GLAVA 3: PLANIRANJE

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Pojam planiranja

U Strategijskom menadžmentu planiranje je primarna i suštinska faza procesa menadžmenta

Planiranje je posledica proaktivnog pristupa u upravljanju, razmišljanje o budućnosti Budućnost (analiza) → Sadašnjost (odluke)

Takođe, planiranje je posledica sagledavanja kauzaliteta, rezultata ponašanja u sadašnjosti Sadašnjost (odluke) → Budućnost (rezultati)

Planiranje je proces definisanja ciljeva i donošenja odluka koje doprinose njihovom ostvarenju (planske odluke)

Planiranje je proces (a, ne čin). Odvija se kontinuelno, jer su promene u okruženju kontinuelne

Planiranje

Praćenjerezultata

Preduzimanjeakcije Preduzimanje

akcije Preduzimanjeakcije

Praćenjerezultata Praćenje

rezultata

Planiranje PlaniranjeDonošenje ciljeva i odluka

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA

Manifestacije promena:

Iniciranje promena umesto prilagođavanja

Imaginacija je važnija od rutine, a planiranje od kontrole

Strategijska umesto budžetske perspektive

DNT umesto projektovanja dobitka

Maksimizacija vrednosti umesto maksimazacije dobtika

Dve komponente planiranja:

Probabalistička (procena promena, intuicija)

Ekspertiza i iskustva

Deterministička (formalizacija)

Istorija

Neposredno okruženje

Geopolitika

Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment

Menadžment Konvencionalni Strategijski

Primarna faza Planiranje Planiranje

Okruženje Stabilno i predvidivo Promenljivo i neizvesno

Glavna odluka Biznis plan (budžet) Strategija

Suštinska faza Kontrola Planiranje

Karakter menadžmenta Taktički Strategijski

Aktivnosti procesa planiranja

1. Dijagnoza stanja Pre nego što postavimo ciljeve, da bi bili realni neophodno je sagledati trenutnu

poziciju preduzeća

Dijagnoza stanja vrši se u vremenu (kakve su finansijske performanse preduzeća poslednjih godina ) i u odnosu na konkurente (kakvo je tržišno učešće, nivo troškova, dizajn, profitabilnost i sl. u odnosu na konkurente)

Suština je sagledati sopstvene snage i/ili slabosti

2. Definisanje ciljeva Na bazi dijagnoze stanja definišu se realni, ostvarivi ciljevi (SMART)

Generalno, cilj na nivou celine preduzeća je sinergija, a na nivou biznisa (delova) konkurentska prednost

Menadžeri ponekad izbegavaju precizno formulisanje ciljeva (razlozi: sebi tako “vezuju ruke”, strah od neuspeha, nepoznavanje organizacije i okruženja, nedostatak samopouzdanja)

3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja (šansi i opasnosti) Identifikovanje u sadašnjosti i predviđanje njihovog razvoja u budućnosti

Za uspeh je kritično korišćenje šansi

4. Izbor pratećih odluka i akcija (odlučivanje) Menadžeri razmatraju različite alternative (scenarije), vrše njihovu evaluaciju i

izbor najbolje alternative – u pitanju je proces odlučivanja

Menadžeri ne donose odluke o svemu i svačemu. Menadžeri se vode principom “izuzetka u upravljanju” (engl. Management by exception)

5. Merenje efekata Kraj ciklusa planiranja podrazumeva utvrđivanje da li se preduzetim akcijama

dolazi do ciljeva koji su definisani u prvom koraku

Prevencija za rano prepoznavanje problema

Aktivnosti procesa planiranja (nastavak)

Planiranje i kontrola, dve povezane faze

Kad izazove konkretne akcije, planiranje se nastavlja fazom kontrole

Kontrola je proces praćenja aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije i da li se u primeni planskih odluka javlja odstupanje u odnosu na definisane ciljeve

Kotrola i planiranje imaju dvosmeran odnos:

Nema kontrole bez planiranja (ciljevi služe kao standardi kontrole)

Planiranje gubi smisao ako nema kontrole (ogovornost za ostvarebne rezultate)

Takođe, kontrola je osnova novog planskog ciklusa

Planiranje

Praćenjerezultata

Preduzimanjeakcije Preduzimanje

akcije Preduzimanjeakcije

Praćenjerezultata Praćenje

rezultata

Planiranje Planiranje

Vrste planiranja1. Strategijsko planiranje

strategija i dugoročni planovi za realizaciju dugoročnih ciljeva i vizije preduzeća

