sosyal psİkolojİ unite10

8/3/2019 SOSYAL PSİKOLOJİ unite10

http://slidepdf.com/reader/full/sosyal-psikoloji-unite10 1/14

Gruplar halinde yaflanan tüm toplumlarda bir lidere ihtiyaç duyulmaktad›r. Genel anlamda liderlik, yöneten ile yönetilen aras›ndaki bir iliflkiyi içerir. Bu nedenle liderlik konusu çok eski ça¤lardan beri üzerinde durulan , hak k›nda kuramlar üretilen ve her geçen günde üzerinde durulmaya devam edilecek kavramlardan birisidir. Bu konuda çal›flma yapanlar, kendi çal›flma alanlar› içinde ve

yaklafl›mlar› do¤rultusunda konuyu incelemifller ve farkl› boyutlar getirmifllerdir.Bu ünitede de liderlik kavram› tan›mlanarak, genel kuramlar üzerinde durulmaya çal›fl›lacakt›r.

Amaçlar›m›z

Bu üniteyi çal›flt›ktan sonra;Liderlik kavram›n› tan›mlayabilecek,Liderlikle ilgili yaklafl›mlar› ay›rt edebilecek,Durumsal liderlik modellerini inceleyebileceksiniz.

151

Liderlik veKuramlar› 10



Ç›¤›r Aç›c› Liderlik

Korgeneral William G. PAGONIS, Körfez Savafl›’n›n Çöl Kalkan›(tahkimat), Çöl F›rt›nas›(kara savafl›) ve Çöle Veda(yeniden konuflland›rma) biçimindeki üç afla- mas›n›n savafl sahas› lojisti¤ini yürüten 40.000 erkek ve kad›n› yönetti. Bu, askeri standartlara göre meydan okuyucu bir görevdi. Askeri olmayan karmafl›k örgütle- rin ölçüleriyle ise görülmemifl bir fleydi.

‹ran Körfezi’nde, Pagonis, 550.000’den fazla insan› besleme, giydirme, bar›n- d›rma ve silahland›rma gibi bir görevle yüz yüzeydi. Üstelik bütün bunlar› da,kendilerini korumak için oraya gönderilmifl “gavurlara” hiç güvenmeyen Müslü- man bir toplulu¤un bulundu¤u düflman bir çöllük bölgede yapacakt›. Pagonis’in körfez deneyiminden ç›kan Liderlik dersleri askerli¤in ötesine geçmektedir. Bu dersler özel, sivil sektörlerin genel yönetim ve lider yetifltirme konular› için de ay- nen geçerlidir.

Pagonis, Güneybat› Asya’daki savafl sahas› kadar büyük bir yüzölçümde, genel örgütlenme konusunda fikir sahibi olabilmek için, kendi gözü ve kula¤› olsunlar diye “Hayalet Ahbaplar” ad›yla an›lan bir grup askere kendisine vekalet etme yet- kisi vermiflti. Hedefi, merkezi kontrolü ademi merkezi icra ile birlefltirerek, liderli¤i destekleyen bir ortam yaratmakt›. Pagonis’in inanc›na göre, vizyonu tespit eden lider olmakla birlikte, örgütün arzulanan sonuca do¤ru ilerlemesini sa¤layacak hedefi tespit ifli astlara düflmektedir. Pagonis’in iddias›na göre, liderli¤in kökleri us- tal›k empatidedir. Bir liderin ifli sadece bu özellikleri uygulamak de¤il, ayn› zamanda bunlar› yeflertmektir.(Hem kiflisel hem de örgütsel düzeyde.) Gerçek liderler, liderli¤i kendili¤inden yeflerten örgütler yarat›rlar. Bu ise, ancak çok ve sistem- li çaba gerektiren bir örgütsel geliflmeyle olur.

Kaynak:William G. Pagonis, “Atefl Hatt›nda Liderlik”, Ç›¤›r Aç›c› Liderlik, Har- vard Business Review, MESS Yay›nlar›, ‹stanbul,2003.

‹çindekiler

• L‹DERL‹K KAVRAMI • L‹DERL‹KLE ‹LG‹L‹ ‹LK YAKLAfiIMLAR • ÖZELL‹K YAKLAfiIMLARI • DAVRANIfiSAL YAKLAfiIMLAR • DURUMSAL L‹DERL‹K MODELLER‹ • YEN‹ YAKLAfiIMLARDAN DÖNÜfiÜMSEL L‹DERL‹K MODEL‹ • L‹DERL‹K FAKTÖRLER‹N‹ ETK‹LEYEN DE⁄‹fiKENLER

152 Sosyal Psikoloj i

Anahtar Kavramlar

• Lider • Karizmatik Lider • ‹fle Yönelik Lider

• ‹liflkiye Yönelik Lider • Durumsall›k Yaklafl›m› • Özellikler Yaklafl›m› • Dönüflümsel Liderlik



G‹R‹fi‹nsano¤lu, uygarl›¤›n en de¤erli üyesidir. Liderlik olmad›kça, örgütlerin bir insan

ve makine y›¤›n›ndan pek fark› kalmaz. Liderlik, insanlar› belirli amaçlara ulaflma-lar› do¤rultusunda etkileme yetene¤idir.Çok eski ça¤lardan beri insanlar, liderlik konusu üzerinde durmufllar; bu konu-

da teoriler üretmifller ve pek çok görüfl öne sürmüfllerdir. Örgütsel yaflam›n farkl›alanlar›nda (yönetim, örgütsel davran›fl, insan kaynaklar›) ve de siyaset bilimi, sos- yoloji ve sosyal psikolojinin çal›flma alanlar›nda liderlikle ilgili çal›flmalar yap›l-maktad›r. Bu nedenle liderlik üzerinde çal›flma yapanlar, konular›, kendi çal›flmaalanlar› ve yaklafl›mlar› do¤rultusunda incelemektedirler.

L‹DERL‹K KAVRAMILiteratüre bak›ld›¤›nda liderlikle ilgili pek çok tan›ma rastlan›lmaktad›r. Her yazar,liderli¤i farkl› flekilde tan›mlamaktad›r. Bu tan›mlardan biri liderli¤i bir etkileme

gücü olarak belirtir.Baflka bir tan›m ise, belirli durum ve koflullar alt›nda amaca ulaflmak için bafl-

kalar›n›n davran›fl ve eylemlerini etkileme sanat›d›r: Bir di¤er ifade de lider; “birfleyi baflkalar›na benimsetmek suretiyle yapt›rabilme gücüne sahip olan kifli”olaraktan›mlanm›flt›r. Ayn› zamanda lider ile izleyiciler aras›nda belirli durumlarda ortaya ç›kan ve etkileflim fleklinde ifade edilen karfl›l›kl› iliflkiler bütünü söz konusudur.(fiimflek, Akgemici, Çelik, 1998, s.138.)

