styra och ställa - perspektiv på styrning i offentlig sektor

5/25/2018 Styra och st lla - perspektiv p styrning i offentlig sektor


1Perspektiv p styrning

Styra och stllaPerspektiv p styrning i offentlig sektor

123

456

78

Frord ...........................................................................................................2

Vnda kappan efter vinden?...........................................................5

Styrning genom systemsyn........................................................... 11

Styra mot resultat................................................................................ 17

Controllern som styrexpert........................................................... 23

Att etablera god IT-styrning......................................................... 29

Att bygga stad styrning av stora projekt.......................... 35

Hur styr vi fr framtidens kunder?............................................ 39


2 Styra och stlla

P Governo har vi i mnga uppdrag konstaterat hur god

styrning och ledning fungerar som ett smrjmedel i offentligaorganisationer.Under de senaste tjugo ren har en rad managementidersom har sitt ursprung i nringslivet frts in i offentlig sektorgenom New Public Management. Det handlar bland annatom konkurrensutsttning, privatisering, mlstyrning ochdecentralisering. Parallellt har ven traditionell mloch resultat-styrning utifrn budget funnits kvar, och i mngt och mycket bildatstommen i svensk frvaltningsstyrning. Kritik har ocks funnitsoch allt oftare uppmrksammas behovet av nyare och modernaremodeller fr styrning. Samtidigt ser vi p Governo hur traditionellastyrmodeller utmanas alltmer genom att brukare, patienter,elever och allmnhet stller hgre krav p bde inflytande ochenkelhet i samhllsservice och myndighetsutvning.

Vad behver d offentlig sektor framt nr det gller god

styrning och ledning i ett samhlle dr allt frre ska frsrja alltfler? I Governos arbete har under ren vissa generella byggstenarfr god styrning av offentliga verksamheter identifierats. De frolika tyngd beroende p verksamhetens art och kan frndrasver tid. Drfr behver varje styrmodell nra nog vara uniktanpassad utifrn den egna organisationens frutsttningar.Bestndsdelarna r dock fljande:

Inriktning En god styrmodell har en inriktning dr sambanden

mellan regelstyrning, mlstyrning och vrdestyrning r tydliggjord.Det krvs klarhet i vilka lagar, regler, ml och vrderingar somgller. En visualisering av sambanden i form av en styrkarta kanvara en god hjlp p vgen.Planering och ledning En god styrning behver en tydligplaneringsprocess inklusive metoder fr uppfljning. Viktigt ratt tydliggra kopplingen mellan organisationens vision och/elleruppdrag, med det som organisationens anstllda gr p jobbetvarje dag. Mnga gnger blir verksamhetsplaneringsprocessen

KAPITEL1Frord



central i detta. ven ledarskapet r en viktig frutsttning fr engod styrning.

Organisation och processer Den sista byggstenen fr godstyrning handlar om att tillvarata den medarbetarkraft som finns iorganisationen. Detta grs genom att skapa rtt frutsttningar ivardagen fr att utveckla verksamhetens krn- och stdprocessers att de skapar vrde fr de som organisationen r till fr. I storutstrckning handlar detta om att skapa en vrdegrund som frmjarnytnkande och innovation samt en tydlig organisationsstruktur.I den hr skriften gr vi nedslag i ngra av dessa delar av styrning

och ledning. Vi riktar oss frmst till dig som r beslutsfattare ioffentlig sektor, antingen som tjnsteman eller frtroendevald.

I skriften ger vi vr bild av det skandinaviska ledarskapet ochreflekterar ver vikten av att styra p ett stt som gr bortom NewPublic Management. Hur gr du fr att skapa effektiva processersom skr igenom invanda stuprr? P vilket stt har andra lyckatsetablera ett resultatfokuserat arbetsstt? Vad innebr godstyrning inom stdprocesser som ekonomi, IT och projekt?

Frfattare r ngra av vra egna experter inom styrning ochledning samt Nils-Gran Olve som vi riktar ett srskilt tack till

som frfattare till kapitel fem som rr ekonomisk styrning. Nils-Gran r bland annat docent vid Handelshgskolan i Stockholmoch frfattare till ett tjugotal bcker inom bl.a. styrningsomrdet.

Skriften ger allts ngra av Governos perspektiv p styrning ochledning. Vilket r ditt?

Carin Forest, partner Governo

Inriktning

Kontinuerligt lrande

Vrdeskapande processer

Genomfrandekraft &

utvecklingskraft

Planering & ledning

Organisation & processer


Styrning i offentlig sektor har de senastetjugo ren kommit att innefatta ett stort

antal anglosaxiska verktyg i linje med New PublicManagement-teorierna. Dessa har under senarer kommit att ifrgasttas mer och mer. Men finnslsningen p styrningens gta att finna betydligt

nrmare? Gr det att bygga vidare p denskandinaviska ledningsstilen fr att bygga en nnubttre offentlig sektor?



Sverige tar fr tredje ret i rad frsta pris i den internationella

tvlingen fr innovation, nytnkande och effektivitet i offentligsektor. OECD:s representant i juryn lyfter srskilt fram de svenskachefernas frmga att styra mot lngsiktiga visioner trots att detofta blser hrt i lgkonjunkturen.

Ja, detta r ett fingerat framtida citat. Nr vi mter bilder avproblem i den svenska skolan, ldreomsorgen eller annanoffentligt finansierad verksamhet kan det knnas som om vi rlngt frn en dylik drmsituation.

Governos tes r dock att detta inte r en utopi. Tvrt om vi harkommit en bra bit p vg och har goda frutsttningar att skapangot riktigt spnnande fr framtiden. IT-lsningar i vrldsklasskombinerat med vr unika skandinaviska ledarstil lgger grunden.

Frst ngra ord om rubriken till detta kapitel. Redan underantiken betraktades vndkappor som hllningslsa personer.Den traditionella synen r att chefer och ledare inte ska fljatillflliga strmningar utan sikta mot tydliga ml och principfast

Anders Ljung

KAPITEL2

Vnda kappan efter vinden?


6 Styra och stlla

kmpa fr att n dit. Vr syn r dock att det inte behvs heroiskachefer som stndaktigt hller fast vid sina ml, utan kloka ledareeller vndkappor som lyssnar och anpassar sitt ledarskap och sinastyrmedel efter situationen.

Skandinavisk ledningsstil styrka eller svaghet?Den skandinaviska ledarstilen vcker ofta uppmrksamhetinternationellt. Fretag som IKEA och H&M lyfts fram som godaexempel och inspirerar det framvxande nya kunskapssamhllet.Scandinavian management brukar karakteriseras som ettdemokratiskt ledarskap. Ett ledarskap med demokratiska chefer

som r resultatinriktade och har dialog med sina medarbetare.De sker konsensus och skapar frankring. Ofta blir de drfrbttre p att skapa produktivitet och arbetsgldje.

