Online  course  ‘Key  Account  Management’  Q1-­‐2014  door  Willem  van  Pu@en      

SelecBecriteria  &  Interne  organisaBe  Crowdale.com  -­‐  online  course  Key  Account  Management  (oktober  2013)  

Agenda  

Crowdale.com  -­‐  online  course  Key  Account  Management  (oktober  2013)  

•  ToelichBng  course  •  Lecture  

1.  DefiniBe  2.  SelecBecriteria  2.  Interne  organisaBe  

3.  Key  Account  Notes  

•  Assignment  •  Conclusie  

Crowdale.com  -­‐  online  course  Key  Account  Management  (oktober  2013)  

Who  is…  Willem  van  Pu@en?  

Toelichting course

Doelstellingen  course  

Course  Key  Account  Management    

•  16  januari-­‐  webinar  1:  Interne  organisa,e  –  Willem  van  Pu4en  –   SelecBecriteria  voor  Key  Accounts  –   Account  &  Delivery  team  –   IntroducBe  assignmen@ool  Key  Account  Notes  

•  23  januari  –  webinar  2:  Mul,level  CRM  –  Rob  Beltman  –   MulBlevel  Selling  &  RelaBematrix  –   CRM  Strategie  –   Customer  Journey  Mapping  

•  6  februari–  webinar  3:  Consulta,ve  Selling  –  Cornelis  Tanis  –   ConsultaBve  Selling  –   ShiY  in  gedrag  naar  Key  Account  Management  

•  13  februari  –  webinar  4:  Account  Leadership  –  Willem  van  Pu4en  – Key  Account  Leadership  –  Jouw  rol  om  team,  organisaBe  &  account  tot  een  succes  te  maken  

•  Online  coaching  – 2x  15  minuten  gedurende  course  – Bespreken  individuele  uitdagingen  &  pijnpunten  

Samen met de klant?

AmbiBe  

Fun  

Reactief à actief à proactief  

Teamwork  

Denken vanuit de klant

Virus: point of no return…

Key  accountmanagement  Het  proces  van  het  opbouwen  en  onderhouden  van  rela,es  over  een  lange  ,jdsperiode  op  alle  niveaus,  met  bedrijfsonderdelen  en  afdelingen  in  zowel  de  eigen  organisaBe  als  bij  de  geselecteerde  klanten  (accounts)  die  nu  of  in  de  toekomst  kunnen  bijdragen  aan  het  ondernemingsresultaat.  

Opbouwen  relaBes  

Lange  Bjdsperiode  

Alle  niveaus  

Geselecteerde  klanten  

Ondernemingsresultaat  

<  1  jaar  (potenBële)  korte  termijn  omzet  Per  verkoopkans  een  aanpak  

Planningshorizon   1  –  3  jaar  (potenBële)  Omzet  en  strategische  criteria    Overall  aanpak  met  meer  verkoopkansen  

Bestaande  produkten  of  semi-­‐  maatwerk  

ProposiBe   Bestaande  produkten,  vaak  maatwerk:  bron  innovaBe  

Sales  (team)   Verantwoordelijk   Account  manager  &  team  Sales  afdeling  (inc.  Binnendienst)   Betrokkenheid   Alle  bij  de  klant  betrokken  

afdelingen/divisies  

Strategie  blijY  intern       Strategie  met  klant  bespreken  en  overeen  komen  

10  –  25   Aantal  klanten  dat  wordt  gemanaged  per  persoon  

1-­‐5  

70%  vast  –  30%  variabel,  focus  op  winstpercentage  en  omzet  groei  

Bonus   Klein  variabel  deel,  gebaseerd  op  meer  kwalitaBeve  parameters  (bv  relaBe  ontwikkeling)  

Verkoop  en  product  kennis   Vaardigheden   Verkoop  en  algemeen  management,  strategisch  denken,  beïnvloeden  

Beperkt,  meer  op  tackBsch  niveau,  inkoop,  technisch  

Aantal  relaBes   Groot,  op  alle  niveau’s  van  de  klant  organisaBe,  covering  the  basis  

Sales vs. Account Management

Crowdale.com  -­‐  proefcollege  Key  Account  Management  (september  2013)  

