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7/17/2019 Talento humano.pdf

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MÓDULO DE GESTIÓN HUMANA

RICARDO MORA

UNAD

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y deNegocios

Especialización en Gestión Pública



2

COMITÉ DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector

GLORIA C. HERRERA SANCHEZ

Vicerrector Académico

ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrector de Medios y Mediaciones pedagógicas

MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO Secretaria General

LEONARDO URREGO Director de Planeación

EDGAR GUILLERMO RODRÍGUEZ D. Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y deNegocios

MÓDULO CURSO ACADÉMICO

GESTION HUMANA

La edición de este módulo estuvo a cargo de la Escuela de Ciencias

Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios de la Universidad

Nacional Abierta y a Distancia – UNAD y de la Especialización en Gestión

Pública

Derechos reservados:

Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD

Vicerrectoría de Medios y Mediaciones pedagógicas, Bogotá D.C.

Tel (57)1-344-3700



3

CONTENIDO

UNIDAD CAPITULO LECCIÓN

1.1 Historia de la gestiónhumana

1.2 Filosofía del talentohumano

1.3 Competencias laboralesdel servidor público

1.4 Cultura organizacional

1.Historia, desarrollo y desafíos

1.5 Clima organizacional

2.1 Análisis y diseño decargos

2.2 Reclutamiento y selecciónde personal

2.3 Desarrollo de personal

2.4 Evaluación de desempeño

2. Procesos de gestiónhumana

2.5 Relaciones laborales

3.1 Compensación y

beneficios

3.2 Indicadores de gestión detalento humano

3.3 Higiene, seguridad ybienestar

3.4 Acoso laboral

UNIDAD UNO:

Gestión Humana enel sector público

3. Desarrollo estratégico de lagestión humana

3.5 Outplacement



4

TABLA DE CONTENDO

Introducción …………………………………………………………………………..9

Capítulo 1: Historia, Desarrollo y Desafíos de la Gestión Humana ………10

Lección 1: Historia de la Gestión Humana ………………………………………..10

Definición de Gestión Humana …………………………………………………….11

Plan Estratégico de Talento Humano ……………………………………………..11

Lección 2: Filosofía del Talento Humano …………………………………………15

Funciones Esenciales del Área de Gestión Humana …………………………..15

Modelo de la CEPAL ……………………………………………………………….17

Contrato Psicológico ……………………………………………………………….18

Diversidad de la fuerza laboral ……………………………………………………19

Lección 3: Competencias Laborales del Servidor Público …………………….22

Nivel Directivo ……………………………………………………………………….24

Nivel Asesor …………………………………………………………………………26

Nivel profesional ……………………………………………………………………27

Nivel Técnico ……………………………………………………………………….30

Nivel Asistencial ……………………………………………………………………31

Definición de las Contribuciones Individuales (Decreto 2539 de 2005) …….33

Definición de los Conocimientos Básicos Esenciales …………………………33

Lección 4: Cultura Organizacional ………………………………………………34

Definiciones de Cultura …………………………………………………………..34

Definiciones de Cultura Organizacional ………………………………………..35

Componentes de la Cultura Organizacional ……………………………………35Construcción de la Cultura ………………………………………………………36

Funciones de la Cultura ………………………………………………………….36

Valores en el Servicio Público …………………………………………………..36

Dimensiones culturales …………………………………………………………..37



5

Lección 5: Clima Organizacional ……………………………………………….39

Historia y Progreso de Clima ……………………………………………………39

Clima Psicológico ………………………………………………………….……..40

Clima Organizacional …………………………………………………….………43

Diferencia Entre Clima y Satisfacción Laboral …………………………..…….45

Diferencia Entre Clima y Cultura Organizacional ………………………...……45

Capítulo 2: Procesos de Gestión Humana………………..…………….……47

Lección 6: Análisis y Diseño de Cargos ………………………………..……….47

Métodos de Análisis de Puesto …………………………………………..………47

Diseño de Cargo …………………………………………………………..……….48

Modelos de Diseño de Cargos …………………………………………..……….48

Estructura del Empleo Público ………………………………………...…………49

Identificación del Cargo ………………………………………………..…………49

Propósito Principal ………………………………………………………..……….50

Descripción de Funciones ………………………………………………..………50

Funciones de los Empleos Según el Nivel Jerárquico …………………..……50

Contribuciones Individuales ………………………………………………..…….53

Conocimientos Esenciales ……………………………………………….………54

Requisitos de Estudio y de Experiencia ……………………………….………..54

Lección 7: Reclutamiento y Selección de Personal ……………………..…….57

Principios de los Empleos Públicos ………………………………………..……57

Etapas del proceso de Selección o Concurso …………………………..……..58

Lección 8: desarrollo de Personal ……………………………………….………64Definición de Capacitación ………………………………………………..……..64

Objetivo de la Capacitación ………………………………………………..…….64

Importancia …………………………………………………………………..…….64

Proceso de Determinación de Necesidades …………………………...………65



6

Proceso de Capacitación …………………………………………………….….65

Métodos y Técnicas de Capacitación …………………………………….……66

Métodos de Desarrollo de Empleados ……………………………………..…..66

Evaluación del programa …………………………………………………...……66

Temas Propuestos de Capacitación ……………………………………...…….67

Lección 9: Evaluación de Desempeño …………………………………………68

Principios de Evaluación de Desempeño ……………………………….……..68

Obligatoriedad en la Evaluación ………………………………………………..69

Instrumentos de Evaluación …………………………………………………….69

Calificación Definitiva ……………………………………………………………70

Comunicación de las Evaluaciones ……………………………………………71

Aplicación del Sistema de Evaluación …………………………………………71

Evaluación y Calificación del Período de Prueba …………………………….72

Lección 10. Relaciones laborales ………………………………………...…….73

Teorías Sindicales …………………………………………………………..……73

Objetivos Sindicales …………………………………………………….……….73

Objetivos de las Relaciones Laborales ………………………………….…….74

Relaciones con los Empleados ………………………………………….……..74

Estrategias de Crecimiento Sindical …………………………………….……..74

Relaciones Laborales en la Administración pública ………………………....75

Derecho de Asociación …………………………………………………….……76

Capítulo 3: Desarrollo estratégico de la gestión humana……….. …..…78

Lección 11: Compensación y Beneficios …………………………………..….78Definiciones de Conceptos ………………………………………………….….78

Teorías de la Compensación ……………………………………………….…..78

Política Salarial ……………………………………………………………….…..79

Equidad en la Compensación ………………………………………………..…79



7

Factores que determinan la Compensación Económica Individual ……….…80

Métodos de Valoración de Cargos …………………………………………..…..80

Lección 12: Indicadores de Gestión de Talento Humano ……………………..82

Definiciones de Indicadores de Gestión …………………………………………83

¿Para qué Medir? ……………………………………………………………..…...84

Objetivo de la Medición ………………………………………………………..….86

Indicadores en el Proceso de Selección ……………………………………..…86

Indicadores y sus Usos en el Proceso de Desarrollo ……………………..…..87

Indicadores y sus Usos en el Proceso de Compensación y Beneficios …….89

Lección 13: Higiene, Seguridad y Bienestar ………………………………...…93

Programa de Bienestar Social ………………………………………………..…93

Programa de Calidad de vida Laboral …………………………………….……94

Programa de Estímulos ………………………………………………………….94

Clases de Incentivos ………………………………………………………….….95

Sistema General de Riesgos Profesionales ……………………………….….95

Accidente de Trabajo …………………………………………………………….96

Lección 14: Acoso Laboral ………………………………………………………98

Definición de Acoso Laboral ……………………………………………….……98

Modalidades del Maltrato Laboral ………………………………………………98

Circunstancias Agravantes del Acoso Laboral ………………………….…….99

Autores de Acoso Laboral ………………………………………………….……99

Conductas de Acosos Laboral …………………………………………….……99

Conductas que no son Mobbing …………………………………………..……100Medidas Preventivas y Correctivas del Acoso Laboral ………………………101

Sanción al Acoso Laboral ……………………………………………………….101

Fases del Acoso Laboral ………………………………………………………..101

Seducción ………………………………………………………………….……..101



8

Conflicto ………………………………………………………………………….101

Acoso Moral en el Trabajo ……………………………………………………..102

Entorno …………………………………………………………………………..102

Actuación de la Empresa ………………………………………………………102

Marginación ……………………………………………………………………..102

Recuperación ……………………………………………………………………102

Lección 15: Outplacement ……………………………………………………..104

Etapas del proceso de outplacement …………………………………………104

Objetivos del despido Asistido …………………………………………………105

Ventajas del Outplacement para el Colaborador ………………….…………105

Beneficios del Desligamiento para las Empresas ……………….…………..106

Programas de Recolocación Externa …………………………………………106

Glosario ……………………………………………………………………………108

Bibliografía ………………………………………………………………………..111



9

INTRODUCCIÓN

Este módulo pretende la aprehensión del conocimiento del área de gestiónhumana por parte los estudiantes de la Especialización de Gestión Públicadesde una perspectiva no de transmisión de información sino de construccióndel conocimiento a partir del contexto nacional.

El tema en boga hoy en día en el área de talento humano son las competenciasque buscan personas productivas y competitivas para hacer frente a losdiferentes desafíos con los que se debe enfrentar hoy la organización pública.

Casi todas las lecciones parten de la legislación actual que es la que rige a laadministración pública en Colombia. Hay, sin embargo, lecciones quedesarrollan la temática sin tener en cuenta la legislación, no porque no sedesee, sino porque es inexistente.

Hay dos temas relevantes en el entorno de globalización que estáncontemplados en el presente módulo, como son la diversidad de la fuerzalaboral y outplacement. La primera tiene mucho significado en la estructura dela sociedad colombiana, ya que si se realiza una política pública para quediversas etnias y grupos minoritarios tengan empleo esto redundará en la pazgeneral de Colombia porque se empieza a conocer otras miradas yperspectivas desconocidas. De esta misma forma el outplacement hace unaasistencia al despido lo cual hace a la organización pública más humana y consentido de responsabilidad.

El valor de las personas es incalculable, lo fácil es medir los resultados de ayercon los de hoy, pero las personas son un ir y venir, es decir, avanzan yretroceden, no son una línea recta, lo cual es una ventaja ya que laconstrucción se hace de experiencias exitosas y de errores del pasado. Unasinergia y cohesión de los miembros con una fuerte cultura de servicio alciudadano redundará en mejorar la calidad de vida, no sólo de loscolaboradores sino del ciudadano del común.



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UNIDAD 1

CAPÍTULO 1

HISTORIA, DESARROLLO Y DESAFÍOS

LECCIÓN 1

HISTORIA DE LA GESTIÓN HUMANA

La revolución industrial que se extendió hasta mediados del siglo XX, donde suespecificidad se encontró en sustituir la fuerza del hombre por la fuerza de lasmáquinas lo cual produjo países desarrollados y subdesarrollados. Las

organizaciones, de aquel entonces, se centraban en la teoría clásica de laadministración donde el cambio era poco y se centraban en las normas,eficiencia, estandarización, áreas funcionales y la especialización de cada unode los trabajadores, así el modelo corporativo era mecanicista y de un sistemacerrado (2002, Chiavenato).

Los seres humanos en el trabajo eran considerados como recursos deproducción como los de capital, tierra y trabajo.

De ahí surge el primer nombre del área “relaciones laborales” donde su funciónprincipal era la intermediación y conciliación entre la organización y los

trabajadores.

En la época neoclásica (1950- 1990) donde el modelo burocrático es sustituidodebido a las modificaciones ambientales, tecnológicas, políticas, sociales,culturales, entre otras, por el modelo estructuralista que genera adaptación einnovación a los cambios externos de los diferentes stakeholders. Gracias aestas nuevas formas imperantes en la sociedad, el área de talento humanotomo un nuevo nombre “administración de recursos humanos”. Como sunombre lo indica el trabajador es un recurso, el cual se puede sustituir por otrotrabajador o desempleado que deseen incorporarse a la organización.

Luego, en la década de los noventa aparece la era de la información donde lasempresas requieren movilidad, rapidez y creatividad para enfrentar a lacompetencia. Por lo tanto adoptan un diseño orgánico y el área se denomina“gestión del talento humano” donde el énfasis se encuentra en cada personapor ser única y posee unos talentos y habilidades que son irremplazables(valores, experiencias previas, aprendizajes, capacidades, entre otros).



11

Ahora bien, ya en el tercer milenio los cambios son una constante y debido alas tecnologías de la información y comunicación (TIC’s), el énfasis en elcliente, la competitividad y globalización se está dando otra impronta a lasorganizaciones y su proceder de gestionar colaboradores. Algunasorganizaciones están denominando el área “capital intelectual”. Se define como

el conocimiento intangible e intelectual de la empresa. Lo fundamental es elcapital humano, organizacional y relacional que sólo lo pueden desarrollar lostrabajadores.

Por último, de esta breve historia del área de talento humano, lasorganizaciones más avanzadas la denominan “gestión del conocimiento” que loque brinda es crear conocimiento compartido en el ámbito corporativo, donde elconocimiento tácito se convierta en explícito y en donde los colaboradores seapropien y aprehendan de sus pares o compañeros.

Definición de gestión humana:

La gestión humana es la estrategia de organizaciones públicas de planeación,ejecución, control y retroalimentación de las políticas, objetivos yprocedimientos de los colaboradores con el propósito de generar ventajascompetitivas sostenibles.

PLAN ESTRATÉGICO DEL TALENTO HUMANO

Desde las nuevas perspectivas, el ser humano vinculado a las organizacionespúblicas y privadas deja de ser un “recurso” para convertirse en lo únicodiferenciable entre las empresas, ya que cada servidor tiene valores, principios,competencias, creencias, conocimientos, experiencias previas, actitudes,aptitudes, entre otras, que no pueden ser reemplazadas o sustituidas porninguna otra persona, como se señaló anteriormente.

Teniendo esto de presente, la planeación estratégica del talento humano seencuentra atada inexorablemente a la planeación estratégica de la

organización pública que conllevan a los cambios modernos de competitividady productividad.

Los objetivos de los entes públicos son focalizados, específicos, medibles,período a ejecutarse y alcanzables según las normas vigentes. Estos objetivosdeben estar alineados con la estrategia (institucional, largo plazo, sinergia yaprendizaje) de la entidad.



12

Hay que tener en cuenta la misión de la institución pública que es la razón de la

existencia y ser de la misma, es la finalidad o el motivo por el cual existe. Deesta manera, el área de gestión humana debe anticiparse a las necesidades dedesarrollo de servidores públicos así como la asesoría a la gerencia de laadministración pública buscando la consolidación de los preceptos de la CartaMagna (constitución) que ejercen la función pública.

Así, el área de gestión humana de cada una de las Entidades del Estado lecorresponde brindar calidad de vida laboral a los funcionarios siempresujetándose a las disposiciones del Departamento Administrativo de la Función

Pública.

Cabe resaltar en este acápite que la gestión del talento humano ha venidoevolucionando desde una concepción operativa y técnica (que es fundamentaly debe hacerse) a una estratégica que conlleva a dar valor agregado a laEntidad Pública.



13

La planeación del talento humano se hace teniendo en cuenta el mercadolaboral, es decir, el talento que requiere la Entidad se encuentra disponible o noen el territorio donde cumple sus funciones así como los requerimientos quepuedan venir del interior de la Entidad según las perspectivas futuras. Lasdecisiones que se tomen en la gestión del talento humano deben estar acordes

con las decisiones estratégicas de la Entidad, porque si son discordantes entiempo, recursos, formas y comunicaciones va a generar un impacto negativono sólo en los funcionarios sino además en dicha Entidad Pública.

El área de gestión humana busca una sinergia entre los objetivos misionales yel desarrollo del ser humano visto como un fin en sí mismo y no como un medioo recurso para la organización pública.

La planificación del talento humano en la administración pública se orienta en eldiseño y estructura organizacional así como las formas funcionales quefaculten el desarrollo del potencial de los funcionarios con el propósito de quelas entidades públicas sean eficientes y eficaces según sus propósitos yobjetivos definidos (2004, Amaya, D., Chacón, P., Gómez, E., Hernández, H.,Jiménez, C. & Vigoya, A.).

Según el párrafo anterior, se desprende los procesos en los cuales debeinvolucrarse el área como son: estructura organizacional, análisis y de cargos,

compensación y beneficios, liderazgo, motivación, desarrollo, relacioneslaborales, valores, cultura y clima organizacional.

Según Castillo (2004, citado por Amaya, D., Chacón, P., Gómez, E.,Hernández, H., Jiménez, C. & Vigoya, A.) la planeación de personal seconcentra en dos aspectos: diseño de programas a los funcionarios y laprevisión de talento humano necesario para la organización pública durante untiempo determinado.

El programa a los funcionarios es un conjunto de políticas, metas, normas,procedimientos, tareas que guían las funciones de la gestión del talento

humano, lo cual conlleva una visión estratégica donde se cuantifique el valorintangible, pero no menos importante, del capital intelectual. Claro, que debeestar discriminada la inversión, resultados esperados, recursos necesarios, elretorno sobre la inversión y el tiempo de ejecución, el posible impacto en laimplementación y la retroalimentación del mismo.



14

Con respecto al segundo elemento, el pronóstico del talento humano, se hacenecesario la alineación entre la planeación estratégica de la Entidad Pública yel programa a los funcionarios con el fin de correlacionar la previsión de lafuerza laboral sobre las estimaciones relistas de los resultados. La previsión delárea de talento humano buscar tener información oportuna y confiable para la

toma de decisiones sobre traslados, promociones, desarrollo, reclutamiento,desvinculación y necesidades futuras de funcionarios en cualquier nivel jerárquico de la organización pública (2004, citado por Amaya, D., Chacón, P.,Gómez, E., Hernández, H., Jiménez, C. & Vigoya, A.).

En la práctica, pocas veces se realiza el pronóstico del talento humano ya quese cree que ante lo inesperado se puede adaptar fácilmente, obviamente es unerror porque sin planeación siempre se estará improvisando y dejando que elmedio externo maneje a la Entidad pública.

El pronóstico del talento humano se dirige a que la organización pública

conozca y vincule a los funcionarios con las competencias requeridas, tantopara el presente como para el futuro, asegurándose el cumplimiento de lospropósitos estratégicos.

Las cuatro etapas de la planeación del talento humano son: proyección de losrequerimientos futuros en talento humano correlacionados con el planestratégico de la Entidad pública. Proyección del talento humano que existetanto al interior como fuera de la organización con las capacidades que senecesitan. Estudio de las proyecciones de oferta y demanda de talento humano

para la toma de decisiones oportuna. Y por último, la implementación de lasactividades a realizar, ya sea para el desarrollo, vinculación, desvinculación,compensación, bienestar, calidad de vida laboral, entre otros, que conlleven ala Entidad a ser más productiva y competitiva sin olvidar al funcionario.

En resumen, la planeación del talento humano es la comprensión de losrequerimientos de personal, la valoración de las competencias que poseen losfuncionarios y el desarrollo de acciones que busquen satisfacer lasnecesidades actuales o venideras (cultura, clima, desarrollo, evaluación deldesempeño, compensación, selección, acoso laboral, entre otros) según loscometidos organizacionales.

La planificación del talento humano no es sólo de tipo organizacional, sinotambién los intereses de los funcionarios, de esta forma debe haber unasincronía entre unos y otros. De la misma manera, la planeación no es sólo deloe empleados internos de la Entidad sino también las personas externas quese quieren vincular en un futuro.



15

El área de gestión humana es la responsable del proceso de planeación, sinembargo, debe ser un sistema abierto a las demás áreas que le daninformación y sugerencias para que dicho plan se acople a las expectativasreales de los demás departamentos.

Por último, el sistema único de información de personal (SIUP) es esencial paraidentificar cada uno de los aspectos de competencias y descripción de cargos,historia de planeaciones previas, documentos de conocimientos y experienciasprevias del área, entre otras. El SIUP es no sólo una base de datos, sino quedebe contener normas vigentes hojas de vida de personas naturales y jurídicas.

Autoevaluación

Llene los espacios en blanco

La gestión humana es ___________________________________________,

____________________________________________________________ y

_________________

Retroalimentación

La gestión humana es la estrategia de organizaciones públicas de planeación,ejecución, control y retroalimentación de las políticas, objetivos yprocedimientos de los colaboradores con el propósito de generar ventajascompetitivas sostenibles.

La planeación del talento humano es ________________________________,

_____________________________________________

Retroalimentación

La planeación del talento humano es la comprensión de los requerimientos depersonal, la valoración de las competencias que poseen los funcionarios y eldesarrollo de acciones que busquen satisfacer las necesidades actuales ovenideras (cultura, clima, desarrollo, evaluación del desempeño,compensación, selección, acoso laboral, entre otros) según los cometidosorganizacionales.



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LECCIÓN 2

FILOSOFÍA DEL TALENTO HUMANO

Existen unos supuestos básicos con los cuales se empieza a gerenciar eltalento humano. En la teoría desarrollada por Douglas McGregor hay dos

perspectivas diferentes. La teoría X señala que la persona no le agrada trabajary por ende lo evita, además se aparta de las responsabilidades, así eladministrador debe controlar, castigar y poner parámetros para cumplir con laslabores organizacionales.

La teoría Y afirma que el ser humano le gusta trabajar, por lo tanto busca laautorrealización o su sentido de vida en las labores que desempeña y leagradan los retos y las responsabilidades.

Es de anotar que ambas teorías, siendo contradictorias, se cumplen en elmundo organizacional, debido a la profecía autocumplida, es decir, si el gerente

cree que los trabajadores son malos, no merecen confianza e irresponsablesempiezo a tratarlos de esta manera, los colaboradores al sentirse subvaloradosy con miedo y temor a represalias, empiezan a comportarse de tal manera queel gerente confirma su pensamiento.

En el mundo premoderno y aún hoy día existen otros presupuestos como elgerente o director sabelotodo y genio de la organización, por lo tanto, ve losproblemas desde su propia óptica, dejando de lado todo el conocimiento quetiene cada uno de sus colaboradores, entonces toma decisiones que él creeson las mejores y espera el compromiso en la ejecución de las mismas porparte de la fuerza laboral. Sin embargo, el ser humano no actúa porque otro se

lo dice, sólo por el temor a perder su puesto, sino porque está convencido deque la decisión tomada en consenso es la mejor opción para la Entidad.

Claro, no siempre se pueden consultar cada una de las decisiones que se vana tomar, porque o son poco relevantes o porque requieren rapidez en el mundocompetitivo y productivo o porque es información confidencial.

FUNCIONES ESENCIALES DEL AREA DE GESTIÓN HUMANA

Teniendo en cuenta el instructivo para el ajuste del manual específico defunciones y competencias laborales (2005, ESAP, DAFP y CNSC) seidentificaron las siguientes funciones del área de gestión humana:

1. Avanzar estudios e investigaciones que identifiquen necesidades decapacitación y elaborar y presentar el plan institucional de capacitación, losprogramas de inducción, reinducción, estímulos y evaluación del desempeñopara el talento humano de la entidad.



