TEORÍAS PARA LA SOLUCIÓN DE

CRISIS

ESTRATEGIAS Y RESPUESTAS

NATURALEZA DE FENÓMENOS• En la Comunicación y las RRPP se

enfrenta a fenómenos complejos que secombinan con variables en una interaccióncompleja o caótica.Tendencias variables en la opinión publica:

Patrones de cobertura de medios

Incremento de intereses particulares.

Tendencias nuevas en los negocios.

Crisis repentinas.

Rumores persistentes.

Correspondencias entre las acciones organizacionales (microescala) y el contexto social (macro escala) de maneraholística.

Ejemplo

• Por ejemplo, los rumores, una cadena de

sucesos inesperados, etc.

• Los rumores siguen sus propios “atrayentes

extraños”, es decir, en cada oportunidad se

añaden aspectos desconocidos que

imponen su propio significado.

• Cada rumor se replica de manera única e

impredecible.

Soluciones

• Según Grunig un modelo de comunicación simétrica,

no apuntará a controlar los atrayentes desde el exterior

sino más bien colocarse dentro de ellos.

El cambio tiene que evolucionar dentro del mismo grupo

objetivo. En un enfoque preventivo será necesario:

1. Incrementar la sensibilidad hacia las pequeñas

variaciones en las tendencias del entorno.

2. Dialogar con sus públicos para percibir cambios en sus

expectativas.

El modelo simétrico es el único "inherentemente consistente

al modelo de responsabilidad social".

• Permiten el diálogo, la discusión, y que la gente con

distintos puntos de vista llegue a conclusiones diferentes.

• Para alcanzar la excelencia y tener, éxito, es necesario una

combinación de modelos que deben adaptarse a cada

situación y públicos.

• Teniendo como base el modelo simétrico, las

organizaciones pueden apoyarse en otros modelos

(persuasivos, agenda setting, etc.) para alcanzar objetivos

particulares.

Según Grunig, el modelo simétrico es el único

"inherentemente consistente al modelo de responsabilidad

social".

• Permiten el diálogo, la discusión, y que la gente con

distintos puntos de vista llegue a conclusiones diferentes.

• Para alcanzar la excelencia y tener éxito es necesario una

combinación de modelos que deben adaptarse a cada

situación y públicos.

• Teniendo como base el modelo simétrico, las

organizaciones pueden apoyarse en otros modelos

(persuasivos, agenda setting, etc.) para alcanzar objetivos

particulares.

CONGRACIAMIENTO

• El congraciamiento: pretende corregir la aprobación desus públicos ya sea por elogio a sus grupos de interés opor apoyo.

• Las acciones correctivas: pretenden reparar daños, seofrecen compensaciones y garantizar que no volverá aocurrir.

• La disculpa total ante los medios: consiste en aceptar laculpa y entablar una colaboración acompañándose conhechos y datos que indiquen la verdaderas causas delsuceso.

APOLOGÍA O CONTRA OFENSIVA

• En algunas organizaciones es muy

usual utilizar el “contraataque” o

apología, como se les acusa de

deficiencias éticas.

• Esa estrategia es una defensa que busca

presentar una contra-descripción o

contra ofensiva.

¿En qué consiste?

• Se plantea una distancia disociativa

entre la organización y las malas

acciones.

• Se pretende hacer ver que los

cargos son sólo apariencia y no

representan la “verdadera realidad”.

Tipos de disociación

1. Disociación de opinión/conocimiento

para negar los cargos.

2. Disociación individuales/grupales:

para pasar la culpa.

3. Disociación de acto/esencia: cuando

no hay otra opción que aceptar la

culpa.

APOLOGÍA DE

CONTRACARGOS

Se han identificado tres (3) formas:

1. Retar la validez de los cargos mientras se

redefinen.

2. “El verdadero ladrón es…”

3. Retar la ética de la institución mediática

que actúa como acusador.

OBJETIVO

• Mostrar que los cargos sean etiquetados como falsos.

• Utilizar el juicio de falsedad contra la integridad del

acusador.

• La organización desarrolla su propia narrativa, la cual

debe incluir tres (3) temas.

• Explicar por qué lo cargos son falsos

• Por consiguiente por qué los medios sostienen la falsedad.

• Ofrecer una defensa del producto, a pesar de todo.

