slides egi prof. g. vito parthenope

Classificazioni delle imprese

Tipologia produttiva: beni o servizi

Assetto proprietario: pubblico o privato

Si hanno dunque quattro tipologie di riferimento possibili:

./ impresa privata produttrice di beni,

< impresa privata erogatrice di servizi,v impresa pubblica produttrice di beni,

< tmpresa pubblica erogatrice di servizi

Parte Prima · Efficacia, efficienza eredditività delle imprese

L'impresa

Organizzazione economica (di persone e di beni) che, mediante l'impiegodi un complesso differenziato di risorse (lavoro, impianti, materiali, ecc.),svolge processi di acquisizione e di produzione di beni e servizi dascambiare con soggetti esterni al fine di conseguire un reddito. Attraversola trasformazione delle risorse impiegate crea ricchezza che definiremovalore.

I processi manageriali governano l'impresa e mirano al conseguimentodell'efficacia (raggiungimento degli obiettivi e soddisfazione deiclienti/utenti) e dell'efficienza (impiego ottimale delle risorse)

Produzione diretta: trasformazione fisico - chimica

Produzione indiretta: trasferimento nel tempo e nello spazio


Finalità dell'impresa privata

Creazione di valore per l'imprenditore in modo sostenibile,cioè nel lungo periodo

Conseguimento di un profitto (utile) nel corsodell'esercizio, cioè avere una differenza positiva tra ricavi ecosti in un determinato periodo di tempo

Copertura, nel medio-lungo periodo, degli eventualidisavanzi di esercizio con gli utili degli esercizi successivi

In modo da assicurarela sopravvivenza e la crescita dell'impresa


Finalità dell'impresa pubblica

Coerenza con gli obiettivi di politica economica generale e congli obiettivi di politica economica settoriale;

Redistribuzione del reddito (prezzi o tariffe sociali);

Capacità tendenziale di coprire, con i ricavi delle vendite, i costidi produzione, in modo tale da non dovere ricorrere allesovvenzioni da parte dello Stato.


Alcune definizioni

Valore: si realizza in presenza di acquisti effettivi da partedei consumatori/clienti

Esercizio: il periodo di tempo, che generalmente vieneconsiderato pari ad un anno, cui si riferiscono le grandezzedel conto economico

Conto economico: è la parte del bilancio aziendale cheillustra l'andamento della gestione nel periodo di tempoconsiderato


Caratteristiche della produzione di beni

v' possibilità di trasportare ed immagazzinare i beni materiali

v' può essereconcentrata in stabilimenti distanti dai luoghi diconsumo

v' la produzione precede necessariamente il consumo

v' controllo preventivo della qualità dei prodotti medianteadeguati collaudi

v' La valutazione delle prestazioni della produzioneindustriale può avvenire mediante criteri di misurazioneoggettivi (contabilità industriale, controllo di qualità, livellodi servizio)

Parte Quinta - Il prodotto

Caratteristiche della produzione di servizi

../ I servizi non sono immagazzinabili

../ simultaneità tra erogazione e consumo

../ Tale simultaneità impedisce la realizzazione di qualsiasicontrollo preventivo della qualità

../ difficile applicazione di criteri di valutazione oggettivi inquanto si devono lasciare ampi margini di adattabilità alleesigenze individuali dei clienti

ParteQuinta - Il prodotto

Parte PrimaEfficacia, efficienza e redditività delle

imprese

Parte Prima Efficacia,efficienza e redditivitàdelle imprese

Il processo di trasformazione

Tutte le imprese, siano esse produttrici di beni oppure diservizi, svolgono, al centro del loro percorso di creazione delvalore, un'attività di trasformazione di risorse, checostituiscono gli "input" del processo produttivo, in altrerisorse ("output") aventi diverse caratteristiche e funzionalità.


La funzione di produzione

Q = f {C, L)

Q = quantità di prodotto ottenutoC = quantità di capitale utilizzato [capitale proprio (CP),capitale di terzi (D), capitale circolante]L = quantità di lavoro utilizzato [lavoro salariato, lavoroimprenditoriale]

"f" rappresenta il legame funzionale tra Q, C, L

Parte Prima · Efficacia, efficienza eredditività delle imprese 10

I fattori della produzione

I fattori della produzione si distinguono in fattori di flusso efattori di fondo

Fattori di flusso {FFI):lavoro e tutto quanto altro non è riutilizzabile in cicli produttivisuccessivi

Fattori di fondo {FFo):immobilizzazioni tecniche materiali {capannoni industriali,impianti, macchine ecc.) o immateriali {software, licenze,brevetti, ecc.)

Parte Prima · Efficacia, efficienza eredditività delle imprese 11

Fattori di flusso

,/ Lavoro salariato (LS): il lavoro necessario per ilfunzionamento dell'impresa che viene retribuitodall'imprenditore, il cui costo viene contabilizzato nelconto economico come (CLS)

../ Lavoro imprenditoriale (LI): il lavoro, anch'essonecessarioper il funzionamento dell'impresa, che viene retribuitoattraverso gli utili che l'impresa consegue e appare nelconto economico come utile (UL)

,/ Materie prime, semilavorati, componenti, servizr, ecc.(MP) [Parte del capitale] il cui costo viene contabilizzatonel conto economico come (CMP)


Materie prime, ecc.

v' Materie primematerie prime tutti quei materiali che sono alla base per lafabbricazione e produzione di altri beni (legno per i mobili, pelle per lescarpe, ecc.). Ma anche energia (elettricità, combustibili) ed acquav' SemilavoratiFattori della produzione provenienti da lavorazioni precedenti chehanno bisogno di ulteriori lavorazioni (lamiere, ecc.)v' ComponentiFattori della produzione provenienti da lavorazioni precedenti che nonhanno bisogno di ulteriori lavorazioni (gomme di automobile, cruscotti,ecc.)v' ServiziAssistenza legale, assistenza tecnica, formazione e aggiornamento delpersonale se svolta da terzi


Fattori di fondo

../ Immobilizzazioni tecniche materiali (capannoniindustriali, impianti, macchine ecc.) o immateriali(software, assistenza tecnica, servizi, ecc.) (IT) i cuicosti vengono contabilizzati nel conto economicocome quote di ammortamento (QA)

../ Capitale necessario per l'acquisto di taliimmobilizzazioni (D) [Parte del capitale] i cui costivengono contabilizzati nel conto economico comeinteressi sui debiti (iD)


Efficienza Tecnica Globale (ETG)

ETG= QoutputQinput

Da non confondere con

P (Produttivita') =Quantità di prodotto ottenuta

in un determinato intervallo di tempo L'it.


Efficienza Tecnica Specifica

Efficienza TecnicaSpecifica del Lavoro:

ETLS Q outputLSinput

N unità di prodottoOre di lavoro salariato impiegate per la produzione

Efficienza TecnicaSpecifica dell'Energia:

ETSE Q outputLSinput

N unità di prodottoQuantità di energia consumata


Efficienza Economica Globale (1)

VEEG= ~; EEG= Voutputinput c/avoro +e capitale

RV = ricavi dalle venditeCLS =costo lavoro salariatoCLI =costo lavoro imprenditorialeCMP =costo delle «materie prime»QA =costo delle immobilizzazioni tecnicheiD =costo del capitale di terzi

EEG= RVCLS+CLI+CMP+QA+iD

Parte Prima Efficacia, efficienza e redditivitàdelle imprese

Principio di redditività

EEG= RV >1CLS+CMP+QA+iD

esprime la capacitàdell'impresa di produrre reddito (utili).

Se il rapporto che rappresenta l'Efficienza EconomicaGlobale viene scrittoconsiderando al denominatore il costo del lavoro imprenditoriale (CLI) si ha

EEG= RV 1CLS+CMP+QA+iD+CLI

sottraendo ai ricavi il complesso dei costi si ottiene l'equazione di bilancio:

RV-CLS-CMP-QA- iD=CLI

D'ora in poi CLI= UL


L'ammortamento

Ripartizione contabile di un costo sostenuto perl'acquisizione di un fattore di fondo sugli esercizi della suavita utile prevista o stimata:

QA Costo del fattore produttivodurata di vita utile

Esempio:acquisto di un impianto ad un costo di 7.000 €durata di vita utile prevista (stimata): 7 anni

QA= ?.ooo € = 1.000 €/anno7anm


L'ammortamento

Titolo del grafico


Il costo del capitale di terzi

Se il costo per l'acquisizione del fattore di fondo è statosostenuto ricorrendo in parte al credito (bancario o altro)ciò obbliga al pagamento degli interessi.Le condizioni di un credito (di un debito) sono tre:D =capitale preso a prestiton =Duratai =tasso di interesseNella condizione in cui il capitale preso a prestito (D) restinella disponibilità del debitore fino alla fine della durata delcredito, il costo annuale degli interessi è dato da i * D

Parte Prima Efficacia,efficienza e redditivitàdelle imprese 10

Esempio:

Nella condizione in cui il capitale preso a prestito (D) restinella disponibilità del debitore fino alla fine della durata delcredito, il costo annuale degli interessi è dato da i * DD = 2.000 €i= 10%n = 7 anni

i* D = 2.000 * 0,1 = 200 €/anno

Parte Prima Efficacia, efficienza e redditivitàdelle imprese 11

La destinazione dell'utile

RV- CLS- CMP- QA- iD = UL

UL =UN+ TAX

UN= UNNO+ DIV

UN= Utile NettoUNNO= Utile Netto Non Distribuito

DIV= Dividendi


Formazione

R&S

Promozione

Immobilizzazioniimmateriali

Immobilizzazionimateriali

CLS, CMP

QA

UNNO

RV

MLC

UL

,,1 UN

Nuove azioni

Nuove obbligazioni

PartePrima Efficacia,efficienzae redditivitàdelle imprese

iD

TAX

Dividendi

:->roduzioni multiple

n = numero dei prodotti venduti

p, = prezzo di vendita di ciascun prodotto

k = indice della sommatoria


Criterio di efficacia

L'efficacia esprime una misura del grado con cui un'organizzazioneriesce a realizzare i propri fini (sviluppo, dominio del mercato,autonomia nell'ambiente, ecc.) e gli obiettivi prestabiliti.

v' efficacia esterna: riguarda il grado di soddisfazionedel consumatore, ed èlegato al concetto di accettazione del prodotto.

v' efficacia interna: esprime il rapporto tra il risultato ottenuto ed unrisultato prefissato a priori: El= risultato ottenuto/ risultato prefissato.


