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U N I V E R S I D A D V E R A C R U Z A N A MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD
SEDE: FACULTAD DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA,
XALAPA
IMPLEMENTACION DE LA
HERRAMIENTA JAPONESA 5´S EN
PROCESO PRODUCTIVO DE
CONECTORES DE NEOPRENO
TRABAJO RECEPCIONAL
(TESIS)
QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER
EL TÍTULO DE ESTA MAESTRÍA
PRESENTA:
ING. CARLOS JAVIER BALDERAS LAJUD
DIRECTOR:
Dra. Lorena de Medina Salas
Xalapa, Veracruz, Junio 2011
DATOS DEL AUTOR
Carlos Javier Balderas Lajud nació en la ciudad y puerto de Veracruz el día 2 de
febrero de 1983. Realizó sus estudios de primaria, secundaria y bachillerato en el centro de
estudios Cristóbal Colón ubicado en el mismo puerto de Veracruz. En el año 2002 ingreso al
Instituto Tecnológico de Veracruz para cursar la licenciatura de ingeniería industrial,
finalizando de manera satisfactoria en el año de 2006 y logrando el titulo de dicha licenciatura
en el 2009.
Realizo sus residencias profesionales en la empresa Solar Turbines, una empresa perteneciente
a Caterpillar, donde se enfoco en el área de seguridad industrial.
Una vez finalizado sus residencias profesionales, en el año 2007 entró a laborar en una
empresa norteamericana llamada Seacon Global Production, donde de un inicio se enfoco en
el área de ingeniería para posteriormente centrarse en el área de aseguramiento de calidad.
Actualmente se encuentra laborando en la misma empresa y en la misma área.
Dedicatorias
Quiero expresar mi más honesto agradecimiento públicamente a través de ésta sección
de mi trabajo, a todas aquellas personas que me apoyaron de una u otra manera para finalizar
de manera satisfactoria mis estudios de posgrado.
A las personas que me estoy refiriendo, englobo a la familia, amistades, catedráticos,
compañeros y a la empresa Seacon Global Production por el respaldo que me demostraron
durante los dos años que duro mi Maestría en Gestión de la Calidad.
Gracias a todos!!!
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 1
II. FUNDAMENTACIÓN ................................................................................................................ 4 II.1 Marco teórico .......................................................................................................................... 4
II.1.1 Procesos productivos ........................................................................................................ 4 II.1.2 Desperdicios o mudas ....................................................................................................... 7 II.1.3 Mejora continua ................................................................................................................ 8 II.1.4 Manufactura esbelta ....................................................................................................... 14 II.1.5 Metodología 5´S ............................................................................................................. 18 II.1.6 Seacon Global Production ............................................................................................. 22
II.2 Revisión de antecedentes ....................................................................................................... 34 II.3 Delimitación del problema .................................................................................................... 35 II.4 Hipótesis ................................................................................................................................ 36 II.5 Objetivos ............................................................................................................................... 36
II.5.1 Objetivo general ............................................................................................................. 36 II.5.2 Objetivos particulares ..................................................................................................... 36
III. METODOLOGÍA ..................................................................................................................... 38 III.1 Aspectos generales ............................................................................................................... 38 III.2 Diseño metodológico ........................................................................................................... 39
IV. RESULTADOS ......................................................................................................................... 43 IV.1 Diagnóstico previo a las 5´S ................................................................................................ 43 IV.2 Diagnóstico con las 5´S implementadas .............................................................................. 44
V. DISCUSIÓN ................................................................................................................................ 51
REFERENCIAS .............................................................................................................................. 54
ANEXOS .......................................................................................................................................... 56
1
I. INTRODUCCIÓN
Al día de hoy en este mundo globalizado, la competencia ya no se enfoca a nivel
regional y/o nacional, sino es a nivel internacional, es decir, se tiene que competir con las
empresas de mismo giro de todo el mundo, dando como resultado preocuparse por la
satisfacción del cliente y de superar dicha satisfacción para poder retener al cliente y evitar que
se vaya con la competencia.
Precisamente por dicha competencia, los clientes tienen una amplia gama de proveedores que
pueden satisfacer sus necesidades, por lo tanto el precio de venta y la calidad de los productos
y/o servicios son dos factores cruciales en la decisión del cliente para elegir a su proveedor.
Los dos factores mencionados precio-calidad están muy relacionados dentro de la industria. La
calidad juega un papel muy importante de manera interna y externa de la organización. La
calidad de manera interna interviene en la manera de hacer las cosas, es decir, cómo se están
llevando a cabo las actividades para desarrollar el producto o servicio ya que si se realizan las
cosas de manera errónea, conlleva a volver a realizar las operaciones para corregir errores,
pero el volver a repetir las operaciones generan costos en tiempo, materia prima y mano de
obra, por siguiente si nuestro producto y/o servicio en condiciones normales le toma a la
organización un costo, ahora el retrabajar las operaciones por fallos, generara un costo mayor
al normal; y es ahí cuando la empresa pierde activos que no son reembolsables.
En algunas situaciones el precio de venta de un producto y/o servicio no lo pone la misma
empresa, sino el mismo mercado de sus competidores, por consiguiente para tener una mayor
rentabilidad lleva a preocuparse por minimizar los costos de operaciones de la empresa, es
decir, reducir aquellos factores que hagan perder activos fuera de lo normal; como por
ejemplo: eliminar las causas que generen los errores en el proceso, utilizar menos recursos sin
descuidar la calidad de las operaciones, ser ahorrativos, etcétera y eso es calidad.
La calidad de manera externa es simplemente el resultado del trabajo eficaz de una empresa,
ya que si la empresa desarrolla sus actividades con calidad (llámese calidad a cumplir con las
2
especificaciones de cada operación), el producto y/o servicio final que le llega al cliente
cumplirá con las expectativas.
Actualmente, varias industrias a nivel mundial desean implementar herramientas de mejora,
donde se enfocan principalmente a la manufactura de sus productos y/o servicios, ayudando a
ser más eficaces y eficientes en el proceso productivo. Las mejores herramientas para
optimizar la productividad y calidad han nacido en Japón desde hace ya varios años, en donde
actualmente se han dado más a conocer debido a que Japón hoy en día es potencia mundial a
nivel de ingeniería y calidad.
El objetivo de este trabajo es identificar si la aplicación de la herramienta japonesa 5´S mejora
el proceso productivo de Seacon Global Production en Xalapa, Veracruz.
En primer lugar, se espera tener un diagnóstico previo del proceso productivo, para así tener
conocimiento de lo que está pasando dentro del proceso y así detectar oportunidades de
mejoras dentro del mismo y esto llevara a detectar que actividades están generando mayor
ineficiencia dentro del proceso productivo. El hecho de ser mas eficientes dentro del proceso
productivo significa que se realizan las actividades con menos recurso (llámese recurso como
tiempo, materiales, personal, etcétera) sin descuidar la eficacia del proceso, es decir, sin
descuidar el cumplimiento de las especificaciones de los productos y/o servicios.
La ineficiencia es un enemigo de la rentabilidad ya que en el momento que aparece en la
empresa, ocasiona que la empresa utilice capital para cubrir los costos que ocasionan dicha
ineficiencia. Por otro lado si la empresa fuera eficiente, el capital se utilizaría directamente
para beneficio de la empresa.
El no tener un aumento o reparto de utilidades como el trabajador quisiese, esto genera
inconformidad y molestia a los trabajadores, especialmente a los que tienen menos tiempo
laborando. El implementar la herramienta de las 5´S es una buena práctica para mejorar la
eficiencia en el proceso productivo a través de reducción de tiempos muertos que generan los
empleados, que traería como consecuencia una mayor productividad.
3
Este trabajo está integrado por un fundamento teórico donde se abordaran los temas necesarios
para una mejor entendimiento de este trabajo, los cuales son: tipos de procesos productivos,
etapas de cada proceso productivo, desperdicios, mejora continua, herramientas que forman la
manufactura esbelta; así como una revisión de antecedentes, en donde se mencionan algunos
trabajos que se han desarrollado sobre este mismo tema; la sección de delimitación del
problema, en donde explica la razón por la que se decidió realizar este trabajo; se genero una
hipótesis, junto con su objetivo general y sus objetivos particulares; se tiene la sección de
diseño metodológico, donde se explica como se desarrollo este trabajo; los resultados
obtenidos; su respectiva discusión; las referencias utilizadas y su lista de anexos.
4
II. FUNDAMENTACIÓN
II.1 Marco teórico
II.1.1 Procesos productivos
Un proceso se define como el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Dichos resultados del
proceso se le conoce como producto o servicio final (ISO 9000:2006).
Otra definición de un proceso productivo es la actividad productiva consiste en transformar un
conjunto de recursos, materias primas, productos semielaborados y servicios, en otros
productos o servicios que satisfacen la demanda de un cliente. Esto es, se trata de un proceso
que transforma eficazmente los inputs que recibe: materiales, tecnología, recursos financieros
y recursos humanos, en outputs: los productos y servicios que se ofrecen al mercado para
satisfacer al cliente o consumidor (Wolters, 2008).
Existen tres tipos de procesos productivos en la actualidad que son:
1. Continua, lineal o por producto: mediante el uso de la fabricación continua, los métodos de
elaboración y configuración del producto, y los productos tipificados se elaboran a una tasa
relativamente constante a través de la línea de producción establecida. De esta manera es como
se fabrican, entre otros productos, los automóviles, refrigeradores, radios, etcétera (Velázquez,
2008).
Logrando altos niveles de producción debido a que se fabrica un solo producto, su maquinaria
y aditamentos son los más adecuados, cada operación del proceso y el personal puede adquirir
altos niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es repetitivo. Su administración se enfoca a
mantener funcionando todas las operaciones de la línea, a través de un mantenimiento
preventivo eficaz que disminuya los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el
5
tiempo de reparación, pues el paro de una máquina ocasiona un cuello de botella que afecta a
las operaciones posteriores y en algunos casos paraliza las siguientes operaciones.
2. Intermitente o por lotes: el flujo productivo ocurre por lotes. Cada determinado tiempo el
proceso genera un lote de productos (cantidad determinada de productos). Entre el final del
lote y el principio del siguiente hay un tiempo improductivo debido a la manipulación o
reajuste de la maquinaria. Se distinguen dos tipos (Suñe, Gil y Arcusa, 2004):
Por lotes continuos: el lote se genera de forma continua durante la duración del tiempo del
lote. Cuando acaba el lote de producción es necesario reajustar la maquinaria para adaptarla al
siguiente lote. Este tiempo se domina “Tiempo de cambio de serie” y es extremadamente
importante para definir el stock intermedio que el proceso generará; y el otro tipo es el de por
lotes periódicos: el lote de productos se genera de forma periódica y todo de una vez. Entre
lote y lote hay un tiempo generalmente ligado a la extracción-introducción del lote y a la
manipulación y readaptación de la maquinaria.
3. Por proyecto: este ultimo se utiliza para producir productos únicos, tales como: una casa,
una lancha, una película. En este caso todo se realiza en un lugar específico y no se puede
hablar de un flujo del producto, sino que de una secuencia de actividades a realizar para lograr
avanzar en la construcción del proyecto sin tener contratiempos y buena calidad. En este caso
no existe un flujo propiamente dicho, sino una secuencia de operaciones que no se repiten una
vez terminado el producto final (Alegre, 2000).
