Generation Y in der FührungDie neue Generation verändert die Unternehmen

Les dirigeants de la génération YLa nouvelle génération change les entreprises

4/AUGUST 2013www.sko.ch

DAS VERBANDSMAGAZIN DER SCHWEIZER KADER ORGANISATIONPUBLICATION OFFICIELLE DE L’ ASSOCIATION SUISSE DES CADRES PUBBLICAZIONE DELL’ASSOCIAZIONE SVIZZERA DEI QUADRI

leadership-spezialistin prof. heike Bruch im Gespräch darüber, was sich für Vorgesetzte und unternehmen mit der jungen Führungsgeneration in Zukunft ändern wird und mit welchen schwierigkeiten sie rechnen müssen.

T 058 344 92 95, abo@galledia.ch – galledia verlag ag, Hafnerwisenstrasse 1, 9442 Berneck – www.organisator.ch

Das Magazin für KMU

KoMpetent. praxisnah.ein aktuelles Update für Führungskräfte in KMU

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organisatorORGANISATOR 8. März 2013 | 03/13

Ausgabe

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DAS MAGAZIN FÜR KMU | www.organisator.ch

BEILAGE Bildungsmarkt Schweiz

Dossier – Export & Logistik:

Flexibilität und Agilität zählen

schwerpunkt – Umbauen und sanieren

mit Unterstützung

marketinG – Wie sich der ROI von

Social Media errechnen lässt

FinanZen – Basel III und KMU:

Mit welchen Konsequenzen?

Fit im Job – Das Denken neu gestalten

menschen –

Hans-Ulrich Müller:

Vollblutbanker mit

einem Herz für KMU

Bild: ginapaul.ch / Mathieu Brouillard

organisator

ORGANISATOR 5. April 2013 | 04/13

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DAS MAGAZIN FÜR KMU | www.organisator.ch

DOSSIER – Pensionskassen & Vorsorge: Informiert sein ist Trumpf für alleSCHWERPUNKT – Jungunternehmer: Secondos machen es vorFINANZEN/RECHT – Was bei der Suche nach dem

richtigen Finanzberater zu beachten istHRM – Beim Talent-Management besteht vielerorts NachholbedarfFIT IM JOB – «Networking at Work»MENSCHEN – Brigitte Breisacher, KMU-Vorzeige-unternehmerin aus Unterwalden

Bild: Linda Pollari

organisatorOrganisatOr 2. august 2013 | 7-8/13

Ausgabe

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Dossier – KMU-Weiterbildung: Es geht nicht ohne Strategie

schwerpunkt – PR und Marketing: Das eine tun, das andere nicht lassen

LeaDership – KMU in der Midlife-Crisis

recht – Verträge mit internationalen Partnern: Worauf zu achten ist

Fit im Job – Nichts geht über einen erholsamen Schlaf

menschen – Dany Gehrig:

ein Chef, der überall die komplexe Heraus-

forderung sucht

Bild: Linda Pollari

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editorial

INHALT

Fokus schwerpunkt04 Die neue Generation verändert die unternehmen nAchGeFrAGt06 «Die Generation Y will etwas sinnvolles leisten»

tIcIno temA centrAle08 la nuova generazione cambia le aziende

romAnDIe Focus09 la nouvelle génération change les entreprises Actuel10 Intégrer et manager la nouvelle génération!

11 «notre objectif est d’imaginer l’Asc du futur.»

BerAtunG recht12 Die Y-Generation – der wunsch nach Flexibilität

It-wIssen mAnAGement14 schutz vor digitalen Geldräubern

kArrIere humAn resources15 nachwuchskräfte fördern – aber wie?16 Die etwas andere herausforderung im recruiting17 Die Internet-Generation

sko-mItGlIeDer nAchGeFrAGt18 unter der lupe: die Generation Y mItGlIeDerAnGeBot19 comedy christmas

sko-Bonus top-DIenstleIstunG20 Investieren sie in Ihre Gesundheit !21 sorglos dank exklusivem Versicherungsschutz

sko-news In eIGener sAche22 Delegiertenversammlung der sko22 spri & pr suisse: sko als gemeinsame

Geschäftsstelle23 neu: sko Inhouse-seminare

Für den nachwuchs stehen Flexibilität, sinn in und spass an der Arbeit weit vor der karriere.

BegeIsTeruNg verBINdeT

Veränderungen in unseren Werte-systemen machen vor dem Geschäfts-leben nicht Halt. Generationen-übergreifende Teams hat es immer gegeben. Während früher vorwiegend die Älteren führten, übernehmen heute vermehrt auch Junge den Lead. Zu berücksich-tigen ist, dass das Wertesystem heute nicht mehr für alle Team-mitglieder identisch ist. Ausdruck unserer individualisierten Welt ist, dass jeder und jede seine eigene Vorstellung hat, seinen eigenen Wertmassstab entwickelt. Begriffe wie Pünktlichkeit, Exaktheit, Zuver-lässigkeit, Kontrolle und Vertrauen nehmen dabei jeweils einen ganz unterschiedlichen Platz ein. Darin kann man ein nicht unerhebliches Konfliktpotenzial für das Zusam-menarbeiten sehen. Viel mehr sehe ich es aber als eine grosse Chance. Fokussieren wir auf das Positive – und nutzen wir die Vorteile, die aus den sich ergänzenden Systemen und Eigenschaften entstehen! Nicht nur die Generation Y will begeistert werden. Begeisterung treibt uns alle an – unabhängig von unserem Alter. Bereits der Auto-Pionier Percy Chrysler sagte: «Das wahre Geheimnis des Erfolgs ist die Begeisterung.»Ti

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Am Arbeitsmarkt profitiert die junge Generation von der demografischen entwicklung.

heike Bruch: «Die jüngere Generation fordert interessante Aufgaben.»

phishing – neue technologien machen es cyberkriminellen einfacher, Daten zu klauen.

nationalrat thomas weibel, sko-präsident

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schwerpunkt

sie wollen neues erleben, sich weiterbilden und in einem team mit guten leuten arbeiten. Der Job soll sinnvoll sein und spass machen. Die work-life-Balance ist wichtiger als traditionelles karriere- denken. Das ist in kürze das profil der Generation Y, die die Zukunft in den unternehmen prägen wird.

A ls Generation Y (Y wird in Englisch ausgesprochen wie «why» = warum?)

bezeichnen Soziologen die Bevölkerungs-kohorte, deren Mitglieder zwischen 1982 und 2000 geboren wurden. Oft wird diese Generation auch als Millennials oder Digi-tal Natives bezeichnet, denn es handelt sich um die erste Altersgruppe, die mit Internet und mobiler Kommunikation aufgewachsen ist. Die Generation Y gilt allgemein als gut ausgebildet, häufig mit Fachhochschul- oder Universitätsabschluss.

Qualifiziert, selbstbewusst und anspruchsvoll …Prägend für die meisten Vertreter dieser Altersgruppe ist, dass sie praktisch ohne Entbehrungen aufwuchsen; sie kennen oftmals nur Wohlstand und Wachstum. Und sie wurden von ihren Eltern stets um-sorgt und individuell gefördert. Diese jun-ge Generation ist wissbegierig, neugierig, global orientiert und über Facebook sowie Twitter ausgezeichnet vernetzt. Sie versteht es, im Internet oder in ihrem Netzwerk von Freunden in kürzester Zeit Informa- tionen zu beschaffen. Die Ypsiloner wol-len Karriere, Sinn und Spass unter einen Hut bringen – und sie wollen auch genü-

… aber auch wenig ausdauernd und empfindlichNatürlich sagt man dieser Generation auch gewisse Schwächen nach: Die Ypsilo-ner zeigen zum Beispiel wenig Lust, sich intensiv in ein Thema einzuarbeiten – sie schauen lieber schnell bei Wikipedia nach oder fragen jemanden auf Facebook. Kommt dazu, dass sich die Jungen schnell langweilen. Routine ödet sie an. Oft kön-nen sie mit Rückschlägen nur schlecht umgehen, denn sie sind sich von ihrer Er-ziehung her vor allem Lob gewöhnt. Auf Kritik können sie daher sehr empfindlich reagieren. Auch wenn sie sich in den Social

gend Zeit für Familie und Freunde haben. Im Job lehnen sie Machtspiele und starre Arbeitszeiten ab. Sie wechseln auch leicht den Job – die Beschäftigungsdauer der 30-Jährigen beträgt im Schnitt gerade mal 18 Monate, gemäss dem deutschen Insti-tut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). Eine Studie von Accenture (Gene-ration Y im Berufsalltag, 2012) widerlegt indessen das Klischee, die Ypsiloner seien ständig auf dem Sprung. Die Wechsel- motivation ist zwar zwischen dem zweiten und dem vierten Jahr der Betriebszugehö-rigkeit am grössten. Je länger ihre Berufstä-tigkeit dauert, desto wichtiger wird ihnen jedoch die Sicherheit des eigenen Arbeits-platzes. Dass die jungen Berufsleute der Generation Y loyaler sind als der Ruf, der ihnen vorauseilt, betont auch Charles Donkor, Partner von Pricewaterhouse-Coopers. Er präzisiert: «Sie sind jedoch in erster Linie loyal zum Deal, den sie mit dem Unternehmen abgeschlossen haben. Solange der Arbeitgeber hält, was er ver-sprochen hat, kann er auch auf ihre Loya-lität zählen.»

Die neue Generation verändert die Unternehmen

Die jungen zukünftigen Führungs-kräfte sind gut ausgebildet, neugierig, global orientiert und digital vernetzt. sie haben eigene Vorstellungen, was Berufs- und lebensgestaltung anbelangt.

