UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA RENATO CORAL

O CUSTO PARA A FORMAO DO PREO DE VENDA DO PRODUTO NA EMPRESA HUGO DISTRIBUIDORA DE PETRLEO LTDA.

Ararangu 2011

RENATO CORAL

O CUSTO PARA A FORMAO DO PREO DE VENDA DO PRODUTO NA EMPRESA HUGO DISTRIBUIDORA DE PETRLEO LTDA.

Relatrio de Estgio apresentado ao Curso de Graduao em Administrao da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Rafael Rocha, Esp.

Ararangu 2011

RENATO CORAL

O CUSTO PARA A FORMAO DO PREO DE VENDA DO PRODUTO NA EMPRESA HUGO DISTRIBUIDORA DE PETRLEO LTDA.

Este Relatrio de Estgio foi julgado adequado obteno do ttulo de Bacharel em Administrao e aprovado em sua forma final pelo Curso de Administrao da Linguagem da Universidade do Sul de Santa Catarina.

Ararangu, de junho de 2011. ______________________________________________________ Prof. Rafael Jos da Rocha, Esp. Universidade do Sul de Santa Catarina ______________________________________________________ Prof. Nome do Professor, Ttulo. Universidade do Sul de Santa Catarina ______________________________________________________ Prof. Nome do Professor, Ttulo. Universidade do Sul de Santa Catarina

Dedico este trabalho aos meus pais, Vitor Hugo Coral e Mrcia Manfredini Coral, dois alicerces que me ajudaram a entrar nesta vida e constru-la. A minha querida Paula, por estar me ajudando a colocar os tijolos da minha existncia um sobre o outro de forma correta.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, meu nobre orientador, por ter definido meu caminho e colocado ao meu lado as pessoas certas que, dia aps dia, esto me ajudando a chegar ao final de todas as minhas trajetrias. Ao meu pai, Vtor Hugo Coral e Mrcia Manfredini Coral, que ajudaram em muito a definir o meu carter, e cujas lembranas estaro sempre na minha memria. A minha namorada Paula, por todo o amor, carinho e compreenso e, principalmente, por todo o incentivo e apoio para que a luz que estava acesa no final do curso jamais apagasse. Aos proprietrios da empresa PETROHUGO Distribuidora de Petrleo Ltda., como tambm aos colaboradores, por contriburem para que eu pudesse finalizar esta etapa. Ao meu orientador, Rafael Rocha, cujo apoio e objetividade cientfica foram fatores essenciais para que eu pudesse atingir os objetivos propostos. Ao amigo e funcionrio (O CONTADOR), por toda a dedicao, amizade, empenho profissional e pelas inmeras vezes que sentamos lado a lado para conversamos sobre este trabalho. A todos os funcionrios da PETROHUGO Distribuidora de Petrleo Ltda., pelas diversas vezes e diversas formas que me ajudaram durante esta trajetria. A QUEM MAIS???????

A Grande Conquista o resultado de pequenas vitrias que passam despercebidas. Paulo Coelho

RESUMO O presente estudo tem como objetivo geral, analisar e verificar a importncia do custo e a formao de preo de venda para a tomada de deciso estratgica na empresa Petrohugo da cidade de Meleiro (SC), objetivando desenvolver um plano de ao com foco no clculo de custo e formao do preo de venda, que auxilie a tomada de deciso estratgica na empresa. Para o desenvolvimento do mesmo, pesquisou-se a base terica do assunto e aps foi realizado o estudo da caracterizao da empresa, o histrico do setor em que a empresa atua, abrangendo o transporte de combustvel, os objetivos que a empresa se baseia, onde se definiu misso, viso e valores; a estrutura subdividida em estrutura fsica, jurdica e humana; e logo aps apresentam-se o ambiente direto e indireto e o seu composto mercadolgico. E a partir dos resultados obtidos atravs deste estudo, foram sugeridas aes de manutenes e melhorias com a finalidade de aumentar a vantagem competitiva para os concorrentes, conseguindo assim aumentar sua carteira de clientes. Palavras-chave: Logstica, Despesas e Formao de Preos de venda

ABSTRACT

The present study has the general objective, analyze and verify the importance of cost and pricing of sale to strategic decision making in the company Petrohugo Meleiro City (SC), aimed at developing an action plan focusing on cost estimate and training of the sales price, to assist the strategic decision making in the company. For its development, researched theoretical background to the matter and after the study was conducted to characterize the company, the history of the industry in which it operates, including the transport of fuel, the goals that the company is based, where is defined mission, vision and values, the structure subdivided into physical infrastructure, legal and human, and soon after we present the environment and its direct and indirect marketing mix. And from the results obtained in this study, suggested improvements and maintenance actions in order to increase competitive advantage to competitors, thus increasing its customer base. Keywords: Logistics, Absorption Costing and Pricing of sale

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

SUMRIO

1 INTRODUO....................................................................................................................17 1.1 ORGANIZAO DO ESTUDO E ESTRUTURA DO TRABALHO..............................18 1.1.1 Etapas Iniciais...............................................................................................................19 1.1.2 Estrutura do relatrio....................................................................................................19 1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................20 1.2.1 Objetivo geral.................................................................................................................20 1.2.2 Objetivos especficos......................................................................................................21 1.3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS........................................................................21 2 FUNDAMENTAO TERICA......................................................................................22 2.1 GASTOS............................................................................................................................22 2.2 INVESTIMENTOS............................................................................................................23 2.3 DESPESAS........................................................................................................................23 2.4 PERDAS............................................................................................................................24 2.5 CUSTOS............................................................................................................................24 2.6 CLASSIFICAES, COMPORTAMENTO DOS CUSTOS E MTODOS DE CUSTEAMENTO.....................................................................................................................25 2.6.1 Custos e despesas fixas..................................................................................................26 2.6.2 Custos e despesas variveis..........................................................................................26 2.6.3 Custos Diretos................................................................................................................27 2.6.4 Custos Indiretos............................................................................................................28 2.7 FORMAS DE CUSTEIO...................................................................................................29 2.7.1 Custeio direto ou varivel............................................................................................29 2.7.2 Custeio por absoro ...................................................................................................32 2.7.3 Custeio ABC..................................................................................................................33 2.7.4 Custeio Meta (Target-Costing)....................................................................................34 2.7.4.1 Premissas do Target Cost.............................................................................................36 2.7.4.2 Objetivos do Target Cost.............................................................................................36 2.7.4.3 Princpios do Target Cost.............................................................................................37 2.7.5 Custeio Padro .............................................................................................................37 2.8 PRECIFICAES DOS SERVIOS ..............................................................................38 2.9 MARGEM DE CONTRIBUIO ..................................................................................40

2.9.1 Clculo da margem de contribuio...........................................................................42 2.10 A LOGSTICA.................................................................................................................42 2.10.1 Conceitos de custos logsticos.....................................................................................43 2.10.1.1 Como calcular os custos do transporte e combustvel...............................................44 2.10.1.1.1 Definio dos itens de custo...................................................................................44 2.10.1.1.2 Classificao dos itens de custos em fixos e variveis...........................................45 2.10.1.1.3 Clculo do custo de cada item................................................................................46 3 CARACTERIZAO DA EMPRESA..............................................................................50 3.1 HISTRICO DO SETOR ..................................................................................................50 3.2 HISTRICO DA EMPRESA.............................................................................................52 3.2.1 LOCALIZAO...........................................................................................................53 3.2.1.1 Layout de Localizao..................................................................................................54 3.2.2 RAMO DE ATIVIDADE..............................................................................................54 3.3 OBJETIVOS DA EMPRESA ............................................................................................54 3.3.1 Misso..............................................................................................................................55 3.3.2 Viso ...............................................................................................................................55 3.3.3 Valores............................................................................................................................55 3.4 ESTRUTURA DA EMPRESA...........................................................................................56 3.4.1 Estrutura Fsica .............................................................................................................56 3.4.2 Estrutura Humana........................................................................................................58 3.5 AMBIENTE DA EMPRESA..............................................................................................59 3.5.1 Ambiente direto..............................................................................................................60 3.5.1.2 Concorrentes: ..............................................................................................................61 3.5.1.3 Intermedirios:..............................................................................................................62 3.5.1.4 Clientes:........................................................................................................................62 3.5.1.5 Stakeholders:.................................................................................................................63 3.5.2 Ambiente Indireto..........................................................................................................63 3.5.2.1 Econmico....................................................................................................................63 3.5.2.2 Tecnolgico...................................................................................................................64 3.5.2.3 Demogrfica..................................................................................................................64 3.5.2.4 Poltico/Legal................................................................................................................65 3.5.2.5 Cultural.........................................................................................................................65 3.6 COMPOSTO MERCADOLOGICO...................................................................................66 3.7 FATURAMENTO..............................................................................................................67

3.8 PLANO DE CONTAS........................................................................................................67 4 DIAGNSTICO...................................................................................................................70 4.1 GASTOS.............................................................................................................................70 4.2 INVESTIMENTOS.............................................................................................................70 4.2.1 Investimento bruto.........................................................................................................71 4.2.2 Investimento lquido......................................................................................................71 4.3 DESPESAS.........................................................................................................................71 4.3.1 Despesas variveis .........................................................................................................72 Estas so as despesas que variam proporcionalmente ao volume produzido ou ao volume vendido, ou seja, s haver despesas se houver venda do produto.......................72 4.3.2 Despesas fixas ................................................................................................................72 4.4 CUSTOS.............................................................................................................................72 4.4.1 Custos diretos.................................................................................................................73 4.4.2 Custos indiretos..............................................................................................................73 4.5 CUSTEIO POR SISTEMA DE ABSORO....................................................................74 4.6 ESTRUTURA FINANCEIRA............................................................................................74 4.7 APURAO DO CUSTO E DO PREO DE VENDA....................................................75 4.8 GESTO INTEGRADA....................................................................................................76 4.9 DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS............................................................................77 5 ANLISE E PROGNSTICO...........................................................................................78 5.1 ANLISE........................................................................................................................78 5.1.1 PONTOS FORTES........................................................................................................78 5.1.2 PONTOS FRACOS........................................................................................................79 5.1.3 OPORTUNIDADES......................................................................................................79 5.1.3.1 Constante Crescimento da Frota de Mquinas..............................................................79 5.1.4 AMEAAS.....................................................................................................................80 5.1.4.1 Concorrncia.................................................................................................................80 5.2 PROGNSTICO.................................................................................................................81 5.2.1 Pontos Fortes..................................................................................................................81 5.2.2 Pontos Fracos.................................................................................................................82 5.2.3 Oportunidades................................................................................................................84 5.2.3.1 Aes estratgicas para melhoria da oportunidade.......................................................85 5.2.3.2 Acompanhamento e avaliao......................................................................................85 5.2.4 Ameaas..........................................................................................................................86

