start up e venture capital

Start Up e Venture Capital

Chi siamo

Business Opportunity è una advisory firm indipendente, costituita a Milano a fine 2010 su iniziativa di un gruppo di professionisti di elevato profilo tecnico e dotati di esperienze pluriennali con lo scopo di fornire servizi di consulenza nell'ambito dei finanziamenti italiani ed europei, corporate finance, private equity, real estate e ristrutturazione del debito. Business Opportunity, inoltre, collabora con Università, Incubatori Tecnologici e primari Gruppi Bancari affiancando neo imprenditori attraverso la fornitura di servizi amministrativi, finanziari e di business development. I nostri clienti sono prevalentemente le piccole e medie imprese con le quali Business Opportunity si propone di costruire relazioni consolidate e durature nel tempo.

Private Equity/Venture Capital

L’attività di Private Equity si caratterizza per essere un investimento atto a trasformare e creare valore attraverso una strategia attiva. L’obiettivo ultimo è di generare in un periodo medio-lungo una significativa plusvalenza (capital gain) dismettendo la partecipazione acquisita.

Private Equity/Venture Capital

L’attività di Private Equity può essere suddivisa in 3 macro categorie: Venture Capital Buy-out Special Situation

Il Venture Capital

Il Venture Capital può essere definito come il “business of building business” e punta la propria attenzione verso attività che non sono ancora sviluppate o che hanno un forte potenziale di sviluppo per quanto concerne sia i prodotti sia il fatturato.

Il Venture Capital

Un fondo di Buy-out tipicamente tende ad acquistare una partecipazione significativa ovvero di maggioranza e si focalizza su imprese in uno stadio più avanzato del ciclo di vita con un business maturo e maggiormente stabile con l’obiettivo di finanziare lo sviluppo, il consolidamento e, in alcuni casi, attività di turnaround e/o di break-up (spin-off ecc.).

Il Venture Capital

L’attività di investimento legato alle Special Situation varia molto e comprende a titolo d’esempio: distressed debt, project financing, leasing.

Nota: in Europa Venture Capital: operazioni aventi come target new-co o imprese con età inferiore a 5 anni Private Equity: operazioni aventi come target società che si trovano nelle fasi più avanzate di sviluppo

Il Venture Capital

In sintesi: Segmento particolare del Private Equity

Attività di investimento e di finanziamento per sostenere la nascita e lo sviluppo di aziende ad elevato potenziale di crescita

Caratteristiche dell’attività

Investimenti nei settori di ricerca

scientifica e a base tecnologica

Investimenti nella fase di avvio(start up)

e di primo sviluppo

Ciclo di vita dell’investimento

L’attività di investimento di un fondo ha un suo particolare ciclo di vita, i cui steps principali sono: selezione ed origination; analisi preliminari; due diligence; approvazione formale dell’investimento; closing PROCESSO DI VALUTAZIONE

Ciclo di vita dell’investimento

Al fine di valutare le potenzialità di successo di un investimento in un’azienda, il fondo concentra la sua analisi essenzialmente su tre fattori: il profilo dell’imprenditore; il progetto imprenditoriale; le condizioni di investimento. ANALISI DEL BUSINESS PLAN

Mercato del Private Equity e Venture Capital 2011

.

Mercato del Private Equity e Venture Capital 2011

Dal report emergono i 4 motivi principali per cui i Venture Capitalist rifiutano le domande o "application“ di finanziamento: 1-scarsa capacità manageriale (33%) 2-mancanza di chiari obiettivi economici (business model

non condivisibili) (29%) 3-mancanza di una chiara strategia di crescita e di go - to

market (25%) 4-poco commitment da parte degli imprenditori (13%) Al contrario una Advisory board è vista in maniera molto positiva

Conclusioni studio

I fondi privati sono consistenti soprattutto se correlati ad un investimento medio (2 Milioni di Euro)

Mancano investitori che si concentrino su investimenti

superiori ai 5 Milioni di Euro ed investitori professionali seed o micro-seed (Range di investimento tipico 1-5 Milioni di Euro)

Business Angels (Fonte: IBAN, Business Angels Network

Association): nel 2010 hanno investito in 230 società con un investimento medio di 145 mila euro.

Conclusioni studio

Il principale rifiuto delle application e del fallimento sono dunque relative alla qualità del team ed alla scarsa qualità manageriale.

