t.c. sÜleyman demĠrel ÜnĠversĠtesĠ sosyal …tez.sdu.edu.tr/tezler/ts02700.pdf · t.c....
TRANSCRIPT
T.C.
SÜLEYMAN DEMĠREL ÜNĠVERSĠTESĠ
SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
ĠġLETME ANABĠLĠM DALI
TÜRKĠYE’DE KURUMSAL AÇIK ERĠġĠM ARġĠV YÖNETĠġĠMĠ
ÜZERĠNE BĠR ARAġTIRMA VE MODEL ÖNERĠSĠ
Orhan ALAV
DOKTORA TEZĠ
DANIġMAN
Dr. Öğr. Üyesi Pınar GÖKTAġ
Isparta, 2018
iv
TEġEKKÜR
ÇalıĢmanın her aĢamasında bana destek olan aileme değerli eĢim Zeliha
ALAV ve biricik evladım (kızım) Ġpek ALAV‟a çok teĢekkür ederim.
Tez çalıĢmasının yazım ve tez içeriğinin tamamlanmasında büyük katkıları
olan, bilgi ve deneyimlerini benimle paylaĢan çok değerli danıĢman hocam Sayın,
Dr.Öğr.Üyesi.Pınar GÖKTAġ hocama sonsuz teĢekkür ederim.
Tez çalıĢmasında bilgi birikimini ve deneyimlerini benimle paylaĢan ve bana
büyük emeği geçen çok değerli hocam Sayın, Doc.Dr. Gürcan PAPATYA hocama
minnettarlığımı sunar kendisine sonsuz teĢekkür ediyorum.
Tez çalıĢma sürecinde zor zamanlarımda bana destek olan Değerli hocam
Prof.Dr.Ġlker ÇARIKÇI hocama, doktora yeterlilik sürecinden itibaren bana destek
olan değerli hocam Sayın, Prof.Dr. Mustafa Zihni TUNCA‟ya, Sayın, Prof.Dr.
DurmuĢ ACAR‟a, Sayın, Prof.Dr. Murat Ali DULUPÇU‟ya, Sayın, Prof.Dr. Nuri
ÖMÜRBEK‟e destekleri için sonsuz teĢekkür ediyorum. Tez içeriği sürecinde ve
uygulama safhalarında zaman zaman desteğine baĢvurduğum ve her daim bilgi
desteğini esirgemeyen Hacettepe Üniversitesi Bilgi Belge Yönetimi Bölümünden
değerli hocam Sayın, Prof.Dr. A.YaĢar TONTA‟ya, Sayın, Prof.Dr.Nazan Özenç
UÇAK hocalarıma da teĢekkürü borç biliyorum. Tez içeriği konusunda ne zaman
bilgiye ihtiyacım olsa baĢvurduğumda bilgi birikimlerini benimle paylaĢan DoğuĢ
Üniversitesinden değerli dostum Sayın, Sönmez ÇELĠK ve Özyeğin Üniversitesi /
UNESCO / COAR‟dan Sayın, Ġlkay HOLT‟a sonsuz teĢekkürlerimi sunuyorum. Tez
çalıĢmasının Avrupa: Almanya, Frankfurt-Johann Wolfgang Goethe Universitat ve
Fransa, Paris-SorbonneUniversité‟de saha inceleme araĢtırmalarında bana destek
olan Sayın, SavaĢ KÖKTAġ‟a çok teĢekkür ediyorum. Tez çalıĢmasında istatistik
çalıĢmalarında bana bilgi ve tecrübelerini aktaran ve paylaĢan çok değerli hocam
Sayın, Prof.Dr.Serdar CARUS‟a, Dr.Öğr.Üyesi Ömer ANTALYALI‟ya, Öğr.Gör.
Ġbrahim AKDAĞ‟a, Dr.Öğr.Gör. Mehmet DĠNÇ‟e ve tez çalıĢma sürecinde Ģahsıma
moral ve yayın desteği veren SDÜ Bilgi Merkezinden Sayın, Ramise ALTIOK,
ġaban NALDEMĠR, Ali KARATOPUK, Hakime DARICI, Sema ÖZEK ve diğer
uzman kütüphaneci arkadaĢlarıma da çok teĢekkür ediyorum.
Orhan ALAV
Isparta, 2018
v
(ALAV, Orhan, “Türkiye’de Kurumsal Açık Erişim Arşiv Yönetişimi Üzerine
Bir Araştırma ve Model Önerisi” Doktora Tezi, Isparta, 2018)
ÖZET
Bu çalıĢma, dünyada ve Türkiye‟de son 20 yıl içerisinde geliĢmekte olan
“Açık Bilim” anlayıĢına dayalı olarak geliĢen “Açık EriĢim ArĢiv”
organizasyonlarının günümüzdeki kurumsal yönetiĢim yapılanmaları ve iĢlevleri
Türkiye uygulamalarını ela alan bir çalıĢmadır.
AraĢtırmanın özü, “Açık Bilim” anlayıĢına bağlı olarak geliĢen entellektüel
sermaye olarak adlandırılan bilimsel çıktı değerlerinin depolaması, iĢlemesi ve
eriĢilmesinde ücretsiz ve de engelsiz eriĢimlerin sağlanmasında biliĢim teknolojileri
(BT) / Internet (ağ) desteği ile elektronik ortamda gerçekleĢtiren Kurumsal Açık
ArĢiv (KAA) eriĢim organizasyonlarının Türkiye uygulamalarının
değerlendirilmesinden oluĢmaktadır. AraĢtırma ile Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarının mevcut durumları ve geliĢim eğilimleri tespit edilerek nicel
verilerle ölçülmeye çalıĢılmıĢtır.
ÇalıĢma, altı bölümden oluĢmaktadır. Bunlar; GiriĢ bölümü; çalıĢmanın
kuramsal içeriği ve literatür, 1.Kurumsal Açık ArĢiv EriĢimi, 2.YönetiĢim,
3.Kurumsal Açık ArĢiv EriĢiminin Kuramsal Çerçevesi, 4.Türkiye‟deki Kurumsal
Açık ArĢiv EriĢim ve YönetiĢimi: Durum Analizi ve 5.Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim
Organizasyonu YönetiĢim Sorunları Üzerine AraĢtırma ve 6.Kurumsal Açık ArĢiv
EriĢim Organizasyonlarına Yönelik Model Önerisi
AraĢtırmada, Türkiye‟deki 146 Kurumsal Açık ArĢiv eriĢim
organizasyonuna yönetiĢim yapılarını ve iĢlevlerine yönelik 26 sorudan oluĢan
saha/anket çalıĢması yapılmıĢtır. Anket çalıĢmamıza 97 Kurum katılım göstermiĢtir.
Anket çalıĢmasında soruların ilk sekizi tanımlayıcı sorulardan ve diğer 18 soru ise
beĢli “Likert Ölçek” modeli esas alınarak hazırlanan KAA eriĢim
organizasyonlarının yönetiĢim sorun alanlarını içeren sorulardan oluĢmuĢtur.
AraĢtırma sonucunda Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarını
içeren özgün ölçek geliĢtirilerek literatüre kazandırılmıĢtır. AraĢtırmadan elde edilen
veriler ilgili istatistik programında (SPSS 20.0) iĢlenerek varyans (faktör) analizine
tâbi tutularak araĢtırmanın hipotezleri ve ölçek verilerinin anlamlılık değerleri
ölçülmüĢtür.
AraĢtırma ile, Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında açık eriĢimin
sağlanması sürecindeki altyapı, organizasyonun yönetiĢim yapısının iĢlerliği ve
aksayan yönlerinin belirlenerek optimal bir KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim
modelinin önerilmesi hedeflenmiĢtir.
Anahtar Kelimeler: Açık EriĢim, Açık ArĢiv, Açık Bilim, Açık Bilgi,
Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim, ĠĢletme, Organizasyon, Strateji, YönetiĢim, Ġyi
YönetiĢim.
vi
(ALAV, Orhan, “A Research on Corporate Governance and Open Archive
Access Model Proposal in Turkey” Doctorate Thesis, Isparta, 2018)
ABSTRACT
This study is about the current corporate governance structures and functions,
and the practice in Turkey of Open Access Archive (OAA) thriving based on the
undersanding of “Open Science (OS)” which has been developing in the World and
Turkey in the last 20 years.
The essence of the research is the evaluation of the applicatons of the
Corporate Open Archive (COA) access organizations in Turkey which have been
developing in accordance with the “Open Science” concept and providing the storage
and operation of the scientific output values called intellectual capital, and free and
unimpeded Access in an electronic environment with the support of information
technology (IT)/Internet (network). The study aims to determine and measure the
current situations and the development trends of the Open Access organizations in
Turkey using the quentitative data.
The study consists of six parts. These are the Theoretical Content and the
Literature, Corporate Open Archive Access, the Governance, the Theoretical
Framework of the Corporate Open Archive Access, the Corporate Open Archive
Access and Governance in Turkey: Situation Analysis, A Research on the
Governance Problems of the Corporate Open Archive Access, and A Model for
corporate Open Archive Access Organizations.
A questionnare / fieldwork of 26 questions related to their governance
structures and functions was conducted to 146 Corporate Open Archive (COA)
Access organizations in Turkey, and 97 institutions have taken part in the
questionnare. The first eight questions of the questionnare were descriptive
questions, and the other 18 questions were about the problem areas of the governance
of the COA access organizastions prepared on the basis of the “Likert Scale” model.
As a result of the study, an original scale including the governance structures
of the COA access organizations in Turkey was brought into the literatüre. The
research data were processed in the related statistical program (SPSS 20.0) and
analyzed with variance (factor) analysis, and the significance values of the
hypotheses and scale data.
The ultimate aim of the study is to determine the infrastructure in the process
of providing open access in the COA access organizations, the functioning and it‟s
problematic aspects, and propose an optimal COA access organization governance
model.
Keywords: Open Access, Open Archive, Open Science, Explicit Knowledge
Enterprise Open Archive Access, Enterprise, Organization, Strategy, Governance,
Good Governance.
vii
ĠÇĠNDEKĠLER
DOKTORA TEZ SAVUNMA SINAV TUTANAĞI ............................................... ii YEMĠN METNĠ ........................................................................................................ iii
TEġEKKÜR .............................................................................................................. iv ÖZET ........................................................................................................................... v ABSTRACT ............................................................................................................... vi ĠÇĠNDEKĠLER ........................................................................................................ vii TABLOLAR DĠZĠNĠ ............................................................................................... xv
ġEKĠLLER DĠZĠNĠ ................................................................................................ xvi KISALTMALAR DĠZĠNĠ ..................................................................................... xvii GĠRĠġ .......................................................................................................................... 1
Tez Kapsamı ve Tanıtımı ......................................................................................... 4 ÇalıĢmanın Kuramsal Ġçeriği .................................................................................... 4
Konunun Önemi ve Amacı ....................................................................................... 4 Tezde Hareket Edilen Varsayımlar: Tez AraĢtırmanın Sorusu ................................ 8 Yöntem ve Veri Toplama Teknikleri ..................................................................... 10
AraĢtırma Düzeni: ÇalıĢmada Ġzlenen AraĢtırma Çabaları .................................... 11
Literatür Ġncelemesi ................................................................................................ 14
BĠRĠNCĠ BÖLÜM KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠMĠ
1.1. Kurumsal Açık ArĢiv: Önemi ve Gerekçeleri ................................................. 23 1.1.1. Kurumsal Açık ArĢivlerde YaĢanan Eğilimler ......................................... 24
1.1.1.1. Teknolojik GeliĢmeler ....................................................................... 27
1.1.1.2. Bilginin Görünürlüğü, Kullanımı ve Etki Değerleri .......................... 29
1.1.1.3. Bilgiye EriĢim Hızı ve EĢzamanlılık ................................................. 31
1.1.1.4. Yaratılan Ekonomik Avantajlar ......................................................... 31 1.1.2. Açık ArĢiv Materyalleri ve Önemi ........................................................... 32
1.1.2.1. Açık ArĢiv Verileri ............................................................................ 34 1.1.2.2. Açık ArĢivlerin DeğiĢim ve DönüĢümü............................................. 36
1.2. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Sistemi: Kapsam ve Önemi .............................. 37 1.2.1. KAA‟ların EriĢim Ġçeriği ve Tercih Nedenleri ......................................... 38
1.2.1.1. KAA‟lara En Az Maliyetli, EĢ Zamanlı EriĢim ................................. 40 1.2.2. KAA‟ların Bilimsel ÇalıĢmalardaki Önemi ............................................. 41
1.2.2.1. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Yapı ve Yönetimi ................................ 42 1.2.2.2. KAA‟ların Yapısal Etkinlikleri ve Rolleri ......................................... 44 1.2.2.3. KAA‟ların Yönetimi .......................................................................... 46
ĠKĠNCĠ BÖLÜM
YÖNETĠġĠM
2.1. YönetiĢimin Tarihçesi (Arka Planı) Kuramsal Temelleri ............................... 50 2.1.1. Tarihçe: Tanımlama Kapasitesini AraĢtırma ve Stratejik Tercih
Üretimi ................................................................................................................ 52
2.1.1.1. Yönetimsel Yapının Kapasiteleri ....................................................... 53 2.1.1.2. YönetiĢimsel Yapılarda DeğiĢim, DönüĢüm ve Stratejiler ................ 54
viii
2.1.2. Kuramsal Temelleri: GeniĢleyen Bilgi Yapısı ve Alanı ........................... 54
2.1.2.1. Uygulama Boyutları ........................................................................... 56 2.2. YönetiĢimi Hazırlayan KoĢullar ve Olanaklar ................................................ 57
2.2.1. Yönetim BaĢarı KoĢullarının AĢınması Veya Yönetememe .................... 58 2.2.1.1. Kurumsal Politikaların Uygulama Yetersizliği.................................. 59 2.2.1.2. Kaynakların Etkili Kullanılamaması ................................................. 60
2.2.1.3. Politik YaklaĢım Eksikliği ................................................................. 60 2.2.1.4. Süreçsel Mükemmellik Sorunu .......................................................... 61 2.2.1.5. Etkin Olmayan Yönetsel Uygulamalar Veya Teknikler .................... 62 2.2.1.6. Stratejik Tercih/Üretken Strateji Yetersizliği .................................... 63
2.2.2. Artan Kaynak Bilgi Kapasitesi ve Yönetim Vurguları ............................. 64
2.2.2.1. Sorun Çözme Potansiyeli ................................................................... 65 2.2.2.2. Bilgi Kapasitesindeki GeliĢme........................................................... 66
2.3. YönetiĢimin Özellikleri ve Sürücüleri ............................................................. 66
2.3.1. Özellikleri ................................................................................................. 67 2.3.1.1. Yönetim Yapısının Niteliği ................................................................ 68 2.3.1.2. Yapının Stratejileri ............................................................................. 69 2.3.1.3. Yapının Destek Süreçleri ................................................................... 70
2.3.2. Sürücüleri ................................................................................................. 70 2.3.2.1. Dinamik Sürücülerin Uygulamalara Egemenliği ............................... 71
2.3.2.1.1. Ağsal ĠliĢkiler .............................................................................. 72 2.3.2.1.2. KarĢılıklı-Sürekli Bağımlık ......................................................... 72 2.3.2.1.3. Birlikte Evrim (Birlikte Evrilme) ................................................ 73
2.3.2.1.4. Merkezkaç YaklaĢım ve Yalın Organizasyonlar/HeterarĢi ......... 74 2.3.2.2. Durağan Sürücülerin Uygulamalara Egemenliği ............................... 75
2.3.2.2.1. GeniĢ Ölçekli Fırsat ve Olanaklar ............................................... 76 2.3.2.2.2. Ortak Rekabet ............................................................................. 76 2.3.2.2.3. Çok Düzlemlilik/Çok Aktörlülük................................................ 77
2.3.2.2.4. Stratejik ĠĢbirlikleri ve GeniĢ Katılım ......................................... 78 2.3.2.2.5. Gönüllü EĢgüdümleme (Koordinasyon) ..................................... 79
2.3.2.2.6. Reformist YaklaĢım .................................................................... 80
2.3.2.2.7. Hizmet Sunum Yöntemleri ......................................................... 82 2.4. YönetiĢimin Uygulama Boyutları: Perspektif ve DeğiĢen Roller ................... 84
2.4.1. Perspektifi: ElektronikleĢme (E‟leĢme) .................................................... 85 2.4.1.1. Küresel YönetiĢim (Birlikte YönetiĢim) ............................................ 86 2.4.1.2. Kurumsal YönetiĢim (e-Devlet)......................................................... 88
2.4.1.3. Ġyi YönetiĢim (E-iĢ/Program) ............................................................ 89 2.4.2. DeğiĢen Roller ve Yeniden DüĢünme ...................................................... 90
2.4.2.1. Politika Düzlemini Yeniden DüĢünme .............................................. 92 2.4.2.2. Aktörleri Yeniden DüĢünme .............................................................. 93 2.4.2.3. Performansı Yeniden DüĢünmek ....................................................... 94
2.4.2.4. Etkileri Yeniden DüĢünmek............................................................... 95 2.4.2.5. ÇalıĢma Yöntemlerini Yeniden DüĢünmek ....................................... 95
2.5. YönetiĢim Modelleri, Araçları ve Mekanizmaları .......................................... 97 2.5.1. Modeller ................................................................................................... 98
2.5.1.1. Piyasa YönetiĢim Modeli ................................................................... 98 2.5.1.2. Katılmalı YönetiĢim Modeli ............................................................ 100 2.5.1.3. Esnek YönetiĢim Modeli ................................................................. 100
ix
2.5.1.4. Yeniden Düzenlenen YönetiĢim Modeli.......................................... 102
2.5.2. Araç ve Mekanizmaları .......................................................................... 103 2.5.2.1. Araçları ............................................................................................ 103 2.5.2.2. Mekanizmaları ................................................................................. 104 2.5.2.3. Aktörleri ve PaydaĢları .................................................................... 104 2.5.2.4. Yapılandırma ................................................................................... 106
2.6. YönetiĢim BaĢarısı Önündeki Engelleyicilerin Tahlili ................................. 107 2.6.1. Rol KarmaĢası ve Yönetsel Sorumluluğun Zayıflaması ........................ 107
2.6.1.1. Kurumsal YönetiĢim Yapısının EtkinleĢtirilmesi ............................ 109 2.6.1.2. Yetki Belirsizliği ve Yönetim Alan ĠĢgali ....................................... 111
2.6.2. Düzenleme ve Denetlemedeki Belirsizlik .............................................. 113
2.6.2.1. Yetkin Denetim Mekanizmalarının OluĢturulamayıĢı ..................... 114 2.6.2.2. Keyfilik ve BeĢeri Unsur: Yetenek ve Yönetimin Sağlanması ve
Riskin YönetilemeyiĢi................................................................................... 116
2.6.3. YanlıĢ Aktörel Seçim ve YerleĢim Tercihi............................................. 118 2.6.3.1. Ġstihbarat Boyutunun Eksikliği ........................................................ 119 2.6.3.2. Aktörel Seçim Kriterlerinin Belirsizliği .......................................... 120
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠM YÖNETĠġĠMĠNĠN KURAMSAL
ÇERÇEVESĠ
3.1. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢime ĠliĢkin Temel Varsayımlar .......... 122
3.1.1. Yeniden Sentezleme ve EĢgüdümleme .................................................. 122 3.1.1.1. Kaynakları ve Varlıkları Etkili Kullanma ........................................ 124
3.1.1.2. KarmaĢıklığı, Dinamikliği ve ÇeĢitliliği Yönetme .......................... 125 3.1.1.3. DavranıĢ ve Vizyon Kapasitesi Yaratma ......................................... 126 3.1.1.4. Üretkenliği, Verimliliği ve Etkinliğin Denetimini Güçlendirme ..... 129
3.1.1.5. Yeni Liderlik AnlayıĢını GeliĢtirme ................................................ 131 3.1.1.6. Hesap Verilebilirlik, Gönüllülük, Saydamlık ve Tutarlılık ............. 133
3.1.2. Stratejik ĠĢbirliği ve Yönlendirme .......................................................... 134
3.1.3. BütünleĢme ve Düzenleme ..................................................................... 135 3.1.4. Esnek Yapı ve Model Uygulama ............................................................ 136
3.2. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin Kapsam ve Sınırları ................ 137 3.2.1. Aktör Faaliyetleri EtkileĢimi ve Çok Aktörlü Yönetim ......................... 137
3.2.1.1. Yapının Kapsam ve Sınırları............................................................ 138
3.2.1.2. Görev Dağılımları ve Esneklik ........................................................ 139 3.2.1.3. Yapının Varlıklarını Harekete Geçirebilme ve Değer Üretebilmek 140 3.2.1.4. Risk Faktörü Alabilmek ................................................................... 141
3.2.2. Ağsal Yapılar, Sınırsız EtkileĢim ve Bağlantılar .................................... 143 3.2.2.1. Ağsal Yapı Etkisi ............................................................................. 143
3.2.2.2. Ağ ve Bilgi Yönetimi ....................................................................... 144 3.2.2.3. Ağların Entegrasyonu ...................................................................... 145
3.2.3. Esnek Organizasyonlar ve Yalın HiyerarĢi ............................................ 146 3.2.3.1. Organizasyonların Esnek Yapıları ................................................... 148 3.2.3.2. Organizasyonlarda Sıfır Bürokrasi ve YalınlaĢma .......................... 149 3.3. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢim Stratejileri ve YönetiĢim
Görevleri ............................................................................................................... 150
x
3.3.1. Stratejileri: Durağan ve Dinamik Stratejiler ........................................... 150
3.3.1.1. Durağan Stratejiler ........................................................................... 150 3.3.1.2. Dinamik Stratejiler ........................................................................... 151
3.3.2. Yönetim Görevleri: Yapılandırma, Düzenleme ve Etkileme ................. 153 3.3.2.1. Yönetim Görevleri ........................................................................... 153 3.3.2.2. Yapılandırma, Düzenleme ve Etkileme ........................................... 154
3.4. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin Aktüel ĠĢlevsel ve Yapısal
Boyutları ............................................................................................................... 155 3.4.1. Aktüel Boyut: KiĢi, Kurum ve Organizasyonlar .................................... 156
3.4.1.1. Organizasyon Modelinin OluĢturulması .......................................... 157 3.4.1.2. Yenilik Destekli Yeni-Yönetsel Yapılar .......................................... 158
3.4.1.3. Organizasyonel Çevresel EtkileĢimleri ............................................ 160 3.4.2. ĠĢlevsel Boyut: Öngörme, Planlama, Eyleme Geçme ve Denetleme ..... 162
3.4.2.1. Yapılandırma (Planlama) ................................................................. 163
3.4.2.2. Performans (Eylem Çıktı Verileri) ve Ölçme Değerlendirme ......... 164 3.4.2.3. Denetleme ........................................................................................ 166
3.4.3. Yapısal Boyut: Otonomi, Bağımsızlık Oynak Kurallar ve Sistemler ..... 168 3.4.3.1. Yapının ĠĢlevsel Olarak KurumsallaĢması ....................................... 168
3.4.3.2. Yapıda Bilgi Yönetim Sürecinin Sağlanması .................................. 170 3.4.3.3. Yapının BütünleĢik ve Alt Sistemlerinin Oynaklığı ........................ 172
3.4.3.4. Yapının Sürdürülebilirliği: Zaman Boyutu ...................................... 173 3.5. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin EtkileĢtiği Yapı ve Sistemler .. 175
3.5.1. Performans Hedefleri .............................................................................. 176
3.5.1.1. Motivasyon ve Sonuç Odaklılık ...................................................... 177 3.5.1.2. Güçlü Örgüt Kültürü ve Yönetim .................................................... 178
3.5.1.3. Örgütsel Etkinlik ve Verimlilik ....................................................... 179 3.5.1.4. Örgütsel BaĢarı ve Sürdürebilirlik ................................................... 180
3.5.2. Yönetimin Temel Değerleri .................................................................... 181
3.5.2.1. Strateji, Vizyon ve Misyon OluĢturmak .......................................... 181 3.5.2.2. Norm ve Değerlerin Adil ve Rasyonel Uygulanabilirliği ................ 182
3.5.2.3. Çözüm Önerileri Üretimi ve Kurumsal Sorumluluk........................ 183
3.5.3. Yönetim ÇalıĢma Sistemleri ................................................................... 185 3.5.3.1. Sorumluluk ĠliĢkileri ........................................................................ 186 3.5.3.2. Sistemli EĢgüdümleme ve Süreçsel Etkinlik ................................... 187 3.5.3.3. Hesap Verebilme ve Denetlenebilirlik ............................................. 188 3.5.3.4. Ağsal ĠliĢkiler ve Örgütsel GörüĢler ................................................ 190
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM TÜRKĠYE’DE KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠM VE YÖNETĠġĠMĠ
4.1. Kurumsal Açık ArĢiv ve EriĢim Olanakları .................................................. 195
4.1.1. Devlet Kurumlarının Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Olanakları .............. 199 4.1.1.1. Özel Kurumlarının Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Olanakları .......... 204
4.1.1.2. ġahsa Özel Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Olanakları....................... 206 4.2. Kurumsal Açık ArĢiv YönetiĢim Ġle Ġlgili Sorun Alanları ............................ 208
4.2.1. Katılımlarla Ġlgili Sorunlar ..................................................................... 209 4.2.2. YönetiĢim Model ve AnlayıĢı Ġle Ġlgili Sorunlar .................................... 210 4.2.3. Düzenleyiciler Ġle Ġlgili Sorunlar ............................................................ 212
xi
4.3. Türkiye‟deki KAA EriĢim Organizasyonlarının Sorun Alanları .................. 213
4.3.1. Yapısal/Organizasyonel Sorun Alanları ................................................. 213 4.3.1.1. OrtaklaĢa ÇalıĢma ve Küresel BütünleĢme Hataları ........................ 214 4.3.1.2. Negatif Entropiye KarĢı ÇalıĢma Eksikliği ..................................... 214 4.3.1.3. Model Eksikliği ve Yapısal Bozukluk ............................................. 215 4.3.1.4. YanlıĢ Aktör ve Seçimi .................................................................... 215
4.3.1.5. Görev Tanımlarının Belirsizliği ve EtkinleĢtiril(e)meyiĢi ............... 215 4.3.1.6. Yetki Belirsizlikleri ve Rol KarmaĢası ............................................ 216 4.3.1.7. Bürokratik Tıkanıklık ...................................................................... 216
4.3.2. Operasyonel / Eylemsel / DavranıĢsal Sorun Alanları ........................... 217 4.3.2.1. Standart DavranıĢ Eksikliği ............................................................. 217
4.3.2.2. Sinerji Yoksunluğu .......................................................................... 217 4.3.2.3. Dinamik Denge Yaratma Ġkileme .................................................... 217 4.3.2.4. Aktörel Rasyonel ve ĠĢlevsel DavranıĢ ÇatıĢmaları ........................ 218
4.3.2.5. Değer Üretme ve GeliĢtirme Bilinci ................................................ 218 4.3.2.6. Kaynakların Üretken Kullanma Eksikliği........................................ 219 4.3.2.7. Sorun Çözme Potansiyelinden Yoksunluk ...................................... 219 4.3.2.8. Rasyonel Bilgiye EriĢim ve PaylaĢım Sorunu ................................. 219
4.3.3. ĠĢlevsel/Süreçsel/Yönetsel Sorun Alanları ............................................. 220 4.3.3.1. Kurumsal Politika ve Uygulama Yetersizliği .................................. 220
4.3.3.2. Yasal Düzenleme ve Küresel Akreditasyon Sorunları .................... 221 4.3.3.3. Devlet Desteği Takibi ve Yüksek Maliyet ....................................... 222 4.3.3.4. Fonlayıcı Kurumların Desteğinden Yararlanamama ....................... 222
4.3.3.5. Veri Madenciliği ve Rekabetçi Zeka ............................................... 223 4.3.3.6. Düzenli ve Planlı Eğitim Kesikliği .................................................. 223
4.3.3.7. Çevresel DeğiĢkenleri Kontrolü....................................................... 224 4.3.3.8. Statüko, Çıkar ve Baskı Gruplarının Direnci ................................... 224 4.3.3.9. Demokratik Katılım ve Katkı GeliĢtirme......................................... 225
4.3.3.10. Eski Yönetsel AlıĢkanlıklar ........................................................... 225 4.3.3.11. DeğiĢen Rolleri ve Perspektifi Kavrama ....................................... 225
4.3.3.12. Denetimin Etkisizliği ve Yetersizliği ............................................. 225
4.3.3.13. Örgüt Ġçi ve Ağsal EtkileĢimde Yetersizlik ................................... 225 4.3.3.14. Sorumluluk Alanları ve EĢgüdümleme Sorunu ............................. 226 4.3.3.15. Stratejik Karar Alma Beceri Yoksunluğu ...................................... 226 4.3.3.16. ĠletiĢim Yoksunluğu ve BaĢarısızlığı ............................................. 226 4.3.3.17. Esnek Yönetim AnlayıĢ Yoksunluğu ............................................. 226
4.3.3.18. Strateji GeliĢtirme ve Uygulama Hataları ...................................... 227 4.3.3.19. YönetiĢim Bilgi ve Beceri Eksikliği .............................................. 227 4.3.3.20. Mevcut Yapının Revize Etme Zorluğu .......................................... 227 4.3.3.21. Performans Ölçme ve Değerlendirme Zorluğu .............................. 227
BEġĠNCĠ BÖLÜM KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠM ORGANĠZASYONU YÖNETĠġĠM
SORUNLARI ÜZERĠNE ARAġTIRMA
5.1. AraĢtırmanın Tanıtımı ................................................................................... 228 5.1.1. AraĢtırmanın Amacı, Ġçeriği ve Sınırları ................................................ 229 5.1.2. Yöntemi .................................................................................................. 229
xii
5.2. AraĢtırma Bulgularının Analizi ve Yorumlanması ....................................... 230
5.2.1. Bulguların Ġstatistiki Analizi .................................................................. 231 5.2.2. Bulguların Yorumlanması ...................................................................... 231
5.2.2.1. ÇalıĢmamızda Uygulanan Anket Verilerinin Faktörel
Değerlendirilmesi.......................................................................................... 232 5.2.2.1.1. AraĢtırmanın Hipotezleri .......................................................... 232
5.2.3. AraĢtırma Bulgularının Ġncelenmesi ....................................................... 233 5.2.3.1. Bulguların Ġstatistiki Değerlendirilmesi........................................... 233 5.2.3.2. Tanımlayıcı Bilgilere ĠliĢkin Bulgular ............................................. 233
5.2.3.2.1. Tanımlayıcı Verilerin Değerlendirlmesi ................................... 235 5.2.3.3. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğine ĠliĢkin Yapılan Analizlerden Elde
Edilen Bulgular ............................................................................................. 237 5.2.3.3.1. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Güvenilirlik Analizi .............. 238 5.2.3.3.2. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Merkezi Eğilim Değerleri ..... 238
5.2.3.3.3. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Örneklem Yeterliliği ve
Faktör Analizine Uygunluk Testleri ......................................................... 243 5.2.3.3.3.1. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin DöndürülmüĢ BileĢen
Matrisi (Varimax) Değerleri.................................................................. 243
5.2.3.3.3.2. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Örneklem Yeterliliği ve
Faktör Analizine Uygunluk Testlerinin Değerlendirilmesi ................... 244
5.2.3.3.1. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinde Toplanan Anlamlı Boyutlar
(Yönetsel-ĠĢlevsel-Yapısal) ....................................................................... 247 5.2.3.3.2. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Normallik (Kolmogorov-
Smirnov Test) Analiz Sonucu ................................................................... 248 5.2.3.3.3. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Tanımlayıcı DeğiĢkenlere
Göre Farklılık Analizi Sonuçları ............................................................... 249 5.3. Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonlarının Sorun
Alanlarının SWOT Analizi ................................................................................... 251
5.3.1. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonlarının
Yapısal/Organizasyonel Sorun Alanlarının SWOT Analizi ............................. 252
5.3.2. KAA Organizasyonlarının Operasyonel/Eylemsel Sorun Alanlarının
SWOT Analizi .................................................................................................. 254 5.3.3. KAA Organizasyonlarının ĠĢlevsel/Süreçsel/Yönetsel Sorun
Alanlarının SWOT Analizi ............................................................................... 256
ALTINCI BÖLÜM
KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠM ORGANĠZASYONLARINA
YÖNELĠK MODEL ÖNERĠSĠ
6.1. Model Kavramı ............................................................................................. 259 6.1.1. Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv Organizasyonlarına Yönelik
YönetiĢim Modeli OluĢturma Gerekçemiz ....................................................... 260 6.1.1.1. Öneri Model: ĠnĢaası ve Etkinlik KoĢulları ..................................... 262
6.1.1.2. Model Tasarım Çerçevesi ................................................................ 262 6.1.1.2.1. Hareket Sistemi ve Teorik Temellendirmemiz ......................... 262
6.1.1.2.1.1. DüĢünce ve Zihniyeti Temellendirmemiz .......................... 263 6.1.1.2.1.2. Gerekçeli Tasarımı Ġzleme ................................................. 263 6.1.1.2.1.3. Teknolojiyi Yönetme ......................................................... 263
xiii
6.1.1.2.1.4. Etkinliği ve Uygulama Gücünü AraĢtırma ......................... 263
6.1.1.2.2. Gerekçeleri: Bilgi ve DavranıĢ Kapasitesi Yaratma ................. 264 6.1.1.2.2.1. KarmaĢıklığa Egemen Olma .............................................. 264 6.1.1.2.2.2. Parçalarla BütünleĢebilme .................................................. 264 6.1.1.2.2.3. Yapılanmayı Düzenlemek Birlikte Evrilmek ..................... 264 6.1.1.2.2.4. Kendi Kendine Yapılanmayı Güçlendirmek ...................... 264
6.1.1.2.2.5. Bilgi AkıĢını Düzenlemek .................................................. 264 6.1.1.3. Model Tasarım Ön-Hazırlık ÇalıĢmaları ve ĠnĢaası (Zihinsel,
Yapısal ve Teknik) ........................................................................................ 265 6.1.1.3.1. Model Ön-Hazırlık ÇalıĢmaları ................................................ 265
6.1.1.3.1.1. Ġçerik Sorunu ...................................................................... 265
6.1.1.3.1.2. DönüĢtüren Süreçler ........................................................... 265 6.1.1.3.1.3. Kullanıcıya Göre Uygulama .............................................. 265 6.1.1.3.1.4. Değer Sürücülerine Uygunluk ............................................ 266
6.1.1.3.1.5. BütünleĢme, SayısallaĢtırma ve Bilgilendirme .................. 266 6.1.1.3.1.6. Avantajlı Konumu AraĢtırma ve Geçerli Kılma ................ 266
6.1.1.3.2. Model Ana Süreçleri, Temel BileĢenler ve ĠletiĢim Altyapısı .. 266 6.1.1.3.2.1. Ana Süreçler ....................................................................... 266
6.1.1.3.2.1.1. E-Angajman ................................................................. 266 6.1.1.3.2.1.2. E-DanıĢma ................................................................... 267
6.1.1.3.2.1.3. E-Kontrol ..................................................................... 267 6.1.1.3.2.1.4. Ağbağı (Ağköprüsü) .................................................... 267
6.1.1.3.2.2. Temel BileĢenler ................................................................ 267
6.1.1.3.2.2.1. Politika ......................................................................... 267 6.1.1.3.2.2.2. Liderlik ........................................................................ 267
6.1.1.3.2.2.3. Roller ve Yeterlilik ...................................................... 268 6.1.1.3.2.2.4. Teknoloji ve Altyapı .................................................... 268 6.1.1.3.2.2.5. Yönetim ve Hizmet...................................................... 268
6.1.1.3.2.2.6. Maliyet Niteliği ........................................................... 268 6.1.1.3.2.2.7. Yasalar ve PaylaĢım .................................................... 268
6.1.1.3.2.2.8. Eğitim ve GeliĢtirme ................................................... 269
6.1.1.3.2.2.9. Revizyon ve Güncelleme ............................................. 269 6.1.1.3.2.2.10. SeçilmiĢ Bilgi ve Açık Veri ....................................... 269
6.1.1.3.2.3. ĠĢ Model BileĢenleri ........................................................... 269 6.1.1.3.2.3.1. Sanal Aracılar .............................................................. 270 6.1.1.3.2.3.2. Güven Aracıları ........................................................... 270
6.1.1.3.2.3.3. E-ĠĢ Sağlayıcısı ............................................................ 270 6.1.1.3.2.3.4. Altyapı Sağlayıcısı ...................................................... 270
6.1.1.4. Model Etkinlik KoĢulları ve Bazı Sonuç Öngörüleri....................... 271 6.1.1.4.1. Model Etkinlik KoĢulları .......................................................... 271
6.1.1.4.1.1. Ulusal Bilgi Stratejisi ......................................................... 271
6.1.1.4.1.2. Politik Liderlik ................................................................... 271 6.1.1.4.1.3. Yetkinlik/Liyakat Esası ...................................................... 271
6.1.1.4.1.4. Yazar ĠĢbirliği ..................................................................... 272 6.1.1.4.1.5. Teknoloji Yönetimi ............................................................ 272 6.1.1.4.1.6. Hukuki Düzenlemeler ........................................................ 272
6.1.1.4.2. Etkinlik KoĢullarına Bağlı Bazı Sonuç Öngörüleri .................. 273 6.1.1.4.2.1. Sosyal DönüĢüm ................................................................. 273
xiv
6.1.1.4.2.2. Rekabetçi Teknoloji ........................................................... 273
6.1.1.4.2.3. Aktörel EtkileĢim ............................................................... 273 6.1.1.4.2.4. Ar-Ge ve Modernizasyon ................................................... 273 6.1.1.4.2.5. ĠĢletim Altyapısı ve Hizmetler ........................................... 274
6.2. Model Önerisi ................................................................................................ 274 6.2.1. Kurumsal Açık ArĢiv Kavramsal Modeli Hipotezleri ve Etkinlik
KoĢulları ........................................................................................................... 275 6.2.2. Kurumsal Açık ArĢiv Model Önerisi...................................................... 276
SONUÇ VE ÖNERĠLER ....................................................................................... 278 Genel Değerlendirme ........................................................................................... 278 ÇalıĢma Verileri ve Bulguları .............................................................................. 279
Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonlarına Yönelik Öneriler ................... 280
KAYNAKÇA .......................................................................................................... 287 EKLER .................................................................................................................... 337
Ek-1: Türkiye‟de Kamuda Yer Alan Kurumlar ve Kurumsal Açık ArĢiv
Politikaları ............................................................................................................ 337 Ek-2: Türkiye‟de Vakıf/Özel Kurumlar ve Kurumsal Açık ArĢiv Politikaları .... 339
Ek-3: Anket Uygulanan Kurumlar (AraĢtırma Anketine Katılım Gösteren
Kurumlar) ............................................................................................................. 340 Ek-4: ÇalıĢmada Uygulanan ANKET Soruları .................................................... 342
ÖZGEÇMĠġ ............................................................................................................ 345
xv
TABLOLAR DĠZĠNĠ
Tablo 1. Kurumsal Açık ArĢiv Verileri ..................................................................... 35
Tablo 2. Bilimsel Yönetim DüĢüncesinin GeliĢim Süreci ......................................... 52
Tablo 3. Organizasyonlarda Kullanılan Hizmetlerin Sınıflandırılması Ġçeren
Literatür .......................................................................................................... 83
Tablo 4. Kurumsal Akademik ArĢivlerdeki Kayıt Sayısı ........................................ 199
Tablo 5. Tanımlayıcı Bilgilere ĠliĢkin Bulgular ....................................................... 234
Tablo 6. KAA Ölçeğinin Güvenilirlik Analizi Sonucu 1 ......................................... 238
Tablo 7. KAA Ölçeğinin Bazı Merkezi Eğilim Değerleri ....................................... 239
Tablo 8. KAA Ölçeğinin DöndürülmüĢ BileĢen Matrisi (Varimax) Tablosu .......... 244
Tablo 9. KAA Ölçeğinin Örneklem Yeterliliği ve Faktör Analizine Uygunluk
Tablosu ......................................................................................................... 245
Tablo 10. KAA Ölçeğine Uygulanan Faktör Analizi Sonucunda Elde Edilen
Boyutlar ve Ġçerdikleri Maddeler ................................................................. 247
Tablo 11. KAA Ölçeğinin Normallik (Kolmogorov-Smirnov Test) Analizi
Sonucu .......................................................................................................... 248
Tablo 12. KAA Ölçeğinin YAPISAL Boyutu ile Açık ArĢiv EriĢim
Organizasyonu Nasıl Yönetilmelidir DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler
(Tanımlayıcı 3.Soru) .................................................................................... 249
Tablo 13. KAA Ölçeğinin YAPISAL Boyutu Ile Açık ArĢiv EriĢim
Organizasyonun EtkiliYapılandırma DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler
(Ölçeğin 12.Sorusu) ..................................................................................... 249
Tablo 14. KAA Ölçeğinin YÖNETSEL Boyutu Ile KAA Organizasyonlarında
Kurumsal Politikalar DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler (Ölçeğin 16.Sorusu) .. 250
Tablo 15. KAA Ölçeğinin YAPISAL Boyutu Ile KAA Organizasyonlarında
KarmaĢıklık DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler (Ölçeğin 13.Sorusu) ............... 250
Tablo 16. KAA Ölçeğinin YÖNETSEL Boyutu Ile KAA Organizasyonlarında
Yetki Belirsizliği DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler (Ölçeğin 20.Sorusu) ........ 250
Tablo 17. KAA Ölçeğinin ĠġLEVSEL Boyutu Ile Açık ArĢiv EriĢim
Organizasyonun Stratejileri DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler (Ölçeğin
26.Sorusu) .................................................................................................... 251
Tablo 18. AraĢtırmanın Hipotezlerine ĠliĢkin Analiz Sonuçları .............................. 251
xvi
ġEKĠLLER DĠZĠNĠ
ġekil 1. OAI-PMH Protokolünün Temel ĠĢleyiĢi ....................................................... 35
ġekil 2. ROARMAP‟de Üç Aylık Dönemlere Göre Kabul Edilen Açık EriĢim
Politikalar ....................................................................................................... 44
ġekil 3. Organizasyon YönetiĢim Sürecinde EĢgüdüm Mekanizmaları. ................... 80
ġekil 4. Açık EriĢim Analizi Kaynak Model ........................................................... 124
ġekil 5. KAA Organizasyonlarında Vizyon Yaratma Modeli ................................. 129
ġekil 6. Organizasyonlarda verimlilik döngüsü Bu model: Alan Stainer‟in,
“Productivity Management” isimli çalıĢmasından esinlenerek
oluĢturulmuĢtur.. ........................................................................................... 131
ġekil 7. KAA Organizasyonlarında Dinamik Stratejilerin Uygulamalara
Egemenliği ................................................................................................... 154
ġekil 8. Avrupa Açık EriĢim Politika Sayısı. ........................................................... 170
ġekil 9. Türkiye‟de Kurumsal ArĢivlerin Sayısı ...................................................... 198
ġekil 10. Türkiye‟de Açık EriĢim Politikası Sayısı ................................................. 198
ġekil 11. Dünya Genelinde Ülkelere Göre Açık ArĢiv EriĢim Sayıları (Oran). ...... 202
ġekil 12. Türkiye‟deki KAA EriĢim Organizasyonlarının Uluslararası Açık ArĢiv
EriĢim Organizasyonları Ġle EtkileĢimleri .................................................... 236
ġekil 13. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonlarının YönetiĢim Desteği
Alma Durumu ............................................................................................... 237
ġekil 14. KAA Ölçeğindeki Faktör Yükleri (Yönetsel-Yapısal-ĠĢlevsel) ve
Ġçerdikleri Maddeler ..................................................................................... 248
ġekil 15. Türkiye‟deki KAA Organizasyonlarının Sorun Alanlarının SWOT
Analizi .......................................................................................................... 252
ġekil 16. KAA AraĢtırma Kavramsal Modeli ve Hipotezler ................................... 276
ġekil 17. Türkiye‟deki KAA EriĢim Organizasyonları Ġçin Model Önerisi ............ 277
xvii
KISALTMALAR DĠZĠNĠ
AA : Açık ArĢiv
AAE : Açık ArĢiv EriĢim
AB : Avrupa Birliği
ADES : Akademik Değerlendirme Sistemleri
ADS : Açık Dergi Sistemleri
AE : Açık EriĢim
AED : Açık EriĢim Dergi
AEKA : Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu
AEO : Açık EriĢim Organizasyonları
AEOP : Açık EriĢim Organizasyon Platformları
AEP : Açık EriĢim Politikaları (Rehberi)
AES : Akademik Envanter Sistemleri
ANKOS : Anadolu Üniversite Kütüphaneleri Konsorsiyumu
ARBĠS : AraĢtırmacı Bilgi Sistemi – TÜBĠTAK
BAP : Bilimsel AraĢtırma Projeleri
BBC : British Broadcasting Corporation
BDDK : Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu
BM : BirleĢmiĢ Milletler
BTYK : Bilim ve Teknoloji Yüksek Kurulu
CC : Creative Commons
CERIF : Common European Research Information Format
CINECA : Ġtalya Açık EriĢim Konsorsiyum Faaliyetlerinin Organizasyonu ve
Yönetimi
CNN : Cable News Network
COAR : Confederation of Open Access Repositories
DB : Dünya Bankası
DC : Dublin Core
DERGĠPARK : Türkiye -Elektronik Dergi Yönetim Organizasyonu
DIP : Dutch Innovation Platform
DOAB : Directory of Open Access Books
DOAJ : Directory of Open Access Journals
E-P : E-Print
E-PA : E-Print Archive
ERA : Europan Research Area
EU : Europan Union
EUROCRIS : European Current Research Information Systems
FOSTER : Foster Open Science Training for European Research
GR : Golden Road
GREEN R : Green Road
GS : Google Scholar
HANDLE : Açık ArĢiv EriĢimlerde Envanter Kayıt Defteri (Kulp)
HÜ : Hacettepe Üniversitesi
IFLA : International Federation of Library Associations and Institutions
IMF : International Monetary Found
xviii
IRE : Innovating Regions in Europe
ĠYTE : Ġzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü
KAA : Kurumsal Açık ArĢiv
KAAE : Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim
KKP : Kurumsal Kaynak Planlama
KMO : Kaiser Mayer Olkin
KST : Kolmogorov-Smirnov Test
LISA : Library of Information Science Abstract
MEDOANET : Mediterranean Open Access Networks
METADATA : Bilgi Kaynağını Tanımlayan Veri Kümesi
MIT : Massachusetts Institute of Technology
NAFTA : North American Free Trade Agreement
NECOBELAC : Network of Collaboration Between Europe & Latin American-
Caribbean Countries
OA : Open Access
OAB : Open Access Bibliography
OAD : Open Access Directory
OAI : Open Archives Intitiative
OAI-PMH : Open Archives Intitiative Protocol for Metadata Harvesting (Açık
ArĢivler GiriĢimi Üstveri Harmanlama Protokolü)
OAISTER : Union Catalog of Digital Resources
OAJ : Open Access Journal
OASA : Open Access and Self-Archiving
OAW : Open Access Webliography
OD : Open Data
ODTÜ : Orta Doğu Teknik Üniversitesi
OECD : Organisation for Economic Co-operation and Development
OJS : Open Journal Systems
OPENAIRE : Open Access Infrastructure for Research in Europe
OPENDOAR : Directory of Open Access Repositories
ORCID : Open Researcher and Contributor ID
OS : Open Science
OSAPA : Open Access Scholarly Publishers Association
OSI : Open Society Institute
PASTEUR4OA : Open Access Policy Alignment Strategies for European Union
Research PEER : Publishing and the Ecology of European Research
PP : Post-Print
RCAAP : Scientific Open Access Repository of Portugal
RECOLECTA : Recolector de CienciaAbierta
ROAR : Registry of Open Access Repositories
ROARMAP : Registry of Open Access Repository Mandates and Policies
(Zorunlu Açık EriĢim ArĢivleme/Depolama Politikaları)
SA : Self-Archiving
SCOAP : Sponsoring Consortium for Open Access Publishing in Particle
Physics
SHERPA/ROMEO : Publisher Copyright Policies & Self-Archiving
SPK : Sermaye Piyasası Kurulu
xix
TAA : Türkiye Akademik ArĢivi
TB : Türkiye Bibliyografyası
TBMM : Türkiye Büyük Millet Meclisi
TED : Türk Eğitim Derneği
TKD : Türk Kütüphaneciler Derneği
TMB : Türkiye Makaleler Bibliyografyası
TO-KAT : Türkiye Ulusal Toplu Katalog
TRUBA : Türk Ulusal e-Bilim Altyapısı
TUENA : Türkiye Ulusal Enformasyon Ana Planı
TÜBES : TÜBĠTAK Bilgi EriĢim Sistemi
TÜBĠTAK : Türkiye Bilimsel ve Teknolojik AraĢtırma Kurumu
UABS : Ulusal Açık Bilgi Sistemi
UAEÇ : Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayları
ULAKBĠM : Ulusal Akademik Ağ ve Bilgi Merkezi
UN : United Nations
UNDP : United Nations Development Programme
UNESCO : United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization
ÜAK : Üniversitelerarası Kurul BaĢkanlığı
ÜNAK : Üniversite ve AraĢtırma Kütüphanecileri Derneği
WB : World Bank
WOS : Web of Science (SCI)
WTO : World Trade Organizastion
YAAP : Yükseköğretim Akademik ArĢiv Projesi
YÖK : Yüksek Öğretim Kurulu
YÖKSĠS : Yükseköğretim Bilgi Sistemi
1
GĠRĠġ
Bilgi, insanlık tarihi kadar eskidir. Bilgi, insanlığın varoluĢ baĢlangıcından
günümüze kadar evrimsel bir süreç izlemiĢtir. Bu geliĢim sürecinde bilgi de
insanlığın gereksinimlerine göre Ģekillenen öncelikleri içeren gıda/tarım, kentleĢme,
sanayileĢme ve bilgi teknolojilerinin hakim olduğu endüstri 4.0 süreçlerinden
geçmiĢtir. Bilginin geliĢim sürecinde bilim insanları tarafından keĢfedilen ve
kullanılan bilimsel araĢtırma yöntemleri ve metodolojileri sonucu bilgi evrensel
yasalara kavuĢmuĢtur. Bilginin görünürlüğü bilgi okur yazarlığı ile ivme kazanmıĢtır.
Bu durumun sonucunda üretilen bilgi/lerin okunur ve görünür kılınması beraberinde
yeni bilgilerin üretilmesine sebebiyet vermiĢtir. Artan bilgi kaynakları ve buna bağlı
olarak geliĢim gösteren bilgi okur yazarlığı bilgiyi uluslararası standartlara taĢımıĢ
olup, bu standartlar bilginin evrensel düzeyde görünürlüğü ve eriĢilebilirliğini
sağlamıĢtır.1 Bilginin görünürlüğü demek aynı zamanda çok kapsamlı üretim
demektir. Günümüzde bilgi, entellektüel sermayeye dönüĢerek değerli bir emtia
durumuna gelmiĢtir. Dolayısı ile, bilginin yaratılması, depolanması, iĢlenmesi ve
bilgi teknolojilerine dayalı olarak Ġnternet (bilgi) ağları vasıtası ile geniĢ kitlelerce
görünür ve en kısa (anlık) sürede eriĢilebilir kılınması, beraberinde kurumsal yapılı
açık eriĢim organizasyon sistemlerinin oluĢmasını sağlamıĢtır. Günümüzde,
“Endüstri 4.0” olarak da isimlendirilen “4.Sanayi Devrimi” zaman sürecinde bilgi ve
bilgiye bağlı olarak geliĢim gösteren teknoloji ve üretilen her değer bilgi tabanlı
olarak geliĢim göstermektedir. 2000‟li yıllar sonrasında BT/Ġnternet destekli
teknoloji ile birlikte bilimsel bilginin üretiminin katlanarak artması ve
görünürlüğünün sağlanması beraberinde yeni organizasyon yapılarının doğmasını
sağlamıĢtır. Bu organizasyonlar içerisinde dikkat çekenlerinden biri de kurumsal
yapılı, “Kurumsal Açık ArĢiv” (KAA) eriĢim organizasyonlarıdır. KAA eriĢim
organizasyonları, artan bilgi kaynaklarının depolanması, iĢlenmesi ve kullanıcılara
eriĢtirilmesini sağlayan ve son 20 Yıl içerisinde elektronik ortamda geliĢerek
büyüyen, yönetilen ve kabul gören yeni dijital organizasyon yapılarıdır.
1Information Literacy Competency Standards for Higher Education (Yükseköğretim Ġçin Bilgi Okuryazarlığı
Yetkinlik Standartları), ALA 2000,
URL: http://www.ala.org/acrl/sites/ala.org.acrl/files/content/standards/standards.pdf, (8.10.2014).
2
KAA eriĢim organizasyonlarının doğması ile birlikte bilgi açık eriĢime
kavuĢmuĢtur. Literatürde Açık EriĢim; “bilimsel literatürün Ġnternet aracıyla finansal,
yasal ve teknik bariyerler olmaksızın, eriĢilebilir, okunabilir, kaydedilebilir,
kopyalanabilir, yazdırılabilir, taranabilir, tam metne bağlantı verilebilir, yazılıma veri
olarak aktarılabilir ve her türlü yasal amaç için kullanılabilir biçimde kamuya
ücretsiz açık olması”2 Ģeklinde tanımlandığı görülmektedir. Bir diğer ifade ile
“Kurumsal Açık ArĢiv”; bilginin kurumsal kaydı (Institutional Repository-IR) ve
kurumsal arĢivi (Institutional Archive-IA) olup, bir ya da daha çok bilgi üreten
bilimsel merkezler olan üniversitenin ve bilimsel kuruluĢların bilimsel ürünlerini
kaydeden, engelsiz ve ücretsiz olarak dağıtımını sağlayabilen ve uzun süreli
koruyabilen dijital derme hizmeti Ģeklinde tanımlanabilmektedir.3 Dünyada üretilen
bilimsel bilgi de, değiĢim ve dönüĢüme uğrayarak küreselleĢmiĢtir. Üretilen bilginin
değeri görünürlük, hızlı ve eĢzamanlı eriĢilebilirlik yönü ile önem kazanmıĢtır. Bu
bağlamda bilginin arĢivlenmesi, iĢlenmesi ve yönetilebilirliği elektronik ortamdaki
Açık ArĢiv EriĢim (AAE) organizasyon yapılarının kurumsal düzeyde yapılanmıĢ
olması ile mümkün kılınabilmektedir. Dolayısı ile günümüzde, KAA eriĢim
organizasyonlarının iĢlev ve yönetiĢim yapıları gittikçe önemli hale gelmektedir.
KAA eriĢim organizasyonları bilimsel bilgiyi depolayan, iĢleyen ve yöneten
organizasyonlar oldukları için bilimsel bilginin rasyonel ve iĢlevsel olarak
yönetilmesi kurumsal ve güçlü örgütsel yapılanmaya sahip olan KAA eriĢim
organizasyonları ile mümkün kılınabilir. Dünyada ve Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonları BT altyapı destekli standartları kullanarak Ġnternet ağ yapıları ile
ulusal ve uluslararası güçlü etkileĢimlere sahiptirler. KAA eriĢim organizasyon
yapılarını değerli kılan arĢivlediği bilimsel bilgi içeriğinden ziyade bu
organizasyonların kendi yönetiĢim yapılanmalarını inĢa ederek çağın standartlarını4
kullanabilme ve diğer KAA eriĢim organizasyon ağlarına eklemlenebilme
becerilerinden kaynaklanmaktadır. ÇağdaĢ dünyada birçok değerde olduğu gibi bilgi
2Tonta,YaĢar, (2010),“Açık EriĢim ve Tıpta Bilimsel ĠletiĢimin Geleceği”. Hamdi Akan (Ed.), Bilimsel yayınlar
kitabı içinde (ss.225-235). Ankara: Bilimsel Tıp Yayınevi, (ISBN 978-975-6058-89-3),
URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-tipta-acik-erisim.pdf,(7.7.2014) 3Ertürk, Korhan Levent, (2010), Mehmet Emin Küçük., “Bilimsel Bilginin Görünürlüğü: Hacettepe
Üniversitesi‟nde Açık EriĢim Farkındalığı” Türk Kütüphaneciliği, Cilt.24, Sayı.1, s.65. 4Uluslararası Açık EriĢim ArĢiv Standartları (Açık eriĢim arĢiv sistemlerinde otorite olmuĢ uluslararası standart
rehberleri: SherpaRemo,URL: http://www.sherpa.ac.uk, (10.8.2014).Ayrıca bkz. Dublin Core, URL:
http://dublincore.org, Açık ArĢivler GiriĢimi Üstveri Harmanlama Protokolü (OAI-PMH = Open Archives
Initiative Protocol for Metadata Harvesting), URL: http://www.openarchives.org/pmh, (10.8.2014).
3
de zaman yönetim sürecinden geçmektedir. Bu süreçte bilgi yönetiĢimi ana unsurlar
olarak; zaman, para ve emek olarak değerlendirilebilir. Bu bağlamda bilginin
rasyonel düzeyde yönetilebilmesi ve eriĢimlerinin sağlanabilmesi için çağdaĢ
dünyanın bilgi taleplerini kısmen karĢılayabilecek olan KAA eriĢim organizasyonları
önemli hale gelmiĢtir. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarının üstlendikleri
önemli görev bu organizasyonların örgütsel yönetiĢim yapıları ve yapılanmalarını da
kurumsal düzeyde önemli hale getirmiĢtir. Dünyada ve Türkiye‟de KAA eriĢim
organizasyonlarınını baĢarılı kılan unsurlar arasında bilgi hizmetlerinin sunulmasının
yanı sıra bu kurumların rasyonel ve baĢarılı örgütsel yönetiĢim yapılarına sahip
olmaları da etkilidir.
Bu çalıĢma ile, dünya ile birlikte geliĢen Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyon yapılarının mevcut durumlarının tespiti, üstlendikleri görevler,
fonksiyonel iĢlevleri ve yönetim organizasyon yapılanmalarının içerikleri birlikte
değerlendirilmiĢtir. Bu değerlendirmede, “Açık EriĢim (AE)” kavramı içerik olarak
“Kurumsal Açık ArĢiv (KAA)” kavramı ile birlikte merkeze konarak bilgi eriĢimi ve
organizasyon yönetiĢimi odağında değerlendirilmiĢtir. AraĢtırma ile Türkiye‟deki
KAA eriĢim organizasyonlarının kurumsal yönetiĢim model yapılarının araĢtırması
literatür destekli ve saha incelemesine dayalı olarak gerçekleĢtirilerek bu
organizasyonların yönetiĢim yapılarının sorun alanları belirlenmiĢ ve sorun
alanlarının giderilmesine yönelik rasyonel içerikli çözümler önerilmiĢtir. AraĢtırma
göstermiĢtir ki, Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları dünyadaki çağdaĢ ülkeler
ile parelel bir eksende geliĢimini sağlayamaz ise Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonları bu alanda geri kalmıĢ ülkeler kategorisine düĢecektir. Bu bağlamda
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapıları ülkenin geliĢmesine doğrudan
bilimsel destek sağlamanın yanında üretilen değerler olarak insan haklarına,
demokrasinin geliĢimine ve de ekonomik kalkınmaya katma değer sağlayacaktır.
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarını geniĢ perspektiften
değerlendirildiğinde bu kurumların sadece bir bilgi bellek merkezleri olmadığını aynı
zamanda değer üretimine destek veren organizasyonlar olduğu görülebilmektedir.
4
Tez Kapsamı ve Tanıtımı
ÇalıĢmanın Kuramsal Ġçeriği
Bu bölüm; tezin kapsamı ve tanıtımı, konunun önemi, temel araĢtırma
sorusu/problemi, amacı ve hareket noktaları, yöntemi, düzeni ve literatür taraması
bölümlerinden oluĢmaktadır.
Konunun Önemi ve Amacı
Bilginin evrimi, bilginin görünürlüğü ve bilgi okuryazarlığı ile birlikte ele
alınabilir. Bilgi okuryazarlığı uluslararası standartlarda yeni bilgilerin
üretilmesi/geliĢtirilmesi, iyileĢtirilmesi ve yeni teknolojiye bağlı bilginin evrensel
yayılım düzeyine eriĢimini ifade eder.5 Bu durum bilginin depolanmasını,
iĢlenmesini, yayılımını, geniĢ kitlelerce görünür ve eriĢilebilir kılınmasını,
beraberinde kurumsal açık eriĢim arĢiv sistemlerini gerekçelendirme kaynağını
oluĢturur. Bu bağlamda bilim insanlarının kurumsal bilgiye6 ve literatüre en kısa
zaman aralığında en uygun veya ücretsiz maliyet seçenekleri ile eriĢebilme istekleri
bilimsel iletiĢimin7 sağlanabildiği geleneksel yayıncılığın dıĢında açık bilim
ekosistemine8 dayalı olarak geliĢen ve bilginin bariyersiz olarak görünürlüğünü ve
ücretsiz eriĢimini sağlayan bilgi merkezleri olan açık eriĢim organizasyonlarını
doğurmuĢtur. KAA eriĢim organizasyonlarının üstlenmiĢ oldukları görev ve
fonksiyonları bu kurumları önemli hale getirmiĢtir. ÇalıĢmanın amaçları arasında;
Türkiye‟deki KAA organizasyon uygulamalarının kurumsal yapılanma düzeyleri,
mevcut politikaları, kullandıkları standartlar ve ağsal yapıları, ulusal ve uluslararası
etkileĢimleri ve kullanmıĢ oldukları yönetiĢim model yapıları neleri içermektedir?
sorularına cevap arayıĢı araĢtırmanın amaçlarını oluĢturmaktadır. ÇalıĢma amacı ile,
Türkiye‟deki kurumsal yapıya kavuĢmuĢ olan açık arĢiv eriĢim organizasyonlarına
5Information Literacy Competency Standards for Higher Education (Yükseköğretim Ġçin Bilgi Okuryazarlığı
Yetkinlik Standartları), ALA 2000.
URL: http://www.ala.org/acrl/sites/ala.org.acrl/files/content/standards/standards.pdf, (8.9.2014) 6Özdemirci, Fahrettin (2017),“Belge ve ArĢiv Yönetiminde Yeni Ufuklar ve Kuramsal YaklaĢımlar”, Bilgi ve
Belge Yönetimi Kuramsal YaklaĢımlar içinde (Editörler) Bülent Yılmaz, Turgay BaĢ, Semanur Öztemiz ve
Meltem DiĢli, Ġstanbul: Hiperyayın,s.220. 7Uçak Özenç, Nazan, (2009),“Bilimsel ĠletiĢim ve Üniversite Kütüphaneleri”, Hidayet Nuhoğu'na Armağan
içinde, Ġstanbul: Pamuk Yayıncılık, s.291-298, makale formatı için ayrıca bkz.
URL: http://www.bby.hacettepe.edu.tr/e-bulten/dosyalar/file/ucak-armagankitap.pdf, s.3, (10.9.2017). 8Tonta, YaĢar (2015),“Açık Bilim ve Açık EriĢim Ekosistemi (Bildiri Sunusu)” 4. Ulusal Açık EriĢim Haftası
(19-21 Ekim 2015), Ankara: TÜBĠTAK,
URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html, s.21,(10.1.2016).
5
yönelik kavramsal analiz değerlendirilerek bu organizasyonların yönetiĢim alanları
ile ilgili sorunlar ve çözüm önerileri değerlendirilmesi hedeflenmiĢtir. AraĢtırmanın
ana konusunu oluĢturan “Açık EriĢim” kavramının literatürde Ġnternet aracıyla
finansal, yasal ve teknik bariyerler olmaksızın, eriĢilebilir, okunabilir, kaydedilebilir,
kopyalanabilir, yazdırılabilir, taranabilir, tam metne bağlantı verilebilir, yazılıma veri
olarak aktarılabilir ve her türlü yasal amaç için kullanılabilir biçimde kamuya
ücretsiz açık olması”9 Ģeklinde tanımlandığı görülür. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim
(KAAE) organizasyonları ise, bilim insanları, üniversiteler ve diğer kurumlar
tarafından üretilmiĢ olan doğrulanmıĢ bilgiyi depolayan, iĢleyen, kaydeden ve
bilginin engelsiz ve ücretsiz olarak dağıtımını sağlayabilen ve bünyesinde bilgiyi
uzun süreli koruyabilen dijital derme hizmeti Ģeklinde tanımlanır.10
Kurumsal Açık ArĢiv (KAA) eriĢim organizasyonlarının ortaya çıkması ve
geliĢiminde 2000‟li yıllar sonrasında yaygın olarak ortaya çıkan bilgisayar ve
Ġnternet teknolojisi temel yapıyı oluĢturmuĢtur. GeliĢen biliĢim teknolojisi
beraberinde bilimsel yayıncılığı da etkilemiĢ ve bilgiyi kağıttan çıkartarak değiĢime
uğratarak dijital forma dönüĢtürmüĢtür. Bilginin dijitalleĢmesi ile birlikte yayımı ve
eriĢimi de kolay hale gelmiĢtir. Bu durum, bilim insanlarının bilimsel bilgiye ve
literatüre en kısa zaman aralığında en uygun maliyet veya ücretsiz olarak eriĢebilme
isteklerini artırmıĢ ve beraberinde bilimsel iletiĢimin11
sağlanabildiği bilgi merkezleri
olan açık eriĢim organizasyonlarını doğurmuĢtur. Günümüzde, üretilen bilginin
değeri görünürlük, hızlı ve eĢzamanlı eriĢilebilirlik yönü ile dikkat çeker. Bu süreçte
bilginin yönetimi ön plana çıkmaktadır. Bilgi yönetimi kapsamında, sadece bilgi
değil, aynı zamanda emek, zaman, para, personel ve altyapının da (donanım,
bilgisayar/Ġnternet, yazılım) yönetimi değerlendirilir. Çünkü bilginin depolanıp
iĢlenmesi, görünürlüğü, engelsiz ve ücretsiz eriĢiminin sağlanması bütünleĢik bir
sistemi içerir. KAAE organizasyonları bu sistemin baĢarılı uygulamaları olarak
görülür. Literatürde Türkiye‟de KAA içerikli çok sayıda yazılım (Mitos, Koha,
EPrints, DSpace, Archimede, CDSware, Fedora, Greenstone, Bepress,
9Budapest Open Access Initive (BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi),
URL:http://www.budapestopenaccessinitiative.org/translations/turkish-translation,(7.7.2014). 10Ertürk, Korhan Levent, Mehmet Emin Küçük (2010),“Bilimsel Bilginin Görünürlüğü: Hacettepe
Üniversitesi‟nde Açık EriĢim Farkındalığı” Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 24, Cilt.1, s.65. 11Uçak Özenç, Nazan, (2009), “Bilimsel ĠletiĢim ve Üniversite Kütüphaneleri”, y.a.g.e, s.3.
6
CONTENTdm, Open Repository, Digital Commons vb.) vardır.12
Ancak, Türkiye‟de
KAAE organizasyon yönetiĢimi ile ilgili çok sayıda sorun göze çarpar. Bu nedenle
tezde Türkiye‟deki KAAE organizasyon yönetiĢim sorunları ulusal ve uluslararası
standartta13
yapılanmaları, literatür ve yüzey (survey) araĢtırmaları destekli
incelenmiĢ ve çözüm önerisi verilmeye çalıĢılmıĢtır. Bu bağlamda çalıĢmanın temel
amacı içerik olarak; Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim
yapıları ve dinamikleri arasında; ağsal yapı, yenilikçi boyut, sürekli öğrenen dinamik
yapı, kullanılan ulusal ve uluslararası standartlar, eklemlenebilirlik (ağsal), ortak
iĢbirlikleri, yapının demokratik katılımcı ve esnek özellikleri ve stratejileri gibi
birçok özelliği içermektedir. ÇalıĢma yukarıda sözü edilen yapısal özelliklerin
bileĢkesinde toplamaktadır. Türkiye‟deki KAA‟ların literatür destekli ve yerinde
incelenmesi sonucunda KAA‟ların alt yapı olarak belirli bir standart ve değer üreten
özgün bir KAA yapılanması içerisinde olmadığı görülmektedir. Türkiye‟deki KAA
eriĢim organizasyonları incelendiğinde KAA‟ların ağırlıklı olarak üniversitelerde
yapılandığı ve bu yapıyı az sayıda özel ve diğer kamu kurumlarının izlediği
görülmektedir.14
Bu bağlamda Türkiye‟de KAA organizasyon yapılanmaları
konusunda kamu (üniversiteler) destekli15
olarak son 14 yıldır yapılan çalıĢmaların
farkındalık ve yapılanma çalıĢmaları olduğu görülmektedir. Üçüncü Ulusal Açık
EriĢim ArĢiv ÇalıĢtayı” sonuç bildirgesinde16
ifade edildiği gibi “Açık EriĢim ArĢiv”
olarak ifade edilen yapı, yasal zemine kavuĢturularak kamu kaynaklarıyla yapılan
araĢtırmaların çıktısına eriĢimin sağlanabilmesini hedeflemektedir. Türkiye‟de KAA
eriĢim yapılanmaları henüz BaĢbakanlığın, TBMM‟nin, Bakanlıkların, Bilim ve
Teknoloji Yüksek Kurulu‟nun (BTYK) ve Türkiye Bilimsel ve Teknolojik AraĢtırma
12Kurumsal Açık EriĢim ArĢivi OluĢturma (2007). Ankara: Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu
(ANKOS), s.7, URL: http://www.ankos.gen.tr/acikerisim, (4.7.2014). 13Uluslararası Açık EriĢim ArĢiv Standartları (Açık EriĢim ArĢiv Sistemlerinde Otorite OlmuĢ Uluslararası
Standart Rehberleri: SherpaRemo,URL: http://www.sherpa.ac.uk, Ayrıca bkz. Dublin Core,
URL: http://dublincore.org, Açık ArĢivler GiriĢimi Üstveri Harmanlama Protokolü (OAI-PMH = Open
Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting), URL: http://www.openarchives.org/pmh, (10.8.2014). 14Türkiye‟deki KAA yapılanmaları ağırlıklı olarak üniversitelerde geliĢim göstermiĢtir. Üniversite dıĢındaki
kamu kurumu olarak Türkiye Büyük Millet Meclisi (TBMM) ve özel kurum olarak da Milli Eğitim Bakanlığı‟na
bağlı Ankara TED Kolejini görmekteyiz. Bkz. Türkiye‟deki KAA GiriĢimleri, ANKOS Ulusal Kurumsal ArĢiv
GiriĢinleri, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (21.9. 2016). 15Karasözen, Bülent., Burcu Umut Zan, Doğan Atılgan (2010), “Türkiye‟de Açık EriĢim ve Bazı Ülkelerle
KarĢılaĢtırma”, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 24, Cilt.2, s.237, URL:
http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/597/593, (7.4.2015). 16 Üçüncü Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi (2014), URL: http://www.acikerisim.org/sonuc-
bildirgesi-2014/, (10.5.2015).
7
Kurumu‟nun (TÜBĠTAK) gündeminde bulunmadığı tespit edilmiĢtir.17
Türkiye‟de
resmi düzeyde 145 Üniversite içerisinde 87 üniversite ve kurumun KAA politikası
yönerge düzeyinde mevcut olmasına rağmen, henüz milli bir KAA yönetiĢim model
yapısı söz konusu değildir. Ancak son yıllarda YÖK, TÜBĠTAK, Üniversiteler ve
ANKOS‟un18
ortak çalıĢmaları ile “Türkiye‟de ulusal düzeyde KAA oluĢum ve
geliĢtirme çalıĢmaları yürütülmektedir.19
Türkiye‟de devlet düzeyinde üniversiteler
arasında eĢgüdümlemeye dayalı ilk KAA yönetiĢim model yapı oluĢturulma
çalıĢması YÖK‟ün Ocak 2014‟te baĢlattığı “Yükseköğretim Akademik ArĢiv Projesi
(YAAP)” olduğu görülmektedir.20
Bu proje ile Türkiye‟deki üniversitelerde üretilen
tüm bilimsel çıktıların kurumsal arĢivlerde depolanması, düzenlenmesi ve eriĢime
açılması, bu arĢivlerin içeriklerinin YÖK tarafından harmanlanarak merkezi olarak
da eriĢilebilir kılınması hedeflenmiĢtir. Bu bağlamda YÖK, Türkiye‟deki tüm
üniversitelere açık eriĢim politikalarını oluĢturmaları için örnek politikalar21
göndererek üniversite yönetimleri teĢvik edilerek, üniversitelerde üretilen tüm
yayınların oluĢturulacak kurumsal arĢivler aracılığıyla eriĢime açılması
hedeflenmiĢtir.22
Ancak, Türkiye‟deki çarpık kamu bürokrasi anlayıĢı yüzünden
YÖK-YAAP projesi hayata geçirilemeden 1 Yıl içerinde sönmüĢtür. Ocak 2016
Tarihi itibarı ile Türkiye‟deki kurumsal açık eriĢim arĢivlerine baktığımızda ortaya
çıkan tablo Ģöyle Ģekillenmektedir: Türkiye‟de kurumsal arĢiv çalıĢmasına giren
kurum sayısı 145‟e, KAA politikası hazırlayan kurum sayısı 87‟ye Handle23
üyeliği
yapan kurum sayısı 39‟a, OpenAIRE24
‟de harmanlanan kurum sayısı 18‟e
ulaĢmıĢtır.25
Türkiye‟de 124 kurum arĢivinin kurulumu tamamlanmıĢ, bunlardan
69‟u arĢivlere veri giriĢi yapmaya baĢlamıĢtır. Uluslararası Açık ArĢiv Rehberinde
17Tonta, YaĢar., Gültekin Gürdal (2014), “Türkiye 3.Ulusal Açık EriĢim ArĢiv ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi”,Türk
Kütüphaneciliği, Sayı: 28, Cilt.4, ss.645-648,
URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/2496/0, (13.5.2015). 18ANKOS: Anadolu Üniversite Kütüphaneleri Konsorsiyumu,URL: http://www.ankos.gen.tr/web, ayrıca bkz.
ANKOS-AEKA, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/, (20.9.2016). 19Türkiye‟de KAA ÇalıĢtayları-Açık EriĢim Türkiye,URL: http://www.acikerisim.org (14.1.2016). 20YAAP: Yükseköğretim Akademik ArĢiv Projesi, URL: http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim, (16.5.2015) 21YÖK‟ün YAAP projesi kapsamında üniversitelere gönderdiği örnek açık eriĢim politikalarında MedOANet ve
PASTEUR4OA‟nın Açık EriĢim Uygulama Politikaları temel alınmıĢtır.
URL: https://acikerisim.ankos.org.tr/belgeler/OrnekUniversitePolitikasi.pdf, (26.10.2014 -10.10 2017). 22Üçüncü Ulusal Açık EriĢim ArĢiv ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi,
URL: http://www.acikerisim.org/dokumanlar/ae2014_sonuc_bildirgesi.pdf, (14.12.2014). 23HANDLE (2016), URL: http://hdl.handle.net, (30.1.2016). 24OpenAIRE (2015), URL: https://www.openaire.eu/, (28.12.2015). 25Türkiye‟deki KAA‟ların uluslararası açık arĢiv rehbelerindeki görünürlükleri, Bkz. ANKOS-Açık EriĢim ve
Kurumsal ArĢivler, URL: http://acikerisim.ankos.gen.tr/ulusalkagirisimleri.html, (30.1.2016).
8
(OpenDOAR)26
Türkiye‟den kayıtlı arĢiv sayısı 45‟e yükselmiĢ olmasına rağmen
henüz üniversitelerin çoğunda kurumsal arĢiv politikaları ve stratejilerinin
geliĢtirilemediği tespit edilmiĢtir.27
Türkiye‟deki mevcut KAA eriĢim
organizasyonları alt yapılarını avrupa açık arĢiv organizasyon yapılarından
OpenAIRE, MedOAnet ve PASTEUR4OA‟nın ilkeleri ve temel politikalarını örnek
alınarak yapılandıkları görülmektedir.28
AraĢtırma neticesinde Türkiye‟de KAA
eriĢim organizasyon yapılarında kurumsal düzeyde hâla özgün/milli bir KAA
yönetiĢim modelinin oluĢturulamadığı tespit edilmiĢtir. ÇalıĢmada Türkiye‟deki
KAA ve yönetiĢim sistem modelinin neden yetersiz ve/veya oluĢturulamadığı ana
sebepleri ile birlikte irdelenmiĢtir. ÇalıĢma ile Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarının yapısal durumları nedensel iliĢkileri29
yapısal eksiklikleri,
yönetiĢim sorunları ve uygulamaları durum tespiti yapılarak değerlendirilmiĢtir.
Bunun sonucu olarak da Türkiye ölçeğinde kendi özgün KAA yönetiĢim model
önerisi geliĢtirilmiĢtir.
AraĢtırmanın amacı ile; bilim insanlarına, bilimsel yayıncılara, araĢtırma ve
bilimsel yayın üreten ve destek veren üniversitelere, devletin ilgili kurumlarına açık
eriĢimin farkındalığının sağlanması ve bu organizasyonlarının üstlendiği iĢlevin yanı
sıra bu organizasyonların kurumsal düzeyde yönetiĢimsel yapılanmalarının
oluĢturulmasına katkı sağlanarak bu alanda artı değer üretmek hedeflenmiĢtir.
Tezde Hareket Edilen Varsayımlar: Tez AraĢtırmanın Sorusu
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yapısal boyutu ile bu
organizasyonlarının nasıl yönetileceği arasında anlamlı bir iliĢki söz konusudur. Bu
bağlamda çalıĢmanın hareket noktasını açık arĢiv eriĢim organizasyonlarının
kurumsal düzeyde yönetiĢim yapılanmaları ve buna bağlı iĢlevleri oluĢturmaktadır.
ÇalıĢmada hareket edilen temel varsayım; “Türkiye’de kurumsal düzeyde açık
arĢiv eriĢim sistemleri iĢlev olarak yetersiz ve özgün bir KAA eriĢim
26OpenDOAR (2016), URL: http://www.opendoar.org/, (30.1.2016). 27 Üçüncü Ulusal Açık EriĢim ArĢiv ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi,
URL: http://www.acikerisim.org/dokumanlar/ae2014_sonuc_bildirgesi.pdf, (14.12 2014). 28Örnek Üniversite KAA Politikaları, http://www.pasteur4oa.eu/resources,(14.12.2015-14.10.2017). Ayrıca Bkz.
Türkiye‟deki Kamu destekli KAA‟ların kurumsal politikaları, ANKOS KAA GiriĢimleri, URL:
https://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (14.01.2016-10.10 2017). 29 Kıncal, Remzi, Y. (2010), Bilimsel AraĢtırma Yöntemleri, Ankara: Nobel Yayınları, s.50.
9
organizasyon yönetiĢim modeli yoktur” tezinden oluĢmaktadır. Bu bağlamda
çalıĢmanın alt varsayımları ise Ģöyle belirlenmiĢtir:
Türkiye‟de kurumsal anlamda açık eriĢim arĢiv yapılanmaları çoğunlukla
üniversitelerde yer almaktadır.
Türkiye‟deki açık arĢiv eriĢim sistemleri dağınık bir yapıda ve belirli bir
standart yapıdan yoksundur.
Türkiye‟de KAA sistemlerinin tam olarak iĢlerlik kazanamayıĢında politik
ve zihinsel nedenler etkili olmaktadır.
Türkiye‟de yeterli düzeyde KAA altyapısı mevcut olmasına karĢın
kurumlar arasında yeterli düzeyde eĢgüdüm/koordinasyon
sağlanamamaktadır.
Türkiye‟de KAA yapılanmasında her ne kadar iyi niyetli çalıĢmalar
yapılıyor olsa da, KAA eriĢim organizasyonlarına yönelik problemlerin
belirlenmesi ve çözümünde istenilen noktada değiliz.
Türkiye‟de KAA konularında çalıĢanlar KAA‟ların kurulması ve
iĢletilmesi konularında (sınırlı olarak yazılım uygulamaları dıĢında)
doğrudan özel bir içerik eğitimi almamıĢlardır.
Türkiye‟de KAA kullanımı daha çok bilimsel makalelerin yayınlandığı
açık eriĢim elektronik dergicilik (OJS-DergiPark)30
Ģeklinde talep
görmekte ve geliĢim göstermektedir.
Türkiye‟de KAA yapılanması konusunda özgün ve bağımsız politikalar
üreten bağımsız bir kurum yoktur.
Tez AraĢtırmanın Sorusu
AraĢtırmada hareket edilen varsayımlar temel alındığında araĢtırmanın sorusu
da bu varsayımlara göre ĢekillenmiĢ olmaktadır. AraĢtırmanın sorusu aynı zamanda
araĢtırmanın problemini de tanımlamaktadır. Bu bağlamda araĢtırmanın tez sorusu,
“Türkiye’de ki KAA eriĢim organizasyonları örgütsel yapılanmalarını
30ULAKBĠM/Dergipark Akademik Açık Dergi Yönetim Sistemleri-OJS (2014),
URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/index2.php?p=hakkinda, (30.10.2014).
10
kurumsal düzeyde inĢa edebilmiĢler mi ve bu kurumlar iĢlevlerini belirli
standartlarda bağımsız olarak istenilen seviyede yürütebilmektedirler mi?”
sorusudur. AraĢtırmanın sorusuna bağlı olarak Türkiye‟de KAAE organizasyonların
mevcut durum tespiti yapılarak KAAE organizasyonlarının yönetiĢimi ve kurumsal
nitelikleri, özgün ve veya bağımsızlık düzeyleri, ulusal ve uluslararası ağsal
eklemlenebilirlikleri, kullanılan standartları, politikaları ve birçok stratejik özellikleri
değerlendirilerek, açık bilim anlayıĢına dayalı olarak geliĢen bu organizasyonların
yönetiĢim model içerikleri ele alınarak çözüm önerileri ortaya konulmaya
çalıĢılmıĢtır.
Yöntem ve Veri Toplama Teknikleri
AraĢtırmada “betimleme yöntemi”31
kullanılmıĢtır. Betimleyici yöntemde;
doğal gözlem, görüĢme veya vaka incelemelerinin yanı sıra davranıĢların nedenlerini
ortaya çıkarırkan bilgilerden yararlanılır, diğer bir ifade ile araĢtırmada kullanılan bu
yöntemle araĢtırmada objelerin, varlıkların, kurumların ve çeĢitli alanların ne olduğu
açıklanmaya çalıĢılmaktadır.32
ÇalıĢmada kullanılan betimleme yöntemi ile mevcut
olayların, daha önceki olay ve koĢullar ile iliĢkilerini de dikkate alarak, durumlar
arasındaki etkileĢimlerin açıklanması hedeflenmiĢtir. ÇalıĢmada kullanılan
betimleme yöntemi ile araĢtırmalarda durum nedir, neredeyiz, ne yapmak istiyoruz,
nereye hangi yöne gitmeliyiz? gibi sorulara o güne ait güncel verilere
dayanarak33
yanıt aranmıĢtır. Betimleme araĢtırma yönteminde bağımlı ve bağımsız
değiĢkenler arasında iliĢki kurularak, araĢtırılan çevreyi, bölgeyi, alanı daha az
denetim altında tutarak araĢtırma sürecinde neler oluyor, nasıl oluyor? sorularına
yanıt aranmıĢtır. Bu araĢtırma modelinde, araĢtırma sürecinde yeterlilik, kesinlik ve
doğruluktan ödün verilmeden, para, zaman ve tasarruf sağlanmaktadır.34
Betimleme
yöntemi ile öncelikli amaç bilimsel araĢtırma ve uygulamalarına yön vermek değil,
çalıĢma varsayımlarının kuramlara dayalı olarak test edildiği ve sonuçların bilimsel
yöntemlere uygun olarak raporlaĢtırılmasının sağlanması hedeflenmiĢtir. ÇalıĢmanın
31Ekiz, DurmuĢ (2009), Bilimsel AraĢtırma Yöntemleri, Ankara: Anı Yayınları, s.22. 32Ertürk, K. Levent (2008), Türkiye‟de Bilimsel ĠletiĢim: Bir Açık EriĢim Modeli Önerisi, Ankara: Hacettepe
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Bilgi ve Belge Yöntemi Anabilim Dalı, YayınlanmamıĢ Doktora Tezi,
s.12. 33Kaptan Saim (1995),Bilimsel AraĢtırma ve Ġstatistik Teknikleri, Ankara: TekıĢık Ofset, s.63. 34Ertürk, K. Levent (2008), Türkiye‟de Bilimsel ĠletiĢim: Bir Açık EriĢim Modeli Önerisi, a.g.e., s.12.
11
örneklemi tesadüfü örneklemden ziyade amaçlı örneklemeye35
dayanmaktadır.
AraĢtırma evrenini temsil eden örneklem grubuna internet destekli web sunucu
üzerinden e-posta36
ve Google web form (Google Forms)37
vasıtaları ile çalıĢmanın
kuramsal yapısını destekleyen araĢtırma konusuyla ilgili anket çalıĢması uygulanmıĢ
ve öngörülen sürede geri dönüĢüm sağlanmıĢtır. ÇalıĢma, Türkiye ölçeğinde
değerlendirilmiĢtir. ÇalıĢmada araĢtırma evreni Türkiye‟deki 145 KAA eriĢim
organizasyonundan oluĢmaktadır38
. Örneklem grubu ise, araĢtırmanın evreni
içerisinden araĢtırmaya cevap veren 97 KAA eriĢim organizasyonundan
oluĢmaktadır. Örneklemin araĢtırma evrenini temsil olaranı ise % 67‟dir. Literatürde
örneklem hatası ±%5 olduğu39
göz önüne alındığında bu oranın örneklemin araĢtırma
evrenini temsil oranında yeterli ve oldukça yüksek bir oran olduğu görülmektedir.
AraĢtırmanın saha uygulamasında Açık EriĢim ArĢiv çalıĢmaları yürüten araĢtırma
evrenini oluĢturan 145 KAA eriĢim organizasyonuna toplamda 26 sorudan oluĢan
anket uygulanmıĢtır (Ek.4). Anket sorularının ilk 8 sorusu tanımlama sorularından
oluĢmasına karĢın diğer 18 soru ise Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının
yönetiĢim sorun alanlarını içeren sorulardan oluĢmuĢtur. AraĢtırmada uygulanan
anket çalıĢması ve anket verilerinin iĢlenmesinde bilgisayar teknolojisi ve ilgili
istatistik programından (SPSS 20.0) yararlanılmıĢtır. ÇalıĢma bulgularında yer alan
araĢtırma verileri iĢlenerek varyans (faktör) analizine tâbi tutulmuĢtur. ÇalıĢmada
KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim sorun alanlarına yönelik özgün ölçek
geliĢtirilmiĢ ve çalıĢma verileri ile hipotez/ler test edilerek ölçeğin geçerliliği test
edilmiĢtir.
AraĢtırma Düzeni: ÇalıĢmada Ġzlenen AraĢtırma Çabaları
AraĢtırma çalıĢması altı bölümden oluĢmaktadır:
GiriĢ Bölümü: Tez Kapsamı ve Tanıtımı
35Amaçı Örnekleme Yöntemi; bu yöntemde araĢtırmacının tesadüfi örnekleme yapmadan oluĢturmaya çalıĢtığı,
genellenebilme özelliği taĢıyan örnekleme yöntemidir. Bkz. BaĢ, Türker (2005), Ankara: Seçkin Kitabevi, s.42. 36ġanslı, ġenol (2012), AraĢtırma ve Örnekleme Yöntemleri, Ankara: Nobel Yayınevi, s.23. 37Google Formu, URL: http://www.google.com/forms/about/, (30.10.2014) 38ANKOS Açık ArĢiv EriĢim Grubu Verileri, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html
,(6.6.2017). 39 Bayram, N. (2009), Sosyal Bilimlerde SPSS „le Veri Analizi, Bursa: Ezgi Kitabevi, (2. Baskı), ss.25-26.
12
1.Bölüm: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢimi
2.Bölüm: YönetiĢim
3.Bölüm: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin Kurumsal Çerçevesi,
4.Bölüm: Türkiye‟de Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim ve YönetiĢimi: Durum
Analizi
5.Bölüm. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonu YönetiĢim Sorunları
Üzerine AraĢtırma
6. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyon Model Önerisi
GiriĢ Bölümü: ÇalıĢmanın Kuramsal Ġçeriğin Tanıtımı
Bu bölümde, çalıĢmanın kuramsal içerik çerçevesi yer almaktadır. Bu
bölümde; tezin kapsamı ve tanıtımı, konunun önemi ve amacı, tezde hareket edilen
varsayımlar ve tez araĢtırmasının sorusu, yönetim ve veri toplama teknikleri,
araĢtırmanın düzeni ve çalıĢmada izlenen araĢtırma çabaları ve araĢtırma konusu ile
ilgili çalıĢmada kullanılan literatür bilgileri yer almaktadır.
Birinci Bölüm: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢimi
ÇalıĢmanın bu bölümü; “Kurumsal Açık ArĢiv EriĢimi” ve “Kurumsal Açık
ArĢiv Sisteminin Kapsam ve Önemi” temel bölümlerinden oluĢmuĢtur. Bu
bölümlerin içerikleri ise, KAA‟ların önemi ve gerekçeleri, ortaya çıkıĢ eğilim ve
süreçleri, teknolojik geliĢmeler, açık arĢiv verileri, açık arĢiv materyalleri, açık
arĢivlerin değiĢim ve dönüĢümleri, kapsamları, bilginin görünürlüğü ve kullanımında
KAA‟ların eriĢim özellikleri, içerikleri ve tercih nedenleri, KAA‟ların maliyetleri ve
bilimsel çalıĢmalardaki önemi, KAA‟lar vasıtası ile yaratılan ekonomik avantajlar
KAA‟ların yönetimleri yapısal etkinlik ve rolleri ile birlikte değerlendirilmiĢtir.
Ġkinci Bölüm: YönetiĢim
ÇalıĢmanın bu bölümü “YönetiĢim” ana baĢlığından oluĢmaktadır. Bu bölüm
kendi içerisinde altı alt bölümden oluĢmaktadır. Bunlar, yönetiĢimi hazırlayan
koĢullar ve olanaklar, yönetiĢim kavramının tarihçesi arka planı ve kuramsal
temelleri, yönetiĢimin özellikleri ve sürücüleri, yönetiĢim kavramının uygulama
13
boyutları perspektif ve değiĢen rolleri, yönetiĢim modelleri, araçları ve
mekanizmaları ve yönetiĢim baĢarısı ve önündeki engelleyicilerin tahlilidir. Üçüncü
alt bölümde ise, “yönetiĢim” kavramı kamu yönetimi ve organizasyon/iĢletme
odağında değerlendirilmiĢtir. Bu bölümdeki temel yaklaĢımlar yönetiĢim kavramının
kuramsal temelleri ile baĢlayıp yapının tüm stratejilerini içine alacak Ģekilde
değerlendirilmiĢtir. Bu değerlendirmedeki temel amaç; geleneksel organizasyon
yapılarını içeren yönetiĢim kavramı içeriğinin KAA eriĢim organizasyonları ile
iliĢkilendirilmesinde çalıĢmanın temel dayanaklarından birini oluĢturmasıdır.
Üçüncü Bölüm: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin Kurumsal
Çerçevesi
ÇalıĢmanın bu bölümü “Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin
Kuramsal Çerçevesi” ana baĢlığından oluĢmaktadır. Bu bölüm kendi içerisinde beĢ
alt bölümden oluĢmuĢtur. Bunlar; KAA eriĢim yönetiĢimlerine iliĢkin temel
varsayımlar, KAA eriĢim yönetiĢimlerinin kapsam ve sınırlarını içermektedir. Bu
bölümün içerikleri, KAA eriĢimin yönetiĢimlerinin stratejileri ve yönetim görevleri,
KAA eriĢim yönetiĢimlerinin aktüel iĢlevsel ve yapısal boyutları ve KAA EriĢim
yönetiĢiminin etkileĢtiği yapı ve sistemlerden oluĢmaktadır.
Dördüncü Bölüm: Türkiye’de Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim ve
YönetiĢimi: Durum Analizi
ÇalıĢmanın bu bölümü, “Türkiye‟de Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim ve
YönetiĢimi: Durum Analizi” ana baĢlığından oluĢmaktadır. Bu bölümde
Türkiye‟deki kurumsal açık arĢiv ve eriĢim olanakları kamu, özel ve Ģahıs imkanları
ile değerlendirilmiĢtir. Ayrıca Türkiye‟deki kurumsal açık arĢiv yönetiĢimlerinin
sorun alanları yapısal/organizasyonel merkezli olarak ele alınmıĢtır.
BeĢinci Bölüm: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonu YönetiĢim
Sorunları Üzerine AraĢtırma ve Model Önerisi
ÇalıĢmanın bu bölümünde ayrıca Türkiye‟deki kurumsal açık arĢiv eriĢim
organizasyon yapılarının yönetiĢim sorunları üzerine yapılan saha araĢtırması ve
model önerisi içeriğinden oluĢmaktadır. Bu bölüm altında saha araĢtırmasının
tanıtımı, içeriği ve sınırları, araĢtırmada kullanılan yöntemler, bulguların istatistik
analizi ve yorumlanması yer almıĢtır. Ayrıca çalıĢmanın anket verilerinin faktör
14
analizi yapılarak araĢtırma hipotezlerinin anlamlılık değerleri test edilmiĢtir.
ÇalıĢmada kullanılan 5‟li Likert modelindeki ölçeğe iliĢkin değerlerin güvenilirlik
analizleri yapılmıĢtır. ÇalıĢmada Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının
sorun alanlarının SWOT analizi yapılmıĢtır. SWOT analizi ve KAA eriĢim
organizasyonlarının sorun alanlarına yönelik uygulanmıĢ olan saha çalıĢması ve
anket verilerine dayalı olarak geliĢtirilen 5‟li Likert ölçeği ve verileri model yapıya
gerekçe oluĢturmuĢtur.
Literatür Ġncelemesi
AraĢtırmanın literatür taraması “Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim (KAAE)” ve
“Yönetim Organizasyon” ana bölümlerini içermektedir. Literatür çalıĢması dünya
ölçeğinde geniĢ tutularak araĢtırma konusu ile ilgili çalıĢmalara eriĢim sağlamaya
çalıĢılmıĢtır. AraĢtırmanın literatür taramasının ön aĢamasında bilgi kaynaklarının
belirlenmesi ve temel verilerin elde edilmesinde nerede hangi kaynaklardan ve
veritabanlarından yararlanılacağı belirlenmiĢtir. Literatür çalıĢmasında öncelikli
olarak üniversite kütüphaneleri, açık eriĢim veritabanları, açık eriĢim arama motorları
(Google Scholar, OAIster, OASearch vb.), açık eriĢim listeleri, açık eriĢim
bibliyografyaları, konu içerikli arĢivler, kurumsal açık arĢivler, açık eriĢim ve
yönetim organizasyon ve örgütsel yapı içerikli bilimsel çalıĢmalar ve dergiler
taranmıĢtır. Literatür taramasında ayrıca üniversite kütüphanelerinin bilgi kaynakları
olan basılı ve elektronik makale, kitap (e-kitap) ve tez veritabanları incelenmiĢtir. Bu
bağlamda, araĢtırmanın literatür araĢtırmasında öncelikli olarak ulusal düzeydeki
bilgi merkezleri TÜBĠTAK/ULAKBĠM Dergipark ve Cahit Arf Bilgi Merkezi,
Türkiye Akademik ArĢiv (TAA), Üniversitelerin açık eriĢim dergi sistemleri (ADS),
Yüksek Öğretim Kurulu Tez Veritabanı (YÖK-Açık ArĢiv EriĢim Tez Kataloğu),
ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu verileri,40
Türk
Kütüphaneciliği Dergisi, Türkiye Makaleler Bibliyografyası, Türkiye
Bibliyografyası, Türkiye Ulusal Toplu Katalog (TO-KAT)41
, Türk Milli
Kütüphanesi, Üniversite Kütüphaneleri ve veritabanları incelenmiĢtir. AraĢtırmanın
literatüründe ayrıca dünya genelinde kabul görmüĢ ve etki değeri (impact value)
40ANKOS, Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Verileri,
URL: https://acikerisim.ankos.org.tr, (13.10.2017). 41Türkiye Ulusal Toplu Katalog -TO-KAT (2017), http://www.toplukatalog.gov.tr, (14.4. 2017).
15
yüksek olan bilimsel dergilerin ve makalelerin yer aldığı açık eriĢim ve yayıncı
(lisanslı) veritabanları LISA (Library Information Science) and Technology
Abstracts With Full Text, Web of Science (SCI), Directory of Open Access Books
(DOAB), Summon, Elsevier Electronic Books, Scopus (Elsevier), ScienceDirect
(Elsevier), Emerald Management Xtra, Academic Search Complete Ebscohost,
Business Source Complete Ebscohost, EBRARY Elektronik Kitap Veritabanı,
EconBiz, Springer E-Book Collection ve HiperKitap (E-Kitap) incelenmiĢtir.
Literatür taramasında araĢtırmanın içerik zenginliği açısından genel taramalara ilave
olarak dünya genelinde otorite olmuĢ KAA eriĢim uygulamalarını paylaĢan arĢiv alt
yapılarının kalitesini geliĢtirmeye çalıĢan rehberler ve Açık EriĢim platformları
OpenDoar (The Directory of Open Access Repositories), RoarMap (Registry of
Open Access Repositories Mandatory Archiving Policies), ROAR (Registry of Open
Access Repositories), Sherpa/Juliet, Melibea (Directory and estimator policies for
open access to scientific production), Sherpa/Romeo, Dulcinea, Blimunda ve
Hélosie. Literatür araĢtırmasında araĢtırmamıza katkı olarak uluslararası KAA eriĢim
organizasyon platform yapıları DOAJ (Directory of Open Access Journals), HAL
(Hyper Articles on Line) Openarchives.gr, RECOLECTA (Recolector de
CienciaAbierta), CINECA, RCAAP ve genel açık eriĢim kaynakları olan Open
Access Tracker, OAD (Open Access Directory), OpenAIRE (Open Access
Infrastructure Research for Research in Europe) Pasteur4OA (Open Access Policy
Alignment Strategies for European Union Research), MedOANet (Mediterranean
Open Access Networks) ve verileri de incelenmiĢtir. AraĢtırmanın içeriğinin güçlü
olması için literatür araĢtırmasının kapsamını geniĢ tutarak açık arĢiv eriĢim
konusunda Avrupa Birliği destekli proje çalıĢmalarının yanı sıra Amerika kıtasında
yer alan ülkelerin KAA eriĢim organizasyon yapıları da incelenmiĢtir. Bunlar;
NECOBELAC (Network of Collaboration Between Europe & Latin American-
Caribbean countries), PEER (Publishing and the Ecology of European Research),
FOSTER (Foster Open Science Training for European Research). Massachusetts
Institute of Technology (MIT)‟in açık arĢivi ve dünyada üretilen yüksek lisans ve
doktora tez arĢivi UMI-Proquest Dissertation and Thesis Full Text42
taranmıĢtır.
AraĢtırmanın yazım aĢamasında, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler
42UMI-ProQuest Dissertations & Theses Global Index (2016),
URL: http://search.proquest.com/pqdtglobal/index, (9.11.2016).
16
Enstitüsü Tez ve Yazım Yönergesi (2016) temel alınmıĢ, yazım kuralları ile ilgili
olarak Türk Dil Kurumu (TDK) Yeni Yazım Kılavuzu‟ndan yararlanılmıĢtır (2012).
A.Kurumsal Açık ArĢiv (KAA) EriĢim Konulu Literatür
Kurumsal Açık ArĢiv içerikli literatür iki bölümde değerlendirilmiĢtir.
1-KAA içerikli yerli literatür, 2-KAA konulu uluslararası literatür.
A.1. Kurumsal Açık ArĢiv Ġçerikli Yerli Literatür
Türkiye‟de “Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim” konusunda öne çıkan literatür
aĢağıda belirtilmiĢtir. Bunlar; Hacettepe Üniversitesi‟nden YaĢar Tonta‟nın “Açık
Bilim: Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler” içerikli çalıĢmaları (Tonta: 2005, 2006,
2010, 2012, 2013, 2014, 2015)43
, Mehmet Emin Küçük‟ün (2010), “Bilimsel
Bilginin Görünürlüğü”, Hacettepe Üniversitesinden K.Levent Ertürk‟ün
(2008),Türkiye‟de Bilimsel ĠletiĢim: Bir Açık EriĢim Modeli Önerisi (Dr.Tezi),
Mehdi Afzali (2009), Türkiye'de açık eriĢim kurumsal arĢivler ve akademik
kütüphaneler, Nazan Özenç Uçak‟ın (2009), Bilimsel ĠletiĢim ve Üniversite
Kütüphaneleri, Umut Al‟ın (2010, 2014), Açık EriĢim, Özyeğin Üniversitesi‟nden
Ġlkay Holt‟un (2006, 2007, 2013) “Açık EriĢim” içerikli çalıĢmaları, Atatürk
Üniversitesi‟nden; CoĢkun Polat (2006) ve Hüseyin OdabaĢ‟ın (2009), Bilimsel Bilgi
ve Açık EriĢim, Orta Doğu Teknik Üniversitesi‟nden Bülent Karasözen ve
diğerlerinin (2010), “Türkiye‟de Açık EriĢim ve Bazı Ülkelerle KarĢılaĢtırma”
çalıĢması, Ankara Üniversitesi‟nden Doğan Atılgan‟ın (2006), Türkiye'de Açık ArĢiv
ÇalıĢmaları ve Ankara Üniversitesi Örneği, Ġstanbul DoğuĢ Üniversitesi‟nden
Sönmez Çelik‟in “Açık EriĢim” içerikli çalıĢmaları (2002, 2012, 2013, 2014)44
,
Türkiye Atom Enerjisi Kurumu Kütüphanesinden Cem CoĢkun‟un (2006, 2007)
“Açık EriĢim” konulu çalıĢmaları45
, Marmara Üniversitesi‟nden Güssün GüneĢ‟in
(2015) ve Ġzmir Yüksek Teknoloji Üniversitesi‟nden Gültekin Gürdal‟ın (2012,
2014) “Açık EriĢim” konulu çalıĢmaları ve Hacettepe Üniversitesinden Semanur
43 Tonta, YaĢar (2017), YaĢar Tonta‟nın Açık ArĢivindeki “Açık EriĢim” Ġçerikli Yayınları,
Bkz. URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html, (18.10.2017). 44Çelik, Sönmez (2018), Açık EriĢim Ġçerikli Yayınlar,
URL: http://www.sonmezcelik.net/2012/07/yaynlar.html, (3.26.2018). 45 Türkiye‟deki KAA eriĢim içerikli bilimsel çalıĢmaların yer aldığı bibliyografya. Bkz. ANKOS: Açık EriĢim
Bibliyografyası AE-Yayınlar, URL: https://acikerisim.ankos.org.tr/bibliyografya.html, (18.10.2017).
17
Öztemiz‟in (2016), Türkiye‟de DijitalleĢtirilen Kültürel Miras Ürünlerine Açık
EriĢim: Bir Model Önerisi isimli doktora çalıĢmasını görmekteyiz. “Açık EriĢim”
konusunda diğer bir çalıĢma olarak ise, Bülent Yılmaz, Turgay BaĢ ve Semanur
Öztemiz‟in editörlüğünde hazırlanmıĢ olan Bilimsel Yayınlara ve AraĢtırma
Verilerine Açık EriĢim: Bilgi ve Belge Yönetimi Kuramsal YaklaĢımlar (2017) isimli
kitap çalıĢmalarıdır. Ayrıca literatür olarak Türkiye‟de açık eriĢimin farkındalığını ve
yapılanmasını içeren YÖK, ANKOS ve TÜBĠTAK‟ın öncülüğünde üniversitelerin
katılım ve destekleri ile ulusal düzeyde yürütülen “Açık ArĢiv EriĢim Türkiye” ulusal
çalıĢtayları46
ve bu çalıĢtaylarda sunulan bildiri metinleri, sunumlar ve sonuç
bildirgeleri yer almaktadır.
A.2. Kurumsal Açık ArĢiv Ġçerikli Yabancı Uluslararası Literatür
KAA konusunda uluslararası bilimsel çalıĢmaların 2000‟li yıllarda baĢladığı
görülmektedir.47
Bunlar; Stephen Pinfield‟in D-Lib Magazine‟de (2001) yayınlanan
“How Do Physicists Use an E-Print Archive?”48
, “BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi”
(2002),49
“Açık EriĢim Yayıncılığı Üzerine “Bethesda Bildirimi” (2003)50
ve “Berlin
Bildirgesi” (2003)51
. Bu çalıĢmaları; 12 Aralık 2003‟de BirleĢmiĢ Milletler
tarafından “Bilgi Toplumu Dünya Zirve Toplantısı Bildirgesi” (World Summit on the
Information Society Declaration of Principles and Plan of Action), 30 Ocak 2004‟de
OECD tarafından “Kamu Destekli AraĢtırma Verilerine EriĢim Bildirgesi” (Access
to Research Data From Public Funding) ve bunu IFLA‟nın52
24 Nisan 2004‟de
“Bilimsel Literatüre ve AraĢtırma Dokümantasyonuna Açık EriĢim Bildirgesi”
(Statement on Open Access to Scholarly Literature and Research Documentation)
takip etmiĢtir.53
Literatürü incelediğimizde KAA eriĢim konusunda dünya genelinde
46Türkiye‟de KAA oluĢturma ve geliĢtirme konulu ulusal düzeyde 6 yıldır yapılan çalıĢtaylar. Bkz. Ulusal Açık
ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları, URL: http://www.acikerisim.org, (2.2.2017). 47Michigan University State Open Access Publishing (2014),
URL: https://www.lib.msu.edu/about/collections/scholcomm/alternatives, (6.9.2014). 48Pinfield, Stephen (2001),“How Do Physicists Use an E-Print Archive?”, D-Lib Magazine, December 2001,
Vol.7, Issue.12, URL: http://www.dlib.org/dlib/december01/pinfield/12pinfield.html, (4.6.2014). 49Budapest Open Access Initiative (2014), URL: http://www.budapestopenaccessinitiative.org/read
,(2.7.2014). 50Bethesda Statement on Open Access Publishing (2014),
URL: http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm, (2.8.2014). 51Berlin Decleration-Open Access (2014), URL: http://openaccess.mpg.de/,(2.8.2014). 52The International Federation of Library Associations and Institutions-IFLA (2015),
URL: https://www.ifla.org, (2.8.2015). 53Ertürk, Korhan Levent, Mehmet Emin Küçük (2010), ”Bilimsel Bilginin Görünürlüğü: Hacettepe
Üniversitesi‟nde Açık EriĢim Farkındalığı”, Türk Kütüphaneciliği Sayı.24,Cilt.1, ss.65-66.
18
öncü bilim insanlarının baĢında Alma Swan‟ı ve bu konudaki çalıĢmaları yer
almaktadır.54
Swan, A. (2004),”Authors and open access publishing” ve Authors and
open access publishing - Learned Publishing55
,Swan, A. (2005),”Open Access self-
archiving: An author study”56
ve Açık EriĢim Bibliyografyası olan “Open Access
Bibliography: Liberating Scholarly Literature with - Prints and Open Access
Journals”57
isimli kitap çalıĢması yer almıĢtır.
B.YönetiĢim Konulu Literatür
Yönetim organizasyon ve yönetiĢim konu içerikli literatür iki bölümde
değerlendirilmiĢtir. 1-YönetiĢim içerikli yerli literatür, 2-YönetiĢim içerikli
uluslararası literatür.
B.1. YönetiĢim Ġçerikli Yerli Literatür
Türkiye‟de “yönetim organizasyon” konusunda öne çıkan literatür aĢağıda
belirtilmiĢtir. Bunlar; Atilla Baransel‟in (1979), ÇağdaĢ Yönetim DüĢüncesinin
Evrimi58
, CoĢkun Can Aktan‟ın (1989), Toplumsal DönüĢüm ve Türkiye59
, Halil
Can‟ın (1994), Organizasyon ve Yönetim: Organizasyonlarda Sosyalizasyonun
Önemi ve Metodları60
, Hayri Ülgen‟in (1992), ĠĢletmelerde Stratejik Yönetim61
, Erol
Eren‟in (1997), ĠĢletmelerde Stratejik Yönetim ve ĠĢletme Politikası62
kitabı ve
Mehmet Yüksel‟in (2003),”YönetiĢim (Governance) Kavramı Üzerine”63
isimli
makalesi izlemiĢtir. Bu çalıĢmaları, Zeynep Düren‟in (2000), Ġkibinli Yıllarda
54Swan, Alma (2016), Open Access Literature, (Alma Swan‟ın Açık EriĢim Ġçerikli Yayın Bibliyografyası),URL:
http://www.openoasis.org/index.php%3Foption%3Dcom_content%26view%3Darticle%26id%3D600%26catid%
3D56wan, (10.09.2014 -16.07.2016). 55Swan, Alma and Brown, Sheridan (2004) Authors and Open Access Publishing. Learned Publishing, Vol.3,
Issue.17,pp.219-224,
URL:
http://lysander.ingentaselect.com/vl=15729124/cl=20/nw=1/rpsv/cgibin/linker?ini=alpsp&reqidx=/cw/alpsp/0953
1513/v17n3/s7/p219, (14.08.2014). 56Swan, Alma and Brown, Sheridan (2005), “Open Access Self-Archiving: An Author Study Published”,by JISC,
pp.1-104, URL:
http://www.keyperspectives.co.uk/openaccessarchive/reports/Open%20Access%20II%20(author%20survey%20o
n%20self%20archiving)%202005.pdf, (10.7.2016). 57Bailey, Charles W. (2014), Open Access Bibliography: Liberating Scholarly Literature With-Prints and Open
Access Journals, URL: http://digital-scholarship.org/oab/oab.htm, (4.9.2014). 58 Baransel, Atilla (1979), ÇağdaĢ Yönetim DüĢüncesinin Evrimi, Ġstanbul: Ġstanbul Üniversitesi Yayınları. 59Aktan, CoĢkun Can (1989), Toplumsal DönüĢüm ve Türkiye, Ġstanbul: Milliyet Yayınları. 60 Can, Halil (1994), Organizasyon ve Yönetim: Organizasyonlarda Sosyalizasyonun Önemi ve Metodları, (3.bs.),
Ankara: Siyasal Kitabevi. 61 Ülgen, Hayri (1992), ĠĢletmelerde Stratejik Yönetim, Ġstanbul: Literaür Yayınları. 62Erol Eren (1997), ĠĢletmelerde Stratejik Yönetim ve ĠĢletme Politikası, Ġstanbul: Der Yayınları. 63Mehmet Yüksel (2003),YönetiĢim (Governance) Kavramı Üzerine, Ankara Barosu Dergisi,
URL: http://www.ankarabarosu.org.tr/siteler/ankarabarosu/tekmakale/2000-3/5.pdf, (4.12.2017).
19
Yönetim64
, CoĢkun Can Aktan‟ın (2003), DeğiĢim Çağında Yönetim65
, Ġsmet
Barutçugil‟in (2004), Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi66
, Özcan Yeniçeri ve
Mehmet Ġnce‟nin (2005) Bilgi Yönetim Stratejileri ve GiriĢimcilik67
, Sonay
Bayramoğlu‟nun (2010) YönetiĢim Zihniyeti68
, M. Akif Çukurçayır, H.Tuğba
Eroğlu, Hülya EĢki Uğuz‟un (2010) birlikte hazırlamıĢ oldukları YönetiĢim: Kuram,
Boyutlar, Uygulama69
isimli kitabı, Yılmaz Argüden ve Gizem Argüden‟in (2015),
Kamuda Ġyi YönetiĢim70
, CoĢkun Can Aktan‟ın (1989), “Toplumsal DönüĢüm ve
Türkiye”71
kitabı ve CoĢkun Can Aktan‟ın (1995), “Yönetimde Rönesans”72
isimli
makalesi izlemiĢtir. YönetiĢim konusunda literatürde diğer eserler ise, Erol Eren‟in
(1990), ĠĢletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim73
, Ġbrahim Kavrakoğlu‟nun
(1996), Toplam Kalite Yönetimi74
, CoĢkun Can Aktan‟ın (1997), “DeğiĢim ve Bilgi
Çağında Yönetim”75
isimli kitabını Adem Öğüt‟ün (2016), Bilgi Çağında Yönetim76
isimli kitabı izlemiĢtir.
B.2. YönetiĢim Ġçerikli Uluslararası Yabancı Literatür
Uluslararası literatürde yer alan iyi yönetim (good governance) konusundaki
çalıĢma sonuçları aĢağıda belirtilen çalıĢmalardan oluĢmaktadır. Bunlar; International
Monetary Fund (IMF) (1997). „Good Governance: The IMF‟s Role‟77
,BirleĢmiĢ
Milletler GeliĢtirme Programı (UNDP)‟ın rapor çalıĢması olan “Strategy Note on
Governance for Human Development (2000)”78
, Santiso, C. (2001). “Good
64 Düren, Zeynep (2000), Ġkibinli Yıllarda Yönetim, Ġstanbul: Alfa Yayınları. 65Aktan, CoĢkun Can (2003), DeğiĢim Çağında Yönetim, Ġstanbul: Sistem Yayıncılık. 66 Barutçugil, Ġsmet (2004), Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Ġstanbul: Kariyer Yayıncılık. 67 Yeniçeri, Özcan, ve Mehmet Ġnce (2005) Bilgi Yönetim Stratejileri ve GiriĢimcilik, Ġstanbul: IQ Kültür Sanat
Yayıncılık. 68 Bayramoğlu, Sonay (2010), YönetiĢim Zihniyeti, Ġstanbul: ĠletiĢim Yayınları. 69Editörler: Çukurçayır,M.Akif, H.Tuğba Eroğlu, Hülya EĢki Uğuz (2010), YönetiĢim: Kuram,
Boyutlar,Uygulama, Konya: Çizgi Yayınevi. 70Yılmaz Argüden, Gizem Argüden (2015), Kamuda Ġyi YönetiĢim, (2015), Ġstanbul: Argüden YönetiĢim
Akademisi, URL: http://www.argudenacademy.org/kutuphane/kamuda-iyi-yonetisim, (5.12.2017). 71Aktan, CoĢkun Can (1989), Toplumsal DönüĢüm ve Türkiye, Ġstanbul: Milliyet Yayınları. 72Aktan, CoĢkun Can (1995), “Yönetimde Rönesans”, Ekonomik Forum Dergisi, Ocak-1995, ss.58-62. 73 Erol Eren (1990), ĠĢletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, Istanbul: Küre Ajans. 74 Kavrakoğlu, Ġbrahim (1996), Toplam Kalite Yönetimi, Ġstanbul: Kalder Yayını. 75Aktan, CoĢkun Can (2003), DeğiĢim Çağında Yönetim, Ġstanbul: Ġstanbul Sanayi Odası Yayını ve Sistem
Yayıncılık. 76Öğüt, Adem (2016), Bilgi Çağında Yönetim, Ankara: Nobel Yayınevi. 77International Monetary Fund-IMF (1997), “Good Governance: The IMF‟s Role”.Washington, DC: IMF., URL:
https://www.imf.org/external/pubs/ft/exrp/govern/govindex.htm, (18.11.207). 78UN-Human Development Report (2000), URL: http://hdr.undp.org/en/content/human-development-report-
2000, (24.11.2017).
20
Governance and Aid Effectiveness: The World Bank and Conditionality”79
, Jordan,
Andrew‟in (2001), “The European Union: An Evolving System of Multi-Level
Governance... or Government?”80
ve “The LSE Administrative Law Group
(2002)”81
, Weiss, T. (2000). “Governance, Good Governance and Global
Governance: Conceptual and Actual Challenges”82
, Bache, I. (2000), “Government
Within Governance: Steering Economic Regeneration Policy Networks in Yorkshire
and Humberside”83
, Rhodes, R. (2000), “Governance and Public Administration”84
bu çalıĢmayı AB Komisyonunun 2001 yılında yapmıĢ olduğu AB‟nin “Ġyi
YönetiĢim” konusundaki yönetiĢim politikalarını öngören ve içeren çalıĢması olan
Avrupa YönetiĢimi: Beyaz Bir Kağıt Rapor85
(European Governance: A White Paper
-Report) çalıĢmaları izlemiĢtir. YönetiĢim konusuda literatürde yer alan diğer
çalıĢmalar ise, The LSE Administrative Law Group‟un (2002), Ġyi yönetiĢim86
raporları yer almaktadır. Liesbet Hooghe and Gary Marks‟ın (2001), “Multi-level
Governance and European Integration”87
isimli çalıĢması, Doornbos, M‟nin (2001),
“Good Governance”,88
OECD‟nin hazırladığı The White Paper on Corporate
Governance (2003)89
, Ian Bache., Matthew V. Flinders‟ın (2004), ”Multi-Level
Governance”90
, D.M. Curtin, R.A. Wessel‟in (2005), Good Governance and the
79Santiso, C. (2001),“Good Governance and Aid Effectiveness: The World Bank and Conditionality”. The
Georgetown Public Policy Review, Issue.7,Vol.1, pp.1-22,
URL: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.551.9179&rep=rep1&type=pdf, (23.11.2017). 80Jordan, A. (2001), „The European Union: An Evolving System of Multi-Level Governance... or Government?,
Policy and Politics, Issue.2, Vol.29, pp.193-208, URL:
https://www.researchgate.net/publication/233643247_The_European_Union_An_evolving_system_of_multi-
level_governance_or_government, (6.12.2017). 81 The LSE Administrative Law Group (2002),
URL: http://www.lse.ac.uk/resources/calendar/courseGuides/LL/2017_LL4AB.htm, (20.11.2017). 82Weiss, T. (2000). „Governance, Good Governance and Global Governance: Conceptual and Actual Challenges‟.
Third World Quarterly, Issue.5, Vol.21, pp.795-814,
URL: http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/713701075, (2.11.2017) 83Bache, I. (2000),“Government Within Governance: Steering Economic Regeneration Policy Networks in
Yorkshire and Humberside”, Public Administration, Issue.3, Vol.78, pp.575-592. 84Rhodes, R. (2000), „Governance and Public Administration‟, Pierre, J. (ed.) Debating Governance
(Oxford: Oxford University Press), pp.54-90. 85European Commission (2001). European Governance: A White Paper (Report), Brussels,
URL: http://europa.eu/rapid/press-release_DOC-01-10_en.htm,(18.11.2017). 86 The LSE Administrative Law Group (2002), URL:
http://www.lse.ac.uk/resources/calendar/courseGuides/LL/2017_LL4AB.htm, (20.11.2017). 87Hooghe, Liesbet and Gary Marks (2001), Multi-level governance and European Integration, Oxford: Rowman
Co.,(E-book). https://books.google.com.tr, (18.11.2017). 88Doornbos, M. (2001). „“Good Governance”: The Rise and Decline of a Policy Metaphor?‟ Journal of
Development Studies, Vol.37, Issue.6, pp.93-108,
URL: http://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/713601084?needAccess=true, (22.11.2017). 89The White Paper (2003), OECD,
URL: https://www.oecd.org/corporate/ca/corporategovernanceprinciples/25778905.pdf, (20.11.2017). 90Ian Bache., Matthew V. Flinders‟ın (2004), Multi-Level Governance, Oxford: Oxford University Press, p.237.
21
European Union: Reflections on concepts ınstutions and substance91
, Francis
Fukuyama‟nın (2008), State Building: Governance and World Order in the 21st
Century, Ulrich Beck‟in (2011), Risk Society, Afzal, Waseem‟ın (2012), Management
of information, Novikov, Dmitry‟nin (2013), Theory of Control in Organizations,
Iverson, Dave‟in (2013), Strategic risk management, McGeorge, W. D.‟nin (2013),
Construction Management New Directions, Guhan Subramanian‟ın (2015), Corporate
Governance, Nicholas Marsh, Alastair MacCormick, Paul Robinson‟ın (1986),
Management Development and Strategic Management Change, Williams, G‟nin
(2009). „Good Governance”92
, Khandakar Qudrat‐I Elahi‟nin BM-UNDP adına
hazırlamıĢ olduğu “UNDP on good governance (2009)”93
,World Bank‟ın (2010).
„What is Governance?94
, Meier, J.W‟nin (2010), Governance, structure and
democracy: Luther Guilk and future of public administration95
çalıĢmaları
görmekteyiz. Bu çalıĢmaları, Grindle, Merilee‟nin (2010),”Good governance:The
inflation of a concept96
, Rachel M. Gisselquist‟in (2012),”Good Governance as a
concept and why this matters for development policy”97
ve BM‟nin YönetiĢim
“Governance”98
konulu e-devlete dayalı 2012 yönetiĢim uygulamaları, 2017‟de
OECD‟nin yönetiĢimi desteklemek için hazırlamıĢ olduğu Kurumsal Yönetim
Faktörü (Corporate Governance Factbook)99
raporu ve IOD‟ın (2017), The Good
91Good Governance and the European Union: Reflections on concepts instutions and substance (2005), Ed.by.
D.M. Curtin, R.A. Wessel, New York: Intersantia/METRO,pp.1-276, E-book
URL: https://books.google.com.tr, (12.11.2017). 92 Williams, G. (2009). „Good Governance‟. In R. Kitchin and N. Thrift (eds), International Encyclopaedia of
Human Geography. London: Elsevier, pp.606-614,
URL: http://www.sciencedirect.com/science/referenceworks/9780080449104, (14.11.2017). 93Khandakar Qudrat‐I Elahi, (2009) "UNDP on Good Governance", International Journal of Social Economics,
Vol.36, Issue.12, pp.1167-1180,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/03068290910996981, (24.11.2017). 94World Bank (2010). „What is Governance,URL: http://web.worldbank.org, (14.11.2017). 95 Meier, J.W. (2010), Governance, structure and democracy: Luther Guilk and future of public administration,
Public Administration Review, Issue.1, Vol.70, pp. 284-291. 96Grindle, M. (2010), Good governance: The inflation of a concept, Faculty Research Working Paper Series,
Harvard University,
URL: https://dash.harvard.edu/bitstream/handle/1/4448993/grindle_goodgovernance.pdf?sequence=1,
(22.10.2017). 97Rachel M. Gisselquist (2012),Good Governance as a Concept, and Why This Matters for Development Policy,
Helsinki: UNU-WIDER, UN World Institute for Devolopment Economics Research,
URL: https://pdfs.semanticscholar.org/6848/003d74c2d2e85363007e4b848a44fa5966dd.pdf, (22.11.2017). 98United Nations (2012), “United Nations E-Government Survey 2012: E-Government for the People”, URL:
http://www.un.org/en/development/desa/publications/connecting-governments-to-citizens.html, (23.11.2017). 99G20/OECD Principles of Corporate Governance, URL: http://www.oecd.org/daf/ca/principles-corporate-
governance.htm, (22.11.2017).
22
Governance Report100
, Ayrıca bu çalıĢmalara ilaveten iyi yönetiĢim konusunda BM,
OECD, AB, STK ve devletlerin halen devam eden iyi uygulama çalıĢmaları yer
almaktadır.
100IOD-The 2017 Good Governance Report, URL:
https://www.iod.com/Portals/0/PDFs/Campaigns%20and%20Reports/Corporate%20Governance/GGI-report-
2017-IoD.pdf, (21.11.2017).
23
1. BĠRĠNCĠ BÖLÜM
KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠMĠ
1.1. Kurumsal Açık ArĢiv: Önemi ve Gerekçeleri
Kurumsal açık arĢiv; bir kurum ya da kuruluĢun çalıĢanları tarafından üretilen
bilimsel bilginin derlendiği ve Ġnternet ortamında isteyen herkesin serbestçe
eriĢimine izin verildiği arĢiv sistemidir.101
Günümüz küresel dünyada bilgi
(knowledge) emtia durumuna gelerek yenilikçi, çok yönlü değer olarak
geliĢmektedir. Bu değerlerin bir kısmı kültürel, toplumsal ve teknolojik ürün olarak
yer almasına karĢın asıl değer, “Kurumsal Açık ArĢiv (KAA)” bilgi eriĢim sistemleri
ile birey ve toplumların saydam-demokratik yapıya kavuĢturulması, Ģeffaf devlet
yapılarının oluĢturulması, katılımcı demokrasinin geliĢtirilmesi ve sağlanması
açısından değerlendirilmektedir.102
Literatürde KAA kavramı, bilimsel bilginin Ġnternet aracıyla finansal, yasal
ve teknik engeller olmaksızın, eriĢilebilir, okunabilir, kaydedilebilir, kopyalanabilir,
yazdırılabilir, taranabilir, tam metne bağlantı verilebilir, yazılıma veri olarak
aktarılabilir ve her türlü yasal amaç için kullanılabilir biçimde kamuya ücretsiz açık
olması olarak tanımlanmaktadır.103
Günümüzde çok sayıda bilgi üretilmekte olup
hangi bilginin kimler tarafından üretildiği, nerede olduğu ve eriĢilebilirliği ise, ayrı
bir özelliğe ve öneme sahip olmaktadır. Bu durum bilginin küreselleĢmesine, üretilen
bilginin görünürlüğünü ve eriĢimini daha önemli kılmaktadır. KAA eriĢim
organizasyonları ayrıca büyük miktardaki bilgilerin analizine yönelik
kaynak/literatür keĢfine imkan sağlayarak yeni fırsatların keĢfi ve anlaĢılmasına
imkan sağlarlar.104
Bilginin görünürlüğü ve eriĢimi ile bilimsel çalıĢmalarda
101Atılgan, Doğan (2006), Türkiye'de Açık ArĢiv ÇalıĢmaları ve Ankara Üniversitesi Örneği. K. Karakütük (Yay.
Haz.) Sosyal Bilimlerde Süreli Yayıncılık-2006 1.Ulusal Kurultay Bildirileri, içinde (ss.33-39). Ankara:
TÜBĠTAK., Ayrıca Bkz. URL: http://acikarsiv.ankara.edu.tr/browse/893/,(7.4.2015). 102Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi, (9.11.2012), Ankara, s. 1,
URL: http://www.acikerisim.org/calistay-2012/sonuc-bildirgesi, (6.4.2015). 103Karasözen, Bülent, Burcu Umut Zan, Doğan Atılgan (2010),“Türkiye‟de Açık EriĢim ve Bazı Ülkelerle
KarĢılaĢtırma”, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 24, Cilt. 2, s.236,
URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/597/593,(7.4.2015). 104Terras, Melissa (2015),Opening Access to collections: the making and using of open digitised cultural content,
Emerald/Online Information Review, Issue.5, Vol.39, p.748,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/OIR-06-2015-0193, (16.11.2016).
24
tekrarların önlenmesi, parasal kaynakların tasarrufu ve zaman yönetimi sağlanarak
yeni fırsatlar ve bilgi üretme imkanı yaratılmaktadır. Bu bağlamda bilginin
görünürlüğü ve eriĢimi yeni bilgi üretimi demektir. Toplumsal yapının ihtiyacına
binaen üretilen bilginin en kısa sürede görünür ve eriĢilir kılınması KAA eriĢim
sistemlerinin doğmasına ve geliĢmesine sebebiyet vermiĢtir. Günümüz BT
teknolojisinde bilgi basılı kağıt formundan çıkarak elektronik
(sayısallaĢtırılmıĢ/dijital) biçime dönüĢmüĢtür. Bu yapı maliyet, eĢzamanlı
eriĢilebilirlik, eriĢim hızı gibi avantajlar sağlamıĢtır. Bu avantajlar kurumsal düzeyde
açık arĢiv sistemlerinin doğmasına zemin hazırlamıĢ ve geliĢen teknoloji ve Ġnternet
ağı ile birlikte ihtiyaç artmıĢtır. Böylece KAA‟lar vasıtası ile bilginin depolanıp
iĢlenmesi ile çok sayıda kiĢinin bilgiye eĢzamanlı olarak eriĢilmesine imkan
sağlanmıĢtır. Günümüzde bilimsel bilginin arĢivlenmesi, iĢlenmesi, görünür
kılınması ve eriĢilebilirliğinin sağlanmasında iki yol izlendiği görülmektedir.105
Bunlardan birincisi, belli bir ücrete tabi olan kapalı (lisans eriĢimli) veritabanları,
ikincisi ise ücretsiz açık eriĢimli arĢiv sistemleridir. KAA‟lardaki bilgiye eriĢim
sürecinde kullanıcılar en uygun düzeyde en az ücret veya sıfır maliyet ile eriĢim
sağlayabildikleri için, KAA eriĢim sistemleri yapı ve iĢlevsel boyutları ile geliĢerek,
küresel bir yapıya kavuĢmuĢlardır. Ancak açık arĢivlerin kurumsallaĢma süreçleri
halen devam etmektedir.
1.1.1. Kurumsal Açık ArĢivlerde YaĢanan Eğilimler
Bu bölümde KAA‟ların dünyadaki ve Türkiye‟deki geliĢiminde yaĢanan
eğilimler ve eriĢim gerekçeleri değerlendirilmiĢtir. KAA eriĢim organizasyonlarının
Türkiye ve dünyadaki geliĢim süreçlerine bakıldığında bilgisayar ve Ġnternet
teknolojisi ile paralel bir geliĢim gösterdiği görülmektedir. Özellikle 1993 yılının
ikinci döneminde Ġnternet ağının dünyada yaygın olarak kullanılmaya baĢlaması ile
birlikte kâğıt baskılı kitap ve dergilerde yer alan bilimsel bilgi “biçim” olarak
değiĢime uğramıĢ, dijital (sayısal) biçime dönüĢerek bilgisayar ve Ġnternet ortamına
taĢınmıĢtır. Bu süreç ile birlikte bilgi, hızlı iletilebilirlik ve eriĢim özelliği
105KAA‟larda bilgiye yasal zeminde ücretsiz ve engelsiz eriĢimin iki yolu olduğu görülmektedir: Bunlar, “Altın
Yol” ve “YeĢil Yol” olarak adlandırılır. Altın Yol; çalıĢmaların, hakem değerlendirmelerinin yapıldığı, editör
kurullarına sahip ve nitelik olarak ticari dergiler ile karĢılaĢtırılabilecek dergilerde ücretsiz olarak yayımlandığı
seçenektir. Ġkinci yol olan “YeĢil Yol” ise, yazarların açık eriĢimli veya ticari dergilerde yayımlanan
çalıĢmalarının birer kopyasını açık eriĢim arĢivlerinde sakladığı seçenektir. Bu konuda detaylı içerik bilgisi
çalıĢmanın ilerleyen bölümlerinde belirtilmiĢtir.
25
kazanmıĢtır. Sonuçta, bilimsel bilgilerin yer aldığı dergilerin açık eriĢim yapılı
dönüĢümleri, bilgi ve kullanıcıların önündeki engelleri kaldırarak, “engelsiz eriĢim”
in önü açılmıĢtır. Böylece zaman, insan, emek ve parasal kaynaklar avantaja
dönüĢmüĢtür. Özellikle dünya ölçeğinde yayın hayatına devam eden dergilerin,
2000‟li yıllar sonrasında açık arĢiv sistemine kavuĢması ile birlikte, yazar ve
araĢtırmacıların büyük bir çoğunluğu (% 90‟ı) eriĢimin serbest sağlandığı bu yeni
yayıncılık anlayıĢını tercih ettikleri görülmüĢtür.106
Swan, bu tercihte ölçüt olarak,
bilgiye anında eriĢim, yayın atıfı, beğeni ve eleĢtirel yönleri, makalelerin
görünürlükleri, yazarın tutum ve davranıĢlarını görme potansiyeli, bilgi eriĢiminde
zaman avantajı, bilimsel çalıĢmaların etki değerleri ve ekonomik avantajlar gibi
ölçütleri öncelikle vurgulamıĢtır.107
Dünyada KAA eriĢim organizasyonlarının
geliĢim evrimi Ģu Ģekilde izlenmektedir:
(a) Öncü giriĢimler: Literatürde KAA eriĢim konusunda ilk çalıĢmanın “BudapeĢte
Açık EriĢim GiriĢimi (2002)”108
ile baĢladığı görülmekte ve bunu Açık EriĢim
Yayıncılığı Üzerine “Bethesda Bildirimi (2003)”109
ve Ekim 2003‟de Max
Planck kurumu önderliğinde “Fen ve Ġnsan Bilimlerindeki Bilgiye Açık EriĢim”
içerikli “Berlin Bildirgesi‟nin (2003)”110
izlediği görülür.111
(b) Destekleyici giriĢimler: Dünyada ki KAA yapılanmaları, yukarıda ifade edilen
açık arĢiv bildirgeleri temel referans alınarak bilginin üretimde önemli rol
üstlenen üniversiteler ile devam etmiĢtir. Böylece, bilimsel bilginin üretildiği ve
yayımlandığı dergiler ile açık eriĢim sağlanarak, açık arĢiv yapılanmalarının
geliĢimi sağlanmıĢtır.
Türkiye‟de açık arĢiv eriĢim sistemleri genel evrilme süreci ile eĢzamanlı
değerlendirilse de, henüz dünya düzeyinde Bilim Avrupa (Science Europe), Avrupa
106Swan, Alma., Sheridan Brown (2004), “Authors and open access publishing”, Learne Publishing, Issue.17,
Vol.3, p.223, URL: http://eprints.soton.ac.uk/261003,(6.4.2015). 107Swan, Alma., Sheridan Brown (2004), “Authors and open access publishing”, Learne Publishing, 17
(3),pp.223-224, URL: http://eprints.soton.ac.uk/261003, (6.4.2015). 108BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi (Budapest Open Access Initiative),
URL: http://www.budapestopenaccessinitiative.org/translations/turkish-translation, (6.4.2015) 109Bethesda Bildirimi (Bethesda Statement on Open Access Publishing),
URL: http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm, (6.4.2015). 110Berlin Bildirgesi (Berlin Declaration on Open Access to Knowledge in the Sciences and Humanities),
URL: http://openaccess.mpg.de/Berlin-Declaration, (6.4.2015). 111Krishnamurthy, M. (2008), Open access, open source and digital libraries", Program, Issue.1,Vol.42, pp.49-50,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00330330810851582, (17.11.2016).
26
Güncel AraĢtırma Bilgi Sistemleri (EuroCRIS) gibi oluĢumlarda henüz yeterince
temsil edilmemektedir.112
Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyon yapılanmaları
konusunda öncü çalıĢmaların 9-11 Aralık 2005 tarihinde BahçeĢehir Üniversitesi‟nde
düzenlenen “Ġnternet Konferansı” ile baĢladığı görülmektedir. Süreci, 2006 Yılında
Denizli Pamukkale Üniversitesi‟nde düzenlenen “Bilgi Teknolojileri Kongresi IV:
Akademik BiliĢim Açık EriĢim Bildirgesi -2006” izlemiĢtir. Bu çalıĢmaları,
TÜBĠTAK/ULAKBĠM (Ulusal Akademik Bilgi Ağı ve Bilgi Merkezi), ANKOS
(Anadolu Üniversite Kütüphaneleri Konsorsiyumu), TKD (Türk Kütüphaneciler
Derneği) ve ÜNAK‟ın (Üniversite ve AraĢtırma Kütüphanecileri Derneği) birlikte
oluĢturdukları, “Açık EriĢim DanıĢma Kurulu”113
ve üniversitelerin açık eriĢim
çalıĢmaları izlemiĢtir.114
KAA konusunda yakın dönemlerde ULAKBĠM‟in115
ulusal
düzeyde oluĢturduğu açık arĢiv eriĢim dergi yönetim sistemi “Dergi Park-
Akademik”116
yapılanması, ANKOS‟un “Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler”117
çalıĢması ve YÖK‟ün “Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv Politikası OluĢturma”118
çalıĢması ve Yüksek Öğretim Akademik ArĢiv OluĢturma Projesi (YAAP)119
izlemiĢtir. KAA yapılanma geliĢim sürecindeki bu çalıĢmaları
TÜBĠTAK/ULAKBĠM‟in kurduğu Türkiye Akademik ArĢivi120
çalıĢması,
TÜBĠTAK-Ulusal Açık Bilim Komitesi (2015) ve TÜBĠTAK‟ın öncülüğünde
gerçekleĢtirilen ulusal açık arĢiv çalıĢtayları izleyerek bu konuda önemli katkılar
sağlamıĢtır.121
Yukarıda belirtilen çalıĢmaların yanı sıra KAA eriĢim konusunda
112Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Düzenleme Komitesi, 4. Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi
(19.10.2015- 21.10.2015), Ankara, s.1,
URL: http://ae2015.acikerisim.org/wpcontent/uploads/sites/3/2016/11/ae2015_ankara_bildirgesi.pdf,
(16.12.2015). 113Karasözen, Bülent., ve diğerleri (2010), “Türkiye‟de Açık EriĢim ve Bazı Ülkelerle KarĢılaĢtırma”, a.g.e,
s.237,URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/597/593,(7.4.2015). 114Literatürde Türkiye‟de KAA konusunda ilk/öncü çalıĢmalar yapan üniversiteler: Ankara Üniversitesi,
Hacettepe Üniversitesi, ODTÜ, Bilkent Üniversitesi, Sabancı Üniversitesi, Atatürk Üniversitesi, Ġzmir Yüksek
Teknoloji Üniversitesi görünmektedir. 115ULAKBĠM: Ulusal Akademik Ağ ve Bilgi Merkezi, URL: http://ulakbim.tubitak.gov.tr, (8.4.2015) 116ULAKBĠM: Dergi Park – Akademik Açık EriĢim Dergi Yönetim Sistemi,
URL: http://ulakbim.tubitak.gov.tr/tr/duyuru/dergipark, (8.4.2015) 117ANKOS‟un Açık EriĢim ve kurumsal ArĢiv ÇalıĢması,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/telifhaklari.html, (8.4.2015-30.9.2016). 118YÖK: Yükseköğretim Akademik ArĢiv Projesi, URL: http://acikarsiv.yok.gov.tr, (8.4.2015). 119YÖK: Yüksek Öğretim Akademik ArĢiv OluĢturma Proje ÇalıĢması,
URL: http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim/sunumlar, (2.6.2014) 120 Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr/, (10.11.2016). 1214. Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayı (19.10.2015-21.10.2015), Ankara: TÜBĠTAK,
URL: http://www.acikerisim.org, (4.22016).
27
kiĢisel arĢivlerin katkıları da zikredilmesi gerekir.122
Türkiye‟de kiĢisel açık arĢiv
eriĢim konusunda ilk/öncü çalıĢmalarda YaĢar Tonta123
ve Sönmez Çelik‟in124
açık
arĢivleri yer almaktadır.
1.1.1.1. Teknolojik GeliĢmeler
Tarım ve sanayi toplum evresi ardındaki evre ise, bilgi toplumu evresidir.
Bilgi toplumu muhtemelen, “içerik (bilgi)” ile “teknolojinin (biliĢim teknolojisi-BT)”
bütünleĢmesi ile oluĢan bilgi ekonomisinin doğal bir sonucudur. Bilgi ekonomisi;
bilgi üretimine yönelik, toplam üretim ve kaliteye yapılan bir değer yüklemesidir.
Örneğin, ABD‟de biliĢim teknolojisi (BT) ürünlerine yapılan harcamalar, ana
harcamaların %50‟sinden fazlasını oluĢturmaktadır. Bu ülkede 1990 yılında
GSMH‟nin %3‟ü, 1995‟te ise %5‟i BT‟ye ayrılmıĢtır. Son dört yılda Amerikan
ekonomisindeki büyümenin üçte biri BT‟den kaynaklanmaktadır. BT‟ye son on yılda
sadece ABD‟de 3 trilyon dolardan fazla harcama yapıldığı görülmektedir.125
Türkiye‟de ise, Türkiye Ulusal Enformasyon Ana Planı (TUENA) çalıĢmaları
raporuna göre126
2010 yılında isteyen herkesin ulusal bilgi altyapısına eriĢebilmesinin
toplam maliyeti 35 milyar dolar olarak hesaplanmıĢtır.127
Türkiye‟de KAA eriĢim
sistemleri, e-devlet düzeyinde oluĢturulamadığı için net bir altyapı maliyet bilgisine
eriĢilmemektedir. Ancak, Türkiye‟de KAA‟ların altyapıları dolaylı olarak kurumlara
yapılan altyapı içerisinde Ģekillendiği görülmektedir. Teknolojik altyapıya yapılan bu
yatırımın sonucu, bilginin sermaye, hammade, enerji ve insan gücü gibi üretim
unsurlarından biri haline dönüĢtüğü, ekonomide hammade ve ürün olarak
kullanıldığı, herkes tarafından paylaĢıldığı ve toplum içinde kültürel bir değer olarak
122KAA konusunda Hacettepe Üniversitesi‟nden YaĢar Tonta‟nın kiĢisel açık eriĢim arĢivinin Türkiye‟deki
ilk/öncü kiĢisel arĢivi oluĢturduğu görülmektedir. Bunu Sönmez Çelik ve diğerleri izlemiĢtir. Bkz. YaĢar
Tonta‟nın, kiĢisel açık arĢivi,
URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html; Sönmez Çelik‟in kiĢisel açık arĢiv bloğu, URL:
http://openaccess.dogus.edu.tr/browse?value=%C3%87elik%2C+S%C3%B6nmez&type=author. Ayrıca Bkz.
URL: http://sonmezcelik.blogspot.com.tr/2012/07/yaynlar.html, (3.4.2014). 123KAA konusunda Hacettepe Üniversitesi‟nden YaĢar Tonta‟nın kiĢisel açık eriĢim arĢivi Türkiye‟deki ilk/öncü
kiĢisel arĢivlerdendir. URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html, (2.6.2014). 124Çelik Sönmez (2016), KiĢisel ArĢiv, URL: http://www.sonmezcelik.net/, (4.5.2015). 125Tonta, YaĢar (1999), “Bilgi Toplumu ve Bilgi Teknolojisi”, Türk Kütüphaneciliği, Say: 13, Cilt: 4,
ss.365-375,URL: http://yunus.hun.edu.tr/~tonta/yayinlar/biltop99a.htm, (13.3.2015). 126T.C.Sanayi ve Ticaret Bakanlığı (2001), E-Ticaret ve Türkiye‟deki GeliĢmeler Raporu, Ankara,
URL: http://my.beykoz.edu.tr/serkang/files/2010/12/e-ticaret-ve-Turkiye1.pdf, (13.4.2015) 127Tonta, YaĢar (1999), Bilgi Toplumu ve Bilgi Teknolojisi, a.g.e, s.368,
URL: http://yunus.hun.edu.tr/~tonta/yayinlar/biltop99a.htm, (13.4.2015).
28
kabul edildiği izlenir. Özellikle BT‟nin her alanda kullanılmaya baĢlanması128
ve
bunun bir sonucu olarak refah toplumu oluĢtuğu görülmektedir. Elbette bu bağlamda
bilginin üretime, ürüne, sermayeye dönüĢmesi, bilginin görünürlüğü, etki derecesi ve
zamanlı kullanılabilirliği, devlet ve toplumların geliĢiminde ve refah düzeylerinin
artmasında önemli bir rol oynamaktadır. Bu bağlamda bilginin üretilmesinden
baĢlanarak, depolanması, iĢlenmesi ve eriĢilebilirlik süreçlerinde teknolojik altyapı
yatırımları ve buna bağlı olarak KAA‟ların ne kadar önemli olduğu bugün daha fazla
önemsenmektedir. KAA sistemlerinin ortaya çıkıĢı ve geliĢimi, öncelikli olarak
teknolojinin toplumda kabul görmesinden kaynaklanmaktadır.129
Sonraki süreçlerde
ise, KAA‟ların teknolojik altyapıyı oluĢturması önemli hale gelmiĢtir. KAA‟ların
teknolojik geliĢimine kronojik olarak bakıldığında, aĢağıda belirtilen dönüĢüm
evrelerini görmekteyiz: Bilgi; önceleri sınırlı depolanabilir materyallere (disket,
kartüĢ, HardDisk, CD-ROM, DVD) kopyalanabilmekteydi, mevcut bu altyapı arĢiv
yapılanmalarını sınırlamakta idi, ancak 1993‟ten günümüze kadar gelen süreçte
teknolojik geliĢim sonucu bilginin çok yüksek kapasiteli çevrim dıĢı ve çevrim içi
destekli yedekleme ünitelerinde depolanabilmesi, akabinde, bilginin kullanabilirlik
eriĢimlerini de değiĢim ve dönüĢüme uğratmıĢtır. Özellikle BT‟ye bağlı olarak
bilgisayar ve Ġnternetin geliĢimi ile birlikte KAA eriĢim sistemlerinin ortaya çıkıĢı da
kaçınılmaz olmuĢtur. Teknolojideki bu geliĢme, dünya üzerindeki KAA ağ sistemini
ortak bir yazılım dili oluĢturmaya sevketmiĢ ve böylece çok sayıdaki KAA eriĢim
organizasyonunu üst veri harmanlama protokollerine dayalı olarak ortak yazılımlar
ile birbirlerine bağlamıĢtır.130
KAA eriĢim organizasyonlarının geliĢiminde hizmetin
planlanması, uygulanması, tanıtımı ve kalite ölçümlerinin yapılarak
değerlendirilmesi, yeni teknolojik geliĢmelere paralel olarak (KAA‟ların)
geliĢmesinde131
itici güç olmuĢtur.
128Çukurçayır, M. Akif, Esra Çelebi (2009),” Bilgi Toplumu ve E-DevletleĢme Sürecinde Türkiye”, ZKÜ Sosyal
Bilimler Dergisi, Sayı: 9, Cilt: 5, s.61. 129Qureshi, Sajda (2012), Discovering development from information technologies: does open access to
technology improve the lives of people?, Information Technology for Development, Vol.18, Issue.3, p.182, URL:
http://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/02681102.2012.702858,(8.4.2015). 130Kurumsal Açık ArĢiv Yazılımları; dünya üzerinde yaygın olarak kullanılan KAA eriĢim yazılımları: Eprints,
Dspace, Fedora, Invenio, Mitos, Koha, vb. gibi açık kaynak kodlu yazılımlardan oluĢmaktadır. Bkz. ANKOS,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ozguryazilimlar.html, (16.11.2016). 131Ertürk, Korhan Levent (2010),Ulusal Açık EriĢim Sistemi Tasarımı: Türkiye Modeli, Bilgi Yönetiminde
Teknolojik Yakınsama ve Sosyal Ağlar 2. Uluslararası DeğiĢen Dünyada Bilgi Yönetimi Sempozyumu, Ankara:
Hacettepe Üniversitesi, s.259,
URL: http://www.bby.hacettepe.edu.tr/yayinlar/dosyalar/bildiri_kitap2010.pdf, (8.4.2015).
