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“SITUACION ACTUAL DE LA GESTION ESTREGICA DE RECURSOS HUMANOS

EN UNA MUESTRA DE EMPRESAS BOGOTANAS”.

PROYECTO DE GRADO

ESTUDIANTES:

Camilo José Bueno

Danny Javier Duarte

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOTÁ, MAYO de 2008

TABLA DE CONTENIDO

1.TÍTULO……………………………………………………………………………………………….4

2.INTRODUCCION…………………………………………………………………………………...4

3.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………………………….4

3.1.Antecedentes…………………………………………………………………………...............4

* 3.1.2 Características organizacionales de empresas exitosas en

gestión………………………………………………………….…......…………………….6

* 3.1.3 la Gestión humana en Colombia…………………………………….6

4.FORMULACION DEL PROBLEMA……………………………………………………7

4.1 Preguntas orientadas que sirvieron de base para la formulacion del

problema…………………………………………………………………………………….7

5. JUSTIFICACION………………………………………………………………………....8

6.MARCO TEORICO……………………………………………………………………….8

6.1 Desempeño Organizacional…………………………………………………………8

* 6.1.2 ¿Qué relación tienen las prácticas de gestión humana con el

desempeño?............................................................................................................10

6.2 Prácticas de gestión humana……………………………………………………...14

* 6.2.1 Que son las prácticas de gestión humana…………………….....14

* 6.2.2. Estrategias de gestión Humana…………………………………...17

* 6.2.3. Prácticas de gestión humana basada en competencias……...18

6.3 Perspectivas de Gestión Estratégica de Recursos Humanos......................20

6.4. Conclusiones del marco teórico....................................................................25

7.OBJETIVOS

..................................................................................................................................25

7.1Objetivo Generales……………………………………………………………….25

7.2 Objetivos Específicos.......................................................................................25

8.METODOLOGÍA...................................................................................................26

8.1. Marco Metodológico………………………………………………………………..26

8.1.1. Identificación del sector y empresas pertenecientes al sector………27

3

8.2. Identificación de las practicas de gestión humana aplicables al estudio..28 9. Rol estratégico de RH……………………………………………............................30 9.1 Caracterización de practicas y Percepción del impacto…………………30

10. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE CASO.....................................................35

10.1. Conclusión de Correlación……………………………………………….…38

10.1.2. Conclusión General de la relación existente entre las Prácticas de

Recursos Humanos y las variables de Desempeño Organizacional……………43

11. Cronograma…………………………………………………………………………46

12.BIBLIOGRAFÍA……….……………………………………………………….49

13. Anexos……………………………………………………………………….51

1. TITULO

SITUACION ACTUAL DE LA GESTION ESTREGICA DE RECURSOS HUMANOS

EN UNA MUESTRA DE EMPRESAS BOGOTANAS.

2. INTRODUCCION:

El presente estudio tiene como objetivo comprender la relación existente entre la

Gestión Estratégica de Recursos Humanos (GERH) y el desempeño organizacional,

según un grupo empresas seleccionadas de la ciudad de Bogotá.

Para la realización de esta investigación, se describieron las características del área

de gestión humana y de las prácticas de recursos humanos, para entender cómo

estas características ayudan al logro de los objetivos de la organización.

En cuanto a la parte metodológica, se entrevisto a 8 empresas bogotanas de los

sectores de alimentos y bebidas, para así conocer el sentido tienen las prácticas de

gestión estratégica de recursos humanos, sobre el desempeño organizacional.

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

3.1 Antecedentes

Tres elementos se conjugan par dar una nueva perspectiva de lo humano en una

organización:

1. El reconocimiento del saber como importante fuente en la generación de

riqueza.

2. La valoración de los activos intangibles, que se encuentran en las personas

como elemento básico en la formulación de estrategias empresariales que

lleven a las organizaciones a ser más competitivas.

5

3. El surgimiento de una nueva teoría de la estrategia, que reconoce el papel

de los recursos y las capacidades internas de la empresa en su

competitividad.

Una consecuencia de lo anterior fue aceptar que en las personas se encuentra una

fuente de ventaja competitiva empresarial.

Para que los recursos humanos sean fuente de ventaja competitiva no deben ser

sustituibles, es decir, los competidores no pueden encontrar recursos alternativos

que les permitan alcanzar los mismos beneficios de la firma. Un reto importante de

la función de los recursos humanos es desarrollar capacidades dinámicas de

manera que puedan modificar los recursos para adaptarlos permanentemente a las

exigencias del mercado, y esto se logra a través del aprendizaje organizacional.

(Snell, 1996)

Las firmas necesitan estar organizadas para capitalizar el valor potencial de la

gente. (Barney y Wright, 1998)

¿Cuál es el papel de la gestión humana?

El área de gestión humana al generar confianza, puede producir cambios entre las

personas y credibilidad entre los directivos. Se agrega valor a una empresa cuando

esta área se preocupa por la personas, las motiva, las forma y las apoya.

Para que la gestión humana pueda generar valor, se requieren de tres condiciones:

las primeras se relacionan con la organización, las segundas con el gerente de

gestión humana y las terceras con el área de RH.

El valor económico no es lo único esperado en una organización, pues no sólo los

clientes y los accionistas esperan resultados tangibles, también existen otros

grupos de interés como los trabajadores, los proveedores, el gobiernos y hasta los

mismos competidores, que tienen necesidades, exigencias y expectativas frente a la

organización. Interesa en este caso un grupo especial, los trabajadores, a quienes la

6

gestión humana debe presentarles una propuesta de valor que integre aspectos

tangibles (como los económicos) e intangibles (como los servicios esperados

alrededor de la carrera profesional, flexibilidad de horarios laborales, desarrollo y

formación o programas de asistenta y bienestar). (Beatty y Schneier , 1998)

3.1.2 Características organizacionales de empresas exitosas en gestión

humana (Gregorio Calderón Hernández, 2006)

1. Alineación de gestión humana con la estrategia

2. Ruptura del paradigma tecnológico: la transformación organizacional no es

un problema solo de tecnología, es humana y cultural.

3. Énfasis en el comportamiento y desarrollo de directivos.

4. A pesar del paradigma se hace una fuerte conceptualización en gestión

humana

5. Organización por procesos y modelos de gestión humana, antes que

organigramas

6. Modelos sencillos, claros y compartidos antes que modelo perfectos.

7. Aceptar que las empresas se fundamentan en elecciones, las cuales deben

ser debidamente fundamentadas.

8. Gestión de las interacciones: construcción de un tejido cultural

9. Búsqueda de la credibilidad de gestión humana por parte de los directivos y

trabajadores.

3.1.3 La gestión humana en Colombia

Entre los años de 1929 y 1930, aparecen en Colombia las primeras

reglamentaciones de carácter laboral, como el reconocimiento al derecho de huelga,

la reglamentación de los accidentes de trabajo, el derecho a la sindicalización y la

creación de dependencias oficiales encargadas de las relaciones obrero-patronales.

En Colombia existen algunos factores que afecta directamente el papel de las áreas

de gestión humana en las organizaciones:

7

1. La modernización empresarial que va mas allá de introducir nuevas tecnologías y

reorganizar los procesos de trabajo. "Es un proceso social delicado y complicado de

adaptación al orden social de las empresas, con relaciones obrero patronales que

tienen sus propias tradiciones y costumbres reglamentadas" (Dombois, 1994).

2. La apertura económica que ha obligado a las empresas a desarrollar estrategias

de modernización centradas en tres frentes: gestión de la producción, organización

de la producción y gestión de recursos humanos (Cardenas, 1999).

3.Las estrategias de externalización (Valero, 1999) complementadas con prácticas

de flexibilización contractual y funcional (Dombois, 1999) contribuyeron a elevar la

productividad, reducir costos y mejorar la calidad pero trajeron como consecuencia

inestabilidad laboral y perdida de confianza en las relaciones capital trabajo

(Arango1999).

4. Se le critica al empresariado colombiano su visión cortoplacista, temor al riesgo y

lo poco que valora el componente creativo del trabajador (Mendoza, 1996; Urrea y

Arango, 2000).

4. FORMULACION DEL PROBLEMA

¿CUAL ES LA SITUACION ACTUAL DE LA GESTION ESTRÉGICA DE

RECURSOS HUMANOS EN UNA MUESTRA DE EMPRESAS BOGOTANAS?

¿CUÁL ES LA RELACION QUE EXISTE ENTRE LAS PRACTICAS DE GESTION

HUMANA Y EL DESEMPEÑO ORGANOZACIONAL?

4.1 Preguntas orientadoras que sirvieron de base para la formulacion del problema

*¿Cómo las practicas de GH y el desarrollo de las destrezas y el conocimiento de

los empleados, agregan valor a la estrategia global de las empresas colombianas?

*¿Cuál ha sido el aporte que ha realizado GH a empresas colombianas?

8

*¿Han sido realmente las practicas de gestión humana una herramienta que agrega

valor a las empresas colombianas?

5. JUSTIFICACIÓN

Los recursos humanos están presentes en todos los ámbitos empresariales y

sociales. Los recursos humanos agregan valor a una organización, mejora

resultados, general un impacto positivo en el desempeño de las organizaciones. De

ahí resulta la importancia de este estudio. Puesto que primero corrobora la

importancia de esta variable dentro de las empresas, segundo, al realizarse la

investigación dentro de empresas colombianas se dará un balance general de la

situación de la gestión estratégica de recursos humanos en el país; tercero será una

fuente de conocimiento importante para aquellas empresas que no tengan muy

presente el manejo de los recursos humanos o que no tengan ningún conocimiento

sobre el tema.