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schwerpunkt

die Arbeitsweise, die Werthaltungen und die Erwartungen. Die älteren Mitarbei-ter zeigen zum Beispiel wenig Verständ-nis dafür, wenn die Jungen ständig SMS schreiben, private Mails bearbeiten oder iPod hören. Auch die ausgeprägte An-spruchsmentalität der jungen Generation stört sie. Nicht selten halten sie diese gar für etwas verweichlicht. Ypsiloner zu führen, kann mitunter an-strengend sein. Sie akzeptieren Entschei-dungen nur, wenn sie diese für sinnvoll halten. Sie hinterfragen alles und jeden. Sie geben auch gern ungefragt Rückmel-dung und nehmen kein Blatt vor den Mund, wenn ihnen ein Entscheid oder eine Strategie unsinnig erscheint. Denn sie sind von klein auf vertraut damit, sich mit Autoritäten auf Augenhöhe auseinan-derzusetzen. So wurden sie erzogen. Von ihren Vorgesetzten verlangen sie perma-nent Aufmerksamkeit, Anleitung und Feedback. Schliesslich sind die Digital Na-tives von SMS, Chats und Facebook nichts anderes gewohnt, als immer im Austausch mit andern zu sein und bewertet zu wer-den. Ihr idealer Chef ist ein Coach, von dem sie etwas lernen können, der auf ihre Bedürfnisse eingeht und der sie in ihrer Entwicklung fördert.

einfluss statt machtBleibt die Frage, wie diese Generation ein-mal selber führen wird. Einige Manage-ment-Experten gehen davon aus, dass die Führungskräfte der Generation Y flache Hierarchien und kollaboratives Verhalten entschieden fördern werden. Sie werden die Informationsverarbeitung weiter be-schleunigen und noch direkter kommuni-zieren. Auch das Rollenverständnis der Führungskräfte wird sich verändern: Sie wissen, dass man begeistern statt anord-nen muss. Sie werden andere Prioritäten setzten in einer neuartigen, modernen Führungsstruktur. «Ein zukunftsfähiges Leadership-Verständnis setzt mehr auf Einfluss als auf Macht, mehr auf Vertrau-en als auf Kontrolle und mehr auf Vorbil-der als auf Durchsetzungsstärke», sagt Mat-thias Mölleney. Markus Zürcher

dass ihre Arbeitskraft auf dem Arbeits-markt ein knappes Gut ist: In einigen Jah-ren werden sie in der Schweiz noch knapp jeden dritten Arbeitnehmer stellen.

knacknuss für die unternehmenDoch will diese Generation überhaupt Führungsverantwortung übernehmen? Eine Manager-Umfrage in Deutschland zeigt, dass Führungskräfte im Alter von 33 Jahren und jünger eine geringe Bereit-schaft zeigen, Führungsverantwortung zu übernehmen. Wichtiger sind ihnen die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, individuelle Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen und ihre Selbstverwirk-lichung. Für die Unternehmen ist die Ge-neration Y also eine ziemliche Knacknuss. Sie ist schwierig zu gewinnen – und noch schwieriger zu halten. Die Ypsiloner stel-len unverhohlen Ansprüche: Sie verlan-gen Weiterbildung, Versetzung ins Aus-land oder auch Teilzeitpensen. Und sie pochen auf eine saubere ethisch-morali-sche Wertehaltung des Unternehmens. Sie wünschen flache Hierarchien und Spass bei der Arbeit, daneben sind ihnen aber auch Sinn und eine gewisse Sicher-heit wichtig. Trotz einer gewissen Skepsis seien die Jungen aber grundsätzlich bereit, Führungsverantwortung zu übernehmen, glaubt Matthias Mölleney von people-Xpert, «aber sie erwarten Unterstützung und konstruktives Feedback. Sie wollen nicht ins kalte Wasser geworfen werden und brauchen eine gute Vorbereitung.» Unternehmen müssen spannende Projek-te und erlebnisreiche Arbeitsinhalte bie-ten. Und sie müssen noch flexibler wer-den, sich von der alten Präsenzkultur verabschieden. «Die Vermischung von Pri-vat- und Berufsleben ist für diese Generati-on zur Selbstverständlichkeit geworden. Sie arbeitet auch mal am Samstag, erwar-tet dann aber selbstverständlich im Gegen-zug, dass sie Facebook am Arbeitsplatz nutzen kann», sagt Charles Donkor.

erhebliches spannungspotenzialWenn verschiedene Generationen in Fir- men zusammenarbeiten, entstehen zwangs-läufig Konflikte. Zu unterschiedlich sind

Media zuhause fühlen, die soziale Kompe-tenz im Berufsalltag ist bei vielen eher un-terentwickelt.

Generationenwechsel steht bevor Viele der Vertreter dieser Generation ste-hen altersbedingt noch am Anfang ihrer Berufskarriere. Aber in den nächsten zehn Jahren werden sie die vorangehende Gene-ration ablösen und die Arbeitskultur in den Unternehmen umkrempeln. Die de-mografische Entwicklung verleiht ihnen dabei eine ungeheure Verhandlungs-macht. Sie wissen, was sie können und

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Fünf Generationen sind zurzeit in der schweizer Arbeitswelt aktiv. Vor welche grundlegenden schwierigkeiten stellt dieser Generationenmix die Führungskräfte? Führungskräfte müssen die einzelnen Ge-nerationen jeweils unterschiedlich behan-deln. Generationenunterschiede bestehen vor allem auf der Werte-Ebene. Daraus leiten sich auch ganz unterschiedliche Er-wartungen an die Führung ab: Was erwar-ten Mitarbeitende von Kommunikation, welche Mitsprachemöglichkeiten wün-schen sie, wie möchten sie motiviert wer-den? Die jüngere Generation fordert interes-sante Aufgaben. Sie hat den Anspruch, sich mit etwas Sinnvollem zu identifizie-ren. Bei ihr sind die klassischen Pflicht- und Akzeptanzwerte wie Pünktlichkeit oder Fleiss weniger ausgeprägt. Arbeit und Karriere sind für sie kein Selbstzweck mehr. Auch die lebenslange Betriebszuge-hörigkeit ist keine Selbstverständlichkeit mehr. Wenn’s nicht mehr passt, dann geht man. Diese starke Unabhängigkeit macht einigen Führungskräften Angst. Da müs-sen also ganz andere Motivationsmecha-nismen spielen.

wie führe ich ein generationendurch-mischtes team erfolgreich?Führen Sie es transformational. Das heisst: Treiben Sie eine übergeordnete, gemeinsa-me Zielsetzung oder Vision voran. Han-deln Sie als Vorbild und arbeiten Sie ge-meinsam auf dieses Ziel hin. Wenn ein «Wir-Gefühl» mit einem starken gemeinsa-men Ziel entsteht, treten die Differenzen in den Hintergrund, und die Gemeinsam-keiten rücken in den Vordergrund. Trans-formationale, inspirierende Führung be-geistert das Team als Ganzes für eine

tersvorurteile haben – weder gegenüber jun-gen noch gegenüber älteren Mitarbeitern! Achten Sie in Zukunft darauf, dass die Jun-gen nicht diskriminiert werden – denn sie werden langfristig in der Minderheit sein.

gemeinsame, sinnvolle Aufgabe. Im Sinne einer gemeinsamen Zielsetzung können Sie die verschiedenen Perspektiven im Team auch viel besser nutzen. Ein weiterer Punkt: Zeigen Sie, dass sie selber keine Al-

wie führt man teams, in denen verschiedene Generationen zusammentreffen? was wird sich mit der Internetgeneration in der Führung ändern? leadership-spezialistin prof. heike Bruch zeigt, wie zentral dabei werte und Begeisterung sind.

«Die Generation Y will etwas Sinnvolles leisten»

«wenn wir über gute Führung reden, reden wir über Dinge wie Begeisterung, Inspiration, emotion.»

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mitarbeiter und Fachkräfte gewinnen zu können?Für die KMU spricht einiges. Ein Vorteil ist die überschaubare Grösse, denn sie er-möglicht Transparenz. Zudem ist eine werteorientierte Führung in KMU zumin-dest verbreiteter. Diese Unternehmen bie-ten jungen Menschen oft grosse Hand-lungs- und Gestaltungsräume. Und vergessen Sie die Kontinuität nicht: Im Vergleich zu Konzernen gibt es mehr Sta-bilität in Strategie, Geschäftsführung und Kultur. Die KMU müssen jedoch ihre Stärken als attraktive Arbeitgeber über ein systematisches employer branding noch bekannter machen.

Führungsverantwortung zu übernehmen, scheint für viele Vertreter der Internet-generation wenig erstrebenswert zu sein. wie müsste Führung organisiert werden, damit sie attraktiver wird?Siebzig- bis Achtzigstundenwochen gelten bei Managern mitunter als Normalfall. Nichts gegen eine positive, produktive Energie im Unternehmen: Wenn hart gear-beitet wird, kann es einem dabei auch gut gehen! Harte Arbeit muss nicht wehtun, im Gegenteil. Aber finden wir in der Genera- tion Y gute junge Leute, die sich auf einen solchen überhitzten Leistungskontext ein-lassen wollen? Oder sagen die meisten: «Nicht zu dem Preis !» ? Wir werden diesen Kontext ändern und eine gesunde Leis-tungskultur sowie die Sinnthematik stärker in den Vordergrund stellen müssen.

was werden die mitglieder dieser Generation als Führungskräfte dereinst anders machen? Ich glaube an die junge Generation und bin optimistisch: Sie werden das gut anpa-cken, denn sie gehen sehr gut mit den Themen Werte und Verantwortung um. In der Führung werden sie vermehrt mit Herausforderungen konfrontiert sein, die verantwortungsvolle Entscheidungen er-fordern. Ein wesentliches Potenzial könnte darin liegen, dass sie weniger über Hierar-chie, dafür stärker über die Sinnthematik, über die Identifikation führen. Interview: Markus Zürcher

sie wollen überall mitreden und haben einen hohen Betreuungsbedarf. wie soll ich mich als Führungskraft auf die oft beklagte «pampers-problematik» der Generation Y einstellen?Ich würde das ins Positive wenden und sagen: Die Mitarbeitenden dieser Gener- ation erwarten eine sinnvolle Aufgabe, sie möchten, dass man ihnen erklärt, warum das wichtig ist, was sie tun. Als Führungs-kraft sollten Sie die Generation Y einbe-ziehen, sie fordern, ihr Möglichkeiten ge-ben, etwas mitzugestalten, und ihr zeitnah Feedback geben. Im Übrigen wird dies ge-nerell von guter Führung erwartet. Bei der Generation Y sind Führungskräfte jedoch auf dieser Ebene stärker gefragt, da Füh-rung über Hierarchien, extrinsische Moti-vation und Anweisungen noch weniger greifen als üblich. Führung wird hier zur Herzenssache, was sie eigentlich ohnehin sein muss. Die Internet-Generation pflegt zusätzlich einen anderen, viel freieren Um-gang mit Medien und hat auch diesbezüg-lich dezidierte Erwartungen. Sie sollten ihr den Spielraum lassen, neue Medien zu nutzen. wie werden sich die schweizer unternehmen unter dem einfluss der «Digital natives» verändern? Das ist schwer absehbar. Wir wissen nicht, wie sich diese Generation verändern wird, wenn sie altert. Vielleicht werden sich ihre Werte wandeln, wie damals bei den 68ern, für die Geldverdienen anfänglich auch eher unwichtig war. Ein Thema sind sicher Social Media, die zu ihrem Kommunika- tionsalltag gehören. Werden sie es selbst hinkriegen, wirkliche Leadership über die digitalen Medien zu praktizieren? Wenn wir über gute Führung reden, reden wir nämlich über Dinge wie Begeisterung, In-spiration, Emotion. Lässt sich dies digital oder virtuell vermitteln? Das wird sich erst zeigen müssen.

