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Agroalimentaria

ISSN: 1316-0354

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Universidad de los Andes

Venezuela

Álamo Vera, Francisca Rosa; Bethencourt Gutiérrez, José Carlos; Osorio Acosta, Javier

EL SECTOR DEL ALOE VERA EN LAS ISLAS CANARIAS: COMPETITIVIDAD

INTERNACIONAL Y ESCENARIOS FUTUROS

Agroalimentaria, vol. 22, núm. 42, enero-junio, 2016, pp. 59-79

Universidad de los Andes

Mérida, Venezuela

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AGROALIMENTARIA

Vol. 22, Nº 42; enero-junio 2016 59

Álamo Vera, Francisca Rosa1

Bethencourt Gutiérrez, José Carlos2

Osorio Acosta, Javier3

Recibido: 20-01-2013 Revisado: 20-06-2013 Aceptado: 10-06-2014

1 Licenciada y Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales (Universidad de Las Palmas de GranCanaria-ULPGC, España); Profesora de Dirección Estratégica en el Departamento de Economía y Direcciónde Empresas (ULPGC). Investigadora del grupo de investigación Managing Futures (ULPGC). Direcciónpostal: Facultad de Economía, Empresa y Turismo, Módulo C, Despacho C-3.02, 35017. Las Palmas,España. Teléfono: +34-928451789; e-mail: [email protected] Ingeniero de Organización Industrial e Ingeniero Técnico de Telecomunicación (Universidad de LasPalmas de Gran Canaria-ULPGC, España); Máster Universitario en e-Learning (Universidad de Sevilla,España). Profesor de Tecnología e Informática de Educación Secundaria Obligatoria. Dirección postal:IES José Frugoni Pérez (La Rocha), Departamento de Tecnología, Antigua Carretera de Gando s/n,35219-Telde. Las Palmas, España. Teléfono: +34-928916361; e-mail: [email protected] Ingeniero Industrial y Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales (Universidad de Las Palmas deGran Canaria-ULPGC, España); Profesor de Simulación Empresarial y Sistemas de Información en elDepartamento de Economía y Dirección de Empresas (ULPGC). Fellow Member of Working Group 3.7on Information Technology for Educational Management of the International Federation for InformationProcessing (IFIP). Dirección postal: Edificio de Ingenierías, 35017. Las Palmas de Gran Canaria,España. Teléfono: +34-928452804; e-mail: [email protected]

EL SECTOR DEL ALOE VERA EN LASISLAS CANARIAS: COMPETITIVIDAD

INTERNACIONAL Y ESCENARIOS FUTUROS

RESUMENLas exportaciones a la UE del aloe vera canario son casi insignificantes, aun siendo el archipiélago la primeraregión europea en cultivo y producción de esta planta, con unos diez millones de ejemplares adultos queserían suficientes para satisfacer la demanda total de Europa. Por tal motivo, el presente trabajo tiene comoobjetivo el análisis de la competitividad regional de Canarias en el sector del aloe vera, empleando comomarco conceptual el diamante de Porter, modelo seleccionado para este estudio por su potencial para seraplicado a sectores de muy distinta naturaleza y extraer resultados coherentes sobre las bases de la ventajacompetitiva de un sector que tienen su origen en el territorio. Este estudio es, además, debidamentecomplementado con la identificación e interpretación de variables que representan influencias externas a laindustria a través del análisis PEST. Posteriormente, tomando como referencia las conclusiones de estediagnóstico, se hace uso de la dinámica de sistemas para proyectar escenarios sobre la posible evoluciónfutura de indicadores socioeconómicos básicos del sector, a fin de estudiar el impacto que determinadasdecisiones estratégicas de nivel sectorial ejercería sobre el desarrollo competitivo de esta industria, aspirandoa una demanda más amplia. En estos escenarios entra en juego el papel desempeñado por el sector turístico,analizándose las beneficiosas sinergias que podrían generarse entre ambas actividades económicas. Así, en elescenario optimista, los beneficios de las empresas del sector del aloe se verían significativamenteincrementados con la innovación y mejora de los productos, acciones publicitarias, y convenios con hotelesy otros establecimientos turísticos.Palabras clave: aloe vera, competitividad territorial, diamante nacional, dinámica de sistemas, escenarios,España

Álamo Vera, Francisca Rosa; Bethencourt Gutiérrez, José Carlos y Osorio Acosta, Javier

El sector del aloe vera en las islas canarias: competitividad internacional y ... (59-79)60

ABSTRACT

RÉSUMÉLes exportations vers l’UE d’aloe vera canarien sont presque négligeables, malgré que l’archipel est lapremière région européenne dans la culture et la production de cette plante, avec une dizaine de millions despécimens adultes qui seraient suffisantes pour satisfaire la demande totale en Europe. Le présent documentvise à analyser la compétitivité régionale du secteur d’aloe vera aux Îles Canaries, en utilisant comme cadreconceptuel le diamant de Porter, modèle choisi pour cette étude en raison de son potentiel à appliquer sur dessecteurs très différents et pour permettre aussi d’obtenir des résultats cohérentes sur la base de l’avantageconcurrentiel d’un secteur en prenant comme référence le territoire. Cette étude est, de plus, complétée parl’identification et l’interprétation des variables représentant des influences externes à l’industrie par milieudu analyse PEST. Puis, prenant comme référence les conclusions de ce diagnostic, on utilise la dynamiquedes systèmes pour projeter des scénarios sur la possible évolution future d’indicateurs socio-économiquesdu secteur, afin d’étudier l’impact que certaines décisions stratégiques sectorielles exerceraient sur ledéveloppement concurrentiel de cette industrie, visant à une demande de produits plus large. Dans cesscénarios entre sur scène le rôle du secteur touristique, en analysant les synergies bénéfiques qui pourraientêtre générés entre les deux activités économiques ; Ainsi, dans le scénario optimiste, les avantages pour lesentreprises dans le secteur d’aloe vera seraient augmentés de manière significative grâce à l’innovation etl’amélioration des produits, des campagnes de publicité, et des accords avec des hôtels et autres établissementstouristiques.Mots-clé : Aloe vera, compétitivité territoriale, diamant national, l’Espagne, dynamique des systèmes,scénarios

