sistemas viables

7/23/2019 Sistemas Viables

1/15

JCOL Pgina 1

Teora de Sistemas

El Modelo de Sistema Viable

1. CONCEPTOS BSICOS DE LA CIBERNTICA

La Ciberntica es una parte de la Teora de Sistemas que en sus comienzos era laciencia del control y la comunicacin en los animales y las mquinas,segn Norbert Wiener (1948). Sin embargo, casi desde sus orgenes, la Ciberntica haabarcado campos muy distintos, entre ellos el de la organizacin.

Beer (1974, p.13) propone una nueva definicin: Ciberntica es la ciencia de laorganizacin efectiva, definicin ms acorde con sus trabajos relativos al modelo delsistema viable, que est principalmente elaborado pensando en la gestin deempresas.

1.1 Variedad y ley de Ashby

La variedad es un concepto central dentro de la ciberntica, sobre todo en lasaplicaciones conceptuales, en las que es necesario formalizar ciertas nociones intuitivasacerca de los sistemas. La variedad es un concepto paralelo al de complejidad, perocon un significado ms restringido:

CUADRO 1. DEFINICIN DE VARIEDAD Y LEY DE LA VARIEDAD REQUERIDA

La variedad es una medida de la complejidad de un sistema, definida como el nmerode sus estados posibles.La variedad slo puede absorberse con variedad.

Un sistema se puede caracterizar por muchos parmetros. As, hay sistemas queinteresa categorizar segn sus salidas, otros, segn las entradas o segn los procesosque desarrollen para pasar de un estado a otro. En la definicin anterior, los estadosdel sistema son el nmero de configuraciones posibles que puede asumir.

Un pndulo y el conjunto de fuerzas que actan sobre l forman un sistema. Si sloconsideramos una fuerza, los posibles estados del sistema son: en reposo (la fuerza noacta) o en movimiento (movimiento armnico siguiendo la direccin de la fuerza). Lavariedad de este sistema son esos dos estados. Si, en cambio, hay muchas fuerzasactuando sobre el pndulo desde diferentes direcciones, los posibles estados sonmuchos ms, la variedad ha crecido (si hay diez fuerzas actuando y consideramos quelas fuerzas actan o no actan, el nmero de estados posibles es ahora 1.024).

La variedad nos da una medida de lo difcil que es controlar un sistema y adems

cuantifica de alguna manera esa dificultad. Supongamos un coche teledirigido. Estejuguete puede considerarse como un sistema caracterizado por su movimiento, y,simplificndolo al mximo, consideraremos que el coche se mueve a la izquierda o a laderecha o adelante o atrs. El sistema regulador ser el mando a distancia con el quelo dirigimos. Este mando habr de recoger necesariamente toda la capacidad demovimiento del coche en las cuatro direcciones, ya que si no lo hiciera as, nuestrocontrol sobre l no sera adecuado, por ejemplo no se podra manejar si slotuviramos un control para la derecha y para la izquierda. Y de la misma forma, el


2/15

JCOL Pgina 2

control ha de reflejar nicamente las capacidades de lo que se quiere controlar, unmando para hacer volar el coche sera innecesario, dado que ste no puede volar.

Esta es una forma de ver intuitivamente la relacin que debe haber entre lasvariedades de un sistema regulado y su sistema regulador. Ashby formaliz estarelacin cuando enunci la ley que lleva su nombre, ley que tambin se conoce comode la Variedad Requerida.

El dispositivo regulador puede considerarse como otro sistema, que tendr suvariedad propia. Esta ley nos dice que si la variedad del sistema regulador no estequilibrada con la variedad del sistema regulado no se podr alcanzar la estabilidad. Enel ejemplo anterior, si la variedad del sistema regulador (el mando a distancia) no esigual a la del sistema regulado (el coche) pueden suceder dos cosas, que el coche nose pueda dirigir completamente (la variedad del coche es mayor que la variedad delmando) o que dirigirlo sea innecesariamente complicado (la variedad del mando esmayor que la variedad del coche).

