starfsmannavelta og starfsánægja staðan í leikskólum ... og starfsánægja; staðan... · sama...
TRANSCRIPT
Starfsmannavelta og starfsánægja
Staðan í leikskólum Garðabæjar
Starfsmannavelta og starfsánægja
Staðan í leikskólum Garðabæjar
Eygló Hallgrímsdóttir
Lokaverkefni til MS-gráðu í viðskiptafræði
Leiðbeinandi: Svala Guðmundsdóttir
Viðskiptafræðideild
Félagsvísindasvið Háskóla Íslands
Janúar 2018
3
Starfsmannavelta og starfsánægja; Staðan í leikskólum Garðabæjar
Ritgerð þessi er 30 eininga lokaverkefni til MS-prófs við Viðskiptafræðideild, Félagsvísindasvið Háskóla Íslands.
© 2018 Eygló Hallgrímsdóttir
Ritgerðina má ekki afrita nema með leyfi höfundar.
Prentun: Háskólaprent
Reykjavík, 2018
4
Formáli
Ritgerðin er 30 eininga lokaverkefni í meistaranámi í mannauðsstjórnun við
Viðskiptafræðideild Háskóla Íslands. Ég þakka, Svölu Guðmundsdóttur, leiðbeinanda
mínum fyrir aðstoð og leiðsögn við skrifin. Ég þakka Halldóru Pétursdóttur og Auði
Jóhannsdóttur, hjá bæjarskrifstofu Garðabæjar, aðstoðina við tölulega gagnaöflun sem
og viðmælendunum fjórum sem gáfu sér tíma fyrir eigindlegu viðtölin í amstri dagsins.
Að lokum við ég þakka fjölskyldu minni fyrir leiðsögn, ábendingar og yfirlestur, sem og
fyrir óþrjótandi þolinmæði og stuðning.
Eygló Hallgrímsdóttir
janúar 2018
5
Útdráttur
Markmið með rannsókninni er að varpa ljósi á starfsmannaveltu og skoða fjarveru
starfsmanna í leikskólum Garðabæjar. Einnig að kanna upplifun leikskólastjóra af
starfsmannaveltu og hvaða aðferðir og leiðir þeir beittu gagnvart starfsmannaveltu.
Í ritgerðinni er gengið út frá skilgreiningu Newstorm og Davis frá árinu 1993 um
starfsmannaveltu, þeir skilgreina hana sem hlutfall allra starfsmanna sem hætta störfum
hjá fyrirtæki sem þeir starfa hjá, hvort sem þeir segja sjálfir upp eða er sagt upp störfum.
Samkvæmt vinnusálfræði er ýmislegt bæði jákvætt og neikvætt talið hafa áhrif á
starfsmannaveltu, bæði hjá fyrirtæki sem og hjá starfsmanninum. Ánægðir starfsmenn
eru t.a.m. taldir ólíklegri til þess að leita sér að nýju starfi heldur en starfsmenn sem eru
óánægðir. Þeir eru líklegir til þess að standa sig verr í vinnu, t.d. með því að draga úr
vinnuframlagi, mæta verr í vinnuna heldur en ánægðir starfsmenn.
Í rannsókninni var beitt blönduðum rannsóknaraðferðum. Töluleg gögn frá
bæjaryfirvöldum voru skoðuð og tekin viðtöl við fjóra leikskólastjóra til að fá fram
frekari upplýsingar frá þeim.
Helstu niðurstöður benda til nokkurrar starfsmannaveltu sem birtist einna helst í því
að ungt fólk á aldrinum 16-26 ára kemur til starfa í leikskólum í stuttan tíma. Aðrir
þættir sem virðast hafa áhrif eru álag og lág laun ófaglærðra. Viðmælendurnir virðast
allir vera meðvitaðir um gildi starfsánægju og að viðhalda henni. Þeir beita fjölbreyttum
leiðum til þess, sem er mikilvægt samkvæmt fræðunum, því það er m.a. talið draga úr
starfsmannaveltu. Ekki er hægt að tengja starfsmannaveltu leikskólanna við eina ástæðu
heldur eru margir þættir sem hafa áhrif, s.s. laun, álag, aldur starfsmanna,
vinnuumhverfi o.fl. Æskilegt er að sveitarfélög bregðast við vandanum.
6
Abstract
The aim of the study is to highlight employee turnover and view the absence of
kindergarten employees in Garðabær. Also explore the perception of the kindergarten
principals of staff turnover and what methods and ways they apply to employee
turnover.
This essay is based on Newstorm and Davis´s definition from 1993 on employee
turnover, which defines it as a percentage of all employees who retire at the businesses
they work, whether they quit their jobs or resign.
According to work psychology, a number of both positive and negative factors affect
employee turnover both at the company and at the employee level. Happy employees
are at the same time considered less likely to look for a new job than employees who
were unhappy. Unhappy employees are more likely to get worse at work, for example.
by reducing labor costs and they skip work more often than happy employee´s.
The study applied mixed research methods. Numerical data from the municipal
authorities were examined and interviewed by four kindergarten principals to provide
further information
The main results indicate some employee turnover, mainly due to the fact that young
people aged 16-26 are employed in kindergartens for a short period of time. Other
factors that seem to affect employee turnover are stress and low wages of those who
are unskilled. The interviewees seem to all be aware of the value of job satisfaction and
maintain it in a variety of ways, which is important in the art because it is supposedly
believed that it reduces employee turnover. The kindergarten's staff turnover can not
be linked for one reason, but there are many factors that influence it, for example,
salary, load, age of employees, work environment, etc. Preferably the rural
communities need to respond to the problem.
7
Efnisyfirlit
Abstract ........................................................................................................................... 6
Töfluskrá .......................................................................................................................... 8
1 Inngangur ................................................................................................................... 9
2 Fræðileg umfjöllun ................................................................................................... 10
2.1 Starfsmannavelta .............................................................................................. 10
2.1.1 Áhrif mikillar starfsmannaveltu ............................................................ 12
2.1.2 Tryggð við vinnustað ............................................................................. 13
2.2 Starfsánægja ..................................................................................................... 15
2.2.1 Þróun rannsókna á starfsánægju .......................................................... 17
2.2.2 Áhrif starfsánægju ................................................................................. 21
2.2.3 Hvatning ................................................................................................ 24
2.2.4 Starfsumhverfi ....................................................................................... 25
2.3 Leikskólar .......................................................................................................... 27
2.3.1 Leikskólarnir í Garðabæ ........................................................................ 28
3 Aðferðafræði ............................................................................................................ 30
3.1 Megindleg aðferðafræði ................................................................................... 31
3.1.1 Val á viðmælendum .............................................................................. 31
3.1.2 Framkvæmd og úrvinnsla gagna ........................................................... 31
3.2 Eigindleg aðferðafræði ..................................................................................... 32
3.2.1 Val á viðmælendum .............................................................................. 32
3.2.2 Framkvæmd og úrvinnsla gagna ........................................................... 33
3.3 Réttmæti og siðferðisleg atriði ......................................................................... 34
4 Niðurstöður .............................................................................................................. 36
4.1 Töluleg gögn ...................................................................................................... 36
4.2 Eigindleg rannsókn ............................................................................................ 41
4.2.1 Starfsmenn og starfsmannavelta .......................................................... 41
4.2.2 Starfsánægja ......................................................................................... 44
4.2.3 Starfið og starfsumhverfi ...................................................................... 46
5 Umræða ................................................................................................................... 50
5.1 Starfsmenn og starfsmannavelta ...................................................................... 51
5.2 Starfsánægja ..................................................................................................... 53
5.3 Starfið og starfsumhverfi .................................................................................. 55
6 Lokaorð .................................................................................................................... 57
Heimildaskrá .................................................................................................................. 59
8
Myndaskrá
Mynd 1 Skipting starfsmanna eftir lífaldri ........................................................................ 37
Mynd 2 Skipting Starfsmanna eftir menntunarstöðu....................................................... 37
Mynd 3 Skipting starfsmanna eftir starfsaldri .................................................................. 38
Mynd 4 Starfsmannavelta eftir ástæðum ........................................................................ 39
Mynd 5 Veikindafjarvistir.................................................................................................. 39
Töfluskrá
Tafla 1 Meðalfjöldi starfsmanna ....................................................................................... 36
9
1 Inngangur
Samkvæmt umfjöllun fjölmiðla liggur fyrir að starfsmannamál margra leikskóla þarfnast
umbóta. Haustið 2017 hafa borist fréttir af því að ekki hafi verið hægt að manna alla
leikskóla á höfuðborgarsvæðinu. Ástandið er talið jafnvel svo slæmt að þurft hefur að
stytta opnunartíma og jafnvel loka deildum tímabundið vegna manneklu (Sylvía Rut
Sigfúsdóttir, 2017).
Skóla- og frístundaráð Reykjavíkurborgar hefur samþykkt að setja af stað tvö teymi
sem eiga að vinna að því að bregðast við manneklu í leikskólum og á
frístundarheimilum. Teymunum er ætlað að setja fram tillögur til úrbóta hvernig megi
bregðast við og bæta stöðu í ráðningarmálum og bæta vinnuumhverfi starfsfólks
leikskóla og frístundar til þess að draga úr starfsmannavandanum. Teymið sem á að
leggja fram úrbætur til að leysa manneklu í leikskólum, á meðal annars að greina tillögur
sem leikskólastjórar hafa þegar sett fram. Meta kostnað við þær og jafnframt að leggja
fram frekari tillögur til þess að styðja við stafsmannahald leikskólanna fyrir 25.
september 2017 (Reykjavíkurborg, 2017). Talið er að þörf sé á heildstæðri áætlun til
þess að bregðast við þessum vanda og leysa hann, þannig að hægt sé að vinna faglegt
starf innan leikskólanna, eins og lög um leikskóla nr. 90/2008 og aðalnámskrá leikskóla
frá árinu 2011 kveða á um. Þetta er fyrsta skólastig barnanna og þar af leiðandi ekki talið
ásættanlegt að ekki sé hægt að manna þessar stöður og halda góðu fólki í þeim til lengri
tíma.
Markmið með rannsókninni er að varpa ljósi á starfsmannaveltu og skoða fjarveru
starfsmanna í leikskólum Garðabæjar. Einnig að kanna hver upplifun leikskólastjóra af
starfsmannaveltu og hvaða aðferðir og leiðir þeir beittu gagnvart starfsmannaveltu.
Skoðað verður hvað rannsóknir og kenningar í mannauðsstjórnun segja um
starfsmannaveltu, hver áhrif hennar geta verið og í framhaldinu verður farið yfir hvað
fræðimenn hafa sett fram varðandi starfsánægju og hvaða áhrif hún getur haft á
starfsmannaveltu. Blönduðum rannsóknaraðferðum verður beitt, bæði megindlegum og
eigindlegum, til þess að skoða starfsmannaveltuna í leikskólum Garðabæjar og upplifun
leikskólastjóra hvað hana varðar.
10
2 Fræðileg umfjöllun
Í kaflanum verður farið yfir fræðilegan bakgrunn og hugtök sem tengjast
rannsóknarefninu. Hugtakið starfsmannavelta verður kynnt, skoðuð áhrif mikillar og
lítillar starfsmannaveltu og tryggð við vinnustað. Fjallað verður um hugtakið
starfsánægja, þróun rannsókna á starfsánægju, hvatningu og starfsumhverfi. Í lok
kaflans verður farið lauslega yfir þróun leikskóla á Íslandi og leikskólarnir í Garðabæ
kynntir.
2.1 Starfsmannavelta
Hugtakið starfsmannavelta (e. employee turnover) má skýra sem hlutfall allra
starfsmanna sem hætta störfum hjá stofnun/fyrirtæki sem þeir starfa hjá, hvort sem
þeir ákveða sjálfir að hætta eða er sagt upp (Newstorm og Davis, 1993). Þegar
starfsmaður hættir að eigin ósk, þótt hann hefði getað haldið áfram störfum, er kallað
sjálfráð starfsmannavelta. En ósjálfráð ef starfsmanni er sagt upp, hann hættir störfum
gegn vilja sínum eða vegna ástæðna sem vinnuveitandi tilgreinir (Robbins og Judge,
2007).
Aukin starfsánægja hefur verið tengd lægri starfsmannaveltu, þar sem starfsmenn
sem eru ánægðir í vinnunni eru taldir ólíklegri til þess að leita sér að nýju starfi, hugsa
um uppsögn eða segja upp starfinu (Newstorm og Davis, 1993). Þegar starfsmaður
upplifir sig vel liðinn innan fyrirtækis eru taldar líkur á því að hann leggi sig meira fram
og líkur á því að hann hugsi sér til hreyfingar minnka (Nica, 2016).
Algeng skilgreining á starfsmannaveltu er að taka alla þá sem hætta störfum með í
reikninginn sem hlutfall af meðalfjölda starfsmanna. Þá er formúlan sem kemur hér að
neðan notuð til þess að reikna út hlutfallið:
Fjöldi starfsmanna sem hættir á tilteknu tímabili x100
Meðalfjöldi starfsmanna
Þegar tölurnar eru settar inn í formúluna fæst prósentutala sem segir til um
starfsmannaveltu á ákveðnu tímabili (Beardwell og Claydon, 2007).
Bæði míkró- og makróþættir geta haft áhrif á starfsmannaveltu, s.s. ánægja með
launakjör, skipulag vinnu og einkalífs og aðgerðir stjórnenda tengdar starfsmannaveltu,
sérstaklega hjá fyrirtæki þar sem lítil siðfræði er í forystunni (Nica, 2016).
11
Starfsmannavelta í fyrirtækjum hefur verið eitt af helstu áhyggjuefnum
fyrirtækjarekenda og fræðimanna. Mikil starfsmannavelta getur haft neikvæðar
afleiðingar í för með sér, s.s. ráðninga- og þjálfunarkostnað, framleiðslutap og truflun á
vinnuflæði (Siddiqi, 2013).
Samkvæmt Tansel og Gazîoglu (2014) er góð samvinna milli yfirmanna og
starfsmanna mikilvæg til þess að efla starfsmenn, og til að auka velgengni fyrirtækisins.
Það ætti að vera jafnvægi á milli stjórnunar yfirmanna og sjálfstæðis starfsmanna til
þess að sinna starfi sínu. Ef ekki er jafnvægi, getur það haft áhrif á upplifun starfsmanna
og þar af leiðandi á framleiðni þeirra og hollustu við fyrirtækið. Starfsánægja gegnir
mikilvægu hlutverki í framleiðni og starfsmannaveltu og þar af leiðandi í framleiðni
fyrirtækis. Óánægja í starfi getur valdið starfsmannaveltu sem getur orðið mjög
kostnaðarsöm fyrir fyrirtæki.
Áform um að segja upp/hætta starfi vísar til hegðunar/viðhorfs manns til þess að
yfirgefa fyrirtæki sem hann starfar hjá. En starfsmannavelta getur leitt til þess að
starfsmenn hætti störfum af einhverri ástæðu (Lu, Lu, Gursoy og Neale, 2016).
Tíðar breytingar á vinnustað geta haft áhrif á og aukið áform starfsmanna um að láta
af störfum, sérstaklega í fyrirtækjum þar sem ekki er brugðist faglega við til þess að
takast á við breytingarnar. Sjálfstraust starfsmanna í starfi hefur áhrif og getur dregið úr
hugsanlegum skaðlegum afleiðingum breytinga og þar með áætlunum starfsmanna um
að hætta hjá fyrirtækinu. Þegar starfsmenn upplifa stöðugar breytingar á vinnustað,
getur það haft þau áhrif að þeir fara að endurskoða starf sitt. Það getur haft neikvæð
áhrif á sjálfsmyndina og aukið líkur á að þeir ákveði að láta af störfum. Ef starfsmaður
telur sig geta starfað sjálfstætt, með skýrari skilaboð frá yfirmanni um til hvers er ætlast
af honum, eru taldar minni líkur á því að hann segi upp, því hann hefur þá betri
sjálfsmynd og betru upplifun af stöðu sinni á vinnustað (Nica, 2016).
Starfsmaður sem hyggst hætta störfum er ekki einungis einn af gerendum varðandi
starfsmannaveltu heldur er hann líka á lokametrunum í starfi sínu. Fræðimenn,
rannsóknaraðilar og sérfræðingar telja þess vegna mikilvægt að skilja fjölbreyttar orsakir
þess að starfsmaður hyggst segja upp störfum, finna leiðir til þess að rannsaka viðhorf
starfsmannsins og til þess að bæta vinnuumhverfið (Siddiqi, 2013).
12
Starfsmenn sem skila góðum árangri í starfi sínu geta valið að vinna frekar áfram hjá
sama fyrirtæki heldur en hjá samkeppnisaðila sem býður hærri launakjör. Þó svo launin
séu lægri, geta starfsmenn upplifað hvatning því þeir telja sig jafnvel eiga möguleika á
að vinna sig upp í launakjörum hjá fyrirtækinu. Fyrirtæki sem eru byggð upp á þennan
hátt þurfa því að vera meðvituð um að launakjör og aðrar launauppbætur séu hvetjandi
fyrir starfsfólkið (Nica, 2016).
Skuldbinding starfsmanna við vinnustað er talin geta temprað tengslin á milli
launakjara og starfsmannaveltu. Mat starfsmanna sem byggist á ánægju með laun er
lykilatriði þegar þeir velta fyrir sér kostnaði sem hlýst af því að hætta hjá fyrirtæki. Ef
starfsmenn draga þá ályktun að það þeir tapi á því að hætta hjá fyrirtækinu dregur það
úr starfsmannaveltu fyrirtækisins (Nica, 2016).
2.1.1 Áhrif mikillar starfsmannaveltu
Mikil starfsmannavelta getur haft neikvæðar afleiðingar í för með sér, hún getur til að
mynda dregið úr sjálfstrausti samstarfsmanna fyrirtækisins og raskað starfs- og
félagsmynstri vinnustaðarins (Newstrom og Davis, 1993). Bæði líkamleg og andleg heilsa
verður fyrir áhrifum af því hversu gott jafnvægi er í persónulegu lífi einstaklingsins.
Landy og Conte (2013) telja að í flestum rannsóknum og kenningum sem byggja á
jafnvægi milli vinnu og einkalífs sé einblínt um of á áhrifin af skorti á þessu jafnvægi. Þeir
telja að aðeins sé hægt að skilja tilfinningalega reynslu tengda vinnu með því að skoða
vinnuna í stærra samhengi við líf fólks og hlutverk þess utan vinnunnar (Landy og Conte,
2013).
Rannsakendur hafa skoðað og fundið tengslin milli vinnu og væntinga starfsmanna
um hvað þeir fá út úr starfinu. Í rannsóknum hefur verið lögð áhersla á að skilja tengslin
milli þátttöku í vinnu og starfsmannaveltu annars vegar og lélegs starfsanda meðal
þeirra starfsmanna sem eftir eru hins vegar. En þeir geta upplifað of mikið vinnuálag
vegna mikillar starfsmannaveltu (Siddiqi, 2013). Rannsóknir hafa verið gerðar á
starfsmannaveltu en samkvæmt Siddiqi (2013) hafa ástæður þess að starfsmaður
ákveður að hætta störfum minna verið skoðaðar.
