styrning, ledning och organisation vid köpenhamns ......1 inledning till fallstudierna det är...
TRANSCRIPT
Styrning, ledning och organisation
vid Köpenhamns universitet och
Aalto-universitetet
Förord
IVAs projekt Utsiktsplats forskning och Myndigheten för tillväxtpolitiska
utvärderingar och analyser (Tillväxtanalys) har gemensamt studerat lednings-,
organisations- och styrningsstrukturer vid två nordiska universitet, Aalto-
universitetet i Finland och Köpenhamns universitet i Danmark. Studien utgör, för
IVA, en underlagsrapport för Utsiktsplats forsknings delprojekt om universitets-
och högskolestyrelser. Tillväxtanalys har utfört studien på uppdrag av
Utbildningsdepartementet och rapporten har tidigare publicerats av myndigheten i
dess publikationsserie.
Rapporten, som belyser olika aspekter av de två lärosätenas styrning och
organisation, har skrivits av Martin Wikström, huvudprojektledare för Utsiktsplats
forskning, och Enrico Deiaco, avdelningschef för Tillväxtanalys avdelning för
innovation och globala mötesplatser (IGLO).
Vi vill tacka all de personer vid respektive lärosäte som generöst delat med sig av
sina erfarenheter. IVA vill dessutom tacka Tillväxtanalys för ett bra och givande
samarbete.
Gunnar Svedberg,
Styrgruppens ordförande IVA Utsiktsplats forskning
Sammanfattning
Hur universitet styrs, leds och organiseras är i ökande grad föremål för diskussion och
avgörande för att samhällets FoU- och utbildningsinvesteringar ska få effekter på samhälle
och i företag. Inte minst har ledningsfrågorna rests nu när de svenska universiteten fått en
ökad autonomi.
I rapportens två fallstudier har styrning, ledarskap och organisation studerats vid två
nordiska universitet som genomgått såväl interna som nationella strukturella reformer.
Huvudfrågan som ställs i fallstudierna är hur reformerna påverkat lärosätenas strategiska
förmåga att mejsla ut sin roll i det danska, finska och internationella forsknings- och
utbildningslandskapet. Blev det som det var tänkt? Och vad tänkte de danska och finska
reformarkitekterna när reformerna sjösattes?
Köpenhamns universitet (KU) är Danmarks största och äldsta universitet, grundat 1479,
med drygt 40 000 registrerade studenter. Danmark har sedan 2003 genomgått en rad olika
strukturreformer som satt sin prägel på det danska universitetslandskapets utveckling.
Aalto-universitetet bildades 2010 genom en sammanslagning av den tekniska högskolan i
Helsingfors, Handelshögskolan i Helsingfors och den konstindustriella högskolan.
Lärosätet drivs i stiftelseform och sammanslagningen var kopplad till en konsolidering av
Finlands universitetssektor och en ny universitetslag.
Sammantaget visar fallstudierna på att intentionerna i reformerna, som innehåller åtgärder
riktade mot ledning, organisation, finansiella faktorer och autonomi, har fått betydande
effekter på de båda universitetens ledningsförmåga och organisation. Ledning och
ledarskap har professionaliserats. Nya organisatoriska modeller för universiteten har
skapats. Maktförskjutningar har åstadkommits där styrelse, rektor och institutionsledare
relativt sett fått mer ”power” vilket flera av de intervjuade gett uttryck för. Men vägen dit
har inte alltid varit rak utan krokig och har, när detta skrivs, landat i specifika styrnings-
lednings- och organisatoriska förtecken som kännetecknar universitet med flera olika
fakulteter. Således är de kollegiala inslagen starka samtidigt som det finns större inslag av
linjestyrning än vad som varit normalt för ett ”traditionellt lärosäte”. Denna ”styr- och
ledningskompromiss” verkar emellertid, inte än så länge, ha skapat lokala resursmonopol
på institutionsnivå eller segdragna byråkratiska processer i samband med
tjänstetillsättning, strategiskt arbete eller avveckling av områden.
KU har gått från en lös och decentraliserad federation till en mer sammanhållen och
enhetlig struktur, i riktning mot vad som bäst skulle kunna kallas en modifierad
linjeorganisation. Universitetet har genomgått en stark förändring av organisation och
strategi där nyckelorden har varit koncentration av resurser och professionalisering av styr-
och ledningsstrukturer. Organisationsstruktur och verksamhetsformer har förändrats som
en direkt följd av ett antal stora universitetsreformer som gett ett kraftigt omvandlingstryck
i det danska universitetssystemet. Som visas i fallstudien har detta lett till förnyelse och
anpassning av verksamhetsformerna.
Aalto-universitetet har, som ett nytt lärosäte skapat ur flera ursprungliga högskolor, skapat
en organisatorisk modell med sex skolor och en extern styrelse om sju personer som utses
av ett kollegialt organ. Lärosätets styrnings- och beslutsmekanismer ska vara tydliga och
lärosätets olika delar väl integrerade med varandra. Strategier finns på olika nivåer och ska
vara kompatibla och i linje med varandra.
En fråga är naturligtvis om de nya styrnings- och ledningsreformerna också skapat
internationellt konkurrenskraftigare universitet. I intervjuerna antyds att
ledningsreformerna skapat mer specialiserade institutioner men att det är för tidigt att
avläsa om detta även medfört att konkurrenskraften, i form av citeringar och andra
indikatorer, även stärkts. Det man kan notera är att KU under alla omständigheter stadigt
klättrat på olika rankinglistor och förbättrat sina positioner. Aalto-universitetet ligger på
andra plats i Finland i Leiden-rankingen vad gäller högt (topp-10%) rankade vetenskapliga
publikationer och utmärker sig genom att ha störst andel publikationer i landet grundade på
samarbeten med näringslivet.
Sammanfattningsvis: Det är vår uppfattning att ledningsstrukturerna vid de studerade
lärosätena har förändrats och professionaliserats genom dels större politiskt initierade
strukturreformer som skapade det nödvändiga omvandlingstrycket för ledningsreformer,
dels genom större kapitalinjektioner som skyndade på ledningsreformerna med målet att
skapa universitet som var konkurrenskraftiga i ett internationellt perspektiv. Annorlunda
uttryckt, det förefaller som det varit viktigare i de båda länderna hur man (om)organiserat
systemet, snarare än hur varje del av systemet organiseras (d.v.s. styrning av enskilda
lärosäten).
1 Inledning till fallstudierna
Det är närmast en truism att påstå att ledarskap och ledning spelar en stor roll för
framgången i företag och organisationer. Ny forskning visar på betydande skillnader
mellan hur företag leds och effekterna på en rad olika framgångsmått (Bloom och van
Reenen 2007). Men när samma fenomen diskuteras vid universitet så blir det lätt en
polarisering mellan de som exempelvis tror att externa styrelser eller mer makt åt rektor
ofelbart är av ondo och de som menar att leda ett universitet är som att…”hearding cats”,
d.v.s. svårt och något väsensskilt från ledning av ett företag.
Inför den stundande forskningsproposition som skall läggas fram hösten 2016 kommer
ledarskapsfrågorna upp som ett brev på posten i debatter och inspel. En hypotes som vuxit
fram i olika diskussioner är att bristande ledarskap i regeringens styrning av
forskningspolitiken och bristande strategisk förmåga vid universiteten har bidragit till att
det svenska forskningssystemets output i form av högt citerade artiklar fortfarande
visserligen är högt men också har halkat efter vissa av våra konkurrentländer, framför allt
Nederländerna och till viss del Danmark (Figur 1).
Den här föreliggande studien består av två korta fallstudier av utvecklingen vid
Köpenhamns universitet och Aalto-universitetet. Valet är inte förvånande då båda länderna
har genomfört stora ledningsreformer samtidigt med betydande institutionella förändringar
i hela forskningssystemet. Bland annat har betydande satsningar gjorts avseende
professionalisering av ledningsfunktioner alltifrån styrelser, till roller och mandat för
rektorer, dekaner och institutionsledare. Fallstudierna kompletterar en tidigare rapport av
Tillväxtanalys (PM 2014:25) om styrning och organisation vid åtta internationella
lärosäten.
Huvudfrågan i fallstudierna är därför: Blev det som det var tänkt? Ändrades
ledningsfunktionerna så som man hoppats på? Fick styrelsen, rektor och andra akademiska
ledare mer ”power” att forma sin egen framtid samtidigt med att skapa värden till gagn för
hela samhället?
Sammantaget visar fallstudierna på att intentionerna i ledningsreformerna har fått effekter.
Ledning och ledarskap har professionaliserats. Maktförskjutningar har åstadkommits men
vägen dit har inte varit rak utan krokig och landat i specifika styrnings- lednings- och
organisatoriska företecken som kännetecknar universitet med flera olika fakulteter.
Huruvida reformerna också gett avtryck i publikationer, citeringar och rankinglistor är
naturligtvis svårare att belägga, och i en del fall för tidigt att bedöma. En övergripande
lärdom är att strukturreformerna i Danmark skapade ett omvandlingstryck som gett KU
och andra danska universitet en ökad frihet men också en gradvis ökande detaljstyrning
från politiken. I likhet med tidigare observationer från Tillväxtanalys (2014:25)
underlättade vissa reformer lärosätenas tillgång till diskretionära medel (medel lärosätet
har egen dispositionsrätt över) och betydande injektioner av offentliga och privata
finansiella medel har gjorts i exempelvis Finland. Detta har underlättat
omställningsprocesserna till färre och större institutioner med betydande kritisk massa för
att navigera i ett alltmer konkurrensutsatt internationellt universitetslandskap.
I de följande avsnitten beskrivs utvecklingen vid KU (kapitel 2) och Aalto (kapitel 3),
framförallt med tonvikt på hur styrning, ledning och organisation utvecklats i reformernas
spår.
Figur 1 Vetenskapliga publiceringar som tillhör de 10 procent mest citerade publiceringarna, andel i procent av nationella publiceringar
Källa: IUS 2015 databas NOT: Y-axeln är avgränsad i syfte att förstora förändringar.
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Danmark
Tyskland
Nederländerna
Österrike
Finland
Sverige
Storbritannien
Schweiz
2 Köpenhamns Universitet
Köpenhamns universitet (KU) är Danmarks största och äldsta universitet, grundat 1479,
med drygt 40 000 registrerade studenter. En rad legendariska och uppburna forskare som
Niels Bohr och Sören Kierkegaard har gått vid KU liksom välkända danska för detta
statsministrar som Poul Schlüter och Helle Thorning-Schmidt.
Danmark har sedan 2003 genomgått en rad olika och större strukturreformer som satt sin prägel
på det danska universitetslandskapets utveckling. Syftet med fallstudien av KU är att
beskriva hur några av dessa reformer, framförallt den s.k. Universitetsloven (2003) och
sammanslagningar av olika forsknings- och utbildningsutförare, påverkat universitetens
autonomi och styrförmåga i ett alltmer konkurrensutsatt universitetslandskap.
