UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO - POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

Delo diplomskega seminarja

Sodobni pristopi k upravljanju raznolikosti zaposlenih

Modern approaches to managing employee

diversity

Kandidat: Tadej Breg Študent rednega študija Številka indeksa: 81652097 Program: BUNI Študijska usmeritev: Management in organizacija poslovanja Mentor: Mag. Simona Šarotar Žižek Študijsko leto: 2008/2009

Ptuj, september, 2009

2 

 

PREDGOVOR V zadnjem času postaja delovna sila v sodobnih organizacijah vedno bolj raznolika. Tako se je v delovnem okolju povečalo število predstavnikov etničnih in rasnih manjšin, žensk, migrantov, predstavnikov različnih starostnih skupin itd. Pojav istih skupin kot strank in kupcev prav tako predstavlja nov izziv. Naraščajoča raznolikost potreb potrošnikov zahteva bolj ustvarjalne strategije zadržanja delavcev in produktno inovativnost. Dejstvo je, da lahko raznolika delovna sila poveča učinkovitost podjetja in omogoči doseganje ciljev. Med drugim dviguje tudi moralo ter zagotavlja boljši dostop do določenih segmentov trga in ne nazadnje povečuje produktivnost. Ko organizacija prepozna relevantnost in koristnost raznolikosti posameznikov, je naslednje vprašanje, kako upravljati vse to. V osnovi gre pri upravljanju raznolikosti za vključevanje idej in praks raznolikosti v vsakodnevni proces upravljanja in učenja. Organizacijam so na voljo različni pristopi k upravljanju raznolikosti. Vendar uspešen pristop ni dovolj. Upravljanje raznolikosti je zelo kompleksen in celovit projekt ter tako zahteva tudi precej organizacijskega znanja, ustreznega vodenja, učinkovite komunikacije, predanosti celotne organizacije itd. V diplomskem seminarju smo preučevali in spoznavali raznolikost in načine, kako lahko organizacije pristopijo k upravljanju raznolikosti znotraj svojega delovnega okolja. Najprej smo predstavili raznolikost in nato na kratko opisali različne dimenzije raznolikosti. Osrednji del diplomskega seminarja je namenjen različnim pristopom, ki so organizacijam na voljo pri upravljanju raznolikosti. Pri tem smo največji poudarek dali na pristop osmih korakov za male in srednje velike organizacije, ki je po našem mnenju najbolj celovit in kvaliteten pristop med njimi. Opredelili smo tudi koristi, ki jih prinaša politika raznolike deloven sile in na kratko predstavili, kako trenutna zakonodaja Evropske unije ureja vprašanje raznolikosti. Na koncu smo predstavili še metode merjenja učinkovitosti upravljanja raznolikosti, saj je sprotno vrednotenje doseganja vsebinskih ciljev programa in merjenje stroškov ter koristi politike raznolike delovne sile nujno za transparentno poslovanje organizacije.

3 

 

KAZALO 1 UVOD 6 1.1 Opredelitev področja in opis raziskovalnega problema 6 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela 6 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 7 1.4 Predvidene metode raziskovanja 8 2 RAZNOLIKOST 9 2.1 Notranje dimenzije raznolikosti 11 2.1.1 Osebnost in vrednote 12 2.1.2 Starost 15 2.1.3 Spol 16 2.1.4 Rasa 17 2.1.5 Etničnost 17 2.1.6 Fizične sposobnosti 18 2.1.7 Spolna usmerjenost 18 2.2 Zunanje dimenzije raznolikosti 18 2.2.1 Religija 19 2.2.2 Zakonski stan 19 2.2.3 Izobrazba 19 2.2.4 Prihodek 20 2.2.5 Zunanji videz 20 2.2.6 Osebne navade in športne navade 20 2.2.7 Zemljepisna lokacija 21 2.2.8 Delovne izkušnje 21 2.3 Organizacijske dimenzije raznolikosti 21 3 UPRAVLJANJE RAZNOLIKOSTI 23 3.1 Nekoliko drugače o raznolikosti: Žirafa in slon 23 3.2 Opredelitev upravljanja raznolikosti 24 3.3 Prednosti in koristi upravljanja raznolikosti 26 3.4 Vpliv zakonodaje na upravljanje raznolikosti 27 4 SODOBNI PRISTOPI K UPRAVLJANJU RAZNOLIKOSTI 29 4.1 Individualni pristop 29 4.2 Organizacijski pristop 30 4.3 Sistemski pristop 31 4.4 Upravljanje raznolikih zaposlenih 33

4 

 

4.5 Oblikovanje ustreznega in pravičnega delovnega mesta 35 4.6 Šest velikih korakov 38 5 PREDLAGANI PRISTOP – OSEM KORAKOV ZA MAJHNE IN SREDNJE VELIKE ORGANIZACIJE 41 5.1 Izvedba pristopa 41 5.1.1 Korak 1 – Preučite poslovanje organizacije 42 5.1.2 Korak 2 – Zaposlovanje 42 5.1.3 Korak 3 – Porabniki in novi trgi 43 5.1.4 Korak 4 – Načrtovanje poslovanja 45 5.1.5 Korak 5 – Komuniciranje znotraj organizacije 45 5.1.6 Korak 6 – Podoba in ugled 46 5.1.7 Korak 7 – Vrednotenje 47 5.1.8 Korak 8 – Zunanja pomoč 48 6 VODEČE PRAKSE NA PODROČJU UPRAVLJANJA RAZNOLIKOSTI 50 6.1 Primeri dobre prakse 51 6.1.1 Air Products 51 6.1.2 The Goldman Sachs Group, Inc. 52 6.1.3 Dublin Bus 53 7 MERJENJE UPRAVLJANJA RAZNOLIKOSTI 55 7.1 Izzivi in vodila pri oblikovanju sistema merjenja upravljanja raznolikosti 55 7.1.1 Pravilno merjenje 55 7.2 Metode za merjenje učinkovitosti upravljanja raznolikosti 56 8 SKLEP 59 POVZETEK 61 ABSTRACT 62 LITERATURA IN VIRI 63

5 

 

KAZALO SLIK Slika 1: Štirje sloji raznolikosti, kot jih opredeljujeta Gardenswartz in Rowe 10 Slika 2: Grafični prikaz uporabe pristopa šestih velikih korakov 38 KAZALO TABEL Tabela 1: Različne dimenzije osebnosti, kot jih opredeljujeta Treven in Mulej 12 Tabela 2: Povzetek osnovnih lastnosti sistemskega razmišljanja 32 Tabela 3: Načini merjenja upravljanja raznolikosti 58

6 

 

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis raziskovalnega problema

V današnjem času organizacije vedno večjo veljavo namenjajo zaposlenim, pri čemer upoštevajo tudi njihovo raznolikost. Pri tem predstavlja problem že samo razumevanje koncepta raznolikosti, ki v teoriji obsega sprejemanje in spoštovanje drugačnega oz. različnega. To pomeni, da je potrebno sprejeti vsakega posameznika kot unikatnega in prepoznati njegove individualne razlike, ki se lahko nanašajo na raso, narodnost, spol, spolno usmerjenost, socialno-ekonomski status, starost, fizične sposobnosti, versko prepričanje, politično prepričanje itd. Na te razlike ne smemo gledati kot na nekaj negativnega, ampak jih moramo raziskati in poiskati tisto, kar nas bo s skupnimi močmi privedlo do nečesa pozitivnega. Raznolikost dobiva vedno večji pomen in organizacije jo izkoriščajo tudi za ustvarjanje konkurenčnih prednosti. Na žalost se večina organizacij še ne zaveda prednosti, ki jih prinaša raznolikost oz. je ne zna kakovostno vključiti v svoje poslovanje. Sicer so na voljo razni načini, pristopi in metode vodenja raznolikosti, vendar večina organizacij ne poseduje vseh virov, ki so potrebni za pravilno in uspešno uvedbo. Pri tem mislimo predvsem na management, ki naj bi bil v organizacijah zadolžen za upravljanje raznolikosti.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela

V svetovnem gospodarstvu in posledično organizacijah po svetu pridobiva vedno večjo veljavo področje raznolikosti zaposlenih in upravljanje le-te. Namen tega diplomskega seminarja je, raziskati področje upravljanja raznolikosti in v zvezi s tem razvite pristope, ki bi organizacijam ter posledično samim managerjem pomagali uspešno in učinkovito izkoristiti vse prednosti kakovostnega upravljanja raznolikosti zaposlenih. Na osnovi raziskovanja bomo poizkušali oblikovati tudi nov pristop k upravljanju raznolikosti. Cilji diplomskega seminarja, ki izvirajo iz njegovega namena, so naslednji: • opredeliti raznolikost in njeno upravljanje; • predstaviti vrste raznolikosti; • predstaviti različne pristope k upravljanju raznolikosti; • predstaviti prednosti in slabosti upravljanja raznolikosti ter s tem vpliv na poslovanje organizacije; • predstaviti metode in kazalce merjenja učinkovitosti upravljanja raznolikosti; • preučiti vpliv države na upravljanje raznolikosti;

7 

 

• predstaviti nekatere študije dobrih praks na delovnem mestu, povezane z upravljanjem raznolikosti. Raznolikost zaposlenih je možno upravljati na različne načine, pri čemer mora integracija teh v organizacijo potekati v skladu z vodili. Pristopi k upravljanju raznolikosti se od organizacije do organizacije razlikujejo. Uveljavljeni pristopi so kvalitetni, vendar ne dovolj celoviti. Kljub temu, da obstajajo nekatere slabosti upravljanja raznolikosti, prednosti še vedno prevladujejo. Organizacije, ki posvečajo optimalno količino pozornosti upravljanju raznolikosti, so med uspešnejšimi v svoji panogi. Zaposleni v organizacijah, ki aktivno pristopajo k upravljanju raznolikosti, so lojalnejši in zavezani k uspešnemu izvajanju svojega dela. Obstajajo kvalitativni in kvantitativni načini oziroma metode merjenja uspešnosti ter učinkovitosti upravljanja raznolikosti.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

Pojem raznolikost se nanaša na lastnosti ljudi, po katerih se ti drug od drugega razlikujejo. Pri delu smo izhajali iz predpostavke, da upravljanje raznolikosti v organizacijah pridobiva na pomenu in tako predstavlja za njih pomembno konkurenčno prednost na tržišču. Pred tem smo opredelili, da je organizacija družbena ureditev, ki se ukvarja z uresničevanjem kolektivnih ciljev in pri tem nadzoruje lastno izvedbo ter se navsezadnje loči od svojega okolja. Po našem mnenju v svetu obstajajo organizacije, ki z veliko uspeha izvajajo upravljanje raznolikosti znotraj svojih enot ter posledično na račun tega dosegajo pozitivne rezultate. V teh organizacijah je upravljanje raznolikosti nekaj nujnega. Vse to izhaja iz predpostavke, da organizacija, ki zaposluje raznoliko delovno silo, bolje razume potrebe odjemalcev in ima posledično večje možnosti za uspeh na tržišču. Navkljub temu se premalo organizacij zaveda vsega tega in celotno idejo zavrača, saj se bojijo, da bo prinesla le težave in s tem ogrozila samo poslovanje organizacije. Ena izmed naših predpostavk je tudi ta, da obstajajo številni sodobni pristopi, ki lahko pripomorejo k uspešni izvedbi oz. uvedbi upravljanja raznolikosti, vendar so le-ti zastopani predvsem v tujini in jih v Sloveniji pozna le malo organizacij, kaj šele, da bi jih bile sposobne izvesti. Upravljanje raznolikosti v organizacijah je celovit, zahteven in kompleksen proces. Ta vsebuje skupek aktivnosti, ki morajo biti učinkovito in uspešno izvedene. Sama implementacija upravljanja raznolikosti je stvar drže, miselne naravnanosti in obnašanja v organizaciji. Med različnimi pristopi k upravljanju raznolikosti obstajajo skupne točke oziroma podobnosti med njimi. Predpostavljali smo, da obstajajo različni kazalci in metode, s pomočjo katerih merimo in ocenjujemo izvajanje upravljanja raznolikosti in vpliv na poslovanje organizacije. Pri izdelavi diplomskega seminarja smo naleteli na nekatere omejitve, kot so omejena dostopnost in količina strokovne, predvsem pa znanstvene slovenske literature na obravnavanem področju. Iz navedenega razloga smo si pri delu pomagali tudi s tujo literaturo in drugimi razpoložljivimi viri. Med omejitve lahko navedemo tudi omejeno

8 

 

znanje na tem področju in subjektiven pogled na samo tematiko. Navsezadnje je omejitev predstavljal tudi razpoložljivi čas za izdelavo diplomskega seminarja.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Pri izdelavi diplomskega seminarja smo uporabili metodo analize in sinteze spoznanj iz znanstvene in strokovne literature ter drugih dostopnih virov. Pri tej metodi gre na eni strani za preučevanje na ravni razčlenjevanja sestavljenih pojavov, sodb, zaključkov na njihove sestavne dele in obravnavo posameznih delov glede na druge oziroma celoto (analiza), ter na drugi strani na ravni združevanja enostavnih miselnih sestavin (npr. pojmov, sodb) v sestavljene oziroma enkratne celote vzajemno povezanih delov (sinteza). Pri delu smo izhajali tudi iz raznih primerov dobre prakse, ki so jih predstavile organizacije, ki uspešno delujejo na področju upravljanja raznolikosti zaposlenih. Uporabili smo tudi komparativno metodo, kjer gre za preučevanje na nivoju primerjanja dejstev, odnosov in procesov z namenom odkrivanja podobnosti in razlik le-teh. Prav tako smo ob uporabi deskriptivne metode, tako kot to izhaja iz teorije, preučevali razna dejstva, odnose ter procese na področju upravljanja raznolikosti. Do teh smo prišli ob preučevanju literature in virov, ki pokrivajo področje in s tem sam odnos do upravljanja raznolikosti. Tako smo pridobili ustrezno znanje, ki nam je bilo v pomoč pri izdelavi diplomskega seminarja.

9 

 

2 RAZNOLIKOST

Ko vprašamo ljudi, kaj za njih pomeni pojem raznolikost, se odgovor večinoma glasi »razlike«, »raso«, »spol« in »etničnost«. V razvijajočem se družbenem, političnem in poslovnem kontekstu, kjer se raznolikost najpogosteje obravnava, sama beseda raznolikost predstavlja širšo raven pomenov in ne dobesedne, očitne ravni pomena, o kateri bi se strinjali tako rekoč vsi predstavniki določene kulture. Najpreprostejša razlaga pravi, da se raznolikost nanaša na lastnosti ljudi, po katerih se ti drug od drugega razlikujejo (Treven in Mulej, 2005: 321). Vključuje razlike v dejavnikih, ki jih nadziramo, kot tudi v dejavnikih, na katere nimamo nobenega vpliva. Ti dejavniki nam dajejo območja skupnega, skozi katera se lahko povežemo z drugimi, in vidike o razlikah, iz katerih se lahko marsikaj naučimo. Te kategorije podobnosti in razlik so z nami odkar je človek naselil planet; vendar, raznolikost postane predmet zaskrbljenosti organizacij šele takrat, ko te razlike začnejo negativno vplivati na samo poslovanje. Če predpostavke in predsodki preprečujejo nadarjenim zaposlenim, da bi jih zaposlili oziroma upoštevali njihovo mnenje, če razlike med vrednotami otežujejo komuniciranje in samo delo ter če pomanjkanje znanja o določeni kulturi vpliva na poslovanje, potem postane raznolikost osrednja skrb organizacije. Da bi lahko izkoristili vse prednosti in se soočili z vsemi izzivi, ki jih prinaša raznolikost, je pomembno za vse zaposlene, da prepoznajo vse dimenzije le-te ter delijo vse vtise, ki ji raznolikost prinaša v samo poslovno okolje organizacije (Gardenswartz in Rowe, 1998: 24). Ljudje se med seboj ločijo po mnogih psiholoških spremenljivkah: percepcijah, interesih, potrebah in motivih, inspiracijah, sposobnostih, karakteristikah osebnosti. Vse te spremenljivke vplivajo na družbeno in delovno uspešnost (Bahtijarevič, 1999). S širšega stališča gledano, je raznolikost multidimenzionalna. Vsebuje ne samo pogosto omenjano rasno, etnično in spolno identiteto, ampak tudi dejavnike, kot so npr. spolna usmerjenost, starost, družbeni položaj, fizične sposobnosti, družina, vera, temperamentnost, poklic in druge osebne pripadnosti. Čeprav je vsak človek unikaten, lahko rečemo tudi, da je vsak posameznik član določene identitetne skupine. Nekatere identitete so izbrane s strani posameznika samega, kot npr. članstvo v strokovnem združenju ali verska pripadnost, obstajajo pa tudi identitete, ki so nam določene s strani družbe glede na posameznikove zunanje karakteristike, kot so npr. spol, rasa in fizične sposobnosti (Dreachslin, 2007: 81). Gardenswartz in Rowe, ki raziskujeta področje raznolikosti, sta definirali štiri sloje raznolikosti, na podlagi katerih smo si ljudje različni ali podobni. Ti štirje sloji določajo človekovo osebno identiteto in vplivajo na posameznikov pogled na okolico in dogajanje v njej. Vsak od nas ima unikaten način interakcije z ljudmi v okolici. Ali smo pri tem očarljivi, iritantni, dostopni ali zastrašujoči, je odvisno od naše osebnosti. Prav osebnost sta strokovnjakinji Gardenswartz in Rowe opredelili kot prvi sloj raznolikosti. Kombinacija osebnostnih karakteristik oblikuje posameznikovo osebnost, po

10 

 

kateri se ljudje razlikujemo med sabo. Identificiranje in analiziranje teh karakteristik lahko zaposlenim in vodjem oz. vodilnim pomaga prilagoditi svoj pristop do posameznika. Drugi sloj predstavlja šest notranjih dimenzij, ki so v veliki meri izven našega nadzora, vendar imajo močan vpliv na naše obnašanje in interakcijo v delovnem okolju ter družbi nasploh. Sem lahko vključimo starost, spol, raso, etničnost, psihološke sposobnosti in spolno usmerjenost. Tretji sloj raznolikosti vsebuje notranje dimenzije, ki predstavljajo tiste karakteristike, ki se ukvarjajo z življenjskimi odločitvami posameznika. Na te dimenzije ima človek vpliv in jih lahko kontrolira (npr. skozi vajo). Karakteristike znotraj te stopnje so osebne in rekreacijske navade, religija, izobrazba, delovne izkušnje, zunanji videz, status, zakonski stan, lokacija in prihodek. Zadnji oz. četrti sloj raznolikosti vključuje organizacijske dimenzije, ki vsebujejo karakteristike, kot so vodstveni status, sindikalna pripadnost, lokacija dela, spoštovanost, področje dela, funkcijska stopnja in divizijski oddelek. Značilnosti raznolikosti, ki jih lahko povežemo z tem slojem so postavke v kontroli organizacije, v kateri je nekdo zaposlen. Posameznik ima omejen vpliv na dimenzije tega sloja, saj jih nadzorujejo v sami organizaciji (Gardenschwartz in Rowe, 1998: 24-26). Vsi sloji raznolikosti so grafično predstavljeni na sliki 1.

Slika 1: Štirje sloji raznolikosti, kot jih opredeljujeta Gardenswartz in Rowe

Vir: Prirejeno po Gardenschwartz in Rowe (1998)  

 

 

 

 

 

 

 

11 

 

2.1 Notranje dimenzije raznolikosti

Kot smo že prej omenili, spadajo v skupino notranjih dimenzij raznolikosti, ki jih imenujemo tudi primarne dimenzije raznolikosti, dimenzije spola, starosti, spolne usmerjenosti, fizične sposobnosti, etničnosti in rase. Te dimenzije niso v našem nadzoru in nanje zato nimamo vpliva. Kljub temu pa v veliki meri vplivajo na naše vedenje, pričakovanja, sklepanje o drugih in podobno. V nadaljevanju jih bomo na kratko predstavili.

2.1.1 Osebnost in vrednote

a) Osebnost

Prizadevanje, da bi spoznali človeka, njegovo vedenje in zmogljivosti, je že od nekdaj usmerjalo mislece in raziskovalce, ko so skušali oblikovati podobo človeške osebnosti. Za to si je ves čas prizadevala in se še vedno trudi tudi psihologija. Vendar pa klub vsem doseženim rezultatom psihologi še nimajo zanesljivih podatkov, da bi lahko popolnoma razložili osnovne probleme osebnosti tako, da bi bila razlaga splošno sprejeta (Treven, 1998: 64). Osebnost je področje individualnih razlik, pomembnih za selekcijo, posebej pri managerskih in drugih poslih. Pojem osebnost ima širši in ožji pomen. V širšem pomenu ta pojem vključuje vse psihološke značilnosti posameznika in vse tisto, kar dela eno osebo drugačno od druge. Osebnost je tako celota, organizirana v določene modele, ki se lahko spremljajo, merijo in analizirajo, ter vsebujejo določene splošne značilnosti, kot tudi posebnosti, značilne za določenega posameznika (Vila in Kovač, 1997: 83). Pojem osebnosti se v psihološki literaturi uporablja v ožjem pomenu, da opiše nekognitivne in neintelektualne značilnosti neke osebe. Nanaša se predvsem na emocionalne karakteristike osebe in se izraža bolj v načinu obnašanja kot pa v kvaliteti njegovega učinka. Osebnost označuje tiste karakteristike osebe in ljudi na splošno, ki so odgovorne za konsistentne oblike posameznikovega obnašanja. Gre za niz značilnih karakteristik, ki se lahko uporabijo za primerjanje in razlikovanje med ljudmi. Obstaja niz lastnosti, ki določajo značilen način odzivanja in odnosa posameznika do sebe in drugih ljudi (Bahtijarevič, 1999). Treven in Mulej (2005: 322), sta opredelila dimenzije osebnosti, ki so pomembne za organizacijsko vedenje. Prikazane so v obliki tabele. Nastopajo v sinergijah omenjenih dimenzij, saj le-te kot del lastnosti ljudi ne nastopajo izolirano.

