strategic thinking

1

TƯ DUY CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG MÔI

TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU

Ngô Quý Nhâm (MBA)Khoa Quản trị Kinh doanh, ĐH Ngoại Thương

Email: [email protected] - Tel: 0904063835Đà Nẵng, Tháng 11 năm 2006

Nội dung trình bày chủ yếu được chắt lọc từ các công trình nghiên cứu và sách của GS. M. Porter, Harvard Business School: Competitive Strategy (The Free Press, 1980), Competitive Advantage (The Free Press, 1985), “Toward a Dynamic Theory of Strategy” (Strategic Management Journal, Vol. 12), “What is strategy?” (Harvard Business Review, Nov./Dec 1996); công trình và sách của GS. Barney, ĐH Michigan và Ohio State University: Gaining and Sustaining Competitive Advantage (Prentice Hall, 2002) và “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” Journal of Management, Vol.17, 1991)

NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA

Nội dung:

Các nhân tố MTKD thay đổiChiến lược và hoạt động của các doanhnghiệp Việt NamChiến lược cạnh tranhChiến lược quốc tế hóaChiến lược công ty và tập đoàn

2


TOÀN CẦU HÓA THỊ TRƯỜNG VÀ CẠNH TRANH

NHIỀU RỦI RO HƠN• Cạnh tranh gay gắt hơn

• Tốc độ gia tăng

NHIỀU CƠ HỘI HƠN• Tiếp cận các thị trường lớn hơn

• Ít rào cản hơn

NHỮNG THAY ĐỔI VỚI QUY MÔ LỚN TRONG CÁC TỔ CHỨC

THAY ĐỔI VỀCÔNG NGHỆ

• Thông tin liên lạcnhanh hơn & tốt hơn• Giao thông vận tảinhanh hơn & tốt hơn• Mạng lưới thông tin toàn cầu kết nối mọingười

HỘI NHẬP KINH TẾQUỐC TẾ

• Sự mở rộng củaWTO và Việt nam trởthành thành viên WTO• Các đồng tiền đượckết nối với nhau thôngqua các tỷ giá thả nổi• Dòng vốn toàn cầugia tăng

SỰ BÃO HÒA CỦA CÁC THỊ TRƯỜNG CỦA CÁC NƯỚC

PHÁT TRIỂN• Tăng trưởng thịtrường nội địa chậm lại• Nhiều nhà xuất khẩu• Các hạn chế bị dỡ bỏ

CÁC NỀN KINH TẾMỚI NỔI

• Sự trỗi dậy củaTrung Quốc và Ấn Độ• Tư nhân hóa nhiềuhơn

• Tái cấu trúc các quy trình• Tái cơ cấu toàn bộ doanh nghiệp• Các chương trình chất lượng

• Sáp nhập và mua lại• Thay đổi chiến lược• Thay đổi văn hóa tổ chức

CÁC YẾU TỐ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI ĐÒI HỎI NHỮNG THAY ĐỔI LỚN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP


CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Định hướng của công ty Định vị chiến lược Các hoạt động chiến lược

• Việc theo đuổi các lĩnhvực kinh doanh mới mangtính cơ hội, nắm bắt cáccơ hội lợi nhuận trong bấtcứ lĩnh vực nào nếu có.

• Các mối quan hệ vớichính phủ và sự nhượngbộ quyết định đến chiếnlược

• Các tổ hợp kinh doanhvới các hoạt động khôngliên quan đến nhau

• Dòng sản phẩm rộngđáp ứng tất cả các phânđoạn của ngành

• Cạnh tranh chủ yếubằng giá

• Bắt chước sản phẩmcủa các công ty nướcngoài hoặc nội địa

• Lợi thế cạnh tranh dựatrên tiền lương thấp vàcác tài nguyên thiênnhiên

• Tập trung vào các khâusử dụng nhiều lao độngtrong dây chuyền giá trị

• Ít đầu tư vào máy móc, thiết bị, xây dựng thươnghiệu, nghiên cứu phát triểnhoặc đào tạo

• Các đối tác nước ngoàicung cấp phần lớn đầu vào, công nghệ và tài chính

• Đầu tư dài hạn bằng cáckhoản vay ngắn hạn từngân hàng

3


Xếp hạng về chiến lược và hoạt độngcủa các doanh nghiệp Việt Nam 2006

Kinh doanh và chiến lược:Mạng lưới và các ngànhphụ trợChiến lược và hoạt độngcủa các doanh nghiệp:

Trình độ quy trình sản xuấtNăng lực MarketingMức độ kiểm soát hệ thốngphân phối quốc tếMức độ uỷ quyềnBản chất của lợi thế cạnhtranhSự hiện diện của dâychuyền giá trị 3,37

3,554,354.054,534,575,295.17

Điểmsố

6554Trung Quốc

Thứ hạngQuốc gia

4250Indonesia

1008647

402023

Chiếnlược

& hoạtđộng

103Cam-pu-chia77Việt Nam71Philippines

45Thailand26Malaysia5Singapore

GCI

Nguồn: Global Competitiveness Report 2006-2007, World Economic Forum


Các cấp chiến lược

Chiến lược cấp công ty và tập đoàn

Chiến lược cạnh tranhhay chiến lược kinh doanh

• Chiến lược tổng quát của một công ty hoạt động đa ngành

• Trả lời hai câu hỏi mới:

- Công ty hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh nào?

- Các chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau nênđược liên kết và điều phối như thế nào ở cấp độ tập đoànhoặc công ty?

Cạnh tranh như thế nào trong mỗi lĩnh vực hoặc ngành kinh doanh?