Liderli¤i belirsizliklerin azalt›lmas› anlam›nda kullanan düflünürler de olmufl-tur. Liderlik süreci, belirli bir durumda ortak amaçlar›n gerçeklefltirilmesi için bir-birine ba¤›ml› iki veya daha fazla birey aras›ndaki iliflkileri içeren örgüt içi birdavran›flt›r.

Liderli¤in genel olarak iki farkl› aç›dan tan›m› yap›lmaktad›r. Bunlardan biri li-derli¤i süreç aç›s›ndan, di¤eri ise özellik aç›s›ndan tan›mlamaktad›r. (Özkalp, K›-rel, 2001, s.349.)

Lider, süreç aç›s›ndan flöyle tan›mlanabilir: Lider, örgüt üyelerinin faaliyetleriniörgüt amaçlar› do¤rultusunda yönlendirerek, düzenlefltiren kiflidir. Özellik aç›s›n-dan liderlik ise, liderin grup üyelerini baflar›l› bir flekilde etkileyebilecek karakte-ristik özelliklere sahip olmas› fleklinde tan›mlanabilir. Liderin, grup ve bireyler üze-rinde gücünü etkin bir flekilde kullanabilmesi önemlidir. Liderlik, zorlama veyagüçle ortaya ç›kmaz. Çal›flanlar› etkileme gücüne sahip oldu¤una inanan bir yöne-tici liderlik yapamaz. Çünkü çal›flanlar›n onun liderlik özelliklerini inanarak kabuletmeleri gerekmektedir.

Sonuç olarak, belirli hedef ve amaçlara yönelmifl insan gruplar›n›n oluflturulma-s› ve harekete geçirilmesi her insanda kolay kolay bulunmayan ayr› bir beceri veikna etme yeteneklerini gerektirmektedir. Liderlik konusunda ortaya at›lan birçoktan›m, incelendi¤i ve bir sentez oluflturulmaya çal›fl›ld›¤› taktirde, liderli¤i bir grupinsan› belirli amaçlar etraf›nda toplayabilmek ve bu amaçlar› gerçeklefltirmek içinonlar› harekete geçirme yetene¤i ve bilgilerinin toplam› olarak tan›mlayabiliriz.(Eren, 2001, s.342.)

Lider ve yönetici aras›ndaki farklar nelerdir?

153Ünite 10 - L iderl ik ve Kuramlar›

SIRA S ‹ZDE



L‹DERL‹KLE ‹LG‹L‹ YAKLAfiIMLARLiderlik konusunun örgüt ve grup davran›fllar›n› gerçekten etkiledi¤inin bilinmesi-

ne ra¤men, 20.yy.’a kadar liderlikle ilgili bilimsel araflt›rmalara rastlanmam›flt›r. Ya-p›lan ilk çal›flmalara bak›ld›¤›nda, liderin kiflisel özellikleri üzerinde daha fazla du-ruldu¤u görülmüfltür. Ancak araflt›rmalar›n sadece bir alanda yap›lmas› tutarl› bul-gular›n üretilmedi¤ini ve anlams›z baz› spekülasyonlarla bozuldu¤unu göstermifl-tir. Bu yüzden daha sonra liderin kiflisel özelliklerinin yan›nda davran›flsal özellik-lerinin de incelenmesi ihtiyac› ortaya ç›km›flt›r.

ÖZELL‹K YAKLAfiIMLARILiderlikle ilgili yap›lan ilk çal›flmalarda Napolyon, Gandhi, ve Lincoln gibi liderlerdüflünülmüfl ve bu liderlerin kiflisel özellikleri incelenmifltir. Bu kiflileri di¤erlerin-den ay›ran benzersiz özelliklerin neler oldu¤u saptanmaya çal›fl›lm›flt›r. Bu özellik-lerin nispeten sabit ve sürekli oldu¤u tahmin edilmektedir. Bu tür incelemelerin

amac› liderlik özelliklerini belirlemek ve bu davran›fllar› saptamak için ölçüm tek-nikleri gelifltirerek lideri seçmede bu teknikleri kullanmakt›r.

Genel olarak araflt›rma sonuçlar›, liderlik özelliklerinin zeki, kendine güvenli,enerjik, aktif, bilgili, yöneten oldu¤unu göstermifltir. fiüphesiz bu liste daha da uza- yabilir. Ayr›ca yap›lan çal›flmalar›n hepsi bu konuda oldukça tutars›zd›r.

Etraf›n›zda lider olarak gördü¤ünüz kiflilerin özelliklerini tart›fl›n›z.

DAVRANIfiSAL YAKLAfiIMLARDavran›flsal yaklafl›mlar›n amac› etkili bir liderlikle, davran›fllar›n nas›l birlefltirile-bilece¤ini tan›mlamakt›r. Araflt›rmalar, etkili bir liderin daha az etkin bir liderden

farkl› olan davran›flsal özelliklerinin neler olabilece¤ini tahmin etmeye çal›flm›fllar ve etkin bir lider davran›fllar›n›n tüm durumlarda ayn› olabilece¤ini belirtmifllerdir.

Michigan State ve Ohio State Üniversitesi Çal›flmalar›Michigan Üniversitesi araflt›rmalar›nda liderlik davran›fl›, ifle yönelik ve çal›flana yö-nelik olarak iki flekilde belirlenmifltir. ‹fle yönelik lider davran›fl›nda lider, astlar›nçal›flmalar›yla yak›ndan ilgilidir. Bu tip lider, ifl prosedürlerini aç›klar ve temeldebaflar› ile ilgilidir. Liderin esas amac› görevin etkin bir flekilde yerine getirilmesidir.Çal›flana yönelik liderlik davran›fl›n› ise, daha çok ifl gruplar› gelifltirme ve iflgören-lerin ifllerinden tatmin olmalar› ile ilgilidir. Bu tip liderin esas amac› çal›flanlar›nkendilerini iyi hissetmelerini sa¤lamakt›r. Böylece araflt›rmalar, liderin her iki dav-ran›fl biçiminden birini seçti¤ini göstermektedir.

Ohio State Üniversitesi’nde yap›lan liderlik çal›flmalar›n›n amac› ise liderlikdavran›fl›n› belirlemenin grup ve örgüt amaçlar›na ulaflmada ne derece önemlioldu¤unu göstermektir. Bu araflt›rmalar›n sonucunda liderin iki tür davran›fl bi-çimi gösterdi¤i ortaya ç›km›flt›r. Bunlar iliflkiye yönelik davran›fl ve yap›ya yö-

nelik davran›flt›r.‹liflkiye yönelik davran›fl gösteren lider, astlar›yla s›k s›k ikili iliflki içersine gire-

rek, onlar›n duygular› ve düflünceleriyle yak›ndan ilgilenir. Bireylerin ihtiyaçlar›n›nneler oldu¤una önem verir. Astlar›na s›k s›k zaman ay›rarak, arkadaflça onlar›n so-runlar›yla ilgilenir.

