Organisationsberatung – Supervision – Coaching, Heft 3/2002, S. 295-301

Buchbesprechungen

Sammelrezension: Coaching

Astrid Schreyögg (2002): Konfliktcoaching.Anleitung für den Coach. Frankfurt/M.:Campus, 380 S., 39,90 €.

Eckard König & Gerda Volmer (2002). Sy-stemisches Coaching. Handbuch für Füh-rungskräfte, Berater und Trainer. Wein-heim: Beltz, 192 Seiten, 22,90 €.

Sonja Radatz (2001): Beratung ohne Rat-schlag. Systemisches Coaching für Füh-rungskräfte und BeraterInnen. Wien:ISCT, 342 S., 33,75 €.

Christoph Eichhorn (2001). Souverändurch Self-Coaching. Ein Wegweiser nichtnur für Führungskräfte. Göttingen: Van-denhoeck & Ruprecht, 191 S., 23,90 €.

Tatjana Heß & Wolfgang L. Roth (2001):Professionelles Coaching. Eine Expertenbe-fragung zur Qualitätseinschätzung und-entwicklung. Heidelberg: Asanger, 198 S.,24,54 €.

Astrid Schreyögg stellt in ihrem neuestenWerk verschiedene Konfliktkonstellationengenau aufgeschlüsselt dar und beschreibt, wieein Coach in entsprechenden Situationen agie-ren kann. Das Werk richtet sich zwar primäran Coachs, kann aber allen Personen empfoh-len werden, die sich professionell mit Kon-flikten auseinandersetzen wollen oder müssen

(Führungskräfte, Mediatoren, Berater). DasBuch macht deutlich, dass vorschnelle Kon-fliktlösungen meistens monokausal sind, d.h.man ordnet einen Konflikt einem Umstandoder einer Person(engruppe) zu. Dies erlaubtjedoch keine ausreichende Erklärung vonKonflikten, da diese immer multikausal sind.Konfliktanalysen zeigen, dass stets mehrereFaktoren und Ebenen beteiligt sind und daherauch bei einer Konfliktlösung berücksichtigtwerden sollten. Als „grundlegendes gedankli-ches Raster“ empfiehlt Schreyögg (S. 45) daher,folgende vier Ebenen bei der Analyse von Kon-fliktursachen zu berücksichtigen: die gesell-schaftliche Ebene, die Organisationsebene, dieInteraktionsebene (Beziehungen und Kommu-nikation) und die personale Ebene. Vom Coachverlangt eine derartige Analyse ein interdiszi-plinäres Konfliktverständnis. Erfahrungsgemäßzeigt sich, dass Konflikte mindestens auf zweidieser Ebenen angesiedelt sind.

Die Komplexität von Konfliktursachendeutet schon darauf hin, dass hier die Hilfe-stellung eines Beraters nützlich sein kann.Doch sollte eine Führungskraft stets berück-sichtigen, dass ein „Abwälzen“ eines Kon-flikts auf den Berater zur Folge haben kann,dass die Mitarbeiter ihrer FührungskraftSchwäche zuschreiben. Die bessere Alternati-ve besteht daher darin, die Führungskraft sozu beraten, dass sie ihre Konflikte nach außenselbstständig bearbeiten kann. Genau hiersetzt Coaching als niedrigschwellig verfügba-re und diskrete Beratungsform an, denn eskann zur Konfliktvorbeugung, zur Kon-