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UN I V E R S I D A D VE R A C R U ZA N A MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD
SEDE: FACULTAD DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA,
XALAPA
LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA
APLICADA AL PROCESO DE
INCORPORACIÓN A LA NÓMINA
DEL PERSONAL ACADÉMICO DE
LA UNIVERSIDAD
VERACRUZANA
TRABAJO RECEPCIONAL
(MEMORIA)
QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER
EL TÍTULO DE ESTA MAESTRÍA
PRESENTA:
LUZ DANIELA ARGÜELLES HERNÁNDEZ
TUTOR:
Dr. Mario Miguel Ojeda Ramírez
Xalapa, Enríquez, Veracruz, Enero 2010
DATOS DEL AUTOR
Luz Daniela Argüelles Hernández, nació en la ciudad de Tihuatlán, Veracruz, el día 24
de julio de 1982. Realizó sus estudios de nivel básico, medio y medio superior en la ciudad de
Álamo, Temapache, Veracruz; posteriormente se trasladó a la ciudad de Xalapa, en el año
2000, para cursar la Licenciatura en Administración de Empresas en la Universidad
Veracruzana, egresando en el 2004. En enero del 2003 egresó del Diplomado en Informática,
impartido por el Centro Universitario de Capacitación y Servicios en Informática del Fondo de
Empresas de la Universidad Veracruzana.
En el mes octubre del año 2002 ingresó al Departamento de Control de Personal Académico
de la Universidad Veracruzana, como auxiliar en las tareas administrativas; 7 meses después
apoyó al Agente de Cambio en las actividades relacionadas al Sistema de Gestión de Calidad
(SGC). En el 2005 le otorgan el nombramiento de Encargada de Control de Documentos y
Agente de Cambio del Departamento de Control de Personal Académico; al mismo tiempo
que desempeña actividades como Analista de Cargas Académicas. Ha tomado cursos de
Interpretación de la Norma ISO 9000:2000 y 9001:2000, Control de Documentos, entre otros.
En el año 2006, la Directora General de Recursos Humanos la invita a participar como líder de
un proyecto Seis Sigma, denominado “Proceso de Incorporación a la Nómina del Personal
Académico”, para lo cual tomó el curso de “Seis Sigma para Responsables de Proyectos”.
Posteriormente se integra del equipo de auditores internos de la Universidad Veracruzana.
Ante tal responsabilidad y compromiso laboral asistió a los siguientes cursos: Formación de
Auditores Internos con base en la Norma 19011:2002, Norma 19011 Auditorías Internas,
Formación de Auditores Internos para SGC con base en ISO 9001:2000, entre otros.
Actualmente se encuentra laborando en el Órgano de Fiscalización Superior del Congreso del
Estado de Chiapas.
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
A Dios, por darme las fuerzas para luchar y seguir adelante.
A mi familia (Papa, Mamá, Diego, Perla, Dieguito, Dany) por todo su amor y apoyo
incondicional.
A mi esposo, por tu amor, apoyo y por permitirme formar parte de tu vida.
A mi nueva familia, Familia Bravo Bolaños, por su cariño y valioso apoyo.
A mi tutor, por sus valiosos comentarios y por el tiempo dedicado a este trabajo.
A mis lectores:
Mtro. Julián Felipe Díaz Camacho, Mtra. Marcela Emma Zúñiga Ortega, Mtra. Lorena Alonso
Ramírez, sin su apoyo y tiempo brindado no hubiese sido posible la conclusión de este trabajo.
A mis amiguis, por su cariño e invaluable amistad.
A mis compañeros por compartir 2 años de inolvidables experiencias. Mil gracias!!
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 6 I.1 Marco teórico ......................................................................................................... 11 I.2 Calidad en la educación .......................................................................................... 14
I.3 Planteamiento del problema.................................................................................... 18 I.4 Metodología Seis Sigma ......................................................................................... 25
I.4.1 Definición de Seis Sigma ................................................................................. 25 I.4.2 Principios de Seis Sigma .................................................................................. 28
I.4.3 Organización: estructura Seis Sigma ................................................................ 29 I.4.4 Etapas de la metodología Seis Sigma ............................................................... 30
I.4.4.1 Etapa Definir ..................................................................................................... 30 I.4.4.2 Etapa Medir ....................................................................................................... 34 I.4.4.3 Etapa Analizar ................................................................................................... 37 I.4.4.4 Etapa Mejorar .................................................................................................... 39 I.4.4.5 Etapa Controlar.................................................................................................. 42
I.5 Revisión de antecedentes ........................................................................................ 44
II. DIAGNÓSTICO PREVIO ........................................................................................ 47 II.1 Proceso de incorporación a la nómina ................................................................... 47
II.1.1 Etapa 1. Actividades de la Dependencia y/o Entidad Académica..................... 48
II.1.2 Etapa 2. Actividades de la Dirección General del Área Académica ................. 50 II.1.3 Etapa 3. Actividades de la Dirección de Presupuestos (Departamento de
Control de Plazas) ................................................................................................... 51 II.1.4 Etapa 4. Actividades de la Dirección de Personal (Departamento de Control
de Personal Académico)........................................................................................... 52 II.1.5 Etapa 5. Actividades de la Dirección de Nóminas ........................................... 55
III. ESTRATEGIA SEGUIDA ...................................................................................... 56 III.1 Definir ................................................................................................................. 56
III.2 Medir ................................................................................................................... 60 III.3 Analizar ............................................................................................................... 64
III.4 Mejorar ................................................................................................................ 64 III.4.1 Actividades propuestas .................................................................................. 67
III.4.2 Vía electrónica .............................................................................................. 67 III. 5 Controlar ............................................................................................................ 71
IV. RESULTADOS ........................................................................................................ 72
V. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 74
REFERENCIAS ............................................................................................................. 76
LISTA DE ANEXOS ..................................................................................................... 80 Anexo 1. Visión del proceso a alto nivel del proceso de incorporación a la nómina del
personal académico .................................................................................................. 81
Anexo 2. Procedimiento de incorporación a la nómina del personal académico ........ 82
Anexo 3. Análisis de las encuestas realizadas a los docentes por asignatura con tipo de
contratación interinos y/o suplentes. ......................................................................... 84
Anexo 4. Análisis de las encuestas realizadas a los Directores, Secretarios y Jefes de
Carrera de todas las Entidades Académicas de la Universidad Veracruzana. ............ 86
Anexo 5. Análisis de las encuestas realizadas al personal responsable del llenado de la
propuesta – movimiento de personal. ....................................................................... 91
Anexo 6. Análisis de los números de días transcurridos de la fecha de inicio de
contratación hasta la fecha de pago. ......................................................................... 93
Anexo 7. Análisis de los números de días transcurridos de la fecha de inicio de
contratación hasta la fecha de pago. ......................................................................... 94
Anexo 8. Análisis de los números de días transcurridos de la fecha de inicio de
contratación hasta la fecha de pago. ......................................................................... 95
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I. INTRODUCCIÓN
Desde hace varios años, las organizaciones de todo tipo utilizan la gestión de la
calidad como una herramienta para mejorar los sistemas de trabajo, para cambios positivos
en los procesos y para aumentar los logros y garantizar el crecimiento y la permanencia en
este mundo cada vez más exigente de efectividad y eficiencia. Cuando se asume la gestión
de la calidad como el enfoque para administrar la organización hay un compromiso
continuo para cumplir y/o exceder con las expectativas de los clientes o usuarios.
El concepto de calidad, a pesar de que se usa en diferentes formas y contextos, se refiere
básicamente al grado en que un producto o servicio reúna y cumpla con los requisitos para
la satisfacción del cliente. La evolución de la calidad en las últimas décadas ha determinado
que los procesos que antes se aplicaban estrictamente a una tarea de control asignada a
algún departamento de una organización de servicios o de manufactura hoy se hayan
convertido en una importante herramienta que se aplica en todas las áreas de la
organización, ahora de cualquier tipo. En este sentido, a esta disciplina concurren teorías y
metodologías diversas que cada día son nutridas con innovaciones y aportaciones que hacen
que sean más útiles y necesarias en las organizaciones más diversas.
En la actualidad, las organizaciones de servicios han tenido que enfrentarse a una serie de
cambios para seguir manteniendo su competitividad. Y no se habla de organizaciones
privadas o de lucro solamente; se habla también de organizaciones públicas, entre las que
podemos señalar a las de gobierno, de servicios públicos, y todas aquellas que destacan por
las mejoras sustanciales que les exige la sociedad, fundamentales para el desarrollo social y
económico. Podemos decir que ahora las expectativas y aspiraciones de los clientes se
expresan más y se convierten en exigencias, sobre todo para los gobiernos y en general para
todos los servicios que utilizan los fondos públicos producto de los impuestos.
La educación es uno de los servicios más importantes para la sociedad, ya que a partir de
ésta se construye el desarrollo y la mejora del bienestar de los ciudadanos. Hoy día todas
las sociedades exigen a sus gobiernos que garanticen una educación de calidad, pertinente,
7
significativa, que soporte el desarrollo económico y social. Es así que entre las
organizaciones de servicios públicos se distinguen las instituciones educativas, sobre todo
las universidades públicas. En este ámbito, en años recientes se han hecho una
multiplicidad de esfuerzos por garantizar la calidad de los servicios educativos que se
ofrecen, así como para garantizar los servicios de apoyo y los administrativos. Los
esfuerzos que se han hecho en este ámbito son muy significativos; es así como se han
aplicado las normas de la familia ISO para procesos administrativos y financieros; en la
misma lógica se han adaptado estas normas a procesos educativos, a través de la guía IWA
2, para normalizar y certificar la calidad de este tipo de organizaciones educativas de
manera integral.
La implementación de normas de calidad, en general, requiere de una serie de requisitos y
estándares a cumplir, aun después de que la norma haya sido aceptada; todo esto se
comprende puesto que es necesario que las organizaciones continúen presentando
evidencias de mejoras en sus procesos operativos, ya que de no cumplir con este requisito
en un determinado plazo corren el riesgo de perder el certificado de calidad. Es aquí donde
aparece el concepto de mejora continua.
Aunque el término es muy antiguo en la práctica del control estadístico de la calidad,
recientemente se ha reposicionado para dar origen a un enfoque para lograr la excelencia y
mejoras sustanciales en las organizaciones. Dentro de las formas más integrales de ver la
mejora continua destaca la metodología Seis Sigma, que es a la vez una filosofía, un
sistema de métodos para identificar, analizar y resolver mejoras significativas en la
organización. Su aplicación requiere del uso de herramientas y metodologías estadísticas
para estudiar las fuentes de variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados,
con un mínimo de costos y una máxima satisfacción de los usuarios.
En los últimos 15 años, Seis Sigma se ha convertido en un enfoque de trabajo y una
estrategia organizacional, que se basa en la orientación hacia el cliente, en un manejo
eficiente de los datos y metodologías que permiten reducir la variabilidad de los procesos y
alcanzar un nivel de defectos menos o igual a 3.4 defectos por millón de oportunidades, lo
que es en términos reales “nada de defectos” en el producto o servicio. De esta manera se
8
puede obtener una ventaja en la eficiencia y eficacia en todos los procesos y operaciones de
la organización.
La metodología Seis Sigma no es una panacea, ni una fórmula mágica; es una gran novedad
porque retoma muchos de los principios de la gestión por calidad y del control estadístico
de procesos. Es así como se reposiciona el uso del método científico para plantear y
resolver problemas en el ámbito organizacional, usando el enfoque sistémico y de procesos.
En sí esta metodología requiere de un análisis profundo y bien documentado del problema,
el estudio de las fuentes de variabilidad en el proceso y el diseño de estrategias de solución
que se valoran para decidir una ruta de acción, acto seguido la estrategia se implanta de
manera piloto, se supervisa, para finalmente institucionalizar la mejora de manera segura y
que se garantice su permanencia en la organización.
La aplicación de la metodología Seis Sigma está bien documentada en organizaciones cuya
misión se sustenta en procesos de manufactura; es decir, en la industria, sobre todo en la
automotriz y electrónica. Sin embargo en años recientes se ha iniciado un movimiento que
se centra en la aplicación de esta metodología para organizaciones de servicios. La
aplicación de la metodología Seis Sigma en procesos en el marco de las actividades
educativas o universitarias es en sí un tema poco común; en México no se tiene
conocimiento de un antecedente de este tipo.
A lo largo de su historia, la Universidad Veracruzana ha vivido un proceso de aprendizaje,
de búsqueda y de logros importantes. En el periodo de los últimos 10 años ha emprendido
importantes cambios en la enseñanza; mejorando y sometiendo a procesos de acreditación
la calidad de un número significativo de sus programas educativos, así como logrando la
certificación de un conjunto importante de sus procesos administrativos. De la misma
manera, ha experimentado diversos modelos de vinculación con la sociedad, continuando
su descentralización, impulsando un desarrollo sin precedentes de la infraestructura
bibliotecaria y de comunicaciones, elevando el nivel de profesionalización y la calidad del
desempeño de su planta académica.
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La Universidad Veracruzana es ahora una institución grande y compleja, con presencia en
todo el territorio veracruzano, asciende a casi setenta mil estudiantes, entre los inscritos en
programas formales y aquellos de educación no formales y continua. El conjunto de
programas educativos formales impartidos por la Universidad Veracruzana la ubican como
la institución pública de educación superior de provincia con mayor diversificación en su
oferta educativa. Se ofrecen 224 programas académicos, se tiene presencia en 5 regiones
universitarias del estado de Veracruz y en 26 municipios de la entidad, donde se ubican sus
72 facultades.
La matrícula atendida en el ciclo 2007-2008 es de 70,379 alumnos, de los cuales 51,480
estudian en programas formales, principalmente de licenciatura (96.61%), y 18,899 en
programas de educación no formal. Sus actividades de docencia e investigación las realiza a
través de seis áreas académicas: artes, biológico agropecuaria, ciencias de la salud,
económico administrativa, humanidades y técnica (UV, 2008).
Desde 1999 la Universidad Veracruzana inició un proceso de innovación educativa a través
de la implantación del Modelo Educativo Integral y Flexible (MEIF). Los dos objetivos
centrales han sido: transitar de un modelo educativo basado en la enseñanza a uno centrado
en el aprendizaje de por vida, y promover la distribución social del conocimiento.
Actualmente, el 99% de los programas educativos de licenciatura de la institución se han
incorporado a este modelo, basado en el enfoque de formación por competencias. La
consolidación de la calidad de los procesos de formación integral de los estudiantes de la
Universidad Veracruzana, mediante el fortalecimiento del MEIF, a través de las reformas
de segunda generación, es uno de los objetivos prioritarios del Programa de Trabajo 2005 –
2009, de la Universidad Veracruzana. La generación del conocimiento constituye el eje de
la transformación y la organización de las tareas de la Universidad Veracruzana. Además
de ser un fin en sí misma, es un recurso esencial para la formación profesional de
excelencia, así como para atender los reclamos de la sociedad, convirtiéndose en importarte
palanca de desarrollo de las regiones veracruzanas.
La Universidad Veracruzana ocupa un lugar de vanguardia en el ámbito cultural nacional
gracias a la capacidad creativa que la institución ha desarrollado en casi todos los campos
de la producción artística: música, teatro, danza, artes plásticas, creación literaria y casi 50
10
años de labor editorial. La institución enlaza la formación integral de recursos humanos con
la generación de conocimiento y su distribución social, con el propósito de que los
universitarios hagan aportaciones significativas a la calidad de la convivencia social, a la
creación de una cultura política y de servicio, al desarrollo sustentable, al mejoramiento de
los órganos gubernamentales, a la competitividad de las empresas y a la generación de
empleos.
La Universidad ha sido pionera en la certificación de sus procedimientos administrativos
mediante las normas internacionales de calidad ISO. Son 14 procesos certificados
internacionalmente: ingreso: preinscripción, aplicación del examen, evaluación y selección;
egreso: expedición de título y gestión de la cédula profesional; permanencia: inscripción y
reinscripción a semestres superiores, adquisición de recursos documentales, prestación de
servicios informáticos; ampliación: control operativo del sistema administrativo
bibliotecario, integración y generación de estadísticas básicas, informe anual de labores de
la universidad veracruzana, programa de estímulos al desempeño del personal académico,
administración del recurso humano, administración de bienes y servicios, planeación
financiera y gestión financiera.
Aunado a lo anterior la Universidad por continuar con su programa de mejoramiento optó
por implementar la metodología Seis Sigma; para ello el Comité de Calidad de la
Universidad Veracruzana analizó diferentes casos donde sería factible de aplicar dicha
metodología, como resultado se seleccionaron ocho trascendentes procesos con el interés de
mejorar su impacto en la comunidad; dentro de los que se encuentra el proceso de
incorporación a la nómina del personal académico, mismo que se identificó como parte de
las acciones a seguir mencionadas en el eje 4 del Programa de Trabajo 2005- 2009:
“Aseguramiento de la calidad académica y de la gestión administrativa. El cierre de
brechas”. El cual surgió por la primordial necesidad de atender de forma inmediata y sin
errores las solicitudes de pago de los docentes por asignatura, ya que este ha sido, entre
otros, uno de los procesos más tortuosos y complejos de la universidad, debido a la falta de
un procedimiento integral, eficiente y eficaz que involucre al personal de todas las áreas
académicas y como consecuencia el atraso en los pagos. Por otra parte, el desconocimiento
de la normatividad por parte de algunos directivos de las entidades académicas, la falta de
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conocimiento respecto de las políticas institucionales, la ambigüedad, el uso de canales de
comunicación poco favorables, son algunos de los principales factores que influyen en el
retraso de los pagos de los docentes y por lo tanto se ve demeritada su calidad,
traduciéndose lo anterior en un reclamo por parte de los docentes y sindicato, y en una
demanda en el mejoramiento de los procesos referidos.
En el presente trabajo se pretende hacer una descripción detallada de cómo se llevó a cabo
la aplicación de la metodología Seis Sigma al proceso de incorporación a la nómina del
personal académico, esto se hace seguido de una descripción de la problemática que originó
este proyecto de mejora; en la parte final se presenta una serie de logros evidentes y una
perspectiva de desarrollo una vez institucionalizado el proceso.
I.1 Marco teórico
El término calidad ha tenido diferentes significados a través de los años; a principios
del siglo pasado significaba inspección. En los años cuarenta tomó connotaciones
estadísticas y se desarrolló la idea de que cualquier proceso estaba sujeto a cierto nivel de
variación de la cual un porcentaje es atribuible a causas identificables y el resto es la
variación natural o no explicada. Con estas ideas se desarrolló una amplia gama de
aplicaciones estadísticas a la mejora de la productividad y calidad. En los años sesenta el
término calidad se extendió fuera del área de producción para incluir todas las demás
funciones usando un concepto de control total de calidad donde toda la organización se
moviliza para producir un producto de calidad; este es el primer antecedente del enfoque
sistemático asociado a la calidad.
