Všeobecné ciele a funkcie riadenia ľudských zdrojov Tabuľka 1.1Všeobecný cieľ RĽZ Funkcia RĽZ

Získanie zamestnancov • návrhaanalýzapracovnéhomiesta• plánovanieľudskýchzdrojov• náborpotenciálnychzamestnancov• výberzamestnancov• odmeňovanie• pracovnépodmienky• pracovnévzťahy

Motivovanie zamestnancov • návrhpracovnéhomiesta• riadenieahodnoteniepracovnéhovýkonu• odmeňovanie(peňažnéajnepeňažné)• pracovnévzťahy

Udržaniezamestnancov • pracovnépodmienky• pracovnévzťahy• odmeňovanie(zamestnaneckévýhody)

Rozvojzamestnancov • rozvojzamestnancov(školeniaatréningy)• rozvojkariéry

Zdroj:Autor.

Zprehľaduvzťahufunkciíavšeobecnýchcieľovriadeniaľudskýchzdrojovvy-plýva,ženiektoréfunkciesavyužívajúnaplnenieviacerýchcieľov,najmäcieľazískaniazamestnancov,aniektorésavyužívajúlenprijednomcieli,resp.dvochcieľoch,ako je funkcia rozvojazamestnancov.Prikaždomvšeobecnomcieli jeniektoráfunkciadominantná,tovšakneznamená,žeďalšieniejepotrebnébraťdoúvahy.Právenaopak.Riadenie ľudskýchzdrojovjeprávetýmkomplikova-né,žetrebazvážiťvplyvvšetkýchfunkcií,ichnástrojovalennazákladevýsled-kov urobiťrozhodnutieoichpoužití.Praxjeplnápríkladovpreceneniajednejfunkcie,jejnástrojov,ktorésanegatívneodrazilinasprávanízamestnancov.Tí,narozdielodmanažmentu,považovaliinénástrojezadôležitejšie,ataksaroz-hodnutiamanažmentuminuliúčinku.

1.4 Subjekty riadenia ľudských zdrojov

Naproceseriadeniaľudskýchzdrojovsavpodnikuzúčastňujeviacerosubjek-tov.Podľaichvzťahukpodnikuichčlenímenainternéaexternésubjekty.Inter-nésubjektysúútvaryamanažéripodniku,ato:• dozornáradapodniku(majiteliapodniku),• predstavenstvoagenerálnyriaditeľpodniku,• líniovímanažéri,• štábnimanažéri,• útvarriadeniaľudskýchzdrojov,• zamestnanci.

SYSTÉM RIADENIA ĽUDSKÝCH ZDROJOV 27

poľnohospodárstvaapriemyselnéodvetviabudúpokračovaťvdlhodobomtren-deúbytkupracovnýchmiest.Perspektívnymioblasťamisúnajmäslužbyvpod-nikovejsfére(napr.IT,poisťovníctvo,poradenstvo),vzdravotníctveasociálnejsfére, obchode a cestovnom ruchu.Veľký potenciál na rast zamestnanosti vy-tváratiežtzv.zelenáekonomika,tedaaktivitysúvisiacesenergetikou,odpado-výmhospodárstvom,vodohospodárstvomapod.(Dvořáková,2012).Zároveňsapredpokladá,ževroku2020budepribližnetretinapracovnýchmiestvyžadovaťvysokúkvalifikáciuapolovicastrednúkvalifikáciu,kýmdopytponízkejkvalifi-káciiklesnezjednejtretinyvroku1996namenejakojednupätinu.Kvalifikač-népožiadavkyrastúvovšetkýchprofesijnýchkategóriách(SkillNeedsinEuro-pe.Focuson2020).

Prognózy vývoja kvalifikačnej náročnosti prác a kvalifikačnej štruktúrypracovnejsilyzdôrazňujúpotrebuiniciovaťvčasnéopatrenianazabráneniealeboaspoňnazmiernenierizikakvalifikačnéhonesúladu.Predpokladátorealizovaťzmenyvoblastivzdelaniaaodbornejprípravy,aktívnychapasívnychopatrenítrhupráce,migrácie,mobilityasociálnejpolitikyvčlenskýchštátochEÚ.