Áhugasamir starfsmenn eru taldir bæta árangur fyrirtækja, þeir er talin vera lykilatriði
fyrir fyrirtæki vegna þess að áhugi þeirra hefur veruleg áhrif á árangur starfsmanna,
starfsánægju, starfsmannaveltu, ánægju viðskiptavina, velgengni fyrirtækisins og
13
arðsemi þess. Rannsóknir gefa til kynna að starfsmenn sem eru áhugasamir um starf sitt
séu jafnframt jákvæðari út í starfið og stofnunina sem þeir vinna hjá. Þeir eru líklegri til
að koma fram við samstarfsmenn sína af meiri virðingu og hjálpa öðrum að bæta sig og
sitt starf. Áhugasamir starfsmenn eru einnig líklegri til að bæta stöðugt vinnutengda
hæfileika sína, vera mjög virkir og sýni fram á árangur og frammistöðu (Lu, Lu, Gursoy og
Neale, 2016). Áhugasamir starfsmenn eru yfirleitt ánægðir, ákafir og öflugir í
vinnuumhverfi sínu. Þegar starfsmaður upplifir ekki þessar jákvæðu tilfinningar er
líklegra að viðkomandi muni leita að öðru starfsumhverfi til þess að öðlast eða
endurheimta jákvæða starfsupplifun (Siddiqi, 2013).
2.1.2 Tryggð við vinnustað
Hugtakið starfshæfni (e. job-embeddedness) er notað til að lýsa öllum þeim tilfinningum
og tryggð sem starfsmaður hefur gagnvart starfi sínu, vinnuveitanda, eigin starfsframa,
samtökum og samstarfsfélögum. Tryggð við vinnustað felst í þrennu: trú á gildi
fyrirtækisins, vilja til að leggja sig fram við að ná markmiðum þess og vilja til að starfa
áfram hjá fyrirtækinu. Tryggð við vinnustað byggist á tilfinningalegri skuldbindingu,
vitund um fjárhagslegt tap sem fylgdi því að hætta störfum hjá fyrirtækinu og
skyldurækni, s.s. að fólk haldi áfram að starfa hjá fyrirtæki vegna þess að það vill það,
þarfnast þess eða finnst það þurfa þess. Frammistaða starfsmanns fer gjarnan eftir því
hver þessara þátta viðkomandi samsamar sig við (Landy og Conte, 2013).
Ef starfsmaður er ósáttur við vinnu sína getur það haft afleiðingar fyrir fyrirtækið, s.s.
minni afköst og að lítil tryggð skapist við fyrirtækið. Þetta á sérstaklega við ef upplifun
starfsmannsins um óánægju er langvarandi eða sterk. Þegar starfsmaður er óánægður
þá getur hann dregið úr vinnu sinni, farið að mæta verr til vinnu, tekið lengri matar- og
kaffipásur og fleira þess háttar (Newstrom og Davis, 2002).
Sú hugmynd hefur einnig komið fram að tryggð geti skapast milli starfsmanns og
annarra samstarfsmanna. Sú tryggð hefur sömu áhrif á vinnuhegðun og tryggð við
fyrirtæki, slíkir starfsmenn er því líklegri til að haldast lengur í starfi. Það er vert að
athuga að viðhorf til tryggðar eru mismunandi eftir menningarsamfélögum og
niðurstöður rannsókna eru ólíkar eftir því hvar þær eru framkvæmdar. Einnig er munur
á tryggð gagnvart opinberum fyrirtækjum og einkafyrirtækjum (Landy og Conte, 2013).
14
Skortur á réttsýni og trausti getur orðið til þess að starfsfólk bregðist við með því að t.d.
draga úr tryggð við fyrirtækið eða láta af störfum (Nica, 2016).
Tryggð margra við fyrirtæki verður meiri eftir því sem þeir starfa þar lengur. Auknum
starfsaldri fylgja oft aukin fríðindi, nánari tengsl við vinnufélaga og aukin
ábyrgðartilfinning. Lífaldur skiptir einnig máli, eldri starfsmenn (yfir 31 árs) virðast huga
meira að starfsöryggi á meðan þeir yngri leggja meiri áherslu á starfsframa og launakjör.
En mikill breytileiki er þó á milli einstaklinga varðandi tryggð við fyrirtækið (Landy og
Conte, 2013).
Óformlegur, gagnkvæmur, óskrifaður samningur sem myndast milli atvinnurekanda
og starfsmanns er kallaður sálfræðilegur samningur. Hann felur í sér væntingar
starfsmannsins til vinnustaðarins og atvinnurekanda til starfsmannsins. Á 21. öldinni
hefur þessi þáttur samstarfs fengið nokkra athygli. Þá sérstaklega í ljósi þess að hollusta
starfsmanna verður sífellt sjaldgæfari, að vera hollur sömu skipulagsheild í langan tíma.
Starfsmaður er líklegri til að yfirgefa vinnustað og finna sér nýjan ef væntingar hans og
þær skuldbindingar sem gengið var út frá standast ekki. Segja má að sálfræðilegi
samningurinn hafi mikið gildi, því hann mótar viðhorf og skapar tilfinningar sem geta
haft áhrif á hollustu starfsmannsins (Landy og Conte, 2013; Þóra Hrólfsdóttir og Gylfi
Dalmann Aðalsteinsson, 2007).
Starfsmenn sem skipta oft um starf hafa verið skilgreindir með hugtakinu Hobo-
heilkenni (e. Hobo syndrome) en það merkir einfaldlega að sumir séu líklegri til að skipta
ört um starf en aðrir án skilgreindra útskýringa. Talið er að besta leiðin til að sjá fyrir um
hversu lengi starfsmaður helst í vinnu sé að komast að því hversu oft viðkomandi hafi
áður skipt um starf. Líklegt er að það sé persónueinkenni sumra að trúa því alltaf að
grasið sé grænna hinum megin. Starfsmaður sem hefur unnið stutt hefur væntanlega
þróað takmarkaða tryggð gagnvart fyrirtækinu, því er mikilvægt að leggja sig fram við að
halda viðkomandi í tiltekinn tíma til þess að hann þrói með sér tryggð (Landy og Conte,
2013).
Tilfinningaleg hollusta (e. affective commitment) byggist á því að starfsmaður vilji
tilheyra eða tengjast fyrirtækinu sem hann starfar hjá. Meyers og Allen (1991, 1997)
segja þessa birtingarmynd fyrirtækjahollustu aðallega tilkomna út frá tveimur
áhrifaþáttum, upplifun í starfi og persónugerð starfsmanns. Það er líklegt að
15
starfsmaður upplifi tilfinningalega hollustu ef honum finnst hann vera metinn að
verðleikum í starfi, hann fái að taka þátt í ákvarðanatöku og getur komið sínum
sjónarmiðum á framfæri (Meyers og Allen, 1991, 1997).
Elísabet Ósk Ágústsdóttir (2015) komst að þeirri niðurstöðu í meistararitgerð sinni
þar sem hún rannsakaði fyrirtækjahollustu að þátttakendur í rannsókninni hefðu skorað
mun hærra í tilfinningabundinni hollustu heldur en skyldubundinni og skyldubundin
hollusta þeirra var meiri heldur en stöðubundin hollusta. Samkvæmt Elísabetu ríma
þessar niðurstöður við fræðin. Að starfsmenn sem sýna mikla tilfinningabundna hollustu
hafi meiri löngun til þess að vera hluti af hópnum og frammistaða þeirra í vinnu er
jafnframt betri (Elísabet Ósk Ágústsdóttir, 2015).
Ánægja með launakjör getur aukið tilfinningaleg tengsl starfsmanns við fyrirtæki og
haft áhrif á aðgerðir þeirra því þeir upplifa að það sé kostnaður tengdur því að hætta
störfum t.d. ánægja með launakjör og aðra launauppbót sem getur haft þau áhrif að
starfsmaður vilji halda störfum áfram. Þetta ætti ótvírætt að hafa áhrif á skuldbindingu
og framtíðarskuldbindingu starfsmanns til fyrirtækis (Nica, 2016).
2.2 Starfsánægja
Innan vinnusálfræði hefur hugtakið starfsánægja mikið verið skoðað. Nú til dags er það
skilgreint sem „einstaklingsbundnar væntingar til starfsins eða tilfinningaleg viðbrögð
einstaklings þegar hann ber saman þær væntingar sem hann hefur við raunverulegan
árangur“ (Duffy og Lent, 2009). Hugtakið starfsánægja vísar til almennra viðhorfa
starfsmanns til starfs síns. Locke skilgreindi starfsánægju sem skemmtilegt eða jákvætt
tilfinningalegt ástand sem stafi af mati á vinnu viðkomandi eða starfsreynslu. Starf
verður fullnægjandi eftir því hversu vel það uppfyllir ríkjandi þörf einstaklingsins og er í
samræmi við væntingar og gildi hans (Saranya, 2014). Sérhver einstaklingur hefur eigin
þarfir og óskir, sumar eru meðvitaðar en aðrar ómeðvitaðar. Þessar þarfir og óskir geta
orðið sterkar hjá einstaklingum og kallað fram hegðun sem miðast við að uppfylla þær.
Það er hins vegar aldrei hægt að koma fullkomlega til móts við þær og til frambúðar og
sumar þeirra er einfaldlega ekki hægt að uppfylla (Saranya, 2014).
Rannsóknir hafa sýnt að ákveðnar aðferður mannauðsstjórnunar, s.s. að vinna í
hópum, meira sjálfræði og sjálfstæði á vinnustað, sem og ýmiss konar þátttaka
starfsmanna og góð launakjör, virðast hvetja starfsmenn til dáða. Þær mynda þar af
16
leiðandi meiri framleiðni á vinnustaðnum. Það virðist draga úr heildar starfsánægju
starfsmanna ef álagið er of mikið vegna þess að markmið fyrir starfsemina er að
hámarka afköst starfsmanna (Petrescu og Simmons, 2008).
Starfsánægja skiptist í sjö þætti: ánægja með eftirlit, heildaránægja starfsfólks,
stefnumótun fyrirtækja og stuðningur, kynning, launakjör, samstarfsmenn og
viðskiptavinir (Te-Lin, Rutherford og Park, 2012). Rannsóknir hafa sýnt að vinnuskilyrði
geti haft veruleg áhrif á velferð starfsmanna, s.s. starfsálag, vinnuframlag og
starfsánægju (Bos, Donders, Bouwman-brouwer, Van der Gulden og Joost, 2009).
The Job Requirements-Resources Model (JD-R líkan) er fræðilegt líkan sem er notað
til þess að reyna að veita innsýn í samband sálfélagslegra vinnueinkenna annars vegar
og vellíðunar hins vegar. Samkvæmt JD-R líkaninu er hægt að skipta vinnuumhverfinu í
tvo flokka, annars vegar starfskröfur og hins vegar vinnuhagræðingu. Starfskröfur eru
líkamlegir, félagslegir og/eða skipulagslegir þættir starfsins sem krefjast viðvarandi
líkamlegs og/eða sálfræðilegs átaks og eru því tengdar við líkamlegan og/eða
sálfræðilegan kostnað. Vinnuhagræðing eru líkamlegir, félagslegir eða skipulagslegir
þættir starfsins. Þeir eru virkir til þess að ná fram markmiðum sem tengjast starfinu,
draga úr kröfum á starfsmann og tilheyrandi líkamlegum og/eða sálfræðilegum áhrifum.
Með vinnuhagræðingu er átt við þá vinnu að örva persónulegan þroska og þróun
starfsmanna (Bos, Donders, Bouwman-brouwer, Van der Gulden og Joost, 2009).
Samkvæmt JD-R líkaninu eykst tilfinningaleg þreyta og starfsánægja minnkar ef
starfsmaður upplifir of miklar starfskröfur. Vinnuhagræðing tengjast hins vegar því að
minnka tilfinningalega þreytu og auka starfsánægju. Með JD-R líkaninu er hægt að fella
starfskröfur og hagræðingu inn í módelið, eftir samhengi hverju sinni. Þó svo að JD-R
líkanið hafi upphaflega verið þróað til þess að útskýra kulnun (e. burnout) í starfi, má
einnig nýta það til þess að skýra velferð í starfi og starfsánægju (Bos, Donders,
Bouwman-brouwer, Van der Gulden og Joost, 2009).
Til þess að rekstur fyrirtækja á tuttugustu og fyrstu öldinni gangi vel, er æskilegt að
þau geta laðað að, ráðið og haldið góðum starfsmönnum. Hugtakið starfsánægja hefur
mikið verið skoðað, en það hefur þó verið umdeilt því erfitt hefur reynst að útskýra hvað
nákvæmlega hefur áhrif á starfsánægju, þar sem margir samhangandi og ólíkir þættir
geta haft áhrif (Te-Lin, Rutherford og Park, 2012).
17
2.2.1 Þróun rannsókna á starfsánægju
Um miðjan þriðja áratug síðustu aldar kynnti ástralski sálfræðingurinn Elton Mayo fyrst
hugmyndina um tilfinningar í sambandi við ameríska vinnusálfræði. Hann taldi að
verksmiðjuvinna gæti valdið ýmsum neikvæðum tilfinningum á borð við reiði, ótta,
efasemdir, slaka frammistöðu og aukin veikindi (O‘Connor, 1999). Fram að þeim tíma
hafði hugarfar verkamanna lítið verið rannsakað, þ.e. hversu ánægðir þeir voru í
vinnunni því menn töldu að svo framarlega sem þeir fengju greidd sæmileg laun væru
þeir sáttir. Örfáar rannsóknir á starfsánægju höfðu verið framkvæmdar en þá voru það
yfirmenn sem svöruðu spurningum varðandi ánægju undirmanna (verkamanna) en ekki
verkamennirnir sjálfir (Landy og Conte, 2013).
Upp úr 1930 voru framkvæmdar tvær mjög ólíkar en mikilvægar rannsóknir sem
vörpuðu ljósi á hugtakið starfsánægja (job satisfactin). Robert Happock framkvæmdi
aðra þeirra, það var könnun sem gerð var meðal allra útivinnandi íbúa smábæjar í
Pennsylvaniu. Það sem hann hafði áhuga á að komast að var tvennt: Hversu ánægðir
voru starfsmennirnir og hvort starfsmenn ákveðinna starfa væru ánægðari en
starfsmenn í öðrum störfum. Aðeins 12% starfsmanna voru óánægðir í starfi og það kom
í ljós að faglærðir og yfirmenn voru almennt ánægðari en almennir verkamenn. Þessar
niðurstöður sýndu fram á að bæði starfstengdir þættir og einstaklingsbundnir höfðu
áhrif á starfsánægju (Srivastava, 2010; Landy og Conte, 2013).
Hin rannsóknin var gerð hjá Hawthorne-verksmiðjunni. Markmið með þeirri rannsókn
var að skoða áhrif mismunandi sálfræðilegra þátta við vinnuumhverfi, s.s. í sambandi við
lýsingu, lengd vinnudags, vinnupásur og áhrif þessara þátta á vinnuafköst. Niðurstöður
rannsóknarinnar sýndu að skynjun starfsmannanna hafði meira að segja varðandi afköst
þeirra heldur en vinnuumhverfið/ vinnuaðstæðurnar. Það sem vakti mesta athygli var að
í hvert skipti sem vinnuaðstæðum var breytt þá jukust afköst starfsmannanna, hvort
sem breytingarnar sneru að því að breyta lýsingu, lengingu vinnudags eða því að sleppa
vinnupásum. Þessar niðurstöður komu á óvart og í kjölfarið voru tekin viðtöl við
starfsmennina og rýnt var í dagbækur þeirra til þess að finna út úr því hvers vegna lengri
vinnudagar og skert lýsing hefðu ekki letjandi áhrif á þá. Í ljós kom að á meðan á
rannsókninni stóð höfðu yfirmennirnir veitt starfsmönnunum meiri athygli. Það virtist
hafa jákvæð áhrif á þá, og gæti líka skýrt af hverju viðhorf starfsmanna til yfirmanna
18
bötnuðu. Bætt viðhorf starfsmanna og meiri athygli frá yfirmanni hafði því jákvæð áhrif
sem stuðlaði að meiri framleiðni/afköstum (Muldoon, 2012; Levitt og List, 2011). Í
kjölfar rannsóknarinnar varð til nýtt félagssálfræðilegt hugtak sem kallast Hawthorne-
áhrifin sem þýðir: Breyting í hegðun eða viðhorfum vegna aukinnar athygli. Niðurstöður
Hawthorne-rannsóknarinnar hafa margsinnis verið greindar og túlkaðar og orðið
uppspretta að frekari rannsóknum og áhuga á vinnusálfræði. Margar kenningar hafa í
kjölfarið verið settar fram á grunni þessara óvæntu niðurstaðna (Levitt og List, 2011;
Landy og Conte, 2013).
Á árunum milli 1935 og 1955 voru gerðar fjölmargar rannsóknir á starfsánægju,
einkum vegna þess að talið var að hún yki framleiðslu og kæmi í veg fyrir verkföll.
Hugmyndin var að ef vinnuveitendur gætu haldið góðum starfsanda meðal
verkamannanna þá myndi fyrirtækið losna við verkföll og það væri gróðavænlegt. Á
sama tíma var vinnusálfræðin að verða til sem sjálfstæð sérgrein innan sálfræðinnar.
Félagssálfræðingar urðu mjög áhugasamir um viðhorf almennt (Landy og Conte, 2013).
Rétt fyrir 1960 komu fram tvær rannsóknir sem sýndu gerólíkar niðurstöður.
Brayfield og Crockett (1955) komust að því að litlar sannanir lægju að baki samhengis
milli ánægju og afkasta (Landy og Conte, 2013). Herzberg, Mausner, Peterson og
Capwell (1957) komust hins vegar að því að ákveðin tenging væri á milli ánægju og
einhverra þátta er snúa að vinnuhegðun. Í það minnsta vegna fjarveru og
mannabreytinga. Þetta varð svo upphafið að einni fyrstu kenningunni um starfsánægju,
tveggja-þátta kenningunni (e. two-factor theory). Herzberg taldi að starfsánægja
orsakaðist af innri vinnuþáttum á borð við áhugaverða og krefjandi vinnu á meðan
starfsóánægja stafaði af ytri þáttum, launakjörum og vinnuaðstæðum. Samkvæmt
honum kallast ytri þættirnir viðhaldsþættir (e. hygiene) þar sem þeir viðhalda hvatningu
starfsfólks og koma í veg fyrir að það verði ósátt í vinnunni á meðan innri þættirnir
uppfylla þörfina fyrir hvatningu (e. motivator). Þessi kenning leiddi af sér margar
aðgerðir en að lokum var kenningunni hafnað bæði af rökrænum ástæðum og einnig á
grundvelli rannsókna (Vikayakumar og Saxena, 2015; Landy og Conte, 2013).
Um 1960 setti Vroom svo fram væntingakenninguna þar sem einblínt er á þrjá þætti:
fyrirhöfn, frammistöðu og útkomu. Kenningin hefur verið sögð ein vinsælasta
19
hvatningakenningin. Vroom hélt því fram að það að leggja sig fram í vinnu leiddi af sér
góða frammistöðu sem leiddi síðan til væntinga um góða útkomu.
Væntingar um að umbun sé fyrirhafnarinnar virði gerir starfsmann frekar tilbúinn að
leggja meira á sig. Þessi kenning hefur fengið mikinn stuðning frá fræðimönnum og
menn eru sammála um að hún sé byggð á heilbrigðri skynsemi og persónulegri reynslu
(Schultz og Schultz, 2002). Porter og Lawler settu svo fram kenningu 1968 en þar var
bent á að starfsánægja væri samantekt á því sem einstaklingur teldi sig verðskulda í
starfi. Kenning þeirra var í raun byggð á kenningu Vroom‘s en tekin lengra. Porter og
Lawler horfðu til frammistöðu einstaklingsins í heild sinni og héldu því fram að þótt
hann legði mikið á sig í starfi þá leiddi það ekki endilega til betri frammistöðu. Þeir sögðu
að það þyrfti að taka tillit til fleiri þátta, eins og þjálfunar starfsmannsins, hæfni hans,
þeirra krafna sem gerðar væru til færni í starfinu, og svo tæknilegar hömlur. Porter og
Lawler töldu þó að bætt frammistaða leiddi til meiri starfsánægju (Ellis og Dick, 2003).