Huvudfrågan med fallstudien är därför att beskriva och reflektera över hur den
eftersträvade autonomin, som infördes med Universitetsloven, påverkat KU:s: strategiska
förmåga att mejsla ut sin roll i det danska och internationella forsknings- och
utbildningslandskapet. Blev det som det var tänkt? Har man hittat en modell som
statsmakterna föresvävade eller har den statliga styrningen tagit andra former? I kapitlet
ligger fokus på att beskriva de styr-, lednings- och organisationsformer som införts på
styrelse-, fakultets- och institutionsnivå och reflektera över skillnaderna mellan motiv och
utfall.
Den övergripande observationen är att universitetsledningens ställning vid KU har blivit
tydligare och med detta tagit ett ökat ansvar för att forma lärosätets framtid. De olika
reformerna har enligt ledningen ”inneburit mera power centralt” än den ordning som fanns
innan reformerna inleddes. Men universitet är inte som ett företag där friheten att forma sin
framtid är hög. Självständigheten vid KU formas däremot i ett komplext samspel mellan å
ena sidan statsmakterna och ledningen och å andra sidan mellan ledning och medarbetarna.
Det blev därför till slut en modell med väsentliga frihetsgrader men med vissa strukturella
begränsningar som är typiska för ett universitet.
De olika avsnitten bygger huvudsakligen på dokumentanalys, viss akademisk litteratur och
som sedan kompletterats med fem intervjuer med representanter för administration och
universitetsledning, däribland en dekan och en institutionsledare vid den
samhällsvetenskapliga fakulteten. För att bevara anonymiteten har dessa inte namngivits.
Fallstudien har lagts upp på följande sätt. I avsnitt två ges en kort genomgång av de
viktigaste strukturreformer som haft som mål att påverka de danska universitetens
verksamhet mot professionalisering, profilering och samverkan. I avsnitt tre ges några
enkla nyckelindikatorer på KU:s ställning och ranking vad gäller forskning och utbildning
i ett nordiskt och internationellt perspektiv. I avsnitt fyra beskrivs och diskuteras hur
reformerna tagits emot och organiserats vid KU. I det avslutande avsnittet fem diskuteras
kring effekterna av reformerna på bl.a. autonomi och styrning vid KU.
2.1 De danska strukturreformerna
Det senaste decenniet har den organisatoriska dynamiken ökat påtagligt inom den
internationella universitets- och högskolevärlden. Universitet och offentliga
forskningsinstitutioner betraktas alltmer som kritiska resurser för nationell förnyelse och
konkurrenskraft samtidigt som konkurrensen hårdnar om de bästa studenterna, forskarna
och samarbeten med de ledande företagen. I denna miljö har en utgångspunkt för reformer
i Europa varit att finna en balans mellan att universiteten ska vara självständiga (autonoma)
från staten och samtidigt medverka till att nå de politiskt definierade målen om att vara en
spjutspets i den nationella tillväxtpolitiska utvecklingen. De danska strukturreformerna kan
ses som ett experiment på hur förändringar i den nationella kontexten påverkat
universiteteten organisation och verksamhetsformer. Nedan ges därför en mycket
kortfattad beskrivning av några av de viktigaste reformerna.
De olika strukturreformer som genomförts i Danmark hade sin utgångspunkt i en
medvetenhet om de förändrade omvärldsförutsättningarna och en besk kritik från politiskt
håll av det kollektiva ledarskap som traditionellt styrt de danska universiteten genom
århundraden. Den policyutveckling som följde i kritikens spår har präglats av en strävan
efter ökad koordinering, koncentration och integration på systemnivå och profilering och
fokusering av resurser och verksamhet på universitets- och högskolenivå.
Vissa reformer genomfördes redan under tidigt 90-tal för att sedan ta fart under 2000-talet.
Sedan 1999 har exempelvis utvecklingskontrakt slutits mellan enskilda universitet och det
danska utbildningsdepartementet. Utvecklingskontrakten är tänkta att fungera som
styrinstrument både i relationen mellan universitetsledningen och departementet och
mellan ledningen och universitetet i övrigt. Kontrakten – som inte är lagligt bindande –
fokuserar bl.a. på frågor kring universitetets strukturella strategiska utveckling/profilering,
interna kvalitetssäkringsmekanismer, rapportsystem och publikationer. Under 2004
introducerades en ”andra generation” utvecklingskontrakt som i än större utsträckning
skall ses som:...”instrument:” for the university to assess their targets to strengthen their
contact with society, cooperation with national and international universities, research
institutions and businesses, and to continue their quality assurance initiatives and develop
the quality of their research-based educations and their research” (I Benner 2013). Man
kan dessutom notera i svaren från ledningen vid KU att utvecklingskontrakten under
senare år gått i en mer målstyrande riktning.
En milstolpe i reformarbetet var en ny ”Universitetslov” som kom i laga kraft 2003 och
rymde en rad förändringar i samspelet mellan politik och universiteten. Syftet med
reformen var att ”professionalisera” (en term som återkommer ofta i lagtexterna och även i
intervjuerna vid KU) universiteten och dess ledarskap för att konkurrera på en global
kunskapsmarknad (Melander 2007). Viktiga inslag i reformen var att rektor valdes av
styrelsen och inte av personal och studeranderepresentanter. Rektor kunde sedan i sin tur
anställa dekaner och prefekter. En extern styrelse tillsattes. En annan viktig komponent var
en önskan om att införa en sorts linjeorganisation för universiteten (beskrivs närmare i
avsnitt 4).
En viktig utredning med implikationer för den spelplan som de danska universiteten var
det danska globaliseringsrådet som påbörjade sitt arbete 2005 i en bred anda med
representanter från en rad olika aktörer från olika delar av det danska samhället. Ett av de
grundläggande problemen menade rådet, och sedermera regeringen, var att
forskningsmiljöerna på många håll var för små och utspridda över olika institutioner och
universitet. Vidare menade man att Sektorinstituten (motsvarande de svenska
industriforskningsinstituten, dock väsentligt större än de svenska) inte tillgodogjordes i den
högre utbildningen och att de många forskarskolorna (140) var alltför små och bräckliga.
Man menade också att forskningen vid de danska universiteten inte höll den klass som
krävdes för att danskt näringsliv skulle kunna ligga vid den teknologiska fronten.
Som en följd av globaliseringsrådet rådets arbete kom nästa steg i den danska reformivern
2007 då 25 olika forskningsinstitutioner fusionerades till 8 universitet och tre
forskningsinstitut. En andra mindre fusionsvåg kom sedan under det nya decenniets första
år. Syftet med fusionerna var återigen att förbereda de danska universiteten till en mera
konkurrensutsatt omvärld. I regeringens förslag 2006 nämnde att motivet bakom de olika
fusionerna var att stärka det danska forsknings- och utbildningssystemet internationellt, att
öka samarbetet med näringslivet och i ökad utsträckning kommersialisera forskning vid
universiteten och att stärka universitetens förmåga att dra till sig ökad internationell
finansiering, inte minst från EU.
Sammantaget har policyutvecklingen i Danmark präglats – som i många andra europeiska
länder – av en strävan efter ökad koordinering, koncentration och integration på
systemnivå och profilering och fokusering på universitets- och högskolenivå. I Danmark
har processen varit en politiskt driven top-down process med ett övergripande syfte att
stärka Danmarks globala konkurrenskraft och de danska universitetens styr- och
navigeringsförmåga på en global kunskapsmarknad. Även om det svårt att härleda
förändringar från reformerna, över förnyelseprocesserna vid de danska universiteten till
ökade kvalitet i forskning och utbildning så har den aggregerade utvecklingen i Danmark
varit positivare jämfört med olika europeiska länder enligt de båda figurerna nedan.
Figure 4.1. Development of the top 10 %-index between 1990 and 2011 for Sweden and the five reference countries. For comparison the national mean citation rate is shown as a grey curve and the grey horizontal line (with a value of one) shows the world average. The curves are based on 3-year moving averages.
Källa: Benner och Öqvist 2013
2.2 KU och några nyckelindikatorer
Även vid KU kan man notera en förbättring av olika ledande nyckelindikatorer. KU har
som de flesta andra danska universitet anpassat sig till den förändrade spelplanen efter de
olika strukturreformerna. Man är idag en av nordens största forsknings- och
utbildningsinstitutioner. Forskningen och utbildningen utförs på fyra campus i Köpenhamn
och är organiserade i sex olika fakulteter och omfattar. Humaniora, Juridik,
Samhällsvetenskap, Teologi, Naturvetenskap och Medicin. Under 2007 inkorporerades
bl.a. Danmarks Farmaceutiska Universitet och Veterinärhögskolan med KU.
KU har 2015 cirka 40 000 studenter varav närmare 24 000 på grundutbildning och 17 300
på avancerad nivå. Det är den högsta siffran sedan universitetets bildande. KU tar emot
närmare 10 procent av den årliga danska studentkohorten. Cirka 4000 är numera
internationella studenter. Under 2013 var omsättningen 8,2 miljarder danska kronor
(ungefär 1 miljard Euro), även detta var ”all time high” i universitets historia. Figur 3.1
visar på utvecklingen för antagning och nyinskrivna mellan 2009 och 2013 och för
forskningsintäkterna. Denna senare indikator kan sägas vara en indikation på KU:s
förmåga att dra till sig finansiella resurser
Figur 3.1 Några nyckelindikatorer vid KU
Källa: KU Årsberättelse för 2013
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
2009 2010 2011 2012 2013
An
tal
Antagna/nyinskrivna
Bachelor 3 år
Kandidat/master 2 år
Ph.D.
Källa: KU Årsberättelse för 2013
I tabell 3.1 visas KU:s placering på olika internationella rankningslistor och jämförs med
Uppsala Universitet. Indikatorerna visar att KU befinner sig i den Europeiska högsta ligan
och att man sedan 2004 förbättrat sin ranking. Exempelvis låg man 2004 på 14:e plats mot
nuvarande 8:e på Shanghai-rankingen. På Leiden rankingen har man förbättrat sin position
från 2011/12 med två placeringar, från 7:e till 5:e 2014. Som jämförelse ligger Uppsala på
39:e plats på Leiden-rankingen i Europa. Till de allra bästa i världen är det ännu en bit för
KU men man ligger på 39:e plats på den s.k. Shanghai-rankingen. KU har sedan 1900-
talets mitt producerat 8 nobelpristagare och där den senaste återfinns 1977 i fysik.
