SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Maja Mihocek

UPRAVLJANJE INOVACIJAMA U SUVREMENOM PODUZEĆU

DIPLOMSKI RAD

Rijeka 2014.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

UPRAVLJANJE INOVACIJAMA U SUVREMENOM PODUZEĆU

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Upravljačka ekonomika

Mentor: Doc. dr.sc. Nataša Rupčić

Student: Maja Mihocek

Studijski smjer: Menadžment

JMBAG: 0081122220

Rijeka, rujan 2014.

SADRŽAJ Stranica

1. UVOD 1

1.1. Problem i predmet istraživanja 1

1.2. Postavljanje hipoteze 1

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja 2

1.4. Znanstvena metoda 2

1.5. Struktura rada 3

2. INOVACIJE U PODUZETNIŠTVU 4

2.1. Invencija i inovacija 5

2.2. Kreativnost u poslovanju 7

2.3. Stvaranje inovativne organizacije 11

2.3.1. Znanje kao pokretač inovacija 14

2.3.2. Bitna načela inovacija 16

2.3.3. Kreativni pojedinac u kreativnom poduzeću 18

2.3.4. Specifični rizici, vrijeme probira i prihvatljivost inovacija 25

3. UPRAVLJANJE INOVACIJAMA U SUVREMENOM PODUZEĆU 26

3.1. Upravljanje inovacijama i faze inoviranja 28

3.2. Izvori inovacija 30

3.3. Odjel za istraživanje i razvoj 33

3.4. Suradnja u razvoju inovacija 34

3.5. Menadžment inovacija i razvoj novog proizvoda 36

3.6. Zaštita intelektualnog vlasništva 41

3.6.1. Zaštita pronalazaka (izuma) 42

3.6.2. Zaštita tehničkog unapređenja 43

3.6.3. Zaštita autorskih prava 44

3.7. Motivacija i nagrađivanje u svrhu poticanja inovacija 44

4. UPRAVLJANJE INOVACIJAMA U ODABRANIM

HRVATSKIM PODUZEĆIMA 48

4.1. Upravljanje inovacijama u poduzeću Ericsson Nikola Tesla 48

4.1.1. Inovacije u poduzeću Ericsson Nikola Tesla 49

4.1.2. Motivacija i sustav nagrađivanja u poduzeću Ericsson

Nikola Tesla 51

4.1.3. Inovativni proizvod poduzeća Ericsson

Nikola Tesla „PSI sustav uštede energiije“ 53

4.2. Upravljanje inovacijama u poduzeću Končar – Elektroindustrija 54

4.2.1. Inovacijska politika grupe Končar 55

4.2.2. Suradnja s fakultetima kao izvor inovacija 56

4.2.3. Motivacija zaposlenika u poduzeću Končar 59

4.2.4. Inovativni proizvod poduzeća Končar „Crna kutija za

električne strojeve“ 60

5. ZAKLJUČAK 62

LITERATURA 65

1

1. UVOD

Jedan od najznačajnijih čimbenika koji, danas, utječu na gospodarsku snagu poduzeća je

sposobnost inoviranja procesa, proizvoda i usluga. Ako je temeljna preokupacija

suvremenog poduzeća stvaranje konkurentske pozicije na tržištu, onda to više nije

moguće samo cijenom postojećih proizvoda ili usluga, njihovom kvalitetom ili paletom

izbora, već prvenstveno brzinom kojom poduzeće može uvesti nove i superiornije

proizvode. Uvođenje inovacija danas je pitanje opstanka, a vrijeme, potrebno za

inoviranje, sve je kraće.

1.1. Problem i predmet istraživanja

U uvjetima koji danas vladaju na području gospodarstva, znanja i inovacije su ključ

konkurentske uspješnosti. Inovacije i poduzetništvo djeluju zajedno te je potrebno

stalno inovirati kako bi se opstalo na tržištu.

Slijedom toga, problem istraživanja predstavlja način upravljanja inovacijama u

cilju stvaranja konkurentske prednosti, a predmet istraživanja obuhvaća proces

inoviranja u suvremenom poduzeću.

1.2. Postavljanje hipoteze

Inovacijske se aktivnosti u suvremenim uvjetima poslovanja smatraju ključnim

pokretačem poslovnog uspjeha, kao i cjelokupnog gospodarskog razvoja. Inovacije su

bitan čimbenik koji dovodi do napretka poduzeća.

2

Sukladno navedenom problemu i predmetu istraživanja postavlja se sljedeća

hipoteza: uspješno poduzeće potiče i nagrađuje kreativnost te sustavno upravlja

inovacijama.

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Cilj istraživanja je istražitit i objasniti pojam inovacija, invencije, inovacijskog

poduzeća, upravljanja inovacijama. U cilju je istraživanja pokazati kroz primjere iz

prakse kako poduzeća upravljaju inovacijama.

Svrha istraživanja je ukazati na potrebu za inovacijama u razvoju suvremenog

poduzeća.

Tijekom istraživanja odgovorit će se na sljedeća pitanja: što je inovacija?; zašto je

inoviranje bitno u konkurentskoj utakmici?; kako razviti inovativnu organizaciju?;

da li se inovacijama može upravljati?; kako inovacijama upravljaju poduzeća u

Hrvatskoj?

1.4. Znanstvene metode

Podaci prezentirani u ovom diplomskom radu obrađeni su pomoću odgovarajućih

znanstvenih metoda kao što su: metoda analize i sinteze, metoda indukcije i

dedukcije, povijesna metoda.

3

1.5. Struktura rada

Rezultati istraživanja predočeni su u pet međusobno povezanih dijelova.

U Uvodu su navedeni problem i predmet istaživanja, radna hipoteza, svrha i cilj

istraživanja, navedene su korištene znanstvene metode te struktura rada.

U drugom dijelu, pod naslovom Inovacije u poduzetništvu definirani su osnovni

pojmovi inovacija, kreativnosti, kreativne klime.

Naslov trećeg dijela je Upravljanje inovacijama u suvremenom poduzeću. U tom

dijelu obrađene su faze inoviranja, razvoj novog proizvoda, zaštita intelektualnog

vlasništva te načini motiviranja i nagrađivanja.

Upravljanje inovacijama u odabranim Hrvatskim poduzećima naslov je četvrtog

dijela u kojem je prikazano upravljanje inovacijama u poduzećima Ericsson Nikola

Tesla i Končar.

U posljednjem dijelu, Zaključku, dana je sinteza rezultata istraživanja kojom je

dokazana postavljena hipoteza.

4

2. INOVACIJE U PODUZETNIŠTVU

Inovacija i poduzetništvo stoje u međusobnoj relaciji i interakciji, a temelje se ne samo na

darovitosti, nadahnuću, "genijalnoj zamisli", nego i na svrhovitoj aktivnosti, učenju i

organizaciji, kao i na inovacijskoj i poduzetničkoj praksi. Poduzetništvo je praksa

ponašanja koja se temelji na inventivnosti i znanju kao sredstvu poduzetnika za

postizavanje određenih ciljeva. U tom se smislu znanost u području poduzetništva

pojavljuje kao znanost o poduzetništvu, odnosno kao teorijski izraz sustavnog promatranja

i spoznaje poduzetničke prakse (Deželjin et al, 1999.).

Suvremeno poduzetništvo obilježava inventivnost i inovativnost. Ono je, ustvari,

inventivno i inovacijsko poduzetništvo i to u dvostrukom smislu, smatraju Deželjin et al

(2002.). Prvo, poduzetništvo je, već samo po sebi, uz ostalo, inventivni i inovacijski čin

poduzetnika. Drugo, poduzetništvo promiče, organizira i vodi ka primjeni inovacija u

praksi. Te dvije komponente nemaju jednaku sadržajnu vrijednost. Naime, suvremeni

poduzetnik, kao nositelj poduzetništva, ne mora biti inovator, ali on mora poznavati

smisao i značenje inovacija u poduzetničkoj aktivnosti i umijeti potaknuti organiziranu

primjenu rezultata inventivne aktivnosti, a time i pomoći da se ona preobrazi u inovaciju.

U tom smislu poduzetnički pothvat je svojevrsna inovacija.

Inovacija je u osnovi proces upravljanja tako da se često govori o upravljanju

inovacijama kao o menadžerskoj disciplini, budući da se primjenjuje na organizacijsku

strukturu koja omogućava inoviranje, na način rada, na procese te na proizvode i

usluge koje se nude kupcima. Kreativnost i poduzetništvo su ključni elementi za uspjeh

inovacije, pogotovo kada je u pitanju istraživački projekt koji se može iz akademsko

znanstvene institucije prenijeti na gospodarstvo (Enterprise Europe Network, n.d.).

U nastavku se iznose temeljni pojmovi vezani uz inovacije i kreativnost u poslovanju,

kreativne tehnike, svrhu, specifične rizike i bitna načela inovacija.

5

2.1. Invencija i inovacija

Uz inovacije se vežu brojni pojmovi koji bitno utječu na pojedinca kao nositelja inovacije.

Na prvom mjestu je darovitost i kreativnost, zatim invencija, inteligencija kao

kognitivna sposobnost te intuicija kao nesvjesni mentalni proces koji pomaže u

odlučivanju kad nemamo čvrstih dokaza, već nam unutarnji glas sugerira u kojem

pravcu krenuti. Darovitost, kreativnost, invencija, inteligencija, intuicija te inovacija

čine niz osobina i sposobnosti koje su međusobno povezane i teško ih je odvojiti jedne

od drugih. Oni se međusobno nadopunjuju i izviru jedan iz drugih. Postoje mnoge

definicije navedenih pojmova, a u nastavku su dane neke od njih.

Koren (1992.) tvrdi da je darovitost sklop osobina koje omogućuju pojedincu da u svojoj

aktivnosti postigne iznadprosječni uradak, što je uvjetovano visokim stupnjem pojedinih

sposobnosti odnosno njihovih kompozicija i povoljnom unutarnjom i vanjskom

stimulacijom. Pojam kreativnost se izvlači iz pojma darovitosti. Kreativnost je mentalni

proces koji uključuje stvaranje novih ideja, pojmova, ili rješenja problema, ili novih

poveznica između postojećih ideja ili pojmova (Ferk, 2012.). Iz prethodnih definicija

može se zaključiti da iako je darovitost, a time i kreativnost određena stupnjem pojedinih

sposobnosti, ona se može poticati vanjskim stimulansima, motiviranjem i nagrađivanjem.

Darovitošću i kreativnošću se stoga može upravljati.

Inventivnost podrazumijeva izumilački dar, domišljatost, snalažljivost tvrde Deželjin et

al (2002). Dakle, nešto što uvjetuje i upotpunjuje kreativnost do te mjere da se može

reći da je kreativan čovjek ustvari i inventivan Uz pojam inovacije veže se i

inteligencija kao neizostavna u svim čovjekovim aktivnostima. Prema Milatu (2009.).

inteligencija je kognitivna sposobnost pojedinca za uspješno snalaženje u nepoznatim

situacijama, dok Deželjin et al (2002.) inteligenciju definiraju kao sintetičko-

stvaralačku psihičku aktivnost koja se, uz volju i čuvstvo, označuje najznačajnijom

komponentom ljudske svijesti. Intuicija je sposobnost izravne spoznaje bez svjesnoga

6

razmišljanja. Djelomice je prirođena, ali se ponajprije nadopunjuje iskustvom stečenim

učenjem na principu pokušaja i ispravljanja pogrešaka (Dvornik i Lazarević, 2007.).

Inovacija je proces primjenjivanja nove zamisli na poboljšanje organizacijskog procesa,

proizvoda ili usluga. Zamisli na kojima se temelji inovacija rezultat su kreativnosti u

organizacijama. Inovacija je pretvaranje tih zamisli u nešto opipljivo od čega

organizacija ima koristi (Certo i Trevis Certo, 2008.) Inovacija je invencija koja je

komercijalizirana.

Inovacije se mogu različito grupirati, u nastavku su dane dvije podjele, jedna prema

Schumpeteru, a druga prema Deželjinu et al. Prema Schumpeteru (1981.) inovacije

je moguće grupirati u pet skupina: uvođenje posve novog dobra ili nove kvalitete

dobra, uvođenje nove metode proizvodnje ili prodaje, otvaranje novog tržišta ili

prodor proizvoda određene gospodarske grane na posve novo, osvajanje novih izvora

sirovina ili poluproizvoda i uvođenje nove organizacije.

U suvremeno doba, nastupanjem informatičkog prevrata, inovacije postaju stalan

pratitelj gospodarskog života i razvitka, i permanentna potreba i preokupacija

poduzetničkog menadžmenta. Različite inovativne aktivnosti najčešće završavaju sa

četiri vrste inovacija (Deželjin et al, 2002): epohalne, konzervativne inovacije,

inovacije diferencijacije proizvoda i revolucionarne inovacije.

Epohalne inovacije predstavljaju potpuno nove proizvode, nove proizvodne procese

odnosno nove tehnologije, potpuno novi dizajn - koncepcije. One otvaraju mogućnosti

za razvitak novih proizvoda i tržišnih procesa. Konzervativne inovacije pojavljuju se u

razdoblju učvršćivanja epohalne inovacije, obogaćivanjem dijelova inovacija ili njezinih

značajki. Nastoji se da se inovacijski proizvod ne ugasi prije negoli dođe do novih

inovacija. Inovacije diferenciranjem proizvoda znače da se osnovni proizvod izradi u

7

više varijanti i tako nudi tržištu. Revolucionarna inovacija predstavlja radikalnu

promjenu koja povlači za sobom posve nove sadržaje proizvoda i posve novu

tehnologiju što nema gotovo ništa s prethodnim tehnologijama ili ostalim promjenama,

npr. prijelaz iz mehaničke na elektroničku ili genetičku tehnologiju.

2.2. Kreativnost u poslovanju

Kreativni proces se događa u svakom pojedincu , teško ga je generalizirati, ali se može

opisati kroz četiti faze koje su međusobno povezane i koje se kreću od nesvjesnog

pretraživanja misli u svrhu pronalaženja rješenja do formuliranja rješenja i njegovog

testiranja. Kreativni proces obično se sastoji od četiri faze (Deželjin et al, 2002.):

· nesvjesno pretraživanje,

· intuicija,

· promicanje

· logično formuliranje.

Nesvjesno pretraživanje je s onu stranu svijesti. Obilježeno je zaokupljenošću

problemom, a ponekad i nekom još zasjenjenom misli. Intuicija se u kreativnom

procesu pojavljuje kako bi se približili pravom rješenju i odabrali pravi put. Promicanje

je približavanje biti stvari kada je svjesno prevladalo nad nesvjesnim. Posljednja faza

kreativnog procesa je logično formuliranje ili verificiranje pri čemu se testira rješenje

koje je dobiveno kreativnim procesom.

U posljednjoj fazi kreativnog proces bitno je kreativno razmišljanje. Kreativno

razmišljanje je takvo razmišljanje kroz koje se intelektualno kritički prosuđuje o svim

bitnim činjenicama i okolnostima relevantnima za problem koji se želi rješiti. Danas

postoje određene tehnike koje mogu pridonijeti pravilnosti i učinkovitosti kreativnog

razmišljanja. Misli se pritom, primjerice na: brainstorming, na istraživačko

konzultantsku tehniku, na zapisivanje vlastitih i tuđih zamisli kako nadolaze.

8

Kreativnosti (kreacije) su u začetku neopipljive i ponekad nedokučive jer nisu izravno

materijalizirane. Zbog toga je kreativnu aktivnost vrlo teško usmjeravati (Deželjin et al,

2002).

Među osnovne vrste kreativnosti pripadaju: operativna i ekspertna kreativnost, te naivna

i iskustvena kreativnost. Operativna kreativnost je rezultanta sistematičnosti i racionalne

organizacije koja dovodi do inovacijskih procesa. Ekspertna kreativnost temelji se na

umjetničkom načinu pojavljivanja idejnih rješenja. Tu se kreativnost ne može naučiti,

ali se vježbanjem snage, volje i intelekta može poticati. Može se govoriti i o nekoj vrsti

naivne kreativnosti i iskustvene kreativnosti koje se temelje na iskustvu sublimiranome

u novoj ideji (Brekić, 1994.).

Kreativnost je prirođena, ali se ona može potaknuti tehnikama, stimulansima. Do

kreativnih ideja mogu doći i manje kreativni ljudi uz potporu svih odjela u poduzeću.

Inovacijski proces se razlikuje od procesa oponašanja drugih. Iako je oponašanje drugih

brže i manje rizično jer se polazi od uspješnih inovacija koje imaju svoje tržište,

oponašanje drugih ne može zamijeniti vlastite inovacije kao glavni izvor konkurentske

prednosti. Međutim, Deželjin et al (2002.) smatraju da oponašanje može biti i

stvaralačko, koje izvornom pronalasku dodaje određene nove elemente, odnosno

usavršava i poboljšava izvornii pronalazak. Dok je kreativnost duh, način razmišljanja,

pristup poslu, inovacija je već opredmećeno znanje, bilo u materijalnom obliku bilo u

organizaciji posla i sličnome. Inovacija je posao. Ona, osim izvjesne predispozicije,

traži znanje, informiranost, domišljatost, marljivost, upomost, usmjerenost, svrhovitost i

predanost. Ako izostane bilo koja od navedenih dimenzija, darovitost je uzaludna.

Inoviranje djeluje i na gospodarstvo i na društvo, mijenja ljude i uvijek je tržišno

usmjereno - u uvjetima tržišnog gospodarstva.

Kreativnost je teško usmjeravati, ali poduzeće mora pokušati jer kreativnost je izvor

inovacija. Kreativni proces je samo dio inovacijskog procesa. Kreativni proces se

9

dešava unutar svakog pojedinca, zaposlenika , ali inovacijski proces je širi pojam. On

obuhvaća cijelo poduzeće i gotovo ga je nemoguće svesti samo na jednu osobu.

Jedan od primjera uspješnog poduzeća koji kontinuirano radi na stvaranju novih ideja je

poduzeće Henkel (Henkel, n.d.). Svi zaposlenici Henkela predano surađuju kako bi još

više povećali moć inovacija i iskorištavanje kreativnih sposobnosti razvili nova tržišta.

Neovisno o zemlji, poslovnoj jedinici ili položaju na kojem se nalazi, Henkel potiče

svakog suradnika da izlaže inovativne ideje i razvija svijest o velikoj važnosti

obnavljanja. Kombiniraju analitičko promatranje trendova važno za Henkel s izravnim i

jakim kontaktom s kupcima, te iskorištavaju stečeno znanje kako bi dodatno razvili

kreativne koncepte i inovacije. Neprestano izlaze izvan okvira vlastite tvrtke kako bi

pronašli nove ideje te pokušavaju potaknuti njihovo uspješno iskorištavanje. To je

dovelo do prebacivanja fokusa na vanjsku suradnju te su posvećeni „otvorenim

inovacijama“ kao važnoj komponenti u strategiji istraživanja i razvoja. Potpuno

iskorištavaju mrežu za istraživanje i razvoj, te je uključivanje vanjskih partnera poput

sveučilišta, istraživačkih institucija, dobavljača i kupaca u inovativne procese vrlo

važno za razvoj mnogih proizvoda. Posebno je važno uključivanje kupaca, ne samo kao

izvora novih ideja i smjernica, već i u svrhu poticanja i ubrzavanja istraživačkog rada i

razvoja projekata.