29
1.1.1.2. Bilginin Görünürlüğü, Kullanımı ve Etki Değerleri
Bilginin görünürlüğünün sağlanması, KAA eriĢim farkındalığının yaratılması
ile BaĢlar ve kullanım ve etki değerleri ile anlam kazanır. Bu bağlamda KAA‟lar,
bilgiyi görünür kılma ve eriĢim sağlaması ile önemli bir iĢleve sahiptirler. Açık
eriĢim arĢiv sistemleri tek baĢına bir yapıdan ziyade, birleĢik bir yapıdan
oluĢmaktadır. Bu yapıda yer alan metaryallerin, yönetiĢimi ve teknik altyapıları,
politikaları, standartları, etki değerleri, paylaĢım ağları gibi birçok unsur bilginin
görünürlüğü ve kullanımında önemli olmaktadır. Bu bağlamda KAA‟ların
üstlendikleri iĢlevler ve yapılanmalar dikkat çekmektedir. KAA‟ların önemi; üretilen
bilginin ve bilimsel literatürün, Ġnternet vasıtası ile ücretsiz ve engelsiz olarak
serbestçe eriĢimine izin vermesinden kaynaklanmaktadır. Böylelikle bilginin
görünürlüğü ve etki değerleri ile yeni bir değere dönüĢmesi araĢtırmacılara ve
kamuya önemli avantaj sağladığı için KAA eriĢim organizasyonlarını değerli ve
anlamlı kılmaktadır. Dünyada bilginin görünürlüğü ve engelsiz eriĢim konusunda ilk
çalıĢmanın, 2001 yılında Açık Toplum Enstitüsü (Open Society Institute-OSI)132
tarafından BudapeĢte‟de düzenlenen bir çalıĢtay sonrası, “BudapeĢte Açık EriĢim
Bildirgesinin (BOAI, 2009)”133
yayımlanması ile baĢladığı görülür. Bu oluĢumları
Berlin Bildirgesi (2003)”,134
Açık EriĢim Yayıncılığı Üzerine Bethesda Bildirimi
(2003)135
, BM, OECD ve IFLA‟nın kamu destekli açık eriĢim bildirgeleri takip
etmiĢtir. Sonraki süreçte ise, Avrupa ve dünya genelinde oluĢturulan KAA eriĢim
organizasyon sistemleri ve projeleri olan, OpenAIRE,136
CINECA,137
PASTEUR4OA,138
ORCID,139
Minho/SDUM, MedOAnet,140
SCOAP3,141
GOOGLEScholar,142
DOAJ,143
NECOBELAC, FOSTER, RCAAP144
gibi açık arĢiv
132Open Society Institute–Budapest (2016), URL: https://www.opensocietyfoundations.org/about/offices-
foundations/open-society-institute-budapest, (18.11.2016). 133Ertürk, Korhan Levent., Mehmet Emin Küçük (2015), Bilimsel Bilginin Görünürlüğü: Hacettepe
Üniversitesi‟nde Açık EriĢim Farkındalığı, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 24,Cilt: 1, s.65. 134Berlin Decleration-Open Access (2015), URL: http://openaccess.mpg.de, (8.4.2015) 135Bethesda Bildirimi-Bethesda Statement on Open Access Publishing (2015), URL:
http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm, (6.4.2015) 136OpenAIREplus (2015), URL: https://www.openaire.eu, (16.11.2015). 137CINECA (2015), URL: http://www.cineca.it/en, (16.11.2015). 138PASTEUR4OA (2015), URL: http://www.pasteur4oa.org/, (16.11.2015). 139ORCID (2015), URL: http://orcid.org/, (16.11.2015). 140MedOAnet (2015), URL: http://www.medoanet.eu, (16.11.2015). 141SCOAP3 (2015), URL: http://scoap3.org, (16.11.2015). 142GOOGLEScholar (2015), URL: http://scholar.google.com.tr/intl/tr/scholar/publishers.html, (16.11.2015). 143DOA (2015), URL: https://doaj.org/, (17.11.2015) 144RCAAP (2015), URL: http://www.rcaap.pt, (16.11.2015).
30
eriĢim organizasyon yapıları ve platformlarının oluĢtuğu görülmektedir. KAA
organizasyon yapılarında yer alan bilimsel bilgilerin kullanımlarının etki değerleri
(impact factor) ilk olarak 1990‟larda ortaya çıkan “webometric” ölçme
değerlendirme yöntemi ile yapılmıĢtır.145
Açık arĢivler kurumun, araĢtırmacıların
yayınlarının ve çalıĢmalarının daha geniĢ kitlelere ulaĢmasında ve etki düzeyinin
artmasında çok önemli rol üstlenmiĢlerdir. Bu nedenle kalıcı bir arĢiv için uygun ve
kapsamlı bir politika ve güçlü bir organizasyon gerekmektedir.146
Kurumlar, web
üzerinde varlığını ve etkisini artırmak için, yapılan güncel araĢtırmalara ait çıktıları
vitrine koyarak görünürlüklerini ve eriĢilebilirliklerini sağlamaktadır.147
Günümüzde
KAA‟ların etki faktörleri, kullanılan üst veri harmanlama protokolü (OAI-PMH)148
standartları ve belirli ölçütleri taĢımak koĢulu ile web üzerinden “Webometric”
ölçüm sistemleri sayesinde gerçekleĢtirilmektedir.149
KAA‟lar görünürlüklerini
ayrıca yaygın arama motoru ile genel ya da özel arama motorları vasıtasıyla
harmanlanmasını sağlayabilmektedir. Bu yolla kurumlar, bireysel araĢtırmacılar gibi
KAA eriĢimin etkisini deneyimleyebilmekte, web tabanlı olan G-factor
yöntemlerini150
kullanarak, performans ölçümlerini yapabilmektedirler. Günümüzde
bilimsel makalelerin etki değerlerinin ölçülmesinde yaygın olarak Thomson Reuters-
ISI Citation/Web of Science (WOS)‟un kriterleri151
temel alınmaktadır.
145 Webometrik Ölçme Değerlendirme (2016), URL: http://repositories.webometrics.info/en/node/26
,(30 Eylül 2016). 146Afzali, Mehdi.,YaĢar Tonta (2010), “Türkiye‟deki Kurumsal ArĢivlerin Web Analizi”, 2.Uluslarararası
DeğiĢen Dünyada Bilgi Yönetimi Sempozyumu, Ankara: Hacettepe Üniversitesi, s.161.
URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-afzali-BY2010l.pdf, (8.4.2015). 147Gürdal, Gültekin, Ata Türkfidanı, Levent Kutlutürk ve baĢkaları (2012), The OpenAIRE Guide for Research,
(Çev.AraĢtırma Kurumları Ġçin OpenAIRE Kılavuzu), Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 2, Cilt: 26, s.428, URL:
http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/377/370, (8.4.2015). 148OAI-PMH Standartları (2015),
URL: http://dspace.library.uu.nl/bitstream/handle/1874/3163/VandeSompelDLib2004Resource.htm?sequence=2,
(8.4.2015) 149Koç, Mustafa., Ebru Yılmaz (2010), “Webometric ve Arwu Tarafından Yapılan Üniversite Sıralamalarındaki
Performansın Artırılmasına Yönelik Akademisyen GörüĢleri”, SDU International Journal of Technologic
Sciences, Sayı: 3, Cilt: 2, s.20. 150Gürdal, Gültekin, Ata Türkfidanı, Levent Kutlutürk (2012),”The OpenAIRE Guide for Research, a.g.e, s.428,
URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/377/370, (8.4.2015). 151Thomson Reuters-ISI Citation/Web of Science (WOS)‟da yer alan dergilerin ölçümlerinde kullanılan kriterler;
dergi ve makalenin uluslararası görünürlüğü, eriĢim, atıf ömrü ve metadata destekli atıf değerleri, dergilerin
kurumsal yapıları, standartları, editoryal içerikleri ve tercih edilme oranlarıdır. Bkz. Marie E. McVeigh (2004),
“Open Access Journals in the ISI Citation Databases: Analysis of Impact Factors and Citation Patterns A citation
study from Thomson Scientific”, Thomson ISI, URL:
http://ipscience.thomsonreuters.com/m/pdfs/openaccesscitations2.pdf, (4.10.2016).
31
1.1.1.3. Bilgiye EriĢim Hızı ve EĢzamanlılık
Bilgi, günümüzde kitap, makale, ses, video, afiĢ, sunu, ders notu gibi çok
yönlü formatta üretilmekte ve kullanılmaktadır. Burada bilginin üretilmesi kadar
eriĢimi ve kullanımı da çok önemlidir. Üretilen bilgi her ne kadar bilimsel bir değer
taĢıyor olsa da, zamanında eriĢilemeyen ve kullanılmayan bilginin etki değeri zayıf
kalmaktadır. Bilgi, görünürlüğü, eriĢilebilirliği ve kısa sürede kullanılması ile
kıymetlenir. Bu bağlamda günümüz biliĢim teknolojileri (BT) ile KAA eriĢim
sistemleri bilginin görünürlüğü, eĢzamanlı eriĢilebilirliği ve kullanımında önemli bir
görevi üstlenmiĢ bulunmaktadır. Bilginin depolandığı, iĢlendiği ve gerektiğinde
kullanıma sunulduğu ücretsiz eriĢimin sağlandığı kurumsal yapılar olarak KAA
eriĢimi, bilgiye engelsiz ve ücretsiz eriĢimde hızlı/anlık ve eĢzamanlı olarak eriĢim
amacını karakterize eder. KAA eriĢim organizasyonarında bilgiye hızlı ve eĢzamanlı
eriĢimler berlirli protokoller ve standartlar içinde oluĢturulan Ġnternet ağ destekli
sistemler aracılığıyla gerçekleĢtirilmektedir. KAA eriĢim ağ yapılanmasında dünya
ve Avrupa ülkeleri genelinde oluĢturulan “Üst Veri Harmanlama Ortak Standartları
(OAI-PMH/OAIster)”152
kullanılarak açık arĢivler birbirlerine eklemlenerek açık
bilgiye eĢzamanlı eriĢim olanağı sağlanılmaktadır.
1.1.1.4. Yaratılan Ekonomik Avantajlar
KAA eriĢimler, kamu kaynakları ile yapılan araĢtırma çıktılarına ve
verilerine, ücretsiz eriĢim sağlama ve kaynakların ekonomik ve verimli kullanılması
ile yürütülmektedir. KAA eriĢim organizasyonları bu iĢlevlerinden dolayı
araĢtırmacılara ve kamuya emek, kaynak/para ve zaman avantajı sağlar. Avrupa
Birliği ülkeleri ve geliĢmiĢ ülkeler, KAA eriĢimin bu özellikleri nedeniyle, sisteme
büyük destek vermektedir. Çünkü KAA eriĢim yapılanmaları güçlü bir Ģekilde
oluĢturulamaz ise, bilimsel-entellektüel çıktı olarak üretilen çalıĢmalar, baĢta
üniversiteler olmak üzere diğer kamu kurumları yüksek miktarda parasal kaynak
aktarmak zorunda kalacaklardır. Günümüzde devletler, fonlayıcı kurum ve
kuruluĢlar, bilimsel projelere ciddi kaynaklarla destek olmaktadırlar. KAA eriĢim
152OAI-PMH (Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting) arĢivlerin birlikte çalıĢabilirliğine
(interoperability) olanak sağlayan bir standarttır. Bu standarda göre hazırlanan kayıtlar diğer arĢivlerin
örümcekleri tarafından kolayca harmanlanabilmektedir.
URL: https://www.openarchives.org/pmh, (11.11.2015), ayrıca bkz. OAIster-Dünya Açık ArĢivler GiriĢimi
Protokolü, URL: http://www.oclc.org/oaister.en.html, (11.11.2015).
32
organizasyonlarında yer alan bilimsel çıktıların görünürlüğü ve engelsiz eriĢimden
dolayı daha önce yapılan bilimsel çalıĢmaların tekrarları önlenerek, kaynakların âtıl
kullanımlarının önüne geçilerek önemli avantaj sağlanabilmektedir. Günümüzün
küresel dünyasında bilgi de küreselleĢmiĢ durumdadır. KüreselleĢen bilgiye eriĢim
maliyetinin yüksek olması, KAA eriĢim organizasyonlarını gerekli kılmaktadır. KAA
eriĢim organizasyonları kendileri gibi çok sayıda diğer KAA eriĢim
organizasyonlarına belirli protokollerle ağsal eklemlenerek arĢivlerindeki bilgileri
ortak kullanarak daha geniĢ bilgiye eriĢim sağlanmasına olanak vermektedir.
KAA eriĢim organizasyonlarının ekonomik avantajlar yaratabilmesi için,
ulusal ve uluslararası düzeyde kabul görmüĢ politikalar, yazılımlar ve uygulanabilir
standartlarının var olması gerekir. Böylelikle KAA eriĢim ile daha geniĢ katılımlı fon
sağlayıcılar, yayıncılar, akademisyenler ve diğer bilgi kullanıcıları ile iĢbirliği
sağlanarak, A.B.D.de yürütülen “Ġnsan Genomu Projesi” (Human Genome
Project)153
örneğinde olduğu gibi bilimi kıymetlendirme ve ekonomiye de katma
değer sağlama olanağı yaratılacaktır. Böylece KAA eriĢim organizasyonları
küreselleĢen bilgiye engelsiz eriĢim sağlayarak kamu kaynaklarının verimli ve
tasarruflu kullanımlarına da destek sağlamaktadır.
1.1.2. Açık ArĢiv Materyalleri ve Önemi
KAA eriĢim organizasyonlarında kullanılan materyaller; (a)-donanım, (b)-
yazılım, (c)- ağ yapısı ve (d)- bilgiye dönüĢmüĢ bilimsel çıktı materyalleri olarak
değerlendirilebilir.KAA eriĢim organizasyonları iĢlevlerini sağlayabilmek için
153Ġnsan Genomu Projesi” (Human Genome Project); A.B.D. tarafından 1990‟da baĢlatılan ve 2003 yılında
sonlandırılan “Açık Bilim” anlayıĢı ile yürütülen “Ġnsan Genomu Diziliminin” ortaya çıkarılmasını amaçlayan bir
projedir. Wikipedia Encyclopedia, URL: https://en.wikipedia.org/wiki/Human_Genome_Project, (4.10.2016).
ABD., bu projeyi açık bilim anlayıĢı ile kurumsal düzeyde uluslararası bir konsorsiyum ile birlikte kurumsal
yapıda açık arĢiv eriĢimli olarak yürütmüĢtür. Böylelikle bu projeye çok sayıda ülke fon sağlayıcı desteği
vermiĢtir. A.B.D.,“Ġnsan Genomu Projesi” için toplam “3.8” milyar dolar harcamıĢ ama bu yatırım karĢılığında
“796” milyar dolarlık ekonomik getiri elde etmiĢtir. A.B.D. bu projeye harcanan her 1 dolar için 140 dolar geri
almıĢtır. KAA eriĢim konseptli yürütülen bu projenin sonunda toplam 310.000 kiĢi için istihdam
yaratılmıĢtır."Ġnsan Genomu Projesi" ile tıptan insan sağlığı, genetik ve genomik araçlara, tarım ve gıdadan sınai
biyoteknolojiye, veterinerlikten adli tıbba ve güvenliğe kadar birçok alandaki uygulamalara büyük katkılar
sağlanarak bir “genomik devrim” yaratmıĢtır. Sonuç itibarı ile KAA eriĢim organizasyonları iyi yönetildiği
taktirde ülke ve bilim insanlarına ekonomik ve bilimsel katma değer yaratabilmektedir. Bkz., Tripp, Simon.,
Martin Grueber (2011) "Economic Impact of the Human Genome Project”, Battelle Memorial Institute
Technology,URL: http://www.battelle.org/docs/default-document
library/economic_impact_of_the_human_genome_project.pdf?sfvrsn=2, (4.10.2016). Ayrıca Bkz. Tonta, YaĢar
(2015), “Açık Bilim ve Açık EriĢim” (panel sunuĢu). Bilimsel Yayınlar ve Açık EriĢim Paneli. (26 Mart 2015),
Ankara: Atılım Üniversitesi Kütüphanesi, ss.4-5,
URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-acik-bilim-ve-acik-erisim-temmuz-2015.pdf
,(4.10. 2016).
33
donanım, yazılım ve ağ altyapılarını oluĢturmuĢ olmaları gerekir ki, daha sonra farklı
formlara dönüĢtürülmüĢ bilimsel çıktılar olan ana materyaller yer alabilsin. KAA
eriĢim organizasyonlarında farklı materyallere dönüĢmüĢ olan bilimsel bilgiler;
makaleler, kitaplar, kitap bölümleri, açık ders malzemeleri, raporlar, konferans
bildirileri, elektronik tezler, fotoğraflar, ses dosyaları, videolar, veri setleri, konferans
metinleri, bilgisayar programları, bilimsel yayınların ön baskıları gibi materyallerden
oluĢmaktadır.154
Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında kullanılan
materyaller organizasyonun iĢlevini yerine getirebilmesi için önemli bir altyapı
desteği oluĢturmaktadır. Bilimsel çıktıların sayısal (dijital) formlara dönüĢmesi,
KAA eriĢim organizasyonlarının iĢlevlerini yerine getirebilmesinde kritik rol oynar.
KAA eriĢim organizasyonlarının yapılanma özellikleri ve politikaları da, sağlıklı ve
kesintisiz bir veri iletiĢim olanağı yaratır. Burada kullanılan açık arĢiv materyalleri,
üretilen bilimsel bilgilerin içeriklenmesinde üst veri (meta-data) oluĢturulmasında,155
arĢiv bilgilerinin yayımlanmasında ve yayınevlerinin tekelci yapılarının
değiĢimlerinde rol oynayabilir.156
Günümüzde dünyada KAA eriĢim materyalleri,
hiper metinler (hypertext), hiper ortamlar (hypermedia) ve çoklu ortam (multi-media)
formlarında grafik destekli yayın formuna dönüĢmüĢlerdir. Böylece, BT destekli
iletiĢim teknolojileri ve Ġnternet vasıtası ile dünyanın farklı bölgelerindeki
akademisyenlerin, öğrencilerin ve uzmanların görüĢ alıĢveriĢinde bulunmaları
sağlanabilmektedir.157
KAA eriĢim sistemlerini, yukarıda sözü edilen
iĢlevsel/içeriksel yapıda kullanan kurumların baĢında, Massachusetts Institute of
Technology (MIT) gelmektedir.158
KAA‟lar bilgiye eriĢimde kullanılan zaman,
mekan, emek, maliyet/para sorunlarının ortadan kaldırılmasında veya en aza
indirilmesinde ve bilgi kullanıcılara en kısa sürede iletilmesinde büyük önem taĢır.
Sonuç itibarı ile KAA‟lar içinde bulunduğu kurum ve ülkeye itibar sağlarlar.
KAA‟lar etki değeri yüksek yeni bilimsel çalıĢmaların ve kültürel değerlerin
154Karasözen, Bülent (2003), “Kurumsal ArĢivler”, Kurumsal ArĢivler Elektronik GeliĢmeler IĢığında AraĢtırma
Kütüphaneleri Sempozyumu Bildirileri”, Haz. Fatih Rukancı ve baĢkaları, Ankara Üniversitesi, s.4, URL:
https://acikerisim.ankos.org.tr/belgeler/kurumsal_arsivler.pdf, (4.4.2017). 155Ertürk, Levent (2008), Türkiye‟de Bilimsel ĠletiĢim: Bir Açık EriĢim Modeli Örnerisi (YayınlanmamıĢ Doktora
Tezi), Ankara: Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Bilgi ve Belge Yönetimi Anabilim Dalı, s.278. 156Karasözen, Bülent (2003), Kurumsal ArĢivler, a.g.e., s.4. 157Akteke Öztürk, BaĢak., Fatih Arı, Okan KubuĢ (2008),“Öğretim Teknolojileri Destek Ofisleri ve
Üniversitedeki Rolleri”, Akademik BiliĢim (30Ocak-1ġubat 2008), Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi,
s.298,URL: http://ab.org.tr/ab08/kitap/Bildiriler/Akteke-OzturAri_Kubus_AB08.pdf, (9.4.2015). 158Abelson, Hal (2008), The Creation of OpenCourseWare at MIT, Journal of Science Education and Technology,
Issue.2, Vol. 17, p.164, URL: http://link.springer.com/article/10.1007/s10956-007-9060-8, (10.4.2015).
34
üretilmesi, korunması ve eriĢiminde baĢat rol oynamaktadırlar. KAA eriĢimin
katkılarından bir diğeri de, içinde bulunduğu kurum, kuruluĢ ya da ülkenin ekonomik
kaynaklarının rasyonel kullanılmasını sağlayarak, büyük çaplı kaynak tasarrufu
sağlamasıdır.
1.1.2.1. Açık ArĢiv Verileri
KAA eriĢim verilerini literatür destekli araĢtırmanın yanı sıra çok sayıda
KAA eriĢim organizasyonlarının yerinde incelenmesi neticesinde KAA eriĢim
içerikleri üç ana grupta değerlendirilmiĢtir. (a)-Yapısal,159
(b)-Kullanılan
standartlar160
ve (c)-Bilgi içerği (dijitalleĢtirilmiĢ bilimsel çıktılar). ÇalıĢmada KAA
eriĢim organizasyonlarının arĢiv verileri bütünleĢik yapıda değerlendirilmiĢtir. Çünkü
KAA eriĢimde yer alan arĢiv verilerinin görünürlüğü ve engelsiz eriĢimin
sağlanabilirliği sistemin etkili yönetiliyor olmasını gerektirir. KAA eriĢim
organizasyonlarında yer alan bilgilerin toplanması, iĢlenmesi, görünür kılınması,
arĢivlenmesi ve engelsiz eriĢimlerinin sağlanabilmesi için uluslararası geçerliliği olan
standartlara uygun yayın içerik politikaları ve diğer KAA eriĢim organizasyonlarına
eklemlenebilir ağsal yapı düzlemi bulunmalıdır. Günümüz KAA eriĢim organizasyon
yapılarının etkileĢimi, arĢivlerinde yer alan bilgilerin görünürlüğü ve engelsiz olarak
eriĢimleri, yapısal ortak kullanılan politikalar, standartlar, ağ örgüsü, üst veri
harmanlama sorgulama protokolleri (OAI-PMH)161
ve sürekli geliĢtirilen açık kodlu
yazılımlar ile bütünlük ifade eder. Bu bağlamda KAA eriĢim verileri bir bütünlük
içinde aĢağıda belirtilen içerikler Ģeklinde değerlendirilebilir.
159KAA organisyonlarında temel yapı; donanım, ağ ve yazılımlardan (Eprints, Dspace, Fedora, Invenio, Mitos
vb.) oluĢmaktadır. Bkz. ANKOS Kurumsal Açık ArĢivYazılımları,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ozguryazilimlar.html, (19.11.2016). 160Kurumsal açık arĢiv veri tablosu özgün olarak oluĢturulmuĢ olup, KAA organizasyonlarda kullanılan kabul
görmüĢ uluslararası geçerliliğe sahip üst veri harmanlama protokolleri (OAI-PMH/OAIster), Dublin Core, Marc
ve Open URL standartlarından oluĢmaktadır. Bkz. ANKOS Açık EriĢim Sözlüğü,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/acikerisimsozlugu.html, (19.11.2016). 161Açık ArĢivler GiriĢimi Üst Veri Harmanlama Protokolü (Open Archives Intitiative Protocol for Metadata
Harvesting/OAI-PMH) açık arĢivlerdeki içeriğin etkili yayımını kolaylaĢtırmak amacıyla, karĢılıklı iĢlerlik
standartlarını geliĢtiren ve destekleyen bir protokoldür. OAI-PMH, e-baskı arĢivleri arasında karĢılıklı iĢlerlik için
potansiyel yaratır ve bu arĢivlerin üst verilerini taranabilir bir veri tabanında harmanlamayı, yani bir araya
toplamayı mümkün kılar. Harmanlanan üst veri Dublin Core biçimindedir. Bu protokol yazar, baĢlık, konu, özet,
tarih gibi bilgileri içerir. Bkz. ANKOS: Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler Açık EriĢim Sözlüğü, URL:
http://acikerisim.ankos.org.tr/acikerisimsozlugu.html, (10.4.2015-5.10.2016).
35
Tablo 1. Kurumsal Açık ArĢiv Verileri 162
Yönetim
Teknoloji
Maliyet/Para
Ġnsan
Kaynakları
Bilgi
Kaynakları
Kullanıcılar
Ġnsan/Organizasyon Bilgisayar Ana Kaynak Uzmanlıklar Dijital AraĢtırmacılar
Politika Ağ Fonlayıcılar Yardımcılar Basılı Kamu
Vizyon Yazılım Ortaklıklar DıĢ destek Görsel-ĠĢitsel Diğer
Misyon Diğer
KAA eriĢim verileri Tablo 1‟de yer alan içeriklere göre, yönetim, teknoloji,
maliyet, insan ve bilgi kaynakları ve kullanıcıları içeren bir bütünsel yapıyı içerir.
Ancak KAA eriĢim verilerinin görünürlüğü ve engelsiz eriĢimini sağlamak karmaĢık
bir teknoloji yapısı gerektirmektedir. Bu yapıda veri sağlayıcılardan verilerin
alınmasına ve harmanlanmasına dayalı protokoller öne çıkar. Bu protokoller ile KAA
eriĢimde yer alan içerikler, karĢılıklı iĢlerlik sağlayacak standartlara (OAI_DC,
DIDL, DIM, ETDMS, METS, MODS, OAI-ORE, QDC, RDF, MARC,
UKETD_DC, XOAI) bağlı uygun yapısal harmanlama sistemler kullanılarak bilgiye
eriĢim sağlanır.163
KAA eriĢimlerde üst veri (meta-data),164
arĢiv içinde yer alan bilgi
kaynaklarını tanımlayan veri kümesidir. Diğer bir ifadeyle, sayısal bilgileri ve bilgi
kaynaklarını tanımlayan veriler kümesidir. Ya da sayısal bilgilerin ve bilgi
kaynaklarının bulunması, kimliklendirilmesi, kullanılması ve yönlendirilmesi ile
ilgili yapılandırılmıĢ bilgidir.165
ġekil 1. OAI-PMH Protokolünün Temel ĠĢleyiĢi (Kaynaklar: The Open Archives Initiative
Protocol for Metadata Harvesting (OAI-PMH), URL:
http://www.openarchives.org/OAI/openarchivesprotocol.html, (10.4.2015). Ayrıca Bkz. OAI-
PMH Blog, URL: http://ekvv.uni-bielefeld.de/blog/baseoai, (11.4.2016) Tonta, YaĢar (2006),
Hacettepe Üniversitesi Elektronik Tez Projesi (Proje No. 02-G-064),
URL:http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/02-G-064-elektronik-tez-projesi-sonuc-
raporu.pdf, (11.4.2016)).
162Tablo-1‟de yer alan “Kurumsal Açık ArĢiv Verileri” özgün olarak düzenlenmiĢtir. 163Çelik, Sönmez (2014), “Açık EriĢim Standartları ve Dspace Yazılımı: Üst Veri Standartları, YÖK Ulusal
Akademik ArĢiv Projesi Eğitim Semineri”, Ankara: Yükseköğretim Kurulu BaĢkanlığı (YÖK),
URL: http://openaccess.dogus.edu.tr:
8080/xmlui/bitstream/handle/11376/860/YOK_UAA_Semineri.pdf?sequence=1, (12.4.2015) 164Metadata (2015), Wikipedia Ansiklopedisi, URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/Metadata, (3.4.2015). 165GüneĢ, Güssüm (2014),”Ulusal ve Uluslararası Örnekler”,Yök Ulusal Akademik ArĢiv Projesi Eğitim
Semineri, Ankara: Yükseköğretim Kurulu BaĢkanlığı (YÖK),
URL: http://dspace.marmara.edu.tr/handle/11424/2061,(10.4.2015)
36
KAA eriĢimde kullanılan OAI-PMH Açık EriĢim Üst Veri Harmanlama
Protokolü, bir nevi bilginin kimliklendirilmesi olup, arĢivler ile servis sağlayıcı
arasında kurulması gereken iliĢkiye bağlı eriĢim olanağı sağlar. Bu yüzden açık arĢiv
verileri, “Dublin Core üst veri standardına” ve “Açık ArĢivler GiriĢimi Üst Veri
Harmanlama Protokolüne (OAI-PMH)” uygun olmalıdır.166
1.1.2.2. Açık ArĢivlerin DeğiĢim ve DönüĢümü
GeliĢen teknoloji ile birlikte bilginin evrilmesi ile KAA eriĢim
organizasyonları da değiĢim ve dönüĢüme uğramıĢtır. KAA‟lardaki değiĢim ve
dönüĢüm her ne kadar teknoloji destekli geliĢmiĢ olsa da, esas değiĢiklik küresel
düzeyli zihinsel yapıda ve anlayıĢta kendini gösterir. KAA eriĢimde organizasyon
yapısındaki değiĢim ve dönüĢüm yapısal olarak teknoloji altyapısını gerektirdiği için
bu kurumların kullandıkları politika ve standartlarını da etkilemiĢtir. KAA eriĢimde
değiĢim ve dönüĢüm; bilginin maliyeti, görünürlüğü ve engelsiz eriĢim gereksinimi
gibi küresel zorunluluğun bir yansımasıdır. Burada çok sayıda açık arĢiv
yapılanmaları dikkat çeker. DeğiĢim ve dönüĢüm sürecinde KAA eriĢim için
birbirine eklemlenebilir yapılar, bilgiye olan anlık gereksinim, bilgi eriĢim
maliyetlerinin ücretsiz ve /veya daha az maliyetli oluĢu, bilgi ve bilgi üreticilerinin
görünürlükleri, bilginin ve yazarın atıf alması (etki değeri), bilgiye kolay ve engelsiz
eriĢilebilirlik, üretilen bilimsel bilgilerin ve araĢtırma faaliyetlerinin oluĢturulan
kurumsal arĢiv üzerinden analiz edilmesi, yönetilmesi ve değerlendirilmesi167
gibi
özellikler belirleyici parametreleri oluĢturmaktadır. Böylelikle KAA eriĢimde
organizasyon ve araĢtırma kurumları ve bilgiye gereksinim duyan araĢtırmacıların,
açık eriĢim yoluyla bilgiye eriĢilebilmeleri sağlanır. Diğer bir deyiĢle KAA eriĢim
organizasyonları araĢtrımacılar ve kurumlar için cazip ve vazgeçilmez konuma
gelmiĢtir. KAA eriĢim organizasyonlarının bu özellikleri, KAA eriĢimi küresel
düzeyde vazgeçilmez kılmıĢ ve artarak büyümesini, geliĢmesini ve dönüĢmesini
sağlamıĢtır. KAA eriĢim organizasyonlarının ağsal eklemlenebilir yapısal özellikleri
166Tonta, YaĢar., Mehmet Emin Küçük ve diğerleri (2006), Hacettepe Üniversitesi Elektronik Tez Projesi:
Yüksek Lisans Doktora ve Sanatta Yeterlilik Tezlerinin DijitalleĢtirilmesi ve Tam Metinlerinin Ġnternet
Aracılığıyla EriĢime Açılması, Poje No: 02G064, Hacettepe Üniversitesi, Ankara, s.29,
URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/02-G-064-elektronik-tez-projesi-sonucraporu.pdf, (11.4.2015)
s.x. 167Gürdal, Gültekin, Ata Türkfidanı, Levent Kutlutürk (2012),”The OpenAIRE Guide for Research, .a.g.e, s.419,
URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/377/370, (12.4.2015).
37
çok sayıda açık arĢivi birbirlerine bağlamıĢ ve içerik olarak eriĢilen bilgi
kapasitesinin hacmini artırmıĢtır.
1.2. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Sistemi: Kapsam ve Önemi
KAA eriĢim kavramı önceki bölümlerde belirtildiği üzere bilimsel literatürün,
Ġnternet vasıtası ile ücretsiz ve engelsiz olarak serbestçe eriĢimine izin vermesi ve
bilimsel çalıĢmara atıf yapılabilmesinden kaynaklanmaktadır.168
KAA eriĢimin
kapsam ve önemi ise, kamu kaynakları destekli veya bireysel olarak üretilen bilginin
görünürlüğünün ve eriĢimlerinin ücretsiz ve engelsiz olarak sağlanmasından
kaynaklanmaktadır. Diğer bir ifade ile KAA‟ların önemi çok sayıda e-formatlı
bilimsel bilgiyi (makale, kitap, tez, video, sunum vb.) bünyelerinde arĢivleyerek,
içerikleyebilmeleri ve belirli standartlar kullanarak arĢivledikleri bilimsel ürünleri
engelsiz olarak bilgi kullanıcılarına hızlı Ģekilde sunabilmelerinden
kaynaklanmaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarının bu özellikleri KAA eriĢim
organizasyonlarını önemli kılmaktadır. KAA eriĢim yapılarını önemli kılan diğer bir
öğe ise, KAA eriĢim yapısı içinde bilginin sürekli geniĢlemesi ve diğer KAA
eriĢimler ile belirli standartlarda ve yazılımlarda ortak ağsal iĢbirlikleri içinde
olmalarıdır. KAA eriĢim organizasyonlarında içerik olarak belgeler, elektronik ortam
ya da ağlar aracıyla görünür ve eriĢilebilir hale gelir. KAA‟lar, bilimsel araĢtırma
sonuçlarını yayınlar, web‟de herkesin yayın yapabilmesine olanak sağlar, bilgiyi
çevrimiçi arĢivde depolar, kendi kendine (robotik) arĢivleme yapar ve ücretsiz eriĢim
sağlar.169
KAA eriĢim organizasyonlarının bu özellikleri, KAA‟ları değerli ve önemli
kılar. KAA eriĢim organizasyonları kendisi dıĢındaki diğer KAA eriĢim
organizasyon yapıları ile ağsal olarak geniĢleyebilmesi daha kapsamlı olarak bilgi
eriĢim hizmetleri verilmesine fırsat sağlamaktadır.
168Açık EriĢim kavramı, BudapeĢte Açık EriĢim Ġnsiyatifinde belirtilen orijinal tanımı ile tanımlanmıĢtır. Bkz.
BudapeĢte Açık EriĢim Ġnsiyatifi (Budapest Open Access Initiative),
URL: http://www.budapestopenaccessinitiative.org, (13.4.2015). 169Tonta, YaĢar (2005), Açık EriĢimler ve Kurumsal ArĢivler (sunu-ppt), 41. Kütüphane Haftası (28 Mart-
3Nisan), Ankara, URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-kut-haftasi-2005-acik-erisim.pdf,
(13.4.2015).
38
1.2.1. KAA’ların EriĢim Ġçeriği ve Tercih Nedenleri
Günümüzde bilgi, bilimsel ve zihinsel emeğe dayalı pahalı bir nesne/emtia
durumuna gelmiĢtir. Bu bilgiyi değerli kılan bilginin dijital forma dönüĢmesi,
bilginin değerlenmesi, bilginin etki değerinin görünürlüğü, ücretsiz, hızlı ve engelsiz
eriĢiminin sağlanabilmesinden kaynaklanmaktadır.
KAA eriĢimin tercih edilmesi, bilgiyi üretenler ile bilgiyi kullananlar
arasındaki ortak noktalardan kaynaklanmaktadır. ġöyle ki, bilgiyi üreten bilim
insanlarının çalıĢmaları, baĢkaları tarafından en kısa sürede görülme isteği, bilimsel
çalıĢmalarının atıf ve etki değerlerini artırmakta ve bilgi üreticisi olarak bilim
insanlarının kiĢisel tanınırlıklarını yükseltmektedir. Diğer yandan üretilen bilginin
fikri mülkiyet haklarının garanti altına alınması ve arĢivlenmesi, bilgi üreticileri ile
KAA eriĢim organizasyonlarını ortak noktada buluĢturmaktadır. Dünyada üretilen
bilginin büyük bir kısmı hâla kapalı lisanslı/paralı veritabanlarında yer aldığı için
bilginin görünürlüğü ve eriĢimi KAA eriĢiminde olduğu gibi kolay olmamaktadır. Bu
bağlamda kapalı/lisanslı veritabanlarında bilgiye doğrudan eriĢimin mümkün
olmayıĢı, buna karĢın KAA eriĢim bünyesinde arĢivlenen bilgilerin ücretsiz ve
engelsiz olarak görünür ve eriĢilebilir kılınması KAA‟ların tercih dilmesini
sağlamaktadır. Günümüzde bilgi ve bilgiye eriĢimin ücretli pahalı ve kısıtlı olması,
buna karĢın KAA eriĢim organizasyonları bünyesinde arĢivlenen bilgileri ücretsiz ve
engelsiz olarak görünür ve eriĢilebilir kılması KAA eriĢim organizasyonlarını tercih
edilir hale getirmiĢtir.170
KAA eriĢim organizasyonlarının tercih edilmesi ve
sağladığı yarar kamusal fayda ve kurumsal avantajlar olarak değerlendirilebilir. Buna
göre KAA eriĢimlerinin yararları kısaca Ģu Ģekilde sıralanabilir:171
Entellektüel çıktıların görünürlüğünü sağlar,
AraĢtırmanın etkisini artırır,
170KAA eriĢim organizasyonlarının tercih edilme nedenleri; KAA eriĢim organizasyonları bilgiye eriĢimde
ücretlendirme ve lisanslama konusundaki engelleri kısmen ortadan kaldırmıĢtır. Ve böylece KAA eriĢim
organizasyonları “bilimsel bilgiyi” özgürleĢtirir, “adil kullanım” hakkı sağlar, yazar ve bilimsel çalıĢmaların
tanınırlığını ve görünürlüğünü arttırarak bilimsel etkisini ve bilimsel çalıĢmaların atıf oranlarını yükselterek (%
50-300) araĢtırmacıların literatüre daha geniĢ alandan bakmasını sağlar. Bkz. ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal
ArĢivler ÇalıĢma Grubu,
URL: https://acikerisim.ankos.org.tr/birbakistaae.html, (7.1.2018). 171ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Resmi Web Portalı,
URL: https://acikerisim.ankos.org.tr, (10.1.2018).
39
Ġnovasyon sağlar,
AraĢtırmanın tekrarını ve intihali önler,
Bilimsel rekabet ortamında avantaj oluĢturur,
ĠĢbirliği fırsatları yaratır,
Disiplinlerarası araĢtırmaları güçlendirir,
Öğretim materyallerinin geliĢtirilmesine ve paylaĢımına aracılık eder,
AraĢtırma faaliyetlerinin yönetimini kolaylaĢtırır.
KAA eriĢim yararlarının yanında kurumsal avantajları ise Ģu Ģekilde
sıralanabilir:
Kurumun Ġnternetteki varlığının ve görünürlüğünün artması,
Kurumlarda geliĢtirilen araĢtırmaların etkisinin artması,
Kurumun tek, tam ve kolay eriĢilebilir bir araĢtırma koleksiyonuna sahip
olması,
AraĢtırma faaliyetlerinin, oluĢturulan kurumsal arĢiv üzerinden analiz
edilmesi, yönetilmesi ve değerlendirilmesi,172
Entelleküel sermaye olan bilginin görünürlüğü, yapılacak olan yeni
çalıĢmalarda tekrarların ve kaynak israfının önlenmesi, zaman tasarrufu
ve bilgiye anında eriĢilmesi önemli kurumsal avantaj sağlamaktadır.
KAA eriĢim organizasyonlarının tercih edilmesinde, yapısal güçler de
önemlidir. Bunlar; KAA‟ların yönetim ve organizasyon yapıları, politikaları,
kullandıkları ulusal ve uluslararası standartlar, kendi dıĢındaki diğer KAA eriĢimler
ile ortak etkileĢime girme, bilgi arĢivlerini geniĢleterek eriĢim içeriklerini sürekli
büyütme, fonlayıcı destekleri alabilme, ulusal ve uluslararası düzeyde
güvenilirlik/otorite sağlayabilme gibi özellikler etkili olmaktadır. KAA eriĢim
içeriklerinin geliĢtirilmesi ve tercih edilmelerinde bu organizasyonların bünyesinde
172 Gürdal, Gültekin, Ata Türkfidanı, Levent Kutlutürk (2012),”The OpenAIRE Guide for Research, a.g.e, s.419,
URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/377/370, (8.4.2015).
40
yer alan bilimsel bilgiyi çoğaltmak, diğer KAA eriĢim yapıları ile etkileĢimi
sağlayabilmek, belirli-ortak standartların ve yazılımların kullanılması, güçlü
iĢbirlikleri ile desteklenmelidir. Bunun yanı sıra KAA eriĢimi, organizasyon
bünyesinde bilgiyi üreten araĢtırmacılar ve bilginin yayınlandığı bilimsel platformlar
(e-dergi, web, kiĢisel arĢiv, kurum arĢivleri, diğer KAA eriĢim veritabanları) ile
kamusal hizmet göz önüne alınarak hukuki iliĢki ve iĢbiriklerinin geliĢtirilmesi
KAA‟ların etkisini artıracaktır.
1.2.1.1. KAA’lara En Az Maliyetli, EĢ Zamanlı EriĢim
Günümüzde değer üretiminde “zaman” ve “bilgi” önemli kavramlar
durumuna gelmiĢtir. KAA‟larda zaman, değer olarak bilginin üretilmesi,
depolanması, iĢlenmesi ve eriĢimi konusunda karĢımıza çıkmaktadır. KAA eriĢim
organizasyonlarında bilginin üretilmesinden eriĢim sürecine kadar her adım
önemlidir. KAA eriĢim yapılarında en kısa zamanda, diğer bilgi kullanıcıları ile
aynı/eĢzamanlı süreçte bilgiye eriĢim sağlanması ve bilginin uygun maliyette ve/veya
ücretsiz olarak sunulması bu yapıları önemli hale getirmiĢtir. KAA eriĢim
sistemlerinin temelini oluĢturan arĢivler için kullanılan yazılımlar, herkesin
kullanabileceği açık kaynak173
kodlu ücretsiz yazılımların yanı sıra çeĢitli iĢletmeler
tarafından geliĢtirilen ticari yazılımlardan oluĢmaktadır.174
Bundan dolayı KAA
eriĢimler en az maliyetle yapılanır ve bünyelerinde depoladıkları bilgileri kamusal
yarar amaçlı finansal, yasal ve teknik engel175
olmaksızın kullanıcılarına anlık-
eĢzamanlı olarak sunarlar. KAA eriĢim organizasyonları arĢiv literatürlerinde yer
alan bilgi ve araĢtırma çıktılarını kamusal yarar amacı hedefleyerek kullanıcılarına
eĢzamanlı olarak sunması açık arĢiv eriĢim organizasyonlarını anlamlı kılmaktadır.
173Açık Kaynak GiriĢimi (Open Source Initiative-OSI), URL: https://opensource.org/, (16.11.2016). 174Çelik, Sönmez., Gültekin Gürdal, Burcu Keten, Ata Türkfidanı, Levent kutlutürk (2013). Açık EriĢim ve
DSpace Kurumsal ArĢiv Yazılımı..., a.g.e., s.842,
URL: http://sonmezcelik.blogspot.com.tr/2012/07/yaynlar.html, (15.4.2015). 175ÇalıĢmamızda sözü edilen “ bariyer” kavramı KAA organizasyonlarında bilgi eriĢiminin önündeki engellerdir.
Bunlar; ücretlendirme ve lisanslama/yazar ve yayınevi telif hakları ile bilimsel bilginin görünürlüğü ve eriĢiminin
ticari ve yasal olarak kıstlandırılmasıdır. Ayrıca Bkz. Polat, CoĢkun (2006), Bilimsel Bilgiye Açık EriĢim ve
Kurumsal Açık EriĢim ArĢivleri, Atatürk Üniversitesi Fen Edebiyat Fakültesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı: 6,
Cilt: 37, s.58, URL: http://eprints.rclis.org/9029/, (14.4.2015).
41
1.2.2. KAA’ların Bilimsel ÇalıĢmalardaki Önemi
KAA eriĢim organizasyonları bilimsel çalıĢmalarda önemli iĢlevsel göreve
sahiptirler. Özellikle içinde bulunduğu topluma doğrudan ya da dolaylı katkı
yapmaktadır. Bilginin küresellik kazanması pazarlanabilir (marketable) bir alan
açmaktadır. Bilgi, günümüzde kültürel bir değer, teknolojik bir ürün ve maddi
getirisi olan bir kalkınma emtiası durumuna dönüĢmüĢ durumdadır. Bu bağlamda
KAA eriĢim sıfır ve/veya en uygun maliyet ile hizmet vererek, bilimsel araĢtırma
sonuçlarını akademik yayıncılığın geleneksel abonelik modellerinden farklı bir
biçimde paylaĢılmasına hız kazandırmıĢtır. Böylece KAA eriĢim organizasyonları
bilimin ve yeniliğin ilerlemesini teĢvik ederek eğitim içeriğinin zenginleĢmesi ile
ekonomik büyümeye önemli katkılar sağlamaktadır.176
Günümüz küresel dünyasında
bilimsel bilginin yüksek maliyetli ve eriĢimlerinin ücretli (lisanslı abonelik) oluĢu ve
bu aboneliklerin eriĢim ağlarında açık olmayıĢı, bilgi ve bilim insanlarının önündeki
en büyük engeli oluĢturmaktadır. Bu yönü ile KAA eriĢim bilimsel çalıĢmalar için
önemli bir konuma gelmiĢtir.177
KAA eriĢim bilimsel bilgilerin tamamının
ücretli/lisanslı kapalı eriĢim veritabanlarında yer almalarını kısmen engelleyerek,
bilginin kamu malı olduğu anlayıĢına dayalı olarak bilginin görünürlüğü ve engelsiz
eriĢimlerini sağlayarak, bilginin kamu yararı göz önüne alınarak çok sayıda bilgi
kullanıcılarına ulaĢmasına katkı yapmaktadır. Günümüzde KAA eriĢim
organizasyonları gün geçtikçe bilgi otoban ağlarını geliĢtirmekte ve bilimsel yayın
sayılarını ve etki değerlerini de artırmaktadırlar. KAA eriĢim organizasyonları diğer
taraftan kaynak ve zaman israfını önleyerek önemli bir iĢlevi de yerine getirmektedir.
KAA‟lar bilimsel faaliyetlerin çıktılarını dünyaya açarak bilimsel çıktıların
176Çelik, Sönmez., Gültekin Gürdal, Burcu Keten, Ata Türkfidanı, Levent kutlutürk (2013). Açık EriĢim ve
DSpace Kurumsal ArĢiv Yazılımı..., a.g.e.,s.840,
URL: http://sonmezcelik.blogspot.com.tr/2012/07/yaynlar.html, (15.4.2015). 177KAA eriĢim de bilim insanları veya kurumlarca üretilen bilimsel bilgilerin görünürlüğü ve yayımlanabilmesi
için izlenecek yasal iki yolu olduğu görülür: Bunlar; “Altın yol” ve “YeĢil yol”dur. Altın yol, çalıĢmaların, hakem
değerlendirmelerinin yapıldığı, editör kurullarına sahip ve nitelik olarak ticari dergilerle karĢılaĢtırılabilecek
dergilerde ücretsiz olarak yayımlandığı seçenektir. DOAJ veri tabanında dizinlenen dergiler bunlara örnektir.
Ġkinci yol ise, “yeĢil yol” olarak adlandırılmaktadır. YeĢil yol, yazarların açık eriĢimli veya ticari dergilerde
yayımlanan çalıĢmalarının birer kopyasını açık eriĢim arĢivlerinde sakladığı seçenektir. ROAR ve DOAR
dizinlerinde ve de kurumsal arĢivlerde yer alan çalıĢmalar bunlara örnektir. Bkz. DOAJ: Directory of Open
Access Journals, URL: www.doaj.org, (15.4.2015); ROAR: Registry of Open Access Repositories, URL:
http://roar.eprints.org, (15.4.2015); ROAR: Registry of Open Access Repositories, DOAR: Directory of Open
Access Repositories, URL: http://www.opendoar.org, (15.4.2015) Ayrıca Bkz.Çelik, Sönmez., Gültekin Gürdal,
Burcu Keten, Ata Türkfidanı, Levent kutlutürk (2013) “Açık EriĢim ve DSpace Kurumsal ArĢiv Yazılımı”.
XV.Akademik BiliĢim Konferansı, Bildiriler, Antlaya: Akdeniz Üniversitesi, s.842,
URL: http://sonmezcelik.blogspot.com.tr/2012/07/yaynlar.html, (15.4.2015).
42
görünürlüğünü ve etkisini arttırır, üniversiteyi, potansiyel paydaĢlara tanıtır, dijital
çıktıları toplar ve yönetir, araĢtırma ve öğretim faaliyetlerini yönetir ve ölçer, iĢbirliği
çalıĢmalarını destekler, disiplinlerarası araĢtırmalar için çalıĢma alanı sağlar, dijital
öğretim materyallerinin geliĢtirilmesini ve paylaĢımını kolaylaĢtırır, öğrencilere
bilimsel geliĢimlerini destekleyici içerik ve çalıĢmalarını paylaĢacak platform
sunar.178
Bu bağlamda KAA eriĢim, sadece bilimsel bilgiyi arĢivleyerek kullanıma
sunmakla kalmayıp, bilime, bilim insanlarına ve topluma çok yönlü katkı sağlayan
özel yapıları oluĢturmaktadır.
1.2.2.1. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Yapı ve Yönetimi
KAA eriĢim yapı ve yönetimi, bilimsel bilginin çıktı değerlerini yönetmeyi
hedefleyen ve bağlı oldukları kurumların entellektüel birikimlerini dijital ortamda bir
arada toplayan, saklayan, koruyan ve dağıtımını sağlayan faaliyet bütüne yönelik
süreci kapsar. Bu süreç, kurumun araĢtırma sonuçları üzerinde kontrolü
sağlamlaĢtırma, mevcut araĢtırmaya eriĢimi geniĢletme ve bilimsel iletiĢimi
gerçekleĢtirme konusunda kritik bir role sahiptir.179
KAA eriĢim yapı ve yönetimi,
birbiri ile ilintili karmaĢık bir düzeni oluĢturur. KAA eriĢim ilk olarak ortaya
çıktığında belirli/kabul edilen bir standartta yapı ve yönetim tarzı söz konusu değildi.
Her KAA eriĢim kendi özel yönetim ve organizasyon tarzına sahipti. Açık arĢivler
kurumsal yapıya kavuĢana kadar yapısal ve yönetsel olarak diğer açık eriĢim arĢivler
ile etkileĢimi kapalı ve sınırlı bir nitelikteydi. GeliĢen teknoloji ile birlikte KAA
eriĢim altyapılarına 2000‟li yıllarda ciddi yatırımlar yapılmaya baĢlandığı
görülmektedir. 2000‟li yıllardan sonra geliĢen KAA eriĢim organizasyonlarında
kullanılan ağ ve yazılımlar, metadata destekli üst veri harmanlama protokolleri (OAI-
PMH), standart geliĢtirme ve politika ihtiyacı artmıĢtır.
KAA eriĢim yapı ve yönetiminde izlenen zorunlu kurumsal arĢivleme
politikaları (ROARMAP),180
içerik oluĢturma politikaları,181
kullanılan
178Kurumsal Açık ArĢiv‟in Faydaları (2015), ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler,
URL: http://www.bbyhaber.com/bby/wp-content/uploads/dosyalar/acikerisim/belgeler/acik-erisim-nedir.pdf,
(15.4.2015). 179ANKOS Kurumsal ArĢiv OluĢturma Rehberi (2007), Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu (Cem
Cokun, Özlem Bayram, Ġlkay Holt, Bülent Karasözen), Ankara, ss.1-11,
URL: http://eprints.rclis.org/9568/,(16.4.2015). 180ROARMAP: The Registry of Open Access Repositories Mandatory Archiving Policies,
URL: http://roarmap.eprints.org/, (17.4.2015).
43
standartları,182
kurumsal arĢiv yazılımları183
ve sayısal korumalar, KAA eriĢim
yönetiminde vurgulanmıĢtır. Bunun yanı sıra KAA eriĢim yönetiminde bilgi
üreticilerine yönelik fikri mülkiyet hakları, KAA‟ların maliyetleri ve personel
yapıları, kurumsal yapılarındaki elektronik arĢivleme standartları,184
arĢivleme
politikaları185
arĢivleme sonrası süreçlerdeki iĢ akıĢında önemli özellikleri oluĢturur.
Ayrıca KAA eriĢim organizasyonlarının yönetimlerinde sistem farkındalıklarını
artırma, içerik sağlama, dünya üzerindeki diğer KAA eriĢimler ile eklemlenebilme ve
yeniliklere açık olabilmek gibi özellikler186
KAA eriĢim yönetiĢiminin sürekliliği için
dikkate değerdir. KAA eriĢim yönetim ve organizasyonlarının ana eksenini, üretilen
bilginin görünür kılınması ve bilginin en kısa sürede uygun maliyet ile bilgi
kullanıcılarına ve değer üreticilerine iletilebilmesi oluĢturur. Özellikle KAA eriĢim
organizasyonlarının saygınlığının artırılmasında187
bu organizasyonların fonksiyonel
olarak bilgi eriĢimini sağlamada yeni ve sürekli geliĢen bir bilgi otobanını ağı olarak
görülmesi ve iĢlevsel etkisi gözardı edilemez. ROARMAP verilerine göre KAA
eriĢimin son 11 yıl (2005-2016) içerisindeki önemli bir büyüme eğilimi içinde
olması, gelecekte de hangi boyutlarda olacağını iĢaret etmektedir.
181Budapest Open Access Initiative (BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi),
URL: http://www.budapestopenaccessinitiative.org/, (10.4.2015). 182Uluslararası düzeyde kabul görmüĢ “Açık EriĢim ArĢiv Standartlarını” açık eriĢim arĢiv sistemlerinde otorite
olmuĢ uluslararası rehberler olan SherpaRemo, Dublin Core ve OAI-PMH‟de yer alan standartlar olarak
değerlendirdik. Bkz. SherpaRemo,URL: http://www.sherpa.ac.uk, (10.08.2014).Dublin Core, URL:
http://dublincore.org, (10.08.2014).Açık ArĢivler GiriĢimi Üstveri Harmanlama Protokolü (OAI-PMH=Open
Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting),
URL: http://www.openarchives.org/pmh, (10.08.2014) 183Sarah L. Shreeves., Joanne S. Kaczmarek., Timothy W. Cole (2003), “Harvesting Cultural Heritage Metadata
Using The OAI Protocol”, Library Hi Tech, Issue.2, Vol. 21, p.161. 184Bethesda Bildirimi (2003), Bethesda Statement on Open Access Publishing,
URL: http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm, (2.4.2015). 185Sherpa/Romeo (2015), Publisher copyright policies&self-archiving,
URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo, (2.4.2015). 186ANKOS Kurumsal ArĢiv OluĢturma Rehberi (2007), a.g.e., ss.1-11, URL: http://eprints.rclis.org/9568/,
(16.4.2015). 187ANKOS Kurumsal ArĢiv OluĢturma Rehberi (2007), a.g.e, s.2, URL: http://eprints.rclis.org/9568/
,(16.4.2015).
44
ġekil 2. ROARMAP’de Üç Aylık Dönemlere Göre Kabul Edilen Açık EriĢim Politikalar
(Kaynak: ROARMAP, http://roarmap.eprints.org, (14.5.2017))
1.2.2.2. KAA’ların Yapısal Etkinlikleri ve Rolleri
KAA eriĢim organizasyonlarının oynadığı rol bu organizasyonların yapısal –
iĢlevsel etkinliklerinden kaynaklanmaktadır. KAA‟ların yapısal etkinlikleri ve
üstlendikleri rollerde açık bilgi, bilgiye açık eriĢim, açık devlet, açık toplum yapıları,
beraberinde kamu kaynakları ile üretilen bilginin de açık ve kullanılabilir olma
anlayıĢı bu yapıyı etkin kılmıĢtır. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonları
beraberinde bilgi üretimini, kaynakların verimli kullanılmasını, üretilen bilginin
tekrarının önlenmesini, rekabet edebilen ve sürdürülebilen kalitede ülke ve toplum
kalkınmasına katkı yapması bu organizasyonlarda güçlü bir yönetim ve
organizasyona sahip olma düĢüncesini tetiklemiĢtir. KAA eriĢimin yapısal özellikleri
ile oynadığı roller de süreci değerli kılmaktadır. ANKOS Kurumsal ArĢiv OluĢturma
Rehberinde KAA eriĢimin rolü dört ana baĢlıkta değerlendirilir:188
Bunların
içerikleri; bilimsel araĢtırmanın veya fikrin ayrıcalığının sağlanması, kayda geçmesi,
araĢtırma kalitesinin ve değerinin kanıtlanması, araĢtırmanın sonucundan bilim
dünyasının haberdar edilmesi, bilimsel bilginin ileride de kullanılabilmesi için
188ANKOS Kurumsal ArĢiv OluĢturma Rehberi (2007), a.g.e, s.4, URL: http://eprints.rclis.org/9568/, (16.4.2015-
7.10.2016).
45
arĢivlenmesi olarak belirtilmiĢtir. Daha ayrıntılı olarak KAA eriĢiminin temel rolleri
Ģu Ģekilde belirtilebilir:
(a) Kurumsal Rolleri
Kurumun görünürlüğü ve saygınlığını sağlama,
Kurumun finanse ettiği araĢtırma sonuçlarına eriĢim kolaylığı sağlama,
Kurumun finanse ettiği araĢtırmaların yeniden eriĢiminde maliyet avantajı
sağlama.
(b) AraĢtırmacılara Katkı Rolleri
Ġnternet vasıtası ile araĢtırma sonuçlarına ücretsiz ve hızlı eriĢim sağlama,
AraĢtırma sonuçlarını daha geniĢ bir kitleye yayma ve araĢtırmanın
etkisini (impact) artırma,
AraĢtırma sonuçlarının baĢka bir araĢtırmaya temel oluĢturmasını
kolaylaĢtırma,
Yapılan araĢtırmanın tekrarını önleme,
AraĢtırmacıya - özgeçmiĢ oluĢturmak gibi kariyere yönelik iĢlerde -
lojistik destek sağlama.
(c) Topluma Katkı Rolleri
Ticari dergi yayıncılık tekelini kırma ve eriĢim engellerini ortadan
kaldırma,
AraĢtırma sonuçlarının daha geniĢ kitlelerce kullanımı, toplumda üretimi
artırarak ülke ekonomisine de kazanç sağlama,
Bilimsel iletiĢimin geliĢmesine ve güçlenmesine katkı sağlama,
Entellektüel mirasın uzun vadeli saklanmasını ve korunmasını garanti
etme,
46
Dergileri satın almaya gücü olmayan fakir ülkelerdeki araĢtırmacıların
bilimsel bilgiye eriĢimini sağlama.189
1.2.2.3. KAA’ların Yönetimi
KAA eriĢim yönetim ve organizasyonu beraberinde bazı görevleri ve iĢlevleri
ya da uygulamaları vurgular. Yönetimin baĢarısızlığı veya baĢarısı, sistemin varlığını
veya yokluğunu belirler. Günümüzde KAA eriĢim yönetim ve organizasyonu için,
birbirlerinden farklı çok sayıda uygulamalar söz konusudur. Ancak standart bir KAA
eriĢim yönetimi anlayıĢı söz konusu değildir. Esasında KAA eriĢim yönetimi bir nevi
bilgi yönetimidir. Bilgi yönetimi, bireylerin ya da kurumların sahibi olduğu her türlü
bilgi kaynağına yeni anlamlar ilave etme ve bunları yeniden yorumlama konusunda
bilginin üretmesi, çoğaltması, kullanması, paylaĢılması ve düzenli bir biçimde
muhafaza edilmesine iliĢkin bütünsel bir çerçevedir.190
Bu kapsamda KAA eriĢim
yönetim ve organizasyonu birçok paradigmayı bünyesinde barındırır. Bu yeni
paradigma profesyonellik ve liderlik düzeyinde gerçekleĢen, yönetim ve
organizasyon uygulamalarıdır. Uygulamalar ile kütüphaneciler, bilgisayar
mühendisleri, grafik tasarımcıları ve veri iĢleme gibi profesyonellerin ve üst düzey
çalıĢma yapan liderlerin birlikte çalıĢtığı ve birlikte karar aldıkları ya da birlikte
yönettikleri adına “iyi yönetiĢim”191
denen çoklu aktörlü yeni bir modele doğru
gidilmektedir. ġu an bu model özellikle KAA eriĢim yönetiminde çok söz edilmese
de, uygulamalarda yapılmak istenen bir yönetim boyutu olarak karĢımıza
çıkmaktadır. Türkiye ve dünya ölçeğinde KAA eriĢim yönetim ve organizasyonlarını
genel içerikleri ile ele aldığımızda Ģöyle bir değerlendirme yapmak söz konusudur:
Türkiye ölçeğinde KAA eriĢim yönetimi yapısal olarak kamu odaklı, ağırlıklı olarak
da kamu üniversiteleri bünyelerinde ve belirli bir bürokrasi anlayıĢı içinde
yürütüldüğü görülmektedir. Türkiye‟de baĢta YÖK olmak üzere, birçok üniversitenin
189ANKOS, Kurumsal ArĢiv OluĢturma Rehberi (2007), a.g.e, s.4, URL: http://eprints.rclis.org/9568/,
(7.10.2016). 190OdabaĢ, Hüseyin (2009), “Bilgi Yönetimi ve Yüksek Öğrenim Kurumlarında Kurumsal Açık EriĢim”
Akademik BiliĢim ‟09-XI. Akademik BiliĢim Konferansı Bildirileri, ġanlı Urfa: Harran Üniversitesi, s.2,
URL:
http://www.academia.edu/9003893/Bilgi_y%C3%B6netimi_ve_y%C3%BCksek_%C3%B6%C4%9Frenim_kuru
mlar%C4%B1nda_kurumsal_a%C3%A7%C4%B1k_eri%C5%9Fim, (18.4.2015). 191Ġyi YönetiĢim (Good Governance). Bu kavram; yeni dünya düzeninde uluslararası düzeyde üretilen bir kavram
olup, küresel düzeyde iĢbirliği/koordinasyon, verim ve denetim yapılarını içerisinde barındaıran kamu kökenli bir
kavramdır. Bu kavram Dünya Bankası, IMF, BirleĢmiĢ Milletler gibi teĢkilatların yapısal görevlerinden dolayı
ortaya çıkmıĢtır. Bkz. M.Akif Çukurçayır, H.Tuğba Eroğlu, Hülya EĢki Uğuz (2010),YönetiĢim: Kuram, Boyut
ve Uygulamalar, Konya: Çizgi Yayınları.
47
kurumsal düzeyde KAA eriĢim yönetim ve organizasyon yönerge politikaları
geliĢtirildiği görülmektedir.192
Özellikle YÖK‟ün “Yükseköğretim Açık EriĢim ve
Kurumsal ArĢiv Politikası”,193
ile ülke üniversitelerinde yer alan açık arĢivlerin
standart bir yapıya kavuĢturulmasını ve böylelikle Türkiye‟de KAA eriĢim aracılığı
ile üniversitelerde üretilen tüm akademik/bilimsel çıktıların toplanması,
düzenlenmesi ve uzun süreli saklanması politikası benimsenmiĢtir. Böylece YÖK
Açık ArĢiv Sistemi ile, Türk Yükseköğretim sisteminin ürettiği tüm bilimsel
çıktıların merkezi olarak harmanlanması, miktarının belirlenmesi, ulusal ve
uluslararası tüm kullanıcılara açık eriĢim olarak sunulması amaçlanmıĢtır. Türkiye‟de
61‟i Devlet, 29‟u da Vakıf üniversiteleri olmak üzere toplam 90 üniversite KAA
eriĢim konusunda bu politikayı uygulamayı ilkesel olarak benimsemiĢ
durumdadır.194
Türkiye‟deki çok sayıda üniversitede KAA eriĢim organizasyon
yapılanması tamamlamıĢ195
olup, daha güçlü bir KAA eriĢim politikaları oluĢturma
sürecine girmiĢlerdir.196
Ancak KAA eriĢim yönetiminde sürecin daha etkili iĢlemesi
beklenmektedir. Diğer bir ifade ile KAA eriĢim yönetimi profesyonellerce
yönetilmesi gerekmektedir. Devlet kurumlarında ağırlıklı olarak üniversitelerde,
KAA eriĢim yönetiminin geleneksel bürokratik anlayıĢına dayalı olarak zorunluluk
ve/veya izini yetkili esasına dayalı yapıldığına tanık olunmaktadır.197
Son yıllarda
Türkiye‟de TÜBĠTAK, ULAKBĠM/Dergipark, YÖK, Üniversiteler (Hacettepe Ün.)
192Türkiye‟de KAA politika geliĢtiren kurumlar; ANKOS, Ulusal Kurumsal ArĢiv GiriĢimleri, URL:
http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (20.11.2016). Türkiye‟de kurumsal düzeyde açık arĢiv
eriĢim politikası ilk olarak Ġzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü tarafından 08.10.2013‟te çıkartılmıĢtır. Bu politka
Türkiye‟de resmi olarak çıkartılan “ilk nöncü açık arĢiv eriĢim poltikasını oluĢturmaktadır. URL:
http://www.bbyhaber.com/bby/wpcontent/uploads/dosyalar/acikerisim/belgeler/iyte-acikerisim-senatokarari.pdf,
(17.4.2015). 193Yükseköğretim Kurulu BaĢkanlığı: Yükseköğretim Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv Politikası, Resmi Genelge,
Sayı: 36054236-806.02.04-06, Tarih: 20.02.2014, URL: Yükseköğretim Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv
Politikası Resmi Genelge (2014), Yükseköğretim Kurulu BaĢkanlığı, Sayı: 36054236-806.02.04-06, Tarih:
20.02.2014,
URL: http://www.yok.gov.tr/documents/7166509/7180015/Kurumsal+Ar%C5%9Fiv.pdf/b5332da8-de7b-4730-
bca3-a53e546d1c58, (17.4.2015). 194ANKOS, Ulusal Kurumsal ArĢiv GiriĢimleri,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (8.11.2016). 195Türkiye‟de KAA eriĢimlerini tamamlayan kurumlar, ANKOS, Ulusal Kurumsal ArĢiv GiriĢimleri,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (20.11.2016). 196Türkiye‟de özgün ve daha güçlü KAA eriĢim politikaları hazırlanması ve KAA‟ların geliĢimi için TÜBĠTAK,
YÖK, ANKOS ve Üniversitelerin ortak düzenlemiĢ oldukları (6.)Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayları yapılmaktadır.
Bkz. Açık EriĢim Türkiye, URL: http://acikerisim.org/, (28.10.2017). 197Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetim organizasyon Ģekli ve yetki belirleme konusunda elde
edilen politikalar YÖK‟ün “Yüksek Öğretim Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv Politikaları” dikkate alınarak
hazırladığı “Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikası” modellenerek kullanılmaktadır. Bkz. YÖK‟ün Açık
EriĢim ve Kurumsal ArĢivler Politikası, URL:
http://www.yok.gov.tr/documents/9273450/9459025/kurumsal_arsiv.pdf/9b4bbd27-c3a2-4750-8372-
d4fac7ed827c, (7.10.2015). Ayrıca Bkz. Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikası, ANKOS,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/belgeler/OrnekUniversitePolitikasi.pdf, (7.10.2015).
48
ve ANKOS‟un desteği ile ulusal düzeyde yapılan “Açık ArĢiv EriĢim Türkiye
ÇalıĢtayları”198
yararlı olarak değerlendirilmesi mümkün olsa bile, yönetsel anlamda
daha güçlü uygulamalara ihtiyaç hissedilmektedir. Dünya genelinde KAA eriĢim
organizasyon ve yönetimine bakıldığında çok hızlı değiĢimin yaĢandığı izlenebilir.
AB ve ABD‟deki KAA eriĢim organizasyon ve yönetim modellerinde, profesyonel
bir geliĢim eğilimi görülmektedir. Özellikle AB kendi bünyesinde fonladığı KAA
eriĢim sistemini AB-HORIZON 2020, MedOANet, OpenAIRE, OpenAIREplus,
PASTEUR4OA, CERN-ZENODO) sürekli geliĢtirmekte ve çok katılımlı/ortaklaĢa
yönetimi benimsemektedir. ABD ve Ġngiltere‟de benzer yönetim uygulamaları
görülebilir. Yakın dönemde BirleĢik Krallık199
ve ABD‟de KAA eriĢim
organizasyonu, baĢkanlık/liderlik düzeyinde geniĢ katılımlı ortak açık/Ģeffaf
organizasyonel çalıĢmalara bağlı yönetilmektedir. Ayrıca, A.B.D.‟de KAA eriĢimin
herkese açık olması, baĢkanlık kararı olarak duyurulmuĢtur.200
Dünya genelinde
KAA eriĢim genel kabul görmüĢ uluslararası açık arĢiv standart politikaları,
ROARMAP‟te belirtilmiĢtir.201
ROARMAP verilerinde KAA eriĢimin yönetsel
politikaları metadata, veri politikası, içerik politikası, depolama politikası ve koruma
politikaları detaylı olarak değerlendirilmiĢtir.
198Açık ArĢiv EriĢim Türkiye ÇalıĢtayları, URL: http://www.acikerisim.org/, (9.10.2016). 199BirleĢik Krallık Yüksek Öğretim Fonlama Kurulları Açık EriĢim Politikası ( Policy for open access in the post-
2014 Research Excellence Framework, March 2014),
URL: https://www.hefce.ac.uk/media/hefce/content/pubs/2014/201407/HEFCE2014_07.pdf
,(16.4.2015). 200ABD‟de federal kaynaklarla desteklenen bilimsel araĢtırmalardan üretilen yayınların herkese açık olması ile
ilgili BaĢkanlık Emri (22 ġubat 2013): “Increasing Access to the Results of Federally Funded Scientific”URL:
https://www.whitehouse.gov/sites/default/files/microsites/ostp/ostp_public_access_memo_2013.pdf, (28.4.2015)
ve ANKOS-Açık EriĢim Webinar, URL: http://www.acikerisim.org/2015/04/acik-erisim-webinarinin-
ardindan/#more-333, (28.4.2015). 201ROARMAP Açık ArĢiv Politikaları (2015), URL: http://roarmap.eprints.org, (17.4.2015).
49
2. ĠKĠNCĠ BÖLÜM
YÖNETĠġĠM
YönetiĢim kavramının bilim olarak geliĢmesi 18.yy‟da baĢlamıĢtır.202
Modern
anlamda yönetiĢim kavramı ilk olarak 1950‟lerde Peter Drucker tarafından
kullanılmıĢtır.203
YönetiĢim kavramı esasında mental olarak204
zihinsel bir sürecin
birçok paradigmaya bağlı olarak belirli bir plan dahilinde yönetilmesidir. YönetiĢim
kavramı günümüze kadar ki evrimsel geliĢim sürecinde kavramsal ve iĢlevsel olarak
evrime uğramıĢ ve farklı teorilerde205
anlam bulmuĢtur. YönetiĢim kavramı zihinsel
bir planlama sürecini içeren amaca yönelik bir faaliyettir. Bu bağlamda yönetiĢim
kavramını ortak bir amaca ulaĢmak ve belirlenen hedefleri gerçekleĢtirmek için
yürütülen faaliyetler olarak tanımlanmaktadır.206
YönetiĢim faaliyetinin içerisinde
planlama, strateji, eĢgüdümleme/koordinasyon, beĢeri iliĢkiler, kurumsal yapı,
iletiĢim, iĢ bölümü, aktör yöneticiler ve yönetilenler, iĢ bölümü/uzmanlaĢma, yetki ve
sorumluluklar, güdüleme, denetim, yaptırımlar, bilgi/araĢtırma, öğrenme/öğretme ve
reorganizasyon gibi içerikler söz konusudur. Küresel dünyamızda yönetiĢim kavramı
“birlikte yönetiĢim”, ”iyi yönetiĢim”, ”ağsal” ve “demokratik yönetiĢim” gibi
zihinsel bütüncül yapı anlamlarını karĢılamaktadır.
YönetiĢim kavramı orijin olarak devlet/kamu yönetim organizasyon yapısı ile
ortaya çıkmıĢ bir kavram olup, bu kavram zihinsel olarak Dünya Bankası ve
BirleĢmiĢ Milletler gibi kuruluĢlarda geliĢtirilmiĢtir. Küresel yapıya göre Ģekillenen
yönetiĢim kavramı sonraki süreçlerde iĢlevsel olarak içerisine STK‟larıda alarak
demokratik, çağdaĢ, katılımcı, rekabetçi ve birliktelik esasına dayalı olarak geliĢen
bir yapıya kavuĢmuĢtur. Günümüzde yönetiĢim faliyetleri küresel ve ağsal düzdünya
yapısına göre geliĢim göstermiĢ olup bu yapılanmada yönetiĢim faaliyetlerinde tek
202Özalp, Ġnan, Mehmet ġahin, GüneĢ Nazire Zeytinoğlu ve baĢkaları (2011), Yönetim Organizasyon, EskiĢehir:
Anadolu Üniversitesi Yayınları, s.3. 203Koçel, Tamer (2003), ĠĢletme Yöneticiliği: Yönetim ve Organizasyon Organizasyonlarda DavranıĢ Klasik-
Modern-ÇağdaĢ ve Güncel YaklaĢımlar, Ġstanbul: Beta Yayınevi,s.21. 204Holsapple, Clyde W., K.D. Joshi (2008), Knowledge Management: Knowledge Management Ontology (Editor:
Jennex, Murray), New York: Information Science Reference, p.1200. 205Koçel, Tamer (2003), ĠĢletme Yöneticiliği, (Bkz.Yönetim Teorileri: Bilimsel Yönetim Teorisi, Yönetim Süreci
Teorisi, DavranıĢsal Teori, Kantitatif Teori, Sistem Teorisi, Durumsallık YaklaĢım Teorisi, Modern Sonrası
ÇağdaĢ YaklaĢımlar Teorisi), Ġstanbul: Beta yayınevi, s.20. 206Kurulgan, Mesut (2015), ÇağdaĢ Bilgi-Belge Merkezlerinde Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Türk
Kütüphaneciler Derneği, s.63.
50
bir aktör tarafından yürütülen egemen bir otoritenin olmadığı bunun yerine çoğul
aktörler arasındaki karĢılıklı bağımlılık üzerinde uzlaĢmaya varılan birlikte yönetilen
bir organizasyon yönetiĢim yapısı söz konusudur. Bu bağlamda küresel dünyanın
ekonomik ve sosyal istemlerine göre geliĢen günümüz yönetiĢim faaliyetlerini
kurumsal yapının amaçlarına göre kamu, özel ve gönüllü sektörler arasındaki
bulanıklaĢmıĢ sınırları, eylemleri ve kontrolün çoğullaĢmıĢ yeni biçimleri olarak
görülebilmektedir.207
ĠĢletme açısından yönetiĢim kavramı; kaynakların en uygun
biçimde yönetilmesi veya sevk ve idare edilmesi eylemidir. Diğer ifade ile iĢletme
hedeflerine etkin ve verimli olarak ulaĢılması amacıyla, yönetim fonksiyonları olan
planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol faaliyetlerinin en iyi Ģekilde
yerine getirilmesidir.208
2.1. YönetiĢimin Tarihçesi (Arka Planı) Kuramsal Temelleri
Tarihi kronolojiye göre “yönetiĢim” kavramının kuramsal temelleri milattan
önceki dönemleri içermesine karĢın, çalıĢmanın sınırları ve içeriği yönüyle
yönetiĢim” kavramının baĢlangıç temelleri milattan sonraki dönem itibarı ile ele
alınmıĢtır.
YönetiĢim kavramının modern çağdaki baĢlangıç sürecinin 18.Yüzyıl (1715-)
Ġngiltere‟sinin sanayileĢme devrimleri ile Ģekillendiği görülmektedir. Ġngiltere‟nin
fosil yakıtları buhar teknolojisi ile birlikte sanayide kullanması, ardından 1789
Fransız Ġhtilali ile Avrupa‟da baĢlayan insan haklarındaki demokratik iyileĢmeler ile
birlikte üretim, pazar ekonomisi, liberal devlet yapıları, demokrasi ve hukuk
alanlarındaki iyileĢmeye bağlı geliĢmeler beraberinde Avrupa ve dünyanın hızla
değiĢimine ve dönüĢümüne neden olmuĢtur. YönetiĢim kavramının temellerine
baktığımızda öncü olarak John Lucke‟nin “liberal devletçilik” teorileri,209
Adam
207Güzelsarı, Selime, (2003), Neo-Liberal Politikalar ve YönetiĢim Modeli, Amme Ġdaresi Dergisi, Sayı: 2, Cilt:
36, s.20, URL:
http://www.todaie.gov.tr/resimler/ekler/44e896bfb6317b6_ek.pdf?dergi=Amme%20%DDdaresi%20Dergisi,
(2.6.2015). 208YaĢar, ġebnem (2015), Yönetim DüĢünce Sistemi,
URL: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache: 9y_divHTMGkJ:
kisi.deu.edu.tr/userweb/feyza.tekinbas/i%25C5%259Fletme%2520y%25C3%25B6netimi.ppt+&cd=9&hl=tr&ct=
clnk&gl=tr
,(20.7.2015). 209John Lucke (2015), Liberal Devlet Yapı ĠnĢaası, Vikipedi Ansiklopedisi, URL:
https://tr.wikipedia.org/wiki/John_Locke, (16.6.2015).
51
Smith‟in “ulusların zenginliği”210
, David Hume‟nin “esnek liberal ekonomi teorileri”
ve Ġskoç aydınlanması211
yeralmaktadır. Ardından da ihtiyaca binaen insanların
birlikte çalıĢma ihtiyacı ve gereksinimi zorunluluğunu doğuran 18.yy‟da oluĢan
fabrikalaĢma neticelerine dayalı olarak modern yönetiĢim teorileri doğmuĢtur.
Modern anlamda 18. yüzyıl yönetiĢim teorilerinin baĢlangıcı olarak düĢünüldüğünde
günümüz modern yönetim organizasyon yapılarının kronolojik evrimsel geliĢiminde
Adam Smith (1776), David Hume (1790), Eli Whitney (1799) ve birçok aydının
bilimsel yöntem ve yönetim organizasyon içerikli çalıĢmalar yer almaktadır.
Yönetim kavramının bilimsellik kazanmasında 18.yy Ġngilteresi ve kıta
Amerika‟sının üretimde makinalaĢması ile birlikte James Walt (1819) ve Matthew
Robinson Boult‟un (1842) makinalaĢmaya yönelik yönetim teorilerinin yerini
sonraları bilimsel yönetim teorileri almıĢtır.212
Bilimsel yönetim organizasyon
teorileri ve bunların uygulanabilirliği ise,19.yy‟da aĢırı fabrikalaĢma ile birlikte
ortaya çıkan sorunlarla birlikte baĢlangıç göstermiĢtir. Üretimde makinalaĢma ve
ardından da fabrikalaĢma imâlata bağlı seri üretim ile birlikte iĢ, iĢ akıĢı, iĢbölümü,
standartlar, üretim planlaması, personel eğitimleri, istatastik kayıt verileri, iĢ etüdü ve
üretim sürecinin tamamını kapsayan bir yönetim organizasyon planlaması ve modern
yönetiĢim içerikleri oluĢturulmuĢtur.213
Günümüzün küresel çağında modern
yönetiĢim kavramı literatürde ilk defa 1950‟lerde Peter Drucker tarafından
kullanılmıĢtır.214
YönetiĢim kavramı orijin olarak kamu kökenli olup “birlikte
yönetiĢim” anlamını taĢımaktadır. Bilimsel yönetim düĢüncesinin geliĢim süreci
aĢağıda verilen Tablo 2‟de kronolojik olarak belirtilmiĢtir.
210Adam Smith (2015), Ulusların Zenginliği, Vikipedi Ansiklopedisi,
URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/Adam_Smith, (16.6.2015). 211David Hume (2015), Ġskoç Aydınlanması, Vikipedi Ansiklopedisi,
URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/Adam_Smith, (16.6.2015). 212Özalp, Ġnan., Mehmet ġahin, GüneĢ Nazire Zeytinoğlu ve baĢkaları (2011), Yönetim Organizasyon, EskiĢehir:
Anadolu Üniversitesi Yayınları, s.24. 213Özalp, Ġnan (2011), Yönetim Organizasyon, a.g.e., ss.23-26. 214Koçel, Tamer (2003), ĠĢletme Yöneticiliği: Yönetim ve Organizasyon Organizasyonlarda DavranıĢ Klasik-
Modern-ÇağdaĢ ve Güncel YaklaĢımlar, Ġstanbul: Beta Yayınevi,s.21.
52
Tablo 2. Bilimsel Yönetim DüĢüncesinin GeliĢim Süreci
Geleneksel (Klasik)
YaklaĢım (1880-1930) Bilimsel Yönetim YaklaĢım (F.W.Taylor)
Yönetim Süreci YaklaĢımı (H. Fayol)
Bürokrasi YaklaĢımı (M. Weber)
DavranıĢsal (Neo-Klasik)
YaklaĢım (1930-1950) Hawthorne AraĢtırmaları (F.Roethlisberger –E. Mayo)
X-Y Kuramı (D.McGregor)
Olgun ve Olgun Olmayan KiĢi Modeli (C.Argyris)
Sistem1- Sistem 4 YaklaĢımı (R. Likert)
Modern YaklaĢım (1950-1970) Sistem YaklaĢımı
Durumsallık YaklaĢımı
ÇağdaĢ (Postmodern) YaklaĢım
(1970-) Toplam Kalite Yönetimi (TKY)
Temel Yetenek
DıĢ Kaynaklardan Yararlanma
Organizasyonların Yeniden Yapılandırılması
YığıĢım Organizasyonu
DeğiĢim Mühendisliği
Örneklendirme
Personeli Güçlendirme
Küçülme ve Kademe Azaltma
Öğrenen Organizasyonlar
Sanal Organizasyonlar
DönüĢümcü Önderlik YaklaĢımı
Kaynak: Mesut Kurulgan (2015), ÇağdaĢ Bilgi-Belge Merkezlerinde Yönetim ve Organizasyon215
2.1.1. Tarihçe: Tanımlama Kapasitesini AraĢtırma ve Stratejik Tercih
Üretimi
Kapasite kavramı orijin olarak Fransızca “capacite” kelimesinden dilimize
geçen bir kavram olup Türkçe‟deki karĢılığı ise; bir Ģeyi içine alma, sığdırma sınırı,
kapsama gücü, sığa olarak tanımlanmıĢtır. Ekonomik tanımı ile kapasite, bir
iĢletmenin üretim miktarı iken genel anlamda ise, anlama, kavrama yeteneği olarak
tanımlanmıĢtır.216
Kapasite kavramına birey olarak baktığımızda, kapasite; bireyin
anlama, alabilme, değerlendirme/sentez yapabilme ve çıktı sağlayabilme yetilerinin
tamamıdır. Klasik anlayıĢa göre organizasyonlardaki kapasite bir makina veya tesisin
normal çalıĢma düzeninde kullanılması sonucunda elde edilebilecek en yüksek
üretim miktarı217
olarak değerlendirmesine karĢın, günümüzde bu tanım iĢlevini
yitirmiĢ daha içerikli/kapsamlı süreçsel bir tanıma ihtiyaç duyulmaktadır.
Günümüzde organizasyon yapılarında kapasite bir nevi kurumsal
kimliktir.218
Günümüzün çağdaĢ organizasyonlarında kapasite örgütsel yapının
215Kurulgan Mesut (2015), ÇağdaĢ Bilgi-Belge Merkezlerinde Yönetim ve Organizasyon, Ankara: TKD,
Yayınları, s.69. 216Türk Dil Kurumu (TKD) Sözlüğü (2015), URL: http://www.tdk.gov.tr, (22.6.2015). 217Kapasite kavramının içerği, URL: http://kapasite.nedir.com/#ixzz3dQAURUSy,(22.6.2015). 218John M.T. Balmer (2008),"Identity based views of the corporation", European Journal of Marketing,
Issue.9/10, Vol.42, p.881,
53
hedeflerine göre çoklu parametrelerden oluĢmaktadır. Bunlar; organizasyonun
hedeflerine göre örgütsel yapının aktör ve paydaĢları ile birlikte oluĢturmuĢ oldukları
rol paylaĢımları, üretkenlikleri, ağları ve stratejileri olup bu parametreler
organizasyon yapısının kendisini tanımlama kapasitesi ile iliĢkilidir. Organizasyon
yapılarının kapasiteleri organizasyonun kurumsal yapısı ve kimliği içerinde üretim
değerlerin tamamından oluĢur. Organizasyonların stratejik tercih üretebilmeleri
örgütsel yapısının sağlıklı bir biçimde iĢleyebilmesi stratejik hedeflerin net bir
biçimde tanımlanması ile mümkündür.219
Sonuç itibarı ile organizasyonların
kapasiteleri kendi kapasitelerini tanıyabilmeleri bilgiyi kullanabilme alt yapı ve
yönetiĢim becerileri ile iliĢkilidir.
2.1.1.1. Yönetimsel Yapının Kapasiteleri
Organizasyonların yönetim organizasyon yapılarındaki “yapısal kapasite”
organizasyonun kurumsal yapıları ve stratejilerine bağlı olarak karar verici aktör ve
çalıĢanların yeteneklerine göre rasyonel yapılandırılmasıdır. Günümüzde
organizasyonlarda yönetimsel yapının kapasiteleri her ne kadar davranıĢ ve yönetim
organizasyon ölçeği220
kullanılarak ölçülüyor olsa da yönetimsel yapının kapasiteleri
doğrudan insan merkezli ve kaynak planlaması ile ilintilidir. Çünkü, organizasyonlar
insan kaynakları planlama ve kariyer geliĢtirme süreçlerini üst düzey seviyelerde
belirleyerek uygulanma Ģekli ise büyük oranda üst düzey yönetici yedekleme planları
ile belirlemektedirler.221
Bugünkü organizasyonların yönetiĢim kapasiteleri insan ve
bilgi merkezlidir. Organizasyonların yönetiĢim kapasiteleri içerisinde lider/üst
aktörden baĢlayan örgütsel yapının her kademesinde görev alanların bilgiyi iĢleyerek
ve/veya üst düzeyde kullanabilirliği, hızlı ve doğru stratejiler üretebilme yetileri ile
doğrudan ilinti bir yapı söz konusudur. Sonuç itibarı ile organizasyonlarda
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/03090560810891055, (22.6.2015). 219Sümer, Gültekin (2010), Stratejik ĠĢbirliği ve Stratejik Ortaklık Kavramlarına KarĢılaĢtırmalı Bir BakıĢ, Ege
Akademik BakıĢ, Sayı: 10, Cilt: 2, s.686,
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=7&sid=fc0ba6e7-849f-4307-9261-
ab45996a514d%40sessionmgr110&hid=123, (22.6.2015). 220Bourgeois, Isabelle., Jane Whynot, Etienne Theriault (2015), Application of an organizational evaluation
capacity self-assessment instrument to different organizations: Similarities and lessons learned, Evaluation and
Program Planning, Issue. June, Vol.50, p.49,
URL: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0149718915000063, (24.6.2015). 221Karaevli, AyĢe (2005), Yönetici Yedekleme Planı Bir Örgütün DeğiĢim Kapasitesini Nasil Azaltabilir?
Kuramsal Bir Model, Yönetim AraĢtırmaları Dergisi 2005, Sayı: 2, Cilt: 5, s.148,
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&sid=fdf91c7f-8bd6-4f15-bf57-
6d331b57700c%40sessionmgr112&hid=124, (23.6.2015).
54
yönetimsel yapının kapasileri örgütsel yapının stratejileri, bilgi ve insan odaklı
rasyonel yapılanmayı içermektedir.
2.1.1.2. YönetiĢimsel Yapılarda DeğiĢim, DönüĢüm ve Stratejiler
Küresel dünyada değiĢim ve dönüĢüm çok hızlı bir Ģekilde geliĢiyor bu
değiĢim sürecinden en fazla etkilenen yapıların baĢında biliĢim teknolojileri ve
organizasyonlar gelmektedir. Organizasyonlar ister devlet ister özel yapılarda olsun
değiĢim ve dönüĢüm kaçınılmazdır. Küresel dünyamızda organizasyonların örgütsel
yapılarındaki değiĢim ve dönüĢümler ilk olarak çevresel ve bilgi tabanlı olarak
gerçekleĢmektedir. Organizasyonlarda örgütün geliĢmesi, büyümesi, hedeflerini
gerçekleĢtirmesi ve rekabete dayalı ortamda varlığını sürdürebilmesi planlı örgütsel
değiĢimi zorunlu kılmaktadır. Küresel dünyada değiĢim örgütlerin temel yetkinliği
olarak kabul edilmektedir.222
Çünkü, toplumsal yapıları ve devlet yapılanmaları
değiĢime uğratan faktörlerin baĢında bilgi ve finans gelmektedir. Buna bağlı olarak
da üretim ve ekonomiler kendilerini değiĢime göre konumlandırmaktadırlar.
Günümüzde, organizasyonlarda bilgiye dayalı ekonomik (değer) üretimi
organizasyonların yönetim yapıları, değiĢim, dönüĢüm ve uyguladıkları stratejiler ile
doğrudan iliĢkili hale gelmiĢtir. Çünkü bilgi günümüzde organizasyonlar için
stratejik bir unsur haline dönüĢmüĢtür.223
Küresel ağsal yapıya sahip dünyada
organizasyonların rekabetleri bilgi merkezli üretim ve pazara bağlı olarak geliĢim
göstermektedir. Bunu yapabilmek için de, organizasyonların iyi yönetilebilen
örgütsel yapılara sahip olmaları gerekmektedir.
2.1.2. Kuramsal Temelleri: GeniĢleyen Bilgi Yapısı ve Alanı
YönetiĢim kavramının bilimsel kuramsal temellerine ve geniĢleyen bilgi
yapısı alanlarına bakıldığında evrimsel geliĢim sürecinin modern anlamda 18. ve 19.
yüzyılda Birinci Sanayi Devrimi olarak adlandırılan endüstri/sanayi devrimi ile
baĢladığı görülmektedir. (F.W. Taylor, H.Fayol, M.Weber)224
. “Birinci Sanayi
222Ünal, Ömer Faruk (2012), Ġnsan Kaynakları Profesyonelinin DeğiĢim Yönetimi Rolleri: DeğiĢim Ajanı
Bağlamında Bir Değerlendirme, Ekonomik ve Sosyal AraĢtırmalar Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 8, s.84,
URL: http://iibfdergi.ibu.edu.tr/index.php/ijesr/article/download/264/498, (25.6.2015). 223Bozkurt, Veysel (2006), Endüstriel ve Post Endüstriel DönüĢüm: Bligi, Ekonomi ve Kültür, Ankara: Ekin
Kitabevi, s.22. 224Kurulgan, Mesut (2015), ÇağdaĢ Bilgi-Belge Merkezlerinde Yönetim..., a.g.e, s.69.
55
Devrimi” ile artan bilgi kapasiteleri sonucunda “Ġkinci” ve “Üçüncü Sanayi
Devrimleri”adı ile bilinen 19. yüzyılın son çeyreğinde baĢlayıp, 20.yüzyılın
baĢlarında hızlanan “Teknoloji Devrimi”225
ile endüstri alanlarındaki hızlı yükseliĢ
biliĢim teknolojilerini, siyasal ve geliĢen ekonomik sistemleri, artan ürünleri ve
sosyal sermaye ile birlikte yaratılan üretim sermayesini yükseltmiĢtir. Bu geliĢim
ekonomik değiĢimde226
baĢat rol oynamıĢtır. “YönetiĢim” kavramı, modern anlamda
kamu yönetimi disiplini içerisinde 1980‟lerin hakim paradigması olan “Kamu
ĠĢletmeciliği Okulu”‟nun teorileri ile krizlere karĢı bir çözüm olarak ortaya çıkmıĢtır.
Ġlk kez 1989‟da Dünya Bankası‟nca ortaya atılan ve kuramsal dayanakları kurulan
yönetiĢim (governance) kavramı, kısa sürede devletin yeniden yapılandırılması
süreçlerine damgasını vurmaya baĢlamıĢtır. YönetiĢim modelinin getirdiği ilk önemli
yenilik, kamu iĢletmeciliğinin “minimal devlet” anlayıĢını “düzenleyici devlet”
anlayıĢı doğrultusunda geliĢtirmek olmuĢtur.227
Bu bağlamda günümüzün küresel
dünyasında devletler ve organizasyonların değiĢen rolleri ve artan bilgi kapasiteleri
beraberinde birlikte yönetiĢim ve iyi yönetiĢim (good governance)228
denen yeni
kavram ve model yapıları ortaya çıkarmıĢtır. YönetiĢim kavramını siyasal-yönetsel
bir projeye dönüĢtürerek içinin doldurulması ve etkin olmasında bu kavramın bir
söylem olarak küresel düzeyde yaygınlaĢtırılmasında en önemli rolü Dünya Bankası
(DB)/World Bank Group(WB) ve BirleĢmiĢ Milletler (BM)/United Nations (UN)‟in
üstlendiği görülmektedir.229
20.Yüzyılda Neo-liberalizmin geliĢmesi ile birlikte
devletlerin rolleri değiĢime uğramıĢtır. Bu değiĢim ile birlikte DB ve BM dıĢında
yeni oluĢumlar ortaya çıkmıĢtır. Bu yeni oluĢumlar: Uluslararası Para Fonu
(UPF)/International Monetary Found (IMF), Dünya Ticaret Örgütü (DTÖ)/World
Trade Organizastion(WTO), Ekonomik Kalkınma ve ĠĢbirliği TeĢkilatı (EKĠT)/
Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD),BirleĢmiĢ
225Ġkinci Sanayi Devrimi, Wikipedia, URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/%C4%B0kinci_Sanayi_Devrimi,
(13.10.2016). 226Senge, Peter M., Goran Carstedt, Patrick L Porter (2001), Innovating Our Way to the Next Industrial
Revolution, MIT Sloan Management Review, Issue.2, Vol.42, p. 24,
URL: http://faculty.washington.edu/mlg/courses/108A06/senge_01_smr.pdf, (25.6.2015). 227Kalfa, Ceran., Faruk Ataay (2008), YönetiĢim: Devlet-Toplum ĠliĢkilerinde Yeni Bir AĢama, Ç.Ü. Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 3, Cilt: 17, s.229,
URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/cusosbil/article/view/5000001312, (25.6.2015). 228Çukurçayır, M. Akif., H.Tuğba Eroğlu, Hülya EkĢi Uğuz, (2010), Ertuğrul Gündoğan‟nın Makalesi:
YönetiĢim: Kavram ve Boyutlar, Konya: Çizgi Kitabevi, s.23. 229Güzelsarı, Selime (2003), Neo-liberal Politikalar ve YönetiĢim Modeli, Amme Ġdaresi Dergisi, Sayı: 2, Cilt:
36, s. 18, URL:
http://www.todaie.gov.tr/resimler/ekler/44e896bfb6317b6_ek.pdf?dergi=Amme%20%DDdaresi%20Dergisi,
(26.6.2015).
56
Milletler Kalkınma Programı (BMKP)/United Nations Development
Programme(UNDP) ve Avrupa Birliği (AB)/European Union(EU). BiliĢim
teknolojisindeki geliĢmeler ile uluslararası organizasyonlar bilgi tabanlı duruma
gelerek ağsal teknolojiye entegre olmuĢlardır. Bu özellik organizasyonlarda önemli
değiĢim ve dönüĢümlere neden olmuĢtur.230
YönetiĢimin biçimlenmesinde ve
güçlenmesinde globalleĢen parasal sermayenin etkisi büyük olmuĢtur. Adına yeni
dünya denen siyasal ve küresel ağsal yapılı düz dünyada devletlerin ve finans
organizasyonların yönetiĢim yapı ve modellerinde birden fazla paradigmanın hakim
olduğu görülmektedir. Bu yeni dünya yapısında belirleyici paradigmalar olarak
uluslararası iliĢkiler, ekonomik, toplumsal, siyasal ve yönetsel alanları kapsayan neo-
liberal yapılar231
ve yeni devlet yönetiĢim anlayıĢ modellerini görmekteyiz. Devlet ve
devlet dıĢı organizasyonları etkileyen Neo-liberal yapı anlayıĢı içerisinde yapısal
olarak hukuk devleti/demokrasi, insan hakları, katılımcılık, sivil toplum, hesap
verilebilirlik, denetlenebilirlik, Ģeffaflık, yerinden yönetim gibi değerler
tanımlanmıĢtır. Neo-liberal yapılarla birlikte arz, talep ve marjinal faydayı merkeze
koyan yeni kurumsal iktisadi yapılar232
ve normatif eğilimli yönetim anlayıĢına sahip
olan geleneksel eski kamu iĢletmeciliği yerine yeni kamu iĢletmeciliği anlayıĢları
doğmuĢtur.233
Bu yeni kamu iĢletmeciliği anlayıĢı ile kamu örgütlerinin ekonomik
rasyonellik, etkililik ve verimlilik çerçevelerinin yeniden düzenlenmesi
öngörülmektedir.234
2.1.2.1. Uygulama Boyutları
Organizasyon yapılarında yönetim organizasyon planlamalarının
uygulanabilirliği en zor alanlardan biridir. Kurumsal yapısını tamamlamıĢ olan
organizasyonlarda örgütsel yapılarındaki uygulamalar çok yönlü paradigmaları
içermektedir. Rekabetin en üst noktada olduğu günümüzde organizasyonlarda
yönetiĢim uygulamaları iç dinamiklerin yanı sıra çeveresel dinamiklere, bilgi ve
230Öğüt, Adem (2009), Bilgi Çağında Yönetim, Konya: Çizgi Kitabevi, ss.94-95. 231Güzelsarı, Selime, (2003), Neo-Liberal Politikalar ve YönetiĢim Modeli..., a.g.e., s.17. 232Kama, Özge (2011), Yeni Kurumsal Ġktisat Okulunun Temelleri, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, Sayı: 13, Cilt: 2,s.193,
URL: http://iibfdergisi.gazi.edu.tr/index.php/iibfdergisi/article/view/36/27,(26.6.2015). 233Arslan, Nagehan Talat (2010), Klasik-Neo Klasik DönüĢüm Süreci: Yeni Kamu Yönetimi, C.Ü. Ġktisadi ve
Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı 2, Cilt 11,s.23,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=20&sid=b0127da3-298b-4d4f-9219-
26c9a3a4a0e2%40sessionmgr4005&hid=4112, (26.6.2015). 234Arslan, Nagehan Talat (2010), Klasik-Neo Klasik DönüĢüm Süreci..., a.g.e., s.23.
57
biliĢim teknolojilerine göre Ģekillenmektedir. Bu yüzden organizasyonlarda
yönetiĢim uygulamaları dinamik ve değiĢken bir yapıdadır. Organizasyonlarda
yönetim baĢarısı örgütsel yapıyı yöneten karar verici yönetici aktörler ve alt rollerde
çalıĢanların uyum içerisinde olmaları gerekmektedir. Günümüzün çağdaĢ
organizasyonlarında karar verici aktörler örgütsel yapıda birincil olmaktan çıkarak
diğer aktörler ile görece eĢit olduğu bir durum235
haline gelmiĢtir. Geleneksel
organizasyon yapılarının yönetiĢim mekanizma uygulamalarında ortaya çıkan esas
sorun değiĢkenlik ve organizasyonlarda çok aktörlü yapının var olmasıdır. Bu
durumun yanı sıra yetki ve alan dağılımlarının yatay oluĢturulması, belirsizlikler,
yapının tamamını içerisine alan bilgi ve diğer kapasitelerin kullanılamaması,
organizasyonun kurumsal kültürüne göre davranıĢ sergileme yetilerinden
yoksunluklar gibi birçok etken yönetim uygulamalarını zorlaĢtırmaktadır. Oysa
bugünkü küresel organizasyonlarda yönetiĢim uygulamaları hiyrarĢik yapıdan çok
heterarĢik yapıda ve birlikteliğe dayalı ortak kararların alındığı, takım ruhunun
sağlandığı demokratik katılımcı ve kurumsl iletiĢimin sağlandığı yani ortak aklın
egemen olduğu değerlendirme odaklı daha saydam bir yapıda yürütülmektedir.236
Bu
yüzden günümüzde organizasyonların yönetiĢim yapıları öncelikli olarak içinde
yaĢadığı zamanı anlayan ve sentezleyebilen bilgi tabanlı rasyonel bir yapıda inĢa
edilmektedir.
2.2. YönetiĢimi Hazırlayan KoĢullar ve Olanaklar
YönetiĢimi hazırlayan koĢul ve olanakların bir çok değiĢken değerlerden
oluĢtuğu görülmektedir. YönetiĢim koĢulları küresel dünyanın sürdürülebilir rekabete
dayalı zihinsel değiĢimini göstermektedir. Bu değiĢimin sürecinde yönetiĢimi
hazırlayan koĢulları; geliĢen teknoloji ve ağ yapısı, ekonomik ve sürdürülebilir
rekabet, verimlilik, üst düzey yetiĢkin insan profili, uluslararasılaĢmak, eĢ zamanlı
uluslararası iletiĢim, değiĢen roller, üstlenilen rollerde ciddiyet, esneklik ve
yetkilendirme, demokratik yapı ve tolerans düzeyi, iletiĢime açıklık, risk alabilirlilik,
değerlerin ölçülebilirliği, Ģeffaflık, hesap verilebilirlik, dıĢa açıklık ve
eklemlenebilirlik, sürekli geliĢim ve rekabet içerisinde olabilmek, yapının
235Çetin, N. Gökben (2007), Organizasyonlarda EtkileĢim ve ĠletiĢim: YönetiĢim, Yerel Siyaset, Aralık Sayısı,
s.30, URL: http://www.yerelsiyaset.com/pdf/aralik2007/8.pdf, (26.6.2015). 236Özer, Mehmet Akif (2013),Geleceğe Yön Veren Yönetim Teorileri, Ankara: Gazi Kitabevi, ss.73-74.
58
kurumsallaĢması ve kurum kültürünün oluĢturulması gibi pek çok değiĢken
parametre izlemektedir. YönetiĢimin var olabilmesi için yukarıda belirtilen
organizasyonlardaki rasyonel yapılanmanın yanında yönetiĢim alt yapı
olanaklarının237
yaratılması ve beraberinde yönetiĢim koĢullarının ortaya konması
gerekir. Bunun için de ulusal egemenliklere nüfus eden güçlü aktörlü küresel ölçekte
bir siyasal iktidar yapısının238
var olabilmesi de önemli bir paradigmadır.
2.2.1. Yönetim BaĢarı KoĢullarının AĢınması Veya Yönetememe
Yönetim baĢarı koĢulları ve organizasyon yapısının yönetilememesi
organizasyonun bütünsel yapısında değerlendirilmelidir. Bu bağlamda
organizasyonlarda yapının yönetilememesi yönetim baĢarı koĢullarının aĢınmasından
kaynaklanmaktadır. Organizasyonlarda yönetiĢim yapılarında zamanla oluĢan
aĢınmalar sonucunda yönetim odağında bozulmalar meydana gelmektedir. Bu
durumun ana nedenleri arasında yapının kendi dinamiklerini yenileyememesi ve yapı
içerisindeki yozlaĢma görülebilmektedir. Organizasyonlarda yönetiĢim yapısının
aĢınması ve organizasyonun yönetilemeyiĢinde kurumsal politikaların uygulma
yetersizliği, kaynakların etkili kullanılamaması, politik yaklaĢım eksikliği, süreçsel
sorunlar, etkin olmayan yönetsel uygulamalar ve teknikler, stratejik tercihler ve
üretken strateji yetersizlikleri gibi birçok parametre söz konusudur. Bu bağlamda
yukarıda belirtilen değerlerin yanı sıra organizasyonlarda örgütsel yapının
yönetilemeyiĢinin nedenleri arasında organizasyon yapısı içerisindeki oyun
teorisinin239
uygulanamayıĢı ise bir diğer önemli etkendir. Oyun teorisinde çözüm;
yapı içerisinde dağıtılan roller bireyler arasındaki eĢgüdüm ve iĢbirliğine dayalıdır.
Organizasyonlarda iĢbirliğinin hangi koĢullar altında sürdürülebileceği
237YönetiĢim alt yapı olankları; mali yapı destekli olarak organizasyon yapısnın teknik ve beĢeri olarak kurumsal
yapıda inĢa edilmesi düĢünülebilir. 238Özen Aytemur, Janset (2005), Sonay Bayramoğlu‟nun YönetiĢim Zihniyeti: Türkiye‟de Üst Kurullar ve
Siyasal Ġktidarın DönüĢümü, isimli kitabının incelenmesi, Antalya: Akdeniz Üniversitesi, Ġ.Ġ.B.F. Dergisi (10)
2005, s.268. 239Steckel, Joel Howard (1982), A game theoretic and experimental approach to game the group choice
phenomenon in organizational behavior (Published PHD),University of Pennsylvania-UMI, p.25,
URL:http://search.proquest.com/docview/303247736/fulltextPDF/6A272046B4E44934PQ/27?accountid=14141,
(7.6.2015).
59
zorlayıcılıktan çok yaratıcı çözümler doğuracak gönüllü iĢbirliğinin hangi koĢullar
altında var olabileceği240
ile alakalı bir durumsallıktır.
Organizasyonlarda yönetiĢim baĢarı koĢullarının aĢınmasında; organizasyon
yapısının kurumsal değerlerinin aĢınması, karar verici aktör ve yöneticilerin yönetim
yetilerinden yoksun oluĢları, yönetiĢim parametrelerinin bozulması, organizasyonun
kendisini reorganize edememesi, çağın yenilikçi değiĢen yapısına ve rekabetçi
koĢullara ayak uyduramamak ve yapının kendisini çağdaĢ koĢullarda
konumlandıramayıĢı gibi özellikler organizasyonları yönetilemez hale getirmektedir.
2.2.1.1. Kurumsal Politikaların Uygulama Yetersizliği
Yönetim organizasyon yapılarında kurumsal yapı ve buna bağlı olarak
oluĢturulan politikalar önemlidir. Bu bağlamda organizasyonların kurumsal
yapılarının yanında uygulanabilir kurumsal politikaları yapının sürdürülebilirliği
veya yaĢam sürecinin sonlanmasında belirleyici unsurları oluĢturmaktadır.
Organizasyonlarda yönetim baĢarılarının önündeki engellerden biri olan kurumsal
poltikaların uygulama yetersizliği birçok nedene dayanmaktadır. Bu durumun en
baĢında örgütsel yapıyı yöneten konumundaki karar verici aktör kiĢiliğin yetersiz
oluĢu, iç ve dıĢ çevresel faktörleri, yeni teknolojileri, dinamikleri ve değiĢkenliği
anlayamamak veya yönetememek. Organizasyonlarda kurumsal politikaların
uygulanamayıĢında ve baĢarısızlığın nedenlerini Paul McDonald Ģöyle ifade
etmektedir; değiĢimi gözardı etmek, zayıf iletiĢim, tavır yanlıĢlıkları, sorumluluktan
kaçınmak.241
Organizasyonlarda kurumsal politikaların uygulama yetersizlikleri
örgütsel yapının yönetim baĢarıları önündeki engelleyicilerden kaynaklanmaktadır.
Organizasyon yapılarının kendilerini anlayabilmeleri rasyonel yapılı bilimsel
yönetiĢim stratejileri ve yönetim uygulamaları ve kurumsal politikalarından
geçmektedir.242
240Bayramoğlu, Sonay (2014), YönetiĢim Zihniyeti: Türkiye‟de Üst Kurullar ve Siyasal Ġktidarın DönüĢümü,
Ġstanbul: ĠletiĢim Yayınları, (3. Baskı), ss.119-120. 241McDonald, Paul (2016), 4 Common Change Management Failures Managers Need to Avoid, CPA Practice
Advisor, EBSCO, August 1, p.26,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=12&sid=72813e34-4d6e-463b-b86a-
27ab3a9e106b%40sessionmgr4010&hid=4109, (11.10.2016). 242Alvesson, Mats, Hugh Willmott (2013),Critical Management Studies: Critical Theory and management Studies
An Introduction, London: Sega Publication, p.1.
60
2.2.1.2. Kaynakların Etkili Kullanılamaması
Kamu ya da özel her organizasyonun sürdürülebilirliği için yaĢamsal
kaynakları söz konusudur. Bu kaynaklar fiziki ve beĢeri/insan kaynaklarıdır. Bu
kaynaklar üst düzey stratejik planlama dahilinde kullanılamaz ve iyi yönetilemez ise
organiazayon gücünü kaybeder ve organizasyonun yaĢam süreleri tehdit altına
girebilir. Bu bağlamda organizasyonların yönetim süreçlerindeki baĢarısızlıkları
beĢeri yapıda planlanan stratejilerin büyük çoğunluğunun hayata geçirilememesinden
kaynaklanmaktadır.243
Organizasyonlar beĢeri kaynaklarını yapı içerindeki pozisyon,
kiĢisel özellikler, uzmanlık, bilgiyi kontrol ve elde etmek244
gibi stratejik yönetsel
yapılanma ve sorun çözme potansiyelinde değerlendirmelidirler. Bu durumun tersi
negatif durumda örgütsel yapıda yönetiĢememe problemi doğabilir.
Organizasyonlarda kaynakların etkili kullanılamayıĢındaki bir diğer önemli yapısal
etken de kurumsal yapılarının oluĢturulamayıĢı ve/veya eksik bırakılmasından
kaynaklanmaktadır. Bu durumsal yapının sonucu olarak organizasyonlar bünyeleri
içerisinde kendi misyon ve vizyon planlamalarını oluĢturmazlar ise stratejik amaç ve
hedeflerden yoksun kalacaklardır.
2.2.1.3. Politik YaklaĢım Eksikliği
Organizasyonlar için politika üretebilmek ve/veya politik yaklaĢım
sergileyebilmek küresel dünyada önemli bir meziyettir. Çünkü, organizasyonlar
günümüzde çok fazla değiĢken parametrelere bağlı olarak yapısal varlıklarını
konumlandırmakta ve sürdürmektedirler. Organizasyonlar sürdürülebilir yapılarını
oluĢturmak ve devam ettirebilmek için kendi iç ve dıĢ yapı ekseninde politikalar
üretebilmeli ve politik yaklaĢımlar sergileyebilmelidir. Organizasyonların bunları
yapabilmeleri esasında bilgi donanımları ve stratejik düzeyde bilgi yönetimleri245
ile
doğrududan ilintilidir. Organizasyonlar kendilerine özgü oluĢturdukları politikaya
göre rotalarını belirlerler. Bu bağlamda organizasyonlarda politik yaklaĢım bilgiye
dayalı olarak örgütsel yapının iç ve dıĢ dinamiklerine göre çevreyle uyumlu eksende
243Kılıç, Mustafa, Volkan Erkan (2006), Stratejik Planlama ve Dengeli Performans Yönetimi YaklaĢımları Bir
Arada Olabilir mi?, Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi Yıl: 2006, Sayı: 2, s.78. 244Bayrak, Sebahat (2001), Yönetimde Bir Ġhmal Konusu Olarak Güç ve Güç Yönetimi –II, Süleyman Demirel
Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 6, s.24. 245Ġnce, Mehmet., Ercan Oktay (2006), Bilginin Bir Stratejik Güç Olarak Önemi ve Örgütlerde Bilgi Yönetimi,
Selçuk Üniversitesi, Karaman Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 10, Cilt: 9, ss.19-20,
URL: http://dergi.kmu.edu.tr/userfiles/file/haziran2006/2.pdf, (8.6.2015).
61
olmalıdır. Günümüz çağdaĢ organizasyonlarda politika üretemeyen ve politik
yaklaĢım eksikliği olan ve oyun teorisi ortaya koyamayan organizasyonların baĢarı
Ģansları düĢük olacaktır.
2.2.1.4. Süreçsel Mükemmellik Sorunu
Sıradan organizasyonların dıĢındaki yapılarda yönetiĢim uygulamalarının
süreçsel mükemmellik sorunları vardır. Üst düzey çağdaĢ organizasyonlarda
yönetimler organizasyon yapılarında daima en iyi ve hatasız bir yapıyı oluĢturmayı
hedefler. Hedeflenen mükemmel yapının oluĢturulması zihinsel olarak baĢlar ve
kurumsal yapıda devam eden bir süreçtir. Organizasyonların mükkemmellik sorunu
örgütsel yapının rasyonel inĢası ve yapısal değerlerinin korunması ve sürekli
iyileĢtirilmesi ile mümkün kılınabilir. Bunun için organizasyon yapıları kendi
potansiyelleri ve sınırlarının yanında hedef kitlesinin potansiyeli ve sınırlarını iyi
tanıması ve yapılanmasını buna göre rasyonel ve beĢeri iliĢkiler ekseninde
oluĢturması gerekmektedir.
Organizasyonların mükemmellik sorunları genelde kurumsal yapılanma
süreci ile baĢlar ve organizasyonun örgütsel yapısını etkileyen faktörler ile devam
eder. Bunlar; organizasyonların yönetiĢim modelleri, kaynakları, süreçsel büyüme
eğilimleri, liyakat ve adalet, iĢbirlikleri, kurumsal yapı ve çalıĢanların performansı ve
beklentileri, çalıĢanların özerkliği, esneklik, denetlenebilirlilik, takım ruhu, lidere
bağlılık ve geribildirim alınabilirlilik gibi özellikleri içermektedir.246
Organizasyonların örgütsel yapıyı mükemmeliğe götürecek süreçte birbirlerine bağlı
karmaĢık değerler sistemi söz konusudur. Bu durum Blanchard AraĢtırmalarında
Ģöyle değerlendirilmiĢtir;247
Organizasyonun etüd edilmesi,
Kendi mükemmellik kaynaklarımızın belirlenmesi,
GörüĢmeleri en yüksek anlam taĢıyan noktalara odaklayabilmek,
246Blanchard AraĢtırmaları (2011), ÇalıĢan ĠĢ Tutkusu: Önce Kendi Kurumunuzdaki Mükemmellik Kaynaklarını
Ġnceleyin, URL: http://www.blanchard.com.tr/public/article-detail.aspx?iid=33, (9.6.2015). 247Blanchard AraĢtırmaları (2011), y.a.g.e.,
URL: http://www.blanchard.com.tr/public/article-detail.aspx?iid=33, (9.6.2015).
62
Sorun çözümünde reçete uygulamasından ziyade süreci anlamaya
çalıĢmak,
BaĢarılı uygulamaların paylaĢılır kılınması,takım ruhunun sağlanması ve
baĢarı
Sorumluluklarının çalıĢanlara paylaĢtırılması temel faktörler olarak
verilmiĢtir.
Genel hatları ile organizasyonların mükemmelik sürecinde kurumsal yapıları
ve süreçsel planlamaları, çalıĢanların yapıya bağlılıkları ve gösterdikleri
performansları, yönetici ve çalıĢanlar arasındaki süreçsel iletiĢim ve etkileĢimleri,
esneklikleri, yapının diğer yapılarla olan ağsal eklemlenebilirlikleri, yapının sürekli
olarak kendisini yenileyebilmesi gibi özellikleri organizasyonların yönetiĢim
süreçlerinde mükemmel olabilme sorunlarını oluĢturmaktadır.
2.2.1.5. Etkin Olmayan Yönetsel Uygulamalar Veya Teknikler
Organizasyon yapılarında etkin olabilmek edilgen pasif yapıya göre çok daha
önemli bir devinimi ortaya koyar. Organizasyonlarda örgütsel yapı içerisindeki
yönetsel uygulamalar veya kullanılan teknikler etkinse dinamik bir yapı ortaya çıkar
aksi taktirde yapı içerinde edilgen pasif ve etkin olmayan bir yapı oluĢur. Bu durum,
organizasyonun yaĢamsal kaynaklarını kaybetmesine ve çökmesine neden olabilir.
Organizasyonların etkin olamayıĢlarında birçok neden söz konusudur. Bunlardan
bazıları; organizasyonlarda kullanılan yönetiĢim metodolojileri, baĢarılı
uygulamaların yetersizliği, yapı içi eğitsel öğrenen organizasyonların yetersizliği,
kullanılan teknolojilerin ve kapsamlı iĢbirliklerinin yetersizlikleri248
olup, bu
nedenler organizasyon yapılarında etkin olmayan yapısal süreci doğurabilmektedir.
Etkin olmayan yönetsel uygulamaları daha çok kurumsal yapısını oluĢturamayan
irrasyonel ve iyi yönetilemeyen organizasyonlarda görmek mümkündür.
Organizasyonların yönetiĢim yapılarında önceden sınırlandırılmıĢ pozisyonların
yapısal riskleri düĢünülmeden edilgen pozisyonların liyakat ve yetenekler dikkate
alınmadan belirlenmesi yapının yönetsel uygulamalarını önce durağan ardından da
248Softis, Lisa (2008), Achieving Excellence, Database Summun, Chapter.1, p.32, URL:
http://sdu.summon.serialssolutions.com/?q=Excellence+procedural+problem#!/search?ho=t&fvf=ContentType,N
ewspaper%20Article,f&l=tu-TU&q=Excellence%20problem%20and%20organization, (9.6.2015).
63
negatife çevirerek yapıyı sabote edebilir ve sonuçta yapının verimliliğini ortadan
kaldırarak çökmesine neden olabilmektedir. Organizasyonlarda etkin olmayan
yönetsel uygulamalar ve/veya teknikler organizasyonun kurumsal yapısı ve buna
bağlı olarak yönetici konumundaki karar verici aktörlerin yapı içi görev ve rol
dağılımlarının yanlıĢ yapılanması ile de ilintilidir. Bu durumsallıkların sonucu olarak
organizasyon yapısı içerisindeki tartıĢmalar, kavgalar, hissedarlar ve yöneticiler
arasında köprü kurulmasını engelleyen fikir ayrılıkları, çıkar çatıĢmaları ve anlamlı
tartıĢmalar yapılmasına engel olan, sınırlandırılmıĢ pozisyonlarlar ele alınabilir.249
2.2.1.6. Stratejik Tercih/Üretken Strateji Yetersizliği
Örgütsel yapılarda uygulanan stratejiler bir nevi vizyon planlaması olup,
vizyon; temel değerler ve hedefler ekseninde geliĢtirilen strateji ve pratiklerin
biçimlenmesine yardımcı olan, yön gösteren ifadelerdir.250
Üretken stratejiler ise
misyonun devamı için ortaya çıkan geliĢmelere göre sorun çözmeye odaklı rekabete
bağlı olarak geliĢen ve katma değer yaratabilen üst akıl planlamalarıdır.
Organizasyonlarda stratejik tercih ve üretken strateji öğrenme, bilgi akıĢı ve bilgi
yönetimi demektir.251
Üretken stratejide ise sürekli olarak yeni bilgiler elde eden
öğrenen organizasyon yapısı söz konusu olup,252
sürekli öğrenme süreci ile birlikte
örgütsel yapı ile ilgili olarak içsel ve dıĢsal analizler yapılarak üretken stratejiler
geliĢtirilir. Organizasyon yapılarında üretken stratejiler örgütsel yapının kurumsallığı
ve yapı içerisindeki demokratik fikir özgürlüğü, rekabet anlayıĢı ve örgütsel yapının
üretken stratejilerini belirlemede önemlidir.Ve böylelikle örgütsel yapıda bireysel ve
örgütsel aktörel pozisyon ve rollerin konumlandırılması, hiyeraraĢi ve heterarĢik
yapının oluĢturulması,253
sorunların tespiti, etkileĢim mekanizmaları, bilgi kullanımı,
249Subramanian, Guhan (2015), Kurumsal YönetiĢim 2.0, Harvard Business Review, Sayı: Mart, s.99. 250Papatya, Gürcan (1998), Vizyon: Hayal ve gerçek arasındaki gerilim-eleĢtirel bir yaklaĢım denemesi,
Süleyman Demirel Üniversitesi, Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 3, s.124. 251Özler, Hayrettin., Derya Ergun Özler, Gülten Eren GümüĢtekin (2006), Örgütlerde EtkileĢim Mekanizmaları
Kapsamında Bilgi PaylaĢımı ve Ödüllendirme ĠliĢkisi, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi
Dergisi Sayı: 8, Cilt: 2, s.138. 252Kanbur, Aysun (2008), KüreselleĢme Sürecinde Post Modern Örgüt Yapıları, Süleyman Demirel Üniversitesi
Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 3, Cilt: 13, s.397. 253DemirtaĢ, Mine (2012), Yerel Yönetimlerde Bir Halkla ĠliĢkiler ÇalıĢması Olarak Sosyal PaylaĢım Ağlarının
Kullanımı: Üsküdar Belediyesi Örneği, e-Journal of New World Sciences Academy, Sayı: 4, Cilt: 7, s.294,
URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/nwsahuman/article/download/5000062399/5000058664,(30.8.2015). Ayrıca
Bkz. HeterarĢi: Kamu Yönetimi kökenli bir terim olup; karĢılıklı iliĢki ve bağımlılık halindeki aktivitelerin
eĢgüdümünü ve kendi kendine organize olma etkinliklerini ifade etmektedir. Bu yönüyle heterarĢi, kendi kendini
organize eden yapıda, karĢılıklı bağımlılık içinde bulunan, iĢlevsel bakımdan otonom olan sistemlerin, kurumların
ve diğer birimlerin kendi kendini örgütleme çabaları söz konusudur. Bu anlamda heterarĢi, kiĢilerarası ağları
64
bilgi paylaĢımı, ağsal yapılar ve etkileĢimler, yapı içi üretken strateji ve tercihler
organizasyon yapılarında uygulanabilirse yapı artarak güçlenecektir aksi durumda
organizasyonun geliĢimi ve yaĢamsal varlığı tehdit altına girebilir.
2.2.2. Artan Kaynak Bilgi Kapasitesi ve Yönetim Vurguları
Günümüz bilgi çağında organizasyonlar artan bilgi kapasitesi karĢısında
varlıklarını devam ettirebilmeleri için kendilerini sürekli yenileyerek değiĢen durum
ve Ģartlara göre kurumsal değiĢime ve dönüĢüme giderek “Kurumsal Kaynak
Planlamasına” (KKP) gitmek zorunda kalmıĢlardır. Organizasyonlar KKP ile yapı
içerisindeki kaynaklarının en iyi biçimde kullanmasını254
sağlayarak örgütsel yapının
çağdaĢ ve rasyonel bir yapıya kavuĢturulması hedeflenmektedir. Artan kaynak ve
bilgi kapasiteleri organizasyonların yönetiĢim anlayıĢı ve yapılarını da değiĢime
uğratmıĢtır. Artan bilgi kapasiteleri organizasyonları içinde bulunduğu zaman
dilimine göre programlamayı ve çağdaĢ değerlere göre yapılanmayı zorlamaktadır.
Bu süreçte organizasyonların örgütsel ve ağsal (network) yapısı, rekabet edebilirlik
yetilerinin geliĢmesi yapısal değiĢim ve dönüĢüm sürecindeki performanslarına göre
Ģekillenmektedir.255
Günümüzde artan bilgi kapasitesi organizasyonlarda bilgi
yönetim sürecini doğurmuĢtur. Modern para nasıl ki dünyanın her tarafına bir
yüzyıldan daha kısa sürede girip insanların yaĢamını ve emellerini tamamen
değiĢtirdiyse, Ģimdi de bilginin her yere girdiğini ve birçok yapıyı kökünden
değiĢtirdiğini söyleyebiliriz.256
Bilgi içinde bulunduğu toplumu ve bireyleri de
değiĢime uğratarak paradigmaları kökünden değiĢtirmiĢtir. Bu bağlamda günümüzde
bilgi, aynı zamanda küresel bir sermaye, değiĢim ve dönüĢüm aracı konumuna
gelmiĢtir. Organizasyonların rekabetleri sadece ürettikleri ve pazarladıkları ürünlerle
sınırlı değildir. Asıl rekabet dünyada artan bilgi kapasitesine göre organizasyonların
örgütsel yapılarında ortaya koydukları yapısal reformlardır. Ve böylelikle
(inter-personal networks), örgütlerarası koordinasyonu (inter-organizational coordination) ve sistemlerarası
döngüyü (inter-system cycle) içermektedir. Ayrıca Bkz.Yüksel, M. (2000), YönetiĢim (Governance) Kavramı
Üzerine, Ankara Barosu Dergisi, Sayı.3, Cilt.58, s.146,
URL: http://www.ankarabarosu.org.tr/siteler/ankarabarosu/tekmakale/2000-3/5.pdf, (30.8.2015). 254Aydoğan, Enver (2008), Kurumsal Kaynak Planlaması, Türkiye Sosyal AraĢtırmalar Dergisi (TSA), Sayı: 12,
Cilt: 2, s.110, URL: http://dokuman.tsadergisi.org/dergiler_pdf/2008/2008-Agustos/5.pdf
,(15.6.2015). 255Türen, Ufuk., Yunus Gökmen, Ġsmail Tokmak (2014), ĠĢletmelerde Kaynak Temelli Bilgi Teknolojileri
Yetkinliği: Bir Ölçek Uyarlama ÇalıĢması, Ege Akademik BakıĢ Dergisi, Cilt: 14, Sayı: 3, s.426.
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=a2f01aba-3a7c-452c-8bfe-
6366ff2f5189%40sessionmgr198&hid=105, (15.6.2015). 256Drucker, Peter (1995), Gelecek Ġçin Yönetim, Ġstanbul: Türkiye ĠĢ Bankası Yayınları, s.348.
65
organizasyonlar bilgiyi kullanarak yönetim organizasyon yapılarını değiĢen durum
ve koĢullara göre bilgi tabanlı olarak sürekli yenileĢen bir yapıda reorganize
edebilmektedirler. Küresel dünyada bilgi değerli bir emtia durumuna geldiği için
günümüzde organizasyonlar yeterli bilgiye sahip değilse ve bilgiyi kullanamıyorlarsa
beraberinde organizasyon yapıları, iĢ ve iĢletmeden söz etmek mümkün değildir.257
2.2.2.1. Sorun Çözme Potansiyeli
Organizasyonların sorun çözme potansiyelleri örgütsel yapının rasyonel
yapıdaki kurumsallığı ve içinde bulunduğu süreci iyi okuyabilen yönetici aktörler ve
üretken strajiler oluĢturabilen yönetim organizasyon yapılarına sahip olmaları ile
mümkündür. Günümüzde organizasyonların sorun çözme potansiyelleri kurumsal
yapıya bağlı olarak örgütsel yapının bilgiyi kullanarak çevreyi okuyabilmesi,
kullanabilmesi ve yönetebilmesi ile doğrudan iliĢkidir. Organizasyonların sorun
çözme potansiyelleri sadece örgütsel yapının yönetiĢimini sağlayan aktör
yöneticilerden ziyade kurumsal yapının heterarĢik anlayıĢı, uyguladıkları strateji ve
politikalarına bağlı yapının bütününü içeren toplam kalite değerleri ile de alakalı bir
durum söz konusudur. Organizasyonlarda sorun çözme potansiyeli özellikle
kurumsal yapısını tamamlamıĢ örgütlerde daha öne çıkar. Çünkü, çağdaĢ
organizasyonlar kurumsal yapıda bilgi desekli ve beĢeri özellikleri içeren yapıda inĢa
edildikleri için bu organizasyonların sorun çözme potansiyeli ve yetileri diğer
örgütsel yapılara göre daha avantaj sağlamaktadır. Bundan dolayı, çağdaĢ
organizasyonlar yapı içerisinde ve yapı dıĢında geliĢen sorunları ve krizleri önceden
öngörebilmekteler ve geliĢen durumlara göre strateji ve çözüm üretebilmektedirler.
Kurumsal yapısını tamamlamıĢ çağdaĢ organizasyonlarda sorun çözme birlikteliğe
dayalı yapısallıkta yürütülmektedir. ġöyle ki; örgütsel yapı içerisinde bilgi
kullanımının yanında çağdaĢ normlar, esnek ve katılımcı demokratik yapı, güçlü
aktörel yönetiĢim, insiyatif kullanımının var olması organizasyonlarda ortaya çıkan
ve/veya çıkabilecek kriz ve sorunların çözüme kavuĢturulmasında örgütsel yapının
kriz çözme potansiyelini güçlü kılacaktır.
257Awan, Jacky (2001), Knowledge Management: Concept and Controversies, Journal of Management Studies,
Issue.38, Vol.7, p.915, URL: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00265/epdf, (11.6.2015).
66
2.2.2.2. Bilgi Kapasitesindeki GeliĢme
Artan bilgi kapasitesindeki geliĢmeler küresel dünyadaki çok sayıdaki
organizasyonu yapısal değiĢikliğe uğratmıĢtır. Son 20 yıldaki iletiĢim ve biliĢim
teknolojilerindeki geliĢmeler teknolojiye bağlı olarak ağsal bir dünya oluĢturmuĢtur.
Organizasyonlar artan bilgi kapasitesi ve ağsal yapılar ile tarihsel bariyerlerden
kurtulurak mobil hareket özgürlüğüne kavuĢmuĢlardır.258
Artan bilgi kapasiteleri
beraberinde organizasyonlara daha hakça ve adil bir rekabet ortamı sağlamıĢtır. Bu
bağlamda organizasyonlar artan bilgi kapasitesine göre değiĢim ve dönüĢüme
uğramıĢlardır. Bilgi, organizasyonlarda örgütsel verimlilik ve rekabet gücünü
artırmak amacıyla üstün performans sağlamaya imkan veren, müĢteri için değer
üreten, yeniliği teĢvik eden tecrübe kazandıran bir disiplin yaklaĢımdır.259
Bilgi
kapasitesindeki geliĢme organizasyonlarda bilgi yönetimini de etkin kılmıĢtır.
Çünkü, günümüzde bilgi değerli bir emtia durumuna gelmiĢ ve rekabete dayalı260
ürtetim, pazar, kâr oranları, tedarik zinciri, müĢteri profilleri ve sürdürülebilir yapı
bilgiye dayalı ortak iĢbirlikleri uluslararası düzeyde (bilgiye dayalı olarak)
geliĢmiĢtir.261
2.3. YönetiĢimin Özellikleri ve Sürücüleri
Literatürde YönetiĢim genel anlamda; örgütsel yapının amacı doğrultusunda
kaynakların etkin ve verimli biçimde planlanması, örgütlenmesi, yönetilmesi ve
denetlenme süreci olarak belirtilmiĢtir. YönetiĢimin özellikleri ise; amaca dönük
grup faaliyetleri olup içerisinde insan/beĢeri faaliyet, yönetim iĢbölümü ve
258Etemad, Hamid (2013), The Process of Internationalization in Emerging SMEs and Emerging Economies: The
Re-Emergence of International Entrepreneurship in The Last Half of the Twentieth Century, UK: MPG
Printgroup, E-book, p.3,
URL:
https://books.google.com.tr/books?id=Xa1WdpZ1e2gC&pg=PR18&dq=Etemad+,Hamid+(2013),&hl=tr&sa=X&
ved=0CCEQ6AEwAWoVChMIseeewNiRxgIVyAYsCh2KnwtD, (14.6.2015). 259Lytras, Miltiadis D., A. Pouloudi, A. Poulymenakou (2002), “Knowledge Management Convergence-
Expanding Learning Frontiers”,The Journal of Knowledge Management, Issue.1, Vol.6, p. 41,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/13673270210417682, (16.6.2015). 260Özen Kutanis., Rana, Muammer Mesci (2013),Bilgi Yönetimi ile Yenilik Arasındaki ĠliĢkide Örgüt Ġçi
Dinamiklerin Ara DeğiĢkenlik Etkisini Belirlemeye Yönelik Bir AraĢtırma, Ege Akademik BakıĢ Dergisi, Sayı: 3,
Cilt: 13, s.367,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=11&sid=034615c2-ff9f-4007-a7bf-
e5cbf78c6066%40sessionmgr4003&hid=4214,(22.7.2015). 261Van Gorp, Annemijn (2008), Increasing Regulatory Capacity: The Role of the Region in Shaping National ICT
Policiy in Southern Africa (PhD),UMI: The Pennsilva State University, UMI Number: 3325990,p.7, URL:
http://search.proquest.com/docview/304508176/fulltextPDF/73083B1CAAB04852PQ/1?accountid=14141,
(14.6.2015).
67
uzmanlaĢma, eĢgüdümleme (koordinasyon), yetki ve sorumluluklar, akıl, araĢtırma,
bilgi toplama, analiz, tahmin/öngörü, planlama, güdüleme, denetim, organizasyon
teknikleri, iletiĢim, karar alma gibi bir çok içeriğin bir arada toplandığı süreç
yönetimidir.262
YönetiĢim, bir diğer ifade ile otorite ve meĢruiyetdir.263
Organizasyon
yapılarındaki “sürücü” kavramı, örgütsel yapıyı yöneten karar verici aktörden
baĢlayarak kurumsal düzeyde örgütsel yapının dinamikleridir. Söz konusu bu
dinamikler; örgütsel yapılarda yönetiĢim uygulamalarının egemenlikleri, ağsal
iliĢkiler, karĢılıklı-sürekli bağımlılıklar, birlikte evrilme, merkez kaç yaklaĢım
anlayıĢları, yalın ve heterarĢik yapılanmalar, durağan sürücülerin uygulamalara
egemenlikleri, geniĢ ölçekli fırsat ve olanaklar, ortak rekabet, çok düzlemlilik/çok
aktörlülük, stratejik iĢbirlikleri ve geniĢ katılımlar, gönüllü
eĢgüdümleme/koordinasyon, reformist yaklaĢımlar ve hizmet sunum yaklaĢımları
yönetiĢim yapılarının sürücülerini oluĢturmaktadır.264
Günümüzün küresel
organizasyonları (devletler, askeri kurumlar ve özel iĢletmeler), “yönetim
organizasyon” yapılanmalarını ve sürücülerini kalite, geliĢim ve sürdürülebilir
rekabet yönünü rasyonel ve kurumsal olarak gerçekleĢtirmektedir ve bunu yaĢamsal
olarak görmektedirler.265
2.3.1. Özellikleri
Bugünkü küresel dünyada endüstri/sanayi devriminden sonraki geliĢim
sürecinde birçok alanda değiĢim ve dönüĢüm gerçekleĢmiĢtir. Bunlar; toplumsal
yapı, birey, sanayi, teknoloji, ekonomi, eğitim, pazar yöntemleri ve yönetiĢim
organizasyon yapılarının geleneksel kodlarıdır. Modern dünyada yönetim
organizasyon ve/veya yönetiĢim olarak kodlardaki ilk değiĢimin 40-50 yıl öncesinde
baĢladığını ve bu değiĢimi Kurt Levin‟in “Güç Alanı Alan Teorisi,”266
Warren
262 Kurulgan, Mesut (2015), ÇağdaĢ Bilgi-Belge Merkezlerinde Yönetim..., a.g.e, ss.62-67. 263 Genç, Fatma Neval (2013), YönetiĢim: Türk Kamu Yönetimine Yansımaları, Konya: Çizgi Yayınevi, s.4. 264ÇalıĢmanın bu bölümünde belirtilen organizasyon yapılarındaki “Sürücü” kavramı; organizasyon yapılarındaki
örgütsel yapıyı yöneten karar verici aktörden baĢlayarak kurumsal düzeyde örgütsel yapının dinamikleri olarak
değerlendirilmiĢtir. 265Beasock, Michael Kenneth (1998), Management of strategic change: An ethnographic study of senior
leadership and implementation of Total Quality Management in a public sector organization (PhD), Colorado
Technical University, ProQuest, UMI Dissertations Publishing, p.4,
URL: http://search.proquest.com/docview/304484456/fulltextPDF/C645BA3063AC462EPQ/1?accountid=14141,
(27.4.2015). 266Kurt Levin‟in “Güç Alanı Alan Teorisi: Güç alanı analizine göre organizasyonda birbirine zıt iki güç
bulunmaktadır: (1)Sürükleyici güçler, (2)Engelleyici güçler. Levin‟e göre sürükleyici güçler, üst yönetimin alt
yönetim kademeleri üzerindeki olumlu ve/veya olumsuz etkileridir. Engelleyici güçler ise, organizasyonun daha
68
Bennis ve K. Benne‟nin 1969 yılında ortaya koydukları “Organizasyon GeliĢtirme:
Örgütlerde DeğiĢim Süreci”267
isimli çalıĢmalarında görmekteyiz. Literatür
incelendiğinde organizasyonların yönetim organizasyon yapılarının kodlarında ilk
değiĢimlerin yapısal olduğu yani, kurumun değerleri, tutumları, davranıĢlarını içine
alan ve yaĢam biçimini oluĢturan kurumsal kültürün oluĢturulması ile baĢladığı
görülmektedir.268
Ve böylelikle kurumsal yapıya kavuĢan organizasyonlar yeni
teknolojilere ve pazara uyum sağlayacak değiĢim stratejileri oluĢturabildiler.
Organizasyonların yönetiĢim kodlarındaki değiĢim ile birlikte organizasyonaların
örgüt iklimleri,269
insan kaynakları ve yönetim yapıları da değiĢmeye ve dönüĢmeye
baĢladı. Organizasyonlardaki yönetim kodlarındaki değiĢim ile birlikte organizasyon
yapılarında katı ve gereksiz bürokrasiden uzaklaĢılarak daha az hiyerarĢi
uygulamasına geçildi. Ardından örgütsel yapı içerisinde iĢbirilikleri artırıldı, yeni tip
yönetim ve gruplandırmalar oluĢturuldu ve buna bağlı olarak çalıĢma koĢulları ve
yerleri ihtiyaca göre düzenlendi. Böylelikle organizasyon yapısında yenilikçi iĢ
uygulamaları ve teknolojileri daha güvenli ve ağsal yapılı hale getirildi ve böylece
iyileĢtirme organizasyonun bütününe yansıtılarak dönüĢümün sonuçları yeniden
değerlendirilmeye alınmıĢtır.270
2.3.1.1. Yönetim Yapısının Niteliği
ÇağdaĢ organizasyonlarda örgütsel yapının niteliği yönetĢim kodlarındaki
değiĢimler yapının içeriğini de değiĢime uğratmıĢtır. Böylelikle organizasyonların
yönetim yapılarının nitelikleri rekabetçi sürdürülebilir piyasa koĢullarında önemli
hale gelmiĢtir. Günümüzde organizasyonların yapılarının nitelikleri geliĢen teknoloji
ve iletiĢim ağ yapıları ile birlikte doğrudan iliĢkili hale gelmiĢtir. Küresel dünyada
yüksek performansla çalıĢmasını sınırlayan faktörlerdir. Ayrıca bkz. Kaplan, Mehmet (2007), Motivasyon
teorileri kapsamında uygulanan özendirme araçlarının iĢgören performansına etkisi ve bir uygulama, Ankara:
Atılım Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme A.B.D. Yüksek Lisans Tezi, ss.24-25. 267Thornell, Gloria Carol (1989), Reducing resistance to change in organizastion management, North Carolina
State University, ProQuest, UMI Dissertations Publishing, pp.15-16
URL:
http://search.proquest.com/docview/303809700/fulltextPDF/B4F615D23417402CPQ/1?accountid=14141,(29.6.2
015). 268Bennis, Warren G. (1969), Organization Development: Its Nature. Origins, and Prospects, New York:
Addison-Wesley Publishing Company, pp.2-64. 269Aydoğan, Z. Ferhan (2004), Örgüt Kültürü ve Ġklimi, Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi
Dergisi, Sayı: 2, s.10, URL: http://www.ttefdergi.gazi.edu.tr/makaleler/2004/Sayi2/203-215.pdf, (30.6.2015). 270Gray, Barbara., Inger G. Stensaker, Karen J. Jansen (2012), Qualitative Challenges for Complexifying
Organizational Change Research: Context, Voice, and Time, The Journal of Applied Behavioral Science,
Issue.48, Vol.2, p.121, URL: http://jab.sagepub.com/cgi/reprint/48/2/121, (29.6.2015).
69
organizasyonlar sürdürülebilir rekabet ortamında varlıklarını devam ettirebilmeleri
için örgütsel yapılarını kurumsal düzeyde oluĢturmalı ve niteliklerini;
rasyonel/kurumsal yapılı, stratejiler üretebilen, iç ve dıĢ çevreden elde edilen
verilerle sürekli güncellenen bir gelecek yönetim vizyonu oluĢturabilmeleri ile
mümkündür.271
Dolayısı ile günümüzde organizasyonlar tek bir parametrede değil
çok eksenli paradigmada biliĢsel olarak yeniden tanımlanmaktadır. KüreselleĢme ve
biliĢim teknolojilerinin geliĢmesiyle birlikte çok uluslu Ģirketler, artan uluslararası
rekabet, teknoloji destekli iletiĢim, ağsal yapılar ve insan kaynakları
organizasyonların niteliklerini değiĢtirmiĢ ve organizasyonları küresel düzeyde
yeniden düĢünmeye ve yapılanmaya sevketmiĢtir.
2.3.1.2. Yapının Stratejileri
Rekabetin en üst seviyede yaĢandığı günümüz çağdaĢ organizasyonlarda
yönetiĢimi etkileyen birden fazla paradigma söz konusudur. Organizasyonların
yönetiĢim yapılarında örgüt stratejileri kurumsal yapıda ve sürdürülebilir rekabet
koĢullarına göre yapılandırılmaktadır. Bunlar; değiĢen çevre koĢulları, ağsal yapılar,
üretken stratejiler, yöneticiler ve aktörler, müĢteri profilleri, tedarik zincirleri, kaynak
ve finans, pazar, hizmet sunum yöntemleri, küresel yönetiĢim, değiĢen roller, politik
yapı ve paydaĢlardan oluĢmaktadır. Küresel dünyamızda organizasyonların
yönetiĢim stratejileri daha çok teknoloji tabanlı bilgiye dayalı insan merkezli değiĢim
yönetim uygulamalarını içermektedir.272
Özellikle küresel iĢbirliğini eĢzamanlı
sağlayan ve tedarik zincirinin beynini oluĢturan yönetiĢim stratejileri ve ağsal yapılar
organizasyonların yönetim organizasyon yapılarında baĢat rol oynamaktadırlar.
Günümüzde organizasyonlarında stratejiler insan ve teknoloji merkezli bilgi üzerine
kurulmuĢtur. Böylece organizasyonlar yönetiĢim yapılarını ve stratejilerini küresel
271Bayat, Bülent (2008), Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi
Dergisi, Sayı: 10, Cilt: 3, s.70,
URL: http://iibfdergisi.gazi.edu.tr/index.php/iibfdergisi/article/download/94/85, (30.6.2015). 272Yaman, Zeynep (2007), Organizasyonlarda DeğiĢim Yönetimi ve ĠĢletmelerde DeğiĢim Yönetimi
Uygulamalarının Etkileri Üzerine Bir AraĢtırma, YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, Maltepe Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.42,
URL: https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (30.6.2015).
70
pazar ekonomisi içerisindeki piyasa katılımcıları ve ortak iĢbirliklerine göre koordine
ederek küresel yapıda kendilerini konumlandırmaktadırlar.273
2.3.1.3. Yapının Destek Süreçleri
Küresel dünyanın bugünkü sosyal ve ticari yapısında organizasyonların
yönetiĢim yapılarının destek süreçleri bir önceki bölümde belirtilen özellikler
(yapının stratejileri) ile benzerlikler göstermektedir. Bugünkü organaizayonların
örgütsel yapılarında yapının destek süreçlerinde birden fazla etken ve parametre söz
konusudur. Çünkü organizasyonların yönetiĢim yapıları birbirlerine küresel ağ
yapıları ve piyasa koĢulları ile zincirleme bir yapıda bağlanmıĢ durumdadırlar. Bu
bağlamda organizasyonların yönetiĢim yapılarının destek süreçleri yukarıda ifade
edilen ve küresel ağ yapılı piyasa koĢullarının durum ve Ģartlarına göre
Ģekillenmektedir. Örgütsel yapının destek süreçleri aĢağıda belirtilen özelliklerden
oluĢmaktadır. Bunlar; organizasyonun kurumsal/karakter yapısı, stratejileri, karar
verebilme yetileri274
kullandıkları teknoloji ve ağsal yapıları, çevre iliĢkileri ve
etkileĢimleri, bilgi ve bilgiyi kullanabilme becerileri, bireysel ve örgütsel öğrenme275
kabiliyetleri, yapının aktörleri ve yetileri, kurumsal kültürleri, promosyon ya da
tutum çalıĢmaları ve buna bağlı olarak hedef kitlesine yönelik üretim ve pazar
dinamikleri organizasyon yapılarının destek süreçleri içerisinde yer alırlar.
2.3.2. Sürücüleri
Küresel dünyanın değiĢen durum ve Ģartlarına göre organizasyon yapıları ve
yönetim modelleri de değiĢim ve dönüĢüme uğramıĢlardır. Organizasyonların
yönetiĢim yapılarının baĢarı zenginlikleri uygulamalara egemen olma becerilerinden
geçmektedir. Bugünkü küresel organizasyonların yönetiĢim yapılarının birden fazla
sürücü ve yapısal içerikten oluĢtuğu görülmektedir.276
Organizasyonların yönetiĢim
273Dilys, Mantas., Audrius Gargasas (2014), Structural business model based on cooperation between sports
organizations and sponsors, Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics, Issue.25, Vol.1, p. 95,
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=5&sid=aed87640-bacd-4b5e-81a8-
c5d15b75f49b%40sessionmgr113&hid=123, (30.6.2015). 274NSP (2013), Theory of Control in Organizations, by Nova Science Publishers, Inc. E-book, ISBN:
9781624178306, p.6, URL: http://site.ebrary.com/lib/suleyman/detail.action?docID=10693681,
(2.7.2015). 275Inocencia María Martínez-León Jose A. Martínez-García, (2011),"The influence of organizational structure on
organizational learning", International Journal of Manpower, Vol.32, Issue. 5/6, p.539
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/01437721111158198, (1.7.2015). 276Clegg, Stewart R., Cynhia Hardy (2011), Studying Organization: Theory and Method, London: Sage
Publishing, p.54.
71
yapılarında yer alan sürücüler aĢağıda belirtilen içeriklerden oluĢmaktadır. Bunlar;
dinamik sürücülerin uygulamalara egemenlikleri, ağsal iliĢkiler, karĢılıklı-sürekli
bağımlılık, birlikte evrilme, merkez kaç yaklaĢımlar, hiyeraraĢi ve heterarĢi, durağan
sürücüler, geniĢ ölçekli fırsat ve olanaklar, ortak rekabet, çok düzlemlilik, çok
aktörlülük, stratejik iĢbilirlikleri ve geniĢ katılımlar, gönüllük/eĢgüdümleme,
reformis yaklaĢımlar, hizmet sunum yöntemleri, iletiĢim ve sürücülerin kendi
aralarındaki iĢbirlikleri,277
nesnelleĢmiĢ ve kurumsallaĢmıĢ bilimsel sermaye278
gibi
özelliklerden oluĢmaktadır. Söz konusu organizasyonların yönetiĢim yapısında yer
alan sürücüler özellikler organizasyonların sürücülerini uygulamalara egemen
kılmaktadır. Ve bu uygulamaların sonucu olarak da organizasyonlar baĢarı
zenginliklerini yakalayabilmektedirler.