17

2. Realizar estudios que mantengan actualizada la planta de personal y elmanual específico de funciones y requisitos teniendo en cuenta la estructura dela entidad y los requerimientos de las dependencias de la entidad.

3. Adelantar investigaciones de las mejores prácticas para hacer análisiscomparativos con otras entidades públicas y del sector privado para eldesarrollo del talento humano al servicio de la entidad y proponer su desarrollo.

4. Ejercer el seguimiento al Plan Institucional aprobado por la entidad yproponer los correctivos a que haya lugar.

5. Ejecutar y valorara los programas y proyectos en materia de capacitación,inducción, reinducción, evaluación del desempeño y estímulos que se lleven acabo en el área, para el mejoramiento continuo y desarrollo del talento humano.

6. Planear, presentar, ejecutar y evaluar el plan anual de bienestar social de laentidad con el propósito de verificar el cumplimiento de los parámetros y metasestablecidas en el mismo.

7. Guiar el desarrollo de los programas de seguridad social y las relaciones conlas diferentes entidades prestadoras de estos servicios, con el fin deperfeccionar el servicio a los servidores de la entidad.

8. Elaborar proyectos de actos administrativos, oficios y documentosrelacionados con el área del recurso humano, para actualizar las situaciones

administrativas de los funcionarios de la entidad de consentimiento con lasnormas vigentes.

9. Adelantar los estudios para elaborar y mantener actualizados losprocedimientos propios de la dependencia.

Modelo de la CEPAL

Existe un problema para el área de talento humano en Colombia, y es laherencia del modelo Cepalino el cual consistía primordialmente en sustituirimportaciones por productos o servicios hechos en el país, esto con el fin defomentar el mercado interno y generar empleo productivo. A pesar de lasbuenas intenciones del modelo, las nuevas empresas que se crearon estabansolitarias y no tenían ninguna clase de competencia, por lo tanto poco lesimportaba la productividad y competitividad de sus productos y colocabanelevados precios al consumidor final.



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La dificultad para el área surge de una dependencia del trabajador hacia laorganización, es decir, la empresa tiene que pagarle la cesantía, salud, pensióny riesgos profesionales porque si no lo hace, aunque le entregue el dinero porestos rubros al trabajador, este último no los invierte en su seguridad socialsino lo destina a gastos de consumo. Lo cual quiere decir, que el trabajador,

siendo una persona adulta y libre para la toma de decisiones, es tratada comoun adolescente donde la empresa, es como el papá, y está obligada por lalegislación laboral a realizar dichos aportes.

Un solo ejemplo del acápite anterior, son las cesantías que se consignan hastael 14 de febrero por los empleadores, un mes después la han sacado más del50% de los trabajadores, y cuando queden cesantes no van a poseer losrecursos para una subsistencia digna mientras se vuelven a ubicarlaboralmente.

Antiguamente, las organizaciones generaban empleo para toda la vida, hoy díase estima que el promedio por el que pasa una persona por diferentes trabajoses de veinte. Y si se depende sólo del trabajo, cuando se pierda no solamentedisipará la labor sino además la salud, pensión (el futuro) y otras actividadesprogramadas.

La responsabilidad del área de talento humano no es sólo con la organizaciónpública sino por brindar mejor calidad de vida laboral a los servidores.

Contrato psicológico

“Es el acuerdo no escrito entre un servidor y la organización respecto de lo quecada uno espera dar y recibir del otro” (2006,Ivancevich, J., Konopaske, R. &Matteson M.).

El nuevo entorno (globalización, TIC’s, nanotecnología, entre otros), hace queel contrato psicológico se fragmente debido a las múltiples organizaciones porlas que transcurre una persona en su vida laboral, como ya se dijo

previamente.De esta manera, la percepción de seguridad que brindaba una organización seha resquebrajado a tal punto, que los trabajadores no se comprometen porquesaben que van a estar sólo por un tiempo. De esta forma, se generaincertidumbre generando estrés, falta de control ante la imprevisibilidad de losacontecimientos, enfermedades psicosomáticas, infartos al miocardio atempranas edades, trastornos alimenticios y del sueño.



19

Las competencias requeridas en estos tiempos (trabajadores en misión,cooperativas de trabajo asociado, contratistas, prestación de servicios,provisionales, entre otros) donde las personas varían bastante deorganizaciones, son diferentes a cuando se empezaba y se pensionaba en unamisma organización. Los empleados polifuncionales empiezan surgir y a

adaptarse a las nuevas exigencias del mercado laboral.

Estos cambios globales hacen que la lealtad que tenía el funcionario por laorganización se diluya porque ante una crisis económica lo primero que hacenlas organizaciones es desvincular el personal, aunque afirman verbalmente“que el recurso humano es lo más importante para esta organización”.

Por lo anterior, el trabajador debe responder a las expectativas de hoy día, detal manera se juzgará sus resultados y el valor agregado que genera. Siendo elcolaborador consciente de ello procurará trabajar horas no laborales

(dominicales, de noche, entre otros) para cumplir con que espera laorganización de él.

DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL

Colombia, al ser un país tan biodiverso no sólo en flora y fauna, sino endiferentes culturas, se hace necesario una política de diversidad en lavinculación de funcionarios que pertenezcan no sólo a las diferentes regiones(Insular, Pacífica, andina, Amazonía, Orinoquía y Caribe) del país sino a

minorías (discapacitados, personas con VIH, ciegos, sordos, mudos, condiscapacidades física y mentales) además de afrodescendientes, indígenas,desplazados, reinsertados, víctimas del conflicto armado, edad, género,orientación sexual, extranjeros, adultos mayores, entre otros.

Aunque desde el Estado colombiano no existe una política en la contrataciónde personal con estas características, se hace necesaria no sólo para tenerrepresentación de diversos pensamientos e intereses sino para cumplir acabalidad con las oportunidades reales que se le brinda a sectoresdiscriminados social y laboralmente.

Si se desea terminar verdaderamente con el conflicto armado, se haceperentorio vincular no sólo a los victimarios sino, y principalmente, a lasvíctimas dentro de las organizaciones públicas.



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Algunos representantes, según la Constitución del 1991, son elegidos porminorías que constituyen identidades e intereses de origen étnico y culturasque ellos promueven al interior del Congreso de la República.

La diversidad de los servidores públicos tiene como objetivo crear una fuerzalaboral que refleje a las diferentes razas y minorías que se consagran en todoel territorio nacional.

La diversidad es cualquier diferencia percibida (proceso por el que las personasorganizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle unsentido al entorno) entre las personas.

La administración pública de la diversidad consiste en garantizar factores que

faculten y motiven el desarrollo perenne de la fuerza laboral diversa articulandoestas diferencias reales e imaginarias entre los trabajadores para incrementarla productividad.

Las corporaciones transnacionales son las que llevan la frontera delconocimiento en este tema debido a que se encuentran en múltiples países ypor lo tanto diversas culturas que hacen de este tema el día a día. El manejo dela diversidad laboral es una oportunidad del área de talento humano comoconsecuencia de la globalización y de cambio de visión al integrar como untodo a Colombia en la práctica real.

Se creía que las personas diferentes se adaptaban automáticamente a laEntidad Pública pero continúan con sus valores, mitos, ritos, creencias,símbolos y estilos de vida de acuerdo a sus costumbres. De esta manera, lasorganizaciones públicas y privadas tienen el reto de brindar oportunidades adiversos grupos de funcionarios dando respuesta a las necesidades familiares,estilos de vida y de trabajo.



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Aunque las organizaciones en toda su existencia han tenido miembros degrupos diversos, son unos porcentajes mínimos e ignorados por las Entidades,además de no existir una política diáfana del Estado Social de Derecho.

Los administradores públicos en especial, tienen que tratar a cada persona demanera equitativa e identificar, reconocer y fomentar las diferencias actuando

de tal manera que garantice la retención de personal y al mismo tiempo seincremente la productividad sin ninguna clase de discriminación.

Así, por citar un solo ejemplo, el programa de desarrollo de personal debe seradaptado a los requerimientos de las diversidades culturales que posee laorganización.

Las ventajas de gerenciar la diversidad es un incremento de la innovación ycreatividad así como un pensamiento heterogéneo lo que conlleva a mejorestomas de decisiones por las diferentes perspectivas que se visualizan conrespecto a una problemática. Sin embargo, tiene algunas dificultades en lacomunicación y el incremento de conflictos si es indebidamente gerenciada.

Autoevaluación

Es el acuerdo no escrito entre un servidor y la organización respecto de lo quecada uno espera dar y recibir del otro” (2006,Ivancevich, J., Konopaske, R. &

Matteson M.). El anterior concepto es de:

a. Contrato psicológico b. Diversidad laboral c. Modelo Cepalinod. Filosofía del talento humano

Retroalimentación: La respuesta correcta es la a.

Describa una función esencial del área de gestión humana

_____________________________________________________________

____________________________________________________________

Retroalimentación

Ejercer el seguimiento al Plan Institucional aprobado por la entidad y proponerlos correctivos a que haya lugar.



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LECCIÓN 3

COMPETENCIAS LABORALES DEL SERVIDOR PÚBLICO

Según el SENA la competencia laboral es “La capacidad de una persona paradesempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de

calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes aun empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas,habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar elempleado público”.

Las competencias laborales, según el decreto 2539 de 2005, determinan elcontenido funcional del empleo e incluyen las competencias funcionales y lascompetencias comportamentales, además de los requisitos de estudio yexperiencia.

Se entiende por empleo el conjunto de funciones, tareas y responsabilidadesque se le asignan a una persona y las competencias requeridas para llevarlas acabo, con el propósito de satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrolloy los fines del Estado.

Las competencias funcionales precisan y detallan la capacidad de hacer delempleado para ejercer el cargo y se define una vez se haya establecido elcontenido funcional de aquel, conforme a los siguientes cuatro criterios: dedesempeño o resultados de la actividad laboral, que evidencian la calidad queexige el adecuado ejercicio de sus funciones. También los conocimientos

básicos que correspondan los criterios de desempeño de un empleo. Ademásde los contextos en donde se demuestre las contribuciones del empleado paraevidenciar la competencia. Por último, las evidencias requeridas quemanifiesten las competencias laborales de los empleados.

Las competencias comportamentales se refieren a la responsabilidad porpersonal a cargo, habilidades y aptitudes laborales, responsabilidad frente alproceso de toma de decisiones, iniciativa de innovación en la gestión y en elvalor estratégico e incidencia de la responsabilidad.

Teniendo en cuenta el decreto 2539 de 2005 las competencias comunes acada uno de los servidores públicos tienen que poseer y evidenciar lassubsiguientes competencias:



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Competencia Definición de lacompetencia

Conductas asociadas

Orientación Realizar las funciones ycumplir los compromisosorganizacionales con eficaciay calidad.

▪ Cumple con oportunidad enfunción de estándares,objetivos y metas establecidaspor la entidad, las funciones

que le son asigna das.▪ Asume la responsabilidad porsus resultados▪ Realiza todas las accionesnecesarias para alcanzar losobjetivos propuestosenfrentando los obstáculos quese presentan.

Orientación alusuario y alciudadano

Dirigir las decisiones yacciones a la satisfacción delas necesidades e intereses

de los usuarios internos yexternos, de conformidad conlas responsabilidades públicasasignadas a la entidad

Atiende y valora lasnecesidades y peticiones de losusuarios y de ciudadanos en

general▪ Considera las necesidades delos usuarios al diseñarproyectos o serviciosda respuesta oportuna a lasnecesidades de los usuarios deconformidad con el servicio queofrece la entidad▪ Establece diferentes canalesde comunicación con el usuariopara conocer sus necesidadesy propuestas y responde a lasmismas.▪ Reconoce lainterdependencia entre sutrabajo y el de otros.

Transparencia Hacer uso responsable y clarode los recursos públicos,eliminando cualquierdiscrecionalidad indebida en suutilización y garantizar elacceso a la informacióngubernamental.

• Proporciona informaciónveraz, objetiva y basada enhechos. Facilita el acceso a lainformación relacionada consus responsabilidades y conel servicio a cargo de laentidad en que labora

• Demuestra imparcialidad ensus decisiones

• Ejecuta sus funciones conbase en las normas y criteriosaplicables

• Utiliza los recursos de laentidad para el desarrollo delas labores y la prestación del



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servicioCompromisocon laOrganización

Alinear el propiocomportamiento a lasnecesidades, prioridades ymetas organizacionales

• Promueve las metas de laorganización y respeta susnormas.

• Antepone las necesidades dela organización a sus propias

necesidades.• Apoya a la organización en

situaciones difíciles.• Demuestra sentido de

pertenencia en todas susactuaciones.

Ahora bien, las competencias comportamentales van ligadas al nivel jerárquicoy es el rango mínimo, que deben tener en cuenta las entidades para cada nivel jerárquico de empleos; cada entidad de acuerdo a sus necesidadesparticularidades podrá agregar otras:

Nivel DirectivoConcibe los empleos a los cuales atañen funciones de dirección general, deformulación de políticas institucionales y de adopción de planes, programas yproyectos (Decreto Ley 770 de 2005).


Conductas asociadas

Liderazgo Guiar y dirigir grupos yestablecer y mantener la

cohesión de grupo necesariapara alcanzar los objetivosorganizacionales

Mantiene a sus colaboradoresmotivados.

▪ Fomenta la comunicaciónclara, directa y concreta.▪ Constituye y mantiene gruposde trabajo con un desempeñoconforme a los estándares.▪ Promueve la eficacia delequipo.▪ Genera un clima positivo y deseguridad en suscolaboradores.▪ Fomenta la participación detodos en los procesos de

reflexión y de toma dedecisiones.▪ Unifica esfuerzos haciaobjetivos y metasinstitucionales.

Planeación Determinar eficazmente lasmetas y prioridadesinstitucionales, identificando

Anticipa situaciones yescenarios futuros con acierto.▪ Establece objetivos claros y



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las acciones, losresponsables, los plazos y losrecursos requeridos paraalcanzarlas

concisos, estructurados ycoherentes con las metasorganizacionales.▪ Traduce los objetivosestratégicos en planesprácticos y factibles

▪ Busca soluciones a losproblemas.▪ Distribuye el tiempo coneficiencia.▪ Establece planes alternativosde acción.

Toma dedecisiones

Elegir entre una o variasalternativas para solucionar unproblema o atender unasituación, comprometiéndosecon acciones concretas yconsecuentes con la decisión

▪ Elige con oportunidad, entremuchas alternativas, losproyectos a realizar▪ Efectúa cambios complejos ycomprometidos en susactividades o en las funciones

que tiene asignadas cuandodetecta problemas odificultades para surealización.▪ Decide bajo presión.▪ Decide en situaciones de altacomplejidad e incertidumbre.

Dirección yDesarrollo dePersonal

Favorecer el aprendizaje ydesarrollo de suscolaboradores, articulando laspotencialidades y necesidadesindividuales con las de laorganización para optimizar lacalidad de las contribucionesde los equipos de trabajo y delas personas en elcumplimiento de los objetivosy metas organizacionalespresentes y futuras

▪ Identifica necesidades deformación y capacitación ypropone acciones parasatisfacerlas▪ Permite niveles de autonomíacon el fin de estimular eldesarrollo integral delempleado

Delega de manera efectivasabiendo cuándo intervenir ycuándo no hacerlo.▪ Hace uso de las habilidadesy recurso de su grupo detrabajo para alcanzar lasmetas y los estándares de

productividad.▪ Establece espacios regulares deretroalimentación y reconocimientodel desempeño y sabemanejar hábilmente el bajodesempeño.▪ Tiene en cuenta lasopiniones de suscolaboradores.



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▪ Mantiene con suscolaboradores relaciones derespeto.

Conocimiento Estar al tanto de lascircunstancias y las relacionesde poder que influyen en el

entorno organizacional

▪ Es consciente de lascondiciones específicas delentorno organizacional.

▪ Está al día en losacontecimientos claves delsector y del Estado.▪ Conoce y hace seguimiento alas políticas gubernamentales.▪ Identifica las fuerzas políticasque afectan la organización ylas posibles alianzas paracumplir con los propósitosorganizacionales.

Nivel AsesorCongrega los empleos cuyas funciones consisten en asistir, aconsejar yasesorar directamente a los empleados públicos de la alta dirección de la ramaejecutiva del orden nacional (Decreto Ley 770 de 2005).


Conductas asociadas

ExperticiaProfesional

Aplicar el conocimientoprofesional en la resolución deproblemas y transferirlo a suentorno laboral

▪ Orienta el desarrollo deproyectos especiales para ellogro de resultados de la altadirección.

▪ Aconseja y orienta la toma dedecisiones en los temas que lehan sido asignados.▪ Asesora en materias propiasde su campo de conocimiento,emitiendo conceptos, juicios opropuestas ajustados alineamientos teóricos ytécnicos.▪ Se comunica de modo lógico,claro, efectivo y seguro.

Conocimientodel entorno

Conocer e interpretar laorganización sufuncionamiento y susrelaciones políticas yadministrativas

▪ Comprende el entorno

organizacional que enmarcalas situaciones objeto deasesoría y lo toma comoreferente obligado para emitir juicios, conceptos opropuestas a desarrollar.▪ Se informa permanentementesobre políticas



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gubernamentales, problemas ydemandas del entorno.

Construcción Establecer y mantener relacionescordiales de relaciones yrecíprocas con redes o grupos depersonas internas y externas a

la organización que faciliten laconsecución de los objetivosinstitucionales.

▪ Utiliza sus contactos paraconseguir objetivos.▪ Comparte información paraestablecer lazos.▪ Interactúa con otros de unmodo efectivo y adecuado.

Iniciativa Anticiparse a los problemasiniciando acciones parasuperar los obstáculos yalcanzar metas concretas

▪ Prevé situaciones yalternativas de solución queorientan la toma de decisionesde la alta dirección▪ Enfrenta los problemas ypropone acciones concretaspara solucionarlos▪ Reconoce y hace viables lasoportunidades.

Nivel ProfesionalConcentra los empleos cuya naturaleza demanda la ejecución y aplicación delos conocimientos propios de cualquier carrera profesional, diferente a latécnica profesional y tecnológica, reconocida por la ley y que según sucomplejidad y competencias exigidas, les pueda corresponder funciones decoordinación, supervisión y control de áreas internas encargadas de ejecutarlos planes, programas y proyectos institucionales (Decreto Ley 770 de 2005).


Conductas asociadas

AprendizajeContinuo

Adquirir y desarrollarpermanentementeconocimientos, destrezas yhabilidades, con el fin demantener altos estándares deeficacia organizacional

▪ Aprende de la experiencia deotros y de la propia.▪ Se adapta y aplica nuevastecnologías que se implantenen la organización.▪ Aplica los conocimientosadquiridos a los desafíos quese presentan en el desarrollodel trabajo.▪ Investiga, indaga y profundizaen los temas de su entorno oárea de desempeño.▪ Reconoce las propiaslimitaciones y las necesidadesde mejorar su preparación.

Experticiaprofesional

Aplicar el conocimientoprofesional en la resolución de

▪ Asimila nueva información y laaplica correctamente.



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problemas y transferirlo a suentorno laboral.

▪ Analiza de un modosistemático y racional losaspectos del trabajo,basándose en la informaciónrelevante.▪ Aplica reglas básicas y

conceptos complejosaprendidos.▪ Identifica y reconoce confacilidad las causas de losproblemas y sus posiblessoluciones.▪ Clarifica datos o situacionescomplejas.▪ Planea, organiza y ejecutamúltiples tareas tendientes aalcanzar resultados

institucionales.Trabajo enEquipo yColaboración

Trabajar con otros de formaconjunta y de maneraparticipativa, integrandoesfuerzos para la consecuciónde metas institucionalescomunes

▪ Coopera en distintassituaciones y comparteinformación.▪ Aporta sugerencias, ideas yopiniones.▪ Expresa expectativaspositivas del equipo o de losmiembros del mismo.▪ Planifica las propias accionesteniendo en cuenta larepercusión de las mismas

para la consecución de losobjetivos grupales.▪ Establece diálogo directo conlos miembros del equipo quepermita compartir información eideas en condiciones de respeto ycordialidad.▪ Respeta criterios dispares ydistintas opiniones del equipo.

Creatividad Generar y desarrollar nuevasideas e Innovaciónconceptos, métodos ysoluciones

▪ Ofrece respuestasalternativas.▪ Aprovecha las oportunidadesy problemas para darsoluciones novedosas.▪ Desarrolla nuevas formas dehacer y tecnologías.▪ Busca nuevas alternativas desolución y se arriesga aromper esquemastradicionales.



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▪ Inicia acciones para superarlos obstáculos y alcanzarmetas específicas.

Las siguientes competencias se adicionan cuando tengan personal a cargo:


Conductas asociadas

Liderazgo de Grupos deTrabajo

Asumir el rol deorientador y guía de ungrupo o equipo detrabajo, utilizando laautoridad con arreglo alas normas y

promoviendo laEfectividad en laconsecución de objetivosy metas institucionales.

▪ Establece los objetivosdel grupo de forma claray equilibrada.▪ Asegura que losintegrantes del grupocompartan planes,

programas y proyectosinstitucionales -▪ Orienta y coordina eltrabajo del grupo para laidentificación de planesy actividades a seguir▪ Facilita la colaboracióncon otras áreas ydependencias.▪ Escucha y tiene encuenta las opiniones delos integrantes del

grupo.▪ Gestiona los recursosnecesarios para podercumplir con las metaspropuestas.▪ Garantiza que el grupotenga la informaciónnecesaria.▪ Explica las razones delas decisiones.

Toma de decisiones Elegir entre una o varias

alternativas parasolucionar un problema ytomar las accionesconcretas yconsecuentes con laelección realizada.

▪ Elige alternativas desolución efectivas ysuficientes para atenderlos asuntosencomendados.▪ Decide y estableceprioridades para eltrabajo del grupo.▪ Asume posicionesconcretas para el



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manejo de temas osituaciones quedemandan su atención.▪ Efectúa cambios en lasactividades o en lamanera de desarrollar

sus responsabilidadescuando detectadificultades para surealización o mejoresprácticas que puedenoptimizar el desempeño.▪ Asume lasconsecuencias de lasdecisiones adoptadas.▪ Fomenta laparticipación en la tomade decisiones.

Nivel TécnicoAbarca los empleos cuyas funciones exigen el desarrollo de procesos yprocedimientos en labores técnicas misionales y de apoyo, así como lasrelacionadas referidas con la aplicación de la ciencia y la tecnología. (DecretoLey 770 de 2005).


Conductas asociadas

Experticia Técnica Entender y aplicar losconocimientos técnicosdel área de desempeño ymantenerlos actualizados

▪ Capta y asimila confacilidad conceptos einformación.▪ Aplica el conocimientotécnico a las actividadescotidianas.▪ Analiza la informaciónde acuerdo con lasnecesidades de laorganización.▪ Comprende losaspectos técnicos y los

aplica al desarrollo deprocesos yprocedimientos en losque está involucrado.▪ Resuelve problemasutilizando susconocimientostécnicos de suespecialidad y



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garantizandoindicadores yestándaresestablecidos.