2.3.3 Hodnotové orientácie zamestnancov (diverzita na pracovisku)

Vnadväznostinavývojovétendencietrhuprácevsociálno‑demografickomkontexte,ktorésúvysvetlenévpredchádzajúcichkapitolách,saďalšítextvenu-jeprejavomtýchtozmiensozameranímnarôznorodosťnapracoviskáchaspô-sobjejriadenia.Vosvetepodnikania,prektorýjevsúčasnostitypicképrostrediezmien,jediverzitapojem,ktorývystupujeakovýzvapremanažérovvrôznychpodobách.Diverzitasavovšeobecnostizaoberátémouindividuality,pričomne-vnímaodlišnosťakoniečorozdeľujúce.Názor,žeprácuaosobnýživottrebaod-deľovať,jevsúčasnostiprekonaný.Osobnosťčlovekanemožnoseparovaťodjehopráce,naktorúmájednoznačnývplyvprávepracovnéprostredie,kdejeosobnosťprezentovaná(Šormonová,2013).Autorkakonštatuje,žesúčasnétrendyvývojariadeniaľudívzahraničísújasnýmznakomtoho,žediverzitunapracoviskune-stačítolerovať.Vznikpodpornýchorgánovarôznychfungujúcichzoskupeníza-strešujúcichdiverzitnéskupinysastávajúvýraznouprioritoupredovšetkýmvza-hraničí.Implementáciapolitiky,programovaopatrenínapodporudiverzitynapracoviskusújednakvsúladesprávnymiúpravami,zároveňsúetickéavkoneč-nomdôsledkuekonomickyvýhodné.Riadeniediverzityznamenávyjednávanie,ktorépredstavujevzájomnépôsobenievkultúrneodlišnýchskupináchscieľomdosiahnuť,abysiľudianapracoviskunavzájomrozumeli,vprostredí,prektoréje charakteristická rôznorodosť. Riadenie diverzity je predovšetkým prítomnénielenvorganizáciách,ktorépôsobiavmedzinárodnomprostredí.Nadnárod-

76 Kapitola2

Osobnostné typy zamestnancov a vhodné zamestnania Tabuľka3.1Osobnostný typ Zamestnanie

1. Realistický typ –obsahujeagresívnesprávanie,fyzickéčinnostisivyžadujúzručnosť,siluakoordináciu

lesníctvo,farmárčenie

2. Skúmajúci typ –obsahuječinnosti,ktorésiviacvyžadujúrozmýšľanie,organizovanieapochopenieakopocityaemócie

biológia,matematika,žurnalistika

3. Sociálny typ–obsahujeviacmedziľudskéakointelektuálneafyzickéčinnosti

službyvzahraničí,sociálnapráca,klinickápsychológia

4. Konvenčný typ –obsahujepravidlamiregu-lovanéčinnostiazmenuosobnýchpotriebnamocorganizáciealeboosobyastatusu

účtovníctvo,financie,manažmentpodniku

5. Podnikateľský typ –obsahujeverbálnečinnosti,ktoréovplyvňujúinýchscieľomzískaťmoca status

právo,vzťahykverejnosti,manažmentmalýchpodnikov

6. Umelecký typ–obsahujesebavyjadrenie,umeleckútvorivosťaemocionálnečinnosti

umenie,hudba,spisovatelia

Zdroj:Robbins,1991,s.99.

Vsúčasnostisaosobnosťnajčastejšieopisujemodelom„veľkejpäťky“,ktorejcharakteristiky sú:„neurotizmus, extraverzia, otvorenosť novej skúsenosti, príveti-vosť a svedomitosť“(Kassin,2012,s.561).Hodnotyjednotlivýchcharakteristíkvyjadrujúrôznesprávaniezamestnanca.Napríklademocionálnastabilitavyjad-rujemenejnegatívnehozmýšľaniaamenejnegatívnychemócií,čosaprejavívovyššejspokojnostisprácouavmenšomstresezamestnanca.Kombináciahodnôtuvedenýchcharakteristíkviedlakdefinovaniuosobnostnýchtypov,akosúuve-denévtab.3.1.

