Social Kapital iDansk ByggeriEn undersøgelse af den sociale kapital i otte virksomheder i bygge-anlægsbranchen

Indhold

3 Forord

3 Hvad er Social Kapital?

5 Metoden

6 Rapportens opbygning

7 Kapitel 1 Samlende relationer

7 Samarbejde

8 Hjælp

8 Tone

9 Kapitel 2 Brobyggende relationer

9 Fællesskaber på tværs

10 Lærlinge

11 Fælles mål eller autonome afdelinger

12 Retfærdighed

13 Kapitel 3 Forbindende relationer

13 Anerkendelse

13 Løn/akkord

14 Indflydelse på planlægningen

15 Kommunikation

17 Ledelse

18 Kapitle 4 Opsamling

18 Samarbejdet i grupper

18 Samarbejdet mellem forskellige grupper i virksomheden

19 Forholdet mellem ledelse og medarbejdere

19 Anbefalinger

Social Kapital i Dansk Byggeri. En undersøgelse af den sociale kapital i otte virksomheder i bygge-anlægsbranchen

3

Forord

1 Hoffer Gittell, Jody: The Southwest Airlines Way. Using the Power of Relationsships to Achieve High Performance. McGraw-Hill 2005.

Begrebet Social Kapital opstod i forbindelse med det psykiske arbejdsmiljø, men har siden vist sig at have betydning for andre dele af arbejdsmiljøområdet. Fx er den aktuelle diskussion om muskel-skelet-besvær meget påvirket af opfattelsen af, at oplevelsen af gener og smerter i muskler og skelet påvirkes af den sociale sammenhæng, den belastede person befinder sig i, og af det psykiske beredskab, han eller hun har til at håndtere besværet.

Moderne management-litteratur peger også på produk-tivitetens afhængighed af det de relationer, som dannes og udvikles i virksomheden1. Samarbejdet mellem for-skellige grupper i en virksomhed kan være afgørende for, om kerneopgaven løses med et tilfredsstillende resultat.

For at fange denne kompleksitet af samarbejde og sociale relationer i virksomheden, er Social Kapital blevet define-ret som den egenskab, der sætter virksomheden som orga-nisation i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave. For at kunne måle på denne egenskab, ser man på de erfaringer folk i virksomheden har med tillid, samarbejde og retfærdighed i deres relationer med hhv. deres nær-meste kolleger, andre dele af virksomheden og i forholdet mellem ledelse og medarbejdere. Man kalder disse relatio-ner for hhv. samlende, brobyggende og forbindende.

Denne rapport er blevet til på baggrund af et ønske fra Arbejdsmiljøudvalget i Dansk Byggeri, som havde hørt om Social Kapital-begrebet og var interesseret i at se nærmere på, hvorledes det kunne være rele-vant for bygge-anlægsbranchen. På den baggrund har Arbejdsmiljøafdelingen undersøgt den sociale kapital i otte medlemsvirksomheder. Rapporten repræsenterer de samlede resultater af disse. De udgør ikke nødvendigvis et repræsentativt udsnit af bygge-anlægsvirksomheder i Danmark, men der er tilstrækkeligt mange sammenfald af de temaer, vi kunne se i de enkelte virksomheder til, at det giver mening at se på de samlede resultater som troværdigt udtryk for nogle af de styrker og svagheder, der præger branchen i dag.

Vi håber, at rapporten især kan bidrage til den aktuelle diskussion om forbedring af produktiviteten i byggeriet.

Hvad er Social Kapital?Arbejdsmiljøproblemer har i mange år været opfattet som simple årsagssammenhænge, altså at et givet pro-blem har en given årsag og dermed en given løsning. Men det er blevet mere og mere tydeligt, at vi bliver nødt til at kigge på mere komplekse sammenhænge.

brobyggende relation

forb

inde

nde

relatio

n forbindende relation

Ledelse

Sjak Afdeling

Figur 1

4

Der er efterhånden blevet arbejdet en del med udvikling af social kapital i danske virksomheder, især indenfor det offentlige, og med meget gode resultater. Fokus på kerneopgaven og social kapital giver ikke alene et stærkt

2 Sørenden, Ole H. et al.: Arbejdets kerne. Frydenlund, 2008.

Figur 2

30

40

50

60

70

30 40 50 60 70 80 90

Retfærdighed

Tillid mellem ledelse og medarbejdere

Sparekassen

Konsulenthuset

SundhedstjenestenDøgninstitutionen

Daginstitutionerne

Hjemmeplejen

Familierådgivningen

Cateringen

Trykkeriet

Maskinfabrikken

Transportmateriel

Banken

It-virksomheden

Skala 0-100

66

68

70

72

74

76

78

80

82

80

85

10030

40

50

60

30 40 50 60 70 80 90

Retfærdighed

Tillid mellem ledelse og medarbejdere

Skala 0-10085

100

Virks. 6 Virks. 4

Virks. 2

Virks. 7

Virks. 5

Virks. 8

Virks. 3

Virks. 1

afsæt for integration af arbejdsmiljø i strategi og drift, men også gode resultater såvel på den produktivitets-mæssige som på den trivselsmæssige bundlinie.

En undersøgelse af en række forskellige danske virksomheder fra 20082 placerede dem således i forhold til deres sociale kapital:

5

Hvis vi ser på de otte undersøgte virksomheder i denne undersøgelse fordeler de sig således:

Sammenlignet med de andre virksomheder, er de otte undersøgte bygge-anlægsvirksomheder pænt placeret, de ligger over det danske gennemsnit, som fremgår af figur 2, og som også er bekræftet af andre undersøgelser. Men det ville være mærkeligt andet; virksomheder, som

Figur 3

er interesserede i at få målt deres sociale kapital vil alt andet lige være virksomheder, der i forvejen er opmærk-somme på trivsel og samarbejdsrelationer. Men de ligger stadig forskelligt, hvilket også giver et billede af, at der er plads til forbedring.

30

40

50

60

70

30 40 50 60 70 80 90

Retfærdighed

Tillid mellem ledelse og medarbejdere

Sparekassen

Konsulenthuset

SundhedstjenestenDøgninstitutionen

Daginstitutionerne

Hjemmeplejen

Familierådgivningen

Cateringen

Trykkeriet

Maskinfabrikken

Transportmateriel

Banken

It-virksomheden

Skala 0-100

66

68

70

72

74

76

78

80

82

80

85

10030

40

50

60

30 40 50 60 70 80 90

Retfærdighed

Tillid mellem ledelse og medarbejdere

Skala 0-10085

100

Virks. 6 Virks. 4

Virks. 2

Virks. 7

Virks. 5

Virks. 8

Virks. 3

Virks. 1

6

Metoden Undersøgelsen af hver af de otte virksomheder er foregået efter samme metode.

1 Først blev der nedsat en styregruppe, som bestod af såvel medarbejdere som ledelse. I de fleste af virksom-hederne bestod styregruppen af medlemmerne af sikkerhedsudvalget.

2 Dernæst udfyldte alle medarbejdere og ledelse et spørgeskema, som følger de fleste af de skemaer, man i øvrigt bruger til undersøgelse af social kapital, men som er blevet tilpasset forhold og sprogbrug i byggeriet.

3 På grundlag af de temaer, som fremkom ved en analyse af spørgeskemaerne, blev der foretaget et interview med en fokusgruppe, som bestod af medarbejdere og som regel en enkelt mellemleder fra forskellige dele af virksomheden. Ingen af deltagerne i fokusgruppen var normalt ellers engageret i sikkerheds- eller tillids-arbejdet. Dette interview dannede efterfølgende grundlag for et interview med ledelsen.