Trabajo en equipo Trabajar con otros paraconseguir metas

comunes.

▪ Identifica claramentelos objetivos del grupo y

orienta su trabajo a laconsecución de losmismos. ▪ Colabora conotros para la realizaciónde actividades y metasgrupales.

Creatividad e innovación Presentar ideas ymétodos novedosos yconcretarlos en acciones

▪ Propone y encuentraformas nuevas yeficaces de hacer lascosas.▪ Es recursivo.▪ Es práctico.▪ Busca nuevasalternativas de solución.▪ Revisapermanentemente losprocesos yprocedimientos paraoptimizar los resultados.

Nivel AsistencialComprende los empleos cuyas funciones envuelven el ejercicio de actividades

de apoyo y complementarias de las tareas propias de los niveles superiores, ode labores que se caracterizan por el predominio de actividades manuales otareas de simple ejecución. (Decreto Ley 770 de 2005).


Conductas asociadas

Manejo de la Información Manejar con respeto lasinformaciones personalese institucionales de quedispone.

▪ Evade temas queindagan sobreinformación confidencial.▪ Recoge sóloinformaciónimprescindible para eldesarrollo de la tarea.▪ Organiza y guarda deforma adecuada lainformación a su cuidado,teniendo en cuenta lasnormas legales y de laorganización.



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▪ No hace públicainformación laboral o delas personas que puedaafectar la organización olas personas.▪ Es capaz de discernir

qué se puede hacerpúblico y qué no.▪ Transmite informaciónoportuna y objetiva.

Adaptación al cambio Enfrentarse conflexibilidad y versatilidada situaciones nuevaspara aceptar los cambiospositiva yconstructivamente

▪ Acepta y se adaptafácilmente a los cambios.▪ Responde al cambiocon flexibilidad.▪ Promueve el cambio.

Disciplina Adaptarse a las políticas

institucionales y buscarinformación de loscambios en la autoridadcompetente.

▪ Acepta instrucciones

aunque se difiera deellas.▪ Realiza los cometidos ytareas del puesto detrabajo.▪ Acepta la supervisiónconstante▪ Realiza funcionesorientadas a apoyar laacción de otrosmiembros de laorganización.

RelacionesInterpersonales

Establecer y mantenerrelaciones de trabajoamistosas y positivasbasadas en lacomunicación abierta yfluida y en el respeto porlos demás.

▪ Escucha con interés alas personas y capta laspreocupaciones,intereses y necesidadesde los demás▪ Transmite eficazmentelas ideas, sentimientos einformación impidiendocon ello malosentendidos o situacionesconfusas que puedan

generar conflictos.Colaboración Cooperar con los demás

con el fin de alcanzar losobjetivos institucionales

▪ Ayuda al logro de losobjetivos articulando susactuaciones con losdemás.▪ Cumple loscompromisos queadquiere.



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▪ Facilita la labor de sussuperiores y compañerosde trabajo.

Definición de las contribuciones individuales (Decreto 2539 de 2005)

Las contribuciones individuales hacen referencia al conjunto de productos o

resultados laborales que miden o especifican lo esperado, en términos de

“resultados observables”, medibles y cuantificables como consecuencia de la

realización del trabajo.

Definición de los conocimientos básicos esenciales

Los conocimientos básicos o esenciales abarcan teorías, principios, normas,técnicas, conceptos, entre otros, del saber que debe tener y abarcar quien sedesempeñe en el empleo, para lograr las aportaciones individuales.

Los conocimientos básicos o esenciales jamás hacen referencia a loscertificados o títulos estudio.

Autoevaluación¿Qué es competencia laboral? ____________________________________,

______________________________________________________________

RetroalimentaciónEs a capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes contextos ycon base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sectorpúblico, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que está determinadapor los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudesque debe poseer y demostrar el empleado público

¿Qué empleos comprende el nivel asistencial? _________________________, ______________________________________________________________

RetroalimentaciónComprende los empleos cuyas funciones envuelven el ejercicio de actividadesde apoyo y complementarias de las tareas propias de los niveles superiores, ode labores que se caracterizan por el predominio de actividades manuales otareas de simple ejecución. (Decreto Ley 770 de 2005).



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LECCIÓN 4

CULTURA ORGANIZACIONAL

El comportamiento del ser humano puede ser explicado por dos variables:

genéticas y ambientales. Dentro de los ambientales esta la cultura, que impactaenormemente la conducta de cada uno de los miembros. Primero se explica elconstructo de cultura y luego el de cultura organizacional.

Definiciones de cultura

En la guía de cultura organizacional del Departamento Administrativo de laFunción Pública (DAFP) precisan el concepto de cultura como “un conjunto deideas, creencias, valores, conocimientos, símbolos, comportamientos yproducciones heredados que constituyen las bases compartidas de la acciónsocial”.

Schein (1985) precisa la cultura como “un patrón de premisas básicas –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo conformeaprende a enfrentar los problemas de adaptación externa e integración interna-que ha funcionado bastante bien para considerarlo válido y, por tanto, paratransmitirlo a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar ysentir esos problemas”.

La cultura impacta en tres tópicos de la sociedad: lo que cada miembro delgrupo piensa (creencias, valores, concepciones del hombre, de dioses), en las

costumbres (pautas de crianza y modelos de comportamiento y adaptacióngrupal e individual) y en sus artefactos (herramientas elaboradas por elhombre, hoy podría ser la internet).

Los factores culturales poseen las características siguientes: tienen que sercompartidos de esta forma se evidencia el fenómeno social, tiene que seraprendida ya que la cultura se forma a través de la interacción entre losmiembros del grupo, deben ser predecibles se da por la necesidad deadaptación del ser humano al grupo y la familia que es el núcleo donde sontrasmitidas las conductas que se estiman fundamentales.

La cultura es la consecuencia de los acontecimientos que se construyen através de la “interdependencia entre historia, estructura, condiciones de vida yvivencias subjetivas de las personas” (1990 Aktouf citado por Podestá, 2006).



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La cultura vista por Geertz (1973, citado por García, 2007) “no es una cienciaexperimental en busca de leyes, sino una ciencia interpretativa en busca designificaciones”. La cultura se comprende mejor dice Geertz “no complejos deesquemas concretos de conducta – costumbres, usanzas, tradiciones, conjuntode hábitos-, como ha ocurrido en general hasta ahora, sino como una serie de

mecanismos de control – planes, recetas, fórmulas, reglas, instrucciones- quegobiernan la conducta”

Definiciones de cultura organizacional

Robbins (2007) define la cultura organizacional como “un sistema designificados compartidos por los miembros de una organización, que ladistinguen de otras”.

En la guía del DAFP aparece la cultura organizacional como el “conjunto de

valores originados en supuestos que facilitan a las personas la comprensión deacciones aceptables y no aceptables dentro de su entorno laboral”. Y tambiénseñala “otros enfoques se refieren a la cultura organizacional como aquellospatrones de comportamiento generalizados, a las creencias compartidas y a losvalores comunes a todos los miembros de la misma organización”. Otraperspectiva que específica el concepto de cultura organizacional, dentro deesta misma guía del DAFP es “un sistema de valores y creencias que recibenla influencia del diseño estructural de la entidad, su tecnología, y su medioambiente, tanto interno como externo, siendo éstos elementos los quedeterminan las formas de pensamiento y normas de conducta que comparten

todos los miembros de dicha entidad”.

Componentes de la cultura organizacionalLa representación de la cultura está dada por la autonomía individual(oportunidad e independencia para la toma de decisiones), estructuraorganizacional (reglas, normas y supervisión que controlan y vigilan la conductade los servidores), apoyo (respaldo y confianza entre servidores y jefeinmediato), identidad (compatibilidad entre la entidad y el servidor desde unaperspectiva de percepción, por parte de este último), recompensa por eldesempeño (incentivos monetarios o no monetarios de la entidad con cánonesobjetivos que evalúan el rendimiento laboral), riesgo (capacidad de actuar antela incertidumbre), valores (creencias constantes de los funcionarios deestimación y aceptación de las conductas), símbolos (gestos, palabras, objetose imágenes que emiten un significado específico que únicamente puedenreconocer quienes comparten esa misma cultura), héroes (son servidores,vivos o muertos, reales o imaginarios, con particularidades valoradas en lacultura y que sirven de modelos de comportamiento), rituales (operaciones



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colectivas que conllevan a metas deseadas que se consideran esenciales en laentidad).

Construcción de la cultura

La cultura se forma a través del tiempo, de las interacciones –internas oexternas- de sus miembros, de la cohesión del grupo –misión, visión, principiosy valores de la entidad- .

El desarrollo de la cultura en la entidad requiere que los miembros compartanlas siguientes condiciones:

♦ Proceso de comunicación efectiva.♦ Los códigos de aceptación de los miembros.♦ La forma de gestionar autoridad, poder, el estatus y otros recursos.♦ Las normas de las relaciones interpersonales♦ El sistema de estímulo y recompensa♦ La forma de actuar en la incertidumbre.

Funciones de la cultura

a. Moldear las conductas aceptadas y permitidas que son compartidas yapoyadas socialmente.

b. Certidumbre del contexto laboral en términos de relación con los demásmiembros del grupo.

c. Compromiso colectivo hacia las metas y objetivos organizacionales.d. Identidad con la entidad mediante el sentido de pertenencia

Valores en el servicio público

• El ser humano es un fin en sí mismo y jamás un medio• Propender por la administración pública como actividades sociales cuyo

fin es el ciudadano con calidad en el servicio prestado• Los principios, valores y creencias deben fomentar la eficiencia,

efectividad y competitividad de la entidad• Tener presente que cada una de las decisiones que son ejecutadas

tienen repercusiones tanto favorables como desfavorables, por lo tantose debe minimizar este último aspecto.



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• No sólo, las oficinas de atención al usuario deben ser sitios deexcelencia al ciudadano, sino cada una de las dependencias de laentidad.

Dimensiones culturales

“La dimensión es un aspecto de una cultura que puede medirse en relación conotras culturas” Hofstede (1997). Este mismo autor propone seis dimensiones deprácticas y no de valores.

1. Orientación al proceso frente orientación a resultados: Según suinvestigación las culturas organizacionales encaminadas al proceso

generan colaboradores que evaden el riesgo y laboran en un ambientemuy cotidiano. Al contrario las culturas encauzadas hacia los resultados,los colaboradores se sienten más cómodos en situaciones deincertidumbre, se esfuerzan con más ahínco y ven el futuro como unreto. Pareciera que es mejor orientar la cultura hacia resultados pero esodepende de la operación de la compañía. Por ejemplo, una compañía defabricación de pinturas debe escapar al riesgo y además es unaactividad monótona.

2. Orientación al empleado frente a orientación al trabajo: Los resultadosmuestran que las culturas organizacionales encaminadas hacia elempleado se sienten como seres humanos, donde son tenidos encuenta dentro del proceso de toma de decisiones y se interesan por subienestar personal, familiar y calidad vida. De otro lado, las culturasencaminadas hacia el trabajo, los colaboradores sienten tensión porfinalizar las actividades, a la empresa sólo le interesa el trabajo querealizan ellos y la toma de decisiones sólo la hacen individuos.

3. Corporativismo frente a profesionalidad: Las culturas organizacionales

que tienen identidad con la empresa (corporativismo) creen que lasnormas del trabajo también se aplican en su casa y no se preocupan porel futuro quizás porque esperan que lo haga la organización. Porejemplo, empresas japonesas son las que desarrollan este modelo ygeneralmente los colaboradores tienen escasa educación. Las culturasorganizacionales profesionales creen que su vida privada sólo lespertenece a ellos y que contratan a personas en su estricto ámbitolaboral y suelen concentrarse en el futuro.



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4. Sistemas abiertos frente a sistemas cerrados: Las culturasorganizacionales con sistemas abiertos son empresas que adoptanfácilmente a colaboradores externos o que vienen de otra área. En lasculturas de sistemas cerrados los colaboradores extremadamente

unidos y es muy difícil que alguien externo o que no pertenezca al grupopueda ingresar y ser aceptado por los mismos. Se da mucho el rumor yel secreto es un elemento típico.

5. Control laxo frente a control estricto: La cultura organizacional que tieneuna estructuración interna de control relajado los colaboradores creenque nadie está pendiente de los costos y los chistes de la empresa sepresentan habitualmente. Las culturas que tienen control riguroso seobserva interés por los costos y las burlas son muy eventuales.

6. Normativo frente a pragmático: Las culturas organizacionales normativasse comportan hacia el mercado (satisfacción del cliente) desarrollandolas reglas intocables, lo que prima es la ejecución de los procedimientos.La cultura pragmática su carta de navegación es el mercado, donde losresultados son más importantes que la parte procedimental

Autoevaluación

La construcción de la cultura se hace a partir de: _______________________,

______________________________________________________________

RetroalimentaciónTiempo, interacciones –internas o externas- de sus miembros, y cohesión delgrupo –misión, visión, principios y valores de la entidad-

La autonomía individual, estructura organizacional, apoyo, identidad,recompensa por desempeño, riesgos, valores, símbolos, héroes y rituales son _____________ de la cultura organizacional.

a. Dimensiones b. Componentes c. Construcciones d. Valores

Retroalimentaciónb. Componentes



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LECCION 5

CLIMA ORGANIZACIONAL

Los siguientes párrafos describen los constructos de clima psicológico, climaorganizacional y sus diversos modelos o enfoques. Luego se describen lasdiferencias con tópicos al parecer semejantes, que a lo largo de la evolucióndel concepto se han traslapado como son satisfacción en el trabajo y culturaorganizacional.

Historia y progreso de clima

El concepto de clima psicológico se debe a Lewin (1951, citado por Denison1996) quien sugiere el estudio de clima social creado experimentalmente y

como afecta la productividad. El estudio del clima psicológico desde sus iniciosabarca no sólo las interpretaciones “subjetivas individuales” (cordialidad,identidad, apoyo, entre otros) sino las características organizacionales“objetivas” (estructura, premios, normas, etc.). Litwin y Stringer (1968, citadopor Denison 1996) plantearon por primera vez el clima organizacional en lamotivación de los trabajadores.

Después, a mediados de la década de los setenta, el clima psicológico esdefinido como la percepción individual del ambiente de trabajo y el sentido que

las personas le atribuyen al mismo (James y Jones, 1974 citado por Lasio,2003). Por la misma época, según Denison (1996), se construye un consensoalrededor de tres aspectos de los estudios de clima: la primera es el climaentendido como la medición perceptual de los atributos individuales (climapsicológico), la segunda es su definición como la valoración perceptual de losatributos organizacionales (clima organizacional) y la tercera es su concepcióncomo múltiples evaluaciones de atributos organizacionales mediantecombinaciones perceptuales y medidas más objetivas del clima organizacional.Entonces se observa la ampliación del constructo de clima psicológico.

A finales de la década de los setenta el clima psicológico se define como laspercepciones individuales capaces de interpretar eventos y predecir posiblesresultados; tales representaciones son la interpretación de sucesosorganizacionales basados en el conocimiento de las estructuras reflejandoconsideraciones personales u organizacionales (Jones y James, 1979 citadopor Parker, Baltes, Young, Huff, Altmann, Lacost y Roberts, 2003).



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En el ocaso de la década de los ochenta, la noción de clima psicológico es elde las percepciones del ambiente de trabajo (Schneider, 1990 citado porVaslow, 1999) que están mediadas por el ambiente organizacional y por lascaracterísticas propias de cada uno de los trabajadores.

La definición aceptada de clima psicológico, a comienzos de la década de losnoventa, es que son percepciones individuales relacionadas con eventos,prácticas y procesos de su ambiente de trabajo; incluyendo las percepcionesde conductas que son premiadas, respaldadas y esperadas en ese ambiente(Schneider, 1988 citado por Zohar 2000).

El clima psicológico es aceptado como un constructo de múltiples dimensiones.Vaslow (1999) indica que las dimensiones utilizadas en los estudios de clima,aún con diferentes nombres generalmente significan lo mismo. Los siguientesson los componentes que han aparecido consistentemente en la investigaciónde clima psicológico: autonomía individual, estructura de trabajo, orientación apremios y relaciones interpersonales. Otras dimensiones menos frecuentesson motivación al logro, énfasis en el trabajo y toma de decisiones.

Clima psicológico

La definición de clima psicológico aceptada es que son las percepcionesindividuales de las características o atributos del ambiente de trabajo (Burke,Borucki y Kaufman, 2002).

A mediados de la década de los noventa se desarrollaron tres perspectivassobre el clima psicológico: 1. Construcción social (Schneider y Reichers, 1983citado por Burke, 2002), 2. Clima psicológico general (James y James, 1989citado por Burke, 2002) y 3. Múltiples stakeholders (Burke, Borucki y Hurley,1992 citado por Burke, 2002).

El primero, en el cual han trabajado Schneider, Bowen, Ehrhart y Holcombe(citado por Zohar, 2000) considera que el clima es la percepción que lostrabajadores experimentan de las rutinas y conductas esperadas y fomentadaspor la empresa. Las prácticas, rutinas y premios sugieren las metas que sebuscan y los medios aceptados para alcanzarlos. Así, las percepciones son



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una carta de navegación o manual de comportamiento al interior de lacompañía. De esta manera la perspectiva es que las dimensiones del clima noson universales, es decir, cada organización debe apalancarse en la estrategiay de esta manera hacer la medición del clima más relevante para su empresa.Schneider propone una orientación estratégica donde cada una de las áreas

tiene que aportar para crear el clima que le interesa a la organización.

Lo anterior da como resultado la formación de múltiples climas en lasorganizaciones, por ejemplo: clima de servicio (Schneider y Bowen, 1985 citadopor Zohar, 2004), clima de innovación (Anderson y West, 1995 citado porZohar, 2004) y clima de seguridad (Dedobbeleer y Beland, 1991 citado porZohar, 2004). Las siguientes referencias son tomadas del estudio de Burke,Borucki y Kaufman (2002) donde se ilustra lo medido de las percepciones delos empleados sobre su ambiente de trabajo teniendo en cuenta parte del

entorno: seguridad (Flin, Mearns y Bryden, 2000), creatividad e innovación(Ekvall, 1996), confianza organizacional (McKnight y Webster, 2001), acososexual (Culbertson y Rodgers, 1997), lesbianismo (Driscoll, Kelley y Fassinger,1996), clima de equipo (Anderson y West, 1996), transferencia de aprendizaje(Rouiller y Goldstein, 1993), diversidad (Kossek y Zonia, 1993), servicio alcliente (Schneider, 1990). Si los empleados comparten que existe un excelenteservicio al cliente, por ejemplo, los clientes (stakeholder) en las encuestas declima sobre el servicio responderán con una elevada calificación. Estacoherencia se alcanza mediante los procesos que son asociados arecompensas. Por ejemplo, sería inconsistente para una empresa abogar por elservicio al cliente y priorizar la limpieza. En McDonalds eran tan obsesivos conel aseo, que los clientes que se encontraban comiendo en una mesa eranmolestados con los olores cáusticos de los empleados limpiando la mesacontigua.

Según la perspectiva de construcción social las percepciones individualesproceden de sus interacciones de las personas con otros y del contextoorganizacional en el que se encuentran (Wilderom y Paterson, 2002 citado porSmith-Crowe, Burke y Landis, 2003).

El segundo es el modelo de clima psicológico general donde el elementocentral es la evaluación emocional y es propuesto por James y Jones (1990).Se expresa en que las percepciones son valoraciones cognitivas del ambientede trabajo que comprenden una evaluación emocional y el grado en que esbenéfico o perjudicial para el bienestar del trabajador. El constructo de climapsicológico general enfatiza la importancia de estimaciones personales



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(claridad, relaciones sociales amistosas, responsabilidad y colaboración) en lavaloración de los atributos del ambiente laboral.

El tercero es el modelo de múltiples stakeholders desarrollado por Burke

(1992). En este se extiende el paradigma de James y James con una nuevaperspectiva de stakeholders. Este modelo indica que los empleadoscognitivamente evalúan su ambiente de trabajo con respecto al impacto quetiene en ellos mismos y en otros grupos de interés (por ejemplo, clientes yproveedores). Los empleados de cada organización valoran de diversa maneraa los stakeholders, dependiendo de lo que signifiquen en un momentoparticular. Por ejemplo, en las universidades, las políticas y procesos puedenindicar a la comunidad académica la valoración por el bienestar de estudiantesy docentes. Los esquemas mentales (representaciones o categorías) que losdocentes construyen sobre su ambiente de trabajo están relacionados con el

impacto de los atributos ambientales en los mismos docentes como de losestudiantes. Otro ejemplo desarrollado por Burke es el de los supermercados otienda de abarrotes donde se han adoptado políticas y procesos para alcanzaruna grata experiencia de compra por parte de los clientes; los stakeholdersprincipales para el éxito del supermercado son los clientes, empleados yproveedores. En otras palabras, si los clientes y proveedores tienen unaexcelente opinión del supermercado van a influir en las percepciones delambiente de trabajo de los empleados.

La perspectiva de múltiple stakeholder son las cogniciones individuales quevaloran su ambiente de trabajo con respecto al impacto de las característicasdel ambiente de trabajo sobre el bienestar personal pero también con respectode otros stakeholder. Dicho de otra forma, la perspectiva de múltiplestakeholder refleja no sólo esquemas de valoración personal sino tambiénvaloración organizacional y prácticas gerenciales hacia otros stakeholder talescomo clientes, proveedores y público en general (Burke, 2002).

La investigación desarrollada por Vaslow (1999) mide dos stakeholder: el de los

docentes y el de los estudiantes. Para lograr la valoración de ambosstakeholder se trabaja con algunas dimensiones que valoran al stakeholder delos docentes y con otras dimensiones que valoran al stakeholder de losestudiantes. Esta percepción individual de los docentes tanto de sí mismos(stakeholder de los docentes) como de los estudiantes (stakeholder de losestudiantes) genera una percepción directa del bienestar propio e indirecta delbienestar de los estudiantes dando como resultado una visión más amplia delclima psicológico con respecto al impacto del ambiente laboral.



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Los resultados que se alcanzan desde la perspectiva de múltiple stakeholdersiempre se obtienen exclusivamente de las percepciones de los trabajadores ode un grupo específico de ellos, que evalúan las características propias delimpacto de su ambiente de trabajo en ellos mismos (en el estudio de Vaslow en

1999 este era el stakeholder de los docentes) y en otros stakeholder (en elmismo estudio de Vaslow en 1999 este era el stakeholder de los estudiantes).

La perspectiva de construcción social propende por la utilización dedimensiones asociadas con servicio al cliente, innovación, diversidad, entreotras según sea el caso; la perspectiva de múltiples stakeholders aboga por eluso de dimensiones específicas de stakeholders y la perspectiva de climapsicológico general tiende a usar dimensiones generalizables que valoran lacognición de bienestar personal.

