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MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA EL ESTUDIO DE VIABILIDADES CORPORATIVAS Y DISEÑO DE SOLUCIONES DE LA GERENCIA DE

OPERACIONES TÉCNICAS EN COLOMBIA TELECOMUNICACIONES S.A. ESP TELECOM

YULY MARCELA PERILLA MORENO

UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.

2007

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MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA EL ESTUDIO DE VIABILIDADES CORPORATIVAS Y DISEÑO DE SOLUCIONES DE LA GERENCIA DE

OPERACIONES TÉCNICAS EN COLOMBIA TELECOMUNICACIONES S.A. ESP TELECOM

YULY MARCELA PERILLA MORENO Código Estudiantil: 200020731

Trabajo de grado para optar al título de Ingeniera Industrial

DIRECTOR LUIS CARLOS SARMIENTO GONZALEZ

ASESORES ENRIQUE ROMERO MOTTA

JORGE ANDRES OLIVOS PAEZ

UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.

2007

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Nota de aceptación ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________

Firma del presidente del jurado

____________________________________ Firma del jurado

____________________________________

Firma del jurado

Bogotá, ___ de Mayo de 2007.

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DEDICATORIA

A Dios, a mi mama, mi hermanita, mi novio, compañeros de trabajo y familiares por su fe, amor y apoyo incondicional durante las épocas más duras que tuve que afrontar en el desarrollo de este logro.

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AGRADECIMIENTOS

Mis más sinceros agradecimientos a: Luis Carlos Sarmiento González, Director del proyecto por parte de Colombia Telecomunicaciones Telecom S.A. ESP por su apoyo y colaboración incondicional. Enrique Romero Motta; Asesor del proyecto por parte de la Universidad de La Sabana, excelente formador, agradezco su apoyo constante y colaboración incondicional. Jorge Andres Olivos Páez asesor del proyecto y líder de procesos en Colombia Telecomunicaciones por su apoyo acertado y constancia en la asesoria del trabajo de grado. Giovanna Sotomonte Mújica, Gerente de Procesos de Colombia Telecomunicaciones Telecom S.A. ESP por su apoyo y confianza en mi trabajo.

1

CONTENIDO

Pág.

GLOSARIO______________________________________________________________ i

ABSTRACT ____________________________________________________________ iv

RESUMEN _____________________________________________________________ v

INTRODUCCIÓN ________________________________________________________ 1

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ______________________________________ 3

1.1. DESCRIPCION DE LA SITUACION ACTUAL ______________________________ 3

1.2 ESTADO DEL ARTE __________________________________________________ 4

1.3 IDENTIFICACION DE NECESIDADES____________________________________ 6

1.4. FORMULACION DEL PROBLEMA_______________________________________ 7

1.5. OBJETIVOS ________________________________________________________ 7

1.5.1. OBJETIVO GENERAL _______________________________________________ 7

1.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS __________________________________________ 7

1.6. DELIMITACIONES ___________________________________________________ 8

1.6.1. ALCANCE ________________________________________________________ 8

2

1.6.2. LIMITACIONES ____________________________________________________ 8

2. MARCO TEÓRICO_____________________________________________________ 9

2.1 CONCEPTOS BASICOS DE PROCESOS _________________________________ 9

2.2 MODELO GESTION POR PROCESOS___________________________________ 12

2.3 MARCOS DE PROCESOS Y ESQUEMAS DE GESTION Y DIRECCION EN

TELECOMUNICACIONES ________________________________________________ 18

2.3.1 Modelo de Red en Gestión de Telecomunicaciones (TMN)__________________ 18

2.3.2 Mapa de Operaciones de Telecomunicaciones (eTOM) mejorado ____________ 19

2.3.3 Information Technologies Infraestructure Library (ITIL) _____________________ 22

2.4 ETAPAS CONCEBIDAS DENTRO DE LA PREVENTA DE SERVICIOS

CORPORATIVOS ______________________________________________________ 26

2.4.1 Estudios de Viabilidad _______________________________________________ 26

2.4.2 Diseños de Solución ________________________________________________ 27

2.5 NORMA ISO 9000 ESTANDARES DE CALIDAD ___________________________ 29

2.5.1 Objetivos de las ISO 9000____________________________________________ 29

3. ANALISIS GESTION DEL SERVICIO EN EL MAPA OPERATIVO eTOM PARA EL

3

APROVISIONAMIENTO DE SERVICIOS CORPORATIVOS _____________________ 35

3.1 PROCESO PREVENTA EN EL MODELO e-TOM___________________________ 36

3.2. GESTIÓN DEL SERVICIO Y OPERACIONES (SM&O) ______________________ 38

3.3. BLOQUE VERTICAL DE APROVISIONAMIENTO __________________________ 39

3.4. CONFIGURACION Y ACTIVACION DEL SERVICIO ________________________ 40

4. GESTION POR PROCESO DE ESTUDIOS DE VIABILIDAD Y DISEÑOS DE

SOLUCION PARA SERVICIOS CORPORATIVOS. ____________________________ 42

4.1. DEFINICIÓN DE PROCEDIMIENTOS.___________________________________ 42

4.1.1 Estructuración de proceso basado en la metodología ITIL ___________________ 43

4.1.2 Jerarquía Documental _______________________________________________ 46

4.1.3 Ubicación en el esquema de proceso eTOM _____________________________ 47

4.2. PROCESO PARA ESTUDIOS DE VIABILIDAD EN SERVICIOS CORPORATIVOS. 48

4.2.1 Recibir solicitud de estudio de viabilidad técnica para servicios corporativos. ____ 51

4.2.2 Analizar Técnicamente los Requerimientos. ______________________________ 57

4.2.3 Estructurar entrega final del estudio de viabilidades corporativas. _____________ 63

4.2.4 Análisis de viabilidades Negativas. _____________________________________ 69

4

4.3 PROCESO DE DISEÑOS DE SOLUCION _________________________________ 76

4.3.1 Verificar información para el diseño de solución. __________________________ 77

4.3.2 Analizar y diseñar técnicamente la solución.______________________________ 84

4.3.3 Entregar el diseño de la solución. ______________________________________ 91

5. DEFINICIÓN DE FORMATOS DE INFORMACION___________________________ 98

5.1 F-GSO-01 FORMATO SOLICITUD DISEÑO DE SOLUCIÓN __________________ 98

5.2 F-GSO-02 FORMATO SOLICITUD DE ESTUDIOS DE VIABILIDAD ___________ 101

5.3 F-GSO-03 FORMATO DE VIABILIDAD TÉCNICA PARA SERVICIOS

CORPORATIVOS CON ALIADOS_________________________________________ 106

5.4 F-GSO-04 FORMATO COTIZACIÓN DE RECURSOS PARA SERVICIOS

CORPORATIVOS _____________________________________________________ 108

5.5 F-GSO-05 FORMATO DE SOLICITUD DE EXPANSIÓN DE RED PARA SERVICIOS

CORPORATIVOS _____________________________________________________ 110

6. DETERMINACIÓN DE ROLES Y PERFILES TÉCNICOS_____________________ 112

6.1 ORGANIGRAMA GENERAL PARA LA PREVENTA EN LA GERENCIA DE

OPERACIONES TECNICAS _____________________________________________ 112

5

6.2. ROL DEL JEFE DE VIABILIDADES.____________________________________ 114

6.3. ROL DEL PROFESIONAL DE VIABILIDADES TÉCNICAS.__________________ 116

6.4. ROL DEL JEFE DE DISEÑO DE SOLUCIÓN. ____________________________ 118

6.5. ROL DEL PROFESIONAL DE DISEÑO DE SOLUCIÓN.____________________ 120

7. CONCLUSIONES____________________________________________________ 123

RECOMENDACIONES _________________________________________________ 127

BIBLIOGRAFIA _______________________________________________________ 128

6

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A RESULTADOS NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL USUARIO PARA LOS

SERVICIOS DE TELEFONÍA MÓVIL, TRUNKING, LARGA DISTANCIA E INTERNET DEL

PAÍS.

ANEXO B TMN

ANEXO C ITIL

7

LISTA DE TABLAS Pág.

Tabla 1. Diferencias entre la Gestión por funciones y Gestión por Procesos ________ 13

Tabla 2. Características Gestión por Procesos________________________________ 13

Tabla 3. Esquema de Gestión por procesos __________________________________ 14

Tabla 4. Esquema de Gestión ITIL _________________________________________ 23

Tabla 5. Beneficios de la implementación de TMN, eTOM e ITIL. _________________ 25

Tabla 6. Tipo de Organizaciones para la implantación del Sistema de Calidad ISO 9001,

9002 y 9003 ___________________________________________________________ 30

Tabla 7. Familia Normas ISO 9000 _________________________________________ 30

Tabla 8. Diagnostico GOT sin estructuración de procesos _______________________ 42

Tabla 9. Ubicación del procedimiento en el eTOM _____________________________ 47

Tabla 10. Esquema de diligenciamiento Formato Solicitud Diseño de Solución______ 100

Tabla 11. Esquema de diligenciamiento Formato Solicitud de Estudios de Viabilidad _ 105

8

Tabla 12. Esquema de diligenciamiento Viabilidad Técnica para Servicios Corporativos

Con Aliados __________________________________________________________ 106

Tabla 13. Esquema de diligenciamiento Formato Cotización de Recursos para Servicios

Corporativos __________________________________________________________ 108

Tabla 14. Esquema de Formato de Solicitud de Expansión de Red para Servicios

Corporativos __________________________________________________________ 110

9

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Esquema de Procesos..................................................................................... 10

Figura 2. Modelo de Sistema de Gestión de la Calidad basado en Procesos ................. 11

Figura 3. Ciclo PDCA....................................................................................................... 11

Figura 4. Símbolos de diagramas de flujo de procesos, subprocesos, procedimientos o

actividades....................................................................................................................... 16

Figura 5. Diagrama de flujo para mejora de procesos...................................................... 16

Figura 6. Esquema de Capas de Gestión TMN................................................................ 19

Figura 7. Marco de Procesos de Negocios eTOM – Procesos de Nivel 1 ........................ 21

Figura 8. Esquema de Gestión y Dirección ITIL............................................................... 23

Figura 9. Ejemplo Diseño de Solución (Mapa Topológico) para Clientes Corporativos

Colombia Telecomunicaciones S.A.................................................................................. 28

Figura 10. Estructura Organizacional Gerencia de Operaciones Técnicas Colombia

Telecomunicaciones S.A. ................................................................................................ 36

Figura 11. Cadena de Valor Colombia Telecomunicaciones............................................ 37

Figura 12. Ubicación en el grupo de procesos (GSO)...................................................... 39

10

Figura 13. Bloque de Aprovisionamiento ......................................................................... 40

Figura 14. Relación eTOM y TMN .................................................................................. 46

Figura 15. Jerarquía documental .................................................................................... 47

Figura 16. Estructura de Procesos e interrelación para estudios de viabilidades ............ 48

Figura 17. Estructura de Procesos Áreas Comerciales ................................................... 49

Figura 18. Diagrama de flujo GSO-01 Recibir Solicitud de Viabilidad Técnica para

Servicios Corporativos..................................................................................................... 52

Figura 19. Diagrama de flujo GSO-02 Analizar Técnicamente los Requerimientos......... 58

Figura 20. Diagrama de flujo GSO-02 Estructurar entrega final del estudio de viabilidades

corporativas ..................................................................................................................... 64

Figura 21. Diagrama de flujo GSO-02 Análisis de viabilidades negativas ....................... 70

Figura 22. Estructura de Procesos e interrelación para Diseños de Solución ................. 76

Figura 23. Diagrama de Flujo GSO-05 Verificar información para diseñar Solución ....... 78

Figura 24. Diagrama de Flujo GSO-06 Analizar y Diseñar Técnicamente la Solución..... 85

Figura 25. Diagrama de Flujo GSO-07 Entregar el diseño de la Solución....................... 92

Figura 26. Organigrama Operativo de la Gerencia de Operaciones Técnicas............... 113

i

GLOSARIO

AGENT / MANAGER: Es el encargado de manejar o dirigir el sistema o equipo. Genera las estrategias y esta encargado de la toma de decisiones. ANSI: American National Standards Institute, Instituto nacional estadounidense de estándares) es la principal organización que promueve el desarrollo de estándares tecnológicos en los Estados Unidos. ANSI trabaja con grupos de la industria y es el miembro estadounidense de la Organización Internacional para la Estandarización (International Organization for Standardization, ISO) y la Comisión Electrotécnica Internacional (International Electrotechnical Commission, IEC). Entre los estándares ANSI más conocidos se encuentra el código ASCII para el intercambio de información (American Standard Code for Information Interchange) y la interfaz SCSI (Small Computer System Interface). BASE DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN (MIB): Base de datos lógica que reside en el sistema gestionado y que define un conjunto de objeto MIB. Estos objetos MIB son piezas individuales de información que residen en el agente SNMP y definen aspectos de un sistema, como la utilización de CPU, el nombre del software, el tipo de hardware, etc. Se considera que las MIB son bases de datos lógicas; los datos reales no se almacenan en ellas sino que proporcionan una vista de los datos a los que se puede acceder en un sistema gestionado. CERTIFICACIÓN ISO 9000: La certificación ISO ayuda a los proveedores a demostrar su capacidad para cumplir con los requisitos de calidad, y ayuda a los compradores a tener un mayor grado de confianza en que los productos y servicios entregados, pueden satisfacer esos requisitos continuamente. CRT: Comisión de Regulación de Telecomunicaciones. Es el organismo competente para promover y regular la competencia entre los operadores de los Servicios de Comunicación Personal, PCS, entre sí y con los demás operadores de servicios públicos de telecomunicaciones, fijar el régimen tarifarío, regular el régimen de interconexión, expedir el régimen de protección al usuario y coordinar de forma administrativa las diferencias entre los operadores. La CRT expide las normas que regulan la interconexión teniendo en cuenta los principios de neutralidad y acceso. ETOM: marco de referencia de procesos, cuyo propósito es homogeneizar términos y recomendar la mejor manera de operar una empresa de servicios de telecomunicaciones. Este marco de referencia ofrece una visión orientada a la empresa, con un énfasis particular en los procesos de negocio de la misma. Proporciona también una guía para clasificar, agrupar, descomponer e identificar flujos de procesos. ETS: Instituto Europeo de Estándares en Telecomunicaciones. Organismo responsable de establecer los estándares europeos en el campo de las telecomunicaciones, las tecnologías de la información y las transmisiones de sonido y televisión.

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GUI: Interfaz Grafica de Usuario. Componente de un sistema interactivo que facilita, a través del uso y la representación del lenguaje visual, una interacción amigable con un sistema informático. Utiliza un conjunto de imágenes y objetos gráficos (iconos, ventanas, tipografía) para representar la información y acciones disponibles en la interfaz. Generalmente, las tareas se realizan a través manipulación directa que facilita la interacción del usuario con el sistema. LAN: (Local Área Network) red de área local, se refiere a la red local que conecta ordenadores situados en el mismo piso, en el mismo edificio o en edificios cercanos. MAPA TOPOLÓGICO: Descripción grafica detallada de la arquitectura de red diseñada para la solución MULTIPLEXOR: dispositivo que se encarga de consolidar información proveniente de varios puntos y enviarla a través de un solo canal de transmisión. La información se envía codificada para que al final del canal se distribuya deacuerdo a las coordenadas indicadas desde los puntos de origen, normalmente es usado en redes ópticas. NSU: (Nivel de Satisfacción del usuario). Es uno de los principales indicadores utilizados en la evaluación de la gestión de los operadores del servicio de telefonía pública básica conmutada. Se encuentra definido en la regulación como un mecanismo que establece el grado de percepción que tiene el usuario, en los “momentos de verdad”, es decir, cuando tiene contacto directo con la empresa prestadora. El NSU se obtiene a través de encuestas practicadas por firmas especializadas de mercados a los usuarios del servicio local de los estratos residenciales y del sector industrial y comercial. OSI: (Open Systems Interconection). Modelo de referencia de telecomunicaciones que esta basado en una propuesta desarrollada por la organización de estándares internacional (ISO); su funcionalidad esta definida en la forma en que se comunican los sistemas abiertos de telecomunicaciones (sistemas que se comunican con otros sistemas). PLAN BIANUAL: Programa creado por el Ministerio de Telecomunicaciones que tiene como objetivo financiar y ejecutar la instalación de telefonía local e Internet a lo largo del territorio colombiano, para usuarios urbanos y rurales sin capacidad para pagar tarifas plenas del servicio. El Plan Bianual se enfoca en la reposición, ampliación y mantenimiento de las redes de Telefonía Social de Telecom. PROGRAMA COMPARTEL : El Programa Compartel inició en el año 2004 y busca llevar Internet a Instituciones Públicas en regiones apartadas del país; el objetivo es beneficiar docentes, estudiantes y empleados públicos en 18 departamentos de la zona norte del país ( Arauca, Chocó, La Guajira y San Andrés y Providencia, entre otros). RED ATM: (Asynchronous Transfer Mode) red digital de servicios integrados que tiene la capacidad de transportar servicios de banda ancha alta (Televisión, Internet alta velocidad, etc.) y servicios convencionales de Banda ancha baja (voz, Internet baja

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velocidad, etc.). Esta red proveer enlaces desde puntos centrales en ambientes de redes públicas y/ privadas; la red está compuesta por nodos de conmutación, elementos de transmisión y equipos terminales de cliente. Los nodos tienen como funcionalidad enrutar información compactada en células a través de unos caminos (Conexiones de Canal Virtual) ya marcados. El funcionamiento de los routers, en los nodos conmutadores de células, es un proceso hardware; el establecimiento de conexiones y el empaquetamiento/ desempaquetamiento de las células son procesos de software. RED DE SERVICIOS MÓVILES: Red que no utiliza como medio físico ningún tipo de cableado sino el espectro (aire), siempre se suelen utilizar como medio de transporte las señales de microondas o los rayos infrarrojos. RED ISDN: (Red Digital de Servicios Integrados) Red basada en transmisión digital, que se encarga de integrar señales análogas mediante una transformación Analógico - Digital, dando una capacidad básica de comunicación de 64 Kbps, esto facilita la prestación de una amplia gama de servicios voz y transmisión de datos (TV digital, Internet, Canales Dedicados y demás).Es una red que toma como medio de transmisión la red telefónica existente. RED OSI/CMIP: Red basada en el protocolo organizacional, funcional e informacional adaptada a una arquitectura de sencilla. RED SONET/SDH: (Synchronous Optical Network / Synchronous Digital Hierarchy). Red de telecomunicaciones que cuenta con estándares altos de calidad para el transporte de datos y voz sobre redes de fibra óptica. Esta red permite utilizar recursos de fibra con diferentes calidades y capacidades proporcionando un buen nivel de calidad. SERVICIOS DE RED INTELIGENTE Y DE VALOR AGREGADO: servicios de telecomunicaciones que manejan sistemas de procesamiento computarizado que actúan sobre el formato, contenido, código, protocolo o aspectos similares de la información transmitida del usuario, proporcionan al cliente información adicional, diferente o reestructurada e implican la interacción del usuario con información almacenada. SWITCHES : Dispositivo de red que tiene como funcionalidad monitorear y asignar las direcciones correctas para la información que se requiere enviar a destinos determinados. Esto perimite que se facilite la interconexión entre dos dispositivos hardware o elementos de software. Este tipo de switchs se denominan ABCD Data Switch. WAN: (Wide Area Network). Red que conecta ordenadores distantes por medio de líneas telefónicas o por enlaces de satélites. En una WAN, los ordenadores están física y en ocasiones geográficamente alejados.

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ABSTRACT Current Project was structured in order to satisfy one need of Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP related to standardize an integral process for management in viabilities studies and designs of solutions for corporate costumers of the company. For the elaboration of the model, firstly, it was necessary to gather all possible information concerning to the process scheme that is being used currently in the company, fact that is going to ease comprehension and settlement of concepts analyzed deeper in project development. This Project was designed under five main stages. The first one was related to the analysis of previous management that was employed in corporate provisioning operation during pre sales phase, as a result of this was subtracted definition of the problematic, objectives definition and construction of work schedule for the construction of model. This analysis became a reality regarding to interviews made to process owners and statistical data studies of process. Second stage consisted of extension of concepts for process management focused to quality with international standards utilized by telecommunication companies worldwide; according to operation defined and maintained to provide services of the company in Colombia it was analyzed a management structure focused in corporate markets coming from viabilities studies and solutions designing. Third stage focused in an analysis of eTOM’s theorical frame, currently the company is supporting giving a very general sight of its structure and focusing in provisioning pillar and resources and operations management. The fourth one was a stage in which was made the design of proposed procedures for pre sales provisioning (viabilities studies and solutions designs for corporate costumers) in Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP. supported with registry formats and instructives necessaries for a coordinated operation, framed in eTOM’s processes map. Finally, the fifth stage allowed defining roles and profiles required for workers responsible of operation under settlements and politics established in an earlier stage. After a period of eight months approximately, it was possible to accomplish general objective of giving an addressing based in process management for corporate provisioning during pre sales phase to corporate services, provided by Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP, that allow ensuring the correct preparation of commercial offers to “Grandes Clientes” (Big Costumers).

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RESUMEN El presente proyecto fue estructurado para satisfacer la necesidad por parte de Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP de estandarizar un proceso integral para la gestión en el estudio de viabilidades y el diseño de las soluciones para los clientes corporativos de la compañía. Para la elaboración del modelo, fue necesario en primera instancia recopilar toda la información posible concerniente al esquema de procesos que se esta manejando actualmente en la compañía, lo que permitirá la comprensión y afianzamiento de los conceptos que serán tratados dentro del desarrollo del proyecto. Este proyecto estuvo diseñado bajo cinco etapas fundamentales. La primera estuvo comprometida con el análisis de la gestión que se venia llevando dentro de la operación del aprovisionamiento corporativo durante la fase de preventa, de allí se sustrajo el planteamiento de la problemática, definición de objetivos y estructuración del cronograma de trabajo para la construcción del modelo. Este análisis se llevo a cabo gracias a las entrevistas realizadas a los dueños de proceso y al estudio de datos estadísticos del proceso.

La segunda etapa consistió en la ampliación de los conceptos para la gestión por procesos enfocado a la calidad con estándares internacionales manejados en las industrias de telecomunicaciones a nivel mundial; acorde a la operación que se ha mantenido para la prestación de los servicios de la compañía en Colombia se analizo una estructura de gestión enfocada al mercado corporativo desde los estudios de viabilidades y el diseño de las soluciones. La tercer etapa comprendió un análisis del marco teórico eTOM, actualmente la compañía se esta soportando dando una visión muy general de su estructura y enfocándose en la columna de Aprovisionamiento y gestión del recurso y las operaciones La cuarta fue una etapa en la cual se realizó el diseño de los procedimientos propuestos para el aprovisionamiento preventa (estudios de viabilidades y diseño de las soluciones para clientes corporativos) en Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP. junto con los formatos de registro e instructivos necesarios para una operación coordinada, enmarcados dentro del mapa de procesos e-TOM. Por último la quinta etapa, permitió definir los roles y perfiles requeridos en el personal encargado de la operación bajo los lineamientos y políticas establecidas en la etapa anterior. Después de un periodo aproximado de 8 meses de trabajo fue posible dar cumplimiento al objetivo general de dar un direccionamiento basado en la gestión por procesos para el aprovisionamiento corporativo en la fase preventa para servicios corporativos, prestado

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por Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP, que permita asegurar la correcta preparación de ofertas comerciales a los Grandes Clientes.

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INTRODUCCIÓN

El Enfoque basado en Procesos es utilizado como un medio para mejorar la eficiencia, eficacia y en general para optimizar la gestión de recursos. Para llegar a la adopción de este enfoque se debe llevar a cabo una transición de la estructura funcional adoptada inicialmente por la compañía a una estructura por procesos; esto implica definir responsabilidades del flujo en los procesos, minimizar la gestión de intermediarios, aumentar la optimización en la ejecución de actividades y disminuir los costos asociados al proceso. La adopción de esta metodología implica un cambio cultural al interior de la organización.

El enfoque por procesos permite tener una vista transversal de las interrelaciones generales entre las vicepresidencias en Colombia Telecomunicaciones para dar prioridad al cubrimiento de las necesidades de los clientes. Esta estructura atraviesa las fronteras funcionales, con una sensible ganancia de tiempo, calidad y capacidad de atención.

Dentro de la Gestión por procesos, el significado más acertado para el concepto calidad es “lo que el cliente espera recibir por lo que está dispuesto a pagar en función del valor percibido”1. Desde este punto de vista la calidad equivale a la orientación de la empresa hacia el cliente; por lo que la gestión por procesos se presenta como un sistema de gestión de la calidad apuntado a la calidad total. Las compañías son agrupaciones de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y las funciones o actividades se agrupan en áreas o departamentos funcionales. La gestión por procesos consiste en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza. En la gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada quien sabe como contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal (deber). Los procesos son diseñados buscando satisfacer determinadas necesidades internas, como control o limitaciones de la responsabilidad departamental, incorporando una serie de actividades de valor agregado y resaltando las labores más importantes del proceso; es necesario definir claramente la misión y objetivos de los procesos buscando aumentar la satisfacción del cliente. Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP. ha realizado un esfuerzo importante al querer implementar el enfoque por procesos a nivel nacional, contribuyendo a la creación de una nueva cultura organizacional enfocada completamente a la calidad en la prestación de los servicios a los clientes.

1 FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ, Mario A.; El control, fundamento de la gestión por procesos y la calidad total; Madrid. ESIC Editorial. 1996.

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Este proyecto busca contribuir con este fin, proporcionando una herramienta valiosa para el proceso de atención a clientes corporativos desde el punto de vista técnico con el fin de generar valor y proporcionar agilidad y eficiencia dentro del aprovisionamiento de los servicios corporativos prestados por Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. DESCRIPCION DE LA SITUACION ACTUAL Con la liquidación de la antigua Telecom y la creación de Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP se creo un nuevo esquema de operación de la compañía, con el fin de mejorar la prestación de servicios que se venia llevando a cabo en la antigua empresa de telecomunicaciones; de allí, nació la necesidad de estabilizar la operación de la compañía mediante la definición de procesos enmarcados en el mapa operativo de Telecomunicaciones mejorado eTOM2. Dada la competitividad en el mercado nacional, Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP busca la certificación de Calidad ISO 9001. Para lograr este objetivo fue indispensable asegurar que la operación enfocada a los clientes se encontrara bajo condiciones de calidad exigidas para la prestación del servicio. El servicio opera de manera desigual por falta de estandarización en las actividades propias de la operación; los tiempos de respuesta de viabilidad técnica y diseño de solución son altos, lo que permite que la competencia llegue más rápido al cliente y se pierda mercado; además, la baja calidad en la información que viene de parte de las otras áreas tales como Fuerza de ventas, Gerencia de Negocios especiales y Gerencia de negocios internacionales y Larga Distancia, entre otras, no permite que la Gerencia de Operaciones Técnicas haga su labor como debería. Como consecuencia de estas fallas en las comunicaciones internas, un buen número de veces se llevan a cabo estudios de viabilidad y diseño de soluciones de requerimientos que el cliente no necesita y se genera un aumento de estudios, lo que eleva los volúmenes de trabajo y no permite el aseguramiento de la calidad. Otra de las consecuencias que se genera a partir de la falta de estandarización en la operación, es la informalidad con la cual se maneja cada uno de los proyectos que se tiene que atender. Los clientes internos del área no tienen en cuenta los tiempos medios estimados para las respuestas de los estudios, esto da vía libre al vendedor y/o demás involucrados a que impongan reglas sobre las condiciones de las entregas. Los servicios corporativos cuentan con un amplio portafolio de productos que requieren de un diseño de solución, allí se especifica los recursos (equipos y elementos) que se deberán emplear para la implantación de la solución, garantizando la calidad en la prestación del servicio. Por las limitaciones de tiempo que se tienen en la presentación de ofertas a los clientes externos y/o desconocimiento del área comercial, es usual que no se elaboren diseños de solución en las ofertas presentadas a los clientes. Esto genera problemas serios para la compañía en la implantación de las soluciones y en la elaboración de las ofertas presentadas al cliente final.

2 Enhanced Telecom Operations Map

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La Gerencia de Operaciones Técnicas atiende proyectos de diversos enfoques: licitaciones publicas y privadas, plan bianual, programa compartel, interconexión con otros operadores (internacionales y nacionales) y proyectos comerciales con empresas colombianas; para cada uno de estos proyectos maneja indicadores y tiempos medios de ejecución diferentes, teniendo en cuenta el enfoque de cada uno de ellos y la prioridad que se le asigna. La ausencia de una estructura clara del proceso permite que haya informalidades en la gestión que se realiza y no se tengan estándares claros para ajustar el proceso a estos parámetros. Para Colombia Telecomunicaciones es claro que una de las prioridades es disminuir los tiempos en la preventa de estos negocios, para así llegar con mayor agilidad a los clientes y ganar una mayor participación en el mercado. El nivel de servicio de la compañía a escala nacional es bajo frente al estándar en el mercado, según la medición del NSU3 de la CRT4 en el 2005 (Ver Anexo A), Telecom reporto los índices más bajos en el área corporativa en comparación con otras empresas representativas del mercado, es por esto que el aporte esperado por el desarrollo de este proyecto sea de gran valor para la compañía, de esta manera la posible implementación del modelo de gestión por procesos planteado se encargará de reducir esa brecha existente, aportando herramientas para convertir a Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP, en una empresa más competitiva y con mejores niveles de calidad que serán reflejados en el servicio prestado a los usuarios. La no estandarización en la ejecución de actividades propias en la operación, no permite alcanzar los objetivos planteados para la operación del servicio; este punto es critico para el segmento corporativo dado el margen de rentabilidad que representa para la compañía, este proyecto busca contribuir desde el punto de vista de gestión a la solución de este inconveniente, pretendiendo asegurar el entendimiento general de las actividades que deben ejecutarse para la elaboración de propuestas comerciales presentadas a los clientes corporativos. 1.2 ESTADO DEL ARTE El sector de telecomunicaciones en Colombia ha sufrido grandes cambios en los últimos años. Primero, con la privatización de Telecom como solución al deficiente servicio que ésta prestaba y después con el ingreso, en el sector de compañías sólidas prestadoras de servicios de telecomunicaciones, las cuales emplean distintas tecnologías y ofrecen nuevos productos orientados a los diferentes segmentos de mercado. Se elaboro una investigación de gestión sobre operadoras como Telmex y Telefónica Data dado el nivel de penetración en el mercado y la facilidad al acceso en la información. Compañías como IFX, Encali, EPM y ETB, fueron tomadas en cuenta para la investigación de gestión pero fue imposible acceder a la información de procesos interna.

3 Nivel de Satisfacción del Usuario 4 Comisión Regulatoria de Telecomunicaciones – Republica de Colombia

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Deacuerdo a la arquitectura de red, estructura de sistemas OSS y BSS que soportan las diferentes operaciones de compañías como Telmex y Telefónica se encontró que los modelos estructurados para la preventa eran completamente diferentes con tiempos variables y gestiones con diferentes orientaciones deacuerdo al esquema de estructura de red: recursos propios de cada red y/o tercerizacion de servicios de transporte sobre red de datos y voz. Telmex: El modelo de procesos para la preventa esta orientado sobre una herramienta informática que le permite ver la cobertura y estructura de red gráficamente sobre módulos especializados por zonas (áreas geográficas a nivel nacional). La elaboración de viabilidades se hace directamente con los proveedores del servicio (Telecom, Encali, EPM, entre otros). Casi el 75% de la operación se encuentra tercerizada con operadores locales que se encargan de elaborar las viabilidades y dar soporte a los diseños de solución elaborado por ingenieros dedicados a la elaboración de ofertas presentadas a los clientes. Telefónica: el modelo de procesos de preventa tiene dos divisiones bastante marcadas para la parte de viabilidades y diseños de solución: � Estudios de viabilidad: los estudios de viabilidad se solicitan desde el área comercial a

través de una herramienta informática, allí se generan Órdenes de Trabajo a los Operadores dominantes en las áreas de cobertura. Para hacer esta solicitud, la persona encargada de la distribución verifica dentro de mapas de cobertura el trazo de la ruta que se debe viabilizar y lo envía al proveedor correspondiente.