Analisi della redditività

L'analisidella redditività si deve svolgerea due livelli:

Redditività complessiva del capitale investito (ROI)

Redditività del capitale proprio o di rischio (ROE)


Indici di Redditività

UL+iDKOI(ReturnOn lnvestment) =--

CP+D

ULROE(Return OnEquity) = -

CP

UL+ ID= ROreddito operativo

• UL= Utile lordo• iD =interessi su capitale di terzi• CP= Capitaleproprio• D= Capitaledi terzi

Parte Prima - Efficacia, efficienza eredditività delle imprese

Un esempio

Parte Prima - Efficacia, efficienza eredditività delle imprese

2.000'5.0007.000

5.0003.000700500800

10%10 anni

18,5740.Q

Relazione tra ROE e ROI

DROE = ROI + (ROJ - i)* CP

ROI = UL+iD . ROE = ULCP+D ' CP quindi UL= ROE * CP

Sostituendo ULnella formula del ROIsi ha:

ROI=ROE * CP + iD

CP + D

Quindi si può scrivere:ROI * (CP + D) = ROE * CP + iD

ROI * CP + ROI * D = ROE * CP + iD



Qli~OJ + Oì/})

rp

ROI = ùl'.+iDCP+D

. ROE = UL' CP

ella formula del ROIsi ha:

quindi UL =

Sostituendo

ROI=ROE * CP + iD

CP + D

Quindi si può scrivere:ROI * (CP + D) = ROE * CP + iD

ROI * CP + ROI * D = ROE * CP + iD



'!7 D z: iDROI •-+ROI •- = ROE •-+-, )

LJ u·• u• LI

n iDKUl -r KUJ * CP = t<.Ur:r--r(j)

D iDROI + ROI • - - - = ROECP CP

J<(Jf-+ (ROI - IJ .-~ = twt!CP


Effetto leva

D=O,ROl=i

ROl>i~

ROl<i

(ROJ - i-)

RO 01

7J,p

KOE->ROIEffetto leva positivo

ROt<ROI Effetto leva negativo


Il ricorso all'indebitamento (in date condizioni di domanda e offerta di fondi e di risultati diesercizio) permette di aumentare la redditività del capitale proprio grazie a un effettoamplificatore denominato appunto leva finanziaria. Infatti, nell'esempio precedente si ha:

/ ~ = 5000 = 2 5CP 2000 '

,/ ROI= 18,57·%

,/ ROE =--ROIT(RD.1 ~i.) ~

,/ ROE = 18,57% + (18,57 - 10%) * 2,5,/ RM = 18,57% + 8,57 * 2,5 = 40%

PartePrima Efficacia,efficienzae redditivitàdelle imprese

L'esistenza dell'effetto leva dimostra che ladisponibilità di un capitale proprio (per esempio500 €)considera tre possibili soluzioni di impiego

../ investire il capitale in titoli "..:i-LU .. i.,o:.v ..,

../ investire il capitate nella "migliore alternativa possibile",caratterizzata da un rendimento «j» definito "costoopportunità del caoitale":

,/

'lo d1 500 Scon 11 sistema bancario.

Parte Prima • Efficacia, efficienza eredditività delle imprese

Esempio

<;iconsideri per esempio un'impresa in cui si registrano i seguenti dati:

../ ROI = 6%

< tasso di interesse (i)= 4%../ rendimento dei titoli di tutto riposo= 5%../ costo-opportunità del capitale-=1.7°

Sapendo cheROE = ROI + (ROI - i) * D/CP

6% + sw~o*(6% - 4%) =~

Parte Prima Efficacia, efficienza e redditivitàdelle imprese

Esempio ---- - -- - --~( - )-._- - -


Costo opportunità del capitale (ca)

Il costo opportunità (co) in economia è il costo derivante dal mancatosfruttamento di una opportunità concessa al soggetto economico.Quantitativamente, il costo opportunità è il valore della migliorealternativa tralasciata

Costo Medio Ponderato del Capitale (cmpc)

Il costo medio ponderato del capitale (cmpc) è dato dalla mediaponderata del costo del capitale di terzi (tipicamente il tassodi interessepassivobancario) ed il costo opportunità del capitale proprio

cm pc

Non sfugge,dalla considerazionedella forrri11h':-·astretta similitudine diessacon la formula del ROI

ROI = iD+UL iD+t<Ull'*t.1'D+CP D+CP

dalla quale si deduce che co=RO~nelcasodi un'azienda redditizia

Parte Prima • Efficacia, efficienza eredditività delle imprese

Valore aggiunto dall'equazione di bilancio

!I valore~agg1unto~èdato dalla differenzatra i ricavii::lellevendite (RV)e iéOSfidellematerie prirnercMP) ..

v-- CMP = lLASipuòottenere anchedall'equazionedi bilancio

RV - CLS - CM P - QA - iD = UL

RV - CM P = CLS + c.tA + iD + UE


Valore aggiunto dal flusso dei fondi

l·--1

A= RV-:-CMP

Esprime il valore chel'impresa aggiunge allematerie prime, aisemilavorati, aicomponenti per effettodell'utilizzo degli impiantie della forza lavoro


Flusso di cassa interno

r>.. \

/ Fonnuionf \

I R&S \

r • .,.. •• I~j\~/\~:;lì ·.· ~\S~ 1•-·;o;I

l·--1

CF1~~LJNND+-QA

Il flusso di cassainterno (e-asfi-~llòwinterno) costituiscel'unica forma difinanziamentointerno dell'impresa


Tipologie di investimenti

../ P.1.co-:-(POlnt Input - Continuous Output)

../ C.l.CO. (Continuous lnput=Continuous Output)

../ P.l.P.O.(Point lnput= Point Output)

../ C.l.P.O.(Continuo>lnput - Point Output)


Capacità produttiva - Definizioni

,/ Capa citàteortco=n orninaIe,/Capacità-teorico-effettiva (ex=ante ed ex-post)

,/ CapacitàOIT1male o economica


Capacità produttiva (1)

../ ca-p.acitàl:eorico-nominale - massimo flusso fisico di beni o serviziottenibile in un determinato intervallo di tempo (un'ora, un giorno, unasettimana, ecc.) C':':'.'n1aratodal produttore dell'apparecchiatura(Originai Equipment Manufacturer, OEM) a fini fiscali, di mercato, ecc.

../ Capacità teorico-effettiva (ex-ante) - massimo flusso fisico di beni oservizi ottenibile in un determinato intervallo di tempo (un'ora, ungiorno, una settimana, ecc.) in condizioni di utilizzo in cui non siverifichino interruzioni o rallentamenti nello svolgimento del processoproduttivo e l'impianto venga spinto al massimo. Tale capacità risultageneralmente inferiore ai livelli "nominali" di capacità produttivadisponibile dichiarata di cui al punto precedente.


Capacità produttiva (2)

./Capacità teorico-effettiva (ex-post) - flusso fisico di beni o servizieffettivamente ottenuto in un determinato intervallo di tempo (un'ora, ungiorno, una settimana, ecc.)quindi misurabile ex-post, cioè alla fine del cicloproduttivo considerato. Coincide con la produttività (quantità di prodottoottenuta in un determinato intervallo'Clil:empoiìtl

./ Capacitàottimale o economica - flusso fisico di beni o servizi ottenibile inun determinato intervallo di tempo (un'ora, un giorno, una settimana, ecc.)al costo unitario piu' bassopossibile (minimo)


Analisi costi - volumi - profitti

e

iD

QA

IM = esercizio I

CT =COSTI TOTALICF = COSTI FISSICV= COSTI VARIABILIcv =costo variabile unitario

CT

CV

LSCMP

CF

Ipotesi semplificatrici

vDiretta proporzionalità dei ricavi complessivi rispetto al volume divendita (costanza dei ricavi unitari)

vDiretta proporzionalità dei costi variabili al variare dei volumi diproduzione/vendita

,/lJguaglianza tra quantità prodotte e vendute (assenza divariazione delle scorte

"Staticità dell'ambiente di riferimento

Parte Seconda· L'analisi costi· volumi·profitti

Costi unitari

'a .__• ..n"""'~-·----"'-''•.