Las raíces de control de calidad nos conducen al trabajo de Shewart en los años 20. Las
ideas fundamentales de este periodo fueron construidas durante la segunda guerra mundial
y los últimos trabajos fueron realizados por Deming y Juran en los Estados Unidos. Las
actividades que estos dos emprendieron en Japón y las contribuciones de Feigenbaum y de
Crosby junto con la de los japoneses Ishikawa, Shingeo y Taguchi, han hecho un impacto
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en el desarrollo del pensamiento de la calidad tanto en el marco de la producción como en
el área de los servicios, integrando todo en el concepto de gestión por la calidad.
Calidad se define como el “conjunto de características que posee un producto o servicio
obtenidos en un sistema productivo, así como su capacidad de satisfacción de los
requerimientos de usuario” (Barba, et al., 2000 p. 9).
Según Feigenbaum (1994, p.7), la calidad del producto y servicio puede definirse como “la
resultante total de las características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia,
ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en
uso satisfará las expectativas del cliente”.
De acuerdo con la norma ISO 9000 – 2000, calidad es el grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos.
González, (2007) en su artículo La Calidad según Edwards Deming expone que a Deming
se le reconoce que logró cambiar la mentalidad de los japoneses al hacerles entender que la
calidad es un arma estratégica, demostrando los altos costos que una empresa genera
cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, es decir el desperdicio de
materiales y productos rechazados, el costo de trabajar dos o más veces los productos para
eliminar defectos, o la reposición y compensación pagada a los clientes por las fallas en los
mismos.
Ningún experto en calidad ha pasado tanto tiempo en esta materia, nadie ha escrito más
sobre el tema, nadie ha mostrado una visión más aguda en los problemas que ahora tiene la
gestión en los Estados Unidos, con respecto a la calidad, como Juran; (2000, p. 95), él
define a la calidad como: adecuación al uso; es decir, son las características de un producto
que el usuario reconoce que lo benefician. La adecuación al uso siempre será determinada
por el usuario, no por el productor. Esta calidad se compone de cuatro categorías:
a) La calidad de diseño. Asegura que el producto diseñado, satisfaga las necesidades del
usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar.
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b) La calidad en el cumplimiento de las normas. Es el proceso de elaboración de un
producto o servicio, comprende tecnología, mano de obra y administración. Este producto
elaborado debe apegarse a las características de diseño para cumplir con las necesidades del
proceso.
c) La disponibilidad. Se define durante el uso del producto y tiene que ver con su
desempeño y su vida útil. Debe asegurarse que el producto, una vez recibido por el usuario
proporciona el servicio para el que fue diseñado, en forma continua y confiable.
d) La calidad de servicio. Define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor
humano de la compañía, comprende rapidez, competencia e integridad.
Crosby (1987) propone un programa enfocado más hacia las relaciones humanas que a los
aspectos técnicos de la manufactura, llamado “cero defectos”. Entre sus aportaciones
desarrolla un enfoque hacia la actitud de las personas, utilizando la concientización y
motivación. Crosby propone un programa de catorce pasos para mejorar la calidad; esto
debe ser un plan de largo plazo dentro de la organización, y debe ir acompañado de un
cambio de actitud cultural, ya que necesita llegar a formar parte del estilo de vida de los
integrantes de la organización. Crosby (1987), hace énfasis en que los servicios deben ser
tratados de manera similar a los productos ya que ambos siguen procedimientos para
asegurar que el producto o servicio se realice de manera satisfactoria para el cliente.
Escalante V. (2003, p. 46) expone que la mayor contribución de Ishikawa fue simplificar
los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A
nivel técnico su trabajo enfatizó la recolección de datos y elaborar una buena presentación,
utilizó el diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de calidad y el diagrama causa-
efecto, también llamado diagrama Ishikawa o Espina de pescado, el cual permite analizar
un problema desde una perspectiva multicausal. Ishikawa presentó este diagrama como una
herramienta de apoyo para los círculos de calidad en su proceso de mejora. Destacó
también el papel crucial de la comunicación abierta en los grupos para la construcción de
los diagramas. El diagrama de causa-efecto se utiliza como una herramienta sistemática
para encontrar, seleccionar y documentar las causas de variación de calidad en la
producción, y organizar la relación entre ellas.
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I.2 Calidad en la educación
La concepción sobre la calidad que existe hoy en día en las universidades es el
resultado de cambios internos y externos que las han afectado. El concepto de calidad de la
educación universitaria cambia de contenido en cada época; no es estable y duradero
porque es un concepto primordialmente histórico.
Hasta comienzos de la década del 60 del siglo pasado, existía una visión tradicional y
estática de la calidad de la educación universitaria; se presuponía la calidad de la enseñanza
y el aprendizaje como constitutivos del sistema, se basaba ante todo en la tradición de la
institución, en la exclusividad de profesores, en la dedicación de alumnos y en los recursos
materiales. Pero ya la calidad de la educación universitaria ahora se diferencia bastante de
lo que se hacía; al desarrollarse el fenómeno de la globalización, en la educación
universitaria surge o se acrecienta una serie de situaciones problemáticas derivadas de la
misma, como se puede mencionar: la proliferación incontrolada de las universidades y otras
instituciones, mayoritariamente las privadas, y la realización de funciones básicas de las
universidades por otras instituciones, lo que contribuye al fin del monopolio del
conocimiento de las primeras y provoca la competencia, por lo que se exige a las
universidades ser competitivas, demostrar su calidad, pero no a la usanza tradicional, sino a
través de su acreditación. Es incuestionable que también contribuye la siempre limitada
cantidad de recursos y el crecimiento de la demanda, razones suficientes para exigir la
eficiencia.
Es evidente que el concepto de calidad de la educación universitaria ha variado, se ha
perfeccionado; muchos factores lo han afectado y esto significa una oportunidad para las
universidades, y a la vez un reto, pues las que no sean capaces de orientarse y adecuarse a
las nuevas exigencias sociales, sencillamente desaparecerán o se convertirán en fósiles.
La principal forma de evaluar la calidad es verificando la satisfacción del cliente tanto
como su expectativa del servicio. Para esto existen diversas herramientas como
cuestionarios, áreas para reclamos, encuestas telefónicas, etcétera. En cuanto a la
educación, el principal problema para evaluar la calidad es definir quién es el cliente.
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Quesada (2005) afirma que el estudiante no es el “cliente” del sistema educativo, sino que
serán los “usuarios” de ese egresado quienes pueden mostrar satisfacción o insatisfacción,
ya sea al aceptarlo en un siguiente nivel educativo, o al aceptar sus servicios. También
menciona que se podría considerar al estudiante como la materia prima básica de la
educación, o en el mejor de los casos como un cliente interno. El estudiante siempre
preferirá un menor esfuerzo y terminar cuanto antes su educación, por lo que la calidad de
la educación no se puede basar en darle gusto al estudiante.
Por su parte Williams (2007) destaca la importancia de definir a los estudiantes como
clientes ya que los colegios comunitarios (o universidades técnicas) y las universidades
propiamente dichas son vistas como proveedoras de un servicio o producto comercializable.
Además sugiere que la disciplina académica la carrera o profesión influye más que el tipo
de universidad al momento de definir al estudiante como cliente.
Es evidente la oposición de posturas, especialmente cuando se diferencia entre las
universidades públicas y las privadas. Estas últimas tienen que considerar al estudiante
como cliente, ya que sus precios son mayores y ellos sólo estarán dispuestos a pagar si a
cambio reciben una educación de mayor calidad que además les permita tener mayores y
mejores oportunidades de empleo al momento de egresar. Las universidades públicas por lo
general dependen económicamente del gobierno, y aunque no es su única fuente de
ingresos, definitivamente el pago de las inscripciones por parte de los estudiantes no
forman parte considerable del flujo económico de dichas instituciones. Por lo tanto, si
consideramos al estudiante como materia prima, las universidades públicas, al recibir una
mayor cantidad de solicitudes de ingreso, pueden contar con estándares más altos para
elegir a los candidatos. Es importante también para las escuelas de carácter público
considerar al estudiante como cliente ya que la calidad de la educación que reciba afectará
su desempeño al momento de egresar y puede establecer la diferencia entre convertirse en
un empleado, desempleado o subempleado. Si la universidad no logra generar
profesionistas capaces de ejercer adecuadamente en el área laboral estará fallando al
propósito por el cual existe.
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Tanto las escuelas públicas como privadas deben considerar como cliente al alumno para
poder brindarle un mejor servicio y aumentar la calidad del producto (el egresado) que
brindan al cliente final que son las empresas empleadoras.
Actualmente los retos de la educación superior plantean la necesidad de un nuevo proceso
educativo, fundamentado en los principios de excelencia, calidad y pertinencia.
La excelencia académica constituye uno de los elementos de mayor importancia y
controversia en la educación superior contemporánea; pues su determinación se encuentra
estrechamente vinculada a los procesos de la evaluación curricular y la acreditación
académica de las Universidades.
Parece obvio que la educación nacional puede contribuir de manera crucial a la tarea de
formar millones de profesionales. Sin embargo, el sistema educativo, en las condiciones
actuales, no está preparado para hacer frente a ese reto. Con las reformas recientes en la
educación básica comienza una reforma profunda que tomará lustros en acabar con la
inercia y los defectos heredados, así como ofrecer un servicio de calidad a todos los
mexicanos (Ornelas, 1995)
Hasta la fecha no existe un organismo ni políticas públicas o iniciativas para evaluar la
calidad e idoneidad de los directivos y administrativos. En la educación superior de México
no existe el servicio civil de carrera ni la responsabilidad del gobierno sobre la contratación
de personal, ya sea académico o administrativo de estas instituciones. En la inmensa
mayoría de los casos, la normatividad interna de las instituciones de educación superior
estipula que los directivos de primer nivel (rectores o directores generales, y algunas veces
hasta los de segundo nivel) tienen que ser egresados de la misma universidad donde van a
realizar sus funciones directivas.
En México se ha trasladado la concepción empresarial de calidad e incluso se ha
transformado el Manual para obtener la certificación ISO 9000 en Norma Mexicana de
Calidad para la Educación. Esta norma de calidad fue establecida en el documento Sistema
de Gestión de la calidad-Directrices para la aplicación de la norma NMX-CC-9001-2000 en
educación (IMNC 2004), donde la educación es considerada como un servicio
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comercializable en la lógica del mercado y generado por procesos, reflejados en una serie
de manuales para su operatividad y para la descripción del perfil y actividades de cada
puesto, que son constatados en su realización por agencias certificadoras con auditorías.
El manual del International Workshop Agreement (IWA2), convertido en México en norma
de calidad educativa, no es más que la sustitución de palabras educativas de los manuales
de la norma ISO 9000, comparando al proceso educativo con un proceso industrial. Este
enfoque de la calidad, se basa en un modelo académico centrado en el profesor, en el aula y
el laboratorio, con programas únicos y estandarizados, con procesos poco flexibles y
aislados.
La construcción del nuevo concepto de calidad lleva a impulsar el autoaprendizaje no sólo
en los estudiantes, sino también en los profesores, administrativos y directivos, pero de
diferente manera y con intensidades distintas, a la evaluación de la formación por
habilidades y capacidades, no solo por conocimientos o por competencias laborales, a una
formación individualizada de los estudiantes, no como atención individualizada por cada
profesor, sino como posibilidades de variantes acordes a los intereses, vocaciones y
trayectorias por estudiante.
En Europa se encuentran desarrollando el modelo EFQM. Se trata de un modelo basado en
Total Quality Management, pero ampliado, mejorado y flexibilizado. La ventaja que tiene
el EFQM igual que los modelos de calidad total es que son fácilmente administrables y
compatibles con la estructura que tienen las instituciones de educación superior y con su
cultura institucional.
En México la certificación de procesos educativos está separada del modelo educativo y
académico, se certifican procesos separados y los certificadores desconocen lo que es el
modelo académico donde están insertos estos procesos administrativos que certifican.
Para valorar la educación en México respecto a si se necesitan hacer investigaciones y
tomar decisiones sobre lo que tenemos y nos hace falta en cada institución, por lo que hay
que analizar todos los modelos existentes y valorar que nos pueden aportar.
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I.3 Planteamiento del problema
La Universidad Veracruzana, es una institución pública de educación superior,
autónoma de interés social con personalidad jurídica y patrimonio propios, con domicilio
en la capital del estado de Veracruz y regida por las disposiciones de su Ley Orgánica, la
Ley de Autonomía, el Estatuto General y los estatutos especiales y reglamentos aprobados
por el H. Consejo Universitario General.
Surge oficialmente el 11 de septiembre de 1944 como una institución de educación
superior. A sus 65 años de creación se ha convertido en la principal institución de
educación superior en el estado de Veracruz. Lo que nació como un pequeño grupo de
escuelas y facultades es ahora una universidad grande y compleja, con presencia en cinco
campus universitarios y en veintidós localidades a lo largo del territorio veracruzano. Pocas
universidades en el país han experimentado un despliegue geográfico tan importante.
La Universidad Veracruzana ha experimentado importantes cambios a lo largo de su
evolución. Cambios que se manifiestan principalmente en una diversificación de los
campos abordados, en el número de áreas de formación y carreras que ofrece, en la
cantidad y calidad de sus programas relacionados con las actividades de investigación,
extensión universitaria y difusión cultural. Estos cambios se han hecho evidentes en los
últimos cuatro años en los indicadores de desempeño institucional como se reporta en el
último informe de labores de la administración universitaria (UV, 2009).
El conjunto de programas de docencia impartidos por la Universidad Veracruzana la ubican
como la universidad pública de provincia con mayor diversificación en su oferta educativa.
Actualmente nuestra Institución cuenta con una población estudiantil de 70 mil alumnos
aproximadamente. Se ofrecen 60 opciones de formación profesional a nivel de licenciatura,
2 carreras técnicas, 6 técnico superior universitario y 61 programas de posgrado.
Distribuidas en los cinco grandes campus universitarios existen 72 facultades que ofrecen
un total de 224 programas académicos. Se suman, además, los programas de las
dependencias dedicadas a la investigación así como aquellos desarrollados por 32 grupos
artísticos, 6 Centros Regionales de Enseñanza de Idiomas, 2 Centros de Iniciación Musical,
5 Talleres Libres de Arte y la Escuela para Estudiantes Extranjeros.
19
A lo largo de su existencia se ha consolidado como la institución de educación superior más
importante del estado de Veracruz, con presencia en cinco regiones denominadas: Xalapa,
Veracruz, Orizaba-Córdoba, Coatzacoalcos–Minatitlán y Poza Rica-Tuxpan. Su misión es
la de conservar, crear y transmitir la cultura en beneficio de la sociedad y con el más alto
nivel de calidad académica.
La cobertura institucional abarca las áreas académicas de Humanidades, Técnica,
Económico-Administrativa, Ciencias de la Salud, Biológico-Agropecuaria y Artes. La
Universidad Veracruzana ha realizado también serios esfuerzos en el terreno de la creación
y desarrollo del conocimiento científico y tecnológico. En los últimos 25 años ha
comenzado a establecer las bases académicas y de infraestructura necesarias para
potencializar sus actividades de investigación científica y tecnológica. Actualmente se
cuenta con una masa crítica de 441 investigadores y 31 dependencias dedicadas a la
investigación. Se abordan aquí problemas de las ciencias básicas y aplicadas en un amplio
espectro de áreas de conocimiento.
La Institución cuenta con una plantilla de 6,085 académicos y con un personal
administrativo y directivo de 4,436 personas. La infraestructura académica bibliotecaria
está integrada por 59 bibliotecas, 7 de las cuales son Unidades de Servicios Bibliotecarios y
de Información (USBI), donde se concentran acervos en libros y revistas, pero también el
acceso a bases de datos de texto completo y servicios de una biblioteca virtual.
La comunidad universitaria se encuentra dividida en: población estudiantil, personal
académico, personal administrativo y directivo y personal técnico y manual. El personal
académico de la Universidad Veracruzana está formado por docentes, investigadores,
ejecutantes, instructores del deporte y técnicos académicos, que tienen a su cargo
desempeñar las actividades de docencia, los programas de investigación, las actividades
deportivas, de creación e interpretación artística y difusión y extensión universitaria,
rigiéndose por los principios de libertad de cátedra, de investigación y de creación e
interpretación en el arte y que a su vez se constituyen en el motor que mueve y da prestigio
a la institución. La planta de trabajadores docentes, investigadores, ejecutantes, instructores
de deporte y técnicos académicos, está constituida por un total de 6,085 personas.
20
La organización académica de la Universidad Veracruzana está integrada por una estructura
basada en áreas académicas, facultades, programas educativos e institutos de investigación
y programas educativos. Debido a la desconcentración geográfica, las actividades
académicas son coordinadas por la Secretaría Académica y por las cuatro vicerrectorías.
Las direcciones generales de las áreas académicas: Artes, Ciencias Biológico
Agropecuarias, Ciencias de la Salud, Económico-Administrativa, Humanidades y Técnica,
coordinan las actividades realizadas por las facultades y programas educativos. La
Dirección General de Investigaciones coordina los planes y las actividades de los institutos
de investigación, y la Dirección de Divulgación Artística opera las labores de los grupos
artísticos y los programas de actividades culturales.
El personal académico de la Institución se encuentra agrupado en la Federación de
Sindicatos y Asociaciones de la Universidad Veracruzana (FESAPAUV). Las relaciones
entre la Universidad y su personal académico se rigen por el Contrato Colectivo con este
sindicato y por el Estatuto del Personal Académico.
En tal sentido, el área de recursos humanos y particularmente la que atiende al personal
académico, considera primordial efectuar el pago de sueldo y prestaciones en forma ágil y
oportuna. Aunque esta es una obligación, se ha incumplido por una serie de procesos
burocratizados y llenos de irregularidades, es decir no se efectúa el pago al docente en el
tiempo establecido en el Contrato Colectivo de Trabajo del Personal Académico, por lo que
esto llega a afectar en la educación de los estudiantes, así también se ve afectada la relación
entre la Universidad y el Sindicato.
El proceso de incorporación a la nómina del personal académico inicia y finaliza en la
Dependencia y/o Entidad Académica, para lo cual una de las herramientas principales
utilizadas en este proceso es el formato de propuesta – movimiento de personal, el cual
transita por la Dirección General del Área Académica, Dirección de Presupuestos,
Dirección de Personal y Dirección de Nóminas; en este tránsito cada una de estas áreas
valida y autoriza el formato mencionado.
21
Se realizó un análisis de los formatos de propuesta – movimiento de personal tramitados en
la segunda quincena de Junio y la primera quincena de Julio 2006, tomando como muestra
192 movimientos de alta, baja y modificación del personal académico de lo cual, se obtuvo
lo siguiente: de acuerdo a nuestro objetivo de calidad solo 32 movimientos (17%) se
tramitaron dentro del tiempo estipulado y 160 fuera de tiempo (83%), de los cuales sólo 5
movimientos fueron tramitados en un periodo de 14 días (siendo este el menor número de
días obtenido de la muestra mencionada para tramitar movimientos) y 1 movimiento se
tramitó en 160 días (siendo este el valor máximo).
