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4 Sistemas de manufactura de clase mundial………………………………….

4.1. One piece flow - one touch……………………………………………………

4.2. Jit (justo a tiempo). …………………………………………………………….

4.3. Tps (sistema de producción Toyota). …………………………….…………

4.4. Fps (sistema de producción Ford). ……………………………….…………

4.5. Dft (demand flow technology)…………. …………………………………….

4.6. Lean manufacturing (manufactura esbelta). ………………………….……

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Unidad IV Sistemas de manufactura de clase mundial

Para competir a nivel mundial, las compañías de manufactura ahora requieren de políticas, practicas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una combinación de costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial significa que la compañía puede competir con éxito y lograr utilidades en un ambiente de competencia mundial, en este momento y seguir haciéndolo en el futuro

La manufactura de clase mundial se encuentra integrada por cuatro estrategias básicas que son:

Administración de la calidad total (TQM)= cero defectos, Justo a tiempo (JIT) = cero inventarios, Mantenimiento productivo total (MPT)= cero fallas, Procesos de mejoramiento continuo (PMC).

Las empresas de clase mundial se diferencian de las tradicionales por la forma como llevan a cabo la administración de sus recursos, con el fin de:

Optimizar su competitividad (la capacidad de los agentes económicos para participar rentablemente en los mercados mundiales de bienes y servicios.)

Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio.

La función clase mundial es aquella que obtiene mejoras continuas para satisfacer los requerimientos del cliente.

El lograr una ventaja competitiva implica la creación de un sistema que tiene una ventaja única sobre sus competidores. El personal de una empresa puede considerarse como una ventaja competitiva, ya que cuando este se encuentra bien identificado con su empresa contribuye en gran medida al crecimiento de ésta.

4.1. One piece flow (flujo de una sola pieza); one touch (producción de un solo toque, a la primera, etc.)

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One Piece Flow La producción del flujo de una pieza es cuando las partes están cada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso.

Entre los beneficios del flujo de una pieza hay:

1) La rápida detección de defectos para prevenir un lote de defectos,2) cortos tiempos de producción, 3) reducir el material y costos de inventario y 4) diseño del equipo y estaciones de trabajo de mínimo tamaño.

La producción de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar estos problemas:

Los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso. Los riesgos para el daño, la deterioración, o la obsolescencia se bajan. Permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.

4.2. Jit (justo a tiempo)

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Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona “Just In Time”, cuya traducción podemos denotar como “Justo A Tiempo”. Y precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente”.El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los “desperdicios”, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costes de inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc.

Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada “Teoría de los Cinco Ceros”, siendo estos:

Cero tiempos al mercado. Cero defectos en los productos. Cero pérdidas de tiempo. Cero papeles de trabajo. Cero stocks.

El JIT tiene 4 objetivos esenciales: Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Diseñar sistemas para identificar problemas.

Beneficios o ventajasEstos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.

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Reduce el tiempo de producción. Aumenta la productividad. Reduce el costo de calidad. Reduce los precios de material comprado. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos

terminados). Reduce tiempo de alistamiento. Reducción de espacios. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el

cliente. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache

mercancías. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo

que sea viable. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado muchas

aceptaciones, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

Aplicaciones del “justo a tiempo”, a nivel interno y externo de la empresa.Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:

Producción o procesos de producción Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda

pasar de la producción de un componente a otro. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes

se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.

Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.

Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.

Niveles de inventario reducidos Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los

requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

Mejoramiento del control de calidad Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.

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Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del

valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.

Flexibilidad del producto La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad

para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.

Responsabilidad en la distribución. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar

una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.

Utilización de los activos Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se

requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.

Utilización del personal Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes

áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimización de los costes Reducir el inventario. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de

obra debido a los defectos. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes

por primas. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por

empleado.4.3. Tps (sistema de producción Toyota)

Sistema De Producción Toyota:

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Es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa de automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos. Es un método de extracción que tiene como objetivo fundamental incrementar técnicamente la eficacia de la producción eliminando radicalmente tanto las pérdidas como el excedente. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

El contexto de surgimiento del sistema de producción Toyota, es muy complejo ya que Japón estaba atravesando un período de posguerra y para poder salir adelante adecua un nuevo sistema productivo o, dicho de otra manera, una forma de organizar a la producción y a los trabajadores. Una nueva relación entre capital y trabajo.