De tal manera que la investigación busca señalar la importancia de la gestión

estratégica de los recursos humanos dentro de las empresas para el buen

desempeño, así como servir de fuente de conocimiento para el nuevo administrador,

ya que se considera el tema de los recursos humanos como una herramienta clave

6. MARCO TEÓRICO

6.1. Desempeño Organizacional.

En los años sesenta y setenta, Yuchtman y Seashore (1967) definieron el

desempeño organizacional como la capacidad de una organización de explotar su

entorno para tener acceso a recursos escasos.

También se puede entender, como aquellas acciones o comportamientos

observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la

organización, estos comportamientos, pueden ser medidos en términos de las

competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa (Chang,

9

Huang; 2005). La definición de desempeño debe ser completada con la descripción

de lo que se espera de los empleados, además de una continua orientación hacia el

desempeño efectivo.

Al medir el desempeño organizacional, la compañía pretende que el empleado

trabaje alineado con las metas de la organización, así como las prácticas a través

de la cuales el trabajo es definido y revisado. En este sentido el concepto de

desempeño organizacional es, al menos en parte, algo que se interpreta

individualmente. Sin embargo, este concepto puede ser medido en tres niveles:

* El empleador individual (evaluación del desempeño);

* El equipo o grupo pequeño (desempeño de equipo);

* La organización (desempeño organizacional).

La medición del desempeño individual corresponde a los intereses últimos de la

empresa y la estrategia que esta emplea para alcanzar sus objetivos. Es

fundamental medir la capacidad de respuesta de cada empleado frente a los

objetivos organizacionales pues la suma de todas esas capacidades y desempeños

son la verdadera fortaleza o debilidad de las organizaciones (Endres, Mancheno-

Smoak; 2008).

Para medir este nivel de desempeño, se debe conocer muy bien el contexto de la

organización, tener una visión general para entender cuales son los puntos básicos

a evaluar. Uno de los modelos más conocidos y aceptados a nivel mundial es el

modelo de los cuatro pasos, (Kirkpatrick, 1994). Este modelo plantea los siguientes

pasos:

• Reacciones, se miden con pequeñas encuestas y a veces con focus groups.

• Aprendizaje, se mide mediante pruebas escritas y demostración de

desempeño.

• Comportamiento, se mide mediante observación del supervisor, de terceros

o por medio de la auto-evaluación.

• Impacto en la organización, que tan positivo o negativo ha sido el aporte.

10

En cuanto a la medición del segundo nivel (desempeño de grupo), esta se puede

aproximar de la misma manera a la medición del desempeño individual, pero

teniendo en cuenta que el grupo de trabajo es el resultado de la suma de los

desempeños individuales, al final, el desempeño del grupo al igual que el

desempeño individual debe estar enfocado y alineado con las estrategias y objetivos

de la organización.

En cuanto al tercer y último nivel, se afirma que son muy variadas las formas de

evaluar como se ha desempeñado la organización.

Pero lo más importante a la hora de hacer esta evaluación es examinar el entorno

tanto interno como externo en donde esta se desempeña, conocer los objetivos, su

misión y visión.

A manera de ejemplo de medición del desempeño organizacional, Kaplan y Norton

diseñaron el Balanced Scored Card (BSC), que propone medir objetivos específicos

que la organización estaba interesada en lograr desde cuatro (4) perspectivas

interrelacionadas.

• Perspectiva Financiera

• Perspectiva de Clientes

• Perspectiva de Procesos internos

• Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

Pero es importante mencionar que cada compañía debería tener su propio BSC, y

los objetivos que deseen medir pueden variar drásticamente, porque como se dijo

anteriormente, todo depende del entorno y el papel que desempeñan en la industria.

6.1.2. La relación entre las prácticas de gestión humana y el desempeño

organizacional.

Basado en la investigación y su evidencia se puede decir que desde diferentes

ópticas se ha indagado por el rol de las prácticas de gestión humana en el desarrollo

11

o desempeño de las organizaciones. Estas prácticas ayudan a las organizaciones a

ser más eficientes y efectivas (Becker & Huselid, 1998).

Se dice que hay dos perspectivas que han tomado los estudiosos para examinar lo

que nos interesa aquí. Una de estas, propone ver la empresa y las prácticas de

gestión humana como un todo y tener en cuenta la configuración general y cómo

esta se ve influenciada por dichas prácticas.

Es decir, para poder diseñar la estrategia de gestión humana, primero hay que tener

en cuenta el enfoque de la organización, ver cómo está estructurada y cómo se

podría llegar a mejorar con la implementación de las prácticas de gestión humana

adecuadas a la intención estratégica. De alguna forma lo que se busca es una

integración en los objetivos, una concordancia. (Ferris, Arthur, Berkson, Kaplan,

Harrell-Cook, & Frink, 1998).

La otra, es la perspectiva estratégica de las prácticas de gestión humana. Esta, ha

sostenido que las prácticas de gestión humana deben ajustarse a la estrategia

competitiva de la organización y además propone que las organizaciones deben

hacer una alineación horizontal, en donde se elimine la jerarquía total o en cabeza

de uno y se dé paso a la gerencia por departamentos o por sub-divisiones de la

empresa, para que las prácticas de gestión humana se enfoquen en las metas

estratégicas y se complementen para lograr el propósito de la organización.(Schuler

& Jackson, 1987a,b; Wright & Snell, 1991; Wright, McMahan & McWilliams, 1994).

Una de las cosas más lógicas que se ha podido deducir del efecto de las prácticas

de GH es que deben aportar al desarrollo de las destrezas, conocimiento y

motivación para que los empleados se comporten como instrumentos de

implementación de estrategias particulares.

De manera similar, algunos investigadores también han tomado una perspectiva

contingente, en la cual asumen que la efectividad de las prácticas de GH dependen

del contexto como: la industria, el tamaño de la firma, o políticas de manufactura

(MacDuffie, 1995; Youndt, Snell, Dean & Lepak, 1996).

12

Otra de las grandes teorías, es que los recursos humanos de la organización son

una fuente de ventaja competitiva, y si se invierte en buenas prácticas de GH se

hacen cada vez más difíciles de copiar, lo que crea aun más ventaja. (Barney,

1991).

La propuesta a seguir es que las prácticas de GH, son socialmente complejas e

intrincadas, lo que hace que sea muy difícil copiarlas o imitarlas (Boxall, 1996).

Además, la complejidad de creación de valor hace de las prácticas de recursos

humanos una fuente de ventaja poco común, inimitable, y no sustituible. (Barney,

1991; Ferris et al., 1999).

De acuerdo a todo lo descrito anteriormente, las prácticas de GH y su influencia en

los atributos de los empleados, puede llevar a metas deseadas al nivel

organizacional, como la productividad, desempeño financiero y ventaja competitiva.

El Capital más valioso de toda empresa e institución es su gente, ya que es él quien

con su pensar, sentir y actuar genera el ambiente organizacional propicio para el

desarrollo y la efectividad.

Es así como la gestión Humana en las organizaciones es fundamental para facilitar

el desarrollo de sus colaboradores y por ende el desarrollo organizacional

alcanzando de esta manera los objetivos y generando altos niveles de

productividad y competitividad.

Debido a la nueva apertura de mercados y el aumento en la competitividad, es

crucial que las empresas generen diferenciación, que tengan un valor agregado y

que sean reconocidas como únicas y diferentes. Por consiguiente, las empresas le

han prestado un importante porcentaje de su capital a la inversión destinada a

implementar prácticas de gestión humana de alto desempeño (sistemas de trabajo

de alto desempeño), y a la gestión por competencias.

13

Todo esto se ha hecho para reforzar la estrategia de las organizaciones, lo que ha

resultado en un desarrollo positivo en el concepto de que el valor más importante y

que realmente puede impulsar la competitividad es la gente. Hoy por hoy se podría

decir que uno de los factores en los que más se invierte es en los empleados, desde

diferentes frentes, como la motivación, los salarios, la educación, la capacitación y el

bienestar general. Según Jayaram (1999) podemos afirmar que las prácticas de

gestión humana se adecuan a contextos estratégicos particulares, es decir que a

una estrategia de reducción de costos correspondería la implementación de

prácticas alineadas en consecuencia. Podríamos decir entonces que existen

diferentes tipos de prácticas o técnicas de administración del talento:

• Técnicas de administración del talento orientadas a la reducción de costos.

• Técnicas de administración del talento orientadas a la calidad.

• Técnicas de administración del talento orientadas a la flexibilidad.

• Técnicas de administración del talento orientadas a la reducción de tiempos.

Esta afirmación se relaciona estrechamente con el hecho que a la función de

recursos humanos le corresponde otorgarles a sus colaboradores (en tanto recursos

inimitables e insustituibles) características particulares a través del desarrollo de

competencias, el fomento de la cultura organizacional que sea favorable a la

competitividad, la organización del trabajo, la búsqueda de prácticas de alto

rendimiento, el desarrollo de prácticas de motivación. (Barney, 1991, 1995; Grant,

1991; Peteraf, 1993; Lado y Wilson , 1994; Teece, 1997; Foss, 1997; Berg, 1999;

Calderón, 2007).

La influencia estratégica del área de recursos humanos adquiere mucha importancia

al relacionarse con una fuente importante de ventaja frente a los competidores, las

personas constituyen el capital humano para las organizaciones y el departamento

mismo puede llegar a constituirse en fuente de capacidades organizacionales en la

medida en que dicho capital humano se convierta en capital organizacional (Wright,

Dunfort y Snell, 1991; Wright, Mcmahan y McWilliams. 1994; De Saá y García,

2002; Ordiz, 2002; Lado y Wilson, 1994).

14

6.2 Prácticas de gestión humana

Las primeras prácticas de gestión humana surgen en Estados Unidos a mediados

del siglo XIX con el desarrollo de las grandes empresas y el inicio de la

consolidación del modelo capitalista y su sistema de producción industrial. (Barly y

Cunda. 1995).

