MAKALAHMANAJEMEN STRATEGITENTANGSTRATEGI MULTIBISNISDiajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi

Oleh:Yogi Bagus Sanjaya (C1C013087)Zaki Mubarak (C1C013092)

PROGRAM STUDI AKUNTANSIFAKULTAS EKONOMI DAN BISNISUNIVERSITAS BENGKULU2015

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT, yang telah senantiasa melimpahkan Rahmat dan Hidayah- Nya sehingga kita semua dalam keadaan sehat walafiat dalam menjalankan aktifitas sehari-hari. Penulis juga panjatkan kehadiran Allah SWT, karena hanya dengan keridoan-Nya Makalah dengan judul Strategi Multibisnis ini dapat terselesaikan.Penulis menyadari betul sepenuhnya bahwa tanpa bantuan dari berbagai pihak, makalah ini tidak akan terwujud dan masih jauh dari sempurna, oleh karena itu dengan segala kerendahan hati penulis berharap saran dan kritik demi perbaikan-perbaikan lebih lanjut. Akhirnya penulis berharap, semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi yang membutuhkan.

Bengkulu, April 2015

Penulis

BAB IPENDAHULUAN

A. Latar BelakangStrategi multibisnis tidak hanya berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, tetapi juga pengelolaan unit-unit bisnisnya untuk mencapai sinergi. Dengan demikian strategi korporasi bisnis tunggal, yaitu strategi pertumbuhan. Strategi stabilisasi dan strategi pengurangan dapat diterapkan dalam multibisnis. Salah satu alat bantu yang penting dalam mengembangkan strategi multibisnis adalah analisis portofolio. Pendekatan ini menempatkan kantor pusat sebagai pengatur sumberdaya arus kas di antara unit-unit bisnis bersamaan dengan melakukan identifikasi fungsi strategis yang mendasar dalam seluruh portofolio. Namun dalam analisis portofolio tersebut tentunya akan ada keterbatasan dan kelemahan dari berbagai pendekatan portofoio tersebut.

B. Rumusan Masalah Bagaimana pendekatan portofolio terhadap analisis dan pilihan strategis perusahaan-perusahaan multibisnis? Bagaimana menggunakan tiga pendekatan portofolio yang berbeda untuk melaksanakan analisis dan pilihan strategis di perusahaan-perusahaan multibisnis? Identifikasi keterbatasan dan kelemahan dari berbagai pendekatan portofolio? Bagaimana pendekatan sinergi terhadap analisis dan pilihan strategis di perusahaan-perusahaan multibisnis? Evaluasi peran perusahaan induk dalam analisis dan pilihan strategis untuk menentukan apakah dan bagaimana hal tersebut menambah nilai berwujud di suatu perusahaan multibisnis?