Questo dato conferma la mancanza di una formazione orientata all’imprenditorialità, soprattutto universitaria visto che le richieste vengono fatte per il 90% da ex studenti universitari.

Conclusioni studio

Lentezza dei processi di investimento da parte dei fondi privati.

Mancanza di exit di successo vista la scarsa propensione

del mondo imprenditoriale alle acquisizioni.

Benefici apportati dal VC alla startup

In particolare le start-up ricevono benefici che vanno oltre al semplice finanziamento - Accelerazione: le società con capitale di VC creano maggior valore - Le start-up ricevono cassa in cambio di equity: il successo è condiviso mentre il rischio (default) è sostenuto quasi esclusivamente dal VC - Valore aggiunto: servizi consulenziali - Crescita: la start up è costretta a seguire il piano industriale condiviso (milestones)

Benefici apportati dal VC alla startup

Obiettivi VC: Sviluppo di nuovi prodotti/servizi Supporto alla fase di lancio sul mercato Finanziamento del capitale circolante Finanziamento di operazioni di finanza straordinaria (M&A) «Efficientamento» della struttura finanziaria Preparazione e accompagnamento verso la quotazione (IPO)

Criteri valutativi della startup

Non è affatto facile ottenere un finanziamento!

Analisi del Business Plan

L’ Analisi tecnica del business plan implica la necessità di verificare l’evoluzione delle dinamiche chiave relative alla profittabilità attesa secondo due direttrici: 1. evoluzione interna alla società target nel tempo; 2. confronto con i risultati dei competitor.


I principali indici di riferimento da utilizzarsi ai fini dell’analisi industriale sono: Indici di profittabilità (margine industriale, margine di

contribuzione, Ebitda, Ebit) Indici di rotazione del circolante (giorni medi scorte,

crediti e debiti) Indici di investimento (tasso di saturazione della

capacità produttiva, investimento medio per unità di volume).


Altro aspetto fondamentale per testare il business plan è effettuare una serie di comparazioni, in particolare: confronto tra serie interne intertemporali; confronto con il mercato; confronto con i competitor comparabili; E’ necessario infine predisporre un modello dinamico che possa consentire di procedere ad effettuare delle simulazione in base a possibili scenari futuri.


Il Business Plan: cosa vuole un VC? Un framework tipico per un business plan

1.Executive summary 2. Market potential 3. Competitive scenario 4. Customer value proposition 5. Business model 6. Marketing activities


7. Operations 8. Organization and Management team 9. Opportunità e Rischi 9. Financials 10. Key Performance Indicators 11.Piano di Implementazione 12. Way Out


Il Business Plan: cosa vuole un VC? L’investitore pone particolare attenzione a: 1- Track record dell’imprenditore 2- Prodotto, mercato di destinazione e scalabilità 3- Tecnologia e vantaggio competitivo (innovatività, sostenibilità e difendibilità) 4- Ritorno dell’investimento 5- Way out


La due diligence

tre momenti in cui si valuta un’iniziativa:

Investimento iniziale: imprenditore

Valore = pre-money + investimento

•pre-money: tiene conto di aspetti “immateriali” come: originalità e potenzialità dell’idea, “solidità” del management, ecc., e aspetti “materiali” come: quanto già investito dall’imprenditore (c.d. corner stone), brevetti, accordi, licenze ecc.

•investimento: è l’ammontare

del fabbisogno, eventualmente

ripartito in più tranches


La due diligence

Investimenti successivi (second round): altri VCs, altri metodi (DCF, comparables etc.)

Disinvestimento (IPO o vendita): banche e mercato


La due diligence

Business Model

In linea generale i BM sono considerati come un punto di contatto tra tecnologia, organizzazione e strategia, con lo scopo di descrivere come una organizzazione trae valore da una tecnologia e la sfrutta come sorgente di vantaggio competitivo nel tempo (Osterwalder A. 2005).

“A business model is a conceptual tool that contains a set of elements and their relationships and allows expressing a company's logic of earning money. It is a description of the value a company offers to one or several segments of customers and the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing and delivering this value and relationship capital, in order to generate profitable and sustainable revenue streams” (Osterwalder et al. 2005).

Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C. L. (2005). Clarifying Business Models

Business Model

strumento utile in primo luogo all’imprenditore

stesso, per descrivere il proprio business e farlo ragionare sulla “cantierabilità” dell’idea.

Ottimo sunto per gli investitori che vogliono individuare a colpo d’occhio su quali progetti investire.