Clima organizacional

En los albores del nuevo siglo XXI, la noción de clima organizacional se refierea percepciones compartidas entre miembros de una organización con relacióna políticas, procesos y prácticas organizacionales según Klein y Kozlowski(citado por Lasio 2003).

Según Fey y Beamish (2001) existen tres escuelas de pensamiento que se handesarrollado del clima organizacional: La subjetiva desarrollada por Schneider yReichers (1983), la objetiva por Pane y Pough (1976) y la perspectiva deinteracción por Katz (1980) y Weick (1979).

Ahora bien, desde una perspectiva subjetiva, el clima organizacional es unagregado que refleja los procesos por los cuales los miembros colectivos delgrupo entienden y comparten sus experiencias de eventos organizacionales(2003, Parker, Baltes, Young, Huff, Altmann, Lacost y Roberts). Desde una

perspectiva objetiva, el clima organizacional es propiedad de la organización yrepresenta descripciones de los empleados sobre el foco estratégico de laempresa tal como servicio al cliente, innovación, seguridad, entre otros. Y laperspectiva de interacción es donde se entrecruzan y valoran la objetiva ysubjetiva.



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Los eventos organizacionales son episodios de los cuales los empleadosinterpretan y sienten su ambiente de trabajo, en otras palabras, los eventossirven como indicadores de clima que pueden revelar las prioridades Zohar(2004).

Como conclusión podemos señalar que el clima psicológico resalta las

percepciones individuales de los empleados mientras el clima organizacional esconsiderado una propiedad de unidad, grupo u organización (James 1990). Enel clima organizacional o sus áreas o dependencias comúnmente seencuentran la agregación de respuestas individuales, por lo tanto, el climamanifiesta la descripción colectiva del ambiente laboral. Las respuestasindividuales pueden ser agregadas al clima organizacional, mediante el criteriopara aceptación de agregado estadístico. El clima organizacional refleja ladescripción agrupada del ambiente de trabajo. El estudio realizado por Burke(1992) señala que el clima psicológico es relevante para entender diferenciasindividuales en actitudes y conductas organizacionales mientras en el clima

organizacional se entienden las diferencias entre otras empresas.

El clima psicológico son las percepciones individuales de las características oatributos del ambiente laboral mientras clima organizacional es consideradouna propiedad de grupo u organización (con respecto a prácticas, procesos yeventos) con percepciones individuales agregadas (Burke, Borucki y Kaufman,2002).

Lindell y Brandt (2000) y Schneider, Salvaggio y Subirats (1999, citado porBurke, Borucki y Kaufman, 2002) investigaron sobre el consenso de clima oclima fuerte como ellos lo llaman. Estos autores sugieren que la varianza en elclima al interior de una organización denotaría la existencia o inexistencia de unclima fuerte, lo que significa que con una pequeña desviación estándar habríaconsenso en el clima. Sin embargo, Burke, Borucki y Kaufman (2002) proponela desviación promedio:

“como una medida de valor absoluto de dispersión de respuestas

acerca de la respuesta media, proveyendo una más directa conceptualización ymedida de la fuerza del clima en la métrica o unidades de la escala de medidaoriginal”.



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Diferencia entre clima y satisfacción laboral

Clima organizacional, según West 1998 (citado por Kangis y Williams, 2000) serefiere a “las percepciones que miembros de la organización comparten deelementos fundamentales de su organización”. Las percepciones funcionancomo un marco de referencia para el logro de alguna congruencia entre la

conducta y los sistemas de prácticas y de procesos. El clima psicológico sedefine como las percepciones individuales pertinentes a eventos, prácticas yprocesos del ambiente de trabajo (Vaslow, 1999).

Ahora bien, la satisfacción laboral es una actitud hacia el trabajo en general opartes del mismo, actitud en la que se destaca un componente evaluativo(1997, Eagly y Chaiken citado por Lasio, 2003). En el clima organizacionalprincipalmente median las percepciones compartidas mientras en lasatisfacción en el trabajo media la evaluación del individuo.

Diferencia entre clima y cultura organizacional

En el paper desarrollado por Denison (1996), este indica que el climaorganizacional normalmente han trabajado con métodos cuantitativos mientrasla cultura organizacional ha trabajado con métodos cualitativos. Otra diferenciaes que las investigaciones sobre clima se centran en el impacto del sistemaorganizacional sobre grupos o individuos y la cultura organizacional es unconstructo sobre la evolución del sistema social en el tiempo. Además, la

cultura organizacional se centra en el entendimiento de las suposicionesfundamentales de los significados (valores, creencias, mitos, ritos, símbolos,entre otros) y del punto de vista de la organización mientras el climaorganizacional enfatiza sobre las percepciones de las prácticas y los procesosy la categorización de los mismos, en dimensiones analíticas definidas por losinvestigadores.

CONTRASTE ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL

INVESTIGACIÓN DE PERSPECTIVAS

Diferencias Literatura de Cultura literatura Clima

Epistemología contextualización y ideografía Comparativo

Punto de vista Étnico (punto de vista nativo) Ético (el punto devista de investigador

Metodología Observación del campo Los datos del estudio



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Cualitativa cuantitativos

Nivel de análisis Valores Subyacentes y Nivel superficial de

Asunciones Manifestaciones

Orientación temporal Evolución histórica Instantánea no histórico

Fundaciones teóricas Construcción social; Teoría Teoría del campo Lewiniano

Crítico

Disciplina Sociología y Antropología Psicología

Autoevaluación

Clima psicológico son ____________________________________________,

______________________________________________________________

Retroalimentación

Las percepciones individuales de las características o atributos del ambiente detrabajo

A qué se refiere la perspectiva de múltiple stakeholder en clima organizacional

_____________________________________________________________,

_____________________________________________________________

Retroalimentación

Son las cogniciones individuales que valoran su ambiente de trabajo conrespecto al impacto de las características del ambiente de trabajo sobre elbienestar personal pero también con respecto de otros stakeholder. Dicho deotra forma, la perspectiva de múltiple stakeholder refleja no sólo esquemas devaloración personal sino también valoración organizacional y prácticasgerenciales hacia otros stakeholder tales como clientes, proveedores y públicoen general (Burke, 2002).



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CAPÍTULO DOS

PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA

LECCIÓN 6

ANÁLISIS Y DISEÑO DE CARGOS

Las razones para llevar a cabo el análisis de cargo es que la información quebrinda impacta en cada uno de los procesos de gestión humana. Por ejemplo,para hacer la selección de personal se hace necesario conocer el perfil, paradesarrollo cuales competencias se van a trabajar, para compensar a losfuncionarios públicos debido a la administración salarial, para saludocupacional por el ambiente laboral, entre otros.

Métodos de análisis de puesto

El análisis de puesto es el proceso permanente que consiste en determinarcompetencias, habilidades, destrezas, conocimientos necesarios para tener unalto desempeño en trabajos concretos dentro de una organización pública.

Cuestionario: El cuestionario es estructurado y se diligencia con el fin deposeer información de las tareas que se llevan a cabo. La ventaja es quela información puede recogerse en corto tiempo. Tiene el inconvenienteque los servidores sugieren más responsabilidades de las que poseen.

Observación: Se visualiza al funcionario público desempeñando lastareas en su puesto de trabajo y se registra dicha observación. La

ventaja es que es objetivo porque lo realiza una tercera persona. Tienela dificultad de reunir información insuficiente cuando el cargo requierede habilidades mentales superiores.

Entrevistas: Se entrevista tanto al servidor como a su jefe inmediato conel fin de corroborar la información suministrada por el primero ydesvanecer aquellas dudas y puntos que le hayan quedado. La ventajaes que participan los servidores. La desventaja es que se toma bastantetiempo en la implementación del mismo.

Registro de actividades de los funcionarios: Las actividades laborales

son registradas por los mismos funcionarios en un diario. La ventaja esque cada funcionario sabe lo que realiza. La desventaja es que algunosfuncionarios exceden la importancia de su puesto de trabajo.

Combinación de métodos: Es la combinación de dos o más métodos conel fin de poseer información oportuna y valiosa del cargo que se analiza.



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Se sugiere que el análisis de cargo lo haga una entidad externa a laorganización pública porque carece de algún interés en particular, los análisisde cargos laborales suelen confundirse con las personas que lo desempeñan,y debe quedar claro que lo uno no tiene nada que ver con lo otro.

Diseño de cargo

El cargo es la descripción de cada una de de las actividades ejercidas por unfuncionario, dentro de un proceso holístico, el cual ocupa una categoría formalen la estructura organizacional pública. También el cargo puede ser uncomponente de la organización que posee deberes y responsabilidades que lodiferencian de otros cargos.

Ahora bien, la descripción de puesto de trabajo es un documento que brindainformación referente a los deberes, responsabilidades y tareas de un puesto.

En este módulo se entiende por palabras semejantes puesto y cargo.

Por último, la definición de diseño de cargo es el detalle del contenido,procedimientos de trabajo, y relaciones con el resto de cargos con el propósitode solventar las necesidades de las tecnologías de la información ycomunicación (TIC), organizacionales, sociales y del servidor público quedesempeña el cargo.

Modelos de diseño de cargos

Hay tres modelos de diseño de cargo que son: clásico, relaciones humanas ycontingente.

• Modelo clásico: El objetivo es la eficiencia máxima, para lo cual se divideel trabajo y se fraccionan las tareas. El trabajador ayuda a la máquinapara que sea más productiva, se separa el trabajo bajo la racionalidadtécnica, repetitiva y monótona. Énfasis en la eficiencia por lo cual eltrabajo es programado y determinado por otros, el trabajador toma muy

pocas decisiones limitando su autonomía.

• Modelo de relaciones humanas: Este modelo surge en contraposición alclásico en la década de 1930. Se pasa de una organización formal a unainformal, el jefe por el liderazgo, la incentivo económico por larecompensa social y simbólica, el comportamiento individual, por eltrabajo en equipo, entre otros. De esta manera se pasa de un enfoquedel énfasis en las tareas y la estructura organizacional a la de



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colaboradores y sistemas sociales. El modelo humanista se focaliza enel contexto del cargo más que en el contenido.

• Modelo contingente: Contempla de manera articulada la estructuraorganizacional, la tarea y los colaboradores. Dado que cada una deestas variables se tornan diferentes es situacional o relativo y nomonótono, fijo y rutinario. Este modelo se adapta a los cambios mientrasque los otros dos están diseñados para un ambiente estable ypredecible. Por lo anterior, este modelo se fundamenta en la variedad,autonomía, significado de las tareas, identidad con la tarea yretroalimentación.

ESTRUCTURA DEL EMPLEO PÚBLICO

De acuerdo a la Ley 909 de 2004 “el empleo público es el núcleo básico de la

estructura de la función pública objeto de esta Ley. Por empleo se entiende elconjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asignan a unapersona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propósitode satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado.

2. El diseño de cada empleo debe contener:

a) La descripción del contenido funcional del empleo, de tal manera quepermita identificar con claridad las responsabilidades exigibles a quien sea sutitular;

b) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo,incluyendo los requisitos de estudio y experiencia, así como también las demáscondiciones para el acceso al servicio. En todo caso, los elementos del perfilhan de ser coherentes con las exigencias funcionales del contenido del empleo;c) La duración del empleo siempre que se trate de empleos temporales”.

El Departamento Administrativo de la Función Pública sugiere el siguienteformato para la descripción de un cargo en el sector público, el cual debecontener:

Identificación del cargo

En la estructura organizacional es donde se encuentra ubicado el cargo en laentidad (dependencia, grado, código, nivel, cargo del jefe inmediato, número decargos, entre otros).

1. Denominación del cargo: Describe las labores que se desempeñan y lodiferencian de otros cargos.



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2. Código: Son cuatro dígitos que maneja el régimen de clasificación yremuneración de cada uno de los empleos. El primer dígito determina elnivel al que corresponde el empleo y los tres siguientes a ladenominación del cargo.

3. Grado: Es un número que señala la remuneración del empleo en unaescalafón gradual, según la composición y mayores responsabilidadespropias de las funciones.

4. Número de cargos: Es el número de puestos de trabajo que previene laentidad.

5. Dependencia: Brinda información sobre el área, división, sección, entreotros, en que se desenvuelve el trabajo.

6. Cargo Jefe Inmediato: Es el Jefe del área a la cual corresponde elfuncionario.

Propósito principalDescribir la finalidad primordial del cargo de manera descriptiva y concreta.

Descripción de funciones

Son las tareas y actividades que deben desempeñar los servidores con elpropósito de cumplir a cabalidad el propósito fundamental del empleo. Elmanual de funciones de cada área se encuentran establecidas en el Decreto2772 de 2005 que son las funciones de los empleos según el nivel jerárquico –directivo, asesor, profesional, técnico y asistencial- que a continuación aparecede forma textual según dicho decreto:

Funciones de los empleos según el nivel jerárquico

Nivel Directivo : Comprende los empleos a los cuales corresponden funcionesde dirección general, de formulación de políticas institucionales y de adopciónde planes, programas y proyectos.De acuerdo con su naturaleza, los empleos de este nivel tendrán, entre otras,las siguientes funciones:



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1. Fijar las políticas y adoptar los planes generales relacionados con lainstitución o el sector al que pertenecen y velar por el cumplimiento de lostérminos y condiciones establecidos para su ejecución.2. Dirigir, controlar y velar por el cumplimiento de los objetivos de la institución,en concordancia con los planes de desarrollo y las políticas trazadas.

3. Organizar el funcionamiento de la entidad, proponer ajustes a laorganización interna y demás disposiciones que regulan los procedimientos ytrámites administrativos internos.4. Nombrar, remover y administrar el personal, de acuerdo con lasdisposiciones legales vigentes.5. Representar al país por delegación del Gobierno en reuniones nacionales einternacionales, relacionadas con asuntos de competencia de la entidad o delsector.6. Adelantar las gestiones necesarias para asegurar el oportuno cumplimientode los planes, programas y proyectos y adoptar sistemas o canales deinformación para la ejecución y seguimiento de los planes del sector.7. Asistir a las reuniones de los consejos, juntas, comités y demás cuerpos enque tenga asiento la entidad o efectuar las delegaciones pertinentes.8. Establecer, mantener y perfeccionar el Sistema de Control Interno, el cualdebe ser adecuado a la naturaleza, estructura y misión de la organización.9. Las demás señaladas en la Constitución, la ley, los estatutos y lasdisposiciones que determinen la organización de la entidad o dependencia a sucargo.

Nivel asesor: Agrupa los empleos cuyas funciones consisten en asistir,aconsejar y asesorar directamente a los empleados públicos de la alta

dirección de la Rama Ejecutiva del orden nacional.De acuerdo con su naturaleza, los empleos de este nivel tendrán, entre otras,las siguientes funciones:

1. Asesorar y aconsejar a la alta dirección de la Rama Ejecutiva del OrdenNacional en la formulación, coordinación y ejecución de las políticas y planesgenerales de la entidad.2. Absolver consultas, prestar asistencia técnica, emitir conceptos y aportarelementos de juicio para la toma de decisiones relacionadas con la adopción, laejecución y el control de los programas propios del organismo.

3. Proponer y realizar estudios e investigaciones relacionados con la misióninstitucional y los propósitos y objetivos de la entidad que le sean confiados porla administración.4. Asistir y participar, en representación del organismo o entidad, en reuniones,consejos, juntas o comités de carácter oficial, cuando sea convocado odelegado.5. Preparar y presentar los informes sobre las actividades desarrolladas, con laoportunidad y periodicidad requeridas.



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6. Las demás que les sean asignadas por autoridad competente, de acuerdocon el área de desempeño.

Nivel Profesional: Agrupa los empleos cuya naturaleza demanda la ejecución yaplicación de los conocimientos propios de cualquier carrera profesional,

diferente a la técnica profesional y tecnológica, reconocida por la, ley y quesegún su complejidad y competencias exigidas, les pueda corresponderfunciones de coordinación, supervisión y control de áreas internas encargadasde ejecutar los planes, programas y proyectos institucionales.De acuerdo con su naturaleza, los empleos de este nivel tendrán, entre otras,las siguientes funciones:

1. Participar en la formulación, diseño, organización, ejecución y control deplanes y programas del área interna de su competencia.2. Coordinar, promover y participar en los estudios e investigaciones quepermitan mejorar la prestación de los servicios a su cargo y el oportunocumplimiento de los planes, programas y proyectos, así como la ejecución yutilización óptima de los recursos disponibles.3. Administrar, controlar y evaluar el desarrollo de los programas, proyectos ylas actividades propias del área.4. Proponer e implantar los procedimientos e instrumentos requeridos paramejorar la prestación de los servicios a su cargo.5. Proyectar, desarrollar y recomendar las acciones que deban adoptarse parael logro de los objetivos y las metas propuestas.6. Estudiar, evaluar y conceptuar sobre las materias de competencia del áreainterna de desempeño, y absolver consultas de acuerdo con las políticas

institucionales.7. Coordinar y realizar estudios e investigaciones tendientes al logro de losobjetivos, planes y programas de la entidad y preparar los informes respectivos,de acuerdo con las instrucciones recibidas.8. Las demás que les sean asignadas por autoridad competente, de acuerdocon el área de desempeño.

Nivel Técnico : Comprende los empleos cuyas funciones exigen el desarrollo deprocesos y procedimientos en labores técnicas misionales y de apoyo, asícomo las relacionadas con la aplicación de la ciencia y la tecnología.

De acuerdo con su naturaleza, los empleos de este nivel tendrán, entre otras,las siguientes funciones:

1. Apoyar en la comprensión y la ejecución de los procesos auxiliares einstrumentales del área de desempeño y sugerir las alternativas de tratamientoy generación de nuevos procesos.2. Diseñar, desarrollar y aplicar sistemas de información, clasificación,actualización, manejo y conservación de recursos propios de la Organización.



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3. Brindar asistencia técnica, administrativa u operativa, de acuerdo coninstrucciones recibidas, y comprobar la eficacia de los métodos yprocedimientos utilizados en el desarrollo de planes y programas.4. Adelantar estudios y presentar informes de carácter técnico y estadístico.5. Instalar, reparar y responder por el mantenimiento de los equipos e

instrumentos y efectuar los controles periódicos necesarios.6. Preparar y presentar los informes sobre las actividades desarrolladas, deacuerdo con las instrucciones recibidas.7. Las demás que les sean asignadas por autoridad competente, de acuerdocon el área de desempeño.

Nivel Asistencial: Comprende los empleos cuyas funciones implican el ejerciciode actividades de apoyo y complementarias de las tareas propias de los nivelessuperiores, o de labores que se caracterizan por el predominio de actividadesmanuales o tareas de simple ejecución.De acuerdo con su naturaleza, los empleos de este nivel tendrán, entre otras,las siguientes funciones:

1. Recibir, revisar, clasificar, radicar, distribuir y controlar documentos, datos,elementos y correspondencia, relacionados con los asuntos de competencia dela entidad.2. Llevar y mantener actualizados los registros de carácter técnico,administrativo y financiero y responder por la exactitud de los mismos.3. Orientar a los usuarios y suministrar la información que les sea solicitada, deconformidad con los procedimientos establecidos.4. Desempeñar funciones de oficina y de asistencia administrativa

encaminadas a facilitar el desarrollo y ejecución de las actividades del área dedesempeño.5. Realizar labores propias de los servicios generales que demande lainstitución.6. Efectuar diligencias externas cuando las necesidades del servicio lorequieran.7. Las demás que les sean asignadas por autoridad competente, de acuerdocon el área de desempeño.

Las funciones descritas en normas especiales. Los empleos correspondientes

a los diferentes niveles jerárquicos que tengan funciones señaladas en laConstitución Política o en las leyes, cumplirán las allí determinadas, sinperjuicio de las establecidas en el presente decreto.

Contribuciones individuales

Son resultados o productos tangibles, medibles y cuantificables que se esperande un trabajo determinado.



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Conocimientos esenciales

Son dos: los generales (la Constitución Política de Colombia, Plan deDesarrollo y Plan Estratégico Institucional) y los relacionados con el cargo(elaboración de informes, principios de administración pública y Ley 80 de1993).

Requisitos de estudio y experiencia

Para las entidades nacionales esta el Decreto 2772 de 2005 y son los que setranscriben:

Los factores que se tendrán en cuenta para determinar los requisitos generalesserán la educación formal, la no formal y la experiencia.

Estudios: Se entiende por estudios los conocimientos académicos adquiridosen instituciones públicas o privadas, debidamente reconocidas por el GobiernoNacional, correspondientes a la educación básica primaria, básica secundaria,media vocacional; superior en los programas de pregrado en las modalidadesde formación técnica profesional, tecnológica y profesional, y en programas depostgrado en las modalidades de especialización, maestría, doctorado ypostdoctorado.

Certificación Educación formal: Los estudios se acreditarán mediante la

presentación de certificados, diplomas, grados o títulos otorgados por lasinstituciones correspondientes. Para su validez requerirán de los registros yautenticaciones que determinen las normas vigentes sobre la materia. Latarjeta profesional o matrícula correspondiente, según el caso, excluye lapresentación de los documentos enunciados anteriormente.En los casos en que se requiera acreditar la tarjeta o matrícula profesional,podrá sustituirse por la certificación expedida por el organismo competente deotorgarla en la cual conste que dicho documento se encuentra en trámite,siempre y cuando se acredite el respectivo título o grado. Dentro del añosiguiente a la fecha de posesión, el empleado deberá presentar la

correspondiente tarjeta o matrícula profesional. De no acreditarse en esetiempo, se aplicará lo previsto en el artículo 5° de la Ley 190 de 1 995, y lasnormas que la modifiquen o sustituyan.

Títulos y certificados obtenidos en el exterior: Los estudios realizados y lostítulos obtenidos en el exterior requerirán para su validez, de la homologación yconvalidación por parte del Ministerio de Educación Nacional o de la autoridad



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Competente. Quienes hayan adelantado estudios de pregrado o de postgradoen el exterior, al momento de tomar posesión de un empleo público que exijapara su desempeño estas modalidades de formación, podrán acreditar elcumplimiento de estos requisitos con la presentación de los certificadosexpedidos por la correspondiente institución de educación superior. Dentro de

los dos (2) años siguientes a la fecha de posesión, el empleado deberápresentar los títulos debidamente homologados. Si no lo hiciere, se aplicará lodispuesto en el artículo 5° de la Ley 190 de 1995 y las normas que lamodifiquen o sustituyan. Esta disposición no prorroga el término de los trámitesque a la fecha de expedición del presente decreto se encuentren en curso.

Cursos específicos de educación no formal: De acuerdo con la especificidad delas funciones de algunos empleos, con el fin de lograr el desarrollo dedeterminados conocimientos, aptitudes o habilidades, se podrán exigir cursosespecíficos de educación no formal orientados a garantizar su desempeño.

Certificación de los cursos específicos de educación no formal: Los cursosespecíficos de educación no formal se acreditarán mediante certificados deaprobación expedidos por las entidades debidamente autorizadas para ello.Dichos certificados deberán contener, como mínimo, los siguientes datos:

Nombre o razón social de la entidad. Nombre y contenido del curso. Intensidad horaria. Fechas de realización

La intensidad horaria de los cursos se indicará en horas. Cuando se exprese endías deberá indicarse el número total de horas por día.

