suvremeni trendovi u oblikovanju organizacije
DESCRIPTION
Suvremeni trendovi u oblikovanju organizacije. Prof. dr. sc. Marijan Cingula. Mijo Novak i Pere Sikavica: POSLOVNA ORGANIZACIJA. Nova načela organizacije. New Age. Fluidna, fleksibilna, dinamična organizacija - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Suvremeni trendovi u oblikovanju organizacije
Prof. dr. sc. Marijan CingulaProf. dr. sc. Marijan Cingula
Mijo Novak i Pere Sikavica: POSLOVNA ORGANIZACIJA
Nova načela organizacijeCentralizacija Decentralizacija
Duboka podjela rada Plitka podjela rada
Uzak raspon kontrole Širok raspon kontrole
Kruta struktura Fleksibilna struktura
Statična organizacija Inovativna organizacija
Birokratske strukture Organske strukture
Autoritet pojedinca Timski rad
Neuvažavanje ljudi Uvažavanje ljudi
Upravljanje ljudima Upravljanje procesima
Nema korporativne kulture Postojanje korporativne kulture
Nema spremnosti za promjene
Pripravnost na promjene
Federacija poduzeća Konfederacija poduzeća
Funkcionalna decentralizacija
Federalna decentralizacija
New Age• Fluidna, fleksibilna, dinamična organizacija• Stalno restrukturiranje, deinstitucionalizacija,
informalnost, informiranost, brzo reagiranje• Informacijski bazirana organizacija – raspon
kontrole postaje raspon komunikacije uz plitku strukturu
• Simbiotičko poduzeće – simbioza svih relevantnih utjecaja
• Atomizirana organizacija – male radne jedinice fokusirane na jedan zadatak, oslobađa kreativnost pojedinaca
T-oblik organizacije• Nije posebna vrst organizacije nego je samo
naglašen utjecaj koji ima informatička tehnologija• ICT omogućava povezivanje i promjenu načina rada• Otvorena organizacija, mrežna, virtualna organizacija• Umreženi su kupci, dobavljači, strateški partneri, … • Menadžment ima slobodu u kreiranju plitke strukture
– širok raspon kontrole/komunikacije• Više pozornosti logičkoj nego fizičkoj strukturi• Pomaže uspostavu matrične strukture
Niska organizacijska struktura
Tehnološko niveliranje
Nadzor utemeljen na povjerenjuDelegiranje zadatakaDecentralizacija odlučivanja
Matrično upravljanjeStvaranje matrice na temelju tehnologije
Snažno upravljanje uz ICTRadna stanica, mreže
DobavljačiDobavljači
Ostali partneriOstali partneri
Virtualne komponente
Virtualne komponente
KupciKupci
Strateški saveziStrateški savezi
Elektronička tržišta
Rad iz daljineRad iz daljine
T- organizacija
Virtualna organizacija
• Nije stvarna, materijalna nego je prividna: zaposlenici su u svojim kućama, robne zalihe su kod dobavljača, …
• Outsourcing – isključenje iz stvarne strukture svih poslova (eksternalizacija) u kojima nismo najbolji (sržni program -core business)
• Nehijerarhijska organizacija nezavisnih poduzeća koja samostalno odlučuju o umrežavanju (dijele: vještine, znanje, troškove, tržište)
• Učeća organizacija, najčešće privremena• Partnerski odnosi i partnerska strategija
Oblik povezanosti poduzeća i rizik u poslovanju
Strateški savez
Virtualno poduzeće
Autonomni dijelovi
Joint Venture
Integrirano poduzeće
Izbor oblika povezanosti ovisno o tipu inovacija
Autonomna
Tip inovacije
Sustavna
VirtualnaVirtualna organizacijaorganizacija
Mrežna Mrežna organizacijaorganizacija
Strateški Strateški savez ili savez ili unutarnji unutarnji
razvojrazvoj
Unutarnji Unutarnji razvojrazvojP
otr
ebn
i ka
pac
itet
i
Mrežna organizacija
• Oblik kroz koji se ostvaruje virtualna organizacija, način njihova povezivanja
• Organizacija bez granica (stalni ulasci i izlasci)
• Modularnost i fleksibilnost mreže stvara dinamičnu mrežu (konstruktori, proizvođači, zaposlenici, trgovci, …)
• Smanjivanje nesigurnosti u poslovanju• Interne mreže, neformalne, formalne,
stabilne, …
Čimbenici koji usmjeravaju prema mrežnoj organizaciji
Mala
Brzina promjena
Velika
Mehanička Mehanička birokracijabirokracija
Mrežna Mrežna organizacijaorganizacija
Jednostavna Jednostavna poduzetnička poduzetnička
firmafirma
Lanac Kotač Višekanalna
Različiti tipovi mreža – načini povezivanja
Primjeri umrežavanja
• Keiretsu – japanske kompanije dijele marketinške, financijske, informacijske i opskrbne mreže – slično holdingu