Para obtener los datos anteriores se tomó únicamente la fecha del acta de consejo técnico y
fecha cuando la dirección de nóminas recibe los movimientos; se detectó que el periodo en
el cual se detiene un movimiento está entre cada una de las áreas involucradas en este
proceso (Entidad Académica, dirección general del área académica correspondiente,
departamento de control de plazas). Lo anterior genera un atraso en la entrega de formatos
de propuesta - movimiento de personal, por parte de las Entidades y Dependencias
Administrativas que participan dentro de este proceso.
Es necesario aclarar que el movimiento tramitado en 160 días se debió a que la Entidad
Académica realizó el acta de consejo técnico el día 26 de Enero del 2006, elaboró el
formato de propuesta-movimiento de personal el día 31 de Enero y entregó a la dirección
general del área académica el día 21 de Junio, conservando el formato de propuesta 141
días y el docente comenzó a laborar el día 17 de febrero.
Así también el promedio en el departamento de control de personal académico para
procesar un movimiento es de 1.4 días. Dentro de los principales problemas a los que se
enfrenta el departamento y que influyen en el proceso elaboración de la nómina son los
siguientes, mal llenado de los formatos de propuesta-movimiento de personal, según el
instructivo de llenado; falta de documentos que soporten los formatos de propuesta
movimiento de personal, entrega a destiempo de autorizaciones académicas y
presupuestales, horarios y cambios de horario por parte de las áreas académicas, las
reubicaciones a maestros con horas pendientes y complementos de carga, licencias sin goce
de sueldo, descargas académicas, comisiones, años sabáticos y cierre de experiencias
22
educativas no son entregadas en el tiempo requerido, los cuales afectan de manera directa el
cumplimiento del objetivo de calidad y generan una devolución.
En la Cláusula 33 del Contrato Colectivo de Trabajo del Personal Académico vigente se
encuentra estipulado lo siguiente: cubrir al trabajador que ingresa a la UV, el pago de su
salario y prestaciones en un plazo no mayor a 30 días hábiles. Sin embargo, la realidad es
distinta: para un 12% de los docentes su pago es efectuado en el tiempo establecido, el 88%
restante es realizado con retraso, dándose hasta en 135 días, motivo por el cual se genera
molestia e inconformidad. Como se percibe este es un problema en el que hay procesos mal
diseñados, otros que son correctos no se conducen correctamente, y otros más, como el de
la supervisión y seguimiento no se hacen.
La Dirección de Personal es el área encargada de aplicar las políticas y procedimientos que
en materia de ingreso, promoción, permanencia y control se tengan establecidos en la
institución para el personal académico. Así también lleva a cabo el trámite de alta del
personal académico para el pago de sueldos y prestaciones a fin de garantizar la inclusión
en la nómina. En esta dirección si el formato de propuesta no cumple con lo establecido en
el instructivo de llenado es devuelto a la Dirección General del Área Académica
correspondiente para corrección. Esto trae como consecuencia el retraso en el pago de
sueldo y prestaciones, esta problemática afecta fundamentalmente a los docentes interinos
por asignatura.
Ante esta situación se realizó un análisis e implementación de la metodología Seis Sigma,
ya que este problema ocasionó grandes inconformidades y la toma de medidas de protesta
por parte de los afectados, al grado de amenazar e incluso tomar instalaciones y realizar
paro de labores.
El problema que atiende el presente trabajo recepcional, es el de suplir la necesidad que se
tiene de una documentación de la situación antes, durante y después de aplicar la
metodología mencionada.
Se conoce que la metodología Seis Sigma sigue una serie de pasos que permiten el
diagnóstico y el diseño de una estrategia institucional para problemas altamente
23
significativos. Así mismo, se conoce que esto se sigue de la aplicación del método
científico en el análisis y solución de un problema de alta prioridad organizacional.
Esta memoria proporcionará una descripción de los pasos que se siguieron para la
implementación de la metodología Seis Sigma y plasmará las experiencias obtenidas en la
Dirección General de Recursos Humanos con esta mejora que ha generado un logro
institucional importante. Algunas de las preguntas que encontrarán respuesta en la memoria
son: ¿Cuáles son las etapas de la metodología Seis Sigma? ¿En qué consiste cada etapa en
el caso particular que se atendió? ¿Cuáles fueron los principales obstáculos que se
presentaron en la implantación de esta metodología? ¿Cómo se resolvieron estos
problemas? ¿Qué impacto ha tenido la mejora en la institución? La pregunta central de
investigación es la siguiente: ¿Es posible optimizar tiempos, reducir costos y recuperar la
satisfacción de los usuarios en el proceso de incorporación a la nómina de los docentes por
asignatura en la Universidad Veracruzana mediante la aplicación de la metodología Seis
Sigma?
En la actualidad, el Seis Sigma es una nueva filosofía de trabajo y una nueva estrategia que
nos permite presentar evidencias de mejora en los procesos operacionales y administrativos,
ayudando de esta manera a cumplir con los requisitos y estándares que las normas de
calidad exigen a las empresas certificadas en ISO 9001:2000 dentro de un determinado
plazo. Estas certificaciones son implementadas debido a la gran competencia que existe
entre las empresas de servicio; en el caso de las universidades públicas, los equipos de
gestión ven en la calidad una forma de cumplir con las expectativas y requerimientos de sus
usuarios; y de esta manera un objetivo en las instituciones es lograr una mayor satisfacción
de sus usuarios y con esto poder competir por la asignación de un mayor subsidio federal
extraordinario.
Esta memoria describe detalladamente los pasos seguidos en cada una de las fases,
pudiendo así servir al lector como modelo para la realización de otro proyecto Seis Sigma;
también recopila información de la implantación de la metodología Seis Sigma al proceso
de incorporación a la nómina del personal académico de la Universidad Veracruzana, en la
que presenta un panorama general que permitirá a cualquier institución adoptarla como una
24
guía que sirva para incursionar en la mejora continua con esta metodología, evitando
errores.
En el capítulo III, se presentará cómo se implantó de una manera práctica la metodología
Seis Sigma, también cómo se rediseñaron los procesos y la verificación a través de
indicadores que son los mecanismos de medición e inspección. De esta manera, lo que se
incluyó también quedará como un antecedente de los pasos, las expectativas y los
resultados obtenidos; además de las adecuaciones que se realizaron durante el proceso
tratando de alcanzar la excelencia de los sistemas buscando productos y servicios más allá
de los requerimientos de los usuarios y sus necesidades.
El objetivo general de presente trabajo es constituir un esquema y fuente de información
amplio y confiable sobre el proceso de implementación de la metodología Seis Sigma
considerando el caso del proceso de incorporación a la nómina del personal académico de
la Universidad Veracruzana, en el sentido de adoptar una filosofía de trabajo orientada a
aumentar la satisfacción de los clientes y a la reducción de costos, mostrando las fases de la
metodología y la evidencia de los logros e impactos organizacionales.
Los objetivos particulares son: describir el proceso de incorporación a la nómina del
personal académico de la Universidad Veracruzana en su contexto y situación anterior a la
aplicación de la metodología Seis Sigma; reportar de una manera detallada el análisis y
diagnóstico de la situación problemática, reportar las experiencias relevantes del proceso
de aplicación de la metodología, proveer una serie de recomendaciones que permitan seguir
el proceso aplicación de la metodología Seis Sigma e identificar las fases críticas, apuntar
los mecanismos de medición y verificación de las variables críticas del proceso, evaluar y
anotar los mecanismos de medición y verificación del proceso; así mismo contribuir a la
promoción de la cultura de la mejora continua para la excelencia, y con esto promover el
uso de la metodología Seis Sigma en sistemas universitarios, mostrando la evidencia de los
impactos en la mejora de la organización.
25
I.4 Metodología Seis Sigma
Existen metodologías que ayudan a que los procesos mejoren a fin de que en el
camino de la calidad se busque la excelencia, siendo una de ellas la de Seis Sigma, la cual
busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez más rápida y a más
bajo costo, mediante la reducción de la variación de cualquiera de nuestros procesos. Se
dice que la filosofía bajo la que se rige Seis Sigma permite tener avances significativos en
la mejora organizacional, lo que la ubica como una metodología para llevar a cabo la
calidad hacia la excelencia.
I.4.1 Definición de Seis Sigma
Un programa Seis Sigma intenta abatir al peor enemigo: la variabilidad. Se basa en
la utilización de herramientas y técnicas estadísticas para entender las variaciones en un
proceso, pero no solamente es la cuestión estadística, también se involucra al personal en
los diferentes papeles que les toque desempeñar para el logro de los objetivos.
La metodología implica eliminar el desperdicio, mejorar la calidad, el costo y el tiempo de
ciclo de cualquier tipo de proceso. La filosofía detrás de Seis Sigma es que se midan los
defectos de un proceso, llevar a cabo su eliminación sistemática y llegar tan cerca como sea
posible a la perfección; se considera que se tiene o se trabaja con Seis Sigma cuando no se
producen más de 3.4 defectos por cada millón de oportunidades.
El propósito de Seis Sigma es convertir a la empresa en una organización esbelta, lo que
significa analizar cada uno de los procesos y funciones desarrollados por todas las áreas, así
como al personal gerencial y operativo. Todo esto para encontrar las actividades y procesos
innecesarios o superfluos e identificar los procesos que le generan valor agregado a la
compañía y que le permiten desarrollarse con más eficiencia.
Seis Sigma comienza por examinar todos los detalles del área y prescinde de lo que no sea
necesario para hacer el trabajo; examina el flujo (organiza las herramientas y los
26
componentes); luego localiza y clasifica herramientas, máquinas, funciones y procesos;
pone en orden todas las herramientas, máquinas y funciones de la empresa; homologa y
estandariza procesos de la empresa, permitiendo desarrollar modelos medibles; y genera
autodisciplina para continuar en el mejoramiento continuo.
La historia de Seis Sigma como metodología tuvo sus inicios en Motorola a final de los
años ochenta y principios de los noventa, cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a
influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (con los
conceptos de Deming), como una manera para mejorarlos. Estas variaciones son lo que
estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se
representa por la letra griega sigma (σ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del
esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO
(chief executive officer) de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis
no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo
como meta obtener 3.4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi
cercano a la perfección (www.seis-sigma.org/contenido/historia.asp, 2009). Cabe hacer
notar que Seis Sigma significa este ideal, esta meta.
Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa
carrera en General Electric(GE), toma las riendas de Allied Signal para transformarla de
una empresa con problemas en una organización exitosa. Durante la implantación de Seis
Sigma en los años noventa (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas
y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo seguido por Texas Instruments,
logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el director ejecutivo (CEO) de GE,
Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence
Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organización Seis
Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones.
Amaya Correa (2005) señala que el Seis Sigma tiene más una connotación de control y
mejoramiento de procesos productivos. Aunque se puede ver su aplicabilidad en procesos
de tipo administrativo, aunque hay que reconocer que siempre se ha orientado a los
27
procesos operativos y productivos, en los que se tiene en cuenta el orden, la distribución en
planta, la ergonomía y la estadística. Acordándonos así de los procesos relacionados con los
estudios de tiempos, distribución de planta, ruta crítica, etcétera.
Así mismo, como el Seis Sigma se basa en la estadística, por lo tanto es de vital
importancia que los datos sean confiables y entonces los análisis estadísticos recobran gran
importancia a la hora de realizar un plan de acción. De esta manera la recopilación, el
ordenamiento y la evaluación de la información es una de las labores más arduas e
importantes del modelo.
Escalante Vázquez (2003, p. 17) expone al Seis Sigma como una métrica, una filosofía de
trabajo y una meta; es decir, Seis Sigma como métrica representa una manera de medir el
desempeño de un proceso en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de su
especificación; como filosofía de trabajo, significa mejoramiento continuo de los procesos
y productos apoyado en la aplicación de la metodología Seis Sigma, y como meta, un
proceso con nivel de calidad Seis Sigma significa tener un nivel de clase mundial al no
producir prácticamente servicios o productos defectuosos.
George Eckes, en su libro “El six sigma para todos” (2004, p. 29) define Seis Sigma (6σ)
como una filosofía popular de gerencia que se está extendiendo por el mundo entero. Su
meta es hacer a la compañía más eficaz y eficiente. Eficacia es el grado en el cual una
organización satisface o supera los requisitos de sus clientes. La eficacia se refiere a los
recursos que consume para alcanzar esa eficacia.
Para Pande et al. (2004, p. 4) el término Seis Sigma hace referencia al objetivo de reducir
los defectos hasta casi llegar a cero. La letra Sigma la utilizan los estadísticos para
representar la desviación estándar de una población; es decir Sigma o desviación estándar
dice cuanta variabilidad existe en un grupo de elementos. Por lo tanto el objetivo de Seis
Sigma es reducir la variabilidad para conseguir desviaciones estándar muy pequeñas y de
esta manera los productos o servicios cumplan o excedan las expectativas de los clientes.
Gutiérrez Pulido y de la Vara Salazar (2004, p.18) concluyen que Seis Sigma es una
estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar y eliminar las causas de los
28
errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio enfocándose hacia aquellos aspectos
que son críticos para el cliente.
Esta metodología pone primero al cliente y usa datos para impulsar mejores resultados. Los
esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales: mejorar la satisfacción del
cliente, reducir el tiempo del ciclo y reducir los defectos.
I.4.2 Principios de Seis Sigma
Los principios de Seis Sigma se encuentran soportados por las herramientas y
métodos que se utilizan, pero es importante comprender que los principios son la base del
enfoque, son la razón por la que este considera un enfoque integral para la mejora. Los seis
principios de esta metodología son los siguientes: a) Enfoque genuino en el cliente. El
enfoque principal es prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el
incremento en los niveles de satisfacción y creación del valor para el cliente. b) Dirección
basada en datos y hechos. El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las
medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior
análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una
forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los
originan y no sus síntomas. c) Los procesos están donde está la acción. Seis Sigma se
concentra en el proceso, así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas
competitivas para la empresa. d) Dirección proactiva. Ello significa hábitos como definir
metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la
prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se
hacen. e) Colaboración sin barreras. Debe ponerse especial atención en derribar las barreras
que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal
forma mejor comunicación y mejor flujo en las labores. f) Busque la perfección. Las
compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más
perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales (Pande, et al., 2004 p.
7).
29
I.4.3 Organización: estructura Seis Sigma
Uno de los aspectos fundamentales en el éxito de un programa Seis Sigma es la
selección adecuada de los proyectos y la formación del equipo que atenderá cada proyecto.
Ya que en un proyecto Seis Sigma se aborda un problema o una situación que se desconoce
si se va a poder encontrar la solución, es importante seleccionar proyectos adecuados y
asignar la gente apropiada.
Algunos roles que se desempeñan en Seis Sigma, han sido tomados de las artes marciales,
que de alguna manera reflejan el nivel de compromiso y dedicación. Gutiérrez Pulido y de
la Vara Salazar (2004) exponen que los roles que usualmente se reconocen dentro de los
programas Seis Sigma son: a) Líder de SS (Seis Sigma). Es el ejecutivo de más alto rango,
su responsabilidad es desarrollar, encauzar y permear la filosofía de SS. b) Líder de
implementación. Este papel puede tener varios nombres: vicepresidente de Seis Sigma,
director ejecutivo de Seis Sigma. Su responsabilidad es la dirección ejecutiva de la
iniciativa SS. Debe ser un profesional con experiencia en la mejora empresarial, en calidad
y ser respetado por su gran experiencia en la empresa. c) Champions (campeones o
patrocinadores). Éstos se designan de entre los líderes de cada negocio. Ellos son los
responsables de garantizar el éxito de la implementación de Seis Sigma en sus propias áreas
de influencia. d) Master black belts (maestros cinta negra). Estos líderes se dedican de
tiempo completo a Seis Sigma, realizan asesoría y tienen la responsabilidad de mantener la
cultura de calidad dentro de la empresa. e) Black belts (cintas negras). Son el alma
operativa de la estrategia Seis Sigma y también representan las bases del liderazgo por la
estrategia. f) Green belts (cintas verdes). Expertos técnicos en el negocio, que atacan
problemas de sus áreas siguiendo la metodología Seis Sigma. g) Yellow belts (cintas
amarillas). Es gente que está en la trinchera de los problemas, por lo que su percepción de
éstos es directa, pero es gente que tiene motivación, conocimiento y voluntad para el
cambio.
30
Generación de soluciones
Selección de soluciones
Ejecución de soluciones
Análisis de datos
Análisis de proceso
Análisis de causas raíz
Métodos de control
El plan de respuesta
Plan de recolección de datos
Ejecución del plan de recolec-
ción de datos
Necesidades y requisitos del
cliente
Diagrama de alto nivel
Controlar
Definir
Medir
Analizar Mejorar
I.4.4 Etapas de la metodología Seis Sigma
Los esfuerzos de mejora de procesos buscan eliminar la causa raíz de los problemas
existentes en la organización, es decir eliminando las causas de variación del proceso. En el
lenguaje de Seis Sigma, los equipos de mejora de procesos encuentran las causas críticas
(Xs) responsables de los defectos (Ys) no deseados que se producen en los procesos.
Los equipos de mejora de procesos utilizan un proceso con cinco etapas para atender estos
problemas (tal como se muestra en la Figura 1): Definir el problema y los requisitos del
cliente, Medir los defectos y el funcionamiento del proceso, Analizar los datos y descubrir
las causas de los problemas, Mejorar el proceso y eliminar las causas de los defectos y por
último, Controlar el proceso para asegurarse de que los defectos no vuelvan a aparecer.
I.4.4.1 Etapa Definir
El objetivo de esta etapa es centrar y formalizar el proyecto, clarificando los
objetivos a la vista de la voz del cliente y el impacto en el negocio, y asignando
Figura 1. Metodología de mejoramiento DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Con-
trolar) de alto nivel. (Fuente: Eckes, El Six Sigma para todos. Bogotá, Colombia, Edit.
Norma, 2004, p. 50)
31
responsabilidades. En este primer paso, se trata de dejar claro cuál es el objetivo del
proyecto y quiénes son los actores principales. En la Figura 2, se describen los pasos que
conforman esta etapa.
Figura 2. Pasos de la etapa definir. (Fuente: Elaboración propia con base en el Manual
de Implantación de Programa de Mejora: Seis Sigma)
Esta es la etapa donde se define claramente en qué problema se ha de trabajar, porqué se
trabaja en ese problema en particular, quién es el cliente, cuáles son los requerimientos del
cliente, cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad, cuáles son los beneficios de
realizar una mejora. Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema
implica tener un alto porcentaje de su solución. Un problema mal definido llevará a
desarrollar soluciones que no tengan el impacto deseado.