Die gut ausgebildete Generation der 20- bis 30-Jährigen weiss, wie begehrt sie aufgrund der demografischen entwick-lung auf dem Arbeitsmarkt ist. wie können kmu künftig punkten, um junge

wie kann ich konflikte innerhalb des teams verhindern?Vermeiden Sie in der Teamzusammenset-zung sogenannte Faultlines – das sind po-tenzielle Trennlinien oder Gräben, die entstehen, wenn in einem Team Unter-gruppen entstehen. Wenn diese Unter-gruppen jeweils sehr homogen sind, unter-einander jedoch sehr unterschiedlich sind, kommt es leicht zu Abgrenzung, Diskrimi-nierung oder Konflikten im Team. Wenn zum Beispiel Unterschiede bezüglich der Merkmale Alter, Geschlecht, Bildung oder Herkunft vorliegen, sollte man bei der Zusammenstellung darauf achten, dass es im Team viele gemeinsame Anknüpfungs-punkte gibt und Untergruppen vermieden werden. Die Generation Y wird gern als «kuschel-kohorte» und «weicheier» betitelt, denen die persönliche entwicklung und Befind-lichkeit wichtiger ist als der Aufstieg. leistet sie weniger als die vorangehen-de Generation Golf oder die Babyboomer?Ich leugne die Unterschiede zwischen den Generationen nicht, möchte aber darauf hinweisen, dass sie nicht dermassen scharf sind. Als Tendenz lässt sich jedoch feststel-len: Die Jungen wollen nicht um jeden Preis Leistung erbringen. Werte sind für sie ganz wichtig. Die Generation Y will et-was Sinnvolles, auch für die Gesellschaft Wichtiges tun. Wenn es gelingt, solche Werte in die Arbeit hineinzubringen, dann leisten sie ganz Fantastisches. Das hat nichts mit Weicheiern oder Kuschel-kohorte zu tun, sondern mit Interesse an Identifikation und Engagement für etwas Relevantes.

proF. Dr. heIke Bruch ist seit 2001 Direktorin am Institut für Führung und Personalmanagement der Uni St. Gallen und Spezialistin für Leadership und Generationenmanage-ment. Sie hat zahlreiche Bücher und Beiträge verfasst, darunter auch (als Co-Autorin) «Generationen erfolgreich führen – Konzepte und Praxiserfah-rungen zum Management des demographischen Wandels».

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meno potere, più influenzaC’è da chiedersi se questa generazione am-bisca alla responsabilità di conduzione. Sembrano contare soprattutto la concilia-bilità tra lavoro e vita privata, le possibilità di sviluppo personale, l’autorealizzazione. Non è facile conquistare la generazione Y e ancora più arduo tenerla, considerate le pretese che manifesta senza mezzi termini. Secondo Matthias Mölleney di peo-pleXpert, nonostante un qual certo loro scetticismo, i giovani sono comunque pronti ad assumersi compiti di conduzio-ne. Rimane da chiedersi in che modo. Gli specialisti credono che la classe dirigente del futuro schiverà le gerarchie piramidali, promuoverà i comportamenti collaborati-vi e la comunicazione diretta. Le priorità non saranno le stesse di oggi, le strutture dirigenziali seguiranno modelli nuovi. Markus Zürcher

I l gruppo dei nati tra il 1982 e la fine del millennio viene spesso definito genera-

zione Y. Si tratta delle persone cresciute nell’era di internet e della comunicazione mobile.

Qualificati, sicuri di sé, esigenti La generazione Y è cresciuta tra le premure dei genitori e l’incoraggiamento dell’indivi-dualismo. Questi giovani assetati di sapere, abituati alla globalizzazione e dotati di ampie reti di contatti sono rapidissimi nella ricerca di informazioni. Non cedono a compromes-si quando si tratta di trovare il delicato equi-librio tra un lavoro interessante, stimolante e con sbocchi da un lato e tempo sufficiente per la famiglia e gli amici dall’altro. Disde-gnano i giochi di potere e gli orari troppo ri-gidi, e sicuramente hanno anche i loro difet-ti: si annoiano velocemente, non sopportano la routine, spesso faticano a incassare i rove-sci e reagiscono in maniera suscettibile alle critiche, tendono a presentare competenze sociali limitate in ambito professionale. Nei prossimi dieci anni, l’evoluzione demo-grafica conferirà un potere negoziale enorme a questa generazione che sa di che cosa è ca-pace ed è consapevole del valore della sua forza lavoro, così ricercata sul mercato. Quando più generazioni lavorano insieme, i conflitti sono inevitabili. I veterani mostra-no scarsa comprensione per chi è sempre in-tento a scrivere SMS, e-mail private o ad ascoltare l’iPod. I giovani, invece, mettono in discussione tutto e tutti, esprimono aperta-mente le loro opinioni e non mancano di esternare commenti su decisioni che trovano insensate. Pretendono costanti attenzioni, guida e riscontri da parte dei superiori: il capo ideale è quello che capisce le loro esi-genze e promuove il loro sviluppo professio-nale.

Vogliono un ambiente di lavoro gradevole e possibilità di perfezio-namento, compiti interessanti e un buon equilibrio tra vita privata e professionale: i ragazzi della generazione Y determineranno le aziende del futuro.

La nuova generazione cambia le aziende

tema centraletic

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L’eNTusIAsmo uNIsce

I cambiamenti nei nostri sistemi di valori non si fermano dinnanzi agli affari. Le squadre di lavo-ro intergenerazionali esistono da sempre, ma se un tempo la conduzione era in genere nelle mani dei più anziani, oggi anche i giovani hanno sempre più spesso compiti dirigenziali. I valori non sono, come una volta, condivisi da tutti: in un mondo in cui vige l’individualismo, ognuno adotta opinioni proprie su quel che è giusto o non giusto. Concetti quali la puntualità, la precisione, l’affidabilità, il controllo e la fidu-cia vengono interpretati in modo variabile. Questo può condurre a conflitti, ma secondo me è so- prattutto un fattore che apre nuo-ve opportunità. Concentriamoci sugli aspetti positivi, sfruttiamo i vantaggi di queste interazioni tra sistemi di valori complementari! Non è soltanto la generazione Y ad aver bisogno di entusiasmo: esso funge da sprone per tutti, a prescindere dall’età. Come già disse il pioniere dell’industria automobilistica Percy Chrisler: «Il vero segreto del successo è l’entusiasmo».

consigliere nazionale thomas weibel, presidente dell'AsQ

le giovani leve danno maggiore importanza a un lavoro flessibile, stimolante e gradevole che alla carriera.

Aux yeux des jeunes, le travail flexible, sensé et plaisant est plusimportant que faire carrière.

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tique. Dans le travail quotidien, leurs com-pétences sociales sont plutôt sous-dévelop-pées. Ces prochaines années, le développement démographique va conférer un énorme pou-voir de négociation à la génération Y. Elle sait ce qu’elle vaut et que sa force de travail est un bien rare sur le marché de travail. Lorsque différentes générations travaillent ensemble, les conflits sont inévitables. Les collabora-teurs plus âgés ont peu de compréhension pour les jeunes rivés à leurs écrans pour les SMS et mails ou pendus à l’iPod. De leur côté, ils remettent tout en question, donnent leur avis sur tout et n’ont pas la langue dans la poche lorsqu’ils estiment insensée une dé-cision. Ils exigent attention, directives et re-tours permanents de leurs supérieurs. Leur chef idéal est un coach répondant à leurs be-soins et encourageant leur développement.

l’influence remplace le pouvoirEn fait, cette génération veut-elle se char-ger de responsabilités? L’important pour elle, c’est équilibrer travail et vie privée, c’est les possibilités individuelles de déve-loppement et l’épanouissement de la per-sonnalité. La génération Y est difficile à convaincre – et encore plus difficile à maintenir, tant leurs exigences sont évi-dentes. Matthias Mölleney de peopleXpert est d’avis que – malgré qu’ils soient quelque peu sceptiques – les jeunes sont en principe prêts à prendre des responsabi-lités. Reste à savoir de quelle manière ils vont le faire. Les experts en gestion ad-mettent que les futurs dirigeants encoura-geront une hiérarchie plane et une grande collaboration en communiquant plus di-rectement. Ils fixeront d’autres priorités d’une direction nouvelle et moderne. Markus Zürcher

La nouvelle génération change les entreprisesIls veulent travailler en équipe avec des gens capables et se perfec-tionner. le job doit avoir du sens, et l’équilibre vie professionnelle-privée est primordial. la génération Y va marquer l’avenir des entrepri-ses.

S elon les sociologues, la génération Y se compose de la population née

entre 1982 et 2000. Elle est aussi appelée génération numérique puisqu’il s’agit de la première tranche d’âge qui a grandi avec internet et communication mobile.

Qualifiée, consciente de sa propre valeur, exigeanteCette génération se distingue par le fait qu’elle a toujours été choyée et encouragée individuellement par les parents. Les jeunes ont soif de savoir, sont orientés globalité et ont de bons réseaux. Ils se procurent rapide-ment toutes les infos. La génération Y veut allier carrière, sens et plaisir au travail, sans oublier le temps pour la famille et les amis. Elle refuse les jeux de pouvoir et les horaires fixes. Cependant, ces jeunes ont également leurs faiblesses: ils s’ennuient rapidement, ont horreur de la routine, du mal à encaisser la défaite et réagissent fortement à la cri-

focus

conseiller national thomas weibel,

président de l’Asc

L’eNTHousIAsme réuNIT

Le changement des notions de valeur ne s’arrête pas à la porte du monde du travail. Les équipes comptant plusieurs générations ont toujours existé. Alors que dans le temps, les plus âgés diri- geaient, maintenant les jeunes sont aussi à la tête. Mais il ne faut pas oublier que le système des valeurs n’est pas identique pour tous les membres d’une équipe. Notre monde individualisé se caractérise par la propre représen-tation de chacun, par la propre échelle de valeur. Ponctualité, exactitude, fiabilité, contrôle et confiance ne revêtent alors pas la même importance pour tous. On peut y voir un gros potentiel de conflits pour la collaboration. Ou au contraire y trouver de grandes chances. Concentrons-nous sur les points positifs et utilisons les avantages de systèmes et carac-téristiques complémentaires ! La génération Y n’est pas la seule à avoir besoin d’enthousiasme. Il nous est nécessaire à tous, indépendamment de notre âge. Il y a bien longtemps, le pionnier de l’automobile Percy Chrysler disait: «Le vrai secret du succès, c’est l’enthousiasme.»P

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le détail les objectifs annuels, expliquant le rôle que chacun peut et doit jouer pour atteindre ces résultats. N’attendez pas l’entretien de fin d’année pour établir et maintenir le dialogue mais encouragez vos collaborateurs à parler de leurs centres d’intérêts et de leurs réticences.

productivité et motivationL’entreprise ne peut exister sans les hommes et les femmes qui y travaillent et qui constituent sa principale richesse. Un collaborateur fortement engagé sera d’au-tant plus productif. Dès lors, il serait dom-mage de ne pas être attentif à cette don-née. Il ne suffit pas d’investir dans les infrastructures! Sans motivation, la per-sonne aussi bien que l’entreprise ne se dé-veloppent pas. La génération Y ne se voit pas comme un simple maillon d’une chaîne du travail mais comme une réelle valeur ajoutée pour l’entreprise. Il est né-cessaire de leur donner un feedback immé-diat sur leur prestation et de les intégrer dans des projets. La gestion des ressources humaines devra tenir compte de cette conception du travail orientée sur le court terme et peut-être moins disponible que la main d’œuvre traditionnelle!

