trabajo sistemas viables

Mayume

11/06/20122012

MODELO DE SISTEMAS VIABLES

DOCENTE: Marco Antonio, Canales Aguirre

CURSO: Metodología de Sistemas II

INTEGRANTES:

Flores Ayala, Roxana

Justiniano Advincula, Lucila

Ponce Loarte, Mayume

Soria Alfaro, Iván

MODELO DE SISTEMAS VIABLES 2012

DEDICATORIA

1

A Dios, Quién nos da la vida y nos

guía por mi sendero.

A nuestros padres, que nos ayudan

de manera incondicional.


AGRADECIMIENTO

Los más cordiales agradecimientos al

docente del curso, por ayudarnos, que

nuestros conocimientos crezcan.

2


ÍNDICEI.INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………...5

II.MARCO TEORICO……...………………………………………………………………6

2.1. Variedad y ley de Ashby..............................................................................6

2.2. Cibernética..................................................................................................6

2.3. Modelo de sistemas viables........................................................................7

2.4. Sistema viable.............................................................................................7

2.5. Entorno, Operación y gestión......................................................................7

2.6. El sistema algedónico.................................................................................8

2.7. Reductores y amplificadores de variedad...................................................8

2.8. Homeostato o homeostático........................................................................8

2.9. Hilomorfismo o helimorfismo.......................................................................8

2.10. Ethos corporativos...................................................................................8

2.11. Axiomas...................................................................................................8

2.11.1. Los tres Axiomas de la Administración..............................................9

III. MODELO DE SISTEMA VIABLE………………………………………………….10

3.1. Concepto:..................................................................................................10

3.2. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN: IDENTIFICACION DE LOS

SISTEMAS 1, 2, 3, 3*, 4, 5 DEL SISTEMAS VIABLE.........................................12

3.2.1. Sistema 1:...........................................................................................12

3.2.1.1. Características:...............................................................................13

3.2.2. Sistema 2:...........................................................................................13

3.2.3. Sistema 3:...........................................................................................14

3.2.4. Sistema 3*:.........................................................................................15

3.2.5. Sistema 4:...........................................................................................15

3.2.6. Sistema 5:...........................................................................................16

3


3.3. LOS SISTEMAS VIABLES COMO ORGANIZACIONES RECURSIVAS. .17

3.4. CIBERNÉTICA Y EL MODELO DE SISTEMA VIABLE:............................18

3.5. COMPONENTES DE LOS SISTEMAS VIABLES.....................................20

3.6. Las cinco funciones de la viabilidad..........................................................22

3.6.1. Implementación..................................................................................22

3.6.2. Coordinación......................................................................................23

3.6.3. Control: Seguimiento y Supervisión....................................................23

3.6.4. Inteligencia.........................................................................................24

3.6.5. Política................................................................................................24

3.7. Principio de organización..........................................................................25

3.7.1. Función de Implementación................................................................26

3.7.2. Coordinación......................................................................................28

3.7.3. Seguimiento........................................................................................30

3.7.4. Política, Inteligencia y Control............................................................31

3.8. APLICACIÓN DEL MODELO....................................................................34

BIBLIOGRAFIA................................................................................................36

4


I. INTRODUCCIÓN

Esta presentación proporciona una breve introducción al Modelo de Sistemas Viables de

Stafford Beer (MSV).

Stafford Beer es una de las principales figuras de la ciencia de la cibernética, la cual se

refiere a las leyes subyacentes que gobiernan a los organismos, las máquinas y las

organizaciones para que éstos mantengan su identidad y satisfagan sus propósitos dentro

de su entorno.

La cibernética demanda que hay leyes subyacentes, las cuales se aplican igualmente al

modo en que el sistema nervioso de un animal mantiene el control sobre sus acciones, o

al modo en que las especies se mantienen a sí mismas dentro de su ecosistema, y al

modo en que una corporación mantiene su existencia en su mercado.

El MSV proporciona una notación que puede ser aplicada por no-matemáticos para

ayudarles a comprender y aplicar estas leyes generales.

II. MARCO TEORICO

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II.1. Variedad y ley de Ashby

La variedad es un concepto central dentro de la cibernética, sobre todo en las

aplicaciones conceptuales, en las que es necesario formalizar ciencias nociones intuitivas

acerca de los sistemas.

La variedad es un concepto paralelo al de complejidad, pero con un significado más

restringido:

II.2. Cibernética

La cibernética es una transdisciplina método para explorar los sistemas de

reglamentación, sus estructuras, las limitaciones y posibilidades. La cibernética se definió

en el siglo 20 a mediados, por Norbert Wiener como "el estudio científico de control y

comunicación en el animal y la máquina".

Cibernética sólo es aplicable cuando el sistema que está siendo analizado está implicado

en un bucle de señal cerrada, es decir, donde la acción por el sistema provoca algún

cambio en su entorno y que el cambio se alimenta al sistema a través de la información

(realimentación) que permite que el sistema para cambiar su comportamiento. Este

"circular de causalidad" la relación es necesario y suficiente para el punto de vista

cibernético

II.3. Modelo de sistemas viables

Es un modelo que estructura la organización de cualquier sistema viable

6

Definición de variedad y ley de variedad requerida:

La variedad es una medida de la complejidad de un sistema, definida como el número de sus estados posibles. La variedad solo puede absorberse con

variedad.


II.4. Sistema viable

Es cualquier sistema organizado de tal manera en cuanto a la reunión las demandas de

sobrevivencia en ambiente cambiante. Una de las características de los sistemas que

sobreviven es que son adaptables.

