Cap. 1 Diagnosticarea viabilitii economice i manageriale 1.1 Documentare preliminar 1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei Arta Casnic Societate Cooperativ Mesteugreasc de gradul 1 este o asociaie autonom, cu caracter economic i social, constituit pe baza consimmntului exprimat n mod liber de persoanele fizice numite cooperatori, care desfoar n comun activiti permise de lege, pentru realizarea de venituri i de profit, precum i n scopul promovrii intereselor lor economice, sociale i culturale, fiind deinut n comun i controlat democratic de acestia, n conformitate cu principiile cooperativiste. Arta Casnic Societate Cooperativ Mesteugreasc este persoan juridic romn, avnd personalitate juridic de la data nmatriculrii n Registrul Comerului. Capitalul organizaiei este privat i aceasta beneficiaz de toate msurile promovate de statul romn pentru societile comerciale n conformitate cu dispoziiile Legii nr. 31/1991 privin societile comerciale, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare, precum i de sprijinul acordat de stat cooperaiei potrivit i n condiiile prevzute de Legea 1/2005 privind organizarea i funcionarea cooperaiei. Societatea este rezultat prin modificarea denumirii formei de organizare a societii cooperativiste pe aciuni Arta Casnic SCA, a crei succesoare de drept este, prelund drepturile i obligaiile acesteia. Prezentarea obiectivului de activitate se va face inndu-se cont de codul CAEN. Obiectiv principal de activitate: - Fabricarea articolelor de mbrcminte (costume tradiionale romneti), cod CAEN 1822 Activiti secundare: - esturi din bumbac, cod CAEN 1721 - Fabricarea de covoare, cod CAEN 1751 - Comer cu ridicata al produselor textile, cod CAEN 5141 - Comer cu amnuntul al produselor textile, cod CAEN 5241 - nchrierea bunurilor imobiliare proprii, cod CAEN 7020 - Activiti fotografice, cod CAEN 7481 - Activiti de secretariat i traduceri, cod CAEN 7485 - Coafura i alte activiti de nfrumuseare, cod CAEN 9302 - Alte activiti de servicii, cod CAEN 9305 Managementul societii cooperative este asigurat de: - Adunarea general a asociailor - Consiliul de administraie - Preedintele societii cooperative - Directorul executiv (cu aprobarea conducerii societii cooperative se poate ncredina conducerea unui director executiv, pe baza unui contract de management) - efii de compartimente funcionale i operaionale - Maitrii Atribuiile, responsabilitile i competenele organismelor participative de management sunt evideniate n Actul constitutiv al Societii Cooperative Mesteugreti de gradul 1 Arta Casnic i n regulamentele de organizare i de funcionare corespunztoare fiecrei categorii de

organism de conducere paticipativ. Pentru personalul de management i execuie, documentele ce desemneaz sarcinile, competenele o responsabilitile sunt fiele de post. Producia de articole textile este n general individual, executndu-se i serii mici n cazul n care se face o astfel de comand. Furnizorii de materii prime i materiale sunt ntreprinderile mici i mijlocii din judeele Prahova i Ilfov specializate n fabricarea de obiecte necesare desfurrii activitilor de croitorie i de estorie. n general, produsele sunt preluate de retaileri sau sunt adresate ansamblurilor de dansuri populare. Separat, se produc serii mici de articole destinate consumatorilor individuali. Serviciile oferite sunt adresate pieei locale i constituie un element important atunci cnd se ia n considerare obinerea de profit. 1.1.2. Situaia economico-financiar Pentru realizarea studiilor de diagnosticare s-au luat n considerare informaiile referitoare la situaia economico-financiar pe intervalul de timp 2008-2009. Aceasta a permis formulrii unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte,, a punctelor slabe i a recomandrilor. Prezentarea informaiilor s-a fcut sub forma Tabelului 1. Tabel 1 Situaia principalilor indicatori economici Nr. Indicator crt. 1. Cifra de afaceri (lei) Producia marf fabricat (lei) Prestri servicii (lei) Numr de salariai (persoane) Fond salarii (lei) Salariul mediu (lei/salariai) Mijloace fixe (lei) Active circulante (lei) Stocuri total (lei) Materii prime, materiale (lei) Producie n curs de fabricaie i produse finite (lei) Facturi nencasate (lei) Profit brut (lei) Cheltuieli totale (lei) Capital social (lei) Capitaluri proprii (lei) Capital permanent (lei) Datorii total, din care: Datorii pe termen scurt Nivel anul 2008 1.350.467 1.218.007 77.441 160 914.839 2.315 1.153.151 414.048 246.663 178.928 92.217 Nivel anul Indicele indicatorului 2009 890.089 65,9% 831.160 68,23% 74.122,46 166 920.907 1.900 1.169.210 548.119 426.652 132.104 309.598 95,7% 103,75% 100,7% 82,1% 94,4% 132,4% 173% 73,8% 335,7%

0,00 23.460 1.621.089 94.356 324.062 384.931 419.070 43.365

0,00 18.900 1.217.365 98.858 350.339 411.320 325.098 28.553

80,56% 75,1% 104,8% 108,1% 106,8% 75,6% 65,84%2

Rata rentabilitii costurilor Rata rentabilitii activelor totale Rata rentabilitii comerciale Rata rentabilitii economice Lichiditatea imediat Solvabilitatea patrimonial Trezorerie (lei)

1,5% 1,1% 1,37% 1,64% 9,98% 59% 18.111

1,55% 1% 2,12% 3,45% 5,27% 47% 9.836

103,3% 91% 154,7% 210,36% 52,8% 79,66% 54,31%

1.1.3. Sistemul de management i componentele sale a) Subsistemul metodologic Alctuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale subsitemele decizional, informaional i organizatoric- subsistemul metodologic evidenianz la nivelul societii cooperativiste meteugreti Arta Casnic, urmtoarele aspecte: - Sistemele de management utilizate pentru desfurarea activitii folosesc urmtoarele formule metodologice: managementul prin obiective (liste de obiective), managementul prin bugete (aprut doar la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i de cheltuieli), managementul participativ (concretizat prin existena Adunrii generale a acionarilor i a Consiliului de administraie). - Metodele i tehnicile de management folosite cu precdere sunt: diagnosticarea (analiza periodic, analiza situaiilor excepionale), edina ( aspectele legate de edinele organismelor de management participativ sunt cuprinse n statutul societii; apar edinele ad-hoc, pe lng cele reglementate), tabloul de bord (folosit la nivelul preedintelui i al directorului executiv, sub forma situaiilor informaionale de sintez), delegarea (pentru rezolvarea unor probleme de ctre delegai), metode de calcul al costului (evideniindu-se la nivel de produs, producie i servicii), metode de control, analiza valorii (devenind din ce n ce mai folosit pentru mbuntirea calitii produselor i reducerea costurilor). b) Subsistemul decizional n urma informaiilor puse la dispoziie (statut, ROF, ROI, procese-verbale edine), s-a putut stabili o list a deciziilor adoptate de organismele de management participativ. - Adunarea general a acionarilor Aprobarea sau modificarea situaiei financiare anuale, dup ascultarea raportului administratorilor i raportul cenzorilor sau auditorilor financiari Aprobarea valorii nominale a prilor sociale Schimbarea sediului nfiinarea/desfiinarea de uniti; completarea i/sau diversificarea obiectului de activitate al societii cooperative Fuziunea cu alte societi cooperative/ divizarea parial sau total Hotrrea asupra repartizrii profitului i fixarea dividendelor3

Adoptarea i modificarea regulamentului de ordine interioar i regulamentului de organizare i funcionare a societii cooperativiste, a regulamentului de organizare i funcionare a cenzorilor i regulamentul de organizare i funcionare a consiliului social Stabilirea numrului de membri ai consiliului de administraie Alegerea i revocarea preedintelui societii cooperative i a celorlali membrii ai consiliului de administraie Stabilirea numrului i alegerea/revocarea cenzorilor i a supleanilor acestora Stabilirea numrului membrilor consiliului social i alegerea/revocarea membrilor Alegerea de noi membri n Consiliul de administraie pentru completarea locurilor devenite vacante Ratificarea trecerii unor supleani ca titulari n rndul cenzorilor sau s nceap completarea locurilor vacante Abrobarea criteriilor de performan care se prevd n contractul de administrare ce se ncheie cu fiecare dintre membrii consiliului de administraie Adoptarea deciziei de urmrire a cenzorilor pentru daunele pricinuite societii cooperative i desemnarea persoanelor care s exercite urmrirea acestora Aprobarea strategiei societii cooperative pe 3-5 ani Stabilirea bugetului anual de venituri i cheltuieli; stabilirea programului economicosocial anual de dezvoltare i modernizare, pentru exerciiul financiar urmtor Decizia n ncredinarea conducerii unui director executiv i stabilirea criteriilor de performan pentru contractul de management care se va ncheia cu acesta Adopt hotrrile referioare la clauzele generale privind raporturile de munc i sistemul de salarizare al societii cooperative Aprobarea cooptrii de noi membri cooperatori/ excluderii unor membri cooperatori Aprobarea constituirii i utilizrii rezervei statutare sau contractuale, precum i a altor rezerve Aprobarea utilizrii funciilor de preedinte i conductor tehnic Alegerea reprezentanilor societii n adunarea general a uniunii judeene/asociaia societilor meteugreti la care a hotrt s se asocieze - Consiliul de administraie Analizeaz proiectele privind strategia socitetii cooperative pe 3-5 ani, programul economico-social anual de dezvoltare i modernizare, planul anual de activitate i bugetul anual de venituri i cheltuieli Stabilete msurile necesare pentru ndeplinirea strategiei i a planurilor Stabilete i adopt msurile necesare pentru activitatea economic, financiar, organizatoric, social cultural i sportiv desfurat de societatea cooperativ Aprob organizarea/reorganizarera de activiti de producie, servicii, comer, dac AGA i-a delegat aceast competen Stabilete i modific preurile i tarifele la produsele i serviciile executate Aprob programul de recrutare, pregrtire i perfecionare a personalului necesar Alege din rndul membrilor si vicepreedintele consiliului de administraiei (dac AGA a aprobat aceast funcie) Numete contabilul ef i conductorul tehnic (dac AGA a aprobat aceast funcie) Stabilete structura organizatoric i numrul posturilor din aparatul tehnico-economic, de alt specialitate i administrativ TESA, precum i al personalului indirect productiv4