La función de gestión humana durante mucho tiempo fue considerada como una

tarea administrativa (Beer, 1997) que servía de soporte a “aquellas otras que de

verdad agregaban valor como las finanzas y el mercadeo”. Sin embargo este

pensamiento ha cambiado, lo que ha permitido que las prácticas de gestión humana

sean vistas como herramientas que inciden sobre los resultados del negocio debido

a su fortaleza para que a través de sus resultados generar una ventaja competitiva

sostenida. (Becker y Gerhart, 1996; Huselid, 1995; Ulrich, 1997).

La Gestión Humana aparece como un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo

tecnológico y político de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el desarrollo de

competencias de las personas a través del trabajo coordinado y de la gestión de

estrategias de mejoramiento del conocimiento. La inteligencia corporativa depende

en gran medida de las políticas de gestión humana que se ejercen en cada

organización.

Las prácticas de gestión humana deben ser una constante de análisis a la hora de

diseñar las estrategias de la organización, pues con base en sus indicadores puede

establecerse si hay debilidades en la organización y generar soluciones que

permitan obtener los resultados esperados, tanto del área como de toda la

organización.

6.2.1. Que son las prácticas de gestión humana

Las prácticas de gestión humana se comprenden como un sistema de aprendizaje,

de desarrollo tecnológico y político de la gerencia moderna para dirigir y fomentar el

desarrollo de competencias de las personas a través del trabajo coordinado y de la

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gestión de estrategias para el mejoramiento del conocimiento. La estrategia de

Gestión Humana, es entonces “el plan maestro y deliberado que una empresa hace

de sus RR.HH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores”.

Algunos autores han definido las prácticas de gestión humana como: prácticas que

las organizaciones desarrollan para orientar la acción y dirección de la empresa e

influir sobre el comportamiento de las personas. (Ulrich y lake 1992).

Los fracasos en la adopción de prácticas de gestión humana, se encuentran

relacionados con el comportamiento del factor humano. Los gerentes de gestión

humana deben ser cuidadosos a la hora de diseñar sus estrategias, dado que

deben ser coherentes con la estrategia global de la organización.

Los resultados de acciones incoherentes pueden volverse un fracaso ya que ni el

área de Gestión Humana, ni la organización podrían llevarlas a cabo con éxito. Por

esto, es necesario, que el área de Talento Humano, busque la manera de hacerse

partícipe en la toma de decisiones a nivel estratégico de la compañía, que maneje

constantemente sus relaciones sociales y laborales con las otras áreas, se

mantenga a la vanguardia de los planes y proyectos de la compañía a nivel

mercadeo, financiero, productivo, tecnológico, y con los demás actores que puedan

intervenir en la estructura organizacional. La inteligencia corporativa depende en

gran medida de las políticas de gestión humana que se implementen dentro de

cada organización.

La Gestión Humana debe considerar a cada uno de los miembros de la organización

como un cliente, puesto que es gracias a cada uno de ellos que cada área de la

organización tiene vida. De hecho, parte de la labor del área de Gestión Humana es

diseñar estrategias competitivas y comparativas que lleguen a ser factores

competitivos frente a otras organizaciones logrando posicionar a la organización

como sitio deseable para trabajar. Es decir que, cada miembro de la organización

pueda percibir estas estrategias y las identifique como factores diferenciadores en

relación con la competencia.

16

6.2.2. Estrategias de gestión Humana

Vale la pena entonces preguntarnos ¿qué son las estrategias de gestión humana?

Asumimos la perspectiva de Ulrich quien afirma que las estrategicas de GH son el

proceso de conexión de las prácticas de RH a la estrategia global del negocio.

(Urich, D. 1997)

Las estrategias de recursos humanos en la actualidad se derivan de tres elementos

fundamentales de un sistema. (Entrada de información, proceso y salida de

información (input, throughput and output). Con dos estrategias foco de HRM

(competencias y comportamiento).

• Input: competencias, conocimiento, habilidades y destrezas.

• Throughput: Comportamiento

• Output: Resultados Afectivo, resultados del funcionamiento.

Output

•Productividad •Satisfacción •Rotación

Imput

•Recursos Humanos •Conocimiento •Destrezas •Habilidades

Throughput

•Comportamiento

Estrategia Global

Modelo cibernético del sistema de Rh

17

Estas estrategias de RH basadas en competencias y comportamiento, hacen

referencia: a la adquisición de competencias, utilización de competencias, retención

de competencias, dislocación de competencias, control del comportamiento y

coordinación del comportamiento.

Competencias, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que

otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación" (Levy Leboyer

1996).

Adquisición de competencias: Mediante el proceso de selección, la organización

incorpora y atrae las competencias deseadas al sistema. Estas pueden ser vistas

principalmente como; Conocimiento, habilidades y destrezas únicas de cada

individuo.

Utilización de competencias: es la utilización de las competencias que cada

individuo practica dentro de la organización.

Retención de competencias: Es una práctica inherente al ejercicio del liderazgo

que debe ser orientada por todo el grupo directivo de la organización, cuyo fin es

identificar, desarrollar y promover de manera sistemática a las personas talentosas

ubicadas en cargos claves de la organización. De igual manera el lider debe

mantener, motivar y generar satisfacción en los empleados.

Dislocación de competencias: la estrategia de la dislocación de competencias se

ocupa de librar el sistema de las competencias obsoletas. Desaprender.

Control del comportamiento: la estrategia de control del comportamiento se centra

observar, analizar y modificar ciertos comportamientos del individuo en el trabajo. Lo

que le permite a la organización conocer por que el sujeto no está rindiendo en su

puesto de trabajo.

18

Coordinación del comportamiento:

Dyer (1983) se ha referido a la estrategia de recursos humanos, como los aspectos

específicos del funcionamiento de los recursos humanos que sustentan la estrategia

organizacional.

Las investigaciones reflejan claramente la evolución de las funciones de la Gestión

Humana. Los autores han dividido las estrategias de recursos humanos en sub-

funciones (Valoración, entrenamiento, selección y compensación).

6.2.3. Prácticas de gestión humana basada en competencias

1. Diseños de cargos y perfiles ocupacionales: los gerentes de recursos

humanos identifican las competencias que deben estar presentes en quien

ejecute el cargo para asegurar un desempeño sobresaliente desde un

principio (Competencias de Diferenciación) y poder garantizar que desde la

ejecución misma de la tarea los resultados estén alineados con las

estrategias del negocio, como complemento de este proceso está el diseño

de los perfiles ocupacionales que hacen referencia a las características

personales que debe tener el candidato para garantizar la ejecución tal como

lo establece el cargo diseñado en una adecuada relación de

complementación.

2. Selección y contratación: Continuando con el proceso anterior, éste está

orientado a reclutar y seleccionar a través de diferentes medios, la persona

adecuada a los requerimientos del cargo. El criterio de selección será la

identificación de las competencias que deben estar presentes en la persona

para garantizar el desempeño exitoso del cargo. Pasarán a un segundo

plano factores tan determinantes tradicionalmente como la edad, el sexo,

19

quizás la misma preparación universitaria básica, para dar relevancia a las

competencias de diferenciación, sin importar otros factores pues son estas

las que garantizaran un desempeño exitoso.

3. Formación y desarrollo: Con el fin de contratar a los mejores, los gerentes

deben conocer los perfiles de competencias de los candidatos y conocer

quienes se ajustan a las necesidades del puesto de trabajo. Los programas

de capacitación y desarrollo estarán orientados a ajustar su oferta a las

necesidades tanto individuales como del negocio (presentes y futuras) de tal

manera que su objetivo sea desarrollar las competencias que cada uno de

los procesos requiere para ser generadores de valor en toda la cadena

productiva. Un cambio significativo que esta metodología permite en la

práctica es que los programas de capacitación y desarrollo dejan de ser

generales o masivos para ser diseñados según las necesidades del cliente

(áreas, procesos o personas) es decir, están orientados a desarrollar las

competencias que cada proceso requiere para ser exitoso.

4. Planes de sucesión: Otro proceso del cual se ocupa el área de Gestión

Humana es lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de

reemplazo o Planes de Sucesión cuya intención es preparar el personal que

podrá tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos

cargos, este procedimiento es mas frecuente en líneas de media y alta

responsabilidad organizacionales.

5. Gestión del desempeño: Es importante distinguir entre evaluación del

desempeño, la cual ha estado asociada a calificación de resultados,

realizada por el jefe a sus subalternos y relacionada con un incremento

salarial y la gestión del desempeño como acción orientada elevar el nivel de

calidad en el desempeño.

6. Compensación basado en competencias: Tradicionalmente la retribución

del personal ha estado en función de aspectos como la antigüedad o el

reconocimiento de débiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento,

20

pero esta inversión podría ser más rentable recurriendo a la remuneración

basada en competencias; esto supondría, por ejemplo, una remuneración

relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la

contribución efectiva en el logro de los objetivos del negocio en términos de

resultados tangibles. La compensación basada en competencias sugiere

que un empleado reciba un salario mayor en tanto que esté más capacitado

para desempeñar un mayor número de funciones dentro de una empresa.

6.3. Perspectivas de Gestión Estratégica de Recursos Humanos:

Perspectiva Universalista:

La perspectiva universalista considera que la gestión estratégica tiene una influencia

positiva en el desempeño de la organización (Martell y Carrol, 1995). Se asume que

la GERH mejor el costo beneficio de los empleados, promueve la eficiencia,

incrementa la innovación y habilidad de cambio, y también se incrementan los

beneficios del desempeño organizacional (Dyer, 1983). El uso de practicas

especificas dará como resultado un mejor desempeño organizacional (Delery y

Doty, 1996).