En el ejemplo del pndulo, el sistema regulador puede ser un conjunto de resortesque compensan el movimiento del pndulo para mantenerlo en la posicin deequilibrio. Si slo disponemos de dos resortes slo podremos compensar dos fuerzas,pero si sobre el pndulo actan ms de dos nunca podremos llevarlo a la posicin de

equilibrio.Ahora bien, el desequilibrio entre las variedades de los sistemas regulado yregulador es algo comn y esto no implica que los sistemas sean ingobernables (y porlo tanto inestables).

2.Reductores y Amplificadores de Variedad

Cuando se intenta regular el comportamiento de un sistema se utiliza, salvo encasos triviales, un sistema regulador ms pequeo, de menor variedad. Dado estedesequilibrio inicial en el balance de variedades, las nicas dos formas de igualarlas esamplificar la variedad del sistema regulador para que sea comparable a la del sistemaregulado o, viceversa, reducir la variedad del sistema regulado para que se adapte a ladel sistema regulador.

Si tomamos el ejemplo de una compaa de seguros (Beer, 1974, p. 23), siendosta el sistema regulador y los clientes el sistema regulado, se puede ver claramentecmo existe un desequilibrio entre sus variedades. La compaa de seguros no puedepretender disponer de un plan de seguros para cada caso particular (al menos no a uncoste razonable). Este problema lo soluciona la compaa de seguros reduciendo lavariedad de sus planes y ofreciendo por consiguiente un conjunto limitado de tipos deplizas a sus clientes. Es decir, a pesar de la diversidad (variedad) de los individuos, sehace que cada necesidad particular se amolde a un nmero reducido de casos msgenerales, se supone que conveniente para la gestin de la empresa aseguradora.

Como ejemplo de amplificador de variedad puede tomarse el caso de los grandesalmacenes. En stos es impensable reducir la variedad de los clientes ofrecindolesnicamente una gama muy limitada de productos (mismas tallas, mismos colores...);por el contrario, se trata de amplificar la variedad de la tienda para poder satisfacer lasnecesidades diversificadas de los clientes y hacerlo con una eficiencia adecuada. Paraello se dispone de varios departamentos (que ofrecen diversos artculos con una gamams o menos extensa de estilos y tallas) y de varios dependientes por cada uno deestos departamentos (que permiten atender a los clientes en un tiempo aceptable)(Beer, 1974, p. 24).


3/15

JCOL Pgina 3

Se pueden dar muchos ms ejemplos de amplificadores y y de reductores devariedad extrados de la vida diaria, horarios de medios de transporte, libros de texto,tipos de cuentas bancarias o la misma declaracin de la renta. En todos los casos,estos dispositivos trabajan en dos sentidos, reducen y amplifican, todo depende de enqu lado nos encontremos. La hacienda pblica, por poner un ejemplo, obliga a loscontribuyentes a reducir su variedad y ajustarse a unos parmetros establecidos de

impuestos y desgravaciones, pero al mismo tiempo este conjunto de normas favorecea los servicios de Hacienda al facilitar el trabajo de sus inspectores, quienes, gracias aellas, pueden abarcar ms contribuyentes. tica y socialmente es discutible que debaser as, pero cibernticamente es lo que ocurre.

En las organizaciones, este equilibrio es muy importante y es una de las principalesconsecuencias del Sistema Viable, como veremos ms adelante. Para que laorganizacin funcione correctamente, la variedad ha de estar equilibrada, y si esto nosucede, aparecen situaciones de inestabilidad.

3 Sistemas viables

Para Beer, instituciones como el hogar, la escuela, las ciudades, las empresas, lasregiones o los pases no son nicamente entidades ms o menos abstractas que

reconocemos y a las que les damos un nombre. Son sistemas dinmicos ysupervivientes (Beer, 1974, p. 3).

Evidentemente son sistemas, porque se componen de varias partesinterrelacionadas, son dinmicos porque estn en continua evolucin, y sonsupervivientes, porque en caso contrario no existiran. Al identificar la estructurasistmica del mundo se le puede analizar desde el punto de vista de los sistemas yestudiar su estabilidad, tal y como hace Beer.

