TALLER 6TEORIA ESTILOS DE DIRECCION

TEORÍAS ORGANIZACIONALES

NATALY MARTINEZ CAMARGOCOD: 201410402

DOCENTE:JOSÉ DEL CARMEN OVIEDO

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA Y TECNOLOGIA DE COLOMBIA (UPTC)FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESASTUNJA

2014

INDICE

1. ¿Cuáles son los estilos de direccion de Robert Blake?........................................03

2. ¿En qué consisten los estilos de dirección sentados por Rensis Likert?...............08

3. ¿Cuáles son los estilos de dirección de Douglas McGregor?...............................09

4. ¿Cuáles son los estilos de dirección de Robert Tannenbaum?............................11

5. ¿Por qué se conoce como teoría del comportamiento?.....................................13

6. ¿Qué relacion existe entre una y ota teoria?......................................................15

7. ¿Qué diferencia existe entre los estilos 5.5 y 9.9?........................................15

8. ¿Cuál sería el estilo 1-9 en el caso de Douglas McGregor?..........................16

9. Cite dos diferencias entre Robert Blake y Douglas MacGregor...................16

10. Elabore un cuadro comparativo de Rensis Likert, explicando con cinco

variables organizativas...................................................................................17

11. Exponga cinco fundamentos de la teoría X y cinco de la teoría Y de Douglas

McGregor ........................................................................................................17

12. ¿Cuáles son los dos planteamientos de Robert Tanembaum?....................18

13. ¿Qué relación existe entre Robert Blake y Rensis Likert?............................18

14. ¿A qué época corresponde la teoría administrativa?...................................18

TALLER 6Teoria estilos de direccion

1. ¿Cuáles son los estilos de direccion de Robert Blake?

Por su parte, Blake y Mouton partían del supuesto que la labor gerencial iba mucho más allá de las rutinas diarias implícitas en el rol que le es asignado e incluye otras importantes facetas:

-el gerente puede desarrollar habilidades interpersonales.-el gerente puede potenciarse a través de la interacción con otros.-el gerente puede aprender como consecuencia de relacionarse con otros.-el gerente puede promover el alcance de mayores y mejores objetivos.-el gerente puede estimular en el personal la creatividad y esfuerzos hacia la innovación.-el gerente puede generar en el personal energías adicionales promoviendo la experimentación.-el gerente puede enseñar sus propias competencias. Fascinados por la idea original donde existen dos opciones principales para gerenciar a lo que le han sumado las facetas arriba descriptas, más las conclusiones arribadas por la Universidad de Ohio, a lo que suman sus ricas experiencias como resultado de sus diversas intervenciones de consultoría Robert Blake y Jane Mouton desarrollan una “matriz gerencial” que está compuesta por dos variables principales: El interés por la producción no significa que se presta únicamente atención a lo que sucede dentro del área de producción fabril y que el mismo fuera fácilmente cuantificable. Incluye otros factores como por ejemplo el número de nuevos

potenciales proveedores, la calidad del servicio, ideas y sugerencias respecto de mejoras, el monto total de ventas, entre otros.

El interés por las personas incluye la consideración prestada a otros, el grado de involucramiento del personal, el respeto de las necesidades individuales del personal, entre otros.

Ahora bien, consideremos que sobre el eje de las “x” tengamos el interés por la producción, marcando distintos grados que van del 1 al 9, donde uno muestra muy poco interés por la producción y 9 significa el más alto grado de interés por la producción. En el eje de las “y” representamos el interés por las personas, marcando sobre este mismo eje distintos grados que van del 1 al 9, donde 1 muestra muy poco interés por las personas y 9 significa el más alto grado de interés posible por las personas.

Siguiendo a Blake & Mouton los gerentes en su trabajo diario adoptan distintos tipos de comportamiento cayendo cada uno de ellos en algún lugar dentro de esta matriz gerencial. Pero a efectos de ilustración se simplifica el análisis tomando en cuenta 5 ubicaciones posibles que reflejan distintos estilos gerenciales.