Además, Cook y Ferris (1986), aseguran que la GERH es una función que ayuda al

acople organizacional con los cambios del entorno. LA GERH directa e

indirectamente beneficia a las compañías porque se produce un cambio de la

pasividad a la iniciativa, transmite claramente las metas de la organización y

promueve la participación de gerentes de línea. Otro beneficio muy importante es

que se genera una cohesión estructural, una sinergia generada por los mismo

empleados, que mueve la compañía hacia adelante y le permite a la misma

adaptarse a los cambios externos mientras evoluciona.

Se encontró una relación positiva entre las prácticas de gestión humana y el

desempeño financiero de la organización, por lo que se puede deducir según los

estudios y la perspectiva universalista es que, las empresas que adoptan el modelo

21

de GERH, superan significativamente a las que adoptan el modelo de gestión de

recursos humanos tradicionales (Huselid, 1995; Jackson y Schuler, 1995; Misa y

Stein, 1983; Cook y Ferris, 1986).

En conclusión, la perspectiva universalista asegura que todas las organizaciones,

sin importar su tamaño, estrategia de negocio, deben adoptar estas prácticas que

además denominan “mejores prácticas” (Arthur, 1994; Delery y Doty, 1996).

El set de mejores prácticas que mayor influencia tienen en el desempeño de una

firma son las 16 prácticas de Pfeffer (1994) que en el 98 fueron resumidas a 7. En

estas prácticas se incluye: 1) la seguridad del empleado, 2) la contratación selectiva,

3) grupos auto dirigidos, 4) alta remuneración de en salarios por desempeño

organizacional, 5) entrenamiento extensivo, 6) reducción de diferencias de estatus, y

7) la información compartida.

Por lo tanto es notorio que cualquiera sea el enfoque que se le de a la gestión

humana no se niega nunca que ayuda a mejorar el desempeño de las

organizaciones, por el contrario, refuerza el hecho de que determinadas prácticas

sea cual sea el propósito de la empresa son necesarias para obtener una ventaja

comparativa sobre la competencia o por el mero hecho de adquirir reconocimiento

que en últimas puede generar un aumento en la participación del mercado.

Perspectiva Contingente:

Contraria a la perspectiva universalista, la perspectiva contingente mantiene que la

estrategia de recursos humanos sería más efectiva solo cuando se integra de

manera apropiada con el contexto organizacional y del entorno. Las interacciones

son más complejas que las propuestas por los universalistas, debido a que estas no

son lineales (Venkatraman, 1989).

Esta perspectiva contingente mantiene que la relación de las variables

independiente y dependiente difiere cuando la variable contingente es añadida, y

que hay un efecto en cuanto al ajuste interno y externo, y esto afecta el cómo

22

lograrlo. Algunos investigadores han tratado de demostrar como algunas de las

prácticas de gestión humana son consistentes con diferentes posiciones

estratégicas, y cómo estas se relacionan con el desempeño organizacional (Schuler

y Jackson, 1987).

Por otro lado, otros han examinado los efectos del ajuste de una persona en el

medio ambiente o entorno (Werbel y Demarie, 2001), los controles ejecutivos (Snell

y Youndt, 1995), el ambiente local, la integración de recursos, la herencia

administrativa y la competencia (Beechler y Yang, 1994).

Hay algo muy importante que hay que tener en cuenta y es que no todas las

prácticas de la gestión humana se pueden adaptar fácilmente a todo tipo de

organizaciones, aunque todas son validas, hay unas que son más convenientes que

otras teniendo en cuenta que las empresas así sean de un mismo sector tienen

estrategias particulares con objetivos diferentes que cumplir.

Perspectiva Basada en recursos:

En un contexto económico tan altamente competitivo, caracterizado por mercados

globales, y las demandas de los clientes tan cambiantes, las personas y la forma de

manejarlos ha adquirido mucha importancia porque muchas otras fuentes de éxito

competitivo son menos poderosas.

Esto significa que se deben ver a los trabajadores exitosos y los recursos humanos

como una ventaja competitiva más que un simple costo (Pfeffer, 1994). Desde esta

perspectiva podemos considerar que los recursos humanos, o el capital humano en

el cual la firma invierte, tienen el potencial de generar un desempeño superior.

La perspectiva basada en recursos, sostiene que las empresas pueden desarrollar

una ventaja competitiva solo creando valor de una manera que sea dificil para la

competencia de imitar (Barney, 1991, 1995; Grant, 1991; Peteraf, 1993; Teece,

1997; Foss, 1997).

23

Pero estas empresas deben verse como un “paquete” único de recursos que son

complejos, intangibles y dinámicos. Entonces, aunque las fuentes tradicionales de

ventaja competitiva como los recursos naturales, tecnología, economías de escala,

etc. Puedan crear valor, el argumento de esta perspectiva es que todas estas

fuentes son muy fáciles de imitar, en comparación con una estructura social

compleja como es el sistema laboral (Becker y Gerhart, 1996).

Para que una empresa logre una ventaja competitiva sostenida se deben cumplir

ciertas condiciones: que los recursos sean heterogéneos, que las capacidades entre

las empresas también sean heterogéneas, imperfecta movilidad de los recursos,

dificultad para ser imitados o sustituidos, escasez y que los recursos y capacidades

agreguen valor a la organización (Barney, 1991, 1995; Grant, 1991; Peteraf, 1993;

Teece, 1997; Foss, 1997; Calderón, 2007).

24

Evolución de la gestión Humana. Factores 1870·1900 1901·1930 1931·1960 1961·1990 1991 -Ad elan t e

Comportam ie Cond iciones que

Logro de la Respuesta a afectan la

Problema nto del Efi ciencia del capacidad

estrategia del problemas central trabajador en ta ller

humana en el negocio y gestión críticos del

el taller trabajo de lo cultural. negocio

Alinear los Lograr n iveles de Desarrollar

va lores e intereses de Organiza r el

lealtad, recursos y Apoyar el Objetivo

los trabaj o y la motivación y capac id ades para desarrollo de

básico trabajadores supervisión

satisfacción para el log ro de capacidades garantizar objetivos organizacionales

con los de los productividad organ izacionales

propietarios Gestión por

Bienestar Negociación competencias, gestión del

Acciones físico y Administración colectiva, Prácticas de alto conocimiento,

principales mental del de personal participación, rendim iento gestión

trabajador enriquecimiento estratégica del área

Identificación Secretarías Departamento de Departamento de Departamento de

Dirección de re laciones recursos

del área de bienestar personal industriales humanos

talento humano

Fuente : Gregario Calderón (2007)

25

6.4. Conclusiones iniciales

• Las prácticas de gestión humana ayudan a las organizaciones a ser más

eficientes y efectivas (Becker & Huselid, 1998).

• El departamento de gestión humana debe no solo integrarse con la gerencia,

sino que debe estar unificado con toda la organización.

• Gestión humana debe aportar al desarrollo de las destrezas, conocimiento y

motivación para que los empleados se comporten como instrumentos de

implementación de estrategias particulares.

• Las estrategicas de GH son el proceso de conexión de las prácticas de RH

a la estrategia global del negocio. (Urich, D. 1997).

• Las prácticas de gestión humana pueden ser vistas como herramientas que

inciden sobre los resultados del negocio debido a su fortaleza para que a

través de sus resultados generar una ventaja competitiva sostenida. (Becker

y Gerhart, 1996; Huselid, 1995; Ulrich, 1997)

7. OBJETIVOS

7.1 General.

A través de un estudio hecho en una muestra de 20 empresas del sector XXXX

indagar por el estado actual de la GERH y la percepción de los encargados del área

de GH sobre los impactos que tienen estas prácticas en el desempeño

organizacional.

7.2 Específicos

De acuerdo a la muestra determinar:

• Si existe la gestión estratégica de recursos humanos.

• Cuál es el rol de la gestión estratégica de recursos humanos.

• Cuáles son las prácticas de gestión estratégica de recursos

humanos.

26

• Cuál es la percepción de los encargados del área de GH sobre el

impacto de las prácticas de GH en el desempeño organizacional.

8. METODOLOGIA

- Mediante la aplicación de entrevistas semi - estructuradas aplicadas al

área de GH se intentará indagar:

o Por el rol que cumple actualmente el área de GH en la empresa

o Las prácticas de GH dominantes en la empresa

o La percepción de los encargados del área sobre el impacto que

tales prácticas tienen en el desempeño organizacional

- Se aplicara una encuesta tipo likert a 8 empresas del sector de alimentos

y bebidas

- Posteriormente se procederá a hacer un análisis de los resultados con

los cuales se plantearan conclusiones.

- El estudio se concibe como un estudio de carácter descriptivo y

exploratorio, no da lugar a explicaciones sobre el fenómeno estudiado.

8.1 Marco Metodológico

Instrumento de recolección

El presente documento tiene como objetivo identificar el valor que agregan las

practicas de gestión humana sobre el desempeño organizacional en un estudio de

caso realizado a empresas colombianas pertenecientes al sector de alimentos y

bebidas. El estudio se lleva a cabo en 8 empresas representativas del sector.

El instrumento de recolección elegido es la escala de Likert.

Likert menciona que el comportamiento de los subordinados es causado por el

comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que los

mismos perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores (Vanegas,

2007).

27

La escala Likert se basa en el estudio social, midiendo actitudes y percepciones. Se

solicita a quien lo desarrolle que califiqué sus respuestas del 1, al 7. La escala va

desde completamente de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo y completamente en

desacuerdo. En nuestro estudio de caso basamos la escala en la presencia de las

prácticas de gestión humana de la siguiente manera:

Del 1 al 2: No hay presencia.

Del 3 al 4: Presencia baja.

Del 5 al 6: Presencia Media

Calificación 7: Altamente Presente.

