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THIAGO HENRIQUE PEREIRA
A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE DE QUALIDADE PARA OS CLIENTES INTERNOS DO PROCESSO DA USINA ALTO
ALEGRE
Presidente Prudente2010
THIAGO HENRIQUE PEREIRA
A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE DE QUALIDADE PARA OS CLIENTES INTERNOS DO PROCESSO DA USINA ALTO
ALEGRE
Trabalho de Curso apresentado à Coordenação do Curso de Administração da Faculdade de Presidente Prudente, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Profª. Msc. Érika Mayumi Kato Cruz
Presidente Prudente – SP2010
FICHA CATALOGRÁFICA
Pereira, Thiago Henrique.
P496i A importância do controle de qualidade para os clientes internos do processo da Usina Alto Alegre. / Thiago Henrique Pereira – Presidente Prudente, 2010.
82f. Monografia (Trabalho de Conclusão de Curso de Administração
de Empresas). - Faculdade de Presidente Prudente – UNIESP, 2010. Orientador: Prof.ª Érika Mayumi Kato Cruz.
1. Controle de qualidade. 2. Qualidade. 3. Clientes. I. Autor. II. Título.
CDD. 658.562
A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE DE QUALIDADE PARA OS CLIENTES INTERNOS DO PROCESSO DA USINA ALTO
ALEGRE
THIAGO HENRIQUE PEREIRA
Trabalho de Curso defendido e aprovado como requisito parcial para a obtenção do Título de Graduado em Administração pela Faculdade de Presidente Prudente- UNIESP pela seguinte banca examinadora:
Orientador (a): Professora Msc. Érika Mayumi Kato Cruz Curso de Administração, FAPEPE- UNIESP
Prof. Ms. Márcio Donizeti Corrêa Curso de Administração, FAPEPE- UNIESP
Prof. Carlos Alberto Nogueira Curso de Administração, FAPEPE-UNIESP
Presidente Prudente, 14 de junho de 2010
Dedicatória
Aos meus avós Rinaldo e Luiza, que sempre me apoiaram em todos os momentos de minha vida.
A minha mãe Eva, pelo incentivo dado a cada dia para que eu concluísse o curso.
Aos meus amigos Leonardo, Lucas e Viviane pelo companheirismo, apoio e pelas ausências motivadas pela minha dedicação ao estudo.
Agradecimentos
Agradeço a princípio a Deus pela vida, pela inteligência e pela vontade de viver.
À Profª. Msc. Érika Mayumi Kato Cruz, pela orientação dedicada e precisa, permitindo com sua sapiência a conclusão deste curso.
Aos professores sem os quais, não teria sido possível o aprendizado.
A Usina Alto Alegre S/A Açúcar e Álcool que permitiu que o presente trabalho fosse realizado tomando como base uma de suas unidades.
As palavras dos sábios devem em silêncio ser ouvidas, mais do que o clamor que domina sobre os tolos.
Eclesiastes 9.18 (Bíblia Sagrada)
PEREIRA, Thiago Henrique Pereira. A importância do Controle de Qualidade para os clientes internos do processo da Usina Alto Alegre. Presidente Prudente: FAPEPE, 2010, 82f. Trabalho de Conclusão de curso (Graduação em Administração), União das Instituições Educacionais do Estado de São Paulo – UNIESP.
Orientadora: Prof. Msc. Érika Mayumi Kato Cruz.
RESUMO
O fato de a qualidade ter se tornado diferencial competitivo a caracteriza como um dos fatores chaves para o sucesso dos negócios e que tem impulsionado as empresas a buscarem mecanismos e ferramentas que garantam não só a qualidade de seus produtos e serviços, mas também de todo o seu processo produtivo e procedimentos internos. O controle de qualidade, assim, abrange todas as informações necessárias para a melhoria e controle dos vários processos e atividades realizados por uma organização. Neste contexto, o objetivo do presente trabalho é descrever como ocorre o controle de qualidade por produto da Usina Alto Alegre e sua importância para os clientes internos do processo. No estudo serão levantados aspectos referentes à qualidade e controle de qualidade, bem como as ferramentas tradicionais da qualidade e o sistema de qualidade ISO/9000 no qual a empresa estudada é certificada. É visto também como a qualidade é difundida na empresa por meio de seu sistema de gestão, sendo realizada ainda a descrição da sistemática adotada pela empresa para os controles realizados no recebimento da matéria-prima e durante o processo de fabricação do açúcar e do álcool. O estudo demonstra, por fim, que o setor de controle de qualidade da empresa exerce influência significativa sobre os outros setores, sendo o controle de qualidade uma ferramenta científica importante para o acompanhamento, a orientação, o auxílio e apoio à tomada de decisão na empresa, melhorando a sua qualidade e produtividade ao longo do processo produtivo.
Palavras-chave: Qualidade. Controle de Qualidade. Clientes Internos.
PEREIRA, Thiago Henrique Pereira. The importance of the Quality Control to the internal customers of the process of Usina Alto Alegre. Presidente Prudente: FAPEPE, 2010, 82f. Conclusion Essay (Administration graduation), União das Instituições Educacionais do Estado de São Paulo – UNIESP.
Adviser: Msc. Érika Mayumi Kato Cruz.
ABSTRACT
The fact that quality has become a competitive differentiator is characterized as one of the key factors for business success and it has stimulated companies to seek for tools and mechanisms that ensure not only the quality of its products and services but also the entire production process and internal procedures. The Quality control covers all the information that is necessary to improve and control several processes and activities accomplished by an organization. In this context, the main purpose of this work is to describe how the quality control of Usina Alto Alegre products works, and its importance to the internal customers of the process. On this study, it will be raised issues that concerns the quality and control, such as the traditional tools of quality and the quality system ISO/9000 in which the company is certified. It´s also seen how the quality is diffused in the company through its management system, being fullfilled later the system adopted by the company for the controls conducted on receipt of raw material and during the manufacturing process of sugar and alcohol. Finally, the study demonstrates the sector of quality control of the company has a significant influence over other sectors, where the quality control is a scientific tool for monitoring, guidance, assistance and support to decision making in the company, improving its quality and productivity throughout the production process.
Key-words: Quality. Quality Control. Internal Customers.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Diagrama causa-efeito....................................................................... 26
Figura 2 – Histograma.......................................................................................... 28
Figura 3 – Gráfico de controle............................................................................ 29
Figura 4 – Folha de checagem............................................................................ 30
Figura 5 – Gráfico de Pareto............................................................................... 32
Figura 6 – Fluxograma de processo................................................................... 33
Figura 7 – Diagramas de dispersão.................................................................... 34
Figura 8 – Variação natural do processo........................................................... 40
Figura 9 – Estrutura do setor de controle de qualidade................................... 52
Figura 10 – Fluxograma do processo produtivo do açúcar e do álcool......... 54
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Evolução do conceito de qualidade............................................... 19
Quadro 2 – Controles na recepção da cana...................................................... 57
Quadro 3 - Controles na recepção da cana...................................................... 58
Quadro 4 - Controles na recepção da cana...................................................... 58
Quadro 5 - Controles na recepção da cana...................................................... 59
Quadro 6 – Controles na extração...................................................................... 62
Quadro 7 – Controles no tratamento do caldo.................................................. 64
Quadro 8 - Controles no tratamento do caldo.................................................. 65
Quadro 9 - Controles no tratamento do caldo.................................................. 66
Quadro 10 – Controles na fabricação do açúcar.............................................. 68
Quadro 11 - Controles na fabricação do açúcar.............................................. 69
Quadro 12 – Controles na fabricação do álcool................................................ 71
Quadro 13 - Controles na fabricação do álcool............................................... 72
Quadro 14 - Controles na fabricação do álcool............................................... 73
Quadro 15 - Controles na fabricação do álcool............................................... 74
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APPCC – Análise de Perigos, Pontos e Controles Críticos
BPF – Boas Práticas de Fabricação
CIP – Controle Integrado de Pragas
CQ – Controle de Qualidade
CWQC – do inglês “Company Wide Quality Control” que significa Controle Total da Qualidade para Toda a EmpresaIT – Instrução de Trabalho
PA – Planilha de Apontamento
PDCA – do inglês “Plan, Do, Check and Act” que significa Planeje, Faça, Verifique e AjaPL – Plano de Inspeção
TQC – do inglês “Total Quality Control” que significa Controle da Qualidade Total
5S – do japonês “Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke” que significam respectivamente Senso de utilização, Senso de ordenação, Senso de limpeza, Senso de normalização e Senso de autodisciplina.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO…………………………………………………………………………… 13
1 QUALIDADE....................................................................................................... 15
1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE..................................................... 17
1.2 PRINCIPAIS PRECURSORES DA QUALIDADE............................................ 20
1.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE.................................................................. 23
1.3.1 Ferramentas Tradicionais da Qualidade………….................................... 24
1.3.1.1 Diagrama de Causa-efeito......................................................................... 25
1.3.1.2 Histogramas............................................................................................... 27
1.3.1.3 Gráficos de Controle.................................................................................. 28
1.3.1.4 Folhas de Checagem................................................................................. 29
1.3.1.5 Gráfico de Pareto....................................................................................... 30
1.3.1.6 Fluxogramas.............................................................................................. 32
1.3.1.7 Diagramas de Dispersão........................................................................... 33
1.4 SISTEMAS E PROCEDIMENTOS DE QUALIDADE....................................... 35
1.4.1 Sistemas de Qualidade ISO/9000............................................................... 35
2 CONTROLE DE QUALIDADE............................................................................ 39
3 METODOLOGIA................................................................................................. 46
4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA USINA ALTO ALEGRE....................................... 48
4.1 DESCRIÇÃO DO SETOR DE CONTROLE DE QUALIDADE......................... 51
5 ANÁLISE DOS DADOS...................................................................................... 76
6 CONCLUSÃO..................................................................................................... 79
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................... 81
APÊNDICE A.......................................................................................................... 83
ANEXO A................................................................................................................ 84
INTRODUÇÃO
Atualmente, no ambiente corporativo, a qualidade tem sido vista como
um dos requisitos chaves para alcançar o sucesso dos negócios. A melhoria da
qualidade faz com que a empresa aumente sua produtividade e consequentemente
a competitividade, o que faz com que a qualidade seja considerada um dos grandes
diferenciais capazes de conquistar e manter a competitividade no mundo
globalizado.
Um produto considerado como de qualidade hoje, é aquele capaz de
atender perfeitamente as necessidades e expectativas do cliente da forma mais
acessível possível, de modo que a boa qualidade dependerá do que cada um espera
a respeito. Diante disso, as empresas se vêem na necessidade de desenvolver
mecanismos e sistemas que assegurem que os produtos ou serviços prestados vão
ao encontro dessas necessidades.
Um programa de controle de qualidade, nesse sentido, torna-se uma
ferramenta de fundamental importância para a garantia da qualidade, pois, leva em
consideração o atendimento as expectativas e necessidades, tanto do consumidor,
como da empresa, e orienta todos os envolvidos no processo na busca pela
eficiência e melhoria contínua, evitando perdas, aumentando a produtividade e
conduzindo a empresa a uma posição de destaque no mercado.
O presente trabalho tem como objetivo central descrever como ocorre o
controle de qualidade por produto da Usina Alto Alegre e sua importância para os
clientes internos do processo.
Nesse sentido, os objetivos específicos a serem atingidos por meio
deste estudo são: caracterizar a empresa Usina Alto Alegre e o seu setor de controle
de qualidade; apontar como é realizado o controle de qualidade por produto da usina
Alto Alegre; analisar a importância do controle de qualidade para os clientes internos
do processo.