� Diseños de Solución: los diseños de solución se solicitan a través de un sistema

comercial que tiene asignaciones automáticas deacuerdo al perfil del Ing. de diseño, carga de trabajo y duración del proyecto. Igualmente se solicitan asesorías con los operadores dominantes para la elaboración de los diseños (contemplado dentro de contratos marco con los proveedores). Telefónica Data tiene un riguroso control económico sobre las ofertas presentadas a los clientes, asegurándose que el proyecto tenga el presupuesto disponible para la implantación del proyecto.

El proceso de preventa en Telefónica Data se encuentra soportado por sistemas de información avanzados que permiten hacer un seguimiento detallado a cada una de las solicitudes. A diferencia de Telefónica Data y Telmex, Colombia Telecomunicaciones no cuenta con sistemas de información que soporten la operación; es necesario llevar a cabo la operación de forma manual, utilizando en un 90% correo electrónico para asegurar el flujo de información, las peticiones generalmente se hacen informalmente (no permite la consolidación de indicadores de gestión), se debe verifica de forma manual (en ocasiones visitas a terreno) de la disponibilidad de recursos propios para la prestación del servicio y no se tienen claro el tema de presupuesto y consecución de recursos para la presentación de proyectos a los clientes externos. Existen varias razones por las que la gestión en la fase preventa en Colombia Telecomunicaciones es única:

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� Se debe a que es el principal operador de telecomunicaciones a nivel nacional con un nivel de cobertura que opera el servicio de comunicaciones en las capitales de departamento, cerca de mil municipios del país y 5 mil localidades, presta servicios de telefonía local a través de cerca de 3 millones de líneas, larga distancia nacional e internacional, Internet y transmisión de datos, cuenta con la mejor infraestructura en telecomunicaciones del país y el conocimiento para administrar diferentes tecnologías, llegando así a todo el territorio nacional.

� La definiciencia en la estructura de bases de datos que manejan los esquemas de

inventarios lógicos y físicos de la compañía, obligan al personal a hacer verificaciones manuales y presénciales en las torres, centrales y data center propiedad de Telecom.

� El volumen de requerimientos (gran cobertura a nivel nacional) es casi tres veces el

que maneja Telmex y Telefónica Data, lo que exige la implantación de sistemas con tecnología de punta y desarrollos robustos para el soporte de la operación.

� El personal asignado para la operación es reducido dada la cantidad de solicitudes, a

pesar de estar ubicado en todas las zonas del país. 1.3 IDENTIFICACION DE NECESIDADES � Informalidad en las interrelaciones de las áreas. � Carencia de procedimientos estandarizados que faciliten una mejor comprensión en

los pasos a seguir de la operación en el frente de aprovisionamiento corporativo preventa.

� Inexistencia de bancos de datos donde se almacenen los registros de los proyectos

que manejan. � Políticas de entrega de la información específicas para el diseño de las soluciones. � Estandarización en el formato de la solicitud de estudio de viabilidades para servicios

corporativos. � Falta de roles definidos, encargados de realizar los estudios de viabilidad y los diseños

de solución de servicios corporativos. Para Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP. es fundamental el correcto funcionamiento del proceso de aprovisionamiento de los productos corporativos, ya que estos representan un alto porcentaje en la composición de los ingresos operacionales de la compañía; por esto, es necesario definir un proceso de tipo operativo que funcione a nivel nacional, enfocado a que las actividades de aprovisionamiento preventa fluyan de manera eficiente y eficaz, asegurando la reducción de acciones correctivas dentro de la operación.

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1.4. FORMULACION DEL PROBLEMA ¿Cómo estructurar un proceso mejorado de gestión para el aprovisionamiento preventa de servicios corporativos teniendo en cuenta el marco de procesos eTOM que maneja la compañía? 1.5. OBJETIVOS

1.5.1. OBJETIVO GENERAL Estructurar un modelo de Gestión por Procesos que asegure en su diseño el establecimiento de interacciones definidas con las áreas cliente (Gerencia Nacional de Ventas, Gerencia de Proyectos Especiales y Gerencia de negocios internacionales y Larga Distancia) y proveedor al interior de la Gerencia de Operaciones Técnicas en la preventa de los servicios corporativos, así como la definición de las mejores prácticas con miras a la optimización de la operación actual, asegurando de esta manera el incremento de los niveles de calidad en el servicio prestado a los clientes segmentados en un mercado corporativo.

1.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Analizar el mapa operativo de telecomunicaciones eTOM para la capa de Gestión del servicio y operaciones en el bloque de aprovisionamiento, con el fin de determinar el enfoque del proceso dentro del modelo de negocio de la compañía.

2. Estructurar los procedimientos para los procesos de estudio de viabilidades y diseño de soluciones asegurando la incorporación de estándares de calidad enfocados a la certificación ISO 9000.

3. Desarrollar los formatos de información sobre los cuales se llevará a cabo el direccionamiento propuesto, encargados de asegurar y optimizar el funcionamiento de los servicios corporativos, enmarcados dentro del mapa operativo de procesos e-TOM.

4. Determinar los roles y perfiles de los encargados del aprovisionamiento, con el objeto de proponer la estructura organizacional mejorada para la ejecución de las labores.

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1.6. DELIMITACIONES 1.6.1. ALCANCE Este proyecto se encargará de definir las mejores prácticas de gestión, enfocadas a la correcta prestación de los servicios corporativos en la preventa llevados a cabo por la Gerencia de Operaciones Técnicas bajo el mando de la jefatura de aprovisionamiento para clientes corporativos, en ningún momento se realizará un análisis ni un direccionamiento técnico y/o económico de las soluciones y los estudios de viabilidad, ni se llevara a cabo un desarrollo tecnológico en herramientas informáticas; únicamente estará enfocado a dar los lineamientos de gestión y se propondrán los requerimientos generales en los sistemas de información para el funcionamiento del modelo de gestión propuesto. El modelo de gestión por procesos será implementado a nivel nacional, con el propósito único de estandarizar las actividades del aprovisionamiento preventa para clientes corporativos en más de 30 departamentos en Colombia. Para el diseño de los procedimientos se deberán tener en cuenta las recomendaciones propuestas por el TeleManagement Forum en su Mapa Operativo para empresas de Telecomunicaciones e-TOM en su capa de Gestión del Servicio (GSO) e ITIL. 1.6.2. LIMITACIONES � El cambio en la estructura organizacional de Colombia Telecomunicaciones no

asegura que el diseño del proceso se mantenga vigente a largo plazo, es seguro que se tenga que hacer modificaciones con respecto a las áreas cliente y proveedoras del proceso, pero la síntesis del proceso se piensa será la misma en cuanto a la gestión que se realiza; lo que si se puede asegurar es la mejora a corto y mediano plazo en la operación que se ha venido manejando durante la creación de la compañía.

� Exigencias por parte de la Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP. de perfiles

técnicos con algún grado de preparación diferente al común del mercado.

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2. MARCO TEÓRICO

Para el desarrollo del proyecto, se hace necesario aclarar una serie de conocimientos asociados con la gestión por procesos, la estructura operacional de la empresa y el marco de procesos eTOM; este capítulo se encarga de recopilarlos y enlazarlos de manera clara, para así poder continuar con las etapas siguientes dentro de un enfoque ajustado al alcance propuesto, entonces es aquí donde los conceptos de procesos, operaciones técnicas y calidad conforman la base sobre la cual se construirá el mismo. 2.1 CONCEPTOS BASICOS DE PROCESOS � Proceso: se puede definir como un conjunto encadenado de actividades que toman un

insumo, le agregan valor y generan como resultado un producto o servicio cuyo fin es satisfacer las necesidades del cliente (interno o externo). Una organización puede ser considerada como un sistema de procesos, que de una u otra forma todos se relacionan entre si en los que buena parte, los inputs serán generados por proveedores internos, cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos. Tanto el alcance como el ámbito de un proceso no es homogéneo; lo que requiere que cada paso en el proceso sea definido a lo largo de la gestión. Es necesario establecer controles dentro de los mismos procesos para asegurar que se cumplan los objetivos. Los objetivos de los procesos se definen dentro del aumento de la productividad, eficacia y eficiencia. Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o una misma área departamento, pero los procesos más complejos fluyen a través de diferentes áreas funcionales y departamentos, que se implican en mayor o menor medida.

� Dueño de Proceso: usualmente participa en las actividades pero no esta obligado a ejecutarlas directamente. Es la responsable directa de los resultados finales del proceso, ejecutando control sobre todas las actividades desde el principio hasta el final. Generalmente este papel es asignado a un mando o directivo.

� Responsables: se encargan de ejecutar las actividades específicamente a lo largo de todo el proceso.

� Cliente: Son quienes generan las requerimientos dentro del proceso; pueden estar al interior de la organización o fuera de ella. Los clientes externos tiene una gran importancia dentro del proceso, dado que es por ellos que se adoptan estándares de calidad dentro de la gestión.

� Proveedor: responsable de entregar información y/o insumos al(as) área(s) solicitante(s).

� Proceso clave: Son aquellos procesos que impactan de manera significativa en los objetivos estratégicos del sistema de proceso en general y son críticos para el éxito del negocio.

� Subprocesos: se encuentran definidos dentro del sistema de procesos como etapas. La distribución del proceso, permite que se puedan identificar fácilmente los cuellos de botella para un rápido tratamiento dentro del mismo proceso.

� Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la

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gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.

� Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.

� Actividad: Agrupación de tareas, que generalmente se normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.

� Proyecto: Conjunto de actividades enfocadas a un objetivo, con un alcance claramente definido. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos se basa en no duplicar proyectos.

� Indicador: es un dato o conjunto de datos que permiten medir específicamente la evolución de un proceso o actividad.

Las figuras 1 y 2 muestran las relaciones directas de los conceptos anteriormente citados. Figura 1. Esquema de Procesos

Fuente: SENLLE, Andrés; ISO 9000-2000 calidad y excelencia: todo lo que se tiene que conocer para implantar y mantener un sistema de gestión de la calidad y avanzar por el camino de la excelencia; Barcelona. Ediciones Gestión 2000, 2001.

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Figura 2. Modelo de Sistema de Gestión de la Calidad basado en Procesos

Fuente: PERILLA MORENO, Yuly Marcela

Todos los procesos están en la capacidad de satisfacer los ciclos P.D.C.A.; en la figura 3 se puede ver el esquema de este tipo de ciclos: Figura 3. Ciclo PDCA Fuente: SENLLE, Andrés; ISO 9000-2000 calidad y excelencia: todo lo que se tiene que conocer para implantar y mantener un sistema de gestión de la calidad y avanzar por el camino de la excelencia; Barcelona. Ediciones Gestión 2000, 2001.

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Todos los procesos cuentan con indicadores que permiten ver de forma grafica la eficiencia y eficacia. Estos indicadores se implementan en la fase P, se asegura su cumplimiento en la fase D, se les lleva cabo seguimiento en la fase C y finalmente se utilizan en la fase A para ajustar y/o establecer los objetivos. 2.2 MODELO GESTION POR PROCESOS La gestión por procesos genera integración en los procesos de una empresa; dando un enfoque completo al cliente externo de cómo desplegar al interior de la compañía las necesidades y expectativas con las que cuenta. Con el cumplimiento de estos, se genera valor al producto o servicio prestado y permite que desde el interior de los procesos se puedan ajustar las metas de cumplimiento con los clientes. Desde el punto de vista de calidad, la gestión por procesos se presenta como un sistema de gestión apuntado a la calidad: “lo que el cliente espera recibir por lo que está dispuesto a pagar en función del valor percibido”5. La actividad principal consiste en gestionar integralmente cada uno de los procedimientos o procesos que la empresa ejecuta. Los sistemas se encargan de coordinar funciones, independientemente de quien las realiza. Como principio, se asigna un líder que se encarga de monitorear el sistema. La figura de áreas autónomas en sus decisiones desaparece a partir de la implantación de la gestión por procesos, que entra a sustituir la organización por departamentos. Aunque la estructura por áreas o departamentos se mantiene, la figura de un líder responsable de todo el proceso otorga una integración de sistemas encaminados a cumplir una sola meta, este responsable se encargara de alinear toda la operación y tendrá autoridad sobre los responsables funcionales (matricial). La coordinación de funciones conlleva a la conformación de un sistema6, que esta liderado por una persona encargada de encaminar el flujo de las actividades y/o operaciones para generar un resultado a partir de elementos o insumos entrantes; la meta final es proporcionar un producto resultante que satisfaga a los clientes. La dirección esta encargada de intervenir en la coordinación e intermediación entre los procesos pero no en un proceso especifico (aunque tiene algunas excepciones). Los objetivos principales de la gestión por procesos consisten en: � Incrementar la eficiencia y eficacia. � Reducir costos involucrados en el proceso. � Mejorar la calidad de los productos finales y del proceso interno. � Disminuir tiempos de entrega, recibo, gestión y procesamiento de la operación. Estos objetivos se consideran como complementarios dentro del modelo de gestión. La diferencia entre organización que manejan una estructura funcional lógica y las

5 FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ, Mario A.; El control, fundamento de la gestión por procesos y la calidad total; Madrid. ESIC Editorial. 1996. 6 sistema de procesos

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organizaciones que manejan la gestión por procesos se puede ver fácilmente, Ver Tabla 1: Tabla 1. Diferencias entre la Gestión por funciones y Gestión por Procesos

GESTION POR FUNCIONES GESTION POR PROCESOS Áreas especializados Procesos que generan valor Áreas con estructura organizativa Esquema lógica de trabajo Lideres funcionales Dueños de procesos Jerarquía - control Autonomía y Autocontrol Burocracia - formalismo Innovación, Flexibilidad y Cambio Toma de decisiones centralizada Toma de decisiones transversal Información jerárquica Información compartida Jerarquía para coordinar Coordinación de equipo de trabajo

completo

Cumplimiento desempeño cerrado Compromiso con resultados Eficiencia: Productividad Eficacia: competitividad Como hacer mejor Que hacer y para que Mejoras enfocadas a la función Mejoras enfocadas al proceso,

amplio alcance

Visión Atomizada Visión Sistémica Trabajar para el jefe Trabajar para el Cliente

Fuente: PERILLA MORENO, Yuly Marcela En los procesos debe haber una sensibilización del propósito de los sistemas, con el fin de evitar pensar en cómo hacer mejor lo que está haciendo (división del trabajo), sino por qué y para quién se esta haciendo; dado que la satisfacción de los clientes (internos y externos) de los procesos es la resultante de la gestión coherente llevada a cabo durante el proceso de forma conjunta por parte de los elementos o actores que se involucran en este. El dueño del proceso es una persona que participa en las actividades del proceso y es el responsable final de los resultados arrojados en los indicadores de gestión, teniendo control sobre el mismo desde el inicio hasta el final. Por lo general este rol es asignado a un Líder o directivo. El dueño del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra persona que tenga un conocimiento importante sobre este. En este caso, es vital que el dueño del proceso esté informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad no se delega. Existen varias características que destacan la Gestión por procesos en las empresas, ver tabla 2: Tabla 2. Características Gestión por Procesos

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N° ITEM CARACTERISTICAS GESTION POR PROCESOS

1 Analiza las restricciones organizacionales verticales en busca de mejoras en la competitividad.

2 Identifica y conoce la gestión que se hace a nivel interno con el fin de optimizar los procesos internos.

3 Permite reconocer las brechas que existen entre los procesos con el fin de

Identificar los factores críticos para el éxito de la Empresa y a la vez agreguen valor.

4 Analiza tiempos, costos y calidad en los insumos que se manejan dentro de cada uno de los procesos enfocados a los requerimientos del cliente.

5 Establece el alcance de cada uno de los procesos aclarando los roles y las funciones de quienes participan en estos.

6 Enfocar a la empresa en los resultados

7 Responsabiliza a las personas dentro de las actividades que constituyen los procesos y asigna nuevas funciones adicionales acorde al plan estratégico

diseñado.

8 Establece indicadores de gestión de los resultados del proceso y se compara con los objetivos propuestos inicialmente

9 Evalúa la capacidad del proceso para poder suplir los requerimientos.

10 Asegura que se lleven a cabo los registros necesarios en cada una de las etapas del proceso.

11 Disminuye la variabilidad y controla que el flujo de la información y/o productos sea efectiva.

12 Reduce etapas y tiempos de ciclo. 13 Optimiza recursos y áreas implicados en la operación.

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Disminuye y elimina de actividades que no generan valor a la operación. La gestión de procesos cuestiona estas actividades dando prelación a las que

controlan el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y normativa vigente.

15 Disminución de la burocracia en la operación

Fuente: LÓPEZ CARRIZOSA, Francisco José; ISO 9000 y la planificación de la calidad: guía para la planificación de la calidad con orientación en la gestión por procesos; Bogotá. ICONTEC. 2004 La Gestión por Procesos conlleva a realizar una labor investigativa al interior de la organización de forma transversal que consiste básicamente en seis (6) etapas para la construcción, implantación y seguimiento a los procesos. En la tabla 3 se especifica cada una de las etapas identificadas en la gestión por procesos y el objeto dado para cada una de ellas. Tabla 3. Esquema de Gestión por procesos

15

Mapeo de Procesos

Un sistema de puede construir por medio de las interrelaciones que existen entre los procesos que lo componen; el mapeo (diagrama de flujo) permite

generar una visión estructural amplia dentro de las organizaciones, situando el orden una consecución en las actividades relacionadas con los clientes, proveedores y áreas de interés. Este tipo de mapas permiten identificar los procesos claves, estratégicos y de soporte que se operan al interior de la

organización, optimizando el aprovechamiento de los recursos.

Modelado de

Procesos

La modelación de un proceso cumple con aspectos importantes en el mejoramiento de la calidad. Permite apreciar en detalle la estructura a nivel

de procesos dentro de la organización la construcción de un modelo de procesos es una labor compleja que implica conocer la gestión

perfectamente para permitir definir los puntos críticos y de mejora dentro de todo el sistema, allí se sintetizan las relaciones entre áreas o departamentos indicando los efectos que se puedan generar en los clientes finales. Permite

establecer indicadores dentro del proceso y en los resultados.

Documentación de procesos

La diagramación de los procesos permite una ubicación visual de los procesos y los subprocesos internos de las organizaciones. Dentro de la

documentación de un proceso se utilizan herramientas que permiten precisar, comprender

Equipos de

proceso

La comunicación de las personas que conforman un equipo de procesos es bastante importante, dado que la metodología tiene que estar centrada en la orientación al cliente, segmentación de etapas, controles y demás. Deben

estar liderados por los dueños de proceso con el fin de desarrollar los sistemas de revisión y control.

Rediseño y mejora

de procesos

En la implementación de un proceso se ven reflejados los puntos de mejora a futuro, en el rediseño de un proceso se debe tomar en cuenta los

resultados de las implantaciones anteriores con el fin de aumentar la eficiencia

Indicadores de

gestión

La Gestión de Procesos esta enfocada a los resultados basados en la calidad, el objetivo es que la organizaron pueda analizar, controlar y mejorar la gestión por medio de los indicadores de desempeño que se lleva en las

operación Fuente: PERILLA MORENO, Yuly Marcela La representación gráfica de los procesos facilita el análisis y hace posible la distinción entre aquellos procesos, subprocesos y/o actividades que generan valor. Deacuerdo al tipo de actividades, existen algunas que son de apoyo, otras que son eficaces para las funciones de dirección y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislación. Diagramar es una actividad ligada al hecho de modelar un proceso, que es por sí mismo un componente esencial en la gestión de procesos. En la construcción de los diagramas de flujo se debe tener en cuenta la simbología determinada para los procesos, en la figura 4 se muestra la simbología utilizada en este proyecto.

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Figura 4. Símbolos de diagramas de flujo de procesos, subprocesos, procedimientos o actividades.

Fuente: PERILLA MORENO, Yuly Marcela En el diseño de procesos es esencial acomodar una serie de actividades; en primera instancia, se deberá conocer el proceso, las causas de variación, eliminar actividades que no generan valor y aumentan la satisfacción del cliente deacuerdo alas necesidades puntuales.

En la figura 5 se muestra un diagrama de las principales fases consideradas para la mejora de procesos que busca optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. La elaboración de procesos es un reto para las empresas, dado que en todo su funcionamiento ha contado con una estructura tradicional y para sistemas jerárquicos convencionales; es necesario tener en cuenta:

1. Establecimiento de la Visión de Negocio. 2. Establecimiento de Políticas y valores. 3. Identificación de Objetivos. 4. Establecimiento de Objetivos. 5. Planeación. 6. Establecimiento de Estrategias. 7. Identificación de recursos. 8. Dotación de recursos.

Figura 5. Diagrama de flujo para mejora de procesos

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2.Planear esquema

de trabajo

6.¿Es estable el

proceso?

13

Inicio

11.Eliminar causas

para cambio

5.Medir

Requerimiento

4.Ejecutar cambios

y simplificar proceso

3.Establecer

objetivos de gestión del cambio

7.¿El proceso es

eficiente?

8.¿La mejora es

eficiente?

12.Identificar las

causas de baja capacidad

1.Seleccionar

proceso para mejora

No

Si

No

Si

Si

No

14.Planificar acciones

para mejora

16.Tomar datos del

proceso

15.Implantar las

mejoras

13.Establecer

objetivos del proceso de mejora

9.¿Se

cumplieron los objetivos?

8,12

10.Eliminar causas

para cambio

Si

No 14

9

13

Fuente: PERILLA MORENO, Yuly Marcela

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2.3 MARCOS DE PROCESOS Y ESQUEMAS DE GESTION Y DIRECCION EN TELECOMUNICACIONES Un marco de procesos determina la necesidad de gestionar adecuadamente las modificaciones de requisitos. La importación de los modelos de procesos radica en el conocimiento que aportan al señalar una secuencialidad en las actividades, lo que disminuye las posibilidades de fracaso en la operación de las compañías que los adoptan. Sin embargo, los marcos de procesos no dan un direccionamiento para el empleo de sistemas basados en documentación o datos para la gestión de los requisitos. Los marcos de procesos se han convertido en una guía estratégica sobre las operaciones de telecomunicaciones que permite a los proveedores de servicios convertirse en competidores más flexibles y ágiles, capaces de responder rápidamente a los cambios y a las oportunidades del mercado muy poco tiempo. Deacuerdo a las necesidades variables que se presentan en el mercado de las telecomunicaciones, los procesos más complejos se pueden ver de forma mas sencilla permitiendo un flujo de información lógico y sencillo de manejar. Dentro de los marcos de proceso, esquemas de gestión y dirección del sector de las telecomunicaciones, se encuentran: � TMN � eTOM � ITIL 2.3.1 Modelo de Red en Gestión de Telecomunicacion es (TMN) El Modelo de Red en Gestión de Telecomunicaciones (TMN) fue desarrollado con el fin de brindar soporte a los requerimientos puntuales de los Operadores de Telecomunicaciones, enfocado a la planeación, aprovisionamiento, instalación, mantenimiento, operación y administración las redes y los servicios de telecomunicaciones. Este marco de procesos representa la esencia para la operación de los sistemas de red y la prestación de servicios, dado su enfoque técnico (Ver Anexo B). Deacuerdo a la rápida evolución en los sistemas de comunicaciones, el manejo de TMN se ha centrado básicamente a la gestión de servicios, infraestructura sobre recursos de la red, hardware y software; haciendo un enfoque vertical en las áreas funcionales de la Gestión de fallas, Gestión de Configuración, Gestión de Contabilidad, Gestión de Optimización y Gestión de Seguridad (FCAPS: Fault, Configuration, Accounting, Performance and Security Management). Los sistemas de operación de la gestión de red están separados en cuatro capas jerárquicas. Cada capa de la jerarquía dada define un grupo apropiado de operaciones de gestión. Estas capas se encuentran entrelazadas una sobre otra, al igual que sus operaciones: � Capa de gestión de elemento de red (NE). � Capa de gestión de red. � Capa de gestión de servicio. � Capa de gestión de negocio.

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Estas capas de gestión se ven representadas por una pirámide (Ver figura 6), deacuerdo al volumen de la información indicando que la mayor cantidad de datos elementales puede ser encontrada en la capa de base, pero con el aumento del grado de complejidad (en la medida en que los datos son procesados) se incrementa a través del ascenso en las capas. Figura 6. Esquema de Capas de Gestión TMN

Fuente: Notas sobre el TMN. Telecommunications Management Network Las capas de gestión se encuentran entrelazadas por herramientas informáticas que tienen la capacidad de comunicar todas las capas de gestión; este diseño de software esta administrado por la capa de gestión de negocio. 2.3.2 Mapa de Operaciones de Telecomunicaciones (e TOM) mejorado El Mapa de Operaciones de Telecomunicaciones (eTOM) mejorado fue creado por TeleManagement Forum (TM Forum)7 con el fin de establecer un modelo o un marco de procesos dentro de la industria de las Telecomunicaciones para uso exclusivo de los proveedores del servicio; el eTOM describe y analiza todos los procesos involucrados en el negocio a un nivel de detalle especifico definido por su alcance y prioridad. Algunas compañías toman este mapa de operaciones como modelo para la dirección de sus procesos, tomando un punto de referencia neutral para establecer las necesidades de los procesos internos de reingeniería, alianzas y acuerdos de funcionamiento con otros proveedores. Para los proveedores, el eTOM alinea las necesidades de los clientes y

7 Organización global sin ánimo de lucro que se encarga de liderar el desarrollo de sistemas y software de operaciones de última generación. TM Forum produce soluciones pragmáticas basadas en el uso de tecnologías abiertas que racionalizan los principales procesos de negocio para la gestión de los servicios de comunicación e información. Como asociación industrial, apoya una amplia variedad de iniciativas de formación e información entre sus miembros y en la industria en general.

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destaca las funciones, entradas y salidas requeridas que se deben ser soportadas por los productos. El modelo eTOM es una herramienta eficiente y útil para las empresas que manejan una arquitectura funcional basada en tecnología; lo cual, permite una estandarización en la gestión con un contexto transversal, al nivel empresarial centrado en los clientes. Este modelo muestra cómo han de funcionar conjuntamente las especificaciones de gestión (Ver Anexo D). El eTOM está basado en el Modelo de Red en Gestión de Telecomunicaciones (TMN). Este marco de procesos amplía el TMN para convertirse en un marco total empresarial que aborda las repercusiones e impacto del eBusiness. Aun cuando el eTOM es más complejo que el TMN (por la ampliación en estructura basada en el negocio de las telecomunicaciones que se incorpora), complementa temas como procesos de gestión de la empresa, procesos de marketing, permanencia del cliente, gestión del proveedor/asociado, etc. Con la necesidad de integrar las oportunidades y necesidades del eBusiness y tomar los recursos de Internet para la realización total de los negocios, un enfoque total en la gestión de operaciones resulta limitado y conlleva a un fracaso. El marco de procesos e-TOM muestra 7 agrupaciones verticales de procesos que van de extremo a extremo y son requeridos para dar soporte al cliente y manejar los negocios, así mismo hay 8 agrupaciones horizontales de procesos funcionales que dan soporte a la ejecución de los procesos verticales (ver Figura 7). Para el desarrollo de este proyecto se hace necesario enfocarse sobre las capas de aprovisionamiento y aseguramiento, y sus interrelaciones con la gestión tanto del servicio como del recurso. Los procesos verticales de extremo a extremo son: � Estrategia y compromiso � Gestión del ciclo de vida de la infraestructura � Gestión del ciclo de vida del producto � Puesta en marcha y soporte de las operaciones � Aprovisionamiento � Aseguramiento � Facturación Los procesos horizontales son: Estrategia, Infraestructura y Producto: � Marketing y gestión de la oferta � Gestión y desarrollo del servicio � Gestión y desarrollo de recursos � Gestión y desarrollo de la cadena de aprovisionamiento Operaciones: � Gestión de la relación cliente � Gestión del servicio y operaciones � Gestión de recursos y operaciones � Gestión de la relación proveedor / asociado

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Figura 7. Marco de Procesos de Negocios eTOM – Procesos de Nivel 1

Fuente: TELEMANAGEMENT FORUM. e-TOM; Mapa de Operaciones Telecom mejorado. Junio 2002.

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2.3.3 Information Technologies Infraestructure Lib rary (ITIL) El ITIL8 es un conjunto de buenas prácticas de gestión y dirección para servicios de tecnologías de la información, desarrollado por la OGC9, que cumple y desarrolla la norma BS1500010. Mediante la realización de las buenas prácticas especificadas en ITIL se hace posible para departamentos y organizaciones reducir costos, mejorar de la calidad del servicio tanto a clientes externos como internos y aprovechar al máximo las habilidades y experiencia del personal, mejorando su productividad. Consta de un conjunto de libros11, que permiten mejorar notablemente la calidad de los servicios de tecnologías de la información que presta una organización a sus clientes o un departamento a su organización (Ver Anexo C). ITIL implementa procesos que se distribuyen en las áreas operacionales y estratégicas que han sido integrados anteriormente, pero que en este caso constituyen procesos constantes y que deben ser reconocidos en la organización contando con el apoyo de la dirección o gerencia. La figura 8 muestra como se encuentra relacionada la metodología ITIL en la gestión de una compañía.

8 (Information Technologies Infraestructure Library; Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información) 9 Office of Government Comerse - Reino Unido 10 BSI (British Standards Institution) 11 Service Support , Service Delivery , Planning to Implement Service Management, Application Management, ICT Infraestructure Management, Security Management y Software Asset Management

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Figura 8. Esquema de Gestión y Dirección ITIL

Fuente: Stationery Office Books; Introduction to ITIL. Londres. 2005. En la tabla 4 se muestra el esquema diseñado por la OGC, donde varios elementos que interaccionan entre sí y son complementarios impactan el manejo del modelo: Tabla 4. Esquema de Gestión ITIL

Interacción Modelo ITIL

Soporte al servicio Asegura que el cliente final (externo o interno), recibe el servicio adecuado y se gestiona al interior de la mejor forma.

Entrega del servicio Se encarga de la administración de los servicios de soporte y mantenimiento que se le presta a los clientes.

Planificación de la implantación

Da una guía de las ventajas que se generan tras la implantación de ITIL en las organizaciones.

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Administración de aplicaciones

Se enfoca en la definición de requisitos para la implementación de soluciones, ofreciendo un conjunto de

buenas prácticas para la gestión de todo el ciclo de vida de las aplicaciones.

Administración de la infraestructura de tecnologías de la

información y comunicaciones

Esta enfocada a la gestión de la administración de sistemas (software, sistemas operativos, máquinas, redes).

Administración de seguridad

Se encarga de los requerimientos de seguridad para el proceso de implementación. Relaciona las áreas de soporte

ITIL y entrega de servicio.

Administración de activos de software

Da las pautas necesarias para la gestión del software utilizado en la organización, sea adquirido o desarrollado

internamente en las organizaciones.

Entrega de servicios desde un punto de vista de negocio

Se encarga en la fidelización de clientes, servicios externos y gestión del cambio.

Fuente: Stationery Office Books; Introduction to ITIL. Londres. 2005. La filosofía de ITIL consiste en: � Capturar las mejores prácticas de la industria. � Ser escalable, adaptándose a las particularidades y complejidad de las

organizaciones. � Ser independiente de la tecnología. � Ser más descriptivo que prescriptivo. La siguiente tabla hace una descripción detallada de los beneficios que se obtienen al implementar TMN, eTOM e ITIL.

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Tabla 5. Beneficios de la implementación de TMN, eTOM e ITIL.

TMN ETOM ITIL

Aumentar la importancia creciente de los aspectos comerciales en la operación de la compañía: rentabilidad de inversiones, costos, beneficios y competitividad de servicios de red. La evolución de la tecnología de telecomunicaciones de banda ancha y el predominio creciente de las arquitecturas de red más modernas, tales como MPLS, Redes Inteligentes (Intelligent Networks: IN) y demás; tanto en los dominios de la red pública y corporativa ó privada.

Aumento de la satisfacción de los clientes.

Aumento de confiabilidad: disminución de tiempo requerido para diagnosticar, detectar y corregir fallas; incremento en la eficiencia enfocada a la corrección de errores, posibilidad de reenrutar tráfico de la red de forma automática dado el caso de presentar un déficit en la operación de la red.

La estandarización por proceso en la expansión de herramientas hardware/software que administran la gestión de la red con enfoque comercial dispuesta a la atención de los clientes.

Reducción de costo para el desarrollo de prácticas y procedimientos.

Flexibilidad en los procesos para la penetración de nuevos servicios (móviles, datos, etc.) correspondientes al sector de las telecomunicaciones

Mejoramiento de la comunicación entre el personal de informática y los usuarios.

Aumento de la seguridad: acceso controlado a la red y regulado deacuerdo al tipo de usuario (acuerdo a autorizaciones y autenticaciones predefinidas).