Likert establece 3 tipos de variables que definen las características propias de un

organización y que influyen en la percepción individual del clima organizacional.

1. Variables causales: variables independientes, orientadas a indicar el

sentido en que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de

estas variables se citan la estructura organizativa y la administrativa, las

decisiones, competencias y actitudes.

2. Variables intermedias: estas miden el estado interno de la empresa

reflejado en aspectos tales como, motivación, rendimiento, comunicación, y

toma de decisiones.

3. Variables finales: Estas variables surgen como resultado de las variables

causales y las intermedias, están orientadas a establecer los resultados

obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y perdida.

8.1.1 Identificación del sector y empresas pertenecientes al sector

Empresas seleccionadas del sector de alimentos y bebidas: (Unilever, Pepsi, Frito

Lay, Nicolukas, FlorHuila, Parmalat, Kraft, Casa Lucker).

28

8.2 Identificación de las practicas de gestión humana aplicables al estudio

Las prácticas de gestión humana se comprenden como un sistema de aprendizaje,

de desarrollo tecnológico y político de la gerencia moderna para dirigir y fomentar el

desarrollo de competencias de las personas a través del trabajo coordinado y de la

gestión de estrategias para el mejoramiento del conocimiento.

Las practicas que se han definido para la investigación, han sido cuatro practicas

que se consideran universales (Pfeffer):

• Practicas de Remuneración • Practicas de Evaluación del Desempeño • Practicas de Formación • Practicas de Desempeño

Practicas de Remuneración: la compensación es una practica mediante la cual se

evalúa la contribución de los empleados para establecer recompensas monetarias y

no monetarias, directas e indirectas de acuerdo con las normas vigentes y con las

politicas organizacionales (Dolan, schuler, y valle, 1999).

remuneración basada en competencias: esto supondría, por ejemplo, una

remuneración relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la

contribución efectiva en el logro de los objetivos del negocio en términos de

resultados tangibles. La compensación basada en competencias sugiere que un

empleado reciba un salario mayor en tanto que esté más capacitado para

desempeñar un mayor número de funciones dentro de una empresa.

Practicas de Evaluación del desempeño: es un proceso de valoración de los

aportes que las personas, independientemente de su nivel y función, hacen al logro

de los objetivos organizacionales (Certo 2001).

Practicas de Formación: se encarga de preparar el personal que podrá tener a

futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este

29

procedimiento es mas frecuente en líneas de media y alta responsabilidad

organizacional.

Las empresas que fomentan el plan de carrera tienen ventajas en el desarrollo de

los empleados con potencial, en la disminución de la tasa de rotación de personal y

mas éxito en las promociones internas. ( wherter y Davis, 2000).

Las prácticas de gestión humana deben ser una constante de análisis a la hora de

diseñar las estrategias de la organización, pues con base en sus indicadores puede

establecerse si hay debilidades en la organización y generar soluciones que

permitan obtener los resultados esperados, tanto del área como de toda la

organización.

Para lograr un buen desempeño de las practicas de gestión humana la organización

debe tener identificadas las competencias de cada individuo. En la actualidad las

competencias mas requeridas son:

Capacitación: ofrece a los empleados habilidades concretas para el trabajo que

desempeñan en el momento presente y tiene como objetivo fomentar la búsqueda

de competencias y capacidades. Los programas de capacitación y desarrollo

estarán orientados a ajustar su oferta a las necesidades tanto individuales como del

negocio (presentes y futuras) de tal manera que su objetivo sea desarrollar las

competencias que cada uno de los procesos requiere para ser generadores de valor

en toda la cadena productiva.

• Pensamiento estratégico • Conocimiento del Negocio • Consultor, Facilitador, Coach, Influenciador • Tecnología informática y de Comunicación

30

9. Rol estratégico de RH

A lo largo del estudio se ha encontrado que el papel que juegan los recursos

humanos dentro de la organización en la actualidad, es estratégico. Anteriormente al

área de RH se la veía como una oficina administrativa ajena a la producción de la

empresa. La gente iba cada vez que tenía que ser amonestada o despedida,

cuando tenia problemas con su liquidación, o por sus vacaciones. Estas eran

funciones exclusivamente operativas que se limitaban únicamente al personal y la

función que este realizaba. Los resultados que arrojaba el área de RH eran

completamente cualitativos y se median de acuerdo al comportamiento y

cumplimiento del reglamento por parte del empleado.

Sin embargo hoy nos encontramos frente a nueva visión, lo operativo debe

convertirse en estratégico, y los resultados deben ser medidos cuantitativamente.

Actualmente el área de RH se ha convertido en un socio estratégico del negocio y

de su influencia en la determinación de la cultura de la empresa va a depender el

éxito o el fracaso de la misma, ya que los recursos humanos, las personas que

trabajan en la empresa, son el recurso más valioso con los que el negocio cuenta.

El trabajo que tiene RH con las personas es el de acercarse a ellas para así

aprovechar las competencias de cada individuo para ponerlas a disposición de los

objetivos de la empresa. para poder diseñar la estrategia de gestión humana,

primero hay que tener en cuenta el enfoque de la organización, ver cómo está

estructurada y cómo se podría llegar a mejorar con la implementación de las

prácticas de gestión humana adecuadas a la intención estratégica. De alguna forma

lo que se busca es una integración en los objetivos, una concordancia. (Ferris,

Arthur, Berkson, Kaplan, Harrell-Cook, & Frink, 1998).

9.1. Caracterización de practicas y Percepción del impacto.

Se ha dicho siempre, que para que las empresas retengan y atraigan clientes se

deben contar con unos procesos internos excelentes en cuanto a recursos humanos

se trata, pues estos son también parte de la organización, son clientes externos.

31

Todo esto se hace con el fin de que la empresa tenga mejores rendimientos y en

ultimas mejor valor para los accionistas.

Para esto sería necesario entonces contar con un mínimo de requisitos en cuanto a

RRHH se trata, como lo son la existencia y aprovechamiento de talentos que

favorezcan la productividad, la satisfacción y la motivación de las personas, la

coherencia de los objetivos individuales con los de la organización y un clima laboral

apropiado (Kaplan y Norton, 2000; Calderón, 2006).

Lo que se pretende es crear una ventaja competitiva que sea sostenible, que se

asocie el proceso con la estrategia apropiada, condiciones de productividad que

sean favorables y la habilidad para adaptarse o cambiar frente a un entorno

dinámico (Camisón, 2002).

La gestión humana debe prestar un propuesta que genere valor a los empleados, a

los trabajadores que forman parte de los stakeholders de la organización. Esta

propuesta debe estar compuesta de factores tanto intangibles como tangibles.

Dentro de los tangibles encontramos, claro esta, los aspectos económicos, y dentro

de los intangibles podemos nombrar la carrera profesional, flexibilidad en horarios y

carga laboral, desarrollo y formación o programas de asistencia y bienestar (Beatty y

Schneier, 1998; Calderón, 2006).

La gestión humana no es solo desde las puertas de la organización hacia dentro,

también la sociedad espera que las organizaciones generen valor en este sentido.

Por ejemplo, el trabajo decente, cumplimiento de estándares de trabajo,

regulaciones medioambientales y derechos humanos. Varias organizaciones a nivel

mundial han dejado el reto de que las organizaciones médiate los RRHH generen

valor en estos temas, como la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

Según la teoría de recursos y capacidades, los recursos humanos y de acuerdo a la

manera como estos son gestionados, pueden llegar a convertirse en una fuente de

ventaja competitiva sostenible para la organización (Barney y Wright, 1998; Wright,

McMahan y McWilliams, 1994; Calderón, 2006).

32

La teoría también afirma que para que los recursos sean una buena fuente de

ventaja competitiva, estos recursos deben ser valiosos y escasos, es decir que

generen valor y que además no se consigan de manera fácil, así pues, la

organización debe atraer y retener talentos, y generar mecanismos para que se

maximice a contribución de valor agregado. La teoría anteriormente mencionada es

función de los RRHH (Snell, Youndt y Wright, 1996; Calderón, 2006).

Pero estos recursos además de las características anteriores, tampoco pueden ser

imitables , es decir que las empresas deben lograr mecanismos idiosincrásicos, el

que quiera imitarlos debe recorrer un camino parecido. Estos mecanismos logran a

su vez, características distintivas de manera que no sea fácil para la competencia

adquirir los mismo resultados con solo invertir altas sumas de dinero.

Los recursos humanos tampoco pueden ser sustituibles, la competencia no debe ser

capaz de encontrar recursos alternativos que les permitan lograr los mismo

beneficios. Y es un reto también de lo RRHH desarrollar capacidades dinámicas de

manera que puedan adaptar los recursos a las exigencias del mercado. Esto solo se

logra a través del aprendizaje organizacional (Snell, 1996; Calderón, 2006).

Una última característica pero que es bastante importante es el hecho de que las

organizaciones necesitan estar organizadas para capitalizar el valor potencial de la

gente, no basta con tener mejores prácticas, tampoco características distintivas o

superiores, o que sean idiosincrásicos y por lo tanto difíciles de imitar (Barney y

Wright, 1998; Calderón, 2006).

Por todo lo anteriormente nombrado y explicado, se considera la dirección de

gestión humana un elemento clave para dar a los recursos humanos su

característica de ventaja competitiva sostenida.

Se espera que los sistemas de gestión humana no sólo lideren procesos de cambio,

sino que desarrollen la capacidad de cambio como la flexibilidad, adaptación,

agilidad e innovación de la organización, o que, al seleccionar, capacitar o evaluar

se mejore la eficacia de la empresa (Calderón, 2006).