Yap›ya yönelik lider ise, gruplar› amaçlar› baflarmak do¤rultusunda yönelterek,onlar›n rol yap›lar›n› belirlemekle ilgilenir. Lider, grup faaliyetlerini planlama, ör-


SIRA S ‹ZDE

Davran›flsal yaklafl›mlar›namac› etkili bir liderlikle,davran›fllar›n nas›l

birlefltirilebilece¤initan›mlamakt›r.



gütleme, görevleri belirleme ve yön verme fleklinde yönetir. Bireylerin rol yap›la-r›n› belirlemek ve düzenlemek, astlar›, verilen görevleri baflarmalar› için yönlendir-mek bu tip liderin gösterdi¤i davran›fl biçimidir.

Blake ve Mouton’un Yönetim Biçim Ölçe¤iBu modelde de iki boyut dikkate al›nmaktad›r. Boyutlardan biri insana ilgi, ikinci-si ise üretime ilgidir. Bu iki boyutun çeflitli kombinasyonlar› kullan›larak befl türdeliderlik davran›fl biçimi belirlenmifltir. (Blake, Mouton, 1985, s.23.)

fiekil 10.1’de görüldü¤ü gibi, yatay eksende üretime önem veren, dikey eksendeise insanlara önem veren liderlik davran›fl tarz› bulunmaktad›r.

1.1. liderlik tarz›nda baflar›s›z bir yönetim söz konusudur. Lider, ne ifle ne deinsana dönüktür. Çünkü ne iflin gerektirdi¤i unsurlar› planlamay›, örgütlemeyi, dü-zenlefltirmeyi yapmakta, ne de grubu oluflturan insanlar›n beklentilerini, arzular›n› ve ihtiyaçlar›n› dikkate almaktad›r.

9.1. ile ifade edilen liderlik tarz›nda otorite söz konusudur. Bu liderlik tarz›ndaifl zaman›nda ve eksiksiz tamamlanmal›d›r. ‹nsan faktörü dikkate al›nmamaktad›r.‹letiflim, biçimsel ve yukar›dan afla¤› do¤ru tek yönlüdür.

1.9. ile ifade edilen liderlik tarz› da klüp yönetimi olarak adland›r›lmaktad›r.

Grupta veya örgütte çal›flanlar›n kiflisel ihtiyaçlar›na önem verildi¤i, arkadaflça ilifl-kilerin yer ald›¤› görülmektedir. Ancak, bu liderlik biçiminde de ifl ihmal edilmek-tedir. Biçimsel olmayan iletiflim görülmektedir.

9.9. ile ifade edilen liderlik tarz› tak›m yönetimidir . Burada hem yap›lmas› ge-reken ifl hem de bireyleraras› iliflkiler önemlidir. Çal›flanlar, örgüt amaçlar› do¤rul-tusunda bütünlefltirilmeye çal›fl›l›r. Sorunlar karfl›l›kl› görüflülüp, tart›fl›l›r, ifl ile ilgi-li konularda iflbirli¤i yap›l›r.

5.5. liderlik tarz›nda ise orta yolu bulan bir liderlik modeli tart›fl›lmaktad›r. Bu-rada iflin gerekleri ile çal›flanlar›n beklenti, ihtiyaç ve istekleri çak›flmaktad›r. An-cak, sorun her iki taraf›n da fedakarl›k yapmas› ile çözümlenmeye çal›fl›l›r. Hem bi-çimsel, hem de biçimsel olmayan iletiflim tarz› bulunur. Bu tarz bir liderlik biçimi,iflin gereklerini yerine getirmektedir. Ancak yeniliklere, geliflmelere ve de¤ifliklik-

lere aç›k bir tarz de¤ildir.(Tevruz,Artan,Bozkurt,1999, s. 195)


fiekil 10.1

Üretime Yönelik Olma

9

8

7

6

5

4

3

2

1

K i fl i l e r a r a s › i l i fl k i l e r e y ö n

e l i k o l m a

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.1 Baflar›s›z Yönetim

otorite-itaat

Yüksek

Yüksek

9.9Tak›mYönetimi

1.9KlüpYönetimi

Düflük

Düflük

5.5Orta Yol

9.1

Blake ve Mouton’un Yönetim Biçim Ölçe¤i



Hangi liderlik tarz›nda insan faktörü dikkate al›nmamaktad›r?

D. Mc Gregor’un X ve Y Kuramlar›Bu kuramlara göre liderlerin davran›fllar›n› belirleyen en önemli faktörlerden biri,bu kiflilerin insan davran›fl› hakk›ndaki varsay›mlar›d›r. Bu varsay›mlar birbirine z›tgörüflleri içeren iki grupta toplanarak, x ve y kuramlar› olarak adland›r›lm›flt›r.

X ve Y kuramlar›na göre bireylerin davran›fl özellikleri flöyle s›ralanmaktad›r: X Kuram›na göre;• ‹nsanlar, çal›flmay› sevmezler ve ellerinden geldi¤i kadar çal›flmaktan

kaçarlar.• ‹nsanlar çal›flmay› sevmedikleri için zorlanmal›, cezaland›r›lmal›, denetlen-

meli ve korkutulmal›d›r.• ‹nsanlar›n yükselme h›rslar› yoktur. Genellikle sorumluluktan kaçarlar, daha

çok güvenlikli yer ararlar.• Çal›flanlar için önemli olan örgütsel amaçlar de¤il, kiflisel kazançlard›r.

Y Kuram›na göre;• Çal›flmak do¤al bir olayd›r ve insanlar genellikle çal›flmaktan zevk al›rlar.• ‹nsanlar amaçlar› do¤rultusunda kendi kendilerini kontrol ederek çal›fl›rlar.• Her insan›n belli bir potansiyeli vard›r ve flartlar uygun oldu¤u taktirde kifli

bunlar› gelifltirerek daha fazla sorumluluk almaya yönelir.• Herkesin yarat›c›l›k, yenilik bulma gibi özellikleri toplumda s›n›rl› say›da ki-

fliye verilmifl olmay›p genifl bir biçimde yay›lm›flt›r.

Günümüzde X ve Y kuramlar›ndan hangisinin geçerli oldu¤unu tart›fl›n›z.

DURUMSAL L‹DERL‹K MODELLER‹Durumsal liderlik modelleri ile ilgili yap›lan araflt›rmalar, liderli¤in de¤iflik durum-larda farkl›laflabilen davran›fllar olarak ele alm›fllard›r. Bu modele göre liderlik, or-tama göre de¤iflebilir davran›fllardan oluflur. Durumsal liderlikle ilgili pek çok mo-del vard›r. Bu bölümde durumsall›k modellerinden baz›lar› üzerinde durulacakt›r.Bunlar Fiedler’in Durumsall›k Modeli, House’un Yol-Amaç Modeli ve Vroom-Yet-ton-Jago Modelidir.