2.3.2.1. Dinamik Sürücülerin Uygulamalara Egemenliği
Organizasyonların yönetiĢim yapılarındaki sürücülerin dinamikliği yapının
kurumsal boyutu ile baĢlatılabilir. Kurumsal yapısını oluĢturmuĢ olan
organizasyonlarda dinamik sürücüler organizasyon yapısını uygulamalarına egemen
kılmaktadır. Örgütsel yapılarda ve yönetiĢimlerinde oluĢturulan dinamizim ve
sürücüleri yapının aktörleri, yetki içerikleri, ekip uyumu, birlikte karar alabilme ve
uygulayabilme yetileri, üretken stratejileri, riskleri ve geleceği ön görebilmek, esnek
ve reformist yaklaĢımları, eĢgüdümleme ve ağsal yapılar organizasyonların dinamik
sürücülerini oluĢturmaktadır. Söz konusu bu dinamik sürücüler organizasyonların
uygulama egemenliklerini belirleyen parametreleri oluĢturmaktadır.
Organizasyonlarda yönetiĢim yapılarının stratejileri yapının sürücüleri ve yapısal
gücü ile doğrudan ilintilidir. Çünkü, organizasyonların toplam kalite ve güçleri
yapılarındaki dinamik sürücülerin gücüne bağlı olarak Ģekillenmekte ve
geliĢmektedir. Günümüzde kurumsal yapısını tamamlamıĢ organizasyonların
çoğunluğu ağsal yapıda iĢlerini yürütmektedir. Bu süreç içerisinde organizasyonda
görev alan aktörler, yetkili yöneticiler ve çalıĢanlar kendilerini ve yönetim
organizasyon yapılarını bu yeni yapının sürücü dinamiklerine göre
konumlandırmalıdırlar. Organizasyon çalıĢanları da bu yapıya göre davranıĢ
277Jennex, Murray E. (2008), Knowledge management, New York: Information Sceience Reference, p.3103. 278Bourdieu, Pierre (2013), Bilimin Toplumsal Kullanımları, Çev. Levent Ünsaldı, Ankara: Heretik Yayınevi,
s.85.
72
geliĢtirmelidirler,279
aksi taktirde organizasyonların uygulamalara egemenlikleri
sorgulanır hale gelebilir. Organizasyon yapılarının dinamizmi ve sürücüleri aynı
zamanda organizasyonların uygulamalara egemenliklerini de belirlemektedir.
2.3.2.1.1. Ağsal ĠliĢkiler
Dördüncü sanayi devrimi olarak adlandırılan günümüzüm küresel dünyasında
geliĢim sadece BT destekli inovatif yapı ile sınırlı kalmayarak her alanda çoklu bir
değiĢim dönüĢüm yaĢanmaktadır. DeğiĢim süreci sanayi toplumundan bilgi
toplumuna, fordist üretimden esnek üretime, ulus devletler yapılarından
küreselleĢmiĢ dünyaya, modernist düĢünceden post modernist düĢünceye280
kadar
geniĢ bir yelpazede karĢımıza çıkmaktadır. Tarihsel süreç içersinde geliĢen teknoloji
ile birlikte ortaya çıkan BT destekli ağsal yapılar küresel dünyayı daraltarak zaman
unsurunu ortadan kaldırmıĢtır. Küresel dünyada ağsal iliĢkiler bilgiye dayalı
uzmanlaĢmayı gerektiren ve organizasyonun ticari bağlantılarını sağlayan yapıdadır.
Organizasyonlardaki ağların etkileĢimi ve gücü ağın üyelerinin örgütlenme tarzına ve
aralarındaki etkileĢimin biçimine dayanır.281
Organizasyonlarda tedarik zincirlerinin
baĢarısı ağsal iliĢkilere bağlıdır. Organizasyonlardaki ağsal iliĢkilere son dönemlerde
teknoloji destekli iletiĢim ağları (internet) dahil olmuĢtur. Organizasyon
yapılarındaki ağsal iliĢkiler özetle ticari iliĢkiler koordinasyonu ve teknolojiye dayalı
bilgi ağları olarak düĢünülebilir. Günümüzde organizasyonlardaki ağsal iliĢkileri,
bilgiye dayalı yapıda iĢ/üretim koordinsayonunu sağlayan ve her türlü kamusal ve
ticari faaliyetleri gerçekleĢtirebilme kapasitesi ve yeteneği olarak düĢünülebilir.
2.3.2.1.2. KarĢılıklı-Sürekli Bağımlık
Literatür incelendiğinde karĢılıklı bağımlılık (interdependence) kavramı
1970‟li yıllarda baĢlayan ve 1990‟lı yıllara kadar ki süreçte geliĢen kavram olup, bu
kavramın Robert O. Keohane ve Joseph S.Nye tarafından formüle edildiği
279Barho, Elise (2011),The Role of Network Density and Individual Affect in Organization Change: A Social
Network Perspective (PhD), Benedictine University-UMI, p.14,
URL: https://search.proquest.com/docview/1017868084/7C5C129416444346PQ/1?accountid=14141,
(20.7.2015). 280Tekeli, Ġlhan (1996),Yönetim Kavramı Yanı sıra YönetiĢim Kavramının GeliĢmesinin Nedenleri Üzerine,
Sosyal Demokrat DeğiĢim Dergisi, Sayı: 3, s.49. 281Fung, Victor K., William K. Fung, Yoram (Jerry) Wind (2009), Düz Dünyada Rekabet (Ġçinde: Ağa KarĢı Ağ
Rekabeti), Çev. Ümit ġenoy, Ġstanbul: Optimist Yayınları, s.78.
73
görülmektedir.282
Keohane ve Nye‟e göre dünyadaki karĢılıklı bağımlılık iliĢkilerinin
ilk parametreleri ekonomik, askeri, siyasal, çevresel, ve sosyo-kültürel alanlarda
oluĢum göstermiĢtir.283
KarĢılıklı sürekli bağımlılık yapısı ve süreci esasında
uluslararası/küresel karmaĢık bütünsel bir yapıyı ifade etmektedir. Bu yapı
içerisinde; uluslararasılaĢmak, siyaset, kamu yönetimi, ekonomi, strateji, güvenlik,
askeri güç ve çevre etkileĢimlerinin birlikte değerlendirildiği ve yönetildiği küresel
iliĢkiler ağı söz konusudur. Devletler ve organizasyon açısından karĢılıklı bağımlılık
ve bunun sürekliliği ise, her iki kutupsal yapının birbirleri ile olan çıkar iliĢkilerinin
kazanç durumlarına bağlı olarak değiĢim göstermektedir. Günümüz küresel dünya
yapısında karĢılıklı-sürekli bağımlık yapısı ve süreci esasında uluslararası/küresel
ağsal bir yapıyı oluĢturmaktadır. Özellikle finans iĢlemleri ve ticaretin yürütüldüğü
ağsal yapıda dünya ülkeleri ve organizasyonları birbirlerini etkilemektedirler. Ağ
yapılı dünyada veya büyük organizasyonlarda ortaya çıkan kriz, ağ yapısı içerisinde
anında duyulmakta ve etkileĢime geçmekte ve her defasında parametreler yeniden
oluĢturulmaktadır.
2.3.2.1.3. Birlikte Evrim (Birlikte Evrilme)
Evrim kavramı her ne kadar biyoloji kökenli Darwinist bir kavram olmuĢ olsa
da evrim, diğer bilimleri de kapsayan bir zamansal değiĢim ve dönüĢüm sürecidir.
Organizasyonları modern çağ sürecinde değerlendirdiğimizde 19.yy ile baĢlayan
endüstri devrimini evrimleĢme sürecinin değiĢim ve dönüĢüm odağına
yerleĢtirilebilir. Organizasyonların evrim sürecinde küresel dünyanın toplumsal
yapısı, kent yapılaĢması, kültürel değerleri, ekonomik, teknolojik, siyasal ve
hukuksal yapıları, aktör profilleri ve devlet yapıları ile birlikte evrimleĢtikleri
görülebilmektedir. August Jaccaci ve Susan Gault‟ın “Evrimsel Yapının BaĢ
Aktörleri” isimli çalıĢmasında belirttiği gibi insan ve organizasyonların sarmal bir
yapıda birlikte evrimleĢmektedir.284
Evrim, süreç olarak organizasyonların içinde
bulundukları toplumsal yapının diğer parametreleri ile doğrudan iliĢkilidir. A.Jaccaci,
282Keohane, Robert O., Joseph S. Nye (2000), Globalization What‟s New? What‟s Not? And so What, Foreign
Policy Journal, Issue.March, pp.104-105,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=8&sid=1c25bd0c-2149-4939-a655-
6bf371993899%40sessionmgr4003&hid=4107, (6.7.2015). 283Keohane, Robert O., Joseph S. Nye (2000), Globalization What‟s New?..., a.g.e., pp.106-107. 284Jaccaci, August., Susan Gault (1999),Chief Evolutionary Officers: The amazing business of famous human
evolution, Emerald - Strategy & Leadership, Vol.27, Issue.4/5, pp.21-25.
74
birlikte evrimleĢmeyi aktörler tarafından ortaya konan bilinçli bir rönesans285
olarak
tanımlarken birlikte evrimleĢme sürecini yapısal değerlerle ifade etmektedir. ġöyle
ki, birlikte evrilme süreci ile organizasyonlar vizyoner liderler yaratmaktadırlar, artan
baĢarı koĢulları ve baĢarı ile birlikte ĢaĢırtıcı kazançlar elde edilerek kurumsal olarak
değiĢim ve dönüĢümlerini tamamlarlar. Öylelikle küresel yapıda geliĢim evrimlerini
tamamlayan organizasyonlar ise küresel aktörler durumuna gelmektedirler. (Örneğin:
BP, Shell, Mcdonald's, Walmart, BBC, CNN, vb.) Bu bağlamda organizasyonlarda
üretilen kurumsal imaj ve markalar da evrimleĢme sürecinde oluĢmaktadırlar.286
2.3.2.1.4. Merkezkaç YaklaĢım ve Yalın Organizasyonlar/HeterarĢi
Küresel organizasyonlar hiyerariĢk yapılarını olabildiğince bürokrasiden
arındırarak yalın hale gelmektedirler. Çünkü, organizasyonların rekabete dayalı ağsal
yapılarında olabildiğince hızlı ve rasyonel hareket edebilme yeteneğine sahip
olmaları gerekmektedir. Organizasyon yapılarındaki merkezkaç yaklaĢımının özü;
örgütsel yapıda karar alma ve uygulmada aktör ve yöneticilerin bürokratik olarak
merkezi karar almalarından uzaklaĢarak daha adem-i merkeziyetçi ve örgütsel yapı
içerisinde karĢılıklı temsil edilebilirliği içeren organizasyon yapısını
içermesidir.287
Bir diğer ifade ile merkezkaç yaklaĢım, organizasyonun kararlarına
iliĢkin güç hiyerarĢisinin tabana ve çalıĢan profesyonellere dağıtılmıĢ
durumudur.288
Bu bağlamda organizasyonların merkezkaç yönetim yapılarında
örgütsel yapıların yalın organizasyonları ve heterarĢik yapıları da bir diğer önemli
yapısal değerdir. Organizasyonlar ne kadar yalın bir yapıda iseler karmaĢık ve
heterarĢik yapıları o kadar yalın olacaktır. Organizasyonlar açısından yalın olmak;
gerçekten ihtiyaç duyulmayan her Ģeyden arındırılmıĢ olmak demektir.289
Merkezkaç
yaklaĢımlar ve yalın organizasyon yönetiĢimlerini uygulayan organizasyonlar
beraberinde örgütsel yapıyı belirleyen hiyerarĢik düzeni de belirlemiĢ olmaktadırlar.
285Jaccaci, August., Susan Gault, (1999),Chief Evolutionary Officers..., a.g.e., pp.21-22. 286Rindell, Anne., Tore Strandvik (2010), Corporate brand evolution: Corporate brand images evolving in
consumers' everyday life, European Business Review, Issue.3, Vol.22, p.277. 287Csaszar, Felipe A.(2012), Organizational structure as a determinant of performance: Evidence from mutual
funds, Strategic Management Journal, Issue. June, p.614, URL:
http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=19&sid=469673ca-23eb-4fa9-a5eb-
4f6210c48c75%40sessionmgr113&hid=102, (8.7.2015). 288PerĢin, Mehmet (2008), ĠĢletmelerin örgüt yapısının iĢgörenlerin örgütsel bağlılığına etkisine iliĢkin bir
araĢtırma (YayımlanmamıĢ Doktora Tezi), Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.85. 289Doğan, Selen., Özge Demiral (2008),Yalın yöntemler ve altı sigmayı içeren bütünleĢik bir yaklaĢım: Yalın altı
sigma,Atatürk Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 22, s.354.
75
Organizasyonların yönetim organizasyon yapılarında uygulanan yalınlık ve
merkezkaç yaklaĢımında yönetim organizasyon iliĢkileri karĢılıklı ve birbirlerine
bağımlı/eĢgüdümlü olarak yürütülmektedir. Bu yaklaĢım, organizasyonlarda kendi
kendine organize olabilme yetileri geliĢtirebilmekte ve merkezsiz olarak çevreye
bağımlı, hiyerarĢi temelli ama adem-i merkeziyetçi organizasyon modelini
içermektedir.290
2.3.2.2. Durağan Sürücülerin Uygulamalara Egemenliği
Organizasyonların durağan sürücülerine ve bu sürücülerin uygulamalar
üzerindeki egemenliklerine bakıldığında birden fazla etkenin var olduğu
görülmektedir. Çünkü, organizasyonların egemenlik eylemlerinin örgütsel yapının
sürücüleri ile doğrudan iliĢkili olduğu görülmektedir.291
Organizasyon yapıları
içerisindeki durağan sürücüleri; örgüt iklimi, fırsat ve olanaklar, ortak rekabet, çok
düzlemlilik/çok aktörlülük, stratejik iĢbirlikleri ve geniĢ katılımlar,
gönüllülük/eĢgüdümleme, reformist yaklaĢımlar ve hizmet sunum yöntemleri, sosyo-
politik güçler, deneyim ve uyum olarak değerlendirilebilir. Bu bağlamda durağan
sürücüler organizasyonlarda egemen olma bir uyum yaklaĢımıdır.292
Diğer taraftan
ise, organizasyonların durağan sürücüleri olan beĢeri yapıdaki demografik özellikler
dinamik yapıdadırlar. Durağan sürücüler organizasyonlardaki aktör yöneticilerin ve
örgütsel yapıda çalıĢanların yatay ve dikey pozisyonlarının belirlenmesinde kiĢilerin
yetenek, bilgi düzeyleri ve kariyer çeĢitlilikleri ve deneyimlerinde belirleyici
olmaktadır.293
Bu bağlamda durağan sürücüler organizasyonlarda rol ve görev
dağılımlarının yanısı sıra; gönüllülük/eĢgüdümleme, reformist yaklaĢımlar ve hizmet
sunum yöntemleri, organizasyonun bilgi kapasiteleri ve bilgi iĢleme yetenekleri,
problem çözme becerileri ve stratejiler gibi dinamik değerleri yönetiĢim uygulama
egemenliklerini etkin kılabilmektedir. Çünkü değerler statik değil dinamik
290Singh, Anita R. (2015), The Structural Marvel of Heterarchy: Destructurization in a Nonprofit Organization
OD Practitioner Journal, Issue.1, Vol.47, pp. 45-46-51
,URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=22&sid=469673ca-23eb-4fa9-a5eb-
4f6210c48c75%40sessionmgr113&hid=102, (7.7.2015). 291Sürücü kavramı: bu bölümde kullanılan sürücü kavramı organizasyon sınırları içerisinde değerlendirildi ve bu
kavram ile organizasyon yapısını oluĢturan yapısal, politik ve kurumsal yapının diğer parametreleri
değerlendirilmiĢtir. 292Karaevli, AyĢe (y.y.), Üst düzey yönetici yedekleme planı bir organizasyonun adaptasyon kapasitesini nasıl
azaltabilir? teorik bir model, Ġstanbul: Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi, s.3,
URL: http://research.sabanciuniv.edu/827/1/stvkaf07a90.doc, (10.7.2015). 293Karaevli, AyĢe.,Üst düzey yönetici yedekleme planı..., a.g.e., ss 4-6-15-16.
76
olgulardır.294
Dolayısı ile organizasyon yapılarının yönetiĢim modelleri ve kurumsal
örgüt iklim yapıları organizasyonların uygulama egemenlikleri üzerinde belirleyici
konumdadırlar.
2.3.2.2.1. GeniĢ Ölçekli Fırsat ve Olanaklar
ÇağdaĢ organizasyonların BT destekli ağsal yapılarında fırsat ve olanaklar
çok geniĢ ölçekte olup fırsat ve olanakların yaratılması organizasyon yapılarının
kurumsal yapıları ve bunlara bağlı olarak uyguladıkları politikalar ile bağlantılı iliĢki
söz konudur. Bu iliĢkilerde organizasyonların çevreyi iyi analiz edebilmeleri, bilgiyi
iĢleyebilmeleri ve kullanabilmeleri, pazar araĢtırmalarını beĢeri ve bilgi tabanlı
yapabilmeleri, riskleri yönetebilme becerileri ile birlikte doğru zaman ve doğru yerde
konumlanabilmesi önemlidir. Organizasyonlarda geniĢ ölçekli fırsat ve olanakların
etkin kılınabilmesi için organizasyonların uyguladkları üretken stratejiler, sürekli
yenilenen teknolojik altyapıları, ağsal bağlantıları, fırsat kollama ve becerileri, çağı
anlayabilmeleri, bilgiyi rasyonel bir Ģekilde iĢleyebilme, anlamlandırma ve
kullanabilme yetileri de belirleyicidir. Ayrıca, organizasyon yapılarında örgütsel yapı
içerisindeki çalıĢanlara yapı ile birlikte eğitim, kariyer/kendisini gerçekleĢtirebilme,
ılımlı çalıĢma iklimi ve ekonomik/iĢ refahı gibi fırsat ve olanaklar295
tanınmalıdır ki,
organizasyonlar geniĢ ölçekli yeni fırsat ve olanakları elde etme yetileri kazanabilsin.
2.3.2.2.2. Ortak Rekabet
Organizasyonlar küreselleĢme süreci ile baĢlayan ve geliĢen etkileĢimlerini
günümüzün BT ağsal yapılar vasıtası ile çok daha geliĢtirdiler. Bu bağlamda
organizasyonlar BT destekli ağsal yapılar ile dünyanın herhangi bir yerindeki firma
ile yeni pazar alanlarında mücadeleye girmekte ve diğer firmalarla etkileĢim ve
ittifaklar kurabilmektedirler. Organizasyonlarda ortak etkileĢimler küresel iĢ
ortamında daha etkili rekabet edebilme imkanı ve rekabet gücünü artırmaktadır.296
294Vurgun, Levent., Sezai Öztop (2011),Yönetim ve Örgüt Kültüründe Değerlerin Önemi, Süleyman Demirel
Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 3, Cilt: 16, s.218,
URL: http://sablon.sdu.edu.tr/fakulteler/iibf/dergi/files/2011-3-13.pdf, (12.7.2015). 295Küçükyazıcı, BaĢak (2009), Relationship among perceived suffıciency of organizational communication,
interdepartmental relationship climate, career opportunities and well-being at work, Marmara Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Ġngilizce ĠĢletme Anabilim Dalı (YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), s.2, URL:
https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (12.7.2015). 296Ehtiyar, Rüya (2003), Küresel sinerji: Uluslararası iĢletmelere yönelik kavramsal bir irdeleme, Akdeniz
Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Say: 5, s.67,
77
Küresel dünyada organizasyonlar arasında ortak rekabet kaçınılmaz olup, rekabet
kalite tabanlı, müĢteri portöyü ve pazara göre geliĢmektedir. Küresel dünyada ortak
rekabet karĢılıklı çıkar iliĢkilerine bağlı olarak kazan kazan veya kazanmak için
kazan (win to win) mantığı ile yürütülmektedir. Organizasyonların ağsal yapıda
rekabete dayalı var olabilmeleri örgütsel yönetiĢim yapılarının bilgiyi iĢleyen,
yöneten, uygulayan ve geri dönüĢüm sağlayabilecek kapasitede inĢa edilmiĢ
olmalarına bağlıdır. Ağsal yapılı rekabette değiĢen durum ve koĢullara uluslararası
ortaklık oluĢturabilmek, yeni stratejiler üretebilmek, riskleri minimize edebilmek,
geniĢ ölçekli fırsat ve olanaklar yaratabilmek, hızlı tedarik zinciri oluĢturabilmek,
müĢteri odaklı üretim çeĢitliliği sağlayabilmek ve pazar oluĢturabilmek ile mümkün
kılınabilir. Belirtilen bu rekabet koĢulları yeni nesil ortak rekabetin özelliklerini
oluĢturmaktadır. Dolayısı ile günümüz organizasyonlarında rekabet bilgi yönetim
tabanlı olarak ağsal yapıda yürütülmektedir.
2.3.2.2.3. Çok Düzlemlilik/Çok Aktörlülük
“Çok düzlemlilik” ve “çok aktörlülük” kavramı bugünkü küresel yapının bir
kavramı olup, ulus devletlerinden ziyade Avrupa Birliği ve küresel aktörlerin ortaya
koydukları ifadelerdir. Çok düzlemlilik kavramı çoklu iliĢkileri kapsayan kurumsal
düzlemler arasındaki iliĢkileri içerir. Çok düzlemli yönetiĢim esasında devlet/kamu
kökenli bir kavram olup, ulus üstü, ulusal, bölgesel ve yerel düzeydeki çesitli
hükümetler arasında süregelen yasal çerçeveden ziyade bir müzakere sistemidir.297
Bu sistem kurumsallaĢma ve karar alma yetkisinin belli aktörlere paylaĢtırılması
sonucu doğmuĢtur. Diğer bir ifade ile çok düzlemli yönetiĢim belli bir otoritenin
merkezi bir devletçe yukarı, aĢağı ve yanlara doğru dağıtılmasını ifade eder ve
böylece otorite çoğul aktörlerce paylaĢılmıĢ olur.298
Bu yapının dezavantajları da söz
konusudur Ģöyle ki; çoklu aktörlü çok düzlemli organizasyon yapılarında aktörlerin
fazlalığı örgütsel yapılarda yetki kargaĢasına sebebiyet verebileceği için aktör
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=8&sid=ff15e126-f944-4e41-b860-
6ab509fd350d%40sessionmgr115&hid=101, (14.7.2015). 297Mazı, Fikret (2009),Çok düzlemli Avrupa Birliğnde çevre politikası entegrasyonu üzerine bir değerlendirme:
sektörel koordinasyon ve bölgesellik, Süleyman Demirel Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 14, ss.226-
227,
URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/sduiibfd/article/download/5000122505/5000112810,(10.7.2015). 298Mazı, Fikret (2009),Çok düzlemli Avrupa Birliğnde çevre politikası entegrasyonu üzerine bir değerlendirme:
sektörel koordinasyon ve bölgesellik..., a.g.e.,s. s.227.
78
sayılarını mutlaka azaltmak gerekir.299
Küresel organizasyonlarında yönetiĢim
yapıları aktörlere göre konumlanan geleneksel devletçi yapıdan ziyade birlikteliğe
dayalı kurumsal yapıda yapılandığı görülmektedir. Birlikteliğe dayalı bu yönetiĢim
yapılarında; çok aktörlülük, stratejik iĢbirlikleri, geniĢ katılımlar,
gönüllülük/eĢgüdümleme, reformist yaklaĢımlar, hizmet sunum yöntemleri, sosyo-
politik güçler, deneyim ve uyumun söz konusu olduğu dinamik yapıya dayalı ortak
bir iĢbirliği ve sözleĢmeler söz konusudur. ÇağdaĢ organizasyonların çok düzlemli ve
çok aktörlü yapıları küresel dünyanın müĢteri odaklı ve tedarik zincirli bilgiye dayalı
üretim yapılanmalarına dayalı organizasyon yapılarıdır.300
2.3.2.2.4. Stratejik ĠĢbirlikleri ve GeniĢ Katılım
Organizasyonlarda stratejik iĢbirlikleri küresel rekabete dayalı değiĢken
Ģartlara göre bilgi destekli ve diğer organizasyonlarla ortak çıkarlara dayalı olarak
yürütülmektedir. Günümüzde organizasyonlar amaçlarına ulaĢmak için diğer
organizasyonlar ile uluslararası düzeyde stratejik iĢbirlikleri ve ortak katılımlar
gerçekleĢtirmektedirler. Çünkü küresel dünyada organizasyonlar kendilerini değiĢen
durum ve koĢullara göre bilgi ve teknoloji tabanlı ağsal iletiĢimde301
çoklu
parametrelere dayalı olarak yapılandırmaktadırlar. Devletler ve bunların siyasi,
ekonomik, güvenlik ve diğer alanlardaki stratejik iĢbirlikçileri (örneğin; AB,
NAFTA, D-8, OECD, G-7, G-20) göz önüne alındığında geniĢ katılım yapılanmaları
görülebilmektedir. Bu durum diğer devlet dıĢı organizasyonlarda da benzerlikler
gösterebilmektedir. Örneğin dünya devleri olan Shell, BP, Wal-Mart, Carrefour,
Google, Facebook, Twitter, Microsoft, Apple, CNN… gibi marka Ģirketlerin diğer
Ģirketlerle ortak iĢbirliklerini görebilmekteyiz. Küresel dünyanın değiĢken yapsında
organizasyonlar örgütsel yönetiĢim yapılarını kurumsal yapıda bilgiyi iĢleyen ve
yönetebilen rasyonellikte yapılanmaktadırlar. Çünkü organizasyonların eski ve klasik
örgütsel yapılar ile rekabet edebilmeleri ve sürüdürülebilir yapıda hayatta
kalabilmeleri mümkün değildir. Günümüzün rekabet koĢullarında endüstriyel
299Pruyt, Erik (2010), Multi-actor systems and ethics, International Transactions in Operationa, p.507,
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=25&sid=ff15e126-f944-4e41-b860-
6ab509fd350d%40sessionmgr115&hid=101, (14.7.2015). 300
Fung, Victor K., William K. Fung, Yoram (Jerry) Wind (2009), Düz Dünyada Rekabet, a.g.e.,s.155-165 301Mockler, Robert J., Dorothy G. Dologite (2008), Knowledge Management: Strategically- focused enterprise
knowledge management (Editor: Jennex, Murray), New York: Information Science Reference, pp.1216-1221.
79
organizasyonlarda bilginin küresel ölçekteki önemi ve dağılımı302
iyi anlaĢılmalıdır.
Bu bağlamda organizasyonlarda sürekli düĢünen uzun dönemde organizasyonun
devamı ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlanması için sonuç odaklı strateji
üreten303
bir yönetiĢim yapısı oluĢturulmalıdır. Sonuç itibarı ile çağdaĢ
organizasyonlar kurumsal yapılarını ve buna bağlı olarak stratejilerini çağın
yeniliklerine göre ve diğer uluslararası organizasyonlarla iĢbirliği yapabilen
eklemlenebilir bir yapıda yeni dünya düzenine göre politik, teknolojik ve ekonomik
düzlemde konumlandırabilmelidir.
2.3.2.2.5. Gönüllü EĢgüdümleme (Koordinasyon)
EĢgüdümleme, literatürde kavram olarak organizasyonlar veya bir iĢte
birimler arasında birlikte iĢlerliği, uyumu, düzeni ve iĢ akıĢını sağlamak, koordine
etmek304
olarak tanımlanmaktadır. Diğer bir ifade ile eĢdüdümlemeyi organizasyon
yönetiĢim yapıları içerisinde örgütsel amaçların elde edilmesinde farklılaĢtırılmıĢ
eylemlerin uyum içinde birleĢtirilmesi ve ayarlanması sürecindeki koordinasyon
olarak tanımlanmaktadır.305
EĢgüdümleme örgütsel biçimsel bir davranıĢ olup
organizasyonun otorite iliĢkileri, iletiĢim ve normlarını, prosedürler ve rollerinini306
aktör, yönetici ve çalıĢanlar arasında koordine eden bir sistemdir. Bu sistem
içerisinde örgütsel yapı içerisindeki alt sistemler arasında fonksiyonel olarak
karĢılıklı iliĢki içerisinde bilgi akıĢı ve paylaĢımını içeren koordinasyonu sağlamaya
yönelik beĢeri iliĢkiler söz konusudur. Organizasyonlarda eĢgüdümlemede amaç
çalıĢanların yapı içerisindeki faaliyetlerini üretime yönelik koordine etmektir.307
Organizasyon yapılarında eĢgüdümlemeyi örgütsel yapının iĢlevleri, iĢleyiĢ biçimleri,
302Öz, Özlem (2005), Coğrafya, Strateji ve Organizasyon: Son GeliĢmeler, Yönetim AraĢtırmaları Dergisi, Yıl.
2005, Sayı: 1, Cilt: 5, s.46,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=17&sid=7d2e10b4-12b4-47bb-9c71-
ea4d636de3ad%40sessionmgr4004&hid=4106, (18.7.2015). 303Doğan, Selen., Özge Demirel (2008), ĠĢletmelerde Stratejik Yönetimin Etkinliğini Artırmada Önemli Bir Araç:
Benchmarking, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı: 7, Cilt: 4, 2008, s.2,
URL: http://apache.beun.edu.tr/index.php/zkesbe/article/view/164/113, (19.7.2015). 304Türk Dil Kurumu Sözlüğü (TKD), URL: http://www.tdk.gov.tr, (18.7.2015). 305Aydın, Kemal (2014),Yapısal ĠĢlevselci Teori ve Toplumsal TabakalaĢma, Yalova Üniversitesi Sosyal Bilimler
Dergisi, Sayı: 8, Cilt: 5, s.222, URL:
http://www.yalova.edu.tr/Files/UserFiles/49/dergi/yalova_sosyal_bilimler.pdf#page=213, (20.7.2015). 306Keçecioğlu, Tamer (2008), Örgüt büyüklüğünün örgüt yapısına olan etkileri üzerine çok boyutlu yaklaĢımlar,
Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı. 10, Cilt. 2, s.179,
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&sid=e9b5208f-2ef1-43dc-b2a0-
03ec010dcc58%40sessionmgr113&hid=116, (21.7.2015). 307Özler, Hayrettin., Derya Ergun Özler,Gülten Eren GümüĢtekin (2006), Örgütlerde EtkileĢim Mekanizmaları
Kapsamında Bilgi PaylaĢımı ve Ödüllendirme ĠliĢkisi, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler fakültesi
Dergisi, Cilt.8, Sayı.2, s.138.
80
üretim çıktı değerleri, yapının değiĢimi gerçekleĢtirebilme ve kendisini yeniden inĢa
edebilme yetilerini sağlanabilmesinde aktör ve çalıĢanlar ile birlikte değerlendirmek
gerekir. Organizasyonlarda oluĢturulan eĢgüdümlemin yapısal iĢlevselci fonksiyonel
yönü önemlidir. Çünkü, organizasyonlardaki yapının alt sistemleri yapının tamamını
oluĢturmaktadır. Bu yönü ile organizasyonlardaki eĢgüdümlemeyi E. Durkheim‟in iĢ
bölümündeki organik dayanıĢmasına benzetilebilir.308
Günümüz küresel
organizasyon yapılarında eĢgüdümleme yapının karakteristik özelliklerini ve
davranıĢlarını kapsayıcı, rasyonel, demokratik, hiyerarĢi odaklı heterarĢik yapıda
katılımcı, esnek, yenilikçi, ağsal iletiĢim destekli, büyüyen karmaĢıklık ve optimist
yapıya göre oluĢturmaktadırlar.309
ġekil 3. Organizasyon YönetiĢim Sürecinde EĢgüdüm Mekanizmaları (Kaynak: Doğan, Doğan
(1999), Bir Yönetim Süreci Olan EĢgüdümlemenin Analizi Analizi (Y.Lisans Tezi), Ġnönü
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.42. Modelin “karar vericiler aktör üst yönetim”
bölümü, tarafımızdan eklenmiĢtir).
2.3.2.2.6. Reformist YaklaĢım
Ġkinci endüstri devriminin (dijital devrim) yaĢandığı bu dönemde
organizasyonlar çağın gereksinimlerine göre sürekli öğrenen ve reformist
yaklaĢımlar sergilemek zorunda kalmıĢlardır. Bu yüzden küresel dünyamızın
308Ritzer, George (2013) Sosyoloji Kuramları,Çev. Himmet Hülür, Ankara: Deki Yayınları, s.85. 309Koudal, Peter., Gary C. Coleman (2005), Coordinating operations to enhance innovation in the global
corporation, Strategy & Leadership, Issue.4, Vol.33,p.20,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/10878570510608013, (23.7.2015).
81
organizasyonlarında ortak akıl yürütülmekte, sürekli yeni teoriler geliĢtirilmekte
karar verici yönetici ve aktörler yetki paylaĢımlarını örgütsel yapının en alttaki
çalıĢanlarına kadar yatay eksende yaymaktadırlar. Böylelikle organizasyonlar
bütüncül bir yapıda çağın gereklerine göre yaratıcı, içsel motivasyona sahip,
öğrenme ve kendini geliĢtirmeye istekli, kiĢisel hedefleri ile kurumsal hedeflerini
birleĢtirebilmiĢ ve çalıĢanlarla birlikte sinerji oluĢturarak kolektif bilgiye dayalı
olarak kendisini konumlandırmakta ve yapılandırmaktadırlar.310
Günümüzün post
kapitalist311
ağsal yapılı küresel dünyasında sürdürülebilir rekabet için
organizasyonların sürekli öğrenen organizasyon anlayıĢında reformist yapıda
olmaları gerekmektedir aksi taktirde, organizasyonların varlıkları uzun sürmeyebilir.
Bunun içindir ki, çağımızın iletiĢim ve ağsal organizasyon yapılarında değiĢim ve
reformlar değiĢim mühendisliği312
anlayıĢı içerisinde düĢünülerek uygulanmaktadır.
DeğiĢim sürecinde organizasyonlar örgütsel çevre analizleri, örgüt kültürü, örgütsel
yapı değerleri, örgüt içi ve dıĢı katılımcılık stratejik örgütsel iletiĢim faaliyetleri313
ile
değerlendirilebilir. Çünkü küresel dünyanın organizasyonları/iĢletmeleri Ģiddetle
artan rekabet koĢulları ve örgütsel çevre değiĢimlerinin baskısına maruz
kalmaktadırlar ve bunun sonucu olarak da organizasyonlar örgütsel yapılarını
reformist yapıda geliĢtirmek, değiĢtirmek ve dönüĢtürmek zorunda kalmaktadırlar.314
310Çiftçi, Münire, Umut Can Öztürk (2014), Kollektif Bilgi Üretiminde Reformsal Bir YaklaĢım Olarak World
Cafe Tekniği, Akdeniz Üniversitesi Uluslararası Alanya ĠĢletme Fakültesi Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 6, s. 45, URL:
http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=5&sid=045b023d-79e4-4d04-b69f-
0a29a62096ad%40sessionmgr110&hid=124, (24.7.2015). 311BaĢtürk, ġenol (2013), Değer DönüĢümünün Paradoksları: Post-materyalist ÇalıĢma Yönelimlerinin
EleĢtirisi,Turkish Journal of Business Ethics, Cilt.6, Sayı.2, ss. 9-53,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=8387a0c2-f4a1-4dd6-b342-
868f32924a34%40sessionmgr4005&hid=4207, (26.7.2015). 312Aktan, C. Can (1999), 2000‟li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri, DeğiĢim Mühendisliği, Ġstanbul: TÜGĠAD
Yayınları, ss.14-22 Ayrıca Bkz. C. Can Aktan, DeğiĢim Mühendisliğinin Temel Boyutları, URL:
http://www.canaktan.org/yonetim/degisim-yonetim/temel-boyut.htm, (27.7.2015). 313Pira, Aylin, Füsun KocabaĢ (2003),Örgütsel ĠletiĢim Açısından DeğiĢim Mühendisliği,
Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 5, s.84,
URL: http://acikerisim.kocaeli.edu.tr: 8080/xmlui/handle/11493/1482, (26.7.2015). 314Örgütsel Yapılarda Reformist DeğiĢim ve DönüĢümler: Örgütteki iĢ süreçlerinin, yapı, sistem ve politikaların
yeniden tasarlanması olarak tanımlanabilen örgütsel yapılardaki değiĢim, değiĢim mühendisliği anlayıĢı
ekseninde maliyet, hız, kalite ve hizmet gibi performans göstergelerinin verimliliğini artırarak örgütteki
performans düzeyini yükseltmeyi hedefler. Böylece müĢteri talepleri en iyi Ģekilde karĢılanacak, örgütün rekabet
gücünü artacak, yenilik ve yaratıcılığı geliĢecek, dinamik, esnek ve çevik bir örgüt yapısı oluĢturulacak, örgütsel
performansta bir sıçrama ve atılım gerçekleĢecektir. Süreç, bir organizasyonda belirli bir ana iĢin baĢından
baĢlayarak sonuna kadarki iĢlemler bütünüdür. Örgütte baĢlıca dört tür süreçten söz edilebilir. Ana süreçler, dıĢ
müĢteriler ile örgüt arasındaki iliĢkiyi gösteren iĢlemlerdir (örneğin sipariĢ alma). Destek süreçler, iç müĢteriler
ile ilgili süreçlerdir. Burada bilginin organizasyonda ürün geliĢtirme, üretim, satıĢ ve pazarlama süreçleri ile
bütünleĢtirilmesi söz konusudur. ĠĢletme ağı süreçlerinde tedarikçiler, müĢteriler ve ortaklarla yakın iletiĢim
gerçekleĢir. Son olarak yönetim süreçleri, planlama, koordinasyon, üretim, satıĢ, pazarlama, koordinasyon,
82
2.3.2.2.7. Hizmet Sunum Yöntemleri
Literatürde hizmet kavramı; üretildiği yerde tüketilen iĢ/eylem, performans,
sosyal olay ya da çaba olan faaliyetler olarak tanımlanmaktadır.315
ÇağdaĢ
organizasyonlarda artan pazar rekabeti ve müĢteri hizmetleri kuruluĢun verimliliğini
artırmak için sadece üretimi gerçekleĢtirerek rekabette üstünlük sağlamaya
yetmemektedir. Rekabetin yoğun olarak yaĢandığı bu zaman diliminde mal ya da
hizmetin eĢ zamanlı olarak nihai tüketiciyle en doğru iletiĢim stratejileri316
ve hizmet
sunum yöntemleri ile buluĢması organizasyon açısından önem arz etmektedir.
Dolayısı ile günümüz küresel dünyada organizasyonlar yeni iĢletme/değer
mühendisliği317
anlayıĢı içerisinde hizmet sunum yöntemlerini belirlemek
zorundadırlar.318
Bu bağlamda, organizasyonlar hizmet sunum yöntemlerini ilk
olarak kurumsal yapıları ile kendi iç yapılanmasında oluĢturmalı ve
değerlendirmelidir ki, ardından hizmet sunum yöntemlerini müĢteri hedef kitlesi ve
dıĢ çevreye taĢıyabilsinler.
Küresel dünyada organizasyonların rekabet yetenekleri ve değerleri sürekli
değiĢime uğramaktadır. Bu yüzden organizasyonların varlıklarını sürdürebilmeleri
için hizmet sunum yöntemlerinin stratejik bir Ģekilde planlanması ve uygulanmasında
çalıĢanların tüketicilerde değer yaratan ve memnuniyet düzeylerini artıran özellikte
oluĢturulması gerekmektedir. Bu bağlamda organizasyonlar hizmet sunum
yöntemlerini pazar ve talebi dikkate alarak sistem ve politikalarını değiĢim
mühendisliği anlayıĢı içerisinde piyasa ve müĢteri odaklı olarak oluĢturmalıdırlar.319
Hizmet sunum yöntemleri sonucu ortaya çıkan müĢteri memnuniyeti neticesinde
üretim, satıĢ, pazarlama gibi süreçlerdir. Bkz. 314Pira, Aylin, Füsun KocabaĢ (2003),Örgütsel ĠletiĢim Açısından
DeğiĢim Mühendisliği, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 5, s.84,
URL: http://acikerisim.kocaeli.edu.tr: 8080/xmlui/handle/11493/1482, (26.7.2015). 315Ġçöz, Orhan (2005), Hizmet Pazarlaması, Ankara: Turhan Kitabevi, ss.14-15. 316Akgün, Eda (2005), Kamu hizmet sunumunda değer yaratma ve kurum içi iletiĢim iliĢkisi (YayınlanmamıĢ
Yüksek Lisans Tezi), BaĢkent Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Halkla ĠliĢkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı
Halkla ĠliĢkiler ve Tanıtım Yüksek Lisans Programı, s.i. 317Örnek, Ali ġahin (2003), Bir yönetim tekniği olarak değer mühendisliği, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 5, ss.214-216,
URL: http://www.sbe.deu.edu.tr/dergi/cilt5.say%C4%B12/5.2%20ornek.pdf, (29.7.2005). 318Mascio, Rita Di (2007), A method to evaluate service delivery process quality, International Journal of Service
Industry Management, Issue.4, Vol.18, p.418,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/09564230710778164, (29.7.2015). 319Organizasyonlarda DeğiĢim Mühendisliği AnlayıĢı; çağın Ģartlarına ve gereksinimlerine göre iĢ süreçlerinin
yep yeni bir anlayıĢla gözden geçirilip kökten değiĢtirilmesini öngören anlayıĢ ve planlamalardır. DeğiĢim
mühendisliği (ree-engineering)=süreç yenilemedir. Bkz. M. ġerif ġimĢek., Adnan Çelik (2011), Yönetim ve
Organizasyon, Konya: Eğitim Kitabevi, ss.358-359.
83
hizmet alan tüketici kendi açısından değer, hizmet ya da ürün için ödediği bedel
karĢısında daha fazla fayda elde edecektir.320
Bu değerlerin sonucu olarak
organizasyonlar standart bir hizmet sunum yöntemi uygulamak yerine kurumsal
yapılarının özelliklerine, müĢteri profili ve talebe göre kendi oluĢturmuĢ oldukları
hizmet sunum yöntemlerini uygulamayı tercih edeceklerdir.
Tablo 3. Organizasyonlarda Kullanılan Hizmetlerin Sınıflandırılması Ġçeren Literatür
YAZARLAR SINIFLANDIRMA
JUDD (1964) 1-Bir malın kiralanmasına bağlı hizmetler
2-Sahip olunan mallara bağlı hizmetler
3-Mallara bağlı olmayan hizmetler
RATHMELL (1974) 1-Satıcıya göre hizmetler
2-Alıcıya göre hizmetler
3-Satın alma güdülerine göre hizmetler
4-Satın alma Ģekline göre hizmetler
5-Sunulan ürünün özelliklerine göre hizmetler
6-Yasalar ve yasa koyucular tarafından düzenlenme derecelerine göre hizmetler
SHOSTACK (1977) Fiziksel malların ve soyut etkinliklerin hizmet içindeki payına ya da ağırlığına
göre hizmetler paketi
SASSER, OLSEN ve
WYCKOFF (1978)
1-Soyut ağırlıklı hizmetler
2-Somut/fiziksel ağırlıklı hizmetler
HILL (1977) 1-Hizmetten yararlanan kiĢi ya da mala göre; kiĢileri/malları etkileyen hizmetler
2-Hizmetin kiĢi ya da mal üzerinde yarattığı etkiye göre; Geçici/kalıcı hizmetler
3-Etkinin tersine çevrilebilmesine göre; Tersine çevrilebilen/tersine
çevrilemeyen hizmetler
4-Etkinin niteliğine göre; Fiziksel durumda/ussal surumda değiĢme
5-Hizmetten yararlanan kiĢi sayısına göre; Bireysel/ortak kullanıma dayalı
hizmetler
THOMAS (1978) 1-Teknoloji-yoğun hizmetler
Otomatik makinelerle sunulan hizmetler
Niteliksiz iĢgücünün kullandığı makinelerle sunulan hizmetler
Nitelikli iĢgücünün kullandığı makinelerle sunulan hizmetler
2-Emek-yoğun hizmetler
Niteliksiz iĢgücü gerektiren hizmetler
Nitelikli iĢgücü gerektiren hizmetler
Profesyonel iĢgücü gerektiren hizmetler
CHASE (1978, 1981) 1-Yüksek etkileĢimli hizmetler
2-DüĢük etkileĢimli hizmetler
ARMISTEAD (1987) Müşteriye ulaştırılma biçimine göre hizmetler;
1-Hizmet iĢletmesinde sunulan hizmetler
2-MüĢterinin çevresinde (evinde) sunulan hizmetler
MILLS ve MARGULIES
(1980)
1-EtkileĢimde güven sağlamanın esas olduğu hizmetler
2-EtkileĢimde görev yapmanın esas olduğu hizmetler
3-EtkileĢimde kiĢinin içsel mutluluğunu ve huzurunu sağlamanın esas olduğu
hizmetler.
LOVELOCK (1983) 1-Hizmetin niteliği
2-Hizmet iĢletmesi ile müĢterileri arasındaki iliĢki türü
3-Hizmet veren elemanların esneklik ve inisiyatif derecesi
4-Hizmetin arz ve talep bakımından niteliği
5-Hizmetin müĢteriye ulaĢtırılma biçimi
Kaynakça: Uyguç, Nermin (1988), Hizmet Sektöründe Kalite Yönetimi: Stratejik Bir YaklaĢım,
Ġzmir: Dokuz Eylül Yayınları, s.15. Aktaran: Orhan Ġçöz (2005), Hizmet Pazarlaması, Ankara: Turhan
Kitabevi, ss.13-14.
320Akgün, Eda (2005), Kamu hizmet sunumunda değer yaratma ve kurum içi iletiĢim iliĢkisi..., a.g.e.,s.i.
84
2.4. YönetiĢimin Uygulama Boyutları: Perspektif ve DeğiĢen Roller
Küresel dünyada organizasyonların kurumsal yönetiĢim yapıları sürekli
değiĢim ve dönüĢüm halindedir. Bu durumun nedenleri arasında birden çok
parametre söz konusudur. DeğiĢimin sürekliliği organizasyonların yönetiĢim ve
uygulamalarını değiĢen roller ve perspektiflere göre yeniden belirlemiĢtir.
Günümüzde organizasyonların kurumsal yapıları ve yönetiĢim uygulamalarının
sürekli değiĢime uğraması biliĢim teknolojilerindeki hızlı geliĢime bağlı olarak
Ģekillendiği görülmektedir.321
Bu değiĢim sürecinde bilginin elektronikleĢmesi322
ile
birlikte güçlü ağsal iletiĢim yapılarının ortaya çıkması ile organizasyonlar örgütsel
yönetiĢim yapılarını bu yeni değer yapılarına göre inĢa etmektedirler. Bu bağlamda
çağdaĢ organizasyonlarda yönetiĢim uygulama boyutları küresel değiĢime göre
yeniden konumlandırılmaktadır. Bu değiĢim süreci organizasyonları ve
yönetiĢimlerini örgüt kültürüne bağlı değer iliĢkilerini323
değiĢen rollere göre küresel
yeni yönetiĢim anlayıĢına göre oluĢturmaya sevk etmiĢtir. Bu yüzden bugünkü
küresel dünyada organizasyonlar perspektiflerini değiĢen rollere göre
ayarlamaktadırlar ve örgütsel yönetiĢimlerini de bu değiĢime göre oluĢturmaktadırlar.
Bu değiĢimde organizasyonların örgütsel yönetiĢim modelleri çalıĢanların ve
kurum/ların birlikteliğine dayalı yapıda birlikte yönetiĢim veya iyi yönetiĢim
anlayıĢında yürütülmektedir.324
ÇağdaĢ organizasyonlarda uygulanan birlikte
yönetiĢim anlayıĢında iç ve dıĢ çevredeki değiĢen roller örgütsel yapının perspektifini
ve değiĢen rollerini de etkilemektedir.325
Bu etkileĢimde organizasyonlar politika
321Yazdifar, Hassan., Mathew Tsamenyi (2005), Management accounting change and the changing roles of
management accountants: a comparative analysis between dependent and independent organizations, Journal of
Accounting & Organizational Change, Issue.2, Vol.1, p.181,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/18325910510635353, (4.8.2015). 322Sheriff, Abdullahi., Dino Bouchlaghem - Ashraf El-Hamalawi ve diğerleri, (2012), Information Management
in UK-Based Architecture and Engineering Organizations: Drivers, Constraining Factors, and Barriers, Journal of
Management in Engineering, Issue. April-1, pp.170-171,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=8&sid=4e8c6757-5f97-4501-8592-
e090e0f57c3e%40sessionmgr4004&hid=4204, (5.8.2015). 323Vurgun, Levent., Sezai Öztop (2011),Yönetim ve Örgüt Kültüründe Değerlerin Önemi, Süleyman Demirel
Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 4, Cilt: 16, (4.8.2015). 324Dossett, Paul (2015), Strong bonds: Good governance is essential in public–private partnerships,Governance
Directions, Issue.6, Vol.67, pp.374-376,
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=9&sid=ef9a991e-277b-482c-b7fe-
d9df391bd2ae%40sessionmgr111&hid=123, (4.8.2015). 325Toni, Alberto F. De., Fabio Nonino, (2010),The key roles in the informal organization: a network analysis
perspective, The Learning Organization, Issue.1, Vol.17, p.86,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/09696471011008260, (4.8.2015).
85
düzlemlerini ve aktörleri326
çalıĢma yöntemlerini, koĢullarını, etkileĢimlerini ve
performansını yeniden düĢünmektedirler.
2.4.1. Perspektifi: ElektronikleĢme (E’leĢme)
E‟leĢme ile organizasyonların perspektifleri küresel düzeyde sürdürülebilir
rekabet anlayıĢına göre zihinsel ve yapısal olarak değiĢime uğramıĢtır. Bu değiĢimler
sonucunda iĢletmeler/organizasyonlar örgütsel yönetiĢim yapılarını yeniden
e‟leĢmeye göre tasarlamak zorunda kalmıĢlardır.327
Özel iĢletme organizasyonlarında
olduğu gibi devletlerin organizasyon yapıları da ağsal yapılı elektronikleĢme
sürecinden benzer Ģekilde etkilenerek, yapısal ve fonksiyonel değiĢime
uğramıĢlardır. Söz konusu bu değiĢimde bilginin ürüne, değere dönüĢmesi sonucu
küresel dünyanın perspektifi değiĢime uğrayarak teknoloji ve ağ yapılı
elektronikleĢmiĢ yeni bir yapı oluĢmuĢtur. Bu oluĢumda dünyadaki yapısal değerlerin
parametreleri de etkileĢim ve değiĢime uğramıĢtır. BiliĢim teknolojilerindeki
geliĢmeler neticesinde dijitalleĢen dünyada organizasyonlar da elektronikleĢmek
zorunda kalmıĢlardır. Post küresel dünyada328
organizasyonların e‟leĢmesinde
değiĢen/geliĢen teknolojik ve konjektürel yapılar belirleyici olmuĢtur.
Organizasyonların e‟leĢmesi bilgi paylaĢımları ile birlikte düĢünüldüğünde
organizasyonun stratejik olarak operasyonel etkinliğini artırmıĢtır.
Organizasyonlardaki e‟leĢme çok sayıda fayda sağlamaktadır. Organizasyonların
e‟leĢmesi ile birlikte öncelikli olarak düĢünsel anlamda zihinsel bir devrim
yaratılmıĢ, ardından kullanılan standartlar içerik ve yapısal olarak kurumsal düzeyde
uluslararası ağsal boyuta taĢınmıĢtır. Böylelikle organizasyonların perspektifleri,
stratejileri, kaynaklara dayalı pozisyonları değiĢim ve dönüĢüme uğramıĢtır.329
326King, Brayden G. (2015), Organizational Actors, Character, and Selznick‟s Theory of Organizations,
in Matthew S. Kraatz (ed.) Institutions and Ideals: Philip Selznick‟s Legacy for Organizational Studies (Research
in the Sociology of Organizations, Volume 44) Emerald Group Publishing Limited, pp.149 -150, URL:
http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/S0733-558X20150000044007, (4.8.2015). 327ġahin, M. (2008), ÇağdaĢ Bilgi Sistemleri ve Dijital ĠĢletmeler, EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi A.Ö.F.
Yayınları (e-kitap), s.4,
URL:
https://books.google.com.tr/books?hl=tr&lr=&id=suwDHLyRFb0C&oi=fnd&pg=PA3&dq=eorganizasyon&ots=
xaUShD80qt&sig=TxoJBAZhDgwLc8VOyLABqTVz0zo#v=onepage&q=e-organizasyon&f=false, (5.8.2015). 328Kellner, Douglas., Gül BatuĢ (2003),KüreselleĢme ve Post-Modern Dönem, Ġstanbul Üniversitesi ĠletiĢim
Fakültesi Dergisi, Sayı: 16, s.34,
URL: http://journals.istanbul.edu.tr/iuifd/article/view/1019013765/1019012981, (10.8.2015). 329Köseoğlu, Mehmet Ali., Kemal Karayormuk, Mehmet Barca (2013), Stratejik Yönetim Literatüründe ĠĢ
Etiğinin Örüntüsü Nasıl GeliĢiyor? Türkiye‟deki Akademik ÇalıĢmalar Üzerine Bir AraĢtırma, ĠĢ Ahlakı
Dergisi/Turkish Journal of Business Ethics, Sayı: 6, Cilt: 1, s.83,
86
E‟leĢme ile organizasyonlarada zamanın verimli ve iyi kullanılması, ulusal ve
uluslararası iĢbirlikleri ağsal eklemlenebilirlik, standartlar, tedarik zinciri, finansman
kullanımları, pazarlama, lojistik gibi rasyonel düĢünebilme330
uygulamaları
oluĢturmuĢtur.
2.4.1.1. Küresel YönetiĢim (Birlikte YönetiĢim)
KüreselleĢme kavramı kapitalizm ve modernleĢmenin birlikteliği sonucunda
ortaya çıkmıĢ bir kavramdır. Ralf Dahrendorf (1988), “Yirminci Yüzyıl” isimli
eserinde küreselleĢmeyi korku ve ümit331
olarak ifade ederken, James H. Mittelman
(1997) ise, küreselleĢmeyi birlikte yönetiĢim modelinin temelini oluĢturan koalisyona
benzeterek ulus ötesi süreçler (transnational processes) olarak tanımlar. Mittelman
ise, küreselleĢmeyi ulus devletlerin ekonomi, politika, kültür gibi unsurları ile
birbirleri içerisine geçmiĢ/sokulmuĢ iç içe geçmiĢ332
yapı olarak görür. Neo-Marksist
iktisatçılar küresel yönetiĢim anlayıĢını merkez sermayenin az geliĢmiĢliğin
sürdürülebilmesindeki “engelsiz” yeni oyun olarak tanımlar. Küresel yönetiĢim
oyunu olarak isimlendirilen bu süreçte eĢitsizlik, sömürü ve geliĢmiĢlerle az
geliĢmiĢler arasındaki uçurumun daha da açıldığı bir dünyaya söz konusu iken,
Weberyan çizgideki Neo-liberaller ise küresel yönetiĢimi özgürlük, açıklık ve
karĢılıklı etkileĢim333
Ģeklinde yorumlamaktadır. Modernitenin baĢlangıcının arka
yapısı K. Marx ve M.Weber‟e kadar dayanır. Marx‟a göre sınıfsal yapı küresel gücü
belirlemekte idi, her ne kadar Marx‟a göre simgesel olarak beyaz yakalılar
günümüzün küresel aktörlerinin yer aldığı sınıfı, mavi yakalılar ise çalıĢanları
simgeliyor olsa da Dahrendorf‟un da belirttiği gibi küresel yapı ve yönetiĢimi beyaz
yakalı sınıfın çalıĢanları değil aktörleri belirlemekte idi.334
KüreselleĢme, adına
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=0180baac-93da-4cc7-970c-
66c8c5b6e713%40sessionmgr110&hid=115, (5.8.2015). 330Vasarhelyi, Miklos., Marilyn Greenstein (2003), Underlying principles of the electronization of business: a
research agenda, International Journal of Accounting Information Systems, Issue.1, Vol. 1, p. 8, URL:
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1467089503000022#, (5.8.2015). 331Iriye, Akira (2002), Global Community: The Role of International Organizations in the Making of the
Contemporary World, University of California Press, pp.195-196,
URL: http://site.ebrary.com/lib/suleyman/detail.action?docID=10048948, (2.7.2015). 332Iriye, Akira (2002), Global Community..., y.a.g.e. p.196. 333Kaya, Mehmet (2009), KüreselleĢme YaklaĢımları, Dicle Üniversitesi Ziya Gökalp Eğitim Fakültesi Dergisi,
Sayı: 13, s.3, URL: http://zgefdergi.com/Makaleler/682672343_13_01_Kaya.pdf, (10.8.2015). 334Turhan, ġengül (2008), Eğitimsel Kazanım Yoluyla Profesyonel ve Yönetimsel Konumlara UlaĢan Bireyleri
Neo- Marxist Ve Neo-Weberci Kuramlar Çerçevesinde Çözümlemek, Sosyoloji Dergisi, Sayı: 19, ss.61-62,
87
“birlikte yönetiĢim” veya “iyi yönetiĢim” (good governance)335
denen küresel
yönetimi de doğurmuĢtur. Günümüz post küresel süreçte dizayn edilen yeni dünyada
organizasyonlar ve sürücüleri etkili olmaktadır. Söz konusu bu yeni dünyanın
dizaynında organizasyonların sloganı yeni uluslararasıcılık olup birlikte yönetiĢim
olarak görülmektedir. Günümüz küresel yönetiĢim anlayıĢının biçimsel temelleri336
hükümetler, uluslararası örgütler ve çok uluslu Ģirketlerden oluĢan aktörlerle birlikte
oluĢturulmuĢtur.337
Ġlk oluĢum siyasi olarak 24 Ekim 1945‟te BirleĢmiĢ Milletlerin
(BM) kurulması338
ile Ģeklen baĢlamıĢ olup bunu ekonomik olarak Dünya Bankası
(DB), Uluslararası Para Fonu (IMF), Ekonomik Kalkınma ve ĠĢbirliği Örgütü/Ġktisadi
ĠĢbirliği ve GeliĢme TeĢkilatı (OECD), Dünya Ticaret Örgütü (DTÖ), BirleĢmiĢ
Milletler Kalkınma Programı (UNDP) gibi kuruluĢların izlediğini görmekteyiz.339
Günümüzde ise küresel yönetiĢimin birlikte ortaklık anlayıĢı geliĢtirdikleri
görülmektedir. Bu anlayıĢ içerisinde; hukuk eksenli denetlenen, hesap verilebilir
Ģeffaf, çok yetki ve çok sorumluluk taĢıyabilen ortak iĢbirliğine dayalı bir yapı söz
konusudur.340
Bu ortaklıkta devletlerin ortak menfaatleri doğrultusunda geliĢtirmiĢ
oldukları siyasi, askeri ve ekonomik oluĢumlarını341
ticari organizasyonların Ģirket
birleĢimleri, ortak yatırımları ve ortak yönetiĢim anlayıĢları izlemektedir.
URL:
http://uvt.ulakbim.gov.tr/uvt/index.php?cwid=9&vtadi=TPRJ%2CTTAR%2CTTIP%2CTMUH%2CTSOS%2CT
HUK&c=google&ano=90838_d5c4b1afc8586489dc8e9f9b5a858960, (11.8.2015). 335Ġyi YönetiĢim: öngörülebilir, açık ve Ģeffaf siyasal oluĢturma sürecini, profesyonelliğe dayalı bir bürokrasiyi,
kendi eylemlerinden sorumlu bir yürütmeyi, kamu Ģirketlerine katılan güçlü bir sivil toplumu ve bütün bu
unsurların kukuka uygun olarak davranmasını ifade eden bir kavramsallaĢtırmadır. Bkz. Bayramoğlu, Sonay
(2010),YönetiĢim Zihniyeti, Ġstanbul: ĠletiĢim Yayınları. 336Gündoğan, Ertuğrul (2010), YönetiĢim: Kavram, Kuram ve Boyutlar içinde (Editörler) M.Akif Çukurçayır,
H.Tuğba Eroğlu, Hülya EĢki Uğuz, Konya: Çizgi Kitabevi, ss.23-24-109. 337Bayramoğlu, Sonay (2014), YönetiĢim Zihniyeti: Türkiye‟de Üst Kurullar ve Siyasal Ġktidarın DönüĢümü,
Ġstanbul: ĠletiĢim Yayınları, s.58. 338 BirleĢmiĢ Milletler (BM)‟in kuruluĢu 24 Ekim 1945, Vikipedia,
URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/Birle%C5%9Fmi%C5%9F_Milletler, (10.8.2015). 339Bayramoğlu, Sonay (2014), YönetiĢim Zihniyeti, a.g.e., ss.413-414. 340Keohane, Robert O. (2008),"Complex accountability and power in global governance: issues for global
business", Corporate Governance: The international journal of business in society, Issue.4, Vol.8, pp.361
367,URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/14720700810899103, (12.8.2015). 341Küresel dünyamızda oluĢturulan birlikteliğine dayalı siyasi, askeri ve ekonomik oluĢumlar: Avrupa Birliği
(AB), Kuzey Amerika Ülkeleri Serbest Ticaret AnlaĢması (NAFTA), ġanghay ĠĢbirliği Örgütü (ġanghay BeĢlisi),
Kuzey Atlantik AntlaĢması Örgütü (NATO), Petrol Ġhraç Eden Arap Ülkeleri Birliğinin (OAPEC), Arap Birliği
(AB), GeliĢmekte Olan Ülkeler (G-20), GeliĢmiĢ Ülkeler (G-8), GeliĢmekte Olan Ülkeler (D-8), Ġslam ĠĢbirliği
TeĢkilatı (ĠĠT), Asya Kaplanları (AK), Asya Pasifik Ekonomik ĠĢbirliği (APEC) vb. Özel Ģirketlerin birlikteliği ve
yönetiĢimleri ile ilgili olarak ise AUDI örneğinde olduğu gibi çok sayıda örnek söz konusudur.
88
2.4.1.2. Kurumsal YönetiĢim (e-Devlet)
Organizasyonlarda ticari iĢletmelerin yönetildiği ve kontrol edildiği üst
“yönetiminin yönetilmesi” olarak ifade edilebilen kurumsal yönetiĢim
organizasyonların ihtiyacına binaen doğmuĢtur.342
Küresel düzeyde
organizasyonlarda ilk kurumsal yapı teorisi 1932 yılında A.Berle ve G.Means
tarafından dile getirilmiĢ olup organizasyonlarda öncü kurumsal yapı oluĢumları
1970‟li yıllarda ABD‟de kurulmuĢtur. Kurulan kurumsal yönetim yapısı
yolsuzluklara karĢı finansal denetimin güçlendirilmesini sağlamak üzere “Watergate
Skandalı” ve sonrasında yaĢanan yolsuzluklar sonucunda ortaya çıkmıĢtır.343
A.B.D‟de kurumsal yönetiĢimin ilk uygulandığı iĢletme organizasyonları Enron,
WorldCom olmuĢtur. Kurumsal yönetiĢim anlayıĢı A.B.D.‟nin ardından 1980‟li
yıllarda Avrupa ülkelerine yayılmıĢtır. Türkiye‟de organizasyonların kurumsal
yönetiĢim yapılarına kavuĢmaları yakın geçmiĢte 1980‟li yıllarda Turgut Özal‟ın
batıya açılma ve serbest piyasa ekonomi anlayıĢı ile cereyan etmeye baĢlamıĢtır.
Dünyada olduğuğu gibi Türkiye‟deki kurumsallaĢma kamu kökenli e-Devlet344
anlayıĢı ile baĢlamıĢ olup bunu Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu
(BDDK), Sermaye Piyasası Kurulu (SPK), banka ve sağlık kurumları gibi diğer
organizasyonlar izlemiĢtir. KurumsallaĢma bir zorunluluktan doğmuĢtur, geleneksel
organizasyonlar etraflarındaki çıkar gruplarının istek ve beklentilerini bir yerde
karĢılayamaz duruma gelmiĢlerdir. Ve böylelikle sistemi bozan yapıya karĢı rasyonel
yapılı alternatif bir sistem olarak doğan kurumsal yapı ile organizasyonlar ve
yönetimlerinde profesyonellik olgusunun önemi artmıĢtır. Kurumsal yönetiĢim
anlayıĢ yapısı ile iĢletmenin sahipleriyle iĢletmeyi yönetenler birbirinden ayrılarak
güç ve yetki keyfiliği ortadan kaldırılmıĢtır. Organizasyonların kurumsal yönetiĢime
342ĠĢcan, Ömer Faruk., Erdoğan Kayğın (2009), Kurumsal YönetiĢim Sürecinin GeliĢimi Üzerine Bir AraĢtırma,
Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 13, Cilt: 2, s.215,
URL: http://e-dergi.atauni.edu.tr/ataunisosbil/article/download/1020002660/1020002652, (12 Ağustos 2015). 343ArslantaĢ, Cem Cüneyt., Mine Afacan Fındıklı (2010), MKB-50‟de yer alan Ģirketlerin yönetim kurulu
yapılanmaları, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 39, ss.259-260.
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=eb0fc2bc-c946-4f6f-ac46-
7c3f42bf55a3%40sessionmgr112&hid=105,(11.8.2015). 344E-Devlet: Kurum, kuruluĢların kendi aralarında olan iliĢkilerin yanı sıra, vatandaĢ ve iĢ dünyası ile olan
iliĢkilerinde elektronik araçları en etkin düzeyde kullanarak, geleneksel devlet hizmetlerinin elektronik ortamda
yürütülmesini, daha etkin, yalın, katılımcı ve Ģeffaf yönetim anlayıĢının benimsenmesini, bürokratik engellerin
azaltılması ile iĢ akıĢ süreçlerinin kısaltılmasını ve kurumsal iletiĢimin büyük bir oranda elektronik ortamda
sürdürülmesini olanaklı kılan devlet modelidir. Bkz. Arıkan, Yahya (2013), Hızlı, Köklü ve Nitelikli DeğiĢim
Ġçin E-Devlet, Mali Çözüm Dergisi, Sayı: Kasım-Aralık, s.8,
URL: http://archive.ismmmo.org.tr/docs/malicozum/120malicozum/1_yahya_arikan.pdf, (12.8.2015).
89
kavuĢmaları ile birlikte toplam kaliteleri yükselmiĢ, iletiĢim, bilgiyi iĢleme ve
kullanma yetileri geliĢmiĢtir. Bu geliĢmelerin sonucu olarak organizasyonlar
kendilerini çıkar gruplarına göre değil katılımcı paydaĢlar ekseninde globalleĢen
sermaye piyasasının yeni dünya yapısına göre yönetiĢim ve kurumsal yönetiĢim
ilkelerini belirlemiĢlerdir.345
Kurumsal yapı ve yönetiĢime sahip olan organizasyonlardaki değiĢimler ve
faydaları Ģu Ģekilde özetleyecek olursak, bunlar; kurumsal yapı ile organizasyonlarda
güç ve yetki keyfiliği engellenir, yatırımcı hakları korunur, hissedarlar adil ve eĢit
muameleye tabi olurlar, finansal yapılanmalar kamuoyuna açıktır, yönetim kurulu
kararları Ģeffaf ve paylaĢılabilir özelliktedir, üst aktörler paydaĢlarına karĢı sorumlu
ve hesap verebilir yükümlülüktedirler, paylaĢım geri dönüĢleri eĢit ve adildir, büyük
hissedarların azınlık hisselerine el koymaları hukuksal yapıda engellenir,
organizasyonun yatırım ve büyümesi güven altında yürütülür.
2.4.1.3. Ġyi YönetiĢim (E-iĢ/Program)
Literatürde iyi yönetiĢim (good governance) kavramı çalıĢmanın önceki
bölümlerinde de belirtildiği gibi 1970‟lerde ticari kuruluĢlar, devletler, BM, Dünya
Bankası (DB), UNDAP, UNESCO, OECD, IMF346
gibi uluslararası kuruluĢlarca
kamu kökenli olarak ortaya çıkartılmıĢ bir kavramdır. Ġyi yönetiĢim; özel sektör ve
sivil toplum kuruluĢlarını (STK) içine alan bir sistemi ve bunların kendi aralarındaki
iliĢkiler ağı ve karĢılıklı etkileĢimlerini ifade etmek için kullanılmaktadır.347
Ġyi
yönetiĢim kavramı, merkezi yönetim ve yerel yönetim kuruluĢlarından baĢka, STK,
özel giriĢimciler ve kâr amacı gütmeyen kuruluĢları da kapsayan geniĢ bir
organizasyon yelpazesini içermektedir. Bu yönetiĢim yapısında aktörler yönetim
sistemine dâhil edilerek toplumu yönlendirmek ve yönetmek konusunda sorumluluk
dengesi devletten sivil topluma doğru kaymaktadır.348
Günümüz küresel
345Koçel, Tamer (2003), ĠĢletme Yöneticiliği: Yönetim ve Organizasyon Organizasyonlarda DavranıĢ Klasik-
Modern-ÇağdaĢ ve Güncel YaklaĢımlar, Ġstanbul: Beta Yayınevi, s.465. 346Krenn, Mario (2014), Decoupling as a Sustainable Firm Response to Pressures for Convergence and
Divergence in Corporate Governance: The Case of Codes of Good Corporate Governance,Journal of
Management Policy & Practice September, Issue.4, Vol.15, p.103, URL:
http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=6&sid=6b3dd5e1-84bb-4399-93b5
a201b6f1ab5b%40sessionmgr111&hid=110, (15.8.2015). 347Yalçın, Arzu (2010), Ġyi YönetiĢim Ġlkeleri ve Türk kamu Yönetimine Yansımaları (YayınlanmamıĢ Yüksek
Lisans Tezi), Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, ss.5-6. 348Eryılmaz, Bilal (2009), Kamu Yönetimi, Ankara: Okutman Yayıncılık, ss. 27-28.
90
organizasyonlarda iyi yönetiĢim konsept olarak iyi bir planlamayı, küresel ve
çevresel Ģartları dikkate almayı ve kurumsal düzeyde yönetim organizasyon
yapılanmalarını gerekli kılmaktadır. Organizasyonlarda iyi yönetiĢim esasında
“bilimsel bilginin sosyal inĢasıdır”.349
Organizasyonların iyi yönetiĢim inĢasında
sistematik ve kapsamlı bir epistemoloji karĢımıza çıkmaktadır. Bu yapıda,
organizasyonlar kendilerini küresel dünyanın paradigmalarına göre çoklu düzlemde;
iletiĢim eksenli, ağsal yapılı, insan odaklı, aktör ve yöneticilerin yatay eksenli esnek
ve çağdaĢ norm uygulamalarını eĢgüdümleyen, Ģeffaf, güven ve birlikteliğe dayalı
katılımcı bir yönetiĢim anlayıĢında yapılanmaktadırlar. Organizasyonların iyi
yönetiĢim anlayıĢında organizasyonun sosyal zekası, becerileri, kurumsal imaj ve
davranıĢları da önemli olup kurum kalitesini artırmaktadır.350
2.4.2. DeğiĢen Roller ve Yeniden DüĢünme
Küresel dünyamızın organizasyonlarının pardigmaları ve iĢlevleri günümüzde
tamamen değiĢime uğramıĢ olup, organizasyon yapıları ve rolleri değiĢen durum ve
Ģartlara göre yeniden düĢünülmektedir. Organizasyonların perspektif ve değiĢen
rollerinde örgütsel yapı, görev tanımlamaları, çalıĢanların performansları,
üretim/verimlilik, rekabet, pazar, baĢarı, baĢarısızlık, hedef, strateji, organizasyonun
içsel ve dıĢsal politikaları ve çevresel etkileĢimleri, eklemlenebilir ortaklıklar, bilgi
birikimleri, tecrübeleri, standartları, kabiliyetleri, imajları, kaynakların verimli
kullanımı, eĢgüdümleme ve organizasyonun sürdürülebilirliği gibi birçok görev alanı
ve performansı351
organizasyon yapılarının yeniden düĢünülmesinde önemli hale
gelmiĢtir. Organizasyonların yapısal değiĢimlerinde üstlenilen roller öncelikli olarak
düĢünsel, akabinde davranıĢsal olarak oluĢum göstermektedir. Çünkü yapısal
değiĢimler öncelikli olarak düĢünsel/zihinsel352
olarak inĢa edilir ve ardından belirli
349Bourdieu, Pierre (2013), Bilimin Toplumsal Kullanımları, Çev. Levent Ünsaldı, Ankara: Heretik Yayınevi,
s.20. 350Krenn, Mario (2014), Decoupling as a Sustainable..., a.g.e., ss.105-106,
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=6&sid=6b3dd5e1-84bb-4399-
93b5a201b6f1ab5b%40sessionmgr111&hid=110,(15.8.2015). 351Keçecioğlu, Tamer ., Hakan Erkal (2013), Yetkinliklerin Yapisi ve Ġçeriği Üzerine Yeniden DüĢünmek, Afyon
Kocatepe Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: Aralık.1, ss.2-6,
Keçecioğlu, Tamer ., Hakan Erkal (2013), Yetkinliklerin Yapisi ve Ġçeriği Üzerine Yeniden DüĢünmek, Afyon
Kocatepe Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı.2, Cilt.15, ss.2-6, URL:
http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&sid=47348479-8190-4f83-
90518987c7bb7251%40sessionmgr4002&hid=4207, (19.8.2015). 352Zihinsel Varlık Yönetimi: Ġlk olarak zihinde tasarlanır ve gerçekleĢtirilir. Organizasyon yönetiĢimlerini zihinsel
düĢüncede yapının stratejileri, patentler, teknolojiler, operasyonel ve yönetimsel pratikler, müĢteri iliĢkileri,
91
bir plan dahilinde eylemsel inĢa gerçekleĢtirilir. Küresel organizasyon yapılarında
değiĢen roller ve organizasyon yapıları kronolojik olarak tarihin arkaik
dönemlerinden Helenistik ve Roma dönemine kadar iner.353
Modern çağımımızın
organizasyonlarında değiĢimin ilk adımları ulus devletlerin ekonomik olarak yönetim
ve baĢarı yetilerini 1970‟li yıllarda petrol krizi ile kaybetmeleri ve adına
küreselleĢme denen Neo-liberal anlayıĢın dünyaya hakim olması ile organizasyonlar
değiĢen rollerini yeniden düĢünme gereği hissetmiĢlerdir.354
Bugünkü endüstriel
küresel yapılı dünyada geliĢen BT ve ağsal yapılarla birlikte organizasyonların
mekan sınırları ortadan kalkmıĢtır.355
Adına endüstriyel düz dünya denen ağsal yapılı
organizasyonların ilk çalıĢmaları Avrupa‟da 1990‟da yapılan Avrupa Yenilikçi
Platformu (Innovating Regions in Europe-IRE)356
ile baĢladığı görülmektedir. Bu
yapılanmayı Hollanda Yenilikçi Platformu (Dutch Innovation Platform)357
, AB‟nin
Kamu Sektöründe Yenilikçi Programlar (Programme on Innovation in the Public
Sector)358
ve diğerleri izlemiĢtir. Bu yapılanmalar sonucunda organizasyonların yapı
ve yönetiĢimleri küresel ölçekte Neo-liberal yapıda kamu destekli “Yeni Kamu
Yönetimi” (New Public Management) anlayıĢında rollerin yeniden düĢünülmesini
sağlamıĢtır.359
örgütsel düzenlemeler ve diğer yapısal bilgi varlıkları gibi özellikli zihinsel varlıkların iĢletme düzeyinde
yönetimine odaklanılması ile açıklanabilir. Bkz. Çelik, H.Ġ. Murat (2006), Bilgi yönetiminde kurumsal bilgi genel
ağ sayfalarının kullanımı ve organizasyon verimliliğine katkılarının örnek bir uygulama ile sınanması, Ġzmir:
Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Anabilim Dalı (Yüksek Lisans Tezi) s.15, 353 Greaves, Alan M.(2009), Land of Ionia : Society and Economy in the Archaic Period, Wiley-Blackwell,
pp.95-96, E-book: URL: http://site.ebrary.com/lib/suleyman/reader.action?docID=10361031, (20.8.2015). 354Özdemir, Umut Evin (2013), Good governance in conditions of globalization and europeanization: Public
financial management in Turkey from a policy transfer approach (YayınlanmamıĢ Doktora Tezi), Ankara: Orta
Doğu Teknik Üniversitesi / Sosyal Bilimler Enstitüsü Uluslararası ĠliĢkiler Anabilim Dalı, s.49. 355Aslan, Seyfettin., Mehmet AlkıĢ (2013), Küresel Sivil Topluma Kavramsal Bir BakıĢ, Uluslararası Yönetim
Ġktisat ve ĠĢletme Dergisi, Sayı: 18, Cilt: 9, s.300,
URL: http://apache.beun.edu.tr/index.php/zkesbe/article/download/365/pdf, (20.8.2015). 356Avrupa Yenilikçi Platformu (Innovating Regions in Europe – IRE). Avrupa Komisyonu tarafından 1990'ların
ortalarında oluĢturuldu. Amacı: Avrupanın kalkınmasına yönelik çalıĢma olup, Avrupa‟nın firmaları arasında
bölgesel yenilik stratejileri ve planları geliĢtirilmesi ve uygulanması yoluyla yenilikçiliği ve rekabet gücünü
desteklemek için kapasitesinin geliĢtirilmesi, Avrupa bölgeleri arasında deneyim ve iyi uygulama alıĢveriĢini
kolaylaĢtırmaktır. URL: http://www.e-velenje.si/e-izobrazevanje/prirocnik/services_eng/36_ire_network.html,
(20.8.2015). 357Hollanda Yenilikçi Platformu (Dutch Ġnnovation Platform), URL: http://hollandip.com/, (20.8.2015). 358AB-Kamu Sektörü ve Sosyal Ġnovasyon AraĢtırma Programı (Research Programme on Public Sector and
Social Innovation), URL: http://i3s.ec.europa.eu/commitment/33.html, (20.8.2015). 359Veenswijk, Marcel (2006), Organizing Innovation : New Approaches to Cultural Change and Intervention in
Public Sector Organizations, Amsterdam: IOS Publishing (e-Book), pp.8-10,
URL: http://site.ebrary.com/lib/suleyman/reader.action?docID=10130664, (20.8.2015).
92
2.4.2.1. Politika Düzlemini Yeniden DüĢünme
Küresel dünyanın organizasyonlarının yönetiĢim uygulamalarında politika
düzlemi önemli bir etkeni oluĢturmaktadır. Literatürü tarihi kronolojide
incelediğimizde organizasyonlardaki politika düzlemlerini ve önemini öncü olarak
dile getiren Ģahsın 17. Yüzyılda John Locke ve onun liberalizm epistemolojisinde
geliĢtiğini görebilmekteyiz. J. Locke, ülke ve organizasyonlarda öncelikli olarak
politik yapının inĢa edilmesi ve ardından insani/moral değerleri ve bilgiye dayalı
liberal bir yapının oluĢturulmasını tavsiye eder. Aksi taktirde organizasyon
yapılarının değiĢim ve dönüĢümünün mümkün olamayacağını ifade eder.360
Endüstriyel düzeyde organizasyonlarda yönetim organizasyon yapıları ve politika
düzlemleri baĢlangıç olarak 1896‟da ortaya konmuĢtur.361
Modern dünyada
organizasyonlarda politika düzlemlerinin rasyonel anlamda düĢünüldüğü ve inĢa
sürecinin zaman diliminin ikinci baĢlangıcını 1970‟li yıllarda baĢlayan ve adına
“yeni kapitalist sistem” denen “globalleĢme” yani küreselleĢme ile baĢladığı ve
1980‟li yıllar ve sonraki süreçte kökleĢtiğini görmekteyiz.362
1980'lerden günümüze
liberal politikaların güçlendiği, merkezi planlı ekonomilerin çöktüğü ve
küreselleĢmenin her alanda hızla devam ettiği bir süreci yaĢamaktayız. Sınırsız
rekabetin ve “etkin piyasaların” öne çıktığı böyle bir dönemde hızı ve niceliği artan
bir dizi reform gerçekleĢtirilme zorunluluğu hissedilmiĢtir.363
Çünkü ağsal yapılı
günümüzün dünyasında post (Keynesian) neo-liberal364
eksenli yapıda ulus devletler,
organizasyonlar kendi kurumsal yapılarının politika düzlemlerini, değiĢen durum ve
Ģartlara ve etkileĢimde bulunduğu çevreye göre düzenlemekedirler. Küresel dünyanın
360Grant, Ruth W. (1991), John Locke's Liberalism, Chicago: University of Chicago Press, p.14. 361Ledgerwood, Shaun D. (1997), Rethinking the Theory of Efficient Breach: An Approach Based in Industrial
Organization (PHD), Oklahoma: University of Oklahoma, Database UMI, p.24,
URL:
http://search.proquest.com/docview/304367164/fulltextPDF/E4ADF91F4B0A4D01PQ/2?accountid=14141,(20.8.
2015). 362Kaya, Mehmet (2009), KüreselleĢme YaklaĢımları, Dicle Üniversitesi Ziya Gökalp Eğitim Fakültesi Dergisi,
Sayı: 13, ss.4-7. 363Cebeci, AyĢe (2013), 2000‟li Yıllarda Türkiye‟deki Kamu Yönetimi DeğiĢimini Çözümlemek, Marmara
Üniversitesi, Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: II, Cilt: XXXV, s.176,
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=5&sid=5a7a1423-bd80-4964-bf67-
df7966281031%40sessionmgr110&hid=105,(20.8.2015). 364Hall, John., Udo Ludwig (2010), Neo-Liberalism, the Changing German Labor Market, and Income
Distribution: An Institutionalist and Post Keynesian Analysis, Issue.2, Vol.44, p.347,
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=14&sid=5a7a1423-bd80-4964-bf67-
df7966281031%40sessionmgr110&hid=105,(22.8.2015).
93
değiĢken parametreleri organizasyonların politika düzlemlerini de sürekli yeniden
gözden geiçirmeye ve reel politikalarını güncellemeye itmiĢtir.
2.4.2.2. Aktörleri Yeniden DüĢünme
Günümüzün çağdaĢ organizasyon yapılarında organizasyonların yapısal
özellikleri içerik ve perspektif olarak değiĢen durum ve koĢullara göre aktör ve
rollerin yeniden düĢünülmesini zorlamıĢtır. Küresel dünyanın çağdaĢ organizasyon
yapılarında iĢ ve üretim süreçlerinde bilgi tabanlı ağsal yapılı ve yoğun iletiĢimin
sağlandığı yönetiĢim yapıları söz konusudur. Modern organizasyon yönetiĢim
modelinde karar verici aktörleri yeteneklerine ve değiĢken yapı özelliklerine göre
yeniden düĢünmek gerekmektedir. Çünkü, küresel dünyanın anlık değiĢen çevresel
ve ekonomik parametreleri organizasyonları ve organizasyonları yöneten karar verici
aktörleri365
etkilemekte ve değiĢime zorlamktadır. Bu bağlamda, organizasyonlarda
aktör/lerin konumu ve özellikleri aktörlerin yetilerinin sınır ve potansiyelleri ve de
örgütsel yapının sınır ve potansiyelleri önemli hale gelmiĢtir. Çünkü, aktörün
örgütsel alandaki konumunun değiĢimlerdeki belirleyiciliği, aktörün çevre algısı,
kaynaklara eriĢimi, güç ve çıkar dengelerindeki değiĢim ve aktörün örgütsel
konumunun değiĢikliği, aktörün sosyal statüsü ve kiĢisel becerileri366
organizasyon
yapılarının mikro ve makro düzeydeki sınırlarını ve potansiyellerini de
belirlemektedir. Rekabete dayalı küresel dünyada aktörler yeniden düĢünülmez ise
organizasyonlar ağ yapılı çağdaĢ küresel yeni dünyanın gerisinde kalacaktır ve
örgütsel yapı rekabet edebilen sürdürülebilir özelliklerini kaybedecektir. Bu
bağlamda aktörlerin çağdaĢ küresel dünyanın paradigmalarına göre yeniden
düĢünülmesi önemlidir.
365Aktör: Organizasyon yapılarında aktörleri birey ve tüzel kimliğe sahip devlet veya organizasyonların kurumsal
kimlikleri de olabilmektedir. Ancak biz burada aktörü organizasyonu yöneten birey olarak düĢündük.
Organizasyonlarda aktörü, örgütsel yapıda insan kaynakları yoluyla rekabetçi avantaj elde etmek, bu tür
uygulamaların stratejik bakıĢ açısı ile yönetilmesini gerçekleĢtiren olarak düĢünebiliriz. Bkz. DemirtaĢ, Özgür
(2013), Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi ve Örgütsel Ġnovasyon, Marmara Üniversitesi Ġ.Ġ.B. Dergisi, Sayı.II,
Cilt: XXXV, s.263, URL: http://dosya.marmara.edu.tr/ikf/iib-dergi/2013-2/makale_11.pdf, (23.8.2015). 366GölbaĢı, ġükran (2015),Türk ĠĢ Sisteminin Piyasa Temelli Kurumsal DönüĢümünü Olanaklı Kılan KoĢullar,
Süleyman Demirel Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 20, s.229, URL:
http://iibfdergi.sdu.edu.tr/tr/yayinlanmis-sayilar/yil-2015-cilt-20-sayi-2-6357s.html, (22.6.2015).
94
2.4.2.3. Performansı Yeniden DüĢünmek
Literatürde performans kavramı, belirlenen koĢullara göre bir iĢin yerine
getirilme düzeyi veya iĢ görenin davranıĢ biçimi olarak tanımlanmaktadır.367
Günümüzde, organizasyonların rekabete dayalı performansları insan, bilgi ve
teknoloji etkileĢimli yapısallıkta değerlendirilmelidir. Organizasyon yapılarında
performans örgütsel yapıda üstlenilen rollere göre kapasitesinin tamamında yeniden
düĢünülmesi demektir.368
Organizasyonlarda performans, küresel eksende yönetiĢim
odaklı olarak düĢünülerek yapının makro ve mikro düzeyde verimliliği, rekabete
bağlı sürdürülebilirliği ve toplam kalite ölçeğinde değerlendirilmelidir. Bu bağlamda
organizasyon yapılarındaki performansı örgütsel yapının kurumsal yapısı içerisinde
çoklu değiĢken parametreler odağında hiyerarĢik ve heterarĢik değiĢken eksende
amaca göre değerlendirilebilir. Organizasyonlarda performansı örgütsel yapının
kurumsallığı ve oluĢturduğu kültür ekseninde bir sistem olarak düĢünmek ve belirli
bir zaman sonucundaki çıktı ya da çalıĢma sonucu369
olarak değerlendirilebilir.
Organizasyonlardaki performansın, örgütsel yapının kurumsal kimliği ve
yönetiĢim yapılarına bağlı olarak çalıĢanların rol dağılımlarının rasyonel ve beĢeri
yapıda doğru tanımlanması ile de iliĢkisi söz konusudur. Bu bağlamda kurumsal
kimliğini elde etmiĢ olan organizasyonlar kendi sosyal yapılarını, değerlerini,
stratejilerini, baĢarı hedeflerini çoğulcu/katılımcı, demokratik bütünleĢik yapıda
oluĢturarak örgütsel yapının performanslarını baĢarı odaklı, enerji ve becerilerin
doğru kullanıldığı370
yönetiĢim uygulama boyutlarında değiĢen rollere göre yeniden
düĢünerek değerlendirmek gerekir. Organizasyonlarda performans değerlerini
367Bingöl, Dursun (2006), Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Ġstanbul: Arıkan Yayınları, s.321. 368Organizasyonlarda performansın yeniden düĢünülmesinde örgütsel yapının kurumsal kimliği ve kültürü,
kurumsal politikalar, çalıĢanların eğitim düzeyleri, yetkinlikleri, kariyerleri/iĢ pozisyonları, yetki ve sınırları,
ücret düzeyleri, rekabetçi ve sosyal davranıĢları, iĢ uyumları, kendini iyileĢtirme/geliĢtirme, örgütsel değerler,
örgüt içi iletiĢim, örgüt içi hiyerarĢik ve heterarĢik yapı, çevresel etkenler, ödül ve ceza mekanizmaları, takım
çalıĢması, sonuca dayalı çalıĢmalar, yapı içi kullanılan standartlar, esneklik/toleranslar, performans ölçekleri ve
geri bildirimler gibi birçok paradigma etkilidir. Bkz. Bingöl, Dursun (2006), Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Ġstanbul:
Arıkan Yayınları, ss.321-357. 369Arıcan, Sedad (2005), Organizasyonlarda Performans Değerlendirmede Değerleyicinin Etkisi, Celal Bayar
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Ana Bilim Dalı (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), ss.5-6. 370Jordan, C. Greer (2009), Rethinking Inclusion: Case Studies of Identity, Integration, and Power in Professional
Knowledge Work Organizations (PHD), Case Western Reserve Unoversoty School of Graduate Studies, pp.46-
51,
URL:http://search.proquest.com/docview/304849442/fulltextPDF/CF15F4CBC97F4714PQ/3?accountid=14141,
(26.8.2015).
95
örgütsel yapı içerisindeki tüm parçaların toplam değer ölçeğinde bütünsel yapıya
katkı yapabilmesi olarak değerlendirilebilir.
2.4.2.4. Etkileri Yeniden DüĢünmek
Organizasyonların yönetim organizasyon yapılarında etkileri yeniden
düĢünmek demek, örgütsel yapının yapısal olarak dönüĢümünü küresel dünyanın
realitelerine göre her defasında yeniden düĢünmek ve tasarlamak demektir. Küresel
organizasyonların örgütsel yönetiĢimleri birden çok değiĢken parametreye bağlı
olarak yürütülmektedir, dolayısı ile organizasyonlaraki her türlü etkileĢim sürekli
olarak yeniden düĢünülmekte, organizasyon ve yönetiĢim yapıları sistemin açık olan
pencerelerini kapatarak yapısal olarak sürekli yeniden inĢa edilmektedir. Günümüzde
çağdaĢ organizasyonlarda yönetiĢim örgütsel yapının etkileĢim değerleri geleneksel
organizasyonlardan farklı olarak bilgi tabanlı olarak düzenlenmekte ve
yürütülmektedir. ÇağdaĢ organizasyonlarda kaynağın yerini bilginin aldığı
görülmektedir, dolayısı ile çağdaĢ organizasyonların baĢarılı olabilmeleri bilgi
toplumuna dönüĢen küresel toplum yapısının değiĢken değerlerinin iyi anlaĢılması ve
yönetilme becerileri ile doğrudan iliĢkilidir.371
ÇağdaĢ organizasyonlarda yönetiĢim
uygulama boyutları perspektif, değiĢen rollere göre etkilerin bilgi destekli olarak
yeniden düĢünülmesini geribildirim uygulamalarını zorlamaktadır. Çünkü,
organizasyonlarda rekabet ve pazar üstünlüğü sağlanabilmesi organizasyonların
üretim ve hizmet kalite standartlarını en üst seviyede tutarak sürekli yeniden
tasarlayarak sürdürülebilir kalıcılık hedeflenmektedir.
2.4.2.5. ÇalıĢma Yöntemlerini Yeniden DüĢünmek
Organizasyonlarda çalıĢma yöntemlerini yeniden düĢünmek, küresel
dünyanın yapısal değiĢiminin bir sonucudur. Çünkü, küresel dünyada her Ģey
değiĢime uğramıĢtır ve sürekli de değiĢim halindedir. Günümüzde organizasyonlar
klasik merkantalist372
anlayıĢtan uzaklaĢarak neo-merkantalist373
yaklaĢıma
371Crawford,C.B.(2005),"Effects of transformational leadership and organizational position on knowledge
management", Journal of Knowledge Management, Issue.6, Vol.9, pp.7-8,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/13673270510629927,(30.8.2015). 372Merkantilizm: Avrupa‟da 16.yy‟dan 18.yy‟ın ortalarına kadar yaklaĢık üç yüz yıl uygulanan iktisat politikasına
Merkantilizm adı verilir. Merkantilistlere göre devletin zenginleĢmesini sağlamak ekonomi politikalarının
hedefidir. Bu sebeple ülkeye emtia durumundaki kıymetli maden (altın ve gümüĢ) giriĢini arttırmak ve stok
yapmak bu düĢünce akımının önerileri arasındadır. Merkantilizm „arz yönüne ağırlık veren‟ bir iktisat teorisidir.
Mümkün olan en yüksek ihracat fazlasını yaratarak ulusal parayı güçlü tutmak temeline dayanmaktadır. En
96
dönüĢerek liberalizm anlayıĢının ötesine geçmiĢlerdir. ÇağdaĢ dünyada bilgi emtiaya
dönüĢtüğü için organizasyonların sürdürülebilir ve rekabet edebilirliği örgütsel
yapılarının kurumsal yapıya kavuĢmaları ile mümkündür. Organizasyonlar ayrıca BT
destekli olarak bilgiyi iĢleyen ve kullanan ağsal yapılı374
yenilikçi anlayıĢa göre
stratejilerini ve çalıĢma yöntemlerini yeniden düĢünmek zorunda kalmıĢlardır.
Organizasyonlardaki yapısal form sürekli değiĢim halindeki dıĢ çevreye bağlı olarak
örgütsel yapının çalıĢma yöntemlerini değiĢime zorlamıĢtır. Çünkü, organizasyonlar
sürüdürülebilir yapıyı sağlamak ve bu özelliği koruyabilmek için değiĢen durum ve
Ģartlara göre yönetiĢim yapılarını ve çalıĢma yöntemlerini yenilikçi anlayıĢa göre
yeniden düĢünebilme yapısal özellikleri gösterebilmelidirler. Çünkü, organizasyonlar
küreselleĢen rekabet karĢısında örgüt yönetiĢim yapılarını yeni dünyanın üretim
anlayıĢlarına göre yeniden düĢünmeyi gerekli kılmaktadır.375
Dolayısı ile küresel
organizasyonlar çalıĢma yöntemlerini yeniden düĢünürken yeni kurumsal
yapısallığı376
ve örgüt kültürünü377
dikkate alarak stratejik düĢünebilme, yenilikçi ve
önemli temsilcileri; William Petty, Cantillion, Jean Bodin ve Thomas Mun‟dur. Aktif iktisat politikalarıyla üretim
ve istihdamın artırılacağını savunmuĢlardır. Merkantilizm, farklı coğrafi bölgelerde kendi içinde değiĢim
göstermiĢtir. ġöyle ki; Ġngiliz Merkantilizmi; tüccar eliyle sanayileĢmeyi teĢvik etmek olarak tanımlanır. Fransız
Merkantilizmi (Colbertizm); koruyucu dıĢ ticaret politikası uygulayarak, devlet eliyle sanayileĢmek olarak
tanımlanır. Alman Merkantilizmi (Kameralizm); kamu maliyesi ve yönetimine önem vererek sanayileĢmeyi
baĢarmak olarak tanımlanır. Merkantilizmin temelini, dıĢ ticaret fazlası verilerek devlet hazinesinin olabildiğince
büyütülmesi oluĢturmuĢtur. Merkantilist düĢüncenin diğer temel özellikleri ise; devletin ekonomiye aktif olarak
müdahale etmesi gerektiğini ileri süren bir doktirindir. Buna göre devlet, dıĢ ticaret fazlası vermeyi sağlayacak
politikalarla ekonomiye müdahale etmelidir. Örneğin gümrük tarifeleri, kotalar gibi yollara baĢvurmalıdır.
Merkantilistler dıĢ ticarete önem verdiler. DıĢ ticaretlerini geliĢtirecek politikalar uyguladılar. Bunun nedeni, dıĢ
ticaretin en çok para (altın ve gümüĢ) getiren alan olarak görülmesiydi. Kaynaklar: Ġktisadi Org, URL:
http://www.iktisadi.org/merkantilizm.html, (7.9.2015).Wikipedia,
URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/Merkantilizm, (7.9.2015). 373Neo-Merkantalizm anlayıĢı sonraki süreçlerinde Adam Smith‟in “Ulusların Zenginliği” isimli çalıĢması ile
liberal devlet yapı modeli ile Ġngiltere‟nin öncülüğünde sanayi devrimi gerçekleĢecektir. Ardından neo-
merkantalizm ve liberal devlet yapısı modeli Almanya ve Fransada uygulanacaktır ve böylece feodalizmden
kapitalizme geçilmiĢtir.Bkz. Wright, Robert Eric (2003), The Transition From Feudalism to Capitalism the Role
of Mercantilism (Published PHD.), ISBN: 0-612-86373-5, Toronto: York University, pp.6-28,
URL:http://media.proquest.com/media/pq/classic/doc/765266311/fmt/ai/rep/SPDF?hl=mercantilism%,
(7.9.2015). 374Alberto F. de Toni, Fabio Nonino, (2010), He key roles in the informal organization: a network analysis
perspective, The Learning Organization, Issue.1, Vol.17, pp. 88-89,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/09696471011008260, (9.9.2015). 375Murat, Güven., Halime GöktaĢ Kulualp (2010),Yöneticilerin Yeniden Yapılanma Sürecinde Ġnovasyona BakıĢ
Açısı: Kardemir Örneği, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitü Dergisi/ArĢiv, s.1,URL:
http://sbe.dpu.edu.tr/index/sayfa/1529/arsiv, (11 Eylül 2015), ayrıca bkz.
URL: http://birimler.dpu.edu.tr/app/views/panel/ckfinder/userfiles/17/files/DERG_/28/49-64.pdf
,(11.9.2015). 376Siebecker, Michael R. (2009), Commercial Speech in Context: How New Institutionalism and Encapsulated
Trust Should Guide Corporate Discourse (PHD), Database: UMI&Proquest, pp.75-249-257,
URL:
http://search.proquest.com/docview/304866142/fulltextPDF/4BED391DB64E413BPQ/6?accountid=14141,
(11.9.2015). 377Taormina, Robert J. (2008), Interrelating leadership behaviors, organizational socialization, and organizational
culture, Leadership & Organization Development Journal, Issue.1, Vol.29, p.86,
97
yapısal iĢlevselci378
anlayıĢa dayalı bir uygulama modeli içerisinde olmak zorunda
kalmıĢlardır. Küresel organizasyonlar var olabilmek için çalıĢma yönetmlerini yeni
dünyanın değiĢken yeni parametrelerine göre yeniden düĢünürken örgütsel yapılarını
yenilikçi felsefeye dayalı olarak çevreyi okuyabilen ve sentezleyen, riskleri alabilen,
kaos ve oyun teorileri379
ortaya koyabilen, ağsal yapıya eklemlenebilen, ulusal ve
uluslararası kaynakları kullanabilme bilgi ve yetisine sahip olan ve çalıĢma
yöntemleri yeniden düĢünebilen380
ve sürekliliği olan bir yapıya göre inĢa
etmektedirler.
2.5. YönetiĢim Modelleri, Araçları ve Mekanizmaları
ÇalıĢmanın bu bölümünde organizasyonlarda yönetiĢim uygulamalarının
model yapıları, küresel bazda piyasa odaklı, katılımcı, esnek ve yeniden
düzenlenebilen yönetiĢim modelleri ile değerlendirilmiĢtir. Organizasyonların araç
ve mekanizmaları ise, aktör ve paydaĢları ile aygıtsal ve beĢeri olarak yapılandırma
mekanizmaları ile birlikte değerlendirilmiĢtir.
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/01437730810845315, (12.9.2015). 378Yapısal ĠĢlevselcilik (Fonksiyonalizm); Sosyolojik bir kavram olup, toplumsal yapının bütününü ve
fonksiyonlarını iĢlev olarak ele alır. Bu kavram esasında doğadan esinlenerek toplum bilime kazandırılmıĢtır.
Yapısal iĢlevselci anlayıĢta toplum canlı bir organizamaya benzetilir ve varlığını nasıl sürdürür? Sorusuna yanıt
arar. Sosyolojik olarak yapı kavramı Marx‟ın ifadesi ile toplumsal yapının statik ve dinamikleri, güç ve iktidarı
kendi içerisinde alt ve üst yapsı ve dialektiği olan sosyal bir düzenin adıdır. ĠĢlevselcilik; yapının fonksiyonlarının
iĢleyiĢini ifade eder. Yapısal-iĢlevselcilikte yapı ve iĢlev arasında karĢılıklı bağımlılık söz konusudur. Bu yapıda
her iki kutup birbirlerini tamamlayan fonksiyonel yapıyı oluĢturmaktadırlar. Bkz. Ruth A. Wallace., Alison Wolf,
(2012), ÇağdaĢ Sosyoloji Kuramları, Çev.Leyla Elburuz,Ankara: Doğu Batı Yayınları, ss.40-45.Modern
iĢlevselciliğin en önemli öncüleri A.Comte, H. Spencer, V. Pareto ve E. Durkheim‟dır. ĠĢlevselcilik Durkheim
tarafından “Toplumsal ĠĢbölümü” olarak sistemleĢtirilmiĢ ve daha sonra ise T.Parsons ve R.Merton tarafından
geliĢtirilmiĢtir. Comte, Spencer ve Pareto toplumsal sistemin kısımları arasındaki karĢılıklı bağımlılık kavramı
üzerinde, Durkheim ise bütünleĢme ve dayanıĢma üzerinde durmuĢtur. Bkz. Aydın, Kemal (2014), Yapısal
ĠĢlevselci Teori ve Toplumsal TabakalaĢma, Yalova Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: 5, Sayı: 8, s.215.Yapısal
ĠĢlevselcilik her ne kadar sosyoloji kökenli bir kavram olsa da temel mantığı ve uygulanabilirliği toplumsal
yapının mikro ve makro modellerini oluĢturan organizasyonlarda mümkündür. Yapısal–iĢlevselcilik teorisini
ĠĢletme/organizasyonlara uygulanabilirliğine baktığımızda yönetiĢim modeli olarak aktörlerin kendi düĢüncelerini
uygulama ve karar vermelerinde iĢlevselciliğin önemli bir teori olduğu görülmektedir. Ayrıca. Bkz. Bilton, Tony.,
Kevin Bonnett, Pip Jones (2009), Sosyoloji, Çev.Kemal Ġnal, Ankara: Siyasal Kitabevi, s.470. 379Oyun Teorisi: Mikro iktisadın bilimsel bir çalıĢma alanını oluĢturan oyun teorisinde karar birimleri olarak
tanımlanan firmaların stratejik durumlarda nasıl davranacaklarını inceleyen bilimsel alandır. Oyun teorisi
çerçevesinde firmaların stratejik davranıĢlarının piyasa yapısı üzerindeki etkileri analitik olarak ortaya
konulabilmektedir. Söz konusu bu teori rakipleri ve oyuncuları karĢı karĢıya getiren ve belli kuralları olan
düzenlemeleri içerir. Oyun, strateji eksenli aktör ve takım oyuncularından oluĢan nihayetinde rakiplere göre
kazancı maksimize etmeyi hedefleyen bilgiye dayalı çalıĢma alanıdır. Bkz. Çoban, Orhan (2003), Endüstri
Ġktisadı ve Oyun Teorisi: Rekabetin Analitik Bir Ġncelemesi, Ġstanbul: Ekin Kitabevi, ss.19-20. 380Garvin‟e göre çalıĢma yöntemlerinin yeniden düĢünülmesi öğrenen örgüt tanımı ile açıklanmaktadır. Garvin
öğrenen örgüt anlayıĢını; “bilginin yaratılması, elde edilmesi ve transferi konusunda uzmanlaĢan, elde ettiği yeni
bilgi ve anlayıĢlar doğrultusunda davranıĢlarını değiĢtiren yapı” olarak açıklar. Bkz. Garvin, David A. (1993),
Building a Learning Organization, Harvard Business Review,
URL: https://hbr.org/1993/07/building-a-learning-organization, ( 13 Eylül 2015).
98
2.5.1. Modeller
Organizasyon yapılarındaki yönetiĢim modelleri konusunda literatürde çok
sayıda yayın yer almaktadır. Literatürde yer alan organizasyon yönetiĢim modelleri
içerikli bilimsel çalıĢmaların çoğunluğunda devlet ve devletin değiĢen rollerine göre
ortaya çıkmıĢ (urban governance) yönetim organizasyon yapılarının olduğu
görülmektedir. Özellikle 1990‟lı yıllarda küresel dünyayı saran neo-liberal anlayıĢa
bağlı olarak politik söylemlerin yeniden tanımlandığı381
yapısallıkta; ekonomik, BT
destekli ağsal yapılı organizasyonların sürekli değiĢen Ģartlara göre Ģekillendiği
görülmektedir. Ancak çalıĢmanın özünden uzaklaĢmamak için bu bölümde
organizasyonlardaki model yapılarını piyasa yönetiĢim modeli, katılmalı yönetiĢim
modeli, esnek yönetiĢim modeli ve yeniden düzenlenen yönetiĢim modelleri ile
sınırlanmıĢtır.
2.5.1.1. Piyasa YönetiĢim Modeli
Bugünkü küresel finansal organizasyonlarda yönetiĢim modelleri her ne kadar
devlet bürokrasisinden özerk liberal yönetiĢim modellerinden doğmuĢ olsa da,
realitede küresel yapının değiĢken özelliklerine ve piyasanın Ģekillendirdiği çok
sayıda etken parametrelere dayalı olarak Ģekillendiği görülmektedir.
Organizasyonların piyasa yönetiĢim model yapıları literatür olarak incelendiğinde bu
yönetiĢim model yapılarında örgütsel yapıda tek bir egemen otoritenin olmadığı ve
bunun yerine her bir alana özgü çoğulcu (toplumsal-siyasal-yönetsel) aktörler
arasındaki karĢılıklı bağımlılığın söz konusu olduğu görülmektedir. Bu yönetiĢim
yapılarında amaçlara göre kamu, özel ve gönüllü sektörler arasındaki bulanıklaĢmıĢ
sınırlar, eylem, müdahale ve kontrolün çoğullaĢmıĢ yeni biçimleri söz konusudur.382
Piyasa dostu da denilen bu yönetiĢim modelinin özünde yöneten yönetilen
iliĢkilerinin yeniden düĢünüldüğü ve yönetiĢim modelinin, yeni liberal politikalar
doğrultusunda, katılım olgusunu piyasa mekanizmasının aktörlerine indirgediği ve
381Güzelsarı, Selime (2003), Neo-liberal politikalar ve yönetiĢim modeli, Amme Ġdaresi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 36,
s.20,
URL: http://www.todaie.edu.tr/resimler/ekler/44e896bfb6317b6_ek.pdf?dergi=Amme%20Idaresi%20Dergisi,
(20.9.2015). 382Rhodes, R.A.W. (1997), Understanding Governance-Policiy, Networks, Governance, Reflexivity and
Accountability, Buckinham: Open University Press, p.46. Aktaran: Selime Güzelsarı (2003), Neo-liberal
Politikalar ve yönetiĢim modeli, Amme Ġdaresi Dergisi, Sayı: 2, Cilt.36, ss.20-21, URL:
http://www.todaie.gov.tr/resimler/ekler/44e896bfb6317b6_ek.pdf?dergi=Amme%20%DDdaresi%
,(26.8.2015).
99
sermayenin etkinliğinin arttırıcı rol oynadığı bir model söz konusudur.383
Günümüzde organizasyonlarda tek bir aktör tarafından yürütülen yönetimlerin
sınırlarına ulaĢıldığı için bu modelin yerine aktör/ler ve sivil katılımcılardan oluĢan
üretim ve ürün satıĢ sonlandırma sürecine kadar çoklu etkileĢimin sağlandığı neo-
liberal384
modeller geliĢmiĢtir.
383 Sobacı, Mehmet Zahid (2007),YönetiĢim Kavramı ve Türkiye‟de Uygulanabilirliği Üzerine Değerlendirmeler,
Yönetim Bilimleri Dergisi, Sayı: 5, Cilt: 1, ss.222-226,
URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/comuybd/article/download/5000037372/5000036247,(28.9.2015). 384Neoliberalizm: “Yapısal Realizm” (Structural Realism) anlayıĢına bağlı olarak Keynesyen Ġktisat Okulunun
“Müdahaleci Devlet” anlayıĢının sonucu olarak devletlerin davranıĢlarının belirlenmesi ekonomideki rolü,
sınırları ve sorunları tanımlanan bir iktisadi anlayıĢın ilk defa Kenneth Waltz‟un “Theory of International
Politics” adlı eseriyle gündeme geldiği görülmektedir. Özellikle 1929 Amerika ve ardından Dünya genelini sarsan
etkileyen ekonomik kriz sonrası devletlerin ekonomideki yerleri yeniden tanımlanmıĢ ve daha esnek, demokratik
ve katılımcı özel sektör destekli bir siyasal ve ekonomik yapı benimsenmiĢtir. Adına neoliberalism denen bu
anlayıĢ ve akım 1960 sonrası daralan dünya ekonomisi ile birlikte uygulanmaya baĢlanmıĢ ve 1970 Dünya petrol
krizi ile birlikte çöken ekonomik yapılara yeni bir alternatif oluĢturma amacı ile devletlerin ekonomideki rolleri
ve iĢlevleri (siyasal/politik, bütçe, vergi, enflasyon, üretim, iflas vb.) yeni çözüm anlayıĢında klasik liberal
anlayıĢın dıĢında yeni dünyanın esnek parametrelerine göre ekonominin merkeze alındığı bir modeled ortaya
konmuĢtur. Adına Neoliberalizm denen bu yapıda ekonomik iĢlerin devletten ayrılması ve piyasayı serbest
ekonomi modeli / özel teĢebbüs ekonomisinin yönetmesi gerekliliği savunulur. Neoliberalizm esasında
küreselleĢmenin ve neo-weberyan ekonomik anlayıĢın uzantısı olan klasik kapitalist düĢüncenin yeni özgürlükçü
anlayıĢ maskesi ile makyajlanmıĢ bir halidir. Neoliberalizm veya diğer adıyla yapısal realizm klasik realizmde
hiyerarĢik bir dizgenin varlığının varsayıldığı devletlerarası bir yapıyı ön kabul olarak benimseyerek yapısal
anlamda uluslararası sistemin var olduğunu öne süren bir uluslararası iliĢkiler ekolüdür.Çünkü, uluslararası
iliĢkiler sadece devletlerin kendi aralarındaki iliĢkileri ile sınırlı değildir. Bu iliĢkileri etkileyen birbiri içerisinde
birçok mekanizma vardır ve bu mekanizmalar da sürekli etkileyen ve etkilenen konumundadır. BaĢka bir ifadeyle
uluslararası iliĢkileri ekonomik, sosyal, kültürel ve siyasal etmenlerden bağımsızmıĢ gibi değerlendirmek eksik
bir değerlendirme olarak kalacaktır. Waltz'a göre uluslararası sistem adem-i merkeziyetçi bir yapıya sahiptir. Bu
sistemde devletlerin amacı yaĢamlarını sürdürebilmektir. Sistemin yapısı üzerindeki bu vurgu, devletlerin
birbirlerini bir endiĢe ve korku kaynağı olarak gördüğü varsayımında diğerlerine güvenemeyeceklerinden, ayakta
kalabilmek için kendi yarattıkları “araçlara” veya “düzenlemelere” dayanmak zorundadır. Neorealizme göre
sistemin yapısı devletleri, var olmak için mücadele vermek zorunda bırakacaktır. Burada söz konusu olan
“aynılık” devletlerin davranıĢlarında ya da sistemin yapısının empoze ettiği görevleri yerine getirme hususunda
ortaya çıkacaktır. Fakat var olma mücadelesi içinde aynı fonksiyonları görmek, bu fonksiyonları eĢit yetkinlikte
yerine getirebilmek anlamına gelmez. Dolayısıyla, devletlerarasında farklılık da söz konusu olacaktır. Bu
“farklılık” esas itibariyle söz konusu sistemik fonksiyonları yerine getirme yetkinliğinde saklı olacaktır. Bu
yetkinlik, devletlerin kapasitesine bağlı olduğundan her bir devlet, gücüyle orantılı olarak bu fonksiyonları yerine
getirecektir. Sonuçta güç, sistemin var olmak yolunda devletlere empoze ettiği fonksiyonları yerine getirme
yetkinliği sağlayan bir araçtır. Özetle neorealizme göre, klasik realizmden farklı olarak, güç edinme isteği,
insanın doğasından değil, uluslararası sistemin yapısından kaynaklanmaktadır. Neorealizmi klasik realizmden
ayıran en önemli unsurlardan bir diğeri de gücün ulaĢılacak bir amaç olmayıp gerektiğinde baĢvurulacak bir araç
olmasıdır. Ayrıca Bkz. Serdar, Ġskender (2015), Neorealizm, Neoliberalizm, Konstraktivizm ve Ġngiliz Okulu
Modellerinde Uluslararası Sistemsel DeğiĢikliklere BakıĢ, The Journal of Europe-Middle East Social Science
Studies, Sayı.1, Cilt: 1, ss.14-38, URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/jemsos/article/view/5000137264,
(28.9.2015), Fast, Travis William (2012), A Dissertation Submitted to the Faculty of Graduate Studies in Partial
Fulfillment of the Requirements for the Degree of Doctor of Philosophy, Printed dissertation, Toronto: York
University, the Profound Hegemony of Neoliberalism: Economic theory, public policy and capitalist
accumulation, p.8,
URL:
http://search.proquest.com/docview/1323540026/fulltextPDF/E693E51736D64C3APQ/1?accountid=14141,
(28.9.2015), Aypek, Nevzat., Ünsal Ban, Adnan Adıgüzel, ve baĢkaları (2009), Ekonomik Terimler Sözlüğü,
Ankara: Gazi Kitabevi, ss.467-468, Arı, Tayyar (2008), Uluslararası ĠliĢkiler Teorisi: ÇatıĢma, Hegomonya,
ĠĢbirliği, Bursa: Marmara Kitap Merkezi, ss.374-388.
100
2.5.1.2. Katılmalı YönetiĢim Modeli
Katılmalı yönetiĢim; organizasyonların yönetiĢim yapılarının bilgi kuram
destekli esnek, demokratik ve ağ yapılı, çoklu davranıĢçı ve çalıĢanların birlikteliğine
dayalı hibrit yapılı özellikleridir.385
Günümüzde küresel dünyadaki organizasyonlar
rekabet ve sürdürülebilir kurumsal yapılanmlara katılımcı odakta yürümektedir.
Çünkü, küresel süreç ile birlikte değiĢime uğrayan değerler organizasyonlara da
yansımıĢ ve organizasyonları değiĢime uğratmıĢtır. Katılmalı yönetiĢim modelini
incelediğimizde ana odağın verimlilik ekseninde yapılandığı görülmekte diğer bir
ifade ile organizasyonda çalıĢanların demokratik katılımcılı birlikteliğine dayalı bir
anlayıĢ söz konusudur. Bugünkü bilgi destekli iletiĢim ve ağ yaplı organizasyonlarda
katılmalı yönetiĢim önemli hale gelmiĢtir. Çünkü, günümüzde organizasyonların
iĢlevleri bilgi destekli (knowledge/information supported) olarak yürütülmektedir.
Dolayısı ile örgütsel yapıda her bir çalıĢanın ortak bilgisine ihtiyaç duyulmaktadır.
Katılmalı yönetiĢim model yapılarında organizasyon içerisinde görev alan her birey
ve aktörün bilgi düzeyi ve pozisyonu yapısal bir parametreyi oluĢturmaktadır.
Böylece organizasyonda karar almada ve kendisini gerçekleĢtirmede iĢ görenin
karara katılması386
önemli hale gelmiĢtir. Katılmalı yönetiĢim yapı modeli ile,
organizasonda kurumsal yapıya dayalı örgüt ikliminin sağlandığı demokratik bir
ortam ve esnek bir yapının oluĢturulduğu saydam ve hesap verebilir, denetlenebilen
ve iletiĢimin yoğun yaĢandığı ve çalıĢanların örgütsel hedefle bütünleĢmesi
sağlanmıĢ olur.387
Böylelikle organizasyonlarda uygulanan katılmalı yönetiĢim yapısı
ile çalıĢanların ortak aklı uygulamalara egemen kılınmıĢ olmaktadır.
2.5.1.3. Esnek YönetiĢim Modeli
Organizasyonlarda uygulanan örgütsel esnek yönetiĢim modeli bir nevi
çevresel değiĢikliklere cevap kapasitesidir.388
“Esnek yönetiĢim” kavramı,
organizasyonlarda stratejik vizyon odaklı anlayıĢa dayalı olarak geliĢen, değiĢen
385Doğan, Binali (2007), Yönetim ve Örgüt Kuramlarının Tasnifinde Modern ve Postmodern Ayrımı, Marmara
Üniversitesi, Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 2, Cilt: XXIII, ss.194-195,
URL: http://e-dergi.marmara.edu.tr/maruiibfd/article/view/5000011229, (30.9.2015). 386Uras, Murat (1995), Karar Katılmada Kabul Alanı Modeli, Tigitim Yönetimi, Sayı: 1, Cilt: 1, s.1,
URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/kuey/article/view/5000051109/5000048333, (30.9.2015). 387Genç, Nurullah (2012), Yönetim ve Organizasyon: ÇağdaĢ Sistemler ve YaklaĢımlar, Ankara: Seçkin
Yayınevi, s.162. 388Palanisamy, Ramaraj (2005),Strategic information systems planning model for building flexibility and success,
Industrial Management & Data Systems, Vol.105, Issue.1, p.68,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/02635570510575199, (4.10.2015).
101
durum ve Ģartlara göre örgütsel yapının rekabet edebilir, sürdürülebilir özellikte
performans odaklı olarak esneklik gösterebilmesidir.389
Esnek yapılı örgütsel
yönetiĢim modellerinde “esneklik” hedeflenen amaca ulaĢmak için kullanılan
rekabete dayalı bir vasıta olup, proaktif iĢ stratejileri yapısına bağlı olarak
yürütülmektedir. Proaktif esneklik, organizasyonların kriz öncesi stratejileri ve
geleceği tahmin kapasitelerini de yansıtır.390
Böylelikle örgütsel yapının her
bileĢeninin tanımı iç yapının yapısal rollerini kendi mekanizmaları içerisinde stretejik
vizyon odaklı olarak çalıĢtırarak örgütsel yapının çevresi ile uyumlu ve verimli
kapasitede çalıĢmasını sağlamaktadır. Esnek yönetiĢim modelindeki “esneklik”
kavramı içerisinde stratejik planlama esastır. Çünkü, organizasyonlarda stratejik
düzeyde esneklik organizasyonlarda süreçsel olarak belirsizliği ortadan kaldırmakta
ve kalıcı iyileĢme, olumlu faaliyetler ve sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmeyi
sağlamaktadır.391
Esnek yönetiĢim modelinde hedeflerin gerçekleĢtirilebilmesi için
planlama, ufuk/öngörü, bilgi, uzmanlaĢma, güçlü ve kalıcı iletiĢimin sağlandığı
örgütsel yapı içerisinde yetki ve görevlerin sürekli yeniden tanımlandığı ve
belirlendiği çift boyutlu karmaĢık yapısal bir iliĢki söz konusudur.392
Esnek
yönetiĢim, organizasyonlarda kapitalizmin krizleri sonrasında kamu dahil
örgütlerinin yeniden tanımlanan rolünü belirlemek, ve örgütlerinin esnek bir modelde
aktif bir biçimde yeniden tanımlanmasını sağlamayı içermektedir.393
Bu bağlamda
esnek yönetiĢim modelleri ile kamu ve özel organizasyonlar beklenmedik durum ve
koĢullarda ortaya çıkan kriz durumlarında ani kırılmaları önleyerek daha esnek geçiĢ
sağlayabilecek çözümler ortaya koyarak yapının devamlılığını sağlarlar.
389Lonescu,Vladimir-Codrin.,Viorel Cornescu, Elena Druică (2012), Flexible Organization, Global Business and
Management Research: An International Journal, Issue.3-4, Vol.4, pp.277-282,
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=7&sid=42fe548d-d8bb-4f20-bd8f-
d826bc6ce8b3%40sessionmgr112&hid=105, (2.10.2015). 390Alonso, María del Mar., Almeida Kerstin Bremser Josep Llach, (2015), Proactive and reactive strategies
deployed by restaurants in times of crisis: effects on capabilities, organization and competitive advantage,
International Journal of Contemporary Hospitality Management, Issue.7, Vol.27, pp.1643-1652, URL:
http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/IJCHM-03-2014-0117,(2.10.2015). 391Karri, Ranjan V. N. (2001), Strategic Flexibility and Firm Performance (PhD), Washington: Washington State
University, Database: ProQuest Dissertations Publishing, p.24,
URL:
http://search.proquest.com/docview/304732470/fulltextPDF/808E140CA31A4719PQ/5?accountid=14141,(3.10.2
015). 392Lonescu,Vladimir-Codrin., Viorel Cornescu, Elena Druică (2012), Flexible Organization..., a.g.e., pp.277-
282,URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=7&sid=42fe548d-d8bb-4f20-bd8f-
d826bc6ce8b3%40sessionmgr112&hid=105, (3.10.2015). 393Karasu, Koray (2009),Yeni Kamusal Örgütler: Kamu Yararı ġirketler, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, Sayı:
3, Cilt: 64, s. 121, URL: http://dergiler.ankara.edu.tr/dergiler/42/998/12145.pdf, (4.10. 2015).
102
2.5.1.4. Yeniden Düzenlenen YönetiĢim Modeli
Organizasyonlarda yönetiĢim modellerinin yeniden düzenlenmesinin
kökeninde küresel düzeyde politika ve ekonominin birlikteliğine bağlı neo-liberal
anlayıĢ vardır.394
Günümüzde emtia ve üretim değerlerin anlık değiĢtiği küresel
dünyada organziasyonlar sürüdürülebilir ve rekabet edebilecek organizasyon
yapılarını ve yönetiĢim modellerini küresel yapının değiĢken Ģartlarına göre yeniden
düĢünmektedirler. Küresel dünyanın çağdaĢ organizasyonlarında yönetiĢim
modellerinin yeniden düĢünülmesi ve düzenlenmesi için bilginin rasyonel kullanımı
ve öğrenen organizasyon kültürü ve planlama tecrübesi gerektirir.395
Bu bağlamda
içinde yaĢadığımız dünyanın değiĢken durum ve Ģartlarına göre organizasyonlar
küresel rekabet ortamında varlıklarını sürdürebilmeleri için kendi içerisindeki
dinamikleri dıĢ yapının dinamikleri ile aynı parametrede tutmaları gerekmektedir.
Söz konusu bu parametreler organizasyonun amaçları doğrultusunda kurumsal
yapıları, personel yapı ve politikaları, teknolojik altyapı, mali finans kaynakları,
demokratik ve hukuki yapı, girdi ve çıktılar, riskler, pazar ve kâr payı bileĢenleri ile
yapılandırılabilir. Organizasyonlarda yönetiĢim yapılarının yeniden düĢünülmesi ve
inĢası organizasyon yapılarının kurumsal yapıda köklü tecrübesi ve bilimsel
birikimlerinin olmasını da gerektirmektedir. Böylelikle organizasyonların yapısal
olarak değiĢim ve dönüĢümleri kendilerini küresel yapının değiĢen Ģartları ve
parametrelerine göre anlamalarını ve yeniden düzenlenmelerini sağlamaktadır.
Organizasyonlarda yönetiĢim modellerinin yeniden düzenlenmesi her ne
kadar yapısal anlamda sistemsel düĢüncenin bir ürünü olarak görülse de realitede
zihinsel bir modellemeyi içerir. Bu yönetiĢim modelinde Weberyan anlayıĢ ile
“kurumsallaĢtırılmıĢ güç” veya otoritenin “davranıĢsallığının”396
kurumsal yapıda
toplandığı, karar verici yönetici aktörlerin ve çalıĢanların düĢünsel ve davranıĢsal
birlikteliğine dayalı stratejik yapının oluĢturulduğu rekabetçi değiĢim, geliĢim ve
394Dustin Avent-Holt (2012), The Political Dynamics of Market Organization: Cultural Framing, Neoliberalism,
and the Case of Airline Deregulation, Sociological Theory, American Sociological Association Stable Published,
Issue.4, Vol.30, pp. 283-302
URL: http://www.jstor.org/stable/41818931,(4.10.2015). 395Alav, Orhan., Özcan Erdoğan (2014), Rational Use of Information and Organizational Culture, Academic
Journal, Eurasian Universities Union,Winter, Issue.1, Vol.2, pp.12-13. 396Aydın, ġule., Recai CoĢkun (2007),Örgütsel Güç‟e ĠliĢkin EleĢtirel Bir Çözümleme, Akademik Ġncelemeler
Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 2, ss.101-102,
URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/akademikincelemeler/article/view/5000066480, (5.10.2015).
103
yeniliğin sağlanabildiği meĢru politikaların oluĢturulduğu vizyon paylaĢımı söz
konusudur.
2.5.2. Araç ve Mekanizmaları
ÇağdaĢ organizasyonlarda örgütsel yönetiĢim yapılarının araç ve
mekanizmaları önemli bir değeri oluĢturmaktadır. Günümüzde organizasyonlar
küresel bazda sürdürülebilir bir rekabet ortamı sağlayabilmek ve yaĢam sürelerini
uzatabilmek için, performans odaklı örgütsel iĢleyiĢin sağlandığı yapısal olarak
aygıtsal/teknolojik ve beĢeri/aktör ve paydaĢlardan oluĢan yoğun iletiĢimin
gerçekleĢtirildiği,397
kurumsal bilginin paylaĢıldığı ağsal yapılı araç ve
mekanizmalara sahip olmaları gerekmektedir. ÇağdaĢ dünyamızın bugünkü küresel
organizasyonlarının araç ve mekanizmaları bilgi tabanlı (knowledge-based), iletiĢim
ve ağsal yapılı398
uzmanlaĢmıĢ aktör ve paydaĢlardan oluĢmaktadır. Dolayısı ile
günümüz organizasyon yönetiĢim modelleri insan odaklı, teknoloji destekli ve
stratejik planlamalar ile yürütülmektedir.399
Küresel dünyada bilgi ve zaman kıymetli
bir emtia durumuna geldiği için “iĢletmecilikte birim zamanda yapılan iĢ, üretim
çarkının eylemsel hareketini oluĢturmaktadır.”400
Dolayısı ile küresel dünyada
organizasyonlarda sürdürülebilir rekabetin sağlanabilmesi için organizasyonların
yönetiĢim yapılarında oluĢturulan ve kullanılan araç ve mekanizmalar önemlidir.
2.5.2.1. Araçları
ÇalıĢmada, küresel organizasyonların yeniden düzenlen yönetiĢim model
yapılarında araçları aygıtsal ve beĢeri olarak değerlendirilmiĢtir. Organizasyonların
yönetiĢim yapılarında insan merkezli beĢeri yapıda kurumsal yapının oluĢturulduğu
bilgi ve liyakatin dikkate alındığı, demokratik katılımcı yapının oluĢturulmuĢ olduğu,
temel hakların hukuken güvence altına alındığı, moral ve eĢgüdümlemenin
397DemirtaĢ, Mine (2010),Örgütsel iletiĢimin verimlilik ve etkinliğinde yararlanılan iletiĢim araçları ve halkla
iliĢkiler filmleri örneği, Marmara Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: I, Cilt: XXVIII, ss.413-414,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=ade547ec-7dbc-4e6a-a732-
539fbace5da1%40sessionmgr4005&hid=4207, (5.10.2015). 398Cooke, Philip., Carla De Laurentis, Stewart MacNeill, ve diğerleri (2010), Platforms of Innovation: Dynamics
of New Industrial Knowledge Flows, London: FSC Co, Ġçinde, Oliver Brossard and Jerone, Knowledge phases,
cognitive and relational distance in ICT alliance networks”,Oliver Brossard and Jerone Vicente, pp.109-110. 399Jenny María Ruiz-Jiménez María del Mar Fuentes-Fuentes, (2013),"Knowledge combination, innovation,
organizational performance in technology firms", Industrial Management & Data Systems, Issue.4, Vol.113, p.
527, URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/02635571311322775, (23.8.2015). 400ĠĢletmecilikteki “iĢ” kavramı tarafımızdan özgün olarak üretilmiĢtir.
104
sağlandığı, aktör ve çalıĢanların beĢeri araçsal birlikteliğine dayalı yapısallığı
görmekteyiz. Organizasyonlardaki aygıtsal yapı içerisinde kullanılan her türlü
teknolojik aracı da örgütsel yapının teknolojik aygıtsalları olarak değerlendirilebilir.
Günümüz post-küresel dünyada teknoloji çok hızlı değiĢime ve geliĢime
uğramaktadır, bu durum bilgi tabanlı geliĢen ve kullanılan teknoloji organizasyon
yapıları içerisinde yönetiĢim mekanizmasında yer alan aktör ve çalıĢanları doğrudan
etkilemektedir. Bu bağlamda organizasyonlar tarafından planlanan yapısal icralarının
hayata geçmesi beĢeri yapı, bilgi ve teknoloji aygıtları ile gerçekleĢtirilmektedir.
2.5.2.2. Mekanizmaları
Organizasyonların yönetiĢim yapılarında yer alan “mekanizma” kavramını
literatürde “Mekanizma Tasarımı Teorisi” olarak ele alınmaktadır. Bu teoride
organizasyon mekanizmaları; “birimlerin özel enformasyonlara sahip olduğu
durumlarda, kararların tüm grup üyelerinin maksimum fayda sağlayacağı Ģekilde
oluĢmasını amaçlayan” yapısal mekanizma olarak ifade edilmiĢtir.401
Organizasyon
mekanizmaları kavram olarak; “birimlerin özel enformasyonlara sahip olduğu
durumlarda, kararların tüm grup üyelerinin maksimum fayda sağlayacağı Ģekilde
oluĢmasını amaçlayan” yapısal mekanizmalardır.402
Organizasyonlarda yer alan
araçsal mekanizmalar esasında örgütsel yapının yönetiĢim planlaması içerisinde
organizasyona detek olabilme özelliği taĢıyan değerlerdir.
2.5.2.3. Aktörleri ve PaydaĢları
Bugünkü küresel dünyada kurumsal organizasyonların büyük bir kısmı
bilgiye dayalı rasyonel yapılı öğrenen organizasyon model yapılı kararların birlikte
alındığı ve tartıĢıldığı karar destekli403
yenilikçi, çoğulcu, pragmatist ve liberal yapılı
401“Mekanizma Tasarımı Teorisini” ilk olarak literatürde Leonid Hurwicz (Minnesota Üniversitesi), Eric Maksin
(Princeton Üniversitesi) ile Roger Myerson (Chicago Üniversitesi) tarafından ortak hazırlan ve 2007 Nobel ödülü
kazanan “Mekanizma Tasarımı Teorisi” çalıĢmasında görmekteyiz. Bkz. Alakbarov, Naib (2007), “2007 Nobel
Ġktisat Ödülü Mekanizma Tasarımı Teorisine” Gündem Dergisi, s.13,
URL: http://www.ekonomikyorumlar.com.tr/dergiler/gundem/gundem_2_sayi_513.pdf, (6.10.2015). 402Alakbarov, Naib (2007), “2007 Nobel Ġktisat Ödülü Mekanizma Tasarımı Teorisine” Gündem Dergisi, s.13,
URL: http://www.ekonomikyorumlar.com.tr/dergiler/gundem/gundem_2_sayi_513.pdf, (6.10.2015). 403Gödelek, Ertuğrul (2011),“Karar Destekleme Sistemleri: Model Önerisi Temelli Literatür ÇalıĢması”, Çağ
Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı: 8, Cilt: 2, s.33,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=15&sid=68e13149-de4b-4ebf-86be-
44581ee4a258%40sessionmgr4005&hid=4204, (7.10.2015).
105
ilerici örgütsel yapılardan oluĢmaktadır.404
Dolayısı ile bu tip organizasyonların aktör
ve paydaĢları da değiĢken çevresel koĢullara ve ekonomik yapılara göre karakteristik
özellik sergilemektedirler. Organizasyonlarda karar verici aktör ve paydaĢların
özelliklerini; kiĢisel yetenek, eğitim, bilgi donanımı, stratejik vizyon geliĢtirebilme,
analitik düĢünebilme, etkili ve pozitif iletiĢim becerisi, öngörü yeteneği, ortak
iĢbirliği, dıĢa açıklık, riskleri yönetebilen, rekabet edebilme yetisi, örgütsel yapıda
demokratik ve Ģeffaflık, hesap verilebilirlik, çalıĢanlar üzerinde pozitif etki
yaratabilme, zamanında ve doğru karar alabilme yetilerine sahip olabilme özellikleri
ile değerlendirilebilir. Organizasyonlarda aktörler ve paydaĢların örgütsel yapı
içerisindeki pozisyonları ve rolleri organizasyonun baĢarı düzeylerini
belirleyebilmektedir. Ancak günümüzün çağdaĢ organizasyonlarda tek bir karar
verici aktörün mücadelesi yetmemektedir ve bunun yerine örgütsel yapı içerisindeki
ortak aklın egemenliğine dayalı rollerin uzman kiĢilere dağıtıldığı rasyonel ve ortak
dayanıĢma söz konusudur.405
Rasyonel yapılı organizasyon model yapılarında
kararlar aktör ve paydaĢların ortak fikirlerine dayalı olarak tartıĢılabildiği güvene
dayalı “dönüĢtürücü liderlik” (transformational leaderhip) anlayıĢına göre ele
alınmaktadır.406
Çünkü organizasyonlar sadece belli bir amacı güden, belirli kanun
ve yönemelikler ile sınırları olan bir örgütsel teĢkilattan ibaret değildir. Aynı
zamanda Michael Lounsbury‟nin ifadesi ile “sosyal aktörlerdir”. 407
Bu bağlamda
organizasyon örgütsel yapıları içerisinde aktör ve paydaĢların yer aldığı anlayıĢ ve
güvene dayalı408
kendilerine özgü karakterler geliĢtirerek kendi sosyal yaĢam
404Rasche, Andreas (2011), Philosophy and Organization Theory (e-book), içinde: [Ed.] Haridimos Tsoukas,
Robert Chia, Emerald e-Books, Vol.32, Pragmatism: a lived and living philosophy. what can it offer to
contemporary organization theory?, pp.57-60,
URL: http://hs7nx8de4e.search.serialssolutions.com/?sid=emerald&id=doi: 10.1108/S0733-
558X(2011)0000032011, (7.10.2015). 405Köksal, Onur (2011), “Organizasyonel etkinliği sağlamanin yeni yolu: simbiyotik liderlik”, C.Ü. Ġktisadi ve
Ġdari Bilimler Dergisi, Cilt: 12, ss.356-358,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=6&sid=68e13149-de4b-4ebf-86be-
44581ee4a258%40sessionmgr4005&hid=4204, (7.10.2015). 406Akkoç, Ġrfan., Bayram Zafer Erdoğan (2011), “Organizasyon Yapısı ve Liderliğin ĠĢ Performansına Etkisi”,
Çağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 8(1), ss.82-83,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=14&sid=68e13149-de4b-4ebf-86be-
44581ee4a258%40sessionmgr4005&hid=4204, (7.10.2015). 407Research in the Sociology of Organizations (2015), Michael Lounsbury,içinde: Organizational Actors,
Character, and Selznick‟s Theory of Organizations, Brayden G. King, pp.150 -167, URL:
http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/S0733-558X20150000044007#, (8.10.2015). 408Ansell, Chris., Arjen Boin, Moshe Farjoun.(2015), "Dynamic Conservatism: How Institutions Change to
Remain the Same" in Institutions and Ideals: Philip Selznick‟s Legacy for Organizational Studies, p.90.
URL:
http://www.researchgate.net/publication/275409141_Dynamic_Conservatism_How_Institutions_Change_to_Rem
ain_the_Same, (8.10.2015).
106
alanlarını oluĢturabildekleri sosyal bir platform söz konusudur.409
Dolayısı ile
organizasyonlarda aktör ve paydaĢları, örgütsel hedeflere ulaĢmada rasyonel
kuralların uygulandığı yapı ile birlikte örgüt ikliminde geliĢen sosyal bir yapının
paydaĢları olarak da değerlendirilebilir.
2.5.2.4. Yapılandırma
Küresel dünyada yer alan günümüz organizasyon yapıları kurumsal yapılı,
rasyonel ve bilgi tabanlı örgütsel yapının politikaları, stratejileri, değiĢimleri esnek,
yenilikçi ve performans odaklı yönetiĢim anlayıĢına göre dinamik yapıda inĢa
edildiği görülmektedir.410
Bu bağlamda organizasyonlar hedeflerine ulaĢmak için
örgütsel yapılarını organizasyonun misyonuna uygun ve uyumlu inĢa ederek
organizasyon baĢarısını artırdığı görülmüĢtür.411
Modern anlamda organizasyonlarda
yapılanmayı M.Weber‟in bürokrasi yaklaĢımı, Elton Mayo ve arkadaĢlarının
davranıĢsal (Neo-klasik) organizasyon teorilerini (Hawthorne) araĢtırmaları ile
iliĢkilendirilebilir. Çünkü, bugünkü küresel dünyamızın modern organizasyon yapı
modellerinin temelini kurumsal düzeyde bu çalıĢmalar oluĢturmuĢtur. Bu bağlamda
çağdaĢ rasyonel organizasyonların yapılanmalarını performans odaklı yöntem olarak
olarak Fordist organizasyon yapısı ve Taylorizm‟e kadar412
indirgemek mümkündür.
Bugünkü çağdaĢ organizasyonlar yapılanmalarını bilgi tabanlı olarak değiĢken
çevresel faktörlere göre yapılanmaktadırlar. Bu yapılanmada organizasyonun
409Hayat Boyu Rehberlik Ġçin Ulusal Politika Forumlarının Kurulması ve GeliĢtirilmesi: Politika Yapıcılar ve
PaydaĢlar Ġçin Bir Kılavuz, (2010), Ankara: Avrupa Rehberlik Merkezi Türkiye Birimi–Türkiye ĠĢ Kurumu
(ĠġKUR), s.26,
URL: http://euroguidance.iskur.gov.tr/Portals/1/Kaynaklar/kitaplar/Hayat%20Boyu%20Rehberlik.pdf,
(8.10.2015). 410Performans Yönetimi: Strateji ve yeteneklerin iĢ hedefleri ile bütünleĢtirilerek geliĢtirilmesi, organizasyon
hedeflerinin gerçekleĢtirilmesi ve geliĢtirilmesine yönelik bir sistemler bütünüdür. Performans yönetiminde
stratejik iĢler, uzun vadeli hedeflerle uyumlu ve yönetim uygulamaları ile iç içe bulunmaktadır. Performans
yönetiminin etki alanı 1.Dikey entegrasyon (kurumsal yapı), 2.Yatay entegrasyon (beĢeri yapı) yapısalında
toplanabilir. Performans yönetimi organizasyonel bir yapısal durum olup ölçülerbirir kriterleri içerisinde; kültür,
uygulanabilirlik, iĢ dizaynı, takım çalıĢması, organizasyonel geliĢtirme, amaç ve değerler, stratejik yönetim, insan
kaynakları yönetimi, Ģeffalık, adalet, disiplin, yetkinlikler, ceza ve ödül mekanizmaları, liderlik, iletiĢim, problem
çözme, planlama, kontrol, özgüven, yönetim becerilerini söz konusudur.içerisinde barındırır. Performans
yönetimi süreçsel bir sistemdir. Bkz. Öztürk, Ümit (2009), Performans Yönetimi, Ġstanbul: Alfa Yayınları, ss.3-
15-67-70-170-171. 411Mert, Ibrahim Sani (2011), “ÇalıĢanların Performans Değerlendirme Sisteminin Çıktı ve Engellerine Yönelik
Algıları”, Business and Economics Research Journal, Sayı: 3, Cilt: 2, s.93,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=18&sid=68e13149-de4b-4ebf-86be-
44581ee4a258%40sessionmgr4005&hid=4204, (8.10.2015). 412ġener, Hasan Engin (2013), “Taylorizm ve Piyasa Bağlamında Kapitalist Yönetim Tekniklerinin Evrenselliği
ve Nesnelliği”, Amme Ġdaresi Dergisi, Sayı: 4, Cilt: 46, s.102, URL:
http://www.researchgate.net/publication/260105678_ener_H._E._%282013%29_Taylorizm_ve_Piyasa_Balamnd
a_Kapitalist_Ynetim_Tekniklerinin_Evrensellii_ve_Nesnellii_Amme_daresi_Dergisi_Cilt_46_Say_4_93-106,
(8.10.2015).
107
karakteristik yapısı, aktör ve paydaĢların özellikleri, organizasyonun hedeflerine göre
baĢarı ve verimlilik odaklı413
rasyonel ve çalıĢanların birlikteliğine414
dayalı
kurumsal yapı göz önüne alınmaktadır.
2.6. YönetiĢim BaĢarısı Önündeki Engelleyicilerin Tahlili
Organizasyon yapılarında örgütsel yapıyı oluĢturan yönetim organizasyon
yapılarında yönetiĢim baĢarısı önünde çok sayıda engelleyici faktörler söz
konusudur.
Söz konusu bu engellerden bazılarını aĢağıda belirtilen baĢlıklarda
değerlendirilmiĢtir. Bunları; kurumsal yönetiĢim yapısının etkinleĢtirilemeyiĢi,
yönetsel sorumluluk yoksunluğu, rol karmaĢası, yetki belirsizliği, yönetim alanlarının
iĢgali, düzenleme ve denetlemedeki belirsizlikler, yetkin denetim mekanizmalarının
oluĢturulamayıĢı, keyfilik ve beĢeri unsurlar, yetenek yönetiminin sağlanamayıĢı,
risklerin yönetilemeyiĢi, yanlıĢ aktüel seçim ve yerleĢim tercihleri, istihbarat
boyutunun eksikliği ve aktüel seçim kriterlerinin belirsizlikleri olarak belirtilebilir.
2.6.1. Rol KarmaĢası ve Yönetsel Sorumluluğun Zayıflaması
Küresel rekabet ortamında organizasyonların yönetilemeyiĢi veya baĢarısız
olmalarının birden çok nedeni söz konusudur ve bu durum günümüz
organizasyonlarının genel bir sorunudur. Organizasyonlar örgütsel bir yapı olmanın
yanında aynı zamanda sosyal bir müessesedirler ve örgütsel yapı içerisindeki rollerin
belirlendiği davranıĢlara bağlı olarak oluĢan kültür, yapının sosyal kimliğini de
belirler.415
Dolayısı ile kurumsal yapılarını oluĢturamayan organizasyonlarda
yönetim organizasyon yapısı içerisinde aktör ve çalıĢanların rollerinin açık olarak
belirlenemeyiĢi ve yetkin denetim mekanizmalarının oluĢturulamayıĢı örgütsel
yapıda çalıĢan bireyler arasında rol karmaĢası ortaya çıkarmaktadır. Bu bağlamda
413Kurt, Dilek (2008),The Impact of High Performance Human Resources Management on Perceived
Organizational Performance: Human Resources Flexibility as a Moderator (PhD), Ġstanbul: Yeditepe
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.5. 414Tsukamoto, Sigmund-Wagner (2003),Human Nature and Organization Theory: On the Economic Approach to
Institutional Organization, New Horizons in Management Series, Makaleye DönüĢtüren: Eren DurmuĢ Arıcı
(2004),“Ġnsan doğası ve organizasyon kuramı: Kurumsal organizasyona ekonomik yaklaĢım,” Akdeniz
Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 7, s. 161. 415DemirtaĢ, H. Andaç (2003), “Sosyal Kimlik Kuramı Temel Kavram ve Varsayımlar ”, Ankara Üniversitesi
ĠletiĢim AraĢtırmaları Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 1, s.130,
URL: http://dergiler.ankara.edu.tr/images/pdf.png, (8.10.2015).
108
kurumsal yapısını ve kimliğini oluĢturamamıĢ örgütsel yönetim hiyerarĢisine sahip
olmayan organizasyonlarda stratejik rollerin farklılaĢmasından416
dolayı örgütsel
yapıda rol karmaĢası ve yönetsel sorumluluklar zayıflayabilmektedir. Bu durumun
sonucu olarak da organizasyonda riskler ortaya çıkacaktır. Bu durumlarda
organizasyonlarda çalıĢanların yetki ve rol karmaĢası sonucunda yönetsel karar alma
süreçlerinde rol yapılanması ve yönetsel sorumluluğa417
dayalı olarak ortaya çıkan
risklerden kaçınılması418
organizasyonlarda ortaya kaos/kargaĢa çıkacaktır.
Organizasyonlarda liyakate bağlı olarak rasyonel bir yapılanma oluĢturulamaz
ise organizasyonda çalıĢan aktör ve yönetici rolüne sahip olan kiĢilerin ve
çalıĢanların yönetsel sorumluluklarında sistem dıĢı çoklu kolonlar419
oluĢacak ve bu
durum örgütsel yapı içerisinde stratejik açıklık420
meydana getirecektir.
Organizasyonlarda çarpık yapılanma beraberinde örgütsel yapıda kurumsal
sorumluluğu ve organizasyonun ticari/kurumsal itibarını421
olumsuz etkileyecek ve
bunun sonucu olarak organizasyonun yönetsel bilinci ve sorumluluğu zayıflayacaktır.
Organizasyonlarda örgütsel yapı içerisinde otoriter liderlik tarzından ziyade örgütsel
demokrasinin sağlanabildiği422
ve yapı içerisinde sorgulayıcı ve kanıtların eleĢtirisel
değerlendirilmesini içeren yetkin denetim mekanizmaları oluĢturulmalı423
ve rol
416Anderson Ashcraft, Merrill (2007),The Differentiation of Strategic Roles Within a Governmental
Organization: An Exploratory Case Study (PhD), ProQuest /UMI Number: 3276558, Washington: Washington
University, pp.252-253,
URL: http://search.proquest.com/docview/304871051/fulltextPDF/ED1E06551F7849D8PQ/1?accountid=14141,
(8.10.2015). 417Soltani, Ebrahim [ve diğerleri](2015),”Managerial Mindsets Toward Corporate Social Responsibility: The
Case of Auto Industry in Iran”, Journal of Business Ethics, Issue.4, Vol.129, p.796,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=27&sid=be7f08a5-fa63-41c2-ba6a-
3172ae7571dc%40sessionmgr4001&hid=4104, (8.10.2015). 418Beck, Ulrich (2011), Risk Toplumu: BaĢka Bir Modernliğe Doğru, Çev. Kazım Özdoğan ve Bülent Doğan,
Ġstanbul: Ġthaki Yayınları, s.82. 419MarĢap, Akın (2009), Yönetsel Sistem: BuluĢçu Yönetsel Sistemin Geleceği, Ankara: Kitabevi Yayınları, s.11. 420Tutar, Hasan (2011), Kriz ve Stres Yönetimi, Ankara: Seçkin Yayınevi, s.26. 421Shaoling, Luo (2011),Corporate social responsibilities (CSR) in China: Evidence from manufacturing in
guangdong province (PhD), The Hong Kong Polytechnic University, Proquest-UMI, pp.9-10,
URL: http://search.proquest.com/docview/929289803/fulltextPDF/239551A0196C48D3PQ/3?accountid=14141,
(8.10.2015). 422Erkal CoĢan, Pınar, Asena Altın Gülova (2014),”Örgütsel Demokrasi”, Celal bayar Üniversitesi, Ġ.Ġ.B.F.
Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 21, s.233,
URL: http://www2.bayar.edu.tr/yonetimekonomi/dergi/pdf/C21S22014/231-248.pdf, (8.10.2015). 423Dalkılıç, A. Fatih., ġadiye Oktay (2011),“Uluslararasi Denetim ve Güvence Standartlarinda Mesleki
ġüphecilik”, Ġstanbul Serbest Muhasebeci ve Mali MüĢavirler Odası, Mali Çözüm Dergisi, s.65,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=10&sid=be7f08a5-fa63-41c2-ba6a-
3172ae7571dc%40sessionmgr4001&hid=4104, (8.10.2015).
109
çatıĢması/karmaĢaları424
oluĢmaması için rasyonel içerikli ve liyakat esasına dayalı
kurumsal rol dağılımları425
yapılarak keyfilik ve buna bağlı beĢeri unsurlar ortadan
kaldırılmaldır. Bu bağlamda organizasyonlarda yönetsel sorumlulukların zayıflaması
ile ortaya çıkan rol karmaĢasını ortadan kaldırmak için, organizasyon yapısı
içerisinde örgütsel yapının bütünlüğünün korunmasına yönelik bilgi ve haber almaya
dayalı etkin ve güçlü istihbarat birimi426
oluĢturulmalıdır. OluĢturulan istihbarat
birimi vasıtası ile organizasyonlarda belirli zaman periyotlarında dıĢ/çevresel ve iç
yapıları içeren aktüel bilgiye dayalı tecrübe ve yol gösterici geri bildirimler427
alınarak örgütsel yapıdaki beĢeri ve yapısal aksaklıklar tespit edilerek
organizasyonun örgütsel yapıdaki yönetiĢim baĢarılarının önündeki engeller
kaldırılmalıdır.
2.6.1.1. Kurumsal YönetiĢim Yapısının EtkinleĢtirilmesi
Günümüzün yoğun rekabet ortamı ve hızlı değiĢimlerin yaĢandığı küresel
organizasyon yapılarında rekabete dayalı sürdürülebilir yapının oluĢturulmasında
belirleyici özelliklerin baĢında kurumsallık gelmektedir. Organizasyonlarda kurumsal
yapı kavram olarak; “rasyonel karar alabilmek” düĢüncesinden doğmuĢ olup,
organizasyon yapılarını iç ve dıĢ baskılara karĢı korumak için örgütsel yapının
zorlayıcı ve normatif yapıda rasyonel olarak yapılandırılmasıdır.428
Organizasyonlarda kurumsal yapının oluĢturulması organizasyonun performans
yetersizliğinine karĢı bir paradigma değiĢimidir. Diğer bir ifade ile organizasyon
yönetiĢim yapılarındaki kusurlu iletiĢim ve rollerin erozyona uğratılması ve örgütsel
yapının karar almasında organizasyonun sosyal eylemlerine meĢrutiyet
424ġanlımeĢhur, Öznur (2015), Organizasyonlarda Algılanan Örgütsel Adalet ile ÇatıĢma ĠliĢkisi ve Bir AraĢtırma
(YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul Arel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, ss.1-31-32,URL:
http://193.255.56.48/xmlui/handle/1/951?show=full, (8.10.2015). 425Yılmazer, Aydın (2010), “Örgütsel Bağlılık ve Ekstra Rol DavranıĢı Arasındaki ĠliĢkiler: Ġmalat Sektöründe
Bir AraĢtırma”, EskiĢehir Osmangazi Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F.Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 5, s.239,
URL: http://www.acarindex.com/dosyalar/makale/acarindex-1423880325.pdf, (8.10.2015). 426Güldiken, Nevzat (2006),”Bilginin Elde Edilmesi ve Korunmasında Ekonomik Ġstihbarat Sistemlerinin Rolü”,
C.Ü. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 7, s.172,
URL: http://eskidergi.cumhuriyet.edu.tr/makale/1336.pdf, (8.10.2015). 427Sargut, A. Selami (2002),“Bilimin Ġkilemi: Belirlenirlik ya da Belirlenmezlik”, BaĢkent Üniversitesi, Yönetim
AraĢtırmaları Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 2, s.121,
URL: http://www.researchgate.net/publication/256933439_Bilimin_ikilemi_Belirlenirlik_ya_da_belirlenmezlik,
(8.10.2015). 428Institutional Theory Review-January (2012), Outside the Gate: Gospel & Organization, URL:
https://gospelandorganization.wordpress.com/2012/01/19/institutional-theory-review/, (20.10.2016).
110
kazandırılmasıdır.429
Modern organizasyonlardaki kurumsal yapılanmalar Max
Weber‟in “bürokrasi” anlayıĢı ve teorisi ile baĢlatılabilir. Çünkü, Weber'in”
bürokrasi kuralı, hiyerarĢi ile eĢittir.430
Weber‟den sonra modern düzeyde
kurumsallık teorilerine Selznick‟in “Kurumsallık” ve sonrasında Meyer ve Rowan‟ın
1977‟deki “Bir Mit ve Merasim Olarak Formal Yapı” baĢlıklı makaleleri431
baĢlangıç
atıfı yapılabilir. Organizasyonlarda kurumsal kimlik ve kurumsallaĢma ihtiyaca
binaen ortaya çıkmıĢtır. Bugünkü küresel dünyada kurumsal yapısını tamamlamıĢ
organizasyonların çok daha baĢarılı ve uzun ömürlü olduklarını görebilmekteyiz.
Kurumsallık; organizasyon örgütsel yapısının değiĢen çevre koĢullarına göre görev
tasarımı yaparak adapte edilmesidir.432
Bir diğer ifade ile, organizasyonların
toplumsal yapıda organize olmuĢ, yerleĢmiĢ, kabul edilmiĢ prosedürlerin belli sosyal
iliĢkiler düzenidir.433
Literatürde kurumsal yönetiĢim kavram olarak çok sayıda farklı
tanımlarda verilmiĢ omasına rağmen OECD‟nin de benimsediği kurumsal yönetiĢim
kavramının ortak içeriksel tanımı Ģöyle belirtilmiĢtir. KurumsallaĢma (OECD);
eĢitlik, Ģeffalık, hesap verebilirlik ve sorumluluk kavramlarını esas alan organizasyon
yapısında hissedarın keyfiliğine son veren ve organizasyondaki pay sahiplerinin
haklarını hukuksal ve yapısal olarak düzenleyen, güçlendiren, Ģeffaflığı artıran, mali
muhasebe yapısını düzene koyan ve eksikleri gideren, yönetim kurulu
sorumluluğunu ve bağımsızlığını oluĢturan, üretim ve rekabeti teĢvik eden, haksız
kazancı engelleyen, yatırımcı haklarını güvence altına alan, etik davranan, etkin
denetleme mekanizmaları oluĢturan ve hesap verebilen yapıyı oluĢturan, ekonomik
verimlilik ve büyümeyi hedef alan yönetiĢim yapısıdır.434
Organizasyonlarda
429Institutional Theory Review-January (2012), Outside the Gate..., y.e.g.e.,
URL: https://gospelandorganization.wordpress.com/2012/01/19/institutional-theory-review/
,(20.10.2016). 430Höpfl, Harro M. (2006),"Post-bureaucracy and Weber's modern bureaucrat", Journal of Organizational Change
Management, Issue.1, Vol.19, p.8,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/09534810610643659, (9.10.2015). 431Dereköy, Feyza (2015), “Kurumsal Yönetim ve Temel Dinamikleri”, Muğla Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F.Dergisi, Sayı:
1, Cilt: 4, s.37,
URL: http://www.eyad.mu.edu.tr/index.php/eyad/article/download/119/99, (9.10.2015). 432Pfohl, Hans-Christian and Werner Zöllner (1997),"Organization for logistics: the contingency approach",
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Issue.5/6, Vol.27, p.306,URL:
http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/09600039710175895, (9.10.2015). 433Dereköy, Feyza (2015), “Kurumsal Yönetim ve Temel Dinamikleri”, Muğla Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F.Dergisi, Sayı:
1, Cilt: 4, s.35,
URL: http://www.eyad.mu.edu.tr/index.php/eyad/article/download/119/99, (9.10.2015). 434Göçen, Ceren Ayça (2010), Kurumsal Yönetim, Ġç Kontrol ve Bağımsız Denetim: Parmalat Vakası, Mali
Çözüm Dergisi, Sayı: 97, s.110,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=35&sid=be7f08a5-fa63-41c2-ba6a-
3172ae7571dc%40sessionmgr4001&hid=4104, (9.10.2015).
111
kurumsal yönetimin nihai amacı firmanın yatırımcıların çıkarı doğrultusunda
çalıĢması, dolayısıyla firmanın ekonomik etkinliğini artırması, büyümesini garanti
altına alması, aynı zamanda da yatırımcılara güven telkin etmesi ve kamu yararının
gözetiminin sağlanmasıdır.435
Kurumsal yönetiĢime sahip olan organizasyonlar
beraberinde organizasyonun kurumsal örgüt kültürünü de oluĢtururlar.
Organizasyonlardaki kurumsal kültür, aynı zamanda örgütsel yapının içinde
bulunduğu toplumsal yapıdaki sosyal kimliğidir. Kurumsal kimlik, organizasyonun
güvenilirliği, marka değeri, ticari itibarıdır. Kurumsal kimliğe sahip organizasyonlar,
kamuoyu nezlinde güvenilir, marka değeri olan, hesap veren, iletiĢime açık olan,
hesap değerlerini denetime açan ve Ģeffaflık gibi kavramlar üzerine kurulu olan bir
yönetim anlayıĢıdır.436
Organizasyonlarda kurumsal yapının etkinleĢtirilmesi,
yukarıda ifade edilebildiği gibi “örgütsel yapının karar almasında organizasyonun
sosyal eylemlerine meĢrutiyet kazandırılması” ve örgütsel yapının baĢarısı demektir.
2.6.1.2. Yetki Belirsizliği ve Yönetim Alan ĠĢgali
Organizasyonların baĢarılarının önündeki engelleyicilerden olan örgütsel
yönetiĢim yapılarındaki yetki belirsizliği ve buna bağlı olarak ortaya çıkan yönetim
alanlarının iĢgallerinin nedenleri arasında organizasyonların kurumsal yapılarını
oluĢturamayıĢları birincil etkendir. Diğer nedenler ise organizasyon yapılarına bağlı
olarak optimal yönetim alanının437
oluĢturulamayıĢından kaynaklanmaktadır.
Kurumsal yapıya ve belirli bir yönetiĢim modeline sahip olmayan organizasyonlarda
optimal yönetim alanları438
oluĢturulamaz ve görev alanları, görev kimlikleri439
ve
435Durak, M. Gürol., F. Dilvin TaĢkın (2014), “Kurumsal Yönetim Uygulamalarının ĠĢletme Performansı
Üzerindeki Etkileri: Bist Üretim ġirketleri Üzerinde Bir Uygulama”,Mali Çözüm Dergisi, ss.30-31,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=33&sid=be7f08a5-fa63-41c2-ba6a-
3172ae7571dc%40sessionmgr4001&hid=4104, (9.10.2015). 436Durak, M. Gürol., F. Dilvin TaĢkın (2014), “Kurumsal Yönetim Uygulamalarının ĠĢletme Performansı
Üzerindeki Etkileri...,y.a.g.e., s.33. 437Optimal Yönetim Alanı: Organizasyonlarda yöneticinin kendisine doğrudan bağlı olarak etkili ve verimli bir
biçimde yönetebileceği ast sayısını ifade eder. Optimal yönetim alanının belirlenmesini etkileyen birçok faktör
varolduğundan dolayı genel bir optimal ast sayısından söz etmek mümkün değildir. Bu nedenle, yönetim alanının
ve optimal boyutun belirlenmesi, organizasyon tasarımına karar verilmesi güç bir sorundur. Literatüre
baktığımızda organizasyonlarda optimal yönetim alanı konusunda öncü olarak çalıĢanların Max D.Richards-Paul
S.Greenlaw, George R. Terry, Newman-Summer, Samuel C.Certa, Louis, E. Bonne- David L. Kurtz, Ivancevich-
Donnelly-Gibson, Louis A.Allen, Joseph A. Litterer, J.E. Walters, Franklin G. Moore, Mandy-Sharplin-Holmes-
Flippe oldukları görülmektedir. Bkz. Bkz. Arda, Esin (1992), Yönetim Alanı Ġle Ġlgili Teorik ve Uygulamalı Bir
AraĢtırma (YayınlanmamıĢ Yüksek Tezi), Ġstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, ss.10-16. 438Arda, Esin (1992), Yönetim Alanı Ġle Ġlgili Teorik ve Uygulamalı Bir AraĢtırma (YayınlanmamıĢ Yüksek
Tezi),Ġstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, ss.7-30. 439Erkmen, Turhan ve Serdar Bozkurt (2011), Örgüt kültürü ve örgütsel bağlılık iliĢkisinin incelenmesine yönelik
bir araĢtırma, Marmara Üniversitesi Ġ.Ġ.B.FF. Dergisi, Sayı: II, Cilt: XXXI, s.207,
112
yetkiler açık olarak tanımlanamaz440
ise beraberinde bir çok problem ortaya
çıkacaktır. Söz konusu bu problemler; yönetim alanlarında iltimas,441
zorlama,442
keyfilik,443
yetki belirsizliği, yönetiĢim alanının iĢgal edilmesi, zamanın iyi ve
verimli kullanılamayıĢı, görev ve birimler arasında eĢgüdümlemenin yapılamayıĢı,444
kurumsal iletiĢimin445
kurulamaması ve birimlerin birbirlerinden habersiz oluĢu,
görev dağılımlarının liyakatsiz446
ve adaletsiz dağılımları, iĢlerin karmaĢık yapıda ve
keyfiliğe bağlı olarak belirli bir planlama dahilinde zamanında yürütülememesi
belirgin olan problemlerdir. Söz konusu organizasyonlardaki bu problemleri
fonksiyonel ve biçimsel yetkiye447
sahip olan organizasyon alanını iĢgal eden otoriter
aktör ve yöneticilerin yönetim becerilerinden yoksun oluĢları izlemektedir.448
Ayrıca
organizasyonlarda bilgi ve liyakate dayalı adil kurumsal bir yönetiĢim yapısının
oluĢturulamayıĢı durumlarında organizasyon örgütsel yapılarında yetki belirsizliği ve
yönetim alan iĢgalleri neticesinde örgütsel yapıda alınan kararların çalıĢanlar
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=8&sid=bab184c7-e272-4050-a80e-
a2a4617a907f%40sessionmgr4003&hid=4207, (9.10.2015). 440Jayaraman, Venkataramanan (2006), Assesment of uncertainty management approachesin construction
organizations (Master of Science), Michigan State University Construction Management Program, UMI/ProQuest
Dissertations Publishing, pp.45-46,
URL:
http://search.proquest.com/docview/305310288/fulltextPDF/B6131970A2DD40E3PQ/1?accountid=14141,(10.10
.2015). 441Gür,Mehmet Fatih (2014),” Yolsuzluk Nedir? Yolsuzluk ÇeĢitleri ve Ülkeler Arası Yolsuzluk Algılaması”,
ĠSMMMO, Mali Çözüm Dergisi, s.205,
URL: http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=200dc002-0c13-4c61-8447-
6d2ed3d504ff%40sessionmgr112&vid=1&hid=126 (9.10.2015). 442Uysal, Ġsa, (2004), Örgütsel ÇatıĢma Yönetimi ve Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası‟na Yönelik Bir
Uygulama (Uzmanlık Tezi), Ankara: Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası, s.43,
URL: http://www3.tcmb.gov.tr/kutuphane/TURKCE/tezler/isauysal.pdf, (10.10.2015). 443Kaldırımcı, Nurettin (y.y.),” Bürokratik Organizasyonlar ve Etkin Yönetim Ġlkeleri”, Ankara: Rekabet Kurulu,
PerĢembe Konferansları Serisi, s.174, URL: http://www.rekabet.gov.tr/tr-TR/Persembe-Konferanslari-Listesi,
(10.10.2015). 444BoĢgelmez, Alpaslan (2003), KüreselleĢme Sürecinde KOBĠ‟lerin Türkiye Ekonomisindeki Yeri Yapısal
Analizleri ve Isparta Örneği (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, s.40. 445Okay, Ayla., ve diğerleri (2005), Kurumsal ĠletiĢim Yönetimi (e-kitap), EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi, ss.11-
12,
URL:
https://books.google.com.tr/books?hl=tr&lr=&id=hwcgAGJeDc0C&oi=fnd&pg=PR9&dq=Kurumsal+ileti%C5%
9Fim&ots=5rm5pVHokr&sig=TZumkmSSG9A5sH8XZEq4GjtTHJg#v=onepage&q=Kurumsal%20ileti%C5%9
Fim&f=false, (11.10.2015). 446Bayat, Bülent (2008),Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Stratejik Niteliği, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari
Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 10, Cilt: 3, s.77,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=10&sid=dc88f208-c659-4809-bc40
a5a359d749cf%40sessionmgr4005&hid=4107,11.10.2015). 447Dereoğlu Özel, Nurten (1986), ĠĢletme Yönetiminde Yetki Ġle Yönetim Alanı Arasındaki ĠliĢkinin Ġncelenmesi
ve ĠĢletme BaĢarısı Üzerindeki Etkileri ve Türk Demir Döküm Fabrikalarında Bir Uygulama (YayınlanmamıĢ
Yüksek Lisans Tezi), Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.3. 448Simon, Herbet A., Donald W. Smithburg, Victor A. Thompson (1985), Kamu Yönetimi, Çev. Cemal
Mıhçıoğlu, Ankara: Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Yayınları, Sayı: 547, s.165-256.
113
üzerinde hizmetkarlık psikolojisi449
oluĢturması ve çalıĢanları ağır yük altında
bırakması gibi birçok problem ortaya çıkabilmektedir. Organizasyonlarda yanlıĢ ve
olumsuz yönetiĢim yapılanma sonucunda oluĢan yetki belirsizlikleri450
neticesinde
organizasyon yapılarında negatif algıya bağlı olarak stratejik olarak örgütsel
belirsizlikler451
oluĢacak ve böylece yapının müĢteri hedef kitlesi değiĢime
uğrayarak, azalacak ve belirli bir zaman aralığından sonra organizasyon
belirsizliğe452
sürüklenerek çökmesi kaçınılmaz olacaktır.
2.6.2. Düzenleme ve Denetlemedeki Belirsizlik
Organizasyonlarda yönetiĢimin baĢarısı önündeki engelleyicilerden birisi olan
olan örgütsel yapıdaki düzenleme ve denetimledeki belirsizlikler453
yapı üzerinde
risk ve sorunlar çıkarabilmektedir. Organizasyonlardaki bu durum önemli bir yapısal
sorun demektir.454
Organizasyonlardaki bu durumun nedenlerini birden fazla
değiĢken parametreye dayandırılabilir. Bunlar; organizasyonlarda kurumsal örgütsel
yapıların oluĢturulamayıĢı, bilginin iĢlenemeyiĢi, yetkin denetim mekanizmalarının
kurulamaması,455
eĢgüdümleyi oluĢturamamak, aktör ve yöneticilerin yetersizliği ve
449Özsoy, Zeynep (2011), Kurumsal YönetiĢim ve Yönetim Kurulları, Ġstanbul: Ġmge Kitabevi,s.49. 450Song, Younhyun (2008),Leadership behaviors and human resource development in public sector organizations
under conditions of organizational uncertainty: Comparative organizational study between U.S. and Korea
(Printed dissertation PhD),New York: State University of New York at Albany, ProQuest Dissertations
Publishing, p.4,
URL:
http://search.proquest.com/docview/304368358/fulltextPDF/ECB0141426854C35PQ/1?accountid=14141,(9.10.2
015). 451Parnell, John A., Donald L. Lester, Michael L. Menefee, (2000),"Strategy as a response to organizational
uncertainty: an alternative perspective on the strategy-performance relationship", Management Decision, Issue.8,
Vol.38, pp.522-523,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00251740010352811, (11.10.2015). 452Jayaraman,Venkataramanan (2006), Assesment of Uncertainty Mamagement Approaches in Construction
Organizations, Michigan : Michigan State University, p.46,
URL: http://search.proquest.com/docview/305310288/fulltextPDF/4AB81A1F18E44A1FPQ/2?accountid=14141,
(11.10.2015). 453Organizasyonlarda düzenleme ve denetimdeki belirsizlikler; organizasyonların kurumsal yapısallığı ile
doğrudan iliĢkildir. Organizasyonların örgütsel yönetiĢim yapıları rasyonel ve kurumsal bir yapıda inĢaa
edilmemiĢ ise yapı üzerinde birden fazla sorun doğar. Bunlar; yönetiĢememe, aktör ve yöneticilerin keyfi ve
yeteneksiz tavır ve davranıĢları, yerinde ve zamanında karar alamamak, liyakat sistemini uygulayamamak,
teknoloji ve iletiĢim destekli ağsal yapılı küresel yapıya entegre olamamak, örgütsel yapıda karar alıcı
mekanizmaların olmayıĢı veya iĢlevselliğini kaybetmesi sonucu organizasyon yapısı üzerinde rasyonel/sistematik
bir düzenleme ve denetim yapısından söz edilemez. Ve bunların sonucu olarak organizasyon yapıları üzerinde
sağlıklı bir düzenleme ve denetleme oluĢturulamaz. 454Parnell, John A., Donald L. Lester, Michael L. Menefee (2000),Strategy as a response to organizational
uncertainty: an alternative perspective on the strategy-performance relationship", Management Decision, Issue.8,
Vol.38, p.521,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00251740010352811,(11.10.2015). 455Skivington, Kristen M. Dahlen (1987), Determinants of Client Control Mechanisms in Service Organizations
(PhD), Texas: Texas University, ProQuest Dissertations Publishing, pp.iii-iv,
114
keyfiliği,456
risklerin yönetilemeyiĢi, istihbarat boyutunun eksikliği,457
aktüel seçim
kriterlerinin458
belirsizlikleri459
ve etkin hiyerarĢik yönetiĢim460
mekanizmalarının
oluĢturulamayıĢıdır. Küresel post-modern organizasyon yapılarında yönetiĢim
modelleri rasyonel yapılı olarak çağın gereklerine en uygun olarak
yapılandırılmaktadır. Çünkü, küresel dünyada rekabete dayalı üretim yapan/sunan
organizasyon yapılarında tesadüf ve Ģansın yeri yoktur.
2.6.2.1. Yetkin Denetim Mekanizmalarının OluĢturulamayıĢı
Organizasyonlarda yönetiĢim ve sistem yapılanmalarında karmaĢık ve
iĢlevsel yapılar söz konusudur. Organizasyonlarda yetkin denetim mekanizmalarının
oluĢturulamayıĢı461
veya oluĢturulan sistem462
ve kontrol yapılarının sağlıklı bir
URL:
http://search.proquest.com/docview/303518561/fulltextPDF/9EDFFD181B6C42D7PQ/1?accountid=14141,
(11.10.2015). 456Bobrow, Christina Elena Lynch (2003), Arbitrary Governance: Managing Expression in Turkey (PhD), UMI/
ProQuest Printed dissertation, Washington: Georgetown University, pp.24-25,
URL: http://search.proquest.com/docview/305183946?pq-origsite=summon, (11.10.2015). 457Bastic, Majda., Gabrijela Leskovar-Spacapan, (2006),"What do transition organizations lack to be
innovative?", Kybernetes, Issue.7/8, Vol.35, p. 974,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/03684920610675030, (11.10.2015). 458Organizasyonlarda aktüel seçim kriterlerini, aktör ve yöneticiler, iĢe uygun uzman ve yetenekli personel, çağın
teknolojik altyapı destekleri, ağsal yapılar, finansal destekler, örgüt yönetiĢim modelleri, tedarik yapılanmaları,
istihbarat, kurumsal iletiĢim yapılanmaları ve bilgi akıĢının sağlanabilmesi, kurumsal geri dönüĢümler gibi
unsurları günümüz küresel organizasyonlarının aktüel seçim keriterleri içerisinde düĢünebiliriz. Ayrıca Bkz.
King, Albert S. (2006), Criteria For Excellence In Organization Development: Perceptions and Actualities,
American Journal of Business, Issue.2, Vol.4, pp.29-34,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/19355181198900016, (21.10.2016). 459Organizasyon Yapılarında Belirsizlikler; fiyat, piyasa, teknoloji, asimetrik/bilgi, zaman ve karar verme,
değerler, risk, olasılıklar, üretim/kâr vb. Kavram olarak organizasyonlardaki belirsizlik; karar verme sürecinde bir
seçeneğin birçok farklı sonucunun gerçekleĢebileceği ancak bu farklı sonuçların gerçekleĢme olasılıklarının
bilinmediği bir durum olarak ifade edilmektedir. Belirsizlik çoğu zaman bilgi eksikliği olarak da ifade edilmekte,
gözlemlerle tahmin edilip olasılık dağılımlarıyla tanımlanabilmektedir. Bkz. Arıöz, Ömer (2012), Belirsizlik
Altında Karar Alma Süreçlerinin Analizi: Türkiye Çimento Sektöründe Bir Uygulama Örneği (YayınlanmamıĢ
Yüksek Lisans Tezi), EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sayı: iii, ss. 56-128,
URL: https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (12.10.2015). 460Ababutain, Abdulaziz Yousef (2002), A Multi-Criteria Decision-Making Model for Selection of Bot Toll Road
Proposals Within the Public Sector (PhD), University of Pittsburgh, ProQuest Dissertations Publishingp.47, URL:
http://search.proquest.com/docview/305488404/fulltextPDF/BA35D735279F41C8PQ/11?accountid=14141,
(12.10.2015). 461MemiĢ, Mehmet Ünal (2008), “Etkin ve BaĢarılı Bir Ġç Denetim Ġçin Gerekli KoĢullar”, Mali Çözüm Dergisi,
ISMMMO Yayınları, s.76. 462Sistem Kuramı; BileĢenler, dinamik olarak birbirleri ile iliĢkili veya bağımlıdırlar. Hegel‟in temelini
olusturduğu bu görüĢü ilk kez model olarak 1937 yılında Biyolog Bertallanfy “Genel Sistem Kuramı” adıyla
ortaya koymuĢtur. Organizasyonlarda sistem kuramının uygulanıĢı ise; organizasyonun baĢarısını kendi içinde ve
çevresiyle iyi iliĢkilere sahip olması ve bu iliĢkileri geliĢtirebilmesine bağlıdır. Genel Sistem Kuramı tek basına
yeni bir disiplin olmaktan çok, belirli olay ve durumların incelenmesinde yeni bir düĢünce tarzı, bir metod, bir
yaklaĢımdır. Sistem denildiğinde parçalardan oluĢan bir bütün anlaĢılmaktadır. Sistem, kendisini oluĢturan
parçaların toplamından daha fazladır. Bu nedenle de incelediği olay ve durumlara “bütüncülük” bakıĢ açısıyla
yaklaĢır. Açık bir sitsem olan organizasyonlar, yaĢamlarını devam ettirebilmek için çevrelerinden enerji, bilgi ve
materyal alır ve bunları iĢleyerek tekrar çevresine veya baĢka sistemlere gönderir. Bkz. Gez, Kaan (2011), Çevre
ve Orman Bakanlığı Örneğinde Sistem Kuramı Çerçevesinde Organizasyonlarda Medya Analizi (YayınlanmamıĢ
Yüksek Lisans Tezi), Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, ss.7-32-155.
115
Ģekilde yürütülemeyiĢi, organizasyonların zihinsel olarak sistemli bir düĢünce tarzı
ve buna bağlı olarak davranıĢ ve bir araĢtırma metodolojisinin463
geliĢtirilemeyiĢinden kaynaklanmaktadır. Organizasyonlarda yetkin denetim
mekanizmalarının oluĢturulamayıĢı, organizasyonların yapısal olarak ortak irrasyonel
yapılanma464
problemlerden kaynaklanmaktadır. Organizasyonlarda örgütsel yetkin
yönetiĢim denetim mekanizmaları kurumsal yapı465
ve yönetsel tutumların466
bir
sorunudur. Bugünkü küresel organizasyonlarda bile görülen bu problemlerin
nedenlerine baktığımızda; organizasyonların kurumsal yapılarını oluĢturamayıĢları
ve buna bağlı olarak kurumsal öğrenmeye467
bağlı olarak geliĢen kurumsal kimlik ve
kurumsal kültürden468
yoksun oluĢ, karar verici aktör ve yöneticilerin organizasyon
yönetiĢimlerinin ciddiyetinin farkında olmamaları469
ve yönetim alanlarını patronaj470
odaklı olarak iĢgal etmeleri birincil etkendir. Organizasyonlardaki yapısal sorunlara
463Dicle, Ġlhan Atilla., Ülkü Dicle (1969), Sistem Kuramı ve Toplumsal Örgütlere Uygulanması, Ankara: Amme
Ġdaresi dergisi, Sayı: 4, Cilt: 1, s.91,
URL: www.todaie.edu.tr/resimler/ekler/558b9ce53bb80e4_ek.pdf?dergi, (13.10.2015). 464Organizational Irrationality and Corporate Human Rights Violations,(2009),Harvard Law Review, Issue.7,
Vol.122, p.1934,
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=11&sid=26ce9175-1f26-4464-8a7b-
a936973a5c09%40sessionmgr111&hid=102, (12.10.2015). 465Dereköy, Feyza (2015),“Kurumsal Yönetim ve Temel Dinamikleri”, Muğla Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F.Dergisi, Sayı:
1, Cilt: 4, s.34,
URL: http://www.eyad.mu.edu.tr/index.php/eyad/article/download/119/99, (9.10.2015). 466Drucker, Peter (2013), Gün Gün Drucker, Ġçinde: “Yönetsel Tutum”, Çev. Murat ÇetinbakıĢ, Ġstanbul:
Optimist Yayınları, s.16. 467KuĢat, Nurdan (2012), Sürdürülebilir ĠĢletmeler Ġçin Kurumsal Sürdürülebilirlik ve Ġçsel Unsurları, Afyon
Kocatepe Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: ii, Cilt: xiv, s.231,
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=15&sid=26ce9175-1f26-4464-8a7b-
a936973a5c09%40sessionmgr111&hid=102, (12.10.2015). 468Drucker, Peter F. (1988), Gelecek Ġçin Yönetim, Çev. Fikret Üçcan, Ankara: Türkiye ĠĢ Bankası Yayınları,
s.200. 469Carroll-Garrison, Martina M. (2012), An exploration of managers' awareness and reaction to workplace
incivility: A grounded theory study (PhD), University of Phoenix, ProQuest Dissertations Publishing, pp.5-11,
URL:
http://search.proquest.com/docview/1222928827/fulltextPDF/2EFFA1C2520546E2PQ/3?accountid=14141,
(12.10.2015). 470Patronaj Kavramı: Neo-liberal iktisadi düĢünce yapısından esinlenerek modern iĢletmecilik anlayıĢına istinaden
örgütsel yapı içerisinde çalıĢanların davranıĢlarını ölçmeye yönelik düĢünce sistemi olup, üretimde kullanılan
makinalar ve üretim iliĢkilerinde gücün karar verici aktör patronda toplandığı bir yapısallığı içermektedir.
Patronaj anlayıĢının ilk uygulamaları 1970‟li yıllarda A.B.D.‟de üretim sürecinde fabrikada çalıĢan siyahi
insanların üretim makinaları ile yer değiĢtirmesi düĢüncesi ile doğmuĢtur. Bkz.Gills, Douglas Cornell (1994),
Theory and action in studies of urban Black political movements: Dynamics of race, nationality and class in the
case of the Task Force for Black Political Empowerment (PhD), Illinois: Northwestern University, ProQuest
Dissertations Publishing, pp.1-343,
URL:
http://search.proquest.com/docview/304137187/fulltextPDF/84D74032A924ECEPQ/2?accountid=14141,(13.10.
2015). Patronaj kavramını, Türkiye‟de öncü kullanan kiĢi olarak Mübeccel Belik Kıray‟ı görmekteyiz. Kıray‟a
göre patronaj kavramı; modernleĢme sürecinde her zaman sistemin ayrılmaz bir parçası olmuĢ olup, karĢılıklı
ancak eĢit olmayan iliĢkiden doğan bir erktir. Kıray‟a göre; patronaj, yapı içinde “tampon mekanizma” olan bir
ara formdur. Ayrıca Bkz. Kıray, Mübeccel Belik (2006), Toplumsal Yapı Toplumsal DeğiĢme, Ġstanbul: Bağlam
Yayınları, s.273.
116
dayalı bu etkenleri; örgütsel yapıda keyfi uygulamaların oluĢturulması,471
kaynaklarının rasyonel kullanılamayıĢı, çalıĢanlar arasında rol ve yetkilerin açık
olarak belirtilmemesi ve buna bağlı olarak rol ve yetki kargaĢasının ortaya çıkması,
kurumsal iletiĢimden472
yoksun oluĢ gibi etkenler organizasyonu
etkisizleĢtirmektedir. Buna bağlı olarak organizasyonlardaki diğer yapısal
mekanizmalar ise, organizasyonlarda rasyonel yapılanma eksikliği ve buna bağlı
olarak örgütsel yapıda sürekliliğe dayalı öğrenen organizasyonun473
sağlanamayıĢı,
küresel rekabete dayalı bilgi tabanlı ağsal474
teknoloji alt yapısından yoksun oluĢ,
örgütsel yapıda düzenli geri bildirimlerin475
alınamayıĢı ve organizasyon yapılarında
yapısal olarak ölçmeye dayalı sistemli yetkin ve etkin bir denetim mekanizmasının
oluĢturulamayıĢı izlemektedir. Organizasyonların örgütsel yapılarında yukarıda
belirttiğimiz özelliklere dayalı nedenlerden dolayı rasyonel yapılı etkin denetim
mekanizmaların oluĢturulamayıĢı sonucunda örgütsel yaĢam alanı riskli hale gelecek
ve tehdit düĢman ortamlar oluĢacaktır.476
Sonuç itibarı ile organizasyon yapısında
baĢarısızlıklar kaçınılmaz hale gelecektir.
2.6.2.2. Keyfilik ve BeĢeri Unsur: Yetenek ve Yönetimin Sağlanması ve
Riskin YönetilemeyiĢi
Organizasyon yönetiĢim baĢarıları ve uygulamaları yönetsel bir süreçtir.477
Organizasyonlarda örgütsel yönetiĢim yapılarında örgütsel baĢarı önündeki
engelleyicilerden olan keyfilik, yetenek ve risklerin yönetilemeyiĢi Drucker‟in ifade
471Bobrow, Christina Elena Lynch (2004), Arbitrary governance: Managing expression in Turkey (PhD),
Georgetown University, ProQuest Dissertations Publishing, pp.19-20,
URL:
http://search.proquest.com/docview/305183946/fulltextPDF/75A84FD8BB674EC2PQ/3?accountid=14141,(12
Ekim 2015). 472Okay, Ayla., Sevil Uzoğlu, Aydemir Okay (2005), Kurumsal ĠletiĢim Yönetimi, (Editör) Rüveyde Akyürek,
EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayınları, s.1. 473Çobanoğlu, Hüseyin Can (2014),Öğrenen Organizasyonlarda Bilgi Teknolojilerinin Rolü ve Örgütsel
Öğrenmeye Etkisi Üzerine Bir AraĢtırma (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul Kültür Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, ss.5-6. 474Gibson,Carter., Jay H. Hardy, M. Ronald Buckley (2014),"Understanding the role of networking in
organizations", Career Development International, Issue.2, Vol.19, p.146,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/CDI-09-2013-0111, (12 Ekim 2015). 475Drucker, Peter (2013), Gün Gün Drucker, Ġçinde: “Geri Bildirim Sürekli Öğrenmenin Anahtarı”, Çev. Murat
ÇetinbakıĢ, Ġstanbul: Optimist Yayınları, s.26. 476Drozdova, Ekaterina (Katya) (2008), “Organizations, technology, and network risks: How and why
organizations use technology to counter or cloak their human network vulnerabilities (PhD)”,New York
University, Graduate School of Business Administration, ProQuest Dissertations Publishing, p.14,
URL:http://search.proquest.com/docview/304317819/fulltextPDF/4C058E6EF1D840F8PQ/1?accountid=14141,
(13 Ekim 2015). 477Erçokses, BüĢra (2009),Training and Development of Employees in Talent Management Process And an
Application (YayınlanmamaıĢ Yüksek Lisans Tezi), Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, p.60.
117
ettiği gibi “yönetsel tutuma”478
bağlı olarak geliĢen beĢeri uygulama unsurlardır. Bu
bağlamda organizasyonda karar verici aktör ve yöneticilerin yönetme bilgi ve
becerilerinden yoksun oluĢu, aktörlerin temel ve kurumsal yeteneği479
yönetememeleri beraberinde organizasyonu tehdit edecek olan belirsizlikler ve
kurumsal riskleri480
ortaya çıkaracaktır.
Organizasyonlarda yetenek481
ve riskin yönetilemeyiĢi sürecinde birçok
parametre söz konusudur. Bunlar; organizasyonlarda ileri görüĢlü baĢarı hedefli bir
yetenek planlamasının yapılamayıĢı, örgütsel ve bireysel ihtiyaçları dengeleyen
yapının kurulamayıĢı, çalıĢanların bilgi ve yetekleri gözetilmeksizin kurumsal yapıda
görev almaları, kurumsal iĢ bölümü ve görevlerin iyi yönetilememesi, personele
destek yatırmlarının sağlanamaması ve yetenekli çalıĢanların organizasyonda
tutulamaması, örgütsel yapıda çalıĢanlara yönelik çoklu nitelikli yetenek havuzları482
ve yetenek yönetim tasarım sistem yöntemlerini oluĢturamamak ve veya
kullanmamak baĢlıca etkenlerdir. Diğer parametreler; örgütesl yapıda kurumsal
iletiĢimin sağlıklı yürütülemeyiĢi, yapılan iĢlerde standartların oluĢturulamaması ve
buna bağlı olarak Ģeffaflık ve ödül mekanizmalarının iĢletilemeyiĢi, organizasyon
yapısındaki verilerin saklanması ve ihtiyaca göre değer üretememesi483
gibi birçok
etken söz konusudur. Organizasyonlarda stratejik olarak yetenek yönetiĢimini
belirleyen yukarıda sözünü ettiğimiz parametreler oluĢturulamaz ve egemen
kılınamaz ise örgütsel baĢarıyı engelleyen risk ve belirsizlikler ortaya çıkacaktır.484
Bugünkü küresel organizasyonlarda yukarıda belirtmiĢ olduğumuz yönetiĢim
478Drucker, Peter (2013), Gün Gün Drucker, Ġçinde: “Yönetsel Tutum”, Çev. Murat ÇetinbakıĢ, Ġstanbul:
Optimist Yayınları, s.16. 479Campbell, Andrew., Kathleen Sommers Luchs (2002), Temel Yetenek Tabanlı Strateji, Çev.Ezgi
Sungur,Ġstanbul: Epsilon Yayınevi, s.61. 480Aytürk, Yusuf (2015),Corporate Risk Management, Derivative Usage And Their Effects On Non-Financial
Firms: Evidence From The Turkish Market (yayınlanmamıĢ Doktora Tezi), Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, ss.31-32. 481Yetenek: “kiĢinin kendi içsel faaliyetlerini yerine getirebilme, beceri, bilgi, deneyim, istihbarat, yargı, tutum,
karakter ve dürtülerini kapsayan bireysel becerilerin toplamıdır,” Bkz.Altunoğlu, Ali Ender, Hakan Atay, Bahriye
Terlemez (2015),”Ġnsan Kaynakları BakıĢ Açısından Yetenek Yönetimi: Bankacılık Sektörü Uygulama Örneği”,
Marmara Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Cilt. XXXVĠĠ, Sayı.I, s.49,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=6f02156f-5afa-4318-8eca
c5229b5df37b%40sessionmgr4005&hid=4104, (13.10.2015). 482Liker, Jeffrey K., Michael Hoseus (2008), Toyoto Kültürü: Toyota Tarzının Ruhu, Çev. Kıvanç Tanrıyar,
Ġstanbul: Optimist Yayınları, s.95. 483Erçokses, BüĢra (2009),Training and Development of Employees in Talent Management Process And an
Application (YayınlanmamaıĢ Yüksek Lisans Tezi), Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.60. 484Emhan, Abdurrahim (2009),“Risk Yönetim Süreci ve Risk Yönetmekte Kullanılan Teknikler”, Atatürk
Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Cilt.23, Sayı.3,
URL: http://e-dergi.atauni.edu.tr/atauniiibd/article/download/1025002889/1025002785,(13.10.2015).
118
sürücülerindeki engelleyiciler olan keyfilik ve beĢeri unsurlara dayalı ortaya çıkan
yetenek ve risklerin yönetilemeyiĢi organizasyonun yaĢamsal varlığını sorgular hale
getirecektir.
2.6.3. YanlıĢ Aktörel Seçim ve YerleĢim Tercihi
Organizasyonlarda yönetiĢim baĢarısı önündeki engelleyicilerden olan yanlıĢ
aktörel seçim ve yerleĢim tercihi örgütsel yapının planlaması dâhilinde örgüt
kültürüne ve kurumsal yönetiĢim485
yapısına bağlı olarak geliĢen davranıĢlarının bir
sonucudur. Çünkü organizasyon yönetiĢim yapılarında aktör önemlidir. Aktör,
organizasyon yapısında davranıĢ ve yönetim prospektiflerini kazanım ve algılama
yeteneğine göre amaca yönelik olarak önceden planlama yaparak eyleme geçiren
figürdür.486
Aktör kendi bilgisi üzerinde güce sahiptir, benzer Ģekilde organizasyon
yapılarındaki kurallar sistemi üzerinde kalite standartlarına karar verme gücünede
sahiptir.487
Bu bağlamda, aktör özelliklerine bakıldığında aktör; kurumların
yaratılması noktasında kurumların çıkarlarını gerçekleĢtirmeye çalıĢan, fırsatları
kollayan yeterli kaynak ve donanıma sahip örgütsel yapının kodlarına göre gömülü
eylem” veya “gömülü otonom”488
özelliğini sergileyen sürdürülebilir yapıyı
oluĢturan, koruyan ve geliĢtiren kurumsal yapı ile organizasyon çalıĢanları arasında
sosyal ve örgütsel güçlü bağ kurabilen ve onlarla içselleĢebilen, anlayabilen rasyonel
düzeyde yönetiĢim yeteneğine sahip olan kiĢidir. ÇağdaĢ organizasyonlarda tercihler
örgütsel yapıların özellikleri ve aktör rollerine göre belirlenmektedir.489
Organizasyonlarda aktörler organizasyonların kurumsal yapı ve marka değerlerini490
485Özsoy, Zeynep (2011), Kurumsal YönetiĢim ve Yönetim Kurulları, Ġstanbul: Ġmge Kitabevi,s.48. 486Davis, Tehran J. (2012), The role of affordance perception in action-selection (PhD), University of Cincinnati,,
ProQuest/UMI Dissertations Publishing, p.17.
URL:
http://search.proquest.com/docview/1010400886/fulltextPDF/BF904D3F15264FA4PQ/5?accountid=14141,
(14.10.2015). 487Altınay, Atila (2002), Bilgi Yönetimi ve Organizasyonlarda Örtülü Bilgi (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans
Tezi), Ġstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, s.26,
URL: https://polen.itu.edu.tr/xmlui/handle/11527/5713,(14.10.2015). 488Koç, Oktay., Levent Vurgun (2012), “Aktörden eyleyene kurumsal iĢ tasarımı: Yeni kurumsal kuram
kapsamında bir değerlendirme”, Süleyman Demirel Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 17, s.408,
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=12&sid=e2729734-16f2-48f0-9f61-
3fcf863f789a%40sessionmgr113&hid=107,(14.10.2015). 489Budhwar, Pawan, Andy Crane, Annette Davies ve baĢkaları (2002),"Organizing/theorizing: developments in
organization theory and practice", Management Research News, Issue.8/9/10, Vol.25, s.52, URL:
http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/01409170210783368, (15.10.2015). 490Kocaman, Serpil., Ġbrahim Güngör (2012),” Destinasyonlarda MüĢteri Temelli Marka Değerinin Ölçülmesi ve
Marka Değeri Boyutlarının Genel Marka Değeri Üzerindeki Etkileri: Alanya Destinasyonu Örneği” Akdeniz
Üniversitesi Uluslararası Alanya ĠĢletme Fakültesi, Sayı.3, Cilt: 4, s.144, URL:
119
temsil eden kiĢilerdir. Organizasyonlarda yerleĢim alanları uygun tercihte olmalıdır,
organizasyonlarda yanlıĢ aktörel ve uygun olmayan yerleĢim tercihleri beraberinde
organizasyonun piyasa ve yerleĢim tercihlerini de belirleyecektir. Çünkü,
organizasyonu yöneten karar verici aktör veya aktörler organizasyonun nerede
konumlanacağını da belirlemektedir. Dolayısı ile organizasyon yapısının konumsal
durumu aktörün tercihi ile Ģekillenecektir. Böylece organizasyonlar yerleĢim tercihi
olarak piyasa içi ve etkin bir karar sürecinin sağlanmasına yönelik kendi kamusal
alanı491
veya kendine özerk492
bir yerleĢim alanı belirlemiĢ olacaktır. Sonuç itibarı ile
organizasyonların yerleĢim yeri ve konumu organizasyon yapısının sürdürülebilir
verimliliği veya yaĢam süresini belirleyecektir.
2.6.3.1. Ġstihbarat Boyutunun Eksikliği
Organizasyonlarda istihbarat; yapı içerisinde karmaĢıklığı minimize etmeye
yönelik örgütsel yapı içerisindeki yapısal iĢleyiĢin düzenli iĢlemesi için birimlerden
gelen bilgiyi iĢleyerek fayda ve çözüm odaklı anlamlı bilgi üreten örgütsel zekanın493
değer haline dönüĢtüğü bir mekanizmadır. ĠletiĢimin ve teknolojinin her alanda
kullanıldığı ağsal yapılı çağdaĢ küresel organizasyon yapılarında istihbarat önemli bir
paradigmadır. Organizasyon yapılarında istihbarat; organizasyonların sürdürülebilir
yapılarının devamı için stratejik kararlar alabilmelerinde494
ve örgütsel yapı
içerisindeki baĢarı ve baĢarısızlıkları, varsa sabotajları495
görebilmede önemli
yaĢamsal değerdir. Organizasyonlarda istihbarat eksikliği süreçsel olarak örgütsel
yapıların doğasına aykırı bir durumdur. Organizasyonlar elde edilen istihbarat
http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=15&sid=e2729734-16f2-48f0-9f61-
3fcf863f789a%40sessionmgr113&hid=107, (14.10.2015). 491Özker, Niyazi A. (2014),“Kamusal Karar Alma Süreçlerinde Sosyal Tercih Duyarlılığı ve Sürece ĠliĢkin
Yapısal Çözümlemeler”,Celal Bayar Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 21, s.15, URL:
http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=25&sid=e2729734-16f2-48f0-9f61-
3fcf863f789a%40sessionmgr113&hid=107, (15.10.2015). 492Vurgun, Levent., Sezai Öztop (2011), “Yönetim ve Örgüt Kültüründe Değerlerin Önemi” Süleyman Demirel
Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 3, Cilt: 16, s.222,
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=29&sid=e2729734-16f2-48f0-9f61-
3fcf863f789a%40sessionmgr113&hid=107, (15.10.2015). 493Akgün, Ali E., John Byrne, Halit Keskin, (2007),"Organizational intelligence: a structuration view", Journal of
Organizational Change Management, Issue.3, Vol.20, p.285,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/09534810710740137, (17.10.2015). 494Little, Mark., Liam Fahey, (2006),"The model for integrating strategy and intelligence: the Executive
Intelligence Officer",Strategy&Leadership, Issue.6,Vol.34, pp.5-6,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/10878570610711215, (17.10.2015). 495Özdevecioğlu, Mahmut ve M. Suat Aksoy (2005),“Organizasyonlarda Sabotaj: Türleri, Amaçları, Hedefleri ve
Yönetimi”, Cumhuriyet Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı: 1,Cilt: 6, s.98,
URL: http://eskidergi.cumhuriyet.edu.tr/makale/1067.pdf, (17.10.2015).
120
bilgileri ile dıĢ dünya ve rakip organizasyonlar hakkında güncel bilgiler elde ederler.
Elde edilen bilginin senteze dayalı olarak iĢlenmesi ile birlikte yeni paradigmalar
oluĢtururlar. Böylece organizasyonlar, istihbarat vasıtası ile kendi yeteneklerini ve
geliĢimlerini değerlendirerek rekabet avantajı elde edebilmek için örgütsel yapı
içerisindeki stratejik kararları496
ve karar modellerini ilgili eylem mekanizması içinde
yapısal bir güç haline getirebilmektedirler.497
Bunu yaparken de bilgiyi kullanarak498
bilgi merkezli hareket ederler. Organizasyonlar istihbarat yapılanması ile kendi
stratejilerine göre bilgi üreterek, piyasadaki rakip organizasyonlara karĢı üstünlük
kurarak avantaj elde ederler.
2.6.3.2. Aktörel Seçim Kriterlerinin Belirsizliği
Organizasyonlarda karar verici konumdaki aktörlerin seçiminde rasyonel ve
beĢeri belirleyici kriterler söz konusudur. Bu kriterleri; organizasyonun kurumsal ve
sosyal yapısı,499
marka değeri,500
iliĢkiler ağı, tecrübe, bilgi ve yeteneklere göre rol
dağılımları, risk yönetimi,501
karar alma süreçleri, yeniliklere açık olabilme ve
organizasyonun bütünsel yapısını yönetebilen aktör özellikleri ve aktör rolleri502
olarak değerlendirebiliriz. Organizasyonlarda aktörel seçimde öncelik etik503
496Ġlter, H. Kemal (2013), “Stratejik kararların alt-optimalliği üzerine”, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi
Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 42, s.182,
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=6&sid=51ce5d58-0f6c-48ae-8a2e-
b952b54de243%40sessionmgr111&hid=125, (17.10.2015). 497Yılmaz, Sait (2008), Kriz Yönetimi ve Güç Kullanımı,Kara Harp Okulu Savunma Bilimleri Enstitüsü,
Savunma Bilimleri Dergisi, Sayı: 7, Cilt: 7, ss.145-169, Ġnternet linkinde makale sayfa 1‟den baĢlıyor,s.5,
URL: http://usam.aydin.edu.tr/KRIZ_YONETIMIVEGUC_KULLANIMI(3a4a).pdf, (17.10.2015). 498Jansen, Rob J.G., Petru L. CurĢeu, Patrick A.M. ve baĢkaları (2011), “Social capital as a decision aid in
strategic decision-making in service organizations", Management Decision, Issue.5, Vol.49, p.735,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00251741111130823, (18.10.2015), 499Atila, Emre (2007), Türkiye‟deki Aile ġirketlerinde KurumsallaĢma: Görünürde Kurumsallık Üzerine Bir
AraĢtırma (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü ĠĢletme
Mühendisliği A.B.D, ss.1-2, URL: https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (18.10.2015). 500Laidler-Kylander., Nathalie Katrina (2007), Brand equity in international nonprofit organizations: A system
dynamics approach (PhD), Medford: Tufts University, ProQuest Dissertations Publishing, pp.14-20,URL:
http://search.proquest.com/business/docview/304739784/fulltextPDF/7671ADC9A06D4685PQ/11?accountid=14
141, (19.10.2015). 501Emrehan, Abdurrahim (2009),“Risk Yönetim Süreci ve Risk Yönetmekte Kullanılan Teknikler”, Atatürk
Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı: 3, Cilt: 23, s.212,
URL: http://e-dergi.atauni.edu.tr/atauniiibd/article/download/1025002889/1025002785,(18.10.2015). 502Budhwar, Pawan., Andy Crane, Annette Davies [ve baĢkaları] (2002),"Organizing/theorizing: developments in
organization theory and practice", Management Research News, Issue.8/9/10, Vol.25, pp.52-53,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/01409170210783368, (19.10.2015). 503Torres, Karen Anderson (2001), A meta-theoretical model of ethics in business organizations (PhD), Chicago:
University of Illinois, ProQuest Dissertations Publishing, p.17,
URL:
http://search.proquest.com/business/docview/304759180/fulltextPDF/E7A6DA73F3024DB6PQ/1?accountid=14
141,(19.10.2015).
121
değerleri taĢıyan aktörel kiĢilik olmalıdır.504
Sonrasında ise, organizasyonun örgütsel
yapısındaki iĢ bölümünü505
ve koordinsayonu sağlayan, örgütsel yapıyı çevresel
adaptasyonlara uyarlayan örgütsel hedefleri geliĢtirmek için rutinin dıĢına çıkarak
kiĢisel ve kurum kararlarını biliĢsel müzakere506
ile uygulama yeteneğine sahip olan
ve örgüt iklimini507
koruyabilen aktörel kiĢilik özellikleri ile değerlendirilebilir.
Organizasyonlarda aktörel seçim kriterleri belirsiz ve veya aktörler beĢeri ve
rasyonel yapı özelliklerinde belirlenmemiĢ ise örgütsel yapı belirsizliğe, karanlığa ve
sürdürülemez bir yapıya doğru sürüklenerek organizasyon çöker ve sonlanır. Bundan
dolayı organizasyonlarda karar verici aktörler belirlenirken bugünkü küresel yapıda
birçok organizasyonlarda olduğu gibi, beĢeri ve rasyonel özellikleri içeren liyakate
uygun aktörel seçim kriterleri uygulanmalıdır.
504Gül, Ertan Cem (2011), Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimindeki Aktörler ve ĠliĢki Biçimleri (YayınlanmamıĢ
Yüksek Lisans Tezi), Trakya Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Kamu Yönetimi A.B.D., s.100, URL:
https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (19.10.2015). 505ĠĢ Bölümü: Organizasyonlarda iĢ bölümü kavramını mesleki anlamda Taylorizm‟e, modernleĢme sürecinin
baĢlangıcı olarak da Fordizim‟e, sosyolojik olarak ise Durkheim‟in toplumsal evrimin bir sonucu olarak ortaya
çıkan “mekanik” ve “organik dayanıĢmasına” ve iĢbölümüne yabancılaĢma bağlamında bakan Marx‟a atıf
yapabiliriz. Bkz. Dimay‟s Blog (2009), “ĠĢbölümü Kavramına Durkheim ve Marx‟ın BakıĢı ve Fordizm ve Post-
Fordizm Üzerinden Bu DüĢünürlere Bir BakıĢ”,URL: https://dimay.wordpress.com/2009/10/31/isbolumu-
kavramina-durkheim-ve-marx%E2%80%99in-bakisi-ve-fordizm-ve-post-fordizm-uzerinden-bu-dusunurlere-bir-
bakis/
,(21.10.2015). Ayrıca Bkz. Giddens, Anthony (1973). Capitalism and modern social theory: An analysis of the
writings of Marx, Durkheim and Max Weber. Cambridge, UK: Cambridge University Press, pp.95-122. 506Gerard, Joseph A. (2009), A theory of organizational routines: Development of a typology and identification of
contextual determinants (PhD), University of Wisconsin, ProQuest Dissertations Publishing, p.16, URL:
http://search.proquest.com/business/docview/305036024/fulltextPDF/B193C25C51ED47AAPQ/1?accountid=14
141,(19.10.2015). 507Varol, Muharrem (1989), “Örgüt Kültürü ve Örgüt Ġklimi”, Ankara Üniversitesi S.B.F. Dergisi, s.198, URL:
http://dergipark.ulakbim.gov.tr/ausbf/article/download/5000099401/5000092622, (23.10.2015).
122
3. ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠM YÖNETĠġĠMĠNĠN
KURAMSAL ÇERÇEVESĠ
ÇalıĢmanın bu bölümde Kurumsal Açık ArĢiv (KAA) eriĢim organizasyon
yönetiĢiminin kuramsal çerçevesi tanımlanmıĢ ve içeriklenmiĢtir. Bu bölümde içerik
olarak KAA eriĢim organizasyon yönetiĢimlerini daha etkin hale getirebilmek için
temel varsayımlar ele alınmıĢtır. Bunlar, KAA eriĢim yönetiĢimlerinin kapsam ve
sınırları, stratejileri ve yönetim görevleri, aktüel, iĢlevsel ve yapısal boyutları,
etkileĢtiği yapı ve sistemler ile birlikte değerlendirilmiĢtir.
3.1. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢime ĠliĢkin Temel Varsayımlar
Bu bölümde, KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim alanlarının daha etkin hale
getirilmesine iliĢkin iliĢkin temel varsayımların küresel dünyanın bu alanda geçerli
olan normları ve evrilerek geliĢen ve değiĢken durumsal yapılar göz önüne alınarak
oluĢturulmuĢtur. KAA eriĢim organizasyon yönetiĢimlerine yönelik varsayımlar;
KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarında sentez ve eĢgüdümlemenin
sağlanması, kaynakları ve varlıkları etkili kullanma, karmaĢıklığı, dinamikliği ve
çeĢitliliği yönetme, davranıĢ ve vizyon kapasitesi yaratma, üretkenliği, verimliliği ve
etkinliğin denetimini güçlendirme, liderlik anlayıĢını yeni durum ve Ģartlara göre
yeniden geliĢtirme, KAA örgütsel yapısında gönüllülük, tutarlılık ve hesap verilebilir
saydam kurumsal yapıyı oluĢturabilmek, stratejik iĢbirlikleri, bütünleĢme ve
düzenleme, esnek yapı ve model uygulama içerikleri olarak değerlendirilmiĢtir.
3.1.1. Yeniden Sentezleme ve EĢgüdümleme
KAA EriĢim organizasyon yapılarını sentezlerken içinde bulunduğumuz
küresel bilgi çağının durum ve Ģartlarına göre KAA‟ları rekabet edebilir ve
sürdürülebilir yapıda küresel dünyanın dinamikleri ve paradigmalarına göre örgütsel
yapı içi ve örgütsel yapı dıĢındaki düzenlemeler olarak değerlendirilmiĢtir. En temel
anlamı ile eĢgüdümleme; organizasyonlarda çalıĢanların yapı içerisindeki
123
faaliyetlerini üretime yönelik koordine etmektir.508
KAA‟lar bilgiyi depolayan,
iĢleyen, ücretsiz ve engelsiz olarak bilgiyi kullanıma sunan özel organizasyon
yapıları oldukları için bu kurumların örgütsel yapılarında eĢgüdümlemenin509
kurumsal düzeyde gerçekleĢtirilmesi ve örgütsel yapılanmasını çağın
gereksinimlerine göre yeniden sentezlemek önemli hale gelmĢtir. Günümüzde
KAA‟lar BT teknolojileri ile birlikte geliĢerek organizasyon yapılarını ağsal yapıda
ve diğer ağ yapılı KAA eriĢim organizasyonlarına eklemlenebilir özellikte
yapılandırmaktadırlar. KAA eriĢim organizasyonlarında en belirgin özellik
görünürlük ve diğer KAA eriĢim organizasyonlarına belirli standartlarda ağsal
eklemlenebilirliktir. Bundan dolayı KAA eriĢim organizasyonları kısa zaman
aralıklarında yeniden sentezlenmeli, örgüt içi yönetiĢim yapıları ve örgüt dıĢı
iliĢkileri çağın gereksinimlerine göre sürekli sentezlenebilmelidir. Çünkü içinde
bulunduğumuz bilgi çağında bilgi, merkeze oturan otoriter ve belirleyici güç
durumundadır. Günümüzde bilgi BT vasıtaları ile en üst seviyede zamanın her
diliminde kullanılmaktadır. Bilginin değerli bir emtia oluĢu bilgi bankaları
konumuna gelmiĢ olan KAA eriĢim organizasyonlarını değerli kılmaktadır. Dolayısı
ile KAA eriĢim organizasyonları bilgiyi depolama, iĢleme ve en hızlı Ģekilde
eĢzamanlı olarak kullanıcılara sunabilmek için organizasyon yapılarını zamanın
değiĢken Ģartlarına göre sentezlenmeli ve örgütsel yönetiĢim yapılarını rasyonel
değerlere göre eĢgüdümlemelidir. Çünkü KAA eriĢim organizasyonlarında karmaĢık
bir yapılanma vardır. Bu yapılanmada veritabanı içindeki dosya verilerinin yazarlar,
editörler ve bilgi kullanıcıları ile iliĢkilendirerek yeni yayıncılık modelinin
oluĢturularak yönetilmesi ve süreci kontrol etme temel esastır.510
Bu bağlamda KAA
eriĢim organizasyonlarında organizasyon yapılarını yeniden sentezleme ve
eĢgüdümlemeyi yukarıda sözü edilen karmaĢık yapıyı dikkate alarak değerlendirmek
gerekir. KAA eriĢim organizasyonlarında yeniden sentezleme ve eĢgüdümleme;
508Özler, Hayrettin, Derya Ergun Özler ve Gülten Eren GümüĢtekin (2006), Örgütlerde EtkileĢim Mekanizmaları
Kapsamında Bilgi PaylaĢımı ve Ödüllendirme ĠliĢkisi, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi
Dergisi, Sayı.2, Cilt.8,s.138,
URL: http://iibfdergisi.gazi.edu.tr/index.php/iibfdergisi/article/view/188/178, (22.2.2017). 509KAA‟larda kurumsal olarak resmi ilk eĢgüdümleme çalıĢmalarını yapılanma olarak ”BudapeĢte Açık EriĢim
Ġnsiyatifi / Budapest Open Access Initiative (2002),
URL: http://www.budapestopenaccessinitiative.org, (30.10.2015) ve Bethesda Bildirimi / Bethesda Statement on
Open Access Publishing (2003) ile baĢlatılabilir.
URL: http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm, (30.10.2015). 510Chang, Chen Chi (2006),"Business models for open access journals publishing", Online Information
Review, Issue.6, Vol.30, p.707,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/14684520610716171, (24.10.2016).
124
yapının aktörleri, yetki içerikleri, ekip uyumu, birlikte karar alabilme ve
uygulayabilme yetileri, üretken stratejiler, risk, geleceği öngörebilmek, esnek ve
reformist yaklaĢımlar çerçevesinde ele alınmıĢtır. Diğer bir ifade ile KAA‟larda
eĢgüdümleme, kurumsal anlayıĢa bağlı olarak rekabet ve sürüdürülebilir yapıda
örgütsel amaçların elde edilmesinde farklılaĢtırılmıĢ eylemlerin uyum içinde
birleĢtirilmesi ve süreçsel koordinasyon olarak değerlendirilmiĢtir.
3.1.1.1. Kaynakları ve Varlıkları Etkili Kullanma
KAA eriĢim organizasyonları kurumsal yapıları gereği “açık bilgi” içerdikleri
için, kaynakları ve varlıkları rasyonel kullanan yapısal özelliklere sahiptirler. Ancak,
KAA eriĢim organizasyonlarında kaynakların verimli ve etkili kullanılması
organizasyon yapılarının bireysel ve kurumsal değiĢimleri ile iliĢkili bir durumdur.511
KAA‟lar zihinsel sermayenin ürünü olan kurumsal bilgiyi özgün yapıda depolayarak
belirli teknik iĢlemlerden geçirerek kullanıcılara sunarlar. Bu bağlamda KAA eriĢim
organizasyonlarında kaynakları ve varlıkları örgütsel yapı içi ve dıĢı olarak
değerlendirebiliriz. KAA eriĢim organizasyonlarında iç kaynakları; organizasyon
yapısı, yenilik, bütçe ve pazarlama, dıĢ kaynakları ise; teknoloji, arz, talep ve
sermaye/kazanç olarak değerlendirilmiĢtir.512
ġekil 4. Açık EriĢim Analizi Kaynak Model (Kaynak: Chang, Chen Chi (2006),”Business models
for open access journals publishing”, Online InformationReview, Issue.6, Vol.30, p.705, URL:
http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/14684520610716171, (24.10.2016)).
511Bayraktar, Berat Bir (2006), Bilgi Yönetimi: Akademik YaklaĢımlar, Ġstanbu: Beta Yayınları, s.125. 512Chang, Chen Chi (2006),"Business models for open access...,y. a.g.e.,s.705,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/14684520610716171, (24 Ekim 2016).
125
KAA eriĢim organizasyon yapılarında kaynak ve varlıkların yukarıda
belirtilen ekonomik yapılanmasının yanında organizasyon yapısısı ve beĢeri
yönetimleri, depoladıkları bilginin yönetimi,513
bilgi kullanıcıları ve fonlayıcıların514
yönetimlerini de bütünsel yapının varlıkları olarak değerlendirmek gerekir.
KAA‟lardaki bilgi kaynaklarını ise birinci derecede arĢiv içeriklerinde yer alan
kurumsal bilgiden oluĢmaktadır. KAA‟larda varlık ve kaynakların verimli etkili
kullanımları esasında örgütsel yapının kurumsal ve rasyonel yönetilmesi ile doğrudan
iliĢkili bir durumdur.
3.1.1.2. KarmaĢıklığı, Dinamikliği ve ÇeĢitliliği Yönetme
Organizasyonlar sosyal alanı iĢgal eden karmaĢık, dinamik ve çeĢitli
paradigmaları içeren yapılara sahiptirler. KAA‟larda karmaĢıklık, dinamiklik ve
çeĢitliliği yönlendirme KAA yönetiĢim yapılarında eĢgüdümlemenin sağlanması ve
diğer parametrelerin rasyonel yapılandırılması ile mümkün kılınabilir. Bu bağlamda
KAA eriĢim organizasyonlarında karmaĢıklık, dinamikliği ve çeĢitliliği yönetebilmek
için örgütsel yapıların yapılandırılmasında tecrübe ve bilginin kullanımının
sağlanması gerekir. Söz konusu bu yönetim anlayıĢında rasyonel bir örgüt yapısının
oluĢturulması ve buna bağlı olarak demokratik katılımcı, saydam ve
denetlenebilen515
bir yapının oluĢturulması gerekir. KAA‟lar yapısal özelliklerinden
dolayı karmaĢık,516
çeĢitlilik ve dinamik yapılara sahiptirler. KAA‟lardaki bu
özellikler kamusal bilgi alanının korunması ve geliĢtirilmesi amacı517
ile baĢlar ve
bilginin, depolanması, iĢlenmesi, yönetilmesi, iĢletilmesi, ağsal yapıya taĢınması ve
hizmet sunumlarına kadar gider. Bu süreçte KAA‟lar belirli standartlarda518
ulusal ve
513Özdemirci, Fahrettin, Cengiz Aydın (2007), Kurumsal Bilgi Kaynakları ve Bilgi Yönetimi, Türk
Kütüphaneciliği, Sayı: 2, Cilt: 21, ss.165-169. URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/58/58,
(31.10.2015). 514KAA‟larda öne çıkan fonlayıcılar olarak kamu kuruluĢları, özel Ģirketleri görmekteyiz. 515Schwabenland, Christina., Frances Tomlinson (2008),"Managing diversity or diversifying management?",
Critical perspectives on international business, Issue.2/3, Vol.4, p.329,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/17422040810870033, (31.10.2015). 516KarmaĢıklık Teorisi: Bu teo,ri Biyoloji biliminden türemiĢtir. Doğadaki kompleks biyolojik yapı sistemlerinin
çevresel değiĢimlerin baskılarına karĢı bir yanıt ve var olma davranıĢlarını açıklayan yorumlayan paradigma
olarak görülmüĢtür. Bkz. Smith, Aaron C.T., Fiona Graetz, (2006),"Complexity theory and organizing form
dualities", Management Decision, Issue.7, Vol.44, p.855,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00251740610680569, (31.10.2015). 517 Çapkın, ÇağdaĢ (2011), Türkçe Metin Tabanlı Açık ArĢivlerde Kullanılan Dizinleme Yönteminin
Değerlendirilmesi (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ankara: Hacettepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, s.63, URL: https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (31.10.2015). 518KAA Standartları; dünyada henüz uluslararası KAA standartları tam olarak yaygınlaĢtırılamadığı için bu
alandaki referansları BudapeĢte ve Berlin Bildirgesi, Bethesda Bildirimi ve yayıncıların arĢivleme politikaları
126
uluslararası diğer KAA‟lara eklemlenerek sürekli büyüyerek içerik ve iĢlevsel olarak
dinamik bir yapıya kavuĢurlar. KAA‟lar bu özelliklerinden dolayı çok sayıda
çeĢitliliğe maruz kalırlar. Bu çeĢitlilikleri aĢağıdaki özelliklerde toplanabilir. Bunlar;
kullanılan teknolojik altyapı, açık kaynak kodlu iĢletim sistemleri, çalıĢan uzman
personelin niteliği, yasa ve yasal süreç yönetimi, telif hakları ve standartlar,519
diğer
Açık EriĢim ağlara eklemlenebilirlik, açık bilgi paylaĢımı ve önündeki
engelleyicilerin ortadan kaldırılması, açık eriĢim politikaları,520
bilgi kullanıcı
talepleri, fonlayıcılar,521
danıĢmanlıklar ve kesintisiz bilgi akıĢının sağlanması ve
yönetilmesi gibi çok çeĢitliliği yönetme olarak gruplandırılabilir.
3.1.1.3. DavranıĢ ve Vizyon Kapasitesi Yaratma
Örgütsel davranıĢ literatürde, “örgütlerdeki kiĢi ve grupların nasıl ve neden o
Ģekilde davrandıkları, aralarındaki iliĢkiler ve bu iliĢkilerin kurulmasında kullanılan
araçlar ve bunlarla örgüt yapısı arasındaki iliĢkiler bütünü”522
olarak
tanımlanmaktadır. Diğer bir ifade ile örgütsel davranıĢ, örgütte çalıĢanların yapı,
teknoloji ve sosyal sistemin etkileĢimi sonucunda sergilenen faaliyetlerdir.523
Bu
bağlamda KAA eriĢim organizasyon yapılarında davranıĢ geliĢtirebilmek örgütsel
yapının kurumsallığı ve vizyon yaratma kapasitesi arasında zihinsel ve eylemsel bir
iliĢki söz konusudur. Organizasyon yapılarında davranıĢ, bireyin ve organizasyonun
içerikleri olarak SHERPA/RoMEO, ROARMAP ve KAA EriĢim Projelerinden (MedOANet, OpenAire,
OpenAIREplus, Pasteur4OA) ve AraĢtırma Bilgisi Uluslararası Organizasyonlardan (CERIF ve EuroCRIS gibi)
destek politikalarından yararlanılmaktadır. 519Tonta, YaĢar (2010), SayısallaĢtırılmıĢ Materyallerin Kullanımı, Telif Hakları ve Standartlar, Ġstanbul: Bilgi
Kaynaklarının SayısallaĢtırılmasında Standartlar ve ĠĢbirliği ÇalıĢtayı,
URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-istanbul-26subat2010-sayisallastirma-calistayi.ppt,
(31.10.2015). 520Al, Umut., YaĢar Tonta (2014), Açık EriĢim Politikalarının GeliĢtirilmesi ve PASTEUR4OA Projesi. Türk
Kütüphaneciliği, Sayı: 3, Cilt: 28, ss.384-387,
URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-al-tk-PASTEUR4OA-2014.pdf, (31.10.2015). Ayrıca
bkz. Sherpa -Telif hakları poltikaları (URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo),(31.10.2015), ROARMAP Açık
Ariv Politikaları,URL: http://roarmap.eprints.org, (31.10.2015). 521KAA eriĢim ve politikaları konusunda fonlayıcı kurum ve kuruluĢlar; baĢta A.B.D., Almanya, Ġspanya, Ġtayla
ve Yunanistan olmak üzere kamu kaynakları ile üretilen bilginin herkese açık olması yönünde yasal düzenlemeler
yapmıĢlardır. KAA eriĢim konusunda öne çıkan fonlayıcılar kurumlar olarak üniversiteler, Avrupa Ulusal
AraĢtırma Fonlayıcı Derneği (Science Europe), Avrupa Üniversite Derneği (European University Association),
Wellcome Trust, Gates Vakfı gibi kâr amacı gütmeyen kurumları görmekteyiz. Ġlk açık eriĢim politikası 2003
yılında Ġngiltere‟deki Southampton Üniversitesi Elektronik ve Bilgisayar Bilimi Okulu tarafından
gerçekleĢtirlmiĢtir. Ayrıca Bkz.Tonta, YaĢar (2015),“Açık Eris im ve Açık Bilim” (panel sunuşu). Bilimsel
Yayınlar ve Açık Erişim Paneli. 26 Mart 2015, Ankara: Atılım Üniversitesi Kütüphanesi, ss.11-12, URL:
http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html
,(4.10.2015). 522Güney, Salih (2004), Açıklamalı Yönetim-Organizasyon ve Örgütsel DavranıĢ Terimler Sözlüğü, Ankara:
Siyasal Kitabevi, s.186. 523Güney, Salih (2011), Örgütsel DavranıĢ, Ġstanbul: Nobel Kitabevi, s.2.
127
özgül güçlü yanlarını ve bilgisini üretken hale getirebilmektir.524
Organizasyonlarda
davranıĢ kurumsal yapıya göre karar verici yönetici aktörler ve çalıĢanlar arasındaki
örgütsel pozisyona göre belirlenmiĢ olan rollere göre Ģekillenmektedir. Diğer bir
ifade ile örgütsel yapı içerisindeki davranıĢ bireyin kurum içinde çalıĢırken
gösterdiği algıları, değerleri, öğrenme kapasiteleri örgütsel bazdaki insan
davranıĢlarının tümü olarak tanımlanmaktadır.525
KAA eriĢim organizasyon
yapılarında davranıĢa bağlı olarak geliĢitirilen vizyon kapasitesi yaratılmasını ise
öncelikli olarak örgütsel yapının kendine özgü değerlere sahip olması ile
sağlanabilmektedir. Çünkü, örgütsel yapıların inançları olan değerler, örgütsel yapı
içindeki kurallar ve davranıĢ standartlarında anlam kazandırırlar. Değerler örgütsel
yapı içerisinde düĢünme biçimini, davranıĢları, olaylar karĢısındaki tepkileri
belirleyen, örgüte özgü özelliklerdir.526
Bu bağlamda KAA eriĢim
organizasyonlarında değerler örgütsel davranıĢları ve vizyon kapasitesi
yaratılmasında örgütsel yapının reel değerlerini oluĢturur. KAA eriĢim organizasyon
yapılarında değerler, davranıĢı davranıĢlar da organizasyon yapısında oluĢan vizyonu
etkilemektedir. Dolayısı ile KAA eriĢim organizasyonlarında davranıĢ ve vizyon
kapasitesi yaratmada birçok belirleyici faktör söz konusudur. Bu faktörlerin baĢında
organizasyonun ve örgütsel yapılarının kapasiteleri gelmektedir. Kapasite,
organizasyonların hacmi olup, bir üretim oranı veya belirli bir zaman içindeki
maksimum üretim miktarıdır.527
KAA eriĢim organizasyonlarında kapasite ise
organizasyonun değerlerinin tamamından üretilen yeni değerlerdir. Diğer bir ifade ile
KAA eriĢim organizasyonlarında kapasite; bilginin etki değerleri ve dönüĢümü
olarak da tanımlanabilir. KAA eriĢim organizsyonlarda yaratılan kapasite örgütsel
yapının vizyon kapasitelerini de belirlemektedir. Bu bağlamda KAA eriĢim
organizasyon yapılarında vizyonu, büyük ölçekli iletiĢim altyapıları olan bilimsel
değerlerin ölçeklenebilir sistematik yapısı olarak düĢünebiliriz528
ancak,
organizasyonlardaki vizyonu kapasite olarak sadece matematiksel ölçek değerleri ile
524Drucker, Peter (2012), Yönetim, Çev.Ġlker Gülfidan, Ġstanbul: Optimist Yayınları, s.132. 525Bayter, Mustafa (2008), “Kütüphanelerin Örgütsel DavranıĢının GeliĢimi”, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 1, Cilt:
22, s.3, URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/389/382, (1.11.2015). 526Kılıç, Mustafa (2010), Stratejik yönetim sürecinde değerler, vizyon ve misyon kavramları arasındaki iliĢki,
Sosyo Ekonomi Dergisi, Sayı: 13, Cilt: 13, s.83, URL:
http://dergipark.ulakbim.gov.tr/sosyoekonomi/article/view/5000080582/5000074622, (25.10.2016). 527Kobu, Bülent (2006), Üretim Yönetimi, Ġstanbul: Beta Yayınları, Ġstanbul, s.241. 528Pinfield, Stephen (2015),"Making Open Access work", Online Information Review, Issue.5, Vol.39, p.622,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/OIR-05-2015-0167, (25.10.2016).
128
değerlendiremeyiz. Çünkü, organizasyonlarda vizyon kapasitesi öncelikli olarak
zihinsel olarak tasarlanır ve beĢeri yapı unsurları ile uygulanabilir. Bu bağlamda
KAA organizasyonlarındaki vizyon kapasitelerinin yaratılmada çevresel etkileĢim,
toplumsal bellek, örgütsel özerklik, motivasyon koĢulları, sosyal etkileĢim, açık
iletiĢim/diyalog, sosyal-ekolojik sistemler, bilgi yönetimi, örgütsel öğrenme ve
iĢbirlikçi planlama unsurlarının birlikteliği söz konusudur.529
Bu birlikteliğe ve
planlamaya dayalı olarak örgütsel yapının ideal ve değerlerin birleĢimi örgütsel
yapının vizyonunu yaratacaktır.530
Küresel dünyanın değiĢken koĢulları ile birlikte
KAA organizasyon yapılarında BudapeĢte, Bethesda, Berlin Bildirgeleri ve AB
Komisyonu Açık ArĢiv EriĢim Politikaları KAA‟ların vizyon geliĢtirme
stratejilerinde ve vizyon planlamalarında temel dayanakları oluĢturmuĢtur.
Organizasyonlar açısından stratejik vizyon planlaması ve yaklaĢımını Papatya
“ĠĢletmelerin Stratejik Vizyonu” isimli makalesinde Ģöyle ifade etmektedir. “Stratejik
vizyon yaklaĢımı; gelecek liderliği için gerekli, fiziksel ve düĢünsel alt yapıyı temel
değer olarak sağlayan; hızlı değiĢim, farklılık/farkındalık yaratma ve müĢteri
isteklerine zamanında cevap verme ve ötesine eriĢme konusunda, geçmiĢin
deneyimlerinden, hantallık ve yüklerinden kurtulup küresel rezervasyonda baĢarıyı
motive eden bir süreç”531
olarak ifade etmiĢtir. Sonuç itibarı ile KAA eriĢim
organizasyonlarında davranıĢa bağlı olarak yaratılan vizyon, örgütsel yapının
süreçsel zaman içerisinde ileriye yönelik geliĢimlerini sağlayan hedef ve sonuç
odaklı çoklu değerler bütünüdür.
Bu bağlamda yukarıda sözünü ettiğimiz KAA eriĢim organizasyonlarında
davranıĢ ve vizyon kapasitesi yaratma ilkeleri ġekil 5‟de Ģema halinde içeriklenmiĢir.
529Goucher, Nancy Patricia (2007), Organizational knowledge creation to enhance adaptive capacity: Exploratory
case studies in water resource management (Master), Waterloo: University of Waterloo(Canada), ProQuest
Dissertations Publishing, p.iv,
URL:http://search.proquest.com/docview/304715128/fulltextPDF/1BFFD2B4106641E9PQ/2?accountid=14141,
(2.11.2015). 530Kılıç, Mustafa (2010), Stratejik yönetim sürecinde değerler..., y.a.g.e., s.86,
URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/sosyoekonomi/article/view/5000080582/5000074622,(25.10.2016). 531Papatya, Gürcan., Köksal Hazır (1999), ĠĢletmelerin Stratejik Vizyonu: Gerçeğe DönüĢtürme Manevraları ve
Eylem Planları, Süleyman Demirel Üniversitesi, Ġ.Ġ.B.F Dergisi, Sayı: 4, s.148,
URL: http://dergipark.gov.tr/download/article-file/195187, (4.10.2015).
129
ġekil 5. KAA Organizasyonlarında Vizyon Yaratma Modeli (Kaynak: Bu model, J. Mouritsen
M.R.’nin Reading an intellectual capital statement” isimli makalesinden esinlenerek
geliĢtirilmiĢtir. Bkz. J. Mouritsen M.R. Johansen H.T. Larsen P.N. Bukh, (2001),”“Reading an
intellectual capital statement” Journal of Intellectual Capital, Issue.4,Vol.2, p.369, URL:
https://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/EUM0000000006086, (25.10.2016)).
3.1.1.4. Üretkenliği, Verimliliği ve Etkinliğin Denetimini Güçlendirme
KAA organizasyon yapılarında üretkenlik, verimlilik ve etkinliğin
güçlendirilmesi örgütsel yapının rasyonel ve kurumsal yapıda inĢa edilerek dinamik
stratejilerin532
uygulamalara egemen kılınması ile mümkün olabilir. KAA eriĢim
organizasyonlarında üretkenlik örgütsel yapının verimliliği ve iĢleyiĢi ile iliĢkilir.
Klasik iĢletmelerde üretkenlik = toplam maliyet/çıktı olarak değerlendirilmektedir.533
Ancak, KAA eriĢim organizasyon yapılarında üretkenliği sadece maliyet ve çıktı
değerleri ile ele alınamayacaktır. Çünkü, KAA eriĢim organizasyonları geleneksel
klasik iĢletmelerden çok daha farklı bir yapı ve iĢleve sahiptirler. Bu yüzden KAA
eriĢim organizasyonlarında üretkenliği bilginin kullanımı/atıf sayısı ve bilginin yeni
bir değer üretebilmesi ile değerlendirebiliriz. Organizasyonlarında üretkenliğe bağlı
olarak verimlilik ise genel anlamda Ģöyle tanımlanmaktadır. Verimlilik; üretim
sürecinde kaynakların rasyonel kullanımı sonucu en az girdi (maliyet) ile en iyi
sonucun (çıktı) alınması, yani ürün ya da hizmetin elde edilmesidir.534
KAA eriĢim
organizasyonlarında verimlilik ise birden fazla bileĢene dayanmaktadır. Bu bağlamda
532Dinamik stratejilerin uygulamalara egemenlikleri. Bkz. ÇalıĢmanın 2.Bölümü (2.3.2.1.Dinamik Sürücülerin
Uygulamalara Egemenliği). 533Blomquist, Tomas., Timothy L. Wilson, (2009),On productivity in project organizations,International Journal
of Managing Projects in Business, Issue.4, Vol.2, pp.592-593,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/17538370910991160, (1.11.2016). 534Üstün AyĢe (2009),Bilgi Hizmetlerinde Verimlilik ve Motivasyon, Türk Kütüphaneciliği Dergisi,
Sayı: 3, Cilt: 23, s.602, URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/513/506, (1.11.2016).
130
KAA eriĢim organizasyonlarında verimlilik üretkenliğe bağlı olarak örgütsel yapının
kurumsal yapısı, yönetiĢim modeli, kullandıkları standartlar, uyguladıkları
politikalar, vizyon planlamaları ve stratejileri, ağsal eklemlenebilirlikleri ve
iliĢkilerine bağlı olarak değiĢim gösterir. KAA eriĢim organizasyon yapıları yapısal
özelliklerinden dolayı klasik organizasyonlardan farklı bir yönetiĢim anlayıĢına
sahipler. KAA eriĢim organizasyonları örgütsel yapılarını geleneksel dikey
hiyerarĢili modelden ziyade Google yönetiĢiminde olduğu gibi yatay matriks
yönetiĢim modelinde inĢa etmektedirler.535
KAA eriĢim organizasyonlarında
etkinliklerin denetlenmesi ve güçlendirilmesi örgütsel yapı içerisinde kurumsal
yapıya bağlı olarak demokratik, saydam ve hesapverebilir yapının oluĢturulması ve
buna bağlı olarak aktör ve rollerin üretkenlik, verimlilik ve liyakata göre rol
dağılımların yapılanması ile mümkün kılınabilir. Organizasyonlarda denetim tek
yönlü bir parametre değildir. Drucker‟ın ifadesi ile denetim esasında ölçüm olup
kontrol ise sonuçtur.536
Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarının gerçek
denetimi bu organizasyonları kullanan kiĢilerin taleplerine buldukları karĢılık, ve
sonuç iliĢkisine bağlıdır. Sonuç itibarı ile KAA organizasyon yapılarında üretkenlik
ve verimlilik örgütsel yapının stratejik planlamasına dayalı olarak liderlik ve yönetim
becerileri, yapının olağan dıĢı özellikleri, örgüt kültürü, uygulamaları, çalıĢanların
motivasyonu, katılım ve teĢvikler, eğitim ve geliĢim süreçlerinin tamamını537
kapsayan bu özellikler KAA eriĢim organizasyonlarında verimliliğe yol açan
bileĢenleri oluĢturmaktadır.
535CINECA Açık ArĢiv yönetiĢim yapılanması, URL: http://www.cineca.it,(1.11.2016). 536Drucker, Peter(2012), Yönetim, Çev. Ġlker Gülfidan, Ġstanbul: Optimist Yayınları, s.444. 537Watson, Leonard Joseph (2000), The role of learning in achieving productivity in noneducational settings in
service organizations (PhD), University of Delaware, ProQuest Dissertations Publishing, p.11,
URL:
http://search.proquest.com/business/docview/304588042/fulltextPDF/C652E6BABE554A68PQ/1?accountid=141
41,(3.11.2015).
131
ġekil 6. Organizasyonlarda verimlilik döngüsü Bu model: Alan Stainer’in, “Productivity
Management”538
isimli çalıĢmasından esinlenerek oluĢturulmuĢtur. (Stainer, Alan
(1995),”Productivity management: the Japanese experience”, Management Decision, Issue.8,
Vol.33, p.5, (URL: https://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00251749510093888,
(3.11.2015)).
ÇalıĢmada ġekil 6‟da “Organizasyonlarda Verimlilik Döngüsü” tablosunda
da belirtildiği gibi KAA eriĢim organizasonlarındaki verimlilik döngüsü verimliliğin
planlanması, iyileĢtirilmesi ve ölçme değerlendirmeye tâbi tutulabilmesi ile anlam
kazanmaktadır. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında verimlilik iĢin
devamı için belirli standartlarda ve kalitede sürdürülebilir yapıda sağlanabilmelidir.
3.1.1.5. Yeni Liderlik AnlayıĢını GeliĢtirme
Küresel organizasyonlarda olduğu gibi KAA eriĢim organizasyonlarında
uygulanan yeni liderlik platform özelliklerini539
çift yönlülü “keĢfedici stratejiler” ve
“yararlanıcı stratejiler”540
olarak değerlendirilebilir. Günümüzün küresel KAA eriĢim
organizasyonlarında yeni liderlik anlayıĢı çoğunlukla CINECA ve Google modelinde
538Stainer, Alan (1995),"Productivity management: the Japanese experience", Management Decision, Issue.8,
Vol.33, p.5, URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00251749510093888
,(3.11.2015). 539KAA‟larda Liderlik AnlayıĢı ve Liderlik Platformu: KAA organizasyonlarında artan birleĢtirici özellikler olan
özgün örgütlenme yapısıları, lider yetileri ve rol paylaĢımlarının yaratmıĢ olduğu kalite ve ürün değeri endüstriyel
olarak KAA eriĢim organizasyonlarını küresel düzeyde PASTEUR4OA, MEDOANET, OpenAIRE+gibi
markalaĢtırmaktadır. 540Fındıklı, Mine Afacan., Ġbrahim Pınar (2014), “Örgüt Kültürü Algısı ve Örgütsel Çift Yönlülük ĠliĢkisi:
Örgütsel Düzeyde Bilgi PaylaĢımının Aracılık Etkisi”, Celal Bayar Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Yönetim ve Ekonomi
Dergisi, Sayı: 1,Cilt: 21, s.158,
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=6&sid=b8064bac-6347-4d56-9c82-
4149ceea8650%40sessionmgr112&hid=102, (4.11.2015).
132
olduğu gibi örgütsel demokrasinin541
sağlanabildiği, birlikteliğe dayanan ve rollerin
sorumluluk bilinci ile üstlenildiği, tek bir bakıĢ açısından ziyade rasyonel yapıda
ortak kararların alındığı ve iĢ bölümünün sağlandığı yatay matriks542
yönetiĢim
modelinde yürütülmektedir. ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yapılarının pek
azında543
lider profili küresel iĢletme organizasyon anlayıĢında olduğu gibi, çözüm
odaklı, esnek yapılı, duygusal zekayı dikkate alan, örgütsel yapıda çalıĢanların
yeteneklerini önemseyen, yeniliklere açık, adaptasyonu sağlayabilen ve stratejik
iĢbirlikleri geliĢtirebilen, çalıĢanlara ilham veren, ödül mekanizmalarını iĢleten, iĢe
özgü rolleri dağıtabilen ve uygulayan farkındalık yaratabilen özellikler
taĢımaktadır.544
Küresel dünyada ağsal yapılı KAA eriĢim organizasyon yapılarında liderlik
yapısı, hızlı değiĢen durum ve koĢullara göre sürdürülebilir rekabet koĢullarında
rasyonel yapılı olarak yoğun iletiĢimin ve etkileĢimin sağlandığı konsepte
yürütülmektedir. Bu bağlamda KAA organizasyon yapılarında liderlik anlayıĢı, dıĢ
dünyanın değiĢen durum ve Ģartlarına göre Ģekilenmektedir. Adına “yeni liderlik”
dediğimiz bu liderlik anlayıĢı içerisinde örgütsel yapının vizyon planlamasını
yapabilen, liderlik rollerini üstlenen ve etkili bir yönetiĢim kadrosu oluĢturabilen ve
uygulamalarını yapabilen özellikler545
söz konusudur. Bu yeni yapılanmada
Weber‟in bürokrasi anlayıĢından ziyade, örgütsel yapıda bürokrasinin sıfır düzeye
indirildiği, heterarĢik yapı ve eĢgüdümlemenin oluĢturulduğu, aktör ve çalıĢanların
rollerinin verimlilik odaklı olarak dağıtıldığı, organizasyon baĢarısının sağlandığı
ortak katılımcı simbiyotik liderlik546
anlayıĢı söz konusudur.
541Erkal CoĢan, Pınar., Asena Altin Gülova (2014), “Örgütsel Demokrasi”, Celal Bayar Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F.
Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 21, s.233.
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=5&sid=b8064bac-6347-4d56-9c82-
4149ceea8650%40sessionmgr112&hid=102, (4.11.2015). 542Koçel, Tamer (2011), ĠĢletme Yöneticiliği, Ġstanbul: Beta Yayınları, s.323. 543Bu alandaki bulgular; AraĢtırma çalıĢmasının 5.Bölümü olan: “Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonu
YönetiĢim Sorunları Üzerine AraĢtırma ve Model Önerisi” bölümü içerinde yer alan bilimsel verilerden elde
edilmiĢtir. 544McMulleni Andrea L. (2014), Understanding the development of global leadership competencies(PhD),
University of San Diego, ProQuest Dissertations Publishing, pp.28-29,
URL:http://search.proquest.com/business/docview/1503714986/fulltextPDF/453BA9CA40B14B71PQ/2?account
id=14141, (4.11.2015). 545McDermott, Aoife.,Rachel Kidney, Patrick Flood, (2011),"Understanding leader development: learning from
leaders", Leadership & Organization Development Journal, Issue.4, Vol.4, p.359,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/01437731111134643, (4.11.2015). 546Köksal, Onur (2011), “Organizasyonel Etkinliği Sağlamanin Yeni Yolu: Simbiyotik Liderlik”
C.Ü. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 12, s.56,
133
3.1.1.6. Hesap Verilebilirlik, Gönüllülük, Saydamlık ve Tutarlılık
Organizasyon yapılarında hesap verebilirlik tek taraflı olarak bilgi vermek ya
da açıklama yapmak anlamından ziyade, hesap veren ile hesap soran arasındaki
karĢılıklı iliĢki ve etkileĢim olarak değerlendirilmektedir.547
Bu etkileĢimler KAA
eriĢim organizasyonları için de geçerli parametrelerir. Bunun yanı sıra KAA eriĢim
organizasyon yapılarında baĢarı, iĢ tatmini, yenilik ve sosyal uyum anlayıĢına dayalı
olarak geliĢen gönüllülük548
anlayıĢı söz konusudur. Çünkü KAA eriĢim
organizasyon yapılarında çevrimiçi kaynakların düzenli olarak güncelleĢtirilmesi
iĢlevi zaten açık arĢiv eriĢim organizasyonların doğal gönüllülük esasına
dayanmaktadır.549
KAA eriĢim organizasyonlarında saydamlık ise, örgütsel yapının
yönetim anlayıĢı ve içerdikleki rollerin ve denetim mekanizmalarının rasyonel yapıda
ve etik anlayıĢına dayalı olarak yapılandırılması ve sürdürülebilmesi ile
sağlanabilmektedir. KAA eriĢim organizasyonlarında saydamlık anlayıĢı örgütsel
yapının yanı sıra organizasyonun yapısal iĢlevinden kaynaklanan iĢleri de
içermektedir. Bunlar; açık arĢiv eriĢim organizasyonlarında yer alan bilimsel bilginin
ambargosuz görünürlüğü ve eriĢimlerini içeren protokoller, politikalar ve kurumsal iĢ
akit sözleĢmelerdir.550
Bu bağlamda KAA organizasyon yapılarında oluĢturulan
kurumsal yapı bir nevi KAA‟ların örgütsel anayasasını teĢkil eder. KAA eriĢim
organizasyonlarının kurumsal yapılanmaları sonucunda örgütsel yapıda hesap
verilebilirlik, denetlenebilirlik, Ģeffaflık ve istikrar geliĢecektir. Rekabetçi piyasa
anlayıĢına göre geliĢen neo-liberal yapı (Structural Realism)551
ve kurumsal iktisat
yönetiĢim yapısına bağlı olarak geliĢen hesap verebilirlik, gönüllülük, saydamlık ve
tutarlılık değerleri diğer organizasyon yapılarında olduğu gibi KAA eriĢim
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&sid=fd0d31a3-afb6-4bc9-989c-
c457eae1d5c8%40sessionmgr112&hid=128, (4.11.2015). 547Eryılmaz, Bilal., Hale Biricikoğlu (2011), Kamu Yönetiminde Hesap Verebilirlik ve Etik, ĠĢ Ahlakı Dergisi,
s.22,URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=11&sid=00ddfb34-a01d-4a77-abaa-
9ee54173b8db%40sessionmgr112&hid=128, (5.11.2015). 548Shin, Sunney ., Brian H. Kleiner, (2003), How to manage unpaid volunteers in organisations, Management
Research News, Issue.2/3/4, Vol. 26, pp. 63-64,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/01409170310784005, (2.11.2016). 549Pinfield, Stephen (2015), Making Open Access work, Online Information Review, Issue.5, Vol.39, p.605,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/OIR-05-2015-0167, (2.11.2016). 550Pinfield, Stephen (2015), Making Open Access work..., y.a.g.e., p.619,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/OIR-05-2015-0167, (2.11.2016). 551Serdar, Ġskender (2015), Neorealizm, Neoliberalizm, Konstraktivizm ve Ġngiliz okulu modellerinde uluslararası
sistemsel değiĢikliklere bakıĢ, The Journal of Europe-Middle East Social Science Studies (JEMSOS), Sayı: 1,
Cilt: 1, s.15, URL: http://dergipark.gov.tr/download/article-file/174233,
(2.11.2016).
134
organizasyonlarının da sürüdülebilir olmasını sağlamaktadır. Kâr amaçlı iĢletme
organizasyonlarında olduğu gibi KAA eriĢim organizasyonları için de
sürdürülebilirlik ve tutarlılık neo-liberal bilim politikalarına ve piyasa tabanlı
ekonomik sermayeye dayandığı için bilim de sermaye içerisinde geliĢim
göstermiĢtir.552
Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonları neo-liberal bilim
politikası içinde geleneksel olarak daha yüksek bir maliyetle kapalı bilimsel döngü
içerisinde sürdürülen bilimsel çıktıları ücretsiz ve engelsiz olarak herkese açarak
neoliberalizmin değiĢmeyen kapital kodlarını devrim niteliğinde ortadan kaldırmıĢtır.
Böylelikle neo-liberal bilim politikaları KAA eriĢim organizasyonları vasıtası ile
hem bilimsel hem de piyasa temelli vizyona dayalı olarak bilimsel bilgi üretimini
içeren ve bilginin dönüĢümünü sağlamaya yönelik olarak yeniden tanımlanmıĢtır.553
Çünkü, neo-liberal devletcilik anlayıĢı eskisi gibi yürümediği için bu yapının yeniden
tanımlanması da kaçınılmaz olmuĢtur. Bu yüzden küresel dünyada bu yapının yerine
sonuç odaklı anlayıĢa dayalı demokratik ve geniĢ katılımın sağlandığı heterarĢik
yapılı yatay eksenli yönetiĢim modelerinin yer aldığı liberal ötesi olarak adlandırılan
adına “zafer” denen yeni bir yapılanma geliĢtirilmiĢtir.554
Bu bağlamda KAA eriĢim
organizasyonları da örgütsel ve kurumsal yapılarını yukarıda belirtilen bu yeni
yapılanma ilkelerine göre inĢa etme eğilimi içerisinde olmalıdırlar.
3.1.2. Stratejik ĠĢbirliği ve Yönlendirme
KAA‟larda stratejik iĢbirlikleri doğru organizasyon yapılarını inĢa etmeleri ile
baĢlar. KAA eriĢim organizasyonlarında stratejiler öncelikli olarak örgütsel yapının
kendi gereksinimlerine ve dıĢ dünyada sürdürülebilir yapısallıkta inĢa edilmesi ile
iliĢkilidir. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarının temel stratejileri öncelikli
olarak örgütsel yapının yönetim politikaları, açık eriĢim politikaları, ortak iĢbirliği
protokolleri, hukuksal geçerliliğe sahip olan bilgi paylaĢım sözleĢmelerinden
552 McGuire, Mathieu Albert Wendy (2014), Understanding Change in Academic Knowledge Production in a
Neoliberal Era: Fields of Knowledge: Science, Politics and Publics in the Neoliberal Age, Emerald Database,
p.38, URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/S0198-871920140000027009, (2.11.2016). 553McGuire, Mathieu Albert Wendy (2014), Understanding Change in Academic Knowledge Production in a
Neoliberal Era..., y.a.g.e., p.339, URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/S0198-
871920140000027009,(2.11.2016). 554Wolnicki, Miron (2010), The day after neoliberal triumphalism, International Journal of Social Economics,
Issue.7, Vol.37, p.476,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/03068291011055432, (2.11.2016).
135
oluĢmaktadır.555
Dolayısı ile çağdaĢ açık eriĢim arĢivler PASTEUR4OA‟da olduğu
gibi556
kendi stratejilerini önceden belirleyerek kendisi dıĢındaki diğer açık arĢivler
ve fonlayıcılarla iĢbirliklerini yapısal özelliklerine göre oluĢturmalıdırlar. Kurumsal
açık arĢivler iĢbirliklerini yapısal olarak kendi kurumsal yapılarını güçlendirmek,
geliĢtirmek ve de kendisi dıĢındaki diğer kamu destekli açık arĢivlere eklemlenerek
faaliyetlerini ortak bir program ve fonlama dahilinde geliĢtirilerek
yürütmektedirler.557
3.1.3. BütünleĢme ve Düzenleme
Açık eriĢim arĢivlerde bütünleĢme ve düzenlemeler iĢlevsel olarak kurumsal
yapıda ve kurumsal politikalara bağlı olarak verimlilik odağında oluĢturulmalıdır.
Kurumsal yapılı açık eriĢim arĢivlerde bütünleĢme ve düzenleme örgütsel yapının
kurumsal ilkelerine ve politikalarına göre hukuksal alt yapı destekli olarak
düzenlenmelidir.558
KAA eriĢim organizasyonlarında bütünleĢme örgütsel yapının
ortak menfaatlerine göre sağlanabilir. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonları
doğal yapıları ve yapısal iĢelevsellikleri gereği kendisi dıĢındaki diğer açık arĢiv
eriĢim organzasyonlarına belirli protokoller ve standartlara dayalı olarak ağsal olarak
eklemlenebilme özellikleri taĢımaktadırlar. KAA eriĢim organizasyonları bütünleĢme
ve düzenleme politikalarını öncelikli olarak kendi örgütsel yapılarında
sağlamalıdırlar ki, diğer açık eriĢim arĢivler ile bütünleĢme gerçekleĢtirilebilsin.
KAA eriĢim organizasyonlarında düzenlemeler diğer organizasyon yapılarında
olduğu gibi organizasyonun verimliliği düĢünülerek gerçekleĢtirilmelidir. Bu
düzenlemelerde organizasyonun ortak hedefleri ve ortak vizyonu, çalıĢanların
örgütsel yapıdaki rolleri ve yetenekleri, değiĢim sürecini yönetebilme becerileri,
lojisitik ve finansman kaynaklarını kullanabilmek önemlidir. Bu bağlamda KAA
eriĢim oganizasyonları düzenlemelerini kurumsal politikalarına göre kaynakların
verimli bir Ģekilde kullanılması, fon desteği sağlayıcılar559
ve OpenAIRE560
ve diğer
555Açık EriĢim Politikası Kurumları Koalisyonu (COAPI), URL: http://sparcopen.org/coapi/,
(2.11.2016). 556PASTEUR4OA (Avrupa Birliği açık eriĢim politikaları ile uyumlu politikalar geliĢtirilme projesi)
URL: http://www.pasteur4oa.eu/, (8.11.2015). 557FASTER: The Fair Access to Science and Technology Research Act, URL: http://sparcopen.org/our-
work/fastr/, (2.11.2016). 558Harvard Open Access Project (HOAP), URL: https://cyber.harvard.edu/hoap/Main_Page, (2.11.2016). 559Açık arĢivlere fon desteği sağlayıcılar olarak; ülkeleri, uluslalarsı kuruluĢlar, AB/Avrupa Komisyonu
araĢtırmalara destek çerçeve programları ve yayıncı kuruluĢları görmekteyiz.
136
kurumsal arĢivlerde olduğu gibi
diğer kurumsal açık arĢivlere ağsal yapıda
eĢgüdümlemeli eklemlenebilirlik özelliğine sahip olmalıdırlar ki bütünleĢme
sağlanabilsin.
3.1.4. Esnek Yapı ve Model Uygulama
KAA eriĢim organizasyonlarındaki model uygulamaları561
incelendiğinde
açık arĢivlerin kendine özgü ağ yapılı esnek, uyarlanabilir562
kurumsal bilgi
yönetiĢim model yapılarının var olduğu görülmektedir.563
Açık arĢivler yapısal
özellikleri gereği küresel dünyanın değiĢen ve dönüĢen Ģartlarına göre eklemlenebilir
ağsal protokol yapıları564
ve yazılım standartları ile diğer açık arĢivlere eklemlenerek
entegre olabilmektedirler. ĠĢletme organizasyon yapılarında olduğu gibi KAA eriĢim
organizasyonları da, rekabete dayalı sürdürülebilir yapıda var olabilmek için örgütsel
yapılarının dinamik yeteneklerini stratejik olarak esnek yönetiĢim anlayıĢında inĢa
etmektedirler.565
Esnek yapılanma ile KAA eriĢim organizasyonları belirsizliklere
karĢı korunmakta ve organizasyonun değiĢen durum ve Ģartlara geçiĢlerini daha
yumuĢak düzeyde sağlayabilmektedir. Klasik organizasyonlarda olduğu gibi KAA
eriĢim organizasyonlarında esnekliği; operasyonel esneklik, insan kaynakları
yönetiminde esneklik, bilgi sistemlerinin esnekliği, tedarik zinciri/ağ esnekliği ve
finans esnekliği olarak değerlendirebiliriz.566
KAA‟larda örgütsel yönetiĢim
yapılarının esnek bir modelde uygulanabilirliği stratejik olarak performans odaklı bir
560OpenAIRE (Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı),
URL: https://www.openaire.eu/openaireplus-press-release, (6.11.2015). 561KAA model uygulamalarına Avrupa Birliğinin kendi bünyesinde fonladığı açık arĢiv eriĢim sistemlerini (EC-
HORIZON 2020, MedOANet, OpenAIRE, OpenAIREplus, PASTEUR4OA, CERN-ZENOD) örnek olarak
gösterebiliriz. 562Rhoads, Elsa P.(2006), Knowledge management practices in U.S. federal agencies: The catalyst for E-
Government transformation (PhD),The George Washington University, ProQuest Dissertations
Publishing,p.viii,URL:
http://search.proquest.com/business/docview/305332702/fulltextPDF/3A043D57D3024E3BPQ/15?accountid=14
141,(8.11.2015). 563Kurumsal Açık ArĢiv platformlarını (OpenAIRE, MedOANet, Dspace, OAIster, OpenDOAR, ROAR, Google
Scholar vd.) örnek model olarak gösterebiliriz. 564(OAI- PMH) Üst Veri Harmanlama Protokol Standartları,
URL:
http://dspace.library.uu.nl/bitstream/handle/1874/3163/VandeSompelDLib2004Resource.htm?sequence=2,(8.11.2
015). 565Singh, Doordarshi., Jaspreet Singh Oberoi (2013), Çev.Singh Ahuja, An empirical investigation of dynamic
capabilities in managing strategic flexibility in manufacturing organizations, Management Decision, Issue.7,
Vol.51, pp. 1442-1461,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/MD-05-2012-0332, (3.11.2016). 566Singh, Doordarshi., Jaspreet Singh Oberoi (2013), An empirical investigation of dynamic capabilities in
managing strategic flexibility in manufacturing organizations, a.g.e., pp. 1445-1446,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/MD-05-2012-0332, (3.11.2016).
137
vizyon planması ile mümkün kılınabilir. KAA eriĢim organizasyonlarında esnek yapı
ifade ettiğimiz gibi ani değiĢken durumlarda organizasyonun kırılganlığını önleyerek
hedeflenen amaca ulaĢmak için kullanılan rekabete dayalı bir vasıtadır. Bu bağlamda
KAA eriĢim organizasyonlarında esneklik örgütsel yapının çevresi ile uyumlu ve
verimli kapasitede çalıĢmasını ve rekabet etme avantajı sağlar. Küresel KAA
organizasyon yapılarında model uygulamaların temelinde verimlilik
hedeflenmektedir. ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yapılarını incelediğimizde bu
organizasyonlarda bilgi tabanlı uzmanlaĢmıĢ kiĢi ve karar verici aktörlerin yer aldığı
esnek örgüt yapısında esneklik parametrelerinin finansman, uygulanan politikalar ve
esnek çalıĢma seçeneklerinden oluĢtuğu görülmektedir.567
KAA organizasyonlarda
uygulanan örgütsel esnek yönetiĢim modeli bir nevi çevresel değiĢikliklere cevap
kapasitesidir.568
3.2. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin Kapsam ve Sınırları
Kurumsal Açık ArĢivlerin eriĢim yönetiĢimlerinin kapsam ve sınırları KAA
ekosistemi içerisinde yer alan parametrelerden oluĢmaktadır. Bunlar; aktör
faaliyetleri ve etkileĢimleri, çok aktörlülük, yapının kapsam ve sınırları, görev
dağılımları ve esneklik, yapının varlıklarını harekete geçirebilme ve değer
üretebilmek, risk faktörü alabilmek, ağsal yapılar, sınırsız etkileĢim ve bağlantılar, ağ
ve bilgi yönetimi, ağların entegrasyonu/eklemlenebilirlikleri, esnek organizasyonlar,
yalın hiyerarĢi ve sıfır bürokrasi olarak değerlendirilmiĢtir.
3.2.1. Aktör Faaliyetleri EtkileĢimi ve Çok Aktörlü Yönetim
Küresel iĢletme organizasyonlarda olduğu gibi KAA eriĢim
organizasyonlarında yönetiĢim, karar verici aktör/ler ve çalıĢanların birlikteliğine
dayalı olarak bilgi, uzmanlık ve yaratıcılık yetenekleri dikkate alınarak yapılanma ve
faaliyetler gerçekleĢtirilmektedir.569
KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarında
567Mcnamara, Tay K., Marcie Pitt-Catsouphes, Melissa Brown, and others (2012),Access to and Utilization of
Flexible Work Options, Industrial Relations Date: October 1, pp.937-939,
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=9&sid=42fe548d-d8bb-4f20-bd8f-
d826bc6ce8b3%40sessionmgr112&hid=105,(8.11.2015). 568Palanisamy, Ramaraj (2005),Strategic information systems planning model for building flexibility and success,
Industrial Management & Data Systems, Issue.1, Vol.1, p.68,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/02635570510575199,(8.11.2015). 569Lenney, Peter., Geoff Easton (2009), Actors, resources, activities and commitments, Industrial Marketing
Management, Industrial Marketing Management, Issue.5, Vol.38, p.557,
138
belirleyici unsurların baĢında karar verici aktör ve çoklu aktörel yapı öne
çıkmaktadır. Açık arĢiv eriĢim organizasyonlarında aktörlerin görevi, kurumsal
yapıda liderlik düzeyinde koordinasyonu sağlamaktır. Bu bağlamda Açık arĢiv
yönetiĢimlerinde aktör süreçsel olarak yönetim iĢlevlerini gerçekleĢtirmektedir. Bu
iĢlevleri organizasyon yapısının planlanması, organize edilmesi, yöneltme,
eĢgüdümleme ve denetim olarak belirtebiliriz.570
KAA yönetiĢim yapılarında aktör
örgütsel yapıda belirleyici kiĢidir. Ancak, KAA‟larda birden fazla çoklu aktörel bir
yapı söz konusu ise bu yapılanma avantajdan çok dezavantaj sağlayabilir. Çok
aktörlü KAA eriĢim organizasyon yapılarında aktörlerin fazlalığı örgütsel yapılarda
yetki kargaĢasına sebebiyet verebileceği için aktörlerin karar vericileri ve aktör
sayılarını mutlaka azaltmak gerekir.571
ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim
yapılarında verimliliğe dayalı stratejik iĢbirlikleri ve geniĢ katılımların sağlanabildiği
bir yapılanma söz konusudur.
3.2.1.1. Yapının Kapsam ve Sınırları
KAA eriĢim organizasyonlarında yönetim organizasyon yapılarının kapsam
ve sınırlarını kurumsal yapıda ve amaca göre bilgi ve beĢeri odaklı olarak ele
alınmıĢtır.
a)- Bilgi (BiliĢim Teknolojileri)
b)-BeĢeri (KAA yönetiĢim yapı içerisinde aktör, yöneticiler ve çalıĢanların
rollerinin yetenek ve liyakat esasına göre dağılımı)
KAA eriĢim organizasyonlarında yönetiĢim yapısının kapsam ve sınırlarını
belirlemede bir diğer parametre ise bilgi kullanıcıları ve talepleridir. Günümüzde
geliĢen ve artan bilgi kapasiteleri içerik olarak KAA yönetiĢim yapılarının kapsam
alanları ile yapının alt ve üst sınırlarını da Ģekillendirmektedir. KAA yönetiĢim
yapıları aynı zamanda bilgi ve bilgi kullanıcılarının çift yönlü etkileĢimin sağlandığı
bilgi yönetim sistemidir. KAA eriĢim organizasyonları artan bilgi kapasitesini sürekli
URL: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0019850109000595,(2.11.2016). 570Papatya, Gürcan (2015), Temel ĠĢletmecilik Bilgisi: Teorik Düzenlemeler, Entellektüel Birikim ve Notlar,
Isparta: Beyazıt Kitabevi, ss.209-225. 571Pruyt, Erik (2010), Multi-actor systems and ethics, International Transactions in Operationa, p.507.
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=25&sid=ff15e126-f944-4e41-b860-
6ab509fd350d%40sessionmgr115&hid=101, (9.11.2015).
139
güncelleyen, üretilen bilmsel çıktıları eriĢilebilir kılan, bilgiye ulaĢmak için gerekli
olan iĢlemleri (politikaları) tanımlayan ve bilginin organizasyon çalıĢanlarıyla
paylaĢılmasını sağlayan yapısal özelliğe sahiptirler.572
Bu bağlamda KAA eriĢim
organizasyonlarında yapının kapsam ve sınırları bilgi ve bilgi kullanıcılarından
oluĢmaktadır.
3.2.1.2. Görev Dağılımları ve Esneklik
KAA eriĢim organizasyonlarında görev dağılımları kurumsal organizasyon
yapısallığı içerisinde değerlendirilmelidir. KAA eriĢim organizasyonlarında görev
dağılımları karar verici aktörler, yöneticiler ve çalıĢanların üstlendikleri roller
yetenek ve liyakate göre dağılım göstermelidir. Çünkü yetenek ve baĢarı arasında
nedensel bir iliĢki varsayılır.573
Günümüz KAA eriĢim organizasyon model yapıları,
küresel dünyanın durum ve Ģartlarına göre eğilim göstermekte ve Ģekil almaktadırlar.
ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyonlarında görev dağılımları çalıĢanların bilgi,
deneyim ve yeteneklerine göre Google yönetiĢim modelinde574
olduğu gibi esnek
yapılı olarak eğilim göstermektedir. Esnek yapılı KAA eriĢim organizasyonlarının
yönetiĢim yapılarında hiyerarĢinin var olmasına rağmen hiyerarĢinin öne
çıkartılmadığı daha çok yatay matriks anlayıĢlı bir yönetiĢim anlayıĢ söz konusudur.
Bu yapıda demokratik anlayıĢın egemen kılındığı yatay eksenli ve bürokrasinin
minimize edildiği kararların aktör ve çalıĢanların birlikteliğine dayalı alındığı,
çevreye bağlı, daha yalın, daha lokal ve üyeleri arasındaki kurumsal iletiĢim beĢeri
olarak sağlanabildiği örgütsel performansların daha baĢarılılı özellikler
gösterebildiği575
merkezkaç yönetiĢim576
anlayıĢına dayalı kurumsal yapılı bir
yönetiĢim modeli söz konusudur.
572Güçlü, Nezehat., Kseanela Sotirofski (2006), “ Bilgi Yönetimi”,Türk Eğitim Bilimleri Dergisi, Sayı: 4, Cilt: 4,
s.355. 573Ross, Suzanne (2013), How definitions of talent suppress talent management, Industrial and Commercial
Training, Issue.3, Vol.45, p.167,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00197851311320586, (9.11.2015). 574Google yönetiĢim modeli; demokratik ve esnek yapılı, kullanıcı odaklı, ihtiyaca binaen anlık bilgi eriĢimi
sağlamak, zarar vermeden kazanmak, keĢfedilmeyi bekleyen bilgileri iĢlemek, bilgi ihtiyacının sınırlar ötesine
taĢınması, takım elbise giymeden özgür giyim ve rahat iĢ ortamında ciddiyetin sağlanabilirliği, iyi olmanın
ötesine geçmek, iĢi hızlı ve iyi yapmak, gibi güvene dayalı ilkesel anlayıĢlar söz konusudur. Bkz. Google Ġlkeleri,
URL: https://www.google.com/intl/tr_tr/about/company/philosophy/,(10.11.2015). 575Armstrong, Michael., Angela Baron (2005), Managing Performance: Performance Management in Action (E-
Book), London: The Chartered Institute, pp. 2-14,
140
3.2.1.3. Yapının Varlıklarını Harekete Geçirebilme ve Değer
Üretebilmek
KAA eriĢim organizasyonları değer üretebilmek için örgütsel yapısının
varlıklarını harekete geçirerek küresel dünyanın değiĢken paradigmalarına göre
kendisini konumlandırmalıdır. KAA‟larda değer üretebilmek kurumsal yapının ve
bilginin örgütsel yapı üzerindeki egemenliği ile bağlantılıdır. Tonta‟nın “Açık Bilim”
isimli makalesinde ifade ettiği gibi günümüz dünyasında değer üretebilmek için
“araĢtırma, bilimsel iletiĢim ve ticaret” iç içe geçmiĢ bir yapıdadır.577
Bu durumdan
da anlaĢılıyor ki, küresel dünyada bilgi emtia durumuna gelmiĢtir. Bilimsel bilginin
tekrardan yeni bilgiye dönüĢebilmesi ve değer üretebilmesi için bilginin kamuoyuna
herkese açık ve görünür olması ve de engelsiz olarak eriĢilebilir kılınması ile
mümkün olabilir. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonları yeni değerler
üretebilmesinde örgütsel yapılarının tüm varlıklarını rasyonel ve verimli Ģekilde
yapılandırarak kullanabilmesi ile mümkün olabilir. KAA eriĢim organizasyonlarında
değer üretebilmede öncelikli olarak organizasyonun kurumsal yapısının güçlü
yapılandırılması ile iĢe baĢlamak gerekir, ardından organizasyon varlıklarının
tamamının harekete geçirilerek uygulamalara egemen kılınması gerekir ki yeni
değerler üretilebilsin. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarının varlıklarını 1)-
BeĢeri/insan kaynakları, 2)-BiliĢim teknolojileri/BT (bilgisayar, ağ/Ġnternet), 3)-Açık
ArĢiv Politikaları578
ve kullanılan standartlar579
olarak üç grupta düĢünülebilir. KAA
eriĢim organizasyonları ağsal eklemlenebilir özellikleri vasıtaları ile içerik
URL:http://www.google.com/books?hl=tr&lr=&id=qWR_SZPmQh8C&oi=fnd&pg=PR7&dq=Armstrong+M.+a
nd+Baron+A.+(1998)+Performance+Management:+The+new+realities.+London:+CIPD.&ots=PowBbBgOZY&
sig=y834fDlWlORXWE75LRnejomq8hw, (9.11.2015). 576Csaszar, Felipe A.(2012), Organizational structure as a determinant of performance: Evidence from mutual
funds, Strategic Management Journal, Issue.1, p.614,
URL:http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=19&sid=469673ca-23eb-4fa9-a5eb-
4f6210c48c75%40sessionmgr113&hid=102, (10.11.2015). 577Tonta, YaĢar, (2015),Açık Eris im ve Açık Bilim (panel sunus u), Bilimsel Yayınlar ve Açık Eris im Paneli, 26
Mart 2015, Ankara: Atılım Üniversitesi Kütüphanesi, s.8,
URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-acik-bilim-ve-acik-erisim-temmuz-2015.pdf
,(4.10.2016). 578Dünya genelindeki KAA eriĢim organizasyonlarının 475‟inde (% 62) açık arĢiv eriĢim poltikası zorunlu olarak
kullanılmaktadır. PASTEUR4OA, URL: http://pasteur4oa-dataviz.okfn.org/policy.html, ayrıca bkz. ROARMAP,
URL: http://roarmap.eprints.org/dataviz2.html, (11.11.2015).Türkiye‟de ise YÖK‟ün 2014‟de 2547Sayılı
Kanunun 4/c maddesine dayanarak hazırladığı “Yüksek Öğretim Açık EriĢim ve Kurumsal Açık ArĢiv Politikası”
mevcuttur. Ayrıca Bkz. URL:
http://www.yok.gov.tr/documents/9273450/9459025/kurumsal_arsiv.pdf/9b4bbd27-c3a2-4750-8372-
d4fac7ed827c, (11.11.2015- 23.11.2016). 579 KAA eriĢim organizasyonlarında kullanılan uluslararası “Açık EriĢim ArĢiv Standartları” Bkz. Dublin Core,
URL: http://dublincore.org, (10.08.2014). Bkz. SherpaRemo, URL: http://www.sherpa.ac.uk, 10.08.2014).Ayrıca
bkz.(OAI-PMH), URL: http://www.openarchives.org/pmh, (10.08.2014).
141
hacimlerini kısa zaman aralıklarında geniĢletebilmektedirler dolayısı ile KAA‟lar
değer üretirken kendisi dıĢında eklemlenmiĢ olduğu diğer açık arĢiv eriĢim
organizasyon ağlarının varlıklarını da harekete geçirerek yeni değerler
üretebilmektedirler. KAA eriĢim organizasyonlarında değer üretimine A.B.D‟nin
açık arĢiv eriĢim projesi olarak desteklediği “Ġnsan Genom Projesi”ni örnek olarak
verilebilir.580
A.B.D.,”Ġnsan Genomu Projesi” için toplam “3,8” milyar dolar
harcamıĢ ama bu yatırım karĢılığında “796” milyar dolarlık ekonomik getiri elde
etmiĢtir.581
Söz konusu bu getiri de önemli olan özellik ise, Genom projesinin açık
arĢiv eriĢimli oluĢu ve bilimsel çıktıların dünyada görünür ve eriĢilebilir olmasından
kaynaklanmıĢtır. KAA eriĢim organizasyonlarının tüm değerlerini harekete geçirerek
yeni değerler üretmesine bir diğer örnek olarak da, Ġsviçre‟deki Avrupa Nükleer
AraĢtırma Merkezi CERN‟nin kurumsal açık eriĢim arĢividir.582
3.2.1.4. Risk Faktörü Alabilmek
Küresel dünyada ağsal yapılı kurumsal açık arĢivlerin yönetim baĢarıları
birden çok parametreye bağlı olarak değiĢim göstermektedir. KAA‟larda yönetiĢim
baĢarılarında önemli parametrelerden biri belirsizlikler karĢısında ortaya çıkan ve
organizasyonu tehdit edecek olan bilinmeyen değerler olan risk/ler ve risklerin
kurumsal olarak yönetilmesidir.583
Diğer organizasyonlarda olduğu gibi KAA eriĢim
organizasyonlarında da risk faktörü olağan bir realitedir. Çünkü, KAA‟larda risk
faktörleri değerlendirildiğinde birden çok bileĢeni yer almaktadır. Bu etkenlerin
baĢında organizasyon yapısında kurumsal yapının oluĢturulamayıĢı ve kurumsal
kültürden yoksun oluĢ584
ve KAA eriĢim organizasyonlarında yönetiĢim baĢarısı
önündeki engelleyicilerin ortadan kaldırılamayıĢı gelmektedir. Bu etkenleri; aktör ve
yöneticilerin yönetme bilgi ve becerilerinden yoksun oluĢu, çalıĢanların rollerinin
bilgi ve yetenek odaklı rasyonel olarak dağıtılamayıĢı, yönetiĢim rol alanlarının iĢgal
580 Ġnsan Genom Projesi (2003), Wikipedia Encyclopedia, URL:
https://en.wikipedia.org/wiki/Human_Genome_Project, (3.11.2016). 581Tripp, Simon., Martin Grueber (2011) "Economic Impact of the Human Genome Project”, Battelle Memorial
Institute Technology, URL: http://www.battelle.org/docs/default-document
library/economic_impact_of_the_human_genome_project.pdf?sfvrsn=2, (4.11.2016) 582CERN Scientific Information Service, URL: http://library.web.cern.ch/OpenAccess, (5.10.2016). 583Akçakanat, Özen (2012), Kurumsal risk yönetimi ve kurumsal risk yönetim Süreci, Süleyman Demirel
Üniversitesi Vizyoner Dergisi, Sayı: 7, Cilt: 4, s.36,
URL: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=b948d5bd-3124-4280-b485
290e6de7d78c%40sessionmgr4005&vid=1&hid=4210, (11.11.2015). 584Drucker, Peter F. (1988), Gelecek Ġçin Yönetim, Çev. Fikret Üçcan, Ankara: Türkiye ĠĢ Bankası Yayınları,
s.200.
142
edilmesi, aĢırı bürokrasi, eĢgüdümleme/koordinasyon zayıflığı, yetki belirsizlikleri
ve yetki alanlarının birbirine girift oluĢu, yeterli ve güçlü açık iletiĢimin
sağlanamaması, kontrol mekanizmasının zayıf olması düzenleme ve denetimlerdeki
belirsizlikler585
izlemektedir. Drucker‟in klasik/iĢletme organizasyonları iĢin ifade
ettiği gibi “yönetsel tutuma” bağlı olarak geliĢen keyfilik586
ve beĢeri unsurlar KAA
eriĢim organizasyonları için de geçerli olup bu unsurlar örgütsel yapıda risk
faktörlerini oluĢturmaktadır. Kurumsal Açık ArĢiv eriĢim örgütsel yapılarında riski
minimize etmek veya ortadan kaldırmak için kurumsal düzeyde risk ve yetenek
yönetiĢim planlamasına gereksinim vardır. KAA eriĢim organizasyonlarında risk
beklenmedik durumlar karĢısında ortaya çıkan değiĢkenliğe bağlı olarak geliĢir.
Önemli olan bu süreçte riksi yönetebilmek veya minimize edebilmektir.
Beklenmedik durumlarda ortaya çıkabilecek olan risk/lerin yönetimi için yukarıda
belirtildiği gibi organizasyon yapılarının kurumsal yapıda inĢa edilmesi ve
dinamiklerinin uygulamalara egemen kılınması gerekir. KAA eriĢim
organizasyonları risk/ler karĢısında daha esnek ve hızlı hareket ederek risk/lere cevap
vermelidir ki, varlıkları tehlikeye girmesin.587
Bu bağlamda KAA eriĢim
organizasyonlarında risk yapılanması diğer klasik organizasyon yapılarındaki oluĢan
riskler ile her ne kadar benzerlik gösterse de, KAA‟larda risk anlayıĢı iĢlev olarak
klasik organizasyon yapılarından biraz daha farklıdır. KAA eriĢim
organizasyonlarında riskler; öncelikli olarak hâla tam çözülemeyen hukuksal alt
yapıdan kaynaklanabilir. Bunu yazarın telif hakları, yayıncı problemleri, bilimsel
çıktıların özellikle makalelerin eriĢim yollarındaki (Altın-YeĢil-Turuncu)
belirsizlikler, metadata ve harmanlama protokollerinden yoksun oluĢ, kullanılan
standartların aynı olmaması gibi birçok problem izleyebilir. KAA eriĢim
organizasyonları hâla bir bilgi faaliyetidir. Bu yüzden KAA eriĢim organizasyonları
hukuksal olarak hâlen kabul görmüĢ bir organizasyondan ziyade bir inisiyatiftir
585Parnell, John A., Donald L. Lester, Michael L. Menefee (2000),Strategy as a response to organizational
uncertainty: an alternative perspective on the strategy-performance relationship", Management Decision, Issue.8,
Vol. 38, p.521,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00251740010352811, (11.11.2015). 586Drucker, Peter (2013), Gün Gün Drucker, Ġçinde: “Yönetsel Tutum”, Çev. Murat ÇetinbakıĢ, Ġstanbul:
Optimist Yayınları, s.16. 587Falkner, Eva Maria., Martin R.W. Hiebl (2015), Risk management in SMEs: a systematic review of
available evidence, The Journal of Risk Finance, Issue.2, Vol.16, p.123,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/JRF-06-2014-0079, (11.11.2015-3.11.2016).
143
(OAI).588
KAA eriĢim organizasyonlarında risk yönetimi aktörel ve rasyonel yapılı
bir süreç olup, Ulrich Beck‟in ifade ettiği gibi organizasyonlarda risk faktörleri589
ve
riskin yönetilmesi aktör, yönetici ve çalıĢanların birlikteliğine dayalı bilgi, deneyim,
beceri ve kararlılığın uygulandığı kurumsal risk yönetiminin oluĢturulduğu
organizasyon yapısı ile sağlanabilir.
3.2.2. Ağsal Yapılar, Sınırsız EtkileĢim ve Bağlantılar
Kurumsal Açık ArĢiv yönetiĢim yapılarında ağsal yapıları; sınırsız etkileĢim
ve bağlantılar ağ yapılarının etkileri, ağların birbirlerine eklemlenebilirlikleri ve ağa
bağlı bilgilerin yönetiĢimleri olarak değerlendirilmiĢtir. KAA eriĢim
organizasyonlarında ağsal yapıları, birden fazla bilgi depolayıcı ve okuyucularının
belirli standart altyapılar, politika590
ve protokoller (OAI-PMH / OAIster)591
dahilinde bilgisayar ağları vasıtası ile birbirleri ile eklemlenerek karĢılıklı iletiĢimin
ve bilgi alıĢveriĢinin sağlandığı sistemin bütünü olarak değerlendirmek gerekiyor.
KAA‟larda ağın gücü ise ağın örgütlenme tarzına ve aralarındaki etkileĢim
biçiminden kaynaklanmaktadır.592
Ağsal yapılarda etkileĢim sınırsız olabildiği gibi
ağsal bağlantılar ise ağın teknolojik alt yapısı, kurumsal yönetiĢim yapısı, sahip
olduğu standartlar, diğer ağlara eklemlenebilirliği, taĢıdığı bilgi büyüklüğü ve
içeriğine göre değiĢim gösterebilmektedir.
3.2.2.1. Ağsal Yapı Etkisi
Günümüzde ağ yapıları organizasyonlarda zaman ve mekan kavramını
ortadan kaldırarak içinde yaĢadığımız gezegenimizi düz dünyaya çevirmiĢtir. Klasik
iĢletme/organizasyonlarında olduğu gibi KAA eriĢim organizasyon yapılarında da
ağsal yapılar fonksiyonel olarak önemli iĢlevleri yerine getirmektedirler. Çünkü
588Ayris, Paul (2001),Open archives: institutional issues, VINE, Issue.4, Vol.31, p.36,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/03055720010804258, (4.11.2016). 589Beck, Ulrich (2011), Risk Toplumu: BaĢka Bir Modernliğe Doğru, Çev.Kazım Özdoğan ve Bülent Doğan,
Ġstanbul: Ġthaki Yayınları, s.24. 590KAA eriĢim politikaları; PASTEUR4OA, URL: http://pasteur4oa-dataviz.okfn.org/policy.html, ROARMAP,
URL: http://roarmap.eprints.org/dataviz2.html, Türkiye‟de ise YÖK‟ün Yüksek Öğretim Açık EriĢim ve
Kurumsal Açık ArĢiv Politikası”,
URL: http://www.yok.gov.tr/documents/9273450/9459025/kurumsal_arsiv.pdf/9b4bbd27-c3a2-4750-8372-
d4fac7ed827c, (11.11.2015- 23.11.2016). 591OAI-PMH (Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting) arĢivlerin birlikte çalıĢabilirliğine
(interoperability) olanak sağlayan bir standarttır. Bu standarda göre hazırlanan kayıtlar diğer arĢivlerin
örümcekleri tarafından kolayca harmanlanabilmektedir.Bkz.URL: https://www.openarchives.org/pmh/, ayrıca
bkz. OAIster-Dünya Açık ArĢivler GiriĢimi Protokolü, URL: http://www.oclc.org/oaister.en.html, (11.11.2015). 592Fung, Victor K., William K. Fung, Yoram Jerry Wind (2009), Düz Dünyada Rekabet, a.g.e., s.78.
144
KAA eriĢim organizasyonları doğal yapıları gereği ağsal özelliktedirler. KAA eriĢim
organizasyonları arXiv593
gibi depoladıkları bilgileri ağsal yapıda eĢ zamanlı olarak
sınırsız sayıda kiĢiye ulaĢtırabilmektedirler. KAA eriĢim organizasyonlarında
bilginin görünürlüğü, eriĢimi ve paylaĢımında bilginin bilgisayar ağları tarafından
okunarak eriĢimlerinin sağlanabilmesi bilginin metadata ve (OAI-PMH) açık arĢiv
harmanlama protokolü ile kimliklendirilmesi ile sağlanmaktadır.594
KAA eriĢim
organizasyonları ağsal yapılı özelliklerinden dolayı bilgiyi görünür ve engelsiz
eriĢilebilir kılması bilgi kullanıcılarına zaman yönetimi desteği sağlayarak, bilgiye
ulaĢmada yakınlık bilinci ve performansın artırılmasını sağlamıĢtır.595
KAA eriĢim
organizasyonları bu özelliklerinden dolayı önemli organizasyonlar haline gelmiĢler
ve bilgiye eriĢmede dünya üzerinde coğrafi uzaklıkları ve ülke sınırlarını ortadan
kaldırmıĢtır.
3.2.2.2. Ağ ve Bilgi Yönetimi
KAA organizasyon yapılarında ağ ve bilgi yönetimi rasyonel bir yapılanma
sonucunda oluĢturulan bileĢik yapılanmalardır. KAA eriĢim organizasyonlarında
bilgi yönetimi ağsal yapılı ve ağ yönetimleri ile birlikteliğe dayalı oluĢumlardır.
KAA eriĢim yapılarında ağ yönetimi, bilgiye dayalı yapılanmalar olup, ağ yapıları
teknolojik altyapı ve standartlara dayalı olarak belirli protokoller çerçevesinde
fonksiyonel ve rasyonel içerik yapılı modellerde596
yönetilmektedir.
KAA eriĢim organizasyonlarında ağ yönetimini iki ana eksende
değerlendirmek gerekir. Birincisi, organizasyonun biliĢim teknolojilerine dayalı
yazılım ve donanım kısmı, ikincisi ise, organizasyonun arĢivinde yer alan bilginin
görünür ve eriĢilebilir kılınmasıdır. KAA eriĢim organizasyonlarında bilginin ağ ile
kullanıcılara ve diğer ağlara iletilmesi esasında bilginin yönetilmesi demektir. KAA
eriĢim organizasyonlarında ağ ve bilgi yönetimi uzmanlık temelinde düĢünüldüğünde
593arXiv: Matematik, fizik, bilgisayar bilimleri, nicel biyoloji, istatistik nicel finans alanlarındaki bilimsel
çalıĢmaların elektronik önbasımları için bir arĢivdir. 1991 yılında fizikçi Paul Ginsparg tarafından kurulmuĢtur.
Çoğu matematik ve fizik alanındaki tüm bilimsel çalıĢmalar, arXiv üzerinde kendiliğinden arĢivlenir.
https://tr.wikipedia.org/wiki/ArXiv, (14.8.2017).Ayrıca bkz. arXiv (2017), URL: https://arxiv.org, (14.8.2017), 594The Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting (OAI-PMH),
URL: http://www.openarchives.org/OAI/openarchivesprotocol.html, (12.11.2015). 595Okutanoğlu, Aydın (2008), Yakınsallık Tabanlı Zaman Yönetimi (YayımlanmamıĢ Doktora Tezi), Ankara:
Orta Doğu Teknik Üniversitresi, Fen Bilimleri Enstitüsü, ss.5-45. 596OSI Ağ Yönetim Model Ġçerikleri: Ağ Yönetimi, OSI, ĠTĠL, TMN, Konfigürasyon Yönetimi, Hata Yönetimi,
Performans Yönetimi, Güvenlik Yönetimi, Kullanım Düzeyi Yönetimi,
URL: http://www.jackcola.org/2011/03/the-osi-network-management-model/,(11.11.2015).
145
BT‟ye dayalı ağ mühendislik mentalitesine dayanırken, bilgi yönetimi ise
iĢletmecilik mental anlayıĢına daha yakın olabilmektedir. Çünkü, bilgi yönetimi aynı
zamanda örgütsel yapıda sürekli artan bilginin depolanması, iĢlenmesi,
güncellenmesi, ulaĢtırılması ve pazarlanması gibi sistematik yaklaĢımlar597
gerektirmektedir.
3.2.2.3. Ağların Entegrasyonu
“Ağ” kavramı literatürde farklı anlamlarda tanımlanmıĢ olsa da genel tanım
olarak ağ; iki ya da daha fazla ağsal yapının bazı iĢlevsel amaçları gerçekleĢtirmek
için ortak iletiĢim kanalı ile karĢılıklı bilgi alıĢveriĢinde bulunması598
olarak
tanımlanmıĢtır. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında ağ yapılarını önceki
bölümlerde BT‟ye dayalı donanım ve yazılımlar olarak ele alınmıĢtı ancak, bu
bölümde KAA eriĢim organizasyonlarında ağ yapılarını ve entegrasyonlarını BT‟ye
dayalı donanım ve yazılımların yanı sıra bilgi yönetiĢim protokolleri çerçevesinde
değerlendirilmiĢtir. KAA eriĢim organizasyonlarının ağ yapılarını bilgi ağları ve
bilginin ağsal yönetiĢimleri olarak değerlendirmek gerekir. Çünkü, KAA‟lar sadece
BT ağ yapıları ile değerlendirilemez. KAA‟ları değerli kılan arĢivlerinde yer alan
bilgi ve bu bilginin rasyonel yapıda yönetilmesi ve kullanıcılara engelsiz
sunulmasıdır. KAA eriĢim organizasyonlarının ağsal entegrasyonları BT donanım ve
yazılama dayalı olarak kullanılan açık eriĢim harmanlama protokolleri ve standartlara
göre gerçekleĢmektedir. KAA eriĢim organizasyonlarının ağsal entegrasyonu aynı
zamanda bilginin diğer açık eriĢim organizasyon ağlarına entegrasyonu ve
yönetilmesi demektir. Bu bağlamda dünyada KAA eriĢim organizasyon yapılarında
kullanılan ağ entegrasyon yapıları aĢağıda belirtilen yapısal içeriklerden
oluĢmaktadır. Bunlar; bilgisayar ağ sistemi en az bir SERVER (Sunucu) ve buna
bağlı olarak CLIENT (Ġstemci)‟lerden oluĢmaktadır. Sunucuların belli noktalara
(NOD) yerleĢtirilerek en üstte baĢka bir sunucuya bağlanmasıyla, geniĢ tabanlı bir
bağlantı sistemi WAN (Wide Area Network) oluĢturulabilmektedir.599
Diğer bir ifade
ile ağ topolojisi olarak adlandırılan ağdaki tüm istasyonların diğer istasyonlar ile
597Güçlü, Nezehat., Kseanela Sotirofski (2006), “Bilgi Yönetimi”,Türk Eğitim Bilimleri Dergisi, Sayı: 4, Cilt: 4,
s.355. 598Tonta, YaĢar (1987), Bilgi ağları ve kütüphanelerarası iĢbirliği, (Information networks and interlibrary
cooperation)”, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 3, Cilt.1, ss.140-142,
URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tkbilgiaglari87-3.pdf, (13.11.2015). 599Bilgisayar Ağ Yapıları, URL: http://www.bilgisayarnedir.com/bilgisayar-aglari.html, (13.11.2015).
146
uçtan uca kendi aralarında bağlantıları sonucu oluĢan yapısallıktır.600
ÇalıĢmada
KAA eriĢim organizasyon yapılarında ağların entegrasyonlarını bilgi ağlarının
birbirlerine eklemlenebilirliği ve bilgi paylaĢımı olarak ele aldık. Bu konuda
literatürü incelediğimizde yerel, ulusal ve uluslararası bilgi ağlarını üniversite ve
araĢtırma kurumlarının bilgi ağları (ARPANET, JANET, EARN, BITNET, BLCMP
VE SWALCAP, OCLC, BLAISE, DIALOG, ESA, EURONET-DIANE, BITNET,
TÜVAKA vb.) ve bunların birbirleri ile ağsal iliĢkilerini ve eklemlenebilirlikleri yer
alacaktır.601
Bu bağlamda küresel yapıdaki KAA eriĢim organizasyonlarını ve
platformları (CINECA, PASTEUR4OA, ORCID, Minho/SDUM, MedOAnet,
OpenAIRE, OpenAIREplus, SCOAP3, RCAAP, vb.) incelendiğinde uluslararası etki
değeri yüksek açık arĢiv ağ yapılarını görmekteyiz. KAA eriĢim organizasyonları
ağsal yapıda bilgi paylaĢımlarını açık kaynak kodlu ortak yazılımlar ve (OAI-
PMH/OAIster) harmanlama protokollerine göre birbirlerine eklemlenerek
sağlamaktadırlar.
3.2.3. Esnek Organizasyonlar ve Yalın HiyerarĢi
Organizasyonların örgütsel yapılarında uygulanan esneklik ve yalın hiyerarĢi
organizasyon yapısında geliĢimi, değiĢimi, verimliliği ve örgütsel geliĢimi niteler.602
Bu özellik KAA eriĢim organizasyon yapıları içinde geçerlidir. KAA eriĢim
organizasyonlarında yalın hiyerarĢi CINECA ve “Google” benzeri örgütsel yapılarda
olduğu gibi karar destek sitemleri ve bürokrasinin minimize edildiği merkezkaç
yaklaĢım anlayıĢının uygulandığı esnek yapısallık, güven ve karĢılıklı temsil
edilebilirlik ve merkezi olmayan heterarĢik yapılı603
yatay matriks yönetiĢim
modellerinin uygulandığı yapıda inĢa edilmesi önemlidir. Çünkü, KAA eriĢim
organizasyon örgütsel yapılarındaki merkezkaç yaklaĢım ve yalın organizasyon
modeli; çevreye bağlı, lokal yapılı ve üyeleri arasındaki iletiĢim ve beĢeri iliĢkilerin
güçlü olduğu, personel yönetimleri ve performansları daha baĢarılı özellikler
600AğTopolojisi,URL: http://www.cozumpark.com/blogs/network/archive/2008/04/29/temel-ag-topolojileri.aspx,
(13.11.2015). 601Tonta, YaĢar (1987), “Bilgi ağları ve kütüphanelerarası iĢbirliği, a.g.e., s.139,
URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tkbilgiaglari87-3.pdf, (13.11.2015). 602Papatya, Gürcan (2015), Temel ĠĢletmecilik Bilgisi...,y.a.g.e, ss.361-393. 603Csaszar, Felipe A.(2012), Organizational structure as a determinant of performance: Evidence from mutual
funds, Strategic Management Journal, Issue.1,p.614,
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=19&sid=469673ca-23eb-4fa9-a5eb-
4f6210c48c75%40sessionmgr113&hid=102, (13.11.2015).
147
gösterebilen yapılardır.604
Yalın hiyerarĢiye sahip KAA eriĢim organizasyonlarda
merkezkaç yaklaĢım anlayıĢında organizasyonun kararlarına iliĢkin güç hiyerarĢisi
tabana ve çalıĢan profesyonellere dağıtılmıĢ durumudur.605
KAA eriĢim organizasyon
yapılarında esneklik; örgütsel yapının ani değiĢen durum ve Ģartlarında kırılganlığın
ortadan kaldırılması ve çeversel adaptasyonun devamını sağlar. Avrupa Birliği (AB)
7. Çerçeve Programında yönetilen 2014-2020 yıllarını kapsayan Horizon 2020 (Ufuk
2020) açık arĢiv yaratma ve sürüdürülebilirliği kurumsal destek projeleri,
OpenAIREPlus ve MedOANet‟deki gibi çağdaĢ KAA eriĢim organizsyonlarında
esnek yapılanmaya baktığımızda organizasyon örgütsel yapılarının stratejik vizyon
ve performans odaklı olarak esnek yapıda yapılandığı görülmektedir.606
Organizasyonlarda esnek yapı, organizasyonun rekabet edebilir, sürdürülebilir ve
performans odaklı607
olarak devamlılığını sağlar. KAA eriĢim organizasyon yapıları,
doğası gereği esnek ve eklemlenebilir özelliktedirler. KAA eriĢim
organizasyonlarının bu özellikleri Google modelinde olduğu gibi yapı içerisindeki
karar verici aktör ve çalıĢanların hızlı, verimli, sağlıklı ve sürüdürlebilir rekabet
sağlamalarına imkan tanır. Böylelikle örgütsel yapının her bileĢeni, iç yapının yapısal
rolleri kendi mekanizmaları içerisinde stretejik vizyon odaklı olarak örgütsel yapının
çevresi ile uyumlu ve verimli kapasitede çalıĢmasını sağlar. Esnek yönetiĢim
modelindeki “esneklik” kavramı içerisinde stratejik planlama esastır. Çünkü,
organizasyonlarda stratejik düzeyde esneklik organizasyonlarda süreçsel olarak
belirsizliği ortadan kaldırmakta ve kalıcı iyileĢme, olumlu faaliyetler ve
sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmeyi sağlamaktadır.608
Günümüz KAA eriĢim
organizasyon yapılarında kâr amacı gütmeyen fonlayıcı kurumların (TÜBĠTAK,
604Armstrong, Michael., Angela Baron (2005), Managing Performance: Performance Management in Action,
London: The Chartered Institute (E-Book), pp.2-14,
URL:http://www.google.com/books?hl=tr&lr=&id=qWR_SZPmQh8C&oi=fnd&pg=PR7&dq=Armstrong+M.+a
nd+Baron+A.+(1998)+Performance+Management:+The+new+realities.+London:+CIPD.&ots=PowBbBgOZY&
sig=y834fDlWlORXWE75LRnejomq8hw,(13.11.2015). 605PerĢin, Mehmet (2008), ĠĢletmelerin Örgüt Yapısının ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisine IliĢkin Bir
AraĢtırma (YayımlanmamıĢ Doktora Tezi), Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.85. 606Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv EriĢim Raporu: Dijital çağda bilimsel bilgilere online eriĢim araĢtırma raporu
(2012), Avrupa Birliği, URL: https://ec.europa.eu/research/swafs/pdf/pub_archive/survey-on-scientific-
information-digital-age_en.pdf, (14.11.2015). 607Lonescu,Vladimir-Codrin.,Viorel Cornescu, Elena Druică (2012), Flexible Organization, Global Business and
Management Research: An International Journal, Issue.3-4, Vol.4, pp.277-282,
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=7&sid=42fe548d-d8bb-4f20-bd8f-
d826bc6ce8b3%40sessionmgr112&hid=105, (13.11.2015). 608Karri, Ranjan V. N. (2001), Strategic Flexibility and Firm Performance (PhD), Washington: Washington State
University, Database: ProQuest Dissertations Publishing, p.24,
URL:http://search.proquest.com/docview/304732470/fulltextPDF/808E140CA31A4719PQ/5?accountid=14141,(
13.11.2015).
148
ScienceEurope, European University Association, Wellcome Trust, vb.) örgütsel
yönetiĢim yapılarında her ne kadar esneklik gösterse bile hâla klasik bürokrasinin
egemenliği söz konusudur. Günümüzde KAA eriĢim organizasyonlarında esneklik,
yönetiĢim yapılarından ziyade belirli standartlara bağlı olarak geliĢen ağların
birbirlerine eklemlenebilir yapılarında söz konusudur.
3.2.3.1. Organizasyonların Esnek Yapıları
Kurumsal Açık ArĢiv eriĢim organizasyonlarında esnek yapı özellikleri
çevresel ve iĢlevsel değiĢkenlikler karĢısında KAA‟ların kırılganlıkların oluĢmasını
engellemek ve sürdürülebilir yapının devamının sağlaması amacı ile uygulanan
yapılardır. KAA eriĢim organizasyonlarında yapının esnekliği ile örgütsel yapının
stratejik vizyon odaklı olarak düĢünebilme kabiliyetini ve organizasyonun çevresel
adaptasyonun devamını sağlamaya yönelik bir planlama söz konusudur. KAA eriĢim
organizasyonlarında örgütsel yönetiĢim yapılarının esnek özellikte oluĢu birden çok
fayda sağlamaktadır. Bu faydaları KAA örgüt yapısında çalıĢanlar ve örgütsel
yapının çıktılarına katkılar olarak değerlendirebiliriz. KAA‟lardaki esnek yapının
örgütsel yapıda çalıĢanlar üzerindeki faydalarını sayısal, zamansal ve iĢlevsel
esneklik baĢta olmak üzere organizasyonların performansı, çalıĢma sistemi, finans
yapısı, çalıĢanların gözetim ve/veya denetimleri olarak değerlendirilebilir.609
Diğer
bir özellik ise, KAA eriĢim organizasyonlarının bilimsel çıktılarının etki değerinin
yüksek oluĢu ve atıf yapılmasının yanında ve yeni değer üretimi katkılardır. Sonuç
itibarı ile KAA eriĢim organizasyonları doğaları gereği esnek yapılıdırlar. Bu
esneklikte BT‟ye dayalı ağsal yapı, ortak iĢbirlikleri, kullanılan standartlar,
kaynakların ortak ve verimli kullanımı ve ağların entegrasyonu önemli yapısal
değerleri oluĢturur. Bu bağlamda KAA eriĢim organziasyonlarının bu esnek
özellikleri dünya genelinde yapılan çok sayıda bilimsel çalıĢmaların çıktılarına
(eĢzamanlı) ulaĢılabilirliğin sağlamasında610
önemli iĢlevsel katkı oluĢturmaktadır.
