situacijska analiza (drugo predavanje) - efzg.unizg.hr konkurentska prednost.pdf · 24.3.2014 1...
TRANSCRIPT
24.3.2014
1
Konkurentska prednost i konkurentsko pozicioniranje
(peto predavanje)
Prof. dr. sc. Darko Tipurić
Ciljevi predavanja
• Detaljno analizirati osnovu strateškoga djelovanja poduzeća • Objasniti koncepcije operacijske djelotvornosti i održive
konkurentske prednosti • Predstaviti vrste konkurentske prednosti • Objasniti generičke konkurentske strategije: troškovno
vodstvo, diferencijaciju i fokusiranje • Pokazati problem “stuck-in-the-middle” strateške pozicije • Razmotriti opcije konkurentskog pozicioniranja poduzeća • Prikazati obrasce uspješnog i neuspješnog strateškog
ponašanja poduzeća
24.3.2014
2
Strateški menadžment
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
interna analiza
poduzeća
analiza makro-okoline
analiza strateških skupina
analiza konkurenata
strateška industrijska
analiza
analiza korporativnog
upravljanja
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
24.3.2014
3
Osnova strateškog djelovanja poduzeća
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Osnova strateškog djelovanja poduzeća: opstanak
Opstanak je za poduzeće cilj najviše razine: svako njegovo djelovanje treba biti u funkciji preživljavanja u dugom roku.
Poduzeće treba težiti ostvarivanju blagostanja svim važnim interesno-utjecajnim skupinama, stremiti povećanju “sposobnosti stvaranja bogatstva” i voditi računa da ne stvara socijalne štete u sredini u kojoj posluje.
Poduzeće treba biti korisna institucija društva. Opstanak nije bezuvjetan cilj. Besmislena je i štetna egzistencija poduzeća koja dugotrajno i bezizgledno razaraju vrijednost, ili pak ne mogu stvarati dovoljno vrijednosti u usporedbi s konkurentima. Njihovo umjetno održavanje na životu pogrešna je društvena strategija.
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
24.3.2014
4
Osnova strateškog djelovanja poduzeća: stvaranje i prisvajanje vrijednosti (1/5)
Ekonomska vrijednost se stvara kad su kupci spremni platiti cijenu za proizvod ili uslugu koja je viša od troška proizvodnje i čini razliku između percipirane koristi koje dobivaju kupci koji kupuju proizvode (usluge) poduzeća i svih ekonomskih troškova tih proizvoda (usluga).
Poduzeće stvara vrijednost kombinirajući interne i eksterne resurse kako bi svojom asortimanskom ponudom zadovoljilo potrebe kupaca. Što više novostvorene vrijednosti poduzeće stvori, to je njegova uloga u gospodarstvu i društvu važnija.
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Iz perspektive poduzeća, stvaranje vrijednosti je jednako važno kao i njezino prisvajanje ili aproprijacija (appropriation). Poduzeće ne prisvaja sveukupnu novostvorenu vrijednost: to ovisi o odnosima s vlasnicima resursa, kupcima i konkurentima.
Stvaranje vrijednosti događa se pod konkurentskim pritiscima: natjecanjem i suparništvom i za resurse i za kupce. Poduzeće mora odlučiti kako razvijati i štititi svoje resurse isto kao tržišni položaj svojih proizvoda nasuport potencijalnih i stvarnih konkurenata.
Osnova strateškog djelovanja poduzeća: stvaranje i prisvajanje vrijednosti (2/5)
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
24.3.2014
5
Pregovaračka snaga vlasnika ključnih proizvodnih resursa, s jedne strane, i kupaca i potrošača, s druge strane, može dobar dio novostvorene vrijednosti usmjeriti prema njima. Snažna konkurencija putem npr. imitacije, također, može dio kupaca odmaknuti od poduzeća i utjecati na razine cijene koje kupci plaćaju. Veći troškovi koje poduzeće ima zbog plaćanja vlasnicima ključnih resursa i manje cijene koje plaćaju kupci njegovih proizvoda i usluga, smanjuju dio prisvojene vrijednosti od strane poduzeća.