El estilo gerencial 9-1 focaliza prioritariamente en la producción y prescribe exactamente lo que los subordinados deben hacer. Este estilo gerencial tiene muy en cuenta la dirección y control sobre las acciones de los subordinados, con producciones mínimas que deben ser alcanzadas tras controles permanentes. Se precisa tan exactamente lo que otros deben hacer, que, cuando existe algún problema o disfunción o error la conclusión principal es que la culpa del error le corresponde al subordinado. Cualquier tipo de desacuerdo del subordinado con lo que debe hacer, en qué tiempo y bajo que estándares, es considerado prácticamente una subordinación. Este estilo gerencial se caracteriza por operar bajo un juego de suma 0 donde lo que uno gana el otro lo pierde.

Los “méritos” que puedan darse por los resultados alcanzados bajo este estilo gerencial son adjudicados al gerente y, consiguientemente, gran parte de los esfuerzos de los subordinados están dirigidos hacia derrotar el sistema (para los subordinados los estándares establecidos solo pueden alcanzarse en el corto plazo o bajo situaciones límites). La creatividad está mas bien orientada a lastimar los resultados y demostrar el fracaso de metas establecidas que no eran alcanzables. Todo tipo de desacuerdos y conflictos se reprimen, colocan debajo de la alfombra, o se patean para delante... hasta que el dique reviente. Es muy común encontrar el comportamiento de tipo alienante en los subordinados que se manifiesta en la apatía e indiferencia (ver también “Complex Organizations” de Amitai Etzioni). Robert Blake y Jane Mouton sugieren que una organización dentro de una sociedad industrial altamente competitiva puede ver prevalecer este particular estilo de liderazgo sugiriendo que esto es posible en los Estados Unidos de Norteamérica debido a que alguna inapropiada educación orientada hacia habilidades muy limitadas puede fortalecer y robustecer este estilo gerencial.

Un estilo gerencial sumamente diferente al 9 – 1 (interés por el trabajo) es el estilo 1 – 9. Blake & Mouton denominan a este estilo “gerenciamiento country club”. Este estilo de gerenciamiento es el opuesto al anterior sugiriendo que por más “que le pongas medias de seda al chancho va a seguir siendo chancho”. Los subordinados – bajo este esquema – hacen lo mejor que pueden y hay que comprenderlos. Los errores son puestos debajo de la alfombra y el personal siempre tiene una nueva tarjeta amarilla a través de su secuencia de errores, sin llegar a la tarjeta roja. El principio de “juntos pero no revueltos” no tiene vigencia dentro de este estilo gerencial, ya que se opera bajo “juntos y revueltos”; todos los problemas de índole personal deben ser tenidos en cuenta por la empresa. La organización no aprende de los errores pues los errores no salen a la superficie... y si salieran no se estudiarían para tomar medidas correctivas (son parte de la naturaleza humana que debemos comprender y aceptar). Este estilo gerencial se caracteriza por ser muy bueno en encontrar (y hablar de) explicaciones, pues, como los objetivos no se alcanzan se tiene que encontrar algún motivo. Todas las personas pueden andar a ritmos, velocidades y tiempos distintos y la organización tiene que aceptarlos; por lo general los “high achievers” de Mc Clelland no tienen sitio en organizaciones que operan principalmente bajo este estilo gerencial. Los organismos públicos y del estado nacional, provincial o municipal como así también las grandes corporaciones oligopólicas (que hacen lobby fuerte con los gobernantes de turno) y además las empresas que operan bajo “costo+un plus” operan muchas veces dentro de alguna escala cercana al estilo de “gerenciamiento country club”.