Pentru a fi mai uor de neles, ncadrarea tipologic a deciziilor va fi prezentat sub forma Tabelului 2. Tabel 2 ncadrarea tipologic a deciziilor C4 C5 AleNr. Simbol CuStrete- TactiUnicri- Multi- Uni- a- Perio- Avi- Intecrt. decizie Cert Incert Risc rengic c terial criteri c toa- dic zat gral t re 1. D1 2. D2 3. D3 4. D4 5. D5 6. D6 7. D7 8. D8 9. D9 10. D10 11. D11 12. D12 13. D13 14. D14 15. D15 16. D16 17. D17 18. D18 19. D19 20. D20 21. D21 22. D22 23. D23 24. D24 25. D25 26. D26 27. D27 28. D28 29. D29 30. D30 31. D31 32. D32 33. D33 C1 C2 C3

5

Legend: C1 = natura variabilelor implicate C2 = orizontul de timp i influen asupra firmei C3 = numrul criteriilor decizionale C4 = periodicitatea adoptrii C5 = amploarea competenelor decidenilor Deciziile luate de cele dou organisme de management participativ sunt decizii de grup, de nivel superior. ncadrarea deciziilor se mai poate face n funcie de funciile managementului i de fiunciunile firmei. Tabel 3 ncadrarea deciziilor Decizia D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13 D14 D15 D16 D17 D18 D19 D20 D21 D22 D23 D24 D25 D26 D27 D28 D29 Funcii ale managementului PV O CO A CE 6

Funciuni ale managementului PM CD PS C P FC SC M

Obs

D30 D31 D32 D33 Total

30,3 % 21,2 % 15, 2% 27,3 % 3% 3%

48,5 %

3% -

6,1 % 36, 4%

6,1 %

Legend: PV = previziune O = organizare CO = coordonare A = antrenare CE = control-evaluare PM = procesul de management CD = cercetare-dezvoltare P = producie C = comercial PS = personal FC = Financiar contabil SC M = societatea cooperativ meteugreasc n ansamblul ei

O alt tipologie a deciziilor poate fi fcut n funcie de parametrii calitativi ai acestora (fundamentarea tiinific, mputernicirea deciziei, integrarea n ansamblu, oportunitate, formulare corespunztoare). ncadrarea deciziilor este exemplifict n Tabelul 4. Tabel 4 ncadrarea deciziilor n funcie de parametrii calitativi Decizia Fundamentare tiinific D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13 D14 Cerinte de raionalitate mputernicire Integrare n Oportunitate ansamblul decizilor

Formulare corespunztoare

7

D15 D16 D17 D18 D19 D20 D21 D22 D23 D24 D25 D26 D27 D28 D29 D30 D31 D32 D33 Total

96,97%

93,94%

96,97%

96,97%

Nu se poate aprecia dac deciziile sunt formulate corect sau nu deoarece nu se dein informaaii complete despre ntreg pachetul de hotrri luate. c) Subsistemul informaional n acest caz trebuie analizate componentele subsistemului i anume: date, informaii, fluxuri informaionale, circuite informaionale, mijloace de tratare a informaiilor, procedurile informaionale i documentele specifice utilizate. Pentru analiza acestui subsistem, se vor prezenta principalele subactiviti ale procesului de producie desfurate n cadrul societii cooperative (recepia materiilor prime i a materialelor, stocarea materiilor prime i a materialelor, transferul lor prin ntreprindere, consumul acestora i vnzarea produselor obinute). n baza referatului de necesitate se elaboreaz Bonul de consum, realizat n 2 exemplare, pe msura lansrii sau eliberrii materialelor din magazie pentru consum de compartimentul care efectueaz lansarea sau de alte compartimente ce solicit materiale pentru a fi consumate. Acesta circul la persoanele autorizate s semneze acordarea vizei de necesitate (ambele exemplare), la persoanele autorizate s aprobe folosirea materialelor, la depozitul de materiale (pentru eliberarea cantitii prevzute) i la compartimentul financiar-contabil (unde se arhiveaz). Recepia materiilor prime i a materialelor, n depozitul de materiale, se face pe baza Notei de intrare-recepie. Aceasta se ntocmete de ctre gestionarul depozitului n 3 exemplare. Un exemplar rmne la depozit, unde se arhiveaz. A doua not de intrare-recepie se transmite serviciului financiar contabil, unde se nregistreaz, apoi este trimis gestionarului bazei de date pentru nregistrare, n vederea calculrii stocurilor, iar la final se ntoarce la contabilitate, pentru

8

a fi arhivat. Al treilea exemplar se transmite direct preedintelui, din motive de securitate, unde se arhiveaz. n afar de nregistrarea n baza de date, ntregul proces se realizeaz manual. Evidena stocurilor de materii prime i a materialelor se face cu ajutorul Fielor de magazie. Acestea se elaboreaz de gestionarul depozitului n 2 exemplare. Primul exemplar este arhivat de gestionarul depozitului. Al doilea exemplar este transmis gestionarului bazei de date, pentru a se nregistra schimbrile de stocuri n funcie de produsul la care particip i de codul asociat. A doua fi de magazie este trimis peedintelui, din motive de securitate, pentru a fi verificat, apoi arhivat. Fia de magazie se elaboreaz manualEvidena momentului n cadrul ciclului de producie n care se afl materiile prime i materialele se face cu ajutorul Notelor de transfer. Se ntocmesc de gestionarul depozitului n 2 exemplare, apoi urmresc traseul semifabricatelor prin societate, de la o secie de prelucrare la alta. Acestea conin un cod meninut pn la Depozitul de produse finite. Evidena se face pe baza codului din fia de magazie corespunztor. Un exemplar ajunge la biroul financiar-contabil, unde se nregistreaz, apoi la gestionarul bazei de date, pentru a se actualiza baza de date i din nou la contabilitate, pentru a se arhiva. Al doilea exemplar se trasnmite preedintelui, din motive de securitate, unde se verific i se arhiveaz. Pentru realizarea unor comenzi, este uneori necesar un certificat de calitate, ntocmit ntr-un exemplar de compartimentul producie i trimis n acelai timp cu bunul. n cazul compartimentului financiar-contabil, se elibereaz urmtoarele documente: Tabel 5 Documente elaborate de biroul financiar-contabil Nr. crt. 1. Denumirea documentului elaborat Bilan contabil (raportare semestrial i anual) Balana de verificare sintetic lunar Balana de verificare sintetic anual Balana analitic lunar a fiecrui cont Ordinul de plat Tipul documentului Periodicitate Emitent/Beneficiar Utilitate

Tipizat

Semestrial/ Anual

2.

Tipizat

Lunar

3.

Tipizat

Anual

Serviciul financiar- Decizional contabil/Preedinte, Consiliul de administraie, AGA Servicul de Operaional contabilitate/ Serviciul financiarcotabil Personal/ Biroul Operaional financiar-contabil Biroul financiar- Operaional contabil /Biroul financiar-contabil

4.

Tipizat

Lunar

5.

Tipizat

7. 8.

Dispoziie de Tipizat plat, ncasare Nota de Tipizat

Ori de cte ori Biroul financiar- Operaional este nevoie contabil/ Oricare alt ter parte Ori de cte ori Biroul financiar- Operaional este nevoie contabil/ Angajaii Lunar Biroul financiar- Operaional9

contabiltate 9.

contabil/ Biroul financiar-contabil CEC cu limit Tipizate eliberate Ori de cte ori Banca/Furnizor, Operaional de sum special de banc este nevoie alte firme n societii cooperative se ndosariaz urmtoarele documente: Tabel 6 Documente ndosariate n cadrul serviciului financiar-contabil

Nr. crt.. 1.

Denumire document ndosariat Bon de consum

Tipul documentului Tipizat

Periodicitate

Emitent/Beneficiar Utilitate Operaional

2.

Nota de intrare- Tipizat recepie pentru materii prime i materiale Notele transfer de Tipizat

3.

4.

Aviz de nsoire Tipizat a mrfii Factur fiscal Tipizat

5.

6. 7.

Bordero de Tipizat intrri i ieiri Nota de predare Tipizat

8.

Procesul verbal

Tipizat

Ori de cte ori ef este nevoie compartiment/Alte compartimente, Serviciu financiarcontabil Ori de cte ori Gestionar este nevoie depozit/Biroul financiar-contabil, gestionare baz de date, preedinte Ori de cte ori Gestionar este nevoie depozit/Depozit produse finite, serviciu financiarcontabil, preedinte Ori de cte ori Depozit produse este nevoie finite/ Beneficiar produs Ori de cte ori Gestionar Depozit este nevoie produse finite/ Beneficiar produs Ori de cte ori Secretariat/ Biroul este nevoie financiar-contabil Zilnic Secii producie/Alte secii, depozit, birou financiarcontabil Ori de cte ori Secretariat (n este nevoie prezena preedintelui sau a directorului executiv i a conductorului

Operaional Decizional

Operaional Decizional

Operaional Operaional Opreaional Operaional

Operaional Decizional

10

9.

Registrul cas

de Tipizat

10.

Extrasul de cont

Tipizat

11.

Statele de plat

Tipizat

12.