Adams setti fram jafngildiskenninguna (equity theorie) hann taldi að ef ósamræmi
myndaðist í hugum manna, myndaðist spenna sem krefðist orku til að leysa málin. Í
þessari nálgun er talað um að einstaklingurinn leiti alltaf að jafnvægi og beini því hegðun
sinni í þá átt að halda því (Landy og Conte, 2013). Hver upplifun hans til sanngjarnrar
meðferðar er, starfsmaður upplifir hvatningu til þess að bregðast við í aðstæðum sem
hann skynjar að eru ranglátar eða ósanngjarnar. Ranglætið eða ósanngirnin á sér stað
þegar hann fær minna eða meira heldur en hann telur að hann eigi skilið. Hann er þó
ólíklegri til þess að bregðast við ef ranglætið er honum í hag, s.s. ef hann fær hærri laun
en samstarfsmaður sem sinnir sama starfi (Buchanan og Huczynski, 2010).
Jafngildiskenningin hefur verið rannsökuð og hafa niðurstöður sýnt fram á gildi hennar.
Ef umbunin er meiri en frammistaða starfsmanns hafa rannsóknir sýnt að hann auki
vinnuframlag sitt. Rannsóknir hafa einnig sýnt fram á að ef starfsmenn upplifa sanngirni
á vinnustaðnum þá leiði það til aukinnar starfsánægju og skuldbindingar við fyrirtækið
(Sweeney, McFarlin og Inderrieden, 1990). Það hefur þó komið fram að það getur verið
erfitt að rannsaka jafngildiskenninguna vegna þess að breyturnar sem mældar eru í
rannsókninni ráðast af skynjun einstaklinga, og þess vegna er erfitt að mæla þær.
Einstaklingar eru mismunandi og skynja t.d. ranglæti á ólíkan hátt og þeir búa líka yfir
mismiklu umburðarlyndi gagnvart ranglæti. Með kenningunni er ekki gert ráð fyrir því að
20
starfsmenn séu að bera sig saman við aðra samstarfsmenn eða annarra stofnana
(Buchanan og Huczynski, 2010).
Kenning Locke frá 1968 er svipuð kenningu Porter og Lawler, hún kallast
gildiskenning (e. value theory). Samkvæmt Locke mótaði mikilvægi ákveðins þátts í starfi
viðbrögð hans og viðhorf til starfsins. Ef starfsmaður metur t.d. há launakjör mikils þá
skipta þau hann mestu máli hvað varðar starfsánægju. Eins ef hann hefur lítinn áhuga á
starfsframa hafa möguleikar á stöðuhækkun lítil sem engin áhrif á starfsánægju hans
(Ellis og Dick, 2003; Landy og Conte, 2013).
Locke og Latham komu árið 1990 með fyrstu kenninguna sem mótframlag við
markmiðasetningu sem tækni (Goal-Setting Theory). Þeir báru vinnuframlag þegar fólk
vann eitt saman við vinnuframlag þess í hópum við að leysa flókin verkefni. Í ljós kom að
það var ekki mikill munur á því hvernig markmiðin voru sett fram, meginmunurinn fólst í
ákvörðunartöku, sem gekk betur þegar fólk vann saman í hópum. Klein o.fl. (1999) töldu
að skuldbinding væri mikilvægust þegar erfitt væri að ná markmiðum. Eftir því sem
markið var sett hærra, þeim mun betri niðurstaða fékkst. Samningamenn sem þuraf að
takast á við sértæk og erfið markmið ná meiri árangri en þeir sem hafa engin markmið
(Zetic & Stuhlmacher, 2002; Latham og Pinder, 2005). Samkvæmt rannsóknum skilar
það betri frammistöðu að setja sér krefjandi og sértæk markmið, það getur leitt til
hvatningar og haft áhrif á hegðun starfsmanns sem skilar sér svo í betri og árangursríkari
afköstum. Sértæk og erfið markmið eru talin meira hvetjandi heldur en markmið sem er
auðvelt að ná. En ef þau eru of erfið eða ekki er hægt að uppfylla þau þá eru þau
letjandi, og jafnvel meira letjandi heldur en að setja sér engin markmið (Schultz og
Schultz, 2002).
Á árunum 1935-1990 skorti fræðilegan bakgrunn í vinnusálfræði, í stað hennar
notuðu rannsakendur tölfræði. Upplýsingum var safnað um nánast öll möguleg atriði
sem sneru að vinnu, besta dæmið eru launakjör. Í rannsóknum var prófað hvort
samband væri milli þess sem væru æskileg launakjör og milli raunverulegrar (reported)
starfsánægju (Landy og Conte, 2013). Svipaðar greiningar voru gerðar fyrir nánast alla
mögulega þætti vinnunnar- s.s. varðandi gæði stjórnunar, áskoranir í starfi, reglur
fyrirtækisins og mismunandi umhverfisþætti. Upp úr 1980 fóru vinnusálfræðingar þó að
líta á aðra þætti, s.s. áhyggjur af starfsöryggi, hversu mikilvægar tímaáætlanir væru fyrir
21
skipulagsheildina. Ánægju með hraðar breytingar í skipulagsheildinni, áhrifin sem
upplifun fólks af mismunun hefði á starfsánægju, viðhorf til fjölmenningar vinnustaðar
og ánægju með framleiðslukerfi. Auk þess að líta á þætti sem skapa starfsánægju hafa
rannsakendur einnig rannsakað aldur, kyn og jafnvel ákveðna genaþætti. Þær
rannsóknir hafa ekki skilað miklum árangri (Landy og Conte, 2013).
Anna Bjarnadóttir (2016) skoðaði í meistararitgerð sinni upplifun leikskólakennara
með langan starfsaldur. Þátttakendur í rannsókn hennar, sem höfðu unnið lengi á sama
vinnustað eða í sama starfi, voru sammála um að helsta ástæðan fyrir löngum starfsaldri
hefði verið góður hópur samstarfsmanna sem hefði unnið lengi saman á sama
vinnustaðnum. Þessi hópur varð nánari með tímanum og meginatriðið hefði verið
vinátta innan hópsins. Flestir þátttakendurnir í rannsókninni töldu það vera kost að
starfsmennirnir væru farnir að þekkjast vel og þekktu kosti og galla hver annars. Þá kom
einnig fram að ef þessi starfsmannahópur fór að týna tölunni og starfsmenn sögðu upp,
myndaðist meiri óánægja varðandi starfsanda. Líkurnar jukust á því að þeir hugsuðu sér
til hreyfings. Í rannsókninni kom jafnframt fram að starfsmennirnir töldu að jákvæðni,
umburðarlyndi, gleði o.fl. skiptu miklu máli varðandi starfsanda á vinnustað (Anna
Bjarnadóttir, 2016).
2.2.2 Áhrif starfsánægju
Mannauðsstjórar, stjórnendur og vinnusálfræðingar hjá fyrirtækjum hafa margir áhuga á
þeim viðhorfum sem starfsmenn þeirra hafa til starfsferils síns, vinnustaðarins og
fyrirtækisins (Ingunn B. Vilhjálmsdóttir og Jóhanna Gustavsdóttir, 1999). Starfsánægja
myndast smá saman eftir því sem einstaklingur kynnist vinnustaðnum betur. Ánægja er
þó breytileg og það getur tekið mun skemmri tíma að verða óánægður heldur en að
byggja upp ánægju í starfi (Newstrom og Davis, 1993).
Rannsakendur hafa reynt að finna þá þætti sem hafa áhrif á starfsánægju og það
hefur verið rannsakað hvað aukin starfsánægja leiðir af sér. Komið hefur í ljós að hún
geti til að mynda leitt af sér: færri vinnuslys, að tengsl séu milli starfsánægju
starfsmanna fyrirtækis og ánægju viðskiptavina þess, starfsánægju fylgir aukin þátttaka í
samfélagslegum verkefnum. Ánægja með launakjör hindrar að starfsmenn leiti að öðru
starfi, mikil tengsl hafa fundist milli starfsánægju og úrlausnarhæfni. Ánægðir
starfsmenn eru síður frá vinnu, þeir eru stundvísari, meta starfið betur og hversu
22
mikilvægt það er og tengsl eru milli starfsánægju og almennrar ánægju í lífinu (Landy og
Conte, 2013).
Komið hefur í ljós að ánægðir starfsmenn framleiða meira og eru skapandi og
frumlegir. Þættir sem stuðla að jákvæðu starfsumhverfi og afstöðu leiða einnig til meiri
starfsánægju. Ákveðnir þættir stuðla að henni, s.s. áskorun og ábyrgð í starfi, tækifæri til
þess að vinna sig upp í starfi, óhlutdræg framkoma stjórnenda, sköpun og nýjar
hugmyndir fyrir starfsöryggi. Eftirsóknarverð launakjör og fríðindi, frelsi í vinnuaðstöðu,
þátttaka stjórnenda, góðar vinnuaðstæður/ umhverfi og samskiptamynstur sem bæði er
frá grasrót til stjórnenda og öfugt (Saranya, 2014).
Þegar ánægja með launakjör eru skoðuð kemur í ljós að starfsmenn sem hafa meira
sjálfræði um hvernig starf er unnið eru almennt ánægðari með launakjör sín. Það
endurspeglast í áhrifum á viðfangsefni starfa, hraða vinnunnar og hvernig starfið er
unnið. Það getur verið mismunandi eftir störfum hvort allir þessir þættir eða einungis
einhverjir hafa áhrif (Petrescu og Simmons, 2008).
Schneider og félagar skoðuðu hvort það væri starfsánægja sem stuðlaði að velgengni
fyrirtækisins eða hvort það væri árangur fyrirtækisins sem stuðlaði að starfsánægju. Þeir
gátu sýnt fram á það með greiningu að velgengni fyrirtækis kæmi fram í aukinni
almennri starfsánægju og einnig í aukinni ánægju með starfsöryggi. Þeir settu fram
módel byggt á þessum niðurstöðum þar sem útskýrt er hvernig og hvers vegna
starfsánægja fylgdi í kjölfarið af hagnaðarvon/velgengni hjá fyrirtæki frekar en að
stuðlað væri að hagnaðarvon/velgengni. Schneider o.fl. bentu á að hugsanlega væri það
velgengni fyrirtækis sem orsakaði aukna starfsánægju, en ekki öfugt. Svo virðist sem
fyrirtæki hafi mestan hag af því að umbuna starfsmönnum fyrir árangur og
endurmenntun frekar en að hækka launakjör eða bæta starfsumhverfið. Það sem hægt
er að staðfesta út frá þessum niðurstöðum er að það er ekki hægt að ganga að því sem
vísu að það sé samband á milli starfsánægju og frammistöðu (Landy og Conte, 2013).
Í grein Saranya (2014) kemur fram að starfsánægja lýsi viðhorfi til starfs, muninum á
launum starfsmanna og þeim launum sem þeir telja að þeir ættu að fá. Þannig snýst hún
frekar um viðhorf heldur en hegðun. Þetta tengist mannlegum þörfum og hvort starf
uppfylli væntingar þeirra. Í raun er ánægja starfsfólks tilkomin hvernig einstaklingur
skynjar að starf hans fullnægi grunnþörfum hans í heild (Saranya, 2014).
23
Að mati Petrescu og Simmons (2008) hafa ýmsar aðferðir í mannauðsstjórnun
tölfræðilega marktæk áhrif á starfsánægju. Vinnustaðir sem stuðla að starfsþróun hafa
veruleg áhrif á starfsánægju, að því marki að það eykur líkurnar á því að starfsmaður sé
mjög ánægður í starfi. Í fræðunum er fjallað um að starfsþróun sé áberandi meðal þeirra
starfshátta þar sem ýtt er undir starfsmenntun og skuldbindingu við vinnustaði
(Petrescu og Simmons, 2008).
Stöðugt beint eftirlit, að næsti yfirmaður geti alltaf fylgst með starfsmanni hefur
neikvæð áhrif á starfsánægju. En ef fylgjast er með starfsframvindu starfsmanns getur
það haft jákvæð áhrif á starfsánægju. Þetta bendir til þess að starfsmönnum mislíki náið
eftirlit, því þeir tengi það þeirri tilfinningu að verið sé að stjórna þeim, þeir vilja samt fá
einhver viðbrögð frá yfirmanni varðandi frammistöðu sína. Samkvæmt þessu er óbeint
eftirlit æskilegt, ekki aðeins fyrir vinnuveitandann heldur líka fyrir starfsmennina. Þetta
samræmist kenningum mannauðsstjórnunar um aukna þátttöku starfsmanna, varðandi
sjálfstæði og sjálfræði þeirra og auki þannig starfsánægju og hvatningu á vinnustað
(Petrescu og Simmons, 2008).
Miðað við fjölda rannsókna niðurstaðna tengdum starfsánægju er ljóst að það er
hagur vinnuveitenda að viðhalda eða bæta starfsánægju starfsmanna sinna.
Kostnaðurinn við óánægðan starfsmann eða ef afkastamikill starfsmaður hættir getur
verið mikill (Landy og Conte, 2013).
Þarfir hafa áhrif á mismunandi hegðun einstaklinga, en þarfapýramídi Maslows, frá
1943, á enn þar fullt erindi. Haslam o.fl. komu árið 2000 með nálgun sem byggir á
greiningu á þarfauppbyggingu og mikilvægi þarfa vegna áhrifa félagsmótunar á hegðun
innan skipulagsheilda. Þeir halda því fram að til að skilja hvatningu verði að skilja
væntingarnar sem verða til í skipuritinu. Þegar sjálfsmynd einstaklingsins er talin
mikilvæg þá verða persónulegar framfarir og vöxtur ríkjandi til að auka sjálfsvirðingu.
Þegar félagsleg sjálfsmynd er talin mikilvæg þá þarf að byggja upp sjálfstraust hópsins í
gegnum það sem sameinar fólk, með gagnkvæmri virðingu og viðurkenningu á
jafningjagrundvelli og að markmið hópsins séu ríkjandi (Latham og Pinder, 2005).
Gildi eiga rætur sínar í þörfum og leggja grunn að markmiðum. Þau eru svipuð og
þarfir þar sem þau reisa við, stjórna og viðhalda hegðun. Gildin eru þó nátengdari
hegðun einstaklinga en þarfirnar, þar sem þau hafa áhrif á hegðun að því leyti að þau
24
eru notuð sem viðmið til að dæma og velja hvernig við eigum að hegða okkur.
Auðveldara er að nefna gildin en þarfirnar (Latham og Pinder, 2005).
Til eru ýmsar aðferðir til þess að mæla starfsánægju, s.s. með því að greina á milli
ánægju á tilteknum atriðum tengdum vinnunni annars vegar og almennri starfsánægju
hins vegar (Landy og Conte, 2013). Við mælingar er oft notast við lista með
staðhæfingum sem lagður er fyrir einstakling, sem metur á Likert-kvarða hvað við á í
hans tilfelli. Mælingar geta líka verið spurningar þar sem svarmöguleikar eru t.d. já/nei
eða rétt/rangt. Eins er hægt að notast við viðtöl eða gátlista. Mælingar á starfsánægju
geta bæði verið til þess að mæla almenna ánægju (e. global satisfaction) eða sértæka
ánægju (e. facet satisfaction), s.s. ánægju með starfsaðstæður, launakjör, starfsemi
fyrirtækis, möguleika á stöðuhækkun o.fl. (Arnold, 2005).
2.2.3 Hvatning
Hvatning í starfi felur í sér afl sem hefur áhrif á starfsmanninn til þess að hvetja hann til
að hegða sér á einhvern ákveðinn hátt, fara í ákveðna átt, vinna með ákveðnum
afköstum og haldast lengur í starfi. Hvatningin er samspil umhverfisins og einstaklingsins
(Latham og Pinder, 2005).
Segja má að hvatning og ánægja séu nátengd fyrirbæri. Í kenningum um hvata er gert
ráð fyrir að ánægja eða sársauki fái viðkomandi til að vilja auka ánægjuna eða draga úr
sársaukanum. Þar sem yfirlýsingar um ánægju og óánægju hafa svipaða merkingu og
ánægja og sársauki mætti gera ráð fyrir að þessir andstæðu pólar kalli á svipaðar
aðgerðir. Myndlíkingin um manneskjuna sem vél, gerir ráð fyrir því að ákveðnar þarfir
hjá einstaklingi knýi fram aðgerðir/breytingar, og ef komið er til móts við þær er hann
ánægður og afkastamikill. Herzberg skilgreindi þessar þarfir, að um sé að ræða þörf fyrir
hvata, eins og Maslow lýsti t.d. í sambandi við sjálfstraust og þörfina fyrir öryggi og ýmsa
aðra félagslega þætti. Þetta samrýmist hugmyndinni um manneskjuna sem vél (Landy og
Conte, 2013).
Í rannsókn Sveinborgar Hafliðadóttur (2012), um starfsumhverfi ríkisstarfsmanna,
kemur fram að það að fá að vera með í ráðum og að leiðbeiningar og gagnrýni séu sett
fram á uppbyggilegan hátt frá næsta yfirmanni. Það séu þeir þættir sem hafi mest áhrif á
hvatningu meðal ríkisstarfsmanna. Eins kemur fram í rannsókninni að til að auka
starfsánægju þeirra skipti máli að huga að vinnuaðstöðu, að sanngirni sé gætt af næsta
25
yfirmanni við starfsfólk og að starfið sé metið að verðleikum. Þá kemur fram að
miðlungs samband sé á milli hvatningar og starfsánægju en að það sé þó ekki marktækt
(Sveinborg Hafliðadóttir, 2012).
Kenningar hafa verið settar fram varðandi hvatningu t.d. um að setja sér markmið,
um félagslegt skilvit og um markmið og réttlæti innan fyrirtækja. Á seinni hluta
tuttugustu aldar var aðallega horft til skilvits en það á ekki við í dag. Nú eru tilfinningar
og hegðun talin skipta máli ásamt gagnkvæmum samskiptum. Getan til að spá fyrir um,
skilja og hafa áhrif á hvatningu á vinnustað hefur aukist til muna, sem er afleiðing
aukinnar áherslu á alla þessa þætti í stað örfárra þátta áður fyrr (Latham og Pinder,
2005).
Jákvætt samband milli fjölbreyttra starfa og hvatningar er þekkt en líka á milli leiða í
starfi og að vera andlega uppgefinn og mögulega að upplifa kulnun í starfi. Lítill
félagslegur stuðningur getur einnig haft áhrif á að starfsmaður upplifi sig andlega
uppgefinn (Latham og Pinder, 2005).
2.2.4 Starfsumhverfi
Skilgreining á stofnanamenningu byggir á sameiginlegum hugmyndum um viðhorf og
gildi, t.d. ákveðin gildi sem fyrirtækið hefur umfram önnur. Hvað er viðurkennt og hvað
ekki, sú sýn sem fyrirtækið hefur um samskipti starfsmanna og viðskiptavina eða hvaða
leikreglum einstaklingur þarf að fylgja til þess að vera samþykktur sem meðlimur
stofnunarinnar (Owens og Valensky, 2007). Ef starfsmaður samsamar sig vel við þau
viðhorf og gildi sem eru hjá stofnun aukast líkurnar á því að hann upplifi meiri
starfsánægju á vinnustaðnum. Persónuleiki einstaklingsins hefur því ekki einungis áhrif á
hegðun hans heldur líka væntingar og félagslegar venjur stofnunarinnar sem hann
vinnur hjá (Owens og Valensky, 2007).