33

Fuente: Gregorio Calderón

Fuente: Gregorio Calderón

34

El área de gestión humana se considera como un recurso organizacional que cabe

dentro de la clasificación de activo intangible, este pude lograr capacidades

distintivas en la empresa, por lo tanto no basta solo con implementar prácticas de

alto rendimiento si no detrás de estas no se ha hecho una buena estructura de

dirección de gestión humana que respalde dichas prácticas, las integre y las

sustente (Becker,1998; Buyens y De Vos, 1999; Calderon, 2006).

El papel central del área de talento humano, es apoyar a la organización para que

esta desarrolle una capacidad para actuar de manera estratégica. Esto implica

entonces que se debe trabajar en dos aspectos de manera simultanea: crear visión

y acción estratégica, y alinear la cultura y la estrategia. La primera se debe reflejarse

en el logro de objetivos organizacionales, en la reducción de tiempos entre

concepción y ejecución de la estrategia, en la conversión de la estrategia de servicio

en prácticas específicas, en la mejora del desempeño financiero y en una cultura

organizacional coherente con las políticas y finalidades organizacionales (Calderón,

2006).

35

10. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE CASO:

El presente estudio de caso sobre las prácticas de gestión humana, muestra lo

complejo que puede ser el sector y en general la aplicación de estas prácticas en las

organizaciones.

Este estudio nos ha arrojado los resultados con los cuales pretendemos establecer

varias hipótesis, donde planteamos cómo pueden afectar o no las prácticas de

gestión humana al desempeño de la organización.

Las primeras conclusiones serán planteadas según los resultados obtenidos de

cada empresa. (ver anexo 1,2,3,4,11,12,13)

UNILEVER

Según la matriz de prácticas (ver anexo 10 ), se observa que la organización

mantiene fortaleza en las prácticas de remuneración, desempeño, y formación. Por

otro lado tiene una fortaleza marcada en evaluación. Sin embargo al observar la

matriz de desempeño (ver anexo 18 ), podemos concluir que las prácticas

evaluadas no influyen directamente sobre el desempeño de la organización, porque

en la matriz observamos que el promedio de desempeño fue débil. Aunque todas las

prácticas fueron positivas, nos hace pensar que ninguna de estas esta relacionada

con el verdadero desempeño de la organización, por lo tanto existen otros factores

que tienen una ponderación mayor, los cuales no son mencionados en este estudio.

PEPSI

Los resultados obtenidos en la matriz de prácticas (ver anexo 10 ), nos muestran

que la organización en su mayoría tiene debilidad marcada en las prácticas de

desempeño y formación, y mantiene debilidad en remuneración y evaluación. Al

observar la matriz de desempeño (ver anexo 18 ), podemos deducir que la debilidad

que existe en las prácticas estan afectando directamente los resultados del

desempeño, por lo tanto hay congruencia en los datos de ambas matrices.

36

FRITOLAY

De acuerdo a la matriz de prácticas, FRITOLAY presenta fortalezas en

remuneración y evaluación, debilidad en desempeño y debilidad marcada en

formación. En la matriz de desempeño mantiene en promedio fortaleza. Concluimos

que en FRITOLAY las prácticas de remuneración y evaluación afectan

positivamente sobre el desempeño organizacional, mientras que observando la

matriz de desempeño, analizamos que las prácticas de formación y desempeño no

tienen la fuerza suficiente para disminuir la fortaleza.

NICOLUKAS

Según lo observado en la matriz de prácticas, NICOLUKAS presenta fortaleza en

remuneración y debilidad en desempeño, formación y evaluación. De acuerdo con la

matriz de desempeño la empresa presenta en promedio una fortaleza. De esto

planteamos dos hipótesis plausibles:

H1: Las solas prácticas de remuneración son lo suficientemente motivantes para que

los empleados generen en la organización un desempeño que resulta en fortaleza.

H2: No hay congruencia entre las prácticas y el desempeño organizacional, por lo

tanto existen otros factores que influyen positivamente o negativamente en dicho

desempeño los cuales no son analizados en este estudio.

FLORHUILA

En la matriz de prácticas, FLORHUILA presentó debilidad en remuneración y

fortaleza en desempeño, formación y evaluación. En la matriz de desempeño tuvo

en promedio una fortaleza marcada, siendo esta la única del sector con dicha

fortaleza.

De acuerdo a lo observado, planteamos la siguiente hipótesis:

H1: Las prácticas de formación, desempeño y evaluación, son variables que afectan

directamente sobre el desempeño organizacional.

37

PARMALAT

Según la matriz de prácticas, PARMALAT presentó debilidad en remuneración y

fortaleza en desempeño, formación y evaluación. En la matriz de desempeño su

promedio muestra una fortaleza.


H1: Las prácticas de desempeño, formación y evaluación afectan directamente las

variables del desempeño relacionadas con crecimiento de mercado, y productividad

y efectividad.

KRAFT FOODS DE COLOMBIA.

Según la matriz de prácticas, KRAFT presenta debilidad en remuneración y

formación, y fortaleza en desempeño y evaluación. En la matriz de desempeño

organizacional su promedio señala fortaleza.


H1: Las prácticas de desempeño y evaluación afectan directamente las variables del

desempeño relacionadas con posicionamiento competitivo, y productividad y

efectividad.

CASA LUKER

Según la matriz de prácticas, CASA LUKER presenta debilidad en remuneración,

desempeño, formación y evaluación. En la matriz de desempeño organizacional por

otro lado, el promedio indica fortaleza.


H1: No hay congruencia entre las prácticas y el desempeño organizacional, por lo

tanto existen otros factores que influyen positivamente o negativamente en dicho

desempeño los cuales no son analizados en este estudio.

38

10.1. CONCLUSION DE CORRELACION (ver anexos 19,20,21,22)

Una vez obtenidos los resultados de las dimensiones de: Una vez obtenidos los

resultados de las dimensiones de:

1.Remuneración y Crecimiento de Mercado. 2.Remuneración y Productividad y Efectividad. 3.Remuneración y Posicionamiento Competitivo. 4.Desempeño y Crecimiento de Mercado. 5.Desempeño y Productividad y Efectividad. 6.Desempeño y Posicionamiento Competitivo. 7.Formación y Crecimiento de Mercado. 8.Formación y Productividad y Efectividad. 9.Formación y Posicionamiento Competitivo. 10.Evaluación y Crecimiento de Mercado. 11.Evaluación y Productividad y Efectividad. 12.Evaluación y Posicionamiento Competitivo.

Se procedió a realizar un análisis entre cada conjunto de variables para determinar

su nivel de vinculación. Para ello se elaboró una matriz de correlación con las 8

empresas seleccionadas, las prácticas, las variables de desempeño, el factor de

correlación y el nivel de confianza.

Debido a que el tamaño de la muestra no es considerable, no es posible realizar

inferencia estadística. De estas correlaciones entonces solo podremos analizar el

grado de dependencia entre las variables y su nivel de confianza. Basado en dicho

análisis plantearemos hipótesis plausibles.

Correlación entre Remuneración y Crecimiento de Mercado.

Según el coeficiente de correlación obtenido de 1.77% se plantea la siguiente

hipótesis con un grado de confianza de 99.97%:

H1: La prácticas de remuneración influyen de manera positiva en un 1.77% sobre el

crecimiento de mercado. La influencia es muy baja aunque si existe.

H2: Al realizar el estudio individualmente se presenta disparidad en la influencia de

las prácticas sobre las medidas de desempeño.

39

Correlación entre Remuneración y Productividad y Efectividad.

Según el coeficiente de correlación obtenido de -13,93% se plantea la siguiente

hipótesis con un grado de confianza del 98.06%:

H1: La prácticas de remuneración no influyen sobre la productividad y efectividad,

pues el coeficiente es negativo. Hay entonces otros factores que influyen en la

productividad y efectividad diferentes a las prácticas de remuneración.



Correlación entre Remuneración y Posicionamiento Competitivo.

Según el coeficiente de correlación obtenido de -2.56% se plantea la siguiente


H1: La prácticas de remuneración no influyen sobre el posicionamiento competitivo

pues el coeficiente es negativo. Hay entonces otros factores que influyen en la

productividad y efectividad diferentes a las prácticas de remuneración.



Conclusión general:

Los resultados obtenidos en el análisis de correlación nos permiten concluir que las

prácticas de remuneración no tienen una influencia significativa sobre las variables

de desempeño analizadas.

Correlación entre Desempeño y Crecimiento de Mercado.



H1: La prácticas de desempeño influyen de manera positiva en un 19.77% sobre el

crecimiento de mercado. Es una incidencia baja que no se cumple en todas las

empresas cuando estas se analizan de manera individual.



40

Correlación entre Desempeño y Productividad y Efectividad.



H1: La prácticas de desempeño influyen de manera positiva en un 75.37% sobre la

productividad y efectividad. Es una incidencia alta, aunque no se cumple en todas

las empresas cuando estas se analizan de manera individual. El grado de confianza

no permite asegurar que se cumple siempre.



Correlación entre Desempeño y Posicionamiento Competitivo:


hipótesis con un grado de confianza del 59%:

H1: La prácticas de desempeño influyen de manera positiva en un 64.03% sobre el

posicionamiento competitivo. Es una incidencia media-alta, aunque no se cumple en

todas las empresas cuando estas se analizan de manera individual.





prácticas de desempeño tienen una influencia media en las variables de desempeño

organizacional analizadas. La práctica de Desempeño tiene un influencia mayor

sobre el Posicionamiento Competitivo mientras que para el Crecimiento de Mercado

es baja y para la Productividad y Efectividad es media.

Correlación entre Formación y Crecimiento de Mercado.



H1: La prácticas de formación influyen de manera positiva en un 10.29% sobre el

crecimiento de mercado. Es una incidencia baja pero con un nivel de confianza alto.



41

Correlación entre Formación y Productividad y Efectividad.