Fiedler’in Durumsall›k ModeliFiedler’in durumsal liderlik modeli, bireysel özellikleri ön plana alan bir etkileflim

modeli olarak tan›mlanabilecektir. Bu model, gruplar, yönetim kurullar›, farkl› dü-zeylerdeki yöneticiler ve askeri birliklerin yöneticileri olmak üzere bir çok örnek-lem üzerinde çal›fl›larak ortaya konmufltur.

Fiedler’e göre, liderin etkin olabilmesi ortamlara ba¤l›d›r. Baz› liderler, ortam veya örgütte etkin olabileceklerdir. Fiedler ve yard›mc›lar›, liderin bireysel öze-liklerini ve liderin ortam için uygun olup olmad›¤›n› araflt›rmaya çal›flm›fllard›r.Fiedler, liderin temel kiflilik özelliklerini tan›mlarken, özel olarak iliflkiye güdü-lenmifl lider terimini kullanm›flt›r. Fiedler’in lider için kulland›¤› di¤er bir terimise ifle güdülenmifl liderdir.


SIRA S ‹ZDE

SIRA S ‹ZDE



‹fle güdülenmifl lider daha çok iflin yap›lmas›na a¤›rl›k verir. Bu tip liderler,emir vericidirler, emri alt›nda çal›flan kimselerin düflüncelerine önem vermezler.Onlar için iflin bir an önce bitirilmesi önem tafl›r. Oysa iliflkiye yönelik lider, tam

tersi bir görünümdedir. Bu tip liderler için bireyler aras›ndaki iliflkiler önem ta-fl›r. Çal›flanlar aras›ndaki uyum, arkadafll›k gibi destek verici konular üzerindedururlar. ‹fle yönelik lider otoriter lidere, iliflkiye yönelik lider ise demokratik li-dere benzer.

Fiedler’in ortaya att›¤› iki farkl› liderlik tarz›, liderlerin birlikte çal›flmay› en az ve en çok tercih ettikleri kiflileri, kiflilikleri aç›s›ndan benzer veya benzemez ola-rak alg›lamalar›na göre saptanm›flt›r. Birlikte çal›flmay› en az ve en çok tercih et-tikleri kiflileri, kiflilikleri aç›s›ndan benzer olarak alg›layanlar› sosyal-duygusal li-

der; benzemez olarak alg›layanlar› ise ifl e¤ilimli lider olarak tan›mlam›fllard›r.(Ka¤›tç›bafl›, 1976, s.232.)

Daha sonra, ortaya koyduklar› liderlik tarzlar›n›n hangi durumlarda etkin ol-

du¤unu araflt›rm›fllard›r. Bu çal›flmalarda liderin etkinli¤inde rol oynayan üçönemli ö¤e ortaya ç›km›flt›r. Bunlar; lider-üye iliflkileri, görev yap›s› ve liderinmevkii gücüdür.

Lider-Üye ‹liflkileri: Lider ve astlar› aras›ndaki karfl›l›kl› iliflkileri ifade eder. Lider ve astlar aras›nda karfl›l›kl› sevgi, sayg›, güven varsa bunlar iyi iliflkilerin iflaretidir.

Görev Yap›s›: Yap›lacak iflin iyi tan›mlanm›fl ve nas›l yap›laca¤›n›n belirli olma-s›n› ya da tam tersi belirsizli¤in hüküm sürdü¤ü durumlar› aç›klar. ‹flin yap›s›n›nbelirlili¤inin yüksek oldu¤u durumlar, planl› ve önceden bilinen ifl ortamlar›n›aç›klarken, iflin yap›s›n›n belirlili¤inin düflük oldu¤u durumlar de¤iflimi ve kar›fl›k-l›¤› aç›klar. (Artan, 1999, s.202.)

Liderin Mevkii Gücü: Liderin sahip oldu¤u liderlik gücünün tabiat›nda var ol-du¤unu ifade eder. Di¤er bir anlamda, liderin üyeler taraf›ndan lider olarak kabul

edilmesi gerekir. E¤er lider, yeteri kadar astlar› yönlendirebiliyorsa, gerekti¤indeödüllendirip, cezaland›rabiliyorsa liderin mevkii gücü yüksek ve uygundur. E¤erbütün bu özelliklere sahip de¤ilse, liderin kontrolü d›fl›nda pek çok karar al›n›yor-sa liderin gücü zay›f demektir.


Fiedler’in çal›flmas›nda bir-likte çal›flmay› en az ve ençok tercih ettikleri kiflileri,kiflilikleri aç›s›ndan benzerolarak alg›layanlar›sosyal-duygusal lider;benzemez olarakalg›layanlar› ise ifl e¤ilimlilider olaraktan›mlam›fllard›r.

fiekil 10.2

PERFORMANS

‹Y‹

KÖTÜ

UYGUN ORTA UYGUN DE⁄‹L

‹fle Yönelik Kifliye Yönelik Fiedler’in

Liderlik Modeli

Kaynak: F. E. Fiedler,M. M. Chemers and L. Mahar, Improving Leadership Effectiveness: The

Match Concept,NewYork, John Wiley,1977.

Kategori › ›› ››› ›v v v› v›› v›››Lider-üye iyi iyi iyi iyi kötü kötü kötü kötüiliflkileriGörevin yüksek yüksek düflük düflük yüksek yüksek düflük düflük niteli¤iPozisyon kuvvetli zay›f kuvvetli zay›f kuvvetli zay›f kuvvetli zay›f gücü



Fiedler’e göre lider üye iliflkileri uyumluysa, iflin yap›s› belirginse ve liderinmevkiisi güçlüyse lider için uygun ortam var demektir. En uygun ve uygun olmayan durumlarda ifl e¤ilimli lider etkin olmakta, orta derecede uygun durumlardaise iliflkiye e¤ilimli lider etkin olabilmektedir. Tüm ö¤elerin olumlu oldu¤u durum-larda, liderden gruba yol göstermesi beklenir; ifl e¤ilimli liderlik davran›fl›, dahaçok kabul görür ve grup, yüksek bir performans gösterebilir. Ö¤elerin tamamenolumsuz oldu¤u, iflin kar›fl›k ve belirsiz, lider-üye iliflkilerinin zay›f oldu¤u durum-larda ifl e¤ilimli liderler etkindir. Aksi durumda grup da¤›labilir.