Starfsumhverfið hefur áhrif og verður fyrir áhrifum af þörfum einstaklinga,
persónuleika og gildum. Í flestum rannsóknum hefur verið lögð áhersla á hvaða áhrif
starfsumhverfið hefur á þessa þætti, en minna hefur verið skoðað hvaða áhrifum
starfsumhverfið verður fyrir vegna þessara þátta (Latham og Pinder, 2005).
Eins og komið hefur fram í fræðilegri umfjöllun þarf að líta til margra þátta þegar
starfsmannavelta er skoðuð. Margt getur haft áhrif, s.s. starfsánægja, hvatning og
starfsumhverfi. Starfsmaður sem myndar tryggð við samstarfsmenn sína og fyrirtæki er
26
talinn líklegri til að haldast lengur í starfi. Ánægja með launakjör, fríðindi og
vinnuaðstöðu getur einnig aukið tilfinningaleg tengsl starfsmanns. Þátttaka stjórnenda,
góðar vinnuaðstæður og samskiptamynstur, bæði frá starfsmönnum til stjórnenda og
öfugt skiptir einnig miklu máli. Mikil starfmannavelta getur haft fjölmargar neikvæðar
afleiðingar í för með sér. Þess vegna er mikilvægt fyrir fyrirtæki og stofnanir að bregðast
við ef mikil starfsmannavelta er til staðar. Starfsánægja hefur aftur á móti góð áhrif inn á
vinnustað og þess vegna er mikilvægt að vinna faglega að því að upplifun starfsmanna sé
góð af vinnustað sínum.
27
2.3 Leikskólar
Saga leikskóla á Íslandi hófst þegar Barnavinafélagið Sumargjöf var stofnað árið 1924.
Sumargjöf starfrækti til þess að byrja með dagheimili í Reykjavík í tvo mánuði yfir
sumartímann. Þessi dagheimili voru hugsuð sem félagslegt úrræði fyrir börn sem áttu í
erfiðleikum (Jón Torfi Jónsson, 2006).
Fyrstu heilsteyptu lögin um leikskóla voru sett árið 1991 og sneru þau einna helst að
skólastarfinu þar sem markmið og form réðu ferðinni. Þá var heitið leikskóli tekið upp og
notað yfir þær stofnanir sem áður kölluðust dagheimili og leikskólar. Með lögunum 1994
var leikskólastigið formlega fellt inn í skólastigin og faglært starfsfólk þessa stigs kallaðir
leikskólakennarar (Jón Torfi Jónsson, 2008). Samhliða þessu tók menntun
leikskólakennara breytingum, til að mynda bauð Háskólinn á Akureyri í fyrsta skipti upp
á nám í sérstakri leikskóladeild árið 1996 og ári síðar voru svo Kennaraháskóli Íslands,
Íþróttakennaraháskólinn, Þroskaþjálfaskólinn og Fóstruskólinn sameinaðir í
Kennaraháskóla Íslands. Með þeim breytingum var öll leikskólakennaramenntun komin
á háskólastig (Andrés Ingi Jónsson og Oddný Helgadóttir, 2010 ).
Í dag er unnið eftir lögum um leikskóla nr. 90/2008, í 1. gr. segir að lögin taki til
starfsemi leikskóla. Að leikskólinn sé fyrsta skólastigið í skólakerfinu og sé fyrir börn
undir skólaskyldualdri. Leikskóli eigi, að ósk foreldra, að annast uppeldi, umönnun og
menntun barna á leikskólaaldri í samræmi við lögin. Markmið með lögunum, samkvæmt
2. gr., er að í leikskólum sé hagur og velferð barna hafður að leiðarljósi. Að í leikskólum
eigi að veita börnum umönnun, menntun, búa þeim hvetjandi og hollt uppeldisumhverfi
og örugg náms- og leikskilyrði. Það á að stuðla að því að nám fari fram í gegnum leik og
skapandi starf þar sem börnin njóti fjölbreyttra uppeldiskosta. „Starfshættir leikskóla
skulu mótast af umburðarlyndi og kærleika, jafnrétti, lýðræðislegu samstarfi, ábyrgð,
umhyggju, sáttfýsi, virðingu fyrir manngildi og kristinni arfleifð íslenskrar menningar.“ Í
kjölfarið er svo farið yfir meginmarkmið varðandi uppeldi og kennslu í leikskólum.
Samkvæmt þessum lögum eiga sveitarfélögin að sjá um að tryggja börnum leikskóladvöl
og bera ábyrgð á heildarskipulagi á skólahaldi leikskóla sveitarfélaganna.
28
2.3.1 Leikskólarnir í Garðabæ
Leikskólar Garðabæjar starfa eftir lögum um leikskóla nr. 90/2008, aðalnámskrá
leikskóla frá árinu 2011, skólastefnu Garðabæjar og skólanámskrá hvers leikskóla
(Garðabær, e.d.). Í skólastefnu Garðabæjar kemur fram að henni sé ætlað að mynda
umgjörð um faglegt skólastarf í bænum og þar eru taldar upp helstu áherslur í
skólastarfi. Í skólastefnunni er fjallað um markmið skólastarfs í Garðabæ. Hver skóli á að
gera aðgerðaráætlun á grunni skólastefnunnar (Garðabær, 2014).
Garðabær rekur átta leikskóla: Kirkjuból, Hæðarból, Lundaból, Bæjarból, Akra,
Sunnuhvol, Holtakot og Krakkakot, aðrir leikskólar í sveitarfélaginu eru einkareknir
(Garðabær, e.d.). Hver skóli á að hafa sérstöðu með markmiðum og leiðum að
leiðarljósi, sem þurfa þó að falla inn í ramma aðalnámskrár og skólastefnu þar sem mikið
er lagt upp úr samvinnu á milli skólastiga og að sem greiðlegast gangi að fara á milli
skólastiga. Þá er lögð áhersla á þjónustu við börn frá því að fæðingarorlofi lýkur og til 18
ára aldurs. Í sömu skýrslu er fjallað um að skólarnir í Garðabæ myndi samstæða heild
sem tryggi að samræmi og samhengi sé í menntun barna og ungmenna (Garðabær,
2014).
Þetta geta stjórnvöld gert með því að hafa virkt samstarf milli skólastiga, sem byggir á
grunnþáttum aðalnámskráa, leik-, grunn- og framhaldsskóla, ásamt fleiri atriðum.
Garðabær leggur bæði upp úr því að bjóða upp á ungbarnaleikskóla og leikskóla. Í
skýrslunni kemur fram að leikskólar skuli móta sér sérstöðu í skólanámskrá og í þeim
leiðum sem leikskólinn hyggst fara í grunnþáttum menntunar. Þeir ætla að efla starfsemi
leikskólanna með því að laða að og halda leikskólakennurum í starfi. Áherslan eigi að
vera á vellíðan barna, einstaklingsmiðað nám og samfellt nám barna (Garðabær, 2014).
En þetta á að gera með:
• „Leik og skapandi starfi sem kennsluaðferð.
• Góðri aðstöðu úti og inni fyrir börn og starfsfólk.
• Áherslu á gleði, vellíðan og félagsfærni barna.
• Heilbrigðum lífsstíl með reglulegri útiveru, hreyfingu og hollri næringu.
• Áherslu á styrkleika og hæfileika barna.
29
• Námi án aðgreiningar með áherslu á margbreytileika barna.
• Reglulegum samtölum foreldra og starfsfólks um nám barnanna.
• Virku samstarfi heimila og leikskóla.
• Samkomulagi um jákvæð og uppbyggileg samskipti innan hvers leikskóla.
• Mótun reglna um hvernig staðið skuli að fljótandi skilum milli leik- og
grunnskóla“ (Garðabær, 2014).
Umfjölluninni um leikskólana og leikskóla Garðabæjar er ætlað að varpa ljósi á þróun
leikskólanna og því starfi sem þar er unnið. Þeir eru fyrsta skólastig barna samkvæmt
lögum um leikskóla nr. 90/2008, og því mikilvægt stig í menntun og þroska ungra barna.
Leikskólarnir í Garðabæ vinna eftir skólastefnu, sem hver og einn leikskóli útfærir svo. Til
þess að gott faglegt og þarft starf sér unnið á þessu fyrsta skólastigi þá þarf að huga að
starfsmannamálum allra leikskólanna.
30
3 Aðferðafræði
Markmið með rannsókninni er að varpa ljósi á þær aðstæður sem eru á leikskólum hvað
varðar starfsmannaveltu og fjarveru frá starfi. Ef starfsmannavelta er lítil þarf að
viðhalda því með faglegum meðvituðum úrlausnum. En ef svo er ekki þarf að komast að
því hvað veldur og útfæra faglegar leiðir til að bregðast við vandanum sem er til staðar.
Í rannsókninni voru notaðar blandaðar rannsóknaraðferðir, í megindlega hlutanum
var notast við gögn frá mannauðsdeild Garðabæjar og unnið úr þeim til þess að finna út
hver starfsmannavelta leikskóla Garðabæjar hefði verið síðustu tvö ár. Aðrar breytur s.s.
fjöldi starfsmanna, aldur, menntun, starfsaldur og veikindafjarvera voru einnig
skoðaðar. Í eigindlega hluta rannsóknarinnar voru tekin fjögur eigindleg viðtöl við
deildarstjóra af fjórum ólíkum leikskólum til þess að kanna viðhorf og upplifun þeirra af
starfsmannaveltu og af hverju hún gæti stafað. Niðurstöður rannsóknarinnar voru síðan
bornar saman og túlkaðar þar sem við átti.
Í megindlega hluta rannsóknarinnar eru aðeins skoðuð tvö ár vegna þess að ekki var
hægt að nálgast upplýsingar lengra aftur í tímann. Megindlegu gögnunum er ætlað að
varpa ljósi á þróun í starfsmannamálum sem hefur verið á leikskólum Garðabæjar og
svara að hluta rannsóknarspurningunni sem rannsakandi leggur upp með: Hver sé
upplifun leikskólastjóra í Garðabæ af starfsmannaveltu? Og hvernig megi bregðast við
starfsmannaveltu ef hún er til staðar og /eða viðhalda lítilli starfsmannaveltu?
Eigindlegu rannsókninni er ætlað að varpa frekara ljósi á stöðu leikskólanna varðandi
starfsmannamálin.
Með því að nota bæði megindlegar og eigindlegar aðferðir vonast rannsakandi til
þess að fá meiri dýpt í rannsóknina. Rannsakandi leitaði eftir upplýsingum um
sambærilegar rannsóknir á starfsmannaveltu og/eða upplifun leikskólastjóra
Garðabæjar. En þessi þáttur virðist ekki hafa verið rannsakaður áður, þar af leiðandi er
ekki hægt að bera niðurstöðurnar saman við sambærilegar rannsóknir. Rannsakandi
kynnti sér aðrar íslenskar rannsóknir í tengslum við starfsmannaveltu og starfsánægju og
mun líta til þeirra við niðurstöður í rannsókn sinni.
31
3.1 Megindleg aðferðafræði
Megindlegar rannsóknir byggja á vísindahefð raunhyggju og þekkingarfræðilegum
grunni hluthyggju. Áhersla er lögð á að komast að „hinu sanna“ um veröldina með
mælingum. Gögnum er safnað á tölulegu formi, á hlutlægan og kerfisbundinn hátt,
tölfræðilegum aðferðum er beitt við túlkun gagna og framsetningu þeirra (Ragnheiður
Harpa Arnardóttir, 2013). Með því að nýta megindlega aðferðafræði er hægt að álykta
eða alhæfa um stóran hóp/þýði, út frá minni hóp/úrtaki, því meðaltöl og staðalfrávik
gefa góðar upplýsingar um eiginleika/afstöðu flestra í úrtakinu (Sigurlína Davíðsdóttir,
2013).
3.1.1 Val á viðmælendum
Almenna reglan er sú að því stærra sem úrtak er þeim mun nákvæmara er það (Þórólfur
Þórlindsson og Þorlákur Karlsson, 2013). Í þessari rannsókn starfa allir starfsmenn á átta
leikskólum Garðabæjar, árið 2015 voru starfsmenn 213 og árið 2016 voru 215
starfsmenn. Gögnin sem rannsakandi vann úr eru ekki á neinn hátt persónugreinanleg.
3.1.2 Framkvæmd og úrvinnsla gagna
Rannsakandi hafði samband við bæjarskrifstofu Garðabæjar og óskaði eftir tölum
varðandi fjölda, aldur, menntun, starfsaldur, starfsmannaveltu og veikindafjarveru
starfsmanna. Hægt var að nálgast þessar tölur í launakerfi mannauðs- og launadeildar
þeirra og fékk rannsakandi gögnin send. Rannsakandi hafði fengið samþykki fyrir því að
fá að skoða upplýsingar tíu ár aftur í tímann en þegar til kom gekk það ekki upp, skipt
hafði verið um launakerfi rétt fyrir áramót 2014-2015, og ekki hægt að nálgast neitt
eldra efni heldur en frá árinu 2015.
Rannsakandi rýndi í tölurnar og setti upp í töflur og myndir, til þess að ná fram
greinagóðum upplýsingum sem gætu nýst í rannsókninni. Í megindlegri aðferðafræði
stýrir rannsóknarspurningin tölfræðilegri úrvinnslu á þann hátt að miðað er að því að
svara þeim spurningum sem settar eru fram (Amalía Björnsdóttir, 2013). Niðurstöður úr
megindlegu rannsókninni voru nýttar með niðurstöðum eigindlegu rannsóknarinnar til
þess að svara rannsóknarspurningunni.
32
3.2 Eigindleg aðferðafræði
Þegar eigindlegri rannsóknaraðferð er beitt þá er ekki verið að safna alhæfingum heldur
getur rannsakandinn skoðað viðfangsefnið og safnað upplýsingum um mannlega þætti,
eins og upplifun, hugmyndafræði og menningu. Rannsakandinn getur öðlast góðan
skilning og yfirsýn á aðstæðum og hugmyndum sem eru til rannsóknar (Polit og Beck,
2006).
Með því að notast við eigindlegar rannsóknaraðferðir vonaðist rannsakandi til að fá
dýpri og breiðari skilning á starfsmannaveltu, starfsánægju og upplifun
leikskólastjóranna á því ástandi sem verið var að rannsaka.
Í rannsókninni var grundaðri kenningu beitt, en hún er í raun ekki kenning í sjálfu sér,
heldur er hún ferli sem er nýtt við þróun kenninga út frá eigindlegri rannsókn (Hennink,
Inge og Bailey, 2011). Grunduð kenning felur það í sér að koma auga á og flokka þætti
og tengsl þeirra við aðra þætti. Sérkenni grundaðrar kenningar eru að hún er grunduð
með gögnum sem hefur verið safnað og þau kerfisbundið greind. Í grundaðri kenningu
er farið frá lýsingu að huglægri óhlutbundinni heildarkenningu (Unnur Guðrún
Óttarsdóttir, 2013). Aðferðin er vinsæl í eigindlegum rannsóknum því hún býður upp á
fræðilega nálgun, og á sama tíma gefur hún tækifæri á túlkun rannsakandans, sem er
stór hlut af eigindlegri rannsókn. Grunduð kenning hentar vel vegna þess að hún býður
upp á nálgun og að hægt sé að byggja upp kenningu með vandvirkum athugunum á
hinum félagslega heimi. Við greiningu var notast við orðrétta afritun viðtala, til að
auðvelda rannsakandanum að flokka upplifanir og skoðanir þátttakendanna með þeirra
eigin orðum. Þannig getur rannsakandinn ályktað um merkingu og túlkað orðin beint úr
gögnunum (Hennink, Inge og Bailey, 2011).
Eigindleg aðferð byggist á aðleiðslu, þar sem kenning getur þróast út frá gögnunum,
sem er fyrst safnað saman. Kosturinn við þessa aðferð er sá að komast að
merkingabærri sýn og kafa djúpt í hinn félagslega veruleika einstaklingsins, betur en gert
er með öðrum aðferðum. Þessi þekking er grunnurinn að því að hægt sé að þróa nýjar
rannsóknir og spyrja nýrra spurninga (Schutt, R, 2012).
3.2.1 Val á viðmælendum
Notast var við tilgangs úrtak (e. purposive sampling ) þegar þátttakendur voru valdir. En
það er notað þegar finna þarf viðmælendur sem best henta markmiði rannsóknarinnar
33
(Katrín Blöndal og Sigríður Halldórsdóttir, 2013). Þátttakendur í rannsókninni eru fjórir
leikskólastjórar í leikskólum og voru valdir með það fyrir augum að ná fram þekkingu og
upplifun á rannsóknarefninu.
3.2.2 Framkvæmd og úrvinnsla gagna
Í eigindlega hluta rannsóknarinnar leitaði rannsakandi einnig til bæjarskrifstofu
Garðabæjar eftir aðstoð við að komast í samband við leikskólastjóra á fjórum af átta
leikskólum sem voru skoðaðir í megindlega hlutanum. Rannsakandi setti sig í samband
við leikskólastjórana og mælti sér mót við þá til þess að taka við þá viðtöl.
Viðmælendum var gerð grein fyrir rannsókninni og markmiðum hennar, og upplýsts
samþykkis var aflað hjá þeim.
Gagnaöflun í rannsókninni var gerð með fjórum eigindlegum viðtölum sem voru tekin
upp og hljóðupptakan síðan vélrituð upp orðrétt. Viðtölin voru framkvæmd með opnum
spurningum í viðtalsramma sem rannsakandi bjó til og hafði hann þann tilgang að draga
fram lýsingar á öllu því sem skipti þátttakendur máli og varðaði viðfangsefnið (Helga
Jónsdóttir, 2003). Í kjölfarið voru viðtölin svo kóðuð og flokkuð niður í þrjú þemu.
Í rannsókninni var notast við hálfopið viðtal (e. semi-structured interviews), en það
felur í sér að rannsakandinn hefur viðtalsvísi eða ramma sem nær utan um viðfangsefni
rannsóknarinnar en hefur samt frelsi til þess að fara út fyrir rammann (Bryman og Bell
2007). Viðtalið getur þróast í samræður á milli rannsakanda og viðmælanda, þátttakandi
getur tekið stjórnina hvernig viðtalið þróast. Rannsakandinn þarf að vera meðvitaður um
að nýta sér það sem fram kemur hjá viðmælanda til þess að spyrja frekar og fá ítarlegri
svör (Sigurlína Davíðsdóttir, 2003; Lichtman, 2013).
Viðtalsrammi (e.interview framework) var notaður til að tryggja að gott flæði væri í
viðtalinu. Ákveðnar opnar spurningar voru útbúnar fyrirfram og hafðar til hliðsjónar ef
nýr flötur á viðfangsefninu kom fram í samtalinu eða ef spurningar vöknuðu út frá
svörum viðmælenda. Tilgangur með viðtalsrammanum er að rannsakandinn haldi betur
utan um viðtalið, festi sig ekki í spurningum og forðist stýrandi orðalag (Lichtman, 2013).
Rannsakandi gætti þess að vera ekki of formfastur, svo viðmælendur fengju það frelsi
sem þeir þurftu. Hann var meðvitaður um að viðmælendur færu ekki langt út fyrir efnið
og tilbúinn að beina þeim á rétta braut samkvæmt viðtalsramma ef á þurfti að halda. Til
34
að tryggja að þátttakandi hafi komið skoðunum sínum og upplifunum á framfæri var í
lok viðtals spurt hvort hann hefði eitthvað við að bæta (Lichtman, 2013).
3.3 Réttmæti og siðferðisleg atriði
Til þess að rannsókn teljist góð þurfa gögnin sem notuð eru í rannsókninni að vera góð.