4 Det færdige resultat i form af en rapport blev forelagt styregruppen, som så fik til opgave at handle på grundlag heraf. Det var desværre ikke indenfor undersøgelsens rammer muligt at følge op på de resultater, der kom ud af undersøgelsen på længere sigt.

Metoden viste sig at give et godt øjebliksbillede af de temaer, som især var på spil i den enkelte virksomhed. I enkelte tilfælde kom de som en overraskelse, men ofte var reaktionen snarere "svesken på disken": forhold, som blev taget for givne, viste sig at have stor værdi, eller de viste sig at skabe problemer, som kunne løses med en større eller mindre indsats. Metoden kan altså i den enkelte virksomhed bruges til at kortlægge de for-hold, som arbejdsmiljøorganisationen og/eller ledelsen kan få udbytte af at arbejde målrettet med. Den peger på opmærksomhedspunkter, ikke alene i forhold til arbejdsmiljøet, men i forhold til ledelse og samarbejde i det hele taget.

Rapportens opbygning Det samlede resultat af de otte undersøgelser giver et lidt andet billede. I analysen af det samlede resultat er vi gået efter de temaer, som optræder gennemgående i flere af de undersøgte virksomheder, og som vi derfor formoder, må have bredere interesse.

Rapporten er bygget op i forhold til de tre relationer, vi har undersøgt (internt i gruppen, mellem grupper og mellem ledelse og medarbejdere) og de temaer, som knytter sig til hver enkelt relation. Temaerne peger ofte på en række dilemmaer, som problematiske i nogle virk-somheder, og som har fundet deres løsning i andre. Og forhold, som vi i byggeriet har tradition for at tage for givne, men som vi formentlig bliver nødt til at forholde os til, hvis vi vil udvikle produktivitet og trivsel i bran-chen.

Vi har gjort flittig brug af citater fra spørgeskemaer og interviews for at illustrere, hvor mange forskellige aspek-ter, der gør sig gældende. Alt i alt er indtrykket, at de undersøgte virksomheder både har udfordringer i forhold til at udvikle samarbejdet, men også ressourcerne til at gøre noget ved det.

I sidste afsnit har vi summeret erfaringerne op og lavet en række anbefalinger til det videre arbejde.

7

Kapitel 1 Samlende relationer

Ja, jeg har haft konflikt med et par af mine kolleger, som jeg sådan set er ble-vet fritaget for at arbejde sammen med.

Sådan kan man gøre det. Hvor jeg har sagt: det her, det gider jeg ikke mere. Det var ikke noget med, at vi var uvenner, vi kunne bare ikke arbej-de sammen mere. Så må man have nosser nok til at sige det til sin byggeleder.

Det fasttømrede sjak eller makkerpar har gode forud-sætninger for opgaveløsningen. Hvis de bliver udfor-dret fagligt, kan det styrke deres fællesskab at løse en svær opgave, og den faglige stolthed kan i lige så høj grad knytte sig til gruppen som til den enkelte. I det hele taget er den faglige stolthed en stærk faktor i det arbejdsmæssige fællesskab.

Vi er sammentømrede sjak, og vi har ofte specielle opgaver, hvor vi hjælper hinanden igennem. Det er jo havne-

bygning, vandbygning, bl. a. det jeg er på nu. Vi bygger en tank og noget pumpehus og noget, og det er ikke noget, jeg har været med til før. Og jeg kan forstå på de andre, at det har de hel-ler ikke. Det gør måske, at folk bliver lidt mere seriøse om at få det løst 100 %, og så hjælper de hinanden mere.

På den anden side kan de meget faste relationer også fastholde folk i en bestemt selvopfattelse og kultur. Vi ved, at der kan være meget forskel på sjak, på deres værdier og holdninger til arbejdet3, og at det kan være svært at gribe ind overfor holdninger til fx kvalitet og arbejdsmiljø, som ikke er i overensstemmelse med virk-somhedens politikker i øvrigt.

Bygningshåndværkeres evne til at samarbejde er en grundlæggende forudsætning for at udføre godt byg-geri. Det gælder internt i deres egne grupper, men også i samarbejdet med de andre grupper i de projekter, de er involveret i. Udfordringen er fastholde og udvikle denne evne og samtidigt kunne udfordre fællesskabernes selv-forståelse, når den bliver kontra-produktiv.

Hvad angår samarbejdet mellem funktionærer siger undersøgelsen desværre ikke så meget. Det er tydeligt, at forholdet mellem "kontoret" og kolleger "i marken",

SamarbejdeSamarbejde er et af de tre grundlæggende parametre for virksomhedens sociale kapital, og det er så banalt, at man let kommer til at overse betydningen af det: natur-ligvis skal man kunne samarbejde, det siger sig selv. Undersøgelsen viser da også, at evnen til at samarbejde med sine direkte kolleger i sjak eller makkerpar har stor betydning for såvel rekruttering som organiseringen af det daglige arbejde.

Det starter med rekrutteringen og modtagelsen af den nyansatte, som skal prøves af, og som efterfølgende bli-ver kategoriseret som "god" eller "dårlig".

Nyansatte vurderes naturligvis på deres faglige kunnen, men der lægges lige så stor vægt på deres initiativ, deres imødekommenhed, deres evne til at kunne tage en kon-flikt – og deres evne til at samarbejde.

Når der kommer nye, bliver de prøvet af. Vi vil gerne se, om de kan tage sig sammen, om de har lyst til at lære, om

de har initiativ, og om vi kan tale sammen. Jeg kan bedre lide en, der prøver end en, der hele tiden venter på at få hjælp.

De nye forventer også, at de skal prøves af, og det er en god oplevelse, når det går godt.

Vi har snakket om det, min makker og jeg. Det har været overraskende, at det ikke har været sværere (at starte som

nye i virksomheden). Dem, vi går sammen med, har været her mellem 25 og 35 år eller i hvert fald i rigtigt mange år, og når vi kommer med nogle nye måder at lave tingene på, er det også blevet taget imod rigtigt godt. Og vi har fået lov til at lave det på vores egen måde.

Når først folk har fundet hinanden, når sjakket eller makkerparret er blevet dannet, er det en stærk konstel-lation. Medarbejdere søger hinanden ud og foretrækker ofte at arbejde sammen med nogen, som de har prøvet af i forvejen, nogen de kender. Men ligesom andre stær-ke relationer kan de gå i stykker, og det skal man kunne tage konsekvensen af.

3 Se fx "Så tal dog sammen".

8

fylder meget, hos både byggeledere og håndværkere, og vi vender tilbage til dette, når vi ser på forholdet mellem forskellige grupper i virksomheden.

HjælpAt hjælpe hinanden er vigtigt og nødvendigt. Mange er rigtigt gode til det, og branchen ville ikke kunne fungere, hvis der ikke blev praktiseret stor hjælpsomhed. Derfor er det også interessant, at der i de fleste virksomheder er rigtig mange, der ikke spørger deres kollegaer om hjælp.

I en virksomhed beskrives der 3 dilemmaer: 1. Man beder ikke om hjælp pga. sin faglige stolthed, og

andre tilbyder den ikke automatisk, da det forventes, at en faglært murer kan alle dele af faget. Samtidigt er det bredt erkendt, at alle ikke kan være lige gode til alt, og der derfor indimellem er brug for at spørge om hjælp. En del fejl kunne undgås, hvis den faglige stolthed blev omdefineret, fx således: "At være en dygtig murer er, at spørge hvis man er i tvivl."