5.2.4.1 Aes estratgicas para melhoria da ameaa................................................................86 5.2.4.2 Acompanhamento e avaliao......................................................................................86 5.2.4.3 Justificativa...................................................................................................................87 6 CONSIDERAES FINAIS..............................................................................................88 REFERNCIAS.....................................................................................................................90 ANEXOS.................................................................................................................................93 7 APNDICES........................................................................................................................95

1

INTRODUO

A logstica exerce a funo de responder pela movimentao de materiais, no ambiente interno e externo da empresa, desde a chegada da matria-prima at a entrega do produto final ao cliente, ou seja, procura agrupar as diversas atividades da empresa relacionadas aos processos de produo e distribuio de seus produtos aos clientes e consumidores finais. Esse agrupamento permite empresa melhor controle e maior integrao dos diferentes departamentos, que, originalmente, tinham viso limitada de sua rea de atividade. Muitas vezes prevalecem os interesses individuais, no importando o envolvimento que cada departamento tem sobre a distribuio dos produtos finais e conseqente influncia em toda a empresa. Em sua evoluo histrica, a logstica tem dispensado tratamento fragmentado s vrias atividades de movimentao de materiais e informaes nas empresas. No entanto, todas essas atividades procuravam contribuir com a melhoria dos fluxos ao longo de toda a organizao, assim como melhorar os principais vnculos com fornecedores e clientes. A necessidade de compatibilizar todas as atividades para atingir o objetivo desejado permitiu que, por si s, elas fossem integrando-se umas as outras. A primeira integrao parcial se originou de dois grandes subsistemas: o de materiais e o de distribuio fsica, ficando claro que a logstica significa, essencialmente, planejamento e gesto de fluxos fluxos fsicos e informacionais. Em uma tica de fluxos, as atividades logsticas, em seu conjunto, percorrem toda a cadeia de abastecimentos origem-destino. claro que para que isso acontea sofre com seus gastos, suas despesas e perdas, alm dos custos dos produtos que ir transportar. Assim, se por um lado evidente que existem realidades empresariais diversas, destaque-se as do produtor, do distribuidor e do prestador de servios, por outro lado, fica clara a necessidade de uma viso global de toda a cadeia de abastecimento. Com a logstica, as empresas passam a contar com uma ferramenta precisa para medir os reflexos de um bom planejamento na distribuio de suas mercadorias, tanto no que se refere aos aspectos externos, consumidores e fornecedores, quanto a seu aspecto interno, fluxo de materiais e armazenamento fsico de matria-prima e produtos acabados. Assim, essa ferramenta permite que as empresas tenham a possibilidade de reduzir custos e, conseqentemente, aumentar sua competitividade diante dos concorrentes, nessa nova

realidade de mercado globalizado em que fatores como reduo de custos so primordiais para a continuidade das empresas. A logstica na empresa um assunto vital, exercendo uma funo de estudar as formas de como a administrao pode obter cada vez mais eficcia/eficincia nos seus servios de distribuio aos clientes e consumidores, levando em considerao planejamento, organizao e controles efetivos para as atividades de movimentao e armazenagem que visam a facilitar o fluxo de produtos. Ela representa um fato econmico em virtude da distncia existente tanto de recursos (fornecedores), quanto de seus consumidores e esse um problema que a logstica tenta superar. Isto , se ela conseguir diminuir o intervalo entre sua produo e a demanda, fazendo com que os consumidores tenham bens e servios quando e onde quiserem, e na condio fsica que desejarem, fica comprovado que ambas s tm a ganhar. Em virtude de nosso ambiente estar em processo acelerado de constantes mudanas, em razo dos avanos da tecnologia, alteraes na economia e em outros fatores, a empresa tem de se adaptar a todo instante s novas realidades, colocando prova seu desempenho e procurando sempre superar uma nova ordem das coisas (nova viso empresarial). Com isso, a logstica gera um ambiente competitivo e somente sobreviver quem seguir as regras dos outros. Portanto, tendo a logstica como base, este trabalho tem como objetivo analisar todos os custos, os gastos, as despesas, as perdas que se fazem presentes na distribuio do material da empresa em estudo.

1.1

ORGANIZAO DO ESTUDO E ESTRUTURA DO TRABALHO

A seguir, sero apresentados detalhadamente as etapas iniciais e a estrutura do relatrio:

1.1.1

Etapas Iniciais

Para a realizao do presente estudo, escolheu-se a rea de custos. Em seguida, realizou-se a escolha do tema, sendo custos na formao do preo de venda. Determinaramse, ento, os objetivos gerais e especficos, que nortearam o que se pretendia atingir, e a sua justificativa focada na importncia do tema analisado e dos procedimentos metodolgicos utilizados. O presente relatrio apresenta-se em captulos, os quais sero apresentados a seguir.

1.1.2

Estrutura do relatrio

No Captulo 1 apresenta-se a Introduo, onde so descritos a rea de estudos como tambm seus Objetivos, os motivos que levaram escolha da rea e do tema e a identificao dos fatores motivacionais dos colaboradores dentro de uma organizao. Apresentam-se tambm os procedimentos metodolgicos que delimitou as tcnicas utilizadas para coletar os dados e sua populao e amostra da organizao estudada. J no Captulo 2 Fundamentao Terica demonstra-se a teoria embasada no estudo de custo no preo de venda focada em gastos; investimentos; despesas; perdas; custos; classificao, comportamento dos custos e mtodo de custeio; forma de custeio; precificao dos servios; margens de contribuio e logstica. Atravs de fontes de pesquisas, a fundamentao terica apresenta os conceitos e as explicaes de autores sobre a rea e o tema apresentado: O Captulo 3 Caracterizao da Empresa - apresenta suas caractersticas como a razo social (o nome que a organizao foi registrada); nome fantasia (como conhecida pelos clientes); localizao e layout (endereo e o mapa de localizao); ramo de atividade (rea em que atua); forma jurdica (sociedade limitada e seus registros); histrico do setor (setor produtivo em que a empresa atua); histrico da empresa (descrio da empresa); objetivos da empresa (onde quer chegar); misso (finalidade da empresa); viso (onde quer chegar); valores (a filosofia da empresa); estrutura fsica (parte tangvel); estrutura humana

(quantidade dos funcionrios); organograma (hierarquia da empresa); ambiente direto (fornecedores, clientes, concorrentes, stakeholders); ambiente indireto (Demogrfico, Tecnolgico, Econmico, Poltico/Legal, Natural e Cultural); composto mercadolgico (linha de produtos e mix da empresa); mercado atuante / atendido (cidades atendidas); projetos (projeo para o futuro); diferenciais competitivos (atendimentos personalizados). O Captulo 4 Diagnstico traz a caracterizao da rea administrativa da empresa estudada; a estrutura da rea de da empresa. No Captulo 5 apresenta-se o Prognstico, que tem por finalidade a anlise e a identificao dos pontos fortes, com suas viabilidades e justificativas, e os pontos fracos, para os quais so sugeridas aes de melhoria, a viabilidade de implantao, alm dos custos e acompanhamentos dos mesmos na empresa. Por fim, o Captulo 6 Concluso encerra o presente estudo, seguido das referncias, apndices e anexos.

1.2

OBJETIVOS

Os objetivos formados para este trabalho esto divididos em objetivo geral, que incide na realizao da meta final do trabalho, e os objetivos especficos, que so os alicerces do objetivo geral. Alcanando os objetivos especficos, a empresa estar atingindo o objetivo geral.

1.2.1

Objetivo geral

Verificar a importncia do custo e a formao de preo de venda para a tomada de deciso estratgica na empresa Petrohugo na cidade de Meleiro (SC).

1.2.2

Objetivos especficos

a) Estudar sobre Custo e Formao de Preo e sua importncia para a tomada de deciso na empresa; b) Descrever a realidade da empresa investigada com foco na organizao da informao para clculo do custo e formao do preo de venda; c) Analisar os pontos fortes e oportunidades de melhoria para calculo do custo e preo de venda; d) Desenvolver um plano de ao com foco na organizao da informao para clculo do custo e formao do preo de venda, auxiliando a tomada de deciso estratgica na empresa.

1.3

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

A seguir sero apresentados os procedimentos metodolgicos utilizados neste estudo: O procedimento metodolgico pode ser visto como uma abordagem mais ampla, onde sero identificados atravs dele os processos para o desenvolvimento da pesquisa, sendo esta realizada dentro da organizao. Conforme Lakatos e Marconi (2006, p. 106) os procedimentos metodolgicos constituem etapas mais concretas da investigao, com finalidade mais restrita em termos de explicao geral dos fenmenos menos abstratos. Pressupem uma atitude concreta em relao ao fenmeno e esto limitadas a um domnio particular, ou seja, podem ser entendidos como os diversos mtodos e tcnicas utilizadas no decorrer da pesquisa, para alcanar os objetivos propostos no incio da mesma.

2

FUNDAMENTAO TERICA

Atualmente, as empresas encontram-se inseridas em um mundo globalizado, e isto as obriga a se tornarem mais competitivas, sendo necessria, para isso, uma constante transformao e evoluo, com um grande controle sobre suas aes, sua maneira de agir e, principalmente, sua maneira de gastar. Ento, h necessidade de que elas focalizem suas estratgias e aes em gestes que iro produzir respostas mais rpidas e eficientes ao resultado que esse ambiente exige. O controle sobre os custos dos produtos e servios j algo que todo empreendedor deve estar a par, logo de incio, porm a forma de controle dos custos de servios algo vital para a sade da empresa, podendo tambm ser visto como um ponto de extrema relevncia quanto sua sobrevivncia. Este controle pode ser considerado importante, pois permitir empresa determinar onde dever haver racionalizao e, portanto, a reduo no preo final, tornando o produto ou servio mais competitivo. Buscando-se compreender clculo e controle de custos no transporte de combustveis, faz-se necessrio conhecer antes os conceitos bsicos relacionados definio das variveis, responsveis pelo valor final dos preos de venda dos produtos. Apresentam-se, a seguir, os conceitos bsicos para a compreenso do tema em estudo: gastos, investimentos, despesas, perdas e custos.