Chefer enligt den skandinaviska traditionen leder och styr medvrderingar och ml snarare n med kontroll och strikta orderlinjer.Med dagens relativt platta organisationer och avsaknad av tydligahierarkier kan utrymmet fr innovation och nytnkande ka.Baksidan av denna ledningsfilosofi r att beslut ofta tar lng tid.

Det krvs utdragna interna processer fr frankring. Verksamhetenkan bli lidande om mycket tid gnas t diskussion och dialogsnarare n verkstad. Nr verksamheten r frnderlig ochtill stor del drivs i form av tillflliga projekt kar oskerheten.Organisationens grnser kan upplevas som flytande och ansvaretoklart. Vl utformad styrning kan d bidra till att skapa tydlighetoch trygghet.

Ofta diskuteras skillnaderna mellan att vara chef respektive ledare.Chefer fokuserar p system och struktur medan ledare fokuserarp mnniskor. Chefskap bygger p kontroll medan ledare,inte minst enligt den skandinaviska modellen, inspirerar ochbygger frtroende. Ledarskap handlar om styrning via visioner,vrderingar och diskussion. Ledarskapets krna r drmed demjuka faktorerna som vad man faktiskt pratar om eller vilka frgorchefen stller vid mten med sina medarbetare.

Vi ser att det fr framgng krvs bde chefskap och ledarskap.



Fokus br dock lggas p ledarskap, d det r det som ledertill frndring och utveckling. Chefskap r viktigt men som en

hygienfaktor fungerar det inte rkar man i problem. Det bidrardock inte till engagemang och driv i organisationen.

Anglosaxiska managementverktyg passar de oss?Offentlig sektor har under de senaste ren gtt igenom storafrndringar. Frn att ha varit stadiga byrkratier eller frvaltningarhar man under de senaste 20-30 ren blivit verksamheter sombetraktas som om de vore vanliga fretag. De har kunder, venibland konkurrenter, och har infrt bestllar-utfrarmodeller.

Mycket av dessa frndringar kan beskrivas under beteckningenNew Public Management.

Fr att styra de organisationer som vxt fram har ofta modellerfrn nringslivet valts. Detta har i sin tur ofta hmtat verktygenfrn en anglosaxisk milj. Varje kommunal skola med sjlvaktningmste numera ha en egen verksamhetsid, vision och profil.Kommuner tnker p sitt varumrke och sina USP (unique sellingpoints), tminstone nr det gller att attrahera nya invnare och

fretag.

En hel del av detta fungerar bra och skapar vrde. Problemet rdock att mycket av tnkandet frn nringslivet bygger p kundersefterfrgan, konkurrens och vinstmaximering. Offentlig sektor andra sidan r inte en aktr p en marknad och har inte som mlatt generera vinst. Detta gr det svrt att anvnda nringslivetsstyrmetoder rakt av. Fr att hantera komplexiteten och de mnga

och mngtydiga mlen krvs mer sofistikerade verktyg.Framtidens ledare framgngsrika kappvndare?Mnga chefer i offentlig sektor stlls allts idag infr en situationmed stora utmaningar. De har hga ambitioner men ocksbegrnsat med tid. Administrativa rutiner, ofta sdana som rkopplade till styrningen tar stor del av chefens tid. Kvar fr detegentliga ledarskapet blir bara korta stunder. Vilka vgar finnsut ur detta dilemma? Vra erfarenheter r att mycket av den

traditionella styrningen r viktig men kan delegeras. Att styra och


8 Styra och stlla

leda med vrderingar och visioner r dremot ngot som chefeninte kan verlta t andra.Ngra ord p vgen:

Ha en bra regel- och mlstyrning som grund men satsap att leda med vrderingar, visioner och dialog. D lggsgrunden fr frndring och utveckling.

Betrakta styrning som ett verktyg fr lrande, inte som enkontrollprocess.

Blicka framt snarare n bakt. Hitta indikatorer och mtetalsom beskriver hur vl vi r p vg mot den lngsiktigavisionen.

Vad kommer sammanfattningsvis att erstta de nuvarandestyrmodellerna frn New Public Management? Finns fret till dettai vr skandinaviska ledningsfilosofi? Vi ser grna att framtidensledare i offentlig sektor kommer att vara just sdana framgngsrikaskandinaviska kappvndare. De kan flja frndringens vindar

och frverkliga visionerna om en nnu bttre offentlig sektor. Delyckas precis som seglare att ta tillvara vinden som drivkraft. Vetman vart man ska, kan man alltid finna den vind som br en dit.


Fokus i offentlig sektor har lnge varit attleverera s vl som mjligt i existerandestuprr. Men gr det att ta ett steg tillbaka ochse offentliga myndigheter och hela den offent-liga sektorn som ett sammanhllet system medsyfte att leverera service istllet? Gr det attuppn en hgre effektivitet genom att helt enkeltfrga brukarna vilken service som tillfr vrde?



Varfr gr vi inte i demonstrationstg och slr p kastruller nr

det genom fldeseffektivisering har visat sig att det r mjligtatt korta ledtiden fr en brstcancerutredning med 500 procentoch arbetssttet inte spridit sig till andra organisationer? Varfrtolererar vi att det inte rcker att ha enmyndighetskontakt nr vistlls infr nya livshndelser som att bli frldrar, hitta arbete ochfrsrjning eller starta fretag? Varfr accepterar vi att offentligaverksamheters budgetar inte snks eller omfrdelas nr visamtidigt vet att det frekommer situationer dr vissa avsiktligtkonsumerar upp sina budgetar med syfte att skra nsta rsbudgettilldelning?

Fokus p helhet, inte avdelningsgrnserToleransen r hg och demonstrationstgen f, trots attstyrningen i Sveriges offentliga sektor r utformad p ett sttsom inte skapar tillrckliga incitament att styra ver enhets- ochavdelningsgrnser. P Governo ser vi hur ledare i offentlig sektorr fostrade att optimera varje enskild enhet eller avdelning p

bekostnad av helheten.

KAPITEL3

Styrning genom systemsyn - attse bortom stuprren

Olof Hl lerman


12 Styra och stlla

Vi knner alla till att vrde till kunder inte skapas i stuprr. renden,patienter, anskningar eller vad det n m vara, fldar genomorganisationer. Vi, kunderna, bryr oss bara om att f den servicevi behver av rtt kvalitet, i rtt tid och till rtt kostnad. Offentligsektor frtjnar en styrning som uppmuntrar till att effektiviseraprocesser som skr genom stuprren i organisationerna. LarsStigendal, fre detta chef p Skatteverket har skrivit tv rapporter;Effektiv styrningoch Lean och systemsyn i stat och kommun,somstter ljuset p mjligheterna med systemsyn.