2. Taktičko (operativno) planiranje

Planovi i odluke vezane za dnevno vođenje posla (biznis plan i budžet) i investicioni planovi (projekti)

Razlike između stategijskog i taktičkog planiranja (H. Mintzberg)

Vremenski horizont (duži vs. kratak period za spovođenje odluka i pojavu rezultata)

Uticaj (efekti) (značajni i trajni efekti vs. postepena poboljšanja)

Koncentracija napora (manji broj pitanja vs. svi resursi i aspekti poslovanja)

Model donošenja odluka (nekoliko osnovnih odluka vs. veliki broj pratećih odluka)

Obuhvat (širok spektar posledica vs. uzak fokus)

Rezultat stategijskog planiranja su strategija i dugoročni (strateški) planovi

I pristup (polazi od internog okruženja tj. preduzeća): Strategija je način na koji preduzeće ostvaruje svoju misiju i najvažnije ciljeve (strategija je planska odluka) –proaktivan pristup

II pristup (polazi od eksternog i neposrednog okruženja): Strategija predstavlja odgovor na okruženje, način na koji se ulazi u interakciju sa okruženjem (Strategija je nus-pojava interakcije sa okruženjem) – reaktivan pristup

Struktura plansih odluka

Planske odluke

1. Planske odluke za jednokratnu upotrebu (specifični ciljevi)

2. Planske odluke za permanentnu upotrebu (rešavanje pitanja koja se stalno ponavljaju, situacija koje se stalno javljaju)

Planske odluke za jednokratnu upotrebu određuju detaljan skup aktivnosti za realizaciju specifičnih ciljeva

1. Biznis plan (vremenskim intervalom određen skup aktivnosti koje su u skladu sa definisanim ciljevima i strategijom)

2. Program (skup projekata koji su trenutno aktivni i projekata koji su prihvaćeni ali imaju vremenski odloženi početak)

3. Projekat (veliki broj aktivnosti i događaja sa specifičnim redosledom, trajanjem i odgovarajućim resursima)

Kada se cilj realizuje, odluka prestaje da bude aktuelna

Biznis plan je vezan za realizaciju ciljeva u konkretnom vremenskom periodu

Projekat je vezan za ispunjenje konkretnog cilja (izgradnja fabrike, uvođenje nove tehnologije, itd.)

Planske odluke za permanentnu upotrebu skraćuju vreme potrebno za planiranje i donošenje odluka pošto se određene situacije javljaju konzistentno i sa visokim nivoom predvidivosti

1. Politika (opšti vodič za donošenje odluka; može nastati definisanjem od strane menadžerskog vrha, uopštavanjem iskustva, eksternim nametanjem –npr. politika dividendi, politika odevanja, politika zapošljavanja itd.).

o Unapređenje organizacije

o Širenje sistema vrednosti

o Sprečavanje konflikata

2. Postupak ili procedura (skup instrukcija za obavljanje određenih aktivnosti koje se obavljaju regularno ili sa visokim stepenom učestalosti; obično je pismeno formulisana – npr. procedura izdavanja kredita, kontrola kvaliteta proizvoda itd.)

3. Pravilo (stav koji određuje koje se akcije mogu, a koje ne mogu preuzimati u određenim situacijama – npr. reklamacije se ne primaju bez fiskalnog računa)

Razvoj sistema planiranja

U XX veku menjalo se to koje odluke predstavljaju okvir za sprovođenje aktivnosti. Razlikujemo tri pristupa

1. Pristup ostvarivanja ciljeva posredstvom politike (do 1960ih) Karakterističan za okrupnjavanje malih preduzetničkih firmi, monoproduktnog

programa (funkcionalna organizacija preduzeća)

Politika se definiše na nivou funkcije (politika proizvodnje, politika nabavke itd.) i na nivou preduzeća. Politika podrazumeva standardizovani način sprovođenja aktivnosti i realizacije ciljeva. Nefleksibilna je.

Odgovara uslovima stabilnog okruženja

2. Pristup ostvarivanja ciljeva posredstvom strategije (1960-1985) Odgovara uslovima nestabilnog okruženja

Chandler - inicijalni pristup: “Ne postoji formula (tj. standardizovan način) za ostvarenje ciljeva. Strategija podrazumeva izbor osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća, prilagođavanje osnovnog pravca akcije (promenama u okruženju) i odgovarajuću alokaciju resursa (investicioni projekti i operativni planovi).”