II.5. Entorno, Operación y gestión

Son las tres entidades básicas a considerar en todo sistema viable. El entorno es todo lo

que es externo al sistema y le es relevante. Para una empresa el entorno es el sector

económico en donde se encuentra, los factores sociales que la condicionan las

circunstancias económicas y políticas que la rodea, etc.

El termino operación representa todas las actividades que producen el sistema y le dan su

significado cada una de estas operaciones puede constituir un sistema viable en si misma

(la recursividad del modelo) la gestión representa todas las actividades de dirección

necesarias para hacer funcionar el sistema. A diferencia que sucede con las operaciones,

la gestión no se puede considerar como un sistema viable, pues no tiene capacidad de

existencia en si misma. Como un parámetro intuitivo si una actividad es viables, podemos

decir que lo será contratable externamente la gestión por su parte no puede atender a

todos los pequeños detalles a diferentes operaciones que se lleva a cabo en el sistema

necesita atenuar la variedad de esta separa poder abarcarla.

II.6. El sistema algedónico

Está compuesto por un aparato de madera y circuitos análogos que tenía un gráfico que

representaba un semicírculo que decía en un extremo “de acuerdo” y en el otro “en

desacuerdo”. A través de un boton rotativo, la gente podía elegir su opción y enviar la

señal en tiempo real usando el sistema de circuito cerrado existente con la municipalidad.

II.7. Reductores y amplificadores de variedad

Cuando se intenta regular el comportamiento de un sistema se utiliza, salvo en casos

triviales un sistema regulador más pequeño de menor variedad. Dado este punto de

desequilibrio inicial en el balance de variable, las única dos formas de igualarlas es

amplificarla la variedad del sistema regulador para que sea comparable al del sistema

7


regulado o viceversa, reducir la variable del sistema regulado para que se adapte al

sistema regulador.

II.8. Homeostato o homeostático

Es uno de los primeros dispositivos capaces de adaptarse al medio ambiente, sino que

exhibió comportamientos tales como la habituación, el refuerzo y el aprendizaje a través

de su capacidad para mantener la homeostasis en un entorno cambiante.

II.9. Hilomorfismo o helimorfismo

Es una filosofía desarrollada por la teoría de Aristóteles, que analiza la sustancia en

cuestión y la forma. Las sustancias se conciben como compuestos de materia y forma.

II.10. Ethos corporativos

Son éticas empresariales que aplican el personal en las organizaciones.

II.11. Axiomas

Un axioma es una proposición que se considera «evidente» y se acepta sin requerir

demostración previa. En un sistema hipotético-deductivo es toda proposición no deducida

(de otras), sino que constituye una regla general de pensamiento lógico, por oposición a

los postulados.

En lógica y matemáticas, un axioma es una premisa que, por considerarse evidente, se

acepta sin demostración, como punto de partida para demostrar otras fórmulas.

Tradicionalmente los axiomas se eligen de las consideradas «afirmaciones evidentes»,

porque permiten deducir las demás fórmulas.

En lógica matemática un postulado es una proposición no necesariamente evidente: una

fórmula bien formada (planteada) de un lenguaje formal utilizada en una deducción para

llegar a una conclusión.

En matemática se distinguen dos tipos de proposiciones: axiomas lógicos y postulados.

8


II.11.1. Los tres Axiomas de la Administración

La suma de la variedad horizontal que exhiben los elementos

organizacionales que iguala a la suma de la variedad vertical que

presenta los 6 componentes verticales de cohesión corporativa.

La variedad desplegada por el sistema 3 resultante de la operación

del primer axioma, iguala a la variedad desplegada por el sistema 4.

La variedad desplegada por el sistema 5 iguala a la variedad

residual generada por la operación de la tercera acción.

III. MODELO DE SISTEMA VIABLE

9


III.1. Concepto:

Es un sistema dinámico que tiene la propiedad de subsistir por sus propios medios

en el entorno en que existe. Para ello:

Se auto repara,

Es autoconsciente,

Utiliza recursividad y

mantiene su identidad.

Acorde con la estructura de trabajo, son aplicables a todas las clases de

organizaciones para su autorregulación, adaptación, aprendizaje y desarrollo.

El Modelo de Sistema Viable es una metodología para diagnosticar o diseñar la

organización y entender cómo trabaja en su operación total y su relación

con el entorno, a partir de la descentralización de las unidades productivas y

de la organización integrada como un todo. Se constituye como una unidad

autónoma, con identidad propia, y capacidad para mantenerse y adaptarse a

los cambios del ambiente externo, respondiendo no solamente a eventos

cotidianos sino con potencial para reaccionar a eventos inesperados tales como

nuevas tecnologías, iniciativas de competidores, tendencias del mercado, etc.

Este sistema lo que hace es permitir a las organizaciones obtener las flexibilidad

que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y

complejos. Sus principales conceptos son: la comunicación, la información, la

retroalimentación, la regulación, y los principios deducidos de la observación de

los hilomorfismos entre el comportamiento de sistemas físicos y sociales.

Este modelo de sistema explica las características estructurales de una

organización con capacidad de adaptación. Un sistema viable está constituido

como una red de subsistemas viables y está contenida en un sistema viable mayor

(recursividad).

10


Los sistemas viables se relacionan a través de mecanismos complejos de

comunicación que facilitan su articulación con el entorno y sus propios procesos

de aprendizaje. Aplicando esta metáfora al caso de las organizaciones sociales,

un sistema viable es un sistema de actividades humanas en el cual se desarrollan

acciones con un propósito colectivo, que producen respuestas aceptables para el

entorno en que operan.