Réttmæti og áreiðanleiki er mælikvarði á gæði rannsóknar og jafn mikilvægt bæði í
eigindlegum- og megindlegum rannsóknum, þótt fræðasýnin í eigindlegum rannsóknum
sé ekki sú sama og í megindlegum rannsóknum (Sigríður Halldórsdóttir og Sigurlína
Davíðsdóttir, 2013).
Þegar notast er við blandaðar aðferðir er markmiðið oftast að setja fram kenningar
sem eiga að nýtast til þess að auka skilning á fyrirbærum sem eru til rannsóknar (Ritchie,
Spencer og O‘Connor, 2003). Styrkleiki þess að nýta blandaðar aðferðir felst einna helst í
því að þá er hægt að nota kosti bæði eigindlegrar og megindlegrar aðferðafræði. Allar
rannsóknaraðferðir hafa sína kosti og galla og það getur talist ókostur að mikil vinna
getur falist í því að nýta báðar rannsóknaraðferðirnar. En á móti er mikill kostur að
þessar aðferðir geta stutt hvor við aðra og þá rannsóknina líka. Sér í lagi þegar
rannsakandi gerir sér grein fyrir því hvort aðferðin sé stuðningsaðferð, eða aðferð sem
bætir við upplýsingum sem rannsakandi hefur ekki fengið með
aðalrannsóknaraðferðinni (Creswell, 2012).
Markmiðið með blönduðum rannsóknaraðferðum er ekki að koma í stað megindlegra
eða eigindlegra rannsóknaraðferða heldur að nýta kosti beggja aðferða og um leið að
draga úr vægi veikleika hvorrar aðferðar (Johnson og Onwuegbuzie, 2004). Helstu
styrkleikar þess að nota blandaða aðferð er að hún minnkar líkur á bjögun. Þar sem
aðferðin dregur úr líkum á því að skekkja úr hvorri aðferð komi að sök þegar báðum
aðferðum er beitt, þá næst fram ítarlegri mynd að viðfangsefninu (Sigurlína Davíðsdóttir
og Anna Ólafsdóttir, 2013).
Í megindlegum rannsóknum vill rannsakandi geta yfirfært niðurstöður á stærri hóp,
stærra úrtak gefur betri mynd af þýðinu heldur en lítið úrtak. Þó er aldrei hægt að vera
þess fullviss að hægt sé að yfirfæra niðurstöður frá úrtaki yfir á þýði. Rannsakandi fer því
varlega í að yfirfæra niðurstöður rannsóknar yfir á allt þýðið, en með því að endurtaka
rannsóknina má sýna fram á réttmæti (Amalía Björnsdóttir, 2013).
35
Yfirfærslugildi og traust þarf að vera til staðar í góðri eigindlegri rannsókn.
Endurtekning á raunveruleika er hins vegar ekki möguleg samkvæmt eigindlegum
rannsóknum og þurfa þær því að vera trúverðugar og hafa möguleika á staðfestingu
(Sigurlína Davíðsdóttir, 2013). Samkvæmt þessu er líklegt að grunnur rannsóknarinnar
sé ekki traustur ef ekki er hægt að yfirfæra niðurstöðurnar yfir á raunveruleikann.
Réttmæti er mæling á hvort próf sé að mæla það sem það á að vera mæla og hvort
mælingar séu réttar. Áreiðanleiki segir hins vegar til um stöðugleika útkomu frá einni
mælingu til annarrar. Mæling getur ekki verið réttmæt nema hún sé áreiðanleg, þó
getur hún verið áreiðanleg þótt hún sé ekki réttmæt (Sigríður Halldórsdóttir og Sigurlína
Davíðsdóttir, 2013).
Mikilvægt er að rannsókn uppfylli siðferðilegar kröfur og brjóti ekki á rétti neins. Í
rannsókninni var lögð áherslu á að virða einstaklinginn og sjálfræði hans (Sigurður
Kristinsson, 2003). Rannsakandi fékk upplýst samþykki frá viðmælendum eftir að hann
hafði kynnt sjálfan sig, tilgang rannsóknarinnar og að persónuupplýsingar viðmælenda
kæmu hvergi fram og þeim var gert ljóst að í boði væri að hætta þátttöku hvenær sem
var (Lichtman, 2013).
36
Tafla 1. Meðalfjöldi starfsmanna
Leikskólar 2015 2016
Bæjarból 31 30
Hæðarból 23 25
Kirkjuból 20 23
Lundaból 27 25
Sunnuhvoll 14 15
Akrar 35 35
Krakkakot - Náttúruleikskóli 36 36
Holtakot - Leikskóli 27 26
Samtals 213 215
Tafla 1 Meðalfjöldi starfsmanna
4 Niðurstöður
Í niðurstöðukafla verður farið yfir niðurstöður úr megindlegri og eigindlegri rannsókn. Í
megindlega hluta hennar verður sett fram tafla, ásamt köku- og súluriti með
niðurstöðum en í eigindlega hlutanum verður farið yfir niðurstöður viðtala og svör
viðmælanda borin saman.
4.1 Töluleg gögn
Í rannsókninni voru greind töluleg gögn frá átta leikskólum sem Garðabær rekur. Að auki
starfrækir Garðabær eina leikskóladeild fyrir 4-5 ára gömul börn í grunnskóla, hún er
ekki hluti af úrtakinu. Rannsakandi óskaði skriflega eftir tilteknum tölulegum
upplýsingum frá bæjarskrifstofu Garðabæjar, deildarstjóri kjaradeildar vann úrvinnslu
upplýsinga úr launakerfi sveitarfélagsins. Hann sendi gögn um alla starfsmenn, þar með
talda matráða, starfsmenn í eldhúsi og í ræstingu, til rannsakanda. Unnið var úr
gögnunum í Excel, þau útfærð og helstu niðurstöður voru til glöggvunar settar upp í
eftirfarandi töflur og myndir. Engin gögn, sem rannsakandi vann með, voru
persónugreinanleg.
Í töflu 1 má sjá árlegan meðalfjölda
starfsmanna í hverjum leikskóla árin tvö. Árið 2015
var heildarfjöldi starfsmanna 213 og 215 árið
2016. Starfsmannafjöldinn er nokkuð stöðugur, en
hann breytist lítið milli ára þar sem starfsmönnum
fækkar eða fjölgar lítillega á leikskólum milli
áranna.
Mynd 1 sýnir lífaldur starfsmanna, sett eru fram tvö kökurit, það fyrra fyrir árið 2015
og seinna fyrir 2016. Í ritinu er samantekt yfir alla starfsmenn allra átta leikskólanna. Á
kökuritinu má sjá að prósenta aldursbils breytist ekki mikið á milli ára eða í mesta lagi
um tvö prósent. Bæði árin er aldurshópurinn 16-26 ára stærsti starfsmannahópurinn, 26
prósent árið 2015 og 28 prósent árið 2016. En þar á eftir er algengasti aldurinn 37-46
37
ára. Alls 23 prósent árið 2015 en lækkar niður í 21 prósent árið 2016. Aldursbilið 47-56
ára helst stöðugt milli ára.
Mynd 2 sýnir skiptingu starfsmanna hjá leikskólum Garðabæjar eftir
menntunarstöðu, fyrra kökuritið sýnir skiptingu árið 2015 og það seinna árið 2016.
Rannsakandi skipti úrtakinu í þrjú menntunarsvið. Starfsmenn sem hafa
leikskólakennararéttindi teljast faglærðir, þeir sem ekki hafa lokið formlegu námi teljast
ófaglærðir. Í þriðja hópnum er annað nám, það eru þeir sem hafa lokið annars konar
formlegri menntun sem nýtist í starfi. Af gögnunum má sjá að meirihluti starfsmanna er
ófaglærður, 56 prósent árið 2015 og 61 prósent árið 2016. Fjöldi fagmenntaðra
starfsmanna hjá leikskólunum fer töluvert niður á milli ára, úr 36 prósentum árið 2015
og niður í 26 prósent árið 2016, þetta er 10 prósenta lækkun. Hjá starfsmönnum sem
hafa annað nám að baki hækkar prósentan lítillega milli ára, úr 9 prósentum í 12
prósent. Í gögnunum um menntun eru eingöngu taldir þeir starfsmenn sem eru í beinni
vinnu með börn, ekki matráður, starfsmaður í eldhúsi og ræstingu.
Mynd 2 Skipting Starfsmanna eftir menntunarstöðu
Mynd 1 Skipting starfsmanna eftir lífaldri
38
Rannsakandi skoðaði tölur um starfsaldur starfsmanna leikskólanna átta, til að
glöggva sig á samsetningu starfsaldurs innan leikskólanna. Mynd 3 sýnir súlurit út frá
skiptingu starfsaldurs, eins og sjá má er langstærstur hluti starfsmanna með 0 – 4 ára
starfsaldur bæði árin, 61 prósent árið 2015 og 65 prósent árið 2016. Hlutfall
starfsmanna með 5-9 ára starfsaldur lækkar milli ára, þessi aldurshópur var 11 prósent
árið 2015 og 9 prósent árið 2016. Þegar rýnt er í súluritið sést að eftir því sem
starfsaldur hækkar því færri eru í hverju aldursbili.
Mynd 4 sýnir með súluriti starfsmannaveltu leikskólanna í Garðabæ út frá ástæðum
þess að starfsmenn hafa hætt störfum. Árið 2015 er algengasta ástæða
starfsmannaveltunnar tímabundin ráðning, eða 25,7 prósent. Alls 8,7 prósent
starfsmanna sagði upp störfum en ástæður voru ekki skráðar hjá 20,8 prósent þeirra,
ekki fengust upplýsingar um hver orsökin væri, og var það ekki skráð. Árið 2016 var
algengast að ekki hafi verið skráð ástæðan af hverju starfsmenn hættu, eða í 18 prósent
tilfella. Aðrar ástæður voru líkt og árið 2015 tímabundin ráðning, eða 14 prósent og 11
prósent starfsmanna var sagt upp. Í heildina var starfsmannaveltan árið 2015, 56,7
prósent og lækkaði niður í 44,1 prósent árið 2016. Aðrar ástæður sem teknar voru fram í
súluritinu höfðu lítil eða engin áhrif. Af súluritinu má sjá að algengasta ástæða
starfsmannaveltu var uppsögn eða að viðkomanda var sagt upp, tímabundin ráðning og
að ástæða uppsagnar hefði ekki verið skráð, sem eru stærstu áhrifavaldar bæði árin.
Mynd 3 Skipting starfsmanna eftir starfsaldri
39
Mynd 5 Veikindafjarvistir
Mynd 5 sýnir súlurit út frá veikindafjarvist starfsmanna sem hlutfall af
heildarvinnustundum. Veikindastundum starfsmanna fjölgaði nokkuð á milli ára, það
sama á við um fjarveru vegna veikinda barna. Rannsakandi reiknaði út veikindafjarvistir
út frá vinnustundum. Árið 2015 voru veikindi 5,15 prósent og árið 2016 6,3 prósent af
heildarvinnustundum starfsmanna allra átta leikskólanna. Frí vegna veikinda barna voru
0,7 prósent árið 2015 og 0,9 prósent árið 2016. Ekki fengust tölur um önnur frí
starfsmanna.
Samkvæmt megindlega hluta rannsóknarinnar breytist starfsmannafjöldi leikskólanna
lítið, bæði árin er rúmur fjórðungur starfsmanna á aldursbilinu 16-26 ára, meira en
helmingur þeirra er ófaglærður, með 0-4 ára starfsaldur. Samkvæmt gögnunum eru
algengustu ástæður starfsmannaveltunnar þær að starfsmaður segir sjálfur upp, sé með
Mynd 4 Starfsmannavelta eftir ástæðum
40
tímabundna ráðningu sem voru ekki skýrðar frekar í gögnunum eða að ástæða
brotthvarfs er ekki skráð. Árið 2015 voru veikindi starfsmanna 5,15 prósent árið 2015
en árið 2016 voru þau 6,3 prósent af heildarvinnustundum. Veikindafjarvera vegna
veikinda barna var 0,7 prósent árið 2015 en 0,9 prósent árið 2016. Önnur frí
starfsmanna eru ótalin og ekki er hægt að lesa úr gögnunum hvort einhver leysti
starfsmennina af.
Gögnin benda til nokkurrar starfsmannaveltu á leikskólum Garðabæjar,
niðurstöðurnar verða notaðar samhliða niðurstöðum eigindlegu rannsóknarinnar til
þess að leita svara við rannsóknarspurningunni.
41
4.2 Eigindleg rannsókn
Gagna eigindlegu rannsóknarinnar var aflað með opnum viðtölum við fjóra
leikskólastjóra í leikskólum Garðabæjar, viðtlin voru tekin um miðjan nóvember 2017 og
voru á bilinu 45 mínútur til 75 mínútur. Viðmælendurnir eru allar konur yfir fertugt og
hafa starfað mislengi sem leikskólastjórar, þær eru allar með leikskólakennararéttindi.
Þrjár þeirra hafa lokið formlegu námi eða námskeiði í stjórnun. Þær eiga allar að baki
langa starfsreynslu á leikskólum og hafa unnið fjölbreytt störf, ýmist innan leikskólans
og/eða á öðrum leikskólum áður en þær urðu leikskólastjórar. Í rannsókninni er
viðmælendum gefin nöfnin V1, V2, V3 og V4 til þess að greina í sundur svör þeirra og til
þess að gæta nafnleyndar.
Þegar eigindleg viðtöl höfðu verið tekin við alla viðmælendur, þau afrituð, kóðuð og
þemagreind, komu þó nokkuð mörg þemu fram. Þegar rannsakandi hafði ígrundað þau
kom í ljós að hægt var að sameina þau í þrjú þemu, sem voru lögð til grundvallar við
úrvinnsluna.
4.2.1 Starfsmenn og starfsmannavelta
Samkvæmt svörum viðmælenda var fullmannað þetta haust á öllum leikskólunum. En
einhverjir gerðu ráð fyrir því að þurfa að ráða inn starfsmenn eftir áramót. Fram kom að
leikskólastjórarnir höfðu átt í mismiklum vandræðum með að manna leikskólana um
haustið en það tókst þó hjá öllum. Þeir voru allar ánægðar með núverandi
starfsmannahóp.
Samkvæmt viðtölunum virðast leikskólastjórarnir vera meðvitaðir um að starfsfólk
komi til starfa á leikskólunum á mismunandi forsendum. Margir ungir starfsmenn hugsi
sér jafnvel að starfa í stuttan tíma á meðan þeir eru að ákveða hvað þeir vilja gera í
framtíðinni. Allir fjórir leikskólastjórarnir töluðu um að um væri að ræða aðallega ungar
stelpur en þó sæki strákar líka um. V4 segir frá: „[...]ég held að þessi starfsmannavelta,
sé líka kannski, við erum svona stoppistöð fyrir unga krakka sem eru kannski búnir með
stúdent og eru að spá í hálfa eða eina önn og fá tækifæri hérna því okkur vantar
starfsfólk.“ Leikskólastjórarnir notuðu allar orðið stoppistöð, þegar þeir töluðu um ungu
krakkana sem kæmu og unnu í stuttan tíma. V2 líkti ráðningunum við vinnuna í
frystihúsunum í gamla daga: „[...]þú kláraðir námið og fórst svo í frystihúsið til þess að
42
vinna þér inn pening í eitt ár[...]“ og V3 segir „[...]við erum með opið allt árið og það
koma hérna inn krakkar á sumrin og stundum er það þannig að þeir ílengjast fram á
næsta ár eða í eitt ár[...]og svo fara þau aftur í skóla[...]“. Leikskólastjórarnir voru allir
jákvæðir í garð unga starfsfólksins og töluðu um að það væri allt í lagi að ráða slíka
starfsmenn, þeir mættu hins vegar ekki vera of margir.
En það er ekki eingöngu ungt fólk sem stoppar stutt við, leikskólastjórarnir nefndu
allir aðra þætti sem höfðu áhrif á að starfsmenn létu af störfum. Að starfið einfaldlega
hentaði viðkomandi ekki og að umsækjendur ætluðu sér í raun ekki að stoppa lengi,
starfið væri hugsað sem tímabundið. Þessir þættir hefðu auðvitað áhrif á
starfsmannaveltu. Rannsakandi ályktar út frá svörunum að leikskólastjórarnir telji að
umsækjendur geri sér oft ekki grein fyrir því hvað starf leikskólastarfsmanna geti verið
krefjandi. V3 segir frá: „[...]þeir sem byrja nýir hérna og hafa aldrei komið inn áður þá
held ég að að það geti bara verið vegna þess að það hentar bara ekki viðkomandi þetta
er krefjandi á köflum[...].“
Leikskólastjórarnir töluðu um að það þyrfti að vanda sig við mannaráðningar, finna
fólk sem hæfði starfi og það þurfi. Að taka þyrfti faglega á móti viðkomandi og gefa sér
tíma í að koma honum inn í starfið. Starf leikskólastarfsmanna væri ekki starf sem
hentaði hverjum sem væri, margt þyrfti að læra og tileinka sér til að verða hæfur
starfsmaður. V2 kom inn á að það væri óþolandi þegar þeir sem ekki þekktu til, styngju
upp á því að hægt væri að ráða starfsmenn af atvinnuleysisskrá eða gamlar konu á
elliheimilunum til að leysa starfsmannaekluna. Hún sagði í kjölfarið: „[...]starfsmaður og
starfsmaður er ekkert það sama! Þú þarft að vilja vinna í leikskóla og þú þarf að, hérna,
ættir helst að vera á biðlista.“
Leikskólastjórarnir töluðu allir um að þeir hefðu verið fegnir því að losna við óhæft
starfsfólk, sem langaði jafnvel ekki að vinna á leikskóla. V1 komst svona að orði: „[...]ég
er svo glöð þegar að ég losna við skemmdu eplin[...]því að það er ekki minn hagur að
einhver vinni hjá mér undir minni stjórn sem að líkar ekki við mig eða hefur ekki
áhuga[...].“ Þær voru sammála um að það væri alltaf erfitt að missa hæft fólk en það
væri ekki ásættanlegt fyrir innra starfið á leikskólunum að hafa starfsmann sem langaði
ekki til þess að vera þar. Leikskólastjórarnir voru allar sammála um að starfsmenn þyrftu
að hafa mikinn áhuga á að vinna með börnum ef þeir ætluðu að starfa á leikskóla, það
43
þyrfti hugsjón til þess að vinna þetta starf. V3 segir: „[...]Ef að einhver kemur hérna inn
sem hefur ekki gaman af því að vinna með vinna með börnum, þá hérna er það bara
gott fyrir báða aðila að finna sér eitthvað annað að gera, sko.“
Leikskólastjórarnir sögðu einnig frá því að það gengi illa að fá menntaða
leikskólakennara til starfa og það þyrfti jafnvel að beita krókaleiðum til þess að næla í
þá, s.s. að fá leyfi til þess að vera með nema eða næla í þá úr nágrannasveitarfélögum.