El estilo gerencial 1 –1 no es fácil de encontrar en las organizaciones pero sí puede presentarse dentro de una empresa como resultado de la interacción entre un superior y un subordinado. Las organizaciones que no son muy prolijas en cuanto a la relación ingresos y egresos de personal, pueden encontrarse con personas que realizan trabajos de tipo rutinario por mucho tiempo, que han perdido oportunidades de ser promocionados, que hacen tareas por debajo de lo que están realmente capacitados y entrenados pueden albergar este estilo de gerenciamiento entre sus gerentes y supervisores. Los superiores dejan a los subordinados en libertad de actuar y además al mismo tiempo no aceptan responsabilidad ni responsabilidad por sus acciones y las de su personal. Chris Argyris sugiere que este estilo gerencial puede encontrarse dentro de una gran gama de empresas. Un estilo gerencial que es usado con frecuencia es el que Blake y Mouton denominan como estilo pendular, del tipo 5 – 5. Se caracteriza por mantenerse dentro de un “feliz término medio” operando con un estilo negociador y donde la entidad tiene una fuerte presencia política (ver a Michel Crozier, cuando hace referencia a los “juegos de poder”). Aprietan las clavijas para alcanzar un mayor nivel de productividad que perciben como que está presente en el corto plazo, y en la medida que el personal empieza a sentir el rigor, el superior comienza a aflojar. Lo que sucede con este estilo gerencial “en el medio de la nada” es que muy rápidamente los subordinados le toman el tiempo al gerente y aprenden a hacer uso ellos mismos de “un proceso de negociación” que no tiene fin dentro de la

organización política. Este estilo de gerenciamiento busca un standard medio entre “la zanahoria y el garrote”. La organización bajo este estilo de gerenciamiento comienza a adaptarse al mismo consiguiendo solamente objetivos “medianos” que pueden no ser suficientes para sostener su existencia.Finalmente tenemos el estilo gerencial 9 – 9 que Blake & Mouton denominan “gerenciamiento a través de equipos”, donde se trata de integrar eficazmente a las personas con la producción. Nosotros podemos decir que esto es lo que realmente justifica la misma existencia del gerente ya que si no tuviera que integrar a las personas con las tareas y a estos con la siguiente unidad de análisis, no tendría sentido contar con gerentes dentro de una organización. Cuando un gerente nos dice a The Organization Development Institute International, Latinamerica que está teniendo problemas en integrar a sus recursos personales con los objetivos a alcanzar en la producción, nosotros le decimos que es un gerente afortunado ya que si no tuviera ni viviera ese problema no tendría él un trabajo, y se podría prescindir de él sin que la empresa tenga consecuencias negativas.

A diferencia del enfoque 5 – 5 bajo el 9 – 9 se busca conseguir y adoptar las mejores decisiones y soluciones al nivel de producción más alto posible manteniendo la salud de los participantes organizacionales. El personal que conoce lo que está a riesgo, es apoyado y recompensado apropiadamente, puede operar con un mínimo de dirección y control ya que ha fijado con anterioridad con su superior los objetivos a alcanzar que deben ser realistas y posibles. Bajo este enfoque el conflicto es funcional, es decir, ayuda al cambio, eficacia y desarrollo organizacional. Más bien el conflicto es la piedra fundamental sobre la cual se sustentan las mejoras dentro de la empresa, pues gatilla a la creatividad y también a la innovación.

Una característica de las conclusiones de Robert Blake y Jane Mouton es que los enfoques situacionales de liderazgo y de toma de decisiones, no ayudan a la eficiencia corporativa. Para ello muestran que tanto bajo las circunstancias 9-1 o 1-9 – que supuestamente son aplicables bajo ciertas situaciones particulares dentro de la concepción de autores importantes como Fiedler y Vroom, se han de presentar muy prontamente perjuicios organizacionales que lastiman la salud y carrera del superior o también el desarrollo de sus propios subordinados. Y estas consecuencias disfuncionales no deben dejarse pasar ya que han de tener un impacto muy fuerte dañando la cultura y hábitos organizacionales. Por lo tanto, para Blake & Mouton una vez que se ha identificado un estilo de liderazgo gerencial 9 – 1 o el de 1 – 9, uno debe trabajar con estas personas para ayudarles a desplazar al estilo 9 – 9 en lugar de aceptar que dichos extremos eran funcionales “debido a una situación particular”.