Bernard Briguet, Directeur Suisse romande

fiter d’un bon équilibre de vie. La stratégie du long terme a laissé place à la stratégie de l’instant. Pour le management, il s’agit donc de tenir compte de cette réalité. D’un côté, des anciens, avec des valeurs telles que la fidélité, l’engagement sur le long terme et d’un autre, des jeunes dési-rant se faire plaisir, utiliser leurs compé-tences sans vouloir forcément faire carrière dans l’entreprise. Cette génération repré-sente le 21 pourcent de la population fran-çaise comptant 13 millions de personnes. Trouver le bon amalgame, créer des syner-gies dans les groupes constitue un véri-table défi pour les cadres.

Bien communiquerC’est la base de toute stratégie motivation-nelle. Le manager doit savoir communi-quer avec ses collaborateurs. Sans commu-nication active, difficile d’entretenir le niveau d’implication d’une équipe! Faire confiance, favoriser l’initiative person-nelle, responsabiliser, donner le droit à l’erreur, soigner l’ambiance s’avèrent aussi nécessaires. L’environnement dans lequel votre personnel évoluera devra faire l’objet d’une grande attention. Prévoir des activi-tés fédératrices (réunions, séminaires, re-traites, formations) peut être payant. De plus, il est indispensable de présenter dans

D e nos jours, les Ressources Hu-maines sont indéniablement un

facteur fondamental de la réussite de l’en-treprise. C’est tout d’abord l’ingénieur Taylor avec son organisation scientifique du travail, ses chronomètres et ses travaux empiriques sur la productivité des ouvriers qui met à l’honneur la question de la mo-tivation. La pyramide de Maslow montre que cette dernière est spécifique à chaque individu et qu’elle dépend de sa position sur la fameuse échelle des besoins. L’expé-rience nous démontre que seule la rému-nération ne fait pas tout. La qualité et la variété du travail, la reconnaissance et les possibilités de réussite sont aussi à prendre en considération.

la génération YLe terme de génération Y a été inventé au début des années 90. Il désigne les jeunes nés entre 1975/1980 et 1995/2000. C’est la première vague qui a connu dès l’en-fance les outils informatiques. Cette géné-ration semble donc être dans l’immédiate-té, l’impatience, plutôt individualiste et en train de faire plusieurs choses à la fois. Plutôt réfractaire à l’autorité, peu enclins à se fixer à un poste, ces jeunes veulent pro-

si vous questionnez votre per-sonnel sur sa motivation à sa place de travail, vous obtiendrez bien souvent la réponse sui-vante: un travail qui a du sens et trouver l’équilibre entre la vie privée et professionnelle. Inté-grer la nouvelle génération dans des équipes en place représente aussi un réel défi pour le ma- nagement.

Intégrer et manager la nouvelle génération!

«les jeunes veulent profiter d’un bon équilibre de vie.»

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C’est vrai. Mais je crois également qu’il faut, pour une entreprise, continuelle-ment communiquer sur ce qu’elle réalise et sur les profils qui l’intéressent. Comme dans une recherche d’emploi, le candidat va parler autour de lui de la valeur ajoutée qu’il peut apporter à l’entreprise, ce même processus est valable pour cette dernière.

Bernard Briguet, Directeur Suisse romande

l’ASC ou pas aux manifestations. Il y a en-suite les professionnels du bureau de Zurich et Lausanne, qui apportent struc-ture, savoir-faire et soutien aux membres et aux Comités des régions.

le fait d’avoir des membres de toutes les branches. est-ce un atout?Oui, très clairement! Cela permet la diver-sité au sein de l’Association mais égale-ment lors de manifestations. Cette diversi-té représente également le tissu de PME qui sont, en Suisse, le fondement de notre société.

Quelles seraient les prestations qu’il faudrait améliorer ou introduire?Depuis quelques années, suite à une idée clairvoyante de Bernard Briguet, le Direc-teur Romand, nous avons introduit la vali-dation des acquis managériaux auprès des officiers de l’Armée Suisse contre une affi-liation de deux ans à l’ASC. C’est claire-ment une situation win-win entre nos deux parties. Le processus de validation est transparent, il est d’ailleurs finalisé en commun entre l’Armée Suisse et l’ASC. Après un projet pilote en Suisse romande, celui-ci s’étend dorénavant sur tout le terri-toire suisse. Je suis d’ailleurs également fier de vous affirmer qu’une très fameuse université de Suisse orientale essaie de co-pier ce projet. C’est donc par l’innovation: la validation d’acquis, des manifestations adaptées au public, des TrendShops, de la formation continue de veille managériale par exemple, que nous serons au diapason de nos membres.

sur le marché du travail, il est difficile de trouver du personnel qualifié. comment apprécies-tu cette situation?

notre représentant romand au comité Asc se fait un plaisir de répondre à nos questions. en place depuis plusieurs années, il nous donne sa vision de l'Asc. répondre aux attentes des membres, coller à leurs besoins, voilà ce qui lui semble prépondérant.

Quel est le rôle du comité de direction de l’Asc?Compte tenu que l’Assemblée des délé-gués est l’organe suprême de l’ASC, le co-mité est alors l’organe exécutif. Notre ob-jectif est d’imaginer l’ASC du futur et de présenter régulièrement nos travaux. Nous étions durant presque deux ans seulement 5 membres et après plusieurs mois de re-cherche fructueuse et une sélection in-tense, nous avons pu présenter à l’AD des candidats qui se sont tous faits élire à cette occasion.

comment se positionne l’Asc en tant qu’association professionnelle? ni un syndicat et ni une association patronale!Nous sommes restés très longtemps dans l’ombre, quand bien même, cela fait plus de 120 ans que nous existons. Aujourd’hui nous souhaitons prendre position réguliè-rement sur les thèmes de la vie politique et être le porte parole des cadres en Suisse. L’idée est également de proposer des pres-tations qui répondent à leurs attentes.

Depuis 10 ans, l’Asc évolue. comment expliques-tu ce fait réjouissant?Il y a plusieurs paramètres dont il faut tenir compte. Tout d’abord le travail qui est effectué par la base, soit les comités dans les Régions. Sans ces bénévoles, impossible pour l’ASC d’exister. C’est important de pouvoir proposer aux membres d’une région des manifestations qui corres-pondent à la vie locale, visite d’entreprise, rencontre formelle ou informelle dans un but de réseautage. Le challenge pour le co-mité est d’avoir, au-delà du noyau fort des participants, la capacité à faire venir de nouvelles personnes membres de

«Notre objectif est d’imaginer l’ASC du futur.»

sAmIr chercher, membre romand du comité Asc

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Wenn Sie während eines vorgesehenen Einsatzes krank werden oder in den Ferien sind muss Ihnen der Arbeitgeber den Lohn weiterzahlen. Sollten Sie sich mit dem anderen Jobsharer nicht über die Ein-teilung der Arbeitszeit einigen können, ist der Arbeitgeber zu einer entsprechenden Weisung befugt.

sabbatical – eine Auszeit nehmenEin gesetzlicher Anspruch auf unbezahl-ten Urlaub – neudeutsch: Sabbatical – be-steht nicht, mit Ausnahme der ausserschu-lischen Jugendarbeit nach Art. 329e OR. Informieren Sie sich deshalb, ob Ihr Ar-beitgeber Sabbaticals ermöglicht und wel-che Modelle er anbietet. Während des unbezahlten Urlaubs besteht Ihr Arbeits-verhältnis fort. Ein Sabbatical hat deshalb keinen Einfluss auf Ihre Ansprüche, die auf die Anzahl Dienstjahre abstellen, wie etwa die Kündigungsfristen. Während des unbezahlten Urlaubs entfällt hingegen Ihr Lohnanspruch, weshalb Sie für die Dauer des Sabbaticals auch keinen Anspruch auf Lohnfortzahlung oder auf UVG-Taggeld haben. Um Beitragslücken bei der AHV zu vermeiden, sollten Sie nach Möglichkeit die AHV-Beiträge für Nichterwerbstätige leisten. Informieren Sie sich auch bei Ihrer Pensionskasse, ob Sie während des Sabbaticals weiter versi-chert bleiben können und ob Sie freiwillig die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträ-ge einzahlen können, um Leistungskür-zungen zu vermeiden.Beachten Sie, dass bei einem über zwölf-monatigen Sabbatical Ihre Beitragszeit für die Arbeitslosenversicherung nicht mehr erfüllt ist und Ihr Anspruch auf Taggelder entfällt. Bei der obligatorischen Unfallver-sicherung bleiben Sie während 30 Tagen

einen Ferienanspruch von total vier be- ziehungsweise fünf Kalenderwochen und nicht nur eine entsprechend dem Pensum verkürzte Periode. Auch die Dauer der Probezeit beträgt gemäss Gesetz über- einstimmend einen Kalendermonat, die vertraglich höchstens auf drei Kalender-monate verlängert werden kann. Sollte Ihnen Ihr Arbeitgeber die Teilzeitstelle kündigen, ist er an dieselben Kündigungs-fristen gebunden wie bei einer Vollzeit- anstellung.Beim Jobsharing sollten Sie immer abklä-ren, ob Sie eine Vertretungspflicht bei Ab-senzen des anderen Jobsharers trifft («Job-pairing»). Wenn Sie bei Abwesenheiten des Jobsharers nicht einspringen müssen, arbeiten Sie im «Jobsplitting». Falls nichts anderes vertraglich vereinbart ist, müssen Sie aufgrund der Eigenart des Jobsharings von einer Vertretungspflicht ausgehen.

Die Y-Generation – der Wunsch nach Flexibilität Arbeitnehmende der Y-Generation zeichnen sich durch eine immer bessere Ausbildung und technologieaffine lebensweise aus und wünschen sich vermehrt flexible Arbeitsbedingungen.welche möglichkeiten bietet hier das Arbeitsrecht?