Brekić (1994.) navodi da inovacijski proces obuhvaća istraživačke, tehničke,

organizacijske, financijske, upravljačke i komercijalne faze, oplemenjene kadrovskom

domišljatošću u zaokružene tehnologijske cjeline. Proces inovacije ubrzava

tehnologijske promjene, što dovodi do promjena u strukturi proizvodnje, do

konkurentnosti na tržištu te do povećanja učinkovitosti.

Inovacijski proces obuhvaća cijelo poduzeće, sve njegove službe i odjele, a u nekim

slučajevima i vanjske suradnike.

10

Na osnovi navedenog može se zaključiti da su značajke kreativno-inovacijskog

poduzetničkog menadžmenta (Deželjin et al, 2002.):

· Svijest o ulozi i značenju kreativno-inovacijske aktivnosti za uspješnost i

razvitak poduzeća u informacijskom društvu, u uvjetima tržišne ekonomije i sve

veće dematerijalizacije gospodarskih djelatnosti, uključivo i proizvodnu.

· Sposobnost za prepoznavanje kreativnih ljudi i inovatora u poduzeću i njegovu

bližem okruženju, te spremnost da ih se potiče, motivira i stimulira u kreativnom i

inovacijskom radu.

· Spremnost da osiguravaju permanentno obrazovanje i usavršavanje svih zaposlenika

u poduzeću, posebice kreatora i inovatora, s težnjom da kreativno-inovacijskom

aktivnošću, izravno ili posredno, budu zahvaćeni što širi slojevi djelatnika u

skladu s potrebama poduzeća.

· Sposobnost djelovanja u smjeru stvaranja što povoljnijeg ozračja u poduzeću u

korist razvitka i uspješnosti kreativno-inovacijske aktivnosti.

· Sposobnost za svrsishodno organiziranje, usmjeravanje, nadziranje i vođenje

odnosno podupiranje kreativno-inovacijske aktivnost uz uspostavljanje odnosa

suradnje.

· Sposobnost pravednoga prosuđivanja rezultata kreativno-inovacijske aktivnosti u

granicama svojih prava i odgovornosti.

· Sposobnost odabiranja pravog trenutka za primjenu inovacije.

· Sustavno praćenje svjetskih inovativnih tokova, prosuđivanje stupnja istrošenosti

proizvoda drugih dobara, stvari i odnosa koja su prije bila predmetom inovacije.

· Neprestana težnja ostvarivanju ciljeva kreativno-inovacijske djelatnosti u

poduzeću i što potpunije ostvarivanje cilja da cjelokupno poduzeće postane

kreativno i inovacijsko poduzeće.

Poduzetnički menadžeri znaju ili bi morali znati da inovacije, uz informacije i ljudski,

a posebice intelektualni kapital, imaju danas za gospodarstvo ono značenje kakvo su u

doba zreloga industrijskog društva imali kapital, rad i zemlja. Inovacija nije opipljiva kao

što su drugi oblici kapitala; ona je kreacija duha, nematerijalne naravi utjelovljena u

11

materijalnim i nematerijalnim dobrima. Kako nematerijalna dobra igraju sve značajniju

ulogu i u proizvodnoj djelatnosti, to povećava opće značenje inovacija i ljudskog

činitelja. Jednom primijenjena inovacija proširuje se, koriste je i drugi, u istom obliku je

nadograđuju. Inovacijom njezin izvorni stvaratelj i primjenjivač postiže svrhu koja joj je

zadana sve dok neka nova inovacija ne potisne njenu uporabnu vrijednost kada gubi i

konkurentnost. Upravo to nameće potrebu permanentne kreativno-inovacijske

aktivnosti i inoviranja kao uvjeta trajne ekonomske uspješnosti i razvojnosti poduzeća.

Najbolja jamstva uspjeha poduzeća su poduzetnički duh i inovacije, a posebice one

koje se temelje na znanstvenom znanju. Na osnovama kreativno-inovacijske aktivnosti i

inovacija potrebno je uspostavljati i tome primjerene organizacije poduzetničke naravi

kao preduvjeta razvitka poduzetničke, ustvari informacijske, ekonomije i nove kvalitete

upravljanja (Deželjin, 2002.).

2.3. Stvaranje inovativne organizacije

Sudionici u inovacijskom procesu su ljudi koji imaju znanje, umijeće, sposobnost, interese,

motivaciju, težnju i volju. To su prema Deželjinu et al, (2002.) stručni ljudi, kreativci,

poduzetnici i menadžeri, ali i zaposlenici. Nužno je da inovacijska aktivnost bude

organizirana tako da i organizacija sama nosi obilježja inovativne organizacije.

Poduzetnici su inventivni ljudi koji pokreću i kreiraju inovacije. U tržišnoj

konkurentskoj utakmici poduzetnici osmišljavaju model, hvataju priliku, angažiraju

kadrovske i financijske potencijale i preuzimaju rizik, polazeći od zadovoljenja potreba

tržišta i vlastitih interesa. Put do uspjeha trnovit je i dug, ali i nerealan bez nositelja ideja i

inovacija (Brekić, 1994.).

Uspješna poduzeća ne čekaju da im kreativne ideje dođu same, nego stalno za njima

tragaju, rade na tome, prikupljaju ideje, prijedloge. Deželjin et al, (2002.) koriste pojam

sustavna inovacija, koja podrazumijeva svrhovito i organizirano traganje za promjenama

i sustavno analiziranje povoljnih prigoda za inovacije.

12

U stvaranju inovativne organizacije veliku ulogu imaju menadžeri. Oni trebaju poticati

kreativnost i stvoriti preduvjete kako bi se kreativnost mogla razviti. Inovacije su u većini

slučajeva rezultat timskog rada. U timu sudjeluju ljudi različitog profila koji dolaze iz

različitih odjela u poduzeću. Ponekad može doći i do konflikta zbog različitih stajališta oko

rješenja problema, ali i iz konflikta mogu izrasti dobre idjeje. Mala doza konflikta je

dobrodošla.

Certo i Trevis Certo (2008.) su izdvojili nekoliko mjera koje menadžeri mogu koristiti kako

bi potaknuli kreativost,a time i inovacije, kako bi stvorili inovativnu organizaciju. Mjere se

kreću od davanja vremena i slobode u obavljanju zadataka, odnosno davanju autonomije

zaposlenicima, do poticanja i motiviranja kreativnih zaposlenika različitim poticajima.

Menadžeri mogu potaknuti kreativnost u organizacijama tako da (Certo i Trevis Certo,

2008.):

· Radnicima daju zahtjevne zadatke

· Radnicima daju slobodu u obavljanju zadataka

· Radnicima daju vremena za obavljanje zadataka

· Oforme raznolike radne grupe

· Osobno potiču radnike

· Uspostave sustav podrške

· Zaposle i zadrže kreativce

Od svih koraka koje menadžeri mogu poduzeti za poticanje kreativnosti, možda je

najunčikovitiji dati članovima prikladne radne zadatke koji im predstavljaju

poslovni izazov. Kad se nalaze pred primjerenim zahtjevnim zadatkom, ljudi

gotovo prirodno traže nove kreativne zamisli koje će im omogućiti da bolje obave

posao.

13

Ljudi su skloni biti kreativniji u svom poslu ako slobodno utječu na proces

njegovog obavljanja. Preduvjet takvoj slobodi je pretpostavka da članovi

organizacije jasno razumiju ciljeve koje trebaju postići. Odgovarajući vremenski

rok za obavljanje zadatka obično se ističe kao ključno sredstvo poticanja

kreativnosti. Nemaju li dovoljno vremena da obave zadatak kako treba, članovi

organizacije će biti toliko zaokupljeni samim obavljanjem zadatka da će im

pronalaženje kreativnih rješenja za poslovne probleme činiti poteškoće. Menadžeri

koji daju nepotrebno kratke rokove mogu dovesti do toga da zaposlenici pomisle da

ih se suviše kontrolira i da ne mogu biti kreativni.

Menadžeri bi trebali oformiti raznolike radne grupe koje se sastoje od članova s

različitim godištima i podrijetlom jer su takve grupe obično kreativnije od grupa u

kojima su ljudi čija su gledišta i podrijetlo slični. Kao što je slučaj sa svakim

oblikom poželjnog ponašanja u organizacijama, menadžeri bi trebali osobno

poticati članove organizacije na kreativnost. Poticaji mogu biti različiti i kretati se

od običnog „hvala“ do nagrađivanja člana zahvalnicom i održavanje zakuske kao

priznanja za kreativnost (Certo i Trevis Certo, 2008.).

Razumijevanje, definiranje i identifikacija kreativnih pojedinaca značajan su prvi

potez, ali taj sam po sebi neće odmah donijeti kreativnost čitavog poduzeća ili neke

spektakularne pomake u njegovoj učinkovitosti ili proizvodnosti. Da bi postalo

okvir kreativnim ljudima iz vlastite sredine, poduzeće i samo mora poprimiti

kreativne značajke (Marušić, 2006.).

Inovacije se prema Deželjinu et al (2002.) trebaju temeljiti na istraživačko-razvojnim

vlastitim i svjetskim postignućima, ali i iskustvu. U prvom slučaju inovacije su dublje i

značajnije i treba više vremena za njihovo ostvarivanje u praksi. Nasuprot tome,

inovacije, koje se temelje na iskustvu, u pravilu su jednostavnije i brže ostvarive. One su,

14

dakako, i manjega dometa, a novitetnost se najčešće oblikuje kao tehničko unapređenje

i korisni prijedlozi, odnosno veće ili manje racionalizacije.

Od svih navedenih mjera koje menadžeri koriste za poticanje kreativnosti, Google je

otišao korak dalje, ulažući u radni prostor koji je dizajniran kako bi se zaposlenici

osjećali opušteno i na taj način radili bolje. Glavna zgrada kompanije je smještena u

Mountain Viewu, u Kaliforniji. Popularno zvan Googleplex, ovaj kompleks zgrada

prostire se na više od 47.000 m2, ima podzemni parking za oko 2000 vozila, dok se na

površini nalazi mnogo sadržaja, od bazena, igrališta pa do fontana i spomenika.

Zaposlenici na raspolaganju imaju teretanu, klavir, bazene, igralište za odbojku te 11

caffe barova sa raznolikom ponudom (Googleplex, 2010.). Opuštena atmosfera,

okruženje koje potiče druženje i slobodno iznošenje ideja uspješne su mjere poticanja

kreativnosti i inovativnosti u Googleu.

Rezultati koji se postižu inovacijskom aktivnošću pridonose ublažavanju jaza između

razvijenih i manje razvijenih zemalja svijeta. Danas na samo 15-ak razvijenih zemalja

svijeta otpada više od 95% svih godišnjih prijavljenih i registriranih patenata i

tehničkih unapređenja. Zemlje u razvitku, uključujući i Hrvatsku, nemaju dovoljno

razvijenu inovacijsku aktivnost i istraživačko-razvojni rad u poduzećima, ali to ne znači

da one nemaju kreativne ljude. O primjerima inovacijske aktivnosti u tim zemljama

svjedoče i postignuća ljudi iz zemalja u razvitku koji rade u razvijenim zemljama i

tamo postižu značajne inovacijske učinke (Deželjin et al, 2002.).

2.3.1. Znanje kao pokretač inovacija

Inovacije imaju svrhu mijenjanja postojećeg stanja, mijenjanja statusa quo. Inovacije

mogu mijenjati proizvode, usluge, ali i način rad, upravljanja, učenja. Inovacije mogu

imati svrhu mijenjanja stvari u cilju postizanja profitabilnijeg poslovanja, ali mogu

imati i dublje ciljeve, dublju svrhu, postizanja društvenih ciljeva.

15

Od ekstenzivnog modela gospodarskog rasta, koji se uglavnom temeljio na povećanju

broja zaposlenih i veličini investicija, sve se više prelazi na model intenzivnoga

gospodarskog razvoja koji se temelji na aktiviranju novog znanja, znanstvenih i poslovnih

informacija kao razvojnih činitelja. Pritom se problem zapošljavanja, kao jedan od

neizostavnih pratitelja takva napretka, može rješavati samo otvaranjem "novih polja

rada" koja zahtijevaju i nova znanja i umijeća zaposlenika uz skraćivanje radnog

vremena, ali i uz povećanje društvenog proizvoda po zaposlenom (Deželjin et al, 2002).

Novije analize i ispitivanja pokazala su da na veličinu novostvorene vrijendosti najviše

utječu znanje ljudi u poduzećima, njihov doprinos organizaciji, kreiranju, inovacijama i

stvaranju razumnih aktivnosti u svrhu postizanja poslovne izvrsnosti (Vujić, 2005.).

S promjenom modela gospodarskog razvoja s ekstenzivnog na intenzivni, prema

Deželjinu et al (2002.) dolazi i do promjena pokazatelja i mjerila znanja, odnosno njegove

kvalitete, tj. uporabne vrijednosti. Kao pokazatelj (mjerilo) prve komponente i dalje se

uzima postotak društvenog proizvoda koji se ulaže u znanstvenu djelatnost, te u

istraživačko-razvojni rad i obrazovnu djelatnost u cjelini, te u pojedinim gospodarskim i

ostalim subjektima posebno. Drugi pokazatelj je broj istraživača na 10.000 stanovnika.

Kvaliteta se mjeri brojem prijavljenih i registriranih, tj. patentiranih pronalazaka, inovacija

i ostalih unapređenja kako u odnosu prema ulaganjima, tako i u odnosu prema razini

obrazovanosti stanovništva, a posebno zaposlenika. Kvaliteta obrazovanosti, odnosno

znanja ne mjeri se samo svjedodžbom i diplomom nego i sposobnošću da se stečeno

znanje primijeni u praksi uspješnim uočavanjem problema i njihovim razrješavanjem,

odnosno u smjeru usavršavanja ili inovacija. Očigledno je da su neki pokazatelji

kvantitativne a drugi kvalitativne naravi. Prvi se, dakle, mogu mjeriti, a do drugih se

može doći jedino prosudbom.

Znanje je bitan čimbenik inovacija. Razvoj poduzeća se temlji na akumuliranom znanju

i sposobnosti njegove uporabe u svrhu nastajanja nečega novog, prilagođavanju

izmijenjenim uvjetima i borbi na tržištu. Uspješna poduzeća koriste znanje svojih

16

zaposlenika kako bi bila uspješnija. Ona stvaraju preduvjete bitne za razvitak znanja. Potiče

se razmjena i akumulacija znanja.

Razlike u znanju - znanstvenom, stručnom, itd., - u strukturi znanja kojom raspolažu

pojedine zemlje, uključivo i stupanj njihove primjene u praksi, upućuje umnogome i na

razlike u gospodarskoj moći pojedinih nacionalnih gospodarstava ili pojedinih poduzeća

unutar jedne zemlje ili u svijetu. Makoliko, u tom pogledu, jedna zemlja bila visoko

razvijena, ona koristi i postignuća drugih zemalja. Otuda i potreba transfera tehnologija,

odnosno prijenosa tehnoloških i ostalih znanja. Nova znanja u procesu tzv. vertikalnog

transfera znanja prelaze iz općega u nove uporabljive oblike, nove proizvode ili u nove

tehnološke postupke. Ta znanja istodobno mogu prelaziti u različite pravne subjekte i u

tzv. horizontalnom transferu (Deželjin et al, 2002).

Znanje je prenosivo, kako unutar poduzeća tako i između poduzeća iz različitih

zemalja. Uspješna poduzeća koriste sva raspoloživa znanja kako bi postala i ostala

konkurentna. Transferom znanja između različitih zemalja može se brzo povećati

gospodarska moć zemlje, utoliko što je uvezeno znanje tehnološki zahtjevnije.

2.3.2. Bitna načela inovacija

Načela daju smjernice inovatorima kako bi uspješnije ovladali inovacijama. Načela

predstavljaju pravila, preporuke i zabrane kojih bi se inovatori trebali držati kako bi na

organiziran i sustavan način došli do inovacija.

Prema Deželjinu et al (2002.) postoje inovacije koje nisu razrađene na organiziran,

sustavan i svrhovit način,. Takve su inovacije neponovljive i ne može ih se podučavati

niti naučiti. Iz takva iskustva proistječe nekoliko načela, načelo iznimke koje potvrđuje

načelo dokazanosti postupka i inovacije kao njegove posljedice. No, inovacija, iako

17

sama po sebi vidljiva i dokazna, još neće predstavljati pravu inovaciju ako se njome ne

ostvari svrha koja joj je u osnovi. Tako se dolazi do jednog od načela, a to je načelo

svrhovitosti. Kao sastavni dio načela inovacija navodi se nekoliko preporuka "za" i

"protiv" kao i ono što se uobičajeno naziva "uvjetima" za inovaciju.

Preporuke "za" (Deželjin et al, 2002.):

1. Sustavne inovacije treba započeti analizom povoljnih prigoda i promišljanjima o

onome što se može nazvati povoljnim prigodama za inovacije. Treba imati na umu

da se povoljne prigode, po relevantnim sadržajima, međusobno razlikuju i da stoga

svaku od njih treba posebno analizirati.

2. Budući da su inovacije i pojmovne i zapažajne prirode, one pretpostavljaju i pro-

učavanje brojaka i slušanje stavova i mišljenja ljudi, proizvođača, trgovaca,

spoznavanje njihovih očekivanja, želja, vrijednosti i potreba.

3. Inovacija mora biti jednostavna i ambiciozno usmjerena, pogotovo ona kojoj je

svrha stvaranje novih potreba.

4. Inovacija treba započeti skromno, s manjim ulaganjem i tek postupno može popri-

mati ambicioznije ciljeve i oblike, imajući na umu relevantne čimbenike okruženja.

5. U inovativnoj aktivnosti, unatoč prethodnoj preporuci, treba težiti postizavanju

značajnih ciljeva.

6. Sve poduzetničke strategije trebaju biti usmjerene na spoznavanje povoljnih prigoda

za inovacije kako bi poduzeće zadržalo povoljan položaj na tržištu i po mogućnosti

stvaralo novo tržište.

Preporuke "protiv "(Deželjin et al, 2002.):

1. Ne pokušavati biti "previše pametan" i zanemarivati mišljenja i savjete drugih.

2. Ne ići previše u širinu, nego se usmjeriti na nešto određeno: tehnologiju, tržište,

znanje, energiju ili na bitne čimbenike relevantne za uspješnost inovacije.

3. Ne pokušavati stvoriti inovaciju za daleku budućnost, iako ona može imati svojstva

dugotrajne uporabljivosti, nego se usredotočiti na sadašnjost sa stajališta budućnosti.

Bitni uvjeti za inovaciju (Deželjin et al, 2013.):

18

1. Inovacija je posao: traži znanje, domišljatost, upornost i stabilnost, djelovanje na

istome području. Ako ovo izostane onda je darovitost uzaludna.