Online  course  ‘Key  Account  Management’  Q4-­‐2013  door  Willem  van  Pu@en      

SelecBecriteria  &  Delivery  Team  Crowdale.com  -­‐  online  course  Key  Account  

Management  (oktober  2013)  

Afhankelijkheid van de key accounts à het mag niet mislukken

Je moet de juiste key accounts selecteren

Wat moet je doen als je er een kwijtraakt

Belang van een goede account manager,

hij heeft veel verantwoordelijkheden

Invoering account management betekent ook een verandering voor je key account

1. Selectiemethoden

“Many  businesspeople  find  it  difficult  to  move  beyond  revenue  and  profitability  selecBon  criteria.      If  your  program's  major  goals  are  solely  financial,  however,  you  may  be  focusing  on  key  account  selling  rather  than  strategic  account  management.    

Strategic  account  management  requires  a  delicate  balance.      Your  program  has  to  generate  the  bo@om-­‐line  return  to  jusBfy  its  existence,  but  at  the  same  Bme  you  have  to  re-­‐envision  the  future  conBnually  to  opBmize  as-­‐yet-­‐unseen  strategic  opportuniBes.”  

       -­‐  Sally  Sherman,  The  Seven  Keys  to  Managing  Strategic  Accounts  

Omzet  /  winst  vormen  slechts  twee  van  vele  criteria…  

   

Strategic  Account  SelecBon  Criteria  (i)  Sherman,  Sperry  &  Reese    

•  Revenue  potenBal.    •  Profitability  potenBal.    •  Marquee  value.    •  Centralized  purchasing.    •  Many  opportuniBes  at  many  locaBons.    •  Market  leader.    •  Effect  on  major  compeBtors  of  gaining  this  customer.    •  ExisBng  execuBve  relaBonships.    •  Complementary  technologies.    •  ReputaBon  for  loyalty  to  suppliers.    •  Rigorous  supplier  cerBficaBon  program.    •  Buying  orientaBon  (strategic  vs.  transacBonal).    •  Cultural  "fit"  between  companies.    •  CompaBble  or  complementary  systems.    •  Company's  solvency.    

Strategic  Account  SelecBon  Criteria  (ii)  Sherman,  Sperry  &  Reese    

•  Quick  pay.    •  Can  leverage  us  into  a  new  technology.    •  Can  leverage  us  into  a  new  region,  country,  conBnent  .    •  Product  fit.    •  Flexibility.    •  Common  raw  materials  base.    •  Acceptable  acquisiBon  cost  (  workable  decision  group  ).    •  They  have  exisBng  strategic  supplier  alliances.    •  InnovaBve,  state-­‐of-­‐the-­‐art  pracBces  (R&D,  manufacturing,  etc.).    •  PotenBal  customer  has  a  value-­‐added  markeBng  strategy.    •  PotenBal  customer  has  shown  a  repeated  willingness  to  outsource.    •  PotenBal  process  synergy.    •  ExperBse  in  competencies  we  need  (inventory  management,  logisBcs,  etc.).    •  Honest  in  its  dealings.    •  Can  be  a  channel  partner  for  our  offering.  

 

                                                                                                                                       

                       -­‐  Noel  Capon,  Key  Account  Management  &  Planning  

Ready,      Set,      AcBon!  

a) Neem  het  Key  Account  in  gedachten  dat  deze  course  voor  jou  als  leidraad  zal  funcBoneren  

b) Type  het  in  als  deze  gedeeld  mag  worden  

Key  Account  SelecBe  

Hoe  kies  ik  de  juiste  Key  Accounts?      

Geschiedenis    

 

PotenBe  

 

Strategische  fit  

 

Kwaliteit  

 

Ready,      Set,      AcBon!  

>>  type  in  het  chatvenster  Welk  aspect  vind  jij  het  belangrijkste  voor  dit  account?

           -­‐  Historie            -­‐  PotenLe            -­‐  Kwaliteit  relaLe            -­‐  Strategische  fit  

SelecBecriterium  I:  Geschiedenis  met  de  klant  

•  Omzet  en  winstgevendheid  in  het  verleden  •  ConBnuïteit  van  de  klant    •  Lange  termijn  contracten    •  Loyaliteit  en  betrouwbaarheid  •  Is  de  klant  tevreden  met  geleverde  services?  

Ready,      Set,      AcBon!  