609 Yüksel, Yusuf (2010),Esnek Kapitalizm ve Altın Yakalı ÇalıĢanlar, Turkish Journal of Business Ethics,
Sayı: 5, Cilt: 3, s.108,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&sid=660ed251-6043-4856-a547-
f987aee380d1%40sessionmgr4005&hid=4101,(13.11.2015). 610 Sánchez, J. Alfredo, María Auxilio Medina Oleg Starostenko and others (2012),Organizing open archives via
lightweight ontologies to facilitate the use of heterogeneous collections, Aslib Proceedings, Issue.1, Vol.64,
ss.47-48, URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00012531211196701,(15.11.2015).
149
3.2.3.2. Organizasyonlarda Sıfır Bürokrasi ve YalınlaĢma
Bürokrasi kavramı; organizasyon yapılarında bir iĢleyiĢin, düzenlemenin ve
modelin adıdır. Bürokrasi kavramını iĢlev olarak; doğruluk, hız, kesinlik, dosya/arĢiv
bilgisi, süreklilik, gizlilik, birlik, tam bağımsızlık, rol kargaĢası, sürtüĢme ve Ģahsi
menfaatlerin ortadan kaldırıldığı611
örgüt yönetim sisteminin yazılı olarak
içeriklenmiĢ kurumsal anayasasıdır. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyon
yapılarında sıfır bürokrasi ve yalınlaĢmayı; Weber‟in klasik/geleneksel bürokrasi
anlayıĢının dıĢında değerlendirdik. Genel anlamda organizasyonlarda yer alan
yalınlaĢma ve sıfır bürokrasi anlayıĢını bürokrasinin minimize edildiği veya sıfıra
indirildiği bir örgüt yapısı olarak düĢünebiliriz. Günümüz KAA organizasyon
yapıları612
yapısal iĢlevleri gereği alıĢılmıĢın dıĢında daha az bürokrasiye sahip
oldukları için bu organizasyonları Weber‟in değer yargılarından arınmıĢ olan
rasyonel yapılı aktörel “ideal tip” modeli ile örneklendirebiliriz. Weber‟in ideal
tiplemesi soyut bir kavram olup gerçekliğin belli öğelerinin mantıksal tutarlılığa
sahip boyutta inĢasıdır. Burada söz konusu edilen ideal teriminin herhangi bir değer
yargısıyla ilgisi yoktur.613
Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında
yalınlaĢtırılmıĢ yapı ve sıfır bürokrasi anlayıĢını Weber‟in ideal tiplemesine atıf
yaparak KAA eriĢim organizasyon yapılarında yalınlaĢmayı ve bürokrasi anlayıĢını
aĢırı sistemleĢmeden uzak demokratik yapılı, kararların birlikte alınabildiği ve
uygulanabildiği, katılımcı, beĢeri iliĢkilerin ve iletiĢimin güçlü olduğu bürokratik
yapı içerisindeki engelleyicilerin minimize edildiği veya ortadan kaldırıldığı üretim
ve hizmetlerin gerçekleĢtirildiği süreç yönetimi olarak değerlendirmek gerekir.
Avrupa Komisyonu'nun açık eriĢim politikaları incelendiğinde, yapısal olarak
bugünkü KAA eriĢim organizasyon yapılarında (Minho/SDUM, MedOAnet,
OpenAIRE, OpenAIREplus, Google vb.) kısmen esnek yapıya bağlı olarak yalınlık
görülmesine karĢın hiçbirinde sıfır bürokrasi uygulamasının olmadığı
görülmektedir.614
611 Gerth, H.H., C. Wrights Mills, (1998). Max Weber: Sosyoloji Yazıları, çev. Taha Parla, Ġstanbul: ĠletiĢim
Yayınları, s.308. 612KAA organizasyon yapıları: MedOANet, OpenAIRE, OpenAIREplus, RCAAP, Google Schoolar, v.b. yapılar
örnek verilebilir. 613Yüksel, Yusuf (2010),Esnek Kapitalizm ve Altın Yakalı ÇalıĢanlar, y.a.g.e., s.98. 614Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv EriĢim Raporu: Dijital çağda bilimsel bilgilere online eriĢim araĢtırma raporu,
Avrupa Birliği-2012,
150
3.3. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢim Stratejileri ve YönetiĢim
Görevleri
Kurumsal Açık ArĢiv eriĢim organizasyon yapılarında yönetiĢim stratejileri
ve yönetim görevleri yapısal olarak belirli bir planlama dahilinde yürütülmelidir.
KAA‟lardaki yönetiĢim yapılanmaları karmaĢıklığı ortadan kaldıran, yalın yapılı,
bürokrasinin minimize edildiği, stratejileri, sözleĢmeleri, yönetim görevlerinin
tanımlandığı, eĢgüdümleme, stratejik iĢbirlikleri ve düzenlemelerin çağdaĢ norm ve
uygulamalara göre yeniden sentezlenerek yapılandırıldığı anlayıĢta oluĢturulmalıdır.
3.3.1. Stratejileri: Durağan ve Dinamik Stratejiler
Kurumsal Açık ArĢivlerde stratejiler; içerik olarak örgütsel yapının
fonksiyonel iĢlevsel özellikleri ile iliĢkilidir. KAA‟larınn stratejileri kamu kaynakları
ile üretilen bilgiye eriĢimin engelsiz açık kaynaklı olarak sağlanması ve eriĢilebilir
kılınması üzerine geliĢmiĢtir. Bu bağlamda KAA‟ların stratejilerini durağan ve
dinamik stratejiler olarak iki ana eksende değerlendirilebilir. KAA‟larda durağan
stratejileri kurumsal yapının sözleĢmeleri,615
dinamik stratejileri ise kamaĢıklığa bağlı
olarak geliĢen stratejiler olarak değerlendirilebilir.
3.3.1.1. Durağan Stratejiler
Küresel KAA eriĢim organizasyonları ve platformlarının (CINECA,616
PASTEUR4OA,617
ORCID,618
Minho/SDUM, MedOAnet,619
OpenAIRE,
OpenAIREplus,620
SCOAP3,621
RCAAP622
, vb.) örgüt yapılarında yönetim görevleri
içerisinde yer alan durağan stratejiler belirli bir planlamanın sonucunda örgütsel
yapının yasal dayanakları ve kurumsal sözleĢmelerinden oluĢtuğu görülmektedir.623
URL: http://ec.europa.eu/research/sciencesociety/document_library/pdf_06/survey-on-scientific-information-
digital-age_en.pdf, (15.11.2015). 615Turunç, Ömer (2010), Organizasyonlarda kontrol algilamalarinin örgütsel özdeĢleĢme ve iĢ performansina
etkisi, C.Ü. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 11, s.256. 616CINECA, URL: http://www.cineca.it/en, (16.11.2015). 617PASTEUR4OA, URL: http://www.pasteur4oa.org/, (16.11.2015). 618ORCID, URL: http://orcid.org/, (16.11.2015). 619MedOAnet, URL: http://www.medoanet.eu, (16.11.2015). 620OpenAIREplus, URL: https://www.openaire.eu,(16.11.2015). 621SCOAP3, URL: http://scoap3.org, (16.11.2015). 622RCAAP, URL: http://www.rcaap.pt, (16.11.2015). 623KAA‟larda kurumsal sözleĢmeler, üniversitelerin açık arĢiv eriĢim politikalarında olduğu gibi, KAA‟ların
kullanım ve iĢlev fonksiyonlarını içeren yasal/resmi yapısal yönerge/sözleĢmelerdir. Örneğin; Ġzmir Yüksek
Teknoloji Enstitüsü Açık EriĢim Yönergesi gibi,
URL: http://openaccess.iyte.edu.tr/handle/11147/4273, (16.11.2015).
151
Durağan stratejilerde kurumsal yapıya bağlı olarak geleneksel bürokrasi anlayıĢı söz
konusudur. Bu anlayıĢ ile örgütsel yapıda çalıĢanlar, karar verici aktör/yöneticiler ve
çalıĢanların rol dağılımları daha önceden belirlenmiĢtir. KAA örgüt yapılarında
durağan stratejilerde esneklik çözüm odaklı dinamik stratejilere göre daha sınırlıdır.
Ancak, KAA eriĢim organizasyon örgütsel yapılarında durağan staratejiler, örgütsel
yapının dinamik stratejilerinin çalıĢma vizyonuna kurumsallık ve değer üretmede
zemin hazırlarlayarak katkı sağlamaktadırlar. KAA‟larda durağan stratejilerin
uygulamalara egemenlikleri bilgi paylaĢımı ve örgütsel yapı içerisindeki uyumun
sağlandığı örgüt iklimi624
ve örgütsel yapının dinamik sürücüleri ile doğrudan
iliĢkilidir.
3.3.1.2. Dinamik Stratejiler
Kurumsal Açık ArĢiv eriĢim organizasyonlarının dinamik stratejileri
karmaĢıklığa bağlı olarak geliĢen stratejiler olup, yapısal olarak olağan ve
beklenmedik durumlar karĢısında örgütsel yapıda ortaya çıkabilecek problemlerin
aĢılması için oluĢturulan stratejilerden oluĢur. Bu stratejileri organizasyonun rasyonel
yapıda yenilikçi anlayıĢa bağlı olarak yeniden sentezlenmesine dayalı olarak
açıklayabiliriz. Dinamik stratejileri KAA eriĢim organizasyon örgütsel yapısında
eĢgüdümleme ve bütünleĢmenin sağlandığı, düzenlemelerin esnek model
uygulamalarına göre düzenlendiği karmaĢıklığı gideren sorun çözme odaklı
yapılanmalar olarak düĢünülebilir. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarındaki
dinamik stratejileri organizasyonun uygulama egemenliklerini belirleyen
parametreler olarak da değerlendirilebilir. Bunlar; örgütsel yapıda yer alan örgütsel
yapının sürücüleri aktörler, yöneticiler, yetki içerikleri, ekip uyumu, birlikte karar
alabilme ve uygulayabilme yetileri, yapıdaki üretken stratejiler, öngörü, risk
yönetimi, esnek ve reformist yaklaĢımlar, eĢgüdümleme, ağsal yapılar ve ortak
iĢbirliklerinin yönetilmesi olarak değerlendirilebilir. KAA eriĢim organizasyonları
iĢlevselliklerinden dolayı çok sayıda açık arĢiv platformlarının iç içe geçtiği esnek ve
eklemlenebilir karmaĢık yapılar oldukları için dinamik stratejilerin gücü aynı
zamanda örgütsel yapının kalite ve gücünü de Ģekillendirmektedir. Küresel dünyanın
624Nazari, Jamal A., Irene M. Herremans, Robert G. Isaac and others (2011), “Organizational culture, climate and
IC: an interaction analysis”, Journal of Intellectual Capital, Issue.2, Vol.12, p. 227,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/14691931111123403,(16.11.2015).
152
önde gelen KAA eriĢim organizasyonları olan CINECA, PASTEUR4OA, ORCID,
Minho/SDUM, MedOAnet, OpenAIRE, OpenAIREplus, SCOAP3,
GOOGLEScholar ve RCAAP‟ incelendiğinde stratejilerinin belirli standartlarda
(SHERPA/ROME, OAI) insan ve bilgi tabanlı yapılandığı görülmektedir.625
Grössler, organizasyonların dinamik stratejilerini piyasa/müĢteri ve odaklı olarak
değerlendirir ve organizasyonların kendi içindeki dinamik stratejileri aktör ve
çalıĢanların kaynakları yeteneklere göre performans odaklı kullanımına bağlar. Diğer
taraftan da organizasyonların asıl performansını bilgi toplumunun taleplerine göre
müsteri/piyasa odaklı düĢünerek bilginin pazarlandığı ürünü değer üretmede maliyet,
satıĢ ve kâr üçlü yapılanmada değerlendirmektedir.626
Literatür incelendiğinde
örgütsel yapıdaki dinamik stratejiler ile organizasyonda yenilikçi zihniyette çalıĢma
grubu iklimi oluĢturulduğu ve üyeler arasında iĢ ve bilgi paylaĢımı sağlanarak,
uygulamalar hakkında literatür tabanlı bilgi akıĢı, takım etkinliği ve verimlilik
sağlanabildiğini görmekteyiz.627
KAA‟ların dinamik stratejilerini örgüt iklimi ve
örgüt kültürü içerisinde örgütsel yaĢamın baĢarısı için yaratıcılığa elveriĢli içsel
motivasyona bağlı bileĢenler628
olarak değerlendirilebilir. Bu bileĢenleri; fırsat ve
olanaklar, ortak rekabet, çok düzlemlilik/çok aktörlülük, stratejik iĢbirlikleri ve geniĢ
katılımlar, gönüllülük/eĢgüdümleme, reformist yaklaĢımlar ve hizmet sunum
yöntemleri, sosyo-politik güçler, öngörü, risk yönetimi, deneyim ve uyum olarak
değerlendirebiliriz. KAA‟larada dinamik stratejilerin uygulanabilirliği yukarıda
belirtilen dinamik stratejilere bağlı olarak örgütsel yapıyı yöneten karar verici
aktörün öngörü, bilgi, yetenek ve tecrübesine bağlı olarak Ģekillenecektir.
625Giglia, Elena., Marialaura Vignocchi, (2007),"Open Access: Trends and Strategies after Berlin5", Library Hi
Tech News, Issue.9-10,Vol.24, p.1,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/07419050710874160, (16.11.2015). 626Grössler, Andreas (2007),"A dynamic view on strategic resources and capabilities applied to an example from
the manufacturing strategy literature", Journal of Manufacturing Technology Management, Issue.3, Vol.18, pp.
253-256, URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/17410380710730594, (16.11.2015). 627Jordan, Patricia Ciupak. (2014), Oklahoma State University (PhD), ProQuest Dissertations
Publishing,p.1314,URL:
http://search.proquest.com/docview/1629026104/fulltextPDF/80D75CF1A538478DPQ/11?accountid=14141,
(16.11.2015). 628West, Michael A., Claudia A. Sacramento (2012), Handbook of Organizational Creativity
Creativity and Innovation: The Role of Team and Organizational Climate (Chapter: 15), Birmingham: Elsevier,
p.363.
153
3.3.2. Yönetim Görevleri: Yapılandırma, Düzenleme ve Etkileme
KAA‟larla ilgili literatürü incelediğimizde günümüz açık arĢiv sistemlerinin
örgütsel yapılarındaki altyapı yapılandırmaları, yönetim görevleri, düzenleme ve
etkileĢimlerinin Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı-OpenAIRE‟in629
altyapı
çalıĢmalarınına dayandığını görmekteyiz.630
KAA organizasyonlarında yönetim
görevlerini örgütsel yapının iç ve dıĢ dinamiklerini göz önüne alarak küresel
dünyanın değiĢen durum ve Ģartlarına göre değerlendirilmiĢir. Bu değerlendirmede
KAA‟ların yönetim görevlerini yeniden sentezleme/eĢgüdümleme, stratejik
iĢbirlikleri ve yönlendirme, bütünleĢme ve düzenleme, esnek yapı ve model
uygulamaları ile yenilikçi yapıda değerlendirilmiĢtir. Bugünkü ağsal yapılı dünyada
bilginin anlık değiĢtiği ve sürekli üretildiği zaman sürecinde KAA‟ların yönetim
anlayıĢları yukarıda bahsettiğimiz değiĢken parametrelere dayalı olarak değiĢim ve
dönüĢüme uğramıĢtır. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonları yukarıda belirtilen
içeriklere göre yeniden düzenlenerek ve yapılandırılarak KAA‟ların yönetim
görevlerinin uygulamalara egemenliği sağlanabilir.
3.3.2.1. Yönetim Görevleri
Bilgi toplumlarında bilginin anlık değiĢtiği zaman sürecinde KAA eriĢim
organizasyonları fonksiyonel yapıları gereği bilgi kullanıcıları ve bilgi üreten kiĢi ve
kurumlar tarafından önemsenen yapılar haline gelmiĢlerdir. Dolayısı ile KAA‟lar
üstlendikleri görev icabı yönetim görevlerini küresel dünyamızın değiĢen durum ve
Ģartlarına göre kendilerini sürekli yeniden sentezleyerek yapılandırmalıdır. KAA
eriĢim organizasyonları değiĢen, geliĢen ve sürekli artan bilgi ve talep karĢısında
örgütsel amaçların gerçekleĢtirilmesi için organizasyon yapılarını ve yönetim
görevlerini çağın gereklerine göre geliĢtirmek zorundadırlar. Günümüzün rasyonel
yapılı KAA eriĢim organizasyonları baĢarıya eriĢmek için birimler arasında uyumu
ve düzeni sağlamak, iĢ akıĢını kolaylaĢtırmak için görev dağılımlarını
eĢgüdümlemeye dayalı olarak yapılandırmaktadırlar. KAA eriĢim organizasyonları
artan bilgi kapasitelerine bağlı olarak bilginin depolandığı, iĢlendiği ve engelsiz
629OpenAIRE, URL: https://www.openaire.eu, (17.11.2015). 630Schmidt, Birgit., Pedro Príncipe, (2011), CERN workshop on Innovations in Scholarly Communication
(OAI7), European Open Access Policies in FP7-OpenAIRE‟s Infrastructure & Support (Posters), Goettingen
State University and University of Minho,
URL: http://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/16165, (17.11.2015).
154
kullanıma sunulduğu özel yapılar oldukları için yönetim görev yapılarını yenilikçi
odakta düĢünmeli ve yapılandırmalıdırlar. KAA eriĢim organizasyonlarındaki bu
yapılanmalar organizasyonun politikalarına dayalı olarak baĢarıyı elde etmek için
çabaların ve kaynakların eĢgüdümlenmesi,631
yeniden sentezleme, stratejik
iĢbirlikleri,632
ağsal etkileĢimler, yönetiĢim yapılarının iĢlevleri ve iĢleyiĢ biçimleri ve
de üretim çıktılarına bağlı olarak geliĢecektir. Söz konusu yukarıda belirtilen bu
özellikler KAA‟lara yapısal değiĢimi gerçekleĢtirebilme ve kendisini yeniden inĢa
edebilme yetileri sağlayacaktır. Aksi takdirde KAA eriĢim organizasyonları bilgi
istemcileri karĢısında sürdürülebilir ve rekabet edebilir yapısallıklarını
kaybedebilirler.
ġekil 7. KAA Organizasyonlarında Dinamik Stratejilerin Uygulamalara Egemenliği
633
3.3.2.2. Yapılandırma, Düzenleme ve Etkileme
ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyonlarında yönetiĢim yapılarında yönetim
görevleri ve düzenlemelerin temelini Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı-
OpenAIRE‟in kurallarına göre düzenlendiği görülmektedir.634
Günümüz KAA eriĢim
631Sandberg, Erik (2014),Coordination mechanisms in the store opening process, International Journal of Retail &
Distribution Management, Issue.6, Vol.42, p.483,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/IJRDM-01-2013-0024, (30.11.2016). 632KAA‟larda ortak stratejik iĢbirlikleri bilgi üreticileri ve CINECA,PASTEUR4OA,ORCID, Minho/SDUM,
MedOAnet, OpenAIRE, OpenAIREplus, SCOAP3, RCAAP vb. Açık arĢiv ağ platformlarında olduğu gibi belirli
standartlarda (Sherpa/Romeo, OAI- PMH) birbirlerine eklemlenerek bilgi ağ depolarını geniĢleterek ve de yeni
açık arĢiv eriĢim projelerde yer alarak yeni bilgilerin üretilmesine destek sağlamaktadırlar. 633ġekil 4: “KAA Organizasyonlarında Dinamik Stratejilerin Uygulamalara Egemenliği” Ģekli tarafımızdan özgün
olarak tasarlanmıĢtır. 634OpenAIRE (Open Access Infrastructure Research for Research in Europe),
155
organizasyon yapılarında “yönetim modeli” olarak herhangi bir standart söz konusu
değildir. Ancak, KAA eriĢim organizasyonlarındaki düzenleme ve yapılandırmaları
AB 7.Çerçevenin desteklediği OpenAIRE‟in altyapı yönerge kuralları
temellendirilerek Avrupa AraĢtırma Konseyi‟nin “Açık EriĢim Kuralları”nın
yönergesi ve Portekiz‟in Minho Üniversitesinin “Açık ArĢiv EriĢim Politikaları”
rehberi ĢekillendirmiĢtir.635
KAA eriĢim organizasyonlarını literatür araĢtırma ve yerinde incelemeye
dayalı verilere göre incelediğimizde, günümüz KAA eriĢim organizasyonlarında
karar verici aktör ve yöneticilerin yer aldığı rol dağılımlarının rasyonel ve liyakate
göre dağıtıldığı özgün yönetiĢim modelinin var olduğu yönetiĢim yapılarını sürekli
reorganize edebilen, eĢgüdümlemelerin sağlanabildiği, belirli bir bütçesi olan örgüt
iklimine sahip kurumsal yapısını sağlamıĢ kendisi dıĢındaki kurumsal açık arĢivleri
etkileyebilecek güçlü yapısallıkta bir KAA eriĢim organizasyon model yapısının
malesef söz konusu olmadığı görülmektedir. Ancak, yönetiĢim model yapısı yukarıda
sözünü ettiğimiz standart ve değerlere en yakın KAA platform modelinin kısmen de
olsa DOAJ‟da (Directory of Open Access Journals)636
görülmektedir. DOAJ‟ı
kısmen de olsa birden fazla kamu konsorsiyumu tarafından yönetilen Ġtalya‟dan
CINECA gibi belirli sayıda KAA organizasyon platform yapıları izlemiĢtir.
3.4. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin Aktüel ĠĢlevsel ve
Yapısal Boyutları
ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyonlarını ve açık arĢiv platformları637
incelendiğinde yönetim organizasyon yapılarının yenilikçi ve aktüel iĢlevsellik
göstermelerine rağmen yapısal boyutlarının henüz yeterince sağlanamadığı
görülmektedir.638
Kurumsal Açık ArĢivlerde yönetiĢim yapılarının aktüel boyutu
URL: https://www.openaire.eu, (16.11.2015). 635Príncipe, Pedro., Eloy Rodrigues (2012),O projeto OpenAIRE, a política Europeia de Open Access e os
projetos na área da Saúde com participação portuguesa, Braga: Minho Universidade, p.2,
URL: http://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/18437, (17.11.2015). 636DOAJ, URL: https://doaj.org, (17.11.2015). 637Dünyada önde gelen açık arĢivler ve açık arĢiv platformları: OpenAIRE, CINECA, PASTEUR4OA, ORCID,
Minho/SDUM, MedOAnet, SCOAP3, GOOGLEScholar, DOAJ, NECOBELAC, FOSTER, RCAAP gibi önde
gelen açık arĢiv eriĢim platformlarını görmekteyiz. 638KAA eriĢim organizasyonlarının dünyada ve Türkiye‟deki ortaya çıkıĢ ve geliĢim süreçleri ve yapısal iĢlevselci
fonksiyonları ve yönetiĢim yapıları detaylı olarak çalıĢmamızın 1.2.3.4.5.Bölümlernde ayrıntılı olarak
belirtilmiĢtir.
156
organizasyonda çalıĢan yönetici ve aktör kiĢilerin özellikleri ile baĢlıyor, bunu
organizasyonun kurumsal yapısı ve modeli, yönetiĢim yapıları, çevresel etkileĢimleri,
öğrenme, planlama, eyleme geçme, rekabet, performans, denetleme ve çevresel
değiĢim içerikleri izlemektedir. KAA eriĢim organizasyonlarında yönetiĢim
yapılarının iĢlevsel boyutları ise, organizasyonun kurumsal yapısı, otonomisi,
bağımsızlığı, yönetiĢim modelleri ve kuralları, bilgi yönetimi, yapının sistemleri,
esneklik, zaman ve sürdürebilirlik özelliklerinden oluĢmaktadır.
3.4.1. Aktüel Boyut: KiĢi, Kurum ve Organizasyonlar
KAA eriĢim organizasyon yapılarında aktüel boyut gelecek yönetimi ile ilgili
bir vizyon planlaması639
olup önemli bir değerdir. Çünkü, KAA eriĢim organizasyon
yapıları ve kurum çalıĢanları değiĢen durum ve Ģartlara göre kendilerini aktüel seçim
kriterlerine640
göre güncellemek zorundadırlar. Küresel rekabetin üst seviyede
yaĢandığı günümüz bilgi toplumlarında KAA eriĢim organizasyon yapıları da
sürüdürlebilir rekabet ortamında kendilerini konumlandırmak ve var olabilmek için
Drucker‟in ifadesi ile rutinin dıĢına641
çıkarak aktüel vizyon planlamasına ihtiyaç
duymaktadırlar. Bu bağlamda KAA organizasyon yapılarında aktüel boyut;
organizasyonda çalıĢan karar verici aktör ve yöneticiler ile birlikte diğer çalıĢanların
rasyonel ve yenilikçi anlayıĢın egemen kılındığı birlikteliğe dayalı yapıda iç ve dıĢ
geliĢmelerin takip edildiği ve değerlendirildiği bir süreç yönetimidir. KAA eriĢim
organizasyon yapılarında aktüel boyut ile organizasyon yapısının yönetiĢim modeli
ve bürokrasi anlayıĢı arasında iliĢkili bir yapı söz konusudur. Organizasyon yapısında
katı bürokrasi anlayıĢı söz konusu ise örgütsel yapının aktüel yönü güçlü olmayabilir.
KAA‟larda bürokrasi; kurumsal yapıya bağlı olarak organizasyonların ontolojik
yapılarını, kurum politikalarını, çağdaĢ anlayıĢlarını ve hızını etkileyen bir
mekanizmadır. Dolayısı ile KAA organizasyon yapılarında aktüel boyut; örgüt
yönetiĢim modeline bağlı olarak organizasyonun bürokrasi yapısı ve kurumsal
politikalarına göre Ģekillenmektedir. KAA organizasyon yapılarında aktüel boyut;
kurumsal yapının demokratik ve esnek yapısallığına bağlı olarak kararların aktör ve
639Barutçugil, Ġsmet (2002), Bilgi Yönetimi, Ġstanbul: Kariyer Yayınları, s.122. 640King, Albert S. (2006), Criteria For Excellence In Organization Development: Perceptions and Actualities,
American Journal of Business, Issue.2, Vol.4, pp.29-34, URL:
http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/19355181198900016, (21.10.2016). 641Drucker, Peter (2003), Geleceğin Toplumunda Yönetim, Ġstanbul: Hayat Yayınları, ss.18-19.
157
çalıĢanların birlikteliğine dayalı olarak alındığı, eĢgüdümlemenin sağlandığı rol
dağılımları ve beĢeri iliĢkilerin sağlandığı, geribildirimlerin ve buna bağlı olarak
değerlendirmelerin düzenli yapıldığı rasyonel üretken bürokrasi642
uygulamaları ile
daha güçlü sağlanabilmektedir. KAA eriĢim organizasyonları MedOANet, OpenAire,
OpenAIREplus ve Pasteur4OA‟da olduğu gibi aktüel boyut, organizasyonun doğası
gereği iletiĢim ağ yapılarındaki teknolojik geliĢmeler ve ağların belirli standartlar
(OAI-PMH/OAIster) ve politikalarla (SHERPA/RoMEO, ROARMAP) kendisi
dıĢındaki diğer ağlara eklemlenebilirlikleri ve ağsal paylaĢımlarındaki artan bilgi
kapasitelerine göre değiĢim ve geliĢim göstermektedir. Bu bağlamda KAA eriĢim
organizasyonlarında aktüel boyut ile KAA eriĢim organizasyonları üstlenmiĢ
oldukları rollere bağlı olarak sürekli geliĢen ve yenilenen bilgi kapasitesinin
artırılması ve kullanılmasında belirleyici öneme sahiptir.
3.4.1.1. Organizasyon Modelinin OluĢturulması
ÇağdaĢ KAA organizsyon yapılarının yönetim organizasyon modelleri
geleneksel yönetim organizasyon yapısına bağlı olarak yukarıdan aĢağıya hiyerarĢik
modelde yapılanmıĢlardır. Günümüzdeki birçok KAA eriĢim organizasyonunun
kendine özgü yönetiĢim model yapıları söz konusu değildir. Ancak, KAA‟ların
büyük bir çoğunluğu yönetiĢim model yapılarını AB ve Avrupa Konseyi‟nin
desteklediği Avrupa Açık ArĢiv Organizasyon altyapılarından OpenAIRE,
MedOAnet ve PASTEUR4OA‟nın Avrupa Birliği AraĢtırması için Açık EriĢim
Politikası Hizalama Stratejileri ve Temel Politikaları örnek alınarak yapılandıkları
görülmektedir.643
Günümüz KAA organizasyon yapıları henüz çok genç
organizasyon yapıları oldukları için, büyüme ve geliĢim süreci henüz
tamamlanabilmiĢ değildir. Dolaysı ile bu organizasyon yapılarının bir çok sorunu
hala devam etmektedir. Bu sorunları KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim
yapısının önündeki engelleyiciler ve yapının evrimleĢme sürecinin bir parçası olarak
değerlendirilebilir. Bunlar; organizasyonun kurumsal yapısı, yönetiĢim modeli,
642ġahin, Ali (1998), Bürokrasi Kuramı ve Türk Bürokrasisi (YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Selçuk
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.34. 643Örnek Üniversite KAA Politikaları, URL: http://www.pasteur4oa.org/wp-content/uploads/2014/06/ornek-ae-
politika-v3.docx, (14.12.2015). Ayrıca Bkz. Türkiye 4. Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi (19-21
Ekim 2015),
URL: http://ae2015.acikerisim.org/wp-content/uploads/sites/3/2016/11/ae2015_ankara_bildirgesi.pdf,
(14.1.2016).
158
bürokrasi anlayıĢı esneklik, durağan ve dinamik stratejiler, ağ yapısı, çalıĢanların rol
dağılımları ve bilgi paylaĢımı, risk yönetimi, standartlar ve politikalar, örgütsel
yapının kendisini çevresel ve aktüel boyutta güncelleyebilmesi ve gelecek yönetimini
planlayabilmektir. KAA‟ları diğer organizasyonlardan daha baĢarılı kılan özellik
organizasyon yapılarında uygulanan gönüllülük ve bilginin ağsal yapıda anlık zaman
diliminde dünyanın her tarafına eĢzamanlı olarak iletilebilmesidir. KAA‟lara talep
azalmaktan ziyade giderek artan bir arz talep açığı oluĢturmaktadır. Yani bilgiye
talep yoğun olmasına karĢın talep edilen bilginin karĢılanabilirliği açığı henüz
tamamlanabilmiĢ değildir. Dolayısı ile KAA‟ların bu cazip özeliği oluĢturulacak olan
yeni modelde kullanılabilir. Günümüzün çağdaĢ KAA platformları olan CINECA,
PASTEUR4OA, ORCID, Minho/SDUM, MedOAnet, OpenAIRE, OpenAIREplus,
SCOAP3 ve diğer kurumsal açık arĢiv platformlarında çalıĢanlar; açık kaynak kod
yazılımcıları644
ve editoryal iĢlemleri yapan kiĢiler gönüllülük esasına645
veya
görevlendirmeye dayalı olarak görev yapmaktadırlar. Ancak, yakın gelecekte Google
modelinde646
olduğu gibi KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarında
bürokrasinin minimize edildiği organizasyon kurumsal kültürün etkin olduğu,
çalıĢanların rol dağılımlarının bilgi ve yeteneklerine göre dağıtıldığı, yeni fikirler,
ürün ve ödül geliĢtirme politikalarının oluĢturulduğu, ekip çalıĢmasına dayalı
demokratik yapılı güçlü iletiĢimin kullanıldığı eĢgüdümlemenin sağlandığı
sorumluluk ve güvene dayalı bir yönetiĢim modeli geliĢtirilebilir.
3.4.1.2. Yenilik Destekli Yeni-Yönetsel Yapılar
ÇağdaĢ küresel dünyamızda hızlı değiĢen durum ve Ģartlar KAA eriĢim
organizasyonlarını ve örgüt yapılarını da değiĢime zorlamıĢtır. Bu bağlamda KAA
eriĢim organizasyonları örgüt yapılarını yenilikçi yönetsel yapılara göre inĢa ederek
kendilerini sürekli yenilenen parametrelere göre geliĢtirmek zorundadırlar. Örgüt
geliĢtirme zihinsel ve sistematik bir süreçtir. KAA‟larda da örgüt geliĢtirme, örgütsel
verimliliği ve etkinliği arttırmaya yönelik davranıĢ bilimlerinin bilgi yapısının
644Zhang, Chen (2008), A Network perspective on open source software development: Team formation and
community participation (PhD), Purdue University, ProQuest Dissertations Publishing, pp.5-8-49-56.
URL:http://search.proquest.com/docview/304516849/fulltextPDF/2B4FF82EF0CF4192PQ/10?accountid=14141,
(20.11.2015). 645Tonta, YaĢar, (2015),“Açık Eris im ve Açık Bilim”(panel sunus u), Bilimsel Yayınlar ve Açık Eris im Paneli, 26
Mart 2015, Ankara: Atılım Üniversitesi Kütüphanesi, s.242. 646Hamel, Gary., Bill Breen(2007), Yönetimin Geleceği, Çev.Fezal Gülfidan, Zülfü Dicleli, Ġstanbul: Türkiye
Metal Sanaycileri Sendikası (MESS) Yayınları, ss.114-115.
159
kullanımı ile örgüt içerisinde belirli değiĢimlerin ve geliĢmelerin yapılması
sürecidir.647
Bu bağlamda çağdaĢ KAA organizasyon platformları olan CINECA,
PASTEUR4OA, ORCID, Minho/SDUM, MedOAnet, OpenAIRE, OpenAIREplus,
ve diğerler açık arĢivleri incelediğimizde yenilikçi yönetiĢim yapıları ortak
etkileĢime bağlı olarak geliĢtiği görülmektedir. Bu etkileĢim ve geliĢimde
kullanıkları teknolojik altyapı, yönetiĢim model yapıları, kullanılan ortak standartlar
(OAI-PMH/OAIster) ve politikalar (SHERPA/RoMEO, ROARMAP),
ağsal/eklemlenebilirlik, bilgi paylaĢımı ve iĢbirliklarine dayalı olarak örgüt geliĢtirme
sürecinde yenilendiklerini görebilmekteyiz. Hamel‟in ifadesi ile günümüz çağdaĢ
organizasyon yapılarında yenilik destekli yönetsel yapılar; yeteneğin yönetilmesi,
kaynak tahsisi, strateji geliĢtirme ve performans ölçüm odaklı olarak inĢa
edilmektedir.648
Bu düĢünce KAA eriĢim organizasyon yapıları için de geçerlidir. Bu
bağlamda günümüz KAA eriĢim organizasyonları yenilik destekli olarak yönetsel
yapılarını inĢa ederken organizasyon örgüt yapısında görev alan yönetici aktör/ler
çalıĢanların birlikteliğine dayalı grup algıları içerisinde bulunarak her türlü koda
anlam yükleyerek kurumsal yapıyı yapılandırıcı yaklaĢım ve eylem içerisinde
olabilirler649
ise baĢarı sağlanabilir. Gerzon‟un ifadesi ile; organizasyon yapısı
içerisinde bütünleyici vizyon içerikli olarak sistemli düĢünebilme, kendilerini var
etme, irdeleme, bilinçli iletiĢim, demokratik yapı ve diyalog, köprü oluĢturma, değer
üretme (buluĢ), eĢgüdümleme, rol dağılımları, iç ve dıĢ çevreyi anlayabilme, verileri
iĢleyebilme ve sonuç çıkarabilme, küresel düĢünebilme gibi yapısal parametreleri
dikkate almak gerekiyor.650
Böylece aktör organizasyon yapısını tanıyarak yenilik
destekçi parametreleri kullanarak reorganize edebilir. Günümüz KAA organizasyon
yapılarını birer modern iĢletme yapıları olarak göz önüne alırsak vermiĢ oldukları
bilgi hizmetlerini ürün olarak düĢünüldüğünde bu organizasyonlarda yenilikçi ve
yönetsel yapıyı arz ve talepe göre yukarıda belirtmiĢ olduğumuz iĢletme
parametrelerine ve küresel dünyanın Ģartlarına göre sürekli yenilemek gerekmektedir.
Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyon yapılarında yenilik destekli rasyonel
647Küçük, Derya (1998), Yeni Organizasyon Modelleri Açısından Örgüt GeliĢtirmenin Analizi, Uludağ
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.3. 648Hamel, Gary., Bill Breen (2007), The Future of Management, Boston: Harvard Business School Publishing,
p.3. 649Kimble, Chris (2013), Knowledge management, codification and tacit knowledge, Euromed Management,
Issue.2, Vol.1, URL: http://www.informationr.net/ir/18-2/paper577.html#.VltTF3bhDcs, (20.11.2015). 650Gerzon, Mark (2006), ÇatıĢmalı Ortamlarda Liderlik, Çev. Ahmet Kardam, Zülfü Dicleli, Ġstanbul: Türk Metal
Sanayicileri Sendikası (MESS) Yayınları, ss.35-265.
160
yönetiĢim yapılanmaları yenilikçi zihinsel anlayıĢın uygulamalarına egemen
kılınarak mümkün hale getirilebilir.
ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yapıları incelendiğinde iyi niyetli
çalıĢmalar yapılmıĢ olmasına rağmen henüz KAA‟ların yapısal sorunlarını
çözemedikleri ve yukarıda bahsedilen olması gereken ideal yenilikçi yapıya
ulaĢamadıkları görülmektedir.
3.4.1.3. Organizasyonel Çevresel EtkileĢimleri
KAA eriĢim organizasyonlarında yapı ve iĢlev olarak çok fazla parametrenin
etkileĢim halindedir. KAA organizasyon yapılarınının çevresel etkileĢimlerini
aĢağıda belirtilen parametrelere göre değerlendirilebilir.
A)- Teknoloji
Bilgisayar
Yazılım (Software)
Ağsal Yapı (Network Structure)
Donanım (Diğer)
B)- Örgütsel YönetiĢim
Yönetim Organizasyon Yapıları
ĠĢ Modeli
Örgütsel Politika
C)- Bilgi YönetiĢimi
Bilginin Elde Edilmesi
Bilgi Üreticileri Ġle ĠĢbirlikleri
Hukuki Zemin/YeĢil Yol (Green OA Self Archiving)651
Bilginin Depolanması ve Lisanslanması/Telif Hakları652
651 YeĢil Yol, URL: http://www.eprints.org/uk/index.php/openaccess/#whatis, (21.11.2015).
161
Bilginin ĠĢlenmesi
Standartlar653
Politikalar654
Bilginin Sunulması
ĠĢbirlikleri (Yazarlar,Yayınevleri, Bilgi Yöneticileri, Kurumlar, KAA‟lar
ve Bilgi Kullanıcıları)
Eklemlenebilirlik (KAA)
Yenilikçi Eğilim
Maliyet (Zaman, Emek ve Para)
D)- Talepler
Yazarlar
Kamu Kurumları (Üniversiteler, Bakanlıklar, AraĢtırma Enstitüleri,
Kütüphaneler)
Yayınevleri
Bilgi Kullanıcıları
Atıf Ġçerikleri
KiĢisel
KAA eriĢim organizasyonları ağsal yapılı iĢlevsel özelliklerinden dolayı
çevreye açık yapılar olup diğer ağsal yapılı KAA‟lara belirli standartlar ve politikalar
652Açık ArĢiv EriĢim (AAE) organizasyonlarında yer alan bilimsel makalelerin lisanslanması yazarların
yayınlarının kullanım haklarını kendilerinin belirlediği Creative Commons lisanslarının kullanımı teĢvik
edilmektedir. Creative Commons Projesi, “her hakkı saklı” söylemi yerine “bazı hakları saklı” söylemini
savunarak; yayının baĢkaları tarafından her türlü kullanımını engellemek yerine, eğitim ve araĢtırma amaçlı
kullanımına, gerekirse baĢka çalıĢmalara temel oluĢturmasına vb. izin verildiğini belirten dört farklı tip lisans
seçeneği sunmaktadır. Bkz. Creative Commons, URL: https://creativecommons.org, (1.12.2016).Ülkemizde
bilim, fikir ve sanat ürünlerinin korunması ile ilgili haklar 1951 tarihli ve 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserlerini
Koruma Kanunu ile güvenceye alınmıĢtır.Bkz. Fikir ve Sanat Eserlerini Koruma Kanunu, BaĢbakanlık, Resmi
Gazete, Sayı: 25400, URL: http://www.resmigazete.gov.tr/eskiler/2004/03/20040312.htm, (1.12.2016). Ayrıca
Bkz. Kurumsal Akademik ArĢivlerde Yayınların Depolanma Gerekçesi ve Telif Hakları, ANKOS, URL:
http://acikerisim.ankos.org.tr/telifhaklari.html, (2.12.2016). 653 KAA Standartları (OAI-PMH/OAIster), URL: http://www.oclc.org/oaister.en.html, (22.11.2015). 654 KAA Politikaları; SHERPA/RoMEO, URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo, ROARMAP,
http://roarmap.eprints.org, (22.11.2015)
162
ile eklemlenerek çevresel çoklu etkileĢimli alan oluĢtururlar. Açık arĢivlerin çevresel
etkileĢimlerinde ortak değer emtia konumundaki bilgi ve bilgi kullanıcılarıdır.
Bilginin çekici özelliği KAA eriĢim organizasyon yapılarını çekim alanı haline
getirmesi açık arĢivleri çevreye hakim kılmaktadır. Günümüzün çağdaĢ önde gelen
KAA eriĢim organizasyonları CINECA, PASTEUR4OA, ORCID, Minho/SDUM,
MedOAnet, OpenAIRE, OpenAIREplus, SCOAP3, RCAAP, TÜBĠTAK/
Dergipark‟ın çevresel etkileĢimlerini incelediğimizde yukarıda bahsedilen çevresel
etkileĢimleri kısmen içerdikleri söylenebilir.
3.4.2. ĠĢlevsel Boyut: Öngörme, Planlama, Eyleme Geçme ve Denetleme
KAA eriĢim organizasyon yapılarının iĢlevselliği örgütsel yapılarının
kurumsal yapısı ve yönetiĢim modeli ile doğrudan iliĢkilidir. Bu bağlamda, KAA
eriĢim organizasyon yapılarını örgütsel yapının yönetiĢim ve aktüel iĢlevselliği
ekseninde öngörü, planlama, eyleme geçme ve denetleme mekanizmaları olarak
değerlendirdik. KAA‟larda iĢlevsel boyut fayda eksenli rasyonel planlamaya dayalı
bir örgütsel yapı içerir. KAA eriĢim organizasyonlarında öngörü Drucker‟in
organizasyonlar için genellediği ifadesi ile örgütsel yapılarda “yenilikçi ve giriĢimci”
zihniyetin kurumsallaĢtırılması ve değiĢen durum ve Ģartları bilgi tabanlı olarak
görerek öngörü oluĢturabilecek metodoloji geliĢtirerek655
değiĢime eylemsel tepki
verebilmektir. KAA eriĢim organizasyon yapılarında küresel yapıdaki herhangi bir
değiĢim diğer açık arĢiv organizasyon yapılarını da etkilemektedir dolayısı ile
KAA‟larda iĢlevsel boyut belirli bir planlama dahilinde organizasyon yapısı
içerisinde faaliyet ve olaylara iliĢkin verileri tarafsızca değerleyen sistematik bir
süreçsel yapı olup656
etkin denetleme mekanizmaları oluĢturularak örgütsel yapı
üzerinde denetim sağlanabilir. KAA eriĢim organizasyon yapılarında yönetiĢim
felsefesi ve modeli, çevreye uyumlu değiĢen durum ve Ģartlara göre zamanında ve
yerinde öngörü oluĢturarak eyleme geçme olanağı ile inĢa edilebilirse, KAA
organizasyonları iĢlevsel yapılarını sürdürebilirler. Günümüzün çağdaĢ KAA
organizasyon yapılarını incelediğimizde örgütsel yapılarının iĢlevsel boyutu;
öngörme, planlama, eyleme geçme ve denetleme düzeyinde Avrupa Komisyonu‟nun
655Drucker, Peter (2013), Gün Gün Drucker, Ġçinde: “Geleceği TeĢhis Etmek”, Çev. Murat ÇetinbakıĢ, Ġstanbul:
Optimist Yayınları, s.4. 656Külte, Mehmet (2013), ĠĢletmelerde Denetim Komitesinin Bağımsız Denetim ve Ġç Denetimi Gözetimi,
Ġstanbul Ticaret Üniversitesi (YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.7.
163
politikalarıyla uyumlu ulusal plan ve politikaların geliĢtirilmesi için açık eriĢim
politikalarını uygulamaya yönelik tutarlı ilkeler ve öneriler geliĢtirmiĢ657
olmasına
rağmen henüz yeterli düzeyde iĢlevsel boyut kazanamadığı görülmektedir.
3.4.2.1. Yapılandırma (Planlama)
KAA eriĢim organizasyonları yeni ve genç organizasyon modelleri oldukları
için, ideal örgüt yapıları evrimsel olarak henüz tamamlayamamıĢlardır. KAA eriĢim
organizasyon yapıları kamu kaynakları ile oluĢturulduğu için yapısal planlama
gönüllülük esasına göre yürütülmektedir. Dolayısı ile günümüz KAA organizasyon
yapılarında aktüel, iĢlevsel ve yenilikçi üretken stratejilere dayalı tam bir yapısallık
söz konusu değildir. ÇağdaĢ KAA organizasyon yapılarını658
incelediğimizde
çoğunluğunun kurumsal organizasyon yapı politikalarının OpenAire (Avrupa Açık
EriĢim Altyapı Politikaları),659
PASTEUR4OA660
ve MedOAnet661
açık arĢiv
platformlarının politikaları referans alınarak model yapılarını oluĢturdukları
görülmektedir. KAA‟lar geleceğe yönelik yenilikçi politikalarını oluĢtururken
referanslarını Avrupa Komisyonu (AK)662
ve Avrupa AraĢtırma Konseyinin
(AAK)663
açık arĢiv/açık bilim destekleme ve geliĢtirme çerçeve programlarını
referans almaktadırlar.664
Ayrıca KAA‟ların iĢlevselliğine yönelik yapısal
planlamalarında bilgiye ulaĢmada kullanılan standartlar (OAI-PMH /OAIster/),
CERIF665
ve politikalar (SHERPA/RoMEO, ROARMAP) organizasyonun örgütsel
yapılandırılmasında dikkate alınmaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim
yapılarının iĢlevsel olarak yapılanmasında Avrupa Konseyi Avrupa AraĢtırma Alanı
657MedOAnet, URL: http://www.medoanet.eu/, (22.11.2015). 658ÇağdaĢ KAA organizasyon platformları: CINECA, PASTEUR4OA, ORCID, Minho/SDUM, MedOAnet,
OpenAIRE, OpenAIREplus, SCOAP3, RCAAP, TÜBĠTAK/Dergipark‟ı örneklendirdik. 659OpenAIRE (Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı), URL: https://www.openaire.eu/openaireplus-press-
release, (23.11.2015). 660PASTEUR4OA, URL: http://www.pasteur4oa.org/, (23.11.2015). 661MedOAnet, URL: http://www.medoanet.eu, (23.11.2015). 662Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv EriĢim Raporu: Dijital çağda bilimsel bilgilere online eriĢim araĢtırma raporu,
Avrupa Birliği-2012,
URL:l http://ec.europa.eu/research/sciencesociety/document_library/pdf_06/survey-on-scientific-information-
digital-age_en.pdf, (23.11.2015). 663Avrupa AraĢtırma Konseyi - ERC, URL: https://erc.europa.eu, (23.11.2015). 664AB 7. Çerçeve Programı -HORIZON/UFUK 2020 Açık arĢivlere destek projesi,
URL: https://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/en/news/future-open-access-and-move-towards-open-data,
(23.11.2015). 665CERIF (Avrupa Ortak AraĢtırma Bilgi Biçimi) araĢtırma bilgi sistemi için bir standart, CERIF, OpenAIRE gibi
açık arĢiv organizasyonlarının bilgi depolarına ağsal platformlarda (XML) destekli ağsal eriĢim sağlayan hasat
yapılardır, URL: http://www.eurocris.org/, (23.11.2015).
164
Komitesi‟nin hazırlamıĢ olduğu araĢtırma ve yenilikçi açık arĢiv politikaları raporu666
önemli bir referanstır. Avrupa Komisyonunun hazırlamıĢ olduğu KAA‟ların
yapılandırılması içerikli raporunda genel politika ve stratejiler bölgesel, ulusal ve
uluslararası yapısal iĢbirlikleri gözetilerek “Milli Açık EriĢim ve Avrupa'da Koruma
Politikaları” olarak düzenlendiği görülmektedir. Avrupa'da ulusal açık eriĢim ve
koruma politikaları olarak Avrupa Konseyi komisyonu tavsiye ve konsey kararları
olarak KAA‟ların yasal yapıları ve yürütülen süreçler, finansman yapıları ve
fonlayıcılar, bilgi kullanıcıları olan üniversiteler ve araĢtırma merkezleri, iĢbirlikleri
ve koordinasyon, teĢvikler, hibe anlaĢmaları, bilimsel bilgilerin depolanması, bilginin
sayısallaĢtırılması ve iĢlenmesi, bilginin engelsiz online sunulması, uygulamalara
iliĢkin yönetmelikler, bilginin dijital korunması, bilgi üreticisi yazar ve yayıncılarla
olan iliĢkiler olarak belirtilmiĢtir.667
Açık arĢiv eriĢim organizasyonları ticari amaç
gütmedikleri için yeni bir iĢ modeli olarak doğmuĢtur.668
Günümüzde organizasyon
yapısını tam olarak tamamlamıĢ doğrudan bir KAA modeli söz konusu değildir.
Dolayısı ile günümüz KAA eriĢim organizasyon yapılarının iĢlevsel yapılanmaları
hâla evrimsel bir süreç geçirmektedir.
3.4.2.2. Performans (Eylem Çıktı Verileri) ve Ölçme Değerlendirme
KAA eriĢim organizasyon yapılarında performans ölçme değerlendirme
konusunda çalıĢmalar yapan birden fazla açık arĢiv eriĢim izleme rehber kuruluĢları
olduğunu görmekteyiz.669
KAA eriĢim içerikleri konusunda çalıĢmalar yapan bu
kurumlar açık eriĢimler ile ilgili olarak politikalar, standartlar, istatistikler ve rehber
çalıĢmaları oluĢturmuĢlardır. KAA eriĢimlerin performans değerlerini ölçmede içerik
veri desteği sağlayan arĢiv eriĢim yapılarının verilerini istatistik değerleri ile izleyen,
sunan ve zorunlu açık arĢiv politikalarının dünya genelindeki tercih rehberleri olan
666Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv Politika Raporu (2011), National open access and preservation policies in
Europe, Research & Innovation Policy, URL: http://ec.europa.eu/research/science-
society/document_library/pdf_06/open-access-report-2011_en.pdf, (23.11.2015). 667Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv Politika Raporu (2011), National open access and preservation policies in
Europe, Research & Innovation Policy, URL: http://ec.europa.eu/research/science-
society/document_library/pdf_06/open-access-report-2011_en.pdf, (23.11.2015). 668Chang, Chen Chi (2006),"Business models for open access journals publishing", Online Information
Review, Issue.6, Vol.30, pp.700-701,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/14684520610716171, (23.11.2015). 669KAA eriĢim konusunda ortak kullanılan (ağsal) standart ve politikalar konusunda (OAI-PMH /OAIster/),
CERIF, SHERPA/RoMEO ve ROARMAP‟i görmekteyiz.
165
ROARMAP,670
OpenDOAR,671
ROAR672
verileri açık arĢiv eriĢim konusunda
istatistik ölçümlerini sunan önemli açık eriĢim platformlarıdır. Türkiye‟de ise, KAA
eriĢim organizasyonlarının oluĢturulmasında referans olarak kullanılan standart ve
politikaları içeren rehber ANKOS‟un hazırlamıĢ olduğu “Kurumsal ArĢiv OluĢturma
Rehberidir”.673
KAA eriĢim organizasyonlarında içerik olarak ölçme değerlendirme kriterleri
içerisinde KAA‟ların zorunlu ve yazarların kendi kendine arĢivleme (self-archiving)
ve içerik oluĢturmaya iliĢkin arĢiv politikaları (SHERPA/RoMEO),674
kullandıkları
standartlar (Metadata, OAIster, OAI-PMH), uyumlu kurumsal arĢiv yazılımları,
sayısal koruma, yazarların fikri ve mülkü hakları (Creative Commons),675
maliyet,
personel, içerik sağlama gibi birçok değerlerin yer aldığını görmekteyiz. KAA eriĢim
organizasyon yapılarının eylem çıktı verilerine yönelik ölçme değerlendirmeyi içeren
yukarıda belirtmiĢ olduğumuz açık arĢiv rehberlerinin yanı sıra Google, Google
Scholar Citation veritabanı, Oaister676
ve OAI-PMH içerik uyumlu DL-HARVEST
Indexes‟in veri istatistikleri677
çok önemlidir. KAA‟ların çıktı değerlerinin
performans ölçme değerlendirilmesinde açık dergi sistemlerinde (ADS) yer alan
makalelerin bir kısmı serbest eriĢime kapalı lisanslı ticari yayınevi veritabanlarında
yer almasına rağmen bunların da ölçümü sağlanabilmektedir. KAA eriĢim
organizasyonlarının çıktı değerlerinin performans ölçümlerinde ayrıca serbest
eriĢime kapalı lisanslı ticari yayınevi veritabanlarının dünya çapında önde
670ROARMAP (Registry of Open Access Repository Mandates and Policies),
URL: http://roarmap.eprints.org, (24.11.2015). 671OpenDOAR (OpenDOAR (Directory of Open Access Repositories), URL: http://www.opendoar.org/
,(24.11.2015). 672ROAR (Registry of Open Access Repositories), URL: http://roar.eprints.org/, (24.11.2015). 673ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler Rehberi,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/karehberleri.html, Ayrıca Bkz. Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢivler ve
Politikaları, ANKOS, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html,
(20.2.2016-3.12.2016). 674SHERPA/RoMEO, URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo/index.php, (24.11.2015). 675Creative Commons : Yazarların yayınlarının kullanım haklarını kendilerinin belirlediği bir yapı olup,
Creative Commons Projesi, “her hakkı saklı” söylemi yerine “bazı hakları saklı” söylemini savunarak; yayının
baĢkaları tarafından her türlü kullanımını engellemek yerine, eğitim ve araĢtırma amaçlı kullanımına, gerekirse
baĢka çalıĢmalara temel oluĢturmasına vb. izin verildiğini belirten dört farklı tip lisans seçeneği sunmaktadır.
Bkz. Creative Commons,URL: http://creativecommons.org/,
(24.11.2015). 676Turk, Nana (2008),"Citation impact of Open Access journals", New Library World, Issue.1-2, Vol.109, p.66,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/03074800810846010,
(24.11.2015). 677Coleman, Anita., Joseph Roback (2005), “Open Access Federation for Library and Information Science :
dLIST and DL-Harvest”, D-Lib Magazine (December), Issue.12, Vol.11,
URL: http://www.dlib.org/dlib/december05/coleman/12coleman.html, (25.11.2015).
166
gelenlerinden olan Thomson Reuters (ISI)678
veritabanı “Science Citation Index”,
Elsevire Science‟den “Scopus Index Citation”in679
ölçüm verilerinin yanı sıra açık
eriĢim makalelerin Web‟den altıntı değerleri atıf sayıları680
ve etki faktorleri (impact
factor) bibliyometrik ve bilimetrik (scientometric) değerlendirmede681
önemlidir.
Açık arĢiv eriĢim makalelerinin etki değerlerinin ölçülmesinde yukarıda belirtilen
ölçüm değerlendirmelerinin yanında bunlara ilaveten Web etki faktörü (WIF) olarak
ifade edilen Webometrik değerlendirmelerde Webometrics Ranking of World
Universities (RWU), Essential Science Indicators, Google Scholar, Academic
Ranking of World Universities and Times Higher Education World University
Rankings kaynakları da kullanılmaktadır.682
Akademik performans araĢtırma
ölçümlerine göre683
açık arĢiv sistemlerinde yer alan bilimsel yayınların serbest
eriĢime kapalı lisanslı ticari yayınevi veritabanlarında yer alan bilimsel yayınlardan
çok daha fazla atıf aldığı görülmektedir. Bu özellik KAA‟ların giderek hacim ve etki
değeri olarak daha fazla büyüdüğünü göstermektedir.
3.4.2.3. Denetleme
KAA eriĢim organizasyonlarında, düzenleme ve denetlemelerdeki belirsizlik
risk ve önemli bir yapısal üst sorun demektir.684
Dolayısı ile denetleme rekabet
edebilir ve sürdürülebilir yönetiĢim yapıları için önemlidir. Organizasyonlarında
denetim fonksiyonun amacı hizmet üreten iĢletmenin faaliyetlerini planlamaya uygun
olup olmadığını araĢtırmak ve düzeltici tedbirlerin alınarak 685
organizasyonun
iĢlevlerini yerine getirmesini sağlamaktır. KAA organizasyon yapılarında denetim
fonksiyonunun amacı, mevcut durumun olması gereken düzeyde gerçekleĢip
678Thomson Reuters (ISI), URL: http://thomsonreuters.com/en.html, (3.11.2016). 679Elsevire - Scopus Index Citation, URL: https://www.scopus.com, (3.11.2016). 680 Turk, Nana (2008), Citation impact of Open Access journals, New Library World, Issue.1-2, Vol.109, pp.67-
68, URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/03074800810846010,
(24.11.2015). 681Turk, Nana (2008), Citation impact of Open Access journals..., y.a.g.e.,p.72, 682Mehdi Afzali., YaĢar Tonta (2010), “Türkiye‟de kurumsal arĢivlerin web analizi”. (bildiri) 2. Uluslararası
DeğiĢen Dünyada Bilgi Yönetimi Sempozyumu, (22-24 Eylül ), Hacettepe Üniversitesi Ankara, Türkiye,ss.155-
163, URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-afzali-BY2010l.pdf, (25.11.2015). 683Harnad, Stevan (2009), Open access scientometrics and the UK Research Assessment Exercise, Jointly
published by Akadémiai Kiadó, Budapest Scientometrics, Issue.1,Vol.79,p.3,
URL: http://www.archipel.uqam.ca/2440/1/scientometproofs.pdf, (24.11.2015). 684Parnell, John A., Donald L. Lester, Michael L. Menefee (2000),Strategy as a response to organizational
uncertainty: an alternative perspective on the strategy-performance relationship", Management Decision, Issue.8,
Vol.38, p.521, URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00251740010352811, (25.11.2015). 685Genç, Nurullah (2012), Yönetim ve Organizasyon: ÇağdaĢ Sistemler ve YaklaĢımlar, Ankara: Seçkin
Yayınevi, s.174.
167
gerçekleĢmediğini ortaya çıkarmaktır. Bu bağlamda KAA eriĢim
organizasyonlarında denetleme yapılarını iki ana grupta ele alınabilir.
a)- Örgütsel yapının yönetiĢim model yapısı
Yönetici, aktör ve çalıĢanların rol dağılımları
Yenilikçi politikalar ve açıklık
b)- Örgütsel yapının eylemsel çıktı değerlerinin ölçülmesi
Kurumsal yapı içi veriler
Kurumsal yapı dıĢı veri destekleri
Geri bildirimlerin değerlendirilmesi
KAA organizasyon yapılarında denetim mekanizması, organizasyon
raporlarına bağlı bağımsız denetim süreçlerine iliĢkin risk ve kontrollerin
yönetilmesidir.686
Ancak, denetleme tek yönlü bir parametre değildir. KAA eriĢim
organizasyonlarında denetlemeyi; örgütsel iç denetimin yanında sistemi kullanan
kiĢilerin bilimsel yayınları kullanmaya dayalı olarak organizasyonun iĢlevsel olarak
performansın ölçülmesine dayalı denetlemesi daha önemlidir. Bu bağlamda KAA
eriĢim organizasyonlarında kurumsal denetimi verimlilik odağında düĢünerek
kurumsal yapının çıktı değerlerinin verimlilik ölçüm odağında belirli standart ve
planlama dahilinde gerçekleĢen performansın ölçülmesi, düzeltici tedbirlerin
alınması ve bir sonraki planlamalar için veri toplanması dairesinde
değerlendirilebilir.687
KAA eriĢim organizasyon yapılarında denetleme örgütsel yapı
içerisinde oluĢturulan mekanizmalarla sağlanabildiği gibi, örgütsel yapı dıĢındaki
açık arĢiv platformları (Ör. ROARMAP, ROAR ...) tarafından da takip edilerek
dolaylı denetime tabi tutulmaktadırlar. Tıpkı uluslararası kredi derecelendirme
kuruluĢlarının devletlerin finansal yapı değerlerini takip ettikleri gibi. KAA
organizasyon yapılarında dolaylı denetim olarak, yapının güçlü ve zayıf yönlerini
686Külte, Mehmet (2013),ĠĢletmelerde Denetim Komitesinin Bağımsız Denetim ve Ġç Denetimi Gözetimi...,
y.a.g.e.,s.2. 687Genç, Nurullah (2012), Yönetim ve Organizasyon..., y.a.g.e., s.174.
168
belirleme açısından açık arĢiv kullanıcılarının geribildirim veri sonuçları da katkı
sağlamaktadır.
3.4.3. Yapısal Boyut: Otonomi, Bağımsızlık Oynak Kurallar ve Sistemler
KAA organizasyon yapılarında yapısal boyutu kurumsal yapıya bağlı olarak
örgütsel yapının bağımsızlığı, otonomisi, değiĢken/oynak kurallar ve sistem bütünü
içerisinde değerlendirildi. Ayrıca örgütsel yapıdaki bilgi yönetim süreci, yapının
bütünleĢik ve alt sistemlerinin oynaklığı ve yapının sürdürülebilirliği zaman boyutu
etkileĢimleri ile birlikte değerlendirilmiĢtir.
3.4.3.1. Yapının ĠĢlevsel Olarak KurumsallaĢması
KAA eriĢim organizasyonlarında kurumsallaĢma organizasyon yapısının
planlı ve bilinçli rasyonel yapılanmasıdır. Kurumsal yapı, örgütsel yapının ani
değiĢkenliklerini, keyfi tavır ve davranıĢlarının önüne geçerek riskleri minimize eder
ve yapının iĢlevsel olarak sürdürülebilirliğini sağlar. Özdemirci‟nin ifadesi ile; açık
arĢiv eriĢim organizasyon yapılarında kurumsal yapı, belirli politikalara bağlı olarak
yönetsel bağlam içinde kendine özgü değerler taĢıyan tüm unsurları ile bir bütün
olarak ele alınan sistem olup, kurumsallık organizasyon yapısının sürdürülebilirliği
veya yaĢam sürecinin sonlanmasında belirleyici unsuru oluĢturmaktadır.688
ÇağdaĢ
KAA organizasyonları olan CINECA, PASTEUR4OA, ORCID, Minho/SDUM,
MedOAnet, OpenAIRE, OpenAIREplus gibi açık arĢiv platformlarının kurumsal
yapılarını incelediğimizde çoğunluğun, Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı olan
OpenAIRE‟in kurumsal yapısını örnek aldıkları görülmektedir.689
Açık arĢiv eriĢim
organizasyon yapılarında kurumsallaĢma örgütsel yapının fonksiyonel iĢlevi,
performansı, güvenilirliği, tercih edilebilirliği ve marka değeri açısından önemli bir
yapısal değeri oluĢturmaktadır. Açık arĢiv eriĢim organizasyon yapıları henüz 20
yıllık bir süreci içerdiği için kurumsal yapılarını tam olarak oluĢturdukları ifade
edilemez. Ancak, günümüzde KAA‟lar kurumsal yapılarını ve politikalarını
oluĢtururken açık arĢiv konusunda öncü çalıĢmalar yaparak bu alanda kurumsal
saygınlık kazanmıĢ olan yukarıda sözünü etmiĢ olduğumuz açık arĢiv platformları
688Özdemirci, Fahrettin (1999),ArĢivlerimizin Kurumsal Yapılanma Gereksinimleri, Bilginin serüveni: Dünü,
Bugünü, Yarını: Türk Kütüphaneciler Derneği‟nin KuruluĢunun 50. Yılı Uluslararası Sempozyum Bildirileri,
Ankara (Turkey), 17-21 Kasım, [Konferans Metni], ss.2-4, URL: http://eprints.rclis.org/6485/, (26.11.2015). 689OpenAIRE, URL: https://www.openaire.eu/openaireplus-press-release, (26.11.2015).
169
olan CINECA, PASTEUR4OA, ORCID, Minho/SDUM, MedOAnet, OpenAIRE,
OpenAIREplus gibi otorite olmuĢ kurumların açık bilim politikalarını dikkate
almaktadırlar. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonların önemli bir kısmı
kurumsal yapılarını oluĢtururken “Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv EriĢim Raporu”690
politikaları, “Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı” (OpenAIRE)691
ve Portekiz
“Minho Üniversitesi Açık ArĢiv Ġlkeleri”692
gibi önde gelen açık arĢiv eriĢim
platformlarının kurumsal ilkelerini kendilerine modellemektedirler. Açık arĢiv eriĢim
organizasyonlarında kurumsal yapı oldukça önemlidir. Çünkü, kurumsal yapılarını
tamamlamıĢ olan açık arĢiv eriĢim organizasyonları küresel ölçekte belirli standart ve
politikalara göre kurumsal yapıda birbirlerine ağsal eklemlenebilmekte ve bilgi
paylaĢımlarında bulunabilmektedirler. Açık arĢiv erĢiv eriĢim organizasyonlarında
kurumsal yapı, organizasyonun sürdürülebilir ve rekabet edebilir özelliğe kavuĢması
yönü ile önemli bir yapısallığı oluĢturmaktadır. ġekil 8‟de Avrupa ülkelerinin açık
eriĢim organizasyonlarının sayısı belirtilmiĢtir.
690Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv EriĢim Raporu: Dijital çağda bilimsel bilgilere online eriĢim araĢtırma raporu,
Avrupa Birliği-2012,
URL: http://ec.europa.eu/research/sciencesociety/document_library/pdf_06/survey-on-scientific-information-
digital-age_en.pdf, (26.11.2015). 691OpenAIRE, URL: https://www.openaire.eu/openaireplus-press-release, (26.11.2015). 692Minho Üniversitesi Açık ArĢiv Ġlkeleri, URL:
www.eprints.org/openaccess/policysignup/fullinfo.php?inst=Universidade%20do%20Minho, (26.11.2015).
170
ġekil 8. Avrupa Açık EriĢim Politika Sayısı (Kaynak: ROARMAP, URL:
http://roarmap.eprints.org ve PASTEUR4OA, URL: http://pasteur4oa-
dataviz.okfn.org/map.html, (14 Aralık 2016)).
3.4.3.2. Yapıda Bilgi Yönetim Sürecinin Sağlanması
Organizasyon yapılarında bilgi yönetim süreci karar verici aktör ve
yöneticilerin organizasyon yapısında kurumsal düzeyde planlama, düzenleme,
yöneltme, eĢgüdümleme ve denetim693
mekanizmalarını oluĢturabilme baĢarı
süreçleri ile ilintilidir. Organizasyon yönetiĢim tanımlamaları KAA eriĢim
organizasyonları içinde geçerlidir ancak, KAA eriĢim organizasyonlarında bilgi
yönetim süreci sıradan iĢletme organizasyon yapılarına göre biraz daha farklı yapıda
yürütülmektedir. Bu durumun nedenleri arasında KAA‟ların halen organizasyon
düzeyinde evrimsel geliĢim süreçlerini tam olarak tamamlayamamıĢ olmalarıdır.
Dolayısı ile günümüz KAA eriĢim organizasyon yapılarında kurumsal yapı kısmen
gönüllülük esasına göre oluĢturulmuĢ olduğu için örgütsel yapıda bilgi yönetim
sürecinin sağlanmasına yönelik yasal altyapılar henüz tam olarak sağlanabilmiĢ
değildir.
693Papatya, Gürcan (2015), Temel ĠĢletmecilik Bilgisi..., a.g.e., ss.209-225.
171
KAA eriĢim organizasyonlarında bilgi yönetim sürecini iki ana bölümde
değerlendirebiliriz;
1. Örgütsel yapının bilgiye dayalı yönetilmesi,
2. Kurumsal yapının iĢlevleri (KAA‟larda depolanmıĢ bilginin iĢlenerek
yönetiĢiminin sağlanabilmesi).
NECOBELAC, PEER, MedOANet, OpenAIRE, FOSTER, PASTEUR4OA
gibi çağdaĢ öncü KAA eriĢim organizasyonlarını694
incelediğimizde kurumsal
yapılarındaki iç yönetiĢim geliĢim baĢarısının yanında kurumsal yapıda
arĢivlenen/depolanan bilginin yönetilmesi sürecindeki geliĢmelerin açık ve
demokratik yapıda, katılımcı, eĢgüdümleme/gönüllülük anlayıĢına göre geliĢtiği
görülmektedir. KAA eriĢim organizasyonlarında örgütsel yönetim sürecinin
sağlanması yirmi yıl öncesinde baĢlayan bir süreç ile geliĢerek devam ettiği
görülmektedir. Bu geliĢim sürecinde KAA‟ların kurumsallaĢması, örgüt
yönetiĢimleri, arĢivlerinde yer alan bilginin yönetilmesini içeren bilgi paylaĢım
yayım kriterleri standartlar, rehberler vb. politikaların üretilmesi ile birlikte geliĢtiği
görülmektedir.695
KAA eriĢim organizasyonlarında açık bilginin yönetilmesi
sürecinde bilimsel yayın üreticileri, yayınevleri, bilgi kullanıcıları ve KAA
organizasyonlarını doğrudan ilgilendiren “açık bilgiye eriĢim” yolları yazar,
yayınevleri ve açık arĢiv eriĢim giriĢimcileri tarafından ortak belirlenen yaygın olan
iki yol ekseninde yürütülmektedir. Bunlardan birincisi, yayıncıları ilgilendiren Altın
Yol (Gold Road) ve ikinci ise, KAA eriĢim organizasyonlarını ve bilgi kullanıcıları
için kullanılan YeĢil Yol (Green Road)‟dur.696
KAA eriĢim organizasyon yapıları
henüz genç organizasyon yapıları oldukları için örgütsel ve açık bilgi yönetiĢim
694Öncü KAA eriĢim organizasyonları olarak literatürde kabul görmüĢ KAA eriĢim organizasyonlarını
değerlendirmeye aldık. Bunlar; NECOBELAC (Network of Collaboration Between Europe & Latin American-
Caribbean countries), PEER (Publishing and the Ecologyof European Research), MedOANet (Mediterranean
Open Access Network), OpenAIRE (Open Access Infrastructure Research for Research in Europe), FOSTER
(Foster Open Science Training for European Research), PASTEUR4OA (Open Access Policy Alignment
Strategies for European Union Research). Bkz. Al, Umut., YaĢar Tonta (2014), Açık EriĢim Politikalarının
GeliĢtirilmesi ve PASTEUR4OA Projesi, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 3, Cilt: 28, ss.384-387,URL:
http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-al-tk-PASTEUR4OA-2014.pdf, (28.11.2015). 695KAA konusundaki standartlar, rehber ve politika referanslarını; BudapeĢte ve Berlin Bildirgesi, Bethesda
Bildirimi ve yayıncıların arĢivleme politikaları içerikleri olarak SHERPA/RoMEO, üst veri harmanlama
protokolleri (OAI-PMH/OAIster), ROARMAP ve KAA EriĢim Projelerinden (MedOANet, OpenAire,
OpenAIREplus, Pasteur4OA) ve AraĢtırma Bilgisi Uluslararası Organizasyonları CERIF ve EuroCRIS‟ın destek
politikalarına atıflayabiliriz. 696ANKOS Kurumsal ArĢiv OluĢturma Rehberi, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/karehberleri.html,
(28.11.2015-4.12.2016).
172
yapılanmaları belirli bir planlama dahilinde yürütülmekte olup örgütsel yapılarının
geliĢtirilmesi ile ilgili yenilikçi çalıĢmalar süreçsel olarak devam etmektedir.
3.4.3.3. Yapının BütünleĢik ve Alt Sistemlerinin Oynaklığı
KAA eriĢim organizasyon yapılarında oynaklık kavramını örgütsel yapının
bütünü ve alt sistemleri dâhilinde değerlendirilmiĢtir. KAA eriĢim
organizasyonlarında bütünleĢik yapı ve alt sistemlerdeki hareketli değiĢkenlikler
yapının tamamında birbirlerini etkileyen artan ve azalan, olumlu veya olumsuz
reaksiyon üretebilmektedir. Söz konusu bu etkileĢimi anlayabilmek için “oynaklık”
kavramını organizasyon yapısallığı içerisinde ele alınması gerekiyor. Klasik
organizasyon yapılarında “oynaklık” kavramı “koĢullu değiĢken varyans” anlamında
kullanılmakta olup herhangi bir değiĢkenin belirli bir ortalama değere göre, çok
yüksek artıĢ ve azalıĢ gösteren finansal ve risk yönetimi olarak
değerlendirilmektedir.697
Literatürü incelediğimizde KAA eriĢim organizasyon
yapılarında “oynaklık” kavramı ile ilgili doğrudan bir çalıĢmaya rastlamadık, ancak
geleneksel organizasyon yapılarında yer alan oynak yapı modelini KAA eriĢim
organizasyon yapılarına uyarlayarak yapısal bir değerlendirme yapabilme
mümkündür. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında oynak yapıyı bütünleĢik
sistemde değerlendirdiğimizde organizasyon yapısının üst ve alt sistemlerini
etkileyen değiĢken değerler yer almaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarında üst
yapıda yer alan yönetiĢimi sağlayan karar verici aktör ve yöneticilerin sık aralıklarla
değiĢtirilmeleri veya alt birimlerde çalıĢanların rol alanlarının ani değiĢkenlikleri ve
sık aralıklarla değiĢken kararların alınması ve uygulanması bu organizasyon yapıları
üzerinde yapısal değiĢkenliklere sebebiyet verebilmektedirler.698
Bu bağlamda
KAA‟ların bütünsel yapılarındaki oynaklık değerlerinin değiĢkenliklerini stratejik
odaklı olarak örgütsel yönetiĢim, hedef kitle, teknoloji ve dıĢ çevre etkileĢimleri
olarak düĢünebiliriz. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında oynaklığı içerik
olarak organizasyon altyapılarında kullanılan biliĢim teknolojilerindeki
697Akpamuk, Simge Nur (2014), Çok DeğiĢkenli Deterministik Oynaklık Modelleri: Borsa Endeksleri Arasındaki
Oynaklık EtkileĢimi Üzerine Bir Uygulama (YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü,s.1. 698KAA eriĢim organizasyonlarının bütünleĢik yapılarındaki oynak/değiĢkenlikliklerin etkileri konusunda genel
iĢletme organizasyon yapıları haricinde doğrudan literatüre rastlanmamıĢtır. Bu değerlendirmeyi Avrupa ve
Türkiye‟deki KAA organizasyon yapı modellerini literatür destekli olarak incelenmesi ve ayrıca Almanya, Fransa
ve özellikle de Türkiye‟deki KAA organizasyonlarını yerinde inceleyerek bu organizasyonlarda yönetici
konumunda olan kiĢiler ile yapılan mülakat görüĢmeleri sonucuna dayandırarak değerlendirdik.
173
değiĢkenlikler (bilgisayar, ağsal yapı ve yazılımlar), kullanılan standartlar,
politikalar, insan kaynakları yapısının değiĢkenliği ve çalıĢanların rol dağılımları ve
de KAA‟ları kullanan hedef kitle ve çevresel etkileĢimeleri birlikte
değerlendirilebilir.
KAA eriĢim organizasyon yapılarının alt sistemlerini incelediğimizde oynak
değiĢkenliklerin uzmanlaĢmıĢ alt alanlar ve KAA‟larda uygulanan politikalar,
kullanılan standartlar ve hizmet sunum yöntemlerinden oluĢtuğu tespit edilmiĢtir.699
KAA eriĢim organizasyon yapılarındaki oynaklık/esneklik belirsizlik olarak da
düĢünülebilir. KAA organizasyonları yapıları gereği esnek ve oynak özellikler
taĢımakta ve değiĢim süreçsel olarak devam etmektedir. KAA organizasyon
yapılarının üst ve alt sistemlerindeki oynaklık, yapının bütünleĢik sistemlerini bir
bütün halinde etkilemektedir. ÇağdaĢ kurumsal açık arĢiv platformlarını yapı ve
iĢlevsel olarak incelendiğinde değiĢkenliklerin uygulanan politikalar,700
hizmet sunum
yöntemleri, hedef kitle, çevresel faktörler, kullanılan teknolojiler, bilginin iĢlenmesi
ve iletilmesi protokolleri, yasal altyapılar ve yayıncı politikaları gibi özellikler
içerdiği görülmektedir.701
ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yapılarında doğrudan
bir oynak model yapısı olmamasına rağmen KAA‟ları klasik iĢletme organizsyonları
olarak düĢünüldüğünde çok sayıda oynak model (GARCH, QGARC vb.) yapısı
görülmektedir.702
3.4.3.4. Yapının Sürdürülebilirliği: Zaman Boyutu
Açık arĢiv eriĢim organizasyonları örgütsel yapılarını sürdürebilmeleri için
kurumsal yapılarını tamamlamıĢ olmaları gerekir. Bunun yanında KAA‟lar örgütsel
yapılarını sürekli öğrenen organizasyona göre güncellemeli, arĢivlerinde yer alan
bilimsel çıktıların sayı ve niteliklerini artırmalı ve diğer KAA‟lar ile ortak politikalar
699ÇalıĢmamız gereği birçok KAA eriĢim organizasyonunu yerinde inceledik ve çalıĢanlar ile görüĢmeler
gerçekleĢtirdik. Bu görüĢmelerin neticesinde KAA eriĢim organizasyonları ile ilgili literatüre dayalı elde
edemediğimiz verileri ve birçok sorunu yerinde tespit etmiĢ olduk. Ayrıca çalıĢmamızın alan çalıĢmasında KAA
eriĢim organizasyon yapılarının yönetiĢim içeriklerine yönelik saha çalıĢması gerçekleĢtirerek orijinal veriler elde
edilmiĢtir. 700 OpenDOAR (Directory of Open Access Repositories), URL:
http://www.opendoar.org/find.php?rID=1072&format=full, (30.11.2015). 701Tonta, YaĢar (2014), AraĢtırma Yapan ve Destekleyen Kurumlar Ġçin MedOANet Açık EriĢim Politikaları
Uygulama Ġlkeleri, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 3,Cilt: 28, ss. 418-432,
URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/2463/2487, (30.11.2015). 702Yalama, Abdullah (2008) Dünya Borsaları ve ĠMKB‟de Oynaklık Yapısının Analizi ve Oynaklık EtkileĢimi
(YayımlanmamıĢ Doktora Tezi), EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.5.
174
ve standartlara dayalı olarak ağsal yapıda birbirlerine eklemlenerek sürdürülebilir bir
zaman boyutu oluĢturma yolunu benimsemektedirler.703
Geleneksel
organizasyonlarda zaman yönetimini örgütün mal ve hizmet üretebilmesi için belirli
bir süre içinde yerine getirilmesi gereken iĢlevleri, personel ve makineler tarafından
harcanan sürelerin toplamı704
olarak değerlendirilir. Ancak KAA eriĢim
organizasyonlarında yapının sürdürülebilmesinde zaman yönetiĢim sürecinde ve
kurumsal yapıya bağlı olarak birden çok parametreye bağlı karmaĢık ama kendi
aralarında anlamlı iliĢkiler ağından oluĢan sistemli bir politika yapısı söz
konusudur.705
Bu anlayıĢa bağlı olarak KAA eriĢim organizasyonları yapısal
kapasitelerine bağlı olarak açık arĢiv eriĢim konusunda uluslararası geçerliliği olan
politikalar, standartlar ve rehberleri706
kullanarak iĢlevselliklerini kurumsal yapıda,
zaman yönetimlerini ise ağsal yapıda gerçekleĢtirebilmektedirler. Görüldüğü gibi bu
yapısallıkta KAA‟ların kurumsal yapılarında karar verici aktör ve yöneticilerin
rolleri, ortak politikalar, kullanılan standartlar, teknolojiler, fonlayıcılar, kullanıcı
hedef kitleleri, iç ve dıĢ faktörlerden oluĢan ve güçlü iletiĢimin sağlandığı stratejik
planlamaya707
ve yatay iliĢkilere dayalı iliĢkilerin yer aldığı (yatay) matriks
organizasyon yapısı708
söz konusudur. Organizasyonlarda zaman yönetimi ise
planlamaya dayalı bir yapısallık içerir. Bu bağlamda KAA organizasyon yapılarında
sürdürülebilir zaman yönetiminde hedefi belirlemek, belirlenen hedeflere
ulaĢabilmek için bir plan geliĢtirmek ve bu planı uygulayabilmek için zamanı
denetleyebilmek709
önemlidir. Literatürde KAA eriĢim organizasyon yapılarının
703KAA‟ların sürdürülebilirliği ve bu organizasyonların zaman boyutu gerçek zaman dilliminde ve ağsal yapıda
sürdürülmektedir. Kurumsal yapısı ve sürdürülebilirlik baĢarısı ile 17.432.131 bilimsel yayın/makale, 33.175
bilimsel veritabanı ve 5.754 bilimsel rapor ve açık eriĢim dergiyi içeren ve çok sayıda açık arĢivi kendisine
eklemeleyen OpenAIREplus‟ı örnek verebiliriz.
Bkz. URL: https://www.openaire.eu, (4.11.2016). 704Yılmaz, Abdullah, Seyfettin Aslan (2002), Örgütsel Zaman Yönetimi, C.Ü. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi,
Sayı: 1, Cilt: 3, s.26. 705Bilgi DeğiĢimi (2015), Açık ArĢiv Politikalarının Analizi,
URL: http://www.knowledge-exchange.info/event/oa-dependencies, (4.11.2016). 706OpenAIREplus, PASTEUR4OA, MedOANet gibi çağdaĢ KAA eriĢim organizasyonları kullandıkları rasyonel
yöntemlerinde birlikteliğe dayalı politikalar (BOAI), standartlar (SHERPA/JULIET/ CERIF), rehberler
(ROARMAP-ROAR), telif hakları (Creative Commons) ve fonlayıcı (FP7, Horizon 2020) kurum destekleri
kullanarak sürekli yeni yapılanmalar oluĢturmaktadırlar. 707Kılıç, Mustafa, Volkan Erkan (2006), Stratejik Planlama ve Dengeli Performans Yönetimi YaklaĢımları
Birarada Olabilir mi?, Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm Egitim Fakültesi Dergisi, Sayı: 2, ss.78-79, URL:
http://ttefdergi.gazi.edu.tr/ (2.12.2015). 708Balcı, Ali (2002), Örgütsel GeliĢme: Kuram ve Uygulamalar, Ankara: Pegam Yayıncılık, s.139 709 Yılmaz, Abdullah., Seyfettin Aslan (2002), Örgütsel Zaman Yönetimi, C.Ü. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi,
Sayı: 1,Cilt: 3, s.29.
175
zamansal geliĢim incelendiğinde710
bu organizasyonların ağsal yapıları ve
iĢlevsellikleri zaman yönetiminde diğer organizasyonlardan daha avantajlı bir
geliĢim gösterdiği görülmektedir.
3.5. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin EtkileĢtiği Yapı ve
Sistemler
KAA eriĢim organizasyon yapılarının yönetiĢim ve etki gücü tek baĢlarına
sınırlıdır ancak, açık arĢiv eriĢim organizasyonların ağsal yapıda etkileĢtiği örgütsel
yapılar ve sistemler bu organizasyonları güçlü kılmaktadır. Günümüzde KAA eriĢim
organizasyonları OpenAIREplus‟da olduğu gibi birden fazla açık arĢiv eriĢim
organizasyonları ile etkileĢim halindedirler. Bu etkileĢimler organizasyonların
örgütsel yönetiĢim ve kurumsal yapıları, kullandıkları politikalar, standartlar,
rehberler, ağsal eklemlenebilirlik gibi birçok alanı kapsamaktadır. Bu bakımdan
KAA eriĢim organizasyonları birden fazla yapı ve sistemden etkilenirler. KAA
eriĢim organizasyonları var olan sistemdeki rolleri gereği kamu yararı711
taĢıyan
örgütsel yapılar olup, yapısal etkilerini öncelikli olarak misyonundan alırlar.712
Bu
bağlamda KAA eriĢim organizasyonları yapısal olarak kendileri gibi diğer ağsal
yapılı KAA‟lardan etkilenirler. Günümüz çağdaĢ KAA eriĢim organizasyonlarının
etkileĢtiği yapı ve sistemler; BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi (BOAI), Berlin
Bildirgesi, Bethesda Bildirimi ve yayıncıların arĢivleme politikalarını içerikleyen
standartlar (SHERPA, RoMEO, CERIF, Dublin Core), üst veri harmanlama
protokolleri (OAI-PMH/OAIster), rehberler (ROARMAP/DOAR), açık eriĢim
yayıncılık telif hakları (Creative Commons) ve araĢtırma bilgisi uluslararası
organizasyonları CERIF ve EuroCRIS‟ın destek politikalarının yanı sıra AB‟nin
desteklediği KAA eriĢim projelerinden MedOANet, OpenAire, OpenAIREplus,
710Bkz. Açık EriĢim Hareketlerinin Zamansal GeliĢim Çizelgesi (2015), Open Access Directory,
URL: http://oad.simmons.edu/oadwiki/Timeline, (1.12.2015). 711Kayaoğlu, Hülya Dilek (2006), Açık EriĢim Kavramı ve GeliĢmekte Olan Bir Ülke Olarak Türkiye Ġçin
Anlamı, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 1, Cilt: 20, s.48,
URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/79/78, (2.12.2015). 712 Budapest Open Access Initiative, URL: http://www.budapestopenaccessinitiative.org/read, (3.12.2015).
176
Pasteur4O‟nın açık eriĢim politikaları ve Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv EriĢim
Koruma Politikaları713
ile etkileĢimleri yer almaktadır.
KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim yapılarının etkileĢtiği örgütsel
yapılar yukarıda belirtilen organizasyonlar ile sınırı değildir. Günümüzde KAA
eriĢim organizasyonları etkileĢimlerini bilgi üreten bilim insanları (yazarlar), bilginin
yoğun olarak kullanıldığı üniversiteler, bilgi merkezleri ve bilgi kullanıcıları ile
etkileĢim halindedirler.
3.5.1. Performans Hedefleri
Performans sözlük anlamı olarak yapma, yerine getirme, uygulama, bir görevi
baĢarabilme gücü demektir.714
Drucker‟in ifadesi ile örgütsel yapılarda baĢarının en
etkili testi performanstır.715
Performans, yönetim uygulamaları sonucunda geliĢen bir
değerdir dolayısı ile KAA eriĢim organizasyon yapılarında da baĢarının ölçüsü
örgütsel yapının baĢarı odaklı yönetiĢim uygulamaları ve ortaya konan hizmet
kalitesinin toplamıdır. KAA eriĢim organizasyonlarında performansı, bireysel
çabadan baĢlanılarak örgütsel yapının alt sistemlerinden oluĢan “takım performans
yönetimi sistemi”716
olarak düĢünebiliriz. Diğer bir ifade ile örgütsel yapının
tamamının ortak çabası sonucunda ortaya konan değerler toplamı performans olarak
değerlendirilebilir. ÇalıĢmada, KAA eriĢim organizasyon yapılarındaki performans
hedefleri; motivasyon ve sonuç odaklılık, güçlü örgüt külürü ve yönetim, örgütsel
etkinlik ve verimlilik, örgütsel baĢarı ve sürdürebilirlik ana ekseninde
değerlendirildiğinde KAA eriĢim organizasyonlarında performans hedeflenen mutlak
baĢarıdır. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında performansı örgütsel
yapının kurumsallığı ve oluĢturduğu kültür ekseninde bir sistem olarak düĢünmek ve
713Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv EriĢim Koruma Politikaları, URL: https://ec.europa.eu/research/science-
society/document_library/pdf_06/open-access-report-2011_en.pdf, (2.12.2015-4.12.2016). 714Bayyurt, Nizamettin (2007), ĠĢletmelerde Performans Değerlendirmenin Önemi ve Performans Göstergeleri
Arasındaki ĠliĢkiler, Sosyal Siyaset Konferansları Dergisi, Sayı.53, Cilt.2, s.577,
URL: http://journals.istanbul.edu.tr/iusskd/article/viewFile/1023001722/1023001550, (3.12.2015). 715Drucker, Peter (2013), Gün Gün Drucker, Ġçinde: “Yönetsel Tutum”, Çev. Murat ÇetinbakıĢ, Ġstanbul:
Optimist Yayınları, s.31. 716Kılınç, Tanıl., Erden Akkavuk (2001), Takım Performansının Ölçümüne Metedolojik Bir YaklaĢım, Akdeniz
Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı.2, Cilt.1,s.105,
URL:http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&sid=b3c47428-1bb0-4a64-991d-
569c2b2cc085%40sessionmgr4003&hid=4212, (4.12.2015).
177
belirli bir zaman sonucundaki çıktı ya da çalıĢmaların sonucu717
olarak
değerlendirmek gerekir.
3.5.1.1. Motivasyon ve Sonuç Odaklılık
Organizasyonlarında motivasyon, örgütün iĢ sürecindeki faaliyetlerinin
gerçekleĢtirilmesi amacına yönelik güdülenme718
olup organizasyonlarda yapılan
iĢlerin maksimum düzeyde verimin sağlanabilmesi amacı ile yapılan sonuç odaklı
güdüsel faaliyetlerdir. Motivasyon güdüsü tüm organizasyon yapılarında olduğu gibi
KAA eriĢim organizasyon yapıları için de birey ve çalıĢanların idealizmi ve özgüven
anlayıĢına bağlı olarak geliĢen sonuç odaklı güdü yönetim sistemidir. Motivasyon
içten gelen dürtülere bağlı olarak (fizyolojik), toplumsal yapıya göre Ģekillenen
(sosyal) ve bireyin kiĢilik ve davranıĢlarına göre Ģekillenen (psikolojik) motivler
bütünüdür. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyon yapılarının yönetiĢim
modellerinde uygulanan motivasyon A. Maslow‟un güdü modeli içerikleri ile
benzerlik göstermektedir.719
KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarında
uygulanan motivasyon güdüleri içerisinde geleneksel organizasyonlarda olduğu gibi
ödül, sorumluluk, mükemmellik, prestij, moral, çalıĢma düzeni, önem verme ve
kabul görme/saygınlık720
gibi kabul görmüĢ evrensel değerler yer almaktadır. KAA
eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarında motivasyonu kendi sosyal yapılarını,
değerlerini, stratejilerini, markalarını ve baĢarı hedeflerini çevresel faktörlere göre
çoğulcu/katılımcı, demokratik bütünleĢik yapıda oluĢturarak örgütsel yapının
performanslarını baĢarı odaklı, enerji ve becerilerin doğru kullanıldığı721
sonuç
odaklı yönetiĢim uygulamaları olarak değerlendirilebilir.
717Arıcan, Sedad (2005), Organizasyonlarda Performans Değerlendirmede Değerleyicinin Etkisi, Celal Bayar
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Ana Bilim Dalı (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), ss.5-6. 718Genç, Nurullah (2012), Yönetim ve Organizasyon: ÇağdaĢ Sistemler ve YaklaĢımlar, Ankara: Seçkin
Yayınevi, s.263. 719Tozlu, Ahmet, Rıdvan Kurtipek (2015), Motivation Theories and Encouraging Public Employees Based on
Individual Performance Evaluation, Ankara: TĠSK Akademi Dergisi, Sayı: 20,Cilt: 10, ss.272-273. 720Genç, Nurullah (2012), Yönetim ve Organizasyon: ÇağdaĢ Sistemler ve YaklaĢımlar, Ankara: Seçkin
Yayınevi, ss.266-268. 721Jordan,C.Greer (2009), Rethinking Inclusion: Case Studies of Identity, Integration, and Power in Professional
Knowledge Work Organizations (PHD), Case Western Reserve Unoversoty School of Graduate Studies, pp.46-
51,
URL:https://search.proquest.com/docview/304849442/fulltextPDF/B92F791BAB154416PQ/1?accountid=14141,
(8.6.2015).
178
3.5.1.2. Güçlü Örgüt Kültürü ve Yönetim
KAA eriĢim organizasyon yapılarında önemli diğer bir öğe ise örgüt
kültürüdür. Örgüt kültürü; dıĢsal adaptasyon ve içsel entegrasyon problemleriyle
baĢa çıkmak için bir grup tarafından ortaya atılan, keĢfedilen, öğrenilerek geliĢtirilen
ve yeni üyelere aktarılan, değer, norm ve anlamlar modeli olarak
tanımlanmaktadır.722
KAA organizasyon yapılarında örgüt kültürü yönetim
organizasyon bütünlüğü içerisinde kurumsal yapıya ve örgüt iklimine723
bağlı olarak
ortaya çıkan bir oluĢumdur. Dolayısı ile KAA eriĢim organizasyon yapılarında bilgi
yönetimi süreçlerine bağlı bilginin korunduğu, kullanıldığı ve diğer servetler gibi
değer biçildiği bir örgüt tutumu ve bilgi yönetimi politikasına ihtiyaç vardır.724
Bunun için de bilgi yönetimi farkındalığına sahip olunan güçlü bir örgüt kültürüne ve
yönetiĢim yapısına gereksinim duyulmuĢtur. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyon
yapılarında kurumsal yapı modeli ve içeriği olan demokratik yapıda katılımın
sağlandığı ve paydaĢları olan ve buna bağlı olarak açık iletiĢimin sağlanabildiği,
örgüt içi rol dağılımlarının rasyonel yapıda yetenek ve liyakate göre dağıtıldığı,
öngörü ve risklerin birlikte yönetildiği, bilgi paylaĢımının sağlandığı ve çalıĢanların
kurumsal yapının ortak kültüründe aidiyet duyguları ile birleĢtikleri örgüt kültürünün
etkili olduğu yönetiĢim yapıları bu organizasyonları güçlü kılmaktadır. Dolayısı ile
KAA eriĢim organizasyon yapılarının gücü, çok yönlü etkileĢimin sağlandığı
kollektif kültür ve güçlü yönetiĢim yapılarının birlikteliği ile mümkün kılınabilir.
Çünkü, günümüz modern dünyasında KAA‟ların sürdürülebilir rekabet ortamında
varlıklarını devam ettirebilmeleri için örgütsel öğrenmeye725
bağlı olarak güçlü
kurum kültürü ve güçlü yönetiĢime sahip olmaları gerekmektedir. Genç,”Yönetim ve
Organizasyon” isimli çalıĢmasında yönetim kavramını içerik olarak organizasyon
722Afacan Fındıklı, Mine., Ġbrahim Pınar (2014), Örgüt Kültürü Algısı ve Örgütsel Çift Yönlülük ĠliĢkisi: Örgütsel
Düzeyde Bilgi PaylaĢımının Aracılık Etkisi, Celal Bayar Üniversitesi, Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Sayı:
1,Cilt.21, s.156,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=85285801-8941-4027-8d7b-
656433df74ca%40sessionmgr4003&hid=4214, (5.12.2015). 723Aydoğan, Z. Ferhan (2004), Örgüt Kültürü ve Ġklimi, Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi
Dergisi, Sayı: 2, s.10, URL: http://www.ttefdergi.gazi.edu.tr/makaleler/2004/Sayi2/203-215.pdf, (5.12.2015). 724Çakar, Nigar Demircan., Sibel Yıldız, Serkan Dur (2010), Bilgi Yönetimi ve Örgütsel Etkinlik ĠliĢkisi: Örgüt
Kültürü Ve Örgüt Yapısının Temel Etkileri, Ege Akademik BakıĢ / Ege Academic Review, Sayı: 1,Cilt: 10, s.77,
URL: http://www.acarindex.com/dosyalar/makale/acarindex-1423876966.pdf, (5.12.2015). 725Raquel Sanz-Valle., Julia C. Naranjo-Valencia, Daniel Jiménez-Jiménez (2011),Linking organizational
learning with technical innovation and organizational culture, Journal of Knowledge Management, Issue.6,
Vol.15,p.998, URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/13673271111179334, (5.12.2015)
179
yapılarında otorite ve gücün yasallaĢmıĢ uygulama hali olarak ifade eder.726
Bu
bağlamda KAA eriĢim organizasyonlar güçlü örgütsel kültüre sahip yapıda inĢa
edilebilirse yönetiĢim baĢarısı sağlanabilir. AraĢtırmalar göstermiĢtir ki, örgüt kültürü
bilgi yönetimi performansını ve bilgi yönetimi uygulamalarını etkilediği
görülmüĢtür.727
Günümüz KAA eriĢim organizasyon yapılarını incelediğimizde
KAA‟ların içerik yapılarının birbirleri ile benzerlik göstermesine rağmen her KAA
eriĢim organizasyon yapılanmasının örgütsel yapıları, kültürü ve yönetiĢim
yapılarının farklı olduğu görülmektedir.728 Sonuç itibarı ile KAA eriĢim
organizasyonlarındaki örgüt kültürü zihinsel bir planlama sürecininin ürünü olup,
güçlü örgüt kültürü organizasyonları da güçlü kılmaktadır.
3.5.1.3. Örgütsel Etkinlik ve Verimlilik
KAA eriĢim organizasyon yapılarında örgütsel etkinlik ve verimlilik değiĢen
çevresel koĢullara ve değiĢen rollere göre geliĢen geniĢ kapsamlı stratejik
yapılanmaları ve planlamaları içermektedir. Literatür incelendiğinde örgütsel etkinlik
kavramı genel olarak örgütün ulaĢmayı amaçladığı “sonu” elde etme düzeyi olarak
açıklanmaktadır.729
Ergeneli, örgütsel etkinlik kavramını örgütsel yapının dıĢarıdan
gelen talepleri karĢılamada kullandığı hizmetlerin “dıĢsal bir standardı”730
olarak
tanımlar. Söz konusu bu yapılanmada KAA eriĢim organizasyon yapılarının
etkinlikleri örgütsel yapının perspektif ve değiĢen rollerine göre yapılanır. Bu
yapılanmada örgütsel yapının görev tanımlamaları, çalıĢanların performansları,
üretim/verimlilik, rekabet, pazar, baĢarı, baĢarısızlık, hedef, strateji, organizasyonun
politikaları, çevresel etkileĢimleri, ortaklıklar, bilgi birikimleri, tecrübeleri,
standartları, kabiliyetleri, imajları, kaynakların verimli kullanımı örgütsel etkinliği
egemen kılmakla mümkün olabilir. Geleneksel organizasyonlarda olduğu gibi KAA
eriĢim organizasyonlarında örgütsel etkinlik ve verimlilik organizasyonun zorluk
726Genç, Nurullah (2012), Yönetim ve Organizasyon: ÇağdaĢ Sistemler ve YaklaĢımlar, Ankara: Seçkin
Yayınevi, ss.167-170. 727Çakar, Nigar Demircan., Sibel Yıldız, Serkan Dur (2010), Bilgi Yönetimi ve Örgütsel Etkinlik ĠliĢkisi: Örgüt
Kültürü Ve Örgüt Yapısının Temel Etkileri, Ege Akademik BakıĢ / Ege Academic Review, Sayı: 1, Cilt: 10, s.78,
URL: http://www.acarindex.com/dosyalar/makale/acarindex-1423876966.pdf, (5.12.2015). 728KAA organizasyon yapıları ve kullanılan standartlar ve politikalar, Bkz. The Directory of Open Access
Repositories‟deki (OpenDOAR), URL: http://www.opendoar.org, (5.12.2015). 729Ergeneli, Azize (1995),Örgütsel Etkililik Kriteri Olarak Lider DavranıĢının Örgütsel Ġklim Ġle ĠliĢkisi: Görev
KarmaĢıklığı Bakımından FarklılaĢan Ġki Örgüte ĠliĢkin Bir Uygulama, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, Sayı:
1,Cilt: 50, s.188,
URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/ausbf/article/download/5000053850/5000051166,(5.12.2015). 730Ergeneli, Azize (1995),Örgütsel Etkililik Kriteri ..., a.g.e., s.188,
180
örgütsel-kültürel çevre dinamiklerinin değiĢmesi karĢısında aynı tutarlı ve
sürdürülebilir performans sonuçlarına ulaĢılıp ulaĢılamayacağına bağlıdır.731
Bu
bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında verimlilik odaklı örgütsel etkinlikler
rekabetçi stratejiye732
bağlı olarak oluĢturulan bilgi yönetimi vizyonunu ile alakalı
yapısallığı içermektedir. Günümüzün çağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yapılarından
CINECA, PASTEUR4OA, ORCID, Minho/SDUM, MedOAnet, OpenAIRE,
OpenAIREplus‟ın yönetiĢim yapıları ve örgütsel etkinliklerini incelendiğinde733
verimlilik odaklı olarak ağsal yapılı kamu yararı gözeten bilgi paylaĢımını
gerçekleĢtirdikleri görülmektedir.
3.5.1.4. Örgütsel BaĢarı ve Sürdürebilirlik
KAA eriĢim organizasyon yapılarında örgütsel baĢarı ve rekabete dayalı
sürdürülebilirlik734
bu organizasyon yapılarının rasyonel ve kurumsal yapıda inĢa
edilmiĢ olması ve örgütsel yönetiĢim yapılarının organizasyonun hedeflerine yönelik
yapılandırılmasına bağlıdır. KAA eriĢim organizasyon yapılarını incelediğimizde
örgütsel baĢarının örgüt yönetiĢim model yapılarındaki uygulamalardan geçtiği
görülmektedir. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında baĢarının
belirlenmesinde örgütsel yapının kurumsal düzeyde sürdürülebilirliği,735
yönetiĢim
modeli, bürokrasi uygulamalarının verimlilik odaklı olarak yeniden yapılandırılması
önemlidir.736
Söz konusu bu yapılandırılmada KAA eriĢim organizasyonlarının
örgütsel/yönetiĢim yapıları kendi özgün yönetiĢim model yapılarına göre
tanımlanması ve uygulanması ile baĢarılı olunabilir. Ancak, KAA eriĢim
731Keçecioğlu, Tamer., Hakan Erkal (2013), Yetkinliklerin Yapisi ve Ġçeriği Üzerine Yeniden DüĢünmek, Afyon
Kocatepe Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: Aralık.1, s.8,
URL: http://www.iibfdergi.aku.edu.tr/pdf/15_2/1.pdf, (19.8.2015). 732Barutçugil, Ġsmet (2002), Bilgi Yönetimi, Ġstanbul: Kariyer Yayınları, s.106. 733 OpenDOAR (Directory of Open Access Repositories), URL:
http://www.opendoar.org/find.php?rID=1072&format=full, (5.12.2015). 734Kurumsal sürdürülebilirlik; Ģirketlerin ürün ve hizmetlerini iĢletmelerin paydaĢları ile uyumlaĢtırmak ve
böylece ekonomik, çevresel ve sosyal değer yaratmak için yürüttükleri faaliyetlerin bütünüdür. Bkz. Özsözgün
ÇalıĢkan, Arzu (2012), Sürdürülebilirlik Raporlaması, Muhasebe ve Vergi Uygulamalari Dergisi (MUVU), Sayı:
1, Cilt: 5, s.46,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=7&sid=90565a23-fc2c-4a87-b325-
e3d54470fc4b%40sessionmgr4001&hid=4106, (5.12.2015). 735KuĢat, Nurdan (2012), Sürdürülebilir ĠĢletmeler Ġçin Kurumsal Sürdürülebilirlik ve Ġçsel Unsurlar, Afyon
Kocatepe Üniversitesi, Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: II, Cilt: XIV, s.229,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=5&sid=90565a23-fc2c-4a87-b325-
e3d54470fc4b%40sessionmgr4001&hid=4106, (6.12.2015). 736Koudal, Peter., Gary C. Coleman (2005), Coordinating operations to enhance innovation in the global
corporation, Strategy & Leadership, Issue.4, Vol.33, p.20,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/10878570510608013, (5.12.2015).
181
organizasyonlarında OpenAIRE, MedOANet, PASTEUR4OA, CINECA gibi baĢarılı
olmuĢ uygulamaları incelediğimizde örgütsel yapıları içerisinde birlikte yönetiĢim
unsurlarına dayalı yönetiĢim ilkelerini görmekteyiz. Bunlar, eĢgüdümleme, yatay
iliĢkiler, kurum içi açık iletiĢim, aktör ve yöneticilerin birlikteliğe dayalı olumlu
tavırları, çalıĢanların rol dağılımlarının rasyonel oluĢu, örgütsel yapı içindeki
demokratik yapı ve güvenin sağlanmıĢ olması, örgütsel yapının esnek, Ģeffaf ve
denetlenebilir oluĢu bu organizasyonları baĢarılı kılmıĢtır.737
3.5.2. Yönetimin Temel Değerleri
ÇalıĢmada; KAA eriĢim organizasyonlarında yer alan yönetim organizasyon
yapılarının temel değerlerini strateji, vizyon ve misyon oluĢturmak, norm ve
değerlerin adil ve rasyonel uygulanabilirliği, çözüm önerileri üretimi ve kurumsal
sorumluluk olarak ele alınmıĢtır.
3.5.2.1. Strateji, Vizyon ve Misyon OluĢturmak
Geleneksel organizasyonlar açısından vizyon; gelecekte ulaĢılmak istenen
durumun, varılmak istenen noktanın bir resmidir; oraya ulaĢma süreci değildir.
Vizyon, örgütün bir amaca odaklanmasını ve oraya doğru yönelmesini sağlayan
araçlardır. Misyon ise, örgütsel amacın gereğini yapmak için gerekli özel görev
bilincini ifade eder. Buna bağlı olarak strateji ise, vizyonun gerçekleĢtirilmesi için
gerekli yol ve yöntemlerin genel hatlarını belirleyen politikalardır.738
Organizasyon
yapılarında vizyon ve misyon birbirlerini tamamlayan manifestolardır. OpenAIRE
gibi çağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yapılarında vizyon ve misyon üstlenilen görev
ve hedeflerdir. KAA eriĢim organizasyonlarında vizyon farklılık ve kalıcı üstünlükler
sağlayabilmek amacı iken misyon ise, ağsal yapıdaki bilginin rekabetçi ve
sürdürülebilir büyüme potansiyeli ile stratejik bir portföy anlayıĢına dayalı olarak
paydaĢlarına değer yaratacak Ģekilde sunulması ve yönetilmesidir. KAA eriĢim
organizasyonlarındaki vizyon ve misyon anlayıĢ ve yapılanması kurumsal yapıya
bağlı üretken stratejiler sonucunda belirlenen yönetiĢim temel değerleridir. Bu
737Avrupa Komisyonu Ulusal Açık EriĢim ve Avrupa'da Koruma Politikaları (2011),
URL: http://ec.europa.eu/research/science-society/document_library/pdf_06/open-access-report-2011_en.pdf,
(10.12.2016). 738Genç, Nurullah (2012), Yönetim ve Organizasyon: ÇağdaĢ Sistemler ve YaklaĢımlar, Ankara: Seçkin
Yayınevi, s.344.
182
bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında vizyon ve misyon kurumsal yapının ana
politikalarını belirleyen strateji içeriklerini oluĢturmaktadır. Evrensel geçerliliğe
sahip olan vizyon ve misyon kavramlarını literatür destekli olarak KAA eriĢim
organizasyon yapılarında incelediğimizde karĢımıza görev stratejileri çıkmaktadır.
Buna göre KAA eriĢim organizasyon yapılarındaki vizyon ve misyon kavramı içerik
olarak Pinfield‟in ifadesi ile organizasyonlarda kullanılan kurumsal politika
belgeleridir.739
Bir diğer ifade ile örgütteki iĢ süreçlerinin, yapı, sistem ve
politikalarını belirten belgedir.740
KAA eriĢim organizasyonlarında strateji kavramı
ise, örgütsel yapının vizyon ve misyon anlayıĢına göre çok yönlü planlamalarını
içerir. KAA eriĢim organizasyon yapılarında vizyon, kurumsal yapının gelecek
planlaması olup, hem kurumsal örgüt yapısının hem de açık bilginin yönetim
politikalarını içeren manifestodur. Avrupa Birliği destekli çağdaĢ KAA eriĢim
organizsyonlarını741
vizyon ve misyon odaklı incelendiğinde bu kavramların KAA
organizasyon yapılarının kurumsal politikaları içerisinde yapılandırıldığı
görülmektedir.742
3.5.2.2. Norm ve Değerlerin Adil ve Rasyonel Uygulanabilirliği
ÇağdaĢ açık arĢiv eriĢim organizasyon yapılarında norm ve değerler kurumsal
yapıya bağlı olarak geliĢmekte ve örgütsel yapıda çalıĢanların bilgi, yetenek ve
liyakatleri göz önüne alınarak değiĢen durum ve Ģartlara göre belirli bir planlama
dahilinde uygulanmaktadır. Günümüzde OpenAIRE, CINECA, PASTEUR4OA,
MedOANet gibi birçok KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim yapılanmaların
temeli AB 7. Çerçevenin desteklediği OpenAIRE‟in açık arĢiv eriĢim altyapı
739Pinfield, Stephen (2015), Making Open Access work The “state-of-the-art” in providing Open Access to
scholarly literature, Emerald Database Received 4 June, Issue.5, Vol.39, p.605,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/OIR-05-2015-0167,(6.12.2015). 740Fındıklı, Mine Afacan., Ġbrahim Pınar (2014), “Örgüt Kültürü Algısı ve Örgütsel Çift Yönlülük ĠliĢkisi... a.g.e.,
s.158.
URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=6&sid=b8064bac-6347-4d56-9c82-
4149ceea8650%40sessionmgr112&hid=102, (5.12.2015). 741Avrupa Birliği destekli çağdaĢ KAA organizasyon platformları: NECOBELAC (Network of Collaboration
Between Europe & Latin American-Caribbean countries), PEER (Publishing and the Ecology of European
Research), MedOANet (Mediterranean Open Access Network), OpenAIRE (Open Access Infrastructure Research
for Research in Europe), FOSTER (Foster Open Science Training for European Research), PASTEUR4OA
(Open Access Policy Alignment Strategies for European Union Research) gibi projeler yer almaktadır. Bu
projelerin bir kısmında (MedOANet, OpenAIRE gibi) Türkiye‟deki kurumlar da ortak olarak görev almıĢtır. Bkz.
Tonta, YaĢar (2014), Açık EriĢim Politikalarının GeliĢtirilmesi ve PASTEUR4OA Projesi, Türk Kütüphaneciliği,
Sayı: 3, Cilt: 28,
URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-al-tk-PASTEUR4OA-2014.pdf, (5.12.2015). 742PASTEUR4OA / PASTEUR4OA - Avrupa Birliği AraĢtırma Açık EriĢim Politikası Uyum Stratejileri
Kurumsal Politikaları, URL: http://www.pasteur4oa.eu/project#.VoOO7P-hfcs, (6.12.2015).
183
kuralları743
temellendirilerek oluĢturulmuĢtur. Bu politikaları Avrupa AraĢtırma
Konseyi‟nin “Açık EriĢim Politikları744
ve Portekiz‟in Minho Üniversitesinin “Açık
ArĢiv EriĢim Politikaları” rehberinin izlediği görülmektedir.745
Günümüzde KAA
organizasyon yapılarının çoğunda gönüllülük esasına dayalı746
örgütsel yapılanma
görülmektedir.747
KAA organizasyon yapılarındaki gönüllülük uygulamaları yapılan
iĢlerin ne derece rasyonel uygulanabilirliğini de sorgulalamamıza sebebiyet
vermektedir. Günümüzün küresel KAA organzizayon yapıları teknoloji ve çevresel
etkenlerden dolayı sürekli değiĢim halindedirler. KAA eriĢim organizasyonlarındaki
değiĢimi ilk etapta zihinsel anlamda ele almak gerekmektedir. Sonrasında ise
organizasyon yapısı ve değerleri değiĢen çevreye bağlı olarak değiĢimin mevcut
kurallarına göre yeniden tanımlanarak yeni norm ve değerler geliĢtirilerek değiĢim
yaratılmalıdır.748
3.5.2.3. Çözüm Önerileri Üretimi ve Kurumsal Sorumluluk
ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarını inceledğimizde
OpenAIRE, CINECA, RCAAP, NECOBELAC, FOSTER, PASTEUR4OA,
MedOANet ve Minho gibi kurumsal yapısını tamamlamıĢ sorun çözme potansiyeline
ve yetisine sahip olan sınırlı sayıda KAA eriĢim organizasyon yapılarını
görebilmekteyiz. Günümüzde KAA eriĢim organizasyonlarının genel problemleri
arasında çözüm üretme yeteneklerinin sınırlı oluĢu ciddi bir sorundur. Çünkü
günümüz KAA eriĢim organizasyonlarının model yapıları ve yönetiĢim politikaları
Avrupa Birliği Konseyinin açık eriĢim politikaları, OpenAIRE ve
PASTEUR4OA‟nın politikalarına göre geliĢtiği için KAA organizasyonlarının
çoğunluğu sorun çözmede bağımsız hareket edememektedirler. Bu yanlıĢ yapılanma
KAA eriĢim organizasyonlarının çözüm üretme kabiliyetlerini sınırlamaktadır. KAA
743OpenAIRE, https://www.openaire.eu, (7.12.2015). 744Avrupa Konseyi Açık ArĢiv Politikaları,
URL: https://ec.europa.eu/research/sciencesociety/document_library/pdf_06/open-access-report-2011_en.pdf,
(7.12.2015). 745Príncipe, Pedro Eloy Rodrigues (2012),O projeto OpenAIRE, a política Europeia de Open Access e os projetos
na área da Saúde com participação portuguesa, Braga: Minho Universidade, p.2,
URL: http://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/18437, (7.12.2015). 746AraĢtırma Kurumları Ġçin OpenAIRE Kılavuzu, Çev. Gültekin Gürdal, Ata Türkfidanı, Levent Ertürk (ve
diğerleri), ANKOS, URL: http://www.tk.org.tr/index.php/tk/article/view/2382, (7.12.2015). 747KAA eriĢim organizasyonlarının çoğunluğu gönüllülük esasına göre yönetilmesine karĢın Avrupa kıtasında söz
sahibi olan KAA eriĢim organizasyonları olan Ġtalya‟dan CINECA ve Portekiz‟den RCAAP‟da gönüllülük söz
konusu olmayıp, tamamen kurumsal yönetiĢim söz konusudur. 748Akgeyik, Tekin (2001), DeğiĢim Yönetimi: Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Yeni Görev Alanı, Ġ.Ü. Ġktisat
Fakültesi Maliye AraĢtırma Merkezi Konferansları 40. Seri, s.111.
184
eriĢim organizasyonları her ne kadar AB ve yukarı da belirtilen öncü açık eriĢim
organizasyonlarının politikalarına bağımlı kalsalar da örgütsel yapılarında hazırlamıĢ
oldukları özgün planlama ve uygulamalarından kurumsal olarak sorumludurlar.
Türkiye‟deki kurumsal açık arĢivlerin yönergelerini incelediğimizde tüm
sorumluluğun kurumsal açık arĢiv sistemini yürüten kurum ve kuruluĢta olduğu
görülmektedir.749
KAA eriĢim organizasyonlarında örgütsel yapının planlama ve
kurumsal sorumluluklarını iki ana eksende değerlendirilebilir.
1. Kurumsal ArĢiv Sunucu Hizmeti (IR Hosting Service)750
2. KAA Organizasyonlarının YönetĢim Politikaları751
Dünya‟da ve Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyonlarının hizmet politikaları
ve uygulamaları ağsal yapılı olarak diğer KAA eriĢim organizasyonları ile ortak
iĢbirliği politikalarına bağlı olarak geliĢmektedir. Bu geliĢim sürecinde KAA‟ların
kullanmıĢ oldukları ortak standartlar, politikalar ve açık bilgi paylaĢımları kullanıcı
odaklı olarak yürütülmektedir. KAA eriĢim organizasyonlarının kurumsal
sorumlulukları ve çözüm önerileri KAA‟ların ortak kullanmıĢ oldukları standartlar ve
politikalara bağlı olarak yürütülmektedir. Çünkü günümüzde KAA eriĢim
organizasyonları Avrupa Birliği açık eriĢim politikaları ana ekseninde OpenAIRE
odaklı olarak yürütülmektedir. Dolayısı ile, KAA eriĢim organizasyonlarının büyük
bir çoğunluğu kurumsal olarak OpenAIRE açık arĢiv eriĢim organizasyonuna
eklemlendikleri için bu kurumun kurumsal model yapısını kullanmakta ve kurumsal
sorumluluklarını ve de çözüm önerilerini de Avrupa araĢtırmaları için açık eriĢim
altyapısı OpenAIRE‟in politikalarına bağımlı olarak gerçekleĢtirmektedirler.752
ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyonları her ne kadar ortak standart ve politikalara
dayalı olarak birbirlerine eklemlenseler de her organizasyon kendi hizmet
politikalarından sorumludur. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonları kendi
örgütsel yapılarında ortaya çıkabilecek veya çıkmıĢ olan sorunların çözümü için
749Bkz.Ankara Üniversitesi Kurumsal Açık ArĢiv Yönergesi,
URL: http://kutuphane.ankara.edu.tr/?page_id=282, (8.12.2015). 750RCAAP/SARI, URL: http://projeto.rcaap.pt/index.php/lang-en/sobre-o-rcaap/servicos/sari,
(8.12. 2015). 751Tonta, YaĢar (2014), AraĢtırma Yapan ve Destekleyen Kurumlar için MedOANet Açık EriĢim Politikaları
Uygulama Ġlkeleri. Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 3, Cilt: 28, ss. 418-432,
URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-tk-MedOANet-2014.pdf, (8.12.2015). 752Open Access Infrastructure for Research in Europe (Open AIRE), URL: https://www.openaire.eu,
(10.12.2016).
185
çözüm önerilerini kendi kurumsal yapılarının sorumluluğunda yürütmelidirler. Aksi
yapılanmalarda kurumsal yapıda kaos ortamı oluĢarak organizasyonun verimliliği
düĢecek ve örgütsel yapı tehdit altına girebilir. Kurumsal yapısını tamamlamıĢ, sorun
çözme potansiyeline ve yetisine sahip olan açık arĢiv eriĢim organizasyonlarında
oluĢabilecek sorunlar ve krizler önceden öngörebilmekte ve geliĢen durumlara göre
örgütsel yapının sorun çözme kapasitesi ve stratejilerine göre çözüm üretilebilecektir.
3.5.3. Yönetim ÇalıĢma Sistemleri
KAA eriĢim organizasyonlarında örgütsel yönetiĢim sistemleri birbirleri ile
benzerlik gösterebildikleri gibi farklı yönetiĢim modelleri ve çalıĢma sistemleri söz
konusudur. Günümüz çağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yapılarını literatür destekli
ve yerinde incelediğimizde temel çalıĢma felsefesinin “BudapeĢte Açık EriĢim
GiriĢimi (2002),”753
Açık EriĢim Bethesda Bildirimi”(2003)754
ve Berlin
Bildirgesi”(2003)755
ile baĢladığı görülmektedir. Bu yapılanmayı daha sonra
Avrupada öncü açık arĢiv eriĢim platformları olan OpenAIRE, MedOANet,
PASTEUR4OA, Minho, CINECA ve RCAAP gibi diğer açık arĢiv eriĢim
yapılanmaları izlemiĢtir. ÇalıĢmanın bundan önceki bölümlerinde de ifade edildiği
gibi dünyada ve Türkiye‟deki çok sayıdaki KAA eriĢim organizasyonlarının altyapı
politikalarını ve çalıĢma sistemlerini AB‟nin desteklediği OpenAIRE,
PASTEUR4OA ve Avrupa Konseyi Açık ArĢiv Politikaları temellendirmiĢtir.756
Ancak, Avrupa ve Türkiye‟deki birçok KAA eriĢim organizasyonlarının her ne kadar
temel politikaları Avrupa Konseyi Açık ArĢiv Politikaları, OpenAIRE ve
PASTEUR4OA‟ya dayansa da kurumsal yapılarını ve yönetiĢim modellerini kendi
vizyon ve misyonlarına göre özgün olarak yapılandırmaktadırlar.757
Günümüzde
KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢimleri Ġtalya‟dan CINECA ve Portekiz‟den
Minho gibi bağımsız marka değeri oluĢturmuĢ olan organizasyon modelleri dıĢında
753BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi (Budapest Open Access Initiative),
URL: http://www.budapestopenaccessinitiative.org/translations/turkish-translation, (8.12.2015). 754Bethesda Bildirimi (Bethesda Statement on Open Access Publishing),
URL: http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm, (8.12.2015). 755Berlin Bildirgesi (Berlin Declaration on Open Access to Knowledge in the Sciences and Humanities),
URL: http://openaccess.mpg.de/Berlin-Declaration, (8.12.2015). 756PASTEUR4OA-Open Access Policy Alignment STrategies for European Union Research,
URL:http://www.pasteur4oa.eu/sites/pasteur4oa/files/deliverables/PASTEUR4OA%20Work%20Package%203%
20Report%20final%2010%20March%202015.pdf, (12.12.2016). 757Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr (12.12.2016), ayrıca bkz. Türkiye‟deki Kurumsal
Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonları, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr/arsivler, (12.12.2016),
186
kalan organizasyonlarda yönetiĢim yapılanmaları zorunluluk ve gönüllülük esasına
göre yürütüldüğü görülmektedir.
3.5.3.1. Sorumluluk ĠliĢkileri
Açık eriĢim alanında yaĢanan değiĢim ve geliĢmeler KAA eriĢim
organizasyonlarının yapısını, örgütlenme biçimini ve sorumluluk iliĢkilerini de
belirlemektedir. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarının sorumluluk iliĢkileri
yönetim organizasyon yapısında değerlendirildiğinde etkileĢtiği yapı ve sistemlerin
birbirlerini girift olarak etkiledikleri görülmektedir. Günümüz çağdaĢ kurumsal açık
arĢivlerde sorumluluk, içinde bulunduğu tüzel kiĢiliğe sahip olan kurum758
ve
kurumsal yapı içerisinde de gönüllülük759
esasına dayalı bir yapıda yürütülen iliĢkiler
ağından oluĢmaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarının sorumluluk yapılarını
birincil ve ikincil fonksiyonel yapıda değerlendirmenin daha sağlıklı olacağı
kanısındayız. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlardaki sorumluluk iliĢkilerini
örgütsel yapı içi ve örgütsel yapı dıĢı sorumluluklar olarak değerlendirilmiĢtir. KAA
eriĢim organizasyon yapılarında örgütsel yapı içi sorumlulukları organizasyon
yapısının yönetiĢim modeline bağlı olarak kurumsal yönetiĢim
politikalarını760
dikkate alarak ele alınmıĢtır. Bu değerlendirmede örgütsel yapıda
çalıĢan karar verici aktör, yöneticiler ve çalıĢanaların kurum içi rol dağılımlarının
kurumsal yapıda sürdürülen iĢe karĢı sorumlulukları ve de organizasyon yapısındaki
birimlerin bütünsel yapıya karĢı olan sorumlulukları da dikkate alınmıĢtır. KAA
eriĢim organizasyonlarındaki örgütsel yapı dıĢı sorumluluğu ise durumsallık
yaklaĢımına göre değerlendirdik. Durumsallık yaklaĢımı ile KAA eriĢim
organizasyonlarının yapısını karakterize eden ve organizasyonun içinde bulunduğu
durum ve koĢullar arasındaki iliĢki761
değerlendirilmiĢtir. Bu bağlamda KAA eriĢim
758KAA eriĢim organizasyonlarında yasal sorumluluk, yasal zeminde kurumsal açık arĢivin yürütüldüğü kuruma
aittir. Bkz. Üniversitelerin Açık ArĢiv Politikaları, ANKOS Ulusal Kurumsal ArĢiv GiriĢimleri, ANKOS Açık
EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (7.12.2015-12.12.2016). 759AraĢtırma Kurumları Ġçin OpenAIRE Kılavuzu, Çev. Gültekin Gürdal., Ata Türkfidanı, Levent Ertürk
vediğerleri,ANKOS,URL:
http://www.yok.gov.tr/documents/7166509/7180015/OpenAIRE_Kilavuzu.pdf/e585ce9a-03a3-49bb-b09d-
6a70fcef6817, (7.12.2015). 760Göçen, Ceren Ayça (2010), Kurumsal Yönetim, Ġç Kontrol ve Bağımsız Denetim: Parmalat Vakası, Mali
Çözüm Dergisi, Sayı: 97, s.110,
URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=35&sid=be7f08a5-fa63-41c2-ba6a-
3172ae7571dc%40sessionmgr4001&hid=4104, (9.12.2015). 761 Koçel, Tamer (2011), ĠĢletme Yöneticiliği, Ġstanbul: Beta Yayınları (13.Baskı), s.276.
187
organizasyon yapılarında örgütsel yapı dıĢı sorumlulukları organizasyon dıĢı
iliĢkilere bağlı çevresel sorumluluklar olarak değerlendirilmiĢtir. Bunun yanı sıra
kamu yararına bilimsel araĢtırma sonuçlarının korunmasını,762
kamu hizmeti ve
kamusal fayda sağlama görevleri söz konusudur. KAA eriĢim organizasyonlarının
dıĢ sorumlulukları arasında kamu yararı gözetilerek hedef kitlesi olan bilgi
kullanıcıları ve kurumlara ağsal yapıda vermiĢ oldukları bilgi eriĢim hizmetlerini
kesintisiz devam ettirebilmeleri gerekmektedir. Ayrıca KAA eriĢim
organizasyonlarında dıĢ sorumluluklardan bir diğeri de entellektüel sermaye olarak
üretilen bilginin sahipleri olan bilim insanları/yazarlara karĢı olan (telif)763
ve etik
konusudur. KAA eriĢim organizasyonlarının en önemli sorumluluğu ise bilginin
kullanımının sağlanması ve üretime dönüĢmesinde kamu/kamuoyuna karĢı olan
sorumluluğudur.
3.5.3.2. Sistemli EĢgüdümleme ve Süreçsel Etkinlik
EĢgüdümleme, literatürde kavram olarak organizasyonlar veya bir iĢte
birimler arasında birlikte iĢlerliği, uyumu, düzeni ve iĢ akıĢını sağlamak, koordine
etmek764
olarak tanımlanmaktadır. ÇalıĢmada KAA eriĢim organizasyon
yapılarındaki eĢgüdümlemeyi değiĢen rolller ve yeniden düĢünme perspektifinde ele
alınmıĢtır. KAA eriĢim organizasyon yapılarında eĢgüdümlemeyi;
a)-Organizasyonun örgütsel yönetiĢim yapısı,
b)-Organizasyonun hizmet sunum yöntemleri ekseninde değerlendirdik.
KAA eriĢim organizasyonlarının örgütsel yönetiĢim yapılarında kurumsal düzeyde
eĢgüdümlemenin sağlanabilmesi için KAA‟ların örgütsel yönetiĢim yapılarında etkin
olan görev yapılarının belirlenmesi ve sürdürülebilir kurumsal yapının
sağlanabilmesi ile mümkün kılınabilir. Bu yapının sağlanabilmesi için KAA eriĢim
organizasyonları değiĢen durum ve Ģartlara göre örgütsel yapısını rasyonel özellikte
inĢa etmeli ve etkin kılmalıdır. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında görev
762European Commission (2012), Commission Recommendation: On access to and preservation of scientific
information,p.3, URL: http://ec.europa.eu/research/science-society/document_library/pdf_06/recommendation-
access-and-preservation-scientific-information_en.pdf, (12.12.2016). 763Ertürk, Korhan Levent (2008), Türkiye‟de Bilimsel ĠletiĢim: Bir açık EriĢim Modeli (YayımlanmamıĢ Doktora
Tezi), Ankara: Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Bilgi ve Belge Yönetimi Anabilim Dalı, ss.55-
63. 764Türk Dil Kurumu Sözlüğü (TKD), URL: http://www.tdk.gov.tr, (18.7.2015).
188
dağılımlar ve yapılanmaların kurumsal yapı içerisinde rasyonel içerikte aktör,
yönetici ve kiĢilerin esnek yapıda rol kargaĢasından uzak, açık ve güçlü iletiĢimin
yaĢandığı ve takım ruhu ve eĢgüdümlemenin sağlandığı, çalıĢanların psikolojik
motivasyon değerlerinin yüksek düzeyde sağlanabildiği sürdürülebilir süreçsel
örgütsel yönetiĢim modeli oluĢturulabilir.
ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yapılarında organizasyonun hizmet sunum
yöntemleri ve eĢgüdümleme evrensel düzeyde geçerliliğe sahip olan KAA eriĢim
politikaları,765
bildirgeler,766
rehber767
ve standartlar768
referans alınarak
oluĢturulmaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarında eĢgüdümleme organizasyonun
bütünsel yapısı ve iĢlevi açısından rekabet ve sürdürülebilir yapının sağlanması
açısından önemlidir. KAA eriĢim organizasyonlarında örgütsel yönetiĢim
yapılarındaki eĢgüdümlemenin dıĢında kendisi dıĢındaki diğer KAA organizasyon
yapıları ile ortak etkileĢimleri, iĢbirlikleri belirli politika (SHERPA/RoMEO,
ROARMAP) ve standartların (OAI-PMH/OAIster) kullanıldığı ağsal
eklemlenebilirliğin sağlandığı ve KAA‟ların süreçsel etkinliğini sağlayan ağlar arası
iĢbiriğine dayalı eĢgüdümleme söz konusudur.
3.5.3.3. Hesap Verebilme ve Denetlenebilirlik
KAA eriĢim organizasyonlarında hesap verebilirlik ve denetlenebilir bir
yapının oluĢturulması örgütsel yapıda uygulanan yönetiĢim modeli ve
organizasyonun kurumsal yapısallığı ile ilintili bir durumdur. Günümüzde KAA
eriĢim organizasyonlarının çoğu kurumsal yapıda gönüllülük esasına dayalı bir
yönetim anlayıĢı ile yürütülmektedir. Ancak, KAA eriĢim organizasyonlarının
kurumsal yönetiĢim yapılarının gönüllülük esasına göre inĢa edilmiĢ olması,
765Avrupa Komisyonu'nun Açık EriĢim politikaları, Avrupa Açık ArĢiv eriĢim projeleri olan OpenAIRE,
MedOAnet, Pasteur4OA‟nın temel politikaları ve hizmet sunum yöntemleri günümüzde çok sayıda KAA eriĢim
organizasyonlarına temel model oluĢturmaktadır. Ayrıca Bkz. Dünya genelinde kullanılan KAA politikaları,
URL: http://pasteur4oa-dataviz.okfn.org/worldwide.html, (10.12.2015-12.12.2016). 766BudapeĢte Açık EriĢim Ġnsiyatifi, URL: http://www.budapestopenaccessinitiative.org, (10.12.2015), Berlin
Bildirgesi, URL: http://openaccess.mpg.de/Berlin-Declaration, (10.12.2015), Bethesda Bildirimi, URL:
http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm, (10.12.2015). 767KAA Rehberleri: ROARMAP, URL: http://roarmap.eprints.org, (10.12.2015), OpenDOAR,
http://www.opendoar.org, (10.12.2015), ROAR, : http://roar.eprints.org, (10.12.2015). 768Dünya genelinde henüz tam bir uluslararası KAA eriĢim standartları oluĢturulamadığı için KAA eriĢim
standartları konudaki referansları BudapeĢte ve Berlin Bildirgeleri, Bethesda Bildirimi ve yayıncıların arĢivleme
politikaları içerikleri olarak SHERPA/RoMEO, ROARMAP ve KAA EriĢim Projeleri MedOANet, OpenAire,
OpenAIREplus, Pasteur4OA ve AraĢtırma Bilgisi Uluslararası Organizasyonlardan CERIF ve EuroCRIS‟in
destek politikalarından yararlanılmaktadır.
189
organizasyonun denetlenebilirliğini mümkün kılmasına rağmen hesap verebilirlik
konusunda aynı Ģeyi söyleyebilmemiz mümkün değil. Çünkü, KAA eriĢim
organizasyon yapıları kamu kökenli yeni geliĢen eğilimlerdeki organizasyon
modelleri oldukları için bu organizasyonlarda geliĢmiĢ bir iĢletme organizasyon
model yapısı ile aynı denetim ve hesap verebilirlik özelliklerinin ciddiyeti henüz söz
konusu değildir. KAA eriĢim organizasyon yapıları, geliĢme sürecini yaĢamakta
oldukları için, köklü organizasyonlarda ki gibi yönetiĢim bilgi ve becerisine tam
olarak sahip değiller. KAA eriĢim organizasyon yapılarınn içerik olarak geleneksel
organizasyon yapı tiplerinden biraz daha farklı ve özel yapıda olmaları bu
organizasyonların kendi yönetiĢim modelini oluĢturmada deneme aynılma yolu ile
kendi standartlarını ve iç örgütsel yönetiĢim yapılarını geliĢtirmeye itmiĢtir. Bu
bağlamda KAA eriĢim organizasyonları hesap verebilme ve denetlenebilirlik
konusunda kurumsal yapılarına bağlı dezavantajları henüz yasal olarak
çözemedikleri gibi birçok sorunu da aĢmaya çalıĢmaktadırlar. Bu sorunlardan önde
gelenleri; KAA eriĢim organizasyonlarının özerk yapılarının hukuksal boyutu,769
üretilen bilgiye dayalı olarak yazarların fikri mülkiyet hakları,770
arĢivleme
politikaları,771
yazarların yayınlarının kullanım haklarını kendilerinin belirlediği
kiĢisel lisansanslama (creative commons)772
ve yayıncılık773
sorunları, bilgiyi iletme
ve ulaĢmada izledikleri ortak kabul gören politikalar774
ve ağsal yapılanma sorun
alanlarıdır.
769Türkiye‟de KAA organizasyonları kamu kurumları destekli olarak çoğunlukla üniversite destekli
geliĢmektedir. Bu bağlamda her üniversite bağımsız kendi KAA‟larını ve açık arĢiv eriĢim politikalarını
oluĢturmaktadır. 770Türkiye‟de bilim, fikir ve sanat ürünlerinin korunması ile ilgili haklar 1951 tarihli ve 5846 sayılı “Fikir ve
Sanat Eserlerini Koruma Kanunu” ile güvenceye alınmıĢtır. Bkz. 5846 sayılı “Fikir ve Sanat Eserlerini Koruma
Kanunu”, URL: http://teftis.kulturturizm.gov.tr/TR,14214/fikir-ve-sanat-eserleri-kanunu.html,
(11.12.2015). Ayrıca Bkz. Dünyadaki yayınevlerinin telif haklarına yönelik politikaları, URL:
http://www.sherpa.ac.uk/romeo/search.php?la=en&fIDnum=&mode=simple (11.12.2015). 771KAA Politikaları Rehberi (SHERPA/RoMEO), URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo/index.php,
(11.12.2015), ROARMAP, URL: http://roarmap.eprints.org, (11.12.2015). 772KiĢisel lisans kullanımı (Creative Commons); yazarların yayınlarının kullanım haklarını kendilerinin
belirlediği kriterler “Creative Commons” lisanslama kurumu tarafından standartlanmıĢtır. Creative Commons
Projesi, “her hakkı saklı” söylemi yerine “bazı hakları saklı” söylemini savunarak; yayının baĢkaları tarafından
her türlü kullanımını engellemek yerine, eğitim ve araĢtırma amaçlı kullanımına, gerekirse baĢka çalıĢmalara
temel oluĢturmasına vb. izin verildiğini belirten dört farklı tip lisans seçeneği sunmaktadır. Bkz. “Creative
Commons”, URL: http://creativecommons.org/ (11.12.2015). 773Yıldızeli, Aytaç (2007), KüreselleĢme Sürecinde Yayıncılık: Açık EriĢim, Türk Tıp Dizini, Sağlık Bilimlerinde
Süreli Yayıncılık 5. Ulusal Sempozyumu, Ankara: ULAKBĠM, ss.48-50,
URL: http://uvt.ulakbim.gov.tr/tip/sempozyum5/page45-52.pdf (12.12.2015). 774Yayıncılıkta Yasal Yayımlanma Yolları: Altın Yol (Gold Road): AraĢtırmacıların çalıĢmalarını, hakem
değerlendirmelerinin yapıldığı, editör kurullarına sahip ve nitelik olarak ticari dergilerle karĢılaĢtırılabilecek
dergilerde ücretsiz olarak yayımlatmasıdır. YeĢil Yol (Green Road): AraĢtırmacıların açık eriĢim veya ticari
190
Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyonlarında yer alan açık eriĢime sunulan
açık bilginin denetimleri üretilen üniversiteler tarafından yürütülmektedir.
Türkiye‟de, KAA eriĢim organizasyonlarının denetlenebilirliği mevcut yasalara göre
mümkün kılınmasına rağmen uygulama konusunda aynı Ģeyi söylemek mümkün
değildir. Bu durumun nedeni ise Türkiye‟de geliĢen KAA eriĢim organizasyon
yapılanmalarının henüz baĢlangıç aĢamasında olması ve bu organizasyon
yapılanmalarının felsefesi, içeriği ve öneminin henüz yeterince anlaĢılamamıĢ
olmasından kaynaklanmaktadır. Ayrıca, Türkiye‟de KAA eriĢim orgnaizyonlarının
yapılanması konusunda Ġtalya‟daki CINECA gibi yol gösterici otorite merkezin
olmayıĢı da yapılanma ve denetleme sorunlarını beraberinde getirmiĢtir. Dünyada ve
Türkiye‟deki açık arĢiv eriĢim organizasyonları bürokrasiye dayalı zorunluluk ve
gönüllülük esasına göre kuruldukları için bu organizasyonların hesap verebilme ve
denetimlerinin sağlıklı olarak yapılabilmesi henüz istenilen düzeyde değildir.
3.5.3.4. Ağsal ĠliĢkiler ve Örgütsel GörüĢler
KAA eriĢim organizasyonlarında ağsal yapıya dayalı iliĢkiler önemli bir
yapılanmayı içermektedir. Çünkü, KAA eriĢim organizasyonları doğası gereği
fonksiyonel iĢlevi ağsal yapılı olması ve bilginin açık eriĢim olarak ağ üzerinden
iletilmesi bu yapıyı var etmekte ve önemli kılmaktadır. Bu bağlamda KAA eriĢim
organizasyonlarının ağ yapılı örgütsel yapıları bu organizasyonların örgütsel
planlama ve stratejilerini de etkilemektedir.
KAA eriĢim organizasyon yapılarında ağsal iliĢkiler iki ana kategoride
düĢünülebilir. Bunlardan birincisi organizasyonun kendi doğası gereği BT destekli
altyapısı diğeri de, KAA eriĢim organizasyonlarının kendisi dıĢındaki açık arĢivler ile
olan ortak iĢbirliklerine dayalı iĢlevsel çalıĢmalarıdır. Bu bağlamda KAA eriĢim
organizasyonlardaki ağsal yapılanmayı birincil kategoride ele alındığında KAA
eriĢim orgnaizyonlarında açık bilim ekosistemine bağlı olarak geliĢen teknoloji
destekli ağsal altyapı sistemini bilgisayar aracılığı ile Ġnternet üzerinde birden fazla
KAA ağ sisteminin bileĢenler arası iliĢkilerine dayalı etkileĢimidir.775
KAA eriĢim
dergilerde yayımlanan çalıĢmalarının birer kopyasını açık eriĢim arĢivlerine koymasıdır. ANKOS: Açık EriĢim ve
Kurumsal ArĢivler Açık EriĢim Sözlüğü, URL: http://acikerisim.ankos.gen.tr/acikerisimsozlugu.html,
(12.12.2015). 775 MarĢap, Akın (2009) BuluĢçu Yönetsel Sistemin Geleceği: Yönetsel Sistem, Ankara: Gazi Kitabevi, ss.15-16.
191
organizasyonlarında ağsal iliĢkileri ikinci kategoride düĢündüğümüzde örgütsel
yönetiĢim ve etkileĢtiği diğer açık eriĢim organizasyon sistemleri olarak
düĢünebiliriz. ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyonlarının ağsal etkileĢimlerini
incelediğimizde bu organizasyonların örgütsel ağ ve yönetiĢim yapılanmaları
OpenAire (Avrupa Açık EriĢim Altyapı Politikaları),776
Arupa Birliği AraĢtırmaları
Açık EriĢim Politikası Uyum Stratejileri Projesi PASTEUR4OA777
ve Akdeniz
Ülkeleri Açık EriĢim Ağı MedOAnet778
açık arĢiv platformlarının politikaları
referans alınarak sözü edilen KAA eriĢim organizasyonlarının örgütsel yönetiĢim
yapılanmaları ve stratejileri oluĢturulmuĢtur. Günümüzde KAA eriĢim
organizasyonlarının ağsal iliĢkileri teknolojik/ağ ve örgütsel yönetiĢime dayalı bilgi
alıĢveriĢi ve iĢbirliğine dayalı olarak gerçekleĢtirilmektedir.
KAA eriĢim organizasyonlarının örgütsel yapılarının Ģekillenmesinde ve
diğer KAA eriĢim organizasyonları arasındaki ağsal iliĢkilerin sağlanması ve
geliĢtirilmesi konusunda ilk çalıĢmaların AB-Avrupa Komisyonunun hazırladığı
“Açık ArĢiv EriĢim” konulu raporunda ortaya konan bilimsel bilgi sistemleri altyapı
geliĢtirme politikaları779
ile baĢladığı görülmektedir. Bu politikalar bugükü KAA
organizasyonlarının örgütsel görüĢlerinin Ģekillenmesinde ve iliĢkiler ağının
belirlenmesi ve yürütülmesinde önemli bir altyapı referansı oluĢturmaktadır.
KAA eriĢim organizasyonlarında teknolojik altyapının sağlanması kurumsal
düzeyde açık arĢiv eriĢim sitemlerini tek baĢına etkin kılmaz. Çünkü, KAA eriĢim
organizasyon yapılarında belirleyici öğe, organizasyonun kurumsal yapıya kavuĢmuĢ
olması ve belirli bir yönetiĢim modelinin varolması ile mümkündür. Kurumsal
yapılarını oluĢturmuĢ olan açık arĢiv eriĢim organizasyonlarında ortak iĢbirliğine
dayalı ağsal iliĢkiler yönetiĢim politikalarına bağlı olarak açık arĢiv eriĢim
organizasyon sistemleri konusunda ulusal ve uluslararası düzeyde kabul görmüĢ
geçerlilikleri olan ortak standartlar,780
teknik politikalar781
ve üst veri harmanlama
776 OpenAIRE, URL: https://www.openaire.eu/openaireplus-press-release, (11.12.2015). 777PASTEUR4OA, URL: http://www.pasteur4oa.org/, (11.12.2015). 778 MedOAnet (Akdeniz Ülkeleri Açık EriĢim Ağı), URL: http://www.medoanet.eu, (11.12.2015). 779Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv EriĢim Raporu: Dijital çağda bilimsel bilgilere online eriĢim araĢtırma raporu,
Avrupa Birliği-2012, URL: http://ec.europa.eu/research/sciencesociety/document_library/pdf_06/survey-on-
scientific-information-digital-age_en.pdf, (12.12.2015). 780KAA Standartları; dünyada henüz uluslararası KAA standartları oluĢturulamadığı için KAA standartları
konudaki referansları BudapeĢte ve Berlin Bildirgesi, Bethesda Bildirimi ve yayıncıların arĢivleme politikaları
içerikleri olarak SHERPA/RoMEO, ROARMAP ve KAA EriĢim Projelerinden (MedOANet, OpenAire,
192
protokolleri OAI-PMH782
ve OAIster‟e783
dayalı olarak yürütülmektedir. Bu
bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarının ağsal iliĢkileri “Açık Bilim” ve “Açık
EriĢim” ekosistemlerine göre geliĢim gösterdiği göstermektedir.784
Sonuç itibarı ile KAA eriĢim organizasyon yapılarındaki ağsal iliĢkileri ve
örgütsel görüĢleri literatür araĢtırmalarına ve birçok KAA eriĢim organizasyonlarını
yerinde inceleme sonucunda edinilen bilgiye dayanarak iĢlev odaklı olarak üç ana
bölümde ele alınmıĢtır.
1. KAA eriĢim organizasyonunun kendi özerk örgütsel yönetiĢim ve ağsal
yapısı,
2. KAA eriĢim organizasyonlarının kendileri dıĢındaki KAA ağlarına
eklemlenebilir olma özellikleri ve ortak iĢbirlikleri,
3. AraĢtırmaya dayalı olarak bilimsel iletiĢimin KAA ağsal yapılarında
ticaret ile kesiĢimleri (AraĢtırmaBilimsel ĠletiĢimTicaret).785
Küresel dünyamızda bilgi önemli bir emtia durumuna dönüĢtüğü için, bilginin
görünürlüğü ve engelsiz olarak en kısa zaman diliminde eriĢimi ancak ağ yapılı KAA
eriĢim organizsyonları vasıtası ile gerçekleĢtirilebilmektedir. Dolayısı ile KAA
eriĢim organizasyonlarının örgütsel yapılarının kurumsallığı, uygulamıĢ oldukları
politikalar, fonlayıcı desekleri, yazar ve yayıncılarla olan iliĢkileri organizasyonun
bütününü etkileyen sarmal bir yapıyı oluĢturmaktadır. Dolayısı ile bugünkü çağdaĢ
KAA eriĢim organizasyonlarında örgütsel yönetiĢimlerin etkileĢtiği yapı ve sistemler,
organizasyonun yönetiĢim politikalarına göre örgütsel davranıĢ786
ve yönetiĢim
becerilerinin yanında ağsal iliĢkilerinde anlam ve değer üretebilmesi ile iliĢkili hale
gelmiĢtir. Sonuç itibarı ile KAA eriĢim organizasyonlarında ağsal iliĢkiler ve örgütsel
görüĢler yönetiĢim ve çoklu etkileĢimin sağlandığı stratejilere dayalı bir süreç
yönetimidir.