2.1 GASTOS

O gasto pode ser visto como um sacrifcio financeiro com que toda entidade arca para a obteno de um produto ou servio qualquer, sacrifcio esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro). Conforme Padoveze (1997, p. 213), gastos so todas as ocorrncias de pagamentos ou recebimentos de ativos, custos ou despess.

Os gastos esto classificados quanto s variaes nos volumes de produo e vendas e quanto forma de distribuio e apropriao aos produtos, podendo ser definida em diretos e indiretos. Para Souza (2009, p. 10) gasto um valor usado pela empresa na aquisio de outros bens ou servios. Ele corresponde a um esforo financeiro e pode ser efetivado no momento da aquisio ou posteriormente.

2.2 INVESTIMENTOS

O investimento um esforo financeiro feito pela empresa, com vistas a retornos em momentos futuros. Investimento, para Padoveze (1997, p. 213), so os gastos efetuados em ativo ou despesas e custos que sero imobilizados ou diferidos. So gastos ativados em funo de sua vida til ou benefcios futuros. De forma simplificada, podemos ver o investimento como sendo aquele valor que a empresa aplicou visando um benefcio futuro, como ativos imobilizados, ou seja, imveis e equipamentos, ou ainda, adquirir sociedade em outras empresas.

2.3 DESPESAS

As despesas podem ser vistas como aqueles bens ou servios consumidos direta ou indiretamente para a obteno de receitas. Na contabilidade geral de uma empresa, despesas so consideradas custos do perodo, ou seja, s so agregados ao custo da empresa no momento da venda do produto. Para Bruni (2006, p. 41), as despesas representam consumos temporais, que no so congelados nem armazenados nos estoques. Como exemplos de despesas, citam-se aqui os gastos com salrios de vendedores, gastos com funcionrios administrativos, as comisses de vendedores, etc., uma vez que estes

no representam esforos produtivos na fabricao de um produto ou de um servio. E como no podem ser armazenados no valor dos estoques, so consumidos no tempo.

2.4 PERDAS

Padoveze (1997, p. 214) coloca que perdas so fatos ocorridos em situaes excepcionais que fogem normalidade das operaes da empresa. As perdas podem ser consideradas normais, quando so inerentes ao processo, ou anormais, quando decorrem de uma situao excepcional (acidentes, vazamentos, etc), que se transformaro em despesas. J as normais so aquelas decorrentes da atividade produtiva, ou seja, os custos. Bruni (2006, p. 45) coloca que as perdas representam consumos de forma anormal. Ou seja, um gasto no intencional decorrente de fatores externos extraordinrios ou fora da atividade produtiva normal da empresa.

2.5 CUSTOS

So gastos relativos a bens ou servios utilizados na produo de outros bens ou servios. Aqui, vale frisar as palavras de Padoveze (1997, p. 214) em relao a custos: so os gastos efetuados pela empresa que faro nascerem os seus produtos. Crepaldi (2002, p. 13) define Contabilidade de custos como: Uma tcnica para identificar, mensurar e informar os custos dos produtos e/ou servios. Ela tem a funo de gerar informaes precisas e rpidas para a administrao e para a tomada de decises. A Contabilidade de Custos tem a funo de fornecer informaes concretas para o administrador da empresa, referentes a oramentos e previses futuras para a tomada de decises. Alm disso, Souza (2009, p. 10) complementa com as palavras: Em uma viso mais ampla, pode incluir tambm as perdas, isto , aquela parcela do esforo produtivo que

deveria ter sido agregada ao produto e no o foi devido a erros operacionais ou caractersticas intrnsecas das tecnologias utilizadas. Exemplos de custos: salrios do pessoal da produo, matria-prima utilizada na produo, manuteno das mquinas de produo, aluguel da fbrica, etc.

2.6 CLASSIFICAES, COMPORTAMENTO DOS CUSTOS E MTODOS DE CUSTEAMENTO

Para Wernke (2001, p.12), custos so os gastos efetuados no processo de fabricao de bens ou de prestao de servios. J Souza (2009, p. 10), coloca que custo a parte do gasto que se agrega ao produto. a parcela do esforo produtivo que transferida ao produto. Este mesmo autor coloca que, numa viso mais ampla, custos podem incluir tambm as perdas, isto , aquela parcela do esforo produtivo que deveria ter sido agregada ao produto e no o foi devido a erros operacionais ou caractersticas intrnsecas das tecnologias utilizadas. Os custos representam, na verdade, uma transio de um investimento que tem como destino final valor dos estoques. A eficcia do gerenciamento dos custos pode ser sinnimo de lucratividade. Para isso necessrio classific-los corretamente, ou seja, podem ser classificados quanto ao volume produzido e quanto identificao. Quanto ao volume, os gastos (custos e despesas) classificam-se em: a) Custos e Despesas Fixas. b) Custos e Despesas Variveis; Apresentam-se, a seguir, as definies de cada um destes custos.

2.6.1 Custos e despesas fixas

Os custos e despesas fixas so aqueles que tendem a manterem-se constantes nas alteraes das atividades operacionais. Padoveze (1994, p. 229) coloca que de modo geral so custos e despesas necessrias para manter um nvel mnimo de atividade operacional, por isso so tambm denominados custos de capacidade. Para Santos (2000) os Custos Fixos representam a capacidade instalada que determinada organizao possui para produzir e vender bens, servios e mercadorias, no dependem do volume de produo ou prestao de servios. Dessa forma, qualquer alterao no volume citado, para mais ou para menos, no altera o valor total do custo fixo. Como exemplos de despesas fixas citam-se aqui: salrios da administrao, seguros e aluguel. Exemplos de custos fixos: salrios e encargos sociais das chefias dos departamentos e setores produtivos; aluguel do prdio da fbrica; aluguel de mquinas do setor fabril, etc. Exemplos de despesas fixas: honorrios, salrios e encargos sociais dos diretores administrativos e dos funcionrios administrativos; gastos com seguros da rea administrativa, etc.

2.6.2 Custos e despesas variveis

Estes custos e despesas variveis so assim chamados, pois o montante em unidades monetrias varia na proporo direta das variaes no nvel de atividades, ou seja, aumentam ou diminuem com o aumento ou com a reduo das quantidades produzidas. Perez Jr., Oliveira e Costa (1999) descrevem Custos Variveis como aqueles que mantm uma relao direta com o volume de produo ou servio. Desse modo, o total dos custos variveis cresce medida que o volume de atividades da empresa aumenta. Salienta-se aqui que a variabilidade de um custo existe em relao a um denominador especfico. Um custo varivel se ele realmente acompanha a proporo da

atividade com que ele relacionado. Um custo direto aquele que se pode medir em relao a essa atividade ou ao produto (PADOVEZE, 1997, p. 229) Exemplo de custo varivel: madeira utilizada na fabricao de mveis de uma fbrica de mveis (quanto maior for a produo, maio ser o consumo de madeira) Exemplo de Despesas Variveis: Comisses de vendas (quanto maiores forem as vendas de mercadorias e/ou servios -, maiores sero as comisses a serem pagas). Quanto identificao, os custos esto relacionados facilidade de identificao, ou seja, os custos diretos e indiretos.

2.6.3 Custos Diretos

So os custos diretamente relacionados a um objeto, isto , aqueles que podem ser fcil e economicamente atribudos a um produto ou objeto de custo. Ex.: mo-de-obra direta; matrias-primas. Wernke (2001, p. 13) coloca que custos diretos so os gastos facilmente apropriveis s unidades produzidas, ou seja, so aqueles que podem ser identificados como pertencentes a este ou quele produto. Da mesma forma, coloca Bruni (2006, p. 60): custos primrios ou diretos esto associados diretamente produo, sendo aqueles includos de forma objetiva no clculo dos produtos ou servios comercializados. Em outras palavras, pode-se dizer que, em alguns casos, as parcelas de recursos so consumidas apenas por um tipo de produto, e esse fato fcil e objetivamente identificado, seja devido observao simples ou a sistemas automatizados, como controle eletrnico de vazo, quadros de distribuio de energia etc. Nesses casos, pode-se assumir que aquele produto o responsvel por aquela parcela de recurso consumido. A mensurao desse consumo se d ento de forma direta, da informao desse consumo de recurso se d o nome de custo direto.

Enfim, os custos diretos so aqueles que podem ser fisicamente identificados para um segmento particular sob considerao. Exemplo: Se o que est sob considerao uma linha de produtos, ento os materiais e a mo-de-obra envolvidos em sua manufatura seriam ambos custos diretos.

2.6.4 Custos Indiretos

Conforme Souza (2009, p. 17), custos indiretos so aqueles cuja relao como produto (ou objeto de custo) de difcil identificao. So exemplos: mo-de-obra indireta, aluguis e custos de rateio. J para Wernke (2001, p. 14) estes custos so os gastos que no podem ser alocados de forma direta ou objetiva aos produtos ou a outro segmento ou atividade operacional. Bruni (2006, p. 59), coloca que custos indiretos so todos os custos relacionados com a fabricao, que no podem ser economicamente identificados com as unidades que esto sendo produzidas. Ex.: aluguel da fbrica, materiais indiretos, seguro, impostos, depreciao, etc. Os custos indiretos so alocados ao objeto de custo por meio de um mtodo de alocao de custo denominado rateio. Logo, so aqueles que no oferecem condio de medida objetiva e dos quais qualquer tentativa de alocao tem de ser feita de maneira estimada e, algumas vezes, arbitrria. So exemplos de custos indiretos: a depreciao, a manuteno, o seguro e o aluguel do parque fabril. Essa tipificao de custos utilizada para fins contbeis, porm alguns insistem em utiliz-la tambm para despesas, o que seria uma maneira de se tentar expressar o Custo Total (Full Cost) de um produto, o que pode gerar confuses principalmente nas empresas prestadoras de servios, que acabam por no segregar seus gastos em custo ou despesa. Exemplo de custo indireto: salrios e encargos sociais do motorista de uma empilhadeira de uma fbrica de pisos cermicos.

2.7 FORMAS DE CUSTEIO

A seguir, apresenta-se as diferentes definies de custeio.

