skema (1): virksomhedens mission - gaarsted-tu.dk fileskema (2): virksomhedens mission - missionens...

Skema (1): Virksomhedens mission - Organisationens eksistensberettigelse

Nedenstående skema bruges i forbindelse med arbejdet omkring virksomhedens mission.

Fokus på virksomhedens mission

Nedskriv virksomhedens mission.

Vores mission

Erklæring om organisationens eksistensberettigelse: Hvorfor er vi her?

Hvorfor skulle kunderne netop vælge jeres virksomhed?

Tænk ind, hvordan kan I bruge jeres mission til ”branding” af jeres virksomhed.

Hvilke aktiviteter og/eller effekt/nytteværdi (indsatser og resultater), understøtter jeres mission?

Skema (2): Virksomhedens mission - Missionens kvalitet

Nedenstående skema bruges i forbindelse med arbejdet omkring missionens kvalitet.

Definition og krav til kvaliteten af en mission

Hvad er virksomhedens berettigelse på markedet?

Hvilke(t) forretningsområde(r) er virksomheden i?

Hvilke kundesegmenter henvender virksomheden sig til?

Hvilken værdi tilbyder missionen kunderne?

Hvilke konkurrencefordele har virksomheden i forhold til konkurrenterne?

Hvilke kernekompetencer indgår i værdiskabelse og konkurrenceevne?

Hvad vil forretningsområdet være fremover?

Skema (3): Virksomhedens mission - Kommunikative kvalitet

Nedenstående skema bruges i forbindelse med arbejdet omkring missionens kommunikative kvalitet.

Krav til kvalitet i kommunikationen omkring missionen i virksomheden

Hvor præcist er missionen formuleret?

I hvilken grad kan missionen bruges som leveregel for medarbejderne?

Hvor klart er virksomhedens styrker udtrykt?

Hvor klart er virksomhedens forbedringsområder kommunikeret?

Hvor realistisk er missionen?

Hvor opnåelig er missionen?

Hvor fleksibel er missionen til at imødegå omverdenens forandringer?

Skema (4): Virksomhedens vision

Nedenstående skema bruges i forbindelse med arbejdet omkring virksomhedens vision.

Fokus på virksomhedens overordnede mål - vision

Nedskriv virksomhedens overordnede mål - vision.

Hvor ønsker I, at virksomheden skal bevæge sig hen i fremtiden?

Tænk over, hvordan succesfulde konkurrenter vil se ud i morgendagens konkurrenceprægede miljø?

Vores vision (overordnet mål)

Forestil jer, hvordan det vil føles, når I har nået jeres vision?

Skema (5): Fokus på løbende forbedringer og udfordringer/indsatsområder i forhold til Din/Jeres dagligdag

Navn: Organisation/afdeling /gruppe/team:

a) Hvor ser DU/I muligheder for løbende forbedringer i forhold til Din/Jeres dagligdag?

(De små sten i skoen – de daglige irritationer)

Prioritet Forslag til løbende forbedringer (De mindre opgaver)

b) Hvor ser DU/I de største udfordringer/indsatsområder i forhold til Din/Jeres dagligdag?

Prioritet De største udfordringer/indsatsområder (De store opgaver)

c) Nedskriv de indsatsområder DU/I ser som vigtige for, at I alle i organisationen/afdelingen/

gruppen/teamet, får en gylden hverdag.

Prioritet Forslag til indsatsområder (De ”bløde” opgaver, fx trivsel)

Skema (6): Opgaveliste - Løbende forbedringer/udfordringer/indsatsområder

Opgave nr.:

prioriteret Ansvarlig

Løbende forbedringer/udfordringer/indsatsområder

(De gode spørgsmål ? - A-feltet i lemniskaten)

Skema (7): Handlingsplan (E-feltet)

AFDELING: Udarbejdet af: Kopier indsat i: Handlingsplan nr.:

(A-feltet): Det gode spørgsmål - Hvad?

(B-feltet): Fakta (+/-) - Hvad er der faktuelt sket indtil nu? + Erkende problemet

(C-feltet): Årsager (Ikke Symptomer) - 5 x Hvorfor/Hvordan?

(D-feltet): Vision /Mål /Strategi/Ideer - Hvordan gør vi det? (Metode til gennemførelse)

(Handlings-/Ressourcebro): Hvilke handlinger/ressourcer skal der til?

Hvad er værditilvæksten? - tid - trivsel - penge, hvis vi løser problemet?

Hvem skal deltage? (Eksterne, fx fra andre dele af organisationen eller personer udefra)

Hvilket tidspunkt?