Dentro de los tres tipos de procesos productivos mencionados, todos tienen etapas o fases que
se necesitan para formar y mantener con vida dicho proceso productivo sin importar el tipo,
las cuales se mencionan a continuación:
1. Insumos o materia prima: es un bien consumible utilizado en el proceso productivo de otro
bien. Este término, equivalente en ocasiones al de materia prima, es utilizado mayormente en
el campo de la producción agrícola. Los insumos usualmente son denominados: factores de la
producción, o recursos productivos. En general los insumos pierden sus propiedades y
características para transformarse y formar parte en el producto final. Para el caso de servicios
6
se alude a los recursos de entrada al proceso cuyo flujo de salida es el servicio entregado. El
objetivo de una gerencia de materiales es disponer de los materiales apropiados, en la cantidad
conveniente, en el lugar apropiado y en el momento requerido (Velázquez, 2008).
2. Producción: es la actividad de un sistema en que a partir de unos inputs o factores
(materiales o inmateriales) mediante una serie de procesos se genera un producto o servicio
como resultado de las transformaciones ejercidas por unos factores sobre unos materiales.
A las aportaciones de bienes materiales generados ("pro-ducere") por una actividad manual-
artesanal o industrial, se les llama como outputs, las cuales son el resultado de la
transformación de los imputs (materia prima o componentes). En esta acepción, la producción
puede considerarse como entramado de operaciones y procesos productivos articulados en
pasos o fases.
En el horizonte de sentido práctico de la gestión empresarial, la "gestión de la producción"
implica una forma gerencial (planificación, organización, dirección, control) orientada a
optimizar el empleo de distintos factores y lograr el mayor beneficio (ingresos menos costos)
por la venta del producto o servicio producido.
Sin embargo, estos conceptos aparentemente claros ocultan una compleja red de referencias y
presupuestos de tipo teórico y práctico.
3. Producto terminado: en términos industriales es el resultado de todo un proceso productivo,
donde el producto pasó por un proceso de transformación de materiales con ciertas
especificaciones requeridas por los clientes.
Un producto terminado es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye el
empaque, color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del detallista y servicios que prestan
este y el fabricante. La idea básica en esta definición es que los consumidores están
comprando algo más que un conjunto de atributos físicos. En lo fundamental están comprando
la satisfacción de sus necesidades o deseos. Así una firma inteligente vende los beneficios de
un producto más que el mero producto.
7
II.1.2 Desperdicios o mudas
Dentro del pensamiento esbelto, surge un concepto fundamental que hace referencia a
aquellos elementos y procesos que resultan innecesarios para el desarrollo del producto final.
De esta forma muda significa perdida o desperdicio, específicamente cualquier actividad
humana que absorba recursos pero que no cree valor; dentro de este marco, el valor
corresponde a lo que el cliente defina como tal.
Las operaciones realizadas dentro de la industria u organización siempre habrán desperdicios
por errores ya sea en maquinas-herramientas y/o errores humanos donde el mayor porcentaje
de desperdicio se inclina a la última. Los errores humanos pueden suceder por: falta de
capacitación, idiosincrasia, ignorancia, educación, motivación, etcétera (Womack y Jones.
2003).
Todo trabajo puede ser dividido en tres categorías: valor agregado, no valor agregado y
desperdicio. Valor agregado es cualquier proceso que cambia la naturaleza, forma o
características del producto para obtener los requerimientos del cliente; no valor agregado es
cualquier trabajo o actividad que es necesaria debida a las condiciones actuales del proceso
pero que no le agrega ningún valor al producto; desperdicios es todo trabajo o actividad que no
es necesario, es decir, cualquier cosa que no se apega a las especificaciones del cliente y por lo
que no pagaría. Los 8 tipos de desperdicios dentro de una industria son:
1. Sobre producción: fabricación de productos de más.
2. Productos defectuosos (retrabajos): productos que no cumplen con las especificaciones de
los clientes o los impuestos por la organización.
3. Transportación: movimientos excesivos del producto.
4. Esperas: paros en las máquinas o preparación de equipos para realizar operaciones; también
incluyen esperas por falta de materiales que se necesitan para seguir el proceso productivo.
5. Inventarios: inventarios excesivos causando obsolescencia.
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6. Movimientos: muchos pasos para los operarios.
7. Procesamientos: pasos del proceso productivo en exceso.
8. Creatividad no utilizada: no aprovechar el conocimiento y experiencia de los trabajadores
en el proceso.
En todo proceso productivo o de manufactura se originan pérdidas o daños como resultado del
proceso productivo mismo. El problema de la gerencia es establecer los límites aceptables de
daños y los procesos adecuados de monitoreo y asignación de costos.
Dentro de los límites aceptables establecidos por la gerencia, los daños deben considerarse
como incontrolables, siempre y cuando se encuentren dentro de los límites mencionados; y los
costos normales al proceso productivo. Daños más allá de estos límites son considerados
anormales. Cuando se clasifica como anormal representa una pérdida y deberá tratarse como
tal en el periodo corriente.
II.1.3 Mejora continua
El Dr. Deming nació en Sioux City, Iowa, Estados Unidos el 14 de Octubre de 1900, a
los 17 años ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería, carrera que el
mismo pagó. Su primer empleo profesional fue en el departamento de agricultura en
Washington, D.C, aquí conoció a Walter Stewart, un científico americano del control
estadístico en los laboratorios Bell. De esta reunión surgieron los elementos cognoscitivos
necesarios para desarrollar las teorías que se convertirían en la base de sus enseñanzas.
En 1928 recibió su doctorado en física matemática por la Universidad de Yale, y
posteriormente trabajó por muchos años para la oficina de censo Poblacional de los Estados
Unidos de América, pero como le ha sucedido a la mayoría de los grandes hombres, él no fue
profeta en su tierra, por lo que nunca pudo exponer sus ideas en los Estado Unidos. Hasta que
en 1950 fue invitado por la Unión de Ingenieros y Científicos Japoneses (JUSE), cuyo
presidente era el Dr. Kaoru Ishikawa, para que brindara una serie de seminarios a las empresas
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pertenecientes al JUSE en Japón. Ambos formaron una alianza clave para que el seno de esta
federación el Dr. Deming transmitiera sus primeras teorías y conocimientos sobre métodos
estadísticos aplicados al control de calidad de los procesos de manufactura, a 150 empresarios
japoneses.
La revolución conceptual que vino después de estos seminarios de Deming en Japón, fue más
allá del Control Estadístico de Calidad, su enfoque humanista aunado al Control de Calidad
sirvió de guía a estas organizaciones para la búsqueda de una administración ideal que sacara
al país el pozo mas profundo de su historia.
Deming, influyó en la transformación de las empresas en Japón y acertadamente su trabajo es
reconocido por ello hasta nuestros días. Uno de los ejemplos de dicho reconocimiento fue que
para honorarlo en 1950 fue instituido en el Japón la “Medalla Deming al Mérito Empresarial”,
y en 1960 el mismo Deming recibió la “Medalla del Segundo Orden del Tesoro Sagrado” por
parte del emperador de Japón (Suarez, 2007).
La mejora continua es un enfoque sistemático que se puede utilizar con el fin de lograr
crecientes e importantes mejoras en procesos que proveen productos y servicios a los clientes.
Al utilizar la mejora continua, se hecha una mirada detallada a los procesos y descubre
maneras de mejorarlos. El resultado final es un medio más rápido, mejor, más eficiente o
efectivo para producir un servicio o un producto (Chang, 1996).
La mejora continua también puede definirse como la actividad recurrente para aumentar la
capacidad para cumplir los requisitos (ISO 9000:2006).
El único camino para mantenerse exitoso es mejorar continuamente su manera de realizar las
cosas y superando sus metas y logros. Va más allá de la competencia externa. Necesita
competir consigo mismo, siempre esforzándose por hacerlo mejor y alcanzar la máxima
excelencia.
La filosofía de mejoramiento continuo, supone que la forma de vida en el ambiente de trabajo,
social y familiar, merece ser mejorada en forma constante, ya que en cualquier momento y
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lugar que se hagan mejoras en los estándares de desempeño, éstas a la larga conducirán a
mejoras en la calidad y en la productividad.
A continuación se mencionan los principales objetivos de la mejora continua (Castillo, 1998):
1. Satisfacer plenamente a los clientes y consumidores, mediante la entrega de altos valores a
cambio de los precios por ellos abonados. Lograr cada día mayores niveles de satisfacción es
lo que hace posible contar con la lealtad de los consumidores, permitiendo de tal forma altos e
incrementados niveles de rentabilidad.
2. Reducir a su mínima expresión las actividades irrelevantes en cuanto a la generación de
valor añadido para los clientes externos, y reducir al mismo tiempo niveles de fallas y errores,
permitirá generar mayores valores agregados al menor costo posible. Ello es factible
eliminando de manera progresiva y sistemática los desperdicios y despilfarros producidos por
las diversas actividades y procesos de la empresa.
3. Lograr los más altos grados de efectividad y eficiencia son en pocas palabras los objetivos
supremos que todo sistema de mejora continua que se precia de tal debe lograr de manera
armónica e integral.
Para lograr de manera eficaz una mejora continua, Deming resumió su filosofía en 14
principios que son como puntos de partida que deben ser considerados y puestos en
funcionamiento. Los 14 principios básicos, se mencionan a continuación (Stoner, 1997):
1. Ser constante en el propósito de mejorar el producto y el servicio: hay que ser constantes
para enfrentar los problemas del presente y del futuro. Ahora hay que mantener la calidad del
producto. Para el futuro, hay que ser igualmente constante con el propósito y la dedicación.
Hay que innovar para el futuro, investigar y mejorar el diseño.
2. Adoptar la filosofía de la calidad: Deming se refiere al cambio del mercado internacional
provocado por el auge de la producción japonesa. Invita a los norteamericanos, o productores
de cualquier otro país, a abandonar la política basada en los errores, defectos, materiales no
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apropiados, trabajadores temerosos, gerentes no identificados con la empresa, suciedad y
vandalismo.
3. Dejar de depender de la inspección en masa: se refiere a una inspección tardía equivalente a
la planificación de los defectos. Conduce al reproceso, la reparación, la acumulación de partes
o artículos defectuosos. La inspección no cambia la calidad. Esta se encuentra en el proceso de
producción, la cual debe mejorarse.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base de sólo el precio: comprar sólo con
base al precio termina en una baja calidad e incremento de los costos. Al evaluar a los
proveedores, será un error hacer sólo en función del precio. No se puede deslingar el precio de
la calidad. De esta manera la relación con el proveedor será de largo plazo, pidiéndole la
mejora continua.
5. Mejorar constante y continuamente el sistema de producción y servicios: cada producto
debe ser trabajado y tratado como si fuera único. La calidad comienza con la idea y se
mantendrá en todas y cada una de las actividades del proceso de producción, y ahí hasta el
consumidor, buscando entender el propósito, la forma y el uso del consumo. Los ensayos
ayudarán a la mejora continua del producto.
6. Implantar la formación de operarios y gerentes: los directivos deben aprender todo lo
relacionado con la empresa. Desde los insumos hasta la forma de cómo el cliente acepta el
producto. Se debe entrenar trabajando en todos los procesos de producción. Igualmente los
operarios deben tener oportunidades constantes de formación buscando aprovechar sus
habilidades en la forma más adecuada en cada caso.
7. Adoptar e implantar el liderazgo: Deming hace una distinción clara entre supervisor y líder.
La dirección no consiste en supervisar, sino en liderar. El líder debe conocer el trabajo a su
cargo. Eliminar las barreras para que el operario esté orgulloso de su trabajo. En muchas
ocasiones el líder es el que realmente mueve a la fuerza de trabajo y no es supervisor ya que
debemos de recordar que el líder tiene el “poder” para mover a las personas y el supervisor
tiene la “autoridad” para mover a las personas, las cuales son cosas muy diferentes.