F lexibilität lässt sich an erster Stelle durch Teilzeitarbeit oder Jobsharing

erreichen. Im Jahr 2012 waren bereits über ein Drittel aller Arbeitnehmenden teil- erwerbstätig. Während rund 59 Prozent Frauen in Teilzeit arbeiten, liegt der Anteil der Männer bei gerade mal vier-zehn Prozent. Was müssen Sie bei einer Teilzeitarbeit oder beim Jobsharing recht-lich beachten?

Arbeitsmodell der ZukunftWenn Sie regelmässig Teilzeitarbeit leis-ten, darf Ihnen der Arbeitgeber das Feri-engeld oder die Lohnfortzahlung für den Fall einer Erkrankung nicht im Voraus durch Zuschläge zum Stundenlohn abgel-ten. Sie haben Anspruch darauf, dass der Arbeitgeber diese Leistungen während der Ferien oder der Krankheitszeit erbringt. Wie bei Vollzeitarbeitenden haben Sie

teilzeitarbeit oder Jobsharing, homeoffice und Auszeit – Flexibilität ist das Arbeitsmodell der Zukunft.

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Fragen Sie Ihren Arbeitgeber, ob für Ihre Arbeit zuhause die üblichen Regeln des Arbeitsvertrages gelten oder die Spezial- bestimmungen des Heimarbeitsvertrags (Art. 351 ff. OR) oder des Heimarbeitsge-setzes. Keine gesetzliche Heimarbeit liegt meist bei den IT-lastigen Homeoffice- Tätigkeiten – wie zum Beispiel der eines Informatikers – vor, da hier der Prozessab-lauf «Ausgabe von Arbeit – Verarbeitung – Rückgabe der Arbeit» meistens fehlen dürfte, der jedoch für den Heimarbeits- vertrag notwendig ist.Wenn Sie als gesetzlicher Heimarbeit-nehmer tätig sind, haben Sie Anspruch darauf, dass Ihnen der Arbeitgeber die Arbeitsbedingungen zum Voraus bekannt gibt, ebenso wie die Vorgabezeit, also die zur Produktion durchschnittlich erfor-derliche Zeit. Der Arbeitgeber muss das Arbeitserzeugnis bei Ihnen abholen und

trägt demnach das Risiko – dies insbeson-dere auch bei der Bildschirmarbeit, wenn die Ablieferung des Arbeitserzeugnisses via Datenübertragung erfolgt. Der Arbeit-geber ist zudem verpflichtet, Ihr Arbeitser-zeugnis zu prüfen und allfällige Mängel in-nert einer Woche ab Ablieferung zu rügen. Unterlässt der Arbeitgeber die rechtzeitige Bekanntgabe der Mängel, so gilt Ihre Ar-beit als abgenommen.

weiter versichert. Durch eine Abredeversi-cherung können Sie die gesetzliche Nicht-berufsunfallversicherung auf eigene Kos-ten um maximal weitere 180 Tage auf der bisherigen Lohnbasis verlängern. Falls Ihr Arbeitgeber eine Krankentaggeldversiche-rung für Sie abgeschlossen hat und keine besondere Vereinbarung besteht, sollten Sie anhand der Versicherungsbedingun-gen klären, ob und wie Sie während des Sabbaticals versichert sind.

was muss ich im homeoffice beachten?Die Y-Generation ist überwiegend im Um-feld von Internet und mobiler Kommuni-kation aufgewachsen und deshalb an Mo-bilität und digitale Flexibilität gewöhnt. Dies ist auch ein Grund für das zuneh-mende Bedürfnis nach Arbeit im Home-office. Rechtlich sind jedoch einige Beson-derheiten zu beachten.

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sition, denn Platz 43 bedeutet, dass in der Schweiz 20,13 Prozent aller PCs mit Mal-ware infiziert sind. Zu diesem Ergebnis kam zumindest die APWG, in der sich weltweit über 2’000 Institutionen im Kampf gegen das digitale Verbrechen zu-sammengeschlossen haben.

so schützen sie sichWas kann man selbst konkret tun, um sich gegen Phishing-Angriffe zu schützen? Browser wie Internet Explorer 7 oder Firefox 2.0 haben bereits einen integrier-ten Phishing-Schutz, der Websites analy-siert und vor verdächtigen Webseiten warnt. Sicherheitssoftware-Anbieter wie Symantec und Kapserski unterhalten um-fangreiche, aktualisierte Blacklists, also Listen verdächtiger Angebote. Der beste Schutz ist eine gehörige Portion gesunder Menschenverstand: Erhalten Sie zum Beispiel Mails, die scheinbar von ihrer Bank kommen und Sie dazu auffordern, den Sicherheitscode einzugeben, dann veri-fizieren Sie diese zusätzlich per Telefon. Manchmal leichter gesagt als getan. Denn Betrüger gehen beim Versand von Phishing-Mails sehr erfinderisch vor. Wie etwa: «Von Ihrem Bankkonto wurden 150’000 Fran-ken überwiesen. Bitte überprüfen Sie die Transaktion !» 99 Kunden löschen diese Mail, der hundertste fällt darauf herein.

Klick-Links in Mails (unbekannter Her-kunft), durch den Besuch bereits infizier-ter Webseiten, durch infizierte Smart- phone-Apps. Ein guter Virenscanner, auch auf mobilen Geräten, kann hier schützen.

Finanzindustrie im FokusLaut dem Phishing Activity Trend Report vom April 2013 (www.apwg.org) sind beson-ders die Industrien Payment Services (32,1 Prozent aller Attacken) und Financials (34,4 Prozent aller Attacken) gefährdet. Aber auch Gamer (14,7 Prozent) und soziale Netzwerke (6 Prozent) geraten immer stärker in den Fokus der Betrüger. Gamer erhöhen etwa durch kostenpflichtige Erweiterungen ihre Erfolgschancen im Spiel und geraten damit ins Fadenkreuz der Geldräuber.Mit grossem Abstand stehen die meisten Phishing-Sites in den USA, gefolgt von Grossbritannien und Deutschland. Im Ranking der infizierten Länder rangiert die Schweiz auf Platz 43, hinter Däne-mark, Österreich, Deutschland und Schweden. Nur scheinbar eine sichere Po-

B ankräuber sind heutzutage nicht mehr mit Brecheisen und Schweiss-

brennern unterwegs, um dicke Tresore zu knacken. Die Kriminellen von heute klin-ken sich in den digitalen Zahlungsverkehr ein, um sich der Identität von Bankkunden zu bemächtigen, also Passwörter, TANs und Sicherheitscodes zu stehlen. Der Fach-mann spricht von Phishing. Im Prinzip gibt es zwei Möglichkeiten, dies zu tun:• Der Bankkunde wird auf eine Website umgeleitet, die fast genauso ausschaut wie die seiner Hausbank – aber eben nur fast. In der Regel verrät ein Blick auf die URL im Adresseingabefeld des Browsers die Fake-Seite. Hat der Kunde Passwort und Sicherheitscode eingegeben, wird er mit einer Fehlermeldung abgespeist. Fehler-meldungen bei Finanztransaktionen sind generell verdächtig.• Bereits auf dem Endgerät installierter Schadcode (Malware) protokolliert Einga-ben mit und leitet sie an den Cyberkrimi-nellen weiter. Es gibt diverse Möglichkei-ten, solche Malware zu verbreiten: durch

cyberkriminelle wollen an Ihr Geld. neue technologien, wie online-Banking, mobiles Banking und Bezahlen per handy, machen es den digitalen trickbetrügern leicht. mit gesundem menschen- verstand und Achtsamkeit können sie sich davor schützen.

Schutz vor digitalen Geldräubern

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mIchAel kurZIDImressortleiter Business software bei «computer-world», der schweizer Fachpublikation für It-Verantwortliche im management. Das Ict-magazin von IDG schweiz informiert alle zwei wochen allgemein verständlich über wichtige Ict-technologien im Firmeneinsatz.

tel. 044 387 4407 michael.kurzidim@computerworld.chwww.computerworld.ch

management

mit gesundem menschenverstand und Achtsamkeit kann man sich vor phishing – dem digitalen Diebstahl – erfolgreich schützen.

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diese Generation Social-Media-affirm ist, braucht sie Unterstützung bei den Sozial-kompetenzen, wie beispielsweise beim Um-gang mit Kritik. Das potenziell konfliktgela-dene Miteinander in einem multikulturellen Umfeld sollte thematisiert und trainiert werden. Die Nachwuchskräfte der Genera-tion Y sollten gefördert und gefordert wer-den, indem sie in einer Atmosphäre von Transparenz, Akzeptanz, Vertrauen und ge-genseitigem Verständnis Empowerment erleben dürfen.

Change- und Projektmanagement ist da-bei unerlässlich, genau wie die Arbeit in und mit dezentralen Teams. Flache Hier- archien wären ebenso empfehlenswert wie auch flexible Arbeitszeitmodelle.

ebene teamIm «Millennial Handbook» wurden fünf Aussagen zur Frage gemacht, was die Millenium-Generation gerne mal ihren Vorgesetzten sagen würde:• Lehre mich!• Mentor mich!• Vertrau mir!• Belohne mich!• Nimm mich nicht als selbstverständlich!Ein Führungsstil, bei dem die Manager an-gehalten werden, ihre Rolle als Vorbild wahrzunehmen, herausfordernde Ziele zu setzen, Sinn zu vermitteln, zu kreativen und innovativen Problemlösungen anzure-gen und als Mentor und Coach zu agieren, indem sie auf die individuellen Bedürfnis-se ihrer Mitarbeitenden eingehen, entsprä-che diesen Erwartungen.

ebene IndividiumEin kontinuierliches und kreatives Inhouse-Trainingsprogramm für die fachliche und persönliche Weiterentwicklung wäre zweck-mässig. Gefragt sind Programme, die zeitlich flexibel, multimedial (Webinars, Blogs, Pod-casts, YouTube) und modular aufgebaut sind und viel Freiraum lassen. Kooperationen mit lokalen Schulen und Universitäten wür-den den kontinuierlichen Einblick in zu-künftige Technologien und damit verbunden in die Erwartungen kommender Generatio-nen ermöglichen. Ein Inter-Generationen-Mentoringprogramm könnte gegenseitiges Verständnis und Toleranz stärken. Obwohl

U m die Generation Y auf ihre zu-künftige Aufgabe als Führungskräf-

te vorzubereiten, muss auf verschiedenen Ebenen umgedacht werden.

ebene unternehmensführungDas Bild vom derzeitigen Topmanagement ist nicht schmeichelhaft. In der Umfrage «Employing the Next Generation 2006» wurden CEOs als technophobisch und visionslos gegenüber neuen Technologien wahrgenommen. Ausserdem wurden Offen-heit und Transparenz vermisst. Die Zu-kunft verlangt aber nach Managern «die keine Angst vor Macht und Kontroll- verlust durch Offenheit und Transparenz haben» sagt Christian Öller, Managing Partner von ISMO, Management&Social Media Beratung in Wien. Es gilt, den frei-en Wissensaustausch fernab von Hierar-chien zu fördern.

ebene unternehmenskulturEmployer Branding ist Chefsache und heute bereits zur Herausforderung gewor-den. In einer Zeit, in der bis zu vier Gene-rationen parallel in einer Firma tätig sein können, wird es immer schwieriger, die unterschiedlichen Werte, Erwartungen und Bedürfnisse zu befriedigen. Interne Umfragen und Audits wären ein Anfang, um Transparenz zu schaffen. Anschlies-send könnten generationsübergreifend kreative Lösungen gesucht werden.

ebene organisationsstrukturGerade auch im organisatorisch-struktu-rellen Bereich ist ein Umdenken zwingend notwendig. Es gilt radikal zu überdenken was Arbeit ist, wie sie aufgeteilt, ausge-führt und belohnt wird. Ein integriertes

Die Generation Y wünscht sich offenheit und transparenz in der Führung. sie möchte nicht in der zweiten reihe stehen, sondern einfluss nehmen und mitreden dürfen. eine unterstützende Firmen-kultur und geschultes personal sind der schlüssel dazu.