“Un buon business model può spesso battere la migliore

delle idee e delle tecnologie”

(Richard S. Rosenbloom, Professor Emeritus of Harvard)

Business Model

Funzioni del Business Model

1-Articolare la proposta di valore, cioè, il valore creato per gli utenti, l'offerta. 2-Identificare un segmento di mercato, cioè gli utenti a cui l'offerta è utile e per quale scopo. 3-Definire la struttura della catena del valore adottato dalla società per creare valore e distribuire la propria offerta al mercato.

Business Model

4-Specificare il meccanismo di generazione delle revenues per l'impresa, stimare la struttura dei costi e del potenziale di profitto data la value proposition e dalla struttura della catena del valore adottato. 5-Descrivere la posizione dell'impresa all'interno del paradigma strategico (vedi paradigma strategico di Porter 1980) indicato come un ecosistema che comprende fornitori, clienti, competitors. 6-Formulare la strategia competitiva con la quale l'impresa innovatrice riesce ad ottenere e mantenere un vantaggio sui rivali.

Business Model

Dal punto di vista finanziario Harvard Business Press individua un elenco che definisce quello che ogni business model ben congeniato deve contenere. 1. “Revenue model”: Chi comprerà? Quanto spesso? Quanto pagherà? Quanto ricaverai dalla vendita di ogni prodotto? 2. “Gross Margin model”: Quanto margine resterà?

Business Model

3. “Operating model”: Oltre ai costi del prodotto o del servizio quanto c’è da investire nel supporto alle vendite? 4. “Working Capital model”: Quando possono pagarti i tuoi utenti? Rotazione del magazzino? Puoi pagare i tuoi fornitori dopo aver ricevuto i soldi del cliente? 5. “Investment model”: Quanti investimenti vanno fatti prima che un adeguato numero di clienti generi un business in grado di coprire i costi operativi?

Source: Nolan, Norton & Co. 2012; adopted from Business Model Generation, Osterwalder & Pigneur 2010

http://www.businessmodel-lab.com/

Basic outline for your pitch

Cover Slide: Ragione sociale, ubicazione, il nome del presentatore e il titolo. Se ci sono diversi membri del team che partecipano, mettere i nomi sulla prossima diapositiva. Obiettivo fondamentale: Tutti dovrebbero conoscere la business idea e la proposta di valore della società incluso il mercato di destinazione, prima della diapositiva successiva. Con una o due frasi ognuno dovrebbe avere le basi di conoscenza della vostra presentazione.


Intro Slide: Team Inserite i nominativi dei tre o quattro componenti chiave in azienda. Focus su un significativo successo per ogni componente del team. Tre o quattro frasi sulla vostra realtà aziendale. Gli investitori dovrebbero essere sicuri che ci sia un buon gruppo di base, credibile, complementare, di talento e che crede nella società ed in grado di eseguire i vari milestones.


Slide 1: Company Overview Breve descrizione della società. Il miglior modo è quello di indicare in modo conciso la value proposition core. Quali benefici trarrà il vostro target e quale particolare bisogno soddisferete? E’ possibile aggiungere tre o quattro punti supplementari per chiarire il vostro mercato target, la tecnologia proposta e lo status (data di costituzione, n° clienti, partnership, tasso di crescita, fabbisogno finanziario).


Slide 2: Problem/Opportunity È necessario chiarire quali sono le problematiche che sottendono al vostro ingresso sul mercato (attuali e potenziali) e/o le opportunità che si sfruttano o sfrutteranno dimostrando di ben conoscere il mercato di riferimento ed il suo trend. Salva te stesso e gli investitori dall’imbarazzo dell’ovvio.


Slide 2.1: Problem/Opportunity Size A volte può essere necessaria una slide dedicata a chiarire i fattori che definiscono la dimensione e le opportunità nel mercato di riferimento. Dimostrate di avere veramente capito chi sono e dove sono i vostri potenziali clienti.


Slide 3: Solution Cosa di particolare offriamo e a chi? Usate termini comuni per indicare concretamente che cosa caratterizza la vostra azienda, come operate e come risolvete il problema identificato. Evitate acronimi ed evitate vostre personali elaborazioni utilizzando un linguaggio semplice e non troppo tecnico. Se riuscite a dimostrare la vostra soluzione in un incontro, questo è il momento giusto!