BAB IIPEMBAHASANA. Pendekatan PortofolioTeknik portofolio merupakan suatu pendekatan yang dipelopori oleh Boston Consulting Group yang mencoba membantu para manajer untuk menyeimbangkan arus kas di antara bisnis-bisnis yang beragam sekaligus mengidentifikasikan tujuan strategis dasar mereka dalam keseluruhan portofolio tersebut. Berikut adalah teknik-teknik pendekatan portofolio:a. Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCGPara manajer yang menggunakan matriks BCG memplot setiap bisnis perusahaan beserta tingkat pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif relatif. Tingkat Pertumbuhan Pasar merupakan proyeksi tingkat pertumbuhan penjualan untuk pasar yang dilayani oleh suatu bisnis. Biasanya indikator ini diukur sebagai persentase kenaikan dalam penjualan atau volume unit selama dua tahun terakhir. Tingkat pertumbuhan ini berfungsi sebagai indikator daya tarik relatif dari pasar yang dilayani oleh setiap bisnis dalam portofolio bisnis perusahaan tersebut. Posisi Kompetitif Relatif biasanya dinyatakan sebagai pangsa pasar dari pesaing terbesarnya. Dengan demikian, posisi kompetitif relatif menjadi dasar untuk membandingkan kekuatan relatif dari bisnis-bisnis tersebut di pasarnya. Gambar diatas mengilustrasikan matriks pertumbuhan pangsa pasar.Bintang (Star) melambangkan bisnis-bisnis yang berada dalam pasar besar yang tumbuh pesat. Bisnis-bisnis ini mencerminkan peluang jangka panjang terbaik. (pertumbuhan dan profitabilitas) dalam portofolio perusahaan. Bisnis-bisnis tersebut membutuhkan investasi yang substansial untuk mempertahankan dan memperluas posisi yang dominan dalam suatu pasar yang bertumbuh. Kebutuhan akan investasi ini seringkali melebihi dana yang dapat dihasilkan oleh bisnis-bisnis tersebut secara internal. Oleh karena itu, bisnis-bisnis ini seringkali merupakan pengguna utama sumber daya korporat dalam jangka pendek.Sapi perah (Cash Cow) adalah bisnis-bisnis yang memilih pangsa pasar besar dalam pasar atau industri dengan pertumbuhan rendah. Karena posisi kompetitifnya yang kuat dan kebutuhan akan reinvestasi yang minimum, bisnis-bisnis ini sering kali menghasilkan kas melebihi kebutuhannya. Dengan demikian, bisnis-bisnis ini secara selektif diperah sebagai salah satu sumber daya korporat untuk digunakan di tempat lain (ke bintang dan tanda tanya). Sapi perah awalnya merupakan bintang dan saat ini menjadi fondasi portofolio korporat. Bisnis-bisnis ini menyediakan kas yang dibutuhkan untuk membayar overhead dan dividen korporat serta menyediakan kapasitas untuk memberikan pinjaman. Bisnis-bisnis ini dikelola guna mempertahankan pangsa pasar yang kuat sementara pada saat yang sama juga menghasilkan kelebihan sumber daya untuk digunakan di tingkat korporat.Bisnis-bisnis dengan pangsa dan pertumbuhan pasar yang rendah termasuk kategori Anjing (Dogs) dalam portofolio perusahaan. Menghadapi pasar dewasa dengan kompetisi yang intens dan margin laba yang rendah, bisnis-bisnis semacam ini dikelola untuk arus kas jangka pendek (misalnya melalui pemotongan biaya habis-habisan) guna melengkapi kebutuhan sumber daya ketika tingkat korporat, menurut saran awal dari BCG, bisnis-bisnis ini sebaiknya dijual atau dilikuidasi ketika pemanenan jangka pendek telah dimaksimalkan.Tanda tanya (question marks) adalah bisnis-bisnis yang tingkat pertumbuhannya tinggi sehingga memiliki daya tarik yang besar, namun pangsa pasar rendah sehingga membuat potensi labanya menjadi tidak pasti. Tanda tanya adalah penelan kas karena pertumbuhannya yang pesat menimbulkan kebutuhan kas yang tinggi, sedangkan pangsa pasarnya yang kecil menyebabkan kas yang dihasilkan rendah. Pada tingkat korporat, perhatiannya adalah pada pengidentifikasian tanda tanya yang akan menigkatkan pangsa pasarnya bergerak kepada kelompok bintang jika diberikan sumber daya korporat yang lebih banyak. Sementara itu, untuk bisnis-bisnis yang dalam jangka panjang kemungkinan kecil akan berubah dari tanda tanya menjadi bintang, matriks BCG menyarankan untuk melakukan divestasi dan memosisikan kembali sumber daya korporat secara lebih efektif bagi portofolio perusahaan yang tersisa.