O estudo se justifica pela importância em se conhecer o controle de
qualidade como uma ferramenta de apoio e orientação na tomada de decisão,
buscando aplicabilidade na empresa, de forma a evitar perdas, aumentar eficiência e
produtividade com o máximo de qualidade possível e alcançar resultados que levem
a uma maior competitividade no mercado.
Logo, na primeira seção, há definições do termo qualidade sob a luz
dos principais autores da área e sua evolução histórica, seguida dos principais
precursores da qualidade, ferramentas tradicionais de qualidade e uma breve noção
de sistemas e procedimentos de qualidade.
A segunda seção trata de aspectos referentes a qualidade, controle e
controle de qualidade, seguidos das decisões e ações necessárias ao controle de
qualidade, bem como seus objetivos e benefícios. Na terceira seção encontra-se
registrada a metodologia utilizada para o desenvolvimento do presente trabalho,
descrevendo também as diversas particularidades da pesquisa utilizada.
A quarta seção apresenta a descrição por meio da caracterização da
empresa estudada e do seu setor de controle de qualidade, seguida da descrição
dos controles realizados no recebimento da matéria-prima e durante o processo
produtivo da mesma.
A quinta seção consiste na análise e discussão dos dados obtidos por
meio de entrevista e questionário realizados.
Por fim, há a conclusão, que enumera aspectos relevantes levantados
por meio do presente estudo.
1 QUALIDADE
Quando se fala em qualidade, inúmeros conceitos e visões podem ser
apresentados. Isso se deve ao fato de o conceito de qualidade se ajustar ao longo
do tempo às necessidades e expectativas que cada indivíduo, país ou mesmo época
da história têm com relação à qualidade, seja ela de um produto ou de um serviço
prestado.
Para Oakland (1994 apud CARAVANTES et al, 1997), a noção de
qualidade varia da percepção que cada um tem do que é qualidade, de modo que o
que tem qualidade para uns pode não ser aceito da mesma forma por outros; sendo
assim, o primeiro conceito a se entender é que a noção de qualidade depende do
indivíduo.
Paranthaman (1990) afirmou que qualidade é a chave da economia de
uma nação, sendo requisito essencial em qualquer produto. Para ele, qualidade não
se resume apenas a um atributo de um produto final, ela é o objetivo principal e final
de uma organização, sendo também aquilo que é esperado em um produto final
pelos consumidores.
Juran (1993 apud CARAVANTES et al, 1997) relatou qualidade como
adequação ao uso, no sentido de que um produto com qualidade é aquele que
desempenha tudo aquilo que lhe foi determinado fazer.
Caravantes et al (1997, p. 60) afirma que “a qualidade é a capacidade
de satisfazer as necessidades; tanto na hora da compra, quanto durante a utilização,
ao melhor custo possível, minimizando as perdas; e melhor do que nossos
concorrentes”, ou seja, qualidade é a capacidade de repassar o produto ao
consumidor a um menor custo possível, e ao mesmo tempo manter o nível de
atendimento as suas necessidades e expectativas superiores ao da concorrência.
Garvin (1984 apud SLACK et al, 2002) caracterizou em cinco as
abordagens do termo qualidade:
Abordagem transcedental: abordagem na qual qualidade é vista
como excelência inata, definindo-a como o melhor possível em termos da
especificação do produto ou serviço.
Abordagem baseada em manufatura: abordagem pelo qual o
produto, embora não seja o melhor disponível, é definido como produto de
qualidade desde que este esteja livre de erros; sendo fabricado e entregue
conforme o especificado no seu projeto.
Abordagem baseada no usuário: definição pela qual se há também
uma adequação das especificações ao consumidor, e este é assegurado de
que o produto e/ou serviço é adequado ao seu propósito.
Abordagem baseada em produto: abordagem pela qual a qualidade
é vista como um conjunto de características necessárias para satisfazer o
consumidor.
Abordagem baseada em valor: abordagem, além da definição de
manufatura, define qualidade em termos de preço e custo, uma vez que
defende que a qualidade é percebida pelo consumidor em relação a preço
(GARVIN, 1984, apud SLACK et al, 2002).
Slack et al (2002, p. 551), ao conciliar essas diferentes visões,
definiu que “qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos
consumidores”, mostrando a necessidade de tudo aquilo que envolve a produção de
um bem ou serviço - seja materiais, processos, instalações. Assim, o projeto deve
ser, projetado e controlado de modo a garantir que este produto ou serviço atenda
as especificações do produto em si e atinja as expectativas do consumidor, que, por
sua vez, pode ser influenciada por diversas variáveis como preço, confiabilidade,
funcionalidade e durabilidade.
Na visão de Ishikawa (1993, apud CARAVANTES et al, 1997),
qualidade seria entregar para o consumidor mercadorias mais econômicas,
satisfatórias e úteis.
Paranthaman (1990) afirmou que se pode dar dois diferentes
significados à palavra qualidade: qualidade do projeto e qualidade da conformidade.
Qualidade do projeto, segundo ele, são as diferentes especificações que um produto
com a mesma finalidade pode ter; nesse sentido, qualidade refere-se ao modo de
fabricação, processamento, estilo, materiais usados etc. Qualidade da conformidade,
na visão de Paranthaman (1990), seria a habilidade em manter tudo aquilo que é
especificado em um projeto. Nesse sentido, o autor entende que qualidade abrange
quaisquer características de um produto, sendo então por estas especificada.
Moller (1992 apud CARAVANTES et al, 1997) caracterizou
qualidade com base em dois fatores: a Qualidade Técnica e a Qualidade Humana.
Para o autor, a qualidade técnica trata do atendimento às exigências e às
expectativas concretas como tempo, durabilidade, segurança e garantia; enquanto a
qualidade humana, por sua vez, centra-se nas expectativas e desejos emocionais
como lealdade, credibilidade, atenção e atitudes.
Ainda, em relação à qualidade, Garbo (1994, apud CARAVANTES et al, 1997, p. 62) relatou que:
qualidade significa antecipar-se às necessidades do cliente, traduzindo essas necessidades em produto útil e confiável e criando um sistema que possa produzir o produto ao menor preço possível a fim de que represente um produto de valor para o cliente e lucro para a empresa.
Na visão de Garbo (1994, apud CARAVANTES et al, 1997), o real
significado de qualidade é muito mais do que produzir com qualidade a um baixo
custo, atender as necessidades e exigências do consumidor deve ser uma
característica que agregue valor ao produto de modo que este seja visto pelo
mesmo como algo de real valor.
1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
As primeiras ações desenvolvidas no sentido de qualidade surgiram
nos Estados Unidos por volta de 1920 e centravam-se principalmente na inspeção.
Apenas em 1931, os estudos sobre qualidade ganharam cunho científico dando
contribuições para a visão da qualidade do produto (BALLESTERO-ALVAREZ,
2001).
Caravantes et al (1997) relatou que, entre as décadas de 50 e 70, os
peritos em qualidade mantinham o foco na qualidade dos produtos físicos, e esta era
influenciada pelo paradigma clássico que tinha como ênfase a produção e a
preocupação com o controle estatístico da qualidade. O autor ainda afirmou que
nesta época era o volume de produção que determinava o grau de competitividade
das empresas.
Como complemento, Ballestero-Alvarez (2001) apontou que na
década de 50 os estudos eram caracterizados pela preocupação com o padrão,
enfatizando o controle do produto, procurando atender aos requisitos exigidos para a
produção em massa que se desenvolvia. Nessa época surgiram as normas e
padronizações que atendiam aos interesses do produtor.
Na década de 60, de acordo com Ballestero-Alvarez (2001) o foco se
voltou para o uso, mas mantendo a ênfase no controle do produto, nesta época é o
consumidor quem ditava as regras em torno da qualidade, e esta buscava satisfazer
ao uso que o mesmo desejava fazer do produto.
Na década de 70, a crise do petróleo tornou o dinheiro escasso. As
empresas, então, começaram a se preocupar com os custos de seus produtos e a
qualidade passou a associar a adequação do produto a preços finais de venda
baixos e mais competitivos; a ênfase que até então estava no controle do produto
sai de cena e dá lugar ao controle do processo (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
Caravantes et al (1997) relatou que apenas nos anos 80 surgiu o
interesse pela qualidade de serviços e pelo comportamento humano, fazendo com
que ela deixasse de estar associada apenas à produção, produtos e aplicações
técnicas e começasse a designar um modelo de gestão; saindo do conceito de
qualidade orientada para a inspeção e controle do processo, para uma visão mais
abrangente que engloba várias funções.
Ballestero-Alvarez (2001) afirmou também que a década de 80 foi
marcada por grandes transformações tanto no âmbito político quanto no econômico,
que integraram as empresas a diferentes blocos econômicos, tornando a
concorrência cada vez mais acentuada.
A qualidade, então, buscava descobrir os desejos do consumidor
antes que as pesquisas os mostrassem, a atenção das empresas volta-se para o
consumidor, esperando conhecer seus anseios antes da concorrência
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
Ballestero-Alvarez (2001) ainda relata que nos anos 90, a
popularização da técnica e da tecnologia, e as telecomunicações, transformando
definitivamente a noção de espaço e tempo, levaram as empresas a buscarem
novas associações. A qualidade passa, então, a ter uma visão mais abrangente e
global do consumidor.
Os investidores, fornecedores e acionistas passam a ser vistos, de
acordo com Ballestero-Alvarez (2001), como parceiros importantes na conquista de
novos mercados; a qualidade passa a assumir uma posição estratégica e é
incorporada à questões de planejamento e de gestão empresarial. O quadro 1
resume esse período da história.
Quadro 1: Evolução do conceito de qualidade.Fonte: Ballestero-Alvarez (2001, p. 142).
Nota-se ao longo do tempo, que a medida que mudanças ocorrem
no ambiente, novas necessidades surgem, gerando também novas expectativas,
fazendo com que o conceito do que é qualidade, bem como seu foco, ênfase e
instrumentos utilizados, sejam transformados e ajustados de modo a atender o que
este novo ambiente exige.
Atualmente,
estamos no estágio da gestão estratégica da qualidade, onde a qualidade foi redefinida pelo ponto de vista do consumidor, e onde a satisfação está relacionada com ofertas competitivas e com a vida útil do produto, não apenas na compra. A qualidade é resultante de uma composição de atributos que propiciarão a satisfação àqueles a quem o produto serve (GARVIN, 1992, apud CARAVANTES et al, 1997, p. 71).
Dotchin e Oakland (1992 apud CARAVANTES et al, 1997) afirmaram
que cada vez mais a qualidade será determinada pela capacidade de desempenho
do produto e/ou serviço em satisfazer a maior quantidade de desejos diversificados,
de acordo com o grau de importância que estes têm para cada indivíduo.
1.2 PRINCIPAIS PRECURSORES DA QUALIDADE
A evolução do conceito de qualidade contou com a colaboração de
vários pensadores, sendo considerados “gurus da qualidade” aqueles que
exerceram influência significativa.
Até os anos 60, num cenário de pouca concorrência em que se
encontrava a indústria ocidental do período pós-guerra, e influenciada pelos
princípios tayloristas, a gestão da qualidade, segundo Corrêa e Corrêa (2008),
restringia-se à inspeção sobre o produto, mas o acirramento da competição pelos
mercados exigiu das empresas desempenhos superiores em aspectos além da
eficiência de custos, entre eles, padrões de qualidade mais altos.
Os questionamentos que nasceram dessa exigência, conduziram a
constatações que até hoje permeiam praticamente a totalidade dos programas de
qualidade (CORRÊA; CORRÊA, 2008).