2.7.1 Custeio direto ou varivel

Sabe-se que custos diretos a um objeto de custeio so os custos diretamente relacionados a esse objeto, isto , que podem ser fcil e economicamente identificados ao objeto de custeio, sem qualquer rateio - entende-se por rateio a distribuio arbitrria dos custos que no so diretamente identificados e apropriados aos objetos de custeio. No custeio direto, somente os custos claramente identificados com os produtos ou servios vendidos devem ser apropriados, j os demais custos necessrios para manter a capacidade instalada devem ser desconsiderados em termos de custo do produto. Ressalta-se aqui a diferena entre custo varivel e custo direto. Um custo varivel se ele realmente acompanha a proporo da atividade com que ele relacionado. J direto aquele que se pode medir em relao a essa atividade, setor ou produto. Conforme Wernke (2001, p. 29), o sistema de custeio direto ou varivel prev uma apropriao de carter gerencial, considerando apenas os custos variveis dos produtos vendidos, enquanto os custos fixos ficam separados e so considerados como despesas do perodo. Bruni (2006, p. 60), coloca que os custos primrios ou diretos,Esto associados diretamente produo, sendo aqueles includos de forma objetiva no clculo dos produtos ou servios comercializados. Consistem nos materiais diretos usados na fabricao de produto e mo-de-obra direta. Apresentam a propriedade de serem perfeitamente mensurveis de maneira objetiva. Exemplos: ao para fabricar chapas, salrios dos operrios e outros.

Em inmeras empresas, os nicos custos realmente variveis no verdadeiro sentido da palavra so as matrias-primas. Mesmo assim pode acontecer de o grau de consumo delas, em algum tipo de empresas, no ser exatamente proporcional ao grau de produo. Por exemplo, certas indstrias tm perdas no processamento da matria-prima que, quando o volume produzido baixo, so altas, tendendo a diminuir percentualmente quando a produo cresce.

Em outro exemplo, pode a mo-de-obra direta crescer medida que se produz mais, mas no de forma exatamente proporcional, devido produtividade que tenderia a aumentar at certo ponto, para depois comear a cair. Caso o pessoal trabalha oito horas para produzir 60 unidades, quando deveria levar apenas seis horas, provavelmente ir usar todas s oito horas trabalhando de forma um pouco mais calma. Porm, caso o volume passar para 80 unidades, trabalhar s oito horas de forma normal. J se for de 90 unidades, talvez levem pouco mais de nove horas, em funo do cansao, que faz decrescer a produtividade. Santos (1995 apud Wernke, 2001, p. 30) coloca que a nfase dada por este mtodo aos custos variveis advm das seguintes crticas a respeito dos custos fixos: a) Os custos fixos existem independentemente da fabricao ou no desta ou daquela unidade, e acabam presentes no mesmo montante, mesmo que oscilaes ocorram no volume de produo; so necessrios muito mais para que a empresa possa operar ou manter instalada sua capacidade de produo, do que para fabricar uma unidade a mais do produto; b) por no dizerem respeito a este ou quele produto/unidade, so quase sempre distribudos base de critrios de rateio, que contm, em maior ou menor grau, arbitrariedade. Ao se apropriar de uma forma, pode-se alocar mais custo em um produto do que em outro. Se se alterar o procedimento de distribuio de custos fixos, pode-se fazer de um produto rentvel, um no-rentvel, ou vice-versa; c) o valor do custo fixo por unidade depende do volume de produo: aumentando-se o volume, tem-se um menor custo fixo por unidade, e vice-versa. Para decidir com base em custo, necessrio associar-se sempre o custo global ao volume tomado como referncia. J Padoveze (1997, p.247) coloca tambm que, em termos de vantagens e desvantagens do custeio direto ou varivel, podem ser mencionados estes pontos: Vantagens: a) O custo dos produtos so mensurveis objetivamente, pois no sofrero processos arbitrrios ou subjetivos de distribuio dos custos comuns; b) O lucro lquido no afetado por mudanas de incremento ou diminuio de inventrios; c) Os dados necessrios para a anlise das relaes custo-volume-lucro so rapidamente obtidas do sistema de informao contbil;

d) mais fcil para os gerentes industriais entenderem o custeamento dos produtos sob o custeio direto, pois os dados so prximos da fbrica e de sua responsabilidade, possibilitando a correta avaliao de desempenho setorial; e) O custeamento direto totalmente integrado com custo-padro e oramento flexvel, possibilitando o correto controle de custos; f) O custeamento direto constitui um conceito de custeamento de inventrio que corresponde diretamente com os dispndios necessrios para manufaturar os produtos; g) O custeamento direto possibilita mais clareza no planejamento do lucro e na tomada de decises. Desvantagens a) A excluso dos custos fixos indiretos para valorao dos estoques causa sua subavaliao, fere os princpios contbeis e altera o resultado do perodo; b) Na prtica, a separao de custos e variveis no to clara como parece, pois existem custos semivariveis e semifixos, podendo o custeamento direto incorrer em problemas semelhantes de identificao dos elementos de custeio; c) O custeamento direto um conceito de custeamento e anlise de custos para decises de curto prazo, mas subestima os custos fixos, que so ligados capacidade de produo e de planejamento de longo prazo, podendo trazer problemas de continuidade para a empresa. Em suma, pode-se dizer que, em alguns casos, as parcelas de recursos so consumidas apenas por um tipo de produto, e esse fato fcil e objetivamente identificado, seja devido observao simples ou a sistemas automatizados, como controle eletrnico de vazo, quadros de distribuio de energia etc. Nesses casos, pode-se assumir que aquele produto o responsvel por aquela parcela de recurso consumido. A mensurao desse consumo se d ento de forma direta, da informao desse consumo de recurso se d o nome de custo direto. Dessa forma, para gerar essa informao no necessrio nenhum tipo de aproximao ou julgamento sobre qual produto consome qual parcela de recursos, ou seja, no so necessrias distribuies arbitrrias, ou, como se chamam, rateios. Esse tipo de custo representa de forma mais objetiva e fidedigna a realidade sobre o consumo de recursos.

2.7.2 Custeio por absoro

funo do custeio por absoro atribuir aos produtos todos os custos da rea de fabricao, sejam esses diretos ou indiretos, fixos ou variveis. Conforme Zanluca (1996, p.75), esse mtodo foi derivado do sistema desenvolvido na Alemanha no incio do sculo 20 conhecido por RKW (Reichskuratorium fr Wirtschaftlichtkeit). Consiste na apropriao de todos os custos (diretos e indiretos, fixos e variveis) causados pelo uso de recursos da produo aos bens elaborados, e s os de produo, isto dentro do ciclo operacional interno. Todos os gastos relativos ao esforo de fabricao so distribudos para todos os produtos feitos. (ZANLUCA, 1996, p. 76) De acordo com Wernke (2001, p. 20),Este o mtodo mais tradicional de custeio e empregado quando se deseja atribuir um valor de custos ao produto, atribuindo-lhe tambm uma parte dos custos indiretos. Consiste na apropriao de todos os custos de produo aos produtos, de forma direta ou indireta mediante critrios de rateios.

Exemplo: Admitindo-se os seguintes custos para produo de XYZ, pelo mtodo do sistema de absoro, teremos:Tabela 1 Exemplo dos custos de produo, unidades produzidas e custo unitrio de produo do ms de uma empresa

DESCRIO Matrias-Primas transferidas para produo Custo da Mo de obra da Produo apurada no ms Gastos Gerais de Produo apurados no ms TOTAL DO CUSTO DE PRODUO DO MS Unidades Produzidas no ms Custo Unitrio de Produo de XYZFonte: Duck, Bruno e Teixeira, Paulo Henrique. Auditoria de Custos.

VALOR R$ 25.000,00 10.000,00 8.000,00 43.000,00 5.000 8,60

Ainda Zanluca (1996, p. 77) coloca que as principais caractersticas do custeio por absoro so: 1. Engloba os custos totais: fixos, variveis, diretos e/ou indiretos.

2. Necessita de critrio de rateios, no caso de apropriao dos custos indiretos (gastos gerais de produo) quando houver dois ou mais produtos ou servios. 3. o critrio legal exigido no Brasil. Entretanto, nem sempre til como ferramenta de gesto (anlise) de custos, por possibilitar distores ao distribuir custos entre diversos produtos e servios, possibilitando mascarar desperdcios e outras ineficincias produtivas. 4. Os resultados apresentados sofrem influncia direta do volume de produo. Wernke (2001, p. 21) afirma tambm que entre as vantagens do custeio por absoro destacam-se: a) Atende legislao fiscal e deve ser usado quando a empresa busca o uso do sistema de custos integrado Contabilidade; b) Permite a apurao do custo por centro de custos, visto que sua aplicao exige a organizao contbil nesse sentido; tal recurso, quando os casos forem alocados aos departamentos de forma adequada, possibilita o acompanhamento do desempenho de cada rea; c) Ao absorver todos os cursos de produo, permite a apurao do custo total de cada produto. Enfim, nesse processo de acumulao de gastos produtivos nos valores dos estoques, existe a acumulao dos custos indiretos e a necessidade do uso de critrios de rateio ou diviso destes gastos que no diretos. A complexidade e a subjetividade existentes neste processo de diviso provocam, muitas vezes, distores nas informaes relevantes de custos obtidas pelo custeio por absoro. (BRUNI, 2006, p. 63)

2.7.3 Custeio ABC

O custeio ABC ou custeio baseado em atividades ou Activity-Based Costing (ABC), conforme Ching (2001, p. 41) um mtodo de rastrear os custos de um negcio ou departamento para as atividades realizadas e de verificar como estas atividades esto relacionadas para a gerao de receitas e consumo dos recursos. Wernke (2001, p.22) coloca que a concepo atual do ABC, apareceu nos Estados Unidos na dcada de 80, tendo sido formalizado pelos professores Robert Kaplan e Robin

Cooper, da Harvard Business School, com o objetivo principal de aprimorar a alocao dos custos e despesas indiretos fixos aos produtos. Porm Nakagawa (1995 apud Wernke, 2001, p. 22), considera queO custeio ABC um mtodo de anlise de custos que busca rastrear os gastos de uma empresa para analisar e monitorar as diversas rotas de consumo dos recursos diretamente identificveis com suas atividades mais relevantes e destas para os produtos ou servios.

