strategische optionen des in- bzw. outsourcing ... · 2. grundlagen 2 2. grundlagen 2.1...

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz

Niclas Crone, B.A.

Holger de Bie, B.A.

Institut für Prozessmanagement und Logistik (IPL)

Fachbereich Wirtschaft

Johann-Krane-Weg 25

D-48149 Münster

Tel. 0251 - 83 65 612

Fax 0251 - 83 65 502

[email protected]

http://www.fh-muenster.de/fb9

Strategische Optionen des

In- bzw. Outsourcing -

Konzeptentwicklung und Fallstudien

I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................ I�

Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. III�

1. Einführung ............................................................................................................... 1�

2. Grundlagen .............................................................................................................. 2�

2.1 Theorieperspektive: Erklärungsansätze für In- und Outsourcing ........................................ 2�

2.2 Praxisperspektive: Veränderte Wertschöpfungsarchitekturen ............................................. 5�

2.3 Bezugsrahmen ..................................................................................................................... 7�

3. Strategische Optionen bei primären Wertschöpfungsprozessen ........................ 9�

3.1 Strategische Outsourcing-Optionen bei ausgewählten primären

Wertschöpfungsprozessen ........................................................................................................ 9�

3.1.1 Beschaffung .................................................................................................................. 9�

3.1.1.1 Bedeutung und Ziele des Beschaffungs-Outsourcing ........................................... 9�

3.1.1.2 Voraussetzungen, Bewertung und Erfolgsfaktoren ............................................... 9�

3.1.1.3 Beschaffungs-Outsourcingmodelle ...................................................................... 12�

3.1.1.4 Praxisbeispiele und Verbreitung .......................................................................... 14�

3.1.2 Forschung & Entwicklung ........................................................................................... 15�

3.1.2.1 Bedeutung und Ziele des Forschung &Entwicklung-Outsourcing ....................... 15�

3.1.2.2 Voraussetzungen, Bewertung und Erfolgsfaktoren ............................................. 15�

3.1.2.3 Forschung & Entwicklungs-Outsourcingmodelle ................................................. 18�

3.1.2.4 Branchenspezifische Aspekte .............................................................................. 19�

3.1.3 Produktion ................................................................................................................... 23�

3.1.3.1 Bedeutung und Ziele des Produktions-Outsourcing ............................................ 23�


3.1.3.3 Produktions-Outsourcingmodelle ......................................................................... 25�


3.1.4 Vertrieb und Marketing ................................................................................................ 28�

3.1.4.1 Bedeutung und Ziele des Outsourcing im Vertrieb und Marketing ...................... 28�


3.1.4.3 Vertriebs- und Marketing-Outsourcingmodelle .................................................... 29�


3.2 Strategische Insourcing-Optionen bei primären Wertschöpfungsprozessen .................... 32�

4. Strategische Optionen bei sekundären Wertschöpfungsprozessen ................. 36�

4.1 Strategische Outsourcing-Optionen bei sekundären Wertschöpfungsprozessen ............. 36�

4.1.1 Logistik ........................................................................................................................ 36�

4.1.1.1 Bedeutung und Ziele des Logistik Outsourcing ................................................... 36�


4.1.1.3 Logistik-Outsourcingmodelle ................................................................................ 39�

4.1.1.4 Entwicklungstrends .............................................................................................. 40�

4.1.2 Personal ...................................................................................................................... 41�

4.1.2.1 Bedeutung und Ziele des Personal-Outsourcing ................................................. 41�


4.1.2.3 Personal-Outsourcingmodelle.............................................................................. 44�


II

4.1.3 Informationstechnologie .............................................................................................. 46�

4.1.3.1 Bedeutung und Ziele des IT-Outsourcing ............................................................ 46�


4.1.3.3 IT-Outsourcingmodelle ......................................................................................... 49�


4.1.4 Rechnungswesen ....................................................................................................... 52�

4.1.4.1 Bedeutung und Ziele des Rechnungswesen-Outsourcing .................................. 52�


4.1.4.3 Rechnungswesen-Outsourcingmodelle ............................................................... 53�


4.1.5 Facility Management ................................................................................................... 55�

4.1.5.1 Bedeutung und Ziele des Facility Management Outsourcing .............................. 55�

4.1.5.2 Voraussetzung und Erfolgsfaktoren ..................................................................... 56�

4.1.5.3 Facility Management-Outsourcingmodelle .......................................................... 57�


4.2 Strategische Insourcing-Optionen bei sekundären Wertschöpfungsprozessen ................ 58�

5. Fallstudien ............................................................................................................. 62�

5.1. Fallstudien zu primären Wertschöpfungsprozessen ......................................................... 62�

5.1.1 Schmitz Cargobull AG – Interview mit Dr. Dirk Steinebach ........................................ 62�

5.1.2 Maschinenbauunternehmen – Interview mit Max Mustermann .................................. 64�

5.1.3 Münstermann GmbH & Co.KG – Interview mit Roland Fischer .................................. 66�

5.1.4 Kuraray Europe GmbH – Interview mit Marc Jestel.................................................... 68�

5.2 Fallstudien zu sekundären Wertschöpfungsprozessen ..................................................... 71�

5.2.1 Westdeutsche Lotterie GmbH & Co. OHG – Interview mit Richard Hufelschulte und

Elisabeth Brüggemann ................................................................................................ 71�

5.2.2 proLog professional logistics GmbH – Interview mit Olaf Hügelmeyer....................... 73�

5.2.3 arvato AG (Unit IT & High-tech) – Interview mit Florian Welz .................................... 75�

5.2.4 arvato AG (Unit Corporate Information Management ) – Interview mit Bernd Robke

............................................................................................................................................. 77�

6. Zusammenfassung und Fazit ............................................................................... 81�

Literaturverzeichnis .................................................................................................. 82�

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vertikaler Integrationsgrad am Beispiel der Personalwirtschaft ............................. 3�

Abbildung 2: Transaktions- vs. Produktionskosten ...................................................................... 4�

Abbildung 3: In- und Outsourcing indirekt und direkt wertschöpfenden Aktivitäten .................... 8�

Abbildung 4: Materialgruppenportfolio ....................................................................................... 10�

Abbildung 5: Formen des Beschaffungs-Outsourcing ............................................................... 12�

Abbildung 6: Formen des F&E-Outsourcing .............................................................................. 18�

Abbildung 7: Struktur des F&E-Outsourcingmarktes in der Automobilindustrie ........................ 22�

Abbildung 8: Formen des Produktions-Outsourcing .................................................................. 25�

Abbildung 9: Ranking der größten EMS-Provider 2010............................................................. 26�

Abbildung 10: Relevante Bereiche des Outsourcing im Marketing ........................................... 31�

Abbildung 11: Outsourcingkonzept des Boeing 787 Dreamliners ............................................. 34�

Abbildung 12: Bewertung des Outsourcing-Umfangs in der Logistik ........................................ 37�

Abbildung 13: Formen des Logistik-Outsourcing ....................................................................... 40�

Abbildung 14: Schwerpunkte des Logistik-Outsourcing bis zum Jahr 2012 .............................. 41�

Abbildung 15: Formen des Personal-Outsoucing ...................................................................... 45�

Abbildung 16: Formen des IT-Outsourcing ................................................................................ 50�

Abbildung 17: Formen des Rechnungswesen-Outsourcing ...................................................... 54�

Abbildung 18: Formen des FM-Outsourcing .............................................................................. 58�

Abbildung 19: Formen des IT-Insourcing ................................................................................... 60�

1. Einführung

1

1. Einführung

„Eon vergibt IT-Betrieb an HP und T-Systems“ titeln die Wirtschaftsgazetten im No-vember 2010 (FAZ v. 13.11.10). Anfang 2011 ist das Übernahmeinteresse von Daimler und Rolls-Royce am Motorenbauer Tognum ein vorherrschendes Thema in den Wirt-schaftsteilen der Tageszeitungen (vgl. FAZ v. 04.04.11). Die beiden Unternehmen be-nötigen Entwicklungs- und Produktionskompetenz für verbrauchsreduzierte und um-weltfreundliche Motoren und würden die Wertschöpfungsaktivitäten von Tognum gerne stärker in ihre eigenen Prozesse integrieren. Die beiden angesprochenen Beispiele stehen für Out- bzw. Insourcing von Wertschöpfungsaktivitäten und genau mit dieser Thematik beschäftigt sich die vorliegende Studie. Fragt man nach dem Sinn und Zweck unternehmerischer Tätigkeit, werden Ziele wie Gewinnerzielung, Shareholder Value oder auch Wertschöpfung genannt. Wertschöp-fung wird dabei nicht nur im Unternehmen sondern auch auf übergeordneten Ebenen wie einem Unternehmensnetzwerk, einer Branche oder einer gesamten Volkswirtschaft erzielt. Damit erweitert sich der Betrachtungsfokus der Gestaltung von der unterneh-mensbezogenen Wertschöpfung auf die bestmögliche Verteilung von wertschöpfenden Aktivitäten auch im unternehmensübergreifenden Kontext. Versucht man also Wert-schöpfung möglichst effektiv und effizient zu organisieren, geht es somit nicht nur um die Organisation der Wertschöpfungsaktivitäten im Unternehmen (Arbeitsteilung), son-dern auch die Verteilung der Wertschöpfungsaktivitäten zwischen Unternehmen ist zu betrachten. Hierüber definiert sich die jeweilige unternehmensbezogene Wertschöp-fungstiefe. Führt eine Übertragung von Wertschöpfungsaktivitäten auf andere Unter-nehmen zu besseren Ergebnissen wäre eine Outsourcingentscheidung und somit die Reduzierung der eigenen Wertschöpfungstiefe eine zielführende Alternative. Neben der Arbeitsteilung gehört aber auch die erneute Zusammenführung von Wert-schöpfungsaktivitäten zu sinnvollen Paketen zur Aufgabe der organisatorischen Ge-staltung (Arbeitssynthese). Dies kann in der unternehmensübergreifenden Sicht im Umkehrschluss bedeuten, dass zwischen Unternehmen aufgeteilte Wertschöpfungsak-tivitäten wieder in ein Unternehmen re-integriert werden, dies wäre mit einer Insour-cingentscheidung und der Erhöhung der Wertschöpfungstiefe gleichzusetzen. Für die Auswahl einer dieser beiden Gestaltungsoptionen, der Aufteilung von Wert-schöpfungsaktivitäten auf mehrere Unternehmen (Outsourcing) und der Konzentration von Wertschöpfungsaktivitäten in einem Unternehmen (Insourcing), spielt die Art der Wertschöpfungsaktivität eine herausragende Rolle. Eine gängige Einteilung, die auch für die Out- bzw. Insourcingdiskussion von hoher Relevanz ist, stellt die Unterschei-dung in primäre, unmittelbar wertschöpfende Aktivitäten und sekundäre, mittelbar wertschöpfende Aktivitäten dar. Der vorliegende Beitrag stellt zunächst die relevanten Grundlagen aus einer eher theo-retischen sowie einer eher praxisbezogenen Perspektive dar und entwickelt daraus den schon in Grundzügen umrissen Bezugsrahmen der Studie (Kapitel 2). Kapitel 3 beschreibt strategische Out- bzw. Insourcing-Optionen für die primären Wertschöp-fungsprozesse Beschaffung, Forschung & Entwicklung, Produktion und Vertrieb & Marketing. Im vierten Kapitel werden nach der gleichen Logik die sekundären Wert-schöpfungsprozesse Logistik, Personal, IT, Rechnungswesen und Facility Manage-ment behandelt. Kapitel 5 stellt acht Unternehmensbeispiele vor, in denen Out- bzw. Insourcingaktivitäten stattgefunden haben und von denen je vier den primären bzw. den sekundären Wertschöpfungsprozessen zugerechnet werden können. Abgeschlos-sen wird der Beitrag mit einer zusammenfassenden Bewertung und einem Fazit.

2. Grundlagen

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2. Grundlagen

2.1 Theorieperspektive: Erklärungsansätze für In- und Outsourcing

Die Definition von Unternehmensgrenzen bildet eine wichtige Grundlage für die Be-stimmung des vertikalen und auch horizontalen Integrationsgrades eines Unterneh-mens. Während sich die vertikale Integration auf vor- und nachgelagerte Wertschöp-fungsaktivitäten bezieht, betrifft die horizontale Integration Wertschöpfungsaktivitäten auf der gleichen Wertschöpfungsstufe. Auch In- und Outsourcing-Entscheidungen ste-hen in Zusammenhang mit der Unternehmensgrenzziehung. Basierend auf Santos/Eisenhardt lassen sich vier verschiedene Perspektiven einer organisatorischen Grenzziehung unterscheiden (Vgl. Santos/Eisenhardt 2005, S.491ff.). Die Abgrenzung des Unternehmens von seinem Umsystem kann demnach nach Effizienz-, Macht-, Kompetenz- oder Identitätsgesichtspunkten erfolgen. Nach dem Effizienzansatz wird durch eine Grenzziehung festgelegt, ob eine Wert-schöpfungsaktivität innerhalb der bestehenden Unternehmensgrenzen ausgeführt oder extern vom Markt bezogen wird. Dazu werden die Kosten der hierarchischen Steue-rung im Unternehmen mit denjenigen einer Marktsteuerung verglichen und die Unter-nehmensgrenzen so gewählt, dass diese minimal sind. Somit gleicht die Grenzziehung nach dem Effizienzansatz einer Ansammlung einzelner Make-or-Buy Entscheidungen (Vgl. Santos/Eisenhardt 2005, S.491ff.). Im Zuge von Make-or-Buy Entscheidungen eines Unternehmens ist die Transaktions-kostentheorie von großer Bedeutung (Vgl. Williamson 1995, S.382). Der Ansatz ver-sucht die Grenzen eines Unternehmens zu ermitteln, indem die Koordinationsform ge-wählt wird, die minimale Transaktionskosten aufweist (Vgl. Jost 2001, S.1ff.). Unter einer Transaktion wird der Güteraustausch zwischen zwei Transaktionspartnern ver-standen, wobei das Spektrum der Transaktionspartner von Individuen bis hin zu gan-zen Organisationen reicht. Als „Gut“ wird bezeichnet, was einem der Transaktions-partner von Nutzen sein kann (Vgl. Jost 2001, S.10f.). Allgemeiner wird unter einer Transaktion auch die Übertragung von Verfügungsrechten verstanden (Vgl. Döring 1998, S.30). Kosten, die im Zuge der Durchführung einer Transaktion entstehen, werden als Trans-aktionskosten bezeichnet (Vgl. Jost 2001, S.18). Diese können in fünf Kostenarten unterteilt werden: Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Anpas-sungskosten (Vgl. Picot et al. 2003, S.49). Transaktionskosten hängen direkt von der Gestaltung der Arbeitsteilung und Kooperation eines Unternehmens ab. Die Höhe der Transaktionskosten wird sowohl von unternehmensspezifischen, für die Transaktionsparteien charakteristischen Faktoren, als auch von transaktionsspezifi-schen, die Austauschbeziehung kennzeichnenden Faktoren, beeinflusst (Vgl. Erlei/Jost 2001, S.35). Als unternehmensspezifische Faktoren setzt Williamson für die Trans-aktionsparteien die Verhaltensannahmen begrenzte Rationalität und Opportunismus voraus. Begrenzte Rationalität bedeutet, dass Menschen zwar rational handeln wol-len, ihnen dies aber mangels Zugang zu vollständigen Informationen oder wegen eines zu geringen Intellekts in der Verarbeitung von Informationen nicht gelingt. Opportu-nismus unterstellt den Menschen List bei der Verfolgung von Eigeninteressen. Diese werden zu Lasten der anderen Partei durchgesetzt, um den eigenen Nutzen zu maxi-mieren (Vgl. Williamson 1990, S.50 und Jost 2001, S.16f.). Bei den transaktionsspe-zifischen Faktoren unterscheidet man im Allgemeinen die drei Dimensionen Faktor-spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit der Transaktion (Vgl. Williamson 1990, S.59). Wichtig ist, dass sich aufgrund der Ausprägungen der transaktionsspezifischen Fakto-

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ren jeweils unterschiedliche kostenminimale Abwicklungsmöglichkeiten einer Transak-tion ergeben. Zwischen den beiden Extremen Markt und Hierarchie besteht ein ganzes Kontinuum von möglichen Koordinationsformen (Vgl. Döring 1998, S.42). Out- und Insourcing können in diesem Zusammenhang als Optionen gesehen werden, um die Durchfüh-rung einer Wertschöpfungsaktivität transaktionskostenminimal zu gestalten. Sind die Transaktionskosten bei einer unternehmensinternen Leistungserbringung am gerings-ten, wird man sich gegen ein Outsourcing dieser Wertschöpfungsaktivität entscheiden. Ergeben sich bei einem Marktbezug minimale Transaktionskosten, wird man diese Wertschöpfungsaktivität eher auslagern. Zwischen diesen Extremen ergeben sich Möglichkeiten, nur Teile einer Wertschöpfungsaktivität auszulagern. Individuell kann so der optimale vertikale Integrationsgrad einer Wertschöpfungsaktivität ermittelt werden. Die folgende Graphik verdeutlicht dies am Beispiel der Personalwirtschaft.

Abbildung 1: Vertikaler Integrationsgrad am Beispiel der Personalwirtschaft (Vgl. Eigene Darstellung in Anlehnung an Picot et al. 2003, S.53 und Meckl, R. 1999, S.12)

Während in der Vergangenheit im Zuge von Make-or-Buy Entscheidungen ausschließ-lich die Produktionskosten der Eigenerstellung mit dem Kaufpreis eines Fremdbezuges verglichen wurden und Transaktionskosten unberücksichtigt blieben, werden diese im Rahmen der Transaktionskostentheorie mit einbezogen, um die Entscheidungsfindung zu optimieren (Vgl. Rennings 1992, S.28). Dies bedeutet aber nicht, dass Produktions-kosten vernachlässigt werden dürfen, denn wie auch die Transaktionskosten, variieren die Produktions- oder Anschaffungskosten bei verschiedenen Koordinationsformen. Es muss immer ein Vergleich der Gesamtkosten einer Transaktion erfolgen, um zu ei-ner fundierten Make-or-Buy Entscheidung zu kommen (Vgl. Michaelis 1985, S.89f.). Die folgende Abbildung 2 gibt einen Überblick über die bei einem Kostenvergleich zwi-schen Markt und Hierarchie zu berücksichtigenden Kosten.

2. Grundlagen

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Abbildung 2: Transaktions- vs. Produktionskosten (Vgl. Schulte in den Bäumen, M. 2009, S.79)

Die Grenzziehung nach dem Machtansatz legt den Einflussbereich von Unternehmen fest. Die Machtgrenze wird dabei so gewählt, dass die Kontrolle über kritische Abhän-gigkeitsbeziehungen maximiert wird. Um den Machtbereich zu erweitern, können Maß-nahmen wie Übernahmen oder Miete angewendet werden. Somit können vertikale Or-ganisationsgrenzen in Form von rück- wie auch vorwärtsgerichteter Integration beein-flusst werden um externe Risiken abzuschwächen. Des Weiteren kommen aber auch weichere Faktoren, wie z. B. Lobbyarbeit, Allianzen oder freundschaftliche Beziehun-gen, zum Einsatz, wodurch Machtgrenzen verschoben werden können ohne die recht-liche Form des Unternehmens zu verändern. Nach dem Kompetenzansatz erfolgt eine Grenzziehung, um zu definieren, welche Fähigkeiten oder Ressourcen von einer Organisation sinnvollerweise beherrscht wer-den sollen. Die Ressourcen werden dabei im Einklang mit den Marktchancen des Un-ternehmens dynamisch entwickelt, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen und den Wert des Ressourcenportfolios zu maximieren. Somit hängt der Grad der vertikalen Integra-tion in großem Maße von der Dynamik des Marktes ab. Externe Ressourcen werden dabei durch Übernahmen oder Allianzen erschlossen, während auf interner Seite Res-sourcenentwicklung genutzt werden kann (Vgl. Santos/Eisenhardt 2005, S.491ff.). Den Zusammenhang zwischen Unternehmensressourcen und daraus resultierenden Wettbewerbsvorteilen bzw. überdurchschnittlichen Gewinnen erklärt der ressourcen-orientierte Ansatz. Dieser begründet dauerhaft überdurchschnittliche Gewinne von Unternehmen in deren internen Ressourcen, wozu „fast alle internen materiellen und immateriellen Güter, Systeme und Prozesse“ (Bamberger/Wrona 1996, S.132) gehören können. Unternehmen werden als Ansammlungen von Ressourcen gesehen, wobei Unterschiede in der Ressourcenausstattung der Unternehmen diesen ermöglicht, sich vom Wettbewerb zu differenzieren, Wettbewerbsvorteile zu erlangen und somit über-durchschnittliche Gewinne zu erzielen. Allein die Verfügbarkeit von wettbewerbsrelevanten Ressourcen bildet jedoch kein Po-tential für dauerhaft überdurchschnittliche Gewinne. Um diese zu generieren müssen die Wettbewerbsvorteile ausreichend lange bestehen, d.h. sie müssen nachhaltig sein. Die Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen bemisst sich anhand der Ausprägung der vier Faktoren Abnutzbarkeit der zugrunde liegenden Ressourcen, Transferierbarkeit, Imitierbarkeit und Substituierbarkeit. Je weniger stark sich Wettbewerbsvorteile abnut-zen, umso dauerhafter werden sie sein. (Vgl. Bamberger/Wrona 1996, S.131ff.). Wenn Konkurrenten die zur Imitation des Wettbewerbsvorteils benötigten Ressourcen im Rahmen von Markttransaktionen beziehen können, schwindet die Nachhaltigkeit der Wettbewerbsvorteile ebenfalls (Vgl. Engelbrecht 2004, S.70). Anstatt wettbewerbsrele-

2. Grundlagen

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vante Ressourcen am Markt zu kaufen, kann man diese auch intern entwickeln, d.h. ggf. imitieren. Beruht ein Wettbewerbsvorteil auf leicht imitierbaren Ressourcen, kann dieser demnach nicht nachhaltig sein. Gleiches gilt, wenn Ressourcen leicht substitu-iert werden können, da deren Nicht-Transferierbarkeit und Nicht-Imitierbarkeit dann durch Nutzung anderer Ressourcen umgangen werden kann (Vgl. Bamberger/Wrona 1996, S.138f.). Neben der Nachhaltigkeit der Wettbewerbsvorteile muss eine Aneignungsfähigkeit der Gewinne seitens des Unternehmens vorhanden sein. Die Aneignungsfähigkeit eines Unternehmens ist hoch, wenn die Mitarbeiter nicht die Möglichkeit haben, das Unter-nehmen mitsamt einer Ressource, z. B. Know-how, zu verlassen und diese anderweitig einzusetzen. In diesem Fall hat das Unternehmen große Verhandlungsmacht und muss nur einen geringen Teil der Gewinne an seine Mitarbeiter weitergeben, um diese im Unternehmen zu halten (Vgl. Grant 1991, S.128f.). Der ressourcenorientierte Ansatz ist im Kontext von In- und Outsourcing-entscheidungen von großer Bedeutung, denn diese beeinflussen die Grenzen eines Unternehmens und somit dessen Ressourcen und Wettbewerbsvorteile (Vgl. Engel-brecht 2004, S.74). Zunächst muss im Vorlauf einer In- bzw. Outsourcingentscheidung der Beitrag einer Wertschöpfungsaktivität zu den Wettbewerbsvorteilen eines Unter-nehmens geprüft werden. Wertschöpfungsaktivitäten und dazu benötigte Ressourcen sollten nicht outgesourct werden, wenn sie in direktem Zusammenhang mit der Erzie-lung von Wettbewerbsvorteilen stehen. Leisten sie hingegen keinen Beitrag zu den Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens, dürfen sie outgesourct werden (Vgl. En-gelbrecht 2004, S.67). Der ressourcenorientierte Ansatz kann somit ebenfalls als Erklä-rungsansatz zur Entscheidung über die In- bzw. Outsourcingfähigkeit von Wertschöp-fungsaktivitäten angesehen werden. In diesem Zusammenhang kann man davon ausgehen, dass die primären Wertschöp-fungsaktivitäten eines Unternehmens, wie der Name impliziert, meist eine höhere Re-levanz für die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens haben, während die sekundä-ren Wertschöpfungsaktivitäten eine unterstützende Rolle spielen. Demnach sollten die primären Wertschöpfungsaktivitäten eher intern erbracht werden, während die sekun-dären Wertschöpfungsaktivitäten auch extern bezogen werden können. Die Grenzziehung nach dem Identitätsansatz beschäftigt sich mit der Frage nach dem Selbstverständnis einer Organisation. Dabei werden Widersprüche zwischen den Akti-vitäten einer Organisation sowie ihrem Auftreten am Markt und ihrer Identität beseitigt. Dazu kann neben einer Identitätsveränderung des Unternehmens auch eine Reorgani-sation der vertikalen Grenzen in Form von Ausgliederung oder Outsourcing, anderer-seits aber auch in Form von Insourcing genutzt werden (Vgl. Santos/Eisenhardt 2005, S.491ff.).

2.2 Praxisperspektive: Veränderte Wertschöpfungsarchitekturen

Für eine arbeitsteilige Erzeugung von Güter und Dienstleistungen ist eine branchenbe-zogene Arbeitsteilung sinnvoll. Eine Grenzziehung ist also nicht nur zwischen Unter-nehmen von Bedeutung, auch die sinnvolle Aufteilung von Wertschöpfungsaktivitäten auf Branchen spielt eine Rolle. Innerhalb einer Branche (z. B. Automobilbranche) ent-steht eine typische Wertschöpfungsarchitektur. Unter der sich herausbildenden bran-chenbezogenen Wertschöpfungsarchitektur (Branchenarchitektur) versteht man die logische Abfolge von Wertschöpfungsaktivitäten zur Erreichung einer Gesamtwert-schöpfung innerhalb einer Branche. Diese Wertschöpfungsarchitektur entwickelt sich

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weiter durch die technologisch notwendigen Aktivitäten zur „Verfügbarmachung“ der Produkte oder Dienstleistungen. Die Wertschöpfungsaktivitäten lassen sich zu bran-chentypischen Wertschöpfungsprozessen gruppieren, wobei in erster Linie die direkt-wertschöpfenden, operativen Prozesse branchenspezifisch sind. In der Automobilbran-che beispielsweise lassen sich die typischen Prozesse Produktentwicklung, Beschaf-fung, Auftragsabwicklung/Fertigung, Marketing/Vertrieb und Distribution/Service unter-scheiden (Vgl. Cell Consulting 2004). Durch Innovationen kann es zu einer Verände-rung der Wertschöpfungsarchitektur einer Branche kommen. So haben sich in der Au-tomobilbranche z. B. die Fertigungsprozesse im Zeitablauf maßgeblich verändert. Die Durchführung der Prozesse und Aktivitäten in einer Branche sind die typischen Inhalte der unternehmerischen Tätigkeit, d.h. die branchenbezogene Wertschöpfung wird ebenfalls mehr oder weniger arbeitsteilig von Unternehmen durchgeführt (unter-nehmensbezogene Arbeitsteilung). Unternehmen, die gleiche Wertschöpfungsaktivitä-ten durchführen (horizontale Beziehung), stehen in Konkurrenzbeziehung zueinander. Hieraus entsteht der branchenbezogene Wettbewerb, der zur Weiterentwicklung einer Branche wünschenswert ist und der die Basis für Innovationen darstellt. Vertikale Wertschöpfungsbeziehungen bestehen zwischen logisch aufeinander folgenden Wert-schöpfungsaktivitäten, z. B. sind zunächst Räder zu fertigen, bevor diese auf eine Ach-se montiert werden können. Die Unternehmen einer Branche definieren ihre unter-nehmensbezogene Wertschöpfungsarchitektur (Unternehmensarchitektur), worun-ter die logische Abfolge von Wertschöpfungsaktivitäten zur Erreichung einer spezifi-schen unternehmensbezogenen Wertschöpfung zu verstehen ist. In Abhängigkeit der Unternehmensstrategie kann ein Unternehmen seine Wertschöp-fungsarchitektur unterschiedlich ausprägen. Das Unternehmen definiert welche Aktivi-täten der branchenbezogenen Wertschöpfung es abdecken möchte und welche Aktivi-täten von anderen Unternehmen abzudecken sind, d.h. das Unternehmen definiert seine Unternehmensgrenzen. Die Konkretisierung dieser unternehmensbezogenen Wertschöpfungsarchitekturen führt zur unternehmensspezifischen Prozesslandkarte, in der die Wertschöpfungs-prozesse eines Unternehmens, ggf. über mehrere Prozessebenen herunter gebrochen, dargestellt werden. Unternehmensbezogene Wertschöpfungsarchitekturen sind nicht statisch, sondern unterliegen einem stetigen Veränderungsprozess. Dabei hat die Ver-änderungsgeschwindigkeit, derer sich Unternehmen ausgesetzt sehen, in der jüngsten Zeit stark zugenommen. Unternehmen stehen vor der Frage, Wertschöpfungsprozesse selbst durchzuführen (Make), diese an andere Unternehmen fremd zu vergeben (Buy) oder mit Partnern in einem Netzwerk zusammenzuarbeiten (Cooperate). Die unternehmensspezifische Prozesslandkarte kann sich bei der Make-Option erwei-tern, wenn ein Unternehmen entscheidet, bisher nicht selbst durchgeführte Wertschöp-fungsprozesse wieder selbst zu übernehmen (Insourcing). Dadurch vergrößert sich die Unternehmensarchitektur, die in diesem Fall einen größeren Teil der Branchenar-chitektur abdeckt. Ein Unternehmen kann sich aber auch für die Buy-Option entschei-den und damit Wertschöpfungsprozesse von einem anderen Unternehmen durchfüh-ren lassen (Outsourcing). Hier kann es sich um branchenbezogene Wertschöpfungs-prozesse handeln, wenn beispielsweise ein Automobil-OEM Komponenten von einem Zulieferer fertigen lässt. Denkbar ist aber auch, dass Wertschöpfungsprozesse an branchenfremde Unternehmen vergeben werden. Ein Beispiel hierfür stellt die Materia-lentwicklung von Karbonherstellern für Automobil-Karosserien dar, um eine Gewichts-reduktion bei den Fahrzeugen zu erzielen. Durch eine solche branchenübergreifende

2. Grundlagen

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Fremdvergabe von Wertschöpfungsprozessen kommt es zur Verschiebung der Bran-chengrenzen. Branchen sind also keine statischen Gebilde, sondern unterliegen eben-falls einem permanenten Veränderungsprozess. Zwischen den beiden beschriebenen Extremen der Fremdvergabe bzw. Eigendurch-führung sind vielfältige Kooperationsarrangements denkbar, die durch unterschiedli-che Ausmaße an Bindungsintensität gekennzeichnet sind (Cooperate-Option). Für die-se unterschiedlichen Formen einer vernetzten Zusammenarbeit zwischen Wertschöp-fungspartnern wird hier der Begriff des Wertschöpfungsnetzwerks verwendet. Auf der Architekturebene bilden sich Netzwerkarchitekturen, die kooperative Verflechtun-gen von Unternehmensarchitekturen ergeben. Dies führt zu einer Rückführung der unternehmensbezogenen Arbeitsteilung. Ein Beispiel ist, ein Automobil-OEM und ein Stromerzeuger gründen ein Joint-Venture zur Entwicklung und Produktion von Lithium-Ionen Akkus für Pkw, Busse und Nutzfahrzeuge.

2.3 Bezugsrahmen

Der der vorliegenden Studie zu Grunde liegende Bezugsrahmen basiert auf der von Michael E. Porter erstmals vorgestellten Wertschöpfungskette und ihrer Differenzierung von Wertschöpfungsprozessen in direkt- wertschöpfende (primäre) und indirekt-wertschöpfende (sekundäre) Aktivitäten (Vgl. Porter 1989, S.59ff.). Primäre Wertschöpfungsaktivitäten fließen unmittelbar in das erzeugte Produkt bzw. die Dienstleistung ein, sekundäre Aktivitäten dienen zur Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft. Sie sind mittelbar für die Wertschöpfung notwendig. Für beide Kategorien an Wertschöpfungsprozessen stellt sich die im vorangegangenen Abschnitt thematisierte Frage hinsichtlich eigener Durchführung bzw. der Auslagerung an einen Partner. Auf dieser Grundlage lassen sich vier strategische Optionen zur In- bzw. Outsourcing-Entscheidung abgrenzen (Vgl. Abb. 3): 1) Outsourcing primärer Wertschöpfungsprozesse Diese Option bedeutet, dass ein Unternehmen Wertschöpfungsaktivitäten, die es seinen unmittelbaren Wertschöpfungsprozessen zurechnet, an ein anderes Unternehmen fremdvergibt. Da primäre Aktivitäten einen unmittelbaren Bezug zur Leistungserstellung bzw. zum Kerngeschäft des Unternehmens haben, sind hier Outsourcing-Entscheidungen ganz besonders kritisch zu prüfen, da die Gefahr des Verlustes von Kernkompetenzen droht. Typische Beispiele für Outsourcing-Strategien bei primären Aktivitäten finden sich in der High-Tech Branche. Das outsourcende Unternehmen sieht seine Wettbewerbsvorteile in Produktentwicklung bzw. Marketing. Die Produktion wird hier häufig von sogenannten Electronic Contract Manufacturers (ECM) übernommen. In der Automobilbranche erfolgt eine Auslagerung der Bauteilherstellung und Bauteilentwicklung an Zulieferer. So erbringt MCC Smart weniger als 10 % der Produktionswertschöpfung selbst. Auch in der Sportartikelbranche ist Outsourcing primärer Wertschöpfungsprozesse ein Thema. Adidas und Nike lassen beispielsweise auf Basis langfristiger Verträge in Asien fertigen. 2) Insourcing primärer Wertschöpfungsprozesse Hier werden unmittelbar in das Endprodukt einfließende Wertschöpfungsaktivitäten, die vorher beispielsweise ein Lieferant erbracht hat, wieder in den

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unternehmensbezogenen Wertschöpfungsprozess re-integriert. Dafür können externe Einflussfaktoren, wie beispielsweise eine schlechte Konjunkturlage, aber auch interne Gründe, wie eine veränderte strategische Ausrichtung des Unternehmens, verantwortlich sein. In der Bekleidungsbranche wird eine vertikale Vorwärtsintegration verfolgt, um Kontrolle über die gesamte Wertschöpfungskette vom Design, über die Beschaffung bis hin zur Ladenkasse zu erlangen. 3) Outsourcing sekundärer Wertschöpfungsprozesse Bei indirekt-wertschöpfenden, unterstützenden Aktivitäten handelt es sich i.d.R. um interne Dienstleistungen ohne direkten Bezug zum Kerngeschäft des Unternehmens. Outsourcing-Entscheidungen sind hier nicht so kritisch zu bewerten wie bei primären Aktivitäten. Diese Form des Outsourcing ist der gängige Fall. Beispielprozesse, die hier im Fokus stehen, stellen die IT, die Logistik oder auch Industríe-Services, wie Instandhaltung oder Produktionsunterstützung dar. 4) Insourcing sekundärer Wertschöpfungsprozesse Bisher extern bezogene, sekundäre Wertschöpfungsaktivitäten werden in den Unternehmensprozess integriert bzw. re-integriert. Für den gängigeren zweiten Fall der Re-Integration vorher ausgelagerter Wertschöpfungsaktivitäten, der häufig bei zuvor gescheiterten Outsourcing-Projekten Anwendung findet, wird auch der Begriff des Backsourcing verwendet.

Abbildung 3: In- und Outsourcing indirekt und direkt wertschöpfenden Aktivitäten Die in diesem Abschnitt kurz vorgestellten Optionen werden in den folgenden Kapiteln differenziert nach ausgewählten Unternehmensprozessen im Hinblick auf Bedeutung, Voraussetzungen, Erfolgsfaktoren, die Existenz spezifischer Modelle, Vorteilhaftigkeit und Branchenbesonderheiten untersucht.