Sin extendernos demasiado en sus planteamientos, Beer propone que estossistemas son inestables debido a defectos en su organizacin. La razn para susupervivencia es la adaptacin. Muchas de estas instituciones nacieron hace mucho

tiempo, pensadas para enfrentarse a una variedad determinada, cuando esa variedadha aumentado se produce la inestabilidad de la que hablbamos en apartadosanteriores.

En esta situacin se desequilibran y su tiempo de relajacin (tiempo que demoranen volver a recuperar la posicin de equilibrio) no es el adecuado. La adaptacin queha permitido sobrevivir a estas organizaciones ha consistido en construir ms ymayores reductores de variedad, lo que les ha privado de flexibilidad. Un mecanismocaracterstico es el aumento de burocracia, en parte justificada en que para poderabarcar la creciente variedad de la sociedad se imponen normas cada vez ms rgidas,normas que al mismo tiempo acaban destruyendo la estabilidad al disminuir lacapacidad de reaccin de la organizacin.

El fracaso de las instituciones se debe a que no cumplen las leyes de la organizacinefectiva, es decir, van en contra de los postulados de la ciberntica,segn Beer y Ashby y las herramientas disponibles para solucionar estosproblemas se interpretan de forma errnea. En resumidas cuentas, estas herramientasson, siempre segn Beer, los ordenadores, las telecomunicaciones y las tcnicas de laciberntica, y deben utilizarse para redisear las instituciones y trabajar con ellas deforma totalmente diferente.


4/15

JCOL Pgina 4

Una de las tcnicas de la ciberntica que permitira realizar esta tarea es el Modelodel Sistema Viable propuesto por Beer. A travs de l se intenta conseguir la viabilidadde las organizaciones, es decir, dotarlas de la capacidad de mantener una existenciaseparada y de la posibilidad de sobrevivir en un determinado entorno.

3. EL SISTEMA VIABLE

El modelo de sistema viable es un modelo ciberntico para el diseo y el diagnsticode organizaciones humanas. Su aplicacin ms inmediata es al diseo de empresas,aunque tambin se ha aplicado al diseo de estructuras econmicas de pases enteros.Los principios bsicos de partida son, fundamentalmente, los que se han visto en losapartados anteriores, ms el hecho de que el sistema resultante ha de ser recursivo.

Esto ltimo significa que el modelo propuesto se contiene a s mismo, es decir, esdescomponible en varios niveles que presentan la misma estructura que el nivel departida y, por lo mismo, cada nivel es englobable en sistemas viables de ordensuperior que, de nuevo, son estructuralmente idnticos. Este concepto matemtico dela recursividad es central en todo el desarrollo y es una de las grandes ventajas delmodelo. Presenta el problema lgico de localizar el nivel en el que se est trabajando y

no confundirlo con elementos de nivel superior o inferior. Para solucionar esto setrabaja considerando de forma jerrquica tres niveles a un tiempo, el nivel intermedioes el que nos interesa en un momento dado, el nivel superior ser su entorno y losniveles inferiores los elementos de que se compone el sistema que nos interesa. Paraestudiar el nivel superior se considera el intermedio como componente bsico y setoma un nivel por encima del que ahora nos interesa como entorno en el que se va atrabajar. Esto se ver mejor a medida que desarrollemos ejemplos al explicar elmodelo.

3.Entorno, Operacin y Gestin

Entorno, Operacin y Gestin son las tres entidades bsicas a considerar en todo

sistema viable. El entorno es todo lo que es externo al sistema y le es relevante. Parauna empresa, el entorno es el sector econmico en el que se encuentra, los factoressociales que la condicionan, las circunstancias econmicas y polticas que la rodean,etc.