b. Matriks Daya Tarik Industri-Kekuatan BisnisPara penyusun strategi perusahaan menemukan bahwa sumbu tunggal dari matriks pertumbuhan pangsa pasar membatasi kemampuan mereka untuk merefleksikan kompleksitas dari suatu situasi bisnis. Oleh karena itu, beberapa perusahaan menggunakan suatu matriks dengan fokus yang jauh lebih luas. Matriks ini, dikembangkan oleh McKinsey & Company untuk General Electric, disebut matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis. Matriks ini menggunakan banyak faktor untuk menilai daya tarik industri dan kekuatan bisnis dan tidak hanya menggunkan ukuran tunggal (pangsa pasar dan pertumbuhan pasar) yang digunakan dalam matriks BCG. Matriks ini juga memiliki sembilan sel dibandingkan dengan empat sel dalam matriks BCG-dengan cara menggantikan sumbu tinggi/rendah dengan sumbu tinggi/sedang/rendah untuk membuat perbedaan yang lebih baik di antara posisi portofolio bisnis.Bisnis-bisnis perusahaan tersebut diperingkat berdasarkan pada banyak faktor strategis di dalam setiap sumbu, seperti faktor-faktor yang dijelaskan dalam gambar dibawah. Posisi dari suatu bisnis kemudian dihitung dengan cara menguantifikasi peringkatnya secara subjectif di sepanjang kedua dimensi matriks tersebut. Bergantung pada lokasi suatu bisnis dalam matriks tersebut. Satu dari pendekatan strategis berikut direkomendasikan: (1) investasi untuk tumbuh, (2) investasi secara selektif dan mengelola pendapatan, atau (3) memanen atau melakukan divestasi untuk sumber daya. Keputusan pengalokasian sumber daya tetap mirip dengan pendekatan BCG.Meskipun rekomendasi strategis yang dihasilkan oleh matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis mirip dengan yang dihasilkan oleh matriks BCG, matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis menyempurnakan matriks BCG dalam tiga hal yang fundamental:1. Terminologi yang dikaitkan dengan matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis lebih disukai karena tidak begitu ofensif dan lebih dapat dipahami.2. Adanya lebih dari satu ukuran yang dikaitkan dengan setiap dimensi dari matriks kekuatan bisnis mencakup bnayk faktor yang relevan dengan kekuatan bisnis dan daya tarik pasar selain pangsa pasar dan pertumbuhan pasar.3. Pada gilirannya, hal ini memungkinkan dilakukan penilaiaan yang lebih luas selama proses perencanaan sehingga memperlihatkan pertimbangan-pertimbangan yang penting, baik dalam formulasi maupun dalam implementasi strategi.

