suport de curs metodologii manageriale

METODOLOGII MANAGERIALE

SUPORT DE CURS

Lector univ. dr. Cristina Protopopescu

Cuprins1. REPROIECTAREA MANAGERIALĂ.................................................................3

1.1. Conceptul de reproiectare/reengineering.............................................................31.2 Metodologie de realizare a reengineering-ului managerial..................................7

1.2.1. Realizarea strategiei....................................................................................101.2.2 Reproiectarea propriu-zisă a managementului............................................10

2. METODOLOGIZAREA MANAGERIALĂ........................................................33

2.1. Conţinut.............................................................................................................332.2 Managementul pe baza centrelor de profit.........................................................33

2.2.1 Definirea, necesitatea şi oportunitatea managemen-tului pe baza centrelor de profit.................................................................................................................342.2.2 Caracteristici................................................................................................352.2.3. Componentele managementului pe baza centrelor de profit......................362.2.4 Metodologia managementului pe baza centrelor de profit..........................38

2.3. Managementul prin proiecte..............................................................................442.4. Diagnosticarea...................................................................................................572.5 Delegarea............................................................................................................672.6 Tabloul de bord...................................................................................................70

Bibliografie...................................................................................................................83

2

1. REPROIECTAREA MANAGERIALĂ

1.1. Conceptul de reproiectare/reengineering

Pornind de la exprimarea lui Peter Drucker şi Richard Farmer conform căreia

nu există întreprinderi eficiente şi ineficiente, ci întreprinderi bine conduse sau prost

conduse, schimbarea managerială devine terenul demersurilor strategice şi tactice,

iniţiate şi derulate la nivel de firmă pentru atingerea unui nivel ridicat al

performanţelor într-un mediu ambiant complex şi instabil. Prin urmare, schimbarea

managerială este nu doar o “modă” a perioadei pe care o traversăm, ci o necesitate

pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori sistemelor microeconomice de

management.

Conceptul de reengineering a fost introdus pentru prima dată de către M.

Hammer şi J. Champy în anul 1993 în cartea “Reengineering the Corporation”.

Reengineering-ul în viziunea celor doi autori semnifică regândirea fundamentală şi

reproiectarea radicală a proceselor de afaceri, în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri

spectaculoase ale indicatorilor consideraţi astăzi critici în evaluarea performanţelor,

cum ar fi costul, calitatea, service-ul şi viteza.

Reengineering-ul are drept obiectiv reproiectarea proceselor, a activităţilor

curente ce contribuie la crearea de valoare şi reprezintă o modalitate majoră de

flexibilizare şi modernizare microeconomică şi socială prin reconceperea

fundamentală şi reproiectarea radicală a acestora.

Conceptul de reengineering se bazează pe patru cuvinte cheie: fundamental,

radical, spectaculos, procese.

Principalele idei care definesc noua gândire managerială, pe care se axează

reengineering-ul şi care decurg din conceptul introdus de către M. Hammer şi J.

Champy, sunt sintetizate în continuare***.

vezi M. Hammer, J. Champy – Reengineeringul companiei, Editura Teora, Bucureşti, 1997 C. Russu, Reengineering, în vol. Sisteme, metode şi tehnici de management, Editura Economicã, Bucureşti, 2000.*** C. Russu – op. Cit., pag. 137 – 140

3

a. Intensificarea şi globalizarea competiţiei pe pieţele produselor şi serviciilor ,

precum şi accelerarea şi amplificarea schimbărilor care se produc, în prezent,

în mediul de acţiune şi în activitatea firmelor, fac imperios necesară

abandonarea vechilor concepte, forme şi metode manageriale şi adoptarea

unora noi, mult mai bine adaptate noilor realităţi şi, în consecinţă, mult mai

eficace. Modelele organizatorice şi de conducere bazate pe diviziunea muncii,

specializare, departamentalizare, coordonare şi control, trebuie înlocuite cu

unele noi, corespunzătoare orientării spre procese, precum şi focalizării asupra

activităţilor şi operaţiilor de pe lanţul valorii specific firmei, care sunt

generatoare de valoare reală pentru client. Reengineering-ul reprezintă un nou

mod de gândire şi acţiune axat pe combaterea fermă, prin mijloace radicale, a

lipsei de adecvare, accentuată de accelerarea şi adâncirea schimbărilor, a

activităţilor firmei la realitatea curentă.

b. Reunirea activităţilor şi operaţiilor în procese coerente de afaceri , care

constituie principala trăsătură definitorie a reengineering-ului, este necesară,

date fiind dificultăţile pe care le generează în prezent în majoritatea firmelor

efectele menţinerii pilonilor tradiţionali ai organizării, diviziunea muncii,

specializarea etc. între aceste efecte cele mai frecvente şi mai dăunătoare sunt

următoarele:

activităţile multiple pe care le desfăşoară o firmă mare şi complexă, cu

un portofoliu diversificat al afacerilor, sunt analizate în raport cu

diferite criterii, specifice acestor activităţi, ceea ce este de natură să

deformeze rezultatele analizei şi să împiedice evidenţierea corectă a

acelor activităţi producătoare realmente de valoare pentru client;

eficienţa la nivelul componentelor firmei nu este întotdeauna conjunctă

cu cea la nivelul ansamblului acesteia, în frecvente situaţii eficienţa

unor activităţi obţinându-se în dauna eficienţei globale;

actualele structuri organizatorice şi sisteme de conducere bazate pe

fragmentarea proceselor şi specializarea activităţilor şi a operaţiilor

favorizează proliferarea birocraţiei şi reduc simţitor eficienţa actelor

manageriale;

4

coordonarea judicioasă a activităţilor se face uneori cu dificultăţi

determinate, îndeosebi, de stabilirea priorităţilor în alocarea resurselor

şi de asigurarea cooperării între componentele structurale care au

responsabilitatea realizării activităţilor respective;

unele activităţi ce se desfăşoară în cadrul firmei nu au un responsabil

precis desemnat, ceea ce antrenează dificultăţi în coordonarea

operaţiilor aferente şi în integrarea acestora în fluxul general.

c. Reengineering-ul are drept noţiune centrală gândirea discontinuă , altfel

spus, realizarea unor schimbări radicale desfăşurate sub deviza “totul sau

nimic”, în care sistemul de conducere al firmei este complet restructurat,

luându-se totul de la început şi tratându-se într-o viziune cu totul nouă. Acest

demers înseamnă îndrăzneală, consecvenţă, tenacitate, spirit finalist puterea de

a lupta cu forţe inerţiale şi de a realiza schimbări radicale în organizarea şi

conducerea firmei, corespunzătoare celor la fel de profunde produse în mediul

ei de afaceri.

d. Regândirea principială a managementului firmei, orientată spre procesele de

afaceri şi nu spre activităţi şi operaţii disparate, trebuie realizate în perspectiva

sporirii capacităţii firmei de a răspunde în condiţii superioare cererilor

clienţilor şi de a-şi spori, pe această bază, forţa competitivă pe piaţă, precum

şi de a înfrunta cu succes schimbarea. Raporturile firmă-client cunosc

schimbări apreciabile care constau, în esenţă, în întărirea poziţiei clientului faţă

de oferta firmei, determinată de: i) creşterea posibilităţilor sale de opţiune

pentru diferite produse/servicii în condiţiile sporirii fără precedent a ofertei; ii)

creşterea capacităţii sale de informare şi, implicit, de efectuare a comparaţiilor

între ofertele diferitelor firme; iii) sporirea potenţialului său de a-şi efectua

autoservicii, ceea ce restrânge simţitor unele pieţe; iv) sporirea forţei sale de

negociere în condiţiile în care pieţele de masă ale tot mai multor

produse/servicii se transformă treptat în pieţe individualizate; v) adoptarea, ca

rezultat al schimbărilor precedente, a unei poziţii ofensive în raporturile cu

firma ofertantă. Şi pe planul competiţiei de pe piaţă sunt deja manifestări

sensibile: i) acelaşi produs/serviciu generează competiţie de facturi şi

5

intensităţi diferite pe diverse pieţe; ii) firmele nou intrate pe piaţă, netributare

unor concepţii vechi, pot dovedi un potenţial inovaţional surprinzător; iii)

accelerarea progresului tehnologic transformă inovarea într-o armă competitivă

din ce în ce mai puternică; iv) internaţionalizarea şi mondializarea pieţelor

intensifică competiţia pe pieţele unui număr continuu crescând de

produse/servicii. Schimbarea este cea de a treia forţă care impulsionează

firmele să se reorganizeze profund, să practice reengineering-ul. Schimbarea

este cea care a determinat dintotdeauna evoluţia vieţii economice a societăţii,

dinamismul acesteia din urmă fiind o rezultantă a nenumăratelor schimbări mai

ample sau mai restrânse care s-au produs în domeniul legislaţiei economice, a

practicilor de afaceri, a structurii pieţelor, a competiţiei etc. Cel trei forţe

trecute în revistă – clientul, competiţie şi schimbarea – reprezintă polii asupra

cărora trebuie să se concentreze acţiunile de reengineering.

6

1.2 Metodologie de realizare a reengineering-ului managerial

Orice demers managerial complex trebuie axat pe o metodologie adecvată,

structurată în etape şi faze a căror respectare riguroasă este în măsură să asigure

calitate şi funcţionalitate noului sistem de management.

Realizarea strategiei, în accepţiunea sa largã de fundamentare, elaborare

propriu-zisã şi implementare, este asimilatã conceptului şi practicii managementului

strategic. Acest stadiu evoluat al managementului organizaţiei, în care procesele de

management regãsite în cele cinci funcţii – previziune, organizare, coordonare,

antrenare, control – evaluare – capãtã noi dimensiuni, proiecteazã şi realizeazã

schimbarea în multiplele sale ipostaze : globalã sau parţialã, tehnicã, tehnologicã,

economicã, managerialã ş.a.m.d.

Reproiectarea managerialã este, concomitent, o condiţie a aplicãrii eficiente şi

eficace a strategiei şi o consecinţã a implementãrii sale. O strategie de organizaţie

poate fi foarte bine fundamentatã şi excelent elaboratã (în sensul de respectare

întocmai a scenariului metodologic recomandat de ştiinţa managementului), dar sã nu

poatã fi operaţionalizatã la adevãrata sa dimensiune din cauza mediului aplicativ mai

puţin pregãtit sã accepte schimbarea.

De aici, necesitatea asigurãrii unor condiţii materiale, financiare, umane,

culturale şi manageriale favorabile. Reengineringul managerial vine, aşadar, în

întâmpinarea acestor cerinţe, dându-le satisfacţie. Iatã cum o schimbare de ansamblu,

preconizatã prin (de) strategia globalã, declanşeazã o schimbare globalã în domeniul

managementului, asiguratã de reproiectarea acestuia.

Cum MANAGEMENT înseamnã, în principal, exercitarea de procese de

management, prin reproiectare managerialã se realizeazã, practic, o refacere radicalã

a acestor procese din perspectiva eficientizãrii sale, a obţinerii de performanţe

notabile, manageriale şi economico-sociale. Exercitarea proceselor de management

presupune, aşa cum am precizat în capitolul 1 al lucrãrii, un şir neîntrerupt de

decizii, în a cãror fundamentare sunt implicaţi managerii şi executanţii, în a cãror

7

adoptare sunt implicaţi numai managerii şi în a cãror aplicare sunt implicaţi parţial

managerii şi întotdeauna executanţii. Ca atare, în management pot fi invocate

permanent decizii de previziune, de organizare, de coordonare, de antrenare, de

control şi de evaluare. Pentru asigurarea unor decizii performante este necesarã o

reconcepere a derulãrii celor cinci funcţii manageriale şi, implicit a carecteristicilor

constructive şi funcţionale ale sistemului de management în „perimetrul” cãruia se

„întâmplã” aceste procese de management.

8

Reengineeringul managerial

Condiţii manageriale prin:

Promovarea şi utilizarea de instrumente manageriale evaluate, de metodologii

adecvate

Organizarea procesualã

Organizarea structuralã

Reproiectarea decizionalã

Reproiectarea informaţionalã

“Dotarea” cu personal de

management şi execuţie

Redimensio-narea

necesarului de posturi

STRATEGIA FIRMEI –

MANAGE-MENTUL

STRATEGIC

Performanţe manageriale

Performanţe economice

Fig. nr. 1 Scenariul metodologic al reengineeringului managerial

Fundamentare

Elaborare

Implementare

9

1.2.1. Realizarea strategiei

Elaborarea şi implementarea strategie de ansamblu a firmei implicã un proces

structurat, în principal, în trei etape majore, în cadrul cãrora se deruleazã mai multe faze.

Fig. nr. 3 Procesul de elaborare şi implementare a strategiei firmei

Proiecţia viitorului firmei, sub forma strategiei, se realizează pe baza unui ghid

structurat în trei etape, în fiecare din acesta valorificându-se un material informaţional

variat, furnizat de surse multiple şi eterogene, din interiorul şi, mai ales, din afara

organizaţiei.

1.2.2 Reproiectarea propriu-zisă a managementului**

1.2.2.1 Reproiectarea sistemului metodologico-managerial

Asigurarea unor sisteme metodologico-manageriale funcţionale şi eficace nu se

poate realiza în mod empiric numai pe bazã de intuiţie, talent, experinţã şi improvizaţie.

** Vezi O. Nicolescu, I. Verboncu – Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001 ; I. Verboncu – Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000

Fundamentarea strategiei

Elaborarea strategiei organizaţiei

Elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a

organizaţiei

Implementarea strategiei organizaţiei

11

Complexitatea şi specificitatea lor deosebitã impun o abordare elaboratã, de tip

profesionist, de naturã sã garanteze dotarea organizaţiilor cu sisteme metodologico-

manageriale funcţionale şi performante.

Prezentăm în continuare o variantă de metodologie de reproiectare a sistemului

metodologico-managerial, care are în vedere organizaţiile de dimensiuni mari şi medii,

unde se înregistrează maximum de complexitate şi dificultate. În cazul organizaţiilor mici

şi a microfirmelor se recomandă variante mult simplificate, corespunzător dimensiunii şi

resurselor fiecăreia.

Reproiectarea subsistemului metodologic deschide acţiunea de reproiectare

managerială propriu-zisă şi asigură, astfel, premisele unor modernizări de fond la nivelul

celorlalte componente ale managementului organizaţiei. În continuare prezentăm

principalele componente ale acestui complex proces.

În primul rând, selectarea instrumentarului managerial ce urmează a fi utilizat

în exercitarea proceselor de management. Ne referim la sistemele, metodele sau tehnicile

de management ce răspund cel mai bine cerinţelor managerilor amplasaţi în diverse

ipostaze ierarhice – în special ale managerilor de nivel superior – şi care asigură

amplificarea potenţialului de viabilitate managerialã a organizaţiei.

În categoria unor astfel de sisteme de management nu trebuie, să lipsească:

managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin obiective, managementul

prin bugete, managementul prin excepţii, managementul prin proiecte, managementul pe

bază de produs.

În al doilea rând, proiectarea / reproiectarea subsistemului metodologico-

managerial implică precizarea elementelor metodologice de aplicare şi utilizare a

instrumentarului managerial pentru care a optat conducerea organizaţiei. Se ştie că

succesul implementării metodelor şi tehnicilor de management este dependent, în

proporţii apreciabile, de maniera metodologică folosită, de respectarea anumitor etape şi

faze specifice de operaţionalizare.

În al treilea rând, reproiectarea subsistemului metodologico-managerial implică

elaborarea unor metodologii complexe de analiză şi reproiectare a celorlalte

componente manageriale, respectiv componentele decizională, informaţională şi

12

organizatorică. Toate acestea sunt abordate în contextul metodologiei globale de

proiectarereproiectare a managementului organizaţiei.

13

Fig. nr.2 Relaţia dintre metodologia de reproiectare metodologico-managerială şi celelalte metodologii de reproiectare managerială

METODOLOGIIde proiectare/reproiectare şi întreţinere a managementului şi componentelor sale

METODOLOGIAde proiectare/reproiectare şi întreţinere a

managementului organizatoric

METODO-LOGIA

de proiectare / reproiectare şi întreţinere a sistemului

metodologico - managerial

METODO-LOGIA

de proiectare / reproiectare şi întreţinere a sistemului decizional

METODO-LOGIA


informaţional

METODO-LOGIA


organizatoric

METODOLOGIA DE PROIECTARE / REPROIECTARE ŞI ÎNTREŢINERE A FUNCŢIONÃRII SISTEMULUI

METODOLOGICO - MANAGERIAL

PRECIZAREA INSTRUMENTARULUI

MANAGERIAL(sisteme, metode sau

tehnici de management)

ELEMENTE METODOLOGICE

de aplicare şi utilizare a metodelor şi tehnicilor de

management

METODOLOGIA PROPRIU-ZISÃ

de concepere şi funcţionare a componentei metodologico-

manageriale a managementului firmei

PROIECTAREA / REPROIECTAREAsistemului metodologico-managerial (instrumentar şi metodologii manageriale)

IMPLEMENTAREA / APLICAREAsistemului metodologico - managerial

FUNCŢIONAREAsistemului metodologico - managerial

ÎNTREŢINEREA FUNCŢIONÃRIIsistemului metodologico - managerial

Fig. nr. 3 Metodologia de proiectare reproiectare şi întreţinere a funcţionării sistemului metodologico-managerial

14

Fig. nr. 4 Mecanismul metodologic al conceperii şi utilizării sistemului metodologico-

managerial

Aspecte privind implementarea noului sistem metodologico-managerial*

Operaţionalizarea schimbărilor metodologico-manageriale proiectate are drept

conţinut principal cele patru faze incluse în această etapă conform metodologiei

prezentate schematic. Fără a intra în foarte multe detalii – deoarece conţinutul

operaţionalizării proiectului sistemului metodologico-managerial este tipic oricărui

proces complex de implementare – ne referim în continuare la anumite aspecte ce au un

impact determinant asupra reuşitei depline a acestui proces.

Ansamblul complex al deciziilor şi acţiunilor de introducere a noilor sisteme,

metode şi tehnici manageriale este necesar să aibă drept fundament un program judicios

întocmit. Profesorul O. Nicolescu* arată că programul este necesar să încorporeze toate

deciziile şi acţiunile cu caracter pregătitor şi efector prin care se operaţionalizează de fapt

noul instrumentar managerial. Practica arată că se recomandă structurarea programului în

două mari secţiuni corespunzătoare de operaţionalizare şi obiectivelor specifice de

realizat:

secţiunea pregătitoare, în care se includ deciziile şi acţiunile ce vizează asigurarea

resurselor umane, tehnico-materiale, informaţionale şi financiare necesare,

precum şi pregătirea climatului necesar şi remodelarea culturii organizaţionale;

* O. Nicolescu, I. Verboncu – op. cit.*

15

secţiunea operaţională, în care se indică foarte precis, în ordine cronologică,

acţiunile de realizat, resursele alocate, persoanele responsabile, factorii critici de

luat în considerare şi perioada necesară finalizării. O atenţie deosebită trebuie

acordată corelării diverselor acţiuni ţinând cont de condiţionările dintre ele şi,

atunci când este posibil, de suprapunerile în operaţionalizare.

După definitivarea şi aprobarea programului de implementare, se trece la

operaţionalizare, începând cu acţiunile de informare şi sensibilizare a celorlalţi manageri

de nivel superior, mediu şi inferior, care nu au fost implicaţi în proiectare.

Asigurarea unui climat favorabil schimbărilor de muncă este, indiscutabil, cea mai

dificilă misiune ce revine proiectantului şi managementului organizaţiei care doreşte o

înnoire metodologico-managerială de amploare.

Acest aspect implică două dimensiuni pe de o parte, sensibilizarea personalului

managerial şi de execuţie la schimbare – promovarea de instrumente manageriale

evoluate în contextul proiectăriireproiectării managementului fiind o schimbare majoră

– şi, pe de altă parte la modificarea culturii organizaţionale în sensul transformării

acesteia într-un vector al schimbării.

În ceea ce priveşte prima dimensiune, relevăm faptul că o pregătire adecvată a

celor care vor participa nemijlocit la implementarea noului promovat prin schimbarea

metodologico-managerială necesită o abordare multistadială, astfel

stadiul I – organizarea de sesiuni de informare a managerilor din organizaţie,

inclusiv a liderilor sindicali asupra obiectivelor, conţinutului şi avantajelor

noului instrumentar managerial

stadiul II – organizarea de cursuri de perfecţionare cu managerii din eşalonul

superior top management, de ale căror decizii depind decisiv instrumentarul

managerial pentru care se optează şi celelalte modificări de fond în plan

metodologico-managerial

stadiul III – organizarea de cursuri de instruire a managerilor din eşalonul

mediu şi inferior şefi de compartimente funcţionale şi operaţionale, directori

de centre de gestiune, directori de divizie ş.a., ei fiind implicaţi nemijlocit în

16

operaţionalizarea noilor sisteme şi metode manageriale, constituind o curea

de transmisie între managementul de nivel superior şi executanţi

stadiul IV – organizarea instruirii personalului de execuţie, a specialiştilor din

diverse compartimente funcţionale şi operaţionale, care, prin profesie şi post

ocupat, participă nemijlocit la aplicarea soluţiilor metodologico-manageriale

rezultate din proiectare.

În cadrul tuturor formulelor de sensibilizare şi instruire, care se derulează, se iau

în vedere cu prioritate următoarele aspecte

informarea generală asupra importanţei şi conţinutului proiectului de

management;

înţelegerea obiectivelor urmărite prin proiectarea noului sistem şi a cunoaşterii

problemelor dificile şi importante pentru firmă pe care acesta le rezolvă;

conştientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode şi

tehnici la nivel de organizaţie, compartimente şi salariaţi;

dobîndirea cunoştinţelor şi deprinderilor necesare participării componente a

fiecărui salariat la funcţionarea sistemului metodologico-managerial

perfecţionat, corespunzător postului ocupat şi sarcinile specifice atribuite;

diminuarea rezistenţei personalului la schimbări, concomitent cu motivarea sa

pentru implicarea eficace în operaţionalizarea schimbărilor metodologico-

manageriale;

crearea unei stări de spirit, a unei atmosfere favorabile schimbărilor în general

şi a celor din instrumentarul managerial, în special.

Concomitent cu acţiunile de instruire a personalului o atenţie majoră acordată

remodelării culturii organizaţionale şi prin alte mijloace specifice, care vizează

simbolurile, ritualurile, ceremoniile, statuturile şi comportamentele individuale şi de

grup. Dat fiind complexitatea şi importanţa deosebită a culturii organizaţionale, pentru

performanţele şi perspectivele firmei se recomandă apelarea la consultanţi profesionişti

care, punctual, să propună anumite acţiuni de remodelare culturală şi să participe la

operaţionalizarea celor mai sofisticate şi importante.

Practic, toate demersurile la care ne-am referit nu sunt posibile fără

quasipermanenta intervenţie decizională şi acţională a managerilor din cele trei eşaloane

17

organizatorice – superior, mediu şi inferior – orientate spre crearea şi întreţinerea

condiţiilor de natură umană, materială, financiară şi informaţională solicitate.