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8. Desechar el miedo: para brindar lo mejor de sí no hay que tener miedo. Hay que sentirse
seguro. Ello permite introducir conocimientos nuevos. Preguntar por lo que no se sabe. Perder
el miedo a equivocarse. Proponer ideas de mejora.
9. Derribar las barreras entre las áreas de la empresa: hay que optimizar el trabajo total, por
encima del trabajo de las áreas individuales. Desde el diseño hasta las ventas. Ello incluye el
conocimiento del interés de los clientes.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para el trabajo: con esto lo que se consigue
es que los trabajadores piensen que las mejoras sólo dependen de cada uno y no del conjunto.
Pueden generar frustraciones y resentimientos.
11. Eliminar las metas numéricas para los trabajadores: se trata de los cupos de rendimiento
por hora. Generalmente se establecen a partir de los promedios. El tener una meta numérica
puede evitar la mejora de la calidad y la productividad, a menos que se tenga un método eficaz
y eficiente para lograr dicha meta. Ahoga la satisfacción por el trabajo bien hecho.
12. Eliminar las barreas que limitan a la gente de su derecho de estar orgullosa de su trabajo:
esto es válido tanto en los directivos como para los operarios. El trabajador debe conocer que
su trabajo está bien hecho, y sentirse orgulloso del mismo.
13. Estimular la educación y la auto mejora de todos: cada día debemos preguntarse sobre lo
que hemos aprendido. Deben estar abiertas las oportunidades de educación y aprender por si
mismos.
14. Actuar para lograr la transformación: los directivos deben conocer el significado y
alcances de los trece puntos anteriores, y actuar en consecuencia para conseguir el cambio.
Parte integral del método de mejora continua es conocido por los japoneses como la rueda
Deming o el ciclo Deming. El ciclo Deming o ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar pueden
tener un sentido intuitivo para muchos, puesto que se deriva del método científico. Pero para
hacer que todos lo usen para mejorar los procesos, se deben definir operativamente
(Scherkenbach, 1994).
13
Planear: deben definirse los roles y las responsabilidades individuales de todo el personal, así
como aquello que debería aplazarse o reprogramarse para dedicar el tiempo necesario para
trabajar en el esfuerzo de mejora;
Hacer: es el proceso de llevar a cabo lo planeado, tanto lo referente al personal como al
material, equipo y la implantación de sistemas de control e información y las acciones
tendientes a la superación de problemas o irregularidades;
Verificar: es la acción tendiente a comparar de manera continua las desviaciones encontradas,
como también el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas en el proceso de
planeación de este ciclo;
Actuar: es la acción de tomar las desviaciones encontradas en el proceso de verificación y
apreciar de manera clara y objetiva el estado y evolución de la empresa, permitiendo definir
problemas, así como las causas que le dan origen, ver Figura 1.
Figura 1. Ciclo de mejora continua.
Establecer los objetivos y
procesos necesarios para
conseguir resultados, de
acuerdo con los requisitos
del cliente y las políticas
de la organización
Implementar las acciones
estipuladas en la etapa de
planeación
Realizar seguimiento y
medición de los procesos
y los productos respecto a
las políticas, objetivos y
los requisitos para el
producto e informar sobre
los resultados
Tomar acciones para
mejorar continuamente
el desempeño de los
procesos
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II.1.4 Manufactura esbelta
Recientemente algunas empresas han desarrollado estrategias relacionadas con la
eficiencia de los procesos que les ha permitido alcanzar una posición competitiva privilegiada
en su industria, dichas estrategias forma lo que se le conoce como manufactura esbelta o como
se le conoce en inglés Lean Manufacturing (Henderson, 1999).
La manufactura esbelta es una filosofía que integra un conjunto de métodos y herramientas
enfocadas en el desarrollo de operaciones o procesos, mejorando el desempeño en calidad,
mediante la eliminación de desperdicios, es decir, todas aquellas actividades que no ofrecen un
valor agregado al proceso, mediante la reducción de inventarios, ya sean de materia prima,
producto en proceso o producto terminado (Becker, 2001).
La manufactura esbelta ha sido definida como un sistema para la identificación y eliminación
del desperdicio y las actividades de no-valor agregado, a través de la mejora continua, con el
afán de alcanzar la perfección deseada del cliente (Peterman, 2001).
La manufactura esbelta esta compuesta de diferentes herramientas de mejoras, donde cada
herramienta tiene un fin distinto a otro que al implementar todas juntas, dan como resultado la
manufactura esbelta. Las herramientas son las siguientes: kaizen, Justo a tiempo, SMED,
kanban, mantenimiento productivo total, poka-yoke, andon y 5´S
Kaizen
Literalmente la palabra Kaizen, viene de dos ideogramas japoneses (Kanjis), KAI que
significa Cambio, y ZEN que significa Bueno, que combinados resulta literalmente la palabra
mejoramiento.
Kaizen, es una filosofía de gestión que genera cambios o pequeñas mejoras incrementales en
el método de trabajo (o procesos de trabajo) que permiten reducir despilfarros y por
consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organización a una espiral de
innovación incremental.
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Cabe mencionar, que todo ello debe realizarse a través de la participación voluntaria y
autónoma de cada uno de los empleados de la organización, ya sea de manera individual o
grupal, es decir, fundado en un espíritu de mejoramiento y cooperación. En Kaizen, cada uno
de los participantes deberá tener como tarea principal la realización de estas rutinas de mejora
con el fin de incrementar valor en el lugar de trabajo, y claro está, siempre y en todo momento
deberá establecer mejora en un contexto realista (Suarez, 2007).
Justo a tiempo
El concepto de justo a tiempo (en inglés just in time), que se abrevia habitualmente por
las siglas JIT, no es exclusivamente un procedimiento de control de materiales, stocks y obra
en curso, sino una filosofía de gestión, inicialmente concebida por Toyota, cuyo objetivo es la
eliminación del despilfarro y la utilización al máximo de las capacidades de los obreros. Se
considera despilfarro todas las actividades que no añaden valor al producto.
El justo a tiempo busca producir lo que se necesita, en la cantidad necesaria, en el instante
preciso y con la calidad perfecta; se supone que el objetivo final no se alcanzara nunca, pero
debe perseguirse en forma persistente y continua para llegar cada vez más cerca del ideal
(Pascual y Fonollosa, 1999).
La filosofía del justo a tiempo es cero inventarios en el proceso. El justo a tiempo es una serie
de sistemas que se van sumando y permiten llegar a tener una capacidad de producción que
garantice la entrega a tiempo, es decir, en el momento en que su cliente va a incorporarla a su
propio proceso productivo.
Las ventajas del sistema “cero inventarios en proceso” son, además del ahorro financiero: los
defectos de producción se reducen a cero, ya que al presentarse se detiene la producción, hasta
eliminar sus causas; al reducir a cero los defectos, los desperdicios de materia prima por
productos rechazados se reducen a cero y los consumos de energía y otros materiales
consumibles se reducen al mínimo; las fábricas ocupan menos espacio porque no tienen que
guardar inventarios en proceso ni materiales desviados o defectuosos; el sistema de
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producción se obliga a trabajar sin defectos, lo que lo hace predecible y, por lo tanto, confiable
en cuanto a la entrega justo a tiempo (Guajardo, 2003).
Single Minute Exchange of Dies (SMED)
En estos tiempos modernos de rápido crecimiento en diversidad de productos y
menores tamaños de lote, el tiempo para preparar una máquina, o “set up” es de importancia
crucial para las ganancias de muchas compañías. Éste método, creado por el japonés Shigeo
Shingo, significa “cambio de troqueles en minutos de un solo dígito”, son teorías y técnicas
para realizar el cambio del “set-up” o preparación. Esto aplica desde la última pieza buena que
se fabrica, hasta la primera pieza buena del cambio en menos de diez minutos.
Las máquinas tienen que ser rápidamente preparadas para producir los modelos de la línea ya
que las normas son desplazar pequeños tamaño de lote (Shingo, 1983).
Kanban
Es una tarjeta que suele introducirse en una funda rectangular de plástico, donde se
utilizan dos clases de Kanban principalmente: El kanban de retirada la cual especifica la clase
y la cantidad de producto que un proceso debe retirar del proceso anterior; mientras que el
kanban de producción especifica la clase y la cantidad de producto que un proceso debe
producir (Monden, 1996).
Kanban es una forma sencilla y directa de comunicación que siempre se coloca en el punto
donde se necesita. En dicha tarjeta se encuentra escrita información tal como el número de
parte, la cantidad por contenedor, el punto de entrega, etcétera. La tarjeta kanban le dice al
operador que produzca la cantidad surgida del proceso anterior (Meyer y Stephens, 2006).
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Es un proceso que genera una relación directa entre mantenimiento y productividad,
demostrando cómo el buen cuidado y conservación del equipo en óptimas condiciones,
resultan en mayor productividad. TPM es un elemento clave en la manufactura esbelta ya que
17
persigue un doble objetivo: primero, cero caídas en producción y cero defectos, cuando esto se
ha logrado, el periodo de operación mejora, los costos son reducidos, el inventario puede ser
minimizado. El TPM es definido como mantenimiento productivo implementado por todos los
empleados, basado en que la mejora de los equipos y se debe involucrar a todo el personal de
la organización, desde los operadores hasta la alta dirección.
Los objetivos de este programa son maximizar la eficacia del equipo, buscando el
involucramiento general y total de los trabajadores para su implementación y eliminar fallas y
pérdidas. Los que planean, diseñan, usan o mantienen el equipo tienen que estar involucrados
(Henderson, Larco, 1999).
Poka Yoke
Los poka-yokes son dispositivos a prueba de errores, también conocidos como cero
defectos. La idea básica es detener el proceso donde ocurra un defecto, definir las causas y
prevenir aquellas que son recurrentes. En este proceso, no se utiliza muestreo. Una parte clave
del procedimiento es la inspección de todas las causas de defectos que se presentan durante la
producción, para identificar errores antes de que se conviertan en defectos. En el proceso
productivo, con la ayuda de aparatos especiales, se comprueba pieza por pieza, que el producto
está libre de defectos (Guajardo, 2003).
Dispositivo andon
Esta herramienta consiste en procedimientos que permiten hacer literalmente “visible”
el desarrollo del proceso de producción al hacer posible una visualización de cada uno de los
acontecimientos susceptibles de producirse. Exceso o insuficiencia de existencia de insumos
con relación a los pedidos, interrupción o disminución de la velocidad del flujo (a causa de
averías de las máquinas o de cualquier otra cosa), en otras palabras, nada se deja al azar.
El andon es una de las herramientas de la dirección “a ojo”. Es un indicador luminoso
suspendido sobre la línea de producción. Funciona de la siguiente manera: mientras todo está
normal, está prendida la luz verde; cuando un operador tiene que hacer algún ajuste en la línea
18
para resolver un problema, se prende la roja. Se incita a los trabajadores a que no duden en
detener la línea; es el mejor medio para asegurarse de que se hará todo para eliminar
prontamente las anomalías (Coriat, 2000).
II.1.5 Metodología 5´S
Es una herramienta de la manufactura esbelta en la cual es un programa de trabajo para
talleres y oficinas que consiste en desarrollar actividades de orden/ limpieza y detección de
anomalías en el puesto de trabajo, que por su sencillez permite la participación de todos a
nivel individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de personas y equipos
y la productividad.
Las 5´S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van todos en la
dirección de conseguir una fábrica limpia y ordenada. Las 5´S son: Seisi, Seiton, Seiso,
Seiketsu y Shitsuke (Sacristán, 2005).
Para cualquier tipo de organización, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el
camino de la mejora continua, las 5´S se pueden aplicar en todo tipo de empresas y
organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se
encuentran suficientemente ordenados y limpios. Siempre se pueden evitar desplazamientos,
ineficiencias y despilfarros de tiempo y espacio.