Los propietarios y los dirigentes de las fábricas que habían acumulado enormes stock de materiales, cuyos precios evaporan día a día, se rehusaban a hacer funcionar sus fábricas; en estas empresas los trabajadores tomaron el poder y volvieron ellos mismos a poner la producción en marcha, poniendo a los directivos bajo su control. Aun allí donde no habían tomado las fábricas en sus manos, los trabajadores crearon dentro de las firmas situaciones tales que podrían llevarlos fácilmente al control de la producción.

El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontró Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos; más tarde aquel evolucionó para convertirse en un verdadero sistema de producción. A causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificación. El sistema Toyota es muy elástico; se adapta bien a las condiciones de diversificación más difíciles. Y así es porque fue concebido para ello. (Coriat 1995)

Para Ohno, ingeniero jefe de Toyota, la esencia del sistema – determinado por su intención fundadora- consiste en concebir un algo adaptado a la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados.El objetivo es: “producir a bajos costos pequeñas cantidades de productos variados”. El espíritu Toyota es pensar en la diferencia, en la variedad, no en la estandarización y la uniformidad.Ohno insiste siempre en dos puntos. El método Toyota es la combinación de dos principios o pilares. Estos son: La producción en el momento preciso y la autoactivación de la producción. El resto es cuestión de técnicas y de procedimientos de instauración.El Justo a Tiempo y el método Kan-Ban

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Ohno indica que el “justo a tiempo” es el segundo gran pilar del espíritu Toyota. El “justo a tiempo” es la producción justa en el momento preciso.Siempre en el contexto de los años cincuenta – marcado, por el doble hecho del despido masivo y el incremento de los pedidos de guerra a Toyota- es cuando nace verdaderamente el sistema de Kan-Ban.

Toyota decidió hacer frente a este crecimiento de la demanda sin aumentar el personal. La única vía abierta era una racionalización del trabajo basada en el mayor rendimiento.

El “sistema de supermercado” – modelo inspirador y arquetipo del método Kan-Ban – se instauro verdaderamente en una de las fábricas de las que Ohno era director. El principio fue aplicado así: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (tomado aquí como el “cliente”) se alimenta con unidades (“los productos comprados”) en el puesto de trabajo corriente arriba (el “estante”) cuando lo necesita. En lo sucesivo solo se pone en marcha la producción cuando hay que reponer las unidades vendidas. De esta manera había nacido el Kan-Ban, que en materia de administración de producción es la mayor innovación en la organización de la segunda mitad de siglo.

Dos consecuencias de la utilización del Kan-Ban:

1. El método Kan-Ban permitió descentralizar al menos una parte de las tareas de planificación, tareas hasta entonces efectuadas por un departamento especializado y confiar la responsabilidad de ellas a los jefes de equipo.

2. Además permitió integrar las tareas de control de calidad de los productos a las tareas de fabricación, cuando aquellas aún estaban centralizadas en un departamento particular llamado en Toyota “Departamento Central de Control de Calidad”.

Lo que se puede observar es que si hay existencias permanentes detrás de estas hay un sobreequipo. Partiendo de las existencias y de los insumos generados por la producción, indica y localiza las vías y los puntos de aplicación en los que se puede obtener ganancias de productividad. Eliminando las existencias se elimina también el exceso de personal y de equipo.

Ohno dice al respecto: …”se considera que la reducción de personal es un medio para realizar la reducción de costos, que sin duda es una condición esencial para la supervivencia y el crecimiento de un negocio”.Esta fábrica mínima deberá ser una fábrica flexible, capaz de absorber con un efectivo reducido las fluctuaciones de la demanda. Ohno ya no va a buscar la gran productividad en gran serie, sino en la flexibilidad de trabajo, en la asignación de las operaciones de fabricación, oponiéndose así a las facilidades de la producción en serie con existencias en cada intervalo. El segundo descubrimiento de Ohno

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está directamente relacionado con el anterior y se obtiene por generalización del método de “gestión por las existencias”: se trata del método de administración “a ojo”. “La dirección a ojo”. Dirigir con los Ojos, dice Ohno, es uno de los fundamentos del método Toyota. El ingeniero japonés reanuda así una antiquísima y tradicional preocupación de los amos de las fábricas: poder ejercer en todo momento y de manera visual un control directo sobre los empleados subordinados; no hay nada más rápido y directo que la mirada.