Cea mai importantă este participarea efectivă şi responsabilă a managerilor de

nivel superior, începând cu însuşi managerul general al organizaţiei. Implicarea şi

participarea trebuie să înceapă odată cu iniţiativa reproiectării sistemului metodologico-

managerial. În funcţie de obiectivele şi amploarea instrumentarului managerial se optează

pentru dirijarea echipei de proiectare de către managerul general sau de către managerul

de nivel superior căruia îi este subordonat compartimentul ce se ocupă de soluţionarea

problemelor manageriale ale firmei. Prezenţa unui manager de nivel superior competent

în conducerea echipei de proiectare favorizează în mare măsură atât calitatea proiectării,

cât şi implementarea rezultatelor sale.

1.2.2.2 Reproiectarea sistemului organizatoric

Integrată organic în scenariul metodologic de remodelare managerială sau

abordată de sine-stătător, reproiectarea sistemului organizatoric implică un demers

laborios, structurat în:

a. Aspecte privind conceperea şi funcţionarea sistemului organizatoric

1. Documente organizatorice

- ROF

- organigrama

- descrieri de funcţii

- fişe de post

2. Numărul de posturi şi funcţii şi denumirea acestora

3. Numărul şi denumirea compartimentelor funcţionale şi operaţionale

4. Încadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total şi pe categorii

socio-profesionale

5. Dimensiunea medie a compartimentelor funcţionale şi operaţionale

6. Numărul de niveluri ierarhice

7. Ponderea ierarhică medie

8. Ponderea ierarhică medie a structurii de management şi a managerilor de

nivel superior

18

9. Ponderea ierarhică medie a structurii de producţie

10. Principalele categorii de relaţii organizatorice existente în actuala structură

organizatorică

11. Stilurile de management predominante

12. Aspecte privind exercitarea managementului la nivel de funcţiuni:

- cercetare-dezvoltare

- producţie

- comercială

- financiar-contabilă

- personal

13. Lista obiectivelor fundamentale, derivate I şi II şi a activităţilor necesare

pentru realizarea lor

b. Analiza sistemului organizatoric

Elementele prezentate în etapa precedentă permit efectuarea unei analize critice a

modului de concepere şi funcţionare a sistemului organizatoric, axată pe următoarele

aspecte:

1. Analiza caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale

componentelor primare ale structurii organizatorice (posturi, funcţii,

compartimente, relaţii organizatorice etc.)

2. Analiza activităţilor implicate în realizarea obiectivelor

- din punct de vedere organizatoric (al delimitării şi dimensionării

organizatorice a acestora)

3. Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a

sistemului organizatoric

Se vor identifica principalele deficienţe ale sistemului organizatoric şi, mai cu

seamă, ale structurii organizatorice rezultate din nerespectarea cerinţelor unor principii,

precum:

- supremaţiei obiectivelor (necesitatea conceperii şi funcţionării sistemului

organizatoric astfel încât să fie create premisele organizatorice solicitate

de realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice şi individuale)

19

- managementului participativ (constituirea şi funcţionarea unor

organisme participative de management şi crearea şi întreţinerea unui

climat organizaţional şi motivaţional propice participării personalului la

conducere)

- flexibilităţii structurii organizatorice (adaptarea prin schimbare a

structurii organizatorice la influenţele exercitate de mediul contextual)

- asigurării unei concordanţe depline între natura posturilor şi

caracteristicile titularilor de posturi („dotarea” posturilor de

management şi execuţie cu personal cu competenţa necesară)

- aplatisării structurii organizatorice (apropierii managementului de

execuţie prin reducerea numărului de niveluri ierarhice)

- permanenţei managementului (existenţa unui înlocuitor al managerului

în absenţa acestuia)

- armonizării posturilor şi funcţiilor (definirea adecvată a sarcinilor,

responsabilităţilor şi competenţelor posturilor şi ale funcţiilor, ca elemente

de generalizare a posturilor)

- variantei optime (alegerea variantei de sistem organizatoric din mai

multe posibile)

- eficienţei sistemului organizatoric (compararea permanentă a eforturilor

reclamate de funcţionarea şi perfecţionarea sistemului organizatoric cu

efectele directe sau indirecte generate de acesta)

4. Analiza încadrării cu personal cu ajutorul unor indicatori şi indici

specifici: dimensiunea compartimentelor, ponderea personalului de

management sau execuţie în total personal, structura socio-profesională a

personalului (ponderea salariaţilor cu pregătire superioară – tehnică,

economică ş.a. – medie şi de cultură generală), ponderea ierarhică medie a

managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic etc.

5. Analiza documentelor organizatorice, atât din punct de vedere al

structurii, cât şi din cel al conţinutului

6. Alte aspecte de analiză a sistemului organizatoric

20

7. Simptome pozitve şi negative ale conceperii şi funcţionării sistemului

organizatoric

c. Reproiectarea sistemului organizatoric

1. Modalităţi de reproiectare

- delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare, funcţie de volumul,

complexitatea şi dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale

implicate nemijlocit în realizarea acestora (sarcini, atribuţii, activităţi,

funcţiuni)

- determinarea necesarului de posturi şi funcţii (şi, în acest context,

înfiinţarea/desfiinţarea/ comasarea de posturi)

- înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de compartimente funcţionale şi

operaţionale

- determinarea necesarului de personal, pe total şi structură socio-

profesională, funcţie de natura şi caracteristicile posturilor de management

şi execuţie

- echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel

ierarhic

- aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cât posibil, a

numărului de niveluri ierarhice

- „îmbogăţirea” şi „lărgirea” posturilor

- proliferarea relaţiilor organizatorice de cooperare şi de autoritate de tip

funcţional

- stabilirea tipului de structură organizatorică

2. Inserarea acestor modificări în documente organizatorice –

regulament de organizare şi funcţionare, organigramă, fişe de post etc.

d. Implementarea soluţiilor organizatorice

- dezbaterea conţinutului şi necesităţii soluţiilor organizatorice în mediul

aplicativ, în vederea înţelegerii acestora şi obţinerii adeziunii de fond faţă

de schimbare

- formarea unei culturi economice şi manageriale adecvate a personalului

21

e. Evaluarea eficienţei remodelării organizatorice prin determinarea eforturilor

(cheltuielilor), efectelor şi eficienţei, directe şi propagate, cuantificabile şi, mai

ales, necuantificabile.

Metodologia de reproiectare a sistemului organizatoric este prezentatã în figura nr.5.

PREZENTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC

Documente organizatorice;Caracteristici constructive şi funcţionale ale componentelor procesuale şi structurale;Încadrarea cu personal;Principalele obiective fundamentale şi derivate şi activitãţile necesare.

ANALIZA SISTEMULUI ORGANIZATORIC

Analiza corelativã componente procesuale – componente structurale – obiective;Analiza prin prisma unor principii de proiectare/reproiectare organizatoricã;Analiza încadrãrii cu personal;Analiza documentelor organizatorice.

Figura nr. 5. Metodologia de proiectare a sistemului organizatoric

REPROIECTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC

Modalitãţi de reproiectare;Precizarea tipului de organizare structuralã;Reconceperea documentelor organizatorice (ROF, organigramã, descrieri de funcţie, fişe de post).

22

1.2.2.3 Reproiectarea sistemului decizional

Integrată în metodologia de remodelare managerială a firmei, reproiectarea

sistemului decizional trebuie să parcurgă mai multe etape şi faze.

a. Culegerea, înregistrarea şi gruparea informaţiilor privind sistemul decizional

Această etapă începe prin culegerea informaţiilor de caracterizare a decidenţilor

individuali şi de grup referitoare la:

denumire

nivel ierarhic pe care se află

compartiment

pondere ierarhică

obiective individuale, sarcini, atribuţii, responsabilităţi şi competenţe ce le revin,

conform regulamentului de organizare şi funcţionare şi fişelor de post.

În continuare se întocmeşte lista deciziilor adoptate într-un anumit interval de

timp (de regulă unul sau mai mulţi ani) prin preluare din registrele de procese-verbale ale

organismelor participative de management sau din hotărârile scrise ale managerilor de

nivel superior.

Pasul următor – încadrarea tipologică a deciziilor adoptate.

Decident ... Tabel nr. 1

Nr.crt

.

Decizia adoptată Criterii de clasificare Obs

.C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

Legendă:

C1 - natura variabilelor implicate C5 - amploarea decidentului

C2 - orizont şi implicaţii C6 - amploarea competenţelor decidentului

C3 – eşalonul managerial C7 - posibilitatea anticipării

C4 – frecvenţa adoptării

23

Urmează stabilirea apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţii ale

managementului potrivit modelului din tabelul 2


Nr.crt Decizia adoptată Funcţii ale managementului Obs.

PV O CO A C-E PM

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Legendă:

PV - previziune A – antrenare

O - organizare C-E – control-evaluare

CO – coordonare PM – procesul de management în ansamblu

De o manieră similară se asigură încadrarea deciziilor adoptate pe funcţiuni ale

firmei (vezi tabelul 3).


Nr.crt Decizia adoptată Funcţiuni ale organizaţiei Obs.

C-D P PS F-C C F

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Legendă:

C-D – cercetare-dezvoltare F-C – financiar-contabilă A – antrenare

P – producţie C – comercial

P5 – personal F – firma în ansamblul său

Foarte importantă este evidenţierea parametrilor calitativi ai deciziilor în funcţie

de respectarea cerinţelor de raţionalitate (a parametrilor calitativi).


Nr.cr

t.

Decizi

a

adopta

tă

Funcţii ale managementului Ob

s.

Fundamenta

rea

Împuternic

ire

Integrar

e în

Oportunit

ate

Completitud

ine

24

ştiinţifică ansambl

ul

deciziil

or

0 1 2 3 4 5 6 7

O altă componentă importantă a primei etape o reprezintă identificarea

instrumentarului decizional utilizat.

Se vor evidenţia metodele şi tehnicile decizionale folosite de manageri în

fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor în cele trei stări ale condiţiilor obiective

– de certitudine, incertitudine şi risc.

b. Analiza sistemului decizional

Pe parcursul acestei etape se vor realiza multiple analize.

1. Analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate. Informaţiile furnizate

din tabelul 1 permit determinarea unor indicatori şi indici specifici, respectiv

intensitatea decizională medie şi ponderea unui anumit tip de decizii în

ansamblul deciziilor adoptate. Cu această ocazie vor fi reliefate unele

sincronizări sau necorelări între natura deciziilor şi poziţia ierarhică a

decidentului.

2. Analiza încadrării deciziilor pe funcţii ale managementului. Tabelul 2

pune la dispoziţie informaţiile necesare pentru determinarea contribuţiei

deciziilor adoptate la exercitarea funcţiilor manageriale. În acest context, se

vor evidenţia echilibrele sau dezechilibrele abordării proceselor de

management de către decidenţii investigaţi.

3. Analiza încadrării deciziilor pe funcţiuni ale firmei. De o manieră similară vor

fi tratate şi informaţiile puse la dispoziţie de tabelul 3.

4. Analiza calităţii deciziilor

Modul de regăsire (respectare) a principalilor parametri calitativi ai deciziilor

adoptate (pe baza informaţiilor din tabelul 4) constituie o altă “zonă“ importantă a

analizei sistemului decizional şi, implicit, o sursă semnificativă a viitoarei perfecţionări

aduse acestuia.

25

5. Analiza instrumentarului decizional

Va fi evidenţiată corespondenţa dintre natura deciziilor adoptate şi metodele

decizionale la care s-a apelat în funcţie de poziţia ierarhică a decidentului. Analiza se va

corela cu faza precedentă şi, în special, cu cerinţa referitoare la fundamentarea ştiinţifică

a deciziilor.

6. Întocmirea sinopticului cu simptomele pozitive şi negative ale conceperii

şi funcţionării sistemului decizional

Elementele de analiză evidenţiate de fazele precedente permit conturarea unor

simptome pozitive şi negative, care se încadrează într-un tabel.

c. Reproiectarea sistemului decizional

În funcţie de rezultatele analizei din etapa precedentă se trece la reproiectarea

sistemului decizional al organizaţiei. Concret se procedează astfel:

1. Se stabilesc principalele modalităţi de reproiectare a sistemului decizional

care, principial, se referă la:

îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate şi corelarea acestora cu

poziţia ierarhică a decidentului;

abordarea echilibrată a proceselor de management;

tratarea decizională echilibrată a componentelor procesuale ale firmei;

îmbunătăţirea calităţii deciziilor adoptate;

derularea proceselor decizionale strategico-tactice după scenarii

judicios structurate şi riguros respectate;

îmbunătăţirea şi modernizarea instrumentarului decizional utilizat;

pregătirea şi perfecţionarea decizională şi managerială corespunzătoare

ale decidenţilor.

2. Se determină noile decizii şi, respectiv, noile metode şi tehnici decizionale

care se integrează în sistemul decizional.

Acestea se pot consemna în tabele de forma celor care urmează

Noi decizii, metode şi tehnicile noi aferente lor

Tabel nr. 5

Nr.crt. Decizii noi Metode şi tehnici decizionale noi Observaţii

26

0 1 2 3

Noi metode şi tehnici decizionale pentru deciziile existente

Tabel nr. 6

Nr.crt. Metode şi tehnici

decizionale noi

Decizii la care se

utilizează

Observaţii

0 1 2 3

3. Se revăd fişele decizionale ale fiecărui manager prin:

a. atribuirea de noi decizii

b. eliminarea unora dintre deciziile adoptate anterior

c. stabilirea metodelor şi tehnicilor decizionale de utilizat pentru

fundamentarea şi adoptarea celor mai importante decizii.

În cazul în care în organizaţie nu există fişe decizionale pentru manageri, acestea

se întocmesc potrivit modelului prezentat în continuare.

Fişa decizională a managerului

Tabel nr. 7

Nr.crt. Decizii Periodicitate Metode şi tehnici

recomandabile

Observaţii

0 1 2 3 4

Pentru indicarea periodicităţii se folosesc simbolurile:

A anuală Z zilnică

L lunară AL aleatoriu

S săptămânală

Fişele decizionale, alături de descrierile de funcţii şi posturi reprezintă elemente

esenţiale pentru un management eficace.

Fiecare manager trebuie să posede o asemenea fişă, în funcţie de care să-şi

conceapă, deruleze şi finalizeze procesele decizionale.

27

În figura urmãtoare prezentãm metodologia de reproiectare a sistemului

decizional.

1.2.2.4 Reproiectarea sistemului informaţional

Atenţionăm pe cei care se implică efectiv într-un asemenea demers că

remodelarea informaţională trebuie inclusă în reproiectarea de ansamblu a

managementului firmei. Aceasta deoarece între componentele sistemului de management

sunt numeroase intercondiţionări, iar perfecţionarea sistemului informaţional nu este un

scop în sine ci o importantă modalitate de realizare a unui management performant,

favorizant realizării obiectivelor firmei şi subdiviziunilor sale.

Şi în acest domeniu se recomandă o abordare secvenţială.

a. Motivarea schimbării informaţionale

PREZENTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL

Decidenţi/caracterizaţiDeciziiÎncadrarea tipologicãÎncadrarea pe funcţii şi funcţiuniProcese decizionaleParametri calitativiMetode decizionale

ANALIZA SISTEMULUI DECIZIONAL

Decidenţi/caracterizaţiDeciziiÎncadrarea tipologicãÎncadrarea pe funcţii şi funcţiuniProcese decizionaleParametri calitativiMetode decizionale

REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL

Corespondenţa decizie – poziţie ierarhicã a decidenţilorStructurarea autoritãţii pe niveluri ierarhiceModernizarea instrumentarului decizionalÎmbunãtãţirea calitãţii deciziilor;Abordarea echilibratã a proceselor managerialeAbordarea echilibratã a componentelor procesuale ale firmei.

Fig.nr. 6 Metodologia de reproiectare a sistemului decizional

28

Este etapa în care:

- se precizează elementele care declanşează reproiectarea sistemului

informaţional (restructurarea firmei, iniţierea acţiunii de remodelare

managerială de ansamblu, achiziţionarea şi introducerea de calculatoare,

efectuarea unor studii de diagnosticare, disfuncţionalităţi majore în derularea

unor activităţi, schimbarea managerilor, participarea acestora la diverse

programe de pregătire managerială ş.a.)

- se stabileşte sfera de cuprindere a studiului – generală sau parţială – pornindu-

se de la deficienţele manifestate şi cauzele care le-au generat

- se dimensionează colectivul (echipa) care asigură reproiectarea informaţională

- se determină resursele materiale şi financiare ce urmează a fi angajate în

derularea acţiunii de reproiectare

- se precizează termenele intermediare şi finale de realizare a proiectului de nou

sistem informaţional

- se stabilesc obiectivele acţiunii de remodelare (economice şi informaţionale)

ce se integrează în ansamblul obiectivelor firmei

b. Prezentarea sistemului informaţional existent

Practic, în cadrul acestei etape se culeg şi înregistrează informaţii referitoare la

maniera de concepere şi funcţionare a sistemului informaţional, precum şi la configuraţia

de detaliu a acestuia. În categoria celor mai semnificative acţiuni circumscrise secvenţei

de mai sus se includ:

- caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informaţional şi evidenţierea

unor atu-uri şi vulnerabilităţi generale

- precizarea principalelor categorii de informaţii vehiculate în cadrul

domeniului investigat

- inventarierea situaţiilor informaţionale (documentelor) folosite

- evidenţierea fluxurilor şi circuitelor informaţionale parcurse de situaţiile

informaţionale utilizate în sistem

- reprezentarea grafică a acestora

- precizarea procedurilor informaţionale utilizate în tratarea informaţiilor

29

- evidenţierea şi caracterizarea mijloacelor de tratare a informaţiilor (manuale

sau automatizate), a aplicaţiilor informatice realizate şi, implicit, a gradului de

informatizare a proceselor de management şi execuţie

c. Analiza sistemului informaţional existent

Plecând de la configuraţia sistemului informaţional şi de implicarea sa în

derularea proceselor de muncă, analiza acestuia implică:

- analiza încadrării tipologice a informaţiilor

- analiza calităţii informaţiilor în sensul evidenţierii gradului de respectare a

unor cerinţe în acest domeniu şi depistării consecinţelor unei calităţi precare a

informaţiilor vehiculate în sistem

- analiza numărului şi conţinutului situaţiilor informaţionale folosite în actualul

sistem informaţional (denumire, periodicitate, cantitate, cost etc.)

- analiza procedurilor informaţionale utilizate

- analiza deficienţelor informaţionale, a cauzelor care le generează şi a

impactului economic şi managerial al manifestării lor

- analiza gradului de îndeplinire a funcţiilor sistemului informaţional în cadrul

managementului firmei şi sesizarea consecinţelor decizionale, procesuale,

structural-organizatorice, economice etc. ale neregăsirii acestora

- analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului

informaţional

Cele mai semnificative dintre acestea sunt:

- principiul subordonării conceperii şi funcţionării sistemului

informaţional cerinţelor şi exigenţelor managementului firmei (în felul

acesta se asigură îndeplinirea rolului decizional, operaţional şi de documentare

ce revine sistemului informaţional în configuraţia managerială a firmei şi,

implicit, realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice şi

individuale)

- principiul corelării sistemului informaţional cu celelalte componente

manageriale – decizională şi organizatorică – o altă premisă importantă a

îndeplinirii celor trei funcţii la care ne-am referit

30

- principiul excepţiilor, respectiv conceperea unui sistem informaţional în care

circulaţia informaţiilor să se realizeze selectiv, asigurându-se o corespondenţă

deplină între gradul de agregare şi poziţia ierarhică a beneficiarului. Principiul

exprimă cel mai bine caracterul piramidal al sistemului informaţional, corelat

cu abordarea piramidală a structurii organizatorice

- principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor, asigură

compatibilitatea dintre componentele sistemului informaţional şi unitatea

modalităţilor de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor

- principiul flexibilităţii, care solicită o adaptare permanentă a sistemului

informaţional la cerinţele şi exigenţele mediului ambiant şi, pentru aceasta, o

abordare modulară

- principiul eficienţei, ce presupune compararea permanentă a efectelor

obţinute cu eforturile solicitate de funcţionarea sistemului informaţional şi

obţinerea unei eficienţe corespunzătoare

Firesc, analiza se concretizează într-un tabel sinoptic al principalelor simptome

pozitive şi negative referitoare la conceperea şi funcţionarea sistemului informaţional.

d. Proiectarea/reproiectarea sistemului informaţional

Elementele de analiză a sistemului informaţional, tendinţele manifestate în acest

domeniu, precum şi exigenţele manageriale ale etapei actuale permit conturarea noii

configuraţii a sistemului informaţional. Pentru aceasta se acţionează în următoarele

direcţii:

- se stabileşte configuraţia de ansamblu a sistemului informaţional prin

definirea componentelor principale ale acestuia – categorii de informaţii,

fluxuri şi circuite informaţionale, principalele proceduri informaţionale,

documente ce urmează a fi folosite, mijloace de tratare a informaţiilor – toate

axate pe respectarea cerinţelor impuse de managementul ştiinţific

- se precizează configuraţia de detaliu a sistemului informaţional, respectiv

schimbările ce intervin la nivelul fiecărei componente a acestuia

- se determină eficienţa soluţiilor de remodelare informaţională propuse, atât

din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ (necuantificată), precum şi

impactul asupra funcţionalităţii celorlalte componente manageriale

31

e. Operaţionalizarea modalităţilor de reproiectare

Implementarea soluţiilor de perfecţionare implică:

- asigurarea resurselor necesare (financiare, materiale, umane ş.a.)

- pregătirea climatului din cadrul firmei – organizaţional şi motivaţional –

solicitat de implementarea mai puţin „dureroasă” a modalităţilor

informaţionale preconizate

- efectuarea unor corecţii pe parcursul aplicării noii configuraţii de sistem

informaţional, dacă situaţiile concrete le impundeterminarea eficienţei efectiv

obţinute în urma operaţionalizării noului sistem informaţional cu ajutorul unor

indicatori specifici şi clasici

Metodologia de proiectare/reproiectare a sistemului informaţional este prezentatã

în figura nr.7.

32

ETAPA PREGĂTITOAREdeclanşareobiectivesferã de cuprindereechipa de realizaretermeneresursemetode şi tehnici de culegere şi înregistrare a informaţiilor

PREZENTAREA SIMcomponentele primaresituaţii informaţionaledisfuncţionalitãţialte aspecte

ANALIZA SIManaliza componentelor primareanaliza situaţiilor informaţionaleanaliza deficienţelor informaţionaleanaliza prin prisma principiilor

PROIECTAREA/REPROIECTAREAde ansamblude detaliu

IMPLEMENTAREA SIMclimat de muncãcondiţii materiale, financiare, umane

EVALUAREA FUNCŢIONĂRII SIMeforturiefecteeficienţã

Fig.nr. 7 Metodologia de proiectare/reproiectare a sistemului informaţional

33

2. METODOLOGIZAREA MANAGERIALĂ

2.1. Conţinut

Componenta metodologică a managementului (sau subsistemul metodologico –

managerial) implică:

a. instrumentarul managerial (sisteme, metode şi tehnici de management) ce

facilitează exercitarea proceselor de management şi a fiecărei funcţii în parte;

b. metodologiile de proiectare/reproiectare managerială, generale şi

specifice, care se constituie în elemente-suport pentru managerii amplasaţi în

cele trei eşaloane organizatorice, în obţinerea de performanţe manageriale şi

economice corespunzătoare.