3. Strategische Optionen bei primären Wertschöpfungsprozessen

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3.1 Strategische Outsourcing-Optionen bei ausgewählten primären Wertschöp-fungsprozessen

3.1.1 Beschaffung

3.1.1.1 Bedeutung und Ziele des Beschaffungs-Outsourcing

Seit Ende der 1990er Jahre wird das Thema Outsourcing auch in der Beschaffung in-tensiv diskutiert. Ein Grund für diesen Trend ist die Dekonstruktion von Wertschöp-fungsketten. So ist für eine Vielzahl an Unternehmen nicht mehr die gesamte Bearbei-tung einer integrierten Wertschöpfungskette der Gegenstand ihrer Unternehmenstätig-keit, sondern die Bearbeitung einer spezifischen Wertschöpfungsschicht (Value layer). Auch klassische Unternehmensfunktionen, wie die Beschaffung, werden durch die De-konstruktion von Wertschöpfungsketten beeinflusst. Die Beschaffung als eigenständi-ges Geschäft betrachten beispielsweise Beschaffungsdienstleister (sogenannte Layer player), die spezifische Kompetenzen innerhalb der Wertschöpfungsschicht Beschaf-fung entwickelt haben. Grundlage dieses Trends zum Outsourcing in der Beschaffung war insbesondere die Verbreitung der Internettechnologie. Innovative Dienstleister ha-ben IT-basierte Beschaffungsmethoden, wie beispielsweise elektronische Auktionen und Marktplätze, angeboten und erfolgreich in die Beschaffungsprozesse integriert. Zudem hat das Outsourcing von Beschaffungsprozessen im Zuge der Wirtschafts- und Finanzkrise eine Renaissance erlebt, da sich hiermit Einsparpotenziale heben ließen (Vgl. Appelfeller/Buchholz 2011, S.149f.). Die externen Beschaffungsdienstleister (Procurement-Service-Provider) haben Ein-fluss auf die Supplier Relation, da sie als Intermediär in die Beziehung zwischen be-schaffenden Unternehmen und Lieferanten eingebunden werden. Aufgrund des weiten Netzwerkes an Lieferanten- und Kundenbeziehungen der Dienstleister, kommt ihnen eine Konsolidierungsfunktion an der Schnittstelle zwischen Lieferanten und Kunden zu. Neben der Senkung von Kosten gehört die Steigerung der Leistungsfähigkeit des Kun-den-Unternehmens zu den zentralen Zielsetzungen der Beschaffungsdienstleister (Vgl. BME 2009, S.4; Appelfeller/Buchholz 2011, S.150).

3.1.1.2 Voraussetzungen, Bewertung und Erfolgsfaktoren

In Theorie und Praxis zum Beschaffungsmanagement wird grundsätzlich zwischen strategischen und operativen Beschaffungsprozessen unterschieden. Strategische Beschaffungsprozesse werden von Unternehmen ungern aus der Hand gegeben und bieten daher kein Potenzial zum Outsourcing (Vgl. Appelfeller/Buchholz 2011, S.7). Bei der strategischen Beschaffung einzelner Materialgruppen kommen im Rahmen des Procurement Software Providings allerdings einige SRM-Tools zum Einsatz. So kön-nen die Prozesse der Lieferantenregistrierung, -selbstauskunft und -qualifizierung un-terstützt werden (Vgl. Appelfeller/Buchholz 2011, S.20). Auf der operativen Ebene der Beschaffungsprozesse lassen sich die größeren Po-tenziale zum Outsourcing von Beschaffungsaktivitäten identifizieren. Mit Hilfe des Ma-terialgruppenportfolios sollen im Folgenden besonders geeignete Materialien und aus-gewählte operative Beschaffungsmodelle beschrieben werden, bei denen die Einbin-dung eines externen Dienstleisters Sinn ergibt (Vgl. Appelfeller/Buchholz 2011, S.103).


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Abbildung 4: Materialgruppenportfolio (Appelfeller/Buchholz 2011, S.103) Zum Outsourcing von Beschaffungsprozessen bieten sich insbesondere Standardma-terialien mit geringem Anteil am Beschaffungsvolumen und geringem Versorgungsrisi-ko an. Ein operatives Beschaffungsmodell für direktes Material, bei denen externe Be-schaffungsdienstleister häufig eingebunden werden, ist das Standardteilemanage-ment. Im Rahmen dieses Konzeptes stellt der Outsourcingpartner ein großes Spekt-rum an Materialien ohne explizierte Einzelbeauftragung direkt in der Produktion bereit. Die Abwicklung erfolgt häufig nach dem Kanban-Prinzip. Bei Standardgütern handelt es sich um Schrauben, Nägel, Muttern, Federn, Unterlegschreiben etc.(Vgl. Appelfell-er/Buchholz 2011, S.250f.). Bei indirekten Standardmaterialien ist die Katalogbeschaffung ein geeignetes opera-tives Beschaffungsmodell unter Einbindung eines externen Dienstleisters. Die Katalog-beschaffung ermöglicht standardisierte Materialien mit einer hohen Anzahl von Varian-ten und einem geringen Wert effizient zu beschaffen. Zu diesen indirekten Materialien gehören beispielsweise Büromaterialien, Bücher und Arbeitskleidung. Beschaffungs-dienstleister können sowohl in Form eines e-Marktplatzbetreibers oder als Application Service Provider Lösungen bei der Umsetzung der internetbasierten Katalogbeschaf-fung anbieten. Beim e-Marktplatz greifen mehrere beschaffende Unternehmen auf den gleichen Internetmarktplatz zurück, auf welchen aggregierte Kataloge durch einen Dienstleister zur Verfügung gestellt werden. In Abgrenzung dazu wird das Application Service Providing eingesetzt, um individuelle Kataloge für das beschaffende Unter-nehmen pflegen und hosten zu lassen (Vgl. Appelfeller/Buchholz 2011, S.260ff.). Für Hebelmaterial (hoher Anteil am Beschaffungsvolumen, geringes Risiko) liegt der Fokus auf der Reduzierung der Einstandspreise. Ein operatives Beschaffungsmodell, das sich zur Beschaffung von Hebelmaterial eignet, ist das Vendor Managed Invento-ry (VMI) ggf. in Verbindung mit einem Konsignationslager. Bei diesem Konzept ist der Lieferant dafür verantwortlich, dass der Lagerbestand sich innerhalb vorher defi-nierter Mindest- und Höchstgrenzen bewegt. Die Ware bleibt zudem solange im Eigen-tum des Lieferanten bis zu Warenentnahme durch den Kunden. Einen Einsatzschwer-punkt hat dieses Beschaffungsmodell bei der Versorgung von Handelsunternehmen durch die Hersteller (Vgl. Appelfeller/Buchholz 2011, S.248). Der Einsatz eines exter-nen Dienstleisters ist hier sehr gut denkbar. So nutzt der amerikanische Softwarekon-zern Microsoft in Deutschland das arvato retail inventory management System, um die Bestände in den Media Markt und Saturn Outlets zu steuern (Vgl. Ickerott 2010,


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S.166). Für Materialgruppen mit einem hohen Versorgungsrisiko (strategisches Materi-al, Engpassmaterial) kommt Beschaffungs-Outsourcing eher nicht in Frage. Mit dem Outsourcing von Beschaffungsaktivitäten sind eine Reihe positiver und negati-ver Effekte verbunden. Chancen Als ein wichtiger Vorteil des Beschaffungs-Outsourcing gilt die Spezialisierung der Beschaffungsdienstleister innerhalb des gesamten Beschaffungsprozesses über Trai-nings- und Skaleneffekte sowie die Optimierung der Prozesse mit den beteiligten Akt-euren. Dies führt gleichzeitig zu einer deutlichen Reduzierung der Prozess- und Trans-aktionskosten des auslagernden Unternehmens. Auch die Steigerung der automatisierten Abwicklung und Unterstützung von Be-schaffungsprozessen, zum Beispiel durch die Nutzung von e-Procurement, gehört zu den Vorzügen im Rahmen des Outsourcing in der Beschaffung. Durch den steigenden Automatisierungsgrad können die Personalkosten signifikant gesenkt werden, welche insbesondere bei geringwertigen Materialien den größten Kostenanteil an den Beschaf-fungskosten darstellen. Darüber hinaus werden im Rahmen des Outsourcing bestimmte Beschaffungsteilpro-zesse direkt zum Bedarfsträger verlagert. Wenn beispielsweise ein Rahmenvertrag vereinbart wurde, sind die Bedarfsträger in der Lage direkt und ohne Involvierung des Einkaufs die Produkte zu bestellen. Als Konsequenz fallen einige Schnittstellen und Teilprozesse zwischen Bedarfsträger und Einkauf weg, was wiederum zu einer Sen-kung der Prozesskosten und -zeiten führt. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Reduzierung der Einstandspreise. So können Beschaffungsdienstleister durch unternehmensübergreifende Bündelung von Volumen oftmals günstigere Preise erzielen. Dies setzt natürlich voraus, dass der Dienstleister dem Lieferanten auch als rechtlicher Vertragspartner gegenüber steht. Des Weiteren adressieren die Beschaffungsdienstleister häufig einen globalen Lieferantenmarkt. Un-ternehmen, die in einzelnen Ländern nicht oder nur mit einer reduzierten Organisation vertreten sind, erhalten dadurch schneller Zugang zu kostengünstigen Lieferanten (Vgl. Tripp 2002, S.148ff.). Risiken Den aufgeführten Chancen stehen einige potenzielle Problemfelder gegenüber. So ist die Re-Integration von vorher ausgelagerten Beschaffungsprozessen oftmals sehr schwierig. Die mit dem Know-how Verlust verbundene Abhängigkeit geht teilweise so weit, dass Unternehmen nicht mehr in der Lage sind die ausgelagerten Beschaffungs-aktivitäten wieder selbst durchzuführen. Ein weiterer kritischer Aspekt ist die schwierige Koordination des Beschaffungspro-zesses, welches primär aus der gestiegenen Anzahl der am Prozess beteiligten Unter-nehmen resultiert. Darüber hinaus besteht die Gefahr der Preisgabe sensibler Informa-tionen. Im Zuge des Outsourcing gelangt der externe Dienstleister in den Besitz um-fangreicher Informationen und Daten des auslagernden Unternehmens oder erhält so-gar Zugang zu internem Know-how. Es entsteht ein Risikor, dass dem Unternehmen Nachteile durch bewussten oder unbewussten Missbrauch der Daten durch den Dienstleister entstehen. Dieser könnte zum Beispiel Informationen opportunistisch zur eigenen Nutzenmaximierung verwenden oder sie sogar an Dritte weitergeben (Vgl. Appelfeller/Buchholz 2011, S.149).


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Die Veränderung des Verhältnisses zwischen Lieferant und Kunde durch das Outsour-cing von Beschaffungsaktivitäten liegt darin begründet, dass das auslagernde Unter-nehmen durch den dazwischen geschalteten Dienstleister auf Prozess- und Vertrags-ebene partiell den direkten Kontakt zum Lieferanten verliert. Die unmittelbare Einfluss-nahme auf den Lieferanten ist somit nicht mehr möglich (Vgl. Tripp 2002, S.148ff.).

3.1.1.3 Beschaffungs-Outsourcingmodelle

Die unterschiedlichen Formen von Beschaffungsdienstleistern werden in Abb. 5 in der Übersicht dargestellt (Vgl. Appelfeller/Buchholz 2011, S.151).

Abbildung 5: Formen des Beschaffungs-Outsourcing (Vgl. Appelfeller/Buchholz 2011, S.151) Beim Third Party Procurement übernimmt der Dienstleister für das beschaffende Un-ternehmen dauerhaft operative und/oder strategische Beschaffungsaufgaben. Der Dienstleister bündelt die Bedarfe mehrerer Kunden und verhandelt mit den Lieferanten. Es bietet sich dabei insbesondere das Outsourcing von Materialien und Dienstleistun-gen an, die nicht zu den Kernaufgaben der beschaffenden Unternehmen gehören (Vgl. Schulte in den Bäumen 2009, S.164). Da aus dem strategischen Einkauf von indirekten Materialien kein Wettbewerbsvorteil für das beschaffende Unternehmen resultiert, bie-tet sich hier die Nutzung eines Dienstleisters an. Im Gegensatz dazu möchten die meisten Unternehmen die Beschaffung von direkten Materialien lieber in Eigenregie durchführen. Das Outsourcing der operativen Beschaffung ist inzwischen eine prakti-kable Option und bietet bei hoher Standardisierung und der Vergabe an lohnkosten-günstige Dienstleister hohe Einsparpotenziale (Vgl. Appelfeller/Buchholz 2011, S.151). Eine Unterform des Third Party Procurement ist das Procurement Process Outsour-cing, das die Übernahme der operativen und/oder strategischen Beschaffung für gan-ze Produktkategorien eines Unternehmens umfasst. Die entsprechenden Dienstleister treten mit ihrem breiten Leistungsspektrum als sogenannte C-Teile-Dienstleister am Markt auf. Zielsetzung ist eine effizientere Abwicklung der Beschaffungsprozesse, das Angebot eines standardisierten Materialspektrums und die Reduzierung von Ein-standspreisen.


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Bei der zweiten Form des Third Party Procurement, dem Category Service Providing, liegt der Fokus auf bestimmten Materialgruppen. Die Kernkompetenz dieser Dienstleis-ter liegt in der Beschaffung hochwertiger Materialien und der Übernahme des gesam-ten Beschaffungsprozesses für den Kunden. Zu den Leistungen der Category Service Provider gehören neben den strategischen Aufgaben wie z. B. Beschaffungsmarktana-lyse, Lieferantenanalyse, Angebotsmanagement auch die operativen Aufgaben der Bestellabwicklung. Der Fokus liegt auf der effizienten Abwicklung, Qualitätsaspekten und der Reduzierung der Einstandspreise (Vgl. Schulte in den Bäumen 2009, S.167; BME 2009, S.6). Eine weitere Variante von Beschaffungsdienstleistern ist das Procurement Consul-ting. Diese Dienstleister stehen dem Einkauf bei konzeptionellen, strategischen und IT-technischen Fragestellungen zur Seite. Dabei treiben sie insbesondere den Wandel des Einkaufs hin zu einer strategischen Unternehmensfunktion voran und bieten dazu umfängliche Beratungsleistungen in den Bereichen Strategie-, Prozess- und Change-Management an (Vgl. Schulte in den Bäumen 2009, S.166). Zu den Anbietern am Markt gehören einerseits die klassischen Beratungsgesellschaften, die das Themenfeld Beschaffung abdecken, wie z. B. Accenture, und andererseits auf diesen Bereich spe-zialisierte Dienstleister, wie z. B. Kerkhoff Consulting (Vgl. Appelfeller/Buchholz 2011, S.152). Die Beratung zielt darauf ab, Potenziale zur Senkung der Materialkosten und Verbesserungsmöglichkeiten für die Aufbau- und Ablauforganisation zu finden. Außer-dem sind gemeinsam mit dem Kunden entsprechende Maßnahmen abzuleiten und umzusetzen (Vgl. BME 2009, S.5). Das Co-Sourcing, eine Subform des Procurement Consulting, beinhaltet die temporäre Hinzunahme von externem Know-how zur Ergän-zung der eigenen Ressourcen. Typische Ziele könnten hier die Vertiefung des Know-hows bezüglich bestimmter Beschaffungsaufgaben und die Professionalisierung von Beschaffungsprozessen sein (Vgl. Schulte in den Bäumen 2009, S.169). Procurement Software Provider sind die dritte Form von Beschaffungsdienstleistern. Beschaffungssysteme stellen die Grundlage für eine moderne Beschaffung dar, gehö-ren aber traditionell nicht zu den Kernkompetenzen der Beschaffung (Vgl. Schulte in den Bäumen 2009, S.166). Zu ihrem Leistungsspektrum gehören internetbasierte IT-Lösungen zur Unterstützung der strategischen und/oder operativen Beschaffung. Auch Prozesse wie die Rechnungsabwicklung und die Bereitstellung von Implementierungs-Know-how wird durch diese Dienstleister abgedeckt (Vgl. Appelfeller/Buchholz 2011, S.153). Da es sich für kleine und mittelständische Unternehmen häufig nicht lohnt ein eigenes System anzuschaffen, greifen sie auf sogenannte Application Service Provider (ASP) zurück. ASP betreiben SRM-Standardsysteme und bieten diese über das Inter-net gegen eine monatliche Gebühr an. Beim beschaffenden Unternehmen fallen somit keine Anschaffungskosten für Hard- und Software und keine Kosten für den Betrieb des Systems an. Die Kosten für die Implementierung muss das beschaffende Unter-nehmen allerdings tragen. Um individuelle Beschaffungsprozesse umzusetzen und bevorzugte Lieferanten einzubinden, bieten ASP ihren Kunden entsprechende Customizing-Möglichkeiten der SRM-Standardsysteme an (Vgl. Schulte in den Bäumen 2009, S.168). Eine zweite Form des Procurement Software Providing ist die Einbindung von Leistun-gen elektronischer Marktplätze in die Beschaffung. Die Abrechnung erfolgt hier über eine regelmäßige Gebühr oder ist transaktionsabhängig. Insbesondere branchenspezi-fische Marktplätze sind für die beschaffenden Unternehmen erfolgversprechend, da


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hier entsprechend spezifische Materialien und Leistungen zu finden sind. Ähnlich wie bei dem ASP-Ansatz, fallen bei elektronischen Marktplätzen zwar Implementierungs-kosten an, allerdings entfallen auch hier die Kosten für die Anschaffung von Hard- und Software sowie für den Betrieb des Systems. Durch die große Anzahl von Anbietern und Nachfragern müssen bestimmte Abwicklungsstandards bei angemeldeten Liefe-ranten eingehalten werden. Im Gegensatz zur ASP-Lösung bestehen somit geringere Möglichkeiten der individuellen Anpassung (Vgl. Schulte in den Bäumen 2009, S.168).

3.1.1.4 Praxisbeispiele und Verbreitung

Vor dem Hintergrund des Trends zur Konzentration auf Kernkompetenzen und insbe-sondere der damit verbundenen Reduzierung der Wertschöpfungstiefe, gewinnt das Thema Outsourcing von Beschaffungsaktivitäten branchenübergreifend weiter an Be-deutung. Aufgrund der Schwierigkeit einen allgemeingültigen Branchenfokus für das Outsourcing von Beschaffungsaktivitäten zu identifizieren, werden im Folgenden zwei Praxisbeispiele exemplarisch genauer beschreiben: Als Third Party Procurement Provider mit einem Fokus auf C-Materialien bietet Euro-part Industrieservice innovative logistische Lösungen wie Kanban, elektronische Lö-sungen wie E-Procurement und organisatorische Lösungen wie Lieferantenmanage-ment und Lead Supplier Konzepte für die C-Materialien-Beschaffung an. So übernimmt Europart Industrieservice in der Rolle als Lead Supplier im Bereich C-Teile für den Ma-schinenbauer Deutz die Konsolidierung von 250 Lieferanten und nimmt die Rolle des zentralen Ansprechpartners für das gesamte Materialsortiment ein. (Vgl. Schulte in den Bäumen 2009, S.171). Auch der Einzelhandel greift auf die Dienstleistungen von Third Party Procurement Providern zurück. So verantwortet das aus Hongkong stammende Unternehmen Li & Fung ein Drittel des Einkaufsvolumens von Karstadt. Im Rahmen dieser Vereinbarung übernimmt der Dienstleister auch die aus der Schweiz operierende Beschaffungsge-sellschaft von Karstadt. Zentrales Ziel von Karstadt ist die Reduzierung der Einstands-preise von erwarteten 5 bis 10%. Zum Leistungsumfang der Chinesen gehört neben der Beschaffung von Rohmaterial auch die Lieferantensuche und –kontrolle, Qualitäts-sicherung, administrative Tätigkeiten und Finanzdienstleistungen (Vgl. Schlautmann 2006, S.14). Insgesamt wurden in Deutschland in 2003 Waren im Wert von ungefähr 4,2 Mrd. Euro von Beschaffungsdienstleistern eingekauft. Zu diesem Ergebnis kam die Studie „Be-schaffungsdienstleister in Deutschland“ die der BME gemeinsam mit Accenture, Chem-fidence, h&z Unternehmensberatung, Portum und Oracle erstellt hat. Allein 73% des jährlichen Umsatzes entfällt auf Third Party Procurement Provider, die von den Unter-nehmen die Beschaffung bestimmter Warengruppen übernommen haben. Weitere 14% des Umsatzes entfallen auf die Procurement Software Provider und 6% stammen aus dem Bereich Procurement Consulting. Die Effizienzgewinne durch Nutzung von Dienstleistern werden dabei auf jährlich 2,3 Mrd. Euro beziffert (vgl. o.V. 2004).


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3.1.2 Forschung & Entwicklung

3.1.2.1 Bedeutung und Ziele des Forschung &Entwicklung-Outsourcing

Bis zum Ende des Jahres 2010 nahm die Forschungs- und Entwicklungs-Verlagerung weiter überdurchschnittlich zu. Diese Aussage stammt aus der Studie "Global Supply Chain Trends 2008-2010" der internationalen Unternehmensberatung PRTM Manage-ment Consultants, die mehr als 300 Unternehmen der verschiedenen Branchen, darun-ter 65 Unternehmen aus Deutschland, befragt hat. Dieser Trend ist umso bemerkens-werter, da die Forschung & Entwicklung bisher eher am Stammsitz der Unternehmen angesiedelt war. Diese Entwicklung wurde durch die Verfügbarkeit von geeignetem Personal in den Zielmärkten und dem Zwang weltweit vor Ort präsent zu sein unter-stützt. 34% der Teilnehmer der Studie haben dabei China und Indien als wichtigste Outsourcing-Länder identifiziert (Vgl. Cohen/Geissbauer/Bhandari/D´heur 2010, S.4ff.). Das Thema Forschung & Entwicklung gewinnt als Ausdruck einer sich verstärkenden Wettbewerbsdynamik weiter an Bedeutung. So haben Informations- und Know-how-Vorsprünge heute oftmals nur einen temporären Charakter und können von Wettbe-werbern schneller aufgeholt werden als früher. Hierzu hat die Entwicklung der moder-nen Informations- und Kommunikationstechnologie ebenso beigetragen wie der allge-meine Trend zur Bildungs- und Informationsgesellschaft. Zudem schreitet die Globali-sierung der Forschung & Entwicklung, wie oben bereits beschrieben, im Eiltempo vo-ran und damit auch die Mobilität von Wissenschaftlern und Ingenieuren, welche die Internationalisierung weiter vorantreiben. Das F&E-Outsourcing kann als Antwort auf diese Entwicklungen gesehen werden, besitzt aber in verschiedenen Branchen eine unterschiedliche Reichweite und Ausprägung (Vgl. o.V. 2009a, S.2). Weitere Motive für die branchenübergreifende Auslagerung von Entwicklungstätigkei-ten sind die Verkürzungsmöglichkeit der Entwicklungszeiten durch den Zugriff auf ex-terne Ressourcen und der verbesserte Zugang zu Märkten, insbesondere in den Schwellenländern. Darüber hinaus ermöglicht das F&E-Outsourcing den Zugriff auf Spezialkompetenzen, deren Aufbau im eigenen Unternehmen mit einem großen Kos-ten- und Ressourcenaufwand verbunden wäre (Vgl. Gaßner/Richter 2007, S.17). Das F&E-Outsourcing zielt dabei nicht auf die Aufgabe der unternehmensinternen Ge-nerierung neuen technologischen Wissens zugunsten des Fremdbezuges von F&E-Leistungen oder umgekehrt. Die Zielsetzung umfasst vielmehr die Festlegung geeigne-ter Kombinationen von unternehmensinternen und -externen F&E-Aktivitäten. Beim Outsourcing von F&E-Aktivitäten steht immer mehr die Verfügbarkeit von neuem tech-nologischen Know-how durch die systematische Erschließung und den gezielten Ein-satz unternehmensexterner Wissensquellen im Vordergrund und weniger die gelegent-liche Nutzung externer F&E-Quellen als Ausnahme zur Überbrückung von Engpässen (Vgl. Bund 2000, S.56).


Eine Voraussetzung für erfolgreiches F&E-Outsourcing ist die Entwicklung einer zu-kunftsorientierten F&E-Strategie. Diese Strategie muss eindeutig die aktuellen und zukünftigen Kern- und Randkompetenzen des Unternehmens identifizieren und benen-nen. Das Outsourcing von Entwicklungsprojekten, die keinen unmittelbaren Bezug zu den Kernkompetenzen haben, bietet sich am ehesten an (Vgl. Gaßner/Richter 2007, S.18).


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Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Festlegung einer globalen F&E-Organisation (F&E-Footprint), die auf der F&E-Strategie des Unternehmens aufbaut. Mögliche Optionen wären hier große zentral koordinierte Entwicklungshubs aber auch kleine dezentrale Einheiten. Welcher Ansatz hier verfolgt wird, hängt stark von dem Unternehmen, der Kultur und dem Entwicklungsschwerpunkt ab. (Vgl. Bernhardt/Dressler/Tóth 2010, S.30). Des Weiteren ist zu beachten, dass für ein erfolgreiches F&E-Outsourcing die internen Entwicklungsprozesse klar definiert und gestrafft werden sollten, bevor durch Ausla-gerung die Komplexität eine weitere Steigerung erfährt (Vgl. Bernhardt/Dressler/Tóth 2010, S.30). Eine konkrete Vertragsgestaltung ist beim F&E-Outsourcing auch sehr wichtig. Hier ist insbesondere auf eine möglichst genaue Leistungsbeschreibung sowie die Klärung von Fragen der Lizenz- und Verwertungsrechte zu achten. Abschließend sei noch da-rauf hingewiesen, dass die Fremdvergabe von F&E-Aktivitäten vor allem eine Vertrau-ensfrage ist. Daher spielen neben den Referenzen auch „weiche“ Faktoren wie die Verlässlichkeit und die Integrität der Partner eine wichtige Rolle (Vgl. Bern-hart/Dressler/Tóth 2010, S.28ff.) In der industriellen Produktion können Leistungsanforderungen im Rahmen des Fremdbezuges genau spezifiziert und überprüft werden. Im Gegensatz dazu ist die Formulierung von exakten Leistungsanforderungen und die genaue Überprüfung von F&E-Leistungen aufgrund ihrer schwierigen geringen Planbarkeit ungleich schwieriger. Die Festlegung transparenter und überprüfbarer Leistungskriterien kann daher als ein weiterer Erfolgsfaktor beim Outsourcing von F&E-Aktivitäten identifiziert werden (Vgl. Bund 2000, S.55). Im Folgenden sollen einige ausgewählte positive und negative Aspekte des Outsour-cing von F&E-Aktivitäten erläutert werden. Chancen Das Outsorucing von F&E-Aktivitäten bedeutet nicht zwangsläufig, dass die Unterneh-men auch Know-how verlieren oder auf den Aufbau von eigenem Know-how verzich-ten müssen. Die auslagernden Unternehmen müssen über entsprechendes Wissen verfügen, um die nach außen vergebenen F&E-Aktivitäten kompetent bewerten und die Ergebnisse optimal nutzen zu können. Ein weiterer Aspekt des F&E-Outsourcing ist die Kostenoptimierung. So werden F&E-Routineaufgaben aus Kostengründen häufig an hierfür spezialisierte Unterneh-men ausgelagert. Dabei stehen nicht nur kurzfristige Kostenvorteile im Fokus, sondern auch die Tatsache, dass für diese Aufgaben die neueste Technologie und das aktu-ellste Know-how vorgehalten werden müsste, welches man im eigenen Unternehmen gar nicht auslasten könnte. Insbesondere standardisierbare Aufgaben werden von westlichen Unternehmen zunehmend in Länder mit niedrigem Lohnkostenniveau wie z. B. China und Indien verlagert. Aufgrund der branchenspezifischen Lohnkostengefäl-le können sich bestimmte F&E-Auslagerungen trotz höherer Transaktionskosten loh-nen. Ein weiterer positiver Aspekt des F&E-Outsourcing besteht darin, dass durch Skalen-effekte und Spezialisierung auch weniger lukrative F&E-Gebiete wirtschaftlich bear-beitbar werden. Zudem kann das F&E-Outsourcing gezielt dazu genutzt werden, um vom Know-how besonders innovativer Dienstleister zu profitieren. So können die Out-sourcingpartner beispielsweise mit der Exploration neuer Ansätze in der akademi-


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schen Grundlagenforschung beauftragt werden. Auf dieser Grundlage kann der Auf-traggeber dann entscheiden, ob neuartige Randbereiche des eigenen Geschäfts zu-künftig doch selbst umgesetzt und eigene Kapazitäten aufgebaut werden sollen (Vgl. Gaßner/Richter 2007, S.26ff.). Risiken Beim Outsourcing von größeren F&E-Anteilen dominiert häufig die Sorge auf lange Sicht im eigenen Unternehmen wichtige Kompetenzen zu verlieren (Know-how-Verlust). Dies gilt insbesondere für innovationsorientierte F&E-Aktivitäten, so dass sich für Outsourcing eher standardisierbare F&E-Aufgaben anbieten, mit dem entsprechen-den Fokus auf Kostensenkungen. Ein weiterer Nachteil ist die zunehmende Abhängigkeit. Dabei wiegt das Risiko eines Leistungsausfalls umso schwerer, je kritischer die F&E-Aufgaben sind. Bei komplexe-ren Aufgaben empfiehlt sich daher ggf. die Aufteilung auf mehrere Partner, um das Risiko zu reduzieren und Abhängigkeit von einzelnen Partnern zu vermeiden. Darüber hinaus kann die Auslagerung von F&E-Aufgaben auch negative Konsequenzen für die Time to market haben, so dass die schnelle Reaktion auf Veränderungen der Nach-fragesituation am Markt verhindert wird. Geheimhaltung und Vertrauensschutz spielen beim Outsourcing von F&E-Aktivitäten eine sehr große Rolle. Zum einen werden dem Dienstleister notwendigerweise Bedarfe und Defizite offenbart. Zum anderen gewinnen beide Parteien wettbewerbsrelevante Einblicke in die Strategie und Kenntnisse des Partners. Auftraggeber und Dienstleister müssen beachten, dass dem Partner nicht zu viele Kompetenzen preisgegeben wer-den, um das langfristige Kooperationsinteresse aufrecht zu erhalten. Der Auftrag-geber könnte versuchen, zukünftig F&E-Aufgaben wieder in Eigenregie durchzuführen. So wird das F&E-Outsourcing von einigen Unternehmen durchaus als legitimer Weg angesehen, um Wissen über innovative Technologien aufzubauen. Der Dienstleister könnte wiederum den Versuch unternehmen, dem Auftraggeber Teile der Wertschöp-fung und Marktanteile abzunehmen. Ein weiterer Aspekt ist, dass das F&E-Outsourcing an Hochschulen, aufgrund des Zu-gangs zu innovativen Technologien und der günstigeren Preise, sehr attraktiv für Un-ternehmen ist. Dem steht allerdings entgegen, dass Hochschulen häufig kein sehr ausgeprägtes Dienstleisterselbstverständnis haben und nach den Maßstäben der Auftraggeber zu langsam arbeiten (Vgl. Gaßner/Richter 2007, S.21ff.).


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3.1.2.3 Forschung & Entwicklungs-Outsourcingmodelle

In der Unternehmenspraxis lassen sich fünf häufig angewandte Outsourcing-Modelle identifizieren (Vgl. Abb.6):

Abbildung 6: Formen des F&E-Outsourcing (Vgl. Frei/Blessing 2010, S.66)

Bei der Projektvergabe wird die Forschung & Entwicklung eines Moduls, Teilprojektes oder einer Software eigenverantwortlich durch einen externen Partner übernommen. Zentrale Herausforderung des Auftraggebers ist bei diesem Modell die Betreuung des externen Partners und die regelmäßige Überwachung des Projektfortschritts. Diese Aufgaben sind Grundvoraussetzung, damit der Projekterfolg nicht durch Missverständ-nisse oder undefinierte Anforderungen gefährdet wird. Besonderes Augenmerk gilt am Projektende der Transferierung des Lösungs- und Technologie-Know-hows vom exter-nen Partner in die interne Organisation (Vgl. Frei/Blessing 2009, S.34). Die Modulauslagerung geht noch einen Schritt weiter als die Projektvergabe und be-inhaltet auch die Auslagerung der Produktion und Produktpflege. Der externe Partner übernimmt im Rahmen dieser Variante zusätzlich zur Entwicklung auch die Serienferti-gung und das Life-Cycle-Management. Diese Art des Outsourcing ist insbesondere für die Elektronikentwicklung interessant, da dort bei Reparaturen und Servicearbeiten oftmals ganze Module ausgetauscht werden müssen. Die Rückintegration der F&E-Ergebnisse entfällt bei dieser Art des F&E-Outsourcing (Vgl. Frei/Blessing 2009, S.35). Die dritte Form des F&E-Outsourcing ist die sogenannte Entwicklungsunterstützung. Die Unterstützung des Entwicklungsteams mit externen Fachkräften zielt auf den Auf-bau von Know-how bei internen Mitarbeitern und die Überbrückung von Kapazitäts-engpässen ab. Die Gestaltung des Know-how-Transfers spielt auch hier eine wichtige Rolle. Es ist sowohl eine enge Eingliederung der externen Entwickler notwendig, als auch internes Know-how zur Entwicklungsunterstützung. Auch das Controlling zur Durchführung von Reviews und die Beurteilung der externen Fachkräfte setzt interne Kompetenzen voraus (Vgl. Frei/Blessing 2009, S.35). Im Rahmen der vierten Variante beraten und coachen externe Wissensträger das F&E-Team und erarbeiten primär die Lösungen nicht selbst. Durch ihre branchenüber-greifenden Erfahrungen und ihr Know-how können diese Berater innovative Lösungs-ansätze einbringen, intern zementierte Ansichten kritisch hinterfragen und Projekte


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vorantreiben, deren Ablauf sich verzögert. Auch der Einsatz als Moderatoren in schwie-rigen Situationen ist denkbar (Vgl. Frei/Blessing 2009, S.35). Im Rahmen des Body Leasings werden externe Fachkräfte zeitlich begrenzt in ein Projektteam integriert, um Auslastungspeaks zu bewältigen. Der Transfer von Know-how spielt in diesem Modell eine eher untergeordnete Rolle. Allgemein eignet sich das Body Leasing vor allem für standardisierbare Arbeiten (Vgl. Fastel/Schicker/Boutellier 2010, S.95).