2. Lærlinge skal kunne spørge om hjælp og få den. Der er stor åbenhed og imødekommenhed omkring lær-linge. Firmaet arbejder proaktivt, for at lærlinge skal befinde sig godt, lære det de skal og turde spørge om hjælp. Der kan samtidigt stadig optræde den hold-ning, at lærlinge skal holdes nede. Her kan manglen-de hjælp og støtte bruges som en del af metoden.

3. En del af akkord-tankegangen kan være, at alle skal yde lige meget til akkorden. Dem, der er langsomme, kan ikke spørge de andre om hjælp, de må lære at blive hurtigere.

I de enkelte virksomheder er der forskellig kultur omkring det at spørge om hjælp, og det er et område, det kan betale sig at være opmærksom på. Der kan udvikle sig en kultur, hvor man ikke spørger tilstræk-keligt om hjælp, og det kan have konsekvenser for både arbejdsmiljø, faglighed og kvalitet.

ToneDet har længe heddet sig, at omgangstonen i byg-geriet er rå, men hjertelig. Men tonen på mange byg-gepladserne udfordres i disse år af nye generationer af håndværkere, som synes, at tonen er meget mere rå end hjertelig. Der er meget forskellige holdninger til, hvor meget man skal kunne tåle, og at der faktisk er folk, som lider under grove drillerier.

Det er jo havnearbejdersprog, og tonen er hård. Man tager en helvedes masse pis på hinanden, og hvis ikke man kan

tåle det, er det ikke her, man skal være.

Ja, men den er kontant, og det er ikke alle, der kan tåle det. Man skal kunne tage noget pis på hinanden, og det er

ikke alle, der forstår det. Det har vi haft nogen, der led under.

På den anden side må det ikke blive for kedeligt; i en dagligdag, der somme tider kan være hård, skal der være noget at grine af. Så længe der er mulighed for at trække en grænse, når man bliver genstand for drillerierne.

Det højner moralen, at folk griner og er glade på arbejdspladsen. Det giver en god stemning, og arbejdet bliver udført,

så er alle glade.

Det gør også, at man har lyst til at stå op om morgenen, fordi at man ved, at man har det godt, når man er på

arbejde, i stedet for at det er en flok sure tosser.

Og kommer der en og siger, at nu er det nok – en der bliver kørt lidt på – så bli-ver det også respekteret med det samme.

Hvis man er lidt morgensur, og siger at nu må de finde en anden at drille. Det behøver man jo ikke gå nærmere ind på, man skal bare sige det.

Når man spørger, hvad der er vigtigt for et godt psykisk arbejdsmiljø, bliver "tonen" altid nævnt. Der skal være en god tone for at det er rart at gå på arbejde. Det bliver også nævnt, at man skal have det sjovt på sit arbejde, og her kommer godmodige drillerier ind som en vigtig faktor.

Det er ikke helt nemt at få styr på "tonen". Ledelse og medarbejdere må spørge sig selv og hinanden, hvad god tone er lige præcis i deres sammenhæng. Hvem definerer det, og kan man sige fra, hvis man ikke bryder sig om tonen? Hvad er et godmodigt drilleri, og hvordan siger den enkelte fra, hvis hans eller hendes grænser bliver overskredet. Er der plads til alle her og hvis ikke, hvem er det så vi udelukker?

9

Kapitel 2 Brobyggende relationer

Den anden type forhold, som man forholder sig til i virksomhedens sociale kapital, er de brobyggende, dvs. de tværgående forhold mellem de forskellige grupper og afdelinger i en virksomhed.

Det interessante her er, at i alle de undersøgte virksom-heder scorer forholdet mellem grupper i virksomheden lavere end forholdet mellem ledelse og medarbejdere. Der er ikke ret meget samarbejde på tværs i virksom-hederne; afdelinger, sjak eller faggrupper passer hver deres, og de har alle deres selvstændige forhold til ledelsen.

Der er mange ting på spil i disse tværgående forhold, og de er naturligvis også meget afhængige af virksomhe-dens størrelse: jo større virksomhed, jo vanskeligere er det for alle at kende hinanden eller bare vide, hvad der foregår i de andre afdelinger, og hvem der arbejder hvor.

Især kan det være vanskeligt at bygge bro over afstan-den mellem folk i marken og de ansatte på kontoret. Byggeledere og lignende stabsfunktioner har deres gang begge steder og kan derfor have en vigtig rolle som for-midlere af information, men det er sjældent en klart defineret opgave for dem.

De temaer, som har været tydeligst i undersøgelsen, har handlet dels om de bestræbelser, virksomhederne gør sig (eller undlader at gøre sig), som virker brobyggende og skaber fællesskaber på tværs, dels om hvorledes for-holdet til lærlingene er, og endelig hvorledes forskellige ledelses- og styrings-mekanismer kan have uventede og til dels usynlige effekter på de brobyggende relationer.

Fællesskaber på tværsVi har i det foregående afsnit set på de fællesskaber, som etableres i sjak og afdelinger. Men mange virksomheder gør sig anstrengelser for at skabe god trivsel i virksom-heden. De bestræbelser har som regel også som resultat, at der skabes og udvikles relationer på tværs i virksom-heden. Disse tiltag har som regel form af information og sociale arrangementer.

Information kan gives på mange måder. I nogle virksom- heder foregår det hovedsagelig gennem nyhedbreve, selv om der er meget forskellige holdninger til, hvor "nye" nyhederne er: for mange medarbejdere er de en bekræftelse af ting, de i forvejen vidste gennem rygter eller personlige kontakter, fx på kontoret. Men uanset

nyhedsbrevenes kvalitet, savnes de, når de udebliver. De har også en symbolværdi som udtryk for, at ledelsen er interesseret i at dele information med de ansatte.

Vi får jo et nyhedsbrev, men som regel er det gamle nyheder, der står i det. Det er sådan en opdatering af de rygter, vi

allerede har hørt.

Informationen udadtil er heller ikke, hvad den har været. Både i form af vores firma-blad og i form af firma-

møder, hvor vi alle sammen er samlet og får en masse generel firma-information.

Andre steder holdes regelmæssige møder, hvor de ansatte informeres om ledelsens dispositioner og virksomhedens aktuelle, økonomiske status. Dette er naturligvis nemmest i mindre virksomheder, men gøres også i nogle større virksomheder på afdelingsniveau, og det er under alle omstændigheder noget, der værdsættes. Der kan også være udviklingsmøder for særlige grupper, ikke mindst for formændene, som i mange virksomheder spiller en stadigt vigtigere rolle for personaleledelsen. Også disse møder savnes, hvis de glemmes eller nedprioriteres.

Vi ses alle sammen til morgenmøde – de fleste, men ikke alle, ses til klubmø-de – og så arrangerer stilladsarbejderne

mange ture, fx fisketure og ud at skyde.

Og så er der nogle tiltag, som er mindst lige så stærke som den tværgående information. Det er de tværgående, sociale arrangementer: fester, fisketure, fodboldturnerin-ger o. lign. De nævnes ofte som gode oplevelser, som har bundet virksomheden sammen, også i f.t. fastholdelse af ansatte, som ellers kan være svært i byggeriet. Én virk-somhed inddrager endda folk, som midlertidigt ikke er ansat pga. sæsonen eller manglende opgaver.

Ledelsen er rigtig gode til at lave sociale arrangementer, hvor vi hver gang kom-mer tættere og tættere på hinanden.

Hvis andre i firmaet kommer med forslag til noget socialt, får de stort set altid støtte til det.

10

Her gøres meget, for at folk skal have det godt og føle sig godt tilpas. Ledelsen er gode til at sende folk på kursus eller

invitere til julefrokost, selv om man er blevet fyret i vinterperioden. Det kan vi også se på det lave gennemtræk. Folk bliver her i mange år.