Det traditionella sttet att styra offentlig sektor har starka

kopplingar till mlstyrning vilket ofta lyfts fram som krnan i deomdiskuterade New Public Management-teorierna. Kritiken motdenna styrfilosofi handlar om att styrning efter dess principerinte kan stadkomma ngra verkliga frbttringar eftersom denstyrlogik som uppmuntras inte fokuserar p kunden. Ett uttalatproblem inom offentlig sektor r att det efter r av satsningarp fldeseffektivisering fortfarande r svrt att realisera nyttornaeftersom uppfljningssystemen fljer de organisatoriska in-delningarna i avdelningar och enheter. Mnga frbttringar

synliggrs inte heller eftersom de inte fngas av befintliga mt-och uppfljningssystem.

Systemsyn innebr dremot att det som primrt ska styras rfldet, det vill sga arbetsprocesserna, och inte enskilda enhetereller avdelningar var fr sig. Utgngspunkten r en helhetssynoch fokus ligger p att belysa och hantera sambanden mellande ingende delarna. Ledningens uppgift blir hr att undanrjahinder i systemet som gr att fldet inte r jmnt, strningsfrittoch vrdeskapande fr kunderna.

Verksamhetsutveckla genom att lyssna p brukarnaEn lyckad tillmpning av systembaserad processutveckling finnsatt inspireras av vid hemtjnstgruppen i Sknsmon i Sundsvalldr ett utvecklingsarbete initierades med std av den brittiskakonsultfirman Vanguard. Arbetet byggde p att att medarbetarnaville gra rtt saker och att ledningen skulle vara med och styra

p ett stt som inte hade sin rot i den rliga budgeten utan i



de verkliga behoven. Frst faststlldes vad som var syftet medverksamheten, de frgade sig allts: vad r hemtjnsten till fr?

Varfr finns den? Fr att f reda p vad som var av vikt fr kundernagenomfrdes bland annat intervjuer med hemtjnstkunderoch anhriga. Utifrn vad som var viktigt undersktes i vilkenutstrckning organisationen hade frmga att leverera detta.Den visade sig vara dlig. Exempelvis ansgs kontinuitet, det villsga att det inte var s mnga olika personer som kom hem tillkunden, vara viktigt fr mlgruppen. Nr de kontrollerade hurdet sg ut i verksamheten hade hemtjnstkunderna i genomsnittbesk av 26 olika personer under en mnad. Den enskilda individ

som hade smst kontinuitet i tjnsteleveransen besktes av 58olika personer under en mnad.

En processkartlggning av allt arbete som gjordes frn att kundentagit en frsta kontakt till att han eller hon ftt det std haneller hon hade rtt till, alternativt ftt ett avslag, genomfrdes.Kartlggningen visade att en stor del av det arbete somutfrdes inte var till direkt nytta fr kunden. Utifrn detta sktesgrundorsaken till ofrmgan att leverera det som efterfrgades.

En vanligt frekommande orsak var att de respektive enheternalade resurser p att frska minska sina kostnader och inte p sinkrnverksamhet: att leverera en tjnst till kunderna.

En slutsats som drogs var att ledningens stt att tnka varavgrande fr organisationens prestation. Resultaten efter densystembaserade processutvecklingen har lett till att de anstlldaidag lgger sitt eget schema och planerar sin egen dag. Antalet

personer runt varje kund har p detta stt minskat frn ett snittp 26 per mnad, till ett tiotal. En medarbetare p hemtjnstensger: Nu nr jag inte har s mnga att beska, s kan jag skaparelationer p ett helt annat stt. Knner man den man ska hjlpas gr man ett bttre jobb. Jag r ju utbildad underskterska. Nuknner jag att jag har nytta av min utbildning. En kund uttryckerdet s hr: De knner mig och gr hr som om de vore hemma.Nu behver jag inte tala om var kastrullerna str varje gng. Ochvill jag inte duscha p tisdag som vi planerat, fr att jag inte mr

bra, s kan Annika hjlpa mig en annan dag. Hemtjnsten i


14 Styra och stlla

Sknsmon i Sundsvall har hjt servicen till sina kunder och ftt enbttre arbetsmilj p kpet. Detta tack vare att de vgade se ptjnsteleveransen som ett sammanhllet system snarare n som

en samling stuprr.

Att anvnda systemsyn i din verksamhetSammanfattningsvis menar vi att det finns en stor potential attbedriva systembaserad processutveckling och vill lyfta fram trerekommendationer:

Bedriv grna verksamhetsutveckling i form av fldes-effektivisering, men infr samtidigt en systembaseradstyrning. Vi rekommenderar att brja i det stora och ritakartan ver hur vrde skapas till kunderna, tvrs veravdelningsgrnserna. Dr kan frbttringspotentialensom ofta finns gmd i skarvarna mellan avdelningarnaidentifieras.

G ut och prata med kunderna om deras behov, krav ochnskeml gissa inte.

Komplettera grna den ekonomiska uppfljningenmed verksamhetsml och strva efter att mta och fljaindikatorer som speglar organisationens uppdrag och syfte.

Medarbetarna r experterna involvera dem fr att skapafrankring och en gemensam mlbild.


15Perspektiv p styrningGovernos syn p e-frvaltning 15


r du ledare i offentligt finansierad verk-samhet? Vill du leda en verksamhet som

r transparent, utvrderingsbar och dr det finnsnyfikenhet frn mlgrupp, personal och politikerp hur det gr - och om ngot kan gras bttre?Genom att fokusera p de resultat som ska uppnsoch flja upp kan du ta ett frsta steg mot att inte

bara kunna visa upp vad ni gr, utan ocks vadverksamheten leder till.



Det kan tyckas som en sjlvklarhet att offentlig verksamhet styrsmot tydligt formulerade resultat och att styrningen utgr ifrnkunskap om i vilken utstrckning dessa uppns. P Governo mter

vi dock ofta verksamheter och projekt dr det finns otydligheterkring vad verksamheten ska leda till och dr fokus snarare liggerp vad som ska gras, n p varfr det ska gras.

Kunskap om resultat av det arbete som utfrs r inte bara enfrutsttning fr att kunna uppmrksamma det som faktisktleder till nskade resultat. Vr vertygelse r att kunskap omresultat ocks r ndvndigt fr att skapa engagemang hosmedarbetare och ansvariga politiker, och inte minst viktigt, hosmlgruppen.

Just sjlvklarheten i att verksamhet ska leda till resultat ser vi kanutgra en utmaning. Man tar sig helt enkelt inte tid att stannaupp och stlla de grundlggande frgorna:

Vilka resultat ska det vi gr leda till och fr vem? I vilken utstrckning uppns nskade resultat?

Kan det vi gr anpassas s att vi nr bttre resultat?

KAPITEL4

Karina Kight

Styra mot resultat


18 Styra och stlla

Att ha ett resultatfokuserat arbetsstt innebr att det finns strukturoch rutiner fr att lpande besvara dessa frgor, analysera svarenoch avgra om det krvs frndring.