2. Inovatori moraju znati koristiti svoje najjače strane u povoljnim prigodama na

području svoga djelovanja.

3. Inovacije se mogu odnositi na ekonomiju i društvo ili na tehnologiju ili tržište,

odnosno na njihove pojedine segmente, na djelatnosti, na procese i na organizaciju,

upravljanje i ostalo.

Načela, pravila, preporuke nisu fiksni i oni se kroz vrijeme mijenjaju. To su smjernice

koje olašavaju uvođenje inovacija, temeljene na iskustvima inovatora, i čine vrijedan

izvor savjeta za uspješnije inoviranje.

2.3.3. Kreativni pojedinac u kreativnom poduzeću

Kreativnost koju u sebi nosi pojedinac, koja mu pomaže u razvoju karijere, utječe na

kreativnost u poduzeću. Poduzeće postaje kreativno kao cjelina. Za poticanje

kreativnosti i inovativnosti unutar poduzeća bitno je: pridati dovoljno ovlasti

zaposlenicima da inoviraju svoje poslovne aktivnosti, analizirati i rješavati probleme u

poslovanju umjesto njihovog zanemarivanja, podržavati zaposlenike u preuzimanju

razumnih rizika za inoviranje poslovanja, te poboljšati upravljanje ljudskim

potencijalima na način da se zapošljavaju pojedinci koji su sposobni za kreativnost i

inovacije (Tušak, 2013.).

Postoje različiti modeli kreativnosti, a u nastavku je dan model za prepoznavanje

kreativaca u poduzeću.

Četiri osnove prepoznavanja kreativca (Tušak, 2013) su:

1. Logično razmišljanje – proces u kojemu pojedinac rješava problem počevši s nekom

teorijom, te kroz verifikaciju može doći do novih zaključaka.

19

2. Povezivanje ideja – pojedinac traži vezu između informacije i ideja te kroz životno

iskustvo i obrazovanje može doći do kreativnog rješenja.

3. Definiranje problema – pojedinac prikuplja činjenice, identificira problem, te

kombinira rješenje s provođenjem izabranog rješenja u praksi.

4. Slobodno povezivanje – ovaj model više naglašava podsvjesnu sferu, nedovoljno

istraženu. Mnogi je teoretičari percipiraju kao “skladište ideja”, koje se naglo diže na

razinu svjesti nekim čudnim stimulansima.

Znatiželjan i inteligentan pojedinac je u većini slučajeva i kreativan pojedinac. Kreativci

imaju dovoljno snage da svoju ideju pretoče u djelo. Kreativni pojedinac (Tušak,

2013).: brzo shvaća i može „proizvesti“ veliki broj ideja; originalan je; ocjenjuje ideje

prema funkcionalnosti, ne prema izvoru; ne žuri sa zaključcima, ne ulijeće, dulje

analizira i objašnjava, fleksibilan je; samostalan pri ocjenjivanju, sebe doživljava kao

različitog od drugih; ima bogatu mašta te jasan pogled na realnost.

Kreativna djelatnost se može podijeliti na različite načine. Na prvom mjestu se nalazi

inovativna kreativnost, odnosno rađanje nečeg potpuno novog. U kreativne djelatnosti

spada i sintetiziranje, proširivanje i kopiranje koje se odnosi na već postojeće i

realizirane ideje kojima se daje nova svrha. Oblici kreativnog djelovanja prema

Marušiću (2006.) su: inovativna kreativnost, sintetiziranje, proširivanje, kopiranje.

Inovativna kreativnost generira nove ideje, teoriju ili hipoteze, novu metodu

organizacije rada. U inovativnosti je često uključena mašta. Inovator razmišlja o

područjima o kojima se prije nije razmišljalo i kao proizvod izlazi nešto što

predstavlja potpun prekid s tradicijom. Prema Vujiću (2005.) sintetiziranje

uključuje sposobnost da se prihvate i iskoriste ideje što dolaze iz različitih izvora.

Tako, naizgled nevezani podaci i koncepti poprimaju novu cjelinu, novu kvalitetu u

pogledu znanja i spoznaje. Proširivanje je tijesno vezano za inovacije i

20

sintetiziranje. Pojedinac uzima patentirani izum kao osnovu za primjenu u nekoj

konkretnoj situaciji, na koju izumitelj možda nije ni promišljao. Proširuju se granice

iskorištenja tog izuma. Kopiranje se također svrstava u oblik kreativnog rada.

Kopiranje nosi u sebi nešto novo, kad predstavlja pomak u odnosu na ono što je

bilo.

Značajke kreativnog poduzeća ogledaju se u (Vujić, 2005.): politici razvoja i

korištenja ljudskog potencijala, utvrđivanju organizacijskih i različitih ciljeva,

razvijanju decentraliziranog mrežnog ustroja, izgradnji sustava motivacije kadrova

Kreativnost i inovativnost postaju temeljnim pokretačima napretka. Potrebno je

stimuliranje, prepoznavanje, upravljanje i intenziviranje svekolikog inovacijskog

potencijala te njegova kreativna primjena na svim područjima života i rada. O

kreativnosti ovisi razvoj ljudskog društva, ali i svakog poduzeća. Bez kreativnih

pojedinaca poduzeće je pasivno i ne reagira na podražaje iz okoline (Vujić, 2005.).

Kreativnost koju u sebi nosi pojedinac doći će do izražaja u određenoj klimi

poduzeća. Poduzeće može učiniti mnogo na razvijanju kreativnosti pojedinaca.

Postoje mnoge tehnike koje poduzeće može koristiti kako bi potaknulo kreativnost

pojedinca, a samim time i kreativnost organizacije. Ukoliko poduzeće koristi

kreativne tehnike ne znači da je automatski kreativno i da će slijepim sljeđenjenm

tih tehnika postati uspješno. Tehnike razvitka kreativnosti nisu čarobna formula, ali

pružaju dobru podlogu za razvoj novih ideja.

Tehnike razvitka kreativnosti (Vujić , 2005.): operativne tehnike, analitičke tehnike,

slobodni tijek asocijacija, prirodno povezivanje, kombinirani pristup. Operativne

tehnike prema Deželjinu et al (2002.) predstavljaju sustav postupaka i metoda koje

omogućuju da pojedinac ili skupina pojedinaca izrazi što veći broj ideja. Pritom je

nužno poštovati barem dva pravila. Prvo, u početnoj fazi dok još iskrsavaju slobodne

21

ideje ne pristupati njihovoj evaluaciji. I drugo, sve ideje pa i one koje se čine

neumjesnima treba razmatrati i o njima prosuđivati.

Analitičke tehnike pomažu da se dođe do novih ideja temeljitim i logičnim seciranjem

problema na pojedine njegove elemente. Za to su najprikladnije: tehnike listinga, input-

output tehnika kao i tehnika "za" i "protiv" (Marušić, 2001.).

Listing tehnika označuje postupak izoliranja značajki novog objekta ili ideje i analiziranje

svake od njih (boje, veličine itd.) kako bi se moglo evaluirati ponuđeno u usporedbi s

mogućim i izvedivim. Input-output tehnika ima u vidu ostvarenje nečega u tri koraka:

prvi korak je utvrđivanje željenog rezultata u određenom vremenu (output); drugi korak

predstavlja definiranje dostupnih inputa ; treći korak obuhvaća slobodno iznošenje ideja

koje bi značilo odgovaranje na pitanja mogućih inputa da bi se ostvarili željeni outputi.

Tehnika "za" i "protiv" sastoji se u nabrajanju velikog niza mogućih karakteristika

novog proizvoda ili nove ideje, svakoj označiti stav prisutnih u obliku „da“ ili „ne“, i

onda se jednostavnim zbrajanjem dolazi do važnijih karakteristika. Ova metoda

zahtijeva dalju razradu nekom od drugih tehnika.

Tehnika slobodnog tijeka asocijacija nastaje ili se ostvaruje na posebnim sastancima

manjih skupina stručnjaka koji potpuno slobodno iznose svoja mišljenja o definiranom i

postavljenom problemu u postupku tzv. oluje mozga (brainstorming) u smislu

"iznenadne eksplozije inspiracija" (Marušić, 2001.). Tehnika prirodnog povezivanja

ideja odnosi se na povezivanje nepovezanih ideja. Otvori se neki izvor pojmova i

nasumce se izabere jedan pojam, slika ili riječ. Zatim se na isti način bira drugi

pojam. Potom skupina razmatra iznijete pojmove, kombinira ih sve dok ne dođe do

nekih novih, originalnih ideja (Vujić, 2005.). Kombinirana tehnika kreativnog

izražavanja sama se po sebi nameće kao najprihvatljivija za različite situacije u

različitim poduzećima. Brainstorming kao pojam nalazi se u njezinoj osnovi. Najčešće i

22

najvrednije je to da se razgovori u kreativno formiranim grupama vode ravnopravno

(Marušić, 2006.).

Poduzeće koje teži biti kreativno mora stvoriti odgovarajuće okružje u poduzeću.

Menadžeri u poduzeću trebali bi poticati kreativnost različitim motivacijskim

tehnikama, materijalnim i nematerijalnim. Ciljevi moraju biti jasno postavljeni i poznati

svim zaposlenicima, na svim razinama poduzeća. Poistovjećivanje zaposlenika s

ciljevima poduzeća, usmjerenost prema istom idealu važan je motivacijski poticaj.

Mudrost rukovoditelja čini kreativnu klimu. Samo mudri rukovoditelj može razaznati i

izbalansirati analitičko i kreativno razmišljanje. Za razvoj organizacije nužna je

kreativnost, ali i druga strana kao što je analitička stana posla mora reći kolika je

količina kreativnosti prihvatljiva u normalnom odnosu. Proizvodnja, kakva god bila ne

može trpjeti nered kojeg može stvoriti kreativna klima ili kreativan pojedinac.

Poduzetničko-menadžerski kadrovi u kreativno-inovacijskom poduzeću prije negoli

krenu u akciju moraju osigurati sustavno prikupljanje ideja, procijeniti ih kako bi dobili

odgovor najmanje na tri pitanja (Marušić, 2001.):

· Postoje li u poduzeću sredstva i oprema potrebne za provođenje ideje?

· Hoće li okruženje u kojemu djeluje poduzeće dopustiti odnosno omogućiti

pretvaranje ideje u akciju?

· Hoće li ostvarivanje ideje vratiti uloženo vrijeme i novac?

Tek kada taj proces završi i ako završi s pozitivnim prosudbama o rezultatima, slijedi

praktična realizacija kreacije i inovacije.

Kreativno poduzeće prema Deželjinu et al (2002.) predstavlja integriranost

kreativnih pojedinaca i njihovih kreacija i inovacija.. Kreativno-inovacijsko poduzeće

je dinamično za razliku od tradicijskoga, pretežito statičnog poduzeća. S motrišta

23

pretvaranja tradicijskog u kreativno poduzeće postoje dvije mogućnosti: prva, kad je na

čelu poduzeća poduzetan i kreativan rukovoditelj, a druga kada je više kreativnih

pojedinaca raspoređeno na različitim razinama u organizacijskoj strukturi poduzeća.

Tim zahtjevima najbolje odgovara organska, odnosno mrežna organizacija.

Naravi kreativno-inovacijskog procesa najbolje odgovara mrežna organizacija i tima i

poduzeća u cjelini. Više joj odgovaraju manje organizacijske jedinice, gdje su mogući

neposredniji kontakti i odnosi bez prisile i nadređenosti. To je vjerojatno i jedan od

razloga sve veće divizionalizacije i decentralizacije u velikim poduzećima. Moguće je

da se kreativno-inovacijska aktivnost u velikim poduzećima organizira u obliku

odgovarajućeg centra odgovornosti kao trajnijeg oblika; u srednje velikim poduzećima

mogla bi se organizirati u obliku ad hoc ustrojenog centra, a u malima bi se mogla

vezati uz rukovoditelja poduzeća ili nekoga pojedinca koji bi, uz ostale poslove, bio

zadužen i za kreativno-inovacijski rad (Deželjin et al, 2002.).

U poduzeću mora postojati osoba ili tim za inovacijsku aktivnost. U srednjim

poduzećima za inovacijski proces najčešće će odgovarati glavni menadžer, a u velikim

to može biti određeni tim, pa čak i posebni odjel. U malim poduzećima to će biti briga

vlasnika ili njegovog zastupnika – menadžera poduzeća. Neovisno o organizacijskom

obliku inovacijske aktivnosti , ona uvijek mora biti postavljena i shvaćena kao zasebna

odgovornost iz koje nikad ne smije biti isključena odgovornost najviših menadžera i

uvijek djelovati kao sustavno i svrhovito traganje za povoljnim prilikama. Tu će se

djelotvorno ostvarivati timska uloga poduzetničkog menadžmenta. Da bi se

odgovornost menadžera poduzeća mogla ostvariti potrebno je da inovacijska aktivnost

bude regulirana na način primjeren pririodi tog posla, da su definirane glavne odrednice,

postupci, sustav odabira kadrova, nagrađivanje, i drugo, kako bi im to služilo kao

sredstvo upravljanja inovacijskim procesom (Vujić, 2005.).

Kreativno-inovacijski proces uvijek zaokuplja ljude iz svih djelatnosti u poduzeću.

Misli se ponajviše na (Deželjin et al, 2002.): istraživačko-razvojnu, kadrovsku,

marketinšku, financijsku i informacijsku djelatnost ili službe u poduzeću. Istraživačko-

24

razvojna služba će pridonijeti pravom odabiru tehnoloških, organizacijskih i ostalih

spoznaja kako bi se utvrdili pravi smjer i pravi ciljevi kreativno-inovacijskog procesa i

omogućile ispravne prosudbe o mogućim konačnim rezultatima. Kadrovska služba

pridonijet će odabiru pravih ljudi u timu, stjecanju znanja i vještina nužnih članovima

tima, pronalaženju djelotvornih instrumenata motiviranja, stimuliranja, nagrađivanja,

uvažavanja. Služba marketinga istražit će potražnju za novim proizvodima i uslugama

na tržištu, potencijalne kupce i njihovu platežnu moć i prohtjeve, pronaći će najbolji

način promocije prodaje, distribucijskih kanala, servisiranja proizvoda. Financijska

služba osigurat će odgovarajuće izvore financiranja kreativno-inovacijskog procesa,

pravodoban dotok sredstava kako bi se osigurao neprekidni rad i izbjegao zastoj u

procesu. Informacijski sustav osigurat će informacije o svim činjenicama, okolnostima i

ostalome što je relevantno za kreativno-inovacijski proces, uključivo i informacije o

potrebama određenih promjena. Pritom ne treba izjednačavati znanje s informacijama.

Da bi inovacija bila uspješna sve službe u poduzeću moraju odraditi svoju ulogu kako bi

inovacija zaživjela. Primjer koji nam ukazuje na prvobitni neuspjeh plasiranja inovacije

je poduzeće Pliva. Istraživački tim stručnjaka iz Plive je 1980. otkrio formulu

kemijskog spoja azitromicina koji se pokazao izrazito efikasnim pri terapijskom

liječenju bakterijskih infekcija. 1981. spoj je patentiran i praktički bačen u ladicu da bi

ga Pfizerovi znanstvenici ponovno pronašli prelistavajući dokumentaciju patentiranih

kemijskih spojeva. Već 1986. Pliva i Pfizer su potpisali ugovor koji je Pfizeru dao

ekskluzivna prava za prodaju azitromicina na tržištima SAD-a i Zapadne Europe, dok je

Pliva 1988. na tržište Centralne i Istočne Europe lansirala svoj azitromicin pod imenom

Sumamed, razvojem tržišta na bazi istog spoja 1991. izdaje Pfizer Zithromax i Zentiva

Azitrox (Genius Croatia, n.d.).

Glavna karika u inovacijskom procesu su ljudi. Ljudi na svim razinama u poduzeću

moguć su izvor dobrih ideja. Iznošenje ideja treba poticati i nagrađivati. Poduzeće

treba stvoriti okružje u kojem će biti omogućeno slobodno iznošenje ideja bez

predrasuda i osuđivanja. Svaka ideja ne mora biti dobra, ali nužno je ne

obeshrabrivati pojedince u njihovom iznošenju. Vujić (2005.) smatra da u uvjetima

sve bržih, dubokih i sveobuhvatnih promjena koje se danas događaju u svijetu,

tradicionalno poduzeće sve više prerasta u kvalitetan sustav kojim se poduzetnički

25

upravlja. Riječ je o inovativnom poduzetništvu u kojem se promiče i organizira

inventivno inventivno – inovacijska akrivnost i primjenjuju inovacije u svim bitnim

čimbenicima procesa poslovanja, proizvoda i usluga, organizacije i upravljanja te

inovacije u razmjeni dobara i usluga na tržištu. Poduzetničko upravljanje teži

promjenama kao obliku i načinu opstanka, odnosno stalnom uspješnom poslovanju i

razvitku poduzeća. Ono u sebi nosi svojstvo „stvaralačkog razaranja“ postojećeg u

smislu stvaranja novog, i stvaranja veće upotrebne vrijednosti koja pridonosi boljem i

kvalitetnijem življenju ljudi.

2.3.4. Specifični rizici, vrijeme probira i prihvatljivost inovacija

Svaka aktivnost nosi i određene rizike, tako i u inovativnim aktivnostima. Poduzeća

moraju biti svjesna rizika u koji ulaze i poduzimati sve mjere kako bi rizike svele na

minimum. Rizici vezani uz inovacije nazivaju se specifični rizici. Specifični rizici u

inovativnoj djelatnosti vezani su ponajprije uz vrijeme nastanka i primjene inovacije,

vrijeme probira inovacije te uz prihvatljivost inovacije (Deželjin et al, 2002.). Specifični

rizici su posebno izraženi kod inovacija temeljenima na znanstvenom znanju.

Inovacije temeljene na znanstvenom znanju privlače velik broj konkurenata, a izgledi za

njihov opstanak nisu veliki. Tada počinje vrijeme probira inovacija. Kako bi poduzeća

uspjela moraju stalno inovirati. Drugi rizik vezan je uz prihvatljivost inovacije od strane

korisnika. Ovaj rizik je nemoguće izbjeći, ali moguće ga je smanjiti koristeći

marketinške alate, istraživanja tržišta i upoznavanja korisnika s novom inovacijom. Sve

druge inovacije koriste promjene koje su se već uvelike odigrale - one zadovoljavaju

već postojeće i osviješćene potrebe. Kada je pak riječ o inovacijama utemeljenima na

znanstvenom znanju, one same po sebi dovode do promjene. Cilj ovakvih inovacija je

stvoriti neku potrebu.

26

3. UPRAVLJANJE INOVACIJAMA U SUVREMENOM PODUZEĆU

Sposobnost uspješnog inoviranja smatra se danas jednom od ključnih konkurentskih

prednosti, jer su inovacije i nove tehnologije bitni čimbenici gospodarskog rasta.