Experiencia: Se entiende por experiencia los conocimientos, las habilidades ylas destrezas adquiridas o desarrolladas mediante el ejercicio de una profesión,arte u oficio. La experiencia se clasifica en profesional, relacionada, laboral ydocente.Experiencia Profesional. Es la adquirida a partir de la terminación y aprobaciónde todas las materias que conforman el pénsum académico de la respectivaformación profesional, tecnológica o técnica profesional, en el ejercicio de las

actividades propias de la profesión o disciplina exigida para el desempeño delempleo.Experiencia Relacionada: Es la adquirida en el ejercicio de empleos que tenganfunciones similares a las del cargo a proveer o en una determinada área detrabajo o área de la profesión, ocupación, arte u oficio.Experiencia Laboral: Es la adquirida con el ejercicio de cualquier empleo,ocupación, arte u oficio.



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Experiencia Docente: Es la adquirida en el ejercicio de las actividades dedivulgación del conocimiento obtenida en instituciones educativas debidamentereconocidas.

Cuando para desempeñar empleos pertenecientes a los niveles Directivo,

Asesor y Profesional se exija experiencia, esta debe ser profesional o docente,según el caso y, determinar además cuando se requiera, si esta debe serrelacionada.

Cuando se trate de empleos comprendidos en el nivel Profesional y nivelessuperiores a este, la experiencia docente deberá acreditarse en instituciones deeducación superior y con posterioridad a la obtención del correspondiente títuloprofesional.

Autoevaluación

Las tareas y actividades que deben desempeñar los servidores con el propósitode cumplir a cabalidad el propósito fundamental del empleo. Este conceptopertenece a:

a. Contribuciones individuales b. Identificación del cargo

c. Descripción de funciones d. Propósito principal

Retroalimentación

c. Descripción de funciones

¿Qué es diseño de cargo? ________________________________________,

_____________________________________________________________

Retroalimentación

es la descripción de cada una de de las actividades ejercidas por unfuncionario, dentro de un proceso holístico, el cual ocupa una categoría formalen la estructura organizacional pública. También el cargo puede ser uncomponente de la organización que posee deberes y responsabilidades que lodiferencian de otros cargos.



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LECCIÓN 7

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

El reclutamiento es un proceso por medio del cual la organización pública atraecandidatos calificados, en forma oportuna, en número suficiente y con lascompetencias adecuadas. El reclutamiento es un proceso de comunicación yaque divulga y ofrece las oportunidades de empleo con el propósito de alentar alos aspirantes a solicitar la vacante.

Principios en los empleos públicos

Los principios que encaminan el ingreso y ascensos en los empleos públicosde la carrera administrativa están dados según la Ley 909 de 2004 y son:

Mérito: El ingreso a los cargos de carrera administrativa, el ascenso y laestabilidad en los mismos estarán determinados por la demostraciónpermanente de las calidades académicas, la experiencia y lascompetencias requeridas para el desempeño de los empleos.

Libre concurrencia e igualdad en el ingreso. Todos los ciudadanos queacrediten los requisitos determinados en las convocatorias podránparticipar en los concursos sin discriminación de ninguna índole.

Publicidad. Se entiende por esta la difusión efectiva de las convocatoriasen condiciones que permitan ser conocidas por la totalidad de loscandidatos potenciales

Transparencia en la gestión de los procesos de selección y en elescogimiento de los jurados y órganos técnicos encargados de laselección

Especialización de los órganos técnicos encargados de ejecutar losprocesos de selección

Garantía de imparcialidad de los órganos encargados de gestionar yllevar a cabo los procedimientos de selección y, en especial, de cadauno de los miembros responsables de ejecutarlos

Confiabilidad y validez de los instrumentos utilizados para verificar lacapacidad y competencias de los aspirantes a acceder a los empleospúblicos de carrera



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Eficacia en los procesos de selección para garantizar la adecuación delos candidatos seleccionados al perfil del empleo

Eficiencia en los procesos de selección, sin perjuicio del respeto de

todas y cada una de las garantías que han de rodear al proceso deselección.

Los concursos para el ingreso y el ascenso a los empleos públicos de carreraadministrativa serán abiertos para todas las personas que acrediten losrequisitos exigidos para su desempeño.

Etapas del proceso de selección o concurso

El proceso de selección en entidades del estado comprende:

1. Convocatoria: La convocatoria, que deberá ser suscrita por la ComisiónNacional del Servicio Civil el Jefe de la entidad u organismo, es normareguladora de todo concurso y obliga tanto a la administración, como a lasentidades contratadas para la realización del concurso y a los participantes.

Ahora bien, el decreto 1227 de 2005, señala en lo correspondiente a laconvocatoria que: Corresponde a la Comisión Nacional del Servicio Civilelaborar y suscribir las convocatorias a concurso, con base en las funciones,

los requisitos y el perfil de competencias de los empleos definidos por laentidad que posea las vacantes, de acuerdo con el manual específico defunciones y requisitos.

La convocatoria es norma reguladora de todo concurso y obliga a la ComisiónNacional del Servicio Civil, a la administración, a la entidad que efectúa elconcurso, a los participantes y deberá contener mínimo la siguienteinformación:

Fecha de fijación y número de la convocatoria. Entidad para la cual se realiza el concurso, especificando si es del orden

nacional o territorial y el municipio y departamento de ubicación. Entidad que realiza el concurso. Medios de divulgación. Identificación del empleo: denominación, código, grado salarial,

asignación básica, número de empleos por proveer, ubicación, funcionesy el perfil de competencias requerido en términos de estudios,experiencia, conocimientos, habilidades y aptitudes.



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Sobre las inscripciones: fecha, hora y lugar de recepción y fecha deresultados.

Sobre las pruebas a aplicar: clase de pruebas; carácter eliminatorio oclasificatorio; puntaje mínimo aprobatorio para las pruebas eliminatorias;valor de cada prueba dentro del concurso; fecha, hora y lugar de

aplicación. Duración del período de prueba; Indicación del organismo competente para resolver las reclamaciones

que se presenten en desarrollo del proceso, y Firma autorizada de la Comisión Nacional del Servicio Civil.

Además de los términos establecidos para cada una de las etapas de losprocesos de selección, en la convocatoria deberán preverse que lasreclamaciones, su trámite y decisión se efectuarán según lo señalado en lasnormas procedimentales.

Antes de iniciarse las inscripciones, la convocatoria podrá ser modificada ocomplementada en cualquier aspecto por la Comisión Nacional del ServicioCivil, lo cual deberá ser divulgado por la entidad que adelanta el proceso deselección.

Iniciadas las inscripciones, la convocatoria solo podrá modificarse en cuanto alsitio, hora y fecha de recepción de inscripciones y aplicación de las pruebas,por la entidad responsable de realizar el concurso. Las fechas y horas nopodrán anticiparse a las previstas inicialmente en la convocatoria.

Las modificaciones respecto de la fecha de las inscripciones se divulgarán porlos mismos medios utilizados para la divulgación de la convocatoria, por lomenos con dos (2) días de anticipación a la fecha de iniciación del periodoadicional.

Las relacionadas con fechas o lugares de aplicación de las pruebas, deberánpublicarse por los medios que determine la entidad que adelanta el concursoincluida su página web y, en todo caso, con dos (2) días de anticipación a lafecha inicialmente prevista para la aplicación de las pruebas. Estas

modificaciones serán suscritas por el responsable del proceso de selección yharán parte del expediente del respectivo concurso. Copia de las mismasdeberá enviarse a la Comisión Nacional del Servicio Civil y a la Comisión dePersonal de la entidad correspondiente.

Corresponde a la Comisión Nacional del Servicio Civil dejar sin efecto laconvocatoria cuando en esta se detecten errores u omisiones relacionadas conel empleo objeto de concurso y/o la entidad a la cual pertenece, o con las



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pruebas o instrumentos de selección, cuando dichos errores u omisionesafecten de manera sustancial y grave el desarrollo del proceso de selección.

La divulgación de las convocatorias será efectuada por la entidad a la cualpertenece el empleo a proveer utilizando como mínimo uno de los siguientes

medios:

Prensa de amplia circulación nacional o regional, a través de dos avisosen días diferentes.Radio, en emisoras oficialmente autorizadas y con cubrimiento nacionalo regional en la respectiva circunscripción territorial, al menos tres vecesdiarias en horas hábiles durante dos días.Televisión, a través de canales oficialmente autorizados, al menos dosveces en días distintos en horas hábiles.En los municipios con menos de veinte mil (20.000) habitantes podránutilizarse los bandos o edictos, sin perjuicio de que la divulgación sepueda efectuar por los medios antes señalados.

En los avisos de prensa, radio y televisión se dará la información básica delconcurso y se informará a los aspirantes los sitios en donde se fijarán opublicarán las convocatorias y quién adelantará el proceso de selección.

El aviso de convocatoria, en su totalidad, se publicará con una antelación noinferior a cinco (5) días hábiles a la fecha de iniciación de las inscripciones, enun lugar de fácil acceso al público de la entidad para la cual se realiza elconcurso, de la gobernación y de alcaldía respectivas y en las páginas web de

las mismas, si las hubiere, de la Comisión Nacional del Servicio Civil, delDepartamento Administrativo de la Función Pública y de la entidad contratadapara la realización del concurso.

Las inscripciones a los concursos se efectuarán ante las entidades que sehayan contratado para adelantarlos, utilizando el Modelo de Formulario Únicode Inscripción elaborado por la Comisión Nacional del Servicio Civil.

El modelo de formulario de inscripción se entregará en las entidades reguladaspor la Ley 909 de 2004, y estará disponible en las páginas web de la Comisión

Nacional del Servicio Civil, el Departamento Administrativo de la FunciónPública, la entidad que posee la vacante, la entidad contratada para realizar elconcurso y en los demás sitios que disponga la Comisión Nacional del ServicioCivil.

El término para las inscripciones se determinará en cada convocatoria, el cualno podrá ser inferior a cinco (5) días.



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2. Reclutamiento: Esta etapa tiene como objetivo atraer e inscribir el mayornúmero de aspirantes que reúnan los requisitos para el desempeño de losempleos objeto del concurso.

La inscripción se hará dentro del término previsto en la convocatoria o en el

aviso de modificación, si lo hubiere, durante las horas laborales señaladas en laconvocatoria que no podrán ser inferiores a cuatro (4) diarias. La inscripciónpodrá hacerse personalmente por el aspirante o por quien fuere encargado poreste o por correo electrónico u ordinario o por fax. En todo caso, la recepcióndel formulario y de los documentos anexos, deberá efectuarse durante el plazofijado.

Con base en el formulario de inscripción y en la documentación aportada,cuando haya lugar, se elaborará la lista de admitidos y no admitidos, indicandoen este último caso los motivos de su no admisión. La lista deberá serpublicada en la página web de la entidad que realiza el concurso y en lugarvisible de acceso a ella y de concurrencia pública, en la fecha prevista para elefecto en la convocatoria y permanecerá allí hasta la fecha de aplicación de laprimera prueba.

Las reclamaciones que formulen los aspirantes inscritos no admitidos alconcurso serán resueltas por la Comisión Nacional del Servicio Civil o por laentidad delegada, en los términos previstos en el decreto-ley que fija elprocedimiento que debe surtirse ante y por la citada Comisión.

3. Pruebas: Las pruebas o instrumentos de selección tienen como finalidad

apreciar la capacidad, idoneidad y adecuación de los aspirantes a losdiferentes empleos que se convoquen, así como establecer una clasificación delos candidatos respecto a las calidades requeridas para desempeñar conefectividad las funciones de un empleo o cuadro funcional de empleos.La valoración de estos factores se efectuará a través de medios técnicos, loscuales deben responder a criterios de objetividad e imparcialidad.Las pruebas aplicadas o a utilizarse en los procesos de selección tienencarácter reservado, solo serán de conocimiento de las personas que indique laComisión Nacional del Servicio Civil en desarrollo de los procesos dereclamación.

Cuando en un concurso se programe entrevista, esta no podrá tener un valorsuperior al quince por ciento (15%) dentro de la calificación definitiva y el juradocalificador será integrado por un mínimo de tres (3) personas, cuyos nombresdeberán darse a conocer con mínimo tres (3) días de antelación a surealización.



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La entrevista deberá grabarse en medio magnetofónico, grabación que seconservará en el archivo del concurso por un término no inferior a seis (6)meses, contados a partir de la fecha de expedición de la lista de elegibles. El jurado deberá dejar constancia escrita de las razones por las cualesdescalifican o aprueban al entrevistado.

La Comisión Nacional del Servicio Civil adoptará el instrumento para valorar losestudios, publicaciones y experiencia de los aspirantes que excedan losrequisitos mínimos exigidos en la convocatoria. A las personas inscritas en elRegistro Público de Carrera que se presenten a los concursos se les valorará,además, la última calificación resultado de la evaluación en el desempeño delos empleos de los cuales sean titulares.

Los resultados de cada prueba se consignarán en informes firmados por elresponsable de adelantar el proceso de selección o concurso y por elresponsable de adelantar cada prueba, los cuales serán publicados, en lamedida en que se vayan produciendo, en las páginas web y en cartelerasvisibles al público de la entidad para la cual se realiza el concurso y de la que lorealiza.

Las reclamaciones de los participantes por inconformidad con los puntajesobtenidos en las pruebas serán tramitadas y resueltas por la Comisión Nacionaldel Servicio Civil o por la entidad delegada, según sea el caso, de conformidadcon el decreto-ley que regule el procedimiento que debe surtirse ante y por laComisión Nacional del Servicio Civil.

4. Listas de elegibles: Con los resultados de las pruebas la Comisión Nacionaldel Servicio Civil o la entidad contratada, por delegación de aquella, elaboraráen estricto orden de mérito la lista de elegibles que tendrá una vigencia de dosaños. Con ésta y en estricto orden de mérito se cubrirán las vacantes para lascuales se efectuó el concurso.

Dentro de un término no superior a cinco (5) meses contados a partir de lafecha de publicación de la convocatoria, con base en los resultados delconcurso y en riguroso orden de mérito, la Comisión Nacional del Servicio Civilo la entidad que adelantó el concurso de acuerdo con la respectiva delegación,

elaborará la lista de elegibles para los empleos objeto del concurso.

La lista deberá ser divulgada a través de las páginas web de la ComisiónNacional del Servicio Civil, de la entidad para la cual se realizó el concurso y dela entidad que lo realizó, así como en sitios de acceso al público de estasúltimas entidades.



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5. Período de prueba: La persona no inscrita en carrera administrativa quehaya sido seleccionada por concurso será nombrada en período de prueba, porel término de seis meses, al final de los cuales le será evaluado el desempeño,de acuerdo con lo previsto en el reglamento.

Aprobado dicho período al obtener evaluación satisfactoria el empleadoadquiere los derechos de la carrera, los que deberán ser declarados mediantela inscripción en el Registro Público de la Carrera Administrativa. De no obtenercalificación satisfactoria del período de prueba, el nombramiento del empleadoserá declarado insubsistente.

El empleado inscrito en el Registro Público de Carrera Administrativa quesupere un concurso será nombrado en período de prueba, al final del cual se leactualizará su inscripción en el Registro Público, si obtiene calificaciónsatisfactoria en la evaluación del desempeño laboral. En caso contrario,regresará al empleo que venía desempeñando antes del concurso y conservasu inscripción en la carrera administrativa. Mientras se produce la calificacióndel período de prueba, el cargo del cual era titular el empleado ascendidopodrá ser provisto por encargo o mediante nombramiento provisional.

Autoevaluación

El siguiente _________ pertenece a los empleos públicos: la especialización delos órganos técnicos encargados de ejecutar los procesos de selección

a. Valor b. Proceso c. Modelos d. Principio

Retroalimentación

d. Principio

Esta etapa tiene como objetivo atraer e inscribir el mayor número de aspirantesque reúnan los requisitos para el desempeño de los empleos objeto delconcurso. A que etapa hace referencia del proceso de selección:

a. Convocatoria b. Reclutamiento c. Pruebas d. Lista de elegibles



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LECCIÓN 8

DESARROLLO DE PERSONAL

La formación de empleados públicos tiene por objetivo el desarrollo de lascapacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias fundamentales,

con el fin de facilitar la eficacia personal, grupal y organizacional, de maneraque se viabilice el desarrollo profesional de los empleados y el progreso en laprestación de los servicios.

Definición de capacitaciónSegún Byars y Rue es un proceso que busca mejorar las competencias yaptitudes de los trabajadores y grupos al interior de la organización pública.

Reyes Ponce afirma que la capacitación consiste en dar a los empleados lapreparación teórica y práctica para desempeñar el cargo con eficiencia y

eficacia.Sikila lo define como un proceso educativo que utiliza un procedimientosistemático por medio del cual el empleado público logra conocimientos yaptitudes con un fin en particular.

Existe una diferencia sustancial entre entrenamiento y desarrollo de empleadosya que el primero se orienta en el corto plazo hacia el empleo en el cual sedesempeña mientras el desarrollo se focaliza en los cargos de la organizacióny en las nuevas competencias, habilidades y capacidades exigidas, es decir, serelaciona más con la educación y la orientación hacia futuro.

Objetivo de la capacitaciónConseguir que los empleados públicos se adapten al cargo y logren laeficiencia en una tarea específica. Busca incrementar la productividad, prepararal colaborador para mayores responsabilidades, proveer mayor seguridad en elempleo, incrementar la satisfacción por los conocimientos aprehendidos,facilitar la supervisión, elevar la moral, promover ascensos, reducir la rotación yausentismo laboral, entre otros.Las políticas que constituya el Departamento Administrativo de la FunciónPública, las áreas de gestión humana concretarán los planes y programas decapacitación con el propósito lograr esos objetivos.

ImportanciaEl desarrollo de los empleados públicos es fundamental durante toda la vidalaboral ya que ayuda a las organizaciones públicas a alcanzar las metastrazadas, ayuda al trabajador en su realización y crecimiento personal y ayudaal entorno de las relaciones laborales ya que fomenta la cohesión ycomunicación de los equipos de trabajo.



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Con el propósito de elevar los niveles de eficiencia, satisfacción y desarrollo delos empleados públicos en el desempeño de su actividad y de contribuir alcumplimiento efectivo de los resultados institucionales, las entidadesimplementaran programas de bienestar e incentivos, en concordancia con lasnormas vigentes.

Proceso de determinación de necesidadesHay diferentes formas de establecer las necesidades, la primera la realiza laentidad donde planea las capacidades que se requerirán en el período anualdonde se planea la capacitación y la segunda es por medio de la recolecciónde información que se hacen a los empleados públicos (necesidadesmanifiestas y detectadas por diversos problemas).

Otra forma es mediante el análisis organizacional (objetivos estratégicos quedebe atender la capacitación), análisis de talento humano (perfiles,competencias, conocimientos, actitudes, que generen beneficios a la entidadetc), análisis de la estructura de cargos (requisitos y especificaciones de cadauno de los cargos) y el análisis de entrenamiento (metas que se utilizan comocriterios para evaluar la eficacia del programa de capacitación).

De acuerdo al Decreto 1227 de 2005 los planes de capacitación de lasentidades públicas deberán responder a estudios técnicos que detectennecesidades y requerimientos de las áreas de trabajo y de los empleadospúblicos, con el propósito de desarrollar los planes anuales institucionales y lascompetencias laborales.

Los estudios deberán ser adelantados por las áreas de talento humano, para locual se respaldarán en los instrumentos desplegados por el DepartamentoAdministrativo de la Función Pública y por la ESAP.

Proceso de capacitación

El proceso de capacitación se da mediante un círculo virtuoso donde el primerpaso es el diagnóstico de las necesidades (pasadas, presentes o futuras), elsegundo paso es el diseño o elaboración del programa que va a satisfacer lasnecesidades determinadas donde se establecen los objetivos específicos y se

seleccionan los métodos a utilizar, el tercer paso es la implementación, oejecución del programa de capacitación, el cuarto paso es la evaluación oretroalimentación de los resultados concretos, y por último, se encuentra laestimación del retorno sobre la inversión, es decir, cuanto costo y cuantorendimientos (sociales, económicos, culturales, entre otros,) produjo el procesode capacitación.



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Los recursos económicos, logísticos, de personal, entre otros, con que cuentela administración pública para capacitación deberán responder a lasnecesidades establecidas en los planes institucionales de capacitación.

Los programas de capacitación deberán enfatizar el desarrollo de las

competencias laborales requeridas para el desempeño de los empleadospúblicos en calidades de excelencia.

Hay que crear el deseo por la capacitación mediante aspectos o intereses quefavorezcan al empleado, aumento del desempeño del mismo y por lo tantomayor satisfacción y por medio de las políticas propias de la entidad.

Métodos y técnicas de capacitaciónExisten diferentes métodos que se aplican según el contexto organizacional yel fin mismo del proceso de enseñanza, estos son la conferencia, mesaredonda, demostración – ejecución, dramatización, representación, grupos dediscusión y método de estudio de casos.

Hay que tener en cuenta los medios utilizados para la capacitación como es laexposición verbal, símbolos visuales, ayudas audiovisuales, exhibiciones,visitas, capacitación por computadora (utiliza las capacidades de datos de lacomputadora para una mayor flexibilidad en la instrucción), demostraciones,experiencias de simulación y experiencias directas.

Métodos de desarrollo de empleadosLa rotación de cargos (desplazamiento de empleados hacia varios empleos,

verticales y horizontales, de la organización pública), asignación de proyectos(oportunidad para que el empleado pueda desarrollar sus competencias),participación en estudios formales e informales (cursos, seminarios, tallerestradicionales y no tradicionales), desarrollo fuera de la organización pública(universidades o centros especializados), Mentoring ( sugiere y educa paracrear una relación práctica para mejorar el desarrollo profesional), coaching (esun proceso de interacción social por medio del cual el entrenador asiste alentrenado para obtener lo mejor de este último), entre otros.

Evaluación del programa

La valoración se hará cada año del Plan Nacional de Formación yCapacitación, con el propósito de reconocer el cumplimiento de las entidadesde las orientaciones y prelaciones establecidas.

La evaluación y el seguimiento propenderán evaluar el impacto y los resultadosde la capacitación. Para valorar el impacto se observarán los cambiosorganizacionales y para indagar los resultados se investigarán los cambios en



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el desempeño de los empleados públicos en sus áreas de trabajo comoconsecuencia de prácticas de capacitación.

Las evaluaciones se hacen, algunas veces, con un test y un postest, es decir,unas preguntas que se realizan el primer día de la capacitación y luego al final

del último día de la capacitación se vuelven a hace las mismas preguntas, loque conllevaría a respuestas disímiles entre el primer momento y el segundo situvo efecto la capacitación.

Las evaluaciones deben contemplar las opiniones de los empleados, el gradode aprendizaje alcanzado por cada uno de ellos, modificación delcomportamiento y logro de los objetivos propuestos en el programa decapacitación.

