Edición Nº 44 - Mayo 2008 - ISSN 0120-3290

CONSEJO SUPERIOR

Luis Alfonso Quintero Arbeláez Presidente (Miembro Honorario) Ricardo Sierra Caro Vicepresidente (Miembro Honorario) Gustavo León Castillo Sierra Miembro Honorario Fernando Osorio Mora Miembro Honorario Emilio Alberto Estrada Isaza Miembro Honorario Jorge Iván Sierra Builes Miembro Honorario Elceario Rojas Castaño Miembro Honorario Félix Mejía Aranzazu Miembro Honorario Álvaro González Vélez Secretario General John Romeiro Serna Peláez Rector

CONSEJO DIRECTIVO Luis Alfonso Quintero Arbeláez Presidente Ricardo Sierra Caro Vicepresidente Carlos Mario Gallo Martínez Representante de los Docentes Beatriz Agudelo Cortés Representante de los Egresados Luis Fernando Gaviria Viana Representante de los estudiantes Álvaro González Vélez Secretario General John Romeiro Serna Peláez Rector

DIRECTORA DE LA REVISTA Juliana Marcela Vélez Díaz Jefe de Comunicaciones

COMITÉ EDITORIAL Giovanny Cardona Montoya Director Proceso Docente Hernando Granados Cortés Director Proceso de Investigación y Extensión Juan CarlosArango Quintero Docente - Investigador Juliana Marcela Vélez Díaz Jefe de Comunicaciones Juan Felipe Mejía Giraldo Analista de Comunicaciones

TRADUCCIONESWilliam Suárez Gómez

CORRECCIÓN DE ESTILOGermán Sierra Jaramillo

PORTADAAcuarela “La Guitarra del Abuelo” Maestro Helí Osorio

Exposición “Tradición Paisa”, realizada en la Institución Universitaria Esumer, abril de 2008

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓNDigital Express Ltda.

MERCATECPersonería Jurídica 000147 del 1 de marzo de 1976 del Ministerio de Gobierno

ISSN 0120-3290

Se permite la reproducción del material de esta revista citando la fuente. Las opiniones expresadas en los artículos son responsabilidad directa de sus auto-res y no representan los puntos de vista de la Institución Universitaria Esumer.

Personería Jurídica 2389 del 12 de mayo de 1975 del Ministerio de Educación NacionalCalle 76 No. 80-126, Carretera al Mar

Conmutador (57) (4) 264 60 11 ext. 258 - Fax (57) (4) 264 98 55 - Apartado Postal 51822 Medellín, Colombiaesumer@esumer.edu.co - www.esumer.edu.co

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CONTENIDO

EditorialLa investigación: un estado del alma 3Giovanny Cardona Montoya

El manejo de los conflictos en los proyectos a través de la negociación: una visión desde el poder limitado del gerente de proyectos 5Carlos Mario Morales Castaño

La deuda externa colombiana en el contexto latinoamericano: El Precio de la Ortodoxia 10Luis Fernando Martínez Cadavid

La Matriz de Percepciones 17Carlos Alberto Sierra Serna

Multilateralismo, regionalismo abierto y desviación de comercio: una relación dialéctica 25Juan Carlos Arango QuinteroGiovanny Cardona Montoya

Evolución de las disparidades económicas territoriales en Colombia: un análisis regional 33Joaquín Mauricio Zuleta ArangoLisandro López MarínDaniel Sánchez García

La Gestión de Marca como generadora de valor: una perspectiva en ascenso 44Claudia Patricia Vélez ZapataJuan Alejandro Cortés Ramírez

Sistematización de experiencias locales Preval-Fidamérica. Metodología aplicada en la Asociación Verde Horizonte del corregimiento de Altavista (Municipio de Medellín) 56Juan Guillermo Vélez YepesRaúl Hernando Orrego Pardo

Sistema de Gestión del Proceso Curricular para la Institución Universitaria Esumer 66Jorge Enrique Gallego Vásquez

Concepción Pedagógica del Proceso de Formación Laboral para los Estudiantes de la Carrera Tecnología en Comercio Internacional de Esumer 74Giovanny Cardona Montoya

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E d i t o r i a l

La investigación: un estado del almaGiovanny Cardona MontoyaDirector Proceso DocenteInstitución Universitaria Esumer

Si usted cree que algo estás bien sólo porque todo el mundo lo cree, no está pensando.Vivieenne Westwood

Un hombre de genio no se equivoca. Sus errores son los umbrales del descubrimientoJames Joyce

El final del primer decenio de este siglo ya se ve venir. Este es tan sólo un hecho cronológico, un tramo de tiempo que ha envejecido a algunos y ha visto nacer a otros. Sin embargo, los finales del siglo XX y los albores del XXI se han caracterizado por dinámicas propias que generaron expectativas y que se hace necesario evaluar.

Con el deceso del siglo pasado sobrevino la llamada globalización y, con ella, una pléyade de consensos sociales, políticas económicas y culturales, las cuales han sido y siguen siendo imperativas de decisiones estatales y de organizaciones pri-vadas. En este contexto, preparar a los jóvenes para la competitividad, para agregar valor, para innovar y emprender, se destacan como referentes que la academia ha tenido para guiar sus procesos formativos.

En este orden de ideas, la Universidad colombiana ha revisado sus currículos, ha replanteado la estructura de contenidos de sus materias y ha construido estrategias para fortalecer la investigación y el emprendimiento. Los balances están por hacerse.

Sin embargo, sin adelantar juicios a lo que han sido estos últimos años en materia de investigación en Colombia, deseamos hacer una reflexión interna, desatar un sentido debate sobre el compromiso de la comunidad, de cara a los retos investiga-tivos de nuestra Institución.

La investigación como cultura organizacional es un proceso que se apoya en conocimientos a la vez que se materializa a través de métodos y técnicas. Para investigar hay que “saber hacerlo”. Pero poseer cultura investigativa no es sólo cuestión de conocimientos y habilidades. Investigar requiere de actitud, o sea, de convicción y de compromiso.

El primer enemigo del investigador potencial es el temor a equivocarse. Cometer un error no es una falta en la actividad investigativa; no investigar por temor a cometerlo sí lo es. Caminar sobre seguro, no arriesgarse, pisar firme, son mieles que frecuentemente deseamos saborear en medio de los agridulces que cotidianamente nos ofrece la vida. Pero, no fue aceptando la incapacidad de volar, como Von Braun llevó a los estadounidenses a la luna. Ni tampoco Fleming encontró la penicilina, resignándose a lo inevitable de la muerte.

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Para investigar necesitamos una actitud especial: disfrutar el riesgo a equivocarnos. Ensayar, probar, caer… y volver a intentarlo. Las empresas de hoy necesitan explorar nuevos y desconocidos mercados. Necesitan pensar y proponer nuevas estrategias y servicios. Estrategias que mejoren la eficiencia y servicios que satisfagan más las necesidades de sus clientes. En otras palabras, necesitan abandonar la frustrante comodidad de lo cierto, para insertarse en las embrujadoras tinieblas de lo nuevo, de lo desconocido.

El segundo enemigo del investigador potencial es el unanimismo. Aceptar las cosas porque todos las creen, convertir en verdades irrefutables las creencias de las mayorías, es renunciar a la posibilidad de descubrir la verdad o de encontrar al-ternativas a los problemas existentes.

La investigación se asocia con comunidades, con grupos de personas que comparten paradigmas. Sin embargo, lo que une a los investigadores no son las creencias ni los hábitos irrefutables. No, lo que amalgama las mentes de los investigadores es la duda, la pregunta, la inquietud. En una comunidad científica, un paradigma es un objeto en permanente cuestiona-miento, es un sistema de conocimientos que se revisa, que se juzga, que se valida a cada minuto. Los integrantes de una comunidad no comparten verdades irrefutables sino que son una cofradía de almas inquietas que, apoyados en la duda, buscan incesantemente una escurridiza y discutible verdad.

Estudiantes, profesores, egresados: la sociedad nos reclama mayor apertura de pensamiento, inquietud ante los sucesos y ánimo para saltar por el precipicio de la duda. La región y el país requieren investigadores, personas de mente abierta, matriculadas en la liga de los inquietos, en la sociedad de los críticos constructivos.

Esumer tiene espacios que van desde los grupos de investigación hasta las diversas opciones de grado en el currículo, pa-sando por los semilleros de investigadores, para que ustedes desaten sus talanqueras y den rienda suelta a las quimeras del conocimiento. Apropiemos los espacios institucionales y pongamos al servicio de las empresas en particular y de la región en general, las preguntas que tenemos dormidas y las fabulosas propuestas de solución que descansan en el dulce lecho de nuestra rutina y desidia.

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El manejo de los conflictos en los proyectos a través de la negociación: una visión desde el poder limitado del gerente de proyectos

Carlos Mario Morales Castaño*

Resumen

El artículo presenta una visión general del manejo de los conflic-tos en los proyectos, con el fin de evitar que impacten negativa-mente el éxito de estos. Se plantea que la gerencia del proyecto debe realizar un manejo integral de los conflictos, que incluya: el diagnóstico, el análisis, el planteamiento de alternativas de so-lución a las divergencias y el compromiso de las partes para el cumplimiento de los acuerdos. El gerente debe ser un negociador y mediador que conduzca a las partes involucradas a acuerdos que satisfagan a todos, incluyendo al proyecto mismo. Adicional-mente, se plantea que para este manejo el gerente debe expandir el poder formal limitado que la organización le asigna, a un po-der referente que le permita convocar, con alguna autoridad, a las partes involucradas para llegar a acuerdos y compromisos.

Palabras clave

Proyectos, Conflictos, Negociación

Astract

The article presents a general view of the management of the pro-jects conflicts, with the purpose of avoiding a negative impact on the success of these.

This article sets up that the Project Management should fulfill an integral handling of the conflicts including: the diagnoses, the analysis, the promoting of solutions to the divergences, and the commitment of the parties to get the agreements fulfillment. The manager should be a negotiator and mediator leading the invol-ved parties to agreements that satisfy all the participants, inclu-ding the project itself.

It is also posed that to get this handling; the manager should ex-pand the limited formal power, granted to him by the organiza-tion, into a relating power allowing him to summon, with some authority, to the involved parties to get agreements and com-mitments.

Key Words

Projects, Conflicts, Negotiation.

Durante las fases de un proyecto –concepción; selec-ción; planeación, ejecución y control; evaluación y cierre, (Meredith, 1998)– es imperiosa la interacción de perso-nas de diferentes áreas y departamentos funcionales de la organización1 . Las relaciones entre las personas, actuando como individuos o como representantes de los departamentos funcionales, –los cuales no siempre tienen intereses alineados–, son causas de desavenen-cias, desacuerdos, diferencias o conflictos2 que deben

* Magíster en Administración de Empresas de la Universidad EAFIT; Especialista en Pedagogía para el aprendizaje Autónomo de la Universidad Abierta y a Distancia, Unad; Ingeniero Electricista de la Universidad de Antioquia; Asesor de Empresas; Profesor de Cátedra de los cursos de Economía, Administración, y Formulación y Evaluación de Proyectos en la Fundación Universitaria Luís Amigó. Actualmente se desempeña como profesor de tiempo completo y Coor-dinador de Emprendimiento en la Institución Universitaria Esumer. E-mail: calos.morales@esumer.edu.co

1 Aparte de las interacciones, el grupo de trabajo del proyecto, con el gerente a la cabeza, deberá interactuar con agentes externos, ya sea de manera directa ó indirecta. Esta interacción también es causa de conflictos. En este artículo solo se tratan los conflictos internos

2 De acuerdo a Randolph (1996), los conflictos en los proyectos, aparte de ser inevitables, son deseables hasta cierto punto. “Los conflictos animan a la gente, aseguran un interés y compromiso continuos, estimulan las soluciones nuevas e integrales y descubren las dificultades potenciales. Además generan energía” (Op. Cit.)

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ser conciliados por el gerente, con el fin de que estos no tomen dimensiones que puedan afectar el éxito del pro-yecto.

No obstante lo anterior, el poder (autoridad formal) que la organización otorga al gerente casi siempre está limi-tado al proyecto mismo, sin que éste tenga control so-bre las demás áreas o departamentos funcionales que participan en él. Estas áreas, normalmente, conservan el manejo y control sobre los recursos humanos, económi-cos, la información, la administración, la tecnología, etc, necesarios para el desarrollo del proyecto. Además del hecho de que no siempre estas dependencias tienen un interés por igual en el proyecto, esta situación es la cau-sa principal de los conflictos.

El poder limitado del gerente sobre los actores del pro-yecto lo obliga a establecer estrategias desde dos di-mensiones para el manejo de las divergencias. De una parte, para minimizar los conflictos perjudiciales el gerente debe hacer una planeación rigorosa del pro-yecto previa a su lanzamiento; además, deberá definir claramente la meta; y lograr compromisos de todos los involucrados, entre otras acciones, (Randolph, 1996). No obstante, independiente del detalle de las definicio-nes, el grado con el cual se hagan las previsiones o se acuerden los compromisos, es prácticamente imposible cubrir todas las circunstancias que pueden ocurrir en el desarrollo de un proyecto, y por consiguiente es inevita-ble que los conflictos aparezcan. Bajo esta circunstancia, desde otra perspectiva la gerencia debe, además, estar preparada para la resolución de conflictos. El gerente debe estar en capacidad de poder identificar cuando el conflicto se presenta, evaluar sus implicaciones e impac-tos en el proyecto, así como la magnitud de los poderes enfrentados, (Cerini, 2002), y conducir a las partes a un acuerdo en términos que no afecten el proyecto.

Es claro que existen diferentes métodos para la reso-lución de los conflictos internos, por ejemplo: el juego del poder –pulsar a ganar–, o el apego a las normas y regulaciones de la organización, etc. No obstante, estas formas no siempre aseguran arreglos beneficiosos para el proyecto. Es por esta razón que el gerente del proyec-to –con limitado poder formal– debe estar en capacidad de transmitir un poder referente que le permita convo-car a las partes a soluciones negociadas que conduzcan a acuerdos satisfactorios para todos, incluyendo el pro-yecto mismo.

De acuerdo a Ogliastri (2002), por lo general cuando pensamos en negociación pensamos en términos de

comprar y vender. La mayoría de nosotros reconoce que los diplomáticos, empresarios, ejecutivos y repre-sentantes laborales también negocian diariamente en sus trabajos. Lo que no reconocemos es que todos no-sotros negociamos todos los días en todas las áreas de acción de nuestras vidas. Las ideas sobre negociación se desarrollan en función al carácter de las personas, a sus conocimientos, a sus aspiraciones y, por su puesto, a sus debilidades y aspiraciones. La habilidad de una persona determinara la medida en la que evita los factores nega-tivos y consigue resultados satisfactorios para sus aspi-raciones. Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto, pero también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia pue-de resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se actúa unilateralmente, y po-dremos terminar en el campo de la violencia o de la gue-rra. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos, pues a lo largo de su vida desarrolló esta manera de manejar conflictos. Así, cada persona tiene su teoría implícita de negociación. De una manera más general se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teo-ría de la negociación). La primera es esencialmente un proceso de regateo en el que se pone énfasis en la dis-tribución de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. La nueva teoría de la negociación trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación de resultados para ambas partes. Esta es una tendencia internacional en los diversos campos de la negociación.En este artículo analizamos la resolución de conflictos desde el método de la negociación como un medio para que éstos no tomen dimensiones indeseadas que impacten el desarrollo del proyecto. Se analizarán ini-cialmente las fuentes de conflicto en los proyectos, tipi-ficando éstos de acuerdo al ciclo de vida. Finalmente, se revisan algunas estrategias que la gerencia puede adop-tar para prevenir, mitigar o encontrar acuerdos entre las partes cuando los conflictos aparecen.

1. Los conflictos en los proyectos

Una característica común en cualquier fase del proyec-to, incluso en proyectos relativamente pequeños, es la interacción de muchas personas con diferentes intere-ses particulares u organizacionales. Es prácticamente imposible que esas interacciones se realicen sin que se

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produzcan conflictos. Conflicto, como lo define Cerini (2002), es el choque que se produce entre dos o más personas o grupos como resultado de la diferencia de la percepción que ellas tienen respecto a un problema o una situación de cambio. Y es permanente, natural e ineludible de la interacción entre las personas.

Se pueden identificar distintas fuentes que generan conflictos a lo largo del ciclo de vida de los proyectos, Randolph (1996) recoge en siete puntos, relacionados más adelante, las principales fuentes de conflicto que los gerentes de proyectos han logrado identificar en su trabajo práctico. Estas fuentes son:

• Prioridadesdelproyecto: el proyecto no tiene la mis-ma prioridad para cada uno de los que participan en su desarrollo. O existen diferencias dentro del grupo acerca de la secuencia de ejecución de éste.

• Procedimientos administrativos: se presentan des-acuerdos entre los distintos actores en cuanto a la forma en que se debe dirigir, organizar y controlar el proyecto.

• Opinionestécnicas: pueden ocurrir desavenencias en cuanto a las especificaciones y soluciones técnicas, etc.

• Asignacióndepersonalyderecursos: se generan des-acuerdos en cuanto a la forma de asignar el personal a las diferentes tareas del proyecto, bien sea por la cantidad, la calificación o la disponibilidad.

• Costos y presupuestos: ¿cuál debe ser el presupues-to?, ¿cómo se debe ejecutar?, ¿cuáles son las razones para que el presupuesto no se cumpla?, son entre otras razones, las causas de divergencias.

• Programas de trabajo: la programación y ejecución del proyecto es una fuente constante de conflictos internos. La falta de claridad en la secuencia de pro-gramación de las actividades, la estimación de la du-ración de dichas actividades y la asignación de los recursos, son causas de constantes “luchas internas”. Los conflictos en la ejecución surgen de la necesidad de realizar el proyecto con base en diseños y progra-maciones que no siempre consultan las necesidades y la realidad.

• Enfrentamientos interpersonales y de personalidad:esta fuente de conflictos está relacionada con los intereses particulares de los individuos dentro la or-

ganización. Juegos de poder; posicionamiento pro-fesional; asuntos de carácter y de estilo personal, de autoestima, relacionales de amistad, etc.

Revisando cada una de las anteriores fuentes encontra-mos que todas tienen en común el componente “poder” involucrado, (Robbins, 1987).

• Elpoderlegítimooautoridaddeljefedeundepar-tamento, para darle o no prioridad al proyecto; este mismo poder para definir estilos de dirección y orga-nización; o el poder legítimo del jefe financiero para asignar recursos, presupuestar y ejecutar presupues-tos.

• Elpoderdelexpertoparaavalarodiscreparconunaespecificación o solución técnica, o para determinar la programación del proyecto y la asignación de re-cursos para la ejecución de tareas; en los proyectos, más que en cualquier otra actividad de la organiza-ción, el conocimiento entrega poder a las personas y, mientras mayor sea éste, las coloca en inmejorables condiciones para negociar.

• Elpodercoercitivooderecompensareflejadoenelmanejo del personal.

• Sumado a todo lo anterior, está el poder informalque cada participante tenga dentro de la organiza-ción, la capacidad de manipular, influenciar decisio-nes, asignar recursos etc. El poder está investido en factores tales como la opinión pública, simplicidad, buena trayectoria, una posición bien respaldada y, cómo nos tratamos recíprocamente

Considerando la necesidad de que durante todas las fa-ses del proyecto interactúen estos actores, los focos de poder generan discrepancias ó conflictos en mayor ó en menor grado a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

2. Los conflictos de acuerdo al ciclo de vida del proyecto

Durante la fase de concepción, selección y planeación son comunes los conflictos sobre estimación de cos-tos, presupuestos, programas de trabajo, prioridades y asignación de personal; las razones tienen que ver con el limitado poder del gerente del proyecto, contrastado con los intereses particulares u organizacionales de las personas que manejan los recursos económicos y los recursos humanos. Particularmente en la programación

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surgen problemas que tienen que ver con las necesida-des técnicas enfrentadas con la disponibilidad de recur-sos económicos y de personal.

En la fase de ejecución del proyecto, la mayor parte de los conflictos tienen que ver con la realización del pro-grama de trabajo, revisión de diseños, cumplimiento de lo programado, recursos disponibles, aseguramiento de la calidad del trabajo, pruebas, facturación, etc.

En la fase final o cierre del proyecto surgen problemas con los costos, entrega a tiempo del proyecto, calidad y liquidación de la oficina del proyecto, entre otros.

Este es el escenario, poco halagador por cierto, donde debe trabajar el gerente para realizar el proyecto de ma-nera exitosa, es decir, en el tiempo planeado, los costos presupuestados y la calidad prevista.

3. El manejo de los conflictos desde la gerencia de proyectos

Cuando surgen los conflictos en los proyectos, el geren-te puede intentar llegar a acuerdos de diferentes mane-ras, desde ignorar y suavizar los desacuerdos, hasta ha-cer uso de la fuerza –amenazas, castigos o extorsiones–. Ignorar los conflictos no es una buena idea, ya que estos pueden escalar a dimensiones que impactan los costos, el cumplimiento ó la calidad del proyecto. Los estilos duros, independiente de las posibles consecuencias que puedan traer para el proyecto, muchas veces son de di-fícil práctica para el gerente del proyecto por su poder formal limitado; no obstante, así los pueda practicar, las experiencias con estos estilos de solución de conflictos no son muy halagadores y el resultado casi siempre se ve reflejado en el fracaso del proyecto.

Estas razones son suficientes para que el gerente de proyectos busque alternativas que consulten la per-suasión, los acuerdos amigables y los compromisos. Es decir, el gerente debe estar en capacidad de convocar a las partes a la solución de los conflictos en beneficio del proyecto. Para esto el gerente debe estar en capaci-dad de transmitir un poder referente a los participantes. Como lo define Robbins (1987), el poder referente es la capacidad que tiene una persona para que los demás se identifiquen con él como alguien que tiene los recursos o rasgos deseables. “Si yo te admiro y me identifico conti-go, puedes ejercer poder sobre mí porque quiero agradar-te”. El gerente debe estar en capacidad de generar en los demás sentimientos de admiración por él y los deseos

de estas personas de querer llegar a ser como él. De esta forma él podrá, con autoridad, convocar, a las partes involucradas en un conflicto, a que lleguen a acuerdos amigables que beneficien a ambos y al proyecto. Aparte de esta cualidad, el gerente deberá estar en capacidad de detectar tempranamente los conflictos, identificar los impactos que éstos causan al proyecto, evaluar los poderes enfrentados, preparar y proponer salidas a los problemas, es decir, conducir a las partes a acuerdos y compromisos satisfactorios para todos.

Para facilitar el acercamiento y los acuerdos entre las partes, el gerente se puede ayudar de varias estrategias. A continuación retomamos, de Randolph (1996), cuatro de ellas.

3.1 Estrategias para el acuerdo

• Trabajar para establecer un terreno común: concen-trarse en los intereses comunes, no en los desacuer-dos, es un punto de partida deseable para pasar a dilucidar lo que trata de lograr cada uno. Una visión de que el éxito de uno esta en función del otro y vice-versa, facilitará los acuerdos. Tener presente siempre como norte el tercer lado.

• Ampliarlasáreasdeacuerdo: enseguida es necesario construir sobre los temas donde hay acuerdos. Un procedimiento que facilita esto es: a) permitir que cada uno exponga su posición sin interrupción; b) facilitar un tiempo para las preguntas y aclaraciones; c) transformar la divergencia en la pregunta: ¿cómo puede cada uno lograr lo que quiere?, es decir, trans-formar la pelea en análisis y en puntos de posible acuerdo.

• Recogerinformación: caracterizar el problema: ¿quié-nes están involucrados?; ¿qué poder tiene cada uno de ellos?; ¿quién puede resolver el conflicto?; se dis-pone de toda la información necesaria?, ayudan a crear bases sólidas de diálogo y a la larga permite sustentar con criterios válidos, posibles acuerdos. La participación y el aporte de todos los involucrados es importante, la práctica indica que las personas están más dispuestas a acatar los acuerdos en los cuales ha participado.

• Concéntrese en los problemas, no en las personas:es fundamental despersonificar los problemas. Las ofensas personales inducen a la contraparte a con-traatacar, lo cual aumenta los desacuerdos y crea un mal ambiente, que hace más difícil aún la solución

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de la discrepancia. Una forma de lograr separar los problemas de las personas es inducirlas a que por un momento se coloquen en la posición del otro; que ambas miren el futuro como la posibilidad de reali-zar acciones conjuntas y que sólo se refieran al pasa-do para comprender las causas de los problemas.

3.2 Un manejo adecuado de los conflictos conduce a proyectos exitosos

El manejo de los conflictos en los proyectos es una tarea de la gerencia que debe incluir el diagnóstico, el análi-sis de impactos y la planeación de la negociación para facilitar acuerdos entre las partes involucradas. Así los gerentes de proyectos deben ser negociadores y me-diadores que facilitan acuerdos cuando los conflictos se presentan. Para esto deberán expandir el poder formal que le otorga la organización, a un poder referente que le permita convocar con autoridad a las partes involu-cradas en el problema. Para la solución de los conflictos él debe procurar acuerdos que satisfagan a las partes, incluyendo el proyecto y debe conseguir tras el acuerdo compromisos de las partes para su implementación.

De otra parte, los conflictos no necesariamente produ-cen efectos negativos, pueden producir resultados po-sitivos para la organización o el proyecto; por ejemplo, un problema técnico puede generar soluciones mejores

a las originalmente propuestas. De acuerdo a Randolph (1996), los conflictos en los proyectos aparte de ser inevi-tables, son deseables hasta cierto punto. “Los conflictos animan a la gente, aseguran un interés y compromiso continuos, estimulan las soluciones nuevas e integrales y descubren las dificultades potenciales. Además gene-ran energía”. Es por esto que los gerentes deben tener habilidades no solo para procurar acuerdos y compro-misos, sino también para aprovechar los beneficios que se puedan desprender del conflicto o la negociación de éste.

Bibliografía

• MEREDITH,J.yMANTELS.ProjectManagement,Amanage-rial Approach, 1998.

• RANDOLPHA.yPOSNERB.GerenciadeProyectos,Cómodirigir exitosamente equipos de trabajo. Bogotá, Editorial McGraw-Hill, 1996

• CERINI,SilvanaMaría.Manualdenegociación,BuenosAi-res, Editorial EDUCA.. 2002.

• ROBBINS.Stephen.Administración,TeoríayPráctica,Méxi-co, Editorial Prentice Hall, 1987.

• OGLIASTRI,Enrique.CursodeNegociación.ProgramaAltaGerencia, Medellín, Universidad de los Andes, 2001.

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Luis Fernando Martínez Cadavid*

Resumen

El objeto de este artículo es el análisis de la deuda externa co-lombiana en el contexto latinoamericano para el período 1970 - 2005. El enfoque a través del cual se analizará este tema se basa en la comparación de los principales indicadores a través de los cuales se estudia la deuda externa de un país, como son el saldo de la misma, el porcentaje que representa sobre el PIB de un país, su distribución entre deuda externa pública y privada, los agentes prestamistas que intervienen y las condiciones de contratación de la misma, medidas en términos de tasa de interés y períodos de gracia y de amortización.

A partir de la definición del objeto del presente trabajo y de su enfoque, se plantea la hipótesis según la cual Colombia obtuvo importantes beneficios por parte de los agentes económicos in-ternacionales como reconocimiento por la ortodoxia con la cual manejó sus principales indicadores económicos, particularmente el cumplimiento de los compromisos adquiridos con los acreedo-res internacionales.

Palabras clave

Deuda externa, Deuda externa pública y privada, Indicadores económicos, Agentes prestamistas internacionales, Período de gracia, Período de amortización.

Abstract

The purpose of this article is to analyze the Colombia’s foreign debt in Latin America, for the period between 1970 - 2005. The approach by which this topic will be analyzed is based on the comparison of the main indicators through which the foreign

La deuda externa colombiana en el contexto latinoamericano: El Precio de la Ortodoxia

debt of a country is studied, such as: the balance of the debt, the percentage represented on the GDP of a country, its distribution between the public and private foreign debt, the lender agents that intervene and the contract conditions, the interest rate, and the grace and amortization periods. From the definition of this work’s purpose and its approach, a hypothesis is set up, pointing out that Colombia obtained impor-tant benefits from international economic agents as recognition for the orthodoxy with which the country managed its main eco-nomic indicators, mainly the payment of the acquired liabilities with the international creditors. Key words

Foreign debt, Public and private foreign debt, Economic indicators, International lenders Agents, Grace period, Amortization Period.

Introducción

La historia económica contemporánea nos muestra cómo desde la segunda mitad del siglo XX el endeuda-miento externo se ha constituido en una de las princi-pales fuentes de financiación para las economías en desarrollo, mediante la cual se compensa la escasez de recursos provenientes del ahorro interno. Tradicional-mente, esta fuente de recursos es utilizada para facilitar la ampliación de la capacidad productiva y el desarrollo de los países más pobres. Sin embargo, las crisis presen-tadas a partir de los años ochenta han puesto de mani-fiesto las limitaciones que genera un nivel excesivo de endeudamiento externo, debido a que el país deudor se puede tornar insolvente, generando expectativas que afectan fuertemente su desempeño económico1 .

* Magíster en Análisis de Problemas políticos, económicos e internacionales contemporáneos. Especialista en política Económica. Cuenta con un Pregrado en Economia per paesi in via di sviluppo de la Universidad de Roma. Actualmente se desempeña como coordinador de convenios con alcaldías locales en la Cámara de Comercio de Bogotá. E-mail: lfmc42@hotmail.com

1 Un estudio actualizado sobre este tema se encuentra en RUBIO, Orlando et altri, “Deuda externa, inversión y crecimiento en Colombia, 1970 – 2002”, Revista del Banco de la República, No. 916, febrero 2004.

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Analizando el caso de la deuda externa de Colombia, se puede considerar como un hecho especial en el contexto latinoamericano, ya que fue el único país de relativa im-portancia en el continente que no renegoció su deuda externa y mucho menos declaró moratoria en sus pagos durante los años de crisis de los ochentas, lo que en teoría colocaba al país en una situación de privilegio ante los di-ferentes acreedores internacionales. Estas circunstancias contribuyeron a fortalecer la opinión según la cual, gracias a que el país había manejado tradicionalmente en forma muy cautelosa su política de endeudamiento externo y había evitado la aparición de fuertes desequilibrios inter-nos en su economía, había recibido un tratamiento prefe-rencial de parte de sus acreedores externos.

Con base en lo anterior se define que el objeto de este ar-tículo es el análisis de la deuda externa colombiana en el contexto latinoamericano para el período 1970 - 2005. A partir de la definición del objeto del presente trabajo y de su enfoque, se plantea la hipótesis según la cual Colombia obtuvo importantes beneficios por parte de los agentes económicos internacionales como reconocimiento por la ortodoxia con la cual manejó sus principales indicado-res económicos, particularmente el cumplimiento de los compromisos adquiridos con los acreedores internacio-nales. Por lo tanto, la pregunta que se quiere responder es la siguiente: ¿El estricto cumplimiento de las obligaciones adquiridas por el país en su endeudamiento externo le ha sido recompensado con un tratamiento preferencial, me-dido en términos de acceso privilegiado a nuevas fuentes de recursos con montos, plazos de amortización, períodos de gracia y nivel de las tasas de interés especiales?

Para tratar de demostrar la hipótesis planteada, este tra-bajo de investigación hará un recorrido sobre la evolución de la deuda externa de nuestro país, con el fin de conocer las particularidades del caso colombiano y de corroborar si efectivamente Colombia recibió un trato preferencial por parte de los diferentes acreedores internacionales en comparación con otros países latinoamericanos.

ANÁLISIS DEL ENDEUDAMIENTO EXTERNO COLOMBIANO 1970-2005

El gráfico 1 presenta la evolución de la deuda externa co-lombiana para el período 1970–2005. Se puede observar cómo la deuda externa colombiana pasó de US $ 3.098 millones en 1970 a US $ 37.454 millones en el año 20052. En dicho período la deuda externa pública pasó de US $ 1.723 millones a US $ 23.454 millones, y la privada de US $ 1.375 millones a US $ 14.040 millones.

Aunque ha habido una tendencia constante en el in-cremento de dicha deuda, durante los años 1977, 1989, 1991, 1992, 2000 se presentaron leves disminuciones en el saldo total de la misma, mientras que durante los años 2002 y 2005 las disminuciones fueron de mucha mayor consideración, alcanzando los US $ 2.001 el último año.

Otra constante de la deuda externa colombiana, es el hecho de que la deuda pública siempre ha sido mayor que la privada, con excepción del año 1997, cuando la deuda externa pública ascendió a US $ 16.783 millones, mientras el monto de la privada fue de US $ 17.627.