12 

 

Tabela 1: Različne dimenzije osebnosti, kot jih opredeljujeta Treven in Mulej

Dimenzije osebnosti Tipi osebnosti Usmerjenost navzven ali navznoter Ekstrovertiran

Introvertiran Prilagojenost organizaciji Brezbrižnež

Organizator Strokovnjak

Avtoritativnost Avtoritativen Mesto obvladovanja Z notranjim obvladovanjem

Z zunanjim obvladovanjem Nagnjenost k tveganju Bolj nagnjen k tveganju

Manj nagnjen k tveganju Tipa A in B osebnosti Osebnost tipa A

Osebnost tipa B Razvitost Vlečni konj

Zvezda Problematičen Dogorevajoč

Sposobnost za sodelovanje Sodelovalna osebnost Sodelovanju nasprotna osebnost Pasivno odzivna osebnost

Vir: Treven in Mulej (2005: 322) Ekstrovertiranost – introvertiranost Švicarski psihiater Carl Gustav Jung je razvrstil ljudi na podlagi tega, kam usmerjajo svojo psihično energijo. Ljudi je razvrstil v dve skupini, in sicer na ekstroverte in introverte. Ekstrovertirani so tisti ljudje, ki svojo psihično energijo usmerjajo navzven v zunanji svet in k drugim ljudem. Drugi ljudje pa so introvertirani. Ekstrovertiranost je temeljna dimenzija osebnosti, ki vključuje družabnost, živahnost, podjetnost, aktivno in impulzivno vedenje, interes za okolico, medtem ko introvertiranost označuje nedružabnost, previdno, rezervirano in razmišljujoče vedenje, interese za lastno doživljanje in za notranji, subjektivni svet (Treven in Mulej, 2005: 322). Če upoštevamo omenjeno dimenzijo osebnosti, lahko ugotovimo, da so ekstroverti primerni in uspešni za opravljanje del, ki zahtevajo dobre odnose s strankami ali drugimi ljudmi, introverti pa za dela, ki jih lahko opravijo samostojno, brez vključevanja ali sodelovanja drugih (Treven, 2001: 103). Prilagojenost organizaciji Uspešno premagan konflikt med delom in interesi družine je nekaj, kar se pričakuje od vsakega posameznika, ki se zaposli v določeni organizaciji. Prav tako se pričakuje, da bo oblikoval delovne odnose in dosegel minimalno raven sposobnosti. Gre za prilagajanje posameznika organizaciji. Pomemben dejavnik, ki vpliva na uspešnost tega, je njegova osebnost.

13 

 

Glede na uspešnost prilagajanja posameznika organizaciji Trevnova razlikuje med tremi oblikami tipičnega obnašanja, ki ga kažejo različne osebnosti: • organizator: zelo privržen mestu dela, identificira se z organizacijo, ceni nagrade in napredovanja, poudarja cilje organizacije, izogiba se sporom; • strokovnjak: usmerjen je k delu, zahteve organizacije sprejema kot pritisk, njegovi nazori o vrednosti dela so visoki, išče potrditev od drugih strokovnjakov izven organizacije; • brezbrižnež: zaposlen je zaradi plače, delo ni pomemben dejavnik v njegovem življenju, zavrača statusne simbole v organizaciji, ceni brezdelje, razlikuje delo od pomembnejših vidikov življenja (Traven, 1998: 81). Avtoritativnost Avtoritativnost je prepričanje o potrebi po razlikah v statusu in moči med ljudmi v organizaciji. Avtoritativne osebnosti zagovarjajo poslušnost in spoštovanje do avtoritet ter menijo, naj »močni« vodijo »šibke«. Za te osebnosti je značilno, da pretirano cenijo moč, ki temelji na njihovih predsodkih o ljudeh, po katerih so nekateri ljudje superiorni in »poklicani«, da vodijo druge. Prave avtoritetne osebnosti, ki jih na srečo v organizacijah ni veliko, so intelektualno toge, poslušne do nadrejenih in izkoriščevalske do podrejenih, nezaupljive ter nenaklonjene spremembam (Treven, 1998: 81). Skrajnostna poteza avtoritativnih osebnosti je machiavellizem. To so ljudje, ki si prizadevajo manipulirati druge ljudi, so zelo prepričljivi, sami pa se ne dajo prepričati. Uspevajo v dvomljivih situacijah, kjer ni pravil in predpisov in kjer se improvizira. Včasih je ta lastnost dobra v situacijah, kjer je potrebno pogajanje z barantanjem (Vila in Kovač, 1997: 85). Mesto obvladovanja Obstajajo ljudje, ki so prepričani, da si sami krojijo usodo, in ljudje, ki menijo, da je vse, kar se jim dogaja v življenju, odvisno od sreče ali naključja. Pri prvih gre, glede na mesto obvladovanja, za osebe z notranjim obvladovanjem, pri drugih pa za osebe z zunanjim obvladovanjem (Treven in Mulej, 2005: 323). Razvidno je, da želijo ljudje z notranjo kontrolo ukrepati aktivno, želijo biti uspešni, iščejo informacije, motivirani so za doseganje ciljev in želijo na splošno kontrolirati okolje. To so ljudje, primerni za kompleksne naloge, ki zahtevajo neodvisne akcije in iniciativo. Ljudje z eksterno kontrolo so primerni za naloge, ki so dobro definirane in bolj ali manj rutinske; dobro izpolnjujejo navodila (Vila in Kovač, 1997: 84). Nagnjenost k tveganju Ljudje se med seboj močno razlikujejo v tej karakteristiki. Nekateri se odločajo zelo rizično in zelo hitro, drugi bodo iskali dovolj veliko število informacij, analizirali vplivne faktorje in situacijo in se morda končno odločili za manj rizično alternativo. Manager lahko uporabi znanje o omenjeni dimenziji osebnosti zaposlenih pri dodeljevanju različne

14 

 

vrste del. Na primer, za finančnike ali za računovodje vsekakor niso priporočljive hitre rizične odločitve (Vila in Kovač, 1997: 86). Osebnosti tipa A in B Ljudje, ki sodijo med osebnosti tipa A, so usmerjeni k aktivnemu delovanju in rezultatom. Prizadevajo si hitro dokončati eno vrsto opravil in nato pričeti z novo nalogo. Tako hitro opravijo večji obseg dela in delajo hitreje kot ljudje z osebnostjo tipa B. Te osebe so bolj tihe in mirne. Redko pokažejo jezo ali podobna negativna čustva. Osebnosti tipa A so primernejše, kadar je potrebno določeno nalogo zaključiti v določenem roku in v okviru razpoložljivih virov. Postanejo pa nepotrpežljivi s tistimi, ki ovirajo ali povzročajo prekinitve v njihovem delu. So polni ambicij, delovne energije in entuziazma. Pričakujejo in si prizadevajo za napredovanje, promocije in nagrade. Osebnosti tipa B pa se odlikujejo pri nalogah, ki zahtevajo preučevanje in razmišljanje. Na prvem mestu jim je kakovost rezultatov. Pomembno jim je, dati pravi odgovor ob koncu roka in na katerikoli odgovor (Treven in Mulej, 2005: 323). Pri razlikovanju osebnosti tipa A in B omenimo še to, da so ljudje z osebnostjo tipa A precej bolj obremenjeni s stresom v primerjavi z drugimi in posledično pri delu tudi bolj ogrožajo svoje zdravje. To je pokazala raziskava, ki sta jo izvedla priznana kardiologa Friedman in Rosenman. Ugotovila sta, da bodo ljudje z osebnostjo tipa A trikrat bolj verjetno doživeli kap ali srčni napad kot tisti z osebnostjo tipa B, pa čeprav bodo opravljali enako vrsto dela in živeli v podobnih okoliščinah (Treven in Mulej, 2005: 323). Osebnosti po razvitosti Zaposleni so pri svojem delu bolj ali manj uspešni, zraven tega imajo tudi več ali manj možnosti ter sposobnosti za svoj osebni razvoj. Na podlagi tega razlikujemo med štirimi tipi ljudi: • »vlečni konji«: uspešni ljudje na vrhuncu svojih sposobnosti in moči, zelo izkušeni, delavni, uspehu organizacije dajejo največji prispevek. So strokovno in osebnostno že bolj ali manj dozoreli. Tako obstaja nevarnost, da jim zmanjka moči ali motivacije; • »zvezde«: redki posamezniki, ki se ponašajo z znanjem, idejami, dosežki in optimizmom. So rahločutni in želijo javna priznanja, visoko plačo in privilegije; • »problematični«: pri delu niso uspešni. Vzroki so lahko mladostna neizkušenost ali

nemotiviranost, ker so naloge zanje nezanimive. Brez pomoči so lahko moteči in konfliktni. Sicer se lahko razvijejo v primerne;

• »dogorevajoči«: njihovo znanje je zastarelo. Bojijo se sprememb in izgube delovnega mesta. Zavedati se je pa treba, da so bili morda v preteklosti vlečni konji ali zvezde, vendar so jih stres, delovni pogoji in bolezni izčrpali na nekaterih področjih (Treven in Mulej, 2005: 323-324).

15 

 

Sposobnosti sodelovati Specializacija strokovnega znanja je danes nujna in hkrati ovira za sodelovanje, zato je tudi važen vidik upravljanja raznolikosti zaposlenih. Nova spoznanja kažejo, da je soavtorsko ali drugo ustvarjalno sodelovanje možno tudi med specialisti. V vsaki skupini ljudi lahko najdemo tri vrste ljudi: sodelovalne, zastonjkarje in odzivalce (= cooperators, free riders, reciprocators). Eksperimenti so pokazali, da spada kakšnih 63 % ljudi med odzivalce, kakšnih 17 % med sodelovalne in kakšnih 20 % med zastonjkarje. Če v skupini prevladajo zastonjkarji, bodo odzivalci odlašali svoje vključevanje v sodelovanje. Sodelovalni pa so najprej pripravljeni sprejeti tveganje. Naloga managerjev in drugih mnenjskih vodij je spraviti v ospredje vpliva sodelovalne značaje. Spoznanja in sposobnosti se bodo tako obrnila k ustvarjalnemu sodelovanju ter s tem k potrebni in zadostni celovitosti. To pa bo povečalo sposobnost obvladovanja kompleksnih pojavov (Treven in Mulej, 2005: 324). b) Vrednote

Vsak človek ima niz določenih vrednot, ki se mu zdijo pomembne, in zato igrajo pomembno vlogo v njegovem splošnem obnašanju. Mnogo vrednot človek prevzame od svojih staršev še kot otrok kot navade, npr. umivanje rok pred jedjo, ostale vrednote prevzame od okolja svojih prijateljev, šole, cerkve in raznih društev, katerih član je. Potrebno je poudariti, da je vse skupaj odraz okolja določene vsebine določene kulture, ki je lastna nekemu okolju. Kultura okolja je povsem zagotovo svojska nekemu določenemu okolju in ima svoj določeni sistem vrednot, ki ga prevzamejo pripadniki določene kulture. Takšni sistemi so se razvijali v vseh okoljih skozi stoletja in se danes odražajo preprosto v npr. čistoči, marljivosti, poštenosti, vrsti in načinu obnašanja med ljudmi. V današnjem času pomembnejših demografskih sprememb in razvite mednarodne trgovine ter poslovanja kulturne demografske vrednote vse bolj pridobivajo pomen tudi za organizacijo in management (Vila in Kovač, 1997: 87).

2.1.2 Starost

V številnih organizacijah je starostna razlika ena izmed najbolj pogostih problemov, ki se tičejo področja raznolikosti. Obdobje, v katerem je posameznik vzgojen, pusti pomemben pečat na njegove vrednote, norme in pričakovanja. Lojalnost, varnost, delovna etika in prilagodljivost so dejavniki, ki so obravnavani različno v različnih starostnih skupinah zaposlenih. Mladi so običajno bolj neodgovorni, fleksibilni, prizadevni, pripravljeni prevzeti večje tveganje, zanje je značilna večja domišljija, za starejše osebe pa je pogosto značilna premišljenost, rutinski pristop k delu, moč navad, konformizem in pomanjkanje ambicij (Treven, 1998: 69).

16 

 

Mlajši zaposleni so, za razliko od starejših zaposlenih, pozornejši na individualne potrebe, kot so npr. čas, preživet s svojo družino in večinoma ne predpostavljajo, da je njihovo mesto v organizaciji zagotovljeno na dolgi rok. V času sodelovanja med organizacijo in zaposlenim je venomer pomembno pravilno vzdrževanje razmerja med obema. Starejši zaposleni, ki so bili vzgojeni v bolj stabilnem okolju, težijo k večji povezanosti in dolgotrajnemu sodelovanju z organizacijo, v kateri so zaposleni. Pri tem pričakujejo, da jih bo sama organizacija za to zvestobo tudi ustrezno nagradila (varni pred odpuščanjem). Zaposleni, ki prihajajo iz različnih starostnih skupin, imajo velikokrat težave z razumevanjem drug drugega, kar lahko včasih vodi tudi do negativnih predstav glede sodelavca, ki prihaja iz druge starostne skupine. Pogosto prihaja do raznih podcenjevalnih opazk glede odklonilne delovne etike ali odpora do sprememb. Mlajši zaposleni se pogosto pritožujejo, da jih njihovi starejši zaposleni ne jemljejo resno, medtem ko pa se starejši zaposleni pogosto počutijo izpodrinjeno, zavrženo in zanemarjeno. Prav tako je nekaterim starejšim pogosto nelagodno, ko je njihov šef precej mlajši od njih (Gardenswartz in Rowe, 1998: 27).

2.1.3 Spol

Moški in ženske so si v večini zelo različni. Pogosto se vidijo in obnašajo drugače. V večini družb je vloga žensk in moški že naprej določena. Tako je npr. za moške značilno, da naj bi skrbeli za varnost družine in finančno stabilnost, medtem ko je ženskam dodeljena vloga gospodinj ter skrb za otroke. Razlika je tudi na področju komuniciranja, kjer moški komunicirajo vertikalno, ženske pa horizontalno. Moški uporabljajo komuniciranje kot sredstvo vzpostavljanja hierarhije reda, moči in za razreševanje problemov. Ženske pa komunicirajo z namenom, da oblikujejo zvezo in delijo čustva ter občutke. Razlike lahko vodijo do subtilnih ovir pri oddajanju informacij in tudi nezavestnih sklepanj. Ženske so lahko obravnavane kot potrata časa, moški pa kot hladni in nepozorni. Njeni komentarji so lahko obravnavani kot »gnjavljenje« ali poskus kontrole, medtem ko so njegove rešitve pogosto zavržene zaradi predvidevanja, da ni niti poslušal njenega nasveta (Gardenswartz in Rowe, 1998: 28). Spol pa ne vpliva toliko na posameznikovo delovno sposobnost. Razlike v spolu namreč niso posebno povezane s sposobnostjo reševanja problemov, analitičnimi spretnostmi, motivacijo, vodenjem, družabnostjo in sposobnostmi učenja (Treven, 1998: 69). Zaradi razlik v socializaciji so vse skupine in kulture določile primerne in neprimerne vloge in vzorce obnašanja vsakega spola. Kljub vsemu napredku na področju enakopravnosti med spoloma na delovnem mestu so nekateri ljudje še vedno presenečeni, kadar delo tajnice ali medicinske sestre opravlja moški ter kadar delo mehanika ali pilota opravlja ženska. Ženske se še vedno izkorišča za zapisovanje na sestankih ali skrb za osvežitev (napitki, kava, …). Številne organizacije niso najbolj zadovoljne, kadar gre moški na očetovski dopust ali kadar moški menja zaposlitev zaradi ženine poklicne kariere.

17 

 

2.1.4 Rasa

Današnja družba je vse prej kot rasno tolerantna. Rasno nestrpnost je možno čutiti na mnogih področjih. Fizične karakteristike, ko so npr. barva kože, oblika oči ali tekstura las so pogosto predmet rasne diskriminacije. Rasa tako oblikuje pomembno dimenzijo raznolikosti, saj gre za prvo stvar, ki jo zaznamo pri drugi osebi. Rasa ima zelo pomembno vlogo pri naši zaznavi osebe. Tudi statistike kažejo na dejstvo, da ima rasa pomemben vpliv v današnji družbi. Banka Federal Reserve Bank of Boston je izvedla študijo, katera je dala zanimive rezultate. Pokazala je, da je bilo zavrnjenih 60% več hipotekarnih vlog s strani nebelega prebivalstva v primerjavi z belim prebivalstvom. Glass Ceiling Comission je prav tako prišla do zanimivih podatkov pri svojih raziskavah. Ugotovili so, da diplomirani afro-američani zaslužijo le 79% plače, ki jo zaslužijo predstavniki bele rase, ki imajo enako stopnjo izobrazbe in enako kategorijo službe. Kompleksen zbir občutkov, zaznav in izkušenj o rasah, ki jih zaposleni prinesejo na delovno mesto ima pogosto velik vpliv na sam odnos med zaposlenimi in posledično na delovno okolje (Gardenswartz in Rowe, 1998: 28).

2.1.5 Etničnost

Posameznikova narodnost ali etnično ozadje je še ena izmed notranjih dimenzij raznolikosti. Nekateri so zelo ponosni na svojo narodnostno pripadnost, spet drugim je za njihovo etničnost bolj malo mar. Etnične razlike lahko privedejo do odstopanj na področju kulturnih norm, jezikovnih kvalifikacij in skupinske pripadnosti. Kaj se zgodi, ko se zaposleni začnejo ločevati, ker ena skupina govori svoj jezik pred drugimi? Kako oblikovati povezano delovno skupino, če se začne skupina deliti na izolirane segmente? To so težave, ki se lahko pojavijo v organizaciji, ko etnična pripadnost postane razdvajajoča, ne pa povezovalna sila. Ljudje se redko zavedamo vpliva, ki ga ima kultura, dokler se ne srečamo z drugačno kulturo, ki ima pravila drugačna kot naša kultura. Pogosto temu sledi mišljenje, da je obnašanje pripadnikov druge kulture napačno. Tako lahko obravnavamo ljudi, ki stojijo preblizu nam kot vsiljive ali pa ljudi, ki govorijo preglasno označimo kot agresivne. V današnjem multietničnem delovnem okolju te stvari postajajo vedno bolj očitne in aktualne (Gardenswartz in Rowe, 1998: 30). . Vpliv etničnosti je opazen tudi na področju jezikovnih razlik. Če nekdo prihaja iz druge države in govori drug jezik, potem je komunikacija lahko velika ovira. Dogaja pa se tudi, da dve osebi govorita isti jezik, vendar precej različno. Na primer, ljudje v ZDA in Veliki Britaniji oboji govorijo angleški jezik, vendar je pomen določenih besed včasih različen ali celo nasproten (Treven, 2003: 553). Tudi naglas včasih predstavlja velik problem. Ljudi, ki govorijo z naglasom, nekateri pogosto opredelijo za neumne oz. nesposobne. Jezikovne razlike tako na različne načine vplivajo na odnose na delovnem mestu.

18 

 

2.1.6 Fizične sposobnosti

Naslednja notranja dimenzija raznolikosti je fizična sposobnost. Organizacije zaposlujejo zaposlene z različnimi fizičnimi sposobnostmi. Od izjemno telesno pripravljenih zaposlenih, do tistih, ki potrebujejo razne pripomočke, ki jim pomagajo pri njihovem delu, kot so npr. slušni aparat, bergle ali voziček. V nekih primerih lahko te razlike v fizičnih sposobnostih vplivajo na odnose v delovnem okolju. Včasih se oblikujejo nepravilna predvidevanja o sposobnostih hendikepiranih zaposlenih. Oblikujejo se pa tudi razna pričakovanja o ljudeh z določenimi fizičnimi sposobnostmi in pripadnikih določenega spola. Fizično dobro pripravljeni zaposleni se, kadar nimajo veliko kontaktov z hendikepiranimi zaposlenimi, začnejo le-teh izogibati, ker čutijo določeno neugodje, kadar so v njihovi bližini (Gardenswartz in Rowe, 1998: 30). Pogosto je potrebno izvesti določene prilagoditve delovnega mesta, da se omogoči hendikepiranim zaposlenim izvajanje njihovega dela. Tako se lahko zgodi tudi to, da se določenega zaposlenega premesti na drugo delovno mesto ali pa v drugo izmeno, saj lahko le na tak način organizacija omogoči hendikepiranim zaposlenim brezskrbno izvajanje njihovega dela. Pri tem pa lahko naletimo na različne odzive. Od tistih, ki hitro in brez težav sprejmejo spremembe, do tistih, ki se pritožujejo in le stežka sprejmejo spremembe.

2.1.7 Spolna usmerjenost

Spolna usmerjenost je še ena izmed notranjih dimenzij, po katerih se lahko zaposleni razlikujejo med seboj. Nekateri so heteroseksualno usmerjeni, drugi homoseksualno, tretji biseksualno. Nekateri odprto govorijo o svoji seksualni usmerjenosti, spet drugi ne. Kako se organizacija spoprijema s to dimenzijo, je velik pokazatelj odprtosti le-te na področju raznolikosti. Koliko stane organizacijo, ko eden izmed zaposlenih čuti, da mora skrivati svojo seksualno usmerjenost, da bi uspel v svoji organizaciji? Kaj se zgodi z delovno skupino, v kateri je homoseksualec, ki si ne upa pripeljati svojega partnerja na družabno prireditev organizacije in razkriti svojo homoseksualnost? Ali zaupanje in skupinsko delo trpi, če posamezniki mislijo, da je sodelavčev stil življenja manj vreden? Ali imajo homoseksualni zaposleni enakovreden dostop do ugodnosti v organizaciji? Veliko organizacij je v zadnjem času razširilo njihovo zdravstveno varstvo in druge ugodnosti tudi na istospolne partnerje (Gardenswartz in Rowe, 1998: 31).

