PRINCIPIOS DE MANUFACTURA ESBELTA

DR. ALFONSO ALDAPE ALAMILLO DR. ADAN VALLES CHAVEZ

BIENVENIDOS: Presentaciones

CONTENIDO DEL CURSO Introduccin al ejercicio Introduccin a Manufactura Esbelta Corrida nmero uno del ejercicio Corrida nmero dos del ejercicio Implementando Lean: Equipos SMED Reduccin del tamao del lote Sistemas de JALON Calidad en la Fuente

Corrida nmero tres del ejercicio Tiempo TAKT Flujo celular

Corrida nmero cuatro del ejercicio Claves para el xito Conclusiones

Evolucin de la ManufacturaPre Industrial 1890Artesanos efectuaban todas las tareas Auto aprendizaje Aprendiz A la medida, productos no estandarizados. Variacin en la Calidad Independencia, criterio Variedad de Habilidades Responsabilidad

Produccin en Masa 1920Mnima ContribucinEntrenamiento Limitado

Manufactura Esbelta 1980Equipos de Trabajo Entrenamiento Continuo (intenso)

Andon. Toma decisiones Estandarizado Enfoque en cantidad no en calidad Obedecer al jefe Repetitivo, enajenante Limita: habilidades, criterio, conocimiento, simplificacin

Enfoque en el Cliente (interno y externo)

Alguna discrecin Efectividad y responsabilidad grupal Facultamiento Clulas de Trabajo

El Sistema de Produccin TOYOTAMejor Calidad, Costo, Entrega acortando el flujo de produccin y eliminando desperdicios

Justo a TiempoLa parte adecuada en el tiempo adecuado en el lugar adecuado Flujo Continuo Sistema de Jaln Produccin nivelada

CULTURAGENTE Flexible Capaz Altamente motivada

Hacer CalidadParar lnea manual o automticamente Separar fuerza laboral / maquina A Prueba de error Control Visual

ESTABILIDAD DEL PROCESO Trabajo Estandarizado, Productos y Procesos Robustos, MPT e Involucramiento de los Proveedores MPT

Definiciones PrincipalesVALOR: Una capacidad entregada al cliente en el momento adecuado al precio adecuado, ambos tal y como los DEFINE EL CLIENTE. Algunas dimensiones de valor son: Caractersticas del producto o el servicio Disponibilidad Costo Desempeo

DESPERDICIO: Cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor

TIEMPO DE CICLOUno de los mas notables logros para conservar el precio bajo de los productos Ford es el recorte gradual del ciclo de produccin. Mientras mas dure un artculo en el proceso de manufactura mayor es su costo final.Henry Ford, 1926

Manufactura Esbelta es Movida por el Mercado En la Sierra de Chihuahua, cada maana un conejo se despierta. Sabe que debe correr mas rpido que cualquier lobo o servir de almuerzo Cada maana un lobo se despierta. Sabe que debe correr mas rpido que el conejo mas lento o se morir de hambre

No importa si eres un conejo o un lobo, cuando sale el sol --Es mejor que empieces a correr

Definicin de Esbelta (Lean) Existen muchas definiciones de LEAN les presentamos la siguiente:

Un enfoque sistemtico para identificar y eliminar desperdicio (actividades de novalor agregado) mediante mejoramiento continuo, haciendo fluir el producto al jaln del cliente, en bsqueda de la excelencia

Que es LEAN? Produccin esbelta es la que se enfoca en eliminar el desperdicio en los procesos (ej.: WIP, inventario de producto terminado) Produccin Esbelta NO ES TRATAR de eliminar gente Produccin esbelta es expandir la capacidad mediante la reduccin de costos y recortando el tiempo de ciclo entre la fecha de la orden y la fecha de embarque Produccin esbelta es entender que es lo que el CLIENTE quiere

Pensar esbelto Especificar valor Puede ser definido nicamente por el cliente final

Identificar el flujo de valor Para exponer la enorme cantidad de desperdicios

Crear flujo Disminuir el tamao del lote y el EIP

Dejar que sea el cliente quien jale el flujo en la cadena de valor Hacer nicamente lo que el cliente ha ordenado