Dentre várias contribuições americanas para a qualidade destacam-
se as de W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand Valhn Feigenbaum, Philip
Crosby e David A. Garvin.
Ballestero-Alvarez (2001) diz que o primeiro nome que vem em
mente quando se fala de qualidade é o de Deming que ficou conhecido por
desenvolver o sistema estatístico de controle da qualidade. Segundo o autor,
Deming dava importância ao envolvimento da gestão no processo e defendia que a
qualidade deveria ser absorvida por todos os setores da empresa e não somente
pela produção.
O segundo nome sempre citado, segundo Ballestero-Alvarez (2001),
é o de Juran que define qualidade em função do uso. Segundo o autor, Juran insistia
na relevância dos padrões e métodos para o alcance dos resultados esperados;
defendia a integração entre as várias funções empresariais vendo o processo como
uma ferramenta a mais disponível para a qualidade, buscando sempre a melhora
contínua para se chegar a níveis mais altos de qualidade.
Juran (1988 apud CORRÊA; CORRÊA, 2008) definiu qualidade de
duas maneiras; na primeira o autor diz que qualidade são as características dos
produtos que atendem às necessidades dos clientes e na segunda o autor relata
qualidade como ausência de deficiências. Assim, o gerenciamento da qualidade é
realizado pelo uso de três processos: planejamento da qualidade, controle da
qualidade e melhoramento da qualidade (JURAN, 1993, apud CARAVANTES et al,
1997).
Corrêa e Corrêa (2008) diz que o planejamento da qualidade é o
processo de fixar objetivos para a qualidade e criar planos para que esses objetivos
sejam atingidos; o controle da qualidade é o processo usado no nível operacional
como meio para atingir os objetivos planejados e o melhoramento da qualidade
objetiva a melhora dos níveis de desempenho atuais da qualidade.
Ballestero-Alvarez (2001) relatou ainda a importância de
Feigenbaum para a qualidade. Segundo o autor, foi Feigenbaum quem criou a
expressão Total Quality Control (Controle da Qualidade Total) - TQC, que tinha
como principal preocupação a eliminação dos erros e das falhas na produção,
abordando-a de forma muito mais abrangente que outros autores.
Para o TQC, qualidade não significa necessariamente ser o melhor,
mas o melhor para satisfazer o que deseja o cliente, e, sendo um critério de
competição, deve ser objeto de análise estratégica que leve em conta além do
cliente, a concorrência (CORRÊA; CORRÊA, 2008). Feigenbaum introduz ainda o
conceito de Qualidade Assegurada, cuja qualidade planejada é garantida por um
sistema documentado, seguido e comprovado (CORRÊA; CORRÊA, 2008).
A preocupação com os erros também foi focada por Crosby, que
acreditava que a qualidade só seria alcançada quando absolutamente tudo saísse
certo (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001). Crosby defendia a prevenção de falhas
argumentando que por mais altos que fossem os custos envolvidos na prevenção,
estes seriam muito inferiores aos custos com correção de falhas (BALLESTERO-
ALVAREZ, 2001).
Corrêa e Corrêa (2008) cita ainda Garvin com duas grandes
contribuições para a gestão estratégica da qualidade: a primeira, por considerar a
qualidade como um pacote que engloba oito dimensões - desempenho,
característica, confiabilidade, conformidade, durabilidade, manutenção, estética e
qualidade percebida; e a segunda, por considerar que o nível de qualidade entregue
deve ser definido pelo desempenho da operação em relação à concorrência e pela
importância dada pelo consumidor às oito dimensões citadas.
Torna-se importante citar que a preocupação com a qualidade se
deu efetivamente no Japão e que mesmo os precursores nascidos nos Estados
Unidos desenvolveram e aprofundaram suas teorias no Japão, país que naquela
época apresentava uma realidade empresarial propícia a tal estudo (BALLESTERO-
ALVAREZ 2001). Dentre as contribuições japonesas para a qualidade destacaram-
se nomes como Shigeo Shingo, Genichi Taguchi e Kaoru Ishikawa.
Corrêa e Corrêa (2008) relatou que Shingo contribui tanto para a
metodologia de processos quanto para a qualidade; afirmou ainda que Shingo
considerava o controle estatístico da qualidade insuficiente para conduzir a condição
ideal de zero defeito. O estudioso, segundo Corrêa e Corrêa (2008), basicamente
distinguiu erros e defeitos considerando que não necessariamente sempre um
desencadeava o outro; buscou identificar os erros e tomar providências para que os
mesmos não re-ocorressem, fazendo isto com cada erro identificado, os erros não
se tornariam defeitos, melhorando continuamente o processo.
As contribuições de Taguchi são representadas pelos métodos
estatísticos em projetos de experimentos e por sua conceituação de qualidade,
definindo-a através das perdas que o produto impõe a sociedade, uma vez que na
sua visão um produto de qualidade seria aquele em que os parâmetros de
desempenho fossem definidos no projeto e mantidos na produção em valores que
gerassem perdas menores para a sociedade (CORRÊA; CORRÊA, 2008).
Precursor do movimento CWQC – Company Wide Quality Control
(Controle Total da Qualidade para Toda a Empresa), programa semelhante ao TQC
de Feigenbaum, Ishikawa, de acordo com Corrêa e Corrêa (2008), tomou a
simplicidade e crença no gênero humano como característica de sua abordagem.
Corrêa e Corrêa (2008) ainda relata como uma grande contribuição de Ishikawa os
métodos de solução de problemas representados pelas Sete Ferramentas da
Qualidade que, segundo o autor, podem ser aplicados a qualquer tipo de problema e
utilizados por qualquer pessoa dentro de uma organização.
1.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
O objetivo principal do uso de ferramentas da qualidade é a
identificação do problema existente, sua minuciosa análise e solução. Assim sendo,
essas ferramentas são vistas como instrumentos estatísticos de consagrado uso na
busca de melhoria na qualidade de produtos, processos e serviços (BALLESTERO-
ALVAREZ, 2001).
Paladini (1997) vê as ferramentas como dispositivos, procedimentos,
formulações, esquemas e mecanismos que constituem métodos estruturados para a
viabilização da implantação de um sistema de Qualidade. Segundo o autor, no que
diz respeito a qualidade, são várias as ferramentas em uso, as mais conhecidas ele
agrupa em três classes: as ferramentas tradicionais, as derivadas de novas
estruturas dos sistemas produtivos e as novas ferramentas da qualidade.
Esta seção abordará apenas as ferramentas tradicionais da qualidade
por serem as mais utilizadas pelas indústrias, porém, torna-se válido citar as outras
ferramentas para conhecimento de sua existência e posterior aprofundamento por
quem desejar.
Logo, as ferramentas da qualidade derivadas de novas estruturas dos
sistemas produtivos, segundo Paladini (1997), são: Perda zero (método que busca
eliminar perdas que possam ocorrer no processo produtivo), Células de Produção
(organização do processo produtivo de modo que os setores da empresa se tornam
clientes e fornecedores uns dos outros), Kanban (técnica associada à minimização
de estoques), Manutenção Produtiva Total (modelo que faz associação das
máquinas aos operadores das mesmas tornando-os responsáveis por elas), Círculos
da Qualidade (organização de pequenos grupos ou equipes que participam da
produção da qualidade), JIDOKA (também conhecida por autonomação, é uma
técnica que permite que os funcionários se autogerenciem, tendo o controle sobre
seu trabalho) e Qualidade na Origem (mecanismo que motiva a produção da
qualidade logo no primeiro estágio de produção).
Ainda, segundo Paladini (1997), as novas ferramentas da qualidade
são: Diagrama-matriz (estrutura que organiza logicamente informações referentes a
ações, responsabilidades e propriedades inter-relacionadas, enfatizando a relação
entre os elementos), Matriz de Análise de Dados (arranjo dos dados de forma que
facilite a análise das variáveis que interferem em um processo, destacando suas
características mais notáveis), Diagrama Seta (ferramenta que programa a execução
de atividades), Diagrama de Dependência (diagrama que identifica elementos que
dependem ou estão relacionados a uma atividade básica), Diagrama Árvore
(diagrama que determina os métodos e as formas para atingir os objetivos e metas
fixados), Diagrama de Similaridade (diagrama que agrupa os dados disponíveis de
acordo com suas relações de semelhança, analogia ou afinidade) e Diagrama de
Produção da Decisão (modelo gráfico em que se esquematiza as possíveis
decorrências de decisões referentes a solução de um problema).
1.3.1 Ferramentas Tradicionais da Qualidade
Para Paladini (1997), são consideradas tradicionais aquelas
ferramentas cujo desenvolvimento tenha ocorrido a mais tempo ou aquelas
transferidas (importadas) de outras áreas de conhecimento ou ciências, notando-se
nelas uma forte ênfase no Controle de Qualidade voltado para a avaliação da
qualidade em produtos e processos.
As ferramentas mais utilizadas, de acordo com Paladini (1997), são:
diagrama de causa-efeito, histogramas, gráficos de controle, folhas de checagem,
gráficos de Pareto, fluxogramas e diagramas de dispersão.
1.3.1.1 Diagrama de Causa-efeito
Conhecido também como diagrama de Ishikawa (que o criou) ou
espinha de peixe, sua função é mostrar a relação entre causas e efeitos ou algum
aspecto de qualidade e seus fatores envolvidos (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
De acordo com Paladini (1997), o diagrama de causa-efeito é um
instrumento voltado para a análise de processos produtivos. Sua forma se
assemelha à espinha de um peixe, uma vez que são mostradas, no eixo principal, o
fluxo de informações e, nas espinhas, que para o eixo se dirigem, contribuições
secundárias ao processo em questão, ilustrando as causas principais de uma
propriedade e suas subcausas, assim, direcionando a um efeito final de todas e
cada uma delas isoladamente.
Desse modo, se o efeito for nocivo, de acordo com Paladini (1997),
pode-se eliminar as causas, e se for benéfico, dar consistência a sua continuidade.
Segundo o autor, uma vez que haja uma relação bem estruturada entre as causas e
o efeito que geram, este diagrama pode ser aplicado em diversas situações, seja na
análise de perdas e falhas, no estudo de melhorias e, até mesmo, na estruturação
de decisões referentes a situações que devem ser mantidas ou eliminadas.
Segundo Ballestero-Alvarez (2001), a elaboração deste diagrama
parte da premissa do envolvimento e da participação de todos os fatores
relacionados à elaboração de um produto.
Paladini (1997) afirma que para se construir um diagrama de causa-
efeito é necessário primeiro identificar o problema (efeito) a ser considerado, e após
a identificação, reunir um grupo de profissionais envolvidos para que estes sugiram
e listem todas as causas possíveis, sendo estas muito ou pouco prováveis.
Deve-se ainda, de acordo com Paladini (1997), priorizar o número de
idéias que conduzam as causas não impondo que os participantes mencionem
apenas causas plenamente plausíveis, aceitando também idéias decorrentes de
outras já mencionadas, pois o objetivo do diagrama não se resume em apenas
formular o problema, mas sim identificar soluções que eliminem as causas que o
geram.
Após definido o problema e listada uma série de idéias de como
solucioná-lo, Paladini (1997) relata que deve-se separar as causas básicas das
secundárias. Essas causas devem ser associadas em níveis de viabilidade de
geração do problema, e então, com o passar do tempo, o diagrama é testado e
analisado com mais detalhes, como segue na figura abaixo.
Figura 1: Diagrama causa-efeitoFonte: Paladini (1997, p. 69)
Nota-se, com base na figura 1 o refinamento dos aspectos levantados
até que, ao final, se definam as causas do problema a serem eliminadas e a serem
mantidas.