ParteSeconda· L'analisicosti· volumi·profitti


eQ

IM = esercizio I cfu = costo fisso unitariocvu =costo variabile unitariocu =costo unitario

cvu

QTE Q


I 6t = esercizio

e

iD

L'analis.icost• ~(

CT realiCT

CV

CF

QTE Q

Economie di apprendimento

Le economie di apprendimento (o di esperienza) sono le riduzioni dicosto unitario dell'output prodotto che conseguono all'incrementodella produzione cumulata

Con esperienza può intendersi intende il numero cumulato di outputprodotto fino alla data considerata


Origini delle economie di apprendimento

./ Crescente abilità nello svolgimento delle attività

./ Migliore selezione delle risorse produttive

./ Coordinamento più efficiente fra le risorse produttive

./ Più elevata programmabilità dell'attività

./ Semplificazioni dei prodotti e dei processi



eQ

IM = esercizio I cfu = costo fisso unitariocvu =costo variabile unitariocu =costo unitario

cvu

QE QTE Q

Elsticità e flessibilità

./ Eid::iti(,i:.'.:i dc:::·:~,:,,e::a: capacità di modificare il volume diproduzione senza incorrere in costi tali da modificaresignificativamente la posizione competitiva dell'impresa .

./ eiasucua oe111mp1ct11,0:capacità di modificare il volume diproduzione senza incorrere in costi tali da modificaresignificativamente i costi unitari di produzione

./ Flessibilità dell'impresa: capacità di modificare il volume diproduzione senza incorrere in costi tali da modificaresignificativamente la posizione competitiva dell'impresa .

./ Ftessrornta ceu rrnpiaruo: capacità di modificare il tipo di prodottisenza incorrere in costi tali da modificare significativamente icosti unitari di produzione


Elasticità (dell'impresa o dell'impianto)

eQ

cu B

cu ACLI e ,..

B (anelastica)

A (elastica)

QX QE a

Il break-even point (B.E.P.)

Consente di identificare - analiticamente e graficamente - ilvolume di produzione o di vendita o. affinché i costi sostenutisiano coperti dai ricavi conseguiti dall'impresa.(In corrispondenza di oe- l'utile realizzato sarà pari a zero).

Il B.E.P. é espressione delle potenzialità economico-strutturalidell'impresa, in quanto delimita l'ampiezza dimensionale dell'areadelle perdite e dei profitti.


Break-even- Point - Determinazione grafica

e

iD

o·


RV

CT realiCT

CV

CF

QTE Q

Break-even point (2)

Per Q<Q*

Per Q=Q*

Per Q>Q*

L'impresa realizza un volume di produzioneinsufficientea coprirei costisostenuti:è in perdita.Graficamente:la curvadei ricaviè più bassarispettoa quelladei costi.

In corrispondenzadi tale volume,si eguaglianocosti ericavi: si raggiunge il Break-even point o punto dipareggio.Graficamente:si incontranole curvedei costie dei ricavi.

Area dei profitti: l'impresarealizzaricavi tali da coprire i costisostenuti ed assicurarsiun marginedi guadagno.La curvadei ricaviè piùalta rispettoa quelladei costi.


Margine di sicurezza o margine di deficit

Quantità corrispondente alla differenza tra volume diproduzione/vendità effettivo e volume di produzione/venditacorrispondnte al break-even-pointIl margine di deficit, qualora l'impresa non raggiunga il punto diequilibrio, è la differenza negativa tra il livello di produzione ed illivello corrispondente al punto di equilibrio.


Il break-even point (3)

A pari andamento dei costi variabili, analizzando la levaoperativa (rapporto CF/CT) di un'impresa siamo in gradodi ottenere maggiori informazioni sul BEP:

./ leva operativa alta: elevata incidenza dei costi fissi suicosti totali), il BEP viene raggiunto in corrispondenzadi volumi produttivi più elevati;

< Viceversa, leva operativa bassa (rapporto CF/CTbasso), il BEP verrà raggiunto in corrispondenza divolumi minori.


Break-even- Point - Determinazione grafica

e "~AR,cv


CTA

CTB

CFA

CFB

QTE Q

Break-Even- Point - Determinazione analitica

/\I \( ~:~\

iPromozione :

tmndiiuamnilrmllllrill fy\S

[•a~ .(lj,Udi'

i.;•••r- ;oQA

u

T.IX

lii<

UNNO ......Hua.tidebti

FONOO ----L'analis.icost• ~(

"RV - CMP+ CLS+ iD +UL +QA

Quando UL=O si ha:"RV=CT=CMP+CLS+iD + QA

"RV=p*Q"CT = cv* Q+ CF"P * Q =cv* Q+ CFDacui

rp

(p-cv)

Calcolo della quantità di produzione corrispondente adun livello di utile desiderato

Se si vuole calcolare la quantità Ou con la quale ottenereun livello determinato di utile lordo (UL), bisognaaggiungere UL alla precedente equazione:

RV = CMP + CLS + iD + UL + QA

RV = p * Q

CT = cv * Q + CF + U L

CF + ULQu=--

(p - cv)


Esempio

Si determini il break-even-point di un'impresa industrialeproduttrice di sci a partire dai seguenti valori presenti nel contoeconomico, considerando che il volume d'affari si riferisce allaproduzione e vendita di 10.000 paia di sci:

../ Ricavi = 11.000

../ Costi variabili = 6.230

../ Costi fissi = 2.480


Esempio di calcolo della quantità di produzionecorrispondente al B.E.P.

Capitale proprio (CP) 2.000Capitale di terzi (O) 5.000Capitale totalmente lnvestttc (CP+D) 7.000

Ricavi IRV) 5.ooa:Costi dei fattori dì flusso (CLS+ CMP) 3.000Costo delle immobilizzazioni (QA) 700Oneri finanziari (iO) 500Utile lordo 800

Tassodi interesse (i) '""Periodo di ammortamento lOanni

ROI= Ul +iD/(CP+D) 18,57%

ROE= UL/CP 40,00%

• RV=S.000

• CV=3.000

• CF=l.200

• p=lOO

• cvu=80

• UL=O

• Q = ~=1·200 = 600 unità di prodotto(p-cv) 20


Esempio di calcolo della quantità di produzionecorrispondente ad un livello di utile predeterminato

Capitale proprio (CP) 2.000

Capitale di terzi (O) 5.000

Capitale totalmente lnvestttc (CP+D) 7.000

Ricavi IRV) 5.000

Costi dei fattori dì flusso (CLS+ CMP) 3.000

Costo delle immobilizzazioni (QA) 700

Oneri finanziari (iO) 500

Utile lordo 800

Tassodi interesse (i) '""Periodo di ammortamento lOanni

ROI= Ul +iD/(CP+D) 18,57%

ROE= UL/CP 40,00%

• RV=S.000• CV=3.000• CF=l.200• p=lOO• cvu=80• UL=800

u+uL 2000 •• Q = --)=-·- = 1.000 unita di prodotto(p-cv 20


Utilizzi del B.E.P

CF(p- cv)

Le variabili sono: Q, p e cv

Nel caso di un'impresa rigida, vincolata cioè ad elevati volumi diproduzione necessari alla riduzione dei costi medi unitari- viene utilizzataper calcolare il prezzo p da praticare, tenuto conto dei limiti imposti dalmercato.Nel caso di un'impresa elastica l'analisi del BEP può essere utilizzata percalcolare la quantità di equilibrio o la quantità necessaria alraggiungimento di un certo livello di utile. Essa, infatti, reagisce con limitatevariazioni del costo medio unitario in corrispondenza Cli modifiche delvolume produttivo.Nel breve periodo, infatti, non è possibile modificare i costi variabili unitariné i costi fissi


La dimensione tecnico produttiva.Le economie di scala e la dimensione

ottima dell'impianto

Le economie di scala

Le economie di scala possono essere definite come una riduzionedel costo medio unitario del prodotto o servizio derivantedall'aumento della dimensione dell'impianto (unità tecnica diproduzione)

L'ottenimento di economie di scala deriva da un risparmio di risorseche si realizza per effetto dell'aumento della capacità produttiva.


Economie di scala e dimensione ottima dell'impianto

./ il concetto di economie di scala e' dunque legato alle economieeventualmente ottenibili al variare della dimensione dell'impiantopossibile nel lungo periodo.

./ In tale estensione temporale, l'impresa può infatti modificare lastruttura dei costi fissi aumentando le dimensioni dei propriimpianti mediante nuovi investimenti.

./ l'esistenza di una capacità produttiva economica (e dellacorrispondente produttività) non deriva dall'insorgenza dieconomie di scala in quanto in tale diagramma la dimensionedell'impianto è fissa



eQ

cfu = costo fisso unitariocvu =costo variabile unitariocu =costo unitario

QE QQTE

Parte Seconda - L'analisi costi - volumi -profitti

Variabilità dei costi fissi nel lungo periodo

CFCfi e costi fissi dell'impiando i-esimoQi <capacità produttiva dell'impianto i-esimo

CFCCFB

CFA

QA QB QC Q


Origini delle economie di scala (1)

Relativamente ai costi fissi:../ economie di scala di natura geometrica (per le produzioni

continue e di massa, tipiche dei settori chimico, petrolifero, ecc. eper la realizzazione di grandi impianti, ad es. navi)

v' economie legate alle dotazioni tecnologiche (di governo, guida,controllo, ecc.)