OpenAIREplus, Pasteur4OA) ve AraĢtırma Bilgisi Uluslararası Organizasyonlardan (CERIF ve EuroCRIS gibi)
destek politikalarından yararlanılmaktadır. 781Uluslararası KAA politikaları (SHERPA/RoMEO, ROARMAP),
URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo/index.php, (24.11.2015). 782OAI-PMH, URL: https://www.openarchives.org/pmh, (26.11.2015). 783OAIster, URL: http://www.oclc.org/oaister.en.html, (26.11.2015). 784Tonta, YaĢar, (2015),“Açık Eris im ve Açık Bilim”(panel sunus u), Bilimsel Yayınlar ve Açık Eris im Paneli, 26
Mart 2015, Ankara: Atılım Üniversitesi Kütüphanesi, ss.11-12, 785Tonta, YaĢar (2015), Açık Bilim ve Açık EriĢim Ekosistemi (sunu), 4.Ulusal Açık EriĢim Haftası, 19-21 Ekim
2015, Ankara: TÜBĠTAK, URL: http://ae2015.acikerisim.org/wp-
content/uploads/sites/3/2016/11/yasar_tonta.pdf, (14.12.2015). 786 Güney, Salih (2011) Örgütsel DavranıĢ, Ankara: Nobel Kitabevi, s.29.
193
4. DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
TÜRKĠYE’DE KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠM VE
YÖNETĠġĠMĠ
Bilimsel literatürde “açık eriĢim” gerek kütüphanelerin gerekse
araĢtırmacıların bilimsel yayınlara serbest eriĢmesini sağlayan yeni bir model olarak
tanımlanmaktadır. KAA eriĢim organizasyon yapılarının Türkiye‟deki durum tespiti
literatür incelemesi, ulusal açık arĢiv eriĢim çalıĢtayları787
ve çok sayıda KAA eriĢim
organizasyonlarını yerinde inceleme sonrasında oluĢturulan raporlara dayanmaktadır.
Türkiye‟de Açık EriĢim ArĢiv çalıĢmaları 2000‟li yıllarda üniversitelerde
gerçekleĢtirilen “Akademik BiliĢim”788
toplantılarında ele alınmıĢ ve açık arĢivlerin
kurumsal yapılarının zihinsel temelleri oturtulmaya çalıĢılmıĢtır. Bu konuda bazı
üniversiteler, bilimsel ve mesleki kuruluĢ/dernekler öncü olmuĢlardır. Bu kurum ve
kuruluĢlar; Anadolu Üniversite Kütüphaneleri Konsorsiyumu (ANKOS) Açık EriĢim
ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu (AEKA), Türk Kütüphaneciler Derneği (TKD),
YÖK ve “Akademik ArĢiv Projesi (YAAP)”789
Türkiye Bilimsel ve Teknolojik
AraĢtırma Kurumu (TÜBĠTAK), Ulusal Akademik Ağ ve Bilgi Merkezi
ULAKBĠM/DergiPark, TÜBĠTAK/ULAKBĠM Ulusal Açık Bilim Komitesi,790
ULAKBĠM Türkiye Akademik ArĢivi,791
Üniversite ve AraĢtırma Kütüphanecileri
Derneği (ÜNAK), Öncü Üniversiteler; Ankara Üniversitesi, Hacettepe Üniversitesi,
Orta Doğu Teknik Üniversitesi (ODTÜ), Ġzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü (ĠYTE),
BaĢkent Üniversitesi, Bilkent Üniversitesi ve Atatürk Üniversitesidir.792
ÇalıĢmanın bu bölümünde Türkiye‟de kurumsal düzeyde açık arĢiv eriĢim ve
yönetiĢim yapılarının mevcut durum analizleri değerlendirilmiĢtir. AraĢtırma
787Ulusal Açık ArĢiv ÇalıĢtayları (AE 2012-2015), URL: http://calistay.acikerisim.org, (13.12.2015). 788Karasözen, Bülent., Burcu Umut Zan, Doğan Atılgan (2010), Türkiye‟de Açık EriĢim ve Bazı Ülkelerle
KarĢılaĢtırma, Türk Kütüphaneciliği, Sayı.2, Cilt.24, ss.237-238,
URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/597/593, (7.4.2015-15.12.2016). 789Yüksek Öğretim Akademik ArĢiv Projesi (YAAP), URL: http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim,
(13.12.2015). 790TÜBĠTAK/ULAKBĠM Ulusal Açik Bilim Komitesi, URL: http://cabim.ulakbim.gov.tr/ulakbim-acik-erisim-
faaliyetleri/ulakbim-ulusal-acik-bilim-komitesi, (14.12.2016). 791ULAKBĠM Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr, (15.12.2016). 792Tonta, YaĢar (2006), “Açık EriĢim: Bilimsel iletiĢim ve sosyal bilimlerde süreli yayıncılık üzerine etkileri”
(bildiri), I.Ulusal Sosyal Bilimlserde Süreli Yayıncılık Sempozyumu, 2-3 Kasım, Ankara, s.5, URL:
http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-sosyal-bilimlerde-acik%20erisim-son.pdf,
(13.12.2015).
194
verilerine göre Türkiye ölçeğinden bakıldığında KAA‟ların geliĢimi konusunda iyi
niyetli çalıĢmalar yürütülmesine rağmen açık arĢiv eriĢim organizasyonlarının
yapılanmaları alanında kurumsal düzeyde belirli bir standartın geliĢtirilemediği ve bu
konuda öncü/lider bir kamu kurumunun bu rölü henüz üstlenemediği görülmektedir.
Ancak son yıllarda Türkiye‟de açık arĢiv eriĢim ve geliĢimi konusunda ulusal
düzeyde önemli çalıĢtaylar yürütülmektedir.793
Devlet adına yürütülen bu çalıĢmalar
TÜBĠTAK öncülüğünde ANKOS, YÖK, ULAKBĠM/DergiPark, Ġzmir Yüksek
Teknoloji Enstitüsü (ĠYTE) ve Hacettepe Üniversinin ortak katkı sağlayarak
oluĢturdukları “Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Düzenleme Komitesi” tarafından
yürütülmektedir.794
Türkiye‟deki Açık ArĢiv EriĢim yapılanmaları; araĢtırma çıktılarının herkesin
serbestçe eriĢimlerini sağlamayı amaçlayan “Açık Bilim” anlayıĢına dayalı olarak
geliĢtirilmeye çalıĢılmaktadır. Bu bağlamda Türkiye‟deki “Açık EriĢim”
yapılanmalarında Avrupa Birliği (AB) ve Avrupa Komisyonu‟nun (AK) açık arĢiv
eriĢim yapılanma ve koruma politikaları795
ve buna bağlı olarak geliĢtirilen AB
destekli projeler PASTEUR4OA796
ve OpenAIRE‟in temel politikaları797
örnek
alınarak yürütülmektedir.
Türkiye‟nin KAA eriĢim organizasyon yapılanma çalıĢmalarına yönelik nihai
hedefi, Avrupa AraĢtırma Alanı (ERA)798
ile bütünleĢmek ve araĢtırma verilerini de
içeren kendi açık arĢivini kurarak diğer kurumsal arĢivlerin içeriğini harmanlamak
için uluslararası standartlara (OAI-MPH, CERIF vb.) uygun ve birlikte çalıĢabilir bir
açık bilim ve açık eriĢim alt yapısının kurulmasını hedeflemektir.799
Ancak,
Türkiye‟de her ne kadar TÜBĠTAK öncülüğünde gerçekleĢtirilen ulusal açık arĢiv
içerik yapılanma çalıĢmaları son derece faydalı çalıĢmalar olmasına rağmen,
793Türkiye Açık EriĢim ÇalıĢtayları, URL: http://acikerisim.org, (15.12.2016). 794Açık EriĢim Türkiye, URL: http://acikerisim.org, (15.12.2016). 795European Commission (2011), National open access and preservation policies in Europe,
URL: http://ec.europa.eu/research/science-society/document_library/pdf_06/open-access-report-2011_en.pdf,
(15.12.2016). 796PASTEUR4OA-Avrupa Birliği AraĢtırma Açık EriĢim Politikası Uyum Stratejileri
Kurumsal Politikaları, URL: http://www.pasteur4oa.eu/project#.VoOO7P-hfcs, (6.12.2015). 797OpenAIRE, URL: https://www.openaire.eu, (6.12.2015), OpenAIRE‟in Açık EriĢim Ġçerik Toplama
Politikaları, URL: https://www.openaire.eu/content-acquisition-policy, (6.12.2015-15.12.2016). 798 European Research Area (ERA), URL: http://ec.europa.eu/research/era/index_en.htm, (15.12.2016). 799Dördüncü Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi, 19-21 Ekim 2015, Ankara: TÜBĠTAK,
URL: http://www.acikerisim.org/dokumanlar/ae2015_sonuc_bildirgesi.pdf, (13.12.2015).
195
Türkiye‟de halen kurumlar arasında Ġtalya‟dan CINECA‟da800
olduğu gibi aktüel
iliĢkiler ve politikalarının oluĢturulduğu eĢgüdümlemeye dayalı bir kurumsal yapının
oluĢturulamadığı görülmektedir. Dolayısı ile Türkiye TÜBĠTAK, Yükseköğretim
Kurulu (YÖK), üniversiteler ve araĢtırma kurumları olarak AE içerikli politikaların
belirlendiği Bilim Avrupa (Science Europe) ve Avrupa Güncel AraĢtırma Bilgi
Sistemleri (EuroCRIS) gibi oluĢumlarda henüz yeterince temsil edilmemektedir.801
4.1. Kurumsal Açık ArĢiv ve EriĢim Olanakları
Türkiye‟deki açık eriĢim içerikli arĢiv yapılanmaları, açık eriĢim olanakları ve
geliĢimleri Üniversiteler, YÖK-Yükseköğretim Akademik ArĢivi (YAAP),
TÜBĠTAK/ULAKBĠM Dergipark, TÜBĠTAK/ULAKBĠM Türkiye Akademik
ArĢivi, ANKOS, Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtay802
verileri, Türkiye Açık ArĢiv
GeliĢtirme Grubu çalıĢma verileri ve TÜBĠTAK bünyesinde oluĢturlan Ulusal Açık
Bilim Komitesi ile yapılan görüĢmeler ve araĢtırma verilerine göre
değerlendirilmekte ve geliĢtirilmeye çalıĢılmaktadır.
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon olanakları ve yapılanmalarının kamu
kaynaklarına olarak dayalı üniversiteler ile baĢlangıç gösterdiklerini görmekteyiz.803
Tükiye‟de KAA eriĢim olanakları olarak; yetiĢmiĢ insan gücü, teknolojik altyapı,
finansman vb. yeterli düzeyde mevcut olduğu görülmektedir. Ancak, KAA eriĢim
organizasyonlarının uygun altyapıya bağlı olarak yeterince geliĢim gösteremedikleri
görülmektedir. Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyon yapılarının istenilen noktada
800CINECA, URL: http://www.cineca.it/en, (13.12.2015). 8014.Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Türkiye (2015), 4.Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi, Ankara:
TÜBĠTAK, URL:http://ae2015.acikerisim.org/wp-content/uploads/sites/3/2016/11/ae2015_ankara_bildirgesi.pdf,
(15.12.2016). 802BeĢinci Türkiye Açık EriĢim ÇalıĢtayı (2016), Ankara: TÜBĠTAK, URL: http://acikerisim.org,
(15.12.2016). 803Türkiye‟de KAA yapılanmaları konusunda öncü eğilimler ve sürecin BahçeĢehir Üniversitesi‟nde düzenlenen
Ġnternet konferansı ile baĢladığı görülmektedir (9-11 Aralık 2005). Süreci, Denizli Pamukkale Üniversitesi‟nde
düzenlenen “Bilgi Teknolojileri Kongresi IV: Akademik BiliĢim 2006 “Açık EriĢim Bildirgesi”, ULAKBĠM
(Ulusal Akademik Bilgi Ağı ve Bilgi Merkezi), ANKOS (Anadolu Üniversite Kütüphaneleri Konsorsiyumu),
TKD (Türk Kütüphaneciler Derneği), ÜNAK (Üniversite ve AraĢtırma Kütüphanecileri Derneği), YÖK (Yüksek
Öğretim Kurulu) ve TÜBĠTAK (Türkiye Bilimsel ve Teknolojik AraĢtırma Kurumu)‟nun birlikte oluĢturdukları
“Açık EriĢim DanıĢma Kurulu” çalıĢmaları izlemiĢtir. Türkiye‟deki bu öncü çalıĢmaları ise akabinde üniversiteler
izlemiĢtir. Bkz. Karasözen, Bülent., Burcu Umut Zan, Doğan Atılgan (2010), “Türkiye‟de Açık EriĢim ve Bazı
Ülkelerle KarĢılaĢtırma”, Türk Kütüphaneciliği, Sayı.2, Cilt.24, s.236. Ayrıca Türkiye‟de KAA oluĢumlarını
sağlama ve geliĢtirme konularında altyapı çalıĢmalarını öncü kurumlar ve tüzel kiĢiler olarak Üniversiteler, YÖK,
TÜBĠTAK/ULAKBĠM Dergipark,ULAKBĠM Türkiye Akademik ArĢivi, ANKOS, Ulusal Açık ArĢiv EriĢim
ÇalıĢtayları,Türkiye Açık ArĢiv GeliĢtirme Grubu, TÜBĠTAK Ulusal Açık Bilim Komitesi‟nin yürüttüğü
görülmektedir. Ayrıca Bkz. Türkiye Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayları,
URL: http://acikerisim.org, (15.12.2016).
196
olmayıĢının nedenleri arasında öncelikli olarak bürokratik yapıdaki çarpıklık ve
kurumlar arasında yeterli düzeyde eĢgüdümlemenin yapılamamıĢ olması gibi birçok
yapısal etkeni görmekteyiz.804
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon olanaklarının
kamu destekli olarak üniversitelerin öncülüğünde geliĢtiği görülmektedir.805
Üniversiteleri ise; YÖK‟ün Ulusal Tez Merkezi806
ve Yükseköğretim Akademik
ArĢivi (YAAP),807
TÜBĠTAK/ULAKBĠM Dergipark808
, TÜBĠTAK/ULAKBĠM
Türkiye Akademik ArĢivi809
çalıĢmalarının izlediği görülmektedir.
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılarının çoğunda açık kaynak
kodlu yazılımların kullanıldığı görülmektedir.810
Türkiye‟deki toplam 146 devlet ve
vakıf üniversitesinin açık arĢiv yapılanmaları incelendiğinde bunlardan sadece
117‟sinde KAA politikasının var olduğu görülmesine karĢın 29 üniversitede KAA
politikasının var olmadığı görülmektedir. Bunun yanı sıra uluslararası KAA
rehberlerinde görünürlük durumuna bakıldığında DOAR‟da 75, ROAR‟da43 ve
OpenAIR‟de 27 ve Base‟de 30 Üniversitenin açık arĢivlerinin yeraldığı ve
görünürlüğünün sağlandığı görülmektedir.811
Ayrıca bu üniversiteler içerisinde
kurumsal arĢiv sistemine girilen dokümanların DOI812
numarası benzeri tekil eriĢim
adresiyle uluslararası düzeyde temsil edilmesini sağlayan CNRI (Corporation for
804Türkiye‟deki KAA organizasyon yapılarının önündeki engeller? Ve sorun alanları çalıĢmanın 5.Bölümünde
“Türkiye‟de Kurumsal Açik ArĢiv EriĢim ve YönetiĢimi: Durum Analizi” baĢlığı altında değerlendirilmiĢtir. 805Türkiye‟deki Üniversitelerin açık arĢiv eriĢim giriĢimleri ve politika durumları, ANKOS Ulusal Kurumsal
ArĢiv GiriĢimleri verileri, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html,
(15.12. 2016). 806YÖK Ulusal Tez Merkezi, https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi, (14.12.2015). 807YÖK-Yükseköğretim Akademik ArĢiv Projesi (YAAP ),
URL: http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim/anasayfa, (18.12.2015). 808TÜBĠTAK ULAKBĠM DergiPark, URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr, (14.12.2015). 809ULAKBĠM Türkiye Akademik ArĢivi URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr, (14.12.2016). 810Açık kaynak kodlu kurumsal açık arĢiv eriĢim yazılımları; DSpace, MITOS, Eprint, OJS, Invenio, Fedora vb.,
ANKOS Kurumsal Açık ArĢiv Yazılımları,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ozguryazilimlar.html, (14.12.2016). BASE (Bielefeld Academic Search Engine), URL: http://www.base-search.net, (15.12.2015). 811Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının uluslararası açık eriĢim rehberlerdeki görünürlükleri, ANKOS,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (15.12.2016). 812DOI (Digital Object Identifier - Sayısal Nesne Tanımlayıcı), online ortamda bulunan bir fikri mülkiyeti ya da
bir parçasını tanımlayan bir tanımlayıcıdır. Her DOI numarası benzersizdir. Dijital bir nesne hakkındaki bilgi,
“nerede bulunabileceği” bilgisi de dahil olmak üzere “zaman içerisinde değiĢebilir, ancak dijital nesne
tanımlayıcısı değiĢmeyecektir. Bir DOI numarası elektronik ortamdaki bir kitabın ya da makalenin bibliyografik
künyesini, özetini, ya da tam metnini temsil edebileceği gibi, bir derginin bir sayısının içindekiler sayfasını, bir
resmi, müzik yapıtını ya da filmi de temsil edebilir. Kısacası bir kitapla ya da bir dergiyle sınırlı kalmaz tek bir
sayfa için bile bir DOI numarası verilebilir. Uluslararası DOI Vakfı tarafından yürütülen ve “yirmi birinci
yüzyılın ISBN numarası” olarak adlandırılan Dijital Nesne Tanımlama sistemi dijital nesneleri adlandırmak, bu
adları depolamak, Ġnternet aracılığıyla söz konusu nesneleri belirlemek ve bunlara eriĢmek için kâr amacı
gütmeyen bir Ģirket olan ABD Ulusal AraĢtırma GiriĢimleri ġirketi CNRI (Corporation for National Research
Initiatives) tarafından geliĢtirilen dağıtık ve ölçeklenebilir bir bilgisayar sisteminden (CNRI Handle System)
yararlanmaktadır. Bkz. DOI El Kitabı, URL: http://www.doi.org/hb.html, (15.12.2015).
197
National Research Initiatives)813
tarafından verilen tekil kaynak eriĢim adresi
Handle814
olarak adlandırılan ortak kayıt servisine sahip 49 Üniversitenin açık
arĢivinin var olduğu görülmektedir.815
Türkiye‟deki 146 Üniversitenin kullanmıĢ
oldukları açık arĢiv yazılımları incelendiğinde çoğunlukla 131 Üniversitenin DSpace
açık kaynak kodlu yazılımı kullanıldığı görümektedir. Bunu, MĠTOS 4 ve Eprint 3
takip ettiği görülmektedir. Türkiye‟de kurumsal açık arĢiv eriĢim olanaklarını
incelerken kamu kurumları dıĢında ne yazık ki özel kurumlar olarak;
Yayıncılar/Yayınevleri, KOBĠ, Vakıf ve AraĢtırma Kurumlarına ait henüz açık arĢiv
yapılanmalarının oluĢmadığı tespit edilmiĢtir.816
Ancak, TÜBĠTAK/ULAKBĠM
Dergipark açık arĢiv eriĢim organizasyonunda yer alan açık eriĢim dergi
sistemlerinin profillerini incelediğimizde özel kurumlara ait 93, derneklere ait 90
dergi, meslek odalarına ait 21, vakıflara ait 19, özel eğitim hastanelerine (EAH) ait 7,
kiĢisel 210, diğer gruplara ait 29 açık eriĢim derginin var olduğu
görülmektedir.817
Söz konusu bu açık eriĢim dergilerinin konu itibarı ile; sağlık
bilimleri, sosyal ve beĢeri bilimler, yaĢam bilimleri, hukuk, mühendislik ve temel
bilimler konularını içerdiği ve Türkçe, Ġngilizce, Türkçe/Ġngilizce, Almanca,
Fransızca ve Arapça dillerinde yayım yaptıkları tespit edilmiĢtir.818
Türkiye‟de kiĢisel
açık arĢiv (self archiving) olanaklarını incelediğimizde web açık eriĢim, Dspace,
Eprint, OJS gibi açık kaynak kodlu yazılımların kullanıldığı veya üniversitelerin açık
arĢiv web arayüzünün kullanıldığı çok sayıda kiĢisel açık arĢivin var olduğu tespit
edilmiĢtir. Ancak, KAA eriĢim organizasyon yapılanmasına dayalı olarak açık arĢiv
sistemlerini bilinçli olarak kullanan öncü konumdaki kiĢisel açık arĢiv yapılanmaları
incelendiğinde; Hacettepe Üniversitesinden Prof.Dr. A. YaĢar TONTA819
ve DoğuĢ
Üniversitesinden Sönmez ÇELĠK820
ve çok sayıda öğretim elemanının kiĢisel açık
813 CNRI (Corporation for National Research Initiatives), URL: https://www.cnri.reston.va.us/index.html,
(15.12.2015). 814 HANDLE, URL: http://hdl.handle.net, (15.12.2015). 815ANKOS Ulusal Kurumsal ArĢiv GiriĢimleri,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (15.12.2015-14.12.2016). 816Türkiye‟deki özel kurumların açık arĢiv yapılanmalarına yönelik araĢtırma verilerini literatür destekli
araĢtırmanın yanı sıra Türkiye‟deki Üniversitelerin açık arĢivlerinin incelenmesi, ulusal açık eriĢim çalıĢtay
verileri, ULAKBĠM/Dergipark verileri ve TÜBĠTAK, ANKOS Türkiye “Açık ArĢiv ÇalıĢma Grubu” üyeleri ile
yapılan değerlendirme sonucunda elde etmiĢ bulunmaktayız. 817ULAKBĠM/Dergipark Resmi Verileri, URL: http://dergipark.gov.tr/explore/journal, (15.12.2016). 818TÜBĠTAK ULAKBĠM DergiPark, URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/index2.php, (14.12.2015). 819Ayrıca Bkz. YaĢar TONTA‟nın kiĢisel açık arĢivi,
URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html, (14.12.2015). 820 Sönmez ÇELĠK‟nın kiĢisel açık arĢivi,
URL: http://openaccess.dogus.edu.tr/browse?value=%C3%87elik%2C+S%C3%B6nmez&type=author
198
arĢivleri örnek verilebilir. Sonuç itibarı ile Türkiye‟deki KAA eriĢim sistemleri açık
bilim anlayıĢına dayalı açık eriĢim ekosisteminde doğduğu ve geliĢtiği
görülmektedir.
ġekil 9. Türkiye’de Kurumsal ArĢivlerin Sayısı
ġekil 10. Türkiye’de Açık EriĢim Politikası Sayısı
Türkiye‟deki kurumsal akademik arĢivlerin yıllara göre artıĢ durumu ġekil
9‟da, açık eriĢim politikası veya yönerge sayısının yıllara göre dağılımı ise ġekil
10‟da verilmiĢtir. Her iki Ģekilde de görüleceği üzere 2014 yılındaki hızlı artıĢın
nedeni, Yükseköğretim Kurulu BaĢkanlığının Açık EriĢim Projesine katılarak 19957
sayı ve 02.04.2014 tarihli yazı ile üniversitelere çerçeve politika göndermesi ve
kurumsal akademik arĢiv kurmaları konusundaki yazısıdır. Ġlgili yazı ve devamında
yapılan çalıĢmalar sonucunda kurumsal akademik arĢivlerin sayısı 143‟e, politika
sayısı ise 89‟a yükselmiĢ ve ayrıca açık eriĢim konusundaki farkındalığa katkı
sağlanmıĢtır. Ancak, 143 kurumda kurumsal arĢiv olmasına rağmen bunların yarıya
yakını sadece sistem kurulumundan ibaret olduğu tespit edilmiĢtir. Diğer taraftan 89
kurumun açık eriĢim politikası olmasına karĢın aktif olan kurumsal arĢiv sayısı ise 70
,(14 Aralık 2015). Ayrıca Bkz. http://www.sonmezcelik.net, (15.12.2016).
1 2 5 6 9 12 13 20
128 139 143
0
20
40
60
80
100
120
140
160
199
8
200
7
200
8
200
9
201
0
201
1
201
2
201
3
201
4
201
5
201
6
1 2 3 4 6 7 11
76
85 89
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
19
98
20
07
20
08
20
09
20
10
20
12
20
13
20
14
20
15
20
16
199
civarındadır. Bu durum, açık eriĢim farkındalığının beklenen düzeyde olmadığını
göstermektedir.821
Tablo 4. Kurumsal Akademik ArĢivlerdeki Kayıt Sayısı822
Kurumsal akademik arĢiv Kayıt Kurumsal akademik arĢiv Kayıt
1 Ġstanbul ġehir Üniv. 40.339 11 Doğu Akdeniz Üniv. 2.458
2 Ankara Üniv. 26.199 12 Fatih Sultan Mehmet Üniv. 2.360
3 Bilkent Üniv. 21.770 13 TBMM 2.454
4 Ġstanbul Teknik Üniv. 13.060 14 Hacettepe Üniv. 2.600
5 Sabancı Üniv. 8.575 15 ĠYTE 2.838
6 Ġnönü Üniv. 5.627 16 GaziosmanpaĢa Üniv. 1.995
7 Marmara Üniv. 4.908 17 Trakya Üniv. 2.093
8 Afyon Kocatepe Üniv. 3.638 18 Ġstanbul Ticaret Üniv. 1.613
9 DoğuĢ Üniv. 2.736 19 Ġstanbul Kültür Üniv. 1.358
10 Adnan Menderes Üniv. 2.528 20 Çanakkale 18 Mart Üniv. 1.253
Kaynak: ULAKBĠM/Türkiye Akademik ArĢivi, URL:http://arsiv.ulakbim.gov.tr/arsivler, (14.5.2017).
4.1.1. Devlet Kurumlarının Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Olanakları
ÇalıĢmanın bu alt bölümünde Türkiye‟de devlet kurumlarının açık arĢiv
olanakları değerlendirilmiĢtir. Türkiye‟deki devlet kurumlarındaki KAA eriĢim
yapılanmaları ve olanakları incelendiğinde bu konuda öncül çalıĢmalar yürüten
kurumlar olarak üniversiteleri görmekteyiz. Üniversiteleri, YÖK, TÜBĠTAK (Cahit
Arf Bilgi Merkezi, ULAKBĠM/DergiPark) ve T.B.M.M. gibi kurumlar izlemiĢtir.823
Türkiye‟de kurumsal düzeyde açık arĢiv eriĢim yapılanması ağırlıklı olarak
kamu kurumlarınca yapılandığı görülmektedir.824
Bu konuda ulusal düzeyde
çalıĢmaları TÜBĠTAK‟ın koordinasyon baĢkanlığında YÖK ve üniversiteler
yürütmektedir. Üniversiteler içerisinde ise özellikle Hacettepe Üniversitesi‟nin Açık
ArĢiv EriĢim sistemi825
ve Ġzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü‟nün826
kurumsal
821ġekil 10: ”Türkiye‟de Kurumsal ArĢivlerin Sayısı” ve ġekil -11: “Türkiye‟de Açık EriĢim Politikası Sayısı”
verileri ve içerik bilgisi DoğuĢ Üniversitesi‟nden Sönmez ÇELĠK‟in Türk Kütüphaneciliği Dergisi Bahar 2017
sayısında yayınlanacak olan makalesi “Dspace@DoğuĢ: DoğuĢ Üniversitesi Akademik ArĢiv Sistemi” isimli
yayımlanmaya hazır (hakemden geçmiĢ) makalesinin orijinalinden alınmıĢtır. Tablo verileri ve içerik bilgisi
Sönmez ÇELĠK‟in izni ile kullanılĢmıĢtır. 822“Kurumsal Akademik ArĢivlerdeki Kayıt Sayısı” Tablo verileri DoğuĢ Üniversitesi‟nden Sönmez ÇELĠK‟in
Türk Kütüphaneciliği Dergisi Bahar 2017 sayısında yayınlanacak olan makalesi “Dspace@DoğuĢ: DoğuĢ
Üniversitesi Akademik ArĢiv Sistemi” isimli yayımlanmaya hazır (hakemden geçmiĢ) makalesinin orijinalinden
alınmıĢtır. Tablo verileri Sönmez ÇELĠK‟in izni ile kullanılĢmıĢ olup tablo verileri ULAKBĠM/ Türkiye
Akademik ArĢivi verilerinden güncellenmiĢtir.
URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr/arsivler, (14.5.2017). 823Türkiye‟de Ulusal Açık ArĢiv GiriĢimleri, ANKOS,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (19.12.2016). 824Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv Yapılanmaları,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (20.12.2016). 825Hacettepe Üniversitesi Açık EriĢim Sistemi (HÜAES),
URL: http://www.openaccess.hacettepe.edu.tr: 8080/xmlui/, (19.12.2016). 826Ġzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü kurumsal açık arĢiv eriĢim yapılanması ve politikaları,
200
düzeyde açık arĢiv eriĢim organizasyon yapılanmalarının diğer üniversitelere
öncülük etmektedirler. Türkiye‟de kamu kurumu olarak devlet kurumlarının
kurumsal düzeyde açık arĢiv eriĢim olanakları ve geliĢimleri devletin belirli çekirdek
kurumları öncülüğünde yürütüldüğü ve geliĢim gösterdiği görülmektedir. Bu geliĢim
sürecinde özellikle öncü çalıĢmaların TÜBĠTAK ve YÖK‟ün üstlendiği
koordinasyon çalıĢmaları yer almaktadır. Bu çalıĢmalar içerisinde “Ulusal Açık
ArĢiv EriĢim” çalıĢtayları827
Türkiye‟de açık eriĢimin önemine yönelik farkındalık ve
kurumsal düzeyde açık arĢiv yapılanmalarının geliĢimine ciddi katkı sağlamıĢtır.
Türkiye‟de açık arĢiv eriĢim konusunda model yapı olarak ilk ciddi çalıĢma 2014
yılında YÖK tarafından geliĢtirilen “Yükseköğretim Akademik ArĢiv Projesi
(YAAP)”828
yer almaktadır. YÖK‟ün bu projesi Türkiye‟de milli kurumsal bir açık
arĢiv eriĢim sistem modelinin kurulması yönünde öncü bir adım olup, bu proje ile
Türkiye‟deki üniversitelerde üretilen tüm bilimsel çıktıların depolanması,
düzenlenmesi, eriĢime açılması ve bu arĢivlerin içeriklerinin YÖK tarafından
harmanlanarak merkezi olarak da eriĢilebilir kılınmasını hedeflenmiĢ ancak, bu proje
gerekli baĢarıyı sağlayamamıĢtır.829
Türkiye‟de açık arĢiv eriĢim organizasyon
yapısının kurumsallaĢması için bir diğer önemli çalıĢma YÖK‟ün hazırlamıĢ olduğu
“Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikaları”dır.830
Bu bağlamda YÖK,
Türkiye‟deki tüm üniversitelere MedOANet Açık EriĢim Politikaları Uygulama
Ġlkelerine831
dayalı olarak “Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikaları”832
hazırlamıĢ
ve üniversitelere göndermiĢtir. YÖK, bu çalıĢma ile Türkiye‟deki kamu
üniversitelerinin kendi kurumsal açık arĢiv eriĢim politikalarını oluĢturmalarına
altyapı oluĢturmayı hedeflemiĢtir. Ancak, devlet kurumlarındaki karar verici aktör ve
URL: http://openaccess.iyte.edu.tr/?locale-attribute=tr, (19.12.2016). 827Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları (1.2.3.4.5.6.), Ankara: TÜBĠTAK, URL: http://acikerisim.org,
(19.12.2017). 828Yükseköğretim Akademik ArĢiv Projesi (YAAP),
URL: http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim/anasayfa, (18.12.2015). 829Lale, Hasan (2014), YAAP Harmanlama Sistemi ve Hedefler, Yükseköğretim Akademik ArĢiv Projesi Tanıtım
Toplantısı Sunumları (20 Ekim 2014), 3.Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı, Ankara: YÖK, Ankara: YÖK, URL:
http://ae2014.acikerisim.org/calistay-sunumlari-video-kayitlari, (17.12.2015). 830Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikası (PASTEUR4OA), URL: http://www.pasteur4oa.org/ornek-
universitesi-acik-erisim-politika-belgesi, Ayrca Bkz. KAA Örnek Politika hazırlama dokümanı.
URL: http://www.pasteur4oa.org/wp-content/uploads/2014/06/ornek-ae-politika-v3.docx, (13.12. 2015). 831MedOANet Açık EriĢim Politikaları Uygulama Ġlkeleri,
URL: http://www.acikerisim.org/dokumanlar/medoanet_guideline_2013.pdf, (13.12.2015). 832Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikası (PASTEUR4OA), URL: http://www.pasteur4oa.org/ornek-
universitesi-acik-erisim-politika-belgesi, (13.12.2015), ayrca bkz. KAA Örnek Politika hazırlama dokümanı;
URL: http://www.pasteur4oa.org/wp-content/uploads/2014/06/ornek-ae-politika-v3.docx,
(13.12.2015).
201
yöneticilerin görev değiĢimleri sonucu YÖK‟ün bünyesinde oluĢturulan “YAAP”
projesi ve görev grubu da ne yazık ki pasif durumda bırakılmıĢ ve bu politikalar
verimlilik odağında hayata geçirilememiĢtir. Türkiye‟de devlet kurumlarında KAA
oluĢturma çalıĢmaları önceleri YÖK sonrasında ise TÜBĠTAK‟ın öncülüğünde ulusal
düzeyde gerçekleĢtirilen altı büyük “Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları”833
gerçekleĢtirilmiĢ ve çalıĢmalar halen devam etmektedir. KAA eriĢim konulu
gerçekleĢtirilen bu çalıĢtaylar ile dünyada genelinde özellikle de AB ülkelerindeki
açık arĢiv eriĢim yapılanmaları ve bu alandaki geliĢmeler hakkında bilgi sahibi
olunmuĢtur.
Türkiye‟deki açık arĢiv eriĢim yapılarının kurumsal düzeyde inĢasında ve
uygulanacak olan politikalarda ulusal açık arĢiv eriĢim çalıĢtayları ve AB‟nin açık
arĢiv eriĢim yapılanmaları dikkate alınmıĢtır. Bu bağlamda Türkiye‟deki devlet/kamu
kurumlarında özellikle de üniversitelerde oluĢturulmaya çalıĢılan açık arĢiv eriĢim
yapılanmalarında “OpenAIRE, MedOAnet, PASTEUR4OA”nın açık arĢiv eriĢim
ilkeleri ve temel politikaları örnek alınmıĢtır.834
Türkiye‟deki devlet/kamu
kurumlarındaki açık arĢiv eriĢim yapılanmalarında son dönemlerde oluĢturulan ulusal
görev güçlerinden biri de TÜBĠTAK Ulusal Akademik Ağ ve Bilgi Merkezi
[ULAKBĠM] bünyesinde kurulan “Ulusal Açık Bilim Komitesidir”.835
Bu komite
Türkiye‟de ulusal ve uluslararası Açık EriĢim çalıĢmalarında yer almıĢ
uygulamacılar, TÜBĠTAK ilgili birim temsilcileri, üniversitelerin Bilgi ve Belge
Yönetimi bölümlerinde Açık EriĢim çalıĢmaları yürüten akademisyenlerden
oluĢmaktadır. Bu komitenin amacı Türkiye‟de Açık Bilim/Açık EriĢim
çalıĢmalarının, ulusal düzeyde yaygınlaĢtırılmasını desteklemek, açık bilim ve açık
eriĢim konusunda kurumsal ve ulusal politikaların oluĢturulması, Avrupa Birliği
müktesebatı ve çerçeve programları kapsamında takibinin yapılması, hukuksal
boyutunun belirlenmesi amacıyla çalıĢmalar yürütmektir.836
Ulusal Açık Bilim
833Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları (1.2.3.4.5.6.), URL: http://acikerisim.org, (19.12.2017) 834Örnek Üniversite KAA Politikaları,
URL: http://www.pasteur4oa.org/wpcontent/uploads/2014/06/ornek-ae-politika-v3.docx, (14.12.2015). 835Ulusal Açık Bilim Komitesi, Ankara: TÜBĠTAK/ULAKBĠM,
URL: http://cabim.ulakbim.gov.tr/ulakbim-acik-erisim-faaliyetleri/ulakbim-ulusal-acik-bilim-komitesi,
(19.12.2016). 836Ulusal Açık Bilim Komitesi‟nin sorumlulukları, ulusal Açık Bilim / Açık EriĢim çalıĢmalarının amaç; hedef ve
çalıĢma stratejisini belirlemek, projeler üretmek, TÜBĠTAK ve ulusal Açık Bilim/Açık EriĢim politikasını
oluĢturmak, uygulanmasına yönelik çalıĢmalar yapmak, AB Müktesebatı, bilim ve araĢtırma fasıllarında Açık
Bilim, Açık EriĢim, Açık Veri konularını takip etmek, bu konularda paydaĢlarla çalıĢmalar yapmak, mevzuat
202
Komitesi ayrıca Türkiye‟de devlet/kamu destekli KAA yapılanmalarında TÜBĠTAK
destek programıları dahilinde seçilen KAA eriĢim projelerine pilot uygulama desteği
sağlamaktadır. Türkiye‟deki açık arĢiv eriĢim yapılanmaları konusunda 2016 yılının
son çeyreğinde ULAKBĠM bünyesinde kurulan Türkiye Akademik
ArĢivi837
çalıĢmasını görmekteyiz. Bu çalıĢma ile Türkiye'de parçalı durumda
bulunan ve açık eriĢime uygun bilimsel akademik içeriklerin, tek merkezden ve
yaygın olarak ulaĢılabilirliğini sağlamak amaçlanmıĢtır.
Türkiye‟deki KAA eriĢim yapılanmalarının son yıllardaki (2017) verilerini
incelediğimizde OpenDOAR verilerine göre Türkiye‟nin 74 Adet KAA politikası
olduğu görülmektedir.838
ġekil 11. Dünya Genelinde Ülkelere Göre Açık ArĢiv EriĢim Sayıları (Oran). (Kaynaklar:
OpenDOAR, URL: http://opendoar.org, (7.3.2017))
Türkiye‟deki KAA eriĢim yapılanmaları ve politikaları 2016 ROARMAP
verilerinden daha fazla olmasına rağmen Türkiye‟deki KAA organizasyonlarının
uluslararası KAA rehberleri ve platformlarında gerçek değerlerin yer almayıĢlarının
nedenleri Ģöyle açıklanabilir;
Uluslararası KAA rehberlerinin (ROAR, DOAR, ROARMAP) kurumsal
politikalarına göre KAA organizasyonlarının resmi politikalarında
çalıĢması yapmaktır. Bkz.Ulusal Açık Bilim Komitesi, Ankara: TÜBĠTAK/ULAKBĠM,URL:
http://cabim.ulakbim.gov.tr/ulakbim-acik-erisim-faaliyetleri/ulakbim-ulusal-acik-bilim-komitesi,(19.12.2016). 837ULAKBĠM Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr, (15.12.2016). 838URL: http://opendoar.org, (7.3.2017).
203
“zorunluluk” ibaresini istemesi ve bu maddeden birçok KAA
organizasyonun haberdar olmaması,
KAA organizasyonlarında görev alan kiĢi ya ya da kiĢilerin KAA
yönetiĢim bilgi ve becerisnden yoksun oluĢları gösterilebilir.
Türkiye‟de 01 Ocak 2017 verilerine göre toplamda 183 üniversite
mevcuttur.839
Bu üniversitelerden 98‟ü devlet/kamu üniversitesi, 79 üniversite de
vakıf/özel üniversiteleri840
ve diğer 10 üniversite ise yeni kurulan vakıf üniversiteleri
ve MYO‟lardan oluĢmaktadır. Türkiye‟deki 183 üniversite içerisinden devlet ve
vakıf üniversiteleri dahil toplamda 142 üniversitenin kurumsal düzeyde açık arĢiv
eriĢim organizasyon çalıĢması giriĢimi içerisinde oldukları tespit edilmiĢtir.841
Türkiye‟de devlet üniversiteleri içerisinde kurumsal düzeyde açık arĢiv eriĢim
organizasyon çalıĢmasını yürüten 98 üniversite mevcuttur. KAA eriĢim çalıĢmalarını
yürüten vakıf/özel üniversite sayısı ise 44 adettir.842
Türkiye‟de üniversite dıĢı
kurumlar olarak 3 kurumun kurumsal düzeyde açık arĢiv eriĢim yapılanması
içerisinde olduğunu görmekteyiz. Bunların biri devlet kurumu olan T.B.M.M.
Kütüphanesi, bir diğerleri ise vakıf/özel meslek yüksek okulu ve özel kurum olan
Türk Eğitim Derneği (TED) Koleji olduğu tespit edilmiĢtir.843
Türkiye‟de kurumsal
düzeyde açık arĢiv eriĢim organizasyon çalıĢmalarını yürüten 142 üniversite
içerisinde kurumsal politikaya sahip olan 109 kamu ve özel üniversitelerin
OpenDOAR‟da görünürlük sayısı 75, ROARMap‟de görünürlük sayısı 43 kurumun
yer aldığı görülmektedir.844
ÇalıĢmanın bu bölümünde Türkiye‟deki devlet/kamu kurumlarının KAA
eriĢim olanakları temel içerikleri ile değerlendirilmeye çalıĢılmıĢtır. Türkiye‟de
devlet/kamu kurumlarının KAA eriĢim olanakları ağırlıklı olarak, kamu kaynakları
ile desteklenen üniversitelerde yapılandığı ve geliĢtiği görülmektedir. Bu
839Türkiye‟deki üniversiteler, YÖK, URL: http://yok.gov.tr/web/guest/universitelerimiz, (2.1.2017) 840Türkiye‟deki toplam üniversite sayısı, YÖK‟ün 2017 yılı resmi verileri,
URL: http://yok.gov.tr/web/guest/universitelerimiz, (1.1.2017). 841Türkiye‟deki üniversitelerin Açık ArĢiv EriĢim yapılanma çalıĢmaları, ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal
ArĢivler ÇalıĢma Grubu Verileri, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (1.1.2017). 842Ulusal Kurumsal Açık ArĢiv GiriĢimleri,
ANKOS,URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (16.3.2017). 843Türkiye‟deki üniversitelerin Açık ArĢiv EriĢim yapılanma çalıĢmaları, ANKOS Verileri,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (1.1.2017). 844Türkiye‟de ulusal düzeyde Kurumsal Açık Ariv (KAA) giriĢimleri, ANKOS verileri,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (2.1.2017).
204
yapılanmayı az sayıda da olsa diğer kamu kurumları (T.B.M.M ve BaĢbakanlık) arĢiv
platformları ve kamu üniversitelerinde yer alan Bilgi ve Belge Yönetimi Bölümleri
Lisansüstü Tez ArĢivi‟nin var olduğu görülmektedir. Ancak, Türkiye‟de kurumsal
düzeyde açık arĢiv eriĢim yapılanmaları henüz geliĢim sürecini tamamlayabilmiĢ
değildir. Türkiye‟deki özel/vakıf ve devlet/kamu kurumlarının açık arĢiv politikaları
Yüksek Öğretim Kurulu‟nun öncülüğünde hazırlanmıĢ olan “Açık EriĢim ve
Kurumsal ArĢiv Politikası“845
ve “Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikası“na göre
yapılandığı görülmektedir.846
Türkiye‟de her ne kadar TÜBĠTAK, YÖK ve ANKOS
gibi kurumlar KAA eriĢim organizasyon yapılanmaları konusunda iyi niyetli
çalıĢmalar/çalıĢtaylar yapıyor olsalar da Türkiye‟de KAA eriĢim konusunda içerik ve
aktüel iliĢkileri ve politikaları belirleyen düzenleyici ve denetleyici konumunda
henüz üst yapıda kurum söz konusu değildir.
4.1.1.1. Özel Kurumlarının Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Olanakları
Türkiye‟de özel kurumların kurumsal açık arĢiv eriĢim olanaklarını
incelediğimizde KAA yapılanmalarının çoğunlukla özel üniversitelerde yapılandığı
ve geliĢim gösterdiği görülmektedir.847
Bu yapılanmada KAA eriĢim
yapılanmalarının ve farkındalıklarının devlet üniversitelerinin çalıĢmaları ile
baĢlamıĢ olması diğer vakıf/özel üniversitelerini etkilemiĢtir. Türkiye‟de özel/vakıf
kurum ve üniversitelerde KAA eriĢim yapılanmaları kamu kurumlarında olduğu gibi
halen geliĢim sürecinde olup açık eriĢim farkındalığı henüz yeterince
anlaĢılamamıĢtır. Bu bağlamda Türkiye‟de özel/vakıf üniversiteleri ve kurumlarda
kurumsal düzeyde açık arĢiv eriĢim organizasyon yapılanmaları YÖK, Kamu
üniversiteleri, TÜBĠTAK, ANKOS ve diğer özel/vakıf üniversiteleri ile ortak
iĢbirlikleri ile birlikte yürütülmektedir.848
Türkiye‟de özel kurumlarda KAA eriĢim
845Yükseköğretim Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv Politikası, ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma
Grubu Web Sayfası, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (2.1.2016).Ayrıca Bkz. YÖK -
KAA Politika Metini,
URL: http://www.yok.gov.tr/documents/9273450/9459025/kurumsal_arsiv.pdf/9b4bbd27-c3a2-4750-8372-
d4fac7ed827c, (2.1.2016). 846[Örnek Üniversitesi] Açık EriĢim Politikası, ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Web
Sayfası, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (2.1.2016-24.1.2017), ayrıca bkz. Örnek
Üniversite Açık EriĢim Politika Metni, URL:
http://acikerisim.ankos.gen.tr/belgeler/OrnekUniversitePolitikasi.pdf, (2.1.2016). 847Türkiye‟de özel kurumların açık arĢiv eriĢim olanakları, ANKOS,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (24.1.2017). 848Türkiye‟de özel/vakıf kurumlarda KAA eriĢim yapılanma çalıĢmaları Kamu ve Özel kurumların ortak iĢbirliği
ile yürütülmektedir. Bkz. Türkiye Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları (1.2.3.4.5.),
205
organizasyon yapılanma sürecinde YÖK ve kamu ve vakıf/özel üniversitelerinin
ortak eğitim iliĢkileri içerisindeki süreci ve etkileĢimleri özel üniversitelerde açık
arĢiv eriĢim yapılanmalarının geliĢmesine sebebiyet vermiĢtir. Bu bağlamda bir
önceki bölümde de belirtildiği gibi Türkiye‟deki özel/vakıf kurumlarının açık arĢiv
politikaları kamu üniversitelerinin açık arĢiv politikalarında olduğu gibi, Yüksek
Öğretim Kurulu‟nun öncülüğünde hazırlanmıĢ olan “Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv
Politikası“849
MedOANet Açık EriĢim Politikaları Uygulama Ġlkelerine850
dayalı
olarak hazırlanan “Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikalarına”851
dayanmaktadır.
Türkiye‟de özel kurumlardaki açık eriĢim arĢiv yapılanmaları incelendiğinde
özel/vakıf üniversiteler haricinde kurumsal düzeyde açık arĢiv eriĢim organizasyon
yapılanmalarının yeterince anlaĢılamadığı veya önem verilmediği görülmektedir.
Bunun nedenleri arasında açık eriĢim ve açık arĢivlerin yapısal iĢlevlerinin
farkındalığının yeterince sağlanamayıĢı, alt yapı yatırımlarına kaynak aktarılamayıĢı,
kurum içi ve kurumlar arasında koordinasyonun sağlanamayıĢı ve özel kurumların
faaliyetlerine ticari açıdan bakmaları olarak değerlendirilmiĢtir. YÖK-YAAP852
ve
ANKOS‟ın Ocak 2017 resmi verilerine göre Türkiye‟deki özel kurumların KAA
yapılanmalarını incelediğimizde mevcut KAA yapı ve politikalarının neredeyse
tamamının eğitim öğretim kurumu olduğu görülmektedir.853
ANKOS verilerine göre
Türkiye‟de 45 Vakıf/özel üniversite mevcut olup, bunların tamamında KAA
yapılanması içerisinde olduğu görülmektedir. KAA yapılanması içerisinde olan 45
vakıf/özel üniversiteler içerinde 20 üniversitenin KAA politikalarının var olduğu
görülmektedir. Bunlardan 18 Üniversite DOAR, 12 Üniversite ROAR ve 10
Üniversitenin ise OpenAire‟de yeraldığı görülmektedir. Ayrıca üniversite dıĢından
URL: http://acikerisim.org, (2.2.2017). 849Yükseköğretim Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv Politikası, ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma
Grubu Web Sayfası, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (2.2.2016). Ayrıca Bkz. YÖK-
KAA Politika Metni,
URL: http://www.yok.gov.tr/documents/9273450/9459025/kurumsal_arsiv.pdf/9b4bbd27-c3a2-4750-8372-
d4fac7ed827c, (2.2.2016). 850MedOANet Açık EriĢim Politikaları Uygulama Ġlkeleri,
URL: http://www.acikerisim.org/dokumanlar/medoanet_guideline_2013.pdf, (13.12.2015). 851Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikası (PASTEUR4OA), URL: http://www.pasteur4oa.org/ornek-
universitesi-acik-erisim-politika-belgesi, (13.12.2015). Ayrca Bkz. KAA Örnek Politika hazırlama
dokümanı.URL: http://www.pasteur4oa.org/wp-content/uploads/2014/06/ornek-ae-politika-v3.docx,
(13.12.2015). 852Yüksek Öğretim Akademik ArĢiv Projesi (YÖK-YAAP),
URL: http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim/anasayfa, (10.1.2016-24.1.2017). 853ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu, Ulusal Kurumsal ArĢivler GiriĢimi Verileri, URL:
http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (10.1.2016-24.1.2017).
206
ise 1 adet orta öğretim eğitim kurumunun (TED Ankara Koleji) KAA yapılanmasına
sahip olduğu tespit edilmiĢtir.854
ÇalıĢmada Türkiye‟deki kurumsal açık arĢiv eriĢim olanakları verilerinin
düzenli güncellenmesinden dolayı ANKOS‟un verileri tercih edilmiĢtir. ÇalıĢmada
ayrıca YÖK‟ün resmi Ġnternet web sayfasında belirtilen Türkiye‟deki Açık EriĢim
Sistemleri (AES) kurulum verileri855
de incelenmiĢtir.
4.1.1.2. ġahsa Özel Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Olanakları
Türkiye‟deki kurumsal açık arĢiv eriĢim olanaklarından bir diğer yapılanma
da, kiĢisel arĢivlemedir. Literatürde kiĢisel arĢivleme (self archiving);
araĢtırmacıların bilimsel dergilerde yayımladığı, kongre-konferans gibi farklı
etkinliklerde sunduğu çalıĢmalarının birer kopyasını kurumsal bir arĢive konması ve
açık eriĢime açması olarak tanımlanmaktadır.856
“KiĢisel arĢivleme elektronik
eriĢimde sık sık baĢvurulan bir Ģemsiye terimi olup, yayıncı aracılığı olmaksızın,
yazarın sağladığı araĢtırma sonuçlarının yayımıdır”.857
Çelik‟in değerlendirmesine
göre; kiĢisel arĢiv oluĢturmada yazar, kiĢisel açık arĢiv sisteminde koleksiyon
oluĢtururken kendi bağımsız sistemini oluĢturmalı ve kendi kayıtlarını kaydetmelidir.
Diğer taraftan kurumsal arĢivlere üye olan kiĢilerin bu arĢivlerden kiĢisel yer
edinmeleri ve bilimsel çıktılarını kiĢisel alanlarına yüklemeleri kiĢisel arĢiv olarak
kabul edilmemektedir. Çünkü, üyelerin kurumsal arĢivlerde oluĢturdukları kiĢisel
arĢivler de kurumsal arĢivlerin parçası niteliğindedir. Bu bakımdan kiĢisel arĢivlerde
her üyenin kayıtlarının kendi hesabı üzerinden oluĢturulması önemlidir. KiĢisel
854Ġstatistik vrileri: ANKOS ve YÖK-YAAP verilerinden derlenmiĢtir. 2017 verileri ANKOS Açık EriĢim ve
Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu, Ulusal Kurumsal ArĢivler GiriĢimi Verilerinden alınmıĢtır.
Bkz.URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (10.1.2016-24.1.2017). 855Yüksek Öğretim Kurulu (YÖK), Türkiye‟deki Açık EriĢim Sistemleri (AES) kurulum verileri,
URL: http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim/acik-erisim-sistemi-kurulum-listesi, (14.5.2017). 856KiĢisel ArĢivleme (Self Archiving), ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Web Sayfası,
Açık EriĢim Sözlüğü, URL: http://acikerisim.ankos.gen.tr/acikerisimsozlugu.html, (14.1.2016). 857Pinfield, S. (2006), Kurumsal ArĢivler Yaratmak: KiĢisel ArĢivleme (sunu), Çev. Cem CoĢkun, ANKOS Açık
EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Web Sayfası (Açık EriĢim Konusunda Bibliyografya), URL:
http://acikerisim.ankos.gen.tr/bibliyografya.html, (14.1.2016). Kurum içerisinde kiĢisel arĢivlerini yaratan yazarlar kiĢisel arĢivden ziyade “kurum kiĢisel arĢivine” sahip olmuĢ
olmaktadırlar. Kurum kiĢisel arĢivleri, bilimsel çıktıları/makaleleri yazar adına arĢivlerine yerleĢtirerek yazar ve
kurumun birlikte çalıĢılabilirliğini sağlayan açık eriĢim arĢiv yapılanma sistemidir. Bkz. Crow, Rayn (2002),
“The Case for Institutional Repositories: A SPARC Position Paper”, ARL Bimonthly Report 223 (August),
p.5,URL: http://www.sparc.arl.org/issues/open-access, (14.1.2016). Ayrıca Bkz. Pinfield, S. (2006), Kurumsal
ArĢivler Yaratmak: KiĢisel ArĢivleme (sunu), Çev. Cem CoĢkun, ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler
ÇalıĢma Grubu Web Sayfası (Açık EriĢim Konusunda Bibliyografya),URL:
http://acikerisim.ankos.org.tr/bibliyografya.html, (14.1.2016-22.2. 2017).
207
arĢivler de, kurumsal arĢiv kayıtlarında olduğu gibi bilimsel çıktıların ve kiĢisel
arĢivlerin görünürlüğünü, tanınırlığını, atıf alma oranını artıran sistemlerdir. Bu
bakımdan kiĢisel arĢivler özellikle önem verilmesi, değerinin ne olduğu üzerinde
düĢünülmesi gereken sistemlerdir.858
Öz-arĢivleme olarak ifade edilen kiĢisel açık
arĢivler geliĢen Ġnternet teknoloji ile birlikte kendi kullanıcı arayüzünün bir parçası
olarak ticari olmayan bir anlayıĢta pahalı olan basılı/dergi yayıncılığına alternatif
olarak BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi ve “Açık EriĢim Yayıncılığı Üzerine
Bethesda Bildirimlerine dayalı olarak doğmuĢ859
ve bilimsel çıktıların
yayımlanmasında yazar, yayınevleri ve kurumsal açık arĢivler tarafından ortak kabul
gören “yeĢil yol”860
un tercih edildiği 3.bir yoldur. Kurumsal açık arĢiv eriĢim
yapılanmaları içerisinde yer alan “kiĢisel açık arĢiv” sistemleri ve olanaklarının
Türkiye‟deki mevcut yapısal durumunu incelediğimizde nitelik olarak kurumsal
düzeyde iki önemli kiĢisel arĢiv yapılanmasını görmekteyiz. Bunlar; Hacettepe
Üniversitesi kurumsal web bloğu içerisinde yer alan ve kiĢisel arĢivini kurumsal
düzeyde sunan Prof. Dr. A. YaĢar TONTA‟nın kiĢisel avrĢiv861
ve DoğuĢ
Üniversitesi‟nden Sönmez ÇELĠK‟in kurumsal kiĢisel açık arĢividir.862
Söz konusu
bu arĢivler kurumsal düzeyde ilk kiĢisel arĢivi oluĢturduğu için örnek olarak
seçilmiĢtir. Çelik, kurumsal kiĢisel açık arĢivini KAA yazılım destekli olarak web
blog üzerinde bağımsız olarak oluĢturmuĢtur. AraĢtırma ve incelemelere göre
Türkiye‟de kiĢisel arĢivleme yapan kiĢilerin büyük bir çoğunluğu kendi resmi
organizasyonlarının web bloklarında arayüz olarak sunmaktadırlar. Türkiye‟deki
kiĢisel açık arĢivlemelerin çoğunluğu üniversitelerde görev yapan akademik personel
tarafından oluĢturulmakta ve kullanılmaktadır. Türkiye‟deki kiĢisel arĢivler kurumsal
858Çelik, Sönmez (S.Çelik‟in KiĢisel Açık ArĢivi), “DSpace Kurumsal ArĢiv Sisteminde KiĢisel Koleksiyon
OluĢturmanın Önemi” Bu alandaki bilgiler yazar‟ın (Çelik) görüĢlerinden yararlanılarak metin redakte edilmiĢtir.
URL: http://sonmezcelik.blogspot.com.tr/2012/04/dspace-kurumsal-arsiv-sisteminde.html, (14.1.2016). 859Jenkins, Celia., Steve Probets, Charles Oppenheim (and others), (2007),"RoMEO Studies 8: self-archiving",
Issue.2,Vol.41, pp.125-127,
URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00330330710742908, (14.1.2016). 860YeĢil Yol (Green Road): AraĢtırmacıların açık eriĢim veya ticari dergilerde yayımlanan çalıĢmalarının birer
kopyasını açık eriĢim arĢivlerine koymasıdır, ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Web
Sayfası, Açık EriĢim Sözlüğü, URL: http://acikerisim.ankos.gen.tr/acikerisimsozlugu.html, (14.1.2016). 861YaĢar TONTA‟nın kurumsal kiĢisel arĢivi, format olarak Ģeklen kurum arĢivi içerisinde yer alan bir blogdur,
ancak, içerik olarak bilgiyi açık sunmada Türkiye‟de ilk örnek model yapısını oluĢturduğu için Tonta‟nın açık
arĢivini kiĢisel açık arĢiv olarak değerlendirdik.
URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html, (15.1.2016). 862Sönmez ÇELĠK‟in kurumsal kiĢisel arĢivi,
URL: http://sonmezcelik.blogspot.com.tr/2012/07/yaynlar.html, (15.1.2016).
208
düzeyde henüz, BudapeĢte ve Bethesda bildirimleri ve Avrupa Açık ArĢiv EriĢim
altyapı anlayıĢ ve standartlarına göre yapılanabilmiĢ değildir.
4.2. Kurumsal Açık ArĢiv YönetiĢim Ġle Ġlgili Sorun Alanları
Türkiye‟deki kurumsal açık arĢiv eriĢim organizasyon yapılarında yönetiĢim
ile ilgili sorun alanları incelendiğinde temel olarak yapısal/organizasyonel,
operasyonel/eylemsel ve iĢlevsel/süreçsel/yönetsel sorun alanları çıkmaktadır. Bu
sorun alanlarının oluĢmasında bürokratik yapı, katılımlar, yönetiĢim ve model yapı
ve düzenleyicileri kapsayan kurumsal yapıların oluĢturulamayıĢı etkili olmuĢtur.
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılanmalarındaki sorunların
temel nedenleri arasında yukarıda belirtilmiĢ olan yapısal nedenlerin yanında
organizasyondaki düzenleyici konumundaki karar verici yönetici ve aktörlerin
yönetiĢim becerilerindeki yetersizlikleri de etkili olmaktadır.
ÇalıĢmanın bu bölümünde belirtilen sorunlar YÖK, TÜBĠTAK, ANKOS ve
üniversiteler desteğinde oluĢturulan “Türkiye Açık ArĢiv ÇalıĢma Grubu”863
tarafından üniversitelerin katılımları ile ortak gerçekleĢtirilen “Ulusal KAA
ÇalıĢtaylarında”864
Türkiye‟deki KAA eriĢim yapıları detaylı olarak tartıĢılmıĢ, sorun
alanları belirlenmeye çalıĢılmıĢ ve çözüm önerileri sunulmasına yönelik çalıĢmalar
halen yürütülmektedir. Kurumsal Açık ArĢiv yönetiĢim ile ilgili sorun alanlarını ana
hatları ile aĢağıdaki alt baĢlık içeriklerinde değerlendirilmiĢtir. Bunlar; yönetiĢimi
hazırlayan koĢullar ve olanaklar, yönetim baĢarı koĢullarının aĢınması, kurumsal
politikaların uygulama yetersizliği, kaynakların etkili kullanılamaması, politik
yaklaĢım eksikliği, etkin olmayan yönetsel uygulamalar, stratejik tercihler/üretken
strateji yetersizliği, sorun çözme potansiyeli, bilgi kapasitelerindeki geliĢmeler,
yönetiĢim uygulama boyutları, yönetiĢimin özellikleri ve sürücüleri, yönetiĢim
yapılarının nitelikleri ve ağsal iliĢkiler, dinamik ve durağan sürücülerin uygulamalara
egemenlikleri, rekabet, çok düzlemlilik ve çok aktörlülük, değiĢen roller ve
perspektifler, küresel etkileĢimler, yönetiĢim modelleri ve yönetiĢim baĢarısı
önündeki engelleyicilerin tahlili, rol karmaĢası, yetki belirsizlikleri, kurumsal
863Türkiye Açık ArĢiv ÇalıĢma Grubu, ANKOS, URL: http://www.ankos.gen.tr/web/index.php/aeka,
(16 ġubat 2017). 864Türkiye-Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayları, (2012-2015) URL: http://calistay.acikerisim.org,
(15 Ocak 2016).
209
yönetiĢim yapısının etkinleĢtirilemeyiĢi, düzenleme ve denetimlerdeki belirsizlikler,
keyfi uygulamalar ve yanlıĢ aküel seçim kriterleri olarak değerlendirilmiĢtir.865
4.2.1. Katılımlarla Ġlgili Sorunlar
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılarındaki incelemeler sonuçlarına
göre katılımlarla ilgili temel sorunların baĢında kurumsal yapı ve yönetim
organizasyon yapılanmasına dayalı “yönetiĢim” sorunları söz konusudur. Bu sorun
alanları KAA‟ların kurumsal yapılarınaki irrasyonel yapılanmalar, karar verici aktör
yöneticilerin yönetiĢim yetilerinin sınırlı oluĢu örgütsel yapıda çalıĢanların karara
katılmalarını sınırlamaktadır. KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarında alınan
kararlara katılımın sağlanması örgütsel yaĢamı yönlendirme ve kontrol etme
sürecinin sağlanabilmesi demektir. Bu bağlamda örgütsel yapıda yönlendirme ve
kontrol etme sürecinin sağlanabilmesi ile örgütün amaçlarını gerçekleĢtirme ve
eylemsel etkinlikleri sırasında karĢılaĢılan sorunların çözümü de sağlanmıĢ
olmaktadır. Bu açıdan düĢünüldüğünde örgütsel yapıdaki kararlara katılım
yönetimini örgütsel yapıda sorun çözme süreci olarak görebiliriz.866
KAA eriĢim
organizasyonlarında yönetimin kararlarına katılımlarda ve buna bağlı sorun
alanlarının oluĢmasında kurumsal yapının sorun alanlarının yanı sıra bu yapıda etkili
olan karar verici aktör/ler ve yöneticilerin keyfi davranıĢları ve buna bağlı geliĢen
çarpık yönetiĢim ve bürokrasi anlayıĢı uygulamaları da etkili olmaktadır.
KAA eriĢim organizasyonlarındaki katılımlar ile ilgili sorun alanlarının ana
kriteri arasında bu organizasyonlardaki irrasyonel yapılanmalar gelmektedir. KAA
eriĢim organizasyonlarındaki irrasyonel yapılanmalar örgütsel yapıdaki demokratik
katılımı engelleyerek çalıĢanlar arasında olumlu sinerji durumu azalarak yerini
çalıĢanların ruhsal durumlarının negatif867
geliĢtiği olumsuz sinerji sarmalı
almaktadır. Bu durumun sonucunda örgütsel yapıda çalıĢanlar arasındaki iliĢkiler
olumsuz etkileĢimde devam edecektir. KAA eriĢim organizasyonlarında karar verici
aktör konumundaki yöneticilerin sınırlı yetilere sahip olmaları ve keyfi davranıĢları
865Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim alanları organizasyonların genel yönetiĢim sorun
alanları olarak çalıĢmanın 2.Bölümü olan YönetiĢim ana bölümü ve alt bölümlerinde geniĢ içerikte açıklanmıĢtır.
Bkz. (ÇalıĢmanın 2.Bölümü: YönetiĢim) 866Uras, Meral (1995), Karara Katılmada Kabul Alanı Modeli, Eğitim Yönetimi, Yıl.1, Sayı,1, s.1,
URL:http://dergipark.ulakbim.gov.tr/kuey/article/viewFile/5000051109/5000048333,(17.1.2016) 867CoĢkun, Meral (2007), Evolution of Human Resources Management: A Content Analysis Study
(YayımlanmamıĢ Y.Lisans Tezi), Ġstanbul: Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.8.
210
da organizasyonda çalıĢanların örgütsel yapıya katılımlarında bir diğer önemli sorun
alanını oluĢturmaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarında örgütsel yapılarında karar
alınması süreçlerinde aktör ve yöneticilerin sınırlı yetilere sahip olmaları ve
kiĢisel/keyfi davranıĢ sergilemeleri durumunda kurum davranıĢları kiĢisel
davranıĢları bastırır ve çalıĢan bireyi anlamsızlaĢtırırsa örgütsel yapıda
yabancılaĢma868
baĢlayacaktır. Bu durumun sonucu olarak birey kurum sinerjisini
kaybederek organizasyondan koparak çözülmeye uğrayarak anomi869
yaĢamaya
baĢlayacaktır. Bu durumun ortaya çıkmaması için beĢeri iliĢkilerin iyi yönetilmesine
yönelik KAA organizasyonlarında en üst kademedeki yöneticiden en alttaki niteliksiz
iĢgörenlere kadar tüm çalıĢanları kapsayan insan kaynakları870
biriminin kurumsal
yapıda oluĢturulması gerekmektedir. Aksi durumda örgütsel yapıda çalıĢanlar
arasındaki iliĢkiler ve yönetsel kararlar (olumsuz) etkilenebilir. Türkiye‟deki KAA
eriĢim organizasyonlarında katılıma yönelik sorunlarda organizasyon yapılarının
kurumsal yönetiĢim yapıları ve çalıĢanların (ruhsal) imajını içeren felsefe ile
doğrudan iliĢkili bir yapı söz konusudur.871
Ayrıca Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarının önemi henüz yeterince anlaĢılabilmiĢ olmadığı için, devlet,
bürokrasi ve karar verici yöneticilerin keyfiliği, önyargılar ve varsayımlar,
kayırmaca872
çalıĢanlar üzerinde mobbing uygulamaları gibi ruhsal problemler
oluĢturabilmektedir. Bunların sonucu olarak da KAA eriĢim organizasyonlarındaki
geliĢimler yavaĢ ve çarpık ilerlemektedir.
4.2.2. YönetiĢim Model ve AnlayıĢı Ġle Ġlgili Sorunlar
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarını literatür destekli ve yerinde
incelemelere göre değerlendirildiğinde KAA organizasyonlarının mevcut kurumsal
organizasyon yapıları, kullanılan standartlar ve politikaları çalıĢmanın önceki
bölümlerinde ifade edildiği gibi OpenAIRE: Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma
868 Salihoğlu, GüneĢ Han (2014), Örgütsel YabancılaĢma, Hitit Üniversitesi, Organizasyon ve Yönetim Bilimleri
Dergisi, Sayı. 2, Cilt.6, s.4,
URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/oybd/article/download/5000145437/5000132783, (17.1.2016). 869Tolan, Barlas (1980), ÇağdaĢ Toplumun Bunalımı: Anomi ve YabancılaĢma, Ankara: Ankara Ġktisadi ve Ticari
ilimler Akademisi Yayınları, s.27. 870Cingöz, AyĢe (2011), Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi ve Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Örgütsel
Performans ve Ġç GiriĢimcilik (GiriĢimsel Performans) Üzerindeki Etkileri: Kayseri Ġmalat Sanayinde Bir
AraĢtırma (YayımlanmamıĢ Doktora Tezi), Erciyes Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.21. 871CoĢkun, Meral (2007), Evolution of Human Resources Management..., y.a.g.e.,s.3. 872Tunç GümüĢ, ġule (2006), Practice of Equity Principle in Human Resource Management and a Field Research
(YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul: Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, ss.54-55.
211
Altyapısı873
kuralları, PASTEUR4OA874
ve MedOAnet875
açık arĢiv model yapıları
örnek alınarak düzenlendiği görülmektedir.
Türkiye‟deki açık arĢiv eriĢim organizasyonları Avrupa ülkelerindeki çağdaĢ
KAA eriĢim organizasyon yapılarında876
olduğu gibi kamu kaynakları ile
oluĢturulduğu için yapısal planlama; eĢgüdümlemeye dayalı gönüllülük esasına göre
yürütülmektedir. Dolayısı ile Türkiye‟deki KAA organizasyon yapılarında aktüel,
iĢlevsel ve yenilikçi üretken stratejilere dayalı tam bir yapısallık ve özgün bir model
yapı söz konusu değildir. Ancak, TÜBĠTAK‟ın baĢkanlığında YÖK, Üniversiteler ve
ANKOS desteği ile kendimize özgü kurumsal açık arĢiv eriĢim organizasyon modeli
oluĢturulması ve açık arĢivlerin iĢlevsel açıdan güçlendilmesi ve farkındalığının
artırılmasına yönelik “açık bilim” politikasına dayalı iyi niyetli çalıĢmalar ulusal
düzeyde yürütülmektedir.877
Türkiye‟de KAA‟ların kurumsal yapıya kavuĢmaları ve
örnek bir KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim modeli oluĢturulması ve bu konudaki
mevcut sorunlar son altı yıldır ulusal düzeyde yapılan KAA çalıĢtaylarında ele
alınmıĢtır. Ancak, Türkiye‟de KAA‟ların konumu henüz netleĢmiĢ değildir.
Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim model yapıları ağırlıklı olarak kamu
destekli olarak üniversiteler üzerinden yürütülmektedir. Türkiye‟deki açık arĢiv
eriĢim organizasyon yapılarına sahip olan üniversiteler politikalarını birbirlerinden
kopyalayarak model oluĢturmaya çalıĢmaktadırlar.878
Sonuç itibarı ile Türkiye‟de açık arĢiv eriĢim yapılanması süreç olarak henüz
kurumsal olarak yapısal sürecini tamamlayabilmiĢ değildir. Bu yüzden de özgün ve
örnek olacak milli bir KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim modeli henüz
oluĢturulabilmiĢ değildir.
873OpenAIRE: Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı, URL: https://www.openaire.eu/openaireplus-press-
release, (16.1.2016). 874PASTEUR4OA, URL: http://www.pasteur4oa.org, (18.1.2016). 875MedOAnet, URL: http://www.medoanet.eu, (18.1.2016). 876ÇağdaĢ KAA organizasyon yapıları: CINECA, PASTEUR4OA, ORCID, Minho/SDUM, MedOAnet,
OpenAIRE, OpenAIREplus, SCOAP3, RCAAP, TÜBĠTAK/Dergipark önde gelen açık arĢiv platformlarıdır. 877Türkiye Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları, URL: http://www.acikerisim.org, (17.1.2016). 878Türkiye‟deki Üniversitelerin Açık ArĢiv Politikaları, ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma
Grubu, Ulusal Kurumsal ArĢivler GiriĢimi Verileri,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (20.1.2016).
212
4.2.3. Düzenleyiciler Ġle Ġlgili Sorunlar
Türkiye‟de açık arĢiv eriĢim yapılanması konusunda düzenleyici kurum ve
kurumlar henüz netleĢmiĢ değildir. Türkiye‟de KAA yapılanmalarının süreçsel
geliĢimleri kamu destekli kaynaklar ile üniversitelerde yürütülmektedir.879
ÇalıĢmanın önceki bölümlerinde de ifade edildiği gibi Türkiye‟de KAA eriĢim
sistemleri süreçsel geliĢimlerini henüz tamamlayabilmiĢ değildir, dolayısı ile
Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılanmaları ile ilgili milli düzeyde
aktör konumunda düzenleyici bir kurum mevcut değildir. Ancak, son altı yılda ulusal
düzeyde gerçekleĢtirilen KAA çalıĢtaylarında Türkiye‟de düzenleyici aktör kurum
olarak TÜBĠTAK, YÖK, ANKOS ve Üniversitelerin ön plana çıktığı
görülmektedir.880
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılanmasında
düzenleyiciler ile ilgili sorun alanlarında öncelikli problemin kurumlararası
iĢbirliğine dayalı eĢgüdümlemeli yapının istenilen düzeyde oluĢturulamayıĢı ve
mevcut bürokrasi yapısının kanun ve yönetmelikler ile sınırlandırılmıĢ olması bu
organizasyonların geliĢimlerini etkilemiĢtir.
Bunun yanı sıra kurumlarda karar verici aktör ve yöneticilerin keyfi
davranıĢları ve alan iĢgalleri, açık arĢiv konusunda yeterli farkındalık ve duyarlılığın
sağlanamayıĢı, ulusal düzeyde açık bilim politikalarının yeterli olmayıĢı ve buna
bağlı olarak kamu kaynakları ile üretilen araĢtırma çıktılarına (bilimsel yayınlar ve
veriler) herkesin serbestçe eriĢiminin istenilen seviyede sağlanamayıĢı bu
organizasyonların düzenlemelerini olumsuz etkilemektedir. Ayrıca Türkiye‟de KAA
eriĢim organizasyonları ile ilgili ulusal düzeyde AB mevzuatıyla uyumlu yasal
düzenlemelerin olmayıĢı881
açık eriĢim konusunda düzenleyiciler ile ilgili temel
sorun alanlarını oluĢturmaktadır.
KAA eriĢim organizasyonlarında düzenleyiciler ile ilgili sorun alanları
içerisinde hizmet alımları ve yayıncılıklar ile ilgili de sorun alanları söz konusudur.
879Türkiye‟de KAA yapılanmalarının süreçsel geliĢimleri, Bkz. ÇalıĢmanın bölümleri; 1.Bölüm: 1.1.1.Kurumsal
Açık ArĢiv EriĢimi ve Kurumsal Açık ArĢiv EriĢiminde YaĢanan Eğilimler. 5.Bölüm: Türkiye‟de Kurumsal Açık
ArĢiv EriĢim ve YönetiĢimi: Durum Analizi. 880Türkiye‟de KAA yapılanmaları kamu destekli kurumlar olan üniversiteler ile geliĢim göstermiĢtir. Ancak
Türkiye‟de son dört yılda KAA oluĢturma geliĢtirme çalıĢmaları konusunda ulusal düzeyde altı çalıĢtay
gerçekleĢtirilmiĢtir. Bu çalıĢtaylar YÖK, TÜBĠTAK öncülüğünde üniversiteler ve ANKOS desteği ile birlikte
eĢgüdümlemeli olarak gerçekleĢtirmiĢlerdir. Bkz. Ulusal KAA ÇalıĢtayları,
URL: http://www.acikerisim.org, (17.1.2017). 881Açık EriĢim Türkiye: 4. Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi, (19.10.2015), Ankara, s.2, URL:
http://www.acikerisim.org/dokumanlar/ae2015_sonuc_bildirgesi.pdf, (20.1.2016).
213
Bu sorun alanları içerisinde açık arĢiv yayıncılık yönü ile bilimsel çıktı verilerine
ücretsiz eriĢim sağlamada hizmet karĢılığı olarak yayıncılık ve yayıncılara ödenen
finansal giderler ve telif sorunlarının hukuki zeminde yazar ve yayıncı kurum lehine
kamu yararı gözetilerek nasıl ve hangi yapıda olacağı gibi yapısal ve düzenleyici
sorunlar henüz çözümlenebilmiĢ değildir. Türkiye‟de KAA eriĢim
organizasyonlarının yönetiĢimlerinin sorun alanları içerik olarak düzenleyici aktör ve
kurumların koĢul ve olanakları iyi kullanamayıĢlarından kaynaklanmaktadır. Bu
sorun alanlarını çalıĢmanın ikinci bölümü (yönetiĢim) ifade edildiği gibi; örgütsel
yönetim baĢarı koĢullarının aĢınması veya yönetememe, kurumsal politikaların
uygulama yetersizliği, kaynakların etkili kullanılamaması, politik yaklaĢım eksikliği,
süreçsel mükemmellik sorunu, etkin olmayan yönetsel uygulamalar, stratejik
tercih/üretken strateji yetersizliği, artan kaynak bilgi kapasitesi ve yönetim vurguları,
sorun çözme potansiyelinden yoksunluk ve bilgi kapasitesindeki geliĢmeler olarak
çoğaltabiliriz.882
4.3. Türkiye’deki KAA EriĢim Organizasyonlarının Sorun Alanları
Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyonlarında görülen sorun alanlarını üç ana
baĢlık altında ele alınmıĢtır. Bunlar;
a)-Yapısal/Organizasyonel Sorun Alanları,
b)-Operasyonel/Eylemsel/DavranıĢsal Sorun alanları,
c)-ĠĢlevsel/Süreçsel/Yönetsel Sorun Alanları.
4.3.1. Yapısal/Organizasyonel Sorun Alanları
Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyonlarında görülen en temel sorun
organizasyonun yapısından kaynaklanmaktadır. Bu yapılanma sorunları içerisinde
organizasyonun kurumsal yapılanmasına bağlı olarak yapılanma sorun alanları öne
çıkmaktadır. Bu sorun alanlarında KAA eriĢim organizasyonlarının örgütsel
yapılarının kurumsal yapıda inĢa edilemeyiĢi ve buna bağlı olarak organizasyondaki
görev, yetki ve rollerin rasyonel dağılımlarının yapılamayıĢı temel sorunu
oluĢturmaktadır. Dolayısı ile, KAA eriĢim organizasyonlarındaki çarpık irrasyonel
882Ayrıca Bkz. Türkiye‟deki KAA organizasyon yapılarında KAA‟ların yönetiĢimleri ile ilgili sorun alanlarının
ana nedenleri çalıĢmanın 3.Bölümü “YönetiĢim” ve 4.Bölümü Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin
Kuramsal Çerçevesi bölümünde detaylı içerik bilgisi verilmiĢtir.
214
yapılanma bu organizasyonların düzenleyici kurum ve kuruluĢ iliĢki ağ yapılarını
belirleyici düzeyde etkilemektedir. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının
yapısal/organizasyonel sorun alanları ve içerikleri aĢağıda belirtilen alt bölüm
içeriklerinden oluĢmaktadır.
Altyapı ve Sistem;
Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyonlarında yönetiĢim altyapı ve sistemine
bağlı sorun alanları söz konusudur.
4.3.1.1. OrtaklaĢa ÇalıĢma ve Küresel BütünleĢme Hataları
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında birlikteliğe dayalı ortak
çalıĢma ve küresel etkileĢime dayalı ağsal eklemlenebilirlik sorunları söz konusudur.
Bu durumun nedenleri arasında organizasyonun örgütsel yapı modeli, kurumsal
yapısı, felsefesi, vizyonu, kullanılan standartlar, kurumsal hafızası ve yetkin insan
kaynakları baĢat nedenler arasında gösterilebilir. Ayrıca KAA eriĢim
organizasyonlarının yönetiĢim yapılarında örgütsel etkiliĢimin sağlandığı iliĢkiler
ağında biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt içi iletiĢim davranıĢlarının yetersizliği883
de ortak çalıĢma ve küresel bütünleĢmeyi etkilemektedir.
4.3.1.2. Negatif Entropiye KarĢı ÇalıĢma Eksikliği
KAA eriĢim organizasyonları ağsal etkileĢimli organizasyonlar oldukları için
iĢlevsel yapıları gereği hem içeriye hem de dıĢarıya açık sistemlerdir. Dolayısı ile,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları da dıĢa açık diğer KAA eriĢim
organizasyon sistemleri ile ağsal iletiĢim ve etkileĢim halindedirler. Bu durumun
sonucu olarak KAA‟ların yönetiĢim yapılarında sistemin bütününü etkileyen
bozulmalar ortaya çıkabilmektedir. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonların
örgütsel yönetiĢim yapılarında ortaya çıkan bozulmaları (entropi)884
önceden
önleyebilme veya ortadan kaldırmaya yönelik çalıĢmaların (negatif entropi)885
883Özler, Hayrettin, Derya Ergun Özler ve Gülten Eren GümüĢtekin (2006), Örgütlerde EtkileĢim Mekanizmaları
Kapsamında Bilgi PaylaĢımı ve Ödüllendirme ĠliĢkisi, a.g.e.,s139,
URL: http://iibfdergisi.gazi.edu.tr/index.php/iibfdergisi/article/view/188/178, (22.2.2017). 884Entropi: Bu kavram, sistem Ģeklinde nitelenen bütündeki bir eğilimi ifade eder. Bu kavrama göre sistemdeki
faaliyetlerin bozulması, dengenin bozulması, karıĢıklık ve aksaklıkların ortaya çıkması sonunda faaliyetlerin
durmasına entropi denir. Bkz. Bozoluk, Güral (2009), Yönetim Sistemi,
URL: http://yonetimsistemi.blogspot.com.tr/2010/12/yonetim-nedir.html, (24.3.2017). 885Negatif Entropi: Açık sistemlerin dıĢarıdan aldığı yardımla bünyesindeki karmaĢıklık ve bozukluk eğlimini
yani entropinin ortadan kaldırılmasına nagatif entropi denir. Bkz. Bozoluk, Güral (2009), Yönetim Sistemi, URL:
http://yonetimsistemi.blogspot.com.tr/2010/12/yonetim-nedir.html,
(25.2.2017).
215
yetersizliği bu organizasyonların dengesini ve kurumsal yapının tamamını olumsuz
etkileyebilmektedir.
Yapılanma/Ayrıklık
KAA eriĢim organizasyonlarının örgütsel yönetiĢim yapılarında yönetiĢim
model yapılarının eksikliği ve yanlıĢ aktör seçimi organizasyonda ayrıklığa sebebiyet
verebilmektedir.
4.3.1.3. Model Eksikliği ve Yapısal Bozukluk
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında kendine özgü yönetiĢim
model yapılarının olmayıĢı bu kurumlarda yapısal bozukluğa sebebiyet vermektedir.
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim model yapıları ve
politikaları daha önceki bölümlerde bahsedildiği gibi OpenAIRE, MedOAnet ve
PASTEUR4OA‟nın ilkeleri ve temel politikaları örnek alınarak yapılandıkları
görülmektedir.886
Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında özgün
yönetiĢim model yapılarının olmayıĢı KAA eriĢim organizasyonları için
dezavantajdır.
4.3.1.4. YanlıĢ Aktör ve Seçimi
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yapılanmalarındaki bir diğer
önemli sorun da, yanlıĢ aktör seçimidir. KAA eriĢim organizasyonlarının kurumsal
kimliğine ve politikalarına uymayan kurumsal doku uyuĢmazlığına sebebiyet veren
yanlıĢ aktör seçimi organizasyon içerisinde dağıtılan görev, yetki ve rollerin de
yanlıĢ dağılımına sebebiyet verebilmektedir.
4.3.1.5. Görev Tanımlarının Belirsizliği ve EtkinleĢtiril(e)meyiĢi
KAA eriĢim organizasyonlarında görev tanımlamalarının belirsizliği ve
etkinleĢtirilemeyiĢi beraberinde bir çok sorunu doğuracak ve kurumsal yapının
üretkenliğini engelleyecektir. Dolayısı ile KAA eriĢim organizasyonlarının önemli
sorunlarından biri de yapılanmaya bağlı geliĢen yanlıĢ aktör seçim kriterleri ve görev
886Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının politikaları, Örnek Üniversite KAA Politikaları,
URL: http://www.pasteur4oa.org/wp-content/uploads/2014/06/ornek-ae-politika-v3.docx,
(24.2.2017).Ayrıca Bkz. Türkiye‟deki Kamu destekli KAA‟ların kurumsal politikaları, ANKOS, KAA
GiriĢimleri, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ka-politikasi.html, (25.2.2017).
216
tanımlamalarının belirsizlikleri veya görevlerin etkinleĢtirilemeyiĢi ve etkin olmayan
yönetsel uygulamalar ve tekniklerin kullanılması bu organizasyonlarında ciddi sorun
alanları oluĢturmaktadır.
4.3.1.6. Yetki Belirsizlikleri ve Rol KarmaĢası
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarındaki önemli yapısal sorun
alanlarından bir diğeri de yetki belirsizliği ve rol karmaĢasıdır.887
KAA eriĢim
organizasyonlarındaki bu sorun alanı organizasyonun yönetim baĢarısı önündeki
ciddi engellerden birini oluĢturmaktadır.
Düzenleyici Kurum ve KuruluĢ ĠliĢki Ağı
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılarındaki belirgin sorun
alanlarının baĢında bu alanda otorite olmuĢ düzenleyici kurum ve kuruluĢların henüz
oluĢturulamamıĢ olması gelmektedir. Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarında Ġtalya‟daki CINECA gibi düzenleyici bir kurum söz konusu
değildir, dolayısı ile bu durum KAA‟ların altyapılarını, yönetiĢim yapılarını,
politikalarını ve diğer iliĢki ağlarını olumsuz etkilemektedir.
4.3.1.7. Bürokratik Tıkanıklık
Günümüzde Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyonlarının ciddi sorun
alanlarından biri de bürokratik tıkanıklıktır. KAA eriĢim organizasyonları rasyonel
ve kurumsal bir bürokrasi yapısından yoksun olduklarında sistemin verimli çalıĢması
ortadan kalkmaktadır.888
Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon
yapılarını literatür ve yerinde araĢtırmaya dayalı olarak incelendiğinde bu
organizasyonların tamamına yakınında yapısal olarak bürokratik engellerin halen
devam ettiği görülmektedir.
887KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarında yetki belirsizliği ve rol karmaĢası, Bkz. ÇalıĢmanın
2.Bölümü: YönetiĢim (2.6. YönetiĢim baĢarısı önündeki engelleyicilerin tahlili). 888KAA eriĢim organizasyonlarında bürokrasi, Bkz. ÇalıĢmanın 4.Bölümü: Kurumsal açık arĢiv eriĢim
yönetiĢiminin kuramsal çerçevesi ve ayrıca bkz. çalıĢmanın 3. Bölümü (YönetiĢim).
217
4.3.2. Operasyonel / Eylemsel / DavranıĢsal Sorun Alanları
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının davranıĢsal sorun alanları
operasyonel/eylemsel yapıda değerlendirildiğinde ana unsurların etkinleĢtirme, değer
üretme, kaynak kullanımı ve paylaĢım/eriĢim sorunları olduğu görülmektedir.
EtkinleĢtirme
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında opersayonel/eylemsel sorun
alanları içerisinde yer alan etkinleĢtirme fonksiyonlarını; organizasyon içerisinde
standart davranıĢ eksikliği, sinerji yoksunluğu, dinamik denge yaratma iklimi, aktörel
rasyonel ve iĢlevsel davranıĢ çatıĢma eksiklikleri olarak değerlendirilmiĢtir.
4.3.2.1. Standart DavranıĢ Eksikliği
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında kurumsal düzeyde standartın
sağlanabildiği davranıĢ henüz geliĢtirilebilmiĢ değildir. Bu bölümde standart davranıĢ
olarak ifade edilen kavram daha çok örgütsel yapının kurumsal kültürüne dayalı
davranıĢlar ve örgütsel yapı içerisindeki normlar olan rol dağılımları, ödül ve ceza
mekanizmalarının objektif ve etik anlayıĢa dayalı davranıĢsal uygulanabilmesidir.
4.3.2.2. Sinerji Yoksunluğu
Organizasyonlardaki genel sorunlardan biri olan örgütsel yapıdaki sinerji
yoksunluğu KAA eriĢim organizasyonlarının da temel sorunlarından birini
oluĢturmaktadır. Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarındaki
sinerji yoksunluğunun temel nedenleri arasında örgütsel yapıdaki yönetiĢim
uygulamalarının yanlıĢ yürütülmesi ve sürekli değiĢim dönüĢüm halinde olan iç ve
dıĢ çevre perspektifinin ve değiĢen rollerin iyi yönetilemeyiĢi gelmektedir. Bu durum
KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim yapılarında sinerji yoksunluğuna sebep
olmaktadır.
4.3.2.3. Dinamik Denge Yaratma Ġkileme
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonarında dinamik dengenin yaratılması
çalıĢmalarının evrimsel süreci halen devam etmekte olduğu için önümüzde model
alınabilecek bir KAA eriĢim organizasyonu henüz söz konusu değildir. Ancak,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının dinamizmi ve kurumsal ahlâkın
218
yerleĢmesi ikilemeleri tam olarak sağlanabilmiĢ değildir. KAA eriĢim
organizasyonlarındaki ikilemler hem yönetim boyutunda liyakat unsurlarında hem de
hizmet olarak sunulan açık bilginin etiksel boyutundan kaynaklanmaktadır.
4.3.2.4. Aktörel Rasyonel ve ĠĢlevsel DavranıĢ ÇatıĢmaları
ÇağdaĢ organizasyonların genel sorunu olan aktörel yapılanmaları ve iĢlevsel
davranıĢ çatıĢmaları Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapıları için de geçerli
bir durumsallıktır. Bu durumun sebepleri arasında organizasyonun yanlıĢ modelde
yapılanması, örgütsel yapıdaki karar verici aktörlerin rasyonel uygulamalarının
organizasyonun iĢlevsel yapısallığı ile çatıĢması beraberinde organizasyon yönetiĢim
yapısının tüm özelliklerini, sürücülerini ve yapının uygulamalara egemenliklerini
etkileyebilmektedir.
Değer Üretme
KAA eriĢim organizasyonlarında değer üretme sürekliliği olan yapısal bir
süreci içerir. KAA eriĢim organizasyonlarında değer üretme; depolanan bilginin bilgi
kullanıcılarına sunumu ve bunun karĢılığında yeni ve anlamlı soyut veya somut/ürün
değerlerinin üretilmesi sürecidir.
4.3.2.5. Değer Üretme ve GeliĢtirme Bilinci
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında değer üretme “değer üretme
bilinci” ile baĢlar ve akabinde bu yapı aktüel seçim kriterlerine bağlı olarak
kaynakların verimli kullanımı ve bunun karĢılığında maksimum hizmetin üretilmesi
ve sunumu ile sürdürülebilir. KAA eriĢim organizasyonlarında değer üretmek
sunulan bilgi ve/veya verilen hizmet yönü ile değerlendirilebilir.
Kaynak Kullanımı
KAA eriĢim organizasyonlarında kaynak organizasyonu varlıklarının
tamamını içeren değerlerden oluĢur. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyon
yapılarında kaynak kullanımlarını kaynak ve varlıkların ekonomik yapılanmasının
yanında organizasyon yapısı ve beĢeri yönetimleri, depoladıkları bilginin yönetimi,
219
fonlayıcılar ve bütünsel yapının varlıkları olarak değerlendirmek gerekir.889
Diğer
taraftan Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının tamamına yakınının
kaynakları kamu kaynaklarından oluĢmaktadır ve KAA eriĢim organizasyonları için
oluĢturulan kaynaklar ve kaynak kullanımları verimli değildir.
4.3.2.6. Kaynakların Üretken Kullanma Eksikliği
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında kaynakların üretken olarak
kullanılamayıĢında organizasyon yapısı ve kaynakların kamu yapılanması içerisinde
olması kaynakların etkin ve üretken stratejilere dayalı olarak kullanılmasını
engellemektedir. Bu durumun yanı sıra, KAA eriĢim organizasyon yapılarının özerk
ve özgün olmayıĢı bu kurumların kamuda eklemli bir yapıda gönüllülük veya
zorunluluk ilkeleri ile yürütülmesini zorunlu kılmıĢtır. Bu yapılanma KAA eriĢim
organizasyonlarında kaynakların üretken kullanılmasını kısmen engellemektedir.
KAA‟larda varlık ve kaynakların verimli ve etkili kullanımları esasında örgütsel
yapının kurumsal ve rasyonel yönetilmesi ile doğrudan iliĢkili bir durumdur.
PaylaĢma/EriĢim
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında paylaĢım ve eriĢim bilgi
olarak kısmen baĢarılabilmiĢ olmasına karĢın, ortak kaynak kullanımı konusunda
aynı Ģeyin söylenilmesi mümkün değildir.
4.3.2.7. Sorun Çözme Potansiyelinden Yoksunluk
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının çoğunluğunda
operasyonel/eylemsel davranıĢlar sınırlıdır. Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonları Ġtalya‟daki CINECA‟daki gibi özerk yapıda olmadıkları için sorun
çözmede tam bağımsız hareket edememektedirler.
4.3.2.8. Rasyonel Bilgiye EriĢim ve PaylaĢım Sorunu
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında bilgiye eriĢim ve paylaĢım
konusu ve de yapısal sorunların tamamı hâlen çözülebilmiĢ değildir. Bu yüzden bu
çalıĢma Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılarının yönetiĢim ve bilimsel
889KAA eriĢim organizasyonlarında kaynakların kullanımı, Bkz. ÇalıĢmanın 3.Bölümü: Kurumsal Açık ArĢiv
EriĢim YönetiĢiminin Kuramsal Çerçevesi (3.1.1.1. Kaynakları ve Varlıkları Etkili Kullanma).
220
bilgiye eriĢim/bilgi paylaĢımı ve diğer sorun alanlarına yönelik tespitlerin sağlanarak
sorunların çözümüne yönelik bir değerlendirmeyi içermektedir.
4.3.3. ĠĢlevsel/Süreçsel/Yönetsel Sorun Alanları
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının iĢlevsel olarak süreçsel devam
eden yönetsel sorun alanları kurumsal politika yoksunluğu, hukuki düzenlemeler,
finansal yapı, teknik uygulamalar, çevresel etkileĢimler, çalıĢma ilkeleri, strateji
geliĢtirme ve uygulama ilkelerinden oluĢmaktadır. Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarındaki yukarıda belirtilen yönetsel sorun alanları süreçsel olarak
devam etmekte ve bu durum kurumların iĢlevselliğini kısmen de olsa
engellemektedir.
Politika Belirleme ve Ġzleme
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılarının birçoğunda yazılı
kurumsal politika890
bulunmasına rağmen bu politikaların uygulanabilirliği
konusunda ciddi yetersizlikler söz konusudur. Bu konuda YÖK‟ün baĢlattığı [Örnek
Üniversitesi] Açık EriĢim Politikası ve Yükseköğretim Açık EriĢim ve Kurumsal
ArĢiv Politika uygulamaları891
denemiĢ olsa da halen istenilen baĢarı elde
edilememiĢtir. Bu baĢarısızlığın nedenleri bu çalıĢmanın alt bölümlerinde
belirtilmiĢtir.
4.3.3.1. Kurumsal Politika ve Uygulama Yetersizliği
Türkiye‟deki KAA eriĢm organizasyonlarının yönetsel sorun alanları
içerisinde yer alan kurumsal politika ve uygulama yetersizliği organizasyonun
yönetiĢim yapısı içerisinde süreçsel olarak devam eden bir sorun alanıdır. Bu
bağlamda Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları incelendiğinde bu
organizasyonların bir kısmında kurumsal politika olmasına rağmen hâla kurumsal
açık arĢivlerin çoğunda kurumsal politika ve uygulamaların yetersizliği söz
konusudur.
890Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında kurumsal politikalar, ANKOS,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (28.2.2017). 891Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında uygulanan örnek kurumsal politikalar, ANKOS,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ka-politikasi.html, (28.2.2017).
221
Hukuki Düzenlemeler ve Yaptırımlar
KAA eriĢim organizasyonlarının iĢlevsel yapısı ve yerine getirdikleri bilgi
hizmetleri sunum iĢlevleri hâla hukuken tam olarak çözülebilmiĢ değildir.
Günümüzde KAA eriĢim organizasyonlarının hukuksal düzenlemeleri yapısal ve
iĢlevsel olarak devam etmektedir. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları
incelendiğinde hukuki düzenleme çalıĢmaları892
yayıncı ve yazar hakları893
süreçsel
olarak devam etmektedir.
4.3.3.2. Yasal Düzenleme ve Küresel Akreditasyon Sorunları
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının iĢlevlerini içeren doğrudan bir
kanun ve yasal düzenleme söz konusu değildir. Ancak, bir önceki bölümde ifade
edildiği gibi, YÖK‟ün 2547 Sayılı kanununa ve Kültür ve Turizm Bakanlığı‟nın
“6279 Sayılı ÇoğaltılmıĢ Fikir ve Sanat Eserlerini Derleme Kanunu ve
Yönetmeliği”894
referans alınarak yasal düzenlemeler tüzük/politika olarak
yürütülmektedir. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının küresel akreditasyon
sorunları ise dünyada açık eriĢim konusunda otorite olmuĢ ve kabul görmüĢ birden
fazla kurumun ortaya koyduğu politikalar ve kriterler referans alınarak
yürütülmektedir. Örneğin, KAA eriĢim organizasyonlarındaki yayınların telif hakları
ve kiĢisel arĢivleme politikaları SHERPA/RoMEO895
listesinden kontrol
edilmektedir. Diğer taraftan KAA eriĢim organizasyonlarında yer alan bilimsel
yayınların yazarlarının eserlerini kullanım haklarını kendilerinin belirlediği Creative
Commons‟un896
lisansları kullanılmaktadır. Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarında yasal düzenleme ve küresel akreditasyon sorunları halen
çözülebilmiĢ değildir.
892Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyonlarının yasal dayanakları, YÖK‟ün 2547 sayılı Yükseköğretim Kanunu
ve araĢtırmacının iĢ yeriyle yaptığı sözleĢme çerçevesinde dayanmaktadır. KAA organizasyonları ile ilgili
YÖK‟ün yasal kanunu Ģu Ģekildedir: 2547 sayılı Yükseköğretim Kanunu'nun 4/c, 12/c, 42/c ve 42/d maddeleri,
ANKOS,URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/telifhaklari.html, (1.3.2017). 893 KAA eriĢim oranizasyonlarında yazar telif ve lisanslama hakları protokol olarak Creative Commons‟un lisans
protokolleri dikkate alınarak yürütülmektedir. Bkz. Creative Commons,
URL: https://creativecommons.org, (1.3.2017). 894Kültür ve Turizm Bakanlığı, 6279 Sayılı ÇoğaltılmıĢ Fikir ve Sanat Eserlerini Derleme Kanunu ve
Yönetmeliği, Bkz. URL: http://www.kygm.gov.tr/Eklenti/4913,6279-sayili-derleme-kanunu.pdf?0, (1.3.2017). 895SHERPA/RoMEO, URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo/search.php?la=en&fIDnum=&mode=simple,
(1.3.2017). 896Creative Commons „ın yayıncı lisansları, URL: https://creativecommons.org, (1.3.2017).
Ayrıca Bkz. KAA eriĢim organizasyonlarında telif ve lisans hakları, ANKOS,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/telifhaklari.html, (1.3. 2017).
222
Finansal Destek ve Canlandırma
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının çoğunlukla kamu
kurumlarında yapılandıkları ve geliĢtikleri için finansal kaynakları da devlet/kamu
destekli olarak sağlanmaktadır. Türkiye‟de ki KAA eriĢim organizasyonlarının
hiçbirinde doğrudan özerk bir bütçe ve fon desteği söz konusu değildir. Ancak, KAA
eriĢim organizasyonun yapılandığı ilgili kamu kurumunun bütçesinden
yararlanılmaktadır. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının canlandırılması
konusunda son yıllarda devlet ve özel kurumların ortak çalıĢmaları ile yürütülen bu
alanda farkındalık yaratan “Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları” önemli
görülmektedir. Bunun yanı sıra uluslararası düzeyde AB destekli Açık ArĢiv EriĢim
platformları olan OpenAIRE, PASTEUR4OA ve MedoaNET ile birlikte ortak
yürütülen çalıĢmaları yer almaktadır.897
4.3.3.3. Devlet Desteği Takibi ve Yüksek Maliyet
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının çoğunluğu devlet/kamu
destekli kurumlarda yürütülmekte ve maliyetleri de devlet tarafından
karĢılanmaktadır. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının sürdürülebilir
politikaları devlet olarak TÜBĠTAK, YÖK ve üniversitelerin koordinasyonları ile
birlikte yürütülmeye çalıĢılmaktadır.
4.3.3.4. Fonlayıcı Kurumların Desteğinden Yararlanamama
Dünya‟da olduğu gibi Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının
doğuĢu/ortaya çıkıĢları kamu destekli olduğu için devlet dıĢı fonlayıcı kurumların
desteği henüz yeterince alınabilmiĢ değildir.
Teknik Uygulamalar
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonların altyapı ve teknik uygulamaları
Avrupa Birliği açık arĢiv eriĢim organizasyonları olan OpenAIRE, PASTEUR4OA
ve MedoaNET‟in altyapı desteğinden yararlanılarak geliĢtirilmektedir.
897Açık ArĢiv EriĢim Türkiye ÇalıĢtayları, URL: http://acikerisim.org (1.3.2017).
223
4.3.3.5. Veri Madenciliği ve Rekabetçi Zeka
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında yer alan bilginin iĢlenmesi ve
kullanıma sunulması konusunda doğrudan bir veri madenciliği içeriği söz konusu
değildir. Çünkü, Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının tamamına yakını
devlet/kamu destekli geliĢtiği için rekabetçi bir ortam oluĢturulamadığı için KAA
eriĢim organizasyonlarının yönetiĢimlerinde malesef rekabetçi bir zekâ ve yeterli
ivme sağlanabilmiĢ değildir. Ancak KAA eriĢim organizasyonlarında yer alan
bilginin içeriğinin harmanlanması ve toplu arama yapılabilmesini sağlayan açık
kaynak kodlu yazılımların yanısıra açık arĢiv giriĢimi metadata hasat protokolü OAI-
PMH898
yazılım sistemi kullanılmaktadır.
4.3.3.6. Düzenli ve Planlı Eğitim Kesikliği
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları konusunda farkındalık yaratmak
ve kurumsal geliĢmelerinin sağlanması için TÜBĠTAK, YÖK, Üniversiteler ve
ANKOS öncülüğünde son beĢ yıldır düzenli ve planlı olarak ulusal çalıĢtaylar
düzenlenmektedir. Ancak, bu çalıĢmalar henüz istenilen ve yeterli seviyede değildir.
Örneğin YÖK‟ün 2014 yılında oluĢturduğu Yüksek Öğrenim Akademik ArĢiv
Projesi (YAAP)899
planlı eğitim eksikliği ve bürokratik engeller nedeni ile kısa
sürede iĢlevini yitirmiĢtir. Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyonları konusunda
Ġtalya‟daki CINECA modelinde olduğu gibi düzenli/süreğen ve planlı bir eğitim
süreci tam olarak oluĢturulabilmiĢ değildir.
Çevresel EtkileĢim
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının doğuĢu ve geliĢim süreci
çevresel etkileĢime bağlı olarak dünyadaki geliĢim süreci ile birlikte geliĢtiği
görülmektedir.900
Türkiye‟de KAA eriĢim sistemleri de dünyadaki KAA eriĢim
organizasyon yapıları ile birlikte eĢzamanlı etkileĢtiği ve evrildiği görülmektedir.901
898OAI-PMH (Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting),
URL: https://www.openarchives.org/pmh, (2.3.2017). 899YÖK-Yüksek Öğrenim Akademik ArĢiv Projesi,URL: http://www.yok.gov.tr/web/guest/akademik-arsiv-
projesi, (2.3. 2017). 900Kurumsal anlamda ilk düzeyde açık eriĢim kavramı ve temeli 2002 yılında “BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi”
ile baĢladığı ve bunu Açık EriĢim Yayıncılığı Üzerine “Bethesda Bildirimi” (2003) ve “Berlin Bildirgesi”(2003)
izlediği görülmektedir. Ayrıca Bkz. ÇalıĢmanın 1. Bölümü: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢimi (1.1.1.Kurumsal Açık
224
4.3.3.7. Çevresel DeğiĢkenleri Kontrolü
Çevresel değiĢkenler diğer organizasyonlarda olduğu gibi KAA eriĢim
organizasyonlarını da etkilemektedir. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları da
çevresel değiĢkenlerden etkilenmekte ve evrimsel geliĢim sürecini buna göre
konumlandırmaktadır. Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyonları kendi iç çevresi ile
fiziksel ve sosyal değiĢkenleri oluĢturan dıĢ çevredeki diğer kurumların
etkileĢimlerine göre geliĢim göstermektedirler.
4.3.3.8. Statüko, Çıkar ve Baskı Gruplarının Direnci
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarındaki değiĢim direncinin
arkasında da “statüko” söz konusudur. KAA eriĢim organizasyonları iĢlevsel
yapılarından dolayı hızlı değiĢime uğrayan ve geliĢen organizasyonlardır. Ancak
Türkiye‟de 2005 yılından bu yana açık arĢiv eriĢim yapılanmaları hâla
konuĢulmaktadır. Kurumsal düzeyde Ġtalya‟daki CINECA model yapısında olduğu
gibi kurumsal bir model yapılanmamız söz konusu değildir. Bu durumun nedenleri
arasında doğrudan olmasa da statüko, çıkar ve baskı gruplarının direnci de etkili
olabilmektedir. Çünkü, statükocular ve baskı grupları için korunacak menfaatler,
değiĢim ile gelecek yeniliklerden çok daha önemlidir.902
ÇalıĢma Ġlkeleri
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarındaki çalıĢma ilkelerini içeren
sorun alanlarını eski yönetsel alıĢkanlıklar, değiĢime ayak uyduramamak ve değiĢen
rolleri ve perspektifleri kavrayamamak, denetim mekanizmaları ve örgüt içi ağsal
etkileĢimde yetersizlik, sorumluluk alanlarına dayalı eĢgüdümleme sorunları,
stratejik karar alabilme becerilerinden yoksunluk, iletiĢim yoksunluğu ve esnek
yönetim anlayıĢlarından yoksunluklar olarak değerlendirilebilir.
ArĢiv EriĢiminde YaĢanan Eğilimler) ve 3.Bölüm: Kurumsal Açik ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin Kuramsal
Çerçevesi 901Türkiye‟deki KAA oluĢumlarının ilk öncü çalıĢmaları 2005 Ġstanbul BahçeĢehir Üniversitesi ve 2006 Denizli
Pamukkale Üniversitesi‟ndeki biliĢim konferansları ile baĢladığı göürlmekte süreci Hacettepe Üniversitesi, YÖK,
ANKOS ve TÜBĠTAK‟ın çalıĢmalarının izlediği görülmektedir. Sonuç itibarı ile Türkiye‟deki ulusal kurumsal
açık arĢiv eriĢim çalıĢmaları çalıĢmaları üniversitelerin birbirlerinden çevresel etkileĢimleri ile geliĢtiği
görülmektedir. Bkz. ÇalıĢmanın 1. Bölümü: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢimi. 902Aktan, CoĢkun Can (2016),Türkiye‟de statüko ve değiĢime direnç, Organizasyon ve Yönetim Bilimleri
Dergisi, Sayı.1, Cilt,8, s.52.,
URL: http://www.sobiad.org/ejournals/dergi_ybd/arsiv/ybd-2016/aktan_yay_turkiye_degisim.pdf,
(4.3.2017).
225
4.3.3.9. Demokratik Katılım ve Katkı GeliĢtirme
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında etik ilkelere dayalı demokratik
katılımcı ve düĢüncelerin açık olarak ifade edilebildiği güven ortamının sağlandığı
bir organizasyon model yapısı henüz oluĢturulabilmiĢ değildir. Bu durum
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında çalıĢma ilkelerine dayalı sorun
alanlarından birini oluĢturmaktadır.
4.3.3.10. Eski Yönetsel AlıĢkanlıklar
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları evrimsel geliĢim sürecini
tamamlamadıkları için bu organizasyonların yönetiĢim yapıları halen eski yönetsel
alıĢkanlıklara dayalı olarak yürütülmektedir. Bu durum Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarının önemli sorun alanlarından birini oluĢturmaktadır.
4.3.3.11. DeğiĢen Rolleri ve Perspektifi Kavrama
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları değiĢen rolleri ve perspektifleri
her ne kadar geleneksel organizasyon yapılarına göre daha önce görebilseler de hâlen
dıĢ çevreye dayalı olarak geliĢen değiĢen rolleri ve perspektifleri kavrama ve
anlamada çok baĢarılı olabilmiĢ değillerdir.
4.3.3.12. Denetimin Etkisizliği ve Yetersizliği
AraĢtırma verileri ve incelemelerine dayalı olarak Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarında denetim mekanizmalarının etkisiz ve yetersiz olduğu
görülmüĢtür. Bu durum, KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim yapılarında ciddi
sorun alanlarından birini oluĢturmaktadır.
4.3.3.13. Örgüt Ġçi ve Ağsal EtkileĢimde Yetersizlik
Türkiye‟deki KAA‟lar her ne kadar ağsal yapılı organizasyonlar olsa da
örgütsel yönetim yapılarında geleneksel uygulamalar hakim olduğu için örgüt içi ve
ağsal etkileĢimde yetersizlik söz konusudur. Bu durum, Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarının yönetiĢim alanlarındaki bir diğer önemli sorununu
oluĢturmaktadır.
226
4.3.3.14. Sorumluluk Alanları ve EĢgüdümleme Sorunu
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında sorumluluk alanları
gönüllülük esasına dayalı olarak yürütüldüğü için yönetiĢim yapılarında halen
sorumluluk alan tanımlamaları ve örgütsel yapı içerisindeki eĢgüdümleme sorunu
çözülebilmiĢ değildir.
4.3.3.15. Stratejik Karar Alma Beceri Yoksunluğu
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında uygulanan yönetiĢim model
yapıları geleneksel yapıya dayalı olarak zorunluluk ve gönüllülük esasına dayalı
yürütüldüğü için bu organizasyonlarda stratejik karar alma beceri yetileri sınırlı ve
düĢük seviyededir.
4.3.3.16. ĠletiĢim Yoksunluğu ve BaĢarısızlığı
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında geleneksel yönetiĢim
yapılanmasına dayalı olarak tek aktör lider anlayıĢının var olması ve çalıĢanların iĢ
bölümündeki sınırların net olarak tanımlanamamıĢ olması örgütsel yapıda iletiĢim
yoksunluğuna sebebiyet vermektedir. Bu durumun sonucu olarak da KAA eriĢim
organizasyonları baĢarısızlığa uğrayabilmektedirler.
4.3.3.17. Esnek Yönetim AnlayıĢ Yoksunluğu
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları yukarıdaki bölümlerde belirtildiği
gibi tek aktörün egemen olduğu geleneksel yönetiĢim model anlayıĢı ile
yönetildikleri için örgütsel yapılarında esnek yönetiĢim anlayıĢı söz konusu değildir.
Strateji GeliĢtirme ve Uygulama
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında strateji geliĢtirme ve
uygulama hataları süreçsel olarak halen devam etmektedir. Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarında üretken stratejilerin geliĢtirilemeyiĢinde liyakat dıĢı yönetim
uygulamalarının organizasyona hakim olması temel nedendir. Buna bağlı olarak
KAA eriĢim organizasyonlarında yönetiĢim bilgi becerileri eksikliği, mevcut yapının
revize edilemeyiĢi, kurumsal yapıdaki performansın ölçülemeyiĢi bu kurumlarda
strateji geliĢtirilmesini ve uygulamalarını engellemektedir.
227
4.3.3.18. Strateji GeliĢtirme ve Uygulama Hataları
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında uygulamaların Ģekillenmesine
yardımcı olan iĢlevsel strateji geliĢtirme ve uygulamada sorun alanları söz
konusudur. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında üretken stratejilerin
geliĢtirilemeyiĢinde kurumsal yapıya bağlı olarak vizyon planlamalarının
oluĢturulamayıĢı, üretken ve rekabet değerlerinden yoksun oluĢ, karar verici aktör ve
çalıĢanların yanlıĢ seçimi değer yaratabilen planlamaların uygulamalarını
engellemektedir.
4.3.3.19. YönetiĢim Bilgi ve Beceri Eksikliği
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında yönetiĢim bilgi ve beceri
eksikliğinden kaynaklanan hatalar içerisinde uygun ve yetkin olmayan aktör ve
çalıĢanların uygulamalara hakim olma hatası beraberinde organizasyon yapısındaki
yönetiĢim yapısını bozmakta ve örgütsel yapının uygulamalara egemen olmasını
engellemektedir.
4.3.3.20. Mevcut Yapının Revize Etme Zorluğu
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında mevcut yapının revize
edilmesi zorluğu henüz tam olarak çözülebilmiĢ değildir. Türkiye‟deki KAA‟ların
kamuda yapılanması bu organizasyonların revize edilmesini zorlaĢtırmaktadır. Bu
bağlamda KAA‟ların revize edilmesinde ki zorlukları politik yapı, siyasi aktörler ve
mevcut statükonun yapısı belirlemektedir.
4.3.3.21. Performans Ölçme ve Değerlendirme Zorluğu
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında performans ölçme ve
değerlendirme zorluğu Türkiye‟deki kamu yapılanmalarının uzun yıllardır ciddi
sorun alanlarından biridir. Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA yapılanmaları da kamu
merkezli geliĢtiği için bu kurumsal organizasyonlarda çalıĢanların siyasi kararla
zorunluluk ve gönüllülük esasına göre belirlenmesi bu organizasyonların performans
ölçümlerinde kurumun ve çalıĢanların verimlilik etki değeri sağlıklı olarak
ölçülememektedir.
228
5. BEġĠNCĠ BÖLÜM
KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠM ORGANĠZASYONU
YÖNETĠġĠM SORUNLARI ÜZERĠNE ARAġTIRMA
ÇalıĢmanın bu bölümü; araĢtırmanın amacı, içeriği, sınırları, kullanılan
araĢtırma yöntemi, araĢtırma evreni ve örneklemi ve çalıĢmanın hipotez/lerini
içermektedir. AraĢtırma ile Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim organizasyon
yapılarının mevcut durumlarının tespiti yapılarak bu organizasyonların yönetiĢim
sorun alanları (yapısal, iĢlevsel ve yönetsel) literatür destekli ve saha çalıĢması ile
birlikte ele alınarak sonuç bulguları istatistik değerleri (faktör analizi) ile ortaya
konmuĢtur.
5.1. AraĢtırmanın Tanıtımı
AraĢtırmanın temel amacı, Türkiye‟de son yıllarda geliĢim gösteren
Kurumsal Açık ArĢiv (KAA) eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim yapılarını ve
sorun alanlarını incelemektir. Türkiye‟deki açık eriĢim organizasyonlarının kurumsal
yapılanmaları ve bilgi sunum yöntemleri hâlen tamamlanabilmiĢ değildir. Bu
bağlamda açık arĢiv eriĢim organizasyonlarının kurumsal düzeyde yapılanmasında ve
yönetilmelerinde sorunlar söz konusudur. Bu çalıĢma ile Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarının yönetiĢim ve sorunlarını belirlemede bu kurumların birçoğunda
yerinde inceleme ve literatür destekli araĢtırma yapılmıĢtır. Ayrıca Türkiye‟deki
KAA eriĢim organizasyonlarına sahip olan ilgili kurumlara903
sorun alanlarının
tespitine yönelik saha (alan) çalıĢması uygulanmıĢ ve elde edilen veriler ilgili
istatistik programında (SPSS 20.0) iĢlenerek sonuçlar bilimsel veri haline
dönüĢtürülmüĢtür. ÇalıĢmanın sonucunda Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarının kurumsal yönetiĢim yapılarının sorun alanlarını içeren beĢli
likert ölçeği formunda özgün bir ölçek geliĢtirilmiĢ olup, geliĢtirilen ölçek verilerine
903ÇalıĢmada, Türkiye genelinde KAA eriĢim organizasyonuna sahip olan ve çalıĢmanın evren ve örneklemini
oluĢturan çoğunluğu üniversitelerden oluĢan 145 kurum yer almıĢtır. 145 kurumdan 97 kurum araĢtırmamıza
destek vermiĢtir.
229
göre de Türkiye‟deki KAA‟ların yönetiĢim yapılarına yönelik özgün bir model
önerisi ortaya konmuĢtur.
ÇalıĢmanın sonucunda Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının
yönetiĢim sorunları ve sorun alanları nitel ve nicel verilere dayalı olarak tespit
edilmeye çalıĢılmıĢtır. Bu bağlamda çalıĢma, Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarının yönetiĢim yapılarına katkı sağlamasının yanı sıra ayrıca
gelecekte bu alanda benzer bilimsel çalıĢmalara da veri oluĢturarak katkı sağlayacağı
düĢünülmektedir.
5.1.1. AraĢtırmanın Amacı, Ġçeriği ve Sınırları
AraĢtırmanın Amacı
Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv (KAA) eriĢim organizasyonlarının
yönetiĢim yapılarındaki sorunlar ve yönetiĢim model yapılarına etki eden faktörler
yapısal, iĢlevsel ve yönetiĢim unsurları ile ele alınarak belirlenmeye çalıĢılmıĢtır.
AraĢtırmanın Ġçeriği ve Sınırları
AraĢtırmanın içeriği ile, Türkiye genelindeki KAA eriĢim organizasyonlarının
yönetiĢim alanlarındaki sorunlarının tespiti ve bu sorun alanlarının giderilmesine
yönelik öneriler getirilmesi hedeflenmiĢtir. Bu bağlamda Türkiye genelindeki 146
KAA eriĢim organizasyonundaki yönetiĢim yapılarındaki sorun alanları literatür
destekli bilginin yanı sıra ilgili kurumlara saha (anket) çalıĢması yapılarak
belirlenmiĢtir. Ampirik çalıĢma sonuç verilerine göre Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarının yönetiĢim yapılarının sorun alanlarına yönelik özgün bir ölçek
ve model önerisi ortaya konmuĢtur. AraĢtırmanın sınırları, Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonuna sahip olan toplamda 145 kurum ile sınırlandırılmıĢtır.
5.1.2. Yöntemi
ÇalıĢmada betimleme yöntemi kullanılmıĢtır. Ayrıca betimle yöntemi ile
birlikte anket ve görüĢme teknikleri ve amaca yönelik genel görüĢün kabul gördüğü
durumlarda kullanılan “amaçlı örnekleme”904
tekniklerinden de yararlanılmıĢtır.
ÇalıĢmada veri toplama teknikleri olarak birincil tercih olarak anket tekniği tercih
904 BaĢ, Türker (2005), Anket Nasıl Hazırlanır Uygulanır ve Değerlendirilir, Ankara: Seçkin Kitabevi, s.42.
230
edilmiĢtir. Anket tekniğinin tercih edilmesinin temelinde, bu yöntemin kısa bir
zaman diliminde gerçekleĢtirilebilmesi ve örneklem miktarını artırabilme üstünlüğü
yer almaktadır.905
ÇalıĢmada Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının
yönetiĢim alanlarındaki sorunların anket yoluyla belirlenmesinde “Rensis Likert”
tarafından geliĢtirilen beĢli “Likert Ölçeği”
formatı temel alınarak anket
uygulanmıĢtır.906
Anket uygulamaları internet üzerinden e-posta anket formu
Ģeklinde gerçekleĢtirilmiĢtir.
AraĢtırmanın Evren ve Örneklemi
AraĢtırmanın evreni Türkiye‟deki 145 KAA eriĢim organizasyonundan
oluĢmaktadır.907
Örneklem grubu ise, araĢtırmanın evrenini teĢkil eden 145 adet KAA
eriĢim organizasyonu içerisinden araĢtırmaya cevap veren 97 KAA eriĢim
organizasyonundan oluĢmaktadır. Örneklemin araĢtırma evrenini temsil olaranı ise %
67‟dir. Literatürde örneklem hatası ±%5 olduğu908
göz önüne alındığında bu oran
örneklemin araĢtırma evrenini temsil etmede yeterli bir oran olduğu görülmektedir.
AraĢtırma Kavramsal Modeli ve Hipotezler
AraĢtırmada KAA eriĢim organizasyon yapılarında organizasyonların sorun
alanları; yönetsel, iĢlevsel ve yapısal olarak değerlendirilmiĢtir. Her bir sorun
kategorisi değiĢkenleri ve tanımlayıcı sorun alanları ile iliĢkilendirilerek etkilerine
bakılmıĢtır. Bu bağlamda araĢtırma için 6 Hipotez geliĢtirilmiĢ ve testleri de
yapılmıĢtır. Yapılan testler sonucunda 6 hipotezden 5‟i desteklenmiĢ ve 1 hipotez ise
destek görmemiĢtir.
5.2. AraĢtırma Bulgularının Analizi ve Yorumlanması
ÇalıĢmanın bu kısmında, Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarına
uygulanan anket sonuçları ve bulguları nicel ve nitel verilerin birlikteliğine dayalı
olarak ayrıntılı bir biçimde analizlenmiĢ ve yorumlanmıĢtır.
905 BaĢ, Türker (2010), Anket Nasıl Hazırlanır Uygulanır ve Değerlendirilir, (6.bs.), Ankara: Seçkin Kitabevi,
s.11. 906 AraĢtırmanın anklet soruları ekte ve geliĢitilen beĢli Likert ölçeği ekte sunulmuĢtur. 907ANKOS Açık ArĢiv EriĢim Grubu Verileri, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html,
(6.6.2017). 908 Bayram, N. (2009) Sosyal Bilimlerde SPSS Ġle Veri Analizi, Bursa: Ezgi Kitabevi, (2. Baskı), ss.25-26.
231
5.2.1. Bulguların Ġstatistiki Analizi
AraĢtırmanın saha uygulamasında araĢtırma evrenini oluĢturan 145 KAA
eriĢim organizasyonuna toplamda 26 sorudan oluĢan anket uygulanmıĢtır. Anket
sorularına 97 KAA eriĢim organizasyonu olumlu cevap vererek geri dönüĢ yapmıĢtır.
Anket sorularımızın ilk 8 sorusu tanımlama sorularından oluĢmasına karĢın diğer 18
soru ise Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim sorun alanlarını
içeren sorulardan oluĢmuĢtur. Verilerin analizinde (SPSS 20.0) programı
kullanılmıĢtır. AraĢtırmada örneklem gruba uygulanan anketin döngü verilerinin
tanımlayıcı frekans analizleri yapılarak değiĢkenler arasındaki anlamlılık iliĢkileri
değerlendirilmiĢtir.909
ÇalıĢmanın temel analizini ise faktör analizi oluĢturmuĢtur.
Faktör analizi, literatürde “birbirleri ile iliĢkili çok sayıdaki değiĢkeni az sayıda,
anlamlı ve birbirinden bağımsız faktörler haline getiren ve yaygın olarak kullanılan
çok değiĢkenli istatistik tekniklerinden birisi olarak” tanımlanır.910
ÇalıĢmada
uygulanan faktör analizinde ölçeğin güvenilirlik katsayısı ve değerleri, aritmetik
ortalama, standart sapma değerleri ortaya konmuĢtur. Bunun yanı sıra
değerlendirmede Cronbach‟s Alpha, Kaiser-Mayer-Olkin (KMO), Bartlett‟s,
Kolomogorov-Simirnov ve Anova testleri yapılarak elde edilen bulgular tablolarla
birlikte yorumlanmıĢtır. Bulguların analizi sonucunda Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarının yönetiĢim alanlarına iliĢkin özgün olarak geliĢtirmiĢ olduğumuz
beĢli Likert ölçeğinin güven aralığı ve geçerliliği test edilerek ölçeğin güvenilir ve
geçerli bir ölçek olduğu görülmüĢtür. AraĢtırma bulgularının istatistik analiz
sonuçları tablolar halinde gösterilmiĢtir.
5.2.2. Bulguların Yorumlanması
ÇalıĢmanın bu kısmında Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarına
yönelik uygulanan anket bilgilerinin açıklayıcı faktör analizinin istatistiksel
sonuçlarına yer verilmiĢ olup, elde edilen bulgular tablolarla birlikte yorumlanmıĢtır.
909Tekin, Vasfi Nadir (2008), Ġstatistiğe giriĢ, Ankara: Seçkin Yayıncılık, ss.20-21. 910 Kalaycı, ġeref (2010), Ankara: Asil Yayıncılık, s.321.
232
5.2.2.1. ÇalıĢmamızda Uygulanan Anket Verilerinin Faktörel
Değerlendirilmesi
Bulguların Analizleri
AraĢtırmanın bu bölümünde Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının
yönetiĢim sorun alanlarına iliĢkin uygulanan anketin ve ortaya konan hipotezlerin
faktör analizleri yapılmıĢtır. Faktör analizi ile, katılımcıların ölçek aracında yer alan
KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim yapılarının sorun alanlarına iliĢkin
tutumları incelenerek veri kümesi açıklanmaya çalıĢılmıĢtır. Analizlerde ölçeğin
güvenilirlik katsayısı ve değerleri, aritmetik ortalama, standart sapma değerleri
ortaya konmuĢtur. Bunun yanı sıra değerlendirmede uluslararası kabul görmüĢ ve
geçerlililiği olan bir önceki bölümde ifade edilen faktör dağılımlarını ölçen testler
yapılmıĢtır. Faktör analizi sonucunda elde edilen bulgular yorumlanarak hipotez ve
ölçeğin geçerliliği ölçülerek rapor haline getirilmiĢtir.
5.2.2.1.1. AraĢtırmanın Hipotezleri
AraĢtırmada ortaya konan hipotezlere iliĢkin testler sonucunda Türkiye‟deki
KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim alanlarındaki sorunları içeren aĢağıda
belirtilen altı hipotez öne sürülmüĢ ve bu hipotezlerin anlamlılığı test edilmiĢtir.
AraĢtırmanın Hipotezleri
H1:KAA ölçeğinin yapısal boyutu ile açık arĢiv eriĢim organizasyonu nasıl
yönetilmelidir değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır.
H2:KAA ölçeğinin yapısal boyutu ile açık arĢiv eriĢim organizasyonun etkili
yapılandırma değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır.
H3:KAA ölçeğinin yönetsel boyutu ile KAA organizasyonlarında kurumsal
politikalar değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır.
H4:KAA ölçeğinin yapısal boyutu ile KAA organizasyonlarında karmaĢıklık
değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır.
H5:KAA ölçeğinin yönetsel boyutu ile KAA organizasyonlarında yetki
belirsizliği değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır.
233
H6:KAA ölçeğinin iĢlevsel boyutu ile açık arĢiv eriĢim organizasyonun
stratejileri değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır.
5.2.3. AraĢtırma Bulgularının Ġncelenmesi
AraĢtırma bulguları, KAA eriĢim içerikli uygulanmıĢ anket verileri sonuçları
temel alınarak incelenmiĢtir. Buna göre çalıĢmada incelemeler iki boyutlu olarak ele
alınmıĢtır. Birinci boyutta, en az iki aĢamada bulguların istatistiki incelenmesi ve
değerlendirilmesi yapılmıĢtır. Ġkinci boyutta ise, farklı nedenlere bağlı oluĢabilecek
olası değiĢimlerin tahmin edilmesine yönelik geliĢtirilen hipotez testleri
uygulanmıĢtır. ÇalıĢma iki aĢamalı bir öngörü modeli çalıĢmasının tartıĢılması ve
uygulamasını içermektedir.
5.2.3.1. Bulguların Ġstatistiki Değerlendirilmesi
ÇalıĢmada anket verilerine dayalı olarak ortaya çıkan istatistiki değerler iki
boyutta değerlendirilmiĢtir. Buna göre birinci boyut; araĢtırma hipotezlerini
kanıtlamaya iliĢkin ve araĢtırmadaki değiĢkenler arasındaki doğrusal korelasyon
analizini kapsamaktadır. Yapılan doğrusal korelasyon analizi ile KAA eriĢim
organizasyonlarının değiĢken grupları ile kurumsal performanslarının alt değiĢken
grupları arasındaki iliĢkinin yönü ve gücü her bir değiĢken için ayrı ayrı ortaya
konulmuĢ ve elde edilen korelasyon katsayıları destekleyici olarak da olasılık
değerleri ile birlikte tablolaĢtırılarak verilmiĢtir. Bulgularda ayrıca KAA eriĢim
organizasyon yapılarının istatistik değerlendirmesinde tanımlayıcı istatistik değerleri,
güvenilirlik ve faktör analizi ve korelasyon analizi yapılmıĢtır. AraĢtırma anket
verilerinin (Tablo 5) korelasyon değerlendirmesi sonuçlarının araĢtırmanın istatistik
değerlendirmesinin ikinci aĢaması olan faktör analizi değerlendirmesi sonuçları ile
benzeĢtiği ve desteklendiği görülmüĢtür.
5.2.3.2. Tanımlayıcı Bilgilere ĠliĢkin Bulgular
Bu bölümde araĢtırmada KAA eriĢim organizasyonlarına yönelik uygulanan
ankette yer alan tanımlayıcı bilgilerin istatistiksel bilgilerine yer verilmiĢtir (Tablo
5).
234
Tablo 5. Tanımlayıcı Bilgilere ĠliĢkin Bulgular
Tanımlayıcı Bilgiler Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde
S.1-Kurumunuz Açık ArĢiv EriĢim organizasyonuna sahip mi? (Tablo-5/A)
Evet 86 88,7 88,7
OluĢturuluyor 11 11,3 100.0
Toplam 97 100,0
S.2 Göreviniz? (Tablo-5/B)
Daire BaĢkanı 62 63,9 63,9
Uzman 19 19,6 83.5
ġube Müdürü 11 11,3 94.8
Koordinatör Müdürü 3 3,1 97.9
Daire BaĢkan Yardımcısı 2 2,1 100
Toplam 97 100,0
S.3-Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonu Nasıl Yönetilmektedir? (Tablo-5/C)
Görevlendirme esasına dayalı 79 81,4 81,4
ÇalıĢma grubuna dayalı 9 9,3 90.7
Yönlendirme komitesine dayalı 7 7,2 97.9
Özel gruba dayalı 2 2,1 100,0
Toplam 97 100,0
S.4-Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim organizasyonunuz uluslararası düzeyde diğer açık arĢiv platformları ile
ağsal etkileĢim söz konusu mudur? (Tablo-5/D)
Evet 74 76,3 76,3
Hayır 23 23,7 100,0
Toplam 97 100,0
S.5-Dördüncü soruya evet cevabı verdiyseniz, aĢağıdaki hangi Açık ArĢiv EriĢim platformlarında
faaliyetleriniz var? (Tablo-5/E)
OpenAIRE+ 34 35,1 35,1
ROARMAP 12 12,4 47.5
Bilgim Yok 12 12,4 59.9
OpenDOAR 11 11,3 71.2
Faaliyet Yok 10 10,3 81.2
MedOANet 8 8,2 89.7
PASTEURE4OA 7 7,2 96.9
BASE 3 3,1 100
Toplam 97 100,0
S.6-Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonunuz OAI-PMH (açık arĢivler giriĢimi üst veri)
harmanlama protokolü) ile uyumlu mu? (Tablo-5/F)
Evet 80 82,5 82,5
Hayır 17 17,5 100,0
Toplam 97 100,0
S.7-Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonunuz düzenli olarak hangi zaman aralıklarında
güncellenmektedir? (Tablo-5/G)
Düzensiz Güncelleme 45 46,4 46.4
Düzenli Güncelleme 32 33,0 79.4
Rastgele Güncelleme 20 20,6 100
Toplam 97 100,0
S.8-Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim yönetiĢimde aĢağıdaki kurumlardan hangisinden destek almaktasınız?
(Tablo-5/H)
ANKOS 31 32,0 32.0
Üniversiteler 18 18,6 50.6
Kendi ÇalıĢmalarımıza Dayalı 18 18,6 69.2
TÜBĠTAK 10 10,3 79.5
YÖK 6 6,2 87,5
Sönmez Çelik 6 6.0 91.7
Özel Yazılım ġirketleri 5 5,2 96.9
Google Group 3 3,1 100
Toplam 97 100,0
235
5.2.3.2.1. Tanımlayıcı Verilerin Değerlendirlmesi
AraĢtırmaya katılan örneklem grubun verilerine göre Türkiye‟deki KAA
eriĢim organizasyonların çoğunluğunda (%88.7) kurumsal düzeyde açık arĢiv eriĢim
yapılanmasının var olduğu tespit edilmiĢtir (Tablo-5A/s.1). AraĢtırma grubunun
verilerine göre kurumların %11.3‟lik bölümünde kurumsal düzeyde açık arĢiv eriĢim
organizasyon yapılanmasının sürdürdüğü ifade edilmiĢtir (Tablo-5A/S.1).
AraĢtırmaya katılan örneklem grubun verilerine göre Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarının görev yapılanmalarının çoğunlukla araĢtırma kütüphaneleri olan
üniversite kütüphanelerinde yapılandığı görülmektedir (Tablo-5B/S.2). Sorumlu
kiĢilerin ise ağırlıklı olarak kütüphane yöneticileri (%80.4) ve uzman
kütüphanecilerden (%19.6) oluĢtuğu görülmektedir (Tablo-5/B). AraĢtırmaya katılan
örneklem grubun verilerine göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının
yönetimleri çoğunlukla %81.4‟lik oran ile görevlendirme esasına dayalı olduğu ve bu
yapılanmayı çalıĢma grubu (%9.3), yönlendirme komitesi (%7.2) ve özel hizmet
almaya (%2.1) dayalı olarak yürüttükleri görülmektedir (Tablo-5/C). Bu verilere
dayalı olarak Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılarında bağımsız özerk bir
yönetiĢim modeli henüz oluĢturulabilmiĢ değildir. AraĢtırmaya katılan örneklem
grubun verilerine göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının çoğunluğu
(%76.3) uluslararası düzeydeki diğer açık arĢiv eriĢim platformları ile ağsal etkileĢim
içerisinde olduğu tespit edilmiĢtir (Tablo-5E/S.4).
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının % 23.7‟lik bölümünün ise
uluslararası açık arĢiv eriĢim platformları (organizasyonları) ile ağsal etkileĢimde
olmadıkları görülmektedir. Diğer taraftan ise araĢtırmaya katılan örneklem grubun
verilerine göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının %76.3‟lük
çoğunluğunun uluslararası düzeyde diğer açık arĢiv platformları ile ağsal etkileĢim
faaliyeti içerisinde olduğu görülmektedir (Tablo-5/D).Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarının en yüksek etkileĢim içerisinde olduğu uluslararası KAA eriĢim
platformunun %35.1‟lik oran ile OpenAIRE olduğu tespit edilmiĢtir. Bu etkileĢimleri
%12.4 ile ROARMAP, %11.3 ile OpenDOAR, %8.2 ile MedOANet, %7.2 ile
PASTTEURE4OA ve %3.1 ile BASE‟in izlediği görülmektedir. Diğer taraftan ise
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının uluslararası KAA eriĢim platformları
236
ile etkileĢim konusunda %12.4‟lik kesimin bu konuda bilgi sahibi olmadığı ve
%10.3‟lük kesimin ise bu konuda faaliyetlerinin olmadığı tespit edilmiĢtir. (Tablo-
5/E).
ġekil 12. Türkiye’deki KAA EriĢim Organizasyonlarının Uluslararası Açık ArĢiv EriĢim
Organizasyonları Ġle EtkileĢimleri
AraĢtırmaya katılan örneklem grubun verilerine göre Türkiye‟deki KAA
eriĢim organizasyonlarının %82.5‟lik çoğunluğunun açık arĢivlerinin uluslararası
düzeyde geçerliliği olan açık arĢivler giriĢimi üst veri harmanlama protokolü (OAI-
PMH) ile uyumlu olduğu tespit edilmiĢtir (Tablo-5G/S.6). Buna karĢın Türkiye‟deki
KAA eriĢim organizasyonlarının açık arĢivlerinin %17.5‟lik bölümünün OAI-PMH
protokolü ile uyumlu olmadığı tespit edilmiĢtir (Tablo-5/F). AraĢtırmaya katılan
örneklem grubun verilerine göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının %
67‟lik çoğunluğunda açık arĢivlerinde düzenli olarak veri güncelleme ve yedekleme
yapılmadığı veya rastgele zaman aralığında yapıldığı görülmektedir (Tablo-5G/S.7).
Buma karĢın KAA eriĢim organizasyonlarının %33‟ünde düzenli zaman aralıkları
içerisinde veri yedekleme yapıldığı tespit edilmiĢtir (Tablo-5G/S.7). ÇalıĢmada
araĢtırmaya katılan örneklem grubun verilerine göre, Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarının çoğunluğu %32‟lik oran ile açık arĢiv eriĢim organizasyon
altyapı desteklerini Anadolu Üniversite Kütüphaneleri Konsorsiyumu (ANKOS)‟dan
aldığı görülmektedir (Tablo-5H/S.8). ANKOS‟u, %18.6 ile kurumların kendi
237
çalıĢmaları ve üniversitelerin kendi aralarındaki yardımlaĢma destekleri izlemekte.
Bu verileri %10.3‟lük oran ile TÜBĠTAK, %6.2 ile YÖK, %6.0 ile ANKOS Açık
ArĢivler GiriĢimi sorumlusu Sönmez ÇELĠK, %5.2‟lik kesim ise özel yazılım
Ģirketleri ve %3.1‟lik kesim ise Google Group‟un yazılım destekleri izlemiĢtir.Tablo
verilerine göre ANKOS ve ÇELĠK‟in verilerini birleĢtirdiğimizde Türkiye‟deki KAA
eriĢim organizasyonlarına yazılım ve yönetiĢim altyapı desteğinin %38.2‟lik büyük
bir bölümüne ANKOS tarafından sağlandığı görülmektedir (Tablo-5H/S.8).
ġekil 13. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonlarının YönetiĢim Desteği Alma Durumu
5.2.3.3. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğine ĠliĢkin Yapılan Analizlerden Elde
Edilen Bulgular
Bu bölümde, araĢtırmada kullanılan ölçeklere ait güvenilirlik analizi ve faktör
analizi sonuçları gibi istatistiksel bilgilere yer verilmiĢtir. ÇalıĢmada kullanılan ölçek
araĢtırmacı tarafından geliĢtirilmiĢtir. “KAA Ölçeği”nin yapılan geçerli, güvenilir ve
faktör analiz değerleri incelendiğinde, güvenilirlik katsayısı;,903; KMO örneklem
yeterlilik değeri;,906; faktör analizi sonucu açıklanan varyans yüzdesi ise; 69,529
olarak tespit edilmiĢtir. KAA eriĢim organizasyonlarındaki yönetsel, iĢlevsel ve
yapısal tutumları ölçmek için yöneltilen 18 ifadeden yapılan analizler sonucunda bir
madde çıkartılarak 17 ifadenin kaldığı görülmüĢtür. Yapılan analizler sonucunda
KAA ölçeğine iliĢkin yönetsel boyutu 11 madde ile birinci faktör altında, iĢlevsel
boyutu 3 madde ile ikinci faktör altında, yapısal boyutu 3 madde ile üçüncü faktör
238
altında toplandığı görülmüĢtür (Tablo 8: KAA Ölçeğinin Örneklem Yeterliliği ve
Faktör Analizine Uygunluk Tablosu).
5.2.3.3.1. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Güvenilirlik Analizi
ÇalıĢmanın bu bölümünde KAA ölçeği ilk olarak güvenilirlik analizine tabi
tutulmuĢ ve sonuçları aĢağıdaki Tablo 6‟da sunulmuĢtur. Literatür değerlerine göre
Cronbach‟s Alpha 0,00 ile 0,40 arasında ise ölçek güvenilir değildir. Alpha değeri
0,40 ile 0,60 arasında yer alırsa ölçeğin güvenilirliğinin düĢük olduğu, 0,60 ile 0,80
arasında yer alırsa ölçeğin oldukça güvenilir olduğu ve 0,80 ve 1,00 arasında yer
alırsa ölçeğin yüksek derecede güvenilir olduğu belirtilmektedir.911
Bu bağlamda
araĢtırma verilerine dayalı olarak elde edilen sonuçlara göre KAA ölçeğinin
Cronbach‟s Alpha katsayısı %90 olarak tespit edilmiĢtir. Bu değer, ölçeğin oldukça
yüksek bir güvenilirliğe sahip olduğunu ifade etmektedir (Tablo 6).
Tablo 6. KAA Ölçeğinin Güvenilirlik Analizi Sonucu 1
Güvenilirlik Ġstatistikleri
Cronbach's Alpha Katsayısı Madde Sayısı
,903 18
5.2.3.3.2. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Merkezi Eğilim Değerleri
Faktör dağılımının bu bölümünde KAA ölçeğinde yer alan maddelerin
aritmetik ortalamaları ve standart sapmalarına iliĢkin değerler sunulmuĢtur (Tablo 7).
911Kalaycı, ġeref (2014), SPSS Uygulamalı Çok DeğiĢkenli Ġstatistik Teknikleri(6.Baskı), Ġçinde Bölüm, Aliye
KayıĢ, “Güvenilirlik Analizi”, Ankara: Asil Yayın Dağıtım, ss: 401-419.
239
Tablo 7. KAA Ölçeğinin Bazı Merkezi Eğilim Değerleri
KAA Ölçeğinin Ortalama ve Standart Sapma Değerleri N Aritmetik
Ortalama
Standart
Sapma
S9-Kurumumuzun açık arĢiv eriĢim organizasyonunda yönetim modelimiz
vardır. 97 2,948 1,277
S10-Kurumumuz açık arĢiv eriĢiminin tercih edilmesinde arĢivimizin
güçlü içeriği etkilidir. 97 3,309 1,102
S11-Kurumumuz açık arĢiv eriĢiminin tercih edilmesinde geliĢmiĢ
tekonolojik altyapı etkilidir. 97 2,639 ,970
S12-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde etkili bir yapılandırma
çerçevesi söz konusudur. 97 3,319 1,066
S13-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde karmaĢıklık mevcuttur. 97 3,113 1,223
S14-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde dinamiklik ve çeĢitlilik
bulunur. 97 2,783 1,091
S15-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonu dünya normlarına
uygundur 97 3,288 1,345
S16-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonunda kurumsal politikalar
yeterli düzeydedir. 97 3,371 1,130
S17-Kurumunuz, açık arĢiv eriĢim yönetiĢim içerikleri konusunda
model/yapı desteği alabilmekte midir? 97 3,154 1,064
S18-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon denetimi çok yönlü
(kurum, kullanıcı ve dünya ölçeğinde) yapılmaktadır. 97 3,422 1,144
S19-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢimi, diğer açık arĢiv eriĢim
organizasyonları ile eĢgüdümlüdür. 97 3,206 1,126
S20-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde ana sorun yetki
belirsizliğidir. 97 3,433 1,079
S21-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon aktörleri ve/veya
paydaĢları etkileĢimli çalıĢır. 97 3,061 ,966
S22-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon hizmet sunum yöntemleri
ve etkinlikleri beklenen düzeydedir. 97 3,154 1,092
S23-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonunda güçlü ağsal yapılar
ve sınırsız etkileĢim bulunuyor. 97 3,278 1,028
S24-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon geliĢiminde “engelsiz
eriĢim düĢüncesi” etkilidir. 97 2,752 1,154
S25-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonuna ilgi, artan akademik
bilgi ihtiyacı ve yaĢanan sosyal eğilimlere bağlı geliĢmektedir. 97 2,628 1,157
S26-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon stratejileri yeterli
düzeydedir. 97 3,422 1,135
Tablo 7‟de yer alan merkezi eğilim değerleri beĢli “Likert Ölçek” model
uygulamasına dayalı olarak standart 5 puan üzerinden değerlendirilmiĢtir. Tablo 7‟de
yer alan 9-26 arasında yer alan soruları çalıĢmanın ölçek soruları ve yorumlarından
oluĢmaktadır.912
Buna göre KAA ölçeğinin 9.sorusu olan KAA eriĢim
organizasyonlarındaki açık arĢiv eriĢim yönetiĢim model yapılarına yönelik soruya
verilen cevapta araĢtırmaya katılan örneklem grubun ortalama %2.9‟luk çoğunluğu
KAA eriĢim organizasyon yapılarında bir yönetiĢim modeline sahip olduklarını ifade
etmiĢlerdir. Buna karĢın %2.1‟lik kesim ise, organizasyon yapılarında yapılarında
kendilerine özgü özgün bir yönetiĢim model yapılarının olmadığını ifade etmiĢlerdir.
912 Tablo-7‟de yer alan KAA ölçek sorularımız 1-5 puan aralığında puanlamaya tâbi tutulmuĢtur.
240
(Tablo 7/S.9). Bu verilerden de anlaĢılıyor ki, Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarında her ne kadar belirli bir yönetiĢim model yapısı mevcut olsa da,
% 2.1‟lik ciddi bir oranda ise KAA organizasyonlarında yönetiĢim sorun alanlarının
hâla devam ettiği görülmektedir. AraĢtırmanın 10.sorusunda Türkiye‟deki KAA
eriĢim organizasyonlarının tercih edilmesinde kurum arĢivinin güçlü içerikte
olmasının etkisi sorulduğunda, araĢtırmaya katılan örneklem grubunun verilerine
göre %3.3‟lük çoğunluğuk organizasyonun güçlü arĢivinin kurumlarının tercih
edilmelerinde etkili olduğunu ifade etmiĢlerdir. Buna karĢın %1.7‟lik bir kesim ise
organizasyonun tercih edilmesinde açık arĢiv verilerinin içeriklerinin güçlü
olmasının etkisinin olmadığını ifade etmiĢlerdir (Tablo 7/S.10). AraĢtırmaya katılan
örneklem grubun araĢtırmanın 11.Sorusu olan; kurumumuz açık arĢiv eriĢiminin
tercih edilmesinde geliĢmiĢ tekonolojik altyapı etkilidir? sorusuna verdikleri cevapta,
örneklem grubun %2.6‟lık kesimi açık arĢiv eriĢimlerinin tercih edilmesini geliĢmiĢ
tekonolojik altyapıların güçlü olmasına bağlamasına karĢın %2.4‟lük diğer bir kesimi
ise açık arĢiv eriĢimlerinin tercih edilmesinde güçlü teknolojik altyapıların etkili
olmadığı yönünde görüĢ bildirmiĢlerdir (Tablo 7/S.11). AraĢtırmaya katılan
örneklem grubun araĢtırmanın 12.Sorusu olan; kurumlarındaki açık arĢiv eriĢim
organizasyonlarının yönetiĢiminde etkili bir yapılandırma çerçevesi söz
konusumudur? sorusuna verdikleri cevapta, örneklem grubun %3.3‟lük çoğunluğun
KAA eriĢim organizasyon yapılarını etkili olarak değerlendirmiĢlerdir. Buna karĢın
örneklem grubun %1.7‟lik kesimi ise KAA eriĢim organizasyon yapılarını yeterince
etkili bulmadıkları yönünde görüĢ bildirmiĢlerdir (Tablo 7/S.12). AraĢtırmaya katılan
örneklem grubun araĢtırmanın 13.Sorusu olan; kurumsal açık arĢiv eriĢim
organizasyon yönetiĢim yapılarında karmaĢık bir yapı söz konusmudur? sorusuna
%3.1‟lik çoğunluğun KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim yapılarında
karmaĢıklık olduğu düĢüncesinde olmasına karĢın %1.9‟luk diğer bir kesim ise KAA
eriĢim organizasyonlarının örgütsel yönetiĢim yapılarında karmaĢık bir yapının
olmadığı ifade edilmiĢtir. (Tablo 7/S.13). AraĢtırmaya katılan örneklem grubun
araĢtırmanın 14.Sorusu olan; KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarında
dinamiklik ve çeĢitlillik söz konusudur? sorusuna verdikleri cevapta örneklem
grubun %2.7‟lik kesimi KAA eriĢim organizasyonlarının örgütsel yönetiĢim
yapılarında dinamiklik ve çeĢitliliğin olduğunu ifade etmelerine karĢın %2.3‟lük
241
diğer kesim ise örgütsel yönetiĢim yapılarında dinamiklik ve çeĢitliliğin var olmadığı
yönünde görüĢ ifade etmiĢlerdir (Tablo 7/S.14). AraĢtırmaya katılan örneklem
grubun araĢtırmanın 15.Sorusu olan; KAA eriĢim organizasyonlarının dünya
normlarına uygunluğu? sorusuna verdikleri cevapta örneklem grubun %3.2‟lik
çoğunluğu KAA eriĢim organizasyon yapılarını dünya normlarında görmelerine
karĢın, %1.8‟lik diğer kesim ise açık arĢiv organizasyon yapılarını dünya
normlarında görmemektedirler. (Tablo 7/S.15). AraĢtırmaya katılan örneklem grubun
araĢtırmanın 16.Sorusu olan; KAA eriĢim organizasyonlarının kurumsal
politikalarının yeterlilik düzeyi? sorusuna verdikleri cevapta örneklem grubun
%3.3‟lük çoğunluğu kendi KAA eriĢim organizasyonlarındaki kurumsal politikaları
yeterli görmelerine karĢın, örneklem grubun %1.7‟lik diğer bir kesimi ise kurumsal
politikalarını yeterli görmedikleri yönünde görüĢ bildirmiĢlerdir (Tablo 7/S.16).