2.2 Zunanje dimenzije raznolikosti

Naslednja skupina dimenzij raznolikosti so zunanje dimenzije raznolikosti. Zunanji vplivi, kot npr. družbeni dejavniki in življenjske izkušnje imajo prav tako vpliv na to, kako so zaposleni obravnavani v njihovem delovnem okolju. Dejstvo je, da imamo posamezniki majhen vpliv na te dejavnike, glede na to kakšen vpliv imajo le-ti na naše obnašanje in odnos do drugih.

19 

 

2.2.1 Religija

Religija je sistem prepričanj in dejanj, s katerimi človek izraža svoj odnos do svetega. Obsega tudi predniške ali kulturne tradicije, zapise, zgodovino in mitologijo, kot tudi osebno vero in mistično spoznavanje. Izraz religija se nanaša tako na osebna dejanja kot tudi na skupinske obrede in sporazumevanje, ki izvira iz skupnih prepričanj. Religija je eden izmed najpomembnejših zunanjih dimenzij raznolikosti. V družbi se je izoblikoval pester splet različnih verstev. Vera daje mnogim ljudem osnovni zbir vrednot in pravil, ki jih vodijo skozi njihovo življenje. Religija svojim vernikom prav tako zapovedujejo različne rituale in praznične dneve, ki se razlikujejo med različnimi verami. Tako morajo organizacije biti pozorne na vedno več malenkosti, ki izvirajo iz področja upoštevanja različnih religij. Tako je npr. pri muslimanu potrebno vzeti v obzir, da mu vera zapoveduje, da moli petkrat na dan in da se zato včasih ne more udeležiti kakšnega sestanka ali česa podobnega. Prav tako bodo npr. nekristajni v času božiča manj navdušeni nad tem, da bo njihovo delovno mesto ta čas okrašeno z okraski (Gardenswartz in Rowe, 1998: 32).

2.2.2 Zakonski stan

Nekateri ljudje na podlagi zakonskega stanu ocenjujejo ljudi. Pri poročenih ljudeh se pričakuje, da se upirajo raznim poslovnim potovanjem in odvečnemu delu; pri tem je potrebno poudariti, da se zakonski stan obravnava različno pri moških in ženskah. Tako so se pojavili razni stereotipi. Poročeni moški so obravnavani kot bolj zanesljivi in odgovorni, poročene ženske pa, še posebej v času nosečnosti, bolj rizične kot neporočene ženske. Ženske gredo večkrat na porodniški dopust in se bolj upirajo spremembi delovnega mesta. Pri ženskah se dogaja, da pogosto odlašajo z naznanitvijo nosečnosti vse dokler je to neizbežno. Vse to izhaja iz dejstva, da se mnoge bojijo možnih posledic, ki bi sledile, če bi prej naznanile, da so noseče. Njihov strah je mnogokrat upravičen. Samski zaposleni se pogosto pritožujejo nad tem, da so preobremenjeni z delom in službenimi potovanji ter da so obravnavani tako, kot da ne bi imeli privatnega življenja in odgovornosti izven službe. Zraven statusa poročeni oziroma neporočeni bi morali upoštevati tudi, kako vpliva razveza zakona na delovno sposobnost in na posameznikovo vedenje ter kakšne so omenjene značilnosti pri ženskah in moških, ki niso poročeni, vendar živijo v zunajzakonski skupnosti. Ta in podobna vprašanja do danes niso bila zadosti raziskana. Zato jih moramo uvrstiti med pomembna raziskovalna področja v prihodnosti (Treven, 1998: 70).

2.2.3 Izobrazba

Izobraževanje zajema poučevanje in učenje različnih veščin, ob tem pa ima tudi manj otipljive, a pomembnejše cilje: podeljevanje znanja, dobre presoje in modrosti. Z izobraževanjem se najpogosteje, čeprav ne izključno, ukvarjajo različne šole. Zelo

20 

 

razširjeno je tudi samoizobraževanje, ko posameznik po svojem interesu pridobiva določeno znanje, ne da bi v ta namen obiskoval pouk. Prav izobrazba je eden izmed najpomembnejših dejavnikov, ki pogosto odločajo, ali bomo dobili službo ali ne. Toda vloga izobrazbe je pogosto varljiva. Organizacije velikokrat raje iščejo nove ljudi, z visoko izobrazbo, pri čemer pa zanemarjajo dejstvo, da imajo v svojih vrstah sposobne zaposlene, na katerih bi se lahko gradilo. Razlike v izobrazbi lahko povzročijo tudi oblikovanje skupin med zaposlenimi glede na stopnjo izobrazbe, ki jo imajo. Včasih se zgodi, da so ljudje z visoko izobrazbo preveč teoretično naravnani, kar ne pomeni kaj dosti v praksi, kjer je praktično znanje nujno (Gardenswartz in Rowe, 1998: 33).

2.2.4 Prihodek

Plača je denar, ki ga delodajalec plača delavcu za opravljeno delo v nekem časovnem obdobju. Prav plača je pogosto tisti dejavnik, ki določa posameznikov položaj v družbi. Spori zaradi plač, zamere zaradi napredovanj ali rivalstvo med zaposlenimi izvira predvsem iz simbolne vrednosti plače. To pa lahko povzroči pomanjkanje kohezije in povezanosti med zaposlenimi ter nastanek raznih konfliktov, ki v končni fazi škodujejo organizaciji sami.

2.2.5 Zunanji videz

V mladosti nas učijo, da ne smemo soditi ljudi po videzu, vendar se v praksi tega večinoma ne držimo. Lepota je v očeh opazovalca in preference se od kulture do kulture razlikujejo. Kar je za eno kulturo privlačno in primerno, ni nujno za drugo. Videz posameznika ima prav gotovo velik pomen in vpliva na samopodobo, ki si jo ustvari posameznik, ter nemalokrat na mišljenje drugih o njem. Nemalokrat se ljudje, ki niso zadovoljni s svojim fizičnim videzom, odločijo za obisk plastičnega kirurga, z željo, da bi odpravili ovire do njihove sreče.

2.2.6 Osebne navade in športne navade

Osebne navade, ki so najbolj razširjene, so prav gotovo razne nezdrave navade (kajenje, alkohol, …), športne aktivnosti ipd. Razlike med ljudmi na področju osebnih navad so lahko pomemben dejavnik pri sklepanju prijateljstev in oblikovanja odnosa z drugimi ljudmi nasploh. Na delovnem mestu, kjer je kajenje prepovedano, se kadilci pogosto povezujejo v skupine, saj jih povezuje skupna osebna navada, ko odmore preživljajo izven zgradb ob kajenju cigarete. Ljudje obiskujejo tudi razne tečaje aerobike in fitnes studie in se na ta način povezujejo z drugimi posamezniki. Pri vsem je potrebno povedati, da ukvarjanje s športom pomembno vpliva na naše psihofizično počutje, pozitivno deluje na naš organizem ter zmanjšuje vpliv stresa na nas.

21 

 

2.2.7 Zemljepisna lokacija

Podatek, ali je zaposleni odrastel v malem kraju, velikem mestu, različnih krajih ali v kateri drugi državi, ima pomemben vpliv na posameznikove poglede na stvari, vrednote, izkušnje in raven zavedanja. Ljudje iz mesta so bolj navajeni na večjo bližino ljudi in oblikujejo sami sebi manjši osebni prostor, medtem ko ljudje na vasi živijo bolj oddaljeni drug od drugega in posledično razvijejo bolj širok osebni prostor. Družbene norme in poslovne prakse se tudi razlikujejo v različnih okoljih.

2.2.8 Delovne izkušnje

Zaposlitev naj bi, poleg prvih korakov k samostojnosti, pomenila tudi proces nabiranja delovnih izkušenj. Po raziskavah sodeč, naj bi večina kadrovnikov štela delovne izkušnje kot enega najpomembnejših kriterijev za izbor novega sodelavca, pri čemer naj bi bile pomembnejše celo od formalne izobrazbe. Delovne izkušnje lahko posameznik pridobi na več načinov. Pri tem so mladi zaradi večje izbire in manjših materialnih obveznosti povečini v nekoliko boljšem položaju kot ostali iskalci zaposlitve.

2.3 Organizacijske dimenzije raznolikosti

Ob notranjih in zunanjih dimenzijah raznolikosti poznamo tudi organizacijske dimenzije raznolikosti, ki prav tako vplivajo na predpostavke, pričakovanja in priložnosti. Te dimenzije določajo delodajalci, sindikati in drugi. Sindikati s svojim delovanjem lahko vplivajo na kakovost delovnih razmer in organizacijske dejavnike raznolikosti. Gardenswartz in Rowe navajata naslednje organizacijske dimenzije raznolikosti: • funkcijska stopnja; • vodstveni status; • divizijski oddelek; • sindikalna pripadnost; • lokacija dela; • spoštovanost; • področje dela (Gardenswartz in Rowe, 1998: 35). Ne glede na to, kako se nekatere organizacije trudijo zmanjšati oziroma omejiti hierarhijo, vedno obstajajo določene strukture, ki povzročajo klasificiranje in oblikovanje funkcijskih

22 

 

stopenj znotraj organizacije. Razlike v funkcijskih stopnjah lahko vplivajo na samozavest zaposlenih, intenziteto dela in sodelovanje znotraj delovne skupine. Prav tako ima velik pomen tudi vodstveni status, ki ga ima posameznik v organizaciji. Tako najnižji kot najvišji management, ki nadzira izvedbo aktivnosti in je odgovoren za zaposlene, imata določen vodstveni status. Višje kot je posameznik na delovnem mestu, večja je hkrati tudi odgovornost za rezultate posameznih nalog. K temu pa sodijo seveda tudi določene koristi in ugodnosti, ki mu pripadajo, glede na njegov status v organizaciji. Ali je nekdo član sindikata ali ne, ima lahko prav tako vpliv na razlikovanje med zaposlenimi. Če sta sindikat in vodstvo organizacije v sporu, se to lahko prenese tudi v delovno okolje in vpliva na odnose znotraj organizacije. Na drugi strani pa lahko sodelovanje med obema omogoči oblikovanje temeljev za uspešno poslovanje v prihodnosti. Pogosto v organizacijah vlada prepričanje, da imajo vodilni ljudje najboljše pogoje za delo in da pri tem pozabljajo na ostale zaposlene. Lokacija dela lahko vpliva na obnašanje ljudi kot tudi na njihov odnos do dela in na mnenje, ki si ga drugi ustvarijo o posamezniku. Spoštovanje na delu je nekaj, k čemer strmijo vsi ljudje. Ne glede na to, da se časi spreminjajo, ima delovna doba v določeni organizaciji še vedno velik vpliv. Tako lahko vpliva na napredovanja, urnik dela, nadure ipd. Področje dela predstavlja še eno izmed organizacijskih dimenzij raznolikosti. Vodni inštalater in socialni delavec imata najverjetneje drugačen pogled na stvari. Inženirji in odvetniki imajo različne vidike in vodila, kot tudi tajnice in računalniški programerji. Vsak tip dela ima svojo subkulturo, ki daje ljudem metodologijo za soočanje z problemi. Inženir se prav gotovo drugače loti stvari kot strokovnjak na področju marketinga (Gardenswartz in Rowe, 1998: 36).

23 

 

3 UPRAVLJANJE RAZNOLIKOSTI

3.1 Nekoliko drugače o raznolikosti: Žirafa in slon

Organizacija IDM je v svoj Priročnik za usposabljanje za upravljanje raznolikosti (2007: 5-6) vključila tudi sledečo zgodbo Žirafa in slon, ki je povzeta iz knjige Roosevelta R. Thomasa, Building a house for diversity (1999), in jo tudi mi v nadaljevanju predstavljamo: V majhni predmestni skupnosti je oče žirafa dal zgraditi nov dom s posebnostmi glede na svojo družino. To je bila čudovita hiša za žirafe z dvignjenimi stropi in visokimi vrati. Visoka okna so zagotavljala maksimalno svetlobo in lep razgled, hkrati pa so ščitila zasebnost družine. Ozki hodniki so prihranili dragocen prostor, ne da bi vplivali na uporabnost. Hiša je bila tako dobro zgrajena, da je dobila jubilejno državno nagrado za domove žiraf. Lastniki hiše so bili zelo ponosni. Nekega dne je žirafa med delom v svoji moderni lesarski delavnici v kleti slučajno pogledal skozi okno. Po cesti je prihajal slon. »Poznam ga«, je pomislil. »Skupaj sva delala v odboru PTA. Tudi on je odličen lesarski delavec. Mislim, da ga bom povabil na ogled moje nove delavnice. Morda lahko celo sodelujeva na kakšnem projektu.« Žirafa je tako potisnil glavo skozi okno in povabil slona noter. Slon je bil navdušen; všeč mu je bilo delati z žirafo in veselil se je, da ga bolje spozna. Poleg tega je vedel za lesarsko delavnico in si jo je želel ogledati. Stopil je do kletnih vrat in čakal, da se odprejo. »Vstopi, vstopi«, je rekel žirafa. Ampak takoj sta naletela na problem. Slon je skozi vrata lahko spravil le svojo glavo, naprej pa ni šlo. »Še dobro, da se dajo vrata razširiti, da lahko skoznje spravimo orodja za lesarsko delavnico«, je dejal žirafa. »Daj mi minuto, da uredim najin problem.« Odstranil je nekaj zapahov in lat ter spustil slona noter. Znanca sta srečno izmenjavala lesarske zgodbe, ko je žirafova žena sklonila glavo po kletnih stopnicah in poklicala svojega moža: »Dragi, telefon, tvoj šef je.« »Bolje, da to prevzamem zgoraj v kabinetu«, je rekel žirafa slonu. »Prosim, udobno se namesti; to zna malce trajati.« Slon je pogledal naokrog, videl na pol dokončane izdelke na vrtilni mizi v oddaljenem kotu in se odločil še malo raziskovati. Ko je odšel skozi vrata, ki so vodila v delavnico, je zaslišal zlovešč škrt. Praskajoč se po glavi se je umaknil. »Morda se bom raje pridružil žirafi zgoraj«, je pomislil. Vendar ko se je odpravil po stopnicah, je zaslišal, kako stopnice pokajo. Odskočil je in padel proti steni. Tudi ta se je začela drobiti. Ko je sedel tam, ves razmršen in pretresen, je žirafa prišel po stopnicah. »Kaj na svetu se tu dogaja?« je vprašal žirafa v začudenju. »Poskušal sem se udobno namestiti«, je rekel slon. Žirafa je pogledal naokrog. »V redu, vidim, v čem je problem. Vrata so preozka. Morala te bova zmanjšati. V bližini je studio za aerobiko. Če se boš udeležil nekaj tečajev, te bova lahko zmanjšala do ustrezne številke.« »Morda«, je rekel slon ne preveč prepričljivo. »In stopnice so prešibke, da bi nosile tvojo težo«, je nadaljeval žirafa. »Če bi zvečer hodil na tečaj baleta, sem prepričan, da bi te lahko naredili lažjega. Resnično upam, da boš to storil. Všeč mi je, če si tukaj.« »Mogoče«, je rekel slon. »Ampak če ti povem po pravici, nisem prepričan, da bo hiša, ki je bila narejena za žirafe, kdaj ustrezala slonu, če ne bo uvedenih nekaj večjih sprememb«.

24 

 

Ob branju zgodbe se nam postavi naslednje vprašanje: Kako lahko skupaj zgradimo hišo – svojo organizacijo, kjer bo vsa raznolikost spoštovana, našla mesto in bo aktivno uporabljena? In kako lahko predvidimo različne potrebe svojih kupcev na trgu?

3.2 Opredelitev upravljanja raznolikosti

Upravljanje raznolikosti pomeni niz zavestnih dejanj, ki priznavajo, dopuščajo in cenijo raznolikost. Upravljanje raznolikosti na delovnem mestu je zmožnost spoznanja, da se razlike med ljudmi na delovnem mestu in na trgu lahko pretvorijo v poslovne priložnosti. Upravljanje raznolikosti pomeni vodenje ljudi, ki delajo v organizaciji, pri čemer ne smemo spregledati nadarjenosti vseh, ki bi lahko delali v njej. Potrebno je kar najbolje izkoristiti obstoječe trge in vse priložnosti za razširitev na nove trge ter se pri tem izogibati težavam, zaradi katerih bi morali opustiti dejavnost (Evropska komisija, 2005: 3). Dejstvo je, da se dandanes vedno več odjemalcev odloča za produkte in storitve organizacij z aktivno politiko na področju upravljanja raznolikosti (Dawson, 2005: 20). Thanem (2008: 582) navaja tri naraščajoče tendence, ki so povezane z razvojem upravljanja raznolikosti: • naraščajoča raznolikost delovne sile (spol, kultura, etničnost, starost, spol, …); • prepričanje, da upravljanje raznolikosti predstavlja alternativo praksam enakih priložnosti v organizacijah, kjer lahko vsi profitirajo; • ideja, da lahko organizacija pridobi ekonomske koristi od upravljanja raznolike delovne sile. V zadnjih desetletjih se organizacije v Sloveniji in po vsem svetu soočajo z večjim številom zaposlenih žensk, pripadnikov manjšin in različnih narodnosti, migrantov, starejših ljudi. Postopoma je spreminjajoča se sestava delovne sile postajala očitna tudi na najvišjih ravneh managementa. Vedno večji izziv istočasno postaja tudi pojav teh skupin kot strank in kupcev. Naraščajoča raznolikost potreb potrošnikov zahteva bolj ustvarjalne strategije zadržanja delavcev in produktivno inovativnost. Procesi, produkti in storitve morajo biti prilagojene tako, da zadovoljijo te potrebe. Kljub temu da se organizacije raznolikosti zavedajo, se še vedno sprašujejo, kakšen pomen bi lahko imela za njih oziroma zakaj bi se mogli ubadati s tem. Nekatere organizacije so prepoznale raznolikost kot njihovo priložnost za razvoj. Zavedajo se, da lahko bolj raznolika delovna sila poveča učinkovitost organizacije in pomaga pri doseganju ciljev. Prav tako dviguje moralo, prinaša boljši dostop do določenih segmentov trga in povečuje produktivnost. Začetki upravljanja raznolikosti v organizacijah segajo v sredino devetdesetih let prejšnjega stoletja. Takrat so v ZDA nekatere organizacije začele spoznavati, da je

25 

 

upravljanje raznolikosti nujno potrebno za nadaljno uspešno delovanje. Sestavljeno je iz zaposlovanja, usposabljanja in upravljanja posameznikov na način, ki se kaže v pozitivnih finančnih učinkih poslovanja organizacij in osebnem razvoju zaposlenih (Boxenbaum, 2006: 942). Upravljanje raznolikosti je več kot le sama raznolikost. Problem, ki se pojavlja, je, kako se lahko organizacija aktivno in strateško ukvarja z raznolikostjo oz. kakšne aktivnosti morajo biti izvedene za učinkovito izvedbo strategije organizacije, ki raznolikost kot sredstvo vključuje v svojo identiteto. Pripoved o slonu in žirafi ponuja nekatere ideje. Prvič, organizacija kot hiša mora vedeti, če in zakaj potrebuje slona (strategija). Drugič, potrebno je preveriti hišo glede nastavitev (prednosti in slabosti - SWOT analiza). Na ta način lahko organizacija za prilagoditev določenim razlikam le-te prepoznava in spoštuje. Predvideti je potrebno tudi razne napetosti, ki bodo prav gotovo sledile vključevanju slona, jih sprejeti in razrešiti na pozitiven način (upravljanje sprememb). Na koncu se mora do določene mere spremeniti celotna hiša, sicer slon ne bo ostal v njej (kulturne spremembe). Če organizacija v vsem naštetem uspe, bo privabila več vrst in več posameznikov iz iste živalske vrste. Organizacija, ki je osredotočena na prepoznavanje relevantnih razlik in podobnosti znotraj organizacije in v svojem okolju, pogosto naleti na dilemo, kako vse skupaj upravljati. Iz tega razloga gre pri upravljanju raznolikosti za vključevanje idej in praks raznolikosti v vsakodnevni proces upravljanja in učenja. V atmosferi, ki jo odlikujejo zaupanje, sprejemanje in cenjenje, se morajo sprejemati vse poslovne odločitve. Managerji potrebujejo rezultate. Teorije in lepe besede jih običajno ne zanimajo. Da bi dosegli svoje cilje in pridobili prednost glede na svoje konkurente, morajo razumeti svoje zunanje okolje, vključno s trgom, poslanstvom organizacije, vizijo, strategijo in kulturo. Odločitev za specifično kombinacijo raznolikosti je strateška odločitev, ki je ključna za preživetje organizacije. Druga vprašanja, ki lahko postanejo relevantna: Zakaj ta kombinacija ljudi in ne druga? Je to kombinacijo raznolikosti vredno ustvariti in ohranjati? Ali dodaja vrednost organizaciji? Če sta odgovora na zadnji dve vprašanji da, potem jih morajo managerji uresničiti. Ko je enkrat odločitev za nadaljevanje te poti sprejeta, potem se pričakuje, da se jo striktno uveljavlja. Izvaja se na vseh ravneh in oddelkih organizacije, od kadrovske službe, marketinga in oglaševanja, raziskovanja in razvoja ter proizvodnje do vodilnih in projektnih managerjev, kot tudi do raznolikih skupin, pridruženih ter povezanih organizacij. Na podlagi prej povedanega lahko upravljanje raznolikosti definiramo kot aktivno in zavestno razvijanje v prihodnost usmerjenih strateških, komunikacijskih in managerskih procesov sprejemanja in uporabljanja razlik ter podobnosti kot potencialov, ki prinašajo dodano vrednost (IDM, 2007: 8). Ameriška vladna organizacija GAO - Government Accountability Office (2005: 1), je upravljanje raznolikosti opredelila kot proces s ciljem ustvarjanja in ohranjanja pozitivnega

26 

 

delovnega okolja, kjer so podobnosti in razlike med zaposlenimi cenjene, tako da lahko vsi dosežejo svoj potencial in maksimizirajo njihov doprinos ob upoštevanju zastavljenih strateških ciljev organizacije. Tudi sicer so v ZDA mnoge organizacije zelo hitro ugotovile, da je z aktivno politiko na področju raznolikosti možno izboljšati svoje poslovanje. Do leta 2001 je več kot 75 % vseh organizacij iz Fortunove liste 1000 najuspešnejših ameriških organizacij že izvajalo razne iniciative na področju upravljanja raznolikosti (Roberson, 2006: 212). Na splošno lahko upravljanje raznolikosti opredelimo tudi kot obseg aktivnosti na področju človeških virov, ki vzpodbujajo vključevanje vseh skupin znotraj organizacije, pri čemer upoštevamo konkurenčne in etične motive (Graham et al., 2008: 429). Rezultat uspešnega upravljanja raznolikosti je sistematično in strukturalno organizacijsko oblikovanje. Pri upravljanju raznolikosti se je potrebno osredotočiti bolj na izboljšanje organizacijske učinkovitosti s poudarkom na upoštevanju pravne ustreznosti (Walsh, 2007: 310).