Nachwuchskräfte fördern – aber wie?

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Dr. AnJA h. FörsterGeschäftsführerin DenkAnstösse, ist expertin in sachen Führung. sie lehrt an verschiedenen schweizer schulen, bietet seminare an, hält referate und arbeitet als coach für einzelperso-nen und teams.

tel. 079 577 40 14info@anja-foerster.comwww.anja-foerster.com

mit der jungen Generation ist ein umdenken in den Firmen zwingend notwendig.

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Wenn man etwas von der Generation Y ler-nen kann, so ist es ihre Art, ihr Leben zu gestalten. Sie sind engagiert, hoch motiviert, achten aber auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit, Familie, Freizeit und «Ich-Zeit». Sie können schnell in den «Hand-lungsmodus» schalten, ohne dabei zu über-hitzen. Loyalität spielt in dieser Lebensform eine eher untergeordnete Rolle und funktio-niert nur so lange, als sie auch auf der Unter-nehmerseite gelebt wird. Ist dies der Fall, werden die besten Kräfte dieser Generation für ausgezeichnete Ergebnisse sorgen. Sie treiben Sport, geniessen die freie Zeit

sehr bewusst – und arbeiten bei besonde-rer Herausforderung überdurchschnittlich hart. Dies allerdings nur so lange, wie es für sie passt. Ist dies nicht der Fall, stre-cken sie die Fühler nach neuen Chancen in anderen Unternehmen aus.

«Alles geben» – aber von beiden seitenEine neue Form der Loyalität ist auf diese Weise entstanden, nämlich alles zu geben, solange das Unternehmen auch «alles gibt», und Neues zu suchen, falls dem nicht so ist. Will man in der Rekrutierung der «jungen Gemässigten» erfolgreich sein, sind folgende zehn Grundsätze hilfreich:

W erte und Tugenden wie Sicherheit des Arbeitsplatzes, Aufstiegsmög-

lichkeit durch Leistung, langfristige Orien-tierung und tolle Verdienstmöglichkeiten stehen bei den Arbeitskräften, die Anfang der Neunzigerjahre geborenen sind, nicht zuoberst auf der Präferenzenliste. Die neue Generation am Arbeitsmarkt ist gut ausge-bildet, selbstbewusst, unbekümmert. Sie fordert Aufgaben mit und in unterschied- lichen Netzwerken, eine wertschätzende, feedbackorientierte Führung und die Mög-lichkeit, sich inhaltlich in unterschiedli-chen Themen weiterzuentwickeln. Teilzeit-arbeit auf Kaderebene ist kein Tabu. Ein hoher Selbstbestimmungsgrad ist Voraus-setzung für eine erfolgreiche Mitarbeiter-anstellung und -bindung.

Gesucht – trotz oder wegen ausgewogener lebensbilanz«Was muss im Unternehmen vorhanden sein, damit Sie eine Anstellung in Erwä-gung ziehen?» ist eine ganz andere Frage als «Warum soll das Unternehmen gerade Sie anstellen?» Während die in den 60er-Jahren geborene Generation X gelernt hat, sich über Fleiss, Engagement und Loyali-tät zu profilieren, denkt die Generation Y in anderen Dimensionen. Deren Vertreter können in der Regel auf ein gesichertes Zuhause zählen und sind zumindest am Arbeitsmarkt die Profiteure der demogra-fischen Entwicklung und des Fachkräfte-mangels. Sie sind in einer Welt aufgewach-sen, in der «Multitasking-Aktivitäten» zum Alltag gehören. Sie haben ein neues Ver-ständnis von Leistung und Lebensqualität entwickelt und sind es gewohnt, auf unter-schiedlichen Kanälen zu kommunizieren.

Die spannung im recruiting hat deutlich zugenommen. mit dem eintreten der Generation Y in den Arbeitsmarkt müssen sowohl die rekrutierungs- als auch die Führungspraktiken überdacht werden.

Die etwas andere Herausforderung im Recruiting

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wAlter FlessAtIBetriebsökonom, dipl. hr-leiter, dipl. coach scA, dipl. nationalliga-trainer handball. Gründer der cosB AG uster mit schwerpunkt Führungskräfteentwicklung und -trainings sowie organisationsentwicklung. Vorsitzender der Geschäftsleitung.

tel. 044 943 10 00office@cosb.chwww.cosb.ch

• ein professioneller und effizienter rekrutie-rungsprozess mit schnellen entscheidungen

• ein aktives einarbeitungsprogramm und direkte Begleitung in den ersten ein bis zwei monaten durch einen «Götti»

• Aufzeigen von entwicklungswegen auch ausserhalb der Führungslaufbahn

• Die möglichkeit, sich aktiv in unterschied-lichen, bereichsübergreifenden und externen Gruppen zu vernetzen

• Aufgaben, die eigenverantwortliches handeln verbunden mit einer offenen Feedbackkultur ermöglichen

• kontinuierliche weiterbildung

• Die glaubhafte Beschreibung und das Vorhandensein schneller entschei- dungswege

• ein ausgewogenes entlöhnungs- und Incentive-paket, inklusive einer flexiblen (Jahres-)Arbeitszeit

• Führungskräfte, die sich regelmässig Zeit für ihre Angestellte nehmen und nebst ihrer Führungsrolle auch als coach und trainer fungieren

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beiter kann sich in Projekten wie dem «Employer Branding» auszahlen. Dabei geht es vor allem darum, das Unterneh-men der virtuellen oder wirklichen Öf-fentlichkeit als attraktiven Arbeitgeber zu präsentieren und sich im Wettbewerb ab-zuheben.

mehrarbeit für InformatikWenn sich die Digital Natives um das Fir-menimage kümmern sollen, dürfen sie

nicht ruhen. Dafür ist der Zugriff auf Unternehmensressourcen vom Smart-phone aus nützlich – oder sogar er-forderlich. Auf die Informatik kommt die Anforderung zu, bei-spielsweise das private iPhone mit

dem Geschäftspostfach abzugleichen. Damit entstehen zusätzliche Kosten und

auch Risiken für die Unternehmensnetz-werke. Für eine Bank wird es kaum realis-tisch sein, einigen und auch noch den jüngsten Angestellten erweiterte Rechte für die Informatiksysteme einzuräumen; bei einem Industriebetrieb liegt der Fall wahrscheinlich anders. Ein gesundes Ver-hältnis zwischen Kontrolle und Vertrauen verspricht sich auszuzahlen.Fazit: Wer sich intensiv mit Digital Natives auseinandersetzt und spezifische Arbeits-plätze generiert, profitiert von deren häu-fig unermüdlichem Eifer, dem Know-how und den Fähigkeiten in neuen Medien. Durch das gezielte Zusammenspiel von Alt und Jung lässt sich ausserdem die eigene Unternehmensstruktur nachhaltig positiv beeinflussen.

selbstbestimmte Arbeitszeiten satt starrer Anwesenheitspflichten.

Geld ist nicht allesFür die junge Generation ist Arbeit zwar ein zentraler Bestandteil ihres Lebens, aber nicht der einzige. Vielmehr haben Fa-milie und Freunde einen hohen Stellen-wert. Für 78 Prozent sind sie sehr wichtig, es folgen Selbstverwirklichung, persönli-che Freiheit, Work-Life-Balance sowie eine feste Partnerschaft mit je 60 Prozent. Er-folg im Beruf, Aufstieg, Leistung folgen mit jeweils «nur» 33 Prozent. Gleichzeitig sind 71 Prozent überzeugt, dass sich beruf-licher Aufstieg und Familie miteinander verbinden lassen. Wer Freizeitaktivitäten grossschreibt, leis-tet während seiner Arbeitszeit überdurch-schnittlich viel, wäre eine Annahme. Sie bestätigt sich in der Praxis grösstenteils. Belebend für die Organisation wirkt das Zusammenbringen von erfahrenen Ange-stellten und Digital Natives. So lässt sich eine fruchtbare Mischung aus der Kennt-nis bestehender Abläufe sowie neuer Tech-nologien mixen. Sind die Lernenden oder auch Berufseinsteiger im Alltag hauptsäch-lich auf sich gestellt, empfehlen Praktiker das Zuordnen «typischer» Zusatzabgaben: Die technische Affinität der jungen Mitar-

D ie Generation Y – auch «Digital Na-tives» genannt – ist mit Computern

und dem Internet aufgewachsen. Die mo-derne Technologie verwenden sie so selbst-verständlich wie einen Bundesordner. Da-von können Unternehmen profitieren, müssen sich aber darauf einstellen, dass die neuen Angestellten eine andere Ein-stellung zur Arbeit haben.Wie denken die Führungskräfte von mor-gen über ihr Berufsleben? Diese Frage stellte die AgenturohneNamen rund 400 Studenten. Die Antworten lassen auf eine neue Definition von Karriere schliessen. Denn für 55 Prozent der Studenten be-deutet Karriere ein stetiger Pfad zu Befrie-digung, persönlichem Wachstum und Selbstverwirklichung. Noch vor Gehalts-erhöhungen stellen die Befragten andere Faktoren in den Fokus, mit denen der Ar-beitgeber seine Wertschätzung ausdrückt. Favorisiert werden das Einbeziehen in Entscheidungen (74 Prozent), Lob (66 Pro-zent) sowie Verantwortung (59 Prozent). Daraus zeichnen sich für die Unterneh-men einige Handlungsempfehlungen ab: Neben dem Betriebsklima fordern die künftigen Führungskräfte zunehmend eine gute Work-Life-Balance, Weiterbil-dungsmöglichkeiten und Familienfreund-lichkeit. Zudem befürworten 67 Prozent

Die «Digital natives» werden flügge und nehmen je länger, je mehr ihre plätze in den unternehmen ein. sind die mit Facebook, iphone oder macbook aufgewachsenen nachwuchskräfte eher ein Fluch oder ein segen für die wirtschaft hierzulande?