Utmaningar med att arbeta resultatfokuseratDet r inte svrt att arbeta resultatfokuserat men det finns ngrautmaningar som det r bra att ha beredskap fr att hantera.

En utmaning ligger i att det kan ta tid att lgga grunden fr ett nyttarbetsstt. I vissa verksamheter rr det sig om att tydliggra ngot

som till stor del redan finns, men som inte r tydligt strukturerat.I andra verksamheter kan det handla mer om kultur; det kanfinnas en vertygelse om att det inte r mjligt att mta resultatsom ska uppns fr en srskild mlgrupp. Det kan ocks finnasen oro fr vilka konsekvenser det kan f att brja mta resultat.

Ytterligare en utmaning nr konkreta resultat ska formulerasr att det ofta finns en mngd ml att utg frn, men att detsaknas mlformuleringar som har tydligt fokus p vad som

ska uppns fr mlgruppen. Det r inte ovanligt att det finnsen mngd ml fr vad verksamheten ska gra, men f ml frvad verksamheten ska leda till. Andra mlformuleringar kanvara mer visionra och kan uppfattas som ml att strva motp mycket lng sikt, snarare n ngot som faktiskt ska uppns.

En tredje utmaning som vi ofta ser kan lta mrklig, mendet r inte ovanligt att det finns otydligheter kring vemmlgruppen r. Det kan rra sig om oklarheter vad gllergrnsdragningar till andra verksamheter eller oklarheteri hur mlgruppen definieras och hur den ska avgrnsas.

Hur ska du som ledare arbeta med fokus p resultat?Hur gr man d fr att mta utmaningarna och lyckas etableraett resultatfokuserat arbetsstt? En grundlggande frutsttning,anser vi, r att ansvariga politiker och tjnstemn ser vrdeti att ha en transparent och utvrderingsbar verksamhet. Det

mste ocks finnas en insikt om att det rr sig om att etablera



ett lngsiktigt och stndigt pgende frndringsarbete.

Det frsta steget i att lgga grunden till detta utgrs av attformulera konkreta resultat fr en tydligt definierad mlgrupp.Det kan gras p olika stt beroende p verksamhetenseller projektets komplexitet men en framgngsfaktor somvi ser r nr svl ansvariga politiker, tjnstemn som med-arbetare involveras i arbetet. Att lta mlgruppen varadelaktig kan ocks vara vrdefullt redan i detta skede.

Ett andra steg r att etablera en tydlig struktur, eller en

resultatkedja, fr hur resultat p olika niver och resultat pkort och lng sikt hnger samman. En sdan resultatkedjar anvndbar fr att tydliggra hur det arbete som utfrsr tnkt att leda till nskat resultat. Resultatkedjan gr detmjligt att upptcka om det finns luckor i styrningen avverksamheten. Det kan vara aktiviteter som utfrs men sominte har ngon koppling till ett nskat resultat eller nskaderesultat dr det saknas aktiviteter som kan leda till resultatet.

Resultatkedja

Nsta steg r att mjliggra mtning av i vilken utstrckningresultat uppns. Att identifiera lmpliga indikatorer fr att fljaupp resultat krver tid och tanke. Vr erfarenhet r att detta oftauppfattas som ett spnnande steg. Hur kan vi visa upp att detarbete vi utfr leder till skillnad fr den mlgrupp vi arbetar fr?Ocks hr bestr arbetet av att kartlgga vad som finns etablerat.Vad gr vi fr mtningar redan idag och vad sger mtningarna omde resultat vi vill uppn? Kan vi utveckla bttre stt att mta resultat?


20 Styra och stlla

nnu ett steg utgrs av att stta struktur och rutiner fratt genomfra mtningar och fr att analysera resultatet.

Att genomfra mtningar brukar g smidigt men minstlika viktigt r att analysen grs p ett strukturerat stt.

Det avslutande och avgrande steget fr att lyckas etableraett resultatfokuserat arbetsstt r att skapa en tydlig strukturoch enkla rutiner som mjliggr ett snabbt agerande pkunskap om hur det gr. Sdan kunskap r frskvara ochbehver komma till anvndning medan den r relevant.

Governos erfarenhet r att verksamheter eller projektsom tar sig tid att lgga en grund fr ett resultatfokuseratarbetsstt har skapat goda frutsttningar fr en engageradpersonal och en njd mlgrupp. Genom att ifrgasttaoch tydliggra det sjlvklara, vilka resultat som ska upp-ns och fr vem, har verksamheten ftt frutsttningar attbidra till en nnu bttre offentlig sektor genom att kunna:

Mta hur det gr!

ndra p det som inte leder till resultat

Uppmrksamma det som gr bra!


22 Styra och stlla

Controllerrollen r vanlig inom mngaoffentliga organisationer och den utgr

en central del i hur organisationen ska styras.Men anvnds controllerrollen p rtt stt? Kanstyrningen effektiviseras och bli nnu tydligaremed en controller som inte bara r expertp ekonomi utan ocks r nyfiken p den

verksamhet som han eller hon agerar inom?



Controllern har ett jobb med potential, inte minst i offentlig

sektor. Men jobbet kan ocks vara snvt och lika trkigt sommnga tycker att det lter.

P svenska blev beteckningen controller vanlig i slutet av1970-talet. Den kom frn USA, men dess innebrd anpassades medvetet eller omedvetet hos oss och i grannlnderna. Fr attkallas controller skulle en ekonom fokusera p verksamhet ochaffrer, inte redovisningsrapporter. Redovisning var viktig venfr controllern, men mest som underlag fr analyser och somett stt att rikta uppmrksamheten mot rtt saker hos chefer ochmedarbetare.

Det var ingen slump att controllers blev vanliga samtidigtsom mnga chefer ville fra ut ansvar och gra enheter mersjlvgende. Styrinformation behvdes d fr att pverkaoch flja upp. Nr ordet controller p 2000-talet kom med iSvenska Akademiens ordlista versattes det med styrekonom.

Vi brukar frklara controllerns uppgift som att skerstlla att

KAPITEL5

Nils-Gran Olve

Controllern som styrexpert


24 Styra och stlla

alla i en organisation har information och incitament som frdem att handla rtt. Vad som r rtt beror p strategi och roll,och vilken information och vilka incitament de behver beror avderas kunskaper och attityder. De senare speglar professionellavrderingar som inte minst i offentlig verksamhet br vara starktstyrande. Dem mste controllern sjlvklart ta hnsyn till, och helstdra nytta av.

Insikter hos var och ennskat lge r att controllern i en organisation samspelar medorganisationens IT-std s att varje medarbetare vet vad som

gller. Var och ens uppdrag ska gras levande via begripliga mttoch tydliga ansvar. Fr att det ska bli bra krvs en genomtnktarbetsfrdelning, uppdrag som de ansvariga accepterar, och engod insikt om hur man kan knna igen en bra verksamhet. Manr hr de agerande sjlva och deras chefer, men ven intressenterutanfr organisationen. En gemensam bild av hur verksamhetenr tnkt att fungera, och om den gr det, r ett stort steg pvgen mot god styrning.