3.3 Prednosti in koristi upravljanja raznolikosti

Prednosti in koristi upravljanja raznolikosti so pomembne tako za delojemalce kot za delodajalce. Vendar politika raznolikosti zadeva še veliko širši krog deležnikov. Kljub temu se mnogi še vedno sprašujejo, zakaj bi se morali obremenjevati z raznolikostjo. Odgovor je preprost: Diskriminacija je nesprejemljiva z etičnega in pravnega vidika. Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve je v svojem priročniku Upravljanje raznolikosti v zaposlovanju (2009: 32-33), ki je nastal v okviru izvajanja programa Progress, predstavilo prednosti in koristi, ki jih prinaša učinkovito upravljanje raznolikosti v zaposlovanju: • izpolnjevanje zakonskih predpisov; • zagotavljanje enakih možnosti, preprečevanje diskriminacije; • omogočanje varne eksistence delavcev; • ustvarjanje vzpodbudnega vzdušja, povečevanje prilagodljivosti zaposlenih; • izboljšanje morale in motivacije; • počutje, zdravje in varnost zaposlenih; • ljudje so lahko to, kar so, in se zato v celoti usmerijo na delo; • izboljšana produktivnost; • izboljšana kreativnost in inovativnost; • izboljšano timsko delo, solidarnost; • stimulacija fleksibilnih oblik dela;

27 

 

• višja stopnja zavzetosti in zadovoljstva z delom; • višja stopnja predanosti in lojalnosti; • primerna uporaba sposobnosti in talentov zaposlenih; • dvig zaposljivosti ranljivih skupin; • manjše nihanje delovne sile; • manj izostankov z dela; • manj delovnega stresa in bolniških dopustov; • nižja stopnja odliva in menjavanja kadrov; • manj stroškov s kadriranjem in uvajanjem; • večji nabor talentirane delovne sile; • izboljšanje produktov in storitev; • razvoj in razširjenje ponudbe; • dostop do novih trgov; • večja konkurenčnost; • ustvarjanje priložnosti za skupine brez enakih možnosti; • izogibanje sodnim postopkom in odškodninam; • ugled vodstva in organizacij; • promocija poslovne etike in vrednot; • izboljšana organizacijska kultura; • učinkovitejše reševanje problemov in konfliktov; • izboljšani procesi vodenja; • izboljšani procesi odločanja in participacije ranljivih skupin; • reprezentativen socialni dialog in vključevanje ranljivih skupin. Če želimo biti uspešni pri upravljanju raznolikosti, je najpomembnejše, da raznolikost sprejmemo in razumemo. Zagotavljanje enakih možnosti in tolerantnost do drugačnih je le začetek. Kar šteje in res velja, je odnos do raznolikosti (Stone, 2005: 10).

3.4 Vpliv zakonodaje na upravljanje raznolikosti

Upravljanje raznolikosti je potrebno urediti tudi z ustrezno zakonodajo, s čimer se upravljanje raznolikosti vključi na področje prava. Etika in pravo na področju nediskriminacije nista le del okolja organizacije, saj mora tudi sama identiteta organizacije odražati tradicijo človekovih pravic.

28 

 

Evropska unija je v preteklosti uredila in sprejela zakonodajo, ki prepoveduje diskriminacijo zaradi rasne ali etnične pripadnosti, spola, vere, invalidnosti, starosti in spolne usmerjenosti. Na ta način ima pravo Evropske unije velik vliv na organizacije po vsej Evropi. Najnovejše definiranje 13. člena Pogodbe o Evropski uniji in prenos dveh direktiv v nacionalno pravo sta bila zaključena v vseh državah članicah v decembru 2003. Za organizacije se je pravno stanje sedaj spremenilo. 13. člen Pogodbe o Evropski uniji se glasi: »Brez poseganja v druge določbe te pogodbe in v mejah pristojnosti Skupnosti po tej pogodbi lahko Svet na predlog Komisije in po posvetovanju z Evropskim parlamentom soglasno sprejme ustrezne ukrepe za boj proti diskriminaciji na podlagi spola, rase ali narodnosti, vere ali prepričanja, invalidnosti, starosti ali spolne usmerjenosti.« To ni neposredna prepoved, temveč določba, ki daje pooblastila Evropski uniji za ukrepanje proti navedenim oblikam diskriminacije. Pred temi novostmi je obstajala v Evropski uniji obširna zakonodaja in sodna praksa na temo prepovedi diskriminacije na osnovi državljanstva in spola. Leta 2000 je Evropska unija na osnovi 13. člena sprejela dve direktivi za boj proti diskriminaciji: • Direktivo o uresničevanju enakega obravnavanja ne glede na rasni ali etnični izvor (Direktiva Sveta 2000/43/EC), ki prepoveduje rasno diskriminacijo na področjih zaposlovanja, izobraževanja, socialnega zavarovanja, zdravstvenega varstva in dostopa do dobrin in storitev;

• Direktivo o vzpostavitvi okvirja za enako obravnavanje pri zaposlovanju in delu na osnovi vere ali prepričanja, invalidnosti, starosti in spolne usmerjenosti (Direktiva Sveta 2000/78/EC).

Kasneje je vsaka država članica razvila svojo lastno protidiskriminacijsko zakonodajo. V Sloveniji sta bili direktivi preneseni v nacionalno pravo s sprejetjem Zakona o uresničevanju načela enakega obravnavanja, ki je pričel veljati 7. maja 2004. V praksi se pa pogosto pojavlja vprašanje, kako združiti pravni in managementski vidik raznolikosti, da bosta delovala vzajemno in se dopolnjevala. Po eni strani se to lahko izkoristi kot pravni instrument, ki ga lahko uporabimo za okrepitev strategije raznolikosti organizacije, po drugi strani pa obstaja potreba za ustreznimi dogovori za zmanjševanje ranljivosti organizacij za primere anti-diskriminacijskih zahtevkov in preoblikovanje v pobude raznolikosti (Barmes in Ashtiany, 2003: 284-285).

29 

 

4 SODOBNI PRISTOPI K UPRAVLJANJU RAZNOLIKOSTI

V preteklosti je bilo razvitih že veliko različnih pristopov k upravljanju raznolikosti, ki so na voljo organizacijam in managerjem. Pri tem je potrebno poudariti, da težko določimo enega, ki bi bil sprejemljiv za vse organizacije ne glede na njihovo velikost, število zaposlenih, ciljne trge, usposobljenost zaposlenih, delovno okolje itd. Nekatere izmed sodobnih pristopov k upravljanju raznolikosti bomo predstavili v nadaljevanju. Govora bo o individualnem pristopu, organizacijskem pristopu, sistemskem pristopu, pristopu šestih velikih korakov in v naslednjem poglavju podrobneje tudi o t.i. osmih korakih za majhne in srednje velike organizacije. Sledilo bo še poglavje, kjer bodo predstavljene nekatere dobre prakse z področja upravljanja raznolikosti, ki jih izvajajo organizacije, ki so prepoznale, da je upravljanje raznolikosti pomembna konkurenčna prednost. Najprej pa je potrebno poudariti, da je osnova za organizacije, da imajo oblikovano primerno delovno okolje, ki je nujno za izvajanje upravljanja raznolikosti, kar predstavljamo v nadaljevanju.

4.1 Individualni pristop

Najprej bomo predstavili individualni pristop k obvladovanju raznolikosti, ki v osnovi zajema dve medsebojno odvisni smeri:

• učenje in • empatijo. Prva je zasnovana na pridobivanju strokovnih izkušenj, pri drugi pa so v ospredju sposobnosti za razumevanje občutkov in čustev drugih, kar vodi v vrednotne izkušnje. Učenje je pomembno za managerje, ki pogosto niso v zadostni meri pripravljeni ukvarjati se z raznolikostjo. Zaradi njihove premajhne izkušenosti na tem področju ne vedo zagotovo, kako se lotiti problemov, ki so povezani z raznolikostjo zaposlenih. Zato morajo managerji trdo delati, da bi se naučili in si pridobili čim več izkušenj glede razvijanja primernega vedenja. Bistvo tega procesa učenja je komunikacija. Managerji morajo odkrito komunicirati z mlajšimi in starejšimi člani organizacije ter z zaposlenimi, ki pripadajo različnim rasam ali etničnim skupinam, da bi jih čim bolje razumeli in se z njimi povezali. Tako se lahko veliko naučijo o osebnih vrednotah različnih skupin v organizaciji in o tem, kako si posamezniki želijo, da bi bili v njej obravnavani. V tem procesu učenja lahko managerji spodbujajo zaposlene, da jim posredujejo iskrene povratne informacije o ravnanju z njimi v organizaciji. Takšna povratna zveza jim omogoča, da so v primeru, če naredijo kakšno napako ali korak, ki ga zaposleni ne odobrava, o tem hitro obveščeni in lahko tako popravijo svoje vedenje. Povratna zveza je pomembna tudi zato, ker pomaga organizaciji pridobiti vpogled v učinkovito upravljanje raznolikosti.

30 

 

Empatija je tesno povezana s strategijo individualnega učenja. Nanaša se na dovzetnost posameznika za občutke drugih, njihove potrebe in skrbi. Opredeliti jo je mogoče tudi kot sposobnost človeka, da se postavi na mesto drugega in vidi svet okoli sebe z drugega zornega kota. Empatija je zelo pomembna za upravljanje raznolikosti. Poskusimo razložiti, zakaj to trdimo. Člani raznolikih skupin pogosto menijo, da lahko le oni v celoti razumejo probleme, s katerimi se srečujejo. To pa zanje ni značilno v organizacijah, v katerih imajo managerji sposobnost empatije. Tako so namreč bolj dovzetni za njihove probleme, ker bolj razumejo njihovo stališče. Npr. veliko delavk, ki opravljajo pisarniška dela, je pripravljenih prinesti skodelico kave svojim sodelavcem ali nadrejenim moškega spola, če so namenile tudi sebi postreči s kavo. Pomembno pa je, da tudi od njih pričakujejo podobno ravnanje (Treven, 2001: 116).

4.2 Organizacijski pristop

Sodobne organizacijske strukture niso vedno primerne za obvladovanje raznolikosti. Zato je potrebno oblikovati novi tip organizacije, v kateri bodo upoštevani naslednji dejavniki: 1. Vizija organizacije: vključuje pomen raznolikosti zaposlenih, splošno politiko glede raznolikosti in možnosti njene uporabe ter pričakovane prednosti, ki bodo z njo dosežene; 2. Sodelovanje najvišjega managementa: top management zagotavlja podporo obvladovanju raznolikosti, tako da daje vzgled drugim in razporeja potrebne vire za izpolnitev vizije organizacije; 3. Ocenjevanje potreb: v organizaciji zbirajo podatke o tem, ali so (in se počutijo) različne skupine zaposlenih enako obravnavane (uporaba vprašalnikov); 4. Natančnost ciljev: rezultati ocenjevanja potreb lahko dajejo managementu potrebne informacije, da lahko določi jasne cilje, ki se nanašajo na raznolikost, in jih vključi v celoto poslovnih ciljev. Obvladovanje raznolikosti v organizaciji mora biti obravnavano kot eden od temeljnih dejavnikov, ki prispevajo k celotnemu uspehu poslovanja; 5. Določena odgovornost: člani organizacije morajo biti odgovorni za izvršitev ciljev, ki so sprejeti v zvezi z raznolikostjo. Sodelujejo lahko tudi pri določanju teh ciljev, s čimer se zagotovi njihova pripravljenost za izvršitev ciljev; 6. Učinkovita komunikacija: eden izmed pomembnih dejavnikov pri vsem je tudi komunikacija, ki mora zagotavljati, da je vsak član seznanjen s pobudami, ki se nanašajo na raznolikost; 7. Usklajevanje aktivnosti: posamezni član organizacije ali skupina članov usklajuje dejavnosti, ki so povezane z opredelitvijo in izvedbo strategije raznolikosti; 8. Vrednotenje: celovita strategija raznolikosti in dejavnosti posameznikov so

31 

 

predmet ocenjevanja. Pri tem se lahko uporabijo podatki, ki se zberejo pri ugotavljanju in ocenjevanju potreb. Ti podatki zagotavljajo osnovo, s katero se nato primerjajo rezultati programa (Treven, 2001: 118-119).

9. Inovativna kultura: vzpostaviti je treba kulturo, ki bi vzpodbujala invencije in inovacije, silila zaposlene, da bi razmišljali sodobneje, zlasti celoviteje (Treven in Mulej, 2005: 326).

Organizacije, ki sledijo takšni strategiji, ki je predstavljena z navedenimi devetimi točkami, so lahko bolj uspešni pri izvajanju različnih pobud, ki se nanašajo na raznolikost zaposlenih (Treven in Mulej, 2005: 326).

4.3 Sistemski pristop Sistemski pristop izhaja iz teorije sistemov, ki izraža prepričanje, nastalo v času gospodarskih kriz. Mulej in Ženko ugotavljata, da niti organizacija kot celota niti zaposleni kot posameznik, ne more obstati ali poslovati dobro, če v svojem prepričanju, ki nastopa v procesu posameznikovega delovanja in obnašanja v vlogi subjektivnega dela izhodišč, ne neha biti pretirano enostranski. Postati mora celovit, kolikor se le da, torej upoštevati vse važne lastnosti (Mulej in Ženko, 2004: 23) Splošna teorija sistemov skuša podati neko teorijo, ki naj bi omogočila povezovanje različnih znanstvenih področij, ki jih je vse več. Tako se neprestano razvijajo nove znanstvene podskupine, kot so biofizika, astrofizika, biokemija, politična ekonomija ipd. (Vila in Kovač, 1997: 107). Sistemsko razmišljanje je takšna praksa razmišljanja, ki bolj upošteva obravnavani pojav kot celoto (z okoljem) in manj njegove posamične dele (kot samostojne). Bolj upošteva dejansko zapletenost, kot se ji umika s kakšnim pretiranim poenostavljanjem delovanja, ker slednje večinoma nima enostavnih, ampak zapletene posledice, saj povzroča, da človek spregleda kaj bistvenega. Podobno je tudi pri upravljanja raznolikosti. Tudi tukaj je potrebno proces upravljanja raznolikosti obravnavati kot celoto in upoštevati dejansko zapletenost le-tega. Vse podrobnosti je potrebno preučiti in jim posvetiti zadostno količino pozornosti, saj gre za zelo zapleten proces, kateremu se mora organizacija popolnoma prilagoditi. Pravijo, da si je še najlažje zapomniti sedem lastnosti. Treven in Mulej sta izmed mnogih izbrala sedem pomembnih lastnosti sistemskega razmišljanja in jih uvrstila v spodnjo tabelo (Treven in Mulej, 2005: 326-327).

32 

 

Tabela 2 : Povzetek osnovnih lastnosti sistemskega razmišljanja

Sistemsko / celovito razmišljanje Nesistemsko / enostransko razmišljanje 1. Soodvisnost, odnosi, odprtost, dialektični sistem vidikov

Neodvisnost, odvisnost, zaprtost, posamičen vidik

2. Kompleksnost (in kompliciranost) Poenostavljenost, kompliciranost, deli sami 3. Atraktorji, vplivne sile (→odnosi) Izolacija, nič vplivnih sil (→ nič odnosov) 4. Emergenca, emergiranje (→sinergija) Nič procesov, ki ustvarjajo nove lastnosti 5. Sinergija, sistem, hierarhija sistemov Nič novih lastnosti na osnovi odnosov 6. Celota in celovitost, medstrokovnost Samo deli in lastnosti delov, enakopravnost 7. Omrežje, medsebojni vplivi (strok,…) Nič medsebojnih vplivov (strok,…) Vir: Treven in Mulej (2005, 327) k 1) Soodvisnost, odnosi, odprtost, dialektični sistem vidikov: to so lastnosti, ki jih ima celotna narava, vključno s človeštvom, ogromno. Toda nujna specializacija povzroča, da jih mnogi spregledajo. To dejstvo ponazarjata vsaj dva pregovora: »Hudič tiči v podrobnostih.« in »To, kar vem in znam, je kapljica, a tisto, česar ne vem, je ocean.« Soodvisnost pa kaže npr. pregovor: »Roka roko umije, obe obraz«. Raznoliki so soodvisni in se zmorejo koristno dopolnjevati zelo pogosto, npr. strokovno, spolno, starostno raznoliki. k 2) Kompleksnost (in kompliciranost): to je lastnost stvarnosti in – upajmo – tudi človeške slike o njej. Kompleksnost izraža tisto zapletenost, ki je posledica soodvisnosti, zato odnosov, zato odprtosti. Da jo specialisti spregledujejo že od nekdaj, kaže ljudski pregovor: »Levica ne ve, kaj dela desnica (zato z ritjo podiraš, kar z rokami ustvariš) «. Dialektična teorija sistemov omogoča s svojo definicijo celote, da se ne omejimo na kompleksnost, ampak upoštevamo tudi kompliciranost. Tako je celovitost razmišljanja, odločanja in dejanja večja. V sodobni poslovni praksi se pomanjkanje upoštevanja kompleksnosti kaže npr. tako, da je premalo sodelovanja med različnimi poslovnimi funkcijami. k 3) Atraktorji, vplivne sile (odnosi): to je pojem, ki ga lažje kot v starejših najdemo v novejših variantah teorije sistemov, kot je teorija kompleksnosti. Pove, da je nekaj v ozadju odnosov, kar jih povzroča. Gre torej za pojavno obliko dialektike / interdependence / soodvisnosti, ki jo po teoriji dialektike imenujemo enotnost in boj nasprotij. Zlasti zanimiv je pojem »čudni atraktorji«, ki v bistvu izraža presenečenje specialistov, ko se pojavijo lastnosti, ki jih niso mogli predvideti, ker so se omejili na svoj/e izbrani/e vidik/e. Specialisti so raznoliki, zato vidijo isto stvarnost z različnih vidikov, lastnosti z drugih vidikov pa pogosto spregledajo. Obvladovanje raznolikosti mora to pomanjkljivost nadoknaditi. k 4) Emergenca, emergiranje (→ sinergija): tudi ta pojem je novejši. Govori o procesu, ki nastane, ker med soodvisnimi deli narave ali druge celote delujejo medsebojni vplivi. Povzroča, da nastajajo nove lastnosti celote, ki jih deli vsak zase nimajo. Gre torej za tisto, kar po teoriji dialektike imenujemo prehajanje dane kvalitete (= bistva) s pomočjo kvantitete (= manj bistvenih sprememb) v novo kvaliteto. Tak proces obstaja nenehno, a

33 

 

opazimo in uporabimo ga lažje, če smo pozorni na kompleksnost, soodvisnosti, odnose, atraktorje, kot če se izoliramo, specializiramo na neki del lastnosti. Slednje je sicer važno in nujno, a ne sme ostati dokončni korak raziskovanja, spoznavanja, odločanja in delovanja. k 5) Sinergija, sistem, hierarhija sistemov: pojmi izražajo isto stvarnost na več načinov, saj vse, kar obstaja, lahko vidimo kot urejeno množico, ki ima lastnosti, katerih vsak del zase nima. Vsaka – za obravnavo izbrana – celota se da torej označiti kot sistem, ki je sestavljen iz manjših sistemov (= podsistemov) in je podsistem nekega večjega sistema (= nadsistema), torej gre za hierarhijo po obsežnosti in zapletenosti (ne po ukazovalni pravici / dolžnosti). k 6) Celota in celovitost, medstrokovnost: to sta osrednja pojma teorije sistemov od vsega začetka. Nastala je pa kot odziv na težke probleme, ki jih je poleg dobrih dosežkov povzročila specializacija, ko je postala pretirana in zato slepa za druge vidike. Potrebno je razmišljati, odločati in delovati kot državljani vsega sveta in upoštevati celotno biosfero kot eno celoto, kot organizacijo, polno soodvisnosti, medsebojnih vplivov. Taka zamisel je neizvedljiva brez medstrokovnosti / interdisciplinarnosti, ki jo omogočajo timi, sestavljeni iz raznolikih strokovnjakov. k 7) Omrežje, medsebojni vplivi (strok, …): ti pojmi izražajo praktično pot od enostranske in zato pristranske specializacije k potrebni in zadostni celovitosti, zlasti v primeru ljudi in dejanj ljudi. Seveda pa vse, kar je v soodvisnosti, obstaja v obliki omrežja medsebojnih vplivov tudi v naravi. Ni življenja brez takih procesov, je pa možna poenostavitev, ki v razmišljanju na njih pozabi.

Na koncu je potrebno omeniti še, da lahko sistemsko razmišljanje razmejimo kot prakso in teorijo sistemov kot njen posplošeni odsev (Treven in Mulej, 2005: 326-327).