RESUMO

Exportation to EU of aloe vera from The Canary Islands are nearly inexistent, although the archipelago isthe leading European region in the farming and production of this plant with some ten million adult plants,what would be enough to satisfy the whole demand in Europe. Based on these arguments, this workingpaper has the aim of analysing regional competitiveness of The Canary Islands in the aloe vera industry, byapplying Porter’s diamond as the methodological framework. This model was selected because it can be usedin different sectors to obtain consistent results about the competitive advantage bases of an individualindustry that are located in the territory. Additionally, the previous study is complemented with a PESTanalysis for the identification and interpretation of those variables that represent external influences to theindustry. Drawing on the conclusions of these two diagnoses, systems dynamics is used to elaboratescenarios on the possible future evolution of basic socio-economic indicators for the industry, in order tostudy the impact that specific industrial strategic decisions might have on the competitive development ofthe sector, aiming to a higher demand. In the scenarios tourism industry plays a key role, and the beneficialsynergies between both economic activities are analysed. Thus, the results in the optimistic scenario showthat business profits in the aloe vera industry would be significantly higher through the innovation andimprovements in products, advertisement, and cooperation with hotels and other tourism agents.Key words: Aloe vera, national diamond, systems dynamics, scenarios, Spain, territorial competitiveness

Exportação para a UE de aloe vera das Ilhas Canárias são quase inexistentes, embora o arquipélago é a regiãolíder europeu no cultivo e produção desta planta com cerca de dez milhões de plantas adultas, o que seriasuficiente para satisfazer a procura total na Europa. Com base nesses argumentos, este documento detrabalho tem o objetivo de analisar a competitividade regional das Ilhas Canárias na indústria de aloe vera,através da aplicação de diamante de Porter como referencial metodológico. Este modelo foi escolhidoporque ele pode ser usado em diferentes setores para obter resultados consistentes sobre as bases devantagem competitiva de uma indústria particular localizado em um território. Além disso, o estudo prévioé complementada com uma análise PEST para a identificação e interpretação destas variáveis que representaminfluências externas para a indústria. Com base nas conclusões dos dois diagnósticos, dinâmica de sistemasé usada para elaborar cenários sobre a possível evolução futura dos indicadores sócio-econômicos básicospara a indústria, a fim de estudar o impacto que as decisões estratégicas industriais específicos podem ter

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sobre o desenvolvimento competitivo do sector, visando a uma maior demanda. Nos cenários, a indústriado turismo desempenha um papel fundamental, e são analisadas as sinergias benéficas entre ambas asatividades econômicas. Assim, os resultados no cenário otimista mostram que os lucros das empresas naindústria de aloe vera seria significativamente maior através da inovação e melhorias em produtos, propaganda,e cooperação com os hotéis e outros agentes de turismo.Palavras-chave: aloe vera, cenários, competitividade territorial, diamante nacional, dinâmica de sistemas

1. INTRODUCCIÓNEl aloe vera es una planta liliácea perennecompuesta –básicamente– por un grupo variablede hojas que parten de un tronco central desdeel cual crece esporádicamente, dos o tres vecesal año, un largo tallo con varias ramas del quecuelgan sus flores amarillas. De la raíz central seramifican otras pequeñas pero firmes, que noprofundizan mucho en el suelo para aprovechartoda el agua que en este se deposite. La estructurade la hoja es un núcleo gelatinoso y transparenteenvuelto por una fina capa líquida de coloramarillo –llamado acíbar–, protegido todo ellopor la delgada pero resistente corteza xerófilaexterna de color verde. Las más recientesinvestigaciones concluyen que el efecto naturalconjunto de todos los elementos de la hoja no escomparable al de ningún otro productoconocido.

Las Islas Canarias (España) cuentan conunas características excepcionales para que elsector del aloe vera se desarrolle con un alto nivelcompetitivo, dado que no solo disponen de unascondiciones climáticas privilegiadas sino que laplanta que se cultiva en el archipiélago (barbadensisMiller) está dotada de mejores propiedades quela cultivada en otros lugares del planeta, debidoa una mayor concentración de aloína4. En laactualidad hay agricultores y empresas queobtienen gel y jugos con diversos usosprincipalmente en tres de las siete islas: GranCanaria, Fuerteventura y Lanzarote. Este tipode negocio se realizaba originariamente de unmodo muy tradicional y a través de pequeñasempresas familiares que disponían de unasinfraestructuras y medios técnicos deproducción poco avanzados, además de existirescasas relaciones de colaboración entre lasdiferentes empresas para compartir conocimien- 5 Canarias es visitada anualmente por un alto número

de turistas centroeuropeos, quienes son muyconocedores del aloe vera de esta región y lo prefierena otros existentes en el mercado.

tos y experiencias. Pero factores como la calidadreconocida de los productos creados a partir deesta materia prima, la importancia del sectorturístico en las Islas5 y las relaciones creadasentre empresas e instituciones, hacen que estesector –con menos de dos décadas de existencia–esté ocupando una posición importante en elmercado regional y nacional, aunque con ciertosobstáculos para su implantación a escalainternacional.

De este modo, la mayor parte de losproductores de aloe vera en Canarias coincidenen que el sector no se explota de un modo eficaz.Esta es la primera región europea en cultivo yproducción de aloe y sin embargo lasexportaciones a la Unión Europea no llegan al1% del total de este mercado, a pesar de laexistencia de plantaciones maduras de unos diezmillones de plantas adultas suficientes parasatisfacer la demanda total de Europa, lo quesupone más del 20% del consumo mundial(Asociación Nacional de Empresarios del AloeVera Asocialoe, 2013). Este panorama sugiereque si bien las condiciones naturales para que elsector sea competitivo son favorables, existenotros factores que están influyendo de formanegativa para que este desarrollo no se estéproduciendo, o bien no se está realizando elenfoque correcto en determinadas estrategiasempresariales aisladas o del sector o cluster en suconjunto.

Estos argumentos justifican la elección delsector del aloe vera como contexto deinvestigación, además de resaltar aquí laimportancia que los estudios sobre islas –onisología (Baldacchino, 2008)– está cobrando enla actualidad. Esto se debe a los especiales

4 La aloína es un potente antibiótico con propiedadesbactericidas y antivíricas.



aspectos socioeconómicos de estos territorios,al ser generalmente más pequeños, estarfragmentados y estar alejados de su centropolítico-administrativo. Sin embargo, aunqueestos territorios pueden constituir un objetivode investigación específico, «(…) su relevanciaanalítica en las ciencias sociales no implica quenecesitemos de teorías e instrumentos nuevos y diferentespara comprender las realidades sociales en las islas»(Godenau, 2012, pp. 3-4).