(Virksomhedens) styrke er borgerstuen. Her fejrer vi fødselsdag og hygger os. Folk udefra siger, at det er rart at

komme her. Vi vil gerne lære hinanden at kende, og vi kan lide at hjælpe hinanden.

Inspirationen til at afholde brobyggende arrangemen-ter kan komme mange steder fra:

Tidligere havde vi ikke en klub-kultur, den kom ind med (folkene fra et andet firma, som blev opkøbt). De svende, der

kom derfra, kom med en fagligt aktiv bevidsthed, det har været godt. Vi holder møder med klubben to gange om året. Og hvert år, når vi har lavet regnskab, holder vi et møde for alle, der har lyst, hvor vi som ledelse informerer om, hvordan året er gået.

For nogle større virksomheder kan det virke som en stor udfordring. "Man kan jo ikke lige samle folkene i kanti-nen, sådan som man kan på en fabrik," som en direktør udtrykker det. Men også større virksomheder har gode erfaringer med at have fokus på de brobyggende tiltag, både internt i virksomheden og i forbindelse med opstart af større projekter. Det kan fx være en sommerfest med en pølsevogn eller en tændt grill efter afslutningen af et projekt – der skal i virkeligheden ikke så meget til.

LærlingeI de fleste virksomheder i undersøgelsen er der lærlinge, som ikke ser ud til at trives i virksomheden. Nogle steder er det få, andre steder er det lidt flere. Under fokusgrup-pe interviewene kommer der mange forskellige diskus-sioner op, som peger på lærlingene som et område med stort potentiale for forbedring og udvikling.

Man skal ikke finde sig i alt som lær-ling. Nogle svende råber og skriger. Det kan handle om, at svenden ikke altid

har tålmodighed og pædagogisk evne til at for-klare tingene stille og roligt. Det kan være svært som lærling at sige fra overfor en upædagogisk svend. Og det er svært at gå til mester som lær-ling. Det får man ikke gjort, man er den nederste i hierarkiet i forvejen

De første år som lærling er hårde. Man skal lære at lade alle de ting, man skal høre for, gå ind af det ene øre og ud af

det andet. Lærlinge skal hærdes, det er med til at udvikle en til svend.

Svendene kunne også blive bedre, men vi er kun tømrere. Det bliver mange gange på den hårde måde, for det er

det, vi selv har oplevet i vores læretid. Vi prøver at opdrage de unge til fx at komme om mor-genen. Det er en opdragende rolle, vi har som svende, vi gør det så godt vi kan, men det kan da godt være, vi kan blive bedre.

Det fremgår af spørgeskemaerne og fokusgruppeintervie-wene, at der er lærlinge, der er meget glade for at være i firmaet, og glade for de svende de arbejder sammen med, og at der er lærlinge, der er mindre glade for deres arbejdsdag.

Det handler om: 2 at blive behandlet ordentligt: talt ordentligt til, lyttet til og blive inddraget

2 at have muligheden for at sige fra, hvis det ikke går godt

2 at lære det man skal, og selv have indflydelse på sin uddannelse

2 at man som lærling selv er aktiv og deltagende

De virksomheder, hvor lærlingene virker gladest for at være, er dem, der har et særligt fokus på dem i form af fx en særlig svend, de kan gå til, en lærlingeklub eller lignende

Kulturen i branchen bygger på en norm om, at lærlinge er de nederste i hierarkiet og derfor skal finde sig i meget. De skal hærdes, som det beskrives af en svend. Denne kultur kan godt støde sammen med andre normer for medmenneskeligt samvær. Både virksomheder, sven-

11

de og lærlinge kunne få meget mere ud af samarbejdet mellem lærlinge og svende, hvis der i virksomheden bli-ver arbejdet aktivt med holdningen til lærlinge.

Fælles mål eller autonome afdelingerMange mellemstore og store virksomheder indrettet såle-des, at hver afdeling og hvert projekt er organiseret med egen ledelse og økonomistyring. Det er praktisk, og kan skærpe opmærksomheden på opgaven og på indtjenin-gen på det enkelte projekt. Det kan også være en måde at håndtere vækst. Under opsvinget voksede mange byg-gevirksomheder meget hurtigt, og rent organisatorisk var det nemmest at lade afdelinger eller ny-indkøbte virksomheder, som skulle integreres i en eksisterende virksomhed, køre sig selv. Og det kan bidrage til at give virksomheden en større fleksibilitet.

Men det kan også betyde tab af sammenhæng og sam-arbejde afdelinger imellem, og også indenfor det enkelte projekt, fx fordi beregnere og udførende ikke taler sam-men, og økonomien derfor ikke hænger sammen. Eller fordi enkelte afdelinger/fag i virksomheden konkur-rerer indbyrdes, hvilket kan virke som en barriere for et ordentligt samarbejde.

Firmaet kan blive meget bedre til at kommunikere mellem afdelingerne, når der er tale om totalentrepriser. Både i

tilbudsfasen og under udførelsen. Rent økono-misk skulle der udarbejdes en fornuftig ordning internt i firmaet, så man "kun" skriver ekstra-regninger til bygherre.

Det kan være svært at være formand, når overdragelsen er for dårlig; når man ikke forstår, hvad tankerne bag

sagen er. Hvorfor er den regnet på den måde?

Der er også risiko for, at de ansatte oplever den forskel-lige ledelse som uretfærdighed.

På kontoret er der et hierarki. Det ses blandt andet på, at nogen kan få last-biler af sted til aftalt tid og andre ikke.

Planer på fredagsmøder bliver lavet om, fordi nogen har ret til at ændre planen til deres fordel. Det er ikke godt, fordi det ødelægger planlæg-ningen på pladsen, der hvor der var en aftale om en lastbil, som så ikke kommer. Det er også demotiverende for en som byggeleder. Hvis de aftaler vi laver på fredagsmøderne ikke overhol-des, hvad skal vi så lave aftaler for?

Hierarkierne ses også på byggepladserne. De faglige hierarkier er gammelkendte, men de kan undertrykkes af de hierarkier, som findes internt i virksomheden, og som ofte er udtryk for et hierarki i ledelsen – formelt eller uformelt. Nogle kan fx have mere ret end andre til materialer eller materiel eller til at "låne" andres med-arbejdere.

Anlæg får lov til mere, end vi gør. Hvis vi skal have noget ind fra vejen, kan vi få lov at gøre det med en trækvogn,

men skal anlæg have noget beton ind, så bliver der sat en frontlæsser ind, så det kan blive kørt ind med en maskine.

Jeg har da oplevet konflikter på fre-dagsmøderne. Så skal de bruge de folk, som de har lånt ud til hinanden, og

"du lovede mig…" og sådan, men det bliver jo altid løst. Netop fordi de fleste byggeledere er gamle håndværkere, og en skovl er en skovl og en spade er en spade. Vi snakker om det, og så er det overstået.

Somme tider er der tale om beslutninger, som på ledel-sesniveau anses for hørende til i småtingsafdelingen, men som medarbejderne opfatter som stærkt symbolske. I én virksomhed blev der købt fleecejakker til alle med-arbejdere, men én afdeling købte jakker af en lidt bedre kvalitet (med afdelingens navn broderet på). Og det kom til at stå for en del af medarbejderne som det endegyl-dige bevis på en bevidst gennemført forskelsbehandling.

12

Men der er også symbolhandlinger, som peger den anden vej:

Når man kommer op på kontoret, så har de jo glasfacader ud mod lageret. Man skal altså ikke glemme alle de blande-

maskiner og alt det mørtel, vi tjener vores penge på derude. Så når man sidder på kontoret her, skal man altså ikke sidde og kigge ind i en væg og en computer, man skal ligesom kunne se der, hvor tingene sker.