1.3.1.2 Histogramas
Para Ballestero-Alvarez (2001), o histograma é uma ferramenta gráfica
utilizada pela estatística, que torna possível ao analista visualizar de maneira global
um grande número de dados que são organizados em uma série de barras divididas
de acordo com suas respectivas classes.
A aplicação básica do histograma, para Paladini (1997), é a
determinação da curva de frequência de ocorrência das medidas, uma vez que
descreve a frequência com que os processos variam e a forma que a distribuição
dos dados assume, relacionando também as medidas do processo com a
capabilidade e/ou tolerância fixada no projeto.
Um exemplo de histograma é mostrado na figura 2 abaixo.
Figura 2: HistogramaFonte: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2008, p. 141)
Verifica-se na figura que a construção de um histograma é simples, de
modo que na reta horizontal estão as medidas e na reta vertical a freqüência de
ocorrência de cada medida; a estrutura da curva de dados aparece em forma de
retângulos levantados a partir dos intervalos de medidas (PALADINI, 1997).
1.3.1.3 Gráficos de Controle
O gráfico de controle é uma ferramenta que avalia a estabilidade e a
flutuação de um processo através do número de variações assinaláveis, especiais e
casuais inerentes ao processo. Através deste gráfico, é possível identificar,
investigar e controlar alguns fatores que afetam o processo (BALLESTERO-
ALVAREZ, 2001).
Segundo Paladini (1997), este gráfico faz um diagnóstico do processo
a partir do estudo de suas variações, classificando as mesmas em função de suas
causas para que posteriormente essas variações possam ser reduzidas,
promovendo a melhora contínua do processo em questão.
Abaixo segue um exemplo de um gráfico de controle.
Figura 3: Gráfico de controleFonte: Corrêa e Corrêa (2008, p. 143)
Como há uma imensa variedade de gráficos de controle disponíveis
para utilização, Ballestero-Alvarez (2001) afirma que a escolha do melhor tipo a ser
empregado irá depender das características do processo a ser controlado, ou seja,
quem o escolhe deverá se certificar se o tipo escolhido tem condições de atender às
suas necessidades especificas.
1.3.1.4 Folhas de Checagem
Utilizadas para o registro de dados, as folhas de checagem são
representações gráficas de situações, estruturadas de acordo com as necessidades
específicas de quem as usam, permitindo assim uma rápida percepção da realidade
e imediata interpretação da situação. São extremamente flexíveis em sua
elaboração e utilização, porém, exigem atenção à coleta de dados, segurança e
precisão nas contagens feitas (PALADINI, 1997).
Seu objetivo é criar um conjunto de dados – correspondentes à
necessidade da empresa - que tornem mais fáceis sua análise e tratamento,
tornando-se necessário para isso ter um objetivo bem definido, medições confiáveis
e dados registrados de forma clara e organizada (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
Segundo Paladini (1997), sua construção é fácil, pois, uma vez que não
há nenhum modelo padrão para as folhas de checagem, elas dependem da
aplicação a que são feitas.
A figura 4 à seguir, mostra um modelo de folha de checagem.
.
Figura 4: Folha de checagem
Fonte: Paladini (1997, p. 71)
Por fim, Ballestero-Alvarez (2001) ressalta a importância de cada
empresa construir sua própria folha de checagem, permitindo assim que sejam
incluídos nelas outros registros julgados relevantes. O autor destaca ainda que é
indispensável aos responsáveis pela coleta dos dados o conhecimento necessário
para que esta ferramenta seja utilizada de forma correta, pois somente assim a sua
utilização irá surtir os resultados esperados.
1.3.1.5 Gráficos de Pareto
Segundo Ballestero-Alvarez (2001), a análise de Pareto consiste
basicamente na divisão de um problema relativamente grande em vários menores,
ou seja, se há um defeito com um produto acabado, este defeito pode ser causado
por matérias-primas inadequadas, mão-de-obra não qualificada, equipamentos mal
regulados, falhas no processo e outras causas que contribuem para que o produto
final apresente o defeito observado.
Ballestero-Alvarez (2001, p.182) ainda relata que “o princípio de Pareto
afirma que grandes problemas são provocados por poucas causas e que o inverso
também acontece”. Isto é, da mesma maneira que algumas causas podem
desencadear a maioria dos problemas identificados em algum produto, ou situação
em questão, também é possível que uma pequena parte de uma situação
problemática possa ser gerada pela maioria das causas levantadas.
Para construir o diagrama de Pareto, Ballestero-Alvarez (2001)
relata que deve-se partir da classificação das informações disponíveis (seja por
problema detectado, defeito encontrado etc.). Feito isso, associa-se uma escala de
medida aos elementos sejam eles unidades financeiras ou percentuais e determina-
se um período de tempo em que os dados serão coletados; as informações, então,
são classificadas de acordo com os elementos selecionados e colocados em ordem
decrescente no diagrama.
A figura 5 a seguir, é um exemplo de um diagrama de Pareto.
Figura 5: Gráfico de ParetoFonte: Miguel (2001 apud PASSOS, 2007, p. 47)
A figura 5 apresenta os defeitos observados em um produto qualquer
que causam a perda do mesmo, mostrando por meio de sua análise que a saliência
e aspereza são os itens de maior freqüência.
Assim sendo, o diagrama de Pareto coloca em evidência a existência
de elementos críticos na composição de um problema ou defeito, e a importância de
se dar total atenção a eles (PALADINI, 1997).
1.3.1.6 Fluxogramas
Um fluxograma consiste na representação sequencial das etapas de
um processo produtivo, ele fornece o detalhamento das atividades relacionadas ao
processo e concede uma visão global do fluxo produtivo, de suas falhas e de seus
gargalos (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001)
A aplicação desta ferramenta na área de qualidade, segundo Paladini
(1997), se dá na determinação de um fluxo de operações bem definido; permitindo a
visão global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressaltando
operações críticas ou situações em que haja cruzamento de vários fluxos.
A figura 6 abaixo é um exemplo de um fluxograma de processo.
Figura 6: Fluxograma de processo
Fonte: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2008, p. 135)
Segundo Ballestero-Alvarez (2001, p.184), “os conceitos básicos e
premissas para a confecção e elaboração do fluxograma foram estabelecidos pela
Análise de Sistemas”, e como este não é o foco do presente trabalho, não será
abordada nele esta área de conhecimento.
1.3.1.7 Diagramas de Dispersão
O diagrama de dispersão é uma ferramenta gráfica que estuda a
existência ou não de uma relação entre dois conjuntos de dados através do
cruzamento de informações referentes aos mesmos; podendo estas relações – se
existirem – serem de diversas formas, como por exemplo, exponenciais,
proporcionais, diretas, inversas, constantes e indefinidas (PALADINI, 1997).
Paladini (1997) relata que, para construí-lo, é necessário que se colete
dados sob a forma de ordenados, como por exemplo, (x,y) no qual o valor de x
corresponde as informações do primeiro elemento e o valor de y corresponde às
informações do segundo elemento. As escalas são crescentes no eixo vertical, e da
origem para a direita no eixo horizontal, associando-se às grandezas das medidas
de cada variável considerada. Feito isso, desenha-se os pontos no diagrama e faz-
se a verificação da existência ou não de alguma relação. O autor ainda relata que
são diversas as relações possivelmente encontradas em um diagrama de dispersão.
Para entender melhor estas relações e como explaná-las em um
diagrama de dispersão, Paladini (1997) toma como exemplos: o consumo de energia
e a velocidade de operação de um motor, e a velocidade de operação do motor e a
vida útil de uma ferramenta (Figura 7).
Figura 7: Diagramas de dispersãoFonte: Paladini (1997, p. 74)
No primeiro caso, segundo Paladini (1997), nota-se que quanto maior a
velocidade atingida pelo motor, maior será seu consumo de energia, revelando uma
relação direta entre os elementos energia e velocidade. Já no segundo caso nota-se
que quanto maior a velocidade atingida pelo motor, menor será a vida útil da
ferramenta, mostrando a existência de uma relação inversa entre os elementos
velocidade e vida útil.
1.4 SISTEMAS E PROCEDIMENTOS DE QUALIDADE
Definir ações para melhorar a qualidade não é suficiente para que
ocorra realmente a melhoria da mesma, é necessário que se tenha todo um sistema
de apoio e manutenção a essas decisões.
Segundo Slack et al (2002) muitas melhorias com relação à qualidade
são impedidas de ocorrerem devido a sistemas e procedimentos falhos nas
organizações, ou até mesmo pela falta de um. O autor relata que muitas pessoas até
tentam fazer melhorias, mas estas se tornam esforços ineficientes quando a
administração da empresa não vê qualidade como uma prática gerencial.
A International Standardization Organization - ISO 8402 (1986 apud
SLACK et al, 2002, p.674) define um sistema de qualidade como sendo “a estrutura
organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para a
administração da qualidade”, o que reforça a idéia de que a qualidade deve ser
gerenciada de modo a ser incorporada em toda a estrutura organizacional.
1.4.1 Sistemas de Qualidade ISO/9000
A International Standardization Organization (ISO), cuja tradução é
Organização Internacional para a Padronização, é uma organização não
governamental, criada em 23 de fevereiro de 1947 com sede em Genebra,
responsável pela elaboração e aplicação dos padrões internacionais para a
qualidade (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
A primeira tentativa de normalizar a qualidade, segundo Ballestero-
Alvarez (2001), ocorreu nos Estados Unidos na área militar, quando às voltas da
Guerra Fria e com a corrida espacial, as forças armadas americanas perceberam
que para que o desempenho do complexo industrial militar fosse assegurado e se
obtivesse uma maior confiabilidade de seus produtos e serviços, era de fundamental
importância a qualificação de seus fornecedores. A partir disso, ocorreu o
surgimento de várias normas e especificações que se espalharam por diversos
setores da economia, fazendo com que a qualificação fosse uma atividade adotada
por um grande número de empresas em todo o mundo (BALLESTERO-ALVAREZ,
2001).
Surge então, de acordo com Passos (2007), o “drama da padronização
da qualidade”, pois como cada país possuía a sua própria norma de qualidade, não
havia compatibilidade entre as normas de diferentes países. Logo, para amenizar
este problema surge a série ISO/9000 que, segundo Ballestero-Alvarez (2001), é um
conjunto de cinco normas para a gestão e certificação da qualidade dos produtos
nas empresas resultantes da integração das normas de qualidade de 111 países
diferentes.
Segundo Slack et al (2002), a ISO/9000 atualmente está sendo usada
mundialmente como quadro de referência para garantia de qualidade, sendo que
vários países possuem seus padrões de qualidade geralmente idênticos à série,
citando como exemplo a Austrália com o AS3900, a Dinamarca com o DS/EM
29000, a Suécia com o SS-ISO 9000, entre outros.
O objetivo das normas da série ISO/9000, para Ballestero-Alvarez
(2001), é proporcionar as principais linhas de ação para a prática da gestão
empresarial e assegurar a qualidade, sendo nelas tratados assuntos que dizem
respeito à qualidade dos produtos.
Slack et al (2002) resume a atuação da ISO/9000 afirmando que ela
trata da administração da qualidade, dos padrões que garantem a qualidade e da
orientação para seleção e uso.
As normas que compõem a série ISO/9000 são as normas ISO/9001,
ISO/9002, ISO/9003 e ISO/9004.
ISO/9001
A ISO/9001 trata dos sistemas para a garantia de qualidade referente a
desenvolvimento, produção, instalação e manutenção (SLACK et al, 2002). Ou seja,
é usada para controlar os sistemas de qualidade durante o ciclo de desenvolvimento
do produto.