Ejemplos

1. Formulan contracargos distintos:

• Ej: Jack in the box; baxter

2. Intentan retar la validez de los cargos,

mientras los redefinen

• Ej: empresas Nike, Prestige• http://www.youtube.com/watch?v=ofJqBBIAQyQ

3. Retan la ética de la institución mediática

que actúa como acusador.

• Compañía General Motor con la cadena NBC

JACKS AND THE BOX

• Es una cadena de restaurantes decomida rápida creada en 1941,como Topsy´s Drive, cuyadecoración era inspirada en uncirco.

• Todos los locales estabancontrolado por un conglomerado(Foodmaker Co) dirigido por elfundador Roberto O. Peterson.

• En 1968, empezó su expansión,se vendió a una multinacional conuna completa remodelación de laimagen corporativa que incluía laeliminación de su conocidopayaso (símbolo de la empresa).

• Cuando la compañía superó los900 restaurantes, se puso a laventa hasta verse afectados por larecesión económica de 1990l

La empresa enfrentó varios procesos judiciales: contra los clientes

infectados, contra unas 100 franquicias que le acusan de provocar su

bancarrota y contra los familiares de los niños muertos.

La empresa dirige su mirada al mayorista que le suministra la carne para

la realización de las hamburguesas.

Jack in the box publica un comunicado de prensa en el que anuncia que

está tomando medidas aunque no cree que sus hamburguesas sean la

causa de la infección.

Por ejemplo…. afirma que no todos los afectados, han comido en

Jack in the box (también hay quejas en otras cadenas de alimentos

como fookmaker, etc.

A partir de entonces se cuestionan las prácticas en la preparación de

estas carnes frías, con campañas de detractores que cuestionas a muchos

de estos negocios.

Jack and the box Crisis• Pero en 1993 cuatro niños murieron y 600

personas enfermaron por una epidemia deEscherichia Coli, producida por carnes enmal estado.

• Jacks and the box tuvo que cerrar decenasde restaurantes, y la agencia de calificaciónMoody´s bajó su raiting a bono basura.

• Para remediar la situación, la Cía. Introdujoun reglamento para todas sus franquiciassobre preparación de alimentos, pasando poranálisis de peligro y Puntos de Controlcríticos para garantizar la calidadalimentaria.

• Enl 1995 recuperó al payaso como sumascota con una campaña publicitarianacional en la que Jack, se convertiría en elconsejero delegado.

• La empresa continuó realizando campañasoriginales y a mediados de la década abriónuevas cadenas como JBX Grill y QdobaMexican Grill. Especializada en cocina TexMex. Así salieron de la crisis.

2- Restaurando la imagen

La reputación o imagen se logra y se

mantiene con las actuaciones de la

organización en toda su historia.

Esta no se consigue sólo con slogans o

publicidad.

Cuando se ha perdido la legitimidad debido

a sus actuaciones se trata de restaurar esta

legitimidad (teoría de neo-constitucionalismo)

• Se enfoca en lo que una organización puede

decir.

Estrategias

1. Negación

• Negación simple. La organización no hizo aquello de que se

le acusa

• Pasar la culpa: alguien lo hizo.

2. Eludir la responsabilidad:

• Provocación: se provocó a la organización.

• Derrotismo: la organización no puedo evitar como lo hizo.

• Accidente: los acontecimientos negativos fueron un

accidente.

• Buenas intenciones: las buenas intenciones salieron mal.

Estrategias

3. Reducir la ofensiva.

• Reafirmación: recordar el historial impecable y la buena

reputación de la organización.

• Minimización: disminuir la magnitud de los sentimientos

negativos.

• Diferenciación: hacer distinción entre la actuación de la

organización y otras actuaciones más ofensivas.

• Trascendencia: justificar la actuación en un contexto más

favorable.

• Compensación: disminuir la percepción de gravedad de los

daños ocasionados.

Estrategias

4. Acción correctiva: asegurar la prevención y

corrección de la actuación.

• Se ofrecen compensaciones a las víctimas.

• Se intenta restablecer las condiciones

anteriores.

• Se compromete a asegurar que los hechos no

volverán a ocurrir.

Estrategias

5. Mortificación: deshacerse en disculpas.• Consiste en confesar y suplicar el perdón.

• Es preferible admitir la culpa cuanto antes, y decircómo podría remediarse la situación.