Vpraxisaosobnostnécharakteristikystanovujúlenverbálne,voforme„poža-dujesakomunikačnýtyp,tímovýhráčapod.“Uvedenékombináciecharakteris-tíkzoskupenýchdotypovsanepoužívajú.Lenniektorépodnikymajúdovýbero-véhoprocesuzahrnutétestyosobnostnýchcharakteristíkuchádzačovavýsledkytestovporovnávajúsdefinovanýmipožiadavkamipracovnýchmiest.Vytvárajútaksúladmedzipožiadavkamipracovnéhomiestaaosobnostnýmicharakteristi-kamipotenciálnychzamestnancov.

Vodbornejliteratúre,aleajvpraxisačastomiestopojmukompetenciepo-užíva pojem špecifikácia požiadaviek na zamestnanca, ktorej výsledkom jestanoveniepožadovanýchpoznatkov,schopnostíazručností,ktorémusímaťza-mestnanec,abymoholprácuvykonávať.Pojmykompetencieapožiadavkynaza-mestnanca,ktorésúvýsledkomprocesuichšpecifikácie,používamevtexteakoobsahovorovnocennépojmy.

NÁVRH A ANALÝZA PRACOVNÉHO MIESTA 111

ZHRNUTIE PODĽA CIEĽOV KAPITOLY

Definovať plánovanie ľudských zdrojov ako súčasť systému riadenia ľudských zdrojov

Plánovanie ľudských zdrojov je proces spracúvania informácií o ľud-skýchzdrojochvsúladespotrebamipodnikunaurčitéobdobie.Výsledkomprocesuplánovaniaľudskýchzdrojov,nazákladekvantitatívnejakvalitatív-nejanalýzypotriebľudskýchzdrojov,jeplánzabezpečeniaľudskýchzdro-jov.Plánzabezpečeniaľudskýchzdrojovodpovedánaštyrikľúčovéotázkypodniku:(1)Akýpočetzamestnancovpotrebuje?(2)Vakejkvalitatívnejštruktúreichpotrebuje?,(3)Vakomčasovomhorizonteichpotrebuje?,(4)Vakejorganizačnej štruktúre ichpotrebuje?Procesplánovania ľudskýchzdrojov patrí do oblasti formovania pracovného potenciálu, a teda roz-hodnutiavtejtooblastisúovplyvňovanéstrategickýmplánovaním,analý-zoupráce,návrhompracovnýchmiestaprojektovanímpracovnýchmiest,analýzouodchodovaabsencie,plánminástupníctvaaplánmirozvojakari-éry.

Vysvetliť postupnosť procesu plánovania ľudských zdrojov

Plánovanieľudskýchzdrojovvychádzazdlhodobejstratégiepodnikuajezdrojomvšetkýchpodnikovýchplánovacíchprocesov.Základomúspešné-hoplánovaniaľudskýchzdrojovjetransformáciastrategickýchcieľovpod-nikunapotrebuzamestnancovaodhadbudúcichzdrojovkrytiatejtopo-trebyľudskýchzdrojov.Nazákladeanalýzyodchodovsavofinálespracúvaplánzabezpečeniaľudskýchzdrojov,plánstabilizácie,plánflexibilityaplánznižovaniapočtupracovnýchmiestazamestnancov.

Opísať typy informácií potrebných na plánovanie ľudských zdrojov

Informácieprepotrebyplánovaniaľudskýchzdrojovnachádzamepredov-šetkýmvinternomprostredípodniku,aleajnaexternomtrhupráce.Zin-ternýchinformáciíidepredovšetkýmostratégiupodniku,funkčnéplány–predovšetkýmplánpredaja,plánvýroby,pláninvestícií,analýzupráce,analýzuodchodovakompetenčnýmodelzamestnancovamanažérov.Zex-ternéhotrhuprácesúnápomocnéinformácieozamestnanosti,príjmovejštruktúre,minimálnejapriemernejmzde,nástupnýchplatoch,benefitoch,kvalitatívnejštruktúre,vekovejzrelosti, lokálnejdostupnosti,konkurenč-nýchpodnikoch,generačnýchtrendoch,vzťahukpráci,pracovnýchzvyk-lostiachamotiváciipracovať.