Para Ballestero-Alvarez (2001) esta é a norma mais completa da série
ISO/9000, pois faz a descrição com profundidade de todos os elementos presentes
em um sistema de qualidade.
ISO/9002
É usada por empresas com ênfase na produção e instalação, pois,
segundo Slack et al (2002), trata dos sistemas para a garantia de qualidade em
produção e instalação.
Empresas com este foco centralizam seus esforços de qualidade na
conservação e na melhoria dos sistemas de qualidade já existentes e atendem aos
padrões de qualidade estabelecidos para um determinado produto partindo de um
projeto ou especificações já preestabelecidos para ele (BALLESTERO-ALVAREZ,
2001).
ISO/9003
A ISO/9003 trata dos sistemas para a garantia de qualidade no que diz
respeito a inspeção e testes finais (SLACK et al, 2002).
De acordo com Ballestero-Alvarez (2001) abrange empresas em que
os sistemas de qualidade podem não ser necessários, sendo a inspeção e o ensaio
final nestes casos suficientes.
ISO/9004
Segundo Slack et al (2002) a ISO/9004 trata dos sistemas para a
garantia de qualidade e do sistema de qualidade envolvendo linhas de ação, ou seja,
abrange a gestão da qualidade e todos os elementos que compõem um sistema de
qualidade; podendo ser aplicada, de acordo com Ballestero-Alvarez (2001), tanto na
criação de novos serviços como em serviços já existentes, pois engloba todos os
processos necessários para que um serviço eficaz seja prestado.
O propósito da ISO/9000, segundo Slack et al (2002), é garantir aos
compradores de produtos ou serviços que estes foram fabricados de maneira a
atender suas exigências. Assim sendo, de acordo com o autor, a ISO/9000 beneficia
tanto as organizações que a adotam, pelo fato de lhes orientar sobre como
desenvolver seus procedimentos, como os consumidores, que têm a garantia de que
os produtos que compram são fabricados conforme um padrão definido.
No ano de 2000 ocorreu a última revisão das normas ISO/9000 que,
segundo Colenghi (2003 apud PASSOS, 2007), baseando-se no levantamento das
necessidades de todos os usuários e clientes potenciais, passaram a incorporar
conceitos mais abrangentes como a melhoria contínua e a satisfação de outros
agentes interessados além dos clientes.
2. CONTROLE DE QUALIDADE
Em tempos de acirrada concorrência e competitividade, a imagem e a
sobrevivência de uma organização depende da sua capacidade de produzir produtos
com um nível de qualidade que atenda as exigências e expectativas do consumidor,
a um menor custo possível.
Diante disso, um programa de controle de qualidade se torna uma
ferramenta de grande importância para a organização, uma vez que, segundo
Paranthaman (1990), é capaz de assegurar a qualidade a um custo razoável.
Tomando-se como base a área produtiva de uma empresa, dois
diferentes significados podem ser dados a palavra qualidade, sendo eles qualidade
do projeto e qualidade da conformidade (PARANTHAMAN, 1990).
Qualidade do projeto, segundo Paranthaman (1990), refere-se às
inúmeras possibilidades de especificações existentes para um mesmo produto ou
para diferentes produtos que tenham o mesmo uso, como por exemplo, motocicletas
de diferentes fabricantes, que apesar de exercerem a mesma função diferem quanto
a seus projetos. A qualidade da conformidade, por sua vez, refere-se à capacidade
de fazer com que a qualidade obtida esteja de acordo com a qualidade especificada
no projeto, o que, segundo o autor, faz com que os procedimentos de controle de
qualidade estejam intimamente relacionados a ela.
Levando-se em consideração o processo produtivo de qualquer
organização, Paranthaman (1990) relata que uma vez que o projeto da qualidade
tenha sido especificado, todo o processo de produção deverá ser estruturado de
modo a atender as especificações, surgindo então o problema de conformidade, que
segundo o autor, se deve ao fato de que todo e qualquer processo de produção
possui variabilidade.
De acordo com Corrêa e Corrêa(2008) essa variação pode ocorrer
devido a causas naturais ou especiais. As causas naturais, na visão de Corrêa e
Corrêa (2008), são aquelas que têm variabilidade previsível, como por exemplo, se
uma máquina está enchendo pacotes de açúcar, ela não irá colocar exatamente o
mesmo peso de açúcar em cada pacote que enche; haverá sempre uma variação
em torno de um peso médio, como segue na figura abaixo.
Figura 8: Variação natural do processoFonte: Adaptado de Slack et al (2002, p. 566)
Assim, quando a máquina está em uma condição estável, cada pacote
poderia ser pesado e poderia ser feito um histograma com os pesos obtidos. Os
primeiros pacotes pesados poderiam ficar em algum lugar dentro da variação natural
do processo, mas mais provavelmente estarão em torno do peso médio (figura 8.a).
À medida que mais pacotes são pesados, eles tendem a ficar mais próximos da
média do processo (figura 8.b e 8.c). Depois de vários pacotes terem sido pesados,
eles formam uma distribuição mais uniforme (figura 8.d), que pode ser desenhada
como um histograma (figura 8.e), que se aproximará da distribuição de variação do
processo (figura 8.f).
As causas especiais, por outro lado, são aquelas em que sua
ocorrência desencadeia variações imprevisíveis, ou seja, fora do comum (CORRÊA;
CORRÊA, 2008). Pode-se citar como exemplo de causas especiais um equipamento
gasto ou mal preparado, que uma vez não estando em condições ideais de
funcionamento provavelmente não manterá o mesmo nível de desempenho, o que
provocará uma variação na qualidade do processo.
De acordo com Silva (1997) determinar as causas de variações da
qualidade é a principal finalidade do controle de qualidade, pois para o autor, a má
qualidade representa a perda da imagem do produto e, conseqüentemente, a perda
dos clientes, porque estes dificilmente são mantidos uma vez que se produzam
produtos de qualidade inferior.
Segundo Paranthaman (1990), variações são inevitáveis em um
processo, tanto isto é fato, que todo processo produtivo permite um determinado
nível de tolerância em relação a desvios daquilo que foi especificado; e se variações
são inevitáveis em qualquer processo produtivo, a questão transfere-se para o
quanto desta variação, consistente com os requisitos, pode ser permitida.
Quanto à determinação da variação permitida em um processo de
fabricação, o controle torna-se uma ferramenta importante, pois, segundo
Paranthaman (1990), controlar implica no estudo de características pelas quais um
processo é julgado em termos de conformidade ou aceitabilidade, fazendo com que
o processo, através de uma análise detalhada, possa ser então previsível, dando ao
responsável pela área às informações necessárias para a determinação de todos os
limites dentro dos quais espera-se que os valores das características consideradas
permaneçam, desde que se mantenha o estado de controle.
Para Chiavenato (1990), quando se fala em controle, são freqüentes os
casos de má interpretação desta palavra. Na maioria das vezes seu sentido tem sido
erroneamente associado a punições e restrições.
Embora existam casos em que controle está relacionado ao poder de
mando, influência, manipulação e outros, sendo utilizado como pretexto para punir e
restringir, em administração, segundo Chiavenato (1990), controlar é fazer um
arranjo de todas as atividades e processos da empresa de modo a guiá-la com
garantia ao alcance dos objetivos e metas traçados. Nesse sentido, o autor define
controle como uma função administrativa que mede e corrige o desempenho
organizacional, assegurando que os objetivos da empresa sejam atingidos.
Para Silva (1997, p. 82), “controle é o processo administrativo que
consiste em verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que foi planejado e
as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repará-los e
evitar sua repetição”.
Chiavenato (1990) afirma que se tudo ocorresse de modo exatamente
igual ao que foi planejado o controle perderia sua necessidade, ou seja, se num
processo não há nada fora dos padrões ou especificações, não há razão para
controlá-lo, deixando claro em sua visão que o controle existe justamente porque
sempre haverá algo em não conformidade com o que foi especificado no
planejamento.
Desse modo, para Chiavenato (1990), todo controle visa à correção
das falhas ou erros (detectando-os tanto no planejamento como na execução e
apontando as medidas corretivas para ambos), e a prevenção de novas falhas ou
erros (corrigindo-os e apontando meios de evitá-los futuramente).
Assim sendo, a importância do controle, para Chiavenato (1990), se dá
na medida em que este assegura que aquilo que foi previamente planejado,
realmente atinja seu objetivo.
Quando se opta por controlar a qualidade, de acordo com Corrêa e
Corrêa (2008) é de suma importância tomar decisões e definir as ações necessárias
ao controle de qualidade, sendo algumas delas:
Controlar ou não: decisão orientada por uma análise comparativa entre o
custo do controle e o custo do risco da não-qualidade, uma vez que seja feita
a opção por não controlar (CORRÊA; CORRÊA, 2008). Com relação a custos,
Paranthaman (1990, p. 12) afirma que “o impacto de um programa de controle
da qualidade será sentido quando a análise dos custos da qualidade for
apresentada”. De acordo com o autor, os componentes dos custos de
qualidade são os custos de prevenção, os custos de avaliação e os custos de
falhas. Os custos de prevenção têm por meta evitar que as não-
conformidades ocorram pela primeira vez, incluindo custos como de
engenharia de controle de qualidade, treinamento e manutenção na qualidade
em padrões e ferramentas (PARANTHAMAN, 1990). Os custos de avaliação,
segundo Paranthaman (1990), são as despesas para manter os níveis da
qualidade por meio de uma avaliação formal da qualidade do produto,
envolvendo custos como os de inspeção, ensaios e de auditorias da
qualidade. Os custos de falhas são aqueles causados por materiais e
produtos não-conformes às especificações de qualidade, como exemplo
pode-se citar desperdícios, retrabalho e até mesmo reclamações.
O que controlar (produto ou processo): decisão dependente da classificação
do produto considerado. Uma classificação apropriada para produtos,
segundo Corrêa e Corrêa (2008), é dada por: estocabilidade dos elementos
do pacote de valor; simultaneidade entre produção e consumo; intensidade da
interação no contato com o cliente; objetividade possível na avaliação de
desempenho. O presente trabalho não abordará em detalhes cada
classificação, pois este não é o seu objeto de estudo, apenas para
exemplificação pode-se citar a simultaneidade entre produção e consumo, de
modo que produtos de consumo não simultâneos à produção são aqueles
que permitem um controle de qualidade do produto entre o momento de sua
produção e seu consumo pelo cliente, e produtos de consumo simultâneos ou
produtos em que o tempo entre sua produção e seu consumo é insuficiente
para permitir um controle de qualidade do produto têm, segundo Corrêa e
Corrêa (2008), como única alternativa o controle do processo.
O que controlar (características do produto ou processo): decisão que,
segundo Corrêa e Corrêa (2008), refere-se a quais características de um
produto ou processo o controle de qualidade terá como objeto, estando elas
normalmente constando no plano de controle a ser seguido.
Como controlar: decisão referente aos métodos a serem utilizados. No caso
de controle do processo, segundo Corrêa e Corrêa (2008), são basicamente
dois métodos, o primeiro em que se busca evitar o erro e o segundo em que
há o acompanhamento do desempenho dos processos através da utilização
das ferramentas de qualidade. Para o controle do produto são realizadas
inspeções sobre características do produto, podendo estas inspeções ser
100% (quando a totalidade dos produtos é verificada) ou amostrais (quando
apenas uma parte é verificada tomando-se o resultado como representativo
do todo produzido).
Quem deve controlar: decisão que visa determinar quem deverá executar as
atividades de controle, se são os executores do processo ou outras funções
dentro da operação (CORRÊA; CORRÊA, 2008).