Andrews – pristup mogućnosti (proaktivan pristup): “Strategija je utakmica između onoga što preduzeće može da uradi (na bazi internih prednosti i slabosti) i onoga što bi trebalo da uradi (na bazi šansi i pretnji iz okruženja).

3. Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)

3. Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)

Elementi (ideje) strategijskog menadžmenta:

Strategijski obuhvat preduzeća (delatnosti koje obavlja i tržišta koja pokriva)

Humani kapital i distinktivna kompetentnost (u čemu leži osnov konkurentske prednosti)

Konkurentska prednost (superiorna razlika između prodajne cene i nivoa troškova)

Sinergetski efekat (cilj kome se teži na nivou preduzeća – rezltat iz SVIH delatonosti i sa SVIH tržišta)

Osnovne aktivnosti strategijskog menadžmenta: Strategijska analiza ( definisanje ciljeva i predvidjanje okruženja)

Formulisanje strategije

Vrednovanje strategije (ocena prethodne i procena uspeha buduće strategije)

Implementacija strategije

Strategijski kontroling

Razlika u odnosu na prethodni pristup: osim strategijskog planiranja značaj se stavlja i na implementaciju strategije

Holistički princip i princip kontigencije

Koncept kontigencije: umesto “jednog i najboljeg pristupa” postoji više različitih odgovora koji vode identičnim rešenjima u zavisnosti od promene uslova u okruženju.

Kontigentno planiranje podrazumeva analizu različitih alternativnih scenarija („crni“, najverovatniji i optimistički) i pripremu odgovora preduzeća na njih

Nakon što se odluke donesu, one se kontinuelno preispituju u zavisnosti od promena u okruženju.

Holistički pristup: Inicijativa za donošenje odluka spušta se do najnižeg (izvršnog)nivoa u preduzeću. Uvažavaju se znanje, informacije i mišljenje svih relevantnih subjekata.

Afirmiše se timski rad u odlučivanju i princip “jedinstvene raznolikosti”.

Pošto se formuliše predlog strategije, svaki pojedinac određuje način na koji će učestvovati u implementaciji strategije polazeći od svoje odgovornosti i ekspertize.

Strategijska poslovna jedinica (SPJ)

Strategijsko planiranje je tražilo novi koncept organizovanja – SPJ

SPJ je najmanji organizacioni deo za koji je moguće formulisati strategiju

(npr. investicioni centar, divizija, zavisno preduzeće – zavisi od konkretnih okolnosti)

Atributi SPJ:

Tehnološka zaokruženost

Samostalnost na tržištu nabavke i tržištu prodaje

Mogućnost alociranja troškova

Mogućnost obračuna finansijskog rezultata

Akumulacija stvorena na nivou SPJ pripada preduzeću!!! Za akumulaciju SPJ konkurišu preko projekata.

Opasnosti strategijskog planiranja

“Planska birokratija” (A-osmišljava, B-radi i kontroliše)

Odloženi i nepredvidivi efekti (dug rok efektuiranja odluka)

Fokus na komplikovanim procedurama (smanjuje se brzina reagovanja)

CILJEVI: Pojam i vrste

Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojem se teži Ciljevi su orijentir u poslovanju, kao i standard kontrole

Misija je najopštiji cilj preduzeća

Opšti i bezvremenski cilj

Iz misije se izvode vizija, ciljevi i druge planske odluke

Da bi to bilo moguće, misija mora imati 2 konkretizovana elementa: osnovne interese klijenata i vlasnika i osnovni biznis (engl. core business) Na primer: Štark – “postati regionalni lider konditorske industrije – sinonim za

slatko u svakoj porodici” (nekadašnja misija)

Generalno,

Misija odgovara na pitanje: “Šta mi to radimo? Za koga radimo? Zbog čega postojimo? (danas i u budućnosti)

Vizija odgovara na pitanje: “Šta želimo da postignemo”, Gde želimo da budemo? (u budućnosti)

Vrste ciljeva

Prema stepenu merljivosti:

Zatvoreni (precizni, kvantitativni ciljevi)

Otvoreni (kvalitativni, teško ih je meriti)

Prema vremenu:

Kratkoročni (do jedne godine, postojeće resursna kombinacija)

Dugoročni (duže od jedne godine, dovode do promene resursne kombinacije, tj. investicija)