AraĢtırmaya katılan örneklem grubun araĢtırmanın 17. Sorusu olan KAA eriĢim
organizasyonlarının yönetiĢim model/yapı desteği alma durumu? sorusuna örneklem
grubun %3.1‟lik kesimi açık arĢiv organizasyonlarının yönetiĢim konusunda model
yapı desteği alabildiklerini ifade etmiĢlerdir. Buna karĢın örneklem grubun %1.9‟luk
diğer bir kesimi ise açık arĢiv eriĢim organizasyonlarında yönetiĢim model yapı
desteği almadıkları ifade edilmiĢtir (Tablo 7/S.17). AraĢtırmaya katılan örneklem
grubun araĢtırmanın 18.Sorusu olan kurumların açık arĢiv eriĢim organizasyonlarının
(kurum, kullanıcı ve dünya ölçeğinde) denetimilerinin yapılması? sorusuna örneklem
grubun %3.4‟lük kesimi açık arĢiv organizasyonlarının denetime açık Ģeffaf yapıda
denetlenebilir yapıda olduğu belirtilmiĢ, diğer taraftan ise örneklem grubun %1.6‟lık
kesimi ise KAA eriĢim organizasyon yapılarının denetime kapalı oldukları ifade
edilmiĢtir (Tablo 7/S.18). AraĢtırmanın merkezi eğilim değerlerinde yer alan
19.Soruda ise KAA eriĢim organizasyonlarında yönetiĢim yapılarının diğer KAA
eriĢim organizasyonları ile olan eĢgüdümleri? sorusuna verilen yanıtta araĢtırmaya
katılan örneklem grubun % 3.2‟si KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim
yapılarının diğer KAA eriĢim organizasyonları ile eĢgüdümlü olduğu ifade
edilemesine karĢın örneklem grubun diğer %1.8‟lik kesim ise KAA eriĢim
organizasyonlarının diğer KAA eriĢim organizasyonların yönetiĢim yapıları ile
eĢgüdümlü olmadıklarını ifade etmiĢlerdir (Tablo 7/S.19). AraĢtırmaya katılan
örneklem grubun araĢtırmanın 20.Sorusu olan KAA eriĢim organizasyonlarının
242
yönetiĢimlerindeki yetki belirsizliği? sorusuna verdikleri cevapta örneklem grubun
%3.4‟ü KAA eriĢim organizasyonlarında yetki belirsizliğinin olmadığını yetkilerin
belirli olduğu ifade edilmesine karĢın örneklem grubun %1.6‟lık kesimi ise, KAA
eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim yapılarında yetki belirsizliği ve yetkilerin
tanımlanmadığı görüĢünü belirtilmiĢtir (Tablo 7/S.20). AraĢtırmaya katılan örneklem
grubun araĢtırmanın 21.Sorusu olan KAA eriĢim organizasyonlarında çalıĢan aktör
ve/veya paydaĢların etkileĢimleri? sorusuna verdikleri cevapta örneklem grubun
%3.0‟ı KAA organizasyonlarında karar verici aktör ve/veya paydaĢların birlikte
etkileĢimli çalıĢtıkları ifade edilemsine karĢın, örneklem grubun %2.0‟lık kesimi ise
KAA eriĢim organizasyonlarında aktör ve paydaĢların yeterli düzeyde etkileĢim
içerisinde olmadıkları ifade edilmiĢtir (Tablo 7/S.21). AraĢtırmaya katılan örneklem
grubun araĢtırmanın 22. Sorusu olan KAA eriĢim organizasyonlarındaki hizmet
sunum yöntemleri ve etkinliklerinin beklentileri karĢılama düzeyi? sorusuna
verdikleri yanıtta örneklem grubun %3.1‟lik kesimi KAA eriĢim
organizasyonlarındaki hizmet sunum yöntemlerinin beklentileri karĢıladığı ifade
edilmesine karĢın örneklem grubun %1.9‟luk kesimi ise KAA eriĢim
organizasyonlarındaki hizmet sunum yöntemlerinin beklentileri karĢılamadığını ifade
etmiĢlerdir(Tablo 7/S.22). AraĢtırmaya katılan örneklem grubun araĢtırmanın
23.Sorusu olan KAA eriĢim organizasyonlarındaki güçlü ağsal yapılar ve sınırsız
etkileĢim düzeyi? sorusuna örneklem grubun %3.2‟lik kesimi KAA eriĢim
organizasyonlarının kendileri dıĢındaki diğer KAA eriĢim organizasyonları ile güçlü
ağsal etkileĢim içerisinde olduğu ifade edilmiĢ, diğer taraftan ise örneklem grubun
%1.8‟lik kesimi ise KAA eriĢim organizasyonlarının güçlü ağsal yapılar ile sınırlı
etkileĢim içerisinde oldukları ifade edilmiĢtir (Tablo 7/S.23). AraĢtırmaya katılan
örneklem grubun araĢtırmanın 24.Sorusu olan KAA eriĢim organizasyonlarının
geliĢimlerinde “engelsiz eriĢim düĢüncesi”nin etkileri? sorusuna örneklem grubun
%2.7‟lik kesimi KAA eriĢim organizasyonlarının geliĢiminde engelsiz eriĢimin etkili
olduğu ifade edilmesine karĢın diğer taraftan ise %2.3‟lük kesim ise KAA eriĢim
organizasyonlarının geliĢimlerinde engelsiz eriĢimin doğrudan etkili olmadığı ifade
edilmiĢtir (Tablo 7/S.24). AraĢtırmaya katılan örneklem grubun araĢtırmanın
25.Sorusu olan KAA eriĢim organizasyonlarının geliĢimlerinde açık eriĢime olan ilgi,
artan akademik bilgi ihtiyacı ve yaĢanan sosyal eğilimlerin etkisi? sorusuna örneklem
243
grubun %2.6‟sı olumlu cevap vermelerine karĢın, %2.4‟lük kesim ise KAA eriĢim
organizasyonlarının geliĢiminde açık eriĢime olan ilgi, artan akademik bilgi ihtiyacı
ve yaĢanan sosyal eğilimlerin doğrudan etkisinin olmadığı yönünde görüĢ
bildirmiĢlerdir (Tablo 7/S.25). AraĢtırmaya katılan örneklem grubun araĢtırmanın
26.Sorusu olan KAA eriĢim organizasyonlarının uygulamıĢ oldukları stratejilerin
yeterlilik düzeyi? sorusuna örneklem grubun %3.4‟ü olumlu cevap vermiĢ olmasına
karĢın diğer taraftan ise, örneklem grubun %1.6‟lık kesimi ise KAA eriĢim
organizasyon yapılarındaki stratejileri yeterli bulmadıklarını ifade etmiĢlerdir (Tablo
7/S.26). AraĢtırma çalıĢmasının KAA eriĢim ölçeği verilerine göre (Tablo 7) Ģunu
ifade edebiliriz ki, Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim
yapılarında her ne kadar kurumsal yapı mevcut olsa da hâla yönetiĢim alanlarında
etkin sorun alanları söz konusu olduğu görülmektedir.
5.2.3.3.3. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Örneklem Yeterliliği ve Faktör
Analizine Uygunluk Testleri
AraĢtırmanın bu bölümünde KAA Ölçeği‟ne uygulanan faktör analizi ile
DöndürülmüĢ BileĢen Matrisi (Rotated Compenent Matrix) tablosu ile ölçeğin
maddelerinin varimax değerleri (Tablo.8) ve KAA Ölçeği‟ne uygulanan faktör
analizi sonucunda elde edilen boyutlar ve içerdikleri maddeleri veren Bartlett‟s,
Kolomogorov-Simirnov, Anova testleri ve grup istatistik değerleri yer almıĢtır.
(Tablo.9)
5.2.3.3.3.1. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin DöndürülmüĢ BileĢen Matrisi
(Varimax) Değerleri
AraĢtırmanın bu bölümünde yer alan “DöndürülmüĢ BileĢen Matrisi (Rotated
Compenent Matrix)” tablosunda ölçeğin maddelerinin Varimax değerleri
gösterilmiĢtir. Varimax tablosunda döndürülmüĢ bileĢen matrisi ile KAA ölçeğinin
yönetsel, iĢlevsel ve yapısal boyutlarını içeren maddelerin en yüksek faktör yükleri
belirtilmiĢtir. (Tablo.8)
244
Tablo 8. KAA Ölçeğinin DöndürülmüĢ BileĢen Matrisi (Varimax) Tablosu
KAA Ölçeğinin Maddeleri Faktör Yükleri
1 2 3
YÖNETSEL
S9-Kurumumuzun açık arĢiv eriĢim organizasyonunda yönetim modelimiz vardır. ,868 ,195 ,113
S15-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonu dünya normlarına uygundur ,867 ,133 ,259
S12-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde etkili bir yapılandırma çerçevesi
söz konusudur ,827 ,352 -
S16-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonunda kurumsal politikalar yeterli
düzeydedir. ,823 ,193 ,250
S17-Kurumunuz, açık arĢiv eriĢim yönetiĢim içerikleri konusunda model/yapı
desteği alabilmekte midir ,821 ,221 -
S26-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon stratejileri yeterli düzeydedir. ,757 - ,434
S18-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon denetimi çokyönlü (kurum,
kullanıcı ve dünya ölçeğinde) yapılmaktadır. ,753 ,256 ,360
S19-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢimi, diğer açık arĢiv eriĢim
organizasyonları ile eĢgüdümlüdür. ,689 ,322 ,294
S10-Kurumumuz açık arĢiv eriĢiminin tercih edilmesinde arĢivimizin güçlü içeriği
etkilidir. ,624 ,494 ,205
S22-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon hizmet sunum yöntemleri ve
etkinlikleri beklenen düzeydedir. ,603 ,273 ,283
S23-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonunda güçlü ağsal yapılar ve
sınırsız etkileĢim bulunuyor. ,537 ,429 ,410
ĠġLEVSEL
S14-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde dinamiklik ve çeĢitlilik bulunur. ,277 ,782 -
S11-Kurumumuz açık arĢiv eriĢiminin tercih edilmesinde geliĢmiĢ tekonolojik
altyapı etkilidir. ,345 ,728 -
S25-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonuna ilgi, artan akademik bilgi
ihtiyacı ve yaĢanan sosyal eğilimlere bağlı geliĢmektedir. - ,725 ,500
YAPISAL
(Ters)S20-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde ana sorun yetki
belirsizliğidir. ,199 - ,682
S24-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon geliĢiminde “engelsiz eriĢim
düĢüncesi” etkilidir. ,188 ,391 ,679
S21-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon aktörleri ve/veya paydaĢları
etkileĢimli çalıĢır ,465 ,192 ,541
*Ekstraksiyon Metodu: Temel BileĢen Analizi
*Döndürme Yöntemi: Kaiser Normalizasyonlu Varimax
5.2.3.3.3.2. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Örneklem Yeterliliği ve Faktör
Analizine Uygunluk Testlerinin Değerlendirilmesi
AraĢtırmanın bu bölümünde KAA Ölçeği‟ne uygulanan faktör analizi
sonucunda elde edilen boyutlar ve içerdikleri maddeleri veren testler yer almıĢtır.
Bunlar; Bartlett‟s, Kolomogorov-Simirnov, Anova testleri ve grup istatistik
değerlerinden oluĢmaktadır (Tablo 9).
245
Tablo 9. KAA Ölçeğinin Örneklem Yeterliliği ve Faktör Analizine Uygunluk Tablosu
Boyutlar (Yönetsel-ĠĢlevsel-Yapısal)
Fak
tör
Yü
kü
Ort
alam
a
Var
yan
s
Faktör 1: YÖNETSEL 3,261 39,315
S9-Kurumumuzun açık arĢiv eriĢim organizasyonunda yönetim modelimiz
vardır.
,868
S15-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonu dünya normlarına
uygundur
,867
S12-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde etkili bir yapılandırma
çerçevesi söz konusudur
,827
S16-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonunda kurumsal politikalar
yeterli düzeydedir.
,823
S17-Kurumunuz, açık arĢiv eriĢim yönetiĢim içerikleri konusunda
model/yapı desteği alabilmekte midir
,821
S26-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon stratejileri yeterli
düzeydedir.
,757
S18-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon denetimi çokyönlü (kurum,
kullanıcı ve dünya ölçeğinde) yapılmaktadır.
,753
S19-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢimi, diğer açık arĢiv eriĢim
organizasyonları ile eĢgüdümlüdür.
,689
S10-Kurumumuz açık arĢiv eriĢiminin tercih edilmesinde arĢivimizin güçlü
içeriği etkilidir.
,624
S22-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon hizmet sunum yöntemleri
ve etkinlikleri beklenen düzeydedir.
,603
S23-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonunda güçlü ağsal yapılar ve
sınırsız etkileĢim bulunuyor.
,537
Faktör 2: ĠġLEVSEL 2,683 16,556
S14-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde dinamiklik ve çeĢitlilik
bulunur.
,782
S11-Kurumumuz açık arĢiv eriĢiminin tercih edilmesinde geliĢmiĢ
tekonolojik altyapı etkilidir.
,728
S25-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonuna ilgi, artan akademik
bilgi ihtiyacı ve yaĢanan sosyal eğilimlere bağlı geliĢmektedir.
,725
Faktör 3: YAPISAL 3,082 13,659
(T)S20-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde ana sorun yetki
belirsizliğidir.
,-682
S24-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon geliĢiminde “engelsiz
eriĢim düĢüncesi” etkilidir.
,679
S21-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon aktörleri ve/veya paydaĢları
etkileĢimli çalıĢır
,541
KMO Değeri 0,906
Bartlett‟in Küresellik Testi x2 Değeri 1252,301
Anlamlılık ,000
Toplam Açıklanan Varyans Değeri 69,529
17 Maddenin Güvenilirlik Katsayısı 0,931
Tablo 9‟da görüldüğü gibi, “KAA Ölçeği‟nin” verileri faktör analizi
uygulaması öncesinde Kaiser-Meyer-Olkin örneklem yeterliliği testi ve Bartlett‟s
küresellik testine tabi tutulmuĢtur. Kaiser Mayer Olkin (KMO) örneklemin analiz
için yeterli olup olmadığını açıklar. KMO 0 ile 1 arasında değer alır çıkan değer 1‟e
ne kadar yakınsa örneklem o kadar faktör analizine uygundur. KMO değerinin 0,50
246
den büyük olması gerekir. Bartlett testi ise, veri matrisinin birim matris olup
olmadığına, değiĢkenler arasındaki Korelasyonun yeterli olup olmadığına karar verir.
Anlamlılık değeri <0,05 ise veri seti faktör analizi için uygundur. Tablo 9‟da
görüldüğü gibi yapılan faktör analizleri sonucunda, “KAA Ölçeği'ni” oluĢturan
maddelerin örneklem yeterliliğinin 0,906 seviyesinde olduğu, Bartlett‟s küresellik
testinin sonucunun da anlamlı olduğu (p<0,05; p:,000) belirlenmiĢtir.
Yapılan ilk faktör analizi sonucunda “KAA Ölçeği'ni” oluĢturan bazı
maddelerin anlamsız boyutlar altında toplandığı ve bazı maddelerin ise düĢük
derecede yüklendiği belirlenmiĢtir. Bu nedenle ölçekten kusurlu görülen madde
çıkarılıp faktör analizi birkaç defa daha tekrar edilerek çalıĢmanın amacını en uygun
olacak Ģekilde gerçekleĢtiren faktör yapısına ulaĢılmaya çalıĢılmıĢtır. “KAA Ölçeği”
ile ilgili yapılan analizler sonucunda bir madde (13. madde) ölçekten çıkarılmıĢtır.913
Bununla birlikte ölçeğin 20. maddesinin olumsuz anlam ifade etmesinden dolayı
faktör analizi öncesinde ters kodlama yapılarak bu soru olumlu hale
dönüĢtürülmüĢtür. Ölçeğin ilk hali 18 madde iken, çıkarılan 1 maddeden sonra, ölçek
17 madde halinde ĢekillenmiĢtir. “KAA Ölçeği'nde” yapılan son faktör analizi
sonucunda ölçek verileri; yönetsel, iĢlevsel ve yapısal olarak 3 boyutta toplanmıĢ
(Tablo 8 ve 9) ve ölçeğin açıklanan yüzdesinin 69,529 geçerli olduğu belirlenmiĢtir.
KAA Ölçeği‟ne uygulanan birinci faktör toplam varyansın % 39,31‟ini açıklamakta
olup “Yönetsel” olarak isimlendirilmiĢ ve 11 değiĢkenden oluĢmuĢtur. Toplam
varyansın %16,56‟sını açıklayan ikinci faktör “ĠĢlevsel” olarak isimlendirilmiĢ ve üç
değiĢkenden oluĢmuĢtur. Üçüncü faktör toplam varyansın %13,66‟sını açıklamakta
olup “Yapısal” olarak isimlendirilmiĢ ve üç değiĢkenden oluĢmuĢtur.
ÇalıĢmada faktör analizi sonucunda tekrar güvenirlik analizi uygulanmıĢ ve
genel güvenilirlik değeri (Cronbach Alpha Katsayısı) bulunmuĢtur. KAA Ölçeği‟nin
17 Maddelik genel güvenilirlik katsayısı %93 olarak tespit edilmiĢtir. Yapılan
2.güvenilirlik analizi “Cronbach Alpha” testinde ise elde edilen her bir faktörün
ortalamaları alınmıĢtır. Yönetsel faktörünün ortalaması 3,261; ĠĢlevsel faktörünün
ortalaması 2,683; Yapısal faktörünün ortalaması 3,082 olarak tespit ediĢmiĢtir (Tablo
913Faktör dağılımında 13. Maddenin çıkarılma nedeni, madenin hem farklı bir boyut altında yer alması hem de
faktör yükünün 0.50‟nin altında kalarak faktör değerini temsil etmemesinden dolayıdır. (Madde 13:Kurumumuz
açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde karmaĢıklık mevcuttur.)
247
9). Sonuç itibarı ile araĢtırma evrenimizi temsil eden toplamda 146 KAA eriĢim
organizasyonu içerisinden araĢtırmaya katılan ve araĢtırma evrenimizi temsil eden 97
Adet KAA eriĢim organizasyon örneklemin verileri ve ölçeğimizde yer alan
değerlere göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim sorun
alanlarının dağılımının %69.5‟lik yüksek oranda anlamlılık taĢıdığı görülmektedir.
Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının sorun alanlarının
dağılımı yönetsel (%39.3), iĢlevsel (%16.6) ve yapısal (%13.7) alanlarda toplanarak
anlamlandığı görülmektedir. Buna göre araĢtırmaya katılan örneklem grubun verileri
de göstermiĢtir ki, Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının sorun alanları
yönetsel, iĢlevsel ve yapısal alanlarda yoğunlaĢtığı realitesi görülmektedir.
5.2.3.3.1. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinde Toplanan Anlamlı Boyutlar
(Yönetsel-ĠĢlevsel-Yapısal)
AraĢtırmanın bu bölümünde, KAA ölçeğinde toplanan yönetiĢim alanları
“yönetsel”, “iĢlevsel” ve “yapısal” anlam boyutlarında maddeler halinde toplandığı
görülmektedir. (Tablo 10).
Tablo 10. KAA Ölçeğine Uygulanan Faktör Analizi Sonucunda Elde Edilen Boyutlar ve
Ġçerdikleri Maddeler
Boyut Adı Maddeler
Yönetsel 9, 10, 12, 15, 16, 17, 18, 19, 22, 23, 26.
ĠĢlevsel 11, 14, 25.
Yapısal 20, 21, 24.
Çıkarılan Madde/ler 13
Tablo 10‟da görüldüğü üzere; yönetsel boyutunun 9., 10., 12., 15., 16., 17.,
18., 19., 22., 23. ve 26. ĠĢlevsel boyutunun 11., 14. ve 25. Yapısal boyutunun 20., 21.
ve 24. maddelerden oluĢtuğu gösterilmektedir. AraĢtırmanın faktör analizi sonucunda
elde edilen verilere göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢimsel
sorun alnlarındaki boyutların anlamlılık göstergesi “yönetsel” alanda yoğunlaĢtığı
görülmektedir. Bu yapıyı “iĢlevsel” ve “yapısal” boyutlarının izlediği görülmektedir.
(Tablo 10 ve ġekil 14).
248
ġekil 14. KAA Ölçeğindeki Faktör Yükleri (Yönetsel-Yapısal-ĠĢlevsel) ve Ġçerdikleri Maddeler
5.2.3.3.2. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Normallik (Kolmogorov-
Smirnov Test) Analiz Sonucu
AraĢtırmanın bu bölümünde KAA ölçeğinin normallik değerlerini ölçen
Kolmogorov-Smirnov Testi uygulamasının ölçek değerleri incelenmiĢtir (Tablo 10).
Bu incelemede, araĢtırmanın amacına yönelik oluĢturulan hipotezleri test etmek için
kullanılan parametrik testleri belirlemek için KAA ölçeğinin boyutlarına normallik
testi yapılmıĢtır. Tablo 10‟da sunulan analiz sonucunda, (p>0,05; p:,582) KAA
ölçeğinin normal dağılıma sahip olduğu görülmüĢtür. Bu doğrultuda, araĢtırmanın
hipotezlerine yönelik ikiden fazla değiĢkeni ölçmek için ANOVA Testlerine ihtiyaç
duyulmuĢtur.
Tablo 11. KAA Ölçeğinin Normallik (Kolmogorov-Smirnov Test) Analizi Sonucu
Tek Örneklem Kolmogorov-Smirnov Test Sonucu
KAA Ölçeği
N 97
Kolmogorov-Smirnov Z ,777
Anlamlılık ,582
249
5.2.3.3.3. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Tanımlayıcı DeğiĢkenlere Göre
Farklılık Analizi Sonuçları
Bu bölümde örneklem grubunun KAA ölçek anketinde vermiĢ olduğu
cevaplar doğrultusunda, KAA ölçeği “ANOVA” testine tabi tutularak değiĢkenler
arasındaki anlamlılık farkı olup olmadığı tespit edilmiĢtir. Anova testi ile değiĢkenler
arasındaki farklılık “Yapısal”, “Yönetsel” ve “ĠĢlevsel” boyutta ve hipotezlerin
anlamlılık testi ile birlikte değerlendirilmiĢtir. (Tablo 11, Tablo 12, Tablo 13, Tablo
14, Tablo 15, Tablo 16)
KAA ölçeğinin “YAPISAL” boyutu ile açık arĢiv eriĢim organizasyonu nasıl
yönetilmelidir değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini tespit
etmek için “ANOVA Test”i uygulanmıĢtır. (Tablo 11)
Tablo 12. KAA Ölçeğinin YAPISAL Boyutu ile Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonu Nasıl
Yönetilmelidir DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler (Tanımlayıcı 3.Soru)
ANOVA Testi
KAA ÖLÇEĞĠNĠN
BOYUTU
Kareler
Toplamı
Serbestlik
Derecesi
Ortalama
Kare F
Anlamlılık
(p)
YAPISAL
Gruplar Arası 2,098 3 ,699
2,388 ,074 Gruplar Ġçi 27,242 93 ,293
Toplam 29,340 96
* p<0,05
Tablo 12‟de görüldüğü gibi KAA ölçeğinin “yapısal” boyutu ile açık arĢiv
eriĢim organizasyonu nasıl yönetilmelidir değiĢkeni arasında anlamlı ölçüde bir
farklılık sonucuna ulaĢılamamıĢtır. Bu sonuç ile H1 hipotezinin (p>0,05; p:,074)
desteklenmediği görülmektedir.
Tablo 13. KAA Ölçeğinin YAPISAL Boyutu Ile Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonun
EtkiliYapılandırma DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler (Ölçeğin 12.Sorusu)
ANOVA Testi
KAA ÖLÇEĞĠNĠN
BOYUTU
Kareler
Toplamı
Serbestlik
Derecesi
Ortalama
Kare F
Anlamlılık
(p)
YAPISAL
Gruplar Arası 4,166 4 1,042
3,807 ,007 Gruplar Ġçi 29,092 92 ,327
Toplam 29,340 96
* p<0,05
Tablo 13‟de görüldüğü gibi KAA ölçeğinin “yapısal” boyutu ile açık arĢiv
eriĢim organizasyonun etkili yapılandırma değiĢkeni arasında anlamlı ölçüde bir
farklılık sonucuna ulaĢılmıĢtır. Bu sonuç ile H2 hipotezinin (p<0,05; p:,007)
desteklendiği görülmektedir.
250
Tablo 14. KAA Ölçeğinin YÖNETSEL Boyutu Ile KAA Organizasyonlarında Kurumsal
Politikalar DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler (Ölçeğin 16.Sorusu)
ANOVA Testi
KAA ÖLÇEĞĠNĠN
BOYUTU
Kareler
Toplamı
Serbestlik
Derecesi
Ortalama
Kare F
Anlamlılık
(p)
YÖNETSEL
Gruplar Arası 66,132 4 16,533
75,786 ,000 Gruplar Ġçi 20,070 92 ,327
Toplam 86,203 96
* p<0,05
Tablo 14‟de görüldüğü gibi KAA ölçeğinin “yönetsel” boyutu ile KAA
organizasyonlarında kurumsal politikalar değiĢkeni arasında anlamlı ölçüde bir
farklılık sonucuna ulaĢılmıĢtır. Bu sonuç ile H3 hipotezinin (p<0,05; p:,000)
desteklendiği görülmektedir.
Tablo 15. KAA Ölçeğinin YAPISAL Boyutu Ile KAA Organizasyonlarında KarmaĢıklık
DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler (Ölçeğin 13.Sorusu)
ANOVA Testi
KAA ÖLÇEĞĠNĠN
BOYUTU
Kareler
Toplamı
Serbestlik
Derecesi
Ortalama
Kare F
Anlamlılık
(p)
YAPISAL
Gruplar Arası 3,151 4 ,788
2,767 ,032 Gruplar Ġçi 26,190 92 ,285
Toplam 29,340 96
* p<0,05
Tablo 15‟de görüldüğü gibi KAA ölçeğinin “yapısal” boyutu ile KAA
organizasyonlarında karmaĢıklık değiĢkeni arasında anlamlı ölçüde bir farklılık
sonucuna ulaĢılmıĢtır. Bu sonuç ile H4 hipotezinin (p<0,05; p:,032) desteklendiği
görülmektedir.
Tablo 16. KAA Ölçeğinin YÖNETSEL Boyutu Ile KAA Organizasyonlarında Yetki Belirsizliği
DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler (Ölçeğin 20.Sorusu)
ANOVA Testi
KAA ÖLÇEĞĠNĠN
BOYUTU
Kareler
Toplamı
Serbestlik
Derecesi
Ortalama
Kare F
Anlamlılık
(p)
YÖNETSEL
Gruplar Arası 14,949 4 3,737
4,825 ,001 Gruplar Ġçi 71,254 92 ,775
Toplam 86,203 96
* p<0,05
Tablo 16‟da görüldüğü gibi KAA ölçeğinin “yönetsel” boyutu ile KAA
organizasyonlarında yetki belirsizliği değiĢkeni arasında anlamlı ölçüde bir farklılık
sonucuna ulaĢılmıĢtır. Bu sonuç ile H5 hipotezinin (p<0,05; p:,001) desteklendiği
görülmektedir.
251
Tablo 17. KAA Ölçeğinin ĠġLEVSEL Boyutu Ile Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonun Stratejileri
DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler (Ölçeğin 26.Sorusu)
ANOVA Testi
KAA ÖLÇEĞĠNĠN
BOYUTU
Kareler
Toplamı
Serbestlik
Derecesi
Ortalama
Kare F
Anlamlılık
(p)
ĠġLEVSEL
Gruplar Arası 20,979 4 5,245
9,401 ,000 Gruplar Ġçi 51,325 92 ,558
Toplam 72,305 96
* p<0,05
Tablo 17‟de görüldüğü gibi KAA ölçeğinin “iĢlevsel” boyutu ile açık arĢiv
eriĢim organizasyonun stratejileri değiĢkeni arasında anlamlı ölçüde bir farklılık
sonucuna ulaĢılmıĢtır. Bu sonuç ile H6 hipotezinin (p<0,05; p:,000) desteklendiği
görülmektedir.
Tablo 18. AraĢtırmanın Hipotezlerine ĠliĢkin Analiz Sonuçları
HĠPOTEZLER SONUÇ
H1: KAA ölçeğinin açık arĢiv eriĢim organizasyonu yönetim Ģekilleri
arasında yapısal boyut açısından anlamlı bir farklılık vardır. DESTEKLENMEDĠ
(p>0,05; p:,074)
H2: KAA ölçeğinin yapısal boyutu ile açık arĢiv eriĢim organizasyonun
etkili yapılandırma değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır. DESTEKLENDĠ
(p<0,05; p:,007)
H3: KAA ölçeğinin yönetsel boyutu ile KAA organizasyonlarında
kurumsal politikalar değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır.
DESTEKLENDĠ
(p<0,05; p:,000)
H4: KAA ölçeğinin yapısal boyutu ile KAA organizasyonlarında
karmaĢıklık değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır. DESTEKLENDĠ
(p<0,05; p:,032)
H5: KAA ölçeğinin yönetsel boyutu ile KAA organizasyonlarında yetki
belirsizliği değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır.
DESTEKLENDĠ
(p<0,05; p:,001)
H6: KAA ölçeğinin iĢlevsel boyutu ile açık arĢiv eriĢim organizasyonun
stratejileri değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır.
DESTEKLENDĠ
(p<0,05; p:,000)
AraĢtırmada, KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim alanlarının sorunları
üzerine ortaya konulan 6 Adet hipotez Anova testi ile test edilmiĢtir. Faktör
analizinde KAA ölçeğinin boyutları yapısal, iĢlevsel ve yönetsel olarak ele alınarak
ölçeğin ve hipotezlerin yönetiĢim değiĢken iliĢkileri ile test edilerek ortaya konan
hipotezlerin anlamlılığı sınanmıĢtır. Sonuç itibarı ile KAA eriĢim
organizasyonlarının yönetiĢim alanlarına yönelik araĢtırmada ortaya konulan
hipotezlerin 5 Adeti (H2, H3, H4, H5, H6) anlamlı olarak desteklenmiĢ, 1 Adet
hipotez ise anlamsız olarak destek görmemiĢtir (Tablo 18).
5.3. Türkiye’deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonlarının
Sorun Alanlarının SWOT Analizi
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında yer alan sorun alanlarını 1)-
Yapısal/Organizasyonel, 2)-Operasyonel/Eylemsel ve 3)-ĠĢlevsel/Yönetsel olarak üç
252
ana grupta belirlenmiĢtir. Bu bağlamda çalıĢmada oluĢturulan model yapıya gerekçe
oluĢturan sorun alanlarının “SWOT” analizi ile KAA eriĢim organizasyonlarının
güçlü ve zayıf yönleri tehdit alanları ve fırsat yönleri ile değerlendirmiĢtir.
ġekil 15. Türkiye’deki KAA Organizasyonlarının Sorun Alanlarının SWOT Analizi
914
5.3.1. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonlarının
Yapısal/Organizasyonel Sorun Alanlarının SWOT Analizi
Güçlü Yönleri
KAA eriĢim organizasyonlarında kurumsal yapının bilgiye ve ağsal yapıya
dayalı olması ve iĢlerin anlık zaman diliminde yürütülmesi organizasyon için bir
avantajdır. Diğer önemli bir avantaj ise, KAA organizasyonlarının emtia
durumundaki bilgiyi elinde tutması ve çevresel değiĢkenliklere karĢı esnek yapılı
olmaları bu kurumları güçlü ve avantajlı kılmaktadır. KAA eriĢim
organizasyonlarına dıĢarıdan bakanlar kurumun amaçlarını ve hedef kitlenin
gereksinimleri olan bilimsel bilgiye açık eriĢimin sağlanmasını iyi bildikleri için bu
özellik bu organizasyonları güçlü kılmaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarının
baĢarılı olduğu ve iyi yapabildikleri organizasyonel eylemsel alanlar; bilimsel bilgiye
eriĢim ve bilginin açık eriĢilmesini sağlayabilmeleri ve diğer KAA eriĢim
organizasyonlarına ağsal eklemlenebilirlik özellikleri bu organizasyonların güçlü
yönlerini oluĢturmaktadır.
914SWOT Analizi Ģekili, Gürcan Papatya‟nın Temel ĠĢletmecilik Bilgisi kitabından esinlenerek geliĢtirilmiĢtir.
Bkz. Papatya, Gürcan (2015), Temel ĠĢletmecilik Bilgisi: Teorik Düzenlemeler ve Entellektüel Birikim ve Notlar,
Isparta: Beyazıt Kitabevi, (2.Baskı), s.118.
253
Zayıf Yönleri
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yapısal olarak devlet/kamu
destekli olmaları bu kurumlardaki örgütsel yapılanmaları siyasal eksende geleneksel
bürokrasi anlayıĢına hapsetmektedir. Bu anlayıĢa bağlı olarak organizasyonun
kurumsal yapısındaki aktör ve çalıĢanların rol dağılımları liyakat dıĢı mevcut
otoriteye göre yapılanmakta ve Ģekillenmektedir. Bu durumların sonucu olarak bu
kurumlar çevresel değiĢimler karĢısında politik düzlem yetersizliğinden dolayı güçlü
politikalara dayalı olarak zamanında refleks gösteremeyebilir. Bu olumsuz yapılanma
beraberinde örgütsel yapıdaki iĢleyiĢi bozmakta ve sağlıklı kararların alınmasını
engellemektedir. Dolayısı ile KAA eriĢim organizasyonlarında yukarıda bahsedilen
yanlıĢ yapılanmaları rasyonel anlayıĢa dayalı olarak düzeltmemiz gerekmekte ve
akabinde keyfiliğe dayalı yanlı ve yanlıĢ uygulamalardan da kaçınılması
gerekmektedir.
Tehditler
Türkiye‟deki KAA eriĢim organziasyonlarında yapısal olarak tehditleri
organizasyonun ilerlemesinin önündeki engeller olarak değerlendirebiliriz. Bu
bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarındaki yapısal tehditleri iç ve dıĢ tehditler
olarak ayırabiliriz. Ġç tehditler: KAA eriĢim organizasyonlarının kamu kökenli
olmalarından dolayı politik baskılara açık olmaları, geleneksel bürokrasiye dayalı
liyakat dıĢı personel yapılanmalarına bağlı olarak örgütsel yapıdaki çalıĢanların rol
dağılımlarının alan iĢgalleri ve organizasyonun verimsiz çalıĢmaya maruz
bırakılması ve yüksek seviyede kurumsal yapının oluĢturulamayıĢı.
DıĢ tehditler ise; uluslararası ağsal eklemlenebilirlik standartlarını
yakalayamamak, uluslararası fonlayıcı desteklerinden mahrum bırakılma.
SHERPA/RoMEO‟da belirtildiği gibi kiĢisel arĢivleme politikalarının yetersizliği,
ağsal bilgi paylaĢımlarında yasal boĢluklardan dolayı yazarlarının yayınlarının
kullanım haklarını kendilerinin belirlediği “Creative Commons” benzeri kurumların
yetersizliği veya bu kurumlardan yeterince yararlanamamak, yazar ve yayınevi telif
sorunlarının halen devam etmesi gibi sorunları da dıĢ tehditler olarak
değerlendirebiliriz. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında ayrıca AB Açık
arĢiv eriĢim politikalarına bağlı olarak oluĢturulan standartların yeterince
254
sağlanamaması gelecekte OpenAIRE benzeri uluslararası açık arĢiv eriĢim
organizasyonlarına ağsal eklemlenmenin dıĢında kalma riski gibi zarar verici yapısal
sorunları doğurabilir. Yukarıda belirtilen tehditlerin KAA eriĢim
organizasyonlarından kaldırılması, rasyonel bir KAA organizasyon yapılanması ile
çözülebilir.
Fırsatlar
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında yapısal olarak “fırsatları” bu
organizasyonların dinamik yapısında aramak lazım. KAA eriĢim organizasyon
yapılarındaki fırsatları; organizasyonun ağsal yapı avantajları ve bu yapıya dayalı
olarak küresel ortak çalıĢma imkanlarının sağlanması odağında değerlendirilebilir.
KAA eriĢim organizasyonlarındaki fırsatları arĢivledikleri ve iĢledikleri “bilimsel
bilgi” ve bu bilginin rekabete dayalı olarak pazarlanması/sunulması anlayıĢında
düĢünmek gerekir. Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında
fırsatları öncelikli olarak organizasyon yapısının kurumsallığı, çevresel ve ağsal
rekabete dayalı yapılanmalarını uluslararası düzeyde geçerliliği olan kullanılan
standartlar, politikalar, ortak bilgi paylaĢımları ve olanaklar yeni fırsatlar olarak
değerlendirilebilir.
5.3.2. KAA Organizasyonlarının Operasyonel/Eylemsel Sorun
Alanlarının SWOT Analizi
Güçlü Yönleri
Türkiye‟deki KAA eriĢim organziasyonlarında operasyonel/eylemsel sorun
alanlarının güçü yönlerini; değer üretme, kaynak kullanımı, rasyonel bilgiye eriĢim
ve paylaĢım olarak değerlendirilebilir. KAA eriĢim organizasyonlarını güçlü kılan
parametreler bu organizasyonların ögütsel yapılarının geliĢime açık olmaları ve diğer
KAA‟lara ağsal eklemlenebilir dinamik yapı özellikleridir. KAA eriĢim
organizasyonlarının operasyonel sorun alanlarında organizasyonun hedef
kitlesi/pazarı ve müĢteri grupları, rakiplerin analizi, bilgi seviyesindeki geliĢmeler,
bilgiye/ürüne eriĢim politikaları, bilgi/ürün sunum metodları ve bilgi dağıtım/sunum
ağ yapıları bu organizasyonların avantajları olup bu parametreler KAA eriĢim
organizasyonlarının güçlü yönlerinin değer özelliklerini oluĢturmaktadır.
255
Zayıf Yönleri
Türkiye‟deki KAA eriĢim organziasyonlarında operasyonel/eylemsel sorun
alanlarının zayıf yönleri içerisinde organizasyonun etkinleĢtirilemeyiĢi temel sorun
olarak karĢımıza çıkmaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarında organizasyon
yapısının etkinleĢtirilemeyiĢinde örgütsel yönetiĢim yapılarında standart davranıĢ
geliĢtirememek, sinerji eksikliği, dinamik dengenin yaratılamaması, aktörel rasyonel
ve iĢlevsel davranıĢ çatıĢmaları, değer üretme ve geliĢtirme bilincinden yoksunluk,
kaynakların üretken kullanılamayıĢı, sorun çözme potansiyelinden yoksunluk ve
rasyonel bilgiye eriĢim, kullanım ve paylaĢım sorunları KAA organizasyon
yapılarının operasyonel eylemlerini zayıf kılmaktadır. Söz konusu bu zayıf ve
olumsuz durumların ortadan kaldırılması için KAA eriĢim organizasyon yapılarında
yukarıda belirtilenen zayıf alanları ortadan kaldıran önlemler olarak organizasyonda
rasyonel bir yapılanma ve dinamik stratejilerin uygulamalara egemen kılınması
gerekir.
Tehditler
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında operasyonel/eylemsel sorun
alanlarındaki tehditleri Ģöyle belirtebiliriz; kurumsal yapının yeterince sağlıklı
oluĢturulamayıĢı beraberinde örgütsel yapıdaki karar verici yönetici aktör ve
çalıĢanların liyakat dıĢı yapılandırılmaları ve rol dağılımlarının görev alanlarını iĢgal
etmesi bu kurumlarının önündeki ciddi engelleri oluĢturmaktadır. Bu durumun
sonuçları olarak KAA organizasyon yapılarında aktör yöneticinin isteklerine göre
organizasyona zarar verici keyfi davranıĢlar ortaya çıkabilir. KAA eriĢim
organizasyonlarında rasyonel yapıya bağlı olarak bilgi paylaĢımı ve iletiĢim eksikliği
organizasyonda üretken stratejilerin oluĢturulmasını engelleyebilmekte ve akabinde
örgütsel yapıda sorun çözme potansiyelinden yoksunluk tehditleri oluĢabilmektedir.
KAA eriĢim organizasyonlarında söz konusu yukarıda belirtilen tehditlerin ortadan
kaldırılması organizasyonun rasyonel anlayıĢa dayalı kurumsal yapılanması ve
üretken stratejilerin uygulamalara egemen kılınması ile bertaraf edilebilir.
256
Fırsatlar
Dünya‟da olduğu gibi Türkiye‟deki KAA eriĢim organziasyonlarında
operasyonel/eylemsel sorun alanları fırsatlar da doğurmaktadır. Bu bağlamda KAA
eriĢim organizasyonlarındaki fırsatları organizasyonun ağsal yapılı olması,
organizasyon yapısındaki eksikliklerin çok kısa zaman aralığında giderilebilmesine
imkan tanıması, operasyonel davranıĢlarda maliyetin düĢürülebilmesi,
organizasyonun diğer otorite olmuĢ KAA‟lar ile belirli standartlarda
eklemlenebilirlik avantajına sahip olması, organizasyonun kendisi dıĢındaki KAA‟lar
tarafından hazırlanmıĢ olan standartlar, politiklar, altyapı imkanları ve kalkınma
programlarından yararlanabilmesini fırsatlar olarak değerlendirebiliriz. KAA eriĢim
organizasyonlarındaki en önemli fırsatı günümüzün emtiası olan “bilimsel bilginin”
depolanması, iĢlenmesi, kullanılması ve ağsal yapıdaki diğer bilimsel bilgileri
arĢivleyip eriĢim sağlayan açık arĢiv organizasyonlarına eklemlenebilmek ve bu
yapılanmanın sonucu olarak da çok sayıda bilimsel bilgiye eriĢimin sağlanılması ve
bu bilgilerin kullanılarak yeni bilimsel bilgi ve teknolojik ürün / değerlerin
üretilmesine imkan tanıması önemli bir fırsattır.
5.3.3. KAA Organizasyonlarının ĠĢlevsel/Süreçsel/Yönetsel Sorun
Alanlarının SWOT Analizi
Güçlü Yönleri
Türkiye‟deki KAA eriĢim organziasyonlarında iĢlevsel/süreçsel/yönetsel
sorun alanlarının güçlü yönleri organizasyonun ağsal yapılı olması dolayısı ile
örgütsel yapının çevresel etkileĢimlerinin güçlü olması, organizasyonun strateji
geliĢtirme ve uygulamalara açık olması negatif entropi sağlayabilmektedir. Diğer
taraftan KAA eriĢim organizasyonlarında iĢlevsel olarak yapının diğer KAA‟lara
ağsal eklemlenebilirliği süreç içerisinde bu yapıyı etkili ve dinamik kılabilmektedir.
Ayrıca bu organizasyonların diğer geliĢmiĢ benzer organizasyonların yönetiĢim
altyapılarını, standartlarını ve politikalarını kullanmaları belirgin bir avantaj
oluĢturmaktadır.
257
Zayıf Yönleri
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında yönetsel sorun alanlarındaki
zayıflıklar süreçsel olarak devam eden sorun alanlarını oluĢturmaktadır. Bunlar;
KAA eriĢim organizasyon yapılarındaki politika belirsizlikleri, hukuki düzenlemeler,
finansal destek yetersizlikleri, teknik uygulamaların baĢarısızlığı, çevresel
etkileĢimlerin dinamik düzeyde olmayıĢı, çalıĢma ilkelerindeki yetersizlikler, strateji
geliĢtirme ve uygulamalarındaki yetersizlikler bu organizasyonların zayıf yönlerini
oluĢturmaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarınının yönetsel alanlarındaki
iĢlevselliğin zayıf alanlarının giderilmesi yukarıda belirtilen organizasyonu zayıf
kılan içeriklerin ortadan kaldırılması ve akabinde bu organizasyon yönetiĢim
yapılarının kurumsal yapıda demokratik katılımcı rasyonel anlayıĢa dayalı yönetim
anlayıĢ ve model yapısının oluĢturulması ile ortadan kaldırılabilir.
Tehditler
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetsel sorun alanlarındaki
tehditler bu organizasyonların önlerindeki engel faktörlerinden oluĢmaktadır. Bu
bağlamda KAA eriĢim organizasyon yapılarındaki engelleri ve tehditleri Ģu Ģekilde
belirtebiliriz: YönetiĢim yapılarındaki statüko ve çıkar gruplarının direnci, kurumsal
politikalardaki yetersizlikler, yasal düzenleme eksiklikleri ve küresel akreditasyon
sorunları, rekabetçi anlayıĢtan yoksun oluĢ, düzenli ve planlı eğitim eksikliği,
değiĢen rolleri ve perspektifleri kavrayamamak, stratejik karar alabilme becerileri
yoksunluğu, kurumsal iletiĢim yetersizliği, yönetiĢim bilgi ve beceri yetersizliği ve
organizasyonun entropiye açık olması. Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarının yönetsel sorun alanlarının iĢlevsellik kazanabilmesi için
yukarıda belirtilen kronikleĢmiĢ süreçsel engellerin ortadan kaldırılması neticesinde
tehditler yok edilebilir.
Fırsatlar
Türkiye‟deki KAA eriĢim organziasyonlarında yönetsel sorun alanlarındaki
fırsatları; bu organizasyonlarının bilimsel bilginin depolandığı ve kullanıma
sunulduğu dinamik ağsal yapıları ve diğer KAA organizasyonlarına ağsal
eklemlenebilirlikleri ve ortak bilgi paylaĢımları önemli fırsat alanlarını
258
oluĢturmaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarında bilgi paylaĢımına dayalı
standartların ve kurumsal politikaların ortak kullanılabilmesi bilimsel bilginin/ürünün
kullanıldığı ve paylaĢıldığı pazar anlayıĢ ve yapılanmasını fırsata çevirebilmektedir.
Diğer taraftan KAA eriĢim organizasyon yapılarında çevresel değiĢkenlere dayalı
oluĢabilecek entropi karĢısında bu organizasyonların kısa zaman aralığında negatif
entropiyi oluĢturabilme, mevcut yapıyı çevresel ve ağsal etkileĢimlere dayalı revize
edebilme yetenekleri fırsatları lehte ve olumlu hale çevirebilmektedir.
259
6. ALTINCI BÖLÜM
KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠM ORGANĠZASYONLARINA
YÖNELĠK MODEL ÖNERĠSĠ
ÇalıĢmanın bu bölümünde Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılarına
yönelik model etkinlik koĢulları ve “KAA YönetiĢim Model” önerisi ortaya
konmuĢtur. Model önerisinin oluĢturulmasında tez (saha) araĢtırmasından elde edilen
veriler ve Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının birçoğunun yerinde
incelenmesi sonucunda elde edilen veriler kullanılmıĢtır. Bu bağlamda araĢtırmanın
kavramsal modeli, KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarındaki değiĢkenleri ve
değiĢkenler arasındaki iliĢkiyi ortaya koyması bakımından “tanımlayıcı” (durum
belirleyici) model olarak düĢünülmüĢtür.
6.1. Model Kavramı
Model, gerçek bir durumun soyut temsilini gösteren, bir sistemin algılanması
ve biçimsel hale getirlmesi imkânını veren bir terim olup model yapılar gerçeklikten
öte onun algılanma Ģekilleridir.915
Diğer organizasyonlarda olduğu gibi KAA eriĢim
organizasyon yapılarındaki model yapı, esasında organizasyonların/iĢletmelerin
sistemleri olup, karĢılıklı, sürekli etkileĢimli ve birbirleriyle bağlantılı alt sistemlerin
oluĢturduğu bütünsel yapıyı niteleyen sistem yaklaĢımlarıdır.916
Organizasyonlarda
uygulanan model yapılar temsil ettikleri misyonun rasyonel iĢlevselliğini ve sistemin
çalıĢmasını sağlayan yol haritaları olup, karmaĢık durumların kolayca anlaĢılmasını
ve çözümlerin bulunmasında rasyonel ve sistematik yaklaĢım sağlayarak sorun/ların
anlaĢılmasına yardım eder.917
KAA eriĢim organizasyonlarında uygulanan model yapılar da hem
organizasyonun yönetiĢim yapısını hem de üstlendikleri özel hizmetlerden dolayı
915Dinç, Mehmet (2014), Farklı kültürlerde iletiĢim ve algılama süreci: Türk ve Avustralyalı üniversiteli
sporculara yönelik karĢılaĢtırmalı bir araĢtırma (YayımlanmamıĢ Dr. Tezi), Isparta: Süleyman Demirel
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Anabilim Dalı, s.385. 916Papatya, Gürcan (2015), Temel ĠĢletmecilik Bilgisi..., a.g.e., s.75. 917Ayyıldız, Hasan, Ekrem Cengiz (2006), Pazarlama modellerinin tersine kullanılabilecek yapısal eĢitlik modeli
(YEM) üzerine kavramsal bir incelem, Süleyman Demirel Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi
Dergisi, Sayı.1, Cilt.11, s.66. Veritabanı: Dergipark, URL: http://dergipark.gov.tr/download/article-file/194860,
(28.6.2017).
260
bilgi yönetiĢimini sağlamaktadırlar. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonları
entellektüel sermaye olarak üretilmiĢ olan bilimsel bilginin kullanıcı hedef kitlesine
yenilikçi ve rekabetçi ortamda bilginin engelsiz Ģekilde eĢzamanlı olarak iletilmesini
sağlayan kurumlardır. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonları yönetiĢim model
yapılarını bilgi yönetiĢiminin fonksiyonlarını dikkate alarak değiĢken faktörler
arasındaki iliĢkileri görerek model yapılarındaki stratejilerini geliĢtirebilmelidirler.
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılarını literatür destekli ve yerinde
incelediğimizde model yapılarının iĢlevsel olarak sınırlı olduklarını görmekteyiz. Bu
bağlamda söz konusu KAA model yapılarındaki bürokrasiye dayalı yapılanmadan
kaynaklanan çarpıklığın ve veya sınırlılığın ortadan kaldırılması için fonksiyonel
anlamda baĢarılı bir model yapısının ortaya konabilmesi için model önerisi ortaya
konulmuĢtur. Model önerisinin gerekçeleri, etkinlik koĢulları ve tasarım çerçevesi
çalıĢmanın alt bölümlerde belirtilmiĢtir.
6.1.1. Türkiye’deki Kurumsal Açık ArĢiv Organizasyonlarına Yönelik
YönetiĢim Modeli OluĢturma Gerekçemiz
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarına yönelik model önerisi bir
önceki bölümde ifade edildiği gibi bu organizasyonlardaki KAA yönetiĢim model
yapılarının eksik ve/veya bu yapılardan yoksun olma neticesinde ihtiyaca binaen
oluĢturulmuĢtur. Bugünkü küresel dünyada bilgi değerli bir emtia durumuna
gelmiĢtir. Bilgi demek aynı zamanda katlanarak çoğalan yeni bilgi demektir bunun
yanı sıra bilgi; değer, üretim, istihdam, zaman tasarrufu ve para demektir. Dolayısı
ile günümüzde KAA eriĢim organizasyonları üstlendikleri fonksiyonel görevden
dolayı önemli kurum ve kuruluĢlar haline gelmiĢlerdir. Günümüzde dünyada bilginin
açık eriĢim olarak eriĢilmesine destek veren baĢını Avrupa Birliği ülkelerinin çektiği
OpenAIRE, MedOANet, PASTEURE4OA, CINECA, RCAAP, OpenDOAR,
ROAR, ROARMAP, BASE vb. Açık arĢiv eriĢim platformları dünyada açık eriĢimin
geliĢmesine ve rekabetine bilgi ve fonlayıcı destek açısından büyük katkılar
sağlamaktadırlar. Dolayısı ile Türkiye olarak dünyada üretilen bilimsel bilgilerden
yararlanabilmek için açık arĢiv eriĢim organizasyonlarını kurumsal düzeyde AB‟nin
açık arĢiv platformları ile ağsal etkileĢimli ve rekabet edebilir Ģekilde rasyonel yapıda
geliĢtirmek gerekmektedir ki, ülke olarak dünyada üretilen bilimsel bilgiden
yararlanılabilsin. Bu bağlamda öneri olarak ortaya konulan “Açık ArĢiv EriĢim
261
Organizasyon Model” yapısı çalıĢmanın araĢtırma verilerine dayalı olarak
Türkiye‟deki bu alandaki ihtiyaca binaen oluĢturulmuĢtur.
Model önerisi; Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarımızın özgün
yapıda modele kavuĢması ve veya bu alandaki eksikliğe ve yoksunluğa dikkat
çekmek, kısmi destek olabilmek ve gelecekte bu kurumların küresel dünyadaki diğer
KAA eriĢim organizasyonları ile ağsal etkileĢim ve rekabet edebilmeleri için bir
vizyon önerisidir.
ÇalıĢmada ortaya konulan KAA eriĢim organizasyon model önerisi,
çalıĢmanın bilimsel verilerine dayanılarak, Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarının sorun alanlarının kuramsal ve saha araĢtırmasına dayalı
incelenmesi sonucu oluĢturulmuĢtur. ÇalıĢmada Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarının sorun alanlarına yönelik uygulanan anket ve geliĢtirmiĢ olunan
beĢli “Likert Ölçek” model veri sonuçlarına göre Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarında mevcut durumda her ne kadar model yapı var olmuĢ olsa da
model yapılarının çoğunluğu uygulama yönergelerinden oluĢtuğu tespit edilmiĢtir.
Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA‟ların yönetim organizasyon yapılarının özerk ve
özgün bağımsız karar almada yeterince özgün ve özerk yapıda olmadıklarını
görmekteyiz. ÇalıĢmanın KAA eriĢim organizasyon modelini ortaya koymamızda ki
temel neden; Ġtalya‟daki CINECA modelinde olduğu gibi KAA eriĢim
organizasyonunda özgün ve özerk bağımsız karar alabilen ve kendi özgün
politikalarını üretebilen ve uygulayabilen ve de benzer organizasyonlara örnek
oluĢturabilmesi düĢüncesidir. ÇalıĢmanın araĢtırma verilerine dayalı olarak ortaya
konan model önerisinde Ģu ifade edilebilir; Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarının yönetsel boyutu ile açık arĢiv organizasyonuna sahip olma
arasında her ne kadar anlamlı bir iliĢki olsa da anlamlı bir farklılık da söz konusudur.
Dolayısı ile, Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında temel sorun alanları
içerisinde (a) kurumsal yapının inĢası, (b) kurumsal yapının yönetiĢimi, (c) üretken
strateji ve politika yetersizlikleri gibi temel sorunlar söz konusudur. Bu bağlamda, bu
sorun alanlarını dikkate alarak çalıĢmanın bilimsel verilerine dayalı olarak bir model
önerisi sunulmuĢtur. Bu öneri mutlak doğrudur anlamına gelmemektedir. Model
yapılar, birçok reel parametreden dolayı kurumlarda farklı sonuçlar
262
doğurabilmektedir. Bu model önerisinde esas amaç; KAA eriĢim
organizasyonlarındaki yönetiĢim alanlarındaki eksikliğe dikkat çekebilmek ve bu
alanda kendisinden sonra benzer konularda yapılacak bilimsel çalıĢmalara veri
oluĢturabilmektir.
6.1.1.1. Öneri Model: ĠnĢaası ve Etkinlik KoĢulları
Model tasarım çerçevesi olarak hareket sistemi ve teorik temellendirmeler
gerekçeleri ile birlikte belirtilmiĢtir. Model inĢası ve etkinlik koĢulları, model yapının
tasarımı ve model ön hazırlık çalıĢmaları ile birlikte süreçsel olarak
değerlendirilmiĢtir. Bu değerlendirmede model ana süreçleri temel bileĢenleri ile
birlikte ve iletiĢim altyapıları ile birlikte değerlendirilmiĢtir. Ayrıca model önerisinde
etkinlik koĢulları bazı sonuç öngörüleri ile birlikte değerlendirilmiĢtir. KAA eriĢim
organizasyon model önerimizin inĢasında Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarının sorun alanlarının yanı sıra mental olarak McKinsey‟s vakfının
geliĢtirmiĢ olduğu McKinsey‟s 7S model yapısından esinlenilmiĢtir.
6.1.1.2. Model Tasarım Çerçevesi
Model önerisi ve tasarım çerçevesi ihtiyaca binaen zihinsel olarak baĢlangıç
göstermektedir. Bu bağlamda model çerçevemizin içeriğinde uyulanan politikalar,
liderlik anlayıĢı ve uygulamaları, kurumsal yapıdaki roller, sunulan bilgi hizmetleri,
altyapı, maliyet, hukuki yapı, verilerin seçimi, yayın paylaĢımı, kurumsal eğitim,
kurumsal yapının güncellenmesi, verilerin açık kullanımları ve farkındalık ögeleri
model çalıĢmasının tasarım çerçevesini oluĢturmaktadır.
6.1.1.2.1. Hareket Sistemi ve Teorik Temellendirmemiz
ÇalıĢmanın model inĢasında hareket sistemi ve teorik temellendirmenin
çerçevesini düĢünsel olarak McKinsey‟s enstitüsünün 7S modeline dayanmaktadır.918
Çünkü, geliĢtirilen model önerisinin gerekçeleri McKinsey‟s 7S modeli çalıĢmanın
918McKinsey‟s 7S Modeli, 1980‟li yıllarda Tom Peters ve Robert Waterman tarafından hazırlanmıĢtır. Modelin
içeriği; organizasyon yapılarındaki rekabet üstünlüğüne dayalı stratejiler, organizasyonun kurumsal yapısı, iĢe
dayalı sistemleri, kurum kültürüne dayalı paylaĢılan değerler, liderlik tarzına dayalı stil, çalıĢanların yeteneklerine
dayalı personel yapılanması ve çalıĢanların beceri ve yeteneklerinin bileĢenlerinde dayalı bir model yapısıdır. Bu
modelde yukarıda belirtilen organizasyonların yapısal bileĢenler dikkate alınarak organizasyon yapılarındaki iç ve
dıĢ faktörleri organizasyonun çeĢitli yönleri arasındaki uyumlarına bakarak sorun alanlarını belirler ve sorun
alanlarının hangi faktör bileĢenlerinde yoğunlaĢtığını belirleyerek çözüm önerileri ortaya koyar. Bkz. Singh, Ashu
(2013), A study of role of mckinsey's 7‟S framework in achieving organizational excellence, Organization
Development Journal; Chesterland, Issue.3, Vol.31,pp.39-50 (dipnot s.43).
263
etkinlik koĢullarına strateji, yapı, sistem/ler, paylaĢılan değerler, beceriler ve stil919
bileĢenleri içeriksel benzerlik sağlamaktadır. Bu bağlamda çalıĢma KAA eriĢim
organizasyon model önerisinin zihinsel inĢasında McKinsey‟s 7S modeli temel
alınmasında model yapının bağlantıları, esnekliği, etkileĢimleri, iĢbirlikleri, ağsal
katılım, geniĢleme ve fırsatlar etkili olmuĢtur.920
6.1.1.2.1.1. DüĢünce ve Zihniyeti Temellendirmemiz
KAA eriĢim organizasyonlarına yönelik model önerimizin düĢünce ve
zihniyet temelinde bu organizasyonların bilim dünyasındaki iĢlevsel önemi ve bu
organizasyonlardaki sorun alanlarının çözümüne yönelik düĢünce etkili olmuĢtur.
Ayrıca KAA model çalıĢmamızın zihinsel temellendirilmesinde Türkiye‟deki KAA
eriĢim organizasyonlarının sorun alanlarının belirlendiği ve konuĢulduğu ve bu sorun
alanlarının nasıl ortadan kaldırılacağına dair TÜBĠTAK, YÖK, ANKOS ve
Üniversiteler ortaklığı ile gerçekleĢtirilen ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları921
da
etkili olmuĢtur.
6.1.1.2.1.2. Gerekçeli Tasarımı Ġzleme
KAA model önerimizdeki tasarımında KAA organizasyonların sorun alanları
ve bu alandaki gereksinim belirleyici olmuĢtur.
6.1.1.2.1.3. Teknolojiyi Yönetme
KAA organizasyonlarına yönelik model tasarmında belirleyici faktörlerin
baĢında geliĢen biliĢim teknolojileri ve ağsal yapı belirleyici olmuĢtur.
6.1.1.2.1.4. Etkinliği ve Uygulama Gücünü AraĢtırma
KAA Organizasyon model içeriğinde etkinlik ve uygulama gücü, model
yapının organizasyonun gereksinimlerini karĢılayabilecek yapıda ve uluslararası
standartlarda inĢa edilerek kendi örgütsel yapısına ve dıĢ çevreye uyumlu ve cevap
verebilecek kapasitede olmalıdır.
919 McKinsey‟s 7S Modeli (2017), McKinsey‟s DüĢünce Enstitüsü,
URL: http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/ourinsights/enduring-ideas-
the-7-s-framework, (14.6.2017). 920Ali Abdul-Fattah Alshaher (2013), The Mckinsey 7S model framework for e-learning system readiness
assessment, IJAET: International Journal of Advances in Engineering & Technology, Issue.5,Vol.6, pp.1949-
1950, URL: http://www.e-ijaet.org/media/2I17-IJAET1117362_v6_iss5_1948-1966.pdf, (14.6.2015). 921Açık EriĢim Türkiye Ulusal ÇalıĢtayları,URL: http://acikerisim.org, (14.6.2017).
264
6.1.1.2.2. Gerekçeleri: Bilgi ve DavranıĢ Kapasitesi Yaratma
KAA Organizasyon model içeriğinde bilgi ve davranıĢ kapasitesi
yaratabilmek kurumsal yapılanmaya bağlı olarak bilgi ve iletiĢim tabanlı belirli
stratejilere dayalı rasyonel yapılanma ile mümkün kılınabilir.
6.1.1.2.2.1. KarmaĢıklığa Egemen Olma
KAA model tasarımlarında organizasyon yapısı içerisindeki karmaĢıklığı
içine alan ve sorunlara çözüm odaklı yaklaĢım sergileyebilen rasyonel ve esnek
yapısal özellikler gösteren modeller düĢünülmelidir.
6.1.1.2.2.2. Parçalarla BütünleĢebilme
ĠnĢa edilen model yapının gerektiğinde organizasyon yapısının tüm parçaları
ile bütünleĢebilecek esnek özellikte ve verimlilik anlayıĢında inĢa edilmesi
gerekmektedir. Aksi taktirde dıĢ ve iç çevreye bağlı olarak geliĢen dinamikler
organizasyonun verimliliğini ve yapısını tehdit edebilir.
6.1.1.2.2.3. Yapılanmayı Düzenlemek Birlikte Evrilmek
GeliĢtirilen modelin temel tasarımında yapının ana bileĢenleri,
organizasyonun özgün yapısı ve kurumsal politikalarına göre düzenlenmeli, hem
organizasyonun değiĢen parametrelerine hem de çevresel faktörlere göre birlikte
geliĢerek evrimleĢebilmelidir.
6.1.1.2.2.4. Kendi Kendine Yapılanmayı Güçlendirmek
KAA model yapısını inĢa etme gerekçeleri arasında örgütsel yapının
iĢlevselliğini sağlayabilmek ve meydana gelebilecek olası değiĢimlere karĢı tepki
verebilmesi ve sürdürülebilir yapının devamının sağlanabilmesine olanak tanımalıdır.
6.1.1.2.2.5. Bilgi AkıĢını Düzenlemek
KAA model yapılarının çerçeveleri çizilirken gerekçeleri arasında kurumsal
yapının sağlıklı bir Ģekilde yönetilmesinde enformasyon düzeyinde bilgi akıĢının
düzenlenmesi ve kurumsal iletiĢimin sağlanabilmesi önemli öğelerden biridir.
265
6.1.1.3. Model Tasarım Ön-Hazırlık ÇalıĢmaları ve ĠnĢaası (Zihinsel,
Yapısal ve Teknik)
KAA model yapılarının hazırlanmasında ön hazırlık çalıĢmalarında öncelikli
olarak model içeriklerine yönelik zihinsel çalıĢma öne çıkmaktadır.
6.1.1.3.1. Model Ön-Hazırlık ÇalıĢmaları
KAA model çalıĢmasında ön-hazırlık olarak modelin zihinsel olarak
tasarlanması ve bunun taslaklanması süreci söz konusudur. Model hazırlanırken
içerik, model yapısını dönüĢtüren süreçler, uygunluk, bütünleĢme, bilgilendirme
uygulma ve geçerli kılma gibi özellikler modelin zihinsel yapısını belirleyen süreçsel
parametrelerdir.
6.1.1.3.1.1. Ġçerik Sorunu
KAA eriĢim organizasyon model çalıĢmasında yapıyı belirleyen en önemli
parametre model içeriğidir. Ġçerik, organizasyon modelinin yapısal prensiplerinin
zihinsel haritasıdır. Bu bağlamda KAA model yapılanmasında temel içeriği
organizasyon örgütsel yapılarındaki iĢlevsellik (yapısal, iĢlevsel ve yönetsel) ile
doğrudan iliĢkili bir durumdur. Çünkü, model yapının içeriği sistemin sağlıklı ve
verimli çalıĢmasına etki edecektir.
6.1.1.3.1.2. DönüĢtüren Süreçler
KAA model yapılarında yapıyı dönüĢtüren değerler organizasyonun değer
üretmesine bağlı olarak çevresel etkileĢime bağlı olarak geliĢen ve modelin
çalıĢmasını sağlayan parametreleri içerir. DönüĢtüren süreçleri; organizasyonun
kurumsal yapısı, rasyonel örgüt yapıları, çalıĢanların nitelikleri/yetkinlikleri ve rol
dağılımları, çevresel etkenler ve hedef kitle olarak düĢünebiliriz.
6.1.1.3.1.3. Kullanıcıya Göre Uygulama
GeliĢtirilen KAA eriĢim organizasyon modeli kurumsal yapıya cevap
verebildiği gibi hedef kitlesi olan model kullanıcıların gereksinimlerine de cevap
verebilmelidir. Uygulamada (a) Örgütsel yapı içerisinde sistemi kullanan çalıĢanlar
ve (b) modeli örgütsel yapının dıĢından kullanan kiĢi ve kurumlar göz önüne
alınmalıdır.
266
6.1.1.3.1.4. Değer Sürücülerine Uygunluk
Model yapı, bu yapıyı kullanan ve anlamlı kılan değerleri olan bilgi
kullanıcıları, bilgi/değer üreten akademik bilim insanları ve kurumlar/üniversitelerin
gereksinimlerine cevap verebilecek düzeyde ve kurumsal yapıya uygun olmalıdır.
6.1.1.3.1.5. BütünleĢme, SayısallaĢtırma ve Bilgilendirme
Model içeriğnde, yapının bütünselliği içerisinde dıĢ çevredeki hedef kitlesine
bilgi sağlamada bilginin bilgisayara dayalı ağsal yapıda daha hızlı/anlık zaman
diliminde ulaĢabilmesi için verilerin sayısallaĢtırılması ve bu konuda bilgi akıĢının
sağlanması gerekmektedir.
6.1.1.3.1.6. Avantajlı Konumu AraĢtırma ve Geçerli Kılma
KAA eriĢim organizasyon modeli, hem örgütsel yapıyı hem de kendi model
yapısını geçerli kılma ve diğer rakip model yapılara göre avantaj elde edebilmesi için
süreğen Ģekilde araĢtırma içerisinde olmalı ve en uygun avantajı sağladığı zaman
konumlanabilmelidir.
6.1.1.3.2. Model Ana Süreçleri, Temel BileĢenler ve ĠletiĢim Altyapısı
KAA eriĢim organizasyon modeli temellendirilirken ana süreçlere, model
yapının temel bileĢenleri ve iĢ model bileĢenleri dikkate alınmalıdır.
6.1.1.3.2.1. Ana Süreçler
GeliĢtirilen KAA eriĢim organizasyon model yapısının ana süreçlerini
angajman, e-danıĢma, e-kontrol ve ağbağı olarak değerlendirildi.
6.1.1.3.2.1.1. E-Angajman
KAA eriĢim organizasyon modeli temellendirilirken karĢılıklı tahhütlerin yer
aldığı e-angajman içerikli resmi/kurumsal sözleĢmelerin yer alması gerekmektedir.
Çünkü, model yapı inĢa edilirken ve sonrasında verilen hizmetlerde temel çerçevesi
hukuki zeminde resmi sözleĢmelerle belirlenmeyen durumlarda sorun ve sorun
alanları oluĢabilmektedir.
267
6.1.1.3.2.1.2. E-DanıĢma
KAA modeli olarak geliĢtirilen yapıda modelin iĢlevselliği ile sistemin
karĢılıklı sağlıklı iĢlerliği sağlanarak, model yapıda kurumsal iletiĢim kanallarının
açık olarak e-danıĢma hizmetleri verilebilmelidir. E-danıĢma hizmetleri diğer taraftan
model yapının geribildirimine de katkı sağlar.
6.1.1.3.2.1.3. E-Kontrol
Model yapının fonksiyonel iĢlevselliğini görebilmek ve kontrol edebilmek
için model yapıda kullanılan veri akıĢı / hizmet yükü geri dönüĢüm verileri ile
birlikte e-kontrol sistemi ile denetlenebilmelidir.
6.1.1.3.2.1.4. Ağbağı (Ağköprüsü)
KAA eriĢim model yapılarında ağbağı (ağköprüsü), diğer KAA eriĢim
organizasyon yapıları ile ağbağı ile eklemlenerek bağlanabilmesi açık arĢiv eriĢim
organizasyonlarının bilgi transferinin sağlanabilmesi açısından önemli bir iĢlev
sağlar. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyon model yapılarında intra ve Ġnternet
düzeyinde ağ köprüsüne gereksinim söz konusudur.
6.1.1.3.2.2. Temel BileĢenler
KAA eriĢim organizasyon model yapılarında temel bileĢenler; politika,
liderlik, roller ve yeterlilik, teknoloji ve altyapı, yönetim ve hizmet, maliyet niteliği,
yasalar ve paylaĢım, eğitim ve geliĢtirme, revizyon ve güncelleme, seçilmiĢ bilgi ve
açık verilerden oluĢmaktadır.
6.1.1.3.2.2.1. Politika
KAA eriĢim organizasyon model tasarımlarında kurum ve modelin sağlıklı
çalıĢabilmesi için kurumun ve bilgi/araĢtırma verileri üzerine iĢletim/yönetim
politikasının var olması önemli bir gerekliliktir.
6.1.1.3.2.2.2. Liderlik
KAA eriĢim organizasyon yapılarında model yapı, kurumun bilgi/araĢtırma
verileri üzerine ve sunulacak olan hizmet ve politikaların oluĢturulmasında ve de
268
uygulanmasında lider yöneticinin yetki tanımlamalarını sağlayabilecek ve
iĢletebilecek düzeyde inĢa edilmelidir.
6.1.1.3.2.2.3. Roller ve Yeterlilik
KAA eriĢim organizasyon model yapılarında kurumun iĢleyiĢi ve
bilgi/araĢtırma verilerini yönetmede yetki dağılımında doğru kiĢilere doğru rollerin
yeterlilik/liyakate göre verilmesi verimlilik ve yapının sağlıklı iĢleyiĢi açısından
önemlidir.
6.1.1.3.2.2.4. Teknoloji ve Altyapı
KAA organizasyon model yapılarının inĢasında zihinsel olarak baĢlayan
altyapıda kurumun araĢtırma döngüsü boyunca bilgi/araĢtırma verilerini
yönetebilmek için altyapı olarak bilgiye dayalı yetiĢmiĢ insan, finansal kaynak, fiziki
mekan, kullanılan standartlar ve teknolojik imkanların birlikteliğinin uyumu ve
eĢgüdümünün sağlanması gerekir.
6.1.1.3.2.2.5. Yönetim ve Hizmet
KAA eriĢim organizasyon model yapısının tasarımında temel bileĢenlerinden
olan yönetim model yapının iĢletilmesi ile doğrudan iliĢkilidir. Hizmet ise, model
yapının kullanıcı hedef kitlesine vermiĢ olduğu değer ve bilgiye dayalı
enformasyondur.
6.1.1.3.2.2.6. Maliyet Niteliği
KAA eriĢim organizasyonlarında model yapılarının maliyetleri, modelin
hizmet sağladığı hedef kitle olan bilgi kullanıcılarının nitelikleri ve bunlara yönelik
sunulan hizmetin maliyeti ile iliĢkili olarak belirlenebilir.
6.1.1.3.2.2.7. Yasalar ve PaylaĢım
KAA eriĢim organizasyon yapılarında model tasarımında temel belirleyici
bileĢenlerin baĢında yasal altyapıyı oluĢturan hukuki yasalar ve sözleĢmeler
gelmektedir. Söz konusu yasal sözleĢmelerin belirleyici parametrelerini bilgi
üreticileri (yazarlar), model yapıyı ve bilgiyi kullanan paydaĢların birlikteliği belirler.
269
Bu bağlamda KAA model yapısında bilgi paylaĢımı hangi yasal sözleĢmeler ve
protokollere göre yapılacağı tanımlanmalıdır.
6.1.1.3.2.2.8. Eğitim ve GeliĢtirme
KAA eriĢim organizasyon model yapılarının inĢasında bu kurumlarda
arĢivlenen ve kullanıma sunulan araĢtırma verileri ve veya bilimsel bilginin
yönetilmesi konusunda kurum çalıĢanlarına ve bilgi kullanıcılarına düzenli eğitimler
verilerek kurumun ve bilgi kullanıcıları olan hedef kitlenin birlikte geliĢimi
sağlanmalıdır.
6.1.1.3.2.2.9. Revizyon ve Güncelleme
KAA eriĢim organizasyon model yapılarının zihinsel inĢasında kurumun
iĢleyiĢinde ve bilgi hizmetlerinin sunumunda hizmet ve politikalarını planlı takip
eden, gözden geçiren ve değerlendiren ve sürekli güncellemeler yaparak geliĢtiren bir
yol haritasının uygulamada olması gerekir.
6.1.1.3.2.2.10. SeçilmiĢ Bilgi ve Açık Veri
KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim model yapılarında kullanılan
kurumsal bilgi bu organizasyonların sürdürebilirliği açısından önemlidir. Diğer
taraftan KAA eriĢim organizasyonlarında arĢivlenen iĢlenen ve hizmete sunulan
bilimsel bilginin seçilmiĢ olması ve açık veri harmanlama protokollerine (OAI-PMH)
göre yapılması bilgiye gerçek zamanlı olarak herkes tarafından eriĢilebilmesine
imkan tanımaktadır.
6.1.1.3.2.3. ĠĢ Model BileĢenleri
KAA eriĢim organizasyonlarında model yapıda yer alan iĢ model bileĢenlerini
organizasyonda birbirleri ile uyumlu ve etkileĢimli yapı içerisinde sistem ve
politikaların bütününden oluĢan eylemsel çıktı değerleri olarak düĢünebiliriz. Bu
bağlamda çalıĢmanın iĢ model bileĢenlerini bilgi kullanıcıları ve KAA eriĢim
organizasyonlarının karĢılıklı artı değer üretebilmesi oluĢturmaktadır. KAA eriĢim
organizasyonlarında değer üretimi sağlanırken kullanılan vasıtaları ise, sanal ve
güven aracıları, e-iĢ ve altyapı sağlayıcıları olarak değerlendirilebilir.
270
6.1.1.3.2.3.1. Sanal Aracılar
KAA eriĢim organizasyon yapılarında iĢ bileĢenlerinden oluĢan sanal aracılar
bilgiye ulaĢmada ve aktarımında biliĢim teknolojilerine dayalı olarak bilgisayar
donanım ve yazılım vasıtalı ile bilginin tutulması ve ağsal ortamda sunulmasını
sağlayan araçsal aracılardır.
6.1.1.3.2.3.2. Güven Aracıları
KAA eriĢim organizasyonlarında iĢ model bileĢenleri arasında yer alan güven
aracılarını ise, bilginin sunulmasında sunucu servis ile bilgi kullaıcıları arasındaki
kesintisiz bilgi aktarımını sağlayan sistemdir.
6.1.1.3.2.3.3. E-ĠĢ Sağlayıcısı
KAA eriĢim organizasyonlarında bilgi ve bilgi kullanıcıları buluĢturan e-iĢ
sağlayıcıları hızlı etkileĢimli iletiĢim sağlayarak zamandan ve fiziksel mekandan
bağımsız iĢlem yapabilen düzenli bilgi akıĢı ve paylaĢımı sağlayabilen ağ bağlantılı
e-iĢ model bileĢenleridir.
6.1.1.3.2.3.4. Altyapı Sağlayıcısı
KAA eriĢim organizasyon model yapılarının inĢasında altyapı sağlayıcıları
kurumun araĢtırma döngüsü boyunca araĢtırma verilerini yönetmeye yönelik almıĢ
oldukları her türlü desteği sağlayan birimidir. KAA eriĢim yapılarında altyapı
sağlayıcısı, arĢivlenen kurumsal/bilimsel bilginin kullanıcılara aktarılmasında
kesintisiz hizmet sağlayan ana destek birimidir. Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarında altyapı destekleri üniversitelerin altyapı destekleri ile
yürütülmektedir. Ayrıca bunların yanında kısmen de olsa TÜBĠTAK, YÖK ve
ANKOS‟un Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarına altyapı ve bilgi desteği
sağlamaktadırlar. Ancak, Ġtalya‟nın CINECA modelinde olduğu gibi Türkiye‟deki
KAA eriĢim organizasyonlarına altyapı desteği sağlayan henüz politika ve model
yapı üreten özerk ve bağımsız bir yapı söz konusu değildir.
271
6.1.1.4. Model Etkinlik KoĢulları ve Bazı Sonuç Öngörüleri
KAA eriĢim organizasyon model yapılarının inĢasında etkinlik koĢullarını
model yapının etkinlik koĢulları ve sonuç öngörüleri olarak da ulusal bilgi stratejileri
olarak değerlendirildi.
6.1.1.4.1. Model Etkinlik KoĢulları
KAA eriĢim organizasyon model yapılarının inĢasında etkinlik koĢullarını
ulusal bilgi stratejisi, politik liderlik, yetkinlik, liyakat, yazar iĢbirliği, teknoloji
yönetimi ve hukuki düzenlemer olarak değerlendirilecektir.
6.1.1.4.1.1. Ulusal Bilgi Stratejisi
KAA eriĢim organizasyon model önerimizin etkinlik koĢullarından olan
ulusal bilgi stratejisinde KAA‟ların kurumsal yapısı ve ulusal düzeyde üstlendiği
iĢleve bağlı olarak ortaya konan stratejileri belirlenmelidir. Buna göre KAA eriĢim
organizasyon model yapısında amaçlara ulaĢmak için neler yapmalıyız, rekabetçi
baskı ile nasıl mücadele edebiliriz, model yapının hedef kitlesi olan bilgi
kullanıcılarının taleplerindeki değiĢimler nasıl ele alınıyor ve çevresel sorunlar için
stratejiler nasıl ayarlanıyor ve bu stratejiler ulusal düzeyde yeterli katkı
sağlanabiliyor mu? sorularına cevaplarımız ulusal bilgi stratejilerini oluĢturmaktadır.
6.1.1.4.1.2. Politik Liderlik
KAA model tasarımı etkinlik koĢulları içerisinde kurumsal politikanın varlığı
ve politikaları uygulayan aktör liderlik önemli parametreleri oluĢturmaktadır. Politik
lider anlayıĢında bilimsel öğrenmeye dayalı olarak kurumsal yapının ve
politikalarının tanınması, sorun alanlarının belirlenmesi, karar verici aktörün kiĢisel,
kültürel ve politik yeteneklerinin gri tonda eylemsel uygulanması baĢarıyı
getirecektir. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon model yapılarında bu durum
malesef tam olarak sağlanabilmiĢ değildir.
6.1.1.4.1.3. Yetkinlik/Liyakat Esası
AraĢtırma verilerine göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının
model yapılarında yetkinlik/liyakat esasının aranması daha çok politik kararlara
dayalı yönetim mevzuatı gereği görevlendirme esasına dayalı bir anlayıĢta
272
yürütülmektedir. Bu durum çalıĢmada ortaya konulan yönetiĢim model etkinlik
koĢullarını etkilemektedir.
6.1.1.4.1.4. Yazar ĠĢbirliği
KAA eriĢim organizasyon model yapılarında yazar iĢbirliği önemli bir yer
tutmaktadır. Dünyada ve Türkiye‟de bilimsel çıktıların/yayınların hukukuki altyapısı
tam olarak çözülebilmiĢ değildir. KAA eriĢim organizasyonlarındaki yayınların yazar
bağlamında yer alması yayıncı, KAA ve yazarlar tarafından ilke olarak kabul edilen
“YeĢil Yol” prensipleri ile yürütülmektedir. Bu bağlamda KAA model yapılarının
geliĢtirilmesinde yazarların yer alması ve katkısı önemlidir. Ancak, Türkiye‟deki
KAA eriĢim organizasyon model yapılanmalarında yazarların etkisi çok sınırlı
kalmaktadır.
6.1.1.4.1.5. Teknoloji Yönetimi
KAA eriĢim organizasyon model yapılarında teknolojik imkânlar güçlü bir
Ģekilde kullanılmaktadır. Ancak, Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında
teknoloji yönetimi çok az kurum dıĢında bağımsız olarak yönetilememektedir. KAA
eriĢim organizasyonlarının çoğunluğu teknoloji yönetimlerini ve yazılımlarını dıĢ
destek ile yürütmektedirler.922
Bu durum çalıĢmamızda oluĢturmuĢ olduğumuz KAA
eriĢim organizasyon model önerisinin etkinlik koĢullarını doğrulamaktadır.
6.1.1.4.1.6. Hukuki Düzenlemeler
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon model yapılarında hukuki
düzenlemeler (kısmen) yazılım ve telif hakları dıĢında tam olarak çözülebilmiĢ
değildir. KAA eriĢim organizasyonlarında bilimsel yayını üreten yazarın telif hakları,
yayıncı iliĢkileri ve yayın sunumu ile ilgili haklar tam olarak çözülebilmiĢ değildir.
Dünyada ve Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarındaki yayıncılık
uygulamasının hukuki dayanağı “Altın Yol”, “Gri Yol” ve “YeĢi Yol” olarak
isimlendirilen tavsiye niteliğindeki düzenleme ile yürütülmektedir.
922ÇalıĢmamız araĢtırma verilerimize göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında teknolojik imkanlar
yeterince kullanılmasına karĢın, bu kurumların çok azı dıĢında teknoloji yönetimleri kurumun Bilgi-ĠĢlem
merkezleri veya dıĢarıdan özel yazılım Ģirketleri vasıtası ile yürütüldüğü tespit edilmiĢtir. Bkz. ÇalıĢmanın
5.Bölümü: “Türkiye‟de Kurumsal Açik ArĢiv EriĢim Organizasyonu YönetiĢim Sorunları Üzerine AraĢtırma”
içinde anket uygulama sonuçları.
273
6.1.1.4.2. Etkinlik KoĢullarına Bağlı Bazı Sonuç Öngörüleri
KAA eriĢim organizasyon model yapı çalıĢmamızda etkinlik koĢullarına bağlı
olarak bazı sonuç öngörülerini sosyal dönüĢüm, rekabetçi teknoloji, aktörel seçim,
Ar-Ge ve modernizasyon, iletiĢim altyapısı ve hizmetler olarak değerlendirilmiĢtir.
6.1.1.4.2.1. Sosyal DönüĢüm
KAA eriĢim organizasyonları çıktı değerleri ve üstlenmiĢ oldukları görev
icabı içinde bulunduğu kuruma, bilgi kullanıcılarına ve toplumsal yapıya değer
üretme bağlamında katkı sağlamalıdır. KAA eriĢim organizasyonları sunmuĢ
oldukları bilimsel çıktılar ve bu çıktıların yeni değerler üretilmesine katkı yaparak
A.B.D.‟deki Genom projesinde olduğu gibi toplumsal yapının dönüĢmesine katkı
sağlayabilmelidir.
6.1.1.4.2.2. Rekabetçi Teknoloji
KAA eriĢim organizasyonları ağsal yapıda teknoloji içerikli olarak sürekli
rekabet içerisinde geliĢmektedirler. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonları yeni
bilgiye eriĢmede ve bilgi akıĢını kesintisiz sağlayabilmek için kullandıkları
standartları, politikaları, modelleri ve teknolojileri rekabetçi bir ortamda sürekli
geliĢtirerek sürdürebilmelidirler. Bu durum Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonları için de geçerlidir.
6.1.1.4.2.3. Aktörel EtkileĢim
KAA eriĢim organizasyonları ağsal yapı içinde ve dıĢında kendisi dıĢındaki
diğer KAA eriĢim organizasyonları ile aktörel bazda etkileĢim içerisinde olmalıdırlar
ki, depolamıĢ oldukları arĢiv içerikleri zenginleĢsin. KAA eriĢim organizasyonları
aktörel etkileĢim ile dıĢ çevrede yeni geliĢmelerden haberdar olabilmekte ve açık
arĢiv içeriklerini ortak çalıĢma ve ağsal eklemlenebilirlik yapıları ile
güçlendirebilsinler.
6.1.1.4.2.4. Ar-Ge ve Modernizasyon
KAA eriĢim organizasyonları ağsal yapıdaki pozisyonlarını sürekli
güçlendirebilmek için bu alanda sürekli Ar-Ge çalıĢmaları içerisinde olması
gerekmektedir. Çünkü diğer kurumlarda olduğu gibi KAA eriĢim
274
organizasyonlarında da Ar-Ge çalıĢmaları ile iĢlevsel olarak kendilerini sürekli
yenileyerek modernizasyonlarını sağlayabileceklerdir. Aksi durumda sürdürülebilir
rekabet avantajlarını kaybedebilirler. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında
da Ar-Ge çalıĢmaları malesef sınırlı kalmıĢtır.
6.1.1.4.2.5. ĠĢletim Altyapısı ve Hizmetler
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının iĢletim alt yapıları OpenAIRE:
Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı‟na daynmaktadır. Bunu, YÖK‟ün baĢlattığı
[Örnek Üniversitesi] Açık EriĢim Politikası ve Yükseköğretim Açık EriĢim ve
Kurumsal ArĢiv Politika uygulamaları izlemiĢtir. Ancak, istenilen baĢarı elde
edilememiĢtir. Bunun yanı sıra Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları iletiĢim
altyapı ve hizmetlerinde kısmen de olsa ANKOS‟un desteği ve üniversitelerin kendi
çalıĢmaları söz konusudur. Türkiye‟deki 146 KAA eriĢim organizasyonlarından 61
kurumun (üniversiteler) bilimsel çıktıları TÜBĠTAK-ULAKBĠM Türkiye Akademik
ArĢivi923
altında toplanarak bilimsel çıktıların paylaĢımı sağlanabilmiĢtir. Bu
yapılanmanın dıĢında ise her KAA eriĢim organizasyonu kendi bilimsel çıktılarını
kullanıcılarına sunarak hizmetlerini kiĢisel olarak yürütmektedirler. Bu durum,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılarına yönelik model önerisi etkinlik
koĢullarına anlamlı destek sağlamaktadır.
6.2. Model Önerisi
ÇalıĢmada ortaya konulan KAA eriĢim organizasyon model önerisi,
çalıĢmanın bilimsel verilerine dayanılarak, Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarının sorun alanlarının incelenmesi sonucu oluĢturulmuĢtur.
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının sorun alanlarına yönelik araĢtırma
olanakları ve uygulaması sonucunda elde edilen verilere dayalı olarak geliĢtirilen
ölçeğin verilerine göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında mevut
durumda her ne kadar model yapı var olmuĢ olsa da, bu organizasyonların model
yapılarının birbirlerinden kopyalayark oluĢturdukları yönergelerden ibaret olduğu
tespit edilmiĢtir. Bu bağlamda Türkiye‟deki bu organizasyonların yönetim
organizasyon yapılarının özerk ve özgün bağımsız karar alma yetilerinin yeterince
923TÜBĠTAK-ULAKBĠM Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr, (20.6.2017).
275
özgün ve özerk yapıda olmadıklarını görmekteyiz. ÇalıĢmanın araĢtırma verilerine
göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarına yönelik böyle bir model ortaya
koymaktaki temel neden Ġtalya‟daki CINECA modelinde olduğu gibi özgün ve özerk
bağımsız karar alabilen ve kendi özgün politikalarını üretebilen bir kurumsal yapının
olmayıĢıdır.
ÇalıĢmanın verilerine dayalı olarak model önerisinde Ģu ifade edilebilir,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetsel boyutu ile açık arĢiv
organizasyonuna sahip olma arasına her ne kadar anlamlı bir iliĢki olsa da aralarında
ciddi bir farklılık söz konusudur. Dolayısı ile, Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonlarında sorun alanları (a)kurumsal yapının inĢası, (b)kurumsal yapının
yönetiĢimi, (c)üretken strateji ve politika yetersizlikleri gibi temel sorunlar söz
konusudur. Bu bağlamda, bu sorun alanlarını dikkate alarak çalıĢmanın bilimsel
verilerine dayalı olarak bir KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim model önerisi
sunulmuĢtur. Bu öneriler mutlak doğrudur anlamına gelmemektedir. Model yapılar,
birçok reel parametreden dolayı her organizasyonda farklı sonuçlar
doğurabilmektedir.
Bu model önerilerde esas amaç; KAA eriĢim organizasyonlarındaki yönetiĢim
alanlarındaki eksikliğe dikkat çekebilmek ve bu alanda kendisinden sonra benzer
konularda yapılacak bilimsel çalıĢmalara veri oluĢturabilmektir.
6.2.1. Kurumsal Açık ArĢiv Kavramsal Modeli Hipotezleri ve Etkinlik
KoĢulları
ÇalıĢmanın bu bölümünde kurumsal açık arĢiv eriĢimine yönelik ortaya
konan model önerisinin yapı içerikleri araĢtırmanın hipotezleri, KAA eriĢim
organizasyonlarının yönetiĢim sorun alanları (yapısal, iĢlevsel ve yönetsel), model
performasnsı ve model oluĢturma gerekçeleri ile birlikte ele alınmıĢtır.
276
ġekil 16. KAA AraĢtırma Kavramsal Modeli ve Hipotezler
T.Değerleri: ÇalıĢmamızda kullanılan beĢli Likert ölçek soruları ve bunların faktör dağılım sonuç
tablo verilerinden oluĢmaktadır.
H.Değerleri: KAA modelimizde kullanılan verilerin hipotez değerleridir. (H1-H6).
6.2.2. Kurumsal Açık ArĢiv Model Önerisi
ÇalıĢmanın bu bölümünde kurumsal açık arĢiv eriĢim organizasyonlarının
yönetiĢim yapılarına yönelik model önerisi yer almaktadır. KAA eriĢim organizasyon
model önerisi model etkinlik koĢullarına göre araĢtırmanın literatür ve saha
araĢtırması verileri sunuçlarına dayalı olarak inĢa edilmiĢtir. KAA eriĢim
organizasyonlarına yönelik inĢa edilen model yapı gerçek bir durumun soyut
temsilini gösteren ve sistemin algılanmasını sağlayan öneriden ibarettir.
277
ġekil 17. Türkiye’deki KAA EriĢim Organizasyonları Ġçin Model Önerisi
924
ÇalıĢmada önerilen model yapısının (ġekil 17) Türkiye‟deki Kurumsal Açık
ArĢiv eriĢim organizasyon yapılarında yönetiĢim etkinlik koĢullarının sağlanabilmesi
neticesinde iĢlev kazanabileceği düĢünülmektedir.
924ġekil 20‟de belirtilen “Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları için sunulan model model önerisi,
çalıĢmamız bilimsel verilerinden ortaya çıkan değerler sonucunda özgün olarak oluĢturulmuĢtur.
278
SONUÇ VE ÖNERĠLER
Genel Değerlendirme
ÇalıĢmanın sonuç değerlendirmesi ve bulguları ile Türkiye ve dünyada son 15
yıl içerisinde geliĢen adına yaygın olarak “açık eriĢim” (open access) denen ve
bilimsel olarak geliĢim sağlayan bu organizasyonların Türkiye‟deki kurumsal
yapılanmaları, iĢleyiĢi ve sorun alanları değerlendirilmiĢtir.
Açık bilim anlayıĢına dayalı olarak geliĢim gösteren açık eriĢim ve
uygulamaları ile bilginin önündeki engellerin kaldırılarak insanlığın ortak değeri olan
bilimin/bilginin insanlığa ücretsiz ve engelsiz olarak sunulabilmesi amaçlanmıĢtır.
Bu bağlamda açık eriĢim düĢüncesi ve uygulamalarının literatürdeki ilk geliĢim
süreçleri kurumsal anlamda 2002 yılında “BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi” ile
baĢladığı ve bunu Açık EriĢim Yayıncılığı Üzerine “Bethesda Bildirimi”(2003) ve
“Berlin Bildirgesi”nin(2003) izlediği görülmektedir. Açık eriĢim giriĢimleri ve bu
alanda kurumsal düzeydeki açık eriĢimli arĢiv yapılanmaları geliĢen biliĢim
teknolojileri ve de bilgiye olan ihtiyaca binaen doğmuĢtur. Çünkü, litarüre girmiĢ
basılı dergi formatlı bilimsel bilgilerin pahalı ve eriĢimlerinin güç olması bilim
insanlarını böyle bir çalıĢmaya sevketmiĢtir. BT destekli bilgisayar internet
teknolojisi ve ağ yazılımlarının geliĢmesine parelel olarak açık eriĢim arĢiv
platformları kurumsallaĢarak uluslararası düzeydeki diğer açık eriĢim platformları
(OpenAIRE, MedOAnet, PASTEUR4OA, CINECA, RCAAP... vb.) ile belirli
standartlarda ağsal yapıda eklemlenerek büyük veri (big data) bilgi paylaĢımlarının
yapılabildiği devasa açık eriĢim organizasyonlarının oluĢumu gerçekleĢmiĢtir.
Kurumsal Açık ArĢiv (KAA) eriĢim organizasyonlarında yer alan ve yayımlanan
bilimsel makalelerin hukuki alt yapısı henüz tam olarak çözülebilmiĢ değildir.
Ancak, yazar, yayınevi ve açık eriĢim organizasyonlarının ortak kabul gördüğü ve
belirledikleri Altın Yol (Gold Road) ve YeĢil Yol (Green Road) protokolleri ile
bilimsel makaleler açık arĢiv eriĢim organizasyonlarında yayımlanabilmektedir.
KAA eriĢim organizasyonlarında birçok sorun halen tam olarak çözülebilmiĢ değildir
ancak gene de açık eriĢim organizasyon yapılarının geliĢimi baĢarılı bir Ģekilde
devam etmektedir.
279
ÇalıĢmada, KAA eriĢim organizasyonlarının kapsam ve önemi, geliĢim
süreçleri, kurumsal düzeydeki yapılanmaları ve sorun alanları Türkiye ölçeğinde
ulusal düzeyde değerlendirilmiĢtir.
AraĢtırmanın 6 Bölümden oluĢmaktadır bunlar;
GiriĢ Tez Kapsamı ve Tanıtımı
1.Bölüm: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢimi
2.Bölüm: YönetiĢim
3.Bölüm: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin Kurumsal Çerçevesi,
4.Bölüm: Türkiye‟de Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim ve YönetiĢimi: Durum
Analizi
5.Bölüm. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonu YönetiĢim Sorunları
Üzerine AraĢtırma ve Model Önerisi
6.Bölüm: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonlarına Yönelik Model
Önerisi
ÇalıĢma Verileri ve Bulguları
Türkiye genelinde yapılmıĢ olan KAA eriĢim organizasyonlarına yönelik
saha/ampirik uygulama çalıĢmasında araĢtırma evreni toplamda 145 Adet KAA
eriĢim organizasyonundan oluĢmuĢtur. AraĢtırma örneklemini ise 97 KAA eriĢim
organizasyonu oluĢturmuĢtur. Örneklem grubun araĢtırma evrenini temsil oranı %
66.8‟dir. Bu oran ile örneklem grubu araĢtırma evrenini güçlü düzeyde temsil
etmiĢtir. ÇalıĢmanın istatistik ham verileri bilgisayar desekli istatsitik yazılım (SPSS
20.0) programında iĢlenerek bulgular istatistiksel incelemeye tâbi tutularak faktör
değerleri saptanarak hipotez testleri geliĢtirilmiĢ ve öngörü tartıĢmaları yapılmıĢtır.
ÇalıĢma neticesinde Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim
yapılarına yönelik özgün beĢli “Likert Ölçeği” modeli geliĢtirilerek literatüre
kazandırılmıĢtır.
280
ÇalıĢmada araĢtırma verileri ve bulguları sonucunda, Türkiye‟deki KAA
eriĢim organizasyonlarında verimlilik ekseninde özgün politikaların üretildiği,
yetkinliğin sağlanabildiği, demokratik, katılımcı ve rasyonel bir yönetiĢim model
yapısının eksikliği tespit edilmiĢ. Bu durumun sonuçlarına istinaden çalıĢmada
uygulanabilirliği ve etkinlik koĢullarının saptandığı özgün bir KAA eriĢim yönetiĢim
model önerisi ortaya konmuĢtur.
ÇalıĢmada uygulanan anket/ölçek verilerinin istatistik analiz sonuçlarına göre
“KAA Ölçeği”nin yapılan geçerlik, güvenirlik ve faktör analizi değerleri
incelendiğinde, güvenilirlik katsayısı;,903 oranında oldukça yüksek ve geçerli değer
ortaya çıkmıĢtır. Güvenilirlik değerinin yanı sıra; KMO örneklem yeterlilik
değeri;,906; faktör analizi sonucu açıklanan varyans yüzdesi ise; 69,529 olarak tespit
edilmiĢtir. Yönetsel, iĢlevsel ve yapısal tutumları ölçmek için yöneltilen 18 ifadeden
yapılan analizler sonucunda bir madde çıkartılarak 17 ifadenin kaldığı görülmüĢtür.
Yapılan analizler sonucunda KAA ölçeğine iliĢkin yönetsel boyutu 11 madde ile
birinci faktör altında, iĢlevsel boyutu 3 madde ile ikinci faktör altında ve yapısal
boyutu 3 madde ile üçüncü faktör altında toplandığı görülmüĢtür (Tablo:8-9).
AraĢtırmanın Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim sorun
alanlarına iliĢkin uygulama bölümünde ise, uygulanan anket (ölçek) sorularında
ortaya konan hipotezlerin anlamlılıkları test edilmiĢtir. Yapılan hipotez testleri ile
anlamlılık değerleri ölçülmeye çalıĢılmıĢtır. Analizlerde ölçeğin güvenilirlik
katsayısı ve değerleri, aritmetik ortalama, standart sapma değerlerinin yanı sıra
Cronbach‟s Alpha (Tablo 6), Kaiser-Mayer-Olkin (KMO) testi (Tablo 8), Bartlett‟s
(Tablo 8), Varyans testi (Tablo 8), Kolomogorov-Simirnov (Tablo 10) ve Anova
testleri (Tablo 11, T-12, T-13, T-14, T-15, T-16) yapılarak elde edilen bulgular
yorumlanmıĢtır.
Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonlarına Yönelik Öneriler
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında yaĢanan eğilimlerin
kurumsal yapıda artarak güçlendirilmesi gerekir,
281
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının koordinasyonlarının
sağlanmasında Ġtalya‟daki CINECA modelindeki gibi bir yapı
oluĢturulabilir,
KAA eriĢim organizasyonlarının yapısal etkinliklerinin ve öneminin
anlaĢılmasında Türkiye Açık EriĢim çalıĢtaylarında olduğu gibi devlet
olarak yeterli düzeyde farkındalık desteği sağlanmalıdır,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında yönetiĢimi hazırlayan
koĢul ve olanaklar doğru politikalara dayalı olarak rasyonel düzeyde
hazırlanmalıdır,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında üretken stratejiler
sağlanmalıdır,
KAA eriĢim organizasyonlarında kurumsal politikaların uygulama
yeterliliği sağlanabilmelidir,
KAA eriĢim organizasyonlarında etkin olan yönetsel uygulamalar ve
teknikler kullanılmalıdır,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları özerk yapıda karar alabilmeli
ve sorun çözme potansiyeline sahip olabilmelidir,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları kendi tanımlama
kapasitelerini araĢtırarak üretken stratejilere dayalı olarak yönetsel
yapılarında değiĢim ve dönüĢümü sağlayabilmelidirler,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları bilgi kapasitelerini hem
yönetim bağlamında hem de sundukları bilginin arĢiv içerikleri olarak
sürekli artırmalıdırlar,
GeniĢleyen bilgi altyapılarını ve alanlarını sürekli yenileyerek
büyütmelidirler,
KAA eriĢim organizasyonları yönetim kodlarını küresel dünyanın artan
bilgi kapasitesi ve rekabet koĢullarına göre sürekli
güncelleyebilmelidirler,
282
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları örgütsel yönetiĢim yapılarını
ve sürücülerini baĢarı zenginliği ve uygulamalara egemen olacak Ģekilde
inĢa etmeli ve geliĢtirmelidirler,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapıları, ağsal etkileĢime dayalı
olarak uluslararası düzeyde rekabet ve iĢbirliğine açık olarak çok düzlemli
yapıda geniĢ ölçekli fırsatlar ve olanaklardan yararlanabilmelidir,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları hizmet sunum yöntemlerini
reformist bir anlayıĢta stratejik iĢbirliklerine ve geniĢ katılımlara dayalı
olarak gerçekleĢtirebilmelidir,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları yönetiĢim uygulama
boyutlarını ve politikalarını perspektif ve değiĢen rollere göre verimlilik
ve performans odaklı olarak yeniden düĢünerek reorganize etmelidirler,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları yönetiĢim yapılarını (araçları
ve mekanizmalarını) ve çalıĢma yöntemlerini piyasa yönetiĢim modelli
olarak esnek yapıda inĢa edebilmelidirler,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları yönetiĢim yapılarındaki
baĢarıların önündeki engelleyicileri iyi tahlil ederek düzenlemelerdeki
belirsizlikleri ortadan kaldırabilmelidirler,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları yönetiĢim yapılarındaki yanlıĢ
seçim kriterleri, çalıĢanların keyfiliğe dayalı rol dağılımları ve yetki
belirsizliklerini ortadan kaldıracak kurumsal yönetiĢim yapıları
etkinleĢtirilebilmelidir,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında karmaĢıklığı, çeĢitliliği iyi
yönetebilmek için örgütsel yapı içerisinde eĢgüdümleme mekanizması
sağlanabilmelidir,
KAA eriĢim organizasyonları karmaĢıklığı, dinamikliği ve çeĢitliliği
yönetebilmelidir,
KAA eriĢim organizasyon yapıları üretkenliği, verimliliği ve etkinliğin
denetimlerini saydam anlayıĢ ve politikalara göre yapabilmelidir,
283
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları uygulamalara egemen olmada
esnek yapı ve model uygulayabilirler,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim yapılarında
yapının kapsam ve sınırları içerikli olarak belirlenebilmelidir,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında aktör faaliyetleri ve görev
dağılımları rasyonel yapıda ve değer üretebilecek Ģekilde inĢa
edilebilmelidir,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları ağ ve bilgi yönetimlerini diğer
KAA eriĢim organizasyonları ile sınırsız etkileĢim sağlayabilecek yapıda
inĢa edebilmelidirler,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları yönetiĢim stratejilerini ve
yönetim görevlerini değiĢken çevreye göre dinamik stratejilerde
oluĢturabilmelidirler,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları yönetiĢim yapılarını ve
planlamalarını yenilik destekli yeni yönetsel yapılara göre
oluĢturabilmelidirler,
KAA eriĢim organizasyonları örgüt içi ve bilgi hizmetlerine yönelik
eylemsel performanslarını ve çıktı verimliliklerini ölçme değerlendirme
metoduna göre yapabilmelidirler,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları etkileĢtiği yapı ve sistemleri
performans odaklı olarak verimlilik ve sürdürdürülebilirlik ekseninde
yapılandırabilmelidir,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları yönetiĢim ile ilgili sorun
alanlarını belirleyerek ilgili sorun alanlarını iyileĢtirebilmelidirler,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında yapısal organizasyonel,
operasyonel/eylemsel ve iĢlevsel/süreçsel yönetsel sorun alanları söz
konusudur;
Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim organizasyonlarında
kurumsallaĢma sorunları rasyonel yapıda çözülmelidir,
284
Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim organizasyonlarındaki yapısal
sorun alanlarını içeren ortaklaĢa çalıĢma ve küresel bütünleĢme hataları
giderilmelidir,
Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim organizasyonlarındaki
entropiye karĢı negatif entropi geliĢtirilmeli ve negatif entropiye karĢı
çalıĢma eksikliği giderilmelidir,
Model eksikliği ve yapısal bozukluklar çözüme kavuĢturulmalıdır,
Örgütsel yönetiĢim yapılarındaki görev tanımlamalarının belirsizliği ve
etkinleĢtirilemeyiĢ sorunları giderilmelidir,
Örgütsel yapıdaki bürokratik sorun alanları, çalıĢanların yetki
belirsizlikleri ve bunlara dayalı rol karmaĢası çözüme kavuĢturulmalıdır,
Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim organizasyonlarında
operasyonel sorun alanları içerisinde; standart davranıĢ eksikliği, sinerji
yoksunluğu, dinamik denge yaratma, aktörel rasyonel ve davranıĢ
çatıĢmaları, değer üretme ve geliĢtirme, kaynakların üretken
kullanılamayıĢı, sorun çözme potansiyelinden yoksunluk, rasyonel bilgiye
eriĢim, paylaĢım sorunları gibi sorun alanlarının çözüme kavuĢturulması
gerekir,
Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim organizasyonlarında iĢlevsel
sorun alanları içerisinde; kurumsal politika ve uygulama yetersizlikleri,
yasal düzenleme ve küresel akreditasyon sorunları, devlet ve fonlayıcı
kurumların desteklerindeki sorunlar, veri madenciliği ve rekabetçi zeka
sorunları, düzenli ve planlı eğitim eksikliği, çevresel değiĢkenlerin
kontrolü, statüko, çıkar ve baskı gruplarının direnci, demokratik katılım
ve katkı geliĢtirme sorunları, değiĢen rolleri ve perspektifi kavrayamama,
denetim eksikliği ve yetersizlikleri, örgüt içi ağsal etkileĢimdeki
yetersizlikler, sorumluluk alanları ve eĢgüdümleme sorunları, stratejik
karar alabilme beceri yoksunluğu, iletiĢim ve esnek yönetiĢim anlayıĢ
yoksunluğu, yönetiĢim bilgi ve beceri eksikliği, mevcut yapının revize
285
edilemeyiĢi sorunları ve performans ölçme ve değerlendirme zorluğu gibi
sorun alanlarının çözüme kavuĢturulması gerekir,
Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim organizasyonlarında verimlilik
bağlamında düzenli aralıklarla SWOT analizlerinin yapılmasına olanak
tanınmalıdır,
Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim organizasyonları altyapı ve
kullandıkları standartları uluslararası düzeyde tutmalıdır,
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasonları ağsal olarak Avrupa AraĢtırma
Bilgi Sistemleri (EuroCRIS), Avrupa AraĢtırma Alanı (ERA), OpenAIRE,
MedOAnet, PASTEUR4OA gibi bilgi sunun hizmetleri veren açık eriĢim
platformlarında yer almalıdır.
Sonuç olarak; Türkiye‟de açık eriĢime dayalı açık arĢiv yapılanmaları
günümüzde her ne kadar istenilen düzeyde olmasa da dünya ve Avrupa kıtası
ülkelerini göz önüne alındığında Türkiye‟nin dünya ve Avrupa ülkeleri içerisinde
açık arĢiv eriĢim organizasyon yapılanması konusunda iyi uygulamalar gösterebilen
ülkeler arasında olduğu söylenebilir.
Türkiye, KAA eriĢim organizasyon çalıĢmaları konusunda Ġtalya‟daki
CINECA modelinde olduğu gibi ülke içerisindeki KAA eriĢim organizasyonlarını
koordine eden ve bu alanda kurumsal politikalar üreten bir yapıya henüz
kavuĢabilmiĢ değil. Ancak, KAA eriĢim organizasyon çalıĢmaları konusunda AB
desteki açık eriĢim yapılanmaları konusunda iyi niyetli çalıĢmalara devam
etmektedir. Türkiye‟de günümüzde bir çok kurum açık arĢiv eriĢim organizasyon
yapılarını kurumsal yapıya kavuĢturmuĢ olmalarına rağmen yukarıda belirtilen
birçok sorun alanı halen devam etmektedir. Türkiye‟deki KAA eriĢim
organizasyonları arasında ortak iĢbirliğine dayalı halen yeterli koordinasyon
sağlanabilmiĢ değildir. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının daha koordine
ve verimli çalıĢabilmesi için Ġtalya CINECA organizasyon model örneğinde olduğu
gibi KAA eriĢim uygulamalarını içeren açık bilim, açık veri anlayıĢına dayalı ve bu
alanda politikalar üreten bilimsel bilgiye açık eriĢimlerin sağlanabilmesi için KAA
eriĢim organizasyonları ve diğer kurumlar arasında koordinasyon sağlayan bir
286
merkezin kurulması önerilebilir. Türkiye olarak KAA eriĢim organizasyon
çalıĢmaları konusunda katedilmesi gereken çok daha uzun yolumuzun olduğu
düĢünülmektedir.
287
KAYNAKÇA
Kitaplar
Aktan, C. Can, (1999), 2000‟li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri: DeğiĢim
Mühendisliği, TÜGĠAD Yayınları, Ġstanbul.
Aktan, CoĢkun Can, (1989), Toplumsal DönüĢüm ve Türkiye, Milliyet Yayınları,
Ġstanbul.
Aktan, CoĢkun Can, (2003), DeğiĢim Çağında Yönetim, Sistem Yayıncılık, Ġstanbul.
Alav, Orhan, (2006), Açık EriĢim Bildirge Kitabı: Akademik BiliĢim IV. Bilgi
Teknolojileri Kongresi, Pamukkale Üniversitesi, Denizli.
Alvesson, Mats, Hugh Willmott, (2013), Critical Management Studies: Critical
Theory and management Studies An Introduction, Sega Publication, London.
Arı, Tayyar, (2008), Uluslararası ĠliĢkiler Teorisi: ÇatıĢma, Hegomonya, ĠĢbirliği,
Marmara Kitap Merkezi, Bursa.
Aypek, Nevzat., Ünsal Ban, Adnan Adıgüzel, vd., (2009), Ekonomik Terimler
Sözlüğü, Gazi Kitabevi, Ankara.
Balcı, Ali, (2002), Örgütsel GeliĢme: Kuram ve Uygulamalar, Pegem Yayıncılık,
Ankara.
Baransel, Atilla, (1979), ÇağdaĢ Yönetim DüĢüncesinin Evrimi, Ġstanbul Üniversitesi
Yayınları, Ġstanbul.
Barutçugil, Ġsmet, (2002), Bilgi Yönetimi, Kariyer Yayınları, Ġstanbul.
Barutçugil, Ġsmet, (2004), Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık,
Ġstanbul.
BaĢ, Türker, (2005), Anket Nasıl Hazırlanır Uygulanır ve Değerlendirilir, Seçkin
Kitabevi, Ankara.
BaĢ, Türker, (2010), Anket Nasıl Hazırlanır Uygulanır ve Değerlendirilir, 6. baskı,
Seçkin Kitabevi, Ankara.
Bayraktar, Berat Bir, (2006), Bilgi Yönetimi: Akademik YaklaĢımlar, Beta
Yayınları, Ġstanbul.
Bayram, N., (2009) Sosyal Bilimlerde SPSS Đle Veri Analizi, 2. baskı, Ezgi
Kitabevi, Bursa.
Bayram, N., (2009), Sosyal Bilimlerde SPSS‟le Veri Analizi, Ezgi Kitabevi, Bursa.
Bayramoğlu, Sonay, (2010), YönetiĢim Zihniyeti, ĠletiĢim Yayınları, Ġstanbul.
Bayramoğlu, Sonay, (2014), YönetiĢim Zihniyeti: Türkiye‟de Üst Kurullar ve
Siyasal Ġktidarın DönüĢümü, (3. Baskı), ĠletiĢim Yayınları, Ġstanbul.
Bayramoğlu, Sonay, (2014), YönetiĢim Zihniyeti: Türkiye‟de Üst Kurullar ve
Siyasal Ġktidarın DönüĢümü, ĠletiĢim Yayınları, Ġstanbul.
288
Beck, Ulrich, (2011), Risk Toplumu: BaĢka Bir Modernliğe Doğru, Çev. Kazım
Özdoğan ve Bülent Doğan, Ġthaki Yayınları, Ġstanbul.
Bennis, Warren G., (1969), Organization Development: Its Nature. Origins, and
Prospects, Addison-Wesley Publishing Company, New York.
Bilton, Tony., Kevin Bonnett, Pip Jones, (2009), Sosyoloji, Çev. Kemal Ġnal, Siyasal
Kitabevi, Ankara.
Bingöl, Dursun, (2006), Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayınları, Ġstanbul.
Bourdieu, Pierre, (2013), Bilimin Toplumsal Kullanımları, Çev. Levent Ünsaldı,
Heretik Yayınevi, Ankara.
Bozkurt, Veysel, (2006), Endüstriel ve Post Endüstriel DönüĢüm: Bligi, Ekonomi ve
Kültür, Ekin Kitabevi, Ankara.
Campbell, Andrew., Kathleen Sommers Luchs, (2002), Temel Yetenek Tabanlı
Strateji, Çev. Ezgi Sungur, Epsilon Yayınevi, Ġstanbul.
Can, Halil, (1994), Organizasyon ve Yönetim: Organizasyonlarda Sosyalizasyonun
Önemi ve Metodları, (3. baskı ), Siyasal Kitabevi, Ankara.
Clegg, Stewart R., Cynhia Hardy, (2011), Studying Organization: Theory and
Method, Sage Publishing, London.
Cooke, Philip., Carla De Laurentis, Stewart MacNeill ve diğerleri, (2010), Platforms
of Innovation: Dynamics of New Industrial Knowledge Flows, Ġçinde:
“Knowledge phases, cognitive and relational distance in ICT alliance
networks”, Oliver Brossard and Jerone Vicente, FSC Co., London.
Çoban, Orhan, (2003), Endüstri Ġktisadı ve Oyun Teorisi: Rekabetin Analitik Bir
Ġncelemesi, Ekin Kitabevi, Ġstanbul.
Çukurçayır, Akif., H. Tuğba Eroğlu, Hülya EĢki Uğuz, (2010), YönetiĢim: Kuram,
Boyutlar, Uygulama, Çizgi Yayınevi, Konya.
Çukurçayır, M. Akif., H. Tuğba Eroğlu, Hülya EkĢi Uğuz, (2010), YönetiĢim:
Kuram, Boyutlar, Uygulama, içinde: Ertuğrul Gündoğan‟nın makalesi:
YönetiĢim: Kavram ve Boyutlar, Çizgi Kitabevi, Konya.
Çukurçayır, M. Akif., H. Tuğba Eroğlu, Hülya EkĢi Uğuz, (2010), YönetiĢim:
Kuram, Boyutlar, Uygulama, içinde: Ertuğrul Gündoğan‟nın makalesi:
YönetiĢim: Kavram ve Boyutlar, Çizgi Kitabevi, Konya.
Drucker, Peter, (1995), Gelecek Ġçin Yönetim, Türkiye ĠĢ Bankası Yayınları,
Ġstanbul.
Drucker, Peter, (2003), Geleceğin Toplumunda Yönetim, Hayat Yayınları, Ġstanbul.
Drucker, Peter, (2012), Yönetim, Çev. Ġlker Gülfidan, Optimist Yayınları, Ġstanbul.
Drucker, Peter, (2013), Gün Gün Drucker, Ġçinde: “Geleceği TeĢhis Etmek”, Çev.
Murat ÇetinbakıĢ, Optimist Yayınları, Ġstanbul.
Drucker, Peter, (2013), Gün Gün Drucker, Ġçinde: “Geri Bildirim Sürekli
Öğrenmenin Anahtarı”, Çev. Murat ÇetinbakıĢ, Optimist Yayınları, Ġstanbul.
289
Drucker, Peter, (2013), Gün Gün Drucker, Ġçinde: “Yönetsel Tutum”, Çev. Murat
ÇetinbakıĢ, Optimist Yayınları, Ġstanbul.
Drucker, Peter F., (1988), Gelecek Ġçin Yönetim, Çev. Fikret Üçcan, Türkiye ĠĢ
Bankası yayınları, Ankara.
Drucker, Peter (2012), Yönetim, Çev. Ġlker Gülfidan, Optimist Yayınları, Ġstanbul.
Düren, Zeynep, (2000), Ġkibinli Yıllarda Yönetim, Alfa Yayınları, Ġstanbul.
Ekiz, DurmuĢ, (2009), Bilimsel AraĢtırma Yöntemleri, Anı Yayınları, Ankara.
Erol Eren, (1990), ĠĢletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, Küre Ajans, Ġstanbul.
Erol Eren, (1997), ĠĢletmelerde Stratejik Yönetim ve ĠĢletme Politikası, Der
Yayınları, Ġstanbul.
Eryılmaz, Bilal, (2009), Kamu Yönetimi, Okutman Yayıncılık, Ankara.
Fung, Victor K., William K. Fung, Yoram, (Jerry) Wind, (2009), Düz Dünyada
Rekabet, Ġçinde: Ağa KarĢı Ağ Rekabeti, Çev. Ümit ġenoy, Optimist
Yayınları, Ġstanbul.
Fung, Victor K., William K. Fung, Yoram Jerry Wind, (2009), Düz Dünyada
Rekabet, (Ağların Aklı), Optimist Yayınevi, Ġstanbul.
Genç, Fatma Neval, (2013), YönetiĢim: Türk kamu Yönetimine Yansımaları, Çizgi
Yayınevi, Konya.
Genç, Nurullah, (2012), Yönetim ve Organizasyon: ÇağdaĢ Sistemler ve
YaklaĢımlar, Seçkin Yayınevi, Ankara.
Gerth, H. H., C. Wrights Mills, (1998). Max Weber: Sosyoloji Yazıları, Çev. Taha
Parla, ĠletiĢimYayınları, Ġstanbul.
Gerzon, Mark, (2006), ÇatıĢmalı Ortamlarda Liderlik, Çev. Ahmet Kardam, Zülfü
Dicleli, Türk Metal Sanayicileri Sendikası, (MESS) Yayınları, Ġstanbul.
Giddens, Anthony, (1973), Capitalism and modern social theory: An analysis of the
writings of Marx, Durkheim and Max Weber. UK: Cambridge University
Press, Cambridge.
Grant, Ruth W., (1991), John Locke's Liberalism, University of Chicago Press,
Chicago.
Güney, Salih, (2004), Açıklamalı Yönetim-Organizasyon ve Örgütsel DavranıĢ
Terimler Sözlüğü, Siyasal Kitabevi, Ankara.
Güney, Salih, (2011) Örgütsel DavranıĢ, Nobel Kitabevi, Ankara.
Hamel, Gary., Bill Breen, (2007), The Future of Management, Harvard Business
School Publishing, Boston.
Hamel, Gary., Bill Breen, (2007), Yönetimin Geleceği, Çev. Fezal Gülfidan, Zülfü
Dicleli, Türkiye Metal Sanaycileri Sendikası, (MESS) Yayınları, Ġstanbul.
Holsapple, Clyde W., K. D. Joshi, (2008), Knowledge Management: Knowledge
Management Ontology, (Editor: Jennex, Murray), Information Science
Reference, New York.
290
Ian Bache., Matthew V. Flinders (2004), Multi-Level Governance, Oxford
University Press, Oxford.
Ġçöz, Orhan, (2005), Hizmet Pazarlaması, Turhan Kitabevi, Ankara.
Jennex, Murray E., (2008), Knowledge Management, Information Sceience
Reference, New York.
Kalaycı, ġeref, (2010), SPSS Uygulamalı Çok DeğiĢkenli Ġstatistik Teknikleri, Asil
Yayıncılık, Ankara.
Kalaycı, ġeref, (2014), SPSS Uygulamalı Çok DeğiĢkenli Ġstatistik Teknikleri (6.
Baskı), içinde: Aliye KayıĢ, “Güvenilirlik Analizi”, Asil Yayın Dağıtım,
Ankara.
Kaptan Saim, (1995), Bilimsel AraĢtırma ve Ġstatistik Teknikleri, TekıĢık Ofset,
Ankara.
Karasözen, Bülent, (2003), “Kurumsal ArĢivler”, Kurumsal ArĢivler Elektronik
GeliĢmeler IĢığında AraĢtırma Kütüphaneleri Sempozyumu Bildirileri”, Haz.
Fatih Rukancı ve baĢkaları, Ankara Üniversitesi, Ankara.
Kavrakoğlu, Ġbrahim, (1996), Toplam Kalite Yönetimi, Kalder Yayını, Ġstanbul.
Kıncal, Remzi, Y., (2010), Bilimsel AraĢtırma Yöntemleri, Nobel Yayınları, Ankara.
Kıray, Mübeccel Belik, (2006), Toplumsal Yapı Toplumsal DeğiĢme, Bağlam
Yayınları, Ġstanbul.
Kobu, Bülent, (2006), Üretim Yönetimi, Beta Yayınları, Ġstanbul.
Koçel, Tamer, (2003), ĠĢletme Yöneticiliği, içinde: Yönetim Teorileri: Bilimsel
Yönetim Teorisi, Yönetim Süreci Teorisi, DavranıĢsal Teori, Kantitatif Teori,
Sistem Teorisi, Durumsallık YaklaĢım Teorisi, Modern Sonrası ÇağdaĢ
YaklaĢımlar Teorisi, Beta Yayınevi, stanbul: .
Koçel, Tamer, (2003), ĠĢletme Yöneticiliği: Yönetim ve Organizasyon
Organizasyonlarda DavranıĢ Klasik-Modern-ÇağdaĢ ve Güncel YaklaĢımlar,
Beta Yayınevi, Ġstanbul.
Koçel, Tamer, (2011), ĠĢletme Yöneticiliği, (13. Baskı), Beta Yayınları, Ġstanbul.
Koçel, Tamer, (2011), ĠĢletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, Ġstanbul.
Kurulgan Mesut, (2015), ÇağdaĢ Bilgi-Belge Merkezlerinde Yönetim ve
Organizasyon, TKD Yayınları, Ankara.
Kurulgan, Mesut, (2015), ÇağdaĢ Bilgi-Belge Merkezlerinde Yönetim ve
Organizasyon, Türk Kütüphaneciler Derneği, Ankara.
Liker, Jeffrey K., Michael Hoseus, (2008), Toyoto Kültürü: Toyota Tarzının Ruhu,
Çev. Kıvanç Tanrıyar, Optimist Yayınları, Ġstanbul.
M. ġerif ġimĢek., Adnan Çelik, (2011), Yönetim ve Organizasyon, Eğitim Kitabevi,
Konya.
MarĢap, Akın, (2009), Yönetsel Sistem: BuluĢçu Yönetsel Sistemin Geleceği,:
Kitabevi Yayınları, Ankara.
291
Mockler, Robert J., Dorothy G. Dologite, (2008), Knowledge Management:
Strategically- focused enterprise knowledge management, editor: Jennex,
Murray, Information Science Reference, New York.
Okay, Ayla., Sevil Uzoğlu, Aydemir Okay, (2005), Kurumsal ĠletiĢim Yönetimi,
editör: Rüveyde Akyürek, Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi
yayınları, EskiĢehir.
Öğüt, Adem, (2009), Bilgi Çağında Yönetim, Çizgi Kitabevi, Konya.
Öğüt, Adem, (2016), Bilgi Çağında Yönetim, Nobel Yayınevi, Ankara.
Özalp, Ġnan, Mehmet ġahin, GüneĢ Nazire Zeytinoğlu ve baĢkaları, (2011), Yönetim
Organizasyon, Anadolu Üniversitesi Yayınları, EskiĢehir.
Özer, Mehmet Akif, (2013), Geleceğe Yön Veren Yönetim Teorileri, Gazi Kitabevi,
Ankara.
Özsoy, Zeynep, (2011), Kurumsal YönetiĢim ve Yönetim Kurulları, Ġmge Kitabevi,
Ġstanbul.
Öztürk, Ümit, (2009), Performans Yönetimi, Alfa Yayınları, Ġstanbul.
Papatya, Gürcan, (2015), Temel ĠĢletmecilik Bilgisi: Teorik Düzenlemeler ve
Entellektüel Birikim ve Notlar, (2. Baskı), Beyazıt Kitabevi, Isparta.
Papatya, Nurhan., Gürcan Papatya, (2005), Ġhracat Pazarlama Yeteneklerinin Ġhracat
Performansına Etkisi: Mermer Sanayi Sektörü ĠĢletmelerine Yönelik Bir
Uygulama-The Impact of Export Marketing Capabilities on The Performance
Export: The Case Study of The Marble Sector Firms, 16-19 Kasım 2005
Doğu Akdeniz Üniversitesi 10. Ulusal Pazarlama Kongresi Bildiri Kitabı,
Kıbrıs.
Rhodes, R., (2000),‟Governance and Public Administration‟, Ed. by. Pierre, J.,
Debating Governance, Oxford University Press, Oxford.
Rhodes, R. A. W., (1997) Understanding governance: policy networks, governance,
reflexivity and accountability, Open University Press, Philadelphia.
Ritzer, George, (2013) Sosyoloji Kuramları, Çev. Himmet Hülür, Deki Yayınları,
Ankara.
Ruth A. Wallace., Alison Wolf, (2012), ÇağdaĢ Sosyoloji Kuramları, Çev. Leyla
Elburuz, Doğu Batı Yayınları, Ankara.
ġanslı, ġenol, (2012), AraĢtırma ve Örnekleme Yöntemleri, Nobel Yayınevi, Ankara.
Tekin, Vasfi Nadir, (2008), Ġstatistiğe GiriĢ, Seçkin Yayıncılık, Ankara.
Tolan, Barlas, (1980), ÇağdaĢ Toplumun Bunalımı: Anomi ve YabancılaĢma, Ankara
Ġktisadi ve Ticari ilimler Akademisi Yayınları, Ankara.
Tonta, YaĢar, (2010), “Açık EriĢim ve Tıpta Bilimsel ĠletiĢimin Geleceği”, içinde:
Editör: Hamdi Akan, Bilimsel Tıp Yayınevi, Ankara
Tsukamoto, Sigmund-Wagner, (2003), Human Nature and Organization Theory: On
the Economic Approach to Institutional Organization, (Handbook), New
Horizons in Management Series, Leicester.
292
Tutar, Hasan, (2011), Kriz ve Stres Yönetimi, Seçkin Yayınevi, Ankara.
Uçak Özenç, Nazan, (2009), “Bilimsel ĠletiĢim ve Üniversite Kütüphaneleri”,
Hidayet Nuhoğu'na Armağan içinde, Pamuk Yayıncılık, Ġstanbul.
Uyguç, Nermin, (1988), Hizmet Sektöründe Kalite Yönetimi: Stratejik Bir YaklaĢım,
Ġzmir: Dokuz Eylül Yayınları, s. 15. Aktaran: Orhan Ġçöz, (2005), Hizmet
Pazarlaması, Turhan Kitabevi, Ankara.
Ülgen, Hayri, (1992), ĠĢletmelerde Stratejik Yönetim, Literaür Yayınları, Ġstanbul.
West, Michael A., Claudia A. Sacramento, (2012), Handbook of Organizational
Creativity Creativity and Innovation: The Role of Team and Organizational
Climate, (Chapter: 15), Elsevier, Birmingham.
Yeniçeri, Özcan ve Mehmet Ġnce, (2005) Bilgi Yönetim Stratejileri ve GiriĢimcilik,
IQ Kültür Sanat Yayınları, Ġstanbul.
Yılmaz, Bülent., Turgay BaĢ, Semanur Öztemiz ve Meltem DiĢli, (2017), Bilgi ve
Belge Yönetimi Kuramsal YaklaĢımlar, Hiperyayın, Ġstanbul.
Yılmaz, Bülent., Turgay BaĢ, Semanur Öztemiz ve Meltem DiĢli, (2017), Bilgi ve
Belge Yönetimi Kuramsal YaklaĢımlar, içinde: Fahrettin Özdemirci, “Belge
ve ArĢiv Yönetiminde Yeni Ufuklar ve Kuramsal YaklaĢımlar”, Hiperyayın,
Ġstanbul.
E-Kitaplar (E-Book’s)
ANKOS, Kurumsal ArĢiv OluĢturma Rehberi, (2007), Açık EriĢim ve Kurumsal
ArĢivler ÇalıĢma Grubu, (Cem Cokun, Özlem Bayram, Ġlkay Holt, Bülent
Karasözen), Ankara, URL: http://eprints.rclis.org/9568/,, (EriĢim tarihi: 16
Nisan 2015).
Armstrong, Michael., Angela Baron, (2005), Managing Performance: Performance
Management in Action (E-Book), The Chartered Institute, London.
URL:http://www.google.com/books?hl=tr&lr=&id=qWR_SZPmQh8C&oi=f
nd&pg=PR7&dq=Armstrong+M.+and+Baron+A.+(1998)+Performance+Man
agement:+The+new+realities.+London:+CIPD.&ots=PowBbBgOZY&sig=y8
34fDlWlORXWE75LRnejomq8hw,(EriĢim tarihi: 9.11.2015).
Çelik, Sönmez., Gültekin Gürdal, Burcu Keten, Ata Türkfidanı, Levent kutlutürk,
(2013). Açık EriĢim ve DSpace Kurumsal ArĢiv Yazılımı, XV. Akademik
BiliĢim Konferansı Bildiriler Kitabı, Akdeniz Üniversitesi, Antlaya.URL:
http://ab.org.tr/ab13/kitap/AB2013_Bildiri_Kitap.pdf, (EriĢim tarihi:
15.4.2018).
Ertürk, Korhan Levent, (2010),”Ulusal Açık EriĢim Sistemi Tasarımı: Türkiye
Modeli, Bilgi Yönetiminde Teknolojik Yakınsama ve Sosyal Ağlar”, 2.
Uluslararası DeğiĢen Dünyada Bilgi Yönetimi Sempozyum Kitabı, Hacettepe
Üniversitesi,Ankara.URL:http://www.bby.hacettepe.edu.tr/yayinlar/dosyalar/
bildiri_kitap2010.pdf, (EriĢim tarihi: .4.8.2015).
293
Etemad, Hamid, (2013), The Process of Internationalization in Emerging SMEs and
Emerging Economies:The Re-Emergence of International Entrepreneurship in
The Last Half of the Twentieth Century, UK: MPG Printgroup, Northampton.
URL:https://books.google.com.tr/books?id=Xa1WdpZ1e2gC&pg=PR18&dq
=Etemad+,Hamid+(2013),&hl=tr&sa=X&ved=0CCEQ6AEwAWoVChMIse
eewNiRxgIVyAYsCh2KnwtD,(EriĢim tarihi: 14.6. 2015).
Good Governance and the European Union: Reflections on concepts instutions and
substance, (2005), Ed.by. D.M. Curtin, R.A. Wessel, Intersantia/METRO,
New York. URL:https://books.google.com.tr, (EriĢim tarihi: 16.6.2015).
Greaves, Alan M., (2009), Land of Ionia: Society and Economy in the Archaic
Period, Wiley-Blackwell,
URL:http://site.ebrary.com/lib/suleyman/reader.action?docID=10361031,
(EriĢim tarihi: 20.8. 2015).
Hamel, Gary., Bill Breen, (2007), Book Review the Future Of Management, Harvard
Business School Press, Boston.
URL:https://pdfs.semanticscholar.org/82b2/c3800d563cee86940c9ea9cadcd4
b6a2e9c6.pdf, (EriĢim tarihi: 15.1.2016).
Haridimos Tsoukas, Robert Chia, Emerald e-Books, Cilt.32, Pragmatism: a lived and
living philosophy. what can it offer to contemporary organization theory?,
URL:http://hs7nx8de4e.search.serialssolutions.com/?sid=emerald&id=doi:10.
1108/S0733-558X(2011)0000032011, (EriĢim tarihi: 7.10.2015).
Hooghe, Liesbet and Gary Marks, (2001), Multi-level governance and European
Integration, Rowman Co., Oxford. URL: https://books.google.com.tr, (EriĢim
tarihi: 18.11.2017).
Iriye, Akira, (2002), Global Community: The Role of International Organizations in
the Making of the Contemporary World (E-book), University of California
Press,California.URL:http://site.ebrary.com/lib/suleyman/detail.action?docID
=10048948, (EriĢim tarihi: 2.7.2015).
NSP, (2013), Theory of Control in Organizations, by Nova Science Publishers, Inc.,
URL:http://site.ebrary.com/lib/suleyman/detail.action?docID=10693681,(EriĢ
im tarihi: 2.7.2015).
Okay, Ayla., Sevil Uzoğlu, Aydemir Okay, Ferruh Uztuğ, Rüveyde Akyürek ve
Mine Oyman, (2015), Kurumsal ĠletiĢim Yönetimi Anadolu Üniversitesi,
EskiĢehir.URL:https://books.google.com.tr/books?hl=tr&lr=&id=hwcgAGJe
Dc0C&oi=fnd&pg=PR9&dq=Kurumsal+ileti%C5%9Fim&ots=5rm5pVHokr
&sig=TZumkmSSG9A5sH8XZEq4GjtTHJg#v=onepage&q=Kurumsal%20il
eti%C5%9Fim&f=false, (EriĢim tarihi: 11.10.2015).
Rasche, Andreas (2011), Philosophy and Organization Theory (e-book), içinde: [Ed.]
Haridimos Tsoukas, Robert Chia, Emerald e-Books, Vol.32, Pragmatism: a
lived and living philosophy. What can it offer to contemporary organization
theory?,URL:http://hs7nx8de4e.search.serialssolutions.com/?sid=emerald&id
=doi:10.1108/S0733-558X(2011)0000032011, (7.10.2015).
294
Research in the Sociology of Organizations, (2015), Michael Lounsbury, inside:
Organizational Actors, Character, and Selznick‟s Theory of Organizations,
Brayden G. King,
URL:http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/S0733-
558X20150000044007#, (EriĢim tarihi: 8.10. 2015).
ġahin, M., (2008), ÇağdaĢ Bilgi Sistemleri ve Dijital ĠĢletmeler, Anadolu
Üniversitesi A.Ö.F.Yayınları, EskiĢehir.
URL:https://books.google.com.tr/books?hl=tr&lr=&id=suwDHLyRFb0C&oi
=fnd&pg=PA3&dq=eorganizasyon&ots=xaUShD80qt&sig=TxoJBAZhDgw
Lc8VOyLABqTVz0zo#v=onepage&q=e-organizasyon&f=false, (EriĢim
tarihi: 5.8. 2015).
Veenswijk, Marcel, (2006), Organizing Innovation: New Approaches to Cultural
Change and Intervention in Public Sector Organizations, IOS Publishing,
Amsterdam.URL:http://site.ebrary.com/lib/suleyman/reader.action?docID=10
130664, (EriĢim tarihi: 20.8.2015).
Williams, G., (2009). „Good Governance‟. In R. Kitchin and N. Thrift, (eds),
International Encyclopaedia of Human Geography. Elsevier, London. URL:
http://www.sciencedirect.com/science/referenceworks/9780080449104,
(EriĢim tarihi: 14.11.2017).
Yılmaz Argüden, Gizem Argüden, (2015), Kamuda Ġyi YönetiĢim, (2015), Argüden
YönetiĢim Akademisi Yayınları No-1, Ġstanbul.
URL:http://www.argudenacademy.org/kutuphane/kamuda-iyi-yonetisim,
(EriĢim tarihi: 5.12.2017).
Makaleler
Abelson, Hal, (2008), The Creation of OpenCourseWare at MIT, Journal of Science
Education andTechnology, Issue: 2, Vol. 17, p. 164-174.
Afacan Fındıklı, Mine., Ġbrahim Pınar, (2014), Örgüt Kültürü Algısı ve Örgütsel Çift
Yönlülük ĠliĢkisi: Örgütsel Düzeyde Bilgi PaylaĢımının Aracılık Etkisi, Celal
Bayar Üniversitesi, Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Sayı: 1, Cilt. 21, s. 155-
171.
Afzali, Mehdi., YaĢar Tonta, (2010), “Türkiye‟deki Kurumsal ArĢivlerin Web
Analizi”, 2. Uluslarararası DeğiĢen Dünyada Bilgi Yönetimi Sempozyumu,
Ankara: Hacettepe Üniversitesi, s. 155-163.
Akçakanat, Özen, (2012), Kurumsal risk yönetimi ve kurumsal risk yönetim Süreci,
Süleyman Demirel Üniversitesi Vizyoner Dergisi, Sayı: 7, Cilt: 4, s. 30-46.
Akgeyik, Tekin, (2001), DeğiĢim Yönetimi: Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Yeni
Görev Alanı, Ġ. Ü. Ġktisat Fakültesi Maliye AraĢtırma Merkezi Konferansları
40. Seri, s. 104-122.
Akgün, Ali E., John Byrne, Halit Keskin, (2007), “Organizational intelligence: a
structuration view”, Journal of Organizational Change Management, Sayı: 3,
Cilt: 20, s. 272-289.
295
Akkoç, Ġrfan., Bayram Zafer Erdoğan, (2011), “Organizasyon Yapısı ve Liderliğin ĠĢ
Performansına Etkisi”, Çağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 8 (1), s. 79-
108.
Aktan, CoĢkun Can, (1995), “Yönetimde Rönesans”, Ekonomik Forum Dergisi,
Ocak-1995, s. 58-62.
Aktan, CoĢkun Can, (2016), Türkiye‟de statüko ve değiĢime direnç, Organizasyon ve
Yönetim Bilimleri Dergisi, Sayı. 1, Cilt, 8, s. 49-71.
Akteke Öztürk, BaĢak., Fatih Arı, Okan KubuĢ, (2008), “Öğretim Teknolojileri
Destek Ofisleri ve Üniversitedeki Rolleri”, Akademik BiliĢim, (30 Ocak-
1ġubat 2008), Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi, s. 297 302.
Al, Umut., YaĢar Tonta, (2014), Açık EriĢim Politikalarının GeliĢtirilmesi ve
PASTEUR4OA Projesi, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 3, Cilt: 28, s. 384-387.
Al, Umut., YaĢar Tonta, (2014), Açık EriĢim Politikalarının GeliĢtirilmesi ve
PASTEUR4OA Projesi. Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 3, Cilt: 28, s. 384-387.
Alakbarov, Naib, (2007), “2007 Nobel Ġktisat Ödülü Mekanizma Tasarımı Teorisine”
Gündem Dergisi, s. 1317.
Alav, Orhan., Özcan Erdoğan, (2014), Rational Use of Information and
Organizational Culture, Academic Journal, Eurasian Universities Union,
Winter, Sayı: 1, Cilt: 2, s. 10-18.
Alberto F. de Toni, Fabio Nonino, (2010), He key roles in the informal organization:
a network analysis perspective, The Learning Organization, Issue: 1, Vol. 17,
pp. 86-105.
Ali Abdul-Fattah Alshaher, (2013), The Mckinsey 7S model framework for e-
learning system readiness assessment, IJAET: International Journal of
Advances in Engineering & Technology, Issue: 5, Vol. 6, pp. 1948-1966.
Alonso, María del Mar., Almeida Kerstin Bremser Josep Llach, (2015), Proactive
and reactive strategies deployed by restaurants in times of crisis: effects on
capabilities, organization and competitive advantage, International Journal of
Contemporary Hospitality Management, Issue: 7, Vol. 27, pp. 1641-1661.
Altunoğlu, Ali Ender, Hakan Atay, Bahriye Terlemez, (2015), “Ġnsan Kaynakları
BakıĢ Açısından Yetenek Yönetimi: Bankacılık Sektörü Uygulama Örneği”,
Marmara Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Cilt. XXXVĠĠ, Sayı. I, s. 4770.
Ansell, Chris., Arjen Boin, Moshe Farjoun., (2015), “Dynamic Conservatism: How
Institutions Change to Remain the Same” in Institutions and Ideals: Philip
Selznick‟s Legacy for Organizational Studies, s. 89-119.
Arıkan, Yahya, (2013), Hızlı, Köklü ve Nitelikli DeğiĢim Ġçin E-Devlet, Mali Çözüm
Dergisi, Sayı: Kasım-Aralık, s. 7-12.
Arslan, Nagehan Talat, (2010), Klasik-Neo Klasik DönüĢüm Süreci: Yeni Kamu
Yönetimi, C. Ü. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı 2, Cilt 11, s. 21-38.
ArslantaĢ, Cem Cüneyt., Mine Afacan Fındıklı, (2010), MKB-50‟de yer alan
Ģirketlerin yönetim kurulu yapılanmaları, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme
Fakültesi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 39, s. 258-275.
296
Aslan, Seyfettin., Mehmet AlkıĢ, (2013), Küresel Sivil Topluma Kavramsal Bir
BakıĢ, Uluslararası Yönetim Ġktisat ve ĠĢletme Dergisi, Sayı: 18, Cilt: 9, s.
299-310.
Atılgan, Doğan, (2006), Türkiye'de Açık ArĢiv ÇalıĢmaları ve Ankara Üniversitesi
Örneği. K. Karakütük, (Yay. Haz. ) Sosyal Bilimlerde Süreli Yayıncılık-2006
1. Ulusal Kurultay Bildirileri, içinde, (s. 33-39), Ankara: TÜBĠTAK., Ayrıca
Bkz. URL: http: //acikarsiv. ankara. edu. tr/browse/893/, (EriĢim tarihi: 7. 4.
2015).
Awan, Jacky, (2001), Knowledge Management: Concept and Controversies, Journal
of Management Studies, Issue: 38, Vol. 7, pp. 913-921.
Aydın, Kemal, (2014), Yapısal ĠĢlevselci Teori ve Toplumsal TabakalaĢma, Yalova
Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: 5, Sayı: 8, s. 213-239.
Aydın, ġule., Recai CoĢkun, (2007), Örgütsel Güç‟e ĠliĢkin EleĢtirel Bir Çözümleme,
Akademik Ġncelemeler Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 2, s. 97-128.
Aydoğan, Enver, (2008), Kurumsal Kaynak Planlaması, Türkiye Sosyal AraĢtırmalar
Dergisi, (TSA), Sayı. 12, Cilt: 2, s. 107-118.
Aydoğan, Z. Ferhan, (2004), Örgüt Kültürü ve Ġklimi, Gazi Üniversitesi Ticaret ve
Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı: 2, s. 203-215.
Ayris, Paul, (2001), Open archives: institutional issues, VINE, Issue: 4, Vol. 31, pp.
34-37.
Ayyıldız, Hasan, Ekrem Cengiz, (2006), Pazarlama modellerinin tersine
kullanılabilecek yapısal eĢitlik modeli, (YEM) üzerine kavramsal bir incelem,
Süleyman Demirel Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi,
Sayı. 1, Cilt. 11, s. 63-84.
Bache, I., (2000), “Government Within Governance: Steering Economic
Regeneration Policy Networks in Yorkshire and Humberside”, Public
Administration, Issue: 3, Vol. 78, pp. 575-592.
Bastic, Majda., Gabrijela Leskovar-Spacapan, (2006), “What do transition
organizations lack to be innovative?”, Kybernetes, Issue: 7/8, Vol. 35, pp.
972-992.
BaĢtürk, ġenol, (2013), Değer DönüĢümünün Paradoksları: Post-materyalist ÇalıĢma
Yönelimlerinin EleĢtirisi, Turkish Journal of Business Ethics, Cilt. 6, Sayı. 2,
s. 9-53.
Bayat, Bülent, (2008), Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari
Bilimler Fakültesi Dergisi, Say: 10, Cilt: 3, s. 67-91.
Bayat, Bülent, (2008), Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Stratejik Niteliği, Gazi
Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 10, Cilt: 3, s.
67-91.
Bayrak, Sebahat, (2001), Yönetimde Bir Ġhmal Konusu Olarak Güç ve Güç Yönetimi
–II, Süleyman Demirel Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi
Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 6, s. 23-42.
297
Bayter, Mustafa, (2008), “Kütüphanelerin Örgütsel DavranıĢının GeliĢimi”, Türk
Kütüphaneciliği, Sayı: 1, Cilt: 22, s. 3-24.
Bayyurt, Nizamettin, (2007), ĠĢletmelerde Performans Değerlendirmenin Önemi ve
Performans Göstergeleri Arasındaki ĠliĢkiler, Sosyal Siyaset Konferansları
Dergisi, Sayı. 53, Cilt. 2, s. 577-592.
Blomquist, Tomas., Timothy L. Wilson, (2009), On productivity in project
organizations, International Journal of Managing Projects in Business, Issue:
2, Vol. 2, pp. 591-598.