Gráfico 1

Fuente:BancodelaRepública

2 Cifra a septiembre de 2005.

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Gráfico 2

Gráfico 3

Fuente:BancodelaRepública

El gráfico 2 nos muestra la relación entre deuda exter-na total y PIB para el mismo período de estudio. Como se puede observar, dicha relación se ha movido en Co-lombia dentro de un rango comprendido entre el 18% y el 47,8%. Los porcentajes más bajos ocurrieron de 1978 a 1980 con un promedio de 18,3; mientras que los más altos se presentaron entre 1999 y 2003, con un prome-dio de 45,4%, lo que demuestra una gran variabilidad en el peso de la deuda externa total sobre el PIB. Llama la atención en dicho gráfico que los años inmediatamente anteriores a la crisis internacional de la deuda externa de 1982 corresponden al período de menor porcentaje de la deuda externa colombiana, y que paradójicamen-te en el año 2003, cuando los mercados internacionales de financiamiento externo se encontraban en relativa calma, Colombia presentara el porcentaje más alto de endeudamiento de todo el período de análisis, y tal vez de su historia, con un 47,8% del PIB.

La deuda externa colombiana en el contexto latinoamericano

Para ubicar el problema de la deuda externa colombia-na en el contexto latinoamericano, se hará un análisis comparado con Méjico, Argentina, Chile y Brasil, para el período 1995 – 2003.

El gráfico 3 presenta la evolución que ha tenido la deu-da externa en estos países. Un primer aspecto a resaltar es el hecho de que en el año 2003, de los países objeto de análisis, Colombia tiene el saldo más bajo de deuda externa con US$ 38 mil millones, por debajo incluso de Chile, la cual para ese año ascendía a US $41 mil millo-nes. Brasil tenía un saldo de US $235 mil millones, Argen-tina de US $146 mil millones y Méjico de US $140 mil millones.

Fuente: CEPAL

No. 4413

Gráfico 4

Gráfico 5

Fuente: CEPAL

Fuente: CEPAL

Otro aspecto importante para resaltar es el hecho de que mientras la deuda externa colombiana se incremen-tó en un 46% en este período, la deuda externa chilena se incrementó para el mismo período en 95%, mientras que Méjico fue el único país que logró disminuir el saldo de la misma, al pasar de US $166 mil millones en 1995, a US $140 mil millones en el 2003.

Como se observa en el gráfico 4, a pesar de que la deu-da externa de Méjico ascienda a US $140 mil millones, ésta sólo representa el 22% del PIB. El caso opuesto lo representa Argentina, cuya deuda externa pasó de ser el 52% del PIB en el 2001, a ser el 131% al año siguiente, y el 112% durante el 2003. En el mismo año, la deuda exter-

na chilena representaba el 57% de su PIB, mientras para Colombia y Brasil este porcentaje era del 47%.

Como lo muestra el gráfico 5, a pesar de que la deuda externa chilena representa el 57% de su PIB para el año 2003 y el año anterior incluso el 60%, esto no ha sido im-pedimento para que su economía tenga el crecimiento más alto y sostenido de los países analizados, obtenien-do una porcentaje de crecimiento promedio de 4,5% para el período analizado. En el extremo opuesto se encuentra Argentina con un crecimiento promedio del PIB para dicho período del 0,4%, mientras el crecimiento de Colombia para el mismo período fue del 1,9%, para Brasil fue del 2% y para Méjico del 2,5%.

14

Aprendizajes sobre el endeudamiento externo colombiano en el contexto latinoamericano

El endeudamiento externo colombiano y su actividad económica han evolucionado de manera cíclica desde 1970 hasta 2005. En la década del setenta la deuda externa, la inversión y la actividad económica presentaron altas tasas de crecimiento. En los ochentas se desaceleró el crecimiento económico, en tanto que el endeudamiento externo se aceleró junto con la inversión pública. Al principio de los años noventa los pasivos con el exterior, en el marco de la política de internacionalización, se incrementaron coincidiendo con el aumento de la actividad económica y la inversión. Finalmente, a partir de 1998, se han presentado profundas desaceleraciones de la actividad económica y la inversión, al mismo tiempo que la deuda externa privada ha disminuido. Por el contrario, en este último período la deuda del sector público se incrementó hasta llegar al año 2005 en que la deuda externa total del país disminuyó en US $2001 millones, gracias a una disminución aún mayor de la deuda externa pública para dicho año, mientras la deuda externa privada se incrementó en el último año en US $374 millones.

Como los demás países de la región, con anterioridad a la crisis de la deuda externa latinoamericana, Colombia se vio afectada por el encarecimiento del crédito bancario internacional, por la variabilidad de sus tasas de interés y por la brevedad de sus plazos. Estas características se manifestaron con más intensidad durante los cuatro años inmediatamente anteriores a la crisis (1978 - 1982), cuando se registró un ritmo muy acelerado de endeudamiento y se deterioraron en forma aguda los indicadores de la deuda.

Dentro de este patrón generalizado, las diferencias colombianas con el resto de América Latina fueron la duración del proceso de endeudamiento, y especialmente, el hecho de que durante los primeros años el país logró controlar un endeudamiento que resultaba muy atractivo para los agentes económicos privados, dada la inicial situación de bonanza externa y el abaratamiento relativo de los recursos de crédito externo frente a los internos, debido en parte a la desaceleración de la devaluación del peso. Este control de endeudamiento fue efectivo gracias a que se reforzaron los sistemas de controles cambiarios vigentes en la época, combatiendo

así las tendencias liberalizadoras en boga por esta época en gran parte del continente.3

Así, Colombia fue el único país de alguna importancia en el mercado financiero regional que logró evitar la reprogramación de su deuda externa con posterioridad a la crisis mexicana de agosto de 1982. Esto fue posible gracias a una estrategia de cumplimiento de los compromisos externos y de negociación individual frente a la comunidad financiera internacional, basada en el supuesto de que se tenía un perfil favorable de endeudamiento, buenas perspectivas externas y una imagen de credibilidad entre los acreedores externos, todo lo cual permitió al país continuar con un manejo autónomo de sus políticas internas y mantener su crecimiento económico.

En realidad Colombia no fue original en este aspecto. De hecho todos los demás países adoptaron estrategias semejantes de diferenciación y de negociación individual y, al menos en principio, buscaron preservar la autonomía de sus políticas. Además, hasta mediados de 1984, los resultados de la estrategia de negociación frente a la banca comercial, fueron igualmente pobres para Colombia como lo había sido para los demás países de la región ya que debió enfrentarse al cierre progresivo de los mercados de crédito bancario, al endurecimiento de las condiciones para acceder a este tipo de recursos y, a la postre, al recorte de las líneas de crédito comercial4.

No obstante lo anterior, varios factores impidieron que en Colombia esta situación condujera de inmediato a una crisis de pagos que habría desembocado en una renegociación:

En primer lugar, el alto nivel de reservas internacionales disponible al iniciarse la crisis latinoamericana, lo cual dio tiempo a que se tomaran diversas medidas correctivas de los desequilibrios fiscales y externos, que dieron resultados a partir de 1984 y 1985.

En segundo término, el mantenimiento de una relación de cierto privilegio con los organismos multilaterales de crédito, en particular el Banco Mundial y, en cierta medida el Banco Interamericano de Desarrollo, que permitió acelerar el desembolso de cuantías importantes de recursos de créditos ya contratados, obtener nuevos préstamos de rápido desembolso y, finalmente, lograr el apoyo del Fondo Monetario

3 OCAMPO, José Antonio. Colombia y la Deuda Externa. Bogotá. Tercer Mundo Editores, 1988. Pag. 125.4 ibid, pag. 126.

No. 4415

Internacional y de la banca comercial para obtener nuevos recursos de financiamiento en 1986 (crédito Jumbo) y, posteriormente en 1988 (crédito Concorde).

Por último, y no menos importante, Colombia pudo escapar al patrón latinoamericano gracias al mejoramiento de las condiciones de su sector externo por motivos como el descubrimiento de importantes yacimientos petroleros a partir de 1983 y, especialmente, a mediados de 1984, el fortalecimiento de los precios del café desde los últimos meses de 1985 hasta el segundo trimestre de 1986.

Nada de lo anterior impidió, sin embargo, que durante el período crítico de las negociaciones, Colombia recibiera un tratamiento de la banca comercial similar a otros países, ni que tuviera que adoptar el mismo paquete ortodoxo de medidas de política económica recomendado por el FMI y el Banco Mundial a todos los países del área.

En efecto, la banca comercial condicionó la concesión de nuevos créditos al reconocimiento de deudas de los bancos colombianos que no estaban registradas oficialmente; a la extensión de garantías oficiales para la deuda privada de las grandes empresas, y a la adopción de un programa de ajuste vigilado por el Fondo Monetario.

Además en la práctica los bancos internacionales actuaron en forma mancomunada mediante un comité de negociación establecido de acuerdo con el patrón aplicado a los países que habían negociado su deuda, y sin tomar previsiones efectivas para evitar que la condicionalidad y el recorte de los créditos condujeran a una moratoria colombiana.

En las condiciones de los créditos tampoco otorgaron un tratamiento especial a Colombia, ya que el aumento de la “exposición” fue inferior al que habían obtenido los demás países a través de la refinanciación de intereses en la primera fase de renegociaciones, y el costo de los nuevos créditos fue sólo ligeramente mejor que el obtenido por la mayoría de los países en esta primera fase, pero inferior al correspondiente a la segunda o a la tercera fase5.

Finalmente, la etapa de desembolso de los recursos también estuvo caracterizada por las trabas y dilaciones

de la banca comercial para reducir su “exposición”, forzar el pago de obligaciones pendientes y lograr otros arreglos de problemas relacionados con contratos de crédito en curso6.

En materia de diagnósticos y recomendaciones de política económica, Colombia recibió el mismo tratamiento del Fondo Monetario que los demás países, y en consecuencia debió llevar a cabo un proceso de ajuste con énfasis en la restricción de la demanda agregada, el recorte del déficit fiscal y la contención del crédito7.

Sin embargo, con la intermediación de las autoridades monetarias de los Estados Unidos, los directivos del Fondo adoptaron una actitud política un poco más flexible para aceptar el establecimiento de un sistema de monitoría sin acuerdo formal, como lo pedía el gobierno colombiano.

Aunque los resultados económicos de esta modalidad quizás fueron equivalentes a los de un acuerdo formal, como tal facilitó la aceptación de las medidas por parte de la opinión pública nacional y preservó una cierta capacidad de liderazgo regional del presidente Betancur en asuntos políticos y económicos.

De otra parte, la rigidez conceptual del Fondo no impidió que sus informes revelaran claramente sus intenciones de apoyar o no, según el momento, la estrategia de las autoridades económicas colombianas, con consecuencias decisivas sobre la actitud de la banca comercial.

Una vez que el Fondo decidió apoyar la estrategia colombiana, ejerció toda su influencia para exigir a los bancos completar la participación requerida para reunir los recursos solicitados. De esta forma, es evidente que el Fondo llevó a cabo sus propósitos de exigir el ajuste ortodoxo al deudor y conseguir recursos frescos de los acreedores. Además, es claro también que el Fondo no jugó un papel neutro ni exclusivamente técnico en las negociaciones. Algo similar pudo concluirse del Banco Mundial en el proceso de negociaciones, ya que combinó una actitud flexible y mediadora frente a los bancos, con una gran capacidad para imponer condiciones de política sectorial a las autoridades económicas colombianas.

Finalmente, el ambiente interno en que se realizó el proceso también tuvo semejanzas y diferencias con

5 ibid, pag. 127.6 ibid.7 ibid.

16

los patrones de otros países. La aparición de un clima de crisis y urgencia a mediados de 1984, facilitó la adopción de medidas de austeridad, las cuales además contaron con el apoyo de los sectores más influyentes. Estas medidas -garantías y subsidios para el pago de las deudas de los bancos y de las empresas privadas, el respeto de las obligaciones externas, así como medidas restrictivas al sector público y a la población en general- no generaron reacciones populares de consideración y, en gran medida, ni siquiera debilitaron la imagen política del Presidente, debido tal vez a que el interés de la población estaba concentrado en la búsqueda de la paz con los grupos alzados en armas.

El endeudamiento externo público mostró un panorama de empeoramiento continuo en cuanto a las condiciones de su otorgamiento: el monto contratado ha tenido una tendencia creciente en los últimos 30 años, con tasas promedio de interés también crecientes, con períodos de amortización promedios decrecientes y con períodos de gracia cada vez menores. Por ejemplo, las tasas promedio de interés fueron de 5,5% al comienzo de los años setentas y de 11,8% para los préstamos en el 2000; el período promedio de amortización en los tres primeros años de la década del setenta fue de 16 años y en el último quinquenio, alrededor de 3 años; y los períodos de gracia al comienzo de los setenta eran de 5 años en promedio y de 1,7 años a partir de 1995.

La finalidad económica de la deuda externa pública mostró un cambio radical a partir de 1994. El uso en programas de desarrollo y en sectores económicos disminuyó drásticamente para dar paso al incremento en las partidas para apoyo del presupuesto nacional. Entre 1970 y 1994 sólo entre el 0 y 5% de la deuda externa se utilizó para presupuesto nacional. En el año 2000 el 42% se utilizó para apoyar presupuesto nacional, principalmente al gobierno central, en segundo lugar las entidades descentralizadas nacionales, y finalmente los municipios.

La composición de la deuda externa pública por entidades prestatarias ha cambiado significativamente en este tiempo. Hasta 1986 el 62% de la deuda estaba contratada con la banca comercial y agencias internacionales, mientras que los bonos de deuda pública prácticamente no existían. Para el ano 2000, el principal componente lo tenían los bonos de deuda pública con cerca del 40%, seguido por los organismos internacionales como el BID y el Banco Mundial con el 33%, y por último las agencias internacionales, banca comercial y gobiernos con poco menos del 30%.

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No. 4417

Carlos Alberto Sierra Serna*

Resumen

El propósito del análisis a través de la construcción de la matriz de percepciones es mejorar las percepciones que la comunidad se forma de nuestros productos, servicios, empresa, logrando que ellas se establezcan sobre sensaciones coincidentes, de tal forma que las percepciones puedan ser positivas y se puedan calificar como verdaderas.

Otropropósitodeestaherramientaestenerloselementosdejui-cio suficientes para “hablar” a la comunidad con toda la verdad dentro de la observancia de que la ética de la empresa está en función de mejorar a la comunidad, y no en ocultar verdades da-ñinas que pueden estar lesionando a la comunidad íntegra.

Palabras Clave

Matriz de Percepciones, Perceptología Comercial, planeación es-tratégica.

Abstract

The objective of the analysis on the construction of the sensing matrix is to improve the perceptions that the community has of our products, services, enterprise, achieving in this way, their esta-blishment on coincidental sensations so that the perceptions can be positive and can be graded as true.

Another objective of this tool is to have enough evidence to talk to the community with truth, emphasizing that the ethics of the enterprise is to improve the community and not hiding harmful truths which might be injuring the whole community.

Key words

Sensing matrix, commercial perception, strategic planning.

La Matriz de PercepcionesPara una mejor comprensión del artículo, es conveniente tener claridad acerca de los términos que se utilizan en la Perceptología Comercial.

Glosario de términos de la perceptología comercial

* Profesor universitario. Consultor y asesor de empresas. Investigador de mercadeo. Desarrollador de la Perceptología. Actualmente se desempeña como Director de Análisis de INVest Marketing Ltda.. E- mail: carlossierra@yahoo.com

Términos Planeamiento

EstratégicoTérminos Perceptología

Acción Diligencia

Amenazas Desafíos

Armas Herramientas

Cliente externo Comunidad servida

Cliente interno Comunidad servidora

Competencia Colegiado, Colega

Debilidades Corregibles

Estrategia Compromisos

Fortalezas Bondades

Gerente, Presidente Director

Jefe Guía, Orientador

Mercado Comunidad íntegra

Misión Misión, Compromiso Mayor

Negocios Ocasiones de servicio

Objetivo Aspiración

Oportunidades Conveniencias

Plan estratégico Plan de Compromisos

Posicionamiento Percepción fundamental

Proyectos Proyecciones

Táctica Método

Tarea Deber

Utilidades, ganancias Beneficios

Vendedor Asesor en compras

Visión Visión, Aspiración Superior

18

Esta equivalencia entre los dos tipos de terminología no es sólo cosmética. Es algo de fondo porque si estamos hablando de y trabajando con percepciones, tratando de obtener percepciones positivas y enriquecedoras, es menester que el lenguaje utilizado corresponda a ese propósito. Que sea un lenguaje alentador y que propicie la armonía, el positivismo, el humanismo y todo aquello que genere ennoblecimiento de la sociedad.

Diccionario de términos de la perceptología comercial

Diligencias: Actividades para ejecutar algo. Prontitud, agilidad, prisa, cuidado. Trámite de un asunto administrativo.

Desafíos: Dificultades a las que hay que enfrentarse con decisión.

Herramientas: Conjunto de instrumentos con los que se trabaja para cumplir un deber.

Comunidad servida: Conjunto de individuos con características y percepciones comunes a los que la empresa dirige su servicio.

Comunidad servidora: Conjunto de individuos con vinculación a la empresa con los que ella brinda sus servicios a la comunidad servida.

Colega: Amigo, compañero. Que se dedica a la misma actividad.

Corregibles: Asuntos que pueden ser corregidos.

Compromisos: Obligaciones contraídas para cumplir las aspiraciones.

Bondades: Calidad de bueno. Asuntos favorables.

Director: Persona que tiene la dirección superior de una empresa, de un área, y que en el cumplimiento de su actividad actúa directamente con sus dirigidos.

Guía, orientador: Persona que encamina, conduce y enseña a otra el camino. Persona que enseña y dirige a otra para hacer o lograr lo que se propone. Que orienta.

Comunidad íntegra: Grupo conformado por los individuos de las comunidades servidora y servida.

Misión, compromiso mayor: Obligación contraída para cumplir la aspiración Superior. Es la razón de ser y estar de la empresa.

Ocasiones de servicio: Aquello que es objeto o materia de una ocupación lucrativa o de interés, pero ante todo de servicio a la comunidad servida, con el propósito de contribuir a su desarrollo.

Aspiración: Acción y efecto de pretender o desear alguna cosa.

Conveniencias: Cosas útiles, provechosas.

Plan de compromisos: Intención, proyección. Modelo sistemático de una actuación que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla. Escrito en que sumariamente se precisan los detalles para realizar las obligaciones contraídas para cumplir las aspiraciones.

Percepción fundamental: Principal sensación interior que debe resultar de una impresión material hecha en nuestros sentidos acerca de la empresa, sus productos, su marca, etc. Conocimiento, idea que se quiere plasmar en la comunidad íntegra acerca de la empresa, su producto, su servicio, etc.

Proyecciones: Acción y efecto de proyectar. Imagen que se fija en las mentes acerca de las tareas a realizar, ya realizadas.

Método: Modo de obrar o proceder, hábito o costumbre que cada uno tiene y observa para cumplir los compromisos.

Deber: Obligaciones a llevar a cabo para el cumplimiento del método.

Beneficios: Ganancias en el orden económico, social, ecológico, espiritual, etc. que se obtiene de un negocio, inversión u otra actividad mercantil y que repercute favorablemente en la comunidad íntegra.

Asesor en compras: Dicho de un profesional que, por razón de oficio, debe aconsejar o ilustrar con su dictamen a un comprador lego.

Visión, aspiración superior: Acción y efecto resultante de lo que se pretende o desea, como sueño, acerca de la empresa en un futuro preestablecido.

No. 4419

La matriz de Percepciones

Análisis de percepciones

Al hacer el análisis para la “matriz de percepciones”, tenemos en cuenta que la realidad subjetiva que ella conlleva es cierta, incuestionable y válida en la mente de quien se la forma, independientemente de sí el objeto, persona, empresa, situación, servicio o producto que produce esa percepción emite sensaciones que coinciden con aquella o no.

Esto quiere decir que la realidad objetiva puede ser una y la “realidad subjetiva” de la percepción puede ser otra, incluso contraria, y aún así tenemos que decir que la percepción es cierta porque es la que está en la mente de quien se la forma.

Para la elaboración de una matriz de percepciones, en su primera fase, lo que importa es recoger de los miembros de la comunidad servida que conforman nuestra aspiración sus percepciones tal como están en su mente. Para ubicarlas en los cuadrantes correspondientes a positivas y negativas, tanto de nuestra empresa como de las colegas.

Solo en la segunda fase, al amparo de información objetiva demostrable, cierta y ojalá de fuentes independientes a la empresa hasta donde sea posible, se evalúa si ellas corresponden con la realidad, en cuyo caso las calificaremos de verdaderas o no. De ser lo último las calificaremos como falsas.

La colocación así de las percepciones en la matriz nos permitirá identificar aspiraciones para nuestro trabajo de tal forma que él logre eliminar toda percepción negativa que haya de nuestra empresa, de su servicio o de los productos, según lo que estemos evaluando.

No es el propósito de esta herramienta de trabajo conocer a la competencia para acabar con ella. El propósito de este análisis con la matriz es mejorar las percepciones que la comunidad servida se forme de nuestros productos, servicios y empresa, logrando que ellas se establezcan sobre sensaciones coincidentes, de tal forma que las percepciones puedan ser positivas y se puedan calificar como verdaderas.

Otro propósito de esta herramienta es tener los elementos de juicio suficientes para “hablar” a la comunidad servida con toda la verdad dentro de la observancia de que la ética de la empresa está en

función de mejorar a dicha comunidad y no en ocultar verdades dañinas que pueden estar lesionando a la comunidad íntegra. De esta forma, en Perceptología Comercial entendemos que la obligación frente a un colega que está lesionando el mercado es advertir sobre el daño que causa, para que corrija sus actuaciones en pos de mejorar a la comunidad servida.

La única forma legitima de obtener la información acerca de lo que los miembros de la comunidad servida perciben, es preguntándoles directamente a ellos de una manera científica y sin sesgos. Por lo que la mejor manera de hacerlo es acudiendo a serias investigaciones de mercadeo diseñadas específicamente para matriz de percepciones.

Percepciones positivas:

Son aquellas percepciones en los miembros de la comunidad servida que benefician la imagen de la empresa o la de sus productos o servicios. Corrientemente facilitan las labores de Mercadeo. Pueden ser verdaderas o falsas.

Definición de aspiraciones en la matriz de percepcio-nes relacionadas con las percepciones positivas:

Con relación a las positivas verdaderas, las aspiraciones deben plantear su refuerzo continuo en la mente de la comunidad servida. Estas son las mejores que podemos obtener y todas las aspiraciones de la empresa conducirán en el largo plazo a que los miembros de la comunidad servida sólo se formen este tipo de percepciones con relación a nosotros.

Con relación a las positivas falsas, las aspiraciones deben plantear el trabajo en la empresa en pos de lograr hacerlas ciertas, ya que, según lo dijimos, las percepciones que obtengamos de los miembros de la comunidad servida deben ser positivas verdaderas. Además, no se debe hablar sino con la verdad a la comunidad servida y cualquier colega podría hacernos orientar hacia vigilar de nuestra parte la correspondencia entre la realidad y la percepción verdadera de la comunidad.

Percepciones negativas:

Son las que desfavorecen la imagen de la empresa o la de sus productos o servicios. Normalmente dificultan las labores de mercadeo o las que nos ponen en evidencia

20

los fracasos de estas labores. Son las que las aspiraciones buscan eliminar por medio de un trabajo conciente y que logre mejorar a la comunidad íntegra.

Pueden ser verdaderas o falsas.

Definición de aspiraciones en la matriz de percepciones relacionadas con las percepciones negativas:

Con relación a las negativas verdaderas, las aspiraciones deben plantear el trabajo en la empresa en pos de lograr eliminar las causas reales de ellas y con ello lograr que la percepción cambie favorablemente.

Con relación a las negativas falsas, las aspiraciones deben plantear el cambio en la percepción evidenciando la realidad favorable. Esto significa lograr que la comunidad servida conozca la verdad acerca de la empresa, producto, bien o servicio.

Proceso de elaboración de la matriz de percepciones:

Los pasos a seguir son los siguientes:

1. En una investigación cualitativa se obtienen los crite-rios que la comunidad servida tiene como relevantes para la toma de decisión acerca de la empresa, pro-ducto, bien o servicio que debe seleccionar para que le llene sus vacíos. Sobre estos es que se allegará la información.

2. Identificar las percepciones con relación a nuestra empresa, producto o servicio, en cada criterio selec-cionado.

3. Separarlas en positivas y en negativas.

4. Identificar las verdaderas y las falsas.

5. Repetir los pasos 2 a 4 con relación a los colegas.

6. Trazar una matriz de cuatro cuadrantes y ubicar las percepciones según el siguiente gráfico:

Las ubico enfrentando negativas propias a positivas del colega, para facilitar el análisis desde el punto de vista de visualización, pero lo importante es que en una columna figuren las propias y en otra (s) las del (los) colega(s)

Percepciones negativas acerca de nosotros. Verdaderas.

Percepciones positivas acerca de los colegas. Verdaderas.

Percepciones negativas acerca de nosotros. Falsas.

Percepciones positivas acerca de los colegas. Falsas

Percepciones positivas acerca de nosotros. Verdaderas.

Percepciones negativas acerca de los colegas. Verdaderas.

Percepciones positivas acerca de nosotros. Falsas.

Percepciones negativas acerca de los colegas. Falsas.

O mejor, así:

NUESTRA EMPRESA COLEGAS

NEG

ATIV

AS

VER

DA

DER

AS

POSI

TIVA

S

VER

DA

DER

AS

FALS

AS

FALS

AS

POSI

TIVA

S

VER

DA

DER

AS

NEG

ATIV

AS

VER

DA

DER

AS

FALS

AS

FALS

AS

Es posible hacer el análisis comparando la empresa nuestra frente a los colegas considerados como un solo ente, pero se haría necesario precisar en cada percep-ción enunciada el colega específico al que se hace refe-rencia. Por ello es tal vez más conveniente la utilización de columnas específicas por cada “Colega referente” que es aquel que utilizamos como modelo a emular o “Cole-ga a superar” en las percepciones de la comunidad servi-da. Claro que se pueden tener varios colegas referentes, por lo que entonces se utilizarían varias columnas de co-legas referentes y el análisis se efectuaría para cada uno, separadamente.

No. 4421

NUESTRA EMPRESA COLEGA REFERENTEN

EGAT

IVA

S

VER

DA

DER

AS

POSI

TIVA

S

VER

DA

DER

AS

FALS

AS

FALS

AS

POSI

TIVA

S

VER

DA

DER

AS

NEG

ATIV

AS

VER

DA

DER

AS

FALS

AS

FALS

AS

NUESTRA EMPRESA COLEGA REFERENTE

NEG

ATIV

AS

VER

DA

DER

AS

PARIAS

POSI

TIVA

S

VER

DA

DER

AS

RIVALES

FALS

AS

DIFAMADAS

FALS

AS

ENCUBRIDORAS

POSI

TIVA

S VER

DA

DER

AS

ESTRELLAS

NEG

ATIV

AS

VER

DA

DER

AS

ALIADAS

FALS

AS

ASPIRANTES

FALS

AS

AFINES

NUESTRA EMPRESA COLEGA REFERENTE

NEG

ATIV

AS

VER

DA

DER

AS

Eliminar la causa de la percepción

POSI

TIVA

S

VER

DA

DER

AS

(Silencio)

FALS

AS

Reubicarnos perceptualmente

FALS

AS Reubicar

perceptualmente el competidor

POSI

TIVA

S

VER

DA

DER

AS

Reforzar la causa de la percepción

NEG

ATIV

AS

VER

DA

DER

AS

Reforzar la percepción acerca del

competidor

FALS

AS

Trabajar para lograr que la

percepción se convierta en verdadera.

FALS

AS

(Silencio)

7. Para mejor comprensión acerca de los compromisos de labor que se deben acometer con cada percep-ción según su ubicación, les damos las siguientes de-nominaciones:

A las percepciones que la comunidad servida tiene de nuestra empresa les asignamos nombres o personalida-des que nos ayudan a visualizarlas para poderlas com-prender mejor. Las parias son las indeseadas, las repudia-das, las que no queremos entre nosotros. Las difamadas merecen nuestra compasión y nos obligamos a restituir su imagen. Las estrellas son nuestra mejor imagen, son las personalidades destacadas que merecen todo nues-tro apoyo y además nos generan excelentes beneficios. Y las aspirantes son aquellas a las que debemos darles apoyo para que se conviertan en estrellas, asignándole los recursos indispensables para lograrlo.

A las percepciones que la comunidad servida tiene de nuestros colegas también les asignamos nombres o per-sonalidades que nos ayuden a visualizarlas para poderlas comprender mejor. Las rivales son las que más atención nos merecen por ser las que más claramente se nos con-traponen. Las encubridoras están afectando a las nuestras sin razón, por lo cual es responsable develarlas (muy ética-mente) para lograr el bienestar de la comunidad servida (esto, si el colega no trabaja por convertirlas en positivas verdaderas). Las aliadas favorecen nuestra situación y me-recen nuestro reconocimiento y agradecimiento (muy se-guramente los colegas no nos darán el placer de que sean nuestras aliadas por mucho tiempo). Las afines lo son por-que están de nuestro lado mientras el colega referente no trate de interrumpir su amistad con nosotros.

8. El solo nombre ya nos da una clara idea de lo que debemos hacer en los compromisos de labor:

22

De aquí se desprende que los compromisos definidos con la ayuda de la “Matriz de Percepciones” deben estar encaminados, primero, a lograr convertir las percepcio-nes negativas verdaderas acerca de nosotros en percep-ciones negativas falsas; segundo, en convertir las nega-tivas falsas y las positivas falsas en positivas verdaderas. Ubicar todas las percepciones que la comunidad servida tenga de nosotros (siendo abundantes) en el cuadrante de percepciones positivas verdaderas, es el ideal al que la Perceptología apunta. Podemos esperar que los cole-gas hagan lo propio, por lo que si se dan las condiciones ideales, la comunidad íntegra tendrá un grupo de cole-giados eficiente tratando de dar lo mejor de sí sin hacer referencia negativa a sus colegas.

Los compromisos siempre tienen dos partes (que tam-bién son compromisos) que se ejecutan invariablemen-te en ese orden (nunca al contrario). Primero: el com-promiso derivado de la percepciòn acerca de nosotros, y segundo: el compromiso derivado de la percepción derivada del colega.

9. Tomar las percepciones de cada criterio que haya en la columna correspondiente a nosotros y buscar la correspondiente al mismo criterio en la columna del colega referente que analicemos. De donde estén ubicadas (según el octavo de la matriz que ocupen) se desprende el siguiente análisis incluido en los cuatro numerales siguientes (10, 11,12, 13)

10. Evaluar las percepciones negativas acerca de noso-tros que están enfrentadas a las positivas acerca de Los colegas como serios desafíos haciendo énfasis en:

a. Las negativas verdaderas acerca de nosotros (pa-rias), que se enfrentan a las positivas verdaderas acerca de los colegas (rivales). Eliminar la causa de la percepción.

b. Las negativas verdaderas acerca de nosotros (pa-rias), que se enfrentan a las positivas falsas acerca de los colegas (encubridoras). Eliminar la causa de la percepción, después reubicar perceptualmen-te al colega.

c. Las negativas falsas acerca de nosotros (difama-das), que se enfrentan a las positivas verdaderas acerca de los colegas (rivales). Reubicarnos per-ceptualmente.

d. Las negativas falsas acerca de nosotros (difama-das), que se enfrentan a las positivas falsas acer-ca de los colegas (encubridoras). Reubicarnos perceptualmente y reubicar perceptualmente al colega.

11. Evaluar las percepciones positivas acerca de noso-tros, que están enfrentadas a las negativas acerca de los colegas como grandes conveniencias haciendo énfasis en:

a. Las positivas verdaderas acerca de nosotros (es-trellas), que se enfrentan a las negativas verda-deras acerca de los colegas (aliadas). Reforzar la causa de la percepción y simultáneamente refor-zar la percepción acerca del colega.

b. Las positivas verdaderas acerca de nosotros (es-trellas), que se enfrentan a las negativas falsas acerca de los colegas (afines). Reforzar la causa de la percepción.

c. Las positivas falsas acerca de nosotros (aspirantes), que se enfrentan a las negativas verdaderas acer-ca de los colegas (aliadas). Trabajar para lograr que la percepción se convierta en verdadera y después reforzar la percepción acerca del colega.

d. Las positivas falsas acerca de nosotros (aspiran-tes), que se enfrentan a las negativas falsas acer-ca de los colegas (afines). Trabajar para lograr que la percepción se convierta en verdadera.