La implementación de una estrategia 5´S puede generar efectos en diferentes áreas, como son:
mayor nivel de seguridad, mayor aseguramiento de calidad, tiempos de respuesta corto,
aumento de la vida útil de los equipos, genera cultura organizacional, reducción de productos
de defectos, lo que a su vez disminuye gastos, entre otros.
Beneficios de la herramienta 5´S
Los beneficios otorgados por la herramienta 5´S son (Sacristán, 2005):
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1. La implantación de las 5´S se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar a los
trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los
trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. La mejora
continua se hace una tarea de todos.
2. Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una mayor
productividad que se traduce en: menos productos defectuosos; menos averías; menor nivel de
existencias o inventarios; menos accidentes; menos movimientos y traslados inútiles; menor
tiempo para el cambio de herramientas; Mediante la Organización, el Orden y la Limpieza.
3. Se logra un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos: más espacio;
orgullo del lugar en el que se trabaja; mejor imagen ante nuestros clientes; mayor cooperación
y trabajo en equipo; mayor compromiso y responsabilidad en las tareas; mayor conocimiento
del puesto.
A continuación se describirá cada una de las etapas que forman las 5´S.
Seiri (seleccionar)
Consiste en retirar del área de trabajo aquellos elementos que no son necesarios para la
realización de la labor correspondiente, ya sea en área de producción o en áreas
administrativas. En pocas palabras, es separar lo que sirve de lo que no sirve. Más tarde esos
objetos innecesarios se clasificaran en dos clases: los que son utilizables para otra operación y
los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de
liberar espacios de piso desechando cosas tales como: excesos de materia prima, herramientas
rotas, herramientas obsoletas, etcétera. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de
“por si acaso”.
En esta etapa se debe de seleccionar los objetos del lugar de trabajo. Para ello requerimos
previamente identificar y priorizar los objetos que aparecen ser innecesarios o aquellos que
han permanecido mucho tiempo almacenados y que no se necesita (Chinchilla, 2002).
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Los beneficios otorgados por esta etapa de Seiri (selección) son los siguientes: liberar espacio
útil en plantas y oficinas; reducir tiempos de acceso a materiales, documentos, herramientas,
otros; mejorar el control visual de inventarios, elementos de producción, planos, otros; elimina
perdidas de productos o elementos que se deterioran por largos periodos de almacenamiento
en lugares inadecuados; facilita el control visual de materias primas que se agotan y se
requieren; prepara áreas de trabajo para desarrollo de acciones de mantenimiento.
Seiton (ordenar)
Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar
fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Con esta aplicación
se desea mejorar la identificación y marcación de los controles de los equipos, instrumentos,
expedientes, de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su conservación en
buen estado.
Permite la ubicación de los materiales, herramientas y documentos de forma rápida, mejora la
imagen del área ante el cliente “da la impresión de que las cosas se hacen bien”, mejora el
control de stocks de repuestas y materiales, mejora la coordinación para la ejecución de
trabajos.
En oficina facilita los archivos y la búsqueda de documentos, mejora el control visual de las
carpetas y la eliminación de la pérdida de tiempo de acceso a la información (Vargas, 2004).
Los beneficios otorgados por esta etapa de Seiton (ordenar) a nivel operativo son los
siguientes: facilita el acceso rápido a elementos requeridos en el trabajo, liberando espacio;
mejora la información del lugar de trabajo evitando errores y acciones de riesgo potencial;
facilita la realización del aseo y la limpieza; aumenta la responsabilidad y compromiso con el
trabajo; aumenta la seguridad al facilitar la demarcación de los diferentes lugares de la planta.
Los Beneficios que ofrece la etapa de Seiton (ordenar) para la organización son las siguientes:
simplifica sistemas de control visual en los diferentes puntos del proceso; disminuye pérdidas
21
por errores; aumenta cumplimiento de órdenes de trabajo; mejora estado de los equipos y
disminuye averías.
Seiso (limpieza)
Se trata de limpiar de manera eficaz las instalaciones, equipos, oficinas y el entorno del
puesto de trabajo, señalizando los lugares que presenta un problema, como por ejemplo: fugas
de agua, aceite, deformaciones, etcétera (Sacristán, 2005).
Cabe señalar que la idea de esta etapa no es limpiar de más, sino eliminar las fuentes de
suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.
Los beneficios que pueden ser obtenidos por la etapa de Seiso (limpieza) son los siguientes:
disminuye riesgos potenciales de accidentes; mejora bienestar del trabajador; incrementa vida
útil de los equipos y facilita identificación de posibles daños en los equipos; reduce mudas de
materiales y energía debido a eliminación de fugas y escapes; mejora la calidad de los
productos, evitando suciedad y contaminación del producto y el empaque.
Seiketsu (estandarización)
Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante
normas sencillas y visibles para todos. Consiste también en mantener las limpiezas y
organización alcanzadas con la aplicación de las primeras 3´s. Esta etapa no es una actividad,
sino un estado estandarizado o condición.
Con Seiketsu se busca mantener permanentemente un entorno productivo e impecable,
recordando los tres principios siguientes: sin objetos innecesarios, sin desorganización y sin
mugre
Para lograr la estandarización, seiketsu se enfoca en la evaluación de las tres primeras S. En la
dicha evaluación interviene el concepto del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y actuar) ya
que a través de esta S, se realizan las actividades de evaluación y retroalimentación o ajuste
del proceso.
22
Este proceso es indispensable para lograr la mejora continua del entorno. La evaluación se
debe realizar con diferentes frecuencias y profundidades (Andriani, 2003).
Los beneficios que se pueden encontrar en la etapa de Seiketsu (estandarización) son los
siguientes: mejora el bienestar del personal al crear hábitos de limpieza permanente; los
operarios aprenden a conocer con detenimiento los equipos; se prepara al personal para asumir
mayores responsabilidades; aumenta la productividad de la planta al disminuir tiempos en
proceso.
Shitsuke (disciplina)
Consiste en motivar a los trabajadores para realizar actividades de mantenimiento y de
mejora continua, se considera el componente más difícil de las 5´S. Se trata de que los
trabajadores ejerzan el “autocontrol”, en vez de ser controlados por su supervisor (Monden,
1996).
La quinta S consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas y
fomentar el hecho que ya es una costumbre realizar las 5´S anteriores; significa evitar que se
quebrante los procedimientos ya establecidos. La disciplina es el canal entre las 5´S y el
mejoramiento continuo.
Los beneficios otorgados por la etapa de Shitsuke (disciplina) son los siguientes: crear una
cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa; permite cambiar
hábitos, aumentando el seguimiento de estándares; aumenta los niveles de satisfacción de los
clientes; convierte el área de trabajo en un lugar agradable para las personas.
II.1.6 Seacon Global Production
SEACON® Brantner y Asociados, es la primera división de fabricación dentro del
grupo de SEACON®. La planta situada en El Cajón, en San Diego, Estados Unidos, diseña y
desarrolla, produce y efectúa pruebas de presión. Muchos de los productos de SEACON® se
han desarrollado en esta división incluyendo mini conectores y conectores con rosca metálica.
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Esta historia de desarrollo ha dado lugar a SEACON® Brantner y Asociados, siendo el punto
focal para la fuente de soluciones de conectores eléctricos dentro del grupo. El grupo
SEACON® tiene cuatro divisiones:
1. Seacon Brantner situada en El Cajón en San Diego, Estados Unidos.
2. Seacon Advanced situada en Houston, Texas, Estados Unidos.
3. Seacon Global situada en México (Tijuana, Baja California y Xalapa, Veracruz).
4. Seacon Europe situada en Great Yarmouth, Inglaterra.
SEACON® Global fue creada en 1989 para proporcionar calidad, solución de bajo costo para
la fabricación de empalmes eléctricos subacuáticos. Como resultado de éxito continuo, se ha
convertido en el fabricante de moldeo y compuesto principalmente de neopreno y hypalon. El
grupo tiene la capacidad de producir conectores de alta calidad, bajo costo, en grandes
cantidades y bajos tiempos de respuesta a los clientes. Además, la ingeniería y los
departamentos especializados del desarrollo de productos pueden diseñar y producir los
conectores especiales para cumplir requisitos individuales.
La gama extensa de productos incluyen los conectores de epoxy moldeados y reforzados con
vidrio (Glass Reforced Epoxy). Así como la fabricación de los conectores de modelos
acuáticos y la última gama ultra miniatura del conector conocido como HUMMER. Se ha
mejorado el moldeado del plástico (neopreno y hypalon principalmente). Actualmente el
grupo posee más de 300 trabajadores y continúa creciendo.
SEACON® Global está completamente calificado para diseñar, fabricar, probar y certificar
todos sus sistemas subacuáticos y ambientales de sus conectores. Los conectores son
ampliamente utilizados en los siguientes campos: sistemas de control en plataformas marinas;
submarinos; sistemas submarinos de vigilancia; marina de guerra de los Estados Unidos;
sistemas de vigilancia, ambientales y anuncios publicitarios, equipos de buceo turísticos; los
conectores subacuáticos se pueden utilizar en usos fuera del agua, tales como industrias
médicas, aeroespaciales y nucleares.
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Los conectores son utilizados principalmente como sistemas de conexión eléctrica entre una
fuente y otra, es decir, para tener comunicación de bajo del agua o simplemente pasar corriente
eléctrica entre 2 o más partes. Otro tipo de productos que se manufacturan son los llamados
dummies, a diferencia de los conectores, estos no poseen cable sino que solo son cuerpos
moldeados de Hypalon o neopreno que sirven como tapones comúnmente. En la Figura 2 en la
izquierda se puede apreciar un dummie y en la derecha un cable.
Figura 2. Dummie y cable.
El grupo ofrece más de 1000 diversos estilos de productos con diámetros especificados y
radios de acción de resistencia de presión de hasta 20.000 PSI, manufacturados todo dentro de
los estándares del SEACON®. La filosofía global del grupo es asegurar que el cliente consiga
el mejor producto del mercado con flexibilidad y que satisfaga las necesidades del cliente.
La misión del grupo es ser líder mundial en el desarrollo y manufactura de sistemas de
conexión con la más alta calidad, utilizando tecnología de vanguardia, superando las
expectativas de los clientes y altamente comprometida con el desarrollo integral de sus
colaboradores. Actualmente “Seacon Global Production” se encuentra certificado de su
sistema de gestión de calidad ISO 9001:2008.
Dentro de los procesos productivos que tienen mayor demanda para “Seacon Global
Production” se encuentra el modelo de conector RMG-MP (Male Pin) y RMG-FS (Female
Socket).
25
El proceso productivo de los conectores de neopreno empieza por el departamento de
materiales, luego por el de soldadura, después el de moldeo y finalmente por control de
calidad. A continuación se describen cada uno de los departamentos involucrados para la
manufactura de los conectores de neopreno
Departamento de materiales
El proceso productivo de “Seacon Global Production” inicia en el departamento de
materiales donde una vez determinado el plan de producción semanal, los responsables
empiezan a surtir los materiales para las órdenes programadas en dicho plan.
Los materiales que se surten son: la cantidad requerida de Pins (contacto macho), la cantidad
requerida de Sockets (contacto hembra) y la cantidad, longitud y tipo de cable requerido. Una
vez que se tengan las órdenes surtidas y listas, las mandan al departamento de soldadura para
continuar con el proceso correspondiente (Ver Figura 3 lado izquierdo).
Departamento de soldadura
La primera actividad que se realiza en este departamento es el proceso de Sand Blast.
