REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

Strategija trženja turističnega kompleksa na primeru podjetja Hoteli Bernardin d.d.

December, 2009 Ime in priimek: Saša Marin

2

REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

Strategija trženja turističnega kompleksa na primeru podjetja Hoteli Bernardin d.d.

Študentka: Saša Marin, Dipl.ekon. Rojena: 6. januar 1977 v Kopru Zaposlena: v Hotelih Bernardin d.d. kot ˝Sales manager˝ Absolventka podiplomskega programa Ekonomske in poslovne vede Na smeri: Management marketing Tema odobrena: dne 6. maj 2009 Z delovnim naslovom: Strategija turističnega kompleksa na primeru podjetja Hoteli Bernardin d.d. Mentor: dr. Bruno Završnik, red. prof.

Koper, December 2009

3

KAZALO 1 UVOD............................................................................................................................ 8

1.1 Opredelitev področja in opis problema ................................................................. 8 1.2 Namen in cilji dela................................................................................................. 9

1.2.1 Namen............................................................................................................ 9 1.2.2 Cilji ................................................................................................................ 9

1.3 Metodologija raziskovanja .................................................................................. 10 1.4 Predpostavke in omejitve raziskave .................................................................... 10

2 TURIZEM KOT DEJAVNOST .................................................................................. 11

2.1 Turizem na slovenski obali.................................................................................. 11 2.2 Lastnosti turističnega povpraševanje v Evropi.................................................... 11 2.3 Kongresni turizem ............................................................................................... 12

2.3.1 Pomen kongresne dejavnosti ....................................................................... 13 2.3.2 Ekonomski pomen kongresnega turizma..................................................... 13 2.3.3 Posredni učinki kongresne dejavnosti ......................................................... 15 2.3.4 Mednarodni trg kongresnih storitev ............................................................ 15 2.3.5 Domači trg kongresnih storitev ................................................................... 17

2.4 Kongresni turizem kot oblika mrežne organizacije............................................. 17 2.5 Značilnosti kongresne dejavnosti ........................................................................ 18 2.6 Izhodišča za razvoj avtentičnega poslovnega modela v kongresnem turizmu .... 19 2.7 Značilnosti storitev .............................................................................................. 20

2.7.1 Posebnosti trženja turističnih storitev.......................................................... 21 3 PREDSTAVITEV PODJETJA HOTELI BERNARDIN d.d...................................... 23

3.1 Opredelitev hotelskega proizvoda Hotelov Bernardin d.d. ................................. 23 3.2 Poslanstvo družbe................................................................................................ 23 3.3 Vizija družbe ....................................................................................................... 24 3.4 Strategija Hotelov Bernardin............................................................................... 24

3.4.1 Strategija Grand hotela Bernardin ............................................................... 24 3.4.2 Strategija hotela Histrion............................................................................. 25 3.4.3 Strategija hotela Vile Park........................................................................... 25

4 ANALIZA PRIVLAČNOSTI IZBRANIH SEGMENTOV........................................ 26

4.1 Segmentacija trga ................................................................................................ 26 4.2 Ključni segmenti podjetja Hoteli Bernardin........................................................ 26

4.2.1 Trg poslovnih potovanj................................................................................ 27 4.2.2 Trg konferenčnega in kongresnega turizma ................................................ 27 4.2.3 Trg počitnic ................................................................................................. 29 4.2.4 Igralniški gostje ........................................................................................... 29 4.2.5 Segment odkrivanja novih destinacij........................................................... 29 4.2.6 ˝Incentiv˝ gostje........................................................................................... 30 4.2.7 Segment ˝seniorjev˝ ..................................................................................... 30

5 TRŽENJSKI CILJI PODJETJA HOTELI BERNARDIN .......................................... 31

5.1 Cilji trženja podjetja Hoteli Bernardin ................................................................ 31 5.1.1 Trženjski cilji na ravni celotnega podjetja................................................... 31

4

5.1.2 Trženjski cilji Grand hotela Bernardin ........................................................ 31 5.1.3 Trženjski cilji Hotela Histrion ..................................................................... 32 5.1.4 Trženjski cilji Hotela Vile Park ................................................................... 32

6 STRATEGIJA TRŽENJA HOTELOV BERNARDIN d.d......................................... 33

6.1 Razvoj strategij in programov ............................................................................. 33 6.2 Marketinška izhodišča ......................................................................................... 33 6.3 Analiza trženja kongresne dejavnosti na domačem trgu ..................................... 35 6.4 Analiza trženja kongresne dejavnosti na tujem trgu............................................ 36 6.5 Tržno komuniciranje ........................................................................................... 36

6.5.1 Pospeševanje prodaje................................................................................... 37 6.5.2 Oglaševanje ................................................................................................. 37 6.5.3 Odnosi z javnostmi in publiciteta ................................................................ 37 6.5.4 Neposredno trženje ...................................................................................... 38 6.5.5 Promocija in trženje tudi na spletu .............................................................. 38 6.5.6 Svoj delež prispevajo neprofitne organizacije............................................. 38

6.6 SWOT analiza ..................................................................................................... 39 6.6.1 Analiza notranjega okolja (Analiza prednosti in pomanjkljivosti).............. 39 6.6.2 Analiza zunanjega okolja (Analiza priložnosti in nevarnosti)..................... 40

6.7 Analiza tuje konkurence ...................................................................................... 41 7 RAZISKAVA O KONGRESNIH GOSTIH, NJIHOVIH NAVADAH IN POTROŠNJI ........................................................................................................................ 42

7.1 Rezultati raziskave med kongresnimi gosti ......................................................... 42 7.1.1 Profil kongresnih gostov.............................................................................. 43 7.1.2 Navade kongresnih gostov .......................................................................... 44 7.1.3 Značilnosti dogodkov .................................................................................. 46 7.1.4 Evalvacija kongresne ponudbe Slovenije .................................................... 46 7.1.5 Profil organizatorjev dogodkov................................................................... 47

7.2 Povzetek najpomembnejših ugotovitev ............................................................... 48 8 ZADOVLJSTVO GOSTOV IN POMEN REŠEVANJA REKLAMACIJ ................. 49

8.1 Opredelitev zadovoljstva uporabnikov................................................................ 49 8.2 Spremljanje zadovoljstva..................................................................................... 49 8.3 Zakaj je potrebno zadržati kupce......................................................................... 50 8.4 Zadovoljstvo gostov kot vir konkurenčne prednosti ........................................... 50 8.5 Ključ do uspešnega procesa izboljševanja storitev.............................................. 51 8.6 Reklamacije ......................................................................................................... 51

8.6.1 Opredelitev .................................................................................................. 51 8.6.2 Pomen reklamacij za podjetje...................................................................... 52 8.6.3 Vrste reklamacij........................................................................................... 53 8.6.4 Management reklamacij .............................................................................. 53 8.6.5 Management reklamacij v Hotelih Bernardin d.d. ...................................... 54 8.6.6 Posnetek stanja ............................................................................................ 54 8.6.7 Oblikovanje ciljev ....................................................................................... 55 8.6.8 Usmerjenost h kupcu ................................................................................... 55 8.6.9 Reševanje reklamacij................................................................................... 56 8.6.10 Pravila reševanja pripomb in pritožb........................................................... 57

5

8.6.11 Postopek reševanja pritožb in pripomb ....................................................... 57 8.6.12 Knjiga pohval in pripomb............................................................................ 58 8.6.13 Nadzor ......................................................................................................... 58 8.6.14 Vzroki za nastanek pritožb in reklamacij .................................................... 59 8.6.15 Predlogi........................................................................................................ 59

9 KONGRESI V RECESIJI ........................................................................................... 61 10 SKLEP..................................................................................................................... 63 11 SEZNAM LITERATURE IN VIROV .................................................................... 66

11.1 Seznam literature ................................................................................................. 66 11.2 Seznam virov ....................................................................................................... 68

PRILOGA 1 VPRAŠALNIK.................................................................................................1 PRILOGA 2 DELOVNI ŽIVLJENJEPIS .............................................................................7

6

POVZETEK Turizem je ekonomski in družbeni fenomen 21. stoletja, ki je poleg naftne industrije ena od največjih svetovnih gospodarskih dejavnosti. V zadnjih desetletjih so kongresi, seminarji, simpoziji in druge oblike kongresnih srečanj postali pomembna turistična dejavnost, v katero se veliko vlaga, medtem ko je mednarodna konkurenca vse večja. Za slovenski turizem predstavljajo države članice EU že danes najpomembnejše tržišče, saj predstavljajo turisti iz tega trga 75 % celotnega turističnega obiska iz tujine. Članstvo Slovenije v Evropski uniji ugodno vpliva tudi na prepoznavnost in promocijo Slovenije v svetu. Povečanje konkurence, ki jo lahko pričakujemo kot posledico prostega trga, je za domače ponudnike dodatna stimulacija za nove investicije in rast kakovosti turističnih storitev. Podjetje Hoteli Bernardin se po uspešnem vstopu na trg kongresnih gostov nahaja pred pomembnimi strateškimi odločitvami. Tržni položaj, razvoj konkurenec in napovedani trendi zahtevajo, da jasno opredeli svoje ciljne trge, tržno privlačnost segmentov in sposobnost zadovoljevati le-te in da izoblikuje tako strategijo trženja, ki bo omogočila dolgoročno uspešno poslovanje in razvoj podjetja. Za uspešnost podjetja je nujna trženjska usmerjenost. Samo prilagajanje turističnega proizvoda potrošnikovim zahtevam in željam lahko omogoči, da bo podjetje realiziralo zadovoljiv tržni delež. Zato mora biti podjetje stalno v stiku s spremembami na strani turističnega povpraševanja in v prilagajanju le-tem korak pred konkurenti. Zavedati se moramo, da se bodo le zadovoljni gostje vračali ponovno k nam. Rezultat tega bo pozitivna informacija, s katero bomo pridobili nove kupce. Vse to pa je pogoj za trden obstoj podjetja, dolgoročno uspešnost in pozitivne poslovne rezultate. Osnovni cilj naloge je jasno opredeliti ključne segmente podjetja, ki se skladajo s tržnim položajem in trendi ter sposobnostmi podjetja, tržiti in oblikovati ustrezen hotelski proizvod za segmente, opredeliti cilje trženja in bistvene elemente trženjske strategije. Dokazati želimo, da prav strateško trženje in načrtna prodaja hotelskih kapacitet največ pripomore k uspešnemu delovanju podjetja. Ključne besede: kongresni turizem, mednarodna konkurenca, analiza konkurence, SWOT analiza, tržna niša, strategija trženja, tržno komuniciranje, zadovoljen gost, reklamacija

7

Marketing strategy on the case of tourist complex of the Hoteli Bernardin d.d. SUMMARY Tourism is an economic and social phenomenon of the 21st century, in addition to the petroleum industry is one of the biggest world economic activities. In the last ten years different forms of meetings became an important tourist activity, in which there are a lot of investments, however the international competition is getting bigger and bigger. For the Slovenian tourism the guests from EU member countries are already today the most important market, as tourists from this market present 75 % of the entire visit from abroad. Slovenia's membership in the European Union also facilitates the identification and promotion of Slovenia in the world. Increasing competition, which can be expected as a result of the free market, is for the domestic providers an additional stimulation for the new investment and growth of quality tourism services. The company Hoteli Bernardin, after successfully entering in the world congress guests is in front of important strategic decisions. Market position, development of competitors and forecast trends required to clearly define their target markets, market segments attractiveness and ability to meet these and to form the marketing strategy that will allow long-term business success and development of the company. For the succes of the company is necessary to be marketing orientated. Just the adaptation of the tourism product to consumers' requirements and preferences, allow the company to realized a satisfactory market share. Therefore the company should be constantly in touch with changes in the tourism demand and to adapt to it that one step ahead of competitors. We should be aware that only satisfied guests turn back. The result will be a positive information that can acquire new customers. All this is a condition for the existence of a stable business, long-term success and positive business results. The primary objective of the thesis is to clearly define the key business segments, in line with the market position and trends, and companies abilities to sell and establish a proper hotel product for the different segments, define marketing objectives and essential elements of marketing strategy. We want to prove that the strategic marketing and sales contributes most to the successful operation of businesses. Key words: meeting industry, international competition, analyse of competition, SWOT analyse, market niche, strategy of trading, market communication, customer satisfaction, complaint

8

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

Turizem je ekonomski in družbeni fenomen 21. stoletja, ki je poleg naftne industrije ena od največjih svetovnih gospodarskih dejavnosti. Večina držav vidi v razvoju turizma poslovno priložnost za svojo bodočo razvojno usmeritev ne glede na ekonomsko razvitost, politično usmerjenost in kulturno različnost. Novi trendi v turizmu in globalizacija na vseh področjih človekovega življenja povzročajo čedalje večje spremembe, ki zahtevajo od hotelskih podjetij na trgu vse večjo konkurenčnost, povezanost in predvsem inovativnost. V zadnjih desetletjih so kongresi, seminarji, simpoziji in druge oblike kongresnih srečanj postali pomembna turistična dejavnost, v katero se veliko vlaga, medtem ko je mednarodna konkurenca vse večja. Kongresni gostje postajajo najbolj dobrodošli obiskovalci vsake države. Kongresna dejavnost je torej zanimiva zaradi velike potrošnje udeležencev in učinkovite splošne predstavitve države. Raziskave kažejo, da kongresni gostje porabijo trikrat več kot običajni počitnikarji, stranski učinki pa so multiplikativni. Slovenija je zaradi tradicije in geografskih značilnosti ter lege zelo primerna za poslovni ter kongresni turizem. Podjetje Hoteli Bernardin se po uspešnem vstopu na trg kongresnih gostov nahaja pred pomembnimi strateškimi odločitvami. Tržni položaj, razvoj konkurence in napovedani trendi zahtevajo, da jasno opredeli svoje ciljne trge, tržno privlačnost segmentov in sposobnost zadovoljevati le-te in da izoblikuje tako strategijo trženja, ki bo omogočila dolgoročno uspešno poslovanje in razvoj podjetja. Osnovni cilj naloge je jasno opredeliti ključne segmente podjetja, ki se skladajo s tržnim položajem in trendi ter sposobnostmi podjetja, tržiti in oblikovati ustrezen hotelski proizvod za segmente, opredeliti cilje trženja in bistvene elemente trženjske strategije. Namen naloge je torej izdelati strategijo trženja turističnega kompleksa Hotelov Bernardin, s poudarkom na trženju kongresnih storitev. S pomočjo SWOT analize bom opredelila prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti kompleksa Hoteli Bernardin d.d. Z nalogo želim dokazati, da prav strateško trženje in načrtna prodaja hotelskih kapacitet največ pripomore k uspešnemu delovanju podjetja. Posebno poglavje bo tudi namenjeno reševanju reklamacij oziroma kaj moramo narediti da zadržimo gosta. Vse več podjetij se namreč ukvarja pretežno s pridobivanjem novih kupcev oz. gostov, ne malo krat pa zanemarja stalne. Potrebno se je zavedati, da veliko več stane pridobitev novega kupca kot zadržanje stalnega oz. zvestega gosta. Magistrsko delo zajema tudi raziskavo o kongresnih gostih, njihovih navadah in potrošnji, katere so prednosti in pomanjkljivosti kongresne ponudbe z vidika organizatorjev in kongresnih gostov. Pridobljeni rezultati nam bodo v veliko pomoč pri nadalnjem delu, oblikovanju ponudbe in produktov oziroma storitev.

9

V magistrskem delu bom s pomočjo raziskav preverjala štiri hipoteze in sicer:

• Z raziskovalno hipotezo bom preučila ali se oblikovanje programov za trženje izdelkov razlikuje od programov za trženje storitev.

• Z raziskovalno hipotezo želim analizirati možnosti pokritja izpada nočitev na domačem tržišču z nočitvami s tujega tržišča.

• Ugotoviti želim ali s pravočasnim in pravilnim ukrepanjem lahko preprečimo izgubo gosta.

• Preučiti želim ali je kot pravijo udeleženci ključnega pomena za uspeh dogodka družabni del.

V zadnjem poglavju se bom še dotaknila vpliva recesije na organizacijo dogodkov.

1.2 Namen in cilji dela

1.2.1 Namen Za obravnavo teme s področja trženja storitev Hotelov Bernardin d.d. sem se odločila, ker sem v tem podjetju in oddelku Marketing&Prodaja zaposlena že kar nekaj let. Moje delo zajema poleg same organizacije dogodka tudi iskanje novih potencialnih kupcev. To počnem z direktnimi obiski doma in v tujini, udeležbo na mednarodnih sejmih in workshopih, internetno raziskavo ipd. Ravno zato sem se odločila ugotoviti ali so zastavljene strategije za doseganje planov pravilne in kaj še lahko storimo, da zadržimo goste in zagotovimo, da se tudi pri organizaciji prihodnjih dogodkov odločijo za naše hotele.

1.2.2 Cilji Temeljni cilji magistrskega dela:

• predstavitev turizem kot dejavnosti, • predstaviti lastnosti storitev na primeru kongresnih storitev, • jasna opredelitev ključnih segmentov podjetja in ciljev trženja, • analiza trženja kongresne dejavnosti v Hotelih Bernardin d.d., • prikaz marketinških izhodišč, • segmentacija storitev, • podrobna analiza konkurence, • priprava SWOT analize, • dokazati, da je usmerjenost h kupcu ključ do uspešnega procesa izboljševanja

storitev, • opraviti raziskavo o kongresnih gostih, njihovih navadah in potrošnji ...

10

1.3 Metodologija raziskovanja

V magistrskem delu bom za raziskovanje problema uporabila tako metodo deskriptivnega kot tudi analitičnega pristopa k problemu. V teoretičnem delu raziskave bom uporabila deskriptivni pristop, s katerim bom predstavila turizem kot dejavnost, specifiko kongresnega turizma in lastnosti trženja kongresnih storitev. V okviru deskriptivnega pristopa bom uporabila metodo kompilacije, s katero bom povzela opazovanja in stališča raznih avtorjev, ki so proučevali izbrano tematiko. Teoretičnem delu sledi empirični del, kjer bomo uporabila podatke iz podjetja, lastne in izkušnje sodelavcev ter rezultate raziskav. Z metodo sinteze bom povzela teoretična spoznanja in podatke pridobljene z analizo raziskave v novo celoto. Hipotezo 1 in 2 bom preverila s pomočjo analize odgovorov pridobljenih s pomočjo vodstva in nekaterih poslovnih partnerjev iz tujine. Hipotezo 3 in 4 bom preverila s pomočjo analize odgovorov pridobljenih v raziskavi zadovoljstva udeležencev in pomembnosti organizacijskih elementov.

1.4 Predpostavke in omejitve raziskave

Pri proučevanju zadanega problema predpostavljam:

• da mi bo pri pisanju naloge koristilo in pomagalo znanje pridobljeno v času študija in pri samem delu,

• da bodo vse razpoložljive informacije točne, • da so sekundarni podatki, ki jih bom uporabila korektni in pridobljeni v skladu z

načeli znanstveno raziskovalnega dela, • da bom imela na razpolago dovolj domače in tuje literature, • da ne bom imela težav pri vzpostavljanju stikov z vodilnimi v podjetju.

Pri mojem delu se pogosto srečujem z različnimi omejitvami, na katere računam tudi v magistrskem delu:

• pri proučevanju strategije trženja se bom omejili predvsem na segment trženja kongresnih storitev ter pri opredeljevanju trgov predvsem na domače tržišče, Italijo, Nemčijo, Avstrijo, Švico, Rusijo, Češko, in Anglijo.

• pri predstavitvi podjetja se omejujem le na razlago temeljnih pojmov in posebnosti, ki se nanašajo na produkt in kapacitete, makro-organizacijo podjetja in mikro -organizacijo marketinga.

• pri predstavitvi analiz bodo zaradi varovanja poslovne tajnosti mogoče nekateri podatki prilagojeni predstavitvi.

11

2 TURIZEM KOT DEJAVNOST

2.1 Turizem na slovenski obali

Obalne občine so vodilne slovenske turistične občine, saj ustvarijo četrtino vseh prenočitev v državi. Za celoten turistični razvoj obale je pomembno usklajeno delovanje vseh treh občin pri oblikovanju skupnih strateških projektov in intenzivno povezovanje ponudnikov turističnih storitev na celotnem turističnem območju. Piranska občina je vodilna slovenska turistična občina. S skoraj 12 tisoč posteljami v hotelih, zasebnih sobah, počitniških domovih in penzionih ustvari petino prihodka ter nočitev v državi. Za piransko občino je turizem gospodarsko zelo pomemben. Med večjimi kratkoročnimi strateškimi usmeritvami ostajajo zaključek izgradnje garažne hiše v Piranu, ureditev mandrača ter postopna prenova mestnega jedra Piran. Del turistične infrastrukture destinacije je tudi letališče Portorož, ki je poleg Ljubljane in Maribora tretje mednarodno letališče v Sloveniji. Letalski gost je zelo zahteven in hkrati največji potrošnik na destinaciji, kamor prihaja. Hoteli Bernardin ustvarijo letno 3,5 odstotka slovenskih nočitev ter 26,5 odstotkov vseh prenočitev v občini Piran. Rast nočitev v Sloveniji je bila 2 odstotna, v občini Piran je bilo za odstotek manj nočitev kot leta 2007, v Hotelih Bernardin jih je bilo za odstotek več kot leto poprej (Silič, 2007, 4).

2.2 Lastnosti turističnega povpraševanje v Evropi

•• SSttooppnnjjaa rraassttii kkrraajjššiihh ppoottoovvaannjj ((11--33 nnooččiittvvee)) jjee vveeččjjaa oodd ssttooppnnjjee rraassttii ddaalljjššiihh ppoottoovvaannjj

((44 aallii vveečč nnooččiitteevv)).. • Število potovanj v oddaljene kraje (v vzhodno Azijo, Oceanijo...) bo naraščalo

hitreje kot v bližnje (Evropa, Sredozemlje) in srednje oddaljene kraje (Egipt, Jordanija...).