Nguồn: Porter, M (2002) The New Era of Strategy, Harvard Business School

4

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH(Competitive Strategy)

CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ HÓA

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY


CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH:XÁC ĐỊNH ĐÚNG MỤC TIÊU

Việc tạo ra giá trị kinh tế phụ thuộc vào khả năng định giá cao hơn toànbộ chi phí tạo ra sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụMục tiêu trọng tâm của doanh nghiệp là lợi nhuận, được đo lườngbằng tỷ suất hoàn vốn đầu tư dài hạn (ROI) vượt trội

Các mục tiêu khác (tăng trưởng, dòng tiền mặt) là chiếc bẫy rủi ro chếtngười đối với chiến lượcViệc điều chỉnh số liệu kế toán để tăng lợi nhuận báo cáo làm cho doanhnghiệp không đánh giá được hiệu quả kinh tế thực sựGiá trị cổ phiếu không được sử dụng làm định hướng trực tiếp cho chiếnlược. Giá trị cổ phiếu bền vững phụ thuộc vào giá trị kinh tế.


5


CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH:Tư duy cạnh tranh

Thiết lập các mục tiêu gắn với lợi nhuận dàihạnTư duy vượt ra khỏi quy mô hiện tại của thịtrường địa phươngTiếp thu tư duy cạnh tranh:

Tìm hiểu nhu cầu khách hàngKhông ngừng nâng cấp sản phẩm và các quy trìnhChấp nhận cạnh tranhNỗ lực để đạt được lợi thế cạnh tranh



CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN LỢI NHUẬN

Đơn vị cơ bản của phân tích chiến lược làngành kinh doanhHiệu quả kinh tế của doanh nghiệp là kết quảcủa hai yếu tố chủ chốt:

Cấu trúcngành kinh doanh

Vị thế cạnh tranhtrong ngành

Nguồn hình thành lợi thếcạnh tranh

Luật chơi trong ngành

Chiến lược phải bao gồm cả haiNguồn: Porter, M (1980, 1991) The Competitive Strategy, Harvard Business School

6


Lợi nhuận của một số ngành trênthế giới


CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN LỢI NHUẬN DÀI HẠN CỦA NGÀNH:

CẤU TRÚC NGÀNH KINH DOANH

Sức épcủa

ngườimua

Đe dọa củacác sản phẩm

thay thế

Đe dọa của đối thủcạnh tranh tiềm ẩn

Cạnh tranh giữacác doanh nghiệp

trong ngành

Sức épcủa các

nhà cungcấp

7


Tỷ suất lợi trên vốn (ROE) và tài sản (ROA) trong ngành ngân hàng Việt Nam, 1997-2004

(%)

Nguồn: Tính toán của tác giả trên số liệu của Fitch Ratings

ACB

VCB

Incombank

BIDV

Agribank

-50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30

ROA ROE


Gắn kết giữa chiến lược và hiệu quả tàichính

Hiệu quả hoạt độngvượt trội của SBU

Cấu trúc ngành Lợi thếcạnh tranh

Các chỉ tiêu tài chính:• Hiệu quả tương đối củaSBU so với đối thủ cạnh tranhnhư thế náo?• Hiệu quả tương đối đangthay đổi như thế nào?

Các chỉ tiêu tài chính:• Lợi nhuận bình quân dàihạn trong đơn vị kinh doanhlà bao nhiêu?• So sánh với hiệu quả bìnhquân trong nền kinh tế?• Lợi nhuận của công ty đangthay đổi thế nào?

Các chỉ tiêu tài chính:• Lợi nhuận bình quân dài hạn củangành là bao nhiêu?• Lợi nhuận của ngành đang thayđổi thế nào?

* SBU: đơn vị kinh doanh chiến lược

8


CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN HIỆU QUẢHOẠT ĐỘNG:

CÁC LOẠI LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp

Khác biệt hóa

Lợi thếcạnh tranh


Quan hệ giữa chiến lược và hiệu quả tài chính

Hiệu quả hoạt độngvượt trội của SBU

Cấu trúc ngành Lợi thếcạnh tranh

Các chỉ tiêu tài chính:• Hiệu quả tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh như thếnáo?• Hiệu quả tương đối đang thayđổi như thế nào?

Các chỉ tiêu tài chính:• Lợi nhuận bình quân dài hạntrong đơn vị kinh doanh là baonhiêu?

• So sánh với hiệu quả bìnhquân trong nền kinh tế?

• Lợi nhuận của công ty đangthay đổi thế nào?

Các chỉ tiêu tài chính:• Lợi nhuận bình quân dài hạncủa ngành là bao nhiêu?• Lợi nhuận của ngành đangthay đổi thế nào?

Chi phí thấp Giá cao

Các chỉ tiêu tài chính:• Vị thế chi phí tương đốicủa doanh nghiệp như thếnào?• Vị thế chi phí tương đối nàyđang thay đổi như thế nào?

Các chỉ tiêu tài chính:• Mức giá tương đối củadoanh nghiệp như thế nào?• Mức giá tương đối nàyđang thay đổi như thếnào?