En este contexto industria-territorio, eltrabajo que se presenta pretende alcanzar dosobjetivos de investigación. El primero de ellos seorienta a definir el estado actual de las bases decompetitividad del sector canario del aloe vera,aplicando el modelo del diamante nacional dePorter (1990)6, mediante el cual se han analizadovariables del sector en el territorio que aportaninformación sobre cuáles son las fortalezas ydebilidades del sector en su conjunto frente a lacompetitividad que puedan desarrollar otrosterritorios que sean entendidos como rivales paraesa actividad económica. Este estudio secomplementa con la identificación de lasprincipales oportunidades y amenazas delentorno con potencial influencia sobre eldesarrollo del sector, organizadas atendiendo aun modelo PEST básico y, además, se reflexionasobre los factores críticos para el éxitocompetitivo del sector, entendidos comoaquellos condicionantes clave que no deben serobviados si se pretende mejorar lacompetitividad nacional e internacional del aloevera canario. Este concepto fue desarrolladoinicialmente por Daniel (1961), de la consultoraMcKinsey Co., denominándolos factores deéxito. Estos últimos fueron redefinidos porRockart (1979), bajo el nombre de factores críticosde éxito (FCE). Según este último, los FCE hande centrarse en un número limitado de áreas enlas cuales la obtención de resultadossatisfactorios garantizará el resultadocompetitivo pretendido en cualquier unidadorganizativa o negocio. Este concepto de FCEoriginado en el contexto empresarial ha sidoaplicado a la competitividad de territorios, comose encuentra en el trabajo de Alonso Ferreras(2009), donde se discuten los FCE en el ámbitode la ventaja competitiva de los destinosturísticos.

6 Traducción al castellano en 1991. En este trabajo secita solo la obra original de 1990.

A partir del análisis realizado anteriormentese plantea como segundo objetivo proponer ysimular algunas propuestas de futuro. Para ellose ha empleado una técnica que permite analizarel comportamiento de sistemas socioeconómicoscomplejos a lo largo del tiempo, denominadadinámica de sistemas. La dinámica de sistemasse basa en el empleo de la simulación matemáticaa través de ordenador para observar las diferentesrespuestas que ofrecen los modelos analizados,permitiendo identificar aquellas que mejoresresultados ofrecen. En el caso que nos ocupa seha empleado el software VENSIM, mediante elcual se han simulado y analizado diversasestrategias de futuro a partir de la situaciónactual del sector del aloe vera en Canarias. Apartir de los resultados obtenidos, planteadosdesde dos escenarios diferentes –de continuidady optimista–, se ha formulado una serie depropuestas que permiten plantear accionesespecíficas orientadas a mejorar las condicionesde competitividad del sector.

Para dar cumplimiento a estos dos objetivos,en los siguientes apartados se trata el conceptode competitividad territorial y se explican losorígenes y fundamentos del modelo del diamantede competitividad; se abordan los principiosconceptuales de la dinámica de sistemas comotécnica de simulación; se presentan los detallesmetodológicos del estudio, incluida lainformación sobre el sector del aloe vera deCanarias; se explican las principales fortalezas ydebilidades derivadas de la aplicación del modelodel diamante de competitividad a dicha industria,conjuntamente con las principales oportunidadesy amenazas del macroentorno que le puedeninfluir favorable o desfavorablemente, así comolos factores críticos de éxito más determinantespara su desarrollo competitivo internacional; seexplican las simulaciones realizadas sobre losobjetivos y estrategias propuestos para eldesarrollo del sector; y, finalmente, se extraenlas conclusiones más relevantes del estudio.

2. LA COMPETITIVIDAD TERRITORIALLa aplicabilidad de la estrategia como campo deestudio no queda restringida al análisis de laventaja competitiva del negocio, sino que podríaser usada para el estudio de otras unidadeseconómicas, como puede ser el caso de los países,regiones y ciudades; en definitiva, para investigarla competitividad territorial (e.g., Rolínek &

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Rehoø, 2008). Autores como Becattini (1979)y Brusco (1982) fueron los primeros queapuntaron al territorio como unidad de análisiscompetitivo, lo que se relaciona con la evaluaciónde la ventaja-territorio, es decir, con lacompetitividad territorial, defendiendo que laventaja competitiva se crea y mantiene a travésde un proceso localizado.

Si bien en el ámbito empresarial existe unacuerdo razonable respecto a la comprensión ydefinición del concepto de competitividad, noocurre lo mismo para el territorio, donde eldebate en torno al concepto de competitividadterritorial y las variables para su análisis sigueestando abierto, presentándose como uninteresante tema de estudio desde el punto devista teórico y conceptual (e.g., Martin, 2003;Flores Ruiz, 2010). En la última década se hapublicado un nutrido conjunto de trabajos quedestacan la influencia favorable de los recursoslocalizados en el territorio sobre la ventajacompetitiva de empresas e industrias en élasentadas (e.g., Flores Ruiz, 2010; Alonso,González & Nieto, 2013; Aranda Camacho,Gómez Muñoz & Ramos Real, 2014).

Las primeras teorías que se aproximan a laidea de competitividad territorial son lasdenominadas –generalmente– como teorías delcomercio internacional, las cuales se iniciaron conlos postulados de Adam Smith sobre la nociónde ventajas absolutas, se fortalecieron con lasideas de Ricardo sobre las ventajas comparativasy se ampliaron con el modelo de Heckscher-Ohlin (Heckscher, 1949; Ohlin, 1933). En laliteratura, al margen de esta falta de consensosobre el concepto de competitividad de unterritorio, pueden distinguirse al menos dosenfoques conceptuales básicos. El primero deellos, auspiciado por Paul Krugman (1990),relaciona la competitividad territorial con laventaja comparativa entre territorios; utilizacomo indicador básico la productividad, por loque esta determina en buena medida elcrecimiento en los niveles de vida de la población.Este enfoque se alinea con la concepción clásicade Ricardo y rescata el concepto de ventajacomparativa, considerando la productividadrelativa del trabajo y abandonando las diferenciasen dotaciones de recursos naturales como factordel intercambio comercial, concibiendo lacompetitividad territorial como un agregado dela productividad de las empresas concentradas

en ese territorio. El segundo enfoque se sustentaen la premisa de que las teorías del comerciointernacional no explican suficientemente lacompetitividad de las naciones. El autor másrepresentativo de este enfoque es Michael Porter(1990), que adapta su concepto de ventajacompetitiva de la empresa al análisis de laposición competitiva de los países y afirma queel nuevo paradigma de la ventaja competitivasustituye a la teoría ricardiana de las ventajascomparativas en comercio. De hecho, el debatede la competitividad territorial –tal y comoactualmente se entiende– comienza a finales dela década de 1980 con el modelo propuesto porPorter (1990) en su libro The competitive advantageof nations, que ha marcado un hito importanteen la concepción de la competitividad territorial.