• Zanimanje za poletne počitnice bo naraščalo počasneje kot za zimske. Zaradi negativnih posledic prekomernega sončenja prihaja do premika od počitnic na morju k počitnicam v gorah.

• Pomembne demografske spremembe (manj porok, manj otrok, več zaposlenih žena, višja stopnja izobrazbe...) bodo vplivale na povečanje števila potovanj celotnega prebivalstva.

• Povečalo se bo povpraševanje po avanturističnih, aktivnih in športnih počitnicah. Vsi novi pristopi k prehrani, telesni pripravljenosti, duhovni stabilnosti in ohranjanju zdravja so postali sestavni del življenja sodobnega človeka in prav tako sodobnega turista. Vedno več turistov si želi, da bi na počitnicah doživeli nekaj povsem novega.

• Pojavili se bodo novi tržni segmenti, povezani s spremembo v okusih, normah obnašanju in kupni moči. Med te segmente sodijo tudi posebni interesni segmenti (lovci, ribiči ...), segment ekološko osveščenih turistov, različni psihografski

12

segmenti (posebno osebno izpopolnjevanje...) in segment populacije nad 55 let (upokojenci in tisti, ki delajo s skrajšanim delovnim časom).

• Turisti bodo zahtevali višjo kakovost storitev za manj denarja. Za kupca je značilna vse večja osveščenost in informiranost. Kupec natančno ve, kaj mora dobiti za ceno, ki jo bo plačal (princip “value for money”).

• Povečalo se bo zanimanje za “mega atrakcije”. Tematski parki, ki so osredotočeni na točno določeno tematiko, bodo postajali vse bolj zanimivi (Euro-Disney).

• Povečalo se bo število potovanj v vzhodno Evropo in iz nje. Priključitev novih članic Evropske Unije je spodbudilo številne zahodne obiskovalce potovati v te države, da bi jih bolje spoznali; na drugi strani pa želijo prebivalci pristopnic potešiti dolgoletno željo po potovanjih v zahodno Evropo in ostale turistično zanimive države.

• Nizke cene, poceni letalske vozovnice ter obilo turističnih zanimivosti obetajo novim članicam EU pravi turistični razcvet. Ena od ovir za razvoj turizma so preslabe in premalo hotelskih kapacitet ter slaba cestna povezava. Ker se povečuje število nizko-cenovnih neposrednih letalskih povezav, v teh državah cveti predvsem letalski promet. Slovenija je znotraj že dobro poznane turistične regije (Evrope) še eden od njenih slabše prepoznavnih delov (Hoteli Bernardin d.d. 2007, 34).

2.3 Kongresni turizem

Znanstvene dejavnosti, znanstveno raziskovalno delo, na znanstvenih načelih zasnovana politika, mednarodno znanstveno in tehnično sodelovanje so teme, ki so v naglem gospodarskem in družbenem razvoju sveta predvsem v zadnjih letih vedno bolj pomembne. Znanost in s tem število informacij v zadnjih letih tako hitro narašča, da jo je skoraj nemogoče obvladati. Preobilico informacij in znanstvenih izsledkov je danes mogoče spremljati, tako da se posamezniki, posamezne skupine ali celotna družba vedno sproti izobražujejo in spremljajo informacije. Zato se uveljavljajo nacionalni in mednarodni kongresi, posvetovanja, simpoziji, ki so ena najpomembnejših oblik permanentnega izobraževanja, sodelovanja in spremljanja napredka. To so sredstva za najširšo izmenjavo mnenj, mišljenj in dosežkov ter informacij. Prednost kongresov je tudi v tem, da so lahko znanstveniki in strokovnjaki ter praktiki med seboj v neposrednem stiku. Vse to se je že razvilo do te meje, ko lahko trdimo, da so prav kongresi eden izmed najznačilnejših družbenih pojavov današnjega časa in nujnost v dinamičnem gospodarskem življenju. Po drugi strani so prvi množični kongresi najboljše sredstvo za odstranjevanje pregrad med dosežki znanosti in njeno široko uporabo v vsakdanjem življenju, med teorijo in prakso. Tako so kongresi danes prevzeli funkcijo cikličnega izobraževanja. Ne smemo pa zanemariti tudi strokovnih znanstvenih koristi, ki jih imajo države prirediteljice. To daje možnost za učinkovitejše sodelovanje na mednarodni ravni in za vključevanje v mednarodno delitev dela.

13

Tudi s turistično ekonomskih vidikov ima kongresna dejavnost vedno večji pomen in predstavlja nov segment turističnega tržišča. Raven vzgojno izobraževalne funkcije imajo torej kongresi tudi turistično ekonomsko funkcijo, ki jo pri naporih za nadaljnji razvoj turizma v naši državi ne bi smeli prezreti. Poleg učinkovitih znanstveno izobraževalnih, turistično ekonomskih ter turistično propagandnih funkcij imajo mednarodni kongresi tudi pomembne politične učinke. Mednarodni kongresi združujejo različne narodnosti in prepričanja, omogočajo mednarodno spoznavanje in so prav gotovo eden izmed pomembnih sredstev za utrjevanje miru in prijateljstva med narodi (Zidanski, 2005, 2-3).

2.3.1 Pomen kongresne dejavnosti V zadnjih desetletjih so kongresi postali pomembna dejavnost, v katero se ogromno vlaga in kjer je mednarodna konkurenca vse bolj intenzivna. Zdajšnjo kongresno potrošnjo ocenjujejo na več kot 150 milijard ameriških dolarjev na leto. Kongresni udeleženci postajajo najbolj dobrodošli obiskovalci vsake države. VIP1 predavatelji, pomembni delegati, vodilni politiki, podjetniki, znanstveniki, raziskovalci, ki se srečujejo na enem mestu, pritegnejo pozornost medijev, javnosti, stroke. Obiskujejo znanstvene ustanove, klinike, tovarne; navezujejo se znanstveni, kulturni, podjetniški in politični stiki. Gostujoči zdravniki posredujejo svoje znanje lokalnim kolegom, enako velja za arhitekte, tehnike, podjetnike … Pridobitev in uspešna organizacija velikega medicinskega ali drugega znanstvenega kongresa je postala stvar nacionalnega pomena. Države in vlade so se začele zavedati pomembnosti mednarodnih kongresov z vsemi neposrednimi in stranskimi učinki in so kongresno dejavnost pričeli podpirati organizacijsko, administrativno in tudi finančno. Nekateri napovedujejo v naslednjih nekaj letih zaton kongresne dejavnosti. Razvoj moderne tehnologije že omogoča komunikacijo, ne da bi se ljudje morali fizično srečati. Tehnično je to izvedljivo, stvarnost je na srečo drugačna, lepša. Sateliti, računalniki, televizorji, video prenosi, telekomunikacije in ostala tehnologija sicer komuniciranje dopolnjujejo, ne bodo in ne morejo zagotoviti, da svojega znanca, kolego, partnerja, znanega raziskovalca, poslovneža ali politika srečaš tudi fizično, ga vidiš, poslušaš, klepetaš z njim ob kozarcu vina. Brez osebnega stika ne more biti odkritega zaupanja resnice in zaupnosti (Gartner, 1996, 115).

2.3.2 Ekonomski pomen kongresnega turizma Kongresni turizem izziva vse tiste gospodarske in družbene manifestacije, ki se kažejo tudi v turizmu. Z gospodarskega stališča je pomembno, da je glede na potrebe udeležencev in

1 Very Important Person – zelo ugledna in vplivna oseba

14

organizatorjev kongresno turistična ponudba veliko obširnejša kot ponudba klasičnega turizma. Poleg tega se za kongresno turistično ponudbo postavljajo večje zahteve glede kvalitete z ozirom na ustrezno kvaliteto povpraševanja. To povzroča večjo aktivnost na strani ponudbe, kar ima za posledico večje gospodarske učinke v kongresno turistični ponudbi. Potrošnja nastopa v samem mestu bivanja organizatorja in udeležencev v obliki raznih stroškov, stroškov za potovanje in stroškov v kongresnem mestu. Stroški potovanja vzbujajo veliko zanimanja pri prevoznikih, zlasti zračnih, ki danes v glavnem prevažajo udeležence na mednarodne in nacionalne sestanke. Posebno pomembni so stroški, ki nastanejo v mestu samem, ker predstavljajo prihodke mesta, v katerem poteka sestanek. Na podlagi raznih raziskav je bilo ugotovljeno, da na strokovna srečanja prihajata dve skupini udeležencev: 1. lastniki ali delodajalci. To so osebe, ki samostojno razpolagajo s svojimi dohodki in tudi sami odločajo o odhodu na takšna srečanja. 2. zaposlene osebe. O njihovi udeležbi odločajo njihovi delodajalci. To so uslužbenci javnih in znanstvenih institucij, predstavniki gospodarskih in finančnih organizacij itd., skratka dobro plačani strokovnjaki z raznih področij. Prvo skupino predstavljajo bogati ljudje z visoko kupno močjo, medtem ko drugo skupino sestavljajo ljudje na visokih družbenih položajih z visokimi dohodki, ki jih poleg tega subvencionirajo njihovi delodajalci. Obe skupini med svojim delovnim in turističnim bivanjem v kongresnem kraju zahtevata kakovostno ponudbo. Rezultat tega je visoka potrošnja. Zadovoljiti potrebe take vrste gostov pomeni, da mora imeti kongresno mesto enako sodobno in kvalitetno kongresno in turistično ponudbo. Mednarodni strokovni kongres, ki traja štiri dni, s petsto znanstveniki iz celega sveta doseže neposredni finančni učinek najmanj milijon ameriških dolarjev, od tega manj kot 20 % ostane organizatorju za kritje stroškov priprave in izvedbe kongresa. Največ, več kot 35 %, udeleženci kongresa potrošijo v mestu – za hotel in pijačo, nakupe, prevoz, izlete, oglede in podobno. S kongresom seveda veliko zaslužijo tudi prevozniki, predvsem letalski, banke, pošta, tiskarji, ponudniki kongresne in razstavne opreme in še mnogi drugi. Vsak porabljeni ˝kongresni˝ euro ali dolar poveča kupno moč mesta, regije in države. Rezultati raziskav iz berlinskega kongresnega centra ICC2 kažejo, da 80 % ˝kongresne˝ kupne moči neposredno učinkuje na povečanje mestne produktivnosti (proizvodne moči), skupaj z mestnimi vlaganji (infrastruktura, oprema itd) pa je ta učinek že 120 %. V Nemčiji vsako leto vložijo več kot pol milijarde Eurov v izgradnjo novih kongresnih zmogljivosti, 250 milijonov v tehnično opremljenost in okrog 100 milijonov v vzdrževanje obstoječih zmogljivosti. Nemški kongresni biro je za leto 1986 navedel skupaj 143.000 kongresnih prireditev v takratni ZR Nemčiji. Minimalna zahteva za uvrstitev v statistiko je bila 50 udeležencev.

2 International Congress Center Berlin 2007

15

2.3.3 Posredni učinki kongresne dejavnosti Čeprav posrednih (neekonomskih) učinkov ne moremo meriti s številkami, pa so izredno razširjeni in trajni. Splošno mnenje je, da so pomembnejši od finančnih. Poskusimo jih opredeliti: Znanstveni, strokovni Znanost je – že po definiciji – nadnacionalna. Za znanstvenike je prosti pretok informacij osnovnega pomena. Znanstvene informacije se posredujejo v knjigah, strokovnih revijah, na video trakovih, s pomočjo računalnikov, interneta in seveda na kongresih. Znanstvena informacija je dvosmerna. Osebni stik je v znanosti nezamenljivi element. Znanstvene debate, dogovori o novih projektih, analiza rezultatov ob kavi, obiski inštitutov, pogovori s študenti, … skratka: druženje na kongresih predstavlja najvišjo (osebno) stopnjo prenosa znanstvene informacije. Ekonomski, politični Podobne ugotovitve veljajo v gospodarstvu. Ne moremo si predstavljati sklepanja poslov brez osebnih stikov. Poslovni kongresi in druge vrste srečanj bolj služijo kot mesto za ponovno srečanje s poslovnimi partnerji ali spoznavanje novih kot pa dejansko učenje ali usposabljanje. Kongresna dejavnost vedno bolj vpliva na ustvarjanje imidža države gostiteljice. Kongresov se po pravilu udeležujejo t.i. ˝decision makers˝, vodilni predstavniki stroke. Država ali regija, ki gosti mednarodni kongres, dobi enkratno priložnost, da sooči (konfrontira) vodilne mednarodne predstavnike stroke z najnovejšimi nacionalnimi dosežki. Ob neposrednem učinku na nacionalno gospodarstvo imajo kongresi tudi močan psihološki in tudi političen učinek. Država, ki iz kakršnihkoli razlogov ne gosti pomembnejših mednarodnih kongresov, prej ali slej postane siva lisa na svetovnem zemljevidu. Tudi takšno mnenje je v preteklih desetletjih nedvomno vplivalo na ogromne investicije v kongresno dejavnost, tako v razvitih kot v nerazvitih državah. Udeleženci dobro organiziranega kongresa odidejo kot pravi dobronamerni poslanci dežele, ki so jo spoznali. S svojim vplivom na domače okolje posredno in trajno oblikujejo imidž države ali mesta, ki so ga obiskali. Turistični Kongresni udeleženci so pravzaprav tudi turisti najvišje kategorije. Mednarodni kongresi pa pospešujejo turizem vsaj še na dva načina. Na vseh večjih kongresih udeležencem ponujamo privlačne pred- in po kongresne ture. Pogosto pa se udeleženci vračajo na počitnice potem skupaj s svojimi družinami (Peterlič, 2001, 14).

2.3.4 Mednarodni trg kongresnih storitev Konkurenca na mednarodnem trgu kongresnih storitev se iz leta v leto močno zaostruje, število kongresnih centrov, hotelov in druge kongresne infrastrukture skokovito narašča. Nastajajo in se razvijajo popolnoma nova, vrhunsko opremljena središča in celotne regije, v njihov razvoj pa podjetniki in države vlagajo ogromna sredstva. Najhitrejši razvoj kongresne dejavnosti doživljajo v deželah Daljnega vzhoda, predvsem Japonski,

16

Hongkongu, Singapurju, Tajski, Avstraliji in Indoneziji. V Evropi, ki bo še naprej vodilni kontinent, se vedno bolj uveljavljajo nekatere srednje- in vzhodnoevropske države (Praga in Budimpešta). Graf 1: Kongresi po celinah Za nas je zelo vzpodbudno, da v mednarodnih strokovnih organizacijah ocenjujejo, da so trenutno v vzhodni Evropi tri najbolj obetajoče in tržno zanimive regije: Slovenija, Češka in Madžarska. Tabela 1: Kongresi po državah ZDA 11,19% 1005 Francija 8,75% 786 Velika Britanija 7,18% 645 Nemčija 6,25% 561 Italija 4,29% 385 Nizozemska 3,98% 349 Belgija 3,35% 301 Avstrija 3,21% 288 Švica 2,85% 256 Španija 2,73% 245 Kanada 2,67% 240 Slovenija 28 Lestvica vodilnih držav se že nekaj let bistveno ne spreminja, zanimivo pa je poročilo o državah vzhodne Evrope, kamor uvrščajo tudi Slovenijo.

Dandanes na mednarodnem trgu kongresnih storitev deluje večje število mednarodnih strokovnih organizacij, ki povezujejo kongresno ponudbo držav, organizacij, podjetij … Le-te so izredno pomembne pri medsebojnem obveščanju, marketingu, postavljanju standardov dejavnosti in seveda oblikovanju imidža.

59%15%

13%

6% 5% 2% Evropa

Severna Amerika

Azija

Južna Amerika

Afrika

Avstarlija

17

Nekakšna ˝krovna ˝ organizacija je ˝Joint Industry Council˝, ki je skupina, sestavljena iz 10 najpomembnejših svetovnih organizacij ali zvez. Deluje kot forum za dialog v vseh aktualnih kongresnih zadevah in oblikuje (neobvezna) pravila in priporočila dejavnosti (Florjančič in Jesenko, 1997, 54).

2.3.5 Domači trg kongresnih storitev Na področju kongresov mednarodnih strokovnih združenj (znanstveni kongresi) so napovedi najbolj optimistične. Slovenija razpolaga z izrednim znanstvenim potencialom, v deželi s komaj dva milijona prebivalcev nekaj tisoč znanstvenikov in strokovnjakov tvorno sodeluje v mednarodnih združenjih svoje stroke, veliko jih je mednarodno priznanih in lahko prevzamejo tudi strokovno organizacijo kongresa. Kongresi te vrste krožijo po državah, od koder so člani; članstvo in seveda ugled lokalnega znanstvenika pa je osnovni pogoj za uspešno pridobivanje kongresa. Na področju podjetniških prireditev (Corporate Market3) je bila Slovenija v preteklosti precej nezanimiva. Z demokratizacijo, odpiranjem slovenskega gospodarstva v svet, tujimi vlaganji pa Slovenija postaja zanimivo tržišče za tuje družbe in korporacije. To se lepo vidi v naraščanju števila predstavitev, strokovno-komercialnih razstav, promocijsko-izobraževalnih seminarjev in podobnih prireditev. Tudi tretji segment, t.i. medvladne in meddržavne prireditve, močno narašča, predvsem kot posledica samostojnosti Slovenije, njene dejavne mednarodno usmerjene politike in še posebej vstop v Evropsko unijo in njenih integracijskih procesov (Florjančič in Jesenko, 1997, 54).

2.4 Kongresni turizem kot oblika mrežne organizacije

Neizpodbitno dejstvo je, da smo v sodobnem svetu soočeni s svetovno konkurenco pred lastnimi durmi. Ta ugotovitev je prisotna že nekaj let. Tisto, kar se je dodalo v zadnjem času, je svetovna kriza, ki je še bolj zaostrila pogoje globalne konkurenčnosti. Kajti intenzivirani procesi globalizacije, ki smo jim bili priča v devetdesetih letih prejšnjega stoletja in so dosegli višek v tem desetletju, so se dotaknili in vplivajo na vsa podjetja – majhna, srednja in velika. Tudi kongresne dejavnosti. Svetovna konkurenca je tukaj. Bodisi, da gre za ponudbo različnih storitev, kot so kongresi, ali proizvodov – oziroma za konkurenco na trgu delovne sile. Hiter razvoj vedno uporabnejših in uporabniku prijaznejših sodobnih informacijskih in telekomunikacijskih tehnologij omogoča poslovno povezovanje in sodelovanje partnerjev iz različnih delov sveta. Nastajajo novi inovativni poslovni modeli, ki omogočajo boljše zadovoljevanje potreb kupcev in poslovnih partnerjev. Z njimi se spreminja ekonomski red, priča smo velikim globalnim kulturnim spremembam. Državne meje ne predstavljajo

3 Gre za gospodarsko-podjetniške prireditve. Organizatorji so predvsem odgovorni posamezniki v podjetju s področja trženja, odnosov z javnostmi, projektni vodje, pa tudi tajnice.

18

več velikih ovir pri poslovanju podjetij. V takšnih okoliščinah so najbolj ranljiva neinovativna majhna in srednje velika podjetja, ki se na globalnem trgu srečujejo z velikimi in tistimi majhnimi konkurenti, ki so inovativnejši in imajo na ta način veliko večjo razvojno-poslovno tržno moč. Situacijo lahko ilustriramo s prispodobo »Davida«, ki se je v antičnem svetu moral spopasti z mnogo močnejšim »Goljatom«. Naši sodobni Davidi so majhna podjetja, ki morajo biti dovolj inovativna, da lahko razvijejo avtentičen poslovni model, ki bo zagotavljal ustrezno konkurenčnost ponudbe. Opisano poslovno okolje zahteva drugačne kompetence organizacij in posameznikov. Za poslovni uspeh klasične organizacije je bila pomembna individualna produktivnost posameznikov in organizacijskih enot znotraj enega podjetja. V organizaciji 21. stoletja je ta vedno bolj odvisen od medosebne in medorganizacijske produktivnosti (vključujoč tudi sodelovanje s podjetji, drugimi organizacijami in posamezniki izven lastnega podjetja), katere jedro predstavlja »agilno delovno mesto«. Za sodelavca, ki dela na takšnem delovnem mestu, je značilna fleksibilnost, sodelovanje in sokreacija v realnem ali virtualnem poslovnem okolju, ki ga obsega poslovna mreža podjetja. Splošne kompetence posameznika se nanašajo na:

• specializiranost za določeno področje dela, • široko razgledanost in tehnološko pismenost, • kompetence projektnega načina dela, • kompetence delovanja v multikulturnem okolju, • kompetence prilagajanja hitrim spremembam, itd.

Postglobalno poslovno okolje torej zahteva kompetence, ki se precej razlikujejo od tistih, značilnih za čas industrijske dobe 20. stoletja, ki jih, žal, še vedno srečujemo v praksi velikega števila podjetij (Semolič, 2009, 2).