Quando controlar: decisão que, de acordo com Corrêa e Corrêa (2008),
determina a freqüência com que será realizado o controle, sendo esta decisão
dependente das características do produto e da confiabilidade dos processos
envolvidos. Exemplificando: quanto maior a confiabilidade, menor será a
freqüência do controle.
A importância da tomada de decisão a respeito dessas ações deve-se
ao fato de ser por meio dela que os objetivos do controle de qualidade poderão ser
ou não alcançados.
Paranthaman (1990) cita como objetivos do controle de qualidade: (1)
avaliação dos padrões da qualidade em materiais recebidos, em material em
processo e em produtos finais; (2) julgamento da conformidade do processo a
padrões estabelecidos e a tomada de ações apropriadas quando desvios são
notados; (3) avaliação da qualidade ótima possível de ser atingida sob as condições
dadas; (4) melhoria da qualidade e da produtividade por meio do controle de
processos e experimentação; (5) desenvolvimento de procedimentos para o
estabelecimento de boas relações vendedor-comprador; (6) conscientização da
qualidade tanto internamente como externamente.
Um programa de controle de qualidade pode ser desenvolvido em
diversas áreas organizacionais, porém as principais, segundo Paranthaman (1990),
são: controle de recebimento de materiais; controle de processos e controle de
produtos.
Paranthaman (1990, p.10) define o controle de recebimento de
materiais como sendo “compra e estocagem de materiais nos níveis econômicos
mais adequados para produzir dentro dos padrões de qualidade estabelecidos”,
justificando sua necessidade pelo fato de que a aceitação de materiais com
qualidade inferior a estabelecida além de afetar a qualidade final do produto afeta
também a produção, ocorrendo o aumento do número de rejeições, do tempo de
mão-de-obra e máquinas ociosas e de um maior tempo na fabricação do produto.
O controle do processo, segundo Slack et al (2002), é visto hoje não
apenas como um método para manter o processo em controle, mas também, como
uma ferramenta para a competitividade, sendo definido por Paranthamam (1990,
p.11) como “procedimentos adotados para avaliar, manter e melhorar padrões de
qualidade nos diversos estágios de fabricação”.
Sua importância pode ser justificada pelo fato de que quanto maior o
número de estágios de fabricação em que o controle de qualidade é realizado, maior
é a chance de se adquirir a qualidade desejada no produto final.
O controle do produto tem como objetivo a construção de um sistema
de informações a respeito do produto final (que pode ser adquirido através de
pesquisas, estudos de confiabilidade, auditorias da qualidade etc.), referindo-se a
esquemas para a avaliação da qualidade do produto final, análise das informações e
dados obtidos quando o produto já está em uso real e retorno das informações para
o processo de produção para que se possa constantemente melhorar a qualidade
dos produtos (PARANTHAMAM, 1990).
Dentre os principais benefícios resultantes de um programa de controle
de qualidade, Paranthaman (1990) cita: a melhoria na qualidade, o aumento da
produção sob condições ótimas de produção, a redução do custo unitário, do refugo,
dos gargalos de produção e da inspeção, economia em uso de materiais, avaliação
científica das tolerâncias, manutenção da eficiência operacional, conscientização a
respeito da qualidade, menor número de reclamações e, a partir do conceito de
comportamento de processo, do estudo das relações causa-efeito e da
experimentação, a obtenção de um maior entendimento dos processos e dos
produtos que, como citado anteriormente, se tornam fatores chaves para a
competitividade da organização.
3. METODOLOGIA
Com base no objetivo geral deste trabalho de conclusão de curso e a
partir dos conhecimentos descritos na fundamentação teórico-empírica, apresenta-
se, neste capítulo, a metodologia que foi utilizada para descrever como ocorre o
controle de qualidade por produto da Usina Alto Alegre e sua importância para os
clientes internos do processo.
A aplicação da metodologia descreve os modelos adotados que
norteiam o delineamento da pesquisa fornecendo dados que evidenciam e
demonstram as expectativas geradas pelo trabalho e os resultados efetivamente
alcançados.
A perspectiva orientadora do presente estudo foi o método dedutivo.
Segundo Cervo e Bervian (2002), a dedução consiste em tornar explícitas verdades
particulares implícitas em verdades universais.
Neste contexto, foram utilizadas como técnicas de pesquisa, o estudo
de caso na Usina Alto Alegre, com o auxílio de pesquisa documental e bibliográfica.
A pesquisa documental é aquela cuja fonte de coleta de dados se
restringe a documentos, escritos ou não, constituindo as denominadas fontes
primárias; podendo ser realizada no momento em que o fato ocorre, ou depois
(LAKATOS; MARCONI, 2007). No presente trabalho, tal a pesquisa foi realizada por
meio da análise de manuais, quadros informativos e documentos específicos da
empresa estudada.
Para o embasamento teórico necessário para realização do estudo de
caso, foi utilizada a pesquisa bibliográfica. Segundo Cervo e Bervian (2002) a
pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de teorias publicadas
em documentos, buscando conhecer e analisar as contribuições do passado
existentes sobre um determinado assunto.
No estudo em questão este procedimento se justifica pela importância
para o êxito do processo da qualidade, o que é reforçado por diversos autores, como
retratado na revisão de literatura.
Neste aspecto, Lakatos e Marconi definem:
a pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc., até meios de comunicação orais: rádio gravações em fita magnéticas e audiovisuais: filmes e televisão (LAKATOS; MARCONI, 2001, p. 185).
Para a coleta dos dados, o presente estudo fez uso de observações na
empresa, entrevistas e questionários (na impossibilidade de realização de entrevista)
com pessoas relevantes no processo.
Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 27), “observar é aplicar
atentamente os sentidos físicos a um objeto, para adquirir um conhecimento claro e
preciso”. A utilização de várias técnicas e procedimentos possibilita melhor
entendimento a que se reside à finalidade da pesquisa. Para tanto, no presente
trabalho, foram feitas observações no local da pesquisa para obter informações
sobre a empresa e os processos.
Para pesquisar a importância do controle de qualidade para os clientes
internos do processo, foi utilizada uma entrevista padronizada com os responsáveis
pelos departamentos e alguns funcionários que utilizam as informações e serviços
prestados pelo setor de controle de qualidade.
Quando na impossibilidade da realização da entrevista de alguns
responsáveis pelos departamentos, foi realizado questionário padronizado, com
questões abertas, as mesmas utilizadas no roteiro da entrevista. A vantagem da
utilização do questionário nestes casos permitiu aos responsáveis pelos
departamentos não entrevistados responder o questionário na hora em que lhes foi
melhor, sem interromper ou prejudicar suas atividades na empresa.
A entrevista e as questões do questionário realizadas aos entrevistados
encontram-se no apêndice.
4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA USINA ALTO ALEGRE
Atualmente, atuando no setor sucroalcooleiro e mantendo-se entre os
cinco principais grupos do setor, a Usina Alto Alegre S/A – Açúcar e Álcool, fundada
em 1978, originou-se de um condomínio de duas famílias provenientes de Portugal
que ao chegarem ao Brasil fixaram-se nos estados de Rio de Janeiro e Minas
Gerais, desenvolvendo inicialmente atividades de agricultura e pecuária no nordeste
do Estado de São Paulo, e ampliando posteriormente estas atividades para outras
regiões e para o Estado do Paraná (USINA ALTO ALEGRE S/A, 2010).
Buscando alternativas para a diversificação das atividades, os atuais
sócios da empresa implantaram um complexo agro-industrial para a produção de
açúcar, álcool e energia-elétrica, tendo como negócio a produção e comercialização
destes produtos.
A empresa tem como objetivo a exploração, a produção, a
industrialização, o comércio, a importação e a exportação de produtos de agricultura
e pecuária em geral e, em especial, da cana-de-açúcar, para a produção e
comercialização de açúcar e álcool, bem como a geração, co-geração e
comercialização de energia elétrica, decorrente do processamento do bagaço da
cana, e outras fontes alternativas.
Atualmente, a empresa tem capacidade instalada para processar
aproximadamente 9 milhões de toneladas de cana e produzir cerca de 20 milhões
de sacas de açúcar cristal, 5 milhões de sacas de açúcar refinado amorfo, 330
milhões de litros de álcool hidratado e anidro carburante, e co-gerar 263MWH de
energia elétrica na safra (USINA ALTO ALEGRE S/A, 2010).
A empresa desde sua fundação prima pela produção de produtos com
excelente qualidade, sendo este seu diferencial, para tanto, sempre procura investir
em modernos equipamentos, tecnologias e, principalmente, em seus colaboradores,
visando um aprimoramento tanto técnico quanto administrativo, enfatizando a
educação para a qualidade.
De acordo com Paranthaman (1990), e em consonância com o
observado, para fornecer produtos com qualidade, uma indústria engaja-se em
diversas atividades que se relacionam entre si, funcionando por meio de vários
sistemas ou funções identificáveis como comercialização, recursos humanos,
financeiro etc., sendo que cada uma dessas funções inclui a função relacionada com
a qualidade.
Assim, para que os objetivos da empresa sejam alcançados, o sistema
de gestão da qualidade implementado na Usina Alto Alegre tem como base o
método PDCA1, sendo por meio deste sistema de gestão que a empresa se adequa
as normas da ISO 9000 e ISO 22000, que abrangem certificação quanto à qualidade
e à segurança alimentar.
Como complemento, uma vez que Dale (1994 apud SLACK et al, 2002,
p. 674) afirma que um sistema de qualidade deve lidar com organização,
responsabilidades, procedimentos e processos, ou seja, uma boa prática gerencial,
nota-se que a política de gestão da qualidade da Usina Alto Alegre prima pela
melhoria contínua do sistema de gestão da empresa, que busca atender às
necessidades e expectativas de todos os agentes que direta e indiretamente estão
ligados a empresa.
Nesse contexto, o sistema de gestão da qualidade da Usina Alto Alegre
é documentado em 4 níveis, a saber:
Nível 1 - Manual de qualidade da empresa que, segundo Slack et al (2002), é
de fundamental importância, pois nele encontra-se resumidos a política de
administração da qualidade e do sistema de qualidade, bem como os
objetivos da empresa e sua organização.
Nível 2 – Plano de Inspeção e Procedimento de Qualidade (manual de
procedimentos) que, de acordo com Slack et al (2002), descreve todas as
funções, estruturas e responsabilidades de cada departamento dentro da
organização.
1 PDCA (Plan, Do, Check e Act - Planeje, Faça, Verifique e Aja): ciclo popularizado por Deming, no qual a partir
da identificação de um problema ou de uma necessidade de melhoramento são cumpridas as várias fases do
ciclo em seqüência, continuamente, resultando na melhoria da operação (Corrêa; Corrêa, 2008).
Nível 3 – Instruções de trabalho: documento que contém informações
detalhadas para o desempenho correto das atividades realizadas em cada
departamento.
Nível 4 – Banco de dados: sistema em que se encontram todos os
formulários, planilhas, modelos, instruções e informações desenvolvidos pela
gestão.