Nota de intrare- Tipizat recepie pentru mijloacele fixe

tehnic/ Secii, birou financiarcontabil Zilnic Casierul societii/ Birou financiar contabil Zilnic (dac se Birou financiarfac operaii contabil/ bancare) Preedinte, director executiv Lunar efi secii/ Casier, Birou financiarcontabil Ori de cte ori Secii/ Secii, este nevoie birou financiarcontabil

Operaional Operaional Decizional Operaional Operaional Decizional

n cadrul departamentului administrativ auxiliar , exist un centru de informatic, la nivelul cruia se pun n practic aplicaiile informatice. Dotrile acestuia sunt prezentate n Tabelul 7. Tabel 7 Dotrile centrului de informatic Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Denumire dotare Calculator Pentium 4, 3 Gz, 512 MB RAM, 160 GB HDD Calculator Pentium 4, 2*1,5 Gz, 1 GB RAM, 320 GB HDD Laptop Acer Extensa 5820, 2*2.2, 1,5 GB, 320 GB HDD Program pentru emisiunea de facturi fiscale Program pentru calculul salariilor angajailor Program pentru calculul coeficienilor de regie pe secii Program pentru calculul stocurilor de materii prime i materiale, produse finite, obiecte de inventar Program pentru evidenta partenerilor de afaceri Program pentru susinerea registrului de cooperatori Imprimant multifunional Canon MP1510 color, laser Fax Canon Laser L2000 Router wireless ASUS WL-500G Cantitate 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1

d) Subsistemul organizatoric11

Subsistemul organizatoric se regsete la nivelul societii cooperative sub forma organizrii procesuale i a organizrii structurale. n ceea ce privete organizarea procesual, se poate observa existena celor 5 funciuni ale ntreprinderii n cadrul societii cooperative (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, personal i financiar-contabil). Procesele de cercetare-dezvoltare sunt incluse n cadrul altor birouri (biroul tehnic-producie, comercial, resurse umane-normarea muncii). La nivel de birouri atribuiile nu sunt suficient delimitate. La nivel de posturi, sarcinile, competenele i responsabilitile sunt specificate, dei uneori se poate semnala ambiguitatea exprimrii. S-a constatat faptul c fiele de post nu sunt actualizate i c exist nclcri ale sarcinilor, competenelor i a responsabilitilor corespunztoare. Referitor la sistemul categorial de obiective i corelarea acestora cu funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile, s-a observat faptul c nu exist, la nivelul societii cooperative o delimitare clar. Pentru studiul asupra organizrii structurale s-au analizat datele obinute din statutul organizaiei, din regulamentele de organizare i funcionare, din organigram i din fiele de post. La nivelul societii cooperative meteugreti Arta Casnic s-au ntocmit regulamentul de organizare i funcionare al societii cooperative, regulamentul de organizare i funcionare a consiliului de administraie, regulamentul de organizare i funcionare a cenzorilor i regulamentul de organizare i funcionare a consiliului social. Din dorina de a scoate n eviden toate aspectele legate de fiecare categorie, s-a elaborat o serie de documente ce puteau fi cuprinse ntr-un document mai cupinztor (un regulament de organizare i funcionare pentru ntreaga societate cae s cuprind i celelalte regulamente). S-a preluat un modelul de alctuire folosit n literatura de specialitate, dar cu anumite nclcri ale principiilor de elaborare. Organigrama este piramidal, specific unei structuri de tip ierarhic-fincional (Grafic 1).

12

Grafic 1 Organigrama Arta Casnic Societate Cooperativ Mesteugreasc de gradul 1 Adunarea General a Acionarilor

Cenzori Consiliul de administraie

Preedinte

Secretariat

Contabil ef

Tehnic producie

Comercial

Resurse umane normarea muncii

Administrativ auxiliar

Financiar contabil

estorie

Croit

Confecii

Broderie organizat

Broderie domiciliu

Splat finisat

Alesturi covoare

Macrameuri

Prestri servicii

13

Fiele de post sunt elaborate att pentru manageri, ct i pentru executani, dup modelul clasic adoptat n literatura de specialitate i cuprind: Postul Funcia Comparimentul Relaii: - Ierarhice - Funcionale - De colaborare - De reprezentare Descriere - Sarcini - Competene - Responsabiliti Specificaii - Studii - Cerine specifice Aspectele specifice organismelor superioare ale organizaiei sunt reglementate de Actul constitutiv al societii cooperative. Regulamentele de organizare i funcionare sunt alctuite pe baza acestuia. Pentru diagnosticarea corect a ntreprinderii se impune cunoaterea ncadrrii cu personal a compartimentelor. Dimensiunea uman a organizaiei este prezentat, pentru anii 2008 i 2009, n Tabelul 9. Tabel 9 ncadrarea cu personal a societii cooperative Arta Casnic Nr. crt. Personal Numr 2008 Numr 2009 1. Total personal, din care: 160 166 2. Personal de management 6 6 3. Personal de execuie 154 160 4. Muncitori 142 149 - Direct productivi 136 143 - Indrect productivi 6 6 5. Personal cu studii superioare: 6 6 - Tehnice 4 4 - Economice 2 2 6. Personal cu studii medii: 66 68 - Tehnice 38 39 - Economice 4 4 - Altele (liceu teoretic) 24 25 7. Personal cu pregtire general 90 90 Societatea dispune de: - 6 birouri funcionale: tehnic-producie, comercial, resurse umane, administrativ auxiliar, financiar-contabil i secretariat - 9 compartimente operaionale: atelier estorie, atelier croit, atelier confecii, atelier broderie organizat, compartiment broderie domiciliu, atelier splat finisat, atelier esturi covoare, atelier macrameuri, compartiment prestri servicii14

1.2. Identificarea i interpretarea simptomelor semnificative 1.2.1. Analiza viabilitii economice 1.2.1.1.Consideraii generale n perioada analizat Arta Casnic s-a confruntat cu situaii periculoase pentru buna desfurare a ntregii activiti. Att la nivel intern, ct i la nivel extern au existat (i continu s existe) factori care amenin ndeplinirea obiectivelor companiei. La nivel extern, trebuie luat n considerare criza economic ce a afectat puternic ansamblul pieelor din sistemul naional. S-au nregistrat scderi masive ale puterii de cumprare a consumatorilor industriali, ct i a puterii de cumprare a consumatorilor individuali. Din acest motiv, din trimestrul III al anului 2008 scade volumul vnzrilor produselor de artizanat i se micoreaz venitul din chirii (n urma rezilierii contractului cu firma SC MIDA CONFEX S.R.L. datorit falimentului acesteia). La nivel intern, se poate considera c situaia actual este favorabil, innd cont de faptul c s-a nregistrat profit. Corelat cu potenialul avut, se poate afirma c acesta nu este folosit n totalitate i c trebuie fcute eforturi sporite pentru atingerea maximului de folosin. Dificultile impuse de condiiile economice, greutile de adaptare la cerinele pieei, eforturile manageriale nu ntotdeauna judicios orientate i derulate, aciuni neorientate corespunztor spre urmrirea debitelor restante i curente sunt cauze posibile ale neutilizrii potenialului avut. 1.2.1.2. Analiza potenialului intern Analiza potenialului intern se va ntocmi pe baza volumului, structurii i eficiena utilizrii resurselor umane, materiale i financiare. Analiza resurselor umane se va face inndu-se cont de dimensiune i de structur, dar i de eficiena utilizrii personalului. n perioada 2008-2009 s-a nregistrat o cretere a numrului de personal cu 6 noi angajai (de la 160 la 166). De asemenea s-a observat o schimbare a structurii de personal la nivelul compartimentelor operaionale, prezentat detaliat n Tabelul 10. La nivelul compartimentelor funcionale, apare o singur schimbare n cadrul Biroului financiar-contabil, unde de la 3 angajai se ajunge la 2 angajai. Tabel 10- Structura de personal Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Compartiment estorie Croit Confecii Broderie organizat Broderie domiciliu Splat finisat Alesturi covoare Macrameuri Prestri servicii Anul 2008 4 3 6 16 80 4 5 5 19 Anul 2009 5 3 1 15 100 4 2 2 17

Muncitorii dein cea mai mare pondere n cadrul societii cooperative (88,75%), iar din punct de vedere al nivelului de studii, cei cu studii general predomin (56,25% i 54,22%).15

inndu-se cont de obiectul de activitate al organizaiei, situaia actual nu este ieit din comun. Activitile principale ale firmei includ desfurarea de sarcini ce nu necesit un nivel ridicat de studii. Din analiza organigramelor puse la dispoziie se constat un decalaj ntre activitile desfurate la domiciliu i cele din sediul companiei. Dei se ofer o mai mare libertate a salariailor, acetia nu pot fi supravegheai corespunztor, ceea ce duce la scderea calitii produselo, dar i la micorarea productivitii. Pe viitor, pentru utilizarea spaiului ntrun mod eficient se recomand aducerea acestor angajai n spaii special amenajate, astfel nct s existe o mai bun supraveghere i o cretere a productivitii. La nivelul birourilor funcionale, iese n eviden necesitata ncadrrii unei persoane specializat n domeniul juridic. Inexistena acestuia duce la greeli n elaborarea de documente, la abordarea ineficient a unor probleme n domeniu i la costuri crescute cu serviciile juridice. Productivitatea firmei reprezint un important indicator de eficien cruia i este necesar o analiz nuanat, date fiind complexitatea sa, factorii care o influeneaz i implicaiile deosebite asupra strii i dimanicii economice a ntreprinderii. Analiza acestuia se face pe baza Tabelului 11. Tabel 11 Situaia indicatorilor economici din cadrul productivitii muncii Realizri 2008 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Cifra de afaceri (lei) Numr personal Mijloace fixe (lei) Mijloace fixe active (lei) Producia marf fabricat (lei) Gradul de nzestrare tehnic a muncii (lei/salariat) Raport mijloace fixe active/mijloace fixe Randamentul mijloacelor fixe active Gradul de valorificare a produciei Productivitatea muncii (lei/salariat) 1.350.467 160 1.153.151 693.000 1.218.007 7207,2 0.6 1,95 1,1 8440,42 2009 890.089 166 1.169.210 700.000 831.160 7043,43 0.59 1,27 1.07 5361,99

Nr. crt.