Og der er ledelsesmåder, som bevidst bruger de erfarin-ger og den lyst til udvikling, som medarbejdere og mel-lemledere kan have.

Vi har ingen problemer med at få lov til at gøre nye ting, som kan udvikle den enkelte. Tilliden til os medarbejdere er

høj, og vi kan sagtens arbejde sammen på kryds og tværs af virksomheden, uden at det nødven-digvis skal godkendes på chef-niveau.

Det har været anderledes, for der er nogen, der har sagt nej tak til nogle opgaver, fordi det mente de ikke, de

kunne tjene penge på. Vi er blevet forfordelt på nogle opgaver, fordi nogle andre bare har sagt nej til den opgave og nej til den opgave og nej til den opgave, og så har vi bare måttet tage det, uanset at vi vidste, at det var noget lort. Men det er der blevet lavet om på nu, så det er så nemt med det. Vi snakkede om det med ledel-sen, det skal sgu fordeles lidt mere rigtigt.

Hvad der fra en økonomisk synsvinkel virker som sund fornuft, kan i afviklingen af virksomhedens kerneopgave have uheldige konsekvenser. Svigt pga. dårlig overdra-gelse i faseskiftene, interne konflikter om ressourcerne og utilfredshed blandt medarbejderne pga. en oplevelse af forskelsbehandling koster penge og går ud over pro-duktiviteten.

RetfærdighedI undersøgelsen scorede nogle virksomheder lavt på spørgsmålet om retfærdighed. Når vi spurgte ind til det, handlede det altid om forholdet mellem afdelin-ger, grupper eller sjak, næsten aldrig om at den enkelte følte sig uretfærdigt behandlet. Det var i meget høj grad fordelingen af arbejdsopgaver og belønning, som var i fokus.

Opgaverne bliver ikke retfærdigt for-delt – der er gode og dårlige opgaver. Der er nogen, der er mere inde i varmen

end andre, og de kan bedre vælge og vrage. Opgaverne er blevet større og mere avancerede – de store opgaver bliver ikke ligeligt fordelt. Men det handler også om god fornuft fra ledelsens side – hvis nogle har løst en opgave 100 gange før, er de mest effektive

Det handler måske om de opgaver, der er penge i, hvor man kan tjene godt. Det går efter anciennitet. Dem, der har

været i lang tid i firmaet, de får måske lidt bedre opgaver end dem, der lige er blevet ansat.

Der er stor forståelse for, at ledelsen må disponere, så ressourcerne bliver bedst muligt udnyttede. Men der er kritik, hvis nogle sjak eller afdelinger per automa-tik anses for at være særligt privilegerede. Der skal være mulighed for at forhandle fordelingen af goder og arbejdsopgaver.

13

Kapitel 3 Forbindende relationer

Den manglende ros kan måske også hænge sammen med branchens tradition for aflønning via akkord. Hvis mester eller byggelederen kommer til at rose for meget, vil medarbejderne så kræve en bedre akkord? Akkorden medfører ofte et spil, hvor alle bemærkninger, som handler om arbejdet, bliver givet en mening, så de kom-mer til at handle om penge. Ros og anerkendelse kan være svær at praktisere, fordi den indirekte vil forstyrre akkordens logik, det spil som konstant skal opretholdes, for at systemet virker.

Løn/akkordAflønningsformen akkord viser sig i vores undersøgelse at være en af de største og stærkeste faktorer til nedbryd-ning af tillid. Det er ikke alle virksomheder, der benyt-ter akkord som aflønningsform, men i de virksomheder, hvor den benyttes, optræder den altid som en væsentlig faktor for mistro mellem ledelse og medarbejdere.

Hvis formanden ikke kan få forhand-let akkorden på plads, må den øverste ledelse på banen. Det har vi oplevet

flere gange. Hvis en akkord falder på gulvet føler man sig snydt, det skaber mistillid.

90 % af gangene går det godt, men i 10 % af tilfældene går det i hårdkunde, og så er det meget træls, det er rigtigt

træls!

Vi bruger meget tid på akkordforhand-linger, både formænd og svende. Det påvirker alle, man er oppe i det røde

felt, og oplever mistillid til hinanden

Hvis først tilliden er brudt, kommer alt andet også til at køre tungt

Akkordproblematikken fylder meget i både spørgeskema-er og interview. Der henvises til aflønningsformen som barriere indenfor forskellige områder:

2 Ledelse og medarbejdere holder information skjult for hinanden.

2 Mistillid mellem ledelse og ansatte 2 Kultur, hvor der ikke er plads til svaghed: hvis man er langsom, er det ens eget problem.

2 Kilde til utilfredshed og brok

Det tredje aspekt, som vi så på i undersøgelsen, var de forbindende relationer, som er betegnelsen for forholdet mellem ledelse og medarbejdere. Det er jo en gammel traver i debatten, og mange af pointerne er hørt før. Ikke desto mindre er det gode pointer. Der er mange lavthængende frugter i branchen, tiltag som er nemme og ikke koster alverden, men som alligevel har stor betydning for trivsel og produktivitet. I det følgende ser vi nærmere på de pointer, som var særligt tydelige i de undersøgte virksomheder.

AnerkendelseBranchen har ikke tradition for direkte anerkendelse. Der bliver ikke sat så mange ord på ros og ikke givet så mange positive tilbagemeldinger. Tværtimod er den bemærkning, vi oftest har hørt under fokusgruppe inter-view: "Hvis ikke man er blevet skældt ud, er det vel gået godt?" Ofte mener fokusgruppen til at begynde med, at det er godt nok, at der ikke roses og anerkendes direkte, men efter lidt diskussion kommer gruppen på flere og flere situationer og historier, hvor de har fået ros, og hvor det har betydet rigtigt meget, både for den enkelte og sjakket. Herefter efterlyser gruppen mere fokus på anerkendelse i form af ros og andre tilbagemeldinger på arbejdet og processen.

Der er ingen tvivl om, at branchen her har et stort uud-nyttet potentiale. Men samtidig er der også stor usikker-hed om, hvordan ros og positive tilbagemeldinger skal gives, uden at det kommer til at virke falsk.

Det skal jo heller ikke altid gå op i, at man får noget for det. Jeg synes godt, firmaet kunne komme ud og sige: "Det

er fanme en flot mur, I der har lavet. Alle andre synes også, at den er skideflot. Vi var inde og lave en facaderenovering på Sct. Hans Torv, og så fik vi Nordeas forskønningspris - eller det gjorde firmaet, vi fik sgu ikke noget. Der var ingen, der fortalte os det. Vi fik det først at vide til aller-sidst, da vi var færdige. Så kommer der en af de andre og siger: "har I set det?", så stod det i avisen. Det kunne de sgu da godt lige have kom-met og sagt: "Det er sgu pænt arbejde, og I har været med til det". Men der var ikke noget, ikke engang et skulderklap

14

Selvom systemet ikke fungerer optimalt, er det svært at se andre muligheder. Fx nævnes det, at folk måske bare ville blive siddende i skuret, hvis de ikke var på akkord. Der bliver dog også peget på nogle andre muligheder:

2 Kunne systemet blive mere smidigt ved en slags mæg-ler, så der ikke skulle bruges så meget tid på forhand-ling og spil for galleriet?

2 Kunne firma og ansatte spille med mere åbne kort? 2 Kunne holdningen ændres hos de ansatte: Vi går ikke kun på arbejde for lønnens skyld, men fordi det er sjovt at bygge huse sammen med kollegaer og ledelse?