Según el modelo de Stafford Beer, en cualquier sistema viable deben existir

cinco funciones para que este mantenga su identidad y pueda responder a un

ambiente cambiante. Beer ha recurrido a etiquetar los 5 subsistemas

denominándolos, simplemente, Sistema 1, 2, 3, 4 y 5, los cuales dependen de la

noción de recursividad para cobrar sentido. El modelo se basa en lo que Beer ha

llamado el teorema de “Sistemas Recursivos” que dice:

“En una organización de estructura recursiva, cualquier sistema viable contiene y

está contenido en otro sistema viable”. Estas funciones son:

• Función de Implementación o Sistema 1.

• Función de Coordinación o Sistema 2.

• Función de Control o Sistema 3.

• Función de Inteligencia o Sistema 4.

• Función de Políticas o Sistema 5.

Un concepto fundamental en el modelo, es el concepto de recursividad el cual

significa que a nivel de organización se pueden observar los mismos elementos

constitutivos de este, denominaos por Beer como elementos del sistema viable

(sistema 1 al 5). En otras palabras las mismas distinciones que explican la

estructura de manejo de la complejidad de la organización como un todo explican

la estructura de cada sub-organización que ésta incluya y de la meta-organización

en la cual este incluida.

11


Una característica de las organizaciones viables es que desarrollan formas de

organización interna y externa tipo red, con nodos que operan con suficiente

autonomía pero fuertemente articulados por mecanismos de manejo de variedad.

Estos mecanismos pueden contribuir al logro de la estabilidad en las interacciones

sociales de los actores organizacionales. La articulación o cohesión se logra

mediante mecanismos de control, monitoreo y adaptación en cada unidad

organizacional.

III.2. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN: IDENTIFICACION DE LOS

SISTEMAS 1, 2, 3, 3*, 4, 5 DEL SISTEMAS VIABLE.

El modelo de sistema viable es un modelo cibernético para el diseño y diagnóstico de

organizaciones humanas. Su aplicación más inmediata es al diseño de empresas, aunque

también se ha aplicado al diseño de estructuras económicas de países enteros.

Un sistema viable se compone por 5 subsistemas interactivos que trabajan

recíprocamente y que pueden ser mapeados a través de los diversos aspectos de la

estructura de la organización.

En términos amplios los sistemas 1 - 3, se refieren a “el aquí y ahora” de la operaciones

de la organización, el sistema 4 se trata del “allí y después”, las respuestas estratégicas y

los efectos de las demandas externas, ambientales y del futuro en la organización. El

sistema 5 se refiere a “armonizar el aquí y ahora” y el “allí y después” para dar directrices

a la política, las cuales mantienen a la organización como una entidad viable.

III.2.1. Sistema 1:

Unidades Operativas que son controladas: Las actividades divisionales están

programadas y es ahí donde se distribuyen los recursos. Cada sistema 1 debe ser

un sistema viable, lo cual significa tener autocontrol sobre las tareas a su cargo,

mantenimiento, cohesión y pertenencia con la organización a la cual concierne y

las sub-organización que contiene.

En el ámbito local, la ley de la variedad requerida implica que para lograr el

autocontrol en cada sistema 1, debe mantenerse informado acerca de un

12


subconjunto de variables que son estratégicas y relevantes en su quehacer y debe

observar que cambios de comportamiento puedan indicar desviaciones

operacionales de las metas previstas o esperadas. Para ello debe contar con un

centro regulador propio que integre funciones de monitoreo y de filtración de datos

a nivel operativo y que ejerza funciones de planeaciones tácticas y estratégicas en

el respectivo nivel de organización.

III.2.1.1. Características:

Entorno especifico.

Reporta información detallada y sistémica al sistema 3 sobre la

ejecución de tareas y uso de recursos y a los demás sistemas 1 sobre

sus prioridades y acciones.

En su relación con su entorno (cliente, proveedores y demás interlocutores

recurrentes) se debe analizar cuando hay desbalances en el manejo de la

complejidad, como diseñar y operar en un contexto estructural de aprendizaje y

con herramientas adecuadas del manejo de variedad.

III.2.2. Sistema 2:

Coordina: las partes del sistema uno de una manera armónica. Control integral,

para proporcionar la conexión y asegurar la estabilidad entre divisiones; el sistema

2 ejerce una función preventiva, atioscilatoria, en las interacciones de los

responsables del sistema 1. Además, provee al sistema 3 de información sobre los

cambios detectados por las administraciones locales en su interacción con el

entorno.

Opera en el dominio administrativo, por fuera del canal tradicional de control, con

el objeto de amortiguar oscilaciones

Función: Atenuar las variedades horizontales que presentan los sistemas 1 y

ofrecer los mecanismos y canales de comunicación alternativos entre ellos, que

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amortigüen las posibles oscilaciones surgidas en su interacción. Sirve básicamente

de conexión entre el sistema 1 y 3.

III.2.3. Sistema 3:

Responsable: de la estabilidad interna de la organización. Es el “aquí y ahora” de

la organización. Se produce homeostasis interna, para asegurar una política

integrada de la organización, considerada como un todo.

El administrador debe descubrir primero que errores cometieron, que aprendieron

y como corregirlos más adelante. Sin embargo, para responder a esas preguntas

elementales debe tener la variedad requerida y esta es la resultante de la variedad

residual que debe absorber los niveles organizacionales que manejan

directamente tales asuntos.

Para minimizar esta variedad residual, el sistema 3 debe lograr que el sistema 1

absorba la mayor variedad posible y esto solo ocurre si este se autorregula.

Los canales que utiliza un sistema viable para manejar la variedad residual del

sistema 1, deben tener la variedad requerida para lograr que estos operen

siguiendo las normas y reglas del juego de la organización y del entorno y

desarrollen de forma aceptable sus tareas con un adecuado manejo de los

recursos y una adecuada explotación de sus potenciales.