Indicator

Din tabelul de mai sus reies urmtoarele aspecte: - Toi factorii au influenat n mod negativ productivitatea muncii - O astfel de situaie se datoreaz modificrii lente a mijloacelor fixe i a mijloacelor fixe active, situaie determinat de o activitate investiional redus - Cea mai mare influen o are n acest proces scderea cifrei de afaceri cu 460378 lei. Compararea indicilor cifrei de afaceri, a indicelui fondului de salarii i a indicelui numrului de salaria reflect de asemenea eficiena utilizrii resurselor umane. Indicii sunt urmtorii: 0.65, 1,007 i 1,037. Se constat o diferen major fa de situaia ideal, cnd indicele cifrei de afaceri este cel mai mare fiind urmat n ordine de ceilali 2. Reiese c n16

condiiile actuale personalul nu este folosit n mod corespunztor i c sunt necesare msuri urgente pentru mbuntirea situaiei. Analiza potenialului material implic abordarea activelor fixe i a activelor circulante prin eficienei lor. Indicatorii folosii sunt cifra de afaceri la 1 leu mijloce fixe i profitul la un leu mijloace fixe. Tabel 12 Indicatorii eficienei materiale Nr. crt. Indicator 1. 2. Cifra de afaceri la 1 leu mijloace fixe Profit la un leu mijloace fixe 2008 1,17 0,02

Realizat 2009 0,76 0,16

Analiza activelor circulante se bazeaz pe analiza stocurilor i a indicatorilor specifici (Tabel 13). Tabel 13 Analiza stocurilor i a indicatorilor specifici Nr.crt. Specificaie 2008 1. Stocuri de materii prime i 178.928 materiale 2. Stocuri de producie neterminat 103.110,8 3. Stocuri de produse finite 67.321 4. Solduri facturi nencasate 0 5. Total 349.359,8 6. Numr rotaii 3,26 7. Durata unei rotaii (zile) 110,43

Nivel nregistrat 2009 132.104 102.206,11 193,341,89 0 426.652 1,62 222,22

Analiznd tabelul de mai sus, se poate observa utilizarea ineficient n cazul activelor circulante. Se impune elaborarea de msuri de mbuntire a situaiei prezente. 1.2.1.3.Analiza cheltuielilor Pentru uurarea analizei, prezentarea cheltuielilor comparativ cu profiturile se va prezenta cu ajutorul Tabelului 14. Tabel 14 Situaia cheltuielilor

Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Indicator Cifra de afaceri Cheltuielile totale Cheltuielile materiale Cheltuielile cu personalul Profitul brut Profitul net

Anul 2008 1.350.467 1.611.708 377.083 914.839 23.460 19.706,4

Anul 2009 890.089 1.198.465 242.685 794.907 18.900 15.87617

Din datele prezentate n tabelul precedent reiese c o dat cu scderea drastic a cifrei de afaceri s-a ncercat diminuarea cheltuielilor astfel nct s nu exist o pierdere semnificativ. n cadrul companiei se practic previzionarea, calculul, urmrirea i analiza cheltuielilor. Se observ folosirea metodei pe comenzi i ncercrile de a dimensiona ct mai direct cheltuielile pe ateliere i birouri, ca premis a managementului prin bugete. 1.2.1.4.Analiza rentabilitii Se va detalia pe baza indicatorilor din Tabelul 15 Tabel 15 - Indicatori de rentabilitate Nr. crt. Indicator 1. 2. 3. 4. Rata rentabilitii costurilor 2008 1,5%

Realizat 2009 1,55% 2,12% 5,4% 3,45%

Rata rentabilitii veniturilor 1,73% Rata rentabilitii fondurilor 6,38% avansate Rata rentabilitii economice 1,64%

Ratele rentabilitii exprim n mod diferit interesele stakeholderilor. Statul este interesat de capacitatea de plat a firmei i de eventualele cereri de finanare, bncile de capacitate de rambursare a companiei i unele ntreprinderi de posibila concuren. Dei exist o situaie precar n cadrul mediilor extern i intern, din analiza indicatorilor reiese c Arta casnic i poate desfura activitatea n perioade urmtoare fr a exista posibilitatea de faliment. 1.2.2. Analiza viabilitii manageriale 1.2.2.1. Analiza subistemului metodologic Metodele i tehnicile de management folosite n cadrul societii cooperative sunt edina, tabloul de bord, delegarea i lista de obiective. Principala metod de calcul a costurilor este metoda pe comenzi, fiind centrat pe determinarea costurilor pe articole de calcul. Conform acesteia se repartizeaz cheltuielile directe pe fiecare comand n parte, prin procedee convenionale. Costul unitar se calculeaz dup determinarea comenzii prin mprirea cheltuielilor la numrul de uniti produse pentru fiecare comand. Cheltuielile indirecte sunt evideniate pe ateliere, birouri i cheltuieli generale ale ntreprinderii i sunt repartizate n funcie cheile corespunztoare. Diagnosticarea n cadrul companiei se regsete n varianta simplificat. Ea este cerut n situaiile n care firma ntmpin schimbri drastice sau de organismele de management participativ (nainte de edinele programate n cadrul contractului de societate).

18

Managementul prin bugete reprezint unul dintre cele mai intens utilizate sisteme de management ale ultimelor deceniu. Prin intermediul acestuia se asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor firmei i ale principalelor componente. Pentru aplicarea sa sunt necesare 2 condiii: existena unui sistem de programe evidente i urmrirea operativ a costurilor i o structur organizatoric n conformitate cu obiectivele stabilite. Dei exist premisele unui astfel de sistem, nu se poate spune c se satifac cerinele pentru un management tiinific. Nu poate fi vorba de folosirea unui management prin bugete dac nu se contureaz, lanseaz, execut i urmresc bugete la nivel de societate i la nivelul fiecrei componente structurale. Managementul prin obiective este cel mai des folosit sistem de planificare i luare de decizii. Succesul su este garantat de gradul de implicare a managerilor i subordonailor de la fiecare nivel al organizaiei. i n acest caz, nu se poate vorbi despre aplicarea unui management tiinific. Pentru ca sistemul metodologic s i desfoare activitatea ntr-un mod eficient, se impune respectarea unui scenariu metodologic, recomandat de literatura de specialitate i de experiena altor companii. Astfel, n cadrul aplicrii fiecrei tehnici sau metode trebuie respectate anumite faze i etape. Cauzele nerespectrii acestora sunt legate de mediul de afaceri n care compania i desfoar activitatea, de mediul legislativ mereu n schimbare, de criza economic de la nivel naional, dar i de concepiile i experiena managerilor i executanilor. La nivel intern, nc se apeleaz pentru orice problem la managerul de nivel superior, nu se folosete i nu se cunoate intrumentarul managerial modern, iar problemele se abordeaz n funcie de urgen, nu n funcie de cunoterea amnunit a acesteia. 1.2.2.2.Consideraii privind subsistemul decizional Deciziile de la nivelul societii cooperative se refer n principal la componentele procesuale i structural. Pentru efectuarea unei analize eficiente, s-a impus clasificarea ponderilor deciziilor dup mai multe criterii (Tabel 16). Tabel 16 Clasificarea deciziilor Indicator Dup orizontul de timp i implicaiile asupra firmei Dup natura variabilei implicate Dup numrul de criterii decizionale Dup frecvena adoptrii Dup amploarea decidentului

Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5.

Decizie/ Pondere Tactice 69,69% Certe - 63,63% Multicriteriale - 100% Aleatorii 63,63%% De grup 100%

Din acest punct de vedere, starea ntlnit este o stare normal, corespunztoare firmelor romneti. ncadrarea deciziilor se face i n funcie de respectarea cerinelor de raionalitate. Tabel 17 Respectarea cerinelor de raionalitate Nr. crt. 1. Cetin i definire ndeplinire cerin Fundamentare tiiific luarea deciziei n Nu se ndeplinete n totalitate conformitate cu realitile din cadrul organizaiei, acest criteriu. Instrumentarul19

2.

3.

4.

5.

6.

pe baza unui instrumentar tiinific. tiinific este rudimentar. mputernicire trebuie adoptat de managerul n Dei documentele oficiale ale crui sarcini este nscris. atest respectarea acestei decizii, n realitate, s-au observat dese nclcri. Claritate, concizie, necontradictorie s nu existe S-au constatat abateri n sensul posibilitatea de interpretare a coninutului situaiei c nu se tia exact persoana ce decizionale. trebuia s ndeplineasc diverse aspecte sau alternativele de ndeplinire a sarcinilor. Oportunitate s se ncadreze n perioada optim Dei deciziile sunt oportune, de elaborare i operaionalizare. nu se face un studiu amnunit asupra problemei n discuie. Eficien s se obin un efect sporit la un anumit Pe termen scurt, deciziile sunt efort dat. eficiente, dar pe termen lung efectul nu este cel scontat. Completitudine s cuprind toate elementele S-a observat menionarea necesare nelegerii corecte i mai ales inexact n anumite situaii a implementrii. executanilor, a subdiviziunilor i a alternativelor de lucru.

n ceea ce privete procesele decizionale strategico-tactice, trebuie luat n considerare parcurgerea tuturor etapelor din cadrul acestora. Etapele sunt: definirea problemei decizionale, stabilirea obiectivelor i criteriilor decizionale, stabilirea variantelor decizionale, alegerea variantei optime, aplicarea deciziei i evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei. Respectarea acestor etape asigur posedarea parametrilor calitativi i a unui nivel calitativ adecvat sistemului decizional. Pentru exemplificare, ne vom referi la decizia de implementare a unui nou sistem de contabilitate n anul 2011. Pn la sfritul anului 2010 nregistrarea bilanului contabil se fcea pe suport dischet i se nregistra la Camera de Comenr i Industrie din fiecare jude. S-a hotrt ca la nivel naional nregistrarea s se fac pe suport CD. Astfel, s-a constatat necesitatea obinerii unui nou program informatic pentru inerea contabilitii. n alegerea noului program s-a hotrt s se in cont de pre i de fabricant. Variantele obinute au fost EPICOR, la un pre de 300 lei i CIEL Conta, la un pre de 250 lei. n urma analizei situaiei, s-a hotrt folosirea pe viitoar a programului CIEL Conta. S-a constatat dup aplicare c n derularea programului apar erori i c este necesar o atenie sporit n elaborarea documentelor. n urma analizei deciziei, se poate observa c nu s-au elaborat toate variantele decizionale i toate criteriile. Astfel, se putea ine cont de stabilitatea programului i de oferirea unor ghiduri de folosire. n urma noilor cutri, s-a identificat programul SAGA Software, ce ar fi ndeplinit mai bine criteriile. Exemplul dat poate fi generalizat la nivelul ntregii ntreprinderi. Pentru ndeplinirea cerinei de oportunitate, uneori nu se ine cont de ndeplinirea corect a tuturor proceselor decizionale.