c. Matriks Strategi Lingkungan BCGMatriks tersebut memiliki dua dimensi. Terdapat sumber-sumber keunggulan kompetitif yang dapat menjadi banyak dengan produk dan jasa yang kompleks (misalnya, mobil, jasa keuangan) dan dengan sedikit produk yang tergolong komoditas (bahan kimia, prosesor mikro). Produk-produk yang kompleks menawarkan banyak peluang bagi keunggulan diferensiasi ataupun biaya, sedangkan produk komoditas harus mencari peluang untuk memperloleh keunggulan biaya guna bertahan.Dimensi kedua adalah ukuran keunggulan kompetitif. Seberapa besar keunggulan tersebut yang tersedia bagi pemimpin industri? Dua dimensi tersebut kemudian mendefinisikan empat lingkungan industri sebagai berikut. Bisnis volume adalah bisnis-bisnis yang memiliki sedikit sumber keunggulan, tetapi ukurannya besar-biasanya hasil dari skala ekonomis. Keunggulan yang dibangun dalam salah satu dari bisnis tersebut mungkin dapat ditransfer ke bisnis lainnya, seperti yang telah dilakukan Honda terhadap skala dan keahliannya dengan mesin-mesin berukuran kecil. Bisnis tanpa pemenang memiliki sedikit sumber keunggulan, yang kebanyakan berukuran kecil. Hal ini menimbulkan situasi yang sangat kompetitif, keahliannya dalam efisiensi operasi, overhead yang rendah, dan manajemen biaya adalah penting untuk profitabilitas. Bisnis terfregmentasi memiliki banyak sumber keunggulan, tetapi semuanya berukuran kecil. Bisnis-bisnis semacam ini biasanya melibatkan produk-produk yang terdiferensiasi dengan loyalitas merek yang rendah, teknologi yang mudah ditiru, dan skala ekonomis yang minimum. Keahlian dalam segmen pasar yang fokus, biasanya secara geografis, kemampuan untuk merespons dengan cepat terhadap perubahan, dan biaya rendah adal penting dalam lingkungan ini. Bisnis spesialisasi mempunyai banyak sumber keunggulan dan menemukan bahwa keunggulan tersebut berpotensi memiliki ukuran yang cukup besar. Keahlian dalam mencapai diferensiasi-desain produk, keahlian dalam promosi merek, inovasi, penggerak awal, dan mungkin skala-merupakan ciri-ciri dari pemenang dalam bisnis ini.BCG memandang matriks ini sebagai pedoman bagi para manajer multibisnis untuk menentukan apakah mereka memiliki sumber dan ukuran keunggulan yang dikaitkan dengan jenis industri yang dihadapi oleh masing-masing bisnis. Selain itu, matriks ini juga memberikan suatu kerangka kerja guna mengeksplorasi secara realistis sifat dari lingkungan strategis dimana mereka bersaing atau sifat dari lingkungan strategis yang mereka minati.B. Ketebatasan Pendekatan PortofolioPendekatan portofolio memberikan beberapa kontribusi bagi analisis strategis melalui para manajer korporat yang yakin akan kemampuan mereka untuk mentransfer keunggulan kompetitif manajemen profesional ke dalam beragam bisnis. Meskipun menawarkan kontribusi yang berarti, pendekatan-pendekatan ini mempunyai beberapa keterbatasan dan kelemahan penting: Masalah utama dengan matriks portofolio adalah bahwa matriks tersebut tidak menyebutkan bagaimana nilai diciptakan di antara unit-unit bisnis- satu-satunya hubungan di antara unit-unit bisnis tersebut adalah kas. Menganggap setiap unit bisnis sebagai entitas yang berdiri sendiri mengabaikan kompetensi inti dan sinergi internal yang umum dimiliki oleh unit-unit operasi tersebut. Pengukuran yang benar-benar akurat untuk klasifikasi matriks tidak semudah yang digambarkan oleh matriks-matriks tersebut. Mengidentifikasikan bisnis individual atau pasar yang berbeda, sering kali tidak dapat dilakukannya tepat yang diharuskan oleh asumsi dasar. Membandingkan unit-unit bisnis dengan hanya dua dimensi dasar dapat membawa pada kesimpulan bahwa hanya inilah faktor yang benar-benar berarti dan bahwa setiap unit dapat dibandingkan secara adil menggunakan dasar-dasar tersebut. Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas-efek kurva pengalaman-berbeda lintas industri dan segmen pasar yang berbeda. Beberapa industri tidak memiliki kaitan semacam itu. Beberapa menemukan bahwa perusahaan dengan pangsa pasar rendah dapat menghasilakan profitabilitas yang superior dengan keunggulan diferensiasi. Pilihan-pilihan strategis yang terbatas, yang dimkasudkan untuk menjelaskan arus sumber daya dalam suatu perusahaanm kelihatannya lebih sesuai jika dipandang sebagai misi strategis dasar, yang menciptakan pemahaman yang keliru mengenai apa yang sebenarnya kita perbuat jika kita adalah bintang? Sapi perah? Hal ini akan menjadi lebih problematik ketika seseorang berusaha untuk menggunakan matriks-matriks tersebut guna menyusun strategi bagi rata-rata bisnis dalam pasar dengan pertumbuhan rata-rata. Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu mencakupi sendiri modalnya. Hal ini mengabaikan modal yang digalang di pasar modal. Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif yang diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusahaan tertentu dengan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu. Penyusunan atas matriks portofolio bisnis harus dilakukan dengan mengingat keterbatasan keterbatasan ini. Mungkin hal ini meramalkan berlanjutnya penggunaan pendekatan portofolio, dengan menyadari keterbatasannya, guna menyediakan suatu gambaran dari keseimbangan antara penghasil dan pengguna sumber daya, guna menguji asumsi dasar mengenai hal-hal ini dalam usaha perencanaan korporat yang lebih mendalam, dan guna meningkatkan kompetensi inti untuk membangun keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Pendekatan utama berikutnya dalam evolusi analisis strategis multibisnis adalah untuk meningkatkan kapabilitas dan kompetensi inti bersama.C. Pendekatan Sinergi: Meningkatkan Kompetensi IntiPeluang- peluang untuk membangun nilai melalui strategi diversifikasi, integrasi, atau usaha patungan biasanya ditemukan dalam aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pasar, operasi, dan manajemen. Aktivitas atau infrastruktur rantai nilai dasar dari setiap bisnis menjadi sumber sinerji dan keunggulan kompetitif potensial bagi bisnis lain dalam portofolio perusahaan. Analisis strategi menaruh perhatian pada apakah keunggulan kompetitif potensial yang diharapkan akan muncul dari setiap peluang nilai telah menjadi kenyataan. Ketika keunggulan tersebut belum terwujud, para penyusun strategi perusahaan harus berhati-hati untuk meniliti halangan-halangan yang mungkin ada bagi pencapaian sinergi atau keunggulan kompetitif. Para penyusun strategi yang baik meyakinkan diri mereka sendiri bahwa organisasi mereka memiliki cara untuk menghindari atau meminimalkan dampak dari halangan manapun, atau mereka menyarankan utnuk tidak melakukan integrasi lebih lanjut dan mempertimbangkan pilihan untuk melakukan divestasi. Ada dua elemen penting dalam peluang bersama yang signifikan Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis yang terlibat Bisnis-bisnis yang terlibat harus benar-benar memiliki kebutuhan yang sama. Kebutuhan akan aktivitas yang sama atau tidak pernah ada dasar untuk sinerji sejak awalSetiap Kompetensi Inti Harus Menyediakan Suatu Keunggulan Kompetitif yang Relevan bagi Bisnis yang DirencanakanKompetensi inti harus membantu bisnis yang dimaksudkan dalam menciptakan kekuatan relatif terhadap persaingan inti. Hal ini dapat terjadi pada tahapan manapun dalam rantai nilai bisnis. Tetapi, kompetensi inti tersebut harus merupakan sumber nilai utama agar dapat menjadi suatu dasar bagi keunggulan kompetitif. Kompetensi inti tersebut harus dapat ditaransfer. Honda jepang menganggap dirinya memiliki kompetensi inti dalam manufaktur mesin pembakaran internal berukuran kecil. Honda melakukan diversifikasi keperalatan berkebun berukuran kecil, dengan pandangan bawha peralatan listrik tradisional akan jauh lebih menarik jika digerakkan oleh motor yang lebih ringan, mudah dipindahkan, dan berbahan bakar bensin. Kompetensi inti Honda tersebut menciptakan keunggulan kompetitif utama dalam suatu pasar yang masih belum memiliki peralatan ukuran tangan berbahan bakar bensin.Bisnis dalam Portofolio harus Berkaitan dalam Cara-cara yang Membuat Kompetensi Inti Perusahaan MenguntungkanDiversifikasi terkait versus diversifikasi tidak rerkait adalah suatu perbedaan yang penting untuk dipahami ketika anda mengevsluasi pertanyaan mengenai diversifikasi. Bisnis-bisnis terkait adalah bisnis yang mengandalkan kapabilitas yang sama atau serupa agar dapat berhasil dan mencapai keunggulan kompeititif dalam pasar produk yang berkaitan. Situasi yang melibatkan diversifikasi tidak terkait terjadi ketika tidak ada kapabilitas atau produk yang saling tumpang tindih diluar sumber daya keuangan . penelitian terakhir mengidentifikasikan bahwa perusahaan-perusahaan yang paling banyak memperoleh keuntungan adalah perusahaan yang melakukan diversifikasi di sekitar kelompok sumber daya dan kapabilitas yang cukup terspesialisasi guna memberikan suatu keunggulan kompetitif yang berarti dalam industri yang menarik, namun dapat disesuaikan agar dapat diterapkan secara menguntungkan pada beberapa industri lainnya. Perusahaan yang tidak menguntungkan adalah perusahaan yang terdiversifikasi secara luas, dengan strategi yang dibangun disekitar sumber daya yang sangat umum (mislanya uang) dan diterapkan dalam beragam industri, tetapi jarang dapat menghasilkan keunggulan kompetitif dalam lingkungan tersebut.Kombinasi Kompetensi Apa pun Haruslah Unik atau Sulit DitiruKeahlian yang diterapkan oleh para penyusun strategi korporat untuk ditransfer dari suatu bisnis ke bisnis lain, atau dari korporat ke beragam bisnis, mungkin memang dapat ditransfer. Keahlian tersebut mungkin juga mudah ditiru oleh pesaing. Apabila hal ini yang terjadi, tidak ada keunggulan kompetitif berkesinambungan yang dicipkatakan. Kadang kala, para penyusun strategi mencari suatu kombinasi dari kompetensi, paket dari beragam keahlian yang saling terkait , sebagai cara lain untuk menciptakan situasi dimana kompetensi-kompetensi yang kelihatannya mudah ditiru menjadi keunggulan kompetitif yang unik dan berkesinambungan.