Robert Blake y Jane Mouton como consecuencia de su larga trayectoria en intervenciones de cambio y desarrollo organizacional sugieren que para lograr el máximo de resultados se debe cambiar toda la cultura organizacional para lo cual

han desarrollado una serie de etapas, en total 6. Cada una de las seis etapas del programa de Blake & Mouton da cobertura a distintos aspectos, siendo ellos: Análisis de la matriz gerencial para que la gerencia comprenda y se familiarice con el comportamiento organizacional. Se analiza el funcionamiento real de grupos o equipos de trabajo bajo la óptica de métodos de resolución de problemas Partiendo de la fase anterior se amplía el alcance trabajando la relación entre distintos grupos poniendo foco especialmente en aquellas unidades cuyo éxito depende en gran medida de habilidades colaborativas Se establecen objetivos organizacionales para toda la organización bajo performance óptimas pero alcanzables Se implementan los cambios Se miden los cambios introducidos a la luz de los resultados alcanzados y se sugieren medidas correctivas

Robert Blake & Jane Mouton han mostrado una vasta evidencia empírica donde las organizaciones han sido más efectivas y al mismo tiempo el grupo gerencial ha tenido una exitosa carrera laboral como resultado de la implementación de su modelo de organización matricial. Es posible que los cambios en el contexto de las empresas que se han suscitado muy fuertemente y en especial en los últimos años del siglo pasado, con el advenimiento de la organización virtual requiera realizar algunas adaptaciones a este modelo que ha sido tan exitoso tanto a nivel individual como organizacional

2. ¿En qué consisten los estilos de dirección sentados por Rensis Likert?

Rensis Likert identificó cuatro estilos principales de Liderazgo alrededor de la toma de decisiones y el grado en el cual la gente de ver envuelta en la decisión.

Autoridad Coercitiva

En este estilo, el líder tiene un bajo interés por las personas y utiliza métodos como las amenazas y la de inyectar temor para lograr la obediencia. La comunicación es siempre baja y psicológicamente distante de la gente, la cual es ignorada.

Autoridad Benevolente

Cuando el líder añade interés por la gente y una posición de autoridad, un “dictador benevolente” es conformado. El líder utiliza recompensas para motivar el desenvolvimiento del persona y escucha más atentamente para interesarse en los

niveles más bajos de la organización, a pesar de que los niveles bajos de la organización les pintan todo color de rosa, a menudo están limitados a decir lo que sus jefes quieren escuchar, aunque puede haber mucha delegación de decisiones, casi siempre las mejores decisiones son aún tomas centralmente.

Autoridad Consultiva

El ascendente flujo de información es aquí circunspecto y precavido y pintado color de rosa en algún grado, el líder desarrolla genuinos esfuerzos por escuchar cuidadosamente las ideas. Con todo, las mejores decisiones son aun largamente centralizadas.

Autoridad Participativa

En este nivel, el líder utiliza diversos métodos de participación, comprometiendo a la gente de los bajos niveles de la organización a tomar decisiones. El personal “cruza” la organización y están psicológicamente más cerca, juntos y trabajan en todos los niveles.

3. ¿Cuáles son los estilos de dirección de Douglas McGregor?

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas, tienen aún hoy bastante explicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modos gerenciales.McGregor define los estilos de dirección en función de cuál sea la concepción que se tenga del hombre; así pues, a partir de su teoría X y de su teoría Y, señala la existencia de dos estilos de dirección: estilo autoritario y estilo participativo.

Todos tenemos cierta forma de ver el mundo. McGregor con su libro “El lado humano de las organizaciones”, irrumpió con la visión complementaria en un momento necesario. McGregor afirma que al administrar una empresa se pueden asumir dos posturas, dos conjuntos de supuestos.-La primera es: si creo que el hombre normal y ordinario tiene una aversión natural al trabajo, y que lo evitará siempre que le sea posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por castigos para que hagan bien su trabajo; que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad. A este conjunto de creencias las llamó Teoría X. -La segunda postura es: si creo que las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden auto controlar su trabajo; que una persona normal procura asumir responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la imaginación son algo que la mayoría de las personas tienen y pueden desarrollar, y no solo unos pocos. Este grupo de supuestos lo llamo Teoría Y.