Inovacija je izuzetno važna u postizanju dugoročnoga gospodarskog uspjeha. Na

primjer, uvođenje novih kvalitetnih i diferenciranih proizvoda i usluga koje odgovaraju

potrebama kupaca omogućuje poduzećima da budu konkurentna na domaćim i

globalnim tržištima, dok uvođenje novih proizvodnih procesa omogućuje veću

produktivnost i bolju iskorištenost resursa (Radas, 2005.)

Prema Prester (2010.) inovacije doprinose konkurentskoj prednosti na nekoliko načina.

Istraživanja pokazauju da postoji jaka korelacija između tržišnog uspjeha i novih proizvoda.

Novi proizvodi omogućuju zahvaćanje i očuvanje tržišnog udjela te povećanje

profitabinosti na tržištima. Ako je riječ o već etabliranim proizvodima, konkurentnost i rast

prodaje ne postiže se samo nižom cijenom nego i putem brojnih nefinancijskih faktora kao

što su bolji dizajn, prilagođenost i kvaliteta. Kad se razgovara o inovacijama, najprije se

pomisli na nove proizvode, ali inovacije procesa proizvodnje ili pružanja usluge imaju

jednako veliku stratešku ulogu. Izraditi nešto što nitko drugi ne može ili napraviti što na

jeftiniji, ekonomičniji način, velika je konkurentska prednost. Trenutačna konkurentska

prednost koja proizlazi iz spomenutih inovacija postupno smanjuje kako se pojavljuje nova

konkurencija, a i zbog učestalog kopiranja i obrnutog inženjeringa. Ako poduzeće nije u

stanju nastaviti dalje s inovacijama, riskira da zaostane za konkurentima.

Jedan primjer u praksi je primjer poduzeća Coca-Cola. Ono što je posebno zanimljivo

kod Coca-Cole je činjenica da su se sam brend i glavni proizvod u više od stoljeća

minimalno promijenili. Unatoč činjenici da se proizvod nije mijenjao, Coca- Cola nije

zaostala za konkurentima, već se različitim marketinškim kampanjama održala na vrhu

mijenjajući pristup i odnos prema korisnicima, nastojeći prodati sreću. Vizija Coca-Cole

svodi se na sreću, zbližavanje ljudi, dijeljenje odličnih trenutaka, misija je povezana s

inspiracijom trenutaka optimizma i sreće. Ljubav prema brendu počinje s uvidom u

27

korisnike, u ono što vole i što žele, a potom se treba povezati s time. Dobar primjer je

kampanja Crazy for Good, kao i njen nastavak, Reasons to Believe. Coca-cola je

pronašla diljem svijeta osobe koje pokušavaju promijeniti svijet nabolje, makar i u

malim razmjerima (Netokracija, 2014.).

Djelotvornost inovacijskog sustava očituje se u "proizvodu" i kao integralnom

rezultatu djelovanja svih sudionika procesa. Proces tehničko-tehnološke inovacije u

poduzeću odvija se između dviju sfera: društveno-tehničko-ekonomskih potreba i

znanstveno-tehničkih mogućnosti.

Da bi se ostvarila povezanost inovacijskog lanca i uspostavio zaokružen dinamični

sustav, nužno je sljedeće (Deželjin et al, 2002):

· definirati opće razvojne ciljeve poduzeća

· razviti inovacijsku inicijativnost u odnosu prema svim dijelovima i cjelini

poduzeća

· selekcionirati ideje za inovacije u suradnji s različitim funkcijama

poduzeća;

· uspostaviti i usavršavati određeni informacijsko-komunikacijski odnos u

inovacijskom sustavu

· održavati ravnotežu u cjelokupnom inovacijskom lancu.

Posebnu ulogu u inovacijskom lancu imaju poduzetnici i menadžeri u poduzeću.

Svaki od njih mora poznavati značaj inovacija i sve bitne činitelje inovacijskog

lanca. Oni moraju poznavati njegove značajne elemente kao i kritične karike u lancu

i osigurati da cjelokupni lanac bude motiviran, održavati ravnotežu cjelokupnog

inovacijskog lanca.

28

U nastavku su opisani koraci u procesu inoviranja, izvori inovacija, proces razvoja

novog proizvoda, motiviranje i nagrađivanje koje se koristi kako bi se potaklo kreativno

djelovanje.

3.1. Upravljanje inovacijama i faze inoviranja

Inovacije povećavaju uspješnost, dobit poduzeća, ali inovacije i brzo zastarijevaju,

skraćuje se životni vijek. Važno je pratiti primitke poduzeća i rano reagirati još dok

poduzeće nije upalo u probleme. Nužno je sustavno inovirati kako bi se osigurala

uspješnost i opstanak na tržištu. U doba uvođenja novoga proizvoda obično raste

obujam prodaje i dobit poduzeća; u razdoblju zrelosti stagnira, da bi u doba zasićenosti

počela padati prodaja i smanjivati se stopa dobiti.

Velike su razlike u upravljanju inovacijama među različitim poduzećima, ovisno o

veličini poduzeća, području djelatnosti, složenosti inovacija. Najboljeg načina za

upravljanje inovacijama nema tvrdi Prester (2010), jer su industrije različite glede

tehnologije i tržišnih mogućnosti, i samih karakteristika poduzeća. Velika poduzeća će

imati uhodane odjele I&R-a dok će u malima inovativni proces biti neformalan. U

farmaceutskoj industriji naglasak je na odjelima I&R-a u koju se ulažu goleme količine

novca iz vlastitih prihoda, a istraživanja traju godinama. Suprotno, poduzeća u modnoj

industriji u bližoj su vezi sa svojima kupcima koji im služe kao izvor ideja za inovacije.

Proces inovacije definira se kao koraci koje menadžer mora poduzeti kako bi realizirao

kreativne ideje. U stvarnosti je broj koraka potrebnih za određenu realizaciju

diskutabilan. Ti se koraci mogu kretati od vrlo jasnih i jednostavnih, poput davanja

naredbi voditelju proizvodnje, do vrlo složenih, poput otkrivanja potencijalne

vrijednosti planirane inovacije koju se trenutno razmatra. No, kako bi proces inoviranja

bio praktičniji, menadžeri si ga mogu vizualizirati u nekoliko koraka koji su objašnjeni

u nastavku (Certo i Trevis Certo, 2008.). Inovacijama se može upravljati putem

29

sljedećih faza (Prester, 2010): traženje ideje, odabir ideje u koju će se uložiti,

implementacija, prikupljanje potrebnih resursa i znanja, izrada projekta, lansiranje

inovacija, učenje i reinovacija.

Traženje – pretraživanje unutarnje i vanjske okoline za signalima koji bi pomogli da se

dođe do ideje za inovaciju. Poduzeća ne mogu pretraživati beskonačni prostor, nego

samo na mjestima na kojima očekuju da će naći nešto što im može pomoći. Nakon

nekog vremena, poduzeća se počinju fokusirati na ograničeno područje što predstavlja

barijeru za radikalne inovacije. Treba voditi računa da su granice prostora koji se

istražuje dovoljno široke. Odabir – odabiranje onih signala za koje se smatra da će imati

najveći utjecaj. Inovacije su rizične, ali čak i i najveća poduzeća ne mogu preuzimati

neograničeni rizik. Zato treba postojati neka selekcijska metoda za određena tržišta ili

tehnološke prilike. Tri su ulazne varijable u ovoj fazi. Prva je sam signal o nekoj

tržišnoj ili tehnološkoj prilici koja je poduzeću na raspolaganju. Druga je varijabla

postojeće stanje poduzeća u tehnološkom i tržišnom smislu, tj. njegove posebne

tehnološke kompetencije. Treća ulazna varijabla je usklađenost sa strategijom.

Implementiranje – prevođenje potencijalnih signala pokretača u nešto novo i lansiranje

na interno ili eksterno tržište. Ovo je faza u kojoj treba biti konkretnih prijedloga kako

će novi proizvod ili usluga izgledati. Trebaju detalji o tehničkoj izvedivosti, proučiti

potencijalnu tržišnu potražnju, konkurenciju.

Prikupljanje resursa i znanja važna je faza u inovacijskom procesu. Znanje je moguće

prikupiti preko odjela I&R, istraživanjem tržišta, prikupljanjem znanja putem

tehnoloških transfera, strateškim alijansama, kupnjom malih poduzetnika s novim

proizvodom.

30

Izvođenje projekta i upravljanje projektom u uvjetima neizvjesnosti zahtijeva donošenje

mnogo brzih odluka u vezi s novim problemima koje generira neizvjesnost. Ova je faza

financijski i u pogledu resursa najzahtjevnija. Pojavljuju se mnogi tehnički problemi

koji se moraju rješavati, što za sobom povlači i nove troškove. Iznimno je bitna suradnja

marketinga, proizvodnje i I&R-a. U velikom broju primjera projekti ne uspiju jer se nisu

svi koordinirali i uspjeli prihvatiti promjene koje zahtijeva novi proizvod ili proces.

Da bi se proizvod lansirao na tržište, tijekom dužeg vremena je potrebno projekt

podržavati, što podrazumijeva i revidiranje originalne ideje i mijenjanje ideje, tj.

reinovaciju. Ponašanje potrošača je kompleksna tema i nikad se sa sigurnošću ne može

znati kako će oni prihvatiti novi proizvod. Ipak, ima nekih pravila kako pripremiti

tržište na novi proizvod. Kad se novi proizvod lansira na tržište, obično prolazi

određene faze, od toga da se putem marketinga kupci informiraju o novom proizvodu,

da se mjeri njihov interes, da im se proizvod daje da ga isprobaju, pa do ocjenjivanja i

prihvaćanja proizvoda od strane kupca. Učenje – poduzeća moraju iskoristiti priliku za

učenje tijekom prolaženja svih faza da bi izgradili bazu znanja i uopće unaprijedili

proces upravljanja inovacijskih projekata (Prester, 2010.).

Proces upravljanja inovacijama prolazi kroz različite faze, od traženja ideja do

lansiranja inovacija te učenja i stjecanja iskustva kroz sve faze. Sve faze su podjednako

bitne kako bi inovacija na kraju zaživjela i ostvarila svoju svrhu, zadovoljila neku

potrebu korisnika.

3.2. Izvori inovacija

Izvori novih ideja, pretraživanje okoline u potrazima za prilikama i idejama predstavlja

prvi korak u inovacijskom procesu, u upravljanju inovacijama. Poduzeća ne trebaju

čekati da im pametna ideje dođu same od sebe, već trebaju sustavno tragati za njima.

Postoje različiti izvori novih ideja, inovacija, a neki od njih su: tehnološko guranje,

31

tržišno povlačenje, gledanje drugih, oluja mozgova, Delphy metoda, scenarij analiza i

pogreška kao izvor inovacija.

Jedan od načina stjecanja novih ideja je tehnološko guranje, odnosno znanstveno

istraživanje. Početkom 20. stoljeća izrasle su velike kompanije koje su stvorile jake

istraživačke laboratorije kao što su Bell Labs, ICI, Bayer, BASF, Philips, Ford, DuPont.

Oni su kontinuirano stvarali inovacije koje su se proširile u industriju automobila,

kućanskih aparata, sintetičkih materijala, industrijskih kemikalija. Nastojanja tih

laboratorija nisu bila samo da se razvije novi proizvod već su sustavno radili i na

poboljšanju procesa proizvodnje i obrade podataka (Prester, 2010.).

Da bi ideja bila uspješna, treba postojati potreba za novim proizvodom, uslugom.

Inovacija je odgovor na neku stvarnu ili percipiranu potrebu za promjenom (Tidd i

Bessant, 2009.). Kod tržišnog povlačenja polazi se od potreba koje treba zadovoljiti, a

onda se kreće u razradu. Ponekad ta potreba dovede do radikalno novih proizvoda, ali se

češće radi samo o modifikacijama postojećih proizvoda (Prester, 2010.). Kotler i

Armstrong (2008.) navode da je razumijevanje kupčeva ponašanja postalo ključna tema

marketinga jer daje kostur i skup alata da se identificiraju njegove potrebe. Kako bi se

stimulirala potreba glavnu ulogu ima marketing, odnosno promocija i izgradnja robnih

maraka

Kao izvor ideja služi i gledanje i uspoređivanje s boljima, učeći na njihovim uspjesima.

Gledanje drugih kao izvor ideja sastoji se od obrnutog inženjeringa, ciljnog

uspoređivanja (benchmarking) i rekombinirane inovacije.

Obrnuti inženjering poznata je metoda dolaženja do novog rješenja. Poduzeće uzima

proizvod kojega je proizvela konkurencija, rastavi ga na dijelove i kreira svoju novu

verziju (Prester, 2010.). Obrnuti inženjering je svojevrsno kopiranje, ali stvaralačko,

32

koje izvornom proizvodu dodaje nove značajke. Bahtijarević Šiber i Sikavica (2001.)

definiraju benchmarking kao proces mjerenja i uspoređivanja kompanijinih operacija,

proizvoda i usluga s najboljima, bilo unutar kompanijina područja djelovanja ili izvan

njega. Benchmarking je postupak koji se temelji na uspoređivanju vlastitih dimenzija

(procesa, proizvoda, troškova itd.) s nekim poduzećem koje zaslužuje da bude mjera

vrijednosti. Rekombinirana inovacija kao izvor ideja polazi od toga da se nepovezane

stvari kombiniraju kako bi se dobila nova ideja ili proizvod. Tu je ključna premisa da

treba gledati na različite strane i razmotriti različite materijale i kombinirati ih na

zanimljiv način (Prester, 2010.).

Kao izvor ideja koriste se i metoda oluja mozgova (brainstorming), bilo s kupcima bilo

interno, Delphy metoda s vanjskim stručnjacima, scenarij analiza i pogreška kao uzrok

inovacija.

Brainstorming je spontan sustav kreacije ideja, naziv tehnike vođenja grupnog intervjua

čiji je cilj da se rješenja određenog problema postignu spontanim idejama, mislima i

asocijacijama. U ograničenom vremenu (od 20 do 45 minuta) grupa od 10 do 15

sudionika potiče se na kreiranje što više ideja i njihovih međuodnosa. Karakteristično je

za ovu metodu da se kritika i valorizacija ideja nikada ne obavlja za vrijeme sastanka

nego kasnije. Vrijednost je brainstorminga u tome što pravilno vođen sastanak može

rezultirati mnogobrojnim idejama u kratkom vremenu prvenstveno zbog lančane

asocijacije kada se jedna ideja pojavi kod jednog sudionika, nju istodobno slijedi nova

ideja kod dotičnog sudionika, ali isto tako i kod drugih sudionika. Njome se također

ostvaruje stimulacija rivalstvom ali i stimulacija pozitivnom potvrdom ideja

(Brainstorming, n.d.).

Galetić i Prester (2006.) navode da je prednost Delphi metode to što se ona zasniva na

mišljenjima velikog broja stručnjaka, čime se postiže točnija prognoza od mišljenja

samo jednoga stručnjaka. Ona se razlikuje od drugih metoda zasnovanih na mišljenjima

33

stručnjaka po tome što stručnjaci ne utječu jedni na druge i međusobno ne

komuniciraju. Taj pristup smanjuje mogućnost prevladavanja jednoga mišljenja i razvija

suglasnost mišljenja stručnjaka, o tvrdnjama na koje se daje subjektivan odgovor.

Scenarij analiza je metoda predviđanja najvažnijih trendova u okruženju koji bi mogli

oblikovati budućnost organizacije. Pogreška može biti izvor inovacije, najpoznatiji je

primjer Flemingovo otkriće penicilina, gdje je slučajna pogreška izazvala otkriće

(Prester, 2010.).

3.3. Odjel za istraživanje i razvoj

Istraživanje i razvoj (I&R) se tradicionalono gleda kao menadžment znanstvenih

istraživanja i razvoj novog proizvoda. Prester (2010) smatra da nema univerzalnog

pravila kako upravljati odjelom I&R, svako poduzeće je jedinstveno i posluje u svom

specifičnom okružju. Ulaganje u I&R pridonosi većoj dobiti, većemu tržišnom udjelu i

opstanku poduzeća. No, I&R nije bitan u svim industrijama. Kapitalno intenzivne i

materijalno intenzivne industrije neće puno profitirati od inovacija.

Istraživanje i razvoj predstavlja ključnu konkurentsku prednost pomoću koje je

kompanija Nestlé postala svjetski lider prehrambene industrije u području prehrane,

zdravlja i zdravog života. S ukupno 29 lokacija za istraživanje, razvoj i tehnologiju

širom svijeta, Nestlé ima najveću mrežu centara za istraživanje i razvoj u usporedbi s

drugim prehrambenim kompanijama. Nestléova mreža centara za istraživanje,

tehnologiju i razvoj, zajedno s timovima za primjenu istih na lokalnim tržištima,

zapošljava preko 5000 ljudi. Nestlé dalje ojačava svoju mrežu centara za istraživanje i

razvoj kroz inovativna partnerstva u svakoj fazi razvoja proizvoda - od rane faze

suradnje s novoosnovanim i kompanijama koje se bave biotehnologijom, do partnerstva

u kasnijoj fazi s ključnim dobavljačima. Povezujući sve svoje globalne resurse za

istraživanje i razvoj, Nestlé pruža visokokvalitetne i sigurne proizvode za potrošače

34

širom svijeta, bilo da je riječ o prehrani, zdravlju, zdravom životu, okusu ili teksturi

(Nestle, n.d.).

Nema pravila koliko investirati u istraživanje i razvoj, ali ima nekih smjernica (Prester,

2010): ulagati koliko ulaže konkurencija, ulagati u skladu s dugoročnim ciljevima

poduzeća, ulagati ako je poduzeću potrebna stabilnost, ulagati ako se pojavila iznimna

prilika.

Prilikom vođenja odjelom I&R moraju se primjeniti isti kriteriji evaulacije kao pri bilo

kojoj investicijskoj analizi. Iako su financijske procjene koje se rade u fazi predlaganja

projekta vrlo subjektivne i često prikazuju manje troškove nego što će u stvarnosti biti,

uprava poduzeća ipak očekuje da se obavljaju određene financijske provjere.

Gotovo svako poduzeće, malo ili veliko, ima puno više ideja nego što ih može

financijski podržati. Sredstva za ulaganje u nove projekte gotovo su uvijek ograničena.

Odlučivanje koji će se proizvod financirati, a koji ne, znači da se neki projekti odbacuju.

Uobičajeno od svakih 60 tehničkih ideja u razmatranju, tek njih 12 prolazi u drugi krug

financiranja. Od tih 12, otprilike će ih samo 6 zadovoljiti kriterije za daljnje

financiranje, a tek će pola od toga doživjeti da se izradi prototip i eventualno proći

tržišnu provjeru. Možda će samo dva biti lansirana na tržište, od kojih možda jedan

doživi tržišni uspjeh.

Prilikom odabira projekta u koji će se ulagati koriste se različiti kriteriji ovisno u kojoj

fazi se projekt nalazi. Testira se tržišni potencijal koncepta, razmatra se da li je proizvod

tehnički izvediv i osigurava li dobit poduzeća, provjerava se zadovoljava li prototip

interne tehničke i proizvodne zahtjeve (Prester, 2010.).