D. Peran Perusahaan IndukMerealisasikan sinerji dari kapabilitas dan kompetensi inti bersama adalah suat cara penting untuk dimana nilai ditambahkan di perusahaan-perusahaan multibisnis, penelitian menunjukkan bahwa maencari tahu apakah sinergi-sinergi tersebut riil, dan jika demikian, bagaimana sinergi tersebut dapat ditangkap paling efektif oleh para manajer untuk bisnis, dan bukan oleh induk perusahaan. Lalu bagaimana perusahaan induk dapat menambahkan nilai ke bisnisnya? Di sisni akan diperkenalkan kepada anda dua perpektif yang digunakan untuk mencoba menjawab pertanyaan ini: kerangkan kerja perusahaan induk dan pnedekatan penjaluran.

Kerangka Kerja Perusahaan IndukPerspektif kerangka kerja perusahaan induk melihat bahwa perusahaan-perusahaan multibisnis menciptakan nilai dengan mempengaruhi atau menaungi bisnis-bisnis yang dimilikinya. Perusahaan induk terbaik menciptakan lebih banyak nilai dibandingkan dengan apa yang dilakukan atau akan dilakukan oleh pesaing manapun jika pesaing tersebut memiliki bisnis-bisnis yang sama. Ada 10 tempat untuk mencari peluang menjadi perusahaan induk, yang kemudian menjadi fokus dari analisis dan pilihan strategis di antara banyak bisnis hubungan antara bisnis-bisnis tersebut dengan organisasi induk.

Ukuran dan UmurBisnis yang tua, besar, dan sukses sering kali menghasilkan birokrasi dan struktur overhead yang mengakar sehingga sulit untuk dipisahkan dari bisnis tersebut secara internal. Padahal, membuang birokrasi dan struktur overhead tersebut mungkin dapat menambah nilai, dan untuk mewujudkannya adalah paling baik jika dilakukan oleh katalis eksternal, induk perusahaan. Bisnis-bisnis kecil dan muda mungkin kekurangan beberapa keahlian fungsional penting atau kapabilitas manajer puncak yang memadai, atau kekurangan modal untuk menghadapi penurunan atau peluang pertumbuhan dipercepat, yang seluruhnya bersifat sementara. Jika hal ini merupakan masalah yang relevan dalam satu atau lebih bisnis, peluang menjadi perusahaan induk guna menambah nilai mungkin ada.