20

1.2.2.3.Analiza sistemului informaional Pe baza sistemului informaional se fundamentreaz deciziile i aciunile necesare pentru aplicarea aceastora. Fr o bun funcionare a sistemului, nu se poate vorbi de o bun funcionare a celorlalte sisteme. n analiza acestuia vom ine seama de: a) Informaiile vehiculate n sistem Gama informaiilor care circul n prezent, prin fluxurile i circuitele informaionale este foarte variat, situaie ce reclam o mulime de documente informaionale care pot produce deficiene majore precum: redundana sau distorsiunea. b) Fluxurile i circuitele informaionale Fluxurile si circuitele informaionale reflect traseul parcurs de informaiile regsite n diverse documente, de la emitori la beneficiari. Acestea nu sunt conturate pe compartimente funcionale i operaionale, ci la nivel de document, ele neregsindu-se nici n regulamentul de organizare i funcionare. Astfel, intrarea n posesia unor informaii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunztor. c) Procedurile informaionale Procedurile informaionale sunt, de regul, precizate n situaiile informaionale sub forma unor algoritmi de calcul. Procedurile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor n cadrul S.C. START S.A. sunt incomplete i incoerente, motivul principal fiind existena unui regulament de organizare i funcionare necorespunztor i incomplet. d) Mijloace de tratare a informaiilor Mijloacele de tratare a informaiilor sunt acum n marea majoritate automate prin introducerea reelelor de calculatoare n interiorul ntreprinderii. n ultima perioad a crescut ponderea aplicaiilor informatice, situaie ce permite orientarea spre informatizarea complet a proceselor de management i execuie. Societatea ar trebui s apeleze la programe dedicate pentru eviden parteneri/comenzi, program pentru determinarea consumurilor specifice. e) Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a subsistemului informaional Scoate n eviden disfuncionaliti i atu-uri ale sistemului informaional al firmei prezentate n Tabelul 17. Tabel 17 sistemul nformaional Nr. Crt. 1. Principiul Subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor managementului organizaiei Coninut Raiunea existenei sistemului informaional n societatea cooperativ reprezint asigurarea informaiilor necesare pentru derularea eficient a proceselor de management i a celor de execuie. Existena lui trebuie s reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice i individuale ale organizaiei. Observaii

Acest principiu nu este respectat de sistemul informaional al firmei. Nu exist o concepie unitar a sistemului informaional la nivelul conducerii. Strategia companiei nu dezvolt subiectul legat de acest aspect

21

2.

Corelarea strns a sistemului informaional cu sistemul decizional i cu organizarea structural a organizaiei

Corelarea funcional cu sistemul decizional i constructiv cu sistemul organizatoric, ca premis a funcionrii adecvate a managementului firmei.

Prin intermediul calculatorului, informaiile din seciile de producie sau din depozitele de materiale sunt imediat disponibile i actualizate att pentru departamentul financiar-contabil, ct i direct pentru managementul societii. Se uureaz efortul depus, ct i modul de verificare a informaiilor. Informaiile sunt tratate unitar. Sunt supuse produselor informatice care realizeaz tratarea dup o metodologie specific bine precizat n literatura de specialitate.. Acest principiu este parial respectat, datorit utilizrii bugetului ca instrument managerial. Se urmrete limitarea abaterilor semnificative de la obiectivele stabilite prin bugetul de venituri i cheltuieli al ntreprinderii prin realizarea de bugete individuale pe fiecare compartiment n parte. Acest principiu este parial respectat. Apar lipsuri n ceea ce privete existena unei metodologii generale i specifice complete. Datorit modularitii programelor informatice, acestea pot reliefa o gam larg de indicatori sintetici ca22

3.

Realizarea unitii metodologice a tratrii informaiilor

Pentru asigurarea compatibilitii ntre componentele informaionale i integrarea deplin a informaiilor pe verticala sistemului managerial este necesar abordarea unitar a culegerii, nregistrrii transmiterii i prelucrrii informaiilor din punct de vedere metodologic. Transmiterea selectiv a informaiilor pe verticala sistemului de management, respectiv a informaiilor ce reprezint abateri importante de la obiective, criterii, mijloace etc.

4.

Concentrarea asupra abaterilor eseniale

5.

Asigurarea unui timp corespunztor de reacie componentelor i ansamblului sistemului managerial Obinerea de maxim de informaii finale din fondul de informaii primare

E necesar ca viteza de reacie a subsistemului s fie diferit, iar ca urmare i timpii de culegere, vehiculare i prelucrare a informaiilor i implicit a deciziilor, trebuie difereniai. Valorificarea la maximum a informaiilor primare prin folosirea unor proceduri informaionale mai rafinate, selectate n funcie de cerinele proceselor de

6.

management.

urmare a valorificrii la maximum a informaiilor primare. Erorile aprute de datoreaz culegerii inadecvate a informaiilor. Sistemul informatic nu prezint o flexibilitate ridicat. Datorit specializrii produselor informatice, pentru adaptarea la o nou situaie este necesar un timp pentru completarea softurilor. Acest principiu este parial respectat, de cele mai multe ori componenii organizaiei fiind informai corect i n timp util. n schimb, nu sunt evaluate permanent i comparate efectele sistemului informaional cu costurile acestuia.

7.

Realizarea flexibilitii informaional-manageriale

Adaptarea optim a parametrilor sistemului informaional la condiiile exogene i endogene firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informaional conform necesitilor.

8.

Asigurarea eficacitii i eficienei informaionale i organizaionale

Presupune, pe de o parte, asigurarea informrii complete, corecte i n timp util a tuturor componenilor organizaiei i, pe de alt parte, o permanent evaluare i comparare a efectelor cantitative i calitative ale sistemului informaional cu costurile lui.

Alte aspecte legate de sistemul informaional: - Majoritatea documentelor sunt tipizate; n acest mod se reduce volumul de munc al subordonailor - Frecvena ntocmirii documentelor difer de la caz la caz, n funcie de necesiti - Cele mai multe informaii vehiculate sunt cu un volum mediu sau mic, ceea ce duce la ncrcare circuitelor informaionale; s-a observat c unele circuite ar putea fi scurtate pentru eliberarea acestuia (exemplu: nota de intrare-ieire) - La Depozitul societii cooperative ar fi indicat achiziia unui calculator cu un program specializat n obinerea situaiilor cu privire la stocuri i la intrrile zilnice - n cadrul documentelor sunt specificate coduri ce se menin pe ntreg parcursul produciei; acestea ar putea fi exploatate mai mult, pentru gsirea mai uoar a informiei cerute. 1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric Analiza se face pe baza unei metodologii prestabilit ce conine urmtoarele elemente: analiza prin prisma posibilitilor de realizarea a obiectivelor fundamentale i derivate analiza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a structurii organizatorice analiza prin prisma ncadrrii cu personal analiza documentelor de formalizare a structurii organizatorice23

-

- analiza conceperii i funcionrii unor componente primare ale structurii organizatorice a) Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale Societatea cooperativ meteugreasc Arta Casnic i-a propus pentru urmtorii 3-5 ani diversificare produciei, executarea de produse competitive pe piaa extern, asigurarea de comenzi pe tot parcursul anului n vederea desfurrii unei activiti profitabile, elaborarea i aplicarea unui sistem de salarizare care s corespund necesitilor cooperativei, regndirea sistemului de acordare a sporurilor n funcie de producia realizat i achitara datoriilor restante n totalitate. Trebuie avute n vedere dou aspecte importante: maniera n care principalele componente procesuale implicate n mod direct la ndeplinirea obiectivelor se regsesc n peisajul organizatoric al societii i dimensiunea uman a acestor componente. Dimensiunea uman se analizeaz n funcie de gradul de acoperire cu personal i de structura socioprofesional a salariailor. n Tabelul 18 este analizat structura organizatoric n mod corespunztor. Tabel 18 Structura organizatoric Nr. crt. 1. Activitatea Previzionarea (elaborarea de strategii i politici globale) Situaie n actuala structur organizatoric Se exercit de Adunarea General a Acionarilor i de Consiliul de administraie. Implementarea lor se face de ctre preedintele companiei i se efii de birouri. Nu se asigur ndeplinirea corespunztoare a obiectivelor fundamentale. Nu exist un birou specializat n exercitarea acestor atribuii. n vederea creterii cifrei de afaceri se impune crearea unui departament specializat. n general, n cadrul biroului Administrativ auxiliar i al Biroului comercial se desfoar anumite pri ale funciunii de marketing. Se realizeaz n cadrul Biroului Comercial i al celui Administrativ auxiliar. Realizat n cadrul Biroului comercial; unele atribuii sunt preluate de directorul executiv. Activitatea este preluat de Biroul financiarcontabil. Regsit n cadrul Biroului financiar-contabil. Predomin caracterul administrativ i postoperativ. Regsit n cadrul Biroului financiar-contabil. Nu este bine dimensionat i delimitat. de Se face de ctre contabilul ef i de cenzori. Nu exist un compartiment specializat. Apar atribuii n cadrul Biroului tehnic producie. La nivel de persoan, apar sarcini n acest domeniul n cadrul postului de gestionar al depozitului. Nu exist la nivelul societii cooperative. De obicei se face prin intermediul preedintelui i al24

2.

Marketing

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Vnzri-expediii Aprovizionare Bugetare Financiar Contabil Controlul financiar gestiune CTC - AQ

10.

Relaii publice

11. 12. 13. 14. 15. 16.

Selecia i ncadrarea personalului Evaluarea i notivarea personalului. Formarea i perfecionarea personalului Protecia salariailor Fabricaia ntreinerea i echipamentelor producie Informatic repararea de

17.

secretariatului. Regsit n cadrul Biroului Resurse umane normarea muncii. Regsit n cadrul Biroului Resurse umane normarea muncii. Regsit n cadrul Biroului Resurse umane normarea muncii. Regsit n cadrul Biroului Resurse umane normarea muncii. Realizat la nivelul compertimentelor operaionale n cadrul Biroului tehnic producie exist anumite atribuii n acest sens. Pot fi identificate sarcini i la nivelul angajailor compartimentelor operaionale. Exist un gestionar al bazelor de date n cadrul Biroului Administrativ auxiliar.