Temas propuestos de capacitación

Existen temas que deben tenerse en cuenta como son la diversidad (física,

mental, racial, étnica, orientaciones sexuales, género, etc.), ética del servidorpúblico, servicio al usuario de la entidad, resolución de conflictos, equipos dealto desempeño, empoderamiento, entre otros.

Autoevaluación

¿Cuál es el objetivo de la capacitación? ______________________________,

_______________________________________________________________

Retroalimentación

Conseguir que los empleados públicos se adapten al cargo y logren laeficiencia en una tarea específica. Busca incrementar la productividad, prepararal colaborador para mayores responsabilidades, proveer mayor seguridad en elempleo, incrementar la satisfacción por los conocimientos aprehendidos,facilitar la supervisión, elevar la moral, promover ascensos, reducir la rotación yausentismo laboral, entre otros.

La rotación de cargos, asignación de proyectos, participación en estudiosformales e informales, desarrollo fuera de la organización pública, mentoring y

coaching son:

a. Métodos de desarrollo de empleados b. Métodos y técnicas de capacitación

c. Procesos de capacitación d. Evaluaciones del programa

Retroalimentación

a. Métodos de desarrollo de empleados



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LECCIÓN 9

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es un sistema formal y sistemático de revisión yevaluación del desempeño laboral individual o de equipos en función de las

actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de supotencial de desarrollo.

La gestión del desempeño es un sistema de administración que consiste entodos los procesos organizacionales que determinan que tan bien sedesempeñan los empleados, los equipos y la organización pública.

Principios de evaluación de desempeño

En la Ley 909 de 2004 se estipulan los siguientes principios que guían lapermanencia en el servicio y en la evaluación del desempeño:

Mérito: La estabilidad en los cargos de carrera administrativa demandala calificación satisfactoria en el desempeño del empleo, la consecuciónde resultados y realizaciones en el desarrollo y actuación de la funciónpública y el provecho de las nuevas competencias que exija la labor.

Cumplimiento: Cada uno de los empleados públicos deberá acatarcabalmente las normas y reglas que regulan la función pública, ademásde las responsabilidades determinadas al empleo.

Evaluación: La estabilidad en los cargos ordena que el empleado públicode carrera administrativa colabore activamente en el proceso deevaluación personal y de la entidad, de acuerdo con los criteriosdeterminados por la institución.

Promoción de lo público: Hay que facilitar un ambiente laboral

colaborativo y de equipo de trabajo y en defensa perenne del interéspúblico en cada una de las propias actuaciones así como de laAdministración Pública. Cada empleado público acepta un compromisocon la protección de cualquier derecho, los intereses legales y la libertadde los ciudadanos.



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El desempeño laboral de los empleados de la carrera administrativa tiene queser evaluado y calificado según parámetros anteriormente establecidos queconlleven criterio objetivo sobre la conducta laboral y sus aportes verdaderos alcumplimiento de las metas de la entidad. De tal modo, los instrumentos de laevaluación y calificación del desempeño de los empleados públicos se

proyectarán de acuerdo a las metas institucionales.

La consecuencia de la evaluación de desempeño consistirá en la calificacióncorrespondiente al período anual, de acuerdo a las disposicionesreglamentarias, que serán dos evaluaciones parciales al año.Es de anotar que el resultado de la evaluación de desempeño definitiva sepuede actuar mediante el recurso de reposición y apelación.

Los resultados de las evaluaciones de desempeño se deben tener en cuenta,para:a. Obtener derechos de carrerab. Promover en la carrerac. Becas o comisiones de estudiod. Acceder a alicientes económicos o de otro tipoe. Proyectar la capacitación y la formaciónf. Precisar la permanencia en el servicio

Obligatoriedad en la evaluación

Los empleados públicos que sean los responsables de evaluar el desempeñolaboral del personal, tienen que llevarlo a cabo sujetándose a la metodologíacomprendida en el instrumento y en los términos del reglamento vigente. Si nose realiza serán sancionados los responsables.

El Jefe de Control Interno de las entidades deberá enviar las evaluaciones degestión de todas las dependencias, con el propósito de ser tomadas comocriterio para la evaluación de los empleados públicos, aspecto sobre el cualdeberá realizar monitoreo para verificar su cumplimiento.

Instrumentos de evaluación

Los criterios establecidos en la Ley 909 de 2004 y en los preceptos de laComisión Nacional del Servicio Civil, las entidades desplegarán sus procesosde evaluación del desempeño y los enseñarán para aprobación de dichaComisión.

El jefe de cada organismo es responsable por el sistema de evaluación enconsonancia con las normas legalmente establecidas.



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Ahora bien, el decreto 1227 de 2005 hace las siguientes precisiones de laevaluación del desempeño laboral como una herramienta de gestión que conbase en criterios objetivos sobre la conducta, las competencias laborales y lascontribuciones a las metas de la entidad propendiendo por el mérito comoprincipio fundamental para la permanencia y desarrollo en el servicio.

Las evaluaciones del desempeño laboral deberán contener:

Objetividad, ecuanimidad y fundadas en el principio de equidad, de estamanera se tendrá presente las conductas positivas y las negativas

Hechos concretos y conductas mensurables por el empleado durante elperíodo evaluado y valorados dentro de las circunstancias del contextoespecífico en que el empleado desempeña sus responsabilidades.

Los empleados públicos de carrera deben ser evaluados y calificados en lossiguientes dos casos:

En el lapso anual entendido entre el 1º de febrero y el 31 de enero delaño siguiente, calificación que debe elaborarse dentro de los quince (15)días siguientes al término de dicho período y que será la sumatoria dedos evaluaciones semestrales, efectuadas la primera por el períodoabarcado entre el 1º de febrero y el 31 de julio y otra por el períodocomprendido entre el 1º de agosto y el 31 de enero del siguiente año.

Cuando el empleado público no haya alcanzado el año se calificará elservicio correspondiente al período laboral cuando este sea superior atreinta (30) días. Los períodos inferiores a este lapso serán calificadossimultáneamente con el siguiente período.

Sin embargo, si durante el año el jefe del organismo recibe informaciónconfiable y soportada de un deficiente desempeño laboral de unempleado se podrá ordenar, dejando constancia por escrito, que serealice la evaluación y calificación de sus servicios. De esta forma lacalificación no podrá establecerse antes de transcurridos tres (3) meses

de realizada la última calificación y deberá alcanzar todo el período nocalificado hasta el momento de la orden, teniendo presenta lasevaluaciones parciales que hayan podido producirse.

Calificación definitiva

La calificación terminante del desempeño de los empleados de carreraadministrativa es el resultado de ponderar las dos evaluaciones semestrales.



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En cada evaluación semestral se asumirán las evaluaciones que por efecto delos siguientes escenarios sea necesario efectuar:

Por modificación del evaluador, quien tendrá que evaluar a sus colaboradores

antes de desvincularse del empleo.

Por cambio categórico de empleo como efecto de traslado.

Cuando el empleado público deba apartarse momentáneamente de lasfunciones del cargo por suspensión o para aceptar por encargo las funcionesde otro o por coyuntura de licencias, comisiones o vacaciones, en caso de quela duración de estas eventualidades sea superior a treinta (30) días calendario.

Comunicación de las evaluaciones

Las evaluaciones se informarán de acuerdo con el procedimiento establecidopor la Comisión Nacional del Servicio Civil.

Las calificaciones extraordinaria y anual deberán ser motivadas y se notificaránsegún lo estipulado por la Comisión Nacional del Servicio Civil y se podrá hacerlos recursos de reposición y apelación.

Cuando el empleado público obtenga una calificación de servicios en firme nosatisfactoria tendrá que ser declarado insubsistente a través de una resoluciónindicando los motivos, realizada por el jefe de la institución.

Aplicación del sistema de evaluación

Le pertenece al jefe de personal vigilar la oportuna y adecuada administracióndel sistema de evaluación y calificación de servicios. De esta forma deberá:

o Presentar al jefe de la institución el sistema concreto de evaluación deldesempeño para su admisión por parte de la Comisión Nacional delServicio Civil.

o

Entrenar a evaluados y evaluadores sobre las reglas y procedimientosque tutelan la materia.

o Dar oportunamente los formularios o instrumentos así como los demásapoyos para realizar las evaluaciones.

o Presentar y analizar al jefe del organismo informes de los resultadosalcanzados en las calificaciones de servicios.



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o Realizar investigaciones que procuren mejorar el sistema de evaluación.

Evaluación y calificación del período de prueba

Cuando termine el período de prueba el empleado será evaluado en sudesempeño laboral y tendrá que producirse la calificación definitiva deservicios, para lo cual se utilizará el formato de evaluación del desempeño queadministra la entidad.

La calificación en firme del período de prueba, si fuese satisfactoria,determinará la permanencia del empleado en el cargo para el cual fuenombrado y de esta manera su inscripción en el Registro Público de CarreraAdministrativa. Pero si es insatisfactoria la calificación, producirá el retiro de laentidad del empleado que no posea los derechos de carrera administrativa.

Las evaluaciones y calificaciones de desempeño del período de pruebadeberán comunicarse y notificarse.

Autoevaluación

¿Qué es la evaluación del desempeño? ______________________________,

_______________________________________________________________

Retroalimentación

Es un sistema formal y sistemático de revisión y evaluación del desempeñolaboral individual o de equipos en función de las actividades que cumple, de lasmetas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo.

El mérito, cumplimiento, evaluación y promoción de lo público son __________de la evaluación de desempeño

a. Resultados b. Obligaciones c. Instrumentos d. PrincipiosRetroalimentación

d. Principios



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LECCIÓN 10

RELACIONES LABORALES

Según Toniolo en el derecho de asociación se integran dos instituciones:libertad y asociación.

Las relaciones laborales se enfocan en el equilibrio de los diferentes factoresde producción, el cual se alcanza cuando se da la correlación de fuerzas.

Teorías sindicales

La teoría de la revolución tiene su origen en Marx y Engels según lacual existen luchas de clases que se dan de forma dinámica, según elcontexto, es decir, las clases trabajadoras originadas por el sistemaindustrial llevarán a cabo la revolución contra el capitalismo y sesustituirá por la propiedad colectiva con el fin de alcanzar la equidadeconómica para cada ciudadano.

La teoría de la democracia industrial que surge de Sydney y Webb indicaque los sindicatos tienen una influencia que aumenta en el trabajo lo quearticula con el desarrollo de la democracia. De esta manera, se puedenproteger del gobierno corporativo.

La teoría de la negociación enfatiza en el poder económico y no en elpoder político. Los miembros del sindicato se unen con el fin de serrepresentados en las negociaciones de las condiciones laborales.

La teoría sociopsicológica de Parker señala que los trabajadores forman

sindicatos con el propósito de satisfacer deseos y necesidades humanas(pertenencia, seguridad, libertad, poder, reconocimiento, estatus, entreotros).

Objetivos sindicales

Estos objetivos generales los propone Mondy y Noe (2005)

Mejorar la calidad de vida y la condición económica de los miembros.

Garantizar la seguridad de los trabajadores

Intervenir en las relaciones de poder para beneficiar a los sindicalistas

Incrementar el bienestar de los trabajadores

Fomentar prácticas de protección contra arbitrariedades de personas ola entidad



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Objetivos de las relaciones laborales

Equilibrio entre el capital y el trabajo

La realización integral mediante el compromiso con la sociedad y al serhumano así como el sentirse valioso por su labor.

La entidad tiene la responsabilidad de proponer al sindicato cualquiermodificación al acuerdo laboral. El sindicato debe comprender y representar losintereses y deseos de sus miembros. El gobierno debe ser proactivo en casode desacuerdos entre las partes.

Relaciones con los empleados

Según Milkovich y Boudreau (2002, citado por Chiavenato) el diseño deprograma de relaciones debe contener:

a. Comunicación: Debe ser bidireccional, es decir, de abajo hacia arriba yviceversa.

b. Cooperación: La autonomía en la toma de decisiones por parte de lostrabajadores genera mayor compromiso

c. Protección: Se debe garantizar la seguridad física, social y psicológicade los trabajadores.

d. Asistencia: La organización pública debe acompañar y apoyar a sustrabajadores.

e. Disciplina y conflicto: La organización pública debe tener normas, reglasy códigos ontológicos para aprobar y reprobar conductas.

Estrategias de crecimiento sindical

Con el objetivo de perpetuar el sindicato y tener cada día más influencia sepueden realizar las siguientes actividades, estas ideas son tomadas de Mondyy Noe (2005):

1. Participación política: No es sólo fomento a los candidatos que son

afines a sus intereses o deseos sino también con apoyo económico.2. Capacitación de organizaciones sindicales: Es el proceso mediante el

cual se busca ingresar a organizaciones con el fin de formar sindicatos.

3. Apoyo a la comunidad: hay dos variables: una es a la comunidad engeneral para ganar su apoyo y la segunda es a la comunidad sindical, esdecir, apoyar a otros sindicatos o a trabajadores que deseansindicalizarse.



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4. Campañas laborales comparativas: Son estratagemas laborales que noson huelga pero presionan al empleador para aumentar salarios u otrosbeneficios.

5. Recaudación de fondos: Aumento de los fondos con el objetivo deposeer poder económico.

6. Cibersindicato: Creación de una comunidad en la red para alcanzarpoder político.

7. Compañerismo con los trabajadores desvinculados: Mantener contactospermanentes con el fin de fomentar nuevamente la vinculación de losmismos, así como apoyo político.

Los empleados se afilian a los sindicatos debido a la insatisfacción con lagerencia pública de la entidad, compensación, protección del empleo, actitudde la administración, medio de expresión social, oportunidad de liderazgo,

sindicalización obligatoria y presión de los colegas.

Relaciones laborales en la administración pública

En la administración pública existe dos categorías de empleados: losempleados públicos y los trabajadores oficiales. Los primeros hacen referenciaa una vinculación por medio de un acto legal o reglamento y son de librenombramiento y remoción. Los segundos se llevan a cabo mediante uncontrato de trabajo y pueden negociar sus condiciones laborales, a diferencia

de los empleados públicos.El artículo 39 de la Constitución Nacional de Colombia reza:

“los trabajadores y empleadores tienen derecho a constituir sindicatos o

asociaciones, sin intervención del Estado. Su reconocimiento jurídico se

producirá con la simple inscripción del acta de constitución.

La estructura interna y el funcionamiento de los sindicatos y organizaciones

sociales y gremiales se sujetarán al orden legal y a los principios

democráticos.

La cancelación o la suspensión de la personería jurídica sólo procede por vía

judicial.

Se reconoce a los representantes sindicales el fuero y las demás garantías

necesarias para el cumplimiento de su gestión.

No gozan del derecho de asociación sindical los miembros de la Fuerza

Pública”.



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Ahora bien, el Código Sustantivo del Trabajo en su artículo 12 que habla sobrelos derechos de asociación y huelga señala que:

“El Estado colombiano garantiza los derechos de asociación y huelga, en los

términos prescritos por la Constitución Nacional y las leyes”.

También el artículo 354 del Código Sustantivo del Trabajo que proclama laprotección del derecho de asociación en los siguientes términos:

“1. En los términos del artículo 292 del Código Penal queda prohibido a toda

persona atentar contra el derecho de asociación sindical.

2. Toda persona que atente en cualquier forma contra el derecho de asociación

sindical será castigada cada vez con una multa equivalente al monto de cinco

(5) a cien (100) veces el salario mínimo mensual más alto vigente, que le será

impuesta por el respectivo funcionario administrativo del trabajo. Sin perjuicio

de las sanciones penales a que haya lugar.

Considérense como actos atentatorios contra el derecho de asociación sindical,

por parte del empleador:

a). Obstruir o dificultar la afiliación de su personal a una organización sindical

de las protegidas por la ley, mediante dádivas o promesas, o condicionar a esa

circunstancia la obtención o conservación del empleo o el reconocimiento de

mejoras o beneficios;

b) Despedir, suspender o modificar las condiciones de trabajo de los

trabajadores en razón de sus actividades encaminadas a la fundación de las

organizaciones sindicales;

c). Negarse a negociar con las organizaciones sindicales que hubieren

presentado sus peticiones de acuerdo con los procedimientos legales;

d). Despedir, suspender o modificar las condiciones de trabajo de su personal

sindicalizado, con el objeto de impedir o difundir el ejercicio del derecho de

asociación, y

e). Adoptar medidas de represión contra los trabajadores por haber acusado,

testimoniado o intervenido en las investigaciones administrativas tendientes a

comprobar la violación de esta norma”.

En Colombia, para constituir un sindicato se necesita de mínimo 25 miembros,hacer el acta de fundación y elaborar los estatutos del sindicato. Despuésrequiere obtener la personería jurídica ante el Ministerio de Protección Social.

Derecho de asociación

El artículo 414 del código sustantivo del trabajo señala textualmente:



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El derecho de asociación en sindicatos se extiende a los trabajadores de todoservicio oficial, con excepción de los miembros del Ejército Nacional y de loscuerpos o fuerzas de policía de cualquier orden, pero los sindicatos deempleados públicos tienen sólo las siguientes funciones:

1. Estudiar las características de la respectiva profesión y las condiciones detrabajo de sus asociados.2. Asesorar a sus miembros en la defensa de sus derechos como empleadospúblicos, especialmente los relacionados con la carrera administrativa.3. Representar en juicio o ante las autoridades los intereses económicoscomunes o generales de los agremiados, o de la profesión respectiva.4. Presentar a los respectivos jefes de la administración memorialesrespetuosos que contengan solicitudes que interesen a todos sus afiliados engeneral, o reclamaciones relativas al tratamiento de que haya sido objetocualquiera de éstos en particular, o sugestiones encaminadas a mejorar laorganización administrativa o los métodos de trabajo.

5. Promover la educación técnica y general de sus miembros.6. Prestar socorro a sus afiliados en caso de desocupación, de enfermedad,invalidez o calamidad.7. Promover la creación, el fomento o subvención de cooperativas, cajas deahorro, de préstamos y de auxilios mutuos, escuelas, bibliotecas, institutostécnicos o de habilitación profesional, oficinas de colocación, hospitales,campos de experimentación o de deporte y demás organismos adecuados alos fines profesionales, culturales, de solidaridad y de previsión, contempladosen los estatutos.8. Adquirir a cualquier título y poseer los bienes inmuebles y muebles querequieran para el ejercicio de sus actividades.

Autoevaluación

El colaborador que es vinculado por medio de un acto legal o reglamento y sonde libre nombramiento y remoción. Hace referencia específicamente a:

a. Trabajador oficial b. Empleado público

c. Servidor público d. Empleado oficial

Retroalimentación

b. Empleado Público

¿Qué debe contener el programa de relaciones laborales? _______________,

______________________________________________________________

Retroalimentación

Comunicación, cooperación, protección, asistencia y disciplina y conclicto



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CAPÍTULO TRES

DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓNHUMANA

LECCIÓN 11

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

La compensación es bastante compleja porque es un valor de medida para losempleados que determina su calidad de vida así como condiciones sociales.

El objetivo de la compensación es atraer, motivar y retener a los empleadoscon altos niveles de desempeño.

Definiciones de conceptos

La compensación es la suma total de cada una de las retribuciones que se leotorgan a los empleados públicos en relación a sus servicios.

La compensación económica directa es la remuneración que se evidencian ensueldos, comisiones, salarios, bonos, entre otros.

La compensación económica indirecta son gratificaciones económicas que noestán inmersas en la compensación directa como que la entidad cancele unseguro de vida, medicina prepagada, seguridad social, entre otros.

La compensación no económica es la satisfacción que un trabajador recibe delpuesto por medio del ambiente laboral, físico o extralaboral (donde trabajoqueda cerca de mi casa, el empleo requiere diferentes competencias, colegasagradables, horario flexible, entre otras).

La remuneración son las recompensas totales cuantificables que un empleadorecibe por su trabajo.

Teorías de la compensación

En esta lección se focalizará en los organismos sociales, las siguientes tresteorías:

o Teoría del intercambio: La compensación es la gratificación que elempleado recibe a cambio de competencias, esfuerzo, productividad yresultados.



79

o Teoría de la equidad: El empleado busca que las recompensas seequiparen con sus contribuciones a la entidad. Así, si las contribucionesson superiores a la compensación el trabajador buscara el equilibriobuscando un incremento salarial o reduciendo su productividad. Clarotambién sucede de la forma inversa.

o Teoría de la expectativa: Los trabajadores incrementarán suproductividad esperando recibir una compensación adecuada.

Política salarial

Son decisiones de las organizaciones sobre la compensación de susempleados. Chiavenato (2002) sugiere siete criterios:

Adecuada: Se debe alejar de los estándares mínimos establecidos por elgobierno o por la convención de trabajo.

Equitativa: El pago debe ir articulado a las competencias, resultadoscapacitación del empleado.

Equilibrada: Debe existir justica en la compensación.

Eficacia en cuanto a costos: El salario debe ir correlacionado a lo que laorganización pueda retribuir.

Segura: Los salarios deben satisfacer las necesidades básicas y hacer sentirseguros a los empleados.

Incentivadora: Deben motivar a un trabajo altamente productivo

Aceptable para los empleados: Los trabajadores deben comprender el sistemade administración de salarios y que es justo y razonable para ellos.

Equidad en la compensación

La equidad es la percepción que tienen los trabajadores de que reciben un trato justo.

La equidad externa es el pago a los empleados a tasas comparables a las quese pagan por puestos similares en otras organizaciones.

La equidad interna es la retribución a los empleados con criterios claros,transparentes, difundidos y aplicados de sus empleos al interior de la mismaorganización.



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Factores que determinan la compensación económica individual

Son cuatro factores los que influyen en la compensación económica:

El empleado: mediante su desempeño laboral, por la experiencia, por lascompetencias, por influencia política, por suerte, por méritos, porantigüedad, por potencial, y por membrecía de la organización.

La organización: Por las políticas de compensación que decidan tomar ypor la capacidad de pago.

El mercado laboral: Cuanto es la compensación promedio del mercado

por un cargo dado, costo de vida, legislación laboral, encuestassalariales, sindicatos, sociedad y conveniencia.

El puesto: Debido al análisis de puesto, descripción del puesto,evaluación del puesto, determinación del valor monetario de los puestosy la negociación colectiva de trabajo. La compensación intrínseca delempleado se da con relación a la variedad de habilidades, identidad detarea, importancia de la tarea, autonomía y retroalimentación.

Las organizaciones deciden en que percentil desean estar con relación a otrasorganizaciones. Un percentil alto es la entidad que paga salarios mayores almercado, un percentil promedio son entidades que pagan el sueldo promediodel mercado y un percentil bajo son organizaciones que pagan por debajo delmercado. Esto es definido desde la política organizacional.

El diseño del sistema de remuneración conlleva necesariamente la equidadinterna y la competitividad externa, es decir, salarios compatibles dentro de laentidad y dentro del mercado laboral.

Métodos de valoración de cargos

Existen cuatro métodos comúnmente utilizados para la estimación de loscargos:



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Método jerárquico: Es u método en el cual hay evaluadores queanalizan la descripción de cada puesto de trabajo y realizan unaclasificación de mayor a menor en concordancia con su valor para laentidad.