Managementul performant la nivel de organizaţie este consecinţa firească a unor

demersuri complexe, unele de natură strategică (numite tendinţe), printre acestea,

metodologizarea managerială, ce presupune:

- promovarea şi utilizarea de instrumente manageriale moderne, evoluate,

complexe şi sofisticate, adaptate caracteristicilor constructive şi funcţionale

ale organizaţiei şi managementului său;

- promovarea şi utilizarea de metodologii riguroase de analiză,

proiectare/reproiectare managerială, capabile să pună la dispoziţia managerilor

„paşii” necesari pentru eficientizarea muncii lor şi a domeniilor conduse.

Metodologizarea managerială se axează pe rolul determinant al subsistemului

metodologic în managementul organizaţiei, acela de a scientiza prestaţia managerilor.

Practic, nu pot fi invocate fundamentarea, adoptarea şi aplicarea unor decizii de calitate,

mecanisme decizionale adecvate, sisteme informaţionale şi organizatorice eficiente şi

eficace în afara acestui demers complex, numit metodologizare managerială.

2.2 Managementul pe baza centrelor de profit

35

2.2.1 Definirea, necesitatea şi oportunitatea managemen-tului pe baza

centrelor de profit

Managementul pe baza centrelor de profit este un sistem complex şi sofisticat de

management, ce presupune fundamentarea, elaborarea, lansarea, execuţia, urmărirea şi

analiza bugetelor la nivelul unor componente procesuale sau structurale – centre de

gestiune – cu autonomie decizională şi operaţională largă şi motivarea în funcţie de

performanţele individuale, de grup şi de firmă, de profitul realizat de fiecare.

Managementul pe baza centrelor de profit reprezintă, pentru organizaţiile

româneşti aflate în dificultate, dar şi pentru cele care au o condiţie economică favorabilă,

cea mai importantă şi eficace soluţie de ameliorare a performanţelor manageriale şi

economice.

Promovarea şi utilizarea sa sunt nu numai necesare, ci şi oportune deoarece:

generează o nouă atitudine faţă de muncă, faţă de rolul proceselor de muncă în

obţinerea de valoare şi valoare de întrebuinţare

provoacă o schimbare fundamentală în cultura organizaţiei, în comportamentele şi

mentalitatea indivizilor care o compun, implicaţi nemijlocit în derularea proceselor

de muncă

generează o nouă atitudine faţă de obiective, acestea devin termenul de referinţă

pentru rezultatele obţinute

permite evidenţierea rapidă a “cercurilor vicioase” şi depistarea de “cercuri

virtuoase” pornindu-se de la centrele de gestiune

promovează o pronunţată stare de rigurozitate, prin definirea clară a obiectivelor şi

a instrumentelor ce susţin realizarea lor, precum şi prin conturarea elementelor

procesuale pentru fiecare componentă structural-organizatorică (posturi, funcţii,

compartimente).

asigură disciplina managerială şi economică la fiecare “etaj” organizatoric al

organizaţiei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiţionate într-un

sistem de obiective şi, pe de altă parte, prin conturarea unor instrumente care să

faciliteze realizarea acestora (programe de acţiuni, calendare de termene,

36

instrucţiuni, bugete etc.). “Fiecare ştie ce are de făcut şi, pe de altă parte, ştie ce au

de făcut şi alţii, precum şi subdiviziunea organizatorică din care fac parte.”

este un element declanşator al unor acţiuni complexe de modernizare managerială.

În pofida criticilor care i se aduc, în pofida unor limite pe care le înregistrează,

managementul pe baza centrelor de profit este, indiscutabil, punctul central al

componentei metodologico-manageriale şi al reproiectării acesteia.

2.2.2 Caracteristici

Principalele caracteristiciPrincipalele caracteristici ale managementului pe baza centrelor de profit ce-i ale managementului pe baza centrelor de profit ce-i

conferă importanţă, originalitate şi valoare se referă la:conferă importanţă, originalitate şi valoare se referă la:

complexitatea deosebită, dată de faptul că aplicarea sa vizează toate componentele

procesuale şi structurale ale organizaţiei, iar în contextul său pot fi utilizate multe

alte metode şi tehnici manageriale, funcţie de problemele pe care le ridică

fundamentarea componentelor şi realizarea obiectivelor

dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială în interiorul

organizaţiei, în condiţiile apariţiei de noi “actori”, numiţi centre de gestiune,

caracterizate prin atribuţii, responsabilităţi şi competenţe superioare ipostazei de

simple subdiviziuni organizatorice (activităţi sau compartimente).

dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument

managerial. Acesta se elaborează, lansează, execută şi urmăreşte atât la nivel de

organizaţie, cât şi la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitată

apelarea altor pârghii economice, cu valenţe motivaţionale deosebite (profit, salarii,

preţuri etc.).

dimendiunea participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte

componente bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şi

responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi executanţi

din cadrul acestora

dimensiunea motivaţională, evidenţiată de corelarea recompenselor/sancţiunilor

cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale

37

organizaţiei, precum şi cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la

realizarea acestora.

2.2.3. Componentele managementului pe baza centrelor de profit

Regăsirea în practica managerială a celor cinci caracteristici definitorii esteRegăsirea în practica managerială a celor cinci caracteristici definitorii este

asigurată de componentele managementului pe baza centrelor de profit. Acestea sunt: asigurată de componentele managementului pe baza centrelor de profit. Acestea sunt:

sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de

gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice şi obiective individuale

programele de acţiune, în care sunt evidenţiate principalele decizii şi acţiuni ce

urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor

calendarele de termene, ce precizează termenele intermediare şi finale de realizare

a obiectivelor

instrucţiunile, generale sau parţiale, concretizate în indicaţii metodologice cu

privire la modul de realizare a obiectivelor

bugetele, elaborate pentru organizaţie şi componentele sale, abordate ca centre de

gestiune

metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în contextul managementului prin

obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord,

managementul prin bugete ş.a.

Sistemul de obiective şi cele cinci tipuri pe care le cuprinde trebuie definite cât

mai clar, concret şi, de preferinţă, de o manieră cuantificată. În măsura în care această

ultimă cerinţă este îndeplinită, evident că sunt create premise favorabile pentru o

motivare cât mai realiată şi diferenţiată, axată pe gradul de realizare a obiectivelor.

De asemenea, este necesară o integrare, o armonizare a obiectivelor, atât pe

verticală, cât şi pe orizontală; pe verticala sistemului de management în sensul corelării

obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu obiectivele derivate

de gradul II ş.a.m.d., iar pe orizontală, în sensul cuplării unor obiective de acelaşi tip, în

vederea îndeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior şi, implicit, asigurării unei

funcţionalităţi şi eficacităţi corespunzătoare componentelor structurale amplasate pe

acelaşi nivel ierarhic.

38

Programele de acţiune, elaborate la nivel de organizaţie şi fiecare centru de

gestiune sau subdiviziune organizatorică pentru care se întocmesc bugete, cuprind:

- decizii ce urmează a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor

- acţiuni de întreprins pentru operaţionalizarea deciziilor

- resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale necesare.

Calendarele de termene evidenţiază, aşa cum atestă şi denumirea, termenele finaleCalendarele de termene evidenţiază, aşa cum atestă şi denumirea, termenele finale

şi intermediare de realizare a obiectivelor. Eşalonarea calendaristică trebuie să ţină contşi intermediare de realizare a obiectivelor. Eşalonarea calendaristică trebuie să ţină cont

de tipurile de obiective la care se referă şi relaţiile de determinare dintre acestea. de tipurile de obiective la care se referă şi relaţiile de determinare dintre acestea.

Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importanţă în

management, se elaborează la nivel de organizaţie (buget general) şi centre de gestiune.

Maniera de întocmire este “de sus în jos”, începând cu bugetul general şi terminând cu

bugetele centrelor de gestiune din sfera activităţilor funcţionale, astfel încât, în final, să

fie “construită” o reţea bugetară care să nu ocolească nici o componentă procesuală sau

structurală a organizaţiei. Concomitent, se recomandă folosirea variantei de “buget bază

zero”, care să elimine influenţele inflaţioniste în dinamică.

Metodele şi tehnicile manageriale utilizabile în contextul managementului pe

baza centrelor de profit reprezintă suportul logistic al acestui instrument managerial

complex şi trebuie să răspundă la două cerinţe importante. În primul rând, să permită

fundamentarea concertată a componentelor managementului pe baza centrelor de profit

şi, în al doilea rând, să faciliteze derularea fiecărei etape metodologice de aplicare a

acestuia.

Instrucţiunile, generale (valabile la nivel de organizaţie) şi parţiale (la nivel de

componentă procesuală sau structurală) trebuie să fie cât mai clar exprimate, să nu creeze

confuzii în domeniile conduse, acolo unde se realizează obiectivele şi să aibă un grad de

detaliere corespunzător problemelor pentru a căror rezolvare se emit. Ele trebuie să fie, în

acelaşi timp, suficient de echilibrate astfel încât să nu înlocuiască deciziile şi acţiunile

managementului centrelor de gestiune, dar nici să nu creeze impresia de haos, de

“ruptură” între acestea şi managementul de nivel superior.

Respectarea acestor cerinţe minime facilitează operaţionalizarea şi funcţionareaRespectarea acestor cerinţe minime facilitează operaţionalizarea şi funcţionarea

corespunzătoare a managementului pe baza centrelor de profit. corespunzătoare a managementului pe baza centrelor de profit.

39

2.2.4 Metodologia managementului pe baza centrelor de profit

Scenariul metodologic de promovare şi utilizare a managementului pe bazaScenariul metodologic de promovare şi utilizare a managementului pe baza

centrelor de profit cuprinde mai multe etape şi faze – pe care le prezentăm succint încentrelor de profit cuprinde mai multe etape şi faze – pe care le prezentăm succint în

continuare -, a căror respectare este obligatorie pentru asigurarea succesului acestuicontinuare -, a căror respectare este obligatorie pentru asigurarea succesului acestui

instrument managerialinstrument managerial**. .

I. Stabilirea obiectivelor fundamentale

O primă etapă este destinată determinării obiectivelor fundamentale aleO primă etapă este destinată determinării obiectivelor fundamentale ale

organizaţiei, de a căror realizare depind atât prezentul, cât şi mai ales viitorul acesteia. Caorganizaţiei, de a căror realizare depind atât prezentul, cât şi mai ales viitorul acesteia. Ca

exemple, menţionăm: creşterea profitului cu o anumită rată, realizarea unor investiţii înexemple, menţionăm: creşterea profitului cu o anumită rată, realizarea unor investiţii în

valoare de ………………, modernizarea sistemului de management până la data devaloare de ………………, modernizarea sistemului de management până la data de

……………….., penetrarea pe piaţă …………………ş.a.m.d.……………….., penetrarea pe piaţă …………………ş.a.m.d.

II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la două ipostaze ale

managementului pe baza centrelor de profit:

managementul pe baza centrelor de profit “axat pe echipă”, caracterizat prin

defalcarea sistemului de obiective până la nivelul celor specifice

managementul pe baza centrelor de profit “axat pe individ”, în care

obiectivele se stabilesc până la nivel de post, respectiv obiective individuale.

Parcurgerea celor două etape asigură conturarea sistemului de obiective, într-o

viziune piramidală.

III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor

de profit

Este cazul programelor de acţiune, calendarelor de termene, instrucţiunilor şi,

îndeosebi, bugetelor, în a căror elaborare, lansare, execuţie şi urmărire este implicat

managementul prin bugete, conceput şi utilizat într-o versiune evoluată.

IV. Fundamentarea şi elaborarea bugetului general al organizaţiei

Bugetul este, indiscutabil, instrumentul managerial cel mai important în

economia managementului pe baza centrelor de profit.

* Pentru o prezentare detaliată a acestui sistem vezi O. Nicolescu, I. Verboncu, managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001.

40

Sunt două ipostaze în care se fundamentează, elaborează, lansează, execută,

urmăresc şi analizează bugetele:

la nivel de organizaţie;

la nivel de centru de gestiune – de cheltuieli sau profit (fabrică, secţie,

atelier, formaţie de lucru, compartiment etc.);

Indiferent de nivelul la care este elaborat, organizaţie sau centru de gestiune,

bugetul cuprinde patru capitole – obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate.

V. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune

Centrul de gestiune este o componentă procesuală (activitate, grup de activităţi)

sau structurală (compartimente funcţionale ori operaţionale), cu autonomie decizională şi

acţională ridicată, ce dispune de un buget de a cărui realizare depinde cuantumul

recompenselor/sancţiunilor materiale.

Ca atare, pot fi utilizate mai multe criterii de sectorizare a organizaţiei în centre de

gestiune:

a. Criteriul procesual. Un prim criteriu de sectorizare a organizaţiei în centre deUn prim criteriu de sectorizare a organizaţiei în centre de

gestiune – cel procesual – are în vedere existenţa componentelor procesuale şi contribuţiagestiune – cel procesual – are în vedere existenţa componentelor procesuale şi contribuţia

lor la realizarea anumitor categorii de obiective, astfel:lor la realizarea anumitor categorii de obiective, astfel:

- funcţiuni obiective derivate I

- activităţi obiective derivate II

Ca atare, pot fi nominalizate, ca centre de gestiune:

- funcţiunea de producţie, în ansamblul său

- activitatea de fabricaţie

- activitatea de întreţinere şi reparare a echipamentelor de producţie

- activitatea de furnizare de utilităţi

- funcţiunea cercetare-dezvoltare

- funcţiunea comercială

- activitatea de aprovizionare

- activitatea de vânzări

- funcţiunea de resurse umane

- funcţiunea financiar-contabilă sau

- activitatea financiară.

41

b. Criteriul structural-organizatoric

Conform acestui criteriu, orice componentă structurală a întreprinderii de natura

compartimentului, operaţional sau funcţional, poate fi asociată cu un centru de gestiune,

la nivelul căruia se dimensionează obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate.

În categoria unor astfel de compartimente se înscriu:

- secţiile de producţie

- atelierele de producţie

- formaţiile de lucru

- instalaţiile tehnologice

- secţiile sau atelierele mecano-energetice

- depozitele de materii prime, materiale şi de produse finite

- compartimentele funcţionale

- departamentele (grupe de compartimente)

- diviziile (unităţile strategice de afaceri).

c. Criteriul economic

Centrele de gestiune delimitate funcţie de acest criteriu pot fi:

- centre de costuri

- centre de profit

- centre mixte (de costuri şi profit).

Centrele de costuri generează doar “cheltuieli” (sunt prestatoare de servicii

pentru centrele de profit sau mixte), în timp ce la nivelul celorlalte două categorii, se

poate înregistra profit. De precizat faptul că centre de profit “pure” la care să nu fie

identificat nici un tip de cheltuială, practic nu există.

d. Criteriul “natura proceselor de muncă”

Se delimitează trei categorii de centre de gestiune:

centre de gestiune din sfera producţiei (de bază), la nivelul cărora se obţin

bunuri economice (produse, servicii), ce dau consistenţă obiectului de

activitate al organizaţiei.

centre de gestiune din sfera activităţilor auxiliare, prestatoare de servicii

pentru precedentele şi, parţial, pentru centrele de gestiune din sfera

activităţilor de specialitate.

42

Centre de gestiune din sfera activităţilor de specialitate care, la rândul lor,

prestează servicii manageriale, economice şi de altă natură centrelor de

gestiune din sfera producţiei (fabricaţiei).

VI. Fundamentarea şi elaborarea bugetelor centrelor de gestiune

Într-o pronunţată dimensiune participativă, compartimentul de Bugete, împreună

cu conducătorii centrelor de gestiune elaborează bugetele proprii, care se structurează,

aşa cum am precizat, pe patru capitole:

- obiective (producţia fizică, producţia marfă fabricată, costuri, număr salariaţi,

fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcţionare etc.)

- cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau

pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete în versiune

evoluată – cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperări şi cheltuieli proprii de

funcţionare)

- venituri (cifra de afaceri, producţia decontată altor centre de gestiune, producţia

în curs de execuţie de la sfârşitul perioadei)

- rezultate (profit, pierderi).

Dată fiind importanţa deosebită a celor două categorii de bugete (general şi la

nivel de centre de gestiune) evidenţiem, în continuare, principalele categorii de date şi

informaţii generale şi specifice necesare fundamentării şi elaborării acestora:

strategia globală a întreprinderii

strategiile parţiale pe domenii

planul anual de producţie la nivel de societate comercială şi centru de gestiune, în

expresie fizică şi valorică

planul lunar de producţie la nivel de societate comercială şi centru de gestiune, în

expresie fizică şi valorică

planul anual de aprovizionare, în expresie fizică şi valorică

planul lunar de aprovizionare, în aceeaşi accepţiune

planul anual de vânzări

programul de colaborări, anual şi lunar, la nivel de organizaţie şi centru de

gestiune

43

planul de reparaţii, anual şi lunar, pentru maşinile, utilajele şi instalaţiile din

dotare

consumurile de energie electrică, gaze, aer comprimat şi apă, la nivel de societate

comercială şi centru de gestiune

normele de consum existente – materii prime, materiale şi manoperă

situaţia (caracterizarea) centrelor de gestiune din punct de vedere al valorii şi

structurii activelor fixe, suprafeţei ocupate, puterii istalate şi volumului de

activitate (ore-om sau om-maşină)

tarifele de salarizare pe categorii de personal

salariile planificate, diferenţiate pe muncitori direct productivi, muncitori indirect

productivi şi personal TESA

criterile de repartizare a cheltuielilor indirecte

criteriile de decontare a cheltuielilor (producţiei) între centrele de gestiune

capacitatea de producţie, la nivel de societate comercială şi centre de gestiune

necesarul de personal

muncitori, direct şi indirect productivi

personal TESA

capacitatea de transport auto

lista furnizorilor, cu precizarea cantităţilor de aprovizionat / furnizor

lista clienţilor, cu precizarea cantităţilor de livrat / client

situaţia economico-financiară a lunii (anului) sau lunilor (anilor) precedente

VII. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune

Această activitate presupune :

întocmirea documentelor de lansare a producţiei care să permită asigurarea

condiţiilor materiale şi umane necesare

transmiterea formularelor de buget centrelor de gestiune

transmiterea formularelor de urmărire a execuţiei bugetare (niveluri realizate,

abateri etc.)

transmiterea machetelor specifice de tablou de bord, ce urmează a fi completate la

nivelul fiecărui centru de gestiune / compartiment funcţional

44

furnizarea elementelor metodologice, a procedurilor informaţionale necesare

urmăririi şi analizei realizării bugetelor.

VIII. Execuţia şi urmărirea realizării bugetelor

Se derulează pe parcursul lunii pentru care au fost lansate bugetele şi implică :

asigurarea condiţiilor materiale, umane şi organizatorice necesare (preluarea

materiilor prime, materialelor din depozitele organizaţiei, “dotarea” posturilor de

management şi execuţie cu personal cu competenţa necesară, distribuirea listei cu

atribuţii, competenţe şi responsabilităţi aferente fiecărei subdiviziuni

organizatorice, difuzarea fişelor de post etc.).

coordonarea realizării bugetelor, pe două paliere:

- coordonarea la nivelul organizaţiei, prin armonizarea deciziilor şi acţiunilor

directorilor centrelor de gestiune; aceasta se realizează prin implicarea

efectivă a managerilor de nivel superior.

- coordonarea la nivelul fiecărui centru de gestiune, prin armonizarea deciziilor

şi acţiunilor şefilor de organizaţie sau ale altor conducători de subdiviziuni

organizatorice din “interiorul” centrului de gestiune; o astfel de coordonare se

realizează de managerul fiecărui centru de gestiune.

înregistrarea nivelului realizărilor unor obiective, precum şi a abaterilor faţă de

nivelul bugetat în documente specifice (fişe de abateri).

completarea unor machete specifice de tablou de bord de către specialiştii sau

conducătorii unor subdiviziuni organizatorice din cadrul centrelor de gestiune.

completarea unor machete specifice de decontare între centrele de gestiune.

IX. Analiza rezultatelor şi motivarea salariaţilor

La nivelul fiecărei luni, trimestru, semestru şi an are loc evaluarea rezultatelor

obţinute (a bugetelor) şi analiza acestora, axată pe:

diferenţele înregistrate faţă de nivelul bugetat (obiective, cheltuieli, venituri,

rezultate);

dinamica rezultate/obiective şi rezultate/rezultate, în decursul unui an

calendaristic;

cauzele care au generat abateri favorabile sau nefavorabile.

45

Firesc, nivelul realizărilor ar trebui să influenţeze decisiv cuantumul

recompenselor/sancţiunilor materiale. Pentru a se asigura o motivare cu adevărat

diferenţiată a personalului, sugerăm o grilă ce ia în considerare trei grupe de criterii:

gradul de realizare a obiectivelor individuale;

gradul de realizare a obiectivelor centrului de gestiune;

gradul de realizare a obiectivelor societăţii comerciale;

gradul de realizare a obiectivelor organizaţiei.

Managementul pe baza centrelor de profit reprezintă, în opinia noastră, un sistem

managerial indispensabil pentru cvasitotalitatea întreprinderilor de dimensiuni mari şi

nijlocii, pentru a-şi amplifica funcţionalitatea şi performanţele la nivele competitive pe

plan internaţional.

2.3. Managementul prin proiecte

Un alt instrument managerial, de data aceasta „la modă” în toată lumea, esteUn alt instrument managerial, de data aceasta „la modă” în toată lumea, este

managementul prin proiectemanagementul prin proiecte. Într-un mediu contextual din ce în ce mai instabil,. Într-un mediu contextual din ce în ce mai instabil,

complex şi turbulent, rezistă şi se dezvoltă organizaţiile care:complex şi turbulent, rezistă şi se dezvoltă organizaţiile care:

-- inovează mai multinovează mai mult – gusturile clienţilor sunt mai puţin stabile, produsele se – gusturile clienţilor sunt mai puţin stabile, produsele se

perimează repede, iar aceştia reacţionează pozitiv la inovareperimează repede, iar aceştia reacţionează pozitiv la inovare

-- inovează mai repedeinovează mai repede – trebuie să fie primele pe piaţă, cu produse/servicii de – trebuie să fie primele pe piaţă, cu produse/servicii de

bună calitatebună calitate

-- inovează mai bineinovează mai bine – clienţii aşteaptă produse perfect adaptate nevoilor lor – clienţii aşteaptă produse perfect adaptate nevoilor lor

-- inovează cu costuri mai reduseinovează cu costuri mai reduse – ceea ce implică ameliorarea permanentă a – ceea ce implică ameliorarea permanentă a

instrumentarului economic şi managerialinstrumentarului economic şi managerial

Acestor Acestor patru sfidări majorepatru sfidări majore, organizaţia le poate răspunde prin promovarea, organizaţia le poate răspunde prin promovarea

unui management performant, susţinut de unui management performant, susţinut de managementul prin proiectemanagementul prin proiecte. Un asemenea. Un asemenea

instrument managerial conduce, la o nouă organizare a organizaţiei, mult mai flexibilă,instrument managerial conduce, la o nouă organizare a organizaţiei, mult mai flexibilă,

mai dinamică, mai eficientă.mai dinamică, mai eficientă.