2.5 Značilnosti kongresne dejavnosti

Kongresna dejavnost je specifična dejavnost, ki zahteva, tako ves turizem, zelo veliko živega dela in osebne odgovornosti. Ker, predvsem v turističnih krajih, pomeni tudi odlično dopolnilno dejavnost, ni čudno, da mika marsikatero agencijo ali hotel (pri nas se zanjo zanimajo predvsem hoteli). Vendar pa kongresna dejavnost, ki je veliko širša od klasičnega turizma, zajema širše področje. Čeprav srečanje ali kongres trajata le nekaj dni, priprave potekajo (še zlasti pri velikih mednarodnih kongresih) tudi po nekaj let. Najbolj pomembno pri vsem tem pa je, da kongres mora biti uspešen, kajti možnosti za generalko ali celo ponovitev ni. Vsako srečanje je enkratno, specifično in neponovljivo. Pogoji za kongresno mesto so znani. Dostojno kongresno mesto se odlikuje s posebnim kongresnim ozračjem, tradicijo in privrženostjo prebivalstva tej zvrsti turizma. Poleg tega so pomembni naslednji dejavniki:

• bližina letališča in dobre prometne povezave, • atraktivnost in urejenost kraja, • hotelske kapacitete višjih in visokih kategorij, • atraktivna turistična, zabavna, komercialna in kulturna ponudba kraja, • sodobna tehnična opremljenost kongresnih prostorov,

19

• profesionalna organizacija. Vendar pa kakovostne prostorske in tehnične zmogljivosti za delo kongresa ne bodo dovolj, če jim ne bomo dodali vsebine. Še tako moderno opremljen kongresni center ali hotel ne bo zaživel ob nerazviti splošni hotelski, kulturno zabavni, gostinski in trgovski ponudbi kraja. Od vseh skupin v turizmu so udeleženci kongresov, ki so običajno poslovneži, strokovnjaki, znanstveniki, politiki, tisti gostje, ki za svoj denar in čas pričakujejo storitev z oznako: točnost, zanesljivost, kakovost, brezhiben potek, udobje, hitrost (v smislu čas je denar), ustreznost, fleksibilnost, izvirnost, kreativnost, inovativnost. To so osnovna načela takoimenovanega ˝event managementa˝ po katerih naj bi bila organizirana vsaka prireditev, posebej za poslovni politični svet, znanost in stroko. Posledice upoštevanja navedenih načel so:

• visoka donosnost, • daljše sezone, • ekološko najbolj osveščeni gostje, • multiplikativni učinek, • promocija destinacije (Zidanski, 2005, 13-14).

2.6 Izhodišča za razvoj avtentičnega poslovnega modela v kongresnem turizmu

Kongresni turizem je razvita in dodobra globalizirana »industrija«. Ponudniki kongresnih storitev, veliki in majhni, želijo pritegniti pozornost organizatorjev konferenc z bolj ali manj originalnimi pristopi in ponudbo. Seveda so tudi tukaj v prednosti veliki ponudniki, ki si lahko privoščijo več vlaganj in večjo vidnost na svetovnem trgu. V dejavnosti kongresnega turizma sodeluje cela paleta različnih poslovnih subjektov, od strokovnih organizacij, ki organizirajo kongrese, profesionalnih organizatorjev kongresov, informatikov, tiskarjev, gostinskih podjetij, turističnih organizacij, izdelovalcev in ponudnikov različnih turističnih in prehrambenih izdelkov, organizacij za podporo regionalnega razvoja in še bi lahko naštevali. Vsi ti morajo razvijati svojo ponudbo na globalni konkurenčni ravni. Naloga podjetij, profesionalnih organizatorjev kongresov, je, da znajo razviti avtentičen poslovni model podjetja, ki bo dinamičen, prilagodljiv, inovativen ter sposoben ponuditi in uresničevati nadpovprečno vrednost najbolj zahtevnim kupcem. Biti majhno ali srednje veliko podjetje ter biti odličen in konkurirati z velikimi konkurenti na globalnem trgu na vseh področjih poslovanja je nemogoče. Zaradi tega je nujno iskati tista področja poslovanja, kjer imamo ključna znanja, sposobnosti in vire. Na te se je potrebno osredotočiti, jih izkoristiti in stalno razvijati, ker predstavljajo naše ključne kompetence. Za ostala področja je smiselno poiskati ustrezne partnerje zunaj podjetja (doma ali v tujini) in jih na inovativen način vključiti v mrežno organizacijo lastnega podjetja. Pogoji za uspešno tovrstno delo so:

• sposobnost stalnega inoviranja proizvodov in storitev ter z njimi povezanih tehnologij,

20

• obvladovanje in stalne izboljšave poslovnih procesov, • visoka motiviranosti za delo in razvoj človeških virov, • sposobnost razvijanja partnerskih odnosov s sodelujočimi poslovnimi in razvojnimi

partnerji

• sposobnost razvoja poslovne mreže lastnega podjetja in organizacijske kulture, ki temelji na vzajemnosti, zaupanju in visoki motiviranosti vseh notranjih in zunanjih sodelujočih subjektov mrežne organizacije podjetja.

Razvoj konkurenčne sposobnosti podjetij in organizacij kongresne dejavnosti pa ni odvisen le od podjetij in organizacij samih. Procesi razvoja, poslovnega sodelovanja in mreženja so veliko hitrejši in uspešnejši v okoljih, kjer obstaja regionalna ali vladna podpora tovrstnim gospodarsko-razvojnim aktivnostim. Slovenski kongresni urad (SKU) lahko štejemo v sklop takšnih iniciativ. V prvi razvojni fazi je bila naloga SKU predvsem skupni tržni nastop in dvigovanje prepoznavnosti slovenske ponudbe na svetovnih trgih. Naslednja razvojna faza pa vsekakor mora iti v smeri podpore razvoja kompetenc strokovnjakov in podjetij, ki delujejo na področju kongresne dejavnosti ter razvoja njihovih avtentičnih poslovnih modelov, ki bodo temeljili na specializaciji in poslovnem povezovanju.

2.7 Značilnosti storitev

Za storitve so, v nasprotju z izdelki, značilne štiri lastnosti, ki v večji meri vplivajo na oblikovanje programov za njihovo trženje (Kotler, 1996, 465-468; Middleon, 2001, 28-32):

• neločljivost • neotipljivost (neopredmetenost) • spremenljivost (variabilnost) • minljivost (kratkotrajnost)

Neločljivost pomeni, da se storitve naredijo in porabijo istočasno (Kotler, 1996, 467). Izvedba storitve namreč zahteva aktivno udeležbo ponudnika in uporabnika hkrati. Večina storitev se izvaja neposredno pri ponudniku, storitev ni mogoče kupiti in odnesti domov. Skoraj vsi zaposleni v storitvenem podjetju imajo vsaj minimalen stik s porabnikom, zato je tukaj človeški faktor izredno pomemben (Middleton, 2001, 29-30). V hotelu se na primer gost dnevno srečuje z natakarjem, receptorjem, sobarico, hotelskim menedžerjem ipd. Nasprotno se v proizvodnem podjetju delavci ne srečujejo neposredno s končnimi kupci, ki njihove izdelke kupijo na različnih trgovskih policah. Neotipljivost je prav tako ena pomembnejših značilnosti storitev. V nasprotju s fizičnimi izdelki storitev ne moremo videti, okusiti, občutiti, slišati ali vonjati preden jih kupimo. Običajno se porabniki storitev zato srečujemo z negotovostjo pred nakupom. Da bi omilili negotovost, kupci navadno iščejo znake ali dokazila o kakovosti storitve. Do sklepov glede kakovosti pridejo na osnovi prostora, ljudi, opreme, komunikacijskega gradiva, simbolov in cene (Kotler, 1996, 467). Z eno besedo temu v trženju storitev rečemo fizični dokazi storitve. Le-ti so nekakšno orodje, s katerim ponudniki tisto, kar je neotipljivo, vsaj približno lahko spremenijo v otipljivo. Kot primer lahko vzamemo najem kongresne dvorane, ki je sama po sebi neotipljiva. Svojo vrednost dobi s tehnično opremo, videzom,

21

možnostjo postavitve ipd. Pred odločitvijo o izbiri hotela organizator dogodka išče fizične dokaze preko informacij na internetu, promocijskih materialov, osebnim ogledom ipd. Spremenljivost pomeni, da je vsaka izvedba določene storitve unikatna za posameznega kupca. V izvedbo storitve so vpleteni ljudje, ki pa niso avtomatizirani stroji, ki bi delovne procese vedno izvajali enako (Middleton, 2001, 29-30). Storitve so spremenljive, ker so odvisne od tega, kdo jih izvaja, kje in kdaj (Kotler, 1996, 467). Kot primer lahko navedemo, da bo organizator dogodka v nižji sezoni, ko je manj dogodkov, deležen veliko večje pozornosti, saj bodo vsi delali le zanj in udeležence njegove konference, stregel ga bo ne toliko utrujen natakar ali receptor ipd, sam bo lahko izbiral v kateri dvorani imeti predavanja; prav tako bo v nižji sezoni lahko dobil nižje cene. Minljivost storitve je močno povezana z njeno neločjivostjo oziroma dejstvom, da je izvedba storitve fiksna v času in prostoru in ima fiksno zmogljivost v enoti časa. To pomeni, da je potencialni prihodek od prodaje storitve izgubljen in ga ni mogoče nadoknaditi, če v določenem dnevu storitev ni prodana (Middleton, 2001, 29-30). Storitev ni mogoče imeti n zalogi kot izdelke, ki jih lahko tudi kasneje prodamo. Prihodek od nezasedene hotelske sobe ali dvorane v določenem dnevu ali obdobju ne moremo nadoknaditi, je pač izgubljen. V turizmu in hotelirstvu pridejo vse štiri značilnosti zelo do izraza, še posebej se v povezavi z minljivostjo pojavlja pogosto tudi problem sezonskosti. Fiksno število sob, dvoran, avionskih sedežev je povezano z uravnavanjem ponudbe in povpraševanja (Middleton, 2001, 31), katerih razmerje se skozi sezone in različne kraje spreminja.

2.7.1 Posebnosti trženja turističnih storitev Poleg zgoraj omenjenih štirih generičnih lastnosti, skupnih vsem storitvam, je potrebno pri trženju turističnih storitev omeniti še vsaj tri specifične značilnosti (Middleton, 2001, 32):

• sezonskost in druga nihanja v povpraševanju, • visoki stalni stroški v povezavi s fiksnimi kapacitetami, • medsebojna odvisnost oziroma komplementarnost turističnih proizvodov.

Sezonskost je vsekakor glavna značilnost celotne turistične panoge. Nihanja v povpraševanju so prisotna skozi celo leto in so odvisna od klimatskih razmer, letnih dopustov, šolskih počitnic in večjih praznikov. Omeniti velja tudi različne dogodke kot so vojne, terorizem, naravne katastrofe in podobne (Mihalič, 1999, 49). Zasedenost hotelov ob morju je poleti na splošno večja kot pozimi, jutranje letalske linije so bolj zasedene kot popoldanske (Middleton, 2001, 32). V kongresnem turizmu je višek sezone pomladi in jeseni. Zimski čas je še posebej za obmorske hotele najmanj zanimiv za organizacijo dogodkov. Za pridobitev dogodkov v teh mesecih je zelo pomembna dodatna ponudba znotraj hotela kot so bazenski kompleksi, centri dobrega počutja ipd. Visoki stalni (fiksni) stroški opravljanja storitev so naslednja značilnost turistične panoge, katerih kapaciteta je nespremenljiva oziroma razpoložljiva v stalnem obsegu. Gre za

22

stroške, ki jih podjetje plačuje vsak mesec in v naprej, da sploh lahko deluje; stroški posojil, vzdrževanja opreme, najemnin, plač, zavarovanj, stroškov trženja ipd. (Middleton, 2001, 33). Problem je torej v dejstvu, da so stroški enaki ne glede na to ali je hotel poln ali ne. Variabilni stroški so nizki in v primerjavi s fiksnimi zanemarljivi. Po Middletonu (2001, 45-47) lahko medsebojno komplementarnost-odvisnost turističnih proizvodov opredelimo na dveh osnovah:

• Ponudba enega turističnega izvajalca je v medsebojnem razmerju do ponudbe drugih turističnih izvajalcev.

• Ponudba turističnih podjetij je v komplementarnem razmerju do še ne izvedene turistične ponudbe.

Večina gostov, turistov, udeležencev kongresov pričakuje, da bo na potovanju lahko kombinirala več različnih storitev. Zato so ponudniki hotelske namestitve in kongresnih centrov zelo odvisni od agencij, ki organizirajo izlete, transferje, od lokalnega gospodarstva in od samih znamenitosti regije ali kraja. Vzpostaviti je potrebno medsebojne odnose in poiskati potencialne sinergije ter odkriti skupne priložnosti kot skupek trženjskih strategij po Middletonu (2001, 34).

23

3 PREDSTAVITEV PODJETJA HOTELI BERNARDIN d.d. Proizvod Hotelov Bernardin d.d. je namenjen tako kongresnim gostom kot počitniškim gostom z raznolikimi zahtevami. Hotelski proizvod omogoča gostom, da preživljajo klasične počitnice, nudi številne možnosti za rekreacijo in aktivne počitnice ter nudi možnosti, da uporabljajo kompleks kot izhodišče za različne izlete in za zabavo. Hotelski kompleks Bernardin se nahaja na najprivlačnejšem delu slovenske obale, na rtu med srednjeveškim Piranom in modernim Portorožem. Razteza se na 25 ha površine, kjer stojijo trije hoteli različnih cenovnih razredov in kategorij. Hotelsko naselje sestavljajo trije hoteli s skupno 1353 posteljami. V njegovi sestavi so Grand hotel Bernardin, hotel Histrion in hotel Vile Park, ki obsega pet vil in sicer vilo Galeja, Galeb, Orada, Nimfa in Barka. Osrednji del naselja krasi zvonik nekdanje samostanske cerkve iz 15. stoletja, po kateri je naselje dobilo ime.

3.1 Opredelitev hotelskega proizvoda Hotelov Bernardin d.d.

Grand hotel Bernardin že od septembra 1995 vključuje moderen kongresni center in je med prvimi v Sloveniji pridobil standard petih zvezdic. Namenjen je kongresnim gostom in zahtevnejšim individualnim gostom. V začetku aprila 2004 dokončana nadgradnja hotela pomembno povečuje kapacitete, kakovost in s tem konkurenco podjetja na kongresnem trgu. Hotel nudi 242 sodobno opremljenih sob z balkonom in pogledom na morje, od tega je 10 razkošno opremljenih apartmajev, 22 junior suit-ov in 8 nadstandardnih sob. Hotel Histrion je s popolno prenovo sob v začetku leta 2002 pridobil četrto zvezdico. Hotel nudi 273 udobno opremljenih sob in apartmajev z balkonom s pogledom na morje ali laguno. V sklop hotela sodi, v letu 1999 izgrajen, pokriti bazenski kompleks Laguna Bernardin - morski park. V letu 2007 bo v sklopu investicij v laguni Bernardin potekala še obnova fasade hotela. Hotel Vile Park sestavljajo vile s skupno 195 sobami , ki odvisno od stopnje prenove, nosijo kategorizacijo treh do štirih zvezdic. Popolnoma prenovljene so vile Barka (apartmaji s štirimi zvezdicami), Orada, Galeja in Nimfa.

3.2 Poslanstvo družbe

Poslanstvo Hotelov Bernardin je razviti in oblikovati kvaliteten in unikaten hotelski kompleks kot zeleno in mirno oazo na najatraktivnejšem delu slovenskega primorja. Ciljnim skupinam kongresnih, počitniških in gostov motivacijskih potovanj bodo hoteli nudili raznovrstne

24

kakovostne storitve v razgibanem in hkrati zaokroženem prostoru bogate mediteranske vegetacije, obdane z modrim morjem in ugodnim podnebjem.

3.3 Vizija družbe

Vizija sili ljudi, da razmišljajo dolgoročno. Vizija je usmerjena v prihodnost in zato povzroča, da zaposleni razmišljajo o njej, tako njihova dejanja niso usmerjena le v kratkoročne koristi (P.M. Senege, 1990, 205). Vizija Hotelov Bernardin opredeljuje kompleks kot zeleno oazo severnega Jadrana, ki predstavlja celoto zaokroženih in raznovrstnih proizvodov za goste iz srednje Evrope. Hoteli Bernardin bodo turistično-gostinski kompleks visoke kategorije, ki bo s svojim programom prek celega leta zanimiv za zahtevne individualne, kongresne in letoviške goste z visokimi pričakovanji. Vizija Grand hotela Bernardin je postati vodilni hotel in kongresni center ob severnem Jadranu, ki privablja visoko zahtevne mednarodne, kongresne in »incentivne goste« ter počitniške goste. Vizija Hotela Histrion je, postati vodilni počitniški hotel severnega Jadrana, sproščenega in neformalnega vzdušja, ki je privlačen za aktivnega počitniškega gosta. Poglavitni poudarek bo na razmerju: porabljen denar v primerjavi s kakovostjo proizvoda. Hotel Vile Park bo tržišču nudil osnovne, vendar udobne namestitvene usluge po konkurenčnih cenah in hkrati vse prednosti zaključenega hotelskega kompleksa. Obenem bo ta hotel nudil kompleksu živahnost in pestrost raznolike počitniške populacije (Hoteli Bernardin d.d., 2007, 2).

3.4 Strategija Hotelov Bernardin

Hoteli Bernardin so se opredeli za strategijo rasti. Strategija temelji na interni rasti skozi naložbe v prestrukturiranje proizvoda. Korporacijska strategija interne rasti se odraža v strategijah hotelov, ki so sicer specializirani, vendar povezani v enovit kompleks in bodo izkoriščali notranje dejavnike rasti ter nudili usklajeno in sinergično povezano hotelsko ponudbo. Strategija vodstva Hotelov Bernardin je tudi, da ohrani celovitost hotelskega kompleksa, saj so vsi trije hoteli sinergično povezani s plažami, parkirišči, velikim prireditvenim prostorom za zabave v laguni, igralnim salonom Casino Bernardin ter s kongresnim središčem in storitvami v vseh gostinskih lokalih v hotelskem kompleksu, ki jih udeleženci kongresov koristijo.

3.4.1 Strategija Grand hotela Bernardin

25

Strategija GHB je strategija razvoja proizvoda, pri čemer je za končno prestrukturiranje proizvoda glede na specializacijo potreben razvoj produkta dobrega počutja. Izkoriščene bodo vse prednosti in sinergije povezave z ostalimi hoteli. Strateški cilj hotela je utrjevati specializacijo “konferenčni nastanitveni hotel” in nadaljevanje s prestrukturiranjem gostov v korist segmenta MICE . Glavne naloge v naslednjih letih ostajajo intenzivna internacionalizacija MICE trga z zagotavljanjem storitev z večjo dodano vrednostjo za gosta. Ta se bo kazala skozi: • prepoznavanje gosta in tako imenovani “personal service”, • zagotavljanje vrhunskih tehnično-tehnoloških pogojev za organizatorje kongresov in

drugih podobnih prireditev, • povezovanje s kakovostnimi ponudniki dopolnilne ponudbe vezane na doživetja

sodobnih insentivnih potovanj • zagotavljanje raznovrstnih storitev, ki jih ponujajo sodobni hoteli kot npr. “shuttle

servis” do letališč in drugih objektov, poslovne pisarne z možnostjo dostopa do elektronske pošte, interneta, organizacija vsebine bivanja (izleti in ogledi znamenitosti) itd.

3.4.2 Strategija hotela Histrion Strategija hotela Histrion je strategija delne tržne diverzifikacije. Strateški cilj hotela je postati vodilni počitniški hotel sproščenega in neformalnega vzdušja, privlačen za aktivnega počitniškega. Proizvod hotela Histrion bo namenjen počitniškemu gostu ter tržni niši proračunsko naravnanega MICE trga. S fleksibilno cenovno politiko v zimskih mesecih ter ponudbo igralniškega turizma bo zagotavljal višjo stopnjo kontinuirane zasedenosti počitniških gostov ter s kapacitetami dopolnjeval ponudbo MICE GHB. Kot center dogajanja v hotelskem kompleksu (bazen in laguna s svojo ponudbo ter igralni salon) bo zagotavljal dodatno ponudbo tudi gostom ostalih dveh hotelov oziroma z njima dopolnjeval svoje storitve.

3.4.3 Strategija hotela Vile Park Strategija hotela Vile Park je po svoji osnovi strategija razvoja proizvoda. Cilj razvoja - prenove proizvoda, je tržišču ponuditi osnovne, vendar udobne namestitvene storitve, po zelo konkurenčnih cenah in istočasno nuditi vse prednosti zaključenega hotelskega kompleksa.

26

4 ANALIZA PRIVLAČNOSTI IZBRANIH SEGMENTOV

4.1 Segmentacija trga

Kotler (1972, 166) opredeljuje segmentacijo kot delitev trga na manjše, homogene dele, vsak del lahko izberemo kot ciljni segment z ustreznim trženjskim spletom. Burkart in Medlik (1974, 194) opredeljujeta pojem turistični trg kot skupek kupcev in potencialnih kupcev za posamičen turistični proizvod. Vsak tako opredeljen trg tvori posamezne segmente, ki jih mora podjetje poznati in ovrednotiti. Segmentacija je uspešna, če so razlike v obnašanju in povpraševanju v izbranih segmentih manjše kot razlike v obnašanju in povpraševanju v celotni populaciji (O.C.Walker et al., 1994, 177). M. Morison(1989, 141) navaja tri osnovne prednosti segmentacije:

• razumevanje potreb posameznega segmenta kupcev, • uspešnejše pozicioniranje, • bolj natančna izbira instrumentov tržnega komuniciranja.

P. Kotler (1996, 281) opredeljuje pet temeljnih zahtev kot pogoj za uspešno segmentiranje:

• merljivost segmenta (koliko informacij je na voljo oz. ali lahko posamezne informacije dobimo z raziskavo),

• dostopnost (segment moramo v celoti doseči in oskrbovati), • zadostna velikost segmenta (velikost segmenta mora biti dovolj velika in

dobičkonosna), • diferenciranost (segment se mora ločiti od trga in se mora različno odzivati na

posamezne prvine trženjskega spleta in programa trženja) in • operativnost (podjetje mora biti sposobno oblikovati uspešne programe trženja za

izbrani segment).

4.2 Ključni segmenti podjetja Hoteli Bernardin

Hoteli Bernardin nudijo širok izbor namestitvenih, zabavnih in gastronomskih storitev. Ciljni segmenti podjetja spadajo tako v poslovne segmente kot v segmente počitniških gostov. Ključne segmente lahko opredelimo s pomočjo motiva bivanja v hotelskem kompleksu in pričakovane koristi hotelskega proizvoda.