3.4. Suradnja u razvoju inovacija

Poduzeće inovaciju može razviti u suradnji s različitim subjektima: dobavljačima,

potrošačima, konkurentima, znanstvenim institutima i sveučilištima, te drugim

35

subjektima. Poduzeće surađuje kako bi došlo do novih izvora inovacija, ali i kako bi

podijelilo rizike vezane uz razvoj novog proizvoda.

Osnovni razlog ulaska u suradnju je prema Prester (2010.) stjecanje novih znanja, ali

postoje i drugi manje poznati razlozi. Poduzeća se udružuju u zajednička istraživanja

kako bi podijelila rizike i troškove. Uvijek postoji rizik u takvoj suradnji, jer ako ne

uspije, obično negativno utječe na imiđ ili jednog ili više poduzeća, a tu je i rizik da

netko zloupotrijebi rezultate budući da se obično radi o suradnji među konkurentima.

Kako bi se kreiralo potpuno novo tržište stvaraju se partnerstva s poduzećima izvan

vlastite industrije. Većina poduzeća prošla je jedno ili više restrukturiranja. Negativna

strana restrukturiranja je što gasi inoviranje, ponajviše što zaposlenici gube povjerenje i

želju za suradnjom. Obično se pri restrukturiranjima dio posla koji se prije radio u kući,

eksternalizira. Tako se ponekad i odjel I&R izbacuje iz poduzeća i kupuju se usluge

inovacija od treće strane.

Suradnja na razvoju inovacija se općenito navodi u pozitivnom kontekstu. Iako je

suradnja između poduzeća i drugih subjekata poželjna kada se radi o razvoju novog

proizvoda, treba imati na umu i opasnosti koje nosi sa sobom. Suradnja ne mora nužno

rezultirati koristima, odnosno vrlo rijetko dovodi do koristi za sve partnere. Intenzitet

suradnje poduzeća i znanstvenih institucija u Hrvatskoj ne doprinosi povećanju broja

patenata niti povećanju prihoda od prodaje novih proizvoda, što upućuje na

nesposobnost poduzeća da iskoriste rezultate suradnje. Suradnja može biti usmjerena

stvaranju monopola i voditi smanjenju broja inovacija. Konačno, suradnja u razvoju

inovacija nije nužno rezultat snage poduzeća, već njegove slabosti i nedostatka resursa

potrebnih za razvoj inovacija (Božić, 2007.).

Poduzeće Podravka započelo je suradnju sa španjolskom institucijom za istraživanje i

razvoj Fundacio Tecnalia Research&Innovation na područjima razvoja inovativnih

prehrambenih proizvoda i usluga, umrežavanja kroz platformu otvorenih inovacija te

36

suradnju na europskim istraživačkim programima. Suradnja će također obuhvatiti i

promociju istraživanja i razvoja te povezivanja inovacija radi podizanja konkurentnosti

proizvoda (Poslovni dnevnik, 2013.).

Suradnja na razvoju inovacija ima pozitivne i negativne strane. Poduzeće samo treba

odlučiti i odvagnuti te strane. Poduzeća koja nemaju iskustva u inoviranju više će

profitirati od suradnje, učeći od iskusnijih poduzeća.

3.5. Menadžment inovacija i razvoj novog proizvoda

Menadžment inovacija uključuje iskorištavanje vanjskih prilika, ali i razvoj klime

pozitivne suradnje u poduzeću putem zajedničkog rada marketinga, financija, dizajna,

inženjeringa, I&R-a i proizvodnje na razvoju novog proizvoda. Svaki od tih odjela ima

točno određenu ulogu u procesu razvoja novog proizvoda. Marketing će pokušati

razumjeti zahtjeve i potrebe kupaca, proizvodnja će nastojati proizvesti novi proizvod

što efikasnije, financije će se brinuti za osiguranje sredstava za razvoj novog proizvoda

(Prester, 2010.).

Razvojem novog proizvoda moguće je upravljati. Svako poduzeće će upravljati na svoj

način primjeren njihovoj veličini, području djelovanja, vrsti inovacije, ali postoje i neke

pravilnosti i faze kroz koje će ili bi trebalo prolaziti svako poduzeće.

Proces razvoja novog proizvoda uključuje niz struktuiranih operacija od formuliranja

ideje do lansiranja na tržište. Tijekom tog procesa tvrtka koristi ili stvara određene šanse

na tržištu, procjenjuje ih, razmatra potrebe i percepcije kupca, razvija proizvod, testira

ga i uvodi na tržište. Upravljanje tim procesima stalno balansira na rubu između

nesputane kreativnosti i strogih procesnih standarda. U svakom koraku generiraju se

nove ideje i testiraju njihovi realni tržišni potencijali. Svaki, pa i najotkačeniji prijedlog

37

mora se valorizirati bez omalovažavanja i kritiziranja. Prave inovacije nastaju samo iz

nemogućih ideja (Kauzlarić, 2007.)

U početku razvoja novog proizvoda poduzeće tek razvija koncept koji će se dalje

razvijati i odlučuje hoće li se s tom idejom (konceptom) nastaviti ili ne. Taj proces se

naziva neuredni početak i obuhvaća traženje novih prilika, artikuliranje ideje, sve do

razvoja koncepta. Iako u početku nema većih materijalnih izdataka, vrijedan resurs koji

se troši je vrijeme. To vrijeme može sezati i do 50% vremena ukupno predviđenog za

lansiranje novog proizvoda. U toj se fazi definira kakav je proizvod, od kojih mateijala,

koliko će novca stajati projekt i koliko vremena treba za lansiranje. Donose se ključne

odluke koje je kasnije teško mijenjati (Prester, 2010.)

U razvoju novog proizvoda izuzetno je bitna uloga kupca. Kupci se pojavljuju kao izvor

ideja, kao suizumitelji u fazi dizajna i razvoja te kao korisnici. Razvoj novog proizvoda

započinje idejom, ali to je samo početni korak nakon kojeg slijedi dugotrajan proces kao

što je donošenje odluke o dizajnu proizvoda, testiranje koncepta, dizajn tehnologije za

razvoj proizvoda te na kraju konačan test proizvoda na tržištu.

Poduzeće Ledo prepoznalo je važnost uvažavanja želja kupaca u razvoju novih

proizvoda. Poduzeće veliku pozornost posvećuje inovacijama i razvoju novih

proizvoda, pa svake godine na tržište lansira nove proizvode sladoleda i zamrznute

hrane. Njihove inovacije prepoznate su u svijetu, pa je tako od udruženja IICC

(International Ice Cream Consortium) u Londonu Ledo dobio dvije vrijedne nagrade: za

najbolji sladoled na svijetu proglašenje sladoled King Truffles, a za najinovativniji

Torta na štapiću. U Ledu poručuju da će i dalje pomno pratiti svjetske trendove,

osluškivati želje i zahtjeve potrošača, pravilnom strategijom asortimana, inovativnim

rješenjima, ponudom proizvoda vrhunske kvalitete i sustavnom gradnjom i jačanjem

svojih brendova zadržati vodeću poziciju u regiji (Limun, 2012.).

38

Timovi koji razvijaju nove proizvode mogu se organizirati na različite načine. Tidd i

Bessant (2009.) navode funkcijsku strukturu, laganu proizvodno-projektnu strukturu,

tvrdu proizvodno-projketnu strukturu te projektne timove. Funkcijska struktura prema

kojima odjel za istraživanje i razvoj vodi cijeli razvoj novog proizvoda ili usluge.

Lagana proizvodno-projektna struktura prema kojoj se unutar hijerarhije osnivaju

projektni timovi iz različitih odjela koji dio svog vremena rade na projektu. Tvrda

proizvodno-projektna struktura što je u osnovi matrična struktura te projektni timovi

koji puno radno vrijeme rade na projektu razvoja novog proizvoda s točno definiranim

vođom. Projektni timovi imaju najveću korelaciju s uspjehom novog proizvoda dok

funkcijske strukture imaju najslabiju vezu.

Razvoj nove usluge, jednako kao razvoj proizvoda, proces je koji započinje idejom i ide

do tržišnog lansiranja. Usluge se razlikuju od proizvoda na mnoge načine, ali dvije

karakteristike utječu na različitost inovacijskog procesa: neopipljivost usluga i

sudjelovanje klijenta u pružanju usluga. Zbog neopipljivosti usluge mnogo je teže

definirati uslugu nego proizvod, a zbog toga što je pružanje i primanje usluge simultano,

teško je razlučiti proces od usluge. Proces razvoja nove usluge se samo u manjim

crtama razlikuje od razvoja novog proizvoda. Proces započinje idejom, dizajnom i

testiranjem koncepta, zatim uvježbavanje osoblja da izvede uslugu, te testiranje tako

naučene usluge na malom segmentu stvarnih kupca ili igranje uloga (Prester, 2010.)

Koncept proizvoda je samo ideja, to je obećanje kupcu te bi trebao objasniti zašto bi ga

kupac htio kupiti. Testiranje koncepta je prvi test koji se radi i priprema koncepta služi

da menadžment shvati kakav je novi proizvod, usluga koja se nudi i hoće li joj se dati

zeleno svjetlo. Detaljnija analiza koncepta radi se prije nego se krene u skupi inženjerski

posao. Ako je preliminarni test koncepta bio pozitivan, kreće se u evaluaciju

potencijalnih prihoda. Preporučuje se načiniti i preliminarnu marketinšku analizu, u

kojoj se potencijalnom kupcu predočuje koncept te ga se pita o vjerojatnosti kupnje tog

proizvoda. Ideja nakon testa koncepta može biti potpuno različita od ideje koja je ušla u

testiranje. Koncept mora biti jasan glede toga po čemu je proizvod različit od drugih, što

39

je to što će potaći kupca da ga kupi. Važno je u konceptu navesti i cijenu jer je to jedan

od kriterija koliko je kupcu proizvod ili usluga zanimljiv. Konačna ocjena koncepta je

zadnja, cijenom prihvatljiva, provjera prije nego se krene s ulaganjima u novi proizvod.

Svrha ocjene je odrediti koji će projekti ići dalje. Ocjena koncepta mora odgovoriti na

pitanja može li se to napraviti s postojećom opremom i jesu li potencijalni dobitci takvi

da opravdavaju ulaganje. U ovoj fazi započinje komunikacija svih odjela koji sudjeluju

u izvođenju projekta. Rangiranje projekata i odabir ključnih čimbenika po kojima će se

to provoditi, u praksi uopće nije jednostavno. Koriste se metode čiste sadašnje

vrijednosti, interne stope povrata, model temeljen na dva kriterija, analitičko

hijerarhijski koncept (Prester, 2010.)

Metoda neto sadašnje vrijednosti smatra se temeljnom metodom projektnog

odlučivanja. Neto sadašnja vrijednost projekta definira se kao zbroj vrijednosti

godišnjih neto primitaka u ekonomskom toku svedenih na njegovu vrijednost u početnoj

godini vijeka projekta. Proračunati čisti novčani tok za svaku godinu diskontira se na

sadašnju vrijednost sa zadanom stopom povrata i taj se zbroj uspoređuje s planiranim

iznosom investicijskog ulaganja. Najčešće se primjenjuje za selekciju projektnih

rješenja komparacijom dvaju ili više iniciranih projekata. Interna stopa povrata definira

se kao ona diskontna stopa koja izjednačava sadašnju vrijednost primitaka i izdataka, tj.

koja neto sadašnju vrijednost projekta svodi na nulu. Osnovni kriterij za ocjenu

prihvatljivosti po ovoj metodi je da interna stopa rentabilnosti treba biti veća od zadane

(Zekić, 2010.)

Model temeljen na dva kriterija provodi se na temelju kriterija „mora“ i „treba“. Na

mora kriterije odgovara se s da i ne, a na „treba“ kriterije se daju ocjene na ljestvivi od 1

do 5. Kriteriji „mora“ su nabrojeni kako bi se izbacili iz razmatranja projekti koji ne

zadovoljavaju niti osnovne kriterije. Ovaj model uključuje strateške i financijske

karakteristike proizvoda (Prester, 2010.)

40

Model analitičkoga hijerarhijskog procesa je metoda pogodna za donošenje odluka kada

treba odabrati rješenje između nekoliko ponuđenih alternativa po određenim kriterijima.

Glavna prednost ove metode je upravo uključivanje više kriterija varijabla, tj.

inkorporiranje objektivnih i subjektivnih činitelja koji utječu na odluku (Dragičević,

2006.)

Protokol je vrsta ugovora među svim odjelima koji sudjeluju u razvoju novog proizvoda

o specifikacijama i obvezama za dani proizvod. Protokol mora biti realističan u smislu

sredstava za marketing, proizvodnju i druge resurse jer usprkos dobroj ocjeni, sigurno

će doći i do nenadanih troškova. Jedna od faza u razvoju novog proizvoda je faza

dizajna. Dizajneri donose prijedloge kojima bi uskladili mehaničko funkcioniranje

proizvoda, dugotrajnost, lakoću rukovanja te da je proizvod izrađen od dostupnih

materijala. Dizajn prolazi kroz nekoliko iteracija prije nego se izradi pravilni prototip.

Prototip se zatim provjerava je li u skladu s postavljenim protokolom. Po mogućnosti se

prototip šalje na tržište, i to se zove beta-testiranje. Do ove faze ključnu ulogu su imali

inženjering, istraživanje i razvoj i proizvodnja, a sada ulogu preuzima marketing. Oni

moraju početi planirati prodaju i podršku kupcima, paziti da na svim prodajnim

mjestima ima dovoljno proizvoda, istražiti kakvo je najbolje pakiranje da ojača robnu

marku, pripremiti promotivnu kampanju. Troškovi testiranja su obično mali u usporedbi

sa svim ostalim troškovima. Pri testiranju se testira kako kupac reagira na boju, izgled,

trajnost, prikladnost. Ovakve su provjere posebno važne pri testiranju usluge jer je za

uslugu posebno bitna komponenta osjećaja koji stvara. Postoji i alfa-testiranje koje rade

zaposlenici tvrtke. Posebno za softvere postoje posebni odjeli za alfa-testiranje, a tek

kad alfa testeri potvrde ispravnost, radi se beta verzija koja se šalje klijentima da ju

isprobaju. U fazi lansiranja proizvoda kupuje se oprema, finaliziraju se rasporedi

prodaje, obavlja se registracija robne marke, zaključuje se specifikacije. Mnogo je ljudi

uključeno putem koordinacijskih sastanaka, velik je priljev informacija, rizik je na

vrhuncu. Strateški plan lansiranja definira kome će se prodavati i na koji način, a u

taktičke odluke spada marketinški skup aktivnosti kao što su promocija, način

komunikacije s kupcima, način distribucije. Strateški plan obično definira i razinu

41

agresivnosti prodora na tržište, odnosno koliko će se novaca uložiti u promotivnu

kampanju (Prester, 2010.).

Primjer propusta u promociji inovacije zabilježen je u poduzeću Zvečevo. Iako je

poduzeće Zvečevo proizvelo prvu čokoladu s rižom na svijetu, tu informaciju nisu

koristili u promotivne svrhe sve do unazad nekoliko godina. Orijentiranost na inovaciju

te osmišljavanje novih proizvoda rezultirao je 1964. godine predstavljanjem prve

čokolade s rižom na svijetu koja je dobila ime Mikado inspirirano engleskim nazivom

za japanskog cara. Motivi Dalekog Istoka, gdje je riža najcjenjenija namirnica,

prevladavaju na samom pakiranju koje donosi vizual berača riže, dok je samo ime

Mikado otisnuto slovima koja kao da su sastavljena od dijelova njihovih kimona.

Iznimna povijest ovoga brenda dugo je vremena bila poput neispričane priče, no u

posljednjih nekoliko godina u Zvečevu su odlučili istaknuti bogatu tradiciju svoje

mliječne čokolade s rižom sa sloganom “Prva na svijetu!” (Ja trgovac, 2013.).

3.6. Zaštita intelektualnog vlasništva

Zbog stalne opasnosti od uništenja ili gubitka materijalnih dobara, tijekom povijesti

ljudske civilizacije razvijeni su brojni načini zaštite odgovarajućim metodama

sakrivanja, zatvaranja, nadzora i čuvanja, te odgovarajući sustav pravne zaštite

materijalnog vlasništva. Proizvodi ljudskog uma predstavljaju nematerijalna dobra, čija

je vrijednost u umnožavanju, upotrebi i prikazivanju drugim ljudima, pa ih nije moguće

zaštititi sakrivanjem, zatvaranjem ili drugim mjerama fizičke zaštite. Kako bi se zaštitila

ova vrsta dobara, te na taj način potakla ljudska kreativnost koja doprinosi općem

društvenom razvitku, razvijen je odgovarajući sustav pravne zaštite intelektualnog

vlasništva. (Državni zavod za intelektualno vlasništvo, n.d.).

42

3.6.1. Zaštita pronalazaka (izuma)

Pronalazak (izum) se najčešće definira kao neko novo rješenje određenoga tehnološkog

problema koji se može višekratno primijeniti u gospodarskoj ili nekoj drugoj

djelatnosti. Pronalazak pridonosi povećanju produktivnosti rada, unapređenju

proizvodne moći i općem razvitku društva. Pronalazak (izum) zaštićuje se ispravom koja

se zove patent (Deželjin et al, 2002).

Zaštitu izuma patentom u Republici Hrvatskoj moguće je ostvariti nacionalnim putem, u

kojem slučaju odluku o priznanju donosi Zavod, odnosno regionalnim putem, kada

odluku o priznanju donosi Europski patentni ured, a Zavod tako priznati patent upisuje

u Registar patenata Republike Hrvatske. Postupak se provodi u dvije osnovne faze,

ispitivanjem sadržaja prijave do objave prijave u službenom glasilu Zavoda i

ispitivanjem nakon objave. Postupak započinje podnošenjem prijave, a nakon postupka

njezinog formalnog ispitivanja slijedi objava prijave u službenom glasilu Zavoda.

Objavljena prijava patenta postaje dostupna javnosti, čime ulazi u stanje tehnike, a

svaka zainteresirana osoba ima pravo uvida u tekst prijave. Nakon objave prijave

postupak se nastavlja samo pod uvjetom da podnositelj podnese jedan od zahtjeva za

ispitivanje uvjeta za priznanje patenta. Ako u propisanom roku ne bude podnesen jedan

od zahtjeva, i uplaćena odgovarajuća pristojba i naknada troškova postupka, prijava

patenta smatrat će se povučenom, a Zavod će obustaviti postupak za priznanje patenta.

Nakon podnošenja jednog od zahtjeva za ispitivanje, Zavod provodi odgovarajući

daljnji postupak ispitivanja sadržaja patentne prijave. Postupak može rezultirati ili

priznavanjem patenta za predloženi izum, ukoliko su zadovoljeni propisani uvjeti,

odnosno odbijanjem zahtjeva za priznanje patenta, ukoliko ti uvjeti nisu zadovoljeni.