V2 taldi að stór hluti vandans væri sá að starfandi leikskólakennarar væru margir að
komast á eftirlaunaaldur. Fáir eða engir nýir leikskólakennarar væru á lausu sem hægt
væri að ráða í staðinn nema með einhverjum herkjum, s.s. að stela þeim eða lokka þá
einhvers staðar annars staðar frá. V4 segir: „[...]finn bara að það er alveg sama hvað
maður auglýsir það kemur eiginlega eng það er ekki fagfólk[...].“ Leikskólastjórarnir voru
allir sammála um að það útskrifuðust ekki nægilega margir nýir leikskólakennarar og
þess vegna væri erfitt að endurnýja og/eða manna leikskólana með fagfólki. Viðmælandi
V3 benti á að í lögum um leikskóla væri áréttað að tveir þriðju hluti starfsmanna
leikskóla skuli vera fagmenntaðir, hún sagði: „[...]ef að við værum með fagmenntað fólk
í tveimur þriðju hluta starfanna þá held ég að starfsmannavelta myndi minnka. Af því að
þá veistu sannarlega að þú ert með fólk hérna sem er hérna af hugsjón.“
Allir leikskólastjórarnir sögðu að erfiðast væri að ná í og halda starfsfólki þegar
góðæri væri á Íslandi, því þá væri miklu auðveldara fyrir starfsfólkið að fá annars konar
vinnu. V4 sagði „[...]ég fann alveg þegar að hrunið kom þá áttum við miklu auðveldara
með að manna og fólk hættir bara ekkert svona þá“. Þær voru sammála um að staðan
hefði lítið breyst á undanförnum árum, alltaf hafi verið erfitt að ná í starfsfólk og þá
sérstaklega í góðæri. Það sama gildir um að ráða menntaða starfsmenn, það hafi alltaf
verið torsótt. Það hafi einungis orðið erfiðara því nú útskrifist mjög fáir
leikskólakennarar, V2 sagði:
„[...]ég meina ef þú myndir til dæmis taka fréttir síðustu 15 ára og bara skanna ég meina mannekla í leikskólum[...]það eina sem er núna vandamál og er að verða stærra vandamál er að við höfum ekki leikskólakennara við erum ekki að útskrifa þá... við útskrifuðum þá fyrir einhverjum árum þó þeir hafi farið í einhver önnur störf en við erum ekki að útskrifa þá núna þeir eru ekki til í landinu[...]“
Tveir leikskólastjórar töldu að miklu máli skipti fyrir stjórnendur að átta sig á
samsetningu starfsmannahópsins til að draga úr starfsmannaveltu. Að vera meðvitaður
44
um manngerð starfólks sem þeir væru með í vinnu og ráða inn starfsmenn sem pössuðu
inn í hópinn, þeir haldist þá jafnvel lengur í starfi, V4 sagði: „[...]samsetning
starfsmannahópsins, ég held að það skipti líka máli, af því að ..þú.. þú þarft að finna að
þú eigir samleið með fólki[...]“. Ef vel gangi að ráða starfsmann og hann fellur inn í
starfsmannahóp á leikskóladeild þá geti það gefið hópnum aukakraft en ef ráðningin
gengur ekki eftir þá geti það haft slæm áhrif á starfsandann.
V1 taldi að staðsetning leikskóla gæti haft áhrif á hvernig gengi að ráða starfsfólk.
Leikskólar sem væru staðsettir meira miðsvæðis ættu jafnvel auðveldara með
mannaráðningar því nýir starfsmenn gætu komið úr ólíkum áttum.
Þrír af fjórum leikskólastjórum könnuðust við að þó nokkuð væri um
starfsmannaveltu á leikskólum. Einn viðmælandi í rannsókninni sagðist ekki hafa
upplifað mikla starfsmannaveltu og hefði aldrei gert það. Allir fjórir töldu sig vera komnir
með nokkuð stöðugan hóp starfsmanna og það væri í raun lítill hluti starfólks sem kæmi
og færi.
4.2.2 Starfsánægja
Þegar rannsakandi spurði leikskólastjórana út í það hvaða skilning þeir legðu í hugtakið
starfsánægja, þá voru þeir allir sammála um að hugtakið fæli í sér að starfsmenn mættu
glaðir í vinnuna og væru lausir við vanlíðan eða kvíða. V1 segir: „[...]að fá neinn hnút í
magann þegar þú labbar inn[...]að þér líði vel að mæta í vinnuna[...].“ Það kom einnig
fram hjá hópnum að ef starfsmaður upplifði sig sem hluta af hópnum og að hann skipti
máli þá væri það hluti af starfsánægju. Eins töluðu þær um að það skipti máli að
starfsmenn upplifðu sig mikilvæga og að starfsumhverfið væri notalegt. V2 lýsti
starfsánægju svona: „[...]kemur, það er kaffilykt, það er eitthvað brosandi andlit,
hankinn þinn er hér.. þú svona kemur inn og þér líður svona vel, þú býðurst góðan
daginn, færð þér kaffi[...].“ Leikskólastjórarnir töldu líka að starfsmannahópurinn þyrfti
að ná vel saman þar sem allir sýndu hver öðrum umhyggju, vinnudagurinn þyrfti einnig
að vera skemmtilegur og líða hratt. Ef þetta er dregið saman, þá á vinnustaðurinn að
vera staður þar sem öllum líður vel.
Þegar leikskólastjórarnir voru spurðir út í starfsandann á leikskólunum þeirra voru
þeir allir sammála um að hann væri góður. Tveir þeirra tóku fram að það væri ekki
sjálfgefið, það þyrfti meðvitað að huga að því að viðhalda og byggja upp góðan
45
starfsanda. Einn þeirra benti á að mórallinn geti verið mismunandi á milli deilda, það
færi eftir mönnun, álagi og öðru á hverri deild fyrir sig.
Þegar leikskólastjórarnir voru spurðir út í starfsánægju og hversu miklu máli þeir
töldu hana skipta þá kom í ljós að þeir voru mjög meðvitaðir um gildi hennar. V4 sagði:
„[...]það sem er náttúrulega númer eitt tvö og þrjú er að vera, er að vera með góðan
starfsanda og þá hérna skiptir svo miklu þessi hérna hvernig menning er í húsinu[...].“
Hann taldi að erfitt gæti reynst að breyta menningu ef hún yrði slæm. V4 var sá eini af
leikskólastjórunum sem talaði um menningu innanhúss. Einn þeirra talaði einnig um að
það væri mjög mikilvægt fyrir stofnunina að viðhalda góðum starfsanda, slæmur
starfsandi gæti spurst út og gert það erfiðara að finna hæft starfsfólk.
Þegar leikskólastjórarnir voru spurðir hvort þeir væru að beita markvissum aðferðum
eða leiðum til þess að byggju upp starfsánægju á sínum vinnustað. Þá kom í ljós að þeir
voru allir að því en beittu þó ólíkum aðferðum. V1 sagðist vera meðvituð um að deila
verkefnum niður á starfsmennina til að allir upplifðu að þeir væru hluti af hópnum og
bæru ábyrgð. V2 ákvað að taka öll aukaverkefni í burtu, s.s. gæðahandbækur,
námssögur o.fl., til að starfsmannahópurinn einbeitti sér að vinnu með börnunum.
Henni fannst vera of mikið aukaálag af verkefnum sem enginn var í raun að halda utan
um, hún taldi að breytingin hafi skilað sér í betri starfsanda. V3 taldi sig vera meðvitaða
um að halda uppi jákvæðni, að hrósa starfsmönnum sínum og láta þá finna fyrir því að
þeir stæðu sig vel. Það sama átti við um V4, hún taldi sig vera meðvitaða um jákvæðni,
hún reyndi að fara inn á allar deildir og á kaffistofuna og vera í góðum félagslegum
tengslum við starfsmenn sína. Hún sagðist taka alla starfsmenn í starfsmannaviðtöl til
þess að fá að heyra upplifanir þeirra og væntingar. Allir fjórir leikskólastjórarnir voru
samkvæmt framansögðu meðvitaðir um að þeir geti gert ýmislegt til þess að bæta
starfsanda og byggja upp góðan vinnustað.
Þegar leikskólastjórarnir voru spurðir út í hversu miklu máli þeir teldu skipta að bæta
starfsánægju hvað viðkom starfsmönnum og starfsmannaveltu. Þá kom fram að þeim
fannst skipta höfuðmáli að hver og einn starfsmaður upplifði sig sem hluta af hópnum
og að vinnuframlag þeirra skipti máli fyrir starfið á leikskólanum. Það efldi
starfsánægjuna ef þeir fengu að takast á við verkefni og jafnvel takast á við eitthvað nýtt
sem þeir hefðu áhuga á. Þarna kom í ljós að leikskólastjórarnir notuðu líka ólíkar
46
aðferðir til þess að skipta verkefnum niður á starfsfólkið. V3 sagði: „[...]ég verið að kalla
eftir verkefnastjóra yfir hinu og þessu verkefni inn á hverri deild, þannig þú ert ábyrgur
fyrir þessu, þannig fólki finnst gott að hafa smá smá meiri ábyrgð og hafa eitthvað sem
það þarf að sinna[...]“. Leikskólastjórarnir virðast allir deila ábyrgð á einhvern hátt. Þær
tala um verkefnastjóra, þátttökustjórnun, sérverkefni og að starfsmenn þurfi að fá að
nota sínar aðferðir, þótt þeir vinni að sama markmiði.
Leikskólastjórarnir eru allir meðvitaðir um að til þess að bæta starfsanda og þétta
hópinn sé nauðsynlegt að hittast utan vinnutíma og gera eitthvað skemmtilegt saman.
Allir vinnustaðirnir bjóða upp á fastar uppákomur, eins og jólagleði en svo er misjafnt
hvað er gert til þess að bæta andrúmsloft innan hópsins og hafa gaman saman. Þær
nefndu sem dæmi um uppákomur, s.s. að hafa góðgæti á kaffistofunni, vera með
skemmtilegar kynningar eða fróðleik af ýmsu tagi o.fl. V2 sagði frá:
[...]í gær þá var starfsmannafundur, fullt sem við þurfum að vinna með [...]okkur vantaði einhvern veginn eitthvað smátrít fyrir okkur, þannig að við fengum Eyþór í þekkingarmiðlun til að koma, ógeðslega flottur karl[...]hann var að segja okkur frá ólíkum persónuleikum og við vorum að greina okkur[...] bara ógeðslega skemmtilegt, þannig að við vorum að vinna og að hlæja og skemmta okkur saman, hafa rosalega gaman.
Það er misjafnt hversu oft starfsmenn hittast, einn leikskólastjórinn taldi að það þyrfti
að passa upp á að gera ekki of mikið, það þurfi að vera jafnvægi. Öðrum leikskólastjóra
fannst hins vegar nauðsynlegt að vinnufélagarnir hittust og gerðu eitthvað saman í
hverjum mánuði.
4.2.3 Starfið og starfsumhverfi
Þegar talið barst að launamálum leikskólastarfsmanna voru allir leikskólastjórarnir
sammála um að launakjör ófaglærðra leikskólastarfsmanna væru of lág, og þau þurfi að
hækka. Allir þurfi að hafa í í sig og á, laun þurfi að duga til þess að borga húsaleigu og
mat. V1 sagði: „[...]á Íslandi á fólk sem er úti á vinnumarkaðnum að fá mannsæmandi
laun og ég tala nú ekki um þá sem eru með gimsteina landsins, að vinna með
skiluru[...].“ Þær töldu bág launakjör orsaka hluta af starfsmannaveltu, ein þeirra tók
fram að launamálin væru einungis hluti af vandanum. Það þyrfti auðvitað að hækka laun
þeirra lægst launuðu en það eitt og sér dygði ekki til, því starfsmannaveltan væri samspil
margra þátta. Sú skoðun kom fram að launakjör menntaðra leikskólakennara væru ekki
47
svo slæm, þau hefðu farið batnandi síðustu ár, og þá sérstaklega hjá yfirmönnum, s.s.
deildarstjórum.
Leikskólastjórarnir voru sammála um að launakjörin ein og sér væru ekki eina ástæða
starfsmannaveltu, fleira komi þar til eins og vinnuálag og vinnuumhverfi. V2 sagði:
„[...]já, nei nei, ég held að laun ein og sér séu ekki að skýra það að fólk sé að ganga út,
það er bara vinnuálagið og vinnuumhverfið“. Þær töldu að starfsmenn leikskóla þyrftu
að vera í góðu líkamlegu og andlegu ástandi til þess að valda starfinu, það væru margir
þættir sem reyndu á. V4 sagði: „[...]það eru náttúrulega lág laun, mikið álag, mikið af
börnum, mikið áreiti, og einhvern veginn er fólk bara þegar það er búið að vinna lengi þá
er það komið í soldið svona þrotstöðu[...].“ Hún benti á að starfsmenn keyrðu sig jafnvel
út vegna þess mikla álags sem gæti myndast, það kæmi úr öllum áttum.
Leikskólastjórarnir voru allar sammála um þetta mikla álag, það gæti, ásamt öðrum
þáttum starfsins skapað þá stöðu að starfsmenn hreinlega segðu upp. Þeir gætu ekki
meira, brynnu út í starfi. V1 benti á að: „[...]álag og laun þetta er, þetta spilar allt inn í
en en það hafa oft verið gerðar rannsóknir þar sem er ekkert alltaf samtenging á milli
launa og ánægjuvogar, sko.“ Hún benti á að þótt launakjörin væru ekki góð, þá væri
samt oft til staðar mikil starfsánægja. Starfsfólki liði oft vel í vinnunni og vildi vinna
áfram þrátt fyrir bág launakjör.
Allir leikskólastjórarnir nefndu að starfið gæti verið mjög krefjandi, það væri ekki
hægt að setja börnin til hliðar þegar þyrfti að sinna einhverju öðru. Viðvera
leikskólastarfsmanna væri átta klukkutímar og mikið væri um fjarveru þeirra og þá
myndaðist oft aukaálag á starfsmenn á viðkomandi deild.
Allir leikskólastjórarnir tengdu starfsmannaveltu leikskólanna við mikið álag á
starfsmönnum, sem væri orsökin að þeir héldust jafnvel styttra í starfi. Álagið valdi því
jafnvel að menntaðir starfsmenn, sem og aðrir, verði veikir og segðu jafnvel upp starfi
sínu vegna þess. Undirmönnun skapar aukið álag, svo að úr getur orðið einhvers konar
vítahringur, álagið leiði til enn frekari fjarvista. V1 sagði frá: „[...]En það gefur alveg auga
leið að ef það er sem sagt búin að vera svona undirmönnun og álag á fólki þá verður það
til þess að einhverjir detta sem hefðu ekki annars dottið og verða veikir[...].“
48
V2 sagði að ef mikil undirmönnun væri vegna veikinda eða fjarvista, hringdu sumir
starfsmenn sig inn veika til þess að jafna út meint óréttlæti, sem þeir töldu að hefði
bitnað á þeim vegna mikils álags vegna fjarveru annarra starfsmanna.
„[...]þar er stuttur þráðurinn í fólki, allir orðnir þreyttir það er kannski, svo ferðu svona ef þú ert orðin þreytt, það er álag á þér, þá ferðu svona að svona að leiðrétta óréttlætið, skiluru, það er rosa óréttlæti að þú sért standandi uppi alla daga að mæta og þessi veik og þessi með eitthvað vesen á krökkunum sínum, þetta er rosa óréttlæti sko, þú lendir í þessu, svo ert þú orðin svo rosalega þreytt að þú, svona jaa, nú á ég bara skilið, orðin rosalega þreytt, að hvíla mig, æjj skilur.. og það verður einhver svona skekkja og mórall og fílugangur [...]og þá bara hringir þú, ég er veik! Og tveir til þrír dagar af því að þú ert að leiðrétta þetta rosalega óréttlæti[...]“
V3 benti einnig á að það væru ekki einungis veikindin sem juku á álag heldur væri það
að verða lenska að fólk þyrfti stöðugt að vera að fara úr vinnunni til þess að sinna öðrum
verkefnum. Þá skapast undirmönnun sem myndar álag á aðra starfsmenn, V3 sagði:
„[...]og mæðurnar eru hér, þar sem skólinn er. Það er mjög mikið sem að fólk þarf að fara út í skóla, sinna fjölskyldunni sinni eða börnunum sínum og það er orðið það er orðið, það hérna[...]mér finnst það vera orðið svo algengt, það er bara það fyrsta sem gerist, þá er bara ávísað fyrst sjúkraþjálfun og það er bara sjálfsagt ég bara þarf að fara í sjúkraþjálfun og það og það finnst fólki bara vera orðið sinn sjálfsagði réttur vegna þess að það er talað um það í starfsmannastefnunni og það er talað um það að við þurfum fyrst að bjarga okkur sjálfum áður en við getum farið að bjarga öðrum, skiluru?“
Allir leikskólastjórarnir sem rannsakandi talaði við komu inn á það, á einn eða annan
hátt, að það þyrfti að bæta umræðuna um starf leikskólastarfsmanna. Að
leikskólakennarar þyrftu að halda höfðinu hátt og tala vel um starfið. Þeir og allir
leikskólastarfsmenn þyrftu að bera virðingu fyrir starfi sínu, eins og V2 sagði: „[...]við
eigum að tala upp starfið, við eigum að vera stoltar af starfinu[...]“
Það kom líka fram hjá þeim öllum, að það mætti ekki gleyma að fjalla um hversu
mikið starfið gæfi starfsfólkinu. Það byggjast upp tengsl við börn og foreldra. Fjöldinn
allur af fólki út um allan bæ þætti vænt um starfsmennina. Starfinu fylgdu fríðindi, eins
og góður matur og starfsmenn fá að hlæja og vera úti. Í raun sé starf
leikskólastarfsmanna frábært fyrir þá sem nytu þess að vinna við það.
Samkvæmt orðum leikskólastjóranna verður starfsmannaveltunni ekki breytt með
þeirri vinnu sem leikskólastjórar og starfsmenn þeirra leggja á sig heldur þurfi að gera
49
róttækar breytingar á öllu starfsumhverfi þeirra. Það sé svo ótal margt sem þurfi að
skoða og breyta til þess að starfið og starfsumhverfið verði boðlegt. V2 sagði: „[...]förum
bara í grunninn, förum bara að þjálfa fólk, mennta fólk og hættum að þúst stigna
hausnum bara í sandinn og halda að þetta leysist af sjálfum sér, þetta er ekkert að fara
leysast af sjálfum[...].“ V3 sagði: „[...]þarf allavega að hækka afleysingu vegna veikinda,
til þess að þetta verði ekki mikið álag.“ Þær sögðu að hæfir starfsmenn væru jafnvel
farnir að sýna einkenni um kulnun í starfi og fólk hætti að vinna á leikskólum vegna
álagsins. Hluti af álaginu skapist af mikilli mannaeklu vegna fjarveru starfsmanna, ef
ráðinn væri afleysingastarfsmaður þá myndi álagið ekki koma til. Einn leikskólastjórinn
benti á að mikið viðverandi álag og mannaekla á vinnustað væri þess valdandi að erfitt
gæti reynst að ráða nýtt fólk. Því það væri ekki gott að koma inn á vinnustað þar sem
allir væru þreyttir og enginn hefði tíma til þess að taka á móti nýjum starfsmanni og
kenna honum starfið. V4 sagði að það þyrfti að endurskoða fjölda starfsmanna og
viðmiðunarreglur varðandi fjölda barna: „[...]auka stöðugildi í leikskólum,
stöðugildaheimild eða annaðhvort auka stöðugildi eða fækka börnum á deildum af því
að það tala allir um að barnahóparnir eru bara orðnir of stórir[...].“ Leikskólastjórarnir
töldu að það væri í verkahring sveitarfélaganna að takast á við vandann sem
starfsmannaveltan skapaði og nauðsynlegt væri að fara aftur á byrjunarreit ef vel ætti til
að takast.
Þær ræddu allar um að það þyrfti að endurskoða breytingarnar sem gerðar voru á
leikskólakennaranáminu, lenging námsins væri ekki hvatning fyrir fólk að gerast
leikskólakennarar. V4 sagði:
„[...]svo þarf að gera fólki kleift að fara í þetta nám án þess að það þurfi að vera í fimm ár. Ég held að það hafi verið mistök, ég er alveg sammála því að öll þessi menntun sé bara til góða og...en hún var ekki þessari stéttar til góða[...]“
Mikill samhljómur var á milli leikskólastjóranna í rannsókninni. Niðurstöðurnar varpa
ljósi á upplifun þeirra á starfsmannaveltunni og hvaða vinnu þær þyrftu að vinna til þess
að draga úr henni. Hér á eftir verða niðurstöður megindlegu og eigindlegu
rannsóknarinnar ræddar og skoðaðar í samhengi við fræðilega umfjöllun að ofan.