O ABC pode ser aplicado, tambm, aos custos diretos, principalmente mo-deobra direta, e recomendvel que o seja; mas no haver, neste caso, diferenas significativas em relao aos chamados sistemas tradicionais. A diferena fundamental est no tratamento dado aos custos indiretos. (MARTINS, 2003, p. 87) Este mesmo autor, em sua obra, diz que o ABC um instrumento muito til da Contabilidade de Custos no sentido de que o Custeio por Absoro apresente custos por produtos que tenham sentido mais lgico e no sejam distorcidos por rateios tantas vezes muito arbitrrios. (MARTINS, 2003, p. 87) Porm, conforme Padoveze (1997, p. 249), este mtodo procura aprimorar o custeamento dos produtos, atravs de mensuraes corretas dos custos fixos indiretos, em cima das atividades geradoras desses custos, para acumulao diferenciada ao custo dos diversos produtos da empresa. O mesmo autor define o custo por atividade como um mtodo de custeamento que identifica um conjunto de custos para cada evento ou transao (atividade) na organizao que age como um direcionador de custos (PADOVEZE, 1997, p. 250). Enfim, a utilidade do Custeio Baseado em Atividades (ABC) no se limita ao custeio por produtos. Ele , acima de tudo, uma poderosa ferramenta a ser utilizada na gesto de custos.

2.7.4 Custeio Meta (Target-Costing)

Com a necessidade de reduzir custos para sobreviver, as empresas so induzidas a desenvolver produtos que atendam aos anseios dos consumidores em termo de qualidade e

utilidade e, concomitantemente, que tragam lucros a elas. Como os clientes tm uma oferta cada vez maior de produtos similares, os preos de venda tendem a baixar bastante. Para ser lucrativo, o produto precisa ser fabricado dentro dos custos que assegurem a margem desejada. s vezes, faz-se necessrio a reduo dos custos para que o resultado seja favorvel. Em setores industriais competitivos, o preo de um produto estabelecido independentemente de seu custo inicial. Conforme Wernke (2001, p. 79),Se o custo-meta situar-se abaixo do custo inicialmente previsto do produto, a empresa precisa reduzir esse custo em determinado perodo de tempo, sob pena de perder as condies de competitividade. Uma forma de atingir isso submeter o produto ao target costing ou custo-meta (tambm conhecido como custeio-alvo).

J Padoveze (1997, p. 237) coloca que custo-meta um custo unitrio do produto que no calculado, mas deduzido do preo de venda do mercado, aps subtrao da margem de lucro desejada. Custeio-Meta ou Target Costing o processo ou sistema utilizado para se encontrar o Custo-Alvo. um processo de gerenciamento estratgico de custos e planejamento de lucros desenvolvido na fase de projeto de novos produtos, que se baseia no preo de venda estabelecido pelo mercado, visando a satisfao do cliente, envolvendo toda a estrutura organizacional da empresa, considerando todo o ciclo de vida do produto e envolvendo toda a cadeia de valor. Cadeia de valor, como nos explica Martins (2003), corresponde viso integrada de todos os que participam desde a produo da matria-prima bsica inicial at o consumidor final, no interessando quantos elos compem essa corrente. O Target Costing foi criado pelos japoneses na dcada de 60, baseado na idia americana de Engenharia de Valor. Esta tcnica foi desenvolvida por engenheiros da GE General Eletric durante a II Guerra Mundial. O objetivo era substituir materiais mais raros e de custo elevado, durante o perodo de guerra, por novos materiais, com custos mais baixos e de grande disponibilidade. Aps o fim da guerra, observou-se que a substituio desses materiais gerou economia sem prejudicar a qualidade e a satisfao do cliente. Os engenheiros da GE, contentes com o sucesso, sistematizaram essa tcnica e desenvolveram uma tecnologia.

Os japoneses, por sua vez, aperfeioaram a tcnica de Engenharia de Valor, combinando a reduo de custos com o esforo de todos os setores da empresa, e no somente o setor de produo. Da surgiu o Target Costing, um sistema mais gil de gerenciamento de custos e planejamento de lucros.

2.7.4.1 Premissas do Target Cost

Hansen e Teixeira (2001) apresentam as seguintes premissas que servem de base para concluir um raciocnio em torno do assunto, bem como delimitam e fundamentam a teoria, conforme segue: a) O lucro garante a sobrevivncia da empresa. Portanto o Target Cost aplicado em empresas que visem lucro. b) O custo definido antes do incio do processo produtivo. Todas as decises precisam ser tomadas durante o projeto do produto, pois quando iniciada a produo qualquer alterao nos custos no trar reduo significativa no custo do produto. c) O Target Cost aplicado em empresas inseridas em mercados competitivos.

2.7.4.2 Objetivos do Target Cost

O principal objetivo do clculo e utilizao do custo-meta salienta Carastan (1999), consiste na reduo dos custos totais, sem afetar a qualidade dos produtos, bem como, permitir uma viso ampla em relao ao posicionamento estratgico da empresa. Por conseguinte, inmeros objetivos podem surgir, dependendo do modelo de gesto: a) Integrar todos os setores da empresa para que os custos possam ser realmente reduzidos; b) Analisar o produto em todo o seu ciclo de vida, e no somente durante o processo de produo;

c) Gerar opes de reduzir o custo do produto sem reduzir seu padro de qualidade; d) Utilizar o custo-meta como instrumento para maximizao dos lucros.

2.7.4.3 Princpios do Target Cost

Existem alguns princpios que guiam e fundamentam o Target Cost. Podemos citar: Custo guiado pelo preo: determina que no so os custos que determinaro o preo de venda, e sim a partir do preo de venda que so estabelecidos os custos a serem incorridos. Enfoque no consumidor: os desejos do consumidor devem ser levados em considerao nas decises de processo e produto, direcionando a anlise de custos. O custoalvo deve ser atingido sem sacrificar a qualidade do produto e o consumidor espera do produto. Enfoque no projeto: os custos de um produto so determinados no projeto, pois aps o incio do processo produtivo eles no podem ser mais evitados. Envolvimento da empresa como um todo: toda empresa responsvel pelo alcance do lucro-alvo, atravs da obteno do custo-alvo, e no somente o setor de produo. Envolvimento da cadeia de valor: para que o Target Cost se mostre eficaz, todos os membros da cadeia de valor devem estabelecer parcerias, para alcanar o lucro esperado.

2.7.5 Custeio Padro

O custo-padro de grande utilidade na determinao dos oramentos e dos preos de venda dos produtos antes de se efetivar a sua produo. Assim, este custo, para Dutra (1991, p. 166), a determinao antecipada dos oramentos e dos preos de venda dos produtos antes de se efetivar a sua produo.

Padoveze (1997, p. 234) coloca que o custo padro calculado baseado em eventos futuros de custos ou eventos desejados de custos, que podem ou no acontecer na realidade da empresa. A finalidade dele, conforme Martins (2003, p. 321) servir, alm de arma de controle, de instrumento psicolgico para melhoria do desempenho do pessoal, se bem utilizado. Enfim, o planejamento e controle dos custos obrigam a levantamentos que iro, em confronto posterior com a realidade, apontar ineficincias e defeitos na linha de produo. Neste custeio, toda a empresa envolvida, uma vez que um depende do outro, devido a sua complexidade.

2.8 PRECIFICAES DOS SERVIOS

Sabe-se que o preo aquele que se paga pelo contedo adquirido, algo dinmico, difcil de estabelecer, que se altera em funo de uma srie de variveis; j o valor, aquele que se leva, podendo ser definido no pelo que a organizao faz, mas sim por aquilo que os clientes adquirem: bens ou servios. Este ato de determinar os preos, precificao, surgiu como uma ferramenta gerencial no processo de definio e padronizao do valor da hora tcnica de empresa que prestam servios, e como tal, dever ser passvel de constantes revises e adequaes de acordo com a necessidade da empresa. Tanto este ato, como o de estabelecer um grau desejado de rentabilidade precisam ser objetivados pela administrao da empresa, ficando-se de olhos nas variveis econmicas, de mercado e de custo envolvidas com os produtos ou servios da mesma. Os principais mtodos aplicveis no processo de formao de preos com base nos custos, de acordo com Santos (2005, p. 110), so: a) Mtodo baseado no custo de compra da mercadoria; b) Mtodo com base no custo de transformao; c) Mtodo com base no custo marginal; d) Mtodo do preo com base no retorno sobre o capital investido;

e) Mtodo do preo com base no custo-padro. O mtodo mais tradicional o mtodo do preo com base no custo pleno, pois conforme Padoveze (2003, p. 75), o mesmo apropria ao valor do produto no s os gastos industriais, como tambm todas as despesas, tais como as com vendas e administrao. Para Santos,Custo pleno so aqueles apurados segundo o mtodo de custeamento por absoro. A principal vantagem do custo pleno que ele assegura a recuperao total dos custos e a obteno de uma margem planejada de lucros, o que muito importante na formao de preos em longo prazo. (SANTOS, 2005, p. 118)

Segundo Bruni e Fam (2004, p. 324) nesse mtodo, os preos so estabelecidos com base nos custos plenos ou integrais custos totais de produo, acrescidos das despesas de vendas, de administrao e da margem de lucro desejada. Tambm Crepaldi (1998, p. 213) coloca que os principais fatores que influenciam na formao do preo de venda so: a) Caractersticas do produto ou servios (aspectos relacionados elasticidade, sazonalidade, moda, ciclo de vida, etc); b) Situao econmica financeira da empresa; c) Metas mercadolgicas; d) Situao macro-economia (recesso, excesso de oferta, excesso de demanda); e) Estrutura de custos da empresa. Enfim, no mtodo de precificao mais utilizado, aquele baseado no custo de compra de mercadoria, so considerados basicamente os fatores relacionados ao custo da mercadoria e nada mais. Para se obter a precificao, antes se faz necessrio calcular o Mark Up Divisor e o Mark Up Multiplicador, que feito atravs da seguinte maneira: MARK UP DIVISOR: (=) Preo de Venda 100% (-) Impostos e Taxas - % (-) Custos e Despesas - % (-) Lucro desejado - %

(=) Mark Up Divisor MARK UP MULTIPLICADOR:

2.9 MARGEM DE CONTRIBUIO

A expresso margem de contribuio pode ser estranha aos ouvidos, mas entender seu significado ajudar muito no dia a dia da empresa. Margem significa a diferena entre o valor do preo de venda e os valores dos custos e das despesas variveis. Contribuio porque representa em quanto esse resultado contribui para o pagamento das despesas fixas e tambm para gerar lucro ao negcio. Em resumo, a margem de contribuio o valor entre o preo do produto vendido e seu custo que ir contribuir para, em primeiro momento, diluir os custos fixos e, posteriormente, incrementar o lucro da empresa. Conforme Padoveze,

Margem de Contribuio margem bruta obtida pela venda de um produto que excede seus custos variveis unitrios. Em outras palavras, a margem de contribuio o mesmo que o lucro varivel unitrio, ou seja, preo de venda unitrio do produto deduzido dos custos e despesas variveis necessrios para produzir e vender o produto. (PADOVEZE, 1997, p. 244)

As decises em curto prazo, a margem de contribuio um elemento muito importante, pois possibilita inmeras anlises com o objetivo de reduzir custos e incrementar as vendas com aumento de quantidade e reduo dos preos unitrios de venda dos produtos. Seu uso fundamental no clculo do ponto de equilbrio. obtido pela diferena entre o preo de venda e o custo varivel unitrio.