Osnova strateškog djelovanja poduzeća: stvaranje i prisvajanje vrijednosti (3/5)
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Model strategije poduzeća temeljen na stvaranju i prisvajanju vrijednosti
Beccera, M. (2009), Theory of the Firm for Strategic Management, Cambridge University Press, str. 74
Osnova strateškog djelovanja poduzeća: stvaranje i prisvajanje vrijednosti (4/5)
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
24.3.2014
6
Dodana vrijednost (engl. added value) je razlika između prodajnih prihoda što ih je ostvarilo poduzeće i troškova materijalnih inputa. To je vrijednost koje poduzeće u ukupnomu gospodarskome procesu dodaje iz svojih vlastitih kapaciteta i jednaka je zbroju svih iznosa koje su plaćeni dobavljačima faktora proizvodnje. Dodana vrijednost = Prihod od prodaje – troškovi materijalnih inputa Dodana vrijednost se sastoji se, dakle, od vrijednosti dodane za osoblje u obliku plaća i drugih isplata i naknada, vrijednosti dodane za isplatu dividendi i kamata za kredite, vrijednosti dodane za rojalitete i licencije, vrijednosti dodane za plaćanje poreza na dobitak i vrijednosti dodane za održavanje i proširivanje aktive u obliku amortizacije i zadržanoga dobitka.
Dodana vrijednost = Plaće + kamate + rente + naknade za licencije i rojalitet + porezi + dividende + zadržani profit
Dodana vrijednost treba osigurati adekvatne prinose vlasnicima proizvodnih faktora. To je moguće samo ako su kupci spremni dostatno platiti za proizvode ili usluge poduzeća i ako je poduzeće operacijski djelotvorno toliko da troškove materijalnih inputa ne plaća više nego što je standard na razini najbolje poslovne prakse.
Osnova strateškog djelovanja poduzeća: stvaranje i prisvajanje vrijednosti (5/5)
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Osnova strateškog djelovanja poduzeća: operacijska djelotvornost (1/2)
Operacijska djelotvornost je u funkciji stvaranja veće ekonomske vrijednosti: vezuje se uz bilo koji oblik poslovne prakse koji dopušta poduzeću da bolje angažira poslovne inpute i tako poboljša efikasnost i stvori više dodane vrijednosti. Kontinualna unapređenja u svim poslovnim segmentima, inovacije i tehnološki pomaci, opće smanjivanje troškova i raznovrsna poboljšanja obilježavaju djelovanje poduzeća. Pomaci u operacijskoj djelotvornosti donose temporalnu prednost, pomjeraju se granice produktivnosti, imitiraju se i unapređuju najbolja rješenja, a poslovna izvedba najboljih poduzeća postaje sve bolja.
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
24.3.2014
7
Osnova strateškog djelovanja poduzeća: operacijska djelotvornost (2/2)
Operacijska djelotvornost je važna. Poduzeća se uspoređuju sa svojim konkurentima i teže poslovnoj izvedbi koja neće biti lošija od njihove. Premda vrhunska operacijska djelotvornost znači obavljanje sličnih aktivnosti bolje negoli ih suparnici obavljaju, u normalnim konkurentskim uvjetima je teško održati takvu prednost u dugom roku. Operacijska djelotvornost uglavnom definira standard tržišnog natjecanja i rijetko je izvor fundamentalnih razlika između poduzeća. Međutim, poduzeća svoje strateške ciljeve moraju zasnivati i na podizanju operacijske djelotvornosti kako bi preduhitirila konkurenciju i privremeno polučila efekte, ili samo održala korak sa svojim suparnicima.
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Osnova strateškog djelovanja poduzeća: konkurentska prednost
Konkurentska prednost je punctum saliens strateškog djelovanja poduzeća, a njezino posjedovanje osnova za razlikovanje uspješnih od neuspješnih poduzeća u dugom roku. Ostvaruje se posjedovanjem ili izgradnjom određene posebnosti koju kupci traže i prihvaćaju, i pomoću koje se poduzeće razlikuje od svojih konkurenata. Najbolja poduzeća teže ostvarivanju vizije i strategije koja će ih učiniti drukčijim od sadašnjih i budućih konkurenata.