Det er en udfordring for branchen at udvikle lønsyste-mer, som både fremmer produktivitet og tillid. I dag er akkordsystemet mange steder en kilde til konflikt og generel utilfredshed, som slider på både timelønnede og funktionærer, og som derfor bliver en barriere for et godt samarbejde i virksomheden.

Indflydelse på planlægningenEt dilemma, som lader til at fylde rigtigt meget i bran-chen, er spørgsmålet om, hvornår og hvor meget der planlægges, hvem der planlægger arbejdet i hverdagen, og hvor stor indflydelse de timelønnede har på planlæg-ningen.

Ligesom på resten af arbejdsmarkedet går planlægningen af opgaven i stigende omfang over til den, der i prak-sis løser opgaven; "frihed under ansvar", kalder vi det mange steder, og de fleste sætter stor pris på det.

Formændene spiller en afgørende rolle her: hvor meget tid, de har til den enkelte byggesag, deres ledelsesstil og deres omhu.

Som håndværkere oplever vi også, at der er meget stor forskel på den måde, vi bliver sat ind i arbejdet. Der er meget

stor forskel på den måde, de forskellige byggele-dere giver instruktion til arbejdet på. Den gode måde er, at der er tid til at tegne nogle skitser på et stykke papir. Så forstår man bedre, hvor-dan det er tænkt og kan også spørge og komme med ideer, det er en fornøjelse hver gang. Den dårligste måde er en besked gennem en bilrude, mens der allerede er sat i 1. gear, og når telefo-nen så også ringer, så er den samtale slut.

Formændene selv kan også blive frustrerede. De oplever ofte, at de har for travlt, og at de har for mange pladser at husk. De glemmer simpelthen de beskeder, de skulle nå at give, fordi de bliver kaldt væk af andre opgaver.

Men der er også meget forskellige holdninger til, hvor meget svendene selv skal klare. Nogle virksomheder kører med selvstyrende grupper og oplever, at det får arbejdet til at glide; det går ikke i stå så ofte, fordi sven-dene selv kan løse flere af de problemer, der uværgeligt opstår i en byggeproces.

Jeg vil sige, lige med det der, i vores afdeling har vi selvstyrende grupper, og der har vi mulighed for at ringe selv til

vores leverandører, og så får vi det dagen efter, og det bliver clearet af mellem leverandørerne og formændene en gang i døgnet, så det har vi ingen problemer med. Vi har en aftale med for-manden, altså håndværktøj, det køber vi ikke selv, men alt hvad der hedder tilbehør og mate-rialer og sådan, det bestiller vi selv. De store leverancer, det sørger han for, men alle de der småting, som tit og ofte får tingene til at gå i stå, det sørger vi selv for kommer frem.

Der, hvor det fungerer, er svendene glade for det, fordi det giver stor frihed i arbejdet. Andre steder er det et ønske hos formænd og mellemledere, fx at få svendene til at stå for bestilling af materialer, kvalitetskontrol og koordination mellem faggrupper, men de støder på modstand hos svendene, fordi folk er bange for ikke at få penge nok for arbejdet. Skriftligheden i det kan også være et problem for nogen: "Papirarbejde, det har man ikke lyst til som tømrersvend". I en af de undersøgte virksomheder har man arbejdet med denne barriere og fx udarbejdet særlige lister til materialebestilling, som er lettere at gå til for svendene.

Uanset den formelle grad af indflydelse oplever de fleste dog, at de faktisk samarbejder med andre faggrupper på pladsen. Hvis der er problemer, løser de dem uden om byggeledelsen, hvis det er nødvendigt for at få dem løst.

15

Når vi kører de store totalentrepriser, så hitter vi jo meget hurtigt ud af det med hinanden, de folk, der er på pladsen,

når noget skal koordineres. Det behøver vi ikke have folk oppefra til at fortælle os, det kan vi meget hurtigere finde ud af selv.

De fleste går til opgaven med reel lyst til at løse den, men det kan også blive så modsætningsfyldt, at man lader stå til og lader tingene gå deres skæve gang. En ung svend, som ellers er meget engageret, fortæller føl-gende:

Der er det med ærlighed. Hvis du i bund og grund kan se, at der er en fejl på en tegning, og siger, jamen, jeg retter mig

efter tegningen og arbejder bare videre. Og så kommer der nogen lige efter og siger, jamen, det er jo forkert. Og det ved man godt, men så har man gjort det, man skulle. Det er nok der, skoen trykker. Nogen gange får man jo ikke alle infor-mationerne. Sådan noget banalt noget som et referat fra et sikkerhedsmøde – hvorfor får man aldrig det? Og nogen af de ting, der foregår til byggemøderne, dem får man meget sent henne i projektet. Og nogen får at vide: jamen, den væg skal da pilles helt ned, og så har man lige stået og lavet den færdig (…). Det har noget at gøre med informationsniveauet: jeg har ikke fået noget at vide, ergo så fortsætter jeg bare med det, jeg er i gang med. Så har jeg heller ikke lavet noget forkert.

I det hele taget er der en del utilfredshed med forholdet til rådgiverne. Både håndværkere og formænd kan blive meget frustrerede over manglende projektering og den lange sagsbehandlingstid, der kan være, når et spørgs-mål skal tilbage til rådgiverne. Inden de når at få sva-ret tilbage, er arbejdet gået videre, og så skal arbejdet måske laves om.

Men der gøres også nye erfaringer med at løse den slags problemer. I takt med at formændene overlader mere af planlægningen til håndværkerne, udvikles også nye former for samarbejde om ikke bare den daglige plan-lægning, men også den mere langsigtede. En formand fortæller:

Vi har jo travlt, så det er ikke altid, vi har haft sat os ned og virkelig gen-nemgået projektet – og typisk MED de

timelønnede. Det er en af de fejl, vi typisk laver, det er, hvis vi ikke tager de mennesker med, der virkelig står med hænderne ude i det. Jeg har måske ti sager, både store og små, så man når jo ikke rundt til dem alle hver dag og lige kan nå at følge med i, hvor langt er vi nu. Og pludselig så ringer telefonen, og så siger de: "Vi mangler en snit-tegning, vi mangler noget her". Og det kan jeg jo godt se, og somme tider løser vi det jo, men hvis vi havde haft et opstartsmøde, ville vi have fanget det. Jeg har gode erfaringer med opstartsmøder. Der er ingen tvivl om, at ligem-eget om det er en stor eller lille byggesag, så er et opstartsmøde utroligt vigtigt. Der vil man fange meget, og det er vigtigt, at det også er med svendene. Nogle af dem har jo et helt livs erfaringer og er hamrende dygtige.

Set udefra virker det som om mellemledere, formænd og håndværkeres roller i planlægningen er under foran-dring, og at det er svært for virksomhederne at finde de nye svar. Blandt håndværkerne er der forskellige hold-ninger til det, men der er ikke tvivl om, at for mange af dem er det et ansvar, de gerne påtager sig.

Og så er der det særlige forhold til rådgiverne, som kan besværliggøre den daglige planlægning, og som mange anser for at være en naturlov: det kan der ikke ændres på. Men som det sidste citat viser, er det fak-tisk muligt at tage nogle af disse problemer i opløbet. Opstartsmøder – hvad enten sagen er stor eller lille – er en metode til at inddrage den erfaring og kompetence, som håndværkerne måtte have, og til at forudse nogle af de svigt og fejl, som kan opstå i forløbet.

Kommunikation Et andet meget tydeligt tema i forholdet mellem ledelse og medarbejdere er kommunikationen. Det er tydelig-vis vanskeligt at finde en god måde at vurdere, hvilken information, der er vigtig at få ud, og hvordan den i givet fald skal spredes.