Desintegración de límites entre dominios de red pública y privada.

Aumento de la productividad, capacidades y facilidad de manejo para los IT

Priorizar la capa de gestión de negocio sobre la gestión de servicio, estableciendo soluciones integrales basadas en las necesidades del mercado; la gestión de red se vera relevada a las necesidades establecidas por la gestión de negocio.

Incremento de la calidad del servicio y apoyo en la operación de la organización.

Nuevos servicios aprovisionados a los usuarios de red (adquisición de información de tarificación, de tráfico, etc.).

Aumento en la importancia de la gestión transversal e incremento en la atención al cliente.

Visión clara de la capacidad de las herramientas de IT y sus ventajas dentro de las organizaciones.

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Definición de modelo estándar de objeto distribuido que satisface los requerimientos de gestión transversal para cada uno de los segmentos de clientes.

Acceso fácil a la información de modificaciones en el sistema.

Mapeo de arquitecturas de telecomunicaciones capaces de ser integradas.

Fácil y efectiva implantación de IT.

Monitoreo computarizado efectivo del sistema (almacenamiento de información de tarificación, estadística, seguimiento, evaluación de carga y performance de la red, así como estadísticas de errores, soporte de estrategias de desarrollo de red, etc.)

Integración de sistemas de información externos operados fuera del campo de las telecomunicaciones, como sistemas integrados de gestión de negocios corporativos (ventas, mercadeo, costos, inversiones, control de gestión, contabilidad, atención al cliente, facturación, aseguramiento del servicios y demás)

Facilidad en la toma de decisiones basados en los indicadores de los IT

Fuente: PERILLA MORENO, Yuly Marcela 2.4 ETAPAS CONCEBIDAS DENTRO DE LA PREVENTA DE SERV ICIOS CORPORATIVOS 2.4.1 Estudios de Viabilidad

El estudio de viabilidad y/o factibilidad es un análisis que se lleva a cabo para determinar el grado de posibilidad que se tiene para llevar a cabo un objetivo o meta propuesta; usualmente, los estudios de viabilidad se pueden llevar a cabo para proyectos comerciales y/o de tipo administrativo que se piensa serán rentables y exitosos, tomando en cuenta las condiciones para que se lleven a cabo. Al iniciar un proyecto se requiere necesariamente invertir recursos (tiempo, dinero, materia prima y/o equipos). Teniendo en cuenta que la limitación para invertir generalmente es alta, es necesario tomar una decisión basada en evidencias y cálculos correctos para evitar caer en perdidas; de tal forma, se debe tomar en cuenta un estudio que determine detalladamente los requerimientos para dicho proyecto. Es necesario tener en cuenta al iniciar el estudio de viabilidad, que cualquier proyecto individual o grupal, es una organización funcional. Incluir esta ideología dentro del concepto de los estudios de viabilidad es muy importante para el desarrollo de criterios y comportamientos, principalmente si se trata de generar cambios culturales o de pensamiento. Allí se incluyen conceptos de ahorro, generación de excedentes e inversiones, imprescindibles para desarrollar proyectos sostenibles. Existen varios tipos de estudios de viabilidad:

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� Viabilidad Financiera: se lleva a cabo para proyectos que requieren evaluación de rendimiento o rentabilidad económica interna. Se toma lo que se gastara o invertirá económicamente para verificar la recuperación o rentabilidad que este generaría con respecto a los objetivos trazados como parámetros de evaluación.

� Viabilidad legal: Consiste en determinar la posibilidad de infracción, violación o

responsabilidad legal en que se podría incurrir al desarrollar el proyecto. � Viabilidad presupuestaria: permite determinar la disponibilidad de dinero o

presupuesto para determinados proyectos o elementos, los cuales tienen asignado un monto de capital para que sea desarrollado. Para esto se genera un documento llamado CDP (Certificado de Disponibilidad Presupuestal) que se emite como constancia de la viabilidad.

� Viabilidad Técnica: se lleva cabo para determinar si los requerimientos de resistencia

estructural, duración, operación, energía, control y/o sistemas solicitados se encuentran disponibles para ser llevados a cabo.

2.4.2 Diseños de Solución Los diseños de solución hacen referencia a la representación grafica de ideas por medio de esbozos, dibujos, bocetos o esquemas trazados en cualquiera elemento (papel, formato, etc.), durante o posterior a un proceso de observación de alternativas o investigación. Los diseños de solución toman en cuenta el tipo de proyecto, recursos involucrados (materiales, personal y demás), ubicaciones, durabilidad y finalidad. Existen diseños enfocados a todas las áreas conocidas: Ciencias, Tecnología, Geografía, Astrología y demás. Colombia Telecomunicaciones cuenta con un área especializada en la elaboración de ofertas comerciales dirigidas a los clientes del segmento corporativo exclusivamente; la fase de preventa es la encargada de mapear las soluciones de telecomunicaciones solicitadas para cada uno de los clientes deacuerdo al tipo de equipos, zonas de acceso, capacidades de Transmisión (Tx), anchos de banda y demás. La figura 9 muestra un mapa topológico técnico que describe gráficamente una de las soluciones para interconexión de Redes LAN a nivel nacional; esta descripción toma en cuenta los puntos de ubicación del cliente, distancia, equipos, cobertura del servicio y puntos terminales de la interconexión. Este mapa hace parte de los documentos entregables en la oferta (Cronograma para instalación, modelo financiero de costos, mapa topológico y descripción técnica de los equipos solicitados).

28

Figura 9. Ejemplo Diseño de Solución (Mapa Topológico) para Clientes Corporativos Colombia Telecomunicaciones S.A.

Red LAN ROUTER Nodo

Enlace vía Microondas MODEM Red Metropolitana Fuente: COLOMBIA TELECOMUNICACIONES S.A., Gerencia de Operaciones Técnicas

29

2.5 NORMA ISO 9000 ESTANDARES DE CALIDAD La International Organization for Standarization denominada (IOS), propuso un conjunto de normas de calidad enfocadas a la estandarización de operaciones a nivel mundial; como resultado de esta propuesta surgió la familia de normas ISO, que propone la implementación de sistemas de gestión y aseguramiento de la calidad en las organizaciones, agrupando estándares internacionales aplicables a cualquier tipo de compañía. 2.5.1 Objetivos de las ISO 9000 � Proporcionar elementos para que las organizaciones puedan lograr la calidad del

producto o servicio esperada, manteniéndola a tiempo y satisfaciendo las necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente

� Permitir la reducción de costos de calidad, aumentar la productividad, y ser más

competitivos. � Proporcionar seguridad a los clientes internos y externos que la calidad esperada en

los productos y servicios cumple con las expectativas. � Dar seguridad en los resultados finales de proceso a los mandos directivos de las

organizaciones. � Establecer directrices eficaces, que permitirán una selección y utilización de normas

acordes con la operación. Dentro de las especificaciones, se encuentran requisitos para la gestión de sistemas de calidad (ISO 9001, 9002, 9003) y guías para el entendimiento y la implantación de los sistemas de calidad (ISO 9000-2, ISO 9004-1)

En la serie ISO 9000, se contemplan tres estándares que sobresalen dentro de todas las demás normatividades propuestas, dado que impactan directamente a las organizaciones:

� ISO 9001 (diseño, producción, instalación y servicio post-venta).

� ISO 9002(instalación y servicio post-venta).

� ISO 9003 (inspecciones y ensayos finales).

� ISO 9004-1 (guía para los mandos directivos del desarrollo de los sistemas de

calidad).

En la serie ISO 9000, hacen parte tres esquemas de aseguramiento de la calidad enfocados en un mismo objetivo. Estas normas son flexibles para que cualquier tipo de organización pueda recibir una certificación de capacidad y calidad en su gestión. No existen grados ni categorías que distingan una norma de otra, son modelos establecidos

30

para organizaciones con enfoques diferentes. La siguiente tabla describe el perfil de organizaciones que pueden tener una implantación de los sistemas de calidad ISO 9000:

Tabla 6. Tipo de Organizaciones para la implantación del Sistema de Calidad ISO 9001, 9002 y 9003

NORMA INTERNACIONAL PERFIL DE ORGANIZACIÓN

ISO 9001 Organización dedicada a la producción, desarrollo, diseño, instalación y soporte (servicio postventa) de bienes o servicios.

ISO 9002 Organización dedicada a la instalación, producción y servicios postventa de sus bienes o servicios.

ISO 9003 Organización dedicada a la actividad de inspección y ensayos finales de los bienes o servicios prestados.

Fuente: LÓPEZ CARRIZOSA, Francisco José; ISO 9000 y la planificación de la calidad: guía para la planificación de la calidad con orientación en la gestión por procesos; Bogotá. ICONTEC. 2004

La familia de normas ISO contempla varios sistemas y/ o metodologías propuestas para la mejora de la calidad en las organizaciones; en la siguiente tabla se muestra el objeto, y alcance de uso que tiene cada una de las normas ISO, ver Tabla 7.

Tabla 7. Familia Normas ISO 9000 NUMERO

DE NORMA

NOMBRE OBJETO

ISO 8402 1994

Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Vocabulario.

Define la terminología fundamental respectiva a la calidad introduciendo el uso de las normas y la comprensión por parte de las organizaciones.

ISO 9000-1 1994

Normas para la gestión de la calidad y

aseguramiento de la calidad. Parte 1:

Lineamientos para la selección y uso.

Esta norma establece específicamente los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad

en el momento en que se establecen contratos entre dos partes que exigen una determinada capacidad como proveedor en la producción,

desarrollo, diseño, instalación y servicios postventa una vez suministrado el producto, en miras de la

satisfacción de los clientes. Parte 1

ISO 9001

Sistemas de la calidad. Modelo para el

aseguramiento de la calidad de diseño,

desarrollo, producción, instalación y el servicio

posventa.

Es fundamental para demostrar en el mercado la calidad total del servicio desde producción a la post

venta de los productos y/o servicios.

31

ISO 9002 1994

Sistemas de la calidad. Modelo para el

aseguramiento de la calidad en la

producción, instalación y el servicio posventa.

Especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicable a una contratación de

cliente/proveedor cuando se exige que se una certificación de capacidad de producción,

Instalación y servicio posventa del producto suministrado. Parte 2

ISO 9003 1994

Sistemas de la calidad. Modelo para el

aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales.

Especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicable a una contratación de

cliente/proveedor cuando se exige que se una certificación de capacidad de producción,

Instalación y servicio posventa del producto suministrado; este modelo usa inspecciones y

pruebas finales. Con estas pruebas las organizaciones están en la capacidad de mostrar su

cumplimiento dentro del acuerdo con base a la calidad en los bienes y/o servicios entregados.

ISO 9004-1

Gestión de la calidad y elementos de los

sistemas de calidad. Parte 1: Lineamientos.

Es una guía para la implementación de un Sistema de Calidad que satisface a los clientes internos y

externos.

ISO 9004-2

Gestión de la calidad y elementos de los

sistemas de calidad. Parte 2: Lineamientos

para los servicios.

Guías para la implementación de sistema de calidad de organizaciones especializadas en la

prestación de servicios.

ISO 9004-3

Gestión de la calidad y elementos de los

sistemas de calidad. Parte 3: Lineamientos

para los materiales procesados.

Guías para la implementación de sistemas de calidad en compañías dedicadas al procesamiento

de materiales.

IS0 9000-2

Normas para la gestión de la calidad y el

aseguramiento de la calidad. Lineamientos

generales para la aplicación de la ISO

9001, la ISO 9002 y la ISO 9003.

Constituye una guía para la aplicación de estas normas sobre sistemas de calidad.

32

ISO 9000-3

Normas para la gestión de la calidad y el

aseguramiento de la calidad. Lineamientos

para la aplicación de la ISO 9000 al desarrollo,

suministro y mantenimiento de los

software.

Establece los lineamientos para facilitar la implementación de sistema de calidad ISO 9001 en

compañías que se encaran de desarrollar, suministrar y brindar mantenimiento a software.

ISO 9003/

IEC 300-1 1993

Normas para la gestión de la calidad y el

aseguramiento de la calidad. Parte 4:

aplicación en la gestión de la seguridad de

funcionamiento. (dependability)

Establece una guía para la gestión de programas sobre seguridad de funcionamiento en lo relativo al planteamiento, organización, dirección y control de

recursos para elaborar productos.

ISO 9004-4

Gestión de la calidad y elementos de los

sistemas de calidad. Lineamientos para el mejoramiento de la

calidad.

Establece lineamientos para implantar el mejoramiento continuo de la calidad y la gestión del

cambio en las organizaciones.

ISO 9004-5

Gestión de la calidad y elementos de los

sistemas de calidad. Lineamientos para los planes de la calidad.

Establece lineamientos para ayudar a los proveedores y clientes en la preparación, revisión y

aceptación de planes de calidad.

ISO 9004-6

Gestión de la calidad y elementos de los

sistemas de calidad. Lineamientos para el asesoramiento de la

calidad en la gestión de proyectos.

Este es un proyecto, que constituye una guía para la implementación del aseguramiento de la calidad

en las actividades de gestión de proyectos.

ISO 9004-7

Gestión de la calidad y elementos de los

sistemas de calidad. Lineamientos para la

gestión de la configuración.

Este proyecto de norma internacionales brinda una guía para la utilización del esquema de Gestión en las empresas y la interrelación con otros sistemas y

procedimientos de gestión.

33

ISO 9004-8

Gestión de la calidad y elementos de los

sistemas de calidad. Lineamientos sobre los

principios de la calidad y su aplicación en las prácticas de gestión.

Da una guía de los principios de gestión de la calidad a las prácticas de gestión generales que se

aplican en la organización.

ISO 10011-1

Lineamientos para la auditoria de los

sistemas de la calidad. Parte 1: Auditoria.

Proporciona directrices para el establecimiento, planteamiento, ejecución y documentación de los

sistemas de la calidad.

ISO 10011-2

Lineamientos para la auditoria de los

sistemas de la calidad. Parte 2: Criterios de calificación de los auditores de los

sistemas de la calidad.

Es una guía para los criterios de calificación de las auditorias en los sistemas de la calidad.

ISO 10011-3

1991

Lineamientos para la auditoria de los

sistemas de la calidad. Parte 3: gestión de los

programas de auditoria.

Proporciona lineamientos básicos para los programas de auditoria, con la implementación y el

mantenimiento.

ISO 10012-1

1992

Requisitos de aseguramiento de la

calidad para equipos de medición. Parte 1:

Sistemas de confirmación

metrológica para los equipos de medición.

Contiene los requisitos de aseguramiento de la calidad para que los proveedores del servicio estén

seguros que las mediciones son hechas con exactitud precisa; proporciona una guía para la

implantación de dichos requisitos.

ISO/DIS 10012-2

Requisitos de aseguramiento de la

calidad para equipos de medición. Parte 2:

Aseguramiento de las mediciones.

Proporciona requisitos para las mediciones como parte del aseguramiento en la calidad.

ISO 10013 1994

Lineamientos para la preparación de

manuales de la calidad.

Esta norma contiene los lineamientos para la preparación, control y desarrollo de los manuales

de calidad diseñados para satisfacer las necesidades de los usuarios.

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ISO/DIS 10014

Efectos económicos de la gestión de la calidad.

Lineamientos.

Este proyecto de norma internacional proporciona los elementos claves y principios para la

determinación de los efectos económicos en la implantación de los sistemas de calidad.

ISO/WD 10015

Lineamientos para la educación y el

adiestramiento continuo.

Este proyecto de norma contempla los elementos claves para la sensibilización de las organizaciones

en la implantación de sistemas de calidad.

ISO/WD 10016

Registro de inspección y ensayo. Lineamientos

para la presentación de los resultados.

Este proyecto establece las normas de esquema y contenido de los registros en la inspección y ensayo

de las normas de calidad.

Fuente: LÓPEZ CARRIZOSA, Francisco José; ISO 9000 y la planificación de la calidad: guía para la planificación de la calidad con orientación en la gestión por procesos; Bogotá. ICONTEC. 2004

Cada una de las normas y proyectos propuestos por la ISO tienen un objetivo definido, lo que permite visualizar un esquema de la organización y elaboración de la documentación en cada uno de los sistemas de calidad.

Las normas de la serie ISO 9000 son elementos claves que proporcionan un esquema de elementos técnicos estructurados que permiten el aseguramiento de la calidad en cualquier tipo de compañía. Es complejo obtener un entendimiento claro y conciso de estos documentos, de la misma forma su implementación resulta compleja dados los cambios culturales y económicos que se generan.

35

3. ANALISIS GESTION DEL SERVICIO EN EL MAPA OPERATI VO eTOM PARA EL APROVISIONAMIENTO DE SERVICIOS CORPORATIVOS

La implementación del modelo de procesos eTOM en la operación de Colombia Telecomunicaciones, tuvo como objetivo mejorar interrelación en las capas de gestión enfocadas al cliente sin dejar de lado las operaciones comerciales y técnicas que conlleva a la prestación de servicios de una compañía como Colombia Telecomunicaciones. El modelo, deja ver claramente la división entre la operación, planeación y creación de los productos que se requieren enfocados a las necesidades de los usuarios finales, resaltando la importante labor que se genera detrás de las operaciones técnicas que se deben ejecutar para la prestación de los servicios. Este esquema pone a disposición una estructura, terminología y una metodología de clasificación estándar para describir los procesos del negocio con una estructura sólida; aportando los cimientos para aplicar una cultura de procesos que involucra a toda Colombia Telecomunicaciones concerniente al desarrollo del negocio.

Procura una base para entender y manejar carteras de aplicaciones TI12 en términos de las necesidades de procesos del negocio de las telecomunicaciones. Su empleo posibilita la creación de flujos de proceso de extremo a extremo de alta calidad y de gran consistencia, lo que conlleva a posibilidades de mejorar costo y rendimiento, al igual que la oportunidad de reutilizar procesos y sistemas existentes. La aplicación de este modelo en la compañía, incrementa la posibilidad de una mejor integración sin mayores problemas de las aplicaciones existentes, a un menor costo que las aplicaciones sobre pedido. En este proyecto solo tendrá en cuenta los procesos que involucran la fase de preventa (viabilidades y diseños de solución) ubicados en la agrupación vertical de aprovisionamiento y en la capa horizontal de gestión del servicio (GSO) del modelo eTOM, dado que estos procesos hacen referencia al modelamiento elaborado para la Gerencia de Operaciones Técnicas de Colombia Telecomunicaciones, existen otros tipos de procesos de tipo estratégico-administrativo y financiero que no se verán reflejados en este proyecto.

Este bloque del modelo eTOM apoya la operación del negocio y el manejo directo del cliente, involucra la operación diaria, los procesos de apoyo y aprovisionamiento del servicio. El aprovisionamiento es el proceso responsable en proveer al usuario los productos requeridos en un tiempo prudente y de forma correcta. Ejecuta las necesidades del cliente en soluciones, las cuales son entregadas acorde a las características específicas del portafolio de productos. Este proceso informa al usuario el estado de su orden de compra y asegura que el aprovisionamiento de los servicios sea ejecutado a tiempo. (Ver figura 2)

12 Tecnología de la Información

36

Nota: La relación directa con el bloque de procesos horizontal se harán sólo con el bloque operativo de gestión del servicio y operaciones, teniendo en cuenta que los demás procesos son interrelaciones con bloques estratégicos-administrativos y de tipo financiero. 3.1 PROCESO PREVENTA EN EL MODELO e-TOM

El modelo de procesos de la fase preventa teóricamente se encuentra ubicado en el bloque vertical de puesta en marcha y soporte a las operaciones del modelo de procesos e-TOM; pero en el caso de la operación de Colombia Telecomunicaciones, este proceso se encuentra en la etapa de aprovisionamiento técnico (dada la estructura organizacional adoptada por la Gerencia de Operaciones Técnicas), lo que implica modificar la ubicación al bloque de aprovisionamiento en el modelo.

El área de aprovisionamiento en Colombia Telecomunicaciones se encarga específicamente de las tareas de la fase de preventa, dando como valor agregado a la operación disminución del tiempo en la elaboración de estudios de viabilidad y diseños de solución. La Gerencia de Operaciones Técnicas específicamente maneja siete (7) jefaturas que se encuentran enfocadas al soporte técnico, planeacion, diseños de solución, aprovisionamiento, entre otros. La figura 10 muestra la estructura organizacional de la GOT.

Figura 10. Estructura Organizacional Gerencia de Operaciones Técnicas Colombia Telecomunicaciones S.A.

Fuente: COLOMBIA TELECOMUNICACIONES, Gerencia de Operaciones Técnicas

Dada la estructura funcional de Colombia Telecomunicaciones la Gerencia de Procesos en conjunto con la GOT, determino ubicar los procesos de preventa en el bloque de aprovisionamiento dado el enfoque de la operación; deacuerdo al enfoque de los procesos de preventa, la gestión de estudios de viabilidad y diseños de solución se pueden ubicar capa de Gestión del Servicio y las Operaciones (GSO).

La cadena de valor de Colombia Telecomunicaciones engloba la operación preventa y postventa (implantación de proyectos) en la fase de aprovisionamiento, especificando el alcance de las áreas comerciales, atención a clientes y demás. Ver figura 11.

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Figura 11. Cadena de Valor Colombia Telecomunicaciones

Fuente: Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP. Gerencia de Procesos

38

3.2. GESTIÓN DEL SERVICIO Y OPERACIONES (SM&O)

La capa de gestión del servicio y operaciones esta orienta al conocimiento de los servicios y se encarga de gestionar los servicios de información (conectividad, contenido, acceso, etc.) y comunicaciones enfocadas al cliente tanto interno y externo, ver Figura 12.

Entre las funcionalidades de la capa de gestión, se encuentran la planificación a corto plazo de la capacidad del servicio para responder a los requerimientos del mercado, aplicación del concepto de servicio deacuerdo a las capacidades y la gestión para la optimización de los recursos y el servicio prestado. Estos procesos funcionales tienen el objetivo de cumplir con los requisitos establecidos en la calidad del servicio, esto comprende la optimización en procesos, la satisfacción del cliente a nivel de servicio y la disminución de costos.

En Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP. Se lleva cabo un control especifico en la transversalidad para la aplicación de la capa GSO, asegurando que la prestación de servicios corporativos este enfocada a las necesidades de los clientes, ver figura 12. Es necesario asegurar que las actividades encaminadas en la fase preventa (Diseños de Solución y/o Estudios de viabilidad) se encuentran enfocadas correctamente.

Dentro de la capa de Gestión del Servicio y Operaciones, las solicitudes de estudio de viabilidad y diseño de solución se encuentran ubicadas en la columna de aprovisionamiento dado el tipo de operación y manejo que se le da a la prestación del servicio en Colombia Telecomunicaciones.

La gestión de Ordenes de trabajo para la implementación de proyectos y la fase de preventa se encuentran bajo el cargo de personal experta en la estructura de la red a nivel nacional lo que permite esquematizar el aprovisionamiento de los recursos y/o servicios con la participación en la fase de Preventa para la presentación de ofertas comerciales a los clientes externos.

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Figura 12. Ubicación en el grupo de procesos (GSO)

Fuente: TELEMANAGEMENT FORUM. eTOM; Mapa de Operaciones Telecom mejorado. Junio 2002. 3.3. BLOQUE VERTICAL DE APROVISIONAMIENTO

El bloque vertical de procesos de aprovisionamiento tiene como objetivo proveer los productos que requieren los clientes para cumplir con sus necesidades puntuales. En el bloque vertical de aprovisionamiento se contemplan los procesos de venta, configuración y activación, aprovisionamiento de los recursos y relación con los operadores; esta relación permite ver de extremo a extremo una de las etapas mas importantes en la cadena de valor de Colombia Telecomunicaciones que va hasta el aprovisionamiento de los servicios; adicionalmente en los bloques de aseguramiento y facturación se completan las siguientes fases de la cadena.

Se deben entender las necesidades puntuales de los clientes de una manera ágil con el objetivo de aumentar la capacidad de respuesta en el aprovisionamiento de los servicios, dado que es uno de los procesos mas importantes al interior de al compañía. La perspectiva transversal de procesos en el bloque de aprovisionamiento representa una de las áreas mas importantes de la compañía dado que son de gran valor para el cumplimiento de las metas en Colombia Telecomunicaciones S.A, Ver figura 13.

40

Figura 13. Bloque de Aprovisionamiento Aprovisionamiento

Gestión de la Relación Cliente

Retención y Fidelizacion

Gestion de Pedidos

Ventas

Tasa de Respuesta a las Campañas de Marketing

Gestión de la Interfase Cliente

Gestión del Servicio y Operaciones

Configuración delServicio y Activación

Gestión de Recursos y OperacionesAprovisionamiento

yAsignación deRedes para la

Petición de Servicio

Aprovisionamientoy Asignación deRecursos para laPetición de Servicio

Aprovisionamiento yAsignación de

Aplicaciones para la Petición de Servicio

Aprovisionamiento y

Asignación de laInformática para laPetición de Servicio

Gestión de la Relación Proveedor/Asociado

AdquisicionesProveedor/Asociado

Gestión de laInterfase Proveedor/

Asociado

Gestion de Órdenes de Compra

Proveedor/Asociado

FUENTE: TELEMANAGEMENT FORUM. eTOM; Mapa de Operaciones Telecom mejorado. Junio 2002.

3.4. CONFIGURACION Y ACTIVACION DEL SERVICIO

Estos procesos aseguran que los recursos de aplicaciones, y redes estén en condiciones de brindar soporte al aprovisionamiento y mantenimiento de recursos que se requieren a fin de proveer el servicio.

Dichos procesos se basan en la preventa (viabilidades y diseños de solución) de los servicios configuración y aprovisionamiento de recursos, capaces de dar soporte a los diferentes servicios ofrecidos por la compañía.

Además, se encargan de atender las peticiones realizadas por las unidades de negocio teniendo en cuenta:

� Reserva temporal de recursos para una posible prestación de servicio. � Correcta asignación de recursos para la configuración del servicio.

41

� Pruebas de recursos orientadas a la calidad de servicio. � Actualización de la base de datos de recursos para verificar el nivel de utilización de

los recursos. � La disponibilidad del recurso como parte de la viabilidad

Los procesos Aprovisionamiento y configuración y activación del servicio asumen la tarea de configurar y suministrar recursos lógicos para atender las peticiones individuales del cliente. Esto implica asimismo la actualización continua de la Base de Datos del Inventario de Recursos, con objeto de reflejar el recurso que, en un momento determinado, es utilizado por un cliente. Específicamente los procedimientos de estudios de viabilidad se centran en la consulta de estas bases de datos que manejan inventarios de red físicos y lógicos.

42

4. GESTION POR PROCESO DE ESTUDIOS DE VIABILIDAD Y DISEÑOS DE SOLUCION PARA SERVICIOS CORPORATIVOS.

4.1. DEFINICIÓN DE PROCEDIMIENTOS.

Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP. se encuentra dentro de un proceso de cambio, en el cual se busca estructurar una compañía más sólida y comprometida con sus clientes al prestar servicios de alta calidad. Para la empresa más grande del sector de las telecomunicaciones en Colombia, ha sido un reto la puesta en marcha la operación de una compañía relativamente nueva. Actualmente la Gerencia de Operaciones Técnicas de la Vicepresidencia de Valor Agregado y Grandes clientes dispone de cuatro áreas: Aprovisionamiento, Gestión, Mantenimiento y Planeación, para atender los requerimientos técnicos y operativos de la cadena de valor de la Vicepresidencia para implementar, mantener, y controlar el funcionamiento del portafolio de productos y servicios que ofrece el área de Ventas para los Clientes Corporativos. Concientes de la actual problemática existente en la Gerencia de Operaciones Técnicas se determinó la necesidad de diseñar un modelo operativo que resuelva dicha problemática. Luego de haber realizado un análisis tanto de: Relevamiento de la situación actual, Entendimiento de la estrategia del negocio, Talleres de análisis y diagnóstico, Comparación con estándares o mejores prácticas y definición del modelo, como resultado se definió: el inventario de procesos y subprocesos, el mapa de procesos y subprocesos, el diagrama de interrelaciones y la documentación de macro procesos. Con base a esta documentación y al análisis detallado de la operación se pudo plasmar en este proyecto un alto nivel de detalle para la gestión de estudios de viabilidad y diseño de solución. Este proyecto dar a conocer los resultados de una serie de procedimientos, formatos y perfiles definidos para la Gestión del aprovisionamiento en la fase de preventa (Diseño de Soluciones y Estudios de Viabilidad) para los servicios corporativos que presta la compañía al sector empresarial del país. En la tabla 8 se muestra un diagnostico elaborado para la Gerencia de Operaciones Técnicas con base en las fallas y/o deficiencias encontradas al interior del área. Tabla 8. Diagnostico GOT sin estructuración de procesos

N° ITEM DESCRIPCION

1 Falta de comunicación y seguimiento entre el área comercial y la Gerencia de Operaciones Técnicas.

2 Desconocimiento de las necesidades de los clientes 3 Compromisos inadecuados adquiridos con el cliente

43

4 Difícil relación con las áreas técnicas de las Vicepresidencias de Infraestructura, Vicepresidencia Local y Larga distancia

5 Incumplimiento de los ANS acordados con el cliente

6 Carencia de control de calidad y tiempo de las instalaciones y mantenimiento 7 Carencia de sistemas de información

8 Deficiencias en el historial técnico del cliente (instalación, mantenimiento, gestión)

9 Deficiencia en el historial y disponibilidad en la información contractual del cliente (datos del cliente y ANS técnico)

10 Deficiencia de información estadística ( por cliente, por servicio, por geografía)

11 Duplicidad de las funciones logísticas y administrativas, mezcladas con funciones técnicas, y de soporte comercial.

12 Deficiencia en el control, rotación y localización de activos (inventario). 13 Desorganización del servicio regional 14 Falta de control al contratistas (calidad, tiempos, costos) 15 Deficiencia en el seguimiento Post-Venta al cliente

Fuente: PERILLA MORENO, Yuly Marcela 4.1.1 Estructuración de proceso basado en la metodo logía ITIL La elaboración de los procesos para la Gerencia de Operaciones Técnicas en la fase preventa se baso en la metodología ITIL para asegurar mejora en la calidad de atención al cliente y rendimiento del área al interior de la compañía. Deacuerdo a la metodología el proceso contempla: � Riguroso control en el seguimiento para la emisión y recepción de información en el

flujo de proceso (salida y entradas principales y/o intermedias). � Constante seguimiento a las posibles variaciones en los requerimientos del cliente. � Manejo de soluciones alternativas para la elaboración de la oferta comercial que se

presentara ante el cliente final. � Establecimiento de tiempos de gestión internos para el cumplimiento de los

compromisos asumidos por Colombia Telecomunicaciones. � Actividades de registro que aseguran un correcto flujo de la información � Verificar la calidad de la información entregada al área preventa � Garantizar el entendimiento del producto a ofrecer. � Especificación de los requerimientos a nivel de proceso para la gestión del software

requerido al interior del área (registro de información y sistemas de escalamiento en el incumplimiento con los indicadores de gestión).

� Especifica las obligaciones y responsabilidades de los involucrados en el proceso contribuyendo a la mejora en la atención al cliente, tanto interno como externo.

44

En la estructura interna del proceso esta diseñada para asegurar la adopción de la metodología ITIL en la estructura de procesos de la compañía. La figura 14 muestra el diseño del formato para el proceso basado en la metodología ITIL y exclusivo para el proceso de preventa en Colombia Telecomunicaciones S.A. Figura 14. Esquema de formatos basados en la metodología ITIL

Código del procedimiento basado en el

mapa de procesos

eTOM

DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO.

Versión No: #

PERTENECE A: NOMBRE DE LA CAPA VERTICAL A LA QUE PRETENECE EL PROCEDIMIENTO EN EL

MODELO DE PROCESOS eTOM

CARACTERIZACIÓN

OBJETO Descripción del objetivo del procedimiento

ALCANCE Desde: Describir el limite inferior del proceso. Hasta: Describir el limite inferior del proceso.

SOFTWARE Y HARDWARE Software y/o Hardware utilizado en el desarrollo del procedimiento.

PROVEEDORES ENTRADAS

• Nombre del procedimiento, proceso, organización o persona que generan las entradas al procedimiento

• Insumos recibidos de los proveedores externos y/o internos necesarios para el desarrollo del procedimiento

CLIENTES SALIDAS

• Nombre del procedimiento, proceso, organización o persona que recibe o se beneficia de la salida del procedimiento identificado como cliente interno y/o externo.