Como primer paso se debe clarificar el propósito y situación de partida, es decir, una vez
que el Champion y el Black Belt han identificado sus papeles y su forma de relacionarse, es
necesario clarificar el propósito del proyecto y una primera visión de cuál es la situación de
partida. Posterior a esto se debe realizar el mapa de procesos alto nivel (SIPOC); este paso
es de gran utilidad para concretar el ámbito del proyecto y clarificar los papeles de las
partes implicadas, especialmente para identificar a los clientes, así como ver las actividades
involucradas en forma interconectada, identificar a las partes implicadas y las no
implicadas, además acota el ámbito en el que se va mover el proyecto. Por lo anterior, se
a) Clarificar el propósito
b) Mapa de procesos alto nivel (SIPOC)
c) Voz del cliente (VOC)
d) Características Críticas (CCC)
e) Impacto en el negocio
f) Hoja de definición y compromiso
32
presenta la Figura 3, la cual muestra de forma gráfica el esquema a seguir para la
realización del SIPOC.
Suppliers
(Proveedores):
Inputs:
Proceso:
Output:
Cliente:
Personas u
organizaciones
Proporcionan ma-
terial, informa-
ción, otros recur-
sos.
Información,
materiales,
etc.
Suministrado
Suppliers
Serie de acti-
vidades que
transforman
los inputs
Producto o
servicio usa-
do por el
cliente
Personas, organi-
zaciones u otro
proceso que reci-
be el output
Figura 3. Diagrama de Procesos alto nivel. ( Fuente: Eckes, op. cit. p. 50)
Escuchar la voz del cliente, este es uno de los pasos más importantes de toda la secuencia
DMAIC, ya que en él se recoge la voz del cliente, siempre vaga y poco concreta, se
transforma en Características Críticas de Calidad (CCC) concretas y medibles, es decir el
objetivo de las Características Críticas de la Calidad es concentrarse en mejorar lo que es
importante para el cliente o para el negocio. Las CCC son de las partes más importantes de
los programas Seis Sigma. Este paso es decisivo ya que es el único en toda la secuencia
DMAIC que ha sido dividido en sub-pasos, los cuales se presentan en la Figura 4.
La elaboración de la lista de los clientes y la identificación plena de lo que perciben
respecto al producto o servicio, es fácil de hacer si el mapa de procesos de alto nivel se ha
hecho con rigor. En el caso de que los clientes sean muchos o de tipos muy variados, es
conveniente segmentarlos.
El penúltimo paso de la etapa definir consiste en determinar el impacto en el negocio. En el
paso anterior se averiguó lo que quiere el cliente, para poder centrarnos en unos de los
aspectos más importantes en los proyectos Seis Sigma: mejorar su satisfacción. En este
paso nos centramos en cuantificar los beneficios esperados.
S C Process Input Output
33
Figura 4. Pasos para conocer las Características Críticas de la Calidad. ( Fuente: Manual
de Implantación de Programas de Mejora: Seis Sigma)
Un proyecto Seis Sigma sólo se justifica por 2 razones: aumenta la satisfacción del cliente y
aumenta los beneficios (reduciendo tiempos, defectos, chatarras, etc.), por lo que los
beneficios deben ser relevantes. No vale con algo simbólico. Los programas Seis Sigma
exigen inversiones (en formación, por ejemplo), tiempo, recursos y ese esfuerzo debe ser
rentable. Así también se debe considerar la reducción de costos y evitar incurrir en costos
futuros.
En este último paso de la etapa definir se trata de hacer una planificación del proyecto y
formalizar todo lo anterior en la Hoja de definición y compromiso, que debe ser la auténtica
guía a lo largo de todo el proyecto. Ésta incluye lo siguiente: a) Título del proyecto: nombre
asignado al proyecto; b) Propietario: suele ser el dueño del proceso, el que guía
estratégicamente al equipo, aunque por lo general no es miembro de tiempo completo.
Ayuda a seleccionar a los miembros del equipo, a conseguir recursos y a eliminar los
obstáculos que se presenten; c) Responsable del proyecto: Tiene la responsabilidad de
realizar las actividades diarias asociadas con el equipo, desde preparar el orden del día
hasta no dejar que los miembros se aparten de la metodología Seis Sigma; d) Equipo del
proyecto: el equipo del proyecto lo constituyen los miembros, que deben ser expertos en la
materia y son quienes apoyan en el trabajo efectivo del proyecto; e) Descripción del
problema: consiste en una breve declaración sobre la naturaleza del problema, que debe
describir la diferencia entre el estado actual y lo que se desea, y describir el impacto del
problema. Debe redactarse lo más específica posible y exponerse en términos neutrales, sin
Fijar las especi-
ficaciones para
las CCCs.
Convertir la lista
de necesidades
en CCCs.
Hacer una lista
con las necesi-
dades de los
clientes.
Recoger y anali-
zar datos que
nos permitan sa-
car la informa-
ción sobre las
necesidades de
nuestros clien-tes.
34
buscar culpables ni posibles soluciones o causas; f) Objetivo cuantificado: constituye lo que
el equipo se propone alcanzar durante su existencia; g) Recursos y Restricciones: los
recursos son las fortalezas con las que cuenta la organización, en cambio las restricciones
son las limitaciones que no permiten el desarrollo del proyecto; h) Agentes implicados:
consiste en definir todas las áreas y/o personas involucradas en el proyecto; i) Fecha de
inicio: fecha cuando se decide iniciar el proyecto. Para tener una idea más clara de lo
mencionado anteriormente, a continuación se presenta la Figura 5.
6σ Hoja de Definición y Compromiso
Título del proyecto
Propietario
Responsable del proyecto
Equipo del proyecto
Descripción del problema
Objetivo cuantificado
Recursos y Restricciones
Agentes implicados
Fecha de inicio
Figura 5. Hoja de Definición y Compromiso. ( Fuente: Eckes, op. cit p. 5)
I.4.4.2 Etapa Medir
La fase medición es de transición, es la que sirve para validar o refinar el problema
o iniciar la búsqueda de la causa raíz de variación. Medir aborda 2 preguntas principales:
¿Cuál es el enfoque y extensión del problema, basado en las mediciones del proceso y de
sus salidas? ¿Cuáles son los datos clave que ayudarán a resolver el problema en las causas
vitales? Plantearse preguntas y contestarlas a partir de datos y la posterior recogida de los
mismos, cuando es necesaria, suelen ser las partes más delicadas y laboriosas de un
35
proyecto Seis Sigma. En el siguiente esquema (Figura 6) se muestran los pasos a seguir en
esta etapa.
Figura 6. Pasos de la etapa Medir. ( Fuente: Elaboración propia con base en el Manual
de Implantación de Programas de Mejora: Seis Sigma)
Plantear preguntas, es el primer paso, es el más crítico de la etapa medir. Es decir, se trata
de entender cómo está funcionando actualmente el proceso que se quiere mejorar y a la
vista de esto plantearse las preguntas cuyas respuestas nos han de dar las claves del origen
de los problemas y poner de manifiesto los problemas. Posterior a esto se debe diagramar el
proceso; es decir, se trata de entender el proceso en el que se enmarca el proyecto mediante
diagramas de flujo. Un diagrama de flujo detallado del ámbito en que se desarrolla el
proyecto, permitirá conocer de primera mano el proceso en el que se enmarca y
proporciona pistas interesantes sobre preguntas a plantearse y también a través del análisis
de procesos se identifican claramente las oportunidades de mejora. La elaboración de un
diagrama de flujo permite entender cuáles son las X´s (causas críticas) del proceso (tanto
X1 como X2 que se puede ver en la figura 7). En este paso se elabora una lista de preguntas
relacionadas con el funcionamiento del proceso y el objetivo del proyecto, que
normalmente estarán relacionadas con el comportamiento de las X´s y las Y´s (defectos).
a) Plantear preguntas
c) Diagramar proceso
e) Revisar datos existentes
g) Validar sistemas de medida
i) Si es necesario, recoger nuevos datos
k) Responder preguntas planteadas
m) Cuantificar la situación de partida
36
Figura 7. Proceso Entradas – Salida.( Fuente: Manual de Implantación de Programas de
Mejora: Seis Sigma)
Revisar datos existentes. En este paso se trata de ver si disponemos de datos que permitan
contestar las preguntas planteadas y si la respuesta es afirmativa asegurarnos de que son
confiables. La recogida de los datos es una de las tareas más laboriosas y delicadas de
cualquier proyecto de mejora. Si con los datos existentes se puede responder las preguntas
planteadas, es un éxito. Generalmente los datos son incompletos o no existen.
Validar sistema de medida. El sistema de medida no es perfecto. Los instrumentos de
medición también están sujetos a variación. Cuando se recogen datos para realizar un
estudio de capacidad, la variabilidad que se tiene puede deberse a: inestabilidad entre piezas
(seguro que existe) o variación introducida por el sistema de medición. Esta se puede
dividir en: a) Repetibilidad: es la variación en las mediciones hechas por un sólo operador
en la misma pieza y con el mismo instrumento de medición; b) Reproducibilidad: variación
entre las mediciones hechas por varios operarios con las mismas piezas y con el mismo
instrumento de medición. La evaluación de los sistemas de medición consiste en determinar
la capacidad y estabilidad de los sistemas de medición por medio de estudios de estabilidad,
repetibilidad, reproducibilidad, linealidad y exactitud.
En el paso anterior se exploraron los datos existentes en la organización, su fiabilidad y su
utilidad para contestar las preguntas planteadas. A partir de ahora se trata de ver si para
responder satisfactoriamente las preguntas se requiere recoger nuevos datos. En caso de ser
así, se decidirá cuántos, donde, etc. y por supuesto preocuparse por su fiabilidad. Algunos
aspectos importantes que se deben tomar en cuenta para planear la recogida de los nuevos
ENTRADAS
PROCESO
SALIDA
Métricas
X1
Métricas
X2
Métricas
Y
37
datos: definición escrita de lo que se va a contar o medir (¿cómo?), ¿Estará todo el mundo
de acuerdo?, ¿En qué formato se recogerán los datos?, ¿Cuándo?, ¿Sólo ciertos productos?,
o ¿procesos?, o ¿personas?, ¿Quién?, ¿Estará capacitado?, ¿Tendrá tiempo?, ¿Cuántos
datos se recogerán?. En general al recoger nuevos datos hay que pensar en todas las
posibles categorías por las que podemos querer estratificar (segmentar) para conocer mejor
las causas de variación y cambios en el proceso, así también es recomendable pensar que
tipo de gráficos y análisis se pueden realizar antes de tener los datos; esto es, se debe tener
una estrategia para explotar los datos.
Responder preguntas planteadas. En este paso se trata de utilizar herramientas sencillas,
básicamente gráficos, para analizar los datos. Posterior se debe cuantificar la situación de
partida; es decir, consiste en la formalización de los conocimientos adquiridos en el paso
anterior, con especial atención a cuantificar el punto de partida de las Y´s; es decir ya se
llega a un conocimiento profundo sobre la situación del proceso. No se da por terminada la
etapa medir sin tener cuantificada la situación de partida.
I.4.4.3 Etapa Analizar
Una vez que se tiene, como consecuencia de las actividades desarrolladas en la
etapa Medir, un conocimiento profundo del proceso objeto de mejora, conviene revisar los
objetivos y el enfoque del proyecto y por supuesto, si se producen cambios, incorporarlos a
la hoja de definición y compromiso como se planteó en la etapa Definir. En esta etapa se
plantearán hipótesis que confirmaremos o desecharemos utilizando datos. Se trata de
obtener conclusiones bien argumentadas y cuantificadas. El objetivo es identificar
claramente las variables X´s que afectan a las Y´s de interés y caracterizar sus relaciones.
Los pasos a seguir en la etapa analizar son los que se muestra en la Figura 8.
Reenfocar y concretar el alcance del proyecto. En esta etapa es necesario descomponer el
proyecto inicial en trozos y concretarse en cada uno de ellos; posterior a esto se debe
revisar la hoja de definición y compromiso, por lo que en este paso las conclusiones de la
reflexión sobre lo aprendido y sus consecuencias respecto al enfoque del proyecto deben
ser incorporadas a la hoja de definición y compromiso. Posterior se trata de desarrollar
hipótesis sobre las causas de los problemas, ineficiencias, insatisfacción de clientes o sobre
38
DEDUCCIÓN
Hipótesis, conjetu-
ras, modelos,…
Datos, hechos, rea-
lidad,…
INDUCCIÓN
dónde hay “oportunidades”. Representa la aplicación del método científico a la mejora. Una
vez generada la hipótesis se procede a verificarla. Este es el paso clave de la etapa analizar.
Se pretende llegar a identificar de manera científica el origen de los problemas u
oportunidades.
Figura 8. Pasos de la etapa Analizar. ( Fuente: Elaboración propia con base en el Manual
de Implantación de Programas de Mejora Seis Sigma)
En la Figura 9 se representan los dos procesos básicos del método científico: a) Inducción.
Crear modelos, hacer hipótesis o conjeturas a partir de nuestras observaciones, de la
Figura 9. Procesos básicos del método científico. ( Fuente: Manual de Implantación de Pro-
gramas de Mejora: Seis Sigma)
a) Reenfocar y concretar el proyecto
b) Revisar Hoja de definición y compromiso
d) Generación de hipótesis
d) Verificación de hipótesis
39
COMPROBAR
ENTRADAS
SALIDA
Métricas
X1
Métricas
X2
Métricas
Y
PROCESO
realidad de los datos; b) Deducción. Extraer consecuencias de nuestros modelos o
conjeturas y comprobar si son ciertas a base de datos.
En la verificación de hipótesis se desarrolla el proceso deductivo, en el que se comprueban
las hipótesis formuladas, hasta llegar a un conocimiento del proceso, a entender realmente
las relaciones causa-efecto entre las X´s y las Y´s que será la base de la definición de
mejoras en la etapa Medir.
Es importante asegurarnos de cómo las entradas X1 y las actividades del proceso X2 afectan
a las Y´s que nos preocupan, por lo que para ilustrar lo anterior expuesto, se presenta la
Figura 10.
I.4.4.4 Etapa Mejorar
En esta etapa se decide que cambios (mejoras) implantar y el plan para hacerlo, el
propietario como miembro de la dirección responsable del proyecto y frecuentemente
responsable del área o proceso en el que se está enmarcando, juega un papel protagonista
tanto en la selección como en la implantación de mejoras. En la Figura 11 se muestran los 5
pasos a seguir para dar cumplimiento a esta etapa.
Figura 10.Proceso Entradas – Salida. ( Fuente: Manual de Implantación de Programas de
Mejora: Seis Sigma)
40
Generar lista de posibles mejoras, en este primer paso se pretende, a la vista de las
conclusiones de la etapa analizar, generar una lista lo más extensa que se pueda de las
mejoras factibles. Si se conocen las causas, las relaciones entre las X´s y las Y´s y el
funcionamiento del proceso (lugares donde se producen despilfarros o ineficiencias) pensar
en posibles mejoras, tiene que resultar relativamente sencillo. Esto es especialmente
importante si participan personas que no han seguido todo el desarrollo del proyecto.
Cuantas más ideas se tengan al principio, mejor. Si la lista es realmente larga, es
conveniente hacer una primera valoración. Se trata de quedarse con las más prometedoras
para el paso siguiente, en el que se seleccionan las que se van a implantar.
Seleccionar mejora, en este paso, en el que se seleccionan las mejoras a implantar, es muy
importante la participación del propietario del proyecto, ya que éste será el encargado de
impulsar su implantación, y por tanto debe de estar convencido de que la mejora
seleccionada es la factible y la que más está alineada con otras actuaciones y cambios en el
proceso.
Entre algunas herramientas que ayudan a la selección de mejoras se encuentra la matriz de
beneficios, ver Figura 12, la cual es de las más sencillas y por lo tanto la más rápida. Es
Figura 11. Pasos de la etapa Mejorar. ( Fuente: Elaboración propia con base en el Manual
de Implantación de Programas de Mejora: Seis Sigma)
a) Generar lista de posibles mejoras
b) Seleccionar mejora
c) Evaluar riesgos
f) Prueba piloto
e) Implementar
41
muy visual y en general es esclarecedor ver las diferentes posibilidades situadas en el
gráfico. Es importante además de situar las mejoras propuestas en los cuadrantes, hacer el
esfuerzo de establecer posiciones relativas dentro de los mismos. En principio, puede
parecer que solo interesan las soluciones con mucho impacto y poco esfuerzo, pero
seguramente no podremos conseguir nuestros objetivos solo con éstas.
FA
CIL
IDA
D D
E
IMP
LE
ME
NT
AC
ION
N
FA
CIL
DIF
ICIL
BAJO ALTO
IMPACTO EN EL NEGOCIO
Figura 12. Matriz de beneficio. (Fuente: Eckes, op. cit. p. 136)
Otra de las herramientas es la matriz de priorización, con esta se deben acordar criterios
(máximo 5) y ponderar de 1 a 5 la importancia. Se ordena cada solución según los criterios
establecidos. La suma se sitúa en la casilla correspondiente. Hay que ser coherentes y que
el valor 5 sea siempre “lo bueno” y el 1 “lo malo”. Un ejemplo aparece en la Figura 13. En
él, a lo largo de las hileras hemos listado los criterios definidos y, en las columnas las
soluciones propuestas. A la vista de los valores que aparecen, se decide lo que más
convenga.
Solución
Criterios y ponderaciones
Suma Fácil Rápido Software Impacto Clientes
1 2 4 3 2
A
B
C
Figura 13. Matriz de Priorización. (Fuente: Manual de Implantación de Programas de
Mejora: Seis Sigma)
B C
A E
D F
42
Evaluar riesgos, este es un paso muy importante al que frecuentemente no se presta la
atención debida. Se trata no solo de asegurarse de que las mejoras seleccionadas funcionan,
también se extraen lecciones para facilitar su implantación. Posterior se debe realizar una
prueba piloto. Algunos pasos a seguir para llevar a cabo la prueba piloto son los siguientes:
a) Crear equipo de seguimiento (puede ser el equipo del proyecto); b) Planificar: ¿dónde?,
¿cuándo?, decidir qué, cómo y cuándo se va a medir, pensar en el impacto de la prueba en
el día a día, pensar en cómo evaluar los resultados; c) Informar y preparar a las personas
involucradas; d) Realizar la prueba siguiéndola de cerca, y por último; e) Evaluar los
resultados.
En la etapa implementar hay que asegurarse de que la implementación esté correctamente
planificada. Una correcta planificación incluye: descomposición en tareas con responsables
y fechas, presupuestar y asignar los recursos necesarios, pensar en las partes implicadas,
prever las posibles resistencias a los cambios y pensar que vamos a hacer para vencerlas,
verificar la bondad de la solución adoptada, pensar en los problemas que pueden surgir
durante la implantación y en las contramedidas más adecuadas. Para dar esta etapa por
finalizada no es estrictamente necesario que los cambios estén implantados. Con frecuencia
y por razones diversas, la implantación de los cambios requiere más tiempo del que sería
razonable dedicar a esta etapa; en estos casos se puede dar por finalizada sin que estén
implantados dichos cambios, pero se debe cumplir que estén debidamente programados y
probados con los recursos asignados y todo ello aprobado por el Propietario.