Poduzeće ima konkurentsku prednost kad je sposobno stvoriti više ekonomske vrijednosti od svojih suparnika. Veličina konkurentske prednosti je razlika između ekonomske vrijednosti koju je poduzeće sposobno stvoriti i ekonomskih vrijednosti koje su sposobni stvoriti suparnici poduzeća.
Konkurentska prednost poduzeća može odrediti se jedino u odnosu na suparnike. Nije ju moguće imati po sebi, samo zato što smo dobri u obavljanju nekih poslovnih aktivnosti. Stvarati pozitivnu vrijednost u poslovanju nije dovoljno; poduzeće mora stvoriti više vrijednosti od svojih suparnika.
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
24.3.2014
8
Konkurentska prednost
Konkurentska prednost
Kad poduzeće stvara više ekonomske vrijednosti od
svojih suparnika
Konkurentski paritet
Kad poduzeće stvara istu ekonomsku vrijednost kao
I suparnici
Konkurentski zaostatak
Kad poduzeće stvara manje ekonomske vrijednosti od
svojih suparnika
Privremena konkurentska
prednost Kad poduzeće ima
konkurentsku prednost u kraćem razdoblju
Održiva konkurentska
prednost Kad poduzeće ima
konkurentsku prednost u dužem razdoblju
Privremeni konkurentski
zaostatak Kad poduzeće ima
konkurentski zaostatak koji ne traje dugo
Održivi konkurentski
zaostatak Kad poduzeće ima
dugotrajni konkurentski zaostatak
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Diferencijacija
Vrste konkurentske prednosti
Diferencijacija Niski
troškovi
diferencirani proizvod/usluga
i/ili skup nekih aktivnosti u lancu vrijednosti
ulaganja u inovacije i
kontinuirano unapređenje
premijska cijena koja reflektira dodanu
vrijednost
iznadprosječne profitne marže
Iznadprosječne profitne marže
troškovi ispod prosjeka
za kvalitetu ekvivalentnu konkurentima
strategija prosječnih ili ispodprosječnih
cijena na tržištu
ulaganja u inovacije i
kontinuirano unapređenje
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
24.3.2014
9
Konkurentsko područje
rela
tivn
i tro
ško
vi
relativna diferencijacija
niski
visoki
mala velika
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Generičke konkurentske strategije
Vodstvo troškovima
Diferencijacija Fokusiranje
Naglasak na proizvodnji “Nitko to ne
pravi jeftinije” “Nitko to ne pravi bolje”
“Napravljeno posebno za
Vas”
Naglasak na marketingu “Niske cijene
za dobru vrijednost”
“Naše je bolje nego njihovo”
“Naši proizvodi bolje
zadovoljavaju baš vaše potrebe”
konkurentska prednost
niski troškovi diferencijacija
konkurentsko područje
široko 1. vodstvo u troškovima
2. diferencijacija
usko 3a. fokusirano troškovno vodstvo
3b. fokusirana diferencijacija
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
24.3.2014
10
Q1
Q Output
P
LAC
Q2
Q3
Q4
• Troškovi su ključni akcent strategije
• Cilj: najniži prosječni troškovi u industriji
• Strategija je pogodna u industrijama s relativno elastičnom potražnjom
• Iskorištavanje ekonomija veličine i ekonomija iskustva
• “Kultura niskih troškova”
• Često je potrebna agresivna politika niskih cijena
1. Strategija troškovnog vodstva
• Znatna početna kapitalna ulaganja i vjerojatne gubitke u prvom razdoblju
• Dizajniranje lako proizvodivih artikala
• Održavanje široke linije vezanih proizvoda kako bi se “raspršili” troškovi
• Minimizacija troškova I&R, usluga, prodajnog osoblja, promidžbe i sl.