H1: La prácticas de formación influyen de manera positiva en un 39.88% sobre la

productividad y efectividad. Es una incidencia media con un nivel de confianza alto.



Correlación entre Formación y Posicionamiento Competitivo.



H1: La prácticas de formación influyen de manera positiva en un 42.28% sobre la

productividad y efectividad. Es una incidencia media pero con un nivel de confianza

alto.





prácticas de formación tienen una influencia media en las variables de desempeño

organizacional analizadas. La práctica de formación tiene un influencia mayor sobre

el Posicionamiento Competitivo mientras que para el Crecimiento de Mercado es

baja y para la Productividad y Efectividad es media.

Correlación entre Evaluación y Crecimiento de Mercado.



H1: La prácticas de evaluación influyen de manera positiva en un 9.68% sobre el

crecimiento de mercado. La influencia es muy baja aunque si existe.



42

Correlación entre Evaluación y Productividad y Efectividad.




crecimiento de mercado. La influencia es baja.



Correlación entre Evaluación y Posicionamiento Competitivo.




crecimiento de mercado. La influencia es media con un nivel de confianza alto.





prácticas de evaluación tienen una influencia media en las variables de desempeño

organizacional analizadas. La práctica de evaluación tiene un influencia mayor sobre

el Posicionamiento Competitivo mientras que para el Crecimiento de Mercado es

baja y para la Productividad y Efectividad es media.

43

10.1.2. Conclusión General de la relación existente entre las Prácticas de

Recursos Humanos y las variables de Desempeño Organizacional.(anexo 23)

Los resultados obtenidos en el análisis de correlación nos permiten concluir que

entre las Prácticas de Recursos Humanos y las variables de Desempeño

Organizacional existe una relación o asociación de la siguiente manera:

Basados en estos resultados concluimos que la influencia de las prácticas de

Remuneración son nulas sobre las variables de desempeño de crecimiento de

mercado, productividad y efectividad, y posicionamiento competitivo. Por lo tanto

44

esta práctica no tiene ninguna relevancia en el desempeño de las organizaciones

analizadas.


Desempeño tienen influencia alta sobre las variables de desempeño de crecimiento

de mercado, productividad y efectividad, y posicionamiento competitivo. De todas

las prácticas analizadas son las que mayor importancia e influencia tienen en las

organizaciones analizadas.


Formación tienen influencia media sobre las variables de desempeño de

crecimiento de mercado, productividad y efectividad, y posicionamiento competitivo.


Evaluación tienen influencia baja-media sobre las variables de desempeño de

crecimiento de mercado, productividad y efectividad, y posicionamiento competitivo.

Por lo tanto esta práctica tiene relevancia media en el desempeño de las

organizaciones analizadas.

46

11 .CRONOGRAMA

Sept Sept Oct Nov No ACTIVIDADES

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Determinar el

sector.

2

Determinar las

empresas a

encuestar.

3

Realizar un análisis

del sector

estudiado.

4

Escogencia de las

empresas que se

incluyen en el

estudio.

5

Recopilacion de

datos de las

empresas

escogidas..

1

Análisis de la

información

recopilada de las

empresas.

2 Determinar las

ventajas y

47

desventajas de las

empresas

escogidas.

3

Determinar

limitaciones del

estudio en las

empresas

escogidas.

4 Realizar bocetos de

encuesta.

6 Determinar

encuestas.

7 Realizar encuesta.

8 Analizar resultados

de las encuestas.

9

Comparación con

literatura de lo visto

en el análisis de las

empresas.

10 Evaluar a las

empresas.

11

Determinar las

debilidades de las

empresas en la

GERH.

12

Determinar

fortalezas de las

empresas en la

GERH.

48

13

Determinar el Rol

de la GERH en las

empresas

bogotanas.

14

Determina prácticas

comúnes de GERH

en las empresas

bogotanas.

15

Determinar la

percepción del

impacto de la

GERH desde la

gerencia en las

empresas

bogotanas.

16

Conclusiones del

estado actual de la

GERH en las

empresas

bogotanas.

17

Conclusiones sobre

el impacto en el

desempeño

organizacional de la

GERH en las

empresas

bogotanas.

49

12. BIBLIOGRAFIA

• Barney, J.B. (1991) ‘Firms’ Resources and Sustained Competitive

Advantage Journal of management 17: 99-120

• Becker, B. and Gerhart, B. (1996) ‘The Impact of Human Resource

Management on Organizational Performance: Progress and

Prospects ’, Academy of Management Journa l, 39: 779–801.

• Calderón H., G.; Álvarez G., C. M. |”Características y sentido de las

prácticas de gestión humana en pequeñas empresas”. 12 de mayo de

2006.

• Calderón Hernández Gregorio , Alvarez Claudia Milena y Naranjo

Julia Clemencia, “Gestión humana en las organizaciones un

fenómeno complejo: evolución, restos, tendencias y perspectivas de

investigación”. Julio – Diciembre de 2006. Boxall, P. (1996) ‘The

Strategic Human Resource Debate and the Resource-based View of

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ANEXO 1. LIKERT TABULACION PRACTICAS RRHH REMUNERACIÓN

TOTAL PUNTAJE 26.5

ANEXO 2. LIKERT TABULACION PRACTICAS RRHH DESEMPEÑO

PUNTAJE TOTAL 24.5

PREGUNTA 4 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

UNILEVER 4 UNILEVER 5 UNILEVER 4 PEPSI 3 PEPSI 1 PEPSI 1

FRITOLAY 4 FRITOLAY 5 FRITOLAY 3 NICOLUKAS 4 NICOLUKAS 5 NICOLUKAS 3 FLORHUILA 7 FLORHUILA 7 FLORHUILA 5 PARMALAT 5 PARMALAT 5 PARMALAT 3

KRAFT 2 KRAFT 7 KRAFT 6 CASA LUKER 3 CASA LUKER 5 CASA LUKER 1

14 15 PUNTAJE 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

UNILEVER 7 UNILEVER 7 27 PEPSI 6 PEPSI 3 14

FRITOLAY 7 FRITOLAY 5 24 NICOLUKAS 4 NICOLUKAS 6 22 FLORHUILA 7 FLORHUlLA 7 33 PARMALAT 7 PARMALAT 7 27

KRAFT 7 KRAFT 7 29 CASA LUKER 6 CASA LUKER 5 20

ANEXO 3. LIKERT TABULACION PRACTICAS RRHH FORMACIÓN

PUNTAJE TOTAL 16.75

ANEXO 4. LIKERT TABULACION PRACTICAS RRHH EVALUACIÓN

PUNTAJE TOTAL 26.25

ANEXO 5. RESUMEN PRACTICAS RRHH

1 ~'""o " , <P'ESENTE " " RESENTE

7 . · 5 e' % 1 "ESENTE 1'1, 1, ,,, % % NCMeRU ue 1"

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DESEM PEÑO

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ANEXO 6. GRAFICAS PRACTICAS REMUNERACIÓN

* Pregunta correspondiente en la númeración de la gráfica.

1. Los empleados en la compañia son remunerados según el grado de desempeño, tácito o explícito.*(1)

2. Es motivo de recompensa no monetaria cuando el empleado sobrepasa sus obligaciones básicas.*(2)

3. Se recompensa y motiva al empleado de manera pública cuando el rendimiento es superior al esperado.*(3)

5. Teniendo en cuenta un incremento o decremento de funciones se ajusta el salario.*(4)

8 Según las capacidades, desarrollo profesional y habilidades la empresa hace reconocimiento mediante incentivos monetarios o de otra clase.*(5)

9 Con el fin de atrer personal más calificado para puestos claves en la empresa, esta paga mejores salarios comparado con sus competidores.*(6)

ANEXO 7. GRAFICAS PRACTICAS DESEMPEÑO


4. Se sanciona al empleado que no cumpla con los objetivos y obligaciones laborales.*(1) 6. Se realizan evaluaciones periódicas que permiten saber la necesidad de capacitaciones.*(2) 7. Se comparte el conocimiento dentro de una misma área, mediante la rotación en los puestos de trabajo.*(3) 14. Al ingresar un nuevo empleado a la empresa, esta lo vincula a procesos de inducción previamente diseñados.*(4) 15. Al ingresar un nuevo empleado a la empresa, esta lo vincula a procesos de formación para el desempeño. * (5)

ANEXO 8. GRAFICAS PRACTICAS FORMACIÓN


10. El empleado tiene la opción de involucrarse en procesos de formación diferentes a

los que ofrece la empresa. *(1) 11. La empresa subsidia los procesos de formación de los empleados, así sean procesos externos de formación.*(2)

12. Luego de llevar a cabo procesos de formación interna la empresa cuenta con un mecanismo formal para hacer una evaluación del impacto en los resultados generales del negocio.*(3)

13. Para asignar mayores responsabilidades al empleado, es prerequisito que este haya obtenido resultados sobresalientes en los procesos de formación.*(4)

ANEXO 9. GRAFICAS PRACTICAS EVALUACIÓN


16. La empresa evalúa sistemáticamente el resultado de los procesos de

inducción.*(1)

17. En base al los objetivos de desempeño preestablecidos y de conociemiento de los empleados, la empresa realiza evaluaciones periodicas para conocer el desempeño.*(2)

18. La identificación de candidatos potenciales para procesos de desarrollo, proviene del análisis de los resultados de la evaluación de desempeño.*(3)

19. Los malos resultados en las evaluaciónes periódicas de desempeño se toman en cuenta para despedir a un empleado.*(4)

20. La evaluacion de desempeño es una herramienta para la politicas que lleven a formar o capacitar a los empleados.*(5)

ANEXO 10. MATRIZ PRÁCTICAS.