27

4.2.1 Trg poslovnih potovanj Usmeritev k poslovnim turistom zahteva temu prilagojen turistični proizvod. V tem primeru cena ni tako pomembna, pomembnejša je kakovost storitev. Poslovni potniki navadno zahtevajo višjo kakovost kot počitniški turist, ponavadi se odločajo za nočitev z zajtrkom v boljših hotelih. Poslovna potovanja so navadno med tednom, dolžina bivanja je povprečno krajša kot pri počitniških potovanjih, odvisna je od vsebine posla. Poslovni potniki povprašujejo tudi po določenih vrstah zabave – odvisno pač od vrste poslovnega potovanja. Za razliko od počitniškega turizma je za poslovni turizem nujnost zadovoljitve potrebe večja in se ne financira iz osebnega premoženja, pač pa iz proračunov podjetij. V tem primeru je kakovost turističnega proizvoda pomembnejša in vzročna zveza se obrne: zahtevana kakovost določa stroške, le-ti pa ceno.

4.2.2 Trg konferenčnega in kongresnega turizma Trg konferenčnega in kongresnega turizma ima nekatere skupne točke s trgom poslovnih potovanj, saj mnogi poslovneži obiskujejo tudi tovrstna srečanja. Razlika med čistimi poslovnimi in kongresnimi potovanji je, da gre v prvem primeru za individualna, v drugem pa za skupinska potovanja. Zato ima tudi kongresni proizvod značilnosti skupinskega proizvoda. Kongresni proizvodi niso poceni, ker morajo kriti stroške lokalnih prevozov, najema dvoran in honorarje predavateljev. Kongresnim gostom je temeljni motiv obiska udeležba na seminarju ali kongresu, izmenjava ali pridobitev novih znanj. Osnovne zahteve segmenta so dobre kongresne dvorane s primerno zmogljivostjo in opremo, dobri hoteli in restavracije, možnosti za ostale aktivnosti v teku dneva, nočno življenje ipd. Segment lahko razdelimo v tri glavne podsegmente: • Znanstveno-strokovne prireditve (association meetings)

o generalna skupščina (general assembly), o board and committee meetings, o kongresi, o simpoziji, o seminarji, workshopi, o izobraževalna srečanja (certifikation programmes), o tiskovne konference, o razstave.

Organizatorji so predstavniki različnih strokovnih (zdravniških), gospodarskih (panožna združenja v okviru GZS), interesnih združenj (Združenje manager), politiki, gospodarstveniki, raziskovalci in profesorji, ipd. Po navedbah mednarodne organizacije

28

ICCA4 je za znanstveno strokovna srečanja značilno, da prav vsako interesno združenje organizira srečanje, ki se ponavlja in menja tudi lokacijo dogodka. Destinacijo izbere običajno mednarodna orgnizacija, iniciativo za izvedbo dogodka v svoji državi pa poda lokalni član. V sklopu tega podsegmenta je v večini primerov potreben večji razstavni prostor in prostor za panoje za poster sekcijo (poster session) ter večje število manjših dvoran (break out rooms). Zaželena je podpora je podpora različnih sponzorjev, ki na ta način tudi promovirajo svoje izdelke.

• Gospodarsko – podjetniške prireditve (corporate meetings)

o interni sestanki, o treningi izobraževanja, o oblikovanje delovnih skupin (team-building events), o informativne prireditve, o eksterni sestanki, o srečanja delničarjev in solastnikov, o prodajni sestanki (sales promotions).

Organizatorji so predvsem odgovorni posamezniki v podjetju s področja trženja, odnosov z javnostmi, projektni vodje, pa tudi tajnice. Po določilih ICCA je za te prireditve značilno, da podjetja sama izbirajo lokacijo dogodka, glede na zadovoljstvo obstaja večja verjetnost, da se dogodek ponovi na isti destinaciji, srečanja so po obsegu manjša, na razpolago je tudi več finančnih sredstev. Organizatorji so predvsem oddelek kadrovske službe ter oddelek trženja. Evropa velja za najbolj priljubljeno destinacijo za organizacijo te vrste prireditev. Velja pa tudi omeniti, da 50 % podjetij ne organizira dogodkov v državah, kjer nimajo svojih predstavnikov. Področja, ki organizirajo največ srečanj so farmacevti, kemiki, sektor storitev, avtomobilska industrija.

• Prireditve vladnih in političnih organizacij (inter-governmental meetings)

o mednarodna, medvladna srečanja o (Sestanki OZN, Evropske Unije, Sveta Evrope, GATT, UNESCO, FAO itd.) o regionalna, bilateralna srečanja o nacionalni sestanki o lokalni, medvladni, medstrankarski sestanki o tiskovne konference, predstavitve političnih programov.

Organizatorje te vrste dogodkov so predstavniki ministrstev, državnih ustanov, uradov, slovenskih predstavnikov v Bruslju, tujih gospodarskih predstavništev, tujih veleposlaništev v Sloveniji, itd. Te vrste srečanj so zelo strogo in natančno načrtovani, medijsko odmevni, povezani s diplomatskim in državnim protokolom, včasih tudi povezani s tajnostjo, predvsem pa zelo zahtevni pri organizaciji.

4 ICCA – International Congress Convention Association – mednarodna organizacija, katere član smo Hoteli Bernardin d.d.

29

V turističnih krogih se bolj kot termin kongresni turizem uporablja MICE market in zajema:

• Meetings (kongresi, srečanja) • Incentives (motivacijska srečanja in potovanja) • Corporates (poslovna srečanja, predstavitve) • Exhibitions (razstave, promocija).

Sicer v mednarodnih krogih vedno bolj prevladuje izraz ˝meeting industry˝ (Peterlič, 2001, 25).

4.2.3 Trg počitnic Tvorijo gostje, ki so prišli na oddih in po sprostitev, zato želijo zabavo in razvedrilo. Osnovne zahteve so standardno dobre nastanitvene kapacitete in restavracije, čiste in urejene plaže, oprema in možnosti za vodne športe, za zabavo na vodi in ob njej ter razgibano nočno življenje. Gostje so večino doma iz Slovenije, Avstrije, Italije in Nemčije. Počitniški trg je cenovno zelo občutljiv, saj se financira iz osebne potrošnje. Zadovoljitev potrebe po turistični rekreaciji ni življenjsko nujna, zato potovanja štejemo med nujne dobrine ali dobrine izbirne potrošnje. V tem primeru velja, da dohodek določa ceno in cena določa stroške. Ker pa je turistični proizvod zelo heterogena kategorija, sestavljena iz različnih delov različne kakovosti, se turistična ponudba lahko prilagaja povpraševanju z zniževanjem stroškov tudi na račun kakovosti turističnih proizvodov. Ker se večina proizvodnje v turizmu ne izvrši na zalogo, temveč se opravi v času konzumacije, dohodek v resnici s tem, ko določa ceno, določa tudi kakovost (stroške).

4.2.4 Igralniški gostje Iščejo zabavo v igralnicah. Ta segment tvorijo predvsem italijanski individualni gostje različnih starosti ali skupine prijateljev. Regijo obiskujejo celo leto, posebno ob koncu tedna in za praznike ter ostajajo navadno za dan ali dva. Osnovne zahteve so dobre igralnice in restavracije, dobri hoteli ter možnost drugih aktivnosti masaže, kopeli, izleti itd

4.2.5 Segment odkrivanja novih destinacij Ima za poglavitni motiv obiska regije odkrivanje lokalnih znamenitosti, uživanje v dobri hrani, vinu, miru in naravi. Segment zahteva dobre nastanitvene zmogljivosti in restavracije, možnosti izletov in vodenja, dober sistem javnih prevozov in/ali lahek dostop, večerno zabavo ipd. Segment predstavljajo pari, skupine prijateljev ali člani družine različne starosti. Regijo obiskujejo izven sezone in se radi podajo na daljše izlete (Kras, Lipica ipd). Večinoma bivajo dan ali dva in prihajajo pretežno iz Italije, Avstrije in Slovenije.

30

4.2.6 ˝Incentiv˝ gostje Gre za goste nagradnih potovanj. V določeni meri so vmesna skupina, saj predstavljajo ljudi, katerim počitnice plača podjetje. Incentive potovanja lahko pojmujemo kot nagrade za poslovne dosežke posameznikov v podjetju (S.F.Witt, L.Moutinho, 1995, 19). ocenimo lahko, da vsaj 50% večjih podjetij samostojno odloča in organizira incentivna potovanja kot obliko motivacije zaposlenih. Incentivni gostje so pomembni zaradi nadpovprečno velike porabe in možnosti podaljšanja sezone, saj je največ njihovih potovanj v aprilu, maju, septembru in oktobru.

4.2.7 Segment ˝seniorjev˝ Tvorijo starejši ljudje (nad 55 let), ki običajno potujejo v skupinah (večinoma z avtobusi) in so zelo fleksibilni glede časa obiska regije. Segment je zaradi staranja populacije in vedno večje kupne moči zelo privlačen. Z ustrezno politiko popustov in ustreznim hotelskim proizvodom je ta segment privlačen tudi izven glavne sezone. Njegove zahteve so standardno nastanitvene zmogljivosti in restavracije, možnost izletov v zaledje, uporaba termalnih kopeli in bazenov ter možnosti izbire dopolnilnih dejavnosti.

31

5 TRŽENJSKI CILJI PODJETJA HOTELI BERNARDIN

5.1 Cilji trženja podjetja Hoteli Bernardin

Cilji trženja morajo izhajati predvsem iz finančnih ciljev podjetja, ki so običajno kvantificirani v nekaterih ključnih kazalcih (čisti dobički, donosnost sredstev, opredeljen denarni tok itd).

5.1.1 Trženjski cilji na ravni celotnega podjetja Na ravni podjetja so zastavljeni naslednji trženjski cilji do leta 2010:

• dosegati zastavljen plan nočitev (200.000), • ohraniti povprečno doseženo ceno sob, • dosegati planirano skupno realizacijo in realizacijo na nočitev, • plasiranje dveh novih produktov: igralni salon Casino Bernardin in center dobrega

počutja Paradise Spa, • zniževanje sezonskih nihanj.

Kot nujno potrebne spremembe (nove) investicije za uresničitev ciljev vodstvo kompleksa ocenjuje:

• obogatitev dejavnosti sektorja hrane in pijače, • nadaljnja posodobitev in dopolnitev osnovne namestitve.

5.1.2 Trženjski cilji Grand hotela Bernardin Z izgradnjo kongresnega centra leta 1995 se je Grand hotel Bernardin spremenil iz letoviškega hotela v kombinirani kongresno- letoviški hotel, s poudarkom na kongresnem turizmu. Trženjski cilji Grand hotela Bernardin so ostati vodilni kongresni center ob severnem Jadranu, še naprej ponujati visoko kakovostne storitve in nove izkušnje vedno bolj zahtevnim gostom. Če smo na kongresnem segmentu do sedaj dosegli 65.000 nočitev, nas bi 7% letna rast nočitev še nadalje uvrščala v vrh ponudnikov kongresnih storitev. Hotel mora nuditi udobno namestitev z vrsto dodatnih storitev za kongresne goste, skupine, sodelujoče na predstavitvah, individualne goste in skupine z visokimi zahtevami in preferencami za znane blagovne znamke.

32

Grand hotel Bernardin načrtuje v naslednjih letih izbrano kategorijo prihodka (Gross Operational Profit5) in povečanje oziroma glede na trenutne gospodarske razmere vsaj ohranjanje števila nočitev. Predvidena rast oziroma ohranjanje tržnega deleža, bo realizirana:

• s pridobitvijo novih mednarodnih dogodkov, • s preselitvijo organizacije dogodkov iz Italije v naš kongresni hotel, zaradi nižjih

stroškov, • z odvijanjem raznih meddržavnih srečanj predsednikov in ostalih dogajanj, • s povečanjem deleža individualnih gostov v glavni turistični sezoni, • s popestritvijo gostinske ponudbe, • z obogateno ponudbo na področju storitev dobrega počutja – otvoritev Welness

centra Paradise SPA, • z obogateno ponudbo za igralniške goste – otvoritev Casinoja.

5.1.3 Trženjski cilji Hotela Histrion Trženjski cilji Hotela Histrion je ponujati vrsto storitev, v okviru kompleksa, s poudarkom na kakovostni storitvi za porabljeni denar (value for money). Dodatne storitve bodo poleg koriščenja storitev morskega parka Laguna Bernardin, Wellness Histrion in pred kratkim odprtim casinojem tudi animacija za goste v času najvišje sezone, vodeni izleti po naravnih znamenitostih, dejavnosti z aktivnim in pasivnim vključevanjem gostov, tradicionalne rekreacijske dejavnosti in zabava. Za uspešno uresničevanje ciljev so nujne investicije v vzdrževanje in prenovo restavracije.

5.1.4 Trženjski cilji Hotela Vile Park Trženjski cilj hotela Vile Park je ponujati cenovno ugodno namestitev z vrsto dodatnih storitev, v okviru kompleksa ali izven njega. Ko smo s pomočjo vizije podjetja in korporacijske strategije opredelili ključne segmente, jih rangirali in ovrednotili sposobnost podjetja, zadovoljiti posamezne tržne segmente in oblikovali cilje trženja, lahko oblikujemo trženjsko strategijo za ključne segmente podjetja.

5 GOP (Gros Operating Profit) je opredeljen kot skupni prihodek-določena kategorija stroškov. V izbrano kategorijo stroškov spadajo: neposredni stroški, neposredni stroški hrane in pijače, stroški telefona, ostali neposredni stroški, splošni stroški trženja in administracije, stroški franšize, stroški energije in stroški vzdrževanja.

33

6 STRATEGIJA TRŽENJA HOTELOV BERNARDIN d.d.

Strateški management temelji na celovitem in kompleksnem pristopu k poslovnemu okolju in je naravnan k uresničitvi zastavljenih ciljev. Trenutnih pogojev v okolju ne sprejema kot omejitev in vsiljeno stanje, saj se zaveda da tudi organizacija s svojim delovanjem vpliva in sooblikuje okolje.

Koncept strateškega managementa se uveljavlja tudi na posameznih poslovnih področjih oziroma funkcijah, zato lahko govorimo tudi o strateškem managementu trženja.

Glavna ideja družbenega koncepta trženja je, da mora organizacija določiti potrebe, želje in zanimanje ključnih trgov ter jim posredovati želeno zadovoljitev bolje in učinkoviteje od konkurence. Ob tem mora blagostanje potrošnika ostati enako ali pa se povečati (Kotler, 2001, 17).

6.1 Razvoj strategij in programov

V načrtovanju trženja poskušamo odgovoriti na tri vprašanja:

• Ugotoviti želimo kakšni smo v primerjavi s konkurenco, kako nas vidijo naši odjemalci, itd. Vprašamo se: kje smo sedaj?

• Podjetje si želi delati perspektivne stvari, želi delovati v panogi prihodnosti, da bo imelo tudi samo možnost uspeha. Sprašujemo se: kje se želimo nahajati v pet in več letih?

• Podjetje si lahko pridobi konkurenčno prednost v panogi , ki mu bo omogočala finančni uspeh. Podjetje mora ugotoviti: kako ga dosežemo?

Pri načrtovanju trženja sta pomembni analiza in določitev trendov v zunanjem okolju podjetja. Na podlagi analize o prednosti in slabostih organizacije, kako smo pozicionirani in kaj želimo doseči, razvijemo strategije in programe trženja. Z njimi opredelimo aktivnosti, ki so potrebne za dosego ciljev in na kakšen način to izpeljemo. Opredeliti moramo tudi sredstva, ki jih pri tem potrebujemo, predvideti sistematični nadzor in vrednotenje zastavljenih ciljev (Middleton, 1996, 130).

6.2 Marketinška izhodišča

V letu 2010 se napoveduje upad gospodarske rasti v EU. Kljub tem napovedim pa so odzivi trga za zakupe 2009 za enkrat pozitivni. Do konca letu 2009 ne pričakujemo

34

nadaljnje rasti alotmanskega6 povpraševanja in želimo načrtno zmanjšati realizacijo nočitev alotmanskega segmenta na račun povečanja individualnega segmenta. Uspeh prodaje na počitniškem trgu in doseganje višjih neto prodajnih cen bo še naprej v veliki meri odvisen od našega prilagajanja novim prodajnim kanalom za doseganje višjega obiska gostov individualnega segmenta predvsem italijanskega in avstrijskega trga. Ob vse večji cenovni konkurenčnosti in predvsem visokim pričakovanjem gostov se moramo v letu 2010 izrazito posvetiti kakovosti obstoječe ponudbe s katero moramo preseči pričakovanja naših gostov. Pričakovanja so na kongresnem segmentu v letu 2009 in 2010 še vedno visoka, saj gre za ključni segment od katerega je odvisno celotno poslovanje. Podlaga za zastavljene cilje je nedvomno relativno učinkovit prodor na trgih Italije, Velike Britanije, Belgije in do neke mere tudi Francije, ki se že v letošnjem letu kaže v številnih povpraševanjih. Hkrati smo za leto 2009 in 2010 že sklenili dogovore za nekatere izjemno pomembne mednarodne dogodke. Agresivna prodaja in promocija kongresnega centra Bernardin, v času predsedovanja Slovenije EU, dajejo želene rezultate. Tržni položaj Hotelov Bernardin d.d. v letu 2009 bodo zaznamovali predvsem naslednji dejavniki:

• večja prepoznavnost Slovenije po predsedovanju Evropski Uniji, • Schengenska meja, • večja prepoznavnost kongresne ponudbe St. Bernardin na trgih Italije, Velike

Britanije, Belgije in Francije, • skupne iniciative za trženje destinacije Portorož, • upočasnjena gospodarska rast EU.

Naše tržne priložnosti v letu 2010: • intenzivna internacionalizacija kongresnega trga, • intenziviranje direktne prodaje in aktivne obdelave vseh segmentov in virov

potencialnih gostov na domačem in na tujih tržiščih po sistemu načrtovanja in spremljanja aktivnosti direktne prodaje (telemarketing in prodajni obiski strank),

• učinkovitejše trženje izven penzionskih storitev v segmentu kongresi, • igralniški turizem, • Wellness v GH Bernardin, • Ponovna gospodarska rast.

Ob temeljnih zastavljenih ciljih t.j. doseganje nočitev, skupne realizacije in realizacije na nočitev, sta v letu 2009 najpomembnejša cilja trženja učinkovit plasman dveh novih produktov: igralni salon Casino Bernardin ter Paradise Spa. V letu 2009 bomo intenzivnejše izvrševali strategijo identificiranja in osvajanja novih kanalov distribucije t.j. spletno oglaševanje, spletni brskalniki in spletni rezervacijski sistemi ob podpori tradicionalnih oglaševalskih kampanijah. 6 Alotmanki gost-gost, ki rezervira namestitetv preko turistične agencije ali touroperatorja

35

Do sedaj nismo uspeli v prodajne aktivnosti vpeti prednosti t.i. »low cost carriers« povezave na Ronchi in Brnik. Tem bomo v letu 2009 posvetili več pozornost pri trženju »vikend« in »short break« ponudbe segmentu individualnih gostov. Oglaševali bomo še naprej v Avstriji in Italiji ter na domačem trgu. V okviru GIZ bomo združili moči in resurse za osredotočeni oglaševalski kampaniji v Milanu z okolico ter Dunaju z okolico s ciljem generirati povpraševanje po Portorožu in Piranu ob znatno povečani prepoznavnosti. Cilji trženja so postavljeni na naslednjih predpostavkah:

1. ohranjanje določene pozitivne svetovne gospodarske rasti, 2. da se ne bodo poslabšale varnostne razmere v svetu in posebno na jugovzhodnem

delu Evrope ter Mediterana, 3. da bo prepoznavnost Slovenije, kot nove evropske turistične destinacije rasla

skladno oz. hitreje, kot prepoznavnost drugih novih članic EU. To bo v veliki meri odvisno od sredstev, ki bodo namenjena Slovenski turistični organizaciji za izvajanje zastavljenega programa.

4. uspešnem plasmaju dveh novih produktov; Casino Bernardin in Paradise Spa (Hoteli Bernardin d.d., 2009, 6).

6.3 Analiza trženja kongresne dejavnosti na domačem trgu

Pri pridobivanju novih odjemalcev je pomembno, da smo v največji možni meri prisotni na slovenskem trgu. Tako moramo ohranjati oziroma na novo vzpostaviti stike z vsemi večjimi podjetji v Sloveniji, vladnimi institucijami, zvezami, društvi, združenji in incoming agencijami7 (Cankarjev dom, Albatros, Kompas kongresi in prireditve). Vzpostavljanje stikov s potencialnimi odjemalci v Sloveniji je velikega pomena, saj so domači strokovnjaki, predstavniki tujih podjetij in diplomati ne le vir informacij o načrtovanih kongresih, katerih organizatorji so tujci, temveč tudi pomemben vezni člen med našim podjetjem in potencialnimi odjemalci iz tujine:

• Za pridobivanje association meeting-ov8 je pomemben stik s slovenskimi strokovnjaki, ki so včlanjeni v mednarodna združenja. Iniciativa za organizacijo večjih mednarodnih kongresov te vrste mora biti v vsakem primeru podana s strani lokalnega člana zveze, ki kandidira za organizacijo srečanja v svoji državi. H kandidaturi moramo vzpodbuditi člane strokovnih in interesnih združenj na področju znanosti, športa, kulture itd.

• Za pridobivanje mednarodnih corporate meetingo-ov9 je potrebno vzpostaviti stik s slovenskimi predstavništvi tujih podjetij in preko njih pridobiti kontakte v principalu podjetja oziroma v drugih predstavništvih, v državah, ki predstavljajo naša ciljna tržišča (Avstrija, Italija, Nemčija). Takšen pristop nam bo omogočal pridobivanje regijskih srečanj in incentiv-ov. Gre za pomemben segment, ker

7 Agencije, ki tržijo slovenske kapacitete v tujini; organizirajo potovanja v Slovenijo oziroma srečanja in kongrese, katerih organizatorji so tujci v Sloveniji. 8 Znanstveno strokovne prireditve. 9 Gospodarsko-podjetniške prireditve.

36

pridobitev dogodka pomeni veliko verjetnost da se zadovoljen kupec vrne na isto lokacijo ter večja razpoložljivost finančnih sredstev

• Za pridobivanje governmental meeting-ov10 so pomembni stiki z vsemi vladnimi ustanovami: ministrstva, uradi, tuja veleposlaništva v Sloveniji, tuja gospodarska predstavništva v okviru tujih veleposlaništev itd... (Hoteli Bernardin d.d., 2008, 7).