Bourgeois, Isabelle., Jane Whynot, Etienne Theriault, (2015), Application of an
organizational evaluation capacity self-assessment instrument to different
organizations: Similarities and lessons learned, Evaluation and Program
Planning, Issue: June, Vol. 50, pp. 47-55.
Budhwar, Pawan, Andy Crane, Annette Davies ve baĢkaları, (2002),
“Organizing/theorizing: developments in organization theory and practice”,
Management Research News, Issue: 8/9, Vol. 25, pp. 1-193.
Cebeci, AyĢe, (2013), 2000‟li Yıllarda Türkiye‟deki Kamu Yönetimi DeğiĢimini
Çözümlemek, Marmara Üniversitesi, Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı: II, Cilt: XXXV,
s. 176-206.
Chang, Chen Chi, (2006), “Business models for open access journals publishing”,
Online Information Review, Issue: 6, Vol. 30, pp. 699-713.
Coleman, Anita., Joseph Roback, (2005), “Open Access Federation for Library and
Information Science: dLIST and DL-Harvest”, D-Lib Magazine, (December),
Issue: 12, Vol. 11, pp. 1-19.
Crawford, C. B., (2005), “Effects of transformational leadership and organizational
position on knowledge management”, Journal of Knowledge Management,
Issue: 6 Vol. 9, pp. 6-16.
Csaszar, Felipe A., (2012), Organizational structure as a determinant of performance:
Evidence from mutual funds, Strategic Management Journal, Sayı: Haziran,
pp. 611-632.
Çakar, Nigar Demircan., Sibel Yıldız, Serkan Dur, (2010), Bilgi Yönetimi ve
Örgütsel Etkinlik ĠliĢkisi: Örgüt Kültürü Ve Örgüt Yapısının Temel Etkileri,
Ege Akademik BakıĢ / Ege Academic Review, Sayı: 1, Cilt: 10, s. 71-93.
Çetin, N. Gökben, (2007), Organizasyonlarda EtkileĢim ve ĠletiĢim: YönetiĢim,
Yerel Siyaset, Aralık Sayısı, s. 29-32.
Çiftçi, Münire, Umut Can Öztürk, (2014), Kollektif Bilgi Üretiminde Reformsal Bir
YaklaĢım Olarak World Cafe Tekniği, Akdeniz Üniversitesi Uluslararası
Alanya ĠĢletme Fakültesi Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 6, s. 45-53.
Çukurçayır, M. Akif, Esra Çelebi, (2009), “ Bilgi Toplumu ve E-DevletleĢme
Sürecinde Türkiye”, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı: 9, Cilt: 5, s. 59-82.
Dalkılıç, A. Fatih., ġadiye Oktay, (2011), “Uluslararasi Denetim ve Güvence
Standartlarinda Mesleki ġüphecilik”, Ġstanbul Serbest Muhasebeci ve Mali
MüĢavirler Odası, Mali Çözüm Dergisi, s. 63-78.
298
DemirtaĢ, H. Andaç, (2003), “Sosyal Kimlik Kuramı Temel Kavram ve
Varsayımlar”, Ankara Üniversitesi ĠletiĢim AraĢtırmaları Dergisi, Sayı: 1,
Cilt: 1, s. 123-144.
DemirtaĢ, Mine, (2010), Örgütsel iletiĢimin verimlilik ve etkinliğinde yararlanılan
iletiĢim araçları ve halkla iliĢkiler filmleri örneği, Marmara Üniversitesi Ġ. Ġ.
B. F. Dergisi, Sayı: I, Cilt: XXVIII, s. 411-444.
DemirtaĢ, Mine, (2012), Yerel Yönetimlerde Bir Halkla ĠliĢkiler ÇalıĢması Olarak
Sosyal PaylaĢım Ağlarının Kullanımı: Üsküdar Belediyesi Örneği, e-Journal
of New World Sciences Academy, Sayı: 4, Cilt: 7, s. 291-314.
DemirtaĢ, Özgür, (2013), Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi ve Örgütsel
Ġnovasyon, Marmara Üniversitesi Ġ. Ġ. B. Dergisi, Sayı. II, Cilt: XXXV, s.
261-290.
Dereköy, Feyza, (2015), “Kurumsal Yönetim ve Temel Dinamikleri”, Muğla
Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 4,, s. 31-51.
Dereköy, Feyza, (2015), “Kurumsal Yönetim ve Temel Dinamikleri”, Muğla
Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 4, s. 31-51.
Dicle, Ġlhan Atilla., Ülkü Dicle, (1969), Sistem Kuramı ve Toplumsal Örgütlere
Uygulanması, Ankara: Amme Ġdaresi dergisi, Sayı: 4, Cilt: 1, s. 86-98.
Dilys, Mantas., Audrius Gargasas, (2014), Structural business model based on
cooperation between sports organizations and sponsors, Inzinerine
Ekonomika-Engineering Economics, Issue: 25, Vol. 1, pp. 94-102.
Doğan, Binali, (2007), Yönetim ve Örgüt Kuramlarının Tasnifinde Modern ve
Postmodern Ayrımı, Marmara Üniversitesi, Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı: 2, Cilt:
XXIII, s. 185-201.
Doğan, Selen., Özge Demiral, (2008), Yalın yöntemler ve altı sigmayı içeren
bütünleĢik bir yaklaĢım: Yalın altı sigma, Atatürk Üniversitesi Ġktisadi ve
Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 22, s. 343-366.
Doğan, Selen., Özge Demirel, (2008), ĠĢletmelerde Stratejik Yönetimin Etkinliğini
Artırmada Önemli Bir Araç: Benchmarking, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi,
Sayı: 7, Cilt: 4, 2008, s. 1-22.
Doornbos, M., (2001). ‟”Good Governance”: The Rise and Decline of a Policy
Metaphor?‟ Journal of Development Studies, Issue: 6 Vol. 37, pp. 93-108.
Dossett, Paul, (2015), Strong bonds: Good governance is essential in public–private
partnerships, Governance Directions, Issue: 6, Vol. 67, pp. 374-376.
Durak, M. Gürol., F. Dilvin TaĢkın, (2014), “Kurumsal Yönetim Uygulamalarının
ĠĢletme Performansı Üzerindeki Etkileri: Bist Üretim ġirketleri Üzerinde Bir
Uygulama”, Mali Çözüm Dergisi, s. 29-56.
Dustin Avent-Holt, (2012), The Political Dynamics of Market Organization: Cultural
Framing, Neoliberalism, and the Case of Airline Deregulation, Sociological
Theory, American Sociological Association Stable Published, Issue: 4, Vol.
30, pp. 283-302.
299
Ehtiyar, Rüya, (2003), Küresel sinerji: Uluslararası iĢletmelere yönelik kavramsal bir
irdeleme, Akdeniz Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Say: 5, s. 66-78.
Emhan, Abdurrahim, (2009), “Risk Yönetim Süreci ve Risk Yönetmekte Kullanılan
Teknikler”, Atatürk Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Cilt. 23,
Sayı. 3, s. 209-220.
Eren DurmuĢ Arıcı, (2004), “Ġnsan doğası ve organizasyon kuramı: Kurumsal
organizasyona ekonomik yaklaĢım, “ Akdeniz Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Dergisi,
Sayı: 7, s. 156-164.
Ergeneli, Azize, (1995), Örgütsel Etkililik Kriteri Olarak Lider DavranıĢının
Örgütsel Ġklim Ġle ĠliĢkisi: Görev KarmaĢıklığı Bakımından FarklılaĢan Ġki
Örgüte ĠliĢkin Bir Uygulama, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, Sayı: 1, Cilt:
50, 187-199.
Erkal CoĢan, Pınar, Asena Altın Gülova, (2014), “Örgütsel Demokrasi”, Celal bayar
Üniversitesi, Ġ. Ġ. B. F. Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 21, s. 231-
248.
Erkal CoĢan, Pınar., Asena Altin Gülova, (2014), “Örgütsel Demokrasi”, Celal Bayar
Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 21, s. 231-
248.
Erkmen, Turhan ve Serdar Bozkurt, (2011), Örgüt kültürü ve örgütsel bağlılık
iliĢkisinin incelenmesine yönelik bir araĢtırma, Marmara Üniversitesi Ġ. Ġ. B.
FF. Dergisi, Sayı: II, Cilt: XXXI, s. 197-228.
Ertürk, Korhan Levent, Mehmet Emin Küçük, (2010), “Bilimsel Bilginin
Görünürlüğü: Hacettepe Üniversitesi‟nde Açık EriĢim Farkındalığı” Türk
Kütüphaneciliği, Sayı: 24, Cilt. 1, s. 63-93.
Eryılmaz, Bilal., Hale Biricikoğlu, (2011), Kamu Yönetiminde Hesap Verebilirlik ve
Etik, ĠĢ Ahlakı Dergisi, s. 19-45.
Falkner, Eva Maria., Martin R. W. Hiebl, (2015), Risk management in SMEs: a
systematic review of available evidence, The Journal of Risk Finance, Issue:
2, Vol. 16, pp. 122-144.
Fındıklı, Mine Afacan., Ġbrahim Pınar, (2014), “Örgüt Kültürü Algısı ve Örgütsel
Çift Yönlülük ĠliĢkisi: Örgütsel Düzeyde Bilgi PaylaĢımının Aracılık Etkisi”,
Celal Bayar Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Sayı: 1,
Cilt: 21, s. 156-171.
Gibson, Carter., Jay H. Hardy, M. Ronald Buckley, (2014), “Understanding the role
of networking in Giglia, Elena., Marialaura Vignocchi, (2007), “Open
Access: Trends and Strategies after Berlin5”, Library Hi Tech News, Issue: 9,
Vol. 24, pp. 1-5.
Göçen, Ceren Ayça, (2010), Kurumsal Yönetim, Ġç Kontrol ve Bağımsız Denetim:
Parmalat Vakası, Mali Çözüm Dergisi, Sayı: 97, s. 107-132.
Gödelek, Ertuğrul, (2011), “Karar Destekleme Sistemleri: Model Önerisi Temelli
Literatür ÇalıĢması”, Çağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı: 8, Cilt:
2, s. 32-55.
300
GölbaĢı, ġükran, (2015), Türk ĠĢ Sisteminin Piyasa Temelli Kurumsal DönüĢümünü
Olanaklı Kılan KoĢullar, Süleyman Demirel Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari
Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 20, s. 229.
Gray, Barbara., Inger G. Stensaker, Karen J. Jansen, (2012), Qualitative Challenges
for Complexifying Organizational Change Research: Context, Voice, and
Time, The Journal of Applied Behavioral Science, Issue: 48, Vol. 2, pp. 121-
134.
Grössler, Andreas, (2007), “A dynamic view on strategic resources and capabilities
applied to an example from the manufacturing strategy literature”, Journal of
Manufacturing Technology Management, Issue: 3, Vol. 18, pp. 250-266.
Güçlü, Nezehat., Kseanela Sotirofski, (2006), “ Bilgi Yönetimi”, Türk Eğitim
Bilimleri Dergisi, Sayı: 4, Cilt: 4, s. 351-373.
Güldiken, Nevzat, (2006), “Bilginin Elde Edilmesi ve Korunmasında Ekonomik
Ġstihbarat Sistemlerinin Rolü”, C. Ü. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı:
2, Cilt: 7, s. 169-182.
Gür, Mehmet Fatih, (2014), “ Yolsuzluk Nedir? Yolsuzluk ÇeĢitleri ve Ülkeler Arası
Yolsuzluk Algılaması”, ĠSMMMO, Mali Çözüm Dergisi, s. 191-210.
Gürdal, Gültekin, Ata Türkfidanı, Levent Kutlutürk ve baĢkaları, (2012), The
OpenAIRE Guide for Research, (Çev. AraĢtırma Kurumları Ġçin OpenAIRE
Kılavuzu), Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 2, Cilt: 26, s. 416-438.
Güzelsarı, Selime, (2003), Neo-Liberal Politikalar ve YönetiĢim Modeli, Amme
Ġdaresi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 36, s. 17-34.
Hall, John., Udo Ludwig, (2010), Neo-Liberalism, the Changing German Labor
Market, and Income Distribution: An Institutionalist and Post Keynesian
Analysis, Issue: 2, Vol. 44, pp. 345-358.
Harnad, Stevan, (2009), Open access scientometrics and the UK Research
Assessment Exercise, Jointly published by Akadémiai Kiadó, Budapest
Scientometrics, Issue: 1, Vol. 79, pp. 1-10.
Hayat Boyu Rehberlik Ġçin Ulusal Politika Forumlarının Kurulması ve GeliĢtirilmesi:
Politika Yapıcılar ve PaydaĢlar Ġçin Bir Kılavuz, (2010), Ankara: Avrupa
Rehberlik Merkezi Türkiye Birimi–Türkiye ĠĢ Kurumu, (ĠġKUR), s. 1-90.
Höpfl, Harro M., (2006), “Post-bureaucracy and Weber's modern bureaucrat”,
Journal of Organizational Change Management, Issue: 1, Vol. 19, pp. 8-21.
Inocencia María Martínez-León Jose A. Martínez-García, (2011), “The influence of
organizational structure on organizational learning”, International Journal of
Manpower, Issue: 32, Vol. 5/6, pp. 537-566.
Ġlter, H. Kemal, (2013), “Stratejik kararların alt-optimalliği üzerine”, Ġstanbul
Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 42, s. 181-197.
Ġnce, Mehmet., Ercan Oktay, (2006), Bilginin Bir Stratejik Güç Olarak Önemi ve
Örgütlerde Bilgi Yönetimi, Selçuk Üniversitesi, Karaman Ġ. Ġ. B. F. Dergisi,
Sayı: 10, Cilt: 9, s. 15-29,
301
ĠĢcan, Ömer Faruk., Erdoğan Kayğın, (2009), Kurumsal YönetiĢim Sürecinin
GeliĢimi Üzerine Bir AraĢtırma, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi, Sayı: 13, Cilt: 2, s. 213-224.
J. Mouritsen M. R. Johansen H. T. Larsen P. N. Bukh, (2001), “Reading an
intellectual capital statement”, Journal of Intellectual Capital, Issue: 4, Vol. 2,
pp. 359-383.
Jaccaci, August., Susan Gault, (1999), Chief Evolutionary Officers: The amazing
business of famous human evolution, Emerald - Strategy & Leadership, Issue:
27, Vol. 4/5, pp. 21-25.
Jansen, Rob J. G., Petru L. CurĢeu, Patrick A. M. ve baĢkaları, (2011), “Social
capital as a decision aid in strategic decision-making in service
organizations”, Management Decision, Issue: 5, Vol. 49, pp. 734-747.
Jenkins, Celia., Steve Probets, Charles Oppenheim, (and others), (2007), “RoMEO
Studies 8: self-archiving”, Issue: 2, Vol. 41, pp. 124-133.
Jenny María Ruiz-Jiménez María del Mar Fuentes-Fuentes, (2013), “Knowledge
combination, innovation, organizational performance in technology firms”,
Industrial Management & Data Systems, Issue: 4, Vol. 113, pp. 523-540.
John M. T. Balmer, (2008), “Identity based views of the corporation”, European
Journal of Marketing, ssue: 9/10, Vol. 42, pp. 879-906.
Jordan, A., (2001),‟The European Union: An Evolving System of Multi-Level
Governance. . . or Government?, Policy and Politics, Issue: 2, Vol. 29, pp.
193-208.
Kaldırımcı, Nurettin, (y.y.), “Bürokratik Organizasyonlar ve Etkin Yönetim Ġlkeleri”,
Ankara: Rekabet Kurulu, PerĢembe Konferansları Serisi, s. 173-193, .
Kalfa, Ceran., Faruk Ataay, (2008), YönetiĢim: Devlet-Toplum ĠliĢkilerinde Yeni Bir
AĢama, Ç. Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 3, Cilt: 17, s. 229-240.
Kama, Özge, (2011), Yeni Kurumsal Ġktisat Okulunun Temelleri, Gazi Üniversitesi
Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 13, Cilt: 2, s. 183-204.
Kanbur, Aysun, (2008), KüreselleĢme Sürecinde Post Modern Örgüt Yapıları,
Süleyman Demirel Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi,
Sayı: 3, Cilt: 13, s. 387-404.
Karaevli, AyĢe, (2005), Yönetici Yedekleme Planı Bir Örgütün DeğiĢim Kapasitesini
Nasil Azaltabilir? Kuramsal Bir Model, Yönetim AraĢtırmaları Dergisi, Yıl.
2005, Sayı: 2, Cilt: 5, s. 145-167.
Karasözen, Bülent, (2003), “Kurumsal ArĢivler”, Kurumsal ArĢivler Elektronik
GeliĢmeler IĢığında AraĢtırma Kütüphaneleri Sempozyumu Bildirileri”, Haz.
Fatih Rukancı ve baĢkaları, Ankara Üniversitesi, s. 1-22.
Karasözen, Bülent., Burcu Umut Zan, Doğan Atılgan, (2010), “Türkiye‟de Açık
EriĢim ve Bazı Ülkelerle KarĢılaĢtırma”, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 24, Cilt.
2, s. 235-257.
Karasu, Koray, (2009), Yeni Kamusal Örgütler: Kamu Yararı ġirketler, Ankara
Üniversitesi SBF Dergisi, Sayı: 3, Cilt: 64, s. 117-417.
302
Kaya, Mehmet, (2009), KüreselleĢme YaklaĢımları, Dicle Üniversitesi Ziya Gökalp
Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı: 13, s. 1-16.
Kaya, Mehmet, (2009), KüreselleĢme YaklaĢımları, Dicle Üniversitesi Ziya Gökalp
Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı: 13, s. 1-16.
Kayaoğlu, Hülya Dilek, (2006), Açık EriĢim Kavramı ve GeliĢmekte Olan Bir Ülke
Olarak Türkiye Ġçin Anlamı, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 1, Cilt: 20, s. 29-60.
Keçecioğlu, Tamer, (2008), Örgüt büyüklüğünün örgüt yapısına olan etkileri üzerine
çok boyutlu yaklaĢımlar, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi
Dergisi, Sayı. 10, Cilt. 2, s. 179-207.
Keçecioğlu, Tamer ., Hakan Erkal, (2013), Yetkinliklerin Yapisi ve Ġçeriği Üzerine
Yeniden DüĢünmek, Afyon Kocatepe Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, Sayı. 2, Cilt. 15, s. 1-13.
Keçecioğlu, Tamer., Hakan Erkal, (2013), Yetkinliklerin Yapisi ve Ġçeriği Üzerine
Yeniden DüĢünmek, Afyon Kocatepe Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, Sayı: Aralık. 1, s. 1-13.
Kellner, Douglas., Gül BatuĢ, (2003), KüreselleĢme ve Post-Modern Dönem,
Ġstanbul Üniversitesi ĠletiĢim Fakültesi Dergisi, Sayı: 16, s. 35-64.
Keohane, Robert O., Joseph S. Nye, (2000), Globalization What‟s New? What‟s
Not? And so What, Foreign Policy Journal, Issue: March, pp. 104-119.
Keohane, Robert O., (2008), “Complex accountability and power in global
governance: issues for global business”, Corporate Governance: The
international journal of business in society, Issue: 4, Vol. 8, pp. 361-367.
Khandakar Qudrat‐I Elahi, (2009) “UNDP on Good Governance”, International
Journal of Social Economics, Issue: 12, Vol. 36, pp. 1167-1180.
Kılıç, Mustafa, (2010), Stratejik yönetim sürecinde değerler, vizyon ve misyon
kavramları arasındaki iliĢki, Sosyo Ekonomi Dergisi, Sayı: 13, Cilt: 13, s. 81-
98,
Kılıç, Mustafa., Volkan Erkan, (2006), Stratejik Planlama ve Dengeli Performans
Yönetimi YaklaĢımları Birarada Olabilir mi?, Gazi Üniversitesi Ticaret ve
Turizm Egitim Fakültesi Dergisi, Sayı: 2, s. 77-93.
Kılınç, Tanıl., Erden Akkavuk, (2001), Takım Performansının Ölçümüne
Metedolojik Bir YaklaĢım, Akdeniz Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı. 2, Cilt. 1, s. 103-
120.
King, Albert S., (2006), Criteria For Excellence In Organization Development:
Perceptions and Actualities, American Journal of Business, Issue: 2, Vol. 4,
pp. 29-34.
King, Brayden G., (2015), Organizational Actors, Character, and Selznick‟s Theory
of Organizations, in Matthew S. Kraatz, (ed. ) Institutions and Ideals: Philip
Selznick‟s Legacy for Organizational Studies, (Research in the Sociology of
Organizations, Cilt. 44) Emerald Group Publishing Limited, pp. 149-174.
303
Kocaman, Serpil., Ġbrahim Güngör, (2012), “ Destinasyonlarda MüĢteri Temelli
Marka Değerinin Ölçülmesi ve Marka Değeri Boyutlarının Genel Marka
Değeri Üzerindeki Etkileri: Alanya Destinasyonu Örneği” Akdeniz
Üniversitesi Uluslararası Alanya ĠĢletme Fakültesi, Sayı. 3, Cilt: 4, s. 143-
161.
Koç, Mustafa., Ebru Yılmaz, (2010), “Webometric ve Arwu Tarafından Yapılan
Üniversite ıralamalarındaki Performansın Artırılmasına Yönelik
Akademisyen GörüĢleri”, SDU International Journal of Technologic
Sciences, Sayı: 3, Cilt: 2, s. 17-30.
Koç, Oktay., Levent Vurgun, (2012), “Aktörden eyleyene kurumsal iĢ tasarımı: Yeni
kurumsal kuram kapsamında bir değerlendirme”, Süleyman Demirel
Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 17, s. 405-421.
Koudal, Peter., Gary C. Coleman, (2005), Coordinating operations to enhance
innovation in the global corporation, Strategy & Leadership, Issue: 4, Vol. 33,
pp. 20-32.
Koudal, Peter., Gary C. Coleman, (2005), Coordinating operations to enhance
innovation in the global corporation, Strategy & Leadership, Issue: 4, Vol. 33,
pp. 20-32.
Köksal, Onur, (2011), “Organizasyonel etkinliği sağlamanin yeni yolu: simbiyotik
liderlik”, C. Ü. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı. 1, Cilt: 12, s. 55-72.
Köseoğlu, Mehmet Ali., Kemal Karayormuk, Mehmet Barca, (2013), Stratejik
Yönetim Literatüründe ĠĢ Etiğinin Örüntüsü Nasıl GeliĢiyor? Türkiye‟deki
Akademik ÇalıĢmalar Üzerine Bir AraĢtırma, ĠĢ Ahlakı Dergisi/Turkish
Journal of Business Ethics, Sayı: 6, Cilt: 1, s. 79-110.
Krenn, Mario, (2014), Decoupling as a Sustainable Firm Response to Pressures for
Convergence and Divergence in Corporate Governance: The Case of Codes
of Good Corporate Governance, Journal of Management Policy & Practice
September, Issue: 4, Vol. 5, pp. 103-117.
Krishnamurthy, M., (2008), “Open access, open source and digital libraries”, Issue:
1, Vol. 42, pp. 48-55.
KuĢat, Nurdan, (2012), Sürdürülebilir ĠĢletmeler Ġçin Kurumsal Sürdürülebilirlik ve
Ġçsel Unsurlar, Afyon Kocatepe Üniversitesi, Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı: II, Cilt:
XIV, s. 227-242.
Lenney, Peter., Geoff Easton, (2009), Actors, resources, activities and commitments,
Industrial Marketing Management, Industrial Marketing Management, Issue:
5, Vol. 3, pp. 553-561.
Little, Mark., Liam Fahey, (2006), “The model for integrating strategy and
intelligence: the Executive Intelligence Officer”, Strategy&Leadership, Issue:
6, Vol. 34, pp. 4-10.
Lonescu, Vladimir-Codrin., Viorel Cornescu, Elena Druică, (2012), Flexible
Organization, Global Business and Management Research: An International
Journal, Issue: 3-4, Vol. 4, pp. 277-285.
304
Lytras, Miltiadis D., A. Pouloudi, A. Poulymenakou, (2002), “Knowledge
Management Convergence-Expanding Learning Frontiers”, The Journal of
Knowledge Management, Issue: 1, Vol. 6, pp. 40-51.
Mascio, Rita Di, (2007), A method to evaluate service delivery process quality,
International Journal of Service Industry Management, Issue: 4, Vol. 18, pp.
418-442.
Mazı, Fikret, (2009), Çok düzlemli Avrupa Birliğnde Çevre politikası entegrasyonu
üzerine bir değerlendirme: sektörel koordinasyon ve bölgesellik, Süleyman
Demirel Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 14, s. 221-237.
McDermott, Aoife., Rachel Kidney, Patrick Flood, (2011), “Understanding leader
development: learning from leaders”, Leadership & Organization
Development Journal, Issue: 4, Vol. 4, pp. 358-378.
McGuire, Mathieu Albert Wendy, (2014), Understanding Change in Academic
Knowledge Production in a Neoliberal Era: Fields of Knowledge: Science,
Politics and Publics in the Neoliberal Age, Emerald Database, Issue: October,
Vol. 27, pp. 33-57,
Mcnamara, Tay K., Marcie Pitt-Catsouphes, Melissa Brown, and others, (2012),
Access to and Utilization f Flexible Work Options, Industrial Relations Date:
October 1, pp. 936-965.
Mehdi Afzali., YaĢar Tonta, (2010), “Türkiye‟de kurumsal arĢivlerin web analizi”,
(Bildiri), 2. Uluslararası DeğiĢen Dünyada Bilgi Yönetimi Sempozyumu, (22-
24 Eylül ), Hacettepe Üniversitesi Ankara, Türkiye, s. 155-163.
Mehmet Yüksel, (2003), YönetiĢim, (Governance) Kavramı Üzerine, Ankara Barosu
Dergisi, s. 145-160.
Meier, J. W., (2010), Governance, structure and democracy: Luther Guilk and future
of public administration, Public Administration Review, Issue: 1, Vol. 70, pp.
284-291.
MemiĢ, Mehmet Ünal, (2008), “Etkin ve BaĢarılı Bir Ġç Denetim Ġçin Gerekli
KoĢullar”, Mali Çözüm Dergisi, ISMMMO Yayınları, s. 75-91.
Mert, Ibrahim Sani, (2011), “ÇalıĢanların Performans Değerlendirme Sisteminin
Çıktı ve Engellerine Yönelik Algıları”, Business and Economics Research
Journal, Sayı: 3, Cilt: 2, s. 87-108.
Murat, Güven., Halime GöktaĢ Kulualp, (2010), Yöneticilerin Yeniden Yapılanma
Sürecinde Ġnovasyona BakıĢ Açısı: Kardemir Örneği, Dumlupınar
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitü Dergisi/ArĢiv, s. 1-11.
Nazari, Jamal A., Irene M. Herremans, Robert G. Isaac and others, (2011),
“Organizational culture, climate and IC: an interaction analysis”, Journal of
Intellectual Capital, Issue: 2, Vol. 12, pp. 224-248.
OdabaĢ, Hüseyin, (2009), “Bilgi Yönetimi ve Yüksek Öğrenim Kurumlarında
Kurumsal Açık EriĢim” Akademik BiliĢim‟09-XI. Akademik BiliĢim
Konferansı Bildirileri, ġanlı Urfa: Harran Üniversitesi, s. 411-421.
305
Organizational Irrationality and Corporate Human Rights Violations, (2009),
Harvard Law Review, Issue: 7, Vol. 122, pp. 1931-2009,
Gibson, Carter., Jay H. Hardy, M. Ronald Buckley, (2014), “Understanding the role
of networking in organizations”, Career Development International,
Issue: 2, Vol. 19, s. 146-161.
Örnek, Ali ġahin, (2003), Bir yönetim tekniği olarak değer mühendisliği, Dokuz
Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 5, s. 213-
230.
Öz, Özlem, (2005), Coğrafya, Strateji ve Organizasyon: Son GeliĢmeler, Yönetim
AraĢtırmaları Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 5, s. 39-55.
Özdemirci, Fahrettin, (1999), ArĢivlerimizin Kurumsal Yapılanma Gereksinimleri,
Bilginin serüveni: Dünü, Bugünü, Yarını: Türk Kütüphaneciler Derneği‟nin
KuruluĢunun 50. Yılı Uluslararası Sempozyum Bildirileri, Ankara, (Turkey),
17-21 Kasım, [Konferans Metni], s. 1-18.
Özdemirci, Fahrettin, Cengiz Aydın, (2007), Kurumsal Bilgi Kaynakları ve Bilgi
Yönetimi, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 2, Cilt: 21, s. 164-185.
Özdevecioğlu, Mahmut ve M. Suat Aksoy, (2005), “Organizasyonlarda Sabotaj:
Türleri, Amaçları, Hedefleri ve Yönetimi”, Cumhuriyet Üniversitesi Ġktisadi
ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 6, s. 95-109.
Özen Aytemur, Janset, (2005), Sonay Bayramoğlu‟nun YönetiĢim Zihniyeti:
Türkiye‟de Üst Kurullar ve Siyasal Ġktidarın DönüĢümü, isimli kitabının
incelenmesi, Antalya: Akdeniz Üniversitesi, Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı. 5, Cilt.
10, s. 264-273.
Özen Kutanis., Rana, Muammer Mesci, (2013), Bilgi Yönetimi ile Yenilik
Arasındaki ĠliĢkide Örgüt Ġçi Dinamiklerin Ara DeğiĢkenlik Etkisini
Belirlemeye Yönelik Bir AraĢtırma, Ege Akademik BakıĢ Dergisi, Sayı: 3,
Cilt: 13, s. 367-381.
Özker, Niyazi A., (2014), “Kamusal Karar Alma Süreçlerinde Sosyal Tercih
Duyarlılığı ve Sürece ĠliĢkin Yapısal Çözümlemeler”, Celal Bayar
Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 21, s. 1-18.
Özler, Hayrettin, Derya Ergun Özler ve Gülten Eren GümüĢtekin, (2006), Örgütlerde
EtkileĢim Mekanizmaları Kapsamında Bilgi PaylaĢımı ve Ödüllendirme
ĠliĢkileri, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi, Sayı. 2, Cilt.
8, s. 137-151.
Özler, Hayrettin., Derya Ergun Özler, Gülten Eren GümüĢtekin, (2006), Örgütlerde
EtkileĢim Mekanizmaları Kapsamında Bilgi PaylaĢımı ve Ödüllendirme
ĠliĢkisi, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi Sayı: 8,
Cilt: 2, s. 137-151.
Özsözgün ÇalıĢkan, Arzu, (2012), Sürdürülebilirlik Raporlaması, Muhasebe ve Vergi
Uygulamalari Dergisi, (MUVU), Sayı: 1, Cilt: 5, s. 41-68.
Palanisamy, Ramaraj, (2005), Strategic information systems planning model for
building flexibility and success, Industrial Management & Data Systems,
Issue: 1, Vol. 105, pp. 63-81,
306
Papatya, Gürcan, (1998), Vizyon: Hayal ve gerçek arasındaki gerilim-eleĢtirel bir
yaklaĢım denemesi, Süleyman Demirel Üniversitesi, Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı:
3, s. 123-134.
Papatya, Gürcan., Köksal Hazır, (1999), ĠĢletmelerin Stratejik Vizyonu: Gerçeğe
DönüĢtürme Manevraları ve Eylem Planları, Süleyman Demirel Üniversitesi,
Ġ. Ġ. B. F Dergisi, Sayı: 4, s. 143-166.
Parnell, John A., Donald L. Lester, Michael L. Menefee, (2000), “Strategy as a
response to organizational uncertainty: an alternative perspective on the
strategy-performance relationship”, Management Decision, Issue: 8, Vol. 38,
pp. 520-530.
Pfohl, Hans-Christian and Werner Zöllner, (1997), “Organization for logistics: the
contingency approach”, International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management, Issue: 5/6, Vol. 27, pp. 306-320.
Pinfield, Stephen, (2001), “How Do Physicists Use an E-Print Archive?”, D-Lib
Magazine, December 2001, Issue: 12, Vol. 7, pp. 1-11.
Pinfield, Stephen, (2015), Making Open Access work The “state-of-the-art” in
providing Open Access to scholarly literature, Emerald Database Received 4
June, Issue: 5, Vol. 39, pp. 604-636.
Pira, Aylin, Füsun KocabaĢ, (2003), Örgütsel ĠletiĢim Açısından DeğiĢim
Mühendisliği, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 1,
Cilt: 5, s. 87-102.
Polat, CoĢkun, (2006), “ilimsel Bilgiye Açık EriĢim ve Kurumsal Açık EriĢim
ArĢivleri”, Erzurum: Atatürk Üniversitesi Fen Edebiyat Fakültesi Sosyal
Bilimler Dergisi, Sayı: 6, Cilt: 37, s. 53-80.
Príncipe, Pedro Eloy Rodrigues, (2012), O projeto OpenAIRE, a política Europeia de
Open Access e os projetos na área da Saúde com participação portuguesa,
Braga: Minho Universidade, s. 1-9.
Pruyt, Erik, (2010), Multi-actor systems and ethics, International Transactions in
Operationa, Issue: 4, Vol. 17, pp. 507-520.
Qureshi, Sajda, (2012), Discovering development from information technologies:
does open access to technology improve the lives of people?, Information
Technology for Development, Issue: 3, Vol. 18, pp. 181-184.
Raquel Sanz-Valle., Julia C. Naranjo-Valencia, Daniel Jiménez-Jiménez, (2011),
Linking organizational learning with technical innovation and organizational
culture, Journal of Knowledge Management, Issue: 6, Vol. 15, pp. 997-1015.
Rindell, Anne., Tore Strandvik, (2010), Corporate brand evolution: corporate brand
images evolving in consumers' everyday life, European Business Review,
Issue: 3, Vol. 22, pp. 276-286.
Ross, Suzanne, (2013), How definitions of talent suppress talent management,
Industrial and Commercial Training, Issue: 3, Vol. 45, pp. 166-170.
Salihoğlu, GüneĢ Han, (2014), Örgütsel YabancılaĢma, Hitit Üniversitesi,
Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi, Sayı. 2, Cilt. 6, s. 1-11.
307
Sánchez, J. Alfredo, María Auxilio Medina Oleg Starostenko and others, (2012),
Organizing open archives via lightweight ontologies to facilitate the use of
heterogeneous collections, Aslib Proceedings, Issue: 1, Vol. 64, pp. 47-48.
Sandberg, Erik, (2014), Coordination mechanisms in the store opening process,
International Journal of Retail & Distribution Management, Issue: 6, Vol. 42,
pp. 482-499.
Santiso, C., (2001), “Good Governance and Aid Effectiveness: The World Bank and
Conditionality”. The Georgetown Public Policy Review, Issue: 7, Vol. 1, p.
1-22.
Sarah L. Shreeves., Joanne S. Kaczmarek., Timothy W. Cole, (2003), “Harvesting
Cultural Heritage Metadata Using The OAI Protocol”, Library Hi Tech,
Issue: 2, Vol. 21, pp. 159-169,
Sargut, A. Selami, (2002), “Bilimin Ġkilemi: Belirlenirlik ya da Belirlenmezlik”,
BaĢkent Üniversitesi, Yönetim AraĢtırmaları Dergisi, Issue: 2, Vol. 2, pp.
121-126,
Schwabenland, Christina., Frances Tomlinson, (2008), “Managing diversity or
diversifying management?”, Critical perspectives on international business,
Issue: 2/3, Vol. 4, pp. 320-333.
Senge, Peter M., Goran Carstedt, Patrick L Porter, (2001), Innovating Our Way to
the Next Industrial Revolution, MIT Sloan Management Review, Issue: 2,
Vol. 42, pp. 24-38.
Serdar, Ġskender, (2015), Neorealizm, Neoliberalizm, Konstraktivizm ve Ġngiliz
Okulu Modellerinde Uluslararası Sistemsel DeğiĢikliklere BakıĢ, The Journal
of Europe-Middle East Social Science Studies, Sayı. 1, Cilt: 1, s: 14-38.
Serdar, Ġskender, (2015), Neorealizm, Neoliberalizm, Konstraktivizm ve Ġngiliz
okulu modellerinde uluslararası sistemsel değiĢikliklere bakıĢ, The Journal of
Europe-Middle East Social Science Studies, (JEMSOS), Sayı: 1, Cilt: 1, s.
14-38, .
Sheriff, Abdullahi., Dino Bouchlaghem - Ashraf El-Hamalawi ve diğerleri, (2012),
Information Management in UK-Based Architecture and Engineering
Organizations: Drivers, Constraining Factors, and Barriers, Journal of
Management in Engineering, Issue: 2, Vol. 28, pp. 170-180.
Shin, Sunney., Brian H. Kleiner, (2003), How to manage unpaid volunteers in
organisations, Management Research News, Issue: 2/3/4, Vol. 26, pp. 63-71.
Simon, Herbet A., Donald W. Smithburg, Victor A. Thompson, (1985), Kamu
Yönetimi, Çev. Cemal Mıhçıoğlu, Ankara: Ankara Üniversitesi Siyasal
Bilgiler Fakültesi Yayınları, Sayı: 547, s. 165-256.
Singh, Anita R., (2015), The Structural Marvel of Heterarchy: Destructurization in a
Nonprofit OrganizationOD Practitioner Journal, Issue: 1, Vol. 47, pp. 45-52.
Singh, Ashu, (2013), A study of role of mckinsey's 7s framework in achieving
organizational excellence, Organization Development Journal; Chesterland,
Issue: 3, Vol. 31, pp. 39-50.
308
Singh, Doordarshi., Jaspreet Singh Oberoi, (2013), Çev. Singh Ahuja, An empirical
investigation of dynamic capabilities in managing strategic flexibility in
manufacturing organizations, Management Decision, Issue: 7, Vol. 51, pp.
1442-1461.
Smith, Aaron C. T., Fiona Graetz, (2006), “Complexity theory and organizing form
dualities”, Management Decision, Issue: 7, Vol. 44, pp. 851-870.
Sobacı, Mehmet Zahid, (2007), YönetiĢim Kavramı ve Türkiye‟de Uygulanabilirliği
Üzerine Değerlendirmeler, Yönetim Bilimleri Dergisi, Sayı: 5, Cilt: 1, s. 219-
235.
Soltani, Ebrahim. Syed, Jawad, Liao, YingYing and Iqbal, Abdullah, (2015),
“Managerial Mindsets Toward Corporate Social Responsibility: The Case of
Auto Industry in Iran”, Journal of Business Ethics, Issue: 4, Vol. 129, pp.
795-810,
Stainer, Alan, (1995), “Productivity management: the Japanese experience”,
Management Decision, Issue: 8, Vol. 33, pp. 4-12.
Stainer, Alan, (1995), “Productivity management: the Japanese experience”,
Management Decision, Issue: 8, Vol. 33, pp. 4-12.
Subramanian, Guhan, (2015), Kurumsal YönetiĢim 2. 0, (Corporate Governance 2. 0)
Harvard Business Review, Sayı: Mart, s. 96-105.
Sümer, Gültekin, (2010), Stratejik ĠĢbirliği ve Stratejik Ortaklık Kavramlarına
KarĢılaĢtırmalı Bir BakıĢ, Ege Akademik BakıĢ, Sayı: 10, Cilt: 2, s. 671-698,
Swan, Alma and Brown, Sheridan, (2005), “Open Access Self-Archiving: An Author
Study”, Published by JISC, pp. 1-104.
Swan, Alma., Sheridan Brown, (2004), “Authors and open access publishing”,
Learne Publishing, Issue: 17, Vol. 3, pp. 219-224.
ġener, Hasan Engin, (2013), “Taylorizm ve Piyasa Bağlamında Kapitalist Yönetim
Tekniklerinin Evrenselliği ve Nesnelliği”, Amme Ġdaresi Dergisi, Sayı: 4,
Cilt: 46, s. 93-106.
Taormina, Robert J., (2008), Interrelating leadership behaviors, organizational
socialization, and organizational culture, Leadership & Organization
Development Journal, Issue: 1, Vol. 29, pp. 85-102.
Tekeli, Ġlhan, (1996), Yönetim Kavramı Yanısıra YönetiĢim Kavramının
GeliĢmesinin Nedenleri Üzerine, Sosyal Demokrat DeğiĢim Dergisi, Sayı: 3,
s. 45-54.
Terras, Melissa, (2015), Opening Access to collections: the making and using of
open digitised cultural content, Emerald/Online Information Review, Issue: 5,
Vol. 39, pp. 733-752.
Toni, Alberto F. De., Fabio Nonino, (2010), The key roles in the informal
organization: a network analysis perspective, The Learning Organization,
Issue: 1, Vol. 17, pp. 86-103,
309
Tonta, YaĢar, (1987), Bilgi ağları ve kütüphanelerarası iĢbirliği, (Information
networks and interlibrary cooperation)”, Türk Kütüphaneciliği, Sayı. 3, Cilt.
1, s. 139-156.
Tonta, YaĢar, (1999), “Bilgi Toplumu ve Bilgi Teknolojisi”, Türk Kütüphaneciliği,
Say: 13, Cilt: 4, s. 365-375.
Tonta, YaĢar, (2014), Açık EriĢim Politikalarının GeliĢtirilmesi ve PASTEUR4OA
Projesi, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 3, Cilt: 28, s. 384-387.
Tonta, YaĢar, (2014), AraĢtırma Yapan ve Destekleyen Kurumlar için MedOANet
Açık EriĢim Politikaları Uygulama Ġlkeleri. Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 3,
Cilt: 28 s. 418-432.
Tonta, YaĢar, (2015), “Açık Bilim ve Açık EriĢim”, (panel sunuĢu). Bilimsel
Yayınlar ve Açık EriĢim Paneli., (26 Mart 2015), Ankara: Atılım Üniversitesi
Kütüphanesi, XCs. 1-21.
Tonta, YaĢar, (2015), “Açık Bilim ve Açık EriĢim Ekosistemi, (Bildiri Sunusu)” 4.
Ulusal Açık EriĢim Haftası, (19-21 Ekim 2015), Ankara: TÜBĠTAK,
Tonta, YaĢar, (2015), “Açık Eris im ve Açık Bilim” (panel sunus u), Bilimsel Yayınlar
ve Açık Eris im Paneli, 26 Mart 2015, Ankara: Atılım Üniversitesi
Kütüphanesi, s. 235-250.
Tonta, YaĢar., Gültekin Gürdal, (2014), “Türkiye 3. Ulusal Açık EriĢim ArĢiv
ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi”, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 28, Cilt. 4, s. 645-
648.
Tozlu, Ahmet., Rıdvan Kurtipek, (2015), Motivation Theories and Encouraging
Public Employees Based on Individual Performance Evaluation, Ankara:
TĠSK Akademi Dergisi, Sayı. 20, Cilt. 10, s. 270-285,
Turhan, ġengül, (2008), Eğitimsel Kazanım Yoluyla Profesyonel ve Yönetimsel
Konumlara UlaĢan Bireyleri Neo- Marxist Ve Neo-Weberci Kuramlar
ÇerÇevesinde Çözümlemek, Sosyoloji Dergisi, Sayı: 19, s. 59-101.
Turk, Nana, (2008), “Citation impact of Open Access journals”, New Library World,
Sayı: 1-2, Cilt: 109, Issue: 1-2, Vol. 109, pp. 65-74.
Turunç, Ömer, (2010), Organizasyonlarda kontrol algilamalarinin örgütsel
özdeĢleĢme ve iĢ performansina etkisi, C. Ü. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler
Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 11, s. 259-261.
Türen, Ufuk., Yunus Gökmen, Ġsmail Tokmak, (2014), ĠĢletmelerde Kaynak Temelli
Bilgi Teknolojileri Yetkinliği: Bir Ölçek Uyarlama ÇalıĢması, Ege Akademik
BakiĢ Dergisi, Cilt: 14, Sayı: 3, s. 425-439.
Uras, Meral, (1995), Karara Katılmada Kabul Alanı Modeli, Eğitim Yönetimi, Yıl. 1,
Sayı. 1, s. 1-9.
Uras, Murat, (1995), Karar Katılmada Kabul Alanı Modeli, Tigitim Yönetimi, Sayı:
1, Cilt: 1, s. 2-9.
Ünal, Ömer Faruk, (2012), Ġnsan Kaynakları Profesyonelinin DeğiĢim Yönetimi
Rolleri: DeğiĢim Ajanı Bağlamında Bir Değerlendirme, Ekonomik ve Sosyal
AraĢtırmalar Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 8, s. 83-105,
310
Üstün AyĢe, (2009), Bilgi Hizmetlerinde Verimlilik ve Motivasyon, Türk
Kütüphaneciliği Dergisi, Sayı: 3, Cilt: 23, s. 602-608.
Varol, Muharrem, (1989), “Örgüt Kültürü ve Örgüt Ġklimi”, Ankara Üniversitesi S.
B. F. Dergisi, s. 192-222.
Vasarhelyi, Miklos., Marilyn Greenstein, (2003), Underlying principles of the
electronization of business: a research agenda, International Journal of
Accounting Information Systems, Sayı: 1, Cilt: 1, s. 1-25.
Vurgun, Levent., Sezai Öztop, (2011), “Yönetim ve Örgüt Kültüründe Değerlerin
Önemi” Süleyman Demirel Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı: 3, Cilt: 16, s.
217-230.
Weiss, T., (2000). ‟Governance, Good Governance and Global Governance:
Conceptual and Actual Challenges‟. Third World Quarterly, Issue: 5, Vol. 21,
pp. 795-814.
Wolnicki, Miron, (2010), The day after neoliberal triumphalism, International
Journal of Social Economics, Issue: 7, Vol. 37, pp. 476-487.
Yazdifar, Hassan., Mathew Tsamenyi, (2005), Management accounting change and
the changing roles of management accountants: a comparative analysis
between dependent and independent organizations, Journal of Accounting &
Organizational Change, Issue: 2, Vol. 1, pp. 180-198.
Yıldızeli, Aytaç, (2007), KüreselleĢme Sürecinde Yayıncılık: Açık EriĢim, Türk Tıp
Dizini, Sağlık Bilimlerinde Süreli Yayıncılık 5. Ulusal Sempozyumu,
Ankara: ULAKBĠM, s. 45-52,
Yılmaz, Abdullah, Seyfettin Aslan, (2002), Örgütsel Zaman Yönetimi, C. Ü. Ġktisadi
ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 3, s. 25-46.
Yılmaz, Sait, (2008), Kriz Yönetimi ve Güç Kullanımı, Kara Harp Okulu Savunma
Bilimleri Enstitüsü, Savunma Bilimleri Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 7, s. 145-169,
(Ġnternet linkinde makale sayfa 1‟den baĢlıyor, s. 5).
Yılmazer, Aydın, (2010), “Örgütsel Bağlılık ve Ekstra Rol DavranıĢı Arasındaki
ĠliĢkiler: Ġmalat Sektöründe Bir AraĢtırma”, EskiĢehir Osmangazi Üniversitesi
Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, ayı: 2, Cilt: 5, s. 236-250.
Yüksel, M., (2000), YönetiĢim, (Governance) Kavramı Üzerine, Ankara Barosu
Dergisi, Sayı. 3, Cilt. 58, s. 145-160.
Yüksel, Yusuf, (2010), Esnek Kapitalizm ve Altın Yakalı ÇalıĢanlar, Turkish Journal
of Business Ethics, Sayı: 5, Cilt: 3, s. 97-117.
Rapor ve Projeler
YAAP: Yükseköğretim Akademik ArĢiv Projesi,
URL:http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim, (EriĢim tarihi: 16. 5. 2015).
311
Tezler
Ababutain, Abdulaziz Yousef, (2002), A Multi-Criteria Decision-Making Model for
Selection of Bot Toll Road Proposals Within the Public Sector, (PhD),
University of Pittsburgh, Pro Quest Dissertations Publishing, URL:
http://search.proquest.com/docview/305488404/fulltextPDF/BA35D735279F
41C8PQ/11?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 12.10.2015).
Akgün, Eda, (2005), Kamu hizmet sunumunda değer yaratma ve kurum içi iletiĢim
iliĢkisi(YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ankara: BaĢkent Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Halkla ĠliĢkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı.
Akpamuk, Simge Nur, (2014), Çok DeğiĢkenli Deterministik Oynaklık Modelleri:
Borsa Endeksleri Arasındaki Oynaklık EtkileĢimi Üzerine Bir Uygulama,
(YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul: Ġstanbul Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü.
Altınay, Atila, (2002), Bilgi Yönetimi ve Organizasyonlarda Örtülü Bilgi,
(YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul Teknik Üniversitesi, Fen
Bilimleri Enstitüsü, URL: https://polen.itu.edu.tr/xmlui/handle/11527/5713,
(EriĢim tarihi: 14.10.2015).
Anderson Ashcraft, Merrill, (2007), The Differentiation of Strategic Roles Within a
Governmental Organization: An Exploratory Case Study, (PhD), ProQuest
/UMI Number: 3276558, Washington: Washington University, URL:
http://search.proquest.com/docview/304871051/fulltextPDF/ED1E06551F78
49D8PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 8.10.2015).
Arda, Esin, (1992), Yönetim Alanı Ġle Ġlgili Teorik ve Uygulamalı Bir AraĢtırma,
(YayınlanmamıĢ Yüksek Tezi), Ġstanbul: Ġstanbul Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü.
Arıcan, Sedad, (2005), Organizasyonlarda Performans Değerlendirmede
Değerleyicinin Etkisi, (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Manisa: Celal
Bayar Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Ana Bilim Dalı.
Arıöz, Ömer, (2012), Belirsizlik Altında Karar Alma Süreçlerinin Analizi: Türkiye
Çimento Sektöründe Bir Uygulama Örneği, (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans
Tezi), EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, URL:
https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (EriĢim tarihi:
12.10.2015).
Atila, Emre, (2007), Türkiye‟deki Aile ġirketlerinde KurumsallaĢma: Görünürde
Kurumsallık Üzerine Bir AraĢtırma, (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi),
Ġstanbul: Ġstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü ĠĢletme
Mühendisliği A.B.D.,
URL: https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (EriĢim
tarihi: 18.10.2015).
Aytürk, Yusuf, (2015), Corporate Risk Management, Derivative Usage And Their
Effects On Non-Financial Firms: Evidence From The Turkish Market,
(YayınlanmamıĢ Doktora Tezi), Ġstanbul: Marmara ÜniversitesiSosyal
Bilimler Enstitüsü.
312
Barho, Elise, (2011), The Role of Network Density and Individual Affect in
Organization Change: A Social Network Perspective, (PhD), Benedictine
University-UMI,
URL:https://search.proquest.com/docview/1017868084/7C5C129416444346
PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 20.7.2015).
Beasock, Michael Kenneth, (1998), Management of Strategic Change: An
Ethnographic Study of Senior Leadership And Ġmplementation of Total
Quality Management in a Public Sector Organization, (PhD), Colorado
Technical University, ProQuest, UMI Dissertations Publishing,
URL:http://search.proquest.com/docview/304484456/fulltextPDF/C645BA3063AC4
62EPQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 27.6.2015).
Bobrow, Christina Elena Lynch, (2003), Arbitrary governance: Managing Expression
in Turkey, (PhD), falseGeorgetown University, ProQuest Dissertations
Publishing,
URL:http://search.proquest.com/docview/305183946/fulltextPDF/75A84FD8
BB674EC2PQ/3?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 12.10.2015).
BoĢgelmez, Alpaslan, (2003), KüreselleĢme Sürecinde KOBĠ‟lerin Türkiye
Ekonomisindeki Yeri Yapısal Analizleri ve Isparta Örneği, (YayınlanmamıĢ
Yüksek Lisans Tezi), Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü.
Carroll-Garrison, Martina M., (2012), An Exploration of Managers' Awareness and
Reaction to Workplace Ġncivility: A Grounded Theory Study, (PhD),
University of Phoenix, ProQuest Dissertations Publishing, URL:
http://search.proquest.com/docview/1222928827/fulltextPDF/2EFFA1C2520
546E2PQ/3?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 12.10.2015).
Cingöz, AyĢe, (2011), Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi ve Stratejik Ġnsan
Kaynakları Yönetiminin Örgütsel Performans ve Ġç GiriĢimcilik, (GiriĢimsel
Performans) Üzerindeki Etkileri: Kayseri Ġmalat Sanayinde Bir AraĢtırma,
(YayımlanmamıĢ Doktora Tezi), Erciyes Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü.
CoĢkun, Meral, (2007), Evolution of Human Resources Management: A Content
Analysis Study, (YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul: Marmara
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Çapkın, ÇağdaĢ, (2011), Türkçe Metin Tabanlı Açık ArĢivlerde Kullanılan
Dizinleme Yönteminin Değerlendirilmesi, (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans
Tezi), Ankara: Hacettepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, URL:
https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (EriĢim tarihi:
31 Ekim 2015).
Çelik, H.Ġ. Murat, (2006), Bilgi Yönetiminde Kurumsal Bilgi Genel Ağ Sayfalarının
Kullanımı ve Organizasyon Verimliliğine Katkılarının Örnek Bir Uygulama
ile Sınanması, (Yüksek Lisans Tezi), Ġzmir: Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Anabilim Dalı.
313
Çobanoğlu, Hüseyin Can, (2014), Öğrenen Organizasyonlarda Bilgi Teknolojilerinin
Rolü ve Örgütsel Öğrenmeye Etkisi Üzerine Bir AraĢtırma, (YayınlanmamıĢ
Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul: Ġstanbul Kültür Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü.
Davis, Tehran J., (2012), The role of affordance perception in action-selection,
(PhD), University of Cincinnati, ProQuest/UMI Dissertations Publishing.
Dereoğlu Özel, Nurten, (1986), ĠĢletme Yönetiminde Yetki Ġle Yönetim Alanı
Arasındaki ĠliĢkinin Ġncelenmesi ve ĠĢletme BaĢarısı Üzerindeki Etkileri ve
Türk Demir Döküm Fabrikalarında Bir Uygulama, (YayınlanmamıĢ Yüksek
Lisans Tezi), EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Dinç, Mehmet, (2014), Farklı Kültürlerde ĠletiĢim ve Algılama Süreci: Türk ve
Avustralyalı Üniversiteli Sporculara Yönelik KarĢılaĢtırmalı bir AraĢtırma,
(YayımlanmamıĢ Dr. Tezi), Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Anabilim Dalı.
Drozdova, Ekaterina, (Katya), (2008), “Organizations, Technology, and Network
Risks: How and Why Organizations Use Technology to Counter or Cloak
Their Human Network Vulnerabilities, (PhD)”, New York University,
Graduate School of Business Administration, ProQuest Dissertations
Publishing,
URL:http://search.proquest.com/docview/304317819/fulltextPDF/4C058E6E
F1D840F8PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 13.10.2015).
Erçokses, BüĢra, (2009), Training and Development of Employees in Talent
Management Process And an Application, (YayınlanmamaıĢ Yüksek Lisans
Tezi), Ġstanbul: Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Ertürk, Korhan Levent, (2008), Türkiye‟de Bilimsel ĠletiĢim: Bir açık EriĢim Modeli,
(YayımlanmamıĢ Doktora Tezi), Ankara: Hacettepe Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Bilgi ve Belge Yönetimi Anabilim Dalı.
Fast, Travis William, (2012), A Dissertation Submitted to the Faculty of Graduate
Studies in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Doctor of
Philosophy, Printed dissertation, Toronto: York University, the Profound
Hegemony of Neoliberalism: Economic theory, public policy and capitalist
accumulation,
URL:http://search.proquest.com/docview/1323540026/fulltextPDF/E693E51
736D64C3APQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 28.9.2015).
Gerard, Joseph A., (2009), A theory of Organizational Routines: Development of a
Typology and Ġdentification of Contextual Determinants, (PhD), University
of Wisconsin, ProQuest Dissertations Publishing,
URL:http://search.proquest.com/business/docview/305036024/fulltextPDF/B
193C25C51ED47AAPQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 19.10.2015).
Gez, Kaan, (2011), Çevre ve Orman Bakanlığı Örneğinde Sistem Kuramı
Çerçevesinde Organizasyonlarda Medya Analizi, (YayınlanmamıĢ Yüksek
Lisans Tezi), Ankara: Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
314
Gills, Douglas Cornell, (1994), Theory and Action in Studies of Urban Black
Political Movements: Dynamics of Race, Nationality and Class in the Case of
the Task Force for Black Political Empowerment, (PhD), Illinois:
Northwestern University, ProQuest Dissertations Publishing, URL:
http://search.proquest.com/docview/304137187/fulltextPDF/84D74032A924
ECEPQ/2?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 13.10.2015).
Goucher, Nancy Patricia, (2007), Organizational knowledge creation to enhance
adaptive capacity: Exploratory case studies in water resource management,
(Master Thesis), Waterloo: University of Waterloo(Canada), ProQuest
Dissertations Publishing,
URL:http://search.proquest.com/docview/304715128/fulltextPDF/1BFFD2B4
106641E9PQ/2?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 2.11.2015).
Gül, Ertan Cem, (2011), Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimindeki Aktörler ve ĠliĢki
Biçimleri, (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Trakya Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü Kamu Yönetimi A.B.D.,
URL:https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png,
(19.10.2015).
Jayaraman, Venkataramanan, (2006), Assesment of uncertainty management
approachesin construction organizations, (Master of Science), Michigan State
University Construction Management Program, UMI/ProQuest Dissertations
Publishing,
URL:http://search.proquest.com/docview/305310288/fulltextPDF/B6131970
A2DD40E3PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 10.10.2015).
Jordan, Patricia Ciupak., (2014), Oklahoma State University, (PhD), ProQuest
Dissertations Publishing,
URL:http://search.proquest.com/docview/1629026104/fulltextPDF/80D75CF
1A538478DPQ/11?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).
Jordan, C. Greer, (2009), Rethinking Inclusion: Case Studies of Identity, Integration,
and Power in Professional Knowledge Work Organizations, (PHD), Case
Western Reserve Unoversoty School of Graduate Studies, URL:
http://search.proquest.com/docview/304849442/fulltextPDF/CF15F4CBC97F
4714PQ/3?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 26.8.2015).
Jordan,C.Greer, (2009), Rethinking Inclusion: Case Studies of Identity, Integration,
and Power in Professional Knowledge Work Organizations, (PHD), Case
Western Reserve Unoversoty School of Graduate Studies,
URL:https://search.proquest.com/docview/304849442/fulltextPDF/B92F791
BAB154416PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 8.6.2015).
Kaplan, Mehmet, (2007), Motivasyon Teorileri Kapsamında Uygulanan Özendirme
Araçlarının ĠĢgören Performansına Etkisi ve Bir Uygulama, (Yüksek Lisans
Tezi), Ankara: Atılım Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme A.B.D.
Karri, Ranjan V. N., (2001), Strategic Flexibility and Firm Performance, (PhD),
Washington: Washington State University, Database: ProQuest Dissertations
Publishing,
URL:http://search.proquest.com/docview/304732470/fulltextPDF/808E140C
A31A4719PQ/5?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 3.10.2015).
315
Kurt, Dilek, (2008), The Impact of High Performance Human Resources
Management on Perceived Organizational Performance: Human Resources
Flexibility as a Moderator, (PhD), Ġstanbul: Yeditepe Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü.
Küçük, Derya, (1998), Yeni Organizasyon Modelleri Açısından Örgüt GeliĢtirmenin
Analizi, (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Uludağ Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Anabilim Dalı.
Küçükyazıcı, BaĢak, (2009), Relationship Among Perceived Suffıciency Of
Organizational Communication, Ġnterdepartmental Relationship Climate,
Career Opportunities and Well-Being at Work, Ġstanbul: Marmara
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Ġngilizce ĠĢletme Anabilim Dalı,
(YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi),
URL: https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (EriĢim
tarihi: 12.7.2015).
Külte, Mehmet, (2013), ĠĢletmelerde Denetim Komitesinin Bağımsız Denetim ve Ġç
Denetimi Gözetimi, Ġstanbul: Ġstanbul Ticaret Üniversitesi, (YayımlanmamıĢ
Yüksek Lisans Tezi), Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Laidler-Kylander., Nathalie Katrina, (2007), Brand equity in international nonprofit
organizations: A system dynamics approach, (PhD), Medford: Tufts
University, ProQuest Dissertations Publishing,
URL:http://search.proquest.com/business/docview/304739784/fulltextPDF/76
71ADC9A06D4685PQ/11?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 19.10.2015).
Ledgerwood, Shaun D., (1997), Rethinking the Theory of Efficient Breach: An
Approach Based in Industrial Organization, (PHD), Oklahoma: University of
Oklahoma, Database UMI,
URL:http://search.proquest.com/docview/304367164/fulltextPDF/E4ADF91F
4B0A4D01PQ/2?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 20.8.2015).
McMulleni Andrea L., (2014), Understanding the development of global leadership
competencies (PhD), University of San Diego, ProQuest Dis
URL:http://search.proquest.com/business/docview/1503714986/fulltextPDF/4
53BA9CA40B14B71PQ/2?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 4.11.2015).
Okutanoğlu, Aydın, (2008), Yakınsallık Tabanlı Zaman Yönetimi, (YayımlanmamıĢ
Doktora Tezi), Ankara: Orta Doğu Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri
Enstitüsü.
Özdemir, Umut Evin, (2013), Good governance in conditions of globalization and
europeanization: Public financial management in Turkey from a policy
transfer approach, (YayınlanmamıĢ Doktora Tezi), Ankara: Orta Doğu
Teknik Üniversitesi / Sosyal Bilimler Enstitüsü Uluslararası ĠliĢkiler
Anabilim Dalı.
PerĢin, Mehmet, (2008), ĠĢletmelerin Örgüt Yapısının ĠĢgörenlerin Örgütsel
Bağlılığına Etkisine IliĢkin Bir AraĢtırma, (YayımlanmamıĢ Doktora Tezi),
Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
316
Rhoads, Elsa P.(2006), Knowledge management practices in U.S. federal agencies:
The catalyst for E-Government transformation, (PhD), falseThe George
Washington University, ProQuest Dissertations Publishing,
URL:http://search.proquest.com/business/docview/305332702/fulltextPDF/3
A043D57D3024E3BPQ/15?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 8.11.2015).
Shaoling, Luo, (2011), Corporate social responsibilities, (CSR) in China: Evidence
from manufacturing in guangdong province, (PhD), The Hong Kong
Polytechnic University, Proquest-UMI,
URL:http://search.proquest.com/docview/929289803/fulltextPDF/239551A0
196C48D3PQ/3?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 8.10.2015).
Siebecker, Michael R., (2009), Commercial Speech in Context: How New
Institutionalism and Encapsulated Trust Should Guide Corporate Discourse,
(PHD), Database: UMI&Proquest,
URL:http://search.proquest.com/docview/304866142/fulltextPDF/4BED391
DB64E413BPQ/6?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 11.9.2015).
Skivington, Kristen M. Dahlen, (1987), Determinants of Client Control Mechanisms
in Service Organizations, (PhD), Texas: Texas University, false Pro Quest
Dissertations Publishing,
URL:http://search.proquest.com/docview/303518561/fulltextPDF/9EDFFD18
1B6C42D7PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 11.10.2015).
Song, Younhyun, (2008), Leadership behaviors and human resource development in
public sector organizations under conditions of organizational uncertainty:
Comparative organizational study between U.S. and Korea, (Printed
dissertation PhD), New York: State University of New York at Albany,
ProQuest Dissertations Publishing,
URL:http://search.proquest.com/docview/304368358/fulltextPDF/ECB01414
26854C35PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 9.10.2015).
Steckel, Joel Howard, (1982), A game theoretic and experimental approach to game
the Group choice phenomenon in organizational behavior, (Published PHD),
University of Pennsylvania-UMI,
URL:http://search.proquest.com/docview/303247736/fulltextPDF/6A272046
B4E44934PQ/27?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 7.6.2015).
ġahin, Ali, (1998), Bürokrasi Kuramı ve Türk Bürokrasisi, (YayımlanmamıĢ Yüksek
Lisans Tezi), Konya: Selçuk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
ġanlımeĢhur, Öznur, (2015), Organizasyonlarda Algılanan Örgütsel Adalet ile
ÇatıĢma ĠliĢkisi ve Bir AraĢtırma, (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi),
Ġstanbul: Arel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Thornell, Gloria Carol, (1989), Reducing resistance to change in organizastion
management, North Carolina State University, ProQuest, UMI Dissertations
Publishing,URL:
http://search.proquest.com/docview/303809700/fulltextPDF/B4F615D234174
02CPQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 29.6.2015).
317
Torres, Karen Anderson, (2001), A meta-theoretical model of ethics in business
organizations, (PhD), Chicago: University of Illinois, ProQuest Dissertations
Publishing,
URL:http://search.proquest.com/business/docview/304759180/fulltextPDF/E
7A6DA73F3024DB6PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 19.10.2015).
Tunç GümüĢ, ġule, (2006), Practice of Equity Principle in Human Resource
Management And A Field Research, (YayımlanmamıĢ Y.Lisans Tezi),
Ġstanbul: Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Uysal, Ġsa, (2004), Örgütsel ÇatıĢma Yönetimi ve Türkiye Cumhuriyet Merkez
Bankası‟na Yönelik Bir Uygulama, (Uzmanlık Tezi), Ankara: Türkiye
Cumhuriyet Merkez Bankası,
URL:http://www3.tcmb.gov.tr/kutuphane/TURKCE/tezler/isauysal.pdf,
(EriĢim tarihi: 10.10.2015).
Van Gorp, Annemijn, (2008), Increasing Regulatory Capacity: The Role of the
Region in Shaping National ICT Policiy in Southern Africa, (PHD.), UMI:
The Pennsilva State University, UMI Number: 3325990, URL:
http://search.proquest.com/docview/304508176/fulltextPDF/73083B1CAAB0
4852PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 14.6.2015).
Watson, Leonard Joseph, (2000), The role of learning in achieving productivity in
noneducational settings in service organizations, (PhD), University of
Delaware, ProQuest Dissertations Publishing,
URL:http://search.proquest.com/business/docview/304588042/fulltextPDF/C
652E6BABE554A68PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 3.11.2015).
Wright, Robert Eric, (2003), The Transition From Feudalism to Capitalism the Role
of Mercantilism, (Published PHD.), Toronto: YorkUniversity, URL:
http://media.proquest.com/media/pq/classic/doc/765266311/fmt/ai/rep/SPDF?
hl=mercantilism%, (EriĢim tarihi: 7.9.2015).
Yalama, Abdullah, (2008) Dünya Borsaları ve ĠMKB‟de Oynaklık Yapısının Analizi
ve Oynaklık EtkileĢimi, (YayımlanmamıĢ Doktora Tezi), EskiĢehir: Anadolu
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Yalçın, Arzu, (2010), Ġyi YönetiĢim Ġlkeleri ve Türk kamu Yönetimine Yansımaları,
(YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü.
Yaman, Zeynep, (2007), Organizasyonlarda DeğiĢim Yönetimi ve ĠĢletmelerde
DeğiĢim Yönetimi Uygulamalarının Etkileri Üzerine Bir AraĢtırma,
(YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul: Maltepe Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü,
URL:https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (EriĢim
tarihi: 30.6.2015).
Zhang, Chen, (2008), A Network perspective on open source software development:
Team formation and community participation, (PhD), Purdue University,
ProQuest Dissertations Publishing,
URL:http://search.proquest.com/docview/304516849/fulltextPDF/2B4FF82E
F0CF4192PQ/10?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 20.11.2015).
318
Ġnternet Kaynakları
ABD Açık EriĢim BaĢkanlık Bildirgesi, (Increasing Access to the Results of
Federally Funded Scientific”-22 ġubat 2013), Whitehouse,
URL:https://www.whitehouse.gov/sites/default/files/microsites/ostp/ostp_pub
lic_access_memo_2013.pdf, (EriĢim tarihi: 17.4.2015).
AB-Kamu Sektörü ve Sosyal Ġnovasyon AraĢtırma Programı, (Research Programme
on Public Sector and Social Innovation),
URL: http://i3s.ec.europa.eu/commitment/33.html, (EriĢim tarihi: 20.8.2015).
Açık ArĢiv EriĢim Türkiye ÇalıĢtayları, URL: http://acikerisim.org, (EriĢim tarihi:
1.3.2017).
Açık ArĢiv EriĢim Türkiye ÇalıĢtayları, URL: http://www.acikerisim.org, (EriĢim
tarihi: 9.10.2016).
Açık ArĢivler GiriĢimi Üstveri Harmanlama Protokolü, (OAI-PMH=Open Archives
Initiative Protocol for Metadata Harvesting),
URL: http://www.openarchives.org/pmh, (EriĢim tarihi: 10.8.2014).
Açık EriĢim Hareketlerinin Zamansal GeliĢim Çizelgesi, (2015), Open Access
Directory, URL: http://oad.simmons.edu/oadwiki/Timeline, (EriĢim tarihi:
1.12.2015).
Açık EriĢim Politikası Kurumları Koalisyonu, (COAPI),
URL: http://sparcopen.org/coapi, (EriĢim tarihi: 2.11.2016).
Açık EriĢim Sözlüğü, URL: http://acikerisim.ankos.gen.tr/acikerisimsozlugu.html,
(EriĢim tarihi: 14.1.2016).
Açık EriĢim Türkiye ÇalıĢtayları, URL: http://acikerisim.org, (EriĢim tarihi:
28.11.2017).
Açık EriĢim Türkiye Ulusal ÇalıĢtayları, URL: http://acikerisim.org, (EriĢim tarihi:
14.6.2017).
Açık EriĢim Türkiye, URL: http://acikerisim.org, (EriĢim tarihi: 15.12.2016).
Açık EriĢim Türkiye: 4. Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi, (19-21 Ekim
2015), Ankara, s.1-2,
URL: http://acikerisim.org/dokumanlar/ae2015_sonuc_bildirgesi.pdf, (EriĢim
tarihi: 20.1.2016).
Açık Kaynak GiriĢimi, (Open Source Initiative-OSI), URL: https://opensource.org,
(EriĢim tarihi: 16.11.2016).
Açık kaynak kodlu kurumsal açık arĢiv eriĢim yazılımları; DSpace, MITOS, Eprint,
OJS, Invenio, Fedora vb., ANKOS Kurumsal Açık ArĢiv Yazılımları,
URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/ozguryazilimlar.html, (EriĢim tarihi:
14.12.2016).
Adam Smith, (2015), Uluslaraın Zenginliği, Vikipedi Ansiklopedisi,
URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/Adam_Smith, (EriĢim tarihi: 16.6.2015).
Ağ Topolojisi, URL: http://www.cozumpark.com/blogs/network/archive/2008/04/29/
temel-agtopolojileri.aspx, (EriĢim tarihi: 13.11.2015).
319
Aktan, C.Can, (1999), DeğiĢim Mühendisliğinin Temel Boyutları,
URL: http://www.canaktan.org/yonetim/degisim-yonetim/temel-boyut.htm,
(EriĢim tarihi: 27.7.2015).
ANKOS, (2016), Açık EriĢim Sözlüğü,
URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/acikerisimsozlugu.html, (EriĢim tarihi:
19.11.2016).
Ankara Üniversitesi Kurumsal Açık ArĢiv Yönergesi,
URL:http://kutuphane.ankara.edu.tr/?page_id=282, (EriĢim tarihi: 8.12.2015).
ANKOS, (2016), Kurumsal Açık ArĢivYazılımları,
URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/ozguryazilimlar.html, (EriĢim tarihi:
19.11.2016).
ANKOS Açık ArĢiv EriĢim Grubu Verileri,
URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim tarihi:
6.6.2017).
ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Resmi Web Portalı,
URL: https://acikerisim.ankos.org.tr, (EriĢim tarihi: 10.1.2018).
ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu,
URL:https://acikerisim.ankos.org.tr/birbakistaae.html, (EriĢim tarihi:
7.1.2018).
ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler Rehberi,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/karehberleri.html, (EriĢim tarihi:
28.11.2015).
ANKOS Kurumsal ArĢiv OluĢturma Rehberi,
URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/karehberleri.html, (EriĢim tarihi:
4.12.2016).
ANKOS Ulusal Kurumsal ArĢiv GiriĢimleri,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim tarihi:
15.12.2016).
ANKOS-Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv ÇalıĢması,
URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/telifhaklari.html, (EriĢim tarihi:
15.12.2016).
ANKOS-Açık EriĢim Webinar, (2015), ANKOS,
URL: http://acikerisim.org/2015/04/acik-erisim-webinarinin-ardindan/#more-
333, (EriĢim tarihi: 28.4.2015).
AraĢtırma Kurumları Ġçin OpenAIRE Kılavuzu, Çev. Gültekin Gürdal., Ata
Türkfidanı, Levent Ertürk ve diğerleri, ANKOS, s.1-19,
URL:http://www.yok.gov.tr/documents/7166509/7180015/OpenAIRE_Kilav
uzu.pdf/e585ce9a-03a3-49bb-b09d-6a70fcef6817, (EriĢim tarihi: 7.12.2015).
ArXiv, (2017), URL: https://arxiv.org, (14.8.2017), Avrupa AraĢtırma Konseyi -
ERC, URL: https://erc.europa.eu, (EriĢim tarihi: 23.11.2015).
320
Avrupa Yenilikçi Platformu, (Innovating Regions in Europe-IRE),
URL:http://www.evelenje.si/eizobrazevanje/prirocnik/services_eng/36_ire_ne
twork.html, (EriĢim tarihi: 20.8.2015).
BASE, (Bielefeld Academic Search Engine), URL: http://www.base-search.net,
(EriĢim tarihi: 15.12.2015).
Berlin Bildirgesi, (Berlin Declaration on Open Access to Knowledge in the Sciences
and Humanities), URL: http://openaccess.mpg.de/Berlin-Declaration, (EriĢim
tarihi: 8.12.2015).
Berlin Bildirgesi, URL: http://openaccess.mpg.de/Berlin-Declaration, (EriĢim tarihi:
10.12.2015).
Berlin Decleration-Open Access, (2015), URL: http://openaccess.mpg.de, (EriĢim
tarihi: 8.4.2015).
BeĢinci Türkiye Açık EriĢim ÇalıĢtayı, (2016), Ankara: TÜBĠTAK,
URL: http://acikerisim.org, (EriĢim tarihi: 15.12.2016).
Bethesda Bildirimi, (2003), Bethesda Statement on Open Access Publishing,
URL:http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm, (EriĢim tarihi:
2.4.2015).
Bethesda Bildirimi, (Bethesda Statement on Open Access Publishing),
URL:http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm, (EriĢim tarihi:
8.12.2015).
Bethesda Bildirimi / Bethesda Statement on Open Access Publishing, (2003),
URL:http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm, (EriĢim tarihi:
30.10.2015).
Bethesda Bildirimi, URL:http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm,
(EriĢim tarihi: 10.12.2015).
Bethesda Bildirimi-Bethesda Statement on Open Access Publishing, (2015),
URL:http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm, (EriĢim tarihi:
6.4.2015)
Bilgi DeğiĢimi, (2015), Açık ArĢiv Politikalarının Analizi,
URL: http://www.knowledge-exchange.info/event/oa-dependencies, (EriĢim
tarihi: 4.11.2016).
Bilgisayar Ağ Yapıları, URL: http://www.bilgisayarnedir.com/bilgisayar-aglari.html,
(EriĢim tarihi: 13.11.2015).
BirleĢik Krallık Yüksek Öğretim Fonlama Kurulları Açık EriĢim Politikası, (Policy
for open access in the post-2014 Research Excellence Framework, March
2014), s.1-12,
URL:https://www.hefce.ac.uk/media/hefce/content/pubs/2014/201407/HEFC
E2014_07.pdf, (EriĢim tarihi: 16.4.2015).
BirleĢmiĢ Milletler, (BM)‟in kuruluĢu 24 Ekim 1945,Vikipedia,
URL:https://tr.wikipedia.org/wiki/Birle%C5%9Fmi%C5%9F_Milletler,
(EriĢim tarihi: 10.8.2015).
321
Blanchard AraĢtırmaları, (2011), ÇalıĢan ĠĢ Tutkusu: Önce Kendi Kurumunuzdaki
Mükemmellik Kaynaklarını Ġnceleyin,
URL: http://www.blanchard.com.tr/public/article-detail.aspx?iid=33, (EriĢim
tarihi: 9.6.2015).
Bozoluk, Güral, (2009), Yönetim Sistemi,
URL:http://yonetimsistemi.blogspot.com.tr/2010/12/yonetim-nedir.html,
(EriĢim tarihi: 25.2.2017).
Budapest Open Access Initiative, (BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi),
URL:http://www.budapestopenaccessinitiative.org/, (EriĢim tarihi:
10.4.2015).
Budapest Open Access Initiative,
URL:http://www.budapestopenaccessinitiative.org/read, (EriĢim tarihi:
3.12.2015).
BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi, (Budapest Open Access Initiative),
URL:http://www.budapestopenaccessinitiative.org/translations/turkish-
translation, (EriĢim tarihi: 6.4.2015).
BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi, (Budapest Open Access Initiative),
URL:http://www.budapestopenaccessinitiative.org/translations/turkish-
translation, (EriĢim tarihi: 8.12.2015).
BudapeĢte Açık EriĢim Ġnsiyatifi, (Budapest Open Access Initiative),
URL:http://www.budapestopenaccessinitiative.org, (EriĢim tarihi: 13.4.2015).
BudapeĢte Açık EriĢim Ġnsiyatifi / Budapest Open Access Initiative, (2002),
URL:http://www.budapestopenaccessinitiative.org, (EriĢim tarihi:
30.10.2015).
BudapeĢte Açık EriĢim Ġnsiyatifi,
URL:http://www.budapestopenaccessinitiative.org, (EriĢim tarihi:
10.12.2015).
Budapest Open Access Initive (BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi),
URL:http://www.budapestopenaccessinitiative.org/translations/turkish-
translation,(7.7.2014).
CERIF, (Avrupa Ortak AraĢtırma Bilgi Biçimi),
URL: https://www.eurocris.org/cerif/main-features-cerif, (23 Kasım 2015).
CERN Scientific Information Service, URL: http://library.web.cern.ch/OpenAccess,
(EriĢim tarihi: 5.10.2016).
CINECA, (2015), URL: http://www.cineca.it/en, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).
CINECA Açık ArĢiv yönetiĢim yapılanması, URL: http://www.cineca.it, (EriĢim
tarihi: 1.11.2016).
CINECA YönetiĢim, URL: http://www.cineca.it/it/content/organizzazione, (EriĢim
tarihi: 28.11.2016).
CINECA, URL: https://www.cineca.it, (EriĢim tarihi: 18.2.2017).
322
RCAAP, URL: https://www.rcaap.pt, (EriĢim tarihi: 18.2.2017).
CNRI, (Corporation for National Research Initiatives),
URL: https://www.cnri.reston.va.us/index.html, (EriĢim tarihi: 15.12.2015).
Creative Commons „ın yayıncı lisansları, URL: https://creativecommons.org, (EriĢim
tarihi: 1.3.2017).
Creative Commons, URL: https://creativecommons.org, (EriĢim tarihi: 1.12.2016).
David Hume, (2015), Ġskoç Aydınlanması, Vikipedi Ansiklopedisi,
URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/Adam_Smith, (EriĢim tarihi: 16.2015).
Dimay‟s Blog, (2009), “ĠĢbölümü Kavramına Durkheim ve Marx‟ın BakıĢı ve
Fordizm ve Post-Fordizm Üzerinden Bu DüĢünürlere Bir BakıĢ”,
URL:https://dimay.wordpress.com/2009/10/31/isbolumu-kavramina-
durkheim-ve-marx%E2%80%99in-bakisi-ve-fordizm-ve-post-fordizm-
uzerinden-bu-dusunurlere-bir-bakis/, (EriĢim tarihi: 21.10.2015).
DOAJ, (2015), URL: https://doaj.org/, (EriĢim tarihi: 17.11.2015).
DOAJ, URL: https://doaj.org/, (EriĢim tarihi: 17.11.2015).
DOAJ: Directory of Open Access Journals, (2015), URL: www.doaj.org, (EriĢim
tarihi: 15.4.2015).
DOI, (Digital Object Identifier - Sayısal Nesne Tanımlayıcı) El Kitabı,
URL: http://www.doi.org/hb.html, (EriĢim tarihi: 15.12.2015).
Dördüncü Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayı, (19-21 Ekim 2015), Ankara:
TÜBĠTAK, URL: http://acikerisim.org/, (EriĢim tarihi: 4.2.2016).
Dördüncü Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Türkiye, (2015), 4.Ulusal Açık EriĢim
ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi, Ankara: TÜBĠTAK, s.1-2, URL:
http://ae2015.acikerisim.org/wpcontent/uploads/sites/3/2016/11/ae2015_anka
ra_bildirgesi.pdf, (EriĢim tarihi: 15.12. 2016).
Dördüncü Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi, 19-21 Ekim 2015, Ankara:
TÜBĠTAK,
URL:http://www.acikerisim.org/dokumanlar/ae2015_sonuc_bildirgesi.pdf,
(EriĢim tarihi: 13.12.2015).
Dublin Core, (2014), URL: http://dublincore.org, (EriĢim tarihi: 10.08.2014).
Dünya genelinde kullanılan KAA politikaları,
URL:http://pasteur4oa-dataviz.okfn.org/worldwide.html, (EriĢim tarihi:
10.12.2015-12.12.2016).
Dünyadaki yayınevlerinin telif haklarına yönelik politikaları,
URL:http://www.sherpa.ac.uk/romeo/search.php?la=en&fIDnum=&mode=si
mple, (EriĢim tarihi: 11.12.2015).
Elsevire-Scopus Index Citation, URL: https://www.scopus.com, (EriĢim tarihi:
3.11.2016).
EUROCris, URL: http://www.eurocris.org/, (EriĢim tarihi: 23.11.2015).
European Commission, (2012), Commission Recommendation: On access to and
preservation of scientific information,
323
URL:http://ec.europa.eu/research/sciencesociety/document_library/pdf_06/re
commendationaccess-and-preservation-scientific-information_en.pdf, (EriĢim
tarihi: 12.12.2016).
European Research Area, (ERA),
URL: http://ec.europa.eu/research/era/index_en.htm, (15 Aralık 2016).
FASTER: The Fair Access to Science and Technology Research Act,
URL: http://sparcopen.org/our-work/fastr/, (EriĢim tarihi: 2.11.2016).
Fikir ve Sanat Eserlerini Koruma Kanunu, (5846 sayılı),
URL:http://teftis.kulturturizm.gov.tr/TR,14214/fikir-ve-sanat-eserleri-
kanunu.html, (EriĢim tarihi: 11.12.2015).
Fikir ve Sanat Eserlerini Koruma Kanunu, BaĢbakanlık, Resmi Gazete, Sayı: 25400,
URL: http://www.resmigazete.gov.tr/eskiler/2004/03/20040312.htm, (EriĢim
tarihi: 1.12.2016).
Garvin, David A., (1993), Building a Learning Organization, Harvard Business
Review, URL:https://hbr.org/1993/07/building-a-learning-organization,
(EriĢim tarihi: 13.9.2015).
G20/OECD Principles of Corporate Governance,
URL:http://www.oecd.org/daf/ca/principles-corporate-governance.htm,
(EriĢim tarihi: 22.11.2017).
Google Ġlkeleri,
URL: https://www.google.com/intl/tr_tr/about/company/philosophy/, (EriĢim
tarihi: 10.11.2015).
GOOGLEScholar, (2015),
URL:http://scholar.google.com.tr/intl/tr/scholar/publishers.html, (EriĢim
tarihi: 16.11.2015).
Grindle, M., (2010), “Good Governance: The inflation of a Concept”, Faculty
Research Working Paper Series, Harvard University,
URL:https://dash.harvard.edu/bitstream/handle/1/4448993/grindle_goodgover
nance.pdf?sequence=1, (EriĢim tarihi: 22.10.2017).
Hacettepe Üniversitesi Açık EriĢim Sistemi, (HÜAES),
URL: http://www.openaccess.hacettepe.edu.tr: 8080/xmlui/, (EriĢim tarihi:
19.12.2016).
HANDLE, URL: http://hdl.handle.net, (15 Aralık 2015). Hollanda Yenilikçi
Platformu, (Dutch Ġnnovation Platform), URL: http://hollandip.com, (EriĢim
tarihi: 20.8.2015).
Institutional Theory Review-January, (2012), Outside the Gate: Gospel &
Organization,
URL: https://gospelandorganization.wordpress.com/2012/01/19/institutional-
theory-review/, (EriĢim tarihi: 20.10.2016).
324
Ġkinci Sanayi Devrimi, Wikipedia,
URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/%C4%B0kinci_Sanayi_Devrimi, (EriĢim
tarihi: 13.10.2016).
International Monetary Fund-IMF, (1997), “Good Governance: The IMF‟s
Role”.Washington, DC: IMF.,
URL:https://www.imf.org/external/pubs/ft/exrp/govern/govindex.htm,
(EriĢim tarihi: 18.11.207).
Ġzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü Açık EriĢim Yönergesi,
URL:http://openaccess.iyte.edu.tr/handle/11147/4273, (EriĢim tarihi:
16.11.2015).
Ġzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü kurumsal açık arĢiv eriĢim yapılanması ve
politikaları, Ġzmir, URL: http://openaccess.iyte.edu.tr/?locale-attribute=tr,
(EriĢim tarihi: 19.12.2016).
John Lucke, (2015), Liberal Devlet Yapı ĠnĢaası, Vikipedi Ansiklopedisi,
URL:https://tr.wikipedia.org/wiki/John_Locke, (EriĢim tarihi: 16.6.2015).
KAA EriĢim Oranizasyonlarında Telif ve Lisanslama Protokolleri, (Creative
Commons), URL: https://creativecommons.org, (EriĢim tarihi: 1.3.2017).
KAA eriĢim organizasyonlarında telif ve lisans hakları, ANKOS,
URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/telifhaklari.html, (EriĢim tarihi: 1.3.2017).
KAA Örnek Politika hazırlama dokümanı; URL: http://www.pasteur4oa.org/wp-
content/uploads/2014/06/ornek-ae-politika-v3.docx, (EriĢim tarihi:
13.12.2015).
KAA Örnek Politika Hazırlama Dokümanı; URL: http://www.pasteur4oa.org/wp-
content/uploads/2014/06/ornek-ae-politika-v3.docx, (EriĢim tarihi:
13.12.2015).
KAA Politikaları Rehberi, (SHERPA/RoMEO),
URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo/index.php, (EriĢim tarihi: 11.12.2015).
KAA Politikaları; SHERPA/RoMEO, URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo, (EriĢim
tarihi: 22.11.2015).
KAA Rehberleri: ROARMAP, URL: http://roarmap.eprints.org, (EriĢim tarihi:
10.12.2015).
ROARMAP, http://roarmap.eprints.org, (EriĢim tarihi: 22.11.2015).
KAA Standartları, (OAI-PMH/OAIster), URL: http://www.oclc.org/oaister.en.html,
(EriĢim tarihi: 22.11.2015).
KAA Standartları, (OAI-PMH/OAIster), URL: http://www.oclc.org/oaister.en.html,
(EriĢim tarihi: 22.11.2015).
Kapasite kavramının içerği, URL: http://kapasite.nedir.com/#ixzz3dQAURUSy,
(EriĢim tarihi: 22.6.2015).
325
Karaevli, AyĢe, (y.y.), Üst düzey yönetici yedekleme planı bir organizasyonun
adaptasyon kapasitesini nasıl azaltabilir? teorik bir model, (Ders Notu)
Ġstanbul: Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi, s.1-43,
URL:http://research.sabanciuniv.edu/827/1/stvkaf07a90.doc, (EriĢim tarihi:
10.7.2015).
Kimble, Chris, (2013), Knowledge management, codification and tacit knowledge,
Euromed Management, Sayı: 2, Cilt: 1,
URL:http://www.informationr.net/ir/18-2/paper577.html#.VltTF3bhDcs,
(EriĢim tarihi: 20.11.2015).
KiĢisel ArĢivleme, (Self Archiving), ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler
ÇalıĢma Grubu Web Sayfası, Açık EriĢim Sözlüğü,
URL: http://acikerisim.ankos.gen.tr/acikerisimsozlugu.html, (EriĢim tarihi:
14.1.2016).
Kurumsal Açık ArĢiv‟in Faydaları, (2015), ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal
ArĢivler ÇalıĢma Grubu, Kurumsal Akademik ArĢivlerde Yayınların
Depolanma Gerekçesi ve Telif Hakları, ANKOS,
URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/telifhaklari.html, (EriĢim tarihi:
2.12.2016).
Kurumsal Akademik ArĢivlerde Yayınların Depolanma Gerekçesi ve Telif Hakları,
ANKOS,URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/telifhaklari.html, (EriĢim tarihi:
2.12.2016).
Kurumsal ArĢiv EriĢim Politikası, (2015), Ġzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü,
URL:http://www.bbyhaber.com/bby/wpcontent/uploads/dosyalar/acikerisim/b
elgeler/iyte-acikerisim-senatokarari.pdf, (EriĢim tarihi: 17.4.2015).
Kültür ve Turizm Bakanlığı, 6279 Sayılı ÇoğaltılmıĢ Fikir ve Sanat Eserlerini
Derleme Kanunu ve Yönetmeliği, s.1-3,
URL:http://www.kygm.gov.tr/Eklenti/4913,6279-sayili-derleme-
kanunu.pdf?0, (EriĢim tarihi: 1.3.2017).
Marie E. McVeigh, (2004), “Open Access Journals in the ISI Citation Databases:
Analysis of Impact Factors and Citation Patterns A citation study from
Thomson Scientific”, Thomson ISI, s.1-25,
URL: http://ipscience.thomsonreuters.com/m/pdfs/openaccesscitations2.pdf,
(EriĢim tarihi: 4.10.2016).
McDonald, Paul, (2016), 4 Common Change Management Failures Managers Need
to Avoid, CPA Practice Advisor, EBSCO, August 1, s.26,
URL:http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=12&sid=72
813e34-4d6e-463b-b86a-27ab3a9e106b%40sessionmgr4010&hid=4109,
(EriĢim tarihi: 11.10.2016).
McKinsey‟s 7S Modeli, (2017), McKinsey‟s DüĢünce Enstitüsü,
URL:http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-
finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework, (EriĢim tarihi: 14.6.
2017).
326
MedOAnet, (Akdeniz Ülkeleri Açık EriĢim Ağı), URL: http://www.medoanet.eu,
(EriĢim tarihi: 11.12.2015).
MedOAnet, (2015), URL: http://www.medoanet.eu, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).
MedOANet Açık EriĢim Politikaları Uygulama Ġlkeleri,
URL: http://www.acikerisim.org/dokumanlar/medoanet_guideline_2013.pdf,
(EriĢim tarihi: 13.12.2015).
MedOANet Açık EriĢim Politikaları Uygulama Ġlkeleri,
URL: http://www.acikerisim.org/dokumanlar/medoanet_guideline_2013.pdf,
(EriĢim tarihi: 13.12.2015).
MedOAnet, URL: http://www.medoanet.eu, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).
MedOAnet, URL: http://www.medoanet.eu, (EriĢim tarihi: 18.1.2016).
MedOAnet, URL: http://www.medoanet.eu, (EriĢim tarihi: 23.11.2015).
MedOAnet, URL: http://www.medoanet.eu/, (EriĢim tarihi: 22.11.2015).
Merkantalizm, (2015), Ġktisadi Org,
URL: http://www.iktisadi.org/merkantilizm.html, (EriĢim tarihi: 7.9.2015).
Merkantalizm, (2015), Wikipedia, URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/Merkantilizm,
(EriĢim tarihi: 07.9.2015).
Metadata, (2015), Wikipedia Ansiklopedisi,
URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/Metadata, (EriĢim tarihi: 3.4.2015).
Minho Üniversitesi Açık ArĢiv Ġlkeleri,
URL:www.eprints.org/openaccess/policysignup/fullinfo.php?inst=Universida
de%20do%20Minho, (EriĢim tarihi: 26.11.2015).
OAI-PMH, (2014), URL:http://www.openarchives.org/pmh, (EriĢim tarihi:
10.08.2014).
(OAI-PMH) Üst Veri Harmanlama Protokol Standartları,
URL:https://dspace.library.uu.nl/bitstream/handle/1874/3163/VandeSompelD
Lib2004Resource.htm?sequence=2, (EriĢim tarihi: 8.11.2015).
OAI-PMH, (Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting),
URL: https://www.openarchives.org/pmh, (EriĢim tarihi: 11.11.2015).
OAI-PMH, (Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting),
URL: https://www.openarchives.org/pmh, (EriĢim tarihi: 2.3.2017).
OAI-PMH, URL: https://www.openarchives.org/pmh, (EriĢim tarihi: 26.11.2015).
OAI-PMH Standartları, (2015),
OAI-PMH-Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting, (2015),
URL: https://www.openarchives.org/pmh, (EriĢim tarihi: 11.11.2015).
OAIster, (11 Kasım 2015), URL: http://www.oclc.org/oaister.en.html, (EriĢim tarihi:
11.11.2015).
OAIster, URL: http://www.oclc.org/oaister.en.html, (EriĢim tarihi: 26.12.2015).
OAIster-Dünya Açık ArĢivler GiriĢimi Protokolü,
327
URL: http://www.oclc.org/oaister.en.html, (EriĢim tarihi: 11 11.2015).
Open Access Infrastructure for Research in Europe, (Open AIRE),
URL:https://www.openaire.eu, (EriĢim tarihi: 10.12.2016).
Open Society Institute–Budapest, (2016),
URL:https://www.opensocietyfoundations.org/about/officesfoundations/open
-society-institute-budapest, (EriĢim tarihi: 18.11.2016).
OpenAIRE, (Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı),
URL: https://www.openaire.eu/openaireplus-press-release, (EriĢim tarihi:
6.11.2015).
OpenAIRE,(Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı),
URL:https://www.openaire.eu/openaireplus-press-release, (EriĢim tarihi:
23.11.2015).
OpenAIRE, (Open Access Infrastructure for Research in Europe),
URL:https://www.openaire.eu/openaireplus-press-release, (EriĢim tarihi:
23.11.2015).
OpenAIRE, (Open Access Infrastructure Research for Research in Europe),
URL: https://www.openaire.eu, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).
OpenAIRE, https://www.openaire.eu, (EriĢim tarihi: 7.12.2015).
OpenAIRE‟in Açık EriĢim Ġçerik Toplama Politikaları,
URL:https://www.openaire.eu/content-acquisition-policy, (EriĢim tarihi:
6.12.2015-15.12.2016).
OpenAIRE, URL: https://www.openaire.eu, (EriĢim tarihi: 17.11.2015).
OpenAIRE, URL:https://www.openaire.eu/openaireplus-press-release, (EriĢim tarihi:
26.112015).
OpenAIRE, URL:https://www.openaire.eu/openaireplus-press-release, (EriĢim tarihi:
11.12.2015).
OpenAIRE: Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı,
URL:https://www.openaire.eu/openaireplus-press-release, (EriĢim tarihi:
16.1.2016).
OpenAIREplus, URL: https://www.openaire.eu, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).
OpenDOAR, (Directory of Open Access Repositories),
URL:http://www.opendoar.org/find.php?rID=1072&format=full, (EriĢim
tarihi: 5.12.2015).
OpenDOAR, (Directory of Open Access Repositories),
URL:http://www.opendoar.org/find.php?rID=1072&format=full, (EriĢim
tarihi: 30.11.2015).
OpenDOAR, (OpenDOAR, (Directory of Open Access Repositories),
URL: http://www.opendoar.org/, (EriĢim tarihi: 24.12.2015).
OpenDOAR, URL: http://www.opendoar.org, (EriĢim tarihi: 10.12.2015).
OpenDOAR: The Directory of Open Access Repositories,
328
URL: http://www.opendoar.org, (EriĢim tarihi: 15.4.2015).
ORCID, (2015), URL: http://orcid.org/, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).
ORCID, URL: http://orcid.org/, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).
OSI Ağ Yönetim Model Ġçerikleri: Ağ Yönetimi,
URL: http://www.jackcola.org/2011/03/the-osi-network-management-model/,
(EriĢim tarihi: 11.11.2015).
Örnek Üniversite Açık EriĢim Politika Metni,
URL: http://acikerisim.ankos.gen.tr/belgeler/OrnekUniversitePolitikasi.pdf,
(EriĢim tarihi: 2.1.2016).
Örnek Üniversite KAA Politikaları,
URL:http://www.pasteur4oa.org/wpcontent/uploads/2014/06/ornek-ae-
politika-v3.docx, (EriĢim tarihi: 14.12.2015).
Örnek Üniversite KAA Politikaları,URL: http://www.pasteur4oa.org/wp-
content/uploads/2014/06/ornek-ae-politika-v3.docx, (EriĢim tarihi:
14.12.2015).
Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikası, (2014), ANKOS,
URL: https://acikerisim.ankos.org.tr/belgeler/OrnekUniversitePolitikasi.pdf,
(EriĢim tarihi: 7.10.2015).
Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikası, (PASTEUR4OA),
URL:http://www.pasteur4oa.org/ornek-universitesi-acik-erisim-politika-
belgesi, (EriĢim tarihi: 13.12. 2015).
Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikası, (PASTEUR4OA),
URL:http://www.pasteur4oa.org/ornek-universitesi-acik-erisim-politika-
belgesi, (EriĢim tarihi: 13.12.2015).
PASTEUR4OA, (2015), URL: http://www.pasteur4oa.org/,
(EriĢim tarihi: 16.11.2015).
PASTEUR4OA KAA eriĢim politikaları,
URL:http://pasteur4oa-dataviz.okfn.org/policy.html, (EriĢim tarihi:
16.11.2015).
ROARMAP, URL:http://roarmap.eprints.org/dataviz2.html, (EriĢim tarihi:
11.11.2016).
PASTEUR4OA, URL: http://www.pasteur4oa.org/, (EriĢim tarihi: 11.12.2015).
PASTEUR4OA, URL: http://pasteur4oa-dataviz.okfn.org/map.html, (EriĢim tarihi:
14.12.2016).
PASTEUR4OA, URL: http://pasteur4oa-dataviz.okfn.org/policy.html, (EriĢim tarihi:
11.12.2015).
PASTEUR4OA, URL: http://www.pasteur4oa.org, (EriĢim tarihi: 18.1.2016).
PASTEUR4OA, URL: http://www.pasteur4oa.org/, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).
PASTEUR4OA, URL: http://www.pasteur4oa.org/, (EriĢim tarihi: 23.11.2015).
329
Pinfield, S., (2006), Kurumsal ArĢivler Yaratmak: KiĢisel ArĢivleme, (sunu), Çev.
Cem CoĢkun, ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu
Web Sayfası, (Açık EriĢim Konusunda Bibliyografya),
URL:http://acikerisim.ankos.gen.tr/bibliyografya.html, (EriĢim tarihi:
14.1.2016).
Rachel M. Gisselquist, (2012), Good Governance as a Concept, and Why This
Matters for Development Policy, Helsinki: UNU-WIDER, UN World
Institute for Devolopment Economics Research,
URL:https://pdfs.semanticscholar.org/6848/003d74c2d2e85363007e4b848a4
4fa5966dd.pdf, (EriĢim tarihi: 22.11.2017).
RCAAP, (2015), URL: http://www.rcaap.pt, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).
RCAAP, URL: http://www.rcaap.pt, (EriĢim tarihi: 13.12.2015).
RCAAP, URL: http://www.rcaap.pt, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).
ROAR, (Registry of Open Access Repositories), URL: http://roar.eprints.org/,
(EriĢim tarihi: 24.11.2015).
ROAR, URL: http://roar.eprints.org, (EriĢim tarihi: 10.12.2015).
ROAR: Registry of Open Access Repositories, (2015), URL: http://roar.eprints.org,
(EriĢim tarihi: 15.4.2015).
ROARMAP, (Registry of Open Access Repository Mandates and Policies), URL:
http://roarmap.eprints.org, (EriĢim tarihi: 24.11.2015).
ROARMAP, (The Registry of Open Access Repositories Mandatory Archiving
Policies), URL: http://roarmap.eprints.org/, (EriĢim tarihi: 17.4.2015)
ROARMAP Açık ArĢiv Politikaları, (2015), URL: http://roarmap.eprints.org,
(EriĢim tarihi: 17.4.2015).
ROARMAP Registry of Open Access Repository Mandates and Policies(2015),
URL: http://roarmap.eprints.org, (EriĢim tarihi: 31.10.2015).
ROARMAP, URL: http://roarmap.eprints.org, (EriĢim tarihi: 11.11.2015).
ROARMAP, URL: http://roarmap.eprints.org, (EriĢim tarihi: 14.12. 2016).
ROARMAP, URL: http://roarmap.eprints.org/dataviz2.html, (EriĢim tarihi:
11.11.2015).
Schmidt, Birgit., Pedro Príncipe, (2011), CERN workshop on Innovations in
Scholarly Communication, (OAI7), European Open Access Policies in FP7-
OpenAIRE‟s Infrastructure & Support, (Posters), Goettingen State University
and University of Minho,
URL: http://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/16165, (EriĢim tarihi:
17.11.2015).
SCOAP3, (2015), URL: http://scoap3.org, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).
Sherpa/Romeo, (2015), Publisher copyright policies&self-archiving,
URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo/, (EriĢim tarihi: 2.4.2015).
SHERPA/ROMEO Publisher Copyright Policies&Self-Archiving,
330
URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo, (EriĢim tarihi: 31.10.2015).
SHERPA/RoMEO,
URL:http://www.sherpa.ac.uk/romeo/search.php?la=en&fIDnum=&mode=si
mple, (EriĢim tarihi: 1.3.2017).
SHERPA/RoMEO, URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo/index.php, (EriĢim tarihi:
24.11.2015).
SherpaRemo, (2014), URL: http://www.sherpa.ac.uk, (EriĢim tarihi: 10.08.2014).
Softis, Lisa, (2008), Achieving Excellence, Database Summun, Bölüm: 1, s.32,
URL:http://sdu.summon.serialssolutions.com/?q=Excellence+procedural+pro
blem#!/search?ho=t&fvf=ContentType,Newspaper%20Article,f&l=tuTU&q=
Excellence%20problem%20and%20organization, (EriĢim tarihi: 9.6.2015).
Sönmez ÇELĠK‟in Kurumsal ArĢivi, (2015),
URL:http://sonmezcelik.blogspot.com.tr/2012/07/yaynlar.html, (EriĢim tarihi:
15.1.2016).
Sönmez ÇELĠK‟nın kiĢisel açık arĢivi-2,
URL:http://openaccess.dogus.edu.tr/browse?value=%C3%87elik%2C+S%C3
%B6nmez&type=author, (EriĢim tarihi: 15.1.2016).
The Directory of Open Access Repositories OpenDOAR, URL: http://opendoar.org,
(EriĢim tarihi: 7.3.2017).
The Directory of Open Access Repositories‟deki, (OpenDOAR),
URL: http://www.opendoar.org, (EriĢim tarihi: 5.1.2015).
The LSE Administrative Law Group, (2002),
URL:http://www.lse.ac.uk/resources/calendar/courseGuides/LL/2017_LL4A
B.htm, (EriĢim tarihi: 20.11.2017).
The LSE Administrative Law Group, (2002),
URL:http://www.lse.ac.uk/resources/calendar/courseGuides/LL/2017_LL4A
B.htm, (EriĢim tarihi: 20.11.2017).
The Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting, (OAI-PMH),
URL:http://www.openarchives.org/OAI/openarchivesprotocol.html, (EriĢim
tarihi: 12.11.2015).
Thomson Reuters, (ISI), URL: http://thomsonreuters.com/en.html, (EriĢim tarihi:
3.11.2016).
Tonta, YaĢar, (2010), SayısallaĢtırılmıĢ Materyallerin Kullanımı, Telif Hakları ve
Standartlar, Ġstanbul: Bilgi Kaynaklarının SayısallaĢtırılmasında Standartlar
ve ĠĢbirliği ÇalıĢtayı, (Sunu ppt), s.1-29,
URL:http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-istanbul-
26Ģubat2010-sayisallastirma-calistayi.ppt, (EriĢim tarihi: 31.10.2015).
Tonta, YaĢar, (2015), Açık Bilim ve Açık EriĢim Ekosistemi, (sunu ppt), 4.Ulusal
Açık EriĢim Haftası, 19-21 Ekim 2015, Ankara: TÜBĠTAK, s.1-24,
URL:http://ae2015.acikerisim.org/wpcontent/uploads/sites/3/2016/11/yasar_t
onta.pdf, (EriĢim tarihi: 14.12.2015).
331
Tonta, YaĢar, (2005), “Açık EriĢimler ve Kurumsal ArĢivler, (Sunu)”, 41. Kütüphane
Haftası, (28 Mart- 3Nisan), Ankara, s-1-74,
URL:http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-kut-haftasi-2005-
acik-erisim.pdf, (EriĢim tarihi: 13.4.2015).
Tonta, YaĢar, (2006), “Açık EriĢim: Bilimsel iletiĢim ve sosyal bilimlerde süreli
yayıncılık üzerine etkileri”, (sunu ppt), I.Ulusal Sosyal Bilimlserde Süreli
Yayıncılık Sempozyumu, 2-3 Kasım, Ankara, s.1-46,
URL:http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-sosyal-bilimlerde-
acik%20erisim-son.pdf, (EriĢim tarihi: 13.12.2015).
Tonta, YaĢar, (2015), “Açık Eris im ve Açık Bilim”, (panel sunuĢu ppt). Bilimsel
Yayınlar ve Açık EriĢim Paneli. 26 Mart 2015, Ankara: Atılım Üniversitesi
Kütüphanesi, s.1-17,
URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html, (EriĢim
tarihi: 4.10.2015).
Tonta, YaĢar, (YaĢar Tonta‟nın KiĢisel Açık AriĢivi),
URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html, (EriĢim
tarihi: 15.1.2016).
TÜBĠTAK ULAKBĠM DergiPark, URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr, (EriĢim
tarihi: 14.12.2015).
TÜBĠTAK ULAKBĠM DergiPark, URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/index2.php,
(EriĢim tarihi: 14.12.2015).
TÜBĠTAK/ULAKBĠM Ulusal Açik Bilim Komitesi,
URL:http://cabim.ulakbim.gov.tr/ulakbim-acik-erisim-faaliyetleri/ulakbim-
ulusal-acik-bilim-komitesi, (EriĢim tarihi: 14.12.2016).
Türk Dil Kurumu, (TKD) Sözlüğü, (2015), URL: http://www.tdk.gov.tr, (EriĢim
tarihi: 22.6.2015).
Türk Dil Kurumu Sözlüğü, (TKD), URL: http://www.tdk.gov.tr, (EriĢim tarihi:
18.7.2015).
Türkiye 3.Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi, (2014), s.1-2,
URL:http://www.acikerisim.org/sonuc-bildirgesi-2014/, (EriĢim tarihi:
10.5.2015).
Türkiye 4. Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi,
URL:http://ae2015.acikerisim.org/wpcontent/uploads/sites/3/2016/11/ae2015
_ankara_bildirgesi.pdf, (EriĢim tarihi: 14.1.2016).
Türkiye Açık ArĢiv ÇalıĢma Grubu, ANKOS,
URL:http://www.ankos.gen.tr/web/index.php/aeka, (EriĢim tarihi: 16.2.2017).
Türkiye Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları, URL: http://www.acikerisim.org, (EriĢim
tarihi: 17.1.2016).
Türkiye Açık EriĢim ÇalıĢtayları, URL: http://acikerisim.org, (EriĢim tarihi:
15.12.2016).
Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr, (EriĢim tarihi:
12.12.2016).
332
Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr, (EriĢim tarihi:
20.6.2017).
Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr/, (EriĢim tarihi:
10.11.2016).
Türkiye Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları, (1.2.3.4.5.6),
URL: http://acikerisim.org, (EriĢim tarihi: 2.2. 2017).
Türkiye Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayları, URL: http://acikerisim.org, (EriĢim tarihi:
15.12.2016).
Türkiye‟de KAA EriĢim Organizasyonlarının Yasal Dayanakları, ANKOS,
URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/telifhaklari.html, (EriĢim tarihi: 1.3.2017).
Türkiye‟de KAA EriĢimlerini Tamamlayan Kurumlar, ANKOS, Ulusal Kurumsal
ArĢiv GiriĢimleri,
URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim tarihi:
20.11.2016).
Türkiye‟de KAA Politika GeliĢtiren Kurumlar, (2015), ANKOS-Ulusal Kurumsal
ArĢiv GiriĢimleri,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim tarihi:
20.11.2016).
Türkiye‟de özel kurumların açık arĢiv eriĢim olanakları, ANKOS,
URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim tarihi:
24.1.2017).
Türkiye‟de Ulusal Açık ArĢiv GiriĢimleri, ANKOS,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim tarihi:
19.12.2016).
Türkiye‟de ulusal düzeyde Kurumsal Açık Ariv, (KAA) giriĢimleri, 1 Ocak 2017,
ANKOS verileri,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim tarihi:
2.1.2017).
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları, Yüksek Öğretim Kurulu, (YÖK) verileri,
URL:http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim/acik-erisim-sistemi-kurulum-
listesi, (EriĢim tarihi: 20.4.2017).
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında kurumsal politikalar, ANKOS,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim tarihi:
28.2.2017).
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında uygulanan örnek kurumsal
politikalar, ANKOS,URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ka-politikasi.html,
(EriĢim tarihi: 28.2.2017).
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının uluslararası açık eriĢim rehberlerdeki
görünürlükleri, ANKOS,
URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim tarihi:
15.12.2016).
333
Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının politikaları, Örnek Üniversite KAA
Politikaları,
URL:http://www.pasteur4oa.org/wp-content/uploads/2014/06/ornek-ae-
politika-v3.docx, (EriĢim tarihi: 24.2.2017).
Türkiye‟deki Kamu destekli KAA‟ların kurumsal politikaları, ANKOS, KAA
GiriĢimleri, URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/ka-politikasi.html, (EriĢim
tarihi: 25.2.2017).
Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonları,
URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr/arsivler, (12.12.2016).
Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv Yapılanmaları, ANKOS,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim tarihi:
20.12.2016).
Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢivler ve Politikaları, ANKOS,
URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim tarihi:
20.2.2016).
Türkiye‟deki toplam üniversite sayısı, (YÖK‟ün 2017 yılı resmi verileri),
URL:http://yok.gov.tr/web/guest/universitelerimiz, (EriĢim tarihi: 1.1.2017).
Türkiye‟deki Üniversitelerin açık arĢiv eriĢim giriĢimleri ve politika durumları,
ANKOS Ulusal Kurumsal ArĢiv GiriĢimleri verileri,
URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim tarihi:
15.12.2016).
Türkiye‟deki üniversitelerin Açık ArĢiv EriĢim yapılanma çalıĢmaları, ANKOS Açık
EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Verileri,
URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim tarihi:
1.1.2017).
Türkiye‟deki üniversitelerin Açık ArĢiv EriĢim yapılanma çalıĢmaları, ANKOS
Verileri, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim
tarihi: 1.1.2017).
Türkiye‟deki Üniversitelerin Açık ArĢiv Politikaları, ANKOS Açık EriĢim ve
Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu, Ulusal Kurumsal ArĢivler GiriĢimi
Verileri, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim
tarihi: 20.1.2016).
Türkiye-Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayları, (2012-2015),
URL: http://calistay.acikerisim.org, (EriĢim tarihi: 15.1.2016).
ULAKBĠM Türkiye Akademik ArĢivi URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr, (EriĢim
tarihi: 14.12.2016).
ULAKBĠM Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr, (EriĢim
tarihi: 15.12.2016).
ULAKBĠM Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr, (EriĢim
tarihi: 15.12.2016).
ULAKBĠM/ Türkiye Akademik ArĢivi, (2017),
334
URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr/arsivler, (EriĢim tarihi: 14.5. 2017).
ULAKBĠM/Dergipark Resmi Verileri, URL: http://dergipark.gov.tr/explore/journal,
(EriĢim tarihi: 15.12. 2016).
ULAKBĠM: Dergi Park – Akademik Açık EriĢim Dergi Yönetim Sistemi,
ULAKBĠM: Ulusal Akademik Ağ ve Bilgi Merkezi,
URL:http://ulakbim.tubitak.gov.tr, (EriĢim tarihi: 8.4.2015)
Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları, (2017), URL: http://www.acikerisim.org,
(EriĢim tarihi: 02.02. 2017).
Ulusal Açık ArĢiv ÇalıĢtayları, (AE 2012-2015), URL: http://calistay.acikerisim.org,
(EriĢim tarihi: 13.12.2015).
Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları, (5. Açık EriĢim ÇalıĢtayı),
URL: http://acikerisim.org, (EriĢim tarihi: 20.4.2017).
Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları, (1.2.3.4.5.), Ankara: TÜBĠTAK,
URL: http://acikerisim.org, (EriĢim tarihi: 19.12.2016).
Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları, (1.2.3.4.5.6.), URL: http://acikerisim.org,
(EriĢim tarihi: 19.12.2016).
Ulusal Açık Bilim Komitesi, Ankara: TÜBĠTAK/ULAKBĠM,
URL: http://cabim.ulakbim.gov.tr/ulakbim-acik-erisim-faaliyetleri/ulakbim-
ulusal-acik-bilim-komitesi, (EriĢim tarihi: 19.12.2016).
Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Düzenleme Komitesi, 4. Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı
Sonuç Bildirgesi, (19-21 Ekim 2015), Ankara, s.1-2,
URL:http://ae2015.acikerisim.org/wpcontent/uploads/sites/3/2016/11/ae2015
_ankara_bildirgesi.pdf, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).
Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi, (9 Kasım 2012), Ankara, s. 1, Ulusal
KAA ÇalıĢtayları,URL: http://www.acikerisim.org, (EriĢim tarihi:
17.1.2016).
Ulusal Kurumsal Açık ArĢiv GiriĢimleri, ANKOS,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim tarihi:
16.3. 2017).
Uluslararası KAA politikaları, (SHERPA/RoMEO, ROARMAP),
URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo/index.php, (EriĢim tarihi: 24.11.2015).
UMI-ProQuest Dissertations & Theses Global Index, (2016),
URL: http://search.proquest.com/pqdtglobal/index, (EriĢimtarihi: 9.11.2016).
United Nations, (2012), “United Nations E-Government Survey 2012:
E-Government For the People”,
URL:http://www.un.org/en/development/desa/publications/connecting-
governments-to-citizens.html, (EriĢim tarihi: 23.11.2017).
Üniversitelerin Açık ArĢiv Politikaları, ANKOS Ulusal Kurumsal ArĢiv GiriĢimleri,
ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu,
URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim tarihi:
7.12.2015-12.12.2016).
335
Webometrik Ölçme Değerlendirme, (2016),
URL:http://repositories.webometrics.info/en/node/26,
(EriĢim tarihi: 30.9.2016).
Wikipedia Encyclopedia, (2016), URL: https://wikipedia.org, (EriĢim tarihi:
3.11.2016).
Wikipedia Encyclopedia, (2017), https://tr.wikipedia.org/wiki/ArXiv, (14.8.2017).
World Bank, (2010). „What is Governance, URL: http://web.worldbank.org, (EriĢim
tarihi: 14.11.2017).
World Bank, (2010). „What is Governance, URL: http://web.worldbank.org,
(EriĢim tarihi: 14.11.2017).
YaĢar Tonta‟nın KiĢisel Açık ArĢivi, (2015),
URL:http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html,
(EriĢim tarihi: 14.12.2015).
YaĢar Tonta-KiĢisel Açık ArĢivi, (2014),
URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html,
(EriĢim tarihi: 2.6. 2014).
YaĢar, ġebnem, (2015), Yönetim DüĢünce Sistemi, s.1-21,
URL:http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:
9y_divHTMGkJ:kisi.deu.edu.tr/userweb/feyza.tekinbas/i%25C5%259Fletme
%2520y%25C3%25B6netimi.ppt+&cd=9&hl=tr&ct=clnk&gl=tr, (EriĢim
tarihi: 20.7.2015).
Yayıncılıkta Yasal Yayımlanma Yolları; Altın Yol, (Gold Road) ve YeĢil Yol,
(Green Road), ANKOS: Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler Açık EriĢim
Sözlüğü, URL: http://acikerisim.ankos.gen.tr/acikerisimsozlugu.html, (EriĢim
tarihi: 12.12. 2015).
YeĢil Yol, (Green Road), ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu
Web Sayfası, Açık EriĢim Sözlüğü,
URL:http://acikerisim.ankos.gen.tr/acikerisimsozlugu.html, (EriĢim tarihi:
14.1.2016).
YeĢil Yol, URL: http://www.eprints.org/uk/index.php/openaccess/#whatis, (EriĢim
tarihi: 21.11.2015).
YÖK - KAA Politika Metin Sayfası,
URL: http://www.yok.gov.tr/documents/9273450/9459025/kurumsal_arsiv.
pdf/9b4bbd27-c3a2-4750-8372-d4fac7ed827c, (EriĢim tarihi: 2.1.2016).
YÖK Ulusal Tez Merkezi, URL: https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi,
(EriĢim tarihi: 14.12.2015).
YÖK-KAA Politika Metini,
URL:http://www.yok.gov.tr/documents/9273450/9459025/kurumsal_arsiv.pdf/9b4bb
d27-c3a2-4750-8372-d4fac7ed827c, (EriĢim tarihi: 2.1.2016).
Yüksek Öğretim Kurulu Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv Politikası, (2014), YÖK,
URL:http://www.yok.gov.tr/documents/9273450/9459025/kurumsal_arsiv.pd
f/9b4bbd27-c3a2-4750-8372-d4fac7ed827c, (EriĢim tarihi: 7.10.2015).
336
Yüksek Öğretim Açık EriĢim ve Kurumsal Açık ArĢiv Politikası, (2014), s.1-5,
URL:http://www.yok.gov.tr/documents/9273450/9459025/kurumsal_arsiv.pd
f/9b4bbd27-c3a2-4750-8372-d4fac7ed827c, (EriĢimtarihi: 11.11.2015-
23.11.2016).
Yükseköğretim Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv Politikası Resmi Genelgesi, (2014),
Yükseköğretim Kurulu BaĢkanlığı, Sayı: 36054236-806.02.04-06, Tarih:
20.02.2014,URL:
http://www.yok.gov.tr/documents/7166509/7180015/Kurumsal+Ar%C5%9Fi
v.pdf/b5332da8-de7b-4730-bca3-a53e546d1c58, (EriĢim tarihi: 17.4.2015).
Yükseköğretim Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv Politikası, ANKOS Açık EriĢim ve
Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Web Sayfası,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim tarihi:
2.1.2016).
Yükseköğretim Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv Politikası, ANKOS Açık EriĢim ve
Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Web Sayfası,
URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim tarihi:
2.1.2016).
Yükseköğretim Kurulu, (YÖK), Türkiye‟deki Açık EriĢim Sistemleri, (AES)
Kurulum Verileri,URL: http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim/acik-erisim-
sistemi-kurulum-listesi, (EriĢim tarihi: 14.5.2017).
337
EKLER
Ek-1: Türkiye’de Kamuda Yer Alan Kurumlar ve Kurumsal Açık ArĢiv
Politikaları
S Üniversite Adı Devlet Yazılım Yıl Politia Handle BASE DOAR ROAR Open Aire
1 Abant Ġzzet Baysal Ün. + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
2 Abdullah Gül Üniversitesi + -- 2014 -- -- -- -- -- --
3 Adana Bilim ve Teknik Ün. + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
4 Adıyaman Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- Var --
5 Adnan Menderes Ün. + Dspace 2014 Var Var Var Var Var Var
6 Afyon Kocatepe Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var Var Var Var Var
7 Ahi Evran Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
8 Ağrı Ġbrahim Çeçen Ün. + Dspace 2015 -- -- -- -- -- --
9 Akdeniz Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- --
10 Aksaray Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
11 Amasya Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
12 Anadolu Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- Var Var Var
13 Ankara Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var -- Var -- Var
14 Çoruh Üniversitesi + Dspace -- -- Var Var
15 Atatürk Üniversitesi + Dspace 2015 Var -- -- -- -- --
16 Balıkesir Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
17 Bartın Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- Var --
18 Batman Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
19 Bayburt Üniversitesi + Dspace 2015 Var -- -- -- -- --
20 Bilecik ġeyh Edebali Ün. + Dspace 2014 Var Var Var Var Var
21 Bingöl Üniversitesi + -- -- Var -- -- -- -- --
22 Bitlis Eren Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
23 Boğaziçi Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var -- Var Var Var
24 Bozok Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
25 Bursa Teknik Üniversitesi + Dspace 2014 -- Var
26 Bülent Ecevit Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
27 Celal Bayar Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- Var -- --
28 Cumhuriyet Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- Var Var Var Var
29 Çanakkale 18 Mart Ün. + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
30 Çankırı Karatekin Ün. + Dspace 2014 -- -- -- -- Var --
31 Çukurova Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var -- Var -- --
32 Dicle Üniversitesi + Dspace 2014 -- Var -- Var -- Var
33 Doğu Akdeniz Üniversitesi + Mitos -- -- -- -- Var Var --
34 Dokuz Eylül Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- Var -- --
35 Düzce Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
36 Ege Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- Var Var -- Var
37 Erciyes Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
38 Erzincan Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
39 Erzurum Teknik Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
40 EskiĢehir Osman Gazi Ün. + Dspace 2015 Var Var -- -- Var --
41 Fırat Üniversitesi + Diğer -- Var -- -- Var Var --
42 Gazi Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- Var -- --
43 Gaziantep Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- Var Var --
44 GaziosmanpaĢa Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
45 Giresun Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
46 GümüĢhane Üniversitesi + Diğer -- -- Var -- Var Var --
47 Hacettepe Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
49 Hakkari Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
50 Harran Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var -- -- -- --
51 Hitit Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var Var Var Var --
52 Iğdır Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var Var -- -- --
53 Ġnönü Üniversitesi + Dspace -- -- -- -- -- -- --
54 Ġstanbul Medeniyet Ün. + Dspace 2014 Var Var Var Var -- Var
55 Ġzmir Kâtip Çelebi Ün. + Dspace 2013 Var Var Var Var Var
56 Ġzmir Ġleri teknoloji Ens. + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
57 Kafkas Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
58 KahramanmaraĢ Sütçü Ġmam Üniv. + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
59 Karabük Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var -- Var -- Var
338
60 Karamanoğlu Mehmetbey Üniv. + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
61 Kastamonu Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
62 Kırıkkale Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- Var Var Var
63 Kırklareli Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
64 Kilis 7 Aralık Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var -- -- -- --
65 Kocaeli Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
66 Mardin Artuklu Üniversitesi + Dspace 2014 -- Var Var Var Var
67 Marmara Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var Var Var Var
68 Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
69 MelikĢah Üniversitesi + Mitos -- -- -- -- Var Var --
70 Mersin Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
71 Mimar Sinan Güzel Sanatlar Üniv. + Dspace 2014 -- -- -- -- Var --
72 Muğla Sıtkı Koçman Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
73 Mustafa Kemal Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
74 MuĢ Alparslan Üniversitesi + Mitos -- Var -- -- -- -- --
75 Namık Kemal Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
76 Necmettin Erbakan Ün. + Mitos -- Var -- -- Var -- --
77 NevĢehir Hacı BektaĢ Veli Üniv. + Dspace 2014 Var Var Var -- Var
78 Niğde Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
79 Ondokuz Mayıs Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
80 Ordu Üniversitesi + -- -- Var -- -- -- -- --
81 Orta Doğu Teknik Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
82 Osmaniye Korkut Ata Ün. + Dspace 2014 Var Var -- -- -- --
83 Pamukkale Üniversitesi + Dspace 2014 Var
84 Recep Tayyip Erdoğan Ün. + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
85 Sakarya Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- --- --
86 Selçuk Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
87 Siirt Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var Var Var Var
88 Sinop Üniversitesi + EPrint -- -- -- -- Var Var Var
89 Süleyman Demirel Ün. + Dspace 2014 Var -- -- Var Var Var
90 ġırnak Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var -- Var -- Var
91 Türkiye Büyük Millet Meclisi (TBMM)
+ Dspace -- Var -- -- Var Var --
92 Türkiye Bilgi ve belge Yönetimi
Bölümleri Lisansüstü Tez ArĢivi
+ Dspace 2014 Var Var Var Var Var
93 Trakya Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
94 Tunceli Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
95 Turgut Özal Üniversitesi + Dspace 2014 -- Var -- -- -- --
96 Uludağ Üniversitesi + Dspace 2014 -- Var -- Var -- Var
97 UĢak Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- Var -- Var
98 Yalova Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- Var -- --
99 Yıldırım Beyazıt Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
100 Yüksek Öğretim Kurulu
Türkiye’de Kamuda Yer Alan Kurumlar ve Kurumsal Açık ArĢiv Politikaları
Kaynak: ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Verileri,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (02 Ocak 2017).
339
Ek-2: Türkiye’de Vakıf/Özel Kurumlar ve Kurumsal Açık ArĢiv Politikaları
S Üniversite Adı
Özel/
Vakıf
Yazılım Yıl Politika Handle BASE DOAR ROAR Open
Aire
1 Atılım Üniversitesi + MĠTOS -- Var -- -- Var Var --
2 Bahçesaray Ün. + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
3 BaĢkent Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- Var Var --
4 Beykent Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- Var Var Var
5 Biruni Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
6 Çağ Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
7 Çankaya Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
8 DoğuĢ Ünivresitesi + Dspace 2012 Var Var Var Var Var Var
9 Gedik Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var Var Var Var Var
10 Gediz Üniversitesi + Dspace 2014 -- Var -- -- -- --
11 IĢık Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var -- Var -- Var
12 Ipek Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
13 Ġst. 29 Mayıs Ün. + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
14 Ġstanbul Arel Ün. + Dspace -- -- -- Var Var Var --
15 Ġstanbul Aydın Ün. + Dspace 2014 Var Var -- Var -- --
16 Ġstanbul Bilgi Ün. + Dspace 2011 -- Var Var Var -- --
17 Ġstanbul Bilim Ün. + Dspace 2014 Var Var Var Var -- Var
18 Ġstanbul GeliĢim Ün. + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
19 Ġstanbul Kültür Ün. + Dspace 2014 -- Var -- Var -- Var
20 Ġst.Sabahattin Z.Ün. + Dspace 2014 -- -- -- Var -- --
21 Ġstanbul ġehir Ün. + Dspace 2013 Var Var Var Var Var Var
22 Ġstanbul ġiĢli MYO + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
23 Ġstanbul Ticaret Ün. + Dspace 2014 -- Var -- -- -- --
24 Ġst. Ekonomi Ün. + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
25 Ġzmir Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
26 Kadir Has Ün. + Dspace 2014 -- -- -- Var Var --
27 Koç Üniversitesi + Contentdm -- Var -- Var Var -- Var
28 Ġstanbul MEF + Dspace 2015 Var -- -- -- -- --
29 Mevlana Üniversitesi + Dspace 2014 -- Var -- -- -- --
30 Okan Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
31 Özyeğin Üniversitesi + Dspace 2009 Var Var Var Var Var Var
32 Sabancı Üniversitesi + Dspace 1998 Var -- Var Var Var Var
33 Sanko Üniversitesi + Dspace 2015 -- -- -- -- -- --
34 ġifa Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
35 TED Ankara Koleji + Eprints -- -- -- -- -- -- --
36 TED Üniversitesi + -- -- Var -- -- -- -- --
37 TOBB Ekonomi ve Teknoloji Ün. + MĠTOS -- Var -- -- -- -- --
38 Toros Üniversitesi + Dspace 2015 Var -- -- -- -- --
39 T. H. K. Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
40 Ufuk Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- Var --
41 Üsküdar Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
42 YaĢar Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- Var Var Var --
43 Yeditepe Ün. + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --
44 Yeni Yüzyıl Ün. + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --
45 Zirve Üniversitesi + Dspace -- -- -- -- -- --
Türkiye’de Vakıf/Özel Kurumlar ve Kurumsal Açık ArĢiv Politikaları
Kaynak: ANKOS, Ulusal Kurumsal ArĢivler GiriĢimi Verileri,
URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (2 ġubat 2017).
340
Ek-3: Anket Uygulanan Kurumlar (AraĢtırma Anketine Katılım Gösteren
Kurumlar)
AraĢtırma Anketine Katılım Gösteren Kurumlar
Sıra Kurum Adı
1 Abant Ġzzet Baysal Üniversitesi
2 Acıbadem Üniversitesi
3 Adana Bilim ve Teknoloji Üniversitesi
4 Adnan Menderes Üniversitesi
5 Afyon Kocatepe Üniversitesi
6 Ahi Evran Üniversitesi
7 Akdeniz Üniversitesi
8 Aksaray Üniversitesi
9 Amasya Üniversitesi
10 Anadolu Üniversitesi
11 Ankara Üniversitesi
12 Artvin Çoruh Üniversitesi
13 Atılım Üniversitesi
14 BahçeĢehir Üniversitesi
15 Balıkesir Üniversitesi
16 Bartın Üniversitesi
17 BaĢkent Üniversitesi
18 Bayburt Üniversitesi
19 Beykent Üniversitesi
20 Bilecik Üniversitesi
21 Bülent Ecevit Üniversitesi
22 Çanakkale 18 Mart Üniversitesi
23 Çankırı Karatekin Üniversitesi
24 Çukurova Üniversitesi
25 Dicle Üniversitesi
26 Doğu Akdeniz Üniversitesi
27 DoğuĢ Üniversitesi
28 Dokuz Eylül Üniversitesi
29 Düzce Üniversitesi
30 Ege Üniversitesi
31 Erzurum Teknik Üniversitesi
32 EskiĢehir Osman Gazi Üniversitesi
33 Fırat Üniversitesi
34 Gaziantep Üniversitesi
35 Gazi Osman PaĢa Üniversitesi
36 GümüĢhane Üniversitesi
37 Hacettepe Üniversitesi
38 Hakkari Üniversitesi
39 Hitit Üniversitesi
40 Iğdır Üniversitesi
41 IĢık Üniversitesi
42 Ġhsan Doğramacı Bilkent Üniversitesi
43 Ġnönü Üniversitesi
44 Ġstanbul Arel Üniversitesi
45 Ġstanbul Bilim Üniversitesi
46 Ġstanbul Bilgi Üniversitesi
47 Ġstanbul GeliĢim Üniversitesi
48 Ġstanbul Kültür Üniversitesi
341
49 Ġstanbul Medeniyet Üniversitesi
50 Ġstanbul Sebahattin Zaim Üniversitesi
51 Ġstanbul ġehir Üniversitesi
52 Ġstanbul Teknik Üniversitesi
53 Ġzmir Ekonomi Üniversitesi
54 Ġzmir Katip Çelebi Üniversitesi
55 Ġzmir Yüksek Teknoloji Üniversitesi
56 Kadir Has Üniversitesi
57 Kafkas Üniversitesi
58 Kırklareli Üniversitesi
59 Kilis 7 Aralık Üniversitesi
60 Koç Üniversitesi
61 Marmara Üniversitesi
62 MEF Üniversitesi
63 Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi
64 Mersin Üniversitesi Kütüphanesi
65 Muğla Sıtkı Koçman Üniversitesi
66 MuĢ Arparslan Üniversitesi
67 Namık Kemal Üniversitesi
68 Necmettin Erbakan Üniversitesi
69 NevĢehir Hacı BektaĢ Üniversitesi
70 Okan Üniversitesi
71 Ordu Üniversitesi
72 Osmaniye Üniversitesi
73 Ömer Halis Özdemir Üniversitesi
74 Özyeğin Üniversitesi
75 Pamukkale Üniversitesi
76 Sabancı Üniversitesi
77 Sakarya Üniversitesi
78 Selçuk Üniversitesi
79 Siirt Üniversitesi
80 Süleyman Demirel Üniversitesi
81 Sütçü Ġmam Üniversitesi
82 ġırnak Üniversitesi
83 TBMM
84 TED Ankara Koleji (Lise)
85 TED Üniversitesi
86 TOBB Üniversitesi
87 Toros Üniversitesi
88 Trakya Üniversitesi
89 TÜBĠTAK/ULAKBĠM Cahit ARF Bilgi Merkezi
90 TÜBĠTAK/Dergipark
91 Türkiye Atom Enerjisi Kurumu
92 Trakya Üniversitesi
93 Uludağ Üniversitesi
94 Yalova Üniversitesi
95 Yıldız Teknik Üniversitesi
96 YÖK- Dokümantasyon Merkezi
97 Üsküdar Üniversitesi
342
Ek-4: ÇalıĢmada Uygulanan ANKET Soruları
ANKET
Sayın Ġlgili/Yetkili,
“Açık arĢiv eriĢim organizasyon”u günümüz bilgi çağında, insanların, kurumların ve
ülkelerin gündeminde önemini korumaktadır. Ancak bu yönde Açık arĢiv eriĢim
organizasyon “yönetiĢim çerçevesi” hala rahat ifade edilmemektedir.
Bu amaçla Türkiye‟de kurum olarak sizin bu yönlü katkılarınızı dikkate değer
buluyoruz. Ekte açık arĢiv eriĢim organizasyonu ve yönetiĢimi ile ilgili Doktora
çalıĢmamıza anket doldurmanız önemli bir katkı sağlayacağına inanıyoruz.
Vereceğiniz yanıtlar, yapılan tezin kanıt temelini ve yapılacak önerileri
güçlendirecektir.
ġimdiden yaptığınız/yapacağınız katkı için teĢekkür ederiz.
TANIMLAYICI BİLGİLER
Lütfen, Aşağıdaki Soruları Cevaplayınız.
(Cevap şıklarının karşısına (x) işareti kullanabilirsiniz)
1)-Kurumunuz Açık Arşiv Erişim organizasyonuna sahip mi?
a)-Evet
b)-Hayır
c)-Oluşturuluyor
2)- Göreviniz?
a)-Daire Başkanı
b)-Daire Başkan Yardımcısı
c)-Şube Müdürü
d)-Uzman
3)-Kurumsal Açık Arşiv Erişim Organizasyonu nasıl yönetilmektedir? (Birden fazla şıkkı
işaretleyebilirsiniz)
a)-Görevlendirme esasına dayalı
b)-Bağımsız yapıya dayalı
c)-Yönlendirme komitesine dayalı
d)-Çalışma grubuna dayalı
e)-Özel gruba dayalı
Öğr.Gör.Orhan ALAV
Süleyman Demirel Üniversitesi
Bilgi Merkezi 23260-Isparta
Tel: 0246.2113587
e-posta: [email protected]
Dr.Öğr. Üyesi Pınar GÖKTAġ
Süleyman Demirel Üniversitesi
ĠĠBF Yönetim ve Organizasyon
Anabilim Dalı 32260-Isparta
e-posta: [email protected]
343
4)-Kurumsal Açık Arşiv Erişim organizasyonunuz uluslararası düzeyde diğer açık arşiv
platformları ile ağsal etkileşim söz konusu mudur?
a)-Evet
b)-Hayır
5)-Dördüncü soruya evet cevabı verdiyseniz, aşağıdaki hangi açık Açık Arşiv Erişim
platformlarında faaliyetleriniz var? (Birden fazla şıkkı işaretleyebilirsiniz)
a)-OpenAIRE+
b)-MedOANet
c)-PASTEURE4OA
d)-OpenDOAR
e)-ROAR
f)-ROARMAP
g)-BASE
h)-Bilgim Yok
ı)-Diğer
6)-Kurumsal Açık Arşiv Erişim Organizasyonunuz OAI-PMH (açık arşivler girişimi üst
veri harmanlama protokolü) ile uyumlu mu?
a)-Evet
b)-Hayır
7)-Kurumsal Açık Arşiv Erişim Organizasyonunuz düzenli olarak hangi zaman
aralıklarında güncellenmektedir?
a)-Rastgele zaman aralıklarında yapılmaktadır
b) Düzenli olarak yapılmaktadır
Yıllık (Belirtiniz)… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..
Günlük (Belirtiniz)… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..
Haftalık Belirtiniz)… … .… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..
Aylık: (Belirtiniz)… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..
c)-Düzenli olarak güncellenme yapılamamaktadır
8)-Kurumsal Açık Arşiv Erişim yönetişimde aşağıdaki kurumlardan hangisinden destek
almaktasınız? (Birden fazla şıkkı işaretleyebilir ya da diğerlerinde açıklabilirsiniz)
a)-TÜBİTAK
b)-YÖK
c)-ANKOS
d)-Üniversiteler
e)-Diğer
(Açıklayınız):… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .
344
Kurumsal Açık ArĢiv (KAA) - Değerlendirme Ölçek Soruları
Lütfen, aĢağıdaki cümlelerin karĢısında size en uygun olan seçeneği
iĢaretleyiniz. (X)
Tam
amen
Kat
ılıy
oru
m
Kat
ılıy
oru
m
Kıs
men
Kat
ılıy
oru
m
Kat
ılm
ıyo
rum
Kes
inli
kle
Kat
ılm
ıyo
rum
TUTUMLAR
9-Kurumumuzun açık arĢiv eriĢim organizasyonunda yönetim
modelimiz vardır.
10-Kurumumuz açık arĢiv eriĢiminin tercih edilmesinde arĢivimizin
güçlü içeriği etkilidir.
11-Kurumumuz açık arĢiv eriĢiminin tercih edilmesinde geliĢmiĢ
tekonolojik altyapı etkilidir.
12-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde etkili bir yapılandırma
çerçevesi söz konusudur.
13-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde karmaĢıklık mevcuttur.
14-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde dinamiklik ve çeĢitlilik
bulunur.
15-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonu dünya normlarına
uygundur.
16-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonunda kurumsal
politikalar yeterli düzeydedir.
17-Kurumunuz, açık arĢiv eriĢim yönetiĢim içerikleri konusunda
model/yapı desteği alabilmektedir.
18-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon denetimi çokyönlü
(kurum, kullanıcı ve dünya ölçeğinde) yapılmaktadır.
19-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢimi, diğer açık arĢiv eriĢim
organizasyonları ile eĢgüdümlüdür.
20-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde ana sorun yetki
belirsizliğidir.
21-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon aktörleri ve/veya
paydaĢları etkileĢimli çalıĢır.
22-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon hizmet sunum
yöntemleri ve etkinlikleri beklenen düzeydedir.
23-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonunda güçlü ağsal yapılar
ve sınırsız etkileĢim bulunuyor.
24-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon geliĢiminde “engelsiz
eriĢim düĢüncesi” etkilidir.
25-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonuna ilgi, artan akademik
bilgi ihtiyacı ve yaĢanan sosyal eğilimlere bağlı geliĢmektedir.
26-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon stratejileri yeterli
düzeydedir.
345
ÖZGEÇMĠġ
KiĢisel Bilgiler:
Adı ve Soyadı: Orhan ALAV
Doğum Yeri ve Yılı: Aksaray/1970
Medeni Hali: Evli
Eğitim Durumu:
Lise: Aksaray Lisesi, 1987
Lisans Öğrenimi: Hacettepe Üniversitesi Edebiyat Fakültesi Bilgi ve Belge
Yönetimi Bölümü, 1993.
Yüksek Lisans: Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Sosyoloji Anabilim Dalı, 2001.
Doktora Öğrenimi: Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
ĠĢletme Anabilim Dalı, 2018.
Yabanci Dil ve Düzeyi
Ġngilizce: 75
Almanca: 56
ĠĢ Deneyimi:
1.1993- Bilkent Üniversitesi
2.1994‟den beri Süleyman Demirel Üniversitesi‟nde görev yapmaktadır.
YurtdıĢı Görev ve AraĢtırma ÇalıĢmaları:
1. Ġngiltere-University of London (1995)
2. Kanada-McMaster Üniversitesi (2003)
3. Kanada-Toronto Üniversitesi (2004)
4. Çek Cumhuriyeti - Czech University of Life Sciences Prague (2006)
5. Avusturya-Vienna University of Economics and Business (2006)
6.Almanya-Johann Wolfgang Goethe Üniversitesi (Frankfurt Sosyoloji Okulu)
(2013-2015)
346
Bilimsel Yayın ÇalıĢmaları:
Alav, Orhan (2015),”Açık Erişim Sistemleri ve Bilgi Yönetişimi Farkındalığı”
(Awareness of Open Access System and Information Governance), Aksaray
Üniversitesi Eğitim Fakültesi, Elektronik Sosyal Bilimler Eğitimi Dergisi,
Sayı.2 Cilt.2, s.1-11.
Alav, Orhan, Eray Güçlüer (2015), Medya‟nın Gündem ve Kamuoyu OluĢturma
Etkilerinin Toplumsal - Siyasal ve Yönetsel Eksende TartıĢılması, Aksaray
Üniversitesi Eğitim Fakültesi Elektronik Sosyal Bilimler Eğitimi Dergisi,
Sayı.2, Cilt.1, s.1-17.
Alav, Orhan, Eray Güçlüer (2014),”Sosyal Medya’nın Birey ve Toplumsal Yapıya
Etkileri (Sosyal Medya Kullanıcı Araştırması)” The Effects of Individual and
Social Structureon Social Media (Social Media User Survey), Aksaray
Üniversitesi Eğitim Fakültesi Elektronik Sosyal Bilimler Eğitimi Dergisi,
Sayı.1 Cilt.1, s.1-22.
ALAV, Orhan, Özcan Erdoğan (2014), “Rational Use of Information and
Organizational Culture”, Istanbul: Eurasian Universities Union (EURAS),
Vol.2, Iss.1, s.10-18.
ALAV, Orhan (2006), “Online Virtual Tour for The Burdur (Turkey) City Museum”,
Globalization, Digitization, Access, and Preservation of Cultural Heritage
(International Symposium) 8-10 November 2006 Sofia, Bulgaria.
ALAV, Orhan (2006), “Sanal Müzelerde Panoramik ve 3 Boyutlu Görüntü
Teknikleri ve İçerik Sorgulama: Isparta Müzesi Örneği (DPT-YUUP)”,
ÜNAK: Bilimsel ĠletiĢim ve Bilgi Yönetimi Kongresi (13-14 Ekim 2006),
Ankara: Gazi Üniversitesi, s.123-144, 2006.
ALAV, Orhan (2006), “Çanakkale SavaĢının Sosyolojik Ruhu (Bildiri)”, Uluslararası
Çanakkale Kongresi (17-18-19 Mart 2006), Çanakkale SavaĢı ve Tarihi Tarih
AraĢtırma Serisi Kitabı Ġçinde, Ġstanbul: Istanbul BüyükĢehir Belediyesi
Kültür Yyınları, s.197-205, 2006.
ALTINGÖVDE, Ġsmail, Yalın BAġTANLAR, Orhan ALAV ve diğerleri... (2005),
“Kültürel Miras Envanteri için Erişim ve Görüntüleme Sistemi “E-Müze:
Müzeler İçin Web-Tabanlı Bilgi Yönetim Sistemi” (Bildiri, 5 Aralık 2005),
Ankara: Bildiri Orta Doğu Teknik Üniversitesi (DPT-YUUP Proje
ÇalıĢması).
ALAV, Orhan (2005), “Burdur Müzesinin 3 Boyutlu İnternet Web Ara yüzü - DPT -
YUUP Projesi (Bildiri) “,1.Ulusal Burdur Sempozyumu (17-19 Kasım 2005),
Burdur: MAKÜ,1.Burdur Bildiriler Kitabı Cilt.1, s.726-737.
ALAV, Orhan (2005), “Bilginin Rasyonel Kullanımı ve Paylaşımı: Kanada
McMaster Üniversitesi Kütüphane Örneği (Bildiri)”, ÜNAK:Bilginin
PaylaĢımı ve Yönetimi Ulusal Sempozyumu (Eylül, 2005), Istanbul: Kadir
Has Üniversitesi, s.22-24, 2005.
ALAV, Orhan (2005), “The Isparta City Museum: AVirtual Tour E- Government
Project for State Planning Organization of Turkey DPT-Projesi Bildiri”
Prag: 5 th World Enformatika Conference, Ağustos 2005, Çek Cumhuriyeti.
347
ALAV, Orhan (2001),''Uzaktan Eğitimde Elektronik Kütüphanelerin Eğitime
Katkıları (Bildiri)”, Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi Enformatik
Bölümü Uzaktan Eğitim ÇalıĢtayı.
Alav, Orhan (2003-2005),”E-Devlet: Kültürel Mirasın DijitalleĢtirilmesi ve Anlamlı
Kullanılabilir Belgeler Çıkarılması” Orta Doğu Teknik Üniversitesi, (ODTÜ),
Süleyman Demirel Üniversitesi, Bilkent Üniversitesi, Kocaeli Üniversitesi,
Selçuk Üniversitesi, Karaelmas Üniversitesi, Sakarya Üniversitesi ortaklığı
ile yürütülen DPT-YUUP Projesi, 2003-2005.
ALAV, Orhan (2003), “Elektronik Kütüphanelerin Eğitimdeki Yeri ve Önemi [Dijital
Library] (Bildiri)”, Adana: Çukurova Üniversitesi Akademik BiliĢim( 3-5
ġubat 2003).
ALAV, Orhan (2003), “ArĢiv Belgeleinin [Doküman] Bilgisayar Ortamına
Aktarılması ve Kullanılması (Bildiri)”, Adana: Çukurova Üniversitesi
Akademik BiliĢim ( 3-5 ġubat 2003).
KARA, Ġzzet, Orhan ALAV, S. Ahmet ĠNAN (2002), “İnternet Üzerinden Uzaktan
Eğitim Modeli İle Fen Bilgisi Derslerinin Verilmesi”, Denizli: Pamukkale
Üniversitesi, Akademik BiliĢim (06-08 Mayıs 2002).
ALAV, Orhan, Ġzzet Kara, YeĢim Kara (2002), “İnternet Üzeri Uzaktan Eğitim
Modeliyle Fen Derslerinin Verilmesi (Bildiri)” Denizli: Pamukkale
Üniversitesi - Akademik BiliĢim (06-08 Mayıs 2002),s.66.
ALAV, Orhan (2002),”Elektronik Kütüphanelerin Doğuşu ve Eğitimdeki Yeri
(Bildiri)”, Denizli: Pamukkale Üniversitesi, Akademik BiliĢim (06-08 Mayıs
2002), s.187-188.
ALAV, Orhan (2001), “Eğirdir Turizmine Sosyo - Ekonomik Bakış” 1. Ulusal Eğirdir
Sempozyumu (31 Ağustos-01 Eylül 2001), Sosyal, Kültürel ve Ekonomik
Yönleri Ġle Eğirdir Bildiri Kitabı, Isparta: Ispara Valiliği, s.149-168,2001.
ALAV, Orhan (2001), “Kütüphanelerde Web [İnternet] Tabanlı Kullanıcı Eğitimi”
Akademik BiliĢim 2000 (10-11 ġubat 2000) Ulusal Bildiri, Isparta: Süleyman
Demirel Üniversitesi, s.150-157, 2001.
ALAV, Orhan (2001), “Yerel Kitle ĠletiĢim Araçlarının Kamuoyu OluĢumuna Etkisi,
Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Sosyoloji Ana
Bilim Dalı, (Yüksek Lisans Tezi).
ALAV, Orhan (2001), Kitle ĠletiĢim ve Yerel Medya, Isparta: Fakülte Kitabevi.