* SBU: đơn vị kinh doanh chiếnlược (Strategic Business Unit)

9


DÂY CHUYỀN GIÁ TRỊCơ sở hạ tầng quản lý

(ví dụ tài trợ, lập kế hoạch, quan hệ đầu tư)

Quản trị nguồn nhân lực(ví dụ tuyển dụng,đào tạo, hệ thống đãi ngộ)

Phát triển công nghệ(thiết kế, thử nghiệm sản phẩm, thiết kế quy trình, nghiên cứu vật liệu, thị trường)

Mua sắm(VD: thiết bị, máy móc, quảng cáo, dịch vụ tư vấn…)

Hậu cầnnội tuyến(dự trữ vậttư, thu thậpdữ liệu, dịchvụ, tiếp cậnkhách hàng)

Sản xuấtvận hành

Hậu cầnngoạituyến(xử lý đơnđặt hàng, dựtrữ, chuẩn bịbáo cáo, phân phối)

Marketing và bánhàng

(lực lượngbán hàng, xúc tiến,

quảng cáo, trang web )

Dịch vụsau bán

hàng(lắp đặt, hỗtrợ kháchhàng, giải

quyết khiếunại)

Lợi nhuậnLợinhuận

Giá trị…nhữnggì kháchhàng sẵnsàng chi trả

Nguồn: Porter, M (1980, 1991) The Competitive Strategy, Harvard Business School

Doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động độc lập nhau và từ đó lợi thế cạnhtranh được hình thành

Các

hoạ

tđộ

ng

chín

hC

ách

oạtđộ

ng

hỗ

trợ


7. Liên kết giữa các chức năng*

8. Thời gian*

9. Địa điểm*

10. Danh tiếng*

11. Hệ thống phân phối

12. Dịch vụ và hỗ trợ khách hàng

2. Sản phẩm hỗn hợp*3. Liên kết với các hãng khác*4. Cá biệt hóa sản phẩm5. Sự phức tạp của sản phẩm6. Marketing khách hàng

1. Đặc điểm sản phẩm *

LỢI THẾ KHÁC BIỆT HÓA• Lợi thế khác biệt hóa làm tăng giá trị cho khách hàng và do đó doanh nghiệp có thể định giá cao

•Các

nhân

tốkh

ácbiệt

hóa:

10


LỢI THẾ KHÁC BIỆT HÓA• Tạo giá trị thường đi đôi với chi phí bổ sung• Các nhân tố khác biệt hóa chỉ được làm tăng chi phíkhi nó làm tăng giá trị cho khách hàng

• Giá trị được tạo ra bởi các hoạt động khác nhau màdoanh nghiệp thực hiện

• Giá trị người mua được đánh giá khác nhau bởi cáckhách hàng/nhóm khách hàng khác nhau• Người mua không phải lúc nào cũng nhận thức đượccác giá trị phi giá mà một doanh nghiệp tạo ra

• “Các dấu hiệu giá trị” có thể cần thiết để truyền đạtcho khách hàng


DÂY CHUYỀN GIÁ TRỊHệ thống thông tin quản lý vượttrội có thể tích hợp các hoạt độngtạo giá trị để cái thiện chất lượng

Sử dụng hệthống kiểm soátvật tư vượt trộiđể giảm thiểuhỏng hóc

Nhanh chóngchuyển cácnguyên liệu đầuvào vào quátrình sản xuất

Linh hoạt vànhanh chóngđáp ứng nhữngthay đổi về tiêuchuẩn SX

Tỷ lệ phế phẩmthấp để nângcao chất lượng

Xử lý chínhxác và nhanhchóng các đơnđặt hàng

Cung cấphàng nhanhchóng để giảmlượng hàngtồn kho củakhách hàng

Chương trìnhquảng cáo sángtạo và mới mẻ

Tăng cườngquan hệ cá nhânvới các kháchhàng chủ chốt

Đáp ứng nhanhchóng yêu cầucủa khách hàngvề dịch vụ

Chuẩn bị đầyđủ các linh kiệnthay thế vàcung cấp nhanhchóng

Lợi nhuận

Sử dụng các thiết bị gópphần cải thiện hình ảnhcông ty

Các chương trình thu hút kỹ sư giỏiivà các nhà khoa học tài năng

Chương trình đào tạo và hệ thống thưởng đểkhuyến khích việc tập trung vào khách hàng

Công nghệ quản lý và phân loạinguyên vật liệu Hỗ trợ ứng dụng sản xuất xuất sắc

Mua nguyên vật liệu có chất lượng caođể nâng cao hình ảnh của sản phẩm Lựa chọn các cửa hàng có uy tín nhất

Thuê GĐ điều hành cóuy tín để nâng cao uytín của công ty

CSHT Quản lý

Quản trịnhân sự

Phát triểncông nghệ

Lợinhuận

Mua sắm

Hậu cần nộituyến

Hậu cầnngoại tuyến

Sản xuất vàvận hành

Marketing và bán hàng

Dịch vụ saubán hàng

11


Lợi thế chi phí thấpChi phí phát sinh do việc thực hiện các hoạt độngChi phí của các hoạt động bị ảnh hưởng bởi 11 yếu tố:

1. Quy mô

2. Kinh nghiệm

3. Công nghệ “cứng”

4. Sự lựa chọn chính sách

5. Cách thức khai thác năng lựcsản xuất

6. Thời gian/tốc độ

7. Các yếu tố tổ chức8. Kết hợp các hoạt động9. Sự ăn khớp giữa các hoạt động10. Địa điểm11. Chia sẻ hoạt động giữa các đơn vị

kinh doanh


Lợi thế chi phí thấp

Chi phí thấp thường liên quan đến lợi thế chi phí trongnhiều hoạt độngChi phí thấp thường đòi hỏi đầu tư nhiều vào một sốhoạt độngChi phí thấp thường gắn với văn hóa hoặc giá trị cốt lõihỗ trợ

12


DÂY CHUYỀN GIÁ TRỊÍt cấp quản lý để giảm chi phíquản lý

Tổ chức khuvực tiếpnhận hànghóa mộtcách hiệuquả

Sử dụng mộtcách hiệu quảnhân viênkiểm tra chấtlượng để giảmthiệu việc làmlại

Khai tháchiệu quả cácthiết bị vậnchuyển hànghóa

Mua thờilượng phátsóng với sốlượng lớnKhai thác hiệuquả lực lượngbán hàngbằng cáchquản lý theokhu vực