Tabell 3.1 KU:s Placering i olika rankingar
Københavns Universitets
placering på olika
rakningar
Världen Europa Uppsala (Europa)
QS World University
Rankings (2014)
45 13 30
THE World University
Rankings (2014)
160 68 34
Academic Ranking of
World Universities -
Shanghai (2014)
39 8 19
Leiden Ranking* (2014) 48 5 39
Leiden Ranking** (2014) 128 51 115
Not: * Mått på totala antalet publikationer. ** Mått på "Mean Normalized Citatation Score"
Sammanfattningsvis visar nyckelindikatorerna att KU:s forskning och utbildning dels vuxit
över tiden, dels utvecklats till en ledande och stark internationell position i det Europeiska
utbildnings- och forskningslandskapet. År 2013 blev ett år då antalet nya studenter vid KU
var de högsta någonsin och då forskningsintäkterna ökade med 3 procent jämföret med året
innan. I nästa avsnitt beskrivs några av de styr- och organisationsformer som KU.
implementerat i strukturreformernas spår.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
2009 2010 2011 2012 2013
Milj
on
er
DK
K
Forskningsintäkter KU
Forskning, off. medel(basistilskud)
Externa medel*
Varav danska privatakällor**
2.3 Styrformer, ledning och organisation vid KU
Med den nya universitetslagen och andra reformer har en formell maktförskjutning ägt rum
vid KU från tidigare kollegiala former till styrelse och universitetsledning. I avsnittet
beskrivs hur styrsystem, ledningsformer och organisation utvecklats vid KU. Syftet är att
beskriva några viktiga motiv bakom organisation och styrformer vid KU. I det följande
avsnittet fem diskuteras sedan några av de målkonflikter och avvägningar som uppstått när
de nya styrningssystemen införts.
2.3.1 Universitetets övergripande styrsystem
I de danska strukturreformernas kölvatten har KU liksom andra danska universitet
genomgått stora förändringar i styr- och ledningsformerna för att få bukt som man
upplevde som oprofessionella och ineffektiva ledningsförutsättningar och som inte ansågs
förenliga med ett universitet i internationell toppklass. Det har skapat en medvetenhet om
hur universiteten leds, är organiserade och hur de använder sina resurser.
Ett första steg var ersätta en av universitet vald universitetsstyrelse med en helt och hållen
externt tillsatt styrelse. När dettas skrivs består styrelsen av sex externa ledamöter och fem
interna. De externa kommer från olika delar av det danska samhället och enligt följande:
Statens Seruminstitut, Fhv. præsident i Landbrugsrådet, Frederiksberg Gymnasium, Indtil
1. april 2015 direktør , Novo Nordisk, Norges Teknisk-Naturvidenskabelige Universitet.
De interna ledamöterna representeras av två studerande, en från fællestillidsrepræsentant
for HK laboranter, SUND, och två lektorer från KU.
Styrelseledamöterna väljs på fyra år och studeranderepresentanterna på två år. De externa
och interna ledamöterna kan sitta maximalt 8 år och de studerande högst 4 år. Ett centralt
motiv i Universitetsloven var att konkurrensutsätta rekrytering av rektor. De processer som
reglerar tillsättning och uppsägning av rektor har med nyordningen helt delegerats till
styrelsen. Den kan sedan bestämma hur valprocedurerna av rektor kan organiseras,
antingen genom att hela styrelsen deltar i processen eller genom att tillsätta en
invalskommitté. Invalskommittén består normalt av ordförande eller av en person som
bemyndigats som ordförandes representant samt representanter från såväl de externa som
interna ledamöterna av styrelsen. Tillsättning av Rektor föregås av dialog och samråd med
olika samarbetsorgan vid universitet (vilket beskrivs närmare i avsnitt 4.2). Rektor tillsätts
av styrelsen om sex år. Styrelsen och KUs nuvarande rektor Ralf Hemmingsen har en
karriär både på KU, som forskare och dekan och som överläkare vid Bispebjerg Hospital.
I nyordningen efter de olika strukturreformerna har styrelsens och rektors formella
autonomi ökat väsentligt. Universitetsledningens ställning är tydligt och tydligare än vid
många svenska universitet. Ledningen sätter mål och har mandat att uppnå den genom
organisation, finansiering och strategisk rekrytering. I faktarutan sammanfattas några av de
principer som gäller för styrelsens uppgifter. I styrelsens uppgifter och paragraf 13 skrivs:
”Bestyrelsen varetager universitetets interesser som uddannelses- og forskningsinstitution og
fastlægger de overordnede retningslinjer for dets organisation, langsigtede virksomhed og
udvikling”. Man beslutar således om strategi, budget och fusionering eller allianser och
sätter ramarna för rektor och prorekter. I styrelsens uppgifter ingår även att ingå de s k
utvecklingskontrakten med ministern för det danska Utbildningsdepartementet.
Figur 4.1 visar hur KU väljer att presentera ledningen av Universitetet. För närvarande har
rektor dessutom fyra olika organ för rådgivning inom olika områden av central betydelse
för hela KU. Dessa är: Københavns Universitets Forsknings- og Innovationsråd (KUFIR),
Københavns Universitets Uddannelsesstrategiske Råd (KUUR), Københavns Universitets
Strategiske, Kommunikationsråd (KUSK) och Praksisudvalget.
Figur 4.1 Ledningsstrukturen vid Köpenhamns Universitet
Faktaruta: Styrelsens uppgifter
Stk. 2. Bestyrelsen godkender principperne for institutstrukturen og studienævnsstrukturen
forelagt af rektor.
Stk. 3. Bestyrelsen forvalter universitetets midler.
Stk. 4. Bestyrelsen godkender efter indstilling fra rektor universitetets budget, herunder
fordeling af de samlede ressourcer og principperne for ressourcernes anvendelse, og
underskriver regnskabet.
Stk. 5. Bestyrelsen indgår udviklingskontrakt med ministeren.
Stk. 6. Bestyrelsen godkender aftaler om integrering af eksterne enheder på universitetet.
Bestyrelsen bemyndiger rektor til at forberede aftaler om integrering af eksterne enheder
på universitetet.
Stk.7. Bestyrelsen ansætter og afskediger rektor og ansætter og afskediger efter indstilling
fra rektor universitetets øvrige øverste ledelse.
Stk. 8. Bestyrelsen fastsætter rammerne for rektors daglige ledelse.
Stk. 9. Bestyrelsen fastlægger prorektors arbejdsopgaver efter indstilling fra rektor
Källa:http://bestyrelse.ku.dk/forretningsorden/
2.3.2 Organisation
KU har genomgått en rad olika organisatoriska reformer. I figur 4.2 visas den nuvarande
och övergripande organisationsstrukturen vid KU.1 Det har funnits flera motiv bakom den
rådande organisationsstrukturen. I skrivningarna bakom de olika reformerna fanns en
önskan om att de danska universiteten skulle gå ifrån en konglomeratsmodell med många
små dotterbolag (eller snarare många små universitet) till en mera formell
linjeorganisation. Ett annat syfte var att skapa en sammanhängande organisation med
större enheter både på fakultets- och institutionsnivå. Detta har också skett vid KU.
Liksom andra danska universitet inkorporerades olika sektorinstitut och universitet i KU.
Under 2012 genomfördes sedan en fusion av den naturvetenskapliga fakulteten med
fakulteten för livsvetenskaper till en fakultet med namnet New Science. Vidare
fusionerades fakulteten för hälsovetenskaper med en fakultet för medicin till en storfakultet
med namnet ”New health science”.
1 Notera uppdelning i ansvarsområden i direktionen mellan Universitetsdirektören och de
två prorektorerna.
Figur 4.2 Övergripande organisation vid KU
Källa: KU Årsberättelse 2013
I omsättningstermer är den nya hälsofakulteten störst (31 procent av totalt 8 miljarder
danska kronor). Sedan följer i tur och ordning naturvetenskaplig fakultet (29 procent),
Humanistisk fakultet (8,6 procent), Samhällsvetenskaplig fakultet (5,7 procent), Juridisk
fakultet (2,15) och Teologisk fakultet (0,8 procent).
Nyckelordet för fakultetsutvecklingen har varit koncentration av resurser. Ett annat viktigt
syfte med storfakulteterna har varit att skapa bättre möjligheter för tvärgående satsningar
innanför fakulteternas kärnområden. I intervjuerna menar man att den önskade samarbetet
över institutionsgränser också har kommit en bit på väg bl.a. genom att strategiska medel
av den centrala ledningen har tillsatts för att främja mångvetenskapligt samarbete.
Även om linjeorganisationen var den idealmodell som föresvävade de politiska
reformarkitekterna har det etablerats en rad olika samarbetsorgan vid KU, som inte finns
uppritade i figur 4.1 och som upprättats för att bistå rektor och styrelsen - de är dessutom
av tämligen sent datum. Förutom rektors samarbetsorgan finns ett Akademiskt råd, Senat,
”Samarbejdsutvalg”, Studienämnder och särskilda ”Aftagerpaneler” som kan beskrivas
som rådgivande organ för forsknings- och utbildningsfrågor som beslutas av rektor på
förslag av dekaner.Således etablerades senaten 2013 och institutionsråd år 2012. Till detta
skall tilläggas att även prorektor för utbildning är av sent datum och inrättade under 2013.
Nedan beskrivs kortfattat uppgifterna för det Akademiska rådet och Senaten.
Det Akademiska rådet består av representanter av den vetenskapaliga personalen och
studeranden. I uppgiften ingår att bistå i arbetet med strategier av utbildning och forskning.
I uppgifterna ingår även att utse de personer som skall bedöma ansökningar till olika
tjänster, tilldela forskningsanslag samt uttala sig i för den enskilda fakultetens viktiga
frågor.
Senaten är en rådgivande församling representanter för de olika akademiska råden,
personalen, representanter från universitetsledningen och studeranderepresentanter.
Senaten beskrivs som ett fritt forum där en rad olika frågor kan tas upp och gärna med
tvärgående teman. I senaten diskuteras även budget, strategi och utvecklingskontrakten.
Senaten träffas formellt fyra gånger om året men kan också sammankallas vid behov.
Senatens möten är öppna för hela universitetets personal.
2.3.3 Ledningssystem vid fakultet och institutioner
Den professionalisering av KUs organisation och verksamhet som eftersträvades innebar
att en ökad tonvikt har lagts vid rekrytering av dekaner och institutionsledare. I olika
intervjuer med danska rektorer framkommer en närmast enig uppfattning om att hellre ha
”en dålig rektor än femton dåliga institutionsledare” ( Damvad 2015). En central uppgift
för Rektor vid KU är således rekrytering av dekaner medan rekryteringen av
institutionsledare delegerats till dekanerna.
Rektor tillsätter normalt en nomineringskomittté med representatnter för vetenskaplig och
adminstrativ personal och studerande vid respektive fakultet. Dekanen kan, i samråd med
rektor, tillsätta och säga upp prodekaner och institutionsledare samt de olika
representatanter och olika ”udvalg” vid fakulteterna. Tillsättningarna sker i samråd med de
olika råden som beskrivits ovan. Stor tonvikt läggs vid rekryteringsuppgiften och
utbildning av personal i ledande ställning, oavsett om det är i ledning av forskning och
utbildning eller administration.
Dekanen leder fakulteten efter rektors bemyndigande och är högsta ansvarig för fakultetens
organisation, kvalitet och verksamhet.Dekanerna menar att styrelse och rektor sätter den
övergripande riktningen och att det är deras uppgift att utveckla en lämplig organisation för
detta. I dekanens uppgift ingår att öppna dörrrar för verksamheten, bygga relationer med
fakultetens ”stakeholders” och departement. Den externa funktionen är minst lika viktig
som den interna samordningen. En av de intevjuade menade att det skett en radikal
förändring av dekanens ledningsfunktion, legitimitet och ansvar. KU har således rört sig
mot en mer elaborerad organisationsmodell med en väsentligt förändrad ledningsstruktur
och där dekanerna flyttats in i universitetens ledningsstruktur.
