THIAGO HENRIQUE PEREIRA

A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE DE QUALIDADE PARA OS CLIENTES INTERNOS DO PROCESSO DA USINA ALTO

ALEGRE

Presidente Prudente2010

THIAGO HENRIQUE PEREIRA

A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE DE QUALIDADE PARA OS CLIENTES INTERNOS DO PROCESSO DA USINA ALTO

ALEGRE

Trabalho de Curso apresentado à Coordenação do Curso de Administração da Faculdade de Presidente Prudente, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Profª. Msc. Érika Mayumi Kato Cruz

Presidente Prudente – SP2010

FICHA CATALOGRÁFICA

Pereira, Thiago Henrique.

P496i A importância do controle de qualidade para os clientes internos do processo da Usina Alto Alegre. / Thiago Henrique Pereira – Presidente Prudente, 2010.

82f. Monografia (Trabalho de Conclusão de Curso de Administração

de Empresas). - Faculdade de Presidente Prudente – UNIESP, 2010. Orientador: Prof.ª Érika Mayumi Kato Cruz.

1. Controle de qualidade. 2. Qualidade. 3. Clientes. I. Autor. II. Título.

CDD. 658.562

A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE DE QUALIDADE PARA OS CLIENTES INTERNOS DO PROCESSO DA USINA ALTO

ALEGRE

THIAGO HENRIQUE PEREIRA

Trabalho de Curso defendido e aprovado como requisito parcial para a obtenção do Título de Graduado em Administração pela Faculdade de Presidente Prudente- UNIESP pela seguinte banca examinadora:

Orientador (a): Professora Msc. Érika Mayumi Kato Cruz Curso de Administração, FAPEPE- UNIESP

Prof. Ms. Márcio Donizeti Corrêa Curso de Administração, FAPEPE- UNIESP

Prof. Carlos Alberto Nogueira Curso de Administração, FAPEPE-UNIESP

Presidente Prudente, 14 de junho de 2010

Dedicatória

Aos meus avós Rinaldo e Luiza, que sempre me apoiaram em todos os momentos de minha vida.

A minha mãe Eva, pelo incentivo dado a cada dia para que eu concluísse o curso.

Aos meus amigos Leonardo, Lucas e Viviane pelo companheirismo, apoio e pelas ausências motivadas pela minha dedicação ao estudo.

Agradecimentos

Agradeço a princípio a Deus pela vida, pela inteligência e pela vontade de viver.

À Profª. Msc. Érika Mayumi Kato Cruz, pela orientação dedicada e precisa, permitindo com sua sapiência a conclusão deste curso.

Aos professores sem os quais, não teria sido possível o aprendizado.

A Usina Alto Alegre S/A Açúcar e Álcool que permitiu que o presente trabalho fosse realizado tomando como base uma de suas unidades.

As palavras dos sábios devem em silêncio ser ouvidas, mais do que o clamor que domina sobre os tolos.

Eclesiastes 9.18 (Bíblia Sagrada)

PEREIRA, Thiago Henrique Pereira. A importância do Controle de Qualidade para os clientes internos do processo da Usina Alto Alegre. Presidente Prudente: FAPEPE, 2010, 82f. Trabalho de Conclusão de curso (Graduação em Administração), União das Instituições Educacionais do Estado de São Paulo – UNIESP.

Orientadora: Prof. Msc. Érika Mayumi Kato Cruz.

RESUMO

O fato de a qualidade ter se tornado diferencial competitivo a caracteriza como um dos fatores chaves para o sucesso dos negócios e que tem impulsionado as empresas a buscarem mecanismos e ferramentas que garantam não só a qualidade de seus produtos e serviços, mas também de todo o seu processo produtivo e procedimentos internos. O controle de qualidade, assim, abrange todas as informações necessárias para a melhoria e controle dos vários processos e atividades realizados por uma organização. Neste contexto, o objetivo do presente trabalho é descrever como ocorre o controle de qualidade por produto da Usina Alto Alegre e sua importância para os clientes internos do processo. No estudo serão levantados aspectos referentes à qualidade e controle de qualidade, bem como as ferramentas tradicionais da qualidade e o sistema de qualidade ISO/9000 no qual a empresa estudada é certificada. É visto também como a qualidade é difundida na empresa por meio de seu sistema de gestão, sendo realizada ainda a descrição da sistemática adotada pela empresa para os controles realizados no recebimento da matéria-prima e durante o processo de fabricação do açúcar e do álcool. O estudo demonstra, por fim, que o setor de controle de qualidade da empresa exerce influência significativa sobre os outros setores, sendo o controle de qualidade uma ferramenta científica importante para o acompanhamento, a orientação, o auxílio e apoio à tomada de decisão na empresa, melhorando a sua qualidade e produtividade ao longo do processo produtivo.

Palavras-chave: Qualidade. Controle de Qualidade. Clientes Internos.

PEREIRA, Thiago Henrique Pereira. The importance of the Quality Control to the internal customers of the process of Usina Alto Alegre. Presidente Prudente: FAPEPE, 2010, 82f. Conclusion Essay (Administration graduation), União das Instituições Educacionais do Estado de São Paulo – UNIESP.

Adviser: Msc. Érika Mayumi Kato Cruz.

ABSTRACT

The fact that quality has become a competitive differentiator is characterized as one of the key factors for business success and it has stimulated companies to seek for tools and mechanisms that ensure not only the quality of its products and services but also the entire production process and internal procedures. The Quality control covers all the information that is necessary to improve and control several processes and activities accomplished by an organization. In this context, the main purpose of this work is to describe how the quality control of Usina Alto Alegre products works, and its importance to the internal customers of the process. On this study, it will be raised issues that concerns the quality and control, such as the traditional tools of quality and the quality system ISO/9000 in which the company is certified. It´s  also seen how the quality is diffused in the company through its management system, being fullfilled later the system adopted by the company for the controls conducted on receipt of raw material and during the manufacturing process of sugar and alcohol. Finally, the study demonstrates the sector of quality control of the company has a significant influence over other sectors, where the quality control is a scientific tool for monitoring, guidance, assistance and support to decision making in the company, improving its quality and productivity throughout the production process.

Key-words: Quality. Quality Control. Internal Customers.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Diagrama causa-efeito....................................................................... 26

Figura 2 – Histograma.......................................................................................... 28

Figura 3 – Gráfico de controle............................................................................ 29

Figura 4 – Folha de checagem............................................................................ 30

Figura 5 – Gráfico de Pareto............................................................................... 32

Figura 6 – Fluxograma de processo................................................................... 33

Figura 7 – Diagramas de dispersão.................................................................... 34

Figura 8 – Variação natural do processo........................................................... 40

Figura 9 – Estrutura do setor de controle de qualidade................................... 52

Figura 10 – Fluxograma do processo produtivo do açúcar e do álcool......... 54

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Evolução do conceito de qualidade............................................... 19

Quadro 2 – Controles na recepção da cana...................................................... 57

Quadro 3 - Controles na recepção da cana...................................................... 58

Quadro 4 - Controles na recepção da cana...................................................... 58

Quadro 5 - Controles na recepção da cana...................................................... 59

Quadro 6 – Controles na extração...................................................................... 62

Quadro 7 – Controles no tratamento do caldo.................................................. 64

Quadro 8 - Controles no tratamento do caldo.................................................. 65

Quadro 9 - Controles no tratamento do caldo.................................................. 66

Quadro 10 – Controles na fabricação do açúcar.............................................. 68

Quadro 11 - Controles na fabricação do açúcar.............................................. 69

Quadro 12 – Controles na fabricação do álcool................................................ 71

Quadro 13 - Controles na fabricação do álcool............................................... 72

Quadro 14 - Controles na fabricação do álcool............................................... 73

Quadro 15 - Controles na fabricação do álcool............................................... 74

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

APPCC – Análise de Perigos, Pontos e Controles Críticos

BPF – Boas Práticas de Fabricação

CIP – Controle Integrado de Pragas

CQ – Controle de Qualidade

CWQC – do inglês “Company Wide Quality Control” que significa Controle Total da Qualidade para Toda a EmpresaIT – Instrução de Trabalho

PA – Planilha de Apontamento

PDCA – do inglês “Plan, Do, Check and Act” que significa Planeje, Faça, Verifique e AjaPL – Plano de Inspeção

TQC – do inglês “Total Quality Control” que significa Controle da Qualidade Total

5S – do japonês “Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke” que significam respectivamente Senso de utilização, Senso de ordenação, Senso de limpeza, Senso de normalização e Senso de autodisciplina.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO…………………………………………………………………………… 13

1 QUALIDADE....................................................................................................... 15

1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE..................................................... 17

1.2 PRINCIPAIS PRECURSORES DA QUALIDADE............................................ 20

1.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE.................................................................. 23

1.3.1 Ferramentas Tradicionais da Qualidade………….................................... 24

1.3.1.1 Diagrama de Causa-efeito......................................................................... 25

1.3.1.2 Histogramas............................................................................................... 27

1.3.1.3 Gráficos de Controle.................................................................................. 28

1.3.1.4 Folhas de Checagem................................................................................. 29

1.3.1.5 Gráfico de Pareto....................................................................................... 30

1.3.1.6 Fluxogramas.............................................................................................. 32

1.3.1.7 Diagramas de Dispersão........................................................................... 33

1.4 SISTEMAS E PROCEDIMENTOS DE QUALIDADE....................................... 35

1.4.1 Sistemas de Qualidade ISO/9000............................................................... 35

2 CONTROLE DE QUALIDADE............................................................................ 39

3 METODOLOGIA................................................................................................. 46

4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA USINA ALTO ALEGRE....................................... 48

4.1 DESCRIÇÃO DO SETOR DE CONTROLE DE QUALIDADE......................... 51

5 ANÁLISE DOS DADOS...................................................................................... 76

6 CONCLUSÃO..................................................................................................... 79

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................... 81

APÊNDICE A.......................................................................................................... 83

ANEXO A................................................................................................................ 84

INTRODUÇÃO

Atualmente, no ambiente corporativo, a qualidade tem sido vista como

um dos requisitos chaves para alcançar o sucesso dos negócios. A melhoria da

qualidade faz com que a empresa aumente sua produtividade e consequentemente

a competitividade, o que faz com que a qualidade seja considerada um dos grandes

diferenciais capazes de conquistar e manter a competitividade no mundo

globalizado.

Um produto considerado como de qualidade hoje, é aquele capaz de

atender perfeitamente as necessidades e expectativas do cliente da forma mais

acessível possível, de modo que a boa qualidade dependerá do que cada um espera

a respeito. Diante disso, as empresas se vêem na necessidade de desenvolver

mecanismos e sistemas que assegurem que os produtos ou serviços prestados vão

ao encontro dessas necessidades.

Um programa de controle de qualidade, nesse sentido, torna-se uma

ferramenta de fundamental importância para a garantia da qualidade, pois, leva em

consideração o atendimento as expectativas e necessidades, tanto do consumidor,

como da empresa, e orienta todos os envolvidos no processo na busca pela

eficiência e melhoria contínua, evitando perdas, aumentando a produtividade e

conduzindo a empresa a uma posição de destaque no mercado.

O presente trabalho tem como objetivo central descrever como ocorre o

controle de qualidade por produto da Usina Alto Alegre e sua importância para os

clientes internos do processo.

Nesse sentido, os objetivos específicos a serem atingidos por meio

deste estudo são: caracterizar a empresa Usina Alto Alegre e o seu setor de controle

de qualidade; apontar como é realizado o controle de qualidade por produto da usina

Alto Alegre; analisar a importância do controle de qualidade para os clientes internos

do processo.