El trmino 'operacin' representa todas las actividades que producen el sistema y ledan su significado. En una empresa de fabricacin de ordenadores, pongamos porcaso, las operaciones pueden ser la construccin de las tarjetas, el ensamblado de lasdiferentes partes, el control de calidad y el marketing. Cada una de estas operacionespuede constituir un sistema viable en s misma (de ah la recursividad del modelo), enla empresa de ordenadores del ejemplo, la operacin de producir monitores para losordenadores es una actividad separable de las dems que incluso se puede contratarexternamente.

La gestin representa todas las actividades de direccin necesarias para hacer

funcionar el sistema. A diferencia de lo que sucede con las operaciones, la gestin nose puede considerar como un sistema viable, pues no tiene capacidad de existencia ens misma. Como un parmetro intuitivo para determinar si una actividad es viable,podemos decir que lo ser si es contratable externamente (comparar el ejemplo de lafabricacin de monitores para ordenador con la actividad de dirigir una cadena demontaje, por ejemplo).

En la figura B.1. se muestra cmo se relacionan entre s. Esta relacin no esdiferente a la relacin establecida entre los sistemas regulador y regulado y aqutambin se ha de cumplir la ley de la variedad requerida.


5/15

JCOL Pgina 5

Figura B.1. Elementos de un sistema organizativo.

La gestin, por su parte, no puede atender a todos los pequeos detallesconcernientes a las diferentes operaciones que se llevan a cabo en el sistema, necesitaatenuar la variedad de stas para poder abarcarlas. Por la misma razn, tiene queamplificar su propia variedad para que las decisiones sean efectivas y alcancen a todaslas operaciones.

Lo mismo sucede entre el entorno y las operaciones. Es impensable que lasoperaciones generen la diversidad necesaria para interactuar con el entorno (ver elejemplo de la compaa de seguros al hablar de los reductores y amplificadores devariedad) y tampoco pueden absorber toda la variedad de ste; necesita, pues, de unreductor y un amplificador de variedad. La situacin es la que se representa en lafigura B.2.

Entre el entorno, las operaciones y la gestin se establecen, de esta forma, unaserie de canales de informacin encargados de mantener la conectividad necesariaentre ellos, conectividad que adems tiene la propiedad de ser adaptativa merced a losreductores y amplificadores utilizados.

Un ltimo concepto que conviene resaltar en este apartado es el de transductor.Cada vez que se intenta adaptar la variedad entre dos de las entidades mencionadasse necesita traducir la informacin relevante para hacerla inteligible. La variedad degestin ha de traducirse en informacin que las operaciones puedan entender, y esto,que parece obvio, se olvida con frecuencia en la actividad empresarial, generandoproblemas de descoordinacin al no entenderse unas partes de la organizacin conotras pese a la existencia de un flujo adecuado de informacin entre ellas.


6/15

JCOL Pgina 6

Figura B.2. Amplificadores y reductores de variedad.

3. Principios de OrganizacinCon estos cuatro principios se intenta regular el funcionamiento de los canales de

informacin establecidos entre el entorno, las operaciones y la gestin.

CUADRO B.2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN

Primer principio. La variedad de gestin, operacin y entorno, distribuida dentro deun sistema institucional, tiende a igualarse. El modelo ha de reflejar este principio, conun coste mnimo de dinero y de personas.

Segundo principio. Los cuatro canales bidireccionales que llevan informacin entre

las unidades de gestin, entorno y operacin deben, en un momento dado, tenermayor capacidad de transmisin de una cantidad de informacin relativa a una ciertavariedad que la capacidad de generacin de variedad que tenga el sistema generadoren ese momento.

Tercer principio. Dondequiera que haya un canal con informacin, cada vez quecruza una frontera, ha de ser transducido; la variedad del transductor ha de ser, almenos, equivalente a la del canal.

Cuarto principio. La operacin de los tres principios anteriores debe mantenersecclicamente a travs del tiempo, sin interrupciones.


7/15

JCOL Pgina 7

3.3 Funcin de Implementacin

La funcin de implementacin se corresponde con el sistema 1 del modelo viablepropuesto por Beer. Para construirla, es necesario, en primer lugar, establecer laidentidad de la organizacin, nombrar el sistema sobre el que se va a trabajar. Laforma de nombrar el sistema es la que se utiliza en la Metodologa de Sistemas

Blandos , es decir, se identifica la organizacin relevante a travs de la definicin delas principales transformaciones que se llevan a cabo.