Representa las estructuras y controles dispuestos para establecer las reglas,

recursos, derechos y responsabilidades del sistema1, y para proveer de una

interfaz con los sistemas 4 y 5.

III.2.4. Sistema 3*:

14


Canal de monitoreo, es aquel que sirve para conseguir información de diferente

naturaleza de la provista por los otros canales mencionados y obtenida

directamente de la fuente, para completar, ampliar o validar la información que

recibe la administración por los demás canales verticales de la cadena de mando y

que opera por fuera de la función de control.

Primer Axioma de Administración: “La suma de variedad horizontal que exhiben los

elementos operacionales, iguala a la suma de la variedad vertical que presentan

los 6 componentes verticales de cohesión corporativa”. Siguiendo este axioma, la

variedad que debe manejar el canal de monitoreo es igual al total de la variedad

horizontal generada por el sistema 1 menos las variedades que genera el entorno

y las que soportan los canales de los sistemas 3 y 2. De toda la información

recopilada, provee solo la requerida por el sistema 3.

Ejemplos:

Esquemas de auditoria.

Estudios sobre el estado de mantenimiento de los equipos.

Estudios del clima organizacional, etc.

III.2.5. Sistema 4:

Se fija en el cambio y el futuro. Homeostasis externa, por la cual la organización

se relaciona y recibe entradas de su medio, de otras organizaciones, de la

economía, etc. La inquietud en este nivel es fijar las estrategias de la organización

en vista de las condiciones externas.

Está enfocado en el futuro y en el mundo externo de la organización; y es esto lo

que monitorea. Los componentes del sistema 4 son responsables de observar

externamente el ambiente para monitorear como la organización se adapta con el

para mantenerse viable.

Debe de contribuir a crear un contexto apropiado en la organización a fin de

preveer escenarios de acción que respondan a los retos y externalidades en forma

oportuna, debe permitir visualizar el afuera y el mañana, para ser capaz de

responder a los retos percibidos en el entorno, para esto debe proporcionar a la

organización la información relevante sobre el entorno en el cual opera.

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En consecuencia debe desarrollar filtros para monitorear la información del entorno

que le permita reconocer los patrones de tendencias futuras, con base en los

comportamientos históricos. Hace el papel de vigía, de monitor externo, de censor

organizacional de los cambios relevantes del entorno a los cuales debe atender la

organización; propone como resultado de su exploración, criterios para la

formulación de estrategias e iniciativas para la innovación.

El sistema 4 interactúa con el sistema 3 constituyendo un homeostato que

determina finalmente el nivel de autoconciencia adicionalmente, se encarga de

comunicar al sistema 5 con los diferentes niveles operativos.

Ejemplos:

Papeles de investigación y desarrollo.

Investigación de mercado y planeación corporativa.

III.2.6. Sistema 5:

Finaliza el sistema y completa el modelo. Este sistema vigila las políticas de los

sistemas tres y cuatro, a partir de ello define estrategias viables y políticas para

afrontar escenarios futuros posibles.

Tiene como responsabilidad la de crear el “ethos” corporativos, la atmosfera

organizacional, de donde parte su identidad y donde se definen en ultimas, sus

políticas.

Para manejar la variedad requerida por este sistema, debe garantizarse que la

interacción entre los sistemas 3 y 4, sea efectiva en términos de manejo de

variedad, es decir debe balancear el homeostato 3-4: mientras el sistema 3 tiene el

conocimiento y la experiencia sobre las capacidades y restricciones actuales de la

organización, el sistema 4 reconoce diferentes tendencia y recursos en el entorno

que pueden, potencialmente, mejorar el desempeño y potenciar el desarrollo y la

viabilidad de la organización a mediano y largo plazo.

El tercer axioma de administración dice: “la variedad desplegada por el sistema 5

iguala a la variedad residual generada por la operación del tercer axioma”.

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El sistema 5 debe facilitar una interacción permanente y efectiva con

representantes de los sistemas 3 y 4 para dirimir crisis, acordar rumbos de

acciones y distribuir recursos estratégicos para el desarrollo organizacional. Debe

garantizar que este tipo de debates se de oportunamente y se desarrollen con una

participación balanceada de los diferentes puntos de vista; de esta forma, habrá

más posibilidades de generar propuestas integrales, creativas y factibles que

oriente el rumbo del desarrollo organizacional.

Si el sistema 5 no logra este balance, puede caer en un estado de somnolencia en

el que no reconoce problemas u oportunidades potenciales para la organización.

Para evitarlo, los sistemas viables desarrollan señales especiales que Beer

denomina “Señales algedonicas”.

La señal algedonica proviene del sistema 1 y tiene por objeto alertar al sistema 5

sobre situaciones importantes de las cuales puede que no esté suficientemente

informado. El sistema 4 debe garantizar que este tipo de señales fluyan

adecuadamente entre los sistemas 1 y 5 en cada nivel recursivo.

III.3. LOS SISTEMAS VIABLES COMO ORGANIZACIONES RECURSIVAS

El concepto de recursividad del MSV implica que para ser viable, cada sistema 1

debe ser responsable de desarrollar su capacidad de adaptación. Esto significa

que debe ser responsable, entre otras cosas, de actualizarse sobre los

conocimientos y tecnologías especializadas en asuntos claves para el desarrollo

de su labor local; de manejar políticamente sus relaciones con el entorno; de

generar señales de alerta oportuna sobre amenazas y oportunidades; y de

organizarse con tiempo para responder a estas, de manera acertada y en el

momento adecuado.