Važno je napomenuti da prije donošenja konačne odluke o odbijanju zahtjeva za

priznanje patenta prijavitelj ima priliku eventualnim izmjenama patentnih zahtjeva ili

podnošenjem dodatnih argumenata ishoditi povoljan rezultat postupka. Patentna zaštita

za patent na temelju rezultata potpunog ispitivanja vrijedi 20 godina od datuma

podnošenja prijave patenta, a za konsenzualni patent 10 godina. Za održavanje patenta u

važnosti obavezno je plaćati propisane godišnje naknade troškova. U protivnom, zaštita

43

će biti ukinuta i prije isteka navedenih rokova, neposredno po isteku propisanih rokova

za godišnje plaćanje troškova (Državni zavod za intelektualno vlasništvo, n.d.)

3.6.2. Zaštita tehničkog unapređenja

Tehničko unapređenje, što se nerijetko naziva i racionalizacija, obično podrazumijeva

postignuća kojima se dolazi do racionalnije uporabe poznatih tehničkih sredstava ili/i

tehnoloških postupaka. Know-how ("znati kako") označuje cjelokupnu tehnološku i

konstrukcijski novu spoznaju - znanje. Sinonim je inženjering. Riječ je o tehničkom

znanju i iskustvima koja se odnose i koja se primjenjuju u tehnologiji ili u konstrukciji.

Zaštita tehničkog unapređenja podrazumijeva, osim zaštite tehničkih unapređenja, i

zaštitu know-how, poslovne tajne i sličnih tvorevina koje ne pripadaju u pronalazak

(izum). One se ne štite patentom ali se pravo njihova korištenja može prenositi posebnim

ugovorom između nositelja i korisnika tih tvorevina. Najčešći oblik prijenosa prava

korištenja tih tvorevina je licencija. Licencija je posebna vrst ugovora kojim se

licenciranom partneru daje (prenosi) neko pravo kao što su primjerice: pravo na

komercijalizaciju patenata, pravo uporabe imena proizvoda, pravo korištenja

specifičnih tehnoloških procesa i distribucije specifičnih proizvoda i shema, uz

ugovorenu naknadu i uz ugovorene uvjete. Prihod u obliku naknade je, u pravilu,

manji nego što bi se postigao u drugim oblicima ulaska na inozemno tržište. Među-

tim, i unatoč tome, licencija je privlačan oblik međunarodne poslovne suradnje jer ne

zahtijeva velike početne troškove za ulazak u novu proizvodnju ili tržište. Zbog toga

licencije najčešće otkupljuju mala i srednja poduzeća koja ne raspolažu dovoljno

velikim početnim kapitalom. S licencijom dolazi i pravo nadzora uporabe predmeta

licencije (Deželjin et al, 2002)..

44

3.6.3. Zaštita autorskih prava

Zaštita autorskih prava na tržištu obuhvaća zaštitu poglavito: uzoraka, modela, robnih

žigova, naziva, pa sve do logotipa i znakova proizvoda pod kojim se oni pojavljuju

na tržištu s ciljem da se onemoguće zlouporabe, uključivo i nelojalnu konkurenciju. Za

uspjeh na tržištu, osim idejne i tehničke zamisli, predmet prodaje mora biti privlačan,

imati svojstva koja će ga izdvajati od konkurentne robe iste vrste, ne samo izgledom

svojstvima, nego i oblikom i identifikacijom, tj. robnim žigom i imenom po čemu robu

potrošač prepoznaje. Tu se industrijsko vlasništvo pojavljuje kao jedno od najzna-

čajnijih obilježja u posljednjoj etapi razvitka proizvoda i usluga. Dizajner i istraživač

moraju raditi zajedno da bi proizvod, osim estetskog učinka, imao i određenu

funkcionalnost i poželjnu uporabnu vrijednost za potrošača u težnji da poduzeće

zauzme što povoljniji položaj na tržištu(Deželjin et al, 2002)

3.7. Motivacija i nagrađivanje u svrhu poticanja inovacija

Motivacija je ponašanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuđuje potrebe izazvane u

čovjeku, a razlog ponašanja je zadovoljenje potreba (Marušić, 2006.). Motivacija je

unutarnje stanje zbog kojeg se pojedinac ponaša tako da ostvari neki cilj. Što menadžer

bolje razumije ponašanje članova organizacije, to će bolje moći utjecati na ponašanje

podređenih i učiniti ga dosljednijim s ostvarivanjem organizacijskih ciljeva.

Proizvodnost je rezultat ponašanja članova organizacije, pa je motiviranje članova

organizacije ključ postizanja organizacijskih ciljeva (Certo i Trevis Certo, 2008.).

Da bi zaposlenici bili spremni ulagati svoje znanje i vještine te svoje vrijeme i energiju

potrebno je uspostaviti radno okruženje koje je naklonjeno inovacijama. Odnosno,

potrebno je uspostaviti takvo radno okruženje koje potiče kreativnost zaposlenika i

proces inoviranja pri čemu je nužno naglasiti da bez postojanja potpore i razumijevanja

svih razina menadžmenta navedeno nije moguće ostvariti. Potpora menadžmenta se

45

iskazuje u spremnosti vrhovnog menadžmenta da omogući, podrži i promiče

poduzetničko ponašanje svojih podređenih opskrbljujući ih svim potrebnim resursima

koji potiču takvo ponašanje (Morić Milovanović, 2009.b).

Ukoliko poduzeće želi poticati poduzetnički duh svojih zaposlenika, odnosno poticati ih

da djeluju inovativno i proaktivno u dugom roku, ono mora pružiti i osigurati

zadovoljavajući sustav poticanja svojim zaposlenicima kako bi oni sami bili spremni

preuzeti određene rizike vezane uz njihovo poduzetničko djelovanje, što u konaćnici

znači i nužnost pružanja veće slobode svojim zaposlenicima pri čemu se i samo

poduzeće izlaže određenim rizicima. Potrebno je naglasiti kako sustav poticanja mora

ujedno sadržavati i sustav nagrađivanja vezan uz razinu ostvarenih rezultata. Da bi se

postigao adekvatan sustav poticanja i nagrađivanja, potrebno je da poduzeće njime

ostvaruje sljedeće ciljeve: razvijanje poduzetničkog, riziku sklonog duha poduzeća,

privlačenje i zadržavanje najkvalitetnijih zaposlenika, te promicanje rezultata i uspjeha

koji su ostvareni poduzetničkim pothvatom (Morić Milovanović, 2009.a).

Sustav poticanja mora biti u funkciji poticanja radnog učinka i uspješnosti, mora biti

jasno vidljiva veza između rezultata rada i nagrada te se sustav mora temeljiti više na

pozitivnim nego na negativnim konzekvencama radnog ponašanja (Bahtijarević-Šiber,

1999.).

Najvažniji elementi sustava poticanja su financijski motivatori i nefinancijski

motivatori. Financijski motivatori su najučestaliji oblik poticanja iz razloga što se oni

izravno povezuju s individualnim ili grupnim radom pa se percipiraju kao izravne

nagrade za uložen trud i rad. Cjelovit sustav poticanja, osim financijskih motivatora

koje čine njegov temelj, mora uključivati i nadogradnju putem nefinancijskih

motivatora. Ukoliko se polazi sa stajališta kako će motivacija za provođenje

poduzetničkih poduhvata biti veća što zaposlenik može zadovoljiti više svojih potreba,

46

tada se može kazati kako su nefinancijski motivatori ponekad možda i značajniji od

financijskih oblika poticanja (Morić Milovanović, 2009.a).

Modeli poticanja poduzetničkog ponašanja (Morić Milovanović, 2009.a): osobna

izdvajanja, udjeli u vlasništvu, imovini poduzeća ili pothvata, životni ciklus poslovnog

pothvata.

Osobna izdvajanja je prvi model poticanja poduzetničkog ponašanja. Zaposlenici

izdvajaju određeni iznos od plaće tokom godine, pri tome nemaju prava na eventualni

porast plaće tokom navedene godine, sve dok poduzeće ili poslovni pothvat ne dosegne

određenu, prethodno zadanu, razinu profitabilnosti. Pošto se postigne određena razina,

odnosno ostvare zacrtani rezultati, zaposlenicima se dodjeljuju novčani ili neki drugi

oblici bonusa, naravno uz povrat prethodno izdvojenog iznosa plaće. Prednost ovog

modela je taj što potiče zajedničko djelovanje, timski rad, uključenih osoba u razvoju

poslovnog pothvata iz razloga što ukoliko se ne ostvare prethodno definirani rezultati,

izdvojeni dio plaće se ne vraća te svi gube svoja izdavanja tijekom godine. Na taj je

način stvorena izravna veza između rizika i nagrada.

Model udjela u vlasništvu ili imovini poduzeća, pothvata potiče sudjelovanje u

dugoročnom razvoju pothvata/poduzeća na način da se djelatnicima koji su ostvarili

izvanredne rezultate pruži mogućnost nagrađivanja izravno udjelom u poslovnom

pothvatu ili poduzeću. Ovim modelom također se stvara izravna veza između rizika i

potencijalnih nagrada.

Potrebno je da poduzeće ima uspostavljen različit sustav poticanja i nagrađivanja ovisno

o životnom ciklusu poslovnog pothvata. Nije svejedno nalazi li se pothvat u fazi razvoja

ideje, razvoja proizvoda, fazi pokretanja poslovnog pothvata, fazi uhodanog poslovanja

ili u fazi likvidacije. Ukoliko je pothvat u fazi razvoja ideje, potrebno je pružiti male

diskretne bonuse nakon završetka poslovnog plana ili feasibility studije. U fazi razvoja

proizvoda potrebno je pružiti srednje velike bonuse ukoliko je proizvod razvijen na

47

vrijeme i u okviru predviđenog budžeta te bonuse vezane uz kvalitetu odrađenog posla

izrade proizvoda. Nadalje, ukoliko se pothvat nalazi u fazi pokretanja, tada bi trebali biti

pruženi bonusi u obliku postotka razlike između ostvarenih i planiranih troškova

pokretanja poslovnog pothvata. Bonusi u obliku postotka rasta prihoda odnose se na

fazu uhodanog poslovanja. U fazi gašenja poslovnog pothvata trebali bi biti omogućeni

mehanizmi kompenzacija i isplata onim zaposlenicima koji dobrovoljno napuste

poslovni pothvat bilo u obliku da prijeđu u drugi odjel poduzeća ili da daju otkaz (Morić

Milovanović, 2009.a).

48

4. UPRAVLJANJE INOVACIJAMA U ODABRANIM HRVATSKIM

PODUZEĆIMA

Inovacije ubrzavaju i unaprjeđuju projektiranje, razvoj, proizvodnju i korištenje novih

proizvoda, industrijskih procesa i usluga. Nužne su za stvaranje boljih radnih mjesta, za

izgradnju ekološki boljeg društva, za unaprjeđenje kvalitete života, ali i za održavanje

konkurentnosti na svjetskom tržištu (Gouardères, 2013.). Krajnji cilj inovacijskih

napora je poboljšanje poslovanja. Uspoređujući inovatore, možemo vidjeti da neka

poduzeća mnogo bolje kapitaliziraju inovacije od nekih drugih poduzeća. Iako je

inoviranje prijeko potrebno za stvaranje konkurentske prednosti i opstanak tvrtke, to je

izuzetno riskantna aktivnost koja kontinuirano zahtijeva i velike financijske i ljudske

resurse (Božić i Radas, 2005.)

Inovacije su općeprihvaćene kao ključni faktor konkurentnosti nacija i organizacija.

Njihova važnost još je izraženija zahvaljujući suvremenim procesima kao što su:

povećana globalna konkurentnost, skraćivanje životnog ciklusa proizvoda, povećanje

tehnološke sposobnosti te sve brže mijenjajući zahtjevi kupaca (Baković i Ledić-Purić,

2011.).

U nastavku su prikazani primjeri upravljanja inovacijama u odabranim Hrvatskim

poduzećima, poduzeću Ericsson Nikola Tesla i poduzeću Končar.

4.1. Upravljanje inovacijama u poduzeću Ericsson Nikola Tesla

Ericsson Nikola Tesla svoje korijene vuče iz poduzeća “Nikola Tesla” osnovanoga

1949. godine. Međutim, kompanija se tijekom godina uspješno prilagođavala novim

tehnologijama i načinima poslovanja na telekomunikacijskim tržištu pa je tijekom svih

ovih godina bila najveći specijalizirani isporučitelj telekomunikacijske opreme u

Srednjoj i Istočnoj Europi. Dugogodišnji poslovni uspjesi kompanije, rezultat su

49

zajedničkog rada, zalaganja, znanja, stručnosti i iskustva svih sadašnjih i bivših

zaposlenika. Kompanija se tijekom godina, od kada je u sastava korporacije Ericsson,

potpuno transformirala i postala moderna tvrtka koja u prvome redu “proizvodi” znanje

razvija softver i usluge te isporučuje cjelovita komunikacijska rješenja za globalne

operatore fiksne i mobilne telefonije te velike poslovne korisnike diljem svijeta. U

potpunosti je okrenuta novome svijetu komunikacija koji karakteriziraju rješenja i

usluge za mobilni Internet te višeuslužne komunikacijske mreže. Kao sastavni dio

korporacije, kompanija nudi svojim kupcima kompletnu Ericssonovu listu

telekomunikacijskih proizvoda, rješenja i usluga (Ericsson Nikola Tesla, n.d.)

Ericsson Nikola Tesla već duži niz godina uz svoju lidersku ulogu u informacijsko

komunikacijskim tehnologijama, aktivno sudjeluje u stvaranju nove ekonomije i

prosperiteta u zemljama u kojima posluje. Kompanija smatra svojom dužnošću

poticanje pozitivnih društveno-ekonomskih promjena, te iniciranje takvih aktivnosti

koje će stvoriti preduvjete za prosperitet i povećanje životnog standarda u Hrvatskoj.

Zaposliti mlade, kreativne i školovane ljude, osigurati im visokovrijedne poslovne

prilike, stvoriti ugodno radno okruženje i ispunjenje profesionalnih težnji ovdje u

Hrvatskoj, neki su od prioritetnih zadataka kompanije Ericsson Nikole Tesle (Ericsson

Nikola Tesla, n.d.)

Misija poduzeća Ericsson Nikola Tesla je kreirati inovativna ICT rješenja koja

kontinuirano poboljšavaju život ljudi stvarajući novu vrijednost.

Vizija poduzeća Ericsson Nikola Tesla je biti regionalni ICT lider koji potiče i

usmjerava razvoj komunikacija.

4.1.1. Inovacije u poduzeću Ericsson Nikola Tesla

Ericsson Nikola Tesla njeguje i istovremeno pokušava unaprijediti inovacijsku kulturu

koja je prepoznata kao pokretač novih ideja i razvoja. Pored inovacijskog programa u

50

Institutu za telekomunikacije već godinama funkcionira organizirani sustav za

upravljanje inovacijama čija potka je potreba da se u današnjem dinamičnom

poslovnom okruženju i uz visoko-složene suvremene tehnologije radi u timovima

stručnjaka. Pojedinac - inovator ne može biti danas toliko uspješan kao dobro vođeni,

određenom cilju usmjereni stručni tim koji djeluje prema precizno utvrđenim unaprijed

dogovorenim koracima.

Djelatnike se potiče da razmišljaju kreativno, razmišljaju o problemima koje ih muče u

svakodnevnom radu te prijavljuju ideje na korporacijskom intranetu. Svaku prijavljenu

ideju autor mora u kratko obrazložiti uz navođenje tehničkih i poslovnih aspekata

primjene ideje. Poželjna je i procjena troška implementacije te financijske dobiti od

primjene ideje. Grupa za upravljanje inovacijama analizira sve prijavljene ideje i daje

prijedloge za dalje postupanje. U slučaju da autor nije dao dovoljno informacija

potrebnih za kvalitetnu analizu ideje može se zatražiti dorada prijedloga ideje.

Sljedeći korak u razmatranju prijedloga je nadzorna grupa koja donosi konačnu odluku

o sudbini ideje na osnovi prijedloga Grupe za upravljanje inovacijama. Tako ideja može

biti osnovom patentnog prijedloga, ulaz za istraživački projekt (potencijalno proširenje

suradnje sa sveučilištem) i izradu prototipa, prijedlog novog produkta, dok se neki

prijedlozi arhiviraju.

Bitno je spomenuti da se od svih ideja ne očekuju revolucionarni prijedlozi, već su i

prijedlozi za mala poboljšanja svakodnevnog posla dobro došli.

Prema korporacijskoj direktivi, svi djelatnici koji prijave ideju nagrađuju se

simboličnom nagradom, a svi autori ideja koje predstavljaju veći potencijal imaju

osnove za patentnu prijavu, prijedlog su za novi istraživački projekt ili prototipiranje

nagrađuju se i propisanim novčanim iznosima (Ericsson Nikola Tesla, n.d.).

51

4.1.2. Motivacija i sustav nagrađivanja u poduzeću Ericsson Nikola Tesla

Ericsson Nikola Tesla stalno unapređuje radno okruženje zaposlenika kroz: atraktivne

poslove i jasnu ulogu svakog zaposlenika u ostvarivanju zajedničkih ciljeva; neprestano

učenje i usavršavanje; prepoznavanje pojedinaca i timova koji daju najveći doprinos

rezultatima kompanije, sustav plaća temeljen na rezultatima rada; suvremeno

opremljeno radno mjesto uz sve potrebne alate za rad; stvaranje motivirajuće

kompanijske kulture; fleksibilno radno vrijeme; brigu o zdravlju zaposlenika te visok

standard zdravtvene zaštite; brigu o sigurnosti na radu; podršku roditeljima djece

predškolske dobi, organiziranjem smještaja djece u vrtiće u blizini kompanije;

mogućnost rekreacije i druženja u sportskim i kulturnim sekcijama.

U cilju poboljšanja životnog standarda roditelja i pokrića barem dijela troškova koji

nastaju pri podizanju djece uvedene su dvije vrste naknada. Jedna naknada pripada

roditelju djeteta s težim smetnjama u psihofizičkom razvoju ili utvrđenim invaliditetom

i isplaćuje se u jednokratnom godišnjem iznosu od 20.000 kuna bruto. Druga naknada

namijenjena je mladim roditeljima koji koriste porodiljni dopust i nakon isteka

obveznog dijela ovog dopusta, tj. koriste ga u trajanju od ukupno godinu dana. Iznos

ove naknade čini razlika između iznosa koji mladi roditelj dobiva od Fonda

zdravstvenog osiguranja za drugi dio porodnog dopusta i naknade koju je dobivao u

prvom obveznom dijelu dopusta

Ericsson Nikola Tesla stalno brine o unapređenju znanja, kompetencija i vještina svojih

zaposlenika. Pri tome usko surađuju s Ericssonovom akademijom, koja na globalnoj

razini nudi kontinuiranu izobrazbu za sve zaposlenike korporacije, a često se priključuju

i regionalnim inicijativama i projektima namijenjenim stjecanju novih kompetencija.

Potrebna znanja stječu se na tečajevima u kompaniji ili u centrima za izobrazbu u zemlji

i inozemstvu, e-izobrazbom, primjenom internog korporacijskog softverskog alata za

razmjenu specijalističkih znanja, na seminarima, konferencijama, uključivanjem u rad

na međunarodnim projektima.