Hướng dẫn kháchhàng kỹ lưỡng vềsản phẩm để giảmsố cuộc gọi bảohành

Sử dụng một loạithiết bị sửa chữaduy nhất đêtiết kiệm chiphí

Các hoạt động kế toán được tiêu chuẩn hóađể giảm thiểu nhu cầu nhân sự

Giảm thiểu chi phí do tỷ lệ bỏ việc caobằng chính sách hiệu quả

Chương trình đào tạo và định hướng hiệuquả để tối đa hóa năng suất

Sử dụng có hiệu quả công nghệ tựđộng hóa

Xuất sắc trong tổ chức quy trình để giảm chi phí sản xuất

Chính sách để đảm bảo mua đượcnguyên vật liệu với chi phí thấp (chấtlượng chấp nhận đựơc

Chia sẻ hoạt động mua sắm với các đơnvị kinh doanh khác

Lợi nhuậnLợinhuận

CSHT Quản lý

Quản trịnhân sự

Phát triểncông nghệ

Mua sắm

Hậu cần nộituyến

Hậu cầnngoại tuyến

Sản xuất vàvận hành

Marketing và bán hàng

Dịch vụ saubán hàng


Các yếu tố quyết định đến hiệu quảhoạt động tương đối

Hiệu quảhoạt động

• Học hỏi, áp dụng và mở rộng chuẩn mực hoạt độngtốt nhất trong các hoạt động

bằng cách• sử dụng các thiết bị, đầu vào, công nghệ thông tin và kỹthuật quản lý mới nhất để cải tiến sản phẩm và các quy trình

- Ví dụ: ISO, CAD, CRM

• Loại bỏ lãng phí, phế phẩm và ngưng trệ trong sản xuất

Đòi hỏi phải cải tiến liên tục

13


Hiệu quả hoạt động và định vịchiến lược

Vị trí củacác nướcđang pháttriển

Đường giới hạn năng suất(trạng thái họat động tốt nhất)

Kh

ácbiệt

hóa

Vị thế chi phí tương đối Thấp

Thấp

Cao

Cao




Học hỏi, áp dụng và mở rộngchuẩn mực hoạt động tốt nhất

•Cải thiện hiệu quả hoạt độngđể đạt được lợi nhuận vượttrội là cần thiết nhưng chưa đủ

- Sự cải thiện tuyệt đối chứkhông phải tương đối

- Sự hội tụ trong cạnh tranh

Định vịchiến lược

14




Học hỏi, áp dụng và mở rộngchuẩn mực hoạt động tốt nhất

Đua cùng một đườngnhưng chạy nhanh hơn

Định vịchiến lược

Chạy theo một đườngkhác

Tạo ra một vị thế cạnh tranhduy nhất và bền vững


Chi phí thấp(Cost Leadership)

Khác biệt hoá(Differentiation)

Định vị chiến lược:

Tập trung dựatrên chi phí

Cost-based Focus

Tập trung dựatrên khác biệt

hoáDifferentiation-based Focus

Phạmvi cạnhtranh

Rộng

Hẹp

Loại lợi thếChi phí thấp Khác biệt hoá

Còn lựa chọn nào khác không?

15


Bột giặt Vì dânĐịnh vị giá trị

• Hàng chất lượngtốt, giá bán hợp lýcho người dân

Các hoạt động:• Hoàn thiện công nghệ sản xuất để giảmtỷ lệ phế phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu• Công nghệ bao gói bằng vật liệu rẻ hơn(bao PP thay cho thùng giấy)• Chi phí quảng cáo được tiết kiệm tối đa: quảng cáo thiết thực và “hữu xạ tự nhiênhương”• Chi phí tiền lương, chi phí quản lý đượctiết kiệm ở mức thấp nhất• Xây dựng hệ thống phân phối chi phíthấp: sử dụngnhững đại lý nhỏ

• Chiến lược chi phí thấp chiếm lĩnh và mở rộng thi trường• Cạnh tranh hiệu quả với các thương hiệu hàng đầu của các tậpđoàn lớn như OMO (của Unilever) và Tide (của P&G)


Chiến lược là gì?

Xác lập đúng mục tiêuĐề xuất giá trị duy nhất (định vị chiếnlược)Chuỗi giá trị duy nhất

16


Định vị chiến lược: BMWĐịnh vị giá trị Các hoạt động

Xe hơi kiểu dáng thểthao, mạnh mẽ và kỹthuật ưu việt

• Triết lý thiết kế “Active driving”• Sản phẩm rất độc đáo và động cơ rất mạnh• Hoạt động chế tạo được tập trung• Chu kỳ thiết kế sản phẩm kéo dài• Cá biệt hóa rốt ráo sản phẩm theo yêu cầucủa khách hàng• Sử dụng lao động có tay nghề rất cao và tựđộng hóa từng phần• Mức độ hội nhập dọc rất cao để chế tạođược đúng những phụ tùng cần thiết• Một thương hiệu toàn cầu• Hệ thống phân phối giới hạn số lượng• Marketing tập trung vào nhãn hiệu, phi truyền thống• Đội đua do BMW tài trợ



Chiến lược là mộtcuộc hành trình đếnmột vị trí lý tưởng

Chiến lược là việc tạo ramột vị thế duy nhất vàcó giá trị nhờ việc triểnkhai một hệ thống cáchoạt động khác biệt vớinhững gì đối thủ cạnhtranh thực hiện.