O estudo se justifica pela importância em se conhecer o controle de

qualidade como uma ferramenta de apoio e orientação na tomada de decisão,

buscando aplicabilidade na empresa, de forma a evitar perdas, aumentar eficiência e

produtividade com o máximo de qualidade possível e alcançar resultados que levem

a uma maior competitividade no mercado.

Logo, na primeira seção, há definições do termo qualidade sob a luz

dos principais autores da área e sua evolução histórica, seguida dos principais

precursores da qualidade, ferramentas tradicionais de qualidade e uma breve noção

de sistemas e procedimentos de qualidade.

A segunda seção trata de aspectos referentes a qualidade, controle e

controle de qualidade, seguidos das decisões e ações necessárias ao controle de

qualidade, bem como seus objetivos e benefícios. Na terceira seção encontra-se

registrada a metodologia utilizada para o desenvolvimento do presente trabalho,

descrevendo também as diversas particularidades da pesquisa utilizada.

A quarta seção apresenta a descrição por meio da caracterização da

empresa estudada e do seu setor de controle de qualidade, seguida da descrição

dos controles realizados no recebimento da matéria-prima e durante o processo

produtivo da mesma.

A quinta seção consiste na análise e discussão dos dados obtidos por

meio de entrevista e questionário realizados.

Por fim, há a conclusão, que enumera aspectos relevantes levantados

por meio do presente estudo.

1 QUALIDADE

Quando se fala em qualidade, inúmeros conceitos e visões podem ser

apresentados. Isso se deve ao fato de o conceito de qualidade se ajustar ao longo

do tempo às necessidades e expectativas que cada indivíduo, país ou mesmo época

da história têm com relação à qualidade, seja ela de um produto ou de um serviço

prestado.

Para Oakland (1994 apud CARAVANTES et al, 1997), a noção de

qualidade varia da percepção que cada um tem do que é qualidade, de modo que o

que tem qualidade para uns pode não ser aceito da mesma forma por outros; sendo

assim, o primeiro conceito a se entender é que a noção de qualidade depende do

indivíduo.

Paranthaman (1990) afirmou que qualidade é a chave da economia de

uma nação, sendo requisito essencial em qualquer produto. Para ele, qualidade não

se resume apenas a um atributo de um produto final, ela é o objetivo principal e final

de uma organização, sendo também aquilo que é esperado em um produto final

pelos consumidores.

Juran (1993 apud CARAVANTES et al, 1997) relatou qualidade como

adequação ao uso, no sentido de que um produto com qualidade é aquele que

desempenha tudo aquilo que lhe foi determinado fazer.

Caravantes et al (1997, p. 60) afirma que “a qualidade é a capacidade

de satisfazer as necessidades; tanto na hora da compra, quanto durante a utilização,

ao melhor custo possível, minimizando as perdas; e melhor do que nossos

concorrentes”, ou seja, qualidade é a capacidade de repassar o produto ao

consumidor a um menor custo possível, e ao mesmo tempo manter o nível de

atendimento as suas necessidades e expectativas superiores ao da concorrência.

Garvin (1984 apud SLACK et al, 2002) caracterizou em cinco as

abordagens do termo qualidade:

Abordagem transcedental: abordagem na qual qualidade é vista

como excelência inata, definindo-a como o melhor possível em termos da

especificação do produto ou serviço.

Abordagem baseada em manufatura: abordagem pelo qual o

produto, embora não seja o melhor disponível, é definido como produto de

qualidade desde que este esteja livre de erros; sendo fabricado e entregue

conforme o especificado no seu projeto.

Abordagem baseada no usuário: definição pela qual se há também

uma adequação das especificações ao consumidor, e este é assegurado de

que o produto e/ou serviço é adequado ao seu propósito.

Abordagem baseada em produto: abordagem pela qual a qualidade

é vista como um conjunto de características necessárias para satisfazer o

consumidor.

Abordagem baseada em valor: abordagem, além da definição de

manufatura, define qualidade em termos de preço e custo, uma vez que

defende que a qualidade é percebida pelo consumidor em relação a preço

(GARVIN, 1984, apud SLACK et al, 2002).

Slack et al (2002, p. 551), ao conciliar essas diferentes visões,

definiu que “qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos

consumidores”, mostrando a necessidade de tudo aquilo que envolve a produção de

um bem ou serviço - seja materiais, processos, instalações. Assim, o projeto deve

ser, projetado e controlado de modo a garantir que este produto ou serviço atenda

as especificações do produto em si e atinja as expectativas do consumidor, que, por

sua vez, pode ser influenciada por diversas variáveis como preço, confiabilidade,

funcionalidade e durabilidade.

Na visão de Ishikawa (1993, apud CARAVANTES et al, 1997),

qualidade seria entregar para o consumidor mercadorias mais econômicas,

satisfatórias e úteis.

Paranthaman (1990) afirmou que se pode dar dois diferentes

significados à palavra qualidade: qualidade do projeto e qualidade da conformidade.

Qualidade do projeto, segundo ele, são as diferentes especificações que um produto

com a mesma finalidade pode ter; nesse sentido, qualidade refere-se ao modo de

fabricação, processamento, estilo, materiais usados etc. Qualidade da conformidade,

na visão de Paranthaman (1990), seria a habilidade em manter tudo aquilo que é

especificado em um projeto. Nesse sentido, o autor entende que qualidade abrange

quaisquer características de um produto, sendo então por estas especificada.

Moller (1992 apud CARAVANTES et al, 1997) caracterizou

qualidade com base em dois fatores: a Qualidade Técnica e a Qualidade Humana.

Para o autor, a qualidade técnica trata do atendimento às exigências e às

expectativas concretas como tempo, durabilidade, segurança e garantia; enquanto a

qualidade humana, por sua vez, centra-se nas expectativas e desejos emocionais

como lealdade, credibilidade, atenção e atitudes.

Ainda, em relação à qualidade, Garbo (1994, apud CARAVANTES et al, 1997, p. 62) relatou que:

qualidade significa antecipar-se às necessidades do cliente, traduzindo essas necessidades em produto útil e confiável e criando um sistema que possa produzir o produto ao menor preço possível a fim de que represente um produto de valor para o cliente e lucro para a empresa.

Na visão de Garbo (1994, apud CARAVANTES et al, 1997), o real

significado de qualidade é muito mais do que produzir com qualidade a um baixo

custo, atender as necessidades e exigências do consumidor deve ser uma

característica que agregue valor ao produto de modo que este seja visto pelo

mesmo como algo de real valor.

1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE

As primeiras ações desenvolvidas no sentido de qualidade surgiram

nos Estados Unidos por volta de 1920 e centravam-se principalmente na inspeção.

Apenas em 1931, os estudos sobre qualidade ganharam cunho científico dando

contribuições para a visão da qualidade do produto (BALLESTERO-ALVAREZ,

2001).

Caravantes et al (1997) relatou que, entre as décadas de 50 e 70, os

peritos em qualidade mantinham o foco na qualidade dos produtos físicos, e esta era

influenciada pelo paradigma clássico que tinha como ênfase a produção e a

preocupação com o controle estatístico da qualidade. O autor ainda afirmou que

nesta época era o volume de produção que determinava o grau de competitividade

das empresas.

Como complemento, Ballestero-Alvarez (2001) apontou que na

década de 50 os estudos eram caracterizados pela preocupação com o padrão,

enfatizando o controle do produto, procurando atender aos requisitos exigidos para a

produção em massa que se desenvolvia. Nessa época surgiram as normas e

padronizações que atendiam aos interesses do produtor.

Na década de 60, de acordo com Ballestero-Alvarez (2001) o foco se

voltou para o uso, mas mantendo a ênfase no controle do produto, nesta época é o

consumidor quem ditava as regras em torno da qualidade, e esta buscava satisfazer

ao uso que o mesmo desejava fazer do produto.

Na década de 70, a crise do petróleo tornou o dinheiro escasso. As

empresas, então, começaram a se preocupar com os custos de seus produtos e a

qualidade passou a associar a adequação do produto a preços finais de venda

baixos e mais competitivos; a ênfase que até então estava no controle do produto

sai de cena e dá lugar ao controle do processo (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).

Caravantes et al (1997) relatou que apenas nos anos 80 surgiu o

interesse pela qualidade de serviços e pelo comportamento humano, fazendo com

que ela deixasse de estar associada apenas à produção, produtos e aplicações

técnicas e começasse a designar um modelo de gestão; saindo do conceito de

qualidade orientada para a inspeção e controle do processo, para uma visão mais

abrangente que engloba várias funções.

Ballestero-Alvarez (2001) afirmou também que a década de 80 foi

marcada por grandes transformações tanto no âmbito político quanto no econômico,

que integraram as empresas a diferentes blocos econômicos, tornando a

concorrência cada vez mais acentuada.

A qualidade, então, buscava descobrir os desejos do consumidor

antes que as pesquisas os mostrassem, a atenção das empresas volta-se para o

consumidor, esperando conhecer seus anseios antes da concorrência

(BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).

Ballestero-Alvarez (2001) ainda relata que nos anos 90, a

popularização da técnica e da tecnologia, e as telecomunicações, transformando

definitivamente a noção de espaço e tempo, levaram as empresas a buscarem

novas associações. A qualidade passa, então, a ter uma visão mais abrangente e

global do consumidor.

Os investidores, fornecedores e acionistas passam a ser vistos, de

acordo com Ballestero-Alvarez (2001), como parceiros importantes na conquista de

novos mercados; a qualidade passa a assumir uma posição estratégica e é

incorporada à questões de planejamento e de gestão empresarial. O quadro 1

resume esse período da história.

Quadro 1: Evolução do conceito de qualidade.Fonte: Ballestero-Alvarez (2001, p. 142).

Nota-se ao longo do tempo, que a medida que mudanças ocorrem

no ambiente, novas necessidades surgem, gerando também novas expectativas,

fazendo com que o conceito do que é qualidade, bem como seu foco, ênfase e

instrumentos utilizados, sejam transformados e ajustados de modo a atender o que

este novo ambiente exige.

Atualmente,

estamos no estágio da gestão estratégica da qualidade, onde a qualidade foi redefinida pelo ponto de vista do consumidor, e onde a satisfação está relacionada com ofertas competitivas e com a vida útil do produto, não apenas na compra. A qualidade é resultante de uma composição de atributos que propiciarão a satisfação àqueles a quem o produto serve (GARVIN, 1992, apud CARAVANTES et al, 1997, p. 71).

Dotchin e Oakland (1992 apud CARAVANTES et al, 1997) afirmaram

que cada vez mais a qualidade será determinada pela capacidade de desempenho

do produto e/ou serviço em satisfazer a maior quantidade de desejos diversificados,

de acordo com o grau de importância que estes têm para cada indivíduo.

1.2 PRINCIPAIS PRECURSORES DA QUALIDADE

A evolução do conceito de qualidade contou com a colaboração de

vários pensadores, sendo considerados “gurus da qualidade” aqueles que

exerceram influência significativa.

Até os anos 60, num cenário de pouca concorrência em que se

encontrava a indústria ocidental do período pós-guerra, e influenciada pelos

princípios tayloristas, a gestão da qualidade, segundo Corrêa e Corrêa (2008),

restringia-se à inspeção sobre o produto, mas o acirramento da competição pelos

mercados exigiu das empresas desempenhos superiores em aspectos além da

eficiência de custos, entre eles, padrões de qualidade mais altos.

Os questionamentos que nasceram dessa exigência, conduziram a

constatações que até hoje permeiam praticamente a totalidade dos programas de

qualidade (CORRÊA; CORRÊA, 2008).