52

Motivacija i angažiranost zaposlenika prate se putem ankete Dialog koja se redovito

jednom godišnje provodi u svim Ericssonovim kompanijama u svijetu,a predstavlja

važan alat za dobivanje mišljenja zaposlenika o različitim područjima djelovanja.

Anketa omogućuje da zaposlenici zajedno sa svojim rukovoditeljima sudjeluju u

predlaganju promjena i poboljšanja u svim segmentima rada i poslovanja (Društveni

izvještaj, 2011.).

Kvalitetan i motivirajući sustav nagrađivanja je jedna od pokretačkih poluga kulture

visokog učinka u Ericssonu Nikoli Tesli. Da bi on bio uspješan mora pratiti dinamične

trendove razvoja kompanije.

Ericsson je krajem 2000. godine počeo s pripremama u cilju stvaranja kulture usmjerene

na poticanje što boljeg učinka, odnosno, rezultata. Kompanija je bila među prvima koja

je prihvatila i sredinom 2000. uvela sustav nagrađivanja prema učinku kao sastavni dio

poslovnog procesa upravljanja učinkom

Ocjenjivanje učinka je pomoglo rukovoditeljima da bolje procijene doprinos zaposlenih

u ostvarivanju ciljeva kompanije. Ono je postalo sredstvo pomoću kojega rukovoditelj

utvrđuje razinu učinka zaposlenog, nagrađuje taj učinak te usmjerava i potiče njegovo

poboljšanje. Rad s individualnim planovima zaposlenika, definiranje i dogovaranje

individualnih ciljeva, praćenje njihova ostvarenja upućuje na kontinuirani dijalog

između rukovoditelja i zaposlenika. Takav način rada doprinosi i boljoj upućenosti

svakog zaposlenika o kompanijskim ciljevima, kao i važnosti njegovog individualnog

doprinosa cjelokupnoj uspješnosti kompanije.

S ciljem adekvatnijeg nagrađivanja onih pojedinaca koji svojim povećanim zalaganjem

doprinose pravovremenom i uspješnom završetku za kompaniju važnih poslova,

53

Ericsson Nikola Tesla isplaćuje individualne nagrade, i to one mjesečne, namijenjene

nagrađivanju rezultata ostvarenih iznad očekivanja ili izvan planskih okvira, i one po

unaprijed objavljenom internom natječaju. to upravo. Program prepoznavanja i nagrada

za najboljeg zaposlenika kvartala/godine još je jedan motivirajući alat za nagrađivanje

najboljih zaposlenika.

Ericsson Nikola Tesla nudi beneficije namijenjene isključivo mladim ključnim stručnim

zaposlenicima kompanije. Radi se o dionicama koje mladi stručnjaci dobiju uz obvezu

lojalnosti kompaniji od tri do pet godina, ovisno o vrsti paketa dionica kojeg su dobili, s

time da se prvi dio dionica stječe po isteku godine dana rada u kompaniji (Ericsson ,

n.d.).

4.1.3. Inovativni proizvod poduzeća Ericsson Nikola Tesla “PSI sustav

uštede energije"

Ericsson Nikola Tesla i Vipnet implementirali su PSI sustav za uštedu energije za pogon

baznih stanica. Već u testnoj fazi korištenja sustav bilježi bolje performanse i

pokrivenost nego kod klasičnih rješenja baznih stanica koje koriste obnovljive izvore

energije uz zabilježene uštede za dodatnih 40 do 50 posto. Izražena sezonalnost

hrvatskog turizma, porast broja korisnika pametnih telefona i eksplozija upotrebe

podatkovnog prometa na teritoriju Republike Hrvatske zahtijevaju značajno povećanje

kapaciteta mobilne mreže na određenim lokacijama, posebice na Jadranskoj obali.

Iako je Vipnet zbog rastuće potrebe za razvojem mobilnog broadbanda tijekom godina

kontinuirano razvijao ekološki prihvatljive sustave napajanja mreže, što se pokazalo

korisnim na udaljenim i nepristupačnim lokacijama, stalna potreba za nadogradnjom

novih tehnologija nadilazi kapacitete takvih sustava. S obzirom na to da bazne stanice

koje za napajanje koriste energiju vjetra i sunca više ne proizvode dovoljno električne

energije za proširenje na 3G tehnologiju, tražilo se tehničko rješenje za učinkovitu

54

nadogradnju sustava uz pomoć kojeg bi bazne stanice proizvodile dovoljno električne

energije, ali koristeći pritom i dalje obnovljive izvore energije.

Analizom mogućih rješenja na tržištu, Vipnet se odlučio za testiranje PSI sustava koji je

implementiran u suradnji s tvrtkom Ericsson Nikola Tesla. Ovo specifično Ericssonovo

zeleno rješenje rezultat je inovativnosti zaposlenika i donosi značajne uštede energije te

potvrđuje orijentaciju na društveno odgovorno poslovanje.

U odnosu na rad klasičnih baznih stanica koje se napajaju alternativnim izvorima

energije, osnovna prednost Ericssonovog PSI sustava jest da jedna radio jedinica

zamjenjuje tri radio jedinice, što automatski znači manju potrošnju električne energije.

U skladu s rezultatima testiranja, Vipnet je u ljeto 2013. godine prvi puta implementirao

PSI sustav na devet lokacija na jadranskoj obali: u Vinišću pored Splita te na otocima

Hvaru, Braču, Šolti, Dugom Otoku, Žutu i Pagu te postigao 3G pokrivenost na

lokacijama koje osobito ljeti u vrijeme turističke sezone bilježe značajan rast

podatkovnog prometa. U Barceloni 2012. predstavljen je Vipnetov inovativni hibridni

sustav baznih stanica koji je osvojio čak dvije prestižne svjetske nagrade, Global

Telecom Business Award te World Communication Award (Vipnet, 2014.).

4.2. Upravljanje inovacijama u poduzeću Končar - Elektroindustrija

Končar - Elektroindustrija je dioničko društvo s više od 4000 domaćih i stranih

ulagatelja (fondovi, banke, fizičke osobe iz Hrvatske i inozemstva) djelujući na

poslovanje putem Glavne skupštine i Nadzornog odbora, koji imenuje Upravu zaduženu

za upravljanje. Svako društvo ima svoj vlastiti proizvodni program i na tržištu nastupa

samostalno. Stalne promjene i usavršavanje organizacije poslovnog procesa - imperativ

su bez kojeg je nemoguće održavati ritam razvoja.

Najznačajnija djelatnost Grupe Končar je proizvodnja opreme i postrojenja za

proizvodnju, prijenos i distribuciju električne energije, kao i opreme za primjenu u

55

području transporta i industrije. Osnovan 1921., Končar danas u svom sastavu ima 18

ovisnih i 1 pridruženo društvo s oko 3800 zaposlenih. Godišnja prodaja iznosi oko 320

milijuna eura, a više od polovice je u izvozu. Tijekom godina proizvodi Končar izvezeni

su u više od 100 zemalja na svim kontinentima.

Strategija Končara je daljnji razvoj i povećanje proizvodnje u skladu sa zahtjevima

tržišta, s posebnim naglaskom na vlastiti razvoj i društveno odgovorno poslovanje

(Končar, n.d.).

4.2.1. Inovacijska politika grupe Končar

Sastavni dio dugoročne poslovne politike Končara je oslanjanje na proizvode vlastitog

razvoja koji je jedna od najvažnijih korporativnih vrijednosti. Te aktivnosti su vezane

uz Končar - Institut za elektrotehniku te tehničke urede društava Grupe Končar, kao i

stalnu suradnju s obrazovnim i znanstvenim institucijama. Veliku pažnju pridaju i

neprekidnom stručnom usavršavanju i cjeloživotnom obrazovanju zaposlenih u svim

segmentima proizvodnog procesa (Končar, n.d.)

Dugi niz godina Končar – Institut za elektrotehniku d.d. aktivno doprinosi inovacijama i

primijenjenom istraživanju u području tehničkih znanosti. Značajna je i znanstvena

produkcija Instituta koja se stalno ažurira novim publikacijama i člancima u

znanstvenim i drugim časopisima. Djelatnici Instituta sudjeluju na svim relevantnim

domaćim i međunarodnim skupovima kako bi bili u tijeku s najnovijom znanstvenim

dostignućima i trendovima. Uključeni su i u razne istraživačke i tehnologijske projekte

na kojima usko surađuju s akademskom zajednicom, a svoje vještine i znanja

nadograđuju kroz svakodnevno rješavanje praktičnih inženjerskih problema, ali i kroz

kontinuirano usavršavanje i dodatno obrazovanje.

56

Podršku znanstveno-istraživačkoj djelatnosti Instituta pruža INDOK odjel koji

raspolaže velikim fondom literature i časopisa iz područje elektrotehnike, elektronike,

energetike, transporta i prirodnih znanosti, koristeći modernu informacijsku tehnologiju,

dobro organiziranu nabavu i međuknjižničnu posudbu. (Končar - Institut za

elektotehniku, n.d.)

4.2.2. Suradnja s fakultetima kao izvor inovacija

Končar Institut za elektrotehniku d.d. uvidjevši mogućnost poboljšanja primjenjenih

znanstvenih istraživanja inicirao je suradnju s fakultetima kako bi zajedničkim

znanstvenim istraživanjima pridonijeli razvoju tehničkih rješenja i inovativnih

proizvoda konkurentnih na globalnom tržištu. Partnerstvo obuhvaća privremeno

zapošljavanje budućih zaposlenika Instituta na fakultetima koji tako postaju industrijski

znanstveni novaci. Suradnju podržavaju fakulteti jer privremenim zapošljavanjem

Končarevih novaka imaju osigurano financiranje za zadana konkretna znanstvena

istraživanja. Novaci dobivaju priliku za rad na rješavanju konkretnog tehničkog

problema koji se može potom primijeniti i time potvrditi njegova inovativnost, a

osigurano im je i buduće radno mjesto. Institut financiranjem doktorskog studija odabire

temu disertacije, a time i područje znanstvenih istraživanja s ciljem stjecanja znanja

koja mu nedostaju.

Svrha partnerstva bila je i usmjeriti akademsku zajednicu prema istraživanjima koja su

od interesa za gospodarstvo, kao što su obnovljivi izvori, ICT, vodikova tehnologija,

nanotehnologija, a da se pritom iskoriste državna sredstva namijenjena za znanstvena

istraživanja. Značajan razlog bio je i efikasan transfer znanja između fakulteta i

Instituta. Prvi sporazum potpisan je s Fakultetom elektrotehnike i računarstva kojim se

definira načine rada Končarevih znanstvenih novaka na stjecanju doktorata i

zajedničkim znanstveno istraživačkim projektima. Uspješno osmišljen model suradnje s

FER-om kao matičnim fakultetom Instituta i Grupe Končar primjenjen je na suradnju s

57

Fakultetom strojarstva i brodogradnje i Fakultetom kemijskog inženjerstva i tehnologije

( Končar – Institut za elektrotehniku, n.d.)

Končar – Institut za elektrotehniku i tri tehnička fakulteta Sveučilišta u Zagrebu

dogovorili su partnerstvo kako bi zajedničkim znanstvenim istraživanjima potaknuli

razvoj originalnih tehničkih rješenja i inovativnih proizvoda konkurentnih na tržištu.

Partnerstvo Končarevog Institua za elektrotehniku s tri fakulteta inovativno je u načinu

suradnje gospodarstva s akademskom zajednicom. Model organizirane i sporazumima

definirane suradnje s FER-om postupno se primijeno na još dva tehnička fakulteta. Cilj

je bio steći nova zvanja i vještine znanstveno – istraživačkog rada preko dodatnog

obrazovanja i primjenjivih znanstvenih istraživanja radi rješavanja složenih tehničkih

problema vezanih uz razvoj novih proizvoda, ali uz prihvatljive troškove korištenjem

drugih izvora financiranja.

Stjecanje doktorata uz rad opterećeno je obavljanjem svakodnevnih poslova nužnih za

stjecanje prihoda tako da ostaje vrlo malo vremena za nastajanje novih ideja i stvaranje

novih proizvoda. Novaci koji su privremeno zaposleni na fakultetu usredotočeni su na

znanstvena istraživanja, usvajaju metodologiju rada znanstvenika, a krajnji rezultat je

veća inovativnost. Ovaj model dodatnog obrazovanja motivira znanstvenog novaka za

inovativna tehničko-tehnološka rješenja kao rezultat očekivanog znanstvenog doprinosa

ostvarenog tijekom stjecanja doktorata (Končar – Institut za elektrotehniku, 2013.).

Ovakav model partnerstva u potpunosti je primjenjiv na sve gospodarske subjekte koji

žele osigurati svoj razvoj povezivanjem s fakultetima. Partnerstvo se zasniva na

višestrukoj obostranoj koristi i ekonomski je prihvatljivo, budući da se može ugraditi u

model kojeg potiče i sufinancira država. Ovim se pristupom postiže da u središtu pažnje

nije stjecanje akademske titule doktora znanosti već njegov znanstveno istraživački rad,

čijom primjenom nastaju inovacije i konkurentan proizvod. Usvojena metodoogija

znanstvenog rada i znanstveni doprinosi su temelji na kojima se stječe doktorat.

58

Novaci Instituta s privremenim zapošljavanjem na fakultetu imaju ugovornu obvezu

završiti doktorski studij u roku od pet godina i zatim se zaposliti na Institutu gdje su

obvezni raditi toliko vremena koliko im je bilo potrebno da doktoriraju. U toku svog

boravka na fakultetu 30 posto radnog vremena sudjeluju u nastavi, a 70 posto vremena

bave se primjenjenim znanstvenim istraživanjima vezanima uz određeni problem

razvoja novog proizvoda u Institutu što predstvalja dio njihove doktorske disertacije.

Končarevi novaci imaju obvezu redovitog izvještavanja o napredovanju na svom

istraživanju. Na izvještavanju sudjeluju Uprava Instituta, mentor s fakulteta, ali i drugi

suradnici obje strane zainteresirani za istraživanje i primjenu dobivenih rezultata.

U proteklom su razdoblju zahvaljujući rezultatima takvog zapošljavanja i istraživanja,

definirana dva znanastveno – istraživačka projekta prihvaćena za sufinanciranje od

Hrvatske zaklade za znanost na osnovi prosudbe inozemnih recezenata i stručnog

povjerenstva Zaklade. Realizaciju tih projekata prati Zaklada, i to: vremensko odvijanje,

nastajanje troškova i postizanje planiranih rezultata, a uspjeh projekta se mjeri brojem

objavljenih radova, patentima i uključivanjem broja znanstvenih novaka.

U periodu od 2008.-2012. godine Končarev Institut je financirao suradnju s 3,77

milijuna kuna, a fondovi Hrvatske zaklade za znanost i Hrvatskog instituta za

tehnologiju su financirali suradnju s 3,35 milijuna kuna (Končar – Institut za

elektrotehniku, 2013.).

Zaposlenici Instituta tijekom svog zaposlenja produbljuju i stječu dodatna znanja putem

specijalističkih i doktorskih studija na fakultetima te ih Institut smatra partnerima za

svoj održivi dugoročni razvoj. Ovako sveobuhvatna suradnja industrijskog Instituta i

akademske zajednice rezultirala je s (Končar – Institut za elektrotehniku, 2013.) :

· 9 znanstvenih članaka u relevantnim znanstvenim časopisima

59

· 2 nova proizvoda koja su prepoznata i u svijetu:

o Sustav upravljanja vjetroagregatom, koji je nagrađen na međunarodnom

sajmu inovacija u Zagrebu

o Hybrid Box koji je nagrađen na međunarodnom sajmu inovacija u

Zagrebu i Brusselsu

4.2.3. Motivacija zaposlenika u poduzeću Končar

Polazeći od strateške odrednice Končara da su zaposlenici temeljni kapital kompanije te

da cjelokupno poslovanje ovisi o njihovom angažmanu, održavanje konkurentne

sposobnosti Končara temelji se na iskustvu, znanju i inovativnosti zaposlenih. Končar je

2013. godinu završio s ukupno zaposlenih 3.780 radnika, od kojih je visokoobrazovanih

1017, od čega je oko 70 posto tehničkih struka, 18 posto je diplomiranih ekonomista i

pravnika, a drugih struka je nešto više od 10 posto. U 2013. godini u Končaru je bilo

zaposleno 25 doktora znanosti i 62 magistra znanosti. Prosječna dob radnika u 2013.

godini u Končaru je 45 godina. Prosječna dob novozaposlenih u 2013. je 30 godina, kao

i u 2012. godini. Dominiralo je zapošljavanje mlađih visokoobrazovanih radnika sa

završenim Fakultetom elektrotehnike i računarstva. Končar tradicionalno osigurava svoj

visokoobrazovani kadar i stipendiranjem studenata na raznim fakultetima (Fakultet

elektrotehnike i računarstva, Fakultet strojarstva i brodogradnje). Na doktorskom studiju

su 53 visokoobrazovana radnika, na poslijediplomskim studijima usavršava se za

magistre znanosti 14 visokoobrazovanih radnika, a za sveučilišnog specijalista 35

radnika. Budući da je cjeloživotno obrazovanje jamstvo poslovnog uspjeha, stalno

ulaganje u znanje svojih zaposlenih prioritet je Končara. Upravo zato izražen je rast

broja zaposlenih koji sudjeluju u različitim oblicima edukacije, a usporedno s time rastu

i ukupna prosječna ulaganja u obrazovanje. Končar posebnu pozornost daje izboru

svojih menadžera, odnosno prepoznavanju na vrijeme menadžerskih potencijala, te

ulaganju u njihov razvoj i stvaranje prostora za daljnje napredovanje. U 2013. godini

nastavljena je edukacija po jedinstvenom 4. Obrazovnom ciklusu sa 13 modula.

Programi obrazovanja u Končaru su u pravilu prilagođeni programi koji pored edukacije

usmjerene na stjecanje stručnih znanja obuhvaćaju i razvoj općih i menadžerskih

60

kompetencija, učenje stranih jezika, poboljšanje informatičkih znanja, te nekih vještina

kao što su motivacija zaposlenika, vještine vođenja ljudi, timski rad, komunikacijske

vještine, etičke vrijednosti. I u 2013. godini nastavljena je uspješna suradnja s nizom

znanstvenih i obrazovnih institucija, koja omogućava prepoznavanje, definiranje i

implementaciju niza projekata u kojima strane sudjeluju kao ravnopravni partneri, na

način da svaka unosi svoju ekspertizu i potiče suradnju znanstvenog/obrazovnog i

gospodarskog sektora (Izvješće o poslovanju, 2013.)