Ca o concluzie a acestei analize, se constat existena majoritii activitilor solicitate de realizarea sistemului de obiective proiectat pentru anii urmtori, ns, din pcate, multe activiti eseniale n economia firmei lipsesc: previzionare (strategii i politici globale), relaii publice, organizare managerial. Se observ necesitatea delimitrii mai clare a sarcinilor posturilor i a atribuiilor birourilor. b) Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a structurii organizatorice Tabel 18 Analiza prin prisma principiilor organizatorice Nr. Crt. Principiul Cerinele principiului Deficiene datorate nerespectrii principiului Mod de manifestare Localizare n structura organizatoric Structura organizatoric de ansamblu a firmei

1

Principiul supremaiei obiectivelor

Conceperea i funcionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale i derivate ale firmei

Structura organizatoric corespunde n parte nevoilor firmei, putnd fi mbuntit printr-o mai bun delimitare a atribuiilor personalului i o mai bun structurare a personalului n anumite compartimente. n cadrul firmei exist cele dou organisme

2

Principiul managementului

Constituirea i funcionarea de organisme participative de

Structura organizatoric de25

participativ

management i crearea de condiii organizatorice necesare implicrii salariailor n derularea proceselor manageriale

participative clasice: AGA i Consiliul de Administraie. Se constat ns neimplicarea salariailor i a specialitilor n adoptarea de decizii.

ansamblu a firmei

3

Principiul apropierii managementului de execuie

Necesitatea proiectrii unui numr Tipul de structur ct mai redus de niveluri ierarhice organizatoric a societii care s asigure suplee structurii este ierarhic-funcional. organizatorice Structura organizatoric dispune de un numr de 5 niveluri ierarhice ce corespunde unei ntreprinderi de dimensiuni mici-mijlocii. Fiecare titular al unui post trebuie s fie subordonat nemijlocit unui singur ef n practic, acest princiiu nu este ntotdeauna respectat n fiele de post elaborate sarcinile, competenele i responsabilitile la nivelul fiecrui post sunt insuficient delimitate. n cadrul atribuiilor sunt specificate i responsabilitile. Se asigur un nlocuitor pentru personalul de management pe toat perioada lipsei titularului postului la toate nivelurile ierarhice ale firmei. Acest principiu este respectat parial, la nivelul ntreprinderii existnd ci

Structura organizatoric de ansamblu a firmei

4

Principiul unitii de decizie i aciune

Structura organizatoric de ansamblu, posturile Structura organizatoric de ansamblu, posturile

5

Principiul interdependenei organizatorice minime

Definirea obiectivelor derivate, specifice i individuale, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor subdiviziunilor organizatorice trebuie s fie astfel fcute nct s se reduc la minimum dependena organizatoric dintre ele Existena unui nlocuitor al managerului n lipsa acestuia

6

Principiul permanenei managementului

Structura organizatoric de ansamblu a firmei

7

Principiul economiei de comunicaii

Realizarea structurilor organizatorice raionale implic reducerea volumului de informaii

Structura organizatoric de ansamblu a firmei26

nregistrate, transmise, prelucrate i interpretate Existena unor interdependene ntre posturi i funcii, realiznduse triunghiul de aur al organizrii

informaionale directe, ns calitatea informaiei suferind uneori modificri. Acest principiu se verific doar parial, datorit fielor de post incomplete i insuficienta delimitare a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor Existena unei structuri socio-profesionale insuficient corelat cu cerinele unor posturi (prea puini economiti) Structura organizatoric de ansamblu a firmei

8

Principiul definirii armonizate a funciilor i posturilor

9

Principiul concordanei cerinelor postului cu caracteristicile titularului de post

Corelarea coninutului, a cerinelor posturilor de management i execuie cu o serie de particulariti, de caracteristici profesionale i manageriale ale ocupanilor acestora Crearea i funcionarea unor colective de specialiti, recrutai din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaional Necesitatea adaptrii permanente a structurii organizatorice la modificrile ce intervin n variabilele exogene ce influeneaz firma i managementul acesteia

Compartimente funcionale i operaionale

10

Principiul instituirii de echipe intercompartimentale

Acest principiu nu se respect, unul din motive fiind dimensiunea firmei

Compartimente funcionale i operaionale

11

Principiul flexibilitii organizaionale

Acest principiu este, n general, respectat .

Structura organizatoric de ansamblu a firmei

12

Principiul eficacitii i eficienei structurilor Principiul determinrii variantei optime a subsistemului organizatoric

Compararea eforturilor reclamate de funcionarea structurii cu efectele generate de aceasta i obinerea de eficien Alegerea celei mai bune variante de structur organizatoric din mai multe variante posibile

Aceast analiza are loc in cadrul analizei eficienei economice de ansamblu a firmei Acest principiu se respect, societatea alegnd cea mai bun variant dintr-o mulime de variante

Structura organizatoric de ansamblu a firmei. Structura de management

13

27

14

Principiul reprezentrii structurii subsistemului organizatoric n documente

Formalizarea structurii organizatorice n documente specifice: ROF, organigram, fie de post

Aceste documente exist ns nu sunt folosite ca instrumente manageriale

Structura organizatoric de ansamblu, posturile

c) Analiza ncadrrii cu personal n cadrul Analizei potenialului intern s-a urmrit evidenierea ncadrrii cu personal a societii cooperative. A reieit faptul c este necesar creterea numrului persoanelor cu studii superioare i aducerea la sediu a unei pri din cei ce efectueaz munca la domiciliu. n linii mari, situaia ntlnit este una normal, innd cont de domeniul de activitate i de zona desfurrii acesteia. d) Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice Regulamentul de organizare i funionare a fost ntocmit pentru toate structurile de management participativ. Coninutul acestuia este adecvat din punct de vedere legislativ, dar se constat o risip de resurse. n general, se respect principiile de elaborare care ar putea disprea prin elaborarea unui nou regulament care s le cuprind pe toate, fr a se nclca diverse delimitri. Organigrama a fost conceput plecnd de la tipul de organizare ierarhic-funcional. n general se respect cerinele metodologice. n cadrul societii cooperative membrii Consiliului de administraie i cenzorii se aleg din birourile funcionale. Componena celor dou structuri este trecut n cadrul organigramei. Aparent, se identific un decalaj ntre numrul de angajai scris i cel calculat. Apare nevoia adugrii unei notaii suplimentare pentru a nu mai exista dubii. Fiele de post sunt redactate dup modelul vechi i sunt insuficient definite posturile prin prisma locului lor n structura organizatoric. De asemenea, sarcinile, competenele i responsabilitile sunt insuficient delimitate i prezentate foarte succint. e) Analiza conceperii i funcionrii principalelor componente primare ale structurii organizatorice Posturile sunt definite prin intermediul fielor de post i sunt caracterizate prin nedelimitarea obiectivelor individuale i insuficienta coordonare ntre sarcini, competene i responsabiliti. Funciile, ca element de generalizare a posturilor, se regsesc n statul de funcii. Nivelurile ierarhice sunt dimensionate n funcie de dimensiunile firmei i te tipul de structur organizatoric existent. Pentru structura organizatoric ierarhic-funcional a SCM Arta Casnic, numrul acestor niveluri ierarhice este normal.28

Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienei anterioare, iar relaiile organizatorice determinante sunt cele de autoritate, de tip ierarhic i de colaborare. 1.3. Puncte forte economice i manageriale Tabel 19 Sinteza punctelor forte Puncte forte Termen comparaie nregistrarea de profit, Realizrile dei au existat serioase celorlalte ameninri din mediul companii economic Implicaii Creterea economic a firmei Creterea imaginii firmei pe piaa local Crearea de premise favorabile pentru constituirea fondului de dezvoltare Creterea cotei de pia Evitarea conflictelor sociale

Nr. crt. 1.

de Cauze Orientarea managementului spre noi piee Evoluia inflaiei Existena unor activiti mai rentabile

2.

Rentabilitatea firmei

Realizrile anului 2008

3.

Anagajarea de personal cu studii medii i generale

4.

Folosire metodelor i tehnicilor de management

5.

Regsirea activitilor necesare realizrii obiectivelor

Obinerea de profit Scderea cheltuielilor Evoluia inflaiei Orientarea managementului spre noi piee Realizrile altor Costul redus al Creterea ajutoarelor companii forei de munc primite pentru Realizrile angajarea anului 2008 categoriilor de persoane cu anse puine de angajare Cerinele Implicarea activ Crearea premiselor managementului i responsabil a pentru consolidarea tiinific managementului firmei societii Creterea gradului Disfuncionalitile de fundamentare a nregistrate la deciziilor strategice nivelul firmei Utilizarea eficient a timpului de lucru a managerilor Cerine impuse Intensificarea Crearea de premise de funcionarea concurenei necesare pentru firmei n Mediul economic promovarea de condiiile amenintor sisteme economiei de organizatorice pia flexibile Asigurarea condiiilor de ordine,29

6.

7.

8.

disciplin i rigurozitate Anagarea forei de Desfurarea Mediul unde i Raionalizarea munc ieftin activitii i desfoar chetuielilor ndeplinirea compania companiei obiectivelor activitatea ndeplinirea obiectivelor Creterea ratelor Realizrile Scderea costurilor Creterea imaginii rentabilitii anului 2008 o dat cu scderea societii n cadrul cifrei de afaceri pieei. Evoluia inflaiei Imaginea deja dobndit Realizrile altor Istoria companiei Crearea premiselor pe pia companii ce dateaz nc din de cretere a cotei de anul 1948 pia. Tabel 20 Sinteza punctelor slabe Implicaii Necesitatea unor eforturi suplimentare pentru dezvoltarea unei strategii de redresare Eforturi suplimentare pentru elaborarea unei strategii de marketing Ineficien n elaborarea documentelor oficiale Costuri crescute cu salariaii Posibile procese cu cooperatorii Posibile procese

Nr. crt. 1.

Puncte slabe

Termen de Cauze comparaie Diminuarea cifrei de Realizrile Scderea ritmului afaceri cu 460.378 lei anului trecut vnzrilor; falimentul unor clieni; puterea de cumprare mic a consumatorilor individuali

2.

Aspecte neclare legate Legislaia de capitalul subscris i vigoare nevrsat

3.

4.

5.

n Legislaia mereu n schimbare Numrul mare de cooperatori Regim de salarizare Legislaia n Schimbrile brute necorespunztor vigoare din economia Realizrile naional firmei n general Debite restante mari Realizrile din Situaia economic anul precedent dezavantajoas pentru companiile cu acelai domeniu de activitate Comenzi cu o puternic Realizrile din Domeniul de Desfurarea unei fluctuaie alte domenii de activitate activiti uneori activitate Caracterul neprofitabile sezonier de

30

6.

Stcuri crescute

utilizare produselor Realizrile din Ritmul lent anul precedent vnzrilor

a

7.

Spaiu pentru nchirieri Realizrile nefolosit anului precedent

8.

Scderea lichiditii

Realizrile anului trecut

9.

Structur nefavorabil a Cerinele i personalului exigenele economiei de pia Cerinele i exigenele managementului tiinific Politici i strategii Cerinele nerealiste, centrate pe managementului studii de pia strategic performant

10.

11.