Para lograrlo, cada sistema 1, en sí mismo, debe contar con un sistema 4 y 5

local. Debe también, operar con un acoplamiento estructural solido entre los

sistemas 3, 4 y 5 de cada nivel de organización, mediante instrumentos efectivos

17


diseñados según criterios de participación y multiplicidad de puntos de vista como

los que sugiere el MSV.

III.4. CIBERNÉTICA Y EL MODELO DE SISTEMA VIABLE:

Cuando se planteó los principios de la cibernética, la principal orientación que se le dio fue

la aplicación a las maquinas, por lo que hasta la actualidad se tiene una imagen de

aplicación a artefactos automatizados como los robots, celulares y otros sistemas. Pero

fue Stafford Beer quien planteo la aplicación de la cibernética a las organizaciones. Su

principal aporte fue el modelo de sistemas viables, que se ha aplicado a miles de casos

organizacionales alrededor del mundo, donde el más resonante es el caso del diseño del

sistema económico de Chile.

Beer sostiene que el modelo adecuado para describir la estructura de empresas,

instituciones y otras organizaciones humanas, incluyendo al Estado, es el sistema

nervioso humano. Tanto el sistema nervioso humano como las organizaciones

modeladas por éste, muestran la existencia de un sistema de control que le da vida a una

unidad coherente y a la vez cohesiva.

La Cibernética se ocupa de estudiar los sistemas

de cualquier naturaleza capaces de percibir,

conservar y transformar información y utilizarla para la dirección y la regulación".

Estos conceptos cibernéticos han sido utilizados por Stafford Beer para integrar el

modelo.

Beer demuestra la posibilidad de construir el mismo modelo recurriendo a una

serie de extrapolaciones lógicas de la Ley de Variedad Requerida. Establece como una

premisa básica del Modelo de Sistema Viable que éste, al igual que todos los

organismos vivos, requiere que se establezca una relación de equilibrio con su entorno.

Este modelo posee las siguientes ventajas:

No requiere la existencia previa de la organización en estudio.

Es una herramienta de complejidad.

Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización.

Involucra la realización de identidad organizacional.

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Realiza una sinapsis entre elementos internos y externos (adaptación)

Beer señala que el equilibrio o condición de homeostasis que se observa en los sistemas

viables implica que dicho sistema actúa como un regulador de “variedad”. Por un

lado, cancela variedad proveniente del medio ambiente, y por otro, amplifica su propia

variedad de control. La supervivencia es un problema de control en ambos sentidos.

Cuando el sistema logra empatar la ecuación de variedad, o al menos lidiar con ella en

forma de

que las perturbaciones provenientes del medio ambiente no provoquen la ruptura

de los mecanismos internos de adaptación del sistema, este adquirirá la condición de

viable.

El Modelo de Sistema Viable es una metodología para diagnosticar o diseñar la

organización y entender cómo trabaja en su operación total y su relación con el

entorno, a partir de la descentralización de las unidades productivas y de la

organización integrada como un todo.

Se constituye como una unidad autónoma, con identidad propia, y capacidad para

mantenerse y adaptarse a los cambios del ambiente externo, respondiendo no

solamente a eventos cotidianos

III.5. COMPONENTES DE LOS SISTEMAS VIABLES

La complejidad nos rodea. Las organizaciones son enormemente complejas .el entorno de

dichas organizaciones es aún más complejo. La gestión de una organización es

responsable como su rendimiento como un todo. Sin embargo los que dirigen no pueden

estar envueltos en todo personalmente mucho menos ejecutar todas las tareas de las

organizaciones. Ellos deben trabajar a través de otras personas para hacerlo deben

manejar la complejidad de estas relaciones.

19


Figura 1: Representamos la implementación (organización) como un circulo; el entorno con una

nube; este es “mayor” que la organización y la rodea; La gestión por un cuadrado “contenido” en la

organización.

Toda organización está inmersa en un entorno que incide a ella y sobre el cual actúa. La

gerencia forma parte de la organización y tiene a su cargo garantizar la efectividad y la

viabilidad de la organización.

Figura 2: La gestión se mantiene en comunicación con el entorno de la parte de implementación.

Esto no significa que nunca interactúan solo implica que ellos dependen de la complejidad de la

implementación para cerrar los circuitos que abren con el entorno.

20

ENTORNO

OPERACION

GESTION


Ahora en una ley importante, la ley de requisito de variedad (ley de ashby),”solo variedad

absorbe variedad”; esta ley se aplica tanto en la relación entre la gerencia y la

implementación como la relación entre implementación y el entorno, es decir la gerencia

debe desarrollar estrategias para la manejar toda la complejidad relevante de la

implementación quedara fuera de control. A su vez, la implementación debe desarrollar

estrategias relevante de su entorno de otro modo el entorno sobrecargara a la

organización.

El MSV ayuda a ver como la organización puede usar las relaciones de comunicación con

el entorno para atenuar ( ) su complejidad y de este modo aumentar su

comprensión del entorno y como amplificar ( ) su capacidad de acción con el

objeto de hacer más efectiva su interacción con el entorno.

Las relación ( ) en adelante será representado por ( ) el manejo de la

complejidad de las tareas organizacionales requiere de unidades autónomas auto

organizadas dentro de unidades autónomas (auto organizadas).

Estas unidades varían de organización en organización, pero son unidades autónomos,

auto organizadas, con su propia gerencia es decir sistemas viables están unidades

primarias (sistemas viables) si son suficientemente complejos tendrán más sub unidades

primarias a y así recursivamente cada una con su propia gestión hasta que la complejidad

total de la tarea organización sea absorbido.