En çok tercih edilen ifl arkadafl›n›z›n özelliklerini tart›fl›n›z

Yol-Amaç Modeli Yol-amaç modeli, 1970’li y›llarda Martin Evans ve Robert House taraf›ndan geliflti-rilmifl bir yaklafl›md›r. Liderlikte yol-amaç modeli liderin belirli özelliklerinden çok,

liderin davran›fllar› ve durumlar› üzerinde durur. Araflt›rmac›lar, liderlerin örgütte iki önemli fonksiyona sahip bulunduklar›n›

ileri sürmektedirler. Bunlardan birincisi, örgütsel amaçlar› belirleme ve böyleceastlara hangi davran›fllar›n›n ödüllendirilece¤ini bildirme durumudur. ‹kincisi, ar-zulanan davran›fllar do¤rultusunda astlar› destekleyerek, onlar›n amaçlara ulafl-mas›n› sa¤lamak ve sonucunda da ödülleri artt›rmakt›r. Liderin davran›fl›n›n ast-larca kabul edilmesi, ancak bu davran›fl›n derhal tatmin edici olmas›na ve onlar›ngelecekte eriflebilecekleri bir tatmin için araç olabilme kofluluna ba¤l›d›r. Ayr›ca,bir liderin davran›fl› baflar›l› bir görev yap›ld›¤›, bir ihtiyaç tatmin edildi¤i, baflar›-l› bir ifl için gerekli olan faaliyetler desteklendi¤i ölçüde güdüleyici olmaktad›r.(Eren,2001,s.364.)

Yol-amaç modeli, liderin farkl› durumlarda farkl› davran›fl görüntüleri gösterece¤i-ni ileri sürerek, dört liderlik davran›fl› belirler: Bunlar; yönlendirici, destekleyici, kat›-l›mc› ve baflar›ya yönelik lider tipleridir. (Organ, Bateman, 1986, s.335.)

Yönlendirici Lider; astlardan beklentilerinin neler oldu¤unu aç›klar, görevlerinas›l baflaracaklar› konusunda rehberlik eder, ifl programlar› ve astlara baflar› stan-dartlar›n›n tan›m›n› yapar.

Destekleyici Lider; astlara arkadaflça davranarak onlar›n statülerine ilgi gösterir. Astlar›n kendilerini iyi hissetmelerini sa¤lar.

Kat›l›mc› Lider; kararlar› vermeden önce astlar›n fikirlerine baflvurur. Onlar›nistek ve düflüncelerini dikkate al›r.

Baflar›ya Yönelik Lider; amaçlara ulaflmada astlardan yüksek performans bek-leyen, bu performans› göstermeleri için de gereken deste¤i sa¤layan bir liderlik

tipidir.

Yol-amaç modelindeki liderlik davran›fllar›n› karfl›laflt›rarak aç›klay›n›z.

Vroom-Yetton-Jago ModeliLiderlikte 3. tip durumsall›k modeli Vroom-Yetton-Jago modelidir. ‹lk olarak, Vic-tor Vroom ve Philip Yetton taraf›ndan öne sürülmüfl, son y›llarda da Arthur G. Ja-go taraf›ndan yayg›nlaflt›r›lm›flt›r. Bu model de, yol-amaç modeli gibi belirlenen birdurumdaki liderlik modelini tan›mlamaya çal›fl›r.

Bu model, durumun özelliklerine ba¤l› olarak, ne kadar ast›n kararlar›n payla-fl›lmas›nda söz sahibi olmas› gerekti¤ini aç›klar; baflka bir deyiflle sadece tek kifli

taraf›ndan al›nan kararlar her zaman her durumda en iyi nitelikte olmayabilir. Ve-


SIRA S ‹ZDE

SIRA S ‹ZDE



rilen kararlar›n de¤erlendirilmesinde lider, alternatif kararlar› da göz önüne alarakkarfl›laflt›rma yapmal› ve kararlar›n al›nmas›nda ast say›s›n›n çok olmas›na da özengöstermelidir. Model, karar a¤ac› kullanmay› gerekli görür; yönetici birçok de¤iflikdurumlarda kendi durumunu kendi belirler ve karar a¤ac› vas›tas›yla yollar› izleye-rek, problem için uygun seçene¤i saptar.

Model, belirli durumlarda uygun olabilecek befl davran›fl oldu¤unu varsayar: AI (Otokratik): Problemi kendi çözer ve kendi karar al›r. AII (Otokratik): Astlardan gerekli bilgiyi al›r, ancak çözümü kendi yapar.CI (Dan›flan): Astlar›n konu üzerine düflünceleri al›n›r ve ilgili astlarla problem-

ler paylafl›l›r. Ancak yöneticiler kararlar› yaln›z al›rlar.CII (Dan›flan): Astlar›n düflünce ve önerilerini dinleyerek, bir grup olarak astlar-

la problemi tart›fl›rlar. Ancak kararlar› yöneticiler al›r. Astlar›n düflüncelerini karar-lara yans›tabilir veya yans›tmayabilir.

GII (Grup Yönelimli): Yönetici ve astlar durumu bir grup olarak tart›fl›rlar ve

grup olarak karar al›rlar.

Vroom-Yetton-Jago modeli, 7 durumsall›k sorusuyla problemlerin analiz edilebile-ce¤ini öne sürer. Bu sorulara verilen evet veya hay›r cevab›yla lider, tercih edebi-lece¤i befl karar davran›fl›ndan birini seçebilir. Karar verebilmesi için modele göre7 soruyu cevapland›rmal›d›r. Bu sorular A’dan G’ye s›ralanm›fl ve flekil 10.3’de gös-terilmeye çal›fl›lm›flt›r.

A. Kaliteye ihtiyaç var m›?B. Kaliteli bir karar almak için yeterli bilgiye sahip miyim?

C. Problem yap›sallaflt›r›lm›fl m›?D. Kararlar›n uygulanmas› astlar taraf›ndan kabul edilecek mi?E. Kararlar› tek bafl›na almam›n mant›ksal nedenlerini astlar›m kabul ede-

cekler mi?F. Bu problemi çözmede belirlenecek örgütsel amaçlar› astlar paylaflacaklar m›?G. Al›nan kararlar› uygulamada astlar aras›nda çat›flma var m›?Lider, sonuca ulafl›ncaya kadar karar a¤ac›n› takip eder. Dallar›n sonunda

liderin ne yapaca¤› belirlenir. fiirket yöneticileri, daima etkinli¤i artt›rman›n çeflitli yollar›n› ararlar. Bunun için yeni makineler al›n›r, yeni ifl sistemleri kurulur; fakat yine de beklenildi¤i kadar üretimde bir art›fl gerçekleflmez. Üretim düflmekte, ka-


fiekil 10.3

E V E T

HA Y I R

A B C D E F G

H A Y I R

H A Y I R

H A Y I R

E V E T

E V E T H AY I R

E V E

T

E V E T

EVET

H A Y I R

E V E T

H A Y I R Al

E V E T

E V E T

H AY I R

HA YIR

H A Y I R

E V E T All

E V E T

H AY I R

Al

Cll

Al

Gll

E V E T

E V E TH A Y I R

All

CllGll

Cll

Cll

H A Y I R

E V E T

H AY I R

Cl

Gll

Lider Kat›l›m Modeli

Kaynak: Viktor H. Vroom and Arthur G.Jago The New Leadership,Englewood Cliffs,N.J.Prentice

Hall, 1988.



lite bozulmakta ve çal›flanlar aras›nda iflten çekilme oran› yükselmektedir. Üretimdüflüklü¤ünün nedenleri aras›nda en çok zay›f moral, e¤itim eksikli¤i, finansal tefl- viklerin yetersizli¤i say›labilir.