Definirea managementului prin proiecte:Definirea managementului prin proiecte:

Managementul prin proiecteManagementul prin proiecte este un sistem de management cu o duratăeste un sistem de management cu o durată

de utilizare limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cude utilizare limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu

46

caracter inovaţional, de către specialişti cu pregătire eterogenă, constituiţicaracter inovaţional, de către specialişti cu pregătire eterogenă, constituiţi

temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structura organizatoricătemporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structura organizatorică

formalăformală..

Astfel de probleme complexe, cu o pronunţată tentă inovaţională, pot fiAstfel de probleme complexe, cu o pronunţată tentă inovaţională, pot fi

reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizareareprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea

unor obiective investiţionale de anvergură ş.a.unor obiective investiţionale de anvergură ş.a.

Caracteristici ale managementului prin proiecte:Caracteristici ale managementului prin proiecte:

Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituieCaracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie

asigurarea unei organizări specifice, care îmbină asigurarea unei organizări specifice, care îmbină organizarea pe verticalăorganizarea pe verticală

(funcţională) cu (funcţională) cu organizarea pe orizontală organizarea pe orizontală (transversală), prin proiect.(transversală), prin proiect.

Proiectul, la rândul său, se caracterizează prin:Proiectul, la rândul său, se caracterizează prin:

un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ;un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ;

limită temporală;limită temporală;

singularitate, în sensul că proiectul nu reproduce identic ceea ce exista dejasingularitate, în sensul că proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja

micro-organizare temporară, ce permite atingerea obiectivelor specificemicro-organizare temporară, ce permite atingerea obiectivelor specifice

proiectului.proiectului.

Utilizarea managementului prin proiecte:Utilizarea managementului prin proiecte:

Orice organizaţie se confruntă cu numeroase probleme. Unele din ele sunt doarOrice organizaţie se confruntă cu numeroase probleme. Unele din ele sunt doar

urgente, altele doar importante, însă nu şi presante din punct de vedere temporal.urgente, altele doar importante, însă nu şi presante din punct de vedere temporal.

Există şi o altă categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclamăExistă şi o altă categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclamă

alocarea unui volum apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane şi informaţionale)alocarea unui volum apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane şi informaţionale)

şi de a căror soluţionare depind funcţionalitatea şi eficacitatea pe termen lung aleşi de a căror soluţionare depind funcţionalitatea şi eficacitatea pe termen lung ale

organizaţiei. Astfel de probleme constituie, indiscutabil, o „piatră de încercare” pentruorganizaţiei. Astfel de probleme constituie, indiscutabil, o „piatră de încercare” pentru

manageri, îndeosebi pentru cei de nivel superior, prilej cu care îşi pun în operămanageri, îndeosebi pentru cei de nivel superior, prilej cu care îşi pun în operă

cunoştinţele şi abilităţile profesionale şi, mai ales, manageriale.cunoştinţele şi abilităţile profesionale şi, mai ales, manageriale.

Rezolvarea acestor probleme poate fi una Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasicăclasică, prin antrenarea personalului de, prin antrenarea personalului de

conducere şi execuţie existent în compartimente funcţionale şi operaţionale specifice unuiconducere şi execuţie existent în compartimente funcţionale şi operaţionale specifice unui

anumit gen de structură organizatorică sau o alta anumit gen de structură organizatorică sau o alta specifică, inedităspecifică, inedită procesual şi procesual şi

structural-organizatoric. Aceasta din urmă este facilitată de structural-organizatoric. Aceasta din urmă este facilitată de managementul prinmanagementul prin

proiecteproiecte, implicat nemijlocit în soluţionarea decizională şi operaţională a , implicat nemijlocit în soluţionarea decizională şi operaţională a proiectelorproiectelor..

Aşadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomandă:Aşadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomandă:

47

în situaţia în care organizaţia se confruntă cu unele probleme foarte complexe,în situaţia în care organizaţia se confruntă cu unele probleme foarte complexe,

cu un pronunţat caracter strategic şi inovaţional.cu un pronunţat caracter strategic şi inovaţional.

când se doreşte scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (problemecând se doreşte scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme

complexe).complexe).

când se urmăreşte o fundamentare variată a soluţiilor de rezolvare a unorcând se urmăreşte o fundamentare variată a soluţiilor de rezolvare a unor

proiecte, prin implicarea de specialişti cu pregătire eterogenă, recrutaţi dinproiecte, prin implicarea de specialişti cu pregătire eterogenă, recrutaţi din

compartimentele funcţionale şi operaţionale ale organizaţiei sau din afaracompartimentele funcţionale şi operaţionale ale organizaţiei sau din afara

acesteia.acesteia.

ProiectulProiectul

Noţiunea de Noţiunea de proiectproiect – de care este nemijlocit legată titulatura acestui instrument – de care este nemijlocit legată titulatura acestui instrument

managerial – are semnificaţii aparte. Astfel, sunt considerate proiecte problememanagerial – are semnificaţii aparte. Astfel, sunt considerate proiecte probleme

complexe, de natură strategică, precum:complexe, de natură strategică, precum:

-- restructurarea organizaţieirestructurarea organizaţiei

-- privatizareaprivatizarea

-- retehnologizarea integrală sau parţială a acesteiaretehnologizarea integrală sau parţială a acesteia

-- îmbunătăţirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produseîmbunătăţirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse

-- remodelarea managerialăremodelarea managerială

-- realizarea unor investiţii majore.realizarea unor investiţii majore.

Cu titlu de exemplu semnalăm, pentru organizaţiile româneşti, astfel deCu titlu de exemplu semnalăm, pentru organizaţiile româneşti, astfel de

proiecte:proiecte:

-- reproiectarea, în maximum ......... ani, a sistemului de management;reproiectarea, în maximum ......... ani, a sistemului de management;

-- implementarea şi testarea managementului pe baza centrelor de profit în ........implementarea şi testarea managementului pe baza centrelor de profit în ........

ani;ani;

-- implementarea sistemului de asigurare a calităţii în următorii ........ ani;implementarea sistemului de asigurare a calităţii în următorii ........ ani;

-- realizarea unei investiţii de peste... milioane lei, concretizată în dezvoltarea ...;realizarea unei investiţii de peste... milioane lei, concretizată în dezvoltarea ...;

-- informatizarea globală a organizaţiii (a proceselor de execuţie şi deinformatizarea globală a organizaţiii (a proceselor de execuţie şi de

management) în următorii ................. ani.management) în următorii ................. ani.

Variante organizatorice ale Variante organizatorice ale managementului prin proiectemanagementului prin proiecte

Aşa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcată deAşa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcată de

formule organizatorice inedite, cu funcţionalitate superioară comparativ cu organizareaformule organizatorice inedite, cu funcţionalitate superioară comparativ cu organizarea

48

clasică (ierarhică sau ierarhic-funcţională) regăsită în organizaţiile noastre. Acesteclasică (ierarhică sau ierarhic-funcţională) regăsită în organizaţiile noastre. Aceste

formule (variante) organizatorice sunt: managementul prin proiecte cu facilitare (MPformule (variante) organizatorice sunt: managementul prin proiecte cu facilitare (MP11););

managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală (MPmanagementul prin proiecte cu responsabilitate individuală (MP22); managementul prin); managementul prin

proiecte cu stat-major (MPproiecte cu stat-major (MP33); managementul prin proiecte mixt (MP); managementul prin proiecte mixt (MP44))

Opţiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinatăOpţiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinată

de următoarele elemente:de următoarele elemente:

-- complexitatea proiectului;complexitatea proiectului;

-- „întinderea” temporală a acestuia;„întinderea” temporală a acestuia;

-- caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale organizaţiei la nivelul căreia secaracteristicile dimensionale şi funcţionale ale organizaţiei la nivelul căreia se

aplică;aplică;

-- calitatea managementului exercitat (în principal funcţionalitatea sistemuluicalitatea managementului exercitat (în principal funcţionalitatea sistemului

informaţional şi a sistemului organizatoric, comunicaţiile);informaţional şi a sistemului organizatoric, comunicaţiile);

-- „calitatea” managerilor (competenţa acestora, dată de cunoştinţele, calităţile şi„calitatea” managerilor (competenţa acestora, dată de cunoştinţele, calităţile şi

aptitudinile pe care le posedă);aptitudinile pe care le posedă);

-- cultura economică şi managerială a personalului organizaţiei;cultura economică şi managerială a personalului organizaţiei;

-- atitudinea faţă de schimbare, faţă de NOU, a managerilor şi executanţilor;atitudinea faţă de schimbare, faţă de NOU, a managerilor şi executanţilor;

-- stilurile de management predominante, în special în etajele superior şi mediustilurile de management predominante, în special în etajele superior şi mediu

ale structurii organizatorice;ale structurii organizatorice;

-- experienţa managementului organizaţiei în utilizarea acestui instrumentexperienţa managementului organizaţiei în utilizarea acestui instrument

managerial.managerial.

a)a) Managementul prin proiecte cu facilitare (MPManagementul prin proiecte cu facilitare (MP11))

Cea mai simplificată formulă organizatorică a managementului prin proiecte esteCea mai simplificată formulă organizatorică a managementului prin proiecte este

cea cu cea cu facilitare (înlesnire)facilitare (înlesnire). Practic, cei care sunt implicaţi nemijlocit în realizarea. Practic, cei care sunt implicaţi nemijlocit în realizarea

proiectului nu sunt detaşaţi din compartimentele organizaţiei, iar responsabilul de proiectproiectului nu sunt detaşaţi din compartimentele organizaţiei, iar responsabilul de proiect

este unul din aceştia. De regulă, se nominalizează în această funcţie chiar şefuleste unul din aceştia. De regulă, se nominalizează în această funcţie chiar şeful

compartimentului funcţional sau operaţional cu cea mai mare contribuţie în derulareacompartimentului funcţional sau operaţional cu cea mai mare contribuţie în derularea

proiectului. Rolul său constă în a facilita circulaţia informaţiilor între specialişti, a sugeraproiectului. Rolul său constă în a facilita circulaţia informaţiilor între specialişti, a sugera

unele modalităţi de acţiune. Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare şi acţionează,unele modalităţi de acţiune. Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare şi acţionează,

de obicei, la solicitarea superiorului său. Autoritatea asupra participanţilor la realizareade obicei, la solicitarea superiorului său. Autoritatea asupra participanţilor la realizarea

proiectului lipseşte, iar comunicarea cu aceştia este indirectă. Se recomandă alegereaproiectului lipseşte, iar comunicarea cu aceştia este indirectă. Se recomandă alegerea

49

şefului (managerului) de proiect, fie dintre cei mai implicaţi participanţi la proiect, fieşefului (managerului) de proiect, fie dintre cei mai implicaţi participanţi la proiect, fie

dintre cei mai credibili şefi de compartimente.dintre cei mai credibili şefi de compartimente.

b)b) Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală (MPManagementul prin proiecte cu responsabilitate individuală (MP22))

A doua variantă organizatorică – managementul prin proiecte cu responsabilitateA doua variantă organizatorică – managementul prin proiecte cu responsabilitate

individuală – are, ca principală trăsătură, faptul că responsabilitatea exclusivă a realizăriiindividuală – are, ca principală trăsătură, faptul că responsabilitatea exclusivă a realizării

cantitative, calitative şi temporale a proiectului revine conducătorului (managerului) decantitative, calitative şi temporale a proiectului revine conducătorului (managerului) de

proiect. Acestuia îi revin sarcini, competenţe şi responsabilităţi specifice, orientate spreproiect. Acestuia îi revin sarcini, competenţe şi responsabilităţi specifice, orientate spre

îndeplinirea obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului). Structuraîndeplinirea obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului). Structura

organizatorică aferentă acestei versiuni este prezentată în fig. nr. 8. Examinarea cu atenţieorganizatorică aferentă acestei versiuni este prezentată în fig. nr. 8. Examinarea cu atenţie

a acesteia evidenţiază următoarele:a acesteia evidenţiază următoarele:

-- managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivelmanagerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivel

ierarhic aflat în imediata vecinătate a managerului general. Altfel spus,ierarhic aflat în imediata vecinătate a managerului general. Altfel spus,

managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului general, situaţiemanagerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului general, situaţie

ce atestă importanţa deosebită a rolului acestuia în rezolvarea problemeice atestă importanţa deosebită a rolului acestuia în rezolvarea problemei

abordată ca proiect.abordată ca proiect.

-- conlucrarea dintre managerul de proiect şi compartimentele funcţionale şiconlucrarea dintre managerul de proiect şi compartimentele funcţionale şi

operaţionale ale organizaţiei are loc prin intermediul unor specialişti,operaţionale ale organizaţiei are loc prin intermediul unor specialişti,

componenţi ai acestor compartimente, fără dislocarea lor pe intervalul de timpcomponenţi ai acestor compartimente, fără dislocarea lor pe intervalul de timp

solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei rămân titulari ai unor posturi desolicitat de realizarea proiectului. Practic, ei rămân titulari ai unor posturi de

execuţie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice formale şi,execuţie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice formale şi,

pe lângă sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise posturilorpe lângă sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise posturilor

pe care le ocupă exercită şi unele sarcini, competenţe şi responsabilităţi cupe care le ocupă exercită şi unele sarcini, competenţe şi responsabilităţi cu

caracter specific.caracter specific.

50

Fig. nr. 8. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individualăLegendă:

O Responsabil proiect din compartimentul „X”

─ Relaţii organizaţionale pentru MP

Zonă antrenată nemijlocit în realizarea proiectului

c) Managementul prin proiecte cu stat-major c) Managementul prin proiecte cu stat-major (MP(MP33))

51

Manager general / Administrator

Director Director

CF 3

O

CF 4

ODirector

CF 5

O

CF n

-2

CF n

-1

O

CF n

Com

parti

men

t Fun

cţio

nal

CF 1

CF 2

Compar-

timent opera-ţional

O

CO2

O

COm

....

.

....

.

....

.

Această versiune organizatorică este mult mai complexă decât MPAceastă versiune organizatorică este mult mai complexă decât MP11, întrucât, întrucât

„operează” cu cele două „personaje” majore: managerul de proiect şi colectivul„operează” cu cele două „personaje” majore: managerul de proiect şi colectivul

(echipa) de proiect. Acesta din urmă trebuie să răspundă următoarelor exigenţe:(echipa) de proiect. Acesta din urmă trebuie să răspundă următoarelor exigenţe:

-- colectivul de proiect are o durată de viaţă egală cu perioada de realizare acolectivul de proiect are o durată de viaţă egală cu perioada de realizare a

proiectului;proiectului;

-- numărul de componenţi să fie cuprins între 8 şi 12, funcţie de amploareanumărul de componenţi să fie cuprins între 8 şi 12, funcţie de amploarea

proiectului şi structura acţiunilor reclamate de realizarea sa;proiectului şi structura acţiunilor reclamate de realizarea sa;

-- în compunerea sa intră specialişti din afara şi din interiorul organizaţiei, cu oîn compunerea sa intră specialişti din afara şi din interiorul organizaţiei, cu o

pregătire profesională eterogenă;pregătire profesională eterogenă;

-- competenţa profesională a acestora trebuie să fie foarte înaltă, permiţându-le ocompetenţa profesională a acestora trebuie să fie foarte înaltă, permiţându-le o

implicare activă şi efectivă în soluţionarea problemei ce face obiectulimplicare activă şi efectivă în soluţionarea problemei ce face obiectul

proiectului;proiectului;

-- colectivul de proiect trebuie să conlucreze permanent cu specialişti dincolectivul de proiect trebuie să conlucreze permanent cu specialişti din

compartimentele funcţionale şi operaţionale formale, asigurându-se astfel uncompartimentele funcţionale şi operaţionale formale, asigurându-se astfel un

grad ridicat de fundamentare a soluţiilor de rezolvare a proiectului.grad ridicat de fundamentare a soluţiilor de rezolvare a proiectului.

Fig.9. este edificatoare în ceea ce priveşte conceperea şi funcţionareaFig.9. este edificatoare în ceea ce priveşte conceperea şi funcţionarea

organizatorică şi informaţională a acestei variante a managementului prin proiecte.organizatorică şi informaţională a acestei variante a managementului prin proiecte.

d) Managementul prin proiecte mixt (MPd) Managementul prin proiecte mixt (MP44))

MPMP33 este, fără îndoială, varianta organizatorică cea mai complexă, dar şi cea este, fără îndoială, varianta organizatorică cea mai complexă, dar şi cea

mai utilizată a managementului prin proiecte datorită valenţelor sale constructive şimai utilizată a managementului prin proiecte datorită valenţelor sale constructive şi

funcţionale deosebite. funcţionale deosebite.

Din fig.10. rezultă că:Din fig.10. rezultă că:

-- pentru rezolvarea proiectului coexistă managerul de proiect şi colectivul depentru rezolvarea proiectului coexistă managerul de proiect şi colectivul de

proiect, fiecare cu roluri bine precizate în soluţionarea proiectului;proiect, fiecare cu roluri bine precizate în soluţionarea proiectului;

-- între managerul de proiect şi conducătorii compartimentelor desemnate săîntre managerul de proiect şi conducătorii compartimentelor desemnate să

participe la realizarea proiectului se „construieşte” o reţea organizatorică şiparticipe la realizarea proiectului se „construieşte” o reţea organizatorică şi

informaţională specifică;informaţională specifică;

-- o altă reţea organizatorică apare şi se manifestă între componenţii colectivuluio altă reţea organizatorică apare şi se manifestă între componenţii colectivului

de proiect şi specialiştii din compartimentele funcţionale şi operaţionale, carede proiect şi specialiştii din compartimentele funcţionale şi operaţionale, care

au fost nominalizaţi să susţină realizarea proiectului.au fost nominalizaţi să susţină realizarea proiectului.

52

Compar-


O

CO2

O

COm

Fig. nr. 9. Managementul prin proiecte cu stat-majorFig. nr. 9. Managementul prin proiecte cu stat-major

LegendăLegendă: :

zonă antrenată nemijlocit în realizarea proiectuluizonă antrenată nemijlocit în realizarea proiectului

53

Manager general(Administrator)

Director Director

CF 3

CF 4

Director

CF 5

CF n

-2

CF n

-1

CF n

Com

parti

men

t Fun

cţio

nal

CF 1

CF 2

Col

ectiv

de

PRO

IEC

T

....

.

....

.

.........

..

Fig. nr. 10. Managementul prin proiecte mixtFig. nr. 10. Managementul prin proiecte mixt

LegendăLegendă: :

zonă antrenată nemijlocit în realizarea proiectuluizonă antrenată nemijlocit în realizarea proiectului

- - - - - - - - - - - - relaţii organizatorice pentru management prin proiectrelaţii organizatorice pentru management prin proiect

O O responsabil proiect din compartimentul “X”responsabil proiect din compartimentul “X”

54

Manager general(Administrator)

Director Director

CF 3

O

CF 4

Director

CF 5

CF n

-2

o

CF n

-1

o

CF n

Com

parti

men

t Fun

cţio

nal

CF 1

CF 2

Compar-


O

CO2

O

COm

Col

ectiv

de

PRO

IEC

T

....

.

....

.

.........

..

„Personajele-cheie” ale managementului prin proiecte„Personajele-cheie” ale managementului prin proiecte

Cele trei variante organizatorice scot „la rampă” două personaje extrem deCele trei variante organizatorice scot „la rampă” două personaje extrem de

importante în economia, dar şi în reuşita utilizării acestui instrument managerial. Neimportante în economia, dar şi în reuşita utilizării acestui instrument managerial. Ne

referim la:referim la:

managerul de proiectmanagerul de proiect, regăsit în fiecare formulă organizatorică;, regăsit în fiecare formulă organizatorică;

colectivul (echipa) de proiectcolectivul (echipa) de proiect, specific managementului prin proiecte cu stat-, specific managementului prin proiecte cu stat-

major şi mixt.major şi mixt.

Câteva aspecte referitoare la constituirea şi funcţionarea acestora credem că suntCâteva aspecte referitoare la constituirea şi funcţionarea acestora credem că sunt

foarte necesare pentru managerii care apelează la acest instrument managerial.foarte necesare pentru managerii care apelează la acest instrument managerial.

Managerul de proiectManagerul de proiect

Este persoana care asigură sau participă nemijlocit la:Este persoana care asigură sau participă nemijlocit la:

planificarea proiectuluiplanificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea „regulilor jocului” (stabilirea obiectivelor; stabilirea „regulilor jocului”

în relaţiile cu componentele structurale formale; fundamentarea modalităţilorîn relaţiile cu componentele structurale formale; fundamentarea modalităţilor

de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate;de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate;

precizarea termenelor intermediare şi finale).precizarea termenelor intermediare şi finale).

organizarea proiectuluiorganizarea proiectului (stabilirea dimensiunii şi configuraţiei echipei de (stabilirea dimensiunii şi configuraţiei echipei de

proiect; precizarea rolurilor acesteia şi ale fiecărui component; stabilireaproiect; precizarea rolurilor acesteia şi ale fiecărui component; stabilirea

sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor – prin fişa de post – pentrusarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor – prin fişa de post – pentru

specialiştii echipei de proiect; alegerea formulei organizatorice cea maispecialiştii echipei de proiect; alegerea formulei organizatorice cea mai

favorabilă realizării cantitative şi calitative a proiectului; asigurarea completăriifavorabilă realizării cantitative şi calitative a proiectului; asigurarea completării şi şi

transmiterii tabloului de bord; elaborarea bugetului proiectului ş.a.).transmiterii tabloului de bord; elaborarea bugetului proiectului ş.a.).

coordonarea colectivului de proiectcoordonarea colectivului de proiect, în sensul asigurării comunicării bi şi, în sensul asigurării comunicării bi şi

multilaterale cu componenţii acestuia; organizarea şi desfăşurarea de reuniunimultilaterale cu componenţii acestuia; organizarea şi desfăşurarea de reuniuni

(şedinţe) de lansare a proiectului, pe parcursul realizării sale (inclusiv reuniuni(şedinţe) de lansare a proiectului, pe parcursul realizării sale (inclusiv reuniuni

de creativitate) şi la finalizarea proiectului.de creativitate) şi la finalizarea proiectului.

antrenarea participanţilor la realizarea proiectuluiantrenarea participanţilor la realizarea proiectului (crearea de condiţii (crearea de condiţii

materiale, organizatorice etc. adecvate pentru o reală şi activă participare amateriale, organizatorice etc. adecvate pentru o reală şi activă participare a

componenţilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale; motivareacomponenţilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea

corespunzătoare a acestora).corespunzătoare a acestora).

control-evaluarea proiectuluicontrol-evaluarea proiectului (efectuarea controlului încadrării în costuri şi (efectuarea controlului încadrării în costuri şi

în termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate şi a controluluiîn termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate şi a controlului

55

bugetar; evaluarea pe parcurs şi finală a proiectului; efectuarea de corecţiibugetar; evaluarea pe parcurs şi finală a proiectului; efectuarea de corecţii

etc.).etc.).