4.4 Upravljanje raznolikih zaposlenih

Novačenje in učinkovito vodenje vedno bolj raznolike delovne sile zahteva veliko vloženega truda, časa, virov in energije. V Evropski uniji se z odpiranjem trga delovne sile, raznolikost le še povečuje. Prav zato se morajo organizacije zavedati, da obstajajo pri upravljanju raznolike delovne sile nekateri izzivi, ki jih moramo ustrezno premagati, in sicer: • zadolžitev nekoga iz vodstva organizacije kot odgovorno osebo za upravljanje raznolikosti na delovnem mestu; • uvedba zaupnega programa pomoči in podpore za sodelavce; • določi se obveznosti sindikatov in managerjev v primerih, ko žrtve potrebujejo pomoč;

34 

 

• prenova oglaševalskih prijemov, selekcijskih kriterijev in pravil kadrovanja; • opis pravic in dolžnosti delavcev v informativni zloženki ali na spletni strani (ki je del uvajanja); • prilagoditev pogojev na delovnem mestu potrebam hendikepiranih; • varna delovna mesta za starejše, etnične in rasne manjšine, spolne, verske manjšine in ženske; • omogočiti ranljivim skupinam enak dostop do pravic iz naslova zaposlitve (socialno, zdravstveno, pokojninsko zavarovanje); • skrb za družini prijazno delovno mesto; • zaposlovanje večjezičnega in multikulturnega osebja; • oglaševanje storitev in produktov s pomočjo kulturnih in jezikovnih znanj priseljencev; • ponudba storitev in produktov strankam tudi v njihovem jeziku; • skrb za nudenje ustreznega števila odmorov, ustrezne komunikacije in zdravih odnosov v kolektivu; • omejitev časa poslovnih sestankov na najnujnejše, izogibanje naduram; • javno promoviranje raznolikih delovnih mest in njihovih prednosti; • uporaba internih glasil, spletnih strani, ohranjevalnikov računalniških zaslonov ipd. za objavo podatkov o škodljivosti diskriminacije; • sprotno preverjanje zadovoljstva in potreb zaposlenih; • izvajanje »izhodnih« intervjujev s tistimi, ki zapuščajo organizacijo; • poskus uvedbe rotacijskega sistema »redarjev« na poslovodnih nivojih; • ovrednotenje prakse, ki se izvaja in hkratno načrtovanje za jutri; • omogočanje predstavnikom delojemalcev, da spremljajo razmere na delovnem mestu in ukrepajo v primerih kršitev. V organizacijah veliko investirajo v razne pobude na področju raznolikosti – od novačenja zaposlenih iz raznolikih okolij, treninga raznolikosti, do spremljanja implementacije in rezultatov ter razvoja novih pristopov k upravljanju raznolikosti. Na žalost, količina časa, denarja in energije, vložene v razvoj in implementacijo upravljanja raznolikosti, ni sorazmerna glede na sredstva, vložena v neprestano spremljanje in vrednotenje rezultatov (Mateo in Smith, 2001: 9). Za uspešno izvajanje upravljanja raznolikosti je prav tako pomembno zagotoviti ustrezno vodenje le-tega, pri čemer mora biti vodja upravljanja raznolikosti osredotočen na družbeno usklajevanje tako na osebni, kot na poklicni ravni. Dobro je, če vodja upravljanja raznolikosti prihaja iz vrst najvišjega managementa, saj gre za ljudi, ki naj bi bili pametni, izobraženi in splošno razgledani (Hayes in Perry, 2001: 17). Dober vodja mora že ob uvajanju upravljanja raznolikosti poskrbeti za ustrezen in učinkovit način komunikacije s sodelavci. Na ta način lahko omili pojav stresa in napetosti

35 

 

med delovno silo, ki posledično vodi do zmanjšanja produktivnosti. Že sama najava ali celo špekulacija, da bo prišlo do določenih sprememb v organizaciji, lahko namreč privede do napetosti na delovnem mestu. Ustrezna komunikacija in zagotovitev, da bo vse potekalo brez večjih pretresov, lahko situacijo precej izboljša (McWilliams in Patel, 2009). Vodja se ne sme samo skrivati za dobrohotnimi trditvami, ki izhajajo iz misije organizacije, ampak mora zavzeto preučiti trenutno in oblikovati ustrezno kulturo, vrednote, norme ter prakse znotraj organizacije oz. delovnega okolja. Vodja mora dajati svojim podrejenim in nasploh vsem zaposlenim pobudo in vedenje, da njihovo vodstvo skrbi za njihovo dobro ne glede na vse. Dober vodja ne sme samo razlagati o pomenu in o vsem dobrem, kar prinaša raznolikost, ampak mora vse to tudi prikazovati skozi svoja dejanja. Če vodstvo ponotranji te vrednote, potem pri svojih zaposlenih ustvari zaupanje v njih, njihova dejanja in sposobnosti. Pri vodenju upravljanja raznolikosti pa je potrebno poudariti, da vodstvo igra pomembno vlogo pri družbenem usklajevanju skozi politiko in strategije organizacije (Booyzen, 2005: 11).

4.5 Oblikovanje ustreznega in pravičnega delovnega okolja

V današnjem času je postalo upravljanje raznolikosti neke vrste »koda« za enakopravnost, enake priložnosti, pozitivna dejanja, pravičnost pri zaposlovanju, človeške pravice in nediskriminacijo. Nekateri izvajalci upravljanja raznolikosti trdijo, da je primaren razlog uvajanja in izvajanja upravljanja raznolikosti ta, da bi »popravili« pretekle diskriminacije in zgodovinske napake, tako da dajemo posebne preference določenim skupinam posameznikov, ki so bili v preteklosti nepravično prikrajšani. Toda, to ni pravičnost v pravem pomenu besede. Potrebno je poiskati sistem, ki bo pravičen do vseh. Pravično delovno okolje mora povezati strategijo pravičnosti s poslovnimi cilji. Vključevati mora vse zaposlene in ščititi pred kakršno koli obliko diskriminacije. Kontinuum pravičnosti podpira enega izmed pristopov k ocenjevanju pravičnega delovnega okolja. Pri tem konceptu vrednotimo organizacije na pet-točkovni skali, glede na to kako le-te obravnavajo raznoliko delovno silo. Tukaj merimo, kako se organizacije soočajo s pravičnostjo za vse zaposlene ter kako se približujejo pravičnemu delovnemu okolju. Pet-točkovna skala Kontinuuma pravičnosti: 0 – Brezbrižnost: V organizaciji niso motivirani za oblikovanje pravičnega delovnega okolja in se ne obremenjujejo s tem. 1 – Skladnost: Organizacije so motivirane za oblikovanje pravičnega delovnega okolja le toliko, da zadovoljijo vse zakonske predpise na tem področju. 2 – Preseganje skladnosti: Tukaj imamo organizacije, ki se zavedajo, da je zaposlovanje posameznikov iz skupin, ki so skozi zgodovino doživljale številne diskriminacije, nekaj pozitivnega.

36 

 

3 – »Business case«: Koristi pravičnega delovnega okolja so dejavnik, ki žene te organizacije. 4 – Integracija pravičnosti: Te organizacije verjamejo v pravičnost, kot osrednjo organizacijsko vrednoto, ki je popolnoma integrirana in trajnostna. 5 – Pravična organizacija: Gonilna sila teh organizacij je želja, da bi širile vpliv pravičnosti med notranjimi in zunanjimi udeleženci organizacije in da bi bili prepoznavni na področju raznolikosti in pravičnosti. Zahteven je predvsem prehod na četrto točko, saj mora priti do neke vrste miselnega preskoka, kjer organizacije morajo spoznati, da je potrebno vsem zaposlenim nuditi priložnost, da delajo to, kar znajo najbolje, in pri tem uporabljajo vse svoje zmožnosti. Le na tak način bo organizacija lahko res napredovala in žela uspehe. Da bi lahko organizacije ugotovile, kje se trenutno nahajajo na pet-točkovni lestvici in katere strategije morajo izbrati, da bi lahko napredovale na lestvici, morajo naprej spoznati sami sebe in si odgovoriti na nekatera vprašanja. 1. vprašanje: Vizija - Kakšno je tvoje idealno delovno okolje? Ali ima organizacija vizijo idealnega delovnega mesta? Ali vizija vključuje koncept raznolikosti in pravično obravnavanje vseh zaposlenih? Ali višji management razume in si deli vizijo? Ta prvi korak v procesu sprememb odgovori na ta vprašanja. Občinstvo je sestavljeno iz višjega managementa in cilj je sprememba paradigem vstran od filozofije, ki temelji na enakopravnosti, do filozofije, ki temelji na pravičnosti. 2. vprašanje: Vrednotenje – Kje smo trenutno? Ko ima organizacija vizijo želenega delovnega okolja, se pojavi naslednje vprašanje »Kje smo trenutno v odnosu s to vizijo?«. Drugi korak je namenjen zbiranju informacij, ki bodo dale odgovor na omenjeno vprašanje. To vključuje zbiranje obstoječih podatkov in izvajanje predhodnih presoj. Večina organizacij ima dostop do informacij, kot so poročila o skladnosti in informacije zbrane z raznimi anketami, toda v teh podatkih je pogosto mnogo pomanjkljivosti. Večina organizacij ni preučila teh podatkov skozi oči raznolikosti. Rezultat tega je vprašanje »Kaj moramo vedeti, da bomo identificirali področja nepravičnosti v delovnem okolju?«. Nepravičnosti prav gotovo obstajajo, saj so organizacijske politike in prakse nepravične; obstajajo lahko tudi zato, ker ljudje obravnavajo druge nepravično. Učinkovit postopek vrednotenja mora ovrednoti oba področja. 3. vprašanje: Priložnost – Kje bi želeli biti? Ko organizacija oblikuje svojo vizijo želene prihodnosti in ima ustrezne informacije, kje se trenutno nahaja, mora določiti, kaj želi doseči. Tretji korak je posvečen postavljanju ciljev

37 

 

in razvijanju strategij za dosego le-teh. Potrebno je razlikovati med poslovno vizijo, ki predstavlja idealno stanje prihodnosti, cilji, ki imajo specifične končne rezultate in plan, strategijami, ki določajo, kako bomo dosegli cilje, in načrti, ki vključujejo podrobne operacije, s pomočjo katerih bomo implementirali strategije. Oblikovanje ciljev in strategij je ključno tukaj. Ta korak vključuje tudi pregled in določanje prednostnih dejavnikov, določenih v analizi podatkov. Predstavitvena statistika vključuje kvantitativne dejavnike, ki kažejo na nezmožnost privabljanja in zadržanja raznolikih talentov. Kvalitativni indikatorji kažejo, kaj zaposleni čutijo glede upravljanja raznolikosti v organizaciji in njihove priložnosti za osebnostni razvoj in napredek. 4. vprašanje: Preoblikovanje – Kako lahko to dosežemo?

Naslednji korak je razvoj načrta aktivnosti, ki nadrobno prikazuje, kar mora biti narejeno, da bi se dosegli cilji.

Med to fazo se oblikujejo posebni preoblikovalni načrti, ki vključujejo naslednje elemente:

• načrt aktivnosti, ki prikazuje, kdo je odgovoren, s kom se je potrebno posvetovati in kdo mora biti o čem obveščen; • koalicija prvakov – infrastruktura, ki je potrebna za izdelavo preoblikovalnega načrta; • usposabljanje za managerje in zaposlene – program, ki povečuje zavedanje in znanje ter sposobnosti zaposlenih; • ustrezna komunikacija; • merjenje uspešnosti (indeks pravičnosti); • stalna presoja najboljših praks – benchmarking; • usposabljanje in trening bodočih vodij, ki bodo pri delu izhajali iz načela pravičnosti. 5. vprašanje: Uravnavanje – Kako lahko ostanemo uspešni?

Zadnji korak vključuje redno spremljanje delovanja in neprestano izboljševanje. Sedaj, ko je organizacija oblikovala strategije in načrte ter določila mejnike za določanje uspešnosti, ostane edini izziv ohranjanje prave smeri. Pri tem si lahko pomagamo z rednimi pregledi rezultatov (npr. vsake 4 mesece). Prav tako je priporočeno po določenem obdobju (12-18 mesecev) preučiti pravičnosti v delovnem okolju organizacije in izvajati redno anketiranje zaposlenih (1-2 leti) (Wilson, 2004: 12-14).

38 

 

4.6 Šest velikih korakov

Proces spreminjanja na področju upravljanja raznolikosti je eden izmed ključnih procesov. Tega se zavedajo tudi svetovalci managementu in hkrati strokovnjaki na področju upravljanja raznolikosti v organizaciji Synetz, ki so razvili poseben organizacijski proces učenja. Vse skupaj so združili v t.i. šest velikih korakov. V osnovi gre za ustrezno obliko pomoči vsem organizacijam pri implementaciji upravljanja raznolikosti v njihovo delovanje in iz tega razloga smo se odločili, da potek pristopa šestih velikih korakov v nadaljevanju podrobno predstavimo v sliki 2 in kasneje tudi pojasnimo. Slika 2 : Grafični prikaz uporabe pristopa šestih velikih korakov

Vir: www.synetz.de 1. korak : Raznolikostna delovna skupina ( steerin committee)

Ker ima večina organizacij mono-kulturno ozadje (t.j. vodstvo sestavljajo pretežno moški med 30 in 40 letom, iz dominantne etnične skupine itd.), obstaja tveganje, da bo analiza narejena na restriktiven način, in da bodo zahteve po spremembah gledane iz ozkega zornega kota. Da bi presegli te omejitve in da bi razširili ta zorni kot, naj bo projektna skupina (raznolikostna delovna skupina) sestavljena iz visoko motiviranih ljudi iz različnih okolij. Raznolikostna delovna skupina bi morala dobiti jasno nalogo in bi morala biti utemeljena na jasni pogodbeni osnovi z najvišjim managementom organizacije. 2. korak: Scenarij prihodnosti ( scenarios of the future) Skupaj z najvišjim managementom, ključnimi udeleženci in predstavniki različnih oddelkov organizacije bi morala raznolikostna delovna skupina organizirati t.i. delavnico za ustvarjanje možnih scenarijev prihodnosti. Praviloma bi morali biti ustvarjeni trije različni scenariji na temo, kako bo izgledal poslovni svet (zunaj in znotraj) čez 10 ali 20 let – s poudarkom na vplivih in učinkih dejavnikov, ki so povezani z raznolikostjo. Cilj je

39 

 

pripraviti organizacijo na različne alternative. Na koncu naj bo izbran en scenarij, na katerega se osredotočite. Pomembno je opraviti to nalogo s pomočjo zunanje podpore (moderatorja). 3. korak: Vizija in strategija ( vision & strategy) Naslednji korak bi moral biti oblikovanje vizije in poslanstva organizacije iz predhodno izbranega scenarija. Ta naloga bi morala vključevati najvišji management in ključne akterje. Osredotočiti se mora na prednosti, slabosti, priložnosti in grožnje, ki za organizacijo izhajajo iz scenarija. Na koncu morata biti oblikovani vizija in poslanstvo. Naslednji korak je formulirati strategijo organizacije, katere znatni del se nanaša na način, na katerega bo izvedeno upravljanje raznolikosti. Če je strategija jasna, bo organizacija dobila orientacijo za nadaljevanje poti. Ko so oblikovani vizija, poslanstvo in strategija, se mora organizacija vrniti na sedanjo situacijo in identificirati svoj status quo. To zahteva presojo stanja raznolikosti. 4. korak: Presoja stanja raznolikosti (diversity audit) Raznolikostna presojaje dobro orodje za analizo trenutne situacije organizacije. Vprašanja, ki jih je treba postaviti, so: Kakšen je odnos najvišjega managementa in vaše delovne sile do raznolikosti?, Kakšna je organizacijska kultura vaše organizacije danes?, Kako vključevalne so strukture in postopki danes? Presoja raznolikosti naj bo opravljena s pomočjo pol-strukturiranih osebnih intervjujev z vsemi skupinami udeležencev, lahko pa jo spremljajo standardizirani vprašalniki za raziskovanje odnosa do raznolikosti. Delovna skupina naj prevzame rezultate presoje raznolikosti in predstavi ključne domneve širokemu občinstvu in zagotovi možnosti za navedbo primernih ukrepov za spremembe, ki bi peljale k sprejemu resničnega pristopa upravljanja raznolikosti. 5. korak: Cilji organizacije (company goals) V naslednjem koraku naj management skupaj z raznolikostno delovno skupino definira splošne cilje organizacije za izvedbo upravljanja raznolikosti. Ti cilji bi se morali jasno navezovati na splošno strategijo in zagotoviti sodelovanje vseh relevantnih sekcij in oddelkov. Nato naj bodo splošni cilji razdeljeni na raven vsake poslovne enote. Vsaka enota bi morala biti povabljena, naj prilagodi te cilje glede na svojo raven in opredeli jasna merljiva merila za izvedbo upravljanja raznolikosti na svoji ravni. 6. korak: Izvedba upravljanja raznolikosti (diversity management interventions) V času izvedbe procesa delovna skupina igra bistveno vlogo: nadzoruje, vodi in spremlja različne aktivnosti. Predstavljala bo centralno točko komunikacije. Odgovorna bo na primer za: • visoki in srednji management ter vodstvene razvojne programe na temo upravljanja raznolikosti, • raznolikostne 'team-building' dogodke v vsaki poslovni enoti,

40 

 

• velike skupinske dogodke za delavce na temo upravljanja raznolikosti, • spreminjanje ocenjevanja upravljanja z rezultati za krepitev upravljanja raznolikosti, • spreminjanje orodij s področja človeških virov za zaposlovanje in ohranjanje raznolike delovne sile, itd. (IDM, 2007: 15-17).

41 

 

5 PREDLAGANI PRISTOP – OSEM KORAKOV ZA MAJHNE IN SREDNJE VELIKE ORGANIZACIJE

Pri pregledu in preučitvi različnih pristopov na področju upravljanja raznolikosti smo ugotovili, da je osem korakov za majhne in srednje velike organizacije najbolj celovit in učinkovit pristop. Ta pristop je zelo priporočljiv tudi za organizacije v Sloveniji, saj v strukturi vseh organizacij male in srednje velike organizacije predstavljajo kar 99,7- odstotni delež. Zato bomo temu pristopu namenili nekoliko več pozornosti. Osem korakov za majhne in srednje velike organizacije je model, ki je prilagojen interesom delodajalcev in sindikatov. Dejstvo je, da delodajalci vodijo samostojno kadrovsko politiko, in da jih sindikati pri tem lahko nadzorujejo glede prekoračitve pravil. Po drugi strani pa sami sindikati lahko v lastnih organizacijah in strukturah razvijajo in izvajajo upravljanje raznolikosti. Ta pristop priporočamo tudi iz tega razloga, ker so vsi ukrepi in napotki kot podpora posebnim potrebam različnih kategorij ljudi, in sicer tako, da kljubujejo raznim oblikam prikrajšanosti. Implementacija upravljanja raznolikosti zahteva projektni pristop. Upravljanje raznolikosti deluje podobno kot vsak drug projekt, kar pomeni, da ga moramo skrbno načrtovati, zanj pridobiti podporo v kolektivu, analizirati potrebe in možnosti, razviti rešitve, implementirati načrt in ovrednotiti doseženo. Ta pristop nam vse to omogoča. Pri tem si je potrebno predstavljati, da je projekt organizacijski proces učenja, zavestni korak v smeri aktivnega upravljanja raznolikosti.

5.1 Izvedba pristopa

V preteklosti je bilo predvsem v majhnih in srednje velikih organizacijah premalo pozornosti posvečeno managementu človeških virov in s tem upravljanju raznolike delovne sile. Tudi strokovnjaki na področju managementa človeških virov so v veliki meri zanemarjali pomen majhnih in srednje velikih organizacij, ki so v resnici zelo primerne za izvedbo raziskav (predvsem empiričnih). Iz tega razloga se lastniki in direktorji malih in srednje velikih organizacij, ki so spoznavali prednosti raznolikosti, soočajo z dilemo, kako pristopiti k upravljanju raznolikosti. (Beaver in Hutchings, 2005: 593).

V ta namen je Evropska komisija septembra 2006 organizirala konferenco o prednostih raznolikosti in načinih vključevanja le-te v majhne in srednje velike organizacije. Odgovorili so na potrebe majhnih in srednje velikih organizacij po osveščanju, informacijah in usposabljanju na temo upravljanja raznolikosti. Oblikovani so bili posebni napotki, ki so navedeni v nadaljevanju. Napotki so prilagodljivi in splošni, tako da so uporabni za večino majhnih in srednje velikih organizacij, ne glede na njihovo področje delovanja ali lokacijo. Različni predlogi so predstavljeni tako, da si lahko organizacije različnih velikosti izberejo vse ali le posamezne zamisli in si oblikujejo pristop k raznolikosti po svoji meri. Informacije so oblikovane tako, da jih lahko uporabljajo tako organizacije, ki imajo na voljo le malo sredstev, kot tudi tiste, ki že izvajajo politiko raznolikosti. Poudarek je predvsem na osnovnih vprašanjih v zvezi z raznolikostjo: kako se izogniti kadrovskim vrzelim, kako skleniti nove posle, kako najbolje razporediti čas in kako povečati dobiček.

42 

 

5.1.1 Korak 1 – Preučite poslovanje organizacije

Najprej je potrebno izvesti SWOT analizo in preučiti prednosti, tveganja, slabosti in priložnosti organizacije. Upoštevati je potrebno: • delovno silo – njene spretnosti izkušnje, znanje, kulturo, starost, narodnost … Bolj kot je skupina raznolika, več zamisli in nadarjenosti je v njej; • zaposlovanje – kako se izogniti napakam pri najemanju novih delavcev; • usposabljanje – izvabiti je potrebno čim več iz zaposlenih in dvigovati moralo; • komuniciranje – kaj zaposleni v organizaciji vedo o svojem delu, kako lahko prispevajo svoje zamisli in kako naj se vedejo drug do drugega in do strank; • način upravljanja – kako prenašati odgovornost na druge in izkoristiti čas; • porabnike – kako zagotoviti širši in bolj raznolik krog porabnikov in kako upoštevati njihove povratne informacije; • predpise in zakonodajo o delavcih – kako prejeti brezplačno pomoč in skleniti nove posle z javnim sektorjem s pomočjo aktivnejšega upravljanja raznolikosti. Pomembno je, da organizacija o omenjenih vprašanjih dobro premisli in si postavi nekaj preprostih ciljev, ki bi jih radi uresničili po preučitvi vseh postavk. Cilj je lahko tudi samo en, denimo premislek o učinkovitejšem najemanju delovne sile, lahko pa jih je več in zajemajo vse vidike poslovanja (Evropska komisija, 2007: 4). Tukaj gre za neke vrste oceno stanja, ki je izvedena s pomočjo pridobivanja informacij od različnih skupin deležnikov (vodstva, delovodij, zaposlenih, sindikalnih zaupnikov, …), denimo z metodo anketnega vprašalnika ali intervjuja. Zbiranje podatkov je potrebno za zagon nadaljnjih aktivnosti. Izhajati je treba iz dejstva, da se diskriminacija lahko pojavi kjerkoli in kadarkoli ter da nihče ni imun nanjo (Progress, 2009: 69).