Método de categorías predeterminadas: Se definen varias clases ogrados con el fin de describir un grupo de puestos. De esta manera, losevaluadores comparan la descripción de puestos con la descripción declases. Así, las descripciones de clases evidencian las diferencias entrelos grupos de puestos en diversos niveles de dificultad.

Método de comparación por factores: En este método los evaluadoresno requieren tener presente el puesto completo conforme lo valoran sino

toman decisiones respecto factores del puesto como competencias,responsabilidades, condiciones ambientales, estándares de desempeño,entre otros.

Método de puntos: Se asignan valores numéricos a factores concretosdel puesto y la suma de estos valores da como resultado la evaluacióncuantitativa del valor relativo de un puesto de trabajo.

Autoevaluación

¿Cuál es el objetivo de la compensación? _____________________________,

_______________________________________________________________

Retroalimentación

Es atraer, motivar y retener a los empleados con altos niveles de desempeño.

¿Qué es la compensación? _______________________________________,

______________________________________________________________Retroalimentación

Es la suma total de cada una de las retribuciones que se le otorgan a losempleados públicos en relación a sus servicios.



82

Lección 12

INDICADORES DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

“Dime como me mides y

te diré, como actuaré”.

Kaplan y Norton

La evaluación cuantitativa de talento humano, no sólo exige una nueva forma

de hacer el trabajo, sino una nueva forma de pensar en él. Para que el área de

talento humano se convierta en una socia estratégica de la entidad es

necesario que vincule las prioridades que tiene con las ventajas competitivasde la organización pública. Además, debe generar valor para la entidad, es

decir, involucrarse permanentemente en los retos que tiene la organización

para que pueda desarrollar una oportuna respuesta ante los desafíos que

presenta el entorno.

A esto se suma que la alta gerencia necesita medir los resultados de las

actividades realizadas por el departamento de talento humano. En ese sentido,es necesario que se desarrollen mecanismos para evaluar las contribuciones

que se han realizado. De esta manera, el área crea valor para la dirección y

también sabe hacia dónde tiene que enfocar sus planes para la puesta en

marcha de la estrategia organizacional.

Los indicadores de gestión, son herramientas que le permiten al departamento

de talento humano evaluar el estado actual de la organización con respecto asu planeación estratégica y, así, saber qué tanta coherencia tienen las

funciones que realiza el área con los objetivos de la organización pública. En

consecuencia, la construcción de estas herramientas tiene que ser producto de

un proceso de análisis y conocimiento sobre las verdaderas metas que quiere

logar la entidad.



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La importancia de poner en marcha los indicadores de gestión radica en que

permite medir la contribución que el departamento de gestión humana ha

realizado a toda la organización pública.

Definiciones de indicadores de gestión

- Relaciones entre variables que suministran información para la toma de

decisiones.

- Parámetros para establecer el cumplimiento de objetivos o metas

- Expresión cuantitativa de los atributos de un proceso.

- Medida de la condición de un proceso o evento en un momento

determinado.

Los indicadores son un punto de referencia que juega un papel descriptivo

(estado y evolución) o un papel evaluativo (apreciación de una acción sobre…).

Los indicadores muestran, señalan o cuantifican el grado que las actividades

de un proceso logran un fin preestablecido y pueden representar:

• Cifras directas: que corresponden a mediciones exactas de la

producción, o sea, miden el cumplimiento del objetivo sin intermediarios

(unidades de producción por hora, usuarios atendidos a tiempo, tiempo

perdido por interrupciones, índice de frecuencia en accidentalidad).Indican lo que ha de evaluarse y no la cantidad (cumplimiento

porcentual del presupuesto y no el cumplimiento del 95% del

presupuesto).

• Cifras indirectas: corresponden a áreas donde su desempeño no es tan

fácil de evaluar y por tanto son una idea de los niveles de cumplimiento,

es decir, indican si se tuvo éxito o no, o si se hizo un buen trabajo

(número de cursos, número de participantes, % de usuarios satisfechos,

número de reclamos, % de exactitud en la información)

Los indicadores propuestos, se deben poder calcular con un mínimo de

información periódica que sea preciso recolectar y debe cumplir las siguientes

normas:



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1. Visualizar la situación de la organización, con relación al estándar

predefinido o a la meta propuesta.

2. Poder determinar la cercanía actual a la meta propuesta y la relación

con los puntos críticos o los puntos máximos como la capacidad o

potencialidad de producción o servicio.3. Poder predecir con anterioridad los resultados de finales de los períodos.

4. Garantizar una escala sensible, es decir, que el indicador varíe aun con

cambios pequeños en las variables que lo conforman.

¿Para Qué Medir?

Es común observar que las personas se quejan de lo arduo del trabajo durante

todo el día y al final de este se dedican a algunas actividades deportivas que

consumen mucho más energía que las ocho horas de trabajo y aún asídisfrutan su práctica. Parece que la retroalimentación directa fortaleciera el

sentimiento de logro.

Hay estudios que han confirmado que las personas en las empresas necesitan

que se les mida. Pareciera ser que los únicos que no desean ser evaluados

son los trabajadores mediocres.

Las mediciones permiten al individuo desarrollar un sentimiento de logro y

superación. Sirven de estímulo al individuo y al equipo para realizar un

esfuerzo adicional que necesita la organización para que se aparte de lo

común.

La medición permite:

• Planificar con mayor certeza y confiabilidad

• Discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de un proceso

dado.

• Analizar y explicar cómo han sucedido los hechos.

• Corregir las condiciones fuera de control.

• Comprender si somos competitivos en el mercado.

• Establecer prioridades en la organización.



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La medición es necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos,

ya sean administrativos o técnicos, de producción o de apoyo que se dan en la

organización y para gerenciar un mejoramiento acorde con la exigente

competencia actual.

Muchas veces se interpreta que la medición es sólo útil para conocer las

tendencias promedios, olvidando que estas son útiles dependiendo como sean

presentadas o procesadas y que cuando se dirigen procesos dentro de las

empresas no nos basta saber las tendencias promedios, sino que debemos ir

más allá, para conocer situaciones y relaciones que se expresan a través del

lenguaje de la medición.

Muchas veces escuchamos comentarios como “medir es fácil en producción,

pero en mi departamento no es aplicable porque no es tangible nuestroproducto”.

Pero todos percibimos el malestar de un usuario con mucha precisión, mas no

se cuantifica a veces para compararlo con referencias preestablecidas.

Cuando se hable de medición no necesariamente se refiere a escalas

universales reconocidas para expresar resultados. Como alternativa se pueden

utilizar indicadores con escalas propias, desarrolladas para cada uno y que

permitan comparaciones, que serán útiles para establecer grados de avance.

La buena medición debe tener los siguientes atributos:

• Pertinencia: Las mediciones deben ser tomadas en cuenta y tener

importancia en las decisiones que se toman con base en las mismas. El

grado de pertinencia debe revisarse periódicamente.

• Precisión: Se refiere a que la medida obtenida refleje el hecho.

• Oportunidad: La medición debe permitir tomar las decisiones más

adecuadas, bien sea para prevenir o para diseñar elementos.

• Confiabilidad: La medición en la empresa no es un acto que se haga una

sola vez, al contrario debe ser repetitivo y de naturaleza periódica.

• Economía: Busca optimizar los beneficios de la medición.



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El área de talento humano normalmente se enfoca en la parte operativa, la

mayor cantidad del tiempo la dedica a este componente, dejando de lado la

parte estratégica porque desconoce el negocio, pero lo que es inconcebible es

que no le importa y por lo tanto es casi nulo su aporte con el propósito de

generar ventajas competitivas sostenibles para la empresa.

Los indicadores de gestión nos ayudan a medir, tasar o valorar el aporte de

talento humano a la organización.

Objetivo de la medición

Es la mejora continua, no con el objeto de juzgar lo que se hizo o dejó de

hacer, sino con esta información que producen los indicadores de gestión, sederiva la toma de decisiones y estrategias para actuar.

Los componentes de la medición del capital humano, pueden dividirse en tres:

1. Actuación: Mide el esfuerzo de las personas y eficiencia de las actividades

realizadas en el área de recursos humanos. Es lo que se hace. (costos,

cumplimiento y volumen de las actividades). Ejemplo: cumplimiento del

presupuesto, horas hombre de entrenamiento por persona.

2. Logro: Mide el resultado de los procesos de talento humano. Es lo que selogra. (calidad de los servicios, satisfacción de los clientes internos).

Ejemplo: Indice de clima organizacional, porcentaje de ausentismo, entre

otros.

3. Impacto: Mide la contribución de talento humano a la efectividad

organizacional. El efecto que produce. (aumento de ingresos, disminución

de costos, satisfacción de clientes externos) Ejemplo: Retorno sobre

inversión en capacitación, productividad del personal, costos de

ausentismo.

Indicadores en el proceso de selección

Hay dos posibilidades de adquirir personal: por fuentes internas (hacerlo) o por

fuentes externas (adquirirlo).



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Una variable importante al tomar la decisión es el costo. Sume los costos de

adquirir a la persona, costos de formación, pérdidas por la curva de aprendizaje

(pérdida de productividad que se produce mientras el nuevo empleado aprende

el trabajo). Los empleados son inversiones no gastos.

Se van a tomar las siguientes cinco medidas del proceso de selección:

Evaluar la eficacia con relación al costo del proceso de selección es un cálculo

sencillo:

Costo por persona contratada CPC:

CA + HA + V + T + S

CPC =---------------------------------- + 10 % (costo variable promedio)

C

CA: Costos de los anuncios en prensa, radio, revistas, etc

HA: Honorarios a agencias, empresas de trabajo temporal, Head Hunter

V: Costo de los viajes de los candidatos

T: Costo de traslado

S: Costo de los seleccionadores, entrevistadores (número de horas

empleadas por puesto de trabajo) + 50% de prestaciones del sueldo.

C: Número de candidatos

Indicadores y sus usos en el proceso de desarrollo

Tradicionalmente el desarrollo de los empleados se enfocaba como una

dualidad: desde el punto de vista del puesto de trabajo o de la organización y

desde el punto de vista del empleado y la gran mayoría de los esfuerzos se

encaminaba para acoplar a la gente al puesto de trabajo o el puesto de trabajo

a la gente.

Con ello se buscaba satisfacer primordialmente las necesidades de la empresa

y después incentivar a la gente a que se quedara dándoles oportunidad de

aprender, madurar y prosperar.



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Pero últimamente las organizaciones han reducido el número de niveles y la

tendencia es la de conformar equipos de trabajo interfuncionales y

autogestionados. El escalafón está desapareciendo en muchas organizaciones

gracias a la competencia mundial y la necesidad de controlar gastos. Todo

esto nos conduce a que debemos buscar nuevas ideas acerca del desarrollodel personal.

Por lo tanto según Jac Fitz-enz en el desarrollo se deben abordar 3 aspectos:

• La necesidad de comprender los procesos empresariales de la

organización y por lo tanto los empleados deben aprender a dedicarse a

este propósito.

• Las aptitudes interpersonales; pues en la medida que las organizaciones se

dirigen hacia más proyectos y procesos de equipo, la capacidad parainteractuar con iguales y con otros se hace más crítica. En el mundo

organizacional cada vez serán menos los que puedan trabajar totalmente

solos.

• La capacidad analítica que permita la utilización de las capacidades

analíticas adecuadas para manejar la información disponible, que en

momentos pareciera ahogarnos.

Entonces en muchas empresas se busca el desarrollo de las competencias

individuales de acuerdo con las necesidades de la empresa. Loa formación es

parte del desarrollo de la carrera profesional.

Hoy encontramos que se han producido dos cambios en el pensamiento y los

sistemas de desarrollo de empleados.

• Uno es el paso de un puesto de trabajo a un foco de competencias, gracias

a que los puestos de trabajo cambian prontamente. Los antiguos y rígidos

sistemas de puestos de trabajo y remuneración están quedando obsoletos.

• El segundo cambio es el paso de la empresa al individuo la responsabilidad

del desarrollo del empleado.



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La eficiencia y la eficacia óptimas pueden lograrse si todos los procesos

funcionan conjuntamente hacia una finalidad común.

Costo por Formado: C/F

C/F= CAs + ACF + M + RyC + V + SF + SPF + GG F

PF

Donde:

C/F= Costo por Formado

CAs= Costo asesores

ACF= Alquiler centro de formación

M= Material

RyC= Refrigerios

V= Viáticos (honorarios)

SF= Salario del capacitador

PF= Personas formadas

Indicadores y sus usos en el proceso de compensación y beneficios

La remuneración se constituye en uno de los procesos más dinámicos que

tiene RR HH, y sin lugar a dudas es el único asunto dentro de la gestión de los

recursos humanos que todo el mundo tiene que hablar.

Productividad de los Ingresos:

Muestra el valor promedio de los ingresos de la empresa por cada trabajador.

Productividad de los Ingresos = Valor Anual de los Ingresos_______

Total trabajadores (Término fijo + Indefinido)

Valor Agregado Por Empleado

Muestra el valor promedio de las utilidades de la empresa por cada trabajador.

Valor Agregado por Empleado = Valor Anual de las Utilidades Netas_____




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Tiempo Productivo de la Producción:

Muestra el volumen de producción obtenido, en pesos o unidades, por cada

peso costo laboral invertido en el logro de ese resultado.

Eficiencia laboral de = Volumen de la Producción (Pesos o Unidades)la Producción Total Costo Laboral

Costo Por Trabajador:

Este indicador establece el costo promedio para la empresa de cada trabajador

Costo Por Trabajador = Costo Total Anual de Persona________


Permite analizar el nivel de competitividad de las empresas con relación a sus

costos laborales

Tiempo Productivo

Muestra la proporción entre las horas realmente trabajadas y las horas

programadas o disponibles en la jornada de trabajo; permite evaluar la

eficiencia en la utilización del tiempo productivo.

Tiempo Productivo = Horas /Hombre trabajadas___

Horas/Hombre Programadas

Impacto en el Ingreso:

Mide el impacto de los costos totales de personal en los ingresos de la

empresa.

Impacto en el Ingreso = Costo Total Anual del Personal

Valor Ingresos Anuales



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Ingreso Promedio:

Mide el ingreso promedio por cada trabajador de la empresa, en el cual se

incluyen los salarios pagados, las prestaciones legales y extralegales

otorgadas y los beneficios adicionales valorizados.

Ingreso Promedio = Ingreso Total del Trabajador (salarios + prestaciones +

beneficios)

Total Trabajadores

Gravedad del Ausentismo:

Muestra la magnitud en tiempo de inasistencia al trabajo del personal de la

empresa. Por cada trabajador que se ausenta; ello permite evaluar la gravedad

de esas ausencias en términos de la cantidad de tiempo perdido por lostrabajadores que no asisten a trabajar.

Gravedad del Ausentismo = Total Horas/Hombre Ausentes

Total Trabajadores Ausentes

Frecuencia del Ausentismo:

Muestra cuantos trabajadores se ausentan por cada trabajador de la empresa.

Con ello se establece que tan generalizado es e ausentismo al trabajo dentro

del total de trabajadores.

Frecuencia del Ausentismo = Total Trabajadores Ausentes

Total Trabajadores Empresa

Frecuencia Accidentalidad:

Mide la frecuencia anual de los accidentes, en términos de número de

accidentes por cada trabajador de la empresa.

Frecuencia Accidentalidad = Número Anual de Accidentes____________




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Gravedad Accidentalidad:

Mide la gravedad anual de los accidentes, en términos de días de incapacidad

por cada trabajador de la empresa.

Gravedad Accidentalidad = Número Anual Días de Incapacidad________Total trabajadores (Término fijo + Indefinido)

Autoevaluación

¿Qué atributos debe tener la medición? _______________________________,

_______________________________________________________________

Retroalimentación

Pertinencia, precisión, oportunidad, confiabilidad y economía.

¿Cuál es el objetivo de la medición? _________________________________,

_______________________________________________________________

Retroalimentación

Es la mejora continua, no con el objeto de juzgar lo que se hizo o dejó de

hacer, sino con esta información que producen los indicadores de gestión, se

deriva la toma de decisiones y estrategias para actuar.



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LECCIÓN 13

HIGIENE, SEGURIDAD Y BIENESTAR

El bienestar social abarca dos aspectos: la calidad de vida laboral y laprotección y servicios sociales.

El programa de bienestar social implica un proceso constante que propendapor guiar, sostener y optimizar las condiciones de desarrollo integral delfuncionario o empleado, el aumento de calidad de vida además de incrementarla satisfacción laboral y la pertenencia con la entidad.

El decreto 1227 de 2005 señala que el bienestar social incluye los programas:promociones de vivienda, capacitación informal en artesanías y artes,prevención y promociones de la salud, culturales y artísticas y vacacionales,recreativas y deportivas.

Ahora bien, los programas de calidad de vida laboral es encuentran en eldiagnóstico del clima organizacional, adaptación al cambio, prepensionados,cultura organizacional, trabajo en equipo y programas de incentivos. Como enlas lecciones anteriores ya se ha abordado clima, cultura, cambio y trabajo enequipo, esta lección se centrará en el programa de incentivos.

El programa de incentivos busca favorecer condiciones de trabajo efectivas eincentivar el alto desempeño de los empleados.

Programa de bienestar social

Este programa es la articulación de las políticas y programas sistémicos deseguridad de las necesidades básicas con el fin de disminuir la incertidumbreen el aspecto laboral y familiar.

Lo primero que se debe establecer es un diagnóstico de necesidades de losfuncionarios de la entidad teniendo en cuenta el presupuesto asignado paraeste rubro. Este diagnóstico debe auscultar los requerimientos en protección yservicios sociales e incentivos no pecuniarios que motiven a los servidores

públicos. De la misma forma, el componente de calidad de vida está a cargodel área de talento humano mediante las percepciones y requerimientos de laentidad.

Las necesidades que busca solucionar el programa de bienestar no sonindividuales sino colectivas. Luego de tener claridad en el diagnóstico se pasaal presupuesto necesario que responda a las prioridades de la entidad y de los



94

servidores públicos. Es de tener en cuenta, que algunas de las actividades sepueden llevar a cabo por medio de las cajas de compensación o por acuerdosinterinstitucionales. Los grupos de interés son los hijos, esposos (as) y claro,los servidores públicos.

Lo que compone el plan anualizado de bienestar social son el diagnóstico denecesidades, propósito a cumplir, actividades y programas a llevar a cabo,recursos a utilizar, cobertura, cronogramas, presupuesto y evaluación.

La función asistencial, del programa de bienestar social, debe ir encaminada alocio, a la protección, identidad y aprendizaje con el fin de mejorar la cultura,educación, salud, recreación y vivienda.

Programa de calidad de vida laboral

Propende por mejorar las condiciones laborales que conllevan a la satisfacciónde necesidades básicas, así como la motivación y el rendimiento laboralgenerando productividad y cohesión en el equipo de trabajo. La calidad de vidalaboral tiene dos componentes: el entorno laboral y la experiencia de losservidores públicos. Por lo tanto se debe medir el clima organizacional teniendoen cuenta las dimensiones que la entidad considere necesarias en el contextoen el cual se desenvuelva. Además la adaptación al cambio laboral,

desvinculación laboral asistida (outplacement que se verá en la lección 15),Prepensionados (actividades nuevas, relaciones familiares, relaciones conamigos, ingresos personales y familiares, autorrealización por medio deactividades de voluntariado y procesos de envejecimiento y muerte).Identificación de la cultura organizacional (visto en la lección 4) yfortalecimiento del trabajo en equipo.

Programa de estímulos:

Es el incentivo consciente y planeado por las diversas entidades que buscaincrementar la conducta deseada, no sólo en quien lo recibe, sino como unaprendizaje social al resto del equipo de trabajo.



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Clases de incentivos

Lo que persiguen los incentivos es generar patrones de conducta deproductividad, competitividad y servicio al usuario por encima de los estándarespromedio, para tal fin se utilizan los reconocimientos y recompensas,informales o formales, económicos o no económicos, intrínsecos y extrínsecos.

El programa de bienestar debe realizar servicios sociales como eventosdeportivos, artísticos, culturales, recreativos, artes, artesanías, teatro, danzas,conferencias, coros, guarderías infantiles, vacacionales, promoción de vivienda,entre otros.

La educación formal y no formal están dirigidos exclusivamente a empleadospúblicos.

La crítica fundamental que se realiza al programa de bienestar es que posee uncarácter paternalista donde la organización pública dispone de los diferentes

recursos y el empleado público recibe las subvenciones apartándose de laautonomía y toma de decisiones que afectan su comportamiento y el entornoque lo rodea.

Sistema General de Riesgos ProfesionalesEs el conjunto de entidades públicas y privadas, normas y procedimientos,destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos delas enfermedades y los accidentes que puedan ocurrirles con ocasión o comoconsecuencias del trabajo que desarrollan.

La seguridad son las acciones o prácticas que conllevan a la aplicación dediversas actividades que previenen accidentes, promueven la salud, laseguridad y productividad de los trabajadores.

Los programas de seguridad se deben a los siguientes factores, segúnRodríguez (2007):

Tipo de organización pública: Algunos cargos de Indumil tienen mayor riesgoque otros en la misma entidad.

Actitudes gerenciales: Las políticas y esfuerzos influyen en la propensión alaumento o disminución del riesgo.

Tecnología: Las sustancias radioactivas, el uso del teclado (túnel del Carpio) ydiversas tecnologías tienden a tener efectos en los colaboradores.



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Actitud de los empleados: El desinterés, descuido, percepción y cogniciones delos trabajadores hacen que se produzcan accidentes.

El decreto 1295 de 1994 da la normatividad para los riesgos profesionales quetiene por objetivos establecer la génesis de los accidentes para poderlos

controlar, reconocer y compensar a los afiliados por incapacidadespermanente, parcial o invalidez, fijar las atenciones de atención en salud yestablecer actividades de promoción y prevención.

Las prestaciones asistenciales son médicas, quirúrgicas, farmacéuticas,terapéuticas, servicios (hospitalización, odontológico, diagnóstico, tratamiento)rehabilitaciones, traslados, entre otros.

Las administradoras de riesgos profesionales son las encargadas de laprestación de servicios de salud a los afiliados al sistema.

Accidente de trabajo

Es accidente de trabajo todo suceso repentino que sobrevenga por causa o conocasión del trabajo, y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, unaperturbación funcional, una invalidez o la muerte.

Es también accidente de trabajo aquel que se produce durante la ejecución deórdenes del empleador, o durante la ejecución de una labor bajo su autoridad,aún fuera del lugar y horas de trabajo.

Igualmente se considera accidente de trabajo el que se produzca durante eltraslado de los trabajadores desde su residencia a los lugares de trabajo oviceversa, cuando el transporte lo suministre el empleador.

El procedimiento de control para una conducta segura es el análisis de cargo,observar cuidadosamente los procedimientos, identificar los peligros para laseguridad y eliminación o creación de un procedimiento de control para unaconducta segura.