III.6. Las cinco funciones de la viabilidad

“Un sistema auto organizado debe estar siempre vivo y sin finalizar, ya que finalización es

otro nombre para muerte”

Una unidad autónoma (sistema viable) tiene que tener cinco tipos de sistemas en el lugar

de si debe funcionar con eficacia en su entorno estos son:

Implementación, coordinación, control, inteligencia y política.

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III.6.1. Implementación.

Sería el sistema 1 anteriormente propuesto. Actividades primarias, aquellas

responsables de producir los productos o servicios implícitos en la identidad

de la organización, y que se encuentran en el corazón del modelo recurrente.

Para construirla hay que establecer en primer lugar la identidad de la

organización definiendo las principales transformaciones que se llevan a cabo.

Para ello hay que elegir el punto de vista de menor complejidad y que recoja el

verdadero sentido de la organización. Dentro de una misma empresa pueden

existir varias funciones de implementación, dependiendo del enfoque.

Las actividades primarias se dividen en gestión, operación y entorno, y estas

serán los sistemas que se intentarán hacer viables dentro de la organización

descomponiéndolos en otros subsistemas.

Una vez localizadas las actividades primarias hay que establecer los niveles

estructurales en los que se subdividen, desglosando cada actividad primaria

en varios procesos que conserven un balance adecuado de complejidad.

A continuación se pasaría al estudio y diseño de los mecanismos

III.6.2. Coordinación.

Entre la operación y la gestión de cada actividad primaria existe un proceso de

regulación de la primera por parte de la segunda a través de planes,

procedimientos, requisitos…Esto es lo que se denomina centro regulador,

encargado de amplificar la variedad de los gestores y atenuar la variedad de

las operaciones. Es vital para garantizar la estabilidad del conjunto.

Su misión por tanto es proporcionar canales de comunicación comunes y con

el mismo lenguaje para todas las actividades primarias, de manera que se

22


amortigüen las oscilaciones que puedan sufrir cada actividad, que son las que

provocan inestabilidad.

III.6.3. Control: Seguimiento y Supervisión.

En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la

posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un

canal alternativo de información que permita un seguimiento adecuado. El

sistema TRES es el responsable de las funciones internas o inmediatas del

sistema: su “aquí y ahora”, es decir, su dirección día a día.

Reconoce al sistema como una totalidad y ejerce autoridad directa sobre el

canal de comando central.

Este canal no se utilizaría constantemente, sino de forma esporádica, ya que

representa un acceso directo a la variedad generada por las operaciones y un

cortocircuito de la cadena natural de mando, de manera que aunque

proporciona al directivo una visión más directa y completa, no se puede

utilizar continuamente porque perdería su efectividad.

III.6.4. Inteligencia.

Es el eslabón de doble dirección entre la actividad primaria y su ambiente

externo.

La inteligencia es fundamental en la adaptabilidad; parte de la actividad

primaria y de la regeneración continua de las condiciones de mercado, de los

cambios de tecnología y de todos los factores externos relevantes a futuro;

Hay que evitar un exceso de información externa si no se tiene la capacidad

suficiente para procesarla.

23


Se enfoca hacia el futuro, se preocupa de la planificación a medio/largo plazo

atendiendo a los cambios externos ambientales y a las capacidades internas

de organización, de modo que el la organización puede inventar su propio

futuro.

III.6.5. Política.

La última función, dando al cierre al sistema en su totalidad.

Se tiene que ser sumamente selectivo en la información que esta recibe, y

esto se consigue gracias a las interacciones entre las funciones de

Seguimiento e Inteligencia.

Debe proporcionar la claridad sobre la dirección global, los valores y los

objetivos.

Una de las condiciones claves para la eficacia de la organización se relaciona

a con las funciones de Inteligencia y Control, claramente interconectadas.

Ofrecen perspectivas complementarias sobre la definición, el ajuste y la

puesta en práctica de la identidad de la unidad de organización.

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III.7. Principio de organización

Con estos cuatro principios se intenta regular el funcionamiento de los canales de

información establecidos entre el entorno, las operaciones y la gestión. Son auto

explicativo, por lo que no insistiremos más en ellos.

Primer principio. La variedad de gestión, operación y entorno, distribuida dentro de un

sistema institucional, tiende a igualarse. El modelo ha de reflejar este principio, con un

coste mínimo de dinero y de personas.

Segundo principio. Los cuatro canales bidireccionales que llevan información entre las

unidades de gestión, entorno y operación deben, en un momento dado, tener mayor

capacidad de transmisión de una cantidad de información relativa a una cierta variedad

que la capacidad de generación de variedad que tenga el sistema generador en ese

momento.

Tercer principio. Dondequiera que haya un canal con información, cada vez que cruza una

frontera, ha de ser «transducido»; la variedad del transductor ha de ser, al menos,

equivalente a la del canal.

Cuarto principio. La operación de los tres principios anteriores debe mantenerse

cíclicamente a través del tiempo, sin interrupciones.

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III.7.1. Función de Implementación

La función de implementación (según notación de Espejo) se corresponde con el sistema

1 del modelo viable propuesto por Beer. Para construirla, es necesario, en primer lugar,

establecer la identidad de la organización, «nombrar el sistema» sobre el que se va a

trabajar. La forma de nombrar el sistema es la que se utiliza en la Metodología de

Sistemas Blandos (véanse al respecto capítulos 3 y 4), es decir, se identifica la

organización relevante a través de la definición de las principales transformaciones que se

llevan a cabo.