156 Kapitola4

hodnôt zamestnávateľa.Obsahom týchto činností je zabezpečiťmonito-ringponukyadopytunatrhupráceadefinovaniehodnoty,ktorájeoča-kávanáodzamestnávateľamapovanímrelevantnejskupinypotenciálnychuchádzačovasúčasnýchzamestnancov,aktívnezameranienatalentyavy-hľadávanie.Častájespoluprácasovzdelávacímiinštitúciamiarôzneformystáží, ktoré umožnia zážitok organizačnej kultúry a pracovnú skúsenosť.Ďalej súčasťou formovania značky zamestnávateľa je aktívna prítomnosťna sociálnych sieťach. Ako súčasť employer brandingu je definícia hod-noty,ktorúorganizáciaprinášazamestnancovi.Inakpovedané,akosiceníjehozručnosti,schopnosti,ďalšípotenciálavôľuichpoužívaťnastanovenýaleboočakávanývýkonaorganizačnésprávanie.Tátohodnotabymalado-staťpodobuajvoformekľúčovýchindikátorovvýkonnosti.

PRÍPADOVÉ ŠTÚDIE A OTÁZKY

Otázky na zopakovanie1. Ktoré pracovné miesta je vhodnejšie obsadzovať vonkajšími a ktoré

vnútornýmizdrojmi?2. Ktorémetódynáborusúnajlacnejšie?3. Ktorémetódynáborusúčasovonajnáročnejšie?4. Akévýhodymánáborzozoznamubývalýchzamestnancov?5. Ktorénormatívnedokumentysaoduchádzačovvyžadujú?6. Existujúlegislatívneobmedzenia,ktorémusívprocesenáborurešpek-

tovať?7. Ako sa prejavuje značka zamestnávateľa v jednotlivých funkciách

riadeniaľudskýchzdrojov?8. Akésúzákladnénástrojebudovaniaznačkyzamestnávateľa?9. Čoznamenáformovanieprísľubuhodnotyzamestnávateľa?

Prípadová štúdia 1

PaniPatelovásaprihlásilanainzerátuverejnenývmiestnychnovináchna obsadenie voľného pracovného miesta referenta kariérneho rozvojavmiestebydliska.Inzerátašpecifikáciapracovnýchpožiadaviekuvádzalitrojročnúskúsenosťvoblastiporadenstvakariérnehorozvoja,akokľúčo-

NÁBOR 199

nu, keď je na pracoviskumenej hektická situácia,zamestnancisúuvoľnenej-šíapriateľskejšieprivítajúnovýchzamestnancov.

V prípade, že novéhozamestnanca čakávzdelá-vanie pri výkone práce,je potrebné k tomu pri-stupovať plánovane a sys-tematicky:1. začať analýzou

pracovného miestaa požiadavkami na vý-kon,ktorésúvýchodis-komstanoveniavzdelá-vaniaarozvoja,

2. vstupnáanalýzapožiadavieknavedomostizamestnanca,3. určenie mentora, ktorý je vyškolený v tom, ako pomáhať zamestnancovi

vosobnomrozvoji,4. stanoviť kouča, ktorý je vyškolený v tom, ako pomáhať zamestnancovi

vkariérnomrozvoji.

Uvedenévzdelávaniemožnodoplniťajsamostatnýmiaktivitamivzdelávania,samoštúdiomaposkytovanímodporučeníodseniornejšíchkolegov.

Koncept adaptačného školenia vychádza z ini‑ciatívy nášho oddelenia vzdelávania a roz‑voja zamestnancov. Ich zodpovednosťou je naplánovať a zorganizovať školenie. Tomu pred‑chádza komunikácia. S oddelením výberov, ktoré má presné údaje o tom, koľko ľudí do banky nastú‑pi a na aké konkrétne pozície. Jednotlivé školiace časti majú potom vo svojej réžii oddelenia výberu zamestnancov, odmeňovania, zamestnaneckých služieb, riadenia kvality, complience, právne od‑delenie a oddelenie prevádzky objektov. S nový‑mi zamestnancami si prejdú všetky štandardy, ktoré potrebujú poznať a ovládať (Baarco, 2014).