• Usluživanje svih važnijih potrošačkih skupina
• Zanemarivanje marginalnih zahtjeva potrošačkih skupina
Vodstvo u troškovima obično zahtjeva:
Diferencijacijski paritet i
diferencijacijski proksimitet
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
1. Strategija troškovnog vodstva
• Tehnološke promjene koje anuliraju prošle investicije ili učenje
• Niski troškovi učenja za sljedbenike i pridošlice, putem imitacije ili sposobnosti ulaganja u “state of the art” postrojenja
• Nemogućnost viđenja potrebnih marketinških ili proizvodnih promjena zbog pozornosti usmjerene na troškove
• Opće smanjivanje troškova što umanjuje sposobnost poduzeća za održavanjem potrebnih cjenovnih razlika kako bi se nadoknadila diferencijacijska prednost konkurenata
Rizici troškovnog vodstva
“How are we supposed to compete with that?”
• Troškovna prednost rezultat je efikasnijeg obavljanja aktivnosti u lancu vrijednosti od konkurenata.
• Strukturalni i izvršni pokretači (driveri) troškova
• Nadzirati troškovne pokretače bolje od industrijskih suparnika
• Potpuno rekonfigurirati lanac vrijednosti kako bi se postigli niže troškove od konkurencije
Infrastruktura poduzeća
Upravljanje ljudskim potencijalima
Tehnološki razvoj
Dobava
Logistika
inputa
Operacije
Logistika
outputa
Marketing
i prodaja
Usluge
Izvori konkurentske prednosti niskih troškova
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
24.3.2014
11
Q Output
P
LAC
Qd
Qcl
PP • Stvaranje i iskorištavanje jedinstvenog položaja
poduzeća u industriji
• Pokušaj stvaranja kvazimonopola u kojem se politika cijena neće isključivo temeljiti na troškovima
• Cilj: stvoriti odanost kupaca kako bi se smanjila njihova osjetljivost na moguće cjenovne razlike između konkurentske ponude
• Strategija diferencijacije temelji se na opažajima kupaca, a ne stvarnoj razlici između konkurenata
2. Strategija diferencijacije
Uspjeh je funkcija različitosti.
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
• Uspješna diferencijacija pruža poduzeću nekoliko mogućnosti: (1) postavljanje premijske cijene, (2) povećanje prodaje i/ili (3) izgradnju dodatne odanosti kupaca
• Poduzeće stvara dodatnu vrijednost za kupce koja se opravdava premijskoj cijenom (ili preferencijom na jednakoj cijeni) putem dvaju mehanizama: (1) snižavanjem kupčevih troškova i (2) boljim zadovoljavanjem njegovih potreba.
2. Strategija diferencijacije
• Razlike u dobavi
• Razlike u dostignutom tehnološkom razvoju
• Razlike u proizvodnim aktivnostima koje utječu na obličje proizvoda i njihovu pouzdanost
• Razlike u distribucijskom sustavu
• Razlike u marketingu i prodajnim te postprodajnim aktivnostima
Izvori diferencijacije
Rizici diferencijacije
• Troškove razlike između konkurenata s niskim troškovima i diferencijatora postaju suviše velike kako bi se sačuvala lojalnost marki ovih drugih
• Potrebe kupaca za činiteljem diferencijacije se smanjuje
• Imitacija sužava percipiranu diferencijaciju, što je osobito svojstveno zrelim industrijama
Troškovni paritet i troškovni proksimitet
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
24.3.2014
12
Prednost niskih troškova Diferencijacijska prednost
ASORTIMAN
standardizirani proizvodi (usluge)
puno različitih modela, opcija, usluga
oblikovanje proizvoda prema zahtjevima proizvodnje
masovnih serija
oblikovanje proizvoda prema potrebama kupaca
CIJENE
cijene obično niže od konkurencije
premijske cijene
uska profitna marža
široka profitna marža
MARKETING I I/R
mali ili osrednji marketinški napori
dobre marketinške sposobnosti
inženjering, istraživanja i inovacije usmjerene prema
poslovnim procesima s ciljem smanjivanja troškova
naglasak na razvoju proizvoda, imageu putem brandinga,
propagande i proizvodne promocije
orijentacija na temeljna istraživanja i inovacije posebno
usmjerena razvoju proizvoda i kreativnim invencijama
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