Aceste aspecte este recomandabil să facă obiectul Aceste aspecte este recomandabil să facă obiectul fişei de post „manager defişei de post „manager de

proiect”proiect”..

La rândul său, La rândul său, colectivul sau echipa de proiectcolectivul sau echipa de proiect trebuie să răspundă unor exigenţe trebuie să răspundă unor exigenţe

legate de:legate de:

dimensiunedimensiune – un număr de 8-12 persoane, recrutate din interiorul sau din – un număr de 8-12 persoane, recrutate din interiorul sau din

afara companiei;afara companiei;

pregătire profesionalăpregătire profesională – componenţii echipei de proiect trebuie să aibă o – componenţii echipei de proiect trebuie să aibă o

pregătire eterogenă care să le permită abordarea multidimensională apregătire eterogenă care să le permită abordarea multidimensională a

problemei ce reprezintă proiectul;problemei ce reprezintă proiectul;

duratădurată – este constituită pe o perioadă limitată, de la câteva luni la 1-1,5 ani; – este constituită pe o perioadă limitată, de la câteva luni la 1-1,5 ani;

perioadă necesară realizării proiectului;perioadă necesară realizării proiectului;

subordonaresubordonare – este subordonată nemijlocit managerului de proiect; – este subordonată nemijlocit managerului de proiect;

funcţionarefuncţionare – activităţile sale se derulează pe baza unui buget şi a unui – activităţile sale se derulează pe baza unui buget şi a unui

calendar de termene în care sunt precizate termenele intermediare şi finale decalendar de termene în care sunt precizate termenele intermediare şi finale de

realizare a proiectului;realizare a proiectului;

„aşezare” structural„aşezare” structural--organizatoricăorganizatorică – în afara structurii organizatorice – în afara structurii organizatorice

formale, „alimentând” astfel un tip nou de structură, respectiv structuraformale, „alimentând” astfel un tip nou de structură, respectiv structura

matricială.matricială.

Cum se aplică managementul prin proiecte?Cum se aplică managementul prin proiecte?

Şi în acest domeniu se recomandă parcurgerea unor Şi în acest domeniu se recomandă parcurgerea unor etapeetape distincte, după cum distincte, după cum

urmează:urmează:

I.I. Definirea proiectuluiDefinirea proiectului

Proiectul, respectiv lucrarea, acţiunea, problema etc. foarte complexă, deProiectul, respectiv lucrarea, acţiunea, problema etc. foarte complexă, de

natură inovaţională, se defineşte din mai multe puncte de vedere:natură inovaţională, se defineşte din mai multe puncte de vedere:

-- precizarea principalelor obiectiveprecizarea principalelor obiective

-- determinarea amplorii proiectuluideterminarea amplorii proiectului

-- precizarea componentelor structurale implicate în realizarea proiectuluiprecizarea componentelor structurale implicate în realizarea proiectului

(posturi, compartimente funcţionale şi operaţionale)(posturi, compartimente funcţionale şi operaţionale)

56

-- precizarea duratei proiectuluiprecizarea duratei proiectului

-- stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

II.II. Desemnarea conducătorului de proiectDesemnarea conducătorului de proiect

Managerul de proiect are o misiune extrem de importantă pe intervalul deManagerul de proiect are o misiune extrem de importantă pe intervalul de

timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie să răspundă unor cerinţetimp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie să răspundă unor cerinţe

de competenţă profesională şi managerială, în sensul posedării de cunoştinţe dede competenţă profesională şi managerială, în sensul posedării de cunoştinţe de

specialitate solide, precum şi de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini managerialespecialitate solide, precum şi de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini manageriale

corespunzătoare.corespunzătoare.

III.III. Stabilirea echipei (colectivului) de proiectStabilirea echipei (colectivului) de proiect

Colectivul de proiect, alcătuit din specialişti cu pregătire diversă, recrutaţi dinColectivul de proiect, alcătuit din specialişti cu pregătire diversă, recrutaţi din

compartimentele organizaţiei şi din afara acesteia, are un rol decisiv în realizareacompartimentele organizaţiei şi din afara acesteia, are un rol decisiv în realizarea

proiectului, de unde necesitatea implicării nemijlocite a conducătorului de proiect înproiectului, de unde necesitatea implicării nemijlocite a conducătorului de proiect în

constituirea sa.constituirea sa.

Componenţii acestuia trebuie să facă dovada unor cunoştinţe, calităţi şiComponenţii acestuia trebuie să facă dovada unor cunoştinţe, calităţi şi

aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economişti, tehnicieni, maiştriaptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economişti, tehnicieni, maiştri

şi muncitori, insistându-se, la începutul realizării proiectului, pe aportul specialiştilorşi muncitori, insistându-se, la începutul realizării proiectului, pe aportul specialiştilor

în cercetare-proiectare şi, spre finalizarea acestuia, pe contribuţia practicienilor.în cercetare-proiectare şi, spre finalizarea acestuia, pe contribuţia practicienilor.

IV.IV. Alegerea variantei organizatoriceAlegerea variantei organizatorice

Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prinAlegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin

proiecte se realizează în funcţie de:proiecte se realizează în funcţie de:

-- amploarea proiectuluiamploarea proiectului

-- intensitatea inovaţională a acestuiaintensitatea inovaţională a acestuia

-- durata de realizaredurata de realizare

-- volumul şi complexitatea proceselor de muncă solicitatevolumul şi complexitatea proceselor de muncă solicitate

-- volumul, complexitatea şi diversitatea resurselor angajatevolumul, complexitatea şi diversitatea resurselor angajate

-- competenţa profesională şi managerială a personalului organizaţieicompetenţa profesională şi managerială a personalului organizaţiei

V.V. Elaborarea bugetului proiectuluiElaborarea bugetului proiectului, cu accent pe:, cu accent pe:

-- obiectiveobiective

-- cheltuielicheltuieli

-- veniturivenituri

57

-- rezultaterezultate

VI.VI. Precizarea modalităţilor de controlPrecizarea modalităţilor de control

Pe parcursul realizării proiectului se apelează la o gamă de modalităţi dePe parcursul realizării proiectului se apelează la o gamă de modalităţi de

control, respectiv:control, respectiv:

-- controlul încadrării în termenele intermediare şi finale de realizarecontrolul încadrării în termenele intermediare şi finale de realizare

-- controlul economic (încadrarea în costuri)controlul economic (încadrarea în costuri)

-- controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv)controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv)

VII.VII. Realizarea proiectuluiRealizarea proiectului

Este etapa în care sunt combinate resursele materiale, financiare şi umaneEste etapa în care sunt combinate resursele materiale, financiare şi umane

alocate realizării proiectului, în contextul organizatoric specific versiunii pentru carealocate realizării proiectului, în contextul organizatoric specific versiunii pentru care

s-a optat. Sunt, aşadar, derulate lucrările solicitate de proiect şi operaţionalizates-a optat. Sunt, aşadar, derulate lucrările solicitate de proiect şi operaţionalizate

cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile managerului de proiect şi ale specialiştilorcunoştinţele, calităţile şi aptitudinile managerului de proiect şi ale specialiştilor

colectivului de proiect.colectivului de proiect.

VIII.VIII. Finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiectFinalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect

În final se evaluează rezultatele obţinute, se compară cu obiectiveleÎn final se evaluează rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele

proiectului, iar managerul de proiect adoptă conduita motivaţională ce se impune, înproiectului, iar managerul de proiect adoptă conduita motivaţională ce se impune, în

sensul stimulării sau sancţionării celor implicaţi nemijlocit în derularea proiectului.sensul stimulării sau sancţionării celor implicaţi nemijlocit în derularea proiectului.

După aceasta colectivul de proiect se dizolvă, specialiştii acestuia reluându-şiDupă aceasta colectivul de proiect se dizolvă, specialiştii acestuia reluându-şi

locul în structura organizatorică a organizaţiei.locul în structura organizatorică a organizaţiei.

Avantajele şi limitele utilizării managementului prin proiecte:Avantajele şi limitele utilizării managementului prin proiecte:

În categoria În categoria avantajeloravantajelor semnalăm: semnalăm:

-- posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult maiposibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult mai

reduse comparativ cu versiunea clasică şi cu rezultate economice superioarereduse comparativ cu versiunea clasică şi cu rezultate economice superioare

-- promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizantepromovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante

schimbării şi eficienţei organizaţionaleschimbării şi eficienţei organizaţionale

-- facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, ştiinţifice, manageriale) întrefacilitarea contactelor de specialitate (tehnice, ştiinţifice, manageriale) între

componenţii echipei de proiect şi între aceştia şi ceilalţi specialişti aicomponenţii echipei de proiect şi între aceştia şi ceilalţi specialişti ai

organizaţieiorganizaţiei

-- crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesionişti.crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesionişti.

Totodată, sistemul are şi unele Totodată, sistemul are şi unele limitelimite, precum:, precum:

58

-- apariţia şi manifestarea unor duble subordonări ale specialiştilor implicaţi înapariţia şi manifestarea unor duble subordonări ale specialiştilor implicaţi în

realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limită a organizării de tiprealizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limită a organizării de tip

matricealmatriceal

-- apariţia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatoriceapariţia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice

formale şi componentelor organizatorice specifice managementului prinformale şi componentelor organizatorice specifice managementului prin

proiecteproiecte

-- apariţia de situaţii conflictuale între compartimentele implicate în realizarea

proiectului şi componenţii colectivului de proiect sau managerul de proiect.

Aceste situaţii conflictuale se manifestă în legătură cu calitatea specialiştilor şi

a informaţiilor puse la dispoziţia colectivului de proiect, precum şi raporturile

derulate pe parcursul realizării proiectului între structura organizatorică

formală şi cea a managementului prin proiecte – greutăţi în selecţia

managerului de proiect, generate, în principal, de refuzul unor persoane faţă

de asumarea riscurilor de proiect şi profesionale pe care acest sistem le

presupune.

2.4. Diagnosticarea

Nu se poate derula un proces de management eficace fără cunoaşterea detaliată aNu se poate derula un proces de management eficace fără cunoaşterea detaliată a

domeniului condus, precum şi a contextului circumscris acestuia. domeniului condus, precum şi a contextului circumscris acestuia. DiagnosticareaDiagnosticarea este este

metoda prin care se „pătrunde” în intimitatea fenomenelor şi proceselor specifice, de ometoda prin care se „pătrunde” în intimitatea fenomenelor şi proceselor specifice, de o

manieră cauzală, pregătindu-se, astfel, „terenul” pentru intervenţia decizională şimanieră cauzală, pregătindu-se, astfel, „terenul” pentru intervenţia decizională şi

operaţională a managerilor şi executanţilor.operaţională a managerilor şi executanţilor.

În medicină, un medic bun, un adevărat profesionist, parcurge un traseu extrem deÎn medicină, un medic bun, un adevărat profesionist, parcurge un traseu extrem de

complex, de la „simptomatologie” (precizarea simptomelor de manifestare a bolii, cucomplex, de la „simptomatologie” (precizarea simptomelor de manifestare a bolii, cu

ajutorul pacientului), la „etiologie” (stabilirea cauzelor care provoacă manifestareaajutorul pacientului), la „etiologie” (stabilirea cauzelor care provoacă manifestarea

simptomelor – de regulă printr-o gamă variată de investigaţii şi analize de laborator) şi, însimptomelor – de regulă printr-o gamă variată de investigaţii şi analize de laborator) şi, în

cele din urmă, la „terapeutică” (prescrierea tratamentului, axat pe cauzele generatoare decele din urmă, la „terapeutică” (prescrierea tratamentului, axat pe cauzele generatoare de

simptome). simptome).

Prin analogie, un manager sau o echipă de specialişti ce realizează un studiu dePrin analogie, un manager sau o echipă de specialişti ce realizează un studiu de

diagnosticare. diagnosticare. Asigură investigarea trecutului şi prezentului companiei, Asigură investigarea trecutului şi prezentului companiei, iariar prinprin

59

elaborarea strategiei este proiectat viitorul acesteiaelaborarea strategiei este proiectat viitorul acesteia. Iată de ce abordarea managerială. Iată de ce abordarea managerială

a diagnosticării şi strategiei capătă o semnificaţie deosebită în contextul modernizăriia diagnosticării şi strategiei capătă o semnificaţie deosebită în contextul modernizării

sistemului de management.sistemului de management.

Respectând scenariul metodologic de reproiectare (remodelare) managerială,Respectând scenariul metodologic de reproiectare (remodelare) managerială,

trecem în revistă etapele specifice ale acestuia.trecem în revistă etapele specifice ale acestuia.

Prima dintre ele este diagnosticarea viabilităţii economice şi manageriale a

organizaţiei.

Definirea diagnosticării:

Diagnosticarea poate fi abordată în dublă ipostază:Diagnosticarea poate fi abordată în dublă ipostază:

-- ca ca metodă de managementmetodă de management, utilizabilă în orice organizaţie, de manageri, utilizabilă în orice organizaţie, de manageri

amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice, în vederea investigării cauzale aamplasaţi pe diferite niveluri ierarhice, în vederea investigării cauzale a

domeniilor conduse;domeniilor conduse;

-- ca ca etapă de debutetapă de debut în domeniul complex de remodelare managerială. în domeniul complex de remodelare managerială.

Diagnosticarea constă în investigarea organizaţiei şi a componentelor sale cuDiagnosticarea constă în investigarea organizaţiei şi a componentelor sale cu

ajutorul unui instrumentar specific, în vederea depistării cauzale a principalelorajutorul unui instrumentar specific, în vederea depistării cauzale a principalelor

disfuncţionalităţi şi puncte forte şi, pe această bază, formularea de recomandăridisfuncţionalităţi şi puncte forte şi, pe această bază, formularea de recomandări

axate pe cauzele generatoare de puncte slabe şi forte.axate pe cauzele generatoare de puncte slabe şi forte.

Sunt abordate, aşadar, trecutul şi prezentul organizaţiei, din multiple puncte deSunt abordate, aşadar, trecutul şi prezentul organizaţiei, din multiple puncte de

vedere – economic, managerial, tehnic şi tehnologic, social etc. – apelându-se lavedere – economic, managerial, tehnic şi tehnologic, social etc. – apelându-se la

instrumente specifice de investigare şi analiză preluate din diverse domenii ale ştiinţei.instrumente specifice de investigare şi analiză preluate din diverse domenii ale ştiinţei.

Conţinutul diagnosticării poate să-l constituie organizaţia în ansamblul său, caz înConţinutul diagnosticării poate să-l constituie organizaţia în ansamblul său, caz în

care ne referim la o care ne referim la o diagnosticare globalădiagnosticare globală (recomandată în contextul mai larg al (recomandată în contextul mai larg al

scenariului metodologic de remodelare sau reproiectare managerială) sau una sau maiscenariului metodologic de remodelare sau reproiectare managerială) sau una sau mai

multe componente procesuale ori structural-organizatorice ale acesteia, situaţie în caremulte componente procesuale ori structural-organizatorice ale acesteia, situaţie în care

diagnosticarea este una diagnosticarea este una parţialăparţială..

Indiferent de sfera de cuprindere, de amploarea sa, diagnosticarea trebuie săIndiferent de sfera de cuprindere, de amploarea sa, diagnosticarea trebuie să

preceadă orice demers managerial de anvergură – restructurare, lichidare, înfiinţare depreceadă orice demers managerial de anvergură – restructurare, lichidare, înfiinţare de

joint-ventures etc. – iar efectuarea de diagnosticări ale domeniului condus trebuie săjoint-ventures etc. – iar efectuarea de diagnosticări ale domeniului condus trebuie să

devină o practică, o obişnuinţă pentru orice manager. Nu eşti un bun manager dacă nu ştiidevină o practică, o obişnuinţă pentru orice manager. Nu eşti un bun manager dacă nu ştii

să faci o diagnosticare sau să interpretezi rezultatele diagnosticării efectuate de alţii.să faci o diagnosticare sau să interpretezi rezultatele diagnosticării efectuate de alţii.

60

Rezultatul diagnosticării îl constituie studiul de diagnosticare. Fără acesta, fără

valorificarea conţinutului său în decizii şi acţiuni pertinente nu pot fi abordate modificări

majore în funcţionalitatea organizaţiei, demersuri cu adevărat ştiinţifice, care să acţioneze

asupra cauzelor generatoare de puncte forte şi slabe şi nu asupra efectelor.

Studiul de diagnosticare şi valorificarea sa managerială reprezintă elementul deStudiul de diagnosticare şi valorificarea sa managerială reprezintă elementul de

diferenţiere între diferenţiere între managementul empiricmanagementul empiric, pompieristic, axat pe principiul „văzând şi, pompieristic, axat pe principiul „văzând şi

făcând” (se urmăreşte diminuarea unor efecte nefavorabile) şi făcând” (se urmăreşte diminuarea unor efecte nefavorabile) şi managementul ştiinţificmanagementul ştiinţific,,

axat pe principiul „anticipând şi preîntâmpind”, în care cauzele generatoare de puncteaxat pe principiul „anticipând şi preîntâmpind”, în care cauzele generatoare de puncte

forte şi slabe sunt suportul intervenţiilor decizionale şi operaţionale ale managerilor.forte şi slabe sunt suportul intervenţiilor decizionale şi operaţionale ale managerilor.

Utilizarea diagnosticăriiUtilizarea diagnosticării se realizează în următoarele situaţii:se realizează în următoarele situaţii:

ori de câte ori managerii de organizaţie sau subdiviziuni organizatorice aleori de câte ori managerii de organizaţie sau subdiviziuni organizatorice ale

acesteia doresc cunoaşterea în detaliu a „stării” domeniului condus, respectivacesteia doresc cunoaşterea în detaliu a „stării” domeniului condus, respectiv

a principalelor disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive, a cauzelor ce le genereazăa principalelor disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive, a cauzelor ce le generează

şi a „zonelor” în care urmează a se interveni decizional.şi a „zonelor” în care urmează a se interveni decizional.

atunci când se iniţiază demersuri de anvergură, cu o pronunţată tentăatunci când se iniţiază demersuri de anvergură, cu o pronunţată tentă

strategică, precum reproiectarea (remodelarea) managerială, privatizarea,strategică, precum reproiectarea (remodelarea) managerială, privatizarea,

restructurarea etc. a organizaţiei.restructurarea etc. a organizaţiei.

în situaţia în care, mai ales la organizaţiile cu capital majoritar de stat, seîn situaţia în care, mai ales la organizaţiile cu capital majoritar de stat, se

schimbă echipele manageriale ca urmare a unor concursuri de selecţieschimbă echipele manageriale ca urmare a unor concursuri de selecţie

managerială şi se încheie contracte de management.managerială şi se încheie contracte de management.

la sfârşitul unor perioade importante (de regulă la sfârşitul anului) pentru a sela sfârşitul unor perioade importante (de regulă la sfârşitul anului) pentru a se

identifica potenţialul de viabilitate economică şi managerială al organizaţiei şiidentifica potenţialul de viabilitate economică şi managerială al organizaţiei şi

eficacitatea echipei manageriale.eficacitatea echipei manageriale.

înaintea proiecţiei viitorului organizaţiei, respectiv a elaborării strategieiînaintea proiecţiei viitorului organizaţiei, respectiv a elaborării strategiei

acesteia; studiul de diagnosticare trebuie însoţit de studii de piaţă, deacesteia; studiul de diagnosticare trebuie însoţit de studii de piaţă, de

prognoză şi ecologice, toate constituind importante surse informaţionale înprognoză şi ecologice, toate constituind importante surse informaţionale în

conturarea obiectivelor, a modalităţilor de realizare şi a altor componenteconturarea obiectivelor, a modalităţilor de realizare şi a altor componente

strategice.strategice.

Elaboratorii studiului de diagnosticareElaboratorii studiului de diagnosticare

Indiferent de tip, se recomandă ca studiile de diagnosticare să fie elaborate deIndiferent de tip, se recomandă ca studiile de diagnosticare să fie elaborate de

echipe multidisciplinare de specialiştiechipe multidisciplinare de specialişti , din care să nu lipsească economişti, ingineri,, din care să nu lipsească economişti, ingineri,

61

tehnicieni şi alte categorii socio-profesionale. În felul acesta se asigurătehnicieni şi alte categorii socio-profesionale. În felul acesta se asigură

multidimensionalitatemultidimensionalitate diagnosticării, în sensul evidenţierii unor aspecte de natură diagnosticării, în sensul evidenţierii unor aspecte de natură

economică, managerială, tehnică etc. în proporţii care să justifice ponderea lor dineconomică, managerială, tehnică etc. în proporţii care să justifice ponderea lor din

domeniile supuse investigaţiilor. Concomitent, trebuie asigurată o pronunţată domeniile supuse investigaţiilor. Concomitent, trebuie asigurată o pronunţată dimensiunedimensiune

participativăparticipativă în elaborarea studiilor de diagnosticare prin implicarea activă şi efectivă a în elaborarea studiilor de diagnosticare prin implicarea activă şi efectivă a

managerilor şi executanţilor în furnizarea de informaţii pertinente şi în formulareamanagerilor şi executanţilor în furnizarea de informaţii pertinente şi în formularea

elementelor de esenţă ale diagnosticării: puncte forte, puncte slabe, cauze generatoare,elementelor de esenţă ale diagnosticării: puncte forte, puncte slabe, cauze generatoare,

recomandări.recomandări.

Revenind la întrebarea de mai-sus, pot exista trei situaţii:Revenind la întrebarea de mai-sus, pot exista trei situaţii:

a)a) elaborarea de studii de diagnosticare de către specialişti din interiorulelaborarea de studii de diagnosticare de către specialişti din interiorul

organizaţiei investigate (autodiagnosticări), caz în care elementele subiective suntorganizaţiei investigate (autodiagnosticări), caz în care elementele subiective sunt

determinante, iar gradul de fundamentare al unor concluzii este mai ridicat;determinante, iar gradul de fundamentare al unor concluzii este mai ridicat;

b)b) elaborarea de studii de diagnosticare de către specialişti din afara organizaţieielaborarea de studii de diagnosticare de către specialişti din afara organizaţiei

investigate, detaşaţi de problemele cu care aceasta se confruntă. În felul acesta se asigurăinvestigate, detaşaţi de problemele cu care aceasta se confruntă. În felul acesta se asigură

o obiectivitate mult mai pronunţată tratării acestor probleme dar fundamentareao obiectivitate mult mai pronunţată tratării acestor probleme dar fundamentarea

concluziilor suferă datorită insuficientei cunoaşteri a mecanismelor de funcţionare aconcluziilor suferă datorită insuficientei cunoaşteri a mecanismelor de funcţionare a

domeniului investigat;domeniului investigat;

c)c) elaborarea de studii de diagnosticare de către echipe mixte de specialişti, dinelaborarea de studii de diagnosticare de către echipe mixte de specialişti, din

interiorul şi din afara organizaţiei, în cadrul cărora rolurile sunt bine precizate; astfel, ceiinteriorul şi din afara organizaţiei, în cadrul cărora rolurile sunt bine precizate; astfel, cei

din interior furnizează materialul informaţional necesar, iar cei din afară îl interpreteazădin interior furnizează materialul informaţional necesar, iar cei din afară îl interpretează

cu ajutorul unui instrumentar specific şi împreună formulează punctele forte, punctelecu ajutorul unui instrumentar specific şi împreună formulează punctele forte, punctele

slabe, cauzele ce le generează şi recomandările ce se impun.slabe, cauzele ce le generează şi recomandările ce se impun.