6.4 Analiza trženja kongresne dejavnosti na tujem trgu

Za učinkovito obdelavo tujih tržišč moramo najprej pridobiti kvalitetne podatke o tujih organizatorjih srečanj. Te podatke si lahko priskrbimo na več načinov:

• Smiselno je vključevanje v mednarodna združenja, oblike članstva pa se razlikujejo glede na organizacijo. Tako izpolnjujejo Hoteli Bernardin vse pogoje in so včlanjeni v ICCA, medtem ko se v MPI lahko včlani le posamezna oseba in je članstvo pogojeno z včlanitvijo klienta. Član federacije EFCT pa lahko postane le lokalna turistična organizacija, ki skrbi za trženje celotne destinacije. Pri ICCA je moč naročiti mailing liste organizatorjev srečanj in kongresov obeh tipov – tako ˝association˝ kakor tudi ˝corporate meeting-ov˝. Želene naslove pa lahko omejimo glede na naše specifične potrebe. Tako lahko naročimo samo le naslove tistih združenj, ki imajo člane v Sloveniji.

• Vir informacij o mednarodnih združenjih je lahko tudi Union of International Associations, ki izdaja t.i. ˝Yearbook of International Association˝ .

• Sezname agencij, ki se ukvarjajo s trženjem kongresov in incentivov je moč pridobiti preko predstavništev Slovenske turistične organizacije v tujini (avstrijskega, nemškega, italijanskega).

V večjih podjetjih se moramo osredotočiti na več oddelkov. Oddelki, ki organizirajo konference, so v veliki meri oddelek marketinga in vodstvo podjetja, medtem, ko za organizacijo incentiv-ov in izletov večinoma skrbi kadrovska služba. Podjetja in združenja se pri izbiri destinacije in hotela, kakor tudi sami organizaciji kongresa, pogosto poslužujejo posrednikov kot so PCO-ji in agencije, ki tržijo incentive.

6.5 Tržno komuniciranje

Je najbolj odmevni element trženjskega spleta in vključuje (Kotler, 1996, 98):

• pospeševanje prodaje, • oglaševanje, • PR (public relations) oziroma odnosi z javnostmi, • neposredno trženje.

10 Prireditve vladnih in političnih organizcij.

37

6.5.1 Pospeševanje prodaje Pospeševanje prodaje ˝sestoji iz zbirke orodij, ki jih potrebujemo za spodbujanje, zlasti kratkoročno, da izzovemo hitrejše in/ali večje nakupe določenega izdelka/storitve s strani porabnikov…˝ (Kotler, 1996, 664). Orodja, ki so nam na voljo za pospeševanje prodaje turističnih proizvodov so številna: cenovni popusti, dodatne storitve, cenovni paketi, posebni proizvodi, posebni pogoji rezervacij, darila, brezplačni preizkus (inspection trip - kratko ogledno potovanje), žrebanje nagrad. Zlasti priljubljene so nižje cene in cenovni paketi (na primer t.i. vikend paketi), kjer je cena nižja od redne. Pogosto se v ta paket vključi še storitve, ki sicer niso vključene v (višjo) redno ceno (na primer brezplačen najem dvorane, masaža, glasbeni večer ipd.). Posebno pozornost zasluži pospeševanje prodaje s t.i. ponudbami rezervacij v zadnjem hipu, kjer gre za rezervacijo tik pred odhodom na potovanje po močno znižani ceni. Velja omeniti tudi orodje, ki ga imenujemo brezplačen preizkus. Potencialnim strankam ponudimo brezplačno prenočevanje in koriščenje drugih storitev, da bi jih tako ˝prepričali˝ v bodoči nakup. Vsa našteta orodja pospeševanja prodaje turističnih proizvodov so usmerjena na končnega kupca. Turistična podjetja uporabljajo tudi orodja, ki ciljajo na vmesnega kupca – navadno organizatorja potovanj ali agenta. V tej skupini orodij so posebno pomembne predstavitve na sejmih, zlasti na turističnih borzah, kjer se srečujeta ponudba in povpraševanje organizacij. Udeležba na mednarodnih specializiranih borzah za MICE je pomembna za povečanje prepoznavnosti našega produkta na tujih trgih, kakor tudi za pridobivanje novih stikov in sklepanje novih poslov. Najpomembnejše borze, katerih se želimo udeležiti, so; CONFEX London, Meeting Weltra in EMIF Bruselj, IMEX Frankfurt (skupen nastop s STO), EIBTM Barcelona (skupen nastop s STO), M&IT Show London, BTC Rim. Na sejmih, raznih prireditvah ali akcijah turistična podjetja prodajo pospešujejo tudi z žrebanjem nagrad, s tekmovanji, darili ali kuponi.

6.5.2 Oglaševanje Oglaševanje je ˝plačana oblika neosebnega predstavljanja in promocije proizvodov ali storitev˝ (Kotler, 1996, 627). Mediji za oglaševanje turističnih proizvodov so: televizija, radio, časopisi, potrošniške revije, oglasi na prostem, brošure, rumene strani, interne revije, direktna pošta (mailing). Novejša medija, ki ju oglaševanje (in prodaja) turističnih medijev relativno hitro osvaja sta teletekst in svetovni splet.

6.5.3 Odnosi z javnostmi in publiciteta Sem sodijo ˝razni programi za promocijo in/ali ohranjanje podobe podjetja ali izdelkov (Kotler, 1996, 596).

38

Orodja za odnose z javnostmi so sporočila za tisk, govori, seminarji, sponzorstvo, lobiranje, lastne revije itd. V turistični dejavnosti za odnose z javnostmi skrbijo tudi posebne, nacionalne, regionalne ali lokalne organizacije, ki sistematično obdelujejo mnenjske vodje in novinarje tako, da jih vabijo na potovanja, o katerih poročajo v različnih medijih. Študijska potovanja lahko organizirajo tudi turistična podjetja.

6.5.4 Neposredno trženje Neposredno trženje zajema ˝komuniciranje z določenimi obstoječimi in možnimi odjemalci po pošti, telefonu ali na drug oseben način ter ugotavljanje, kako se odzivajo˝ (Kotler, 1996, 596). Poudarek nove opredelitve je na merljivosti rezultata, to je na merljivosti naročil, ki nastanejo na osnovi aktivnosti neposrednih naročil (direct order marketing) (Mihalič, 1999, 83).

6.5.5 Promocija in trženje tudi na spletu Promocija poslovno-kongresnega turizma potrebuje kompleksen pristop in stabilne podpornike: eden od prijemov prihodnosti je trženje na spletu. Spletno trženje je čedalje večji distribucijski kanal za različne panoge in podjetja. Vodilni trženjski strokovnjaki napovedujejo, da se bo čez deset let glavnina nakupov dogajala ravno na svetovnem spletu. To je po mnenju strokovnjakov za internetno trženje v turizmu priložnost tudi za trženje poslovnih dogodkov prek spleta, saj ima to specifične lastnosti. V raziskavi medmrežje navajajo kot najprimernejši vir za negovanje odnosov s strankami (relationship marketing). Dobra predstavitev utrdi privlačnost določene kongresne destinacije, s tem pa ponuja tudi možnost razvoja med ponudniki in kupci. Hitrost in dosegljivost informacij kongresnega ponudnika na spletnih straneh postajata vse bolj pomembni sestavini uspeha kongresnih destinacij in dogodkov. Strateško načrtovanje, dober menedžment in kakovostna vsebina so ključni dejavniki uspešnega neposrednega trženja. Pametni ponudniki kongresnih in poslovnih storitev bodo kmalu preselili levji delež promocije in trženja na splet. Na dodatno predstavitev domačega turizma stavi tudi država. Maja letos je ministrstvo za gospodarstvo objavilo razpis za dodaten razmah turistične ponudbe v Sloveniji z namenom spodbujanja izvedbe promocijskih dejavnosti v gospodarsko zaostrenih okoliščinah. Povečani vložki v razvoj turistične ponudbe še, posebej v poslovni turizem, naj bi namreč pozitivno vplivali na turistično povpraševanje in turizem kot panogo. Ta je v Sloveniji zelo pomembna, saj po podatkih poročila Travel&Tourism Ecinomic, Economic Impact 2009 (WTTC) pomeni kar 12,3 odstotka slovenskega BDP.

6.5.6 Svoj delež prispevajo neprofitne organizacije

39

Neprofitna organizacija, ki prispeva k domači promociji poslovno-kongresnega turizma, je Zavod-Kongresno turistični urad, ki tudi promovira naš turizem prek spleta. Njegova poglavitna naloga je predstavitev Slovenije kot kongresne destinacije in trženje njegovih članov, pridobivanje dogodkov in profesionalizacija kongresne dejavnosti (Finance 28.9.2009, 187).

6.6 SWOT analiza

Analizo prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti (SWOT analiza) smo opravili z namenom, da bolje spoznamo področja, na katerih smo v izraziti prednosti pred konkurenco, in tista, kjer bi lahko naše dosedanje delo še izboljšali. Zaradi naraščajoče stopnje konkurence v panogi je trg cenovno občutljiv. Zato je bilo nujno strategijo diferenciacije letos dopolniti z naslednjimi tržnimi cilji:

• Intenzivirati strategijo prodiranja na tržišča, pri čemer je treba upoštevati sedanje • distribucijske kanale in nove prodajne priložnosti, ki jih ponujajo izboljšani,

prenovljeni in • novi produkti v hotelskem kompleksu. • Cilj je doseči uravnoteženo strukturo kongresnih, individualnih, skupinskih in

alotmanskih • kupcev z namero povečevanja deleža gostov višjega cenovnega razreda. • Voditi optimalno cenovno politiko za doseganje zastavljenih ciljev. • Intenzivirati direktni marketing in osebno prodajo.

To pa lahko dosežemo le s poznavanjem in obvladovanjem obstoječih in potencialnih virov kupcev na domačem in tujih tržiščih.

6.6.1 Analiza notranjega okolja (Analiza prednosti in pomanjkljivosti) Eno je, da podjetje zazna privlačne priložnosti v okolju, drugo pa je, ali ima dovolj znanja, da uspe izkoristiti te priložnosti. Ko podjetje preučuje svoj vzorec prednosti in pomanjkljivosti, je jasno, da ne more odpraviti vseh svojih slabosti in tudi ne izkoristiti vseh prednosti. Veliko vprašanje je, ali naj se podjetje omeji na tiste priložnosti, kjer že ima potrebne pristojnosti, ali naj rajši skuša najti boljše priložnosti, kjer bi lahko razvilo ali pridobilo določene prednosti (Kotler, 1996, 81). Prednosti Bernardin Resort & Convention Centra:

• mirna lega, tik ob morju, na pol poti med Piranom in Portorožem • heterogena ponudba hotelskih in izven hotelskih storitev • kombinacija kongresne in resort ponudbe • sodobno zasnovan in funkcionalno zgrajen kongresni center

40

• ponudba vseh storitev ˝pod eno streho˝ za kongresne goste • bogate izkušnje pri organizaciji kongresov – prepoznavni in na domačem

uveljavljeni • specialisti za kongrese • vrhunska gastronomska ponudba • lastna plaža • bogata ponudba Laguna Bernardin – morskega parka • lastna parkirišča • velike namestitvene kapacitete (1300 ležišč) treh različnih kategorij (pet do tri

zvezdice) Slabosti Bernardin Resort & Convention Centra:

• problem (ne)prepoznavnosti Slovenije • delna ali popolna neprepoznavnost na evropskem trgu • nečlanstvo v mednarodnih organizacijah • mednarodno letališče je oddaljeno več kot 50 km • sezonska odvisnost • slaba ponudba zabave • pomanjkanje naravnih plaž

6.6.2 Analiza zunanjega okolja (Analiza priložnosti in nevarnosti) Glavni namen spremljanja dogajanj na trgu je, da se opazijo nove priložnosti. Trženjske priložnosti predstavljajo tiste potrebe, ki jih lahko podjetje donosno zadovoljuje. Priložnosti lahko razvrstimo glede na njihovo privlačnost in možnost uspeha. Možnost, da podjetje uspe, ni odvisna samo od tega, ali je poslovna moč usklajena z osnovnimi zahtevami za uspešno delovanje na določenem ciljnem trgu, pomembno je tudi, ali v tem celo prekaša kupce. Boljše sposobnosti še ne predstavljajo konkurenčne prednosti. Najuspešnejše podjetje bo tisto, ki bo sposobno ustvariti največjo vrednost v očeh kupca in jo bo uspelo nekaj časa obdržati (Kotler, 1996, 80). Priložnosti Bernardin Resort & Convention Centra:

• rastoče povpraševanje po kongresnih storitvah • podaljšanje kongresne sezone • nova večnamenska dvorana (1.100 sedežev) za trženje velikih mednarodnih

kongresov • vstop Slovenije v Evropsko unijo • sprejem EURA • odprava meje • izkoriščanje govoric ˝od ust do ust˝ • velika fleksibilnost pri oblikovanju kongresnega produkta • direktna prodaja • konkurenčnost glede na države EU

41

• nova še neodkrita destinacija za kongrese in incentive • vstop na trg wellness-a.

Nevarnost okolja je izziv, do katerega pride zaradi neugodnega trenda ali dogodka, ki bi v odsotnosti defenzivne trženjske akcije povzročil zmanjšano prodajo in dobiček. Nevarnosti razvrstimo glede na njihovo pomembnost in verjetnost, da se bodo zgodile (Kotler, 1996, 81). Nevarnosti Bernardin Resort & Convention Centra:

• zasičenost nekaterih pomembnih kongresnih strank z isto lokacijo • razvoj konkurence predvsem Hrvaške, Češke in Madžarske • destabilizacija turističnega gospodarstva zaradi terorizma in gospodarske krize.

6.7 Analiza tuje konkurence

Pri tovrstni analizi je potrebno upoštevati dva pogleda: prihod tujih hotelskih podjetij v regijo ter konkurenca hotelov v tujini domačim hotelom. V prvem primeru lahko trdimo, da regija postaja stabilna in varna, zaradi tega lahko pričakujemo povečanje prisotnosti tujih hotelskih podjetij. Pojavila se bodo z izgradnjo novih hotelov, prevzemom obstoječih hotelov, preko dane franšize ali pogodbe o upravljanju. Glede na njihovo znanje, izkušnje in kapitalsko moč lahko pričakujemo v prihodnosti povečanje stopnje konkurence v regiji. V svetovnem kongresnem segmentu gostov predstavljajo največjo konkurenco hotelska podjetja na Češkem, Madžarskem, Slovaškem in Hrvaški. Njihove prednosti so predvsem: imajo hotele znanih hotelskih verig (poznajo standarde, imajo ugodnosti, ki jim jih prinašajo programi zvestobe, poslovni turisti najraje bivajo v določeni hotelski verigi), dobre letalske povezave z emitivnimi trgi, imajo tradicijo, razpoznavne blagovne znamke. Med slabosti štejemo: kakovost storitev, nižja varnost, razen Hrvaške nimajo morja. Na področju storitev dobrega počutja so podjetju največji konkurenti hotelov v Avstriji, Italiji in Madžarski. Prednosti avstrijskih hotelskih podjetij so predvsem: turistična tradicija, velika vloga nacionalne turistične organizacije pri promociji turizma, raznolika ponudba, velika kreativnost v oblikovanju programov. Glavna slabost je, da imajo relativno manj naravnih danosti kot Slovenija. Na drugih segmentih gostov je prisotna velika stopnja konkurence. Predvsem na področju poletnih počitniških gostov ima Hrvaška velike konkurenčne prednosti na podlagi naravnih danosti, predvsem obale in čistega morja. Njena največja slabost je nizka kvaliteta storitev in hotelskih kapacitet. V Italiji-Furlaniji ni večjih konkurentov na teh segmentih. Na področju Benečije je največji turistični kraj Lignano, v katerega zahajajo od maja do julija predvsem nemški in avstrijski gostje, v avgustu pa Italijani.

42

7 RAZISKAVA O KONGRESNIH GOSTIH, NJIHOVIH NAVADAH IN POTROŠNJI

Pričujoča raziskava je predstavljala izziv, saj v Hotelih bernardin še ni bila opravljena raziskava o navadah in profilu kongresnih gostov ter dejavnikih, ki vplivajo na njihove odločitve. Poleg tega ni bila še opravljena raziskava, ki bi proučila, katere so pomanjkljivosti in prednosti kongresne ponudbe z vidika organizatorjev in kongresnih gostov. Izziv raziskave je bila primerjava mnenj tujih kongresnih gostov mednarodnih dogodkov in mnenj večinoma slovenskih kongresnih organizatorjev dogodkov, ki delujejo na specifičnem lokalnem kongresnem tržišču. Primerjava kaže na razumne razlike med pričakovanji kongresnih gostov s strokovnih srečanj združenj in mnenji predvsem organizatorjev dogodkov za podjetja. Omejitev raziskave predstavlja dejstvo, da so bili v raziskavo zajeti le kongresni gostje v kongresnem centru Grand hotela Bernardin v obdobju od 1. junija do 31. julija 2009. Rezultati analize predstavljajo osnovo za nadaljnje tržne raziskave in smernice za delo kongresnega centra v Hotelih Bernardin. Analiza je bila opravljena z metodo osebnega anketiranja na reprezentativnem vzorcu 250 kongresnih gostov. Metoda osebnega anketiranja je zagotovila visoko kvaliteto podatkov, najmanjše število manjkajočih in nepopolnih odgovorov ter najmanjšo možnost za napačno razumevanje vprašanj. Anketi sta vsebovali tako standarizirana kot tudi nestandarizirana vprašanja, ki so omogočila pridobivanje bolj popolnih podatkov. S strani kongresnih gostov je analiza pridobila naslednje podatke:

• navade kongresnih gostov, • profil udeležencev mednarodnega dogodka, • udeležba na mednarodnih dogodkih, • značilnosti mednarodnih dogodkov, • evalvacija kongresne ponudbe.

Organizatorji dogodkov so posredovali naslednje podatke:

• profil organizatorjev mednarodnih dogodkov, • značilnosti prirejenih dogodkov, • značilnosti organizacije mednarodnih dogodkov, • evalvacija kongresne ponudbe Slovenije.

7.1 Rezultati raziskave med kongresnimi gosti

43

7.1.1 Profil kongresnih gostov Država porekla Največji delež kongresnih gostov prihaja iz Evrope, in sicer 62 % iz držav članic Evropske unije in 21 % iz ne-članic EU. Poleg Slovenije kongresni gostje prihajajo iz Italije, Nemčije, Avstrije, Velike Britanije, Švice in Hrvaške.

83%

5%5%

3%3%1%

EvropaSeverna AmerikaAzija in Bližnji vzhodAfrikaLatinska Amerika in KaribiAvstralija in Oceanija

Starost V največjem deležu imajo kongresni gostje med 30 in 39 let.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

nad 70

60-69

50-59

40-49

30-39

20-29

Stopnja izobrazbe Kongresni gostje so višje izobraženi, saj ima največji delež gostov opravljeno specializacijo ali magisterij.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Doktorat znanosti

Specializacija alimagisterij

Fakulteta, visoka alivišja šola

Srednja ali poklicnašola

Osnovna šola

44

Zaposlitev Največji delež kongresnih gostov je zaposlenih v privatnem sektorju, sledi delež gostov zaposlenih v javnem sektorju.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Upokojenec

Študent

Samozaposlen

Javni sektor

Privatni sektor

7.1.2 Navade kongresnih gostov Motivi za udeležbo Najbolj pomembni dejavniki, ki vplivajo na odločitev o udeležbi na mednarodnem dogodku, so priložnost za mreženje, za izobraževanje in usposabljanje ter družabni del dogodka. Četrto mesto zaseda varnost destinacije.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mreženje

Profesionalno izobraževanje

Družabni del

Varnost destinacije

Priporočila

Kvaliteta in cena namestitve

Dostopnost destinacije

Dodatna ponudba destinacije

Atraktivnost lokacije

Čas potovanja

Zelo pomembno

Pomembno

Malo pomembno

Nepomembno

Povsem nepomembno

45

Število dogodkov na leto V največjem deležu se kongresni gostje udeležijo dveh mednarodnih dogodkov na leto.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

1 dogodek

2 dogodka

3 dogodki

4 dogodki

5 dogodkov

6-10 dogodkov

11-15 dogodkov

16-20 dogodkov

21-25 dogodkov

več kot 25 dogodkov

Podaljšanje bivanja Najbolj pogosto kongresni gostje ne podaljšajo bivanja na destinaciji dogodka. Če bivanje podaljšajo, v večini ostanejo od enega do dveh dni dlje.

45%

21%

21%

8%5%

NikoliRedkoObčasnoPogostoPonavadi

71%

25%

4%

1-2 dni3-4 dniveč kot 5 dni

Poraba V času tridnevnega mednarodnega dogodka kongresni gostje povprečno porabijo 2.300,00 EUR.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Do 999 €

1000-1999 €

2000-2999 €

3000-3999 €

4000-4999 €

Več kot 5000 €

Največje izdatke predstavljajo kotizacija (700 € povprečno), strošek prevoza do destinacije (600 € povprečno), ter strošek namestitve (450 € povprečno). Kongresni gostje v času dogodka najmanj potrošijo za zabavo (50 € povprečno, saj je večina družabnih srečanj že vključena v ceno kotizacije) in kulturo (19 € povprečno).

46

7.1.3 Značilnosti dogodkov Trajanje dogodkov V povprečju trajajo mednarodni dogodki 3,03 dni.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

1 dan

2 dni

3 dni

4 dni

5 dni

6 dni

Število kongresnih gostov Največji delež kongresnih gostov se udeleži mednarodnih dogodkov s 501 do 1000 udeleženci, sledijo dogodki s 251 do 500 udeleženci.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

1-50 udeležencev

51-100 udeležencev

101-250 udeležencev

251-500 udeležencev

501-1000 udeležencev

Več kot 1000udeležencev

7.1.4 Evalvacija kongresne ponudbe Slovenije Ocena dogodka Največji delež kongresnih gostov ocenjuje mednarodni dogodek, ki so se ga udeležili v Sloveniji, kot boljši od pričakovanj.