Buscar la perfeccin Mejora continua de la calidad y reduccin de desperdicio (Lean Thinking por Womack y Jones)

Nuevo Paradigma

La Administracin puede crear esta cultura cuando: Los PROBLEMAS son reconocidos como OPORTUNIDADES Cuando acepta que esta bien hacer errores legtimos Los problemas se exponen no se esconden, esto se logra por que se crea CONFIANZA Se reconoce que la GENTE no son el problema sino los SOLUCIONADORES del problema Se enfoca en encontrar la solucin no en quien lo hizo?

El PARADIGMA Viejo: Aumentar Ganancias Aumentando el PrecioPRECIO = COSTO + GANANCIA

$Precio Ganancia Costo CONSECUENCIA: PERDER CLIENTES

El PARADIGMA Nuevo: Aumentar Ganancias Reduciendo el Costo

$Precio

PRECIO - COSTO = GANANCIA

GananciaCosto CONSECUENCIA: GANAR CLIENTES

PRIMERA CORRIDA

Primera corrida: Compaa AVAA La Compaa AVAA produce los mejores aviones del mercado AVAA es una compaa tradicional, con un JEFE (el dueo) muy conservador (por no decir otra cosa)

POLITICAS DE LA COMPAA AVAA Todos los turnos son de 10 minutos, o bien, hasta que se obtenga el primer producto Mantngase trabajando todo el tiempo Hagan el trabajo que se les asign (no piensen porque no admito ideas) Olvdense de problemas de Control de Calidad(es responsabilidad del inspector el detectarlos)

El JEFE

siempre tiene la razn

Discusin: Primera CorridaDiscutir Resultados Discutir qu pas Qu se aprendi? Relacin con el mundo real Diversos Escenarios Mejora Continua

Tormenta de IdeasQu desperdicios notaron en AVAA?

Valor AgregadoCualquier actividad que aumente la funcin o forma del producto o servicio.(son cosas por las cuales el cliente est dispuesto a pagar)

No Valor AgregadoCualquier actividad que no agrega ni funcin ni forma al producto o servicio o que no es necesaria. Estas Actividades deben de ser eliminadas, simplificadas, minimizadas o integradas, ya que el cliente no paga por ellas.

Lean = Eliminacin de Desperdicio

Generalmente el 95% del Lead Time es de actividades de Valor No Agregado

TIEMPO DE CORRIDA

Procesado de Ordenes, Almacenaje, Espera, Re trabajo, Montaje de maquina (set-up), Fallas de maquina, inspeccin, etc.

LEAD TIME

Los OCHO Desperdicios1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Sobreproduccin Inventario Transporte Movimientos extras Defectos Gente no utilizada a su capacidad Esperas Extra proceso

95 %

ME = ELIMINAR DESPERDICIOS Deffects Overproduction Waiting Non-utilized people Transportation Inventory Motion Extra processing

Sobreproduccin Hacer ms de lo requerido por el proceso siguiente Hacer antes de ser requerido por el proceso siguiente Hacer ms rpido que lo requerido por el proceso siguiente Causas de la sobre produccin

Lgica por si acaso. por si las dudas Mal uso de la automatizacin Set up de proceso demasiado largos Programacin desnivelada Carga de trabajo desnivelada Ingeniera de mas Inspecciones redundantes

Inventario Desperdicio de Inventario es cualquier suministro que excede a un flujo de una pieza en el proceso de manufactura Causas de inventario en exceso Protege a la empresa de sus propias ineficiencias y de problemas inesperados Productos complejos Programacin desnivelada Pronstico del mercado malos Cargas de trabajo desbalanceadas Proveedores no confiables Mala interpretacin de la informacin Sistema de incentivos

Defectos Inspeccin y reparacin de material en inventario Causas de Defectos Pobre control de proceso Baja calidad Nivel de inventario desbalanceado Planeacin deficiente del mantenimiento Instrucciones inadecuadas, poco entrenamiento , escolaridad inadecuada Diseo del producto Necesidades del cliente no entendidas