El proceso de Sand Blast es un bañado de arena especial calibre #80 que se les aplica en cierta
área de los contactos. El motivo por lo que se les aplica este proceso es porque posteriormente
en el proceso de moldeo será necesario utilizar pinturas especiales, la cual la arena tiene la
función que se adhiera la pintura al contacto y así esa misma pintura tiene como trabajo que
exista una eficaz adhesión entre los contactos y el neopreno cuando se presente la operación de
moldear los conectores con neopreno (Ver Figura 3 lado derecho).
Esta operación es de suma importancia ya que si no existe una eficaz adhesión entre contactos
y el neopreno, se tiene una alta probabilidad que al momento de sumergirlos al agua, esta entre
en los conectores y genere un corto y no tenga uso el conector.
26
Figura 3. Ordenes surtidas completas y contactos con/sin sand blast.
Posteriormente al Sand Blast de los contactos, se realiza el proceso de desforre a cierta medida
del cable para así lograr observar las insulaciones. Las insulaciones son las capas de colores
que cubren los filamentos que vienen en el cable, las cuales también deben desforrarse (Ver
Figura 4 lado izquierdo)
Una vez desforradas las insulaciones y el cable, quedaran expuestos los filamentos para que se
proceda a la actividad de soldado de contactos en donde se solda cada contacto con Sand Blast
con los filamentos. Este proceso se repite hasta que se termina de soldar todos los cables de la
orden. Cabe señalar que la soldadura utilizada puede ser con plomo o sin plomo, dependiendo
de las exigencias del cliente (Ver Figura 4 lado derecho).
Figura 4. Desforre de insulaciones y contactos soldados.
27
Ya que se encuentran los cables con sus contactos soldados, se limpia con alcohol isopropilico
para eliminar en la soldadura cualquier tipo de contaminación y así quedar listos para su
inspección.
Departamento de inspección en proceso de soldadura
Una vez soldados los contactos, se lleva al área de inspección en proceso, en donde se
verifica que los contactos soldados cubran con las especificaciones correspondientes para su
aceptación o rechazo. Para una óptima inspección se utiliza una computadora con una cámara
digital que tiene un zoom de 10X hasta 300X para poder observar con detalle la soldadura del
contacto (Ver Figura 5).
En caso de aceptar la soldadura se proseguirá al departamento de moldeo; en caso contario se
regresaran al departamento de soldadura para su reparación y una vez que se termine de
arreglarlos, se vuelven a enviar a inspección en proceso para su aceptación o rechazo.
Hay que destacar que este proceso es muy importante ya que el identificar una buena
soldadura permitirá que el futuro conector tenga continuidad eléctrica, la cual es realmente la
funcionalidad del conector pero en caso contrario el cable no servirá anqué este moldeado ya
que será simplemente un cable sin uso por no pasar corriente eléctrica.
Figura 5. Inspección de soldadura.
28
Departamento de moldeo (campo de aplicación del proyecto)
Las ordenes que sean aceptadas de la soldadura de contactos, pasaran al departamento
de moldeo donde se realizan varias actividades de las cuales se explican a continuación de
manera coherente:
Raspado de cable: la primera actividad en realizar es el raspado de cable, la cual consiste en
raspar a cierta medida el cable ya que mas adelante en esa zona se aplicara pintura especial
para que esa parte se adhiera el neopreno con lo que se moldeara la pieza (Ver Figura 6 lado
izquierdo).
Primer pintado (#205): ya obtenido el raspado el cable, se le aplica pintura #205 en el área de
Sand Blast de los contactos soldados. Una vez aplicada la pintura #205 dejar secar por 20
minutos (Ver Figura 6 lado derecho).
Figura 6. Raspado de cable y pintado #205.
Segundo pintado (#3): aprovechando en el tiempo que seca la pintura #205, se aplica pintura
#3 a la parte raspada del cable. Una vez aplicada la pintura #3 dejar secar por 10 minutos (Ver
Figura 7 lado izquierdo).
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Tercer pintado (#220): ya transcurridos los 20 minutos de secado de la pintura #205, se aplica
la pintura #220 en la misma área donde se aplico la pintura #205. Una vez aplicada la pintura
#220 dejar secar por 20 minutos (Ver Figura 7 lado derecho).
Figura 7. Segundo pintado #3 y tercer pintado #220.
Elaboración de inyección: aprovechando el tiempo de secado de la pintura #220, se elabora la
inyección, la cual son 2 tiras de neopreno que se enrollan para formar un rollo. Cada rollo o
inyección sirve para moldear 3 piezas (Ver Figura 8 lado izquierdo).
La elaboración de la inyección por muy simple que se vea la operación es de cuidado ya que si
no se enrolla bien y uniforme, puede generar espacios en la inyección que al momento
moldear las piezas, esos espacios son puro aire entra al molde y generando deformación en el
conector.
Enrollado: un mandril es una pieza maquinada que tiene como función dar forma a la cara del
conector, es decir, en el área donde se encuentran los contactos pintados. Ya cumplido el
tiempo de secado de la pintura #220, se coloca el mandril en un tornillo de banco y se insertan
los contactos ya pintados del cable en dicho mandril a presión. Ya que los contactos se
encuentren dentro del mandril, se agarra un tira de neopreno, se estira y se empieza a enrollar
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de neopreno en la parte que se aplico la pintura #3; esto es para cerciorarnos que el cuerpo
restante del conector no presente con espacios sin moldear (Ver Figura 8 lado derecho).
Figura 8. Elaboración de inyección y enrollado.
Montaje del molde: un molde es un objeto maquinado que tiene una capacidad de 3 cavidades
idénticas, la cual hará que las piezas a moldear tengan la misma estructura.
Ya obtenido el cable con los mandriles y enrollados, se abre el molde y se colocan 3 piezas
dentro del molde y por ultimo ya que estén bien colocadas cerrar el molde. En la Figura 9 en el
lado izquierdo se puede apreciar la colocación de los cables con los mandriles en el molde y
en el lado derecho se observa cuando se cierra el molde ya listo para ser moldeados los cables.
Figura 9. Montaje del molde.
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Moldeo de cables: ya que se tiene listo el molde con los cables dentro, se inserta la inyección
en la prensa y después se coloca el molde en la parte central de la prensa y se acciona para
empezar el proceso de moldeo. El tiempo de moldeo es de 30 minutos, con una presión de 300
PSI y con una temperatura a 300°F (Ver Figura 10).
Figura 10. Moldeo de cables.
Desmonte del molde: ya que pasaron los 30 minutos de moldeo, la prensa se abre
automáticamente y posteriormente se retira el molde, se abre y se remueven los cables ya
moldeados en dicho molde. Ya que los conectores moldeados estén fuera del molde, se limpia
el molde con una brocha mojada con isopropilico para eliminar residuos que pudieron haber
quedado del moldeo y así evitar que las próximas piezas vayan a presentar algún desperfecto y
por ultimo secar con aire a presión (Ver Figura 11 lado izquierdo)
Rebabeo y limpieza: se deben retirar los mandriles de los conectores moldeados para que
puedan ser rebabeados y limpiados para su respectiva inspección (Ver Figura 11 lado
derecho).
El proceso de rebabeo y limpieza requiere de cuidado ya que si llega a existir una mala
limpieza del conector, se puede dañar la pieza y el conector ya no sería aceptado por control
de calidad.
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Figura 11. Desmonte del molde y Rebabeo y limpieza.
Departamento de inspección en proceso de los primeros artículos
Cuando se tienen los 3 primeros conectores moldeados de una orden, se llevan al área
de inspección en proceso para evaluarlos y determinar si cumplen con las especificaciones
requeridas.
En caso de ser aceptados los conectores moldeados, se autoriza a moldear las demás piezas
que restan de la orden; por otro lado en caso de no ser aceptados, se regresan al departamento
de moldeo para su reparación y con su respectiva retroalimentación al departamento para
evitar las observaciones encontradas.
Departamento de control de calidad
Ya que todos los cables de la orden hayan sido terminados de moldear, los conectores
moldeados de dicha orden se llevan al departamento de control de calidad, donde se
inspeccionaran y se realizaran las pruebas correspondientes para determinar si cumplen con lo
especificado por el cliente.
Las actividades que se realizan en el departamento de control de calidad son:
Revisión dimensional de conector: se inspecciona que la longitud del conector sea el requerido
y observar que no tengan daño alguno (Ver Figura 12 lado izquierdo).
33
Prueba de continuidad: se realiza por medio de un multimetro, se verifica que de los contactos
a la parte final del conector moldeado tenga continuidad (Ver Figura 12 lado derecho).
Figura 12. Revisión dimensional y prueba de continuidad.
Prueba eléctrica: se realiza por medio de un equipo llamado Hi-Pot donde se conecta con la
parte final del conector para verificar que no tenga baja lectura entre los contactos dentro del
conector moldeado (Ver Figura 13 lado izquierdo).
Inspección visual: se realiza por medio de lupas y microscopio donde se inspeccionada que el
conector moldeado no tenga deformaciones, contaminación, ralladuras, daños en general,
etcétera. Los conectores moldeados que satisfagan las pruebas se mandaran al área de
empaque y envío; por otro lado aquellos que no logren pasar las pruebas se regresaran al
departamento de moldeo para su reparación (Ver Figura 13 lado derecho).
Figura 13. Prueba eléctrica e inspección visual.
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Departamento de empaque y envío: por último, una vez que el departamento de control de
calidad libere y acepte la orden, se prosigue a empacar y a enviar la orden al cliente (Ver
Figura 14).
Figura 14. Empaque y envío.
II.2 Revisión de antecedentes
Existen proyectos en todo el mundo de la especialidad de mejoramiento de la
productividad, en donde se han realizado diversas tesis con la finalidad de mejorar
continuamente la eficacia y eficiencia de los procesos productivos dentro de una empresa de
manufactura o de servicio mencionando algunos: en 2003 “Aplicación de herramientas de lean
manufacturing en la industria textil”. En 2003 “Incremento de la productividad en una
empresa dedicada a la fabricación de bombas de agua para el sector automotriz”. En 2004
“Medición y propuesta para reducir el tiempo de ciclo para el proceso de pintura en la empresa
mezcladora y trailers de México S.A de C.V”. En 2008 “Incremento de la utilización de la
máquina “m” mediante la eliminación de tiempo muerto”. En 2005 “Incremento de la
productividad en la línea QP53 de la empresa Veritas Automotive”. En 2005 “Reducción del
tiempo de estadía de camiones en un deposito de carga de materiales para la construcción”. En
2003 “Estudio para incrementar la productividad de un almacén automatizado. En 2005
35
“Recomendaciones y cambios para elevar índices de rendimiento y productividad en un
proceso de hilatura”. En 2003 “Incremento de productividad en una empresa de galvanizado”.
En 2004 “Análisis y propuesta de implementación de herramientas para la mejora en la
ubicación y manejo de materiales dentro del centro de distribución interceramic”.
Los trabajos mencionados son distintas formas de aumentar la productividad, sin importar el
giro o el volumen de trabajadores. Cabe señalar que en la mayoría de los casos anteriores se
enfrentaron a la resistencia al cambio por parte de las personas, principalmente aquellas que
tienen mas años laborando en el área; los resultados que pueden generar las distintas
herramientas de mejora pueden ser óptimas pero dependen principalmente de la cultura, la
actitud de las personas pero sobre todo de la responsabilidad de la alta dirección, ya que si no
existen ninguna de ellas los resultados no serán satisfactorios y es por ese motivo que se debe
de involucrar a todo el personal para su participación y aportación al cambio, que finalmente
lo que se busca es que ellos mismos se sientan importantes por la mejora y el cambio logrado.
Cabe señalar que cada herramienta de mejora tiene un campo de aplicación que puede
diferenciar de otra herramienta pero el fin es el mismo que es el mejoramiento continuo.