Dentre várias contribuições americanas para a qualidade destacam-

se as de W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand Valhn Feigenbaum, Philip

Crosby e David A. Garvin.

Ballestero-Alvarez (2001) diz que o primeiro nome que vem em

mente quando se fala de qualidade é o de Deming que ficou conhecido por

desenvolver o sistema estatístico de controle da qualidade. Segundo o autor,

Deming dava importância ao envolvimento da gestão no processo e defendia que a

qualidade deveria ser absorvida por todos os setores da empresa e não somente

pela produção.

O segundo nome sempre citado, segundo Ballestero-Alvarez (2001),

é o de Juran que define qualidade em função do uso. Segundo o autor, Juran insistia

na relevância dos padrões e métodos para o alcance dos resultados esperados;

defendia a integração entre as várias funções empresariais vendo o processo como

uma ferramenta a mais disponível para a qualidade, buscando sempre a melhora

contínua para se chegar a níveis mais altos de qualidade.

Juran (1988 apud CORRÊA; CORRÊA, 2008) definiu qualidade de

duas maneiras; na primeira o autor diz que qualidade são as características dos

produtos que atendem às necessidades dos clientes e na segunda o autor relata

qualidade como ausência de deficiências. Assim, o gerenciamento da qualidade é

realizado pelo uso de três processos: planejamento da qualidade, controle da

qualidade e melhoramento da qualidade (JURAN, 1993, apud CARAVANTES et al,

1997).

Corrêa e Corrêa (2008) diz que o planejamento da qualidade é o

processo de fixar objetivos para a qualidade e criar planos para que esses objetivos

sejam atingidos; o controle da qualidade é o processo usado no nível operacional

como meio para atingir os objetivos planejados e o melhoramento da qualidade

objetiva a melhora dos níveis de desempenho atuais da qualidade.

Ballestero-Alvarez (2001) relatou ainda a importância de

Feigenbaum para a qualidade. Segundo o autor, foi Feigenbaum quem criou a

expressão Total Quality Control (Controle da Qualidade Total) - TQC, que tinha

como principal preocupação a eliminação dos erros e das falhas na produção,

abordando-a de forma muito mais abrangente que outros autores.

Para o TQC, qualidade não significa necessariamente ser o melhor,

mas o melhor para satisfazer o que deseja o cliente, e, sendo um critério de

competição, deve ser objeto de análise estratégica que leve em conta além do

cliente, a concorrência (CORRÊA; CORRÊA, 2008). Feigenbaum introduz ainda o

conceito de Qualidade Assegurada, cuja qualidade planejada é garantida por um

sistema documentado, seguido e comprovado (CORRÊA; CORRÊA, 2008).

A preocupação com os erros também foi focada por Crosby, que

acreditava que a qualidade só seria alcançada quando absolutamente tudo saísse

certo (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001). Crosby defendia a prevenção de falhas

argumentando que por mais altos que fossem os custos envolvidos na prevenção,

estes seriam muito inferiores aos custos com correção de falhas (BALLESTERO-

ALVAREZ, 2001).

Corrêa e Corrêa (2008) cita ainda Garvin com duas grandes

contribuições para a gestão estratégica da qualidade: a primeira, por considerar a

qualidade como um pacote que engloba oito dimensões - desempenho,

característica, confiabilidade, conformidade, durabilidade, manutenção, estética e

qualidade percebida; e a segunda, por considerar que o nível de qualidade entregue

deve ser definido pelo desempenho da operação em relação à concorrência e pela

importância dada pelo consumidor às oito dimensões citadas.

Torna-se importante citar que a preocupação com a qualidade se

deu efetivamente no Japão e que mesmo os precursores nascidos nos Estados

Unidos desenvolveram e aprofundaram suas teorias no Japão, país que naquela

época apresentava uma realidade empresarial propícia a tal estudo (BALLESTERO-

ALVAREZ 2001). Dentre as contribuições japonesas para a qualidade destacaram-

se nomes como Shigeo Shingo, Genichi Taguchi e Kaoru Ishikawa.

Corrêa e Corrêa (2008) relatou que Shingo contribui tanto para a

metodologia de processos quanto para a qualidade; afirmou ainda que Shingo

considerava o controle estatístico da qualidade insuficiente para conduzir a condição

ideal de zero defeito. O estudioso, segundo Corrêa e Corrêa (2008), basicamente

distinguiu erros e defeitos considerando que não necessariamente sempre um

desencadeava o outro; buscou identificar os erros e tomar providências para que os

mesmos não re-ocorressem, fazendo isto com cada erro identificado, os erros não

se tornariam defeitos, melhorando continuamente o processo.

As contribuições de Taguchi são representadas pelos métodos

estatísticos em projetos de experimentos e por sua conceituação de qualidade,

definindo-a através das perdas que o produto impõe a sociedade, uma vez que na

sua visão um produto de qualidade seria aquele em que os parâmetros de

desempenho fossem definidos no projeto e mantidos na produção em valores que

gerassem perdas menores para a sociedade (CORRÊA; CORRÊA, 2008).

Precursor do movimento CWQC – Company Wide Quality Control

(Controle Total da Qualidade para Toda a Empresa), programa semelhante ao TQC

de Feigenbaum, Ishikawa, de acordo com Corrêa e Corrêa (2008), tomou a

simplicidade e crença no gênero humano como característica de sua abordagem.

Corrêa e Corrêa (2008) ainda relata como uma grande contribuição de Ishikawa os

métodos de solução de problemas representados pelas Sete Ferramentas da

Qualidade que, segundo o autor, podem ser aplicados a qualquer tipo de problema e

utilizados por qualquer pessoa dentro de uma organização.

1.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

O objetivo principal do uso de ferramentas da qualidade é a

identificação do problema existente, sua minuciosa análise e solução. Assim sendo,

essas ferramentas são vistas como instrumentos estatísticos de consagrado uso na

busca de melhoria na qualidade de produtos, processos e serviços (BALLESTERO-

ALVAREZ, 2001).

Paladini (1997) vê as ferramentas como dispositivos, procedimentos,

formulações, esquemas e mecanismos que constituem métodos estruturados para a

viabilização da implantação de um sistema de Qualidade. Segundo o autor, no que

diz respeito a qualidade, são várias as ferramentas em uso, as mais conhecidas ele

agrupa em três classes: as ferramentas tradicionais, as derivadas de novas

estruturas dos sistemas produtivos e as novas ferramentas da qualidade.

Esta seção abordará apenas as ferramentas tradicionais da qualidade

por serem as mais utilizadas pelas indústrias, porém, torna-se válido citar as outras

ferramentas para conhecimento de sua existência e posterior aprofundamento por

quem desejar.

Logo, as ferramentas da qualidade derivadas de novas estruturas dos

sistemas produtivos, segundo Paladini (1997), são: Perda zero (método que busca

eliminar perdas que possam ocorrer no processo produtivo), Células de Produção

(organização do processo produtivo de modo que os setores da empresa se tornam

clientes e fornecedores uns dos outros), Kanban (técnica associada à minimização

de estoques), Manutenção Produtiva Total (modelo que faz associação das

máquinas aos operadores das mesmas tornando-os responsáveis por elas), Círculos

da Qualidade (organização de pequenos grupos ou equipes que participam da

produção da qualidade), JIDOKA (também conhecida por autonomação, é uma

técnica que permite que os funcionários se autogerenciem, tendo o controle sobre

seu trabalho) e Qualidade na Origem (mecanismo que motiva a produção da

qualidade logo no primeiro estágio de produção).

Ainda, segundo Paladini (1997), as novas ferramentas da qualidade

são: Diagrama-matriz (estrutura que organiza logicamente informações referentes a

ações, responsabilidades e propriedades inter-relacionadas, enfatizando a relação

entre os elementos), Matriz de Análise de Dados (arranjo dos dados de forma que

facilite a análise das variáveis que interferem em um processo, destacando suas

características mais notáveis), Diagrama Seta (ferramenta que programa a execução

de atividades), Diagrama de Dependência (diagrama que identifica elementos que

dependem ou estão relacionados a uma atividade básica), Diagrama Árvore

(diagrama que determina os métodos e as formas para atingir os objetivos e metas

fixados), Diagrama de Similaridade (diagrama que agrupa os dados disponíveis de

acordo com suas relações de semelhança, analogia ou afinidade) e Diagrama de

Produção da Decisão (modelo gráfico em que se esquematiza as possíveis

decorrências de decisões referentes a solução de um problema).

1.3.1 Ferramentas Tradicionais da Qualidade

Para Paladini (1997), são consideradas tradicionais aquelas

ferramentas cujo desenvolvimento tenha ocorrido a mais tempo ou aquelas

transferidas (importadas) de outras áreas de conhecimento ou ciências, notando-se

nelas uma forte ênfase no Controle de Qualidade voltado para a avaliação da

qualidade em produtos e processos.

As ferramentas mais utilizadas, de acordo com Paladini (1997), são:

diagrama de causa-efeito, histogramas, gráficos de controle, folhas de checagem,

gráficos de Pareto, fluxogramas e diagramas de dispersão.

1.3.1.1 Diagrama de Causa-efeito

Conhecido também como diagrama de Ishikawa (que o criou) ou

espinha de peixe, sua função é mostrar a relação entre causas e efeitos ou algum

aspecto de qualidade e seus fatores envolvidos (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).

De acordo com Paladini (1997), o diagrama de causa-efeito é um

instrumento voltado para a análise de processos produtivos. Sua forma se

assemelha à espinha de um peixe, uma vez que são mostradas, no eixo principal, o

fluxo de informações e, nas espinhas, que para o eixo se dirigem, contribuições

secundárias ao processo em questão, ilustrando as causas principais de uma

propriedade e suas subcausas, assim, direcionando a um efeito final de todas e

cada uma delas isoladamente.

Desse modo, se o efeito for nocivo, de acordo com Paladini (1997),

pode-se eliminar as causas, e se for benéfico, dar consistência a sua continuidade.

Segundo o autor, uma vez que haja uma relação bem estruturada entre as causas e

o efeito que geram, este diagrama pode ser aplicado em diversas situações, seja na

análise de perdas e falhas, no estudo de melhorias e, até mesmo, na estruturação

de decisões referentes a situações que devem ser mantidas ou eliminadas.

Segundo Ballestero-Alvarez (2001), a elaboração deste diagrama

parte da premissa do envolvimento e da participação de todos os fatores

relacionados à elaboração de um produto.

Paladini (1997) afirma que para se construir um diagrama de causa-

efeito é necessário primeiro identificar o problema (efeito) a ser considerado, e após

a identificação, reunir um grupo de profissionais envolvidos para que estes sugiram

e listem todas as causas possíveis, sendo estas muito ou pouco prováveis.

Deve-se ainda, de acordo com Paladini (1997), priorizar o número de

idéias que conduzam as causas não impondo que os participantes mencionem

apenas causas plenamente plausíveis, aceitando também idéias decorrentes de

outras já mencionadas, pois o objetivo do diagrama não se resume em apenas

formular o problema, mas sim identificar soluções que eliminem as causas que o

geram.

Após definido o problema e listada uma série de idéias de como

solucioná-lo, Paladini (1997) relata que deve-se separar as causas básicas das

secundárias. Essas causas devem ser associadas em níveis de viabilidade de

geração do problema, e então, com o passar do tempo, o diagrama é testado e

analisado com mais detalhes, como segue na figura abaixo.

Figura 1: Diagrama causa-efeitoFonte: Paladini (1997, p. 69)

Nota-se, com base na figura 1 o refinamento dos aspectos levantados

até que, ao final, se definam as causas do problema a serem eliminadas e a serem

mantidas.