To importante quanto anlise da margem de contribuio o tempo gasto na produo. Se houver demanda, importante considerar que produzir o produto de menor lucro unitrio, mas que despenda de menos tempo no processo fabril pode gerar um lucro maior com o aumento da produo, do que optando pelo produto de maior lucro unitrio. importante salientar que no existe uma regra fixa, e devido a atual competio de mercado, as empresas necessitam de diversas alternativas para gerenciar sua atuao no mercado. Para isso precisam rever periodicamente sua estrutura e seus modelos de competio, elas no podem parar, pois isso significaria estar ficando para trs, afinal os concorrentes esto seguindo em frente. De acordo com FENSTERSEIFER (1995, p. 18) o atual ambiente competitivo, caracterizado por intensas mudanas tecnolgicas, comunicao rpida, abertura econmica e competio global, est forando as empresas a reverem seus modelos de competio e mercados de atuao. Para as empresas, muito importante saber as vantagens da margem de contribuio, pois ela poder avaliar cada diviso e linha de produtos. As vantagens da margem de contribuio, conforme Santos (1995, p. 37), so:a. Os ndices de margem de contribuio, muitas vezes ajudam a administrao a decidir que produtos devem merecer maior esforo de venda ou ser colocados em planos secundrios ou simplesmente tolerados pelos benefcios de vendas que puderem trazer os outros produtos. As margens de contribuio so essenciais para auxiliar os administradores a decidir se um segmento produtivo deve ser abandonado ou no. A curto prazo, se o produto recupera mais que seus gastos variveis esto dando uma contribuio aos lucros gerais. Esta informao fornecida prontamente dentro da abordagem da contribuio. Quando se chega concluso quanto aos lucros desejados, pode-se avaliar prontamente seu realismo pelo clculo do nmero de unidades a vender para conseguir os lucros desejados. O clculo facilmente feito dividindo-se os custos fixos mais o lucro desejado pela margem de contribuio unitria.

b.

c.

Enfim, a abordagem da massa fornece dados necessrios para uma deciso eficiente, sendo a mesma determinada pelo produto que der maior margem de contribuio.

2.9.1 Clculo da margem de contribuio

O clculo da margem de contribuio usado para se descobrir o quanto contribui cada produto ou servio para o pagamento dos custos. Viceconti (2003, p. 193) coloca que a margem de contribuio pode ser obtida atravs da seguinte frmula: MC= PV (CV DV) Onde: MC= Margem de Contribuio PV= Preo de Venda CV= Soma dos Custos Variveis DV= Soma das Despesas Variveis Utilizar a margem de contribuio importante, uma vez que a informao que ela oferece aos administradores valiosa, fazendo-os tornarem-se aptos para analisar a situao em que se encontra a rentabilidade dos produtos e/ou servios.

2.10 A LOGSTICA

A logstica tem exercido um papel dinmico e importante como disseminadora de informaes. Porm, conforme o uso que se faa dessas informaes, a logstica pode auxiliar de modo positivo ou prejudicar seriamente a empresa. Segundo expe Novaes (2007), a logstica um conceito que permite a realizao das metas definidas pela empresa e, sem ela, no h como concretizar essas metas de forma adequada. Nesse contexto, todo o processo logstico, que vai da matria-prima at o consumidor final, considerado entidade nica, sistmica, em que cada parte do sistema depende das demais e deve ser ajustada visando o todo (NOVAES, 2007, p. 13). De acordo com Fleury, Wanke e Figueiredo (2008), a logstica um paradoxo sendo, ao mesmo tempo, um conceito gerencial dos mais modernos e uma das atividades econmicas mais antigas.

Segundo Bowersox e Closs (2001), a logstica envolve diversos setores da empresa, integrando informaes, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e embalagem. Abrange, assim, o planejamento, a implementao e o controle do fluxo e do armazenamento de produtos, com as respectivas informaes sobre eles, do ponto de origem ao ponto de consumo. O processo de integrao das informaes entre os setores de transporte, estoque, armazenamento e movimentao tem sido considerado um fator estratgico importante na promoo de resultados positivos para a empresa, j que a competncia logstica alcanada por meio de um alto nvel de gerenciamento (VARGAS, 2005). Com o advento da globalizao, devido constante quebra de barreiras comerciais, o mercado se tornou altamente competitivo, exigindo a busca incessante da excelncia e da qualidade dos produtos e servios para atender ao cliente de forma mais satisfatria. nesse contexto que o complexo e extenso ramo da logstica desafiado em toda a sua extenso, particularmente quanto gesto do transporte, por ser este o responsvel pela movimentao de mercadorias e estar sendo constantemente influenciado pelas tecnologias emergentes (VARGAS, 2005).

2.10.1 Conceitos de custos logsticos

Os custos do sistema logstico apresentam, atualmente, grande importncia par a empresa. Os diferentes custos do sistema logstico correspondem, em vrias indstrias, a uma proporo enorme do faturamento das vendas. Conforme Martel,Os custos logsticos de base (isto , de transporte, armazenamento, atendimento de pedidos e de estocagem) vm aumentando desde os anos 1970, passando de 5.1% do faturamento das vendas em 1971 para 9,5% em 1980 e devendo, ainda, alcanar os 10,2% em 2007/2008, apesar do grande esforo por parte das empresas para mantlo em patamares mais competitivos. (MARTEL, 2010, p. 49)

Calcular os custos com a logstica de qualquer produto parece no ser tarefa fcil para as empresas. Muitas controlam os custos das viagens que realizam, porm nem sempre

tem uma idia clara dos verdadeiros custos, visto que algumas vezes no aparecem as informaes necessrias de todos os custos. Vale aqui as palavras de Bornia,O efetivo controle das atividades produtivas condio indispensvel para que qualquer empresa possa competir em igualdade de condies em seus concorrentes, hoje em dia. Sem este controle, ou seja, sem a capacidade de avaliar o desempenho de suas atividades e de intervir rapidamente para a correo e melhoria dos processos, a empresa estar em desvantagem frente competio mais eficiente. (BORNIA, 1995, p. 8).

Normalmente, os custos logsticos seguem os mesmos padres contbeis e para aplicar os conceitos de custos faz-se necessrio ter um bom conhecimento do negcio, para que possam ser evitados erros conceituais que venham comprometer a confiabilidade das informaes geradas atravs da contabilidade de custos.

2.10.1.1 Como calcular os custos do transporte e combustvel

Por ser um transporte de risco, a indstria de petrleo tem com a logstica a distribuio de refinados uma ateno especial, pois cabe a ela o processo de coletar e locomover os combustveis aos postos revendedores at chegar ao final. Para o clculo dos custos do transporte e combustvel, faz-se necessrio: Definir os itens de custo; Classificar os itens de custos em fixos e variveis; Calcular o custo de cada item; Custear as rotas de entrega/coleta.

2.10.1.1.1 Definio dos itens de custo

Os custos podem ser divididos em fixos ou variveis. Porm, para o trabalho do transporte ou Logstica, os principais itens de custos so:

depreciao do ponto de vista gerencial, a depreciao pode ser imaginada remunerao do capital diz respeito ao custo de oportunidade do capital pessoal (motorista) deve ser considerado tanto o salrio quanto os encargos e seguro do veculo; IPVA/ seguro obrigatrio; custos administrativos; combustvel; pneus; lubrificantes; manuteno; pedgio.

como o capital que deveria ser reservado para a reposio do bem ao fim de sua vida til.

imobilizado na compra dos ativos.

benefcios;

importante notar que a remunerao do capital que um custo de oportunidade e a depreciao devem ser consideradas como itens independentes. Caso a empresa tenha uma operao complementar ao transporte, como uma escolta, ou um equipamento especfico no veculo, como um refrigerador, outros itens de custos devem ser adicionados no modelo para garantir a sua eficcia do custeio. Alm disso, no exemplo de um equipamento rastreador, todos os itens devem ser sempre lembrados para garantir a sua eficcia do custeio.

2.10.1.1.2 Classificao dos itens de custos em fixos e variveis

Do ponto de vista de uma transportadora de combustvel, a classificao de custos feita em relao distncia percorrida, como se a unidade varivel fosse a quilometragem. Ento, todos os custos que acontecem de maneira independente ao deslocamento do caminho

so considerados fixos e os custos que variam de acordo com a distncia percorrida so considerados variveis. So considerados itens de custo fixo: Depreciao; Pessoal (motorista); Custos administrativos; Seguro do veculo; IPVA; Seguro obrigatrio. So considerados itens de custo varivel: Pneus; Combustvel; Lubrificantes; Lavagem; Lubrificao; Manuteno; Pedgio.

2.10.1.1.3 Clculo do custo de cada item

Para obter o valor do custo das rotas de entrega ou de coleta, imprescindvel calcular os itens de custos unitrios de cada tipo de veculo utilizado. Quando a empresa trabalha com uma frota de capacidades distintas, faz-se necessrio uma planilha, cuja funo ser o clculo dos custos fixos e variveis unitrios dos respectivos veculos. Os custos fixos so constantes ms a ms, j os custos variveis, por dependerem da distncia devem ser calculados em funo da quilometragem (R$/Km). Martel e Vieira (2010, p. 51), colocam que:

Quando um custo no varia em funo do volume de uma atividade durante um determinado perodo de tempo, dizemos que se trata de um custo fixo. [...] Porm, quando um custo varia em funo do nvel de uma atividade, dizemos que se trata de um custo varivel.