Nombrar el sistema es elegir un punto de vista, seleccionar una forma de ver los procesos

que se realizan en la organización, El problema está en elegir el nombre que proporciona

la menor complejidad posible y que además recoge el verdadero sentido de la

organización. Es curioso comprobar cómo dentro de una misma empresa coexisten varios

'nombres del sistema', varias identidades corporativas que pueden incluso ser

contradictorias.

Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la organización, actividades

que se pueden clasificar como sigue:

Actividades Tecnológicas: Actividades destinadas a construir los productos o

servicios que constituyen la razón de ser de la organización.

Actividades Reguladoras: Actividades de administración y apoyo a las actividades

anteriores.

A su vez, las actividades tecnológicas pueden subdividirse en dos categorías: primarias y

no primarias. Son primarias cuando se realizan dentro de la propia organización y no

primarias cuando se subcontratan. Esta distribución es una decisión que toma la propia

empresa en función de sus intereses.

Veamos un caso práctico. En una empresa dedicada a la fabricación de tarjetas para

ordenadores personales un ejemplo de actividad tecnológica es el diseño de las tarjetas.

Ese diseño es el que da identidad a la organización, que se distingue de otras por ofrecer

unas tarjetas de determinadas características y prestaciones. Se ha decidido que la labor

de diseño no puede sacarse fuera de la organización (subcontratarse) sin perder la

identidad de ésta, por eso es una actividad primaria. Por su parte, la fabricación de los

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circuitos impresos sobre los que se montan las tarjetas será una actividad primaria si la

organización asume esa actividad y la realiza ella misma. Será una actividad tecnológica

pero no primaria si de ella se encarga otra organización.

Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen en gestión,

operación y entorno. Estas actividades primarias van a ser los sistemas que intentaremos

hacer viables dentro de la organización y que a su vez serán descomponibles en otros

subsistemas modelables de forma similar.

Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles estructurales

en los que se subdividen, buscando siempre un balance en la complejidad que abarque

cada nivel (a no ser que interese introducir anomalías en esa distribución de complejidad).

En el ejemplo anterior, establecer estos niveles es localizar los procesos equivalentes,

según unos parámetros más o menos arbitrarios (tiempo, dinero, especialización...),

necesarios para realizar la actividad tecnológica. Y además, desglosar cada actividad

primaria en varios procesos, de nuevo conservando un balance adecuado de complejidad.

No sería adecuado, por ejemplo, situar al mismo nivel el control de calidad como actividad

completa y el proceso de etiquetado de la placa.

Figura 3. Función de implementación.

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Después de todo esto se pasa al estudio y diseño de los mecanismos de regulación que

establecen la relación entre las operaciones y la gestión.

III.7.2. Coordinación

Entre la operación y la gestión de cada actividad primaria existe un proceso de regulación

de la primera por parte de la segunda a través de planes, procedimientos, programas,

requisitos, etc. Esto es lo que se denomina centro regulador y es el encargado de

amplificar la variedad de los gestores y atenuar la variedad de las operaciones. Este

centro es vital, como veremos más adelante, para garantizar la estabilidad del conjunto.

De esta forma, la función de implementación queda como muestra la figura 3.

En la figura 4 aparecen las operaciones interconectadas entre sí. Esto es lógico teniendo

en cuenta que forman parte de un proceso completo. En el ejemplo de la fabricación de

tarjetas para PCs, es claro que deben existir canales de comunicación entre las diferentes

operaciones para que la organización funcione eficientemente. Esto mismo es lo que

representan las interacciones entre los entornos, que no son totalmente independientes

entre sí por razones obvias.

La existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades. Supongamos que la

fabricación de tarjetas se ha dividido en tres actividades primarias: diseño de las tarjetas,

montaje y control de calidad. Cada una de estas actividades actúa sobre su entorno y

realiza las operaciones pertinentes. Diseño y Control de Calidad impondrán una serie de

normas a Montaje que, evidentemente, intentará tomar en cuenta estas normas. Al estar

interconectadas las operaciones y los entornos, las variaciones en una actividad

repercuten en los entornos y operaciones de las demás. Al adaptarse Montaje a las

peticiones de Control y Diseño, produce perturbaciones que éstos detectan y a las que se

intentan adaptar. Pero, al mismo tiempo, Montaje realiza sus propias peticiones a Control

y Diseño, que también intercambian exigencias entre sí. El resultado es que cada

actividad se está intentando adaptar continuamente sin que nadie consiga ajustarse del

todo. Esto es una oscilación en el sistema, que debe evitarse.

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Figura 4. Centros reguladores como adaptadores de variedad.

Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del sistema 2, o

Coordinación, cuya misión es proporcionar canales de comunicación comunes y con el

mismo lenguaje para todas las actividades primarias. En una cadena de producción como

la del ejemplo que estamos utilizando, un sistema de coordinación puede ser el control de

producción. Otros formas de coordinación son reuniones interdepartamentales,

protocolos, o formularios de comunicación normalizados. El sistema aparece ahora como

muestra la figura 5.

III.7.3. Seguimiento

En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la posibilidad de

realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un canal alternativo de

información, que permita realizar un seguimiento adecuado de lo que está sucediendo.

Este canal no se utilizaría constantemente, sino de forma esporádica, dado que

representa un acceso directo a la variedad generada por las operaciones y un

cortocircuito de la cadena natural de mando, algo que siempre origina problemas. Este es

el sistema 30, o de Seguimiento.

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Ejemplo de este modo de funcionamiento son auditorías de gestión, informes sobre el

funcionamiento de un determinado departamento, estudios sobre la efectiva utilización de

unas determinadas máquinas, etc. Todo este tipo de informaciones proporciona al

directivo una visión más directa y completa de lo que está sucediendo en la organización,

pero no se pueden utilizar continuamente, pues perderían efectividad. El sistema aparece

ahora como se muestra en la figura 6.