En suma, mediante la combinación del método de “gestión por las existencias” y del de la “dirección por los ojos”, termina por formarse una fábrica “delgada”, transparente y flexible, en la que la delgadez esta garantizada y mantenida por la transparencia, y la flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delgadez. Aquí se abre una vía particular de racionalización: las economías y las ganancias de productividad se buscan constantemente en el interior más que en extensión.

La fábrica ohniana se opone a la fábrica fordiana que, en contraste, puede calificarse como una fábrica gorda, y cuya flexibilidad relativa se debe precisamente a esa grasa permanentemente acumulada a lo largo de las líneas de producción.

La empresa Toyota es considerada un ejemplo paradigmático sobre la Calidad. Ha crecido en la misma de igual manera como se instauró y desarrolló en el Japón. Además, ha enriquecido la teoría y la práctica sobre la Calidad al punto de desarrollar su propia Escuela, que de otra parte es considera como la más exigente en el tema. Aquí se trata en dos aspectos: los conceptos básicos que giran a través de la teoría del Desperdicio Cero, y la concepción actual que orienta el trabajo de esta empresa.

4.4. Fps (sistema de producción Ford)

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El sistema de Producción Ford (FPS) es un sistema que abarca e integra los procesos de manufactura y relaciona desarrollo del producto Ford, la orden de entrega, el suministro y la administración del proceso.

Historia

En 1913 Ford introdujo en su fábrica la técnica de la cadena de montaje, y empezó a utilizar piezas intercambiables para los coches. Aunque no fue el creador, ni el primero en utilizar estas técnicas inherentes al sistema fabril, sí fue el principal responsable de que estas prácticas se generalizaran, ayudando así a la gran expansión de la industria estadounidense.

A principios de 1914 esta innovación, aunque aumentaba la productividad, redundó en una reducción del trabajo mensual en su fábrica de entre el 40 y el 60%, debido sobre todo a la monotonía de la cadena de montaje y a los repetidos aumentos de las cuotas de producción asignadas a los trabajadores. Ford superó esta dificultad duplicando el salario diario medio de la industria, pasando de pagar dos dólares y medio a cinco dólares al día. El resultado neto fue una creciente estabilidad en su fábrica y una reducción importante de los costes corrientes. Estos hechos, unidos al enorme incremento de la producción, gracias a los nuevos métodos tecnológicos, lograron aumentar los beneficios de la empresa desde los 30 millones de dólares en 1914 hasta los 60 millones conseguidos en 1916.

En 1908 la empresa de Ford empezó a producir el famoso modelo T. Hasta 1927, fecha en que el modelo T fue reemplazado por otro más moderno, la fábrica produjo y vendió más de 15 millones de vehículos. Sin embargo, en los siguientes años, la posición predominante de la empresa Ford, como máximo productor y vendedor de automóviles de Estados Unidos, fue cediendo a favor de sus competidores, en gran parte debido a su lentitud en adoptar la práctica de crear un nuevo modelo cada año, que se había generalizado en la industria. Durante la década de los treinta Ford adoptó la política de cambiar de modelo cada año, pero la empresa fue incapaz de recuperar su lugar predominante.

Producción Bajo Pedido

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Es la producción de componentes y/o productos bajo pedido y especificaciones del cliente.La compañía que produce bajo este sistema mercadea y vende su capacidad productiva y su habilidad para entregar a tiempo productos de calidad.Ingeniería y Producción Bajo PedidoEs el diseño y la producción de productos bajo pedido del cliente.La compañía que produce bajo este sistema vende su experiencia para diseñar así como su capacidad y habilidad para entregar a tiempo productos de calidad.

Ford adoptó tres principios básicos

Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.

Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

El comienzo de la producción en serie

Para poder cumplir con la demanda, Ford inició la producción en serie en la fábrica.Ford sostenía que con un trabajador asignado en cada puesto, con una tarea específica que hacer, el automóvil tomaría forma de una manera más rápida y ahorraría más horas de trabajo.

La fabricación en cadena

Método con la que Ford revolucionó la industria automovilística, era una apuesta arriesgada, pues sólo resultaría viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva producción; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecían un marco propicio, pero además Ford evaluó correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo.

Los Grupos de Trabajo (GT)

La única manera de contar con personal que sea capaz de llevar adelante la producción, siguiendo los exigentes lineamientos de la cultura lean, es contar con un sólido trabajo de capacitación.Se trata, no sólo de entrenar focalizando en las necesidades particulares de cada puesto, sino también evaluar cómo el entrenamiento es asimilado y aplicado al negocio.4.5. Dft (demand flow tecnology)

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Todas las compañías en el mundo continúo en un proceso de producción. Para ello buscan siempre el mejoramiento requiere de nuevas herramientas y nuevos niveles de manufactura para llegar al máximo nivel de excelencia.