1.3.1.2 Histogramas

Para Ballestero-Alvarez (2001), o histograma é uma ferramenta gráfica

utilizada pela estatística, que torna possível ao analista visualizar de maneira global

um grande número de dados que são organizados em uma série de barras divididas

de acordo com suas respectivas classes.

A aplicação básica do histograma, para Paladini (1997), é a

determinação da curva de frequência de ocorrência das medidas, uma vez que

descreve a frequência com que os processos variam e a forma que a distribuição

dos dados assume, relacionando também as medidas do processo com a

capabilidade e/ou tolerância fixada no projeto.

Um exemplo de histograma é mostrado na figura 2 abaixo.

Figura 2: HistogramaFonte: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2008, p. 141)

Verifica-se na figura que a construção de um histograma é simples, de

modo que na reta horizontal estão as medidas e na reta vertical a freqüência de

ocorrência de cada medida; a estrutura da curva de dados aparece em forma de

retângulos levantados a partir dos intervalos de medidas (PALADINI, 1997).

1.3.1.3 Gráficos de Controle

O gráfico de controle é uma ferramenta que avalia a estabilidade e a

flutuação de um processo através do número de variações assinaláveis, especiais e

casuais inerentes ao processo. Através deste gráfico, é possível identificar,

investigar e controlar alguns fatores que afetam o processo (BALLESTERO-

ALVAREZ, 2001).

Segundo Paladini (1997), este gráfico faz um diagnóstico do processo

a partir do estudo de suas variações, classificando as mesmas em função de suas

causas para que posteriormente essas variações possam ser reduzidas,

promovendo a melhora contínua do processo em questão.

Abaixo segue um exemplo de um gráfico de controle.

Figura 3: Gráfico de controleFonte: Corrêa e Corrêa (2008, p. 143)

Como há uma imensa variedade de gráficos de controle disponíveis

para utilização, Ballestero-Alvarez (2001) afirma que a escolha do melhor tipo a ser

empregado irá depender das características do processo a ser controlado, ou seja,

quem o escolhe deverá se certificar se o tipo escolhido tem condições de atender às

suas necessidades especificas.

1.3.1.4 Folhas de Checagem

Utilizadas para o registro de dados, as folhas de checagem são

representações gráficas de situações, estruturadas de acordo com as necessidades

específicas de quem as usam, permitindo assim uma rápida percepção da realidade

e imediata interpretação da situação. São extremamente flexíveis em sua

elaboração e utilização, porém, exigem atenção à coleta de dados, segurança e

precisão nas contagens feitas (PALADINI, 1997).

Seu objetivo é criar um conjunto de dados – correspondentes à

necessidade da empresa - que tornem mais fáceis sua análise e tratamento,

tornando-se necessário para isso ter um objetivo bem definido, medições confiáveis

e dados registrados de forma clara e organizada (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).

Segundo Paladini (1997), sua construção é fácil, pois, uma vez que não

há nenhum modelo padrão para as folhas de checagem, elas dependem da

aplicação a que são feitas.

A figura 4 à seguir, mostra um modelo de folha de checagem.

.

Figura 4: Folha de checagem

Fonte: Paladini (1997, p. 71)

Por fim, Ballestero-Alvarez (2001) ressalta a importância de cada

empresa construir sua própria folha de checagem, permitindo assim que sejam

incluídos nelas outros registros julgados relevantes. O autor destaca ainda que é

indispensável aos responsáveis pela coleta dos dados o conhecimento necessário

para que esta ferramenta seja utilizada de forma correta, pois somente assim a sua

utilização irá surtir os resultados esperados.

1.3.1.5 Gráficos de Pareto

Segundo Ballestero-Alvarez (2001), a análise de Pareto consiste

basicamente na divisão de um problema relativamente grande em vários menores,

ou seja, se há um defeito com um produto acabado, este defeito pode ser causado

por matérias-primas inadequadas, mão-de-obra não qualificada, equipamentos mal

regulados, falhas no processo e outras causas que contribuem para que o produto

final apresente o defeito observado.

Ballestero-Alvarez (2001, p.182) ainda relata que “o princípio de Pareto

afirma que grandes problemas são provocados por poucas causas e que o inverso

também acontece”. Isto é, da mesma maneira que algumas causas podem

desencadear a maioria dos problemas identificados em algum produto, ou situação

em questão, também é possível que uma pequena parte de uma situação

problemática possa ser gerada pela maioria das causas levantadas.

Para construir o diagrama de Pareto, Ballestero-Alvarez (2001)

relata que deve-se partir da classificação das informações disponíveis (seja por

problema detectado, defeito encontrado etc.). Feito isso, associa-se uma escala de

medida aos elementos sejam eles unidades financeiras ou percentuais e determina-

se um período de tempo em que os dados serão coletados; as informações, então,

são classificadas de acordo com os elementos selecionados e colocados em ordem

decrescente no diagrama.

A figura 5 a seguir, é um exemplo de um diagrama de Pareto.

Figura 5: Gráfico de ParetoFonte: Miguel (2001 apud PASSOS, 2007, p. 47)

A figura 5 apresenta os defeitos observados em um produto qualquer

que causam a perda do mesmo, mostrando por meio de sua análise que a saliência

e aspereza são os itens de maior freqüência.

Assim sendo, o diagrama de Pareto coloca em evidência a existência

de elementos críticos na composição de um problema ou defeito, e a importância de

se dar total atenção a eles (PALADINI, 1997).

1.3.1.6 Fluxogramas

Um fluxograma consiste na representação sequencial das etapas de

um processo produtivo, ele fornece o detalhamento das atividades relacionadas ao

processo e concede uma visão global do fluxo produtivo, de suas falhas e de seus

gargalos (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001)

A aplicação desta ferramenta na área de qualidade, segundo Paladini

(1997), se dá na determinação de um fluxo de operações bem definido; permitindo a

visão global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressaltando

operações críticas ou situações em que haja cruzamento de vários fluxos.

A figura 6 abaixo é um exemplo de um fluxograma de processo.

Figura 6: Fluxograma de processo

Fonte: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2008, p. 135)

Segundo Ballestero-Alvarez (2001, p.184), “os conceitos básicos e

premissas para a confecção e elaboração do fluxograma foram estabelecidos pela

Análise de Sistemas”, e como este não é o foco do presente trabalho, não será

abordada nele esta área de conhecimento.

1.3.1.7 Diagramas de Dispersão

O diagrama de dispersão é uma ferramenta gráfica que estuda a

existência ou não de uma relação entre dois conjuntos de dados através do

cruzamento de informações referentes aos mesmos; podendo estas relações – se

existirem – serem de diversas formas, como por exemplo, exponenciais,

proporcionais, diretas, inversas, constantes e indefinidas (PALADINI, 1997).

Paladini (1997) relata que, para construí-lo, é necessário que se colete

dados sob a forma de ordenados, como por exemplo, (x,y) no qual o valor de x

corresponde as informações do primeiro elemento e o valor de y corresponde às

informações do segundo elemento. As escalas são crescentes no eixo vertical, e da

origem para a direita no eixo horizontal, associando-se às grandezas das medidas

de cada variável considerada. Feito isso, desenha-se os pontos no diagrama e faz-

se a verificação da existência ou não de alguma relação. O autor ainda relata que

são diversas as relações possivelmente encontradas em um diagrama de dispersão.

Para entender melhor estas relações e como explaná-las em um

diagrama de dispersão, Paladini (1997) toma como exemplos: o consumo de energia

e a velocidade de operação de um motor, e a velocidade de operação do motor e a

vida útil de uma ferramenta (Figura 7).

Figura 7: Diagramas de dispersãoFonte: Paladini (1997, p. 74)

No primeiro caso, segundo Paladini (1997), nota-se que quanto maior a

velocidade atingida pelo motor, maior será seu consumo de energia, revelando uma

relação direta entre os elementos energia e velocidade. Já no segundo caso nota-se

que quanto maior a velocidade atingida pelo motor, menor será a vida útil da

ferramenta, mostrando a existência de uma relação inversa entre os elementos

velocidade e vida útil.

1.4 SISTEMAS E PROCEDIMENTOS DE QUALIDADE

Definir ações para melhorar a qualidade não é suficiente para que

ocorra realmente a melhoria da mesma, é necessário que se tenha todo um sistema

de apoio e manutenção a essas decisões.

Segundo Slack et al (2002) muitas melhorias com relação à qualidade

são impedidas de ocorrerem devido a sistemas e procedimentos falhos nas

organizações, ou até mesmo pela falta de um. O autor relata que muitas pessoas até

tentam fazer melhorias, mas estas se tornam esforços ineficientes quando a

administração da empresa não vê qualidade como uma prática gerencial.

A International Standardization Organization - ISO 8402 (1986 apud

SLACK et al, 2002, p.674) define um sistema de qualidade como sendo “a estrutura

organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para a

administração da qualidade”, o que reforça a idéia de que a qualidade deve ser

gerenciada de modo a ser incorporada em toda a estrutura organizacional.

1.4.1 Sistemas de Qualidade ISO/9000

A International Standardization Organization (ISO), cuja tradução é

Organização Internacional para a Padronização, é uma organização não

governamental, criada em 23 de fevereiro de 1947 com sede em Genebra,

responsável pela elaboração e aplicação dos padrões internacionais para a

qualidade (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).

A primeira tentativa de normalizar a qualidade, segundo Ballestero-

Alvarez (2001), ocorreu nos Estados Unidos na área militar, quando às voltas da

Guerra Fria e com a corrida espacial, as forças armadas americanas perceberam

que para que o desempenho do complexo industrial militar fosse assegurado e se

obtivesse uma maior confiabilidade de seus produtos e serviços, era de fundamental

importância a qualificação de seus fornecedores. A partir disso, ocorreu o

surgimento de várias normas e especificações que se espalharam por diversos

setores da economia, fazendo com que a qualificação fosse uma atividade adotada

por um grande número de empresas em todo o mundo (BALLESTERO-ALVAREZ,

2001).

Surge então, de acordo com Passos (2007), o “drama da padronização

da qualidade”, pois como cada país possuía a sua própria norma de qualidade, não

havia compatibilidade entre as normas de diferentes países. Logo, para amenizar

este problema surge a série ISO/9000 que, segundo Ballestero-Alvarez (2001), é um

conjunto de cinco normas para a gestão e certificação da qualidade dos produtos

nas empresas resultantes da integração das normas de qualidade de 111 países

diferentes.

Segundo Slack et al (2002), a ISO/9000 atualmente está sendo usada

mundialmente como quadro de referência para garantia de qualidade, sendo que

vários países possuem seus padrões de qualidade geralmente idênticos à série,

citando como exemplo a Austrália com o AS3900, a Dinamarca com o DS/EM

29000, a Suécia com o SS-ISO 9000, entre outros.

O objetivo das normas da série ISO/9000, para Ballestero-Alvarez

(2001), é proporcionar as principais linhas de ação para a prática da gestão

empresarial e assegurar a qualidade, sendo nelas tratados assuntos que dizem

respeito à qualidade dos produtos.

Slack et al (2002) resume a atuação da ISO/9000 afirmando que ela

trata da administração da qualidade, dos padrões que garantem a qualidade e da

orientação para seleção e uso.

As normas que compõem a série ISO/9000 são as normas ISO/9001,

ISO/9002, ISO/9003 e ISO/9004.

ISO/9001

A ISO/9001 trata dos sistemas para a garantia de qualidade referente a

desenvolvimento, produção, instalação e manutenção (SLACK et al, 2002). Ou seja,

é usada para controlar os sistemas de qualidade durante o ciclo de desenvolvimento

do produto.