Slide 3.1: Delivering the Solution Potrebbe essere necessario presentare questa slide per mostrare come la vostra soluzione si inserisce all’interno della catena del valore o nell’utilizzo del vostro target di consumatori. Es. Integrate tecnologie comunemente utilizzate? Avete cambiato il modo con cui vengono eseguiti alcuni processi produttivi o avete processi più veloci ed economici? Vi sono modalità di utilizzo differente del prodotto o della tecnologia? Vi sono nuovi e diversi consumatori ?


Slide 4: Benefits/Value Indicate in modo chiaro e quantificabile (per quanto possibile) i tre o quattro principali vantaggi forniti dal vostro prodotto o dalla vostra tecnologia ed in particolare quali i sono i benefici di utilizzo. Queste dinamiche rappresentano il vostro approccio al mercato (go-to-market) e la vostra roadmap.


Slide 5: Secret Sauce /Intellectual Property: Potrebbe essere necessaria una slide separata per convincere gli investitori che nessun altro può facilmente replicare o superare la vostra soluzione (assumendo che questo sia effettivamente vero!). Indicate il grado di copertura e protezione della vostra “proprietà intellettuale” è fondamentale; questo è l’ingrediente più importante della vostra ricetta segreta. Fate emergere il dominio del team sulla tecnologia o sulle caratteristiche di prodotto. Evidenziate la scalabilità del vostro progetto.


Slide 6: Competitive Advantage Solo perché si ha una tecnologia davvero cool non significa che sarà vincente. È necessario convincere l'investitore che molti compreranno il vostro prodotto o servizio anche se hanno diverse alternative. Utilizzate questa diapositiva per riassumere i tre o quattro motivi principali per cui i clienti preferiscono la vostra soluzione ad altre soluzioni. I criteri devono riflettere le caratteristiche non solo del prodotto ma anche le caratteristiche del mercato e del comportamento di acquisto del consumatore.


Slide 6.1: Competitive Advantage Matrix E’ importante descrivere l’arena competitiva individuando relativi punti di forza e debolezza dei competitor.


Slide 7: Go to Market Strategy E’importante inserire (se ne avete!) clienti e partner strategici che hanno già espresso interesse per la vostra soluzione. Ci si dovrebbe concentrare sugli elementi dirompenti della vostra strategia nell’approccio al mercato. Sarebbe importante evidenziare i fattori critici di successo e come avete intenzione di affrontarli.


Slide 8: Business Model Come generare ricavi? Dettagliate i costi, i ricavi, le marginalità e sottolineate perché il vostro prodotto (o la vostra tecnologia) può essere particolarmente redditizio/a. Assicuratevi di conoscere i presupposti chiave alla base del vostro successo e siate pronti a difenderli. Potete rappresentare anche più scenari (Worst, Base, Best).


Slide 9: Financial Projections È consigliabile iniziare con il piano a lungo termine, composto dal bilancio preventivo (stato patrimoniale e conto economico) e dal calcolo previsionale dei flussi finanziari. La cosa più importante da trasmettere in questa diapositiva è che abbiate compreso realmente le potenzialità, l'evoluzione della vostra azienda e che la vostra visione si fondi su una forte comprensione della realtà. Gli investitori non sono focalizzati sulla precisione dei numeri ma sono concentrati sulla coerenza e integrità del processo di ragionamento.


Slide 9: Financial Projections


Slide 10: Financing Requirements /Milestones I vostri futuri finanziatori non si aspettano certo di trovare un sofisticato concetto di finanziamento. Basterà che giustifichiate adeguatamente le vostre previsioni, abbozzando la copertura ipotizzata. Le modalità di finanziamento verranno concertate a regola d’arte, non da ultimo in base alle analisi predisposte. Una partecipazione significativa a livello finanziario da parte dei principali soci promotori dell’iniziativa è particolarmente apprezzata dai futuri investitori e datori di capitale. In sede negoziale potrebbe quindi risultare tatticamente vantaggioso esporre chiaramente l’assetto finanziario auspicato per il futuro.


Summary Slide Questa diapositiva è quasi sempre mal utilizzata. Il vostro obiettivo chiave è quello di consolidare la proposta di valore della vostra azienda in parole che siano uniche e memorabili. Inserire una breve frase che catturi l‘essenza del vostro messaggio agli investitori. Immaginate sia l’unica slide di presentazione.

Grazie

Pietro Rocchegiani Business Opportunity Srl

[email protected]