II.3 Delimitación del problema
En la compañía “Seacon Global Production” Xalapa se manufacturan los conectores
subacuáticos de neopreno los cuales se utilizan como sistemas de conexión de flujo eléctrico o
de información vía subacuática.
En la empresa, el nivel de producción es aproximadamente de mil piezas por semana, de las
cuales en varias ocasiones existe un alto porcentaje de rechazos detectados por el
departamento de control de calidad. En la empresa se trabaja de manera eficaz pero en muchas
ocasiones se demuestra que se labora de manera ineficiente, es decir, se gastan más recursos
de los que se deben gastar para manufacturar las piezas.
36
Lo anterior, trae como consecuencia que la utilidad de la empresa sea menor a la deseada, ya
que los costos de los problemas internos de calidad y la ineficiencia del proceso hacen gastar
más de lo planeado y a la vez este gasto se ve reflejado en los aumentos de salarios y el reparto
de utilidades de los trabajadores, en otras palabras, cada año la empresa tiene destinado
aumentar el salario de sus trabajadores dependiendo de dos factores: el primero son las ventas
que haya generado en el año y el segundo son los costos que haya gastado la empresa para
realizar sus operaciones; por lo tanto si la empresa tiene buenas ventas y minimiza sus costos
de operación, entonces los aumentos de salarios y reparto de utilidades serán optimas para sus
trabajadores pero en caso contrario que la empresa aumente sus costos, entonces el aumento y
el reparto serán menores. Por lo tanto, el problema a combatir en este trabajo es ineficiencia a
través de la implementación de la herramienta japonesa 5´S en el proceso de moldeo, que es
donde se desarrollan las principales operaciones que generan mayor valor al producto.
II.4 Hipótesis
La aplicación de la herramienta 5´S aumenta la productividad en al menos un 5% en el
departamento de moldeo de la empresa “Seacon Global Production” Xalapa.
II.5 Objetivos
II.5.1 Objetivo general
Identificar si la aplicación de herramienta japonesa 5´S mejora el proceso productivo
de Seacon Global Production en Xalapa.
II.5.2 Objetivos particulares
1. Analizar el proceso productivo actual de Seacon Global Production planta de Xalapa.
37
2. Determinar si al implementar las 5´S se minimizan tiempos muertos en el proceso
productivo.
3. Determinar si al implementar las 5´S se incrementa el volumen de producción de piezas
moldeadas.
38
III. METODOLOGÍA
III.1 Aspectos generales
El campo de aplicación de este trabajo fue en la empresa Seacon Global Production
planta Xalapa, la cual abrió sus servicios en febrero de 2007 con solamente dos prensas para
moldear. La planta Xalapa fue abierta con el objetivo de satisfacer los niveles de stock ya que
la demanda ha ido incrementándose y actualmente la planta cuenta con 14 prensas para
moldear y mas de 30 trabajadores.
El trabajo trato sobre la implementación de la herramienta 5´S en el proceso productivo de
moldeo de conectores de la empresa Seacon Global Production Planta Xalapa, en donde se
obtuvo información sobre el tiempo y el volumen de piezas producidas de la situación del
proceso de moldeo antes de la implementación de las 5´S, ya una vez visto esos resultados, se
prosiguió a la implementación las 5´S en el proceso de moldeo ( se convirtió en el grupo
experimental) para observar si existieron cambio ya sea satisfactorio o no satisfactorio en las
variables de control (tiempo y volumen de piezas producidas).
Este trabajo fue descriptivo ya que se deseo describir la situación del proceso de moldeo sin
hacer ningún cambio (grupo de control) y obtener los resultados en mis dos variables de
control (Tiempo y cantidad de piezas producidas); posteriormente al tener implementados las
5´S en el proceso productivo de moldeo y se describió cómo se comporta dicho proceso, para
así obtener nuevos resultados y observar si se obtuvieron resultados satisfactorios o negativos.
Por el tipo de proyecto que se realizó fue prospectivo ya que se observaran los resultados
obtenidos según vaya observando el comportamiento de la herramienta 5´S ya implementadas
en el proceso de moldeo.
En este trabajo, el tiempo fue fundamental para poder observar si existe una mejora o no, por
lo cual tanto estará basado en una investigación longitudinal.
39
III.2 Diseño metodológico
Como inicio en la implementación de la herramienta 5´S, se midió la productividad
inicial del proceso de moldeo, con el fin de identificar cuantas piezas se producen en
condiciones normales de operación. Para medir dicha productividad se utilizó como
herramienta el formato de “control de recibo de material” SG-PO-PR-001-F02, (ver Anexo 1)
en la cual se registro el número de piezas moldeadas durante la semana de observación.
Ya una vez obtenida la productividad inicial, se tuvo una plática con el personal del
departamento de moldeo, en donde se les expuso lo que consistía la herramienta de las 5´S, sus
funciones, ventajas, etcétera; esto se hizo con el fin de que las personas sepan a lo que se iban
a enfrentar y así poder ayudar a tener una mejor implementación de las 5´S ya que ellos
mismos son los que mejor conocen las actividades y pueden surgir sugerencias y opiniones al
momento de la implementación para tener un mejor resultado.
El siguiente paso ya fue la implementación de la primera S (Seiri = selección) en la cual nos
presentamos en el área y analizamos todos los objetos que se encontraban en el departamento
de moldeo con relación a las actividades realizadas en dicho departamento. Como resultado de
esto, se retiraron numerosos objetos que no tenían ninguna relación con las actividades como
por ejemplo artículos personales, herramientas en mal estado, objetos desconocidos, etcétera;
esto se hizo con el fin de desechar objetos inútiles para las actividades y solo retener aquellas
que son necesarias para realizar las actividades correspondientes al departamento de moldeo.
Posteriormente a la implementación de la etapa de “selección”, ahora se prosiguió a la
segunda S (Seiton = ordenar) en la cual todos los objetos que se mantuvieron en el área que
son necesarios para las actividades, ahora los clasificamos según su frecuencia de uso, es
decir, aquellos objetos que su frecuencia de uso sea mayor durante el desarrollos de las
actividades, estarán cerca de los trabajadores para su mejor uso y evitar movimientos largos
que solo generan tiempos perdidos que al sumar dichos tiempos durante la semana, generan
tiempo muerto considerable que puede ser aprovechado de otra manera; por otro lado aquellos
40
objetos que son necesarios pero que no son tan usados como los primeros mencionados, se
tendrán más retirados pero sin estar fuera del área de moldeo.
Ahora que se tienen implementadas las 2 primeras S, se viene la tercera S que es (Seiso =
limpieza) en donde analizamos las fuentes que generan suciedad para poder minimizar y/o
eliminar dichas fuentes para mantener el lugar limpio y visible y generar un mejor aspecto
visual. Cabe señalar que limpieza no quiere decir limpia más sino eliminar las fuentes que
generan la suciedad; como por ejemplo goteras en la pared, orificios donde entraba polvo,
agujeros en las prensa que generaba que los residuos de neopreno cayeran al suelo, etcétera.
Repasando lo anterior, en el departamento de moldeo se tienen solo objetos necesarios,
clasificados según su frecuencia de uso y teniendo limpio el área; posteriormente se
implementó la cuarta S (Seiketsu = estandarización) en donde se buscó que todas las
estaciones de trabajo de cada trabajador estén distribuidos de manera estandarizada, es decir,
que todos los lugares de los operarios sean iguales, donde estarán identificados los objetos
necesarios más frecuentes, su ubicación, señalizados y con limpieza. Todo el departamento se
identificó con señalamientos tanto de objetos que se encuentran cerca del trabajador como
aquellos que se encuentran más retirados de ellos.
Ya por ultimo queda la quinta S (Shitsuke = disciplina) la cual tiene la finalidad de conservar
todo el trabajo que se realizo con las 4S´s anteriores por medio de auditorías internas donde
verificamos si se está cumpliendo con todo lo que se implemento dentro del departamento de
moldeo a través de un formato SG-PO-QC-002-F06 (ver Anexo 2), la cual es utilizada como
un check list en la que actúa como guía para saber que auditar. Esta S tiene como finalidad
transformar lo que en primer momento se ve como obligación en buenas costumbres de trabajo
que generan mejoras a la empresa sin una fuerte inversión.
Una vez que se implementó las 5´S en el departamento de moldeo, se midió la productividad
de la misma forma que se midió inicialmente pero con la diferencia que esta productividad
será con la herramienta 5´S implementada y poder comparar ambas productividades y
determinar si se aumento, se disminuyó o se conservo la productividad inicial.
41
El tipo de diseño estadístico empleado en este proyecto fue observacional ya que se determinó
solamente considerar a los conectores que tienen mayor demanda como lo son los modelos
RMG-MP y RMG-FS.
Para un mejor entendimiento sobre los cambios que se generaron al implementar la
herramienta 5´S, se desarrollaron dos gráficas de barras, en la cual muestran de manera fácil
las diferencias de la productividad inicial (antes de la implementación de las 5´S) y la
productividad final (después de la implementación de las 5´S). Las dos gráficas de barras son
explicadas y observadas en la sección de resultado (Ver Figuras 17 y 18).
Para desarrollar las gráficas de barras se siguieron los siguientes pasos:
1. Trazar los ejes X (horizontal) y Y (vertical).
2. En el eje X van las variables de pruebas, en este caso las fechas donde se realizaron las
observaciones.
3. En el eje Y van las unidades de estudio, en este caso son las piezas producidas (la
productividad).
4. Trazar en cada fecha el valor obtenido de piezas producidas en forma de barra.
A su vez, se desarrollaron dos gráficas de control por atributos NP, donde se muestran los
números de paros de producción por problemas principalmente de desorganización, extravíos,
limpieza, etcétera; durante el tiempo observado antes de la implementación de las 5´S y otra
gráfica NP después de la implementación de las 5´S. Los gráficos de control NP son
explicados y observados en la sección de resultados. Ambas gráficas NP se muestran en la
sección de resultados.
El tipo de metodología utilizado fue cuantitativo ya que las variables a tomar en cuenta es el
volumen de productos que se fabrican en la semana de observación y los tiempos muertos
existentes dentro del departamento de moldeo.
42
El método utilizado fue el formato utilizado para medir la productividad inicial y final (con las
5´S implementadas) tiene el número de control SG-PO-PR-001-F02; por otro lado el formato
que se utilizó para desarrollar la quinta S (Shitsuke = disciplina) por el cual se guio para
realizar la auditoria interna es la SG-PO-QC-002-F06. El primer formato mencionado se
encuentra en el apartado de Anexo 1 y el segundo como Anexo 2.
Criterio de inclusión: los modelos del conector RMG que son los que tienen mayor demanda
de producción; los criterios de exclusión: todos los demás modelos de conectores.
Las unidades de análisis en este trabajo fueron los conectores moldeados de la empresa Seacon
Global Production; los modelos de conectores son los RMG-MP y RMG-FS; tomando el
tiempo de producción de una semana laboral (Lunes a Viernes 8:00-18:00) y el volumen de
producción se tomo de la semana laboral.
No se recurrió al muestreo ya que se utilizó el 100% de la producción de los conectores RMG-
MP y RMG-FS.
43
IV. RESULTADOS
IV.1 Diagnóstico previo a las 5´S
En la Figura 15 se muestra el instrumento utilizado, el formato SG-PO-PR-001-F02
con la medición inicial de la productividad de los conectores que tienen mayor demanda antes
de la implementación de las 5´S:
Figura 15. Formato SG-PO-PR-001-F02 productividad antes de las 5´S.