Figura 5. Coordinación de gestión como dispositivo antioscilaciones.

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Figura 6. Seguimiento de las operaciones como fuente adicional de control.

III.7.4. Política, Inteligencia y Control.

En la figura B.6 destaca el hecho de que no hay ninguna conexión entre la gestión de las

diversas actividades primarias y la gestión de orden superior. Estos canales de

comunicación existen efectivamente y dependen de lo que en la misma figura aparece

bajo el epígrafe de 'alta dirección'.

La interacción entre la dirección general, por así decirla, y la gestión de cada actividad

primaria se lleva a cabo a través de tres canales: Contabilidad, Negociación de Recursos

y Requisitos Legales y Corporativos.

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Figura 7. Canales verticales de mando.

A través de estos canales se transmite la información necesaria para la normal operación

de las diferentes actividades. También aquí debe cumplirse la ley de la Variedad

Requerida y estos tres canales son reductores de variedad. La contabilidad, porque es

una forma de reducir la información financiera de cada actividad y hacerla asimilable al

nivel superior. Los requisitos legales y corporativos, porque son normas filtradas por el

nivel superior para hacerlas asumibles por los niveles inferiores. Y la negociación de

recursos, porque a través de ella las actividades participan de los objetivos corporativos y

la organización asume las necesidades de cada actividad.

La labor fundamental de la dirección de nivel superior es dirigir el funcionamiento de la

organización. Para ello necesita una forma de interactuar con la organización misma y

otra para interactuar con el entorno.

Para actuar sobre la organización está el sistema 3, o Control. A este dispositivo también

se le denomina filtro O (de organización) (Espejo, 1983). Aquí es donde tienen su origen

los sistemas 2 y 3*, de Coordinación y Seguimiento, respectivamente, pues no cabe duda

de que son formas de interacción con la organización.

Para actuar sobre el entorno está el sistema 4, o Inteligencia, también llamado filtro E (de

entorno) (Espejo, 1983). A través de él, la organización percibe lo que le es relevante del

entorno y así poder actuar en consecuencia.

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Control e Inteligencia deben estar debidamente coordinados y equilibrados. Su efectividad

depende mucho de la interacción entre ambos, pues no se pueden tomar decisiones

atendiendo únicamente al entorno (demandas del mercado para las que la organización

no está preparada) o sólo a la organización (nuevas tecnologías aplicadas a productos sin

demanda en el mercado).

Por último, ha de existir una parte de la organización encargada de tomar las decisiones

corporativas y establecer las líneas de desarrollo de las actividades. Esta es la función de

Política, o sistema 5 de Beer, que debe basarse para su funcionamiento en la

coordinación entre la inteligencia y el control, hecho que se esquematiza en la figura 9.

Figura 8. Funciones de Inteligencia y Control.

El sistema completo aparece en la figura 10, donde se pone además bien de manifiesto la

característica recursiva del modelo.

Figura 9. Funciones de Inteligencia y Control.

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III.8. APLICACIÓN DEL MODELO

El sistema viable tiene ya. una historia considerable. Probablemente, el mayor trabajo

emprendido bajo su guía ha sido la aplicación realizada en el Chile de Allende entre los

años 1971-73 para modelar el sistema económico del país. Este proyecto inconcluso y

sus resultados se describen en varias publicaciones de Beer, especialmente en la

segunda edición de «Brain of the Firm». A pesar de la envergadura de un trabajo de este

tipo, todo el diseño del sistema se completó en dieciocho meses a falta de la preparación

del personal para manejar las herramientas proporcionadas para gestionar la economía

de la nación.

Figura B.10. El modelo del Sistema Viable al completo (Beer, 1985).

El Sistema Viable se ha convertido en una metodología de consultoría ampliamente

utilizada en todo el mundo. La mayor parte de las aplicaciones se realizan en empresas

de muy diversa índole dentro del sector privado, ayudando a su diseño o a su diagnóstico.

o a ambas cosas. Un ejemplo de este tipo de aplicaciones se puede encontrar en Espejo

(1987). También se ha aplicado en el sector público en campos tales como el sistema

penal y el sistema sanitario.

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Raúl Espejo, que también trabajó en el proyecto de Chile, ha realizado varias

aportaciones al modelo, algunas de las cuales hemos recogido en este anexo, ayudando

a formalizarlo. El desarrollo del modelo dentro del ámbito académico se debe en buena

parte a su labor docente e investigadora en la Universidad de Aston en Inglaterra.

En torno al Modelo del Sistema Viable se va generando una tecnología asociada que se

ha utilizado profusamente en varios proyectos semejantes al de Chile. Así, existe lo que

se denomina «centro de operaciones», conectado a una red de ordenadores que recogen

información sobre cada parte del sistema y la muestran en pantallas permitiendo el control

de su evolución, con la ventaja de que se pueden realizar rápidas simulaciones para

comprobar los resultados de las decisiones. Se utiliza además una gran variedad de

programas y dispositivos, tales como el sistema regulador financiero. Para más detalles

sobre estas cuestiones, remitimos al lector a la bibliografía adjunta.

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BIBLIOGRAFIALibros:

Pensamientos Sistemico(Isaac Dyner R.,Angela Espinosa,Hernan lopez garay,

Ricardo Sotaquira)

Metodología de sistemas (Marco Robensoy Taipe Castro,Jowel Cabrera Padilla)

Páginas WEB:

http://www.slideshare.net/Carlucho/guia-didactica-318794

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trabajo sistemas viables

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