Vroom-Yetton-Jago modeli bu konuda ne yapabilir? Modelin ak›fl flemas› liderisonuca ulaflt›rabilir ve çözüm yollar›n› bulabilir. Bu ayn› zamanda astlarla proble-min paylafl›ld›¤›n› ve ortak bir çözümde fikir birli¤ine vard›¤›n›z› gösterir.

Vroom-Yetton-Jago Modelinin ortaya ç›k›fl nedeni sizce ne olabilir? Tart›fl›n›z.

YEN‹ YAKLAfiIMLARDAN DÖNÜfiÜMSEL L‹DERL‹KMODEL‹Liderlik literatüründe yap›lan çal›flmalar, Karizmatik Liderli¤i yeni boyutlara tafl›-m›flt›r. 1978 y›l›ndan itibaren yönetim ve liderlik yaz›m›nda klasik ve geleneksel li-derlik davran›fl biçimlerinin yan›nda; James Mc Gregor, J.M. Burns ve B.M. Bass,

yapt›klar› araflt›rmalarda yeni bir ay›r›m yap›lmas›n›n zorunlulu¤una iflaret etmifl-lerdir. Bu ay›r›m içinde dönüflümsel liderlik kavram›n› kullanm›fllard›r. Bu kavram yenili¤e, de¤iflime ve reforma dönüktür. Dönüflümsel liderlik modeli, lider ve izleyicilerin etik, arzu, beklenti ve insan iliflkilerini bir üst seviyeye ç›kartmay› hedef-ler.(Conger, Kanungo, 1994s.?.) Dönüflümsel liderlik, toplumlarda ve örgütlerdeköklü de¤iflikliklerin gerçeklefltirilmesinde baflar› ile uygulanabilen bir liderlik tar-z›d›r. Dönüflümsel lider özgürlük, bar›fl, eflitlik ve insanc›l›k gibi üstün de¤erler yo-luyla izleyicileri yönlendirir. Korku, bask›, k›skançl›k afl›r› rekabet gibi duygusalfaktörler devrede de¤ildir.

Geleneksel liderlik biçiminde davran›fl sergileyen yöneticiler, yetkileriniçal›flanlar› ödüllendirme, daha çok çaba göstermeleri için para ve statü verme bi-çiminde kullan›rken; dönüflümsel liderler, astlar›na bir görevin oldu¤unu ilham et-

tirmeye ve bir düfle, vizyona yöneltme ve yönlendirmeye çaba sarf ederler. Bass,dönüflümsel liderli¤i tamamlay›c› üç konudan söz etmektedir: Bunlar; KarizmatikLiderlik Davran›fl›, Bireysellefltirilmifl Düflünce ve Entellektüel Uyar›m’d›r. Bununüç mekanizman›n birleflimi ile baflar›laca¤›na inan›l›r.

Karizmatik Liderlik Davran›fl› , liderin bireysel çekicili¤i, di¤erlerini etkilemede ve onlara istediklerini yapt›rmada önemli bir rol oynar ve sad›k astlar›n oluflmas›-n› sa¤lar.(Artan, 1999,s.212.)

Karizmatik liderler, takipçileriyle aralar›nda duygusal ba¤lar kurarak, onlar›umulmad›k hedeflere do¤ru yönlendirebilirler. Dönüflümsel liderlikte oldu¤u gibi,burada da astlar›n, örgütün amaçlar› ve misyonuyla ilgileri, kendi amaçlar›n›n üze-rindedir. Karizmatik liderler, astlar›n sadakatini kazan›rlar ve onlara örnek teflkil

ederler. Karizmatik liderli¤i, dönüfltürücü liderlikten ay›ran en önemli özellik, ka-rizmatik liderli¤in her zaman yenili¤e ve de¤iflime odaklanmamas›d›r.Karizmatik liderler, örgütlerinin gelece¤ini bugünden çok farkl› görürler. Gele-

ce¤i yakalayabilmek için, astlar› güçlendirerek ve gelifltirerek sorumluluk almalar›-n› sa¤larlar. Astlarla aralar›nda çok güçlü bir ba¤ kurarlar ve güven ortam› yarat›r-lar. Kendilerini ve fikirlerini tan›tmak için tüm iletiflim kanallar›n› kullan›rlar; astla-r› için hem fikirleri, hem de davran›fllar›yla model olufltururlar.

Bireysellefltirilmifl Düflünceler: Dönüflümsel liderler, tipik olarak her asta tek bi-reymifl gibi davranmak, ö¤retici deneyimler yaratmak ve bu deneyimlere teflvik et-mek için projeleri devretme e¤ilimindedirler.

Entelektüel Uyar›m: Dönüflümsel liderler, astlar›n› eski davran›fl kal›plar›n› de-¤ifltirebilecek düflüncelere yönlendirirler. Böylece, izleyicilerin problemlere farkl›


Dönüflümsel liderlik,toplumlarda ve örgütlerdeköklü de¤iflikliklerin

gerçeklefltirilmesinde baflar›ile uygulanabilen bir liderliktarz›d›r.

Karizmatik lider; bireyselçekicili¤i olan, baflkalar›n›etkilemede ve onlaraistediklerini yapt›rmadaönemli rol oynayan ve sad›kastlar›n oluflumunusa¤layan bir lider tipidir.

SIRA S ‹ZDE



aç›dan bakmalar›n› ve bu problemleri de¤iflik ve yeni yollarla çözmelerini sa¤lar-lar. Çünkü entelektüel uyar›m yaratmak isterler; böylece liderler, prati¤e izin ver-me, yarat›c› düflüncelerin üzerinde durma ve astlar›n üst düzey ihtiyaçlar›n› hare-kete geçirme e¤ilimindedirler.

Bu süreçlerden ortak bir tan›ma var›labilir. Dönüflümsel liderin hedefi, belirlibir durumda amac›n gerçeklefltirilmesi yönünde birey ya da grubun faaliyetlerinietkileme sürecidir.

Dönüflümsel bir lider olarak vizyon nas›l oluflturulabilir?

L‹DERL‹K FAKTÖRLER‹N‹ ETK‹LEYEN DE⁄‹fiKENLERGrup üyelerinin moralini yüksek tutacak ve onlardan yüksek performans al›nma-s›n› sa¤layacak tek bir “en iyi” liderlik stili yoktur. En uygun liderlik tarz›n› belir-lerken, dikkate al›nmas› gereken üç temel unsur vard›r: “Lider, grup ve çal›flma or-

tam›”. Ancak, çal›flma ortamlar›nda liderlik etkenlerini etkileyen bir çok de¤iflkenmevcuttur. Bunlar;

• Liderin karakteri, kiflili¤i, tutumlar›, becerileri, de¤er sistemi ve liderin bafl-kalar›n›n gözündeki kiflisel de¤eri.