12. Evaluar las percepciones negativas acerca de no-sotros, que están sobre las negativas acerca de los colegas como potenciales conveniencias haciendo énfasis en:

a. Las negativas verdaderas acerca de nosotros (pa-rias), que están sobre las negativas verdaderas acerca de los colegas (aliadas). Trabajar en la em-presa en pos de lograr eliminar las causas de ellas para que la percepción cambie favorablemente y reforzar la percepción acerca del colega.

b. Las negativas verdaderas acerca de nosotros (pa-rias), que están sobre las negativas falsas acerca de los colegas (afines). Trabajar en la empresa en pos de lograr eliminar las causas de ellas para que la percepción cambie favorablemente.

c. Las negativas falsas acerca de nosotros (difamadas), que están sobre las negativas verdaderas acerca de los colegas (aliadas). Reubicarnos perceptualmen-te y reforzar la percepción acerca del colega.

d. Las negativas falsas acerca de nosotros (difama-das), que están sobre las negativas falsas acerca de los colegas (afines). Reubicarnos perceptual-mente.

13. Evaluar las percepciones positivas acerca de noso-tros, que están bajo las positivas acerca de los cole-gas como potenciales desafíos haciendo énfasis en:

No. 4423

a. Las positivas verdaderas acerca de nosotros (es-trellas), que están bajo las positivas verdaderas acerca de los colegas (rivales). Refuerzo continuo en la mente de la comunidad servida.

b. Las positivas verdaderas acerca de nosotros (es-trellas), que están bajo las positivas falsas acerca de los colegas (encubridoras). Refuerzo continuo en la mente de la comunidad servida y reubicar perceptualmente al colega.

c. Las positivas falsas acerca de nosotros (aspiran-tes), que están bajo las positivas verdaderas acer-ca de los colegas (rivales). Trabajar en pos de ha-cerlas ciertas.

d. Las positivas falsas acerca de nosotros (aspiran-tes), que están bajo las positivas falsas acerca de los colegas (encubridoras). Trabajar en pos de ha-cerlas ciertas y después reubicar perceptualmen-te al colega.

Ejemplos prácticos de algunos compromisos surgidos en el análisis de varias matrices de percepciones

Para una buena comprensión trabajemos unos ejem-plos colombianos.

Primer ejemplo:

NUESTRA EMPRESA COLEGA REFERENTE

NEG

ATIV

AS

VER

DA

DER

AS

POSI

TIVA

S

VER

DA

DER

AS

FALS

AS

FALS

AS

POSI

TIVA

S

VER

DA

DER

AS

NEG

ATIV

AS

VER

DA

DER

AS

FALS

AS

Suramericana de Seguros: Es

la compañía de seguros generales

más grande del país.

FALS

AS

Liberty Seguros: Es una compañía

pequeña en seguros generales.

NUESTRA EMPRESA COLEGA REFERENTE

NEG

ATIV

AS

VER

DA

DER

AS

POSI

TIVA

S

VER

DA

DER

AS Suramericana

de Seguros: Compañía de

Seguros ágil en sus pagos.

FALS

AS Seguros Alfa:

Compañía de Seguros no ágil

en sus pagos.

FALS

AS

POSI

TIVA

S

VER

DA

DER

AS

NEG

ATIV

AS

VER

DA

DER

AS

FALS

AS

FALS

AS

Empresa que realiza el análisis perceptológico:Suramericana de Seguros.

Colega referente:Liberty Seguros.

Condición de la percepción:Seria Conveniencia.

Compromiso según la matriz de percepciones:Primero, trabajar para que la percepción positiva falsa se convierta en verdadera y después guardar silencio con relación a la negativa falsa que se tiene del colega referente.

Compromisos posibles definidos por la empresa:

1. Acatar el sugerido por la matriz, definiendo compro-misos para ser el más grande en su campo.

2. Si no hay interés en ser los más grandes en su campo, debe entonces convertir la razón en la cual se fun-damentan, para no hacerlo, en un beneficio tangible para lograr una percepción positiva verdadera en la comunidad servida. Un ejemplo de ello sería conser-var su solidez.

Segundo ejemplo:

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Empresa que realiza el análisis perceptológico:Seguros Alfa.

Colega referente:Suramericana de Seguros.

Condición de la percepción:Serio desafío.

Compromiso según la matriz de percepciones: Reubicarse perceptualmente y guardar silencio con relación a la positiva verdadera que se tiene del colega referente.

Compromisos posibles definidos por la empresa:

1. Acatar el sugerido por la matriz, por ejemplo, reali-zando una campaña entre sus corredores y clientes.

2. Si no hay interés en ser percibidos como ágiles (lo cual no tendría sentido), debe entonces convertir la razón en la cual se fundamentan, para no hacerlo, en un beneficio tangible para lograr una percepción po-sitiva verdadera en la comunidad servida.

Tercer ejemplo:

NUESTRA EMPRESA COLEGA REFERENTE

NEG

ATIV

AS

VER

DA

DER

AS

POSI

TIVA

S

VER

DA

DER

AS

Volvo: Autos muy seguros.

FALS

AS

FALS

AS

POSI

TIVA

S

VER

DA

DER

AS

Mercedes Benz: Autos muy

seguros.

NEG

ATIV

AS

VER

DA

DER

AS

FALS

AS

FALS

AS

Empresa que realiza el análisis perceptológico:Mercedes Benz.

Colega referente: Volvo.

Condición de la percepción:Potencial desafío.

Compromiso según la matriz de percepciones:

Reforzar la causa de la percepción y guardar silencio con relación a la positiva verdadera que se tiene del colega referente.

Compromisos posibles definidos por la empresa:

1. Acatar el sugerido por la matriz, enfatizando la segu-ridad en sus campañas publicitarias

2. Si no hay interés en mantener esa percepción (lo cual sería incomprensible), debe entonces convertir la razón en la cual se fundamentan, para no hacerlo, en un beneficio tangible para lograr una percepción positiva verdadera en la comunidad servida.

Este anterior ejemplo nos ilustra de manera perfecta lo que sucede cuando los dos colegas están en la situación ideal: cada uno trabaja por mejorar sin decir o hacer nada con relación a su colega.

Bibliografía

• SIERRA,Carlos,PerceptologíaComercial,3ªedición,Mede-llín- Colombia, INVest impresiones, 240 páginas.

No. 4425

Juan Carlos Arango Quintero*Giovanny Cardona Montoya**

Resumen

Elaño1994marcóelfinalde laRondadeUruguaydelGeneralAgreement onTariffs andTrade (GATT) y el inicio de la Organi-zaciónMundialdelComercio(OMC).Estehechodiopasoaunadinámica del comercio internacional enmarcada en un contexto ambivalente de normas, políticas y actores tanto bi como mul-tilaterales. Lo bilateral desembocó en un ansia creciente de la mayoría de lasnaciones signatariasde laOMCpor firmar múl-tiples acuerdos de integración comercial (dentro y fuera de sus regiones). Como fruto derivado de la proliferación de tratados se da el fenómeno denominado desviación del comercio, efecto que se produce cuando un país otorga preferencia arancelaria a un tercero y de este modo premia a los productores que obtienen ganancias de competitividad espuria en perjuicio de las empre-sas que promueven una competencia sustentada en productivi-dad. Esta teoría se comprueba en el caso de Venezuela que, como miembro de la Comunidad Andina de Naciones (CAN), podría resultar afectado en su comercio hacia Colombia por la posible firma de un Tratado de Libre Comercio (TLC) de esta nación con los Estados Unidos (EE.UU).

Palabras clave

Acuerdosdeintegración,desviacióndelcomercio,OrganizaciónMundial del Comercio, Comunidad Andina de Naciones, TLC Co-lombia-Estados Unidos.

Multilateralismo, regionalismo abierto y desviación de comercio: una relación dialéctica

Abstract

Theyear1994markedtheendingofUruguayRoundoftheGe-neral Agreement on Tariffs and Trade (GATT) and the beginning oftheWorldTradeOrganization(WTO).This factopenedanin-ternational trade dynamics framed in an ambivalent context of rules, polices and participants both bilateral and multilateral. The bilateral participation ended in a growing desire of the most of thenationssigningtheWTOtosignmultipleagreementsofcom-mercial integration (inside and outside of their regions). As result of the proliferation of agreements the phenomenon called trade deviation arouse, effect produced when a country grants tariff preference to a third one, rewarding in this way to the producers that obtain profits from a spurious competitiveness to the detri-ment of the companies that promote a competition supported in productivity. This theory is proved in the case of Venezuela, as a member of the Andean Community of Nations (ACN), it could be affected in its trade toward Colombia because of the possible signature of a Free Trade Agreement (FTA) of this nation with the United States (U.S).

Key words

Integration agreements, deviation of trade, World Trade Orga-nization, Andean Community of Nations, FTA Colombia, United States.

* Economista, Magíster en Ciencias Políticas de la Universidad de Antioquia. Docente e Investigador de tiempo completo de la Institución Universitaria Esumer. Docente de Cátedra de la Universidad de Antioquia y de la Fundación Universitaria San Martín. E-maill: jcarango@esumer.edu.co

** Doctor en Ciencias Pedagógicas de la Universidad de Pinar del Río, Cuba. Economista y Máster en Relaciones Económicas Internacionales de la Universidad Estatal de Kiev, Ucrania. Es Máster en Política y Economía Internacional de la Universidad Externado de Colombia de Bogota. Realizó el Diplomado en Integración Económica de la Universidad de Barcelona, España. Director del Proceso Docente de la Institución Universitaria Esumer. E-mail: gcardona@esumer.edu.co

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Introducción

El presente documento es una reflexión sobre las actuales condiciones del sistema multilateral de comercio. Esta estructura institucional ha entrado en una especie de letargo acicateado por la proliferación de una serie de acuerdos de índole bilateral y regional, que evidencian el afán de un número importante de países por aliarse con nuevos socios comerciales. Premura que no permite ponderar en muchos casos los efectos erosivos que tal actitud tiene tanto sobre la institucionalidad que fundó en 1947 el Acuerdo General sobre Comercio y Aranceles Aduaneros (General Agreement on Tariffs and Trade-GATT) como en la eficiencia económica de sectores clave de naciones socias con las que ha sido tradición mantener flujos de comercio y a las cuales se termina castigando por efectos de desviación del comercio.

El trabajo está dividido en cuatro partes. La primera describe, grosso modo, el carácter dialéctico en el cual se inscribe el actual desempeño del comercio internacional. La segunda explica el concepto y las implicaciones del concepto de desviación de comercio como efecto derivado de la situación descrita en el numeral uno. El tercer apartado centra la atención en la posible desviación del comercio de Venezuela resultante de la firma del TLC entre Estados Unidos (EE.UU) y Colombia. Por último, se presenta una conclusión.

1. La Organización Mundial del Comercio (OMC): el sistema multilateral en vilo El decenio de los sesenta del Siglo XX marcó un punto de quiebre en la evolución de los procesos de integración económica, particularmente en América Latina, los cuales bebían del pozo de la inspiración que ofrecía el Mercado Común Europeo.

La eliminación de las fronteras aduaneras y el desarrollo de programas de complementación económica eran estrategias que en dicha época se consideraban fundamentales para que nuestros países salieran de la pobreza. Estas políticas se enmarcaban en una filosofía proteccionista que pretendía restringir el acceso de productos y capitales foráneos a la vez que estimulaba la expansión del mercado local, pasando del concepto de lo nacional a lo regional.

Sin embargo, la crisis de la deuda externa en el decenio de los ochenta, y la consecuente supremacía ideológica

del neoliberalismo a partir de los noventa, enterraron un sueño de crecimiento compartido y abrieron camino a la filosofía de la libre competencia y a la extrarregionalización del comercio exterior de los países del subcontinente.

A pesar de todo, el concepto de integración no murió con la política de internacionalización de las economías latinoamericanas, sino que en su lugar surgió el concepto de regionalismo abierto, fenómeno que conservaba el germen de la integración, pero en el marco de planteamientos filosóficos y estratégicos que diferían significativamente de aquellos que guiaron a la regionalización en las dos décadas anteriores. El surgimiento del regionalismo abierto dio pie a varios fenómenos como:

• Libre comercio regional y apertura parcial al restodel mundo.

• Integración de países de la Organización para laCooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) con economías de países del llamado tercer mundo.

• Participación de un país en diferentes acuerdos deintegración al mismo tiempo.

• Apertura a la inversión extranjera y a los flujos deservicios, tanto en el ámbito regional como frente a terceros países.

Uno de los momentos más complejos del análisis de la experiencia del regionalismo abierto es su relación con el sistema multilateral de comercio liderado actualmente por la Organización Mundial de Comercio (OMC), ente que está viviendo su propio vía crucis en la actual ronda de negociaciones de Doha.

A partir de la conclusión en 1994 de la Ronda de Uruguay del GATT, la dinámica del comercio internacional se enmarcó en un contexto ambivalente que mezcló normas, políticas y actores multilaterales con normas, políticas y actores bilaterales. La amalgama entre lo multi y lo bilateral expresa desde entonces, y per se, un carácter dialéctico. Entender dicho carácter permite, a su vez, tener una dimensión más precisa de la velocidad e intensidad con la cual se dan las trayectorias en el escenario de los intercambios internacionales. Trayectos que se explican de modo especial por la vía del juego permanente entre opuestos, como en efecto lo demuestra el comercio entre naciones marcado por unas reglas comunes de desregulación arancelaria progresiva que cohabita

No. 4427

con un regionalismo integracionista promotor de cada vez mayores negociaciones intra e interregionales. Igualmente, la contradicción queda manifiesta en un multilateralismo que, como el que pregona la OMC, ha quedado prácticamente estancado (BBCmundo.com, abril 2007); al menos así lo demuestra la última ronda de negociaciones de Doha iniciadas en el 2001; mientras la firma de todo tipo de acuerdos se torna como una vía expedita para facilitar los intercambios.

En efecto, mientras la OMC ha propendido por un comercio mundial soportado en un único régimen que garantice reglas claras en el tiempo, pero dinámico en lo que respecta a la existencia de escenarios que estimulen las negociaciones multilaterales para la reducción o eliminación de barreras al comercio, la mayoría de las naciones signatarias de los acuerdos de la misma Organización andan tras la posibilidad de firmar

acuerdos bilaterales (dentro y fuera de sus regiones) apoyadas en los estados excepcionales que permite el sistema multilateral de comercio (artículo XXIV del GATT). Lo común y lo particular, la inercia y la velocidad. En el comercio mundial estos factores conviven tal como la sombra y la luz, los fríos y los cálidos en algún lienzo del más puro impresionismo cezanniano.

Uno de los resultados más dicientes del multilateralismo fue, precisamente, la reducción sustancial del arancel promedio mundial, que bajó de 40% en 1947 al 4% en 1994 (véase gráfico 1). Este hecho impactó de forma significativa el volumen de comercio planetario: así el índice de exportaciones mundiales pasó de 19 en 1950 a 105 en 1994, para alcanzar en el 2002 un indicador de 118. Comportamiento que estuvo a lo largo de algo más de cuatro décadas por encima del mismo crecimiento económico mundial (véase gráfico 2).

Gráfico 1 Gráfico 2

Fuente: http://www.wto.org/spanish/res_s/statis_s/statis_s.htm

A pesar de los positivos impactos del GATT en el des-empeño económico del mundo en los últimos sesenta años, el sistema multilateral de comercio está hoy en vilo debido al regionalismo abierto que impera. En la actua-lidad existen algo más de 200 acuerdos regionales, cifra que es fruto de un aumento de seis veces, experimenta-do en los últimos veinte años. Así mismo, algo más del 60% de las transacciones globales se lleva a cabo entre países que poseen algún tipo de acuerdo regional recí-proco (Banco Mundial) y para algunas naciones el 90% del comercio tiene lugar bajo sistemas de preferencias

(OMC). Sin duda, la situación descrita pone de relieve una cuestión fundamental referente a la crisis del actual sistema multilateral de comercio. De hecho, se puede afirmar que los tratados de integración regional, conce-bidos inicialmente como excepciones al sistema multi-lateral de comercio, se han convertido en los rectores de la dinámica comercial mundial. Los acuerdos regionales surgieron como un esquema de excepciones que pre-tende reconocer que el multilateralismo es un sistema que se construye entre países de diferentes niveles de desarrollo y que busca crear las condiciones para un li-

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bre comercio mundial. Pero tales acuerdos se han con-vertido en un sistema caótico que ha traído desorden a la reglamentación del comercio mundial, a tal punto que en esencia el comercio internacional se rige en un alto porcentaje por las normas de los tratados bilatera-les o regionales y en contados casos por la Cláusula de la nación más favorecida (NMF) de la OMC.

Para demostrar que la OMC se ha convertido en un ente que regula las excepciones y que los acuerdos bilatera-les son los verdaderos rectores del comercio mundial basta con analizar la estructura del comercio exterior de las naciones de la Unión Europea (UE). Entre los veinti-cinco integrantes de la UE hay un régimen excepcional reconocido a partir del artículo XXIV del GATT y, adicio-nalmente, la misma UE ofrece trato preferencial a los si-guientes grupos de países:

• 48paísesmenosdesarrolladosingresansusproduc-tos con arancel cero.

• La Asociación Europea de Libre Comercio (sigla eninglés EFTA) y países de Europa del Este y Balcanes tienen tratados comerciales de reciprocidad asimé-trica.

• África, Caribe y Pacífico (ACP), y países del Medite-rráneo reciben trato preferencial para casi todas las mercancías.

• SistemaGeneraldePreferencias-(SGP)ySGPDrogay SGP-plus, éste último ofrece un trato preferencial a países en desarrollo siempre y cuando no violen los Derechos Humanos.

• Trato abiertamente discriminatorio sólo para Coreade Norte.

Después de restar todos estos tratos especiales, prefe-renciales en todos los casos, a excepción de Corea del Norte, sólo queda el principio de NMF, o sea trato OMC, para ser aplicado a ocho naciones del mundo: Estados Unidos, Corea del Sur, Japón, Australia, Nueva Zelanda, Taiwán, Singapur y Rusia. Esto significa que hay más co-mercio regido por regímenes excepcionales que por la cláusula anotada.

Al parecer los gobiernos nacionales han encontrado en los ámbitos bilateral y regional espacios propicios para llevar a cabo sus estrategias de desarrollo sustentadas en el comercio internacional. Un comportamiento de este tipo puede ser explicado, en parte, por los beneficios que perciben dichos gobiernos en términos de: nuevas dimensiones para sus mercados, oportunidades para ca-

nalizar recursos de inversión (por parte de los países de mayor desarrollo) o atraer flujos de inversión extranjera (en el caso de las naciones subdesarrolladas), obtención de acuerdos de cooperación internacional, expansión del área de influencia económica y política hacia nuevos socios comerciales. En este último sentido, la integración se convierte en un mecanismo geoestratégico ideal para lograr posiciones favorables en zonas clave (v.g. de acce-so a fuentes de materias primas básicas como los energé-ticos) por parte de aquellos países con mayor poder de negociación. Propósitos como los mencionados son más fáciles de lograr, lógicamente, cuando hay menos partici-pantes y las autoridades responsables tienen mayor con-trol de los resultados. Situación más compleja de lograr, por obvias razones, en la dimensión multilateral.

Sin embargo, no todos los acuerdos de integración ge-neran nuevas posibilidades de comercio, cooperación e inversión. En el caso de aquellos que conservan fuer-tes barreras externas hacia los no-miembros son es-pecialmente susceptibles a los efectos adversos de la desviación comercial. De hecho, un análisis basado en conclusiones de un estudio realizado en 2006 por la Se-cretaría General de la Comunidad Andina de Naciones (CAN), sugiere que muchos tratados representan para la economía más pérdidas comerciales que ganancias, de-bido a que discriminan a los proveedores eficientes y de bajo costo que se encuentran en países no miembros. De hecho, las conclusiones no consideran los efectos di-námicos de dichos procesos, ni los correspondientes a la desregulación de ciertos servicios y la creación de nor-mas adicionales surgidas de los acuerdos. No obstante, resalta la idea de que los acuerdos regionales represen-tan riesgos que ameritan mayor atención por parte de los participantes. Por ende, el carácter contradictorio y ambivalente del contexto en el que gravita el comercio internacional debe entenderse no sólo desde el matiz subjetivo de los intereses de los actores involucrados en él, sino también a partir de los argumentos teóricos que plantean los efectos estáticos de la integración econó-mica, como es el relacionado con la creación y desvia-ción del comercio.

2. La desviación de comercio, un efecto adverso del regionalismo abierto

La desviación del comercio hace alusión a las conse-cuencias derivadas de las uniones aduaneras en las fases iniciales de un proceso de integración. El concepto sus-tenta que si un país privilegia a proveedores de otro terri-

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torio externo a sus fronteras (a través de una preferencia arancelaria) podría afectar a productores competitivos de terceras naciones que no gozan de preferencias.

En la medida en que toman auge los acuerdos bilate-rales, se abren oportunidades de comercio fruto de la eliminación recíproca de barreras, pero es posible que estos beneficios se obtengan a costa de la reducción de

comercio con otros países o regiones que no sean sig-natarios del acuerdo.1 De este modo, un tratado podría destruir comercio en lugar de generarlo. La desviación termina por premiar a los productores de aquellas na-ciones que obtienen ganancias de competitividad espu-ria vía preferencias en perjuicio de las empresas de los países que promueven una competencia real mediante mayor productividad (Figura 1).

Figura 1 Figura 2

Fuente: Elaboración de los autores.

El hecho que en los últimos catorce años se presentara un crecimiento del comercio al interior de los tratados al tiempo que creció el intercambio regido por el sistema multilateral, no es indicador de que no se hubiesen dado efectos de desviación del comercio. En efecto, las actuales negociaciones comerciales multilaterales en la Ronda de Doha se encuentran congeladas indefinidamente, a la vez que se siguen firmando tratados bilaterales. Incluso, paralelo a tal situación, existe una convergencia de acuerdos que le permite a un país moverse entre más de un tratado (regional y/o extrarregional) al mismo tiempo. Situación que se da con intensidad, a pesar de que los acuerdos tengan diferentes niveles de complejidad; inclusive con la participación de países que se complementan o que compiten mutuamente en diversos sectores de la economía.

La tendencia actual, caracterizada por países firmantes de múltiples tratados preferenciales con varios socios, está dándole una nueva dimensión tanto a las teorías sobre la creación de bloques comerciales como a las correspondientes a la desviación del comercio.

Con respecto a las primeras, cada vez parece hacerse más evidente que el comercio mundial no se divide ya en tres grandes centros que compiten (EE.UU., la Unión Europea y la Cuenca del Pacífico), pues la firma de tratados extrarregionales ha pretendido resolver el tema de las barreras comerciales mundiales a través de los mismos acuerdos. Es decir, en lugar de un tratado multilateral que regule el comercio orbital, los países están negociando por la vía bilateral, dentro y fuera de las regiones, la eliminación de obstáculos aduaneros a las exportaciones e importaciones.; lo cual convierte el escenario mundial en una especie de plato de pasta de espagueti, donde los centro de poder se difuminan en un amplio y complejo abanico de relaciones dadas por todos los acuerdos existentes a la fecha. En la actualidad únicamente las exportaciones de diez países hacia la Unión Europea son cobijadas por el régimen de NMF. O sea que aquella teoría que plantea que el comercio mundial se estaba dividiendo en tres grandes bloques se desdibuja con la proliferación de tratados extrarregionales.

1 La idea de la desviación del comercio se le debe al economista canadiense Jacob Viner, quien formularía su postulado en la década de los cincuenta. Al respecto véase VINER, J. (1950).

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En este sentido, si se echa un vistazo al caso colombiano puede encontrarse que en la actualidad las exportaciones colombianas hacia Venezuela, Ecuador, Estados Unidos, México y la Unión Europea, cuentan con algún tipo de preferencia comercial. Este dato es relevante al tener en cuenta que los países mencionados reciben el 80% de las ventas de Colombia (Banco de la República, 2007). Lo anterior indica que un régimen multilateral de comercio pierde importancia para un país, que como el nuestro, ha negociado parte de sus condiciones comerciales a través de acuerdos bilaterales.

Con respecto a la teoría de la desviación de comercio, ésta también presenta un cambio de contexto que obliga a darle una nueva definición práctica al concepto mismo. Con la proliferación de tratados extrarregionales y la conformación de uniones aduaneras imperfectas2, se ha generado una nueva modalidad de desviación de comercio. Ya no sólo es el hecho que los tratados bilaterales desvíen el comercio multilateral, sino que la presencia de un país en más de un acuerdo provoca desviación de comercio entre bloques. Si por ejemplo, en lugar de Tratados de Libre Comercio, de Zonas de Libre Comercio o de Uniones Aduaneras Imperfectas se establecieran Uniones Aduaneras Plenas, entonces los convenios extrarregionales se harían entre bloques y se reducirían gradualmente los efectos desviación y en su lugar se fortalecerían los efectos de creación de comercio.

El regionalismo ha puesto en jaque el esquema multilateral de comercio vigente por más de cinco décadas. A pesar de que este problema se percibe como preocupante para la estabilidad institucional del comercio mundial, no es el único. Ahora resulta también que el fenómeno en mención es generador de distorsiones serias a la eficiencia económica a escala internacional.

3. La eventual firma de un TLC entre Colombia y EE.UU. y sus posibles efectos de desviación de comercio sobre Venezuela en el marco de la CAN

La coexistencia de acuerdos intra y extrarregionales en el marco de la filosofía de un regionalismo abierto, como es el caso de la Comunidad Andina de Naciones (CAN)

y la posible entrada en vigencia del TLC entre Colombia y Estados Unidos, tiende a ocasionar desviación de comercio que incidiría en tres dimensiones: en la economía comunitaria como un todo, en la de cada nación miembro por separado, y en un sector específico. El interés de este aparte recae principalmente en aquellos relacionados con el comercio exterior de Venezuela, en especial en los productos más sensibles importados por Colombia y que se verían afectados ante un potencial TLC con los EE.UU. Para ello se recurre a presentar los resultados del estudio de la Secretaría General de la CAN, entidad que midió los efectos distorsión tanto en los acuerdos vigentes como en los posibles, mediante dos metodologías: la primera consistente en un análisis de sensibilidad de los flujos comerciales de cada país miembro de la CAN y de todos ellos en su conjunto. La segunda se hace a través de un modelo de equilibrio general para medir impactos en el bienestar y el crecimiento. Acá sólo se presentan los hallazgos derivados del primer procedimiento. Lo que se busca es básicamente validar la hipótesis del efecto desviación causado por la coexistencia del sistema multilateral en crisis con la proliferación de acuerdos bilaterales y regionales.

Luego de aplicar los cinco criterios metodológicos del análisis de sensibilidad (CAN, 2006, p. 6), el estudio referenciado llegó a que “para Colombia (…), del 86% de sus importaciones intracomunitarias que muestran algún grado de sensibilidad, provienen principalmente de Venezuela (49% en el 2003)” (Gráfico 3). Es decir, que en caso de un TLC EE.UU.-Colombia, las exportaciones de productos venezolanos a Colombia se verían afectadas en ese porcentaje, pues podríamos dejar de demandárselos al hermano país para comprarlos en el mercado estadounidense. Cuadros 1 y 2.

De acuerdo a los datos de los cuadros 1 y 2 se genera una sensibilidad para 249 millones de dólares de exportaciones venezolanas (de los sectores y productos que se mencionan abajo) al mercado colombiano. “Estos resultados no se traducen necesariamente en la reducción de las exportaciones de los países andinos a Colombia en esa cuantía, sino que existe un riesgo potencial para esos productos; que se genere un cambio de proveedor ante la apertura del mercado colombiano a los Estados Unidos, es decir, en igualdad de condiciones, habrá lugar a una mayor competencia entre los proveedores andinos y los proveedores estadounidenses” (CAN, 2006, p. 14). [Las cursivas son de los autores].

2 Aunque coloquialmente se asume la Unión Aduanera-UA como un Tratado de Libre Comercio que establece un arancel externo común a terceros países, la realidad es que una UA es más que eso, es “la sustitución de dos o más territorios aduaneros por un solo territorio aduanero” (véase GATT, artículo XXIV).

No. 4431

Fuente: CAN; 2006, p. 14.

En términos de sectores y productos, la situación venezolana sería aporreada en sectores de manufactura de materias primas en acero, petroquímico, minería, tabaco, automotores, alimentos y bebidas (Gráfico 4). Específicamente, se afectaría el mercado hacia Colombia de productos como laminados, barras de hierro, aluminio sin alear, alambrón de hierro, dodecilbenceno, trifosfato de sodio, propeno (propileno), neumáticos nuevos de caucho para autobuses o camiones, vehículos, cigarrillos, cerveza de malta y harina de soya.

Según lo anterior, es posible apreciar, entonces, los impactos potenciales en la eficiencia y productividad del sector secundario de la economía venezolana, en particular sobre las manufacturas de bienes intermedios de la industria metalmecánica y petroquímica. Allí se daría la futura competencia por el mercado nacional entre los empresarios estadounidenses y venezolanos.

Fuente: CAN; 2006, p. 18.

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4. A manera de conclusión

La evolución de los distintos tratados, intra y extrarregio-nales, se ha convertido en un obstáculo para el desarrollo reciente del sistema multilateral del comercio en cabeza de la OMC. Así las cosas, los acuerdos de integración es-tán desplazando a aquella entidad como ente rector del comercio mundial. Los sistemas excepcionales de pre-ferencias comerciales han dejado de lado ese carácter para convertirse en la norma común y fundamental que regula el actual comportamiento de los intercambios in-ternacionales.

La desviación de comercio, como efecto estático de los procesos de integración económica, ha dejado de ser so-lamente una consecuencia de la contradicción dialéctica entre el sistema multilateral de comercio y los acuerdos de integración, para convertirse en una constante del regionalismo abierto, al poner en abierta confrontación a los productores de países que pertenecen a diversos acuerdos regionales al mismo tiempo.

Este redimensionamiento de la desviación de comercio como efecto estático de los procesos regionales es con-secuencia, particularmente, de la existencia de uniones aduaneras imperfectas, lo que permite que los integran-tes de un bloque negocien unilateralmente con terceros países.

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No. 4433

Evolución de las disparidades económicas territoriales en Colombia: un análisis regional1

Joaquín Mauricio Zuleta Arango*Lisandro López Marín**Daniel Sánchez García***

Resumen

En este artículo se estudia la evolución de las economías subna-cionales a partir de la forma como se configura la distribución de la población y del desempeño económico en las “regiones econó-micas” de Colombia para el periodo 1975-2005. Se evidencia una fuerte y persistente concentración espacial del progreso econó-mico y de la población en el centro del país a diferencia de la pe-riferia. A partir de esto, se comenta la importancia de un proceso de descentralización del desarrollo económico como punto de partida para la determinación de posibles alternativas de política regional que potencie las capacidades endógenas de cada terri-torio y fomente la competitividad territorial.

Palabras clave

Disparidades económicas regionales, ingreso bruto, desarrollo regional, competitividad territorial.

Abstract

In this article the evolution of the subnational economies from the form studies as the distribution of the population and the economic performance in the “economic regions” of Colombia for period 1975-2005 is formed. A strong and persistent space con-centration of the economic progress and the population of the

country unlike the periphery is demonstrated in center. From this, the importance of a process of decentralization of the economic development like departure point for the determination of possi-ble alternatives of regional policy that comments it harnesses the endogenous capacities of each territory and foments the territo-rial competitiveness.

Key words

RegionalEconomicDisparities,GrossIncome,RegionalDevelop-ment, Territory Competitiveness.

ClasificaciónJEL:R1,R12,R58,O15,O18,O2.

Introducción

Las discusiones alrededor de las causas que explican las disparidades económicas regionales se encuentran fuertemente ligadas al campo de la teoría de la localiza-ción y geografía económica, es decir, al estudio de las ra-zones de la distribución espacial de las actividades eco-nómicas y de la población en una región o un país, más aún cuando se trata de países en vía de desarrollo, en los cuales las desiguales realidades territoriales definen en gran medida la manera como se configura el desarrollo económico en las regiones. La forma como evolucionen y sean encaradas dichas disparidades definirá en ultimas el estado de avance o retroceso relativo para cada uno de los territorios (Domínguez, 2002).

1 Este artículo constituye uno de los resultados de la investigación independiente “Estudio para el análisis de la evolución de las disparidades territoriales en Colombia”, llevada a cabo entre los meses de enero y julio de 2007.