ManajemenApakah perusahaan tersebut memperkerjakan manajer yang lebih superior dibandingkan dengan para pesaingnya? Apakah keberhasilan bisnis tersebut bergantung pada kemampuannya untuk menarik dan mempertahankan orang-orang dengan keahlian khusus? Apakah para manajer kunci berfokus pada tujuan yang tepat? Memastikan bahwa hal-hal ini dipertimbangkan dan dinilai secara objektif serta membantu dalam resolusi mana pun mungkin merupakan peluang menjadi induk perusahaan, yang dapat menambah nilai.

Definisi BisnisManajer unit bisnis mungkin memiliki visi yang sempit atau keliru mengenai bagaimana bisnis seharusnya; yang mana, pada gilirannya, telah membuat mereka menargetkan suatu pasar yang terlalu sempit atau terlalu luas. Mereka mungkin melakukan terlalu banyak atau terlalu sedikit integrasi vertikal. Tren yang dipercepat ke arah pengalihdayaan dan aliansi strategis mengubah definisi dari banyak bisnis. Senuanya menciptakan suatu peluang menjadi induk perusahaan untuk membantu mendefinisikan kembali unit bisnis dengan cara menciptakan nilai yang lebih besar.

Kesalahan yang Dapat DiprediksiSifat dari suatu bisnis dan situasinya yang unik dapat membuat manajer membuat kesalahan yang dapat diprediksi. Para manajer yang bertanggung jawab atas keputusan strategis sebelumnya terlena dengan keberhasilan dari keputusan tersebut sehingga menjadi tidak terbuka terhadap alternatif-alternatif baru. Bisnis-bisnis lama dan mapan sering kali mengakumulasi beragam produk dan pasar, yang akhirnya menjadi divertifikasi yang berlebihan dalam bisnis tertentu. Pasar yang bersifat musiman dapat mengakibatkan kurangnya investasi selama masa resisi dan kelebihan investasi selama masa meningkatnya ekonomi. Siklus hidup produk yang lama dapat menyebabkan kebergantungan secara berlebihan terhadap produk-produk lama. Semua hal tersebut adalah kesalahan yang dapat diprediksi, yang dapat dipantau oleh perusahaan induk agar dihindari sehingga menciptakan nilai tambah.

HubunganUnit-unit bisnis mungkin mampu meningkatkan posisi atau efesiensi pasar melalui hubungan dengan bisni-bisnis lain yang tidak secara langsung terlihat oleh manajemen dari unit bisnis yang dimaksud. Apakah terlihat atau tidak, hubungan antara unit-unit bisnis di dalam atau luar perusahaan induk mungkin kompleks atau sulit untuk dibangun tanpa bantuan dari perusahaan induk. Dalam kasus apa pun, selalu terdapat peluang untuk menambah nilai.

Kapabilitas NilaiDasar-dasar divertifikasi yang berhasil, sebagaimana telah didiskusikan sebelumnya, adalah konsep berbagi kapabilitas dan kompetensi yang dibutuhkan oleh berbagai unit bisnis. Peluang menjadi perusahaan induk guna menambah nilai dapat muncul dari waktu ke waktu melalui pemeriksaan rutin atas peluang untuk berbagi kapabilitas atau menambah keputusan bersama yang memungkinkan tidak akan diperhatikan oleh manajer unit bisnis yang lebih dekat dengan operasi bisnis sehari-hari.

Keahlian KhususMungkin terdapat situasi dimana perusahaan induk memiliki keahlian khusus atau langka yang dapat menguntungkan suatu unit bisnis dan menambahkan nilai dalam proses tersebut. Keahlian hukum, teknis, atau administatif unik yang penting dalam suatu situasi pada titk pengambilan keputusan, yang dapat tersedia secara cepat dan mudah, bisa terbukti sangat berharga.