I.4.4.5 Etapa Controlar
Una vez que las mejoras han sido implantadas y los resultados documentados, se
debe seguir midiendo el rendimiento del proceso de forma continua ajustando su
funcionamiento cuando los datos les indiquen que es necesario o cuando cambien los
requisitos del cliente. Esta etapa esta dividida en 4 pasos, los cuales se muestran en la
Figura 14.
El primer paso de esta etapa es Estandarizar, la cual puede significar varias cosas
dependiendo del proceso sobre el que se haya efectuado y por supuesto de la práctica
43
habitual en cada organización. Idealmente, un proceso bien definido y estandarizado es
aquel que se está: entendido, documentado, medido y mejorado.
Para garantizar el buen funcionamiento de los cambios (mejoras) introducidos es necesario
diseñar un sistema de seguimiento (monitorización) que garantice su permanencia a lo largo
del tiempo. Esto es especialmente importante cuando los cambios son reversibles, es decir,
son cambios centrados en la manera de hacer las cosas. En esta etapa no basta con definir el
sistema de medida. También hay que precisar quién hará las cosas. Es decir, quién tomará
las medidas, quien las analizará y tomará las decisiones para actuar sobre el proceso cuando
los resultados así lo aconsejen.
Figura 14. Etapas de la etapa Controlar.( Fuente: Elaboración propia con base en Ma-
nual de Implantación de Programas de Mejora Seis Sigma)
Todos los proyectos Seis Sigma deben incluir una valoración final, tanto en los términos de
las Y´s definidas como en términos económicos, y siempre que sea posible esta última
valoración debe ser hecha de tal manera que resulte fácil incorporar los beneficios al
balance. Y por último los proyectos Seis Sigma deben tener fecha de inicio y finalización.
Es preciso saber dar por finalizado el proyecto y transferir el proceso y su control a
“operaciones habituales”. Es recomendable que los primeros meses tras el cierre de un
proyecto, el Responsable haga un seguimiento cercano de su evolución.
a) Estandarizar
b) Diseñar sistema de monitorización
c) Valorar
d) Cerrar
44
I.5 Revisión de antecedentes
Seis Sigma ha contribuido a la obtención de singulares beneficios económicos en las
empresas que la han adoptado. Entre ellas se encuentran multinacionales como General
Electric, Sony, Black & Decker, Citybank o American Express. Dentro de los casos
españoles exitosos, Telefónica es una de las compañías que han aprovechado el potencial
de esta corriente. Sin embargo en México la implantación de la metodología Seis Sigma
aún no se ha iniciado en la micro y pequeña empresa, sólo se ha iniciado en empresas
medianas y grandes, subsidiarias de grandes corporaciones que han impulsado su
implantación; para ello han enviado a capacitación externa en Estados Unidos de América o
al ITESM Campus Monterrey a coordinadores o Champions a cursos conceptuales de dos a
cinco días y a líderes de proyecto como Master Black Belts y Black Belts a cursos
profundos de una a cuatro semanas.
Se debe señalar que a pesar de que varias empresas ya han creado departamentos especiales
para manejar los proyectos Seis Sigma, en algunas de ellas aún no se ha logrado
implementar la metodología en toda su extensión, sólo se han estado aplicando algunas
herramientas estadísticas como diagrama de Pareto, diagrama de causa efecto, cartas de
control e histogramas en pequeños proyectos de mejora aislados con pocos beneficios en
utilidades.
El Instituto Mexicano del Seguro Social implantó en el 2000 la metodología Seis Sigma en
la Dirección de Incorporación y Recaudación, en 20 delegaciones y en 26 subdelegaciones.
Morales Macedo (2003) elaboró su tesis intitulada “Aplicación de la Metodología Seis
Sigma, en la Mejora del Desempeño en el Consumo de Combustible de un Vehículo en las
Condiciones de uso del Mismo”, en la que concluye que se puede lograr el mejor
desempeño de los vehículos y para ello recomendar a los clientes el modo idóneo de
manejar su vehículo logrando con esto su máxima satisfacción en cuanto a ahorro de
combustible se refiere.
Yepes y Pellicer (2009) exponen su experiencia al aplicar la metodología Seis Sigma la
cual permitió reducciones radicales en el número de los fallos y en los costos de calidad de
45
muchas empresas líderes en sectores industriales y de servicios, así como un incremento
sustancial de la satisfacción de sus clientes.
Rodríguez y Romero (2003) en su trabajo de tesis implementaron la metodología de Seis
Sigma en el área administrativa de una universidad pública: el caso de la tesorería general
Benemérita Universidad Autónoma de Puebla (BUAP) y mencionan que a lo largo de todo
el proyecto de investigación señalaron la importancia de la administración de la calidad
para seguir con un proceso de mejora continua. Y la metodología de Seis Sigma ayuda a
prevenir y corregir los errores en los procesos operativos o administrativos para ofrecer
mejores servicios o productos, entendiendo las necesidades de los clientes.
Centeno Gil (2005) realizó su trabajo de tesis en una empresa de transporte urbano con el
fin de hacer más eficiente su servicio. Ese trabajo lo realizó bajo el esquema de un proyecto
Seis Sigma en el contexto DMAMC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar), donde
concluye que la tarea de evaluar la calidad de cualquier proceso de servicio no es fácil, pero
que conduce a buenos resultados siempre que se cuente con buenas y eficientes técnicas de
evaluación. Seis Sigma ayudó a plantear nuevas tareas y proyectos con la idea de mejorar la
calidad en el servicio.
Silva Chavelas (2006) presenta en su tesis un trabajo de investigación de calidad al proceso
de atención a los pacientes que acuden a los servicios médicos de la Universidad de las
Américas Puebla, aplicando herramientas estadísticas utilizando la metodología DMAIC
(definir, medir, analizar, mejorar y controlar), de Seis Sigma. En esta investigación
aplicaron las 3 primeras fases de esta metodología (definir, medir, analizar) las siguientes
dos fases por el limitado tiempo con el que contaba no se pudo continuar y dejó en manos
de la organización el que lo lleven a cabo.
La Universidad de las Américas Puebla informó el 23 de abril del 2007 que se reunieron los
coordinadores de las áreas de Procesos Escolares, Centro de Atención a la Comunidad
Estudiantil (CACE) e Incorporación Estudiantil para formalizar el inicio de los proyectos
Seis Sigma en dos importantes procesos: “Enlace entre el Área de Servicios (CACE) y el
Departamento de Procesos Escolares (Dirección Escolar y Ayuda Financiera)” y
“Reclutamiento y admisiones”.
46
Una vez captada que la baja calidad es la razón por la cual se han reducido las ventas,
Cabrera Tiburcio (2007) presentó su tesis donde pretendía resolver el problema de calidad
en los panes de agua de la Panadería San Felipe de Puerto Plata, República Dominicana,
aplicando el DMAIC como metodología de Seis Sigma. El problema fue resuelto
reduciendo la proporción defectuosa de un 17.06% a un 7.22% aplicando varias técnicas y
herramientas estadísticas de seis sigma, esto logra una reducción del Scrap en la empresa, y
da apoyo a un futuro plan de marketing donde la empresa utilizará la calidad como factor
de posicionamiento en el mercado.
47
II. DIAGNÓSTICO PREVIO
Calidad es un término difícil de definir, principalmente porque alrededor de éste hay
una evolución constante. Por ello, cada definición y aportación realizada por los
especialistas de la calidad, debe ser analizada en la época en la que fue desarrollada, para
poder reconocer el mérito, la trascendencia y el valor que tuviera en su contexto. Así
también el término “calidad” se usa en muchos contextos y de muchas maneras por lo que
existen varias definiciones. Desde el punto de vista del consumidor se asocia a menudo con
el valor, con su utilidad o con el precio del producto o servicio. Mientras que desde el punto
de vista del producto la calidad se asocia con el cumplimiento de las especificaciones es
decir; con hacer un producto de acuerdo con su diseño y que debe responder a las
necesidades actuales y futuras del usuario.
II.1 Proceso de incorporación a la nómina
Como se mencionó anteriormente el personal académico de la UV está constituido
por docentes, investigadores, ejecutantes, instructores y técnicos académicos, para efecto de
este estudio únicamente nos avocaremos a revisar el proceso de incorporación a la nómina
de los docentes por asignatura, designados previo acuerdo del Consejo Técnico de la
Dependencia y/o Entidad Académica.
Este proceso inicia en la Dependencia y/o Entidad Académica, cuando se requiere cubrir
plazas vacantes temporales por periodos menores a un semestre lectivo en el caso del
personal docente, y designar un interino de entre el personal adscrito a la Entidad
Académica de que se trate y que cubra el perfil requerido para impartir la materia. O
cuando se requiere ocupar una plaza vacante o de nueva creación definitiva se solicitará
obtener los mejores resultados en un examen de oposición citado a través de convocatoria.
El examen de oposición es un procedimiento mediante el cual se evalúan la capacidad y los
antecedentes académicos y profesionales de los aspirantes.
48
Por lo anterior, y para dar trámite al pago de los docentes por asignatura se utiliza el
formato de propuesta-movimiento de personal académico, el cual es una herramienta
indispensable para el proceso en mención, éste transita por las siguientes dependencias:
Dependencia y/o Entidad Académica, Vicerectoría, Dirección General del Área Académica,
Dirección de Presupuestos, Departamento de Control de Personal Académico, Dirección de
Nóminas.
En este proceso se identifican como proveedores a: Dependencia y/o Entidad Académica,
Secretaría Académica (Dirección General del Área Académica, Dirección General del
Sistema de Enseñanza Abierta, Dirección del Área de Formación Básica General, Dirección
General de Desarrollo Académico), Dirección de Personal, Departamento de Control de
Personal Académico, FESAPAUV.
Como entradas al proceso de incorporación a la nómina se consideran los siguientes
documentos, los cuales son base fundamental para el desarrollo de este proceso: horarios
individuales actualizados, solicitudes de cambio de horario, oficios de asignación de
experiencias educativas y/o materias a investigadores, ejecutantes y técnicos académicos,
proyección académica, autorización del listado de experiencias educativas a ofertar,
autorización de licencias sin goce de sueldo, autorización de licencias sindicales,
autorización de descargas académicas, años sabáticos y extensiones de años sabáticos,
oficios de renuncias, jubilación, defunción, baja administrativa, oficios de reubicación
temporal o definitiva, oficios de autorización de comisiones, nombramientos, planes de
estudio, propuesta-movimiento de personal y movimiento de personal académico. En la
figura 15, localizada como anexo 1, se presenta el mapa de procesos de alto nivel del
proceso mencionado, en éste se identifican los proveedores, las entradas, el proceso,
resultados y clientes.
II.1.1 Etapa 1. Actividades de la Dependencia y/o Entidad Académica
La Dependencia y/o Entidad Académica es el punto de partida del proceso de
incorporación a la nómina del personal académico, ya que ahí es donde surgen las
49
necesidades académicas de contratación, para lo cual, previo a la revisión de cargas
académicas realiza el listado de experiencias educativas a ofertar para el próximo semestre
a iniciar, el cual es presentado al consejo técnico y entregado a la Dirección General del
Área Académica correspondiente, posterior recibe del personal académico, solicitudes de
descargas académicas, copia solicitud de licencia sin goce de sueldo, copia de comisiones
académicas, modificaciones a las cargas académicas, solicitud de años sabáticos, renuncias,
jubilaciones para el semestre próximo a iniciar, así también recibe de la Dirección de
Personal, la plantilla del personal académico adscrito a la dependencia, para revisión previa
antes de que se efectúe la revisión de cargas académicas.
Durante la revisión de cargas académicas se comunican los cambios a las cargas
académicas del personal académico, se reubican a docentes con horas pendientes por
reubicar, siempre y cuando cuenten con el perfil requerido, en caso de que se cuente con los
horarios del semestre próximo a iniciar se entregan al representante de la Dirección del
Área Académica correspondiente.
Posterior a la revisión de cargas académicas, la Dependencia y/o Entidad Académica recibe
de la Dirección General del Área Académica correspondiente, copia de la autorización de
experiencias educativas a ofertar, autorización de descargas académicas (estudios de
posgrado, funciones directivas, comisiones académicas e institucionales…). Así también
recibe de la Dirección de Personal, oficios autorizaciones de licencias con goce de sueldo
por comisión sindical, oficios de aceptación de renuncias, oficios de autorización de
licencias sin goce de sueldo, oficios de reubicaciones a docentes con horas pendientes de
reubicar y complementos de carga.
Posteriormente, la Dependencia y/o Entidad Académica fija en la tabla de avisos de la
Facultad, la lista de experiencias y/o materias vacantes, 24 horas antes de tomar el acuerdo
previo del consejo técnico, lo anterior en base al artículo 70 del estatuto de personal
académico y recibe solicitudes de parte de los docentes para impartir las experiencias.
Posteriormente el Consejo Técnico, designa las experiencias educativas y/o materias
vacantes tomando en cuenta los siguientes puntos: perfil del docente para impartir la
experiencia educativa y/o materia, horario, dominio del tema y que no tenga problemas de
asistencia.
50
La Dependencia, publica aviso mediante el cual informa la asignación de las experiencias
educativas y/o materias vacantes. En caso de que al docente a quien el consejo técnico le
asignó la experiencia educativa y/o materia no acepte, se procede asignar la experiencia
educativa y/o materia a otro docente que cuente con el perfil requerido. Si queda desierta
alguna experiencia educativa y/o materia, a falta de personal en la entidad que pueda cubrir
la vacante, la designación podrá recaer en un miembro del personal académico de otra
entidad de la Universidad Veracruzana. De no existir y sólo para cubrir la eventualidad
podrá recaer en personas ajenas a la Universidad. Una vez elaborada la propuesta-
movimiento de personal (de acuerdo al instructivo de llenado), el director (a) de la
Dependencia y/o Entidad Académica y docente proceden a firmarla. Una vez concluidos
los pasos anteriores, la Dependencia y/o Entidad Académica envía la propuesta a la
Dirección General del Área Académica correspondiente. Algunas entidades de las zonas
foráneas las remiten a través de su Vicerrectoría.
Para el caso del sistema de enseñanza abierta, se realiza el mismo procedimiento, la
diferencia consiste en que esta dirección, desde su oficina central ubicada en la ciudad de
Xalapa, completa la propuesta - movimiento de personal (de acuerdo al instructivo de
llenado) y la envía a la Entidad Académica correspondiente a través de correo electrónico,
para firma del docente interesado, una vez firmados devuelven a la dirección general del
sistema de enseñanza abierta para el envío a la Dirección General del Área Académica
correspondiente.
II.1.2 Etapa 2. Actividades de la Dirección General del Área Académica
Esta dirección es la responsable de emitir el dictamen académico, es la segunda
instancia por la cual transita la propuesta – movimiento de personal. La Dirección General
del Área Académica recibe de la Dependencia y/o Entidad Académica original y 4 copias
de propuesta- movimiento de personal, así como acta de Consejo Técnico y documentación
que soporte la incorporación del docente, sella de recibido original y copias de la
propuesta- movimiento de personal.
51
De acuerdo a la información recopilada mediante encuestas aplicadas por la líder del
equipo Seis Sigma, a los coordinadores de las Direcciones Generales de las Áreas
Académicas, se concluyó que validan los siguientes campos de la propuesta - movimiento
de personal: no. de personal, nombre, no. de plaza, nombre de la Entidad Académica,
nombre del proyecto o carrera, nombre de puesto y categoría, periodo de contratación,
nombre de la experiencia educativa/materia, sección/grupo, horas, y nombre de la persona a
quien sustituye.
Así también la Dirección General del Área Académica, revisa la fundamentación del acta
de consejo técnico y firmas, revisa documentos que soportan la incorporación del docente
(licencias sin y con goce autorizadas, incapacidades médicas, entre otros), pero en caso de
no cumplir con lo anterior, esta dirección elabora relación anexando propuesta-movimiento
de personal o en su defecto se comunica vía telefónica a la Dependencia y/o Entidad
Académica correspondiente para informarles del error y solicitarles la corrección. Pero en
caso de ser correcto, registra datos en las cargas académicas, firma dictamen académico en
la propuesta-movimiento de personal original y sella con facsímile en las copias de los
formatos, separa una copia, la cual es archivada en la dirección, elabora relación anexando
los formatos de propuesta – movimiento de personal y envía al Departamento de Control de
Plazas.
II.1.3 Etapa 3. Actividades de la Dirección de Presupuestos (Departamento de
Control de Plazas)
La Dirección de Presupuestos tiene a su cargo el Departamento de Control de
Plazas, quien es el responsable de efectuar la modificación del presupuesto por la
asignación y/o validación de un renglón presupuestal para el trámite de la propuesta-
movimiento de personal. La Dirección de Presupuestos, recibe de la Dirección General del
Área Académica o Dependencia y/o Entidad Académica original y 4 copias de propuesta-
movimiento de personal, así como acta de Consejo Técnico y documentación que soporte la
incorporación del docente y revisa que la información contenida en la relación coincida con
los formatos de propuesta – movimiento de personal. En caso contrario, devuelve los
52
formatos y relación a la Dirección General del Área Académica o Dependencia y/o Entidad
Académica correspondiente. Si son correctos, sella de recibido original y copias de la
propuesta- movimiento de personal y registra en el formato de recepción de documentos.
Posteriormente, turnan al analista responsable, el formato de propuesta- movimiento de
personal y anexos para que valide los siguientes campos: no. de personal, nombre, no. de
plaza, clave Entidad Académica, nombre de la Entidad Académica, clave del proyecto o
carrera, nombre del proyecto o carrera, clave y nombre de puesto y categoría, periodo de
contratación, número de la experiencia educativa/materia, nombre de la experiencia
educativa/materia, sección /grupo, horas, nombre de la persona a quien sustituye, revisa que
se encuentre anexa acta de Consejo Técnico y documentos que soportan la incorporación
del docente (licencias sin y con goce autorizadas, incapacidades médicas, entre otros), de
inmediato verifica que exista suficiencia presupuestal, si no existe, elabora relación
anexando propuesta- movimiento de personal para su devolución a la Dirección General del
Área Académica o Dependencia y/o Entidad Académica correspondiente, recaba firma del
director de presupuestos en relación, pero si existe suficiencia presupuestal, se registran
datos en cargas académicas, así también se actualizan los datos en la pantalla de captura en
el sistema financiero/subsistema de presupuestos, módulo de plazas y se separa una copia,
la cual es archivada en el departamento. La secretaria o personal de apoyo, elabora relación
anexando los formatos de propuesta- movimiento de personal, recaba firma del director de
presupuestos en formatos originales y en relación, sella con facsímile las copias de los
formatos y envía al Departamento de Control de Personal Académico.
II.1.4 Etapa 4. Actividades de la Dirección de Personal (Departamento de Con-
trol de Personal Académico)
El Departamento de Control de Personal Académico, el cual depende directamente
de la Dirección de Personal, es el responsable de tramitar las altas del personal académico y
vigilar su inclusión a la nómina.