ANEXO 11. LIKERT TABULACION DESEMPEÑO PREGUNTAS CRECIMIENTO DE MERCADO.

PUNTAJE 32.25

PEPS' 6 PEPS' 6

~ 6

~ ~ ~

D E F 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7


FRITOLAY 5 FRITOLAY 7 FRITOLAY 6 NICOLUKAS 5 NICOLUKAS 7 NICOLUKAS 6 FLORHUlLA 7 FLORHUILA 7 FLORHUlLA 7 PARMALAT 5 PARMALAT 5 PARMALAT 2


ANEXO 12. LIKERT TABULACION DESEMPEÑO PREGUNTAS PRODUCTIVIDAD Y EFECTIVIDAD.

PUNTAJE TOTAL 28.63

A B C 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7


FRITOLAY 6 FRITOLAY 5 FRITOLAY 7 NICOLUKAS 5 NICOLUKAS 5 NICOLUKAS 5 FLORHUILA 7 FLORHUlLA 7 FLORHUlLA 7 PARMALAT 5 PARMALAT 7 PARMALAT 7


o E 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 PUNTAl

UNILEVER 5 UNILEVER 6 25 PEPSI 4 PE PSI 5 23

FRITOLAY 6 FRITOLAY 7 31 NICOLUKAS 4 NICOLUKAS 7 26 FLORHUILA 7 FLORHUILA 7 35 PARMALAT 5 PARMALAT 5 29

KRAFT 7 KRAFT 6 31 CASA LUKER 4 CASA LUKER 4 29

ANEXO 13. LIKERT TABULACION DESEMPEÑO PREGUNTAS POSICIONAMIENTO COMPETITIVO.

PUNTAJE TOTAL 15.5

ANEXO 14. RESUMEN DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.

ALTAMENTE PRESENTE ~lEDIANA~·lENTE PRESENTE -1-

7 6· 5 4-l

DESEMPEÑO PREGUNTAS " " "'" " % I PRESENTE

% I BAJA

% % INUMERO OE

" J d, "",,,do 3 37.5% 4 SO.O% 12.5% O 0.0% B 100.0%

~l ERCADO ' . ,. ,

L"',,d d, mi, el"",,, 12 .5% 5 62.5% 2 25 .0% O 0.0% 8 100 .0%

" """""'" d, """'"' >eN"" 12 .5% 3 37.5% 3 J7. 5% 12 .5% 8 100.0%

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I , , , I , , C,,,,,"d, d d, ,,"oo,óe d, ,,, ,mp'"d" 12.5% 5 62.5% 2 25.0% O 0.0% 8 100.0%

I atracción de candidatos con alto pote ncial 1 12,5% 3 37 ,5% 4 50 ,0% O 0.0% 8 100.0%

ANEXO 15. GRAFICAS DESEMPEÑO CRECIMIENTO DE MERCADO.


A. Crecimiento de mercado. *(1)

B. Participación de mercado.*(2) C. Efectividad de las acciones de mercadeo.*(3) D. Lealtad de mis clientes.*(4). E. Calidad del servicio.*(5) F. Desarrollo de nuevos servicios.*(6)

ANEXO 16. GRAFICAS DESEMPEÑO PRODUCTIVIDAD Y EFECTIVIDAD.


A. Índice de productividad general*(1) B. Control y uso efectivo de los recursos organizacionales.*(2) C. Capacidad para el control de costos.*(3) D. Cumplimiento de objetivos estratégicos.*(4) E. Índice de satisfacción de los clientes.*(5)

ANEXO 17. GRAFICAS DESEMPEÑO POSICIONAMIENTO COMPETITIVO.


A. Índice de satisfacción de los empleados.*(1) B. Capacidad de retención de los empleados.*(2). C. Capacidad de atracción de candidatos con alto potencial.*(3)

ANEXO 18. MATRIZ DESEMPEÑO.

ANEXO 19. CORRELACIONES DE REMUNERACION CON VARIABLES DE DESEMPEÑO.

INDEPENDIENTE DEPENDIENTE

REMUNERACION CRECIMIENTO DE MERCADO CORRELACION R"2

UNILEVER 5.5 5.0 1.77% 0.00031 PEPSI 3.7 4 .8

FRITOLAY 5. 0 6. 2 Confianza 99.97% I NICOLUKAS 5.2 6.3 FLORHUILA 4.0 7.0 PARMALAT 4.0 5.4 +

KRAFT 4. 7 3.7 CASA LUKER 3.3 5.3

REMUNERACION PRODUCTIVIDAD Y

CORRELACION I R"2 I EFECTIVIDAD

UNILEVER 5.5 5 -13.93% I 0.01940 I PEPSI 3.7 4 .6

FRITOLAY 5.0 6.2 Confianza I 98.06% I NICOLUKAS 5.2 5. 2 FLORHUILA 4.0 7 PARMALAT 4. 0 5.8

KRAFT 4.7 6. 2 + CASA LUKER 3.3 5.8

REMUNERACION POSICIONAMIENTO

CORRELACION I R"2 I COMPETITIVO

UNILEVER 5.5 4 .7 -2.56% I 0.00066 I PEPSI 3.7 4 .7

FRITOLAY 5.0 5.0 Confianza I 99.93% I NICOLUKAS 5.2 5.3 FLORHUILA 4.0 7.0 PARMALAT 4.0 4.7 + KRAFT 4. 7 5.3 +

CASA LUKER 3.3 4 .7

ANEXO 20. CORRELACIONES DE DESEMPEÑO CON VARIABLES DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.

DESEMPENO CRECIMIENTO DE MERCADO CORRELACION I R"2 I

UNILEVER 5.4 5.0 19.77% I 0.03908 I PEPSI 2.8 4.8

FRITOLAY 4.8 6.2 Confianza I 96.09% I NICOLUKAS 4.4 6.3 FLORHUILA 6.6 7.0 PARMALAT 5.4 5.4 t KRAFT 5.8 3.7

CASA LUKER 4 5.3

DESEMPEÑO PRODUCTIVIDAD Y


UNILEVER 5.4 5 75.37% I 0.56808 I PEPSI 2.8 4.6

FRITOLAY 4.8 6.2 Confianza I 43.19% I NICOLUKAS 4.4 5.2 FLORHUILA 6.6 7

t PARMALAT 5.4 5.8 KRAFT 5.8 6.2

CASA LUKER 4 5.8

DESEMPEÑO POSICIONAMIENTO CORRELACION I R"2 I COMPETITIVO

UNILEVER 5.4 4.7 64 .03% I 0.41002 I PEPSI 2.8 4 .7

FRITOLAY 4.8 5.0 Confianza I 59.00% I NICOLUKAS 4.4 5.3 FLORHUILA 6.6 7.0 PARMALAT 5.4 4.7 i KRAFT 5.8 5.3

CASA LUKER 4 4.7

ANEXO 21. CORRELACIONES DE FORMACIÓN CON VARIABLES DE DESEMPEÑO.

FORMACION CRECIMIENTO DE MERCADO CORRELACION I RA 2 I

UNILEVER 5.25 5.0 10.29% I 0.01059 I PE PSI 2.25 4 .8

FRITOLAY 2.25 6.2 Confianza I 98.94% I NICOLUKAS 4 6.3 FLORHUILA 5.75 7.0 PARMALAT 5 5.4

t

1 KRAFT 4 .5 3 .7 CASA LUKER 4.5 5.3

FORMACION PRODUCTIVIDAD Y CORRELACION I RA 2 I EFECTIVIDAD

UNILEVER 5.25 5 39.88% I 0.15906 I PE PSI 2.25 4. 6

FRITOLAY 2.25 6 .2 Confianza I 84.09% I NICOLUKAS 4 5.2 FLORHUILA 5.75 7 PARMALAT 5 5. 8

1 KRAFT 4.5 6 .2 t

CASA LUKER 4 .5 5 .8

FORMACION POSICIONAMIENTO

CORRELACION I RA 2 COMPETITIVO

UNILEVER 5.25 4 .7 42 .28% I 0.178 72 I PE PSI 2.25 4.7

FRITOLAY 2.25 5 .0 Confianza I 82.13% I NICOLUKAS 4 5. 3 FLORHUILA 5.75 7.0 PARMALAT 5 4 .7

KRAFT 4.5 5.3 CASA LUKER 4 .5 4 .7

ANEXO 22. CORRELACIONES DE EVALUACIÓN CON VARIABLES DE DESEMPEÑO.

EVALUACION CRECIMIENTO DE MERCADO CORRELACION I R"2 I

UNILEVER 7 5.0 9.68% I 0.00936 I PE PSI 4 4 .8

FRITOLAY 5.4 6.2 Confianza I 99.06% I NICOLUKAS 4.6 6.3 FLORHUILA 6.4 7.0 PARMALAT 6 5.4

t

1 KRAFT 5.6 3.7 CASA LUKER 3 5.3

EVALUACION PRODUCTIVIDAD Y


UNILEVER 7 5 29.15% I 0.08495 I PE PSI 4 4.6

FRITOLAY 5.4 6.2 Confianza I 91.51% I NICOLUKAS 4.6 5.2 FLORHUILA 6.4 7 PARMALAT 6 5.8

1 KRAFT 5.6 6.2 t

CASA LUKER 3 5.8

EVALUACION POSICIONAMIENTO

CORRELACION I R"2 COMPETITIVO

UNILEVER 7 4 .7 34.49% I 0.11895 I PE PSI 4 4.7

FRITOLAY 5.4 5.0 Confianza I 88.11% I NICOLUKAS 4.6 5.3 FLORHUILA 6.4 7.0 PARMALAT 6 4 .7

KRAFT 5.6 5.3 CASA LUKER 3 4 .7

ANEXO 23. MATRIZ DE CONCLUSIONES DE INFLUENCIAS.

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