Proceso Desperdiciado Actividades que, desde el punto de vista del cliente no agregan valor al producto o servicio Causas de proceso desperdiciado Cambios en el producto sin cambios en el proceso Lgica por si acaso (JIC = just in case) Mala definicin de los verdaderos requerimientos del cliente Exceso en procesado para prever tiempo muerto Falta de comunicaciones Aprobaciones redundantes Exceso en la informacin (papeleo)

Tiempo OciosoTiempo ocioso originado cuando se espera porDesbalanceo de carga de trabajo Mantenimiento no planeado Tiempos largos en procesos de set up Mal uso de la automatizacin Crecientes problemas de calidad Programacin desnivelada

Desperdicio de GenteEl desperdicio de no utilizar las habilidades de la gente (mentales, creativas, fsicas, destrezas) Causas Ideas anticuadas, polticas, cultura de la empresa Deficiente seleccin de personal Baja o ninguna inversin en capacitacin Poca paga, alta rotacin

Desperdicio en MovimientosCualquier movimiento de gente o maquinas que no agrega valor al producto o servicio. Causas Efectividad deficiente de gente/maquinas Mtodos de trabajo inconsistentes Desfavorable layout de la planta o de la clula Mala organizacin/limpieza del lugar de trabajo Movimientos extras para aparentar estar ocupados durante una espera

Desperdicio de TransporteTransportar partes y materiales dentro de la planta sin necesidad Causas Deficiente layout Mal entendimiento del flujo del proceso para produccin Tamao de lotes grande, tiempos lead grandes, y grandes reas de almacenaje

Capacitacin: cont.Aprender a implementar nuevas tcnicas esbeltasDistribucin de Planta (Layout) Almacenaje en Puntos de Uso Trabajo estandarizado Controles Visuales, Organizacin del lugar de trabajo

Distribucin de Planta

Materia Prima

CC

Rec

Embarqu e CC

Corte

Estampa do

Screw Machine Torno Tal.

Brake

Fresa

Ensamble

Soldar

Rect.

Acabado

Parts Stock

Almacn en Puntos de Uso

La materia prima es almacenada en la estacin de trabajo donde es usada Trabaja mejor si la relacin con los vendedores (proveedores) facilita entregas frecuentes, pequeas y a tiempo Simplifica el monitoreo fsico del inventario, el almacenaje y su manejo

Trabajo EstandarizadoDefinicin: operaciones ejecutadas con seguridad con todas las tareas organizadas en la mejor secuencia conocida y mediante el uso de la mas efectiva combinacin de recursos: Gente Materiales Mtodos Maquinas

Organizacin del Lugar de TrabajoUn arreglo seguro, limpio y aseado del lugar de trabajo que proporcione un lugar especfico para cada cosa y que elimine cosas innecesarias.

Elementos de un Programa 5 Ss Sort (Separe) Seiri - qu es innecesario, separe una y otra vez, cuando tenga dudas TIRELO Set in Order (Coloque en Orden) Seiton- Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Shine (Limpie) Seiso todo lo que quede. Limpie el equipo, las herramientas y el lugar de trabajo Standardize (Estandarizar) Seiketsu - Crear reglas para mantener las primeras 3 Ss Sustain (Sostener)Shitsuke Apguese escrupulosamente a las reglas

Controles VisualesSon seales sencillas que proporcionan un entendimiento inmediato de una situacin o condicin. Son eficientes, autorreguladas y administradas por el trabajador. Ejemplos: Tarjeta Kanban Cdigo de Colores en dados, herramientas, tarimas, etc. Lneas en el piso para delinear reas de almacenaje, pasillos, reas de trabajo, etc. Luces Andon

Corrida 2: AVAAImplementar los conceptos que hayan aprendido sobre. Distribucin de Planta Almacenamiento en Puntos de Uso

Corrida 2: DiscusinDiscutir resultados Discutir lo que sucedi Lecciones aprendidas Relaciones con el mundo real Escenarios QUE SI? Mejora Continua