50%

5%

45% Boljši od pričakovanjSlabši od pričakovanjEnak

47

Prednosti Slovenije Kot prednosti kongresne ponudbe Slovenije kongresni gostje najbolj pogosto izpostavijo atraktivnost lokacije ter dostopnost destinacije zaradi centralne pozicije Slovenije v Evropi.

7.1.5 Profil organizatorjev dogodkov Segmenti dogodkov Rezultati odražajo sliko relativno majhnega slovenskega trga, na katerem se večina organizatorjev ukvarja z več kot enim segmentom dogodkov. Največji delež organizatorjev načrtuje dogodke za podjetja. Organizacija dogodkov za podjetja predstavlja povprečno 66 % dela organizatorjev, organizacija dogodkov za združenja 23 %, organizacija političnih, vladnih in medvladnih dogodkov 8% in organizacija družbenih, vojaških, izobraževalnih, verskih in študentskih dogodkov 3 %. Evalvacija kongresnih zmogljivosti Najmočnejši dejavnik pri evalvaciji kongresnih zmogljivosti je primernost dvoran, medtem ko je najšibkejši dejavnik dodatna ponudba.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Primernost dvoran

Profesionalnost osebja

Dostopnost

Razmerje med ceno in kvaliteto

Kvaliteta gostinske ponudbe

Priporočila

Usmerjenost v varovanje okolja

Brezplačen dostop do interneta

Dodatna ponudba

Zelo pomembno Pomembno Malo pomembno Nepomembno

Najmočnejša dejavnika pri evalvaciji kongresnih zmogljivosti sta primernost dvoran in profesionalnost osebja. Pomembno vlogo imata tudi dostopnost, ki se nanaša na bližino oziroma oddaljenost letališča ter dobre letalske povezave. Kot zelo pomemben dejavnik ocenjujejo tako razmerje med ceno in kvaliteto kot samo kvaliteto gostinske ponudbe, kar velja predvsem za udeležence iz bližnje Italije. Medtem ko je še najšibkejši dejavnik dodatna ponudba.

48

Evalvacija destinacije Najmočnejša dejavnika pri evalvaciji in izboru destinacije mednarodnega dogodka sta kvaliteta storitev in dostopnost, medtem ko je najšibkejši dejavnik dodatna ponudba destinacije.

7.2 Povzetek najpomembnejših ugotovitev

Kot novo prizorišče kongresne dejavnosti stojimo pred izzivom, da uresničimo pričakovanja kongresnih gostov:

- ki se v povprečju udeležijo dveh mednarodnih dogodkov na leto, predvsem zaradi priložnosti za profesionalno izobraževanje in usposabljanje ter mreženje,

- ki v času tri dnevnega dogodka povprečno potrošijo 2.300,00 EUR, - ki se v večini prvikrat udeležujejo mednarodnega dogodka v Sloveniji in se v 97 %

zanimajo za ponovno udeležbo na dogodkih v državah jugovzhodne Evrope, na prvem mestu v Sloveniji.

Naslednji izziv je soočiti pričakovanja kongresnih gostov z delom organizatorjev mednarodnih dogodkov na specifičnem slovenskem kongresnem trgu:

- kjer večina organizatorjev prireja več segmentov dogodkov, v 40 % dogodke za podjetja in v 32 % dogodke za združenja,

- kjer organizatorji v največji meri načrtujejo na leto med 10 in 19 mednarodnih dogodkov, ki povprečno trajajo 2,7 dni,

- kjer glede na razpon segmentov dogodkov izstopata dva deleža proračuna dogodka, in sicer od 400 do 600 eur na udeleženca ter več kot 1.000 eur na udeleženca dogodka.

- Kjer organizatorji v letu 2009 načrtujejo več mednarodnih dogodkov kot v letu poprej, z največjim porastom poslovanja v državah jugovzhodne Evrope.

49

8 ZADOVLJSTVO GOSTOV IN POMEN REŠEVANJA REKLAMACIJ

8.1 Opredelitev zadovoljstva uporabnikov

Zadovoljstvo porabnika je zagotovo eden ključnih konceptov sodobne trženjske teorije in prakse. Vsi ponudniki izdelkov in storitev si prizadevajo porabnika zadovoljiti tako, da bi se k njemu vedno znova vračal – torej ostajal ponudniku dolgoročno zvest. Oliver (1997, 98) opredeljuje zadovoljstvo kot porabnikovo čustveno (emotivno) in racionalno (kognitivno) vrednotenje izkušenj z izdelkom ali storitvijo. Standardi, ki jih porabnik uporablja pri vrednotenju izkušnje, so osnova za presojo izpolnitve obljub, in so lahko osebni cilji, potrebe, pričakovanja, izkušnje s konkurenčnimi podjetji itd. Na tej osnovi lahko zadovoljstvo turistov opredelimo kot celostno oceno turistovih izkušenj z bivanjem v določenem turističnem kraju (destinaciji) oziroma hotelu. Gre za splošno oceno turistovega občutka zadovoljstva, ki izhaja iz preseženih pričakovanj.

8.2 Spremljanje zadovoljstva

Nujno je, da podjetja komunicirajo s kupci tako, da le-ti lahko vedno izrazijo svoja mnenja, stališča. Podjetja morajo kupce celo spodbujati, naj izrazijo svoja mnenja glede zadovoljstva opravljene storitve. Veliko kupcev odide, ne da bi povedali razlog za nezadovoljstvo, ki je morda tako veliko, da se nikdar več ne vrnejo. Govorice se hitro širijo in če so slabe, še toliko hitreje. Pomembno je, da vsaka organizacija s kupcem vzpostavi takšen odnos, da kupec pove ali je s podjetjem zadovoljen in če ni, zakaj ni. Kupec mora imeti občutek, da podjetje ceni kupčev vzrok za nezadovoljstvo glede proizvoda ali storitve. Veliko število zabeleženih reklamacij in pritožb torej ni nujno kazalnik slabega dela, prav tako kot majhno število še ne pomeni, da podjetje dobro opravlja svoje delo. Lahko trdimo, da so kupci, ki se velikokrat pritožijo, bolj zvesti podjetju kot tisti, ki se nikoli. Kupca lahko podjetje izgubi že veliko prej, kot je zares odšel. Eden pravih znakov poslabšanja odnosov je prav odsotnost pritožb (Williams, 1996, 75). Hayes (1992, 56) trdi, da je zavest o strankinih pričakovanjih in zahtevah poglavitna zaradi dveh razlogov – razumemo lahko strankino interpretacijo kakovosti usluge ter pospeši in olajša razvoj vprašalnikov o zadovoljstvu gostov. Nadalje, zadovoljstvo strank je vsem komercialnim firmam zelo pomembno zaradi vpliva na ponavljajoče se pridobivanje strank in ustna priporočila (Berkman in Gilson, 1986, 89). Ali kot nekateri rečejo, če so kupci zadovoljni z izdelkom bodo verjetno nadaljevali s kupovanjem in uporabo ter pripovedovali drugim o njihovi koristni izkušnji. Če pa so nezadovoljni, bodo verjetno zamenjali vrsto blaga in se pritoževali izdelovalcem, prodajalcem in drugim kupcem (Peter in Olson, 1987, 512).

50

8.3 Zakaj je potrebno zadržati kupce

Danes skušajo vsa podjetja zadržati svoje kupce. Dejstvo, da pridobiti novega kupca stane petkrat več kot pa zadržati in razveseliti starega kupca, jih je vznemirilo. Ofenzivno trženje je dražje ko defenzivno, ker je potrebno več napora in stroškov, da pripravimo zadovoljne kupce do tega, da zamenjajo svojega trenutnega dobavitelja. Žal se klasična teorija in praksa trženja osredotočata na umetnost pridobivanja novih kupcev in se ne ukvarjata s tem, kako bi obdržali kupce. Poudarek je na ustvarjanju poslov in ne odnosov. Govorijo o predprodajnih dejavnostih in prodaji, ne pa o ponakupnih dejavnostih. Danes pa že vse več podjetij spoznava, kako pomembno je obdržati že obstoječe kupce. Reichheld in Sasser pravita, da podjetja povečajo dobiček od 25% do 85%, če zmanjšajo osip kupcev za 5 % (Kotler, 1996, 47).

8.4 Zadovoljstvo gostov kot vir konkurenčne prednosti

Zadovoljstvo porabnika - turista je potrebno razumeti kot enega glavnih ciljev poslovanja turističnih subjektov in torej kot vir konkurenčne prednosti. Gre pravzaprav za naložbo, ki prinaša merljive poslovne koristi. V ta namen je seveda zadovoljstvo potrebno upravljati in spremljati dejavnike, ki vplivajo na poslovne koristi, ki jih prinaša zadovoljstvo. Vpliv na poslovno uspešnost namreč izhaja iz naslednjih neposrednih koristi, ki jih prinaša zadovoljstvo:

• večji obseg porabe, • višja raven zvestobe, • pripravljenost plačati več ob manjši občutljivosti na dvig cen, • višja pričakovanja in večja tolerantnost do napak, • manjša občutljivost za prizadevanja konkurentov, • nižji stroški pridobivanja novih gostov (v primerjavi z ohranjanjem obstoječih), • nižji stroški poslovanja z zvestimi gosti na dolgi rok, • večji ugled turističnega kraja oziroma podjetja ter • višja pripravljenost priporočiti turistični kraj oziroma podjetje znancem in

prijateljem. Preko naštetih učinkov zadovoljstvo vpliva tudi na finančno uspešnost podjetij. Številne študije so potrdile pozitiven vpliv zgoraj omenjenih učinkov zadovoljstva in zvestobe na donosnost investicij in dobičkonosnost podjetij v različnih panogah. Ta vpliv je potrjen tudi na nacionalnem nivoju gospodarstva in ne zgolj na nivoju posamičnih podjetij. Švedska je bila tako ena prvih držav, ki je uvedla spremljanje zadovoljstva tudi na nacionalnem nivoju, v vseh temeljnih gospodarskih panogah. Po njihovem zgledu so pričele nacionalne indekse zadovoljstva uvajati tudi druge razvite države, danes pa obstaja tudi Evropski indeks porabniškega zadovoljstva (Fornell, 1992; Anderson et al., 1994).

51

8.5 Ključ do uspešnega procesa izboljševanja storitev

Poleg preprostih meritev zadovoljstva strank, ki so jih uvedla mnoga podjetja, so za ocenitev stanja pred začetkom procesa izboljševanja storitev ali za ugotavljanje napredka in rezultatov potrebne tudi druge meritve. In sicer:

• Meritve in analiza izgubljenih gostov. Poznavanje njihovega profila in vzroka njihovega nezadovoljstva ter odvrnitve od nas nam v mnogih primerih omogoča ugotoviti in napovedati, koliko in kateri izmed sedanjih gostov nas bodo v prihodnosti zapustili, saj so vzroki njihovega nezadovoljstva podobni kot pri kupcih, ki smo jih že izgubili.

• Ocena koristi, ki bi jih pridobili z izboljšanjem storitev. • Ocena relativnega pomena različnih dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo

gostov, kot tudi pomen ključnih dejavnikov za kakovost storitev. Podlaga takšne analize so pritožbe strank, ki povedo, s čim niso zadovoljne (Horovitz in Panak, 1992, 97).

8.6 Reklamacije

Trženje se kot ena glavnih aktivnosti podjetja vse pogosto ukvarja le z oglaševanjem in s pridobivanjem novih kupcev, premalo pozornosti pa posveča stalnim strankam. Še zlasti se to pokaže tedaj, ko imajo stranke težave s kupljenim izdelkom in z opravljeno storitvijo. Številne ustanove in podjetja, ki izvajajo raziskave o zadovoljstvu porabnikov, ugotavljajo podobno: ˝Devet od desetih nezadovoljnih strank bo odšla h konkurenci˝. Pravilno reševanje pritožb in reklamacij tako postane izjemno močno trženjsko orodje podjetja. Nenehna skrb za stranko in reševanje poprodajnih težav sta eden glavnih adutov trženja s šestkrat manjšimi stroški od klasičnega oglaševanja (Zoran, 2001, 54).

8.6.1 Opredelitev Definicija izrazov pritožba in reklamacija je zelo pomembna, saj je od nje odvisno, kako bomo problem reševali. Pritožba je izjava, s katero gost izraža pristojnemu nezadovoljstvo zaradi neprimernosti, neustreznosti česa. V osnovi je pritožba posredovanje nezadovoljstva tistemu, ki je odgovoren za nastale razmere, z željo, da bi spremenil neugodno stanje. Reklamacija je pa prijava, sporočilo, da ena ali več storitev nima zaželenih lastnosti. Za razliko od pritožbe, je reklamacija konkretna zahteva po izboljšavi oziroma odpravi neskladnosti. Načeloma velja, da vsaka pritožba še ni reklamacija, medtem ko je vsaka reklamacija hkrati tudi pritožba (Zoran, 2001, 22). Mnogo avtorjev ločuje pritožbo in reklamacijo s trditvijo, da je postopek reševanja obeh različen, a pozabljajo na bistvo odpravljanja neskladnosti. Neskladnosti odpravljamo z

52

namenom ohranjanja in celo povečanja zadovoljstva kupcev. Podjetje lahko ločuje pritožbe in reklamacije, kar pa ni bistvenega pomena s stališča kupcev. Vsako podjetje bi moralo z enako pozornostjo pristopiti k reševanju neskladnosti do kupcev, pa naj gre za pritožbo ali reklamacijo. Tako reklamacije kot pritožbe se lahko obravnavajo po enakem procesu, s ciljem, da odpravljamo vzroke, zaradi katerih so nastale ugotovljene neskladnosti. Podjetja pogosto obvladujejo postopke reševanja reklamacije pozabljajo pa na sistematičen pristop k pritožbam. Reklamacije evidentirajo, odpravljajo neskladnosti, vršijo analiziranje, poročanje vodstvu ter sprejemajo ukrepe, s katerimi odpravljajo vzroke nastankov reklamacij. Velik podjetij nima definiranega procesa obvladovanja pritožb, saj z njihovega stališča ni potrebe po tem. Morda je razlog v tem, da podjetja prejmejo številčno zelo malo pritožb, kar pa je lahko zopet predmet analiziranja vzrokov. Podjetja bi morala enakovredno obravnavati tako reklamacije kot pritožbe, ne glede na to ali kupec oz. gost zahteva konkretno odpravo neskladnosti ali samo sporoča svoje nezadovoljstvo. Tudi tuji avtorji uporabljajo v povezavi z navedeno vsebino predvsem izraz ˝complaints˝ in s tem označujejo tako pritožbe kot reklamacije. V primeru da želijo poudariti, da gre za reklamacije ali pritožbe v pisni obliki, uporabljajo izraz ˝formal complaints˝.

8.6.2 Pomen reklamacij za podjetje Vsaka pritožba je za podjetje, ki si želi postati odlično, priložnost za izboljšavo. Učinkovito obravnavanje pritožb je za številna podjetja najboljša priložnost, da svojim kupcem pokažejo, kaj so jim v resnici zmožni ponuditi. Neizčrpen vir možnosti torej, da se dvignejo nad svoje tekmece. Pritožba je priložnost za odziv in hkrati darilo, za katerega je treba biti hvaležen (Glanz, 1994, 36-37). Kupci se pritožujejo kot še nikoli do sedaj. Razlog lahko iščemo v dejavnikih, kot so večja pravna zaščita, ustanavljanje organizacij za varstvo potrošnikov, večja konkurenca. Sočasno postajajo ozaveščeni in nočejo več tolerirati slabih storitev. Preprosto gostje danes zahtevajo višji standard storitev. Podjetja ob reševanju reklamacij zaznajo dodatne stroške, dodatno delo, probleme ter druge negativne učinke. Pojavlja se temeljno vprašanje, kakšne koristi imajo od naraščajočega števila rešenih reklamacij, kakšne so prednosti kvalitetnega pristopa k reševanju reklamacij? Podjetja, ki imajo vpeljan učinkovit sistem reševanja reklamacij, poudarjajo vrednost zadovoljnih, lojalnih kupcev. Prepoznavajo dolgoročne učinke, ki jih je težje zaznati. Nedvomno lahko trdimo, da je lojalnim kupcem ceneje prodajati kot novim kupcem. Največji stroški za podjetje nastanejo z izgubo kupca. Način reševanja reklamacij v podjetju lahko v veliki meri prispeva k večjemu zadovoljstvu kupcev, k izgradnji njihove lojalnosti in s tem k večjim prihodkom podjetja. V primeru, da podjetje zadovolji kupčeva pričakovanja, ostaja kupec zadovoljen in zvest podjetju. V nasprotnem primeru je kupec razočaran in lahko zapusti podjetje (Zoran, 1999, 22).

53

8.6.3 Vrste reklamacij Potrošniki kupujemo izdelke/storitve, vendar pozneje ugotovimo, da ne ustrezajo lastnostim ali drugim pogojem, pod katerim se prodajajo. Tedaj izdelek/storitev reklamiramo. Do pritožb prihaja zaradi nevzdržnega nezadovoljstva nad obstoječim stanjem. Na splošno lahko rečemo, da se pritožbe delijo na dva dela:

• zaradi nezadovoljstva nad izdelkom ali storitvijo, • zaradi nezadovoljstva nad obnašanjem zaposlenih.

Če želimo pritožbe in reklamacije uspešno reševati, moramo najprej poznati osnovne vzroke zanje (Griffin, 1995, 89).

8.6.4 Management reklamacij S pritožbami in z reklamacijami se srečujemo na vsakem koraku, čeprav nekatera podjetja menijo, da jih nimajo. Četudi ima podjetje občutek, da vse probleme rešuje uspešno, je dobro preveriti svoje poslovanje tudi pri strankah. V obdobju, ko je vsega na pretek in se konkurenca čedalje bolj zaostruje, so vedno bolj zapletene zahteve kupcev preprosto hitrejše od poskusov proizvajalcev in ponudnikov storitev, da se tem zahtevam prilagodijo (Urbanija, 2001, 15). Konkurenčnost podjetij se kaže predvsem v zadovoljevanju potreb svojih kupce, kajti kupci so tisti, ki bodo sodili ali dela podjetje dobro. Ker pa so potrebe in želje kupcev zelo različne zaradi različnih razmišljanj, predstavlja za podjetje njihova zadovoljitev pomembno nalogo. Podjetja imajo različne pristope h kupcem, ki se razlikujejo glede na njihovo dejavnost in glede na postavljeno vizijo, smotre, cilje in strategijo. Menedžment podjetja se trudi, da bi bili uspešni v tem konkurenčnem boju, zato se trudi delati najboljše v očeh svojih kupcev. Osredotočanje na kupca je zelo pomembno, prav tako pa je tudi pomembna kakovost proizvodov, na katero vodstvo ne sme pozabiti. Kupci postajajo čedalje bolj zahtevni in za primerno ceno zahtevajo kakovosten izdelek. Vodstvo ima pomembno nalogo, ki jo mora izpeljati čim bolj uspešno in učinkovito. Moramo pa se zavedati, da podjetje ne more vedno delati brezhibno, zato so kupci z njihovimi izdelki tudi nezadovoljni. V tem primeru lahko podajo reklamacijo, s katero se bo nadalje ukvarjalo vodstvo oziroma tisti oddelek, ki je za napako odgovoren. Menedžment ima naprej nalogo, da poišče problem zaradi katerega je bila podana reklamacija. Vodstvo mora torej najprej ugotoviti ali gre za problem v kakovosti izdelka ali je problem v komunikaciji zaposlenih, ali gre za neusklajenost poslovnih procesov,…vsekakor pa bi reklamacije v podjetju morale pomeniti ˝rdečo luč˝ in bi jih vodstvo moralo resno obravnavati, kajti z njihovim reševanjem lahko pridobimo več kot pa izgubimo.

54

Najprej se menedžment mora zavedati, da kupci neradi reklamirajo izdelke oz. storitve s katerimi niso zadovoljni, zato veliko napak ostane skritih ali prikritih in ko bodo kupovali podoben izdelek ali storitev, bodo enostavno kupili proizvod ali storitev drugega proizvajalca. Podjetju je potrebno izdelke ali storitve izboljšati v skladu z reklamacijami kupcev, kajti tako bodo kupci še naprej ostali zvesti podjetju. Podjetje mora vzpodbujati potrošnike, da reklamirajo napake. Zelo pomembno je, da proizvajalci in potrošniki sodelujejo, kajti tako lahko podjetje naredi izdelke, ki bodo ustrezali zahtevam in željam kupcev (Ishikawa, 1987, 82).

8.6.5 Management reklamacij v Hotelih Bernardin d.d. Tako kot vsako podjetje, ki posluje s strankami si tudi mi želimo zadovoljne goste. Ti se vedno znova vračajo in so naša najboljša reklama, hkrati pa garancija za rast podjetja in dobička. Zato je spremljanje reklamacij gostov še posebnega pomena, saj s hitrim reševanjem potolažimo nezadovoljnega gosta. Napaka se lahko zgodi vsakomur. Važno je, da pravočasno reagiramo in jo znamo rešiti ter preprečimo ponovno nastajanje le teh. Z gostom ravnajmo tako, kot si želimo, da bi naš dobavitelj ravnal z nami. Zato je pri doseganju zadovoljnih gostov pomemben kriterij reševanje reklamacij. Eden izmed najpomembnejših kriterijev, po katerih nas naši gostje ocenjujejo, je nedvomno hitrost in učinkovitost reševanja reklamacij. Podjetja pa ob reševanju reklamacij zaznajo dodatne stroške, dodatno delo, probleme ter druge negativne učinke.