2.3.4 Rekrytering
Stor vikt läggs även vid rekryteringen av institutionsledare. Man menar vid KU att det dels
är en konsekvens av den ökade storleken på institutionerna, dels den ökande nationella och
internationella konkurrensen om forskningsmedel. Ett exempel är en institution vid den
samhällsvetenskapliga fakulteten. Liksom andra institutioner inkorporerades bl.a. ett av
sektorinstituten och en sammanslagning av en annan institution till en institution med 200
anställda och där närmare 75 procent av omsättningen kommer från externa källor. I
intervjuerna framkommer att fusionsprocesserna tagit mycket ledningstid på alla
ledningsnivåer vid KU.
Vid institutionen har man satsat på internationell rekrytering men också upptäckt en rad
problem där svårigheten varit att rekrytera internationella toppforskare som både har
förmåga och intresse att dra in 75 procent av sina egna och forksargruppernas kostnader
vid institutionen. Detta har varit ett problem inte bara för KU utan vid många av de danska
universiteten med internationella rekryteringsambitioner (Benner 2013). Man menar vid
intervjuerna att en av de första frågorna vid rekrytering är om det finns ett tenure –track
system vid KU. Som en följd av detta, och en nationella debatt kring de framtida
karriärstrukturerna vid danska universitet, introducerade KU nyligen ett ”six year tenure
track system” som en möjlighet vid de olika fakulteterna. (Vi har emellertid inte kunnat
belägga hur det nya systemet spritts vid KU).
En ytterligare indikation på de internationella rekryteringsambitionerna är det
”International Gradutae Talent Program” som etablerades under 2013 och som
moddelerats efter amerikanska förebilder. Således låter KU lovande danska och
internationella studenter att direkt efter en bachelor påbörja 5-åriga doktorandstudier.
Hitintills har 40 studenter påbörjat studierna men man siktar mot 100 per år under 2016.
KU är det första danska universitetet som har detta 3 plus 5 program och man läger till:” in
”both wet and dry areas”.
2.4 Intäkter och budgetprocess
KU har med nordiska mått mätt en tämligen decentraliserad budgetmodell. De danska
fakulteterna förfogar över en majoritet av resurserna själva. KU har dessutom ett relativt
stort eget kapital som uppgår till närmare 1 miljard danska kronor. Det egna kapitalet har
underlättat olika strategiska satsningar och i årsberättelsen för år 2013 nämns att man
planerar ytterliga satsningar med dessa medel vilket möjliggjorts bl.a. av de nya statliga
tillskott som tillkommit under 2013.
Det bör påpekas att i samband med det olika strukturreformerna tillfördes det danska
universitetssystemet stora medel för att underlätta anpassning och förnyelse av
universiteten. Även under 2013 tillfördes det danska systemet relativt stora belopp till både
forskning och utbildning vilket anses ha underlättat långsiktig planering vid både KU och
andra danska universitet (Damvad 2015).
Intäkterna till KU består av basanslag för forskning och utbildning, externa medel och
övriga intäkter. Det är endast universitetets ”förväntade finanslovstilskud” som fördelas på
de olika fakulteterna och vissa tvärgående aktiviteter ( bl.a. infrastruktur, gemensam
administration, styrelseprojekt och andra strategiska projekt för universitetsledningen).
Dessa fördelas efter olika nyckeltal , öronmärkta medel samt olika aktivitetsrelaterade
resurser. Värt att notera är emellertid att alla externa medel inklusive overhead samt
egengenererade intäkter tillfaller respektive fakultet och institut. Finansieringsystemet i
Danmark kompletterar de akademiska tjänsterna men används inte för att finansiera
lärarnas egna löner (Benner 2013). Man kan säga att danska universitet och därmed KU
äger sin rekrytering av fast personal i större utsträckning än ett svenskt universitet (Benner
2013).
Basanlagen till utbildning och forskning fördelas enligt följande: När det gäller utbildning
går 80 procent till respektive fakultet och 20 procent till TVA. En del av basanslaget för
forskning går till konkreta och öronmärkta aktiviteter och en del för finansiering av TVA.
Fördelningen av medel inom fakulteten sker genom storlek och olika nyckeltal.
2.4.1 Samverkansuppgifter
I den strategi som utvecklades för perioden 2012-2016 lades stor tonvikt vid att öka
kontakterna och samarbete med privata företag. För att stärka samarbetet mellan forskning
och näringsliv har KU:s Forsknings- og Innovationsråd (KUFIR) tillsammans med berörda
intressenter tagit fram Erhvervsstrategi 2012 – 2016.2 Köpenhamns universitet bjuder
därmed in privata företag till olika Public Private Partnerships (PPPs) med syfte att bättre
kunna definiera nya forskningssamarbeten som kan resultera i innovativa idéer och projekt.
Universitet har formulerat fyra övergripande samverkansområden:
Matchmaking med syfte att initiera strategiska partnerskap, stödja personliga
nätverk och skapa kontaktytor mellan studenter, fakulteter och företag från olika
discipliner.
Ökat fokus på innovation och entreprenörskap i utbildningen genom bland annat
entreprenörskunskap och företagssamarbeten under utbildningen samt stöd för
uppstarter.
Kommersialisering av forskningsresultat med fokus på flexibla IP-lösningar som
tillåter användning och vidareutveckling av teknologi, samt stöd till spin-outs.
2 http://fi.ku.dk/KUFIR/erhvervsstrategi/
Strategisk dialog med privata företag och samhälle genom bland annat en
rådgivande panel per fakultet som representerar ett flertal samhällsintressen och
har bred kompetens inom respektive område.
Under 2013 registrerades 77 nya uppfinningar vid KU. Ett tämligen målmedvetet
samverkansarbete under en längre tid menar man i intervjuerna börjar nu ge relativt god
utdelning. I intervjuerna framkommer att man har blivit överraskad av den starka
dynamiska och kommersiella kraft som legat i ett ökat studentdeltagande i olika typer av
samverkansuppgifter.
Till sist. Hur ser utvecklingen ut vid svenska och danska universitet vad gäller antalet
publiceringar och sampubliceringar med industrin mellan årsintervallen 2006-2009 och
2010-2013? Tabell 4.1 ger en indikation överlag mellan danska och svenska och tabell 4.2
en jämförelse mellan KU och Uppsala.
Tabell 4.1 Jämförelse mellan universiteten i Sverige och Danmark årsintervallen 2006-2009 och 2010-2013
Sverige Danmark
%-förändring antal publikationer +30% +43%
%-förändring antal top 10% publikationer +21% +34%
%-förändring antal sampublikationer med industrin +22% +43%
Tabell 4.2 Jämförelse mellan svenska och danska universitet årsintervallen 2006-2009 och 2010-2013
Uppsala vs Köpenhamns universitet
Uppsala Köpenhamn
%-förändring antal publikationer +30% +49%
%-förändring antal sampublikationer med industrin +30% +40%
2.5 Strategiska processer
Strategiprocessen vid KU sker genom en rad olika delprocesser där utvecklingskontrakten
kan sägas vare en viktig början. Utvecklingskontrakten har funnits i det danska systemet
sedan 1999 och man menar på KU att modellen har funnit sina interna former på olika
ledningsnivåer. Själva processen där samtal mellan ministeriet, styrelse, ledningen vid
fakultet och medarbetare klaras exempelvis av på cirka 4 månader. En förklaring till den
snabba processen är att utvecklingskontrakten huvudsakligen är en dialog om övergripande
tematiska prioriteringar regeringen vill uppnå. Dock har som tidigare nämnts
utvecklingskontrakten på senare tid även innehållit mer av olika typer av konkreta mål.
Detta verkar emellertid inte ännu ha inneburit en längre kontraktsprocess.
Inom KU följer strategiprocesserna linjeorganisationen och olika diskussionerna inom
institutionerna och det akademiska rådet, senaten och andra samverkansorgan. Det
beskrivs som ett omfattande arbete som inkluderar väldigt många vid KU. Detta innebär att
strategiprocessen för att få legitimitet är en dialog med inslag av både top-down och
bottom-up inslag. Trots den formella linjeorganisationen och den decentraliserade
budgetmodellen som rent formellt ger stora frihetsgrader åt ledning och dekaner är
intrycket att styrelse och rektor sätter stor tonvikt vid en inkluderande strategiprocess för
att få legitimitet för strategins inriktning. Utvecklingskontrakten spelar en viss roll genom
att strategierna på fakultets- och institutionsnivå anpassas till den övergripande
inriktningen i kontrakten (man säger i intervjuerna att strategierna på fakultets- och
institutionsnivå är ”aligned”, ett uttryck som används för att beskriva kontraktens påverkan
på strategiprocessen).
Ett universitet kan välja att en övergripande strategi där fokus ligger på en blandning s.k.
vertikal differentiering respektive horisontell differentiering (Bonaccorsi och Daraio 2007).
Med den förra avses en strategisk tonvikt att öka kvalitén på forskning och utbildning för
att bl.a. höja sin position på internationella rankinglistor. Med horisontell differentiering
läggs tonvikt vid koncentration av resurser i specifika delar av universitetens verksamhet.
Givetvis måste stora universitet differentiera sig i båda dessa positioner dock är intrycket
att KU betonat, och i strukturformernas spår, att koncentrera resurser och bygga kritiska
massor på institutionsnivå för att nå hög vetenskaplig och utbildningsmässig kvalitet. Detta
har, menar man i intervjuerna, gett genomslag i en höjd vetenskaplig excellens och i ett
europeiskt perspektiv höga positioner på de internationella rankinglistorna.
KU menar att man nådde målen 2012 i den förra strategin där arbetet med
fusionsprocesserna var högsta prioritet. I den nya strategin som gäller för perioden 2017
och framåt så har tre övergripande mål formulerats:
Bedre uddannelser
Styrket samarbejde med omverdenen både nationalt og internationalt
Styrket internt samarbejde og fælles identitet
Sammantaget kan sägas att utvecklingen vid KU vad gäller styrning, ledning och
organisation präglats av en ambition från universitetets ledning att skapa tydliga strukturer
och beslutsvägar. En tidigare lokal resurskontroll har ersatts med ett tydligare centralt
ansvar dock utan att en traditionell och rak linjeorganisation har anammats. Det har snarare
utvecklats till en intrikat växelverkan mellan ökade centrala frihetsgrader och samordning
och koordination på lägre nivåer inom KU.