• Liderin etkileme gücü ve liderlik iliflkisinin temeli.• ‹zleyicilerin karakterleri, ihtiyaçlar› ve beklentileri, tutumlar›, bilgi düzeyleri,

kendilerine güvenleri ve tecrübeleri, motivasyonlar› ve ba¤l›l›klar›.• Lider ve grup aras›ndaki iliflki, ayn› zamanda grup üyeleri aras›ndaki iliflki.• Organizasyonun türü ve yap›s›, organizasyonun geliflmesindeki de¤iflik

aflamalar.• Yap›lmas› gereken iflin türü, yap›lanma derecesi veya tekdüzelik, ifl organi-

zasyonunun geliflmesindeki de¤iflik aflamalar.• Organizasyonun yap›s› ve yönetim sistemleri• Problemin türü ve liderin kararlar›n›n niteli¤i• D›fl çevrenin etkileri ve niteli¤i• Ulusal kültürün etkileri Yönetimde e¤itim ve gelifltirme ihtiyaçlar› sadece kiflileraras› iliflkileri de¤il, ay-

n› zamanda yaklafl›m esnekli¤ini, teflhis kabiliyetini ve en etkin liderlik davran›fl›n›da vurgulamaktad›r.


SIRA S ‹ZDE



ÖzetLiderlik kavram›n› tan›mlayabilmek

Belirli durum ve koflullar alt›nda amaca ulaflmak

için baflkalar›n›n davran›fl ve eylemlerini etkileme

sanat›na liderlik denilir. Liderli¤in genel olarak iki

farkl› aç›dan tan›m› yap›lmaktad›r. Bunlardan biri

liderli¤i süreç aç›s›ndan, di¤eri ise özellik aç›s›ndan

tan›mlamaktad›r. Lider, süreç aç›s›ndan flöyle ta-

n›mlanabilir: Lider, örgüt üyelerinin faaliyetlerini

örgüt amaçlar› do¤rultusunda yönlendirerek, dü-

zenlefltiren kiflidir. Özellik olarak liderlik ise, lide-

rin grup üyelerini baflar›l› bir flekilde etkileyebile-

cek karakteristik özelliklere sahip olmas› fleklinde

tan›mlanabilir.

Liderlikle ilgili yaklafl›mlar› bilmek

Liderlikle ilgili pek çok yaklafl›m öne sürülmekte-

dir. Bunlardan en geneli özellik yaklafl›mlar› ve dav-

ran›flsal yaklafl›mlar›d›r.

Durumsal liderlik modellerini inceleyebilmek

Durumsal liderlik modelleri ise liderli¤i, de¤iflik du-

rumlarda farkl›laflabilen davran›fllar olarak ele al-

m›fllard›r. En çok üzerinde durulan durumsall›k mo-

delleri Fiedler’in Durumsall›k Modeli, House’un

Yol-Amaç Modeli ve Vroom-Yetton Jago Modeli’dir.

Son y›llarda üzerinde durulan di¤er bir yaklafl›m da

dönüflümsel liderlik modelidir. Bu model, lider ve

izleyicilerin etik, arzu, beklenti ve insan iliflkilerini

daha bir üst seviyeye ç›kartmay› hedeflemektedir.

Sonuç olarak grup üyelerinin moralini yüksek tuta-

cak ve onlardan yüksek performans al›nmas›n› sa¤-

layacak tek bir “en iyi” liderlik stilinin olmad›¤› söy-lenebilir. En uygun liderlik tarz›n› belirlerken dik-

kate al›nmas› gereken üç temel unsur vard›r. Bun-

lar; lider, grup ve çal›flma ortam›d›r.

Sosyal Psikoloj i162

1

A M A Ç

2A M A Ç

3

A M A Ç



Kendimizi S›nayal›m1. Afla¤›dakilerden hangisi ifle yönelik lider davran›fl›na

örnektir?a. Çal›flanlar›n ifl tatminlerini artt›rmak

b. Çal›flanlarda çal›flma mutlulu¤u yaratmak

c. Bireylerin özel hayatlar›yla ilgilenmek

d. Çal›flanlar›n ücretlerini artt›rmak

e. Örgütteki görev yap›s›n› düzenlemek

2. Afla¤›dakilerden hangisi iyi bir liderde bulunmas› gere-

ken özellikler aras›nda yer almaz?

a. Kendine güvenli

b. Enerjik

c. Aktif

d. Bilgili

e. Uzun boylu

3. Afla¤›dakilerden hangisi X kuram›n›n özellikleri aras›n-

da yer almaz?

a. ‹nsanlar, çal›flmay› sevmezler.

b. ‹nsanlar, örgütsel amaçlar do¤rultusunda çal›fl›rlar.

c. ‹nsanlar›n yükselme h›rslar› yoktur.

d. ‹nsanlar çal›fl›rken zorlanmal›, denetlenmelidir.

e. Çal›flanlar için önemli olan kiflisel kazançlard›r.

4. Yol-Amaç Modeli hangi kuramc›lar taraf›ndan ortayaat›lm›flt›r?

a. Fiedler

b. Vroom, Yetton, Jago

c. Evans, House

d. Burns, Bass

e. Mc Gregor

5. Amaçlar›na ulaflmada astlardan yüksek performans

bekleyen, bu performans› göstermeleri için de gereken

deste¤i sa¤layan lider tipi afla¤›dakilerden hangisidir?

a. Yönlendirici lider

b. Destekleyici lider

c. Kat›l›mc› lider

d. Otoriter lider

e. Baflar›ya yönelik lider

6. Afla¤›dakilerden hangisi Özellik yaklafl›m›na göre bir

liderde bulunmas› gereken özelliklerden biri de¤ildir?

a. Enerjik

b. Aktif

c. Uzun boylu

d. Kendine güvenli

e. Zeki

7. Blake ve Mouton’un yönetim biçim ölçe¤ine göre çal›-

flanlar›n kiflisel ihtiyaçlar›na önem veren ,arkadaflça iliflki-

lerin yer ald›¤› liderlik tarz› afla¤›dakilerden hangisidir?

a. Baflar›s›z bir yönetim

b. Otorite

c. Kulüp yönetimi

d. Tak›m yönetimie. Orta yolu bulan liderlik

8. Dönüflümsel liderlik Modelinin kuramc›lar› afla¤›daki-

lerden hangisidir?

a. Evans, House

b. Mc. Mouton

c. F. F›edler

d. Vroom, Yetton, Jago

e. Burns, Bass,Mc Gregor

9. Dönüflümsel liderler kendilerini izleyenleyenleri etkile-

mek için afla¤›daki davran›fllardan hangisini kullanmazlar?

a. Vizyon oluflturma

b. Yeniden düzenleme

c. Yönetim gücü

d. Karizma

e . Cezaland›rma

10. Afla¤›dakilerden hangisi Fiedler’in durumsall›k mode-

linde tan›mlanan kavramlardan biri de¤ildir?

a. Lider üye iliflkileri

b. ‹fle yönelik lider

c. Görev yap›s›d. Vizyon oluflturma

e. Liderin mevkii gücü

Ünite 10 - L iderl ik ve Kuramlar› 163



Yaflam›n ‹çinden

Çift kanatl› pervaneli uça¤›m›z çok tehlikeli bir dik aç›yla

alçal›yordu ki, pilot son anda, uça¤›n burnunu diklefltirip

piste inmemizi sa¤lad›. Himalayalar’›n efli¤ine varm›flt›k.