Concepto DFT

Es una estrategia completa de negocios, donde se engloban todos los procesos de manufactura para ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de modelo, satisfaciendo así, a nuestros clientes.

Es una estrategia completa de negocios, donde se engloban todos los procesos de manufactura para ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de modelo, satisfaciendo así, a nuestros clientes.

Algunos métodos dft:

Balancear el proceso. Eliminación de inventario. Mejora continua. Competitividad. Reducción de costos

Requerimientos del dft:

Requiere del esfuerzo de toda la organización dentro de la empresa. Empleados Flexibles.

4.6. Lean manufacturing (manufactura esbelta)

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El término de Lean Manufacturing puede ser traducido como Manufactura Delgada o manufactura Esbelta. Su propósito es el de reducir las actividades que no agregan valor de los procesos para agilizarlos.A través de ciertos principios y técnicas de depuración, la manufactura esbelta trata de quitar todas las actividades que no agreguen valor al producto final que recibe el cliente. Las implementaciones de la manufactura esbelta se hicieron exitosas principalmente en industrias automotrices, donde inicialmente se llevaron a cabo las implementaciones con resultados muy satisfactorios.

En los últimos años, diversas herramientas de producción han sido empleadas para hacer mas eficientes a los negocios, una de estas herramientas es la filosofía “Lean Manufacturing” la cual busca eliminar las “mudas”, palabra japonesa que significa “desperdicio”, y que según Womack, podemos definir como toda aquella actividad que utiliza recursos pero que no genera un valor a los ojos del cliente, y que actualmente plaga a la mayoría de las empresas. Además incluye conceptos como justo a tiempo, cero defectos y flujo de proceso continuo.

Principios básicos de esta filosofía:

Valor: Se determina lo que el cliente está dispuesto a pagar. Cadena de Valor: Modelado y registro de todas las acciones específicas

requeridas para eliminar las actividades que no añaden valor. Flujo: La eliminación de las interrupciones para lograr que el flujo de la

cadena no tenga interrupciones. Dinamizar: La capacidad de innovar los productos y los procesos a través

de los conceptos que brinda la utilización por parte de los clientes. Perfección: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien desde el

primer momento hasta la aplicación del esfuerzo de mejora continúa.

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador.

Son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

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La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos y Metas

La implementación de la Manufactura Esbelta implica la adopción de una filosofía de mejoramiento continuo que lleve a las empresas a incrementar, de forma general, todos sus estándares, con el objetivo de incrementar la satisfacción del cliente y el margen de utilidad obtenido producto de esta satisfacción. En sí, la Manufactura Esbelta tiene como objetivos:

Reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios. Reducir el inventario y el espacio en el área de producción. Crear sistemas de producción más sólidos. Crear sistemas de entrega de materiales apropiados. Mejorar la distribución de las áreas para aumentar la flexibilidad. Reducir los tiempos de producción y eliminar los tiempos de espera Mejorar la calidad de los productos o servicios brindados, entre otros.

Este tipo de pensamiento está siendo adoptado por la mayoría de empresas competitivas en los mercados más complicados y exigentes del mundo, pues las mejores ideas surgen de un grupo, producto de la sinergia entre sus miembros. En la actualidad, son cinco los principios bajo los cuales se guía este tipo de pensamiento:

El cliente no busca un producto o un servicio, busca una solución. Toda actividad que no agregue valor al bien es considerada un desperdicio. Todo proceso debe fluir suave de un paso que agregue valor a otro. Producir bajo órdenes de los clientes y ya no sobre pronósticos Cumplidos los cuatro primeros principios, utilice la eficiencia para

mejorarlos.

Herramientas de la Manufactura Esbelta:

Las 5 Ss. Just In Time.

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Sistema Pull. Mantenimiento Productivo Total (TPM). Mejora continua (Kaizen). Cambio rápido de modelo (SMED). Kanban.

Beneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

Reducción de 50% en costos de producción Reducción de inventarios Reducción del tiempo de entrega (lead time) Mejor Calidad Menos mano de obra Mayor eficiencia de equipo Disminución de los desperdicios Eficacia de Transporte Eficacia en el proceso Reducción de Movimientos

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