2.6 Sammanfattande diskussion
Köpenhamns Universitet har förändrats kraftigt under det senaste decenniet. Man har,
liksom många andra danska universitet, gått från en lös och decentraliserad federation till
en mer sammanhållen och enhetlig struktur i riktning mot vad som bäst skulle kunna kallas
en modifierad linjeorganisation. KU har genomgått en stark förändring av organisation och
strategi där nyckelorden har varit koncentration av resurser och professionalisering av styr-
och ledningsstrukturer. Organisationsstruktur och verksamhetsformer har förändrats som
en följd av ett antal stora universitetsreformer som gett ett kraftigt omvandlingstryck, inte
bara vid KU utan vid de flesta av de danska universiteten. Som visats har detta lett till
kraftig förnyelse och anpassning av verksamhetsformerna. Men vad har varit
framgångsfaktorerna och vilka hinder fanns på vägen till den önskade vägen mot ett mera
professionellt styrt KU är frågan i detta sista avsnitt?
Den ökade autonomin som kom med den nya ”universtetesloven” har enligt de intervjuade
gett KU mera frihetsgrader att styra över sitt eget öde. Strukturreformerna, där även
betydande tillskott till hela det danska universitetssystemet, gjorde att omprioriteringar
blev möjliga att genomföra och att en tidigare kollegial ledningsstruktur ersattes av en
professionell ledningsstruktur på alla nivåer. Till detta kommer att KU har, jämfört med
svenska universitet, tillgång till betydande diskretionära finansiella medel som både
underlättat omställningen och kunnat användas för olika strategiska satsningar och som
profilerat KU i det europeiska universitetslandskapet.
Styrelsen ansvar är till stor delvis densamma som i Sverige men i den nya strukturen finns
ett tätt samarbete mellan dels styrelse och universitetsledningen, dels mellan ledning och
fakulteter och diverse relativt nyinrättade råd bl.a. ett akademiskt råd och en senat, båda
med en rådgivande och samordnande funktion. Jämfört med exempelvis Århus universitet
och Danmarks Tekniska Universitet (DTU) bedöms här att har KU mindre renodlad
linjeorganisation mot bakgrund av intervjuerna. Detta har lett till att man undvikit
informella informations- och beslutsvägar men till priset, åtminstone jämfört med en
renodlad linjeorganisation, att behöva genomföra en relativt omfattande dialog med det
akademiska rådet, senaten och diverse andra medarbetarorgan. En uppfattning är att man
visserligen förlorade vissa frihetsgrader vad gäller den centrala styrningen men där den nya
ledningsorganisationen och ledningspersonerna (styrelse, rektor, dekaner och
institutionsledare) vann i legitimitet i hela organisationen och att implementering av ny
organisation och nya verksamhetsformer kunde göras snabbt och effektivt.
Den externt tillsatta styrelsen är aktiv och interagerar flitigt med universitetets ledning och
lite mer selektivt med fakultet och andra organ. Det framkommer att nyordningen inneburit
en klarare maktfördelning mellan styrelse och universitetsledning. Viktigt är en stark
samverkan mellan rektor och styrelsens ordförande vilket medfört att ordförande har blivit
en viktig sparringpartner och ambassadör för KU i kontakter med departement, företag och
andra intressenter. Det starka intresse som signaleras genom styrelsens explicita mandat
har även gett rektor en tydligare legitimitet genom hela organisationen som ”kapten på
skutan” snarare än en passiv företrädare för KU.
En diskussion som kommit upp i spåren av de danska ledningsreformerna är att den
externa styrelsen visserligen har varit en injektion i ett mera professionellt styrt universitet
men samtidigt också i viss mån intressentstyrt. Styrelsen innehåller olika intressenter men
saknar en representant för ägaren. I den danska debatten har denna ägare ofta utpekats vara
Finansministeriet (Damvad 2015).
KU har rört sig mot en större och mer elaborerad organisationsmodell som nu satt sig väl
med där fusioneringsprocesserna tagit mycket kraft i anspråk för ledningen på alla nivåer.
En fördel är att beslutslinjerna är klarare och att rektor kommit närmare fakultets- och
institutionsledare. Baksidan av detta är emellertid att rektor också blivit involverad i alltför
många olika aktiviteter. Lösningen vid KU blev en organisation (se figur 4.2) där
prorektorerna ansvarar för forskning och utbildning och universitetsdirektören bl.a.
administration, campus och ekonomifrågor. Implementering av de nya strukturerna har
tagit hårt på ledningskrafter och det är därför logiskt att ett av det prioriterade områdena i
den nya strategin handlar om att bygga en gemensam värdegrund och identitet för alla
medarbetare vid KU.
KU har således rört sig mot en mer enhetlig organisationsmodell och en förändrad
ledningsstruktur. Detta har varit en förutsättning för att kunna genomföra alla åtgärder som
dikterades av de olika strukturreformerna menar företrädarna för KU. Detta hade under
tidigare kollegiala universitetsstyre varit mycket mer komplicerad, tagit väsentligt längre
tid och sannolikt tagit en mycket krokigare väg med en låg effektivitet som följd. I det
gamla systemet kunde en strategiprocess ta mer än tre år medan numera kan
strategiprocesserna vid KU i genomsnitt färdigställas på väsentligt kortare tid (ett
genomsnitt för Danmark enlig Damvad är numera tre månader). Den mer centraliserade
ledningsmodellen har också medfört att de stora fusionsprocesserna lättare har kunnat
genomföras, överhuvudtaget framkommer i intervjuerna att stora beslut och reformer
lättare har låtits sig implementeras med den mer centraliserade och raka styrnings- och
ledningsmodellen. Samtidigt menar KU att de frihetsgrader som Universitetsloven medgav
inte har implementerats fullt ut. Framförallt gäller detta universitetets möjligheter att
besluta om investeringar i byggnader och annan campusinfrastruktur. Precis som vid de
flesta universitet i Sverige äger inte KU sina egna byggnader.
Ökade frihetsgrader kommer naturligtvis också med rektors ekonomiska styrinstrument.
KU har ett relativt stor eget kapital och en central styrning av resursfördelningen. Vid KU
har man exempelvis upprättat en större finansiell pott (Pulje) som matchar de externa
finansieringsströmmarna med en 1 till 1 relation vilket underlättar större strategiska
centrala satsningar och ger frihetsgrader åt den enskilda fakulteten och dess institutioner att
ta en mera strategisk position för att stärka och utveckla verksamheten på olika sätt, inte
minst genom samverkan över fakultets- och institutionsgränser som enligt
universitetsledningen utvecklats positivt.
Utvecklingskontrakten har varit en styrande faktor i utvecklingen av danska universitet
även om det råder delade meningar om dess betydelse jämfört med de andra
strukturreformerna. En utveckling som är tydlig är att kontrakten gått från att enbart peka
ut en övergripande riktning för det enskilda universitetet (hensigtserklaeringer) till att vara
”målorienterade”. I huvudsak anses detta som en rimlig utveckling bland många danska
rektorer och där kontrakten beskrivs som ”I höjere grad af det gode end af det
onde”(Damvad 2015). Men samtidigt noterar man ökande styrningsambitioner i specifika
frågor vid ministeriet av som riktas mot olika delar av universitetens verksamhet. En följd
har blivit att vissa aspekter av ”frihetsreformerna” inte utvecklats som KU och andra
danska universitet önskat. En uppfattning bland rektorerna är att ”man ger med den ena
och tar med den andra” (Damvad 2015). Denna synpunkt kom också fram i de olika
intervjuerna vid KU.
Sammantaget har KU gått i en riktning där universitetsledningen ställning har blivit
tydligare. Den sätter mål och har mandat att uppnå dessa genom rekrytering, finansiering
och organisation. Fakulteten förfogar över en stor del av resurserna och har ett tydligt
ansvar för rekrytering och prioritering av områden. Även om KU har en sorts
linjeorganisation så läggs mycket stor tonvikt i dialog för att skapa gemensam uppfattning i
strategiska frågor vilket ger nödvändig legitimitet vid implementering. Det är vår
uppfattning att KU skapat en balans mellan strategisk prioriteringsförmåga och legitimitet
utan att för den skull skapa onödigt segdragna beslutsprocesser eller lokala resursmonopol
på institutionsnivå. Strukturreformerna har skapat det omvandlingstryck som gett KU och
andra danska universitet en ökad frihet men också en gradvis ökande detaljstyrning från
politiken. I den danska debatten har det ibland uttryckts som att de vällovliga
strukturreformerna har gett universiteten ökat ansvar för sin egen framtid men utan
nödvändig och tillräcklig frihet.
3 Styrning och organisation vid Aalto-universitetet
Sammanfattning
Aalto-universitetet bildades 2010 genom en sammanslagning av den Tekniska
högskolan i Helsingfors, Handelshögskolan i Helsingfors och den Konstindustriella
högskolan i samma stad. Sammanslagningen var kopplad till en konsolidering av
Finlands universitetssektor.
Universitetet vill, förutom forskning och utbildning, fokusera på innovation,
entreprenörskap och multidisciplinaritet, och siktar på att bli ledande inom utvalda
områden till 2020. Lärosätet bedrivs i stiftelseform och har en relativt stark
organisatorisk och ekonomisk autonomi från staten som möjliggjordes genom
högskolereformen 2010. Vid bildandet fick lärosätet ett starkt stöd både från
politiskt håll och från näringslivet vilket bidrog till uppbyggnaden av en relativt
stor förmögenhet.
Lärosätets centrala enheter är de sex skolorna vilka har ett relativt stort självstyre.
Strategier finns på flera nivåer, från den universitetsövergripande strategin som
skapades i dialog med olika grupper inom och utom lärosätet, till strategier på
skolnivå. De olika strategierna ska vara i linje med varandra och rekrytering av
kvalificerade forskare och lärare respektive internationalisering är två centrala
strategiska områden. Detta har bidragit till att ett tenure track-system skapats vilket
ses som både attraktivt för kandidater men också som kompetitivt med risk för
utslagning. Varje år sker en strategidialog mellan skolorna och rektor vilken också
är kopplad till resursfördelningen. Olika indikatorer och också antalet tenure track-
tjänster påverkar fördelningen av medel till skolorna.
Universitetets styrelse utses av universitetets kommitté för akademiska affärer, ett
kollegialt organ med valda representanter för olika skolor, personalgrupper och
studenter. Styrelsen består av sju externa ledamöter vilka ska vara erfarna och
ledande personer från exempelvis näringslivet, universitetsvärlden, den
konstnärliga världen eller offentlig sektor. Det internationella inslaget är påtagligt.
Styrelsen arbetar bland annat med strategiska frågor, övergripande planer och
budget. En avsikt är att inte belasta styrelsen med alltför många ”småsaker”. Till
skillnad från styrelsen så är universitetets ledningsgrupp relativt stor vilket delvis
beror på att skolornas dekaner ingår i densamma. Dessutom finns i styrelsen bland
annat en ”provost” efter amerikansk modell och vicerektorer för forskning och
innovation, utbildning, utveckling av campus och externa relationer. Dessa arbetar
horisontellt över hela verksamheten.
Lärosätet har genomgått några organisationsförändringar under sin korta livstid. En
avsikt är att lärosätets styrnings- och beslutsmekanismer ska vara tydliga och
organisationen påminner delvis om den vid många amerikanska universitet.
3.1 Introduktion
Aalto-universitetet grundades 2010 som en sammanslagning mellan tre universitet -
Helsingfors handelshögskola, Konstindustriella högskolan i Helsingfors samt
Helsingfors tekniska högskola.