• Descripción de la información, servicio o producto resultado de la gestión del procedimiento que es requerido por un cliente o proceso externo de la compañía.

45

CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PRODUCTO

QUE SE CONTROLA

DONDE SE CONTROLA

COMO SE CONTROLA

CRITERIO DE ACEPTACIÓN

ACCIÓN A

TOMAR

REGISTRO DE LA ACCIÓN

TOMADA

RESPONSABLE DEL

CONTROL

Entrada del proceso o

producto al cual debe llevarse un control riguroso.

Numero de actividad donde se debe aplicar

este control.

Método utilizado para

ejecutar control.

Requerimiento mínimo para

cumplir el control.

Acción a realizar en

caso que no se cumpla con el

criterio de aceptación

Registro donde se evidencia la acción tomada

Responsable de ejecutar el

control

POLÍTICAS ESPECÍFICAS

DESCRIPCIÓN DONDE SE APLICA RESPONSABLE

1. Direccionamientos de la organización que aplican al procedimientos y son de cumplimiento obligatorio

Numero de activad de la aplicación de

la política

Responsable de hacer cumplir el

lineamiento

INDICADORES DE GESTION

ESCALA NOMBRE DESCRIPCIÓN

Y OBJETIVO FORMULA META Límites

FUENTE DE INFORMACI

ÓN

FRECUENCIA RESPONSABLE

Nombre dado para

el indicador de gestión

a medir

Descripción detallada del

indicador

Formula matemática para calcular la medición

del indicador de gestión

Valor estima

do para

cumplir con

el indica

dor

Limite inferior

del indicad

or

Limite superio

r del indicad

or

De donde proviene la información

Frecuencia de la

medición del indicador

Responsable de llevara cabo la

medición

DOCUMENTOS RELACIONADOS

CODIGO NOMBRE DESCRIPCIÓN

Código del documento

basado en el mapa de

procesos eTOM

Nombre del procedimiento

Descripción del objetivo del documento en el procedimiento

46

CONTROL DEL DOCUMENTO E HISTORIA DE CAMBIOS

VERSIÓN FECHA DESCRIPCIÓN DE CAMBIOS ELABORADO POR APROBADO POR

# de Versión

del procedimiento

Fecha de aprobación

del procedimiento

Versión Inicial Nombre y Cargo de quien elaboro el procedimiento

Nombre y Cargo de quien aprueba el

procedimiento

Fuente: PERILLA MORENO, Yuly Marcela El ITIL se relaciona con el eTOM gráficamente de la siguiente forma, Ver figura 14: Figura 14. Relación eTOM y TMN

Fuente: TELEMANAGEMENT FORUM. eTOM; Mapa de Operaciones Telecom mejorado. Junio 2002. 4.1.2 Jerarquía Documental El definir el funcionamiento de un proyecto mediante documentos escritos, requiere enmarcarlos dentro de una serie de parámetros que harán de ellos un material útil para la organización, y no un papeleo sin orden ni entendimiento. Tal como fue expuesto en el Capítulo I, Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP. ha adoptado para el desarrollo de sus procesos el Marco de Operaciones de Telecomunicaciones mejorado e-TOM, el cual se encarga de determinar el alcance e interrelaciones, mediante diagramas de flujo y

47

políticas explicativas de las actividades requeridas en los procedimientos determinados dentro de los bloques propuestos por el mismo, así mismo soporta documentos denominados formatos para facilitar el flujo de la información en los procesos, con un nivel detallado para mejorar el entendimiento entre las áreas y disminuir los tiempos en la gestión; además, estos formatos permiten registrar la ejecución de las tareas asumidas por cada una de las áreas que se involucran. La Figura 15 muestra claramente este orden. Figura 15. Jerarquía documental Fuente: PERILLA MORENO, Yuly Marcela 4.1.3 Ubicación en el esquema de proceso eTOM Tabla 9. Ubicación del procedimiento en el eTOM

UBICACIÓN eTOM

Este proceso aplica para el grupo de procesos de Aprovisionamiento y Gestión del servicio, ya que este se encarga de suministrar información sobre disponibilidad y factibilidad de configuración en los elementos de red necesarios para la prestación del servicio.

SISTEMA: Correo Electrónico.

NOTA: Se propone la utilización de una base de datos para la consulta de solicitudes gestionadas por las áreas comerciales y el registro de todas las solicitudes entrantes al área.

Fuente: PERILLA MORENO, Yuly Marcela.

(Proceso ) NIVEL 1: MACRO

NIVEL 2: MEDIO

(Procedimientos)

NIVEL 3: MICRO (Formatos)

NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3

NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3

48

4.2. PROCESO PARA ESTUDIOS DE VIABILIDAD EN SERVICI OS CORPORATIVOS. Las viabilidades técnicas corporativas en el aprovisionamiento de recursos y servicios, manejan cuatro etapas para la evaluación de los requerimientos (Ver Figura 16), donde se involucran diferentes áreas técnicas de la compañía encargadas de verificar la factibilidad, implantar las soluciones y mantener el servicio a los niveles pactados. Esta solicitud debe de estar gestionada directamente por el área comercial de Colombia Telecomunicaciones S.A. que posteriormente solicitara la ejecución de los estudios técnicos para verificar la factibilidad del aprovisionamiento de los recursos; una vez se lleva a cabo este estudio al interior del área técnica, se envía una respuesta sustentada económica y técnicamente. Figura 16. Estructura de Procesos e interrelación para estudios de viabilidades FUENTE: PERILLA MORENO, Yuly Marcela Estas viabilidades están centradas principalmente en el estudio previo a la instalación de un servicio de nivel corporativo (Grandes Clientes), dándole a ellas un enfoque pleno desde la perspectiva de disponibilidad, capacidad y cubrimiento de los recursos; siendo estos los factores decisivos en la aprobación ó desaprobación de las mismas, a manera técnica.

49

En esta parte del proyecto, se estructurarán los procedimientos para la gestión que soportarán la fase de aprovisionamiento preventa de los servicios corporativos, así mismo se diseñarán los formatos de registro de datos (sólo para aquellas actividades que así lo exigían) que facilitarán las labores de los roles encargados de la operación. Áreas Comerciales La estructura comercial de la compañía se encuentra subsegmentada en tres áreas que se encargan de manejar tipos de clientes específicamente: � Gerencia de Clientes Corporativos: esta Gerencia se encarga de manejar los clientes

corporativos que se encuentran en los diferentes sectores industriales a nivel nacional: banca, Industria de soluciones tecnológicas, Gobierno, Educación, Industria manufacturera, Industria de Servicios y demás. Dentro de estos sectores se encuentran pymes, mediana y grandes empresas.

� Gerencia de Negocios Internacionales y Larga Distancia: esta enfocada en gestionar

labores de venta con proveedores y/o clientes internacionales que buscan acuerdos comerciales para la prestación de servicios de telecomunicaciones desde Colombia hacia el exterior (Extremo X) y desde el exterior a Colombia (Extremo Y).

� Gerencia de Gestión con Operadores Nacionales: se encuentra orientada a elaborar

acuerdos comerciales con operadores del sector de las telecomunicaciones en todo lo largo del territorio nacional. Estos proyectos tienen un dimensionamiento diferente y superior a los proyectos que manejan las demás áreas comerciales del segmento corporativo.

Las áreas comerciales del segmento corporativo cuentan con un modelo de Servicio al Cliente orientado a los tipos de industria y clientes que se manejan al interior de cada una de las Gerencias, la figura 17 muestra el esquema de procesos planteados para cada una de las áreas comerciales. Figura 17. Estructura de Procesos Áreas Comerciales Fuente: COLOMBIA TELECOMUNICACIONES S.A. ESP. Gerencia de Procesos La segmentación de clientes, permite establecer parámetros claros para la optimización de las operaciones comerciales dando como resultado procesos transversales con una estructura uniforme pero con políticas de gestión aplicadas a cada segmento de clientes. Por esta razón se establecen tres canales de entrada al proceso en la fase de preventa (Diseño de Soluciones y estudios de viabilidad). En general, el área comercial de

50

Colombia Telecomunicaciones maneja una estructura por procesos única para los tres segmentos. Aprovisionamiento El área de aprovisionamiento maneja cuatro procesos para la gestión de las Órdenes de trabajo y Estudios de Viabilidad: � Planeación de Soluciones Corporativas: este proceso se encarga de llevar a cabo

estudios de viabilidad para proyectos con respuestas de viabilidad negativas (no cobertura, inversión en infraestructura y/o obras civiles). La Gerencia de Expansión de Red es quien se encarga de gestionar el estudio de este tipo de proyectos que tienen un enfoque corporativo.

� Atender requerimientos para recursos de transporte en red: los recursos de transporte

de red (DSLAM, puertos de acceso y demás) Tarjetas se encargan de dar paso al flujo de información o voz que se quiere enviar de extremo a extremo. Este proceso es gestionado por la Gerencia de Red Nacional quien controla la asignación de canales, frecuencias y/o sistemas de red que se encargan de llevar a cabo este tipo de tareas.

� Atender requerimientos para recursos de redes de acceso: el proceso de red de

acceso se encarga de administrar la estructura física de la canalización de redes al interior de la red metropolitana; la Gerencia de Aprovisionamiento de Recursos es quien se encarga de atender este tipo de requerimientos.

� Atender requerimientos para servicios internacionales: los Servicios Internacionales se

manejan sobre la misma estructura de red nacional, pero a diferencia de los proyectos comerciales estándar que se venden a los clientes corporativos, estos requieren un proceso diferente para ser gestionados aunque sea la misma Gerencia de Negocios Internacionales y Larga Distancia quien se encarga de manejar estas solicitudes.

Los procesos de entrada a la Gerencia de Operaciones Técnicas (Estudio de Proyectos para ampliación de puertos, Entrega respuesta de recursos para transporte en red, Entrega respuesta de recursos para servicios internacionales y entrega respuesta de recursos para redes de acceso) hacen parte del modelo de procesos diseñados para la Gerencia que tienen como objeto dar respuestas a los estudios de viabilidad y a la ejecución de ordenes de trabajo para proyectos de tipo comercial. Al interior de la Gerencia de Operaciones Técnicas se establece un único proceso para el manejo de Ordenes de Trabajo en la implantación de Soluciones, Estructuración de Diseños de Solución y ejecución de estudios de viabilidad; indicando tiempos de gestión diferentes para clientes que cuentan con Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS) especiales estipulados desde la fase comercial. La descripción de cada uno de los procesos esta documentada en formatos definidos por la Gerencia de procesos, deacuerdo a estándares de calidad exigidos por la ISO donde se registra y describe cada una de las actividades correspondientes a los procedimientos. La documentación esta ordenada por diagrama de flujo y documento del procedimiento.

51

4.2.1 Recibir solicitud de estudio de viabilidad té cnica para servicios corporativos . El primer procedimiento del proceso de viabilidades se enfoca principalmente en el reconocimiento inicial de la información contenida en la solicitud, allí se verifica en detalle la información básica y técnica contenida en el formato para solicitud de viabilidad de servicios corporativos F-GSO-02. Como entradas, se tienen identificados tres proveedores del área comercial, que son quienes se encargan de transmitir las necesidades puntuales del cliente al interior de las áreas técnicas (Gerencia de Operaciones Técnicas): � Proceso de Ventas Corporativas: este proceso tiene como objetivo construir y

presentar ofertas técnico comerciales que contemplen la variedad de productos y servicios ofrecidos por Colombia Telecomunicaciones; esto conduce al cierre exitoso del negocio y se satisface las necesidades de telecomunicaciones del prospecto.

� Proceso Ventas Servicios Internacionales: el objetivo puntual de este proceso es

establecer acuerdos comerciales con operadores internacionales (Puntos de origen / Puntos de Destino) para el intercambio de servicios de telecomunicaciones, considerando para su viabilidad aspectos comerciales, legales, técnicos, económicos y financieros.

� Proceso Negocios con otros Operadores: la alianza con otros operadores es un

elemento clave para Colombia telecomunicaciones, es por esto que se diseño un canal especializado encargado de manejar a este segmento del mercado; el objeto de este proceso busca atender solicitudes, identificar oportunidades y generar ideas de negocios con Operadores Nacionales acordes a los lineamientos estratégicos de la Compañía, con el fin de generar nuevos ingresos.

Con la necesidad generada en los procesos comerciales, es clara la obligación de diseñar modelos para atender este tipo de requerimientos. Dadas las especificaciones de calidad y la adopción del marco de proceso a continuación se muestra el modelamiento del procedimiento. Este procedimiento aplica para el grupo de procesos de Aprovisionamiento y Gestión del servicio, ya que este se encarga de suministrar información sobre disponibilidad y factibilidad de configuración en los elementos de red necesarios para la prestación del servicio. La figura 18 muestra el flujograma de proceso planteada para esta etapa en el modelo de viabilidades.

52

Figura 18. Diagrama de flujo GSO-01 Recibir Solicitud de Viabilidad Técnica para Servicios Corporativos

Fuente: PERILLA MORENO, Yuly Marcela

53

GSO-01 DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO

RECIBIR SOLICITUD DE VIABILIDAD TECNICA PARA SERVICIOS CORPORATIVOS.

Versión No: 1 PERTENECE A: APROVISIONAMIENTO

CARACTERIZACIÓN

OBJETO

Reconocer la información de solicitud en los estudios de viabilidad para servicios corporativos, con el objetivo de iniciar un análisis detallado en la disponibilidad de recursos que soportarán el servicio requerido por el cliente.

ALCANCE Desde: Recibir formato de viabilidad. Hasta: Registrar la solicitud en la base de datos.

SOFTWARE Y HARDWARE

Microsoft Office, Internet, Base de datos Gerencia de Operaciones Técnicas.

PROVEEDORES ENTRADAS

• Ventas Corporativas CRM-01 • Solicitud de estudio de viabilidad técnica

contenida en el formato corporativo F-GSO-02.

• Ventas de Servicios Internacionales CRM-02

• Solicitud de estudio de viabilidad técnica contenida en el formato corporativo F-GSO-02.

• Negocios con Otros Operadores CRM-03

• Solicitud de estudio de viabilidad técnica contenida en el formato corporativo F-GSO-02.

CLIENTES SALIDAS

• Analizar requerimiento de viabilidad técnica GSO-02

• Solicitud de estudio de viabilidad técnica registrado en la base de datos

CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PRODUCTO

QUE SE CONTROLA

DONDE SE CONTROLA

COMO SE CONTROLA

CRITERIO DE ACEPTACIÓN

ACCIÓN A

TOMAR

REGISTRO DE LA ACCIÓN

TOMADA

RESPONSABLE DEL

CONTROL

La información incluida en el requerimiento de viabilidad técnica esta completa,

correcta y es coherente

3. Verificar la información

contenida en la orden

5. Verificar el tipo

de servicio solicitado

Verificando a detalle el tipo

de información contenida en la

orden

Información correcta y completa

Solicitar al área comercial

aclaración en la solicitud

Correo electrónico con

indicaciones del formato de

viabilidad

Profesional de

viabilidades

54

POLÍTICAS ESPECÍFICAS

DESCRIPCIÓN DONDE SE APLICA RESPONSABLE

2. Los requerimientos de viabilidad por parte de las áreas comerciales, deberán ser canalizados y recibidos en el correo viabtecnicas@telecom.com.co dirigidos a los Profesionales de viabilidades.

1. Recibir

requerimiento de estudio de viabilidad

Profesional de Viabilidades

3. El Profesional de Viabilidades atenderá solicitudes que impliquen exclusivamente conectividad. Los requerimientos que tengan solicitud de diseño de redes más soporte de Data-center, Hosting Dedicado o Compartido, Co-location, equipos de seguridad, manejadores de ancho de banda, equipos de voz (corporativa o IP), canales internacional, requerimientos con más o menos de 7 puntos diferentes para realizar el estudio de viabilidad (que impliquen Diseño) y demás, deberán tener asociada la participación de un Profesional de Diseño para la gestión del estudio de viabilidad.

2.

¿Puede ser gestionada por el

grupo de viabilidades?

Profesional de Viabilidades

55

DESCRIPCIÓN DONDE SE APLICA RESPONSABLE

4. El Profesional de viabilidades verificara

la información contenida en el encabezado del formato de solicitud de viabilidad para servicios corporativos F-GSO-02 tal como: – Datos Básicos del cliente – Fecha de solicitud – Vendedor – Contacto técnico – Contacto administrativo. – Ejecutivo a Cargo – Numero de asignación para viabilidad – Descripción de puntos a viabilizar (Lugar de destino y origen) – Servicios requeridos – Cantidad – Ancho de banda (solo aplica para datos) – Infraestructura del cliente NOTA: Se debe verificar que esta información es clara y esta completa; así mismo identificara la existencia de soluciones suplementarias dentro de la solicitud (arrendamiento de áreas y energía).

3. Verificar la información

contenida en la orden

Profesional de Viabilidades

5. Los requerimientos que estén completamente diligenciados y son coherentes se registraran en la base de datos de la Gerencia de Operaciones Técnicas; de haber alguna inconsistencia, se reportara al remitente solicitando la aclaración de la misma.

7.

Registrar la solicitud en la base

de datos 8.

Devolver al remitente

Profesional de Viabilidades

INDICADORES DE GESTION

ESCALA NOMBRE DESCRIPCIÓN

Y OBJETIVO FORMULA META Límites

FUENTE DE INFORMACI

ÓN

FRECUENCIA RESPONSABLE

Porcentaje de

solicitudes gestionada

s

Calcular el porcentaje de

requerimientos atendidos a

tiempo

(# de solicitudes

gestionadas) / (# total de solicitudes recibidas) *

100

95% 80% 95%

Base de datos

Gerencia de Operaciones

Técnicas

Quincenal Profesional de Viabilidades

56

ESCALA NOMBRE DESCRIPCIÓN

Y OBJETIVO FORMULA META Límites

FUENTE DE INFORMACI

ÓN

FRECUENCIA RESPONSABLE

Porcentaje de

solicitudes devueltas

Calcular el porcentaje de

requerimientos devueltos a los remitentes por incoherencia

y/o baja calidad en la

información

(# de solicitudes

rechazadas) / (# total de solicitudes recibidas) *

100

15% 0% 5%

Correo electrónico solicitando aclaración

en las ordenes

Quincenal Profesional de Viabilidades

GLOSARIO DEL PROCEDIMIENTO Puntos: Indica el origen y destino (entre ciudades ó dentro de la misma ciudad) de la solución requerida. Data-center: Espacio físico con la infraestructura necesaria para albergar servidores en condiciones ideales. Hosting Dedicado o Compartido: Arrendamiento de un servidor dedicado o de un espacio en un servidor (compartido), ubicado en un Internet Data Center. Co-location: Es el alquiler de espacio físico de rack, ancho de la banda y conectividad de la red en un Internet Data Center. Equipos de seguridad: Se encarga de proteger la información que se trasmite a través de la red a la que se encuentra operando. Manejadores de ancho de banda: Elemento de red encargado de administrar el ancho de banda (velocidad) total de las derivaciones y/o conexiones propias. Equipos de voz corporativa: Equipos encargados de la administración de servicios de voz para un numero determinado de accesos telefónicos (Conmutadores o PBX). Equipos de voz IP: Equipos terminales de lado cliente asociados a accesos de Banda Ancha que permiten transformar señales de voz en paquetes de información de tipo digital DOCUMENTOS RELACIONADOS

CODIGO NOMBRE DESCRIPCIÓN

F-GSO-02

Formato para solicitud de viabilidad de servicios corporativos.

Corresponde al formato estándar definido para registrar la información relacionada con el requerimiento del estudio por parte del área comercial y las respuestas del estudio por parte de la Gerencia de Operaciones Técnicas.

57

CONTROL DEL DOCUMENTO E HISTORIA DE CAMBIOS

VERSIÓN FECHA DESCRIPCIÓN DE CAMBIOS ELABORADO POR APROBADO POR

01 24/11/2005 Versión Inicial

Yuly Marcela

Perilla Moreno , Analista de

procesos Redes e Infraestructura

Luis Carlos Sarmiento ,

Líder de Procesos Redes e

Infraestructura

Las salidas de proceso que se presentan en la solicitud de aclaración de información a las áreas remitentes y al siguiente procedimiento de analizar técnicamente los requerimientos de viabilidad para servicios corporativos. 4.2.2 Analizar Técnicamente los Requerimientos. En el segundo procedimiento del proceso de viabilidades se verificara el requerimiento específicamente para asignar las tareas a las diferentes áreas técnicas que se encargan de la implantación de la soluciones; los tiempos de gestión están pactados deacuerdo a la prioridad y el tipo de requerimiento. Igualmente se maneja el formato para solicitud de viabilidad de servicios corporativos F-GSO-02, como solicitud de estudio a las áreas de aprovisionamiento. Como entradas, solo se identifica el procedimiento Recibir solicitud de viabilidad técnica para servicios corporativos, que lo gestión el mismo Profesional de Viabilidades Técnicas; posterior al análisis detallado de la orden, se consultaran los puertos de datos disponibles en los nodos de la red Nacional y se asignaran las tareas a las demás áreas involucradas dentro de todo el aprovisionamiento del servicio: � Planeación de Soluciones Corporativas � Atender requerimientos para recursos de transporte en red � Atender requerimientos para recursos de redes de acceso � Atender requerimientos para servicios internacionales Es necesario llevara cabo un seguimiento constante a los tiempos de gestión en cada una de estas solicitudes, dado que los incumplimientos en los indicadores afecta la gestión de la Gerencia de Operaciones Técnicas. Para este tipo de incumplimientos se cuenta con una matriz de escalamiento que aplica para las áreas en general. Este procedimiento aplica para el grupo de procesos de Aprovisionamiento y Gestión del servicio, ya que este se encarga de suministrar información sobre disponibilidad y factibilidad de configuración en los elementos de red necesarios para la prestación del servicio. La figura 19 muestra el flujograma de proceso planteada para esta etapa en el modelo de viabilidades.

58

Figura 19. Diagrama de flujo GSO-02 Analizar Técnicamente los Requerimientos

FUENTE: PERILLA MORENO, Yuly Marcela

59

GSO-02 DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO

ANALIZAR TÉCNICAMENTE LOS REQUERIMIENTOS

Versión No: 1 PERTENECE A: APROVISIONAMIENTO

CARACTERIZACIÓN

OBJETO

Verificar los requerimientos de la Viabilidad técnica, con el fin de asignar a las diferentes áreas tareas para la ejecución del estudio, asegurando una mayor efectividad para la consolidación de las respuestas.

ALCANCE Desde: Analizar técnicamente los recursos solicitados Hasta: Hacer seguimiento a los estudios de viabilidad

SOFTWARE Y HARDWARE

Microsoft Office, Internet, Base de datos Gerencia de Operaciones Técnicas.

PROVEEDORES ENTRADAS

• Recibir solicitud de viabilidad técnica para servicios corporativos GSO-01

• Solicitud de estudio de viabilidad técnica registrado en la base de datos.

CLIENTES SALIDAS • Creación de Proyectos Planeación de

Soluciones Corporativas. GSO-10 • Solicitud de estudio para viabilidades

técnicas negativas.

• Atender requerimientos para recursos de transporte en red GSO-20

• Solicitud de estudio de viabilidad para recursos de Transmisión, Conmutación, Áreas y Energía.

• Atender requerimientos para recursos de redes de acceso GSO-21

• Solicitud de estudio de viabilidad para recursos de red de cobre y canalización de fibra.

• Atender requerimientos para servicios internacionales CRM-04

• Solicitud de estudios de viabilidad para interconexión con operadores internacionales a través de la red nacional.

CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PRODUCTO

QUE SE CONTROLA

DONDE SE CONTROLA

COMO SE CONTROLA

CRITERIO DE ACEPTACIÓN

ACCIÓN

A TOMAR

REGISTRO DE LA ACCIÓN

TOMADA

RESPONSABLE DEL CONTROL

Validar con cliente la información

técnica obtenida por el comercial

2. Analizar

técnicamente los

recursos solicitados

Validando con el cliente los

requerimientos solicitados,

verificando la infraestructura actual con la que cuenta el

cliente

Información validad con el

cliente N/A

Correo electrónico,

visita al cliente y/o llamada telefónica

Profesional de Viabilidades

60

QUE SE CONTROLA

DONDE SE CONTROLA

COMO SE CONTROLA

CRITERIO DE ACEPTACIÓN

ACCIÓN

A TOMAR

REGISTRO DE LA ACCIÓN

TOMADA

RESPONSABLE DEL CONTROL

Se envían los requerimientos a

las áreas correspondientes, con la información

correcta

4. Solicitar a las áreas

involucradas en el estudio la gestión de requerimient

os

Verificando la información

enviada a las áreas

Se envió a lasa áreas la

información necesario para el estudio de

viabilidad

Corregir el formato

de estudio de

viabilidad incluyend

o la informació

n correspon

diente

e-mail de solicitud de estudio de

viabilidad en el formato

corporativo

Profesional de Viabilidades

Disponibilidad de puertos en los

nodos de datos

6. ¿Existen puertos

disponibles para

estudio?

Consultando el inventario

lógico de los puertos en los

nodos de datos

Hay puertos en los nodos de

datos disponibles

para dar respuesta positiva al estudio de viabilidad

Informar a Planeació

n e Ingeniería estudio el caso de

viabilidad negativa y Registrar

en la base de datos

la no disponibili

dad de puertos en los nodos de datos

Correo electrónico y

Base de Datos Gerencia de Operaciones

Técnicas

Profesional de Viabilidades

POLÍTICAS ESPECÍFICAS

DESCRIPCIÓN DONDE SE APLICA RESPONSABLE

1. Con la información proporcionada en el Formato para solicitud de viabilidad de servicios corporativos F-GSO-02, El Profesional de Viabilidades evaluara técnicamente el requerimiento identificando tecnologías, equipos, velocidades, distancias e instalaciones físicas involucradas en la prestación del servicio de conectividad.

2. Analizar

técnicamente los recursos solicitados

Profesional de viabilidades

2. El Profesional de viabilidades clasificara y evaluara las solicitudes de acuerdo a las características del servicio solicitado, asegurando así una correcta asignación de tareas a las áreas involucradas en el estudio de la viabilidad, en caso que el requerimiento pueda ser atendido por la Gerencia de Operaciones Técnicas directamente (viabilidad para puertos de datos en nodos), se tendrá que verificar la disponibilidad de puertos de datos en inventario.

3. ¿Se debe solicitar

apoyo de otras áreas?

4. Solicitar a las áreas involucradas en el

estudio la gestión de requerimientos

Profesional de Viabilidades

61

DESCRIPCIÓN DONDE SE APLICA RESPONSABLE

3. Los requerimientos de viabilidad que incluyan servicios internacionales serán enviados a la cuenta viabinterna@telecom.com.co, correspondiente a la Gerencia de Negocios Internacionales y Larga Distancia.

Así mismo estos requerimientos que involucren interconexiones con operadores internacionales serán enviados a la cuenta portador@telecom.com.co, para ser gestionados por el área de Portador Internacional (porciones internacionales). NOTA: Únicos canales para la recepción de requerimientos entregados por el Grupo de Viabilidades de la Vicepresidencia de Grandes Clientes.

4. Solicitar a las áreas involucradas en el

estudio la gestión de requerimientos

Profesional de Viabilidades

4. Las solicitudes que involucren recursos de red de acceso a nivel zonal y/o regional se deberán solicitar a las cuentas: - Norte: acceson.viabilidad@telecom.com.co - Sur: accesos.viabilidad@telecom.com.co - Occidente: accesoocc.viabilidad@telecom.com.co - Oriente: accesoor.viabilidad@telecom.com.co

NOTA: Únicos canales para la recepción de requerimientos entregados por el Grupo de Viabilidades de la Vicepresidencia de Valor Agregado y Grandes Clientes.

4. Solicitar a las áreas involucradas en el

estudio la gestión de requerimientos

Profesional de Viabilidades

62

INDICADORES DE GESTION

ESCALA NOMBRE DESCRIPCIÓN

Y OBJETIVO FORMULA META Límites

FUENTE DE INFORMACIÓN

FRECUENCIA

RESPONSABLE

Porcentaje de

solicitudes de

viabilidad rechazada

s por información técnica

inapropiada e

ineficiente

Calcular el porcentaje de

solicitudes devueltas a los vendedores por inconsistencias

en la información

técnica

(Número de solicitudes

de viabilidad rechazadas

por información

técnica inapropiada e ineficiente)

/ (Número total de

solicitudes aceptadas) *

100

5% 0% 5%

Correo electrónico con las indicaciones del formato de

viabilidad

Mensual Profesional

de Viabilidades

Porcentaje de

solicitudes enviadas a planeación

e ingeniería

por indisponibil

idad de puertos en nodos de

datos

Calcular el porcentaje de viabilidades negativas enviadas a

planeación e ingeniería para

aprovisionar puertos en

nodos de datos

(Número de solicitudes enviadas a

planeación) / (Número total de

solicitudes aceptadas) *

100

5% 0% 5%

Correo electrónico solicitando estudio de

proyecto para aprovisionar

puertos

Mensual Profesional

de Viabilidades

GLOSARIO DEL PROCEDIMIENTO Nodo de datos: punto donde una o más unidades funcionales se interconectarán a las líneas de transmisión de datos en una Red. Tx: Transmisión Cx: Conmutación Ax: Áreas Ex: Energía Portador Internacional: Área técnica encargada de gestionar las interconexiones con los operadores internacionales. UK: Último Kilómetro DOCUMENTOS RELACIONADOS CODIGO NOMBRE DESCRIPCIÓN

F-GSO-02

Formato para solicitud de viabilidad de servicios corporativos.

Corresponde al formato estándar definido para registrar la información relacionada con el requerimiento del estudio por parte del área comercial y las respuestas del estudio por parte de la Gerencia de Operaciones Técnicas.

63

CONTROL DEL DOCUMENTO E HISTORIA DE CAMBIOS VERSIÓN FECHA DESCRIPCIÓN DE CAMBIOS ELABORADO POR APROBADO POR

01 24/11/2005 Versión Inicial

Yuly Marcela

Perilla Moreno , Analista de

procesos Redes e Infraestructura

Luis Carlos Sarmiento ,

Líder de Procesos Redes e Infraestructura

4.2.3 Estructurar entrega final del estudio de viab ilidades corporativas. El objetivo del tercer procedimiento es consolidar las respuestas finales de los estudios de viabilidad elaborados por las respectivas áreas, hacer seguimiento a los Acuerdos de Nivel de Servicio pactados al interior de la compañía con las áreas involucradas en los estudios, enviar solicitudes de viabilidades negativas para conocer alternativas de ejecución y asegurarse que el presupuesto asignado este acorde con los costos del proyecto. El formato para solicitud de viabilidad de servicios corporativos F-GSO-02, se maneja para la solicitud de reestudios de viabilidad en el caso que estas sean negativas. Las entradas del procedimiento claramente se ven como las respuestas de los estudios de viabilidad hechos por las diferentes áreas involucradas. Para el seguimiento de tiempos de gestión en la entrega de respuestas del estudio se deberá estar consultando la base de datos que dará los indicadores de incumplimientos en la respuesta al estudio de viabilidad al interior de las áreas de aprovisionamiento. Este procedimiento aplica para el grupo de procesos de Aprovisionamiento y Gestión del servicio, ya que este se encarga de suministrar información sobre disponibilidad y factibilidad de configuración en los elementos de red necesarios para la prestación del servicio. La figura 20 muestra el flujograma de proceso planteada para esta etapa en el modelo de viabilidades.

64

Figura 20. Diagrama de flujo GSO-02 Estructurar entrega final del estudio de viabilidades corporativas

FUENTE: PERILLA MORENO, Yuly Marcela

65

GSO-03 DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO

ESTRUCTURAR ENTREGA FINAL DEL ESTUDIO DE VIABILIDADES CORPORATIVAS

Versión No: 1 PERTENECE A: APROVISIONAMIENTO

CARACTERIZACIÓN

OBJETO

Verificar los requerimientos de la Viabilidad técnica, con el fin de asignar a las diferentes áreas tareas para la ejecución del estudio, asegurando una mayor efectividad en la consolidación de las respuestas.

ALCANCE Desde: Analizar técnicamente los recursos solicitados Hasta: Ejecutar control sobre el estado de los estudios de viabilidades

SOFTWARE Y HARDWARE

Microsoft Office, Internet, Base de datos Gerencia de Operaciones Técnicas.

PROVEEDORES ENTRADAS

• Analizar técnicamente los requerimientos GSO-02

• Seguimiento a estudio de viabilidad solicitado a las áreas.