* Aspirante al título de economista de la Universidad de Antioquia, e investigador autónomo en temas de desarrollo regional. Email: jmzuleta@gmail.com ** Aspirante al título de economista de la Universidad de Antioquia, e investigador autónomo en temas relacionados con desarrollo local y competitividad

territorial. E-mail: llopez062@gmail.com*** Estudiante del programa de Economía de la Universidad de Antioquia. E-mail: dsanche@gmail.com

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En este sentido, el establecimiento de políticas regiona-les, más que buscar redistribuir recursos para la iguala-ción regional, debe permitir potenciar las capacidades endógenas de cada territorio, propiciando el desarrollo de las regiones más atrasadas sin perjudicar la dinámica de las más avanzadas. Es precisamente sobre este prin-cipio que se sustenta el “desarrollo económico regional equitativo”, el cual se basa en el reconocimiento y promo-ción de las particularidades que definen a cada región, construyendo desarrollo desde el aprovechamiento de las diferencias. Sin embargo, la falta de un marco institu-cional descentralizado que permita el aseguramiento del ejercicio pleno y equitativo de los derechos económicos y políticos de cada región, obstaculiza en gran medida un desarrollo efectivo de las capacidades propias para generar progreso y la inclusión efectiva de cada región en los procesos de apertura y globalización.

Colombia es sin duda alguna un país de regiones, cada una de ellas con características diferentes, tanto en aspec-tos económicos como en aspectos socio-culturales. Aquí, los aspectos particulares de cada territorio definen la for-ma como se configuran las relaciones entre los agentes y de éstos con el espacio. El presente artículo tiene como objetivo estudiar la evolución de las disparidades econó-micas regionales a partir de la forma como se configura la distribución de la población y del desempeño eco-nómico en las “regiones económicas” de Colombia para el periodo 1975-2005, y, según esto, proponer un marco de referencia para la formulación de políticas regionales que promuevan el desarrollo regional equitativo.

El artículo se divide en tres secciones. En la primera se realiza un acercamiento histórico a los conceptos teóricos que han analizado los problemas de desarrollo desigual; luego se analiza la evolución de las economías subnacio-nales a partir de la distribución espacial de la población y del nivel de desempeño económico relativo en cada una de las “regiones económicas” 2 (Anexo 1. Mapa de regiones económicas). Se emplean los indicadores de densidad del Ingreso y el Índice de Disparidad Económica (IDE) por re-giones para el periodo estudiado. Por último, se comenta la importancia de un proceso de descentralización del de-sarrollo económico como punto de partida para la deter-minación de posibles alternativas de política regional que potencie las capacidades endógenas de cada territorio y fomente la competitividad territorial.

I. Marco teórico

Desde sus inicios, la ciencia económica consideró el espacio como elemento fundamental en el análisis de los problemas del desarrollo y el crecimiento económi-co. No obstante, esto no paró allí; las preocupaciones alrededor de la forma como se configura y evoluciona la distribución espacial de la actividad económica y de la población fueron dando forma a grandes discusiones teóricas, que más tarde se traduciría en ricas reflexiones acerca de la naturaleza del desarrollo desigual y de las dinámicas de crecimiento. La primera en hacerlo fue la escuela alemana y las teorías clásicas de la localización, las cuales provienen de los estudios de Von Thunen (1826) y de Alfred Weber (1909). Thunen hace referen-cia a los factores que afectan la ubicación espacial de varios tipos de producción agrícolas para abastecer a un determinado centro de consumo, observando que éstos presentaban dinámicas de distribución en círculos concéntricos. Para Weber los procesos de localización y concentración espacial de la producción económica obedecen a tres elementos: los factores regionales ge-nerales, los costos de transporte y distancia, y las fuer-zas de aglomeración. Posteriormente, a finales de 1950, economistas como Myrdal y Hirschman argumentaron que los eslabonamientos hacia atrás y hacia adelante del mercado jugaban un papel fundamental en la ge-neración de aglomeración en lugares específicos, lo que conduciría inexorablemente a la generación progresiva y sistemática de diferencias en los procesos de desa-rrollo y aglomeración geográfica de factores y recursos económicos y humanos.

Luego de trasegar en busca de los elementos que expli-caran la forma desigual en la que se configura el desarro-llo a nivel espacial, surge la Nueva Geografía Económica (NGE), como factor integrador de las viejas discusiones que se gestaron alrededor de la ciencia regional. Ésta re-coge las ideas planteadas por la teoría de la localización y de la aglomeración, pero adquiere mayor atención den-tro de la discusión cuando Krugman (1991), fundador de este campo, plantea que la concentración geográfica se basa en la interacción de retornos crecientes, costos de transporte, movilidad de factores y demanda o acceso al mercado. Así, las condiciones de estos factores gene-ran fuerzas centrípetas –que concentran– y centrifugas –que dispersan– ; así, las fuerzas centrípetas generan

2 El trabajo de Juan David Barón (2002) divide los departamentos colombianos en grupos o regiones, de acuerdo con la similitud en su desempeño económico a través del tiempo. Para identificar las “Regiones Económicas”, se aplica el análisis de “clusters” o “agrupamientos” sobre la variación real de las capta-ciones departamentales para el periodo comprendido entre marzo de 1975 y marzo del 2001. Los departamentos que no se agrupan según la metodología “clusters” se denomina “Resto” (Barón, 2002).

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procesos de causación acumulativa hasta un punto de saturación en el cual las fuerzas centrifugas comienzan a operar, dándose por tanto una continua iteración entre dichas fuerzas, lo que define finalmente las dinámicas de localización de la actividad económica en el espacio.

De igual forma, para Fujita y Venables (1999) la interac-ción entre factores como costos de transporte, movili-dad de factores de producción y economías de escala son los que configuran la concentración espacial, de ahí que Venables considera que donde hay una amplia con-centración del mercado se ubicarán las empresas para reducir costos de transporte y del mismo modo presen-tar costos marginales más bajos; así, a la hora de tomar decisiones de ubicación en el espacio se debe evaluar si existen fuertes economías de escala en la producción, de tal manera que es más conveniente que la produc-ción se lleve a cabo en un lugar común, o si por el con-trario, los costos de transporte y las distancias inducen a una distribución de la población y de la actividad más homogénea en el espacio.

II. Evolución de las economías subnacionales

El propósito de esta sección es analizar algunos aspectos en cuanto a la forma como se configura la distribución espacial de la población y el desempeño económico en las “regiones económicas” para el periodo 1975-2005. Este estudio se divide en dos partes; la primera analiza la distribución poblacional. Aquí se trata de vislumbrar el fenómeno de concentración de la población en algu-nas regiones, la cual se da en mayor medida en el cen-tro del país3. La segunda estudia las brechas regionales del desempeño económico; el análisis está basado en la evolución del índice de disparidad económica (IDE), el cual mide las distancias económicas relativas entre las regiones a partir del desempeño reportado en cada año4. Las estadísticas poblacionales utilizadas fueron suministradas por el DNP5 y las series del ingreso bruto departamental por el Centro de Estudios de Ganadería y Agricultura (CEGA) 6.

A. Distribución poblacional por regiones

La distribución espacial de la población se enmarca den-tro del ámbito de estudio de la teoría de la localización y la Nueva Geografía Económica que se enfocan al análisis de la ubicación geográfica de la población y la actividad económica (Fujita et al, 2000 y Gallup et al, 1998).

Es importante resaltar que la población busca localizar-se cerca de las áreas de mercado debido al mayor grado de acceso y disponibilidad de recursos y bienes. En el momento en que las disparidades regionales se hacen evidentes, las fuerzas de aglomeración generan a su vez los incentivos a una superior concentración de las acti-vidades y la población. Así, en aquellas regiones con ma-yor proporción de desempeño económico y tamaño de su demanda, tiende a aglomerarse el mayor desarrollo económico. La evolución de las disparidades tiende a dirigirse hacia un estado de profundización, iniciándose un círculo virtuoso o de causación acumulativa donde mayor concentración implica mayor demanda de bienes y factores, rendimientos crecientes y, por consiguiente, mayor concentración (Krugman, 1997). Los rendimien-tos crecientes, las externalidades y la proximidad geo-gráfica explican, en gran medida, la permanencia de las disparidades económicas espaciales. Entre las múltiples causas que explican el proceso de dis-tribución poblacional en Colombia, y la forma como se moviliza la población hacia determinadas zonas, se pos-tula el fenómeno migratorio como una de las explicacio-nes más firmes a la manera desigual como se distribuye la población en las diferentes regiones económicas. Sin duda, la brecha salarial, las diferencias en el desarrollo de los servicios sociales básicos7 y las escasas oportuni-dades de trabajo en algunas regiones, revelan algunas de las razones socioeconómicas por las cuales se da el proceso migratorio en el país (Galvis, 2002). La distribución de los habitantes en el territorio colom-biano evidencia un fuerte contraste al comparar las “re-giones económicas” en el periodo estudiado. En el caso de la región Elite, la más próspera y desarrollada econó-

3 Algunos estudios sobre migración en Colombia muestran la dinámica de cómo se establecen los procesos de asentamiento poblacional, encontrando fuertes aglomeraciones en el centro del país (Galvis, 2002).

4 El Índice de Disparidad Económica se define como la relación entre el ingreso bruto de la región más rica sobre el ingreso bruto de la más pobre. 5 A partir de los datos proporcionados por el DNP (2006), se adapta la serie de población en cada “región económica” para el periodo de tiempo objeto de

investigación, 1975-2005.6 El CEGA, presenta las series del ingreso bruto departamental para el periodo 1975-2000. Adaptamos las series, para hallar el ingreso bruto regional, según

las “regiones económicas” definidas al inicio del artículo.7 Según DNP (2005), se entiende por servicios sociales básicos: educación, salud, agua y saneamiento.

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micamente, se observa una gran concentración de la población en una pequeña fracción del territorio, repre-sentando el 42.83% de la población total colombiana para el 2005, en sólo el 7.95% del territorio nacional. Por su parte la región Periférica, la más atrasada, con nive-les deplorables en cuanto a la capacidad territorial para ofrecer servicios básicos y con salarios muy por debajo de la media nacional, es el otro extremo; su porcentaje de participación poblacional para el 2005 era tan sólo del 1.95% del total nacional, en el 11.9% del territorio.

Sin duda alguna, el caso más sorprendente lo representa el del “Resto”, el cual ocupa el 42.2% del territorio nacional, y tan sólo poseía el 3% de la población total para el 2005. Sin embargo, es importante mencionar que éste registra un cambio significativo en su participación poblacional

en el transcurso del periodo, pues representaba el 1.36% de la población total en 1975. (Cuadro 1 y gráfica 1).

De esta manera, se reafirma el hecho de que la localiza-ción de la población en Colombia en una fracción del territorio se ha orientado hacia el centro del país, gracias en gran parte a los procesos de ocupación territorial que se han enfocado en las ventajas locales que poseen las regiones que se ubican en este espacio.

Un estudio acerca de los determinantes de la migración interdepartamental en Colombia (Galvis, 2002), muestra cómo la población tiende a aglomerarse en el centro del país, entre otras razones, por los altos ingresos que se registran en los departamentos que se ubican en dicha zona.

Nombre Departamentos Superficie* Población Desempeño Económico

Km2 (%)Habitantes

(1975)(%)

Habitantes (2005)

(%)

Ingreso Bruto Regional. Miles de

Millones* (1975)

(%)

Ingreso Bruto Regional. Miles de

Millones* (2000)

(%)

RegiónCentral

Boyacá, Cundinamarca,Meta,Tolima,Huila, Cauca y Nariño.

239.062 20,9 578.4634 24,08 9.317.212 22,027 75255,21886 17,86 30.643.585,25 18,43

Región Élite

Bogotá, Antioquia, Valle y Atlántico.

90.745 7,95 994.7573 41,41 18.118.778 42,835 236665,3455 56,17 86.801.692,06 52,22

Región Periférica

Caquetá, Choco.

135.495 11,9 464.246 1,933 826.253 1,9533 3560,312643 0,84 1.321.370,792 0,79

Región Cafetera

Caldas, Risaralda, Santander,Norte de Santander y Quindío.

66.068 5,79 3.722.873 15,5 5.924.139 14,005 54400,75391 12,91 19.682.032,69 11,84

Región Norte

Bolívar, Cesar, Córdoba, La Guajira,Magdalena ySucre.

128.826 11,3 3.771.940 15,7 6.843.165 16,178 45583,03903 10,82 17.192.221,48 10,34

Resto

Arauca, Casanare, Vichada, Vaupes, Guainia, Guaviare,Amazonas, Putumayo, San Andrés.

483.127 42,2 328.411 1,367 1.269.754 3,0018 5892,15276 1,39 10.589.325,69 6,37

Total Nacional

1.143.323 100 24.019.677 100 42.299.301 100 421356,8227 100 166.230.228 100

Fuente: Cálculos propios con base en estadísticas del DNP y del CEGA.

No. 4437

Grafica 1

Fuente: Cálculos propios con base en estadísticas poblacionales del DNP.

Respecto a lo anterior, hay que anotar que esta tenden-cia a la concentración de la población (y, como veremos más adelante, del desempeño económico) en una zona relativamente pequeña, obedece en gran medida a los planteamientos ya referenciados de Krugman y de la NGE entorno a la influencia de las economías de escala y los rendimientos crecientes en los procesos de aglome-ración geográfica.

B. Distribución espacial del ingreso bruto regional

Recogiendo algunos postulados teóricos que nos ayu-den a comprender las causas de las disparidades eco-nómicas regionales y de la polarización del progreso económico a nivel espacial en Colombia, es importante resaltar que al igual que la aglomeración poblacional, la teoría de la Nueva Geografía Económica plantea que la aglomeración espacial del desempeño económico es un proceso de causación circular acumulativa, conse-cuencia de las economías a escala, el aprovechamiento de mayores mercados, los bajos costos de transporte y los menores costos de transacción. Así, el libre juego de las fuerzas de mercado conduce inexorablemente a una intensificación de las desigualdades regionales y, por ende, a la aglomeración del desempeño económico, lo que lleva a un crecimiento acelerado de dichos territo-rios en los cuales se concentra la mayor parte del des-empeño. Sin embargo, también plantea que, en virtud de las economías de la aglomeración, el crecimiento tiende a beneficiar acumulativamente a las economías de mayor desarrollo, en detrimento de las más atrasadas (Moncayo, 2003).

En razón de esto, cuando una región ha accedido a los beneficios de las fuerzas hacia la concentración, la ma-yor concentración de la población y del desempeño económico significan una palanca para la atracción de recursos productivos y una fuente de generación de in-novaciones y desarrollo tecnológico, que elevan la pro-ductividad y el ingreso, lo que a su vez se traduce en ma-yor aglomeración de las actividades más productivas.

Analizando el comportamiento que sigue la distribución del ingreso bruto por regiones, para el periodo 1975-2000, la dinámica de concentración de los beneficios del progreso en una pequeña porción del territorio se hace más evidente que nunca. Las regiones que se ubican en el centro del país se favorecen de las ventajas que se de-rivan de la aglomeración de la actividad económica y de la población. Dicha concentración se registra en mayor proporción en la región Elite, a diferencia del resto de las regiones, la cual se ve enormemente beneficiada por la capacidad para atraer recursos que posee la configura-ción local de la actividad económica en este espacio.

Así, la densidad del ingreso bruto para la región más próspera era de aproximadamente $956 mil millones por Km2 para el 2000, fruto de la acumulación de las ventajas del progreso concentradas en la región Elite. En contraste, la región Periferia presenta una alta dispersión espacial de su ingreso bruto; para el 2000 registraba tan solo $ 9.752 millones por Km2 (Cuadro 2). Dicha situación de rezago es causa y razón de la expulsión y desacumu-lación continua de capacidades para el desarrollo de la población, lo que se traduce en una trampa de atraso y exclusión territorial y económica permanente.

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Igualmente, el Índice de Disparidad Económica (IDE) para el ingreso bruto revela las enormes distancias en materia de desempeño económico que existe entre las regiones. Para 1975 la distancia entre la región Elite, re-gión más próspera, y la Periferia, la más pobre, era de 66 veces. Para 1990, la pérdida de dinamismo económico por parte de las regiones más avanzadas, producto, en gran medida, de los efectos la crisis internacional de la década del ochenta, condujo a una reducción de las bre-

chas regionales. No obstante, para el año 2000, a pesar de los augurios de equiparación económico-espacial que traería consigo la apertura económica de los no-venta (derivados de la libre movilidad de factores), la relación entre dichas regiones se agrandó nuevamente, tomando casi el mismo valor registrado en 1975, lo que ratifica el estancamiento relativo de los procesos de de-sarrollo económico y social de las regiones más atrasa-das de Colombia. (Cuadro 2 y Gráfica 2).

Regiones económicasAños

1975 1990 2000

Ingreso bruto región Élite 236665,345 12122251,4 86801692,1

Densidad del Ingreso Región Élite, En miles de millones (pesos de 1994)

2,608 133,585 956,545

Ingreso bruto región Periferia 3560,31264 245156,652 1321370,79

Densidad del Ingreso Región Periferia, En miles de millones (pesos de 1994)

0,0262 1,809 9,752

Índice de Disparidad Ingreso bruto (región Élite/ Prom-nacional)

0,56167441 0,56745217 0,5413506

Variación Índice de Disparidad (%) -0,852858502

Fuente: Cálculos propios con base en estadísticas del CEGA.

Grafica 2

Fuente: Cálculos propios con base en estadísticas del CEGA.

No. 4439

Adicionalmente, cabe anotar que estudios realizados acerca de la concentración del desempeño económico en Colombia (Barón, 2004; Bonet 2006 y Meisel 2004), han señalado que las disparidades regionales, causadas por las fuerzas “centrípetas”, “aglomerantes” y “concentra-doras”, presentes en las teorías de la geografía económi-ca, han creado grandes inequidades y desigualdades en el crecimiento y desarrollo de las regiones en Colombia, sumado al abandono por parte del Estado de las regio-nes más atrasadas, lo que se complementa con una gran polarización política hacia la zona elite, la cual concentra el mayor peso en los espacios que se toman las decisiones a nivel nacional.

A lo anterior se suma la falta de instrumentos efectivos de política regional que busquen reducir las grandes brechas sociales y la valoración de las potencialidades y capacidades particulares de las regiones más atrasadas, lo que podría aportar de manera más significativa al de-sarrollo en conjunto de la economía nacional.

De esta manera, podemos afirmar que en Colombia los últimos dos decenios han ratificado el establecimiento de un fenómeno de repolarización del desempeño eco-nómico en las regiones más avanzadas, paralelo a un nuevo ciclo de rezago de las más atrasadas. La persis-tencia y profundización de las disparidades económicas interregionales pone en riesgo la posibilidad de que las regiones con mayores problemas logren salir del círculo de letargo económico en el que han permanecido por largo tiempo y se aparten de la dinámica de la economía mundial.

III. Marco para el desarrollo de políticas de competitividad territorial en Colombia

El objetivo de esta sección es presentar una serie de re-comendaciones de política regional que ayuden a po-tenciar las capacidades endógenas de cada territorio y de paso reducir las grandes y persistentes disparidades económicas regionales que se presentan en Colombia. La primera parte trata algunos de los estudios más re-cientes que se han realizado para Colombia en el marco de recomendaciones para descentralización económica, esto con el fin de establecer un marco de referencia que permita reconocer a nivel regional los derechos eco-

nómicos que posibilitan el ejercicio de las capacidades para el desarrollo económico de cada territorio. La se-gunda presenta un marco de política regional para la competitividad territorial, que a la luz de las condiciones de la aglomeración económica (expuestas por la NGE), buscan vincular efectivamente en el proceso de desa-rrollo nacional e internacional a cada región, en especial a las rezagadas, a partir de la potenciación de las capaci-dades endógenas de cada territorio.

Los postulados de la regionalización plantean que el objetivo de la descentralización económica es dotar a las regiones de los medios que faciliten su desarrollo justo y equilibrado y sobre la base de una acción diná-mica y renovada del Estado (Alesina et al, 2000). Se tra-ta de articular los diferentes instrumentos de política regional con la construcción y promoción de las capa-cidades endógenas de cada territorio, y lograr que los esfuerzos por integrar los sistemas productivos locales estén a favor del aprovechamiento de las economías de la aglomeración. Así, las regiones más atrasadas deben centrar la atención en el desarrollo de las condiciones que permitan explotar las ventajas de la aglomeración, con el fin de vincularse en las dinámicas de los mercados internacionales.

A. Descentralización del desarrollo económico

Ligado a estudios recientes acerca de descentralización económica para Colombia, los elementos más represen-tativos, que se relacionan con el establecimiento de los derechos económicos para el desarrollo de las capaci-dades territoriales propias de cada región, han sido los siguientes: 1) El componente redistributivo del sistema de transferencias y los fondos que apoyen a las regiones más atrasadas; 2) La reorientación de los sistemas de tri-butación de los entes subnacionales; 3) La construcción de una “estructura” adecuada de incentivos que propicie la eficiencia del gasto.

Acerca del primer elemento, algunos estudios han dis-cutido la importancia de reorientar el sistema actual de transferencias y revisar su componente distributivo. El común denominador de dichos estudios es sugerir me-didas que posibiliten un tratamiento equitativo de los entes subnacionales según sus capacidades y necesida-des 8. No obstante, concebir la equidad solo desde la dis-tribución de los recursos fiscales impide reconocer las

8 Alesina (2000) propone incluir un componente redistributivo en las transferencias que permitiera mover recursos de las regiones ricas a las pobres. Barón y Meisel (2004) sugieren la creación de un fondo de compensación fiscal interregional que transfiriera recursos a los entes departamentales de menos ingresos fiscales per cápita. Bonet (2006) indica la creación de un sistema de transferencias que busque la equidad fiscal horizontal en el país.

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capacidades regionales para generar progreso; por esto, es necesario atar la repartición de los ingresos nacio-nales a verdaderas estrategias de desarrollo endógeno definidas por y desde cada territorio, según las necesi-dades y prioridades internas.

En cuanto al segundo elemento, algunos estudios seña-lan la necesidad de establecer un sistema de tributación a niveles subnacionales, que permitan igualar los ingre-sos tributarios y los gastos públicos subnacionales9 .

Para un desarrollo efectivo de las capacidades endó-genas que posee cada región, la tributación territorial juega un papel fundamental en un proceso de descen-tralización que pretenda dar autonomía a los gobiernos locales a nivel presupuestal, pues a nivel de ejecuciones del presupuesto asignado, si lo tienen, el problema radi-ca en que el gobierno central no hace una distribución equitativa y favorece más a unas regiones que a otras, dado su desempeño económico y actividad política. Sin embargo, asegurar la financiación del progreso en cada región es solo el primer paso para enfrentar un proce-so de construcción de capacidades territoriales, pues auque se logre paridad entre ingresos y gastos, esto no garantiza que los recursos sean utilizados en actividades económicas que generen aglomeración, y por ende ex-plotación de ventajas competitivas.

Para el tercer y último elemento, los estudios señalan que la eficiencia en el gasto en la última década ha sido muy baja, debido entre otras razones al ineficiente sis-tema de incentivos adoptado, lo que sugiere reorientar dicho sistema y buscar que el gasto sea eficiente10 .

B. Recomendaciones de política en materia de desa-rrollo regional

Como se ha esbozado, la descentralización económica solo indica el marco institucional para la consolidación de escenarios en los que se generen incentivos a la loca-lización económica y, por ende, a la explotación de nue-vos estilos de desarrollo basados en la potenciación de

las capacidades propias de cada región que propicien un desarrollo regional equitativo. Los esfuerzos naciona-les en materia de autonomía deben estar vinculados a estrategias de desarrollo regional y local, que busquen potenciar las ventajas competitivas y al mismo tiempo incentiven la creación y consolidación de condiciones de competitividad territorial. En sí, lo que se busca es conseguir que las regiones atrasadas logren vincularse a los procesos de desarrollo nacional e internacional, sin perjudicar con ello el adelanto que poseen las más avan-zadas en materia de desempeño económico.

Como se había mencionado en los apartados anteriores, desde la NGE se han establecido algunas de las razones que explican las dinámicas de aglomeración económica en determinados territorios, aduciendo principalmente la existencia de economías a escala, reflejadas en las ven-tajas que poseen empresas e inversionistas al asentarse en regiones en las que los rendimientos reportados son crecientes. Asimismo, la existencia de economías exter-nas que generan eslabonamientos industriales en ma-teria de mayor disponibilidad y accesibilidad a la mano de obra, tecnología, información e insumos, indica uno de los más grandes motivos de atracción económica a nivel territorial. No menos importantes son los costos de transporte y las distancias, los cuales definen en gran medida las decisiones de localización de la actividad económica y de la población.

A partir del reconocimiento de las ventajas que genera la localización de las actividades productivas y de la po-blación, la intención es generar un proceso de construc-ción y potenciación de las capacidades endógenas de cada región, en especial las más atrasadas, que busque desde sus dinámicas propias acondicionar escenarios territoriales competitivos con el fin de vincularse en los mercados internacionales y aprovechar las ganancias de la aglomeración económica. Esto requiere una postu-ra decidida en materia de consolidar estrategias locales que busquen agilizar los procesos de acondicionamien-to territorial para la competitividad mundial, propician-do la asociatividad y articulación público-privada en

9 Wiesner (2003) plantea que en la medida en que el porcentaje de gasto público financiado con recursos propios es mayor, las ganancias en eficiencia como resultado de ese gasto serán mayores. Por su parte Iregui (2003) señala que la correspondencia entre el suministro de bienes públicos locales por parte de las autoridades y el pago de impuestos por parte de los ciudadanos en el país no es clara.

10 Wiesner (2003) considera que los incentivos correctos son uno de los componentes que requiere el éxito de un proceso de descentralización. Indica además, que los incentivos deben premiar la escogencia de políticas públicas adecuadas, y que son la llave de la descentralización porque los mercados públicos ca-recen de procesos autónomos de competencia y evaluación. Por su parte, Acosta y Bird (2005) enfatizan en que se debe buscar la autonomía y la rendición de cuentas, a través de acuerdos intergubernamentales, muy bien relacionados, de tal manera que se logren unos sistemas de servicios a nivel nacional uniformes y, a la vez, diferenciadas según las diversas capacidades y preferencias en cada región. Así mismo, Sánchez (2006) concluye que los resultados de los esfuerzos para mejorar la provisión de los servicios sociales serán exitosos dependiendo de las diferentes características institucionales en cada nivel subnacional.

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pro de establecer sistemas productivos locales rápidos y flexibles que se acomoden con facilidad a los perma-nentes cambios que generan las lógicas de una econo-mía globalizada.

Los esfuerzos de gestión territorial en materia de gene-ración de espacios competitivos locales deben concen-trarse, en lo económico, primordialmente en la construc-ción, organización y articulación espacial de las redes de producción, que desde cada región puedan potenciar sus posibilidades competitivas en los mercados mun-diales. Estos son los “cluster” o “distritos” productivos, los cuales se expresan en torno a cadenas productivas loca-les que propician el desarrollo de las pequeñas y media-nas empresas, y que tiende a buscar formas asociativas y articuladas para conseguir ventajas competitivas, ya sea bajo el impulso de aglomeraciones de empresas or-ganizadas sobre el territorio o de otros tipos de asocia-ciones productivas, donde la consecución de economías de escala se concibe como externas a las empresas, pero internas a los territorios (Silva, 2003).

La idea es combinar estratégicamente acciones que promuevan el desarrollo local y regional desde las diná-micas propias que adoptan los conglomerados de em-presas (“cluster”) en busca de alcanzar mayor competiti-vidad territorial, la cual se ve sustentada en la capacidad de asociarse, competir, cooperar, encadenarse, aprender, innovar, especializarse, para, en lo posible, explotar toda la cadena de valor de un determinado proceso produc-tivo particular. No obstante, las desigualdades que existen entre las dife-rentes regiones económicas y sus heterogéneos niveles de preparación para enfrentarse a un proceso de mundi-lización, exigen políticas regionales particulares en pro de impulsar la construcción y consolidación de redes de conglomerados empresariales, según las capacidades territoriales de cada región. Por esto, es importante dejar sentado algunos factores que son determinantes clave para la potenciación de la competitividad territorial de las regiones más rezagadas y para la generación de ven-tajas aglomerativas al interior de éstas.

En primer lugar, se deben impulsar procesos de acon-dicionamiento y equipamiento territorial a través de la construcción y el fortalecimiento de infraestructura pe-sada y liviana. La primera de éstas hace alusión básica-mente a medios que permitan la accesibilidad física de la región y de sus agentes a los mercados nacionales e internacionales (transportes y comunicaciones), mien-

tras que la segunda se refiere a servicios avanzados, a la producción y acceso de las innovaciones y desarrollos tecnológicos, a la disponibilidad de servicios como pla-nificación estratégica, consultoría tecnológica, diseño, comercialización y exportaciones, investigación y desa-rrollo y servicios financieros especializados.

En segundo lugar, complementario y al mismo tiempo articulado con lo anterior, es importante que las regiones dispongan de recursos humanos altamente calificados, al igual que una amplia base educativa media. Esto con le fin de propiciar el acondicionamiento permanente de los territorios a los continuos cambios tecnológicos que se presentan a nivel mundial. Para ello, es necesario el la constitución y consolidación de instituciones educativas de orden técnico y universitario, que soporten y retroa-limenten el avance real de los procesos de innovación territorial.

Por último, y transversal a los dos puntos claves ya men-cionados, se requiere de un nuevo rol de los gobiernos regionales y locales, capaces de activar y canalizar las posibilidades endógenas sociales, públicas y privadas en pro de un proyecto de desarrollo colectivo. Esto con el fin de lograr contribuir efectivamente a hacer verdade-ramente competitivas a las empresas y organizaciones integrantes de los sistemas productivos locales.

En definitiva, los factores aquí expuestos solo indican un marco de referencia para la política regional y local en pro de un proceso de desarrollo regional equitativo basado en la potenciación de las capacidades endóge-nas aglomerantes de cada territorio para vincularse a las dinámicas del desarrollo económico mundial. No se pretende, ni mucho menos, encasillar las iniciativas de desarrollo de cada región; por el contrario se busca es-timular el ejercicio pleno de las fuerzas propias de cada territorio para generar procesos de asociatividad y co-operación entre sus distintos actores en favor del desa-rrollo local.

Sin embargo, a la luz de las grandes disparidades econó-micas regionales expuestas, no todas las regiones están en capacidad de acceder en el corto plazo a los benefi-cios que ofrecen las dinámicas de la aglomeración eco-nómica. Siendo conscientes de esta dificultad, creemos que lo más relevante es reconocer el punto de partida de cada región y a partir de esto definir políticas espe-cíficas para cada una de ellas, que en el marco expuesto de competitividad territorial impulse su desarrollo en-dógeno.

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IV. Conclusiones

En este documento se ha mostrado la evolución de las disparidades económicas regionales en Colombia en el periodo 1975-2005; a la luz de la Nueva Geografía Eco-nómica (NGE), se sustentan las razones que explican el porqué de las grandes y persistentes disparidades eco-nómicas entre las diferentes “regiones económicas”.

Se evidencia una fuerte y persistente concentración es-pacial del progreso económico y de la población en el centro del país, a diferencia de la periferia. En especial, la región Élite concentra gran parte de la población y del desempeño económico nacional, lo cual la convierte en una de las pocas regiones de Colombia que se beneficia de las ventajas de la aglomeración económica.

La descentralización económica es el marco institucio-nal para la consolidación de escenarios en los que se ge-neren incentivos a la localización económica y, por ende, a la explotación de nuevos estilos de desarrollo basados en la potenciación de las capacidades propias de cada región.

Es objeto de las políticas regionales buscar la potencia-ción de las capacidades endógenas de cada territorio para el aprovechamiento de los beneficios de la aglome-ración. El equipamiento y acondicionamiento territorial con infraestructura pesada y liviana, la disposición de recursos humanos altamente calificados, y un nuevo rol de los gobiernos locales, son los tres factores calve que definen el marco de política regional para la competiti-vidad territorial.

Por último, no todas las regiones se encuentran en capa-cidad de acceder a las ventajas de la aglomeración eco-nómica y no gozan de una vinculación real a las dinámi-cas de la economía internacional, lo que indica un gran reto para los agentes del desarrollo local que, desde lo público, lo social y lo privado deben generar estrategias comunes para la activación y canalización de las capaci-dades endógenas de desarrollo de cada territorio.

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La Gestión de Marca como generadora de valor: una perspectiva en ascenso

Claudia Patricia Vélez Zapata*Juan Alejandro Cortés Ramírez **

Resumen

La gestión de marcas para el mercadeo es un tema de amplia relevancia en la gestión estratégica empresarial. Las dinámicas sociales determinan exigencias en la gestión que lleva a pen-sar que no es suficiente para la organización disponer de vastos presupuestos, tecnología de punta, sistemas de producción de-sarrollados y gente calificada, si todo esto no redunda a favor de la consolidación y el sostenimiento del capital de marca. La marca, a pesar de ser un intangible, tiene un alto valor por el conocimiento y el significado contenidos en ella, validados des-de la cultura. De allí que su gestión involucre no solo elementos del capital financiero (por la rentabilidad con la cual contribu-ye cada marca al negocio), sino también elementos del capital intelectual. Para gestionar la marca es necesario comprender sus atributos, sus diferentes tipos de categorías y su condición estratégica en la organización. Este trabajo gira alrededor de la postura del modelo de gestión propuesto por Vishwanath y Mark (1997), que apoya, a partir de las categorías propuestas, su gestión. Y de los modelos de Peter Farquhar (1989) y David A. Aaker (1991, 1992, 1996) que identifican el proceso de capital de marca como estrategia y sus implicaciones en el valor económi-co de la empresa y en el comportamiento del consumidor. Sien-do así, se infiere que la gestión de marca no solo es un elemento interesante para conocer su impacto financiero en la estructura de la empresa, sino también para encausar recursos tecnológi-cos de innovación y conocimiento a favor de ésta.