Fra: ______________ Til: _______________

Hvem skal deltage fra organisationen/

afdelingen/gruppen/teamet?

Hvornår startes handlingsplanen? (Vurdering af tidsrammen)

Startdato: Forventet slutdato:

Tovholder? (F.eks. 1 person, som har deltaget i udarbejdelse af handlingsplanen)

Opfølgning: (Dato eller evt. møderække)

Justering af handlingsplan: (Ændring til handlingsplan dato)

Slutevaluering:

Skema (8): Gantt skema

Opgave

nr.: Ansvarlig

Løbende forbedringer/

udfordringer/indsatsområder

UGE

1 2 3 4 5 6 7 8

Skema (9): Kulturafklaringsskema

Kulturafklaringsskema Som leder/medarbejder, vil jeg bede dig om, at beskrive den kultur, du oplever i din organisation/afdeling/gruppe/

team/område/distrikt/stabs- og støttefunktion.

Besvar nedenstående kulturspørgsmål ud fra din egen organisatoriske position.

Spørgsmål (1), (2) og (3) omhandler hele organisationen.

Spørgsmål (4), (5) og (6) omhandler dit eget ansvarsområde, dvs. din afdeling/ gruppe/team/område/distrikt/stabs-

og støttefunktion.

Lederens/medarbejderens navn/stilling:

1. Beskriv overordnet: Hvordan oplever du den nuværende organisationskultur?

2. Beskriv overordnet: Hvad ser du som de største udfordringer ved den nuværende

organisationskultur?

3. Beskriv overordnet: Hvordan ønsker du, den fremtidige organisationskultur skal være?

Navn på din afdeling/gruppe/team/område/distrikt/

stabs- og støttefunktion:

4. Beskriv: Hvordan oplever du din afdeling/gruppe/team/område/ distrikt/stabs- og støttefunktions

nuværende kultur?

5. Beskriv: Hvad ser du som de største udfordringer ved din afdeling/ gruppe/team/område/

distrikt/stabs- og støttefunktions nuværende kultur?

6. Beskriv: Hvordan ønsker du, den fremtidige kultur skal være i din afdeling/gruppe/team/

område/distrikt/stabs- og støttefunktion?

Skema (10): Workshop – Kulturafklaring

Workshop - Kulturafklaring Diskuter nedenstående spørgsmål i organisationen, så det, så som objektivt som muligt, kan beskrive/fastslå,

henholdsvis den nuværende/eksisterende kultur og den fremtidige ønskede kultur (kulturvisionen).

1. Arbejd med den nuværende kultur

a) Bliv enige om, hvilken kultur I har i dag? (Fakta (+/-))

b) Hvad kan I kalde, den del af kulturen I har i dag, som I gerne vil bevarer/fastholde (+)?

(Den positive side af jeres kultur, som I skal bære videre i organisationen)

c) Hvad kan I kalde, den del af kulturen I har i dag, som I gerne vil af med (-)?

(Den negative side af jeres kultur, som I skal af med i jeres organisation)

d) Hvad er årsagerne til, at I har den kultur i dag? (+/-) (Årsager - Hvorfor?)

e) Hvor tror I de største udfordringer er, ift. den nuværende kultur?

2. Arbejd med den ønskede fremtidige kultur (Kulturvisionen)

a) Bliv enige om, hvordan I ønsker, at fremtidens kultur skal være?

b) Hvad kan I kalde, den nye ønskede kultur (kulturvisionen)?

c) Bliv enige om, hvilke handlinger, I mener, skal igangsættes for, at I opnår den ønskede kultur.

Skema (11): Metode til udarbejdelse af en kulturanalyse

Metoden i forbindelse med udarbejdelse af en kulturanalyse:

1. Organisationens

ledergruppe og evt.

medarbejdere besvarer

følgende kulturspørgsmål

ud fra egen organisa-

toriske position.

a. Hvordan oplever du den

nuværende organisations-

kultur?

Spørgsmål (a) og (b) omhandler

den nuværende/eksisterende

kultur.

Brug kulturafklaringsskema (9). b. Hvordan oplever du din

afdeling/gruppe/team/

område/distrikt/stabs- og

støttefunktions nuværende

kultur?

c. Hvordan ønsker du, den

fremtidige organisations-

kultur skal være?

Spørgsmål (c) og (d) omhandler

den fremtidige ønskede kultur.

Brug kulturafklaringsskema (9).

d. Hvordan ønsker du, den

fremtidige kultur skal være i

din afdeling/gruppe/team/

område/distrikt/stabs- og

støttefunktion?