Náborové oddelenieSlovenská sporiteľňa

Po absolvovaní prvého dňa adaptačného školenia sa všetkým novým zamest‑nancom spúšťa balíček povinných e‑learningových školení. Vyberajú sa tak, aby novému zamestnancovi čo najviac pomohli zorientovať sa v novej práci. Tím kolegov, manažéri, prípadne pri niektorých pozíciách aj tréneri sú ďalším dôleži‑tým článkom celého adaptačného procesu, ktorý uľahčuje štart a prvé týždne nového zamestnanca. Po skončení skúšobnej doby dostávajú noví zamestnanci špeciálne pozvanie na kávu od generálneho riaditeľa Jozefa Síkelu. Osobne sa ho môžu opýtať akékoľvek otázky, či už z oblasti bankovníctva a financií, alebo aj z jeho súkromia (Baarco, 2014).

Náborové oddelenieSlovenská sporiteľňa

ADAPTÁCIA ZAMESTNANCOV 245

CIELE KAPITOLY

• Identifikovať význam riadenia výkonu organizácie a rastúcu rolu útvaru RĽZvtomtoprocese.

• Definovaťvýkonorganizácie,jehodvestránkyaukazovatelemeraniavýkonu.• Vysvetliťzmenuklasickéhovzťahumedziproduktivitouakvalitounastrategický

vzťah.• Prezentovaťobsahprogramuriadeniavýkonupodniku.• Vysvetliťopatrenianazdokonaľovanievýkonupodniku,atocelopodnikové,tímo-

véopatreniaaopatreniazameranénajednotlivýchzamestnancov.• Vysvetliťvzťahmedzi riadenímvýkonupodnikuahodnotenímpracovnéhový-

konu zamestnancov.• Definovať ciele hodnotenia pracovného výkonu amožnosti použitia výsledkov

hodnoteniapririadeníľudí.• Zvládnuť postup hodnotiaceho rozhovoru a praktické postupy jeho prípravy

auskutočnenia.• Definovaťavysvetliťchybymanažérov,ktorýchsadopúšťajúvhodnotenípracov-

néhovýkonu.

KĽÚČOVÉ POJMYvýkon podniku, produktivita akvalita, riadenie výkonu, program riadeniavýkonu,opatrenianazvýšenieproduktivityakvality–úroveňpodniku,tímovajednotlivcov, hodnotenie pracovného výkonu zamestnancov, ciele, kritériá,metódyahodnotiteliapracovnéhovýkonu,výsledkyhodnoteniavýkonu,chybymanažérovvhodnotenípracovnéhovýkonu

Podnikyzískavajúzamestnancov,ktorýchpotommotivujúkpracovnejčin-nosti, prostredníctvom ktorej plnia svoje ciele, vyrábajú a predávajú výrobkyalebo služby.Výsledokpracovnej činnosti, jej výstup, teda to, čo zamestnancivyprodukovali,jepracovnývýkon.Dosahovanievysokéhopracovnéhovýkonu

RIADENIE A HODNOTENIE PRACOVNÉHO VÝKONU 9

10.2.1 Hodnotenie práce ako nástroj zabezpečenia vnútornej konzistentnosti systému odmeňovania

Hodnota prácevyjadrujerelatívnystupeňzložitosti,zodpovednostianamá-havostiurčitejpracovnejfunkcievporovnanís inoupracovnoufunkciou.Vý-chodiskomnajejstanoveniejenormálnyvýkonfiktívnehozamestnanca,ktorýnezohľadňujeindividuálnyvýsledokpráce.

Hodnotenieprácejepomocnátechnika,ktorúpodnikyvyužívajúnavytvá-raniehierarchieprácpodľanáročnostiazabezpečeniediferenciácievodmeňo-vaní.Teóriahodefinujeakosystematickýprocesurčovania relatívnej hodnoty práce,ktoréhocieľomjeposkytnúťracionálnuzákladňunavytvorenieauplat-ňovaniespravodlivéhoaobjektívnehosystémuodmeňovaniaapomáhaťtakvy-tváraniuspravodlivýchreláciímedziexistujúcimipracovnýmičinnosťami.Hod-noteniepráceumožňujeprijímaťorganizáciámlogickérozhodnutiaomzdovýchtarifáchatarifnýchstupňochaurčiť,nakoľkojehodnotaprácnavzájomporov-nateľná,abybolomožnézabezpečiť,žezaprácerovnakejhodnotybudevyplate-názamestnancomrovnakáodmena.Spoužitímširokejškálymetódsakvantifi-kujúkvalitatívne rozdielymedzi jednotlivýmiprácami, čonásledneumožňujestanoviťzákladnémzdovérelácie.