Hubungan EksternalApakah bisnis tersebut memiliki para pemangku kepentingan eksternal seperti pemerintah, legislatif, serikat pekerja, pemasok, dan para pemegang saham yang dapat dikelola secara lebih efektif oleh perusahaan induk dibandingkan oleh unit bisnis individual? Jika ya, terdapat peluang untuk menjadi perusahaan induk secara alamiah yang menambah nilai.

Keputusan-Keputusan UtamaSuatu unit bisnis mungkin menghadapi keputusan yang sulit dalam bidang-bidang di mana bisnis tersebut kurang memiliki keahlian, seperti melakukan akuisisi, memasuki pasar Cina, meningkatkan kapasitas utama serta melakukan divestasi dan pengalihdayaan atas bagian utama dari operasi bisnis tersebut. Memperoleh modal secara eksternal untuk mendanai suatu investasi penting mungkin jauh lebih sulit dibandingkan dengan melakukannya melalui perusahaan induk.

Perubahan-Perubahan BesarKadang kala suatu bisnis perlu membuat perubahan-perubahan besar dengan cara-cara yang penting bagi keberhasilan bisnis tersebut pada masa depan, namun yang juga melibatkan bidang-bidang atau pertimbangan-pertimbangan di mana manajemen unit bisnis tersebut memiliki sedikit pengalaman atau tidak ada sama sekali. Memulihkan secara menyeluruh atas proses manajemen informasi dari suatu bisnis, malakukan pengalihdayaan atas semua kapabilitas tersebut ke India atau memindahkan keseluruhan dari operasi peroduksi suatu unit bisnis ke unit lain di belahan dunia lainnya.

BAB IIIPENUTUP KesimpulanTeknik portofolio merupakan suatu pendekatan yang dipelopori oleh Boston Consulting Group yang mencoba membantu para manajer untuk menyeimbangkan arus kas di antara bisnis-bisnis yang beragam sekaligus mengidentifikasikan tujuan strategis dasar mereka dalam keseluruhan portofolio tersebut. Berikut adalah teknik-teknik pendekatan portofolio: (1) Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG (2) Matriks Daya Tarik Industri-Kekuatan Bisnis (3) Matriks Strategi Lingkungan BCG.Para penyusun strategi yang baik meyakinkan diri mereka sendiri bahwa organisasi mereka memiliki cara untuk menghindari atau meminimalkan dampak dari halangan manapun, atau mereka menyarankan utnuk tidak melakukan integrasi lebih lanjut dan mempertimbangkan pilihan untuk melakukan divestasi. Ada dua elemen penting dalam peluang bersama yang signifikan: Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis yang terlibat Bisnis-bisnis yang terlibat harus benar-benar memiliki kebutuhan yang sama. Kebutuhan akan aktivitas yang sama atau tidak pernah ada dasar untuk sinerji sejak awalAda 10 tempat untuk mencari peluang menjadi perusahaan induk, yang kemudian menjadi fokus dari analisis dan pilihan strategis di antara banyak bisnis hubungan antara bisnis-bisnis tersebut dengan organisasi induk yaitu ukuran dan umur, manajemen, definisi bisnis, kesalahan yang dapat diprediksi, hubungan, kapabilitas nilai, keahlian khusus, hubungan eksternal, keputusan-keputusan utama, perubahan-perubahan besar.

DAFTAR PUSTAKA

Pearce , J.A. & Robinson, R.B. 2009. Manajemen Strategis, Edisi Sepuluh-Jakarta: Salemba Empat.https://books.google.co.id/books?id=GopP6S9Mt8QC&pg=PA353&lpg=PA353&dq=Pendekatan+Sinergi+Meningkatkan+Kompetensi+Inti&source=bl&ots=ewVsMl5_pC&sig=iVQX2sS52pI0uIcikvkU9eFj0KQ&hl=id&sa=X&ei=bfI2VazlCtGRuATCz4CIAQ&redir_esc=y#v=onepage&q=Pendekatan%20Sinergi%20Meningkatkan%20Kompetensi%20Inti&f=false diakses pada 22 April 2015