Redan 2004 konstaterade en arbetsgrupp ledd av Anne Brunila vid det finska
finansministeriet att Finland sannolikt hade för många universitet och högskolor,
och att en konsolidering var lämplig.3 Initiativet till sammanslagning av de tre
lärosätena kom ursprungligen från rektorn för den konstindustriella högskolan,
Yrjö Sotamaa, som i sitt inskriptionstal 2005 föreslog ett nytt interdisciplinärt
innovationsuniversitet som skulle kombinera teknik, ekonomi och konst. Detta
skulle, var tanken, skapa en unik innovativ och multidisciplinär utbildnings- och
forskningsmiljö.
Utbildningsdepartementet tillsatte en arbetsgrupp som i sin rapport såg en
sammanslagning som positiv. Stöd för initiativet kom också från andra politiska
partier och från avsevärda delar av näringslivet. Detta ledde till att Finlands
regering i november 2007 beslutade att gå vidare med projektet. En arbetsgrupp
presenterade i februari 2008 ett konkret förslag på hur det nya universitetet skull
bildas och organiseras, och den 29 maj 2008 tillkännagavs att universitetet skulle
heta Aalto-universitetet, efter den välkände arkitekten Alvar Aalto.
Utbildningsministern skrev, i närvaro av industrirepresentanter och
fackföreningsrepresentanter under universitetets ”charter” i juni 2008 och Tuula
Teeri utsågs till lärosätets första rektor. Enligt en intervjuad fanns vid tiden en
speciell dynamik som möjliggjorde fusionen.
3 http://en.wikipedia.org/wiki/Aalto_University
Aalto-universitetet grundades genom en sammanslagning av tre tidigare lärosäten:
Helsingfors tekniska universitet som grundades 1849 av tsar Nicholas I, storhertigen av
Finland, och som fick universitetsstatus 1908. Universitetet var innan det införlivades i
det nya universitetet organiserat i fyra fakulteter med underliggande institutioner.
Dessutom fanns vissa enheter som inte var organiserade under fakulteterna. Fakulteterna
var för kemi och materialvetenskap, elektronik, kommunikation och automatisering,
ingenjörsvetenskaper och arkitektur samt information och naturvetenskaper.
Helsingfors handelshögskola grundades av näringslivet 1904 och fick universitetsstatus
1911. Lärosätet fungerade som ett privat universitet fram till 1974 då staten tog över det
finansiella ansvaret. Universitetet har sammantaget examinerat runt 23 000 studenter från
olika program.
Helsingfors universitet för konst och design grundades 1871. Universitetet var den
kanske största konsthögskolan i de nordiska länderna. Initiativet till skapandet av Aalto-
universitetet anses ursprungligen komma från konsthögskolans rektor (2004).
Box 1: De tre lärosäten som utgjorde grunden för det nya Aalto-universitetet. Källa: Aalto-universitetet.
Det praktiska skapandet av det nya universitetet påbörjades på allvar under hösten
2009, samma år som den nya universitetslagen4 (se separat kapitel) godkändes av
parlamentet. Universitetet är organiserat i stiftelseform och är tillsammans med
Tamperes tekniska universitet det enda som är organiserat på detta sätt. I samband
med att lärosätet bildades skapades en solid ekonomisk bas med medel från staten
och donationer från näringslivet och andra aktörer. En viktig effekt av den nya
universitetslagen var att den tillåter lärosätena att samla donationsmedel som kan
användas diskretionärt. Detta har, kombinerat med ett matchningsförfarande från
staten som gett hög utväxling på insamlade medel, lett till uppbyggnaden av en
avsevärd förmögenhet.
3.2 Universitets- och högskolereformen
I åtskilliga länder inklusive exempelvis Danmark, Sverige, Finland och Österrike är
en tydlig trend att ge universitet och högskolor en större autonomi från staten.
Dominerande syften är bland annat att ge lärosätena större möjligheter till
profilering och konkurrenshöjande åtgärder på en alltmer internationell
konkurrensutsatt marknad.
2010 fick Finland en ny universitetslag5 som förändrade förhållandena för
universitet och högskolor avsevärt. Lärosätena fick, vare sig de var stiftelser eller
inte, en relativt långtgående ekonomisk och administrativ autonomi och blev egna
juridiska personer. De får också numera ett samlat statsanslag utan specifika
öronmärkningar, och styrningen sker genom fyraåriga utvecklingskontrakt.
Basfinansieringen från Universitets- och kunskapsministeriet är till stor del
grundad på indikatorer relaterade till undervisning, forskning, internationalisering
och strategiskt arbete.
Enligt utsago har den nya lagen i många fall lett till ett starkare strategiskt
ledarskap inom lärosätena, organisationsförändringar, mer strategiskt genomtänkt
rekrytering och avbyråkratisering. Dessutom äger lärosätena i de flesta fall numera
den större andelen av sina fastigheter. Vidare har ett system för ”fund-raising”
införts där de privata medel som attraheras av lärosätena matchas (enligt en
multiplikatormodell) med medel från staten. Detta tillsammans med andra
incitament har lett till ett större fokus på universitetens varumärken, och också i
många fall indirekt lett till flera former av samverkan med externa partners.
3.3 Aalto-universitetet idag
Universitetet utgörs av den centrala administrationen, centrala servicefunktioner,
sex skolor (ungefärligen motsvarande fakulteter) samt vissa andra enheter och
centrumbildningar. De viktigaste enheterna är skolorna där forskning och
utbildning utförs. Organisationen beskrivs mer utförligt i kapitlet om organisation
nedan.
År 2014 hade Aalto-universitetet 10 985 studenter (FTE), en liten nedgång jämfört
med 2013. Av dessa var andelen internationella studenter 12,6 procent.6
Universitetet hade sammantaget 4675 anställda (2013; 4985), varav 390 var
4
http://www.minedu.fi/OPM/Koulutus/koulutuspolitiikka/Hankkeet/Yliopistolaitoksen_uudistaminen/?lang=en 5
http://www.minedu.fi/OPM/Koulutus/koulutuspolitiikka/Hankkeet/Yliopistolaitoksen_uudistaminen/?lang=en 6 http://www.aalto.fi/sv/about/reports_and_statistics/
professorer. Minskningen var enligt intervjuade primärt kopplad till en viss
minskning av servicepersonalen.
Skolorna examinerade mellan 323 (kemiteknik) och 881 (Handelshögskolan)
studenter på grundnivå, avancerad nivå och forskarutbildningsnivå (totalt för hela
lärosätet examinerades 3474 studenter år 2014).
Rankningar
Rankningar bör tolkas med stor försiktighet men är betydelsefulla för att attrahera
studenter, kapital, kvalificerad personal och potentiella samarbetspartners.
Samtidigt som de inte alltid är bra spegelbilder av ett lärosätes kvalitet eller
verksamhet har många lärosäten som mål att förbättra sin ställning i de
internationella jämförande undersökningarna.
I Leidens rankning (2015)7 av de universitet som har flest vetenskapliga
publikationer bland de 10 procent mest citerade återfinns Aalto-universitetet plats
totalt sett och på andra plats i Finland efter Helsingfors universitet. Lärosätet har
högst andel publikationer som härrör sig från samarbeten med näringslivet av de
rankade institutionerna i landet. I Academic Ranking of World Universities8
(ARWU, Shanghai) är universitetet sammantaget rankat i spannet plats 401-500.
Det enda finska universitet som återfinns i topp-100 är Helsingfors universitet på
plats 67. Qs top-universities rankning9 rankar Aalto-universitetet på plats 139
medan Times Higher Education10 placerar det på plats 251-300.
Ovanstående rankningar behandlar i allmänhet lärosätet som helhet och tar inte
hänsyn till lärosätets heterogenitet eller profil. Enskilda ämnen och skolor kan
självklart vara högre rankade än andra. Dessutom är Aalto-universitetet relativt
nyetablerat och fokuserar till stor del på multi- och interdisciplinaritet, innovation
och entreprenörskap vilket gör jämförelser komplicerade.
Kort om den finansiella situationen
Universitetsstiftelsens operativa inkomster kommer i hög grad från staten som ett
samlat anslag utan öronmärkningar. Totalt stod staten år 2014 för 69 procent av
inkomsterna, Tekes för åtta procent, Finlands akademi för åtta procent, EU för fyra
procent och näringslivet för fyra procent.11
Universitetet hade samma år operativa inkomster om 389 miljoner Euro (2013:
418) och tog emot 47,6 miljoner Euro i konkurrensutsatt forskningsfinansiering
(2013: 49,2). Lärosätet hade 16 ERC-anslag, sju spetsenheter från Finlands
akademi samt ett antal andra prestigefyllda positioner och anslag.
En stor del av basanslagen från staten distribueras direkt till de olika skolorna,
delvis efter hur många s.k. tenure track-tjänster som finns. Sådana är vanligt
förekommande i synnerhet vid de tekniska skolorna. En mindre andel av medlen
7 http://www.leidenranking.com/ranking/2015 8 http://www.shanghairanking.com/ARWU2015.html 9 http://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-
rankings/2015#sorting=rank+region=140+country=+faculty=+stars=false+search= 10 https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2016/world-ranking#!/page/0/length/25 11 http://www.aalto.fi/sv/about/reports_and_statistics/aalto_university_board_report_2014.pdf
fördelas efter resultat. En bieffekt av detta system är enligt intervjuade att
dekanerna vill ha många tenure track-tjänster i sina skolor.
Det finska systemet med att staten tillför ytterligare medel baserat på ett
matchningsförfarande med utväxling har i kombination med de grundläggande
donationerna till lärosätet lett till uppbyggnaden av en avsevärd förmögenhet.
Donationsmedlen uppgick vid slutet av 2014 till 996 miljoner Euro för vilka
universitetet har en långsiktig strategi.
Förmögenheten ska dock inte, i nämnvärd omfattning, ha tillgängliggjorts för
enskilda forskare som i likhet med vid andra lärosäten är starkt beroende av externa
anslag.
En förekommande synpunkt under intervjuerna var att lärosätet tydligare borde
välja vad det ska göra med sina medel och att det kan bli ett internationellt
toppnivå-universitet om det fokuserar tydligare på utvalda områden.
3.4 Lärosätets styrning och organisation
Något som framhålls vid Aalto-universitetet är att styrsystemet är mer strukturerat
än vad som varit vanligt vid europeiska lärosäten, där de kollegiala inslagen ofta
varit mycket starka (Även Aalto-universitetet har dock starka kollegiala inslag
vilka är beskrivna nedan). Detta anses vara positivt för möjligheterna att ta beslut
och göra prioriteringar, samtidigt som inte alla enskilda professorer är helt nöjda.
En synpunkt från intervjuerna var att de beredande processerna innan olika
styrbeslut kan behöva förbättras framöver. En översiktlig bild av universitetets
organisation kan ses i figur 3.1. Lärosätet har genomgått flera
organisationsförändringar under senare år.