2. Opdel alle besvarelserne

under de 4 kulturelle

drivkræfter.

a. Sikkerhed. Besvarelserne deles op i 2 grupper:

1) Den nuværende/eksisterende

kultur og 2) Den fremtidige

ønskede kultur. Herefter opdeles

alle besvarelserne for hver gruppe

i de 4 kulturelle drivkræfter.

b. Anerkendelse.

c. Stræben.

d. Idealisme.

3. Metode til bearbejdelse af udsagn fra kulturbesvarelserne:

a) Kulturbesvarelserne, opdeles i: 1) Den nuværende/eksisterende kultur og

2) Den fremtidige ønskede kultur. Hertil bruges kulturafklaringsskema (9).

b) Hvert udsagn fra kulturbesvarelserne, som nu er opdelt i den nuværende/eksisterende kultur og

den fremtidige ønskede kultur, vurderes og grupperes under de 4 kulturelle drivkræfter:

Sikkerhed, Anerkendelse, Stræben og Idealisme.

c) Herefter optælles antallet af udsagn, der har noget at gøre med henholdsvis Sikkerhed,

Anerkendelse, Stræben og Idealisme. Til vurdering af, hvordan kulturbesvarelserne skal

grupperes, bruges tabel 10.2 - De 4 organisatoriske drivkræfter eller kulturkategorier.

d) Det samlede antal udsagn optælles indenfor hver gruppe (Den nuværende/eksisterende kultur og

den fremtidige ønskede kultur) og herefter vægtes de 4 kulturelle drivkræfter, se nedenstående

konstruerede eksempel.

4. Resultatet af kulturanalysen (et konstrueret eksempel):

Den nuværende/eksisterende kultur: Den fremtidige ønskede kultur:

Fordeling af de vurderede udsagn: Sikkerhed: a ; Anerkendelse: b ; Stræben: c ;

Idealisme: d ; Antal udsagn i alt: a+b+c+d = X

Beregning (eks. sikkerhed):

Sikkerhed = (a/X) x 100 = a %

Resultat i %:

Sikkerhed: a % Anerkendelse: b %

Stræben: c % Idealisme: d %

Fordeling af de vurderede udsagn: Sikkerhed: a ; Anerkendelse: b ; Stræben: c ;

Idealisme: d ; Antal udsagn i alt: a+b+c+d = X

Beregning (eks. anerkendelse):

Anerkendelse = (b/X) x 100 = b %

Resultat i %:

Sikkerhed: a % Anerkendelse: b %

Stræben: c % Idealisme: d %

Kulturanalysemetoden /validiteten kan diskuteres, idet vurderingen af de enkelte udsagn kan være subjektive.

Skema (12): Kulturanalyseskema - Instruktion Side 1

Instruktion

Ved de følgende spørgsmål findes der en række overskrifter, hvorunder der findes 4 forskelligartede udsagn

eller sætninger.

Under hver overskrift skal du fordele 5 point på højst 2 af de nævnte udsagn, alt efter hvad du mener passer

bedst i din organisation generelt.

Du må altså gerne give et udsagn 5 point, men du kan også fordele dine point på 2 udsagn, altså 4 + 1 point

eller 3 + 2 point; men bemærk, at der kun må gives point til 2 udsagn under hver overskrift.

Bemærk også, at alle 5 point skal bruges under hver overskrift. Du er således tvunget til at vælge det eller de

udsagn, som er tættest på virkeligheden i din organisation.

Kulturanalyseskema (12) Side 2

LEDELSE Point

I vor organisation mener man overvejende,

1. at det er vigtigt at skabe vilkår, hvorunder den enkelte kan yde sit bedste.

2. at det er vigtigt at kontrollere og følge op på opgaverne.

3. at det er vigtigt, at lederen er et godt eksempel for andre.

4. det er vigtigt at skabe de bedst mulige udviklingsbetingelser for at den enkelte kan

udvikle sig.

Sum

MENNESKESYN Point

I vor organisation yder den enkelte medarbejder mest,

5. når der er tryghed i ansættelsen.

6. når der er frihed til selv at disponere sine opgaver og sin tid.

7. når der er et godt socialt miljø.

8. når der er mulighed for at påvirke samfundet, også uden for organisationen, i en god retning.

Sum

MOTIVATION Point

Den grundlæggende holdning i vor organisation er, at vore medarbejdere yder mest,

9. når der er et “højere” mål med arbejdet, (fx miljøbevidsthed, godt omdømme i

lokalsamfundet eller andet).