3.1.2.4 Branchenspezifische Aspekte

Pharmaindustrie und Biotechnologie Da der globale Wettbewerb weiter an Schärfe gewinnt, ist für die Pharmaindustrie die Verbesserung der Ressourceneffizienz von essenzieller Bedeutung. Insbesondere In-novationen werden als Grundlage für eine hohe Wettbewerbsfähigkeit angesehen und erfordern hohe Investitionen in der Forschung & Entwicklung. Die Entwicklung und Kommerzialisierung von Medikamenten ist ein besonders teurer, langatmiger und ris-kanter Prozess. Das Outsourcing von F&E-Leistungen ist ein Baustein, um diese Her-ausforderung besser zu meistern (Vgl. Fastel/Schicker/Boutellier 2010, S.89). Die Kooperation von Pharmaindustrie und Biotechnologie weist besonders viele und einschlägige Beispiele für das Thema Outsourcing von Forschung & Entwicklung auf. Die arzneimittelherstellenden Unternehmen haben vor ungefähr 15-20 Jahren damit begonnen, neue Wirkstoffe nicht nur auf rein chemischer, sondern auch auf biotechno-logischer Basis zu entwickeln. Dabei stehen den Kostensenkungspotenzialen der Bio-technolgie steigende Investitionen in der Medikamentenentwicklung, aufgrund des starken Innovationswettbewerbs der Branche, entgegen. Die Pharmaindustrie hat also einen starken Anreiz mit hochspezialisierten Biotechnologie- und Bioinformatikunter-nehmen sowie mit Hochschulen- und Forschungseinrichtungen F&E-Outsourcing zu betreiben. So ziehen sich zunehmend Pharmaunternehmen partiell aus der Grundla-genwirkstoffforschung zurück, da hochspezialisierte F&E-Dienstleister zeitliche und monetäre Vorteile haben. Die Grundlagenforschung und frühe Produktentwicklung wird häufig von öffentlichen Forschungsinstitutionen und deren kommerziellen Ausgründun-gen übernommen. Die großen Pharmaunternehmen konzentrieren sich zunehmend auf Aktivitäten wie Zulassung, Produktion, Marketing und Vertrieb (Vgl. Gaßner/Richter 2007, S.24). Weitere Outsourcing-Potenziale bieten die Bestimmungen und Vorschriften im Bereich der Medikamentenzulassung und des Patientenschutzes. Zunehmende gesetzliche Reglementierungen wirken stark kostentreibend und senken die Umsatzpotenziale pro Medikament. Als Reaktion auf diese Herausforderung arbeiten immer mehr Pharmaun-ternehmen mit spezialisierten Dienstleistern zusammen, um den Zugang zu aktuellem Wissen sicherzustellen und kosteneffizient zu arbeiten (Vgl. Fastel/Schicker/Boutellier 2010, S.91). Die Entstehung der Biotechnologiebranche kann zum Teil auf das zunehmende Out-sourcing von F&E-Aktivtäten der Pharmaindustrie zurückgeführt werden. So wurden viele Biotechnologieunternehmen in den letzten Jahren als F&E-Dienstleister aus Hochschulen und universitätsnahen Forschungseinrichtungen heraus gegründet. Ohne diese spezialisierten Anbieter wäre es für viele Pharmakonzerne heute gar nicht mög-lich, in der erforderlichen Geschwindigkeit Wirkstoffe und Medikamente konkurrenzfä-hig zu entwickeln (Vgl. Gaßner/Richter 2007, S.25). Die Unternehmen der Biotechno-


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logie teilen sie grundsätzlich in zwei verschiedene Gruppen auf: Zum einen sind das die reinen F&E-Dienstleister. Zum anderen gibt es die sogenannten „Goldgräber“, die explorativ und in eigener Initiative Wirkstoff- und Produktentwicklungsprojekte betrei-ben, um sie bei Erfolg an die großen Pharmaunternehmen zu verkaufen (Vgl. Gaßner/Richter 2007, S.28). Informations- und Kommunikationstechnologie Im deutschsprachigen Raum nutzen bereits 40% der Unternehmen aus der Informa-tions- und Kommunikationstechnologiebranche (IKT) das F&E-Outsourcing. Insbeson-dere das interne Outsourcing an konzerneigenen Niederlassungen oder rechtlich ver-bundenen Unternehmen im Ausland gehört für die Mehrheit der Unternehmen aus der IKT-Branche zum Alltag. Das externe Outsourcing von Forschung & Entwicklung an Dienstleister ist im Kontrast dazu, wegen des hohen Transaktionsaufwandes, deutlich seltener zu finden. Ausnahmen sind F&E-Outsourcingprojekte mit Hochschulen und universitätsnahen Forschungseinrichtungen (Vgl. Gaßner/Richter 2007, S.35). Das Outsourcing von Forschung & Entwicklung geschieht in großen Unternehmen häu-fig im Rahmen von Offshoring nach Asien. Dabei lassen viele westliche Unternehmen nicht nur in Asien produzieren, sondern verlagern auch zunehmend ihre F&E-Aktivitäten dorthin. Die eigentliche Forschung & Entwicklung bleibt bei den meisten großen europäischen IKT-Unternehmen allerdings weiter in der Heimat, während in Asien aufgrund der Lohnkostenvorteile oftmals das reine „Herunterprogrammieren“ stattfindet. Voraussetzungen dafür sind extrem genaue Anforderungsspezifikationen. Aufgrund der Qualifikations- und Lohnkostensteigerungen in vielen asiatischen Län-dern gewinnt das Nearshoring beispielsweise nach Polen oder Tschechien ebenfalls weiter an Attraktivität. Das F&E-Offshoring nach Asien wird immer weniger aus reinen Kostengründen durchgeführt, sondern zur Erschließung von ausländischem Know-how und aufgrund der Nähe zu asiatischen Produktionskapazitäten und Absatzmärkten. Das F&E-Offshoring ist darüber hinaus auch eine Antwort auf den sich weiter verschär-fenden Mangel an qualifizierten Fachkräften, insbesondere in der IKT-Branche (Vgl. Gaßner/Richter 2007, S.36 f.). Eine strategische Variante des F&E-Outsourcing von international agierenden Konzer-nen ist der Aufbau von weltweiten Netzwerken zur gezielten Nutzung der unterschiedli-chen Zeitzonen. Ziel ist die Etablierung einer 24-Stunden-Forschung und damit die Verkürzung von Entwicklungszeiten (Vgl. o.V. 2009a, S.2). Eine eher seltene strategi-sche Ausprägung ist hingegen die Ausschreibung und der Einkauf komplett fremdent-wickelter Produkte, welche dann unter eigenem Namen verkauft werden. Diese IKT-Unternehmen agieren als reine Handelshäuser (Vgl. Gaßner/Richter 2007, S.37). Automobilbauindustrie In der Automobilbranche stehen beim Outsourcing von F&E-Leistungen ingenieurtech-nische Konstruktionsaufgaben im Vordergrund. Man spricht in diesem Kontext auch von Engineering Service Outsourcing. Voraussetzung für die Auslagerung von Ent-wicklungsleistungen an Systemlieferanten oder spezialisierte Ingenieursdienstleister war die Etablierung von computergestützten 3D-Konstruktionsprogrammen und kom-plexen Simulationstools sowie die daraus resultierende Standardisierung von Entwick-lungstätigkeiten (Vgl. Gaßner/Richter 2007, S.40). Zu den zentralen Herausforderungen der Automobilindustrie gehören aktuell unter an-derem die strenge Regulierung in Bezug auf den Ausstoß von CO2 und die damit ver-


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bundenen Investitionen in neue Antriebstechnologien. Als Konsequenz aus dieser Entwicklung können sich die Hersteller nicht mehr nur auf ihre klassischen Kernkompe-tenzen wie den Verbrennungsmotor konzentrieren, sondern müssen parallel die Ent-wicklung alternativer Antriebsformen vorantreiben. Zusätzlich werden die Erfordernisse zur Erfüllung der aktiven und passiven Sicherheitsstandards immer höher, die Anzahl der Modellvarianten wächst weiter und die Produktlebenszyklen verkürzen sich. Weite-re Trends sind die steigende Nachfrage nach Low-Budget-Automobilen und steigende Kundenanforderungen bei Premium-Autos in Bezug auf Funktionsumfang und Komfort. Diese Entwicklungen werden die F&E-Ausgaben der Hersteller zukünftig weiter in die Höhe treiben. Auch wenn einige Automobilproduzenten auf die Finanz- und Wirt-schaftskrise mit dem Insourcing von Entwicklungsaktiväten reagiert haben, wird die Automobilindustrie auch weiterhin externe F&E-Kompetenzen und -Kapazitäten benö-tigen, um den Herausforderungen angemessen zu begegnen (Vgl. Bern-hart/Dressler/Tóth 2010, S.13). Das Outsourcing von Engineering Services in der Automobilindustrie ist auf globaler Ebene ein relativ neuer Trend. Das Outsourcing von F&E-Aktivitäten wird in der Bran-che als ein probates Mittel zur Erhöhung der Flexibilität, zur Senkung der fixen Ent-wicklungskosten, zur Überbrückung von kurzfristigen Engpässen und zur Erhöhung der Effizienz durch Spezialisierungs- und Skaleneffekte gesehen (Vgl. Co-hen/Geissbauer/Bhandari/D´heur 2010, S.14). Im Gegensatz zu anderen Outsourcingbereichen gehört die Forschung & Entwicklung als primärer Wertschöpfungsprozess zu den zentralen Differenzierungsmerkmalen und ist daher eine Kernaktivität für die OEM und deren Zulieferer. Daher verfolgen die Marktakteure auch einen eher vorsichtigen Ansatz des Engineering Service Outsour-cing und forcieren das Offshoring in Low-Cost-Countries. Externe F&E-Dienstleister werden häufig nicht als voll anerkannte Entwicklungspartner gesehen, sondern nur als verlängerte Werkbank, um gelegentlich die eigene Entwicklung zu ergänzen und Eng-pässe auszugleichen (Vgl. Bernhart/Dressler/Tóth 2010, S.5). Die Aufwendungen der Original Equipment Manufacturer (OEM) bzw. Original Supplier Manufacturer (OES) können in unternehmenseigene und an externe Dienstleister aus-gelagerte F&E-Aktivitäten eingeteilt werden (vgl. Abb.7). Der Teil der unternehmens-eigenen F&E-Aktivitäten bezieht sich auf die Ingenieure, die direkt beim Automobil-hersteller oder Zulieferer angestellt sind und auch an anderen Standorten arbeiten. Das kann zum einen Inhouse an Standorten in den etablierten Märkten sein oder auch im Rahmen des Offshorings in Schwellenländern. Im Gegensatz dazu werden bei aus-gelagerten F&E-Aktivitäten Ingenieure durch externe Engineering Service Provider beschäftigt. Dies kann an den Standorten der OEM bzw. OES oder in unmittelbarer Nähe am Standort des Dienstleisters erfolgen (Onsite/onshore). Alternativ ist es auch denkbar, dass die Entwickler „offshore“ an einem Niedriglohnstandort des Engineering Service Providers arbeiten (Vgl. Bernhart/Dressler/Tóth 2010, S.8).


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Abbildung 7: Struktur des F&E-Outsourcingmarktes in der Automobilindustrie (Vgl. Bernhart/Dressler/Tóth 2010, S.8)

Der Markt der Engineering Service Provider wird von zwei Gruppen dominiert: Zum einen sind das die mehrheitlich aus Europa stammenden etablierten Marktakteure und zum anderen die neuen Herausforderer aus den Schwellenändern. Die etablierten Marktteilnehmer haben aufgrund ihres Know-hows und ihrer Umsätze noch einen kla-ren Vorsprung in fast allen Belangen. Sie profitieren dabei von ihren starken Ge-schäftsbeziehungen und der Fokussierung auf spezifische Bereiche wie beispielsweise das Prototyping. Dennoch ist zu erwähnen, dass die Herausforderer sehr schnell wachsen und sich darauf vorbereiten, die etablierten Dienstleister auf deren Heimat-märkten zukünftig anzugreifen (Vgl. Bernhart/Dressler/Tóth 2010, S.25). Maschinenbau Insgesamt ist der Bedarf an Engineering Service Outsourcing im mittelständisch ge-prägten Maschinenbau geringer als in der Automobilindustrie. Viele kleine und mittel-ständische Maschinenbauunternehmen, die kaum nennenswerte eigene Forschungs- und Entwicklungskapazitäten besitzen, nutzen F&E-Dienstleister nur im Bedarfsfall. Die großen Unternehmen unterhalten zwar eigene F&E-Abteilungen, nutzen aber immer öfter das Outtasking von F&E-Aufgaben, um die Erfahrungen und das innovative Know-how der spezialisierten Anbieter zu nutzen. Häufig steht allerdings das Kosten-einsparungspotenzial im Vordergrund. Da Konstruktionsaufgaben selten standardisierbar sind und sie mit viel begleitendem und nachlaufendem Kommunikationsaufwand verbunden sind, spielt die regionale Nä-he, aufgrund der unkomplizierten direkten Kontaktaufnahme, hier eine besondere Rol-le. Grenzüberschreitendes F&E-Offshoring ist für die große Mehrzahl der KMU somit eher unbedeutend (Vgl. Gaßner/Richter 2007, S.41).


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3.1.3 Produktion

3.1.3.1 Bedeutung und Ziele des Produktions-Outsourcing

Die Globalisierung gewinnt mit veränderten Vorzeichen weiter an Fahrt. So sind bereits heute 42% der Fertigung und 38% der Endmontage globalisiert. Weltweit planen vier von fünf Unternehmen bis 2010 weitere Fertigungskapazitäten auszulagern. Damit werden dann 51% der Fertigung und 47% der Endmontage nicht mehr im Heimatland der Unternehmen stattfinden (Vgl. Cohen/Geissbauer/Bhandari/D´heur 2010, S.4). Diese Zahlen dokumentieren den weiter zunehmenden Wettbewerbsdruck und den Versuch der Unternehmen, Effizienzpotenziale durch das Outsourcing von Fertigungs-aktivitäten in einem noch stärkeren Ausmaß als bisher abzuschöpfen. Vor allem in der Elektronikbranche hat die Auftragsfertigung eine hohe Bedeutung erlangt. Im Rahmen des sogenannten Contract Manufacturing überträgt ein Unternehmen einzelne oder mehrere Stufen seiner Fertigung auf einen externen Dienstleister (Vgl. Morschett 2005, S.599). Der sogenannte Original Design Manufacturer (ODM) hat das von ihm gelie-ferte Produkt selbst entwickelt, verfügt über entsprechende Patente, lässt es aber fremd fertigen (Vgl. Lüthje/Schumm/Sproll 2002, S.36). Diese klare Differenzierung zwischen Contract Manufacturer und ODM wird immer schwerer, da einerseits die ODM ihre Wertschöpfung durch Übernahme von Produktionsaktivitäten ausdehnen (Insourcing) und andererseits die Contract Manufacturer Reparatur, Vertrieb, Service und Entsorgung übernehmen. Einige offerieren sogar komplette Produktentwicklungen, so dass auch der Übergang zum F&E-Outsourcing fließend ist (Vgl. Morschett 2005, S.604). Allgemein lässt sich konstatieren, dass sich die Contract Manufacturer von der „verlängerten Werkbank“ der OEMs zu einem gleichwertigen Partner vieler namhafter Hersteller entwickelt haben (Vgl. Morschett 2005, S.601). Die Industriestruktur, in die sich Contract Manufacturing einfügt, basiert auf dem Kon-zept der dekonstruierten Wertschöpfungsketten, d.h. der Spezialisierung auf eine Wertschöpfungsschicht. Dabei geht die Auslagerung von Unternehmensfunktionen sogar so weit, dass es in einigen Branchen Anbieter gibt, die kaum mehr über eigene Fertigungskapazitäten verfügen und damit ein Konzept der „fabriklosen Produktion“ verfolgen (Vgl. Katzmayr 2010, S.1). Sie agieren als sogenannte Orchestratoren. Beim Contract Manufacturing stehen aus Sicht der outsourcenden Unternehmen vor allem Kostenvorteile im Vordergrund, da die Kostenstruktur der Contract Manufacturer im Vergleich zu den OEMs oftmals deutlich günstiger ist. Als ein wesentlicher Grund ist hier aufzuführen, dass die Auftragsfertiger ihre Infrastruktur für zahlreiche Hersteller nutzen können und sich auf bestimmte Wertschöpfungsaktivitäten spezialisiert haben. Die Hauptvorteile für den Auftraggeber liegen in der höheren Flexibilität und der Varia-bilisierung der Kosten begründet. Zudem entfällt bei der Einführung neuer Produkte der langwierige Aufbau eigener Fertigungskapazitäten (Vgl. Morschett 2005, S.599).


Eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Outsourcing der Produktion ist die eindeutige Identifizierung der aktuellen und zukünftigen Kern- und Randkompeten-zen des Unternehmens. So macht das Konzept einer „fabriklosen Produktion“ sicher-lich nur für Unternehmen Sinn, die ihre Kernkompetenzen primär im Bereich Marketing und Forschung & Entwicklung sehen. Diese Auffassung ist häufig in der Konsumelekt-ronikindustrie vertreten. So greift Apple für die Herstellung seiner Produkte schon seit


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mehreren Jahren auf Contract Manufacturer aus Asien zurück und konzentriert sich vorwiegend auf die Markenführung und die Entwicklung innovativer Produktfeatures. Bei der partiellen Auslagerung von Herstellungskapazitäten ist es wichtig, die genaue Tiefe der Wertschöpfung festzulegen. In Abhängigkeit vom Know-how, den Stärken im Produktionsprozess und der Kostenstruktur, muss das Unternehmen entscheiden, welche Produkte oder Komponenten an einen Contract Manufacturer ausgelagert wer-den sollten und was zukünftig lieber in Eigenregie produziert wird. So ist es beispiels-weise denkbar, dass innovative High-end Produkte weiterhin inhouse produziert wer-den und die Einstiegsmodelle hingegen bei einem Contract Manufacturer hergestellt werden, da sie einem härteren Preiskampf im Markt unterworfen sind und der Know-how-Verlust überschaubarer bleibt. Die Vorteile des Contract Manufacturing gehen aus Sicht des OEMs weit über den Kernvorteil der Economies of Scale hinaus. Aufgrund des wachsenden Wettbewerbs-drucks ergibt sich die Notwendigkeit, schnell neue Bedürfnisse der Konsumenten zu erfassen, ein passendes Produkt zu entwickeln und dieses schnell auf den Markt zu bringen. Die Geschwindigkeit einer Produkteinführung (Time-to-market) ist in der Elektronikindustrie sehr entscheidend für den Erfolg eines Produktes. Die Konzentrati-on auf Kernkompetenzen wie Forschung & Entwicklung und Marketing in Verbindung mit der Produktionsfähigkeit des Kontraktfertigers ermöglicht es dem Unternehmen eine hohe Markt- und Innovationsorientierung sicherzustellen. Ein weiterer wichtiger Vorteil des Contract Manufacturing ist die Nutzung komparativer Kostenvorteile von Niedriglohnländern, aufgrund der geografischen Streuung der Fertigungskapazitäten der Kontraktfertiger. Dies ermöglicht kleineren Unternehmen von niedrigeren Lohnkos-ten zu profitieren, ohne ressourcenintensive Produktionsaktivitäten im Ausland aufzu-bauen. Contract Manufacturer können in der Beschaffung durch Volumenbündelung die Be-schaffungskosten senken. Da Kontraktfertiger oftmals auch für andere Unternehmen der gleichen Branche arbeiten, können durch Standardisierung und Bündelung von Bedarfen sowohl die Einstandspreise gesenkt, als auch Handlingvorteile realisiert werden. Den hier aufgeführten Vorteilen steht aber auch eine Reihe von Risiken gegenüber. So erfordert die Zusammenarbeit mit einem Contract Manufacturer ein hohes Maß an Commitment. Die Entscheidung zum Outsourcing von Produktionskapazitäten ist nur schwer zu revidieren und mit dem Verlust an Kontrolle über den Prozess verbunden. Zusätzlich müssen Informationen mit dem Kontraktfertiger ausgetauscht werden, wel-che vorher vermutlich als vertraulich eingestuft wurden. Ein weiteres Risiko ist, dass die Chancen, die das Outsourcing der Fertigung an einen Contract Manufacturer bietet, durch den Verlust anderer Kompetenzen überkompen-siert werden könnte. Dies gilt besonders dann, wenn die Stärke der internen Verbin-dung zwischen den verschiedenen Aktivitäten unterschätzt wird. Hinzu kommt eine Verschiebung der Machtverhältnisse in der Supply Chain. Dies kann beispielsweise dazu führen, dass der Kontraktfertiger aufgrund der höheren Abhängigkeit des OEMs deutlich höhere Preise durchsetzt. Durch eine Dual- oder Multiple-Sourcing-Strategie können diese Risiken aber zumindest reduziert werden. Das Risiko, Leistungssteigerung aufgrund von mangelnder Qualität, Produktionska-pazitäten oder Kompetenzen des Contract Manufacturers nicht zu erreichen, wird insbesondere bei großen Kontraktfertigern als relativ überschaubar bezeichnet. Die


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zahlreichen Auszeichnungen, die Contract Manufacturer in der Vergangenheit von ih-ren Kunden erhalten haben, dokumentieren dies. Zusätzlich kann dieses Risiko durch einen sorgfältigen Selektionsprozess weiter minimiert werden. Ein kostenseitiges Risiko kann bestehen, wenn das Unternehmen die eigenen Kos-ten nicht auf Prozessebene kalkuliert. In den meisten Fällen umfasst das Outsourcing an einen Contract Manufacturer nicht alle Produkte und Prozesse eines OEM. Gerade dann ist eine detaillierte Prozesskostenrechnung sinnvoll, um die verbleibenden Fix-kosten auf die dann geringere Fertigungsmenge umzulegen und die Vorteilhaftigkeit der Outsourcingentscheidung bewerten zu können. Zudem müssen auch die Kosten für das Management der Outsourcing-Beziehung berücksichtigt werden, die den po-tenziellen Kosteneinsparungen entgegenstehen (Vgl. Morschett 2005, S.610ff.)

3.1.3.3 Produktions-Outsourcingmodelle

Das starke Wachstum des Outsourings von Produktionsaktivitäten hat ein breites Spektrum an verschiedenen Outsourcing-Modellen hervorgebracht, wobei im Schwer-punkt zwischen den folgenden vier Formen unterschieden werden kann (vgl. Abb.8).

Abbildung 8: Formen des Produktions-Outsourcing Im Rahmen des Full-scale system manufactutring verlagern die Hersteller die ge-samte Produktion und Montage ihrer Produkte an Contract Manufacturer und besitzen selbst keine Produktionsstandorte mehr. Diese Form des Produktions-Outsourcing ist die konsequenteste Form und wird auch als „fabriklose Produktion“ bezeichnet. Bei Spin-offs von Produktionsstätten gliedern OEMs existierende eigene Fertigungs-kapazitäten an einen Kontraktfertiger aus oder verselbständigen diese Einheiten recht-lich. Zentrale Herausforderung nach dem Spin-off ist der Ausbau des Geschäfts mit Drittkunden, um Skaleneffekte zu erzielen und sich am Markt zu behaupten (siehe auch Praxisbeispiel AMD und Globalfoundries). Eine dritte Möglichkeit ist die großvolumige Produktion von Schlüsselkomponenten für OEMs, die ihre eigene Endfertigung beibehalten. Dieses konservative Modell des Contract Manufacturing wird insbesondere dann genutzt, wenn der OEM die finale Montage als eine wichtige Schnittstelle zum Kunden und damit als eine Kernkompe-tenz ansieht.


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Die Systemmontage für OEMs in internationalen Schlüsselmärkten ist eine weitere Form des Produktions-Outsourcing und wird überwiegend in Partnerschaft mit lokalen Kontraktfertigern durchgeführt. Die Montage kann beispielsweise die Fertigung von komplex konfigurierten Systemen umfassen. Diese Form des Produktions-Outsourcing ermöglicht den OEMs einen flexiblen Aufbau von Produktionskapazitäten in ausländi-schen Absatzmärkten und die Nutzung marktspezifischer Wettbewerbsvorteile wie niedriger Lohnkosten. Abschließend lässt sich festhalten, dass durch die Vielzahl der in der Praxis anzutref-fenden Konstellationen und Ausprägungen von Produktionsnetzwerken die verschie-denen Formen des Contract Manufacutring zunehmend verschwimmen. Eine klare Zuordnung zu den genannten Formen ist somit nicht immer eindeutig möglich (Vgl. Katzmayr 2010, S.39)


Elektronikindustrie Der Eintritt von IBM in den Computermarkt 1981 wird allgemein als der Beginn des Contract Manufacturing verstanden. Heute hat das Contract Manufacturing in der Elektro- und Elektrotechnikindustrie eine sehr starke Verbreitung und wird auch als Electronics Manufacturing Service (EMS) bezeichnet (Vgl. Morschett/Schramm-Klein 2004, S.281). Viele weltbekannte Hardwareunternehmen wie Apple, Hewlett-Packard, Microsoft und Cisco stellen ihre Hardwareprodukte nicht mehr selbst her. Der Fokus dieser Unternehmen ist auf die Definition neuer Produktmärkte durch die Ent-wicklung neuer Technologien und ihre schnelle Kommerzialisierung gerichtet. Folge der Entkopplung der Produktinnovationen von der Produktfertigung ist die weitere Ver-kürzung der Produktlebenszyklen und damit die Verschärfung der Wettbewerbssituati-on in der Brache (Vgl. Katzmayr 2010, S.30). Die Konzentration in der EMS-Branche ist aufgrund der vorangegangenen Konsolidie-rungswelle sehr hoch. So vereint Foxconn als Marktführer in 2010 die Hälfte des Ge-samtumsatzes der Branche auf sich. Für Apple fertigt das Unternehmen unter anderem das iPad und das iPhone. Foxconn gehört zum taiwanischen Konzern Hon Hai Precisi-on Industry. Aktuell beschäftigt das Unternehmen weltweit über 800.000 Mitarbeiter, überwiegend an chinesischen Produktionsstätten (o.V. 2010g).

Abbildung 9: Ranking der größten EMS-Provider 2010 (Vgl. Dinges 2010)


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Ein relativ neuer Trend, der unter den EMS-Providern zu beobachten ist, ist die Strate-gie einiger Auftragsfertiger, Endgeräte unter dem eigenen Label anzubieten. Ein Bei-spiel für einen Electronics Contract Manufacturer, der sich zum Markenhersteller ent-wickelt hat, stellt die taiwanische High Tech Computer Corporation (HTC) dar. Bisher hatte HTC vor allem Mobilfunkbetreiber bedient und beispielsweise für T-Mobile, Voda-fone oder O2 Smartphones nach deren Vorgaben hergestellt. Der Markenname HTC tauchte dabei auf den Mobiltelefonen gar nicht auf. Heute vertreibt das Unternehmen hochwertige Smartphones in Kombination mit dem Google Betriebssystem Android unter der eigenen Marke. Dass der Schritt vom Contract Manufacturer zum Marken-hersteller allerdings sehr schwierig ist, verdeutlicht insbesondere der Kauf der Siemens Handysparte durch BenQ, der das Unternehmen fast ruinierte (Vgl. Masuhr 2010, S.22ff; Arrunda/Vázque 2006, S.137). Halbleiterindustrie – Praxisbeispiel Globalfoundries Globalfoundries ist ein im Frühjahr 2009 gegründetes Joint Venture zwischen dem Chiphersteller Advanced Micro Devices (AMD) und der Advanced Technology Invest-ment Company (ATIC) aus Abu Dhabi. AMD hat in dieses Gemeinschaftsunternehmen unter anderem seine beiden Halbleiterfabriken in Dresden eingebracht, die künftig nicht mehr nur an AMD sondern auch an andere Hersteller liefern. Zu den Kunden von Glo-balfoundries gehören unter anderem der größte europäische Chiphersteller ST Micro-electronics, ARM und Qualcomm. Hauptgrund für die Gründung dieses Gemein-schaftunternehmens war für AMD, dass der Unterhalt eigener Halbleiterfabriken äu-ßerst kapitalintensiv ist und die Branche in der Vergangenheit sehr großen Kapazitäts-schwankungen ausgesetzt war. AMD möchte sich deshalb zukünftig auf die Entwick-lung und Vermarktung seiner Produkte konzentrieren (Vgl. Hofer 2009, S.11). Automobilindustrie Das Phänomen der Auftragsfertigung ist seit langem auch in der Automobilindustrie zu beobachten. Während die großen Automobilhersteller ihre Fertigungsstrukturen auf große Volumina ausgerichtet haben, gibt es auf der anderen Seite einige spezialisierte Contract Manufacturer, die kleinere Stückzahlen ökonomisch sehr effizient produzieren können (Vgl. Günthner 2007, S.141). Entscheidend für die Vergabe von Produktions-aufträgen ist dabei einerseits das Know-how für Nischenmodelle, wie es Karmann bei Faltdächern und Magna Steyr beim Allradantrieb hat, aber auch die hohe Flexibilität in der Fertigung. So war die Produktion von Kleinserien für die Contract Manufacturer jahrelang ein sehr erfolgreiches und lukratives Geschäft. Vor allem die Ende der 90er Jahre beginnende Diversifizierung der Modellpaletten der großen OEM hat für eine gute Auslastung der spezialisierten Contract Manufacturer gesorgt. Magna Steyr aus Österreich, Karmann aus Deutschland, ihre italienischen Rivalen Bertone und Pininfa-rina, die finnische Valmet und der französische Fremdfertiger Heuliez wurden so zur ersten Adressen für den Bau von Nischenfahrzeugen (Vgl. Herz 2008, S.12).


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3.1.4 Vertrieb und Marketing

3.1.4.1 Bedeutung und Ziele des Outsourcing im Vertrieb und Marketing

Das Outsourcing von Marketingaktivitäten wird heute häufig als radikale Neuheit empfunden, obwohl der Fremdbezug einzelner Marketingleistungen wie z. B. Marktfor-schung, Werbung und Öffentlichkeitsarbeit schon länger in der Praxis anzutreffen ist. Bei der Identifikation von auslagerungsfähigen Aktivitäten stehen hoch standardisierba-re Tätigkeiten und Prozesse, die nicht von unmittelbarer strategischer Bedeutung sind, im Vordergrund. Ausgewählte Prozesse in operativen Bereichen wie die Kommunikati-on oder der Service eignen sich dabei besonders für das Outsourcing bzw. Outtasking. Strategische Themen, wie beispielsweise Markenführung, -positionierung und –controlling, sind hingegen elementarer Bestandteil der Unternehmens- und Marke-tingstrategie und verbleiben im Unternehmen. Da für einige Unternehmen im B-2-B-Bereich Marketing keine Kernkompetenz darstellt, wäre hier zumindest der beratende Einsatz von externen Experten denkbar (Vgl. Eckert/Sothmann 2006). Zu den zentralen Herausforderungen des Vertriebs gehören die unsichere konjunktu-relle Lage, zunehmend kompetitive Märkte, feinere Segmentierung von Kunden sowie eine größere Vielfalt an Produkten und Leistungen. Der Vertrieb hat sich als Antwort auf diese Anforderungen zu einem wichtigen Werttreiber im Unternehmen entwickelt und umfasst weit mehr als den reinen Verkauf. Themen wie Cross- und Up-Selling, aber auch professionelles Kundenmanagement, stehen immer mehr im Fokus. Eine explorative Studie zum Thema Vertriebsoutsourcing der SELLBYTEL Group und der Zeppelin-Universität Friedrichshafen hat ergeben, dass häufig primäre Ver-triebstätigkeiten, wie die Analyse von Neukunden oder auch Customer Care Aktivitä-ten, ausgelagert werden. Weitere Vertriebstätigkeiten wie Terminkoordination, Bestel-lerfassung sowie administrative Tätigkeiten im Rahmen der Vertriebsunterstützung sind diesbezüglich ebenfalls sehr beliebt. Dennoch schöpfen viele Unternehmen ihr Out-sourcing-Potenzial im Vertrieb nicht aus und haben Bedenken, sich von externen Part-nern Unterstützung zu holen. So steht mehr als die Hälfte aller befragten Unternehmen einem Outsourcing des Vertriebs kritisch gegenüber. Zu den häufigsten Gründen gehö-ren der befürchtete Verlust von Kernkompetenzen und das fehlende Vertrauen in das fachliche Know-how externer Dienstleister. Weitere Gründe sind der befürchtete Ver-lust sensibler Kundendaten und die vermeintlich größere Expertise des eigenen Ver-triebs (Vgl. Schönbach/Mahrt/Görlach 2010, S.33).


Aufgrund der Heterogenität der Outsourcingformen im Marketing und Vertrieb, ist es sehr schwierig generelle Erfolgsfaktoren zu identifizieren. Ausgangspunkt aller Marke-tingaktivitäten ist grundsätzlich die Befriedigung der Kundenbedürfnisse um damit ei-nen entsprechenden Nutzen zu stiften. Eine wichtige Differenzierung kann allerdings hinsichtlich der Marktform gemacht werden. Unterschiede zeigen sich beim Outsour-cing von Marketing zwischen Business-to-Consumer- und Business-to-Business-Märkten. In B-2-C-Märkten wie der Konsumgüterindustrie ist Marketing hinsichtlich der Bedeu-tung für das Geschäftsmodell, der Verantwortung und übertragenen Kompetenzen ein zentraler Unternehmensprozess. Das Marketing verantwortet die Steuerung von Mar-ken und Produktgruppen und ist oftmals eng mit den Abteilungen Forschung & Ent-


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wicklung und Fertigung verbunden, um direkten Einfluss auf die Kernleistung zu neh-men. Viele Unternehmen der Branche gehen sogar noch einen Schritt weiter und defi-nieren Marketing als ihre eigentliche Kernkompetenz. Im Gegensatz dazu legt das Marketing auf B-2-B-Märkten häufig den Fokus auf die Vertriebsunterstützung und das Corporate Branding. Der Einfluss auf Themen wie Kundenauswahl und Produktgestaltung ist höchstens indirekter Natur. Die Differenzie-rung zwischen den beiden unterschiedlichen Märkten gilt grundsätzlich auch für die Dienstleistungsunternehmen. Im Unterschied zu hochgradig individuellen Dienstleis-tungen werden standardisierbare Dienstleistungen in Konsumgütermärkten wie klassi-sche Markenartikel vermarket. Entsprechend hoch ist in diesen Fällen auch die Bedeu-tung des Marketings. Da das Outsourcingpotenzial auf B-2-C-Märkten wegen des hohen Stellenwertes des Marketings eher gering ist, kommen in diesem Bereich nur einzelne selektive Tätigkei-ten für eine Auslagerung in Frage. In B-2-B-Märkten ist die Situation für Produktionsun-ternehmen und Dienstleister hingegen eine andere, da hier die Auslagerung großer Teile des Marketings möglich erscheint.