Figur 3.2. Aalto-universitetets övergripande organisation. Källa: Aalto-universitetet.
Skolorna
Lärosätets huvudenheter kan sägas vara de sex skolorna som i relativt stor
utsträckning är självstyrande. Att universitetets (egentligen universitetsstiftelsens)
huvudenheter är skolorna poängteras också i universitetets konstitution, och dessa
upprättar egna planer och strategiska ”roadmaps” inom ramen för motsvarande
planer på lärosätesnivå.
Skolorna är:
Högskolan för konst, design och arkitektur,
Handelshögskolan,
Högskolan för kemiteknik,
Högskolan för elektroteknik,
Högskolan för ingenjörsvetenskap,
Högskolan för teknikvetenskaper.
De fyra senare skolorna samt området arkitektur har sitt ursprung i Helsingfors
tekniska högskola som var en av de högskolor som Aalto-universitetet bildades ur.
Den tekniska högskolan delades vid bildandet av universitetet upp i skolor för att
situationen skulle bli mer hanterbar.
Inom varje skola finns ett antal institutioner samt andra enheter vilket kan
exemplifieras med organisationen vid skolan för teknikvetenskaper (fig. 3.2).
Skolorna leds av en dekan, som också ingår i universitetets ledningsgrupp, och som
har kontroll över medel på skolnivån samt har vice-dekaner (eller prodekaner
beroende på skola) till hjälp. Vid varje skola finns en kommitté för akademiska
ärenden och ett vetenskapligt rådgivande organ. Andra kommittéer, exempelvis för
utbildningsfrågor och rekryteringar, förekommer också. Det bör påpekas att den
personal som arbetar med strategiskt stöd och service numera formellt är
organiserade under den centrala ledningen för universitetet.
Figur 3.3. Den principiella organisationen vid högskolan för teknikvetenskaper. Källa: Aalto-universitetet.
Förutom skolorna finns ett antal fristående eller horisontellt organiserade enheter
och centrumbildningar.
3.4.1 Utvalda organ och kommittéer
Universitetets styrelse
Styrelsens uppdrag är till stor del att besluta om universitetets strategi,
övergripande planer och budget, samt utse rektor och den högsta exekutiva
ledningen (provost, dekaner, investeringskommitté m.m.). Styrelsen kan också,
formellt sett, utföra vissa organisationsförändringar. En intervjuad framhöll
speciellt att styrelsen inte ska belastas med lika många ”småsaker” som vid en del
andra lärosäten.
Universitetets kommitté för akademiska ärenden, som är starkt kollegial (se nedan),
utnämner styrelseledamöterna på förslag från en nomineringskommitté som utför
konsultationer med såväl anställda som studenter. För närvarande är Dr. Matti
Alahuhta styrelseordförande.12 Han har en gedigen erfarenhet från näringslivet och
är dessutom alumn från Helsingfors tekniska högskola.
Styrelsen ska enligt reglerna bestå av erfarna externa personer från ledande
positioner i näringslivet, akademin, konst- och museivärlden samt förvaltningen.
För närvarande har åtminstone tre personer i styrelsen sin huvudsakliga verksamhet
i andra länder (USA, Tyskland och Storbritannien) och det internationella inslaget
är tydligt. Styrelseledamöter väljs på treåriga mandat och kan återväljas för som
mest nio år. Inga lärarrepresentanter eller studeranderepresentanter ingår i
styrelsen, och seniora tjänstemän vid lärosätet, eller vid utbildningsministeriet, får
inte ingå i styrelsen.
Universitetets ledningsgrupp
Rektor leder, i likhet med vid andra universitet, lärosätets operativa arbete. I
internationellt jämförande perspektiv så är Aalto-universitetets ledningsgrupp
relativt stor. En bidragande orsak till detta är att dekanerna för de sex skolorna
ingår i denna, vilket förväntas leda till en större integration mellan lärosätets olika
delar. Även dekanerna väljs av styrelsen efter nomineringsprocesser i skolorna. I
ledningsgruppen finns dessutom, vilket är ovanligt i länder som Sverige och
Finland, en ”provost” som är första ersättare för rektor. Provosten ska stödja rektor
i den strategiska utvecklingen av universitetet, tjänstetillsättningar och
resurshantering. Dessutom ska han eller hon leda olika processer relaterade till
utbildning, forskning och samhällspåverkan. Modellen med en provost är avsevärt
vanligare i exempelvis USA. I ledningsgruppen finns dessutom fyra vicerektorer
för:
forskning och innovationer,
undervisning,
utveckling av campus,
externa relationer.
Vidare ingår ekonomidirektören, personaldirektören, kommunikationsdirektören
och utvecklingsdirektören i ledningsgruppen.
12 http://www.aalto.fi/sv/about/organization/board/
Kommittén för akademiska ärenden
Till skillnad från styrelsen som är helt extern så är kommittén13 för akademiska
ärenden ett kollegialt organ på universitetsnivå. Ledamöter består av valda
representanter bland professorerna, annan forskande och utbildande personal,
annan personal och studenter. Kommittén får bestå av upp till 50 ledamöter enligt
konstitutionen. Enligt stadgarna består den dock av 19 ordinarie och 38
substituerande medlemmar. Antalet ledamöter från olika grupper är relativt tydligt
reglerat i stadgarna med nio ledamöter som representerar professorerna, sex som
representerar annan personal (forskande, utbildande och annan) samt fyra studenter
(utses av studentkåren). Även vilka skolor som professorerna ska väljas från är
reglerat med exempelvis en från skolan för kemiteknik och två från handelsskolan.
Professorerna utses av professorsrådet (se nedan).
Kommitténs primära uppdrag är att arbeta med principer och råd för att ”främja
hög kvalitet på forskning, undervisning och konstnärlig verksamhet”. Kommittén,
som leds av rektor eller den som rektor utsett, har dessutom ansvaret för
utnämningen av universitetets styrelse (vilket understöds av en
nomineringskommitté). Vidare beslutar man, i linje med de ovan listade
ansvarsområdena, om andra kommittéer, undervisningsplaner, examensfordringar,
antagningskrav och andra frågor runt utbildning, forskning och konstnärlig
verksamhet.
Med undantag av uppdraget att utse universitetsstyrelse så kan kommittén besluta
om att delegera ansvaret för ovanstående till motsvarande kommittéer på skolnivån
(finns en i varje skola vid universitetet). Kommittéerna på skolnivån arbetar alltså
till stor del under de mandat som ges av kommittén på lärosätesnivån.
Professorsrådet
Rådet14, vars roll är att ge råd till rektor och ledningsgruppen, består av alla
ordinarie professorer, akademiprofessorer och andra av rektor utsedda professorer.
Rådet för talan för det akademiska, vetenskapliga och konstnärliga samfundet vid
lärosätet i centrala frågor för universitetet. En sekreterare utses av rektor som stöd
till verksamheten och rådet bestämmer självt sin verksamhet och arbetssätt. Rådet
utser sin ledning internt.
Vetenskapliga rådgivande grupper
I linje med Aalto-universitetets strävan att bli ett högt rankat lärosäte inom utvalda
forskningsområden till 2020 finns vid varje skola en vetenskaplig rådgivande
kommitté som består av framstående forskare från olika länder. Medlemmarna
väljs på tre år och kommittéerna har i uppdrag att:
följa, utveckla och stödja forskning, konstnärlig verksamhet och utbildning vid skolorna (fokus är primärt på forskning),
ge rekommendationer avseende nya inriktningar, möjligheter och utvecklingsaktiviteter vid skolorna,
utvärdera effekterna av de åtgärder som utförs.
Ett stort antal andra kommittéer och grupper finns vid lärosätet på olika nivåer.
13 http://www.aalto.fi/sv/about/organization/academic_affairs_committee/ 14 http://www.aalto.fi/sv/about/organization/professors_council/
3.5 Universitetets strategiska utveckling
Universitetet poängterar att det anser sig vara unikt med sitt fokus på
multidisciplinaritet, entreprenörskap och innovation, och att den nya
universitetslagen var en förutsättning för lärosätet. Bland anses universitetets
autonomi, tillgången till egna medel och möjligheten att få äga fastigheter som
viktiga faktorer för den långsiktiga utvecklingen. Ett mål för universitetet är att få
innovation och forskning att närma sig varandra och bli mer synergistiska. Enligt
en intervjuad utnyttjas dock inte lärosätets innovationspotential ännu tillräckligt
mycket, och samverkan med näringslivet behöver förbättras ytterligare liksom
samhällspåverkan i vidare mening.
I samband med att Aalto-universitetet skapades, och de tre tidigare lärosätena
fusionerades, formulerades en strategi15 på lärosätesnivå. Strategin var ett resultat
av workshops, samråd och rapporter under 2008-2009, och slutfördes i dialog
mellan lärosätets ledning, dess anställda och studenter. Även externa nationella och
internationella intressenter och utvärderingspaneler involverades i arbetet. En viss
dialog och koordination skedde med andra finska lärosäten.
I Aalto-universitetets strategi finns flera centrala värderingar definierade vilka
påminner om de vid många andra lärosäten. Något som dock utmärker lärosätet är
att man många gånger återkommer till att verksamheten ska ha fokus på utvalda
vetenskapliga och konstnärliga områden, vara multidisciplinär och innovationsnära.
Utvärderingar har identifierat utvecklingsområden för Aalto-universitetet som är
likartade de vid många andra europeiska lärosäten. Dessa är bland annat relaterade
till karriärstrukturer, forskningsinfrastruktur, internationalisering och akademiskt
ledarskap.
Strategin fokuserar på ett flertal utvecklingsområden inom forskning, utbildning
och lärande, konstnärliga aktiviteter och samhälleliga effekter (impact). Något som
nämns många gånger är att man vill excellera inom utvalda forskningsområden.
Horisontella kopplingar (exempelvis mellan utbildning och forskning), strategiska
partnerskap, entreprenörskap och olika former av Open Innovation är bland de
mekanismer som poängteras särskilt.
Universitetet har inte, som en del andra lärosäten, nöjt sig med att definiera breda
mål och utvecklingsområden. Istället har man utvecklat ett antal (3-6 per
huvudområde) nyckelindikatorer (KPI, Key Performance Indicators) för att kunna
följa och utvärdera progressen gentemot definierade mål eller inom speciellt
utvalda områden (exempelvis vetenskapliga publikationers kvalitet). Utvecklingen
för många KPI:s återfinns i den årliga rapporteringen från styrelsen.16 Lärosätet har
dessutom definierat utvecklingsområden för ”strategic enablers” som kan vara stöd
till personalen, internationalisering, infrastruktursatsningar eller service. KPI:s har
utvecklats även för ”strategic enablers”.
Internationalisering är ett centralt utvecklingsområde för lärosätet och man
uppmuntrar internationellt forskningssamarbete. Dessutom vill man att
15 http://www.aalto.fi/sv/midcom-serveattachmentguid-1e4a0910ffec6a4a09111e4a4de336f0d02edfeedfe/aalto-
strategy.pdf 16 http://www.aalto.fi/sv/about/reports_and_statistics/aalto_university_board_report_2014.pdf
universitetets studenter ska få internationella erfarenheter, och man vill attrahera
fler studenter och forskare från andra länder. Införandet av ett karriärsystem av
tenure track-modell (se kapitlet om rekrytering) kan delvis ses som ett led i att öka
lärosätets internationella attraktivitet. Andelen anställda med utländsk bakgrund är
ca 20 procent.