Origini delle economie di scala (2)

Relativamente ai costi variabili:

../ sconti ottenibili presso i fornitori

../ divisione del lavoro più spinta

../ minori costi di coordinamento


Le economie di scala

Le economie di scala possono essere definite come una riduzionedel costo medio unitario del prodotto o servizio derivantedall'aumento della dimensione dell'impianto (unità tecnica diproduzione)

Lo stesso concetto può essere espresso dicendo che il manifestarsidelle economie di scala comporta un aumento più che proporzionaledella produzione rispetto all'incremento dei costi determinato dasiffatto ampliamento (al raddoppiare della dimensione dell'impianto ilcosto aumenta, ma non raggiunge il doppio).


Variabilità dei costi fissi nel lungo periodo

CFCfi e costi fissi dell'impiando i-esimoQi <capacità produttiva dell'impianto i-esimo

CFCCFB

CFA

QA QB QC Q


Curva dei costi di lungo periodo

CT

Q

DOM DEM

curva dei costidi lungo periodo

a

Dimensione Ottima Minima (DOM) e DimensioneEfficiente Massima (DEM)

DOM = capacità produttiva "ottima" dell'impianto industriale. Taledimensione permette di produrre, in una prospettiva di lungoperiodo, al minimo costo unitario.

DEM = livello di produzione oltre il quale la curva dei costi di lungoperiodo tende ad aumentare per l'insorgere di fenomeni didiseconomie di scala.


Le condizioni ambientali e tecnologichecome determinanti della dimensione degliimpianti

v L'ambientecompetitivo

v La tecnologia produttiva


Economie di raggio d'azione o di scopo

Le economie di raggio d'azione (o di scopo) sono le riduzioni dicosto unitario dell'output prodotto che conseguono allaproduzione congiunta di due o più beni.La presenza di economie di scopo sottintende l'esistenzav' di capacità produttive non completamente utilizzatev' di fattori della produzione con capacità produttiva illimitata

(es.: marchi, know how)

0000000- - - - - -0000000- - - - - -0000000Esempio: Terreno coltivato a pioppi e felci


Parte TerzaL'ambiente competitivo e la tecnologia

L'ambiente competitivo

L'ambiente di un'impresa è l'insieme di tutte le variabili esterne cheinfluenzano, o potrebbero influenzare i risultati dell'organizzazione.(Grant, 1999). Distinguiamo

./ Macroambiente

./ Forze, fenomeni e trend di carattere generale che condizionano edorientano le scelte ed i comportamenti dell'impresa e di tutti gli attoricoinvolti. Queste sono variabili non direttamente controllabilidall'impresa .

./ Microambiente

./ Forze, fenomeni, attori presenti nello specifico campo di attività e chehanno implicazioni dirette sulle scelte strategiche e sulle performancedell'impresa.

Variabili del macroambiente

v Variabif economiche (es. il PIL)v' Variabili politico-istituzionaliv' Caratteristiche socio-culturaliv' Caratteristiche demografichev' Ambiente tecnologico

.... e quant'altro caratterizza il contesto geo-economico incui l'impresa opera

Ambiente socio-culturale:L'insieme dei modelli culturali (valori,credi, tradizioni, linguaggi, stili di vita)prevalenti e loro futuri cambiamentinei diversi contesti-paesi.

Ambiente demografico:Riguarda le tendenze relative allastruttura demografica dellapopolazione appartenente alcontesto- paese in cui l'impresa operaod intende operare (tasso di crescitadella popolazione, stratificazione peretà, tasso di natalità e mortalità ecc.)

Ambiente economico:Attiene alla posizione attuale e prospettica delleprincipali variabili macroeconomiche {redditodisponibile, costo del lavoro e del denaro, tassidi inflazione ecc)

Ambiente politico-istituzionale:L'insieme delle politiche adottatedai governi in materia di attivitàeconomica, che possonoinfluenzare l'assetto competitivo dialcuni settori.

Ambiente tecnologico:L'insieme delle tecnologie (stato delleconoscenze scientifiche e tecniche) disponibiliin un determinato momento e fonti divantaggio competitivo.

Il micro-ambiente

Lo studio del micro-ambiente si articola in quattro fasi:

1. Definizione del settore e delle ASA (aree strategiche d'affari);2. Analisi delle caratteristiche strutturali e delle dinamiche

competitive all'interno della/e ASA;3. Ricostruzione dei principali raggruppamenti strategici;4. Individuazione dei principali concorrenti.

Ogni impresa identifica, in questo modo, il proprio ambiente diriferimento caratterizzato da specifiche forze che agiscono sullacompetitività dell'impresa.

Introduzione allo studio dei settori industriali

Lo studio della struttura di un settore rappresenta ilprimo e fondamentale momento nell'analisi delmicroambiente, il quale a sua volta rappresenta ilmomento centrale di una qualsiasi analisi strategica edi un qualsiasi studio settoriale.

Definizione di settore

• Il settore è il luogo economico in cui operano leimprese che esercitano reciprocamente un gioco diconcorrenza effettiva o almeno potenziale.

•Si tratta di enucleare le imprese che presentanocaratteristiche comuni mediante un criterio diomogeneità

Criticità

L'individuazione di un settore industriale (quali imprese devonoessere incluse in un determinato settore) è condizionata dagliscopi dell'aggregazione; il motivo per cui è svolta l'analisidetermina l'ampiezza dell'aggregato di imprese a cui fareriferimento.

Tre ordini di problemi:

,/ scelta di denominatore comune delle attività per raggrupparele imprese o le unità produttive;

,/ individuazione delle informazioni da elaborare in funzionedegli scopi dell'analisi che si vuole svolgere;

../ scelta della variabile economica da esaminare.

Finalità

v' ad interventi di politica economica nazionale daparte del decisore pubblico

v' agli obiettivi di enti finanziatori (concessioni dicrediti alle imprese)

v' agli obiettivi del decisore di impresa per interventidi espansione esterna (incorporazioni o fusioni) edi espansione interna, orizzontale o verticale perla penetrazione in nuovi settori (diversificazione)

v' alla costruzione di modelli del comportamentodelle imprese date le condizioni strutturali ocongiunturali del settore

Tipologie settoriali 1

settore manifatturiero-merceologico: contempera iprodotti, i processi, le materie prime, da un punto divista della merceologia.

[Nel settore delle pelli, ad esempio, vale la prospettivamerceologica più di quella competitiva: nell'analisi disettore sono incluse tutte le imprese appartenenti alsettore manifatturiero-merceologico, anche se due traqueste imprese non sono in concorrenza tra di loro(una produce borse e l'altra scarpe).]


Dal settore merceologico si ricava il concetto diprocesso terminale di settore: insieme di lavorazioni,che secondo tecniche note, devono essere eseguitenell'ambito della stessa unità di produzione.

Un settore, quindi, può essere anche definito in baseall'ampiezza delle fasi di lavorazione che in essovengono svolte, cioè mediante il processo terminaledi settore.


Settore economico manifatturiero: l'insieme diimprese che producono beni atti a soddisfare bisogniidentici o assimilabili.

Grado di sostituibilità dei prodotti; risultadall'applicazione del criterio dell'elasticità incrociata.

Sono incluse nel settore tutte le imprese i cui prodottisono in concorrenza, in relazione all'uso finaleindividuato (prodotti sostitutivi). Tali prodotti sonosuscettibili di sottrarre quote di mercato ai prodottipredefiniti sulla base di differenti criteri.

Delimitazione del settore: il criterio delle omogeneità

Concorrenti potenziali

Concorrenti effettivi

Omogeneitàtecnologiche

Omogeneità del bisognosoddisfatto

Omogeneità dei materiali

Omogeneitàcommerciali

Schema per l'analisi di settore: il paradigma di Bain

Struttura delsettore

Comportamentodelle imprese Performance

(Risultatieconomici)

L'area strategica d'affari (ASA)

Il modello tridimensionale di Abell consente di rappresentare ilparticolare ambito competitivo (ASA) in cui l'impresa ha decisodeliberatamente di operare (scelta soggettiva).

Tre sono le dimensioni adoperate per rappresentare l'ASA:

./ Gruppi di clienti serviti

./ Le funzioni svolte

./ Le tecnologie

L'area strategica d'affari (ASA)

./ Gruppi di clienti servitiClienti pubblici o privati, consumatori intermedi, consumatori finali,piccole o grandi imprese, ecc ../ Le funzioni svolte./ Le tecnologieLe tecnologie produttive (per i trasporti traghetti o aliscafi, treni oaerei)

Il modello della concorrenza allargata di Porter

Attraverso il modello di Porter si è in grado di identificare quei soggetti(forze competitive) che influenzano la redditività e l'attrattività di un business

Fornitori

Prodottisostitutivi nuovi

entranti

Il sistema delle forze competitive

Pressionecompetitiva dei

fornitori


clienti

Minacciadipotenzialinuovi

entranti

La struttura del settore

./ Grado di concentrazione del settore (numero di impresepresenti);

./ Numero e caratteristiche degli acquirenti;

./ Differenziazione/ omogeneità dei prodotti;

./ Presenza o assenza di barriere all'entrata;

./ Il grado d' integrazione verticale.

Altre determinanti sono:

./ L' esistenza di economie di scala;

./ Le politiche governative (normative antitrust, imposizione ditariffe);

,/ Tassi di crescita delle singole aziende all'interno del settore.