McGregor ve estas dos teorías como dos actitudes absolutamente separadas. La teoría Y es difícil de poner en práctica en operaciones grandes de la producción en masa, pero puede ser utilizada inicialmente en el manejo de encargados y profesionales.En “el lado humano de la empresa” McGregor demuestra como la teoría Y afecta la gerencia de promociones y de sueldos y del desarrollo de encargados eficaces. Dice también que es parte del trabajo del encargado de ejercitar autoridad, y hay los casos en los cuales éste es el único método de alcanzar los resultados deseados. Sin embargo, en situaciones donde es posible obtener los objetivos, es mejor explicar la materia complemente de modo que los empleados asuman el propósito de una acción, ejerciendo de esta forma un mejor trabajo que si lo hubiesen estando realizando simplemente bajo una orden que no entienden.Teoría XCaracterísticas:-Las personas tienen aversión para el trabajo, la mayoría de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.-Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.-Es perezoso.-Busca ante todo su seguridad.-Su única motivación es el dinero.

Estilo de dirección:La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en el ejercicio de una autoridad formal, donde la dirección señala a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presión, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de dirección autoritario.

Teoría YCaracterísticas:

-El esfuerzo físico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí.-No es necesario la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.-Los trabajadores se comprometen en la realización de los objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfacción del ego.-La gente está motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos organizacionales. -La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.

Estilo de dirección:El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, información y formación, facilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación de los objetivos.

4. ¿Cuáles son los estilos de dirección de Robert Tannenbaum?

Según Tannenbaum, se empleaba el término "grupos estructurados en forma vertical" con los grupos que trataban temas personales (como sociometría departamental, relaciones interpersonales comunicación y autoanálisis), y temas de la organización (como límites de tiempo, obligaciones y responsabilidades,

políticas y procedimientos, y -en forma muy extensa -con las relaciones -interrogación-grupo).

En el pasado los escritores han considerado que el interés en la tarea a realizar tiende a representar un comportamiento autoritario del líder, mientras que si el interés está en las relaciones esto representa un comportamiento democrático del líder. Este sentimiento se hizo sentir porque generalmente se aceptaba que los líderes influyen sobre sus seguidores en cualquiera de dos formas: a) pueden decir a sus seguidores lo que deben hacer y cómo hacerlo, ob) pueden compartir sus responsabilidades de liderazgo con sus seguidores involucrándolos en la planeación y ejecución de la tarea.El primer estilo es el autoritario tradicional que pone énfasis en la realización de la tarea. El segundo es el estilo más democrático no directivo, que pone énfasis en el interés por las relaciones humanas.Las diferencias en los dos estilos de comportamiento del líder se basan en los supuestos que hacen los líderes sobre su fuente de poder o autoridad y la naturaleza humana. El estilo autoritario en el comportamiento de un líder a menudo se basa en la hipótesis de que el poder de los líderes se deriva de la posición que ocupan y en que la gente es intrínsecamente floja y poco confiable ( supuestos de la Teoría X).El estilo democrático supone que el poder de los líderes lo confiere el grupo que han de guiar, y que básicamente la gente puede dirigirse sola y ser creativa en el trabajo si su motivación es apropiada (supuestos de la Teoría Y).Como resultado, en el estilo autoritario, todas las políticas las determina el líder; en el estilo democrático, las políticas están abiertas a discusión y decisiones de grupo.Existe, claro está, una amplia variedad de estilos de comportamiento de líder entre estos dos extremos. Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt presentaron una extensa gama de estilos como un continuo que se mueve en un extremo desde el comportamiento de líder autoritario o centrado en el jefe, hasta un democrático o centrado en los subordinados en el otro extremo.Si el comportamiento autocrático y democrático fuera visto solo como dos posturas extremas, este modelo podría denominarse acertadamente en una teoría conductual. Pero no son más que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo.En un extremo el líder toma las decisiones, ordena a sus subordinados y espera que lo obedezcan. En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomar decisiones, permitiendo a cada miembro del grupo una participación igual: una persona, un voto. Entre ambos extremos caen varios estilos de liderazgo: el estilo escogido depende de las fuerzas que actúan sobre el líder, el grupo operacional y la situación. Si bien este modelo corresponde a la teoría de contingencia, al investigar otras teorías de este tipo se denota que es un tanto primitivo.