• Mreže omogućuju suživot velikih konglomerata i malih kooperanata
• Središnja organizacija može biti mala – kreativna jezgra (Nike, IKEA, Benetton) – dizajneri, proizvođači i distribucija mogu biti samostalni – Co-branding
• Odnosi u mreži jednaki su tržišnim, ali uz ICT potporu
Izvrnuta organizacija
• Oblik nehijerarhijske organizacije, vrlo plitka• Ne prikazuje hijerarhiju, nego filozofiju odnosa
prema kupcima (CRM-Customer Relationship Management)
• Moguće je ako postoje pojedinci koji samostalno rješavaju probleme – profesionalna birokracija (Mintzberg) – visokoobrazovani pojedinci s ugrađenom samokontrolom
• Primjer: terapeuti u USA ili osiguravatelji – tanka hijerarhija, a stalne službe samo pružaju tehničku potporu samostalnim operativcima na terenu
Potpora Potpora
Obrnuta piramida mogla bi promijeniti oblik sutrašnje organizacije
Služenje Služenje
Organizacija paukove mreže
• Ad hoc struktura (kao projektna i timska) - nestalna
• Ne interpolira se u klasičnu (funkcijsku) organizaciju, nego su jedinice samostalne s vrlo plitkom hijerarhijom
• Rabi se i u izvrnutoj organizaciji, probleme rješavaju timovi koji se nakon završetka razilaze
• Mogu je koristiti i klasične organizacije za rješavanje pojedinačnih (privremenih) problema
Timska organizacija
• Uklanja rigidnost klasičnih struktura, ruši granice u organizaciji, stvara pliću i fleksibilniju strukturu, potiče kreativnost, uklanja slabosti individualizma
• Članovi tima su ravnopravni, dobro je da su različitih specijalnosti, vođa je trener - primus inter pares
• Timovi se vežu uz projektne zadatke, ad hoc• Kros-funkcijski i multi-funkcijski timovi (u Volvu
stvaraju proizvod od početka do kraja)
Zrcalna struktura – poseban oblik timske strukture:•Unutarnja struktura je po proizvodima ili dijelovima•Kros-funkcijski timovi ujedinjuju proizvodnju sa svim ostalim funkcijama za svaki proizvod ili njegov dio
Formiraju se timovi za pojedine proizvode tako da članovi dolaze iz svih poslovnih funkcijaICT je podloga za povezivanje članova tima
Direktor
Dizajn Proizvodnja Montaža Kvaliteta Nabava
KriloRepKabinaTrup
KriloRepKabinaTrup
KriloRepKabinaTrup
KriloRepKabinaTrup
KriloRepKabinaTrup
Posebni dijelovi
CAD/CAM Inženjering ProdajaStatistika
Front/back organizacija – hibridna struktura, podsjeća na matričnu
Prva linija po jednom načelu (potrošači, tržište, geografska obilježja)Pozadina po drugom načelu (proizvodi, usluge, tehnologija)
Prvi red je fukusiran na tržište, a pozadina na proizvodnju – tipično za dualne strategije
Direktor
Financije Ljudski potencijaliRazvoj
Osiguranje Investicijski fondovi
RiziciNaknadeICTMarketingInvestiranje
Burza/BrokeriICTDioniceObvezniceMarketing
Zajednička ulaganjaFinancijski savjetniciIzravni marketingICT
Terenska prodaja
Ameba organizacija temelji se na autonomiji, fleksibilnosti i suupravljanju zaposlenih• Nema hijerarhije – jednorazinska organizacijaAsocijacija na prirodu je logična: male jednostavne jedinice koje se mogu dijeliti i okupljatiSlične su timovimaUklapa se u tradicionalnu strukturu, na pr. divizijsku
Predsjednik
Divizije
Amebe
Fraktalna organizacija – novo ime za poznatu divizijsku organizacijuImaju elemente samoorganizacije, ali ipak nisu autopoietska (samoregulirajuća) organizacija
Fraktal – u teoriji kaosa opisuje prirodne mehanizme i strukture, u organizaciji je samostalna jedinica (ipak ne potpuno) uključena u opći komunikacijski sustav; grčki: holon označava jedinicu ili česticu neke cjeline
Fleksibilna, suvremena organizacija – dinamična i decentralizirana, ali uz integritet cjeline
Klaster organizacija slična divizijskoj i primjerena za veći broj poslovnih strategijaKlaster = grozd, hrpa, mnoštvo – strukturiranje se provodi po hijerarhiji – postoje nadređeni i podređeni klasteriMože izaći iz organizacijskih granica i preuzeti veći broj različitih organizacija na istom projektu (tekstilni, turistički, prehrambeni klaster)Klasteriranje se može promatrati od pojedinca preko obitelji do svjetske zajednice – sustavsko povezivanjeKlasteri su decentralirana organizacija ili mreža različitih organizacija