Como se puede observar en la Figura 15, el formato SG-PO-PR-001-F02 muestra que la
productividad de los conectores RMG-MP y RMG-FS en la semana de observación fue de 480
conectores moldeados, la cual se tomo de base para comparar la productividad final una vez
que se implemente la herramienta 5´S.
Soldadura Epoxy Almacén X Moldeo Q.C
07-Dic-09 X0154-04 SM45577 20 07-Dic-09 X0154-04 SM45578 30 07-Dic-09 X0154-04 SM45576 30 07-Dic-09 X0154-04 SM45579 15 08-Dic-09 X0148-01 SM85412 25 08-Dic-09 X0148-01 SM85413 25 08-Dic-09 X0148-02 SM86541 40 09-Dic-09 X0148-02 SM50004 25 09-Dic-09 X0152-01 SM49785 25 09-Dic-09 X0152-01 SM49754 25 09-Dic-09 X0152-01 SM49753 25 10-Dic-09 X0478-01 SM34569 40 10-Dic-09 X0478-01 SM34570 30 10-Dic-09 X0478-01 SM34571 25 11-Dic-09 X0147-16 SM80054 25 11-Dic-09 X0147-16 SM80055 25 11-Dic-09 X0514-01 SM15478 25 11-Dic-09 X0514-01 SM15478 25
SG-PO-PR-001-F02 Pagina 1 de 1
10:00 11:00 15:00
Supervisor del departamento
de moldeo
Supervisor del departamento de control de
calidad
FECHA No. P.O FORMA DESCRIPCION PIEZAS
(QTY) ENTREGA MATERIAL
RECIBE MATERIAL
HORA DE RECIBO DE MATERIAL
CONTROL DE RECIBO DE MATERIAL
15:00 RMG4MP RMG4MP RMG4MP RMG4FS
15:30 18:00 18:00 10:00
RMG3MP RMG3MP RMG2FS RMG3FS
RMG4MP
16:00 11:30 13:00
RMG4FS
RMG2FS RMG2FS RMG2MP RMG2MP RMG4FS
14:00
TOTAL 480
17:30 18:00 14:00 18:00
RMG2FS RMG3FS RMG3FS
18:00
16:30
44
Se pudo observar que es muy fácil la ocurrencia de tiempos muertos dentro del departamento
de moldeo, las cuales se traducen en costos para la empresa que no son recuperables. Se
detectó en el departamento de moldeo, se generaban tiempos muertos por 3 situaciones
principalmente:
1. Búsqueda de herramienta y/o equipo perdidos.
2. Estorbos de objetos que no tan valiosos para las actividades.
3. Limpieza en cada momento ya que la contaminación es un factor que puede afectar la
calidad del producto.
Para la primera situación se observó que por el mismo desorden cuando requerían de alguna
herramienta y/o equipo no lo encontraban o no se acordaban donde lo habían dejado la ultima
vez que lo utilizaron.
Para la segunda situación como tenían tantos objetos que la estación de trabajo que a cada
momento tenían que moverlos ya que estorbaban al realizar las actividades y después esos
objetos que movieron mas adelante los requerían pero no se acordaban donde lo habían
dejado. También era tal el desorden de objetos que ni siquiera ellos mismos sabían que tenían
en el área de trabajo ya que el lugar presentaba con más objetos innecesarios que no se
utilizaban en las operaciones que los necesarios para efectuar las tareas productivas.
Y en la tercera situación por la naturaleza de las operaciones la suciedad estaba presente en
todo momento y tenían que barrer y limpiar en ciertos momentos del día ya que la
contaminación afecta a los conectores en su funcionalidad al momento de manufacturarse, la
cual también producían tiempos muertos.
IV.2 Diagnóstico con las 5´S implementadas
Ya detectadas las oportunidades de mejora dentro del departamento de moldeo, se
prosiguió a la implementación de las 5´S; en la Figura 16, se muestra el formato SG-PO-PR-
45
001-F02 que se utilizó para medir la productividad inicial pero ahora muestra la productividad
final, es decir, la productividad ya implementadas las 5´S en el departamento de moldeo.
Este paso fue muy importante ya que nos sirve de referencia para determinar si la
implementación de las 5´S en el departamento de moldeo fue beneficiosa, perjudicial o
simplemente no hubo mejora con relación a la situación inicial sin las 5´S.
En este caso particular se evaluó el nivel de producción y se debe de recalcar que la
herramienta 5´S es un método para generar una cultura de mejora continua organizacional, es
decir, no es una herramientas que se enfoque directamente a la producción sino que las 5´S
logra una disciplina dentro de la organización para posteriormente implementar otras
herramientas de mejora que pueden estar mas enfocadas a la producción u otras áreas.
Figura 16. Formato SG-PO-PR-001-F02 productividad después de las 5´S.
Soldadura Epoxy Almacén X Moldeo Q.C
22-Mar-10 X0142-02 SM64789 20 22-Mar-10 X0142-02 SM64790 20 22-Mar-10 X0144-04 SM12547 20 22-Mar-10 X0144-05 SM54444 20 22-Mar-10 X0144-05 SM54443 25 23-Mar-10 X0144-05 SM54445 25 23-Mar-10 X0122-02 SM85479 30 23-Mar-10 X0122-02 SM85480 25 23-Mar-10 X0123-01 SM63159 25 24-Mar-10 X0123-01 SM63158 20 24-Mar-10 X0147-09 SM74003 25 24-Mar-10 X0147-09 SM74004 20 24-Mar-10 X0147-09 SM74005 20 24-Mar-10 X0147-09 SM74006 20 25-Mar-10 X0545-04 SM30004 20 25-Mar-10 X0545-04 SM30004 20 25-Mar-10 X0545-04 SM30004 20 25-Mar-10 X0288-04 SM35791 20 25-Mar-10 X0444-01 SM87701 20 26-Mar-10 X0255-01 SM10003 25 26-Mar-10 X0999-03 SM88999 30 26-Mar-10 X0999-03 SM88998 20 26-Mar-10 X0431-08 SM50026 25
SG-PO-PR-001-F02 Pagina 1 de 1
RMG2FS RMG4MP RMG4MP RMG4FS
10:30 14:15 15:00 18:00
Supervisor del departamento
de moldeo
Supervisor del departamento de control de
calidad
TOTAL 515
RMG4MP
11:00 12:30 14:15
17:00
FECHA No. P.O FORMA DESCRIPCION PIEZAS (QTY)
ENTREGA MATERIAL
RECIBE MATERIAL
HORA DE RECIBO DE MATERIAL
CONTROL DE RECIBO DE MATERIAL
13:15 RMG4FS RMG2MP RMG2MP RMG2MP
14:00 16:30 17:45 18:00
RMG2MP RMG4MP RMG4MP RMG3MP
RMG4FS
11:30 13:30 16:00
RMG4FS
RMG3FS RMG3FS RMG2FS RMG2FS RMG2FS
09:30
09:00 12:30 15:00 17:00
RMG3FS RMG3FS RMG3MP
17:30
16:00
46
Ya calculadas y conocidas las dos productividades se observa que la productividad inicial es
menor a la productividad final ya que 480 piezas es menor que 515 piezas, por lo tanto la
productividad con la herramienta 5´S implementada en el departamento de moldeo tuvo un
efecto positivo ya que se tuvo un aumento de la productividad de un 7.29%. Para tener un
mejor panorama sobre los cambios obtenidos, se presentan dos gráficas de barras donde se
podrán observar en la Figura 17 las productividades antes de las 5´S y en la Figura 18 las
productividades después de las 5´S.
Figura 17. Productividades antes de las 5´S.
Figura 18. Productividades después de las 5´S.
Como se puede observar en la Figura 17, la productividad de los días del 7/Dic/09 al
11/Dic/09 que fue la semana de observación antes de la implementación de la herramienta 5´S,
dieron resultados que oscilan entre las 90 y 100 piezas producidas.
47
Por otro lado, en la Figura 18, la productividad de los días del 22/Mar/10 al 26/Mar/10 que fue
la semana de observación una vez implementadas las 5´S, dieron resultados que oscilan entre
las 100 y 105 piezas producidas.
Se puede observar que hubo un incremento en las productividades, debido a que se
minimizaron las causas que generaban paros durante la jornada de trabajo y por ello el tiempo
se aprovecho mucho en actividades que generan valor y no en perdidas de tiempo que afectan
directamente en la producción semanal.
En las Figuras 19 y 20, cada una es una gráfica por atributos NP en donde el eje X representa
las veces que se fue a supervisar al área de moldeo durante la semana de observación si se
estaban efectuando las actividades correspondientes o si existía algún problema que afecte a la
producción; en el eje Y son los números de causas que contribuyeron a paros en la producción;
y por último, estas gráficas tienen una línea intermedia que representa la media de las causas
que generaron los paros en la producción.
La Figura 19 representa el número de paros que ocurrían en el área de moldeo antes de la
implementación de las 5´S y la Figura 20 representa el número de paros que ocurrían en el
área de moldeo después de la implementación de las 5´S.
28252219161310741
12
10
8
6
4
2
0
Muestra
Con
teo
de
mu
estr
as
__NP=5
UCL=11,12
LB=0
Grafica NP de tiempo muerto
Figura 19. Gráfica NP de paros en la producción antes las 5´S.
48
28252219161310741
7
6
5
4
3
2
1
0
Muestra
Con
teo
de m
uest
ras
__NP=2,4
UCL=6,858
LB=0
Grafica NP de tiempo muerto
Figura 20. Gráfica NP de paros en la producción después de las 5´S.
Como se puede observar en la Figura 19, la cantidad de paros en la producción de los días del
7/Dic/09 al 11/Dic/09 que fue la semana de observación antes de la implementación de la
herramienta 5´S, dieron resultados que oscilan entre los 3 y 8 paros durante el día laborado.
Posteriormente en la Figura 20, la semana del 22/Mar/10 al 26/Mar/10 fue la semana de
observación una vez implementadas la herramienta 5´S, dieron resultados que oscilan entre los
2 y 3 paros durante el día laborado.
A continuación se presentan los beneficios que se obtuvieron por cada S implementada:
Seiri (selección): se obtuvo mayor espacio para realizar las actividades; evitar el uso de
objetos no calificados para desempeñar las actividades; evitar estorbos por objetos
innecesarios.
Seiton (ordenar): el trabajador tiene a la mano solamente los objetos necesarios que mas utiliza
durante el día; reducción de tiempos muertos por causa de búsqueda de herramienta.
Seiso (limpieza): reducción de paros de producción por limpiar el área; reducción de retrabajos
por problemas de calidad que genera la contaminación; área mas segura para los trabajadores
ya que se redujo la cantidad de contaminantes y basura en el piso que podían generar un
accidente.
49
Seiketsu (estandarización): las estaciones de trabajo están distribuidas de igual manera; cada
objeto tiene su lugar determinado; reducción de tiempos muertos por búsqueda de objetos; a
simple vista los trabajadores se dan cuenta cuando algún objeto necesario falta; reducción de
tiempos muertos por extravíos de herramienta; mejor control visual del departamento.
Shitsuke (disciplina): genera cultura de mejora continua; generas disciplina necesaria para
poder implementar otras herramientas de mejora; mantiene todas las etapas anteriores.
Para un mayor detalle del cambio que surgió a partir de la implementación de la herramienta
5´S, en la Figura 21 se muestran las imágenes del departamento de moldeo antes y después de
la implementación de las 5´S. En el lado de la izquierda de la Figura 21 se muestra como
estaban trabajando los operarios dentro del departamento de moldeo antes de la
implementación de las 5´S, donde se puede apreciar un desorden sin saber que existe
realmente en el área productiva, no se encuentran identificados los objetos y mucho espacio
desperdiciado; por otro lado, en el lado de la derecha de la misma Figura 21 se muestra como
quedo la misma área de trabajo pero ya implementadas las 5´S donde se nota un lugar con
secciones determinadas para cada objeto necesario dentro del departamento, se observa con
más espacio de trabajo y mas limpio.