10. når tingene er struktureret, og der eksisterer faste rammer, som alle kender.

11. når der er mulighed for at opnå anerkendelse for veludført arbejde.

12. når der er frie rammer og råderum i arbejdet.

Sum

HIERARKI OG LEDELSESSTRUKTUR Point

13. I vor organisation er der mange lederniveauer. Kommunikationen foregår som regel ad de

formelle kanaler og kommandoveje (fra leder til underordnede og omvendt).

14. Vor organisation har mange lederniveauer, men fungerer organisk. Informationerne og

beslutningerne bevæger sig rundt i organisationen alt efter, hvem der er involveret.

15. Vor organisation har et meget lille hierarki, idet vi mener, at det er vigtigt at undgå titler,

fordi opgaveløsninger er afhængige af alles indsats.

16. Vor organisation er stærkt fagopdelt med forskellige ekspertiseområder, der skal spille

sammen. Derfor har vi formelle og uformelle kommandoveje.

Sum


ADFÆRDSNORMER Point

Den forretningsmæssige/personlige adfærd, vi ser hos vore ledere og medarbejdere, er

karakteriseret ved,

17. at de optræder med autoritet og dygtighed inden for deres fagområde

således, at vi sikrer en høj kvalitet i opgaveløsningen.

18. at de optræder idealistisk i opgaveløsningen, og med højere mål

i opgaveløsningen.

19. at de optræder fornuftigt, hensigtsmæssigt og velafbalanceret, frem for at lade sig personligt

rive for meget med i opgaveløsningen.

20. at de optræder entusiastisk og dynamisk i opgaveløsningen.

Sum

SAMARBEJDE Point

I vor organisation er samarbejde karakteriseret ved,

21. at vort samarbejde foregår på kryds og tværs af den formelle struktur.

Alle med ideer kan således komme til orde. Måden, der tages beslutninger på, kan ikke altid

gennemskues; men de bliver taget.

22. at vort interne samarbejde foregår i praksis efter faste retningslinier og uformelt på ad hoc

basis. Det er dog vigtigt for os at vide, hvordan beslutningerne træffes og af hvem.

23. at vor samarbejdsstruktur er lagt i faste rammer, således at vi ved hvor

hvilke ting diskuteres og besluttes, og på hvilket organisatorisk niveau.

24. at vort samarbejde foregår således, at alle høres og det er vigtigt, at beslutninger har en bred

tilslutning.

Sum

MEDARBEJDERNES FORHOLD TIL ORGANISATIONENS MÅL OG RESULTATER Point

Det er vigtigt, at medarbejderne i organisationen

25. kan identificere sig med organisationen, således at organisationens

planer og mål ikke strider mod den enkeltes egne mål i livet.

26. kender lidt til regnskabsresultater og har indsigt i, hvordan det forretnings-mæssigt er gået i

den forløbne periode. Medarbejderne har været med til skabe resultaterne og skal vide,

hvordan det er gået.

27. kender organisationens mål, visioner og strategier for fremtiden, så de kan arbejde herefter.

Det er jo medarbejderne der skal føre tingene ud i livet.

28. kender organisationens udviklingsplaner forretningsmæssigt og markeds-mæssigt, og ved i

det hele taget lidt om, hvilken vej udviklingen går.

Sum


ANSÆTTELSESVILKÅR Point

Ansættelsesvilkårene i vor organisation er karakteriseret ved,

29. at medarbejdere, der har sammenlignelige jobs, primært skal aflønnes og tilbydes

arbejdsvilkår efter indsats og dygtighed.

30. at mennesker ikke skal straffes for at være født med forskellige evner og ressourcer, derfor

skal vore medarbejdere have lige løn for lige arbejde.

31. at medarbejdere er forskellige, og at løn- og ansættelsesvilkårene også skal være det.

32. at medarbejdere på samme jobniveau skal have fastlagte løn- og ansættelsesvilkår, så alle er

trygge ved ensartede, gennemskuelige forhold.

Sum

RESULTATORIENTERING Point

I vor organisation skabes resultater ved,

33. at man har tænkt sig om og at planlægningen kan henføres direkte til målene.

34. at vi i højere grad reagerer på og er åbne over for markedstendenser og eventuelle nye

muligheder. Vi har derfor en meget fleksibel planlægning.

35. at vi holder fast i vore oprindelige mål, produkter og ydelser. Vi prøver ikke at efterkomme

forskellige “luner” på markedet.

36. at vi opfører os professionelt på et højt fagligt niveau på markedet og evner den nødvendige

tilpasning af vore planer.