ParteSeconda- L'analisicosti - volumi - profitti

Il sistema delle forze competitive

Concorrenzapotenziale

Concorrenzaverticale

Concorrenzaverticale


Concorrenzapotenziale

Le barriere all'entrata

Attengono ad i costi addizionali che ipotenziali nuovi entranti devonosostenere rispetto ai costi delle impresegià operanti nel settore

v' Barriere di tipo regolamentare (dinatura legislativa)

v' Barriere di tipo finanziario (livelloassoluto dei costi, diseconomie discala)

v' Barriere di tipo tecnologico (di naturatecnologica)


Le barriere all'entrata

Una diversa classificazione dellebarriere all'entrata è la seguente:

• barriere di costo assoluto (o di livelloassoluto dei costi);

• barriere di scala;

• barriere di differenziazione.


Caratteristiche degli ambienticompetitivi

L'ambiente può essere definito rispetto a due dimensioni:la varietà e la variabilità.

Varietà (attiene le situazioni attuali - prospettiva sincronica)<nurnero di situazioni differenti con le quali l'impresa si rapporta in undeterminato periodo di tempo. Allargamento del raggio di azione delleimprese che si estende a mercati di approvvigionamento e di sboccopiù numerosi e sempre più spesso internazionali e si trova afronteggiare una concorrenza internazionale sempre più intensa.

Variabilità (attiene le situazioni in divenire - prospettiva diacronica)v'dovuta ai mutamenti che interessano le condizioni di acquisizione e divendita dei fattori e dei prodotti, la situazione congiunturale delladomanda, gli atteggiamenti dei consumatori e degli acquirenti.

Matrice di complessità ambientale

Ambiente IAmbientes omogeneocomplesso<(

Instabile-~::::;Cii<a:

Ambiente::l: "' Ambiente Disomogeneo"'"' Semplice Stabile"'Cll

Bassa Alta

VARIETÀ

-

L'ASA di un'impresa ditorrefazione

Caffè torrefatto non decaffeinato

Caffè torrefatto decaffeinato

Caffè istantaneo

Tecnologie

Gastronomica

Energizzante

Socializzazione

Funzioned'uso

QJ

e "'<( .!!! .g ~

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Gruppi di clienti

Le forze dell'ambito competitivo nel settore del caffètorrefatto per le famiglie


fornitori:

BASSO

Minacciadiprodotti

sostitutivi:

Rivalità tra iconcorrentiesistenti:

Minacciadipotenzialinuovi

entranti:MOLTO BASSA ELEVATA MEDIO-ALTA


clienti:

ELEVATA

Le Strategie Aziendali

Parte - Le Strategie Aziendali

La strategia aziendale

La strategia aziendale consente di definire i rapportidell'impresa con l'ambiente in cui essa opera ossia icontesti specifici con cui l'azienda intende entrare incontatto pur rimanendo collegata all'ambiente in sensogenerale.L'adeguata formulazione della strategia aziendaleimplica dunque il puntuale ed attento monitoraggio delleevoluzioni che interessano il quadro ambientale esterno(economico, politico, tecnologico e così via) in quanto datali modificazioni possono originarsi sia delle opportunitàper l'impresa che delle vere e proprie minacce allaprosecuzione della gestione.

Parte ? - Le Strategie Aziendali

La strategia aziendale ... segue

• Congiuntamente all'analisi dei fenomeni evolutivi cheinteressano l'ambiente esterno, ai fini dell'elaborazione dellestrategie aziendali, in una prospettiva interna appareimportante la considerazione delle risorse specifiche ( firmspecific) o competenze distintive (core competencies)possedute da ciascuna azienda.

• Una strategia di successo deve puntare dunque allosfruttamento di quelle risorse e/o capacità non possedutedagli altri concorrenti.

• Sempre più spesso le risorse strategiche su cui fondare leproprie strategie sono rappresentate da risorse immaterialiquali fiducia, immagine dell'azienda, competenze, ecc.


ObiettiviL'adeguata definizione del quadro strategico aziendale passa attraverso lachiara identificazione degli obiettivi strategici da raggiungere e la relativagerarchizzazione al fine di evidenziare quelli maggiormente rilevanti e ripartireadeguatamente l'entità di risorse da investire.

Gli obiettivi strategici possono dunque essere raggruppati in:

sviluppo dimensionale dell'impresa al fine di rafforzare la compagineaziendale;miglioramento degli equilibri gestionali nei triplici aspetti economico,patrimoniale e finanziario per cui miglioramento della redditività,rafforzamento della situazione patrimoniale o riequilibrio finanziario;riduzione del rischio complessivo di gestione;mantenimento delle posizioni di mercato e reddituali già raggiunte;disinvestimento totale o parziale e uscita dal mercato.


Classificazione

In un ordine gerarchicoè possibile classificare lestrategie aziendali instrategie complessive(strategie d'impresa),strategiecompetitive(strategie delle areed'affari) e strategie

funzionali.

'STRATEGItoMPLESSIV

STRATEGIECOMPETITIVE

········A~~7~;·x:~~'.~·~1~EA

produzion

- vendita- finanza

STRATEGIEUNZIONALI

produzion produzion

- vendita-finanza

- vendita-finanza


Strategie complessive

Attengono alla scelta delle aree di affari in cui operaresecondo una strategia di sviluppo o di mantenimentodelle posizioni già conquistate:

Sviluppo Dimensionale• Monosettoriale

o Integrazioneverticaleo Integrazione orizzontale

Poiisettorialeo Diversificazione lateraleo Diversificazione conglomerale

Espansione internazionaleo espansione internazionale del mercatoo espansione multinazionale dellagestione


Effetti, limiti e cause del processo di sviluppo dimensiona/e dell'impresa

Vantaggi EFFETTI Svantaggi

Aumento dei Ricavi Diseconomiedi scala- maggiori volumi Rigiditàorganizzativa- prezzi più elevati Perditadi controllo

Visibilitàdi mercatoRiduzionedei costi- economiedi scala- economie diapprendimento

Interni LIMITI Esterni

Risorsemanageriali Sviluppodella domandaPotenzialitàorganizzativa Pressione dellaCapacità finanziaria concorrenza

Interne CAUSE Esterne

Risorse aziendali Occasioni favorevoli diparzialmentesfruttate business


Sviluppo monosettoriale

Attraverso strategie di sviluppo monosettoriale, il management si

propone di rafforzare la posizione dell'impresa nel mercato in cui

opera: la crescita si attua infatti nello stesso campo in cui l'azienda

esercita la sua attività principale. Si tratta dunque di una strategia

di concentrazione che può attuarsi secondo due distinte modalità

quali l'integrazione orizzontale e/o l'integrazione verticale.


Integrazione orizzontale

Lo sviluppo orizzontale può attuarsi internamente attraverso la creazione ex

novo di unità produttive o ampliando la potenzialità degli impianti esistenti

oppure può realizzarsi esternamente mediante l'acquisizione di imprese similari

cioè caratterizzate da produzioni aventi stretti vincoli di domanda ed offerta. In

questo secondo caso si parla propriamente di strategie di integrazione

orizzontale in quanto l'impresa rileva altre imprese operanti nel medesimo

mercato al fine di incrementare la propria quota di mercato.

Rispetto alle altre forme di sviluppo, l'integrazione orizzontale presenta il

vantaggio di richiedere minori tempi di attuazione, di consentire lo sfruttamento

di tutte le risorse disponibili, di ottenere economie di scala ed implica rischi

minori e meglio valutabili in quanto l'impresa continua ad operare nello stesso

mercato.Parte ? - Le Strategie Aziendali

Integrazione verticale

Lo sviluppo verticale si ha quando un'impresa internalizza unao più fasi immediatamente collegate a quelle in cui l'impresa giàopera; può dunque riguardare fasi/stadi posti "a monte" dellostadio occupato (integrazione ascendente) ovvero "a valle"dello stadio occupato (integrazione discendente).

Esempi:- Industria automobilistica che acquista una fonderia(integrazione ascendente);

- Impresa tessile che acquisisce il controllo di un'impresa diconfezioni (integrazione discendente).

Parte ? - Le Strategie Aziendali10

Integrazione verticale

Obiettivi:

• aumento del Valore aggiunto (Rv - Cmp);• continuità dell'approvvigionamento e ininterrottaalimentazione dei cicli di produzione (integrazioneascendente);

• maggiore controllo del mercato di sbocco(integrazione verticale discendente);

• maggiore forza contrattuale acquisita dall'impresa;• innalzamento di barriere all'entrata

Parte ? - LeStrategie Aziendali11

Le strategie di sviluppo polisettoriale:la diversificazione laterale e conglomerale

Attraverso tale strategia l'impresa si allontanasimultaneamente da prodotti e/o mercati che le sono familiari.L'impresa intende dunque occupare posizioni in mercati nuovi,compresi in settori o comparti produttivi differenti da quelli incui già opera.La diversificazione si realizza pienamente allorquando non vi èalcuna affinità tecnologica (in termini di tecnologie adottate perla realizzazione dei vari prodotti) e di marketing tra leproduzioni vecchie e nuove: in tale caso si parla dunque didiversificazione conglomerale. Allorquando sussistono invecedelle affinità tecnologiche o di marketing tra le produzionivecchie e nuove si parla di diversificazione laterale.

Parte? · .te StrategieAzienda!