I detta ligger att controllern behver frst hur de berrdaaktrerna tnker. En ansvarig chef inom vrden eller polisen harsin professionella bild av den egna verksamheten. Vilka aspekterp resurser och resultat br den kompletteras med, s attprioriteringar och prestationer kan diskuteras med omvrlden?Det r det ekonomistyrning gr ut p: att i en vrld av knapphetbidra till att resurser frvaltas, utvecklas och utnyttjas vl.

Problemen med detta r mnga. Lt oss bortse en stund frn attmnga organisationer inte har bra strategier, och att politiskauppdrag kan vara oklara och skiftande. Lt oss ocks glmmainformationssystem som inte levererar vad de borde. Frcontrollern kvarstr nd utmaningar som kan vara sporrande eller avskrckande.

En r att frst verksamheten, inte bara siffrorna. I varje fall intebara bokfringssiffror. Som controller (och oftast ekonom) r mtt

som ml och som uppfljning en avgrande del av vad man



jobbar med. Men fr att frst verksamheten krvs intresse fr allaslags mtt som kan bertta om hur organisationens delar lyckasmed sina uppdrag och frmga att hitta mtt som fungerar som

bra sprk fr att diskutera detta. Ofta krver det att controllernstter sig in i olika professioners sprk och tnkande. Man mstegra sig frtjnt av att de lyssnar, som en controller sagt vid enintervju.

En annan utmaning r att se till att chefer och medarbetare tyckerdet r lockande och givande att umgs med indikatorer, nyckeltaloch vriga mtt. Inte ens med bra IT-std r det sjlvklart att mloch uppfljning nr ut som de br. Att lyckas med sina uppdrag,

som det str i frra stycket, borde ju vara viktigt fr alla. Ointresseberor antingen p att den bild siffrorna ger inte r srskilt givande,eller att den frmedlas med bristande pedagogik.

Eller p en tredje faktor, som ven r controllerns tredje utmaning.Kanske r det helt enkelt s att mixen av intressen incitamenten inte lgger grunden fr det agerande som organisationensledning nskar. Det kan finnas upplevda konflikter mellanprofessionellt ansvar och resursbrist som controllern inte kanndra p, dremot lyfta fram.

Organisationens styrexpertControllers har allts potential, men vi trffar ocks controllerssom inte verkar ha det s kul. Vi ekonomer r inte alltid bra p attfrst olika professioner, att utforma pedagogiska dialoger runtmtningar, eller att hantera intressekonflikter de tre utmaningarsom togs upp i frra avsnittet. Den som trivs bst p kammaren

med ett bra ekonomisystem, eller frdjupad i Excel-analyser tsin chef, kan vara en god och oumbrlig ekonom men knappasten god controller. En styrekonom br vara organisationensexpert p att styra med information, vilket krver insikter om vartorganisationen vill komma och vad de styrda frmr, hur detnker och reagerar.

De flesta controllers har ekonombakgrund, men ibland gruppdraget till verksamhetskunniga som fr lra sig en del om

ekonomi. Nyfikenhet p verksamhet och mnniskor, snarare


26 Styra och stlla

n p redovisning, r en frutsttning fr att lyckas. Intressefr IT:s mjligheter (mer n tekniken som sdan) skadar inte.Redovisningsekonomer har andra angelgna uppgifter i de flestaorganisationer eller i shared service centers. Alla behver intebli controllers!

Controllers br ocks utrusta sig med en god repertoar avpedagogiska modeller fr att diskutera verksamheten och desssiffror. Strategikartor och styrkort dr olika slags mtt frs sammanr till god hjlp men de mste anvndas klokt, fr verktygen rmindre viktiga n de dialoger i organisationen som de bidrar

till. Fr att f fart p samtalen br controllern bli bekant med smnga som mjligt i sin organisation fr att frst hur mttenkommer in i deras tillvaro, och inte sitta fr mycket framfr sindator. Hr kan rollen behva preciseras. Controller str inte frkontrollr. Inte heller br controllern styra; det gr cheferna.Dremot br han eller hon bidra till styrbarhet.

Intresse fr verksamheten och dess mnniskor, och insikt om hurmtt och mtningar inte minst med bra IT-std kan pverka

tankar och grningar, r de avgrande egenskaperna hos en godcontroller. Den som anstller controllers, eller utvecklar ekonomertill controllers, br uppmuntra och utveckla sdana talanger.Rutiner och informationssystem r viktiga fr god styrning, menatt frvalta dem och ge dem innehll r nnu viktigare!


28 Styra och stlla

T

idigare har det inte varit helt ovanligt attIT som inom offentliga organisationer

verltits t experterna. Men nu, d storadelar av vrt samhlle har blivit beroende avfungerande och innovativa IT-std, r det p ettomfattande stt integrerat i all verksamhet. Dblir frgan om att styra och kontrollera IT nnuviktigare. Men hur gr man och vad r det frstasteget?



Traditionellt har IT inom offentlig sektor varit ett omrde som be-

handlats lite styvmoderligt och som verltits t en IT-avdelningsom ingen kanske visste vad den gjorde. IT har inte behandlatssom en integrerad del av verksamheten i stort och den fulla po-tentialen har sllan utnyttjats. Nu ser vi dremot allt fler offentli-ga organisationer dr medvetenheten om vikten av goda IT-stdoch lsningar blir allt strre. Frstelsen fr IT:s betydelse frverksamhetens processer och lsningar hller p att ka. Dettastller i sin tur nya krav p offentliga verksamheter att styra sin IT.I mnga verksamheter har bristande kunskap p chefsniv result-

erat i att styrningen antingen blivit alldeles fr svag eller alldelesfr IT-betonad.

IT ska i varje organisation bidra till att uppn dess ml och strat-egier. I korthet innebr IT-styrning, eller IT governance p en-gelska, att etablera ledarskap, organisatoriska strukturer och pro-cesser som skerstller detta . Det innebr att lgga grunden fren tillfrlitlig, stabil och sker IT-milj men ven att frmja nyaarbetsstt och tjnster med std av IT. Om en organisation lyck-

ats etablera en god IT-styrning skapas ett flyt i processerna men

KAPITEL6

Olof Junesj

Att etablera god IT-styrning


30 Styra och stlla

samtidigt skjuts grnserna fr vad som r mjligt att gra medstd av IT inom organisationen framt. Stt exempelvis en personframfr Googles sktjnst som sllan eller aldrig anvnt ntet ochhan eller hon har inom ett par minuter frsttt hur det fungerar.Google har uppntt detta huvudsakligen genom att gra tv sa-ker: att lyssna p sina anvndare och att vara innovativa. Bggedessa element r ndvndiga fr att p ett effektivt stt styra IT.