• Estudio de proyectos para ampliación de puertos GSO-11

• Respuesta a solicitud para ampliación de puertos en nodos.

• Entregar respuesta de recursos para transporte en red GSO-22

• Respuesta a estudio de viabilidad para recursos de transmisión /Tx), Conmutación (Cx), Áreas (Ax) y Energía (Ex).

• Entregar respuesta de recursos para redes de acceso GSO-23

• Respuesta a estudio de viabilidad para recursos de red de cobre y canalización de fibra

• Entregar respuesta de recursos para servicios internacionales CRM-05

• Respuesta a estudio de viabilidad para interconexión con operadores internacionales.

CLIENTES SALIDAS

• Análisis de viabilidades negativas GSO-04

• Ampliación del estudio de viabilidad a otros recursos

• Ventas Corporativas CRM-01 • Respuesta consolidada de estudio de

viabilidad para elaboración de la oferta y diseño de solución (si aplica).

• Ventas de servicios Internacionales CRM-02

• Respuesta consolidada de estudio de viabilidad para elaboración de la oferta y diseño de solución (si aplica).

66

CLIENTES SALIDAS

• Negocios con otros Operadores CRM-03 • Respuesta consolidada de estudio de

viabilidad para elaboración de la oferta y diseño de solución (si aplica).

CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PRODUCTO

QUE SE CONTROLA

DONDE SE CONTROLA

COMO SE CONTROLA

CRITERIO DE ACEPTACIÓN

ACCIÓN A

TOMAR

REGISTRO DE LA ACCIÓN

TOMADA

RESPONSABLE DEL

CONTROL

Validar con cliente la información

técnica obtenida por el comercial

2. Analizar

técnicamente los

recursos solicitados

Validando con el cliente los

requerimientos solicitados,

verificando la infraestructura actual con la que cuenta el

cliente

Información validad con el

cliente N/A

Correo electrónico,

visita al cliente y/o llamada telefónica

Profesional de Viabilidades

Se envían los requerimientos a

las áreas correspondientes, con la información

correcta

4. Solicitar a las áreas

involucradas en el estudio la gestión de requerimient

os

Verificando la información

enviada a las áreas

Se envió a lasa áreas la

información necesario para el estudio de

viabilidad

Corregir el formato de estudio de viabilidad

incluyendo la información

correspondiente

e-mail de solicitud de estudio de

viabilidad en el formato

corporativo

Profesional de Viabilidades

Disponibilidad de puertos en los

nodos de datos

6. ¿Existen puertos

disponibles para

estudio?

Consultando el inventario

lógico de los puertos en los

nodos de datos

Hay puertos en los nodos de

datos disponibles

para dar respuesta positiva al estudio de viabilidad

Informar a Planeación e

Ingeniería estudio el caso de

viabilidad negativa y

Registrar en la base de datos la no

disponibilidad de puertos en los nodos

de datos

Correo electrónico y

Base de Datos Gerencia de Operaciones

Técnicas

Profesional de Viabilidades

POLÍTICAS ESPECÍFICAS

DESCRIPCIÓN DONDE SE APLICA RESPONSABLE

1. Con la información proporcionada en el Formato para solicitud de viabilidad de servicios corporativos F-GSO-02, El Profesional de Viabilidades evaluara técnicamente el requerimiento identificando tecnologías, equipos, velocidades, distancias e instalaciones físicas involucradas en la prestación del servicio de conectividad.

2. Analizar

técnicamente los recursos solicitados

Profesional de viabilidades

67

DESCRIPCIÓN DONDE SE APLICA RESPONSABLE

2. El Profesional de viabilidades clasificara y evaluara las solicitudes de acuerdo a las características del servicio solicitado, asegurando así una correcta asignación de tareas a las áreas involucradas en el estudio de la viabilidad, en caso que el requerimiento pueda ser atendido por la Gerencia de Operaciones Técnicas directamente (viabilidad para puertos de datos en nodos), se tendrá que verificar la disponibilidad de puertos de datos en inventario.

3. ¿Se debe solicitar

apoyo de otras áreas?

4. Solicitar a las áreas involucradas en el

estudio la gestión de requerimientos

Profesional de Viabilidades

3. Los requerimientos de viabilidad que incluyan servicios internacionales serán enviados a la cuenta viabinterna@telecom.com.co, correspondiente a la Gerencia de Negocios Internacionales y Larga Distancia. Así mismo estos requerimientos que involucren interconexiones con operadores internacionales serán enviados a la cuenta portador@telecom.com.co, para ser gestionados por el área de Portador Internacional (porciones internacionales). NOTA: Únicos canales para la recepción de requerimientos entregados por el Grupo de Viabilidades de la Vicepresidencia de Grandes Clientes.

4. Solicitar a las áreas involucradas en el

estudio la gestión de requerimientos

Profesional de Viabilidades

4. Las solicitudes que involucren recursos de red de acceso a nivel zonal y/o regional se deberán solicitar a las cuentas:

- Norte: acceson.viabilidad@telecom.com.co - Sur: accesos.viabilidad@telecom.com.co - Occidente: accesoocc.viabilidad@telecom.com.co - Oriente: accesoor.viabilidad@telecom.com.co

NOTA: Únicos canales para la recepción de requerimientos entregados por el Grupo de Viabilidades de la Vicepresidencia de Grandes Clientes.

4. Solicitar a las áreas involucradas en el

estudio la gestión de requerimientos

Profesional de Viabilidades

68

INDICADORES DE GESTION

ESCALA NOMBRE DESCRIPCIÓN

Y OBJETIVO FORMULA META Límites

FUENTE DE INFORMACIÓ

N FRECUENCIA RESPONSA

BLE

Porcentaje de

solicitudes de

viabilidad rechazada

s por información técnica

inapropiada e

ineficiente

Calcular el porcentaje de

solicitudes devueltas a los vendedores por inconsistencias

en la información

técnica

(Número de solicitudes

de viabilidad rechazadas

por información

técnica inapropiada e ineficiente)

/ (Número total de

solicitudes aceptadas) *

100

5% 0% 5%

Correo electrónico

con las indicaciones

del formato de viabilidad

Mensual Profesional

de Viabilidades

Porcentaje de

solicitudes enviadas a planeacion

e ingeniería

por indisponibil

idad de puertos en nodos de

datos

Calcular el porcentaje de viabilidades negativas enviadas a

planeacion e ingeniería para

aprovisionar puertos en

nodos de datos

(Número de solicitudes enviadas a

planeacion) / (Número total de

solicitudes aceptadas) *

100

5% 0% 5%

Correo electrónico solicitando estudio de

proyecto para aprovisionar

puertos

Mensual Profesional

de Viabilidades

GLOSARIO DEL PROCEDIMIENTO Nodo de datos: punto donde una o más unidades funcionales se interconectarán a las líneas de transmisión de datos en una Red. Tx: Transmisión Cx: Conmutación Ax: Áreas Ex: Energía Portador Internacional: Área técnica encargada de gestionar las interconexiones con los operadores internacionales. UK: Último Kilómetro DOCUMENTOS RELACIONADOS CODIGO NOMBRE DESCRIPCIÓN

F-GSO-02

Formato para solicitud de viabilidad de servicios corporativos.

Corresponde al formato estándar definido para registrar la información relacionada con el requerimiento del estudio por parte del área comercial y las respuestas del estudio por parte de la Gerencia de Operaciones Técnicas.

69

CONTROL DEL DOCUMENTO E HISTORIA DE CAMBIOS VERSIÓN FECHA DESCRIPCIÓN DE CAMBIOS ELABORADO POR APROBADO POR

01 24/11/2005 Versión Inicial

Yuly Marcela

Perilla Moreno , Analista de

Procesos Redes e Infraestructura.

Luís Carlos Sarmiento ,

Líder de Procesos Redes e Infraestructura

4.2.4 Análisis de viabilidades Negativas. El procedimiento se enfoca específicamente en la coordinación de reestudios para viabilidades parciales y/o negativas que no pueden ser atendidas por las áreas de aprovisionamiento; se verificaran alternativas como interconexión con terceros, soluciones inalámbricas (vía microondas y radio) y soluciones satelitales. Los formatos que se manejan al interior del procedimiento son los de solicitud de viabilidad de servicios corporativos F-GSO-02 y Formato para solicitud de viabilidad con operadores aliados F-GSO-03. Las entradas identificadas vienen de los procedimientos de negociación con otros operadores, estudios de obras civiles para implementación de soluciones inalámbricas y satelitales. Este procedimiento aplica para el grupo de procesos de Aprovisionamiento y Gestión del servicio, ya que este se encarga de suministrar información sobre disponibilidad y factibilidad de configuración en los elementos de red necesarios para la prestación del servicio. La figura 21 muestra el flujograma de proceso planteada para esta etapa en el modelo de viabilidades.

70

Figura 21. Diagrama de flujo GSO-02 Análisis de viabilidades negativas

71

FUENTE: PERILLA MORENO, Yuly Marcela

72

GSO-04 DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO ANALISIS DE VIABILIDADES NEGATIVAS

Versión No: 1 PERTENECE A: APROVISIONAMIENTO

CARACTERIZACIÓN

OBJETO Ampliar el estudio de viabilidad para involucrar otro tipo de recursos específicos de la compañía, con el objetivo de presentar diferentes alternativas de solución y cumpla con los requerimientos.

ALCANCE Desde: Verificar si se debe gestionar la viabilidad a través de un tercero. Hasta: Enviar respuesta al emisor.

SOFTWARE Y HARDWARE

Microsoft Office, Internet, Base de datos Gerencia de Operaciones Técnicas.

PROVEEDORES ENTRADAS

• Estructurar entrega final del estudio de viabilidades corporativas GSO-03

• Ampliación del estudio de viabilidad técnica (Interconexión con terceros, estudios Inalámbricos o Satelitales)

CLIENTES SALIDAS

• Negociar interconexión con otros operadores GSO-12

• Solicitud de estudio de viabilidad para interconexión con otros operadores.

• Ejecutar la orden de estudio inalámbrico GSO-13

• Solicitud de estudio de viabilidad para estudios inalámbricos por radio.

• Ejecutar estudios satelitales GSO-14 • Solicitud de estudio de viabilidad satelitales.

• Ventas Corporativas CRM-01 • Respuesta a la solicitud del estudio

de viabilidad técnica corporativa indicando si es positiva ó negativa.

• Ventas de servicios Internacionales CRM-02

• Respuesta a la solicitud del estudio de viabilidad técnica corporativa indicando si es positiva ó negativa.

• Negocios con Otros Operadores CRM-03 • Respuesta a la solicitud del estudio

de viabilidad técnica corporativa indicando si es positiva ó negativa.

73

CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PRODUCTO

QUE SE CONTROLA

DONDE SE CONTROLA

COMO SE CONTROLA

CRITERIO DE ACEPTACIÓN

ACCIÓN A

TOMAR

REGISTRO DE LA ACCIÓN

TOMADA

RESPONSABLE DEL

CONTROL

Envío de solicitud para interconexión

con terceros en sitio

1. ¿Se debe gestionar

por un tercero?

Verificando que la zona o región involucrada en la

viabilidad sea atendida por un

operador diferente a Colombia

Telecomunicaciones

Se encuentran terceros en

sitio

Enviar nuevamente solicitud de

viabilidad con terceros

Correo Electrónico

Profesional de Viabilidades

Hay aprobación comercial para

visita de estudio inalámbrico

5.

¿Estudio inalámbrico aprobado?

Verificando respuesta del área comercial

Existe aprobación

para visita al cliente en

ejecución de estudio

inalámbrico

Solicitar lá aprobación

Correo Electrónico

Profesional de Viabilidades

Envío de solicitud a

contratistas de radio

6. Solicitar

ejecución de estudio

inalámbrico

Verificando que la opción posible para satisfacer el requerimiento de

viabilidad se haga vía radio

Se hace estudio de

viabilidad vía radio por medio de terceros

Solicitar estudio de viabilidad

satelital

Requerimiento para estudio de canal satelital

Profesional de Viabilidades

POLÍTICAS ESPECÍFICAS

DESCRIPCIÓN DONDE SE APLICA RESPONSABLE 1. El Profesional de Viabilidades

verificara la posibilidad de realizar una interconexión con terceros a fin de dar una respuesta positiva al requerimiento de viabilidad hecho por el área comercial.

1. ¿Se debe Gestionar

por un tercero?

Profesional de viabilidades

2. Se deberá tener aprobación presupuestal para realizar vista al cliente y ejecutar a cabo estudios de viabilidad vía radio en terreno

4. Solicitar aprobación presupuestal para

ejecución de estudios inalámbricos

Profesional de Viabilidades

3. Al no existir operadores externos en sitio se llevaran a cabo estudios de viabilidad de tipo no terrestre mediante recursos de microondas y/o satélite. Para las viabilidades vía radio se deberá tener necesariamente aprobación comercial respaldada por el líder comercial solicitando la ejecución del estudio. NOTA: En el estudio de radio se debe asegurar la viabilidad de Ax contemplando espacio en torre.

4. Solicitar a las áreas involucradas en el

estudio la gestión de requerimientos

Profesional de Viabilidades

74

DESCRIPCIÓN DONDE SE APLICA RESPONSABLE

4. Para cualquiera de los casos en que la viabilidad sea positiva, se deberá notificar al área comercial a través del formato de viabilidades de servicios corporativos F-GSO-02 notificando los costos en la implantación.

3. ¿Viabilidad de

interconexión con terceros negativa?

7. ¿Viabilidad

inalámbrica negativa?

Profesional de Viabilidades

5. La respuesta de viabilidad debe enviarse al remitente respectivo, especificando el tipo de solución y la descripción detallada.

10. Enviar al remitente

Profesional de Viabilidades

INDICADORES DE GESTION

ESCALA NOMBRE DESCRIPCIÓN

Y OBJETIVO FORMULA META Límites

FUENTE DE INFORMACIÓ

N

FRECUENCIA

RESPONSABLE

Tiempo de Respuesta

a solicitudes

de estudios

con terceros

Evaluar el tiempo que tardan los

operadores aliados en

responder a una solicitud de

viabilidad.

Fecha de compromiso de entrega

de la solicitud de estudio – Fecha de entrega

efectiva del estudio de la

viabilidad

24 Horas

12 Horas

24 Horas

Requerimiento dirigido a

contratista Mensual Empresas

aliadas

Tiempo de Respuesta

a solicitudes

de estudios de radio

Evaluar el tiempo que tardan los

contratistas que ejecutan

los estudios de radio en

responder a una solicitud de

viabilidad

Fecha de compromiso de entrega

de la solicitud de estudio – Fecha de entrega

efectiva del estudio de la

viabilidad

NA NA NA

Requerimiento dirigido a

contratista de estudios

inalámbricos

Mensual Contratista estudios de Inalámbricos

Tiempo de Respuesta

a solicitudes

de estudios

satelitales

Evaluar el tiempo que tardan los

contratistas que ejecutan

los estudios de radio en

responder a una solicitud de

viabilidad

Fecha de compromiso de entrega

de la solicitud de estudio – Fecha de entrega

efectiva del estudio de la

viabilidad

3 Días 2 Días 3 Días

Correo electrónico

con los requerimientos de estudio de viabilidad

Mensual Coordinador de Conciliaciones

técnicas

GLOSARIO DEL PROCEDIMIENTO Nodo de datos: punto donde una o más unidades funcionales se interconectarán a las líneas de transmisión de datos en una Red. Tx: Transmisión

75

Cx: Conmutación Ax: Áreas Ex: Energía Portador Internacional: Área técnica encargada de gestionar las interconexiones con los operadores internacionales. UK: Último Kilómetro DOCUMENTOS RELACIONADOS

CODIGO NOMBRE DESCRIPCIÓN

F-GSO-02

Formato para solicitud de viabilidad de servicios corporativos.

Corresponde al formato estándar definido para registrar la información relacionada con el requerimiento del estudio por parte del área comercial y las respuestas del estudio por parte de la Gerencia de Operaciones Técnicas.

F-GSO-03

Formato para solicitud de viabilidad con operadores aliados.

Formato estándar definido para solicitar ejecución de estudios de viabilidad para interconexión con operadores aliados sobre su red.

CONTROL DEL DOCUMENTO E HISTORIA DE CAMBIOS

VERSIÓN FECHA DESCRIPCIÓN DE CAMBIOS ELABORADO POR APROBADO POR

01 24/11/2005 Versión Inicial

Yuly Marcela

Perilla Moreno , Analista de

Procesos Redes e Infraestructura

Luis Carlos Sarmiento ,

Líder de Procesos Redes e

Infraestructura

76

4.3 PROCESO DE DISEÑOS DE SOLUCION Las solicitudes de diseño de solución consideradas en la fase preventa para los servicios corporativos, comprenden tres etapas en la gestión que integran entendimiento, preparación y presentación de soluciones acordes con las necesidades de los clientes, bajo políticas de prestación de servicio de la compañía. Estas solicitudes deben de estar gestionadas directamente por el área comercial de Colombia Telecomunicaciones S.A. que se encarga de captar oportunidades de negocio exclusivamente a nivel empresarial. También, se diseñarán los formatos de registro de datos (sólo para aquellas actividades que así lo exijan) que facilitarán las labores de los roles encargados en la operación. La Figura 22 muestra el diagrama de interrelación de los procedimientos propuestos. Figura 22. Estructura de Procesos e interrelación para Diseños de Solución FUENTE: PERILLA MORENO, Yuly Marcela En esta parte del proyecto, se estructurarán los procedimientos para la gestión que soportarán los diseños de solución para la fase de aprovisionamiento preventa de los servicios corporativos, así mismo se diseñarán los formatos de registro de datos (sólo para aquellas actividades que así lo exigían) que facilitarán las labores de los roles encargados de la operación.

77

4.3.1 Verificar información para el diseño de soluc ión. Este procedimiento tiene como objetivo verificar que la información contenida en la solicitud de diseño de solución sea correcta y coherente. El profesional de diseño de Solución deberá cerciorarse que la solicitud de viabilidad gestionada este acorde con los requerimientos puntuales del cliente asegurando un manejo del tiempo para la entrega del proyecto. Además, en este procedimiento se evaluara la decisión de atender el diseño de solución teniendo en cuenta las limitantes y/o beneficios de la compañía ante el requerimiento. Como entradas al proceso, se identificaron tres áreas cliente dedicadas a la venta de servicios corporativos exclusivamente, quienes se encargan de transmitir las necesidades puntuales del cliente al interior de la Gerencia de Operaciones Técnicas: � Proceso de Ventas Corporativas: este proceso tiene como objetivo construir y

presentar ofertas técnico-comerciales que contemplen la variedad de productos y servicios ofrecidos por Colombia Telecomunicaciones en el segmento empresarial a nivel nacional.

� Proceso Ventas Servicios Internacionales: este proceso esta diseñado para la gestión

de acuerdos comerciales con operadores internacionales y/o nacionales que requieran interconexiones a nivel internacional (Puntos de origen / Puntos de Destino) en la prestación de servicios de telecomunicaciones, analizando un panorama comercial, legal, técnico, económico y financiero.

� Proceso Negocios con otros Operadores: el objetivo puntual de este proceso es hacer

alianzas con operadores nacionales que prestan servicios de telecomunicaciones y requieren de los servicios de la red de Telecom. las solicitudes de diseño de solución provenientes de esta área tienen un nivel de complejidad bastante alto dado el tipo de servicios que se pactan con el tipo de clientes que allí se manejan.

El volumen de solicitudes gestionadas por el área comercial hacia la Gerencia de Operaciones Técnicas implica un desarrollo de políticas e indicadores de tiempo que este en la capacidad de atender este tipo de requerimientos. A continuación se muestra el modelamiento del procedimiento (Diagrama de Flujo y Caracterización del procedimiento).teniendo en cuenta estándares de calidad y el manejo de marcos de proceso. Este procedimiento pertenece al bloque de aprovisionamiento en la capa de gestión del servicio. La figura 23 muestra el flujograma de proceso planteada para esta etapa en el modelo de diseño de soluciones.

78

Figura 23. Diagrama de Flujo GSO-05 Verificar información para diseñar Solución

Fuente: PERILLA MORENO, Yuly Marcela

79

GSO-05 DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO VERIFICAR INFORMACION PARA DISEÑAR

Versión No: 1 PERTENECE A: APROVISIONAMIENTO

CARACTERIZACIÓN

OBJETO Dimensionar los requerimientos del cliente, asegurando calidad en la información para iniciar un proceso de análisis y diseño.

ALCANCE Desde: Recibir requerimiento de Diseño de Solución Hasta: Registrar la solicitud en la Base de Datos.

SOFTWARE Y HARDWARE

Microsoft Office, Internet, Base de datos Gerencia de Operaciones Técnicas.

PROVEEDORES ENTRADAS

• Ventas Corporativas CRM-01 • Requerimiento de diseño de solución

• Ventas de Servicios Internacionales CRM-02

• Requerimiento de diseño de solución

• Negocios con Otros Operadores CRM-03 • Requerimiento de diseño de solución

CLIENTES SALIDAS

• Analizar y diseñar técnicamente la solución GSO-06

• Requerimiento de análisis y diseño técnico de la solución.

CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PRODUCTO

QUE SE CONTROLA

DONDE SE CONTROLA

COMO SE CONTROLA

CRITERIO DE ACEPTACIÓN

ACCIÓN A

TOMAR

REGISTRO DE LA

ACCIÓN TOMADA

RESPONSABLE DEL

CONTROL

Existe estudio de viabilidad previo al requerimiento de

diseño

2. Verificar

información en

respuesta de viabilidad

técnica

Verificando que la

respuesta de estudio de

viabilidad este adjunta al

requerimiento de diseño de

solución

La respuesta de viabilidad es recibida junto

con el requerimiento de diseño de

solución

Notificar al área comercial la solicitud de

estudio de viabilidad y suponer un

escenario para estudio de viabilidad

Correo electrónico

Profesional de Diseño de Soluciones

80

POLÍTICAS ESPECÍFICAS DESCRIPCIÓN DONDE SE APLICA RESPONSABLE

1. El profesional de Diseño de Soluciones únicamente atenderá requerimientos que impliquen diseño de redes más soporte de Data-center, Hosting Dedicado o Compartido, Co-location, equipos de seguridad, manejadores de ancho de banda, equipos de voz (corporativa o IP), canal internacional, requerimientos con más o menos de 7 puntos diferentes (que impliquen Diseño) y otros (no aplica para menos de 15 ADSL corporativos).

General Profesional de

Diseño de Soluciones

2. El Profesional de Diseño de Soluciones verificara que la información incluida en la solicitud enviada por las áreas comerciales sea suficiente para llevar a cabo el diseño de la solución (infraestructura, tecnología, alcance de la solución y proyección de ventas entre otros), Ver formato F-GSO-01 Formato Solicitud Diseño de Solución. Los requerimientos de diseño se recibirán en la cuenta de correo diseno.soluciones@telecom.net.co.

1. Recibir formato de

requerimiento

Profesional de Diseño de Soluciones

3. De solicitarse recursos de transmisión, conmutación, áreas y energía, diferentes a los solicitados en el estudio de viabilidad hecho por el área interesada, el Profesional de Diseño de Soluciones notificará al área comercial el envío de los requerimientos de viabilidad al Profesional de Viabilidades según corresponda. Así mismo estará en capacidad de prestar asesoria técnica al área remitente siempre y cuando esta así lo solicite (Dicha solicitud de acompañamiento es a criterio propio de quien la realiza).

4. Notificar al remitente las modificaciones en

el estudio de viabilidad

Profesional de Diseño de Soluciones

81

DESCRIPCIÓN DONDE SE APLICA RESPONSABLE 4. De no haber respuesta a las solicitudes

de viabilidad hechas a las áreas responsables, al no existir un estudio de viabilidad previo, ó al existir alguna limitación de tiempo respecto a la entrega del diseño de solución, el Profesional de Diseño de Soluciones ó el Implantador Regional deberá tener en cuenta un escenario probable para diseñar una solución adecuada, valorando los costos implicados en el diseño de la solución con la información que se tiene (tarifas de mercadeo, de proveedores de UK y equipos), etc. Es importante tener en cuenta que esto podría variar una vez se entregue la viabilidad consolidada.

5. Suponer escenario para el diseño de

solución

Profesional de Diseño de Soluciones

5. Se deberá notificar al área las causales de no gestión sobre el requerimiento de diseño de solución especificando el alcance del área.

- Ventas Corporativas: ventas.corp@telecom.com.co

- Ventas de servicios Internacionales: ventas.interna@telecom.com.co

- Ventas Negocios Especiales: ventas.espe@telecom.com.co

6. ¿Se puede llevar a

cabo diseño de solución?

10. Devolver al remitente

la solicitud

Profesional de Diseño de Soluciones

6. El tiempo de elaboración del diseño de la solución final, estará acorde con los requerimientos de tiempo establecidos por el cliente y/o los tiempos de instalación para proyectos de Colombia Telecomunicaciones. En el caso que el Profesional de Diseño de Soluciones tenga la necesidad de modificar el diseño preliminar podrá solicitar el cambio de esta fecha (si aplica). NOTA: Si el requerimiento de diseño de solución corresponde a una licitación, la fecha límite establecida para la entrega y la propuesta técnica será la fijada por el cliente en el pliego de la licitación.

10. ¿Información completa y/o coherente?

8. Devolver al remitente

la solicitud

Profesional de Diseño de Soluciones

82

INDICADORES DE GESTION

ESCALA NOMBRE

DESCRIPCIÓN Y

OBJETIVO

FORMULA META

Límites

FUENTE DE INFORMACI

ÓN

FRECUENCIA

RESPONSABLE

Tiempo de respuesta

para la entrega de la

propuesta final

Evaluar el cumplimiento en fechas de entrega del diseño

de la solución

Fecha compromi

so de entrega

de diseño final – Fecha

efectiva de

entrega del diseño

final

Máximo 3 semanas

contadas a partir de la

entrega completa de la

información

NOTA: Si el tiempo pactado para el diseño de la solución excede las 3 semanas, el indicador de gestión para este no será incluido en el cálculo del 100%. Los

Proyectos de Diseño de

Solución que requieren estudio de

Expansión de red no cuentan

dentro del indicador de

gestión

1 semana

3 semana

s

Documento entregable a

ventas Mensual

Profesional de Diseño

de Soluciones

Porcentaje de solicitudes

devueltas por incoherencia

o falta de información

Verificar la criticidad de solicitudes rechazadas

por baja calidad en la información

[Numero de

solicitudes devueltas] / [Numero

de solicitudes gestionadas] * 100

0 20 0

Base de Datos

Gerencia de Operaciones

Técnicas

Quincenal

Profesional de Diseño

de Soluciones

Porcentaje de solicitudes no gestionadas

Analizar las causas de no gestión

en las solicitudes

[Numero de

solicitudes no

gestionadas] /

[Numero de

solicitudes totales

ingresadas] * 100

0 10 0

Base de Datos

Gerencia de Operaciones

Técnicas

Mensual

Profesional de Diseño

de Soluciones

GLOSARIO DEL PROCEDIMIENTO Puntos: Indica el origen y destino (entre ciudades ó dentro de la misma ciudad) de la solución requerida.

83

Data-center: Espacio físico con la infraestructura necesaria para albergar servidores en condiciones ideales. Hosting Dedicado o Compartido: Arrendamiento de un servidor dedicado o de un espacio en un servidor (compartido), ubicado en un Internet Data Center. Co-location: Es el alquiler de espacio físico de rack, ancho de la banda y conectividad de la red en un Internet Data Center. Equipos de seguridad: Se encarga de proteger la información que se trasmite a través de la red a la que se encuentra operando. Manejadores de ancho de banda: Elemento de red encargado de administrar el ancho de banda (velocidad) total de las derivaciones y/o conexiones propias. Equipos de voz corporativa: Equipos encargados de la administración de servicios de voz para un numero determinado de accesos telefónicos (Conmutadores o PBX). Equipos de voz IP: Equipos terminales de lado cliente asociados a accesos de Banda Ancha que permiten transformar señales de voz en paquetes de información de tipo digital DOCUMENTOS RELACIONADOS

CODIGO NOMBRE DESCRIPCIÓN

F-GSO-01

Requerimiento de Diseño de Solución

Documento en el cual se compilan los requerimientos técnicos de la solicitud de servicios hecha por un cliente a Colombia Telecomunicaciones.

N/A Entregable a Remitente

Documento en el cual se da respuesta a los remitentes sobre la solicitud de diseño de solución. En este se incluye: el mapa topológico de la solución, la descripción técnica de la solución, costos del proyecto, el cronograma de implementación, y la fecha acordada de entrega del mismo.

CONTROL DEL DOCUMENTO E HISTORIA DE CAMBIOS

VERSIÓN FECHA DESCRIPCIÓN DE CAMBIOS ELABORADO POR APROBADO POR

01 24/11/2005 Versión Inicial

Yuly Marcela

Perilla Moreno , Analista de

Procesos Redes e Infraestructura.

Luis Carlos Sarmiento ,

Líder de Procesos Redes e

Infraestructura

84

4.3.2 Analizar y diseñar técnicamente la solución. La segunda etapa del proceso de diseño de solución se centra actividades claves para llevar a cabo el análisis y diseño detallado del requerimiento: � Verificación de la tecnología involucrada en el proyecto � Asignación de responsables a las áreas involucradas en el proyecto. � Definición y Evaluación de restricciones dentro del proyecto (compañía, Cliente y/o

servicio a ofertar). � Estructuración de plan de trabajo inicial para implementación y elaboración de la oferta

técnico-comercial. � Elaboración de diseño de solución validado con las áreas y el cliente (si se requiere). El procedimiento cita cada una de las actividades con sus respectivas políticas de gestión, indicadores, puntos de control relevantes, alcance y demás. La figura 24 muestra el flujograma de proceso planteada para esta etapa en el modelo de diseño de soluciones

85

Figura 24. Diagrama de Flujo GSO-06 Analizar y Diseñar Técnicamente la Solución

86

FUENTE: PERILLA MORENO, Yuly Marcela

87

GSO-06 DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO

ANALIZAR Y DISEÑAR TECNICAMENTE LA SOLUCION

Versión No: 1 PERTENECE A: APROVISIONAMIENTO

CARACTERIZACIÓN

OBJETO Analizar el requerimiento detalladamente, involucrando a las áreas relacionadas en el diseño, con el fin de generar una propuesta que cumpla con las condiciones necesarias para la satisfacción del cliente.

ALCANCE Desde: Analizar requerimientos puntuales de la solicitud. Hasta: Modificar cronograma de trabajo pactado.

SOFTWARE Y HARDWARE

Microsoft Office, Internet, Base de datos Gerencia de Operaciones Técnicas.

PROVEEDORES ENTRADAS

• Verificar información para diseñar la solución GSO-05

• Requerimiento de análisis y diseño

técnico de la solución.

CLIENTES SALIDAS • Realizar entrega del diseño de la

solución GSO-07 • Diseño de solución confirmado para

anexarlo en el entregable final. CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PRODUCTO

QUE SE CONTROLA

DONDE SE CONTROLA

COMO SE CONTROLA

CRITERIO DE ACEPTACIÓN

ACCIÓN A

TOMAR

REGISTRO DE LA ACCIÓN

TOMADA

RESPONSABLE DEL CONTROL

Informar a las áreas

involucradas la participación en el diseño de la

solución

4. Citar a las

áreas involucradas en el diseño a la mesa de trabajo del proyecto

Verificando puntualmente

los requerimientos

del diseño y solicitando el apoyo de las

áreas que asumen

responsabilidades en el diseño

Todas las áreas

involucradas fueron citadas para evaluar

los requerimientos

de diseño

Reenviar citación a las

áreas no informadas

Correo electrónico

Profesional de Diseño

de Soluciones

88

QUE SE CONTROLA

DONDE SE CONTROLA

COMO SE CONTROLA

CRITERIO DE ACEPTACIÓN

ACCIÓN A

TOMAR

REGISTRO DE LA ACCIÓN

TOMADA

RESPONSABLE DEL CONTROL

El diseño sea viable para su

posterior implementación

con las condiciones

técnicas actuales del

cliente

6. ¿Existen

restricciones o

condiciones de Colombia Telecomunic

aciones?

Evaluando las condiciones

técnicas actuales del

cliente

No existe restricción

alguna

Identificar la restricción,

buscar solución alterna

Diseño acorde a las

condiciones técnicas del

cliente

Profesional de Diseño

de Soluciones

Tiempos de repuesta de

solicitud para expansión en la

red Interna

7.