5.1.2 Korak 2 – Zaposlovanje

Rezultati raziskav kažejo, da je zaposlovanje ena ključnih težav malih organizacij: bodisi ne uspejo najti prave osebe ali pa zaposlijo napačno. Razlog za to je v tem, da lastniki radi verjamejo na besedo ustnim priporočilom, in da večina njihovih odločitev o najemanju ljudi temelji na tem, ali jim je kandidat všeč ali ne. Zato je pomembno, da se organizacije pri najemanju sodelavcev oddaljijo od takšnih odločitev, ki temeljijo zgolj na naših osebnih vrednotah in instinktih. Ti lahko ostanejo ključni, toda bolje je, če izberemo bolj premišljen pristop k zaposlovanju novih delavcev. Pri naboru novih kadrov je vitalnega pomena aktivni angažma zaposlovalcev, pomemben pa je tudi delež sindikatov. Sindikati lahko vršijo monitoring, ukrepajo v primeru kršitev pravic iskalcev zaposlitve ter v pogajanjih za izboljšave pri postopkih pravičnega kadrovanja (Progress, 2009: 70). Osebne napake lahko privedejo do napak v zaposlovanju in diskriminacije (včasih nezavestno), kar ima lahko za posledico pravne težave, zaradi katerih bomo morda morali opustiti posel. V primeru, da pa se zadeve lotimo pravilno, bo večja verjetnost, da najdete nekoga, ki mu lahko zaupate, ki je sposoben opravljati delo, ki prispeva k poslu in vam

43 

 

lahko ponudi dragocen in drugačen pogled. Če bomo želeli dobiti naročila večjih organizacij (vladnih), bodo te od nas tako ali tako zahtevale tak pristop, ki vključuje raznolikost. Kako to storiti? Določimo, katere spretnosti, znanja in izkušnje bi organizacija potrebovala od kandidata za posamezno delovno mesto: • Izdelati je potrebno opis delovnega mesta (s podrobnostmi o nalogah, dolžnostih,

odgovornosti), ki vsebuje spretnosti in izkušnje, potrebne za to delo (osebna specifikacija). V primeru morebitnih dilem je priporočljivo poiskati pomoč (gospodarske zbornice, lokalnih podjetniških svetovalcev, drugih zaposlenih v vaši organizaciji, obrtnega ali poklicnega združenja, lokalnih oblasti).

• Potrebno se je prepričati, da opis delovnega mesta ne izključuje možnih kandidatov zaradi tega, ker bi na primer določal, da morajo kandidati izhajati iz določenega družbenega okolja ali območja, pripadati določeni rasi, kulturi ali veroizpovedi, biti določene starosti ali spola ali da ne smejo biti invalidi. Zakonodaja nekatere zahteve dovoljuje, a le, če so te ključne za opravljanje delovnih nalog. • Kjer je le mogoče, je potrebno oblikovati svoje postopke tako, da bodo omogočali (in spodbujali) prijavo čim več kandidatov (navede se znanje različnih jezikov, spletne strani se oblikuje tako, da bodo dostopne slepim in slabovidnim, prilagodijo se urniki in lokacije razgovorov za službo). • Najemanje delavcev ne sme potekati na podlagi ustnih priporočil. Preučijo se različne možnosti za objavo prostih delovnih mest: na uradih za zaposlovanje, v osrednjih in lokalnih časopisih ter glasilih različnih skupnosti, na šolah in fakultetah, v prostorih lokalnih skupnosti, v komercialnih agencijah za zaposlovanje, na oglasnih deskah v trgovinah, na spletnih straneh, v obrtnih ali poklicnih združenjih ter v vladnih ustanovah. • V ponudbi je potrebno omeniti, da so dobrodošli pripadniki vseh manjšin. • O delovnem mestu se z možnimi kandidati pogovarja neuradno. To bo pritegnilo tiste, ki so morda v skrbeh zaradi svojih let, spola, invalidnosti itn. Korist, ki jo prinaša upoštevanje omenjenih nasvetov, je boljše ujemanje potreb organizacije, vlog delovnega mesta in profilov zaposlenih. To poveča tudi ohranitev zaposlenih ter inovativnost in motivacijo v organizaciji (Evropska komisija, 2007: 5-6 ).

5.1.3 Korak 3 – Porabniki in novi trgi

Upravljanje raznolikosti lahko odpre možnosti za raziskovanje novih trgov in za to, da svojim obstoječim porabnikom zagotovimo boljšo ponudbo. Za pridobitev raznolikega kroga uporabnikov je potrebna raznolika delovna sila ali vsaj razumevanje tega pristopa. Raznolikost se lahko nanaša na starost, narodnost ali sposobnost razumevanja

44 

 

spreminjajočih se motivacij in življenjskih slogov tržišča v vseh njegovih oblikah. Velike organizacije to počnejo že od nekdaj, na različne (denimo manjšinske) trge prodirajo s pomočjo zaposlenih, ki so blizu določenim krogom uporabnikov. Z enakimi postopki ohranjajo zvestobo porabnikov in povečujejo promet znotraj obstoječega kroga uporabnikov. Prav prevelika osredotočenost malih in srednje velikih organizacij na obstoječo tržno nišo predstavlja problem. Tako se omejijo na nespremenljiv, dobro poznan trg, na katerem lahko sicer vladajo dobri osebni odnosi, kar pa povzroča, da postanejo ranljivi, in jim onemogoča, da bi izkoristili morebitne širše priložnosti. Poslovna strategija, ki odseva spreminjajoče se razmerje ponudbe in povpraševanja, zagotavlja, da bo široka raznolikost potreb strank in kupcev upoštevana v procesu načrtovanja in razvoja storitev in produktov. Organizacija mora ugotoviti, kako najbolje odgovoriti na kompleksne zahteve trga, in pri tem upoštevati raznolike profile zaposlenih. Skratka, ciljno usmerjena uporaba načela raznolikosti pri dostopu do novih trgov je skladna s poslovnim uspehom (Progress, 2009: 76). Kako to storiti? • Najprej je potrebno preučiti raznolikost in obseg potencialnega trga, na katerega bi

lahko prodrli (starostne skupine, spolna usmerjenost, narodnost, invalidnost, kulturne navade, …). Pri tem se je potrebno vprašati, ali bi lahko proizvod ali storitev preoblikovali tako, da bi pritegnila še druge tržne niše. Upoštevati je treba specifične potrebe etnične, rasne, starostne raznolikosti, veroizpoved, spolno usmerjenost, invalide, ženske in druge ter raziskati potrebe specifičnih skupin. Pri tem se upošteva socialno izključenost in ekonomsko šibkost teh skupin. (Progress, 2009: 77-78).

• Nato sledi izvedba raziskave potreb potencialnih novih uporabnikov. Pri tem si je mogoče pomagati s pomočjo spletnih strani, lahko pa se izkoristi tudi raznolikost zaposlenih, prijateljev in družinskih članov ter njihovo poznavanje drugih kultur. • Male in srednje velike organizacije si lahko privoščijo precej bolj oseben odnos do

porabnikov kot večje organizacije. Ta odnos je potrebno izkoristiti in si zagotoviti povratne informacije porabnikov. Na ta način je mogoče oblikovati reklamno gradivo, ki bo vsem dostopno in istočasno tudi primerno za vse.

• Izkoristiti je potrebno koristi tega, da se osebnost, starost, izvor in slog porabnikov ter zaposlenih, ki so v stiku z njimi, ujemajo. Zato se je potrebno pred začetkom sodelovanja s potencialnimi novimi sodelavci prepričati, kakšne osebe so. Pri tem ni v prvem planu samo lažja navezava stikov, ampak tudi skrb za to, da jih ne bi užalili. Tako se jih pritegne in prepriča, da se bodo še naprej radi vračali.

• Pri navezavi stikov s potencialnimi porabniki je potrebno preučiti in izkoristiti priložnosti, ki jih nudijo novi mediji, kot so npr. internet, lokalne revije, družbene skupine, … Oglaševati je treba tudi v jeziku manjšin in migrantov ter zaposliti večjezično in multikulturno osebje pri prodajnih kampanjah in marketingu. • Pri vsem je potrebno biti seznanjeni z dejstvi, da morajo vsi zaposleni pridobiti določeno znanje na tem področju. V ta namen je potrebno organizirati določena usposabljanja, ki nam bodo olajšala poslovanje z raznolikim krogom porabnikov.

45 

 

Ob ustreznem ravnanju lahko izboljšamo dostop do novih porabnikov in vplivamo na zvestobo obstoječih porabnikov. Prav tako se izboljšajo možnosti za razvoj in večjo razvejanost proizvodov ali storitev za nove tržne niše (Evropska komisija, 2007: 8-9). 5.1.4 Korak 4 – Načrtovanje poslovanja

Informacije, pridobljene s strani organizacije, se vključijo v poslovanje organizacije, in sicer tako, da potrebe porabnikov povežejo s poslovno strategijo oz. da te potrebe postavijo celo v ospredje svojega poslovnega načrtovanja. S tem organizacije zagotovijo, da se pestra raznolikost potreb porabnikov odraža v vseh načrtih za izboljšanje poslovanja, organizacija pa mora razmisliti, kako se bo na to odzvala (profil, kreativnost, odnos in usposabljanje zaposlenih, …). Načrt lahko obsega vse od upoštevanja želja porabnikov (ki jih zaupajo v neuradnih medosebnih pogovorih) za izboljšanje dostopa do proizvoda ali storitve prek sistematičnih tržnih raziskav kroga uporabnikov za razširitev ponudbe proizvodov ali storitev do strategije usposabljanja za zaposlene. Kako to storiti? • Organizacije se pozanimajo, kaj bi še bolj zadovoljilo širok krog sedanjih in potencialnih uporabnikov (neuradni pogovori, uradni vprašalniki, …). • Pridobljene informacije organizacije vključijo v načrtovanje in razvoj organizacije: z različnih vidikov se skuša ljudem ponuditi to, kar si želijo, tako da bodo spremembe poslovanja v skladu z raznolikimi zahtevami trga. Vključiti je potrebno tudi potencialne porabnike. • Povratne informacije je potrebno vključiti v načrte, bodisi prek spletnega poslovnega komunikacijskega sistema ali z vsakoletnim vprašalnikom o mnenju porabnikov. • Če organizacije redno opravljajo preglede poslovanja, je potrebno vanje vključiti tudi povratne informacije in jih preučiti v povezavi z drugimi rednimi dogodki, kot so npr. letna poročila. Zavedati se je treba, da razvijajoča se poslovna strategija (pristop), ki zadovoljuje spreminjajoče se potrebe porabnikov in naročnikov, vpliva na višji prihodek in povečan ugled organizacije (Evropska komisija, 2007: 10-11). 5.1.5 Korak 5 – Komuniciranje znotraj organizacije

Večini malih in srednje velikih organizacij sicer koristi neuraden in prilagodljiv pristop k upravljanju s kadri in vodenju poslov, vendar lahko neuradno vzdušje za nekatere zaposlene predstavlja tudi oviro, kadar ne najdejo načina, kako izraziti svoje predloge in so zaradi tega izključeni. Organizacije se morajo reševanja tega vprašanja lotiti sistematično in premišljeno. Čeprav imajo direktorji pogosto priložnost za vsakodnevno komunikacijo z zaposlenimi, je dokazano, da je ključen sistematičen pristop k omogočanju komunikacije. To pa izhaja iz dejstva, da neovirane komunikacijske poti pospešujejo prosto kroženje zamisli, znanja, informacij in rešitev.

46 

 

Kako to storiti? • Sklicevati je potrebno redne sestanke zaposlenih, pri čemer je treba paziti, da kraj in čas ne bo izključil katerega od njih. Sestanki so lahko poslovnega in družbenega značaja. Najbolje je, če so sistematični, z dogovorjenim dnevnim redom, vodeni pa naj bodo tako, da lahko na njih vsi enakopravno sodelujejo. Če to ni možno, organizacije poskusijo določiti vsaj reden termin, ko se zaposleni lahko sestanejo, pa čeprav le za nekaj minut, da izrazijo svoje mnenje. • Če uradni sestanki niso izvedljivi, je potrebno zaposlenim omogočiti, da lahko nemoteno posredujejo svoje zamisli (tudi anonimno). K temu jih morajo spodbujati. • Pri občutljivih temah in kadar zaposleni to izrecno zahtevajo, organizacije vselej zagotovijo zaupnost. Ob ustrezni komunikaciji v organizaciji izboljšamo ugotavljanje in uresničevanje raznolikih predlogov, znanj in stališč znotraj organizacije. Zagotovi se tudi večja vključenost, pripadnost in morala zaposlenih (Evropska komisija, 2007: 12-13). 5.1.6 Korak 6 – Podoba in ugled

Zavezanost k raznolikosti se uporabi kot poslovno orodje za povečanje ugleda in pridobivanje naročil (s strani organizacij v javnem sektorju). Upravljanje raznolikosti pomeni možnost, da se organizacije izkažejo kot dober delodajalec, vendar morajo vse skupaj podkrepiti z vsaj nekaj dokumenti. To poveča ugled organizacije v očeh drugih in znotraj lokalne skupnosti. Večje zasebne in javne organizacije vse pogosteje zahtevajo od najmanjših, malih in srednje velikih, da vlogi za razpis priložijo podatke o politiki raznolikosti v organizaciji, kar pri pridobivanju naročil dokazano koristi. Kako to storiti? • Organizacija mora oblikovati uradno politiko kakovosti. Pomembno je, da se vsi postopki tudi pisno beležijo. Priporočljivo je, da organizacija oblikuje seznam vseh postopkov, ki jih izvajajo pri zaposlovanju ali usposabljanju. Lahko izdelajo samo mali napis na steni, da organizacija spoštuje pravico vsakogar do dostojanstva pri delu. Če organizacija že nekaj počne, potem je dobro imeti tudi dokaz o tem. • Če je organizacija pripravljena storiti naslednji korak, mora razmisliti o tem, kaj želi doseči in si zastavi cilje. Vsi zaposleni skupaj sestavijo seznam ciljev za bližnjo prihodnost. • Pri načrtovanju usposabljanja razmislijo o tem, kako vključiti vanj tematiko raznolikosti (npr. spoznavanje različnih kultur), in naredijo zapisnik o tem za dokumentacijo. • Ko organizacije najemajo nove delavce, si zabeležijo, kako so pri tem upoštevali pristope k raznolikosti, ne le v dokaz, ampak tudi zato, da lahko koristne pristope v prihodnosti ponovijo.

47 

 

• Izjavo o raznolikosti se lahko vključi tudi v navodila oz. splošne smernice organizacije, podobno kot področje varnosti in zdravja pri delu. Manjše organizacije lahko oblikujejo kratko izjavo o tem, da na delovnem mestu izvajajo raznolikost in spoštujejo dostojanstvo. Izjavo lahko prilagodijo posameznemu delovnemu mestu in tako postane še en dokaz v dokumentaciji organizacije. Koristna je zunanja pomoč. • Spremljanje in vodenje podatkov o zaposlenih in porabnikih je lahko koristno, ker lahko s tem organizacije pokažejo, kako širok krog ljudi zaposlujejo ali poslujejo z njimi. To lahko postane osnova za strategijo, ki vključuje letni pregled, s katerim ocenijo in izrazijo premik k večji raznolikosti. Manjše organizacije lahko oblikujejo izjavo o tem, da se zavedajo, s kom poslujejo in tako izkažejo svoje izkušnje z ljudmi, s katerimi so v stiku. • Vodenje specifičnih informacij o ljudeh je občutljivo področje, zato naj bodo splošne. • Svojo dejavnost lahko organizacije opravljajo v okviru zaveze o družbeni odgovornosti, kar se lahko uporabi kot prepoznavno orodje za pritegnitev porabnikov in izboljšanje položaja. Manjše organizacije naj skušajo evidentirati vsako dejavnost, ki izkazuje njihovo podporo dejavnostim skupnosti kot del prizadevanj za raznolikost. • Pri sponzoriranju in donacijah je potrebo dati poudarek enakim možnostim in spodbujanju raznolikosti v družbi. Podpirajo naj se nevladne organizacije in humanitarne ustanove, ki razvijajo vrednote človekovih pravic ter načelo enakih možnosti. Podelijo se lahko priznanja in nagrade na področju enakih možnosti in človekovih pravic, humanitarne donacije za odpravljanje socialne izključenosti (Progress, 2009: 78). Z dobrim ugledom se izboljšajo povezave z lokalnimi/nacionalnimi/mednarodnimi dobavnimi verigami in zagotovijo boljše poslovne priložnosti, boljše razumevanje tega, s čimer se organizacija ukvarja ter z uradnim pismenim dokaznim gradivom (Evropska komisija, 2007: 14-15). 5.1.7 Korak 7 – Vrednotenje

Pomembno je, da organizacije razmislijo o tem, kakšen je bil učinek vseh njihovih dejanj, ki so vplivala na poslovanje, in kakšno ceno so plačali za to (v obliki časa, prizadevanj, virov). Enako velja tudi za raznolikost, saj v nasprotnem primeru koristi morda ne bi opazili. Vrednotenje naj bi bilo celovit postopek, s pomočjo katerega bi lastniki, direktorji in zaposleni laže razumeli, zakaj je bil posamezen pristop izbran. Ocenjevanje minulega dela je koristno tudi za vključevanje zaposlenih in spodbujanje morebitnih nadaljnjih pristopov. Kako to storiti? • Organizacije morajo vedeti, da je potrebno pred odločitvijo za določen pristop in po tem določiti, kakšni so cilji organizacije. To so lahko boljši odnosi z

48 

 

zaposlenimi, večja produktivnost, zadovoljstvo trenutnih in potencialnih odjemalcev, … Na podlagi tega lahko ocenijo, kakšen je bil učinek pristopa ter ali je zadovoljil pričakovanja. Cilji so lahko v obliki konkretnih številk ali oblikovani na podlagi povratnih informacij zaposlenih. • Okvirno je potrebno predvideti koliko časa in virov bo potrebno vložiti v postopek.

Tako morajo organizacije dobro preučiti sam pristop, ki ga uporabljajo. Lahko se odločijo tudi za celotno paleto ocenjevanja raznolikosti in oblikovanja izhodišč za poslovanje.

• Preučiti je potrebno kakšno je razmerje med pozitivnimi učinki samega pristopa in viri, ki so bili vloženi. Pri tem se organizacije osredotočijo na naslednja področja: zasedanje prostih delovnih mest, preprečevanje težav z zaposlenimi, kot sta stres in izostajanje z dela, dostop do nadarjenosti, maksimalen izkoristek obstoječe delovne sile, povečano produktivnost/kreativnost in povečan ugled.

• Odločiti se morajo v kaj od prej navedenega se najbolj splača vložiti sredstva in pri tem upoštevati, da je za vse potreben čas. Vse skupaj morajo obravnavati kot neke vrste naložbo v organizacijo. Ne sme se pričakovati, da se bodo učinki prikazali že čez noč.

Redno vrednotenje minulega dela in dosežkov v zvezi s pristopi k raznolikosti je nujno potrebno za to, da lahko organizacije določijo obseg in raven poslovne dejavnosti ter da dokažejo zaposlenim, porabnikom in možnim naročnikom, kaj zmorejo doseči (Evropska komisija, 2007: 16-17). 5.1.8 Korak 8 – Zunanja pomoč

Kljub temu da je bilo do sedaj predstavljenih vrsta predlogov, kaj storiti, da lahko organizacije oblikujejo pristop k raznolikosti, lahko vsak trenutek naletijo na kakšno težavo, ki jim bo otežila delo. V tem primeru je potrebno poiskati ustrezno pomoč. Lastniki majhnih in srednje velikih organizacij se lahko za zanesljiv nasvet obrnejo na svoje računovodje, pravne svetovalce ali ljudi, ki so jim blizu in jim lahko pomagajo. Obstaja pa tudi veliko javnih in zasebnih organizacij, ki nudijo strokovno pomoč. Koristni viri informacij so tudi trgovska združenja, gospodarske zbornice, sindikati in poklicna združenja v številnih državah EU. Za pomoč se lahko obrnejo tudi na kakšno finančno institucijo. Kako to storiti? • Najprej se organizacije povežejo z osebo, ki se ji lahko zaupa, in se pozanimajo, kdo lahko najbolje pomaga. Lahko pa se tudi pobrska po številnih spletnih straneh in se tako najde podatke za stik z npr. trgovskimi združenji, gospodarsko zbornico ali predstavniki lokalnih oblasti. • Na lokalnih poslovnih srečanjih ali prireditvah se lahko izmenjajo številne informacije in stališča o raznolikosti v neuradnih pogovorih z lastniki in direktorji drugih organizacij v okolici. Organizacije se lahko obrnejo tudi na mreže poslovnih partnerjev ali pridobijo informacije od drugih organizacij s pomočjo lastne dobavne verige.

49 

 

• Najmanjše organizacije in tiste brez uradne kadrovske službe morajo paziti, da izberejo takšne svetovalce, ki o pristopih k raznolikosti ne le veliko povedo, ampak jih tudi povežejo s koristmi za organizacijo s pomočjo konkretnih praktičnih nasvetov.

• Kadar organizaciji svetuje oseba, kot je zunanji sodelavec, je potrebno doseči, da spremlja tudi nadaljnji postopek izvajanja sprememb in oceni samo uspešnost pristopa. Iskanje pomoči je več kot koristno, ker organizacijo navda s samozavestjo, da lahko storijo vse, kar je v njihovi moči, in ker se tako učijo od drugih. Mnogokrat naletijo na primer, ko kakšna organizacija že izvaja vrsto pristopov k raznolikosti, ampak jih ne prepoznajo kot take. Ker samih dejanj ne dokumentirajo in poimenujejo pravilno, ne morejo dokazati kaj zares počnejo (Evropska komisija, 2007: 18) .