Gamla system, gamla vanorAtt etablera en god IT-styrning i offentlig sektor r dock inte heltproblemfritt. Det finns ett antal svrigheter som mste hanteras

fr att organisationen ska komma i ml. Dessa kan i korthetbeskrivas som kultur, systemarv och kompetens.

Det finns ofta en kultur inom vissa myndigheter och kommuner sominnebr att utfra sina arbetsuppgifter p det stt som de utfrtsunder en lng tid. Det har utvecklats ett antal medarbetare somr oerhrt kompetenta inom sitt omrde och sledes ocks inomsitt verksamhetssystem. Det innebr ofta att de ocks har bttreknnedom om systemet och processen n den ansvarige chefen.

Detta skapar en situation dr chefen genom att denne har mindreinformation inte har mjlighet att styra omrdet. Det finns ocksen instllning i mnga organisationer dr medarbetarna hellre sertill sina olikheter n till likheterna mellan olika verksamheter.

Inom mnga offentliga organisationer finns ett systemarvav diversifierade och nischade system. D styrningen undermnga r har tenderat att vara svag finns ofta en systemflorasom r bde svr att styra och underhlla. Det finns ocks inomdet offentliga ett antal nischade leverantrer som mer ellermindre utvecklat ett monopol inom sitt omrde. Detta innebratt myndigheter och kommuner hamnar i en mindre attraktivsituation nr det gller systemval. De har svrt att f leverantrenatt ndra standardprodukten s att den fungerar enligt denlokala verksamheten. Om de gr anpassningar tvingas de betalavar och en fr sig d de inte samverkar med andra. Det r ockssvrt att f leverantrer att gra saker som de inte anser ligger i

deras intresse, ssom att integrera lsningen med andra system.



Samtidigt har det under en lng tid funnits en kompetens-brist i verksamheten gllande IT-omrdet. Det har haft olika

fljder i olika organisationer. I vissa organisationer har IT-chefen ftt fr mycket att sga till om. System som utgr frnbefintliga standardplattformar och som r ltta att underhllakan ha prioriterats framfr lsningar som r anpassade efterverksamheten. I andra organisationer har IT-chefen ftt fr liteatt sga till om vilket lett till att det p den tekniska sidan finnsen underhllsskuld med gamla system och gammal hrdvarasom fljd, alternativt uteblivet systemstd till vissa processer tillfrmn fr manuell hantering.

Avslutningsvis har det funnits en tradition att ta fram separataIT- och e-strategier utan koppling till verksamheten, som i vissafall snarare cementerar skillnaderna mellan verksamhet och IT.Strategier som blir hyllvrmare, oavsett hur vlformulerade de r,och som inte leder till aktiva prioriteringar i praktiken.

Transparenta tillfrlitliga processer inom IT-omrdetHur gr du d som chef i offentlig frvaltning fr att etablera en

god IT-styrning? Som i s mnga fall handlar det om att utvecklaen blandning av struktur och kultur.

Ett stt att etablera goda strukturer r att ta fram en IT-strategi,eller nnu hellre, integrera IT i dina vergripande strategier.Det r dock viktigare att arbetet med system och lsningar pett naturligt stt r del av den lpande verksamheten. IT r intelngre ett omrde som r avskilt frn verksamheten utan i mnga

fall utgr IT-lsningar sjlva verksamheten. Omrdet mstesledes bli en del av den ordinarie verksamhetsplaneringen.Sjlvklart mste vissa delar fortfarande ligga IT-chefen ssom attskerstlla att den tekniska miljn hller en acceptabel niv mendet mste vara verksamheten som stter relevanta ml fr sittrespektive omrde. IT r inget vrde i sig, det r ett smrjmedel.

Det allra viktigaste fr att f styrning p IT r dock att etableratransparenta, tillfrlitliga och tydliga processer fr IT-omrdet.

Detta fr svl drift, systemfrvaltning som projektledning. Det


32 Styra och stlla

innebr inom drift att ha en tydlig strategi, bde fr vad som brlggas ut och vad som br hanteras internt. Fr systemfrvaltningbehver en gemensam modell tas fram s att alla system hanteraslikartat utifrn verksamhetens behov. Ett stt att gra det r atthantera system som rr sig inom ett specifikt verksamhetsomrde,exempelvis ekonomiomrdet, gemensamt. P detta stt kan manetablera gemensamma planer fr dessa system och se till att depengar som spenderas p utveckling av systemen verkligen grdit dr de kan gra strst nytta.

Slutligen handlar det om att ta fram en gemensam projektmodell

fr hantering av IT-projekt. Om organisationen har en ver-gripande projektmodell kan denna anvndas, ibland med vissatillgg fr just IT-projekt (nyttokalkyl, frdjupad riskhanteringosv.). Centralt r ocks att aldrig lta IT-avdelningen bedriva IT-projekt p egen hand. Anvndarna av systemet mste alltid varamed i projektorganisationen och frvaltningen av systemet brvara utredd och beslutad redan vid projektstart.

Avslutningsvis tre rd p vgen:

Lt inte IT vara en separat del av verksamheten. IT rs integrerat i arbetet i offentliga organisationer att detmste ses som en strategisk resurs. r du frvaltnings-,myndighets- eller avdelningschef ta makten ver IT ochskaffa dig kompetens.

Skerstll att den tekniska miljn r sker, stabil ochuppdaterad. Det talas mycket om IT som strategiskt verktyg

och strategisk resurs men det grundlggande gllandehrdvara, mjukvara och nt fr inte glmmas bort.

Som IT-chef och medarbetare p en IT-avdelning se p digsjlv som en serviceleverantr och p vriga avdelningarsmedarbetare som kunder. Den grundlggande frstelsener emellan r avgrande fr att IT ska fungera smidigt,innovativt och kostnadseffektivt.


34 Styra och stlla

En stor del av den kommunala budgetengr till att bygga, rusta upp och utveckla

staden. Men omrdet r komplext och behovetav ordning och reda r stor. Politikerna behverha goda beslutsunderlag s att vlgrundadebeslut kan fattas samtidigt som tjnstemnnen

mste kunna flja upp och styra sina projekt pett frtjnstfullt stt. Men hur gr man och vadska man tnka p?



Tnk dig att f designa framtidens stad i form av byggnader,vgar, grnomrden och rekreation. Att f lta tanken lpafritt kring morgondagens behov av att leva och bo, frdas tilljobbet p kortare tid och cykla ver hela staden skyddad frnden omgivande trafiken. Att f fundera kring materialval som skahlla i 50-100 r och r miljvnliga, samtidigt som en budget ska

hllas.

Just dessa frgor har de tjnstemn som arbetar medstadsutveckling i Sveriges kommuner frmnen att f analysera,utveckla och driva, i nra dialog med de frtroendevalda somfattar besluten. Projekten r mnga gnger komplexa. Debedrivs under lng tid, tar stor del av den kommunala budgeteni ansprk och krver samverkan med mnga interna och externaintressenter.