Nombrar el sistema es elegir un punto de vista, seleccionar una forma de ver losprocesos que se realizan en la organizacin, El problema est en elegir el nombre queproporciona la menor complejidad posible y que adems recoge el verdadero sentidode la organizacin. Es curioso comprobar cmo dentro de una misma empresacoexisten varios 'nombres del sistema', varias identidades corporativas que puedenincluso ser contradictorias.

Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la organizacin,actividades que se pueden clasificar como sigue:

Actividades Tecnolgicas: Actividades destinadas a construir los productoso servicios que constituyen la razn de ser de la organizacin.

Actividades Reguladoras: Actividades de administracin y apoyo a lasactividades anteriores.

A su vez, las actividades tecnolgicas pueden subdividirse en dos categoras:primarias y no primarias. Son primarias cuando se realizan dentro de la propiaorganizacin y no primarias cuando se subcontratan. Esta distribucin es una decisinque toma la propia empresa en funcin de sus intereses.

Veamos un caso prctico. En una empresa dedicada a la fabricacin de tarjetas paraordenadores personales un ejemplo de actividad tecnolgica es el diseo de lastarjetas. Ese diseo es el que da identidad a la organizacin, que se distingue de otraspor ofrecer unas tarjetas de determinadas caractersticas y prestaciones. Se hadecidido que la labor de diseo no puede sacarse fuera de la organizacin(subcontratarse) sin perder la identidad de sta, por eso es una actividad primaria. Porsu parte, la fabricacin de los circuitos impresos sobre los que se montan las tarjetasser una actividad primaria si la organizacin asume esa actividad y la realiza ellamisma. Ser una actividad tecnolgica pero no primaria si de ella se encarga otraorganizacin.

Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen engestin, operacin y entorno. Estas actividades primarias van a ser los sistemas queintentaremos hacer viables dentro de la organizacin y que a su vez serndescomponibles en otros subsistemas modelables de forma similar.

Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles

estructurales en los que se subdividen, buscando siempre un balance en la complejidadque abarque cada nivel (a no ser que interese introducir anomalas en esa distribucinde complejidad). En el ejemplo anterior, establecer estos niveles es localizar losprocesos equivalentes, segn unos parmetros ms o menos arbitrarios (tiempo,dinero, especializacin...), necesarios para realizar la actividad tecnolgica. Yadems, desglosar cada actividad primaria en varios procesos, de nuevo conservandoun balance adecuado de complejidad. No sera adecuado, por ejemplo, situar al mismonivel el control de calidad como actividad completa y el proceso de etiquetado de laplaca.


8/15

JCOL Pgina 8

Figura B.3. Funcin de implementacin.

Despus de todo esto se pasa al estudio y diseo de los mecanismos de regulacinque establecen la relacin entre las operaciones y la gestin.

3.4 Coordinacin

Entre la operacin y la gestin de cada actividad primaria existe un proceso deregulacin de la primera por parte de la segunda a travs de planes, procedimientos,programas, requisitos, etc. Esto es lo que se denomina centro regulador y es elencargado de amplificar la variedad de los gestores y atenuar la variedad de lasoperaciones. Este centro es vital, como veremos ms adelante, para garantizar laestabilidad del conjunto. De esta forma, la funcin de implementacin queda comomuestra la figura B.3.

En la figura B.4 aparecen las operaciones interconectadas entre s. Esto es lgicoteniendo en cuenta que forman parte de un proceso completo. En el ejemplo de lafabricacin de tarjetas para PCs, es claro que deben existir canales de comunicacinentre las diferentes operaciones para que la organizacin funcione eficientemente. Estomismo es lo que representan las interacciones entre los entornos, que no sontotalmente independientes entre s por razones obvias.

La existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades. Supongamosque la fabricacin de tarjetas se ha dividido en tres actividades primarias: diseo delas tarjetas, montaje y control de calidad. Cada una de estas actividades acta sobresu entorno y realiza las operaciones pertinentes. Diseo y Control de Calidadimpondrn una serie de normas a Montaje que, evidentemente, intentar tomar encuenta estas normas. Al estar interconectadas las operaciones y los entornos, las

variaciones en una actividad repercuten en los entornos y operaciones de las dems. Aladaptarse Montaje a las peticiones de Control y Diseo, produce perturbaciones questos detectan y a las que se intentan adaptar. Pero, al mismo tiempo, Montaje realizasus propias peticiones a Control y Diseo, que tambin intercambian exigencias entres. El resultado es que cada actividad se est intentando adaptar continuamente sinque nadie consiga ajustarse del todo. Esto es una oscilacin en el sistema, que debeevitarse.


9/15

JCOL Pgina 9

Figura B.4. Centros reguladores como adaptadores de variedad.

Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del sistema 2, oCoordinacin, cuya misin es proporcionar canales de comunicacin comunes y con elmismo lenguaje para todas las actividades primarias. En una cadena de produccincomo la del ejemplo que estamos utilizando, un sistema de coordinacin puede ser elcontrol de produccin. Otros formas de coordinacin son reunionesinterdepartamentales, protocolos, o formularios de comunicacin normalizados. Elsistema aparece ahora como muestra la figura B.5.

3.5 Seguimiento

En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la posibilidad derealizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un canal alternativo deinformacin, que permita realizar un seguimiento adecuado de lo que est sucediendo.Este canal no se utilizara constantemente, sino de forma espordica, dado querepresenta un acceso directo a la variedad generada por las operaciones y uncortocircuito de la cadena natural de mando, algo que siempre origina problemas. Estees el sistema 3, o de Seguimiento.

Ejemplo de este modo de funcionamiento son auditoras de gestin, informes sobreel funcionamiento de un determinado departamento, estudios sobre la efectivautilizacin de unas determinadas mquinas, etc. Todo este tipo de informaciones

proporciona al directivo una visin ms directa y completa de lo que est sucediendoen la organizacin, pero no se pueden utilizar continuamente, pues perderanefectividad. El sistema aparece ahora como se muestra en la figura B.6.


10/15

JCOL Pgina 10

Figura B.5. Coordinacin de gestin como dispositivo antioscilaciones.

Figura B.6. Seguimiento de las operaciones como fuente adicional de control.

3.6 Poltica, Inteligencia y Control.


11/15

JCOL Pgina 11

En la figura B.6 destaca el hecho de que no hay ninguna conexin entre la gestinde las diversas actividades primarias y la gestin de orden superior. Estos canales decomunicacin existen efectivamente y dependen de lo que en la misma figura aparecebajo el epgrafe de 'alta direccin'.

La interaccin entre la direccin general, por as decirla, y la gestin de cadaactividad primaria se lleva a cabo a travs de tres canales: Contabilidad, Negociacin

de Recursos y Requisitos Legales y Corporativos.

Figura B.7. Canales verticales de mando.

A travs de estos canales se transmite la informacin necesaria para la normal

operacin de las diferentes actividades. Tambin aqu debe cumplirse la ley de laVariedad Requerida y estos tres canales son reductores de variedad. La contabilidad,porque es una forma de reducir la informacin financiera de cada actividad y hacerlaasimilable al nivel superior. Los requisitos legales y corporativos, porque son normasfiltradas por el nivel superior para hacerlas asumibles por los niveles inferiores. Y lanegociacin de recursos, porque a travs de ella las actividades participan de losobjetivos corporativos y la organizacin asume las necesidades de cada actividad.

La labor fundamental de la direccin de nivel superior es dirigir el funcionamiento dela organizacin. Para ello necesita una forma de interactuar con la organizacin mismay otra para interactuar con el entorno.

Para actuar sobre la organizacin est el sistema 3, o Control. A este dispositivotambin se le denomina filtro O (de organizacin) (Espejo, 1983). Aqu es dondetienen su origen los sistemas 2 y 3*, de Coordinacin y Seguimiento, respectivamente,pues no cabe duda de que son formas de interaccin con la organizacin.