Lipsa unui birou Cerinele specializat n cercetare- obiectivelor dezvoltare propuse Structur decizional Cerinele orientat spre organizare managementului i funciunea de tiinific personal

12.

13.

Grad redus de

Cerinele

al Costuri crescute de depozitare Ineficien n utilizarea spaiului Rezilierea Cldirile deinute contractelor de devin nerentabile nchiriere Costuri pentru cutarea de noi chiriai Mediul economic n caz de for nefavorabil major, compania nu i poate plti la timp datoriile Greuti n Valorificarea recrutarea insuficient i personalului cu ineficient a studii superioare potenialului Elemente Grad redus de motivaionale fundamentare a insuficient de deciziilor strategice atractive pentru i tactice personal Atenie redus Asigurarea unei asupra efecturii dimensiuni de cercetri de predominant pia operaional a Lipsa de prioriti managementului n abordarea Greuti n adaptarea decizional a la condiiile de pia problemelor ivite Posibilitatea de apariie a situaiilor contradictorii la nivelul firmei Structura Producerea de organizatoric bunuri neadaptate ambigu cerinelor consumatorilor Orientarea Creterea ponderii prioritar spre deciziilor tactice problemele presante ale mtreprinderii Lipsa unei strategii i politici realiste -Insuficienta -Neinformarea la31

informatizare a firmei

14.

managementului implicare a tiinific managerilor n rezolvarea problemelor specifice firmei Nerespectarea corelaiei Cerinele - nivel de dotare IwIs managementului tehnic nvechit; tiinific - reducerea productivitii muncii

timp a managerilor -Fundamentarea cu greu a deciziilor strategice si tactice - reducerea semnificativ a profitului - scderea eficienei i eficacitii

1.4. Recomandri strategico-tactice privind amplificarea potenialului de viabilitate economic i managerial a societii cooperative 1. Elaborarea i aplicarea unui sistemde salarizare care s corespund necesitilor cooperativei i n care s fie regndit i sistemul de acordare a sporurilor n funcie de producia realizat. 2. Executarea de produse competitive pe pia. 3. Diversificarea produciei. 4. Asigurarea de comenzi pe tot parcursul anului n vederea desfurrii unei activiti profitabile. 5. Intensificare aciunii de urmrire i ncasara a tuturor debitelor restante i curente, indiferent de natura lor. 6. Onorarea plilor restante i curente n funcie de posibilitile financiare ale societii. 7. Achitarea cu precdere a fatoriilor ctre bugetul de stat i celelalte bugete, pentru a nu ncrca costurile cu majorrile la plata cu ntrzierea a debitelor 8. Clarificarea aspectelor statutare legate de capitalul subscris i nevrsat.

32

Cap. 2 Strategia Societii Cooperative Meteugreti Arta Casnic

2.1. Formularea misiunii firmei Pentru formularea misiunii se va ine cont de scopurile fundamentale i de concepia privind evoluia i desfurarea activitilor prin care se difenreniaz de societile similare. a) Scopul principal Scopul principal al societii cooperative este s asigure pieei articole de mbrcminte i de artizanant de o calitate superioar, astfel nct s se permit onorarea cerinelor diverilor consumatori b) Ce realizeaz firma Domeniul principal n care acioneaz SCM Arta Casnic este producerea de articole de mbrcminte i artizanat i comercializarea cu amnuntul i cu ridicata a textilelor. n cadrul activitilor secundare sunt incluse prestarea de servicii i nchirierea de spaii pentru producie. Conceperea activitilor a fost fcut astfel nct s fie armonizate interesele stakeholderilor i valorificarea eficace a resurselor disponibile.. c) Unde acioneaz Activitile societii cooperative se deruleaz n zonele Prahova i Bucureti. Dac exist comenzi, bunurile produse se vor realiza i pentru pieele din alte zone ale Romniei. Clienii principali sunt retailerii, ansamblurile de dansuri i consumatorii individuali. Furnizorii sunt localizai n Romnia n zonele Prahova i Bucureti. Din actul constitutiv al organizaiei reiese c pot fi nfiinate filiale n teritoriu. 2.2. Stabilirea obiectivelor strategice 1. Dezvoltarea pieei de desfacere cu minim 15% fa de realizrile din anul 2009 2. Dezvoltarea nomenclatorului de produse cu 5 produse din cadrul categoriei de produse textile 3. Creterea profitului brut cu minin 15% n fiecare din anii intermediari fa de anul precedent 4. Proiectarea n urmtorul an a unui sistem de management nalt performant axat pe managementul prin bugete i pe managementul prin obiective i implementarea acestuia pn la sfritul anului t+2 5. Dezvoltarea unui birou de cercetare-dezvoltare pn la sfritul anului t+1 i ncadrarea cu personal corespunztor 6. Comercializarea a cel puin 10% din producia fabricat pe piaa extern 7. Readaptarea structurii organizatorice astfel nct s nu existe situaii ambigue 8. Asigurarea corelaiei corespunztoare dintre indicele cifrei de afaceri, indicele fondului de salarii i indicele numrului de salariai pe termen lung 2.3. Conturarea principalelor obiuni strategice a) Retehnologizarea

33

Se impune un astfel de demers datorit uzurii fizice i morale a echipamentelor de producie. Randamentul obinut este net inferior comparativ cu cel al instalaiilor similare, existente pe plan mondial. De asemenea, prinvind din perspectiva costurilor de materiale, energie, gaze naturale, piese de schimb i reparaii acestea pot fi reduse prin achiziionarea de noi echipamente. Tinnd cont de faptul c se dorete intrarea pe piaa extern, trebuie revizuite aspectele legate de calitatea produselor. Vechile instalaii necesit o mai mare atenie datorit faptului c prin intermediul acestora se produc bunuri mai puin bune calitativ. Pentru urmrirea demersurilor s-a fcut o ealonare calendaristic a viitoarelor investiii: - Anul t+2: - achiziia unui nou calculator pentru Depozit i a unui nou program informatic - achiziia unui nou rzboi de esut - Anul t+3: - achiziia de 10 noi maini de cusut - nnoirea dotrilor din cadrul Compartimentului de Prestri servicii b) Diversificarea produciei n cadrul nomenclatorului de produse de artizanat se dorete introducerea de 5 noi produse textile (bluze pentru sezonul de iarn i costume pentru evenimentele speciale). Introducerea lor va fi cuplat cu retehnologizarea astfel nct s fie mbuntit i calitatea. c) Remodelarea managerial pe baza constituirii centrelor de profit o remodelarea managementului societii comerciale i a principalelor sale componente metodologic, decizional, informaional, organizatoric pe baza unui scenariu riguros; o promovarea i utilizarea unor metode i tehnici moderne evoluate centrate pe managementul prin obiective, diagnosticare; o asigurarea unui cadru i climat organizatoric flexibil i eficient prin: delimitarea i dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale (funciuni, activiti, atribuii, sarcini) i corelarea lor cu obiectivele fundamentale, derivate, specifice i individuale; mbuntirea structurii socio-profesionale a factorului uman; o elaborarea unor strategii i politici realiste n domeniul managementului, care s ia n considerare tendinele pe plan mondial; d) Informatizarea societii cooperative o reproiectarea sistemului informaional, n contextul mai larg al reproiectrii managementului societii; o efectuarea de corecii la nivelul unor aplicaii informatice; o formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate a) Resurse materiale se refer la echipamentele de producie, materii prime, materiale, energie, combunstibil, gaze naturale; principalele resurse utilizate sunt legate de liniile de

34

producie a textilelor (maini de cusut, rzboaie de esut); pentru activitatea de prestare servicii, se vor utiliza echipamentele necesare desfurrii activitilor de cosmetic b) Resursele financiare: vor fi utilizate n principal resursele deja obinute de la bnci precum BCR, BRD, Banca Carpatica; datorit dificultilor din momentul actual, de abia din anul t+2 se vor ntocmi noi linii de credit pe termen lung c) Resursele umane: din punct de vedere cantitativ, se va menine structura actual; din punct de vedere calitativ se va ncerca mbuntirea nivelului de pregtire profesional i managerial a personalului; este necesar creterea ponderii personalului cu studii medii i superioare i a ponderii personalului de specialitate; se impune dezvoltarea de criterii profesionale pentru executani i reevaluarea criteriilor de performan pentru structurile de management d) Resurse informaionale: sunt constituite din sistemul informaional al societii, colaborarea cu firme de consultan n domenii precum: analiza financiar, marketing, distribuie i audit.. 2.5. Precizarea termenelor Strategia, n ansamblu, acoper urmtorii 3 ani, din momentul aplicrii 2.6. Stabilirea avantajului competitiv Se face inndu-se cont de urmtoarele aspecte: a) mbuntirea raportului cost-preuri: se urmrete: - Reducerea pierderilor din producie - Evidenierea categoriilor de cheltuieli solicitate de fsbricarea produselor i determinarea unui cost realist - Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs i serviciu - Redimensionarea normelor de consum - Urmrirea abaterilor i reducerea acestora b) Obinerea i comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenei n ceea ce privete parametrii constructivi, funcionali i calitativi - Selectarea produselor ce se difereniaz de cele ale concurenei i exploatarea diferenelor - mbuntirea calitii astfel nct s se ncadreze n norme - Redimensionarea profitului obinut n urma comercializrii produselor 2.7. Elaborarea strategiei globale Elaborarea strategiei se va face dup asamblarea componenetelor strategice propuse pentru urmtorii ani. Un exemplu de astfel de structur este urmtorul: Misiune Obiective Opiuni Resurse Termene Modaliti de strategice obinere a avantajului competitiv Scop Dezvoltarea Retehnologizarea Resurse Termen de mbuntirea principal: s pieei de societii materiale terminare raportului costasigure pieei desfacere Diversificarea disponibile t+3 pre35

articole de mbrcminte i de artizanant de o calitate superioar, astfel nct s se permit onorarea cerinelor diverilor consumatori.

Dezvoltarea nomenclatorului de produse Creterea profitului brut cu minin 15% n fiecare din anii intermediari fa de anul precedent Proiectarea n urmtorul an a unui sistem de management nalt performant Dezvoltarea unui birou de cercetaredezvoltare Readaptarea structurii organizatorice Asigurarea corelaiei corespunztoare dintre indicele cifrei de afaceri, indicele fondului de salarii i indicele numrului de salariai pe termen lung

produciei Remodelarea managerial pe baza constituirii centrelor de profit Informatizarea societii

Resurse Termeni financiare intermediari disponibile t+2 i t+3 Resurse umane disponibile

Obinerea i comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenei.