Porter (1990) sostiene que la prosperidadde un territorio depende del nivel deproductividad y competitividad de sus empresas.En un mundo globalizado, las ventajascomparativas pueden ser fácilmente copiadas ymejoradas por los competidores; por ello, laventaja competitiva se determina por lahabilidad de una empresa o grupo de empresas(cluster) para innovar y mejorar continuamentesus productos y servicios. Sobre estas premisas,el autor intenta explicar las razones por las cualesdeterminados sectores de ciertos países soncapaces de innovar de modo coherente,persiguen implacablemente la mejora y lainnovación –perfeccionando así las fuentes desu ventaja competitiva– y son capaces desuperar las barreras naturales al cambio y lainnovación. La respuesta a estos interrogantesse hallan en cuatro atributos de un territorioque influyen sobre las ventajas competitivas delas empresas en sectores internacionalizados yconfiguran lo que se conoce como el modelo deldiamante nacional: condiciones de los factores,condiciones de la demanda interior, sectoresafines y auxiliares y estrategia, estructura yrivalidad de las empresas del sector. Además,aparte de estos cuatro determinantes, Porterseñala otros dos factores con influenciaindirecta en la competitividad del territorio:casualidad y gobierno.

Las condiciones de los factores hacen referenciaa la situación del territorio en cuanto a losfactores de producción (mano de obra oinfraestructura) necesarios para competir en un



sector determinado, distinguiendo entre aquellosque sustentan la ventaja comparativa y los quedeterminan la ventaja competitiva. Lacomposición y la naturaleza de la demanda interiorde un país influyen sobremanera en el modo enque las empresas perciben, interpretan yresponden a las necesidades de los consumidores,aunque resulta de mayor relevancia el carácterde dicha demanda interior (exigente, refinada…)más que la magnitud que alcance. El tercerdeterminante de la ventaja competitiva nacionalestá representado por la existencia en el territoriode sectores afines y auxiliares (o conexos) que seaninternacionalmente competitivos, lo que facilitauna entrega más rápida, puntual y quizápreferencial, así como unos menores costes dela materia prima (por ejemplo, costes detransporte). El cuarto vértice del diamantenacional, estrategia, estructura y rivalidad, hacereferencia a las condiciones que rigen el modoen que las empresas se crean, organizan ygestionan, así como la naturaleza de lacompetencia interna. La casualidad estárelacionada con aquellos acontecimientosguiados por el azar que no guardan relación conlas circunstancias del territorio y que, confrecuencia, caen fuera del control y la capacidadde influencia del gobierno del mismo y del restode agentes socioeconómicos de sus sectores (e.g.,fluctuaciones monetarias, conflictos civiles obélicos, decisiones políticas de gobiernosextranjeros, cambios de precios de factores odesastres naturales), pero han podido influir enel nacimiento del sector o en su evolución futura.Por último, como sexto elemento del diamantese halla el papel del gobierno del territorio, el cualpuede influir en los cuatro determinantes básicosde la ventaja competitiva nacional mediantesubvenciones, regulación o –incluso– cuando seconvierte en comprador de productosnacionales.

Como argumentan Brouthers & Brouthers(1997), el modelo de Porter –basado en seisdeterminantes que operan de forma individual ocolectiva–, crea el entorno nacional en el que lasempresas e industrias nacen y aprenden acompetir. En tal sentido, los elementos deldiamante de competitividad se refuerzan entresí y proliferan con el paso del tiempo parafomentar la ventaja competitiva en un sector(Porter, 1990). El diamante es, por lo tanto, un

sistema que se refuerza mutuamente, de formaque el efecto de un determinante es dependientedel estado de otros. Además, no siempre esnecesario que las ventajas se produzcan en todoel diamante para tener éxito en sectoresintensivos en recursos, de forma que, porejemplo, en aquellos sectores intensivos enrecursos naturales y con bajos niveles detecnología, los costes de los factores suelen serdecisivos. En conjunto, los principales elementostractores de este sistema son dos factores, queestán relacionados con la noción de cluster: lacompetencia interna, que promueve lainnovación constante en los diferenteselementos; y la concentración o proximidadgeográfica, que mejora y acelera la interacciónde los cuatro elementos del diamante.

En cualquier caso, hoy día la concepción deterritorio trasciende de los planteamientos dePorter (empresa-instituciones), siendoentendido no como una mera porción geográficade superficie, sino como un entramado derelaciones sociales, económicas, tecnológicas yculturales de los agentes que en él intervienen,cuyos lazos y conexiones llegan incluso hastaotros agentes en el ámbito internacional y sonconcebidos como regímenes o patrones en la vidasocial cotidiana: prácticas sociales colectivas endonde los individuos de una sociedad seinvolucran, tácitamente en algunos casos, enredes horizontales, verticales o transversales deinteracción social, siendo cimentados a partir delas expectativas sociales mutuas establecidas porestos mismos individuos. Tal noción de territoriose acerca más a la concepción comunitaria y devalor local de Becattini (1979, 2002) implícitaen el concepto de distrito industrial.

3. DINÁMICA DE SISTEMASLa dinámica de sistemas constituye un métodoampliamente probado para la modelización yanálisis de variables complejas, dinámicas einterrelacionadas de forma no lineal. El métodofue presentado como medio para la simulaciónmediante ordenador por Forrester (1971). Ensu trabajo seminal propuso un modelosocioeconómico mundial en el que se efectuabauna predicción del agotamiento de recursosmundiales. La modelización mediante dinámicade sistemas ha demostrado ser efectiva para parala elaboración de procesos de simulación debidoa dos de sus principales características

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(Richardson & Pugh III, 1981): 1) la posibilidadde incluir cambios en las variables del modelo alo largo del tiempo; y 2) incorporar laretroalimentación de las variables a través de latransmisión y recepción de información sobre elcomportamiento de otras variables.

El objetivo básico de la dinámica de sistemases llegar a comprender las causas estructuralesque provocan el comportamiento del sistema, loque implica aumentar el conocimiento sobre elpapel de cada elemento del sistema y ver cómodiferentes acciones, efectuadas sobre distintaspartes del sistema, acentúan o atenúan lastendencias de comportamiento implícitas en elmismo (Sterman, 2000). Otra característicaimportante es su enfoque a largo plazo,entendiendo por tal un periodo de tiempo losuficientemente amplio para poder observartodos los aspectos significativos de la evolucióndel sistema. Solo en una escala de tiemposuficientemente amplia podrán observarse lastendencias de comportamiento fundamentales.Desde su aparición, la dinámica de sistemas hasido utilizada en cientos de modelos de simulaciónen prácticamente todos los campos del análisissocioeconómico (Yao, Shen, Tan & Jhao, 2011).