Bloques de la Construccin Esbelta

Fbrica Esbelta

Almacn en Puntos de Uso

Trabajo Organizacin del Estandarizado Lugar de Trabajo

Visuale s

Distribucin de Planta

Capacitacin: cont.Prcticas de la fuerza de trabajo Calidad en la fuente Reduccin del tamao del lote Sistema de Jaln Cambios Rpidos

Fuerza de Trabajo Esbelta: Prcticas Equipos Con rotacin de trabajos

Adiestramiento cruzado y empleados con mltiples habilidades Quienes pueden trabajar en muchas operaciones dentro de una clula e incluso en operaciones de diferentes clulas

Filosofa de Mejoramiento Continuo Procesos de Calidad y no inspecciones. Uso de toma de decisiones en forma participativa Crculos de Calidad, Solucin de Problemas basada en equipos, sistemas de sugestiones, etc.

Calidad en la Fuente Inspeccin en la Fuente: Los operadores deben de asegurarse de que el producto que ellos estn pasando a la siguiente estacin de trabajo es de calidad aceptable. Se debe dar a los operadores los medios para efectuar la inspeccin en la estacin, antes de pasar el producto a la siguiente estacin. Muestras o estndares establecidos son herramientas visibles que pueden ser usadas para tal propsito. Puede requerirse que sean desarrollada una documentacin del proceso donde se definan las inspecciones de calidad requeridas en cada estacin de trabajo.

Impacto de Reduccin del Tamao del Lote Proceso por Lote y Lnea de EsperaProceso Proceso Proceso

A10 minutos

B

C10 minutos

10 minutos

Lead Time:

30+ minutos para toda la ordenr 21+ minutos para la primera pieza

Proceso de Flujo ContinuoProceso Proceso Proceso

A

B

C

12 min. para toda la ordenr 3 min. para la primera pieza

Reduccin del Tamao del LoteEl mejor tamao del lote es: Un flujo de una sola pieza, es decir: HACER UNA PIEZA Y MOVER UNA PIEZA

Sistemas de Empuje VS Sistemas de Jaln

Sistema de EmpujeLos recursos son proporcionados al consumidor con base a pronsticos o programas de entrega.

Sistemas de JalnUn mtodo de control del flujo de recursos reemplazando nicamente aquello que se ha consumido

Sistema de Jaln El Sistema de Jaln es un mtodo sencillo y flexible para controlar/balancear el flujo de recursos Eliminando desperdicios de manejo, almacenaje, expeditacin, obsolescencia, reparaciones, retrabajo, instalaciones, equipo, exceso de inventario (WIP y terminado).

El Sistema de Jaln consiste en:Produccin basada en el consumo actual Lotes pequeos Inventarios bajos Administrar con la Vista Mejor comunicacin

Diagrama de Flujo de un Sistema de JalnFlujo de Informacin

Provedor

Mat. Proceso Prima A

Proceso B

Proceso Prod. Cliente Acabado C

Flujo de Partes

Localizacin Kanban

Cambios Rpidos

Definicin: Cambiar un proceso para producir un producto diferente,de manera lo mas eficiente posible. Pasos en un Cambio de montaje (tomado del libro de Shigeo Shingo Preparation, after-process Single Minute Exchange of Dies Percent of time of changeover30 % 15%

50%

5%

adjustment, checking, return to storage of parts, tools, fixtures, move materials Removing parts, blades, jigs, etc.; mounting same for next lot, move materials. Machine setting, measurements

Making trial pieces and adjusting

Cambios Rpidos: SMEDCambiar un proceso para producir un producto diferente, de manera lo mas eficiente posible. Pasos en un Cambio de montaje (tomado del libro de Shigeo Shingo Single Minute Exchange of Dies ) PORCENTAJES Definicin:

Probar 50% Preparar 30% Cambiar 15% Ajustar 5%

Cambios Rpidos: SMEDPreparacin, ajustes despus del proceso, checar, regresar partes al almacn, herramientas, escantillones, mover material Cambiar partes, navajas, jigs, etc., montar lo mismo para el siguiente lote, mover materiales Medir settings de la maquina Hacer piezas de prueba y reajustar

Corrida 3: AVAAImplementar los conceptos que acaban de aprender en relacin a: Practicas (costumbres) de la fuerza laboral Calidad en la Fuente Reduccin del Tamao del Lote Sistema de Jaln Cambios Rpidos

Corrida 3: Comentarios BrevesDiscutir los resultados Discutir lo que sucedi Que aprendieron Relacin con el mundo real Escenario QUE SI...... Mejora continua

Bloques de la Construccin Esbelta

La Fabrica EsbeltaFlujo 1 pieza

Calidad en la Fuente Almacn en Puntos de Uso

Sistema de Jaln

Cambios Rpidos Equipos Planta Layout

Reducir Lotes Visual

Organizacin del Trabajo Lugar de Trabajo Estandarizado

Continuacin de la Capacitacin en AVAA Manufactura Celular Takt Time

Manufactura CelularEncadenamiento de las operaciones manuales y en maquinas en la combinacin mas eficiente para maximizar el contenido de valor agregado y a la vez minimizar desperdicios. EstampadoraCortar al Tamao

Rectificadora Fresadora Lijadora

Empacar

Definiendo la Clula: proceso de 5 pasos

1. Agrupar Productos 2. Medir demandas -- Establecer Takt Time 3. Revisar la secuencia del trabajo 4. Combinar trabajos en un proceso balanceado 5. Disear el layout de la clula

Paso 1: Agrupar ProductosDetermine los Productos de cada Familia:

Paso 2 Establecer el Takt Time

Takt Time = Tasa de Demanda Takt Time = Tiempo Laborable Disponible Nmero de Unidades Vendidas

600 Segundos Takt Time = 50 Aviones = 12 seg./ Avin TiempoTotal Proceso = Mnimo # de Gente Takt timeMETA: Producir segn la Demanda

Paso 3: Revisar Secuencia del Trabajo Observar la secuencia de las tareas que cada trabajador desempea Divida las operaciones en elementos observables Identifique los elementos de Valor Agregado (VA) y los de No Valor Agregado (NVA) y minimice los elementos NVA Estudie la capacidad de la maquina, Tiempos de Ciclo y Tiempos de Cambio de set up

Paso 4 :Combinar trabajos para balancear el proceso

20 15 10 5 0

Linea Desbalanceada

Linea Balanceada10 8 6 4 2 0

A

B

C

D

E

A

B

C

D

E

Operation

Operation

Takt Time = 10 segundos

Paso 5 --Diseo y Construccin de Celdas Metas del Diseo Layout Flexible , Tamao Lote = 1, Almacenaje en Puntos de Uso, Administracin Visual Modelos Mixtos Simplificar flujo Integrar operaciones del proceso Flujo de materiales en un sentido Minimizar Manejo de Materiales Concentrarse en movimientos de Valor Agregado Establecer procedimientos de reponer materiales Utilizar a la gente 100 % Promover visibilidad y flexibilidad Operadores de pie stand para lograr flexibilidad

Layouts Flexibles para Ciclos de Trabajo Variables

Histrico

Optimo

Corrida 4: AVAAImplementar los conceptos que aprendieron acerca de:

Manufactura celular Balanceo de Lnea

Discusin de Corrida 41. 2. 3. 4. 5. 6. Discutir Resultados Discutir lo que sucedi Que lecciones aprendieron Relacin con el mundo real Escenarios QUE SI Mejora Continua

Bloques de la Construccin Esbelta

La Fabrica EsbeltaTAKT TIMECalidad en la FuenteAlmacn en Puntos de Uso Trabajo Estandarizado