Vovšeobecnostimožnoprihodnoteníprácevyužiťniektorúzozákladnýchanalytickýchalebosumárnychmetód,nokdispozíciipodnikomsúirôzne„sú-kromnémetódy“vypracovanékonkrétnymiporadenskýmifirmami,ktorévyuží-vajúokremzákladnýchmetódajinéprístupyzaloženénapríkladnahodnoteníkompetencie,trhovomoceňovanípráceapod.

Sumárne metódyPodstatousumárnychmetódhodnoteniaprácejeporovnávanieprácakocel-

ku,bezposudzovaniaaskúmaniafaktorov,ktorýmisadanépráceodlišujú.Hod-notaprácejeurčenánazákladekomplexnéhosubjektívnehoúsudkuhodnotiteľao relatívnomvýzname jednotlivýchprác.Do tejto skupiny zaraďujememetó-dy určovania poradia prác, klasifikačnú metódu a metódu párového porov-návania.Tietometódybývajúčastokritizované,pretožedávajúširokýpriestornasubjektívnehodnotenieavyžadujúvysokúskúsenosťakompetentnosťhod-notiteľa.

Analytické metódyAnalytickémetódyhodnoteniaprácemajúodstrániťnedostatkyaobmedze-

niasumárnychmetódtým,ženahrádzajúsubjektívneposudzovanieistoukvan-tifikáciouameraním.Každápráca jeprianalytickomhodnoteníposudzovanáoddelenepodľa zadefinovaných faktorovpráce,pričom takto získané relatívnehodnotyzakaždýfaktorsanáslednekvantifikujú.Celkováhodnotaprácejevy-

340 Kapitola10

11.4.2 Kolektívne vyjednávanie

Kolektívne vyjednávanie jenástroj podpory účinného so-ciálneho dialógu a dosahova-nia sociálneho mieru založenýna bipartitnom princípe. In-dividuálne a kolektívne vzťahymedzi zamestnávateľmi a za-mestnancami a práva a povin-nostizmluvnýchstránupravujúkolektívne zmluvy. Kolektívnezmluvymôžuuzatváraťprísluš-né odborové orgány a zamest-návatelia,prípadne ichorgani-zácie.Kolektívnazmluvamôžemaťpodobu:• podnikovej kolektívnej

zmluvy, ktorá je uzavretámedzi príslušným odboro-vým orgánom alebo prísluš-nými odborovými orgánmiazamestnávateľom,ktorýmjeajslužobnýúrad,

• kolektívnej zmluvy vyššieho stupňa,ktorájeuzavretápreväčšípočetzamest-návateľovmedzipríslušnýmvyššímodborovýmorgánomalebopríslušnýmivyšší-miodborovýmiorgánmiaorganizácioualeboorganizáciamizamestnávateľov,

• kolektívnej zmluvy vyššieho stupňa, ktorá je uzavretámedzi príslušnýmvyššímodborovýmorgánomalebopríslušnýmivyššímiodborovýmiorgánmiazamestnávateľom,ktorýmještát.

Kolektívnezmluvysúplatné,aksúuzavretépísomneapodpísanénatejis-tej listine oprávneným zástupcom alebo oprávnenými zástupcami príslušnýchodborových orgánov a zamestnávateľmi, prípadne zástupcami ich organizácií.Kolektívnazmluvavyššiehostupňasauzatvárapreodvetvie.Kolektívnazmlu-vavyššiehostupňasauzatváraprečasťodvetvia,aksanauzatvoreníkolektív-nejzmluvyvyššiehostupňaprečasťodvetviadohodlizmluvnéstrany.Kolektív-nazmluvavyššiehostupňaobsahujeoznačenieodvetviaalebočastiodvetvia,prektoréjeuzatvorená,pričomsavychádzazozoznamuzamestnávateľov,zaktorýchjeuzatvorená.Kolektívnazmluvajezáväznáprezmluvnéstrany.