Visando sempre a contínua busca pela excelência na qualidade de
seus produtos e processos, a empresa ainda utiliza métodos como:
5S: conjunto de 5 sensos simples (Utilização, Ordenação, Limpeza, Saúde e
Autodisciplina) que ao serem praticados modificam o humor das pessoas, o
ambiente de trabalho, as atitudes e a forma de conduzir as atividades do dia-
a-dia, propiciando um ambiente físico e comportamental melhor para a
convivência das pessoas e o aumento da produtividade (USINA ALTO
ALEGRE S/A, 2010);
Boas Práticas de Fabricação (BPF): conjunto de princípios e regras para o
correto manuseio de alimentos, abrangendo desde a matéria-prima até o
consumo final garantindo a saúde e a integridade do consumidor;
Análise de Perigos, Pontos e Controles Críticos (APPCC): sistema que
identifica, avalia e controla perigos significantes à segurança alimentar;
Controle Integrado de Pragas (CIP): seleção de métodos de controle e
desenvolvimento de critérios que, segundo a Usina Alto Alegre S/A (2010),
garante resultados favoráveis sob o ponto de vista higiênico, ecológico e
econômico, bem como impede a contaminação de produtos e conseqüentes
danos a saúde dos consumidores e a imagem da empresa.
Para a Usina Alto Alegre S/A (2010) tal filosofia de trabalho com foco
na qualidade além de promover o crescimento da empresa, promove a criação de
valores que ao longo do tempo se solidificaram tornando-se a cultura da empresa.
4.1 DESCRIÇÃO DO SETOR DE CONTROLE DE QUALIDADE
A função do setor de Controle de Qualidade da Usina Alto Alegre S/A –
Açúcar e Álcool é orientar as áreas da empresa fornecendo resultados das análises
realizadas, e auxiliá-las para que possam trabalhar da melhor maneira possível
visando a obtenção de produtos com excelente qualidade. A estrutura do setor
segue abaixo.
Nota-se que o setor tem tanto fornecedores externos, representados
pelas empresas que fornecem os equipamentos de análises, reagentes e vidrarias,
como fornecedores internos, representados pelas unidades funcionais de produção
e unidades funcionais agrícolas que são responsáveis por fornecer as amostras para
as análises, além do almoxarifado industrial responsável por fornecer os materiais
de expediente utilizados pelo setor.
Os “produtos” do setor são as informações referentes aos resultados
de análises de matéria prima, produtos em processo, álcool, açúcar, utilidades e
produtos adquiridos tendo como clientes do processo as outras áreas
departamentais da empresa.
Com base nisso, o Sr. Donizete Custódio, chefe do setor de Controle
de Qualidade (CQ) da empresa, considera o setor como sendo o coração dos outros
setores, pois, segundo ele, “é do Controle de Qualidade que parte todas as
informações para que os setores possam trabalhar dentro dos parâmetros
estabelecidos”.
Esses parâmetros são padronizados pela Gestão da Qualidade a todas
as unidades da empresa. Cada setor juntamente com a gestão e a diretoria da
empresa determina números ou metas alcançáveis do que seria considerado como
qualidade; a partir daí são elaboradas planilhas de acompanhamento do processo
em que o operador anotará os resultados que recebe dos laboratórios do Controle
de Qualidade.
Para o Sr. Donizete, “é o cumprimento desses parâmetros que irá
garantir que o produto final ou serviço prestado tenha qualidade”, ou seja, se o
processo desde o início em cada etapa se encontra dentro dos limites dos padrões
estabelecidos, as chances de se obter um produto final ou serviço não qualificado
são quase que nulas, porém quanto maior o número de etapas do processo que não
estejam dentro do controle de qualidade, maior a chance de o produto final ou
serviço prestado não oferecer a qualidade desejada.
O controle é realizado de modo que cada funcionário analise uma área,
verificando os parâmetros específicos e comparando-os com os resultados obtidos
nas análises.
Quando há irregularidades, o funcionário do CQ informa imediatamente
o setor responsável. A importância de essa informação ser imediata se dá pelo fato
de que em alguns setores, se ações corretivas forem tomadas rapidamente, há a
possibilidade de se evitar afetar o produto final. Essas irregularidades são chamadas
pela empresa de não-conformidades, e estas são registradas e enviadas a cada
área responsável para que com base nelas sejam tomadas ações para que haja a
eliminação dessa não conformidade.
O Sr. Donizete ressalta ainda a importância de a função qualidade
estar presente em cada área e processo da empresa para que se obtenha um
produto final ou serviço com qualidade. Essa relação é mostrada na figura 10, a
seguir, que apresenta o fluxograma do processo produtivo do açúcar e do álcool da
Usina Alto Alegre, no qual visualiza-se o acompanhamento do controle de qualidade
em todos os estágios de produção de modo a garantir que a qualidade esteja de fato
presente em todo processo produtivo.
Figura 10: Fluxograma do processo produtivo do açúcar e do álcoolFonte: Material disponibilizado pela empresa
O Sr. Donizete afirma ainda que cada setor é fornecedor do outro,
sendo então a qualidade, responsabilidade de todos que estejam envolvidos no
processo.
Como exemplo ele cita o seguinte processo: o “tratamento do caldo”
fornece o caldo para o setor de “fabricação do açúcar” e este fornece o açúcar para
o “empacotamento” que embala o açúcar e assim por diante, até que o pacote de
açúcar chegue ao consumidor final. Se o “tratamento do caldo” não fornece o caldo
com qualidade, o açúcar já não terá a qualidade desejada; ou se o açúcar tem a
qualidade desejada, mas o empacotamento embala os produtos de maneira
inadequada, ou o manuseio do produto final não é feito de forma correta, o produto
não chegará ao consumidor com a qualidade especificada no projeto.
A política da empresa voltada para a qualidade dá o suporte necessário
para que o que foi citado acima não ocorra. Cada setor da empresa tem sua
coordenação e procura trabalhar da melhor maneira possível; cada funcionário é
treinado constantemente e tem como auxilio as chamadas Instruções de Trabalho
(ITs), que são instruções para cada tarefa realizada.
Nessas instruções são fornecidas as informações de como o
funcionário deve proceder garantindo que seja executado por ele tudo o que deve
ser feito para que o resultado, produto ou serviço obtidos alcancem a qualidade que
a empresa almeja.
O cumprimento às normas da ISO, de acordo com o Sr. Donizete, “faz
com que as pessoas dentro da organização evoluam muito em questão de
profissionalismo”, o que traz como resultado a melhoria da qualidade, pois em
setores como este que geralmente trabalha em turnos, a padronização gera a
uniformidade do processo e a conseqüente qualidade do produto final ou serviço
prestado, satisfazendo assim, tanto o consumidor final como a empresa.
Nos itens abaixo, seguem a sistemática adotada pela empresa para o
controle de qualidade no recebimento da matéria prima e durante o processo.
RECEBIMENTO DE MATÉRIA-PRIMA
A sistemática adotada pelo Controle de Qualidade (CQ) para a
realização das atividades de controle no recebimento da matéria-prima (cana-de-
açúcar) e em águas de lavagem de cana segue abaixo.
Com relação à amostragem, os critérios são definidos em uma
instrução de trabalho IT específica da empresa. A partir daí o operador da sonda
coleta a amostra, de acordo com a IT, em todos os caminhões que entram na
Indústria. Quando há a quebra da sonda ou outro motivo que impossibilite a
realização da amostragem, o responsável pelo CQ ou pelo plantão do CQ informa o
setor de Balança para não enviar os caminhões para amostragem, devendo também
informar o reinício da operação da sonda.
Nota-se que a amostra é preparada conforme descrito na IT e após o
preparo é enviada ao CQ. Como regra geral para análises, as amostras são
compostas por código de local, seguindo o critério de uma bateria de análises para
cada 10 amostras coletadas de cana, sendo também respeitado o tempo máximo de
4 horas para que uma amostra (simples ou composta) seja analisada.
A conservação das amostras é feita em freezer. Alternativamente, pode
ser também utilizado o método da conservação em hidróxido de amônio.
Os pontos de amostragem e os critérios de amostragem, preparo,
composição e conservação da amostras estão definidos em uma IT específica.
As análises são realizadas de acordo com frequências e metodologias
estabelecidas no Plano de Inspeção (PL) específico a esta tarefa, sendo os
resultados registrados em Planilhas de Apontamentos (PAs)2 ou em meios
eletrônicos; sendo sempre que necessário, informados aos setores para a tomada
de providências de identificação e encaminhamento conforme os resultados obtidos.
RECEPÇÃO DE CANA
Por meio da análise dos quadros 2, 3, 4, e 5, a seguir, observa-se que
as análises no recebimento da matéria-prima são realizadas pelos Laboratórios de
Processo e de Microbiologia do CQ abrangendo cana e água de lavagem de cana
(entrada e saída).
2 PA (Planilha de Apontamento Alto Alegre): relatórios diários de produção com dados sobre o andamento do processo (USINA ALTO ALEGRE S/A, 2010).
Para que as análises sejam realizadas e o controle do processo ocorra,
a coleta das análises é realizada de forma direta no caso da cana colhida (Quadros
2 e 3) e da cana pré-colheita (Quadro 5). São também realizadas análises nas águas
de entrada e saída da lavagem da cana (Quadro 4), neste caso a coleta das
amostras é realizada de forma contínua.
Os critérios para amostragem, preparo e análise das amostras de cana
também são estabelecidos em IT específica da empresa.
DURANTE O PROCESSO
A sistemática adotada pelo CQ para a realização das atividades de
controle durante o processo de fabricação de açúcar e álcool segue abaixo.
Com relação à amostragem, os pontos de amostragens são definidos
em PLs específicos de cada processo; e os critérios de amostragem são definidos
em ITs que são utilizadas pelos Laboratório de Processo e Microbiologia.
A coleta é realizada de forma contínua, ou seja, utiliza-se amostradores
automáticos com intervalo de tempo e tempo de amostragem programados. Caso
ocorra a quebra dos amostradores contínuos, a coleta é feita de forma direta, isto é,
sendo realizada instantaneamente sem a necessidade de um intervalo de tempo
para a formação da amostra.
Algumas amostras necessitam de conservação nos setores onde são
coletadas para que não ocorra a decomposição da amostra; nesses casos, as
amostras são compostas e conservadas no CQ, seguindo-se os critérios
estabelecidos nas ITs aplicáveis até que se obtenha o resultado final da análise para
posteriormente serem descartadas.
As análises são realizadas de acordo com frequências e metodologias
estabelecidas nos PLs específicos de cada processo, sendo os resultados
registrados em PAs ou em meios eletrônicos; sendo, sempre que necessário,
informados aos setores para a tomada de providências de identificação e
encaminhamento conforme os resultados obtidos.
EXTRAÇÃO
Por meio da análise do quadro 6 a seguir, observa-se que as análises
de produtos resultantes deste processo são realizadas pelos Laboratórios de
Processo e de Microbiologia do CQ abrangendo a cana da esteira metálica, caldos
primário, misto e do último terno da moenda, e o bagaço do último terno da moenda.
Para que sejam feitas as análises, e o controle do processo seja
realizado, a coleta das amostras no caso do bagaço e do caldo do último terno é
realizada de forma contínua, e a coleta no caso dos caldos primário e misto e da
cana desfibrada é realizada de forma direta.
Os critérios para coleta, preparo e análise das amostras destes
produtos são estabelecidos em ITs específicas da empresa.
TRATAMENTO DO CALDO
Por meio da análise dos quadros 7, 8 e 9 a seguir, observa-se que as
análises de cana são realizadas pelos Laboratórios de Processo e de Microbiologia
do CQ abrangendo caldos, xarope (bruto e de saída do flotador de xarope) e torta de
filtro.
Verifica-se também que a coleta das amostras para as análises no
caso dos caldos mistos para açúcar e álcool é realizada dependendo da freqüência
de forma direta ou contínua no recalque da bomba (Quadro 7).
A coleta das amostras, no caso do caldo clarificado, é realizada de
forma direta na saída do decantador e de forma contínua no coletor de caldo
(Quadro 7).