3.1.4.3 Vertriebs- und Marketing-Outsourcingmodelle

In der Markenpolitik spielt das Outsourcing eine sehr geringe Rolle, da die Führung der eigenen Marken bei der Mehrzahl der Unternehmen als eine Kernkompetenz an-gesehen wird. Im Gegensatz dazu gibt es im Rahmen der Produktpolitik einige Tätig-keiten, die ausgegliedert oder ausgelagert werden. Dazu gehören beispielsweise das Produktdesign, die Namensgebung und Zeichengestaltung sowie die Prototypenerstel-lung (Vgl. Bacher 2000, S.254ff.). Gerade in der Automobilindustrie lassen sich einige gute Beispiele für das Outsourcing des Produktdesigns finden. So hat das Designstu-dio des italienischen Unternehmens Pininfarina eine Reihe von Automobilen entworfen wie beispielsweise den Ferrari F430 und das Maserati GranCabrio (Vgl. o.V. 2010h). Ein weiteres gutes Beispiel für das Outsourcing produktpolitischer Tätigkeiten ist die Fertigung von Prototypen für verschiedenste Automobilhersteller durch das Unterneh-men Bertrandt (Vgl. o.V. 2010i). Da die Produktpolitik allgemein alle Entscheidungstat-bestände beinhaltet, die sich auf die marktgerechte Gestaltung aller vom Unternehmen im Absatzmarkt angebotenen Leistungen beziehen, ergeben sich entsprechend Über-schneidungen zwischen dem Outsourcing im Bereich der Forschung & Entwicklung und der Produktpolitik (Vgl. Meffert 1998, S.317). Die Kommunikationspolitik ist ein zentraler Gegenstand von Outsourcing-Entscheidungen in der Praxis. Zu den beliebtesten kommunikationspolitischen Tätig-keiten, die vormals selbst durch die Unternehmen ausgeübt wurden, gehören unter anderem das Telefonmarketing, die Durchführung von Mailings sowie die Gestaltung von Online- und Massenwerbung. Die zentralen Gründe für den Einsatz von externen Kommunikationsspezialisten sind ihr überlegenes Know-how und die günstigere Kos-tenstruktur. Der Markt der Kommunikationsdienstleistungen war in der Vergangenheit von erhebli-chen Konzentrationstendenzen geprägt. Als Antwort auf die veränderten Leistungsan-forderungen der Auftraggeber haben sich viele Kommunikationsspezialisten zu größe-ren Full-Service-Agenturen oder Networks zusammengeschlossen. Viele Global Player wie IBM und Colgate-Palmolive bündeln mittlerweile ihre globalen Kommunikation und vergeben sie ausschließlich an weltweit vertretene Unternehmen oder Agenturnetze. Zu den zentralen Anforderungen an diese Outsourcing-Dienstleister gehören insbe-


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sondere ein international ausgerichtetes und integriertes Full-Service-Angebot. Dieses sollte medienübergreifend die gesamte Bandbreite der kommunikationspolitischen In-strumente von der klassischen Werbung über das Direktmarketing und die Verkaufs-förderung bis hin zur Online-Werbung abdecken (Vgl. Bacher 2000, S.264). Eine der größten Werbe- und Kommunikationsagenturen der Welt ist die amerikanische Omni-com Group, welche im Jahr 1986 durch den Zusammenschluss der drei Marketing- und Kommunikationsnetzwerke BBDO, Doyle Dane Bernbach und Needham Harper ent-standen ist. Die Omnicom Group betreut in Deutschland mit ihren 600 Mitarbeitern un-ter anderem namenhafte Kunden wie Dr. Oetker, Mars und die LBS (Vgl. Bialek 2010, S.22). Outsourcing-Entscheidungen in der Distributionspolitik können sich entweder auf die physische oder die akquisitorische Distribution beziehen. Ersteres bezieht sich auf die Warenverteilung, die zweite Komponente auf die Kundengewinnung, die Kundensi-cherung und die Verkaufsvorgänge. Die Entscheidung zwischen der Eigen- oder Fremdausübung von Tätigkeiten, die auf den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen und die Anbahnung und Festigung der Kontakte zu den Konsumenten zielen, wird im Rahmen der akquisitorischen Dis-tribution getroffen. Zu den klassischen Entscheidungen absatzwirtschaftlicher Funkti-onen gehört die Wahl zwischen herstellereigenen und -fremden Distributionsorganen, welche insbesondere von der Wettbewerbsstrategie beeinflusst wird. So steigt der zu-sätzliche Informations- und Erklärungsaufwand im Verkauf, unter Berücksichtigung der Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften der Produkte und Dienstleistungen, bei einer zunehmenden strategiebedingten Differenzierung von Konkurrenzprodukten. Des Weiteren erfordert die Distribution einzigartiger Leistungen höhere transaktions-spezifische Investitionen in die Verkaufsorgane. Eine Differenzierungsstrategie bevor-zugt somit eher hierarchische Distributionsformen unter Einschaltung herstellereigener Verkaufsorgane. Im Gegensatz dazu würde bei einer Strategie der Kostenführerschaft der Vertrieb von Standardprodukten keine wesentlichen transaktionsspezifischen In-vestitionen verlangen und daher den Fremdverkauf aus Effizienzgründen bevorzugen. Allgemein stellt die Wahl zwischen Eigen- und Fremdverkauf eine eher langfristig aus-gerichtete Unternehmensentscheidung dar. Die physische Distribution wird auch als Distributions-Logistik bezeichnet. Die Out-sourcing-Entscheidung umfasst hier die Wahl zwischen interner und externer Waren-verteilung und -transformation. Im eigentlichen Sinne ist damit der Eigen- oder Fremdtransport betrieblicher Leistungen vom Ort der Entstehung bis zur Auslieferung an den Kunden gemeint. Im weiteren Sinne zählen zu den Outsourcingaktivitäten der physischen Distribution auch Aktivitäten wie beispielsweise die Auftragsabwicklung, Kommissionierung und Verpackung. Im Unterschied zur akquisitorischen Distribution ist das Outsourcing von Aktivitäten der physischen Distribution in der Unternehmens-praxis sehr häufig zu beobachten. Zu den zentralen Zielen gehören die Realisierung von Flexibilisierungs- und Kostenvorteilen, die Konzentration auf Kernkompetenzen sowie die allgemeine Leistungssteigerung (Vgl. Bacher 2000, S.275ff.). Die physische Distribution wird hier eher zu den sekundär wertschöpfenden Prozessen gezählt und in einem folgenden Kapitel im Rahmen des Outsourcing von Logistikleistungen genauer beschrieben. Als Grundlage für den Einsatz der Instrumente aus dem Marketingmix dienen Daten aus der Marktforschung. Auf das Outsourcing der Marktforschung haben sich schon sehr früh spezialisierte Agenturen fokussiert. So hat das Outsourcing in diesem Teilbe-


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reich Mitte der 90er Jahre zu einem Gründungsboom bei den Marktforschungsinstituti-onen geführt. Mittlerweile ist der Konzentrationsprozess in der Branche allerdings weit fortgeschritten, da weltweit agierende Markenhersteller der Konsumgüterindustrie nur noch mit einem Full-Service-Dienstleister auf allen Märkten zusammenarbeiten wollen. Zu den Outsourcingaktivitäten im Bereich der Marktforschung gehören unter anderem die Durchführung von Befragungen, Preis- Werbe- und Distributionstests, Marktexpe-rimente und Panelerhebungen. Die Hauptmotive für Outsourcing sind hier insbesonde-re das größere Know-how der Marktforschungsinstitute und daraus abgeleitet die Er-zielung von Qualitätsvorteilen sowie die Senkung der Marktforschungskosten (Vgl. Ba-cher 2000, S.284ff.). Das Outsourcing der Preis- und Konditionenpolitik spielt in der Praxis keine Rolle. Die unter der Preispolitik zusammengefassten Maßnahmen zur Bildung und Verände-rung von Preisen, der Preisgestaltung und Differenzierung von Preisen sowie dem Konditionen-Management stellen für die Unternehmen in der Regel eine Kernkompe-tenz dar. Folglich lassen sich hier auch keine Outsourcingpotenziale identifizieren (Vgl. Bacher 2000, S.274).

Abbildung 10: Relevante Bereiche des Outsourcing im Marketing


Wie eingangs bereits beschrieben, spielt das Outsourcing von Marketing- und Ver-triebsaktivitäten insbesondere in den B-2-C-Branchen eine wichtige Rolle. Im Folgen-den sollen daher einige ausgewählte Beispiele die Praxisrelevanz des Marketing-Outsourcing verdeutlichen. Im Bereich der Distributionspolitik hat der schwedische Telekommunikationsausrüster Ericsson das Management seines Extranets ausgelagert. Dieses stellt dem Vertriebs-personal u.a. aktuelle Kundeninformationen zur Verfügung und ermöglicht die direkte Kommunikation mit ausgewählten Kunden. Ein weiteres Praxisbeispiel für das Out-sourcing von Aktivitäten im Bereich der Distributionspolitik liefert Sony. Der japanische Konsumelektronikhersteller hat im Bereich der Distributionspolitik die Vermarktung sei-ner High-end Produkte über den Online Store ausgelagert, da die erforderlichen Kom-petenzen im eigenen Haus fehlten. Das amerikanische Versicherungsunternehmen Allstate hat sich hingegen für das Outsourcing des Leadmanagements entschieden und in der Folge die Anzahl der Geschäftskontakte je Vertriebsmitarbeiter verdoppeln können. Der Finanz- und Reisedienstleister American Express hat im Rahmen der Konsolidie-rung seines Kundenservices durch das Outsourcing des Call Centers nach Indien die Servicekosten pro Kunden um bis zu 20-30% gesenkt und gleichzeitig sowohl die Re-aktionszeit als auch die Kundenzufriedenheit erhöht. Zusätzlich hat American Express das Data-Mining im Rahmen der Marktforschung an einen externen Spezialisten aus-


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gelagert, der mehrere Millionen Transaktionen pro Tag verarbeiten kann und damit das Kaufverhalten der Kunden und andere Aspekte des Konsumverhaltens analysiert. Der amerikanische Elektronikeinzelhändler Best Buy ist sogar noch einen Schritt weiter gegangen und hat nicht nur sein Datenbank-Management ausgelagert, sondern auch die Durchführung von Marktanalysen und die vollständige Umsetzung der Marketing-programme für Business- und High-end Kunden. Dieses Beispiel dokumentiert, dass einige Unternehmen zeitgleich von mehreren Formen des Marketing-Outsourcing Ge-brauch machen. (Vgl. McGovern/Quelch 2005)

3.2 Strategische Insourcing-Optionen bei primären Wertschöpfungsprozessen

Generelle Motive für das Insourcing von primären Wertschöpfungsprozessen Nach dem BDI-Mittelstandspanel 2008 gehört für über drei Viertel aller betroffenen Unternehmen die Erhöhung der eigenen Flexibilität zu den bedeutendsten Gründen für das Insourcing von Unternehmensprozessen . Für jeweils mehr als die Hälfte aller Unternehmen sind Qualitätsprobleme und die Erkenntnis, dass vormals eingekaufte Leistungen zu den Kernkompetenzen gehören für die Verfolgung einer Insourcingstra-tegie verantwortlich. Weitere wichtige Aspekte sind die Sicherung von inländischen Arbeitsplätzen sowie die Höhe der Überwachungs- und Kontrollkosten als Ursache für die (Re-) Integration. Lieferprobleme, die Abhängigkeit von Zulieferern und Kosten-vorteile im Inland gehören hingegen zu den Motiven mit einer eher geringen Bedeutung (Vgl. BDI 2008). Ein weiteres Motiv für Insourcing sind Effizienz- und Effektivitätssteigerungen durch kürzere Wege zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen und damit kürzere Durchlaufzeiten. Ein Beispiel bietet hier die Modebranche: Hersteller integrieren hier vorwärts in Richtung Handel, um schneller Kundenwünsche eruieren zu können. Zu-dem können Ineffizienzen aufgrund einer hohen Anbieter- und Nachfragemacht ausge-schaltet werden. Wenn Unternehmen Prozesse selbst durchführen, sind sie nicht von starken Preisschwankungen in den Märkten abhängig. Die Expansion auf profitablere Wertschöpfungsstufen mit höheren Margen durch die vertikale Integration von Wertschöpfungsaktivitäten ist ein weiterer wichtiger Grund. Ein Beispiel ist ein Rohglashersteller, der vorwärts in der Wertschöpfungskette in Rich-tung der Veredelung integriert hat, um die auf dieser Wertschöpfungsstufe erzielbaren höheren Margen für sich nutzbar zu machen. Zudem ermöglicht das Insourcing von marktnahmen Wertschöpfungsstufen den Unternehmen die Differenzierung von Wett-bewerbern durch technische Neuerungen und einem besseren logistischen oder tech-nischen Service. Schließlich ist noch als Grund für Insourcing die Kontrolle essentieller Wertschöp-fungsstufen aufzuführen, um beispielsweise stärkeren Einfluss auf Marketing und Preispolitik und somit die Kontrolle über die Vertriebsstufen zu erlangen. Der Mode-konzern Tom Tailor strebt beispielsweise die Kontrolle der gesamten Wertschöpfkette vom Design, über die Beschaffung bis hin zur Ladenkasse an. Beschaffung Trotz der Tatsache, dass es eine Reihe von guten Gründen für das Outsourcing von Beschaffungsaktivitäten gibt, ist auch das Insourcing eine denkbare Option für die Un-ternehmen. Neben allgemeinen Gründen, wie nicht erfüllte Erwartungen, einem schlechten Vertrauensverhältnis oder wirtschaftlichen Problemen des Dienstleisters, gibt es noch weitere Motive für die Revidierung von Outsourcingentscheidungen. So ist


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es unter anderem vorstellbar, dass sich der wertmäßige Anteil von Materialien am ge-samten Beschaffungsvolumen oder die Einschätzung des Versorgungsrisikos im Zeit-verlauf ändert. Die Steigerung des wertmäßigen Anteils von Materialien kann zum Bei-spiel in einer längeren Hausse an den Rohstoffmärkten oder einer Verteuerung auf-grund technischer Innovationen begründet liegen. Ein mögliches Szenario für die Ver-änderung der Einschätzung des Versorgungsrisikos ist beispielsweise ein schnell vo-ranschreitender Konzentrationsprozess in der Zuliefererbranche und eine damit ver-bundene höhere Abhängigkeit oder auch Engpässe in der Rohstoffversorgung auf-grund wirtschaftspolitischer Konflikte. In der Konsequenz kann das Unternehmen dann zu dem Schluss kommen, die Beschaffung für diese Materialien zukünftig lieber selber durchzuführen. Des Weiteren könnte sich auch die interne Priorität eines Materials aufgrund von tech-nischen Neuentwicklungen verändern in dessen Folge der Einkauf die Beschaffung des Materials zukünftig als strategisch wichtig einschätzt. Dies ist insbesondere der Fall, wenn das Material oder Bauteil ein Differenzierungskriterium zur Konkurrenz be-gründet. Merger & Acquisitions können ebenfalls gute Gründe für ein Insourcing von Beschaf-fungsaktivitäten liefern. Zum Beispiel kann ein neuer Einkaufsleiter dem Outsourcing weitaus kritischer gegenüberstehen und daher eine Abwicklung in Eigenregie präferie-ren. Darüber hinaus ist es wegen der neuen Unternehmensgröße und der Realisierung von Synergieeffekten auch denkbar, dass die Insourcing-Option nun vorteilhafter ge-worden ist und sich eine Wiedereinlagerung in das Unternehmen nun rechnet. Forschung & Entwicklung Der Trend zum Outsourcing von F&E- und Fertigungsaktivitäten stellt keine Einbahn-straße dar. Auch der umgekehrte Weg, dass ein Unternehmen Vorteile aus der Re-Integration dieser Wertschöpfungsaktivitäten erzielen kann ist eine denkbare Option. Die folgenden Praxisbeispiele von Boeing und Karmann sollen dies verdeutlichen. Der amerikanische Flugzeugbauer Boeing verfolgte beim Bau des neuen 787 Dream-liners konsequent das Konzept des globalen Outsourcing. Anders als bei früheren Pro-grammen hatte Boeing eine Vielzahl weltweit verstreuter Zulieferer tief in Entwicklung und Produktion eingebunden (Vgl. Hegmann 2009, S.4). Die aus Verbundstoffen gefer-tigten Mittelteile der Kabine baute beispielsweise Alenia Aeronautica aus Italien, das Ruder kam vom chinesischen Chengdu-Konzern, die Bordbeleuchtung lieferte die deutsche Diehl-Gruppe und die größten Flügelkomponenten wurden erstmals nicht in den USA gefertigt, sondern bei Mitsubishi Heavy Industries in Japan (Vgl. Dowideit 2007). Boeing sah sich von nun an als Architekt von Flugzeugen, der lediglich die zu-gelieferten Teile zusammenbaut (Vgl. Abb.11).


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Abbildung 11: Outsourcingkonzept des Boeing 787 Dreamliners (Vgl. Smock 2009, S. 31)

Der amerikanische Flugzeugbauer stellte jedoch nicht nur die Zuliefererkette um, son-dern nutzte auch eine neue Technologie. Erstmals im Flugzeugbau wurde ein moder-ner leichter Faserverbundwerkstoff anstatt des herkömmlichen Aluminiums verwendet. Dieser Technologiesprung in Verbindung mit einer komplexen Supply Chain und eines ambitionierten Zeitplanes überforderte allerdings viele Zulieferer (Vgl. Hegmann 2009, S.4). Der Plan vom Weltflugzeug wurde so für Boeing zum Alptraum: Bereits über zwei Jahre liegen die Amerikaner nun hinter ihrem Zeitplan zurück, da immer häufiger nach-gebessert werden musste. Für die ersten beiden Dreamliner lieferte der Partner aus Japan beispielsweise die Flügel ohne Verkleidung und die Rumpfteile aus Italien waren nur provisorisch montiert (Vgl. Ridderbusch 2008, S.16). Boeing hat daher einen Stra-tegiewechsel eingeleitet. Nachdem der amerikanische Konzern fast alle eigenen Kom-ponentenwerke verkauft hatte, um sich auf die Endmontage zu konzentrieren, über-nahm Boeing im Jahr 2008 die Anteile von Vought Aircraft Industries am Konsortium Global Aeronautica, das für wesentliche Teile der Rumpfsektion der Boing 787 verant-wortlich ist. Ein Jahr später erfolgte ein weiterer Schritt zum Insourcing von wichtigen Entwicklungs- und Produktionsschritten durch den Kauf eines Werkes von Vought Air-craft Industries im Bundesstaat South Carolina (Vgl. o.V. 2009b) Beide Schritte doku-mentieren die Anstrengungen von Boeing die Probleme bei der Entwicklung und Ferti-gung durch Insourcing wieder in den Griff zu bekommen und die Supply Chain besser zu kontrollieren. Letzter Rückschlag für den Flugzeughersteller war ein Brand an Bord eines Testflugzeuges im November 2010, der zu einer Notlandung führte. Boeing ist nun dazu gezwungen, aufwendige Konstruktionsänderungen an der Elektrizitätsver-sorgung vorzunehmen, in Folge dessen sich die für das erste Quartal 2011 geplante Auslieferung an den Erstkunden All Nippon Airlines weiter verzögert (Vgl. Fasse 2010, S.21).


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Produktion Die Reaktion vieler Automobilhersteller auf die deutliche Erhöhung der Flexibilität und Effizienz der Fertigung in Folge der Sparprogramme in der Finanz- und Wirtschaftskri-se war das Insourcing ehemals fremd vergebener Produktionsaufträge. Heute ist die Mehrzahl der Automobilhersteller in der Lage, Kleinserien profitabel zu bauen und da-mit ihre Kapazitäten besser auszulasten. Darüber hinaus haben viele Gewerkschaften den Konzernen langjährige Standortsicherungsverträge abgetrotzt. Dies alles führt da-zu, dass die Hersteller noch intensiver darum bemüht sind, zunächst ihre eigenen Ka-pazitäten auszulasten (Vgl. Baeuchle 2008). So baut BMW den neuen X3 selbst und Bertone musste das Astra-Cabrio ebenfalls an Opel zurückgeben. Sogar der Bau des Supersportwagens R8 ist für Audi in Eigenregie umsetzbar. Noch vor wenigen Jahren wäre das von einem spezialisierten Auftragsfertiger deutlich günstiger und in mindes-tens ebenbürtiger Qualität erledigt worden (Vgl. Herz 2008, S.12). Das Schicksal von Karmann ist daher ein gutes Beispiel für manche Unternehmensschicksale in der Branche der Contract Manufacturer. Da mit dem Auslaufen der Produktion des Audi A4 Cabrios, Mercedes-Benz CLK und Chrysler Crossfirer die erhofften Folgeaufträge aus-geblieben sind, musste das Unternehmen Insolvenz anmelden. Danach wurde der eu-ropäische Teil der Dachsparte an den finnischen Konkurrenten Valmet und Teile der Produktion und Forschung & Entwicklung an den Volkswagen-Konzern verkauft. Ein ähnliches Los droht nun auch vielen anderen Auftragsfertigern (Vgl. Schneider 2010, S.28). Vertrieb und Marketing Auch im Bereich Vertrieb und Marketing ist das Insourcing eine denkbare Option. Ein möglicher Grund für die Wiedereingliederung zuvor ausgelagerter Prozesse und Funk-tionen ist beispielsweise die Änderung der Unternehmensstrategie. Wenn ein Unter-nehmen in der Vergangenheit die Kostenführerschaft angestrebt hat und daher den Fremdverkauf aus Effizienzgründen bevorzugt hat, würde die Verfolgung einer Diffe-renzierungsstrategie eher zu eine Bevorzugung von hierarchischen Distributionsformen und damit zum Insourcing von Distributionsorganen führen. Im Bereich der Kommunikationspolitik wäre ein Insourcing aufgrund einer Unterneh-mensübernahme oder Fusion sehr gut denkbar, da zu den zentralen Gründen für den Einsatz von externen Kommunikationsspezialisten vor allem deren günstigere Kosten-struktur gehört. Durch die M&A-Transaktion hat das Unternehmen dann eventuell die kritische Größe erreicht, um kommunikationspolitische Aktivitäten wie Telefonmarke-ting und Mailings in Zukunft selbst effizient und kostengünstig durchzuführen. Ein dritter möglicher Grund für das Insourcing von Vertriebs- und Marketingaktivitäten sind nicht erfüllte Erwartungen in Bezug auf Qualität und Kosten in der Marktforschung. Da die Daten aus der Marktforschung die Grundlage für den Einsatz der Instrumente des Marketingmix darstellen, ist hier die Qualität von sehr großer Wichtigkeit. Wenn das beauftragte Marktforschungsinstitut bei der Durchführung von Befragungen, Preis- Werbe- und Distributionstest mangelhafte Ergebnisse liefert oder die Preise nicht im vorher kalkulierten Rahmen bleiben, wäre das Insourcing eine durchaus denkbare Al-ternative. Dies setzt natürlich eigene Kompetenzen im Bereich der Marktforschung voraus.

4. Strategische Optionen bei sekundären Wertschöpfungsprozessen

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4.1 Strategische Outsourcing-Optionen bei sekundären Wertschöpfungsprozes-sen

4.1.1 Logistik

4.1.1.1 Bedeutung und Ziele des Logistik Outsourcing

Die Auslagerung von nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens gehörenden Leis-tungen an spezialisierte externe Dienstleister ist insbesondere im Bereich der Lo-gistikleistungen in den vergangen Jahren ein zu beobachtender Trend. Logistik-Outsourcing als „das Outsourcing von Logistikleistungen an Logistikdienstleister“ (Hauptmann 2006, S.23) bezieht eine Auslagerung an ein vom outsourcenden Unter-nehmen und Logistikdienstleister gegründetes Gemeinschaftsunternehmen mit ein. Ein internes Outsourcing, bei dem ein mit dem outsourcenden Unternehmen verbundenes Unternehmen die Logistikleistung erbringt, wird jedoch nicht dazu gezählt (Vgl. Haupt-mann 2006, S.23). Die Globalisierung mit ihrem wachsenden Bedarf an logistischen Leistungen gilt als Hauptauslöser für das Logistik-Outsourcing. Durch die globale Vernetzung von Indust-rie- und Handelsunternehmen benötigen diese heutzutage andere Logistiklösungen als dies in der Vergangenheit der Fall war. Globale Netzwerke erfordern neben einem er-höhten Transportaufkommen vor allem komplexe Koordinationsaufgaben, weshalb sich die Logistik mit der Koordination und Kontrolle der gesamten Supply Chain befassen muss (Supply Chain Management). Unterstützt wird sie dabei durch moderne Techno-logien wie z. B. RFID. Um den neuen Anforderungen gerecht zu werden, sind sowohl ein hoher Spezialisierungsgrad als auch erhebliche Investitionen in Infrastruktur not-wendig, was für die Einbindung eines externen Logistikdienstleisters spricht (Vgl. Bensch 2005, S.1). Die Bedeutung des Logistik-Outsourcing wird zum Einen durch das immense Marktpo-tenzial aufgezeigt. Im europäischen Vergleich ist der deutsche Logistikmarkt mit Ab-stand der größte. 2010 wies er ein Volumen von ca. 210 Mrd. Euro auf, was einem Zuwachs von über 50% gegenüber 1996 entspricht. Insbesondere der Markt für Kon-traktlogistik mit einem Marktvolumen von mehr als 80 Mrd. Euro bietet dabei für exter-ne Logistikdienstleister ein attraktives Betätigungsfeld (Vgl. Weber/Wallenburg 2010, S.30ff.). Zum anderen wird die Bedeutung des Logistik-Outsourcing von der Zufrie-denheit der beteiligten Parteien geprägt. In einer Befragung stuften 89% der outsour-cenden Unternehmen und 96% der Logistikdienstleister ihre Outsourcingbeziehung mit dem Gegenüber als erfolgreich oder sehr erfolgreich ein. Nur zwei Prozent der out-sourcenden Unternehmen und ein Prozent der Logistikdienstleister sahen wenig oder keinen Erfolg in der von ihnen eingegangenen Outsourcingbeziehung (Vgl. Lang-ley/Capgemini U.S. LLC. 2009, S.7f.).


Eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Logistik-Outsourcing ist eine voraus-gehende Analyse der im Unternehmen vorhandenen Potenziale. Um diesen Überblick über das Logistik-Outsourcing-Potenzial eines Unternehmens zu erhalten, bietet sich eine Einordnung der Logistik-Prozesse des Unternehmens in die Dimensionen „Logistikattraktivität“ und „Strategische Bedeutung der eigenen Logistikkompetenz“ an


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(Vgl. Müller-Dauppert 2005, S.12f.). Wenn die Logistikkompetenz eines Unternehmens eher niedrig und die Logistikattraktivität, sprich die Möglichkeit Kosten zu senken und Leistungen zu verbessern, eher hoch ist, ist eine Auslagerung von Logistikprozessen sinnvoll (Vgl. Abb.12). Dieses bietet sich dann an, wenn der Aufbau einer eigenen Lo-gistikkompetenz mit hohem Aufwand verbunden wäre (Vgl. Bund/Bendixen 1998, S.125).

Abbildung 12: Bewertung des Outsourcing-Umfangs in der Logistik (Vgl. Müller-Dauppert 2005, S.13)

Um Logistik-Outsourcing erfolgreich zu gestalten, gilt es möglichst viele der sich erge-benden Chancen zu nutzen und mögliche Risiken zu vermeiden bzw. diese zumindest zu mindern. Die wichtigsten Chancen und Risiken werden im Folgenden vorgestellt. Chancen Ein Kostenvorteil der Logistikdienstleister gegenüber herkömmlichen Unternehmen liegt in der Erzielung von Skaleneffekten, da sie Investitionskosten für IT oder Technik sowie Kosten für den Aufbau eines speziellen Logistik Know-how auf verschiedene Kunden verteilen können. Zusätzlich ergeben sich vor allem im Bereich der Personal-kosten aufgrund unterschiedlicher Tarifverträge enorme Unterschiede zwischen her-kömmlichen Unternehmen und Logistikdienstleistern. Logistik-Outsourcing bietet die Möglichkeit nur für in Anspruch genommene Leistungen zu bezahlen (Fixkostenvariabilisierung). Durch schwankende Volumina werden so-wohl das Personal als auch die Sachmittel eines Unternehmens ungleichmäßig ausge-lastet. Neben der flexiblen Nutzung von Personal (z. B. Zeitarbeit) und Gebäuden (z. B. Miete) ist Logistik-Outsourcing somit eine interessante Option. Durch die Auslagerung von Logistikleistungen können Unternehmen die Infrastruktur der Logistikdienstleister, wie Gebäude oder Abwicklungssysteme, nutzen und somit ihre eigene Kapitalbindung senken und die Liquidität erhöhen.


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Oftmals sind Logistikdienstleister in der Lage, Serviceanforderungen wie Liefertreue, Lieferzeit oder Liefervollständigkeit besser zu erfüllen als Industrieunternehmen, denn durch moderne Technologien und eine Kopplung der Mitarbeiterentlohnung an Qualität und Leistung, können sie qualitativ hochwertige Services anbieten. Eine Auslage-rung von Logistikleistungen bietet sich zusätzlich dann an, wenn spezielles Logistik-Know-how, wie z. B. Umgang mit Gefahrgut oder Zertifizierungen, gefragt ist (Vgl. Mül-ler-Dauppert 2005, S.15ff.). Insbesondere für die Logistik kleinerer Unternehmen ist eine Reaktion auf plötzliche Mengenveränderungen, Sortimentswechsel oder Sonderaktionen (z. B. Zugaben oder Aktionsverpackungen) schwierig, da oft weder ausreichend Flächen, noch genug Per-sonal zur Verfügung steht. Zusätzlich sind Arbeitszeitregelungen meist inflexibel. Lo-gistikdienstleister können hier durch ihre Multi-User Anlagen, ihre großen Mitarbeiter-pools und ihre beweglichen Arbeitszeitmodelle die Flexibilität erhöhen. Da die Logistik in vielen Unternehmen nicht als Kernkompetenz angesehen wird, er-geben sich hier häufig Möglichkeiten, die freigewordenen Kapazitäten anderweitig ein-zusetzen (Vgl. Müller-Dauppert 2005, S.18). Risiken Im Falle einer anderweitigen Verwendung von logistischen Immobilien und Betriebsmit-teln im Unternehmen fallen häufig Kosten für Umbau oder Sanierung an (Remanenz-kosten). Werden diese verkauft, muss die Marktsituation beachtet werden. Falls Im-mobilien nicht verkauft werden können, fallen weiterhin Kosten für Unterhalt an. Wer-den Miet- oder Leasingverträge frühzeitig gekündigt, müssen meist Sonderkündi-gungsgebühren gezahlt werden. Ein großes Risiko für outsourcende Unternehmen stellen der Betriebsübergang nach §613a BGB und die Sozialplankosten für freigesetzte Mitarbeiter dar. Sofern Immobi-lien, Betriebsmittel oder Mitarbeiter vom Unternehmen an den Logistikdienstleister übergehen, muss der Logistikdienstleister laut §613a BGB alle Mitarbeiter mitsamt de-ren finanziellen Bezügen und Kündigungsschutzzeiten übernehmen. Dieser gibt ent-stehende finanzielle Nachteile an das outsourcende Unternehmen weiter. Zur Vermei-dung eines Betriebsüberganges lehnen Logistikdienstleister teilweise eine Übernahme von Mitarbeitern ab, so dass durch deren Freisetzung Sozialplankosten entstehen. Um die Beziehung mit dem Logistikdienstleister zu steuern, ist der Aufbau eines geeig-neten Controllings notwendig, wozu interne Ressourcen benötigt werden (Kontroll- und Koordinationsaufwand). Es gilt, den Logistikdienstleister mit Informationen wie veränderten Auftragsdaten zu versorgen, aber auch mögliche Probleme beim Logistik-dienstleister und an den Schnittstellen zum eigenen Unternehmen zu erkennen. Eine Auslagerung der logistischen Leistungserbringung ist immer auch mit einem Kon-trollverlust über diese verbunden, da sich der Einfluss des outsourcenden Unterneh-mens auf das begrenzt, was im Vertrag mit dem Logistikdienstleister vereinbart wurde (Schlecht-/Nichtleistung). Diesem Risiko kann durch eine gezielte Dienstleisteraus-wahl und genauere Leistungsspezifizierung in Verträgen begegnet werden. Im Zuge der Vertragsbeziehung kann sich der Leistungsumfang der benötigten Lo-gistikdienstleistung ändern. Um Kostenerhöhungen seitens des Logistikdienstleisters zu vermeiden, sollten bereits in die Ausschreibung alternative Szenarien aufgenommen werden. Anlaufprobleme entstehen z. B. beim Transfer von Auftragsdaten, durch mangelnde Ressourcenverfügbarkeit oder durch einen zu eng geschnürten Zeitplan. Werden in der


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Anlaufphase Projektmanager und Berater eingesetzt, können die Linienmanager später in eine gut funktionierende Geschäftsbeziehung eintreten und ohne Vorbelastung mit dem Gegenüber zusammenarbeiten. Werden im Zuge des Logistik-Outsourcing Mitarbeiter freigesetzt, kann dieses sowohl bei den Betroffenen als auch bei den im Unternehmen verbleibenden Mitarbeitern zu einem erheblichen Motivationsverlust führen. Generell gilt, dass ein offener Umgang mit dem Thema und dessen Beweggründen die Ängste der Mitarbeiter reduzieren kann (Vgl. Müller-Dauppert 2005, S.18ff.). Welche Erfolgsfaktoren sind für eine erfolgreiche Gestaltung des Logistik-Outsourcing unbedingt zu beachten? Vier Kategorien lassen sich hier unterscheiden: Art der Bezie-hung, Anreizsystem, Vertrag und Organisation. Bei der Art der Beziehung sind die Faktoren Vertrauen, Engagement und Langfristig-keit der Beziehung zu nennen, welche die Bedeutung von weichen Faktoren der Zu-sammenarbeit für ein erfolgreiches Logistik-Outsourcing unterstreichen. Ein geeignetes Anreizsystem wird benötigt, um Erfolgsfaktoren wie Fairness, Auftei-lung von Risiken/Erlösen und gemeinsame Ziele, aber auch die Kundenorientierung, das Innovationsbestreben oder die Kosten- und Servicebestrebungen des Logistik-dienstleisters zu fördern. Beim Vertragsabschluss sind eindeutige Grundregeln inklusive Szenarien zur Kon-fliktlösung festzulegen. Wichtig ist an dieser Stelle, sowohl die Erwartungen als auch die zu erbringenden Leistungen der beiden Parteien zu definieren (Vgl. Hauptmann 2006, S.9f.). Zu nennen sind Zielgrößen wie Logistikkosten, Liefertreue und Lieferzu-verlässigkeit, welche dem Logistikdienstleister bereits vor Abschluss des Vertrages vorgegeben werden sollten. Ggf. kann die Vergütung des Logistikdienstleisters auch an die Erreichung dieser Zielgrößen gekoppelt werden (Vgl. Bensch 2005, S.2). Im Rahmen der Organisation spielen Aspekte wie offene Kommunikation, gemeinsa-me Planung und Kontrolle der Kosten und Leistungen eine wichtige Rolle. Des Weite-ren sind die Einbindung von Personal und der Fit der Unternehmenskulturen zu be-rücksichtigen (Vgl. Hauptmann 2006, S.9f.).

4.1.1.3 Logistik-Outsourcingmodelle

Beim Logistik-Outsourcing sind die im Folgenden vorgestellten Formen denkbar (Vgl. Abb. 13). Soft-Out ist ein Outsourcingmodell, bei dem Logistikleistungen an einen Lo-gistikdienstleister übertragen werden, der Ort der logistischen Leistungserbringung sich aber nicht ändert und meist im Besitz des outsourcenden Unternehmens bleibt. Bei einer Vermietung der eigenen Betriebsstätte würde der Logistikdienstleister die Miet-kosten dem outsourcenden Unternehmen in Rechnung stellen, weshalb eine Vermie-tung nur Sinn macht, wenn der Logistikdienstleister die Betriebsstätte auch zur Abwick-lung von Aufträgen anderer Kunden verwenden kann. Beim Total-Out erfolgt ebenfalls kein Standortwechsel. Anders als beim Soft-Out wird neben der Vergabe der Logistikleistung allerdings auch die Betriebsstätte an den Lo-gistikdienstleister veräußert. Im Rahmen des Total 3-Out werden Logistikleistungen an einen Logistikdienstleister ausgelagert, welcher diese innerhalb seiner eigenen, vom outsourcenden Unterneh-men räumlich getrennten, Logistikeinrichtung erbringt. Die Betriebsstätte kann nun für andere Zwecke, z. B. Produktion, genutzt oder veräußert werden.


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Wie beim Total-Out werden beim Total Invest-Out Logistikaktivitäten an einen Dienst-leister vergeben, ohne den Ort der Leistungserbringung zu ändern. Der Unterschied besteht darin, dass die Betriebsstätte nicht an den Logistikdienstleister sondern an einen Investor veräußert wird, der diese dann meist an den Logistikdienstleister ver-mietet. Durch die Gründung eines Joint Venture wird eine rechtlich eigenständige Gesell-schaft geschaffen, die anschließend die Rolle eines Logistikdienstleisters für das out-sourcende Unternehmen übernimmt. Dies kann in der bisherigen Betriebsstätte oder einer neuen Logistikeinrichtung erfolgen (Vgl. Müller-Dauppert 2005, S.26f.). Anders als beim klassischen Outsourcing kann das outsourcende Unternehmen so weiterhin direkten Einfluss auf das operative Logistikgeschäft nehmen. Das Joint Venture profi-tiert von einer Kombination des Logistik Know-how des Logistikdienstleisters mit den Branchenkenntnissen des outsourcenden Unternehmens. Als Beispiel hierfür kann das 2004 von Schenker und Siemens gegründete Joint Venture Schenker Industrial Logis-tics GmbH für Lageraktivitäten aufgeführt werden (Vgl. Hartell 2006).