Para Ballestero-Alvarez (2001) esta é a norma mais completa da série

ISO/9000, pois faz a descrição com profundidade de todos os elementos presentes

em um sistema de qualidade.

ISO/9002

É usada por empresas com ênfase na produção e instalação, pois,

segundo Slack et al (2002), trata dos sistemas para a garantia de qualidade em

produção e instalação.

Empresas com este foco centralizam seus esforços de qualidade na

conservação e na melhoria dos sistemas de qualidade já existentes e atendem aos

padrões de qualidade estabelecidos para um determinado produto partindo de um

projeto ou especificações já preestabelecidos para ele (BALLESTERO-ALVAREZ,

2001).

ISO/9003

A ISO/9003 trata dos sistemas para a garantia de qualidade no que diz

respeito a inspeção e testes finais (SLACK et al, 2002).

De acordo com Ballestero-Alvarez (2001) abrange empresas em que

os sistemas de qualidade podem não ser necessários, sendo a inspeção e o ensaio

final nestes casos suficientes.

ISO/9004

Segundo Slack et al (2002) a ISO/9004 trata dos sistemas para a

garantia de qualidade e do sistema de qualidade envolvendo linhas de ação, ou seja,

abrange a gestão da qualidade e todos os elementos que compõem um sistema de

qualidade; podendo ser aplicada, de acordo com Ballestero-Alvarez (2001), tanto na

criação de novos serviços como em serviços já existentes, pois engloba todos os

processos necessários para que um serviço eficaz seja prestado.

O propósito da ISO/9000, segundo Slack et al (2002), é garantir aos

compradores de produtos ou serviços que estes foram fabricados de maneira a

atender suas exigências. Assim sendo, de acordo com o autor, a ISO/9000 beneficia

tanto as organizações que a adotam, pelo fato de lhes orientar sobre como

desenvolver seus procedimentos, como os consumidores, que têm a garantia de que

os produtos que compram são fabricados conforme um padrão definido.

No ano de 2000 ocorreu a última revisão das normas ISO/9000 que,

segundo Colenghi (2003 apud PASSOS, 2007), baseando-se no levantamento das

necessidades de todos os usuários e clientes potenciais, passaram a incorporar

conceitos mais abrangentes como a melhoria contínua e a satisfação de outros

agentes interessados além dos clientes.

2. CONTROLE DE QUALIDADE

Em tempos de acirrada concorrência e competitividade, a imagem e a

sobrevivência de uma organização depende da sua capacidade de produzir produtos

com um nível de qualidade que atenda as exigências e expectativas do consumidor,

a um menor custo possível.

Diante disso, um programa de controle de qualidade se torna uma

ferramenta de grande importância para a organização, uma vez que, segundo

Paranthaman (1990), é capaz de assegurar a qualidade a um custo razoável.

Tomando-se como base a área produtiva de uma empresa, dois

diferentes significados podem ser dados a palavra qualidade, sendo eles qualidade

do projeto e qualidade da conformidade (PARANTHAMAN, 1990).

Qualidade do projeto, segundo Paranthaman (1990), refere-se às

inúmeras possibilidades de especificações existentes para um mesmo produto ou

para diferentes produtos que tenham o mesmo uso, como por exemplo, motocicletas

de diferentes fabricantes, que apesar de exercerem a mesma função diferem quanto

a seus projetos. A qualidade da conformidade, por sua vez, refere-se à capacidade

de fazer com que a qualidade obtida esteja de acordo com a qualidade especificada

no projeto, o que, segundo o autor, faz com que os procedimentos de controle de

qualidade estejam intimamente relacionados a ela.

Levando-se em consideração o processo produtivo de qualquer

organização, Paranthaman (1990) relata que uma vez que o projeto da qualidade

tenha sido especificado, todo o processo de produção deverá ser estruturado de

modo a atender as especificações, surgindo então o problema de conformidade, que

segundo o autor, se deve ao fato de que todo e qualquer processo de produção

possui variabilidade.

De acordo com Corrêa e Corrêa(2008) essa variação pode ocorrer

devido a causas naturais ou especiais. As causas naturais, na visão de Corrêa e

Corrêa (2008), são aquelas que têm variabilidade previsível, como por exemplo, se

uma máquina está enchendo pacotes de açúcar, ela não irá colocar exatamente o

mesmo peso de açúcar em cada pacote que enche; haverá sempre uma variação

em torno de um peso médio, como segue na figura abaixo.

Figura 8: Variação natural do processoFonte: Adaptado de Slack et al (2002, p. 566)

Assim, quando a máquina está em uma condição estável, cada pacote

poderia ser pesado e poderia ser feito um histograma com os pesos obtidos. Os

primeiros pacotes pesados poderiam ficar em algum lugar dentro da variação natural

do processo, mas mais provavelmente estarão em torno do peso médio (figura 8.a).

À medida que mais pacotes são pesados, eles tendem a ficar mais próximos da

média do processo (figura 8.b e 8.c). Depois de vários pacotes terem sido pesados,

eles formam uma distribuição mais uniforme (figura 8.d), que pode ser desenhada

como um histograma (figura 8.e), que se aproximará da distribuição de variação do

processo (figura 8.f).

As causas especiais, por outro lado, são aquelas em que sua

ocorrência desencadeia variações imprevisíveis, ou seja, fora do comum (CORRÊA;

CORRÊA, 2008). Pode-se citar como exemplo de causas especiais um equipamento

gasto ou mal preparado, que uma vez não estando em condições ideais de

funcionamento provavelmente não manterá o mesmo nível de desempenho, o que

provocará uma variação na qualidade do processo.

De acordo com Silva (1997) determinar as causas de variações da

qualidade é a principal finalidade do controle de qualidade, pois para o autor, a má

qualidade representa a perda da imagem do produto e, conseqüentemente, a perda

dos clientes, porque estes dificilmente são mantidos uma vez que se produzam

produtos de qualidade inferior.

Segundo Paranthaman (1990), variações são inevitáveis em um

processo, tanto isto é fato, que todo processo produtivo permite um determinado

nível de tolerância em relação a desvios daquilo que foi especificado; e se variações

são inevitáveis em qualquer processo produtivo, a questão transfere-se para o

quanto desta variação, consistente com os requisitos, pode ser permitida.

Quanto à determinação da variação permitida em um processo de

fabricação, o controle torna-se uma ferramenta importante, pois, segundo

Paranthaman (1990), controlar implica no estudo de características pelas quais um

processo é julgado em termos de conformidade ou aceitabilidade, fazendo com que

o processo, através de uma análise detalhada, possa ser então previsível, dando ao

responsável pela área às informações necessárias para a determinação de todos os

limites dentro dos quais espera-se que os valores das características consideradas

permaneçam, desde que se mantenha o estado de controle.

Para Chiavenato (1990), quando se fala em controle, são freqüentes os

casos de má interpretação desta palavra. Na maioria das vezes seu sentido tem sido

erroneamente associado a punições e restrições.

Embora existam casos em que controle está relacionado ao poder de

mando, influência, manipulação e outros, sendo utilizado como pretexto para punir e

restringir, em administração, segundo Chiavenato (1990), controlar é fazer um

arranjo de todas as atividades e processos da empresa de modo a guiá-la com

garantia ao alcance dos objetivos e metas traçados. Nesse sentido, o autor define

controle como uma função administrativa que mede e corrige o desempenho

organizacional, assegurando que os objetivos da empresa sejam atingidos.

Para Silva (1997, p. 82), “controle é o processo administrativo que

consiste em verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que foi planejado e

as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repará-los e

evitar sua repetição”.

Chiavenato (1990) afirma que se tudo ocorresse de modo exatamente

igual ao que foi planejado o controle perderia sua necessidade, ou seja, se num

processo não há nada fora dos padrões ou especificações, não há razão para

controlá-lo, deixando claro em sua visão que o controle existe justamente porque

sempre haverá algo em não conformidade com o que foi especificado no

planejamento.

Desse modo, para Chiavenato (1990), todo controle visa à correção

das falhas ou erros (detectando-os tanto no planejamento como na execução e

apontando as medidas corretivas para ambos), e a prevenção de novas falhas ou

erros (corrigindo-os e apontando meios de evitá-los futuramente).

Assim sendo, a importância do controle, para Chiavenato (1990), se dá

na medida em que este assegura que aquilo que foi previamente planejado,

realmente atinja seu objetivo.

Quando se opta por controlar a qualidade, de acordo com Corrêa e

Corrêa (2008) é de suma importância tomar decisões e definir as ações necessárias

ao controle de qualidade, sendo algumas delas:

Controlar ou não: decisão orientada por uma análise comparativa entre o

custo do controle e o custo do risco da não-qualidade, uma vez que seja feita

a opção por não controlar (CORRÊA; CORRÊA, 2008). Com relação a custos,

Paranthaman (1990, p. 12) afirma que “o impacto de um programa de controle

da qualidade será sentido quando a análise dos custos da qualidade for

apresentada”. De acordo com o autor, os componentes dos custos de

qualidade são os custos de prevenção, os custos de avaliação e os custos de

falhas. Os custos de prevenção têm por meta evitar que as não-

conformidades ocorram pela primeira vez, incluindo custos como de

engenharia de controle de qualidade, treinamento e manutenção na qualidade

em padrões e ferramentas (PARANTHAMAN, 1990). Os custos de avaliação,

segundo Paranthaman (1990), são as despesas para manter os níveis da

qualidade por meio de uma avaliação formal da qualidade do produto,

envolvendo custos como os de inspeção, ensaios e de auditorias da

qualidade. Os custos de falhas são aqueles causados por materiais e

produtos não-conformes às especificações de qualidade, como exemplo

pode-se citar desperdícios, retrabalho e até mesmo reclamações.

O que controlar (produto ou processo): decisão dependente da classificação

do produto considerado. Uma classificação apropriada para produtos,

segundo Corrêa e Corrêa (2008), é dada por: estocabilidade dos elementos

do pacote de valor; simultaneidade entre produção e consumo; intensidade da

interação no contato com o cliente; objetividade possível na avaliação de

desempenho. O presente trabalho não abordará em detalhes cada

classificação, pois este não é o seu objeto de estudo, apenas para

exemplificação pode-se citar a simultaneidade entre produção e consumo, de

modo que produtos de consumo não simultâneos à produção são aqueles

que permitem um controle de qualidade do produto entre o momento de sua

produção e seu consumo pelo cliente, e produtos de consumo simultâneos ou

produtos em que o tempo entre sua produção e seu consumo é insuficiente

para permitir um controle de qualidade do produto têm, segundo Corrêa e

Corrêa (2008), como única alternativa o controle do processo.

O que controlar (características do produto ou processo): decisão que,

segundo Corrêa e Corrêa (2008), refere-se a quais características de um

produto ou processo o controle de qualidade terá como objeto, estando elas

normalmente constando no plano de controle a ser seguido.

Como controlar: decisão referente aos métodos a serem utilizados. No caso

de controle do processo, segundo Corrêa e Corrêa (2008), são basicamente

dois métodos, o primeiro em que se busca evitar o erro e o segundo em que

há o acompanhamento do desempenho dos processos através da utilização

das ferramentas de qualidade. Para o controle do produto são realizadas

inspeções sobre características do produto, podendo estas inspeções ser

100% (quando a totalidade dos produtos é verificada) ou amostrais (quando

apenas uma parte é verificada tomando-se o resultado como representativo

do todo produzido).

Quem deve controlar: decisão que visa determinar quem deverá executar as

atividades de controle, se são os executores do processo ou outras funções

dentro da operação (CORRÊA; CORRÊA, 2008).