Possono dunque verificarsi quattrodistinte situazioni:

Sviluppo integrato orizzontale:prodotti affini sia sotto il profilotecnologico che di marketing(macchine lavabiancherie elavastoviglie)

Diversificazione laterale: prodottiaffini in termini tecnologici ma non dimarketing (carta da imballaggio ecarta da parati) e/o prodotti affini intermini di marketing ma nontecnologici (prodotti alimentari e perla pulizia della casa)

Diversificazione conglomerale:prodotti senza alcuna affinitàtecnologica e di marketing (materieplastiche e prodotti dolciari)

DIVERSIFICAZI

DIVERSIFICAZI ONE

ONE LATERALE CONGLOMERA

Es.Palle da LEw Diversi Es.Snam cheG tennis eo racchette da opera nel settore....• energeticoed ino tennisz quellouw immobiliareI-

i=SVILUPPO

o INTEGRATOo ORIZZONTALE DIVERSIFICAZIoo:: Es.Automobili ONE LATERALEe, Simili della stessa Es.Pneumatici

impresa vendute (Pirelli) e palle dain colori tennis (Dunlop)

differenti in Italiaed in Francia

Simili I Diversi

MERCATI

Parte?· .Le Strategie Azienda!

Le strategie di sviluppo internazionale

Tali strategie attengono alla decisione di ampliare i mercati di sboccocollocando la propria produzione su mercati esteri ovvero alla decisionedi delocalizzare all'estero l'intera produzione, singole fasi o interi cicliproduttivi.

Le realizzazione di tali strategie attraversa solitamente varie fasi quali:- esportazione ossia vendita sistematica all'estero di prodotti fabbricati

in patria;- produzione indiretta : stipula di accordi di licenza con produttori

stranieri per la cessione di brevetti, know how, ecc.;- vendita diretta: attuazione di investimenti diretti per la creazione di reti

di vendita all'estero;- produzione e vendita diretta : allestimento di impianti di produzione

all'estero;- organizzazione di unità aziendali integrate : organizzazione di

apposite società al di fuori dei confini nazionali.Parte > ·Le Strategie Aziendali

Caratteristiche delle strategie di sviluppodimensionale

Strategie Risorsa Tempodi Effetti suldi Obiettivi chiave attuazion rischiosviluppo e

Sviluppo Aumentodella quota Marketing Breve Non rilevantiorizzontale di mercato

Riduzione

lntegrazion Aumentodel rischi divalore Finanza Medio approwigionae verticale aggiunto mentoo di

vendita

Div~rsificaz Condivisione Man~geme Medio- Diversificazionione. di risorse . n e lungo edel rischioproduttiva finanza

Espansione Espansione Tecnologia Medio- Diversificazionintemazion dell'areadi e finanza lungo e geografica

aie mercato del rischio-Parte? - LeStrategie Azienda!

Strategie competitive

Le Strategie Competitive definiscono gli obiettivi e lepolitiche da adottare per fronteggiare la concorrenza eacquisire la clientela all'interno di ciascuna area d'affari.Esiste una stretta interdipendenza tra le strategiecomplessive e quelle competitive in quanto la sceltadelle aree d'affari risulta strettamente legata alleconcrete possibilità di acquisire all'interno della stessaun vantaggio competitivo durevole.


Strategie competitive ... segue

Nel dettaglio, Porter (2004) identifica due tipi divantaggio competitivo quali costi bassi oppuredifferenziazione;tali tipi di vantaggio conducono a tre strategiecompetitive di base che consentono di ottenereprestazioni superiori alla media di settore,segnatamente: leadership di costo. differenziazione efocalizzazione (sui costi o sulla differenziazione).


o> Ampio LEADERSHIP Dl DIFFERENZIAZIONj::j:: target COSTO EUJQ.

2ouo

Target FOCALIZZAZIONEFOCALIZZAZIONE

I-Cii SULLA2 ristretto SUI COSTI

DIFFERENZAZIONEci:

Riduzione deiDifferenziazione

costi

VANTAGGIO COMPETITIVO


Le Strategie Funzionali

Le strategie funzionali (di approvvigionamento,produzione, marketing, vendita, finanza, ecc.) riguardanol'utilizzazione ottimale delle risorse all'interno di ciascunaarea funzionale e risultano strumentali ai fini della pienaattuazione delle strategie competitive.


Parte QuartaL'organizzazione aziendale

ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profìttt

Due concettifondamentali

Divisione del lavoro - Coordinamento

1. Divisione del lavoro: attribuzione di specifichefasi dell'attività di trasformazione a specifiche unitàorganizzative

Unità organizzativa: nome comune per indicare persone oraggruppamenti di persone cui sono attribuite fasi dellaproduzione nell'ambito dell'impresa

2. Coordinamento: attività di coordinamento delleunità organizzative svolte ai vari livelli dell'impresafinalizzate al conseguimento degli obiettivi delprocesso di trasformazione

Parte Seconda L'analisi costi .vorurn!.profìttt

Divisione del lavoro: le cinque partidell'organizzazione

Linea intermedia


Nucleooperativo

E' costituito da tutti gli operatori coinvoltidirettamente nel processo di trasformazione(operai, saldatori, docenti ecc.)

Svolgono quattro funzioni:./ Approvvigionamento degli input necessari alla

produzione./ Trasformazione degli input in output./ Distribuzione degli output./ Fornitura di un supporto diretto alle funzioni di

input (manutenzione macchine e gestionemagazzini)

E' caratterizzato da un elevato livello distandardizzazione.


Verticestrategico

Stabilisce le strategie da seguire per ilraggiungimento degli obiettivi dell'impresa {direttoregenerale, manager di alto livello).

Sono riconoscibili almeno tre funzioni:

../ Supervisione diretta;

../ Gestione delle relazioni dell'organizzazione con ilsuo ambiente;

../ Sviluppo della strategia dell'azienda.

E' caratterizzato da un minimo di ripetitività estandardizzazione, da lunghi cicli decisionali, da unanotevole discrezionalità.


Lineaintermedia

Parte dell'organizzazione che trasmette al nucleo operativole decisioni prese dal vertice strategico (direttore marketing,direttore di produzione, direttore approvvigionamento ecc.).

Svolge numerosi compiti:

../ Raccoglie informazioni sulla performance della propriaunità e le trasmette ai manager di livello superiore;

../ Assume una serie di decisioni relative alla propria unità(allocazione risorse; elaborazione regole, piani, progettiecc.);

v' Mantiene contatti con altri manager, analisti, staff disupporto e soggetti esterni;

v' Formula la strategia della propria unità.

Parte Seconda L'analisi costi .vorurn!.profìttt

Tecnostruttura

Costituita dagli analisti che si occupano di governareil complessivo andamento dell'impresa attraverso ladefinizione di standard, l'analisi del processoproduttivo, il controllo del rispetto di tali standard

Tre tipi di analisti:../ Analisti che standardizzano i processi di lavoro;../ Analisti che standardizzano gli output;../ Analisti che standardizzano le capacità.


Staff disupporto

Sono unità specializzate che, pur nonpartecipando direttamente al processo ditrasformazione, ne consentonoindirettamente la realizzazione (es.segreteria studenti nelle Università).

Data la numerosità e varietà delle unità disupporto, non è possibile a priori fornireun'elencazione esauriente dei compiti daqueste svolti.


Divisione del lavoro: le cinque partidell'organizzazione

produzioneResponsabile di

verniciatuCapo rareparto

marketingResponsabile dellevenditeResponsabile di zona

Tutti coloro chesvolgonomansionie compitidirettamente collegateal processoproduttivo: saldatori,

impiegatiallo sportello e anche...professori

I meccanismi di coordinamento

Il lavoro diviso tra le cinque partidell'organizzazione viene ricomposto perl'esplicarsi di 5 meccanismi di coordinamento:

O ADATTAMENTO RECIPROCOO SUPERVISIONE DIRETTAO STANDARDIZZAZIONE DEI PROCESSIO STANDARDIZZAZIONE DEI PRODOTTIO STANDARDIZZAZIONE DELLE CAPACITA'

ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profìttt IO

Adattamento reciproco

Coordinamento attraverso la comunicazioneinformale

Mastro dibottega

Apprendi Apprendiststa

App.rendista

Apprendista

Apprefidistà

ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profìttt 11

Supervisione diretta

Insorge quando una persona assume laresponsabilità del lavoro di altri, dà ordini,controlla le loro azioni.

Caporeparto


I 3 tipi di meccanismi di coordinamentobasati sulla standardizzazione

../ Standardizzazione dei processi: si programmano icontenuti, le attività da eseguire sono ben definite (es.catena di montaggio)

../ Standardizzazione dei prodotti: si specificano lecaratteristiche dell'output

../ Standardizzazione delle capacità: viene specificato iltipo di formazione (capacità standard) richiesto pereseguire il lavoro


Nomenclat

I compon'M"~idelle cinque partidell'organizzazione vengono raggruppati in

«unità organizzative», che possono andare da 1a molte decine di persone

In funzione dei livelli gerarchici cui sonocollocate, le attività svolte da tali unitàorganizzative vengono denominate:

Compiti lMansioni Reparti

IFunzioni Divisioni


I parametri di progettazioneorganizzativa

,/ Risorse umane (posizioneindividuali);

,/ La macrostrutturaorganizzativa;

,/ I collegamenti laterali;

,/ Il decentramento decisionale.

ParteSeconda L'analisicosti .volumt .profìttt

Le risorseumane

Le risorse umane vengono analizzate rispetto atre caratteristiche:

../ La formazione e l'indottrinamento;

../ La formalizzazione del comportamento;

v La specializzazione delle mansioni.