Identificar solución

alternativa para cumplir

con el requerimient

o

Verificando la fecha de

entrega de la resesta

Se cumplen los tiempos

pactados con la Gerencia de Expansión de

Red

Reportar los incumplimiento

s en los tiempos

pactados, ó en las fechas de

entrega

Correo electrónico

Profesional de Diseño

de Soluciones

La fecha de entrega final

haya sido fijada

14. Modificar

cronograma de trabajo pactado

Asegurando que la fecha de entrega haya sido

establecida

Haya una fecha de entrega

preestablecida

Fijar una fecha de entrega con

el área comercial

Documento entregable a

ventas

Profesional de Diseño

de Soluciones

La fecha de entrega para

licitaciones sea la establecida en el pliego de

la misma

14. Modificar

cronograma de trabajo pactado

Verificando que la fecha

establecida en el pliego sea la

que figure como fecha

límite de entrega de los documentos

La fecha de entrega sea

igual a la fecha estipulada en

el pliego

Ajustar la fecha para que esta concuerde con

la del pliego

Pliego de la licitación

Documento entregable a

ventas

Profesional de Diseño

de Soluciones

POLÍTICAS ESPECÍFICAS

DESCRIPCIÓN DONDE SE APLICA RESPONSABLE

1. El profesional de Diseño de Soluciones analizara la información del requerimiento diligenciada en el formato F-GSO-01 Solicitud Diseño de Solución, teniendo en cuenta las restricciones y condiciones especificas del proyecto: hardware, recursos tecnológicos, tiempo e infraestructura, áreas y energía entre otros se debe tomar en cuenta los términos pactados en el contrato (tiempos, acuerdos y/o presupuestos, etc.) con el cliente.

1. Analizar

requerimientos puntuales de la

solicitud

2. Identificar recursos y tecnologías

requeridas en el diseño

Profesional de Diseño de Soluciones

89

DESCRIPCIÓN DONDE SE APLICA RESPONSABLE

2. El Profesional de Diseño de Soluciones llevará a cabo mesas de trabajo con las áreas involucradas, para acordar el esquema de trabajo en el proyecto; con el fin de asegurar el diseño de solución correcto. NOTA: se deberá establecer el cronograma de trabajo para la entrega del proyecto al área comercial.

4. Citar a las áreas

involucradas en el diseño a la mesa

de trabajo del proyecto

5. Analizar

requerimiento en la mesa de trabajo

8. Elaborar

cronograma de trabajo para

entrega de diseño

Profesional de Diseño de Soluciones

3. En caso de existir restricciones técnicas (Incompatibilidad tecnológica bien sea de software, hardware ó carencia de recursos por parte de Colombia Telecomunicaciones, etc.) con el cliente, el Profesional de Diseño de Soluciones buscara soluciones alternas para suplir con los requerimientos solicitados.

6. ¿Existen

Restricciones o condiciones de

Colombia Telecomunicacion

es? 7.

Identificar solución alternativa para cumplir con el requerimiento

Profesional de Diseño de Soluciones

4. En caso que Colombia Telecomunicaciones no cumpla con los requerimientos técnicos (viabilidades negativas) o si los cambios propuestos por el cliente al diseño de solución no se adaptan a las condiciones de red de CT, se enviara el proyecto a la Gerencia de Expansión de red, por medio del formato de Solicitud de expansión de red para servicios corporativos F-GSO-05.

NOTA: En el momento de tener una respuesta de expansión de red, se informara al área comercial y a las demás áreas involucradas en el diseño del proyecto, indicando tiempo de ejecución y los costos estimados, para modificar el cronograma del proyecto.

5. Identificar solución

alternativa para cumplir con el requerimiento

Profesional de Diseño de Soluciones

90

DESCRIPCIÓN DONDE SE APLICA RESPONSABLE

5. El área comercial le comunicará al Profesional de Diseño de Soluciones la opinión del cliente con respecto al diseño de la solución y cuando existan variaciones, modificará el diseño preliminar, dando como resultado un posible nuevo acuerdo de fecha de entrega final.

10. Realizar el diseño

de solución 11.

Enviar el diseño de solución al

área solicitante para revisión

preliminar 13.

Modificar el diseño 14.

Modificar cronograma de trabajo pactado

Profesional de Diseño de Soluciones

INDICADORES DE GESTION

ESCALA NOMBRE DESCRIPCIÓN

Y OBJETIVO FORMUL

A META Límites

FUENTE DE INFORMACIÓN

FRECUENCIA

RESPONSABLE

Tiempo de Respuesta

a la solicitud,

relacionado con

Expansión de Red Interna para

soluciones técnicas

Evaluar el tiempo que

tarda Expansión de

Red en responder una

solicitud expansión de

red para la Gerencia de Operaciones

Técnicas.

Fecha de respuesta

de la Gerencia

de Expansión de Red - Fecha de envió a la Gerencia

de Expansión

de Red

3 Días 1 Dia 3 Días

Formato de Estudio de

proyecto dirigido a la Gerencia de

Expansión de Red

Mensual Líder Diseño

de Soluciones

GLOSARIO DEL PROCEDIMIENTO Pliego de la licitación: documento donde se encuentran todas las especificaciones para elaborar presentables a licitaciones. DOCUMENTOS RELACIONADOS

CODIGO NOMBRE DESCRIPCIÓN

F-GSO-01

Requerimiento de Diseño de Solución

Documento en el cual se compilan los requerimientos técnicos de la solicitud de servicios hecha por un cliente a Colombia Telecomunicaciones.

91

CODIGO NOMBRE DESCRIPCIÓN

N/A Entregable a Remitente

Documento en el cual se da respuesta a los remitentes sobre la solicitud de diseño de solución. En este se incluye: el mapa topológico de la solución, la descripción técnica de la solución, costos del proyecto, el cronograma de implementación, y la fecha acordada de entrega del mismo.

F-GSO-05

Formato de Solicitud de expansión de red para servicios corporativos

Documento para solicitud de ampliación de recursos en la red de Colombia Telecomunicaciones para proyectos del segmento corporativo y estratégicos de la compañía.

CONTROL DEL DOCUMENTO E HISTORIA DE CAMBIOS

VERSIÓN FECHA DESCRIPCIÓN DE CAMBIOS ELABORADO POR APROBADO POR

01 24/11/2005 Versión Inicial

Yuly Marcela

Perilla Moreno , Analista de

Procesos Redes e Infraestructura.

Luis Carlos Sarmiento ,

Líder de Procesos Redes e

Infraestructura

4.3.3 Entregar el diseño de la solución. Este procedimiento tiene como objeto verificar que la entrega de información gestionada por las áreas involucradas y al interior de la Gerencia se consolide en un entregable final dentro de los tiempos establecidos con cada una de las áreas. Con base en los documentos entregados y gestionados al interior de la Gerencia de Operaciones Técnicas se elaborara el diseño final de la solución con sus respectivos formatos y/o documentos. El procedimiento cita cada una de las actividades con sus respectivas políticas de gestión, indicadores, puntos de control relevantes, alcance y demás. La figura 25 muestra el flujograma de proceso planteada para esta etapa en el modelo de diseño de soluciones

92

Figura 25. Diagrama de Flujo GSO-07 Entregar el diseño de la Solución

Fuente: PERILLA MORENO, Yuly Marcela

93

GSO-07 DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO ENTREGAR EL DISEÑO DE LA SOLUCION

Versión No: 1 PERTENECE A: APROVISIONAMIENTO

CARACTERIZACIÓN

OBJETO Preparar y enviar los documentos que hacen parte del entregable para el diseño de la solución final al área comercial correspondiente.

ALCANCE Desde: Consolidar información de diseño de solución. Hasta: Presentar diseño al área comercial correspondiente.

SOFTWARE Y HARDWARE

Microsoft Office, Internet, Base de datos Gerencia de Operaciones Técnicas.

PROVEEDORES ENTRADAS

• Analizar y diseñar técnicamente la solución GSO-06

• Responsabilidades asignadas para diseño de solución y Diseño de solución validado con las áreas.

CLIENTES SALIDAS

• Ventas Corporativas CRM-01 • Presentación del diseño técnico final.

• Ventas de Servicios Internacionales CRM-02

• Presentación del diseño técnico final.

• Negocios con Otros Operadores CRM-03 • Presentación del diseño técnico final.

CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PRODUCTO

QUE SE CONTROLA

DONDE SE CONTROLA

COMO SE CONTROLA

CRITERIO DE ACEPTACIÓN

ACCIÓN A

TOMAR

REGISTRO DE LA ACCIÓN

TOMADA

RESPONSABLE DEL CONTROL

Las áreas involucradas

con el diseño de la solución

enviaron todos los documentos

relacionados con el diseño de

la solución

1. Consolidar información de diseño de

solución

Verificando que los entregables enviados por

las áreas involucradas

están acorde a las

responsabilidades asumidas

Documentación completa

Solicitar envió de los documentos

faltantes para

consolidación

Libro de Proyecto y

Correo electrónico

Profesional Diseño de Soluciones

94

QUE SE CONTROLA

DONDE SE CONTROLA

COMO SE CONTROLA

CRITERIO DE ACEPTACIÓN

ACCIÓN A

TOMAR

REGISTRO DE LA ACCIÓN

TOMADA

RESPONSABLE DEL CONTROL

El procesamiento

de la información sea correcto y esté documentado

adecuadamente

1. Consolidar información de diseño de

solución 2.

Elaborar diseño final de Solución

3. Establecer ventajas,

obligaciones y

responsabilidades que asumirá el

cliente

Verificando que la información

en los documentos técnicos se encuentre completa y

correcta

La información es adecuada y

tiene un esquema detallado acorde al proyecto

Ajustar la descripción

de la solución y solicitar

aclaración en los

entregables por las áreas

(si aplica).

Correo Electrónico de aprobación o

desaprobación por parte del

área comercial

Profesional de Diseño de Soluciones

El tiempo para el envío de los

entregables para el diseño de la solución.

6.

Presentar diseño al

área comercial

correspondiente

Verificando que el tiempo de entrega esté dentro del

cronograma pactado

La entrega de la respuesta

cumpla con la fecha

establecida

Acordar con el área

comercial el tiempo para la entrega del diseño, aclarando

los motivos del

incumplimiento

Correo electrónico

confirmando la fecha para la entrega del diseño final

Profesional de Diseño de Soluciones

POLÍTICAS ESPECÍFICAS

DESCRIPCIÓN DONDE SE APLICA RESPONSABLE

1. Se deberá recibir por parte de las áreas involucradas la siguiente documentación: - Comercial: Respuesta a estudio de

Viabilidad - Compras: Cotización de recursos - Expansión de Red: Respuesta para

Viabilidades negativas - Mercadeo: Liberación de Precios y

costos del proyecto. - Legal: Lineamientos y responsabilidades

dentro del proyecto (parámetros para elaboración de contrato).

- Presupuesto: aprobación de presupuesto para proyecto.

1. Consolidar

información de diseño de solución

Profesional de Diseño de Soluciones

95

DESCRIPCIÓN DONDE SE APLICA RESPONSABLE

2. Es necesario preparar los siguientes documentos que servirán como soporte :

- Diseño topológico. - Descripción técnica. - Modelo Económico - Cotizaciones de equipos - Aprobación de presupuesto para

Proyecto - Precios y costos liberados para el

proyecto - Cronograma de trabajo para la

implementación

Los tiempos pactados en el cronograma para la implementación del proyecto se encuentran dentro de los tiempos de gestión de la Jefatura de Implantaciones Corporativas.

2. Elaborar diseño final de Solución

Profesional de Diseño de Soluciones

3. Acorde con la información del diseño enviada por las áreas, el Profesional de Diseño de Soluciones especificara limitaciones, responsabilidades del cliente y el valor agregado que se obtiene al contratar los servicios con Colombia Telecomunicaciones S.A.; aclarando las ventajas frente a la competencia.

3. Establecer ventajas,

obligaciones y responsabilidades

que asumirá el cliente

Profesional de Diseño de Soluciones

4. Al definir las obligaciones y responsabilidades del cliente, se deberá hacer énfasis en el tipo de equipos necesarios por parte del mismo, así como la gestión de permisos y adecuaciones físicas y eléctricas en las instalaciones propias.

3. Definir la

obligaciones y responsabilidades

del cliente

Profesional de Diseño de Soluciones

5. De tratarse de una licitación, el Profesional de Diseño de Soluciones elaborara y consolidara una respuesta técnica final punto a punto verificando que los tiempos estén conforme a los especificados en el pliego de peticiones.

5. Elaborar

documentos de licitación acorde

con el diseño

Profesional de Diseño de Soluciones

96

INDICADORES DE GESTION

ESCALA NOMBRE

DESCRIPCIÓN Y

OBJETIVO

FORMULA META

Límites

FUENTE DE INFORMACIÓ

N FRECUENCIA RESPONSABL

E

Tiempo de

respuesta para la entrega

de la propuest

a final

Evaluar el cumplimiento en fechas de entrega del diseño

de la solución

Fecha compromi

so de entrega

de diseño final – Fecha

efectiva de

entrega del diseño

final

Máximo 3 semanas contadas a partir de la entrega completa

de la informació

n

NOTA: Si el tiempo pactado para el

diseño de la solución

excede las 3

semanas, el

indicador de gestión para este no será incluido

en el cálculo del 100%. Los Proyectos de Diseño

de Solución

que requieren estudio de Expansión de red no cuentan

dentro del indicador

de gestión.

1 seman

a

3 seman

as

Documento entregable a

ventas Mensual

Profesional de Diseño de Soluciones

GLOSARIO DEL PROCEDIMIENTO DOCUMENTOS RELACIONADOS

CODIGO NOMBRE DESCRIPCIÓN

F-GSO-01

Requerimiento de Diseño de Solución

Documento en el cual se compilan los requerimientos técnicos de la solicitud de servicios hecha por un cliente a Colombia Telecomunicaciones.

97

CODIGO NOMBRE DESCRIPCIÓN

N/A Entregable a Remitente

Documento en el cual se da respuesta a los remitentes sobre la solicitud de diseño de solución. En este se incluye: el mapa topológico de la solución, la descripción técnica de la solución, costos del proyecto, el cronograma de implementación, y la fecha acordada de entrega del mismo.

CONTROL DEL DOCUMENTO E HISTORIA DE CAMBIOS

VERSIÓN FECHA DESCRIPCIÓN DE CAMBIOS ELABORADO POR APROBADO POR

01 24/11/2005 Versión Inicial

Yuly Marcela

Perilla Moreno , Analista de

Procesos redes e Infraestructura.

Luis Carlos Sarmiento ,

Líder de Procesos Redes e

Infraestructura

98

5. DEFINICIÓN DE FORMATOS DE INFORMACION La definición de formatos cumple una labor importante en el proceso de la preventa, pues asegura la calidad en la información que se gestionara en la solicitud de estudios de viabilidad y diseños de solución. Los formatos fueron diseñados en conjunto con los dueños de proceso con el objetivo de plasmar toda la información relevante desde los procesos comerciales hasta las áreas de aprovisionamiento. El manejo de la operación de servicios corporativos tiene una alta importancia al interior de la compañía, dado que el nivel de ingresos que trae el segmento corporativo es significativo para el funcionamiento de Colombia Telecomunicaciones; dada la carencia de sistemas de información avanzados que aseguren el registro y el flujo de información, se deben establecer parámetros claros para que el manejo de las solicitudes de diseños de solución y estudios de viabilidad a través de correo electrónico corporativo; además, se deberán manejar en los tiempos establecidos para el segmento de clientes. El manejo de formatos permite asegurar la operación de forma manual generando un seguimiento exhaustivo sobre la operación por parte de los involucrados en la fase preventa. NOTA: Este proyecto no contempla la construcción de instructivos para el manejo y diligenciamiento de los formatos, dada la definición del alcance en el trabajo de grado. Para el soporte y apoyo en la operación de la fase preventa, se diseñaron cinco (5) formatos claves: 5.1 F-GSO-01 FORMATO SOLICITUD DISEÑO DE SOLUCIÓN El formato de diseño de solución esta diseñado especialmente para que el área comercial pueda describir de forma sencilla y coherente el requerimiento puntual del cliente: estructura tecnológica actual del cliente, datos básicos del cliente, datos de gerente de cuenta asignado, servicios de telecomunicaciones actuales y descripción de redes internas. Este formato se maneja través del correo corporativo de la compañía, en direcciones de correo ya definidas en cada una de las áreas involucradas. El formato tiene campos como: � Datos Básicos del área solicitante y cliente: Fecha de solicitud del diseño de solución,

Área Solicitante, Ejecutivo a cargo, Nombre o razón social, Cédula de ciudadanía o NIT, Contacto administrativo y Contacto técnico.

� Funcionalidad Solicitada: requerimientos Generales, Requerimientos específicos, requerimientos de interfaces y requerimientos de interfaces/ interconexión con otros sistemas o redes.

� Infraestructura actual del cliente: Equipos (tipo de equipos, cableado, UPS´s, y demás), Red LAN/WAN y estado de plantas telefónicas.

El formato tiene una asignación de colores donde se muestra quienes son los responsables de diligenciar los campos del documento (Ver tabla 9). A continuación se muestra gráficamente una descripción del formato de solicitudes de diseño de solución:

99

F-GSO-01 FORMATO SOLICITUD DISEÑO DE SOLUCIONES

Versión: 01 PERTENECE A: VERIFICAR INFORMACION PARA DISEÑAR

N° Diseño

Fecha de Solicitud

DD/MM/AA

F-GSO-01 FORMATO SOLICITUD DISEÑO DE

SOLUCION

Área Solicitante

Vendedor a Cargo

Teléfono Fijo/Móvil

Dirección electrónica

DATOS BASICOS DEL CLIENTE

Nombre o Razón Social:

Teléfono Fijo/Móvil/email

Cliente: Direccion

C.C o NIT:

Nombre Contacto Administrativo:

Teléfono Fijo/Móvil/email

Contacto:

Dirección electrónica

Nombre Contacto Técnico:

Teléfono Fijo/Móvil/email

Contacto:

Dirección electrónica

FUNCIONALIDAD SOLICITADA REQUERIMIENTOS GENERALES

REQUERIMIENTOS ESPECIFICOS

REQUERIMIENTO DE INTERFACES (USUARIO/RED/OTRO)

REQUERIMIENTOS DE INTERFACES/INTERCONEXION CON OTROS SISTEMAS O REDES

INFRAESTRUCTURA ACTUAL DEL CLIENTE EQUIPOS

CUARTO DE EQUIPOS

SI NO

ESTADO GENERAL

BUENO REGULAR DEFICIENTE

100

PLANO CUARTO DE EQUIPOS

SI NO

RACK EQUIPOS SI NO

ESTADO DEL CABLEADO

BUENO REGULAR

DEFICIENTE

CABLEADO A LA VISTA

SI NO

CABLEADO EN DUCTOS

SI NO

TIPO DE DUCTO

TUBERIA ESCALERILLA

CAPACIDAD UPS SI NO

TIEMPO DE AUTONOMIA

STRIP TELEFONICO

SI NO

PLANO STRIP TELEFONICO

SI NO

PLANTA TELEFÓNICA LAN / WAN

PLANTA TELEFONICA

SI

NO

INTERCONEXION WAN

SI NO

MARCA PROVEEDOR 1

MODELO PROVEEDOR 2

PROVEEDOR TRONCALES DIGITALES

SI NO

PROPIA SI

NO

E1

ARRIENDO SI

NO

CAPACIDAD DEL

CANAL

CONTRATO DE MANTENIMIENTO

SI

NO

PROTOCOLO DE SEÑALIZACION

IP

CANTIDAD SLOTS

INTERCONEXION LAN

SI

NO

SLOTS DISPONIBLES

VELOCIDAD 10/100 M

CANTIDAD DE

USUARIOS

MANEJO DE CALIDAD QoS

Tabla 10. Esquema de diligenciamiento Formato Solicitud Diseño de Solución

Campos de no modificación por parte de los usuarios.

información obligatoria a diligenciar por el área comercial

Descripción del requerimiento que deberá ser diligenciado

por el área comercial solicitante Fuente: PERILLA MORENO, Yuly Marcela

101

5.2 F-GSO-02 FORMATO SOLICITUD DE ESTUDIOS DE VIABI LIDAD Para los estudios de viabilidades corporativas se diseño un formato estándar definido para registrar la información relacionada con el requerimiento del estudio por parte del área comercial y las respuestas del estudio por parte de las Vicepresidencias involucradas en el aprovisionamiento de los servicios y recursos solicitados en el formato. En el documento se diseñaron módulos para la solicitud de viabilidades, resumen de respuestas a viabilidades, presupuesto de obras civiles, cronograma de implementación, ubicaciones, y costos indirectos. En este formato se identifican fácilmente las respuestas obtenidas por cada una de las vicepresidencias asociadas al proceso y se presenta el cuadro explicativo de la respuesta, en donde se puede identificar claramente si es viable o no el proyecto técnicamente los campos de presupuesto es un anexo en el cual se detalla la solución de red de UK y Transmisión para llegar al cliente. El modulo económico del estudio de viabilidad consta de cinco bloques: � Información general � Presupuesto – Detalle de Obra civil � Cronograma de actividades � Información adicional El modulo de cronograma de actividad es para los casos de ejecución de obras civiles adicionales, obras civiles incluidas dentro de la solución y/o expansión de red. El formato tiene una asignación de colores donde se muestra quienes son los responsables de diligenciar los campos del documento (Ver tabla 11):

102

F-GSO-02 FORMATO SOLICITUD ESTUDIOS DE VIABILIDAD

Versión: 01 PERTENECE A: VERIFICAR INFORMACION PARA DISEÑAR

F-GSO-01 FORMATO SOLICITUD ESTUDIOS DE VIABILIDAD Nº Diseño

Fecha de Solicitud DD/MM/AA

Área Solicitante

Vendedor a Cargo

Teléfono Fijo/Móvil del Vendedor:

Dirección electrónica

DATOS BASICOS DEL CLIENTE

Nombre o Razón Social:

Teléfono Fijo/Móvil/email

Cliente:

Dirección

C.C o NIT:

Nombre Contacto Administrativo:

Teléfono Fijo/Móvil/email

Contacto:

Dirección electrónica

Nombre Contacto Técnico:

Teléfono Fijo/Móvil/email

Contacto:

Dirección electrónica

DESCRIPCION PUNTUAL DEL REQUERIMIENTO

N° Punto Regional Departamento Municipio (Localidad)

Dirección Servicios

contratados con CT

Contacto técnico y/o Administrativo

(Nombre/Dirección/ Fijo/Móvil/email)

Servicio Solicitado

Cantidad

Ancho de

Banda Interfaz

Equipos de cliente para conectividad

Observaciones

1 Origen

1 Destino

2 Origen

2 Destino

103

Energía Áreas Sitio Especifico Sitio Especifico Tipo de

Energía (AC o DC)

Línea Respaldo

(Baterías, UPS, etc.)

Potencia (A o W) Voltaje (V)

Ciudad Dirección

Tipo de Equipo Peso Alto Ancho Largo Rack

Ciudad Dirección

RESPUESTA DE VIABILIDAD RECURSOS DE RED DE ACCESO

N° Punto Regional Departamento Municipio (Localidad)

Dirección Servicios

contratados con CT

Contacto técnico y/o Administrativo

(Nombre/Dirección/ Fijo/Móvil/email)

Servicio Solicitado

Cantidad

Ancho de

Banda Interfaz

Equipos de cliente para conectividad

Observaciones

1 Origen

1 Destino

2 Origen

2 Destino

RESPUESTA DE VIABILIDAD RECURSOS DE TRANSPORTE EN R ED

N° Punto Regional Departamento Municipio

(Localidad) Dirección Servicios

contratados con CT

Contacto técnico y/o Administrativo

(Nombre/Dirección/ Fijo/Móvil/email)

Servicio Solicitado

Cantidad

Ancho de

Banda Interfaz

Equipos de cliente para conectividad

Observaciones

1 Origen

1 Destino

2 Origen

2 Destino

Energía Áreas Sitio Especifico Sitio Especifico Tipo de

Energía (AC o DC)

Línea Respaldo

(Baterías, UPS, etc)

Potencia (A o W) Voltaje (V)

Ciudad Dirección

Tipo de Equipo Peso Alto Ango Largo Rack

Ciudad Dirección

104

PRESUPUESTOS PARA OBRAS CIVILES- RECURSOS DE RED DE ACCESO

DIRECCION CLIENTE

PERSONA DE CONTACTO

CARGO

CLIENTE VISITADO SI NO FECHA DE VISITA

DD/MM/AA ESTADO DE

INSTALACIONES BUENO

REGULAR DEFICIENTE

FECHA DE ELABORACION

DD/MM/AA

No. Ítem Descripción Unidad Cantidad Valor Unitario Valor Total

1

2

Subtotal $ -

Reajuste 10% $ -

TOTAL $ - CRONOGRAMA PARA IMPLANTACION

Ítem Descripción Días Hábiles DESCRIPCION DE ACTIVIDADES ESPECIFICAS

1 Replanteo Permiso IDU o equivalente Permiso Secretaria de Transito o equivalente

2

Licencia especial

3 Ejecución

4 Protocolo de pruebas

5 Actualización S.I.

TOTAL 0 UBICACIONES

PLANTA INTERNA RED SECUNDARIA

CENTRAL ARMARIO HABILITAR / REUBICAR

DISTRITO / DISTRIBUIDOR

CAJA(S)

LENS DISPONIBLES

TIPO CAJA

OBSERVACIONES ADICIONALES

ELABORADO POR

FECHA DE ELABORACION

DD/MM/AA

105

PRESUPUESTOS PARA OBRAS CIVILES- RECURSOS DE TRANSP ORTE DE RED

CONTRATISTA PRESUPUESTO DE

OBRA ($) FECHA DE INICIO

DD/MM/AA FECHA DE

FINALIZACION DD/MM/AA FECHA DE ENTREGA DD/MM/AA

No. Ítem Descripción Unidad Cantidad Valor Unitario Valor Total 1 2

Subtotal $ - Reajuste 10% $ -

TOTAL $ - COSTOS INDIRECTOS

ADMINISTRACION (10 %)

- IMPREVISTOS

(3%) - UTILIDAD (2%) -

IVA SOBRE UTILIDAD (16%) -

VALOR TOTAL IMPLANTACION DEL PROYECTO

$

ELABORADO POR FECHA DE

ELABORACION DD/MM/AA

Tabla 11. Esquema de diligenciamiento Formato Solicitud de Estudios de Viabilidad

Campos de no modificación por parte de los usuarios. información obligatoria a diligenciar

Descripción del requerimiento que deberá ser diligenciado por el área comercial solicitante

Respuesta de estudio de viabilidad diligenciada por los Analistas de Infraestructura Local /

Profesional de Expansión

Respuesta de estudio de viabilidad diligenciada por los Analistas de Infraestructura Nacional /

Profesional de Expansión Fuente: PERILLA MORENO, Yuly Marcela.

106

5.3 F-GSO-03 FORMATO DE VIABILIDAD TÉCNICA PARA SER VICIOS CORPORATIVOS CON ALIADOS Este formato tiene como objeto estandarizar la gestión con operadores nacionales en el campo de solicitudes de viabilidad para los acuerdos marco existentes con los aliados. Se hace una diferencia entre los extremos de conexión solicitados al proveedor indicando: � Localidad

� Cliente

� Dirección

� Contacto

� Cargo del contacto

� Teléfonos

� E-mail

� CIR

� Interfaz física (equipo)

� Vendedor encargado

� Equipos adicionales

Además de la diferenciación se consulta la respuesta al estudio de viabilidad solicitando los datos de la reserva de recursos para la transmisión, la ubicación dentro de los equipos que soportan el servicio y observaciones generales sobre el requerimiento. Esta solicitud de viabilidad se envía a los contactos comerciales de los operadores nacionales y/o locales que tienen cobertura o son prestadores de servicios de telecomunicaciones en zonas a las que Colombia Telecomunicaciones tiene muy poca cobertura, Ver tabla 12. Tabla 12. Esquema de diligenciamiento Viabilidad Técnica para Servicios Corporativos Con Aliados

Campos de no modificación por parte de los usuarios. información obligatoria a

diligenciar Fuente: PERILLA MORENO, Yuly Marcela

107

F-GSO-03 FORMATO DE VIABILIDAD TECNICA PARA SERVICIOS CORPORATIVOS CON ALIADOS

Versión: 01 PERTENECE A: VERIFICAR INFORMACION PARA DISEÑAR

108

5.4 F-GSO-04 FORMATO COTIZACIÓN DE RECURSOS PARA SE RVICIOS CORPORATIVOS El formato de cotización de recursos tiene como finalidad asegurara que la información solicitada al área de compras para la cotización de recursos adicionales en las soluciones de conectividad. Los campos contemplan información como: � Datos básicos del área solicitante

� Vigencia de la cotización

� Numero de bienes a cotizar

� Tipo de recurso

� Referencia

� Descripción

� Marca

� Observaciones para tener en cuenta en la cotización

La respuesta a la cotización describe el costo del recurso, garantía, vigencia de la garantía y contacto técnico del proveedor. El formato tiene una asignación de colores donde se muestra quienes son los responsables de diligenciar los campos del documento (Ver tabla 13): Tabla 13. Esquema de diligenciamiento Formato Cotización de Recursos para Servicios Corporativos

Campos de no modificación por parte de los usuarios.

Diligenciamiento Obligatorio

Descripción del requerimiento que deberá ser diligenciado por la GOT. Campos Obligatorios

para diligenciar.

Estos campos son obligatorios para el diligenciamiento de los

operadores aliados

Campos a diligenciar por el área de compras para la respuesta a

cotización de recursos Fuente: PERILLA MORENO, Yuly Marcela

109

F-GSO-04 FORMATO DE COTIZACION RECURSOS PARA SERVICIOS CORPORATIVOS

Versión: 01 PERTENECE ANALIZAR Y DISEÑAR TECNICAMENTE LA SOLUCION

110

5.5 F-GSO-05 FORMATO DE SOLICITUD DE EXPANSIÓN DE R ED PARA SERVICIOS CORPORATIVOS Las respuestas a viabilidad técnica negativa se deberá gestionar con el área de expansión de red por medio de una solicitud para la ampliación de cobertura; específicamente, estas solicitudes se centran en proyectos con un margen de rentabilidad bastante alto. El formato se divide en 4 secciones: � E1s Telefónicos para Internet conmutado

� Capacidad de Transporte

� Solicitud de energía

� Solicitud de Espacios Físicos y(o aires acondicionados

En estos campos se deberá diligenciar la información técnica correspondiente para la solicitud de ampliación, Ver tabla 14. Tabla 14. Esquema de Formato de Solicitud de Expansión de Red para Servicios Corporativos

Campos de no modificación por parte de los

usuarios.

Información diligenciada por el Profesional de diseño de solución o área usuaria solicitando

expansión en los recursos de red.

Módulos de Información para expansión de red.

Información diligenciada por el Profesional de Expansión de Red, dando respuesta a los

requerimientos de expansión. Fuente: PERILLA MORENO, Yuly Marcela

111

F-GSO-05 FORMATO DE SOLICITUD DE EXPANSION DE RED PARA SERVICIOS CORPORATIVOS

Versión: 01 PERTENECE ANALIZAR Y DISEÑAR TECNICAMENTE LA SOLUCION

Item Internet

conmutado Localidad/

Departamento POP

Punto entrega (Central o

cliente)

Cantidad E1's

Tipo de Señalización

INTERFAZ/CONECTOR

Numeración Requerida

Fecha para solicitud

Rutas de Servicio

Desde Hasta

POP Destino Tipo de

transporte INTERFAZ/CONECTOR

Desde Hasta

Desde Hasta

Alto Ancho Profundidad

Desde Hasta

Dirección electrónica

Dirección electrónica

F-GSO-04 FORMATO SOLICITUD DE EXPANSION DE RED PA RA SERVICIOS CORPORATIVOS

Confirmar reserva por

GOT

Tiempo de Ejecución

Costo (inversión y

mantenimiento

Localidad-destino/Departamento

Descripción de solución Item Capacidad disponible

(SI/NO)

Técnicamente viable (SI/NO)

Costo (inversión y

mantenimiento)

N° Diseño

Fecha de Solicitud DD/MM/AA

Solicitante

Se solicita A:

Espacio Físico Localidad-Departamento POP Tipo de equipo a colocar

Tiempo de Ejecución Descripción de solución

Confirmar reserva por

GOT

Dimensiones Peso

Item Capacidad disponible

(SI/NO)

Técnicamente viable (SI/NO)

Costo (inversión y

mantenimiento)

Confirmar reserva por

GOT Descripción de solución

Equipo a requerir

Solicitud espacios físicos y/o aires acondicionado.