Los líderes cuyo comportamiento observa en el extremo autocrático del continuo tienden a estar orientados por la tarea a realizar y usan su poder para influir sobre sus seguidores; los líderes cuyo comportamiento parece estar en el extremo

democrático tienden a estar orientados hacia el grupo y de esta manera dan a sus seguidores considerable libertad en la forma de realizar su trabajo. A menudo este continuo se extiende más allá del comportamiento democrático del líder para incluir un estilo de laissez – faire. Este estilo de comportamiento permite que los miembros del grupo hagan lo que quieran. No se establecen políticas ni procedimientos. A todos se les deja solos. Nadie trata de influir sobre ningún otro. Como es evidente, esto no se incluye en el continuo de comportamiento del líder en la figura anterior, porque se considera que, en realidad una atmósfera laissez – faire, representa una ausencia de liderazgo formal. Se ha abdicado al papel de liderazgo formal y por lo tanto, cualquier liderazgo que se presente es de tipo informal e incidental.

5. ¿Por qué se conoce como teoría del comportamiento?

La teoría del comportamiento de la administración significó un nuevo enfoque de la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores (teoría clásica, teoría de las relaciones humanas y teoría de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas.El énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional. La teoría del comportamiento en la administración no debe confundirse con la escuela del comportamiento, que se desarrolló en la psicología a partir de los trabajos de Watson. Aunque ambas se fundamentan en humano, el conductivismo que Watson fundó trajo a la psicología una metodología objetiva y científica basada en la comprobación experimental, en oposición al subjetivismo de la época, centrado en el individuo, que estudiaba su comportamiento (aprendizaje, estímulo y reacciones a las respuestas, hábitos, etc.) conceptos subjetivos y teóricos (como sensación, percepción, emoción, atención, etc.). Con la teoría de las relaciones humanas y los trabajos de Kurt Lewin, la psicología individual se orientó posteriormente hacia la denominada psicología social, que evolucionó hacia la psicología organizacional, centrada más en el comportamiento organizacional, que en el comportamiento humano propiamente dicho o en el comportamiento de pequeños grupos sociales, aunque éstos no se dejaron a un lado. La psicología organizacional es la que más influye en esta teoría administrativa, eminentemente democrática y humanística. La teoría del comportamiento en la administración tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simón, curiosamente ganador del premio Nóbel de Economía en 1978. Chester Barnard, Douglas McCgregor, Rensis Likertt y Chris Argyris son autores importantísimos en el desarrollo de esta teoría. En el Campo de la Motivación humana se destacan Abraham Maslow, Frederic Herzberg y David McClelland.

ORIGENES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

Los origines de la teoría del comportamiento en la administración son los siguientes:

La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas a la teoría clásica, derivó lentamente hacia una segunda etapa la teoría del comportamiento. La teoría del comportamiento es un desarrollo de la teoría de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente crítica y severa. Esta teoría rechaza las concepciones ingenuas y románticas de la teoría de las relaciones humanas. La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Algunos autores la consideran como la antítesis de la teoría de la organización formal, de los principios generales de la administración, del concepto de autoridad formal y de la posición rígida y mecanicista de los autores clásicos. La teoría del comportamiento incorpora la sociología de la burocracia y amplió el campo de la teoría administrativa. Esta teoría también crítica a la teoría de la burocracia, principalmente en lo que se refiere al modelo de máquina, que aquella adopta para la organización. En 1947 se publica el libro “El comportamiento administrativo”, por Herbert A. Simón, este libro constituye un ataque indiscriminado a los principios de la teoría clásica y a la aceptación de las principales ideas de la teoría de las relaciones humanas.