KAPITEL7

Att bygga stad styrning av

stora projekt Carol ine Andersson


36 Styra och stlla

Offentlig sektors svraste projekt?P Governo har vi genom ren fljt ngra av Sveriges strstasatsningar inom just stadsbyggnad. Uppdragen har handlat omatt fatta bttre beslut, bedriva ett effektivare projektarbete ochatt skerstlla en god uppfljning och verlmning till frvaltningav resultaten. I dessa projekt har vi kunnat identifiera ett antalutmaningar och svrigheter:

Otydlighet i roller och ansvar svl mellan politiker ochtjnstemn, som mellan projektet och linjeorganisationen.Politikerna ska fatta de strategiska besluten och

tjnstemnnen verkstlla men samtidigt tar politikerplats i olika former av styrgrupper dr ven mer operativabeslut avhandlas. Projektet ska drivas sjlvstndigt efter attbeslut om genomfrande fattats men har ofta inte fullgottbeslutsmandat, utan detta ligger linjeorganisationenenligt delegation. Vem bestmmer egentligen? Drtill finnssvrigheter i att f till ett gemensamt beslutsfattande ochprioritering nr olika frgor inom projektet beslutas i olikanmnder.

Svrigheter i att skapa genomslag fr perspektiv som berrhela kommunen ssom exempelvis miljaspekter. Hr finnsrisk fr mlkonflikter i pressade lgen hur hanterar vi enpressad budget om miljperspektivet krver andra ochdyrare lsningar och materialval?

Utmaningar i att styra stora projekt utifrn ett ekonomisktperspektiv genom att arbeta effektivt med kalkyleringoch ekonomisk uppfljning. Mellan de aktrer som ingrfinns ofta stora variationer i arbetsstt, metoder, systemoch verktyg. Projekten knnetecknas ofta av omfattandebudgetar, som inte r nedbrutna i detalj och som fljsupp per tertial i stora drag. Projekten drar ofta p sighga kostnader fr utredningsarbete i projektets tidigafaser, innan beslut fattas. I vrsta fall leder detta tillfrgvesprojektering om exploateringen i frga inte blir av.



Att styra strategiskt och i praktikenSom synes handlar utmaningarna om klassiska frgor fr att

styra rtt. Finns det d stt att f till ett frbttrat projektarbete?Enligt vr erfarenhet kan ett frsta steg vara att tydliggra hurbeslutsfattande inklusive prioritering gr till. Vissa aktrer harmed framgng tagit fram investeringsstrategier, dr besluts-och prioriteringskriterier utifrn formulerade ml och strategiersynliggrs, liksom sjlva beslutsprocessen. Det handlar ocks omatt frska arbeta fram nmndgemensamma beslutsdokument,fr att f till kommunvergripande styrning. Exempelvis kan beslutenligt plan- och bygglagen hanteras vid rtt tillflle i frhllande

till exploateringsprocessen. Nr det gller uppfljning behversvl innehll som process sttas, s att ytterst ansvariga politikerkan flja de mest strategiska och kostnadskrvande projekten.

Styrning manifesterar sig ocks i varje enskilt projekt. Godprojektstyrning handlar ytterst om att skra tid, kostnad ochresultat. Hr r vr uppfattning att en fr stadsutvecklingsprojektanpassad projektstyrningsmetod inklusive grundlggande mallarbr utgra ramen fr arbetet. D vet alla vad som gller och det

blir enklare att arbeta effektivt. ven hr krvs bra verktyg i formav projektplats, liksom mjligheter till god och enkel uppfljningsom kan gras av projektledaren sjlv i ekonomisystem medtillhrande rapporteringsverktyg.

Men vem bestmmer?Vad gller organisation r det av vikt att skapa en tydlighet kringrollerna mellan politiker och tjnstemn, liksom mellan projekt-

och linjeorganisation. Hr kan rollbeskrivningar, mtes- ochrapporteringsstruktur samt samtal om frvntningar lsa knutari det enskilda projektet. Det kan ocks vara relevant att resoneraom hur vi arbetar i effektiva och kunskapsdelande team.

Att bygga stad och styra sina investeringar p rtt stt r inte och kommer troligtvis aldrig att vara en enkel match. Men medfrbttrad styrning genom tydliga roller och god uppfljninggr det att stadkomma betydligt mer effektiva projekt som i

slutndan genererar framtidens stder fr oss invnare.


38 Styra och stlla

Traditionella styrmodeller utmanas genom

att vi som brukare, patienter, eleveroch allmnhet stller allt hgre krav p bdeinflytande och enkelhet i samhllsserviceoch myndighetsutvning. I mnga offentligaorganisationer pgr idag utveckling avstyrmodeller i denna riktning, men det sker isakta mak. Vi undrar ibland om offentlig sektor

verkligen kommer klara av detta p frivillighetensvg allena?



Som vi pekar p i det inledande avsnittet av denna skrift vilaroffentliga styrmodeller p vissa generella byggstenar. Fren god styrning krvs en inriktning som tydliggr sambandmellan lagar/regler, ml/visioner och vrdegrund. Det behvsocks tydliga planerings- och uppfljningsprocesser samten organisationsstruktur och processer som skerstller ettvrdeskapande fr dem som organisationen r till fr. Genom attkombinera dessa byggstenar kan varje offentlig aktr utveckla sinegen modell fr en framgngsrik styrning.

Samtidigt utmanas traditionella styrmodeller genom att visom brukare, patienter, elever och allmnhet stller allt hgrekrav p bde inflytande och enkelhet i samhllsservice ochmyndighetsutvning. Det kan ses som en naturlig utveckling iett samhlle som genomgtt stora frndringar i riktning mot enkad individualisering och ett allt strre fokus p medborgarensom kund i ett vlfrdssamhlle.

KAPITEL8

Hur styr vi fr framtidenskunder?

Carin Forest


40 Styra och stlla

P Governo har vi genom ren ftt mjlighet att flja dettaskeende p nra hll, vilket hr beskrivs genom tv perspektivsom vi tror kommer pverka framtidens styrning.

Mer inflytande och strre mjlighet att pverkaI arbetet med ett stort antal kommuner ser vi tydligt attsamhllsmedborgare inte lngre r njda med att vart fjrde r goch rsta fr att drefter fullt frlita sig p att folkvalda politikerskter verksamheten tillsammans med professionella tjnstemn.Samhllsengagemanget har tagit en annan skepnad frn detpartipolitiska till det sakpolitiska, men studier frn bland annat

SOM-institutet visar att det inte avtagit i styrka. Vi ser hur brukare,frldrar, elever och mnga andra grupper som kommunerna finnstill fr, frvntar sig att ha mjlighet att pverka. Det gller bdebeslut som fattas rrande deras fysiska nrmilj och utformningenav de verksamheter som de anvnder ssom barnens skola, denldre generationens hemtjnst och sophmtningen. Kommunensmedborgare accepterar inte passivt det som levereras. De rkrvande kunder som reagerar, tycker till och jmfr kommunensverksamheter.