Kolektívnazmluvamôžemaťnasledujúcečastiaobsah(Kachaňáková,2007):1. úvodné ustanovenia (identifikácia zmluvných strán, určenie doby, na ktorú sa

kolektívnazmluvauzatvára,prípadneurčenieinejúčinnostipreniektorézáväzky),

Práve máme za sebou úspešné zavŕšenie kolektívneho vyjednávania, ktoré trvalo in‑tenzívne asi dva mesiace. Každý manažér, ktorý absolvuje kolektívne vyjednávanie, mi dá za pravdu, že je za tým veľa trpezlivej komunikácie a vysvetľovania. Ak je výsled‑kom konsenzus, trpezlivá práca má zmysel. Aj keď HR manažérovi a zástupcom zamest‑nancov ide väčšinou o to isté, o lepšie alebo stabilné pracovné podmienky pre zamest‑nancov, optiku alebo pohľad na riešenie veci máme občas rozdielny. Komunikácia a najmä vzájomné počúvanie tvorí však základ úspešného kolektívneho vyjednáva‑nia, ktoré musí bezvýhradne platiť na obi‑dvoch stranách (Šamová, 2015).

Janette ŠamováRiaditeľka odboru ľudských zdrojov

Národná banka Slovenska

PRACOVNÉ PODMIENKY A PRACOVNÉ VZŤAHY 397

sokoformalizované,hodnotiteľombývapredovšetkýmpriamynadriadený,kýmvpodnikochtypu„rodina“,resp.vpodnikochsklanovýmikultúramibytakýtoprístupmoholbyťkontraproduktívny.Utohtotypupodnikovjevhodnézapájaťdohodnoteniaajkolegovaspolupracovníkov,pretožezdôrazňovanýmihodnota-misúotvorenosť,dôveraavzájomnýrešpekt.

Pri skúmaní previazanosti kultúry a riadenia ľudských zdrojov priamovpodnikochtietouvádzali,ženajtesnejšíjevzájomnývzťahvoblastipracovnýchvzťahov,výberuzamestnancov,hodnoteniaichvýkonnosti,odmeňovania,vzdelá-vania,personálnehoplánovania.Manažérirovnakovnímajúpodnikovúkultúruakoprostriedokuľahčujúcikomunikáciuvpodniku(Kachaňáková,2013).

Vzťah podnikovej kultúry a RĽZ Tabuľka13.2Previazanosť kultúry s funkciami RĽZ % podiel podnikov 2012

Personálne plánovanie 48

Analýza práce 33

Získavanie zamestnancov 36

Výber zamestnancov 46

Adaptácia 30

Outplacement 3

Vzdelávanie a rozvoj 51

Hodnotenie výkonu 48

Odmeňovanie 45

Pracovné vzťahy 49

Komunikácia so zamestnancami 44

Pracovné podmienky 29

Zdroj: Kachaňáková–Stachová−Stacho,2013.

Všetkyuvedenéfunkcieriadeniaľudskýchzdrojovmôžuvpodnikochvýrazneovplyvňovaťformovaniejehopodnikovejkultúryavprípadepotrebypodporiťjejzmenu.Žiadnaznichvšaktentozámernemôžespĺňaťizolovane.Akoúčinnýnástrojpodporypodnikovejkultúrybudúfungovaťibavovzájomnomkontexte,akointegrovanýsystém.

Úloha personalistov pri formovaní podnikovej kultúryKeďže riadenie ľudských zdrojov je jedným zo základných spôsobovpresa-

dzovaniaapodporyžiaducejpodnikovejkultúry,samotnípersonalistizohrávajúvtomtoprípadeaktívnuúlohu.Ulrich(2009)ichnazývaagenti zmenykultúryahovoríoštyrochroliach,vktorýchvtejtosúvislostivystupujú–rolakatalyzá-tora,facilitátora,tvorcuademonštrátora.Funkcioumanažérovľudskýchzdrojovvproceseformovaniapodnikovejkultúryjeviesťtransformáciutak,abybolazre-

PODNIKOVÁ KULTÚRA A RIADENIE ĽUDSKÝCH ZDROJOV 447