17


Quan niệm gần đây về sự bềnvững của lợi thế cạnh tranh

“Không bao giờ có lợi thế cạnh tranh bềnvững”“Bất cứ chiến lược nào cũng có thể bị saochép”

Các đối thủ cạnh tranh có thể:Tái định vị để bắt kịp các công ty thành côngSử dụng chiến lược “kéo dãn”


Một vị thế chiến lược bền vững đòi hỏi sựđánh đổi

Việc lựa chọn một vị thế duy nhất là cần thiết nhưngkhông đủ để tạo ra lợi thế bền vững do đe dọa của sựbắt chướcCách nghĩ thông thường tập trung vào khả năng bắtchước của đối thủ cạnh tranhTương tự, nếu không nói là quan trọng hơn, là các đốithủ cạnh tranh có muốn bắt chước hay không

• Sự đánh đổi là những điểm không tương thích giữacác vị trí trên thị trường do đó cần phải lựa chọn

• Sự đánh đổi chiến lược là yếu tố cốt lõi của việc duy trìlợi thế cạnh tranh

18


Những yếu tố đòi hỏi sự đánh đổi

Các tính năng hoặc đặc điểmsản phẩm không tươngthíchvới nhau

Sự khác biệt giữa các phươngán kết hợp các hoạt độngtốt nhất

Sự không nhất quán vềhình ảnh hoặc danh tiếng

Những giới hạn đối với việcphối hợp nội bộ, đánh giá, động lực và kiểm soát



Chiến lược là mộtcuộc hành trình đếnmột vị trí lý tưởng

Chiến lược là việc tạo ramột vị thế duy nhất vàcó giá trị nhờ việc triểnkhai một hệ thống cáchoạt động khác biệt vớinhững gì đối thủ cạnhtranh thực hiện.

Chiến lược là việc đánhđổi trong cạnh tranh: lựa chọn giữa những gìkhông làm và những gìcần làm.

19


Quan điểm gần đây về nguồn hìnhthành lợi thế cạnh tranh:

Năng lực cốt lõiCác nguồn lực “đặc biệt”Các nhân tố thành công quan trọng(Key success factors)


Tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh: Sự ăn khớp giữa các hoạt động

Một công ty có thể ngăn chặn việc sao chép chiến lượcbằng cách tạo dựng một chuỗi các hoạt động liên kết chặtchẽ với nhau.

• Sự nhất quán giữa từng hoạt động (chức năng) và chiếnlược tổng thể

• Các hoạt động có sự tăng cường, hỗ trợ lẫn nhau

• Sự tối ưu hóa nỗ lực hoạt động

- Việc điều phối và trao đổi thông tin giữa các họat động để giảm thiểunhững nỗ lực thừa và lãng phí

20


Dell Computer: tại sao chiến lược củacông ty bền vững?

Câu hỏi:“Mô hình bán hàng trực tiếp và cá biệt hóa sản phẩm quy mô lớnđã gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh khi họ bắt chướcnhư thế nào?”

Trả lời:“Vấn đề không đơn giản chỉ là có một lực lượng bán hàng trựctiếp. Cũng không đơn giản là việc cá biệt hóa sản phẩm quy môlớn hoặc phương pháp sản xuất. Đó là toàn bộ hàng loạt cáchoạt động trong dây chuyền giá trị, từ cách chúng tôi mua linhkiện, cách chúng tôi phát triển sản phẩm, cách chúng tôi đặthàng và quản lý hàng tồn kho, và hỗ trợ các nhà sản xuất và dịchvụ. Toàn bộ dây chuyền giá trị phải làm việc cùng nhau để thựchiện một cách hiệu quả và hiệu suất”

Kevin Rollins, Phó Chủ tịchNguồn: Forbes ASAP, April 5, 1999


Dell Computer

Cung cấpLinh kiệnvà phần

mềm

Dự trữ Bánhàng

Hỗtrợ

Lắpráp

Muahàng

Tồn khothànhphẩm

Cácứngdụng

PhânPhối

Hệ thống mua hàng JIT: giá trị và hiếm lợi thếcạnh tranh tạm thời

Hệ thống lắp ráp phứctạp và liên tục được cảitiến: giá trị, hiếm, và chi phí cao nếu bắt chước

lợi thế cạnh tranhbền vững

Hỗ trợ điện tử: giá trị vàhiếm lợi thế cạnh tranhtạm thời

Hệ thống bán hàng qua điện thoại và Internet: giátrị và hiếm lợi thế cạnhtranh tạm thời

Dell ComputerCác nhà cung ứng Dell Computer

21


Duy trì chiến lược và cải tiến liên tụcChiến lược không cứng nhắc mà là một định hướng mà một côngty theo đuổi

Đề xuất giá trị độc đáoViệc duy trì chiến lược đóng góp quan trọng vào việc tạo dựng lợithế cạnh tranh bền vững

Ví dụ, sự hiểu biết của toàn bộ tổ chức về chiến lượcCó bản sắc rõ ràng mà khách hàng, kênh phân phối và người bên ngoài cóthể nhận raThời gian để xây dựng các kỹ năng và tài sản duy nhất liên quan đến chiếnlượcSự ăn khớp chặt chẽ hơn giữa các yếu tố trong dây chuyền giá trị

• Duy trì chiến lược và cải tiến liên tục cần được thực hiện đồng thời. Chúngkhông xung khắc với nhau

• Việc duy trì chiến lược giúp việc học hỏi và thay đổi nhanh hơn, hiệu quảhơn

• Việc duy trì chiến lược sẽ tránh các khoản chi phí và sự bối rối nảy sinh do sựthay đổi thường xuyên về định hướng


Xác định một chiến lượcPhương pháp lịch sử

Vị trí độc đáo mà doanh nghiệp đã giành được trong quá khứVị tró đó có thể cập nhật bằng côn nghệ mới?