Heterarhija je organizacija s većim brojem centara Više piramida s jednako važnim vrhovima Decentralizirana organizacija, ali ponavlja iste hijerarhijske jedinice u različitim dijelovima – veći troškovi Važna autonomija uz neznatnu koordinaciju Multinacionalne kompanije s podružnicama u različitim zemljama Horizontalne strukture zbog geografske udaljenosti centara Korodinacija i kontrola ovise o kulturi i vrednotama organizacije
Hipertekst organizacija temelji se na poslovnim sustavima, projektnim timovima i znanjuSredišnje mjesto je sloj poslovnih sustava koji ima klasičnu birokratsku hijerarhijuNajviši sloj timova strukturiran je nehijerarhijski, a bavi se projektiranjem novih proizvodaNajniži sloj generira znanje potrebno gornjim slojevima – nije stvaran entitet, ali je ugrađen u viziju i kulturu
Birokratske hijerarhije –
formalna struktura
Pro
jek
tni
tim
ovi
–
tim
ska
org
ani
zaci
ja
Odnos strukture i menadžmenta
• Oblikovanje strukture ovisi o dvije sastavnice: specijaliziranoj podjeli rada i rasponu kontrole
• Specijalistička podjela rada (horizontalna i vertikalna) utječe na rspon kontrole koji može biti uži i širi (ovisno o prirodi zadatka, značajkama podređenih, sposobnosti menadžera i ICT potpori)
Mojsije
Stožerni vođa SolomonOrganizacijski savjet Jitro
Plemenski odnosi
Benjamin
Planiranje i zaštita Jošua
Podjela rada Josip
Pomoćnik vođe Aron
Vođe tisućaVođe tisućaVođe tisuća
Vođe stotina Vođe stotinaVođe stotina
Vođe pedesetina Vođe pedesetina
Vođe desetina Vođe desetina Vođe desetina Vođe desetina
N a r o d
Centri odgovornosti
• Svaka organizacijska jedinica koja ima odgovornu osobu i koja se prati obračunski i/ili funkcijski, tj po rezultatu koji ostvaruje
• Menadžer odgovara za rezultat i/ili proračun, ovisno o ovlaštenjima koja ima
• Proračun: plan prihoda i rashoda za obračunsko razdoblje
• Svrha – bolja (neposredna) kontrola
Vrste centara odgovornosti
• Troškovni centri (najčešće u funkcijskoj strukturi)
• Prihodni centri (najčešće u funkcijskoj strukturi)
• Profitni centri (najčešće u divizijskoj strukturi)
• Investicijski centri (najčešće u divizijskoj strukturi)
Troškovni centri
• Servisne ili pomoćne službe pridonose (posredno) organizacijskim ciljevima, ali ne ostvaruju prihod nego se samo nadzire njihov utrošak resursa
• Računovodstvo, ljudski potencijali, istraživanje i razvoj, opća i pravna služba i sl. - troškovi se prate kao izravni (direktni), neizravni (indirektni) ili se menadžeru ostavlja diskrecijsko pravo na visinu troška
Prihodni centri
• Organizacijske jedinice čiji se outputi (novčani i/ili materijalni) ne uspoređuju s inputima, tj. mjere se jedino prihodi, a ne i rashodi (jer imaju vrlo malo utjecaja na troškove)
• Marketing i prodaja mogu biti odgovorni za opseg prodaje (i troškove prodaje) pa se jedino to i mjeri
• Pojedinci ili podjedinice imaju svoj proračun namijenjen njihovoj osnovnoj aktivnosti
Profitni centri
• Organizacijske jedinice koje moraju nadzirati i prihode i rashode istovremeno – kompletna, samostalna organizacijska jedinica
• Odgovornost menadžera kao i njegova stimulacija ovisi o visini profita – glavni cilj
• Visoka razina autonomije• Rezultat diverzifikacije i decentralizacije• Ograničeno raspolaže imovinom za investiranje -
moguće područje konflikta s drugim centrima
Investicijski centri
• Vrlo samostalne organizacijske jedinice, odgovaraju za poslovni uspjeh u cjelini
• Menadžeri odgovaraju za prihode, rashode, ali i povrat uloženog kapitala
• Glavni cilj je stopa povrata uloženog kapitala:
(prihodi - rashodi) / uloženi kapital
Pitanja
1. Navedite najvažnija načela po kojima se “nova” organizacija razlikuje od “stare”!
2. Značajke “New Age” organizacije.3. Značajke T-organizacije.4. Virtualna organizacija.5. Koji oblik povezanosti organizacija izaziva najveći rizik u poslovanju, a
koji najmanji?6. Mrežna organizacija.7. Izvrnuta organizacija.8. Organizacija paukove mreže.9. Timska organizacija. 10. Što su klasteri i koja je njihova prednost?11. Što su centri odgovornosti i kakvi sve postoje?12. Troškovni centri.13. Prihodni centri.14. Profitni centri.15. Investicijski centri.