Quando controlar: decisão que, de acordo com Corrêa e Corrêa (2008),

determina a freqüência com que será realizado o controle, sendo esta decisão

dependente das características do produto e da confiabilidade dos processos

envolvidos. Exemplificando: quanto maior a confiabilidade, menor será a

freqüência do controle.

A importância da tomada de decisão a respeito dessas ações deve-se

ao fato de ser por meio dela que os objetivos do controle de qualidade poderão ser

ou não alcançados.

Paranthaman (1990) cita como objetivos do controle de qualidade: (1)

avaliação dos padrões da qualidade em materiais recebidos, em material em

processo e em produtos finais; (2) julgamento da conformidade do processo a

padrões estabelecidos e a tomada de ações apropriadas quando desvios são

notados; (3) avaliação da qualidade ótima possível de ser atingida sob as condições

dadas; (4) melhoria da qualidade e da produtividade por meio do controle de

processos e experimentação; (5) desenvolvimento de procedimentos para o

estabelecimento de boas relações vendedor-comprador; (6) conscientização da

qualidade tanto internamente como externamente.

Um programa de controle de qualidade pode ser desenvolvido em

diversas áreas organizacionais, porém as principais, segundo Paranthaman (1990),

são: controle de recebimento de materiais; controle de processos e controle de

produtos.

Paranthaman (1990, p.10) define o controle de recebimento de

materiais como sendo “compra e estocagem de materiais nos níveis econômicos

mais adequados para produzir dentro dos padrões de qualidade estabelecidos”,

justificando sua necessidade pelo fato de que a aceitação de materiais com

qualidade inferior a estabelecida além de afetar a qualidade final do produto afeta

também a produção, ocorrendo o aumento do número de rejeições, do tempo de

mão-de-obra e máquinas ociosas e de um maior tempo na fabricação do produto.

O controle do processo, segundo Slack et al (2002), é visto hoje não

apenas como um método para manter o processo em controle, mas também, como

uma ferramenta para a competitividade, sendo definido por Paranthamam (1990,

p.11) como “procedimentos adotados para avaliar, manter e melhorar padrões de

qualidade nos diversos estágios de fabricação”.

Sua importância pode ser justificada pelo fato de que quanto maior o

número de estágios de fabricação em que o controle de qualidade é realizado, maior

é a chance de se adquirir a qualidade desejada no produto final.

O controle do produto tem como objetivo a construção de um sistema

de informações a respeito do produto final (que pode ser adquirido através de

pesquisas, estudos de confiabilidade, auditorias da qualidade etc.), referindo-se a

esquemas para a avaliação da qualidade do produto final, análise das informações e

dados obtidos quando o produto já está em uso real e retorno das informações para

o processo de produção para que se possa constantemente melhorar a qualidade

dos produtos (PARANTHAMAM, 1990).

Dentre os principais benefícios resultantes de um programa de controle

de qualidade, Paranthaman (1990) cita: a melhoria na qualidade, o aumento da

produção sob condições ótimas de produção, a redução do custo unitário, do refugo,

dos gargalos de produção e da inspeção, economia em uso de materiais, avaliação

científica das tolerâncias, manutenção da eficiência operacional, conscientização a

respeito da qualidade, menor número de reclamações e, a partir do conceito de

comportamento de processo, do estudo das relações causa-efeito e da

experimentação, a obtenção de um maior entendimento dos processos e dos

produtos que, como citado anteriormente, se tornam fatores chaves para a

competitividade da organização.

3. METODOLOGIA

Com base no objetivo geral deste trabalho de conclusão de curso e a

partir dos conhecimentos descritos na fundamentação teórico-empírica, apresenta-

se, neste capítulo, a metodologia que foi utilizada para descrever como ocorre o

controle de qualidade por produto da Usina Alto Alegre e sua importância para os

clientes internos do processo.

A aplicação da metodologia descreve os modelos adotados que

norteiam o delineamento da pesquisa fornecendo dados que evidenciam e

demonstram as expectativas geradas pelo trabalho e os resultados efetivamente

alcançados.

A perspectiva orientadora do presente estudo foi o método dedutivo.

Segundo Cervo e Bervian (2002), a dedução consiste em tornar explícitas verdades

particulares implícitas em verdades universais.

Neste contexto, foram utilizadas como técnicas de pesquisa, o estudo

de caso na Usina Alto Alegre, com o auxílio de pesquisa documental e bibliográfica.

A pesquisa documental é aquela cuja fonte de coleta de dados se

restringe a documentos, escritos ou não, constituindo as denominadas fontes

primárias; podendo ser realizada no momento em que o fato ocorre, ou depois

(LAKATOS; MARCONI, 2007). No presente trabalho, tal a pesquisa foi realizada por

meio da análise de manuais, quadros informativos e documentos específicos da

empresa estudada.

Para o embasamento teórico necessário para realização do estudo de

caso, foi utilizada a pesquisa bibliográfica. Segundo Cervo e Bervian (2002) a

pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de teorias publicadas

em documentos, buscando conhecer e analisar as contribuições do passado

existentes sobre um determinado assunto.

No estudo em questão este procedimento se justifica pela importância

para o êxito do processo da qualidade, o que é reforçado por diversos autores, como

retratado na revisão de literatura.

Neste aspecto, Lakatos e Marconi definem:

a pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc., até meios de comunicação orais: rádio gravações em fita magnéticas e audiovisuais: filmes e televisão (LAKATOS; MARCONI, 2001, p. 185).

Para a coleta dos dados, o presente estudo fez uso de observações na

empresa, entrevistas e questionários (na impossibilidade de realização de entrevista)

com pessoas relevantes no processo.

Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 27), “observar é aplicar

atentamente os sentidos físicos a um objeto, para adquirir um conhecimento claro e

preciso”. A utilização de várias técnicas e procedimentos possibilita melhor

entendimento a que se reside à finalidade da pesquisa. Para tanto, no presente

trabalho, foram feitas observações no local da pesquisa para obter informações

sobre a empresa e os processos.

Para pesquisar a importância do controle de qualidade para os clientes

internos do processo, foi utilizada uma entrevista padronizada com os responsáveis

pelos departamentos e alguns funcionários que utilizam as informações e serviços

prestados pelo setor de controle de qualidade.

Quando na impossibilidade da realização da entrevista de alguns

responsáveis pelos departamentos, foi realizado questionário padronizado, com

questões abertas, as mesmas utilizadas no roteiro da entrevista. A vantagem da

utilização do questionário nestes casos permitiu aos responsáveis pelos

departamentos não entrevistados responder o questionário na hora em que lhes foi

melhor, sem interromper ou prejudicar suas atividades na empresa.

A entrevista e as questões do questionário realizadas aos entrevistados

encontram-se no apêndice.

4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA USINA ALTO ALEGRE

Atualmente, atuando no setor sucroalcooleiro e mantendo-se entre os

cinco principais grupos do setor, a Usina Alto Alegre S/A – Açúcar e Álcool, fundada

em 1978, originou-se de um condomínio de duas famílias provenientes de Portugal

que ao chegarem ao Brasil fixaram-se nos estados de Rio de Janeiro e Minas

Gerais, desenvolvendo inicialmente atividades de agricultura e pecuária no nordeste

do Estado de São Paulo, e ampliando posteriormente estas atividades para outras

regiões e para o Estado do Paraná (USINA ALTO ALEGRE S/A, 2010).

Buscando alternativas para a diversificação das atividades, os atuais

sócios da empresa implantaram um complexo agro-industrial para a produção de

açúcar, álcool e energia-elétrica, tendo como negócio a produção e comercialização

destes produtos.

A empresa tem como objetivo a exploração, a produção, a

industrialização, o comércio, a importação e a exportação de produtos de agricultura

e pecuária em geral e, em especial, da cana-de-açúcar, para a produção e

comercialização de açúcar e álcool, bem como a geração, co-geração e

comercialização de energia elétrica, decorrente do processamento do bagaço da

cana, e outras fontes alternativas.

Atualmente, a empresa tem capacidade instalada para processar

aproximadamente 9 milhões de toneladas de cana e produzir cerca de 20 milhões

de sacas de açúcar cristal, 5 milhões de sacas de açúcar refinado amorfo, 330

milhões de litros de álcool hidratado e anidro carburante, e co-gerar 263MWH de

energia elétrica na safra (USINA ALTO ALEGRE S/A, 2010).

A empresa desde sua fundação prima pela produção de produtos com

excelente qualidade, sendo este seu diferencial, para tanto, sempre procura investir

em modernos equipamentos, tecnologias e, principalmente, em seus colaboradores,

visando um aprimoramento tanto técnico quanto administrativo, enfatizando a

educação para a qualidade.

De acordo com Paranthaman (1990), e em consonância com o

observado, para fornecer produtos com qualidade, uma indústria engaja-se em

diversas atividades que se relacionam entre si, funcionando por meio de vários

sistemas ou funções identificáveis como comercialização, recursos humanos,

financeiro etc., sendo que cada uma dessas funções inclui a função relacionada com

a qualidade.

Assim, para que os objetivos da empresa sejam alcançados, o sistema

de gestão da qualidade implementado na Usina Alto Alegre tem como base o

método PDCA1, sendo por meio deste sistema de gestão que a empresa se adequa

as normas da ISO 9000 e ISO 22000, que abrangem certificação quanto à qualidade

e à segurança alimentar.

Como complemento, uma vez que Dale (1994 apud SLACK et al, 2002,

p. 674) afirma que um sistema de qualidade deve lidar com organização,

responsabilidades, procedimentos e processos, ou seja, uma boa prática gerencial,

nota-se que a política de gestão da qualidade da Usina Alto Alegre prima pela

melhoria contínua do sistema de gestão da empresa, que busca atender às

necessidades e expectativas de todos os agentes que direta e indiretamente estão

ligados a empresa.

Nesse contexto, o sistema de gestão da qualidade da Usina Alto Alegre

é documentado em 4 níveis, a saber:

Nível 1 - Manual de qualidade da empresa que, segundo Slack et al (2002), é

de fundamental importância, pois nele encontra-se resumidos a política de

administração da qualidade e do sistema de qualidade, bem como os

objetivos da empresa e sua organização.

Nível 2 – Plano de Inspeção e Procedimento de Qualidade (manual de

procedimentos) que, de acordo com Slack et al (2002), descreve todas as

funções, estruturas e responsabilidades de cada departamento dentro da

organização.

1 PDCA (Plan, Do, Check e Act - Planeje, Faça, Verifique e Aja): ciclo popularizado por Deming, no qual a partir

da identificação de um problema ou de uma necessidade de melhoramento são cumpridas as várias fases do

ciclo em seqüência, continuamente, resultando na melhoria da operação (Corrêa; Corrêa, 2008).

Nível 3 – Instruções de trabalho: documento que contém informações

detalhadas para o desempenho correto das atividades realizadas em cada

departamento.

Nível 4 – Banco de dados: sistema em que se encontram todos os

formulários, planilhas, modelos, instruções e informações desenvolvidos pela

gestão.