16

Man er somme tider ikke enige om, hvad der skal videre, op og ned i syste-met, altså i ledelsen.

Det er jo ikke lige som med en industri-virksomhed, hvor man lige kan samle folk i kantinen, og så hører alle det på

én gang. Det er jo sværere, når man har 150-60 folk spredt på 10 – 20 pladser. Og så er alle for-mændene nok heller ikke alle sammen lige gode til det.

Og hvor der ikke er information, bliver den konstrueret. Der tales meget om rygter og sladder i undersøgelsen.

Men det rygtes meget hurtigere, end de kan nå at fortælle det!

Man hører noget, som man egentlig burde have fået at vide af sin formand eller afdelingsleder, altså som rygter, og

det skulle man jo have at vide af den rigtige vej. Og må man så sige det videre?

Der er stor efterspørgsel på information om selve arbej-det: hvad skal der laves, hvordan og hvornår? For de ansatte er det jo både spørgsmålet om deres levebrød, men også om deres egen planlægning.

Som ansat vil man gerne vide, om der er arbejde, når den sag, man går på, slutter. Derfor spørger man ind til det.

Hvis man så hører, at man skal videre til den og den plads, så indstiller man sig på det og sætter sig ind i arbejdet, gennemtænker sit værktøj og sådan noget, men så bliver det måske lavet om, og man ved ikke, hvad man skal stole på.

Og her kan det være et problem, at ting er så forander-lige i branchen. En forventet aftale går ikke igennem; aftaler, som af konkurrencehensyn skal holdes hemme-lige til den endelige underskrift er sat og så videre. Det er heller ikke altid muligt for ledelsen at informere om det, som medarbejderne gerne vil vide.

Fra ledelsens side er det svært. Pludselig kan byggeriet blive skudt, eller andre ting ændrer sig, så det man troede,

ikke holder alligevel. Så man er holdt op med at melde så fast ud.

Ledelsen kan mene, at der ikke rigtigt er noget at infor-mere om. Det kan være fordi, de selv ved det i forvejen, eller fordi de undervurderer den værdi, det kan have for de ansatte, at ledelsen er synlig og interesseret i de ansattes synspunkter. Det er ikke altid nok at fortælle folk det mest nødvendige for arbejdets udførelse. Der er mange andre ting, som kan være interessante for med-arbejderne at vide.

Medarbejderne er ofte interesserede i andre forhold end arbejdet alene. Ledelsens dispositioner, nyansættelser, hvad der sker i andre dele af virksomheden. For de folk, som sjældent eller aldrig har deres gang på kontoret, hvor informationsmængden er størst, kan det være svært at følge med. Det kan være afgørende for deres indstilling – og tilknytning – til virksomheden, at ledelsen respek-terer dem nok til at dele denne information med dem.

Ofte fungerer formænd og mellemledere som et filter, som standser den information, som topledelsen regner med kommer ud via dem. Eller der kan være en forestil-ling om, at folkene alligevel ikke er interesserede: de gider ikke høre, hvad der bliver sagt.

Men mange formænd og mellemledere er godt klar over behovet for mere information om arbejdet, især fordi det er en forudsætning for, at medarbejderne påtager sig et ansvar for processen og planlægningen. Og der er mange ideer til, hvordan kommunikationen kan forbedres.

I mange af sjakkene er der jo en kon-taktperson. Hvorfor vælger man ikke at sende en lille mail ud en gang om ugen

til de der kontaktpersoner? Så kunne de jo for-tælle om det eller hænge den op i skuret.

Information sammen med lønsedlen tror vi også skaber tillid. Vi viser, at vi regner med dem. Vi spørger ind til den

enkelte person: "Hvad er det, du gerne vil lave?". Det handler om anerkendelse af den individuelle person og ligeværdighed.

17

LedelseEn virksomheds ledelse er naturligvis afgørende for virk-somhedens liv. Men det er vores indtryk fra de under-søgte virksomheder, at lederne ikke altid gør sig klart, at denne sandhed gælder på mange niveauer. Der er meget forskellige holdninger til, hvor meget ledelsen skal for-holde sig til håndteringen af de udfordringer, der knytter sig til ledelsen af de ansatte. Og der er meget forskellige holdninger til, hvordan mellemledelsen skal fungere.

Nogle ledere er meget bevidste om ansvaret i det dagli-ge, og nogle tager også et socialt ansvar udover det rent arbejdsmæssige.

Som ledelse er vi meget bevidste om ikke at blive ved med at klandre folk for noget, som er gået skidt. Det er firmaet,

der tager ansvaret, fx hvis der er noget forkert. Hvis man påtager sig et ansvar, kommer til tiden og gør det, man skal, er det firmaet, der tager ansvaret. Det skal man som ansat ikke være ner-vøs for.

Ledelsen er god til at samle folk op, som har problemer. Man kan endda finde på at hjælpe dem økonomisk, hvis

det er det, der er problemet.

Der er mange overvejelser om de krav, det stiller at lede en virksomhed og de dilemmaer, man kan komme i som ledelse. Hvor meget eller hvor lidt skal man blande sig i byggeledernes stress, i den omgangstone, som folkene har, i måden, hvorpå konflikter bliver løst, om skal der holdes informationsmøder eller ej, hvilke hensyn skal der tages, når folkene skal fordeles, og hvordan man håndterer uventet og stor vækst – og nedgang. Og der er skuffelse, når lederne synes, de har gjort deres bedste, og det så ikke bliver hørt.

Som ejere bliver vi nok lidt skuffede, hvis vi skal gentage ting flere gange, og det ikke bliver forstået. Så bliver vi nok

lidt sure og kan opfatte det som et tillidsbrud fra de ansattes side; hvorfor hører de ikke bare efter? Det er specielt, når tingene spidser til, og der er travlt. Men vi er opmærksomme på det og vil gerne udvikle en bedre tone.

Udviklingen af mellemledernes rolle er formentlig den største udfordring i forhold til ledelsen af den daglige drift og opbygningen af gode samarbejdsrelationer i drif-ten. Formænd og afdelingsledere er centrale for afvik-lingen af kerneopgaven i virksomheden, og der er stor forskel på, hvordan de griber den opgave an, og hvordan deres funktion forstås i virksomheden.

En ting, der er rigtigt godt i firmaet, det er at formanden er ude på pladsen hele tiden, så du har ham at gå til hele

tiden. Jeg har aldrig nogensinde været i et firma, hvor der er en formand hele tiden. Der er måske en sjakbajs, men han er ikke så meget inde i det, som formanden er. Det er jo formanden, der ordner det meste af papirarbejdet, så han ved, hvordan det hele skal laves. Så får man det at vide.

Nogen gange er det jo også den kom-munikation, som formanden eller projektlederen har med rådgiveren,

den kommunikation kommer måske ikke 100 % tilbage til sjakbajsen eller hvad han nu hedder derude.

Formændenes opgaver er meget forskellige. I nogle virk-somheder er de mere at sammenligne med sjakbajser: de arbejder meget sammen med de folk, de leder og har ikke meget fokus på andre opgaver i virksomheden. Nogle af dem har stor indflydelse på rekruttering og fast-holdelse af folk.

Et vigtigt forhold kan være det indbyrdes forhold mellem formændene. Èn ting er, at de kan være forskellige som mennesker, men hvis de løser deres opgaver på meget forskellige måder, kan det give anledning til konflikt imellem dem – og det fører ofte til konflikter i eller mel-lem de grupper, de leder.