Abbildung 13: Formen des Logistik-Outsourcing

(Vgl. in Anlehnung an Müller-Dauppert 2005, S. 27)

4.1.1.4 Entwicklungstrends

Traditionell bezieht sich Logistik-Outsourcing meist auf Auslagerungen innerhalb der Distributionslogistik, allerdings gewinnt Logistik-Outsourcing im Bereich Beschaffungs- und Produktionslogistik immer mehr an Bedeutung. Wie bereits im Kapitel 4.1.1.1 er-wähnt, erhöhte die Globalisierung zusätzlich den Anteil an Koordinationsaufgaben in Supply Chains durch Logistikdienstleister. Die Automobilindustrie kann dabei als Vor-reiter für die Ausdehnung von Logistik-Outsourcing entlang der gesamten Wertschöp-fungskette gesehen werden. Die Aufgaben der Logistikdienstleister können dabei in operative Aufgaben, bei denen der Fokus auf der physischen Leistungserstellung liegt, und koordinative Aufgaben unterteilt werden. Zu den operativen Aufgaben gehören Tätigkeiten wie z. B. Transport, Lagerung, Kommissionierung, innerbetrieblicher Mate-rialfluss, einfache Montagetätigkeiten oder Zollabwicklung. Koordinative Aufgaben sind z. B. Transportdisposition, Bestandsmanagement, Behältermanagement, Informations-verarbeitung oder Steuerung/Überwachung der Supply Chain (Vgl. Bensch 2005, S.2f.)


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Dass der Outsourcing-Anteil bei koordinativen Supply Chain Aufgaben aktuell nur ei-nen relativ kleinen Teil der Logistik-Outsourcing Aktivitäten ausmacht, zeigt die folgen-de Abbildung 14. Während nur ca. 5% der Supply Chain Planungsaktivitäten bis 2012 ausgelagert sein werden, ist der Anteil bei Lagerung und Transport mit ca. 40% deut-lich höher.

Abbildung 14: Schwerpunkte des Logistik-Outsourcing bis zum Jahr 2012 (Vgl. in Anlehnung an o.V. 2010a)

4.1.2 Personal

4.1.2.1 Bedeutung und Ziele des Personal-Outsourcing

Outsourcing von personalwirtschaftlichen Leistungen kann dazu beitragen, durch die Kostensenkungspotentiale und Möglichkeiten zur Erhöhung der kapazitätsmäßigen wie auch inhaltlichen Flexibilität, den Unternehmenswert zu steigern. Aktuelle Zahlen einer Befragung der Lünendonk GmbH aus dem April 2010 besagen, dass gut ein Drittel der befragten Unternehmen in den kommenden zwei Jahren vermehrt auf ein Outsourcing von personalwirtschaftlichen Leistungen setzen will. Heute setzen bereits 25 Prozent der befragten Unternehmen für 25 bis 50 Prozent der personalwirtschaftlichen Leistun-gen externe Dienstleister ein. Andererseits hat ein Viertel der befragten Unternehmen noch gar keine personalwirtschaftlichen Leistungen ausgelagert. Bei den extern er-brachten Dienstleistungen steht der Druck und Versand der Lohn- und Gehaltsabrech-nung an erster Stelle, gefolgt von deren Durchführung. Aufgaben von strategisch hoher Relevanz, wie die Rekrutierung von Personal, werden dagegen erst bei 4,6 Prozent der Unternehmen fremdbezogen (Vgl. o.V. 2010b). Ein Beispiel, das die Ausmaße von Personal-Outsourcing unterstreicht, ist der 2006 abgeschlossene Outsourcingvertrag zwischen Unilever und Accenture. Bei einem Vo-lumen von über einer Milliarde Dollar und einer Laufzeit von mehr als sieben Jahren beinhaltet er eine Reihe von Aufgaben wie Lohn- und Gehaltsabrechnung, Bewerber-management sowie Aus- und Weiterbildung (Vgl. o.V. 2006).


Outsourcing-Entscheidungen im Personalbereich eines Unternehmens werden nicht laufend getroffen, sondern häufig durch bestimmte Auslöser angestoßen. Diese Auslö-ser können die Veränderung des Bedarfs an einzelnen oder mehreren personalwirt-


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schaftlichen Funktionen, die Veränderung von Grundsatzentscheidungen der Perso-nalarbeit oder auch die Veränderung der personellen Zuständigkeit der Personalarbeit, z. B. ein neuer Personalleiter, sein (Vgl. Alewell et al. 2007, S.31ff.). Vor einer Outsourcingentscheidung sollte ein Unternehmen jedoch untersuchen, ob das Personalmanagement zu seinen Kernkompetenzen gehört. Schulz (2005) kommt zu dem Schluss, dass personalwirtschaftliche Leistungen zwar nicht zum eigentlichen Kerngeschäft eines Unternehmens gehören, die Bildung von unternehmerischen Kern-kompetenzen aber maßgeblich beeinflussen und somit nur teilweise für ein Outsour-cing geeignet sind. So eignen sich administrative Personalaktivitäten wie z. B. die Lohn- und Gehaltsabrechnung oder das Bewerbermanagement eher für ein Outsour-cing als strategische Personalaufgaben wie z. B. die Personalentwicklung, die Per-sonalbetreuung und das Personalcontrolling (Vgl. Schulz 2005, S.18ff.). Diese These wird durch eine empirische Untersuchung unterstützt, welche die Häufigkeit verschie-dener extern bezogener Personalleistungen in einem Zeitraum von zwei Jahren bei 1021 Unternehmen untersucht hat. Auch hier wurden hauptsächlich operative Perso-nalleistungen, wie Schulung, Rechtsbeistand in Personalfragen oder Zeitarbeit, extern bezogen, während strategische Personalleistungen, wie Einstellungs- und Freiset-zungsmaßnahmen oder die gesamte Personalarbeit, selten ausgelagert wurden (Vgl. Alewell et al. 2009, S.1608). Die wichtigsten Chancen und Risiken von Personal-Outsourcing sind im Folgenden zu sehen. Chancen Die wichtigste Chance des Personal-Outsourcing stellt die Reduzierung von Perso-nalkosten dar. Große Einsparpotentiale ergeben sich vor allem da 50% der Kosten im Personalbereich aus administrativen Aufgaben resultieren (Vgl. Schulz 2005, S.66). Braun (2009) kommt zu dem Schluss, dass Personal-Outsourcing, verglichen mit einer internen Abwicklung, zu einer verbesserten Dienstleistungsqualität führt. Neben etwaigen Spezialisierungsvorteilen seitens des Dienstleisters ist dies vor allem die Fol-ge einer mit abnehmenden Integrationsgrad steigenden Motivation der mit der Erledi-gung der Personalaufgaben betreuten Mitarbeiter eines Personaldienstleisters. Dieser Effekt wird durch einen hohen Komplexitätsgrad der Personalaufgaben verstärkt, da er den Mitarbeitern eine hohe Einflussnahme auf deren Qualität ermöglicht. Abge-schwächt wird dieser Effekt hingegen durch gute interne Kontrollmöglichkeiten. Bezo-gen auf die Qualität lohnt sich ein Outsourcing personalwirtschaftlicher Leistungen also dann, wenn komplexe Personalaufgaben bei geringen internen Kontrollnotwendigkei-ten abgewickelt werden sollen (Vgl. Braun 2009, S.162ff.). In kleineren Unternehmen ist der Personalbereich häufig wenig professionell aufge-stellt. Aber auch in großen Unternehmen können Situationen auftreten, in denen Fachwissen benötigt wird, über welches das Unternehmen nicht verfügt. In beiden Fäl-len bietet sich deshalb eine Fremdvergabe von Personalleistungen an, um das Fach-wissen des Dienstleisters zu nutzen (Vgl. Greer et al. 1999, S.87). Da der Umfang der Personalarbeit in Unternehmen meist möglichst gering gehalten wird, fällt eine flexible Reaktion auf unvorhergesehene Ereignisse häufig schwer. Out-sourcing ist in diesem Fall die einzige Möglichkeit, um im Notfall ausreichend Kapazitä-ten im Personalbereich verfügbar zu haben.


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Risiken Die Kostenvorteile des Personal-Outsourcing werden häufig durch Kosten für Zusatz-leistungen egalisiert, wenn dem nicht durch genaue Service-Level-Vereinbarungen bei Vertragsabschluss vorgebeugt wird. Oftmals führen auch ein erhöhter Kommunika-tionsaufwand sowie Kontrollverluste zu immensen internen Kosten (Vgl. Her-mes/Schwarz 2005, S.96). Ein Kompetenz- und Kontrollverlust über ausgelagerte Leis-tungen und die damit einhergehende Abhängigkeit vom Dienstleister gehört zu den größten Risiken des Personal-Outsourcing (Vgl. Schulz 2005, S.69). Besonders im Bereich des Personalmanagement ist das outsourcende Unternehmen häufig auf spe-zifische Leistungen des Dienstleisters angewiesen (Vgl. Holtbrügge 2010, S.64). Das Unternehmen selbst verfügt über kein personalwirtschaftliches Know-how mehr, wes-halb sich eine Re-Integration der Leistungen ins Unternehmen schwierig darstellt (Vgl. Hermes/Schwarz 2005, S.96). Im Zuge des Outsourcing können vertrauliche Informationen nach außen, im schlimms-ten Fall sogar zu einem Wettbewerber, gelangen. Dieses Risiko ist dann besonders hoch, wenn ausgelagerte und im Unternehmen verbleibende Funktionen eng verzahnt sind, da für deren Koordination besonders viele Informationen preisgegeben werden müssen (Vgl. Adler 2003, S.56). Insbesondere im Personalbereich ist Datensicherheit von großer Bedeutung (Vgl. Hermes/Schwarz 2005, S.96). Wie oft bei Outsourcingmaßnahmen in anderen Unternehmensbereichen, weckt auch Personal-Outsourcing Ängste und Unsicherheit bei Mitarbeitern im Unternehmen. Diesem kann durch offene Kommunikation und Change Management begegnet wer-den. Ggf. kann mit einem Personaldienstleister zusammengearbeitet werden, welcher die Mitarbeiter des outsourcenden Unternehmens übernimmt (Vgl. Hermes/Schwarz 2005, S.97). Nach Schulz (2005) lassen sich die Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Outsourcing personalwirtschaftlicher Leistungen in die Schaffung interner Voraussetzungen und die Wahl des richtigen Personaldienstleisters unterteilen. Interne Voraussetzung ist dabei zunächst Transparenz bezüglich der eigenen Kosten-strukturen zu schaffen, um einen Vergleich mit späteren Angeboten der Dienstleister zu ermöglichen. Allerdings darf die Entscheidung nicht nur auf diesen Kostenvergleich reduziert werden (Vgl. Schulz 2005, S.27ff.), da auch qualitative Aspekte berücksichtigt werden müssen. In jedem Fall ist eine klare Definition der mit der Auslagerung verfolg-ten Ziele notwendig, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können (Vgl. o.V. 2010c). Zusätzlich bietet es sich an, eine Machbarkeitsstudie entlang der Wertschöp-fungskette des Unternehmens durchzuführen, um Funktionen und Prozesse nach ihren Fähigkeiten hinsichtlich Outsourcing zu gliedern und jeweilige Kostenpositionen zu ermitteln (Vgl. Schulz 2005, S.27ff.). Dabei gilt es zu beachten, dass nicht Positionen, sondern Bereiche ausgelagert werden sollen, weshalb die Planung auf Personalpro-zessen und nicht auf Mitarbeiterzahlen basieren sollte (Vgl. o.V. 2010c). Bei der Wahl des richtigen Personaldienstleisters ist zu beachten, dass präzise Vertragsvereinbarungen die Grundlage einer vertrauensvollen Zusammenarbeit sind. Eine regelmäßige Überprüfung der Preis-Leistungsqualität der Dienstleistungen ist unerlässlich. Zusätzlich gilt, dass nur eine für beide Seiten erfolgreiche Geschäftsbe-ziehung auf Dauer funktionieren kann (Vgl. Schulz 2005, S.27ff.). Des Weiteren ist eine regionale/nationale Auslagerung personalwirtschaftlicher Leistungen meist erfolgrei-cher als eine internationale. Diese wird häufig durch verschiedene Sprachen, kulturelle Unterschiede und das im entsprechenden Staat geltende Recht erschwert. Auch ein


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gleichzeitiges Outsourcing aller Personalaufgaben ist kritisch zu sehen. Eine schritt-weise Auslagerung bietet sich an, um Risiken zu vermeiden (Vgl. o.V. 2010c).

4.1.2.3 Personal-Outsourcingmodelle

Eine Form des Outsourcing, die von fast allen Unternehmen praktiziert wird, ist die Auslagerung personalwirtschaftlicher Einzelaufgaben. Hierzu zählen z. B. die ex-terne Erstellung einer Stellenanzeige oder Durchführung eines Assessment Centers durch Personalakquisitionsberater. Einen höheren Auslagerungsgrad weist das Out-sourcing von Einzelprozessen der personalwirtschaftlichen Leistungserstellung auf. Hier wird ein gesamter Prozess, wie z. B. die Personalakquisition für eine Manage-mentposition, extern vergeben. Der Headhunter übernimmt dabei den gesamten Pro-zess von der Kandidatensuche bis zur Einstellung. Das Outsourcing einer komplet-ten Teilfunktion des Personalmanagements weist den nächst höheren Auslagerungs-grad auf. Dabei übernimmt ein externer Dienstleister z. B. die gesamte Personalbe-schaffung oder -entwicklung. Bei der auch als Total Outsourcing bezeichneten Form wird die gesamte Personalabteilung eines Unternehmens an einen Dienstleister ausge-lagert (Vgl. Meckl 1999, S.12f.). Hermes und Schwarz (2005) unterscheiden ebenfalls vier Formen des Personal-Outsourcing: Professional Employer Organisation (PEO), Business Process Outsourc-ing (BPO), Application Service Providing (ASP) und E-Services. PEO ist dabei die umfassendste Form des Personal-Outsourcing und wird vor allem in den USA praktiziert. Die Beschäftigungsgesellschaft des Outsourcing-Partners über-nimmt die volle rechtliche Verantwortung für die Personaladministration eines Unter-nehmens und bestimmt somit über deren Mitarbeiter, Einstellungen, Gehälter und die gesamte Personalpolitik des Unternehmens. Nur das Management verbleibt als Ange-stellte im outsourcenden Unternehmen. BPO basiert meistens auf moderner Informati-onstechnologie. Komplette Systemlandschaften inklusive effizienter Personalprozesse werden im Unternehmen eingeführt, wodurch häufig Kostenvorteile generiert und Pro-zesse verbessert werden können. Beim ASP wird Anwendungssoftware im Internet zur Verfügung gestellt und diese nach Bedarf an Unternehmen vermietet. Im Rahmen per-sonalwirtschaftlicher Einzelprozesse kann deren Nutzung eine interessante Option sein. E-Services ähnelt dem ASP. Der Unterschied liegt darin, dass die Personal-dienstleistungen über ein unternehmensinternes Portal zur Verfügung gestellt werden (Vgl. Hermes/Schwarz 2005, S.89f.). Die folgende Abbildung 15 kombiniert die Formen des Personal-Outsourcing nach Meckl (1999) und Hermes/Schwarz (2005).


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Abbildung 15: Formen des Personal-Outsoucing (Vgl. in Anlehnung an Meckl 1999, S.12 und Hermes/Schwarz 2005, S.89f.)


Die zunehmende Auslagerung strategischer Aktivitäten, wie z. B. Personalbeschaffung oder Personalausbildung und –entwicklung, ist ein wichtiger Entwicklungstrend im Per-sonal-Outsourcing, was ein gewachsenes Vertrauen in die Fähigkeiten der Outsour-cing-Partner verdeutlicht. In Zusammenhang mit diesem Entwicklungstrend kann auch die Einführung neuer Rollen in denen am Personal-Outsourcing beteiligten Unterneh-men gesehen werden. So ist der HRO Business Partner der verlängerte Arm des Out-sourcing-Partners und arbeitet als rechte Hand des Personalchefs im outsourcenden Unternehmen. Der COO (Chief Outsourcing Officer) ist für die Personal-Outsourcing Aktivitäten des outsourcenden Unternehmens verantwortlich und HRO Associates sind ehemalige Mitarbeiter des outsourcenden Unternehmens, welche nun beim Outsour-cing-Partner arbeiten (Vgl. Hesketh 2006, S.44ff.). Dieser Trend deckt sich mit der Untersuchung von Hewitt (2009), der 2006 noch die Personalbeschaffung und –entwicklung als vornehmliche Aufgaben der Personalwirt-schaft ermittelte. Aufgrund der momentanen Wirtschaftssituation wird der Fokus der Personalwirtschaft aktuell und in der nahen Zukunft allerdings hauptsächlich auf einer Konzentration auf Kernkompetenzen und einer Reduzierung der Betriebskosten lie-gen. Personalwirtschaftliche Funktionen werden von Unternehmen dabei häufig ausge-lagert, um Kosten zu senken (Vgl. Hewitt 2009, S.5f.). Chakrapani (2009) spricht in diesem Zusammenhang von einer temporären Rückkehr zur Kostenreduktion des Per-sonal-Outsourcing. Kurzfristig erfolgt zwar eine Fokussierung auf Kostensenkungen, langfristig werden aber betriebliche Veränderungs- und Optimierungsaktivitäten wieder die zentralen Ziele eines Personal-Outsourcing sein (Vgl. Chakrapani 2009, S.4). Generell wird der Trend einer anfänglichen Fokussierung auf eine Kostenreduktion beim Personal-Outsourcing, wie z. B. durch eine Auslagerung der Lohn- und Gehalts-


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abrechnung und einer späteren Ausweitung auf komplexere Leistungen, wie Be-werbermanagement oder E-Learning-Tools, anhalten (Vgl. Siemann 2010, S.62f.). Ein Personalbereich, der in Zukunft besonders für Outsourcing Aktivitäten in Frage kommt, ist die betriebliche Altersvorsorge (bAV). Die Administration der betrieblichen Versor-gungswerke bindet traditionell viele personalwirtschaftliche Ressourcen. In den ver-gangenen Jahren hat sich die Verwaltung der bAV zudem durch diverse Gesetzesän-derungen deutlich komplizierter gestaltet, wodurch es häufig nur noch Spezialisten im Zuge ständiger Weiterbildung gelingt einen Überblick zu behalten. Aufgrund der ge-nannten Eigenschaften, eignet die bAV sich sehr gut für eine Auslagerung an einen externen Dienstleister (Vgl. Martin 2010, S.15).

4.1.3 Informationstechnologie

4.1.3.1 Bedeutung und Ziele des IT-Outsourcing

IT-Outsourcing bedeutet, dass Verantwortung aus der eigenen IT-Abteilung an einen externen Dienstleister übertragen wird. Dabei kann es sich um IT-Tätigkeiten aus allen Bereichen eines Unternehmens handeln kann und die Verlagerung zeitlich befristet oder permanent sein kann (Vgl. Küchler 2009, S.4; von Spreckelsen 2005, S.4). Zum ersten Mal rückte IT-Outsourcing in den Fokus der Öffentlichkeit, als Kodak 1989 einen Großteil seiner IT-Funktionen auslagerte. Weitere umfangreiche IT-Outsourcing-Projekte, wie z. B. bei BP, Continental Airlines, Enron oder McDonell Douglas, folgten, vornehmlich vor dem Hintergrund IT-Kosten zu senken, Serviceverbesserungen zu erzielen, neue Technologien verfügbar zu machen und eigene Unternehmensressour-cen wertschöpfender einsetzen zu können (Vgl. Lacity/Willcocks 1998, S.364). In den letzten Jahren ist der Einsatz, den Unternehmen aufbringen müssen, um Nicht-Kernkompetenzen zu betreiben, enorm gewachsen, weshalb es ihnen häufig nicht ge-lingt auf dem neuesten Stand zu bleiben. Dieses zeigt sich insbesondere im dynami-schen IT-Umfeld, weshalb sich ein Outsourcing dieser Nicht-Kernkompetenzen anbie-tet. IT-Outsourcing hat sich in vielen Unternehmen zu einem Standard Management-Tool entwickelt (Vgl. Söbbing et al. 2006, S.2f.). Laut dem Bundesverband Informati-onswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM) verzeichnet der deutsche IT-Outsourcing Markt aktuell eine positive Entwicklung. 2010 wird der Umsatz mit IT- und Business Process-Outsourcing auf 14,6 Milliarden Euro ansteigen. Dies entspricht einer Steigerung von ca. fünf Prozent gegenüber 2009 (Vgl. o.V. 2010d). Als aktuellstes Beispiel für IT-Outsourcing kann die Vergabe eines Teils des eigenen IT-Betriebs von E.On an die Dienstleister T-Systems und HP gesehen werden. Eine Mindestlaufzeit von fünf Jahren und ein geschätztes Auftragsvolumen von 2,6 Milliar-den Euro verdeutlichen die enormen Potenziale im IT-Outsourcing Geschäft (Vgl. Zeit-ler 2010).


Als wichtigste Voraussetzung einer Outsourcingentscheidung über einzelne IT-Leistungen, muss diese sowohl einzeln erfasst, als auch eindeutig definiert und syste-matisiert werden. Nur so kann ermittelt werden, welche IT-Leistungen einzeln outge-sourct werden können und wo eine Zusammenfassung zu Leistungspaketen oder Pro-zessen sinnvoll ist. Eine weitere wichtige Voraussetzung ist die Ermittlung der Kosten-strukturen der einzelnen IT-Leistungen, -Leistungspakete und –Prozesse, um in Preis-


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verhandlungen mit einem Outsourcing-Anbieter treten zu können (Vgl. Weidner 2000, S.74). Auch ein internes Outsourcing der IT kann als Voraussetzung gesehen werden. Es gilt als Vorbereitung eines späteren externen Outsourcing, da die komplette IT for-mal in eine selbstständige Einheit ausgegliedert wird, wodurch bereits erste Vorteile wie Kostentransparenz oder Qualitätsverbesserungen erzielt werden können (Vgl. Küchler 2009, S.11). Die Chancen und Risiken von IT-Outsourcing stellen sich wie folgt dar. Chancen Kostenreduktion ist ein wesentlicher Treiber des IT-Outsourcing. Spezialisierte Anbie-ter können die entsprechenden Leistungen aufgrund von Skaleneffekten zu geringeren Stückkosten erbringen und Teile dieses Vorteils an das outsourcende Unternehmen weitergeben (Vgl. Schwarze/Müller o.J., S.8). Am Markt gelten einige der ausgelager-ten IT-Leistungen zudem als Commodities und werden von verschiedenen, im Preis-kampf stehenden, Wettbewerbern kostengünstig angeboten. Wenn im Rahmen eines IT-Outsourcing „Project-Assets“ an den Outsourcing-Partner transferiert werden, wird zudem das Anlagevermögen und somit die Kapitalkosten reduziert. Mögliche Ver-kaufserlöse stellen Sondereinnahmen dar. Wird Personal an den Outsourcing-Partner transferiert, entfällt zukünftig zudem der Aufwand für Aus- und Weiterbildung (Vgl. Küchler 2009, S.122f.). Des Weiteren können Fixkosten in variable Kosten umgewandelt werden (Variabilisie-rung von Fixkosten). Werden IT-Leistungen intern erbracht, stellen die damit verbun-denen Personal- und Sachkosten Fixkosten dar. Ausgelagerte IT-Leistungen werden nach Verbrauch abgerechnet, was sich vor allem bei Volumenreduktionen positiv be-merkbar macht (Vgl. Schwarze/Müller o.J., S.8). Die Gesamtkosten der Leistungserbringung werden durch IT-Outsourcing deutlich transparenter, da der Outsourcing-Partner nachvollziehbare und klar abgegrenzte Prei-se angibt. Da nur IT-Kosten, die sich auf die Betreuung des Vertrages beziehen, im outsourcenden Unternehmen verbleiben, erhöht sich auch hier die Transparenz (Vgl. Küchler 2009, S.122). Durch die erhöhte Kostentransparenz wird bei den Leistungsab-nehmern häufig ein höheres Kostenbewusstsein hervorgerufen, was wiederum eine Reduktion der Kosten zur Folge haben kann (Vgl. Schwarze/Müller o.J., S.8). Da IT-Outsourcing interne Nachfrage und externe Leistung trennt, werden zwangsläu-fig qualitätsverbessernde Prozesse eingeführt. Dies wird durch die Verpflichtung zu hohen Qualitätsstandards (meist ISO 9000 Zertifizierung) auf Seiten der Outsourcing-Partner unterstützt (Vgl. Küchler 2009, S.125). Eine weitere wichtige Leistungssteige-rung ergibt sich durch den Zugriff auf das neuere oder bessere Know-how, insbeson-dere bei Spezialthemen, des Outsourcing-Partners. Aufgrund der Komplexität von IT-Fragestellungen muss detailliertes Know-how aufgebaut und ständig aktualisiert wer-den. Dies führt zu hohen Kosten, weshalb Know-how für Spezialthemen in herkömmli-chen Unternehmen oft nicht vorgehalten wird (Vgl. Schwarze/Müller o.J., S.9). Zwar unterstützt ein Outsourcing von IT-Leistungen die Konzentration auf das Kern-geschäft des Unternehmens, allerdings macht die IT beispielsweise nur 1,5 bis 5,0% der Kosten bei produzierenden Unternehmen aus. Somit ergibt sich bei einer Verbes-serung um 20% lediglich ein Gesamteffekt von maximal 1,0% des Umsatzes. Beson-ders in Zeiten des wirtschaftlichen Aufschwungs wird dem IT-Outsourcing wenig Be-deutung beigemessen. Wichtiger erscheint in diesem Zusammenhang der Nebeneffekt


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der Freisetzung von Management-Kapazitäten, die nun im Kerngeschäft des Unter-nehmens eingesetzt werden können (Vgl. Küchler 2009, S.125). Im Rahmen eines IT-Outsourcing werden verschiedene Risiken auf den Outsourcing-Partner übertragen (Risikoübertragung). Da die Verantwortung für die pünktliche und korrekte Bereitstellung der IT-Leistungen an den Outsourcing-Partner übergeht, trägt dieser das Liefer-Risiko. Er trägt zudem das Preis-/Kosten-Risiko, da er Leistungen zu vorher vereinbarten Preisen/Kosten erbringen muss. Erbringt er die vereinbarten IT-Leistungen nicht abmachungsgemäß, werden Vertragsstrafen fällig. Er trägt somit das Vertragsstrafen-Risiko. Zusätzlich trägt er das Qualitäts-Risiko. Dieses wird durch eine Auslagerung verschärft, da sowohl die Qualitätsanforderungen als auch die Messung der Qualität bei einem externen Bezug strenger sind als bei einer internen Leistungs-erbringung (Vgl. Küchler 2009, S.126f.). Risiken Obwohl eine Reduktion der Kosten als Hauptmotiv für IT-Outsourcing gilt, können sich über die Vertragslaufzeit hinweg Kostensteigerungen ergeben. Zum einen werden Transaktionskosten häufig unterschätzt, zum anderen können direkte Kosten falsch kalkuliert werden. Letzteres liegt meistens an einer mangelhaften Definition der zu er-bringenden Leistungen oder einer unvollständigen Allokation interner Kosten (Vgl. Schwarze/Müller o.J., S.11). Da es sich bei IT-Outsourcing generell, insbesondere aber im Falle eines Fremdbetrie-bes der IT-Infrastruktur, um ein langfristiges Vorhaben handelt, besteht die Gefahr ei-ner Insolvenz beim Outsourcing-Partner. Findet sich kein Unternehmen, das den insolventen Outsourcing-Partner übernimmt, bleibt dem outsourcenden Unternehmen die Möglichkeiten einen neuen Outsourcing-Partner zu finden oder die fremd vergebe-nen IT-Leistungen wieder selbst zu erbringen (Backsourcing) (Vgl. Küchler 2009, S.124). Um eine Kostenreduktion beim outsourcenden Unternehmen zu erreichen, standardi-sieren Outsourcing-Partner die angebotenen IT-Leistungen. Diese Standardisierung kann negative Effekte auf die Qualität der Leistung haben. Neben der Vereinbarung der bereits erwähnten SLA, muss das outsourcende Unternehmen deswegen die Aus-wirkungen einer Standardisierung bereits während der Vertragsverhandlungen genau analysieren und bewerten (Vgl. Schwarze/Müller o.J., S.10f.). Ein großes Risiko des IT-Outsourcing ist die Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner, welche durch den Transfer von Vermögensgegenständen, Prozessen und Personal entsteht (Vgl. Schwarze/Müller o.J., S.10). Insbesondere eine personalbezo-gene Abhängigkeit stellt ein hohes Risiko dar, weil der Transfer von IT-Personal zum Outsourcing-Partner kurzfristig nicht rückgängig gemacht werden kann. Während diese personalbezogene Abhängigkeit bei der Fremdvergabe von Dienstleistungen im Be-reich IT-Infrastruktur generell geringer ist, fällt sie bei Dienstleistungen im Applikations-bereich, insbesondere im Customizing oder der Wartung, stärker ins Gewicht. Eine zeitnahe Dokumentation sowie ein hoher Grad an Standardisierung und Harmonisie-rung können der Abhängigkeit von Personen entgegenwirken (Vgl. Küchler 2009, S.128). Um das Abhängigkeitsrisiko zu mindern, müssen im Vertrag die Mitwirkungs-pflichten des Outsourcing-Partners im Falle einer (vorzeitigen) Vertragsbeendigung definiert werden. Dies schließt sowohl die Re-Integration in das eigene Unternehmen (Backsourcing) als auch den Wechsel des Outsourcing-Partners mit ein (Vgl. Schwar-ze/Müller o.J., S.10).


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Insbesondere bei guter Kenntnis eines Marktsegments seitens des Outsourcing-Partners ergibt sich beim IT-Outsourcing das Risiko eines möglichen Know-how Ver-lusts an die Konkurrenz. Entgegenwirken kann man diesem durch Schweigeverpflich-tungen und an deren Verletzung gekoppelte Vertragsstrafen. Des Weiteren kann IT-Outsourcing zu einer Verschlechterung des Betriebsklimas führen. Outsourcing gilt generell als unpopuläre Maßnahme, da es häufig mit einem Abbau von Arbeitsplätzen einhergeht (Vgl. Küchler 2009, S.129). Ein rechtzeitiges und zielgruppenorientiertes Change Management ist hier unerlässlich. Generell gilt, dass ein offener Umgang mit dem Thema meist weniger Probleme mit sich bringt als eine Geheimhaltung (Vgl. Schwarze/Müller o.J., S.11). Bender et al. nennen verschiedene Erfolgsfaktoren für ein IT-Outsourcing. Erstens erfolgt eine Analyse der IT-Kosten, was neben den Anschaffungskosten auch Kosten für den kompletten Lifecycle der IT, wie z. B. Wartungs-, Personal- und Sicherheitskos-ten mit einschließt. Danach müssen die vom Outsourcing betroffenen Leistungen exakt definiert und in Verträgen festgehalten werden. Dazu wird der Business Case inklusive der zu erbringenden Leistungen, deren Kosten und einer möglichen Einhaltung von Standards über die gesamte Vertragslaufzeit klar definiert. Die getroffenen Leistungs-vereinbarungen sollten durch Festlegung von KPIs und einen im Vertrag spezifizier-ten Reportingprozess abgesichert werden. Anschließend muss der Übergang an den Outsourcing-Partner mit Hilfe der Fachabteilungen genau geplant werden. Die gesam-te Outsourcing-Maßnahme sollte von einem gezielten Personalmanagement begleitet werden. Für Themen wie Personaltransfer oder Change Management gilt es, Experten zu beauftragen. Letztendlich muss der Outsourcing-Partner während der Vertragsbe-ziehung gesteuert und kontrolliert werden. Dazu sollten adäquate Kommunikationska-näle etabliert und regelmäßige Überprüfungen der Dienstleistungen hinsichtlich Kosten und Qualität durchgeführt werden (Vgl. Bender et al. 2007, S.13f.).

4.1.3.3 IT-Outsourcingmodelle

Der externe Leistungsbezug ist die einfachste Form des IT-Outsourcing. Dieser um-fasst die Beauftragung von Softwarehäusern oder Freelancer, die ihre spezifischen Kenntnisse einsetzen um im outsourcenden Unternehmen Dienstleistungen zu erbrin-gen. Derartige Dienstleistungen werden vor allem zur Abdeckung von Spitzenbelas-tungen, um zeitlich begrenzte Aufgaben mit externer Hilfe zu lösen oder zur Inan-spruchnahme von speziellem Know-how bezogen (temporäre Fremdvergabe). Die externe Projektvergabe stellt die nächste Stufe dar, wobei es sich meist um An-wendungsentwicklungsaufgaben handelt. Um eine ausreichende Absicherung des Auf-trags sicherzustellen sollte dieser an eine juristische Person vergeben werden, wobei bei dieser Variante zwei Jahre selten überschritten werden. Beispiele hierfür sind die Einführung eines neuen Warenwirtschaftssystems oder die Migration zu einer neuen Version eines ERP-Systems. Zwar gehören die beiden beschriebenen Formen definito-risch zum IT-Outsourcing, werden häufig aber nicht als solches wahrgenommen. Spricht man von IT-Outsourcing i.e.S. handelt es sich meist um Unterstützungsleis-tungen im IT-Betrieb, häufig im Bereich des Application-Management oder der IT-Infrastruktur, die in längerfristigen Verträgen geregelt sind. Hier werden alltägliche Un-ternehmensaufgaben, die nicht zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens gehö-ren, ausgelagert, wie z. B. das Outsourcing des Rechenzentrums. Dabei bevorzugen die Outsourcing-Partner meist Zeiträume von fünf bis zehn Jahren, um kundenspezifi-


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sche Investitionen langfristig zu nutzen, während outsourcende Unternehmen aus Fle-xibilitätsgründen meist Zeiträume zwischen einem und fünf Jahren präferieren. Eine weitere Möglichkeit des IT-Outsourcing stellt die Gründung eines Joint Venture dar. Sowohl das outsourcende Unternehmen als auch der Outsourcing-Partner bringen Ressourcen wie Personal, Assets und Know-how mit ein. Das so entstandene eigen-ständige Unternehmen wird über die Verteilung der Eigentumsanteile gesteuert, wodurch zum einen Möglichkeiten der Einflussnahme beim outsourcenden Unterneh-men verbleiben und andererseits das Fachwissen und die Ressourcen des Outsour-cing-Partners genutzt werden können. Häufig verschieben sich die Eigentumsanteile des Joint Venture im Laufe der Zeit in Richtung des Outsourcing-Partners, um irgend-wann vollständig in seine Organisation integriert zu werden (Vgl. Küchler 2009, S.11ff.). Häufig dient der Übergang eines Betriebsteils vom outsourcenden Unternehmen zum Outsourcing-Partner um IT-Outsourcing von der Fremdvergabe einer temporären IT-Leistung abzugrenzen (Vgl. Söbbing et al. 2006, S.3f.). IT-Outsourcing Projekte können auch nach ihrem inhaltlichen Umfang unterschieden werden. Man unterscheidet partielles Outsourcing und Full Outsourcing. Beim partiel-len oder selektiven Outsourcing wird nur ein Teil der gesamten IT-Leistung ausgela-gert. Typische Beispiele sind der User-Helpdesk oder die Desktop-Services. Werden verschiedene Outsourcing-Partner genutzt, liegt ein Multivendor-Leistungsbezug vor. Bei einem Full Outsourcing übernimmt der Outsourcing Partner alle IT-Leistungen, muss diese aber nicht zwangsläufig selbst erbringen. Auch er kann wiederum Subun-ternehmer einsetzen, behält aber die Gesamtverantwortung (Vgl. Küchler 2009, S.13f.). Die folgende Abbildung 16 gibt einen Überblick über die unterschiedlichen IT-Outsourcingmodelle.

Abbildung 16: Formen des IT-Outsourcing (Vgl. Eigene Darstellung in Anlehnung an Küchler, P. 2009, S.11ff. und Söbbing et al. 2006, S.3f.)