Apresentam-se, a seguir, as frmulas de como se calcular os custos fixos e variveis: Tabela 2 Formulrio para clculo de itens de custo de transporte

Fonte: http://www.ogerente.com.br/log/dt/logdt-custeio_transporte_rodoviario.htm

Definida as frmulas para a obteno do custo do transporte, faz-se necessrio uma planilha com os dados necessrios para os clculos. Apresenta-se, abaixo, um exemplo simples de uma planilha. Tabela 3 - Exemplo de uma planilha de custos

Fonte: http://www.ogerente.com.br/log/dt/logdt-custeio_transporte_rodoviario.htm

O custo de combustvel o clssico exemplo de um item varivel. Para calcul-lo, basta dividir o preo do litro (R$/l) do combustvel pelo rendimento do veculo (km/l). Quanto menor o consumo menor ser o custo de combustvel por quilmetro rodado. O custo dos pneus calculado como se fosse uma depreciao por quilmetro em vez de tempo. Basta dividir o preo de um jogo de pneus (preo unitrio do pneu vezes o nmero de pneus do veculo) pela vida til em quilmetros dos pneus. Para considerar a recapagem, deve-se somar ao preo de cada pneu o preo de suas respectivas recapagens, multiplicando o resultado pelo nmero de pneus, para ento, dividi-lo pela vida til dos pneus considerando as recapagens. O custo de manuteno pode ser considerado de duas maneiras. A mais simples com base no seu custo padro, em R$/Km. Outra possibilidade criar um centro de custos e calcular o custo mdio de manuteno por quilmetro. O custo relativo ao leo calculado de maneira similar ao dos pneus. Deve-se multiplicar o preo de um litro do lubrificante pela capacidade do reservatrio e dividir o resultado pelo intervalo entre as trocas de leo.

Com todos os dados gerados pelas tabelas, cabe empresa calcular a sua rota, sendo necessrio, para isso, novas frmulas.

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CARACTERIZAO DA EMPRESA

O captulo deste trabalho prope apresentar as caractersticas gerais da administrao da Empresa Hugo Distribuidora de Derivados de Petrleo Ltda., o histrico da empresa, os objetivos do trabalho por ela realizados, sua misso, sua viso, valores, sua estrutura, o ambiente de trabalho da mesma e o histrico do setor que a empresa escolheu para trabalhar.

3.1 HISTRICO DO SETOR

Segundo informaes do Sindicato Nacional TRR (2011), a atividade TRR (Transportador, Revendedor e Retalhista) tem sua histria relacionada com o incio da distribuio de petrleo em 1871, com o uso do querosene de iluminao. Eram os importadores que comercializavam a revendedores e consumidores. Sua alterao ocorreu aps o fim da 1 Guerra Mundial, tendo sido alterada a produo dos derivados de petrleo para suprimento de novos consumos como a gasolina para transporte e leo para energia. O querosene dava lugar, no perfil de consumo, gasolina e ao diesel. Ainda conforme o Sindicato Nacional TRR (2011), desde 1895, a Standart Oil Company tinha escritrio no Rio de Janeiro, mas somente em 1912 iniciou a distribuio direta de gasolina e querosene em latas e tambores. A partir dessa data comearam a operar no Brasil as seguintes empresas: Anglo-Mexican Products Ltda., controlada pela Royal DutchShell, The Texas Company e The Caloric Company. Em 1917, o ingresso das empresas estrangeiras na Distribuio causou a extino da figura do importador independente, passando a atuar como Revendedor das Cias, estrangeiras, com a denominao de Peddler, que mais tarde teve sua atuao reconhecida e regulamentada pelo CNP, denominando-os de TRR. Somente a partir de 1922, com a ampliao do mercado de gasolina e diesel, a Standart Oil comeou a fazer as primeiras instalaes de bombas de gasolina (HISTRICO..., 2011)

No final da dcada de 40, com a ampliao do mercado e pela extenso continental do Pas, as companhias internacionais em atividade no Brasil passaram a utilizar o Peddler tambm para a entrega de combustveis, alm de querosene (HISTRICO..., 2011). Em 1954, o CNP reconheceu a importncia do trabalho do Peddler e estabeleceu pela primeira vez sua margem de lucro. Em 1955, os Peddlers organizaram sua primeira associao, com sede no Rio de Janeiro, congregando aproximadamente 120 empresas do setor. Germinava assim o embrio do Sindicato (HISTRICO..., 2011). Em 1971, o Conselho Nacional do Petrleo (CNP) reconhece oficialmente a atividade por meio de Resoluo, denominando-a Transportador-Revendedor-Retalhista. Pouco depois, em 1976, a atividade ganha novo reforo com a criao da Associao dos TRR do Estado de So Paulo, mais tarde transformada em Associao Profissional. (HISTRICO..., 2011). Durante a crise do petrleo de 1978, as empresas TRR foram estimuladas pelo governo a instalar-se nas diversas localidades de difcil acesso do Pas e, em especial, nas regies agrcolas para que o objetivo governamental de reduo de consumo fosse atingido, com eliminao dos desperdcios pelo manuseio e dos deslocamentos do consumidor at o Posto de Revenda, bem como da conscientizao da importncia do controle do consumo. Em 1984, a Associao Profissional reconhecida pelo Ministrio do Trabalho como Entidade Sindical. Em 1988, a categoria teve a maior mobilizao de sua histria durante os trabalhos da Constituinte para obter, atravs de lei, uma definio da atuao dos agentes econmicos no sistema de distribuio de petrleo, conseguindo a insero na Constituio do Art. 238 das Disposies Gerais (HISTRICO..., 2011). Presente nessa estrutura produtiva, a atividade TRR desempenha um importante papel. So as inmeras empresas TRR, com Bases de Armazenamento localizadas por todo o Brasil, as grandes responsveis pelo atendimento domiciliar desses consumidores, entregando combustveis, graxas e lubrificantes em qualquer quantidade. nacional de combustveis. Os clientes do TRR so dos mais diversos setores: indstrias, comrcio, transporte, prestadores de servio, hospitais, geradores de energia, rgos pblicos e agricultura. Alm de fornecer os combustveis, as empresas TRR prestam importantes servios, executando a instalao de tanques de armazenamento e equipamentos nos estabelecimentos consumidores, orientando os procedimentos corretos para a adequada Isso representa um expressivo volume comercializado pelas empresas TRR e uma significativa participao no mercado

utilizao e manuseio do produto e proporcionando economia e os cuidados necessrios na preservao da sade humana e do meio ambiente.

3.2 HISTRICO DA EMPRESA

Em 1943, a famlia Coral abre seu primeiro posto de combustveis, o AUTO POSTO CORAL, na cidade de Meleiro (SC), iniciando assim seu histrico no ramo de combustveis, tendo como proprietrios o Sr. Hugo Coral e o Sr. Luiz Coral Sobrinho. Aps anos de atividades exercidas e as mudanas na legislao brasileira, criou-se outra atividade no ramo de combustveis, o TRR, cuja diferena seria a entrega de combustvel a domiclio e tendo como produtos exclusivos o leo diesel e leo lubrificante. Assim outra oportunidade de negcio brilhou aos olhos dos empreendedores que por sua vez deram incio ao primeiro TRR da regio sul do estado, a COPERAL, fundada em 1980. Aps a morte do Sr. Hugo Coral, em 1991, e com a alterao em seu contrato social passou a ser denominada DISPETRO, tendo como scios os Sr. Vitor Hugo Coral e o Sr. Luiz Coral Sobrinho. No ano de 2008, nasce a Hugo Distribuidora de Derivados de Petrleo Ltda., localizada s margens da rodovia SC 449, em Meleiro (SC), com o objetivo de comercializar e transportar produtos derivados de petrleo, sendo o principal produto o leo diesel. Tendo como empreendedor o Sr. Vitor Hugo Coral, a Hugo Distribuidora de Derivados de Petrleo Ltda. nasce da dissoluo da DISPETRO, outra empresa no mesmo segmento que pertencia famlia. Ao iniciar suas atividades, a empresa contou com antigos fornecedores e clientes que, posteriormente, vieram a contribuir com o desenvolvimento e o sucesso da empresa, tendo como base slida o conhecimento de quase trinta anos de histria de seu prprio fundador. A Hugo Distribuidora de Derivados de Petrleo Ltda., de CNPJ n 08.459.635/0001-63, tambm conhecida pelo nome fantasia PETRO HUGO, cujo nome tem origem da palavra petrleo (PETRO) e do patriarca da famlia Sr. Hugo Coral (HUGO). O capital inicial integralizado foi de 412.000,00 quotas, no valor de R$ 1,00 cada, tendo como scia a senhora AMANDA CORAL, detentora de 75% e JOO VITOR CORAL com 25% do total de quotas.

Possui como fornecedores e parceiros empresas renomadas no setor de combustveis, como: Companhia de Petrleo Ipiranga S.A. Canoas (RS), Petrobrs Distribuidora S.A.- Canoas (RS), Esso Brasileira de Petrleo Ltda. Itaja (SC), Latina Distribuidora de Petrleo Ltda. Canoas (RS). A empresa conta atualmente com vinte e sete funcionrios entre diretoria e colaboradores, dos quais 15 so motoristas, 03 diretores, 05 colaboradores na rea administrativa, 01 lavador, 02 vendedores e 01 assessor jurdico. Exerce sua atividade na regio sul do estado de Santa Catarina e norte do Rio Grande do Sul, atendendo produtores rurais, transportadoras, empresas e prefeituras. Para o desenvolvimento de suas atividades a Hugo Distribuidora conta com profissionais bem treinados e qualificados para o manuseio de produtos qumicos, e com equipamentos modernos e ecolgicos, evitando assim problemas com entrega e contaminao tanto do solo quanto das pessoas que entram em contato com o produto. A matriz conta com uma rea de 2,9 mil m2, sendo que este territrio possui um escritrio de 60 m, uma base de carregamento e descarregamento com tanques areos com capacidade de armazenagem de 120.000 Lts. com 300 m, duas garagens, uma rea destinada implantao de um posto de combustvel, uma sede para confraternizaes, uma rea destinada a construo de um novo escritrio e uma rampa para manuteno dos veculos de entrega. A empresa conta com um bom relacionamento com seus clientes, que conquistou com muitos anos de trabalho e tradio no ramo de combustveis, tornando-se um ponto de referncia em toda sua rea de atuao.