8.6.6 Posnetek stanja Na podlagi ugotovitve iz letnega poročila o zadovoljstvu gostov je število oddanih anket gostov je v letu 2007 v primerjavi s predhodnim letom upadlo, vendar je glede na pretekla leta še vedno podvojeno, v mesecih pred sezono in po njej pa narašča. Daleč največ oddanih anket v vseh mesecih je bilo prejetih v hotelu Histrion, ki beleži tudi najvišjo skupno oceno. Upoštevaje nacionalnost so anketo izpolnjevali predvsem nemško govoreči gostje, počitniški gostje. Hoteli so v primerjavi z ostalimi portoroškimi hoteli ocenjeni kot ˝boljši˝. V primerjavi z lanskim letom so hoteli v povprečju višje ocenjeni, največji dvig ocen pa je opazen v hotelu Histrion, ki v končnem povprečju ocen beleži najvišjo povprečno oceno 4,54. Sledita mu Grand hotel Bernardin s povprečno oceno 4,44 in hotel Vile park z oceno 4,43 (Info Bernardin, 2008, 7).

55

8.6.7 Oblikovanje ciljev Zadovoljen kupec je poglavitni cilj naporov vseh sodelavcev podjetja, preko katerega se bo zagotovilo stabilen in dolgoročen obstoj. Merilo za dosego tega cilja je tista kakovost, ki jo zaznava gost, kakovostna pa je tista storitev, ki je dejansko zadovoljila ali presegla pričakovanja gosta. V prihodnje bodo v podjetju večjo pozornost posvetili individualiziranim storitvam, ki jih je moč izvajati le ob prilagojenem pristopu v odnosu do gosta in terjajo urejenost, zanesljivost, odzivnost in usposobljenost. Odražajo pa se v pripravljenosti in sposobnosti kontaktnega osebja, da se prilagaja potrebam posameznega gosta oziroma, da je sposoben zagotoviti individualizirano storitev. Tudi v prihodnje si bomo v podjetju prizadevali:

• za brezhibno učinkovitost zaposlenih v vseh treh hotelih ter za kakovostno in dosledno izpolnjevanje hotelskih standardov in dosego zadovoljstva gostov,

• nadaljevati z učinkovitim sprotnim obravnavanjem in reševanjem pripomb in pritožb,

• za dosledno odpravljanje napak in pomanjkljivosti na področjih, ki so deležna pripomb ter razvijati, nadgrajevati, dopolnjevati, izpopolnjevati dobra in s strani gostov pohvaljena področja, kajti le tako bomo lahko s kakovostjo presegali konkurenco,

• v glavni turistični sezoni spremljati kakovosti storitev s pomočjo ˝skritih gostov˝, s katerimi bodo poskušali dobiti objektivnejšo oceno kakovosti storitev.

8.6.8 Usmerjenost h kupcu Večje zadovoljstvo kupcev vodi k trajnejši zvestobi, širjenju slovesa organizacije od ust do ust in do ponovnih obiskov. Pri tem so skupni cilji tako trženja kot celovitega obvladovanja kakovosti isti, po vsebini pa medsebojno prepleteni in dopolnjujoči. Namen vpeljanega sistema spremljanja kakovosti, ki je v domeni vseh zaposlenih s kontrolno vlogo 1., 2. in 3. nivoja vodstva, je zagotavljanje kakovostnih storitev oz. produktov. Učinki programa pa so v oporo zlasti trženju, ki se v pridobivanju konkurenčne prednosti lahko opre na dosežke kakovosti. V tem okviru tudi oddelek prodaje prevzema svoj del odgovornosti za kakovost in spremlja povratne informacije kupcev in dobaviteljev skozi glavne in za kupce najpomembnejše elemente storitve: zanesljivost in trajnost kvalitete storitve, cena storitve, kakovost storitev, dostopnost in komunikativnost osebja ter vodilnih, odzivnost in prožnost pri zadovoljevanju pričakovanj, želja in potreb kupcev, obvladovanje reševanja pritožb in problemov kupcev in razvoj, ki zagotavlja stalen dvig kakovosti storitev. To pa lahko dosežemo le s poznavanjem in obvladovanjem obstoječih in potencialnih virov kupcev na domačem in tujih tržiščih. Segmentacija gostov je ključnega pomena, saj nam pomaga pri prepoznavanju potreb, zahtev in želja gostov, ki so pomembni tako pri izvajanju procesov kot pri spremljanju gostovih pričakovanj ter zadovoljstva. Ključni segmenti gostov so opredeljeni z vidika segmentacije, ki izhaja iz gostovega nagiba oz. razloga obiska, bodisi so to počitnice ali udeležba na kongresu ter z vidika segmentacije

56

glede na kanale in vire pridobivanja gostov kot so: agencija, organizirana skupina, posebni paketi in ponudbe ali preko kongresa ali direktne prodaje. Glede na želeno ciljno skupino kupcev se vzpostavi ustrezen stik z namenom razvijanja partnerstva. Posebne pozornosti do kupcev, do stalnih strank, pomembnih gostov izkazujemo na različne načine. Tako npr. se lahko dodeli standard VIP tretmana. Način dodeljevanja standarda VIP tretmana: • VIP “AA” - je najvišji VIP tretman v vseh treh hotelih. Generalni direktor naroči VIP “AA” tretman za vse goste na državnem nivoju in tuje državnike (predsednike, ministre, ambasadorje,...). • VIP “A” - V to skupino štejemo pomembne poslovne partnerje, managerje, direktorje različnih firm, organizatorje kongresov, pomembne novinarje oz. PRSPO – Pilotni projekt za turizem 21 osebe, ki jih za to posebej določi vodja hotela oziroma njegovi sodelavci. • VIP “B” - je stalen tretman v apartmajih v GHE in v sobi 1008. Poleg gostov v apartmajih v GHE, dobijo ta tremtan v ostalih hotelih tudi predstavniki agencij, stalni gosti, spremljevalci poslovnih partnerjev, direktorjev, mladoporočenci, itd. • VIP “C” - dobi gost, če ima rojstni dan ravno v času bivanja pri nas. Za določen VIP tretman se lahko odločimo tudi v primeru, da se je hotelski gost pritožil. Da ne bi odšel iz hotela nezadovoljen, se mu posvetimo in mu s pozornostjo pokažemo, da smo zanj poskrbeli. Največkrat je to VIP B ali C tretman (Pilotni projekt za turizem, 2000, 17).

8.6.9 Reševanje reklamacij Predvsem in v nobenem primeru, se reševanju reklamacij ne smemo izogniti. Načelo, da ima stranka vedno prav, ni nujno sto odstotno resnično, pa vendar uspešen vodja podjetja se zaveda, sprejme in rešuje vse izzive, ki mu jih prinaša delo. Zato je reklamacija izključno eden izmed dejavnikov za uspešno delovanje in rast podjetja. Kako torej pristopiti k reševanju reklamacije? Gostje bodo za začetek ocenjevali naslednje:

• hitrost in učinkovitost reševanja reklamacije, • kako hitro dobijo odgovorno (strokovno) osebo, ko jo potrebujejo (po telefonu

ali osebno), • število in vrednost reklamacije, • dobavne roke, • zamude, • kakovost izdelka ali storitve, • odzivni čas, • uspešnost pretoka informacij (o predvideni dobavi/roku izdelave in morebitnih

spremembah), • prijaznost in strokovnost zaposlenih, • cena v primerjavi s kakovostjo vaših izdelkov ali storitve, • konkurenčnost itd.

57

V postopku reševanja reklamacije našega kupca je za začetek potrebno definirati naloge, pooblastila in odgovornosti posameznega izvajalca s ciljem, da se ugotovijo vzroki reklamacije ter se skupaj s kupcem poiščejo ustrezne rešitve. Cilji podjetja pri odpravljanju neskladnosti oziroma reklamacij so identificirati probleme, odpraviti napake, zadovoljiti kupce in izboljšati storitev do kupcev. Podjetja bi zato pri reševanju reklamacij oziroma odpravljanju neskladnosti morala slediti naslednjim zlatim pravilo:

• zahvaliti se, • razložiti, zakaj cenijo pritožbo oz. reklamacijo, • opravičiti se za napako in nevšečnosti, • obljubiti takojšnje ukrepanje (in ga tudi izpolniti), • prositi za dodatne informacije, • odpraviti napako – uveljaviti korektivne ukrepe, • ponovno preveriti kupčevo zadovoljstvo, • opraviti vzrok, da se napak ne ponovijo, • motivirati zaposlene za uspešno reševanje pritožb.

8.6.10 Pravila reševanja pripomb in pritožb

•• PPRRIITTOOŽŽBBEE iinn RREEKKLLAAMMAACCIIJJEE RREEŠŠUUJJEEJJOO VVOODDJJEE,, llee vv iizzjjeemmnniihh pprriimmeerriihh oosseebbjjee.. ČČee nniissmmoo pprriissttoojjnnii zzaa rreeššeevvaannjjee pprriittoožžbbee,, jjee ppoommeemmbbnnoo,, ddaa ssii vvsseebbiinnoo pprriippoommbbee aallii pprriittoožžbbee zzaabbeelleežžiimmoo iinn oobbvveessttiimmoo ssvvoojjeeggaa nnaaddrreejjeenneeggaa.. PPoozziittiivveenn ooddnnooss ddoo ggoossttaa iinn rreessnniiččeenn nnaammeenn ppoopprraavviittii nnaappaakkoo ssttaa pprreeddppooggoojjaa zzaa uuččiinnkkoovviittoo oobbrraavvnnaavvaannjjee pprriittoožžbb..

• PRITOŽBO GOSTA OBRAVNAVAMO IN REŠUJEMO V ČASU, KO JE

GOST ŠE V HOTELU. Gost, ki se pritožuje, daje nam in našemu hotelu priložnost popraviti napako, zato si moramo prizadevati odpraviti napake takoj in če je le mogoče v času, ko je gost še v hotelu.

•• GGOOSSTT IIMMAA VVEEDDNNOO PPRRAAVV.. ZZ ggoossttoomm ssee vv pprriimmeerruu pprriittoožžbb iinn rreekkllaammaacciijj nnee

pprreerreekkaammoo iinn pprreeppiirraammoo.. TTuuddii ččee jjee ggoosstt nneessrraammeenn iinn nneeoolliikkaann,, ssee ddrržžiimmoo pprraavviillaa,, ddaa iimmaa ggoosstt vveeddnnoo pprraavv..

8.6.11 Postopek reševanja pritožb in pripomb Za postopek obravnavanja in reševanje pripomb, pritožb in reklamacij sistematično izobražujemo in usposabljamo zaposlene na vseh ravneh po ožjih delovnih skupinah, posameznih oddelkih in na različnih kolegijih ter jih seznanjamo s pomenom ter pravilnim obravnavanjem pritožb in reklamacij. Poseben poudarek pa namenjamo tudi vsakoletnemu izobraževanju in izpopolnjevanju znanj o tem, kako postopati in ustrezno ukrepati ob pritožbi ali reklamaciji.

58

Ob pravilnem odnosu do gosta, ki je nezadovoljen je pomemben tudi način, kako obravnavamo pritožbo. Postopek pravilnega obravnavanja ustno sprejetih pripomb in pritožb je potrebno upoštevati v obliki, vsebini in vrstnem redu:

•• ggoossttaa ppaazzlljjiivvoo ppoosslluuššaammoo iinn ssee mmuu nnaa kkoonnccuu zzaahhvvaalliimmoo.. •• rraazzlloožžiimmoo mmuu,, zzaakkaajj ssmmoo hhvvaalleežžnnii zzaa pprriippoommbboo.. •• oopprraavviiččiimmoo ssee zzaa nnaappaakkoo.. •• oobblljjuubbiimmoo,, ddaa bboommoo ttaakkoojj nneekkaajj uukkrreenniillii.. •• ppoovvpprraaššaajjmmoo zzaa ppoottrreebbnnee iinnffoorrmmaacciijjee •• hhiittrroo ppoopprraavviimmoo nnaappaakkoo.. •• pprreevveerriimmoo zzaaddoovvoolljjssttvvoo ggoossttaa.. •• pprreepprreeččiimmoo ppoonnaavvlljjaannjjee nnaappaakkee vv bbooddooččee..

ZZ uuččiinnkkoovviittiimm oobbrraavvnnaavvaannjjeemm pprriittoožžbbee llaahhkkoo nnaašš ooddnnooss ddoo ggoossttaa cceelloo iizzbboolljjššaammoo..

8.6.12 Knjiga pohval in pripomb Na recepcijah Grand hotela Bernardin, hotela Histrion, hotela Vile Park in na recepciji Laguna Bernardin- Morski park se nahajajo knjige pritožb in pohval. Namen knjige je, da osebje recepcije vsakodnevno vpisuje vsako ustno ali telefonsko prejeto pripombo, pritožbo ali reklamacijo. Receptor ali manager on duty zabeleži pripombo, pritožbo ali reklamacijo po naslednjem zgledu:

• ime in priimek gosta: • št. sobe: • termin bivanja: • naslov: • datum in ura : • z gostom kontaktiral: • razlog pritožbe in ukrep:

Knjigo pritožb in pohval vsak dan redno pregleduje vodja recepcije. Zabeležko se preda direktorju operative, direktorju hotela, predstavniku za odnose z javnostmi in generalnemu direktorju. Za pravilno in dosledno izpolnjevanje so odgovorni managerji on duty. Za nedosledno izvrševanje opisanih navodil, sledi teži primera primerna sankcija.

8.6.13 Nadzor

59

Po rešitvi reklamacij je potrebno zbrati podatke o zadovoljstvu potrošnikov, lahko z vprašalniki ali na drug ustrezen način. Te podatke je potrebno analizirati in ukrepati skladno s ciljem. Cilj pa je ohraniti zadovoljnega gosta. Kontinuirano spremljanje zadovoljstva gostov naj bo sestavni del procesa reševanja reklamacij. Navedeni kriterij lahko podjetje uporabi kot merilo uspešnosti procesa reševanja reklamacij. Za uspešen posel morata biti zadovoljna oba, tako ponudnik storitev kot gost.

8.6.14 Vzroki za nastanek pritožb in reklamacij Razlog za nezadovoljstvo gostov največkrat tiči v izvedbi storitev. Razlogi so lahko: neprijaznost zaposlenih, slaba postrežba, neokusna hrana, nečistoča v sobah in skupnih prostorih, reakcijski čas na pritožbe, neustrežljivost, ipd. Gostje imajo različne zahteve in pričakovanja. Nekateri so mnenja, da naj bi gostom vedno ugodili, ne glede na zahtevo. Ob tem se pojavlja vprašanje, kako reagirati, če se stranka pritožuje neupravičeno in je cilj karkoli iztržiti. Rešitev je, da je stranki potrebno ustreči tako, da bo na koncu zadovoljna zapustila hotel. Negativne posledice reklamacij so lahko:

• prepir, • dolgotrajen napet odnos, • izguba kupca, ki gre h konkurenci, • za nas lahko predstavlja izgubo časa in vloženega truda pri reševanju le-te, • razburjenje pri vseh prizadetih sodelavcih, • nesoglasja med nadrejenim in »krivcem« ali med zaposlenimi.

Pozitivne posledice reklamacij so lahko:

• reklamacija nam daje priložnost, da ponovno pridobimo kupca (če bi šel brez reklamacije takoj h konkurenci, te možnosti ne bi imeli),

• opozarjajo na napake, • če poznamo reklamacijo, nam to pomaga, da se izognemo enaki napaki pri

drugih kupcih, • pomagajo, da izboljšamo izdelek ali storitev, • izboljšujejo se stiki s kupci, • nam pomagajo poglobiti strokovno znanje, • odpira možnost dodatne prodaje.

8.6.15 Predlogi Vodstvo podjetja bi moralo tudi osebno preveriti zadovoljstvo strank v času bivanja hotelskega gosta. Na ta način se pozanima o morebitnih težavah povezanih s ponudbo, kajti zavedati se mora, da nobeno poročilo ni tako učinkovito kot neposreden stik s stranko. Na ta način se lahko na lastne oči in ušesa prepriča o napakah, ki povzročajo strankam

60

neprijetnosti in hkrati lahko bistveno poveča verjetnost hitre odprave in predvsem preprečitve nastanka težav. Aktivna vloga vodstva na področju zbiranja reklamacij in pripomb gostov, se odraža tudi v pripravljenosti, da gostom ponudimo majhno pozornost za izraženo oceno uspešnosti poslovanja z vidika strankinega zadovoljstva. Vodstvo se mora namreč zavedati, da stranka v takšnem primeru opravlja delo v korist podjetja, torej morajo biti mnenja, da si zasluži majhno pozornost, ki se naj kaže v naslednjem:

• drobna darila, • koledar ob novem letu, • posebne ponudbe podjetja, • popusti, • čestitka ob rojstnem dnevu, • druge majhne pozornosti.

Te pozornosti podjetje izvaja takole:

• če stranka izpolni vprašalnik za mnenje ali izraženo reklamacijo, pismeno odgovorimo in se stranki opravičimo za morebitne nevšečnosti in se ji obenem zahvalimo za trud, da je izpolnila vprašalnik. Čeprav je to formalno pismo, ga čimbolj približamo posamezni stranki z uporabo osebnega imena stranke in lastnoročnim podpisom direktorja.

• Če gre za stalno stranko, bo ta ob naslednjem obisku deležen posebne pozornosti. Kot odkupnino za doživete neprijetnosti pri predhodnem obisku dobi stranka majhno pozornost (npr. popust, darilce).

• Ko pa stranka kot vzrok svojega razočaranja navede tehtne težave takoj odgovorimo na reklamacijo pismeno ali s telefonskim klicem. Če se gost še nahaja v hotelu, se mu direktor osebno opraviči.

Predvsem pa poskrbimo za takojšnjo odpravo napak, ki so razočarale stranko. Če želimo biti uspešno podjetje, moramo razočarane stranke zadovoljiti ne le z besednimi opravičili temveč je treba zadovoljstvo stranke podpreti tudi z dejanji našega podjetja.

61

9 KONGRESI V RECESIJI Domače in mednarodne gospodarske razmere so vsekakor vplivale tudi na organizacijo kongresne dejavnosti in to so občutili tudi ponudniki kongresnih storitev. Recesija je vplivala na kongresno dejavnost, a težko bi rekli, da na vse enako. Število dogodkov se je seveda zmanjšalo, tisti ki so bili na to pripravljeni, to obdobje vseeno lažje preživljajo. Nekateri dogodki so se preložili na pozneje, zmanjšala se je poraba na dogodkih, pri nekaterih tudi udeležba. Dejstvo pa je, da dogodki še vedno so in bodo tudi v prihodnje. Kongresni turizem je občutljiva panoga, razlogi pa so številni in različni glede na vrsto organiziranih da je osebni stik nenadomestljiv ter da bodo kongresi, konference in druge vrste srečanj v prihodnosti še bolj pomembni. To je najučinkovitejši način komunikacije. Sicer ima Slovenija kot destinacija v kongresni dejavnosti številne prednosti kot so pestrost kongresne ponudbe na majhnem območju, gostoljubnost in bližina za nekatere goste. Prednost je tudi povezanost ponudbe na to, da smo nova destinacija. Po drugi strani je ena največjih slabosti še vedno slaba mednarodna prepoznavnost Slovenije. Dostopnost iz bolj oddaljene tujine je zaradi razmeroma majhnega števila mednarodnih letalskih povezav, še vedno slaba in vloga kongresne dejavnosti zato še ni našla ustreznega mesta. Kaj bi bilo mogoče izboljšati? Ponudniki kongresnih storitev morajo še jasneje definirati svoje storitve in se še bolj profesionalno lotiti posla. Delovati bi morali bolj strateško. Mednarodna konkurenca je neizprosna, zato je treba biti inovativen in pogumen. Slediti moramo mednarodnim smernicam in se vključevati v mednarodno kolje. Tuje države so prepoznale prednosti izvedbe kongresov in srečanj na določeni destinaciji in vlagajo več sredstev v promocijo. Lep dokaz so globalne kongresne borze, ki vsako leto rastejo po številu razstavljavcev in velikosti stojnic. Na njih je besedo kriza le redko slišati. Slovenski ponudniki kongresnih storitev v večini primerov nastopajo na tujih trgih v sklopu kongresnega urada, dejavnosti pa se izvajajo v sodelovanju s Slovensko turistično organizacijo. Število dogodkov se vsako leto povečuje, vključujejo se tudi nove države in novi ponudniki. Te aktivnosti bodo pripomogle, da bo Slovenija postala mednarodno bolj prepoznavna in s tem dobila možnost pridobitve več mednarodnih dogodkov. Tako kot drugod je krizo čutiti tudi v kongresni industriji poslovnega turizma, najbolj na tako imenovanih korporativnih trgih. Določeno število kongresov, strokovnih srečanj, se je premaknilo v prihodnost in vprašanje je, ali se bodo našla finančna sredstva za njihovo izvedbo. Kriza se tako čuti skozi zmanjševanje in odpovedi dogodkov, krajšanje rokov za potrjevanje in prestavljanje dogodkov ter tudi pri zmanjšanju števila udeležencev. Včasih tudi do 50 odstotkov glede na predhodne dogodke, zato naročnik ne izpelje kongresa v tako bogatem spremljevalnem programu, medtem ko na strokovnem programskem deli izvajanega kongresa ni sprememb. V takem obdobju je zelo pomembno, da imajo ponudniki razvit širok portfelj storitev in kupcev, kar omogoča preživetje. Vsako leto sicer ni kongresno leto in tudi na tem področju obstaja zakon cikličnega delovanja. Zato za ves upad ne moremo kriviti ekonomske krize, vendar so tudi prireditve, ki so vezane na domači trg obiskovalcev-sejmi in različni dogodki ter izobraževanja, v nekoliko manjšem številu. Upad na kongresni dejavnosti je vsaj 20-30 odstoten v

62

primerjavi z lani. Sicer se napoveduje, da večji optimizem vzbuja prihodnje leto, ko se bodo zgodili nekateri zares veliki kongresi in je povpraševanje na lanski ravni. Kljub temu pa previdnost ni odveč, saj je prezgodaj za ocene, a je recesija že minila. Srečanja, kakršnakoli že, se izvajajo z bolj natančno določenim namenom. Kriza je pokazala, da so vsebine dogodkov še bolj pod drobnogledom. Naročnik zelo konkretno išče dodano vrednost dogodka, ki se je da tudi izmeriti (Finance 28.9.2009, št. 187).