4. METODOLOGÍAPara la recopilación de la información sobre elsector canario del aloe vera se realizó unaconsulta de las páginas web de las principalesempresas del sector, de Acaloe y de Cabiomed,así como noticias publicadas en medios digitalessobre el origen y desarrollo del sector. Seacometió el estudio en profundidad de estainformación para nutrir de evidencia empíricalos diferentes elementos del diamante decompetitividad. Más específicamente, paraestudiar las condiciones de los factores delsector se ha realizado un análisis global de suestado y se han clasificado atendiendo a lanaturaleza de esos recursos, a los procesos deproducción aplicados, a las infraestructuras ymaquinarias empleadas a lo largo de todo elproceso y a los recursos intelectuales aplicados ala investigación y a la innovación de los productosy de los procesos en general. Para el análisis de lademanda interior de productos de aloe verase ha realizado una clasificación basada en lascaracterísticas fundamentales de esta demanday poder conocer así el perfil de los clientes locales,al mismo tiempo que se analiza la situación desde

la perspectiva de los turistas, pues representanun segmento importante en el negocio del aloevera en la región; además, con todos estos datoses posible aproximarse a los problemas queafectan a la demanda interior. Para laestrategia, estructura y rivalidad de lasempresas se analizan los aspectos teóricosfundamentales que muestran las ventajas queaportan los clusters al fortalecimiento de lasempresas y su mejor posicionamiento paracompetir con otras empresas que se encuentranfuera del conglomerado empresarial, reflejandoal mismo tiempo las características actuales delas empresas que forman parte del cluster delaloe vera en Canarias. Este apartado se completacon el estudio de las diferentes estrategiasindividuales y conjuntas que se llevan a cabo paraconseguir, por un lado, incrementar la capacidadcompetitiva del sector y, por otro lado,minimizar el efecto negativo que ocasionan lasactividades realizadas por otras empresas delsector, tanto locales como exteriores a la región.En el elemento de los sectores afines yauxiliares, las empresas del sector son capacesde cubrir la mayor parte de las actividadesverticales del negocio, aunque estas relacionesexisten y son descritas en este apartado; peropara el sector del aloe vera son más importanteslas acciones de colaboración que se realizan condiferentes empresas y entidades, como lascolaboraciones que el cluster lleva a cabo conotros clusters y asociaciones, así como laparticipación en proyectos y programasnacionales e internacionales de diferentenaturaleza, reflejando algunas de las dificultadesque existen para ser partícipe de estascolaboraciones y lograr la expansiónempresarial. El papel del gobierno se analizaa través de las actuaciones que llevan a cabo lasautoridades gubernamentales de Canarias que,directa o indirectamente, afectan al sector delaloe vera de la región. De este modo, se analizala normativa en materia de sellos de calidad ylicencias de productos, los fraudes que seproducen en el sector y los medios que se estánempleando para protegerlo, así como aspectosrelacionados con la protección de la especie delaloe vera canario. No se halló ningún elementode casualidad o azar que hubiese potenciadoo socavado el éxito competitivo de esta industriahasta el momento. Con este estudio del sector,soportado por el diamante de competitividad,



se obtiene un amplio conjunto de fortalezas ydebilidades que explican las bases internas delterritorio sobre las que ha ido construyendo suventaja competitiva.

Por último, se analizan las influenciasexternas al sector para alcanzar unconocimiento más profundo de sus posibilidadesde desarrollo competitivo, complementandopara ello el estudio del diamante de Porter conun análisis de los principales factores y tendenciasajenos y no controlables desde el sector quepueden ejercer una influencia favorable odesfavorable sobre su posición actual y sucompetitividad futura. Para ello se ha empleadoun análisis PEST (variables de naturalezaPolítico-legal, Económica, Sociocultural yTecnológica), a fin de organizar la diversidad deinformación proveniente del macroentorno. Delanálisis realizado se extraen, en definitiva, lasoportunidades y las amenazas que tienen suorigen en el entorno general del binomio «sectordel aloe vera-territorio Islas Canarias».

El análisis transversal del DAFO permitereflexionar sobre aquellos elementos internos yexternos del sector del aloe vera canario que,además de representar fortalezas, debilidades,oportunidades o amenazas individuales, puedenconstituirse en determinantes o condicionantesdel éxito internacional de las actividades quedesarrolla esta industria: los factores críticosde éxito (FCE).

El DAFO y los FCE identificadosconstituyen una sólida y rigurosa base dediagnóstico sobre la que formular objetivosestratégicos para la mejora de lacompetitividad internacional del sector del aloevera en Canarias. Para cada uno de estos objetivosse pueden plantear, a su vez, diferentes accionesestratégicas a través de las cuales se alcancen losmismos. Estos objetivos son analizadosaplicando dinámica de sistemas mediante el usodel software VENSIM, que permite trazarescenarios futuros para la competitividad dela industria canaria del aloe vera en un contextoglobal.

5. ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDADINTERNACIONAL DEL SECTOR CANARIODEL ALOE VERAEn un intento de mejorar las relaciones entre lasempresas del aloe vera en Canarias, así como debuscar la defensa de un sector cada vez más en

alza que observa cómo van proliferando en elmercado productos importados que en lamayoría de los casos son falsificaciones, losproductores se asociaron en el año 2001 en dosorganizaciones, ambas en la isla de Gran Canaria:la Asociación Agroindustrial del Aloe Vera deCanarias (Asave) y la Asociación Regional deEmpresarios Cultivadores, Elaboradores yComercializadores de Productos de Aloe Verade las Islas Canarias (Ascuypav). A finales delaño 2006 ambas asociaciones se unificaron en ladenominada Asociación Canaria de Empresasdel Aloe (Acaloe), junto a agricultores,industriales y comercializadores de aloe canario.Acaloe fue la referencia para la creación en elaño 2007 del Cluster del Aloe Vera,Biodiversidad y Plantas Medicinales de Canarias(Cabiomed), que quedaba conformado porAcaloe y competidores destacados del sector.