24.3.2014
13
Prednost niskih troškova Diferencijacijska prednost
PROIZVODNJA
visoka produktivnost po zaposlenom
reputacija vrhunske kvalitete ili tehnološkog vodstva
iskorištavanje ekonomije veličine i ekonomije iskustva
putem masovne proizvodnje
kustomizacija i fleksibilnost u prilagodbi posebnim
zahtjevima kupaca
ORGANIZACIJA I MENADŽMENT
strukturirana organizacija i odgovornost;
administrativni sustavi koji naglašavaju čvrsti nadzor na
troškovima
adaptibilni sustavi oslonjeni na kreativne i obrazovane
ljude
učestalo i detaljno izvješćivanje
jaka koordinacija između istraživačkih, razvojnih i
marketinških funkcija
tradicionalni menadžerski stil; formalizirana procedura
i jaka hijerarhija
manje formalni menadžerski stil, s manje formalnih
procedura, manje je rigidna hijerarhija (promovira
inovacije i poduzetništvo)
intenzivni nadzor radnika
veće plaće od prosječnih kako bi se privukli
obrazovani kadrovi
temelj uspjeha su organizacija i veličina tržišnog
udjela
temelj uspjeha su ljudski potencijali, tehnologija i
marketing © prof. dr. sc. Darko Tipurić
Strategija fokusiranja ima najviše izgleda za uspjeh u industrijama u kojima ima mnogo različitih segmenata te u kojima je velikim konkurentima teško ili skupo usluživanje posebnih potreba ciljnih segmenata.
proizvod “1”
proizvod “2”
proizvod “3”
proizvod “4”
proizvod “5”
segment “A”
segment “B”
segment “C”
segment “D”
segment “E”
segment “F”
segment “G”
aso
rtim
ansk
a p
on
ud
a
tržišni segmenti
foku
sira
nje
na
segm
ent
fokusiranje na proizvod
fokusiranje na nišu
široko konkurentsko
područje
Uspješni fokuseri imaju prednost suboptimizacije jer se
usredotočuju na posebne interese segmenta.
• Ostvarivanje iznadprosječnih profita u zaštićenim industrijskim segmentima.
• Cilj: iskoristiti razliku između segmenta i cijele industrije.
• Dvije inačice strategije: (1) troškovno vodstvo u segmentu i (2) diferencijacija u segmentu
3. Strategija fokusiranja
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
24.3.2014
14
Konkurentska prednost poduzeća
relativni troškovni položaj inferiroran superioran
relativni diferenci-
jacijski položaj
supe-rioran diferencijacijska
prednost
diferencijacijska i
troškovna prednost
inferi-roran
bez prednosti
prednost niskih
troškova
Izvor: Shank i Govindarajan (1993. str. 49)
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Problem “stuck-in-the-middle” pozicije
Tržišni udjel
Povrat
od
Ulaganja
(ROI)
diferencijacija troškovno vodstvo
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
24.3.2014
15
Operacijska djelotvornost nasuprot strateškom pozicioniranju
Granice produktivnosti (najbolja postojeća poslovna izvedba)
Relativni troškovni položaj
Necjenovna vrijednost isporučena
kupcu
Mala
Slab
Velika
Dobar
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Konkurentsko pozicioniranje
granica stvaranja vrijednosti
diferencijacija (visoke cijene uz
više troškove)
troškovno vodstvo (niski troškovi uz
niže cijene) © prof. dr. sc. Darko Tipurić
24.3.2014
16
Bowmanov strateški sat
diferencijacija
fokusirana diferencijacija
hibridna strategija
niski troškovi
“No frills”
Strategija predodređene za neuspjeh
percipirana vrijednost
Relativna cijena
niska
niska
“standardna”
“standardna”
visoka
visoka
Bowman (1988) © prof. dr. sc. Darko Tipurić
Mintzbergov pristup strateškoj prednosti
diferencijacijska strategija opis
Cijena (niski troškovi) Niža cijena od suparnika
Image Brand ili reputacija
Potpora Osiguranje postprodajnih usluga i potpore u
uporabi proizvoda
Kvaliteta Trajniji i pouzdaniji proizvodi
Proizvodi s boljim performansama
Dizajn Različite proizvodne funkcije
Nediferenciranost Isti kao i drugi
Uspjeh u ostvarivanju održive konkurentske prednosti ovisi o tomu: (1) koliko vrijednosti kupci atribuiraju izabranoj strategiji i (2) koliko je poduzeće bolje od suparnika u provedbi izabrane strategije.