No caso dos caldos sulfitado (Quadro 7), caleado (Quadro 7), pré-
evaporado (Quadro 8), xarope bruto (Quadro 8) e torta de filtro (Quadro 9), a coleta
das amostras é realizada de forma contínua; e no caso do caldo decantado (Quadro
8), filtrado (Quadro 8), do xarope flotado (Quadro 8) e do lodo (Quadro 8) a coleta é
realizada de forma direta.
Os critérios para amostragem, preparo e a análise das amostras destes
produtos também são estabelecidos em ITs específicas da empresa.
FABRICAÇÃO DO AÇÚCAR
Por meio da análise dos quadros 10 e 11 a seguir, observa-se que as
análises são realizadas pelos Laboratórios de Processo e de Microbiologia do CQ
abrangendo massas e méis.
Para que as análises possam ser realizadas e ocorra o controle do
processo, a coleta das amostras no caso das massas A (Quadro 10) e B (Quadro
11), dos méis rico (Quadro 10), pobre (Quadro 10), pobre diluído (Quadro 11) e
returbinado (Quadro 11), e do magma rico (Quadro 11) é realizada de forma direta.
No caso do mel final (Quadro 11), a coleta das amostras é realizada,
dependendo da freqüência, de forma contínua ou direta.
Os critérios para amostragem, preparo e a análise destes itens são
realizados conforme ITs específicas da empresa.
FABRICAÇÃO DO ÁLCOOL
Por meio da análise dos quadros 12, 13, 14 e 15 a seguir, observa-se
que as análises são realizadas pelos Laboratórios de Processo e de Microbiologia
do CQ abrangendo mosto, fermento, vinhos (bruto, à destilar e turbinado), vinhaça e
flegmaça.
Para que ocorra o controle do processo, a coleta das amostras para as
análises é realizada de forma direta no caso do mel final (Quadro 12), caldo
decantado-álcool (Quadro 12), mosto (Quadro 12), vinho a destilar (Quadro 14) e
fermentos concentrado e tratado (Quadro 15); e de forma contínua no caso do mosto
de alimentação (Quadro 12), vinho bruto (Quadro 13), torre de CO2 (Quadro 14),
vinhaça e flegmaça (Quadro 15).
No caso do vinho turbinado (Quadro 14) observa-se que, na saída das
centrífugas, a coleta das amostras é feita de forma contínua, e na tubulação de
vinho turbinado para a dorna volante, de forma direta.
Os critérios para amostragem, preparo e a análise das amostras são
realizados conforme ITs específicas da empresa.
5 ANÁLISE DOS DADOS
Nesta seção encontra-se apresentada a análise dos dados obtidos por
meio de entrevistas e questionário realizados junto aos responsáveis por cada
departamento interno da empresa estudada que, de alguma maneira, tem seu
trabalho influenciado pelo CQ, e com alguns funcionários que utilizam em suas
atividades o resultado das análises e as informações fornecidas pelo setor.
Buscou-se principalmente realizar entrevistas, porém, como não houve
disponibilidade de todos para entrevista, algumas questões (as mesmas realizadas
aos entrevistados) foram realizadas através de questionário enviado por e-mail.
As entrevistas, bem como o questionário, tiveram como principal
finalidade analisar qual a importância do controle de qualidade para os clientes
internos do processo. E para que este objetivo fosse atingido foram realizadas
perguntas chaves nas quais fosse possível identificar qual a visão que o CQ passa
para os clientes internos do processo, como o CQ influencia nas atividades de cada
funcionário ou setor questionado e qual a sua real importância para eles.
Quanto a importância do controle de qualidade, nota-se uma grande
necessidade por parte de cada setor em ter mecanismos e ferramentas para obter
um controle real do processo, dos equipamentos, das perdas, bem como da
produtividade, com o máximo de qualidade possível.
Observa-se então que um programa de controle de qualidade torna-se
importante, nesse sentido, para tais setores, pois, como visto em teoria, dentre os
benefícios resultantes de um programa de controle de qualidade, estão à diminuição
do refugo, amento da produção, a melhoria da qualidade e um melhor entendimento
dos processos e dos produtos controlados; benefícios estes, que num âmbito mais
abrangente, contribuem para a competitividade da organização.
Nota-se também a necessidade de elaborar e manter registro de dados
que dêem aos usuários dos setores, informações a respeito de eficiência,
produtividade e qualidade total dos produtos produzidos.
O controle de qualidade torna-se uma ferramenta vital nesse sentido,
pois, como visto na caracterização do setor de controle de qualidade da empresa
estudada, é o setor que se responsabiliza em elaborar e repassar os dados
referentes aos resultados das análises e informações necessárias a cada setor ou
lançá-las em um sistema para posterior consulta dos interessados em tais dados,
sendo também o setor de controle de qualidade responsável pela atualização de tais
dados e informações.
Observa-se ainda a necessidade de obter informações precisas e
confiáveis que sirvam de orientação para a tomada de decisões.
Esta necessidade é sanada pelo setor de controle de qualidade, pois
como visto na caracterização do setor na empresa, a sua função é orientar as
diversas áreas da empresa por meio dos resultados das análises e informações
obtidas para tomarem decisões que as auxiliem da melhor maneira possível no
desempenho de seu trabalho, de forma que os objetivos e metas definidos a respeito
da qualidade sejam atingidos.
Nesse contexto, o Sr. Geraldo Sardinha, responsável pelo setor de
Fabricação do Álcool, em relação a este assunto citou: “temos um processo
produtivo, fermentação alcoólica que é um ser vivo no qual devemos estar sempre
atentos para transformar a sacarose em álcool com a maior eficiência possível; e por
isso, é indispensável o apoio do Controle de Qualidade para nos orientar sobre as
tomadas de decisões, melhor controle dos equipamentos e produtividade com o
máximo de qualidade”.
Quanto a influência que o resultado das análises realizadas pelo
Controle de Qualidade exerce sobre os setores, nota-se que a principal influência se
dá na tomada de decisão; sendo que até decisões relativamente simples são
tomadas com base nesses resultados.
O Sr. Robson Brandt, funcionário do setor de Operação Agrícola, relata
que o valor pago aos parceiros pelo uso da propriedade, por exemplo, depende do
resultado dos Açúcares Redutores Totais 3 (ART) da cana.
O Sr. Marcos Lima, funcionário do Almoxarifado Industrial da empresa,
cita como exemplo também o caso do setor, em que alguns materiais, como o cal, 3 Açúcares Redutores Totais (ART): corresponde ao teor de açúcares de um produto açucarado, em que toda a
sacarose foi desdobrada em frutose e glicose (USINA ALTO ALEGRE S/A, 2009).
enxofre, ácido sulfúrico, ácido fosfórico, soda etc., são primeiro analisados por meio
de amostras coletadas no recebimento e enviadas aos laboratórios do CQ e só são
descarregados se o resultado das análises for positivo.
Quanto a avaliação que os clientes internos do processo fazem sobre
os serviços e as informações fornecidas pelo Controle de Qualidade, nota-se grande
satisfação por parte dos setores envolvidos no processo. A totalidade dos setores
afirma que tais serviços e informações são capazes de atender as necessidades
específicas de cada setor.
No que diz respeito ao conhecimento atual dos setores sobre o
Controle de Qualidade da empresa percebe-se que o acompanhamento realizado
pelo setor em todo o processo faz com que todos tenham um bom conhecimento da
função do setor, seus serviços e suas informações, bem como dos benefícios
adquiridos quando se tem um processo controlado.
Com base nas informações coletadas, pode-se dizer que o setor de
Controle de Qualidade da Usina Alto Alegre é indispensável para a garantia da
qualidade não somente dos produtos finais, mas também de todo o processo
produtivo da empresa, uma vez que acompanha, controla, auxilia e orienta, por meio
dos resultados de suas análises, todos os setores na execução de suas tarefas com
confiabilidade e eficiência, aumentando a produtividade a um nível máximo de
qualidade.
6 CONCLUSÃO
O presente trabalho teve como objetivo principal, descrever como
ocorre o controle de qualidade por produto da Usina Alto Alegre e sua importância
para os clientes internos.
Verifica-se, atualmente, que a qualidade consiste em um aspecto
fundamental para as empresas, como forma de agregar valor e de diferenciá-las da
concorrência por meio de melhorias que envolvem eficiência, eficácia, e
produtividade.
As diversas ferramentas e sistemas disponíveis para a melhoria da
qualidade, constituem meios para que as empresas melhorem seus produtos,
processos e serviços, de modo a atender as necessidades e expectativas dos
clientes, e permanecerem competitivas no mercado.
Observa-se ainda a necessidade das empresas em assegurar que
seus produtos e serviços sejam realmente de qualidade.
Nesse sentido, verifica-se a importância da qualidade ser planejada e
controlada, de modo a garantir que o que foi previamente estabelecido como padrão
para a qualidade, seja cumprido.
Notou-se, por meio do estudo, uma grande preocupação da empresa,
não somente com a qualidade de seus produtos e serviços, mas também com todo o
seu processo e as atividades desenvolvidas internamente, verificando-se a
preocupação com a qualidade como parte da cultura da organização.
O setor de controle de qualidade, nesse sentido, foi visto como uma
indispensável ferramenta de informação, apoio e orientação aos setores na
manutenção e melhoria da qualidade, bem como no aumento da eficiência e da
produtividade, fatores estes que geram resultados necessários para a garantia de
uma melhor competitividade no mercado.
Verifica-se que as informações e questões levantadas no presente
estudo são de relevante importância aos profissionais da área de administração,
pois num ambiente em que a concorrência promove transformações radicais nas
empresas, a qualidade tem sido vista como uma estratégia básica para a
competitividade e sucesso dos negócios no mundo contemporâneo.
Nesse sentido, cabe aos administradores a adoção de mecanismos e
ferramentas que auxiliem no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo, na
melhoria da eficiência e da produtividade, de modo a garantir a sobrevivência da
organização no mercado competitivo.
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PASSOS, Tânia Maria Fornari. O controle de qualidade no processo produtivo: caso da Refrigerantes Imperial Ltda. 2007. 113p. Monografia (Graduação em Administração)- Faculdade UNIRG, Gurupi. Disponível em: <http://www.unirg.edu.br/cur/adm/arq/exemplodetcc.pdf>. Acesso em: 22 fev. 2010.
SILVA, Adelphino Teixeira da. Administração e controle. 10. ed., rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 1997. 200p.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. Tradução: Maria Tereza Corrêa de Oliveira, Fábio Alher. Revisão técnica: Henrique Luiz Corrêa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 747p.
USINA ALTO ALEGRE S/A. Manual de Integração. Presidente Prudente, 2010. 50p.
USINA ALTO ALEGRE S/A. Sistema de Gestão Alto Alegre. Presidente Prudente, 2009.
USINA ALTO ALEGRE S/A. Sistema de Gestão Alto Alegre. Presidente Prudente, 2010.
APÊNDICE A- Instrumento de pesquisa
Roteiro da entrevista e questões do questionário aplicado aos responsáveis pelos setores e funcionários que utilizam os serviços e informações prestados pelo setor de Controle de Qualidade da Usina Alto Alegre.
1 – Por qual setor da empresa é responsável?
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2 – Qual o conhecimento atual do setor sobre o Controle de Qualidade da empresa?
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3 – Para o Sr.(a), qual a importância de um setor de Controle de Qualidade em uma empresa?
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4 – O resultado das análises do Controle de Qualidade influencia o setor? Se sim, como? Se não, por quê?
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5 – Qual a sua avaliação sobre os serviços e informações fornecidos pelo Controle de qualidade ao setor?
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