Phương pháp thực nghiệmLoại khách hàng hoặc sản phẩm có mức tiêu thụ mạnhTỷ suất lợi nhuận của sản phẩm/nhóm khách hàng

Phương pháp phân tíchPhân đọan thị trường theo loại sản phẩm và nhóm khách hàngPhát triển các hoạt động với sự độc đáo thực sựTìm ra sự đánh đổi trong dây truyền giá trị

• Chuyển đến vị thế chiến lược đã lựa chọn

• Tập trung nhiều nỗ lực hơn vào việc tăng cường vị thế đã lựa chọn

22


Sơ đồ chiến lược của Southwest Airlines

Giá cả Bữa ăn Ghếngồi

Lựa chọnhạng ghế

ngồi

Kết nốituyếnbay

Dịch vụthuậntiện

Tốc độ Khởi hànhthườngxuyên

Southwest

Các hãnghàng không

Cao

Thấp

Nguồn: Kim, W.C. and Maubrorgne (2005) Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Publishing Corp.

Xe bus


Tăng trưởngPhát triển các công nghệ mới, các tính năng, các sảm phẩm hoặcdịch vụ gắn kết với chiến lượcTăng cường vị thế chiến lược chứ không mở rộng và thỏa hiệpvới nó

Tăng cường mức độ thâm nhập thị trường của của vị thế đã lựa chọnTruyền đạt hiệu quả hơn chiến lược của doanh nghiệp đến những kháchhàng có thể đánh giá cao nóLàm cho các hoạt động của doanh nghiệp ngày càng trở nênđặc biệtTăng cường sự ăn khớp giữa các hoạt động

Mở rộng thị trường cho những sản phẩm mà duy nhất doanh nghiệpcó thể cung cấp

Định vị tương tự sang các phân đoạn thị trường mớiTìm kiếm các phân đoạn thị trường gần gũi mà doanh nghiệp không phảiđánh đổi hoặc đánh đổi ở mức độ tối thiểuTìm cách giảm thiểu sự đánh đổi của việc phục vụ thị trường rộng hơn

23


Chiến lược

• Mục tiêu phù hợp• Xác định giá trị duy nhất• Hệ thống các hoạt động• Sự đánh đổi rõ ràng• Các hoạt động ăn khớp vớinhau trong một hệ thốngtích hợp chặt chẽ• Duy trì vị thế chiến lượcnhưng cải tiến liên tục

• Cải tiến các hoạt động tốt nhất• Tầm nhìn• Học hỏi• Phản ứng nhanh• Linh hoạt• Đổi mới• Tái cơ cấu• Hợp nhất• Liên minh/hợp tác• Quản lý quan hệ khách hàng• Ứng dụng Internet

Những gì không phải là chiến lược?Chiến lược là gì?


Vai trò của lãnh đạo

Điều cốt lõi của lãnh đạo cấp cao là chiếnlược:

Xác định được vị thế (độc đáo) cho công ty

Lựa chọn sự đánh đổi

Đảm bảo sự ăn khớp giữa các hoạt động

24


Vai trò của lãnh đạo

Lãnh đạo là một chiến lược gia:Xác lập nguyên tắc để quyết định những thay đổi nào vànhững nhu cầu khách hàng nào trong ngành cần phải đápứng, và làm thế nào để gắn kết chúng với chiến lược

Giúp tổ chức tránh được sự phân tán chiến lượcTruyền đạt vị thế duy nhất của công ty tới nhân viên

Giúp các nhân viên hiểu chiến lược của công ty và các phạm vi trách nhiệm cụ thể của họ để triển khai chiến lược

Hướng dẫn các nhân viên lựa chọn sự đánh đổi phát sinh trongcông việc của chính họ và các quyết định hàng ngày

Phân biệt rõ ràng hiệu quả hoạt động với chiến lược

Chiến lược đòi hỏi việc duy trì tính kỷ luật và giao tiếprõ ràng

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ HÓA(Internationalization)

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

25


Tăng trưởng1. Phát triển các công nghệ mới, các tính năng, các sảm

phẩm hoặc dịch vụ gắn kết với chiến lược2. Tăng cường vị thế chiến lược chứ không mở rộng và

thỏa hiệp với nó3. Mở rộng thị trường cho những sản phẩm mà duy nhất

doanh nghiệp có thể cung cấpĐịnh vị tương tự sang các phân đoạn thị trường mớiTìm kiếm các phân đoạn thị trường gần gũi mà doanh nghiệpkhông phải đánh đổi hoặc đánh đổi ở mức độ tối thiểuTìm cách giảm thiểu sự đánh đổi của việc phục vụ thị trườngrộng hơn

4. Mở rộng ra thị trường khu vực/toàn cầu để tiếpcận các thị trường mới dựa trên cùng một vị thế• Khai thác và tăng cường các lợi thế độc đáo và bản sắc của công ty


Chiến lược quốc tế hóa

Vươn ra thị trường quốc tế trước hết là trong các dòngsản phẩm hoặc các phân đoạn thị trường khách hàngnơi công ty có các lợi thế độc nhất

Chi phí thấp hoặc các lợi thế về nguồn lực sẽ không thể duy trìđược lâu dài

Tiếp cận trực tiếp với các thị trường nước ngoài càngsớm càng tốtSử dụng các liên minh một cách cẩn trọng

Sử dụng các liên minh quốc tế như chiến lược quá độ, khôngnên coi là các giải pháp lâu dàiĐảm bảo rằng các liên minh không bó buộc khả năng của côngty để đản được lợi thế cạnh tranh

26

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ HÓA

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY VÀ TẬP ĐOÀN(Group and Corporate Strategy)


Các cấp chiến lược

Chiến lược cấp công ty và tập đoàn

Chiến lược cạnh tranhhay chiến lược kinh doanh

• Chiến lược tổng quát của một công ty hoạt động đa ngành

• Trả lời hai câu hỏi mới:

- Công ty hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh nào?