La salud es la ausencia de enfermedad física o emocional en el empleado.Ahora, se dice que no es sólo la ausencia sino las actividades que promuevanla salud como el ejercicio, una dieta balanceada, asistir al médico de manerapreventiva, comer frutas o verduras, bajos niveles de estrés, entre otras.

Los programas de seguridad se enfocan en las causas básicas (políticas ydecisiones de seguridad erradas de la administración, así como los factorespersonales y ambientales), causas indirectas (acciones poco seguras y



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condiciones poco seguras) y causas directas (liberación de material peligrosoque produce lesión en los trabajadores).

De ahí surge la ergonomía que es el estudio de la interacción humana con lastareas, equipo, herramientas y el ambiente físico.

Autoevaluación

Implica un proceso constante que propenda por guiar, sostener y optimizar lascondiciones de desarrollo integral del funcionario o empleado, el aumento decalidad de vida además de incrementar la satisfacción laboral y la pertenenciacon la entidad. El anterior concepto hace referencia a:

a. bienestar social b. calidad de vida laboral c. protección y servicios socialesd. Estímulos

Retroalimentacióna.Bienestar social

Es el conjunto de entidades públicas y privadas, normas y procedimientos,destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos delas enfermedades y los accidentes que puedan ocurrirles con ocasión o comoconsecuencias del trabajo que desarrollan. La anterior frase hace referencia a:a. Clases de incentivos b. Sistema general de riesgos profesionalesc. Calidad de vida laboral d. Protección y servicios sociales

Retroalimentaciónb. Sistema general de riesgos profesionales



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LECCIÓN 14

Acoso Laboral (Mobbing)

La ley 1010 de 2006 es la que previene, define, corrige y sanciona lasdiferentes formas de agresión, maltrato, vejámenes, trato ofensivo ydesconsiderado y de manera general cualquier ultraje a la dignidad humanaque se ejerzan sobre quienes realicen actividades económicas en el entorno deuna relación laboral privada o pública.

Lo que la Ley pretende es un trabajo en condiciones justas y dignas, intimidad,libertad, salud mental y honra en cada uno de los trabajadores.

Definición de acoso laboral

Es todo comportamiento demostrable y persistente ejercido sobre empleado,un jefe o superior inmediato o mediato, trabajador por parte de un empleador,un compañero de trabajo o subalterno con el propósito de causar miedo, terror,angustia e intimidación, a ocasionar perjuicio laboral, producir desmotivación enel trabajo o inducir la renuncia del mismo.

Modalidades del maltrato laboral

Desprotección laboral: son conductas que ponen en riesgo la integridady seguridad del trabajador mediante la asignación de órdenes ofunciones sin el cumplimiento de los requisitos mínimos de seguridad yprotección del trabajador.

Inequidad laboral: Asignación de funciones a menosprecio deltrabajador.

Entorpecimiento laboral: Son acciones que pretenden obstaculizar elcumplimiento de las funciones, tareas o labores o hacerlas más

gravosas o retardarlas con perjuicio para el trabajador o empleado. Lasacciones de entorpecimiento laboral son privar, ocultar o inutilizarinsumos, instrumentos o documentos para la labor, destrucción opérdida de información, ocultar correspondencia o mensajeselectrónicos, entre otros.



99

Discriminación laboral: Es el trato diferente por religión, raza, origenfamiliar o nacional, género, preferencia política o situación social quecarezca de articulación desde el punto de vista laboral.

Persecución laboral: comportamientos reiterados o evidentes dearbitrariedad con el fin de inducir la renuncia del empleado mediante la

descalificación, exceso de trabajo y modificaciones permanentes dehorario que producen desmotivación laboral.

Maltrato laboral: Son conductas violentas contra la integridad física omoral, la libertad sexual y física así como los bienes del trabajador. Lasexpresiones ultrajantes o injuriosas que lesionen la integridad moral o laintimidad y el buen nombre en una relación de trabajo, o la conducta quebusque bajar la autoestima y dignidad en la relación de tipo laboral.

Circunstancias agravantes del acoso laboral

Los siguientes acontecimientos son desventajas en caso de Mobbing, según laLey: Cuando la conducta cause un daño físico o psíquico; cuando se valga deterceras personas; por el estatus social, cargo, rango económico, ilustración,poder, oficio o dignidad; Incrementar el daño físico y biológico; ocultar yaprovechar las condiciones de modo, tiempo y lugar que dificulten la defensa oidentificación del autor; realizar la conducta por medio de incentivos,recompensas o premios; cuando hay concurrencia de causales y porreiteración de la conducta.

Autores de acoso laboral

La persona natural que se desempeñe en cargos directivos o gerencialesregidas por las relaciones laborales; también las que se desempeñen como jefes inmediatos, trabajadores o empleados públicos o privados; servidorespúblicos tanto empleados públicos como trabajadores oficiales, persona naturalque fomente el acoso laboral y los que omiten los requerimientos yamonestaciones de los Inspectores de trabajo.

Conductas de acoso laboral

• Llamadas telefónicas, envío de anónimos y mensajes virtuales concontenido ofensivo, intimidatorio o el sometimiento a aislamiento social.

• Negativa injustificada para otorgar permisos, licencias, vacaciones,entre otras, cuando tiene las condiciones legales.

• La carencia de materiales e información para llevar a buen término suoficio.



100

• El trato discriminatorio en cuanto a derechos y deberes laborales encomparación con los demás trabajadores.

• Horarios excesivos, cambios sorpresivos en los turnos de trabajo,laborar domingos y festivos sin fundamento alguno o discriminación conrespecto a los demás trabajadores.

•

Imposición de obligaciones laborales extrañas, exigenciasdesproporcionadas, cambios repentinos del lugar de trabajo o de lalabor contratada sin ningún fundamento.

• Mención pública de la vida intima de la persona.• Burlas de la apariencia física o maneras de vestir realizadas en público• Descalificación degradante y en presencia de compañeros de trabajo de

opiniones o propuestas de trabajo.• Diversas denuncias disciplinarias de los sujetos activos de acoso

laboral.• Amenazas injustificadas de despido en presencia de compañeros de

trabajo.• Comentarios humillantes y hostiles de descalificación personal en

presencia de compañeros de trabajo.• Palabras soeces con respecto a la raza, género, estatus social, origen

familiar o nacional así como expresiones injuriosas o ultrajantes hacia lapersona.

• Independiente de sus consecuencias, cualquier acto de agresión física.

Conductas que no son mobbing

Exigencias y órdenes a la Fuerza Pública con el fin de mantener ladisciplina.Actos de disciplina legales que les corresponde a los superiores jerárquicos sobre los subalternos.Exigencias razonables de lealtad empresarial o fidelidad laboral.Memorandos o circulares encaminados a exigencias técnicas o mejorarla eficiencia laboral y la evaluación de subalternos conforme a losobjetivos de rendimiento.Solicitud de cumplir con deberes extras de colaboración con lainstitución para darle continuidad al servicio o situaciones coyunturales.Actuaciones administrativas o gestiones para terminar el contrato laboralpor justa causa o por las contempladas en el Código Sustantivo delTrabajo o por la función pública.Exigencias de cumplir con los deberes y obligaciones contenidos en losreglamentos o contratos de trabajo.Exigencia de cumplir la legislación disciplinaria de los servidorespúblicos.



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Medidas preventivas y correctivas del acoso laboral

Reglamentos de trabajo deben establecer mecanismos de prevención,

privacidad, confidencialidad, conciliación y medidas para superar las quese presenten en el lugar de trabajo. La persona que ha sido objeto de acoso laboral deberá poner en

conocimiento de las autoridades de los hechos denunciados de maneraescrita y se anexa la prueba sumatoria de los mismos.

La persona que se considere víctima de acoso laboral podrá solicitar laintervención de una institución de conciliación autorizada legalmentepara superar dicha situación.

Sanción al acoso laboral

- Falta disciplinaria gravísima cuando sea un servidor público.- Terminación del contrato laboral sin justa causa cuando haya renuncia o

abandono del trabajo.- Multa entre 2 y 10 salarios mínimos legales mensuales para quien lo

realice y el empleador que lo tolere.- Costear el 50% del tratamiento por enfermedades profesionales,

secuelas o alteraciones de la salud. Esta obligación corre por cuenta delempleador.

- Terminación del contrato de trabajo con la presunción de justa causa encaso de renuncia o retiro.

- Como justa causa de renovación o terminación del contrato de trabajosegún la gravedad de los hechos.

FASES DEL ACOSO LABORAL

Seducción

No aparece el acoso como tal, es el inicio de acercamiento del acosador a suvictima y el conocer detalles de su entorno.

Conflicto

Es en esta fase cuando realmente inicia el acoso laboral, cuando seencuentran las motivaciones para crear este conflicto, el acosador ya tieneherramientas y conoce el como puede agredir a su victima.



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Acoso moral en el trabajo

En esta etapa ya se ve en marcha el comportamiento negativo entrecompañeros o entre superiores o inferiores subordinados, a causa del cual elafectado es objeto de acoso y ataque sistemático durante mucho tiempo, demodo directo o indirecto, por parte de una o más personas, con el objetivo dehacerlo sentir mal o conseguir su renuncia o cambio.

Entorno

El entorno es un elemento básico en el desarrollo o en la resolución del acosolaboral. El superior juega un papel importante, porque si el acoso se presentaentre compañeros, el se convierte en cómplice y alienta estoscomportamientos, además de participar en hacerlo sentir mal, deficiente, y

rechazado.

Actuación de la empresa

Algunas empresas han tomado el acoso como parte integrante del hacerempresarial, confundiendo la deficiente planificación o una estrategiaempresarial, ocasionando en sus trabajadores sufrimiento moral y físico. Enalgunas empresas del estado, es permitido por sus jefes la guerra entre gruposinternos, dejando de manera libre este daño hacia los integrantes del mismo.

Marginación

Empieza en el momento de excluir al acosado del entorno laboral, bien sea pordespido, renuncia o en algunos casos extremos enfermedad o muerte. Esto sepersigue con el único fin de obtener beneficios a expensas de lo que hasacrificado el acosado, ascensos, aumentos, cosas que nunca alcanzarían porméritos propios, sin dejar de hacer ver fallas del acosado ante su superior, ocuando en el caso de alguna referencia, hablen mal de él. Sus condicioneslaborales siempre serán inferiores a las de sus compañeros, el peor escritorio,el peor rincón, y con funciones asignadas de difícil manejo, a tal punto dedespertar en él sentimientos de fracaso.

Recuperación

De igual forma en que participan del acoso muchas personas alrededor delacosado, también existen jefes y compañeros que se niegan a agredir yparticipar en el acoso. En ocasiones bien sean internas o externas, ayudan alacosado o para apartarlo del acoso o para ayudarlo a superarlo, o en pocasveces a denunciarlo en forma legal.



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Autoevaluación

¿Qué es el acoso laboral? ________________________________________,

______________________________________________________________

Retroalimentación

Es todo comportamiento demostrable y persistente ejercido sobre empleado,un jefe o superior inmediato o mediato, trabajador por parte de un empleador,un compañero de trabajo o subalterno con el propósito de causar miedo, terror,angustia e intimidación, a ocasionar perjuicio laboral, producir desmotivación enel trabajo o inducir la renuncia del mismo.

¿Cuáles son las fases del acoso laboral? _____________________________,

_______________________________________________________________

Retroalimentación

Seducción, conflicto, acoso moral, entorno, actuación de la empresa,marginación y recuperación



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LECCIÓN 15

OUTPLACEMENT

El outplacement nace en el ocaso de los años sesenta en Estados Unidos,focalizándose en altos ejecutivos y contratados por organizaciones con sentido

de culpa. En un principio aplicaba principalmente a expatriados detransnacionales con el fin de dar un trabajo en el país de origen. Lascaracterísticas en la época fue que los programas individuales eran indefinidos,es decir, hasta que el directivo se ubicara en otro cargo y permaneciera pormás de un año.

Outplacement es el conjunto de técnicas que tiene como propósito reubicartrabajadores o que se independicen debido a restructuraciones, fusiones,privatizaciones y adquisiciones. Por los anteriores motivos señalados laempresa decide desvincular personal.

Lo que se busca es la reinserción al mercado laboral con los menoresinconvenientes posibles, el outplacement también se le conoce como despidoasistido o desligamiento de la empresa o recolocación externa. Los costos deeste proceso son asumidos por la organización.

Los trabajadores pueden comprender las razones del despido, sin embrago, laexpectativa laboral, familiar y algunos aspectos del proyecto de vida se venafectados y si se le agrega una manera despótica en la desvinculación laspersonas salen resentidas con la organización pública o privada y realizará unvoz a voz negativo, además de poder hacer actos que entorpezcan elfuncionamiento de la empresa.

Etapas del proceso de outplacement

o Acompañamiento: Apoyo y asesoría para afrontar de la mejor maneraposible la nueva situación que implica ser desvinculado de laorganización. Es interesante el acompañamiento de personas que yahayan pasado por este mismo proceso para dar certidumbre del éxito delprograma ya que se comparten vivencias y experiencias valiosas, tantolaborales, familiares, emocionales y sociales.

o Evaluación de competencias y limitaciones: Se valoran losconocimientos, habilidades, aptitudes capacidades y destrezas de cadauno de los trabajadores que serán desvinculados y la manera de cómopueden ser potencializadas. También deben ser valorados los aspectosa mejorar con el fin de acercarse al perfil que está demandando elmercado laboral o aspectos para un emprendimiento célebre.



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o Reorientación en ofertas de empleo o plan de negocios: Después desaber hacia donde se dirige (buscar trabajo o creación de empresa) a lapersona despedida se le capacita en elaboración y presentación dehojas de vida, procesos de selección de personal así como ideas denegocio, diferenciación de productos o servicios, mercadeo, logística,

planeación financiera, flujos de caja, entre otros.o Ruptura de hábitos: La persona desvinculada tiene que modificar

algunos hábitos ante las diversas tareas que deberá afrontar en unentorno cambiante, de aquí surgen nuevas capacidades en diferentesproyectos.

o Emprender el proyecto de forma autónoma: La toma de decisiones conresponsabilidad de la persona desvinculada hace que se genere libertady autonomía para decidir tanto su presente como su futuro.

Objetivos del despido asistido

Brindar apoyo psicológico con el propósito de dar herramientas deresilencia o de cualquier otro tipo.

Asesorar en el proceso de desvinculación, proyecto de vida y trayectorialaboral de acuerdo a la situación del mercado laboral.

Potencializar las competencias principales que posee la persona.

Capacitar en el establecimiento de redes de contacto (networking),

canales para acceder al mercado laboral, hojas de vida, entrevistas,entre otras.

Ventajas del outplacement para el colaborador

Optimiza la candidatura a cargos mediante investigaciones de mercadolaboral, negociaciones, entrevistas, entre otros.

Posee información valiosa con respecto al mercado laboral, niveles decompensación, segmentos de la industria, etc.

Aprehender el proceso de cambio de una forma positiva.

Direccionamiento de actividades laborales y empresariales.



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Beneficios del desligamiento para las empresas

• Reduce el conflicto emocional de los colaboradores.

• La persona queda agradecida con la organización por su preocupacióncon respecto al futuro.

• Ayuda a los demás compañeros a percibir seguridad y bienestar conrespecto a la empresa.

• Impacta positivamente en los diferentes grupos interés.

Programas de recolocación externa

Normalmente la empresa contrata una consultoría en outplacement conociendoque va a prescindir de algunos colaboradores.

Autoempleo: Competencias para independencia laboral

Reorientación laboral: Entrenamiento en la consecución de empleo

Reorientación ejecutiva: recolocación de puesto dirigido a nivelesdirectivos.

¿Por qué razón una empresa debe invertir recursos en personas que no sonparte de la organización?

Las personas que se quedan en la empresa se forman una imagen del trato

que recibieron sus excompañeros en el momento de la recolocación, de estamanera sus actitudes (comportamiento, pensamiento y emoción) ypercepciones se alteraran. Además, se dice que las personas son el activo másimportante en las organizaciones, mediante el outplacemet se evidencia lacoherencia que lleva a que sea valorada por los trabajadores, comunidad,clientes, proveedores, entre otros.

La responsabilidad de volver a otro empleo es del empleado y jamás delprograma de outplacement.

Gallardo Lourdes habla de un nuevo concepto que es el coachplacement quees la unión del coach (acompañamiento) y el outplacement (asesoramiento)con el propósito de entrenar en técnicas efectivas de búsquedas de empleo yasesorar emocionalmente a los candidatos a cambiar comportamientos querestringen la búsqueda.



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Autoevaluación

¿Qué es outplacement? ______________________________________,

____________________________________________________________

Retroalimentación

Es el conjunto de técnicas que tiene como propósito reubicar trabajadores oque se independicen debido a restructuraciones, fusiones, privatizaciones yadquisiciones. Por los anteriores motivos señalados la empresa decidedesvincular personal.

¿Por qué razón una empresa debe invertir recursos en personas que no sonparte de la organización? __________________________________________,

_______________________________________________________________Retroalimentación

Las personas que se quedan en la empresa se forman una imagen del tratoque recibieron sus excompañeros en el momento de la recolocación, de estamanera sus actitudes (comportamiento, pensamiento y emoción) ypercepciones se alteraran. Además, se dice que las personas son el activo másimportante en las organizaciones, mediante el outplacemet se evidencia lacoherencia que lleva a que sea valorada por los trabajadores, comunidad,clientes, proveedores, entre otros.

Tarea

http://cuadernosadministracion.javeriana.edu.co/pdfs/3_28.pdf

Después de leer este paper analice la gerencia en el talento humano en elsector público, la administración de personal, desarrollo de directivos, modelode gestión, cultura del funcionario público, pérdida de la misión institucional,evolución de la función pública en Colombia y visión actual según lanormatividad vigente

Resumen

En este módulo se observo la injerencia del valor agregado que generan losservidores públicos no sólo en la interacción con ellos mismos, sino en lacalidad del servicio que se presta a la comunidad. Si el empleado estáinsatisfecho esto redundará en sus compañeros y en los ciudadanos. El talentohumano hay que gestionarlo de manera que produzca compañerismo, lealtad,libertad, expectativa, metas, resultados, competitividad y competencias.



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GLOSARIO

Con el objeto de contribuir a una pedagogía en la aplicación de la presente

guía se incluye a continuación el glosario de los términos utilizados:

ACTITUDES:Es la disposición de actuar, sentir y pensar en torno a una realidad particular yconcreta. Entre ellas pueden considerarse: entusiasmo, positivismo, optimismo,persistencia, flexibilidad y búsqueda de la excelencia, entre otras.

ANÁLISIS OCUPACIONAL: El análisis ocupacional tiene como objetivo básicoobtener, mediante observación y estudio, la información acerca de lanaturaleza de los cargos que componen un trabajo y los factores quediferencian un puesto de los demás.

APTITUDES Y HABILIDADES:Característica biológica o aprendida que permite a una persona hacer algomental o físico. Laboralmente es la capacidad y potencialidad de la personapara llevar a cabo un determinado tipo de actividad.

COMPETENCIAS:Las competencias laborales se definen como la capacidad de una persona paradesempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos decalidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a

un empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas,habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar elempleado público.

COMPETENCIAS FUNCIONALES:Son funciones esenciales del empleo y capacidades que se identifican a partirde un análisis del propósito principal del empleo y su desagregaciónprogresiva, con el objeto de establecer las contribuciones individuales delempleo, los conocimientos básicos, los contextos en los que se deberándemostrar las contribuciones individuales y las evidencias requeridas que

demuestren las competencias laborales.

COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES POR NIVEL JERÁRQUICO:Conjunto de características de la conducta que se exigen como estándaresbásicos para el desempeño del empleo, atendiendo a la motivación, lasaptitudes, las actitudes, las habilidades y los rasgos de personalidad.



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CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES:Los conocimientos básicos o esenciales comprenden el conjunto de teorías,principios, normas, técnicas, conceptos y demás aspectos del saber que debeposeer y comprender quien esté llamado al desempeño del empleo, para

alcanzar las contribuciones individuales.

CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES Ó CRITERIOS DE DESEMPEÑO:Es el conjunto de productos o resultados laborales que permiten medir oespecificar lo esperado, en términos de “resultados observables” comoconsecuencia de la realización del trabajo. Describen en forma detallada lo queel empleado respectivo, ejerciendo un determinado empleo, tiene que lograr ydemostrar para comprobar que es competente e idóneo.

DESCRIPCIÓN DE CARGOS: La descripción de cargos es el registroordenado de la información obtenida en el análisis del trabajo

DISEÑO DE CARDO: consiste en una explicación breve y concisa de losaspectos más importantes del trabajo.

EVIDENCIAS REQUERIDAS:Es el conjunto de hechos o indicaciones precisas referidas a los productos, losservicios, el desempeño o el conocimiento, que permiten comprobar odemostrar por parte de un empleado que alcanza las contribucionesindividuales dentro de los estándares esperados y definidos para el empleo.

FUNCIONES ESENCIALES: Son las necesarias para el cumplimiento delpropósito principal del empleo.

IDENTIFICACIÓN: Representa el conjunto de datos que describen ladenominación, dependencia, código, grado, nivel, número de cargos y cargodel jefe inmediato. Es decir, la ubicación del cargo dentro de la estructuraorganizacional de la entidad.

MÉTODO DE CUESTIONARIO: Se trata de obtener la información acerca detodos los aspectos del trabajo y del ambiente en el cual se realiza, a través de

las respuestas que el trabajador, el superior inmediato o ambos dan a uncuestionario sistematizado diseñado para tal fin, que incluye todos los aspectosdel trabajo y del ambiente en el cual se realiza.

MÉTODO DE ENTREVISTA: En general el método de la entrevista constituyeun complemento a cualquiera de los otros dos métodos y su enfoque se dirigea aclarar puntos dudosos en la información previamente obtenida.



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MÉTODO DE OBSERVACIÓN: Consiste, como su nombre lo indica, enobservar directamente el trabajo, independiente de quien lo realiza, en elmomento en que éste se desarrolla, tomando nota de aquellos aspectosinherentes al cargo que permitan definir los requisitos exigidos para sudesempeño.

MÉTODO MIXTO: Como su nombre lo indica, es la posibilidad de consiste encombinar los métodos anteriormente descritos. Pueden ser “observacióndirecta-entrevista”, o por “entrevista-cuestionario”.

PROPÓSITO PRINCIPAL DEL EMPLEO:La identificación de la misión crítica que explica la necesidad de existencia delempleo o razón de ser dentro de la estructura de procesos y misiónencomendados al área a la cual pertenece.

REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA: Son los estudios que debetener el candidato, para desempeñar el cargo que aspira, acreditando laexperiencia requerida para cada trabajo, de acuerdo a lo estipulado en la ley.

VALORES:Corresponden a los principios de conducta, entre ellos se cuentan la ética,responsabilidad, lealtad, sentido de pertenencia, adhesión a normas y políticasy orientación al servicio, entre otros.

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