3.2.1 LOCALIZAO

A empresa Petrohugo possu estabelecimento fixo localizado s margens da Rod. SC 449 PREFEITO EDEVAR PELEGRINI, 1195 Bairro Zanette, CEP-88920-000, Municpio de Meleiro (SC).

3.2.1.1 Layout de Localizao

3.2.2 RAMO DE ATIVIDADE

A empresa Petrohugo uma prestadora de servios e, por isso, est inserida no Terceiro Setor, uma vez que sua atividade principal o Comrcio atacadista de combustveis. O setor de combustveis talvez o mais ativo da economia na qual, movimenta cifras considerveis.

3.3 OBJETIVOS DA EMPRESA

a) Fornecer produtos e servios de melhor qualidade aos clientes e fornecedores;

b) Estar em constante processo de treinamento de seus colaboradores e modernizao de suas instalaes e equipamentos; c) Expandir cada vez mais seus negcios sempre em busca de novas conquistas de mercado.

3.3.1 Misso

A empresa possui como misso: Ser uma empresa especializada em comrcio e transporte de combustveis de forma segura, gil e ecologicamente correta, buscando sempre a capacitao pessoal e a evoluo tecnolgica, de forma que se possa cada vez mais satisfazer as exigncias dos clientes.

3.3.2 Viso

A viso da empresa ser uma empresa referncia no segmento, especializada em comrcio e transporte de combustveis, unindo tecnologia ao conhecimento na busca por resultados.

3.3.3 Valores

Os principais valores que fazem parte do trabalho realizado pela empresa so: competncia, credibilidade, segurana e respeito aos clientes, colaboradores e a natureza.

3.4 ESTRUTURA DA EMPRESA

A seguir, apresenta-se a estrutura fsica e humana da empresa Petrohugo.

3.4.1 Estrutura Fsica

A estrutura fsica da Hugo Distribuidora de Derivados de Petrleo Ltda. define-se em: 1. Administrao: Um escritrio logisticamente centralizado na rea de atuao de forma que se possa agilizar a entrega de produtos aos clientes, com todos os ambientes informatizados e todos com acesso a informaes de clientes para que cada um dos colaboradores possa fazer o atendimento, seja ele venda, cobrana ou uma simples consulta de dados. Ressalta-se aqui que a Hugo Distribuidora ainda no possui filial. 2. Frota: A empresa possui 16 veculos de transporte sendo 07 cavalos mecnicos com semi-reboques (bi-trem) acoplados, dos quais 05 so destinados ao transporte rodovirio de produtos inflamveis agregados em uma empresa terceirizada e 02 destinados captao de leo diesel para venda. Possui tambm 08 caminhes que fazem a entrega de leo diesel nos clientes e 01 veculo para manuteno de bombas tanques e outros. Vale salientar tambm que a empresa no terceiriza veculos e j visa crescimento na frota em alguns meses, pois prioriza a segurana e a responsabilidade. Como trabalha com cargas perigosas, e em sua maioria inflamveis o risco muito alto, sendo obrigatrio o rastreamento dos veculos e seguro em todas as cargas transportadas, garantindo assim a tranqilidade que o cliente precisa.

Figura 1: semi-reboque destinado ao transporte do produto da distribuidora at o ptio da empresa. Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.

3. Instalaes: A empresa possui uma rea de 2,9mil m2, sendo que neste territrio possui um escritrio de 60 m, uma base de carregamento e descarregamento com tanques areos com capacidade de armazenagem de 120.000 Lts. com 300 m. Alm disso, possui duas garagens sendo uma coletiva e outra para caminhes e veculos da empresa, rea destinada implantao de um posto de combustvel, uma sede para confraternizaes, uma rea destinada construo de um novo escritrio e uma rampa para manuteno dos veculos de entrega, localizada no municpio de Meleiro (SC), s margens da rodovia SC 449.

Figura 2: Caminhes destinados distribuio Fonte: Elaborado pelo autor, 2011

3.4.2 Estrutura Humana

A estrutura humana da empresa Petrohugo composta da seguinte maneira: 3.4.2.1 Organograma:

Figura 03: Organograma da Organizao. Fonte: Elaborado pelo autor (2011).

Gesto Financeira: Possui um colaborador responsvel pelas Contas a receber e Contas a pagar, pelo crdito, cobrana e negociao com fornecedores. Gesto Contbil: Possui dois colaboradores, os quais so responsveis pelo controle dos registros fiscais, balanos, declaraes de impostos, escriturao fiscal e pelo faturamento da empresa. Gesto de vendas: Possui trs colaboradores, sendo um gerente e dois representantes comerciais responsveis em conquistar novos clientes, dando assistncia aos atuais clientes, negociar, fechar contrato, estipular preos e prazos. Tecnologia da Informao: A empresa optou pela terceirizao do trabalho, pois a manuteno exigida por este ainda no comporta um responsvel pela rea de informtica.

Departamento de RH: Possui um colaborador responsvel pelo recrutamento e seleo dentre outras atividades ligadas ao departamento pessoal. Gesto de Logstica: Possui quatorze colaboradores sendo quinze motoristas responsveis pela entrega do produto e outros dois pelo controle da frota e manuteno. Gesto administrativa: Possui um gestor responsvel pela administrao da empresa. Telefonista: Responsvel por repassar e realizar ligaes pela recepo e ainda anotar pedidos que porventura sejam feitos por telefonemas de clientes. Dep. jurdico: Possui um advogado terceirizado responsvel pelo jurdico da empresa. Limpeza: Possui uma funcionria para efetuar a limpeza.

3.5 AMBIENTE DA EMPRESA

Segundo Bulgacov (1999), as organizaes so sistemas sociais abertos em constante interao com o ambiente no qual esto inseridas. Os processos nelas desenvolvidos devem ser compatveis com o ambiente, ou seja, com as necessidades dos mercados e a adaptao tecnolgica. Devem ser flexveis e suscetveis de ajustes peridicos em funo das mudanas ocorridas no ambiente. As funes administrativas e operacionais so estruturadas e gerenciadas para manter o equilbrio entre os ambientes geral externo e de tarefas internas de forma a evitar conflitos entre a organizao e a sociedade a qual pertence.

3.5.1 Ambiente direto

Ambiente direto mais diretamente relacionado ao negcio da empresa, ou seja, tudo que pode interferir na organizao, ou seja, os clientes, os fornecedores, os intermedirios e os concorrentes.

3.5.1.1 Fornecedores:

Os fornecedores da PETROHUGO trabalham junto empresa desde a sua constituio em 24/11/2006, sendo que alguns destes j forneciam material antiga empresa da famlia. Estes esto relacionados a seguir, como tambm sua forma de negociao e o tempo de fornecimento. a) Fornecedores de DIESEL E LEO LUBRIFICANTE da empresa PETROHUGO: . Companhia de Petrleo Ipiranga S.A. - Canoas (RS); . Petrobrs Distribuidora S.A.- Canoas (RS); . Esso Brasileira de Petrleo Ltda. Itaja (SC); . Latina Distribuidora de Petrleo Ltda. Canoas (RS); . MIME Distribuidora de Petrleo Ltda. Iara (SC). Estes, por sua vez, independente do volume a ser negociado, s comercializam seus produtos atravs de contratos pr-estabelecidos entre ambas as partes interessadas, contendo nele um volume de retirada de produto. Neste mesmo um bem imvel avaliado e retido como garantia enquanto a negociao entre ambas as partes existir, ou at a quitao de todos os dbitos que porventura existam. As compras so feitas diariamente e o preo prestabelecido e de igual valor para todos, sendo que a diferena gira em torno de um centavo por litro se pago a vista ou com quinze dias de prazo, e quando h previso de aumento de preo a empresa comunicada com antecedncia pelo distribuidor.

A captao deste produto feita pela empresa compradora, neste caso a PETROHUGO, a qual detm um veculo especialmente preparado e direcionado somente a este trabalho, deslocando-se diariamente a Canoas (RS) ou a Itaja (SC).

b) Fornecedores de EQUIPAMENTOS:

Gilli Comrcio e Servios Ltda, Rua 31, Bairro Mineira Nova, Cricima (SC), principal fornecedor de tanques e bombas, estes ocupados para armazenamento de leo diesel, os quais so colocados em clientes da PETROHUGO atravs de um contrato de comodato. Antes de a negociao ser feita verifica-se a real necessidade de instalao do mesmo, pois o custo alto e s vale a pena o investimento se o cliente consumir um volume razovel de produto. Control Liq. Comrcio e representaes, Rua do Pomar 95, Vila das Merses (SP), Fornecedor de relgios medidores de vazo para bombas. Renovadora de Pneus Irmo da Estrada, Rod. BR 101 km 413, Cidade Alta, Ararangu (SC), Chile Pneus, Rod. BR 101, Trs Cachoeiras (RS) e Dpasqual Comercial Automotivo Ltda, Av. Presidente Joo Goulart, Cidade Alta - Ararangu, (SC); Principais fornecedores de pneus, recapagens e servios de montagem, desmontagem e alinhamento para veculos de carga. Savepe SA BR 101, Km 412 Cidade Alta Ararangu (SC); Fornecedor de peas, servios e veculos de carga (caminhes). NOMA Equipamentos Rodovirios, Maring (PR), Fornecedor dos semireboque bi-trem e tanque sobre chassi. A negociao com estes fornecedores feita atravs de cotao de preos de vrios fornecedores e junto a isso observa qualidade de produto e prazo de entrega.

3.5.1.2 Concorrentes:

. Quero Diesel Ltda; Porto Alegre (RS), quarenta anos de atividade;

. Copetrol Ltda; Tubaro (SC), vinte e trs anos de atividade; . Transportado Gvea Ltda; Ermo (SC), quatro anos de atividade; . Compecril Comrcio de Combustveis Ltda; Cricima (SC), quinze anos de atividade; . Sombrio Diesel; Sombrio (SC), sete anos de atividade; . Romano Comrcio de Combustveis; Turvo (SC), seis meses de atividade; . Agricopel; Jaragu do Sul (SC), vinte e cinco anos de atividade; . Compecol; Meleiro (SC), t