50
5 Umræða
Í kaflanum eru dregnar saman helstu niðurstöður rannsóknarinnar og þær tengdar við
fræðilega umfjöllun eftir því sem við á. Samkvæmt fræðum mannauðsstjórnunar er
mikilvægt að skoða starfsmannaveltu út frá mörgum þáttum, s.s. tryggð við vinnustað,
starfsánægju, hvatningu og starfsumhverfi. Aukin starfsánægja hefur verið tengd lægri
starfsmannaveltu. Saranya (2014) telur að starfsánægja fari eftir því hvernig einstaklingi
finnst starf hans fullnægja grunnþörfum sínum. Gott getur verið að horfa til hugtaksins
"job-embeddedness" sem er notað til að lýsa öllum þeim skuldbindingum og tryggð sem
starfsmaður hefur gagnvart starfi sínu, vinnuveitanda, eigin starfsframa, samtökum og
samstarfsfélögum (Landy og Conte, 2013). Einnig orðum Nica (2016) um að hægt sé að
milda tengslin á milli tíðra breytinga og starfsmannaveltu með siðferðislegri forystu, því
skortur á réttsýni og trausti geti leitt til þess að starfsfólk dragi úr tryggð við fyrirtækið
eða láti af störfum. Landy og Conte (2013) benda á að margir auki tryggð við fyrirtæki
með hækkandi starfsaldri, því honum fylgi oft aukin fríðindi, nánari tengsl við
vinnufélaga og aukin ábyrgðartilfinning. Margir starfsmenn eldri en 31 árs virðast huga
meira að starfsöryggi en þeir yngri leggja meiri áherslu á starfsframa og launakjör. Það
verður alltaf sjaldgæfara, skv. Landy og Conte (2013) og þeim Þóru Hrólfsdóttur og Gylfa
Dalmanni Aðalsteinssyni (2007), að starfsmenn séu hollir sama vinnustað í langan tíma.
Saranya (2014) bendir á að fullnægja í starfi fari eftir því hversu vel það uppfyllir ríkjandi
þörf einstaklingsins og samræmist væntingum og gildi starfsmannsins.
Samkvæmt þeim Petrescu og Simmons (2008) geta aðferðir mannauðsstjórnunar
haft tölfræðilega marktæk áhrif á starfsánægju ef boðið er upp á nám á vinnustað.
Latham og Pinder (2005) telja að hvatning sé samspil umhverfis og einstaklingsins, hún
feli í sér afl sem hvetji starfsmann til að hegða sér á ákveðinn hátt, vinna með ákveðnum
afköstum og endast lengur í starfi. Owens og Valensky (2007) telja að auknar líkur séu á
að starfsmaður sem samsami sig ríkjandi viðhorfum og gildum á vinnustað upplifi meiri
starfsánægju. Bæði persónuleiki einstaklingsins, væntingar og félagslegar venjur á
vinnustað hafa því áhrif á hegðun.
51
Samkvæmt framansögðu er í mörg horn að líta hjá leikskólastjórum og greinilega
mikilvægt að þeir þekki til mannauðsfræðanna.
5.1 Starfsmenn og starfsmannavelta
Samkvæmt tölulegum upplýsingum hélst starfsmannafjöldi í leikskólunum í Garðabæ
nokkuð stöðugur á milli ára. Bæði árin var rúmlega fjórðungur starfsmanna ungt fólk á
aldrinum 16-26 ára, meira en helmingur starfsmannahópsins var ófaglærður bæði árin.
Langstærstur hluti þeirra hafði einungis starfað hjá leikskólunum í 0-4 ár. Eigindlegu
gögnin frá leikskólastjórunum staðfesta niðurstöður megindlegu rannsóknarinnar því
þeir töldu að stærstur hluti starfsmannaveltunnar væri ungir krakkar. Rannsakandi telur
tölurnar styðja þetta, stærstur hluti starfsmanna er á þeim aldri, sem ólíklegt er að fólk
hafi lokið háskólanámi. Stuttan starfsaldur má jafnvel skýra að einhverju leyti með því
að ungt fólk komi til starfa meðan það er að velja sér nám eða finna út hvað það langi til
að gera í lífinu. Leikskólastjórarnir nefndu að þetta væru oftar stelpur heldur en strákar.
Þau væru búin að ljúka stúdentsprófi og kæmu til starfa í ár eða tvö áður en þau færu í
frekara nám. Niðurstöður í rannsókn Önnu Bjarnadóttur (2016) eru áhugaverðar í þessu
samhengi, þar kom fram að langur starfsaldur, byggði m.a. á því að starfsmennirnir
mynduðu væru ein heild, hópurinn náin og vinskapur verði til. En þegar þessi hópur fer
að týna tölunni þá geti myndast starfsóánægja sem auki líkur á að fleiri starfsmenn hugsi
sér til hreyfings eða hætti störfum. Það má leiða líkum að því að hluti af ástæðu
starfsmannaveltunnar geti stafað af því að fjórðungur starfsfólksins er unga fólkið sem
vinnur í stuttan tíma, sem getur haft þau áhrif að ekki nái að myndast þessi náni hópur
starfsmanna sem Anna talaði um.
Samkvæmt leikskólastjórunum er það ekki eingöngu unga fólkið sem skapar
starfsmannaveltuna. Starfið hentar t.d. ekki öllum sem eru ráðnir til starfa eða að
umsækjendur geri sér ekki alltaf grein fyrir því að starfið er krefjandi. Fram kom að
erfiðara væri að ráða starfsfólk á þenslutímum þegar uppgangur væri í samfélaginu.
Fjölbreytt vinnuframboð virðist skapa minni tryggð við vinnustaðinn og fólk virðist vera
tilbúnara til þess að taka áhættuna af því að segja upp. Hugmyndir Nica (2016) um að
bæði míkró- og makróþættir hafi áhrif á starfsmannaveltu, s.s. launakjör, ástand á
vinnustað eða í einkalífinu eða jafnvel einhverjir þættir sem viðkoma stjórnvöldum. Af
þessu má draga þá ályktun að erfitt geti reynst að benda á eina ástæðu fyrir
52
starfsmannaveltu, líkur eru á því að í flestum tilfellum sé um að ræða bæði míkró- og
makróþætti. Það kom á óvart að einn leikskólastjórinn hafði aldrei á sínum starfsferli
upplifað þessa miklu starfsmannaveltu sem hinir töluðu um og kom fram í
talnagögnunum.
Allir leikskólastjórarnir töluðu um að gott væri að losna við óhæfa starfsmenn en
erfitt væri að missa hæft fólk, það væri einfaldlega betra fyrir vinnustaðinn að hafa fólk í
vinnu sem vildi vera þar. Þetta kemur heim og saman við hugmyndir Newstrom og
Davis, (2002) að ef starfsmaður væri ósáttur þá gæti það haft slæm áhrif á vinnustaðinn
og starfsandann. Því óánægður starfsmaður gæti t.d. dregið úr vinnuframlagi sínu, mætt
verr til vinnu og fleira þess háttar.
Fagmenntuðum starfsmönnum fækkaði úr 36 prósentum í 26 prósent milli ára á
leikskólunum, sem hlýtur að teljast mjög mikil lækkun. Leikskólastjórarnir staðfestu
þetta og töldu mjög erfitt að fá leikskólakennara til starfa og að jafnvel þyrfti að beita
óhefðbundnum leiðum til þess að ná til sín fagfólki. Þeir voru á einu máli að
meginástæðan væri sú að nýliðun í stéttinni væri sama og engin. Að upp væri komin sú
staða að of margir fagmenntaðir leikskólakennarar væru að komast á aldur og að engir
nýútskrifaðir væru til þess að taka við störfum þeirra.
Í viðtölunum kom einnig fram hjá leikskólastjórunum að starfsfólkið þyrfti að ná vel
saman, þá myndaðist betri starfsandi og líklegra væri að starfsmaðurinn héldist í starfi.
Hugmyndirnar koma heim og saman við það sem kom fram hjá Elísabetu Ósk
Ágústsdóttur (2015) um tilfinningabundna hollustu við ríkisfyrirtækin. Þetta rímar
einnig við Meyers og Allen sem töldu að starfsmenn sem sýndu mikla tilfinningabundna
hollustu hefðu meiri löngun til þess að vera hluti af hópnum og að þeir sýndu líka betri
frammistöðu í vinnu. Niðurstöður Önnu Bjarnadóttur (2016) um að starfsmenn geti
bundist tryggðaböndum sína eru á sama veg. Tryggðin hafi í raun sömu áhrif á
vinnustaðahegðun og tryggð við fyrirtæki. Starfsmaður er líklegri til þess að haldast
lengur í starfi. Samkvæmt hugmyndum Nica (2016) geta tíðar breytingar á vinnustað
aukið líkurnar á starfsmannaveltu. Samkvæmt framansögðu er ákjósanlegt fyrir leikskóla
og starfsmenn hans, ef hægt er að ráða starfsmenn sem falla inn í starfsmannahópinn
sem þegar starfar á leikskólanum/deildinni. Það virðist vera mikilvægt að þétta hópinn
ef vinna á gegn starfsmannaveltu og reyna að koma í veg fyrir þann vítahring sem of
tíðar breytingar í starfsmannahópi geta valdið.
53
Samkvæmt tölunum um starfsmannaveltu leikskólanna í Garðabæ eru aðallega
skráðar þrjár ástæður fyrir henni: Að starfsmaður segi upp, að um tímabundna ráðningu
hafi verið að ræða eða að ástæða hafi ekki verið skráð. Það vekur athygli hversu stór
hluti starfsmanna hættir án þess að ástæða fyrir því sé skráð, því slíkar upplýsingar eru
mikilvægar þegar orsaka starfsmannaveltu er leitað. Ástæða tímabundinnar ráðningar er
ekki heldur greind í sundur en væntanlega má skýra hana að einhverju leyti með
afleysingastarfsmönnum. Því samkvæmt einum viðmælandanum er leikskólunum í
Garðabæ ekki lokað á sumrin, svo það hlýtur að þurfa að ráða afleysingastarfsmenn til
þess að leysa fasta starfsfólkið af.
Samkvæmt þessu eiga orð Siddiqi (2013) vel við, hann telur mikilvægt fyrir
fræðimenn, rannsóknaraðila og sérfræðinga að skilja fjölbreyttar orsakir þess að
starfsmenn ákveði að hætta störfum og finna leiðir til þess að bregðast við mikilli
starfsmannaveltu. Launakerfið virðist ekki gera ráð fyrir nægilega fjölbreyttri skráningu á
orsökum þess að starfsmenn hætti störfum og af hverju fólk er ráðið tímabundið.
Leikskólastjórarnir virðast þó vera meðvitaðir um að þeir verði að fylgjast með
starfsmannahópnum sínum og vanda valið í ráðningum, svo að starfið innan
leikskólanna gangi eins vel og mögulega hægt er.
5.2 Starfsánægja
Samkvæmt Newstorm og Davis (1993) getur aukin starfsánægja dregið úr
starfsmannaveltu vegna þess að ánægðir starfsmenn eru taldir vera ólíklegri til þess að
hugsa um að segja upp eða leita sér að nýrri vinnu. Leikskólastjórarnir virðast allir vera
meðvitaðir um þetta og tala um hversu miklu máli það skipti að líða vel í vinnunni. Þeir
tala um mikilvægi þess að starfsmenn upplifi sig sem hluta af hópnum.
Jákvætt vinnuframlag er talin vera lykilatriði því það hefur mikil áhrif á árangur
starfsmanna, starfsánægju og starfsmannaveltu meðal annarra þátta. Rannsóknir hafa
skv. Lu, Lu, Gursoy og Neale (2016) sýnt að starfsmenn sem eru áhugasamir um starf sitt
séu líklegri til að hjálpa samstarfsfólki sínu, þeir sýni starfinu og samstarfsmönnum
virðingu. Leikskólastjórarnir taka undir að það þurfi að byggja upp starfsánægju og
viðhalda henni. Newstrom og Davis (1993) benda á að starfsánægja myndist smátt og
smátt eftir því sem starfsmaður kynnist vinnustaðnum, en ánægja geti verið breytileg en
það taki mun skemmri tíma að verða óánægður heldur en að byggja starfsánægju upp.
54
Sjónarhorn Siddiqi (2013) er mikilvægt, hann telur að áhugasamir starfsmenn séu
ánægðir, ákafir og öflugir í vinnuumhverfinu og ef þeir upplifi ekki jákvæðar tilfinningar
sé líklegt að þeir leita annað til þess að endurheimta jákvæðu tilfinningarnar.
Leikskólastjórarnir eru meðvitaðir um að beita þurfi ýmsum leiðum til þess að byggja
upp og varðveita starfsánægju á vinnustöðum sínum, s.s. að ýta undir jákvæðni, að
starfsfólkið geri eitthvað skemmtilegt saman utan vinnutíma. Þær passa upp á það að
úthluta verkefnum og fela sem flestum verkefni sem þeir bera ábyrgð á. Að láta
starfsfólkið finna þá upplifun að þeirra starf skipti máli og þeir séu hlekkur í keðjunni.
Samkvæmt Tansel og Gazîoglu (2014) skiptir miklu máli að gott samband sé á milli
yfirmanna og starfsmanna það geti eflt starfsmenn að fá aukið sjálfstæði.
Leikskólastjórarnir sögðust passa upp á að leyfa starfsfólkinu að vinna að verkefnum
sem það hefði áhuga á, það yki starfsánægju starfsmannanna. Latham og Pinder (2005)
fjalla um þrjár kenningar í þessu sambandi sem hafa áhrif á hvatningu, m.a. að það geti
skipt miklu máli að setja sér markmið. Samkvæmt Schultz og Schultz, (2002) hafa
rannsóknir sýnt að það að setja sér krefjandi og sértæk markmið geti leitt til hvatningar
og haft áhrif á hegðun starfsmanna, sem skili sér í betri og árangursríkari afköstum.
Samkvæmt framansögðu er betra að setja sér erfið og sértæk markmið heldur en
auðveld en þau þurfi að vera framkvæmanleg annars er betra að sleppa þeim. Þetta
stemmir við það sem leikskólastjórarnir höfðu verið að gera með því að úthluta
starfsmönnum sérverkefni og verkefni sem þeir bæru ábyrgð á. Starfsmenn þyrftu að
setja sér markmið hvað viðkom verkefnunum sem gæti leitt til betri árangurs þeirra.
Leikskólastjórarnir sem rætt var við virðast vera frekar meðvitaðir um hvað felst í
starfsánægju. Hversu mikilvægt væri bæði fyrir stjórnanda og starfsmenn að hún væri til
staðar á vinnustaðnum. Hún leiði m.a. til þess að meiri líkur séu á því að halda sama
starfsfólki lengur. Þetta á vel við skrif Nica (2016), að starfsmenn sem upplifi sig vel liðna
hjá fyrirtækinu leggi meira á sig í vinnu og að líkurnar á því að þeir leiti sér að nýrri vinnu
minnki. Petrescu og Simmons (2008) segja að sumar starfsvenjur mannauðsstjóra, eins
og að vinna í hópum, aukið sjálfstæði á vinnustað, ýmiss konar þátttaka starfsmanna og
góð laun, geti samkvæmt rannsóknunum haft hvetjandi áhrif á starfsmenn. En það
drægi úr heildarstarfsánægju starfsmanna ef álagið væri of mikið. Landy og Conte (2013)
benda á að það sé hagur vinnuveitenda að viðhalda og bæta starfsánægju starfsmanna
55
því kostnaður bæði við óánægða starfsmenn og/eða afkastamikla sem hætti geti verið
mikill.
Leikskólastjórarnir virðast vera meðvitaðir um að þeir vinni þarft og mikilvægt starf á
leikskólum sínum þegar þeir huga að starfsánægju starfsmanna sinna. Með því að skoða
vinnustaðinn sé hægt að átta sig á hvaða leiðir nýtast best til þess að byggja upp
starfsanda, draga þannig í leiðinni jafnvel úr kostnaði og auka líkurnar á því að
starfsmenn ílengist í starfi.
5.3 Starfið og starfsumhverfi
Leikskólastjórarnir eru allir sammála um að launakjör ófaglærðra leikskólastarfsmanna
séu allt of lág, það þurfi að hækka launin svo starfsfólk í fullri vinnu geta framfleytt sér.
Þær töldu launakjör menntaðra leikskólakennara hafa batnað síðustu ár, sérstaklega
hvað viðkom stöðu deildarstjóra. Út frá starfsmannaveltu falla ummælin vel að því sem
Nica (2016) heldur fram. Hún telur að það skipti starfsmann máli hvaða kostnað hann
telji hljótast af uppsögn, launakjör skipti þá miklu máli. Ef hann telur að mikill kostnaður
fylgi því fyrir hann að segja upp þá dregur það úr líkunum á því að hann láti verða að því.
Lág laun auka væntanlega líkurnar á því að ófaglærður starfsmaður segi upp, því það er
líklegra að hann fái svipuð eða hærri laun annars staðar, sérstaklega á þenslutímum.
Leikskólastjórarnir telja að launakjörin ein og sér útskýri ekki starfsmannaveltuna,
hún sé líka vegna samspils fleiri þátta, eins og álags og vinnuumhverfis. Hér má líta til
væntingakenningar Vroom´s. Að væntingar starfsmanns til umbunar geri fyrirhöfnina
þess virði, þá sé hann frekar tilbúinn að leggja á sig vinnuna (Schultz og Schultz, 2002). Ef
þetta er sett í samhengi við umbunina sem hlýst fyrir starf ómenntaðra
leikskólastarfsmanna. Þá er hún lítil því launin eru mjög lág og þeir telja jafnframt að
álagið í starfinu sé ekki á sig leggjandi. Samkvæmt svörum leikskólastjóranna getur reynt
mikið á í störfum leikskólastarfsmanna. Þar sé átta tíma viðvera með börnum ásamt
öðrum verkefnum sem þarf að sinna. Starfsmenn þurfi að vera í góðu andlegu og
líkamlegu formi til að sinna starfinu. Samkvæmt jafnvægiskenningu Adams vilja
starfsmenn halda jafnvægi í starfi en ef það ríkir ekki þá upplifir starfsmaður hvatningu
til að reyna að koma því á aftur (Buchanan og Huczynski, 2010). Samkvæmt kenningunni
reyna starfsmenn leikskólanna að bregðast við ef þeir telja sig upplifa ranglæti, s.s. mikið
álag vegna manneklu eða forfalla. Þeir reyna t.d. að koma á jafnvægi með því að draga
56
úr vinnuframlagi eða að hringja sig inn veika. Ef sömu starfsmenn upplifa ranglæti sem
væri þeim í hag, s.s. að fá of há laun að eigin mati miðað við vinnuframlag þá myndu
þeir reyna að koma á jafnvægi, t.d. með því að leggja meira á sig í vinnu.
Mikið vinnuálag getur skapast á leikskólunum, samkvæmt leikskólastjórunum, þar
eru mörg börn og oft á tíðum undirmönnun, t.d. vegna veikinda eða forfalla. Sem verður
þess valdandi að starfsmenn mæta ekki til vinnu eða þurfa að skjótast frá. Þetta ástand
skapar aukið álag á þá starfsmenn sem eru í vinnunni. Ef ástandið er viðvarandi getur
það orsakað veikindi hjá starfsmönnum vegna álags eða að þeir einfaldlega hætta.