Palabras clave

Marca, Patrimonio de marca, Gestión de marca.

* Profesional en Alta Gerencia de Mercadeo, de la Fundación Escuela Colombiana de Mercadotecnia, Magíster en Ciencias de la Administración de la Univer-sidad EAFIT, aspirante a doctor en Administración de la Universidad San Pablo CEU – Madrid, España. Actualmente se desempeña como Profesora Titular, Investigadora del Grupo de Estudios Empresariales Categoría A de Colciencias y Coordinadora de la línea de investigación en mercadeo de la Universidad Pontificia Bolivariana. E-mail: claudiap.velez@upb.edu.co

** Administrador de Negocios, de la Universidad EAFIT con énfasis en Proyectos y Gestión Humana Estudiante, Especialista en Gerencia del Desarrollo Humano de la misma Universidad, aspirante a doctor en Administración de Empresas de la Universidad San Pablo CEU, Madrid, España. Actualmente se desempeña como docente investigador en la Universidad Pontificia Bolivariana. E – mail: juan.cortes@upb.edu.co

Abstract

Brand management is a highly relevant theme for marketing within the business strategy. Social dynamics determine mana-gement requirements that imply to think that is not enough for the organization to have great budgets, high technology, develo-ped production systems and people qualified, if all of this doesn’t come in favor of a consolidation and sustainability of the brand capital. The brand, despite of being an intangible, it has a high va-lue because of the knowledge and meaning within it, all of them validated by the culture. Thus, its management must involve not only financial capital elements (because of the profit each brand contribute to business), but also intellectual capital elements. For manage a brand is necessary to comprehend its own attributes, the different kind of brand categories and its strategic condition in the organization. This article spins around the Vishwanath and Mark (1997) model that support its management from four pro-posed categories. And from the Peter Farquhar (1989) y David A. Aaker (1991, 1992, 1996), whom identified the brand capital pro-cess as a strategy and its implications in the enterprise economic value and in the customer behavior. Hence, it could be inferred that brand management is not only an interesting element to know the financial impact on the organization structure, but also to orient technological resources of innovation and knowledge in favor of the brand.

Key Words

Brand, Brand capital, Brand Management.

Introducción

La gestión de marcas se ha mostrado como un proce-so propio de los directivos de las áreas de mercadeo exclusivo en la identificación de los productos y como

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tal en su estrategia de diseño. Sin embargo, cuando se analizan los elementos y conceptos que soportan los estudios y modelos sobre la gestión de capital de marca, sobresale su carácter estratégico en tanto que permite, por un lado, adaptar la organización a las exi-gencias culturales que indican cómo el producto pasa de ser un objeto funcional a un objeto de identidad personal en la esfera de los estilos de vida. Y de otro, la gestión de capital de marca involucra un proceso in-tencionado y deliberado de planeación, integración de recursos, monitoreo y toma de decisiones. Como tam-bién la inclusión de elementos tecnológicos, procesos de investigación e innovación.

Este artículo pretende mostrar desde diferentes pers-pectivas la inclusión del capital de marca como una fun-ción estratégica y ya no como exclusivamente nominati-va del producto y su gestión. Para ello se presentan dos partes que lo sustentan, la primera de ellas relacionada con los elementos de la marca en función del diseño de producto. Se determina aquí la naturaleza conceptual de la marca, los diferentes tipos de marca que existen, así como el ranking que publica Interbrand en el cual se puede ver el valor de las 100 principales marcas del mundo, como parte del argumento que justifica el ca-pital de marca como generador de valor y, con ello, que-dando de manifiesto que no sólo una empresa debe tener en cuenta en su gestión los costos de producción u operaciones, sino también el valor de la marca en el mercado.

La segunda parte trata de la gestión del capital de mar-ca donde se demuestra la naturaleza estratégica a partir de los modelos propuestos por Peter Farquhar y David Aaker que evidencia los efectos sobre el valor econó-mico de la empresa, la optimización de las operaciones mercadológicas y los alcances sobre las preferencias, evaluaciones, decisiones de compra y percepciones en el consumidor. Además de esto, el documento muestra las perspectivas de trabajo de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel a la luz de la estrategia or-ganizacional; y un análisis entre la teoría de creación de valor y la gestión de marca, en la cual es evidente que si la marca se orienta desde un aspecto estratégico, que sume consideraciones de los elementos clave del capital intelectual, es posible generar valor económico para la empresa. El artículo finaliza con el modelo de Vishwana-th y Mark que contribuye a la gestión de marcas en tanto el directivo analiza, según cuatro tipologías, en cuál de ellas se encuentra cada marca y cuál debería ser su ges-tión apropiada.

1. La marca en el diseño de producto: el aspecto funcional

Toda empresa en los terrenos del mercado está obligada a la generación de marcas que permitan nombrar y reco-nocer la organización y sus diferentes ofertas. La marca, por tanto, se convierte en un bien patrimonial de natu-raleza intangible que le pertenece a una persona natural o jurídica y cuyo fin es el de identificar sus productos o servicios. La marca es registrada y protegida legal-mente ante las instancias que cada país determine, por lo tanto es posible encontrar el registro de una marca para un bien, un lugar, una persona o una corporación. De esta forma, en términos generales, lo que se impone es el marcaje como acto de apropiación e identificación y con ello el otorgamiento de unos derechos sobre su explotación.

Lo primordial que se obtiene con el registro de marca es el derecho por parte de quien es titular de su uso en for-ma exclusiva, es decir, que ninguna otra persona podrá utilizar una marca idéntica o confundiblemente similar con la que ha sido registrada. La vía de protección y la vía de los derechos solamente se obtienen con el regis-tro de la marca o una expresión o un signo distintivo que sea usado dentro del comercio.

Son constitutivos de la marca el nombre, los símbolos, las texturas, los colores, los olores y los sonidos, con lo cual es posible entender que existan básicamente cinco especificaciones de la marca, que se registran (Stanton, 1996) así:

1. La marca nominativa: es la que está integrada por una o más letras, dígitos, números, palabras, frases o combinaciones que constituyen un conjunto legible y pronunciable.

Ilustración 1. Ejemplo de marca nominativa.

2. Las marcas gráficas o figurativas: como su nombre lo indica, son aquellas que están compuestas de una gráfica o figura.

3. Las marcas mixtas: donde se conjugan aspectos no-minativos y aspectos gráficos.

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Ilustración 2. Ejemplo de marca mixta

4. Las marcas tridimensionales: son aquellas que están constituidas por formas particulares de envases, re-cipientes, embalajes u otro acondicionamiento a los productos, o por la forma de los productos mismos. En efecto, cuando el envase de un producto tiene unas determinadas características que lo hacen dis-tintivo, puede llegar a constituir una marca tridimen-sional.

Ilustración 3. Ejemplo de marca tridimensional

5. La marca sonora: es aquella que está constituida por un sonido o combinación de sonidos suficientemen-te distintivos y susceptibles de representación gráfi-ca. Básicamente, la representación para efectos de su registro se hace por medio de la representación de un pentagrama.

Ejemplos de esta tipo de marca serían el rugido del león de la Metro Goldwyn-Mayer (MGM) o el sonido de la motocicleta Harley Davindson, entre otros.

La marca toma diferentes connotaciones dependiendo del área que la analice. Fundamentalmente, se encuen-tran el ámbito legal, el financiero y administrativo, este último a la luz del mercadeo. Al igual que con otras tareas de la empresa, la marca se constituye como una función interdisciplinaria a su interior, donde el mercadeo lidera su gestión, pero sus resultados dependen de la partici-pación integral de las demás áreas de la organización.

A partir de las funciones de la marca es posible entre-ver algunas de las ópticas que la cubren. En primer lu-gar, la función identificatoria y descriptiva se suscribe al ámbito legal que le enmarca las normativas relativas a su registro, derechos y deberes, los cuales se encuen-tran en normativa civil y mercantil. Posteriormente, está la función de activo desde la perspectiva financiera, a la par que cualquier otro de los elementos medibles y cuantificables, siendo objeto, por tanto, de acreditación o depreciación. Sin embargo, en la práctica, esta postura como activo organizacional es relativamente joven, por lo que no es usual encontrar la marca incluida dentro de los estados de pérdidas y ganancias, a pesar de que algunos autores identifican la marca como el negocio mismo donde puede llegar a adquirir un valor mayor que los restantes activos de las compañías.

De otro lado, está la función de la marca para identificar los productos y servicios del fabricante, donde en efecto ésta no solo identifica el producto como tal y en rela-ción a su competencia, sino que crea estrechos vínculos con el consumidor, quien tiende a elegir la marca de su confianza por el conocimiento que tiene de la calidad y trayectoria. En efecto, la marca tiene un alto ingrediente simbólico relacionado con la cultura, frente a lo cual se presume que el consumidor adquiere productos no sólo por la confianza, sino también por la capacidad que es-tos adquieren de representar socialmente los intereses centrados en la identidad del consumidor. La marca también sirve para alcanzar objetivos de ventas y ganancias. De hecho, dentro de este nuevo enfoque se establece como uno de los elementos importantes en la estrategia del mercadeo, permitiendo introducir nuevos productos en el mercado a menores costos debido al posicionamiento y reconocimiento, fruto de su trayecto-ria. Cualquier nuevo producto que lanza la organización por el simple hecho de llevar el respaldo de la organiza-ción ya constituye un beneficio y el público consumidor tiende a asociarlo inmediatamente como un producto más de la organización o de la marca de casa.

La creación del producto se centra en características funcionales y subjetivas que soportan su promesa es-pecífica en el campo de los objetivos de mercadeo y la satisfacción de los deseos del consumidor. Como tal el producto ha de contemplarse en dos dimensiones: di-mensión funcional/objetiva y dimensión simbólica/sub-jetiva, que se centra en el diseño estético orientado a la seducción de los mercados, comprendiendo en esta di-mensión el producto como un objeto de comunicación cargado de significación. Es en esta dimensión donde la marca cobra valor estratégico para la organización.

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Gráfico 1. Dimensiones del producto. Fuente: Elaboración propia

Siendo así, la planeación de la marca considera las si-guientes cualidades (Kotler, et. al., 2000: 239):

1) Atributos: La marca debe sugerir algo acerca de las cualidades que tiene el producto, las cuales sirven como plataforma para el posicionamiento.

2) Beneficios: Los clientes no buscan atributos sino be-neficios, con lo que los primeros deben transformar-se en beneficios funcionales y emocionales.

3) Valor: Una marca debe sugerir algo acerca del valor para el consumidor permitiendo coincidir con los valores que el segmento objetivo busca y los que el producto ofrece.

4) Personalidad: La marca se connota como “ser” en el campo de las percepciones humanas y representa la identidad personal de quienes la prefieren.

La marca es un aspecto fundamental de la estrategia del producto, sea éste tangible o intangible; goza de un nombre que permite identificarlo y diferenciarlo, ade-más de las otras funciones legales, de ventas y de ge-neración de vínculo emocional con el consumidor. En términos absolutos, el valor de una marca, excluyendo el valor de sus otros activos de propiedad intelectual, es enorme. Tal como se puede observar en los siguientes cuadros que muestran los resultados del Informe 2006 de Interbrand1 acerca de las marcas internacionales más valiosas, esto pone de manifiesto el punto del valor que será tratado más adelante.

Ranking Anual De Businessweek / Interbrand De Las Me-jores Marcas Globales 2006

1 Interbrand fue fundada en 1974, la compañía es líder en consultoría de marca y autores del ranking anual de Las Mejores Marcas en colaboración con BusinessWeek. Combina una rigurosa estrategia y prácticas de consultoría sobre análisis de gestión de marca a través de un amplio rango de servicios de consultorías que guía a los clientes en la creación, relanzamiento, mantenimiento y valoración de los activos más valorados: las marcas. Fuente: www.interbrand.com

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Cuadro1: Fuente: www.interbrand.com www.businessweek.com El estudio realizado por BusinessWeek / Interbrand sobre La Mejores Marcas Globales 2006.

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Si bien entonces la marca ha estado siempre presente en términos funcionales de la apropiación y propiedad, las condiciones actuales en relación al significado que to-man los productos y con ellos sus marcas permite pensar y evidenciar un cambio estructural en relación a la marca y en general en la gestión mercadológica. La marca ad-quiere importancia por su enorme potencial de signifi-cado simbólico soportado en el contexto cultural, y en ello el conjunto de imaginarios y representaciones en los que se apoya para su comunicación logrando imbricarse en la vida y el vivir de los individuos y de la sociedad. La organización se vuelca de la voluntad de transmitir los aspectos materiales del producto, a la de comunicar sus aspectos inmateriales, entendiendo estos últimos como la evocación del campo imaginativo, la simbología pro-funda de la cultura y todo lo referente a las característi-cas subjetivas del producto (Semprini, 1995).

La marca se constituye como un factor presente de las sociedades contemporáneas, centradas en el ofreci-miento de estilos de vida acorde con las prescripciones que el discurso capitalista construye, a la vez que consti-tuye la cultura y en ello nuestra sociedad de consumido-res (Bauman, 2005). Estas prescripciones se encuentran alrededor del hedonismo, la individualidad, la felicidad, la belleza, la salud y el éxito, frente a los cuales la marca, como la que representa los diferentes objetos de consu-mo, es sinónimo de valor para los consumidores, ya que aseguran un nivel de vida, representan el estilo de vida individual que el consumidor ha construido y pretende defender y proyectar, vivifican los procesos de elección y, especialmente, se constituyen en el medio para que los individuos consigan una gran cantidad de metas en su vida privada y pública (Aaker, 1992; Stanton, et. al 2000; Tybout y Carpenter, 2002) 2.1. La marca como estrategia

Se puede decir que la gestión de marca como estrategia hace parte de la escuela del posicionamiento, es decir que su objetivo de formulación obedece a una pres-cripción del lugar en el cual se quiere estar en el futuro (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998). En el numeral 2.2. se expone un modelo de gestión de marca que encua-dra con lo antes mencionado.

El estratega de marca deberá tener presente, además, que en el proceso de formulación de la estrategia, ésta no necesariamente dará un resultado deliberado, es de-cir, que elementos relacionados con el entorno organi-zacional pueden afectar la organización; en palabras de Watkins y Marsick (citados por Pérez, 2005), no se puede

tener visión de túnel, entendido éste como la incapa-cidad de verse a uno mismo, o una situación, desde un punto de vista sistémico y actuar en consecuencia.

Lo importante entonces es reconocer que la formulación estratégica puede estar orientada hacia su logro en el futuro (estrategia como posición), pero que elementos derivados del entorno podrán afectar su desempeño en el camino (la estrategia emergente) y que las estrategias encaminadas a comprender dichos impactos del entor-no deberán hacer parte del proceso de formulación es-tratégica, donde los elementos analíticos, conceptuales y reflexivos conforman la fase más importante de dicho proceso (Mintzberg et al., 1998).

El establecimiento de una marca como elemento de identificación de un producto, servicio u organización, pertenece a una actividad que nace a la par con la creación de la empresa y sus productos. No es posible pensarla como una actividad nueva, sino a partir de su orientación estratégica en la diferenciación y el posi-cionamiento. Ante lo cual, el mercadeo como actividad empresarial la incluye en sus prácticas otorgándole, en su planeación, definiciones, orientaciones y carácter de estrategia.

La planeación estratégica de mercadeo es el “proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste estratégi-co entre los objetivos de la organización y su entorno cambiante” (Kotler; et. al., 2000: 35), el cual implica una adaptación constante a las oportunidades que el merca-do otorga. Normalmente consta de los siguientes com-ponentes: el análisis situacional, el análisis de la cartera de productos, los objetivos de mercadeo, definición de segmentos, mercados meta, estrategia de posiciona-miento y diferenciación, definición de las estrategias de mercadeo, la definición de las ofertas de mercado, y el plan de ejecución.

Básicamente la segmentación, el mercado meta y el posicionamiento, encierran la búsqueda, conocimiento y comprensión de los deseos que serán interpretados a través del ofrecimiento de bienes que entran a hacer parte de la amplia gama de ofertas y que sólo tendrán respuesta a partir de las evaluaciones que el consumi-dor haga de ellas y que posteriormente estarán tradu-cidas en la compra y consumo de determinados bienes. Cada organización lucha incesantemente por lograr ser la elegida y alcanzar la “fidelidad” de sus clientes. De esta forma, es posible comprender que el mercadeo busca repercutir en el comportamiento del consumidor,

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específicamente en los procesos de de toma de decisión de compra, donde la marca entra a vehiculizar las estra-tegias de mercadeo, en el campo de las decisiones de compra, generación de valor financiero y presencia en la mente del consumidor. La marca se convierte, en sí, en estrategia.

Tres factores son evaluados alrededor de la presencia de la marca en la mente de los consumidores: el reconoci-miento o la familiaridad, el recuerdo y el dominio. Todos ellos miden la conciencia de marca (Aaker, 1996:10). Cual-quiera de ellos representa una asociación a la marca en la mente del consumidor. Tanto los atributos tangibles como los intangibles, construyen las asociaciones. Estos pueden también estar representados por los beneficios experimentados por el consumidor y el factor simbólico o representativo que una marca puede ofrecer.

La selección de las asociaciones influirá sobre todos los elementos relacionados con los esfuerzos de mercadeo. Las asociaciones a una marca son la base de diferencia-ción. En específico, la gestión de la marca parte del cono-cimiento del escenario en que se puedan identificar los vínculos que forman la identidad de marca. Esta caracte-rística brinda a la gerencia de mercadeo una plataforma de posicionamiento desde la cual puede exponer todas

sus actividades. La estructuración de una identidad pue-de estar en atribuirle a una marca características o ras-gos de la personalidad del hombre. Los autores de mayor reconocimiento en la gestión de marca son: Peter Farquhar (1989), como pionero en la propuesta de un modelo para la construcción del capi-tal de marca, y David Aaker (1991, 1992, 1996). Es claro que los autores coinciden en definir la marca como una cualidad estratégica clave para el rendimiento a largo plazo.

El esquema del modelo propuesto por Farquhar (1989) centra su análisis en el consumidor, afirmando que la construcción de la marca presenta beneficios tangibles para los actores: la compañía, el canal de comercializa-ción y el consumidor. Cada flecha indica la influencia e instrumentalización de cada uno de los actores. Firma, Capital de marca, Canal de Comercialización, Consumi-dor, Construirlo, Tomarlo prestado, Adquirirlo, Evaluación positiva de marca, Acceso a la actitud demarca, Imagen consistente, Evaluación cognitiva, Respuesta afectiva, In-tención de comportamiento, Formación, Activación au-tomática, Activación controlada, Experiencia directa, Re-petición de la expresión, Extensión de línea, Extensión de categoría, Adquisición empresarial, Licencia/Franquicia.

Gráfico 2. Modelo de Capital de Marca de Farquhar Fuente: Farquhar (1989)

Los análisis que el autor hace están en dirección a los resultados financieros y el consumidor. Desde la pers-pectiva financiera afirma que la marca genera valor para la compañía y el canal de comercialización, y que la for-ma correcta de medirlos es a través del flujo de liquidez incremental que se obtiene de asociar la marca con el producto (Farquhar, 1989). De igual forma se ve reflejado

este logro financiero con la obtención de delanteras en el lanzamiento de nuevos productos o impulso de los existentes a través de las marcas ya fortalecidas. Esto puede verse en la extensión de línea o de categoría.

El capital de marca produce ventajas competitivas para la organización debido a la capacidad que otorga de

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negociación con los canales de distribución, así: forja la suficiente fortaleza frente a una crisis –interna o ex-terna–, o frente a cambios en los gustos y preferencias en el consumidor, brinda la plataforma necesaria para el lanzamiento de nuevos productos, causa mayores nive-les de confianza que facilitan el otorgamiento de fran-quicias de forma expedita y centrada en la credibilidad, predilección del canal por las marcas establecidas sobre marcas privadas y reducción de las barreras de entrada para la incursión de nuevos productos (Farquhar, 1989).

La mayor profundidad del modelo de Farquhar está en relación con la variable consumidor y las tres formas de generar el capital de marca: construirlo, tomarlo presta-do o adquirirlo, y en él evidencia el logro de preferen-cia, opiniones favorables como factores implícitos en la mente del consumidor, y la decisión de compra por los objetos de la organización soportada en la actitud apro-piada, mediada a su vez por la actitud accesible definida como el tiempo que le toma al consumidor obtener una evaluación almacenada en su mente. Existen dos modos: activación automática, que ocurre espontáneamente, y activación controlada, donde se necesita del esfuerzo in-dividual para traer el recuerdo frente a la marca (Farqu-har, 1989). Estos dos modos, a su vez, deben considerarse relevantes pues, normalmente, alcanzar el nivel de hábi-to se convierte para la organización en un objetivo que garantiza niveles interesantes de consumo. Para ello operan dos acciones: la experiencia directa del comportamiento o pruebas de producto, y la repetición de la expresión ac-titudinal, que son los esfuerzos coordinados con la comunicación, especialmente para re-forzar la experiencia directa (Farquhar, 1989).

Para obtener una evaluación positiva se debe entregar un producto con desempeño superior (Farquhar, 1989). Basado en éste, el consumidor podrá realizar su evaluación de tres maneras (Farquhar, 1989): -la evaluación cognoscitiva, que se define como las deduc-ciones hechas por el consumidor, fundamen-tado en lo que cree sobre los productos y sus marcas. • Respuestas afectivas, o sea las emocio-

nes, sensaciones y sentimientos frente a la marca, y las intenciones conductuales que se orientan a la generación de hábi-tos de compra. En otras palabras, decisio-nes de compra casi automáticas.

• Porúltimo,peronomenosrelevante,laorganizacióna través de sus productos debe reforzar las relacio-nes de identidad entre las marcas y sus consumido-res con el propósito de mantener una imagen cons-tante.

Posterior a Peter Farquhar, el catedrático David A. Aaker, en su texto Managing Brand Equity (1991), explica lo que es la Equidad de Marca y cómo contribuye al valor, no sólo para las marcas, sino actuando como un “jarabe” que cubre toda la organización. “La Equidad de Marca es un conjunto de cualidades (y de responsabilidades) vinculadas con el nombre y los símbolos de una marca que se agrega (o resta) al valor proporcionado por un producto o servicio a una empresa y al cliente de esa empresa” (Aaker, 1996:7).

La estructura de Equidad de Marca incluye cuatro di-mensiones: la lealtad de marca, la conciencia de marca, la calidad percibida y las asociaciones de marca. El plan-teamiento de Aaker va en dirección a advertir la caracte-rística sistémica de cada dimensión, por lo cual la forma de ser eficientes es a través del conocimiento profundo y detallado de cómo se crea valor en cada etapa y con cada componente, para que así las decisiones sean siem-pre de forma sincrónica y coherente (Aaker, 1992).

Gráfico 3. Cómo la Equidad de Marca genera valor. Fuente: Aaker (1991)

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La lealtad de marca contribuye a la generación de un flujo de ventas y ganancias de forma más o menos pre-decible. De otro lado, la lealtad optimiza los costos de mercadeo sobre la base del costo de atraer un nuevo cliente versus el costo de conservar los ya atraídos hacia la organización; esto permite reorientar presupuestos a tareas de crecimiento.

La conciencia de marca se refiere a la fortaleza de la pre-sencia de una marca en la mente del consumidor, par-tiendo de la sobresaturación de información a la cual este último se ve expuesto. El propósito de la empresa consiste en gozar de la presencia en el recuerdo del con-sumidor y traducirse en la compra.

La calidad percibida es, según Aaker, la cualidad que re-presenta directamente el rendimiento financiero. En ella se ve reflejado el conjunto de percepciones sobre la ex-perticia y responsabilidad de la organización. Esto incide directamente sobre su Good Will y Know How, medidos y evaluados en la valoración de la empresa y sus marcas. La calidad como percepción, o sea, dentro de lo que el mercado “cree” y acredita como factor intrínsico de valor; proporciona además ventaja competitiva.

Las asociaciones de marca se centran en la instauración de identidad en la mente del consumidor a partir de lo que la empresa determine a ser alcanzado, o sea en tér-minos de la estrategia y no del azar. La identidad de mar-ca es un juego único de asociaciones que los estrategas aspiran crear y mantener en torno a cuatro perspectivas: la marca como producto, la marca como organización, la marca como persona y la marca como símbolo (Aaker, 1996:68). 2.2. Creación de valor a partir de la gestión de la marca

Actualmente no se concibe en el lenguaje administrati-vo o de gestión alguna práctica empresarial sin que ésta genere valor. Ahora, es de suponerse que la gestión de marca deberá entonces aportar a la creación de valor de la empresa. Sin el ánimo de dar por supuesto lo que se entiende por creación de valor, se definen a continua-ción sus principales características (Pérez, 2005):

Los responsables de la generación de valor en las em-presas son los directivos y jefes empresariales, quienes esperan ser más eficientes con sus decisiones orienta-das a generar mayores dividendos para los accionistas o dueños (Saavedra, 2007); aquí se pueden distinguir dos partes: una, netamente intangible en la cual el co-

nocimiento y el uso de los sistemas de información y las Tecnologías de Información y Comunicación deben contribuir no solo a la formulación de la estrategia, sino también al logro de la misma. La otra parte esta directa-mente relacionada con la primera. Aquí la información es cuantitativa en función de los resultados alcanzados por la ejecución de la estrategia.

Generalmente, se pueden identificar tres propósitos que justifican las acciones orientadas a generar valor (Saave-dra, 2003: 10):

1. La planeación estratégica.

2. La toma de decisiones cotidiana.

3. La evaluación del desempeño por área de responsa-bilidad.

Según Edvinson y Malone (citado por Pérez, 2005), el valor de una organización puede descomponerse en dos elementos: el capital financiero y el capital inte-lectual, por lo que en un análisis orientado a la marca podemos decir que en la gestión están presentes los dos capitales.

Como se presenta más adelante, la gestión de marcas deberá tener en cuenta aspectos del capital intelectual como los procesos de investigación, desarrollo e inno-vación, orientados al estudio de rentabilidad de cada marca.

Los autores Vishwanath y Mark (1997 En: Harvard Busi-ness Review [Comps]., 2000) han desarrollado un mode-lo de gestión de marca basado en cuatro categorías, en las cuales cualquier marca puede ser analizada para su óptima gestión.

Este modelo se desarrolla teniendo en cuenta la renta-bilidad de la marca (entendida como la cuota de merca-do) y la categoría de mercado o de producto en el que compite la marca.

Para comenzar con el análisis de la gestión de marca es necesario responder dos preguntas (2000): ¿La categoría está dominada por marcas de sobreprecio o por marcas de valor? y ¿La cuota relativa de mercado es alta o baja? (2000: 198).

Una vez los directivos han dado respuesta a estas dos preguntas, pueden ubicar sus marcas en la siguiente matriz:

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Fuente:Lamejorestrategiaparasumarca.En:HarvardBusinessReview.(Comps)(2000).Gestión de marcas. Autores: Vishwanath, V. y Mark, J.

Cuadro 4: Matriz de dimensiones y estrategias para la gestión de marca

Las marcas “autopista” deben centrarse en la innovación junto con un marketing de nicho o variaciones sobre éste. Ese tipo de marcas atraen una pequeña base de usuarios fieles. Son marcas muy sensibles a la variación de los precios (2000: 203)

Las marcas “autopista”, que son las que más rentabilidad sobre las ventas genera, requieren como factor clave de éxito en su gestión la innovación. La razón es que los con-sumidores fieles suelen pagar un sobreprecio por el cual exigen constantemente mejoras y cambios tanto en los productos y servicios, como en los servicios y logística de preventa y posventa. Otro elemento clave de gestión en este tipo de marcas es la generación de barreras de entrada para nuevos competidores (2000: 205).

Las marcas “carreteras”

Sus principales características están en que su precio es bajo y su cuota relativa de mercado es alta. Se debe gestionar con una orientación a la reducción de costos y aprovechar ese resultado para rebajar precios. El ahorro en costos deberá orientarse a producir capital de marca (2000: 210).

La marca “callejón sin salida”

Se caracteriza porque su categoría de valor es de bajo precio y baja cuota de mercado. Son marcas que nunca obtendrán beneficios y cuya gestión debe orientarse a la reducción de costos tratando de que la marca pase a una categoría de marca “carretera” (2000: 214).

Es evidente, en este modelo, que las gestiones y presu-puestos de Investigación y Desarrollo más Innovación (I+D+i), deben orientarse hacia las marcas que se en-cuentran en los cuadrantes superiores (Autostopista y Autopista). La gestión orientada a la reducción de costos y, en consecuencia, a la reducción de precios, se ubica en los cuadrantes inferiores (Carretera y Callejón sin salida). Se desmitifica el supuesto de que la gestión de I+D+i debería buscar desarrollos en las marcas de baja ren-tabilidad, que esa sería la alternativa de progreso y de salvación de éstas marcas. Igualmente se desmitifica el supuesto bajo el cual la reducción de precios se debería orientar como estrategia en las marcas de mayor renta-bilidad buscando aumentar los márgenes de utilidad.

3. Conclusiones

Es común denominador para las organizaciones empre-sariales la búsqueda incesante de herramientas que les permitan servirles a sus consumidores tratando de com-prender e interpretar sus deseos, permanecer en el mer-cado, optimizar los recursos, lograr mayores y mejores rendimientos y, con ello, aventajar a sus competidores. En estos elementos, podría decirse, se centran aspectos de la estrategia organizacional.

El mercadeo se constituye en una gestión organizacional en el campo de las relaciones de mercado, donde cada empresa se esfuerza por el logro de objetivos comunes a todas. Los modelos de capital de marca toman fuerza y reflejan su valor organizacional como estrategia frente a

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condiciones cambiantes en la práctica del consumo, así como para el significado de los productos relativos a los actores que toman parte en el proceso: empresas, con-sumidores y el contexto social.

Son claras, en los modelos revisados: Peter Farquhar (1989), David A. Aaker (1991), Vijay Vishwanath y Jona-than Mark (2000), las respuestas que la gestión de marca puede brindarles a las empresas, tales como: la mayor eficiencia en los esfuerzos de mercadeo, el aporte a los controles y análisis de inversión, materializar la búsque-da por la medición financiera y económica del impacto en el desarrollo de las marcas, los efectos frente a los públicos e intermediarios de mercadeo y en general de la organización, y la enorme influencia en el comporta-miento del consumidor.

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Juan Guillermo Vélez Yepes*Raúl Hernando Orrego Pardo**

Resumen

Como principio, una sistematización parte:“Del hacer lo que se sabe a saber lo que se hace”.

Es decir, la unidad entre el que sabe y el que actúa: la sistematiza-ción no busca sólo saber más sobre algo, sino ante todo, ser y hacer mejor; el saber está al servicio del hacer. Pero no se refiere a un “ha-cer” estrictamente tecnológico (equivalente al “know-how”); un mejor hacer sólo es posible gracias a un mejor comprender, y esto incluye no sólo aquello sobre lo cual se interviene directamente, sino también los objetivos de esa intervención, incluyendo los de largo plazo. Se trata de que la sistematización haga explícito y se cuestione el sentido de su acción, la coherencia entre ésta y sus in-tenciones, que se pregunte sobre la direccionalidad de su actuar.

El operador Fidamérica–Preval previene de un proceso de más de una década: Preval fase I, 1995 – 1999 se estableció bajo convenio del FIDA con el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) con sede en Costa Rica (Berdegué, Ocampo yEscobar, 2000). Su objetivo principal fue fortalecer capacidades técnicas en América Latina y el Caribe para la evaluación de pro-yectos dirigidos a combatir la pobreza rural, desarrollando:

i) Una red de profesionales; ii) Un sistema de Seguimiento y Evaluación(SyE)iii) Una base de conocimientos sobre evaluación de proyectos de lucha contra la pobreza.

Sistematización de experiencias locales Preval–FidaméricaMetodología aplicada en la Asociación Verde Horizonte del corregimiento de Altavista (Municipio de Medellín)

La fase II de Preval 2000 - 2004 se desarrolló mediante un conve-nio entre el FIDA (Fondo Internacional para el desarrollo agríco-la), teniendo como meta la contribución al impacto y a la sosteni-bilidad de los proyectos.