• Después puede volverse a la fase proactiva de lagestión de conflictos para mejorar la actuacióncorporativa teniendo en cuenta los intereses de todaslas partes involucradas.

Aproximación simbólica

• Algunos autores (Benoit y Coombs), plantean unas

escala de respuestas que van desde las posturas

más defensivas (negación y rechazo) hasta la más

complaciente o acomodaticia (acción correctiva y

disculpas).

En primer lugar, se analizan las causas de las situaciones

de crisis (su permanencia, su control y la intencionalidad

de los actores):La organización se verá como responsable si se aprecia que la

causa permanece (no se modifica), el control interno o

externo es bajo y la intencionalidad (locus) es alta

(negligencia).

La responsabilidad de una organización se verá menor si se

demuestra que la causa es eventual, con un control alto y un

baja intencionalidad.

Estrategias de respuesta

• Convencer a los grupos de interés de que no existeninguna crisis.

• Hacer ver la crisis menos negativamente (negar suseriedad o trascendencia).

• Hacer ver los aspectos positivos que se puedenaprovechar de la crisis.

• La excusa: se trata de minimizar su responsabilidadalegando que no hubo intención, o que la situaciónestaba fuera de control, o mediante la clarificación deuna información incorrecta.

La DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, PÚBLICOS Y

ASUNTOS

Desde que una organización inicia sus funciones, tiene unos objetivos con

la creación de una reputación favorable entre sus públicos y grupos de

interés.

Las RRPP contribuyen a la dirección estratégica al diagnosticar los grupos

de interés, públicos y asuntos mientras se van desarrollando.

La dirección estratégica será fundamental para que la organización alcance

sus metas y esté preparada en situaciones de crisis.

Las RRPP estratégicas y la gestión de comunicación involucra a los

comunicadores y directivos responsables de las decisiones, quienes

deberán juzgar el ambiente externo y responder adecuadamente a él.

CONCLUSIONES

• Se deben desarrollar objetivos formales en la gestión de

crisis, y crear campañas para lograr los objetivos

• El discurso ante la crisis depende de los múltiples factores y

características de la organización.

• Cada crisis analizará sus causas para establecer una estrategia

de respuesta.

• Como podemos ver, la mayoría de estas estrategias tienen en

cuenta la restauración de imagen, si bien, algunas se enfocan

a situaciones estratégicas concretas.

• La figura del DIRCOM (dirección de comunicaciones) será

fundamental en la comunicación global y el manejo de la

crisis.

Sin miedo a los medios

Manual de cómo comunicarse sin morir en

el intento

(Alía María Icaza)

Mantener buenas relaciones

• Los medios de comunicación son imprescindibles en lacomunicación externa de las corporaciones.

• Son vitales para una campaña ya sea política opublicitaria.

• En general los espacios de opinión gozan de mayorcredibilidad que los comerciales/publicidad que seelaboran o contratan.

• De ahí la importancia de mantener buenas relaciones conlos medios de comunicación y sus departamentos denoticias y espacios de opinión.

QUÉ LES INTERESA A LOS

MEDIOS

• Los medios de comunicación son empresas como cualquier otra, con sus propios intereses.

• En realidad son intermediarios entre la comunidad y quien desee comunicar algo.

• En general les interesa:

• Denunciar problemas

• Descubrir soluciones

• Temas de contenido humano

• Malas noticias más que buenas noticias

• Perfil de las personas (en base a su historia y experiencia)

Los medios como negocio

• Ambiente competitivo

• Los reporteros compiten dentro y fuera de su medio

• Presiones internas por el “cierre”.

• Los medios deben ganar lectores, audiencia/dinero

• Consolidación: menos reporteros más notas

• El reportero es cada vez más joven e inexperto

• Los editores especializados son la excepción.

• Interesa la historia que se tiene para contar, el mensaje.

El mensaje y la entrevista

• Jamás se debe entrar a una entrevista de medios sin un mensaje claro y específico en mente.

• Definir una mensaje de medios es algo que se puede decir en 30 segundos y que incluye los tres puntos clave que usted quiere comunicar a sus público o sus clientes.

• Usted debe tener en cuenta su objetivo (mensaje) para cada entrevista.

• Nunca conceda una entrevista sin darse el tiempo para preparar su mensaje.

• Esto lo ayudará a hablar ante los medios con mayor eficacia. Sus entrevistas serán más cortas y productivas.