Hur utmanar d detta traditionell styrning? Jo, ven om det imnga kommuner, landsting och regioner idag finns en palettav spnnande och uppskattade metoder etablerade fr attmjliggra ett kat inflytande saknas i dessa ofta koppling tillordinarie styrmodeller. Detta gller exempelvis lovvrda satsningarp brukar- och medborgardialog som alltfr ofta snarare frkaraktr av fristende trevlighetsarrangemang n av ett strktmedborgarinflytande. Resultaten av dialogerna lmnas alltfr lttutan vare sig analys, tgrd eller terkoppling. En underskningsom Governo genomfrt bland landets kommundirektrer visaratt koppling ofta saknas till kommunernas styrmodeller samt attarbetet saknar systematik p strategisk niv.

Fr att mjliggra ett kat inflytande och gra ett sdantengagemang meningsfullt fr den enskilde, behver traditionellastyrmodeller utvecklas s att resultaten av dialogsatsningar

kommer att utgra sjlvklara delar av ett samlat politiskt



beslutsunderlag tillsammans med tjnstemnnens utredningar.Fr att internt kunna anvnda medborgarna som drivkraft till

innovation och nytnkande i verksamhetsutvecklingen behverderas sikter och perspektiv kopplas samman med internaprocesser fr lpande verksamhetsplanering och -uppfljning.Sammantaget behver kommuners, landstings och regionersstyrmodeller ppnas upp, utvecklas och synliggra hurmedborgarna tillts pverka beslutsprocesser och utvecklingav verksamheter. I grund och botten behver ocks kultur ochfrhllningsstt utvecklas fr att svl medborgarinflytande somnyskapande p riktigt ska bli givna bestndsdelar i den egna

vrdegrunden.

Enklare samhllsservice utifrn livssituationerTraditionella styrmodeller utmanas ocks vid vardagligafreteelser, exempelvis nr vi som frldrar inte r njda medatt fylla i krngliga blanketter, parallellt med att vi frskertolka reglerna frn Frskringskassan. Eller nr vi i en radtillstndsanskningar som nybliven restaurangfretagare behverknappa in i stort sett samma information, ssom kontaktuppgifter

och verksamhetsbeskrivning, om och om igen. Detta trots att detr samma kommunala frvaltning som r mottagare. Allt fler brjarocks ifrgastta varfr den som frlorat sitt jobb och r p jaktefter ett nytt behver ha enskilda kontakter med samhllsaktrersom Arbetsfrmedlingen, a-kassa och fackfrbund. Varfr inteen vg in utifrn privatpersoners och fretagares livssituationervarp myndigheter och andra aktrer fr skta samverkan igemensamma processer och system bakom kulisserna?

P Governo ser vi allt tydligare att privatpersoner frutstter attdet ska vara lika enkelt att skta sina myndighetsrenden somdet r att utfra sina banktjnster. P samma stt finns en tydligfrvntan att var som helst och nr som helst kunna f informationeller hjlp frn offentliga aktrer, och d bli vgledd digitalt ellergenom personlig kontakt beroende p komplexiteten i detspecifika rendet. Sjlvklart r ocks att som privatperson hafull insyn i pgende renden och dr kunna flja hur processen

framskrider samt kommunicera med handlggare.


42 Styra och stlla

P vilket stt utmanar d detta traditionella styrmodeller?Inom offentlig sektor finns en strmning som innebr attsamhllsservice och myndighetsutvning ska tillhandahllasutifrn olika livssituationer ssom nybliven frlder, arbetsskandeeller nyfretagare istllet fr i tidigare myndighetsstuprr. Dettafrutstter en bred samverkan och styrning ver traditionellasektorsgrnser. Exempelvis skulle kommuner, landsting/regionertillsammans med Frskringskassan och Skatteverket behvaetablera former fr gemensamma processer och grnsytor fr attmta nyblivna frldrar. Detta utmanar invanda stuprr sektoreremellan samtidigt som det krvs omfattande anstrngningar

fr att skapa en gemensam kultur som medger styrning utifrnlivssituationer. Detta bde i berrda organisationer och isamhllet i stort.

Men inte ens ett fullt utvecklat livshndelseperspektiv skullep egen hand lsa ut frvntningarna p frenkling avsamhllsservice och myndighetsutvning. Hr r det viktigt attarbeta p tv fronter bde i bred samverkan och inom denegna organisationen. Det sistnmnda exempelvis nr det gller

att skapa insyn och transparens i rendeprocesser samt arbetabort krngliga regler och blanketter som bara rr den specifikaorganisationen. Frutom att frenkla fr kunderna finns hrstor potential att skapa intern effektivisering och anvndaoffentliga resurser p ett mer vrdeskapande stt. Nr offentligaorganisationer exempelvis gr processer och regler enklare frkunden slipper de sannolikt lgga ondig tid p att hanterarttningar samt besvara frgor om formulrens utformning. Nrdet gller kommunal sektor finns stor potential fr landets 290kommuner att utmana sina styrmodeller och i samverkan utvecklagemensamma processer svl som digitala lsningar gentemotkund och systemstd internt.

Behov av starkare styrning?I mnga offentliga organisationer pgr idag utveckling avstyrmodeller fr att skapa ett kat inflytande och en frenkladsamhllsservice och myndighetsutvning. Detta sker i sakta mak

och p frivillig grund.



Vi undrar ibland om offentlig sektor kommer klara detta pfrivillighetens vg allena eller om en starkare form av styrningkrvs ver sektorsgrnserna?

Hela den kommunala sektorn har samma uppdraggentemot sina medborgare. r det rimligt att dessaprocesser kan fortstta utvecklas p nra nog 290 olika vis?

De frgor som inte p ett enkelt stt kan hanteras av enenskild myndighet eller kommun, tycks bli allt fler. Hur

kan offentlig sektor tvrsektoriellt hantera frgor som rrexempelvis utbildning, milj, psykiatri och e-frvaltning fratt uppn strsta mjliga samhllsnytta?

Fr att mjliggra en kad digitalisering behver svlorganisationer som IT-system samverka. Detta innebr enrad komplexa utmaningar bland annat nr det gller teknikoch juridik, dr intressekonflikter ltt uppstr. Hur ska dessafrgor kunna lsas ut?

Vi ser otliga privatpersoner och fretagare som frvntar sigsnabba frndringar. Vi ser en offentlig sektor som gr misteom en stor effektiviseringspotential medan stuprren kvarstri sin fasta form. Vi tror att vr svenska frvaltningsmodell medsjlvstndiga myndigheter och sjlvstyrande kommuner kommeratt utmanas allt mer. Vad tror du?

styra och ställa - perspektiv på styrning i offentlig sektor

Documents