Para ello, la encargada de recepción y distribución de documentos recibe de la Dirección de
Presupuestos (Departamento de Control de Plazas) oficios con anexos de original y 1 copia
53
de propuesta - movimiento de personal, así como acta de Consejo Técnico y documentación
que soporte la incorporación del docente, revisa que la información contenida en la relación
coincida con los formatos de propuesta – movimiento de personal, en caso de no cumplir
con lo anterior, devuelve formatos y relación a la Dirección de Presupuestos. Pero si los
documentos cumplen con los requisitos sella de recibido original y copias de la propuesta-
movimiento de personal, registra en el formato de control y distribución de movimientos de
personal en original y 2 copias, y entrega al analista de cargas académicas responsable el
formato de propuesta- movimiento de personal y anexos para que este valide los siguientes
campos de la propuesta - movimiento de personal, contra las cargas académicas, no. de
personal, nombre, no. de plaza, clave y nombre de la Entidad Académica, clave y nombre
del proyecto o carrera, clave y nombre de puesto y categoría, periodo de contratación,
nombre de la experiencia educativa/materia, sección/grupo, horas, no. de personal, nombre,
clave de puesto, clave de categoría de la persona a quien sustituye, horarios, fechas de
convocatoria, de publicación de resultados y de consejo técnico, así como el artículo con el
cual se fundamenta la contratación, así también revisa que se encuentre anexa acta de
Consejo Técnico y su fundamentación. Posterior, revisa que se encuentren anexos
documentos que soportan la incorporación del docente (licencias sin y con goce
autorizadas, incapacidades médicas, entre otros), para después incorporar al docente en el
módulo de cargas académicas del sistema de recursos humanos, se registra en el
movimiento el número de subplaza si es el caso, asi también verifica en el reporte del total
de horas que no se exceda de horas, que coincida con el horario registrado en sistema y que
no exista traslape de horario, así mismo coteja que los datos de la propuesta-movimiento de
personal coincidan con los capturados en el sistema, pero en caso de no cumplirse con lo
anterior, se elimina el registro del módulo de cargas académicas del sistema de recursos
humanos y completa formato de devolución de propuesta- movimiento de personal firma y
turna a la secretaria ejecutiva mediante formato de control y distribución de movimientos
de personal para que ésta a su vez, recabe firma del jefe de Departamento de Control de
Personal Académico en formato de devolución de propuesta-movimiento de personal y
envíe a través del auxiliar de oficina a las Direcciones Generales de Áreas Académicas o a
la Dirección de Presupuestos (Departamento de Plazas), según corresponda; una vez que
54
regresan con sello de recibido, la secretaria ejecutiva archiva en un expediente anual los
formatos de devolución de propuestas-movimiento de personal.
Cuando los datos son correctos, se registra en la libreta de control de número de
movimientos: el tipo de movimiento, motivo, en caso de ser para efecto presupuestal se
indica, número de personal, nombre, dependencia, región, referencia de entrada, fecha del
acta de consejo técnico, fecha de elaboración de la propuesta, fecha de recibido de la
Dirección General del Área Académica, del Departamento de Control de Plazas, del
Departamento de Control de Personal Académico y la fecha en que recibe y entrega el
analista, anota el número de movimiento en la propuesta-movimiento de personal.
Captura en el módulo de cargas el número de movimiento, anota en su reporte de cargas
académicas: número de personal, nombre del ocupante, periodo de contratación, tipo de
contratación e ingreso y número de movimiento, rubrica formato de propuesta- movimiento
de personal en original y copia, llena formato de control y distribución de movimientos de
personal archiva 1 copia y turna otra a la secretaria ejecutiva junto con las propuesta-
movimiento de personal firmados, secretaria ejecutiva: recibe y archiva copia del formato
de control y distribución de movimientos de personal, elabora relación de movimientos de
alta, baja y modificación del personal académico, separa original y copia de las propuestas-
movimiento de personal y los turna junto con la relación al jefe de departamento de control
de personal académico para que este rubrique.
Posterior la secretaria ejecutiva, recaba firma de autorización del director de personal en la
relación de movimientos de alta, baja y modificación de personal académico y en las
propuestas - movimiento de personal, así también recaba firma de autorización del director
General de Recursos Humanos en la relación de movimientos de alta, baja y modificación
de personal académico y sella con facsímil las copias de la relación de movimientos de alta,
baja y modificación de personal académico y de las propuestas - movimiento de personal.
El auxiliar de oficina entrega a la Dirección de Nóminas copias de las propuestas-
movimiento de personal y relación de movimientos de alta, baja y modificación de personal
académico, una vez que regresan de la Dirección de Nóminas con sello de recibido, la
secretaria ejecutiva complementa en la libreta de control de números de movimientos, la
55
fecha de recibido de nóminas, número de relación y quincena de pago, posteriormente
archiva en un expediente anual las relaciones de movimientos de alta, baja y modificación
de personal académico y turna las propuestas - movimiento de personal originales al
personal encargado de enviar al archivo.
II.1.5 Etapa 5. Actividades de la Dirección de Nóminas
La persona encargada de la sección de recepción y distribución recibe relación de
movimientos de personal con la propuesta - movimiento de personal, coteja los folios
relacionados en la relación con los asignados en la propuesta-movimiento de personal, si no
es correcto, no los recibe, de lo contrario, sella de recibido y separa los formatos de acuerdo
al catálogo de codificadores, posteriormente completa formato de flujo de movimientos y
entrega formatos al codificador de movimientos de personal para que a su vez este analice
la información contenida y revise fechas de inicio y término, calcula y anota números de
días y quincenas que corresponde, firma el formato en el apartado correspondiente antes de
turnarlo a la sección de captura.
El capturista recibe y sella de recibido, captura los datos contenidos en la propuesta-
movimiento de personal, imprime reporte de captura y sella formato, anota el nombre del
reporte de captura en la orden de proceso, anota número de órden del proceso, número y
tipo de movimientos, turna y recaba firma, fecha y hora. Nuevamente el codificador de
movimiento de personal recibe y valida los datos del reporte de captura con los formatos de
movimiento, si corresponden los datos, anota Ok y archiva la documentación de altas, de lo
contrario, marca el dato erróneo, anota el dato correcto en el reporte de captura, posterior
devuelve la sección de captura para corrección.
56
III. ESTRATEGIA SEGUIDA
En el ámbito de los negocios, la metodología Seis Sigma constituye una efectiva
alternativa para las empresas que desean continuar con una mejora en sus procesos
operativos y de esta manera obtener una mejor ventaja competitiva.
La Universidad Veracruzana, específicamente en la Dirección General de Recursos
Humanos se cuenta ya con la certificación ISO 9001:2000, sin embargo en dicha dirección
se pueden realizar mejoras y seguir con el camino de la mejora continua.
En el presente capítulo se muestran los resultados derivados del procesamiento de datos
obtenidos del personal académico, Dependencias y/o Entidades Académicas, Direcciones
Generales de Áreas Académicas y Dirección de Personal, a través de la aplicación de la
metodología Seis Sigma
La metodología planteada en el presente estudio es la siguiente:
III.1 Definir
Como mencionaba, la Universidad Veracruzana es una institución pública de
educación superior, donde el personal académico está constituido por maestros,
investigadores, ejecutantes, instructores y técnicos académicos, es por ello que nuestra casa
de estudios, considera primordial efectuar el pago de sueldo y prestaciones en forma ágil y
oportuna a todo el personal académico.
Pero ante la problemática presentada, además de contrataciones improcedentes, reclamos
ocasionados por el desconocimiento de la normatividad y la falta de un procedimiento
integral, eficiente y eficaz que involucre al personal de todas las áreas responsables, se optó
por analizar los factores que afectan a este proceso.
En atención a la metodología Seis Sigma se debe dejar en claro el objetivo del proyecto y
asentado en la Hoja de Definición y Compromiso, como se muestra en la Figura 16.
57
6σ Hoja de Definición y Compromiso
Título del proyecto
Optimizar el tiempo de incorporación a la nómina del personal académico
Propietario
Director General de Recursos Humanos
Responsable del proyecto
Analista
Equipo del proyecto
Representantes de cada una de las áreas involucradas
Objetivo cuantificado
Cubrir al trabajador que ingresa a la UV el pago de su salario y prestaciones en un plazo no mayor a 30 días a
partir de su contratación.
Recursos y Restricciones
Recursos:
- Capital humano (equipo de trabajo)
- Material y equipo de oficina
Restricciones:
- Falta de compromiso de los integrantes de las áreas involucradas para el cumplimiento de las actividades co-
rrespondientes en el proceso de gestión de cada una de ellas.
- Falta de capacitación del personal de las áreas involucradas.
- Resistencia al cambio por parte de los integrantes de las áreas involucradas.
Agentes implicados
Internos:
- Directores de Entidad Académica y/o Dependencia Administrativa
- Vice Rectores
- Directores Generales de Áreas Académicas
- Director del Área de Formación Básica General
- Director General del Sistema de Enseñanza Abierta
- Secretario Académico de la U.V.
- Director de Presupuestos (Departamento de Control de Plazas)
- Director de Personal (Depto de Control de Personal Académico)
- Director de Nóminas
- Director de Egresos
- Director General de Desarrollo Académico
- Oficina del Abogado General (Representante de la Comisión de Honor y Justicia del H. Consejo Universitario)
Externos:
FESAPAUV
Fecha de inicio: 4 de septiembre 2007
Figura 16. Hoja de Definición y Compromiso
58
Una vez que se ha clarificado la problemática es necesario identificar los clientes y
proveedores, para lo cual se realizó el Mapa de Procesos de Alto Nivel (ver Figura 15,
anexo 1), mediante el cual de manera esquemática se identifican.
Una vez identificado el problema, se procedió a escuchar la voz del cliente, identificando al
personal académico como usuario final del proceso en cuestión.
Se realizaron entrevistas informales con algunos docentes de la Universidad Veracruzana, y
se obtuvo lo siguiente: incrementar la calidad en la atención a sus necesidades, dar
respuesta puntual a sus peticiones, aplicación de la normatividad, proporcionar información
sin errores, realizar el pago oportuno, necesidad de eliminar procedimientos burocráticos,
eliminar procedimientos largos y engorrosos, mal llenado de formatos de propuesta-
movimiento de personal, mejorar la comunicación entre las áreas involucradas, planes de
estudio actualizados, definir el seguimiento del trámite para pago de los docentes que
imparten experiencias en los cursos intersemestrales, maestrías y especialidades, así
también disminuir las devoluciones de los formatos de propuesta-movimiento de personal
por no informar que deben anexar documentación, capacitar a las personas que laboran los
formatos de propuesta – movimiento de personal.
Para transformar estas necesidades en Características Críticas de Calidad se utilizó un
diagrama de árbol, tal como se muestra en la Figura 17, y con esto culminar con los
requisitos establecidos por el cliente.
59
Figura 17. Características Críticas de Calidad. ( Fuente: Elaboración propia)
Calidad en el
servicio
Pago oportuno
Procedimiento de
incorporación a la
nómina
Respuestas opor-
tunas y concretas a sus solicitudes
Pago no mayor a 30 días siguientes a la
quincena que inició la contratación
Eliminar en un 80 – 90 % los procedi-
mientos que retrasan el pago
Certeza en el pago
Conocimiento del proceso
Información sin errores
Respuestas puntuales
Aplicación de la normatividad
Definición de criterios utilizados
Comunicación entre las áreas involu-
cradas / evitar duplicidad de funciones
60
III.2 Medir
Para demostrar que algo ha mejorado es necesario medir el valor de partida y el
valor final.
Siguiendo con la metodología Seis Sigma y para conocer altamente el proceso de
incorporación a la nómina del personal académico, nos cuestionamos sobre: en cuánto
tiempo recibe el pago el docente por asignatura (Suplente, Interino por Plaza, Interino por
Tiempo Determinado, Interino por Persona, Interino por Obra Determinada) considerando
desde la fecha en que el Consejo Técnico asigna la experiencia educativa y/o materia hasta
la fecha cuando recibe la Dirección de Nóminas el formato de propuesta- movimiento de
personal, cuáles son las áreas involucradas en el proceso de incorporación a la nómina,
donde se detienen más los formatos de propuesta- movimiento de personal, cuáles son las
principales causas por las que efectúa devoluciones de formatos de propuesta- movimiento
de personal el Área Académica a la Entidad Académica, el porcentaje de devoluciones
mensuales de los formatos de propuesta- movimiento de personal, del Área Académica a la
Entidad Académica, por presentar inconsistencias; cuál es el porcentaje de devoluciones
mensuales del Departamento de Control de Plazas a las Áreas Académicas, de los formatos
de propuesta- movimiento de personal, por presentar inconsistencias, así como principales
causas de devolución; principales causas de devolución de los formatos de propuesta-
movimiento de personal del Departamento de Control de Personal Académico a las Áreas
Académicas o Departamento de Control de Plazas, por presentar inconsistencias, porcentaje
de devoluciones mensuales de los formatos de propuesta - movimiento de personal del
Departamento de Control de Personal Académico a las Áreas Académicas o Departamento
de Control de Plazas, Área Académica con mayor número de devoluciones hechas por el
Departamento de Control de Personal Académico, la región con mayor número de
devoluciones hechas por el Departamento de Control de Personal Académico y por último
cuál es el procedimiento que sigue el formato de propuesta - movimiento de personal.
Los planteamientos anteriores generan datos cuantitativos por lo que también se considera
muy importante conocer las actitudes de los docentes ante la falta de pago oportuno, de los
directivos de las Dependencias y/o Entidades Académicas y de las personas responsables
61
del llenado de los formatos de propuesta – movimiento de personal; razón por la cual se
aplicaron encuestas.
Después de un análisis detallado y para responder a los cuestionamientos planteados
anteriormente se obtuvieron los resultados que se muestran en la Figura 18.
Figura 18. Días transcurridos desde que inicia el periodo de contratación del docente hasta
que recibe el pago. (Fuente: Información obtenida de reportes emitidos en la Dirección de
Nóminas)
La Figura 18 nos muestra el número de días transcurridos desde que inicia el docente a dar
clases hasta la fecha de pago, estos datos se obtuvieron de un total de 1465 movimientos de
alta capturados durante el periodo comprendido de la 2ª. Quincena del mes de Septiembre a
la 1ª. Quincena de Diciembre del 2006.
Un detalle importante que influye en el atraso de los pagos de los docentes por asignatura,
lo cual se ve reflejado en la gráfica anterior (Figura 18), es el hecho de que en la Dirección
de Personal se reciben formatos de propuesta-movimiento de personal con errores, los
cuales se devuelven al Área Académica correspondiente para corrección.
62
En la Figura 19 se ven reflejados los principales motivos por los cuales son devueltos.
Figura 19. Motivos de devolución de la Propuesta – Movimiento de Personal. (Fuente:
Análisis mensuales realizados en el Departamento de Control de Personal Académico)
Así también se realizó otro análisis de las propuestas – movimiento de personal, donde se
concluyó que en el periodo de enero a diciembre 2006 se tramitaron 9556 formatos para
pago, de los cuales, se devolvieron 627 (7%) por presentar errores, y se pagaron 8929
(93%) de los cuales: 6266 (70%) se incorporaron en la nómina mecanizada, 2565 (29%)
mediante nómina adicional (nómina que se efectúa cuando se requiere cubrir el pago a más
de 50 docentes) y 98 (1%) por nómina express (se realiza para efectuar de uno a 10 pagos
urgentes.
De los 8929, aproximadamente el 36% generaron trabajo adicional, por trámites
extemporáneos.
En la Tabla 1 se muestra el porcentaje de devoluciones por Áreas Ácadémicas, que
impactan en el proceso de pago del personal académico.
Plaza
Error en artículos 70
y 73 del EPA
Error en acta de
consejo técnico
Falta
documentación
Mal llenado
Horarios
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Otros
63
Tabla 1. Porcentaje de devoluciones de Propuestas – Movimiento de Personal clasificadas
por Área Académica. (Fuente: Análisis mensuales realizados en el Departamento de Control
de Personal Académico)
Área Académica Recibidos % Devueltos
Biológico – Agropecuaria 270 14%
Dependencias Administrativas 63 13%
Humanidades 1624 10%
Económico- Administrativa 1351 10%
Artes 567 9%
Difusión Cultural 198 9%
Investigaciones 149 7%
Técnica 1602 6%
Formación Básica General 524 4%
Ciencias de la Salud 2928 2%
Sistema de Enseñanza Abierta 280 1%
Total 9556
Para conocer la actitud de los docentes ante la falta de pago oportuno se realizó un
muestreo estratificado, teniendo como población 1059 docentes por asignatura interinos, y
se obtuvo una muestra de 374, por lo que se entrevistaron 374 docentes interinos, así como
a todos los directores, secretarios de todas las Entidades y/o Dependencias Administrativas
al igual que al personal encargado del llenado del formato de propuesta - movimiento de
personal.
64
III.3 Analizar
Una vez analizada la información presentada en la etapa medir, se revisó
nuevamente la Hoja de definición y compromiso, concluyendo que no será necesario
redefinir el proyecto.
Así también con el análisis realizado se plantearon las siguientes hipótesis:
1. Factor importante que influye en el atraso en los pagos de los docentes por asignatura,
es el mal llenado de los formatos de propuesta – movimiento de personal dado que las
personas responsables en las Dependencias y/o Entidades Académicas no cuentan con la
capacitación necesaria para realizar esta actividad.
2. Otro planteamiento formulado es que no se hacen los trámites correspondientes en el
tiempo establecido y esto afecta de manera significativa el proceso de incorporación a la
nómina de los docentes por asignatura.
3. Una vez que en la Dependencia y/o Entidad Académica es elaborado el formato de
propuesta-movimiento de personal, éste transita por dos áreas antes de llegar a la Dirección
General de Recursos Humanos, provocando que el trámite de pago sea lento.
III.4 Mejorar
Continuando con la metodología Seis Sigma, en esta etapa se realizó una lista de
posibles mejoras que resolverían el atraso que existe en los pagos de los docentes por
asignatura:
1. Qué el Departamento de Control de Personal Académico envíe de forma impresa a las
Dependencias y/o Entidades Académicas los formatos de propuesta – movimiento de
personal impresos del sistema de recursos humanos, con datos extraídos del sistema, donde
la responsabilidad de la Dependencia consistiría en escribir el nombre del docente
65
interesado y los envíe a la Dirección General del Área Académica correspondiente para su
trámite normal.
2. Crear un sistema vía web para las Dependencias, donde puedan realizar el formato
tomando la información de la base de datos de recursos humanos y lo envíen directamente a
través de la red al Departamento de Control de Personal Académico y al mismo tiempo
imprimirlo para recabar la firma del docente interesado y del director de la Dependencia y/o
Entidad Académica para envío a la Dirección General del Área Académica
correspondiente.
3. Dar capacitación a todas las personas responsables del llenado del formato de
propuesta-movimiento de personal y continuar con el trámite normal.