>>  type  in  het  chatvenster  

Welk  element  uit  het  verleden  is  het  sterkst  van  toepassing  op  jouw  Key  Account?    

•   PotenBële  omzet    •   Korte  termijn  verkoopmogelijkheden  •   Langtermijnverkoopmogelijkheden    •   Groeistrategie    •   Ontwikkelingsmogelijkheden  markt  •   Risicoprofiel    •   ReputaBe  van  de  klant  

SelecBecriterium  II:  PotenBe  

Ready,      Set,      AcBon!  

>>  type  in  het  chatvenster  

Welke  lange  termijn  verkoopmogelijkheid  kan  jij  nu  al  schetsen  voor  jouw  Key  Account?    

•  Goede  relaBes  direcBe-­‐  en  business  niveau  •  Kennis  klantorganisaBe  en  bedrijfsprocessen?  •  Staat  klant  open  voor  Key  Account  Management  

benadering?  

SelecBecriterium  III:  Kwaliteit  van  de  relaBe  

Ready,      Set,      AcBon!  

>>  type  in  het  chatvenster  

Waarom  staat  de  door  jouw  geselecteerde  klant  open  voor  een  Key  Account  benadering?    

SelecBecriterium  IV:  Strategische  fit  

•  De  waardetrap?  •  Hoe  komen  aanvragen  klant  binnen?    •  Soort  relaBe  met  klant?  •  Sluiten  de  culturen  aan?  •  Sluit  serviceporwolio  aan  bij  klantbehoeYen?  

Ready,      Set,      AcBon!  

>>  type  in  het  chatvenster  

Op  welk  punt  blijkt  de  strategic  fit  tussen  jouw  account  en  jouw  organisaBe  het  duidelijkst?    

RichBng  klant  

•  Klant  uitleggen  dat  ze  een  key  account  is  –  Hoog  niveau  relaBe  (dus  niet  inkoop!)  –  Meer  aandacht  –  Toegevoegde  waarde    à  meer  succes  in  haar  markt  –  Co-­‐creaBe  –  Wat  gaat  er  veranderen,  wat  kan  een  klant  verwachten?  

•  Commitment    van  klant  (lukt  meestal)  •  Vervolgstappen  (strategie  bespreken)  

No word was ever as effective as a rightly timed pause. - Mark Twain

Poll  #1:  ‘Tijd’  

Waar  gaat  bij  Key  Account  Management  de  Ljd  aan  op?  

 

a.   Verkoop  b.   Implementeren  deal  c.   RelaBe  ontwikkelen  &  onderhouden    d.   Interne  afstemming  e.   InformaBe  verzamelen  

 

 

Crowdale.com  -­‐  online  course  Key  Account  Management  (oktober  2013)  

Waar  gaat  de  Bjd  aan  op?  AcLvity   Share  of  Lme  

Developing  relaBonships   20%  

ImplemenBng  deal  operaBonally   15%  

Developing  industry  knowledge,  strategy  &  planning   10%  

Selling   5-­‐10%  

Ensuring  internal  alignment  for  deal  commercially   5-­‐10%  

Understanding  of  internal  capability   5%  

Solving  internal  day-­‐to-­‐day  problems   5%  

PromoBng  brand/business   5%  

ReporBng/providing  informaBon   5%  

Training  &  EducaBon   5%  

Managing  the  team   5%  

Other   10%  

Total   100%  

Woodburn,  table  10.4  Crowdale.com  -­‐  online  course  Key  Account  Management  (oktober  2013)  

2. Interne organisatie

Across Boundaries “Fostering  a  willingness  to  work  across  boundaries  for  the  good  of  the  customer  and  

the  supplier  is  at  least  as  important,  if  not  more  so,  than  any  formal  structure”   — Diana Woodburn    

1a.  Risico’s  organisaBestructuur  

•  Verschillende  soorten  accounts  •  Past  nooit  in  structuur    -­‐>  enorme  discussie  

•  Ontbreken  commitment  topmanagement  

•  Het  wordt  ervaren  als  een  sales  iniBaBef  •  Weerstand  van  het  management  

Sprookje van Beverdam  

1b.Demping  risico’s  organisaBestructuur  

•  Zonder  commitment  van  het  top  management  wordt  het  geen  succes  –  RelaBe  met  strategie  –  Gedrag  en  rol  van  het  topmanagement  

•  Uitleggen  wat  account  management  oplevert:  –  Winst  

–  Loyale  klant  –  Sprookje  van  “Beverdam”  

•  Duidelijke  spelregels  ontwikkelen  en  handhaven  •  Communiceer  successen  .....  