Se entiende la sistematización como un “proceso permanente y acumulativo de producción de conocimientos a partir de las experiencias de intervención en una realidad social” (Ídem). Ello alude a un tipo particular de intervención, aquélla que se realiza en la promoción y la educación popular, articulándose con secto-res populares y buscando transformar la realidad; es un ejercicio participativo, que se basa en recoger y evaluar los puntos de vista y opiniones de todos los agentes que han estado involucrados di-recta o indirectamente en la experiencia.

En términos de un esquema general de sistematización se tienen como componentes:

1. La identificación de actores participantes.2. La situación inicial y sus elementos de contexto.3. El proceso de intervención y sus elementos de contexto.4. La situación final y sus elementos de contexto.5. Las lecciones extraídas de la experiencia.(Cardona, 2005, diap. 26)

Del mismo modo, con un aplicativo de esta naturaleza se espera superarelbuclesimpledelaprendizajeEjecución-Resultados-Eje-cución para dar lugar a consideraciones sobre el ciclo Ejecución –Resultados-Sistematización-ParadigmasdelmundoEjecución-Resultados,loqueaplicaparadarcontinuidadyextensiónalpro-yecto o su replicabilidad (Ibíd., 24).

* Administrador de Empresas de la Facultad de Ciencias Económicas y Contables de la Corporación Universitaria Minuto de Dios, sede Bello (Antioquia), con diplomado en micro créditos, seminario de mercadeo. Actualmente es estudiante de Matemática en la Universidad Nacional de Colombia, sede Medellín. E-mail: jgvelezy@yahoo.com.ar

** Administrador de Empresas de la Facultad de Ciencias Económicas y Contables de la Corporación Universitaria Minuto de Dios, Sede Bello (Antioquia), con diplomado en micro créditos, Seguridad Industrial. En la actualidad se desempeña como Supervisor de Control de Producción en Fabricato -Tejicondor. E-mail: raorpardo@hotmail.com

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Palabras clave

Sistematización de experiencias, Identificar, caracterizar y con-trastar las posiciones de los actores directos e indirectos, informe maestro.

Abstract

As a principle, systematization is based on: “To do what you know, to know what you do”. In other words, the unit between the one who know and the one who acts: the systematization not only looks for knowing about something, but to be and do the best; knowledge serves the doing. But it does not refer to a doing technologically speaking (as the know-how); a better doing is only possible thanks to a good com-prehension, this includes not only what we are talking about di-rectly, but as well as the objectives of this intervention, including the long term ones. It deals that the systematization makes expli-cit and asks itself the sense of the action, the coherence among it and its intentions, and ask itself of the leading point of its acts.

The operator FIDEAMERICA – PREVAL comes from a process formorethanonedecade:PREVALphaseIbetween1995and1999was established under the agreement of FIDA and IICDA (Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura) – Inter-Ame-rican Institute for the Agricultural Cooperation based in Costa Rica (Berdegué, Ocampo and Escobar, 2000). Its main objectivewas to strengthen technical capabilities in Latin America and the Caribbean zone for the evaluation of promotable projects to fight against the rural poverty, developing the following aspects:

i) A group of professionalsii) Design systems of follow-up and evaluation (F & E)iii) Construct a knowledge base on evaluation of projects to fight against poverty.

PREVALphaseIIbetween2000and2004wasdevelopedthroughan agreement between FIDA (Fondo Internacional para el Desa-rrollo Agrícola) – International Fund for the Agricultural Develop-ment, having as goal the contribution to the sustainability impact of the projects.

A definition for systematization is “a permanent and cumulative process of knowledge production based on experiences of in-tervention in a social reality”. This alludes to a particular type of intervention, that one that is done in the promotion and popu-lar education, joining together the popular sectors and seeking the transformation of reality; it is a participative exercise, based in collecting and evaluating the points of view and opinions of all the agents who have been involved directly or indirectly in the experience.

A general scheme of systematization has as components the fo-llowing aspects:

1. The identification of the participant actors2. The initial situation and its elements of context

3. The process of intervention and its elements of context4. The final situation and its elements of context5. The lessons taken out from experiences

(Cardona, 2005, transparency 26)

In the same way, with an application of this nature it is expected toovercomethesimpleaspectoflearningExecution–Results–Execution to come over to considerations about the cycle Execu-tion–Results–Systematization–World’sParadigms-Execution– Results, applying this to give continuity and extension to theproject or its promotion.

Key words

Systematization of experiences – identify, characterize and con-trast the positions of the direct and indirect actors – master re-port.

1. Sistematización de experiencias locales Preval – Fidamérica.Metodología aplicada en la Asociación Verde Horizonte

El proyecto cooperativo Asociación Verde Horizonte: campesinos del corregimiento Altavista, sectores el Mo-rro, el Volcán y Monte Verde, goza de las facultades de ser un proyecto de interés social, lo que exige que sea presentado de una manera clara y coherente con las características propias para este tipo de organizaciones (iniciativas ciudadanas, talleres participativos y abiertos, diversidad cultural de los participantes, ávidos de oportu-nidades, multiculturalidad, actores flotantes), donde inter-viene activamente la comunidad. De ahí la importancia de implementar un estudio previo a la comercialización de productos agrícolas.

Es importante contrastar o comparar por qué se recurre a la sistematización de la experiencia y no a un diagnós-tico, análisis de viabilidad de un plan de negocio, entre otros. Es de anotar que la experiencia de conformación de la Asociación Verde Horizonte tiene una pausa en su fortalecimiento, la cual se da después de elaborar los estatutos, por las dificultades económicas de los socios que no permiten desarrollar un análisis de inversión ha-cia la organización, sino que se tiene que recurrir a en-tidades de apoyo (Municipio de Medellín, Corporación Universitaria Minuto de Dios, Institución Universitaria Esumer, Universidad Nacional de Colombia, entre otras), y así poder buscar los recursos para iniciar una actividad económica.

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La sistematización de experiencias es una metodolo-gía implementada por Preval1 y Fidamérica2, los cuales cuentan con un reconocimiento internacional de apoyo al desarrollo de la agricultura en América del Sur, el Cari-be, y con procesos en los demás países del mundo, sien-do apoyados con presupuesto de las Naciones Unidas para la implementación de lecturas que den como fruto modelos de gestión local en pro del desarrollo auto-sos-tenible de las poblaciones más vulnerables. El presente ejercicio se basa principalmente en los planteamientos metodológicos de estas organizaciones y los avances teóricos y metodológicos del proyecto sistematizador de experiencias del Grupo de Investigación en Desarro-llo y Prospectiva del Centro de Investigaciones y Pros-pectiva de Esumer3

La Asociación Verde Horizonte es una organización cuyo objetivo principal es el desarrollo de los campesinos del corregimiento de Altavista (Municipio de Medellín), primera organización agropecuaria conformada por los mismos campesinos del sector para buscar su fortaleci-miento y acceder a los mercados de productos agrícolas con unas expectativas más competitivas para sus pro-ductos.

Por lo tanto, cumple con los estándares de una siste-matización, porque es necesario evaluar con todos los actores de la experiencia Verde Horizonte qué actores salieron del proceso, cuáles nuevos se han vinculado, y qué compromisos existen entre ellos, antes de invertir en infraestructura, maquinaria, equipos, tiempo, entre otros, que luego, por la falta de planeación y compromi-so de los actores, llevarían a la organización a su fracaso; sin dejar un conocimiento, ni mucho menos la oportuni-dad de presentar un proceso de cooperativismo social ante instituciones que, conociendo su recorrido, podrían vincularse a su desarrollo y fortalecimiento y, en espe-cial, al desarrollo de un sector que se encuentra en crisis por la falta de asociación entre la misma población. Este un proceso de más de 3 años de asesorías y acompa-

ñamientos interinstitucionales y es indispensable seguir con el proceso y vincular a más instituciones para no abandonar una comunidad que ha dado un primer paso hacia el desarrollo del sector agropecuario.

Es de resaltar que existe una población de más de 700 agricultores en una base de datos (Municipio de Me-dellín): campesinos del corregimiento de Altavista con producción en el momento, conocimiento y amor por el campo. Ellos están introduciendo producción limpia como la estrategia para equilibrar las cargas del medio ambiente y el hombre; pero siguen con la deficiencia en su comercialización, siendo la Asociación Verde Ho-rizonte una alternativa de integración de los campesi-nos para competir con más ventajas ante un mercado ya posicionado y sobresaturado por intermediarios que incrementan los precios de los productos al consumidor final, en especial disminuyéndole al mínimo el precio al productor.

Análisis del diagnóstico inicial

El análisis se va a enfocar en la administración agrope-cuaria, la cual tiene como objeto hacer de la finca una empresa de producción, utilizando todos los recursos disponibles con el propósito de lograr mejores rendi-mientos de manera constante, utilizando técnicas de manejo eficiente.

Es importante que enumeremos las variables tenidas en cuenta en el diagnóstico inicial, teniendo presente que es importante actualizarlo excluyendo o incorporando otras variables más pertinentes, según la fase del proyecto.

• Númerodeagricultores:

La matriz esta conformada por 19 campesinos, los cuales se toman como un 100% de la muestra, por lo cual se puede concluir lo siguiente, teniendo en cuenta la ma-triz y el concepto de los investigadores:

1 Preval es un ejercicio iniciado en Costa Rica en 1995 y que va en su fase III. Su objetivo principal fue fortalecer capacidades técnicas en América Latina y el Caribe para la evaluación de proyectos dirigidos a combatir la pobreza rural, desarrollando: i) una red de profesionales; ii) sistemas de Seguimiento y Evaluación (SyE); y iii) una base de conocimientos sobre evaluación de proyectos de lucha contra la pobreza rural. http://www.preval.org.

2 Fidamérica es una red cuyo propósito en el período 2005 a 2008, es facilitar los procesos de aprendizaje, gestión de conocimiento y comunicación del FIDA (del inglés FIAD: Internacional Fund for Internacional Developement) y sus proyectos en América Latina y el Caribe (ALC), centrados en las innovaciones en las estrategias, contenidos, métodos e instrumentos del desarrollo rural. http://www.fidamerica.org. La referencia a los planteamientos metodológicos de estas organizaciones obedecen a un ejercicio de Inteligencia de Proyectos en su primera fase, de barrido (scanning), bajo la premisa “metodologías de seguimiento a proyectos de desarrollo rural” como parte de un proceso abierto de eventual cooperación internacional.

3 Esumer es una Institución Universitaria que formula, desarrolla y hace seguimiento a sus procesos formativos, integrados a los procesos organizacionales de la empresa, en asocio con ésta. A la fecha, se encuentran implementando una metodología de sistematización de experiencias investigativas urbanas y rurales en la región, a cargo del profesor David Cardona, asesor del presente trabajo. www.esumer.edu.co

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Existe un porcentaje del 45% de los agricultores de la muestra no cultivan en terrenos propios, ya sea porque son arrendatarios o porque trabajan a la tercia (tercera parte de la cosecha, pago para el terrateniente o capataz de los terrenos sembrados). Esto se observa mucho por-que los entrevistados tienen origen campesino. Además, en los sectores visitados hay gran influencia de despla-zados por la violencia y por personas de carácter humil-de, siendo esta zona el límite del Municipio de Medellín con el corregimiento de San Cristóbal y el corregimien-to de Altavista.

Existe una gran inestabilidad en los campesinos entre-vistados, respecto a la propiedad de los predios. Como se resaltó, no pueden disponer de los terrenos sin el con-sentimiento de los dueños, lo que genera a largo plazo la inestabilidad de un futuro proveedor de la asociación. Es de anotar que el proyecto beneficia en especial a cam-pesinos de bajos recursos; esto da una connotación muy especial al proyecto en su aspecto económico, dado su escasa capacidad económica.

• Tecnología:

La tecnología utilizada en los procesos productivos es obsoleta, frente a la tecnología de punta que existe en el mercado para la producción agrícola, lo cual exige un compromiso económico que convierta esta debilidad en una fortaleza, no siendo necesariamente por parte de los campesinos, los cuales asociándose accederían con mayor facilidad a obtener recursos de un ente externo.

No se cuenta con un sistema contable que les permita evaluar su rendimiento y es necesario implementarlo.

• Extensiónotamaño:

No existe certeza del tamaño de las parcelas, porque no se tomaron medidas sobre los terrenos dedicados a la siembra; se tomó como base la información del cam-pesino, es decir, no hay seguridad de si la información recogida es verídica, siendo necesario retomar esta in-formación y corroborarla con los campesinos que están dispuestos a continuar con el proyecto de asociación, porque, además, pudo haber sido exagerada buscando acceder a algún beneficio, o no tiene el campesino un conocimiento claro de sus terrenos.

• Cultivosactuales:

Actualmente cuentan con el apoyo de la Unidad de Desarrollo Técnico Agropecuario (UDRA), Municipio de

Medellín; están implementando técnicas de producción limpia como abonos orgánicos.

En la actualidad cuentan con los siguientes productos agrícolas:

• Arveja• Arracacha• Auyama• Cebollajunca• Col• Fríjol• Habichuela• Lulo• Maíz• Pepinocohombro• Plátano• Sidra• Victoria• Yuca

Es necesario llevar a cabo un estudio de suelos que per-mita analizar sus propiedades, de modo que sea posible establecer qué productos son los más apropiados para ser cultivados (estudio subsidiado por la Universidad Nacional, sede Medellín).

Se debe organizar un modelo de producción que permi-ta garantizar la existencia de productos para ser comer-cializados en un futuro.

• Ganaderíayotros:

Es más bien escasa, por las mismas condiciones econó-micas descritas anteriormente; es de anotar que los te-rrenos visitados son pequeños e inclinados.

• Estudiodecostos:

Una de las formas de saber si los campesinos tienen un sistema de producción rentable o no, consistirá en res-tarle a todo el dinero que entra a la finca (ingresos tota-les) todo el dinero que sale (o costos totales). Si la canti-dad de ingresos es mayor que la de los costos, podemos decir que el campesino en su finca está generando ga-nancias; de lo contrario encontramos pérdidas.

Los actores de la experiencia

La sistematización es un ejercicio participativo; enten-demos la sistematización como un proceso de aprendi-zaje que se basa en forma muy importante en recoger y

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representar los puntos de vista y opiniones de todos los agentes que han estado involucrados directa o indirec-tamente en la experiencia.

El conjunto universo de la Asociación Verde Horizonte está compuesto por los siguientes conjuntos de organi-zaciones, que participaron en forma directa e indirecta en la experiencia, entre los que están presentes y subyacen indirectamente en el desarrollo de la organización, por ejemplo las organizaciones Preval y Fidamérica, las cuales

promueven el desarrollo rural y agropecuario de Latino-américa y el Caribe; son las pioneras en la metodología de sistematización de experiencias, que, en una forma direc-ta, aportan al desarrollo y sostenibilidad del proyecto.

En la figura 1 se esboza un modelo sistemático, en el cual se visualiza lo anteriormente expuesto.

Figura 1. Conjunto universo de la Asociación Verde Ho-rizonte

Figura 1. Conjunto universo de la Asociación Verde Horizonte

Fuente: Propia

Es de anotar que cada organización tiene unos objetivos claros para participar en la experiencia; en el diagrama se enuncia su enfoque y objetivos a conseguir en rela-ción con los de la comunidad.

En la sistematización de la experiencia Verde Horizonte se identificaron los siguientes actores:

El Municipio de Medellín, Secretaría de Desarrollo So-cial (UMATA): La tarea principal del Municipio fue la ca-pacitación a los campesinos en técnicas de producción agrícola limpia (sin uso de insumos químicos); asesoría en la conformación de la organización y especial apoyo técnico agrícola.

Campesinos del sector: Los campesinos que conforman la Asociación (5 socios), viendo la necesidad de su comu-nidad, dan el primer paso para buscar una solución a los problemas de comercialización de sus productos.

Corporación Universitaria Minuto de Dios: Durante todo el proceso ha realizado el acompañamiento administra-tivo y gestión social en la Comuna Trece, en la conforma-ción de unidades productivas.

Policía Comunitaria: Realizó su intervención en la parte inicial dando seguridad y confianza al proceso.

Colegio Creador del Futuro (El Corazón): Facilitó las ins-talaciones físicas para llevar a cabo la capacitación y eventos para recolección de fondos.

Policía Cívica Juvenil El Corazón: su labor se basó en el acompañamiento en eventos sociales de recolección de fondos, en especial de involucrar a los jóvenes en proce-sos de intervención social comunitaria.

Estos son los actores que iniciaron la experiencia con los cuales se evalúa el proceso de conformación de la Aso-ciación Verde Horizonte.

Instrumentos metodológicos

Criterios de calificación de los actores directos de la ex-periencia de la Asociación Verde Horizonte.

Procedimiento: Se identifican todos aquellos actores que han tenido una participación directa. Estas perso-

No. 4461

nas o grupos son: a) quienes han participado en la toma de decisiones de la experiencia; b) quienes han aporta-do los recursos materiales, talento humano, y recursos financieros empleados durante la experiencia, también quienes han recibido los beneficios (o perjuicios) direc-tos de la experiencia.

Diseño de los criterios de calificación de los actores directos

A. Participación indispensable.B. Sería muy útil su participación.

C. Debe participar sólo si hay tiempo o recursos dispo-nibles.

D. Su participación no sería tan necesaria, podemos prescindir de su participación.

Criterios de calificación de los actores indirectos A. Participación indispensable.B. Sería muy útil su participación.C. Debe participar sólo si hay tiempo o recursos dispo-

nibles.D. Su participación no sería tan necesaria, podemos

prescindir de su participación.

Cuadro 1. Calificación de actores directos de la experiencia de la Asociación Verde Horizonte

ACTORES DIRECTOS DE LA EXPERIENCIA

Grupo o tipo Representante(s) Nivel de prioridad

Socios de la Asociación Verde Horizonte

Diana María Osorio Restrepo, representante legal

A. Participación indispensable

Universidad Minuto de Dios Juan Guillermo Vélez, Raúl Hernando Orrego Pardo, gestores de la experiencia

A. Participación indispensable

Municipio de Medellín, Secretaría de Desarrollo Social, UDRA (Unidad de Desarrollo Rural Agropecuario)

Gustavo Castañeda, economista; Luis Fernando, ingeniero forestal A. Participación indispensable

Veintidós campesinos del corregimiento de Altavista

Los más representativos: Gonzalo, Graciela

A. Participación indispensable

Policía Comunitaria Estación El Corazón D. Podemos prescindir de su participación

ACTORES INDIRECTOS DE LA EXPERIENCIA

Grupo o tipo Representante(s) Nivel de prioridad

UNIMINUTO; grupo de compañeros gestores de la experiencia. (5º Nivel de Administración, año 2003)

Representantes más importantes: María Antonieta Valencia, Diego Gómez.

B. Seria muy útil su participación.

Asesores de la experiencia Iván Castrillón, historiador. Jorge Arbey Toro, sociólogo; Jaime Echeverri, administrador de empresas; Claudia Ceballos, licenciada; Argemiro Giraldo, economista, entre otros.

B. Sería muy útil su participación.

Colegio Creadores del Futuro Juan Guillermo Jiménez, Director Colegio.

C. Debe participar sólo si hay tiempo o recursos disponibles.

Policía Cívica Juvenil A.G. Oswaldo Jiménez Castrillón B. Sería muy útil su participación.

Fuente: Propia, basado en la guía metodología Preval – Fidamérica

Fuente: Propia, basado en la guía metodología Preval – Fidamérica

Cuadro 2. Calificación de actores indirectos de la experiencia de la Asociación Verde Horizonte

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Análisis de la información existente

Definición de parámetros de clasificación:

A. Descripción y análisis de la situación inicial y su con-texto.

B. Descripción y análisis del proceso de intervención y su contexto.

C. Descripción y análisis de los resultados y efectos de la experiencia y su contexto.

D. Otros.

La recolección de la información ha sido más fácil por el trabajo continuo de los estudiantes de la Corporación Universitaria Minuto de Dios en diferentes proyectos, enfocados en el desarrollo de los habitantes de la Comu-na 13; porque los demás actores no han prestado mucha importancia, es decir, hacen su aporte pero no tienen la rejilla de documentar su acción, realizan sus aportes se-gún los casos considerados por ellos como favorables, olvidando aquellos en los cuales no han tenido éxito, sin evaluar su intervención en el proceso; para poder apren-der sobre la práctica y aplicarlas a futuras experiencias.

Mucha información estaba perdida porque algunos ac-tores no ven pertinente tener un registro histórico de la información; en especial los socios no tienen copias de los proyectos aprobados ante los diferentes entes municipa-les, porque el Municipio de Medellín, cuando aprueba un proyecto en el Presupuesto Participativo (PP), no entrega a la comunidad ningún documento que permita verificar la información. Siendo esta una dificultad para que la co-munidad se apropie del proceso y pueda realizar la vee-duría ciudadana indicada, teniendo que seguir tras del funcionario para poder continuar con el proyecto.

El Municipio de Medellín maneja la información de los procesos con las comunidades basados en la experien-cia, es decir, en las habilidades de sus funcionarios, mas no con registros técnicos que permitan un acceso a la co-munidad para que ella se retroalimente de los procesos anteriores y los puedan aplicar en futuras experiencias.

Notas:

Es ideal ingresar a la comunidad en compañía de un integrante reconocido en el sector, para poder obte-ner información con mayor confianza; sin embargo dicha información suele ser acomodada en espera de un mayor beneficio, por ejemplo, algunos campesinos encuestados aumentaban el tamaño de sus terrenos, pretendiendo conseguir mayores beneficios por parte

de los agentes de intervención (Municipio de Medellín, asesores, Universidad, entre otras); en otros casos decían mentiras para poder ser incluidos en la población ob-jetivo del proyecto. Por lo anterior, se aprendió que se debe verificar personalmente la información proporcio-nada por la comunidad y buscar medios de verificación más eficaces como aprovechar bases de datos de otras instituciones,

• NiveldeclasificacióndelSISBEN• EPS• ImpuestoPredialUnificado• CéduladeCiudadanía• Cuenta de Servicios Públicos Domiciliarios (Estrato

Socioeconómico)• Declaracionesextrajuicio• Entreotros,deacuerdoalasnecesidadesdelproyecto

Es importante resaltar que se han vinculado nuevas or-ganizaciones al proceso como la Universidad Nacional, sede Medellín, ANEIAP (Asociación Nacional de Estu-diantes de Ingeniería Industrial, Administrativa y Pro-ducción), Institución Universitaria Esumer, los cuales han participado activamente en el desarrollo de la Sistema-tización de la Experiencia, siendo muy interesante su in-tegración a favor de una comunidad sin protagonismos institucionales.

Entrevistas a los actores de la experiencia de la Asociación Verde Horizonte

Encontramos, en el desarrollo de la investigación, que los actores son una población no homogénea, por lo cual fue necesario organizar las entrevistas según las característi-cas de cada actor, teniendo en cuenta su participación en el proceso; sin embargo, los criterios para la realización de las entrevistas fueron las mismas con los diferentes acto-res directos e indirectos. Ellas se establecieron teniendo como principio tres momentos de la experiencia:

• AntesdelaconformacióndelaAsociaciónVerdeHo-rizonte

• DuranteelprocesodelaconformacióndelaAsocia-ción Verde Horizonte

• Lasleccionesaprendidas

Fue de vital importancia la intervención activa de los ac-tores, por lo cual se llevaron a cabo las entrevistas por parte del grupo de Sistematización de la Asociación Ver-de Horizonte.

No. 4463

Las entrevistas fueron editadas y grabadas, para funda-mentar el análisis y respetar las posiciones de los entre-vistados durante el proceso de búsqueda de informa-ción primaria.

Los actores en los siguientes fragmentos de las entre-vistas plantean problemas, inconformismos u opiniones personales acerca de la experiencia

• ¿Cuálesinstitucionesconsideraquecumplieron,ono,conlasexpectativasdelproyecto?¿Porqué?

En parte todas tres cumplieron, sino que cuando vieron que trabajamos bien nos dejaron a la deriva, nos solta-ron, hagan ustedes lo que puedan, nosotros los trajimos hasta acá, los acompañamos; para nosotros es algo nue-vo; tiene que llamarlos uno, pero seria muy bueno hasta que nosotros nos podamos defender solos. (Diana María Osorio,PresidentaAsociaciónVerdeHorizonte).

• ¿Quéotrasentidadesdebenparticiparahoraparafortalecer la asociación y enfrentar las expectati-vasdelosproyectosexistentes?

Yo digo que la Alcaldía de Medellín debía de tener pro-yectos claros, porque ellos presentan una cantidad de programitas que no llenan las expectativas de los cam-pesinos existentes, ellos dejan los programas a medias y a veces lo hacen en son de taparles la boca a los cam-pesinos y luego decir que hacen una gran inversión en la gente del campo. Lo que hacen son pañitos de agua tibia, unas pequeñas inversiones y luego eso se queda así, a medias (OctaviodeJesúsOsorio,SecretarioAsocia-ción Verde Horizonte).

• Comoasesordeestacomunidad¿quéhazapren-didodelaAsociaciónVerdeHorizonte?

Que todavía hay muchos problemas internos, existe fal-ta de compromiso en algunos miembros de la Asocia-ción, no se han apropiado de su papel; pero considera-mos que esto es muy normal y que a medida que han venido trabajando juntos las diferencias se han resuelto en el grupo de trabajo. (Juan Fernando Agudelo, ingenie-roagrícola,técnicoadministrativo,funcionario(UDRA)delMunicipio de Medellín).

• ¿Podríacomentarnossobreelproyectodecam-biarlapersonajurídicayfuncionaldelaUMATA,que venia siendo evaluada en el Municipio deMedellín?

El proyecto consiste en crear los Centros Provinciales de Gestión Agropecuaria, en los cuales el municipio des-centraliza la asistencia agropecuaria del campesino y la entrega en este ente, de forma que se financie con la

asistencia técnica agropecuaria, lo que implicaría que los pequeños campesinos no serían favorecidos, porque ellos no cuentan con los medios económicos para su-fragar los costos. Es decir, con las políticas neoliberales del gobierno es un pecado asistir al pequeño agricultor. Se realizaron con los campesinos charlas, exposiciones, talleres, giras a otros departamentos. Es de anotar que los campesinos no comieron cuento y no aceptaron que esto se acabara, y el mismo consejo municipal argumen-tó que no podían ir en contraria de la voz del pueblo. Al contrario se debe robustecer e inyectar mayor pre-supuesto para su funcionamiento. (Gustavo Castañeda, economista,UDRA,MunicipiodeMedellín).

• ¿CuálessonlasprincipalesfalenciasquelevealaAsociación Verde Horizonte para competir en un mercadodebienesyservicios?

Lo primero es que son muy nuevos, pero todo tiene un principio en la vida.

No han consolidado su producción como grupo, están todavía en el montaje, ya hay producto en la etapa de germinación; vamos por el camino que es. Se juntaron, se asociaron, se constituyeron legalmente; se realizó el montaje, se sembró, estamos todavía en la etapa de con-gestión, sigue la etapa de gestión, los auxilios del muni-cipio. Cuando tengan sus cosechas entrarán en la etapa de autogestión, ya se irán solos; pero el estado no los va dejar, les seguiré brindando la asesoría y la transferen-cia tecnológica, además el mercado les dará señales por dónde deben seguir. (Carlos Julián Henao, Director de la UnidaddeDesarrolloRuralAgropecuario(UDRA)Munici-pio de Medellín).

• ¿Consideraquelasistematizacióndelaexperien-cia de la Asociación Verde Horizonte cumple con la visión de la Corporación Universitaria Minuto deDios?

Completamente, es lo que la universidad pretende, en es-pecial al desarrollo de las comunidades más vulnerables. Es a eso a lo que le está apostando la Universidad. (Arge-miro Giraldo, Director de la Facultad de Administración de Empresas, Corporación Universitaria Minuto de Dios).

• ¿Consideraquesutesisdegradoquedabienres-paldadaconestaexperiencia?

Sí, ha sido muy arduo, queremos que esta experiencia sea realmente responsable con la Universidad, con la comunidad y con nosotros mismos, lo cual nos implica mucho más compromiso y trabajo. (Juan Guillermo Vélez, estudiante de la Facultad de Administración de Empresas, Corporación Universitaria Minuto de Dios).

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• ¿Considera que el hecho de ser estudiantes tra-bajadores fue un limitante para llevar a cabo el proyecto?

La premura del tiempo suele ser una debilidad que, apli-cándole un poco de administración en este caso, fue po-sible convertir en fortaleza. Una persona sin obligación y de mejores ingresos económicos tiene otros intereses y quizás no va a sentir motivación por desplazarse a ha-cer un trabajo por la comunidad. (RaúlHernandoOrrego,Estudiante de la Facultad de Administración de Empresas, Corporación Universitaria Minuto de Dios).

Análisis general de las entrevistas

Para poder analizar en forma critica y analítica, partimos de los aportes de los diferentes actores de la experien-cia; con el principio de respectar su ideología, en espe-cial sus posiciones; porque en la sistematización de ex-periencias los actores no son solo informantes durante el proceso, sino que son los que conjuntamente evalúan, aportan a la experiencia y en especial proponen qué se debe implementar hacia un futuro (en la experiencia en curso y en futuras experiencias).

La sistematización de experiencias de Preval–Fidaméri-ca no es muy conocida en el medio, lo que dificulta su elaboración, porque algunos actores creen que es edi-tar la experiencia en el computador, pero cuando se les plantea que se quieren evaluar los momentos de la ex-periencia para aprender de ella, se tornan más dinámi-cos y participativos.

Todos los actores estuvieron de acuerdo en que lo más difícil del proceso fue empezar, y ponerse de acuerdo en grupo sobre cómo iban a trabajar.

Los asesores de la Asociación Verde Horizonte entrevis-tados han notado que existen fricciones en el grupo de trabajo, lo cual es normal en un grupo de vecinos que antes apenas se saludaban y hoy plantean trabajar jun-tos por un mismo ideal. Se le sugiere al grupo de socios que limen esas asperezas y empiecen a visualizar un tra-bajo más basado en planes y programas hacia el futuro.

El trabajo con comunidades vulnerables es muy difícil porque existen muchos conflictos internos en las comu-nidades que no permiten, a veces, desarrollar trabajos en beneficio de ella misma. Entre esas dificultades están:

• Sonreaciosaasociarse.• Existenrencoresenlacomunidadhaciaciertaparte

de ella misma.

• Existe desconfianza por parte de las comunidadeshacia los entes del Estado.

El grupo de sistematización toma la experiencia para evaluarla, pero se debe tener en cuenta que esta, como tal, no ha terminado, como lo hacen ver los socios de la Asociación Verde Horizonte entrevistados; el trabajo de-sarrollado lo que busca es que sea conocido y se vincu-len más actores que puedan llevar a la Asociación Verde Horizonte a apropiarse de una causa, que busca el bien-estar de una comunidad (campesinos del corregimiento de Altavista).

Conclusiones

En la sistematización de la experiencia de la Asociación Verde Horizonte se realizó un diagnóstico que dio pie a convocar nuevamente a todos los actores y a retomar el proceso con unos compromisos más claros hacia el futuro.

Durante el proceso de investigación salen actores que ya han cumplido con su labor, como la Policía Comunita-ria de la Estación Corazón, la cual dio credibilidad y con-fianza en el inicio de la experiencia.

Es de resaltar la vinculación de nuevos actores como:

• La Universidad Nacional de Colombia, sede Mede-llín.

• LaInstituciónUniversitariaEsumer.• ElCanalU.

La sistematización realizada permitió establecer la ve-racidad y efectividad de los procedimientos llevados a término al realizar el proyecto. Los registros obtenidos y sus verificaciones gozan de la transparencia de ser ob-jeto de participación, facultando el proyecto como ente que emana conocimiento convirtiéndolo en fuente de consulta y apoyo a la experiencia, para evitar que otros incurran en los errores encontrados en esta.

Las herramientas empleadas permiten dejar lecturas bien sustentadas que brindan a la postre seguridad al equipo gestor de la sistematización, lo cual fluye hacia el conglomerado del sector sistematizado, permitién-dole continuar sobre esta estructura bien cimentada el crecimiento del proyecto Verde Horizonte. Es decir, esta sistematización garantiza que es posible crecer y en esta tónica erradicar la pobreza.

No. 4465

La Asociación Verde Horizonte queda con un proceso de sistematización y su ejemplo queda como precedente para ser aplicado en alguna otra comunidad a nivel na-cional e internacional.

Es de anotar que se encuentra la Asociación Verde Hori-zonte con grandes deficiencias organizacionales y eco-nómicas; la sistematización recoge toda la experiencia, lo que posibilita que ellos busquen financiamiento en cualquier entidad nacional o internacional, porque van avalados por un trabajo sistemático, reconocido inter-nacionalmente por la buena gestión de sus promotores Preval–Fidamérica.