- Các chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau nênđược liên kết và điều phối như thế nào ở cấp độ tập đoànhoặc công ty?

Cạnh tranh như thế nào trong mỗi lĩnh vực hoặc ngành kinh doanh


27


Honda Group

Công nghệchế tạođộng cơ


Cửa hàngBán lẻ

Tập đoàn kinh doanh điển hìnhở các nước đang phát triển

Sản xuấtĐường

Bán buôntáy tính

Hàngkhông

Linhkiện công

nghiệp

Dịchvụ bấtđộngsản

Chếbiếnthực

phẩm

Phân phốixe hơi

Nhượngquyền kinh

doanh đồ ănnhanh

Nhập khẩu/Phân phối

Thuốc lá

Dệt may

Dịch vụTài chính

Khách sạn

Chiến lượccông ty là gì?

28


Tiền đề của chiến lược công tyCạnh tranh xảy ra ở cấp độ đơn vị kinh doanh

Trở thành một phần của một công ty đa dạng hóa sẽ gắn với nhữngchi phí tất yếu đối với các đơn vị kinh doanh

Chiến lược công ty phải đem lại lợi ích rõ ràng và cân bằng tronglợi thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh, lợi ích này phảilớn hơn cấu trúc quản trị khác (như liên minh chẳng hạn)

Cổ đông có thể đa dạng hóa trực tiếp với chi phí thấp hơn

Vấn đề trung tâm trong chiến lược tập đoàn là tập đoànsẽ làm tăng giá trị cạnh tranh cho các đơn vị kinh

doanh bằng cách nào.


Các mô hình lợi thế cạnh tranh của tập đoàn

Quản lý danhmục đầu tư Tái cấu trúc

Chia sẻ cáckỹ năng

liên quan

Chia sẻ cáchoạt động

Giá trị công tyđược bổ sung thông qua việccấp vốn và ápđặt việc hoạchđịnh, lập kếhoạch vốn, vàcác nguyên tắcquản trị đối vớicác đơn vị kinhdoanh

Giá trị công tyđược bổ sung thông qua việctái cấu trúc cáccông ty hoạtđộng kém hiệuquả hoặc tái cấutrúc các ngànhkinh doanh

Giá trị công tyđược bổ sung thông qua việcchuyển giao kiếnthức và kỹ nănggiữa các đơn vịkinh doanh

Giá trị công ty đượcbổ sung thông qua việc chia sẻ cáchoạt động quantrọng hoặc các hệthống các hoạtđộng giữa các đơnvị kinh doanh (nhưkênh bán hàng, tiếpthị thương hiệu, hệthống hậu cần)

Không đòi hỏi sự ăn khớp/phù hợpgiữa các đơn vị kinh doanh trực

thuộc

Dựa trên quan hệ phụ thuộc lẫnnhau giữa các đơn vị kinh doanh

29


Chiến lược công ty ở Việt Nam vàcác nước đang phát triển

Hầu hết các tập đoàn kinh doanh ở các nước đang pháttriển áp dụng mô hình quản lý danh mục đầu tưMô hình quản lý danh mục đầu tư có thể làm tăng giá trịở các nước đang phát triển, đặc biệt là các nền kinh tếđược bảo hộ:

Vốn khan hiếmTầm quan trọng của các mối quan hệ với chính phủCác đối tác nước ngoài thích hợp tác với các công ty lớnLĩnh vực kinh doanh đa dạng để bù đắp cho sự bất ổn địnhCác tập đoàn kinh doanh thực hiện các chức năng mà thực tếđược đảm nhiệm bởi chính phủ, các nhà cung cấp hoặc cácđịnh chế khác ở các nước phát triển


Chiến lược công ty và Phát triển kinh tếMô hình quản lý danh mục đầu tư sẽ không có hiệu quảkhi nền kinh tế phát triển hiện đại hơn

Khả năng tiếp cận vốn và các đối tác nước ngoài dễ dàng hơnCạnh tranh gia tăngDễ tiếp cận với các nhà cung cấp và các định chế bên ngoàiNhu cầu lớn hơn về lợi thế cạnh tranh thự sựKhó duy trì được vị thế cạnh tranh trong các lĩnh vực kinh doanhkhác biệt

Vai trò của các tập đoàn kinh doanh thường quan trọngở các nước có thu nhập bình quân đầu người thấpCác tập đoàn kinh doanh cần phải tập trung (chuyênmôn hóa) hơn nếu họ muốn tiếp tục phát triển

Tập trung vào một số ít các lĩnh vực kinh doanh với một định hướngrõ ràngPhát triển bằng cách mở rộng các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi ra khuvực hoặc quốc tế thay vì chuyển sang các lĩnh vực không liên quan

30


11 vấn đề then chốt trong chiến lượccông ty cần thay đổi

Vấn đề then chốt Trước đây Ngày nay

1. Thay đổi mục tiêu vàtư duy

•Chiếm thị phần chi phốitrên một thị trường nhỏ, được bảo hộ

•Tìm kiếm một vị trí vữngtrắc trên thị trường khu vựchoặc quốc tế

2. Xây dựng chiến lượcxoay quanh cấu trúcngành

•Cấu trúc ngành đóngvai trò thứ yếu trong tưduy chiến lược

• Tập trung vào một hoặcmột số ngành, và chủ độnglàm thay đổi cấu trúcngành

3. Nâng hiệu quả hoạtđộng đạt tiêu chuẩnthế giới

• Ít quan tâm đến cácchuẩn mực hoạt độngquốc tế và cải tiến liêntục

• Cải tiến liên tục sản phẩm, các quy trình và hoạt độngquản lý để đạt được năngsuất và lợi nhuận cao hơn