Para la industria del aloe vera en Canarias,los mayores competidores se encuentran enSudamérica, dado que son exportadores deproductos y materia prima a algunos de losmercados fundamentales para Canarias, sobretodo Alemania y otros países centroeuropeos,además de Francia y el Reino Unido. Las cifrasde importación de aloe vera por parte de la UE(análisis realizado para la UE-27) se han idoincrementando año tras año, exceptuando en2009 cuando se comenzaron a sentir los efectosde la crisis económica, hecho que ha sidotestimonial porque las cifras han vuelto a mejorara partir de 2011. Preocupa el hecho de que estosproductos importados tienen inferior calidadque la del producto canario, lo que repercute enla percepción que el cliente tiene del aloe vera.Los bajos precios del aloe de escasa calidad, elmarketing de los productos procedentes deotros países y los años de implantación en losmercados son los factores que dificultan lapenetración exterior del aloe canario.Adicionalmente, las cifras de consumo en el senode la UE son similares a las cantidades producidasen las Islas, por lo que se abren grandesposibilidades de futuro para el aloe vera de estaregión.

A este respecto, los últimos datos disponiblesseñalan que en las Islas existe aproximadamenteuna treintena de productores agrícolas y estáncensados siete productores industriales. Estas

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empresas y empresarios generan trabajo paraunas 250 personas y crean también unos 500empleos indirectos. Pero las expectativas decrecimiento que tienen los agentes del sector sidesde el Gobierno de Canarias se lanzase unacampaña eficaz de apoyo a la promoción del aloecanario, similar a la del plátano, ascienden en dosaños a poder contratar a unas 2.500 personasdirectamente y crear empleo para otras 4.500por trabajos indirectos (Canarias Actual, 2014).De esta forma, con este reclamado apoyo de laAdministración regional, además de lasestrategias de innovación y mejora seguidas porlas empresas del sector, aisladamente o con elrespaldo de su cluster, se podría aspirar a esemercado exterior desde una posicióncompetitiva más ventajosa.

Mediante la aplicación del diamante decompetitividad al sector canario del aloe vera seha recopilado, organizado y sintetizado lainformación más relevante para explicar las basesinternas de la región que contribuyen bien asustentar, bien a mermar, la capacidad de estaindustria para competir en la arena internacionaljunto a otros rivales extranjeros. Del análisis dela información recabada, se puede extraer elsiguiente resumen de fortalezas y debilidades delsector, agrupadas bajo cada uno de los cuatrovértices y el papel del gobierno como elementode influencia indirecta del diamante decompetitividad. Para la casualidad o azar no sehalló ningún hecho de relevancia.

5.1. CONDICIONES DE LOS FACTORESFortalezas

• Las condiciones climáticas y del mediofísico de Canarias son óptimas para el cultivo delaloe vera y garantizan durante todo el año sol ytemperaturas nocturnas agradables.

• La variedad cultivada en Canarias (aloe verabarbadensis Miller) presenta en torno a quinceprincipios activos más que la misma variedadcultivada en otros lugares del mundo y más de600 polisacáridos que la especie americana, laprincipal competidora internacional.

• Canarias es la primera región europea en elcultivo y producción de aloe vera, con unas 150hectáreas cultivadas y más de diez millones deplantas, en ocasiones con densidades deocupación superiores a las 60 plantas/m2.

• Existe una integración del tejido productivodel sector primario en un sistema de innovaciónapoyado por diversos organismos, como elInstituto Canario de Investigaciones Agrarias,el Instituto Tecnológico de Canarias, lasuniversidades canarias y algunas fundaciones,entre otros, así como por algunas empresasprivadas dedicadas a la investigación.

Debilidad• La condición de insularidad del territorio

canario dificulta las relaciones con empresasauxiliares y añade una serie de desventajas enmateria de mercado y transportes que hacen queel acceso a los mercados internacionales resultemás caro que para otros competidores.

5.2. DEMANDA INTERIORFortalezas

• Si bien la demanda interna en términosglobales ha ido disminuyendo por los efectos dela crisis económica que ha sacudido a Españadesde 2008, la demanda de productos de aloecanario ha mostrado evoluciones positivas,probablemente debido a su calidad reconocidafrente a otros productos de importación quemuestran unas características poco claras encuanto a su composición, especialmente los quellegan de India y China.

• El sector turístico ha supuesto en Canariasuna valoración al alza en la demanda deproductos de aloe vera, especialmente poraquellos turistas que provienen de paísescentroeuropeos como Alemania, Austria y Suiza,ya que son excelentes conocedores de laspropiedades beneficiosas del aloe vera y de laspeculiaridades que posee la especie que se cultivaen las Islas. Los hoteles, centros de spa y masajes,así como otros establecimientos turísticos, estánutilizando los productos de aloe vera como unaestrategia de reclamo para estos clientes.

Debilidades• Se estima que en la actualidad se podrían

exportar hasta 6 millones de kilos de aloe vera enCanarias, pero solo se produce un 5% de esacantidad y se recolecta alrededor de un 10% delas plantas. El mercado lo ocupan principalmentelas multinacionales norteamericanas, que seproveen en países como China e India.

• El nivel de penetración en el mercadointerior es inferior al 25%.



5.3. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA YRIVALIDAD DE LAS EMPRESASFortalezas

• La mayor parte de empresas del sector enCanarias apuestan por explotaciones en las quese ofrecen productos de la máxima calidad,cultivados y explotados con técnicas ecológicascertificadas, con un alto porcentaje de jugofresco de aloe (frente a los concentradosliofilizados más propios de los productos deimportación).

• Las empresas más importantes del sectordel aloe vera en Canarias forman parte del clusterCabiomed, lo cual les permite acceder de unmodo diferencial a los recursos del sector y aotras organizaciones que colaboranestrechamente con el cluster.

• Desde Cabiomed se desarrollan diferentesactividades complementarias y colaboracionescon otros clusters (agroturismo, ecoturismo,biofarmacia, etc.), así como con proyectos decarácter internacional donde se establecen redesen I+D y calidad de productos.

• Las empresas del cluster disponen de unaamplia gama de productos: jugos puros, cremas,geles, champús, jabones, etc., que se unen a losproductos obtenidos a base de estrategias dediversificación (aloe con frutas, mermeladas conaloe, yogures, etc.). Además, existe unaconstante actividad de innovación y búsquedade mejoras en los productos.

• El know-how en el proceso de extracción dela aloína y del jugo de aloe vera aporta valorañadido a los productos de las empresas delcluster, pues constituye un factor especializadofruto de más de treinta estudios en diferentesuniversidades, instituciones y empresas.

• El cluster del aloe vera en Canarias realizatodas las fases de la cadena de valor paraproductos farmacéuticos, lo que permite queestos puedan llevar licencia de productoscosméticos de acuerdo con la legislación vigente.Además, existen productos con licenciaaprobada para su uso como productosalimenticios.