Adicionalmente se puede observar que en la Figura 21 del lado izquierdo (antes de las 5´S) la
sección de la mesa de trabajo se laboraba de una manera muy desordenada, tan es así que
todos los objetos que se encontraban en la mesa eran mas los innecesarios de los necesarios e
inclusive objetos personales que no deberían estar en el área productiva que lo único que
hacían era estorbar y ocupar espacio que bien podía ser aprovechado en las actividades del
departamento; en el lado de la derecha de la misma Figura 21 se puede apreciar el diseño de
un portaobjetos donde todos los objetos necesarios que más se utilizan durante la jornada de
trabajo van asignados en cada lugar para evitar exceso de material en la mesa y tener mayor
espacio de trabajo.
Al observar la Figura 21, se puede apreciar que el área de trabajo se tenía mucho espacio sin
utilizar, muchos objetos innecesarios y todo se encontraba desordenado; esto generaba perdida
de tiempo en acomodar cosas, buscar herramientas, etcétera.
50
Debemos entender que esta metodología debe ir acompañada de la participación de todo el
personal o en su defecto de los puestos claves de la organización ya que las 5´S no funciona si
el personal no pone de su parte, es decir, si en el caso que en la organización existan factores
que ocasionen problemas para originar la participación de todo el personal, entonces debe ser
aun mas fuerte la responsabilidad y el compromiso de los puestos claves de la empresa para el
desarrollo de la herramienta 5´S ya que ese compromiso que tengan estas personas influirá
directamente en los beneficios que puede obtener la empresa en la implementación de las 5´S.
Si el compromiso es bajo, los beneficios serán bajos y si el compromiso es alto, los beneficios
serán altos.
Figura 21. Comparación del antes y después de las 5´S en área de moldeo.
51
V. DISCUSIÓN
En el presente trabajo, se ha resaltado la importancia de la implementación de la
técnica 5´s y sus beneficios en las organizaciones de manufactura, de los cuales se destacan los
siguientes:
1. Se retiran los objetos innecesarios, evitándose así que ocupen lugar útil para las actividades
del departamento.
2. Se evita utilizar objetos que no son diseñados para las actividades necesarias establecidas.
3. Se instalan los objetos más importantes por su frecuencia de uso en el área para así asegurar
que tengan a la mano de los trabajadores las herramientas necesarias y evitar pérdidas de
tiempo por búsqueda y/o extravíos de objetos.
4. Se mantiene el lugar libre de contaminación para evitar que afecte a la calidad del producto
final y alargar la vida útil de las máquinas y herramientas utilizadas en el departamento de
moldeo.
5. Se estandarizaron las áreas de trabajo donde se determinaron lugares para cada objeto para
así señalizar a simple vista donde colocar una herramienta cada vez que se termine de utilizar
y con eso se logra evitar extravíos así se puede detectar a simple vista cuando alguna
herramienta no se encuentre o algo que esté fuera de lo normal.
6. Se mantiene esta disciplina por medio de auditorías internas para fomentar y mantener la
disciplina en el trabajo hasta que los trabajadores lleguen a tal punto que las 5´S no lo vean
como obligación sino como forma natural y normal de trabajar.
Como resultado de las 5´S se midió la productividad durante una semana después de terminar
de implementar las 5´S y el resultado dio 515 conectores, la cual significa que se produjeron
35 piezas más a la semana a través de la reducción de tiempos muertos que generaban la falta
de organización en el departamento de moldeo, la cual representa un aumento de 7.29% de
producción semanal. También se debe resaltar que gracias a las 5´S se minimizaron los paros
52
en la producción durante el día por problemas de orden y de otros, en las cuales se aprovecho
mejor el tiempo disponible, produciendo mayor cantidad de productos.
Se debe mencionar que desde el momento de implementar las 5´S algunos operadores se
resistían al cambio de esta disciplina ya que no se apreciaban las ventajas de las 5´S y se les
hacia pérdida de tiempo ya que para ellos lo importante era solamente la producción de
conectores.
Por tal motivo, el compromiso de la dirección para llevar a cabo la implementación de las 5´S
fue crucial ya que si la dirección está comprometida, los niveles inferiores también lo estarán.
Desde un inicio la resistencia al cambio estuvo presente y pocos trabajadores estaban
convencidos en este cambio pero con ayuda del supervisor se pudo ir logrando ese cambio
poco a poco. Al ir avanzando en la implementación había momentos que algunos estaban de
acuerdo con ciertas ideas pero por otro lado había otros que no estaban conformes y generaban
conflicto, por lo tanto, existieron momentos en los que entre el coordinador de las 5´S y el
supervisor tuvieron que tomar decisiones para poder seguir con la implementación ya que era
muy difícil tener a todos contentos y hubo trabajadores conformes pero desgraciadamente
hubo una parte que no lo estuvo y terminaron por acatar las órdenes.
Como todo cambio que se realiza, la mayor parte de los casos la resistencia al cambio se
presenta y aunque lo ideal fuera que todo el personal este involucrado y conforme,
desgraciadamente no lo es siempre y a veces se tiene que utilizar la autoridad que posee el
supervisor y/o gerente para realizar los cambios pertinentes. Existieron personas que al inicio
no estaban de acuerdo con la implementación de las 5´S pero una vez que se empieza a
trabajar con esta técnica, los trabajadores sin darse cuenta ya lo ven como aspectos comunes
de trabajo e inclusive personas opinan sobre mejoras para aumentar la eficacia de las 5´S y ese
aspecto es muy importante ya que es necesario que las personas identifiquen los beneficios
que perciben las organizaciones.
La herramienta 5´S tiene como finalidad generar una disciplina de trabajo en donde los
trabajadores desenvuelven de manera eficaz y eficiente sus actividades, minimizando los
53
tiempos muertos principalmente por desorden y/o falta de herramienta. Realmente esta
herramienta 5´S son pasos muy sencillos y básicos pero al momento de ponerlo en práctica no
es tan sencillo lograr que el personal acepte los lineamientos de este cambio.
Las 5´S no solamente son útiles en la industria sino que por su naturaleza es posible
implementarlas en todo tipo de instituciones incluyendo las empresas de servicio,
fortaleciendo de esta forma la productividad en las organizaciones, generándose así una
cultura la mejora continua.
54
REFERENCIAS
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Funcional. 2ª edición. Barcelona, España.
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Meyer, F. Stephens, M. (2006). Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de
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55
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Womack, J. Jones, D. (2003). Lean Thinking. Ediciones Gestión 2000. New York, Estados
Unidos.
56
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Formato de recibo de control de material SG-PO-PR-001-F02
Anexo 2. Formato para las auditorías internas SG-PO-QC-002-F06
57
Anexo 1. Formato de recibo de control de material SG-PO-PR-001-F02.
58
Anexo 2. Formato para las auditorías internas SG-PO-QC-002-F06.
FECHA :
SU PER V ISOR :
A U D ITOR :
P ILA R A R EA C R IT ER IO D E EVA LUA C ION P UN T OS
TOD O1.-¿ Tiene so lo lo necesario dentro de los cubiculos ?
(herramienta, material, canastas, equipo, etc. )0 1 2 3 4
ESTA C ION2.-¿ Estaciones de trabajo se encuentran organizadas
debidamente ?0 1 2 3 4
TOD O 3.-¿ Tiene exceso de material dentro del proceso ? 0 1 2 3 4
TOD O 4.-¿ Los equipos y herramientas se utilizan continuamente ? 0 1 2 3 4
TOD O5.-¿ Se pueden identificar al instante todos los objetos
visualmente?0 1 2 3 4
PISOS Y
PA SILLOS
6.- En el piso so lo hay objetos relacionados con el proceso.
No estan bloqueados. Facil acceso a salidas, equipo de
emergencias.
0 1 2 3 4
TOD O7.-¿ Se sabe que hacer para disponer de los objetos
innecesarios ?0 1 2 3 4
T OT A L (S)
ESTA C ION 8.-¿ Los artículos están al alcance de la mano ? 0 1 2 3 4
PISOS Y
PA SILLOS
9.-¿ Los pasillos y áreas de trabajo son delineados y
respetados ?0 1 2 3 4
A LM A C EN A JE
10.-¿ BINS, CHAROLAS, ESTANTES, etc. estan
identificados y estandarizados ? No hay nada guardado
arriba de equipos o gabetas
0 1 2 3 4
EQU IPO Y
HER R A M IEN TA11.-¿ Las herramientas y equipo tienen un lugar asignado ? 0 1 2 3 4
TOD O 12.-¿ Las areas estan identificadas con letreros ? 0 1 2 3 4
D OC U M EN TOS13.-¿ Las carpetas usadas estan almacenadas
apropiadamente e identificadas con su contenido ?0 1 2 3 4
EQU IPO Y
HER R A M IEN TA14.-¿ Las maquinas y equipos tienen contro les visuales ? 0 1 2 3 4
T OT A L (O)
TOD O15.-¿ Contenedores, herramientas, equipos, mesas, etc,
están libres de polvo, etc ?0 1 2 3 4
PISOS Y
PA SILLOS16.-¿ El piso se encuentra limpio ? 0 1 2 3 4
EQU IPO Y
HER R A M IEN TA17.-¿ Las herramientas de limpieza tiene un lugar asignado ? 0 1 2 3 4
D OC U M EN TOS18.-¿ Los documentos que se utilizan (cartas de proceso,
registros, etc ) se encuentran legibles ?0 1 2 3 4
EQU IPO Y
HER R A M IEN TA
19.-¿ Las máquinas reciben el mantenimiento debido, existe
un programa ?0 1 2 3 4
TOD O 20.-¿ El ro l de limpieza esta publicado y llevado a cabo ? 0 1 2 3 4
EQU IPO Y
HER R A M IEN TA21.-¿ La maquinaria y equipos se mantienen limpios ? 0 1 2 3 4
T OT A L (L)
TOD O22.-¿ Se respetan las áreas delimitadas o especificadas
para cada material ?0 1 2 3 4
EQU IPO Y
HER R A M IEN TA
23.-¿ Regresa a sus respectivos lugares la herramienta,
contenedores, etc ?0 1 2 3 4
TOD O24.-¿ Aplica su platica diaria de informe de las 5'S (por lo
menos de 5 minutos) ?0 1 2 3 4
T OT A L (E)
TOD O25.-¿ Uso adecuado y apropiado de equipo de seguridad
especificado para cada operación ? 0 1 2 3 4
TOD O26.-¿ El operador conoce e identifica los defectos de su
operación? 0 1 2 3 4
EQU IPO Y
HER R A M IEN TA
27.-¿ Cuando se utilizan herramientas, etc. se regresan a su
lugar asignado ? 0 1 2 3 4
TOD O28.-¿ Los empleados conocen las 5"S y existe evidencia de
que están comprometidos a aplicarlas ? 0 1 2 3 4
TOTAL (M )
C LA SIF IC A R
0.- SEIS O MAS HALLAZGOS 1.- CUATRO O CINCO HALLAZGOS 2.- DOS O TRES HALLAZGOS
3.- UN HALLAZGOS 4.- CERO HALLAZGOS
HORA :
C OM EN T A R IOS / A R EA S D E
M EJOR A
A R EA :
LIM PIA R
M A N TEN ER
D ISC IPLIN A
ESTA N D A R IZ
A R
OR D EN A R
AUDITORIA INTERNAS DE 5'S
TOTAL GENERAL (S+O+L+E+M)
PROMEDIO (TOTAL / 28)