50 

 

6 VODEČE PRAKSE NA PODROČJU UPRAVLJANJA RAZNOLIKOSTI

Revija Fortune 1000 je izvedla spletno raziskavo, v katero je bilo vključenih 121 uspešnih ameriških organizacij. Rezultati raziskave so dali zanimive podatke o tem, katere so najuspešnejše in najbolj razširjene prakse oziroma pristopi na področju upravljanja raznolikosti. Sledečih pet kategorij predstavlja vodeče prakse na področju upravljanja raznolikosti: (1) krovna filozofija, (2) trening, (3) razvoj, (4) odgovornost in (5) odziv. V nadaljevanju vsako izmed kategorij podrobneje predstavljamo. Krovna filozofija Čeprav imajo mnoge organizacije filozofijo, s katero želijo ohraniti splošno spoštovanje vseh ne glede na spol, raso ali etničnost, obstajajo tudi organizacije, ki integrirajo iniciative s področja raznolikosti v svoje cilje oz prioritete delovanja. Slednji so spoznali, da je upravljanje raznolikosti več kot le problem človeških virov. Obstajajo stebri, na katerih sloni uspešno raznoliko delovno okolje: 1. Smer. Samo direktor ali vodja ima tak vpliv, da lahko vodi plan upravljanja raznolikosti. 2. Strategija. Delno izboljšanje politike ali prakse je dobrodošlo, vendar še zdaleč ne dovolj. Plan enakosti in upravljanja raznolikosti mora biti vključen v celotno poslovno strategijo organizacije. 3. Vztrajnost. Plan upravljanja raznolikosti mora biti nenehoma preoblikovan oz. prilagojen. Potrebno je vztrajati in ne obupati v primeru, da rezultati niso takoj vidni. Vztrajnost je zato več kot potrebna in predstavlja neke vrste test, ali smo sposobni uspešno izvajati upravljanje raznolikosti. Ob tem je potrebno poudariti, da je potrebno upravljanje raznolikosti uvajati postopoma in preudarno. Vodje morajo biti pripravljeni na slabe novice, sprejemanje kompromisov in upoštevanje predlogov in idej zaposlenih. Prav tako morajo tudi dosledni pri prepoznavanju in nagrajevanju dosežkov zaposlenih in omogočati delovno okolje, ki podpira in vzpodbuja fleksibilnost, sodelovanje in spremembe. Vodje morajo prepoznati, nagrajevati in seveda izvajati spremembe. Trening Najboljše prakse na področju treninga temeljijo na treningu raznolikosti kot delom procesa orientacije za nove zaposlene, kjer je potrebno načela in vedenje neprestano krepiti skozi povezovanje zaposlenega s samo organizacijo. To pomeni, da morajo biti managerji na vseh ravneh ustrezno usposobljeni za upravljanje raznolikosti. Tako lahko svojim podrejenim pošiljajo ustrezna sporočila. Prisotnost na treningih raznolikosti mora biti

51 

 

obvezna. Na ta način lahko na koncu dobimo ustrezno oceno o učinkovitosti samega treninga. Prisotnost je začetek, toda še zdaleč ne edini cilj. Razvoj V interesu promocije raznolikih posameznikov ne sme prihajati do nagrajevanja in napredovanja zaposlenih samo zaradi tega, ker ima posameznik status raznolikosti. Vodje ne smejo zanemarjati kvalifikacij in izkušenj ter poveličevati predstavnike manjšin samo zaradi njihovega statusa. To ne pomaga niti zaposlenim niti sami organizaciji. Odgovornost Rezultati managerskih ocen morajo dajati ustrezno sliko uspešnosti le-teh na področju upravljanja raznolikosti. Srednji management ima največjo potrebo po informiranosti, občutljivosti in treningu. Najvišji management pa mora podpirati, voditi in se popolnoma podrediti praksi izvajanja upravljanja raznolikosti. Odziv Karierno svetovanje in osveščanje sta vitalnega pomena. Zdravijo in preprečijo lahko mnoge probleme in napake pri delovanju. Mnogi kvalitetni zaposleni in hkrati predstavniki manjšin, ki imajo ugodne zaposlitvene priložnosti kje drugje, nam lahko odidejo, ker ne vedo, kakšne možnosti imajo pri njihovem trenutnem delodajalcu. Zato je priporočljivo izvajati razne intervjuje, kjer so zbrani predstavniki iste manjšine. Ob pogovoru lahko managerji prisluhnejo in izvedo, kaj je tisto, kar si ti zaposleni želijo in k čemu stremijo (Hoobler et al., 2007: 4).

6.1 Primeri dobre prakse

6.1.1 Air Products

Med študije dobrih praks na področju upravljanja raznolikosti lahko uvrstimo britansko organizacijo Air Products, ki ima svoje poslovalnice tako v Veliki Britaniji kot tudi drugje po Evropi in svetu. Organizacija Air Products, ki je bila ustanovljena pred več kot 60 leti, služi strankam na področjih tehnologije, energije, zdravstvenega varstva in proizvodnih trgov po svetu. Organizacija zaposluje več kot 20.000 ljudi po vsem svetu, kar pomeni, da je prisotna zelo raznolika delovna sila, ki jo je potrebno ustrezno upravljati. V obdobju pred letom 2001 je bil uspeh organizacije precej otežen zaradi prisotnosti nekaterih predsodkov, ki so vodili v izključevanje in nizek prispevek nekaterih dragocenih zaposlenih. Leta 2001 so začeli izvajati poseben program usposabljanja in osveščanja o raznolikosti z naslovom Cenimo raznolikost. Omenjeni program je povzročil napredovanje osebja in bolj usposobljeno ter učinkovito delovno silo. Vključeval je trening osveščanja s plakati, delavnice iz področja raznolikosti in pogovore ob kavi z namenom razlage celotne

52 

 

pobude in njeno lokalno izvedbo. V glasilih zaposlenih in na internih spletnih straneh korporacije so objavljali redna poročila, ki pokrivajo upravljanje raznolikosti v organizaciji. Raznolikostne vodstvene skupine v vsaki večji organizaciji ali regiji spodbujajo spremembe v okolju, v katerem lahko vsak zaposleni polno prispeva in se počuti cenjenega in vključenega. Vzpostavljene so bile tudi mreže zaposlenih, na primer gejevska in lezbična skupina zaposlenih, etnično raznoliki zaposleni in Vseazijski Američani v Air Products. Povečana osveščenost in sprejemanje raznolikosti sta spremenila organizacijo in ustvarila okolje, ki spodbuja znatno število lokalnih pobud, ki se običajno nanašajo na izboljšanje komunikacije, vključevanje, vzpostavljanje zaupanja, izboljševanje skupinskega dela in kulturne osveščenosti. To je bilo doseženo skozi razvoj edinstvenih metod usposabljanja, pripravljenih za vsako posamezno državo tako, da je bil upoštevan njen družbeni in kulturni kontekst. Več kot 5.300 zaposlenih je bilo do leta 2007 vključenih v usposabljanje po vsej Evropi (IDM, 2007: 29). Rezultati pobude: Sama pobuda je uspešna, o čemer pričajo tudi rezultati. Tako so v Franciji v novoustanovljeni logistični skupini uporabili koncept skupinske integracije, sprejemanja in vzajemnega učenja, da bi dosegli napovedano rast produktivnosti 600.000 evrov (cilj je bil 450.000). Prav tako so posebna prizadevanja za vključitev in prilagoditev zaposlenim muslimanom v organizaciji Maurepas Depot izboljšala položaj organizacije v lokalni skupnosti. V Španiji so zaposleni ustvarili uspešno spletno stran in informacijske plakate na temo raznolikosti, s katerimi so uvedli mentorske programe in usposabljanja za managerje, ki so se vključili v program samoocenjevanja in v pridobivanje kadrov iz lokalne skupnosti. Celotna pobuda je vodila k pozitivnemu učinku na delovno okolje, spremembe v načinu upravljanja in povečanju inovativnosti delavcev po vsej Evropi (IDM, 2007: 30). »Še naprej bom vzpodbujal strpnost, razumevanje, spoštovanje, integriteto in odprto delovno okolje. To so nujne komponente moderne, visoko produktivne korporacije, in osnova za ohranjanje in negovanje talentiranih ljudi.« Bernard Guerini, Air Products Evropa

6.1.2 The Goldman Sachs Group, Inc.

Goldman Sachs Group, Inc., je bančna holdinška skupina in vodilna družba na svetu za investicijsko bančništvo, vrednostne papirje in upravljanje naložb. Ustanovljena je bila leta 1969 in ima sedež v New Yorku, podružnice pa v Londonu, Frankfurtu, Tokiu, Hongkongu in drugih večjih finančnih centrih po svetu. Organizacija je v preteklosti ogromno pridobila na račun raznolike delovne sile in štirih različnih mrež zaposlenih. Ustvarjena Mreža gejev in lezbijk je pripomogla, da je organizacija Goldman in Sachs v letu 2005 končala na sedmem mestu lestvice najboljših delodajalcev, ki jo oblikuje organizacija Stonewall. Vseazijska zveza in Zveza temnopoltih zaposlenih sta gostili številne prireditve, vključno z uspešno izvedenim simpozijem na temo novačenja zaposlenih iz različnih etničnih manjšin. Na podlagi dela teh zvez oziroma mrež je nastalo združenje Disability in Action

53 

 

Taskforce. To združenje pokriva tri področja: dostopnost, komunikacija in zavedanje, ter novačenje in ohranjanje. Delo tega združenja vodi s strani direktorja imenovan vodja in približno petdeset predanih prostovoljcev iz vrst zaposlenih, ki pomagajo implementirati zastavljene projekte v poslovno prakso. Kot rezultat tega se je povečala ozaveščenost o hendikepiranosti na delovnem mestu. K temu so pripomogla razna predavanja in izdane publikacije na to temo, kot tudi partnerstvo z zunanjimi organizacijami, ki delujejo na tem področju. Pod geslom Hendikepiranost pri delu so se odvijali razni dogodki, kjer so zaposleni spoznavali vse o različnih oblikah hendikepiranosti na delovnem mestu in izvajali različne delavnice na to temo. Tako so med drugim organizirali prireditev, kjer so predstavili posebno obliko avtizma, Aspergerjev sindrom. Rezultati pobude: Eden izmed najbolj uspešnih projektov na temo hendikepiranosti organizacije Goldman Sachs je bilo partnerstvo z zaposlitveno organizacijo Prospects, kjer so ob medsebojnem sodelovanju omogočili plačano opravljanje prakse za ljudi z Aspergerjevim sindromom. Povečalo se je tudi splošno zavedanje vseh zaposlenih, da obstajajo ljudje, ki so na določene načine drugačni in prikrajšani na raznih področjih (European Comission, 2005: 42). »Povečano zavedanje in razumevanje potreb, prioritet in potencial ljudi s posebnimi potrebami, je ključen element naše strategije upravljanja raznolikosti.« Trevor Smith, generalni direktor, Goldman Sachs.

6.1.3 Dublin Bus

Ena izmed največjih organizacij na področju javnega transporta na Irskem, Dublin Bus, zaposluje osebje iz več kot 50 različnih držav in je financirano iz javnih sredstev ter proaktivno promovira raznolikost, enakost in medkulturno delovno okolje. Prizadevanje za raznolikost in vključevanje se je začelo leta 2001, ko je organizacija izpeljala raziskavo o enakosti, da bi raziskala in razumela stanje na tem področju. Na podlagi omenjene raziskave je bila sprožena strateška akcija z zagonom Akcijskega načrta enakosti in raznolikosti v letu 2003. Prednostne naloge, cilji in aktivnosti načrta so bili postavljeni glede na dostojanstvo in spoštovanje pri delu, zaposlovanje in pozitivne ukrepe, etnično raznolikost, invalidnost, izobraževanje in sodelovanje, usklajevanje zasebnega in poklicnega življenja kot tudi raznolikost pri oglaševanju. Načrt je pripeljal do uvedbe posebnih notranjih ukrepov, kot so npr. Enakost in raznolikost, Dostojanstvo in spoštovanje, Medkulturno delovno okolje in drugi. Delovne skupine, v katere so vključeni vsi, od uprave do sindikatov, so aktivne na več področjih raznolikosti. Ena izmed takšnih skupin je medkulturna delovna skupina, ki vključuje zaposlene in voznike avtobusov različnih izvorov in etničnih porekel. Dala je pobude za različne projekte za osveščanje in promocijo medkulturnega delovnega okolja tako interno (ukrep medkulturnega delovnega okolja, izobraževanje trenerjev za izbrane zaposlene, ki bodo izobraževali o multikulturnosti v začetnih tečajih) kot tudi zunaj (letno mednarodno galsko nogometno prvenstvo).

54 

 

Eden izmed prej omenjenih ukrepov, program Enakost in raznolikost, je bil ustanovljen z namenom zagotovitve znanja delovnim skupinam. Sestoji se iz štirideset izobraženih zaposlenih iz različnih ravni in lokacij, njegovi člani pa delujejo tudi kot pionirji na področju raznolikosti na delovnem mestu. Cilje, ki si jih pri tem zastavijo, posredujejo naprej drugim zaposlenim in voznikom avtobusov na različnih delovnih lokacijah (IDM, 2007: 31-32). Rezultati pobude: Pobuda na področju upravljanja raznolikosti je bistveno povečala korporativni ugled organizacije Dublin Bus kot tudi svoje notranje sposobnosti za upravljanje s kadri in dobre prakse na področju postopkov s kadri. Od leta 2001 dalje so o uspehu programa Enakost in raznolikost poročali irski mediji. Organi za enakost na Irskem je Dublin Bus uvrstil na seznam organizacij, ki izvajajo najboljše prakse glede na svoje medkulturno delovno okolje. Dublin Bus beleži visoko stopnjo zadovoljstva delavcev in zaposleni označujejo Dublin Bus kot organizacijo, v kateri bi želeli delati, kar je povzročilo povečanje števila vloženih prošenj za zaposlitev s strani etničnih manjšin, starejših in invalidov (European Comission, 2005: 40). »Verjamemo, da načela enakosti in vključevanja povečujejo učinkovitost in izpolnjenost naših zaposlenih, nas krepijo, da lahko ugodimo spreminjajočim se potrebam svojih strank in nas povezujejo s celotno skupnostjo, ki ji služimo.« Joe Meagher, Finančni direktor, Dublin Bus

55 

 

7 MERJENJE UPRAVLJANJA RAZNOLIKOSTI

7.1 Izzivi in vodila pri oblikovanju sistema merjenja upravljanja raznolikosti

Veliko organizacij dandanes se sprašuje, kako uspešni so pri upravljanju raznolikosti in kakšne rezultate dosegajo. Te podatke bi radi primerjali tudi s konkurenco, da bi tako ugotovili, kako konkurenčni so na področju upravljanja raznolikosti. Toda merjenje raznolikosti je dokaj zahtevno opravilo, kjer se srečujemo z nekaterimi izzivi. Siu (1999: 6) navaja obseg upravljanja raznolikosti, ki je preširok, da bi ga lahko zlahka merili, in težka predstavljivost prednosti upravljanja raznolikosti. V povezavi s prvim izzivom lahko rečemo, da upravljanje raznolikosti ni samo pravično in enakopravno zaposlovanje raznolike delovne sile. Obsega več komponent sistema zaposlovanja, kot jih je določenih v zakonodaji, ki obravnava pravično zaposlovanje ter več vidikov razvoja zaposlenih in poslovne uspešnosti organizacije. Ker je upravljanje raznolikosti zelo obsežno, vsebuje merjenje le-te veliko različnih indikatorjev in spremenljivk. Potrebno je veliko podatkov in iz tega razloga veliko analiz, ki ne obravnavajo samo pravičnega zaposlovanja. Merjenje raznolikosti zahteva ogromno sredstev, tako finančnih kot tudi človeških virov. Naletimo lahko na tveganja zaradi omejenih sredstev za področje upravljanja raznolikosti, kot tudi zaradi preveč kompliciranega oziroma okornega sistema merjenja, ki ga težko razumemo in izvajamo. Pri merjenju upravljanja raznolikosti lahko naletimo na nekatere spremenljivke, ki jih lahko uporabimo tudi za merjenje splošne poslovne uspešnosti organizacije in te spremenljivke lahko samo merjenje dokaj otežijo. Na primer, pravilno izvajanje upravljanja raznolikosti lahko prinese povečanje produktivnosti, manj napak in povečanje morale v organizaciji. Toda, obstajajo tudi nekateri drugi dejavniki, kot so npr. tehnološke inovacije in koristi ter povečan ugled organizacije, ki lahko prav tako vplivajo na produktivnost, napake in moralo organizacije.

7.1.1 Pravilno merjenje

Ker bosta zgoraj omenjena izziva obstajala tako dolgo, dokler izvajamo samo upravljanje raznolikosti, je potrebno narediti vse potrebno, da bomo merjenje izvajali kar se da pametno. Pametno merjenje pa zahteva veliko pozornosti samega vodje organizacije in pomeni, da je potrebno strateško umestiti upravljanje raznolikosti v središče delovanja organizacije. Pri oblikovanju orodja za merjenje učinkovitosti upravljanja raznolikosti je potrebno paziti na nekatere napake, ki se pogosto pojavljajo: neoblikovani koncepti, nepravilni indikatorji, nedosledni postopki, nepravilni izpraševanci, težavne meritve in neskladne analitične metode. Iz tega razloga je priporočljivo, da se pri oblikovanju metodologije poišče tudi zunanja pomoč.

56 

 

Meriti je potrebno v skladu z vizijo, cilji in prioritetami organizacije. Poudariti je potrebno, da merimo samo tiste stvari, ki so pomembne za vodjo organizacije oz. jih zahteva izvajanje »benchmarkinga«. Zato je potrebno najprej raziskati, v katero smer vodi vodja organizacijo in šele nato se lotimo oblikovanja merjenja upravljanja raznolikosti. V primeru, da je vodji cilj, da postane organizacija konkurenčna v globalnem smislu, potem je potrebno oblikovati instrument, ki bo meril odnos med upravljanjem raznolikosti in globalno konkurenčnostjo. Merjenje upravljanja raznolikosti je potrebno povezati z ostalimi merjenji v organizaciji. V primeru da merjenje upravljanja raznolikosti ni povezano z ostalimi funkcijami organizacije, lahko naletimo na nekatere težave, kadar želimo pridobiti pozornost managerjev na vseh ravneh organizacije. Sistem merjenja upravljanja raznolikosti mora biti povezan z vsemi drugimi sistemi merjenja v organizaciji, saj lahko le tako opravi svojo vlogo. Oblikovati je potrebno dvotirni sistem merjenja. Instrument merjenja upravljanja raznolikosti je potrebno razdeliti na dva dela: jedrni, ki pokriva bistvene komponente upravljanja raznolikosti, in prirejeni del, ki zajema vizijo, cilje in prioritete organizacije. Pride lahko tudi do manjšega prekrivanja. Vrednost dvotirnega sistema merjenja je v tem, da jedrni del omogoča, da zadovoljimo vsem zahtevam znanstvenih meritev in izboljšuje »benchmarking« z ostalimi organizacijami. Prirejeni del pa nam omogoča, da zadovoljimo potrebe vodje organizacije, pridobimo njegovo pozornost in povežemo merjenje upravljanja raznolikosti z drugimi meritvami, ki potekajo v organizaciji (Siu, 1999: 6).

7.2 Metode za merjenje učinkovitosti upravljanja raznolikosti

Merjenje učinkovitosti upravljanja raznolikosti je zelo delikatna zadeva, kateri je potrebno tudi v prihodnosti posvetiti veliko pozornosti. Veliko organizacij, ki sicer izvaja upravljanje raznolikosti, trenutno nima izoblikovanega oziroma vzpostavljenega nobenega sistema merjenja, kar predstavlja problem. Nekateri se temu izogibajo iz razloga, da bodo mogoče rezultati slabi, predvsem iz vidika vračanja vloženih sredstev. Študija, ki jo je leta 1996 izvedla ameriška revija Performance Improvement, je pokazala, da ima lahko vpeljava pobud na področju upravljanja raznolikosti velik vpliv na celotno delovanje organizacije. Pri merjenju učinkovitosti upravljanja raznolikosti gre v osnovi za primerjalni proces, ki zahteva izhodiščne podatke o trenutnih razmerah v organizaciji in zbir jasnih in realnih ciljev, ki jih želi organizacija doseči z upravljanjem raznolikosti (EEO, 2006). Trenutno v praksi ne obstaja splošno priznana, sistematična in celovita metoda za merjenje stroškov in koristi upravljanja raznolikosti. V nekaterih organizacijah so sicer bili narejeni koraki k učinkovitejšemu prepoznavanju koristi, ki jih prinaša aktivna politika raznolikosti, vendar gre tukaj predvsem za spremljanje kvalitativnih kazalnikov (CSES, 2003: 37).

57 

 

Organizacije za merjenje učinkovitosti upravljanja raznolikosti uporabljajo naslednje metode: • Ankete med zaposlenimi: sprememba odnosa ob izvajanju upravljanja raznolikosti; • Podatki o zaposlenih: opazovanje števila zaposlenih, ki polagajo skrbi na število napak, odsotnost in napredovanje; • »360° odziv«: presoja situacije s strani vodij upravljanja raznolikosti oz. managerjev, ki so za to zadolženi; • Fokusne skupine: zaznavanje vtisov zaposlenih ob izvajanju upravljanja raznolikosti; • Benchmarking: primerjanje uspešnosti organizacije na področju upravljanja raznolikosti in konkurenčnih organizacij; • Specifične raznolikostne ankete: anketiranje skupine ljudi, v kateri so predstavniki različnih manjšin, kjer se jih povprašuje glede same klime v organizaciji; • Letne ocene delovanja managerjev: spremljanje finančnih dosežkov različnih poslovnih enot z raznoliko delovno silo; • Odziv zaposlenih: povpraševanje zaposlenih o tem, kaj si mislijo o upravljanju raznolikosti znotraj organizacije; • Odziv strank oz. odjemalcev: povpraševanje raznolikih strank, ali so zadovoljene njihove potrebe. Na tabeli 3 so predstavljeni primeri, kako lahko merimo učinkovitost upravljanja raznolikosti. Veliko ljudi skuša kvantificirati učinkovitost, tako da navaja podatke o izvedbi, ohranjanju, napredovanju, kvaliteti izvedbe, zaposlovanju in odsotnosti z dela predstavnikov manjšin znotraj organizacije. Vendar to v večini ni najbolj primerno, saj je upravljanje raznolikosti potrebno obravnavati z vidika vrednosti za družbo na splošno, kar pa je težko kvantificirati.