Para actuar sobre el entorno est el sistema 4, o Inteligencia, tambin llamado filtroE (de entorno) (Espejo, 1983). A travs de l, la organizacin percibe lo que le esrelevante del entorno y as poder actuar en consecuencia.


12/15

JCOL Pgina 12

Control e Inteligencia deben estar debidamente coordinados y equilibrados. Suefectividad depende mucho de la interaccin entre ambos, pues no se pueden tomardecisiones atendiendo nicamente al entorno (demandas del mercado para las que laorganizacin no est preparada) o slo a la organizacin (nuevas tecnologas aplicadasa productos sin demanda en el mercado).

Por ltimo, ha de existir una parte de la organizacin encargada de tomar lasdecisiones corporativas y establecer las lneas de desarrollo de las actividades. Esta esla funcin de Poltica, o sistema 5 de Beer, que debe basarse para su funcionamientoen la coordinacin entre la inteligencia y el control, hecho que se esquematiza en lafigura B.9.

Figura B.8. Funciones de Inteligencia y Control.

El sistema completo aparece en la figura B.10, donde se pone adems bien demanifiesto la caracterstica recursiva del modelo.

Figura B.9. Funciones de Inteligencia y Control.

4. APLICACIN DEL MODELO

El sistema viable tiene ya una historia considerable. Probablemente, el mayor trabajoemprendido bajo su gua ha sido la aplicacin realizada en el Chile de Allende entre los


13/15

JCOL Pgina 13

aos 1971-73 para modelar el sistema econmico del pas. Este proyecto inconcluso ysus resultados se describen en varias publicaciones de Beer, especialmente en lasegunda edicin de Brain of the Firm. A pesar de la envergadura de un trabajo deeste tipo, todo el diseo del sistema se complet en dieciocho meses a falta de lapreparacin del personal para manejar las herramientas proporcionadas para gestionarla economa de la nacin.

Figura B.10. El modelo del Sistema Viable al completo (Beer, 1985).

El Sistema Viable se ha convertido en una metodologa de consultora ampliamenteutilizada en todo el mundo. La mayor parte de las aplicaciones se realizan en empresasde muy diversa ndole dentro del sector privado, ayudando a su diseo o a su


14/15

JCOL Pgina 14

diagnstico. o a ambas cosas. Un ejemplo de este tipo de aplicaciones se puedeencontrar en Espejo (1987). Tambin se ha aplicado en el sector pblico en campostales como el sistema penal y el sistema sanitario.

Ral Espejo, que tambin trabaj en el proyecto de Chile, ha realizado variasaportaciones al modelo, ayudando a formalizarlo. El desarrollo del modelo dentro del

mbito acadmico se debe en buena parte a su labor docente e investigadora en laUniversidad de Aston en Inglaterra.

En torno al Modelo del Sistema Viable se va generando una tecnologa asociada quese ha utilizado profusamente en varios proyectos semejantes al de Chile. As, existe loque se denomina centro de operaciones, conectado a una red de ordenadores querecogen informacin sobre cada parte del sistema y la muestran en pantallaspermitiendo el control de su evolucin, con la ventaja de que se pueden realizarrpidas simulaciones para comprobar los resultados de las decisiones. Se utilizaadems una gran variedad de programas y dispositivos, tales como el sistemaregulador financiero. Para ms detalles sobre estas cuestiones, remitimos al lector a labibliografa adjunta.

5. RESUMEN

El Modelo del Sistema Viable es un desarrollo puramente ciberntico para el diseo yel diagnstico de organizaciones. Proporciona una metodologa completa paraestructurar una organizacin de acuerdo con sus objetivos y establecer las formas degestin adecuadas a stos. Presenta la enorme ventaja de la formalizacin que permiteconseguir diagnsticos rpidos en problemas de muy diversa ndole.