Sum

PRODUKTER/YDELSER Point

Vore produkter/ydelser er kendetegnet ved,

37. at nogle af vore produkter/ydelser har haft en længere levetid og vil kunne leve videre med

tilpasninger, men vi imødeser, at en stadig større del af vores omsætning stammer fra nye

produkter/ydelser.

38. at vi har en stærk basisproduktidé, som vi ønsker at fastholde, og produktudvikling foregår

kun som en tilpasning af denne produktidé.

39. at vi ikke har produkter/ydelser, som kan leve over en lang årrække ind i fremtiden, så vi må

hele tiden produktudvikle og raffinere vores produkter/ydelser.

40. at de fleste af vores produkter/ydelser stort set har været uforandret

igennem en årrække, og vi tror på, at markedet også er der i fremtiden.

Sum


ORGANISATIONENS FORHOLD TIL FORNYELSER Point

Organisationens forhold til fornyelser er karakteriseret ved

41. at vi arbejder principielt ud fra vort oprindelige grundlag på de væsentligste områder.

Vi ligger ikke nødvendigvis forrest i udviklingen.

42. at vi fornyer os i stigende grad, og det betyder, at vores organisation er under konstant

forandring. Vi bestræber os på at være foran på alle mulige områder og kan lide den

udfordring, der ligger heri.

43. at vi arbejder aktivt på at forny os ved at følge de udviklingstendenser, der er omkring os.

På nogle områder, hvor vi ønsker det, er vi foran.

44. at vi fornyer os der hvor vi tydeligt kan se, at det er til gavn for vort personale og for vore

kunder, men ellers mener vi ikke, at fornyelse i sig selv er efterstræbelsesværdigt.

Sum

ARBEJDSPROCESSER Point

Vore interne arbejdsprocesser og arbejdsgange er karakteriseret ved,

45. at vi har meget lidt fokus på, hvordan resultaterne nås og med hvilke midler, blot vi når vore

resultater.

46. at vi gør tingene på den måde, som igennem en årrække har vist sig at være mest effektiv.

47. at vi hele tiden sørger for, at menneskerne i organisationen kan fungere godt med de

metoder, arbejdsgange og processer, vi anvender.

48. at vi hele tiden sørger for at optimere vore arbejdsgange og processer, så disse lever op til

den højeste standard.

Sum

FORHOLD TIL FORMALIA, STRUKTUR OG ADMINISTRATIVE PROCEDURER Point

I vor organisation er det vigtigt,

49. at vi professionelt kan følge op. Det kræver visse procedurer og retningslinier, men ellers

mener vi ikke, at retningslinier, skal være for stramme.

50. at opbygge nogle faste rutiner og procedurer, der kan sikre, at den enkelte i organisationen

tilgodeses og bliver hørt.

51. at have faste procedurer, retningslinier og arbejdsgange, således at vi alle ved, hvorledes vi

skal forholde os i opgaveløsningen, og hvem der har ansvaret for hvad.

52. at tage afstand fra alt hvad der ligner formaliserede strukturer vedrørende arbejdsgange,

rutiner og faste procedurer. Kreativitet udfoldes bedst i frie rammer, og derfor må vi være

på vagt over for bureaukrati.

Sum


FORHOLD TIL EKSPANSION OG UDVIKLING Point

Vores forhold til ekspansion og udvikling karakteriseres ved,

53. at vi fortrinsvis satser på at skabe resultater ud fra velafprøvede metoder. Vi falder ikke for

“modeluner” og “fikse ideer”, men ser hellere tiden an, inden vi går ind i noget nyt.

54. at vi går ind i noget nyt, når vi tror det styrker vor anseelse som virksomhed, når det passer

ind i vor kompetence, og når der er udsigt til et rimeligt afkast. Vi tager derimod ikke

chancer, som kunne svække vor position i kundernes øjne.

55. at vi satser på at udvikle os, der hvor kompetence er nødvendig, set fra et kundesynspunkt.

Vi ønsker ikke at sælge et produkt/en ydelse, bare fordi det kan sælges, men fordi produktet

udfylder et meningsfuldt behov.

56. at vi vil være markedsledende og derfor hele tiden må satse og også løbe risici, idet vi tror

på, at “hvo intet vover, intet vinder”. Vi er først med det nye og hurtige, når vi øjner nye

muligheder.

Sum

FORHOLD TIL ORGANISATIONENS UDVIKLINGSTAKT Point

I vor organisation er udviklingen kendetegnet ved,

57. at udviklingen foregår i en takt, hvor vi kan følge med på et højt professionelt niveau.