Grupa Končar implementirla je strategiju „20 ključeva“. Glavna kvaliteta strategije je

uključivanje svih zaposlenih u ostvarivanje ciljeva poduzeća, putem edukacije i

formiranjem radnih grupa čime se postišu poboljšanja u organizaciji poslovanja,

kvaliteti i uštedi. Prvi rezultati su vidljivi u boljoj atmosferi među zaposlenicima koji su

postali dio poslovnog procesa, a primjenom strategije dolazi se do konkretnih pomaka u

smislu povećanja broja malih prijedloga za unapređenje pojedinog dijela posla. Svaki

dobar prijedlog se nagradi sa 100 kuna, dok se na tradicionalnom božićnom domjenku

najbolji predlagač nagradi nekim vrijednim poklonom. Najuspješnija ideju godine

nagrađuje se LCD TV-om, a najbolja radna grupu izletom. (Lider, 2006.).

4.2.4. Inovativni proizvod poduzeća Končar „Crna kutija za električne strojeve“

Najznačajniji čimbenik koji utječe na gospodarsku snagu većine poduzeća je sposobnost

inoviranja procesa, proizvoda i usluga. Na taj način se može zadržati ili povećati razina

konkurentnosti na sve zahtjevnijem svjetskom tržištu.

Jedan od primjera utjecaja inovativnog razvoja na tržišni status proizvođača dolazi iz

tvrtke Končar. Naime, Končar je razvio inovativan proizvod nazvan "Crna kutija za

električne strojeve" (Black Box for Electrical Machines - EMBB). Osim najpoznatije,

avionske crne kutije, takav pristup se sve više koristi i u drugim industrijama, primjerice

u automobilskoj industriji. Uloga EMBB sustava je pružiti podršku i povećati sigurnost

skupe elektroenergetske opreme koju Končar tradicionalno proizvodi i koja predstavlja

prepoznatljiv izvozni proizvod.

61

EMBB obavlja funkciju mjerenja i praćenja raznih veličina stroja (naponi i struje

statora, struja uzbude, vibracije, temperature, brzina vrtnje) pomoću kojih se

softverskom obradom dobivaju pouzdane informacije o kvarovima i nestandardnom

korištenju opreme. EMBB sustav otkriva i bilježi sljedeća štetna radna stanja: asinkroni

rad, nepravilnu sinkronizaciju, značajnu asimetriju, dvofazni rad, pobjeg (prekoračenje

nazivne brzine), preopterećenje, prekomjerno zagrijavanje statorskog paketa ili

statorskog namota, prekomjerne vibracije kućišta generatora, broj pokretanja, itd.

Opremanjem strojeva ovim specifičnim sustavom korisnici mogu na jednostavan način

dobiti važne informacije, koje bez dodatne analize korisniku prenose trenutno stanje

stroja i način na koji je stroj korišten od trenutka ugradnje sustava.

Za Končar, kao tvrtku koja proizvodi kapitalnu elektroenergetsku opremu, ugradnja

EMBB sustava na proizvedene strojeve osigurava dodatnu sigurnost, posebno za

vrijeme garantnog perioda. Krajnji cilj bi trebao biti i smanjenje premija osiguranja na

kapitalnu elektroenergetsku opremu koja je opremljena EMBB sustavom. Unutar

Končarevih društava potpisan je interni ugovor prema kojem je svaki kapitalni stroj koji

se proizvede opremljen EMBB sustavom. Ovaj inovativan proizvod predstavljen je i na

nekoliko stručnih konferencija i sajmova, kako u Hrvatskoj tako i u svijetu, a na kojima

se susreću najveći proizvođači i korisnici elektroenergetske opreme. Povratne

informacije i reakcije na ideju i izvedbu EMBB sustava su pozitivne, što je još jedna

potvrda kako inovativnost utječe na prepoznatljivost. Također, EMBB sustav je na

međunarodnom sajmu inovacija ARCA 2013 dobio dvije vrijedne nagrade.

Daljnji koraci koji se provode u Končaru su etabliranje proizvoda i na svjetskom tržištu.

Svakako, jedan od željenih ciljeva je da svi proizvođači elektroenergetske opreme imaju

Crnu kutiju za svaki proizvod koji plasiraju na tržište, što bi Končar postavilo kao

nosioca takve ideje u svijetu i osiguralo još jedan kvalitetan i prepoznat

proizvod.Upravo zato, a kako bi se osiguralo autorsko pravo Končara, znak EMBB

sustava je zaštićen kao trademark. Pozitivne reakcije i brojne mogućnosti koje se o

tvaraju jednom ovakvom inovacijom trebaju biti poticaj svim proizvođačima,

poduzetnicima i inovatorima i pokazati da se isplati ulagati u nove proizvode i u nove

ideje. Jedino se na taj način Hrvatski proizvođači mogu istaknuti i osigurati budućnost

na tržištu (Poslovni dnevnik, 2013.).

62

5. ZAKLJUČAK

U svijetu žestoke konkurencije i zasićenog tržišta tvrtke koje ne inoviraju, stagniraju, a

stagnacija je uvod u odumiranje. U širem smislu riječi, inovacija je svaki zahvat kojim

se smanjuju inputi, tj. troškovi proizvodnje i administracije, povećava produktivnost ili

iskorištenje opreme ili vremena, poboljšava kvaliteta proizvoda ili usluga, povećava

sigurnost, unaprjeđuje plasman, odnosno svaka mjera koja vodi ka porastu

konkurentnosti.

Osobito je važna uloga inovacija u poduzetništvu, pa se poduzetništvo i definira kao

trajno nastojanje da se traženjem inovacija i njihovom komercijalizacijom ostvari profit.

Inovacije u širem smislu riječi obuhvaćaju organizacijske, poslovne, administrativne i

druge vrste inovacija, od sitnih korisnih ideja do krupnih zahvata reorganizacije ili

izmjena poslovne politike. Inovacija i poduzetništvo stoje u međusobnoj interakciji, a

temelje se ne samo na "genijalnoj zamisli", nego i na svrhovitoj aktivnosti, učenju i

organizaciji, kao i na inovacijskoj i poduzetničkoj praksi. Poduzetništvo je praksa

ponašanja koja se temelji na inventivnosti i znanju kao sredstvu poduzetnika za

postizanje određenih ciljeva, u tom se smislu znanost u području poduzetništva pojavljuje

kao znanost o poduzetništvu.

Inovacija je specifično oruđe suvremenog poduzetnika pomoću kojega on koristi

promjene kao povoljne prigode za neki novi posao, a poduzetnik mora naučiti koristiti

inovaciju, a i način njene primjene može zadobiti elemente inovacije.

Suvremeno poduzetništvo obilježava inventivnost i inovativnost. Suvremeni

poduzetnik, kao nositelj poduzetništva, ne mora biti inovator, ali on mora poznavati

smisao i značenje inovacija u poduzetničkoj aktivnosti i umijeti potaknuti organiziranu

primjenu rezultata inventivne aktivnosti, a time i pomoći da se ona preobrazi u inovaciju.

63

Poduzetnici trebaju inovativan pristup i inovacije kako bi ostali u toku s konkurencijom,

tj. zadržali svoju konkurentnost na tržištu.

Dobar primjer inovacije koja je ujedno financijski i društveno korisna proizašla je iz

poduzeća Ericsson Nikola Tesla. Ericsson Nikola Tesla i Vipnet implementirali su PSI

sustav za uštedu energije za pogon baznih stanica. Već u testnoj fazi korištenja sustav

bilježi bolje performanse i pokrivenost nego kod klasičnih rješenja baznih stanica koje

koriste obnovljive izvore energije uz zabilježene uštede za dodatnih 40 do 50 posto.

Ovo specifično Ericssonovo zeleno rješenje rezultat je inovativnosti zaposlenika i

donosi značajne uštede energije te potvrđuje orijentaciju na društveno odgovorno

poslovanje.

Inovacije nisu samo nove tehnologije ili novi proizvodi, nego su to i novi i pametniji

načini za obavljanje poslova, nove metode upravljanja, novi poslovni sistemi ili nove

usluge. Inovacije ne donose samo veći razvoj, više poslova i novaca, inovacije dovode

do stvaranja „pametnog“ razvoja. Inovacije se ne zasnivaju samo na većoj proizvodnji

ili povećanju prodaje, nego unose stvarna poboljšanja u naše živote. Inovacije koje

donose pametan razvoj zahtijevaju ultimativno društvenu interakciju, a društveno i

kulturno okruženje ključ su inovativnog procesa.

Investirati u znanje nije dovoljno ukoliko to znanje ne vraća uložena sredstva. Gubljenje

poslova nije problem, problem je ukoliko se ne stvara dovoljno radnih mjesta.

Končar Institut za elektrotehniku d.d. dobar je primjer suvremenog poduzeća koje je

prepoznalo važnost ulaganja u znanje zaposlenika. Končar Institut za elektrotehniku d.d

uvidjevši mogućnost poboljšanja primjenjenih znanstvenih istraživanja inicirao je

suradnju s fakultetima kako bi zajedničkim znanstvenim istraživanjima pridonijeli

razvoju tehničkih rješenja i inovativnih proizvoda konkurentnih na globalnom tržištu. U

64

proteklom su razdoblju zahvaljujući rezultatima takvog zapošljavanja i istraživanja,

definirana dva znanastveno – istraživačka projekta prihvaćena za sufinanciranje od

Hrvatske zaklade za znanost na osnovi prosudbe inozemnih recezenata i stručnog

povjerenstva Zaklade. Realizaciju tih projekata prati Zaklada, a uspjeh projekta se mjeri

brojem objavljenih radova, patentima i uključivanjem broja znanstvenih novaka.

Ovako sveobuhvatna suradnja industrijskog Instituta i akademske zajednice rezultirala

je s 9 znanstvenih članaka u relevantnim znanstvenim časopisima i 2 nova proizvoda

koja su prepoznata i u svijetu; sustav upravljanja vjetroagregatom, koji je nagrađen na

međunarodnom sajmu inovacija u Zagrebu i Hybrid Box koji je nagrađen na

međunarodnom sajmu inovacija u Zagrebu i Brusselsu.

Inovacije ubrzavaju i unaprjeđuju projektiranje, razvoj, proizvodnju i korištenje novih

proizvoda, industrijskih procesa i usluga. Nužne su za stvaranje boljih radnih mjesta, za

izgradnju ekološki boljeg društva, za unaprjeđenje kvalitete života, ali i za održavanje

konkurentnosti na svjetskom tržištu.

65

LITERATURA

1.) KNJIGE

1. Bahtijarević-Šiber, F., 1999., Management ljudskih potencijala, Golden

marketing, Zagreb

2. Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., 2001., Leksikon menadžmenta, Masmedia,

Zagreb

3. Brekić, I., 1994., Inovativni management, Alinea, Zagreb

4. Buble, M., Kružić, D., 2006., Poduzetništvo: realnost, sadašnjost i izazov

budućnosti, RRiF plus, Zagreb

5. Certo, S., Trevis Certo, S., 2008., Moderni menadžment, 10. Izdanje, Mate

d.o.o., Zagreb

6. Deželjin, J., Deželjin, J., Dujanić, M., Tadić, H., Vujić,V., 1999., Poduzetnički

menadžment – izazov, rizik, zadovoljstvo, Alinea, Zagreb

7. Deželjin, J., Deželjin, J., Dujanić, M., Tadić, H., Vujić,V., 2002., Poduzetnički

menadžment – izazov, rizik, zadovoljstvo, dopunjeno i izmjenjeno izdanje,

M.E.P. CONSULT, Zagreb

8. Kotler, P., Armstrong, G., 2008., Principles of Marketing, Pearson Education

Limited, Harlow

9. Marušić, S., 2001., Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb

10. Marušić, S., 2006., Upravljanje ljudskim potencijalima, IV. Izmijenjeno i

dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb

11. Prester, J., 2010., Menadžment inovacija, Sinergija-nakladništvo d.o.o., Zagreb

12. Schumpeter, J.A., 1981., Kapitalizam, socijalizam i demokracija, Globus,

Zagreb

13. Tidd, J., Bessant, J., 2009., Managing innovation, John Wiley & Sons, West

Sussex

14. Vujić, V., 2005. Menadžment ljudskog kapitala, II. Izdanje, Sveučilište u Rijeci

– Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, Rijeka

66

15. Zekić, Z., 2010., Projektni menadžment-upravljanje razvojnim promjenama,

Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka

2.) ČLANCI

16. Baković, T. i Ledić-Purić, D., Uloga inovacija u poslovanju malih i srednji

poduzeća, Poslovna izvrsnost, god. V, br 1

17. Božić, Lj. i Radas, S., 2005., Učinci inovacijskih aktivnosti u malim i srednjim

poduzećima u Republici Hrvatskoj, Privredna kretanja i ekonomska politika,

103/2005

18. Božić, Lj., 2007., Suradnja hrvatskih poduzeća na razvoju inovacija, Privredna

kretanja i ekonomska politika, Zagreb, 111

19. Dragičević, M., Neuronske mreže i analitički hijerarhijski proces u segmentaciji

turističkog tržišta, Ekonomska misao i praksa, Dubrovnik, god. XV., br. 1

20. Dvornik, J., i Lazarević, J., 2007., Uloga kreativnosti i inženjerske prosudbe u

konstruktorskom radu, Građevinar, 197-207

21. Galetić, L., Pretser, J., 2006., Europska proizvodnja i Hrvatska do 2020.:

Prognoza MANVIS Delphi istraživanja, Ekonomski pregled, Zagreb, 57 (3-4)

195-226

22. Kauzlarić, G, 2007., Kako razviti novi proizvod ili uslugu, Poslovni savjetnik,

br. 33

23. Koren, J., 1992., Neki pogledi na mogućnost identifikacije nadarenih učenika,

Zapošljavanje i udruženi rad, br. 2/92,

24. Milat, J., 2009., Višestruke inteligencije i ekološka inteligencija, Pedagogijska

istraživanja, 6 (1-2), 47 – 56

25. Morić Milovanović, B., 2009.a, Sustav poticanja kao faktor razvoja

korporativnog poduzetništva, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, god.

VII, br 1

26. Morić Milovanović, B., 2009.b, Uloga menadžmenta u poticanju poduzetničkih

aktivnosti velikih hrvatskih poduzeća, Poslovna izvrsnost Zagreb, god. III, br 1

27. Radas, S., 2005., Motivacijski faktori, intenzitet i rezultati suradnje gospodarstva

i znanosti, Privredna kretanja i ekonomska politika, Zagreb, 102/2005

67

3.) OSTALI IZVORI

28. Državni zavod za intelektualno vlasništvo, n.d., Zaštita intelektualnog vlasništva,

online (15.06.2014.): http://www.dziv.hr/hr/intelektualno-vlasnistvo/

29. Enterprise Europe Network, n.d., Razvoj inovativnih potencijala,online (13.

Travnja 2014): http://www.een.hr/hr/razvoj-inovativnih-potencijala/

30. Ericsson, n.d., Njegujemo kulturu visokog učinka, online (15.07.2014.):

http://www.ericsson.com/hr/etk/novine/kom0905/sustav_nagradjivanja.shtml

31. Ericsonn Nikola Tesla d.d., 2011., Društveni izvještaj, online (10.07.2014.):

http://www.ericsson.hr/investitori/izvjesca/2011/GI_11_drustveni.pdf

32. Ericsson Nikola Tesla d.d., 2013., Opći izvještaj, online (30.05.2014.):

file:///C:/Users/Maja/Downloads/opci%20(1).pdf

33. Ericsson Nikola Tesla, n.d., Upravljanje inovacijama-osnova za uspjeh, online

(26.05.2014.):

http://www.ericsson.com/hr/etk/novine/kom060706/upravljanje_inovacijama.sht

m

34. Ferk, M., 2012., Kreativnost i inovativnost u obrazovanju za poduzetništvo

studenata, online (09.svibnja 2014):

http://www.quantum21.net/?component=q21&id=1049

35. Genius Croatia, n.d., Pliva istraživački tim, online (13.07.2014.): http://genius-

croatia.com/dt_portfolio/pliva-istrazivacki-tim/

36. Google, 2010., Kako izgledaju poznati uredi: Googleplex, Twoffice,

Facebookhq, online (11.07.2014.):

http://blog.mihaelsanko.com/2010/02/14/kako-izgledaju-poznati-uredi-

googleplex-twoffice-i-facebookhq/

37. Gouardères,F., 2013., Inovacijska politika, online (15. Travnja 2014.):

http://www.europarl.europa.eu/aboutparliament/hr/displayFtu.html?ftuId=FTU_5

.9.7.html

68

38. Henkel, n.d., istraživanje i razvoj, online (10.07.2014.):

http://www.henkel.hr/istrazivanje-i-razvoj-4486.htm

39. Ja trgovac, 2013., Brendovi našeg djetinjstva-Mikado: Prva na svijetu, online

(14.07.2014.): http://www.jatrgovac.com/tag/cokolada-s-rizom/

40. Končar – Institut ua elektrotehniku, 2013., Primjenom znanosti do inovacija,

online (22.05.2014.): http://www.koncar-

institut.hr/docs/koncarinstHR/documents/166/2_1/Original.pdf

41. Končar – Institut za elektrotehniku, n.d., Istraživanje, online (20.05.2014.):

http://www.koncar-institut.hr/istrazivanje

42. Končar Elektroindustrija d.d., 2013., Izvješće o poslovanju,online (29.05.2014.):

http://www.koncar.hr/docs/koncareiHR/documents/313/2_1/Original.pdf

43. Končar, n.d., Istraživanje i razvoj, online (15.05.2014.):

http://www.koncar.hr/o_nama/istrazivanje_i_razvoj

44. Lider, 2006., Implementacijom strategije u Končaru došlo do konkretnih pomaka,

online (15.07.2014.): http://liderpress.hr/arhiva/8879/?display=mobile

45. ...,Brainstorming, online (10. Svibnja 2014.):

http://limun.hr/main.aspx?id=25616&Page=4

46. ...,2012., Iskustvo+inovacije=uspjeh, online (14.07.2014.):

http://limun.hr/main.aspx?id=781730

47. Nestle, n.d., Istraživanje i razvoj, online (28.08.2014.):

http://www.nestle.hr/aboutus/istra%C5%BEivanje-i-razvoj

48. Netokracija, 2014., Ania Jakubovski: Vaša genijalna ideja nije ništa bez dobre egzekucije ,

online (13.07.2014.): http://www.netokracija.com/ania-jakubowski-coca-cola-marketing-

kingdom-71606

49. ...,2013., Končar razvio crnu kutiju za električne strojeve, online (12.07.2014.):

http://www.poslovni.hr/tehnologija/koncar-razvio-crnu-kutiju-za-elektricne-strojeve-259747

50. ...,2013., Podravka pokrenula suradnju s Fundacio Tecnalia Research and Innovation, online

(13.07.2014.): http://www.poslovni.hr/domace-kompanije/podravka-pokrenula-suradnju-s-

fundacio-tecnalia-research-innovation-254529

51. Tušak, I., 2013., Kreativnost u poslovanju, online (14. Travnja 2014.):

http://etalent.hr/kreativnost-u-poslovanju/

69

52. Vipnet, 2014., Vipnet prvi u Europi implementira Ericssonov PSI sustav za

dodatne uštede energije na baznim stanicama, online

(13.07.2014.):http://www.vipnet.hr/objave-

zamedije/clanak//journal_content/56_INSTANCE_Ei4V/10307706/1735855

70