2.8. Implementarea strategiei A. Pentru implementarea strategiei globale este recomandat s se fac pregtirea implementarii care presupune: 1. pregtirea climatului de munc n vederea reducerii rezistenei la schimbrile preconizate prin proiecia strategic. Aceasta const n sensibilizarea i dezvoltarea de cunotine la personalul firmei intr-o abordare formata din 3 stadii: - stadiul 1 pregatirea manageriala a managerilor de nivel superior;36

stadiul 2 pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale; stadiul 3 pregatirea manageriala si economica a celorlalte categorii de specialisti, implicate nemijlocit in implementarea strategiei. Fiecare stadiu se termina cu verificarea cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor profesionale si manageriale ale personalului, ce poate conduce la selectia celor mai competenti salariati manageri si executanti; 2. asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informationale etc. necesare operationalizarii strategiei. Aceasta are in vedere: - constituirea surselor de finantare; - incheierea unor acorduri comune cu furnizorii; - stabilirea necesarului de personal de management si executie, asigurarea acoperirii acestora; - furnizarea personalului implicat in operationalizarea prevederilor strategice ale materialului informational elaborat de specialisti (strategia, studiul de reproiectare manageriala, studiul de fezabilitate etc.), pentru a se facilita cunoasterea in detaliu a cunostintelor si modului de aplicare a acestora. B. Remodelarea manageriala Studiul de reproiectare propriu-zisa a sistemului de management insista pe particularitatile fiecarei componente manageriale: se recomanda o remodelare de ansamblu care sa faciliteze realizarea obiectivelor strategice. C. Operarea schimbarilor strategice Aplicarea integrala a schimburilor preconizate de strategia globala a firmei se realizeaza treptat, functie de termenele prevazute, de resursele existente si de impactul factorilor de mediu asupra intreprinderii. Asa cum s-a preconizat, aplicarea lor conduce la modificari de fond in componentele procesuale si structurale ale firmei, functie de natura tehnica, economica, sociala, manageriala etc. D. Evaluarea strategiei Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate si aplicarea unor corectii uneia sau alteia dintre componentele strategice sau strategiei in ansamblu.

37

Cap. 3 Reproiectarea managerial a SCM Arta Casnic Reproiectarea componenei organizatorice a sistemului de management Din analiza recomandrilor strategico-tactice, a punctelor forte i slaba nregistrate n conceperea i funcionarea subsistemului organizatoric s-au formulat soluii de remodelare organizatoric pentru SCM Arta Casnic referitoare la organizarea procesual i structural. S-a constatat nevoia elaborrii unui nou regulament de organizare i funcionare, redimensionarea atelierelor, a birourilor, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor angajailor. Dei, teoretic aceste aspecte sunt bine structurate, n practic se ncalc anumite principii, ceea ce duce la utilizarea necorespunztoare a potenialului intern. De asemenea, este necesar angajarea de personal cu studii de nivel mediu i superior, specializate n domeniul de activitate al companiei. S-a observat nevoia descentralizrii manageriale prin nfiinarea i funcionarea de centre de gestiune n sfera produciei i a prestrii de servicii. Activitatea de reproiectare s-a divizat pe reproiectarea procesual i reproiectare structural. a) Reproiectarea structural Const n nfiinarea, comasarea i desfiinarea de ateliere sau birouri. 1. nfiinarea unui birou de cercetare-dezvoltare pentru exercitarea activitilor de previzionare, concepie produse i design produse. Prin intermediul biroului, va fi proiectat viitorul societii pe intervale de timp variabile. De asemenea, va fi uurat atingerea scopului principal menionat n strategia organizaiei. Vor fi ndeplinite atribuii constnd n cercetarea tendinelor pieei per ansamblu i a pieei specifice, se va studia situaia concurenei, se vor dezvolta noi produse atrgtoare pentru consumatori i se va verifica gradul de eficiena al acestora. De asemenea, se vor studia aspecte legate de conceperea unei noi strategii i adaptarea celei actuale. Acest birou va rezulta prin preluarea unui angajat din cadrul biroului administrativ-auxiliar i prin angajarea a 2 persoane cu studii superioare n domeniul economic i va fi subordonat direct preedintelui ntreprinderii. 2. Mrirea biroului comercial prin angajarea de 3 noi persoane specializate n domeniul economic. n cadrul acestui birou, 2 angajai vor avea sarcini specifice n domeniul de marketing. Acetia vor avea activitatea orientat spre efectuarea unor studii de marketing, pentru a completa situaiile despre pia deja existente, dar i spre promovarea comapaniei. n acest mod va fi accentuat caracterul de sistem deschis, adaptativ al ntreprinderii. Biroul va fi subordonat n continuare preedintelui. 3. Dezvoltarea Biroului de resurse umane n subordinea nemijlocit a preedintelui prin angajarea a nc unei persoane specializate n domeniul juridic. Se asigur n acest mod o abordare unitar a problemelor pe care le genereaz asigurarea i gestionarea resurselor uname, precum i un suport adecvat pentru facilitarea raporturilor nemijlocite ntre firm i clieni, furnizori, autoriti locale etc. 4. Dezvoltarea Biroului tehnic-producie subordonat preedintelui societii cooperative prin angajarea de 3 noi persoane i prin preluarea a 2 membri din cadrul Biroului Administrativ auxiliar. Se va putea urmri corespunztor producia realizat, dar i calitatea bunurilor.38

5. Angajarea unei persoane n cadrul Biroului financiar-contabil cu studii superioare n domeniul economic. 6. Trecerea atelierelor n subordinea Biroului tehnic producie i comasarea atelierelor estorie cu atelierul Confecii i a atelierului Croit cu atelierul Broderie organizat. De asemenea se recomand aducerea a 40 de angjai din cei din atelierul Broderie domiciliu la sediul companiei. n acest mod va fi urmrit mai uor activitatea angajailor i va fi asigurat o productivitate crescut. Se mai propune i desemnarea de maitri pentru fiecare atelier cu studii specializate n domeniul tehnic. Un alt aspect mbuntit este legat de micorarea volumului de munc al preedintelui. Astfel, el se va putea concentra pe problemele specifice unui manager (previziune, coordonare, antrenare). 7. Angajarea i desemnarea la nivelul compartimentului de prestri servicii a unei persoane specializate n domeniul economic pentru coordonarea activitilor din acest compartiment. Astfel, va exista o mai bun comunicare pe vertical ntre managementul de nivel superior i compartimentul operaional i se vor putea eficientiza rezultatele obinute. b) Reproiectarea procesual 1. Funciunea de cercetare-dezvoltare cu activitile: - Previzionare: concretizat n elaborarea de strategii i politici globale - Organizarea managerial: prin care se asigur proiectarea/reproiectarea/perfecionarea sistemului de management i a componentelor acestuia - Activitatea de investiii: regsit la nivelul organismelor de management participativ; este oriectat spre operaionalizarea unor proiecte de retehnologizare i modernizare, dar i spre gsirea fondurilor necesare. - Activitile de concepie tehnic i de concepie a designului se regsesc la nivelul preedintelui i al conductorului tehnic. Din cele analizate, se observ ambiguitatea n gsirea sarcinilor exprese n fia postului unei anumite persoane. n urma reproiectrii structurale activitile acestei funciuni vor fi regsite n cadrul birourilor specializate. 2.Funciunea comercial cu activitile: - Marketing prin care se asigur prospectarea pieei i elaborarea de soluii de marketing; la momentul actual se deruleaz la nivelul Biroului comercial, dar respectndu-se doar o parte din principii. Pe viitor, vor fi implementate n cadrul Biroului comercial prin angajarea de persoane specializate n acest domeniu - Vnzri prin care se asigur comercializarea produselor firmei; se exercit la nivelul Biroului comercial. - Aprovizionare regsit la nivelul Biroului comercial 3.Funciunea de personal cu activitile de selecie, ncadrare, evaluare, motivare, formare i perfecionare, promovare, protecia muncii i protecie social se exercit la nivelul Biroului de resurse umane normarea muncii 4.Funciunea de producie cu activitile: - Fabricaie: de la nivelul atelierelor aflate n prezent n subordonarea direct a preedintelui; este greu de planificat, urmrit i coordonat, de aceea se propune trecerea lor n subordinea direct a efului Biroului tehnic producie. - ntreinere i reparaii: de la nivelul Biroului tehnic producie, preedinte i de la nivelul fiecrui atelier; datorit existenei acelorai sarcini n diferite posturi, pe viitor maitrii39

fiecrui atelier vor raporta problemele direct persoanei din cadrul Biroului tehnic producie nsrcinat cu rezolvarea lor. - C.T.C. realizat de ctre preedinte i de ctre gestionarul depozitului - Transport intern - asigurat de ctre personalul Biroului administrativ auxiliar 5.Funciunea financiar-contabil - Activitatea financiar realizat n cadrul Biroului financiar-contabil - Activitatea contabil realizat n cadrul Biroului financiar-contabil - Activitatea de control financiar de gestiune realizat de contabilul ef i de ctre cenzori Referitor la nfiinarea i desfiinarea de posturi, aceasta este evideniat n cadrul reproiectrii structurale. Dac se iau n considerare posturile operaionale, se constat c, n situaia actual nu trebuie luate msuri. Reproiectarea managerial propus impune elaborarea de noi documente de formalizare a subsistemului. n cazul regulamentului de organizare i funcionare, este necesar un nou document care s conin toate detaliile din cadrul regulamentelor de organizare i funcionare constituite pentru organismelor de management participativ. Coninutul acestuia este conform principiilor promovate de literatura de specialitate. Schimbrile aprute sunt n cadrul organigramei (Grafic 2).

40

Grafic 2 Organigrama Arta Casnic Societate Cooperativ Meteugpreasc de gradul 1 Adunarea General a Acionarilor

Cenzori Consiliul de administraie

Preedinte

Secretariat

Contabil ef

Tehnic producie

Comercial i marketing

Resurse umane normarea muncii

Cercetare dezvoltare

Administrativ auxiliar

Financiar contabil

estorie Confecii

Croit

Broderie organizat

Broderie domiciliu

Splat finisat

Alesturi covoare

Macrameuri

Prestri servicii

41