Actualmente, se encuentra ampliamente desarrollado en todos sus aspectos y existeuna bibliografa bastante completa, relativa tanto a sus aspectos tericos yconceptuales como a aplicaciones prcticas y resultados conseguidos. Dispone ademsde una serie de herramientas ya desarrolladas que facilitan la labor de implementacinde sistemas de informacin siguiendo el modelo.

En nuestra opinin, su propio nivel de formalizacin y racionalidad constituye almismo tiempo su debilidad frente a los problemas de origen fundamentalmente socialque se dan en cualquier organizacin. Los sistemas de actividades humanas (vaseanexo sobre Sistemas) se caracterizan por su falta de estructuracin y la complejidadgenerada por el factor humano. El Modelo del Sistema Viable no refleja estosfenmenos y prescinde de este factor social, por no ser modelable dentro de losesquemas de complejidad que maneja.

Para algunos autores como Le Moigne y Sibley (1986), los modelos cibernticosdeben diversificarse, pues la estructura que presentan slo es realmente aplicable a losniveles operacionalmente ms bajos. La simplicidad del modelo ciberntico, de la queel sistema viable es un buen ejemplo, obliga a presuponer que la gestin essuficientemente inteligente como para tomar la decisin adecuada e inducir elcomportamiento correcto en el sistema completo. Por desgracia, esto no sucede la

mayora de las veces y slo ocurre si se introduce el concepto de racionalidad limitadade Simon (1947), es decir, la suposicin de un objetivo nico y dominante dentro de laorganizacin, al cual se supeditan todas las decisiones (por ejemplo, la obtencin debeneficio).

Esto no quita para que los modelos cibernticos de organizacin como el SistemaViable no puedan resultar muy tiles para descubrir los puntos dbiles de lasorganizaciones actuales en cuanto a la utilizacin de la informacin (Strassmann,1985). De ah su xito en el diagnstico de problemas relacionados con la estructuraorganizativa.


15/15

JCOL Pgina 15

Anthony Stafford Beer.

Terico britnico, acadmico, y consultor, conocido por su trabajo en los campos de lainvestigacin operacional y ciberntica organizacional. (Fecha de nacimiento: 25 de

septiembre de 1926, Londres, Reino Unido. Fecha de la muerte: 23 de agosto de 2002,Toronto, Canad)

Comenz un grado en filosofa en la UniversityCollege of London, pero lo dej en 1944 para unirseal ejrcito. Realiz su servicio militar en la India ypermaneci all hasta 1947. En 1949 alcanz elrango de capitn.

Beer se introdujo en el campo de la investigacinoperacional cuando estuvo en el ejrcito, e identificoinmediatamente las ventajas que podra traer almundo de los negocios. Cuando volvi a Inglaterrase uni a UNITED STEEL (empresa de aceros)convenciendo a la gerencia de esta empresa paracrear el Grupo de Investigacin Operacional y elDepartamento de Investigacin de Operaciones yCiberntica, los cuales l dirigi.

En 1959 public su primer libro, CYBERNETICS AND MANAGEMENT, basado en lasideas de Norbert Wiener, Warren McCulloch y especialmente de William Ross Ashby enel cual realiza un acercamiento a los sistemas de la gestin organizacional. En 1961deja el UNITED STEEL para comenzar una consultora basada en los campos de lainvestigacin operacional, en sociedad con Roger Eddison. Esta consultora se llamSIGMA (Science in General Management -ciencia en gestin general-). Beer deja

SIGMA en 1966 para trabajar en la International Publishing Corporation (IPC). Esdesignado director de desarrollo en el IPC, lo que motiva la adopcin de nuevastecnologas computacionales e informticas. En 1966 escribe Decision and Control -Decisin y Control -. Para 1970 Beer abandona la IPC para trabajar como consultorindependiente, centrando cada vez ms su inters en sistemas sociales. Trabaj parael gobierno de Salvador Allende.
http://vignette1.wikia.nocookie.net/teoria-general-de-sistema/images/1/15/Stafford_Beer.png/revision/latest?cb=20141108140613&path-prefix=es

sistemas viables

Documents