• Laboratorios Pejoseca, referente del clusterdel aloe vera, es la única empresa de Canariasque dispone de laboratorio farmacéutico propio–del que se benefician el resto de empresas delcluster– y es el único laboratorio europeo querealiza los procesos de transformación del aloevera, disponiendo de un sistema propio de análisis

y extracción de la aloína.• Las instalaciones de muchas empresas del

sector pueden ser visitadas por los turistas yclientes internos, a modo de museos conrecorrido histórico de la planta y sus aplicaciones,o la visita desde el cultivo hasta la producción, loque añade valor a los productos.

• La mayoría de las empresas del sector hacepublicidad y venta online.

Debilidades• En un alto número de empresas, los procesos

de transformación del aloe vera y posteriorelaboración de productos son bastante sencillosy poco tecnificados e innovadores.

• Existen muchos productores no integradosen el cluster con una escasa y, en ocasiones, nulaorganización entre ellos.

5.4. SECTORES AFINES Y AUXILIARESFortalezas

• Existen acuerdos entre las empresas másimportantes del cluster del aloe vera y diversasorganizaciones y empresas externas, tantoregionales como nacionales e internacionales.

• Empresas de prestigio como Channel,Neutrógena o Yves Saint Laurent, entre otras,demandan la materia prima obtenida por loslaboratorios del cluster como base para susproductos. Como consecuencia indirecta seconsigue afianzar canales de comercializaciónmejores y diversificados tanto en las Islas comoen el exterior. Laboratorios Pejoseca participadirectamente en la distribución de sus productosen Alemania, Austria y Suiza.

Debilidad• No existe ningún tipo de publicación de

carácter sectorial que abarque aspectos de laindustria del aloe vera canario que sean deutilidad a las empresas.

5.5. PAPEL DEL GOBIERNO REGIONALDebilidades

• Se observa una ineficacia en el control de laAdministración ante la creciente presencia deimportaciones de productos de aloe vera de bajacalidad, con pérdida de beneficios en el sectordebido a sus bajos precios, así como ante lasfalsificaciones.

• El aloe vera no se considera popularmentecomo especie invasora. Sin embargo, el catálogo

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de especies animales y vegetales invasoras ypotencialmente invasoras, publicado por elGobierno de Canarias, lo cataloga como especieexótica con potencial invasor; es decir, unaespecie exótica que podría convertirse eninvasora en España y –en especial–, aquella queha demostrado ese carácter en otros países oregiones de condiciones ecológicas similares.

5.6. INFLUENCIAS EXTERNAS AL SECTOR:OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DELANÁLISIS PESTOportunidades de la dimensión Político-legal

• Canarias cuenta con el régimen económicoy fiscal más ventajoso de Europa, con tiposinferiores en el impuesto de sociedades,exenciones en la imposición indirecta y singularesventajas económicas por implantación en zonafranca (offshore).

• En el marco del REF destaca la figura de laRIC (Reserva para Inversiones en Canarias), uninstrumento que estimula la inversión enCanarias, reduciendo a las sociedades hasta enun 90% los tipos impositivos de los beneficiosno distribuidos.

• El comúnmente denominado impuestosobre el valor añadido (IVA) es sustituido enCanarias por el IGIC (Impuesto GeneralIndirecto Canario), con un tipo general del 7%,muy inferior al 21% de IVA aplicado en el restodel territorio español. Esta ventaja fiscal esespecialmente significativa en las importaciones.

• Existe una legislación europea específicapara el desarrollo de cultivos ecológicos,disponiendo Canarias del Consejo Regulador deAgricultura Ecológica (CRAE), que garantizaque los productos que llevan su sello han aplicadoen su producción y elaboración técnicas agrícolasecológicas responsables con el medio ambiente,a la vez que promueve la investigación de técnicasagrarias compatibles con este tipo de agricultura.

• La Política Agraria Común de la UE haceespecial referencia a la agricultura ecológica yactúa en defensa de este tipo de cultivo y de losagricultores que emplean técnicas que ayuden amantener los ecosistemas y a reducir lacontaminación.

• Canarias ha sido reconocida durante añoscomo una región ultraperiférica (RUP) de la UE,lo que proporciona a la región una serie deinstrumentos privilegiados tales como la política

de cohesión económica y social y el sello deproductos de calidad superior RUP, entre otros.

Amenazas de la dimensión Político-legal• Si bien existen organizaciones públicas cuyo

fin es la promoción de la actividad empresarialen Canarias, la relación existente entre ellas noes fuerte, lo que socava su eficacia.

• La reforma laboral acometida en 2012 enEspaña ha perjudicado la contratación yestabilidad del trabajador, generandodestrucción neta de empleo7. Este fenómeno hasido más agudo en Canarias y está afectandonegativamente al poder adquisitivo y a loshábitos de consumo.

• No existe una especial protección de losproductos agrícolas canarios en cuanto adenominación de origen (e.g., sello de calidad congarantías de origen).

• Los productores de Canarias se encuentranante una situación de relativa desprotecciónjurídica en relación con la entrada de productosno regularizados. Aunque existen normas ycontroles aduaneros, el tráfico de productosfalsificados o ilegales es un fenómeno habitual.

Oportunidades de la dimensiónEconómica

• El persistente declive del sector de laconstrucción hace que la mano de obra que loabandona, en su mayoría poco cualificada,intente buscar ocupación en el sector primario,dadas sus escasas exigencias con respecto a lacualificación de los trabajadores de base.

• La elevada cifra de personas desempleadasen Canarias ofrece a las empresas la posibilidadde disponer de una gran cantidad de personascon perfiles muy diferentes, pudiendo aumentarasí la inversión en capital humano para tareas deescasa tecnificación. Al mismo tiempo, suponeuna excelente oportunidad para la creación deautoempleo.

• Existe un ritmo de avance positivo en elsector primario que le está convirtiendo en unode los motores importantes de la economíacanaria, lo que se traduce en el fortalecimientodel consumo interno de producción local y laexportación de productos diferenciados.

7 Hasta diciembre de 2014 no se había recuperado elnivel de empleo previo a la crisis económica (año2007).



• El Gobierno de Canarias está promoviendoun nuevo enfoque económico basado en ladiversificación hacia otras actividades distintasal turismo, de forma que el sector industrial sepueda convertir en una pieza esencial paragarantizar otras formas de sustento de laeconomía canaria. La biotecnología y laagrobiología son dos fuertes apuestas quepermitirán conectar el sector primario con elsector industrial en esta dinámica dediversificación.