4. Redefinir el procedimiento.
Para seleccionar la mejora, se realizó una lluvia de ideas con los miembros del equipo, y
posteriormente se utilizó una matriz de priorización con la finalidad de evaluar cada una de
las mejoras planteadas y seleccionar la más adecuada.
SOLUCIÓN
CRITERIOS Y PONDERACIONES
SUMA Fácil Rápido Software Impacto Clientes
1 2 4 3 2
Enviar los formatos de propues-
ta- movimiento de personal se-
millenos
3 3 3 3 3 36
Crear un sistema donde las de-
pendencias pueden llenar el for-
mato con el mínimo de errores
4 3 5 5 4
53
Dar capacitación sobre el llenado
y continuar con el trámite normal
4 4 1 2 1 24
Redefinir el procedimiento 4 4 2 5 4 43
Figura 20. Matriz de Priorización. (Fuente: Elaboración propia en base a un análisis
realizado)
66
Una vez valoradas cada una de las propuestas planteadas, se decidió iniciar una prueba
piloto que consistió en crear un nuevo procedimiento, con la finalidad de disminuir los
errores en el llenado de formatos de propuesta – movimiento de personal y con esto,
efectuar el pago a los docentes por asignatura, de acuerdo a lo estipulado en el Contrato
Colectivo de Trabajo del Personal Académico. Para lo cual se diseñó un sistema
informático que permitió a las Dependencias y/o Entidades Académicas elaborar y enviar
las propuestas – movimiento de personal a través del módulo de recursos humanos, sistema
de cargas académicas, y posterior remitirlas con las firmas correspondientes a la Dirección
General del Área Académica.
Para poner en práctica este sistema y dar cumplimiento con la metodología Seis Sigma, se
seleccionaron 15 Dependencias y/o Entidades Académicas de la Universidad Veracruzana,
las cuales se presentan en la Tabla 2.
Tabla 2. Dependencias seleccionadas para efectuarla prueba piloto
Xalapa: Córdoba – Orizaba:
1. Facultad de Derecho 1. Facultad de Ciencias Químicas
2. Facultad de Idiomas 2. Facultad de Ciencias Biológico Agro-
pecuarias
3. Facultad de Ciencias Administrativas y
Sociales
4. Facultad de Biología Poza Rica – Tuxpan:
5. Facultad de Ciencias Agrícolas 3. Facultad de Enfermería
6. Facultad de Música 4. Facultad de Ciencias Biológico Agro-
pecuarias
7. Dirección General del Sistema de Ense-
ñanza Abierta
Veracruz: Coatzacoalcos – Minatitlán:
8. Facultad de Ingeniería
9. Facultad de Contaduría y Administra-
ción
10. Facultad de Medicina Veterinaria y Zoo-
tecnia
5. Ingeniería en Sistemas de Producción
Agropecuaria
67
De las Dependencias mencionadas anteriormente, la facultad de ingeniería de Veracruz
envío vía sistema 1 propuesta – movimiento de personal, la Facultad de Ciencias
Administrativas y Sociales 4 y la Dirección del Sistema de Enseñanza Abierta mandó 30,
por lo que hicieron un total de 35 propuestas.
Por lo anterior, esta prueba piloto no se consideró favorable, se asume que en parte se debió
a la falta de compromiso de las Dependencias y/o Entidades Académicas seleccionadas,
aunque justificaron que cuando se liberó el sistema, las propuestas ya habían sido
elaboradas. Así también se presentaron muchos problemas de conexión y acceso al módulo
de cargas académicas, lo cual no permitió la realización de las mismas.
Tomando en consideración los detalles presentados en el periodo de prueba, se optó por
planificar de forma adecuada un nuevo sistema en la web, donde la cuenta de correo
institucional es la clave para ingresar.
III.4.1 Actividades propuestas
Se optó por implantar un nuevo procedimiento, donde la Dependencia y/o Entidad
Académica envíe los formatos de propuesta- movimiento de personal a través de una red
computacional institucional y posterior remita la propuesta con la documentación y firmas
correspondientes, logrando con esto aumentar la eficacia y en consecuencia, la generación
de pagos oportunos, así como la disminución de la variabilidad detectada.
Para lo cual se diseñó el procedimiento que se muestra en la Anexo 2.
III.4.2 Vía electrónica
Para explicar de manera detallada el procedimiento anterior, es necesario
descomponerlo en dos vías: vía electrónica y vía tradicional.
Dirección de Personal Dirección del Área Académica
Fuente: Elaboración propia
68
Como primer paso, la elaboración de las propuestas- movimiento de personal se debe hacer
a través de la web, para lo cual se diseñó el Sistema de Personal (SISPER).
El Sistema de Personal (SISPER), permite gestionar el pago de los docentes por asignatura
mediante la web. Este es un sistema definido y desarrollado con base en los lineamientos
administrativos establecidos por la Dirección General de Recursos Humanos, tiene como
objetivo: cubrir al trabajador que ingresa a la UV el pago de su salario y prestaciones en un
plazo no mayor a 30 días hábiles a partir de su contratación, dando cumplimiento al
Contrato Colectivo de Trabajo del Personal Académico vigente.
El sistema funciona a partir de un menú general con tres apartados indicando a
continuación el objetivo de cada uno estos:
a) Registro. Permite a los titulares de las Dependencias y/o Entidades Académicas la
elaboración y autorización de movimientos de alta del personal académico para que cada
uno de sus docentes por asignatura, que conforman su plantilla, puedan recibir el pago
oportuno de acuerdo al tiempo establecido en el Contrato Colectivo de Trabajo del
Personal Académico vigente.
Para iniciar el registro de los movimientos de alta del personal académico deberán:
Acatar las políticas establecidas.
Seguir el procedimiento.
Cumplir con el calendario de recepción de propuestas – movimiento de personal.
Una vez conocidas las políticas, se procede a consultar el reporte de materias vacantes con
plaza, con la finalidad de verificar los números de plaza autorizadas, posterior consultar el
reporte de total de horas por persona para cotejar el horario de la materia y/o experiencia
educativa a ocupar, con el resto de los horarios del docente a contratar.
Inmediatamente se procede a incorporar al Sistema de Personal el número de plaza, el
nombre del docente a contratar, periodo de contratación y tipo de ingreso. Con estos datos
69
el formato de propuesta – movimiento de personal se puede imprimir con un 95% de los
datos requeridos por la Dirección de Personal.
Una vez correcta la información se envía en línea la propuesta – movimiento de personal al
Departamento de Control de Personal Académico, en éste se verifica si procede, de acuerdo
a lo establecido en la legislación universitaria, en caso de serlo, se efectúa el trámite de alta
ante la Dirección de Nóminas, de lo contrario, se devuelve a través del sistema de cargas
académicas.
Antes de enviar la propuesta a la Dirección de Nóminas, el Departamento de Control de
Personal Académico debe capturar en el sistema de cargas académicas, módulo de recursos
humanos, el indicador C, el cual se refiere que el trámite se realizó en base a una copia
recibida de la Dependencia y/o Entidad Académica.
a) Reportes. Documentos que contienen información que sirve de ayuda para utilizar y
requisitar de manera adecuada el Sistema de Personal.
b) Buzón. Con la finalidad de proporcionar calidad en el servicio, se recomienda utilizar el
buzón de quejas y sugerencias.
III.4.3 Vía tradicional
Una vez elaborado y guardado el registro, la Dependencia y/o Entidad Académica
debe imprimir la propuesta - movimiento de personal a través del SISPER y recabar la
firma del docente interesado y del director.
Una vez elaborado y guardado el registro, la Dependencia y/o Entidad Académica debe
imprimir la propuesta - movimiento de personal a través del SISPER y recabar la firma del
docente interesado y del director.
El formato debe enviarse a la Dirección General del Área Académica correspondiente, esta
emite el dictamen académico, es decir, avala que el docente contratado cubre el perfil
70
académico requerido para impartir la materia y/o experiencia educativa vacante.
Posteriormente envía la propuesta – movimiento de personal a la Dirección de Personal.
La Dirección de Personal verifica si ya fue recibido el formato vía web, en caso de serlo,
modifica el indicador C (copia) por O (original) posteriormente firman el documento el
analista de cargas académicas responsable, el jefe del Departamento de Control de Personal
Académico y el Director de Personal, una vez realizado lo anterior se adjunta a la propuesta
original el movimiento trabajado anteriormente (copia) y se envía al expediente del
trabajador.
Políticas propuestas para la incorporación a la nómina del personal académico:
1. El llenado del formato de propuesta – movimiento de personal vía web solo se ocupará
para dar de alta a los docentes por asignatura.
2. La Dependencia y/o Entidad Académica una vez que envía los formatos de propuesta-
movimiento de personal a través de la red, los deberá remitir impresos a la Dirección
General del Área Académica correspondiente, con las firmas de director de la dependencia
y/o Entidad Académica y docente interesado, soportados con los siguientes documentos:
Copia del acta de Consejo Técnico en el caso de asignación de experiencias
educativas/materias (Art. 70 del Estatuto de Personal Académico).
Copia del acta de Consejo Técnico donde declaran desierta la experiencia
educativa/materia, copia del aviso interno publicado y copia del acta de consejo técnico
(Art. 73 del Estatuto de Personal Académico).
3. Todo movimiento de personal académico para su afectación en la nómina, deberá
sujetarse a las fechas establecidas en el calendario de recepción para las propuestas -
movimiento de personal.
4. En la revisión de cargas, las Entidades Académicas deberán entregar los horarios en los
formatos establecidos para su validación y autorización por parte de las Direcciones
Generales de las Áreas Académicas y enviarlos en un plazo no mayor a 5 días.
71
5. La recepción de los cambios temporales de horarios para el semestre Agosto/Febrero
será hasta el día último hábil del mes de Septiembre y para Febrero/Agosto hasta el último
día hábil del mes de Marzo, debidamente avalados por el área académica correspondiente.
6. El pago de las vacaciones a los interinos o suplentes, procederá por efectos de su
contratación, siempre que hayan laborado cuando menos un mes antes del inicio del
periodo vacacional que corresponda.
7. Dependencia y/o Entidad Académica una vez que envía los formatos de propuesta-
movimiento de personal a través de la red, los deberá enviar impresos, a la Dirección
General del Área Académica correspondiente en un plazo máximo de 15 días naturales, de
lo contrario se suspenderá el pago del docente.
III. 5 Controlar
Para llevar a cabo esta etapa y garantizar el óptimo funcionamiento del nuevo
sistema implementado, se estableció un indicador, este puede ser O ó C, es decir si el
trámite de pago se efectuó con copia de la propuesta, se deberá capturar C, sin embargo,
cuando llega al Departamento de Control de Personal Académico la propuesta –
movimiento de personal original se cambia la C por la O. Por lo anterior se generan 2
reportes tanto en el Sistema de Personal como en el Sistema de Cargas Académicas,
módulo de recursos humanos. Un reporte muestra los movimientos tramitados en el
Departamento de Control de Personal Académico con copia y un segundo enlista los
movimientos trabajados con propuestas originales.
Estos reportes los pueden consultar las Dependencias y/o Entidades Académicas, los
analistas de cargas académicas del Departamento de Control de Personal Académico, el
jefe del departamento, el director de personal y el director general de recursos humanos. Lo
anterior es para llevar un control sobre los formatos recibidos y tramitados.
72
IV. RESULTADOS
Como resultado del proyecto se puede mencionar que se consiguió dar satisfacción
al personal académico en lo que respecta al pago de los docentes por asignatura de la
Universidad Veracruzana, ya que antes de que se implementara la metodología Seis Sigma,
aproximadamente solo al 12.03% de docentes por asignatura (ver anexo 6) se le efectuaba
el pago entre 0 y 30 días, una vez tomadas las acciones de mejora, este porcentaje aumentó
en el semestre Agosto 2007 – Febrero 2008, el porcentaje subió a 31% entre 0 y 30 días, tal
como se muestra en el anexo 7, en Febrero - Agosto 2008 al 51.03%, (anexo 8), esto como
consecuencia de la eliminación de algunos pasos en el trámite, sin embargo, como resultado
del cambio de procedimiento resultó otra problemática, es decir, el consumo de papel se
incrementó aproximadamente en un 100% ya que para efectuar el pago de forma casi
inmediata, se recurre a imprimir la propuesta – movimiento de personal en 2 tantos así
como 2 tantos de la relación de formatos de propuesta – movimiento de personal, otro
punto importante por mencionar es que se generó un retrabajo dentro del Departamento de
Control de Personal Académico, en virtud de que al recibir las propuestas movimiento de
personal a través de 2 vías, tanto electrónica como tradicional, se requiere hacer doble
validación de los datos, y confirmar que la información contenida en la propuesta recibida
de forma tradicional coincida con lo enviado a través de la web, lo anterior se realiza con la
finalidad de que la información sea correcta. Y por último, un punto importante que no se
ha cumplido al 100%, es el contar con la totalidad de propuestas – movimiento de personal
originales, tal como se estipuló en las políticas establecidas, lo cual a futuro podrá traer
como consecuencia un problema laboral en virtud de que se efectuó el pago del docente
únicamente con la propuesta enviada de forma electrónica y del cual nunca se recibió el
documento original con las firmas del docente interesado, director de la facultad, y el
dictamen académico del director general del área académica correspondiente.
Sin embargo, los comentarios de las personas externas al departamento de control de
personal académico y quienes participaron en el equipo de trabajo comentaron lo siguiente:
“El pago a los académicos era muy tardado, incluso muchas veces terminaba el semestre y
el académico no cobraba su nomina, lo cual ocasionaba reclamos por parte del Sindicato.”
73
“Se logró el objetivo planteado, toda vez que se redujo al máximo los reclamos de parte de
la representación sindical”.
“Considero que se cumplió el objetivo planteado, siempre y cuando se cumplan las
condiciones que se establecieron para llegar al objetivo, ya que su incumplimiento pone en
riesgo el éxito de esta metodología, como es el caso del requerimiento de la firma del
trabajador en el formato de ingreso, el cual tengo entendido, no se cumple como se había
planteado”.
Como se menciona anteriormente, el resultado de la aplicación de la metodología Seis
Sigma fue benéfico para el personal académico, sin embargo existen diversos detalles por
los cuales es necesario continuar trabajando para mejorarlos día con día con el fin de
alcanzar eficacia y eficiencia en el proceso.
74
V. CONCLUSIONES
Las conclusiones que a continuación se presentan no sólo se basan en este proyecto
sino en dos y medio años de experiencia en Seis Sigma. En mi opinión, hay dos razones
que hacen que la metodología Seis Sigma sea adecuada para la Universidad Veracruzana: la
primera razón es que esta metodología proporciona a la institución una forma precisa para
dar un seguimiento a las mejoras. El tener “antes” y “después” datos, mejora el beneficio
del proyecto, ya que este puede ser cuantificado y por lo tanto el tener la mejora
cuantificada permite actuar de acuerdo al nuevo escenario como, por ejemplo, establecer
nuevas prioridades o reorganizar los recursos. También, por tener la mejora cuantificada,
los miembros del equipo del proyecto pueden conocer los resultados de sus esfuerzos. La
segunda razón es que Seis Sigma mejora las necesidades del cliente al abordar defectos.
Seis Sigma, nos ayuda a prevenir y a corregir los errores en los procesos operativos o
administrativos para ofrecer mejores servicios o productos, entendiendo las necesidades de
los clientes. Al implementar una cultura de Seis Sigma en todos los niveles las personas
conocen las operaciones diarias y participan en los cambios propios del proceso.
Sin embargo, aplicar la metodología Seis Sigma no es tarea fácil. Son esenciales los
siguientes factores para una implementación exitosa: en primer lugar el compromiso de la
alta dirección es un deber. La construcción de la cultura, la formación de las personas,
cambiar el conjunto principal requiere tiempo. No puede haber ningún beneficio a corto
plazo. El director tiene que apoyar la iniciativa, participar y alinear los proyectos a las
necesidades empresariales. Como segundo paso, Seis Sigma debería ser un lenguaje
entendido por todo el personal de la organización. Si sólo el Propietario y el equipo del
proyecto participan y entienden lo que pasa, la iniciativa no tendrá éxito.
Con los resultados obtenidos a lo largo de la implementación de la metodología, se puede
afirmar que, es posible optimizar tiempos y reducir costos en el proceso de incorporación a
la nómina del personal académico en la Universidad Veracruzana, mediante la aplicación
de la metodología Seis Sigma.
75
Por lo anterior, se puede concluir que se cumplió con el objetivo general planteado, ya que
el procedimiento y políticas propuestas han resultado favorables para optimizar tiempo de
pago de los docentes por asignatura de la Universidad Veracruzana, y con esto dar
cumplimiento con lo establecido en la cláusula 33 del Contrato Colectivo de Trabajo del
Personal Académico vigente.
A continuación se presentan algunas recomendaciones para proseguir con la
implementación de la metodología Seis Sigma y de esta manera llegar a la mejora continua
ya que actualmente la Dirección General de Recursos Humanos cuenta con la certificación
de ISO 9001:2000 y requiere evidencias de mejora en sus procesos operativos.
La comunicación de todos los involucrados en el proceso debe ser consistente y completa,
con la finalidad de proporcionar un mejor servicio a los clientes. Es recomendable que la
queja de los clientes sean vistas como una oportunidad de mejora para crecer e incrementar
el servicio. Se debe crear un clima de apoyo para reducir las barreras que por muchos
motivos se han presentado. La implementación de Seis Sigma debe ser vista como una
oportunidad para cambiar la cultura actual de la organización. Es indispensable que todo el
personal implicado tenga conocimiento acerca de la metodología Seis Sigma, sus
beneficios, sus herramientas, y sus elementos para una implementación exitosa. Las
propuestas y sugerencias de los cambios para las áreas involucradas en el proceso de
acuerdo a la metodología Seis Sigma se pensaron con el fin de lograr el funcionamiento de
este. Los requisitos que Seis Sigma propone para una mejora continua en los procesos
operativos, son puntos que pueden adaptarse perfectamente a las características de la
Universidad, sin embrago, la falta de compromiso de algunas áreas involucradas no permite
que se logre fácilmente el objetivo planteado.
76
REFERENCIAS
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Williams, J. (2007). Editorial [Versión electrónica]. Quality in Higher Education, 1(13), 1-
2.
Legislación universitaria
Contrato Colectivo de Personal Académico
Estatuto de Personal Académico
80
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Visión del proceso a alto nivel del proceso de incorporación a la nómina del
personal académico.
Anexo 2. Análisis de las encuestas realizadas a los docentes por asignatura con tipo de
contratación interinos y/o suplentes
Anexo 3. Análisis de las encuestas realizadas a los docentes por asignatura con tipo de
contratación interinos y/o suplentes
Anexo 4. Análisis de las encuestas realizadas a los Directores, Secretarios y Jefes de
Carrera de todas las Entidades Académicas de las Universidad Veracruzana
Anexo 5. Análisis de las encuestas realizadas al personal responsable del llenado de la
propuesta – movimiento de personal.