Rannsóknir hafa sýnt að vinnuskilyrði geta haft áhrif á velferð starfsmanna, s.s.
starfsálag, vinnuframlag og starfsánægju (Bos, Donders, Bouwman-brouwer, Van der
Gulden og Joost, 2009).
Í megindlega hluta rannsóknarinnar má sjá línurit (mynd 5) þar sem búið er að taka
saman veikindafjarvistir starfsmanna, í ljós kom að veikindastundum starfsmanna og
fjarvera vegna veikinda barna fjölgaði nokkuð á milli ára. Árið 2015 voru veikindi
starfsmanna 5,15 prósent og fjarvera vegna veikinda barna 0,7 prósent af
heildarvinnustundum og árið 2016 6,3 prósent og 0,9 prósent vegna veikinda barna.
Starfsmenn unnu samkvæmt þessu tæplega 95 prósent af vinnutíma sínum. Inni í
þessum tölum eru hvorki önnur frí starfsmanna né upplýsingar um forfallastarfsmenn.
Betri skráning hefði gefið gleggri mynd af því hvers konar álag skapast hjá
starfsmönnum.
Samkvæmt fræðum um mannauðsstjórnun ætti að vera hægt að vinna að því að
bæta starfsaðstæður og starfsánægju starfsmanna, til þess að auka líkur á því að þeir
ílengist í starfi, til að draga úr starfsmannaveltu. Leikskólastjórarnir leggja allar til að
sveitarfélögin grípi inn í, það þurfi að fjölga starfsmönnum og/eða fækka börnum og
afleysingastarfsmönnum. Það þurfi að ráðast í opinberar aðgerðir sem leiði til fjölgunar
fagmenntaðra leikskólakennara. Það þarf jákvæðari orðræðu um fyrsta skólastigið, innra
starfið þarf að byggja á að farið sé að lögum, bæði hvað varðar menntun starfsmanna og
þá menntun sem börnunum er ætlað að fá. Leikskólastjórarnir töluðu um að mikilvægt
væri fyrir leikskólastarfsmenn að tala vel um starf sitt og vera stoltir af því. Þær minna á
að þetta sé frábært starf, þar sé mikil ást og umhyggja, gleði, leikur, útivera o.fl. þess
háttar auk góðra tengsla milli fólks.
57
6 Lokaorð
Nokkur starfsmannavelta er á leikskólum Garðabæjar bæði samkvæmt tölulegum
upplýsingum og upplifun leikskólastjóra. Þær tala um skort á menntuðum
starfsmönnum, tímabundnar ráðningar og að álag í starfi komi nýráðnum starfsmönnum
á óvart, sumir þeirra hætti því fljótlega. Leikskólastjórarnir bregðast við
starfsmannaveltunni, m.a. með því að viðhalda góðum starfsanda, með námskeiðahaldi
og að vera meðvitaðir um að ráða, ef hægt er, starfsmenn sem falla inn í hópinn sem
fyrir er.
Rannsóknir í mannauðsstjórnun og vinnusálfræði hafa beinst að því að finna þá þætti
sem hafa áhrif á starfsánægju og enn fremur hefur verið rannsakað hvað aukin
starfsánægja leiðir af sér. Komið hefur í ljós að hún geti til að mynda leitt af sér: færri
vinnuslys, að tengsl séu milli starfsánægju starfsmanna fyrirtækis og ánægju
viðskiptavina þess. Starfsánægju fylgir aukin þátttaka í samfélagslegum verkefnum. Þeir
þættir sem geta leitt til aukinnar starfsánægju eru t.d.: áskorun og ábyrgð í starfi,
tækifæri til þess að vinna sig upp í starfi, óhlutdræg framkoma stjórnenda, sköpun og
nýjar hugmyndir fyrir starfsöryggi, eftirsóknarverð launakjör og fríðindi, frelsi í
vinnuaðstöðu, þátttaka stjórnenda og góðar vinnuaðstæður/ umhverfi.
Þegar starfsmenn eru ánægðir leiðir það til meiri afkasta, frumleika og sköpunar. Þeir
eru síður frá vinnu, eru stundvísari og meta starfið betur. Af þessu má draga þá ályktun
að ef starfsmenn eru ánægðir á vinnustað sínum þá sé líklegt að það dragi úr álagi vegna
veikinda og fjarveru. Þar sem ánægðir starfsmenn mæti betur og sinni starfinu betur.
Tengsl eru milli starfsánægju og úrlausnarhæfni starfsmanna. Þar spilar líklega inn í að
ánægðir starfsmenn eru tilbúnari til þess að leggja á sig umfram vinnu, t.d. til þess að
leysa vandamál.
Ánægja með launakjör dregur úr líkum á að starfsmenn leiti að öðru starfi, þetta
hefur áhrif hjá leikskólum þar sem launakjör ófaglærðra leikskólastarfsmanna eru lág og
þar af leiðandi hafa þau ekki áhrif til þess að draga úr starfsmannaveltu.
Viðmælendurnir vinna allar hver með sínum hætti að þessum málum, vinnan er að
sumu leyti í takt við fræðin og standa leikskólastjórarnir sig vel hvað það varðar. En
58
ýmislegt er hægt að bæta. Þær þyrftu að þekkja til kenninga um mannauðsstjórnun til
að auka möguleika sína á að byggja upp góðan starfsanda, jákvæðni, umburðarlyndi og
gleði á vinnustaðnum, þær geta ekki bætt launakjörin þótt þær vilji það. Nákvæmari
skráning á ástæðum þess að fólk hættir störfum og varðandi uppsagnir gæti gefið
stjórnendum betri yfirsýn þegar þeir leita skýringa á starfsmannaveltu og reyna að finna
út hvað þurfi að bæta. Það sama má segja um ástæður skammtímaráðninga og hvort
afleysingafólk kemur til starfa þegar forföll verða. Við úrvinnslu gagnanna áttaði
höfundur sig á því að gott hefði verið að hafa gögn um innra mat leikskólanna við
höndina, upplýsingar um starfsánægju, starfsaðstæður og launakjör starfsmanna. Það
gæfi án efa mikilvægar upplýsingar um starfsmannaveltu, það væri forvitnilegt að skoða
rannsókn sem byggði á slíkum gögnum.
Ef leikskólar standa frammi fyrir mikilli starfsmannaveltu á efni ritgerðarinnar erindi
til leikskóla/leikskólastjóra. Það getur leiðbeint þeim við að meta starfsánægju
starfsmanna og jafnvel að finna leiðir til þess að bæta starfsánægju og starfsaðstæður,
til að auka líkur á að starfsfólki líði vel á vinnustaðnum. Og með því væri hægt að draga
verulega úr líkunum á því að starfsmaður hugsi sér til hreyfings eða segi upp.
Það er grundvallaratriði að sveitarfélögin og íslenska ríkið bregðist við skorti á
fagmenntuðu starfsfólki á mörgum leikskólum á Íslandi og bæti laun ófaglærðs
starfsfólks og að dregið verði úr álagi í starfi o.fl. Það verður áhugavert að fylgjast með
hvaða atriði leikskólateymi Skóla- og frístundaráðs Reykjavíkurborgar setur í forgang
fyrir ríki og sveitarfélög. Það væri einnig áhugavert ef einhver rannsakaði efndirnar eftir
á.
59
Heimildaskrá
Amalía Björnsdóttir. (2013). Útskýringar á helstu tölfræðihugtökum. Í Sigríður Halldórsdóttir (ritstjóri), Handbók í aðferðafræði rannsókna (bls. 169-183). Akureyri: Háskólinn á Akureyri.
Andrés Ingi Jónsson og Oddný Helgadóttir. (2010). Þróun menntunar leikskólakennara. Í Ásmundur Örnólfsson, Hrafnhildur Sigurðardóttir, Ingibjörg Margrét Gunnlaugsdóttir og Ingibjörg Kristleifsdóttir (ritstjórar), Spor í sögu stéttar: Félag leikskólakennara 60 ára.(bls. 13-15). Reykjavík: Skrudda.
Anna Bjarnadóttir. (2016). Maður festir bara rætur. Upplifun leikskólakennara sem hafa starfað yfir 15 ár í sama leikskólanum af starfi og vinnustað (óútgefin meistararitgerð). Sótt af http://hdl.handle.net/1946/24541
Arnold, J. (2005). Work psychology: Understanding human behavior in the workplace (4. útgáfa). Harlow: Prentice Hall.
Beardwell, J og Claydon, T. (2007). Human Resource management. A conemporary approach (5. útgáfa). Essex: Prentice Hall.
Bos, J. T., Donders, N. C., G., M., Bouwman-brouwer, K., Van der Gulden, Joost W, & , J. (2009). Work characteristics and determinants of job satisfaction in four age groups: University employees' point of view. International Archives of Occupational and Environmental Health, 82(10), 1249-59.
Bryman, A. og Bell, E. (2007). Business research methods (2. útgáfa). Oxford: Oxford university press.
Buchanan, D. A. og Huczynski, A. A. (2010). Organizational Behavior. Harlow: Pearson Education Limited.
Creswell, John W. (2012). Educating Research: Planning, conducting , and evaluating quantative and qualitative research. University of Nebraska: Lincoln.
Duffy, R. D. og Lent, R. W. (2009). Test of social cognitive model of work satisfaction in teachers. Journal of Vocational Behaviour, 75(2), 212-223.
Elísabet Ósk Ágústsdóttir. (2015). Ræður hugur hálfum sigri? Rannsókn á fyrirtækjahollustu og tengslum hennar við starfshegðun. Sótt af http://hdl.handle.net/1946/21387
Ellis, S. og Dick, P. (2003). Introduction to Organizational Behaviour (2.útgáfa). London: McGraw-Hill.
60
Garðabær. (2014). Skólastefna Garðabæjar. Sótt af http://www.gardabaer.is/library/Files/Skolamal/Skólastefna%20lokaskjal.pdf
Garðabær. (e.d.). Hagnýtar upplýsingar. Sótt af http://www.gardabaer.is/thjonusta-i-gardabae/skolar-og-daggaesla/leikskolar/hagnytar-upplysingar/
Garðabær. (e.d.). Leikskólar. Sótt af http://www.gardabaer.is/thjonusta-i-gardabae/skolar-og-daggaesla/leikskolar/
Helga Jónsdóttir. (2003). Viðtöl sem gagnasöfnunaraðferð. Í Sigríður Halldórsdóttir og Kristján Kristjánsson (ritstjórar), Handbók í aðferðafræði og rannsóknum í heilbrigðisvísindum (bls. 67-84). Akureyri: Háskólinn á Akureyri.
Hennink, M., Inge, H. og Bailey, A. (2011). Qualitative Reasearch Methods. London: Sage.
Ingunn Björk Vilhjálmsdóttir og Jóhanna Gustavsdóttir. (1999). Starfsánægja. Reykjavík, Bókaklúbbur atvinnulífsins og Viðskiptastofnun Háskóla Íslands.
Johnson, R. B. og Onwuegbuzi, A. J. (2004). Mixed methods research: A research paradigm whose time has come. Educational Researcher, 33(7),14-26.
Jón Torfi Jónasson. (2008). Innlend stefnumið og alþjóðleg viðmið. Í Loftur Guttormsson (ritstjóri), Almenningsfræðsla á Íslandi 1880-2007, (bls. 254-269). síðara bindi. Reykjavík : Háskólaútgáfan.
Jón Torfi Jónsson. (2006). Frá gæslu til skóla: Um þróun leikskóla á Íslandi. [Reykjavík], Rannsóknarstofa um menntakerfi: Félagsvísindastofnun Háskóla Íslands.
Katrín Blöndal og Sigríður Halldórsdóttir. (2013). Úrtök og úrtaksaðferðir í eigindlegum rannsóknum. Í Sigríður Halldórsdóttir (ritstjóri), Handbók í aðferðafræði rannsókna (bls. 129-136). Háskólinn á Akureyri.
Katrín Blöndal og Sigríður Halldórsdóttir. (2013). Úrtök og úrtaksaðferðir í eigindlegum rannsóknum. Í Sigríður Halldórsdóttir (ritstjóri), Handbók í aðferðafræði rannsókna (bls. 219-137). Akureyri: Háskólinn á Akureyri.
Landy, F.J. og Conte, J.M. (2013). Work in the 21st Century: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology (4. Útgáfa). New Jersey: John Wiley & Sons.
Latham, G.P. og Pinder, C.C. (2005). Work Motivation Theory and Research at the Dawn of the Twenty-First Century. Annual Review of Psychology, 56, 485-516.
Levitt, S. D. og List, J. A. (2011). Was there really a hawthorne effect at the hawthorne plant? An analysis of the original illumination experiments. American Economic Journal. Applied Economics, 3(1), 224-238.
Lichtman, M. (2013). Qualitative research in education. A user's guide. London: SAGE Publications.
61
Lu, L., Lu, A. C. C., Gursoy, D., og Neale, N. R. (2016). Work engagement, job satisfaction, and turnover intentions. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 28(4), 737-761.
Lög um leikskóla nr. 90/2008
Meyer, J. P. og Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61-89.
Meyer, J. P. og Allen, N. J. (1997). Commitment in the workplace. Thousand Oaks, CA: Sage Pulications.
Muldoon, J. (2012). The hawthorne legacy. Journal of Management History, 18(1), 105-119.
Newstorm J.W. og Davis K. (2002). Organizational behavior: Human behavior at work (10.útgáfa). Boston, Mass: McGraw Hill Companies.
Newstrom, J. W. Og Davis, K. (1993). Organizational behavior: Human behavior at work (9. útgáfa). New York: McGraw-Hill. Inc.
Nica, E. (2016). EMPLOYEE VOLUNTARY TURNOVER AS A NEGATIVE INDICATOR OF ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS. Psychosociological Issues in Human Resource Management, 4(2), 220-226.
O'Connor, E.,S. (1999). The politics of management thought: A case study of the Harvard business school and the human relations school. Academy of Management Review, 24(1), 117-131.
Owens, R. G. og Valesky, T. C. (2007). Organizational Behavior in Education: Adaptive Leadership and School Reform. (9. útgáfa). Boston: Pearson Education, Inc.
Petrescu, A. I., og Simmons, R. (2008). Human resource management practices and workers' job satisfaction. International Journal of Manpower, 29(7), 651-667.
Polit, D. F. og Beck, C. T. (2006). Essentials of nursing research (6. útgáfa). Philadelphia: Lippincott.
Ragnheiður Harpa Arnardóttir. (2013). Gerð rannsóknar og yfirlit yfir helstu rannsóknarsnið. Í Sigríður Halldórsdóttir (ritstjóri), Handbók í aðferðafræði rannsókna (bls. 377-393). Akureyri: Háskólinn á Akureyri.
Reykjavíkurborg. (2017). Aðgerðateymi vegna manneklu í leikskólum og frístundastarfi. Sótt af http://reykjavik.is/frettir/adgerdateymi-vegna-manneklu-i-leikskolum-og-fristundastarfi
Ritchie, J., Spencer, L. og O‘Connor, W. (2003). Analysis practices principles and processes. Í J. Ritchie og J. Lewis (ritstjórar), Qualitative research practive: A guide for social science students and researchers (bls. 199-218). London: Sage Publications.
62
Robbins, S. P. og Judge, T. A. (2007). Organizational Behavior (12. Útgáfa). Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, Inc.
Saranya, K. (2014). Influence of job satisfaction on employees' performance - A general perspective. International Journal on Global Business Management & Research, 2(2), 48-53.
Schultz, D. P. og Schultz, S. E (2002). Psychology & Work Today (8.útgáfa). New Jersey:Pearson Education, Inc.
Schutt, R. (2012). Investigating the Social World: The process and Practice of Research. Sag.
Siddiqi, M. A. (2013). Examining work engagement as a precursor to turnover intentions of service employees. International Journal of Information, Business and Management, 5(4), 118-132.
Sigríður Halldórsdóttir og Sigurlína Davíðsdóttir. (2013). Réttmæti og áreiðanleiki í megindlegum og eigindlegum rannsóknum. Í Sigríður Halldórsdóttir (ritstjóri), Handbók í aðferðafræði rannsókna (bls. 211-229). Akureyri: Háskólinn á Akureyri.
Sigurður Kristinsson. (2003). Siðfræði rannsókna og siðanefndir. Í Sigríður Halldórsdóttir og Kristján Kristjánsson (ritstjórar), Handbók í aðferðafræði og rannsóknum í heilbrigðisvísindum (bls. 161-179). Akureyri: Háskólinn á Akureyri.
Sigurlína Davíðsdóttir og Anna Ólafsdóttir. (2013). Notkun blandaðra aðferða í rannsóknum. Í Sigríður Halldórsdóttir (ritstjóri), Handbók í aðferðafræði rannsókna (bls. 393–402). Akureyri: Háskólinn á Akureyri.
Sigurlína Davíðsdóttir. (2003). Eigindlegar eða megindlegar rannsóknaraðferðir? Í Sigríður Halldórsdóttir og Kristján Kristjánsson (ritstjórar), Handbók í aðferðafræði rannsókna (bls. 219-297). Akureyri: Háskólinn á Akureyri.
Sigurlína Davíðsdóttir. (2013). Eigindlegar eða megindlegar rannsóknaraðferðir? Í Sigríður Halldórsdóttir (ritstjóri), Handbók í aðferðafræði rannsókna (bls. 229-239). Akureyri: Háskólinn á Akureyri.
Srivastava, S. K. (2010). Organizational behavior and management (4. útgáfa). New Delhi: Sarup og Sons.
Sveinborg Hafliðadóttir. (2012). Starfsumhverfi ríkisstarfsmanna: Hvatning, starfsánægja og streita meðal starfsmanna þriggja ríkisstofnana (óútgefin meistararitgerð). Sótt af http://hdl.handle.net/1946/10503
Sweeney, P. D., McFarlin, D. B. og Inderrieden, E. J. (1990). Using relative deprivation theory to explain satisfaction with income and pay level: A multistudy examination. Academy of Management Journal, 33(2), 423-436.
Sylvía Rut Sigfúsdóttir. (2017, 31. ágúst). Sex leikskólar hafa stytt opnunartíma vegna manneklu. Vísir.is. Sótt af http://www.visir.is/g/2017170839709
63
Tansel, A., og Gazîoglu, S. (2014). Management-employee relations, firm size and job satisfaction. International Journal of Manpower, 35(8), 1260-1275.
Te-Lin, C., Rutherford, B., og Park, J. (2012). Understanding multifaceted job satisfaction of retail employees. International Journal of Retail & Distribution Management, 40(9), 699-716.
Unnur Guðrún Óttarsdóttir. (2013). Grunduð kenning og teiknaðar skýringamyndir. Í Sigríður Halldórsdóttir (ritstjóri), Handbók í aðferðafræði rannsókna (bls. 361-375). Akureyri: Háskólinn á Akureyri.
Vijayakumar, V. S. R. og Saxena, U. (2015). Herzberg revisited: Dimensionality and structural invariance of herzberg's two factor model. Journal of the Indian Academy of Applied Psychology, 41(2), 291-298.
Þóra Hrólfsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson. (2007). Sálfræðilegi samningurinn og væntingar umsækjenda í ráðningarferli. í Ingjaldur Hannibalsson (ritstjóri). Rannsóknir í félagsvísindum VIII: Viðskipta-og hagfræðideild (bls. 554-556.) Reykjavík: Félagsvísindastofnun Háskóla Íslands.
Þórólfur Þórlindsson og Þorlákur Karlsson. (2013). Úrtök og úrtaksaðferðir í megindlegum rannsóknum. Í Sigríður Halldórsdóttir (ritstjóri), Handbók í aðferðafræði rannsókna (bls. 113-129). Akureyri: Háskólinn á Akureyri.