CelularSistema de Jaln

Flujo 1 pieza

Cambios Rpidos Equipos Plant Layout

Reducir Lotes Visual

Organizacin del Lugar de Trabajo

Claves para el xito Identificar y facultar CAMPEONES o Agentes de Cambio (que tal algunos de Ustedes?) , particularmente gerentes de operaciones Quitar barreras Hacerlos lideres participativos Encontrar un maestro cuya curva de aprendizaje puedas pedir prestada Preparar y Motivar a la Gente Orientacin general a trabajadores de todas las reas Crear un acuerdo comn de la necesidad de cambiar a esbelta Involucramiento de los Empleados Llevar la toma de decisiones y desarrollo de sistemas hasta los niveles mas bajos de la organizacin Capacitar y dar verdadero facultamiento a la gente Compartir informacin y expectativas de la administracin

Claves para el xito Crear una atmsfera de Experimentacin Tolerar errores, paciencia, etc. Voluntad de tomar riesgos (redes de Seguridad) MAPEAR toda la organizacin La necesidad de ejecutar proyectos pilotos antes de expandir nueva cultura en toda la organizacin es esencial (lneas modelo, eventos kaizen, etc) Despus de las primeras victorias en las operaciones, extenderse inmediatamente a TODA LA ORGANIZACIN.

Claves para el xito Establecer medidas de desempeo motivadoras y realista; as mismo establecer buenos sistemas de evaluacin y recompensa Olvidarse de metas de desempeo rgidas, durante la fase de implementacin Medir resultados y no el numero de eventos o actividades Ligue mejoras, a largo plazo, con objetivos clave de desempeo a nivel macro (ej. Vueltas de inventarios, calidad, entregas, reduccin general de costos)

Factores de xito en la Implementacin

Liderazgo inflexible Visin estratgica basada en empresa esbelta como una co-estrategia! Observar xitos y fracasos externos Desarrollar una habilidad de CUESTIONAR TODO Desarrollar un alto grado de compromiso en bsqueda de la EXCELENCIA

Beneficios de Manufactura EsbeltaPorcentaje de Beneficios Logrados 0 25 50 75 100

Reduccin Lead Time Aumento Productividad Reduccin en WIP Mejora en Calidad Utilizacin de Espacio

Flexibilidad Aumento HabilidadesAdministracin Visual

Barreras a la MejoraSi todos sabemos que tenemos que mejorar, la pregunta es : porque no lo hacemos?

Porque no es fcil crear un nuevo sistema? Quien dijo No hay nada mas difcil de planear, mas

dudoso de xito ni mas peligroso de administrar que la creacin de un nuevo sistema. Ya que el iniciador tiene la enemistad de todo aquel que se beneficiaria con la conservacin del viejo sistema y defensores solamente tibios en aquellos que se beneficiaran con el nuevo sistema. 1513 Maquiavelo

Porque no es fcil implementar ME? Porque ME no es un conjunto de tcnicas aisladas Porque ME es un sistema Porque ME va en contra de paradigmas tradicionales

(una maquina o varias maquinas) Porque no existe un libro de cocina para ME (existen pasos bsicos pero el como varia de organizacin a organizacin H: AAA). Es necesario evaluar la organizacin. El Clima o Cultura Organizacional tiene un papel importante en el COMO

Objeciones TpicasComo manejaran las siguientes objeciones a esbelta? Requiere demasiada disciplina Lleva demasiado tiempo en implementarla Mi proceso es muy complejo, tengo que lidiar con demasiadas variables incontrolables, como proveedores incumplidos, gente enferma, etc. Mi proceso requiere tamao de lotes grandes Para el tipo de empresa que tengo, no tiene sentido ME No tengo claro como ME trabajara con mi sistema MRP

CONCLUSIONManufactura EsbeltaSimple y Visual La Demanda manda Inventario si se necesitaCorrida por Agregadores de Valor

TradicionalCompleja El pronostico manda Inventario ExcesivoCorrida por Overhead

Tamao de lote pequeo Mnimo Lead Time

Produccin por Lotes Gran Lead Time

PREGUNTAS?

RECUERDENParafraseando a Charles Darwin No es la ms fuerte, ni la ms inteligente de las especies la que sobrevive, sino aquella que se adapta a los cambios

Muchas Gracias