Die Internet-Generation

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mArk schröDerredaktor bei «computerworld», der schweizer Fachpublikation für It-Verantwortliche im management. Das Ict-magazin von ID schweiz informiert alle zwei wochen allgmein verständ-lich über wichtige Ict-technologien im Firmeneinsatz.

tel. 044 387 4421mark.schroeder @computerworld.chwww.computerworld.ch

Firmen können von know-how und Fähigkeiten der Digital natives in neuen medien profitieren.

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worin unterscheiden sich die Vorstel-lungen der jüngeren von denjenigen der älteren managergenerationen?Junge arbeiten gerne flexibel, gerade was die Arbeitszeiten betrifft. Ältere Arbeit-nehmende haben in diesem Punkt meist ganz andere Vorstellung. Sie haben sich an fixe Bürozeiten und Strukturen gewöhnt.

wo sehen sie konfliktpotenzial in der Zusammenarbeit mit älteren Generationen?Ein komplexes Thema ist das Lohnsystem. Wie können unterschiedliche Fähigkeiten und Erfahrungen fair abgebildet werden? Anspruchsvoll ist auch die Diskussion über Leistungsbereitschaft. Bei beiden Punkten empfinde ich die Jüngeren als offener.

wie sieht für sie eine gelungene work-life-Balance aus, und was ist Ihnen im leben besonders wichtig?Ein guter Wochenstart ist, wenn am Mon-tag ausführlich übers Weekend gespro-chen wird und nicht nur über die nächs-ten Projekte. Aber ehrlich gesagt, bin ich ein ausgesprochen schlechtes Beispiel für eine klassische Work-Life-Balance. Denn ich möchte etwas verändern in dieser Welt. Dafür brauche ich Energie, Gesund-heit, Familie, Freundschaften und grossar-tige Teams. Deshalb gibt es bei mir keinen Unterschied zwischen Work und Life. Und das ist das Beste, was mir in meinem Leben bisher passiert ist!

Flexibilität, Transparenz und individuelle Förderung. Straffe Hierarchien sind out. Ich setze auf elastische Verantwortung. Dafür gibt es in der Praxis keine Zauberformel, aber ich versuche, mich diesem Prinzip zu nähern.

was bedeutet karriere für sie, und welche unterstützung sollte eine Firma heutzutage bieten?Bewusst entscheiden, wie viel Verantwor-tung ich mir zumute. Worauf habe ich Lust, was bin ich zu ertragen bereit? Die Firma sollte für diese Pläne ein möglichst flexibles Umfeld bieten und die Umset-zung unterstützen.

wie sollte Führung idealerweise aussehen, und was würden sie von Ihren Vorgesetzen erwarten?Fair, aber fordernd. Der einzelne Mitarbei-ter soll im Zentrum stehen, ohne dass der Blick aufs ganze Team und die Strategie verloren geht. Ich erwarte, dass Probleme direkt auf allen Stufen angesprochen wer-den. Besonders wer führt, muss konstruk-tive Kritik an seinem Stil zulassen.

mit welchen erwartungen steigen junge Arbeitnehmer heute ins Berufsleben ein?

Die jungen Arbeit-nehmenden haben meist eine sehr re-alistische Vorstellung von Aufwand und Ertrag. Sie wissen, was sie zu leisten ver-mögen, aber auch, was sie erwarten können. Die jungen Leute wollen mehr Anerkennung für ihre Leistung, Wei-terbildungsmöglich-keiten und ein ge-rechtes Lohnsystem.

Statt sich selber zu verwirklichen, suchen vie-le von ihnen Teamarbeit, was für mich ein Schlüsselfaktor in der Wissensgesell-schaft ist.

wie sieht für sie das perfekte Arbeits-verhältnis aus, und was müssen Arbeitgeber Ihrer meinung nach bieten?

Die Generation Y ist selbstbewusst und stellt hohe Ansprüche. sko-mitglied moritz Zumbühl, 30, «Feinheit»-ceo, steht rede und Antwort zu Fragen, wie junge Arbeitnehmer ihr Berufsleben sehen.

Unter der Lupe: die Generation Y

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Dinner cocktailsIn unseren exklusiven Lounges servieren wir Ihnen im stilvollen und urbanen Cha-rakter ein köstliches Stehdinner Ihrer Wahl vor der Vorstellung. Geniessen Sie einen geselligen Einklang zur witzigen Weihnachtsshow «Comedy Christmas»!Dinner-Cocktails gibt es ab 15 Personen und 62 Franken pro Person.Neben den kulinarischen Angeboten ge-währen wir je nach Gruppengrösse attrak-tive Rabatte auf die Showtickets.Für gemütliche Abende im kleinen Rah-men bietet Ihnen unser Theaterbistro k2 den idealen Raum. Geniessen Sie Gerich-te von unserer Speisekarte oder reservie-ren Sie sich im Voraus die Plätze für unser köstliches 3-Gang-Showdinner !

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Comedy Christmas – Die etwas andere Weihnachtsshow

N ach der erfolgreichen Lancierung im Jahr 2011 kehrt «Comedy

Christmas – Die etwas andere Weihnachts-show» auf die Bühne zurück. Die Gastge-ber SWISSPÄCK zünden gemeinsam mit ihren Freunden Michel Gammenthaler, Susanne Kunz, Walter Andreas Müller, Trio Eden und vier Tänzerinnen ein aufwendiges musikalisch-komödiantisches Feuerwerk und entführen das Publikum in eine winterliche Traumlandschaft. SWISSPÄCK swingt zusammen mit ihrer Big Band das Haus. Die TV-Frau Susanne Kunz knüpft sich in der Rolle der «Els-beth» die Promiszene vor. Der komödian- tische Magier Michel Gammenthaler zeigt erstmals seine neue Grossillusion. Ver-wandlungskünstler Walter Andreas Mül-ler lädt mit Angela Merkel und Kim Jong-un zum «Dinner for One» ein. Und die Zürcher Comedy-Truppe Trio Eden, be-kannt als Murmeli-Familie aus dem Er-

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Jahr kann individuell bestimmt werden. Bei einer Kostenbeteiligung von 1’000 Franken pro Jahr in der Grundversicherung und 1’000 Franken in der Spitalversicherung hat der Versicherte die Gewissheit, dass der Maximalbetrag von 1’700 Franken (Fran-chise plus 10 Prozent Selbstbehalt, maximal 700 Franken) über alle Versicherungen hin-weg gilt und nicht überschritten wird.

Grosszügige Beiträge an Fitness und GesundheitsvorsorgeSWICA belohnt die persönliche Fitness und die Gesundheitsvorsorge in den Be-reichen Bewegung, Ernährung und Ent-spannung (zum Beispiel Fitnesscenter, Er-nährungsberatung, Yoga) mit grosszügigen Beiträgen aus den Zusatzversicherungen von bis zu 800 Franken pro Jahr.

Vorzugskonditionen für sko-mitgliederDie Mitglieder der Schweizer Kader Organi-sation profitieren von Rabatten auf der Spi-talzusatzversicherung HOSPITA. Die glei-chen Konditionen gelten für die im gleichen Haushalt lebenden Familienangehörigen.

bei unabhängigen, repräsentativen Kunden-umfragen regelmässig Bestnoten. SWICA ist führend bezüglich Service und Kunden-zufriedenheit.

transparente und vorteilhafte kostenbeteiligungSWICA rechnet als einzige Krankenversi-cherung die Kostenbeteiligung der Grund-versicherung bei der Zusatzversicherung an. Dadurch liegt der Kostenanteil im Vergleich zu anderen Krankenversicherern deutlich tiefer. Die maximale Kostenbeteiligung pro

«Gesundheit ist ein Zustand des völligen körperlichen, geistigen und sozialen Wohl-befindens und nicht nur die Abwesenheit von Krankheit und Gebrechen», so de- finiert die Weltgesundheitsorganisation (WHO) Gesundheit. Darüber hinaus ist Gesundheit nicht als statischer, sondern als ein sich dynamisch verändernder Vor-gang zu verstehen.

Versicherung für jede lebenslageSWICA als ganzheitliche Kranken- und Unfallversicherung trägt dieser Tatsache Rechnung und unterstützt die Versicher-ten dabei, ihre Gesundheit wiederherzu-stellen und zu erhalten. Mit attraktiven Versicherungsmodellen und einem exklu-siven Dienstleistungsangebot bietet SWI-CA ihnen in jeder Lebenslage die passen-de Lösung.

hohe kundenzufriedenheitSeit Jahren setzt SWICA bei ihren Dienst-leistungen und Produkten auf hohe Quali-tät. Das wird von den Kunden wahrge-nommen und geschätzt. So erhält SWICA

Die swIcA Gesundheitsorganisation ist eine starke partnerin für finanzielle sicherheit bei krankheit und unfall sowie für die persön-liche Gesundheitsvorsorge. Investieren sie in Ihre Gesundheit und entscheiden sie sich heute für swIcA!

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Zurich connect bietet umfassende Versi-cherungsleistungen mit einem exzellenten schadenservice zu sehr attraktiven preisen. mit der sko verbindet Zurich connect eine langjährige erfolgreiche partnerschaft. Als sko-mitglied profitieren sie von spezial-konditionen und damit von noch günstigeren prämien.Im Internet finden sie unter www.zurichcon-nect.ch/partnerfirmen alle Informationen zu den Angeboten von Zurich connect.