Indiferent de maniera în care se elaborează, studiile de diagnosticare trebuie să fie

complexe şi realiste, în felul acesta asigurând, aşa cum se va evidenţia în capitolul

următor, un realism corespunzător proiecţiei viitorului organizaţiei, sub forma strategiei

şi politicii.

Metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare

Din punct de vedere metodologic, diagnosticarea se realizează după un

scenariu structurat în:

62

Fig. nr. 11 Metodologia diagnosticării

Etapa I: pregătirea diagnosticării – urmăreşte asigurarea condiţiilor umane,

organizatorice, informaţionale şi chiar materiale solicitate de realizarea efectivă a

studiului de diagnosticare. Între acestea semnalăm:

a) stabilirea configuraţiei echipei de diagnosticare, respectându-se condiţiile

de multidisciplinaritate şi de provenienţă a componenţilor acesteia (din afara

şi din interiorul organizaţiei supuse investigaţiilor).

b) stabilirea rolurilor fiecărui component al echipei de diagnosticare, funcţie

de provenienţa sa, pregătire profesională şi managerială, experienţă etc.

Practic, fiecare trebuie să dispună de sarcini, competenţe şi

63

PregătireaDIAGNOSTICĂRII

1

Documentareapreliminară

2

Analiza viabilităţii economice şi manageriale

3

Evidenţierea cauzală

a principalelor puncte forte 4

Reliefarea cauzală a

principalelor puncte slabe 5

Formularea

de recomandări 6

responsabilităţi bine precizate pentru a se evita unele paralelisme ori diluarea

de responsabilitate.

c) precizarea tipului de diagnosticare ce urmează a fi realizat funcţie de sfera

de cuprindere: globală ori parţială

d) delimitarea domeniului supus investigaţiilor în sensul de organizaţie sau

componente procesuale ori structurale ale acesteia.

e) precizarea perioadei ce urmează a fi analizată (se recomandă un interval de

timp de minimum 2-3 ani pentru a se asigura concluzii pertinente pentru

beneficiarii studiului de diagnosticare).

f) stabilirea instrumentarului de culegere, înregistrare şi prelucrare a

datelor şi informaţiilor; dată fiind complexitatea diagnosticării – mai ales a

celei globale – se recomandă folosirea concomitentă a mai multor metode de

culegere, înregistrare şi analiză a datelor şi informaţiilor, după cum urmează:

- chestionarul

- interviul

- observarea directă

- studiul documentelor

g) definirea obiectivelor diagnosticării, referitoare la termenele de realizare a

studiului, gradul de cuprindere a unor componente procesuale şi structurale,

profunzimea analizei ş.a.m.d.

Etapa a II-a: documentarea (investigare) preliminară presupune următoarele

aspecte:

a. evidenţierea principalelor caracteristici tipologice ale organizaţiei, adică a

acelor elemente care definesc mai bine poziţia organizaţiei în macrosistem.

Ne referim la:

- denumire şi act de înfiinţare

- statut juridic

- obiect de activitate

- particularităţi ale pieţei de aprovizionare

- particularităţi ale proceselor de producţie

64

- particularităţi ale pieţei de vânzare

- caracteristici ale relaţiilor cu organisme financiar-bancare

- tipul producţiei

- ciclul de fabricaţie

b. situaţia economico-financiară a organizaţiei, abordată în dinamică, pe un

interval de timp de minimum 2-3 ani. Cum obiectivele organizaţiei şi ale

fiecărei componente procesuale şi structurale a acesteia, precum şi rezultatele

obţinute sunt exprimate (sau pot fi exprimate) cu ajutorul indicatorilor,

modalitatea cea mai potrivită de evidenţiere a situaţiei economico-financiare o

constituie sistemul de indicatori, din care nu trebuie să lipsească:

- indicatori cantitativi (de volum)

- de eforturi:

- capacitatea de producţie

- capitalul social

- capitalul propriu

- capitalul permanent

- activele fixe

- activele circulante

- numărul de salariaţi (din care: muncitori)

- costurile de producţie (din care: cheltuieli materiale,

cheltuieli cu manopera) stocurile de materii prime,

produse finite, producţie în curs de fabricaţie etc.

- de efecte:

- producţia fizică

- producţia marfă fabricată (exprimată în preţuri de

producţie)

- cifra de afaceri

- profitul

- indicatori calitativi (de eficienţă)

- productivitatea muncii

65

- salariul mediu

- viteza de rotaţie a activelor

- ratele rentabilităţii:

- rata rentabilităţii costurilor (a fondurilor consumate) - Rc

- rata rentabilităţii activelor (a fondurilor avansate) - Ra

- rata rentabilităţii comerciale (a veniturilor) - Rv

- rata rentabilităţii economice - Re

- rata rentabilităţii financiare - Rf

- lichiditatea

- solvabilitatea

- rata trezoreriei

c. sistemul de management şi componentele sale. Un al treilea domeniu de

referinţă al etapei de documentare preliminară îl reprezintă evidenţierea

caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale managementului

organizaţiei şi componentelor sale majore – metodologică, decizională,

informaţională şi organizatorică.

Dat fiind faptul că aceste aspecte vor fi prezentate la nivelul fiecărui subsistem

din cele enumerate mai sus, în contextul metodologiilor de reproiectare (remodelare)

nu insistăm asupra lor. Important de reţinut este că o metodologie de diagnosticare

globală a organizaţiei trebuie să includă şi aspectele de natură managerială, acestea

permiţând o analiză complexă a potenţialului de viabilitate managerială a agentului

economic supus investigaţiilor.

Etapa a III-a: analiza viabilităţii economice şi manageriale a organizaţiei,

etapă extrem de consistentă, de complexă, în care este necesară folosirea unui

instrumentar de analiză diversificat.

Analiza viabilităţii economice presupune:

a) analiza poziţiei concurenţiale a organizaţiei în care sunt valorificate

informaţii referitoare la mediul ambiant, la piaţa specifică a acesteia.

b) analiza potenţialului intern, deosebit de relevantă în evidenţierea

viabilităţii economice a organizaţiei, implică analiza resurselor umane,

66

materiale şi financiare din punct de vedere al volumului, structurii şi

eficienţei utilizării acesteia.

c) analiza cheltuielilor. Un „barometru” important al eficienţei organizaţiii,

abordată prin prisma indicatorilor de eforturi, îl constituie costurile.

Evidenţierea volumului, structurii şi dinamicii lor reprezintă tot atâtea

elemente definitorii ale analizei-diagnostic, ce „pregătesc terenul” analizei

rezultatelor şi performanţelor economice ale organizaţiii.

d) analiza rentabilităţii „pleacă” de la formula clasică Rezultate = Venituri

– cheltuieli, şi prin intermediul unor aspecte cantitative şi structurale

referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor

rentabilităţii, importanţi indicatori de eficienţă economică (indicatori

calitativi).

e) analiza patrimonială necesită atât analiza structurii acestuia, cât şi analiza

funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale.

Analiza viabilităţii manageriale Fiecare componentă managerială majoră se

analizează, din punct de vedere al conceperii, dimensionării, funcţionării şi

eficienţei, cu ajutorul unor metodologii specifice.

Aşa cum am mai precizat, esenţa diagnosticării o reprezintă evidenţierea cauzală

a principalelor puncte forte şi disfuncţionalităţi sau puncte slabe.

Etapa precedentă, de analiză a viabilităţii economico-financiare şi manageriale,

furnizează, practic, toate informaţiile necesare definirii complexe a acestor puncte forte/slabe.

Se recomandă ca includerea lor într-o formă tabelară de genul celei prezentate mai

jos să răspundă unor exigenţe, precum:

Tabelul 1 Sintetizarea punctelor forte şi slabe

Nr.

crt.

Puncte forte

(slabe)

Termen de

comparaţieCauze Implicaţii Observaţii

- să fie exprimate, pe cât posibil, cuantificat;

- să fie evidenţiat termenul de comparaţie în una din următoarele ipostaze:

67

- realizările unei perioade precedente

- nivelul previzionat pentru o anumită perioadă

- realizările concurenţei

- cerinţele unor principii manageriale

- cerinţele economiei de piaţă

- să fie inserate cauzele care au generat punctul forte sau slab;

- să fie prezentate principalele implicaţii ale manifestării respectivului punct

forte sau slab;

- să se ia în considerare faptul că oricare din cauzele generatoare de puncte

forte sau slabe poate fi tratată în situaţia unei extensii a analizei, într-un punct

forte sau slab de sine stătător. Acest lucru permite „intrarea” în intimitatea

mecanismelor de funcţionare ale organizaţiei şi componentelor sale şi,

implicit, o mai bună valorificare a diagnosticării în fundamentarea unor

demersuri manageriale de anvergură.

Un studiu de diagnosticare se încheie prin recomandări. Aşa cum medicul îşi

finalizează consultul asupra bolnavului prin prescrierea terapeuticii, respectiv a unor

indicaţii la care pacientul să răspundă prin propria voinţă, tot aşa echipa de diagnosticare

elaborează recomandări, adică modalităţi de urmat care să atenueze sau să elimine cauzele

care au provocat puncte slabe şi să generalizeze unele cauze generatoare de puncte forte.

De reţinut că:

- recomandările nu sunt decizii;

- recomandările evidenţiază unele domenii în care se aşteaptă intervenţia

decizională şi operaţională a managerilor

- recomandările trebuie axate pe cauze şi nu pe efectele (respectiv punctele forte

şi slabe) pe care acestea le generează

- recomandările sunt, aşadar, elemente declanşatoare ale unor demersuri

manageriale complexe; concomitent, pe baza lor se fundamentează unele

componente strategice, de genul obiectivelor, opţiunilor strategice ori resurselor.

2.5 Delegarea

68

Una din metodele frecvent utilizate de managerii organizaţiilor româneşti esteUna din metodele frecvent utilizate de managerii organizaţiilor româneşti este

delegarea. delegarea. Aceasta constă în Aceasta constă în atribuirea temporară a exercitării unei/unor sarcini, deatribuirea temporară a exercitării unei/unor sarcini, de

către manager subordonatului său nemijlocit, împreună cu competenţa şicătre manager subordonatului său nemijlocit, împreună cu competenţa şi

responsabilitatea necesare.responsabilitatea necesare.

Examinarea definiţiei permite evidenţierea mai multor Examinarea definiţiei permite evidenţierea mai multor caracteristici:caracteristici:

transferul de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, dinspre manager spre untransferul de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, dinspre manager spre un

subordonat nemijlocit acestuia, este temporar. Dacă ar fi definitiv poate fisubordonat nemijlocit acestuia, este temporar. Dacă ar fi definitiv poate fi

invocată descentralizarea.invocată descentralizarea.

fac obiectul delegării toate elementele de definire a unui post: sarcini,fac obiectul delegării toate elementele de definire a unui post: sarcini,

competenţe (dreptul de a decide) şi responsabilităţi. competenţe (dreptul de a decide) şi responsabilităţi.

relaţiile de delegare se stabilesc întotdeauna între un manager şi unrelaţiile de delegare se stabilesc întotdeauna între un manager şi un

subordonat nemijlocit al acestuia.subordonat nemijlocit al acestuia.

Cele trei caracteristici conduc, innevitabil, spre Cele trei caracteristici conduc, innevitabil, spre componentele delegării,componentele delegării,

evidenţiate în continuare:evidenţiate în continuare:

„însărcinarea”„însărcinarea”, respectiv deplasarea temporară a unei/unor sarcini de, respectiv deplasarea temporară a unei/unor sarcini de

importanţă minoră pentru manager, cu caracter repetitiv, rutinier. În felulimportanţă minoră pentru manager, cu caracter repetitiv, rutinier. În felul

acesta, asistăm la „îmbogăţirea” postului subordonatului (persoanei delegate)acesta, asistăm la „îmbogăţirea” postului subordonatului (persoanei delegate)

evident, pe o perioadă scurtă, solicitată de exercitarea acestei/acestor sarcini.evident, pe o perioadă scurtă, solicitată de exercitarea acestei/acestor sarcini.

atribuirea competenţei, a autorităţii oficiale atribuirea competenţei, a autorităţii oficiale (a dreptului de a decide)(a dreptului de a decide)

persoanei delegate fără de care sarcina/sarcinile delegată(e) nu ar putea fipersoanei delegate fără de care sarcina/sarcinile delegată(e) nu ar putea fi

îndeplinită(e).îndeplinită(e).

acordarea responsabilităţii acordarea responsabilităţii pentru consecinţele deciziilor adoptate pepentru consecinţele deciziilor adoptate pe

parcursul delegării. Aceasta se manifestă fie ca răspundere, fie ca obligaţie deparcursul delegării. Aceasta se manifestă fie ca răspundere, fie ca obligaţie de

a exercita sarcina/sarcinile delegată(e) într-o anumită manieră precizată dea exercita sarcina/sarcinile delegată(e) într-o anumită manieră precizată de

managerul care deleagă. Indiferent de forma de manifestare, este necesarămanagerul care deleagă. Indiferent de forma de manifestare, este necesară

precizarea faptului că, în materie de delegare, se întîlneşte fenomenul deprecizarea faptului că, în materie de delegare, se întîlneşte fenomenul de

dedublare a responsabilităţii. Aceasta presupune luarea în considerare a douădedublare a responsabilităţii. Aceasta presupune luarea în considerare a două

tronsoane de manifestare a responsabilităţii: pe de-o parte, persoana delegatătronsoane de manifestare a responsabilităţii: pe de-o parte, persoana delegată

răspunde pentru rezultatele obţinute din exercitarea sarcinii/sarcinilorrăspunde pentru rezultatele obţinute din exercitarea sarcinii/sarcinilor

delegate, iar pe de altă parte, răspunderea finală, şi pentru asemenea rezultate,delegate, iar pe de altă parte, răspunderea finală, şi pentru asemenea rezultate,

revine managerului care a delegat. Cu alte cuvinte, delegarea nu trebuierevine managerului care a delegat. Cu alte cuvinte, delegarea nu trebuie

69

asociată cu „fuga de răspundere”, folosită de unii manageri pentru a scăpa deasociată cu „fuga de răspundere”, folosită de unii manageri pentru a scăpa de

sarcini minore, dar incomode.sarcini minore, dar incomode.

O întrebare firească se poate ridica in contextul utilizării acestei metode. O întrebare firească se poate ridica in contextul utilizării acestei metode. CândCând

deleagă managerii? deleagă managerii? Răspunsul trebuie să fie unul nuanţat. În primul rând, când bugetulRăspunsul trebuie să fie unul nuanţat. În primul rând, când bugetul

lor de timp este supraîncărcat, singura soluţie pentru utilizarea eficientă şi eficace alor de timp este supraîncărcat, singura soluţie pentru utilizarea eficientă şi eficace a

acestuia constituind-o delegarea. În al doilea rând, când se doreşte formarea viitoriloracestuia constituind-o delegarea. În al doilea rând, când se doreşte formarea viitorilor

manageri. Este bine ştiut faptul că, pe parcursul delegării, persoana delegată se manifestămanageri. Este bine ştiut faptul că, pe parcursul delegării, persoana delegată se manifestă

precum managerul care a delegat. Ca atare, aceasta trebuie să posede suficienteprecum managerul care a delegat. Ca atare, aceasta trebuie să posede suficiente

cunoştinţe, calităţi şi aptitudini manageriale care să îi permită un tratament decizionalcunoştinţe, calităţi şi aptitudini manageriale care să îi permită un tratament decizional

adecvat al problemelor apărute. În al treilea rând, nu trebuie neglijat şi impactul favorabiladecvat al problemelor apărute. În al treilea rând, nu trebuie neglijat şi impactul favorabil

al delegării asupra parametrilor constructivi şi funcţionali ai organizării structurale.al delegării asupra parametrilor constructivi şi funcţionali ai organizării structurale.

Reuşita delegării este marcată profund de două premise importante. Prima esteReuşita delegării este marcată profund de două premise importante. Prima este

dată de dată de regulile delegării, regulile delegării, de a căror respectare este responsabil în exclusivitatede a căror respectare este responsabil în exclusivitate

managerul care deleagă. Acestea se referă la: managerul care deleagă. Acestea se referă la:

Nu se deleagă sarcini de importanţă strategică, de importanţă deosebită,Nu se deleagă sarcini de importanţă strategică, de importanţă deosebită,

sarcini cu impact uman deosebit ori sarcini ce definesc postul de management.sarcini cu impact uman deosebit ori sarcini ce definesc postul de management.

Transmiterea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţi ce fac obiectulTransmiterea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţi ce fac obiectul

delegării trebuie realizată în scris.delegării trebuie realizată în scris.

Managerul este obligat să creeze şi să întreţină un climat propice manifestăriiManagerul este obligat să creeze şi să întreţină un climat propice manifestării

persoanei delegate pe tot parcursul delegării.persoanei delegate pe tot parcursul delegării.

controlul trebuie axat cu prioritate – dacă nu în exclusivitate – pe rezultate şicontrolul trebuie axat cu prioritate – dacă nu în exclusivitate – pe rezultate şi

nu pe maniera de obţinere a acestora.nu pe maniera de obţinere a acestora.

O a doua premisă o reprezintă O a doua premisă o reprezintă mecanismul metodologic al utilizării delegării,mecanismul metodologic al utilizării delegării,

structurat în mai multe structurat în mai multe etape şi fazeetape şi faze, după cum urmează:, după cum urmează:

Pregătirea delegăriiPregătirea delegării în sensul de: în sensul de:

-- identificarea sarcinilor delegabileidentificarea sarcinilor delegabile

-- nominalizarea persoanei delegatenominalizarea persoanei delegate

-- obţinerea acordului de voinţă al persoanei delegate, pentru delegare obţinerea acordului de voinţă al persoanei delegate, pentru delegare

-- informarea colectivului din care face parte persoana delegată în legăturăinformarea colectivului din care face parte persoana delegată în legătură

cu statutul dublu al acesteia – de subordonat, dar si de persoanăcu statutul dublu al acesteia – de subordonat, dar si de persoană

70

desemnată să preia, prin delegare, unele sarcini, competenţe şidesemnată să preia, prin delegare, unele sarcini, competenţe şi

responsabilităţi ce revin manageruluiresponsabilităţi ce revin managerului

-- informarea şi obţinerea acordului de principii al managerului amplasat peinformarea şi obţinerea acordului de principii al managerului amplasat pe

un nivel ierarhic superior celui care deleagă (fază necesară, în opiniaun nivel ierarhic superior celui care deleagă (fază necesară, în opinia

noastră, din perspectiva fenomenului de dedublare a responsabilităţii)noastră, din perspectiva fenomenului de dedublare a responsabilităţii)

Transmiterea, în scris, către persoana delegată, atât a sarcinilor,Transmiterea, în scris, către persoana delegată, atât a sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor delegate, cât şi a rezultatelor ce se aşteaptă şi acompetenţelor şi responsabilităţilor delegate, cât şi a rezultatelor ce se aşteaptă şi a

criteriilro de evaluarecriteriilro de evaluare. O asemenea modalitate este necesară pentru a se evita. O asemenea modalitate este necesară pentru a se evita

interpretarea unor aspecte ce definesc delegarea ori neîntelegearea, de către persoanainterpretarea unor aspecte ce definesc delegarea ori neîntelegearea, de către persoana

delegată a unora dintre acestea.delegată a unora dintre acestea.

Derularea efectivă a delegăriiDerularea efectivă a delegării, în sensul de exercitare a sarcinilor,, în sensul de exercitare a sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor delegate. competenţelor şi responsabilităţilor delegate.

Pe parcursul acestei etape este necesară menţinerea unui echilibru constant întrePe parcursul acestei etape este necesară menţinerea unui echilibru constant între

încredereaîncrederea pe care managerul trebuie s-o aibe în potenţialul profesional şi managerial al pe care managerul trebuie s-o aibe în potenţialul profesional şi managerial al

persoanei delegate şi persoanei delegate şi controlul controlul pe care trebuie să îl exercite pe parcursul şi la finalulpe care trebuie să îl exercite pe parcursul şi la finalul

delegării.delegării.

Supra- ori subdimensionarea unuia dintre aceşti doi termeni pot conduce laSupra- ori subdimensionarea unuia dintre aceşti doi termeni pot conduce la

manifestarea a două manifestarea a două erori tipice ale delegării: erori tipice ale delegării:

-- eroare de tutelare, eroare de tutelare, concretizată în lipsa încrederii în capacitatea delegatuluiconcretizată în lipsa încrederii în capacitatea delegatului

coroborată cu controlul exagerat asupra acestuia (este vizată, mai ales,coroborată cu controlul exagerat asupra acestuia (este vizată, mai ales,

maniera de obţinere a rezultatelor).maniera de obţinere a rezultatelor).

-- eroarea de abdicare, eroarea de abdicare, ce constă în încrederea exagerată în competenţace constă în încrederea exagerată în competenţa

managerială şiprofesională a persoanei delegate şi lipsa controlului.managerială şiprofesională a persoanei delegate şi lipsa controlului.

Evitarea acesteia „ţine” de experienţa managerului în ceea ce priveşte delegarea,Evitarea acesteia „ţine” de experienţa managerului în ceea ce priveşte delegarea,

dar şi de maniera de alegere a persoanei delegate dintre subordonaţi.dar şi de maniera de alegere a persoanei delegate dintre subordonaţi.

Evaluarea rezultatelor delegării şi adoptarea conduitei motivaţionale

corespunzătoare faţă de persoana delegată. Avem în vedere motivarea adecvată a

acesteia, în special prin acordarea de recompense moral-spirituale, în măsura în care

rezultatele obţinute corespund aşteptărilor

71

2.6 Tabloul de bord

Managerii au din ce în ce mai puţin timp la dispoziţie pentru rezolvarea unorManagerii au din ce în ce mai puţin timp la dispoziţie pentru rezolvarea unor

probleme complexe, de natură strategico-tactică şi cu impact deosebit asupraprobleme complexe, de natură strategico-tactică şi cu impact deosebit asupra

funcţionalităţii şi eficacităţii organizaţiei. De aceea apelează la tabloul de bord.funcţionalităţii şi eficacităţii organizaţiei. De aceea apelează la tabloul de bord.