Ciljna funkcija

Ekstremiranje za data ograničenja

Vrste ciljnih funkcija Rast (ograničenja su potencijal tržišta i izvori finansiranja) Maksimizacija profita (ograničenje su troškovi)

Ne može se primeniti na diversifikovano preduzeće Maksimizacija tržišne vrednosti akcija (vrednosti za vlasnike)

Opšteprihvaćena ciljna funkcija preduzeća Suština je ipak maksimiranje “imanentne” ili unutrašnje vrednosti i

približavanje tržišne vrednosti imanentnoj Maksimizacija interesa menadžera

Pretpostavka o tome da su menadžeri dobri domaćini koji radeći za sebe rade i za preduzeće u celini

Kompromis interesnih grupa

Poslovni ciljevi

Diversifikacija rizika (ulaganje u različite delatnosti)

Ekonomska efikasnost (prihodi > troškovi)

Profitabilan rast (rast koji dovodi do stvaranja vrednosti za vlasnike)

Tržišno učešće Apsolutno tržišno učešće – učešće prodaje preduzeća u ukupnoj prodaji

grane Relativno tržišno učešće – prodaja preduzeća u odnosu na prodaju drugog

najvećeg konkurenta

Merila performansi (ili uspeha) (PI)

Reč je o korisnim informacijama o trenutnom finansijskom zdravlju. Mere efekte ranijih (već realizovanih) odluka i zato predstavljaju indikatore sa kašnjenjem!

Osnovni pokazatelji finansijskog zdravlja: dobijaju se na bazi informacija iz finansijskih izveštaja – to su razni racio brojevi (stepen naplate potraživanja, stopa dobiti u prihodima, finansijski leveridž i sl.)

Ključni indikatori performansi (KPIs)

Informacije koje daju uvid u investicione i mogućnosti rasta preduzeća (uspešnost investicionih odluka). To su markeri ciljeva budući da mere strateški važne performanse. Postoji veliki broj indikatora performansi, ali samo nekoliko njih (max 10) su kritični i oni se pre svega prate. Oni zapravo reflektuju kritične faktore uspeha. To su:

Indikatori kompetentnosti: inovativnost, brzina prilagođavanja i dr.

Indikatori profitabilnosti preduzeća: ROE (prinos na sopstveni kapital), EVA

Indikatori efektivnosti investicija: ROI (prinos na investicije), period povraćaja, neto sadašnja vrednost

Za svaki KPI se određuje ciljana veličina - marker. Npr. ako je cilj razviti lojalnost kupaca, onda KPI moze biti % prihoda od postojećih kupaca, a ciljana veličina je 80%, npr.

Kritični faktori uspeha (CSF)

Faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća KFU su oni elementi/aktivnosti/resursi koji su od vitalnog značaja za uspeh strategije Postoji veliki broj faktora koji utiče na poslovanje i rezultate preduzeća, ali samo nekoliko

presudno utiču na uspeh u datoj grani, u datom preduzeću, u datom vremenu.

To su “pokretači vrednosti” i “pokretači troškova” u preduzeću

Izvori kritičnih faktora uspeha (od čega zavise kritični faktori uspeha): Grana (npr. u maloprodaji je to lokacija, profitna marža i dr.) Strategija (pravilno odbrana tržišna niša, sposobnost praćenja lidera) Okruženje (npr. prilagođenost regulatornim propisima zaštite životne sredine) Povremeni faktori (npr. agresivna promocija u određenom trenutku) Pozicija menadžera (kvalitet proizvoda za menadžera proizvodnje, likvidnost za

finansijskog menadžera)

Definišu se ODOZGO – NADOLE u preduzeću

Npr. Kritični faktor uspeha u prodaji daje odgovor na pitanje “Zašto kupci kupuju naš proizvod?”

KPI – broj novih kupaca (i definiše se granica/marker - npr. 10 kupaca dnevno), % prihoda od prodaje od novih kupaca (npr. 20%)

KSF- kvalitet promocije

Kritični faktori uspeha - Primeri

Industrija urana: izvor sirovina

Industrija sode: tehnologija proizvodnje

Industrija liftova: servisiranje

Brodogradnja i industrija čelika: ekonomičnost u proizvodnji

Industrija piva: ekonomičnost u distribuciji, proizvodnja u letnjem periodu (kontrola zaliha)

PC industrija: inženjeri

Auto industrija: sistem distribucije, kontrola troškova, dostizanje energetskih standarda

Veza između strategije, kritičnih faktora uspeha, KPIs