58 

 

Tabela 3 : Načini merjenja upravljanja raznolikosti

Kaj želimo izvedeti? Način merjenja Kako izmerimo pri zaposlenih spremembo v odnosu do raznolikosti?

Anketa med zaposlenimi

Kje dobimo podatke o napakah, odsotnosti z dela in napredovanjih?

Spremljanja podatkov o zaposlenih

Kako zaposleni dojemajo upravljanje raznolikosti?

Fokusne skupine

Kako ugotovimo, ali managerji pravilno izvajajo upravljanje raznolikosti?

360° odziv

Kako učinkovita je organizacija na področju upravljanja raznolikosti v primerjavi s konkurenco?

Benchmarking

Kako zaposleni dojemajo organizacijsko klimo ob izvajanju upravljanja raznolikosti?

Specifične ankete s področja raznolikosti

So organizacijske enote dosegle finančne rezultate z raznoliko delovno silo?

Letna poročila o učinkovitosti s strani managerjev

Kaj menijo zaposleni o upravljanju raznolikosti?

Ankete za ugotovitev odziva zaposlenih

So raznoliki odjemalci ustrezno obravnavani?

Anketa za ugotovitev odziva odjemalcev

Vir: Hansen, 2003; Wentling & Palma Rivas Tožbe zaradi diskriminacije na delovnem mestu so lahko zelo drage in škodljive za organizacijo in njen ugled. Iz te perspektive lahko trdimo, da trening in sprememba oz. prilagoditev kulture organizacije pomaga le-tem, da se tem nevšečnostim izognejo. Splošen nasvet pri vsem tem je, da je potrebno pri merjenju učinkovitosti upravljanja raznolikosti upoštevati tako trde kazalce (delež napak, podatki o prodaji, produktivnost), kot tudi mehke kazalce (zadovoljstvo in odnos). Benchmarking lahko pomaga pri iskanju najboljših praks na področju upravljanja raznolikosti, še posebej managerjem, da lahko primerjajo svojo organizacijo z vodilnimi na tem področju. Benchmarking pomaga predvsem pri določanju prednosti in slabosti upravljanja raznolikosti, tako da se jim lahko izognemo ali jih vsaj omilimo (Hoobler, 2007: 4-5). Pri določanju oziroma iskanju najboljše metode za določanje učinkovitosti upravljanja raznolikosti znotraj organizacije je, po našem mnenju, potrebno najprej preučiti samo organizacijo, da vidimo, katera metoda bi bila najprimernejša. Oblikovanje najprimernejše metode namreč olajša ocenjevanje uspešnosti le-tega po implementaciji.

59 

 

8 SKLEP

Raznolikost – različnost, drugačnost, enkratnost, individualnost – je imanentna lastnost človeške vrste. Definicije raznolikosti želijo zaobjeti vse načine, po katerih se ljudje medsebojno razlikujemo. To je množica individualnih razlik, zaradi katerih smo vsi ljudje edinstveni in drugačni drug od drugega. Temelji na ideji, da vsako človeško bitje edinstveno in neponovljivo prispeva k raznolikosti družbe. Upravljanje raznolikosti je dosledno izvajanje načela enakih možnosti. Je del upravljanja s človeškimi viri v organizaciji; po merilih sodobnega poslovanja je najvišja vrednost v ljudeh samih – uspešni kadri so generatorji visoke dodane vrednosti. Kvalitetno upravljanje raznolikosti lahko pripomore k končni uspešnosti in učinkovitosti organizacije. K vsemu temu pa pripomore tudi razumevanje in usklajenost med zaposlenimi. Poznamo štiri vrste oz. sloje raznolikosti. Prvi sloj raznolikosti tako predstavlja osebnost človeka. Drugi sloj predstavljajo notranje dimenzije raznolikosti, ki so v veliki meri izven našega nadzora, vendar imajo močan vpliv na naše obnašanje in interakcijo v delovnem okolju ter družbi. Tretji sloj raznolikosti je osredotočen na zunanje dimenzije, na katere ima človek vpliv in jih lahko kontrolira. Zadnji, četrti sloj, pa predstavljajo organizacijske dimenzije. V praksi naletimo na različne pristope k upravljanju raznolikosti. Pri tem je potrebno opozoriti, da vsak pristop ni primeren za vsako organizacijo. Vsem pristopom je skupno to, da jih je potrebno izvajati previdno in dosledno. Napako lahko naredimo tudi, če preveč hitimo in ne rešujemo sproti težav, na katere naletimo. Najbolj primeren pristop je, po našem mnenju, t.i. pristop osmih korakov za majhne in srednje organizacije, ki je zelo celovit in organizaciji ob izvedbi osmih korakov pomaga pri implementaciji ter kasnejšem izvajanju upravljanja raznolikosti. Kljub temu da je ta pristop namenjen predvsem majhnim in srednje velikim organizacijam, ga je možno uporabiti tudi v večjih organizacijah, kjer se lahko oblikujejo posebne delovne skupine, ki vodijo celoten postopek implementacije in kasnejšega vodenja tega pristopa. Ta pristop bi lahko bil zelo koristen za večino slovenskih organizacij, še posebej zaradi dejstva, da v Sloveniji v strukturi vseh organizacij male in srednje velike organizacije predstavljajo kar 99,7-odstotni delež. Ta pristop pa je uporaben tudi zaradi tega, ker je prikrojen tako interesom delodajalcev kot sindikatov. Upravljanje raznolikosti pa ima tudi svoje prednosti in slabosti. Pri prednosti lahko tako navedemo krepitev kulturnih vrednost znotraj organizacije, povečanje ugleda organizacije, pomoč pri pritegnitvi in zadržanju visoko kvalificiranih ljudi, izboljšanje motivacije in učinkovitosti obstoječega osebja ter izboljšanje motivacije in učinkovitosti med osebjem. Na žalost pa obstajajo tudi nekatere slabosti, kot je npr. slaba merljivost rezultatov, kar pomeni, da težko ugotovimo, kako uspešni smo. Med slabosti pa štejemo tudi potrebna finančna sredstva in potencialna nezainteresiranost zaposlenih.

60 

 

Evropske države in Evropska unija imajo izrecne predpise in zakonodajo na področju enakih možnosti in prepovedi diskriminacije v zaposlovanju. Ta zakonodaja predstavlja pravno podlago za izvajanje upravljanja raznolikosti in politiko nediskriminacije. Pri tem je potrebno poudariti, da se proti-diskriminacijska zakonodaja vedno nanaša na izvršena dejanja in obnašanje, ne pa na namere. Evropska unija pa zadnje čase namenja tudi veliko finančnih sredstev za izvedbo raznih raziskav in izdelavo brošur ter na ta način pozivajo ljudi k strpnosti. Sprotno vrednotenje doseganja vsebinskih ciljev programa in merjenje stroškov ter koristi politik raznolikosti je nujno za ohranitev in nadgradnjo programov, graditev poslovnih razlogov, povečanje investicij vanje in razvoj. Iz tega razloga je potrebno redno ocenjevanje stroškov in koristi upravljanja raznolikosti. Ta ocena mora biti skupen proces, ki pomaga upravljavcem in zaposlenim razumeti razloge in smoter rešitev. Spremljati je potrebno posamezne kazalce uspešnosti upravljanja raznolikosti (rešitev za pomanjkanje kadrov, odliv in pogosto menjavo kadrov, odpravljanje težav delavcev zaradi diskriminacije, stresa, odsotnosti, ugled, dostop do novih trgov, dostop do talentov). Odločamo se lahko med različnimi metodami spremljanja in vrednotenja politik raznolikosti. Ključne so raziskave za ugotavljanje stopnje zadovoljstva, stopnje pripadnosti in zavzetosti med deležniki ipd. Zavzetost ima ključno vlogo pri doseganju produktivnosti. Organizacije z najvišjo stopnjo zavzetosti dosegajo okrog 20 % višji delniški donos od drugih. Ugotovili smo, da je upravljanje raznolikosti zelo dobrodošlo za vse organizacije, saj prinaša mnoge koristi za delovanje in ustvarjanje kvalitetne delovne klime. Sčasoma bodo morale vse organizacije spoznati, da je upravljanje raznolike delovne sile potrebno, saj smo si ljudje različni med seboj, kar je potrebno izkoristiti.

61 

 

POVZETEK

Raznolikost je pojem, s katerim se soočajo organizacije v zadnjih letih. Začetki segajo v zadnje desetletje prejšnjega stoletja, ko so v ZDA nekatere organizacije prepoznale prednosti raznolike delovne sile. Vse skupaj je posledica večjega števila zaposlenih žensk, pripadnikov manjšin, migrantov, starejših ljudi in ljudi različnih narodnosti. Vsakega posameznika je potrebno sprejeti kot unikatno osebo. Ko nam to uspe, moramo le še prepoznati njegove individualne razlike ter jih izkoristiti kot konkurenčno prednost. Občutljivost za razlike je potrebna, vendar sama po sebi ne zadostuje za pozitivne spremembe. Raznolikost je namreč potrebno tudi ustrezno upravljati. To pa predstavlja mnogim organizacijam izziv, saj ne vedo, kako pristopiti k problemu. Potrebno je izbrati ustrezen pristop, ki bo omogočil doseganje vseh koristi, ki jih prinaša upravljanje raznolikosti. Cel projekt zahteva ustrezno vodenje in predanost celotne organizacije, kakor tudi ustrezen način merjenja učinkov upravljanja raznolikosti. V diplomskem seminarju smo najprej opredelili raznolikost in ugotovili, da gre za množico individualnih razlik, zaradi katerih smo vsi ljudje edinstveni in drugačni drug od drugega. Opredelili in predstavili smo tudi štiri sloje raznolikosti, kjer prvi sloj predstavlja osebnost človeka, drugi notranje dimenzije, tretji zunanje dimenzije in četrti zajema organizacijske dimenzije raznolikosti. Individualne razlike med posamezniki je potrebno izkoristiti z ustreznim upravljanjem raznolikosti, za kar so organizacijam na voljo različni pristopi. Ti nam ob pravilni in dosledni uporabi prinašajo pomembno prednost v boju s konkurenco. Izmed predstavljenih pristopov smo posebno pozornost namenili pristopu osmih korakov za male in srednje velike organizacije, ki je kljub imenu primeren tudi za velike organizacije. Ta pristop priporočamo predvsem zaradi dejstva, da gre za zelo učinkovit in predvsem celovit pristop. Ob izvedbi omenjenih osmih korakov prispevamo med drugim tudi k izboljšanju kreativnosti in inovativnosti organizacije. Predstavili smo tudi način, na katerega zakonodaja v Evropski uniji obravnava raznolikost. Zakonodaja predstavlja namreč pravno podlago za izvajanje upravljanja raznolikosti in politiko nediskriminacije. Pogosto pa se pojavlja vprašanje, kako združiti pravni in managementski vidik raznolikosti, tako da bosta delovala vzajemno in se dopolnjevala. V diplomskem seminarju smo pisali tudi o različnih metodah vrednotenja doseganja ciljev upravljanja raznolikosti. Prav merjenje stroškov in koristi upravljanja raznolikosti je potrebno za ohranitev ali nadgradnjo programov raznolikosti ter vpliva na količino investicij vanje. Uporabljamo lahko različne metode za spremljanje in vrednotenje upravljanja raznolikosti. Ključne so predvsem raziskave za ugotavljanje stopnje zadovoljstva, stopnje pripadnosti in zavzetosti med deležniki. Ključne besede: raznolikost, organizacija, management, delovna sila, dimenzije raznolikosti, upravljanje raznolikosti, prednosti upravljanja raznolikosti, zakonodaja, pristopi k upravljanju raznolikosti, osem korakov za majhne in srednje velike organizacije, dobra praksa, merjenje upravljanja raznolikosti.

62 

 

ABSTRACT Diversity is a concept, with which more and more organizations are facing nowadays. It was firstly introduced in the last decade of the last century, when some organizations in USA recognized the benefits of a diverse workforce. All this is consequence of a fact, that companies employ more and more females, members of minority, migrants and people from various age groups or different nationalities. Every individual should be accepted as a unique person. After we realize that, we need to identify its individual differences and use them as a competitive advantage. Sensitivity for differences is needed; however it is not sufficient for positive changes. Appropriate diversity management is also needed. This represents a challenge for many organizations, because they do not know, how to approach this problem. It is necessary to choose the appropriate approach that will enable the achievement of full benefits, brought by the management of diversity. The entire project requires proper management and full commitment of organization. In this dissertation we first defined the diversity and determined that diversity represents a multitude of individual differences, which make all human beings unique and different from each other. We also identified and presented the four layers types of diversity, where the first layer of diversity represents human personality, the second layer internal dimensions, the third layer external dimensions and the fourth layer encompasses organizational dimensions. Individual differences between individuals should be exploited with appropriate management of diversity, for which various different approaches are available for organizations to choose from. They give us a significant advantage in the competitive fight. From among introduced approaches, we gave special attention to the approach of eight steps for small and medium-sized organizations, which is despite the name also suitable for large organizations. We recommend this approach mainly due to a fact, that this is very effective and especially comprehensive approach. During the implementation of eight steps, we also contribute to improvement of creativity and innovation in organization. We also represented a way, how legislation of European Union deals with diversity. Legislation is in fact a legal basis for the implementation of diversity management and non-discrimination policy. Often the question arises, how to combine legal and managerial aspect of diversity, so that they will work mutually and complement each other. Dissertation also talks about different methods of achieving the objectives of diversity management. Measurement of costs and benefits of diversity is needed to maintain or upgrade diversity programs and it also has an effect on amount of investments in diversity. Various methods can be used for monitoring and evaluation of diversity management. Researches, where we determine the degree of satisfaction, degree of belonging and commitment among stakeholders, are most important. Key words: diversity, management, workforce, dimensions of diversity, diversity management, benefits of diversity management, legislation, approaches to diversity management, eight steps for small and medium-sized organizations, good practice, measurement of diversity management.

63 

 

LITERATURA IN VIRI

Literatura 1. Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing.

2. Barmes, L. in Ashtiany, S. (2003). The diversity approach to achieving equality: potential and pitfalls. Proquest. [online]. [December 2003]. Dostopno na: [http://proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did=520490681&SrchMode=1&sid=19&Fmt=10&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1240476326&clientId=70262]. [30.3.2009].

3. Beaver, G. in Hutchings, K. (2005). Training and developing an age diverse workforce in SMEs. Proquest. [online]. [9.8.2005]. Dostopno na: [http://proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did=951871121&SrchMode=1&sid=1&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1240475613&clientId=70262]. [2.4.2009].

4. Booyzen, T. (2006). Managing diversity. Proquest. [online]. [January 2006]. Dostopno na: [http://proquest.umi.com/pqdweb?index=1&did=954906801&Srch Mode=1&sid=22&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1240476375&clientId=70262]. [30.3.2009].

5. Boxenbaum, E. (2006). The making of Danish diversity management. The American behavioral scientist 7. Proquest. [online]. [March 2006]. Dostopno na: [http://proquest.umi.com/pqdweb?index=1&did=994463281&SrchMode=1&sid=2&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1253784679&clientId=70262]. [26.4.2009]

6. Dawson, M. (2005). Raising awareness of the benefits of diversity at ING. Proquest. [online]. [1.2.2005]. Dostopno na: [http://proquest.umi. com/pqdweb?index=0&did=828025541&SrchMode=1&sid=16&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1240476290&clientId=70262]. [30.3.2009].

7. Dreachslin, J. L.. (2007). Diversity management and cultural competence: research, practice and business case. Proquest. [online]. [1.3.2007]. Dostopno na: [http://proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did=1248572841&SrchMode=1&sid=1&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1240475652&clientId=70262]. [2.4.2009].

8. Gardenschwartz, L. in Rowe, A. (1998). Managing diversity: a complete desk reference and planning guide. New York City: Mcgraw-Hill Professional.

9. Graham E., M., Kennavane, E. in Hannon Wears, K. (2008). Diversity management content in introductory human resource management textbooks. Proquest. [online]. [September 2008]. Dostopno na: [http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1579933691&sid =1&Fmt=2&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD]. [30.5.2009]

64 

 

10. Hayes J., E. in Perry Wooten, Lynn. (2001). Managing diversity. Proquest. [online]. [1.8.2001]. Dostopno na: [http://proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did=78 967618&SrchMode=1&sid=8&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1240475507&clientId=70262].[2.4.2009].

11. Hoobler, J., Basadur, T. in Lemmon, G.. (2007). Management of diverse workforce: meanings and practices. Proquest. [online]. [2007]. Dostopno na: [http://proquest.umi.com/pqdweb?index=2&sid=1&srchmode=1&vinst=PROD&fmt=6&startpage=1&clientid=70262&vname=PQD&RQT=309&did=1195796571&scaling=FULL&ts=1240475738&vtype=PQD&rqt=309&TS=1240475752&clientId=70262]. [2.4.2009].

12. McWilliams, E. in Patel, N. (2009). Diversity & risk mitigation in corporate restructuring. Proquest. [online]. [January/February 2009]. Dostopno na: [http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1632826211&sid=2&Fmt=3&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD]. [27.5. 2009].

13. Mateo, M. in Smith, S. (2001). Workforce diversity: challenges and strategies. Proquest. [online]. [Summer 2001]. Dostopno na: [http://proquest.umi.com/pqdweb?index=48&did=84462099&SrchMode=1&sid=13&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1240476240&clientId=70262]. [30.3.2009].

14. Mulej, M. in Ženko, Z. (2004). Dialektična teorija sistemov in invencijski-inovacijski management. Maribor: Management forum.

15. Roberson, Q. M. (2006). Disentangling the meanings of diversity and inclusion in organizations. Proquest. [online]. [April 2006]. Dostopno na: [http://proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did=1005970761&SrchMode=1&sid=25&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1240476410&clientId=70262]. [30.3.2009].

16. Siu, B. (1999). Measuring diversity management: do it »smartly«. Proquest. [online]. [20.9.1999]. Dostopno na: [http://proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did =45153386&SrchMode=1&sid=2&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1240476771&clientId=70262]. [30.3.2009].

17. Stone, L. (2005). Diversity management: background and resources for training professionals. Proquest. [online]. [February 2005]. Dostopno na: [http://proquest.umi.com/pqdweb?index=1&did=1082109671&SrchMode=1&sid=1&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1240476488&clientId=70262]. [30.3.2009].

18. Thanem, T. (2008). Embodying disability in diversity management research. Proquest. [online]. [July 2008]. Dostopno na: [http://proquest.umi.com/pqdweb? index=0&did=1582843411&SrchMode=1&sid=5&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1240476057&clientId=70262]. [2.4.2009].

19. Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

20. Treven, S. (2001). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV Založba.

21. Treven, S. (2003). International training: the training of managers for assignment abroad. Education & Training. Proquest. [online]. Dostopno na: [http://proquest.umi.com/p

65 

 

qdweb?index=7&did=537163611&SrchMode=1&sid=3&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1253783601&clientId=70262]. [7.6.2009]

22. Treven, S. in Mulej, M. (2005). Sistemski pristop k obvladovanju raznolikosti zaposlenih v globalnem okolju. Organizacija 7:321-329.

23. Treven, S. (2005). Teorija sistemov, inovativna družba in management stresa v delovnem okolju. Proquest. [online]. [2005]. Dostopno na: [http://proquest.umi.com/ pqdweb?index=6&did=905248771&SrchMode=1&sid=1&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1253784451&clientId=70262]. [24.4.2009]

24. Vila, A. in Kovač, J. (1997). Osnove organizacije in managementa. Kranj: Založba Moderna organizacija.

25. Walsh, J. (2007). Equality and diversity in British workplaces. Proquest. [online]. [July 2007]. Dostopno na: [ [http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1287482611&sid=1& Fmt=2&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD]. [30.5.2009]

26. Wilson, T. (2004). The human equity advantage. Proquest. [online]. Dostopno na: [http://proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did=739084001&SrchMode=1&sid=4&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1253784140&clientId=70262]. [25.5.2009]

Viri

1. IDM - Mednarodno združenje za upravljanje raznolikosti. Prevedla: Neža Kogovšek. Mirovni inštitut. 2007. Priročnik za usposabljanje za upravljanje raznolikosti.

2. GAO – United States Government Accountability Office. 2005. Diversity management – Expert-Identified Leading Practices and Agency Examples.

3. Evropska komisija. Generalni direktorat za zaposlovanje, socialne zadeve in enake možnosti. 2007. Raznolikost pri delu:Osem korakov za majhna in srednje velika podjetja. Berlin:Media Consulta.

4. EC - European Comission. Directorate-Generale for employment, social affairs and equal opportunities. Unit D.3. 2005. The Bussines Case for Diversity: Good practice in the Workplace. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities.

5. CSES – Centre for Strategy & Evaluation Services. 2003. Methods and Indicators to Measure the Cost-Effectiveness of Diversity Policies in Enterprises Final Report.

6. EEO – Office of Equal Employment Opportunity. 2006. EEO and Diversity Management Planning: Adding Value Trough Diversity: A Guide for Equity Planners and Practitioners.

7. Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve - Program PROGRESS. 2009. Upravljanje raznolikosti v zaposlovanju. Smernice za delodajalce in sindikate. Ljubljana .