4. Phát triển các nănglực trong dây chuyềngiá trị

• Sự tham gia hạn chếvào chuỗi giá trị, tậptrung vào sản xuất hoặclắp ráp và phân phối nộiđịa

• Kiểm soát toàn bộ dâychuyền giá trị, gồm pháttriển sản phẩm, cung cấpdịch vụ, quản trị thông tin và marketing




5. Thay đổi từ chủ nghĩacơ hội sang tư duychiến lược

•Tận dụng cơ hội và linhhoạt cho phép đáp ứngnhanh với những thayđổi bất ngờ

•Tìm kiếm một vị trí vữngtrắc trên thị trường khu vựchoặc quốc tế

6. Tạo dựng các vị thếchiến lược dài hạn vàkhác biệt

• Cạnh tranh dựa trêngiá bằng chiến lược “bắtchước” hoặc nguyên liệu

• Định vị chiến lược nổi bật

7. Tăng mức độ đầu tư vàđổi mới để cạnh tranh

• Tầm nhìn ngắn hạn vàcác dự ánđầu tư chỉ tậptrung vào năng lực sảnxuất và vốn lưu động

• Đầu tư dài hạn cho cả tàisản “cứng” và “mềm”. Chuyển từ bắt chước sang sáng tạo

8. Mở rộng hoạt độngthương mại với cácnước láng giềng, giảmthiểu việc dựa vào tàinguyên và chi phí laođộng rẻ

• Hầu hết hàng xuấtkhẩu là hàng bán thànhphẩm hoặc sử dụngnhiều lao động vào cácnền kinh tế phát triển

•Tập trung xuất khẩu cácsản phẩm và dịch vụ khácbiệt, có thương hiệu sang các nước láng giềng vàcác thị trường mục tiêucủa các nước phát triển

31




9. Xây dựng thương hiệuvà giảm sự phụ thuộcvào các liên minh

• Chiến lược quốc tế chỉgiới hạn trong sản xuấthàng hóa, thỏa thuậnOEM, hoặc quan hệ đối tác

• Quan hệ trực tiếp vớikhách hàng quốc tế vàkiểm soát hệ thống phânphối để có thể phát triểncác sản phẩm khác biệt vàhọc hỏi nhanh chóng

10.Định hướng lại chiếnlược đa dạng hóacông ty

• Đa dạng hóa sang nhiều lĩnh vực không liênquan trên cơ sở khảnăng tiếp cận vốn vàquan hệ với chính phủ

• Đa dạng hóa tập trungvào một số ít lĩnh vực cóliên quan, trên phạm vi khuvực hoặc toàn cầu

11.Đầu tư vào việc nângcấp môi trường kinhdoanh trong nước

• Trách nhiệm cải thiệnmôi trường kinh doanhthuộc về chính phủ

• Các doanh nghiệp nhậntrách nhiệm cá nhân vàthông qua các hiệp hội đểxây dựng các cụm côngnghiệp tập trung



Phụ lục 1: Những cái bẫy của chiếnlược khác biệt hóa

Đặc tính duy nhất nhưng không có giá trịTạo ra quá nhiều sự khác biệtĐịnh giá quá caoYếu tố khác biệt dễ bị bắt chướcViệc mở rộng dòng sản phẩm có thể làmmất đi bản sắc của nhãn hiệuNhận thức về sự khác biệt có thể khácnhau giữa người mua và người bán

32


Phụ lục 2: Những cái bẫy của chiếnlược chi phí thấp

Quá tập trung vào một hoặc một vài hoạtđộng trong dây chuyền giá trịTất cả các đối thủ cùng chung một đầuvào hoặc nguyên liệuChiến lược bị bắt chước quá dễ dàngThiếu sự cân bằng về khác biệt hóaLợi thế chi phí bị sói mòn khi khách hàngbiết rõ về thông tin định giá


Phụ lục 3: Tổ chức thực hiện chiếnlược khác biệt hóa

Cơ cấu tổ chức

1. Các nhóm liên chức năng pháttriển sản phẩm

2. Sẵn sàng thử nghiệm cấu trúc mớiđể khai thác các cơ hội mới

3. Nỗ lực đổi mới

Hệ thống kiểm soát quản trị

1. Định hướng ra quyết định rộng

2. Tự chủ với những chỉ dẫn nhất định

3. Chính sách khuyến khích thửnghiệm

Chính sách đãi ngộ

1. Khen thưởng cho việc chấp nhậnrủi ro và không trừng phạt đối vớinhững thất bại

2. Khen thưởng cho những thành quảsáng tạo

3. Đo lường thành tích trên nhiềukhía cạnh

33


Phụ lục 4: Tổ chức thực hiện chiếnlược chi phí thấp

Cơ cấu tổ chức

1. Sử dụng ít cấp quản lý (báo cáo)

2. Quan hệ báo cáo đơn giản

3. Sử dụng ít nhân viên văn phòng

4. Tập trung vào một số ít các chứcnăng kinh doanh

Hệ thống kiểm soát quản trị

1. Hệ thống kiểm soát chi phí chặt chẽ

2. Các mục tiêu chi phí định lượng

3. Giám sát lao động, nguyên vật liệu, tồn kho và các chi phí khác mộtcách chặt chẽ

4. Triết lý chi phí thấp

Chính sách đãi ngộ

1. Khen thưởng cho các nỗ lực giảmchi phí thành công

2. Chính sách khuyến khích tất cảcác nhân viên tham gia vào quátrình giảm chi phí

strategic thinking

Documents