Vi skal ind imellem tage nogle chancer for at sikre vor fremtid, men der skal være kvalitet i

det, vi gør.

58. at udviklingen foregår harmonisk, og at udviklingstakten og organisationens omstillingsevne

følges ad.

59. at vi vægter stabilitet i udviklingen, frem for at tage chancer.

Vi skal passe på ikke at sætte det vi har over styr.

60. at udviklingen foregår dynamisk, således at vi inden for vort område hele tiden er

markedsledende, også selv om det kan betyde, at vi nogle gange satser forkert.

Sum

HOLDNING TIL TEKNOLOGI Point

Vor holdning til teknologi er karakteriseret ved,

61. vi lægger vægt på, at vore maskiner og vor teknologi lever op til den bedste teknologiske

standard og er vedligeholdelsesvenlig.

62. at vi lægger vægt på, at vor teknologi er menneskevenlig.

63. at vi lægger større vægt på at anvende velafprøvet teknologi end at være teknologisk foran.

64. at vi kan godt lide at være foran, teknologisk set, og vi går ind imellem helt nye veje.

Sum

Kulturanalyseskema (12) - Resultat Side 7

Svarark: Kulturundersøgelse

Firma: ______________________________

Undersøgelsesgruppe: ______________________________

Måling nr.: ____________

Udsagn nr.:

Point Skriv pointtallet i den tomme rubrik

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.

24.

25.

26.

27.

28.

29.

30.

31.

32.

Subtotal 1: A1 B1 C1 D1

Sum



Udsagn nr.: Point

Skriv pointtallet i den tomme rubrik

33.

34.

35.

36.

37.

38.

39.

40.

41.

42.

43.

44.

45.

46.

47.

48.

49.

50.

51.

52.

53.

54.

55.

56.

57.

58.

59.

60.

61.

62.

63.

64.


Sum



Samlet resultat:

Kulturkategorier Σ A Σ B Σ C Σ D



Total sum Total A Total B Total C Total D

Analyse resultat:

Total = ΣA+ ΣB+ ΣC+ ΣD = X Beregning Resultat Kulturkategorier/

drivkræfter

Total A = Σ A Total A

Total X x 100 = A % Sikkerhed

Total B = Σ B Total B

Total X x 100 = B % Anerkendelse

Total C = Σ C Total C

Total X x 100 = C % Stræben

Total D = Σ D Total D

Total X x 100 = D % Idealisme

Total sum X

Σ 100 %

Kulturprofil:

Total %

100 %

75 % 25 %

50 %

Sikkerhed

Anerkendelse Stræben

Idealisme

De væsentligste karakteristika for de 4 organisatoriske

Drivkræfter eller kulturkategorier kan ses i tabel 10.2

Skema (13): Værdigrundlag

Værdigrundlag

Nedskriv dine 10 vigtigste værdier, som du grupperer efter værditypen arbejdsværdi og personlig værdi.

Eks.: du kan godt have 6 arbejdsværdier og 4 personlige værdier.

Arbejdsværdi Personlig værdi Hvad betyder den værdi for mig?

Skema (14): Mine kerneværdier

Mine kerneværdier

Sæt kryds ved de 5 egenskaber, som er vigtigst for dig, ikke egenskaber, du gerne vil have, men dem, som

beskriver dig bedst lige nu. Altså det, der betyder noget for DIG - DINE KERNEVÆRDIER.

Værdi X Værdi X Værdi X Værdi X

Alene Initiativ Ordentlighed Sikkerhed

Alvor Innovation Originalitet Specialist

Anerkendelse Integritet

(selvstændighed) Overskud Spiritualitet

Ansvar Klogskab Penge Status

Ansvarlighed Konkurrence Perfektion Styrke

Arbejdssted Kontakt med andre Personlig udvikling Succes

Arbejdstid Kontrol Politik Synergi

Bidrag til

samfundet Kreativitet Præstationer Teamwork

Delegering Kvalitet Pålidelighed Tekniske ting

Demokrati Kvalitetsbevidsthed Påvirkning Tempo

Dialog Kærlighed Refleksion Tilbagemelding

Effektivitet Ligeværdighed Relationer Tillid

Eksperimentere Logik Religion Titler

Engagement Loyalitet Respekt Troværdighed

Enkelthed Lydighed Respekt for

hinanden Tryghed

En succesrig

virksomhed Lykke Resultatorientering

Træffe

beslutninger

Fairness Læring Retfærdighed Tæt knyttet

Familien Magt Risikovillighed Uafhængighed

Fleksibilitet Mening Rutine Udfordring

Forpligtelse Miljø Samarbejde Udholdenhed

Forskellighed Mod Samfundssind Udvikling

Fred Morskab Sammenhæng Variation

Frihed Nytænkning Sandhed Velfærd

Fællesskab Nærvær Selvkontrol Venskab

Helhedsforståelse Omkostningsbevidsthed Selvrespekt Viden

Humor Omsorg Selvværd Ære

Hårdt arbejde Opleve nyt Service Ærlighed

Indflydelse Orden Sex Åbenhed

Skema (15): Værdikort til brug i værdiprocessen

Fremgangsmåde:

Alle deltagerne skal blive enige om 5 ”Meget vigtigt” og 5 ”Ikke vigtige” arbejdsværdikort. Herefter skal

deltagerne redegøre for deres valg, og hvilke overvejelser de havde undervejs. De øvrige arbejdsværdikort

grupperes efter vigtighed, se nedenstående opdeling.

Meget vigtigt Vigtigt Af nogen betydning Mindre vigtigt Ikke vigtigt

Tillid

5 x Arbejde

6 x Personlig

Fleksibilitet

1 x Arbejde

1 x Personlig

Respekt

1 x Arbejde

Løn

1 x Arbejde

1 x Personlig

Ære

1 x Personlig

Åbenhed

4 x Arbejde

4 x Personlig

Humor

2 x Arbejde

2 x Personlig

Helhed

1 x Arbejde

Tålmodighed

1 x Arbejde

1 x Personlig

Uddelegering

2 x Arbejde

Ansvar

2 x Arbejde

2 x Personlig

Kærlighed

1 x Personlig

Eftertanke

1 x Personlig

Udvikling

2 x Arbejde

3 x Personlig

Afstand til

arbejde

1 x Personlig

Tryghed

1 x Arbejde

1 x Personlig

Kontrol

(Ansvar)

1 x Arbejde

1 x Personlig

Skema (16): Tegn en CGO - Organisationsmodel for din egen organisation/område/afdeling Side 1

CGO - model farvekoden

Eksterne forhold er ikke medtaget i CGO - modellen:

Blå = Omverden (eksterne forhold).

Grå = Interessenterne (eksterne forhold).

Det er kun de interne forhold, som er medtaget i CGO - modellen:

Mørkegrøn = Overordnet kultur og værdigrundlag.

Mørkegrøn = Underlæggende kultur og værdigrundlag.

Lyseblå = Bestyrelsen/kommunalbestyrelsen.

Lyseblå = Adm. direktør/kommunaldirektør.

Lyseblå = Direktionen.

Lysebrun = Stabs- og støttefunktioner.

Lyseblå = Direktionsansvarsområderne.

Lilla = Chefgruppeniveauet.

Lysegrøn = Mellemledergruppen.

Lys grøn = Medarbejderne.

Orange = Visionen (hovedmål).

Rød = Missionen/kunden/borgeren (kerneopgaven).

De farvekoder jeg har valgt i bogen kan ses ovenfor, men det er helt frivillig, hvilke

farver man vælger at bruge.

Missionen Kerneopgaven

(Kunden/

Borgeren)

Skema (16): Tegn en CGO - Organisationsmodel for din egen organisation/område/afdeling Side 2

CGO - Organisationsmodellen

Virksomhed: ___________________________________________________________________

Skema (17): Individuel opgave – Spilleregler

Spilleregler for organisation/afdeling/gruppe/team:

Navn:

____________________________________ _______________________________________

(Nuværende/eksisterende kultur) (Fremtidige ønskede kultur - Kulturvisionen)

1. Hvilke fælles spilleregler (norm og adfærdsregler), mener Du, I skal have i egen

afdeling/gruppe/team (De små teams)?

2. Hvilke fælles spilleregler (norm og adfærdsregler), mener Du, I skal have i hele

organisationen/afdelingen/gruppen/teamet (Det store team)?

Skema (18): Workshop – Spilleregler

Spilleregler for organisation/afdeling/gruppe/team:

____________________________________ _______________________________________

(Nuværende/eksisterende kultur) (Fremtidige ønskede kultur - Kulturvisionen)

1. Hvilke fælles spilleregler (norm og adfærdsregler) skal Vi have i egen afdeling/gruppe/team

(De små teams)?

2. Hvilke fælles spilleregler (adfærdsregler) skal Vi have i hele organisationen/afdelingen/gruppen/teamet

(Det store team)?