Tiempo de Ejecución Item

Capacidad disponible

(SI/NO)

Técnicamente viable (SI/NO)

Solicitud energía.

E1s telefónicos para Internet conmutado.

Potencia POP-Localidad-Departamento Tipo y potencia solicitada

(Watts, Amps, AC/DC) Linea (baja, media) Respaldo requerido

Tiempo de Ejecución

Confirmar reserva por

GOT Descripción de solución

Capacidad de transporte en E1

POP Origen Localidad-destino/

Departamento

Capacidad de transporte.

Item

Teléfono Fijo/Móvil

Teléfono Fijo/Móvil

Capacidad disponible

(SI/NO)

Técnicamente viable (SI/NO)

Costo (inversión y

mantenimiento)

112

6. DETERMINACIÓN DE ROLES Y PERFILES TÉCNICOS En una empresa como Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP. El nivel de preparación de sus empleados es muy importante, es por eso que esta sección del proyecto está encaminada a sugerir el tipo de personal que se encargará de ejecutar las actividades correspondientes a los procedimientos diseñados en la fase de preventa para atender los requerimientos del segmento de clientes corporativos; el propósito fundamental en este punto es generar el organigrama operativo que identifique las relaciones existentes entre los cargos propuestos y el nivel de formación técnica y personal para cada uno de ellos. 6.1 ORGANIGRAMA GENERAL PARA LA PREVENTA EN LA GERE NCIA DE

OPERACIONES TECNICAS

Dentro del desarrollo de cada uno de los procedimientos referentes al estudios de viabilidades y diseño de solución para servicios corporativos se hizo uso de ciertos cargos para efectos de la definición de actividades y políticas exclusivas, la Figura 26 muestra el organigrama operativo de la Gerencia de operaciones Técnicas enfocada a la Jefatura de Aprovisionamiento y Diseño de Solución. La Jefatura de aprovisionamiento contempla roles de los Ingenieros encargados en la fase de implantación de la solución, pero dado el enfoque de este proyecto no se va a hacer referencia en roles de la fase de implantación y demás. A continuación se definirán cada uno de los cargos, teniendo en cuenta la misión a cumplir dentro de la compañía, la finalidad de su rol, las competencias técnicas y personales con las cuales deben contar las personas que tendrán a cargo la operación de este tipo de producto en la etapa de la preventa.

113

Figura 26. Organigrama Operativo de la Gerencia de Operaciones Técnicas

Fuente: PERILLA MORENO, Yuly Marcela

114

6.2. ROL DEL JEFE DE VIABILIDADES.

JEFE DE VIABILIDADES

Empresa : Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP. Cubrimiento del cargo : Nacional. Cargo superior inmediato : Gerente de Operaciones Técnicas. Personal a cargo : Profesionales de Viabilidades Técnicas (24).

MISIÓN

Programar y coordinar las funciones de ingeniería de viabilidades, instalación y soporte técnico en optimización de soluciones, de acuerdo con las necesidades solicitadas por el cliente para garantizar las soluciones integrales de telecomunicaciones ofrecidas por la empresa.

FINALIDADES DEL ROL

� Controlar y optimizar los procesos técnicos y comerciales de los estudios de

viabilidad técnica e implantación de los servicios de datos, Internet y voz corporativos para garantizar las soluciones de Telecomunicaciones de los Clientes Corporativos.

� Realizar seguimiento a los estudios de viabilidad de las soluciones de

Telecomunicaciones para cumplir con los acuerdos contractuales establecidos con los clientes.

� Administrar las Relaciones Con Proveedores Y Aliados � Negociar con los proveedores de equipos de telecomunicaciones para comprar

soluciones de Telecomunicaciones.

115

COMPETENCIAS PERSONALES

Orientación estratégica Orientación a resultados Orientación hacia el cliente Trabajo en equipo Compromiso empresarial Capacidad de análisis

Visión financiera Comunicación Capacidad de decisión Conocimiento del negocio Capacidad de conciliación Liderazgo

COMPETENCIAS TÉCNICAS

Formación básica: Profesión : Ingeniero electrónico, telecomunicaciones ó teleinformática. Tecnología : En redes. Formación complementaria: Especialización : Gerencia de proyectos, gerencia de proyectos en Telecomunicaciones, MBA. Experiencia previa: Tiempo : Mínimo 5 años en cargos relacionados con el sector. Áreas de experiencia : Aprovisionamiento, operación y mantenimiento de redes. Sector : Telecomunicaciones.

ACEPTACIÓN DEL CARGO

__________________________ FIRMA OCUPANTE DEL CARGO

____________________________ FIRMA SUPERIOR INMEDIATO

Elaborado por: Yuly Marcela Perilla Moreno

116

6.3. ROL DEL PROFESIONAL DE VIABILIDADES TÉCNICAS.

PROFESIONAL DE VIABILIDADES TECNICAS

Empresa : Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP. Cubrimiento del cargo : Nacional. Cargo superior inmediato : Jefe de Aprovisionamiento. Personal a cargo : Ninguno.

MISIÓN

Brindar soporte administrativo y técnico en los procesos relacionados con el aprovisionamiento de servicios, procesos informáticos y operacionales de aprovisionamiento, ejecutando acciones y estrategias diseñadas en el área.

FINALIDADES DEL ROL

� Verificar en los sistemas de información y validar con otras áreas las viabilidades

para soluciones especiales. � Ingresar al sistema de información las solicitudes y hacer seguimiento al proceso

de aprovisionamiento. � Mantener actualizado el sistema de información en cuanto a cantidad de servicios

corporativos asignados en aprovisionamiento y los que aparecen en cada central. � Identificar, corregir y prevenir problemas en los sistemas de información que afecten

el proceso de aprovisionamiento, soportados en áreas de tecnología y desarrollo. � Proponer mejoras en los sistemas de información basados en mejoramiento de

procesos de aprovisionamiento. � Consolidar información y generar reportes de la operación comercial y técnica

solicitados por cada área de la Regional y otras dependencias extrayendo datos de todos los sistemas de información.

117

COMPETENCIAS PERSONALES

Orientación estratégica Orientación a resultados Orientación hacia el cliente Trabajo en equipo Compromiso empresarial Capacidad de análisis

Comunicación Capacidad de decisión Conocimiento del negocio Liderazgo

COMPETENCIAS TÉCNICAS

Formación básica: Profesión : Ingeniero electrónico, Sistemas, telecomunicaciones ó Teleinformática. Tecnología : En redes. Formación complementaria: Especialización : Certificación CCNA. Experiencia previa: Tiempo : Mínimo 2 años en cargos relacionados con el sector. Áreas de experiencia : Evaluación de Proyectos, Aprovisionamiento, operación y Mantenimiento de redes. Sector : Telecomunicaciones y Tecnología en general.

ACEPTACIÓN DEL CARGO

__________________________ FIRMA OCUPANTE DEL CARGO

____________________________ FIRMA SUPERIOR INMEDIATO

Elaborado por: Yuly Marcela Perilla Moreno

118

6.4. ROL DEL JEFE DE DISEÑO DE SOLUCIÓN.

JEFE DE DISEÑO DE SOLUCION

Empresa : Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP. Cubrimiento del cargo : Nacional. Cargo superior inmediato : Gerente de Operaciones Técnicas. Personal a cargo : Profesionales de Diseño de Solución (38).

MISIÓN

Diseñar las soluciones de telecomunicaciones de los Grandes Clientes de acuerdo con las políticas de la Vicepresidencia de Valor Agregado y Grandes Clientes para el fin de garantizar soluciones técnico-económicas óptimas y competitivas.

FINALIDADES DEL ROL

� Definir las políticas de realización de diseños de solución buscando aprovechar la información generada para retroalimentar el proceso de planeación de infraestructura de datos.

� Definir las políticas de realización de diseños buscando optimizar la utilización de la capacidad instalada y el rendimiento financiero del negocio de datos de Colombia Telecomunicaciones.

� Liderar los esfuerzos del grupo de preventa, creando, cuantificando y mejorando los indicadores de resultado del área.

� Identificar los errores de procedimiento e implementar los correctivos adecuados.

� Recibir los requerimientos de las unidades de negocio y convertirlos en especificaciones técnicas para satisfacer las necesidades de los Clientes.

� Visitar a clientes específicos para validación de requerimientos técnicos.

� Diseñar soluciones preliminares.

� Efectuar seguimiento a los plazos de vencimiento para respuesta de viabilidades.

119

� Evaluar las viabilidades negativas y determinar alternativas para los diseños de solución.

� Realizar el diseño final de la solución.

� Valorar los costos de la solución.

� Gestionar liberación de presupuesto para la fase de implantación de las soluciones.

� Elaborar completamente las respuestas de las solicitudes de cotización.

COMPETENCIAS PERSONALES

Orientación estratégica Orientación a resultados Orientación hacia el cliente Trabajo en equipo Compromiso empresarial Capacidad de análisis

Visión financiera Comunicación Capacidad de decisión Conocimiento del negocio Capacidad de conciliación Liderazgo

COMPETENCIAS TÉCNICAS

Formación básica: Profesión : Ingeniero electrónico, Sistemas, telecomunicaciones ó Teleinformática. Tecnología : En redes. Formación complementaria: Especialización : Gerencia de proyectos, gerencia de proyectos en Telecomunicaciones, MBA y/o Especialización en Evaluación de Proyectos y definición de Indicadores económicos y Certificación CCNA. Experiencia previa: Tiempo : Mínimo 5 años en cargos relacionados con el sector. Áreas de experiencia : Aprovisionamiento, operación y mantenimiento de redes. Sector : Telecomunicaciones y Tecnología en general.

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ACEPTACIÓN DEL CARGO

__________________________ FIRMA OCUPANTE DEL CARGO

____________________________ FIRMA SUPERIOR INMEDIATO

Elaborado por: Yuly Marcela Perilla Moreno 6.5. ROL DEL PROFESIONAL DE DISEÑO DE SOLUCIÓN.

PROFESIONAL DE DISEÑO DE SOLUCION

Empresa : Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP. Cubrimiento del cargo : Nacional. Cargo superior inmediato : Gerente de Operaciones Técnicas. Personal a cargo : Ninguno.

MISIÓN

Diseñar las soluciones de telecomunicaciones de los clientes del segmento corporativo, de acuerdo con las políticas de la Vicepresidencia de Valor Agregado y Grandes Clientes y basado en los estándares de instalación de la Empresa para el fin de garantizar soluciones técnica y económicamente competitivas.

FINALIDADES DEL ROL

� Recibir los requerimientos de las unidades de negocio y convertirlos en especificaciones técnicas para satisfacer las necesidades de los Clientes del segmento corporativo, y otros operadores de telecomunicaciones.

� Visitar a clientes específicos para validación de requerimientos técnicos.

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� Diseñar soluciones preliminares.

� Efectuar seguimiento a los plazos de vencimiento para respuesta de viabilidades.

� Evaluar las viabilidades negativas y determinar alternativas de solución.

� Realizar el diseño final de la solución.

� Valorar los costos de la solución.

� Elaborar completamente las respuestas de las solicitudes de cotización.

COMPETENCIAS PERSONALES

Orientación estratégica Orientación a resultados Orientación hacia el cliente Trabajo en equipo Compromiso empresarial Capacidad de análisis

Visión financiera Comunicación Capacidad de decisión Conocimiento del negocio Capacidad de conciliación Liderazgo

COMPETENCIAS TÉCNICAS

Formación básica: Profesión : Ingeniero electrónico, Sistemas, telecomunicaciones ó teleinformática. Tecnología : En redes. Formación complementaria: Especialización : Especialización en evaluación de Proyectos y definición de Indicadores económicos y Certificación CCNA. Experiencia previa: Tiempo : Mínimo 2 años en cargos relacionados con el sector. Áreas de experiencia : Aprovisionamiento, operación y mantenimiento de redes. Sector : Telecomunicaciones y Tecnología en general.

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ACEPTACIÓN DEL CARGO

__________________________ FIRMA OCUPANTE DEL CARGO

____________________________ FIRMA SUPERIOR INMEDIATO

Elaborado por: Yuly Marcela Perilla Moreno

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7. CONCLUSIONES

• Análisis mapa operativo de telecomunicaciones eTOM dentro del modelo de negocio de Colombia Telecomunicaciones.

El mapa operativo e-TOM cuenta con una estructura sólida que permite describir y clasificar los procesos del negocio, generando una cultura de procesos a través de la organización. El análisis en la capa de gestión de servicios y operaciones con el bloque de aprovisionamiento se centro en los procesos de configuración y activación del servicio donde se identificaron los procesos de la fase preventa como parte del aprovisionamiento.

El análisis permitió definir cuales interrelaciones de bloques de procesos estipulados por el TeleManagement Forum se podrían adoptar diseñando procedimientos, instructivos y formatos que fueran contemplados por los bloques de aprovisionamiento, tomando en cuenta el alcance que tendría cada uno de ellos dentro de la cadena de valor propuesta por el mapa de procesos y así mismo definir en que puntos impactaría de manera directa a las necesidades presentadas por Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP.

La ubicación de los procesos preventa en el bloque de aprovisionamiento se encuentra dentro de los lineamientos teóricos del modelo e-TOM. Teniendo en cuenta que la estructura organizacional relaciona directamente las fases preventa y postventa bajo la misma gerencia, los procesos operacionales se pueden ubicar en el bloque de aprovisionamiento, sin necesidad de identificarlos dentro del bloque de puesta en marcha y soporte de las operaciones. La implementación del modelo e-TOM no impacta el esquema de procesos planteado en la operación de aprovisionamiento, dada la estructura organizacional de la Vicepresidencia de Grandes Clientes. Finalmente, este análisis se concluye en el estudio de la cadena de valor de la compañía que es donde se ubican los procesos de operación y soporte.

• Estructuración de los procedimientos.

La estructuración de los procedimientos fue posible gracias a las reuniones celebradas con los actuales responsables de la operación para los servicios corporativos dentro de la Vicepresidencia de Grandes Clientes, Vicepresidencia de Servicios de Infraestructura, Vicepresidencia de Telefonía Local; además ,de viajes realizados a varias ciudades donde se operan los servicios, esto permitió identificar las deficiencias presentes en la operación, las necesidades apremiantes por parte de la compañía en cuanto a gestión de requerimientos hechos por la fuerza de ventas y determinación de las mejores prácticas de tipo técnico, para realizar las actividades concernientes al aprovisionamiento para servicios corporativos prestados por Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP

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Los procedimientos diseñados mantienen un nivel de detalle necesario para la identificación de las actividades más importantes dentro del bloque de procesos que se este abarcando, bien sea aprovisionamiento o mantenimiento, a estos se les dio una codificación propia que permite realizar las interrelaciones entre los mismos, además poseen un diagrama de flujo explicativo que acompañado de las directrices ó políticas propias del procedimiento le indican al lector cuales son sus responsabilidades dentro de la operación. Las políticas señaladas dentro del proceso facilitaran las labores del personal designado para su cumplimiento, en este punto el nivel de detalle es alto e indican al lector paso a paso que tareas debe realizar en un punto determinado de los procedimientos. La Definición de los procesos de la Gerencia de operaciones Técnicas permitió a los colaboradores que están involucrados en la operación, la esquematización del enfoque por procesos que menciona la NTC ISO 9001:2000, aplicados a su trabajo diario. La estructura de los procesos de la GOT, adoptando las mejores prácticas (ITIL), ayudó a la reestructuración en la manera de operación del negocio, orientada al servicio que ésta presta a sus clientes tanto internos como externos. Adicionalmente, esta simplificación de los procedimientos y estructuración de los procesos de la Gerencia de Soporte Operativo, constituye una mejora continua del sistema de calidad que actualmente se maneja en la Gerencia, y por ende en la Vicepresidencia de Valor Agregado y Grandes Clientes. Posterior a la construcción y aprobación del proceso, se llevo a cabo la implantación y divulgación en la ciudades de Bogota, Cali, Neiva, Ibagué, Cartagena, Bucaramanga y Barranquilla, los resultados encontrados en esta etapa del proceso fueron bastante positivos dado que los lineamientos establecidos con las áreas usuarias y/o proveedoras internas arrojo grandes beneficios en cuanto al manejo de tiempos y entregables. Por política de seguridad en la información, Colombia telecomunicaciones no autoriza la divulgación de la información consolidad en el seguimiento de la implantación del proceso, esta información se encuentra restringida de publicación. Actualmente el modelo se encuentra operando a nivel nacional arrojando mejoras en el tiempo de gestión de un 34.5% aproximadamente, se tienen 64 usuarios directos que emplean el modelo y 112 usuarios indirectos que tienen interrelación en la gestión con la Jefatura de Aprovisionamiento y Diseño de solución. La medición en cuanto al impacto económico que tuvo la implantación del modelo no es de conocimiento del área de procesos, esta información es clasificada y se maneja directamente de la Vicepresidencia de Grandes Clientes. Este modelo de gestión por procesos tiene un enfoque manual dado que Colombia Telecomunicaciones no cuenta con un sistema que coordine la solicitudes de viabilidad y diseños de solución, gestiones escalamientos en los indicadores de gestión, genera tareas de asignación de los jefes de área a los profesionales, establezca prioridades de gestión para cada una de las solicitudes y genere reportes en cuanto a niveles de atención y gestión prestados en cada una de las áreas. Colombia Telecomunicaciones se encuentra desarrollando una herramienta informática que contempla las funcionalidades anteriormente nombradas, este sistema permitirá

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mejorar la gestión y el flujo de información entre las áreas comerciales y aprovisionamiento de la compañía. La implantación de la nueva herramienta esta planeada para el mes de junio y el modelo de proceso que entrara en vigencia con la nueva herramienta ya se encuentra en etapa de construcción y validación. Las funcionalidades parametrizadas dentro de la herramienta y el proceso que entrara a soportar la operación se encuentran basados en el modelo de proceso planteado en este proyecto de grado. La identificación de las fases de proceso, formalización de responsabilidades, indicadores de gestión y una gran mayoría de las políticas de gestión propuestas en este proyecto se mantendrán en la nueva estructura de proceso que tendrá vigencia una vez este en producción la herramienta informática.

• Desarrollo de formatos para el flujo de información.

Los formatos de registro fueron elaborados con el propósito de asegurar toda aquella información resultante de las pruebas propuestas ó de los puntos de control que permitirán el buen funcionamiento de los servicios corporativos. Estos se trabajaron con los dueños de proceso de las áreas remitentes y receptoras identificadas en el proceso, con el objetivo de asegurar la calidad en la información manejada en la operación. Fue necesario conocer y entender en su totalidad el lenguaje técnico que se maneja al interior de Colombia Telecomunicaciones a un nivel de detalle específico para la elaboración del proceso. Con la colaboración de los Jefes de área, Profesionales de Viabilidades Técnicas y los Profesionales de Diseño de Solución ubicados en todo el territorio nacional, se pudo llevar a cabo un plan de trabajo de aproximadamente 4 meses para la construcción, validación y aprobación de los procedimientos que soportarían la operación de las jefaturas. La elaboración de los formatos tuvo un trabajo un poco mas intenso que requirió de una labor investigativa preliminar para poder conocer los recursos y componentes técnicos involucrados en cada uno de los productos del portafolio corporativo. Era de gran importancia asegurar que la información condensada fuera precisa deacuerdo a los requerimientos que se debían manejar, el cronograma de trabajo para la elaboración de estos formatos tuvo una duración de aproximadamente tres (3) meses; los dueños de proceso y los profesionales involucrados a nivel nacional validaron la información allí consolidada, lo que permitió generar valor a la construcción e implantación del proceso.

• Propuesta de perfiles para la ejecución del proceso.

Para una empresa como Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP. el contar con un personal preparado es sinónimo de éxito en la prestación de servicios de telecomunicaciones, es por eso que este proyecto también abarcó el recurso humano necesario como complemento a su objetivo general, y para esto definió los roles y perfiles más adecuados a las necesidades de la compañía. Inicialmente se propuso un organigrama operacional en el cual se determinan las relaciones desde y hacia cada uno de los roles, para posteriormente ahondar en la

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delimitación de cada uno de los roles propuestos, para esto fue necesario determinar cual será la misión del cargo haciendo énfasis en el compromiso que se adquiere con la compañía una vez es aceptado, así mismo se determinaron las finalidades que justifican el empleo de profesionales con unas características de formación técnica y personal que harán de los postulantes el mejor equipo de trabajo para Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP.

• Conclusiones generales Gracias a la oportunidad dada por Colombia Telecomunicaciones de desarrollar el trabajo de grado dentro de uno de los proyectos estratégicos, se dio la opción de crecer a nivel profesional adquiriendo conocimientos del área técnica, marcos de proceso, metodologías de buenas practicas en las telecomunicaciones, desarrollo de proyectos, implantación de procesos, auditoria de calidad, operación de otros operadoras prestadoras de servicios de telecomunicaciones y gestión por procesos. El proyecto tuvo una prioridad bastante alta al interior de la compañía, lo que implico ejecutar el plan de trabajo en un tiempo relativamente corto para alcanzar los logros pactados para el proyecto. El equipo de trabajo para la ejecución de este proyecto estuvo compuesto por el Gerente de Operaciones Técnicas, Jefe de viabilidades, Jefe de Diseños de Solución, equipo de procesos corporativos y las demás jefaturas y/o gerencias involucradas en el proceso; fue necesario hacer desplazamientos a nivel nacional con fines de validación en el modelo de procesos propuestos; para esto, fue necesario adquirir un conocimiento en la operación a nivel local y regional incluyendo dentro de las necesidades de proceso los puntos críticos encontrados en cada una de las regionales y a nivel central. La construcción e implementación del modelo de procesos fue un reto bastante importante a nivel personal, dado que los perfiles involucrados en el equipo de trabajo hicieron que el nivel de conocimiento, manejo de audiciencias y aprendizaje en los temas relacionados se aceleraran para cumplir con las expectativas puestas sobre el área de procesos corporativos que específicamente era una labor que asumiría de forma individual.

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RECOMENDACIONES � Es necesario y urgente que Colombia Telecomunicaciones contemple dentro de los

puntos críticos de la gestión la necesidad de contar con una herramienta informática que encargue de gestionar los escalamientos, registros de proyectos y asignaciones a los Profesionales de Diseño y estudios de viabilidad.

� La compañía debe tener el inventario de red físico y lógico actualizado para evitar

fallas extremas y retrasos en el proceso. � Las jefaturas de preventa deberán evaluar deacuerdo a la carga de trabajo la

asignación de Profesionales para atender los requerimientos, es evidente que no existe el recurso humano suficiente para atender la demanda de solicitudes.

� La Gerencia de Operaciones Técnicas deberá asegurar la existencia de presupuesto

para el desarrollo posterior de los proyectos y para la elaboración de estudios en la preventa (vista a terreno y/o solicitud de estudio a terceros).

� Se deberán establecer Acuerdos de Nivel de Servicio rigurosos con las áreas

proveedoras de la información para no caer en incumplimientos. � El nivel de preparación de los vendedores debe ser reforzado para evitar constantes

consultas a los profesionales de diseño de solución y viabilidades. � Es necesario incluir en los diseños de solución un estudio financiero mas robusto que

permita conocer específicamente la viabilidad financiera del proyecto.

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ANEXOS

ANEXO A RESULTADOS NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL USUARI O PARA LOS SERVICIOS DE TELEFONÍA MÓVIL, TRUNKING, LARGA DISTA NCIA E INTERNET

DEL PAÍS.

• Larga Distancia Empresarial

El NSU del servicio de Larga Distancia Empresarial (63.5 puntos) obtuvo , para el 2005, el valor más bajo entre los medidos a lo largo de los estudios que se han llevado a cabo.

Los tres operadores de larga distancia registran disminución en el NSU global de sus clientes empresariales. Orbitel alcanza leve ventaja en atención a reclamos, servicio al cliente y facturación y pagos. Sin embargo fue este el operador que más puntaje perdió en el NSU global con respecto al año 2004.

El proceso de atención de reclamos se destaca por su alto nivel de satisfacción, mientras que los procesos restantes se encuentran por debajo de 70 puntos. Por otro lado. facturación y pagos y servicio técnico registran puntajes particularmente bajos; el último de éstos evidenció un descenso notorio.

• Internet Empresarial. Acceso Conmutado

Los clientes empresariales percibieron en el 2005 una leve mejora en el NSU global del servicio de internet conmutado.

• Internet Empresarial. Acceso Dedicado

En el 2005 experimentó una leve mejora el indicador NSU global del servicio de Internet empresarial dedicado. Todos los procesos registraron puntajes bastante satisfactorios, incluido el desempeño del servicio propiamente dicho.

ANEXO B TMN El TMN (Telecommunications Management Network) es un modelo basado en la administración de redes del sector de las telecomunicaciones, que se centra en la planeación, organización y control de las actividades que envuelven el funcionamiento de una red dentro de una organización que presta servicios de telecomunicaciones, cubriendo toda la gestión y asegurando un uso eficiente de la red. Los estándares de gestión de red TMN han sido conceptualizados para satisfacer un alto rango de demanda, tomando totalmente en consideración requerimientos innovadores, y con la cooperación de un amplio rango de instituciones estandarizantes involucradas. Dentro de las instituciones participantes en la estandarización de TMN ó vinculadas con estas actividades se encuentran: � ITU/T13 � ETSI14 � ISO15 � Network Management Forum � ANSI. El estudio del concepto de TMN se empezó a gestar desde la época de 1985 por la ITU. Se quiso desarrollar una forma más flexible para manejar elementos de red inteligente en un Sistema de Gestión de Red orientada a objetos. Los primeros indicios orientados al modelo TMN fueron conocidos en el año 1988. Las evoluciones de la versión enfocada al modelo final del TMN definían principios fundamentales como modelos de gestión de red , funciones de gestión de red , protocolos e interfaces estándares; la forma de gestionar arquitecturas estándar de red, interconexión de red y Sistemas de Gestión de Red, etc. Actualmente, el campo de tratamiento de los estándares TMN no está completamente definido; su desarrollo se encuentra en progreso. Los Sistemas de Gestión de Red TMN están concebidos para ser capaces de gestionar: � Redes telefónicas � Redes LAN y WAN � Redes ISDN � Redes de Servicios Móviles � Servicios de Red Inteligente y de Valor Agregado � Redes Digitales avanzadas de Banda Ancha � Redes SONET/SDH � Redes ATM � Redes B-ISDN, etc.

13 International Telecommunications Union-Telecommunication 14 Institut européen des normes de télécommunication

Las implementaciones prácticas de TMN tienen una interfase gráfica rediseñada especialmente para el usuario (GUI). En el caso de redes SONET/SDH; los Sistemas de Gestión de Red TMN tienen buenas posibilidades de predominar en el ámbito de las Telecomunicaciones actuales, teniendo en cuenta los adelantos que se han venido llevando a cabo y el limitado campo de implementaciones prácticas de Sistemas de Gestión de Red TMN. 1. Sistemas de Gestión de Red Los sistemas de gestión de redes en telecomunicaciones tienen una estructuración en capas denominada TMN: � Nivel de Elemento Gestionado (dispositivos de la red), � Nivel de Red (visión global de la interconexión entre los Elementos gestionados), � Nivel de Servicio � Nivel de Negocio Dentro de esta estructuración se encuentran ubicadas áreas funcionales, que permiten dar una estratificación dentro del modelo TMN: � Gestión de Configuración � Fallos � Performance � Seguridad � Contabilidad (Accounting, Fault, Configuration, Accounting, Performance, Security - FCAPS). Esta estratificación y separación de áreas funcionales, junto al modelado de las redes con un enfoque orientado a objetos ha permitido gestionar eficientemente los servicios tradicionales en las telecomunicaciones enfocados a la telefonía. La implementación de un Sistema de Gestión de Red trae ventajas para la operación: � Aumento de confiabilidad: disminución de tiempo requerido para diagnosticar, detectar

y corregir fallas; incremento en la eficiencia enfocada a la corrección de errores, posibilidad de reenrutar tráfico de la red de forma automática dado el caso de presentar un déficit en la operación de la red.

� Aumento de la seguridad: acceso controlado a la red y regulado deacuerdo al tipo de usuario (acuerdo a autorizaciones y autenticaciones predefinidas).

� Nuevos servicios aprovisionados a los usuarios de red (adquisición de información de tarificación, de tráfico, etc.).

� Monitoreo computarizado efectivo del sistema (almacenamiento de información de tarificación, estadística, seguimiento, evaluación de carga y performance de la red, así como estadísticas de errores, soporte de estrategias de desarrollo de red, etc.)

Además de esto, los sistemas de gestión de red buscan mejorar la estructura de costos y aumentar la calidad de los servicios; beneficiando a los usuarios, los operadores de red, proveedores de servicios y proveedores de equipamiento de comunicaciones.

Se deben asegurar puntos clave dentro de la operación de estos sistemas, dada la funcionalidad de la estructura: a. Adquirir y recolectar datos característicos acerca de los elementos de la red, la

operación e interrelaciones (condiciones operacionales, performance, condiciones de falla y tipos de eventuales malos funcionamientos, relación entre elementos contiguos, parámetros de tráfico y carga, etc.)

b. Almacenar y evaluar los datos recolectados a través de un centro de procesamiento del sistema.

c. Controlar la operación en la red (modificando la funcionalidad de algunos elementos en la red si es necesario) como conclusión y resultado de la evaluación.

d. Registro de contratos de servicio y gestión de servicios de cliente e. Elaboración de planes de negocios y diseños técnicos f. Modelado y simulación de procesos técnicos y/o financieros, etc. Las técnicas eficientes de gestión de red pueden ser consideradas como resultado de una asociación y desarrollo de tecnologías de comunicación LAN/WAN, considerando la ejecución de los puntos claves dentro del proceso. En lo que concierne a las soluciones de red actuales, no todos los pasos arriba descriptos han sido comúnmente percibidos y elaborados hasta ahora. La cronología de la evolución viene representada también por la secuencia de ítems a) a f). En el primer escalón de desarrollo, la gestión de red estaba enfocada al mantenimiento de los recursos y supervisión por parte del personal operativo. El primer paso significativo en el camino para lograr una supervisión de red eficiente, fue la asociación de las condiciones de fallo y almacenamiento automático. La disponibilidad de los datos como ventaja del almacenamiento automático permitió acceder a una medición adecuada de la operación. El incremento en el tamaño de la red y volumen de de información fueron elementos claves para el mejoramiento dentro de los algoritmos de evaluación. Deacuerdo al tipo de información y a la medición ejecutada sobre esta, se pudo estandarizar en las herramientas tecnológicas algunas soluciones y diagnósticos para fallos dentro de la operación, generando una restauración automática de la red; por medio de elementos de sistema stand-by /hot stand-by ó mediante una predeterminada reconfiguración del sistema. El control de la operación de la red por parte de un Sistema de Gestión de Red fue aplicado únicamente en LANs sofisticadas por un considerable período de tiempo. Las redes WAN tradicionales basadas en tecnología PDH ampliamente utilizada actualmente, ofreció un número limitado de medios para un control de red apropiado. Como efecto de las nuevas tecnologías de comunicación (SONET/SDH y ATM) el contraste usual entre LANs y WANs, comunicación de voz y datos, tienden a desaparecer. TMN es un estándar de gestión actualizado que permite la construcción de Sistemas de Gestión de Red con un concepto global de la gestión de red explotando las facilidades de las más actualizadas tecnologías de comunicación.

2. Funciones y Arquitectura de una TMN Las funciones y arquitectura del TMN pueden ser consideradas en varias dimensiones que están definidas por estándares. Las funciones asociadas con una TMN están clasificadas en términos de la gestión OSI; concordantemente. En lo que concierne a la arquitectura general de TMN, se consideran tres aspectos básicos en ITU-T: � Arquitectura funcional de TMN � Arquitectura de información de TMN � Arquitectura física de TMN 2.1 Arquitectura funcional La arquitectura funcional de TMN está basada en un número de bloques. Estos representan las funciones apropiadas requeridas para cumplir su función general de gestión de red.

Dentro del TMN funcional se definen cinco bloques de función: � Bloque de función de sistemas de operaciones (Operations Systems Function: OSF):

procesa información relacionada a la gestión de telecomunicaciones con el propósito de monitorear/coordinar y/ó controlar tareas de telecomunicaciones incluyendo tareas de gestión.