Specializzazione delle mansioni

11INFORMAZI

ONE

CONSIGLIOo"O.•(:;

SCELTA

Numero diAUTORIZZAZI compiti

ONE

ESECUZIONE


La macrostrutturaorganizzativa

Attiene alla modalità attraverso la quale le personevengono raggruppate in unità organizzative di più

elevato livello.

La rappresentazione della macrostruttura organizzativadi un'impresa avviene grazie all'ausilio

dell'organigramma.


l ~.S

Organigramma generico


L'organigrammafornisce una

rappresentazionegrafica e staticadelle parti checompongono

l'organizzazione edelle relazioni cheintercorrono tra

esse.

Le macrostruttureorganizzative di base

../ Struttura organizzativa semplice

../ Struttura organizzativa gerarchicofunzionale

../ Struttura organizzativa divisionale

../ Struttura organizzativa a matrice

../ Struttura organizzativa per progetti


Struttura organizzativasemplice

111111111.llìtalll!I

misure

./ Ambiente semplice edinamico

./ Il VS è la parte principaledell'organizzazione

./ Assente o limitata latecnostruttura .

./ Meccanismi dicoordinamento:supervisione diretta eadattamento reciproco

./ Bassi costi e grandeflessibilità

./ Mansioni allargate siaorizzontalmente cheverticalmente


Struttura organizzativa gerarchico-funzionale

1 IPresidenteVerticestrategi IAmministratoCO

re delegato· Consulen


Struttura gerarchico-funzionale

Caratteristiche

Divisione del lavoro molto spinta

Standardizzazione (prodotti, processi e capacità)

Supervisione diretta


Struttura organizzativadivisionale

Presidente

Amministratore delegato

ParteSeconda L'analisicosti .volumt .profìttt 10

Cause delladivisionalizzazione

Attività dell'impresa diventa molto complessa

Possibilità di riconoscere aree strategiche di affari(ASA) quali centri autonomi di imputazione di costi ericavi governate da Strategie Business Unit (SBU).

Motivi sottostanti l'adozione di una strutturadivisionale:

v' Crescita dimensionalev' Internazionalizzazione dell'impresav' Diversificazione

ParteSeconda L'analisicosti .volumt .profìttt 11

Verticestrategico

Presidente

Amministratore delegato

Funzionericerca esviluppo Divisione B

Francia

ProdottoA

ProdottoB

Prodottoe

Struttura organizzativa amatrice

Vertice strategico

ParteSecondaL'analisicosti volumi profitti

Struttura organizzativa amatrice

< Adatta ad ambiente turbolenti: alta varietà ed altavariabilità, bassa varietà ed alta variabilità;

../ Doppia autorità gerarchica;

< Duplice base di raggruppamento: funzioni e prodotti (oprogetti);

../ Risorse umane non strettamente specializzate nelleattività che svolgono. Possibilità di trasferimento delleRU in caso di necessità.


ProgettoA

ProgettoB

Progettoe

Struttura organizzativaper progetti

Vertice strategico

ParteSecondaL'analisicosti.vclumi profitti

Differenze tra la struttura organizzativaa matrice e la struttura organizzativa

per progetti:

v Tempcraneità della struttura organizzativa perprogetti;

,/ Le funzioni accentrate al primo livellorappresentano dei serbatoi di risorse.


I collegamenti laterali

Finalità: necessari per garantire la coerenza tra le attivitàdelle varie UUOO e favorire i rapporti tra le persone.

Due tipologie:

,!Sistemi di pianificazione e controllo

v Colleqarnenf laterali basati sull'adattamento reciproco


I sistemi di pianificazione econtrollo

La pianificazione dell'azione ha come obiettivo di definireazioni e decisioni specifiche che devono essere

realizzate in determinati momenti.

Tre livelli di pianificazione: strategico, tattico, operativo.Il controllo consente di verificare che le azioni e le

decisioni precedentemente definite si stiano realizzandonel modo in cui era stato pianificato.

I documenti di pianificazione e controllo maggiormentesignificativi sono rappresentati dai budget.


La pianificazione si effettua, dunque, con riferimento a diversi orizzontitemporali.

" Il primo livello è un livello generai (strategico) in cui si fissano le modalitàper il conseguimento degli obiettivi di fondo dell'impresa considerandoorizzonte temporale lungo (per esempio crescita del 100% del fatturato incinque anni). Questo primo livello di pianificazione dà luogo a documentidenominati "piani".

" Il secondo livello è generalmente il livello denominato "tattico" e riguarda lafissazione delle modalità per il conseguimento degli obiettivi specificidell'impresa coerenti con gli obiettivi strategici ad un orizzonte dipianificazione più breve (ad esempio crescita del fatturato del 20% annuoper conseguire l'obiettivo strategico di cui al punto precedente).

" Il terzo livello (operativo) avente orizzonte di breve e brevissimo periodo(anche giornaliero), fissa le singole azioni da intraprendere per ilraggiungimento degli obiettivi tattici e strategici.


Collegamenti laterali basatisull'adattamento reciproco

Adatto ad ambienti caratterizzati da elevata variabilità

I principali tipi di collegamenti laterali sono costituiti da:

./ manager integratori (posizione di collegamento con autoritàformale)

./ da gruppi di lavoro temporanei : task farce (gruppocostituito per svolgere dati compiti e poi immediatamentesciolto); comitati (gruppo interdipartimentale menotemporaneo, che si riunisce con regolarità); circoli diqualità.


Posizione di un manager integratorePresidente

Verticestrategico

Amministratoredelegato

Consulenza

Parte Seconda L'anali: costi .vorurn! .profìttt

Il decentramentodecisionale

Decentramentodelle decisioni e/o responsabilità ai livelli più bassidell'organizzazione.

Tre tipi di decentramento decisionale:

v' Verticale: si ha quando la responsabilità viene delegata "verticalmente"ai diversisuccessivi livelli della linea intermedia (dal vertice strategico alla linea intermedia):quanto più in basso tale decentramento si spinge, tanto più la strutturaorganizzativa è caratterizzata da decentramento verticale.

v' Orizzontale: orizzontale si ha quando la responsabilità viene delegata"orizzontalmente"dai manager della linea intermedia alle unità organizzativecomponenti la tecnostruttura o (in rari casi) lo staff di supporto.

v' Selettivo: si ha quando il potere decisionale si posiziona in più parti -sia a livelloorizzontale che verticale - della configurazione organizzativa (per esempio, ledecisioni finanziarie possono essere assunte dal vertice strategico; le decisioni dimarketing dalle unità di supporto etc).

Parte Seconda t'enafts.costi .vorurn! .profìttt IO

Parte QuintaIl prodotto

ParteQ1 ptOdott

Il prodotto

Per prodotto si intende un "bene fisico" avente specifichecaratteristiche (qualità, design, formato, imballaggio, ecc.) ottenutomediante un processo di trasformazione fisica (o chimica o chimicofisica di materie prime, semilavorati e componenti). Essoè tutto ciòche può essere offerto all'attenzione del mercato (consumatore,domanda) ai fini dell'acquisizione e del consumo.

Ogni prodotto assolve molteplici funzioni (funzioni primarie e funzionisecondarie) e, dunque, ogni consumatore può utilizzare lo stessoprodotto per usi diversi: per esempio il frigorifero conserva gli alimentie, secondariamente, produce cubetti di ghiaccio.

Caratteristiche della produzione di beni

./ possibilità di trasportare ed immagazzinare i beni materiali

./ può essere concentrata in stabilimenti distanti dai luoghi diconsumo

./ la produzione precede necessariamente il consumo

./ controllo preventivo della qualità dei prodotti medianteadeguati collaudi

./ La valutazione delle prestazioni della produzioneindustriale può avvenire mediante criteri di misurazioneoggettivi (contabilità industriale, controllo di qualità, livellodi servizio)

Parte Quinta - Il prodotto

Caratteristiche della produzione di servizi

../ I servizi non sono immagazzinabili

../ simultaneità tra erogazione e consumo

../ Tale simultaneità impedisce la realizzazione di qualsiasicontrollo preventivo della qualità

../ difficile applicazione di criteri di valutazione oggettivi inquanto si devono lasciare ampi margini di adattabilità alleesigenze individuali dei clienti

ParteQ1 ptOdott

Il prodotto tra materialità ed immaterialità

Dematerializzazione (manifattura), nell'industriamanifatturiera e nel design, la filosofia progettuale eproduttiva che mira a un minor impiego di materia prima ea prodotti aventi minore contenuto materiale (hardware),garantendo invariati o superiori livelli di funzionalità

Classificazione dei prodotti

Destinazione d'uso

'l'.ii!.Fi,Ei!f.Uf!!'+'Ml~1n1:1r.11~lMlMM

Grado di novità

'INIE11.i.i.!ii -

ParteQ1 ptOdott

Classificazione dei beni di consumo

,r Convenience goods (beniacquistati ad impulso senzaalcuna valutazione)

,r Shopping goods (beni il cuiprezzo elevato richiede unamaggiore ponderazione perl'acquisto da parte delconsumatore)

,r Speciality goods (beni diprestigio che rappresentano unostatus symbol. Rientrano inquesta categoria i beni di lusso)

ParteQ1 ptOdott

Qualità del prodotto

E' un concetto multidimensionale riferito sia ai prodotti che ai processiCrescente attenzione alla qualità in relazione all'intensificarsi dellaconcorrenza su scala globale

../ Conformità (esprime il livello di rispetto degli standard e costituisceil presupposto per il conseguimento dei risultati anche sugli altriaspetti)

../ Affidabilità

../ Durevolezza

../ Estetica

../ Qualità percepitaSoddisfazione del cliente

Tutti gli aspetti considerati nascono dalla funzione R&Se sonorealizzati dalla funzione di produzione e valorizzati da quella dimarketing

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Tipologie di mercato

Analizzando il rapporto esistente tra la domanda e l'offerta diun certo prodotto, è possibile identificare due diversetipologie di mercato: il "mercato del venditore" od "il mercatodel compratore".