Bonus Systeem Bonus  systeem  werkt  vaak  tegen:  vaak  gericht  op  eigen  BU,  divisie  

Account  ExecuLve  

•  Gaat  mee  naar  meeBngs  op  hoog  niveau  

•  Kan  deuren  openen  bij  klanten  •  Kan  helpen  bij  bureaucraBe  •  Bespreken  van  strategie  met  klant  

•  Helpen  bij  interorganisatorische  problemen  

•  Representeert  de  key  account  in  direcBeteam  

2a.  Risico  organisaBe  key  account  

•  Risico  dat  sales  force  niet  meewerkt,  ze  voelen  zich  tweederangs  •  Risico  dat  met  een  deel  van  de  organisaBe  veel  zaken  worden  

gedaan  à  rest  weet  niet/  wil  niet  meewerken  •  Risico  van  niet  aligned  klant  interacBes  •  Risico  dat  de  account  manager  geen  overwicht  heeY  op  het  team:  

hij  is  niet  hun  leidinggevende  •  Noodzakelijke  resources  worden  niet  vrijgegeven  •  Iedereen  is  van  goede  wil  en  doet  het  op  zijn  “eigen  manier”  •  Risico  de  klant  te  verliezen  

2b.  Risico  demping:  organisaBe  key  account  

•  Set  met  afspraken  over  key  account  •  Goed  verwachBngen  en  rollen  uitleggen  •  Verantwoordelijkheid  account  manager  is  veel  groter  dan  bij  sales  

(director  of  strategy  voor  deze  account)  à  moet  vaardigheden  bezi@en!  

•  Key  account  management  hoog  in  de  organisaBe  borgen  en  steun  top  van  de  organisaBe  

•  Maak  een  senior  directeur  account  execuBve  •  Best  pracLces  ontwikkelen  of  laten  zien  •  Methode  voor  account  management  selecteren  

Enterprise Sale Creates  its  value  by  redesigning  the  boundary,  or  interface,  between  the  supplier  and  the  customer.  It’s  a  mulBfuncBonal  relaBonship  involving  many  players  on  each  side  

who  are  working  together  as  business  equals  to  create  new  customer  value   — Neil Rackham    

Soorten  Accounts  •  Lokaal  •  Regional  •  Landelijk  •  ConLnentaal  •  Global      Soort  account  bepaalt  ook  de  inrichLng  van  de  organisaLe  van  het  accountmanagement      

Afhankelijk van de situatie hangt af van: a.  Complexiteit van leverancier b.  Complexiteit van klant

Twee uitersten

Corporate groep key account managers

Matrix waar key account managers in werken

Laag   Hoog  

Hoog  

Key  Account  Complexiteit  

Leveranciers  Complexiteit  

 

- Aankoopbeslissing verspreid op vele plaatsen in key account

- Gedecentraliseerde inkoopafdelingen

- Beslissers ook verspreid over de hele key account

- Geografische spreiding maakt het nog complexer

- Groot aantal product en of service lijnen

- Geografische spreiding met centres of excellence

- Laag: als er één product wordt aangeboden

3. Key Account Notes

IntroducBe  Key  Account  Notes  

Volgende keer & Assignment

Assignment  :  deadline  22-­‐jan  

Leesmateriaal  •  Van  Pu@en  &  al.:  H5  Accountmanagement  •  Woodburn:  H2  SelecBng  and  categorizing  key  customers  

Key  Account  Notes  –  invullen/uitvoeren  •  0.  Naam  •  1.  Omschrijving  •  4.  Business  Review  •  5.  Strenghts  &  Weaknesses  •  12.  AcBeplan  

MulBlevel  CRM  Rob  Beltman    

Crowdale.com  -­‐  proefcollege  Key  Account  Management  (oktober  2013)  

There is no Silver Bullet. You build performance by aligning every aspect of your selling effort to support

the capability you want to achieve — Neil Rackham