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D ie Cabriofahrt war wunderbar, jetzt geniessen Sie die letzten Sonnen-

strahlen am See. Doch als Sie zurück zum Auto auf den Parkplatz kommen, bemer-ken Sie sofort, dass die teure Tasche unter dem Autositz mit dem gesamten Inhalt weg ist. Nur gut, übernimmt die Hausrat-Versicherung den Schaden. Übernimmt sie diesen wirklich?Natürlich helfen Sie Ihren Freunden beim Zügeln. Doch beim Hinunterschleppen entgleitet Ihnen der teure Fernseher. Nur gut, kommt die Privathaftpflicht-Versiche-rung für sämtliche Kosten auf. Kommt sie wirklich dafür auf? Wie sind Sie versichert? Müssten Sie in einem dieser Fälle selber für den Schaden aufkommen?

teurer schaden – gut abgesichertVersicherungen können von Gesetzes wegen ihre Leistungen kürzen. Dies ist im Falle von grober Fahrlässigkeit oder auch bei soge-nannten Gefälligkeitshandlungen möglich. Dann also, wenn Ihnen im Schadenfall vor-geworfen werden kann, dass Sie die allge-mein übliche Sorgfaltspflicht verletzt haben. Oder wenn das Missgeschick im Rahmen eines Freundschaftsdienstes erfolgt ist. Das alles ist schnell passiert. Unvorsicht kann jedem widerfahren. Und dann kann Sie ein Schaden teuer zu stehen kommen.Nicht bei Zurich Connect. Denn wir bie-ten Ihnen als SKO-Mitglied ganz neu für eine kleine Zusatzprämie eine exklusive, optionale Deckung mit Schutz bei Grob-fahrlässigkeit und bei Gefälligkeitshand-lungen für Sie und Ihre Familie. Wir ver-zichten dabei auf Leistungskürzungen. Damit Sie noch besser abgesichert sind. Und nichts Ihre Passion und Ihre Hilfs-bereitschaft trüben kann.

es gibt Fälle, in denen Versicherungsleistungen gekürzt werden. Deshalb bietet Zurich connect, der langjährige Versicherungspartner von sko, exklusiv allen mitgliedern eine haushalt- versicherung, die auch bei Grobfahrlässigkeit oder Gefälligkeitshandlungen einen umfassenden Deckungsschutz gewährt.

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sKo ALs gemeINsAme gescHäfTssTeLLe Seit Anfang August betreut die SKO die Geschäftsstellen der beiden Organisatio-nen pr suisse und SPRI. Diese setzen da-mit auf die grosse Erfahrung der SKO im Verbandsmanagement und versprechen sich von dieser Zusammenarbeit in Zu-kunft weitere Synergien. Die Übertragung der bisherigen Geschäftsstellen an eine gemeinsame externe Organisation ist die naheliegende Folge des Zusammenrückens der beiden PR-Organisationen.

Zusammenlegen der Geschäftsstellenpr suisse ist als Berufsverband die einzige gesamtschweizerische Dachorganisation für über 1’600 PR-Fachleute. Sie umfasst als einzige Branchenorganisation Vertreter sowohl von Agenturen als auch von Unter-nehmen/Organisationen. Der Verband ist deshalb als repräsentativer Sprecher und Interessenvertreter der Schweizer PR-Bran-che legitimiert. Eine Kernaufgabe ist die Aus- und Weiterbildung. Damit kommt das Schweizerische Public Relations Insti-tut SPRI ins Spiel, das als ehemaliges Aus-bildungsinstitut für PR-Berufe über grosse Erfahrung und einen immensen Wissens-schatz in diesem Bereich verfügt. Die bei-den Organisationen haben beschlossen, ihre strategischen Führungsorgane und sinnvollerweise auch die Geschäftsstellen zusammenzulegen.

sko punktet mit erfahrungIn einer Evaluation konnte sich die SKO durchsetzen. Dazu Peter Eberhard, Präsi-dent pr suisse/SPRI: «Ausschlaggebend war zum einen die Erfahrung der SKO mit den verschiedensten Facetten des Ver-bandsmanagements, zum anderen die ‹Chemie›, die bei einer derart engen Zu-sammenarbeit stimmen muss.» Mit Blick in die Zukunft versprechen sich beide Partner gewisse Synergien. Personell wer-den beide Geschäftsstellen seitens der SKO von Corina Niebling betreut. pr suisse/SPRI

sozialplattform und wahlenDarüber hinaus wurde auch die aktualisier-te und ergänzte Sozialplattform genehmigt. Diese bekräftigt das Selbstverständnis der SKO und dient ihr als Richtschnur für ka-derrelevante, gesellschafts- und wirtschafts-politische Anliegen. Neu hat die SKO in der Sozialplattform das Prinzip «Gleicher Lohn für gleichwertige Funktionen, Leis-tungen und Erfahrungen» verankert.Zur Wahl in die Verbandsleitung konnte die SKO der Versammlung vier qualifizier-te Kandidaten vorschlagen. Die Delegier-ten wählten alle vier mit jeweils grosser Mehrheit. Wir gratulieren den neuen Mit-gliedern der Verbandsleitung: • Rosmarie Aegerter, ausbilder-verband avch • Helen Bögle, Regio Bodensee-St.Gallen• Iris Rüttimann, Regio Zürcher Oberland• Claude Schlapbach, Regio BernDamit ist die SKO-Verbandsleitung wieder komplett und mit Frauenpower verstärkt.Jürg Eggenberger, Geschäftsleiter SKO

R und 80 Delegierte aus den Reihen der Mitglieder trafen sich am Sams-

tag, 15. Juni, im Hotel Seeburg in Luzern zur diesjährigen Delegiertenversammlung (DV) der Schweizer Kader Organisation SKO. Ein gewichtiges Geschäft war die Revision der Verbandsstatuten, bei der es unter dem Motto «SKO der Zukunft» vor allem darum ging, die Kompetenzen der ver-schiedenen Organe besser zu klären. Die Delegierten hiessen die Änderungsanträge der Verbandsleitung bis auf einen Antrag gut. So ist die Delegiertenversammlung neu als gesetzgebende Instanz in den Sta-tuten verankert, und die Verbandsleitung wird als das strategische Führungsorgan des Verbandes bezeichnet. Ebenfalls mit grossem Mehr nahmen die Delegierten die konsequente Gewaltentrennung zwi-schen den verschiedenen Organen des Verbandes an.

An der Delegiertenversammlung 2013 folgten die sko-Delegierten mehrheitlich den Anträgen der Verbandsleitung. Die sko-Verbands-leitung wurde mit vier neuen mitgliedern ergänzt, davon drei Frauen.

Delegierten- versammlung der SKO

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sko-Delegierten-versammlung 2013 in luzern.

Schweizerischer Public Relations VerbandAssociation Suisse de Relations PubliquesAssociazione Svizzera di Relazioni Pubbliche

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in eigener sache

kennen lernen. Eine interne Weiterbil-dung in einem schönen Umfeld, meist ein ansprechendes Hotel, ist für alle auch Zei-chen der Wertschätzung!

sko übernimmt organisationDie SKO unterstützt Unternehmungen dabei, Weiterbildungs-Anlässe effizient und professionell umzusetzen:• Klärung Weiterbildungsbedarf• Verpflichtung Referent/Referentin:

Inhaltlich und vertraglich• Erstellung Seminarkonzeption (Ziele,

Inhalte, Methodik)• Selektion und Einsatzplanung Trainer• Selektion und Buchung Seminarort • Teilnehmenden-Administration• Bereitstellen der Teilnehmerunterlagen• Seminarbestätigung und Feedback-

Auswertung • Qualitätsmanagement

Kontaktieren Sie uns per E-Mail an b.christe@sko.ch. Gerne besprechen wir mit Ihnen die Möglichkeiten.

Brigitte Christe, Leiterin Weiterbildung SKO

Instituts für Kommunikation & Führung IKF, zwei Seminartage zu diesem Thema durch – je einen Tag auf Stufe Anfänger und auf Stufe Fortgeschrittene.Hausinterne Seminare fördern den Wis-senszuwachs der Mitarbeitenden – und wirken teambildend. Ein Seminartag zusammen mit den Arbeitskollegen und allenfalls auch gleich mit dem Chef verbindet: Man spürt die Philosophie des Unternehmens, kann mit den Arbeitskol-legen austauschen und einander besser

S ich von der Administration be-triebsinterner Seminare entlasten?

Sicher sein, dass der Dozierende fachlich kompetent und auch methodisch/didak-tisch versiert ist? Der Geschäftsleitung eine professionelle Auswertung der Rück-meldungen zum Seminar vorlegen kön-nen? Diese Leistungen kann die Schweizer Kader Organisation SKO mit ihrer lang-jährigen Erfahrung und den umfassenden Kenntnissen des Weiterbildungsmarktes für Sie erbringen!

Interne schulung mit positiver AuswirkungDie Firma Müller AG, eine führende Schweizer Immobiliendienstleisterin in Baar mit rund 180 Mitarbeitenden, über-nahm aus dem SKO-TrendShop-Pro-gramm 2012 das Thema «Social Media» für ihr interne Schulung. Im Auftrag der SKO führte Andréa Belliger, Leiterin des

Interne weiterbildung wirkt sich positiv auf Arbeitsklima und mitarbeitende aus. ein seminar auszurichten, bedeutet jedoch Aufwand. neu bietet die sko an, die organisation dafür zu übernehmen.

Neu: SKO-Inhouse-Seminare

Herausgeberin/ éditeurschweizer Kader Organisation sKOPostfach, 8042 Zürichtel.: 043 300 50 50info@sko.chwww.sko.ch

redaKtiOn/rédactiOnPetra Kalchofnerleader@sko.ch

inserate/ annOncesJeannette Häsler-daffréj.haesler@sko.ch

drucK/imPressiOnstaffel druck agwww.staffeldruck.ch

gestaltung/ mise en Pagewerbewerftwww.werbewerft.ch

erscHeinungsweise/ ParutiOn6-mal jährlich6 fois par année

näcHste ausgabe/PrOcHaine éditiOnsKO-leader 5/1315.10.2013

tHema/tHÈmeKommunikation im unternehmen/la commu-

nication dans l’entreprise

redaKtiOns-scHluss/délai rédactiOnnel4.9.2013

auflage/tirage13’000 exemplare/exemplaires(12’300 wemf-beglaubigt)

geht an alle mitglieder der sKO

Impressum

sKo-LeAdercIrcLe

«Generation Y in der Führung – alles ist möglich, nichts bleibt»wie können Firmen ihre jungen talente halten und fördern? wie können sie die neuen technologien kreativ einsetzen? wie die Arbeitsverhältnisse und spielre-geln neu gestalten? wie gehen Führungs-kräfte mit den unterschiedlichen Arbeits-einstellungen und kommunikationsstilen der Generationen um? Diese und weitere Fragen debattiert das podium mit persönlichkeiten aus der wirt-schaft mit Ihnen am 31. sko-leadercircle. erfahren sie, welche konzepte im umgang mit der Generation Y helfen, und nutzen sie beim anschliessenden stehdinner die Gelegenheit zum netzwerken.

Datum: 25. september 2013ort: sIX swiss exchange, conventionpoint, ZürichIhren platz sichern sie sich am besten gleich unter www.sko.ch/leadercircle

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