2850 metre yükseklikteki Lukla köyünde, karl› zirvelerin

çevreledi¤i küçük bir hava pistindeydik.

Liderli¤in ne oldu¤unu ö¤renmek için, dünyan›n en bafl

döndürücü ama en zorlu aç›k hava dershanelerinden biri-

ne, Himalayalar’a gelmifltik. 20 yürüyüflçüden oluflan eki-

bimiz, 11 günde, 5.490 metreye ulaflabilmek için çok en-

gebeli bir arazide, 130 km. yol yürüdü. Yol boyu yaflad›-

¤›m›z deneyim sayesinde, gerçek liderli¤in ne olup olma-

d›¤› konusundaki düflüncelerimizi gelifltirdik. Liderli¤in

temel ilkelerini anlayabilmek için elbette dünyan›n yar›s›-n› dolaflmam›z gerekmiyordu. Liderli¤in, stratejik düflün-

me, kararl› eylem, kiflisel tutarl›l›k ve di¤er de¤erli nitelik-

leri gerektiren bir fley oldu¤unu hepimiz zaten biliyorduk.

Everest Da¤›’na gidiflimizin nedeni, liderlik konusunda

baflka herhangi bir yerde ö¤renemeyece¤imiz fleyleri an-

cak orada ö¤renecek oluflumuz de¤il, oradaki derslerin

çok daha öncelik tafl›yor olmas›yd›. Herhangi bir sorun

ortaya ç›kt›¤›nda, durum h›zla kötüleflebilir ya da çözüle-

bilir, her fley insanlar›n bu teorik liderlik kavramlar›n› ne

kadar h›zl› eyleme geçirdiklerine ba¤l›d›r. Everest Da¤›’n›n

zirvesine varmaya çal›flm›fl yüzlerce da¤c› için etkin lider-

lik ço¤u zaman kelimenin gerçek anlam›yla bir hayat me-selesi olmufltur.

Grubumuzdaki insanlar›n ço¤unun hiçbir da¤c›l›k deneyi-

mi yoktu; birçoklar›m›z hayatlar›nda bir kez olsun çad›rda

gecelememiflti. O nedenle, yüksek irtifada, engebeli bir

arazide, günde 16 km. yürümek bu insanlar için daha ön-

ce hiç karfl›laflmad›klar› bir s›nav olacakt›. Üstelik Everest

Da¤›’n›n eteklerinden daha yukar› ç›kmay› planlamam›fl

olmakla birlikte, yükseklik hastal›¤›n›n ve dikkatsizli¤in

getirece¤i hatalar›n yarataca¤› tehlikelerin hepimiz fark›n-

dayd›k, kötü bir ayak kaymas›, bilek burkulmas› veya k›-

r›lmas›yla sonuçlanabilirdi ki; bu da böyle uzak bir yerde

küçük bir felaket de¤ildir.

Duyular›m›z›n bu türden risklere karfl› hassaslaflt›¤› böyle

bir durumda, görece¤imiz liderlik derslerini alg›lamaya

daha aç›k olacakt›k. Bu gezi s›ras›nda karfl›m›za özellikle

dört temel ilke ç›kt›: Liderlere yön veren fley grubun ihti-

yaçlar› olmal›d›r; eylemsizlik bazen en zor ama en ak›ll›

eylemdir; e¤er söyledikleriniz anlafl›lmam›flsa, onlar› söy-

leyememiflsiniz demektir ve yukar›dakilere liderlik yap-

mak do¤ru oldu¤u halde yanl›flm›fl gibi görünebilir

Kaynak: Ç›¤›r Aç›c› Liderlik, Harvard Business Review,

MESS Yay›nlar›, ‹stanbul, 2003, s. 158-160.

Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›1. e Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Liderlikle ‹lgili

Yaklafl›mlar”konusunu tekrar okuyunuz.

2. e Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Özellik Yaklafl›m›” konusunu

tekrar okuyunuz.

3. b Yan›t›n›z yanl›fl ise, “X ve Y Kuramlar›” konusunu

tekrar okuyunuz.

4. c Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Yol-Amaç Modeli” konusunu

tekrar okuyunuz.

5. e Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Durumsal Liderlik Modeli”

konusunu tekrar okuyunuz.

6. c Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Özellikler Yaklafl›m›”

konusunu okuyunuz.

7. c Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Yönetim Biçim Ölçe¤i”

konusunu tekrar okuyunuz.8. e Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Dönüflümsel Liderlik”


9. e Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Dönüflümsel Liderlik”


10. d Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Fiedler’in Durumsall›k

Modeli” konusunu tekrar okuyunuz.

Yararlan›lan ve BaflvurulabilecekKaynaklar

Artan, ‹. (1999). “Liderlik”, Davran›fllar›ndan Seçmeler:Örgütsel Yaklafl›m. Beta Bas›m Yay›m, ‹stanbul.

Bloke, R. R. Mouton, J. S. (1985). The Managerial Grid

III: The Key to Leadership Excellence, Golf Pub.

Co. Houstan.

Erol, E. (2001). Örgütsel Davran›fl ve Yönetim

Psikolojisi. Beta Yay›mc›l›k, ‹stanbul.

Ka¤›tç›bafl›, Ç. (1976). ‹nsan ve ‹nsanlar. Sosyal Bilimler

Derne¤i Yay›nlar›, Ankara.

Özkalp, E., K›rel, Ç. (2001). Örgütsel Davran›fl. A.Ü.

E.S.B.A.V. Yay›n No: 149, Eskiflehir.

Organ,W. D. Bateman, T. (1986). Organizational Behavior:

An Applied Psychological Approach, Business

Publications Inc., Texas.

William G. Pagonis, (2003). “Atefl Hatt›nda Liderlik”, Ç›¤›r

Aç›c› Liderlik, Harvard Business Review, MESS

Yay›nlar›, ‹stanbul.

Sosyal Psikoloj i164

“

”

sosyal psİkolojİ unite10

Documents