Den centrala strategin ska inom kort uppdateras och i strategiutvecklingen används
såväl interna och externa samråd och workshops, som öppna remissförfarande.
Strategisk dialog med skolorna
Universitetets centrala strategi är kompletterad med strategier på skol- och
institutionsnivåerna, i vilka det av naturliga skäl finns mer detaljerade mål,
tidtabeller och resursavsättningar. Dessa strategier på lägre nivå måste rymmas
inom den centrala universitetsstrategin.
Strategiska dialoger som leds av rektor utförs varje år med skolorna. Dessa är
kopplade till resursfördelningen inför det kommande året och i dialogerna bedöms
och diskuteras skolornas resultat, strategiska initiativ och investeringsområden.
Arbetet utförs genom strategiska diskussioner inom respektive skola då
prioriteringar definieras, och därefter genom dialog mellan den aktuella dekanen
och rektor. Allokeringen av medel sker efter beslut av rektor.
3.5.1 Rekrytering av forskare och lärare
Aalto-universitetet har infört ett karriärsystem av tenure track-modell17 vilket
delvis var ett led i att öka lärosätets internationella attraktivitet, och andelen
utländska ansökningar har generellt sett ökat. För närvarande är, som redan nämnts,
andelen personal med utländsk bakgrund ca 20 procent.18
Tenure track-systemet (fig. 3.3) är i princip utformad efter traditionell amerikansk
modell med två perioder som ”Assistant Professor”, befordran till ”Associate
Professor” och därefter till ”Associate Professor” med tenure (tills vidare-
anställning). Nästa steg därefter är full professor.
Figur 3.3 Aalto-universitetets karriärsystem för forskare och lärare. Källa: Aalto-universitetet.
17 http://www.aalto.fi/en/about/careers/tenure_track/ 18 http://www.aalto.fi/sv/about/reports_and_statistics/
Rekrytering kan ske till samtliga nivåer i systemet och det är också möjligt att kalla
professorer (rekrytering genom inbjudan av specifika individer). Det senare
används dock mycket sällan. En ytterligare tjänsteform är s.k. ”professors of
practice” vilka i allmänhet är exceptionella professionella utanför akademin som
kan få en professur vid universitetet under en begränsad period.19
Det finns en viss flexibilitet vad gäller de olika periodernas längd i tenure track-
systemet. Utvärderingar, bland annat med internationella bedömare, sker på flera
nivåer i systemet innan den anställde tillåts fortsätta till nästa steg. Stöd till
individen för hans eller hennes karriärutveckling används och i de fall en kandidat
inte tillåts fortsätta till tenure tillåts ett års avvecklingstid. I många fall lämnar dock
individen redan innan detta blir aktuellt.
Tenure track-systemet vid Aalto-universitetet karakteriseras i allt högre grad av fler
öppna utlysningar inom relativt breda områden. De flesta nya professorerna
återfinns dock inom prioriterade områden. Till tjänster på tenure track är ett
startanslag kopplat men forskarna uppmuntras dessutom att söka externa anslag
relativt tidigt.
Kvalifikationer, kompetens och lämplighet är det som avgör vem som anställs.
Enligt reglerna ska hänsyn dessutom tas till jämlikhet och diversitet vid
rekrytering, i synnerhet om kallelse-förfarande används. Det är rektor som efter
förslag tar beslut om att en tenure track-tjänst får utlysas (fig. 3.4). Även vid beslut
om tills vidare-anställning är det slutliga beslutet rektors, men för tjänster i de
tidigare faserna i systemet kan beslut tas av en skolas dekan. Rådgivande tenure
track-kommittéer finns på såväl skol- som universitetsnivåerna.
Andelen postdocs vid universitetet har ökat från ca 300 till ca 500 under de senaste
åren.
19 http://www.aaup.org/report/professors-practice
Figur 3.4 Översiktlig beskrivning av tenure track-systemets rekryteringsprocesser. Källa: Aalto-universitetet
3.6 Universitetets stiftelse och universitetskoncernen
En följd av den nya universitetslagen 2010 var att universitetens ekonomiska frihet
och handlingsmöjligheter ökade kraftigt. Kopplat till Aalto-universitetet finns
Aalto-universitetskoncernen. Koncernen består av universitetsstiftelsen och de av
stiftelsen ägda företagen (fig. 3.5). Universitetets styrelse och rektor ansvarar för
ledningen av koncernen.
De ingående företagen har alla egna operativa ledningar för den löpande
verksamheten och universitetsstiftelsen kan äga såväl hela företag som en andel
aktier i bolag (ofta 20 – 50 procent).
Några av de företag där stiftelsen äger 50 procent av aktierna eller mer är:
Aalto universitetsfastigheter Ab Bolaget grundades i samband med att den nya universitetslagen trädde i kraft och
stiftelsen äger 67 procent av aktiekapitalet medan staten äger 33 procent.
Bolaget äger en stor del av de fastigheter som universitetet använder.
Aalto Holding Oy Företaget är helägt av universitetsstiftelsen och sköter aktieinnehaven i flera av
de ägda bolagen. Dessas verksamhet har oftast sitt ursprung i universitetets
verksamhet. De ägda företagen inkluderar bland annat Aalto University Executive
Education, Sannäsin Kartano Oy (kongress- och mötestjänster) och Unigrafia Oy
(grafiska tjänster).
Vidare äger universitetsstiftelsen ett fastighetsbolag, Kiinteistö Helsingin
Pohjoinen Hesperiankatu 23A, gemensamt med Helsingfors universitet, och har
dessutom tre s.k. intressebolag där man äger över 20 procent av aktierna. Slutligen
äger stiftelsen mindre andelar i ett flertal företag.
Figur 3.4. Universitetsstiftelsens ägande av företag. Källa: Aalto-universitetet.
3.7 Diskussion
Aalto-universitetet är, som en sammanslagning av tre lärosäten, ett resultat av
Finlands vilja att konsolidera universitetssektorn. Universitetsreformen (2010)
medförde att man gavs en relativt stor ekonomisk och organisatorisk autonomi från
staten och lärosätet har en relativt stor förmögenhet grundad på ursprungliga
donationsmedel, insamling av ytterligare medel och ett matchningsförfarande från
staten. När lärosätet bildades fick det stort stöd från såväl den politiska världen som
från näringslivet. Detta torde till en del bero på att lärosätet ville fokusera mer på
innovation, entreprenörskap och multidisciplinaritet än vad som var vanligt
förekommande.
Universitetets beslutsvägar ska vara tydligare än vad som varit gängse bland
europeiska lärosäten historiskt. Samtidigt är lärosätet komplext genom de sex
skolorna som är relativt självstyrande. Integrationen mellan universitetets olika
delar stärks av att skolornas dekaner är medlemmar i universitetets centrala
ledningsgrupp samt genom att det har vice-rektorer som ansvarar för horisontella
områden som exempelvis forskning och innovation, utbildning och campus-
utveckling. Detta bidrar till att ledningsgruppen är relativt stor och man har också
infört en ”provost” som rektors ställföreträdare, efter en modell för styrning som är
vanligt förekommande i USA.
Samtliga skolor har egna strategier som dock ska rymmas inom universitetets
centrala strategi. I en årlig strategidialog diskuterar rektor och varje skolas dekan
skolas resultat, planer och tjänstestruktur. Detta är också kopplat till
medelfördelningen. Intressant är att indikatorer används för att följa progressen mot
uppsatta mål, bland annat i den lärosätesövergripande strategin.
Strategiutvecklingen vid universitetet sker genom inkluderande processer med
workshops, samråd och dialog. Diskussioner sker även med intressenter utanför
lärosätet.
Universitetets styrelse är helt extern och består av sju erfarna personer från olika
delar av samhället. Det internationella inslaget i styrelsen är påtagligt och den
arbetar bland annat med strategiska frågor, större organisationsfrågor och budget.
Ett mål är enligt intervjuade att styrelsen inte ska belastas med för många
detaljärenden utan istället fokusera på de stora frågorna. Staten har inget egentligt
inflytande över styrelsesammansättningen utan den utses av universitetets
akademiska kommitté som är ett kollegialt organ som också innefattar
studentrepresentation. Även andra kollegiala organ, som det rådgivande
professorsrådet, finns. Således är de kollegiala inslagen tydliga samtidigt som
inslaget av management är större än vad som varit vanligt förekommande
traditionellt.
Ett av lärosätets uttalade mål är att bli ledande inom utvalda områden till 2020. Till
följd av detta finns bland annat internationella rådgivande grupper vid skolorna.
Samtidigt har universitetet genomgått flera organisationsförändringar och en
förekommande åsikt är att man behöver bli ännu bättre på att identifiera starka
områden och utföra prioriteringar.
Referenser Köpenhamns Universitet
Benner, M, 2013, Nordiska Universitet i jakt på världsklass – en jämförelse mellan två
universitet i Danmark och Sverige, Working Paper/ PM 2013:20. Tillväxtanalys.
Bloom, N & Van Reenen, J, 2007, Measuring and Explaining Management Practicies
Across Firms and Countries, Quarterly Journal of Economics, 2007.
Öquist, G. & Benner, M. 2012. Fostering Breakthrough Research: A Comparative Study.
Kungliga Vetenskapsakademien (KVA)..
Bonaccorsi, A. & Daraio, C, 2007, Universities and Strategic Knowledge Creation –
Specialization and Performance in Europe. Elgar.
Damvad, Memo 13 april 2015. Ledesle og strategisk styring ved universitetetene i
Danmark. Ej publicerad.
Melander, F. 2007, Landskap i förändring. Profilering och samverkan i vår närmsta
omvärld. Statsvetenskapliga institutionen. SUHF.
http://www.suhf.se/MediaBinaryLoader.axd?MediaArchive_FileID=f9c17b88-58eb-48ad-
bbb5622181475915&FileName=Landskap+i+f%C3%B6r%C3%A4ndring%2C+profilerin
g+och+samverkan+i+v%C3%A5r+n%C3%A4rmaste+omv%C3%A4rld_Melander_okt+2
007.pdf
Olika årgångar av Annual Report, University of Copenhagen.
Sex intervjuer med företrädare för universitetsledning, fakultet, institution och
administration.
Referenser och intervjuer Aalto
Referenser (förutom fotnoter)
Aalto University Bylaws
Aalto University Foundation Constitution
Intervjuer
Jari Jokinen. Chief Development Officer
Ilkka Niemelä, Provost
Tiia Tuomi, Director of Human Resources
Ahti Salo, Vice Dean at the School of Science
Tuija Pulkkinen, Vice President (Research and innovation)
Eero Eloranta, Vice President (Education)
FEL! INGEN TEXT MED ANGIVET FORMAT I DOKUMENTET.
36