Schnelle Innovationszyklen im Bereich der Hard- und Software sowie häufige neue Konzepte in der Informationsverarbeitung erschweren betriebswirtschaftliche Lösungs-konzepte zur Reduzierung der Kosten. Diesem soll durch neuartige Technologien im


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Rahmen des IT-Outsourcing wie On-Demand Outsourcing und Grid Computing begeg-net werden (Vgl. von Spreckelsen 2005, S.1). On-Demand Outsourcing, wird auch als Utility Outsourcing bezeichnet, denn ähnlich wie bei einer Wasser- oder Stromversorgung (im Englischen als Utilities bezeichnet), werden die ausgelagerten Leistungen ausschließlich mengenbasiert abgerechnet (Vgl. Schwarze/Müller o.J., S.16). Grid Computing kann ebenfalls anhand des Beispiels der Energieversorgung erläutert werden. In der Energieversorgung steht ein Grid für das System, welches Haushalte und Unternehmen, auf intelligente Art und Weise zuverlässig mit Strom versorgt. Ohne Ressourcen wie Kraftwerke, Stromverteilungssyteme und Überlandleitungen zu ken-nen oder zu wissen wie der Strom erzeugt wird, nutzt der Endverbraucher ihn nach Belieben. In der IT können die Server, Speichersysteme, Datenbanken, Application Server und Anwendungen als Ressourcen betrachtet werden. Diese sind lose gekop-pelt und werden auf intelligente Art und Weise so gesteuert, dass sie effizient und be-darfsorientiert eingesetzt werden können. Grid Computing kann als „eine Schlüssel-technologie, die softwarebasierte Dienste und andere IT Ressourcen virtuell zur Verfü-gung stellt und deren optimierte Auslastung gewährleistet“ (Stapf 2004, S.2) definiert werden. Dazu allokiert eine Technologieschicht IT-Ressourcen und stellt sie den Nut-zern bei Bedarf flexibel über eine gridfähige IT-Infrastruktur als abstrakte Dienste (Grid Services) zur Verfügung (Vgl. Stapf 2004, S.1f.). Laut dem Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medi-en e.V. (BITKOM) sind Application Management Services und Cloud Computing vor-herrschende Themen im deutschen Outsourcing Markt. Ähnlich wie beim Grid Computing werden im Rahmen des Cloud Computing IT-Leistungen flexibel und bedarfsorientiert als Echtzeitservice via Internet oder Firmen-netzwerk bereitgestellt. Das Unternehmen spart Geld, da es keine Investitionen in IT-Infrastruktur, Plattformen oder Anwendungen mehr tätigen muss sondern nur noch nutzungsabhängige Gebühren an den Provider zahlt. Bei Application Management Services hingegen verbleiben die IT-Infrastruktur und Software Lizenzen beim Kunden, da der Outsourcing-Partner lediglich die Entwicklung, die Implementierung, das Hosting sowie die Wartung von Anwendungen übernimmt (Vgl. o.V. 2010d).


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4.1.4 Rechnungswesen

4.1.4.1 Bedeutung und Ziele des Rechnungswesen-Outsourcing

Immer mehr Unternehmen ziehen eine partielle oder komplette Auslagerung ihres Rechnungswesens an einen externen Dienstleister in Betracht (Vgl. Duganier 2005, S.39). Outsourcing-Partner kann dabei sowohl eine Einzelperson, als auch ein Unter-nehmen sein (Vgl. Everaert et al. 2007, S.717). Insbesondere die Kreditoren- und Debi-torenbuchhaltung eines Unternehmens weisen eine hohe Auslagerungsfähigkeit auf. Erstens lassen sich die Bearbeitungsprozesse sehr gut standardisieren, was die Aus-lagerung vereinfacht, und zweitens sind sie wenig automatisiert und von manuellen Routinetätigkeiten gekennzeichnet, weshalb hohe Einsparpotentiale vorhanden sind. Um die Prozesseffizienz zu verbessern sind meist hohe Investitionen notwendig. Da der Outsourcing-Partner diese Investitionen für mehrere Kunden nutzen kann, rechnet sich deren Realisierung. Das outsourcende Unternehmen profitiert von entstehenden Kostenvorteilen (Vgl. BearingPoint GmbH 2004, S.4). Ein bekanntes Beispiel aus diesem Bereich ist die 2008 erfolgte Verlagerung von Tei-len des eigenen Finanz- und Rechnungswesens seitens der SCHOTT AG an die Hew-lett-Packart GmbH (HP). Im Rahmen eines Siebenjahresvertrags übernahm HP u.a. die Kreditoren-, Debitoren- und Anlagenbuchhaltung der SCHOTT AG (Vgl. o.V. 2008).


Folgende Chancen und Risiken sind mit dem Rechnungswesen-Outsourcing verbun-den. Chancen Auch beim Rechnungswesen-Outsourcing steht die Kostenreduktion als wichtigstes Ziel im Vordergrund. Externe Dienstleister erzielen Größenvorteile, da sie standardi-sierte Prozesse und moderne Technologie anwenden. Somit können sie Rechnungs-wesenaktivitäten deutlich kostengünstiger und effizienter abwickeln (Vgl. Dow-ney/Technical Information Service 2008, S.7). Erbringt der Outsourcing-Partner die Leistungen in einem Niedriglohnland, können hierdurch signifikante Einsparungen rea-lisiert werden (Vgl. Marsden 2009, S.44). Übernimmt der Dienstleister das Rechnungswesen eines Unternehmens, profitiert die-ses zudem von dessen Expertenwissen und orientiert sich am Best Practice (Vgl. Downey/Technical Information Service 2008, S.7). Dadurch kann die Qualität des Rechnungswesens nachhaltig gesteigert werden. Werden Routinetätigkeiten wie z. B. die Abwicklung von einfachen Transaktionen an einen Dienstleister ausgelagert, können Managementkapazitäten auf die Kernkompe-tenzen des Rechnungswesens, wie die Analyse und Interpretation von Daten, kon-zentriert werden (Vgl. Marsden 2009, S.44). Obwohl die Einhaltung von gesetzlichen Richtlinien von nur wenigen Unternehmen als Chance eines Rechnungswesen-Outsourcing gesehen wird, kommt ihr eine hohe Bedeutung zu. Die Umsetzung von Änderungen in der Abgabeordnung kann Investitio-nen seitens der Unternehmen erfordern. Im Falle eines Outsourcing könnten diese auf den Outsourcing-Partner abgewälzt werden (Vgl. BearingPoint GmbH 2004, S.6).


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Risiken Werden im Zuge eines Rechnungswesen-Outsourcing Transaktionskosten nicht aus-reichend berücksichtigt, können Kostenerhöhungen im Vergleich zu einer internen Leistungserbringung entstehen. Diese müssen vor Abschluss eines Outsourcing Ver-trages deshalb genauestens analysiert werden (Vgl. Everaert et al. 2007, S.718). Wenn Aktivitäten im Rechnungswesen an einen Dienstleister vergeben werden, ent-steht eine Abhängigkeit seitens des outsourcenden Unternehmens hinsichtlich der ordnungsgemäßen Erbringung der vereinbarten Leistungen (Vgl. Downey/Technical Information Service 2008, S.7). Da im Rechnungswesen eine Verbindung von Exper-tise und Unternehmenskenntnis gefragt ist, kann diese Abhängigkeit besonders stark ausfallen. Zudem ist die Verfügbarkeit von Informationen beim Rechnungswesen-Outsourcing häufig eingeschränkt. Dies kann nachfolgende interne Arbeitsschritte ver-zögern oder erschweren (Vgl. Everaert et al. 2007, S.718). Durch ein Rechnungswesen-Outsourcing ergeben sich auch rechtliche Risiken. Bei-spielsweise impliziert der Sarbanes-Oxley Act eine persönliche Vollständigkeit von ver-öffentlichten Finanzinformationen. Werden die zur Erzeugung von Finanzinformationen benötigten Funktionen ausgelagert, entsteht somit ein gewisses Risiko für Unterneh-men und deren Verantwortliche (Vgl. Duganier 2005, S.39). Beim Rechnungswesen-Outsourcing sind zudem verschiedene Erfolgsfaktoren zu beachten. Insbesondere die Wahl geeigneter Outsourcing-Partner ist von großer Bedeutung. Erstens muss vor Vertragsabschluss die Zuverlässigkeit des Outsourcing-Partners sichergestellt werden. Da das Rechnungswesen sensible Aktivitäten umfasst, ist qualifiziertes Personal unerlässlich. Das outsourcende Unternehmen muss die Personalqualifikation sowie Referenzen des Outsourcing-Partners ausreichend über-prüfen. Zweites müssen die Ziele der Outsourcing Maßnahme eindeutig definiert und sich daraus ergebende Erwartungen an den Outsourcing-Partner mitgeteilt werden. Drittens sollte das outsourcende Unternehmen beim Outsourcing-Partner Referenzen über zuvor abgewickelte Projekte einholen, um eine Vorstellung über dessen Arbeits-weise zu erhalten. In diesem Zusammenhang kann es ggf. empfehlenswert sein, zu-nächst nur kleinere Projekte an den Outsourcing-Partner zu vergeben (Vgl. Blokdijk 2008, S.12).

4.1.4.3 Rechnungswesen-Outsourcingmodelle

Nur wenige Unternehmen verfolgen die Strategie einer kompletten Auslagerung oder Eigenerbringung des Rechnungswesens. Meist wird ein Teil der Rechnungswesenpro-zesse intern erbracht, der andere Teil wird an Outsourcing-Partner vergeben. Diese Aufteilung kann auch innerhalb eines Prozesses auftreten. Beispielsweise werden Pe-riodenabschlusstransaktionen häufig von Mitarbeitern des Unternehmens vorbereitet, dann aber durch externe Dienstleister kontrolliert und ggf. optimiert. Die Kategorisie-rung der Outsourcing-Strategie eines Unternehmens erfolgt anhand des Verhältnisses von intern und extern erbrachten Leistungen. Wie Abbildung 17 zeigt, lassen sich dabei im Wesentlichen drei Formen unterscheiden. Beim Totalen Rechnungswesen-Insourcing werden weniger als 20% der Rechnungswesenleistungen vom Outsour-cing-Partner erbracht. Im Rahmen eines Selektives Rechnungswesen-Outsourcing werden 20-80% der Rechnungswesenleistungen extern bezogen und beim Totalen Rechnungswesen-Outsourcing werden mehr als 80% der Rechnungswesenleistun-gen an einen Outsourcing-Partner ausgelagert (Vgl. Everaert et al. 2007, S.717).


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Abbildung 17: Formen des Rechnungswesen-Outsourcing (Vgl. Eigene Darstellung in Anleh-nung an Everaert et al. 2007, S.717)

Bei einem Outsourcing des Rechnungswesens ist es wichtig, dass man die einzelnen Tätigkeiten im Rechnungswesen und deren Interaktion untereinander kennt und be-rücksichtigt. Der Prozess des Rechnungswesens kann im Wesentlichen in vier Haupt-aufgaben unterteilt werden:

- Rechnungseingang und Finanztransaktionen, - Anfertigung von Zwischenberichten der Gewinn- und Verlustrechnung, wie z. B.

monatliche Profitkalkulationen, - Periodenabschlussrechnungen, wie z. B. Abschreibungen oder Zinsabgrenzun-

gen, - Erstellung von Jahresabschlüssen, wie z. B. Bilanz, GuV oder Anhang.

Dabei gilt es zu beachten, dass diese vier Hauptaufgaben ineinander greifen und jede Einzelne einen Beitrag zur Erstellung von kompletten Jahresabschlüssen leistet. So werden die Informationen über Rechnungseingänge und Finanztransaktionen benötigt, um Zwischenberichte anzufertigen, Periodenabschlussrechnungen durchzuführen und Jahresabschlüsse zu erstellen. Eine vollständige Zergliederung, wie beispielsweise bei Komponenten eines Produktionsprozesses, ist somit nicht möglich.

Die vier Hauptaufgaben lassen sich in Routine- und Nicht-Routineaufgaben unterteilen. Rechnungseingang und Zahlungstransaktionen sowie die Anfertigung von Zwischenbe-richten der GuV stellen Routineaufgaben dar, da die Ergebnisse meist standardisiert sind und ihre Bearbeitung somit wenig Beurteilungsvermögen seitens des Buchhalters voraussetzt. Periodenabschlussrechnungen und das Erstellen von Jahresabschlüssen sind Nicht-Routineaufgaben, da man für ihre Bearbeitung die Einschätzungen und das Beurteilungsvermögen seitens des Buchhalters benötigt, woraus weniger standar-disierte Ergebnisse resultieren. Aufgrund der engen Verzahnung der vier Hauptaufga-ben, hängt die Outsourcingentscheidung im Falle der Nicht-Routineaufgabe von der Entscheidung ab, Routineaufgaben auszulagern. Beispielsweise muss ein Unterneh-men, welches sämtliche Routineaufgaben auslagert auch seine Nicht-Routineaufgaben auslagern, da es die zu deren Ausführung notwendigen Informationen nicht mehr be-sitzt (Vgl. Everaert et al. 2008, S.95f.). Somit dürfen beim Rechnungswesen-


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Outsourcing nur exakt definierte Prozesse mit dazugehörigen Schnittstellen ausgela-gert werden. Die benötigten Service Level Agreements müssen im Vertrag mit dem Outsourcing-Partner genauestens festgelegt werden (Vgl. BearingPoint GmbH 2004, S.6).


Ein wichtiger Entwicklungstrend im Rechnungswesen-Outsourcing ist die stärkere Ein-bindung externer Dienstleister bei strategischen Tätigkeiten. Anstatt nur transaktions-lastige Routineaufgaben abzuwickeln, werden immer mehr komplexe, kundenspezifi-sche Dienstleistungen durchgeführt. Des Weiteren lässt sich ein zunehmend partner-schaftliches Verhalten zwischen outsourcenden Unternehmen und Outsourcing-Partnern feststellen. Im Zuge der Outsourcing-Beziehung erzielte Verbesserungen werden dabei zwischen den Partnern aufgeteilt. Zusätzlich richten immer mehr out-sourcende Unternehmen ihr Rechnungswesen-Outsourcing international aus, um von Personalkostenunterschieden und dem Zugang zu globaler Expertise zu profitieren (Vgl. Downey/Technical Information Service 2008, S.9f.).

4.1.5 Facility Management

4.1.5.1 Bedeutung und Ziele des Facility Management Outsourcing

Beschäftigt man sich mit Facility Management (FM)-Outsourcing, muss man sich zu-nächst klar werden, was FM ist und welche Leistungen es einschließt. „FM ist ein un-ternehmerischer Prozess, der durch die Integration von Planung, Kontrolle und Bewirt-schaftung von Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen eine verbesserte Nutzungsflexi-bilität, Arbeitsproduktivität und Kapitalrentabilität zum Ziel hat.“ (Wrase 2010, S.19) Allgemein unterscheidet man im FM das technische, infrastrukturelle und kaufmänni-sche Gebäudemanagement. Zum technischen Gebäudemanagement gehören Auf-gaben wie z. B. Wartung, Instandhaltung und Umbau von Immobilien. Infrastrukturelle Aufgaben umfassen beispielsweise Reinigung, Sicherheitsservices und Hausmeister-tätigkeiten. Im kaufmännischen Bereich fallen Aufgaben wie z. B. Budgetierung, Buchhaltung und andere Verwaltungsaufgaben an (Vgl. o.V. 2010e). Bei Unternehmen die Immobilien besitzen, lässt sich ein verstärkter Trend zum Outsourcing von FM-Leistungen und dazugehörigem Personal feststellen. Neben gestiegenem Kostendruck basiert dieser Trend vor allem auf den gestiegenen Anforderungen an das unterneh-mensinterne FM. Durch eine steigende Komplexität des Gebäudemanagements und der Instandhaltung entstehen höhere Anforderungen an Prozesse, Ressourcen und Know-how. Daraus resultiert eine steigende Bedeutung des professionellen und wert-orientierten FM. Dieses kann von Unternehmen häufig nicht geleistet werden, da für das Kerngeschäft benötigte Ressourcen und Managementkapazitäten gebunden wür-den und somit unnötige Kosten entständen. Professionelle FM-Dienstleister können hier als Outsourcing-Partner agieren und die outsourcenden Unternehmen entlasten. Bisher haben vor allem technologielastige Unternehmen wie beispielsweise Lufthansa, die Deutsche Telekom oder Siemens und viele Verwaltungsunternehmen, wie z. B. die Allianz oder die HypoVereinsbank, ihre FM Leistungen ausgelagert (Vgl. o.V. 2010f).


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4.1.5.2 Voraussetzung und Erfolgsfaktoren

Für die erfolgreiche Gestaltung des FM-Outsourcing gilt es mögliche Chancen zu nut-zen und Risiken zu vermeiden bzw. zu mindern. Im Folgenden werden diese vorge-stellt. Chancen Durch eine Auslagerung des FM kann der Aufwand für die Bewirtschaftung von Immo-bilien unter Beibehaltung des Qualitätsniveaus gesenkt werden. Kostenersparnisse werden dabei vor allem durch eine Auslagerung des Personals erzielt (Vgl. o.V.2010f). Da der Bezug von FM-Leistungen nach dem Outsourcing bedarfsorientiert erfolgen kann, werden Fixkosten variabilisiert und somit Leerkosten eliminiert (Vgl. Hellerforth 2006, S.298f.). Vergibt ein Unternehmen sein FM an einen externen Dienstleister, profitiert es von dessen Optimierungsansätzen. Zusätzlich stellt der Dienstleister qualifizierte Weiter-bildungsmaßnahmen des FM-Personals sicher. Außerdem besitzt der Dienstleister das nötige Know-how um den Werterhalt von Immobilien zu gewährleisten oder deren Wert ggf. sogar zu steigern. Werden Immobilien ausgebaut oder Zukäufe getätigt, gewinnen Gebäudetechnik und Instandhaltungsanforderungen häufig an Komplexität. Professionellen Partnern gelingt eine Komplexitätsbeherrschung meist besser als outsourcenden Unternehmen (Vgl. o.V. 2010f). Weiterhin entledigt man sich durch ein FM-Outsourcing des Problems, adäquates Per-sonal zu beschaffen, zu binden und weiterzubilden. Der Dienstleister ist für die Bereit-stellung von qualifiziertem Personal zuständig. Außerdem kann eine Verlagerung von Personalressourcen an den externen Dienstleister positive Auswirkungen auf deren Motivation haben. Waren sie im outsourcenden Unternehmen noch in einer unterstüt-zenden Funktion tätig, so arbeiten sie jetzt im Kerngeschäft des Unternehmens. Hier ergeben sich oft interessante Weiterbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten (Vgl. Heller-forth 2004, S.57f.). Risiken Im outsourcenden Unternehmen können Kostenerhöhungen auftreten, wenn der Out-sourcing-Partner aufgrund eines Betriebsübergangs nach §631a BGB keine Mitarbeiter übernimmt. Der entstehende Personalüberhang verursacht Kosten oder es entstehen Umstellungskosten (Vgl. Hellerforth 2006, S.298). Im Zuge eines FM-Outsourcing können Qualitätsprobleme auftreten, da das Unter-nehmen nur noch indirekt Einfluss auf die Qualität des FM nehmen kann. Zusätzlich wird es schwieriger sich im Bereich des FM vom Wettbewerb zu differenzieren, da die angebotenen Dienstleistungen auch Konkurrenten zur Verfügung stehen. Werden nur einzelne Prozesse ausgelagert, so führt dies zu einer Unterbindung von informellen Kontakten zwischen den einzelnen Abteilungen. Gerade diese sind in der Unterneh-menspraxis aber häufig Nährboden für Verbesserungen und neue Ideen (Vgl. Daum 2010, S.94). Insbesondere durch langfristige Verträge begibt sich das outsourcende Unternehmen in Abhängigkeit vom Dienstleister. Diese Abhängigkeit wird im Falle eines Transfers von eigenem Know-how an den Dienstleister noch verstärkt. Besonders problematisch ist dies, wenn der Dienstleister unzureichende Leistungen erbringt. Meistens ist es


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schwierig, bei Vertragsende einen neuen Dienstleister zu finden oder kurzfristig eige-nes FM-Personal aufzubauen (Vgl. Hellerforth 2004, S.57). Im Falle eines FM-Outsourcing müssen die betroffenen Mitarbeiter frühzeitig und um-fassend informiert werden, da sonst Unsicherheiten und Ängste bei den Mitarbeitern entstehen, welche die Umsetzung der geplanten Outsourcing Maßnahme erschweren und gefährden können. Mögliche Verzögerungen und Kostenerhöhungen können im schlimmsten Fall den Sinn der Outsourcing Maßnahme in Frage stellen (Vgl. Daum 2010, S.94). Beim FM-Outsourcing gilt es weiterhin, verschiedene Erfolgsfaktoren zu beachten. Insbesondere die Wahl eines geeigneten externen Dienstleisters ist von großer Bedeu-tung. Neben der fachlichen Kompetenz und Zuverlässigkeit des Dienstleister spielen auch Faktoren wie seine Unternehmensgröße und sein Standort eine wichtige Rolle. Zusätzlich ist eine optimale Integration des vom outsourcenden Unternehmen über-nommenen Personals von hoher Relevanz, um zuverlässige FM-Dienstleistungen er-bringen zu können. Im Zuge der Outsourcing Beziehung ist eine kooperative Zusam-menarbeit sowie eine offene Kommunikation zwischen dem Outsourcing-Partner und dem outsourcenden Unternehmen unerlässlich, um Ziele gemeinsam festlegen und umsetzen zu können (Vgl. o.V. 2010f).

4.1.5.3 Facility Management-Outsourcingmodelle

Ein FM-Outsourcing kann in verschiedenen Organisationsformen erfolgen. An dieser Stelle werden nur Formen aufgeführt, bei denen keine Beteiligung des outsourcenden Unternehmens am Outsourcing-Partner, ein sogenanntes internes FM-Outsourcing, vorliegt. Verschiedene Formen des externen FM-Outsourcing werden im Folgenden vorgestellt. Werden einzelne Leistungen der Immobilienbewirtschaftung fallweise und objektbezo-gen im Rahmen kurzfristiger Verträge oder durch spontanen Einkauf am Markt an ex-terne Dienstleister vergeben so spricht man von Outtasking. Beim Contracting werden immobilienbezogene Leistungen in Verträgen fixiert und an externe Dienstleister vergeben. Hierdurch sollen verschiedene Leistungen hinsichtlich ihrer arbeitstechnischen und wirtschaftlichen Abwicklung optimiert werden. Eine Son-derform stellt das Performance-Contracting dar. Hier erfolgt ein Teil der Vergütung des Dienstleisters erfolgsabhängig. Dem outsourcenden Unternehmen werden Ein-sparpotenziale garantiert, welche für Neuinvestitionen in beispielsweise moderne Ge-bäudetechnik investiert werden (Vgl. Hellerforth 2006, S.292). Im Rahmen eines Total Outsourcing werden alle Gebäude- und Verwaltungsdienst-leistungen eines Unternehmens extern vergeben. Dabei lassen sich drei Formen un-terscheiden. Beim Single Sourcing ist nur ein Dienstleister für die Bereitstellung sämt-licher FM-Leistungen verantwortlich. Im Rahmen eines Multiple Sourcing werden FM-Leistungen anforderungsabhängig an verschiedene Anbieter vergeben. Um eine Schnittstellenproblematik zu vermeiden, bietet sich allerdings die Auslagerung an nur einen Dienstleister an. Die dritte Form ist ein Management-buy-out. Ehemalige Mitar-beiter des outsourcenden Unternehmens gründen ein FM-Dienstleistungsunternehmen und werden mit der Erbringung einiger oder aller FM-Leistungen beauftragt (Vgl. o.V. 2010e). Die folgende Abbildung 18 fasst die möglichen Formen des FM-Outsourcing zusam-men.


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Abbildung 18: Formen des FM-Outsourcing (Vgl. Eigene Darstellung in Anlehnung an Heller-

forth 2006, S.292 und o.V. 2010e)


Wie eingehend bereits erwähnt, haben bereits viele techologielastige Unternehmen und Verwaltungsunternehmen ihr FM outgesourct. Mittlerweile ist auch die Automobil-branche auf diesen Zug aufgesprungen und lagert zunehmend FM-Dienstleitungen aus. Für die Zukunft wird angenommen, dass mehr und mehr Industrieunternehmen ihr FM outsourcen werden, um ihre Kostenstrukturen zu optimieren (Vgl. o.V. 2010f).

4.2 Strategische Insourcing-Optionen bei sekundären Wertschöpfungsprozessen

Logistik Zu den fünf am häufigsten genannten Gründen für eine bewusste Entscheidung gegen eine Auslagerung von Logistikleistungen gehören die Einstufung der Logistik als Kern-kompetenz des Unternehmens, die fehlende Möglichkeit Kosten zu reduzieren, der befürchtete Kontrollverlust über die ausgelagerten Leistungen, die zu hohe Wichtigkeit der Logistik und die Befürchtung eines zu geringen Servicelevels (Vgl. Lang-ley/Capgemini 2010, S.12f.). Einige Unternehmen beschäftigen sich auch mit einem Insourcing von zuvor ausgela-gerten Logistikleistungen ins eigene Unternehmen. Gründe dafür sind meist Unzufrie-denheit mit dem Logistikdienstleister, Kostensteigerungen bzw. die Möglichkeit die ent-sprechenden Logistikleistungen intern kostengünstiger zu erbringen oder Servicegrad-verschlechterungen. Häufig handelt es sich bei den von einem Insourcing betroffenen Logistikleistungen um strategische Aufgaben, was die Richtigkeit der bereits erwähnten Tendenz, hauptsächlich operative Aufgaben auszulagern (siehe Kapitel 4.1.1.4), bestä-tigt (Vgl. Petraschek/Scholl o.J.). Durchschnittlich 24% der outsourcenden Unternehmen entschließen sich, einen Teil der zuvor ausgelagerten Logistikleistungen wieder ins eigene Unternehmen einzuglie-dern, während sogar 36Prozent der Logistikdienstleister dieses Vorgehen bei ihren Kunden beobachten (Vgl. Langley/Capgemini 2010, S.8).


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Personal Obwohl durch Personal-Outsourcing intensive und langfristige Partnerschaften entste-hen, können Situationen auftreten, in denen eine Beendigung der Beziehung unaus-weichlich ist. Dazu kann entweder der Outsourcing-Partner gewechselt werden oder die ausgelagerten Leistungen werden wieder selbst erbracht (Backsourcing). Neben allgemeinen Gründen, wie nicht erfüllten Erwartungen, einem schlechten Vertrauens-verhältnis oder wirtschaftlichen Problemen beim Outsourcing-Partner, gibt es einige Gründe, die vor allem beim Personal-Outsourcing eine Beendigung der Partnerschaft bedingen. Treten Mängel in der Dienstleistungsqualität auf, ist dies im Personal-Outsourcing besonders kritisch, da der Outsourcing-Partner die Beziehung zu den ei-genen Mitarbeitern beeinflusst und für die Erfüllung von gesetzlichen Arbeitgeberpflich-ten zuständig ist. Bei einem Unternehmenszukauf auf Seiten des outsourcenden Un-ternehmens können ebenfalls Gründe für eine Beendigung der Partnerschaft entste-hen. Zum Beispiel kann ein neuer Personalchef einem Personal-Outsourcing kritisch gegenüberstehen oder bei der neuen Unternehmensgröße können die Synergieeffekte eines Personal-Outsourcing auch intern realisiert werden. Zudem können die an einem M&A beteiligten Unternehmen vorher ihre Personalleistungen an verschiedene Partner ausgelagert haben, was zu einem Anbieterwechsel bei einem der Unternehmen führen kann. Des Weiteren ist der Markt im Personal-Outsourcing hart umkämpft, was zu ge-ringen Margen beim Outsourcing-Dienstleister führt. Ggf. subventioniert er seinen Kun-den sogar. In diesem Fall würde eine Beendigung der Partnerschaft allerdings eher vom Outsourcing-Partner ausgehen. Da jeder Anbieterwechsel und jedes Backsourcing mit Kosten und Risiken verbunden ist, kommt es eher selten dazu, dass eine Partnerschaft beendet wird. Fällt eine Been-digung eines Outsourcing einfacher Leistungen, wie z. B. einer Reisekostenabrech-nung noch leicht, so kommt es bei komplexen Leistungen wie einer Personalabrech-nung inklusive des Betriebs des SAP-HR-Moduls eines Großkonzerns mit verschiede-nen Standorten und unterschiedlichen Betriebsvereinbarungen, schon zu deutlich grö-ßeren Anpassungsnotwendigkeiten. Auch die Tatsache, dass ein bestehender Out-sourcing-Partner Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten hat, spielt eine wichti-ge Rolle. Zum einen ist sein spezifisches Wissen über das outsourcende Unternehmen nicht einfach zu ersetzen und zum anderen hat er bereits Investitionen getätigt, die ein Konkurrent erst noch tätigen müsste (Vgl. Schott 2008, S.76ff.). Informationstechnologie Hirschheim und Lacity (2000) definieren IT-Insourcing als: “…the practice of evaluating the outsourcing option, but confirming the continued use of internal IT resources to achieve the same objectives of outsourcing.” (Hirschheim/Lacity 2000, S.100) Ihrer Ansicht nach müssen Unternehmen nicht notwendigerweise auf IT-Outsourcing zurückgreifen um Performanceverbesserungen im IT-Bereich zu erzielen. Zwar kann durch IT-Outsourcing eine Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens gefördert und IT-Personal in Bereichen mit höherem Geschäftsbezug eingesetzt wer-den, im Bereich der Kostenreduzierung ergeben sich allerdings nicht immer Vorteile die ein IT-Outsourcing rechtfertigen würden. Dies liegt häufig daran, dass das interne IT-Management die Kostenstrukturen der externen IT-Anbieter nachbilden kann (Vgl. Hirschheim/Lacity 2000, S.100). Wie die folgende Abbildung 19 zeigt, können IT-Insourcing Entscheidungen, die zu einer signifikanten Reduktion der IT-Kosten führen, sowohl durch das Top-


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Management eines Unternehmens als auch durch dessen IT-Manager angestoßen werden.

Abbildung 19: Formen des IT-Insourcing (Vgl. in Anlehnung in Hirschheim/Lacity 2000, S.103) Beim Dienstleister-Benchmarking wird eine Kostenreduktion durch das Top-Management des Unternehmens ausgelöst. Durch externen Druck ist das Unterneh-men gezwungen, Kosten zu reduzieren. Das Top-Management hinterfragt die Notwen-digkeit steigender IT-Kosten und fordert deren Reduktion. Um die IT-Manager unter Druck zu setzen, werden Angebote von Outsourcing-Partnern eingeholt, woraufhin die IT-Manager in den Bieterprozess einsteigen und die externen Angebote unterbieten sollen. Sie bilden die Kostenstrukturen der externen Anbieter nach (Vgl. Hirsch-heim/Lacity 2000, S.100f.). Dies ist möglich, da Einsparungen im IT-Bereich oft auf Maßnahmen, wie der Konsolidierung von Datencentern oder der Nutzung von Stan-dardsoftware, und nicht auf Skaleneffekten beruhen und somit auch ohne externe An-bieter realisiert werden können (Vgl. Hirschheim/Lacity 2000, S.107). Im Falle eines Backsourcing sind zuvor über 80 Prozent der IT-Leistungen ausgela-gert worden. Aufgrund mangelhaft ausgehandelter Verträge verschlechtert sich das Service Level und die IT-Kosten steigen. Dies veranlasst das IT-Management die Ver-träge mit den Outsourcing-Partnern zu beenden und den internen IT-Betrieb wieder aufzunehmen. Nach einer Anfangsinvestition können die IT-Kosten gesenkt und das Service Level verbessert werden (Vgl. Hirschheim/Lacity 2000, S.101). Neben den bereits erwähnten Service Level Verschlechterungen und steigenden IT-Kosten als Auslöser für ein Backsourcing von IT-Leistungen, ergeben sich auch in Be-zug auf das eigene Unternehmen oftmals Veränderungen, wie ein neues Top-Management, eine Erhöhung der IT-Affinität des Unternehmens oder Veränderungen im Unternehmensumfeld, welche zu einer Re-Integration der IT-Leistungen ins Unter-nehmen führen können (Vgl. Veltri et al. 2008, S.51ff.). Rechnungswesen Man kann anhand der in Kapitel 4.1.4.2 aufgeführten Risiken davon ausgehen, dass durchaus Situationen entstehen können, in denen die Maßnahme eines Backsourcing von Rechnungswesenaufgaben notwendig ist. Vor allem im Zusammenhang mit der persönlichen Verantwortung der Unternehmensführung für veröffentlichte Finanzinfor-mationen (Sarbanes-Oxley Act) und den daraus resultierenden rechtlichen Risiken, kann man sich nur schwer vorstellen, dass die Leistungen externer Dienstleister nicht regelmäßig genauestens überprüft und ggf. ins Unternehmen zurückgeholt werden. Facility Management

Insourcing Optionen

Top-Management initiierte die Insourcing Entscheidung

IT-Manager initiiert die Insourcing Entscheidung

Dienstleister Benchmarking Backsourcing


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Im Rahmen eines FM-Insourcing werden zuvor getroffene Auslagerungsentscheidun-gen über Leistungen des Immobilienbetriebs rückgängig gemacht. Die Leistungen wer-den wieder im ehemals outsourcenden Unternehmen erbracht. Dieses kann z. B. dann notwendig werden, wenn die gewünschten Leistungen am Markt nicht verfügbar sind. Oftmals sind auch hohe Kontrollkosten im Zuge der Beziehung zum Dienstleister ein Grund, fremdvergebene FM Leistungen wieder selbst zu erbringen (Vgl. Hellerforth 2006, S.292).

5. Fallstudien

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5. Fallstudien

5.1. Fallstudien zu primären Wertschöpfungsprozessen

5.1.1 Schmitz Cargobull AG – Interview mit Dr. Dirk Steinebach (Leiter Projekt-management im Bereich Produktentstehung)

Unternehmensinformationen Schmitz Cargobull wurde 1892 von Melchior Schmitz als eine Schmiede für Wagenbau in Altenberge gegründet. Im Jahr 1925 produzierte das Unternehmen den ersten Sat-telauflieger und das erste Kofferfahrzeug. Dies war zugleich auch der Beginn einer langen Wachstumsphase. Heute hat das Unternehmen Produktionsstätten in Altenber-ge, Vreden, Berlin, Gotha und Zaragossa (E). Ergänzt werden diese Werke durch klei-nere „Satelliten“ in Toddin (D), Harelaw (GB) und Panev�žys (LT). Mit insgesamt ca. 4.200 Mitarbeitern erwirtschaftet das Unternehmen im Geschäftsjahr 2010/2011 einen Umsatz von 1.100 Mio. EUR. Im Rekordjahr 2007/2008 hatte der Umsatz noch bei 2,1 Mrd. EUR gelegen. Durch die Finanz- und Wirtschaftskrise brach die Nachfrage um über 70% im Vergleich zum Rekordjahr 2007/2008 ein. So verließen im vergangen Geschäftsjahr pro Monat kaum 200 Trailer das Stammwerk in Altenber-ge bei Münster, was zu Rekordzeiten einer Tagesproduktion entspricht. Als Folge der wirtschaftlichen Entwicklung musste Schmitz unter anderem 2.000 Stellen abbauen und die Investitionen massiv kürzen. Auch die Pläne für eine eigene Fertigung in Russ-land fielen der Finanz- und Wirtschaftskrise zum Opfer (Vgl. Schneider 2011, S.22). Unternehmensstrategie Seit der Gründung von Schmitz Cargobull vor über 100 Jahren hat sich die Produktpa-lette des Unternehmens stark gewandelt. Das damals als Wagenbauschmiede gegrün-dete Unternehmen hat lange Zeit fast nur kundenindividuelle Auflieger und Einzelstü-cke gefertigt. Ein bedeutender strategischer Schritt für das Unternehmen war deshalb in den 90er Jahren die Konzentration der Produktionsstandorte auf bestimmte Auflie-gerarten und die damit einhergehende Standardisierung. Dieser Wandel war die Ant-wort des Unternehmens auf die Anforderungen des Marktes, der vor allem kostengüns-tige Trailer forderte. Zu den von Schmitz Cargobull hergestellten Trailern zählen heute Planenauflieger, Kühlfahrzeuge, Kipper und Sattelcontainerchassis. Die Kunden des Unternehmens lassen sich in national agierende mittelständische Speditionen, internationaltätige Logistikdienstleister sowie LKW-Vermietungs-gesellschaften wie GE TIP-Services einteilen. Heute erwirtschaftet Schmitz Cargobull 65 Prozent der Umsätze im europäischen Ausland. Der Trailer-Markt wird von wenigen internationalen Anbietern bedient. Zu den Hauptkonkurrenten des Unternehmens ge-hören vor allem die Kögel Trailer GmbH & Co.KG und Bernard KRONE GmbH. Hinzu-kommen noch mehrere kleinere nationaltätige Wettbewerber. Europas Nummer 1 für Lkw-Auflieger sieht seine Kernkompetenzen insbesondere in der Entwicklung und Produktion von kostengünstigen Trailern mit einer möglichst hohen Haltbarkeit. So sind die Trailer von Schmitz Cargobull auf eine Lebensdauer von 12 Jahren und einer Laufleistung von 2.000.000 km ausgelegt. Die Frage nach der Positionierung des Unternehmens ist hingegen nicht eindeutig zu beantworten. „In ei-nigen Ländern kommen wir eher über den Preis und die Menge in den Markt, während in anderen Ländern hingegen mehr die Qualität im Vordergrund steht“ so Steinebach.