Anexo 6. Análisis de los números de días transcurridos de la fecha de inicio de contratación
hasta la fecha de pago.
Anexo 7. Análisis de los números de días transcurridos de la fecha de inicio de contratación
hasta la fecha de pago.
Anexo 8. Análisis de los números de días transcurridos de la fecha de inicio de contratación
hasta la fecha de pago.
81
Anexo 1. Visión del proceso a alto nivel del proceso de incorporación a la nómina del personal académico
Nómina
Personal Académico
Horarios individuales actualiza-
dos
Solicitudes de cambio de horario
Oficios de asignación de exp.
educativas y/o materias a Investiga-
dores, Ejecutantes y Técnicos
Académicos.
Proyección académica
Autorización del listado de ex-
periencias educativas a ofertar.
Autorización de Licencias sin y
con goce de sueldo
Oficios de renuncias, jubilación,
defunción, baja administrativa.
Oficios de reubicación temporal
o definitiva.
Oficios de autorización de comi-
siones
Nombramientos
Planes de estudio
Propuesta-Movimiento de Per-
sonal (SRH-GE-FI-01)
Formato de Movimiento de Per-
sonal Académico
Dependencia y/o Entidad
Académica
Secretaría Académica (Direc-
ción General del Área Académi-
ca, Dirección General del Siste-
ma de Enseñanza Abierta,
Dirección del Área de Formación
Básica General,
Dirección de Personal
Departamento de Control de
Personal Académico
FESAPAUV
Fin Inicio
PROVEEDORE
S (Suppliers)
ENTRADAS (Input)
PROCESO
(Process)
RESULTADO
S
(Output)
CLIENTES
(Clients)
Movimientos
de Alta, Baja y
Modificación del
Personal Acadé-
mico
Dependen-
cia y/o Entidad
Vice - Rectoría
Depto. de Ctrl de Plazas
Depto. de Control
de Pnal. Acad. Dirección
de Egresos
Dirección de Nóminas
Secretaría Académica
6σ SIPOC: Visión del proceso a
alto nivel
82
Entidad Académica
Dirección de personal
Anexo 2. Procedimiento de incorporación a la nómina del personal académico
ConsultaMódulo de cargas AcadémicasIngresa a la página
http://xalweb2admvo.xalapa.intra.uv.mx/sisper/
Ingresa clave de usuario
y password.
Da click en Iniciar sesión
Selecciona dependenciay programa
Selecciona periodo
Da click en el iconoNUEVO
Selecciona o ingresa número de plaza
Ingresa datos de ocupante dep. y programa de pago
y período de contratación
Selecciona tipo deingreso
Envía información vía web Al Depto de Personal
académico
Revisa datos
Imprime 4 tantos del Formato
Firma director de Facultad y docente
Anexa documentación correspondiente
¿Es correcta la Información?
si
no
Envía a la Dirección General del Área
Académica
Modificadatos
Guarda registro
3
1
1
2
Despliega formatos
Valida la información contra sistema de cargas
académicas
¿Es correcta la Información?
no
Autoriza en línea
Imprime relación para envío a la Dirección de
Nóminas
Envía a la Dirección de nóminas
Devuelve a la
dependencia
(vía sistema)
3
Proceso denómina
si
Registra mov. en libreta denúmeros de folio y en
sistema
Captura en el sistema de Cargas Académicas
Da click en Registro
83
Registra en Cargas
Académicas impresas
Recibe Propuesta- Movimiento
de personal
Recibe movimientode personal
2
Revisa y autoriza categoría académica
Verifica si ya fue tramitadovía Web el formato
recibido
Completa en libreta de No
de folios
Firma analista y entrega a Secretaria Ejecutiva
¿Es correcta la Información?
no
si
Devuelve a la Dirección General
del Área Académica
Secretaria Ejecutiva Recaba sello de la Dirección de
Nóminas
Registro en Cardex
Captura indicador en el sistema
Secretaria EjecutivaRecaba firma del Jefe de Depto y
Director de Personal
Envía al archivo del docente
Dirección de personal Dirección General del Área Académica
84
Anexo 3. Análisis de las encuestas realizadas a los docentes por asignatura con tipo de
contratación interinos y/o suplentes.
De una población de 1059 docentes por asignatura interinos de la Universidad Vera-
cruzana se encuestaron a 374, producto de un muestreo estratificado.
1
¿Cuál es su actitud cuando su pago es efectuado después de 3 quincenas de
haber iniciado el curso?
El 59% de los docentes encuestados prefieren resignarse y no reclamar, un 26%
se molesta y exige el pago a los funcionarios encargados y sólo el 13% se incon-
forma ante otra instancia. El 59% de los docentes resignados no externan su mo-
lestia ya que regularmente su pago es efectuado después de 3 quincenas y por lo
tanto ya están acostumbrados.
2
¿Conoce Usted el proceso que se lleva a cabo para incorporar al personal
académico a la nómina?
El 69% respondió que no conoce el proceso y sólo el 31% de los encuestados lo
conocen.
3 ¿Considera necesario conocer el proceso de incorporación a la nómina de per-
sonal académico?
Un 89% consideran que deben conocer el proceso y el 11% no desean conocer-
lo.
4
¿Considera Usted que el retraso en el pago influye en el desempeño de los do-
centes?
El 27% respondió que él no recibir el pago de manera oportuna influye en su
motivación así como en su economía ya que en algunos docentes este pago es su
única fuente de ingreso. El 73% respondió que no le afecta en el desempeño de
sus actividades.
85
Anexo 3. Análisis de las encuestas realizadas a los docentes por asignatura con tipo de
contratación interinos y/o suplentes. Continuación
5
¿Valida los datos referentes a su contratación en el formato de propuesta al
momento de firmarla?
Solo el 89% de los encuestados validan su formato de propuesta y el 11% res-
tante no.
6
¿Una vez firmada por Usted la propuesta de movimiento de personal le dan una
copia?
Sólo el 24% respondió que si recibe una copia de la propuesta y el 76% no.
7
¿Cuál es el tiempo estimado que transcurre desde el momento en que le comu-
nican la asignación de la experiencia educativa y/o materia hasta que firma su
propuesta?
El 36% tarda más de una semana en firmar su propuesta desde que le comunican
que la experiencia educativa y/o materia le fue asignada, el 29% menciona que
tarda aproximadamente una semana y solo el 35% menos de una semana.
8
¿Cuánto días tarda aproximadamente desde el momento en que inicia a dar cla-
ses hasta la fecha del primer pago en nómina?
Aproximadamente en el periodo de 2 a 3 quincenas reciben el primer pago el
52% de los docentes interinos, el 39% esperan más de 3 quincenas en recibirlo y
el 9% restante de 1 a 2 quincenas.
Por lo anterior, el 71% recibe el pago en el tiempo establecido, en cambio el
39% restante no.
86
Anexo 4. Análisis de las encuestas realizadas a los Directores, Secretarios y Jefes de
Carrera de todas las Entidades Académicas de la Universidad Veracruzana.
De los 140 directivos encuestados un 57% fueron directores, 37% Secretarios y sólo el 7%
Jefes de Carrera.
1
Durante el trámite de formatos de “Propuesta- Movimiento de Personal” ¿le han
devuelto los formatos?
Del 91% de los funcionarios encuestados se obtuvo una respuesta fue afirmativa,
esto significa que es muy elevado el índice de errores incurridos antes de efectuar
el pago a los docentes por asignatura.
2
Si le han devuelto formatos, ¿Del 100% de sus trámites de un periodo escolar
que porcentaje considera usted que pasan sin devoluciones?
De acuerdo a la percepción de los funcionarios encuestados un 55% menciona que
entre el 83% y el 100% de los formatos de Propuesta– Movimiento de Personal
enviados para el trámite correspondiente no presentan inconsistencias, el 29% de
los entrevistados dice que entre el 67% y el 83% de formatos pasan sin
devoluciones, un 7% señala que entre el 1% y el 17.5%, el 5% menciona que entre
el 50.5% y el 67% y el 4% de los directivos encuestados considera que entre el
17.5% y el 50.5% de sus propuestas pasan sin devoluciones.
3
En promedio, ¿Cuál es el número máximo de veces que le han devuelto un
mismo formato (para la misma persona)?
El 50% respondió que en promedio sólo una vez se le han devuelto formatos de
una misma persona al detectar errores, el 28% dos veces, el 15% tres veces y un
8% hasta 4 veces.
87
Anexo 4. Análisis de las encuestas realizadas a los Directores, Secretarios y Jefes de
Carrera de todas las Entidades Académicas de la Universidad Veracruzana.
Continuación.
4
Derivado de la pregunta anterior, ¿En qué etapa del proceso detecta usted que se
detiene más tiempo el trámite?
El 30% considera que es el Área Académica donde se detiene más tiempo el
trámite de Propuestas – Movimiento de Personal, un 27% desconoce, otro 20%
menciona que es la Dirección de Personal, un 11% considera al Área Académica y
a la Dirección de Personal como áreas donde se detiene el proceso.
5
¿Qué porcentaje de académicos conocen las etapas que se realizan para que se
les integre en la nómina?
De la totalidad de Directores entrevistados, un 47% comentó que menos del 16%
de sus profesores conocen el proceso para que sean integrados a la nómina,
mientras que un 18% de los entrevistados comentó que dicho proceso los conoce
entre un 83% y un 100% de los profesores contratados.
6
Cuando a un docente se le da una experiencia educativa ¿Normalmente conoce
la fecha probable de pago?
Un 69% de los funcionarios entrevistados consideran que los docentes sin
conocen la fecha probable de pago y el 33% restante la desconoce, esto ocasiona
que el docente se encuentre con la incertidumbre de saber cuando cobrar su primer
quincena de pago.
7
¿Qué tiempo considera Usted que se lleva en promedio el trámite?
El 30% estima que en un periodo menor a 30 días es llevado a cabo el proceso de
incorporación a la nómina del personal académico, un 63% considera que va de 30
a 45 días y el 7% opina que el trámite tarda más de 45 días.
88
Anexo 4. Análisis de las encuestas realizadas a los Directores, Secretarios y Jefes de
Carrera de todas las Entidades Académicas de la Universidad Veracruzana.
Continuación.
8
¿Cuál es la actitud más frecuente que perciben de los docentes al no recibir su
pago, dentro de las tres quincenas siguientes a su contratación?
El 49% de funcionarios encuestados respondió que la actitud de los docentes es
exigir el pago a los funcionarios de su dependencia, el 14% menciona que los
docentes se resignan y no reclaman, un 12% únicamente se inconforman ante otra
instancia, otro 12% no solo se molesta sino también exigen el pago sus directivos
y se inconforma ante otra instancia, un 12% de directivos encuestados se
contradice al comentar que los docentes se molestan y exigen el pago a los
funcionarios y al mismo tiempo se resignan y no reclaman y el 2% restante
comenta que los docentes se inconforman y a la vez se resignan y no reclaman los
docentes.
9
¿A quién recurre Usted cuando acaba de asignarse una experiencia educativa y
desea un pago oportuno al docente?
El 44% de los directivos encuestados recurre a la Dirección General de Área
Académica para solicitar que el pago se realice de forma oportuna y un 28% acude
a la Dirección de Personal.
10
Cuando no ha salido el pago al docente en los tiempos establecidos ¿A quién
recurre usted?
Un 28% acude a la Dirección de Personal para solicitar el pago de los docentes en
cambio.
89
Anexo 4. Análisis de las encuestas realizadas a los Directores, Secretarios y Jefes de
Carrera de todas las Entidades Académicas de la Universidad Veracruzana.
Continuación.
11
Como califica la ayuda recibida? (calificación de 1 a 10, tomando a 10 como la
más alta) de:
Un 81% la calificó entre 8 y 9 la ayuda recibida de la Dirección General de
Área Académica.
El 67% de los directivos calificó a la Dirección de Presupuestos: con 8 y 9.
El 72% de las personas encuestadas califico entre 8 y 9 a la Dirección de
Personal.
Y sólo el 61% calificó con 8 y 9 a la Dirección de Nóminas. Por lo anterior se
puede observar que las calificaciones 8 y 9 son las más altas, cabe mencionar que
también hay calificaciones reprobatorias.
12
¿De dónde obtiene la información para el llenado de los formatos “Propuesta-
Movimiento de Personal”?
El 33% de los directivos encuestados obtiene la información para el llenado de las
propuestas - movimiento de personal del Acta de Consejo Técnico y de las
Cargas Académicas impresas, un 20% únicamente de las Cargas Académicas
impresas, el 11% consulta el módulo de cargas académicas, otro 11% verifica el
Acta de Consejo Técnico, las Cargas Académicas impresas.
13
¿Qué tipo de personal es el encargado de llenar el formato?
De la totalidad de Directores entrevistados, el 71% mencionó que es el personal de
confianza de su Dependencia quien elabora las Propuestas – Movimiento de
Personal académico; el 29% restante lo ocupan funcionarios, personal de apoyo y
eventual.
90
Anexo 4. Análisis de las encuestas realizadas a los Directores, Secretarios y Jefes de
Carrera de todas las Entidades Académicas de la Universidad Veracruzana.
Continuación.
Si su respuesta anterior es diferente al inciso “a” ¿Quién le proporciona la in-
formación a la persona responsable del llenado del formato?
El 33% respondió que el Director y el Secretario de la facultad son quienes
proporcionan la información a la persona responsable del llenado de las
propuestas, un 30% contestó que sólo el director le facilita la información, el 23%
el Secretario de la Facultad, el 7% respondió que es el Jefe de Carrera y el 6%
restante respondió que son el Director, Secretario y Jefe de Carrera quienes
facilitan la información al encargado del elaborar las propuestas.
14
¿Comenta usted al administrador acerca de las nuevas contrataciones de perso-
nal académico antes de que ellos aparezcan en nómina?
Sólo el 37% de los funcionarios entrevistados comentan con el administrador
sobre las nuevas contrataciones en cambio el 63% no lo hace.
91
Anexo 5. Análisis de las encuestas realizadas al personal responsable del llenado de la
propuesta – movimiento de personal.
1
¿Conoce el instructivo de llenado del formato “Propuesta – Movimiento de Per-
sonal”?
Un 96% de las personas responsables de llenar la Propuestas – Movimiento de
Personal conocen el instructivo, mientras que el 4% restante lo desconoce, esto
ocasiona que existan errores en la elaboración del formato.
2
¿Es fácil de entender el instructivo de llenado?
Sólo al 85% de las personas encargadas de llenar la propuesta – movimiento de
personal les parece fácil entender el instructivo y a un 15% se les dificulta.
3
¿Accesa a la página: www.uv.mx/orgmet para consultar el instructivo del llena-
do del formato de propuesta?
El instructivo del llenado de Propuesta – Movimiento de Personal se encuentra
disponible en internet en la página de organización y métodos de la Universidad
Veracruzana, pero solo un 79% accesa a este portal y el 21% restante no.
4
¿Ha recibido capacitación para el llenado del formato?
Un 88% del personal responsable del llenado de los formatos de Propuestas–
Movimiento de Personal ha recibido capacitación, el 12% restante mencionó que
nunca ha sido instruido para realizar el mencionado procedimiento.
5
¿De dónde obtiene la información para el llenado de los formatos “Propuesta –
Movimiento de Personal”?
Un 45% de las personas encuestadas toma los datos de las cargas académicas
impresas así como del acta de consejo técnico, un 20% solo de las cargas
académicas, pero sólo un 10% consulta el módulo de cargas académicas del
Sistema de Recursos Humanos.
92
Anexo 5. Análisis de las encuestas realizadas al personal responsable del llenado de la
propuesta – movimiento de personal. Continuación.
6
¿Quién le proporciona la información para el llenado del formato?
De acuerdo con los resultados obtenidos, el 36% de las personas encuestadas
respondió que es el Director de la Facultad quien proporciona la información para
el llenado de las propuestas, un 18% mencionó que el Secretario de la Facultad
quien facilita la información, el 16% respondió que es el Director y Secretario, el
8% mencionó que otra persona es quien proporciona los datos.
7
¿Considera que es clara la información que le proporcionan para el llenado del
formato?
De los responsables del llenado de la Propuesta – Movimiento de Personal un
91% considera que es clara la información proporcionada y el 9% restante opinó
lo contrario.
8
¿Cuáles son los principales obstáculos que encuentra al momento de llenar el
formato?
El 47.75% de las personas encuestadas menciona que no presenta ningún
problema al momento de llenar la Propuesta – Movimiento de Personal, un
21.75% considera que su principal problemas son las claves, un 10% opina que
los diferentes criterios utilizados entre las Áreas Académicas y la Dirección de
Personal así como los cambios no comunicados en tiempo son el obstáculo que
encuentran al completar el formato y el 25% restante se conforma de diferentes
opiniones las cuales tienen porcentajes muy bajos.
93
Anexo 6. Análisis de los números de días transcurridos de la fecha de inicio de contra-
tación hasta la fecha de pago.
De un total de 1465 movimientos de Alta capturados durante el periodo comprendido de la 2ª.
Quincena del mes de Septiembre a la 1ª. Quincena de Diciembre del 2006, se obtuvo lo
siguiente:
Periodo Agosto 2006 – Febrero 2007
0.48%
11.55%
52.97%
11.48%10.59%
6.90%
4.03%
1.37%0.07% 0.55%
15 30 45 60 75 90 105 120 135
Días
0%
7%
14%
21%
27%
34%
41%
48%
55%
Por
cent
aje
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
650
700
750
800
Fre
cuen
cia
94
Anexo 7. Análisis de los números de días transcurridos de la fecha de inicio de contra-
tación hasta la fecha de pago.
De un total de 2277 movimientos de Alta capturados durante el periodo comprendido de la 1ª.
Quincena del mes de Agosto a la 2ª. Quincena de Noviembre del 2007, se obtuvo lo siguiente
Periodo Agosto 2007 – Febrero 2008
2%
29%
24%
15%
12%
7%
5%
0% 0%
5%
15 30 45 60 75 90 105 120 135
DÍAS RET.
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
650
700
Fre
cuencia
0%
2%
4%
7%
9%
11%
13%
15%
18%
20%
22%
24%
26%
29%
31%
95
Anexo 8. Análisis de los números de días transcurridos de la fecha de inicio de contra-
tación hasta la fecha de pago.
De un total de 2706 movimientos de Alta capturados durante el periodo comprendido de la 2ª.
Quincena del mes de Febrero a la 2ª. Quincena de Mayo del 2008, se obtuvo lo siguiente:
Periodo Febrero - Agosto 2008
15.16%
35.87%
12.94%
18.16%
7.58%
3.62%
5.29%
0.37% 0.07% 0.18% 0.74%
15 30 45 60 75 90 105 120 135 150
DÍAS
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1100
FR
EC
UE
NC
IA
0%
4%
7%
11%
15%
18%
22%
26%
30%
33%
37%
41%
PO
RC
EN
TA
JE %