Visando sempre a contínua busca pela excelência na qualidade de

seus produtos e processos, a empresa ainda utiliza métodos como:

5S: conjunto de 5 sensos simples (Utilização, Ordenação, Limpeza, Saúde e

Autodisciplina) que ao serem praticados modificam o humor das pessoas, o

ambiente de trabalho, as atitudes e a forma de conduzir as atividades do dia-

a-dia, propiciando um ambiente físico e comportamental melhor para a

convivência das pessoas e o aumento da produtividade (USINA ALTO

ALEGRE S/A, 2010);

Boas Práticas de Fabricação (BPF): conjunto de princípios e regras para o

correto manuseio de alimentos, abrangendo desde a matéria-prima até o

consumo final garantindo a saúde e a integridade do consumidor;

Análise de Perigos, Pontos e Controles Críticos (APPCC): sistema que

identifica, avalia e controla perigos significantes à segurança alimentar;

Controle Integrado de Pragas (CIP): seleção de métodos de controle e

desenvolvimento de critérios que, segundo a Usina Alto Alegre S/A (2010),

garante resultados favoráveis sob o ponto de vista higiênico, ecológico e

econômico, bem como impede a contaminação de produtos e conseqüentes

danos a saúde dos consumidores e a imagem da empresa.

Para a Usina Alto Alegre S/A (2010) tal filosofia de trabalho com foco

na qualidade além de promover o crescimento da empresa, promove a criação de

valores que ao longo do tempo se solidificaram tornando-se a cultura da empresa.

4.1 DESCRIÇÃO DO SETOR DE CONTROLE DE QUALIDADE

A função do setor de Controle de Qualidade da Usina Alto Alegre S/A –

Açúcar e Álcool é orientar as áreas da empresa fornecendo resultados das análises

realizadas, e auxiliá-las para que possam trabalhar da melhor maneira possível

visando a obtenção de produtos com excelente qualidade. A estrutura do setor

segue abaixo.

Nota-se que o setor tem tanto fornecedores externos, representados

pelas empresas que fornecem os equipamentos de análises, reagentes e vidrarias,

como fornecedores internos, representados pelas unidades funcionais de produção

e unidades funcionais agrícolas que são responsáveis por fornecer as amostras para

as análises, além do almoxarifado industrial responsável por fornecer os materiais

de expediente utilizados pelo setor.

Os “produtos” do setor são as informações referentes aos resultados

de análises de matéria prima, produtos em processo, álcool, açúcar, utilidades e

produtos adquiridos tendo como clientes do processo as outras áreas

departamentais da empresa.

Com base nisso, o Sr. Donizete Custódio, chefe do setor de Controle

de Qualidade (CQ) da empresa, considera o setor como sendo o coração dos outros

setores, pois, segundo ele, “é do Controle de Qualidade que parte todas as

informações para que os setores possam trabalhar dentro dos parâmetros

estabelecidos”.

Esses parâmetros são padronizados pela Gestão da Qualidade a todas

as unidades da empresa. Cada setor juntamente com a gestão e a diretoria da

empresa determina números ou metas alcançáveis do que seria considerado como

qualidade; a partir daí são elaboradas planilhas de acompanhamento do processo

em que o operador anotará os resultados que recebe dos laboratórios do Controle

de Qualidade.

Para o Sr. Donizete, “é o cumprimento desses parâmetros que irá

garantir que o produto final ou serviço prestado tenha qualidade”, ou seja, se o

processo desde o início em cada etapa se encontra dentro dos limites dos padrões

estabelecidos, as chances de se obter um produto final ou serviço não qualificado

são quase que nulas, porém quanto maior o número de etapas do processo que não

estejam dentro do controle de qualidade, maior a chance de o produto final ou

serviço prestado não oferecer a qualidade desejada.

O controle é realizado de modo que cada funcionário analise uma área,

verificando os parâmetros específicos e comparando-os com os resultados obtidos

nas análises.

Quando há irregularidades, o funcionário do CQ informa imediatamente

o setor responsável. A importância de essa informação ser imediata se dá pelo fato

de que em alguns setores, se ações corretivas forem tomadas rapidamente, há a

possibilidade de se evitar afetar o produto final. Essas irregularidades são chamadas

pela empresa de não-conformidades, e estas são registradas e enviadas a cada

área responsável para que com base nelas sejam tomadas ações para que haja a

eliminação dessa não conformidade.

O Sr. Donizete ressalta ainda a importância de a função qualidade

estar presente em cada área e processo da empresa para que se obtenha um

produto final ou serviço com qualidade. Essa relação é mostrada na figura 10, a

seguir, que apresenta o fluxograma do processo produtivo do açúcar e do álcool da

Usina Alto Alegre, no qual visualiza-se o acompanhamento do controle de qualidade

em todos os estágios de produção de modo a garantir que a qualidade esteja de fato

presente em todo processo produtivo.

Figura 10: Fluxograma do processo produtivo do açúcar e do álcoolFonte: Material disponibilizado pela empresa

O Sr. Donizete afirma ainda que cada setor é fornecedor do outro,

sendo então a qualidade, responsabilidade de todos que estejam envolvidos no

processo.

Como exemplo ele cita o seguinte processo: o “tratamento do caldo”

fornece o caldo para o setor de “fabricação do açúcar” e este fornece o açúcar para

o “empacotamento” que embala o açúcar e assim por diante, até que o pacote de

açúcar chegue ao consumidor final. Se o “tratamento do caldo” não fornece o caldo

com qualidade, o açúcar já não terá a qualidade desejada; ou se o açúcar tem a

qualidade desejada, mas o empacotamento embala os produtos de maneira

inadequada, ou o manuseio do produto final não é feito de forma correta, o produto

não chegará ao consumidor com a qualidade especificada no projeto.

A política da empresa voltada para a qualidade dá o suporte necessário

para que o que foi citado acima não ocorra. Cada setor da empresa tem sua

coordenação e procura trabalhar da melhor maneira possível; cada funcionário é

treinado constantemente e tem como auxilio as chamadas Instruções de Trabalho

(ITs), que são instruções para cada tarefa realizada.

Nessas instruções são fornecidas as informações de como o

funcionário deve proceder garantindo que seja executado por ele tudo o que deve

ser feito para que o resultado, produto ou serviço obtidos alcancem a qualidade que

a empresa almeja.

O cumprimento às normas da ISO, de acordo com o Sr. Donizete, “faz

com que as pessoas dentro da organização evoluam muito em questão de

profissionalismo”, o que traz como resultado a melhoria da qualidade, pois em

setores como este que geralmente trabalha em turnos, a padronização gera a

uniformidade do processo e a conseqüente qualidade do produto final ou serviço

prestado, satisfazendo assim, tanto o consumidor final como a empresa.

Nos itens abaixo, seguem a sistemática adotada pela empresa para o

controle de qualidade no recebimento da matéria prima e durante o processo.

RECEBIMENTO DE MATÉRIA-PRIMA

A sistemática adotada pelo Controle de Qualidade (CQ) para a

realização das atividades de controle no recebimento da matéria-prima (cana-de-

açúcar) e em águas de lavagem de cana segue abaixo.

Com relação à amostragem, os critérios são definidos em uma

instrução de trabalho IT específica da empresa. A partir daí o operador da sonda

coleta a amostra, de acordo com a IT, em todos os caminhões que entram na

Indústria. Quando há a quebra da sonda ou outro motivo que impossibilite a

realização da amostragem, o responsável pelo CQ ou pelo plantão do CQ informa o

setor de Balança para não enviar os caminhões para amostragem, devendo também

informar o reinício da operação da sonda.

Nota-se que a amostra é preparada conforme descrito na IT e após o

preparo é enviada ao CQ. Como regra geral para análises, as amostras são

compostas por código de local, seguindo o critério de uma bateria de análises para

cada 10 amostras coletadas de cana, sendo também respeitado o tempo máximo de

4 horas para que uma amostra (simples ou composta) seja analisada.

A conservação das amostras é feita em freezer. Alternativamente, pode

ser também utilizado o método da conservação em hidróxido de amônio.

Os pontos de amostragem e os critérios de amostragem, preparo,

composição e conservação da amostras estão definidos em uma IT específica.

As análises são realizadas de acordo com frequências e metodologias

estabelecidas no Plano de Inspeção (PL) específico a esta tarefa, sendo os

resultados registrados em Planilhas de Apontamentos (PAs)2 ou em meios

eletrônicos; sendo sempre que necessário, informados aos setores para a tomada

de providências de identificação e encaminhamento conforme os resultados obtidos.

RECEPÇÃO DE CANA

Por meio da análise dos quadros 2, 3, 4, e 5, a seguir, observa-se que

as análises no recebimento da matéria-prima são realizadas pelos Laboratórios de

Processo e de Microbiologia do CQ abrangendo cana e água de lavagem de cana

(entrada e saída).

2 PA (Planilha de Apontamento Alto Alegre): relatórios diários de produção com dados sobre o andamento do processo (USINA ALTO ALEGRE S/A, 2010).

Para que as análises sejam realizadas e o controle do processo ocorra,

a coleta das análises é realizada de forma direta no caso da cana colhida (Quadros

2 e 3) e da cana pré-colheita (Quadro 5). São também realizadas análises nas águas

de entrada e saída da lavagem da cana (Quadro 4), neste caso a coleta das

amostras é realizada de forma contínua.

Os critérios para amostragem, preparo e análise das amostras de cana

também são estabelecidos em IT específica da empresa.

DURANTE O PROCESSO

A sistemática adotada pelo CQ para a realização das atividades de

controle durante o processo de fabricação de açúcar e álcool segue abaixo.

Com relação à amostragem, os pontos de amostragens são definidos

em PLs específicos de cada processo; e os critérios de amostragem são definidos

em ITs que são utilizadas pelos Laboratório de Processo e Microbiologia.

A coleta é realizada de forma contínua, ou seja, utiliza-se amostradores

automáticos com intervalo de tempo e tempo de amostragem programados. Caso

ocorra a quebra dos amostradores contínuos, a coleta é feita de forma direta, isto é,

sendo realizada instantaneamente sem a necessidade de um intervalo de tempo

para a formação da amostra.

Algumas amostras necessitam de conservação nos setores onde são

coletadas para que não ocorra a decomposição da amostra; nesses casos, as

amostras são compostas e conservadas no CQ, seguindo-se os critérios

estabelecidos nas ITs aplicáveis até que se obtenha o resultado final da análise para

posteriormente serem descartadas.

As análises são realizadas de acordo com frequências e metodologias

estabelecidas nos PLs específicos de cada processo, sendo os resultados

registrados em PAs ou em meios eletrônicos; sendo, sempre que necessário,

informados aos setores para a tomada de providências de identificação e

encaminhamento conforme os resultados obtidos.

EXTRAÇÃO

Por meio da análise do quadro 6 a seguir, observa-se que as análises

de produtos resultantes deste processo são realizadas pelos Laboratórios de

Processo e de Microbiologia do CQ abrangendo a cana da esteira metálica, caldos

primário, misto e do último terno da moenda, e o bagaço do último terno da moenda.

Para que sejam feitas as análises, e o controle do processo seja

realizado, a coleta das amostras no caso do bagaço e do caldo do último terno é

realizada de forma contínua, e a coleta no caso dos caldos primário e misto e da

cana desfibrada é realizada de forma direta.

Os critérios para coleta, preparo e análise das amostras destes

produtos são estabelecidos em ITs específicas da empresa.

TRATAMENTO DO CALDO

Por meio da análise dos quadros 7, 8 e 9 a seguir, observa-se que as

análises de cana são realizadas pelos Laboratórios de Processo e de Microbiologia

do CQ abrangendo caldos, xarope (bruto e de saída do flotador de xarope) e torta de

filtro.

Verifica-se também que a coleta das amostras para as análises no

caso dos caldos mistos para açúcar e álcool é realizada dependendo da freqüência

de forma direta ou contínua no recalque da bomba (Quadro 7).

A coleta das amostras, no caso do caldo clarificado, é realizada de

forma direta na saída do decantador e de forma contínua no coletor de caldo

(Quadro 7).