Elaboración del mensaje

• Cuando esté elaborando su mensaje, asegúrese de hacer

una tormenta de ideas para cada tema o tópico.

• Anote cada punto que usted podría decir de un tema, trate

de ser creativo. Se recomienda una reunión creativa para

ideas antes de una entrevista, es decir, antes de que se

haga público nuestro pensamiento.

• Dese su tiempo, hasta lograr al menos una página llena de

puntos de mensajes posibles. Después comienza el

proceso de edición.

Los gajes del oficio

• Alguien va a ser el redactor de su historia. Podría ser el periodista, productor o redactor de turno, o podría ser usted (…) en sentido figurado.

• Si entra a una entrevista y vierte todos los puntos sobre un tema, el periodista conseguirá reducirlos a unos tres mas o menos y posiblemente seleccionará aquellos menos importantes para usted y quizás agregue otros aspectos que ni siquiera tienen relación con lo que usted quiere expresar.

• Si usted decide corregir su propia historia estará al mando. Usted mira esos puntos, los clasifica por orden de importancia, marca los

que le suenan como absolutamente esenciales, tacha los que puede prescindir.

Si usted no está seguro sobre unos, puede poner un signo de interrogación al lado de ellos. Se dará cuanta que algunos son similares o que hablan del mismo tema, así podrá condensarlos en uno solo.

Después de la primera ronda, verá que sí es posible reducir sus mensajes. Siga eliminándolos hasta terminar con los tres principales.

No hay malas preguntas pero sí

malas respuestas.

• Lo primero que se hace ante de prepararse para un rueda de prensa esla lluvia de ideas de las preguntas y respuestas.

• Lo que se necesita es una tormenta de ideas que determine las cuatroo cinco preguntas más obvias que le harán durante una entrevista,además de una o dos más difíciles de contestar.

• Pero en realidad nunca tendrá suficiente control sobre todas laspreguntas, en cambio, sí sobre sus respuestas.

• Por eso para evitar una actitud reactiva, focalícese en un mensajebien pensado que contestas las preguntas más básicas que podríanhacerse sobre el tema.

• Usted será capaz de usar sus respuestas como un “puente” pararegresar o atraer la conversación sobre el mensaje inicial.

• Recuerde que lo que la gente recuerda son las respuestas, más no laspreguntas que le hicieron.

Contestando preguntas

• Sus respuestas a las preguntas y preocupaciones de la

audiencia, afectarán su éxito.

• Prepararse implica elaborar y practicar las respuestas.

• Reafirme sus mensajes clave.

• Responda breve y directamente. Su respuesta debe durar

menos de dos minutos, con mensajes clave de entre 30 y

45 segundos.

• Practique autocontrol.

Hable y actúe con

integridad

• Diga la verdad. Si no sabe algo admítalo.

• Dé seguimiento según lo haya prometido.

• No ofrezca soluciones que no puede dar solo por salir al

paso de una situación o pregunta incómoda. Por eso es

importante tener una posición claramente definida antes

de comunicarlo.

• Si no está seguro de una pregunta, repítala o parafraséela

para estar seguro de su significado.

El poder de lo positivo

• Cuando usted construye su mensaje de medios, asegúrese de que es totalmente positivo sobre usted (s).

• Habrá mucha otra gente (competidores, periodistas) que estarán muy cómodos diciendo cosas negativas.

• Es necesario enmarcar sus argumentos de una manera limpia, simple, bien enfocada sin limitarse a…”por una parte esto y por otra parte, lo otro”.

• Cuando formule sus mensajes de medios, clasifique aquellos que son completamente positivos de aquellos que contienen elementos negativos.

Contestando las

preguntas básicas

• Un buen mensaje contestas las preguntas más básicas, obvias que usted piensa que le hará el reportero.

• Es buena idea entonces tener respuestas a quién, qué, dónde, cuándo, por qué y cómo, más otras preguntas que usted sabe que le harán sobre diferentes tópicos inherentes al tema de dominio público.

• Un mensaje de 30 a 60 segundos en tres partes, contestará a estas preguntas sin que el reportero tenga que hacérselas.

• Suministrando respuestas fáciles y rápidamente a las preguntas obvias, usted demuestra respeto al reportero y va contruyendosu propia credibilidad.