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Tipologie di mercato

Mercato del venditore

Domanda> Offerta:

Si realizza una situazione in cui ladomanda dei consumatori neiconfronti di un certo prodotto èsuperiore alla capacità diproduzione (e quindi alla quantitàdi prodotto disponibile sulmercato). Il venditore possiede unvantaggio che gli consente diimporre le condizioni contrattuali alui più proficue.

Mercato del compratore

Offerta > Domanda

La quantità di prodotto immessa sulmercato dalle imprese è superiorealla capacità di assorbimento delmercato. Il compratore possiede unpotere contrattuale nei confrontidel venditore.

Le imprese possono cercare diindirizzare la domanda verso ipropri prodotti attraversoun'efficace strategia di marketing.

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Differenziazione del prodotto e segmentazione del mercato

La differenziazione consiste nel predisporre un'offerta diprodotti aventi diverse caratteristiche a gruppi diconsumatori che hanno criteri soggettivi diapprezzamento dei prodotti stessi (segmenti di mercato)

La segmentazione del mercato consiste nell'individuarediversi gruppi di clienti sulla base di variabili in gruppisociali ed economici più o meno ampi, detti appunto«segmenti».

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La differenziazione del prodotto

Attraverso la differenziazione le imprese apportano ai propriprodotti delle modifiche (reali od anche solo fittizie) che inducono ipropri clienti che quel determinato prodotto sia migliore rispettoagli altri

../ Reale (differenziazione verticale): si ottiene intervenendo sullecaratteristiche reali di un prodotto (qualità)

../ Fittizia (differenziazione orizzontale): si consegue quando siriesce ad ingenerare nel consumatore la convinzione che unprodotto sia diverso (migliore) rispetto ad un altro operandosull'aspetto esteriore del prodotto od implementandoappropriate campagne pubblicitarie, ecc.

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La segmentazione del mercato

Suddivisone del mercato in sottoinsiemi omogenei e distinti diconsumatori-clienti. I consumatori appartenenti ad un certosegmento presentano delle caratteristiche similari (prezzo,prestazioni, design, modalità di consumo etc).

Ciascuno di questi segmenti di mercato può diventarel'obiettivo di mercato per la nostra impresa.

Fasi del processo di segmentazione:

../ Scelta dei parametri

../ Individuazione e descrizione dei segmenti

../ Scelta di uno o più segmenti su cui operare

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Le basi per la segmentazione del mercato di consumo

Non esiste un'unica modalità per segmentare un mercato. E'necessario prendere in considerazione diverse variabili, da sole o incombinazione:

./ Segmentazione geografica

./ Segmentazione demografica

./ Segmentazione psicografica

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La segmentazione geografica

Il mercato viene suddiviso in diverse unità geografiche(nazioni, stati, regioni, province, città e quartieri).

La segmentazione demografica

Il mercato viene suddiviso sulla base di variabili demografiche(ad es. età, sesso, livello di reddito, religione, razza)

La segmentazione psicografica

Gli acquirenti sono suddivisi in gruppi sulla base della classesociale di appartenenza, dello stile di vita adottato e dellecaratteristiche di personalità che presentano

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Politica di prodotto

L'insieme delle decisioni aventi per oggetto i beni o i serviziottenuti da un'impresa con la sua attività di trasformazione

./ Ampiezzae profondità del portafoglio prodotti;

./ Differenziazione del proprio prodotto;

./ Politica innovativa;

./ Politica della marca, del confezionamento e dell'assistenzapost vendita;

./ Politica di prezzo.

Definizioni

../ Il numero di linee di prodotto di un'impresa è definito«ampiezzadell'assortimento (catalogo o portafoglioprodotti)»

../ La«linea di prodotto» è l'insieme dei prodotti percepiticome omogenei dal consumatore, in quanto destinati asoddisfare sostanzialmente gli stessi bisogni.

../ La«profondità» attiene il numero di articoli/modellicomponenti una linea di prodotto (una linea di prodotto ètanto piu profonda quanti piu articoli/modelli contiene)

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Procter & Gamble (P&G)

Procter & Gamble è una delle più importanti realtà USpresenti anche in Italia. L'Azienda vanta uno dei più importantiportafogli di marchi di qualità, impiega circa 140.000dipendenti e opera in 80 paesi. Dal 1956 il Gruppo P&G èpresente anche in Italia con tre stabilimenti di produzione edue centri tecnici di ricerca.

Aree strategiche di affari:----v'Curadella bellezza e della salut

v'Curadella casa

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Procter & Gamble (P&G) - Cura della bellezza e della saluteMarche

cura della Bellezza• della SaluteLe nostre march•

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l'L.auf•BOIOIOal

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Pantene: linee di prodotti

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Prodotti d1!ltybngTranamentifl5n5ivi

Ant1·Forlora-·An"-O>duta

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Protez>onQ Gtovlnazza 7

ParteQ1 ptOdott

Pantene: profondità dei una linea di prodotti (shampoo)

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ParteQ1 ptOdott

Profondità del portafoglio prodotti

Lascelta di offrire o meno un ampio assortimento produttivoè legato alle caratteristiche intrinseche del prodotto;all'invecchiamento dei modelli e differenti capacità dicontribuzione al reddito; alla segmentazione della domandaed al posizionamento dell'offerta.

ParteQ1 ptOdott

Ciclo di vita del prodotto - Descrizione della dinamica delle venditedi un prodotto rispetto al tempo

s:g"'>

_/ Rivitalizzazione

Pietrificazione

Declino

ParteQ1 ptOdott

Fase di introduzione

Crescita delle vendite lenta: il prodotto non è conosciutoLafase è preceduta da una fase preparatoria corrispondenteal periodo durante il quale l'impresa identifica le opportunitàdi mercato e delinea un mercato bersaglio (target market)cercando di confezionare un prodotto o un servizio adatto alsoddisfacimento dei bisogni di un gruppo ben identificato dipotenziali acquirenti

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Fase di primo sviluppo

:=ase di rapido sviluppo delle vendite: si tratta di un mercato inespansione rapida per cui il mantenimento nel tempo delle quote dimercato consente comunque una crescita

Anno 1

•1'1Q =Q,-Q, . 1'1Q =Q,-Q,> 1'1Q =Q,-Q,

21 Q, ' 32 Q, 21 Q,

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Fase di pieno sviluppo

Fase di moderato sviluppo delle vendite: si tratta di un mercato inespansione moderata per cui si sviluppa una concorrenza tale cheche il mantenimento nel tempo delle quote di mercato non consentedi seguire adeguatamente i programmi di crescita dell'impresa

Anno4

•Anno 5

ParteQ1 ptOdott

Anno 6

Un esempio numerico

2012 2013 2014 2015 2016 2017

O; 50 110 250 330 380 420

fi~i+l),i 60 140 80 50 40

Variazione delle quote di mercato e dei tassi di crescita

Q

~Q

Fase di maturità

<l,a domanda non è espandibilevll mercato è molto segmentato-Potenti concorrenti dominano il mercato..ITecnologiaè stabile

Le imprese tendono a differenziare l'offerta introducendonuove caratteristiche, nuovi modelli e anche nuove marcheper sottolineare le differenze rispetto ai concorrenti

ParteQ1 ptOdott

Fase di declino

Persistente processo di riduzione delle vendite fino adazzerarsi a causa di:

./ Mutamento dei gusti dei consumatori

./ Sviluppi tecnologici

ParteQ1 ptOdott

Possibili cicli di vita di un prodotto nei casi, rispettivamente, di:vendite crescenti proporzionalmente nel tempo; vendite primacrescenti poi costanti; vendite nel caso di un prodotto di moda.

Tempo Tempo

TempoParteQ1

IINTRODUZIONE PRIMO SVILUPPO PIENOSVILUPPO MATURITA'

Vendite I Vendite modeste Tassi di crescita Tassidi crescita Vendite costanti olievemente positivi, variazioni positivi, variazioni dei crescenti ad un ritmocrescenti dei tassi di crescita tassi di crescita sempre più ridotto

Ipositive positive

Profitti I in perdita (alti costi Crescenti (tali da Crescenti (tali da Elevati ma stabilidi produzione e compensare le generare reddito)basse quantità di perdite della prima

vendita) fasee generarereddito)

IFunzioni I Ricerca e sviluppo Ottimizzazione di Funzione di I Riduzione dei costi diprevalentemente e progettazione del prodotto e processo; produzione (economie produzionecoinvolte prodotto e del Marketing di scala, scopo) e

processo Marketing

Focus Diffusione della Qualità Arricchimento delle Riduzione del prezzoconoscenza del Miglioramento del versioni e dei modelli. e tentativi di

prodotto processo produttivo Accesso a nuovi canali sfruttare le residuedi distribuzione possibilità di profitto

ParteQ1

slides egi prof. g. vito parthenope

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