Mintzberg (1998)
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
24.3.2014
17
Obrazac uspješnoga strateškog ponašanja
isporučivanje visoke vrijednosti, kvalitete
i usluge kupcima
visoka stopa zadržavanja kupaca
niski relativni troškovi
visok relativni tržišni udjel
visoki profiti
visoke plaće
reinvestiranje u I/R i razvoj menadžmenta
privlačenje i zadržavanje najboljih ljudi u djelatnosti
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Obrazac neuspješnoga strateškog ponašanja
konkurenti inoviraju i nude bolje proizvode uz
niže troškove
slabija ponuda proizvoda i usluga
zaposlenici postaju
demoralizirani
konkurent povećava tržišni udjel na teret poduzeća
konkurent spušta cijene ali je još uvijek
profitabilan
poduzeće smanjuje cijene kako bi zadržalo
tržišni udjel
poduzeće nema dovoljne profite za
reinvestiranje
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
24.3.2014
18
2006.
Relativni tržišni udio (u odnosu na
najboljeg konkurenta)
0,75x 0,01x6x
-75%
+450%
Industrijski
prosjek ROA
1,44
%
odstupanje
od
prosjeka
0,5x 0,25x 0,1x
+150%
+300%
-25%
-50%
Croatia
Cosmopolitan
ZagrebTriglav
Grawe
Allianz
9,88%
90,12%
40,53%
59,47%
52,14%
47,86%
36,33%
63,67%
18,68%
81,32%
Agram grupa
11,61%
88,39%
Matrica konkurentske prednosti i relativnoga tržišnog udjela
(ROA, hrvatska industrija osiguranja – 2006 g.)
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Matrica konkurentske prednosti i veličine poduzeća 2003.-2006. godine, mjera ROA (sintetička)
2003.- 2006.
Relativni tržišni udio
0,75x 0,01x6x
-75%
+450%
Industrijski
prosjek ROA
Odstupanje od
prosjeka (%)
0,5x 0,25x 0,1x
+150%
+300%
-25%
-50%
Croatia
Agram
grupa
Cosmopolitan
Zagreb
Triglav
GraweAllianz
2003.
2004.
2005.
2003.
2004.
2005.
2003.
2004.
2005.
2003.
2004.
2005. 2003.
2004.
2005.
2003.
2004.
2003.
2004.
2005.
2005.
2006.
2006.
2006.
2006.
2006.
2006.
Matrica konkurentske prednosti i relativnoga tržišnog udjela
(ROA, hrvatska industrija osiguranja – 2003.-2006. g.)
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
24.3.2014
19
2006.
Relativni tržišni udio (u odnosu na
najboljeg konkurenta)
0,75x 0,01x6x
-75%
+450%
Industrijski
prosjek ROS
3,25
%
odstupanje
od
prosjeka
0,5x 0,25x 0,1x
+150%
+300%
-25%
-50%
Croatia
Agram
grupa
CosmopolitanZagreb
Triglav
Grawe
Allianz
9,88%
90,12%
40,53%
59,47%
52,14%
47,86%
36,33%
63,67%
18,68%
81,32%
11,61%
88,39%
Matrica konkurentske prednosti i relativnoga tržišnog udjela
(ROS, hrvatska industrija osiguranja – 2006 g.)
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
2003. - 2006.
Relativni tržišni udio
0,75x 0,01x6x
-75%
+450%
Industrijski
prosjek ROS
Odstupanje od
prosjeka (%)
0,5x 0,25x 0,1x
+150%
+300%
-25%
-50%
Croatia
Agram
grupa
Cosmopolitan
Zagreb
Triglav
Grawe
Allianz
2003.