El poder de lo simple

• Un buen mensaje de medios es corto.

• Lo ideal sería que usted sea capaz de decir todo lo que usted juzgue importante de un tema particular en 30 segundos o menos.

• Si le toma mas de 30 segundos usted realmente no ha trabajado con suficiente disciplina en el proceso de edición.

• Si usted habla todavía después de 30 segundos, seguramente ya está en el cuarto o quinto o sexto punto.

• Guárdelos para otro momento, como un reportaje.

• Cuando usted se sobrepasa en una entrevista, pierde su “foco”, y su capacidad de controlar el mensaje.

Preparando su mensaje

en resumen

• Los medios de comunicación buscarán información

sobre:

• Quien Que Cuando Dónde Por que y Cómo

• Para aumentar al máximo su impacto prepárese y

practique cómo transmitir su mensaje principal.

• Para los medios radiodifusores: un “miniresumen” de entre

10 a 12 palabras.

• Para los medios impresos: una cita de uno a tres renglones.

Para pensar

• Nada mejor que los resultados

• Diga todo lo que tenga que decir sobre un tema

• Convertirse en la solución. No en el problema.

• La complejidad. Enemigo frecuente.

• Evite repetir cualquier palabra negativa empleada por el

reportero.

Ganándose la confianza

• Su habilidad para establecer una comunicación constructiva se determinará en gran parte en la medida que su audiencia lo considere una persona confiable y creíble.

• Tenga en cuenta cómo el público formas sus propios juicios y percepciones.

• La evaluación del público, en cuanto al grado de confianza y credibilidad se basa en cuatro factores.

• Identificación e interés genuinos.

• Capacidad y experiencia

• Honestidad y franqueza

• Dedicación y compromiso.

Sistema de respuestas

• Abra con una respuesta corta. Responda la primera

pregunta, lo más rápido posible. Unos 10 segundos.

• Escoja una pregunta. Si le hacen múltiples preguntas

responda la más fácil.

• Mantenga sus ojos en el mensaje. Literalmente

manténgalos frente suyo si es posible.

• Muévase hacia sus mensajes.

• Elimine la complejidad. Evite palabras abstractas y

complejas. De ejemplos.

Reescriba la pregunta

• ¿Preguntas duras y difíciles? Desagréguelas.

• Ej: ¿cómo se siente después de este escándalo que ha

afectado profundamente a su compañía, y en qué medida

puede esto destruir el futuro de su carrera y su empresa.

• La desagregamos así:

• ¿Cómo se siente acerca del futuro de su carrera y de su

empresa?

• R. Estamos muy optimistas en el futuro y crecimiento de la

empresa.

Para mantenerse

enfocado en el mensaje

Uso de frases para regresar a nuestros puntos clave:

• “La verdadera cuestión es”.

• “Déjeme añadir2.

• “Es importante enfatizar”.

• “Es importante no pasar por alto”.

• “El punto más importante para recordar es”.

• “A lo largo de todo este tiempo, otra pregunta que a menudo me hace es..”

• Sí, además de esto..”

• “No, déjeme clarificar2.

• “Es demasiado pronto para hablar de esto. Aún no tenemos toda la información, pero puedo decirle…”

• “No estoy seguro sobre esto pero lo que sé realmente es…”

• “Me alegro que me pregunte esto. La gente debe tener aquella idea falsa, pero la verdad, es…”

¿No sabe si necesita una media

training?

1. ¿Usted está completamente cómo, seguro y relajado con la idea de ser entrevistado y visto o leído por millones de personas?

2. ¿Ha dado usted una entrevista el año pasado?

3. ¿Ha recibido usted la invitación formal de un medio?

4. ¿Ha sido entrenado alguna vez en esta materia?

5. ¿Usted está conforme en la imagen que proyecta en sus entrevistas?

6. ¿Usted está satisfecho con el mensaje que usted entregará en sus entrevistas?

7. ¿Sabe usted cuáles son las tres preguntas más frecuentes y difíciles que podrían preguntarle y sabe cómo las contestaría de una manera elegante o positiva?

8. ¿Consigue usted las citas exactas y precisas o le salen las frases que usted quiere en la edición de sus entrevistas?

9. Puede usted asegurar que su mensaje va a ser en 30 segundos o menos?

10. ¿Sabe usted las citas exactas o frases que usted quiere ver en su siguiente entrevista?