5. Fallstudien

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In- und Outsourcingstrategie Schmitz Cargobull hat seinen Wertschöpfungsanteil zuletzt gesteigert und stellt nun unter anderem die Achsen für die Trailer selbst her. Relativierend ist allerdings festzu-halten, dass der Wertschöpfungsanteil am Standort Altenberge mit ca. 6-7 Prozent verglichen mit anderen Branchen sehr gering ist. Die Entscheidung zum Insourcing der Achsenentwicklung und -produktion wurde bei Schmitz Cargobull als familiengeführtes Unternehmen klassischerweise vom Top-Management initiiert und über einen standardisierten Produktentstehungsprozess, wel-cher auch die Möglichkeit eines Lieferantenwechsel vorsieht, realisiert. Die Umsetzung des Insourcings, von der Entwicklung der Achse, dem Aufbau der Produktionskapazitä-ten bis hin zum späteren Start der Serienherstellung, hat insgesamt einen Zeitraum von vier Jahren in Anspruch genommen. Zentrales Motiv für das Insourcing war der Aufbau einer Wettbewerbsposition in einem oligopolistischen Zulieferermarkt und die damit einhergehende Erhöhung der Verhandlungsmacht gegenüber dem Lieferanten SAF Holland. Dieser war in der Vergangenheit mit einem Anteil von 80 Prozent Haupt-zulieferer für dieses Bauteil. „Wir können deutlich günstiger produzieren durch einen höheren Standardisierungsgrad und eine geringere Variantenanzahl“ erläutert Steine-bach und führt weiter aus, dass Schmitz Cargobull heute der einzige Hersteller der Branche ist, der eine eigene Achsenproduktion unterhält. Die Kunden haben aber wei-terhin die Entscheidungsfreiheit zwischen den Achsen der Westfalen oder des Zuliefe-rers zu wählen. Dass die Entscheidung zum Insourcing ein Erfolg war, wird auch dadurch dokumentiert, dass heute 60 Prozent der Kunden ihren Trailer mit den Achsen des Branchenführers ordern und die Reklamationsquote geringer ist, als man erwartet hat. Zudem konnte durch die Etablierung der eigenen Achsenproduktion auch das Ziel erreicht werden, die Preise für die Achsen des Zulieferers zu senken. „Ein weiteres Beispiel für das Insourcing von Produktionskapazitäten ist die Montage der Bremsmodule, welche vorher von einem Lohnauftragsfertiger Just-in-Sequence angeliefert wurden. Grund für diese Entscheidung war vor allem die Auslastung eige-ner freier Kapazitäten während der Finanz- und Wirtschaftskrise“ berichtet Steinebach. „Aufgrund der Komplexität der Bremsmodulmontage konnten wir zusätzlich von der Überlegenheit des Schmitz Cargobull Produktionssystems profitieren“. Des Weiteren wurde die Produktion der Palettenkästen wiedereingegliedert. Hier standen allerdings nicht die Produktions-, sondern die Transportkosten im Vorder-grund, da die Beförderung der Palettenkästen aufgrund ihrer Größe und des Gewichts hohe Kosten verursacht. „Trotz der hier aufgeführten Insourcing Beispiele bleibt festzuhalten, dass das Outsour-cing in den letzten Jahre klar überwogen hat, was sich auch in der geringen Wert-schöpfungsschöpfungstiefe des Unternehmens widerspiegelt“ erläutert Steinebach. Als ein Beispiel aus der jüngeren Vergangenheit kann hier das Outsourcing der Produk-tion der Stirnwand und Rückwandtüren aufgeführt werden, welches primär aus Kos-tenaspekten erfolgte. Zusammenfassende Bewertung Abschließend kann konstatiert werden, dass Schmitz Cargobull im Rahmen eines dy-namischen Prozesses laufend die strategischen Optionen des In- und Outsourcing von primären und sekundären Wertschöpfungstätigkeiten überprüft und das Ausmaß der vertikalen Integration neu festlegt. Dabei konnten die Faktoren Kosten, Abnehmerver-handlungsmacht und Wettbewerbsintensität unter den Lieferanten sowie die Auslas-

5. Fallstudien

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tung der eigenen Produktionskapazitäten als zentrale Entscheidungskriterien identifi-ziert werden. Zudem spielt auch das Motiv der Steigerung der Flexibilität durch Variabi-lisierung von Kosten eine wichtige Rolle.

5.1.2 Maschinenbauunternehmen – Interview mit Max Mustermann (Supply Chain Management)

Unternehmensinformationen Die folgende Fallstudie enthält wettbewerbsrelevante Informationen und wurde deshalb anonymisiert. Das Maschinenbauunternehmen ist Teil eines börsennotierten Industrie-konzerns. Mit weltweit ca. 3000 Mitarbeitern fertigt das international ausgerichtete Ma-schinenbauunternehmen an Standorten in Deutschland, Europa und Asien zwei Arten von Spezialmaschinen. Unternehmensstrategie Das Maschinenbauunternehmen sieht sich als Technologie-und Qualitätsführer auf dem Weltmarkt eines bestimmten Segmentes von Spezialmaschinen. Die internationa-le Ausrichtung des Unternehmens wird dadurch unterstrichen, dass bereits heute 40 bis 60 Prozent des Umsatzes im Ausland generiert werden. Im Zuge der Errichtung eines neuen Werkes in Asien ist in Zukunft ein Anstieg dieses Anteils zu erwarten. Ziel des Unternehmens ist es dem Kunden mit seinen Produkten einen Mehrwert durch eine hohe Qualität, Effizienz und Einsparungseffekte über den gesamten Produktle-benszyklus (sog. Life-Cycle-Benefit) zu bieten. Im Zuge der Gewinnmaximierung verfolgt das Maschinenbauunternehmen trotzdem das Ziel einer möglichst kostengünstigen Produktion. Der Bau einer neuen Halle und deren Ausstattung mit einem flexiblen Fertigungssystem am Heimatstandort, mit einem Investitionsvolumen von rund 60 Mio. Euro, unterstreichen dieses Bestreben. Auch die Wahl von asiatischen Standorten folgte u.a. ganz bewusst aus Kostengründen. Das Wettbewerbsumfeld des Maschinenbauunternehmens gestaltet sich relativ über-sichtlich. Hauptkonkurrent ist, wie auch auf Konzernebene, eine andere europäische Firma, wobei sich beide Unternehmen ca. 50 Prozent des Marktes teilen. Des Weite-ren existiert eine Reihe von Nischenanbietern. Seine Kernkompetenzen und dementsprechend primären Wertschöpfungsprozesse sieht das Maschinenbauunternehmen sowohl in der Produktion als auch in der F&E von Maschinen und Materialen. Zu unterstreichen ist dabei der Ansatz einer koope-rativen F&E. So hat man in der Vergangenheit gemeinsam mit anderen Unternehmen verschiedene Produktionsverfahren und Wertstoffe entwickelt. Funktionen wie die Fi-nanzbuchhaltung, das Controlling oder das Personalwesen stellen die sekundären Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens dar. Im Zuge einer Reduktion der Ferti-gungstiefe konzentriert sich das Maschinenbauunternehmen auf die Hauptbaugruppen der Spezialmaschinen. Zusätzlich werden aber auch Teile gefertigt, die nicht in die Hauptbaugruppen fallen. Dies geschieht, wenn spezielles Fertigungs-Know-how benö-tigt wird oder dient der Auslastung eigener Kapazitäten. In- und Outsourcingstrategie Die In-/Outsourcingstrategie des Maschinenbauunternehmens ist von zwei gegenläu-figen Ansätzen gekennzeichnet. Im Zuge einer Konzentration auf die Kernkompeten-zen des Unternehmens werden zum einen sekundäre, nicht zu den Kernkompetenzen

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gehörende, Wertschöpfungsaktivitäten ausgelagert (Outsourcing). Andererseits werden aber Aktivitäten, die Potentiale zur Entwicklung von Kernkompetenzen aufweisen, ins Unternehmen geholt (Insourcing). Im Zuge des ersten Ansatzes dieser Strategie (Outsourcing) wurde u.a. das Rohmate-riallager für Stahlprodukte des Maschinenbauunternehmens outgesourct. Initiiert durch die Geschäftsführung sollten, im Rahmen eines ca. einjährigen Outsourcingpro-jektes, vor allem Kosten gesenkt und flexibilisiert sowie das Working Capital des Un-ternehmens reduziert werden. Des Weiteren erhoffte man sich Service- bzw. Leis-tungsverbesserungen. Letztere Chance wurde aufgrund der entstehenden räumlichen Distanz zwischen Rohmateriallager und Produktionsstätten allerdings in Frage gestellt. Die Risiken des Outsourcingprojektes lagen vor allem bei den direkt betroffenen Mitar-beitern. Im Zuge der notwendigen Umstrukturierungsmaßnahmen konnten diese aber alle in anderen Unternehmensbereichen eingesetzt werden, sodass keine betriebsbe-dingten Kündigungen notwendig waren. Wurden Stab- und Flachmaterialien aus Stahl zuvor von dem Maschinenbauunterneh-men gekauft und im jeweiligen Produktionswerk gesägt, werden heute Zuschnitte von zwei Dienstleistern gekauft bzw. auftragsbezogen bestellt. Hauptanforderungen an die Dienstleister waren die Abdeckung eines breiten Materialportfolios, eine angemesse-nen Preisgestaltung wie auch eine hohe Servicequalität. Des Weiteren musste ausrei-chend Flexibilität bezüglich der Lieferzeiten gegeben sein. Räumliche Nähe und bereits bestehende Geschäftsbeziehungen wirkten sich somit positiv auf die Bewertung der möglichen Dienstleister aus. Zusätzlich wurde von den zukünftigen Dienstleistern ver-langt, bestehende Bestände des Maschinenbauunternehmens einzulagern und Ma-schinen zu übernehmen. Die ausgewählten Dienstleister mussten sich außerdem ver-pflichten, aus bestehenden Rahmenverträgen des Maschinenbauunternehmens abzu-rufen, damit diese erfüllt werden konnten. Letztendlich entschied man sich für zwei Dienstleister aus der Heimatregion des Maschinenbauunternehmens. Insgesamt beinhaltete das Outsourcing des Rohmateriallagers also drei Dinge: Die Beschaffung des Materials, die Dienstleistung Sägen und die Lagerfunktion inkl. des dazugehörigen Handlings. Das Zusägen der Stahlprodukte stellt einen Produktions-schritt dar, so dass es sich hier um Outsourcing von primären Wertschöpfungsaktivitä-ten handelt. Obwohl das Outsourcingprojekt, auf Grund von immer noch aus den Rahmenverträgen abgerufenen Mengen, noch nicht komplett beendet ist, gilt es aus Sicht des Maschi-nenbauunternehmens bereits als Erfolg. Die kritischen Erfolgsfaktoren des Outsour-cingprojektes sieht Mustermann vor allem in der Auswahl der richtigen Dienstleister, aber auch in der Zusammenstellung des Projektteams und der Erfahrung der eigenen Mitarbeiter mit Fremdvergaben. Als eine Insourcing-Maßnahme lässt sich der Aufbau der Getriebefertigung für eine der beiden Arten von Spezialmaschinen klassifizieren. In der Vergangenheit musste für jede der vorhandenen sieben Baugrößen ein eigenes Getriebe beschafft werden, denn diese waren untereinander nicht kompatibel. Da im Unternehmen eine Single Sourcing Strategie verfolgt wurde, ergaben sich starke Abhängigkeiten über den gesamten Pro-duktlebenszyklus. Daher reifte im Jahr 2007 die Entscheidung, Getriebe eigen zu ferti-gen. In einem ca. zweijährigen, durch die Konstruktionsleitung initiierten, Insourcing-projekt galt es dies umzusetzen. Zum einen sollten übergreifend einsetzbare Getriebe entwickelt und eine Eigenversorgung sichergestellt werden, zum anderen sah man die Antriebstechnik aber auch als Kernkompetenz des Maschinenbauunternehmens.

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Das Hauptrisiko des Insourcingprojektes lag darin, dass man den Erfolg des Projektes in keiner Weise garantieren konnte. Des Weiteren musste die Getriebefertigung den Ansprüchen der Wirtschaftlichkeit genügen, weshalb zusätzlich externe Angebote ver-gleichend hinzugezogen wurden. Nach einer Entwicklungsphase konnten Ende 2008 erste Bauteile für einen Prototypen angefragt werden. Hier ist zu vermerken, dass auch heute noch sämtliche Komponenten für das Getriebe zugekauft werden, dieses beim Maschinenbauunternehmen also nur montiert wird. Heute ist die Gesamtanzahl der Getriebe auf drei gesenkt und somit die Komplexität deutlich reduziert worden. Das erste Getriebe befindet sich bereits im Einsatz. Zusätz-lich ist eine weitere Kernkompetenz geschaffen und die Wertschöpfungstiefe des Un-ternehmens erhöht worden. Zwar konnte der Zielpreis nicht ganz erreicht, allerdings das Preisniveau der externen Anbieter leicht unterboten werden. Aufgrund der genannten Erfolge kann man sich eine Auslagerung des Getriebebaus beim Maschinenbauunternehmen nicht vorstellen. Eher geht es hier in die andere Rich-tung, d.h. eventuell könnten weitere Einzelteile selbst gefertigt werden. Zusammenfassende Bewertung Die vorgestellten Projekte haben die zwei gegenläufigen Ansätze der In- bzw. Outsour-cingstrategie des Maschinenbauunternehmens aufgezeigt, welche auf eine unter-schiedliche Art und Weise die Konzentration auf Kernkompetenzen fördern. Weiterhin stehen dabei Aspekte wie Kosten, Versorgungssicherheit und Auslastung von Res-sourcen im Fokus. Bei dem Maschinenbauunternehmen werden regelmäßig Out- und Insourcingprojekte durchgeführt. Im Outsourcingbereich wurde beispielsweise ebenfalls in einem, dem Outsourcingprojekt für Stahlprodukte ähnlichen Projekt, das Rohmaterial für Blechpro-dukte ausgelagert.

5.1.3 Münstermann GmbH & Co.KG – Interview mit Roland Fischer (Leiter Marke-ting und Business Development)

Unternehmensinformationen Das Unternehmen Münstermann aus Telgte-Westbevern wird seit 1978 in 5. Generati-on von Bernd Münstermann geführt und hat sich in dieser Zeit zu einem führenden Unternehmen im Bereich des Sonderanlagenbaus entwickelt. Gegründet wurde das Unternehmen 1845 durch Johann Bernhard Münstermann als landwirtschaftlich orien-tierte Schmiede. Der durchschnittliche Umsatz von Münstermann in den letzten fünf Jahren liegt bei ca. 40 Mio. EUR. Das Unternehmen beschäftigt aktuell ungefähr 200 Mitarbeiter am Standort Telgte und weitere 50 Mitarbeiter bei der NEOTECHNIK GmbH. Unternehmensstrategie Zu den Kernkompetenzen von Münstermann gehören heute die kundenspezifische Konstruktion und die Fertigung von Trocknungsanlagen wie beispielsweise Band-, Durchlauf- und Kammertrockner. Insbesondere durch die Übernahme des Produzenten von Filter- und Förderlösungen NEOTECHNIK GmbH in Bielefeld im Jahr 2008 konnte sich Münstermann zu einem Komplettanbieter von Trocknungs- und Wärmebehand-lungsanlagen, einschließlich der dazugehörigen Förder- und Filtertechnik entwickeln. Zu den wichtigsten Kunden gehören Unternehmen der Branchen Mineralwolle und

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Baustoffe allgemein, Keramische und Feuerfestindustrie, Stahlherstellung und Stahl-weiterverarbeitung, Zementherstellung und Mineralstoffaufbereitung sowie Hersteller von Autokatalysatoren und Diesel-Rußpartikelfiltern. Münstermann exportiert seine Anlagen nicht nur in das europäische Ausland, sondern ist auch in Nordamerika, Asien und den Nahen Osten präsent. In- und Outsourcingstrategie Auf Empfehlung von externen Beratern hat sich Münstermann vor ca. 4 Jahren dazu entschlossen ein eigenes Marketing zu etablieren und seine Vertriebsstrukturen zu professionalisieren. Im Zuge dieser Initiative konnte auch Herr Fischer als Leiter Mar-keting und Business Development für das Unternehmen gewonnen werden. „Im deut-schen Maschinenbau wird Marketing immer noch häufig mit der klassischen Werbung gleichgestellt. Für mich bedeutet Marketing allerdings vor allem die Fähigkeiten von Münstermann mit den Anforderungen des Marktes profitabel in Übereinstimmung zu bringen“ erläutert Fischer. Beim Aufbau des Marketings konnte praktisch nicht auf vor-handenes Know-how und Strukturen aufgesetzt werden. Im Zuge der Etablierung eines Marketings bei Münstermann stand Herr Fischer also vor einer Reihe von Make-or-Buy-Entscheidungen, um festzulegen, welche Marketingaktivitäten zukünftig im Unter-nehmen durchgeführt werden und welche besser von externen Dienstleistern erbracht werden sollten. Die Münstermann GmbH & Co. KG hat sich bei der Etablierung des Marketings bei-spielsweise dazu entschieden, für den Aufbau einer neuen Homepage und des dazu-gehörigen Corporate Designs auf eine Werbeagentur zurückzugreifen und für Ausstel-lungen einen Messestandbauer zu engagieren. Insbesondere von der Zusammenarbeit mit der Werbeagentur erhoffte sich Münstermann kreative und professionelle Anstöße für die Markt- und Markenkommunikation. Darüber hinaus greift das Unternehmen auf einen Lektor zu Erstellung von Prospekten zurück und hat einen Kommunikations-coach zur Schulung der Vertriebsingenieure engagiert. Auch die Nutzung von Call-Center-Dienstleistungen zur Durchführung von Kundenbefragungen und -ansprachen im Rahmen der Akquise sind weitere Beispiele für Fremdvergabeent-scheidungen, die bei Münstermann getroffen wurden. Die Mehrzahl dieser Entscheidungen wurde primär aus kompetenz- und kostengetrie-benen Motiven getätigt. Darüber hinaus sind viele der Outsourcing-Entscheidungen alternativlos gewesen, da entsprechende Kompetenzen im Haus selbst nicht vorhan-den waren bzw. nur unter unverhältnismäßig hohem Ressourceneinsatz hätten aufge-baut werden können. Auch die Zusammenarbeit mit der Fachhochschule Münster stellt für die Firma Müns-termann eine sehr vorteilhafte Form des Marketing-Outsourcing dar. So hat Herr Prof. Dr. Baaken den Umsetzungsprozess zur Implementierung eines aktiven Vertriebs und Key Account Managements über ein Jahr im Rahmen mehrerer Arbeitstreffen begleitet und praxisnahe Lösungen für Münstermann entwickelt. Des Weiteren haben Studie-rende eines Masterstudiengangs der Fachhochschule Münster für das Unternehmen eine Marktanalyse durchgeführt und darauf aufbauend eine Eintrittsstrategie für den amerikanischen Markt konzipiert. Hauptmotive für diese Zusammenarbeit aus Sicht von Münstermann waren vor allem der Zugang zu aktuellen wissenschaftlichen Er-kenntnissen und zu Know-how im Bereich Vertrieb und Marketing.

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Zusammenfassende Bewertung Allgemein kennzeichnet das Unternehmen Münstermann eine historisch gewachsene hohe Wertschöpfungstiefe in Folge eines starken organischen Wachstums. So werden bei Münstermann aktuell auch sekundäre Wertschöpfungstätigkeiten wie beispielswei-se das Facility Management und die Lohnbuchhaltung im Haus erbracht. Beim Aufbau des Marketings hat Herr Fischer als Hauptverantwortlicher einen hiervon abweichenden Ansatz verfolgt und bewusst eine Reihe von Leistungen an Dritte ver-geben. Grund hierfür waren im Wesentlichen fehlende Kompetenzen in einigen Berei-chen des Marketings, aber auch Kostenaspekte im Rahmen der Make-or-Buy-Betrachtung spielten eine wichtige Rolle. Es muss allerdings berücksichtigend festge-halten werden, dass beim Aufbau des Marketings auf kein vorhandenes Know-how und keine bestehenden Strukturen aufgebaut werden konnte.

5.1.4 Kuraray Europe GmbH – Interview mit Marc Jestel (Head of Procurement)

Unternehmensinformationen Die Kuraray Europe GmbH (KEG) ist die größte ausländische Tochter der in Japan gegründeten Kuraray Gruppe. Diese umfasst weltweit ca. 80 Unternehmen und be-schäftigt in etwa 7000 Mitarbeiter. Die KEG ist in drei Divisionen untergliedert. Am Standort in Frankfurt werden Polyvinylalkohol (PVA) und Polyvinylbutyral (PVB) herge-stellt. Des Weiteren werden in anderen Unternehmen der Kuraray Gruppe hergestellte Produkte in einer Trading Division vertrieben. In der dritten Division werden am Stand-ort in Troisdorf PVB Folien produziert. Insgesamt erwirtschaften deutschlandweit ca. 650 Mitarbeiter der KEG einen jährlichen Umsatz von ungefähr 0,5 Mrd. €. Historisch gesehen entstammt die KEG vorwiegend drei verschiedenen Unternehmen. Die Hoechst AG die zunächst ihre Spezialchemikaliensparte an die Clariant SE veräußerte, welche dann wiederum den Bereich PVA/PVB an die Kuraray Gruppe verkaufte. Ehe-mals von einem großen Kunden der KEG betrieben, wurde die Division PVB Folien in Troisdorf später hinzugekauft, sowie der Division Trading entstanden aus Handelsge-schäften der Kuraray. Unternehmensstrategie Die KEG sieht ihre wesentliche Kernkompetenz in der Produktion von Spezialche-mikalien und Folien, allerdings sind laut Herrn Jestel Kernkompetenzen in unter-schiedlichen Bereichen, notwendig um dauerhaft am Markt zu bestehen. So entsteht durch intensive Forschung in Verbindung mit einem hohen Integrationslevel von Pro-duktionsvorstufen ein großer Wettbewerbsvorteil, da die KEG ihren Kunden somit fein justierte, an deren spezifische Bedürfnisse angepasste Produkte anbieten kann. Auf-grund dieser Rückwärtsintegration ist auch der im Unternehmen erbrachte Wert-schöpfungsanteil vergleichsweise hoch. Die von der KEG verarbeiteten Rohstoffe sind vor allem Crackerprodukte der Erd-ölchemie, kundenseitig werden hauptsächlich andere Industrien bedient. Dabei kon-zentriert man sich insbesondere auf Acetyl-basierte Produkte. Da die Produkte oft auf den jeweiligen Kunden maßgeschneidert werden, ist ein 100%-Anteil an deren Be-schaffungsvolumen keine Seltenheit (Single Sourcing). Andererseits existieren im Commodity-Bereich aber auch direkte Wettbewerbsprodukte von Konkurrenten oder Substitute mit ähnlichen Funktionalitäten.

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In- / Outsourcingstrategie Die Insourcingaktivitäten der KEG sind vornehmlich historisch bedingt. Zum Zeit-punkt der Abspaltung von der Clariant Anfang 2002 verfügte die KEG über keinerlei eigene Zentralfunktionen wie bspw. eine Finanz-, Personal- oder Einkaufsabteilung. Um das Geschäft am Laufen halten zu können, musste zunächst ein Großteil dieser Unternehmensfunktionen fremdbezogen werden. Peu á peu wurden dann in den stra-tegisch wichtigen Unternehmensbereichen eigene Kapazitäten aufgebaut. Analog zu diesem Vorgehen auf Unternehmensebene erfolgte auch der Aufbau der Einkaufsab-teilung der KEG. Früher war der überwiegende Teil des Einkaufs der KEG, wie z.B. ein Teil des Rohstof-feinkaufs, der Einkauf Verpackungen, der Einkauf Logistik und der Einkauf Technik an einen Dienstleister outgesourct. Hier bediente man sich, wie viele andere von der Hoechst abgespaltene Unternehmen auch, der HPI GmbH (HPI) als ehemaligem Zent-raleinkauf der Hoechst. Unter der Regie von Herrn Jestel wurde ein Großteil dieser Einkaufsaktivitäten dann nach und nach in eine eigene Einkaufsabteilung integriert. Dazu wurden die verschiedenen Einkaufsbereiche nach ihrer strategischen Relevanz für das Unternehmen bewertet und in einer priorisierten Reihenfolge in die eigene Ein-kaufsabteilung integriert. Um sicherzustellen, dass ausreichend Kapazitäten für die Bearbeitung des jeweiligen Einkaufbereichs im Unternehmen vorhanden waren, ging man schrittweise vor. So wurde ein weiterer Einkaufbereich erst dann integriert, wenn sich im zuvor ingesourcten Einkaufsbereich eine gewisse Routine eingespielt hatte. Als Chemieunternehmen genossen bei der KEG zunächst die verarbeiteten Rohstoffe höchste strategische Relevanz. Zusätzlich war es aufgrund der hohen Beschaffungsvo-lumina sinnvoll, langfristige Partnerschaften mit Lieferanten einzugehen. Andere Ein-kaufsbereiche wurden zunächst überwiegend mittels Dienstleistungsverträge abgewi-ckelt. Als nächstes betrachtete man den Einkauf Verpackungen. Da Verpackungen aus Roh-stoffen bestehen, konnte dieser Bereich gut von den Einkäufern der KEG bearbeitet werden. Unter dem Druck Kosteneinsparpotentiale zu generieren, entschied man sich somit, auch den Einkauf Verpackungen von der HPI zu übernehmen. Als dritter Einkaufsbereich wurde der Einkauf Logistik ingesourct. Hier hatte man sich in der Vergangenheit zweier Dienstleister bedient, der HPI als Dienstleister am Stand-ort Frankfurt und einem weiteren Dienstleister am Standort Troisdorf. Als letztgenann-ter den Standort Troisdorf verließ, ergab sich die Notwendigkeit einen eigenen Einkauf Logistik aufzubauen. Um Mengen über beide Standorte zu bündeln, wurde eine neue Stelle geschaffen und der Einkauf Logistik somit in die eigene Einkaufsabteilung inte-griert. Heute wird lediglich der komplette Einkauf Technik, d.h. sowohl technische Dienstleis-tungen, wie bspw. Ingenieursdienstleistungen, als auch der Einkauf technischer Mate-rialien von der HPI fremdbezogen. Dabei übernimmt die HPI sowohl den operativen als auch den strategischen Einkauf Technik der KEG. Im strategischen Bereich unterstüt-zen Spezialisten der HPI die Ingenieure der KEG in Verhandlungen, operativ werden Bestellungen über technische Materialien von der HPI im Namen und im System der KEG bearbeitet. Zwar wurden durch die beschriebenen Insourcingentscheidungen bei der KEG mitunter Kostenvorteile generiert, was z.B. im Zuge des Insourcings des Verpackungseinkaufs gelang, doch steht dies bei der KEG meist nicht im Fokus der Bestrebungen. Laut Herrn Jestel liegt der Hauptvorteil eines Insourcings oftmals darin, einen eigenen akti-

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ven Part im Unternehmen zu haben, um eine reibungslose und schnelle Abwicklung zu ermöglichen. In diesem Zuge wurden in der Vergangenheit auch Mitarbeiter vom ehe-maligen Dienstleister übernommen. Zum einen wurde damit der Übergang vom Fremdbezug zur Eigenerbringung erleichtert, zum anderen wurde der ehemalige Dienstleister kostenmäßig entlastet. Auch qualitativ können durch ein Insourcing Ver-besserungen erreicht werden. Zwar verfügt ein Dienstleister wie die HPI über die nöti-gen Kompetenzen, steckt laut Herrn Jestel aber in einem Dilemma: Um den eigenen Umsatz zu steigern, müssen Neukunden gewonnen werden. Darunter haben zwangs-läufig die Bestandskunden zu leiden. Zusätzlich bringen Dienstleister erfahrungsgemäß wenig qualitative Verbesserungsvorschläge ein, so Herr Jestel. Als kritischen Erfolgsfaktor der Insourcing Aktivitäten bei der KEG nennt Herr Jestel nur die Mitarbeiter. In diesem Zusammenhang bezeichnet er die Personalauswahl als essentiell. Dies erscheint vor allem vor dem Hintergrund, dass die Einkaufsabteilung der KEG „auf der grünen Wiese“ aufgebaut wurde, einleuchtend. Bezüglich der Bestimmung des optimalen Verhältnisses von Fremdbezug zu In-house erbrachten Leistungen im Einkauf, ist man laut Herrn Jestel nie am Ende der Überle-gungen. Zwar bewegt man sich bei der KEG zurzeit stark in Richtung Insourcing, aller-dings werden auch verstärkte Outsourcingaktivitäten nicht ausgeschlossen. Denkbar wäre dies wenn man z.B. durch Einkaufsgemeinschaften Bündelungseffekte erzielt. Bei der KEG folgt man somit keinem Dogma in Richtung In- oder Outsourcing. Statt-dessen wird das Ziel verfolgt bei gleichbleibender Qualität die Kosten zu senken, laut Herrn Jestel ist dies eine Kernkompetenz des Einkaufs. Generell ist die KEG in ihren In- und Outsourcingentscheidungen, bis auf wenige Aus-nahmen im Rohstoffbereich, unabhängig von den anderen Konzerngesellschaften. Zudem tragen flache Hierarchien zu einer schnellen und pragmatischen Entschei-dungsfindung bei. Dabei legt man allerdings großen Wert darauf, die betroffen Fach-abteilung in die Entscheidungsfindung mit einzubeziehen. So macht es laut Herrn Jes-tel keinen Sinn einen Spediteurswechsel ohne Abstimmung mit der Logistikabteilung zu initiieren oder andere Packmaterialien einzusetzen, ohne zuvor die Zustimmung der Produktion eingeholt zu haben. Zusammenfassende Bewertung Das Beispiel der KEG hat den Zusammenhang zwischen Ausgliederungen von Unter-nehmensbestandteilen in eigenständige Gesellschaften und Insourcingaktivitäten auf-gezeigt. Aufgrund nicht vorhandener Einkaufskapazitäten war man zunächst gezwun-gen, diese weiterhin von einem Dienstleister zu beziehen, konnte dann aber eine eige-ne Einkaufsabteilung „auf der grünen Wiese“ aufbauen und nach und nach die relevan-ten Einkaufsbereiche integrieren. Dieses schrittweise Vorgehen orientierte sich an der strategischen Bedeutung der einzelnen Einkaufbereiche für das Unternehmen. Somit konnten gezielt Kernkompetenzen im Einkauf aufgebaut werden. Zwar lag der Fokus bei der KEG bisher auf Insourcingaktivitäten, doch wird auch zu-künftig Outsourcing nicht ausgeschlossen. Hier verfolgt man das Ziel einer stetigen Optimierung der Wertschöpfungstiefe.