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Sistema de Gestión del Proceso Curricular para la Institución Universitaria Esumer

Jorge Enrique Gallego Vásquez*

Resumen

Este articulo es resultado de una investigación patrocinada por la Institución Universitaria Esumer para adelantar estudios de doc-torado en ciencias pedagógicas por parte del autor y se concentra en la optimización de la gestión del proceso curricular para pro-gramas de pregrado, partiendo de las necesidades detectadas en el diagnóstico aplicado a la institución y el entorno educativo, al establecer los fundamentos para el trabajo de los colectivos im-plicados en la gestión curricular y su aplicación en los currículos para la formación por ciclos técnico, tecnológico y universitario. A través de la dirección académica los resultados de dicha investi-gación se vienen incorporando en el quehacer institucional para la optimización del proceso docente y su contribución al encargo social institucional: la formación de personas integrales con cono-cimientos, habilidades y valores que les permita transformar la so-ciedad y las empresas en las áreas económico - administrativas.

Palabras clave

Pertinencia de la educación superior, gestión educativa, gestión curricular, ciclos propedéuticos, colectivos didácticos y líderes cu-rriculares.

Abstract

This articulate is turned out from an investigation sponsored by the University Institution Esumer to advance studies of doctorate in pedagogical sciences on the part of the author and one con-

“Las Naciones marchan hacia el término de su grandeza con el mismo paso con que camina la educación”

Simón Bolívar

* Ingeniero de Sistemas con énfasis en software de la Universidad Antonio Nariño, Especialista en Gerencia de Proyecto de la Institución Universitaria Esu-mer, Doctor en Ciencias Pedagógicas de la Universidad de Pinar del Río, Cuba, profesor de cátedra en algunas instituciones universitarias. Actualmente se desempeña como Vicerrector Académico en la Institución Universitaria Minuto de Dios. E-mail: jgallego@esumer.edu.co

centrates in the optimization of the curricular process manage-ment for predegree programs, starting off of the necessities detec-ted in the applied diagnosis for the institution and the educative surroundings, when establishing the foundations for the work of the groups implied in the curricular management and its appli-cation in the curriculums for the formation by cycles technical, technological and university. A traverse of the academic direction the results of this investigation come incorporating in the institu-tional task for the optimization from the educational process and its contribution of institutional the social order: the formation of integral people with knowledge, abilities and values that allow them to transform the society and the companies into the econo-mic – administrative areas.

Key Words

Superior education pertinence, educative management, curricu-lar management, formation cycles, collective didactic and curri-cular leaders.

Introducción

La articulación de las instituciones al mundo globaliza-do va generando nuevas demandas, las cuales requieren a su vez sistemas de gestión del proceso curricular para atender rápidamente los cambios que el acelerado pro-greso de la ciencia y la tecnología impactan a la práctica social, “los requerimientos hacia las instituciones uni-versitarias tradicionales están cambiando rápidamente,

No. 4467

sobre todo en relación a sus perfiles de ingreso y egreso, en el tipo de carreras y orientaciones curriculares, en la formación de investigadores, en su organización y go-bierno” (DIDRIKSSON; 2000).

La gestión del proceso curricular se deja de lado por la incorporación de profesionales de la administración que subordinan la lógica de los procesos formativos a la ló-gica de los procesos administrativos, relegando el papel de los colectivos de docentes y estudiantes. Esta ten-dencia en la gestión del proceso curricular corresponde a la imposición de los llamados currículos tecnocráticos predominantes en países desarrollados como Estados Unidos y en Latinoamérica que se fundamentan en la formación técnica de los individuos para alimentar el aparato productivo, y que desconocen el factor político y social que es inherente al contexto del individuo en su momento histórico. Evidentemente el carácter crítico de la sociedad en desarrollo de los países Latinoamerica-nos ha permeado este modelo curricular de formación, incorporando el análisis histórico cultural contextualiza-do a la educación.

Análisis de contexto y diagnóstico institucional.

En la mayoría de las Instituciones de Educación Superior (IES) la estructura de gestión educativa solo llega hasta el nivel de facultad o unidad académica, departamentos y dirección de programa, representada por una persona a cargo, de tal forma que una estructura de gestión del proceso curricular en los niveles de unidad académica, programa, disciplina y período académico donde parti-cipen los docentes y estudiantes representativamente no se evidencian. La gestión del proceso curricular no se aplica estratégicamente y obedeciendo a un plan de tra-bajo, los currículos se ajustan permanentemente basán-dose en criterios subjetivos de pocas personas carentes de fundamentación pedagógica sin participación de la comunidad educativa.

El afán del gobierno por el crecimiento de la oferta educativa, apoyado por la ley del mercado convirtió a la educación superior en Colombia en un negocio, in-crementando programas para mejorar la cobertura, en detrimento de la calidad.

Hoy, un estado evaluador donde el gobierno actual pre-tende enmendar el daño que se le hizo a la educación durante la década 1992-2002, creó una serie de leyes para garantizar la calidad de la educación superior en Colombia, mediante el registro calificado, las prueba

ECAES y la acreditación. El registro calificado obligato-rio de programas para el cumplimiento de condiciones mínimas de calidad a través del Ministerio de Educación Nacional (MEN); La acreditación de alta calidad de pro-gramas e instituciones contempla la evaluación de la gestión del proceso curricular de manera más exigente, sin embargo su impacto es mínimo puesto que son po-cas las IES que han desarrollado este proceso, a finales del año 2005 el MEN en acto desarrollado en el palacio presidencial condecoró a 50 IES entre ellas Esumer, las cuales habían acreditado al menos un programa, es de-cir el 15% de las 328 IES.

El trabajo de investigación realizado al interior de Esumer entre 2002-2005, permitió el análisis de la situación de la institución frente a la gestión del proceso curricular que se hizo mediante la observación participativa en sesio-nes de grupo con estudiantes, docentes y directivos res-ponsables del proceso de perfeccionamiento curricular para programas existentes y para la creación de nuevos programas, además de la aplicación de una encuesta a los docentes líderes del proceso de perfeccionamiento y desarrollo curricular, quienes fueron seleccionados por cada uno de los directores de unidad académica fun-damentándose en criterios tales como: docentes en su mayoría de tiempo completo y medio tiempo por su dis-ponibilidad para desarrollar el proceso, docentes fami-liarizados con el modelo pedagógico institucional y que han participado en capacitaciones y en el diplomado en pedagogía y didáctica de la educación superior. De un total de 100 docentes con que cuenta la institución se encuestaron 20 docentes que son todos los que parti-cipan en el proceso de perfeccionamiento curricular de programas, disciplinas y asignaturas, de estos el 40% son de tiempo completo, 30% de medio tiempo y 30% de cá-tedra. El concepto de gestión curricular es asociado por el 50% de los docentes encuestados, con las funciones de la dirección: Planeación, organización, regulación y control. En cuanto a qué se gestiona, el 85% de los do-centes coinciden en que la gestión curricular se ejerce sobre los programas, las disciplinas y las asignaturas y que en este proceso deben participar directivos, docen-tes, estudiantes y egresados para el cumplimiento de los objetivos de formación en cada nivel de gestión. Con respecto a la suficiencia de la capacitación recibida y te-niendo en cuenta que todos los docentes encuestados han participado en procesos de capacitación es impor-tante resaltar que el 60% de los docentes manifiestan que la capacitación es insuficiente para ejecutar el per-feccionamiento curricular. En las reuniones orientadas al perfeccionamiento curricular se observa que la media de reuniones entre docentes es de dos reuniones por

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semestre correspondiente al 35% de los encuestados, incluso el 25% nunca se ha reunido para este propósito. Entre el docente y el director de unidad académica la media es de tres reuniones por semestre, observándose una relación unipersonal con el docente en función de su asignatura, sin participación colectiva.

Sobre el tiempo de dedicación individual y grupal al per-feccionamiento curricular, y corroborando los hallazgos de las reuniones con docentes se estableció que el tiem-po de dedicación individual y grupal es en promedio de 30 y 11 horas en el año respectivamente, lo cual resulta insuficiente y demuestra la lentitud con que se desa-rrolla el proceso de perfeccionamiento curricular, con el agravante de que este tiempo de dedicación indivi-dual no es remunerado ni planificado, incluso el tiempo grupal de trabajo no corresponde a un plan anual con cronograma donde las reuniones estén definidas con la suficiente antelación, lo cual genera inasistencia por par-te de los docentes ante compromisos previos y cargas laborales orientadas a las clases, asesorías, evaluación, y otros proyectos institucionales. Por otro lado se observó, en reuniones con estudiantes representantes de grupo, su falta de participación en la gestión del proceso curri-cular, solo de manera independiente entregan a las di-rectivas sus quejas frente al proceso docente educativo y aun cuando se hacen dos reuniones semestrales una con todos los representantes y otra por carrera, no existe la integración de los estudiantes a los colectivos didác-ticos. Adicionalmente la inestabilidad administrativa por los frecuentes cambios de personal, hace que el conoci-miento pedagógico se pierda y los procesos de gestión curricular se hagan más lentos. Ante la problemática los docentes establecen las siguientes propuestas:

1. Acompañamiento de expertos de Esumer2. Capacitaciones y retroalimentación a docentes3. Plan de administración del proceso docente con

base en políticas4. Asignar recursos para el trabajo de los colectivos5. Reuniones de colectivos y comunicación perma-

nentes 6. Más tiempo para coordinaciones7. Propiciar más compromiso y continuidad de do-

centes8. Estimular la producción intelectual9. Manuales que faciliten el entendimiento y aplica-

ción 10. Crear un departamento para liderar el proceso11. Participación de los diferentes estamentos y la em-

presa12. Publicar los alcances de los programas

En síntesis las propuestas de mejoramiento se concen-tran en conformar formalmente como directriz institu-cional los colectivos de trabajo didáctico con base en políticas y planes de trabajo claros apoyados en una estructura administrativa coherente y viable y con re-cursos para garantizar su continuidad, desarrollo, retroa-limentación y capacitación permanente. Los elementos del diagnóstico permiten establecer la existencia de un problema científico-pedagógico que da origen a la fun-damentación del sistema de gestión propuesto y su es-trategia de implantación.

Fundamentos para un sistema de gestión del proceso curricular.

La teoría general de sistemas desde que Ludwing von Bertalanffy la introdujo como conceptualización y me-todología para el tratamiento de problemas científicos, ha sido usada para comprender la realidad de sus varia-bles, componentes y relaciones y, a partir de allí, mode-larlas para su mejoramiento. Un sistema es “un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interde-pendientes, que se relacionan formando un todo unita-rio y complejo” (LOPEZ, ALFREDO; 2005). Las partes del sistema según su funcionalidad son entradas, procesos o salidas, las cuales se retroalimentan en el contexto del sistema. Los sistemas de gestión en una IES tienen como entradas las necesidades del entorno social, que involu-cran información, problemas sociales, organizacionales y personales, talento humano y cultura; de igual forma las salidas que generan son precisamente la satisfacción de esas necesidades que involucran a su vez informa-ción, conocimiento, talento humano y solución a los problemas formulados en las entradas que, para el caso del proceso docente educativo, se conjugan en los egre-sados de sus programas de formación profesional. Los procesos que se desarrollan en un sistema de gestión organizacional “incluyen procesos relativos a la planifi-cación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección” (ISO; 2003; Pág. 4). El sistema de gestión del proceso curricular es, a su vez, un subsistema del sis-tema de gestión educativa institucional de Esumer, de tal suerte que el modelo pedagógico institucional se constituye en carta de navegación para todos los proce-sos formativos de Esumer.

La relación entre el modelo pedagógico institucional (MPI) y el sistema de gestión curricular (SGC) desde el principio de recursividad de la Teoría General de Siste-

No. 4469

mas, convierte el SGC en un objeto sinérgico, que sopor-ta al proceso docente educativo para contribuir al encar-go social institucional declarado en el MPI.

La gestión del proceso curricular aplica la planeación, or-ganización, regulación y control a las etapas de análisis de pertinencia, diseño, adecuación, dinámica y evalua-ción del proceso curricular para volver al análisis de per-tinencia como un círculo virtuoso de perfeccionamiento del currículo y de la dinámica misma del PDE, el análisis de pertinencia en el contexto colombiano surge como necesidad dado el principio de autonomía universitaria que delega en las Instituciones de Educación Superior toda la responsabilidad de la formación de profesiona-les. Se plantea en este trabajo que el proceso curricular es predominantemente objetivo y tecnológico por la aplicación de las teorías que la pedagogía y la didáctica establecen en sus leyes y que se evidencian en cada una de las etapas del proceso curricular, y la gestión del proce-so curricular parte del trabajo didáctico curricular de los colectivos, concepto que se deriva del “trabajo didáctico o metodológico como trabajo de gestión del proceso do-cente educativo”(DIAZ, 1996; Pág. 31). Cuya responsabili-dad recae sobre directivos, docentes y estudiantes.

Las organizaciones sociales productivas, independiente de sus modelos y estructuras administrativas, general-mente desarrollan sus acciones en tres niveles, así:

Estratégico: Gestión de la relación con el entorno y el desarrollo organizacional

Táctico: Administración organizacional de recursos para la sostenibilidad

Operativo: Gestión de procesos básicos para la pro-ducción de bienes y/o servicios

Un equipo es una forma de organización particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talen-to colectivo y la energía de las personas. Esta forma de organización es particularmente útil para alcanzar altos niveles de calidad en la gestión de una institución o em-presa, de allí la importancia del trabajo en equipo para la gestión organizacional, que en el caso particular de las Instituciones de Educación Superior se conforma a partir de los miembros de los estamentos de docentes, egresados y estudiantes interactuando con los directi-vos. La importancia de la estructura de la organización en cualquier tipo de educación, familiar o escolar, es bá-sica, y para Makarenko (1935), tiene un nombre: El colec-tivo. Los objetivos del colectivo están por encima de los objetivos individuales, los equipos tienen conciencia de

su papel y consenso en cuanto a sus acciones y objetivos comunes. En los equipos de trabajo se hacen necesarias las características de ambiente de apoyo y colaboración, claridad del papel de cada miembro y del equipo en su relación con el entorno, metas superiores orientadas a los objetivos globales del equipo y liderazgo adecuado para que, en la relación líder – equipo de trabajo, las ac-ciones definidas en el plan no se detengan.

La gestión curricular por colectivos didácticos requiere la definición de los lineamientos de gestión curricular institucional y la conformación de colectivos de unidad académica, programa, disciplina y período académico.

El colectivo de unidad académica debe ser conformado por el director de unidad académica quien será el líder y los coordinadores de programas de los diferentes ciclos propedéuticos para gestionar la relación que se establece entre cada modelo del profesional técnico, tecnológico y universitario, de allí la importancia de su papel como lí-deres curriculares de los colectivos de programas de for-mación por ciclos, los cuales despliegan las estrategias, convirtiendo los colectivos de programa en los dinamiza-dores para la formación por ciclos propedéuticos donde el objetivo de la profesión en cada uno dinamiza su rela-ción en torno a un mismo objeto de estudio.

Colectivo de programa: en el nivel de Carrera o progra-ma, el trabajo didáctico se orienta de manera sistémica hacia el papel del modelo del profesional en el proceso docente educativo, en relación con las disciplinas y los períodos académicos de formación del ciclo y su rela-ción con demás los ciclos propedéuticos.

Colectivo de disciplina: en el nivel de disciplina el traba-jo didáctico se orienta a responder al tributo al mode-lo del profesional de la disciplina desde la lógica de la ciencia que esta representa, la disciplina docente como componente objetivo del proceso curricular. El nivel de disciplina subordinada al nivel de carrera, se encarga de aportar al logro del objetivo general consignado en el modelo del profesional, a partir de la relación entre la lógica de la disciplina y la lógica de la profesión. Dado que una misma disciplina puede tributar a varias carre-ras, su trabajo didáctico en Esumer será la génesis de los departamentos por áreas de conocimiento.

Colectivo de período académico: Se busca en este nivel garantizar la transformación de la personalidad del estu-diante en su dimensión instructiva, educativa y desarro-lladora. Por esta razón el trabajo didáctico aquí es totali-zador, integrando los criterios y lineamientos del trabajo

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didáctico y curricular del colectivo de unidad académi-ca, de programa y de disciplina, para que la labor do-cente permita la dirección del proceso docente hacia el encargo social de la carrera a través del desarrollo del proceso curricular en sus etapas, más específicamente de adecuación, dinámica y evaluación curricular. En este nivel el objetivo del semestre o período académico es rector del proceso. El equipo de trabajo didáctico que constituye el colectivo de nivel incluye los estudiantes representantes del nivel.

Los colectivos poseen órganos, que se representan en in-dividuos representativos del colectivo, los cuales dirigen la gestión del colectivo y llamamos líderes curriculares.

Líder curricular de Unidad Académica: La unidad académi-ca en la estructura de gestión esta dirigida por el Director quien dentro del sistema despliega las estrategias institu-cionales que desde los órganos de gobierno se definen y lidera el colectivo de unidad académica, para garantizar la integración de los procesos formativos en torno al objeto de estudio de la unidad académica que dirige.

Líder curricular de Programa: Se denomina coordinador de programa, depende en la estructura del director de unidad académica y pertenece al colectivo de unidad académica con el fin de desplegar las acciones estraté-gicas y tácticas hacia el colectivo de programa del ciclo que lidera.

Líder curricular de Disciplina: Se denomina coordina-dor de disciplina, depende en la estructura del coordi-nador de programa y pertenece a dicho colectivo para desplegar las estrategias y acciones hacia el colectivo de disciplina, el cual lidera. Líder curricular de período académico: Se denomina coordinador de nivel, depen-de en la estructura del coordinador de programa y per-tenece a dicho colectivo para desplegar las estrategias y acciones hacia el colectivo de nivel, el cual lidera; debe ser el docente de la asignatura principal integra-dora para garantizar en la gestión del proceso curricu-lar, el logro del objetivo de nivel. Las relaciones entre los colectivos propuestos se presentan a continuación en la grafica 1.

Gráfica 1. Niveles de gestión del proceso curricular

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El encadenamiento como “acción de encadenar proce-sos, actividades, palabras, donde cada cambio apoyan en el anterior y explican el siguiente “(Diccionario.com; 2005) hace referencia en educación a la formación por ciclos propedéuticos y que en este trabajo también se denomina “encadenamiento educativo”. En Colombia solo hasta el año 2003 se comienza a desarrollar el con-cepto, estableciendo una posibilidad de formación por ciclos con salidas parciales al mundo del trabajo, facili-tando además la posibilidad de culminar con un título universitario, lo cual resulta beneficioso para los jóvenes de estratos más bajos en la sociedad.

El SGC que se desprende del MPI de Esumer es un proyec-to social de inclusión, coherente con las necesidades de la sociedad colombiana, teniendo en cuenta que el 49.2% (www.presidencia.gov.co, SNE, 2006), de la población se encuentra en los limites de pobreza y que en Esumer el 62% (CRUZ, MARY; 2005) de la población estudiantil se concentra en los estratos uno, dos y tres que correspon-den a las clases Baja 1%, media baja 16% y media 45% respectivamente, en las cuales las condiciones socio eco-nómicas son difíciles, generando deserción estudiantil.

La implantación de una innovación en cualquier tipo de organización social requiere de la capacitación de las personas implicadas en dicha innovación. La gestión organizacional tiene como clave fundamental para su desarrollo la capacitación del talento humano; desde la mirada de la gestión del conocimiento organizacional, las organizaciones debe saber lo que saben sobre sus procesos, productos, servicios, personal y de cómo com-binar estos elementos para el logro de los objetivos or-ganizacionales. Una innovación, tal como es el caso del sistema de gestión del proceso curricular que el presen-te trabajo propone, implica la capacitación de los direc-tivos, docentes y estudiantes para apropiar y ejecutar la estrategia de gestión del proceso curricular de tal mane-ra que el conocimiento requerido sea incorporado en los miembros de los colectivos didácticos para la puesta en marcha del sistema de gestión del proceso curricular.

El sistema de gestión curricular se subordina al modelo pedagógico institucional y la formación por ciclos pro-pedéuticos relaciona los colectivos sinergicamente en torno al mismo objeto de trabajo, pero con diferentes campos, modos y esferas de actuación, según los niveles de intervención y profundización. Los ciclos propedéuti-cos facilitan a las personas desarrollar su proceso de for-mación en la educación superior indistintamente de su condición socio económica, por tanto son incluyentes, para el contexto de un país en vía de desarrollo, y tributa

a la solución de la entropía en el sistema educativo Co-lombiano, dado el carácter terminal y discriminatorio de los programas técnicos y tecnológicos tradicionales.

Estrategia para la introducción del sistema de ges-tión del proceso curricular.

La estrategia es una proyección de la metodología para la optimización del proceso de gestión curricular, tiene en su estructura un objetivo estratégico y acciones que se planifican para su introducción en la institución universi-taria Esumer. Una estrategia es una línea de acción cons-ciente para la aplicación del conocimiento científico a la solución de problemas prácticos que permitan la trans-formación de un objeto en función del sujeto que lo usa, es una manifestación concreta de la gestión tecnológica.

El objetivo estratégico es la implantación exitosa del sistema de gestión del proceso curricular para Esumer en los programas de pregrado. Dada la complejidad del sistema para su aplicación se define una estrategia ge-neral que se llamará “Estrategia de gestión del proceso curricular” la cual se compone de 4 acciones estratégicas específicas: así:

Acción 1 - para establecer el equilibrio entre la dimen-sión administrativa y didáctica del proceso curricular mediante el trabajo didáctico de los colectivos.

Acción 2 - para establecer la relación sistémica entre el Modelo Pedagógico Institucional y el Sistema de Gestión del Proceso Curricular mediante el perfecciona-miento y desarrollo curricular.

Acción 3 - para determinar las políticas institucionales de formación por ciclos propedéuticos mediante el en-cadenamiento educativo.

Acción 4 - para dinamizar la relación entre los colecti-vos que integran el sistema de gestión del proceso cu-rricular mediante un proyecto capacitación que permita su introducción en la institución universitaria Esumer.

Estrategias Específicas:

1. Trabajo didáctico de los colectivos y líderes curri-culares.

Para la optimización de la gestión del proceso cu-rricular con la participación de directivos, docentes, estudiantes y demás actores mediante el trabajo di-dáctico en el nivel de unidad académica, programa o carrera, disciplina y período académico.

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2. Estrategia de perfeccionamiento y desarrollo cu-rricular.

Para la socialización de un documento institucional que sirva de orientación para la gestión de las eta-pas del proceso curricular con énfasis en el diseño, el cual contenga las pautas generales, estructura, componentes y relaciones necesarias para el diseño de programas de ciclos propedéuticos, programas, disciplinas y asignaturas.

3. Encadenamiento educativo para la formación por ciclos propedéuticos.

Para integrar y fortalecer los programas de forma-ción en torno a las áreas en las cuales la institución tiene tradición y reconocimiento, mediante la forma-ción por ciclos propedéuticos, implementando un encadenamiento educativo que permita a los estu-diantes transitar por el sistema educativo vinculán-dose al mundo del trabajo desde el primer ciclo de formación técnica.

4. Proyectodecapacitacióndedirectivos,docentesy estudiantes.

Los directivos, docentes, estudiantes y demás actores de la fundación educativa Esumer estarán en capa-cidad de gestionar los procesos curriculares en los que intervienen para la implementación del sistema desde el perfeccionamiento curricular de la forma-ción por ciclos propedéuticos y a través del trabajo didáctico curricular.

La aplicación de los componentes del sistema de ges-tión del proceso curricular, se sometió parcialmente a validación a través de los procesos de registro calificado y acreditación de programas en los cuales la institución incursionó a partir del año 2002, cuando inició el pro-ceso de auto evaluación con fines de acreditación. Las cuatro carreras tecnológicas de Esumer, Comercio Inter-nacional, Mercadeo, Administración y Sistemas fueron sometidas a perfeccionamiento curricular, que dio como resultado nuevos currículos con la fundamentación científico pedagógica que el sistema propone a partir del modelo del profesional, disciplinas docentes y mi-cro currículos. Gracias a los procesos de acreditación y al cambio de carácter académico se precipitó la necesidad de ofrecer a los egresados de las diferentes tecnologías el ciclo profesional universitario sobre el cual se inició el diseño curricular a partir del mes de marzo del año 2005, y su ejecución con registro calificado a partir del segun-do semestre del 2005. En el año 2004 se hizo el proceso para registro calificado de Tecnología en Sistemas de Información, cuya experiencia permitió su aplicación a la creación de nuevos programas y fue así como la pro-blemática de desarrollo institucional, en la cual hasta el año 2004 y después de 12 años en Esumer no se había creado ningún programa nuevo generando un estanca-miento se superó al iniciar el proceso de registro califica-do de 5 programas nuevos aprobados en el 2005 y 2006, 4 de los cuales ya están en funcionamiento.

La grafica siguiente es un diagrama de contexto del sis-tema de gestión curricular.

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CONCLUSIONES

• Laoptimizacióndelprocesodegestióncurricular,esun círculo virtuoso de perfeccionamiento del currí-culo, que se da como parte de un proceso histórico cultural, cuya dinámica y desarrollo es el reflejo de la capacidad de gestión de los colectivos que lo di-rigen, en un sistema donde la capacitación perma-nente genera un clima didáctico favorable para su implantación en Esumer.

• La relación sinérgica entre los colectivos por ciclospropedéuticos configura un proyecto educativo glo-bal de pregrado que integra cada ciclo como proyec-tos educativos específicos e interdependientes para la formación de profesionales en los niveles técnico, tecnológico y universitario, donde el colectivo de programa tecnológico guía el proceso en Esumer dada su experiencia y afianzamiento.

• Lagestióncurricularensusetapasdeanálisisdeper-tinencia, diseño, adecuación, dinámica y evaluación, mediante la interacción de los colectivos y líderes curriculares en los niveles de institución, unidad aca-démica, carreras, disciplina y período académico, in-fluye decisivamente en el mejoramiento del proceso docente educativo de Esumer en el contexto colom-biano.

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Concepción Pedagógica del Proceso de Formación Laboral para los Estudiantes de la Carrera Tecnología en Comercio Internacional de Esumer

Giovanny Cardona Montoya*

Resumen

Luego de un análisis en el que se revisó la experiencia de semes-tres de práctica en programas del área económico-administrativa y se estudiaron otras tendencias de formación laboral, se propone configurar una nueva concepción pedagógica del proceso de for-mación laboral y una estrategia para su implementación.

Para fundamentar la concepción pedagógica se recurrió a bases científicas derivadas de la teoría de los procesos conscientes para la gestión curricular, del enfoque histórico-cultural para el aná-lisis de los procesos de aprendizaje del individuo y, por último, a las concepciones sobre tejido y capital social para comprender el reracionamiento entre las empresas y las universidades.

La concepción pedagógica toma como eje de sus métodos, el dialéctico, el cual permite construir su componente cognitivo y su estructura metodológica a la vez que resuelve el problema de las relaciones teoría-práctica y universidad-empresa.

Palabras clave

Método dialéctico, formación laboral, capital social, relación uni-versidad-empresa, práctica laboral.

Abstract

After an analysis, in which it was checked, the experience of the se-mestrial traineeship in the economical-administrative area where

* Doctor en Ciencias Pedagógicas de la Universidad de Pinar del Río, Cuba. Economista y Máster en Relaciones Económicas Internacionales de la Universidad Estatal de Kiev, (Ucrania). Es Máster en Política y Economía Internacional de la Universidad Externado de Colombia. Realizó el Diplomado en Integración Económica, de la Universidad de Barcelona España. Actualmente se desempeña como Director del Proceso Docente de la Institución Universitaria Esumer. E-mail: gcardona@esumer.edu.co

it was studied other experiences and tendencies of labor forma-tion; it is proposed to configure a new pedagogical conception of the labor formation process and the implementation of a strate-gy for the educational technology of International Commerce at ESUMER.

To set up the pedagogical conception, it was appealed to the scientific bases as a result from the theory of the consistent pro-cesses of the curricular management, from the historic-cultural for the analysis of the learning processes of each individual, and finally the plans of the social-capital concepts to reach the rela-tionship between enterprises and universities.

The pedagogical concepts takes as its axis of methods the dia-lectic which allows to build up its cognitive component and me-thodological structure and at the same time it solves the problem of the relationship among theory, traineeship, university and en-terprise.

Key words

Dialectical method, labor formation, social capital, relationship university-enterprise-labor traineeship.

Introducción

En la búsqueda de definiciones sobre proceso de forma-ción laboral, se encontró que esta categoría posee varias acepciones, entre las cuales se destacan Formación La-boral en el Programa de las Naciones Unidas para el De-

No. 4475

sarrollo, Concepción Pedagógica en la UNESCO, Forma-ción en Competencias Laborales de la OIT, Tipología del PDE en Cuba, o como Práctica Profesional en Colombia.

La educación superior pretende que la persona aprenda a trabajar desde la escuela y, para ello, el método de las ciencias debe convertirse en el método de enseñar, de aprender y de trabajar. Para el materialismo dialéctico, la secuencia de formación del hombre para el trabajo es: práctica – teoría – práctica y en la actualidad, la activi-dad laboral del hombre es cada vez más sistematizada, más organizada, más científica, por lo tanto la formación laboral es también investigativa, formadora en métodos para la solución de problemas, para la construcción de soluciones y para la innovación.

1. Algunas experiencias y tendencias del proceso de formación laboral en la educación superior a nivel internacional y en Colombia

A continuación reseñaremos aspectos clave y diferen-ciadores de algunas de las experiencias y tendencias más reconocidas en materia de formación laboral:

• Lasfacultadesdemedicina.Delagestióncurricularen los programas de medicina se destacan: la defini-ción de una tipología de prácticas laborales para la apropiación del método clínico, compuesta por Pase de Visita, Consulta Externa, Guardia Médica, Atención Médico-quirúrgica y Discusión y Diagnóstico; la vin-culación curricular de hospitales al proceso de for-mación laboral, el fortalecimiento de la formación en valores de solidaridad y compromiso social a través de la atención a pacientes, especialmente de bajos recursos, y la utilización de simuladores para el acer-camiento gradual a la vida laboral.

• El modelo de la formación dual. Este modelo tienedos vertientes: las casas familiares rurales francesas y sistema de formación dual alemán. La primera pro-pone, en lugar de aprendizaje en el aula y trabajo en la empresa, un sistema de formación continua en la discontinuidad del tipo de actividad. Los problemas concretos que surgen en el trabajo se constituyen en objetivo didáctico. La metodología es de apren-dizaje por acción, su carácter es heurístico inductivo y se desarrolla en cuatro fases: observación de la rea-lidad, realización de análisis crítico, aplicación en la realidad y comprobación de lo experimentado. Sus

objetivos son favorecer el arraigo del joven al trabajo y mejorar las condiciones de producción.

La segunda vertiente pretende acercar al estudiante al mundo real de su profesión desde que ingresa a la universidad, a través de la cooperación con empresas industriales. Su objetivo es brindar complementación práctica al aprendizaje teórico. En este caso, el proceso de formación profesional es un sistema de funciones que se centra en el mercado laboral: función de adqui-sición, función de construcción, función de la selección, etc. El modelo de formación dual ha logrado extenderse por varios países de Latinoamérica, incluido Colombia, destacándose la experiencia Argentina de vincular em-presarios al proceso de diseño curricular.

• La formación laboralenelsistemaeducativocuba-no. Las carreras del área económico-administrativa en Cuba tienen un diseño curricular que establece unas relaciones dialécticas entre teoría y práctica. Un papel fundamental juegan las empresas en este proceso a través de las Unidades Docentes, las cuales permiten la intervención de los estudiantes con fines curriculares, resolviendo problemas productivos a la vez que se forman.

• Los semestres de práctica en Colombia. Son activi-dades formativas que se desarrollan en las empresas durante un período académico al final de la carrera y que buscan permitir que el estudiante ponga en práctica los conocimientos académicos adquiridos. Estos semestres se caracterizan por no tener preci-sión en sus objetivos y porque el empresario no tie-ne una clara conciencia de su rol formador, a pesar de que es actor fundamental tanto del desarrollo como de la evaluación del proceso. En síntesis, el semestre de práctica:

• Nopartedeunadefinicióncurriculardesucompo-nente cognitivo, ya que el problema se define empí-ricamente y no desde el currículo.

• Notieneunmétodopropuestodesdeelcurrículoy,en consecuencia, el empresario define el modo en que el estudiante intervendrá sobre los problemas de la empresa.

• Noposeeunmétodoevaluativopredeterminado,yaque la ausencia de una formulación previa del pro-blema, el objeto y el objetivo, hace que la evaluación asuma un carácter más subjetivo.