18

Kapitle 4 Opsamling

Samarbejdet mellem forskellige grupper i virksomhedenSom nævnt er dette det forhold, som scorer lavest i alle de undersøgte virksomheder, og det er formentlig her, den største produktivitets-gevinst ligger gemt. Det er ikke nogen nem udfordring at møde, for hvordan kan man sikre bedre forbindelser på tværs af virksomheden uden at blive bundet af stramme procedurer og der-med ofre den fleksibilitet, som jo også kendetegner de undersøgte virksomheder?

Nogle af svarene giver virksomhederne selv: bedre over-dragelse mellem afdelingerne, bedre projektgranskning, større inddragelse af håndværkerne i projektering og planlægning osv. Men også enkle sociale arrangementer og bedre information og kommunikation, så folk simpelt-hen kender hinanden bedre og derfor har lettere ved at henvende sig til hinanden på tværs af afdelinger og sjak.

Men den grundlæggende organisering af mange virk-somheder i økonomisk selvstyrende enheder, som risike-rer at konkurrere med hinanden er en større udfordring, som vi har kunnet konstatere i løbet af undersøgelsen, men som vi ikke har nogen nemme svar på.

Når man tænker social kapital på den måde, som vi har gjort i denne undersøgelse, nemlig som virksomheder-nes evne til at løse deres kerneopgave, bliver resultatet naturligvis derefter: det bliver samarbejdet i den daglige opgaveløsning, som bliver tydelig.

Vi har forstået samarbejdet set fra tre vinkler: internt i grupper (sjak og afdelinger), mellem grupper (på tværs i virksomheden) og mellem ledelse og medarbejdere. Og det er i disse forhold, vi har set de interessante pointer.

Samarbejdet i grupperI en omskiftelig verden, præget af midlertidige ansættel-sesforhold og arbejdspladser, er makkerparret eller sjak-ket et konstant holdepunkt for mange håndværkere og bygningsarbejdere. Deres sammenhold og faglige selv-bevidsthed er en styrke, som kan være basis for megen selvledelse og problemløsning.

Retten til at lede og fordele arbejdet har længe været arbejdsgivernes privilegium. Men det er en ret, de i stadigt højere grad uddelegerer til deres medarbejdere, også i byggeriet. Medarbejderne forventes i dag at kunne løse stadigt flere opgaver selvstændigt; de skal kunne løse problemer og tage væsentlige beslutninger i daglig-dagen. Det gode samarbejde i sjakkene (og imellem sjak fra forskellige firmaer på byggepladsen) er en forudsæt-ning for denne forventning og burde i højere grad indgå i virksomhedernes strategiske og udviklingsmæssige overvejelser. Det kan fx være afgørende for virksomhe-dens evne til at fastholde medarbejdere, at evnen til at samarbejde bliver en formaliseret del af rekrutterings-grundlaget. Eller man kan forestille sig, at formændene i højere grad bliver trænet i ledelse af selvstyrende teams og konfliktløsning fx.

Et aspekt, som også har betydning her, er uddannelsen af lærlinge. I nogle grupper er der en opfattelse af, at lærlinge skal holdes på en plads nederst i det sociale hierarki. Men det er en opfattelse, som mange lærlinge i dag udfordrer, og det skaber en del konflikt. Hvis man i stedet kunne arbejde med forholdet til lærlingene som en del af samarbejdet i gruppen, kunne man formentlig undgå nogle af konflikterne.

19

Forholdet mellem ledelse og medarbejdereNogle af de temaer, vi kunne se i forholdet mellem ledelse og medarbejdere, er ikke overraskende: behovet for bedre kommunikation og tydeligere anerkendelse er gamle travere i ledelsesdiskussionen. Og at akkordsyste-met – uanset de fordele, det i øvrigt måtte have – også skaber megen splid og mistillid, er næppe en nyhed.

Men det var overraskende for os, at diskussionen om, hvor meget svendene selv skal planlægge, er så stærk. Der er blandt medarbejderne selv store uenigheder om, hvor meget de skal inddrages, hvordan det i givet fald skal foregå, og om man overhovedet kan anse det for at være en del af en håndværkers arbejde. Men med i takt med at formændenes rolle ændrer sig, og de får flere egentlige ledelsesopgaver; og i takt med at selvledelse bliver et sta-digt mere almindeligt fænomen, bliver spørgsmålet mere aktuelt. Og det har ingen indlysende svar – endnu.

Det hænger også sammen med mange medarbejde-res ønske om mere åbenhed, ikke blot om deres egne arbejdsopgaver, men om hvad der foregår i resten af virksomheden – både i det daglige og mere overordnet forretningsmæssigt.

AnbefalingerDet ligger ikke inden for den foreliggende projektbe-skrivelse at følge op i forhold til de virksomheder, der er blevet undersøgt. Hvis Dansk Byggeri skal arbejde videre med udviklingen af social kapital i virksomhederne, vil det være en nødvendig forudsætning. Det anbefales der-for, at de undersøgte virksomheder kontaktes med hen-blik på at kortlægge og beskrive den betydning, social kapital-undersøgelsen har haft for dem og den opfølg-ning, de eventuelt har gennemført.

Undersøgelsen har tydeligvis rejst lige så mange spørgs-mål, som den har vist svar. Metoden har vist sig som et udmærket redskab til at kortlægge nogle af de vig-tigste temaer i en virksomhed, men vi mangler stadig at udvikle effektive redskaber til at arbejde videre med temaerne, når de først er blevet defineret. De under-søgte virksomheder har da også i vidt omfang efterspurgt sådanne metoder og værktøjer. Der er tydeligvis et behov for at kunne arbejde med udviklingen af nye samar-bejdsformer i virksomhederne – og formentlig også på bygge-anlægspladserne.

Det anbefales derfor, at der igangsættes udviklings-projekter i de medlemsvirksomheder, som måtte være interesserede. Projekterne kan være såvel store som små, og i store og små virksomheder, og forventes til dels at kunne finansieres udefra, fx af Forebyggelsesfonden.

Social kapital har den fordel frem for det traditionelle, psykiske arbejdsmiljøbegreb, at det forholder sig til løsningen af kerneopgaven og til de relationer, som udgør en rammebetingelse herfor, hvor det traditionelle begreb tager udgangspunkt i enkeltindividet. Der er dog i arbejdsgiverkredsen en vis modstand mod at fravige det gamle begreb, fordi der er en opfattelse af, at det vil påvirke arbejdsgiverens ret til at lede og fordele arbej-det. Denne ret er imidlertid allerede udfordret at de nye arbejdsorganiseringer, som i øvrigt er under udvikling på arbejdsmarkedet. Det anbefales derfor, at der nedsættes en arbejdsgruppe til at udvikle en ny politik på området, som dels passer til de særlige forhold i byggeriet, og som kan tage udfordringen op både i forhold til fagbevægel-sen og i forhold til resten af arbejdsgiverkredsen.

Nørre Voldgade 106 2 Postboks 2125 2 1015 København K 2 Telefon 72 16 00 00 2 Fax 72 16 00 10 2 www.danskbyggeri.dk2011, redaktion: Arbejdsmiljøafdelingen i Dansk Byggeri/Ann Mills Karlslund og Karin Parbst, layout: Dansk Byggeri/Ditte Brøndum, foto: Ulrik Samsøe Figen

Dansk Byggeri er erhvervs- og arbejdsgiverorganisationen inden for byggeri, anlæg og byggeindustri. Med knap 6.000 medlemmer spænder organisationen bredt geografisk og fagligt og dækker alle led i byggeprocessen.

Dansk Byggeris hovedopgaver er at opnå erhvervspolitisk ind-flydelse, deltage i den offentlige debat, yde rådgivning og sikre overenskomster, så medlemmerne kan udvikle deres virksomheder bedst muligt til gavn for beskæftigelsen og konkurrenceevnen.