Test: Spørgeskema til måling af virksomhedens social kapital - Instruktion Side 1

Hvert svar i spørgeskemaet har en talkode fra 0 til 4. Talkoden angiver vægtningen af besvarelsen.

Når alle besvarelser er modtaget, kan arbejdspladsens sociale kapital regnes ud ved at tælle talkoderne

samme på følgende måde:

1. Skriv tallet for hver linje helt til højre.

2. Læg tallene sammen.

3. Beregn gennemsnittet for besvarelsen.

4. Gang derefter med 25.

En høj score betyder, at man har en høj social kapital. Man kan maksimalt opnå 100 point. Hvis kun 11

spørgsmål er udfyldt, lægges de 11 svar sammen, divideres med 11 og ganges med 25. Så fremdeles hvis

kun 10, 9, 8, 7 eller 6 spørgsmål er

besvaret. Hvis mindre end 6 spørgsmål er besvaret, kan man ikke udregne værdien for den sociale kapital.

En separat skala for samarbejde kan udregnes ved at bruge svarene på de 6 første spørgsmål. Beregn

gennemsnittet for de 6 spørgsmål og gang med 25.

En separat skala for tillid og retfærdighed kan udregnes ved at bruge svarene på de 6 sidste spørgsmål.

Beregn gennemsnittet for de 6 spørgsmål og gang med 25.

Den samlede sociale kapital på arbejdspladsen beregnes som gennemsnittet af alle spørgeskemaer fra

arbejdspladsen. Spørgsmålene handler om arbejdspladsen

som helhed, men det kan nogle gange være relevant at belyse den sociale kapital for en enkelt afdeling

eller et enkelt arbejdssted. Så kan man beregne gennemsnittet for den afdeling. Vurderingen af den

sociale kapital bliver dog mere usikker, hvis der kun er få besvarelser.

Test: Spørgeskema til måling af virksomhedens social kapital - Spørgeskema Side 2

Din arbejdsplads som helhed

For hver spørgsmål, sæt et kryds ud for det svar du mener bedst passer på din arbejdsplads som helhed.

Samarbejde

Tillid og retfærdighed

Test: Spørgeskema til måling af virksomhedens social kapital - Resultat Side 3

Beregning af social kapital (generelt)

(S1)

(S2)

(S3)

(S4)

(S5)

(S6)

(S7) (S8)

(S9)

(S10) (S11)

(S12)

(S = Spørgsmål nr.; fx S1 = spørgsmål nr. 1)

Samarbejde

Tillid og retfærdighed

Test: Spørgeskema til måling af virksomhedens social kapital - Resultat Side 4

Værdien for samarbejde

En separat skala for samarbejde kan udregnes ved at bruge svarene på de 6 første spørgsmål (VS).

Beregn gennemsnittet for de 6 spørgsmål og gang med 25.

VS = Summen af samarbejde for en medarbejder

VS = ((S1+S2+S3+S4+S5+S6)/antal besvarede spørgsmål) x 25

∑Samarbejde = Virksomhedens samlet værdi for samarbejde

∑Samarbejde = (VS1+VS2+VS3+.........+VSX) / antal besvarelser

Værdien for tillid og retfærdighed

En separat skala for tillid og retfærdighed kan udregnes ved at bruge svarene på de 6 sidste spørgsmål

(VTR). Beregn gennemsnittet for de 6 spørgsmål og gang med 25.

VTR = Summen af tillid og retfærdighed for en medarbejder

VTR = ((S7+S8+S9+S10+S11+S12) / antal besvarede spørgsmål) x 25

∑Tillid og retfærdighed = Virksomhedens samlede værdi for tillid og retfærdighed

∑Tillid og retfærdighed = (VTR1+VTR2+VTR3.......+VTRX) / antal besvarelser

Værdien for virksomhedens samlede sociale kapital

Den samlede sociale kapital på arbejdspladsen beregnes som gennemsnittet af alle spørgeskemaer fra

arbejdspladsen.

Samlet social kapital = (∑Samarbejde + ∑Tillid og retfærdighed) / 2

Alternativ beregning på den samlede sociale kapital

Samlet social kapital (medarbejder X) = ((S1+S2+S3+S4+S5+S6+S7+S8+S9+S10+S11+S12) / antal

besvarede spørgsmål) x 25

Samlet social kapital (medarbejder 1)






Etc......

+ Samlet social kapital (medarbejder x)

∑Resultat for medarbejderne

Samlet social kapital = ∑Resultat for medarbejderne / antal medarbejderbesvarelser

skema (1): virksomhedens mission - gaarsted-tu.dk fileskema (2): virksomhedens mission - missionens...

Documents