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5.2 Fallstudien zu sekundären Wertschöpfungsprozessen

5.2.1 Westdeutsche Lotterie GmbH & Co. OHG – Interview mit Richard Hufel-schulte (Leiter Einkauf und Logistik) und Elisabeth Brüggemann (Referentin Organisation)

Unternehmensinformationen Als Tochterunternehmen der NRW.BANK ist die 1955 gegründete Westdeutsche Lotte-rie GmbH & Co. OHG (WestLotto) der staatliche Lotterieanbieter und somit Veranstal-ter für Lotterien und Sportwetten im Bundesland Nordrhein-Westfalen. Auftrag des Un-ternehmens ist es, den natürlichen Spieltrieb der Bevölkerung in geordnete und über-wachte Bahnen zu lenken und die Verhinderung eines Ausweichens auf unerlaubtes Glücksspiel innerhalb der Bevölkerung. Mit seinen ca. 340 am Sitz in Münster beschäf-tigten Mitarbeitern erzielte Westlotto im Jahr 2009 ein Ergebnis der gewöhnlichen Ge-schäftstätigkeit in Höhe von 16,9 Mio. Euro. Dies entsprach einem Zuwachs von 1,7 Mio. Euro gegenüber 2008. Unternehmensstrategie Die Kernkompetenzen des Unternehmens liegen vor allem in der Planung, Steuerung und Durchführung von Lotterien und Sportwetten. Die ca. 3600 Vertriebsstellen in ganz NRW sind dabei zuverlässige Vertriebspartner des Unternehmens. In- und Outsourcingstrategie Eine der wesentlichen Aufgaben der WestLotto Mitarbeiter am Standort Münster ist die Betreuung der rund 3600 Vertriebsstellen in ganz NRW, wozu auch die wöchentliche Belieferung mit Spielscheinen, Informationsunterlagen, wie z. B. der Zeitschrift „Glück“, und weiteren Materialien zählt. Diese logistische Herausforderung wurde in der Ver-gangenheit unter Einbeziehung von ca. 40 Bezirksstellen, welche über eigene Lo-gistikläger verfügten, bewältigt. Daraus resultierte jedoch eine Vielzahl individueller Logistikprozesse. Zwar war dieses Modell flexibel und funktionsfähig und lieferte eine Zustellgarantie von 100 Prozent, bot allerdings keine ausreichende Transparenz über die Warenströme zwischen den Bezirks- und Vertriebstellen. Dieser Logistikprozess war in seiner Gesamtheit somit für WestLotto schwer skalier- und kontrollierbar. Im Rahmen von Umstrukturierungsmaßnahmen im Jahr 2008 sollte die Vertriebssteue-rung bei WestLotto neu aufgestellt und gleichzeitig eine Vielzahl der Bezirksstellen geschlossen werden. Da diese Bezirksstellen zuvor u.a. für die Lagerung der Materia-lien genutzt wurden, ergab sich automatisch die Frage, wie die Distribution zu den Ver-triebsstellen nun zu gestalten sei. Die Antwort auf diese Frage war das Outsourcing des Logistikprozesses an externe Dienstleister. Zusätzlich bot dies die Chance, die Transparenz und Kosten des bisherigen Logistikprozesses zu optimieren. Nachteilig sah man, neben den Bedenken der bisher unmittelbar am Logistikprozess beteiligten Personen, vor allem das Ausfallrisiko des neuen Logistikprozesses. Beson-derer Fokus lag während des ca. einjährigen Outsourcing-Projektes deshalb auf der Ausfallsicherheit des neuen Logistikprozesses. Hierzu sollten zwei Dienstleister beauf-tragt werden. Um kurze Entscheidungsprozesse bei den Dienstleistern und somit ra-sche Reaktionen auf Kundenwünsche zu gewährleisten, entschied man sich ganz be-wusst für zwei mittelständische, inhabergeführte Unternehmen, die Portica GmbH Mar-keting Support aus Kempen und die Zustell-, Transport- und Vertriebsgesellschaft mbH & Co. KG aus Krefeld, welche je 50 Prozent des Auftragsvolumens erhielten. Beide Dienstleister wurden jedoch vertraglich verpflichtet in kritischen Betriebssituationen

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(z.B. Ausfall des anderen Dienstleisters) ihre Kapazitäten verdoppeln und somit ent-sprechende Volumina übernehmen zu können. Probleme im Umsetzungsprozess des Outsourcing-Projektes ergaben sich lediglich bei der Zusammenführung der IT-Systeme zwischen WestLotto (SAP / ERP) und den Dienstleistern, die aber fristgerecht beseitigt werden konnten. Im neuen Logistikprozess liegt die Herausforderung für die beiden Dienstleister heute vor allem darin, die zeitlichen Vorgaben seitens WestLotto zu erfüllen, denn alle An-nahmestellen müssen jeweils mittwochs pünktlich bis 12 Uhr mit Materialien versorgt sein. Um die Einhaltung der Anlieferungszeiten zu gewährleisten, bestehen in den Dienstleiterverträgen eindeutige Anreiz- bzw. Malussysteme in Form von Konventio-nalstrafen. Durch die Einführung des neuen Logistikprozesses konnten die wesentlichen Probleme der vorherigen Abwicklung beseitigt werden. So kann durch die Transparenz über die Anlieferungsmengen an die einzelnen Vertriebsstellen der Warenstrom exakt gesteuert und bewertet werden. Dieses macht sich vor allem vor dem Hintergrund der hohen Anzahl von 3600 Vertriebsstellen finanziell bemerkbar. Hier wurden seitens WestLotto erhebliche Kostenreduktionen erzielt. Neben der Kostenersparnis durch die Verringe-rung der Verbrauchsmaterialien, konnten auch Einsparungen in den eigentlichen Lo-gistikprozessen erzielt werden. Insgesamt wird das Outsourcing-Projekt seitens WestLotto 24 Monate nach Produktiv-setzung als voller Erfolg gewertet. Dabei ist herauszustellen, dass diese Meinung nicht nur vom Einkauf oder der Organisationsabteilung, sondern auch von den Vertriebsstel-len, die dem Projekt zunächst kritisch gegenüberstanden, geteilt wird. Der Erfolg des Outsourcing-Projektes liegt laut Brüggemann vor allem darin begründet, dass im Vor-feld alle direkt und am Rande betroffenen Prozesse auf mögliche auftretende Probleme untersucht und alle Schwachstellen erkannt wurden. Hufelschulte sieht neben einer detaillierten Vorplanung vor allem die Zusammensetzung des Projektteams und den gemeinsamen Willen zum Erfolg als die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Outsourcing-Projektes. Zusammenfassende Bewertung Das Outsourcing-Projekt bei WestLotto hat verdeutlicht, dass auch Logistikprozesse von nicht produzierenden Unternehmen erhebliches Optimierungspotential aufweisen können. Insbesondere die Bedeutung von Transparenz für die optimale Gestaltung der eigenen Unternehmensprozesse wurde dabei hervorgehoben. Des Weiteren kann man am Verlauf des Outsourcing-Projektes erkennen, wie auftretende Widrigkeiten mit Hilfe eines starken Umsetzungsteams und punktueller professioneller Unterstützung bewäl-tigt werden können. Weitere Outsourcingprojekte werden aktuell nicht verfolgt, ein Backsourcing der ausge-lagerten Prozesse steht aber ebenfalls nicht zur Diskussion, da die Dienstleister neben der bereits erwähnten Planungssicherheit eine Variabilität (z. B. bei erhöhten Volumina in Jackpotphasen) ermöglichen, die WestLotto in Eigenregie aufgrund der internen Strukturen, Rahmenbedingungen und rechtlichen Vorgaben nicht bieten kann.

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5.2.2 proLog professional logistics GmbH – Interview mit Olaf Hügelmeyer (Geschäftsführer)

Unternehmensinformationen Die 1996 gegründete proLog professional logistics GmbH (proLog) wurde zunächst als Joint Venture der Vorwerk Gruppe (Vorwerk) und der FIEGE Gruppe (Fiege) betrieben. Dies geschah vor allem aus Gründen der Einflussnahme auf die eigenen Logistikakti-vitäten seitens Vorwerk. 2007 erfolgte dann die Übernahme aller Unternehmensanteile durch Fiege. Möglich wurde dies, da Vorwerk zwar weiterhin eine Steuerungsfunktion über seine Logistikaktivitäten ausüben, allerdings keine Verantwortung für deren ope-rative Abwicklung mehr haben wollte. Dieser strategische Einfluss ist heute über ein weiteres Joint Venture von Vorwerk und Fiege, die CLOSe Logistics GmbH (Close), gegeben. Diese agiert als Lead Logistics Provider für Fiege und organisiert die gesamte Logistikkette für Vorwerk auf internatio-naler Ebene, während proLog, als Dienstleister von Close, sich ausschließlich um ope-rative Logistikaufgaben am Vorwerkstandort in Wuppertal kümmert. Die Tätigkeiten von proLog liegen dabei sowohl im Bereich der Produktions- als auch der Distributionslogistik. Das Leistungsspektrum beinhaltet u.a. Lagerhaltung, das Kommissionieren und Versenden von Aufträgen, Value Added Services (z. B. Vorkon-fektionierung), Ersatzteillogistik und die Wartung und Instandhaltung von logistischen Anlagen. Mit 105 Mitarbeitern wird dabei ein jährlicher Umsatz von rund 10 Mio. Euro generiert. Unternehmensstrategie proLog sieht seine Kernkompetenzen in der Lagerung und im Versand einer breiten Produktpalette (ausgenommen Gefahr- und Tiefkühlprodukte). Dabei wird die gesam-te interne Supply Chain abgebildet und integriert. Dies geschieht sowohl unter Pro-zessqualitäts- als auch unter Kostenaspekten. „Der Kunde erwartet heute letztendlich eine kontinuierliche Verbesserung von Prozessen und Kosten“, so Hügelmeyer. Heute entfallen 99 Prozent der Unternehmensaktivitäten von proLog auf den Kunden Vorwerk. Seit 2007 bemüht sich das Unternehmen jedoch zusätzlich um andere Kun-den. Zwar ist dies aufgrund der Vorwerk-spezifischen Strukturen nicht auf dem Werks-gelände in Wuppertal möglich, in einem Außenlager wird heute aber bereits ein weite-rer Kunde abgewickelt. Erweiterungspotentiale des Unternehmens sieht man bei proLog demnach zum einen bei Vorwerk, andererseits aber auch bei externen Kunden. Bei Vorwerk wären eine Übernahme von Teilfunktionalitäten, welche heute noch durch Vorwerk-Gesellschaften ausgeführt werden (z. B. Versand von Ersatzteilen an Endkunden, Retourengeschäft) oder eine Erhöhung der Wertschöpfungstiefe für die Produktionslogistik denkbar. Ex-tern stellt jedes Unternehmen mit Versandgeschäft einen potentiellen Kunden für pro-Log dar, so Hügelmeyer. Bezüglich Vorwerk, befindet proLog sich allerdings keinesfalls in einer Situation ohne Wettbeweb. So werden vor allem für den Bereich der Distributionslogistik regelmäßig Ausschreibungen durchgeführt. Der zukünftigen wirtschaftlichen Entwicklung von Vorwerk blickt man bei proLog relativ gelassen entgegen. Zwar befindet sich Vorwerk in Deutschland momentan in einer schwierigen Situation, laut Hügelmeyer kann man aber keinesfalls von einem Ausster-ben des Direktvertriebsmodells sprechen. Beispielsweise werden in Italien mit dem gleichen Vertriebsmodell jährliche Wachstumsraten von drei bis fünf Prozent erzielt.

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In-/ Outsourcingstrategie Das Outsourcing von Logistikaktivitäten wie auch weiterer Bereiche (z. B. Facility Ma-nagement, Sicherheitsdienst), erfolgte bei Vorwerk vor dem Hintergrund einer Konzent-ration auf die eigenen Kernkompetenzen, die in der Entwicklung, Produktion und dem Vertrieb von Staubsaugern und Haushaltsgeräten liegen. Im Rahmen der Auslagerung sollte das Fach Know-how eines erfahrenen Logistik-dienstleisters genutzt werden. Der Kontakt zu Fiege kam dabei nicht etwa im Rahmen einer Ausschreibung, sondern durch persönlichen Kontakt auf den Geschäftsführungs-ebenen zustande. Begünstigt durch dieses gute Vertrauensverhältnis, gelangte man schnell zu der Entscheidung, eine Zusammenarbeit ins Leben zu rufen. Aufgrund der eigenen Unternehmensstruktur war für Vorwerk dabei, neben der Chance einer kos-tengünstigeren Abwicklung der Logistikaktivitäten durch einen Dienstleister, auch die Zusammenarbeit mit einem mittelständisch geprägten Familienunternehmen von gro-ßer Bedeutung. Bei Fiege sah man neben dem Beitrag zum Konzernergebnis und der Möglichkeit einen Know-how Träger im Bereich der Produktionsversorgung zu etablie-ren auch die Chance, mit dem Unternehmen Vorwerk einen weiteren starken Refe-renzkunden zu gewinnen. Da Vorwerk volle Transparenz über seine Logistikprozesse sowie die Einsicht in alle Bücher beibehalten wollte, wählte man zunächst das Konstrukt eines Joint Venture. proLog wurde komplett an den Bedürfnissen von Vorwerk ausgerichtet und sollte seine gesamten Kompetenzen auf Vorwerk konzentrieren. So wurde proLog in den ersten Jahren seiner Existenz seitens Vorwerk jegliches Drittgeschäft untersagt. Die vertragli-che Beziehung zwischen proLog und Vorwerk unterlag von Anfang an der Anforderung der Wettbewerbsfähigkeit. proLog arbeitet unter Vollkostenbedingungen für Vorwerk, d.h. Kosten wie Miete, Kantinennutzung oder die Nutzung von IT-Systemen werden von Vorwerk in Rechnung gestellt. Nur so lässt sich ausreichend Transparenz über die Leistungsfähigkeit von proLog gewährleisten, was z. B. bei Ausschreibungen von ho-her Bedeutung ist. Des Weiteren ist diese Transparenz Voraussetzung für die Ziele von proLog, Kostenführerschaft zu erreichen und marktgerechte Preise anzubieten. Wurden anfangs zunächst bestehende Logistikeinrichtungen von proLog übernommen, so wurden im Laufe der Zusammenarbeit sowohl neue Räumlichkeiten bezogen als auch Betriebsmittel und IT-Systeme ausgetauscht. Selbstverständlich erfolgte im Zuge des Outsourcing auch eine Neuausrichtung der logistischen Prozesse. „Nach drei Jah-ren gab es eigentlich keinen Prozess mehr, der nicht anders/neu abgewickelt wurde.“, so Hügelmeyer. Heute wird eine ständige Optimierung der Prozesse durch die räumli-che Nähe zum Kunden begünstigt. Laut Hügelmeyer kann sich die so entstehende Transparenz in Verhandlungssituationen für proLog zwar unvorteilhaft auswirken, an-dererseits entsteht ein erhöhter Anreiz die eigenen Prozesse optimal abzuwickeln. Die Strategie, zunächst das Vorhandene zu übernehmen und dieses dann sukzessive zu verbessern war mitunter ein Grund dafür, dass während der Umsetzungsphase kaum Probleme auftraten. Diese ergaben sich vor allem bezüglich der beteiligten Mit-arbeiter. Zwar sieht Hügelmeyer deren Know-how als zentralen Erfolgsfaktor des Out-sourcing-Projektes, erwähnt aber auch Schwierigkeiten, welche sich aus einer Über-nahme von alt eingesessenen Verhaltensweisen ergaben. Change Management-Maßnahmen waren hier schwierig umzusetzen und hätten von Anfang an eine höhere Priorität genießen müssen, erinnert sich Hügelmeyer.

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Zusammenfassende Bewertung Das vorgestellte Outsourcing-Projekt hat aufgezeigt, wie proLog sich im Zuge der Out-sourcing-Beziehung von einem Joint Venture zu einer 100 prozentigen Tochtergesell-schaft von Fiege entwickelt hat. Neben über die Vertragsdauer gestiegenem Vertrauen war dabei sicherlich die Konzentration auf strategische Logistikaktivitäten, verbunden mit der Gründung der Firma Close als weiteres Joint Venture, seitens Vorwerk aus-schlaggebend. Das Outsourcing-Projekt hat zudem neben harten Faktoren wie einer Kostenreduktion auf Seiten von Vorwerk und einer Gewinnsteigerung auf Seiten von Fiege, die Bedeu-tung von weichen Faktoren, wie z. B. die Zusammenarbeit mit einem mittelständischen Unternehmen (Vorwerk) oder Imagegewinne (Fiege), im Rahmen eines Outsourcing-projektes hervorgehoben. Allerdings wurde betont, dass auch die Outsourcing-Form eines Joint Venture marktgerechte Preise anbieten und den Vergleich zu externen An-bietern standhalten muss. Neben dem Bestreben seitens proLog, weitere Aktivitäten von Vorwerk zu überneh-men, unterstreichen gemeinsam durchgeführte Optimierungsprojekte den Willen die erfolgreiche Geschäftsbeziehung am Leben zu halten. So arbeitet man momentan ge-meinsam daran, unter Bestandsreduzierungsgesichtspunkten eine termingerechte Auf-tragsabwicklung zu etablieren. Durch den Pull-Effekt aus der Logistik soll die Produkti-on dabei nach Just-in-time Gesichtspunkten ausgerichtet werden. Als ersten Erfolg konnte man in einem Außenlager bereits 1500 Palettenplätze abbauen ohne die Lie-ferperformance negativ zu beeinflussen.

5.2.3 arvato AG (Unit IT & High-tech) – Interview mit Florian Welz (Vice President)

Unternehmensinformationen Die arvato AG gehört zum Bertelsmann Konzern und ist ein führendes Dienstleistungs-unternehmen in den Bereichen Supply Chain Management, Kundenkommunikation, Kundenbindung und Financial Services in Europa und außereuropäischen Märkten. Ursprünglich als Dienstleister für die Unternehmen des Bertelsmann Konzerns gegrün-det, werden heute über 95 Prozent des Umsatzes mit externen Kunden erwirtschaftet. So konnte arvato im Jahr 2009 mit ihren 60.323 Mitarbeitern einen weltweiten Umsatz von 4.826 Mio. EUR erzielen. Der Geschäftsbereich IT & High-tech entwickelt, implementiert und betreibt, als spe-zialisierter Lösungs- und Business-Process-Outsourcing-Partner für Unternehmen der Computing-, Communication- und Consumer-Electronic-Industrie, integrierte SCM- und After-Sales-Lösungen. Im Bereich Telekommunikation bedient arvato dabei sowohl Telekommunikationsprovider als auch große Original Equipment Manufacturer. Unternehmensstrategie „Integrierte komplexe Mehrwertservices bekommen in Zukunft für arvato einen im-mer höheren Stellenwert, da dieses Geschäft höhere Margen, neue Wachstumsmög-lichkeiten und einen geringeren Wettbewerbsdruck verspricht“ erläutert Welz. In Kon-trast dazu sind Commodity-Dienstleistungen aufgrund ihres hohen Standardisierungs- und Automatisierungsgrades austauschbar und können von einer größeren Anzahl von Anbietern in gleichartiger Weise erbracht werden. „Durch die breite Aufstellung in der Wertschöpfung und der Vielzahl verschiedener Services und Kompetenzen, ist arvato in der Lage für den Kunden ein gesamtes Ecosystem aufzubauen. Zudem verfügt ar-

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vato über ein extrem enges Netzwerk mit eigenen Facilities im europäischen Markt“, erläutert Welz. Unter einem Ecosystem wird hier die Verknüpfung von verschiedensten Wertschöpfungsstufen übergreifenden Dienstleistungen, Ressourcen und Kompeten-zen von arvato zu einem umfassenden Lösungspaket für die Kunden verstanden. Zu den Kernkompetenzen von arvato gehören insbesondere das große Know-how im Bereich Prozessmanagement und Informationstechnologie. Beides sind wichti-ge Assets um arvato als Qualitätsführer am Markt zu positionieren. Generell hat arvato eine relativ große Wertschöpfungstiefe aufgrund der hohen Anforderungen bezüglich des technischen Know-hows und der Komplexität des Geschäfts. Zu den wenigen von arvato ausgelagerten Bereichen gehört beispielsweise das Carriergeschäft. Outsourcingbeispiel Einer der größten Key Accounts von arvato ist ein weltweiter führender OEM aus dem Telekommunikationsbereich. Seit Ende der 90er Jahre erbringt arvato Distributions- und After-Sales-Services für diesen OEM auf Vertragsbasis an Standorten in Deutschland, Türkei, Griechenland, Tschechien, Spanien, Schweiz und Österreich. Das Outsourcingprojekt hat arvato auf der „grünen Wiese“ sukzessive umgesetzt. Die-ser Prozess hat von der Planung bis zur reibungslosen Umsetzung einen Zeitraum von ungefähr ein Jahr in Anspruch genommen. Auf Seiten des OEM erfolgte das Outsour-cing der Dienstleistungen aus kostengetriebenen Motiven und im Zuge der Konzentra-tion auf Kernkompetenzen. Im Rahmen der Vorwärts-Distribution übernimmt arvato eine ganze Reihe verschie-dener Services wie Fullfillment, Postponement, Customizing und die Zusammenstel-lung von Saleskits sowie die Absatzlogistik zum Operator. Die Distribution von den Produktionsstätten des OEM bis zu den arvato Standorten wird hingegen über einen externen Carrier abgewickelt, von arvato aber im Control Tower gemanaged. Im Bereich Afters-Sales-Services wickelt arvato heute jährlich rund 3 bis 4 Mio. OEM Produkte in der Reverse-Chain ab. Einfache Reparaturen von Mobiltelefonen werden in Herzebrock in der Nähe von Gütersloh durchgeführt, während komplexere, höher-wertige Reparaturen an einem zentraleuropäischen Standort abgewickelt werden. Die aufbereiteten und reparierten Handys kommen dann in den sogenannten Swap-Pool, aus dem der Kunde dann sein Ersatzgerät bezieht, um Wartezeiten zu vermeiden. Für alle Dienstleistungen, die arvato für den OEM erbringt, gibt es länderspezifische Service Level Agreements, die entsprechende Key Performance Indicators beinhalten. Die Koordination und Steuerung aller Services erfolgt bei arvato über das Key Account Management und ein Service Delivery Management für das operative Geschäft. Zu den kritischen Erfolgsfaktoren gehören in diesem Business aus Dienstleisterper-spektive vor allem eine eindeutig kommunizierte Erwartungshaltung des Kunden sowie eine reibungslose IT-technischen Umsetzung der komplexen Prozesslandschaft. Zu-sätzlich ist die hohe Fluktuationsquote des Personals in den osteuropäischen Märkten eine Schwierigkeit, zu deren Bewältigung arvato für diese Märkte entsprechende Sys-teme zur Mitarbeiterbindung eingeführt hat. Wichtig sind zudem ein gutes Projektma-nagement und qualifizierte Fachkräfte. Zusammenfassende Bewertung Zu den zentralen Herausforderungen für arvato gehören zukünftig die Reduzierung des Commodity-Geschäftes und die Konzentration auf Mehrwertservices, um für Kunden weniger austauschbar zu werden und sich von den Wettbewerbern zu differenzieren.

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So zielt die gerade erfolgte Umstrukturierung von arvato auch darauf ab die Vielzahl von Kompetenzen und Serviceangeboten zur Schaffung eines ganzheitlichen Ecosys-tems für die Kunden zu nutzen. Zudem bleibt aus Dienstleisterperspektive zu konstatieren, dass insbesondere Kompe-tenzen im Bereich des Prozessmanagements und der Informationstechnologie sowie qualifiziertes Personal, aber auch eine eindeutig kommunizierte Erwartungshaltung zwischen Kunde und Serviceprovider wichtige Voraussetzungen sind, um ein Outsour-cingprojekt erfolgreich in die Praxis umzusetzen.

5.2.4 arvato AG (Unit Corporate Information Management) – Interview mit Bernd Robke (Director Corporate Information Management)

Unternehmensinformationen Der Geschäftsbereich Corporate Information Management der arvato AG gehörte noch bis zum 21. Januar 2011 zum ehemaligen Tochterunternehmen arvato services. Hier ist Herr Robke zuständig für Logistikaktivitäten in den Bereichen Print- und Marke-tingmaterialien sowie Werbemittel, die für Kunden aus der Banken-, Versicherungs- und Health Care Branche erbracht werden. Zusätzlich verantwortet er Einkaufsdienst-leistungen, die für Kunden in den o.g. Bereichen durchgeführt werden. Dabei werden die kompletten Tätigkeiten der ehemaligen Einkaufsabteilung des Kunden übernom-men, so dass man von einem klassischen Business Process Outsourcing sprechen kann. Ist im Folgenden von arvato die Rede, so steht dies repräsentativ für den o.g. Geschäftsbereich. Unternehmensstrategie Generell handelt man bei arvato nach dem Credo „from product to solution“, womit gemeint ist, dass die gesamte Wertschöpfungskette eines Produktes in einer Hand abbildbar sein muss. Da dies in der Vergangenheit aufgrund organisatorischer Gege-benheiten häufig nicht der Fall war, ist man aktuell bemüht ein integriertes, auf den Markt zugeschnittenes Dienstleistungsangebot zu etablieren. Die Weiterentwicklung der Unternehmenstätigkeiten erfolgt bei arvato sowohl nach dem Prinzip „neue Märkte, alte Services (Marktentwicklung)“ als auch nach dem Prinzip „alte Märkte, neue Services (Produktentwicklung)“. Konnten in der Vergan-genheit beispielsweise viele Kunden aus der Finanz- und Automobilbranche gewonnen werden, so bemüht man sich momentan sehr stark um Kunden aus der Health Care-Branche. In Zukunft sollen weitere Branchen wie etwa die FMCG- oder Retail Branche angegangen werden (Marktentwicklung). Des Weiteren lagen die Aktivitäten von arvato früher vor allem im Logistikbereich. Ein-kaufsaktivitäten wurden ins Portfolio aufgenommen, um weitere Dienstleistungen zu erbringen und somit einen Schritt in der Wertschöpfungskette nach vorne zu gehen (Produktentwicklung). Die eigenen Kernkompetenzen sieht man bei arvato in sämtlichen Logistik- und Be-schaffungstätigkeiten für die Bereiche Print- und Marketingmaterialien sowie Werbemit-tel. Arvatos Stärke liegt dabei vor allem in der Entwicklung komplexer Kundenlö-sungen. Die Positionierung des Unternehmens erfolgt deshalb als Qualitätsführer und nicht als Kostenführer, wie von Robke pragmatisch ausgedrückt: „Wir können nur sehr gut, nicht sehr billig.“

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Outsourcingbeispiel Im Zuge der Bemühungen um Kunden aus der Health Care Branche konnte arvato in der jüngeren Vergangenheit Europas größtes Pharmaunternehmen, Sanofi-aventis, als Kunden gewinnen. Um seine eigenen Unternehmensressourcen zu entlasten, hat Sanofi-aventis eine Vielzahl von Tätigkeiten in den Bereichen Print- und Marketingmaterialien sowie Wer-bemittel an arvato ausgelagert. Neben der Logistik wurde dabei auch der komplette Einkauf, inklusive der Druckvorstufe, der o.g. Bereiche ausgelagert. Da bei der Durch-führung von Mailings mit dem Verfassen von personalisierten Anschreiben seitens ar-vato eine Kreativleistung erbracht wird, welche in der Vergangenheit zu den primären Unternehmensaktivitäten von Sanofi-aventis zählte, kann man hier nicht von einem Outsourcing rein sekundärer Aktivitäten sprechen. Die Entscheidung für arvato als Dienstleister fiel dabei vor allem aufgrund des breiten Dienstleistungsangebots. Dies ermöglicht Sanofi-aventis in Zukunft weitere Bereiche auszulagern, ohne mit weiteren Dienstleistern zusammenarbeiten zu müssen. Zusätz-lich suchte Sanofi-aventis aus Imagegründen einen Dienstleister, der im Rahmen des Outsourcing übernommene Mitarbeiter, langfristig weiterbeschäftigt. Der Missmut die-ser Mitarbeiter wäre im Falle einer Entlassung nämlich auf Sanofi-aventis zurückgefal-len. Die zentrale Chance des Outsourcing lag für Sanofi-aventis in einer Erhöhung der Fle-xibilität, denn ein erfahrener Dienstleister mit einem breiten Dienstleistungsspektrum kann deutlich mehr Services anbieten als dies intern der Fall gewesen wäre. Dem ge-genüber stand aber auch das Risiko eines Verlusts an Flexibilität bezüglich der Preis-struktur und Art und Weise der Abwicklung der betroffenen Prozesse. Nach dem Über-gang von ehemals internen Prozessen in die Hand von arvato hat Sanofi-aventis kei-nen direkten Zugriff mehr auf diese und die dazugehörigen Produkte. Ad-hoc Änderun-gen des neu definierten Standardprozesses sind somit häufig nur schwer oder gar nicht mehr möglich. In der Vorbereitung des Outsourcing Projektes sahen sich sowohl arvato als auch Sanofi-aventis mit einer Reihe von Herausforderungen konfrontiert. Zum einen war eine intensive Vorarbeit im Personalbereich zu leisten. Sanofi-aventis hat den Mitarbei-tern einen Übergang zu arvato bzw. einen Verbleib im Unternehmen angeboten, und musste dadurch Vorkehrungen für beide Alternativen treffen. Für arvato galt es, die bestehenden Rechte der vom Kunden übernommenen Mitarbeiter in die eigene Orga-nisation zu überführen (vgl. §613a BGB). Des Weiteren musste arvato Kompatibilität zwischen dem eigenen IT-System und dem des Kunden herstellen, um eine reibungs-lose Abwicklung der Prozesse zu gewährleisten. Damit arvato dem Kunden überhaupt ein Preisangebot machen konnte, musste dieser zunächst einen hohen Aufwand be-treiben, um seine Strukturdaten für die kommenden Jahre abzuschätzen. Auf Seiten von arvato galt es sich vertraglich möglichst gut gegen das so entstehende Risiko ab-zusichern. Auch der Umsetzungsprozess des Outsourcing-Projektes gestaltete sich im Vergleich zu ähnlichen Vorhaben mit anderen Kunden relativ kompliziert. Wollte man seitens Sanofi-aventis zunächst nur die Logistik an arvato fremdvergeben, so kam im Laufe der Ausschreibung der Einkaufsbereich hinzu. Nachdem arvato auf Grundlage der Strukturdaten (Logistik) und der historischen Preise (Einkauf) zunächst eine Kalkulation auf Basis der Abwicklung an einem eigenen Standort erstellt hatte, entschied sich der Kunde seinen bestehenden Standort mitsamt Personal an arvato fremd zu vergeben.

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Nach durchgeführter Due Diligence und Errechnung einer neuen Kalkulation auf Basis der Strukturen am Standort von Sanofi-aventis einigte man sich auf eine monatliche Abrechnung auf Basis der Preise einer Abwicklung an einem Standort von arvato. Sämtliche entstehende Zusatzkosten, wie z. B. Personalmehrkosten und Abfindungen, waren von Sanofi-aventis in einer Einmalzahlung zu leisten. Schwierigkeiten in der Anfangsphase der Abwicklung bei arvato ergaben sich vor allem bezüglich alt eingesessener Verhaltensweisen bei Sanofi-aventis. Die internen Kunden der ausgelagerten Bereiche hatten sich hier an mitunter ineffiziente Prozesse gewöhnt, weshalb ein Change Management-Prozess durchlaufen werden musste, um diese von, für sie oftmals zunächst umständlicher wirkenden, Prozessabläufen zu überzeugen. Auch sonst sieht Robke eine intensive Kommunikation als kritischen Erfolgsfaktor des Outsourcing-Projektes. Insbesondere wenn Dienstleistungen outgesourct werden, ver-kauft man vor allem Vertrauen, für dessen Aufbau und Erhalt ein hoher Kommunikati-onsgrad unerlässlich ist. Trotz der bisher kurzen Laufzeit (Go-Live am 01. Januar 2011) kann man das Outsour-cing-Projekt seitens arvato schon heute als Erfolg bezeichnen. Zur Bewertung eines Outsourcing-Projektes werden bei arvato aber auch immer mögliche Folgeaufträge beim entsprechenden Kunden mit einbezogen. Zusammenfassende Bewertung Das vorgestellte Outsourcing-Projekt hat die Vorteile eines professionellen Dienstleis-ters im Bereich Print- und Marketingmaterialien sowie Werbemittel aufgezeigt, welche vor allem aus einem breiten Dienstleistungsangebot und einer integrierten Abwicklung der gesamten Wertschöpfungskette resultieren. Allerdings wurde auch hervorgehoben, dass gerade beim Outsourcing von Dienstleistungen ein hoher Grad an Kommunikati-on notwendig ist, um das Vertrauen des Kunden zu gewinnen. Des Weiteren wurden typische Schwierigkeiten eines Outsourcing-Projektes offensicht-lich. Insbesondere bei Standortübernahmen ergeben sich im Zusammenhang mit §613a BGB immer wieder umfangreiche Herausforderungen für die beteiligten Unter-nehmen. Zusätzlich wurde die Bedeutung des zukünftigen Geschäftspotentials eines Kunden für die Bewertung von Outsourcing-Projekten auf Seiten des Dienstleisters hervorgeho-ben. Erweiterungspotential bezüglich des Kunden Sanofi-aventis sieht man bei arvato dabei sowohl in der Übernahme von Tätigkeiten in der Produktlogistik als auch im Auf-bau von Kundenbindungsprogrammen. Vorstellbar ist hier beispielsweise ein Informati-onsdienst für Patienten mit einem bestimmten Krankheitsbild, welcher diese über neu erschienene Produkte informiert. Für die Zukunft sieht arvato sich vor allem mit der Herausforderung konfrontiert, dass Papier ein „sterbendes Geschäft“ ist. Aufgrund stetig sinkender Mengen muss eigent-lich jährlich ein Kunde hinzugewonnen werden, um das bestehende Geschäftsvolumen aufrecht zu erhalten, so Robke. Andererseits werden den einzelnen Kunden weitere Dienstleistungen angeboten (Cross-Selling), um die mit ihnen erzielten Profite aufrecht zu erhalten. Dem Thema Insourcing sieht man bei arvato relativ entspannt entgegen. Es ist zwar in der Vergangenheit schon vorgekommen, dass Kunden, einen Teil ihrer vorher ausge-lagerten Aktivitäten wieder in das eigene Unternehmen zurückgeholt haben, um beste-hende Kapazitäten vollständig auszulasten oder weil im Zuge einer Unternehmens-übernahme Kapazitäten entstanden sind, die eine In-House Abwicklung der zuvor out-

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gesourcten Dienstleistung ermöglichten. Dabei handelte es sich aber eher um Einzel-fälle. Selbst in der Wirtschaftskrise, als viele Unternehmen Insourcing betrieben, um eigenen Kapazitäten auszulasten, war arvato kaum betroffen. Dies lag vor allem daran, dass Kunden in den entsprechenden Bereichen meist nicht mehr über eigenen Kapazi-täten verfügen, erinnert sich Herr Robke

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6. Zusammenfassung und Fazit

Im Rahmen der vorliegenden Studie wird die Frage In- oder Outsourcing von Wert-schöpfungsprozessen aus der Theorie- und aus der Praxisperspektive beleuchtet. Der Schwerpunkt in der verfügbaren Literatur liegt eindeutig beim Outsourcing. Hierzu be-leuchtet der Beitrag ausgewählte primäre und sekundäre Wertschöpfungsprozesse im Hinblick auf Bedeutung, Ziele, Voraussetzungen, Chancen, Risiken und Erfolgsfakto-ren. Daneben werden Branchenschwerpunkte und Outsourcing-Modelle thematisiert. In etwas geringerem Umfang werden gleiche Überlegungen für den Insourcingfall ange-stellt. Acht Unternehmensfallstudien, jeweils vier zu primären und zu sekundären Wertschöp-fungsprozessen, geben einen Einblick in die Praxis. Hier zeigt sich, dass gerade bei den primären Wertschöpfungsprozessen Insourcing eine wichtige Rolle spielt. Würde man die Frage nach In- oder Outsourcing rein auf die häufig geführte Kernkompetenz-diskussion beschränken, wäre dies eine stark verkürzte Betrachtung. Die Ursache-Wirkungszusammenhänge sind erheblich vielschichtiger und es gibt diverse Einfluss-faktoren, was in den geführten Interviews ganz klar deutlich wird. Ein Outsourcing primärer Prozesse erfolgt z.B. aus Kostengründen (SCB, Münster-mann), aus Gründen der Servicequalität oder der Flexibilität hinsichtlich Lieferzeiten (Maschinenbauunternehmen). Die Gründe für Insourcing von primären Wertschöp-fungsaktivitäten sind besonders differenziert zu bewerten. Genannt werden der Aufbau einer Wettbewerbssituation für Lieferanten verbunden mit Kostensenkungen (SCB), die Auslastung freier Kapazitäten (SCB), die Reduktion von Transportkosten (SCB), die Standardisierung von Vorprodukten (Maschinenbauunternehmen) oder der Aufbau von eigenen Kernkompetenzen bei strategisch wichtigen Wertschöpfungsprozessen (KEG). Für ein Outsourcing sekundärer Wertschöpfungsprozesse werden beispielsweise die folgenden Argumente genannt. Kostensenkung und –flexibilisierung (OEM Telekom-munikation/arvato), Reduktion des Working Capital (Maschinenbauunternehmen), Ser-vice- bzw. Leistungsverbesserungen (Maschinenbauunternehmen), Nutzung des Dienstleister-Know-hows (Vorwerk/Fiege) oder höhere Flexibilität (Sanofi/arvato). Zum Insourcing von sekundären Wertschöpfungsaktivitäten steht leider kein Praxisbeispiel zur Verfügung. Das unterstützt die These, dass es sich hierbei häufig um das Zurück-holen bei gescheiterten Outsourcingprojekten handelt, und hierüber berichten die betei-ligten Partner eher ungern. In- und Outsourcing-Entscheidungen sind in jedem Fall keine Einbahnstraße. In vielen der besuchten Unternehmen wird über beide Optionen bezogen auf den gleichen Wertschöpfungsprozess nachgedacht. So werden in der Produktion an der einen Stelle Aktivitäten ausgelagert, an anderer Stelle findet aber im gleichen Unternehmen Pro-duktions-Insourcing statt. Unternehmen sollten ihre eigenen sowie die Wertschöp-fungsaktivitäten in der Branche und ggf. auch darüber hinaus gehend permanent auf den Prüfstand stellen. Die Entscheidung über eine Eigendurchführung bzw. eine Fremdvergabe ist dann unter Berücksichtigung vielfältigster Einflussfaktoren zu treffen. Einige wichtige dieser Faktoren konnten in der vorliegenden Studie identifiziert werden und diskutiert werden. „Manches lernt man erst schätzen, wenn es fehlt. Den Motorenbauer MTU hat Daimler am Ende der Ära Schrempp verkauft, um Löcher zu stopfen. Inzwischen heißt MTU Tognum, ist an der Börse, und gefällt Daimler prima, nicht nur wegen einer nach wie vor regen Lieferbeziehung.“ (o.V. 2011)

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