Definirea tabloului de bordDefinirea tabloului de bord

Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinente referitoare laTabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la

rezultatele obţinute în domeniul condus, prezentate într-o formă sintetică,rezultatele obţinute în domeniul condus, prezentate într-o formă sintetică,

prestabilită şi transmise operativ beneficiarilor.prestabilită şi transmise operativ beneficiarilor.

Din această succintă definiţie rezultă că tabloul de bord poate fi abordat în dublăDin această succintă definiţie rezultă că tabloul de bord poate fi abordat în dublă

ipostază:ipostază:

-- pe de o parte, ca pe de o parte, ca modalitate de raţionalizare a sistemului informaţionalmodalitate de raţionalizare a sistemului informaţional,,

ce acţionează, practic, asupra tuturor componentelor primare ale acestuiace acţionează, practic, asupra tuturor componentelor primare ale acestuia

(informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, proceduri informaţionale etc.);(informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, proceduri informaţionale etc.);

-- pe de altă parte, ca metodă managerială cu impact nemijlocit asuprape de altă parte, ca metodă managerială cu impact nemijlocit asupra

bugetului de timp al managerilorbugetului de timp al managerilor şi şi structurii acestuiastructurii acestuia..

Poate fi utilizată (ca metodă, n.a.) de sine stătător sau în contextul unorPoate fi utilizată (ca metodă, n.a.) de sine stătător sau în contextul unor

instrumente de management mai complexe, precum managementul prin obiective.instrumente de management mai complexe, precum managementul prin obiective.

De asemenea, trebuie să se ţină cont de următoarele aspecte, generate de definiţie:De asemenea, trebuie să se ţină cont de următoarele aspecte, generate de definiţie:

cuprinde informaţii relevante referitoare la rezultatele obţinute în domeniulcuprinde informaţii relevante referitoare la rezultatele obţinute în domeniul

condus; ca atare, evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de existenţa unorcondus; ca atare, evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de existenţa unor

obiectiveobiective, funcţie de care se va judeca eficacitatea şi eficienţa proceselor de, funcţie de care se va judeca eficacitatea şi eficienţa proceselor de

muncă derulate în mediul aplicativ. Acurateţea obiectivelor, realismul şimuncă derulate în mediul aplicativ. Acurateţea obiectivelor, realismul şi

dinamismul lor îşi vor pune serios amprenta pe rezultatele obţinute şi, maidinamismul lor îşi vor pune serios amprenta pe rezultatele obţinute şi, mai

ales, pe interpretarea acestora.ales, pe interpretarea acestora.

evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de cauzelecauzele care au provocat unele care au provocat unele

ecarturi (abateri pozitive sau negative) faţă de obiectivele prestabilite. Practic,ecarturi (abateri pozitive sau negative) faţă de obiectivele prestabilite. Practic,

fiecare situaţie informaţională ce furnizează beneficiarului (managerului)fiecare situaţie informaţională ce furnizează beneficiarului (managerului)

astfel de informaţii va cuprinde o rubrică de „cauze”, facilitându-se o analizăastfel de informaţii va cuprinde o rubrică de „cauze”, facilitându-se o analiză

la fel de pertinentă, individual sau la nivel de şedinţă.la fel de pertinentă, individual sau la nivel de şedinţă.

72

finalitatea tabloului de bord trebuie s-o constituie nu doar transmiterea definalitatea tabloului de bord trebuie s-o constituie nu doar transmiterea de

informaţii referitoare la rezultatele înregistrate în mediul condus, ciinformaţii referitoare la rezultatele înregistrate în mediul condus, ci

adoptarea de decizii de corecţie sau actualizareadoptarea de decizii de corecţie sau actualizare , funcţie de natura cauzelor, funcţie de natura cauzelor

care au provocat abateri. Acest lucru trebuie realizat atât pe parcursulcare au provocat abateri. Acest lucru trebuie realizat atât pe parcursul

perioadei ce face obiectul urmăririi, cât şi la sfârşitul acesteia. Deciziile deperioadei ce face obiectul urmăririi, cât şi la sfârşitul acesteia. Deciziile de

corecţie se adoptă atunci când apar modificări în parametrii de stare aicorecţie se adoptă atunci când apar modificări în parametrii de stare ai

domeniului condus (aprovizionare cu materii prime şi materiale, asigurarea cudomeniului condus (aprovizionare cu materii prime şi materiale, asigurarea cu

personal de o anumită specialitate, dotarea tehnică şi tehnologică neadecvatăpersonal de o anumită specialitate, dotarea tehnică şi tehnologică neadecvată

etc.), încercându-se crearea unor condiţii corespunzătoare realizăriietc.), încercându-se crearea unor condiţii corespunzătoare realizării

obiectivelor. La rândul lor, deciziile de actualizare sunt consecinţa uneiobiectivelor. La rândul lor, deciziile de actualizare sunt consecinţa unei

analize atente a nivelului obiectivelor şi a manierei lor de fundamentare şianalize atente a nivelului obiectivelor şi a manierei lor de fundamentare şi

urmăresc reproiectarea lor, ca dimensiune, complexitate şi dificultate, funcţieurmăresc reproiectarea lor, ca dimensiune, complexitate şi dificultate, funcţie

de particularităţile domeniului condus.de particularităţile domeniului condus.

Încă o precizare considerăm că este utilă pentru utilizatorii tabloului de bord. NuÎncă o precizare considerăm că este utilă pentru utilizatorii tabloului de bord. Nu

trebuie confundate numeroasele situaţii informaţionale, unele cu valoare statistică,trebuie confundate numeroasele situaţii informaţionale, unele cu valoare statistică,

elaborate la nivelul organizaţiei şi al componentelor sale procesuale ori structurale cuelaborate la nivelul organizaţiei şi al componentelor sale procesuale ori structurale cu

situaţiile infomaţionale specifice tabloului de bord, mult mai sintetice, mult mai sugestivesituaţiile infomaţionale specifice tabloului de bord, mult mai sintetice, mult mai sugestive

şi concepute de o manieră aparte, pentru a servi exclusiv unei informări selective,şi concepute de o manieră aparte, pentru a servi exclusiv unei informări selective,

pertinente a managerilor aflaţi în diverse ipostaze ierarhice. Concomitent, dacă primapertinente a managerilor aflaţi în diverse ipostaze ierarhice. Concomitent, dacă prima

categorie de situaţii informaţionale reprezintă doar rezultatele finale, cele specificecategorie de situaţii informaţionale reprezintă doar rezultatele finale, cele specifice

tabloului de bord atenţionează tabloului de bord atenţionează pe parcursul lunii starea realizării obiectivelor, cauzelepe parcursul lunii starea realizării obiectivelor, cauzele

generatoare de abaterigeneratoare de abateri, putându-se interveni ori de câte ori este nevoie. Acest lucru este, putându-se interveni ori de câte ori este nevoie. Acest lucru este

facilitat de apelarea unei versiuni informatice a tabloului de bord.facilitat de apelarea unei versiuni informatice a tabloului de bord.

Utilizarea tabloului de bordUtilizarea tabloului de bord

Utilizarea acestei metode de management se recomandă, practic, în orice situaţieUtilizarea acestei metode de management se recomandă, practic, în orice situaţie

managerială în care managerii adoptă o anumită conduită decizională şi aşteaptă, dinmanagerială în care managerii adoptă o anumită conduită decizională şi aşteaptă, din

mediul aplicativ, din domeniul condus, informaţii referitoare la rezultatele obţinute camediul aplicativ, din domeniul condus, informaţii referitoare la rezultatele obţinute ca

urmare a aplicării deciziilor sau consecinţă a influenţelor exercitate de factoriiurmare a aplicării deciziilor sau consecinţă a influenţelor exercitate de factorii

(variabilele) mediului ambiant.(variabilele) mediului ambiant.

Concret, tabloul de bord se regăseşte în următoarele situaţii:Concret, tabloul de bord se regăseşte în următoarele situaţii:

73

când se doreşte o urmărire pe parcurs a gradului de realizare a obiectivelor şi acând se doreşte o urmărire pe parcurs a gradului de realizare a obiectivelor şi a

nivelului rezultatelor obţinute pentru a se asigura o îmbunătăţire a gradului denivelului rezultatelor obţinute pentru a se asigura o îmbunătăţire a gradului de

fundamentare a deciziilor manageriale.fundamentare a deciziilor manageriale.

când un domeniu sau altul, dacă nu chiar organizaţia, în ansamblul său, suntcând un domeniu sau altul, dacă nu chiar organizaţia, în ansamblul său, sunt

supuse unui control, unei monitorizări din partea managementului de nivelsupuse unui control, unei monitorizări din partea managementului de nivel

superior datorită rezultatelor continuu nesatisfăcătoare înregistrate pe unsuperior datorită rezultatelor continuu nesatisfăcătoare înregistrate pe un

interval de timp precedent, suficient de mare.interval de timp precedent, suficient de mare.

când sistemul informaţional al organizaţiii funcţionează deficitar, în sensulcând sistemul informaţional al organizaţiii funcţionează deficitar, în sensul

înregistrării a numeroase situaţii de modificare a mesajului informaţionalînregistrării a numeroase situaţii de modificare a mesajului informaţional

(filtraj, distorsiune) de paralelisme în transmiterea şi prelucrarea informaţiilor(filtraj, distorsiune) de paralelisme în transmiterea şi prelucrarea informaţiilor

(redundanţa) ori de existenţă a unui volum supradimensionat de informaţii la(redundanţa) ori de existenţă a unui volum supradimensionat de informaţii la

care nu se mai poate răspunde, adecvat, prin decizii şi acţiuni pertinente.care nu se mai poate răspunde, adecvat, prin decizii şi acţiuni pertinente.

Manifestarea acestei situaţii generează, firesc, consecinţe atât în „amonte”,Manifestarea acestei situaţii generează, firesc, consecinţe atât în „amonte”,

prin afectarea calităţii deciziilor adoptate (grad de fundamentareprin afectarea calităţii deciziilor adoptate (grad de fundamentare

necorespunzător), cât şi în „aval”, prin influenţarea acţiunilor iniţiate pentrunecorespunzător), cât şi în „aval”, prin influenţarea acţiunilor iniţiate pentru

aplicarea deciziilor.aplicarea deciziilor.

când bugetul de timp al managerilor, în special al celor situaţi în etajulcând bugetul de timp al managerilor, în special al celor situaţi în etajul

superior al managementului organizaţiei, este aglomerat, aceştia fiindsuperior al managementului organizaţiei, este aglomerat, aceştia fiind

„bombardaţi” cu tot felul de informaţii, unele din ele – dacă nu chiar„bombardaţi” cu tot felul de informaţii, unele din ele – dacă nu chiar

majoritatea, la un moment dat – fiind de o mică importanţă şi relevanţă pentrumajoritatea, la un moment dat – fiind de o mică importanţă şi relevanţă pentru

poziţia ocupată. „Sufocarea informaţională” a managerilor nu poate aveapoziţia ocupată. „Sufocarea informaţională” a managerilor nu poate avea

decât consecinţe nefavorabile pentru calitatea deciziilor adoptate, dar şi pentrudecât consecinţe nefavorabile pentru calitatea deciziilor adoptate, dar şi pentru

nivelul şi calitatea rezultatelor obţinute din realizarea obiectivelor. Denivelul şi calitatea rezultatelor obţinute din realizarea obiectivelor. De

asemenea, pot apare frecvente stări de stress, de oboseală fizică şi nervoasă,asemenea, pot apare frecvente stări de stress, de oboseală fizică şi nervoasă,

de iritabilitate pentru manageri, ce se pot răsfrânge nefavorabil asuprade iritabilitate pentru manageri, ce se pot răsfrânge nefavorabil asupra

personalului din subordine.personalului din subordine.

Funcţiile tabloului de bordFuncţiile tabloului de bord

Dacă încercăm o similitudine între tabloul de bord, ca metodă managerială şiDacă încercăm o similitudine între tabloul de bord, ca metodă managerială şi

tabloul de bord specific unui vehicul, şi care permite conducătorului acestuia să setabloul de bord specific unui vehicul, şi care permite conducătorului acestuia să se

manifeste nuanţat, în funcţie de specificitatea situaţiilor în care este pus şi care îi suntmanifeste nuanţat, în funcţie de specificitatea situaţiilor în care este pus şi care îi sunt

74

semnalate de aparatura de bord instalată, putem depista următoarele patru funcţiisemnalate de aparatura de bord instalată, putem depista următoarele patru funcţii

importante:importante:

a)a) funcţia de informarefuncţia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus. a managerului cu privire la starea domeniului condus.

b)b) funcţia de avertizarefuncţia de avertizare asupra unor situaţii nefavorabile, asupra unor abateri asupra unor situaţii nefavorabile, asupra unor abateri

faţă de normalitatefaţă de normalitate

c)c) funcţia de evaluarefuncţia de evaluare a rezultatelor obţinute în realizarea obiectivelor şi, a rezultatelor obţinute în realizarea obiectivelor şi,

implicit, a calităţii deciziilor adoptate şi acţiunilor iniţiate pentruimplicit, a calităţii deciziilor adoptate şi acţiunilor iniţiate pentru

operaţionalizarea acestoraoperaţionalizarea acestora

d)d) funcţia decizionalăfuncţia decizională, în sensul că, informaţiile pertinente, transmise operativ, în sensul că, informaţiile pertinente, transmise operativ

managerilor amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea şimanagerilor amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea şi

adoptarea de decizii adecvateadoptarea de decizii adecvate

Ce tipuri de tablouri de bord se utilizează?Ce tipuri de tablouri de bord se utilizează?

Deşi nu este vastă, merită atenţia tipologia tablourilor de bord utilizate la nivel deDeşi nu este vastă, merită atenţia tipologia tablourilor de bord utilizate la nivel de

organizaţie, opţiunea pentru un tip sau altul făcându-se şi în funcţie de criteriile deorganizaţie, opţiunea pentru un tip sau altul făcându-se şi în funcţie de criteriile de

partajare.partajare.

Astfel, Astfel, sfera de cuprinderesfera de cuprindere delimitează: delimitează:

-- tabloul de bord general (global)tabloul de bord general (global), elaborat şi utilizat la nivelul, elaborat şi utilizat la nivelul

managementului de vârf, inclusiv de către organismele participative demanagementului de vârf, inclusiv de către organismele participative de

management (Consilii de administraţie, în principal).management (Consilii de administraţie, în principal).

-- tablouri de bord restrânse (parţiale)tablouri de bord restrânse (parţiale), întocmite şi valorificate de către, întocmite şi valorificate de către

managerii unor componente procesuale sau structurale (de pildă, tabloul demanagerii unor componente procesuale sau structurale (de pildă, tabloul de

bord al directorului economic – cel care conduce funcţiunea financiar-bord al directorului economic – cel care conduce funcţiunea financiar-

contabilă – sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune dincontabilă – sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune din

sfera producţiei).sfera producţiei).

Aprofundarea acestui criteriu permite evidenţierea şi a altor tipuri, după cumAprofundarea acestui criteriu permite evidenţierea şi a altor tipuri, după cum

urmează:urmează:

-- procesual:procesual: tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de funcţiune şi de tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de funcţiune şi de

organizaţieorganizaţie

-- structural: structural: tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment funcţional şitablouri de bord elaborate la nivel de compartiment funcţional şi

operaţional, centru de gestiune ori organizaţie.operaţional, centru de gestiune ori organizaţie.

75

Un al doilea criteriu important are în vedere Un al doilea criteriu important are în vedere natura proceselor de muncănatura proceselor de muncă

derulate în cadrul organizaţiei abordată prin prisma derulate în cadrul organizaţiei abordată prin prisma finalităţii acestorafinalităţii acestora. Pot fi întocmite:. Pot fi întocmite:

-- tabloul de bord de strategietabloul de bord de strategie

-- tabloul de bord de gestiunetabloul de bord de gestiune

-- tabloul de bord de exploataretabloul de bord de exploatare

Cerinţe impuse tabloului de bord:Cerinţe impuse tabloului de bord:

Indiferent de versiunea în care se manifestă – Indiferent de versiunea în care se manifestă – tabloul de bord restrânstabloul de bord restrâns, cu un, cu un

volum relativ scăzut de informaţii, ori volum relativ scăzut de informaţii, ori tabloul de bord complextabloul de bord complex, destinat unei informări, destinat unei informări

mai ample, cu referire la toate aspectele activităţilor investigate – acesta trebuie să fiemai ample, cu referire la toate aspectele activităţilor investigate – acesta trebuie să fie

concomitent:concomitent:

a)a) consistentconsistent, în sensul cuprinderii de informaţii relevante, sintetice şi exacte,, în sensul cuprinderii de informaţii relevante, sintetice şi exacte,

referitoare la domeniile conduse;referitoare la domeniile conduse;

b)b) rigurosriguros, adică să cuprindă informaţii riguroase, axate pe evidenţierea reală a, adică să cuprindă informaţii riguroase, axate pe evidenţierea reală a

fenomenelor economice şi transmiterea „în timp real” a informaţiilor necesarefenomenelor economice şi transmiterea „în timp real” a informaţiilor necesare

completării sale;completării sale;

c)c) sinteticsintetic, respectiv cuprinderea de informaţii cu grad de agregare diferit,, respectiv cuprinderea de informaţii cu grad de agregare diferit,

funcţie de poziţia ierarhică a beneficiarului acestora;funcţie de poziţia ierarhică a beneficiarului acestora;

d)d) accesibilaccesibil, adică să faciliteze înţelegerea şi utilizarea operativă şi completă a, adică să faciliteze înţelegerea şi utilizarea operativă şi completă a

informaţiilor, prezentate clar, explicit;informaţiilor, prezentate clar, explicit;

e)e) echilibratechilibrat, în sensul evidenţierii de informaţii referitoare la fenomenele şi, în sensul evidenţierii de informaţii referitoare la fenomenele şi

procesele economice, sociale, manageriale etc. în proporţii care să reflecteprocesele economice, sociale, manageriale etc. în proporţii care să reflecte

ponderea acestora în domeniul supus urmăririi;ponderea acestora în domeniul supus urmăririi;

f)f) expresivexpresiv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate (tabele de, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate (tabele de

valori, grafice etc.);valori, grafice etc.);

g)g) adaptabiladaptabil, în sensul posibilităţii de modificare a tabloului de bord în funcţie, în sensul posibilităţii de modificare a tabloului de bord în funcţie

de modificările intervenite în activităţile organizaţiei ori în managementulde modificările intervenite în activităţile organizaţiei ori în managementul

acesteia;acesteia;

h)h) economiceconomic, situaţie dată de superioritatea efectelor comparativ cu eforturile, situaţie dată de superioritatea efectelor comparativ cu eforturile

reclamate de completarea, transmiterea şi utilizarea sa.reclamate de completarea, transmiterea şi utilizarea sa.

Conţinutul tabloului de bord:Conţinutul tabloului de bord:

76

Indiferent de tipul de tablou de bord pentru care se optează, important esteIndiferent de tipul de tablou de bord pentru care se optează, important este

conţinutulconţinutul acestuia. În opinia specialiştilor, un tablou de bord cuprinde informaţii acestuia. În opinia specialiştilor, un tablou de bord cuprinde informaţii

referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus, evidenţiate cu ajutorul:referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus, evidenţiate cu ajutorul:

a)a) tabelelor de valoritabelelor de valori, în care sunt inserate nivelul (previzionat) al obiectivelor,, în care sunt inserate nivelul (previzionat) al obiectivelor,

nivelul rezultatelor înregistrate în perioada la care acestea se referă, ecartulnivelul rezultatelor înregistrate în perioada la care acestea se referă, ecartul

(abaterea pozitivă sau negativă determinată ca diferenţă între rezultat şi(abaterea pozitivă sau negativă determinată ca diferenţă între rezultat şi

obiectiv), indicele de realizare a obiectivului şi cauzele care au generat abateriobiectiv), indicele de realizare a obiectivului şi cauzele care au generat abateri

pozitive sau negative. Un exemplu este edificator în această privinţă.pozitive sau negative. Un exemplu este edificator în această privinţă.

Tabel 2Tabel 2: Obiective-rezultate

Nr. crt.Nr. crt. DenumireDenumire

indicatorindicator

UMUM NivelNivel DiferenţeDiferenţe

(+ -)(+ -)

%% CauzeCauze

PrevizionaPreviziona

ttRealizatRealizat

11

..

..

..

nn

Examinarea cu atenţie a acestei situaţii informaţionale relevă câteva aspecteExaminarea cu atenţie a acestei situaţii informaţionale relevă câteva aspecte

demne de reţinut, precum:demne de reţinut, precum:

-- exprimarea letrică se îmbină cu exprimarea cifrică;exprimarea letrică se îmbină cu exprimarea cifrică;

-- atât obiectivele, cât şi rezultatele sunt exprimate prin intermediul unoratât obiectivele, cât şi rezultatele sunt exprimate prin intermediul unor

indicatoriindicatori (asupra acestora vom reveni); (asupra acestora vom reveni);

-- ecartul (abaterea pozitivă sau negativă) este exprimată cifric;ecartul (abaterea pozitivă sau negativă) este exprimată cifric;

-- gradul de realizare a obiectivului (obiectivelor) se determină prin raportareagradul de realizare a obiectivului (obiectivelor) se determină prin raportarea

rezultatului la nivelul previzionat (expresie procentuală). Intervine, aşadar,rezultatului la nivelul previzionat (expresie procentuală). Intervine, aşadar,

indiceleindicele, care evidenţiază cifric proporţia în care obiectivul a fost realizat., care evidenţiază cifric proporţia în care obiectivul a fost realizat.

-- cauzele – cu exprimare atât letrică, cât şi cifrică (în măsura în care acest lucrucauzele – cu exprimare atât letrică, cât şi cifrică (în măsura în care acest lucru

este posibil).este posibil).

Cea mai importantă componentă a tabelului de valori o constituie Cea mai importantă componentă a tabelului de valori o constituie indicatorulindicatorul..

Trei aspecte intervin în conceperea tabloului de bord, legate de indicatori.Trei aspecte intervin în conceperea tabloului de bord, legate de indicatori.

77

-- ce este indicatorul?ce este indicatorul?

-- ce indicatori se stabilesc pentru fiecare domeniu supus urmăririi şice indicatori se stabilesc pentru fiecare domeniu supus urmăririi şi

controlului?controlului?

-- care este conţinutul economic şi managerial al fiecărui indicator?care este conţinutul economic şi managerial al fiecărui indicator?

Fără a avea pretenţia unei abordări detaliate, încercăm, totuşi, câtevaFără a avea pretenţia unei abordări detaliate, încercăm, totuşi, câteva

consideraţii în legătură cu aceste trei probleme.consideraţii în legătură cu aceste trei probleme.

În primul rând, În primul rând, indicatorulindicatorul este o expresie numerică a laturii cantitative a este o expresie numerică a laturii cantitative a

fenomenelor şi proceselor economice, în condiţii concrete de timp şi de loc.fenomenelor şi proceselor economice, în condiţii concrete de timp şi de loc.