63

10 SKLEP Kongresni turizem postaja tako v svetu kot tudi v Sloveniji vse bolj razširjen. Internacionalizacija gospodarstva, povezovanje v različna združenja in interesne zveze ter široko mednarodno politično udejstvovanje povečujejo potrebo po komuniciranju, srečevanju in izobraževanju na različnih področjih. Prihodki kongresnega turizma so se v zadnjih letih okrepili za več kot deset odstotkov. Pozitivni učinki se nanašajo ne le na destinacijo, ki gosti dogodek temveč na vsesplošna turistična gibanja skozi koriščenje dodatnih ali zunaj penzionskih storitev, ponovne obiske in učinkovito promocijo, ki se širi od ust do ust (Lee, Back, 2005, 410) . Zaradi recesije se bo število dogodkov in njihovih proračunov sicer zmanjšalo, a se bo dejavnost v nekaj letih vrnila na stara, dobra pota. Kongresni gostje postajajo najbolj zaželeni obiskovalci vsake države. V Slovenji so to v povprečju izobraženi Evropejci, zaposleni v zasebnem sektorju in ki v treh dneh zapravijo 2.300,00 evrov. Zaradi tega so v zadnjih letih kongresi in drugi poslovni dogodki postali pomemben del turizma, kar se pozna tudi pri vlaganju v infrastrukturo. Gostje se v povprečju udeležijo dveh mednarodnih kongresov na leto, predvsem zaradi priložnosti za mreženje ter strokovno izobraževanje in usposabljanje. Med glavnimi usmeritvami delovanja v podjetju Hotelih Bernardin je na raziskavah temelječ pristop, koncentracija tržnih aktivnosti na ključne trge in tržne niše. Temeljite raziskave in analize trga lastnega produkta in konkurence so vodstvo družbe prepričale ter jim dokazale, da obstaja tržna niša, kjer je konkurenca, pa ne le v Sloveniji, temveč tudi na širšem področju dela srednje Evrope, šibkejša. Odločitev podjetja, da razširi Kongresni center Bernardin, je bila gotovo še en korak bliže k uresničitvi jasne vizije, da tudi vnaprej razvija kakovosten in unikaten hotelski kompleks kot mirno obmorsko oazo na najatraktivnejšem delu slovenskega primorja in Evropi najbližjem delu Jadrana. Za slovenski turizem predstavljajo države članice EU že danes najpomembnejše tržišče, saj predstavljajo turisti iz tega trga 75 odstotkov celotnega turističnega obiska iz tujine. Članstvo Slovenije v Evropski uniji ugodno vpliva tudi na prepoznavnost in promocijo Slovenije v svetu. Povečanje konkurence, ki jo lahko pričakujemo kot posledico prostega trga, je za domače ponudnike dodatna stimulacija za nove investicije in rast kakovosti turističnih storitev. V raziskovalnem delu sem preverjala štiri hipoteze in prišla do naslednjih zaključkov: Kongresni turizem uvrščamo med storitvene dejavnosti, zato ne gre zanemariti dejstva, da je v svoji vsebini izredno kompleksna dejavnost in zahteva skrben pristop tako trženja kot tudi izvedbe. Za storitve so v nasprotju z izdelki, značilne štiri lastnosti, ki v večji meri vplivajo na oblikovanje programov za njihovo trženje. To so neločljivost, neotipljivost (neopredmetenost), spremenljivost (variabilnost) in minljivost (kratkotrajnost).

64

Pri oblikovanju programov za trženje moramo zato upoštevati, da se storitve naredijo in porabijo istočasno. V nasprotju s fizičnimi izdelki storitev ne moremo videti, okusiti, občutiti, slišati ali vonjati preden jih kupimo; temu v trženju storitev rečemo fizični dokazi storitve. Le-ti so nekakšno orodje, s katerim tržniki tisto, kar je neotipljivo, vsaj približno lahko spremenijo v otipljivo. Domače in mednarodne gospodarske razmere so vsekakor vplivale tudi na organizacijo kongresne dejavnosti in to so občutili tudi ponudniki kongresnih storitev. Recesija je vplivala na kongresno dejavnost, a težko bi rekli, da na vse enako. Število dogodkov se je seveda zmanjšalo, tisti ki so bili na to pripravljeni, to obdobje vseeno lažje preživljajo. Nekateri dogodki so se preložili na pozneje, zmanjšala se je poraba na dogodkih, pri nekaterih tudi udeležba. Dejstvo pa je, da dogodki še vedno so in bodo tudi v prihodnje. Ekonomska kriza je pomešala karte in v ospredje postavila bližnje, laže dostopne in s prevoznimi stroški manj obremenjene destinacije. Zato je zaznati povečano zanimanje italijanskih organizatorjev dogodkov in samih gostov. Kriza je lahko torej tudi priložnost. Finančna stiska sili Italijane, da se vse pogosteje odločajo organizirati dogodke oziroma preživeti počitnice v domovini ali bližnjih destinacijah kot je Portorož. Na podlagi teh dejstev računamo, da bomo izpad nočitev iz domačega trga nadoknadili z dogodki iz tujih tržišč, predvsem Italije. Zadovoljstvo porabnika je zagotovo eden ključnih konceptov sodobne trženjske teorije in prakse. Vsi ponudniki tako storitev kot izdelkov si prizadevajo porabnika zadovoljiti tako, da bi se k njemu vedno znova vračal – torej ostajal ponudniku dolgoročno zvest. Pomembno je, da vsaka organizacija s kupcem vzpostavi takšen odnos, da kupec pove ali je s podjetjem zadovoljen in če ni, zakaj ni. Kupec mora imeti občutek, da podjetje ceni kupčev vzrok za nezadovoljstvo glede proizvoda ali storitve. Dejstvo je namreč, da je pridobiti novega kupca stane petkrat več kot pa zadržati in razveseliti starega kupca. Trženje se kot ena glavnih aktivnosti podjetja vse pogosto ukvarja le z oglaševanjem in s pridobivanjem novih kupcev, premalo pozornosti pa posveča stalnim strankam. Še zlasti se to pokaže tedaj, ko imajo stranke težave s kupljenim izdelkom in z opravljeno storitvijo. Številne ustanove in podjetja, ki izvajajo raziskave o zadovoljstvu porabnikov, ugotavljajo podobno: ˝Devet od desetih nezadovoljnih strank bo odšla h konkurenci˝. Pravilno reševanje pritožb in reklamacij tako postane izjemno močno trženjsko orodje podjetja. Tako kot vsako podjetje, ki posluje s strankami si tudi mi želimo zadovoljne goste. Ti se vedno znova vračajo in so naša najboljša reklama, hkrati pa garancija za rast podjetja in dobička. Zato je spremljanje reklamacij gostov še posebnega pomena, saj s hitrim reševanjem potolažimo nezadovoljnega gosta. Napaka se lahko zgodi vsakomur. Važno je, da pravočasno reagiramo in jo znamo rešiti ter preprečimo ponovno nastajanje le teh. Z gostom ravnajmo tako, kot si želimo, da bi naš dobavitelj ravnal z nami. Zato je pri doseganju zadovoljnih gostov pomemben kriterij reševanje reklamacij. Eden izmed najpomembnejših kriterijev, po katerih nas naši gostje ocenjujejo, je nedvomno hitrost in učinkovitost reševanja reklamacij.

65

Najbolj pomembni dejavniki, ki vplivajo na odločitev o udeležbi na mednarodnem dogodku, so priložnost za mreženje (networking), za izobraževanje in usposabljanje ter družabni del dogodka. Na podlagi opravljenih raziskav izmed vseh organizacijskih elementov je udeležencem najbolj všeč, da konferenca vključuje tudi večerni zabavni del. Ta dogodek pa jim omogoča, da srečajo poslovne partnerje in pridobijo nova poznanstva. Za zaključek lahko rečem, da je turizem trdoživ. Dokler bodo ljudje, bo tudi turizem. Svetovni turizem je preživel že marsikatero krizo in iz nje vselej izšel z novimi močmi. Svetovni turizem in kongresna dejavnost bosta skupaj uspešno prebrodila globalno recesijo, v kolikor se bodo tržniki turistične in kongresne ponudbe držali treh kriznih zapovedi: izpopolniti morajo marketinški informacijski sistem kongresnega turizma, zagotoviti inovativnost proizvodov ter sprostiti so-ustvarjalnost v komuniciranju. Celovita tržna informacija, ki bo znala preseči merjenje zadovoljstva in lojalnosti kongresnega gosta, bo omogočila kakovostnejše odločanje na podlagi natančnih meritev potrošnje, prihodkov, donosnosti naložb ter rasti vrednosti za vse deležnike, ki se potegujejo za kongresni dogodek. Trženje je pri tem nuja, inovativnost in kreativnost sta pogoj. Nikakor ne smemo porezati peruti oglaševanju, v kolikor se ga le da premakniti od spodbujanja potrošnje k spodbujanju participacije.

66

11 SEZNAM LITERATURE IN VIROV

11.1 Seznam literature

1. Berkman, W., in Gilson, C. 1986. Consumer behaviour. Concepts and strategies.

Kent: Boston. 2. Burkart A.J. in Medlick Slavoj. 1992. Tourism:past, present and future. Oxford:

Butterworth-Heinemann. 3. Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose and Findings. Journal of Marketing,

4, . Fornell Claes, Johnson M.D., Anderson E.W., Cha J., Bryant B.E. (1996): The American.

4. Florjančič, Jože, in Jože Jesenko. 1997. Management v turizmu 2. Kranj: Moderna organizacija.

5. Glanz, Barbara. 1994. Building Customer Loyalty. New York: Irwin/Mirror Press. 6. Gartner, William. 1996. Tourism development. New York: International Publishing

Company. 7. Peter, P.J., in Olson,.J.C. 1987. Consumer behaviour: Marketing strategy

perspectives. Irwin: Homewood. 8. Griffin, Jill. 1995. Customer Loyality. New York: Lexington books. 9. Hayes,Bob E. 1992. Measuring Costumer Satisfaction. Winsconsin: ASQC Quality

Press. 10. Horovitz, Jaques. in Jurgens, Michele. 1997. Total Customer Satisfaction. Financial

Times series: New York. 11. Horovitz, Jaques. in Panak, M. 1992. Total Customer Satisfaction. A Strategic

Approach. London: Pitman. 12. Ishikawa, Kaoru. 1987. Kako celovito obvladovati kakovost. Ljubljana: Tehniška

založba Slovenije. 13. Kotler, Philip. 1996. Marketing management – Trženjsko upravljanje. Ljubljana:

Slovenska knjiga. 14. Lee Myong Jae, Back Ki-Joon. 2005. A review of economic value drivers in

convention and meeting management research. Kansas:International Journal of Contemporary Hospitality Management.

15. Lovelock, Christopher: Services marketing. New York. Prentice Hall, 2001. 16. Middleton, Victor. 1996. Marketing in travel and tourism. London: Butterworth-

Heinemann. 17. Mihalič, Tanja.1999. Uvod v trženje v turizmu. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 18. Morrison Alastair M. 1989. Hospitality and travel marketing. Albany: Delmar

Publishers Inc. 19. Oliver Richard L. 1997: Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer. McGraw-Hill, New York. 20. Peter, P.J., in Olson,.J.C. 1987. Consumer behaviour: Marketing strategy

perspectives. Irwin: Homewood. 21. Reincheld, Frederick. 1996. The quest for loyalty: Harvard: Business review book

series. 22. Senege Peter. 1990. The Fifth Discipline. New York: Dubleday Curency.

67

23. Silič, Ivo. 2007. turizem v obalno kraški regiji. Osnutek izhodišč za pripravo programa posveta Vlade RS. Portorož: Turistično združenje Portorož.

24. Urbanija, Anamarija. 2001. Odličnost storitev: Sindrom nikoli zadovoljnega kupca. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

25. Walker Orvile C. Jr., Boyd Harper W. Jr. In Larreche Jean-Claude. 1995. Marketing strategy. Homewood: Irwin.

26. World Tourism Organizations (WTO). 2000-2005. Tourism Market Trends Europe: Madrid.

27. Zidanski Majda. 2005. Kongresna dejavnost-Organizacija dogodkov. Bled: Albatros

28. Zoran, Borut. 1999. Se želite pritožiti?. Ljubljana: Profesionalna prodaja.

68

11.2 Seznam virov

1. Finance 28.9.2009, št.187. 2. Marketing plan&Aktivnosti prodaje za leto 2008, 2007). 3. Metodologija za stalno spremljanje zadovoljstva turistov, 2007, Ljubljana:

Direktorat za turizem [ www.mg.gov.si/si/delovna_podrocja/ turizem/zagotavljanje_kakovosti/?type=98] 4. Osnovni elementi poslovanja Hoteli Bernardin d.d., 2007). 5. Peterlič, 2001. 6. Pilotni projekt za turizem. 2007. Hoteli Bernardin d.d. 7. Revija Kongres, marec, 2009. 8. Semolič, Brane. 2009. kongresni turizem kot oblika mrežne organizacije. Revija

Kongres. 2/2009, str. 6. 9. Strategija razvoja ppodjetja Hoteli Bernardin d.d. v obdobju 2007-2009. 10. Travel&Tourism Ecinomic, Economic Impact 2009 (WTTC) 11. InfoBernardin, 2008.

69

PRILOGA 1 - Vprašalnik Sem Saša Marin, študentka podiplomskega programa Managment marketinga, na Ekonomsko poslovni fakulteti v Mariboru. Za potrebe magistrske naloge, vas prosim za nekaj časa in odgovorov na spodnja vprašanja. Namen raziskave je ugotoviti profil in navade kongresnih gostov ter dejavnikih, ki vplivajo na njihove odločitve, proučiti želimo tudi katere so prednosti in pomanjkljivosti Slovenije in kongresne ponudbe v Hotelih Bernardin z vidika kongresnih gostov. 1. Namen obiska: □ Poslovni □ Udeleženec na kongresu □ Preživljanja dopusta 2. Kako pomembni so za vas spodaj našteti motivi, ki vplivajo na odločitev o udeležbi na mednarodnem dogodku? Ocenite jih z ocenami od 1 -5; pri tem 1 pomeni, da vam to sploh ni pomembno in 5, da je to za vas zelo pomembno. 1 2 3 4 5 a. Čas potovanja b. Atraktivnost lokacije c. Dodatna ponudba destinacij d. Dostopnost destinacije e. Kvaliteta in cena

namestitve

f. Priporočila g. Varnost destinacije h. Družabni del i. Profesionalno

izobraževanje

j. Mreženje 3. Koliko dogodkov letno se udeležite? □ 1 dogodek □ 2 dogodka □ 3 dogodki □ 4 dogodki □ 5 dogodkov □ 6-10 dogodkov □ 11-15 dogodkov □ 16.-20 dogodkov □ 21-25 dogodkov □ več kot 25 dogodkov

70

4. a) Ali na destinaciji mednarodnega dogodka po zaključku podaljšate bivanje v privatne namene? □ Nikoli □ Redko □ Občasno □ Pogosto □ Ponavadi b) Če odgovor ni bil negativen prosim označite dolžino podaljšanja bivanja: □ 1-2 dni □ 2-4 dni □ več kot 5 dni 5. Prosim ocenite povprečno dolžino trajanja mednarodnih dogodkov, katerih se udeležujete: □ 1 dan □2 dni □3 dni □4 dni □5 dni □6 dni 6. Prosim ocenite število udeležencev mednarodnih dogodkov, ki se jih udeležujete: □ 1-50 □ 51-100 □ 101-250 □ 251-500 □ 501-1000 □ več kot 1000 7. Kakšna je vaša povprečna poraba v času mednarodnega dogodka? □do 999 € □1000-1999 € □2000-2999€ □3000-3999€ □4000-4999 € □več kot 5000 € 8. Prosim ovrednotite znesek izdatka posamezne storitve: Kotizacija ______ € Strošek prevoza do destinacije ______ € Strošek namestitve ______ € Zabava ______ € Kultura ______ € 9. Kako bi ocenili mednarodni dogodek, ki ste se ga udeležili v Hotelih Bernardin? □ Boljši od pričakovanj □ Slabši od pričakovanj □ Enak 10. Kateri dejavnik ali več njih bi izpostavili kot prednost kongresne ponudbe Slovenije: ________________________

71

12. V kolikor ste organizator dogodkov prosimo označite s katerim segmentom organizacije dogodkov se ukvarjate: □ Organiziram dogodke za podjetja □ Organiziram dogodke za združenja □ Organiziram politične, vladne in medvladne dogodke □ Organiziram družbene, vojaške, verkse, izobraževalne in študentske dogodke Demografski podatki 14. V katero starostno skupino sodite?

□ do 30 let □ od 30 do 40 let □ od 40 do 50 □ od 50 do 60 □ nad 60 let

15. Iz katere države prihajate:_________________

16. Stopnja izobrazbe: □ osnovna šola □ srednja ali poklicna šola □ fakulteta, visoka ali višja šola □ specializacija/magisterij □ doktorat

17. V katerem sektorju ste zaposleni:

□ privatni □javni □samozaposlen □študent □ upokojenec

18. Katerega spola ste: □ Ženski □ Moški

Zahvaljujem se vam za vaš čas in trud!

72

QUESTIONNARY I am Saša Marin, student of study filed Marketing management in Faculty of economics and business in Maribor. For the purposes of my thesis, I´m kindly asking you to answer the questions below. The purpose of the research is to study the profile and habits of congress guests and factors affecting their decisions, we also examine what are the advantages and disadvantages of Slovenia and congress services in the light of the Bernardin congress guests. 1. The purpose of the visit: □ Business □ Participants on a congress □ Leisure 2. How important are the motives listed below, which affect the decision on the participation on an international event? Rate the file from 1 -5, while 1 means that is not important and 5, it is very important to you. 1 2 3 4 5 a. Amount of travel time b. Destination´s additional offer d. Accessibility e. Quality and price of

accommodation

f. Recommendations g. Security h. Social part i. Professional education and

training

j. Networking 3. How many events do you attend annually? □ 1 event □ 2 events □ 3 events □ 4 events □ 5 events □ 6-10 events □ 11-15 events □ 16.-20 events □ 21-25 events □ more then 25 events

73

4. a) After the event do you extend your stay for the private purposes? □ Never □ Rarely □ occasionally □ Often □ Usually b) If the answer is not negative please indicate the length of extension of your stay: □ 1-2 days □ 2-4 days □ more then 5 days 5. Please estimate the average length of international events, which do you attend: □ 1 day □2 days □3 days □4 days □5 days □6 days 6. Please estimate the number of participants in international events that you attend: □ 1-50 □ 51-100 □ 101-250 □ 251-500 □ 501-1000 □ more then 1000 7. What is your average consumption during the international event? □to 999 € □1000-1999 € □2000-2999€ □3000-3999€ □4000-4999 € □ more then 5000 € 8. Please Evaluate the amount of expenditure of each service: Registration fee ______ € The cost of transport to destination ______ € The cost of accommodation ______ € Party ______ € Culture ______ € 9. How would you evaluate the international event that you attended in Hoteli Bernardin? □ Better than expected □ Worse than expected □ The same 10. Which factor or more of theme would you expose as a priority to have a congress in Slovenia: ________________________

74

12. If you are an organizer of the event please indicate which segments of the organization of events are you involved: □ events for the companies □ events for the associations □ political, governmental and intergovernmental □ social events, military, educational and student events Demographic data 14. In which age group do you belong?

□ to 30 years □ from 30 to 40 let □ from 40 to 50 □ from 50 to 60 □ over 60 years 15. Where are you coming from:_________________

16. Level of education: □ primary school □ medium or professional school □ faculty, high school or college □ master □ doctorate

17. In which sector are you employed:

□ private □ public □ self employed □ student □ Pensioner

18. Gender: □ Male □ Female Thank you for your time and effort!

75

PRILOGA 2 DELOVNI ŽIVLJENJEPIS

OSEBNI PODATKI

Ime in priimek: Saša Marin Stalni naslov: Prisoje 2, 6000 Koper Datum in kraj rojstva: 6.1.1977, Koper Državljanstvo: slovensko Telefon: 031 629 429 in 041 338 885 E-mail: sasa.marin@uni-mb.si

IZOBRAZBA Visokošolska: Diplomirani ekonomist Univerza v Mariboru - Ekonomsko poslovna fakulteta Smer: marketing Diplomsko delo: Analiza strategije trženja kongresnih storitev v Hotelih Bernardin Diplomirala leta 2004 Srednja šola: Srednja turistična šola Smer TURISTIČNI TEHNIK Zaključek 1995

ZAPOSLITEV

Od leta 2000 dalje redno zaposlena v podjetju Hoteli Bernardin d.d. kot ˝Sales manager˝ za kongresni segment 1996 – 2000 sem kot študentka opravljala različna dela v kongresnem centru Hotelov Bernardin: pomoč pri sprejemanju in registraciji udeležencev, koordiniranje različnih dogodkov, ipd

ZNANJA in IZKUŠNJE

Računalništvo: Excell, World, Power point, Internet, elektronska pošta. Izobraževanja:

Udeležba na svetovnem kongresu 48th ICCA Congress 7.-12.11. 2009 (Firence)

Izobraževanje na poletni šoli 20th Summer School Berlin 26.-30. 8. 2006 (Berlin)

Izobraževanje: 9th Forum for Young Professionals 26.-29.11. 2005 (Barcelona)

Profesionalna prodaja hotelskih storitev: Mercuri International Seminar s področja hotelskega računalniškega programa Fidelity

MAIS (januar 2004) Seminar s področja hotelskega računalniškega programa

Laserline (januar 2009) Tuji jeziki:

Italijanski – aktivno

Angleški - aktivno, pridobljen certifikat ˝First certificate Exam˝

Nemški – pogovorno

Srbsko/Hrvaški – aktivno

Vozniški izpit: B kategorije