No caso dos caldos sulfitado (Quadro 7), caleado (Quadro 7), pré-

evaporado (Quadro 8), xarope bruto (Quadro 8) e torta de filtro (Quadro 9), a coleta

das amostras é realizada de forma contínua; e no caso do caldo decantado (Quadro

8), filtrado (Quadro 8), do xarope flotado (Quadro 8) e do lodo (Quadro 8) a coleta é

realizada de forma direta.

Os critérios para amostragem, preparo e a análise das amostras destes

produtos também são estabelecidos em ITs específicas da empresa.

FABRICAÇÃO DO AÇÚCAR

Por meio da análise dos quadros 10 e 11 a seguir, observa-se que as

análises são realizadas pelos Laboratórios de Processo e de Microbiologia do CQ

abrangendo massas e méis.

Para que as análises possam ser realizadas e ocorra o controle do

processo, a coleta das amostras no caso das massas A (Quadro 10) e B (Quadro

11), dos méis rico (Quadro 10), pobre (Quadro 10), pobre diluído (Quadro 11) e

returbinado (Quadro 11), e do magma rico (Quadro 11) é realizada de forma direta.

No caso do mel final (Quadro 11), a coleta das amostras é realizada,

dependendo da freqüência, de forma contínua ou direta.

Os critérios para amostragem, preparo e a análise destes itens são

realizados conforme ITs específicas da empresa.

FABRICAÇÃO DO ÁLCOOL

Por meio da análise dos quadros 12, 13, 14 e 15 a seguir, observa-se

que as análises são realizadas pelos Laboratórios de Processo e de Microbiologia

do CQ abrangendo mosto, fermento, vinhos (bruto, à destilar e turbinado), vinhaça e

flegmaça.

Para que ocorra o controle do processo, a coleta das amostras para as

análises é realizada de forma direta no caso do mel final (Quadro 12), caldo

decantado-álcool (Quadro 12), mosto (Quadro 12), vinho a destilar (Quadro 14) e

fermentos concentrado e tratado (Quadro 15); e de forma contínua no caso do mosto

de alimentação (Quadro 12), vinho bruto (Quadro 13), torre de CO2 (Quadro 14),

vinhaça e flegmaça (Quadro 15).

No caso do vinho turbinado (Quadro 14) observa-se que, na saída das

centrífugas, a coleta das amostras é feita de forma contínua, e na tubulação de

vinho turbinado para a dorna volante, de forma direta.

Os critérios para amostragem, preparo e a análise das amostras são

realizados conforme ITs específicas da empresa.

5 ANÁLISE DOS DADOS

Nesta seção encontra-se apresentada a análise dos dados obtidos por

meio de entrevistas e questionário realizados junto aos responsáveis por cada

departamento interno da empresa estudada que, de alguma maneira, tem seu

trabalho influenciado pelo CQ, e com alguns funcionários que utilizam em suas

atividades o resultado das análises e as informações fornecidas pelo setor.

Buscou-se principalmente realizar entrevistas, porém, como não houve

disponibilidade de todos para entrevista, algumas questões (as mesmas realizadas

aos entrevistados) foram realizadas através de questionário enviado por e-mail.

As entrevistas, bem como o questionário, tiveram como principal

finalidade analisar qual a importância do controle de qualidade para os clientes

internos do processo. E para que este objetivo fosse atingido foram realizadas

perguntas chaves nas quais fosse possível identificar qual a visão que o CQ passa

para os clientes internos do processo, como o CQ influencia nas atividades de cada

funcionário ou setor questionado e qual a sua real importância para eles.

Quanto a importância do controle de qualidade, nota-se uma grande

necessidade por parte de cada setor em ter mecanismos e ferramentas para obter

um controle real do processo, dos equipamentos, das perdas, bem como da

produtividade, com o máximo de qualidade possível.

Observa-se então que um programa de controle de qualidade torna-se

importante, nesse sentido, para tais setores, pois, como visto em teoria, dentre os

benefícios resultantes de um programa de controle de qualidade, estão à diminuição

do refugo, amento da produção, a melhoria da qualidade e um melhor entendimento

dos processos e dos produtos controlados; benefícios estes, que num âmbito mais

abrangente, contribuem para a competitividade da organização.

Nota-se também a necessidade de elaborar e manter registro de dados

que dêem aos usuários dos setores, informações a respeito de eficiência,

produtividade e qualidade total dos produtos produzidos.

O controle de qualidade torna-se uma ferramenta vital nesse sentido,

pois, como visto na caracterização do setor de controle de qualidade da empresa

estudada, é o setor que se responsabiliza em elaborar e repassar os dados

referentes aos resultados das análises e informações necessárias a cada setor ou

lançá-las em um sistema para posterior consulta dos interessados em tais dados,

sendo também o setor de controle de qualidade responsável pela atualização de tais

dados e informações.

Observa-se ainda a necessidade de obter informações precisas e

confiáveis que sirvam de orientação para a tomada de decisões.

Esta necessidade é sanada pelo setor de controle de qualidade, pois

como visto na caracterização do setor na empresa, a sua função é orientar as

diversas áreas da empresa por meio dos resultados das análises e informações

obtidas para tomarem decisões que as auxiliem da melhor maneira possível no

desempenho de seu trabalho, de forma que os objetivos e metas definidos a respeito

da qualidade sejam atingidos.

Nesse contexto, o Sr. Geraldo Sardinha, responsável pelo setor de

Fabricação do Álcool, em relação a este assunto citou: “temos um processo

produtivo, fermentação alcoólica que é um ser vivo no qual devemos estar sempre

atentos para transformar a sacarose em álcool com a maior eficiência possível; e por

isso, é indispensável o apoio do Controle de Qualidade para nos orientar sobre as

tomadas de decisões, melhor controle dos equipamentos e produtividade com o

máximo de qualidade”.

Quanto a influência que o resultado das análises realizadas pelo

Controle de Qualidade exerce sobre os setores, nota-se que a principal influência se

dá na tomada de decisão; sendo que até decisões relativamente simples são

tomadas com base nesses resultados.

O Sr. Robson Brandt, funcionário do setor de Operação Agrícola, relata

que o valor pago aos parceiros pelo uso da propriedade, por exemplo, depende do

resultado dos Açúcares Redutores Totais 3 (ART) da cana.

O Sr. Marcos Lima, funcionário do Almoxarifado Industrial da empresa,

cita como exemplo também o caso do setor, em que alguns materiais, como o cal, 3 Açúcares Redutores Totais (ART): corresponde ao teor de açúcares de um produto açucarado, em que toda a

sacarose foi desdobrada em frutose e glicose (USINA ALTO ALEGRE S/A, 2009).

enxofre, ácido sulfúrico, ácido fosfórico, soda etc., são primeiro analisados por meio

de amostras coletadas no recebimento e enviadas aos laboratórios do CQ e só são

descarregados se o resultado das análises for positivo.

Quanto a avaliação que os clientes internos do processo fazem sobre

os serviços e as informações fornecidas pelo Controle de Qualidade, nota-se grande

satisfação por parte dos setores envolvidos no processo. A totalidade dos setores

afirma que tais serviços e informações são capazes de atender as necessidades

específicas de cada setor.

No que diz respeito ao conhecimento atual dos setores sobre o

Controle de Qualidade da empresa percebe-se que o acompanhamento realizado

pelo setor em todo o processo faz com que todos tenham um bom conhecimento da

função do setor, seus serviços e suas informações, bem como dos benefícios

adquiridos quando se tem um processo controlado.

Com base nas informações coletadas, pode-se dizer que o setor de

Controle de Qualidade da Usina Alto Alegre é indispensável para a garantia da

qualidade não somente dos produtos finais, mas também de todo o processo

produtivo da empresa, uma vez que acompanha, controla, auxilia e orienta, por meio

dos resultados de suas análises, todos os setores na execução de suas tarefas com

confiabilidade e eficiência, aumentando a produtividade a um nível máximo de

qualidade.

6 CONCLUSÃO

O presente trabalho teve como objetivo principal, descrever como

ocorre o controle de qualidade por produto da Usina Alto Alegre e sua importância

para os clientes internos.

Verifica-se, atualmente, que a qualidade consiste em um aspecto

fundamental para as empresas, como forma de agregar valor e de diferenciá-las da

concorrência por meio de melhorias que envolvem eficiência, eficácia, e

produtividade.

As diversas ferramentas e sistemas disponíveis para a melhoria da

qualidade, constituem meios para que as empresas melhorem seus produtos,

processos e serviços, de modo a atender as necessidades e expectativas dos

clientes, e permanecerem competitivas no mercado.

Observa-se ainda a necessidade das empresas em assegurar que

seus produtos e serviços sejam realmente de qualidade.

Nesse sentido, verifica-se a importância da qualidade ser planejada e

controlada, de modo a garantir que o que foi previamente estabelecido como padrão

para a qualidade, seja cumprido.

Notou-se, por meio do estudo, uma grande preocupação da empresa,

não somente com a qualidade de seus produtos e serviços, mas também com todo o

seu processo e as atividades desenvolvidas internamente, verificando-se a

preocupação com a qualidade como parte da cultura da organização.

O setor de controle de qualidade, nesse sentido, foi visto como uma

indispensável ferramenta de informação, apoio e orientação aos setores na

manutenção e melhoria da qualidade, bem como no aumento da eficiência e da

produtividade, fatores estes que geram resultados necessários para a garantia de

uma melhor competitividade no mercado.

Verifica-se que as informações e questões levantadas no presente

estudo são de relevante importância aos profissionais da área de administração,

pois num ambiente em que a concorrência promove transformações radicais nas

empresas, a qualidade tem sido vista como uma estratégia básica para a

competitividade e sucesso dos negócios no mundo contemporâneo.

Nesse sentido, cabe aos administradores a adoção de mecanismos e

ferramentas que auxiliem no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo, na

melhoria da eficiência e da produtividade, de modo a garantir a sobrevivência da

organização no mercado competitivo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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PASSOS, Tânia Maria Fornari. O controle de qualidade no processo produtivo: caso da Refrigerantes Imperial Ltda. 2007. 113p. Monografia (Graduação em Administração)- Faculdade UNIRG, Gurupi. Disponível em: <http://www.unirg.edu.br/cur/adm/arq/exemplodetcc.pdf>. Acesso em: 22 fev. 2010.

SILVA, Adelphino Teixeira da. Administração e controle. 10. ed., rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 1997. 200p.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. Tradução: Maria Tereza Corrêa de Oliveira, Fábio Alher. Revisão técnica: Henrique Luiz Corrêa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 747p.

USINA ALTO ALEGRE S/A. Manual de Integração. Presidente Prudente, 2010. 50p.

USINA ALTO ALEGRE S/A. Sistema de Gestão Alto Alegre. Presidente Prudente, 2009.

USINA ALTO ALEGRE S/A. Sistema de Gestão Alto Alegre. Presidente Prudente, 2010.

APÊNDICE A- Instrumento de pesquisa

Roteiro da entrevista e questões do questionário aplicado aos responsáveis pelos setores e funcionários que utilizam os serviços e informações prestados pelo setor de Controle de Qualidade da Usina Alto Alegre.

1 – Por qual setor da empresa é responsável?

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2 – Qual o conhecimento atual do setor sobre o Controle de Qualidade da empresa?

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3 – Para o Sr.(a), qual a importância de um setor de Controle de Qualidade em uma empresa?

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4 – O resultado das análises do Controle de Qualidade influencia o setor? Se sim, como? Se não, por quê?

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5 – Qual a sua avaliação sobre os serviços e informações fornecidos pelo Controle de qualidade ao setor?

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