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2. El semestre de práctica en la tecnología en Comercio Internacional de Esumer: resultados de un diagnóstico

Con el fin de verificar la calidad y pertinencia del semes-tre de práctica que desarrollaban los estudiantes de la tecnología de Comercio Internacional de Esumer, se realizó un trabajo de campo que incluyó tres activida-des: una encuesta a la totalidad de los estudiantes de semestre de práctica durante cuatro períodos académi-cos, una encuesta a los empresarios cooperadores del mismo período y una sesión de grupo con los docen-tes que acompañaban a los estudiantes en calidad de asesores de prácticas. La primera fue aplicada a todos los estudiantes que realizaron práctica integrada en una empresa en los años 2001 y 2002.

Con las dos encuestas y la sesión de grupo con los docen-tes-asesores se buscaba conocer la satisfacción de los es-tudiantes con la práctica, su pertinencia, el tipo de activi-dades que se realizaban en ella y la calidad del proceso de acompañamiento por parte de docentes y empresarios. Del trabajo de campo realizado se obtuvieron las conclu-siones que sintetizamos de la siguiente manera:

• El91%delosestudiantesconsideranquelaprácticarealizada tenía relación con el ejercicio de su profe-sión. En el caso de los empresarios, la satisfacción fue del 100%, a pesar de que el 9% de los estudiantes había manifestado que la práctica no les aportó a su formación profesional.

• Las actividades prácticas que realizaron los estu-diantes están distribuidas de una manera dispersa, (trámites de importaciones o de exportaciones, 40%; logística, 14%; investigación de mercados internacio-nales, 10%; gestión administrativa de comercio exte-rior, 20%, y otras actividades, 16%.

• El 80% de los estudiantes considera que hubo unbuen acompañamiento por parte del empresario para el desempeño de la práctica. Sin embargo, los asesores destacan que el cooperador no comprende su condición de facilitador del aprendizaje y ve al es-tudiante como un empleado nuevo.

En síntesis, a pesar de que la evaluación del semestre de práctica en la tecnología Comercio Internacional de Esu-mer mostró logros en este proceso, también se detectó que desde la gestión del currículo se hallan falencias tales como la falta de planeación curricular, la imposi-

bilidad de practicar de manera integral el modo de ac-tuación profesional, la ausencia de una articulación de los componentes académico, investigativo y laboral; la ineficiencia de las labores de seguimiento y evaluación para verificar el grado de apropiación de habilidades y la falta de preparación por parte de los empresarios para acompañar el aprendizaje.

Lo anterior nos llevó a buscar bases científicas para fun-damentar una propuesta de formación laboral que re-cogiera las tendencias mundiales, y buscara subsanar las falencias del semestre de práctica como estrategia de formación laboral.

3. Bases teóricas para fundamentar una concepción pedagógica del proceso de formación laboral

3.1Elenfoquehistórico-culturalysuaportealaformación laboral.

Para articular el enfoque histórico-cultural a los estu-dios sobre los procesos de aprendizaje, se debe tener en cuenta que aquel pone en el centro del análisis a los procesos sociales como factores fundamentales del de-sarrollo del hombre. Según este enfoque, sólo los seres humanos pueden transformar el medio para sus propios fines, lo que se logra a través de los procesos psicológi-cos superiores, los cuales consisten en la interiorización de las prácticas sociales. Lo anterior significa que las experiencias culturales no emanan simplemente desde afuera, sino que lo hacen según el nivel de desarrollo psíquico del individuo. La interacción entre el individuo y su medio circundante se debe entender como un pro-ceso dialéctico en el cual el cambio cognoscitivo es el resultado de utilizar los instrumentos culturales en las interrelaciones sociales y de interiorizar y transformar éstas mentalmente. La interiorización consiste en la re-construcción interna de una operación externa, así, por ejemplo, el desarrollo de habilidades profesionales se verifica a través de la demostración de que se es capaz de reconstruir mentalmente una operación que se reali-za con el entorno.

Para Vigotsky, el lenguaje, a diferencia de otras herra-mientas, no sólo ayuda a transformar el entorno social sino que, a la vez, incide en la propia transformación psi-cológica del sujeto. Por lo tanto, en Así, el modelo actual de prácticas, donde la comunicación entre el empresario y los estudiantes no responde a guiones curriculares, no produce los mismos efectos sobre el desarrollo psíquico

No. 4477

del estudiante que si existiera el direccionamiento des-de el currículo.

En la explicación del aprendizaje que hace Vigotsky y del papel de las herramientas mediáticas, un lugar prepon-derante juega la Zona de Desarrollo Próximo (ZDP). El aprendizaje autónomo es limitado, pero la capacidad de aprendizaje del estudiante es mayor si se colocan anda-miajes para avanzar en el aprendizaje. La ZDP se define como la distancia entre el nivel real de desarrollo, deter-minado por la capacidad de resolver de manera inde-pendiente problemas, y el nivel de desarrollo posible, el cual aumenta con el apoyo de tutores. La ZDP coloca a la cooperación con otras personas como eje del desarrollo. En el comienzo del proceso de aprendizaje, el tutor hace gran parte del trabajo pero, gradualmente, se le delega esta responsabilidad al alumno. El tutor va desplazando el andamiaje para que el estudiante avance hacia nive-les superiores de aprendizaje.

3.2 Las teorías sobre tejido social.

El tejido social es la real dinámica de la convivencia entre los integrantes de una comunidad, y para su desarrollo se debe fortalecer el capital social. Este último es el con-junto de instituciones, normas y vínculos que permiten la acción social colectiva. El capital social involucra una amplia variedad de beneficios que van desde la confian-za, la reciprocidad y la información, hasta la cooperación en comunidad; éste genera valor para la gente que está asociada a él. Para tener desarrollo no es suficiente po-seer recursos materiales, sino que es necesario también un conjunto de relaciones sólidas entre los empresarios y los trabajadores, entre las empresas, el sector educati-vo y el Estado, y entre el conjunto general de individuos de una sociedad y sus instituciones.

De otro lado está el concepto de capital humano, o sea, la inversión en educación y capacitación para elevar la productividad de las empresas y para mejorar los ingre-sos futuros de las personas. El capital humano se crea a través de la formación de personas para desarrollar en ellos capacidades y habilidades, mientras que el capital social existe en las relaciones entre individuos e institu-ciones, siendo la confianza su mayor manifestación. Es-tas dos definiciones se relacionan en la medida en que se comprende que las instituciones educativas efectiva-mente forman el capital humano que requiere la socie-dad, esto es, los individuos y demás organizaciones de-ben confiar en la idoneidad del sistema educativo para formar el recurso que se requiere para el desarrollo.

3.3 La didáctica y el proceso docente educativo

En nuestro trabajo se asume la didáctica como una cien-cia social en constante evolución, la cual estudia el Pro-ceso Docente-Educativo (PDE) como un todo y desagre-gado en sus componentes. Moldea sus características y estructuras de acuerdo al contexto socioeconómico e histórico-cultural que lo envuelve. La formación en la educación superior implica el desarrollo de actividades académicas, investigativas y laborales, cuya integración dialéctica es necesaria para el ejercicio profesional. En éste, las actividades existen de manera integrada ya que se fundamenta en el conocimiento científico, mientras que aporta nuevas experiencias empíricas al desarrollo de la misma ciencia. La estructura de los currículos di-ferencia contenidos tanto de carácter integrador como derivador. Los contenidos derivadores se asocian al co-nocimiento disciplinar, mientras que los integradores se materializan en las disciplinas integradoras, las cuales se estructuran a partir del ejercicio profesional.

La Disciplina Principal Integradora (DPI) es un compo-nente del currículo que se organiza de acuerdo a las par-ticularidades del ejercicio profesional. Por esencia es in-terdisciplinaria puesto que apunta a integrar el proceso formativo centrándose en lo investigativo y lo laboral, y pretendiendo preparar al estudiante para la apropiación del modo de actuación profesional. La DPI se caracteriza por ser práctica, por conectar al estudiante con los pro-blemas de la sociedad de manera real o simulada, inte-grando conocimientos de diversas disciplinas.

La formación laboral es la síntesis de los procesos forma-tivos. En ella se materializa todo el saber que el hombre ha acumulado: sus valores, los métodos, el conocimiento científico y el conocimiento tecnológico. La formación laboral es una educación que prepara al individuo para cambiar su entorno, transformándose, a la vez, a sí mis-mo. En la formación laboral son indispensables los cono-cimientos técnicos que aportan instrumentos para po-tenciar la capacidad transformadora de los individuos; y los conocimientos científicos que permiten hacer una lectura objetiva de las realidades para lograr las trans-formaciones deseadas. Hoy, la vida laboral es más siste-matizada y científica, por ello la formación investigativa también prepara para el mundo del trabajo.

Ante esta realidad, el método, entendido como “el cami-no para llegar a algo”, es un elemento diferenciador de la DPI con respecto a las demás disciplinas del plan de estudios. En la formación laboral se involucran diversos

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métodos, pero se privilegia el problémico y el investiga-tivo con una connotación creativa. En consecuencia, los medios y las formas también cambian: las aulas tradicio-nales pasan a un segundo plano para ser remplazadas por los espacios de la empresa, las aulas virtuales o los laboratorios de simulación. Las guías de trabajo son fun-damentales para el trabajo independiente del estudian-te; se combinan actividades de lectura con pasantías y labores prácticas.

4. Fundamentos para una concepción pedagógica del Proceso de Formación Laboral de los estudiantes de la carrera Tecnología en Comercio internacional de Esumer

Se entiende por concepción pedagógica, un sistema de ideas científicas lógicamente organizadas para estruc-turar y gestionar el proceso de formación laboral de los estudiantes con pertinencia y eficiencia, atendiendo a unos componentes y principios que le son inherentes. La concepción pedagógica del proceso de formación laboral que aquí se propone tiene los siguientes compo-nentes: el cognitivo, definido a partir de la secuenciación del modo general de actuación profesional; y la estruc-tura metodológica para su desarrollo. A la concepción pedagógica le son inherentes tres principios que guían

la construcción y desarrollo del proceso de formación laboral (ver gráfico 2).

4.1 El componente cognitivo del Proceso de Forma-ción Laboral

Para definir el componente cognitivo partimos del Modo de Actuación Profesional (MAP), categoría que permite explicar el desempeño laboral de un egresado en su vida profesional. El MAP se puede dividir, a través de una secuenciación lógica, en actividades, acciones y operaciones que, integradas, conforman el proceso de formación laboral. Para construir el componente cog-nitivo del proceso de formación laboral se realizan los siguientes pasos:

• SecuenciacióndelMAPenactividadesintegrales,

• Divisióndelasactividadesintegralesenacciones,

• Desagregacióndelossistemasdeoperacionesnece-sarios para materializar las acciones derivadas de las actividades integrales,

• DefinicióndelosobjetivosdenivelparaapropiarelMAP, empezando en el último nivel, el más integral, y terminando en el primero.

Gráfico 2

No. 4479

Gráfico 3

• Estructuracióndelosmódulosintegradoresdecadasemestre.

La definición de actividades, acciones y operaciones es vital, tanto para el diseño del plan de estudios a partir del MAP (derivación), como para el desarrollo gradual del programa (integración) por parte de los docentes. La se-cuenciación del MAP se lleva al plan de estudios a través de los módulos integradores y de los objetivos de nivel.

La definición del objetivo del nivel es un insumo fun-damental para determinar la ubicación lógica de las asignaturas en el plan de estudios. El objetivo de nivel es, esencialmente, el mismo del módulo integrador. El objetivo de nivel es la aspiración máxima de un período académico (nivel o semestre) y cumple el rol de integrar como un sistema a las actividades de las asignaturas de-rivadoras con las del módulo integrador y con las extra-curriculares. Los módulos integradores son estructuras didácticas que poseen todos los componentes del PDE, son de carácter interdisciplinario, se distribuyen a través de toda la carrera, se construyen con principios deriva-dos de la teoría de la actividad y su contenido se define a partir de la secuenciación del MAP.

Los módulos integradores y los objetivos de nivel, son los ejes estructurales del proceso de formación laboral y a la vez son los polos que conectan a éste con las activi-dades académicas e investigativas.

La planeación de un módulo integrador se puede hacer a partir de la abstracción de un conjunto de operaciones que realizará el estudiante en el marco de su formación, y cuya integración permita el logro de los objetivos de la acción que es objeto de la asignatura. Los pasos orga-nizados (operaciones) son la interacción del estudiante con el objeto de estudio y su interiorización. La apropia-ción gradual de la esencia de estas operaciones prepara al estudiante para el dominio de la acción integradora, cuyo objetivo explica el desarrollo de un tema o de un módulo, y la apropiación de la respectiva habilidad.

4.2 Estructura metodológica para el desarrollo del Proceso de Formación Laboral.

La estructura metodológica que se propone debe ana-lizarse en dos dimensiones: la dimensión del nivel o de semestre y la de la carrera. La estructura metodológica en el nivel se caracteriza por su concepción dialéctica, la cual se centra en una dinámica en espiral que denomi-namos Círculo Virtuoso y que consiste en un esquema de aprendizaje que confronta teoría con práctica y for-mación con producción, en una evolución gradual que gira alrededor del sistema de habilidades del módulo integrador, de modo que, al superar una primera habili-dad, el estudiante se prepara para iniciar un nuevo ciclo de nivel superior alrededor de una segunda habilidad (ver gráfico 3).

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Apoyados en el enfoque histórico-cultural, el círculo virtuoso divide sus pasos en tres fases: reflexión, apro-piación y acción. La reflexión es la fase en la que el es-tudiante tiene un contacto directo con los objetos externos: la teoría y el objeto a ser intervenido. La apro-piación es aquella fase en la que el estudiante interiori-za, hace abstracción del contraste entre lo teórico y lo real, analiza lo empírico fundamentado en lo científico, y comienza, mentalmente, a construir la solución del problema. La acción es posterior e implica que, de los procesos internos de la psiquis, pasamos a la interacción sobre el objeto externo para transformarlo. Cada una de estas fases implica el contacto del estudiante con sus tutores: el docente y el empresario. En la primera fase, aquellos le aportan el problema a resolver y la guía para abordarlo desde lo teórico, en la segunda fase, a través de las mesas de trabajo, los tutores le acompañan en la interiorización del objeto, y en la tercera, participan en la construcción de la solución, a la vez que verifican la apropiación de la habilidad. A través de la carrera, el carácter cíclico del proceso de formación laboral se visualiza en etapas graduales, las cuales se desarrollan de acuerdo al nivel de crecimiento profesional del estudiante. El estudiante pasa de la si-mulación a la intervención en la solución de problemas tácticos y operativos empresariales, para terminar solu-cionando problemas estratégicos, teniendo que recurrir más significativamente en esta última etapa al método investigativo.

La simulación permite el desarrollo de habilidades la-borales e investigativas ya que el estudiante resuelve si-tuaciones reales que han sido sistematizadas de manera pedagógica para cumplir objetivos formativos. La siste-matización de casos reales para luego ser estudiados y nuevamente resueltos en un proceso de simulación se puede entender como actividad laboral en la medi-da que no parcela la realidad, sino que la explica en su totalidad. La diferencia es que la grafica recurriendo al método de la ciencia para ello. Para fortalecer el carácter laboral de la simulación se implementan las pasantías de observación.

La intervención en problemas tácticos y operativos de las empresas se da a través del acercamiento del estu-diante a la realidad a través de las Unidades Docentes Productivas (UDP). Estas son pequeñas empresas que hacen parte de programas de desarrollo regional y que permiten la participación de estudiantes y docentes en

procesos de intervención para la solución de sus proble-mas administrativos o productivos. La institución pone al servicio de la UDP el currículo en toda su dimensión, con todos sus componentes, principios y relaciones. El hilo conductor de este proceso es la articulación entre el problema empresarial y el problema formativo, esto es, la concatenación entre la aspiración productiva y los objetivos formativos; para ello el empresario debe tener claro su rol como partícipe de un proceso formativo.

Intervención en problemas estratégicos empresariales. En esta fase se enfatiza en la innovación y la creatividad, promoviendo el emprendimiento y la creación de em-presas. El carácter innovador de esta etapa y el nivel de madurez de los estudiantes permiten que la formación laboral se pueda desarrollar, incluso, con proyectos de creación de empresas que tengan los mismos estudian-tes o proyectos de internacionalización de otras empre-sas existentes.

4.3 Principios de la concepción pedagógica del pro-ceso de formación laboral.

Los principios de la concepción pedagógica del proceso de formación laboral que se propone son los postulados que guían el desarrollo del proceso de formación labo-ral. En la propuesta se reconocen tres principios, a saber:La relación dialéctica teoría-práctica-teoría. Las relacio-nes entre teoría y práctica tienen dos dimensiones en el modelo de formación laboral: al interior del módulo integrador y entre éste y las asignaturas derivadoras.

En la primera dimensión está la dinámica curricular del módulo integrador, la cual es fundamentalmente labo-ral, se materializa en las fases de un ciclo en las cuales el estudiante pasa de los fundamentos teóricos (tesis) a la contemplación de la realidad (antítesis) para luego con-trastar teoría y realidad, y en esa dinámica construir una nueva realidad (síntesis) al problema que se interviene.

Este principio también se manifiesta cuando la teoría y la práctica se encuentran a través de la comunicación entre docente y empresario, y entre estos y el estudian-te. El empresario aporta una vivencia empírica que se confronta con la mirada fundamentada del docente. La contradicción se resuelve en la formación del estudian-te. Por último, se reconoce una connotación dialéctica a la relación entre el módulo integrador y las asignaturas derivadoras, utilizando como nodo integrador el objeti-vo de nivel (ver gráfico 4).

No. 4481

Gráfico 4

La gradualidad en el proceso de formación laboral. El proceso de apropiación del objeto de la profesión por parte de un estudiante debe ser gradual, acorde a la madurez profesional que va adquiriendo a través de la carrera. El estudiante tiene una capacidad limitada de aprendizaje autónomo, pero puede aprender en niveles superiores si dispone de “andamiajes” que le permitan

desplazarse. La complejidad de los instrumentos de apoyo y el grado de autonomía de los estudiantes van en incremento, en una espiral de crecimiento profesio-nal que les permite avanzar a realidades más complejas y realizar labores de mayor responsabilidad e impacto productivo (ver gráfico 5).

Gráfico 5 Gradualidad en el acercamiento a la vida profesional a través del proceso de formación laboral en la carrera

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Formación en valores a través de la relación universidad-empresa. La concepción pedagógica del proceso de for-mación laboral se finca en el principio de la articulación entre la responsabilidad de la sociedad en la formación de sus recursos humanos y la responsabilidad de la academia en la solución de los problemas sociales. Este vínculo implica una aproximación a los problemas coti-dianos de las microempresas y las pequeñas y medianas empresas y a los retos del desarrollo social de la región, pero con una mirada que combina perfil profesional y compromiso social. Este principio plantea que se esti-mulan valores de compromiso social si los estudiantes participan en la búsqueda de soluciones a los proble-mas de las mipymes.

5. Estrategia para implementar el proceso de formación laboral en la Tecnología de Comercio Internacional de Esumer

Para empezar, es relevante aclarar que en esta investi-gación se define estrategia como una propuesta de di-reccionamiento de un proceso o proyecto a partir de la comprensión profunda de sus fundamentos teóricos y de implementación, del análisis del entorno que lo ro-dea y del conocimiento de los pilares que caracterizan a otros similares que se han desarrollado a través de la historia. La estrategia que se presenta se compone de tres acciones: el diseño del componente laboral en la Tecnología Comercio Internacional, el plan de capaci-tación para docentes e inducción para empresarios, y la fundamentación de alianzas de formación productiva entre las empresas y la Universidad para el desarrollo del proceso de formación laboral.

5.1 Diseño del componente laboral de la carrera Para ello se realizan los siguientes pasos:

• Actualización del modelo de profesional. Se realizauna investigación que involucra el estudio prospec-tivo de las tendencias del sector y el análisis de im-pacto y pertinencia de los egresados en el medio. El estudio prospectivo permite detectar los factores de cambio que dinamizan el sector y su entorno en-dógeno y exógeno, en el largo plazo. El estudio de impacto y pertinencia mide el nivel de aceptación laboral de los tecnólogos, los nuevos requerimientos en materia de habilidades que se hacen desde el sec-tor y las insuficiencias en materia de formación por parte de éstos.

• Definición y secuenciación del Modo de ActuaciónProfesional. Este paso consiste en la caracterización de todo el proceso de gestión de exportaciones e importaciones y su despliegue secuencial a partir de la lógica con la que se desarrollan. Para ello, los empresarios, guiados por asesores metodológicos, ayudan a desagregar el MAP en sus componentes, tanto desde el punto de vista de etapas cronológicas como desde la lógica de niveles de responsabilidad (gráfico 6).

• Definición de los objetivos de nivel. El tercer pasoinvolucra directamente a los docentes de la Unidad Académica, particularmente aquellos que hacen par-te del colectivo del área del ejercicio de la profesión, al coordinador del programa y al asesor metodoló-gico. Para esto, se tienen en cuenta el objeto de la profesión, la secuenciación del Modo de Actuación Profesional y las operaciones que son invariantes en las acciones de exportación e importación.

Gráfica 6 Definición y estructuración de los módulos integradores de la carrera.

El sistema de módulos se despliega, a través de toda la carrera, recogiendo en cada nivel los logros obtenidos en el anterior y fundamentando para abordar el siguien-te. Los módulos de los primeros niveles preparan al estu-diante para el manejo de operaciones esenciales en las acciones de exportaciones e importaciones; los interme-dios permiten la apropiación de habilidades asociadas a la gestión táctica del comercio exterior y los de los se-mestres superiores preparan para el manejo estratégico de las exportaciones y las importaciones.

No. 4483

5.2 Propuesta de inducción y capacitación para do-centes y empresarios.

La concepción pedagógica del proceso de formación laboral requiere un personal docente habilitado para cumplir sus funciones como tutores del aprendizaje la-boral de sus estudiantes. Para ello, y ante el hecho que la formación laboral en los semestres de práctica se asumía empíricamente, se hace necesario preparar a docentes y empresarios para que acompañen conscientemente al estudiante.

Capacitación de docentes-tutores. Los docentes-tutores de los módulos integradores deben conocer la propues-ta institucional de formación laboral, dominar su con-cepción pedagógica y el modelo de profesional de la ca-rrera en la que intervienen. Por lo tanto, la capacitación debe permitirles comprender la concepción pedagógi-ca del proceso de formación laboral, apropiar el modelo de profesional de la carrera y desarrollar la habilidad de liderar el proceso de formación laboral a través del mé-todo Círculo Virtuoso Formativo.

Inducción a empresarios para participar en el proceso de formación laboral. Es necesario que el empresario vea la dimensión desarrolladora del currículo, esto es, un currí-culo que, además de formar profesionales, coadyuva di-rectamente a la solución de problemas empresariales. La inducción debe dar clara visión de las etapas a vivir y de las responsabilidades que asumirá el empresario como apoyo al proceso de formación laboral. Por lo tanto es clave que, además de la concepción pedagógica como un todo, el empresario se apropie de las particularida-des del Círculo Virtuoso Formativo y del papel que en ellas juegan los problemas empresariales y las mesas de trabajo en las que interactúan con los estudiantes y los docentes.

5.3 Fundamentación de alianzas para una producción formativa

Frente a la propuesta de la implementación de una con-cepción pedagógica del proceso de formación laboral es necesario que la relación con el sector empresarial sea de largo plazo, organizada de modo lógico a partir de los objetivos de formación establecidos en el currí-culo, que reconozca claramente el papel formativo de docentes y empresarios y que impacte directamente los procesos de comercio internacional de las organizacio-nes a través de la dinámica de la formación laboral. Estas relaciones las denominamos de producción formativa y buscan que el componente laboral se desarrolle en una

dinámica de trabajo-estudio que, a la par de los logros empresariales esperados, permita alcanzar los objetivos de aprendizaje definidos desde el currículo.

• Debido a que es necesario vincular grupos signifi-cativos de empresas, se propone establecer alianzas con el sector público y con ONG gremiales para que, a partir de programas de desarrollo regional y secto-rial, se pueda garantizar una cantera de problemas que puedan ser intervenidos a partir de un proceso de formación laboral. Las alianzas deben establecer unos procedimientos para garantizar que se logren los objetivos de las empresas y los de la Universidad.

6. Conclusiones de la tesis

La comprensión del contexto es fundamental para de-sarrollar un proceso de formación laboral. La existencia de ciertas formas de propiedad o la vinculación del Es-tado al tema educativo son relevantes para que un pro-ceso formativo tome una u otra dirección. El proceso de formación laboral en Colombia se ha desarrollado en el marco de una relación marginal y comercial entre las empresas y la universidad; dicha relación ha sido direc-cionada por el mercado y en consecuencia se ha traduci-do en intercambios de egresados por empleos, sin lograr una vinculación consiente de la empresa a la formación de su futuro recurso humano.

El semestre de práctica ha sido durante años la estrategia más coherente de formación laboral en las carreras del área económico-administrativa. Sin embargo, aunque esta estrategia ha acercado al estudiante a la vida em-presarial, la realidad ha probado que este acercamiento ha estado desconectado de objetivos curriculares, aisla-do de las actividades académicas e investigativas y ha sido empírico en su acompañamiento y evaluación por parte de los empresarios.

En consecuencia, una concepción pedagógica de la for-mación laboral debe ser una propuesta que busque re-plantear la relación universidad - empresa, de tal modo que, a partir de una reconstrucción del tejido socia, se logre una conexión integral entre los objetivos de la formación laboral y las necesidades productivas de las empresas.

Dicha concepción pedagógica y su estrategia de im-plementación debe reconocer el carácter específico de la formación laboral, en la cual el estudiante asume un papel protagónico, no sólo como persona que aprende

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sino que también interviene sobre el objeto de la pro-fesión. Ello requiere que se generen los andamiajes de apoyo que permitan que el estudiante avance, a través de su módulo y a través de la carrera, hacia la apropia-ción del modo de actuación profesional.

Las posibilidades de implementación de la concepción pedagógica propuesta dependen del reconocimiento del carácter dialéctico de la relación universidad-em-presa. El método dialéctico no sólo permite explicar la estructura y evolución de la formación laboral, sino que, además, es referente para formular el componente cog-nitivo de los módulos integradores y las estructuras me-todológicas para su abordaje en el plano horizontal y en el vertical de la carrera.

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No. 4485

Política de publicaciones en la Revista Mercatec

Los autores de artículos, ensayos e informes de investi-gaciones para publicar en la Revista Mercatec, la Revista Institucional de Esumer, deberán considerar las siguien-tes directrices, definidas por el Comité Editorial, con el fin de procurar la calidad de esta publicación que busca hacer un aporte académico y científico, principalmente, en el tema económico-administrativo, investigativo y de pedagogía y didáctica, así como dar a conocer la Institu-ción y su filosofía.

1. CONDICIONES GENERALES

Los autores deben remitir sus artículos al Área de Co-municaciones de Esumer, al Correo Electrónico: comu-nicaciones@esumer.edu.co. Se requiere que los artículos sean enviados en días hábiles y que se adjunte un archi-vo adicional donde se indique la siguiente información:

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Naturaleza del artículo. Se debe especificar si el artí-culo es producto de una investigación, tesis de grado, ensayo o reseña crítica. Si es resultado de una investiga-ción se debe indicar título del proyecto, entidad que lo financió, la fecha en que se realizó, el código de registro, el procedimiento seguido y la validez del mismo, confia-bilidad de la información y de los resultados. Así mismo,

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El resumen se redacta en tercera persona y en tiempo presente. Debe presentar la pregunta que responde el texto, el marco o perspectiva teórica asumida, la meto-dología empleada, las conclusiones, las líneas futuras de investigación y las aportaciones del trabajo.

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2. TEMÁTICA Y PRESENTACIÓN:

Los artículos deben enfocarse en temas relacionados con los programas académicos (Mercadeo, Administra-ción, Finanzas, Logística, Comercio Internacional y Ge-rencia), o con tópicos que complementen a los mismos en sus dimensiones docente, investigativa o extensionis-ta, tales como líneas de investigación, esfuerzos investi-gativos, proyectos, así como en diferentes aspectos con-cernientes a la educación y al desarrollo social y cultural, los cuales se soportarán en el análisis de situaciones de actualidad, de investigaciones o producción intelectual de los docentes, estudiantes, egresados e invitados es-peciales, entre otros.

2.1. Notas a pie de página: Se emplearán sólo para ha-cer aclaraciones o aportar datos adicionales; no se em-plean para referencias bibliográficas.

2.2. Referencias bibliográficas: Se incluyen en el texto y se efectuarán con el sistema parentético (apellido, año, pag. ), por ejemplo (Arango, 2005, p. 23).

2.3. Citación de referencias bibliográficas: la Revista Mercatec utiliza las normas ISO con apoyo en las normas APA. Éstas deben ir al final del artículo, en orden alfabéti-co, con el siguiente formato:

Libros: APELLIDO, Nombre. Título. Edición. Ciudad. Edi-torial, año. No. de páginas.

NOTARIO, Ángel. Investigación Científica en las Institu-cionesdeEducaciónSuperior.1ªed. Medellín,Esumer,2004. 257 p.

Ensayos dentro de compilaciones: APELLIDO, Nom-bre. “Título del ensayo”. En: Nombre Apellido (compila-dores), Título del libro. Ciudad, rango de páginas citado. Editorial, fecha. Serie.

SILVA, Gabriel. “Carlos Lleras y Misael Pastrana: la refor-ma del Estado y desmonte del Frente Nacional”. En: Nue-va Historia de Colombia. Bogotá, tomo II, pp. 237 – 262. Planeta, 2001. 11 tomos.

TORRES, Eugenio. “Funciones empresariales, cambio ins-titucional y desarrollo económico”. En: Dávila de Gueva-ra, Carlos (comp.), Empresas y Empresarios en la Historia de Colombia. Siglos XIX-XX. Bogotá, pp. 5 – 32. Norma, 2003. 2 Tomos.

Artículos de revistas: APELLIDO, Nombre. “Título del artículo”. Nombre de la revista, Ciudad, volumen (y/o nú-mero), rango de páginas citado. Fecha.

CARDONA, Giovanny; CARDONA, David y GRANADOS, Hernando. (2005). “Estudio prospectivo: La educación superior en Colombia en la encrucijada”. MERCATEC, Me-dellín, pp. 34-41. Noviembre de 2005.

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3. EVALUACIÓN

Los artículos recibidos serán remitidos al Comité Edito-rial, el cual tomará la decisión de enviarlos al Comité de Publicaciones, el que asignará evaluadores para la eva-luación del artículo, según criterios y formato para este efecto. Con base en la evaluación de los pares, se decidi-rá su publicación.

Se privilegiarán artículos que: 1. Sean producto de re-flexiones teóricas; 2. Sean resultado de investigaciones empíricas desarrolladas a partir de referentes teóricos que las oriente. 3. Sean revisiones críticas o compendia-doras sobre el estado del arte o el desarrollo de la temá-tica sobre la que versa el artículo. y 4. Que tengan rigor conceptual y metodológico en su campo.

Al hacer entrega de un artículo, el autor está aceptando los procedimientos emanados del Comité Editorial, del Comité de Publicaciones y de las directrices instituciona-les para evaluación y publicación del mismo. Igualmen-te, transfiere los derechos de autor a la Revista Mercatec, para su publicación en versión impresa o electrónica. Los autores de los artículos serán responsables de sus opiniones y no comprometerán la filosofía institucional.

4. ESTRUCTURA DEL ARTÍCULO

La presentación de los textos debe responder a la si-guiente estructura:

1. Titulo del artículo, debe ser claro, preciso e informati-vo.

2. Nombre del autor o autores en minúscula.

3. Breve reseña del autor (Títulos académicos, afiliación institucional, publicaciones).

4. Resumen en español y en inglés (abstract), de máxi-mo 150 palabras a doble espacio.

5. Palabras clave (En español e inglés).

6. Introducción.

7. Desarrollo.

8. Notas de pie de página (con fin aclaratorio o exten-sivo) y Referencias (bibliográficas) de carácter paren-tético: (Arango, 2005, p. 23) según lo estipulado.

9. Los cuadros, figuras, gráficos se enumeran consecuti-vamente y deber ir insertos en el texto en la coloca-ción que corresponde a la concepción y construcción del texto por parte del autor. Deben constituir una imagen inmodificable. (jpg, tif, gif, png u otro formato de imagen).

10. Las fotografías deben ir insertas en el texto en la co-locación que se quiere por parte del autor. También se deben anexar de modo independiente (extratex-to), los archivos digitalizados de las fotografías.

11. Cada cuadro o figura se acompañará de una leyenda que describa claramente el material presentado. Los cuadros, las figuras y las fotografías deben ser origi-nales del autor (es). Si son modificaciones o repro-ducciones de otro artículo o material, es necesario acompañar el permiso del editor correspondiente o en caso de que no existan restricciones a la libertad de uso, expresarlo de modo explícito.

12. Conclusiones

13. Bibliografía

Medellín, enero de 2006

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