2004.
2005.
2003.
2004.
2005.
2003.
2005.
2003.
2004. 2005.
2003.
2004.
2005.
2004.
2005.
2004.
2003.
2005.
2004.
2003.
2006.
2006.
2006.
2006.
2006.
2006.
2006.
Matrica konkurentske prednosti i veličine poduzeća 2003.-2006. godine, mjera ROS (sintetička)
Matrica konkurentske prednosti i relativnoga tržišnog udjela
(ROS, hrvatska industrija osiguranja – 2003.-2006 g.)
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
24.3.2014
20
2003. - 2006.
Relativni tržišni udio
0,75x 0,01x6x
-75%
+450%
Industrijski
prosjek ROE
Odstupanje od
prosjeka (%)
0,5x 0,25x 0,1x
+150%
+300%
-25%
-50%
Croatia
Agram
grupa
Cosmopolitan
Zagreb
Triglav
Grawe
Allianz2003.
2004.
2005.
2004.
2003.
2004.
2005.
2005.
2003.
2004.
2003.
2004.
2005.
2005.
2003.
2005.
2006.
2006.
2006.
2006.
2006.
2006.
2006.
2003.
2004.
2005.
2006.
Matrica konkurentske prednosti i veličine poduzeća 2003.-2006. godine, mjera ROE (sintetička)
Matrica konkurentske prednosti i relativnoga tržišnog udjela
(ROE, hrvatska industrija osiguranja – 2003.-2006 g.)
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Matrica konkurentske prednosti i veličine poduzeća 2003.-2006. godine, mjera profit po zaposlenom (sintetička)
2003. - 2006.
Relativni tržišni udio
0,75x 0,01x6x
-75%
+450%
Odstupanje od
prosjeka (%)
0,5x 0,25x 0,1x
+150%
+300%
-25%
-50%
Croatia
Agram
grupa
Cosmopolitan
Zagreb
Triglav
Grawe
Allianz2003.
2004.
2005.
2003.
2004.
2005.
2003.
2005.
2003.
2004.
2005.
2003.
2005.
2004.
2004.
2003.
2005.
2004.
2003.
Industrijski
prosjek profit po
zaposlenom
2004.
2006.
2006.
2006.
2006.
2006.
2006. 2006.
2005.
Matrica konkurentske prednosti i relativnoga tržišnog udjela
(profit po zaposlenom, hrvatska industrija osiguranja – 2003.-2006 g.)
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
24.3.2014
21
Matrica konkurentnog položaja CO u strateškim segmentima
(životno i neživotno osiguranje) u odnosu na specijalizirana društava 2003.-2006. godine (mjera ROA - sintetička)
2003.-2006.
Godišnji rast bruto premije
Industrijski prosjek
9,63%
40%0%
0
6,45
Industrijski
prosjek ROA
1,61
Euroherc
JadranskoAgram life
Cosmopolitan
ROA
2004.
2005.
2003.
2005.
2003. 2004.
2005.
2003.
2004.
2005.
2003.
2006.
2006.
2004.
2006.
2006.
2003.
2004.
2005.
Croatia neživotno
2006.
Croatia životno
2004.
2005.
2003.
2006.
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Ključni pojmovi i koncepti
• Osnova strateškog djelovanja poduzeća
• Opstanak • Stvaranje i prisvajanje
vrijednosti • Operacijska djelotvornost • Konkurentska prednost • Vrste konkurentske prednosti:
niski troškovi i diferencijacija • Generičke konkurentske
strategije • Vodstvo troškovima
• Diferencijacija • Fokusiranje • “Stuck-in-middle” strateška
pozicija • Konkurentsko pozicioniranje • Bowmanov strateški sat • Mintzbergov pristup strateškoj
prednosti • Obrasci uspješnoga i
neuspješnoga strateškog ponašanja
• Matrica konkurentske prednosti i relativnoga tržišnog udjela
© prof. dr. sc. Darko Tipurić