� Bloque de función de elemento de red (Network Element Function: NEF): mantiene una comunicación abierta con toda la red con el fin de permitir monitoreo y/ó control sobre esta. El NEF también se encarga de ejecutar tareas de gestión, diferentes a las contempladas dentro del modelo TMN que se representan por los elementos de red. Los Elementos de Red (NEs) son dispositivos de telecomunicaciones gestionables (switches, multiplexores, cross-conects) ubicados en los nodos de la red. Ellos proveen las funciones adecuadas en la operación de red, y usualmente pueden ser identificados con una dirección simple por el sistema de operaciones de la TMN. Las partes del equipamiento que constituyen los elementos de red son dispositivos inteligentes controlados por sus propias microcomputadoras y equipados con interfaces estándares. A través de la interfase estándar, el elemento de red puede transferir mensajes hacia la estación de operaciones e informarle acerca del estado actual de los elementos y recibir comandos de control desde ella. Generalmente, los elementos de red son dispositivos que cumplen con los requerimientos de las recomendaciones TMN; sin embargo, los elementos de red que no cumplen los estándares TMN pueden también formar parte de la red de telecomunicaciones.

� Bloque de función de estación de trabajo (Worstation Function: WSF): provee los medios para interpretar la información de TMN por parte del usuario, y viceversa. Partes de la estación de trabajo pueden también estar ubicadas fuera del campo de TMN. Las workstations son preferiblemente computadores equipados con capacidades especialmente programadas para cumplir con los requerimientos de los operadores.

� Bloque de función de mediación (Mediation Function: MF): este bloque funciona entre los sistemas de operaciones y los elementos de red o los adaptadores para asegurar que la información cubra las expectativas de los bloques de función asociados al MF.

� Bloque de función de adaptador Q (Q Adaptador Function: QAF): tiene como funcionalidad conectar un bloque de función similar a los elementos de red (no-TMN-compatible) con los sistemas operativos, ó un bloque de función similar (no-TMN-compatible) con los elementos de red. Esto significa que la información entre un bloque de función TMN-compatible y un bloque de función no-TMN-compatible será traducida por el adaptor (QAF). Una parte dada de las funciones del QAF se encuentra fuera de la TMN.

Los requerimientos de comunicación de datos de estos bloques de función se cubren con la función de comunicación de datos (Data Communication Function: DCF); esta función se aplica la transferencia de información entre los bloques de función TMN. Cada par de bloques funcionales de TMN que intercambian información de gestión, están separados por puntos de referencia (fronteras entre dos bloques de función y de gestión). Algunos de los bloques de función están parcialmente dentro y parcialmente fuera de TMN: � Workstation (estación de trabajo) � Bloque de función Q adaptor (adaptador Q) � Bloque de función network element (elemento de red) Se definen tres clases de puntos de referencia en términos de TMN: � Puntos de referencia q � Puntos de referencia f � Puntos de referencia x Adicionalmente, se consideran dos clases de puntos de referencia no-TMN: � Puntos de referencia g � Puntos de referencia m 2.2 Arquitectura Física La arquitectura física de TMN hace referencia a la descripción de los bloques de construcción física de los sistemas de gestión de red con parámetros claros en las interrelaciones. Deacuerdo a la Unión Internacional de Telecomunicaciones, se recomiendan estándares físicos: � Sistema de operaciones (Operations System: OS) � Estación de trabajo (Workstation: WS) � Elemento de red (Network Element: NE) � Red de comunicación de datos (Data Communication Network: DCN) � Dispositivo de mediación (Mediation Device: MD) � Adaptador Q (Q Adaptor: QA) Adicionalmente, también se definen interfaces estándares (Suite de protocolo y Transporte de mensajes transportados por medio del protocolo) para la transmisión de datos entre elementos de red:

Los Sistemas de Operaciones son los responsables de controlar la gestión y operación de la red, a través de las centrales de procesamiento quienes se encargan de transferir información por medio de los elementos de red. Los usuarios del sistema pueden estar conectados en paralelo ejecutando actividades diferentes asignadas para la gestión. Para la transmisión de datos se lleva acabo a través de la red, utilizando protocolos deacuerdo a los estándares. Esta red puede ser implementada separadamente de la red de telecomunicaciones gestionada (ej.: puede ser implementada con líneas arrendadas, utilizar la red pública de datos, etc.). Las ventajas más notorias de esta implementación evitarían que al presentarse problemas en la red gestionada no se vería afectada la funcionalidad del sistema de gestión. Una desventaja de este tipo de operación se ve reflejada en los altos costos de acceso y mantenimiento para los sistemas. Las DCNs de gestión usualmente están soportadas por la red gestionada (debido a la estructura relativamente simple y el menor tamaño principalmente). 2.3 Arquitectura lógica estratificada de una TMN De acuerdo a la terminología TMN, los sistemas de operación de la gestión de red están separados en cuatro capas jerárquicas. Cada capa de la jerarquía dada define un grupo apropiado de operaciones de gestión. Estas capas se encuentran entrelazadas una sobre otra, al igual que sus operaciones: � Capa de gestión de elemento de red (NE). � Capa de gestión de red. � Capa de gestión de servicio. � Capa de gestión de negocio. La capa de gestión de elemento de red se encarga de coordinar los elementos de red sobre una base individual ó grupal. La gestión de elementos de red incluye la reunión de datos de cada uno de los elementos de red y el control individual de ellos. En esta capa, las decisiones sobre el cambio de estado de cualquiera de los elementos de red individualmente deben basarse en información acerca del mismo elemento, y no puede depender del estado de cualquier otro de los NEs ó del estado de la red entera. Los elementos de red son componentes básicos de la red gestionada, instalados como dispositivos físicos, especificados por funciones e interfaces estándares, capaces de distribuir datos en su operación, y proveer medios para ser controlados en una forma específica por el sistema de gestión. La gestión básica de fallas, así como las operaciones de gestión de performance, tales como monitoreo y muestra de condiciones de faltas ó performance de tráfico de cualquiera de los elementos simples de red, así como la toma de acciones elementales para eliminar un error (ej.: conmutar a un canal auxiliar dentro del mismo elemento de red, etc.) son ejecutados por la capa de gestión de NE. La capa de gestión de red esta soportada por la capa de gestión de elementos de red. Es la responsable de la interconexión, operación y sincronización entre todos los elementos de red que componen el sistema. Allí se incluyen gestión de configuración, gestión de eventos, fallas, y performance a nivel de red, así como la gestión de seguridad

(monitoreando los requests de usuario y tomando las acciones apropiadas a efectos de prevenir cualquier acceso no autorizado a la red). La gestión de servicio es responsable de los aspectos contractuales de los servicios aprovisionados a clientes ó disponibles para potenciales nuevos clientes. La gestión de servicio tiene una interrelación directa entre los servicios aprovisionados por la red y los requerimientos de los clientes. Los clientes cuentan con una hoja de vida donde se registra las condiciones y/o características del servicios con las que el cliente se mantiene activo con el fin de hacer una trazabilidad en el servicio prestado con miras al mejoramiento de la calidad, los PQR (Preguntas, Quejas y Reclamos) y las solicitudes de aprovisionamiento nuevas se registran en esta capa de gestión. La gestión de negocio contempla las actividades tasación, facturación, costos, inventarios de repuestos, diseño de nuevos elementos de red y/o nuevos servicios de red, modelado técnico y optimización y planeamiento y evaluación de inversiones, etc. Estas capas de gestión se ven representadas por una pirámide, deacuerdo al volumen de la información indicando que la mayor cantidad de datos elementales puede ser encontrada en la capa de base, pero con el aumento del grado de complejidad (en la medida en que los datos son procesados) se incrementa a través del ascenso en las capas.

Las capas de gestión se encuentran entrelazadas por herramientas informáticas que tienen la capacidad de comunicar todas las capas de gestión; este diseño de software esta administrado por la capa de gestión de negocio.

2.4 Funciones asociadas con una TMN Las funciones de gestión definidas para la TMN de acuerdo a las definiciones de la recomendación de los estándares de la ITU-T son: � Gestión de Performance: También conocida como gestión de tráfico y performance

cuenta con elementos que le permiten generar reportes y evaluaciones sobre el tráfico de la red y el funcionamiento de los elementos de red. Esta gestión se centra en la medición de la intensidad del flujo de datos (tráfico) a lo largo de las diferentes rutas de la red, almacenando, evaluando e informando estadísticas del comportamiento del trafico en la red; determinando indicadores de productividad, eficiencia y análisis de datos. En caso de presentarse congestión en las rutas de red puede ser solucionado por una reconfiguración de sistema ó por nuevos enrutamientos en la red. La intervención automática en la operación de la red puede ser ejecutada por el Sistema de Gestión de Red.

� Gestión de Fallas (ó mantenimiento): La gestión de fallas (ó de mantenimiento) (algunas veces también referida como gestión de eventos y errores) es un set de funciones las cuales habilitan la detección, aislamiento, y corrección de operaciones anormales en la red de telecomunicaciones y su ambiente. El seguimiento que se debe llevar a cabo tiene como propósito detectar y registrar los fallos presentados con el funcionamiento de la red, con el fin de establecer las causales de fallo, para disminuir las probabilidades de caída del servicio y los tiempos de gestión para mantenimiento. Para la identificación de fallas en el sistema se debe emplear algoritmos de correlación que pueden necesitarse para identificar causas de error y localizar sus fuentes con precisión en situaciones complejas. La idea de programar este tipo de algoritmos es de generar reportes de los fallos en los recursos de red que se refieran a eventos o estados específicos desde donde realmente se ha generado la falla: rotura de equipamiento, caída de vínculos, congestión de tráfico, tests especiales de prueba ó otras rutinas de pruebas especiales serán iniciadas a efectos de localizar a los elementos defectuosos del sistema. Con el análisis de las interrelaciones de los estados de alarmas y evaluación de los resultados de las pruebas frecuentes se puede construir un diagnóstico preciso. La gestión de detección de fallos busca generar una rutina preventiva de mantenimiento deacuerdo al análisis estadístico generado por los sistemas sobre la red.

� Gestión de Configuración: se encarga de la operación, flujo de la información y control de la gestión en los elementos de red que se encuentran asociados. La gestión de configuraciones generalmente incluye dos funciones esenciales lógicamente diferentes; gestión de configuración estática, y dinámica. La gestión de configuración estática se encarga de asignar y desasignación elementos de red a ó desde la red de forma lógica, a la vez que registra, indica, muestra y reporta la topología de la red y listado del equipamiento de red deacuerdo a los parámetros establecidos dentro del sistema. Este tipo de gestión maneja información como localización topológica, direcciones físicas y simbólicas de los elementos, etc. la gestión de configuración estática puede también involucrar el control de los inventarios; pero deacuerdo al alcance que se determine en cada uno de los sistemas, se determinara si esta función debería ser manejada separadamente. La gestión de configuración dinámica involucra el establecimiento de las rutas actuales para las interconexiones requeridas vía la red, lo que implica generar reconfiguraciónes en la red mediante el establecimiento de una

posible nueva ruta ó la cancelación de esta si se presenta un requerimiento de cancelación de la misma. En términos de la gestión de configuración dinámica, la presentación de la topología de red debe reflejar las rutas y conexiones actuales en la red.

� Gestión de Contabilidad (Accounting): es también conocida como gestión de tasación y contabilidad que habilita la medición del uso del servicio de la red y la el costos asociado a dicho uso. La gestión de contabilidad provee facilidades para recoger registros de contabilidad y establecer parámetros de tasación para la utilización del servicio. La gestión de contabilidad se encarga de medir los tiempos, capacidades y características con las que los usuarios hacen uso de la red; con base a estos datos se calculan los valores para cobrar sobre la base de varios parámetros (listas de precios, contratos de cliente, tiempo de uso, servicios utilizados, etc.). La información de tasación y contabilidad se ingresa en los sistemas, se clasifica y se registra deacuerdo a lo calculado. Sobre estos parámetros, se generan la facturación y se distribuyen a los clientes.

� Gestión de Seguridad: La gestión de seguridad clasifica a los usuarios deacuerdo a un perfil, que les permite ingresar a cierta información que solo puede ser de su interés. Además, involucra el establecimiento de clases de autenticación, el chequeo de autorización de usuarios para acceder a la red, el control de passwords, y la toma de otras posibles medidas para prevenir de cualquier acceso no autorizado a la red. También se contempla una tarea especial para la protección de intervenciones no autorizadas en los terminales de gestión, de acuerdo a los requerimientos de seguridad establecidos. Dependiendo de los requerimientos especiales establecidos en acuerdo con el propósito de una red, las funciones contenidas dentro de la gestión de seguridad pueden diferir de aplicación a aplicación.

Dentro de las funciones de gestión del TMN no se considera la función de descarga de información como una de las gestiones anteriormente nombradas. La tarea de descargar programas desde el Sistema de Gestión de Red a los elementos inteligentes de red a través de la red de comunicación de datos está relacionada a las funciones de gestión de red. � Descarga: La descarga de nuevas versiones de software, tablas de enrutamiento y

conmutación, y otro tipo de programas desde el centro de gestión a los elementos inteligentes de la red, constituye una tarea importante de un Sistema de Gestión de Red. Este tipo de descargas de una forma provee una forma de control remoto de los elementos de red, es posible modificar la operación, activar nuevas versiones de Software, ó modificar tablas de configuración almacenadas en un elemento de red. Una de las formas prácticas para resolver la gestión de configuración puede ser modificar las tablas de configuración por descarga de software. Aunque existen algunas recomendaciones especificaciones de la descarga de software en LANs que da la ITU-T, no hay actualmente una recomendación general para esta forma de control remoto de elementos de red gestionados con TMN.

2.5 Arquitectura de información. El modelo de información de gestión de red TMN se soporta, sobre el modelo de gestión de red OSI/CMIP. La arquitectura de información de TMN está basada sobre un modelo

orientado a objeto, que maneja el intercambio de información orientado a transacción, y utiliza el principio de agent/manager (agente/gestor). Los conceptos básicos usados en la definición de la arquitectura de información de TMN se definen como: � Objeto gestionado (Managed Object: MO) � Agente (Agent) � Gestor (Manager) � Base de Información de Gestión (Management Information Base: MIB) Las Bases de Información de Gestión se generan a partir de la operación de los recursos físicos ó lógicos gestionados con el fin de monitorear la operación de la red y prevenir fallos en la operación. Esto se lleva a cabo a través de objetos gestionados que se definen deacuerdo a sus atributos visibles dentro del alcance, la operación de gestión aplicada, los resultados de gestión y la capacidad de reacción (notificaciones ó mensajes) que puede emitir durante su operación. El gestor se encarga de enviar requerimientos de gestión a los agentes con el fin de controlar, coordinar y monitorear, ejecutando operaciones sobre los agentes con la ayuda de esos requerimientos; además, recibe los mensajes emitidos por los objetos gestionados y retransmitidos por los agentes al gestor. El agente es quien gestiona el sistema con el propósito de controlar, coordinar, y monitorear, estos ejecutan las tareas deacuerdo a los requerimientos del gestor y retransmiten mensajes emitidos por los objetos gestionados hacia el gestor. En la práctica, la función del agente es ejecutada por un elemento de red inteligente del Sistema de Gestión de Red. Se tiene una relación de varios a varios, lo que implica que un gestor pueda estar involucrado para el manejo de información con varios agentes, y un agente puede intercambiar información con varios gestores. La base de información de gestión (MIB) es una base de datos que contiene datos pertenecientes a los objetos gestionados del sistema. Cada uno de los agentes tiene su propia base de información de gestión. El gestor y el agente se comunican utilizando protocolos “Q” estándares construidos de acuerdo al modelo de comunicación de siete capas de OSI. Los componentes de un protocolo Q son: � Interfase de aplicación (estructura comando/respuesta) � Protocolo de aplicación (la séptima capa del modelo OSI) � Protocolos de soporte (capas 4-6 del modelo OSI) � Protocolos de red (capas 1-3 del modelo OSI) Los elementos esenciales de la interfase de aplicación TMN: � Elemento de Servicio Común de Información de Gestión (Common Management

Information Service Element: CMISE) � Elemento de Servicio de Operación Remota (Remote Operation Service Element:

ROSE)

� Elemento de Servicio de Aplicación de Gestión de Sistemas (Systems Management Application Service Element: SMASE)

� Elemento de Servicio de Control de Asociación (Association Control Service Element: ACSE)

� Transferencia de archivo , acceso y gestión (File Transfer , Access and Management: FTAM)

ANEXO C ITIL El ITIL (IT infrastructure library) es el marco de referencia que proporciona un conjunto de las mejores prácticas extraídas de organismos del sector público y privado, el ITIL es utilizado por cientos de instituciones en todo el mundo debido a que ha sido desarrollado tomando en cuenta la dependencia creciente de las organizaciones en las tecnologías de información para alcanzar sus objetivos. ¿A qué organizaciones está dirigido ITIL? La Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información resulta de gran utilidad para hacer más eficientes las operaciones de cualquier organización involucrada en la entrega, soporte y administración de los servicios de las TI, ya sea de forma interna o incluso, mediante outsourcing. ¿Cómo está diseñado ITIL? ITIL está diseñado mediante el análisis de la administración de servicios de TI, con la premisa de identificar y afinar los requerimientos de los clientes y los distintos grupos de usuarios en materia de servicios de tecnologías de información y telecomunicaciones. En el esquema, diseñado por la OGC, se definieron cinco elementos que interaccionan entre sí y son complementarios: � Prestación de servicios de las TI. � Soporte a los servicios de las TI. � Perspectiva de negocios. � Administración de la infraestructura. � Soluciones. Con ITIL se definieron modelos de procesos, mediante un enfoque de rompecabezas, en el que los componentes, a pesar de tener elementos particulares y específicos, dependen en mayor o menor medida unos de otros. ¿Qué hay que hacer para implantar ITIL en una organización? Para implantar ITIL en una organización o departamento hay que empezar por hacer un estudio de las ventajas que se obtendrán de la implantación, y conocer cómo se pueden conseguir esas ventajas. Para ello existe Planning to Implement Service Management (Planificación para implantar Administración de Servicios; hay disponible un enlace en la

sección de referencias de este artículo), que ayuda a una organización a identificar sus puntos fuertes y débiles. Hay empresas que prestan servicios de consultoría para implantar ITIL, aunque también es útil ponerse en contacto con itSMF, ya que puede proporcionar asesoramiento y documentación. Para conseguir información sobre las herramientas de soporte ITIL (ITIL Support Tools) se puede contactar con itSMF. ITIL Support Tools están disponibles además como parte de Environmental Management Set. En la sección de referencias de este artículo existe un enlace desde el que adquirir el documento PDF de Environmental Management Set. Actualmente no existe certificación ITIL para empresas, sólo para personas. Esto es importante saberlo, ya que hay empresas que aseguran estar en posesión de tal certificado. Actualmente ITIL es el estándar más extendido a nivel mundial, habiendo sido implantado, entre otros cientos de organizaciones, por IBM, Hewlett-Packard, Microsoft y British Airways. Antes de llevarse a la práctica, el modelo fue probado y mejorado, garantizando y conformando al día de hoy, las mejores prácticas para la administración de servicios de las TI. A continuación, se presenta una breve descripción del modelo actual de ITIL, con base en los componentes o libros que lo integran. Perspectiva de Negocios (The Business Perspective) La perspectiva de negocios tiene como objetivo principal proporcionar a la alta dirección el diseño, la arquitectura y los componentes fundamentales para definir la Infraestructura de Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC) indispensable para impulsar los procesos estratégicos del negocio, con base en los estándares y mejores prácticas definidos para la administración del servicio (Service Management). • Administración de la Infraestructura de TIC (ICT Infrastructure Management) Cubre todos los aspectos de administración de la infraestructura de las TIC, desde la identificación de los requerimientos tecnológicos del negocio, por medio del análisis y definición de alternativas de solución, hasta la prueba, instalación, liberación, soporte en operación, y mantenimiento de los componentes de las TIC y servicios de las TI. � Soporte de Servicios (Service Support) Se enfoca a establecer el soporte de servicios como un conjunto de procesos integrados. Tiene como misión definir los procesos necesarios para lograr los objetivos, la continuidad y la calidad de los servicios de tecnologías de información, consiguiendo con ello, la satisfacción del cliente, además de contribuir a la obtención de los objetivos organizacionales.

� Entrega de Servicios (Service Delivery) Cubre aspectos indispensables que deben considerarse para la implementación de servicios de las TI. Los componentes incluidos son: administración de los niveles de servicio, administración financiera de servicios de las TI, administración de la continuidad de los servicios de las TI y administración de la disponibilidad. � Planeación para implementar la Administración de Servicios (Planning to implement

Service Management) Se enfoca en los elementos claves que deben considerarse al planear la puesta en marcha de la administración de servicios de las TIC. Los pasos requeridos para implantar o mejorar la provisión de servicios son explicados a detalle en este componente, tomando como pilar las necesidades del negocio en materia de las TI, para así garantizar que los servicios proporcionados, realmente se ajusten a los requerimientos del negocio y contribuyan al logro de su misión. � Administración de la Seguridad( Security Management) Se concentra en el proceso de satisfacer los requerimientos de seguridad identificados en los acuerdos de niveles de servicio de las TI, y en establecer los mecanismos necesarios para brindar soporte técnico a los usuarios, con el propósito de garantizar la continuidad de los servicios de TI dentro de la organización. � Administración de Aplicaciones (Application Management) Tiene la misión de dirigir las complejas tareas para administrar las aplicaciones a lo largo de su ciclo de vida, desde la identificación de las necesidades del negocio hasta su propio retiro. Los conceptos plasmados en la documentación del ITIL son esenciales para una correcta administración de las TI, debido a que proporcionan a los profesionales de la informática los conocimientos y recursos necesarios para dirigir y mantener una infraestructura tecnológica de forma efectiva, con el objetivo fundamental de cubrir las necesidades de los clientes, mediante la mejor utilización de los recursos disponibles. Por estas razones, muchas organizaciones, tanto nacionales como internacionales, han adoptado el concepto de ITIL, obteniendo un enfoque sistemático y profesional de la administración de los servicios de procesamiento de información, además de generar, entre otros, los siguientes beneficios: � Conocer los procesos de las TI y la forma en que apoyan a los procesos estratégicos. � Para aquellos que están involucrados en el vertiginoso mundo de la informática,

especialmente para los profesionales de las TI, resulta indispensable adoptar como marco de referencia conceptos que han demostrado su efectividad a lo largo y ancho del mundo, obteniendo excelentes resultados en contextos muy variados y con situaciones y problemáticas completamente diferentes.

� Conocer y aplicar las mejores prácticas de ITIL, le brinda al profesional una gran ventaja competitiva, ya que aprovecha las recomendaciones y lecciones aprendidas por mucha gente, en diversos entornos y durante varias generaciones; para así formar una visión integral que le permita alinear los componentes tecnológicos, a las necesidades y expectativas del negocio, atendiendo siempre los requerimientos de los usuarios finales. Estas cualidades, indudablemente, convierten al profesional en informática en un agente de cambio, capaz de generar soluciones creativas e innovadoras que impactan de forma sustancial en las operaciones del negocio; además de situar las funciones de los “Tecnólogos de la Información” como parte esencial de la organización.

150

Estrategia, Infraestructura y Producto

CLIENTE

GESTIÓN DE LA EMPRESA

Gestión del Ciclo de Vida la Infraestructura

Gestión del Ciclo de Vida del Producto

Estrategia y Compromiso

Estrategia, Infraestructura y Producto

Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones

AseguramientoAprovisionamiento Facturacion

Marketing y Gestión de la Oferta

Gestión y Desarrollo de Recursos

Gestión y Desarrollo de la Cadena de Aprovisionamie nto

Gestión y Desarrollo del Servicio

Gestión de la Relación Cliente

Gestión del Servicio y Operaciones

Gestión de Recursos y Operaciones

Gestión de la Relación Proveedor/Asociado

Estrategia y Planeación de la Empresa Gestión de la comercialización de la marca, Estudio de Mercadeo y Publicidad

Gestión de la Calidad de la empresa, Proceso y Arquitectura y Planificación de la TI

Investigación y Desarrollo Adquisición de Tecnología

Gestión de Finanzas y de Activos Gestion de las relaciones Externas (Stakeholders) de la empresa Gestión de Recursos Humanos Gestión de Fraudes, de la seguridad y recuperación de los siniestros

Estrategia y Política de MercadoEstrategia de

Cartera del Producto y de la Oferta, Política y

Planificacion

Planificación y

Compromiso Comercial de

los Productos y de la Oferta

Capacidad de

despliegue de la oferta y

de los productos

Capacidad de

Despliegue del

MarketingCapacidad de

Despliegue de la GRC

Desarrollo y Retiro de Productos

Comunicaciones y

Promociones de Marketing

Desarrollo de Ventas y Canales

Evaluación del Comportamiento

del Producto, Marketing y

Cliente

Estrategia y Política del

Servicio

Planificación y Prestación del

Servicio

Estrategia y Política de la Cadena de

Aprovisionamiento

Planificación e Implicación de la Cadena de

Aprovisionamiento

Estrategia y Política de los Recursos y de la Tecnología

Planificación y Compromisos de Recursos y

Tecnologia

Capacidad de Despliegue del servicio y de las

instalaciones

Capacidad de Despliegue de los Recursos y de Las

Operaciones

Capacidad y Disponibilidad de la

Cadena de Aprovisionamiento

Desarrollo y Retiro de Servicios

Evaluación de la Prestación Del servicio

Desarrollo de Recursos

Evaluación de la Prestación

de los Recursos

Gestión del cambio y

desarrollo de la Cadena de

Aprovisionamiento

Evolución del Comportamiento de la Cadena

de Aprovisionamie

nto

Soporte a las

Operaciones GRC y

Gestión del Proceso

Gestión de Ventas y Canales

Puesta en Marcha de

Operaciones GRC

Soporte a las Operaciones, Gestión del Servicio y

Gestión del Proceso

Puesta en Marcha de la Gestión del

Servicio y las Operaciones

Soporte a las Operaciones, Gestión del Recurso y

Gestión del Proceso

Puesta en Marcha de la

Gestión de los Recursos y las Operaciones

Soporte a las Operaciones, Gestión de la Relación P/A

Servicio y Gestión del

Proceso

Puesta en Marcha de la Gestión de la

Relación P/A y las

Operaciones

GESTIÓN DE LA INTERFASE CLIENTETasa de Respuestas a

las Campañas de Marketi

ng

Ventas

Gestión de Pedidos

Retención y Fidelizacion

Gestión de Incidentes

Calidad del Servicio al Cliente/ Gestión

ANS

Gestión de Incidentes en el

ServicioAnálisis de la Calidad en el

Servicio, Intervención y

Reporting

Gestión de Incidentes Relativos

a los RecursosAnálisis de la Calidad de los

Recursos, Intervención y

Reporting

Gestión y Reporte de Incidentes

Proveedor/AsociadoGestión de la

Prestación Proveedor/Asociado

Gestion de la Interfase Proveedor/Asociado

Colecta de Datos de recursos, Análisis y Control

Gestión de la Facturación y de los Pagos

Tarificación del Servicio y

de Pedimentos Específicos

Gestión de la Facturación de los Convenios

P/A

Configuración y Activación del

Servicio

Aprovisionamiento y asignación

del Recurso para la Petición

de Servicio

Adquisiciones P/A

Gestión de Ordenes de Compra P/

A

Estrategia y Planificación

Comercial

Gestión Del Desarrollo de los Negocios

en la Empresa

Planificación de la

Arquitectura de la Empresa

Gestión y Planificación

de la coordinación

de las unidades de la empresa

Gestión de la Comercialización de la Marca

Análisis y Estudio de Mercadeo

Publicidad

Gestión de la Arquitectura del

Proceso y Soporte a su

puesta en Marcha

Gestión de la Calidad de la

Empresa

Estrategia y Planificación de los sistemas de

Información

Gestión de Conocimiento

s

Investigacion y

Desarrollo

Adquisición de

Tecnologia

Gestión de Finanzas

Gestión de Suministro

s de Bienes y Servicios

de la empresa

Gestión de Bienes Raíces

Gestión de las relaciones

Publicas y de las

Relaciones Comunitarias

Gestión Jurídica de la

Empresa

Gestión de la Regulación de

la Empresa

Gestión de las relaciones con

los Accionistas de

la Empresa

Políticas y procedimientos de Recursos

Humanos

Gestión de las Relaciones Laborales y del Personal

Desarrollo de la Fuerza Laboral

Estrategia de la Fuerza Laboral

Recuperación de

Siniestros y Planes de

Contingencia

Gestión de

Fraudes

Gestión de la

Seguridad

ANEXO D eTOM

1

AGRUPACIONES DE PROCESOS VERTICALES

Las agrupaciones de procesos Estrategia y Compromiso, Gestión del Ciclo de Vida (Infraestructura y Producto), muestran tres bloques verticales de procesos de extremo a extremo:

1. Estrategia y compromiso

2. Gestión del ciclo de vida de la infraestructura

3. Gestión del ciclo de vida del producto

La agrupación de procesos verticales de extremo a extremo Estrategia y Compromiso da un soporte directo al interior de la organización tomando como punto de referencia las estrategias corporativas para el manejo del negocio. La agrupación de procesos verticales de extremo a extremo Gestión del Ciclo de Vida del Producto guía y soporta la provisión de los productos destinados a los clientes, mientras que la agrupación de procesos verticales de extremo a extremo Gestión del Ciclo de Vida de la Infraestructura se encarga de procurar una infraestructura nueva o mejorada sobre la cual están basados los productos. Su focalización está centrada en la satisfacción de las expectativas del cliente, ya se trate de las ofertas del producto, de la infraestructura que encierra las operaciones de las funciones y productos, o de los proveedores y asociados comerciales comprometidos con las ofertas de la empresa destinadas a los clientes. Los bloques verticales Estrategia y Compromiso, al igual que las dos verticales de Gestión del Ciclo de Vida (Infraestructura y Producto), no dan directamente soporte al cliente, son intrínsecamente diferentes de los procesos de Operaciones y funcionan en diferentes ciclos de tiempo de negocios. Las agrupaciones horizontales de procesos distinguen los procesos de operaciones funcionales y otros tipos de procesos funcionales de negocios. Los procesos funcionales de la izquierda (dentro de las agrupaciones verticales de procesos Estrategia y Compromiso, Gestión del Ciclo de Vida de la Infraestructura y Gestión del Ciclo de Vida del Producto) habilitan, soportan y dirigen el funcionamiento de las agrupaciones verticales de Operaciones. El Marco eTOM define claramente cada Proceso. Este enfoque modularizado permite que los procesos sean reutilizados, actualizados o reemplazados independientemente. Las soluciones basadas en este marco pueden construirse entonces utilizando el producto “Commercial-off-the-Shelf” (COTS), que son componentes de software en existencia para construir sistemas. (Ver figura 2)

Figura 10. Mapa de Operaciones Telecom, Modelo de Procesos de Negocios Nivel 3

La zona de Procesos de Operaciones constituye el núcleo del marco eTOM. Incluye todos los procesos de operaciones que soportan la logística operacional del cliente y las actividades de gestión, al igual que aquellos que permiten poner en marcha todas las operaciones directas que afectan al cliente. Estos procesos enmarcan el soporte a las operaciones día a día y la implantación de los procesos. La visión que propone el Marco

eTOM del renglón Operaciones, abarca también la Gestión de Ventas y Gestión de la Relación Proveedor/Asociado.

El foco central del eTOM se halla en los procesos fundamentales de operaciones del cliente como son el Fulfillment o Aprovisionamiento, Assurance o Aseguramiento y Billing o Facturación (FAB). En la Vista de Nivel 0 del Marco de Procesos de Negocios eTOM, se efectúa la descripción de las tres agrupaciones verticales de procesos de extremo a extremo correspondientes a Aprovisionamiento, Aseguramiento y Facturación. Estos procesos también son designados como Procesos de Operaciones del Cliente o procesos prioritarios del cliente; dan soporte al cliente, se relacionan directamente con éste y son el foco prioritario de la empresa.

El proceso de aprovisionamiento es responsable de proveer los productos que requieren los clientes en forma oportuna y conveniente. Debe traducir los objetivos comerciales del cliente o sus necesidades personales en una solución utilizando los productos específicos comprendidos en la cartera de la empresa. Este proceso debe mantener al cliente informado del tipo de compra, asegurando que el tipo de solución cubra las necesidades del cliente en el tiempo esperado.