Cea de-a doua problemă se referă la Cea de-a doua problemă se referă la sistemul de indicatorisistemul de indicatori ce urmează a fi ce urmează a fi

ales (stabilit) pentru a defini cât mai corect, cât mai pertinent, obiectivele, rezultateleales (stabilit) pentru a defini cât mai corect, cât mai pertinent, obiectivele, rezultatele

şi – acolo unde se impune – misiunea organizaţiei sau a componenetelor acesteia laşi – acolo unde se impune – misiunea organizaţiei sau a componenetelor acesteia la

nivelul cărora se elaborează tabloul de bord.nivelul cărora se elaborează tabloul de bord.

Aceştia trebuie, pe cât posibil, într-un număr redus, pentru a nu „plictisi”Aceştia trebuie, pe cât posibil, într-un număr redus, pentru a nu „plictisi”

utilizatorii lor, să fie suficient de reprezentativi, de semnificativi pentru ceea ce seutilizatorii lor, să fie suficient de reprezentativi, de semnificativi pentru ceea ce se

urmăreşte, să fie fiabili şi comprehensibili (prezentaţi în forme şi cu un conţinuturmăreşte, să fie fiabili şi comprehensibili (prezentaţi în forme şi cu un conţinut

înţelese de toţi cei care vin în contact cu ei, contribuie la consemnarea lor în macheteînţelese de toţi cei care vin în contact cu ei, contribuie la consemnarea lor în machete

specifice sau, efectiv, îi valorifică în procese decizionale şi operaţionale). Despecifice sau, efectiv, îi valorifică în procese decizionale şi operaţionale). De

asemenea, se impune apelarea unor indicatori pentru care există informaţiile necesareasemenea, se impune apelarea unor indicatori pentru care există informaţiile necesare

fundamentării sau eforturile solicitate de o astfel de acţiune sunt reduse.fundamentării sau eforturile solicitate de o astfel de acţiune sunt reduse.

Şi în acest domeniu există mai multe Şi în acest domeniu există mai multe variante constructivevariante constructive ale sistemului de ale sistemului de

indicatori, fără însă a se putea vorbi de o indicatori, fără însă a se putea vorbi de o reţetăreţetă valabilă pentru orice tip de valabilă pentru orice tip de

organizaţie.organizaţie.

Prezentăm câteva puncte de vedere existente în literatura de specialitate şi înPrezentăm câteva puncte de vedere existente în literatura de specialitate şi în

practica mondială şi românească.practica mondială şi românească.

Deşi nu se poate evidenţia un sistem închegat, reprezentativ de indicatori,Deşi nu se poate evidenţia un sistem închegat, reprezentativ de indicatori,

organizaţiile româneşti folosesc mai multe tipuri:organizaţiile româneşti folosesc mai multe tipuri:

-- indicatori cantitativi sau de volumindicatori cantitativi sau de volum

-- de eforturide eforturi: costurile de producţie, capitalul fix, numărul de personal,: costurile de producţie, capitalul fix, numărul de personal,

salariile, stocurile de active circulantesalariile, stocurile de active circulante

-- de efectede efecte: profitul, cifra de afaceri, producţia marfă fabricată, producţia fizică,: profitul, cifra de afaceri, producţia marfă fabricată, producţia fizică,

venituri totale – din care, de exploatare, excepţionale şi financiarevenituri totale – din care, de exploatare, excepţionale şi financiare

78

-- indicatori calitativi sau de eficienţăindicatori calitativi sau de eficienţă11: productivitatea muncii, salariul mediu,: productivitatea muncii, salariul mediu,

ratele rentabilităţii (rata rentabilităţii fondurilor consumate, rata rentabilităţiiratele rentabilităţii (rata rentabilităţii fondurilor consumate, rata rentabilităţii

activelor, rata rentabilităţii comerciale, rata rentabilităţii economice, rataactivelor, rata rentabilităţii comerciale, rata rentabilităţii economice, rata

rentabilităţii financiare), lichiditatea şi solvabilitatea, rata trezoreriei, viteza derentabilităţii financiare), lichiditatea şi solvabilitatea, rata trezoreriei, viteza de

rotaţie a activelor circulante etc.rotaţie a activelor circulante etc.

În sfârşit, o problemă destul de delicată o reprezintăÎn sfârşit, o problemă destul de delicată o reprezintă precizarea semnificaţiei precizarea semnificaţiei

economice şi manageriale a indicatoriloreconomice şi manageriale a indicatorilor utilizaţi în construcţia tabloului de bord. utilizaţi în construcţia tabloului de bord.

Aceasta cu atât mai mult cu cât managerii organizaţiilor româneşti nu sunt încăAceasta cu atât mai mult cu cât managerii organizaţiilor româneşti nu sunt încă

suficient de orientaţi spre eficienţă economică, spre competitivitate şi performanţă, iarsuficient de orientaţi spre eficienţă economică, spre competitivitate şi performanţă, iar

informaţiile puse la dispoziţie prin intermediul acestor indicatori nu sunt suficient deinformaţiile puse la dispoziţie prin intermediul acestor indicatori nu sunt suficient de

bine valorificate în procese decizionale şi acţionale.bine valorificate în procese decizionale şi acţionale.

b)b) graficelorgraficelor, cu ajutorul cărora este mai bine ilustrată tendinţa unor indicatori, cu ajutorul cărora este mai bine ilustrată tendinţa unor indicatori

sau indici într-un anumit interval de timpsau indici într-un anumit interval de timp

c)c) formelor mixte – tabele de valori – graficeformelor mixte – tabele de valori – grafice

Metodologia de concepere, completare, transmitere şi utilizare a tablouluiMetodologia de concepere, completare, transmitere şi utilizare a tabloului

de bordde bord

Metodologia prezentată în continuare se referă la un tablou de bord complex,Metodologia prezentată în continuare se referă la un tablou de bord complex,

global, destinat managementului de vârf al organizaţiii.global, destinat managementului de vârf al organizaţiii.

Practic, fiecare „ocupant” – manager al nivelurilor ierarhice specifice tipuluiPractic, fiecare „ocupant” – manager al nivelurilor ierarhice specifice tipului

de organizaţie pentru care se întocmeşte tabloul de bord, va beneficia de informaţii cude organizaţie pentru care se întocmeşte tabloul de bord, va beneficia de informaţii cu

un anumit grad de agregare, evidenţiate prin intermediul unor machete variate.un anumit grad de agregare, evidenţiate prin intermediul unor machete variate.

Metodologia se referă la aspectele generale referitoare la tabloul de bord iarMetodologia se referă la aspectele generale referitoare la tabloul de bord iar

exemplele din acest capitol nu fac decât să operaţionalizeze la nivelul unor organizaţiiexemplele din acest capitol nu fac decât să operaţionalizeze la nivelul unor organizaţii

diferite din punct de vedere dimensional şi funcţional, al formei de proprietate, aldiferite din punct de vedere dimensional şi funcţional, al formei de proprietate, al

apartenenţei sectoriale ş.a.m.d.apartenenţei sectoriale ş.a.m.d.

Ca atare, etapele metodologice sunt:Ca atare, etapele metodologice sunt:

Etapa I - Conceperea tabloului de bordEtapa I - Conceperea tabloului de bord

Este o Este o etapă pregătitoareetapă pregătitoare, dar fundamentală în asigurarea succesului folosirii, dar fundamentală în asigurarea succesului folosirii

tabloului de bord ca instrument managerial. Principalele aspecte pe care le vizează setabloului de bord ca instrument managerial. Principalele aspecte pe care le vizează se

referă la:referă la:

1 Se determină ca raport între doi indicatori cantitativi, unul de eforturi pe unul de efecte sau invers

79

a)a) Stabilirea compartimentului sau echipei de specialişti responsabil (e) cuStabilirea compartimentului sau echipei de specialişti responsabil (e) cu

conceperea şi asigurarea logisticii necesare funcţionării tabloului de bord.conceperea şi asigurarea logisticii necesare funcţionării tabloului de bord.

De regulă, dată fiind importanţa managerială deosebită a acestuia înDe regulă, dată fiind importanţa managerială deosebită a acestuia în

fundamentarea şi adoptarea de decizii pe baza unor informaţii de calitate, sefundamentarea şi adoptarea de decizii pe baza unor informaţii de calitate, se

recomandă responsabilizarea compartimentului „Organizare managerială”, iar înrecomandă responsabilizarea compartimentului „Organizare managerială”, iar în

cadrul acestuia a colectivului de „Instrumente manageriale” sau „Metode şicadrul acestuia a colectivului de „Instrumente manageriale” sau „Metode şi

metodologii manageriale”.metodologii manageriale”.

În situaţia când un astfel de compartiment nu există, poate fi nominalizată oÎn situaţia când un astfel de compartiment nu există, poate fi nominalizată o

persoană (un economist) din orice alt compartiment economic sau chiar unul dinpersoană (un economist) din orice alt compartiment economic sau chiar unul din

consilierii managerului general.consilierii managerului general.

b)b) Fixarea obiectivelor organizaţiei şi componentelor sale, precum şi aFixarea obiectivelor organizaţiei şi componentelor sale, precum şi a

obiectivelor referitoare la conceperea, completarea, transmiterea şiobiectivelor referitoare la conceperea, completarea, transmiterea şi

utilizarea tabloului de bord. utilizarea tabloului de bord. Acestea din urmă se referă la:Acestea din urmă se referă la:

-- perioada (termenul) de completare a machetelor de tablou de bordperioada (termenul) de completare a machetelor de tablou de bord

-- perioada (termenul) de transmitere a situaţiilor informaţionaleperioada (termenul) de transmitere a situaţiilor informaţionale

-- maniera de prezentare a informaţiilor specificemaniera de prezentare a informaţiilor specifice

-- calitatea informaţiilor ce fac obiectul tabloului de bordcalitatea informaţiilor ce fac obiectul tabloului de bord

c)c) Pentru acestea se întocmeşte un Pentru acestea se întocmeşte un desfăşurător de atribuţii, competenţe şidesfăşurător de atribuţii, competenţe şi

responsabilităţiresponsabilităţi specifice, care să permită realizarea obiectivelor ce le revin. specifice, care să permită realizarea obiectivelor ce le revin.

d)d) Se precizează în detaliu Se precizează în detaliu atribuţiile, competenţele şi responsabilităţileatribuţiile, competenţele şi responsabilităţile

fiecărui compartiment funcţional şi operaţional implicat în furnizarea defiecărui compartiment funcţional şi operaţional implicat în furnizarea de

informaţii, completarea de machete, transmiterea de informaţii sau machete şiinformaţii, completarea de machete, transmiterea de informaţii sau machete şi

utilizarea de informaţii specifice tabloului de bord.utilizarea de informaţii specifice tabloului de bord.

Practic, în situaţia unui tablou de bord complex, toate compartimentelePractic, în situaţia unui tablou de bord complex, toate compartimentele

participă, într-o formă sau alta, la derularea principalelor etape reclamate de utilizareaparticipă, într-o formă sau alta, la derularea principalelor etape reclamate de utilizarea

sa. Atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile ce le revin vizează:sa. Atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile ce le revin vizează:

-- asigură culegerea şi înregistrarea de informaţii cu privire la nivelul şi gradulasigură culegerea şi înregistrarea de informaţii cu privire la nivelul şi gradul

de realizare a obiectivelorde realizare a obiectivelor

-- asigură evidenţierea cauzelor generatoare de abateri pozitive şi negative faţăasigură evidenţierea cauzelor generatoare de abateri pozitive şi negative faţă

de nivelul obiectivelorde nivelul obiectivelor

80

-- transmit operativ, pe machete specifice, informaţiile ce dau conţinut tablouluitransmit operativ, pe machete specifice, informaţiile ce dau conţinut tabloului

de bord (nivel previzionat, nivel realizat, abateri, grad de realizare, cauze alede bord (nivel previzionat, nivel realizat, abateri, grad de realizare, cauze ale

depăşirilor, sau nerealizărilor etc.)depăşirilor, sau nerealizărilor etc.)

e)e) Determinarea (nevoilor) informaţionale ale „beneficiarilor” de informaţiiDeterminarea (nevoilor) informaţionale ale „beneficiarilor” de informaţii

amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice.amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice.

Punctul de pornire îl constituie, firesc, elementele de definire a postului –Punctul de pornire îl constituie, firesc, elementele de definire a postului –

obiective individuale, sarcini, competenţe şi responsabilităţi. Realizarea obiectivelorobiective individuale, sarcini, competenţe şi responsabilităţi. Realizarea obiectivelor

şi exercitarea sarcinilor reclamă o anumită cantitate de informaţii, cu o anumităşi exercitarea sarcinilor reclamă o anumită cantitate de informaţii, cu o anumită

structură care trebuie foarte precis stabilite în „avans” pentru a asigura o informarestructură care trebuie foarte precis stabilite în „avans” pentru a asigura o informare

completă, corectă şi în timp util.completă, corectă şi în timp util.

f)f) Precizarea indicatorilor şi a altor modalităţi de măsurare a obiectivelor şiPrecizarea indicatorilor şi a altor modalităţi de măsurare a obiectivelor şi

realizărilorrealizărilor..

Cum nevoile informaţionale ale managerilor amplasaţi pe verticala sistemuluiCum nevoile informaţionale ale managerilor amplasaţi pe verticala sistemului

de management sunt diferite, şi indicatorii de comensurare a obiectivelor şide management sunt diferite, şi indicatorii de comensurare a obiectivelor şi

realizărilor urmărite sunt diferite.realizărilor urmărite sunt diferite.

În legătură cu În legătură cu indicatoriiindicatorii utilizaţi, părerile sunt împărţite. Din păcate, în ţara utilizaţi, părerile sunt împărţite. Din păcate, în ţara

noastră nu există o abordare unitară a sistemului de indicatori, de unde şi dificultateanoastră nu există o abordare unitară a sistemului de indicatori, de unde şi dificultatea

(sau imposibilitatea) promovării unor „reţete” în acest domeniu. Este, însă, unanimă(sau imposibilitatea) promovării unor „reţete” în acest domeniu. Este, însă, unanimă

părerea că un tablou de bord trebuie să cuprindă un număr cât mai restrâns depărerea că un tablou de bord trebuie să cuprindă un număr cât mai restrâns de

indicatori, prea mulţi fiind „dăunători” menirii acestui instrument managerial. Deindicatori, prea mulţi fiind „dăunători” menirii acestui instrument managerial. De

subliniat şi reversul şi anume, situaţia în care un număr prea redus de indicatori oferiţisubliniat şi reversul şi anume, situaţia în care un număr prea redus de indicatori oferiţi

de una sau mai multe machete nu este relevant pentru îndeplinirea funcţiilor tablouluide una sau mai multe machete nu este relevant pentru îndeplinirea funcţiilor tabloului

de bord, aceştia manifestându-se mai mult ca de bord, aceştia manifestându-se mai mult ca datedate. Or, se ştie că datele nu servesc. Or, se ştie că datele nu servesc

întotdeauna fundamentării şi adoptării de decizii, ele fiind doar descrieri cifrice sauîntotdeauna fundamentării şi adoptării de decizii, ele fiind doar descrieri cifrice sau

letrice ale unor fenomene, procese, activităţi, acţiuni etc.letrice ale unor fenomene, procese, activităţi, acţiuni etc.

Pe lângă aceste aspecte semnalăm şi faptul că, indiferent de tipul de tabloul dePe lângă aceste aspecte semnalăm şi faptul că, indiferent de tipul de tabloul de

bord şi de managerul-beneficiar, indicatorii transmişi trebuie abordaţi bord şi de managerul-beneficiar, indicatorii transmişi trebuie abordaţi contextualcontextual

asigurându-se, astfel, o informare cuprinzătoare, completă şi complexă privindasigurându-se, astfel, o informare cuprinzătoare, completă şi complexă privind

domeniul condus.domeniul condus.

Indicatorii trebuie să răspundă unor cerinţe multiple. În primul rând, să fieIndicatorii trebuie să răspundă unor cerinţe multiple. În primul rând, să fie

capabili să semnaleze o stare normală în domeniul condus – capabili să semnaleze o stare normală în domeniul condus – indicatori de alertăindicatori de alertă..

81

În al doilea rând, să evidenţieze starea normală, direcţia (tendinţa) în careÎn al doilea rând, să evidenţieze starea normală, direcţia (tendinţa) în care

evoluează sistemul condus – evoluează sistemul condus – indicatori de echilibruindicatori de echilibru..

În al treilea rând, indicatorii folosiţi trebuie să previzioneze, să anticipezeÎn al treilea rând, indicatorii folosiţi trebuie să previzioneze, să anticipeze

unele schimbări şi deciziile de operaţionalizare a acestora – unele schimbări şi deciziile de operaţionalizare a acestora – indicatorii deindicatorii de

anticipareanticipare..

Pe lângă indicatori, un rol important îl au Pe lângă indicatori, un rol important îl au indiciiindicii, adică mărimi relative ale, adică mărimi relative ale

raporturilor dintre doi indicatori, cantitativi sau calitativi, în perioada curentă şi unaraporturilor dintre doi indicatori, cantitativi sau calitativi, în perioada curentă şi una

de referinţă. Evidenţiază mult mai convingător tendinţele ce se manifestă pe ode referinţă. Evidenţiază mult mai convingător tendinţele ce se manifestă pe o

anumită perioadă.anumită perioadă.

g)g) Precizarea modalităţilor de vizualizare a informaţiilorPrecizarea modalităţilor de vizualizare a informaţiilor

Dimensiunea ştiinţifică a tabloului de bord presupune „citirea” rapidă aDimensiunea ştiinţifică a tabloului de bord presupune „citirea” rapidă a

informaţiilor pe care acesta le cuprinde. Pentru realizarea unei asemenea funcţii seinformaţiilor pe care acesta le cuprinde. Pentru realizarea unei asemenea funcţii se

apelează la forme de vizualizare variate, cele mai frecvente fiind menţionate deja:apelează la forme de vizualizare variate, cele mai frecvente fiind menţionate deja:

tabele de valori, grafice şi forme mixte (tabele de valori asociate cu grafice).tabele de valori, grafice şi forme mixte (tabele de valori asociate cu grafice).

Nici în acest domeniu nu există „reţete” însă, în opinia noastră, formele mixteNici în acest domeniu nu există „reţete” însă, în opinia noastră, formele mixte

de prezentare a informaţiilor sunt mult mai sugestive pentru cei care încearcă să lede prezentare a informaţiilor sunt mult mai sugestive pentru cei care încearcă să le

valorifice în decizii şi acţiuni pertinente.valorifice în decizii şi acţiuni pertinente.

h)h) Conceperea machetelor (situaţiilor) informaţionale utilizabile în (de)Conceperea machetelor (situaţiilor) informaţionale utilizabile în (de)

tabloul de bordtabloul de bord

Machetele tabloului de bord trebuie să asigure:Machetele tabloului de bord trebuie să asigure:

-- satisfacerea nevoilor informaţionale ale beneficiarilorsatisfacerea nevoilor informaţionale ale beneficiarilor

-- îndeplinirea funcţiilor tabloului de bordîndeplinirea funcţiilor tabloului de bord

-- regăsirea caracteristicilor acestei tehnici managerialeregăsirea caracteristicilor acestei tehnici manageriale

De aceea, se recomandă un conţinut cât mai „suplu”, cu o viziune graficăDe aceea, se recomandă un conţinut cât mai „suplu”, cu o viziune grafică

atrăgătoare (culori diferite), elemente suficiente pentru depistarea corespunzătoare aatrăgătoare (culori diferite), elemente suficiente pentru depistarea corespunzătoare a

stării domeniului condus.stării domeniului condus.

i)i) Fixarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale aferente situaţiilorFixarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale aferente situaţiilor

informaţionaleinformaţionale

Odată stabilite nevoile (cerinţele) informaţionale ale beneficiarilor tablouluiOdată stabilite nevoile (cerinţele) informaţionale ale beneficiarilor tabloului

de bord, a machetelor şi conţinutului informaţional al acestora, o problemă foartede bord, a machetelor şi conţinutului informaţional al acestora, o problemă foarte

importantă o reprezintă fixarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale aferente.importantă o reprezintă fixarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale aferente.

82

Trebuie evitate „traseele” foarte lungi, care pot genera unele greutăţi în transmitereaTrebuie evitate „traseele” foarte lungi, care pot genera unele greutăţi în transmiterea

şi, mai ales, interpretarea conţinutului lor informaţional. De aceea, o astfel de fazăşi, mai ales, interpretarea conţinutului lor informaţional. De aceea, o astfel de fază

trebuie corelată cu „zonele” supuse investigării şi susţinută de specialişti dinaintetrebuie corelată cu „zonele” supuse investigării şi susţinută de specialişti dinainte

desemnaţi pentru a asigura completarea, transmiterea şi prelucrarea informaţiilor.desemnaţi pentru a asigura completarea, transmiterea şi prelucrarea informaţiilor.

Existenţa reţelelor de calculatoare facilitează mult circulaţia fluentă a informaţiilor, înExistenţa reţelelor de calculatoare facilitează mult circulaţia fluentă a informaţiilor, în

cantitatea şi calitatea solicitate de diverşi beneficiari.cantitatea şi calitatea solicitate de diverşi beneficiari.

j)j) Determinarea procedurilor informaţionale de tratare a informaţiilor.Determinarea procedurilor informaţionale de tratare a informaţiilor.

Procedurile informaţionale, în sensul de manieră de culegere, înregistrare,Procedurile informaţionale, în sensul de manieră de culegere, înregistrare,

transmitere şi prelucrare a informaţiilor, trebuie determinate cu rigurozitate,transmitere şi prelucrare a informaţiilor, trebuie determinate cu rigurozitate,

facilitându-se astfel obţinerea de informaţii de calitate.facilitându-se astfel obţinerea de informaţii de calitate.

k)k) Stabilirea periodicităţii completării şi transmiterii machetelor specificeStabilirea periodicităţii completării şi transmiterii machetelor specifice

tabloului de bordtabloului de bord

Un aspect deosebit de important în economia tabloului de bord îl reprezintăUn aspect deosebit de important în economia tabloului de bord îl reprezintă

stabilirea periodicităţii completării şi transmiterii machetelor ce-l compun. Aceastastabilirea periodicităţii completării şi transmiterii machetelor ce-l compun. Aceasta

trebuie corelată, pe de o parte, cu nevoile informaţionale ale beneficiarilor şi, pe detrebuie corelată, pe de o parte, cu nevoile informaţionale ale beneficiarilor şi, pe de

altă parte, cu posibilităţile actuale ale sistemului informaţional.altă parte, cu posibilităţile actuale ale sistemului informaţional.

83

Bibliografie

• O. Nicolescu, I. Verboncu – Fundamentele managementului organizatiei, Editura

Universitara, Bucuresti 2008

• O. Nicolescu, I. Verboncu – Metodologii manageriale, Editura Universitara,

Bucuresti 2008

• C. Protopopescu – Teză de doctorat, ASE, 2009

• I. Verboncu – Stim sa conducem?, Editura Economica, 2005

84

suport de curs metodologii manageriale

Documents