6. ¿Qué relacion existe entre una y ota teoria?

7. ¿Qué diferencia existe entre los estilos 5.5 y 9.9?

Estilo gerencial del tipo 5 – 5. Se caracteriza por mantenerse dentro de un “feliz término medio” operando con un estilo negociador y donde la entidad tiene una fuerte presencia política, Aprietan las clavijas para alcanzar un mayor nivel de productividad que perciben como que está presente en el corto plazo, y en la medida que el personal empieza a sentir el rigor, el superior comienza a aflojar. Lo que sucede con este estilo gerencial “en el medio de la nada” es que muy

rápidamente los subordinados le toman el tiempo al gerente y aprenden a hacer uso ellos mismos de “un proceso de negociación” que no tiene fin dentro de la organización política. Este estilo de gerenciamiento busca un standard medio entre “la zanahoria y el garrote”. La organización bajo este estilo de gerenciamiento comienza a adaptarse al mismo consiguiendo solamente objetivos “medianos” que pueden no ser suficientes para sostener su existencia.

Estilo 5 - 5 “Administración mediocre”: Los administradores manifiestan una preocupación media por los resultados y por las personas y aunque logran unos resultados y ambiente laboral adecuados, no son sobresalientes, mientras que el estilo gerencial 9 – 9 denominan “gerenciamiento a través de equipos”, donde se trata de integrar eficazmente a las personas con la producción. Nosotros podemos decir que esto es lo que realmente justifica la misma existencia del gerente ya que si no tuviera que integrar a las personas con las tareas y a estos con la siguiente unidad de análisis, no tendría sentido contar con gerentes dentro de una organización. Cuando un gerente nos dice que está teniendo problemas en integrar a sus recursos personales con los objetivos a alcanzar en la producción, nosotros le decimos que es un gerente afortunado ya que si no tuviera ni viviera ese problema no tendría él un trabajo, y se podría prescindir de él sin que la empresa tenga consecuencias negativas.A diferencia del enfoque 5 – 5 bajo el 9 – 9 se busca conseguir y adoptar las mejores decisiones y soluciones al nivel de producción más alto posible manteniendo la salud de los participantes organizacionales. El personal que conoce lo que está a riesgo, es apoyado y recompensado apropiadamente, puede operar con un mínimo de dirección y control ya que ha fijado con anterioridad con su superior los objetivos a alcanzar que deban ser realistas y posibles. Bajo este enfoque el conflicto es funcional, es decir, ayuda al cambio, eficacia y desarrollo organizacional. Más bien el conflicto es la piedra fundamental sobre la cual se sustentan las mejoras dentro de la empresa, pues gatilla a la creatividad y también a la innovación.

8. ¿Cuál sería el estilo 1-9 en el caso de Douglas McGregor?

El estilo 1-9 en el caso de Douglas MacGregor es la teoría Y ya el estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, información y formación, facilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación de los objetivos.

9. Cite dos diferencias entre Robert Blake y Douglas MacGregorEl modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la preocupación que un líder o gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje y).

Para conseguir esto, se presenta una batería de preguntas, y en base a las respuestas ofrecidas se asigna una puntuación, entre 1 y 9, para cada eje. Dando como resultado 81 estilos distintos de liderazgo.

Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el liderazgo de una forma determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron cinco tipos de liderazgo “puros”

10.Elabore un cuadro comparativo de Rensis Likert, explicando con cinco variables organizativas

11.Exponga cinco fundamentos de la teoría X y cinco de la teoría Y de Douglas McGregor

12.¿Cuáles son los dos planteamientos de Robert Tanembaum?

Los dos planteamientos de Robert Tanembaum son:a) pueden decir a sus seguidores lo que deben hacer y cómo hacerlo, ob) pueden compartir sus responsabilidades de liderazgo con sus seguidores involucrándolos en la planeación y ejecución de la tarea.

13.¿Qué relación existe entre Robert Blake y Rensis Likert?

14.¿A qué época corresponde la teoría administrativa?

Robert Blake Rensis Likert

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