• Iniciativas como el Banco de TierrasAgrolanzarote favorecen el desarrollo del sectorprimario. Este, particularmente, es un programadel Cabildo de Lanzarote que permite quecualquier persona pueda acceder a una base dedatos de terrenos agrícolas en situación deabandono para su explotación a precios inferioresa los del mercado.

Amenazas de la dimensión Económica• La renta media per cápita en Canarias se

aleja de la media nacional, situándose entre lasregiones en que las familias disponen de menosrecursos, además de la mayor brecha salarial.

• La inestabilidad que atraviesa actualmentela economía mundial ocasiona graves efectossobre la situación presupuestaria de distintasinstituciones y, por tanto, afecta a las empresas.

• Han aumentado las dificultades de lasempresas para acceder al crédito financiero, locual es reconocido por al menos el 35% de losbancos encuestados a finales de 2011 –un totalde 124–, cuando tan solo un trimestre antes estacifra había sido del 16%.

• La confianza empresarial en Canarias se haido reduciendo de forma destacada debido a laspeores cifras de facturación, empleo e inversiónque vienen registrando las empresas en losúltimos años, encontrando el origen en las malasperspectivas sobre el futuro comportamiento dela economía, tanto nacional como regional.

• Canarias es la comunidad autónoma deEspaña en la que el suelo agrícola es más caro,aunque el precio está bajando. Baleares, siendotambién un territorio insular español, disponede un precio de suelo agrícola de 19.000 eurospor hectárea –precios de 2011–, mientras queen Canarias este precio es de casi 62.000 eurospor hectárea, más de tres veces superior.

• Si la demanda interna en las Islas, entérminos absolutos, ha sido históricamente un

lastre para la economía canaria, la incertidumbresobre las rentas salariales a corto y medio plazoestá acentuando aún más la contracción de lademanda interna de los residentes.

• La actividad agrícola de Canarias ha puestosu acento históricamente en el plátano y eltomate. Esta dependencia económica del sectorprimario podría tener consecuencias negativassi se perdiesen las ayudas europeas a estoscultivos sin antes emprender la reorientación ydiversificación de la actividad agrícola, con losconsecuentes beneficios que ello supondría parala comercialización y presencia exterior delproducto canario.

Oportunidades de la dimensiónSociocultural

• Los clientes demandan cada vez másproductos alimenticios, cosméticos y para lasalud de origen ecológico, tanto en su materiaprima como en su manipulación posterior.

• Los turistas centroeuropeos son unosexcelentes clientes que buscan productos decalidad, ya que, según datos del Gobierno deCanarias, en torno al 90% de los turistas quevisitan las Islas les gustan los productos canarioscon denominación de origen protegida8.

Amenazas de la dimensión Sociocultural• La situación económica actual se traduce

en una contracción de la demanda interna y, loque quizá es más grave, en un aumento de la tasade pobreza relativa, que solo entre 2007 y 2011ascendió diez puntos porcentuales.

• Canarias presenta una menor tasa depoblación con estudios universitarios que lamedia nacional, lo que supone un hándicap parala contratación de profesionales especializadosy para la creación de empresas innovadoras en laregión.

Oportunidades de la dimensiónTecnológica

• Desde la Administración y otrasinstituciones públicas se emprenden acciones deI+D+i que favorecen la competitividad de laspymes, particularmente a través del fomento yla difusión de las innovaciones, la transferencia

8 De acuerdo con información reseñada en el portalhttp://www.diariodeavisos.com, publicada en fecha9 de noviembre de 2011.

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tecnológica y la regulación de aspectos técnicosy jurídicos relacionados con la innovacióntecnológica.

• En Canarias los programas europeosFEDER Canarias y FSE Canarias determinanuna parte importante de la financiación de losrecursos para I+D+i y, por su periodo devigencia (hasta 2013), son esenciales para lafinanciación del III Plan Canario de I+D+i2011-2014, al cual se acogen las empresas queoperan en el territorio regional.

• La UE ha asignado a I+D+i la cifra de80.000 millones de euros para el periodo 2014-2020, lo que es relevante para acceder a recursostecnológicos avanzados para la I+D+i.

• El desarrollo del comercio electrónico y lasTIC por parte de la UE –Agenda Digital– y de laAdministración del Estado –Ley de Servicios dela Sociedad de la Información y de ComercioElectrónico–, unido a la disponibilidad detecnologías avanzadas en comercio electrónico,han permitido que el acceso a las TIC y a internethaya ido creciendo en los últimos años y ofrezcaa las empresas nuevas posibilidades de negocio ycomunicaciones.

• En las islas de Gran Canaria, Tenerife yFuerteventura se cuenta con parquestecnológicos, espacios de vital importancia paradotar a los investigadores, emprendedores yempresas de infraestructuras de innovación,recursos tecnológicos y servicios de valorañadido.

• El Gobierno de España y el de Canariasapuestan por el desarrollo de proyectos quepretenden incrementar la competitividad de laciencia, la tecnología y la innovación; todo ello,bajo el denominador común de un modelo desostenibilidad integral para su desarrollo.

Amenazas de la dimensión Tecnológica• Aunque casi la totalidad de las empresas

canarias cuenta con conexión a internet, disponerde página web para la publicidad o hacer uso delcomercio electrónico son aspectos pocodesarrollados, lo que apunta hacia la escasacultura empresarial de venta online.

• Las inversiones institucionales en I+D+i ycompetitividad enfocadas a las pymes handisminuido en los últimos años, siendo las cifrasen Canarias significativamente inferiores a lasobservadas en el resto de España y Europa. Estaamenaza se ve agravada por el hecho de que las

empresas también reducen su inversión en esteconcepto.

5.7. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO1. Apostar por el desarrollo y

posicionamiento en los distintos mercados:regional, nacional e internacional.

2. Establecer acuerdos de colaboración conempresas y organizaciones públicas.

3. Defender y promocionar la imagen decalidad reconocida del producto canario con lacolaboración del sector turístico.

4. Realizar campañas de publicidad,presencia online con páginas web y comercioelectrónico.

5. Obtener la denominación de origenprotegida para luchar contra las falsificaciones.

6. Invertir en I+D+i, tanto laAdministración regional como las propiasempresas y asociaciones del sector.

6. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIAMEDIANTE LA DINÁMICA DE SISTEMASEn coherencia con el análisis y diagnósticoefectuado, los objetivos de carácter cualitativoque se han considerado adecuados tomando enconsideración un horizonte de planificación decinco años (referencia periodo 2015-2020) sonlos siguientes: 1) incrementar el beneficioeconómico del sector; 2) reforzar y mejorar lascaracterísticas de calidad de los productos; y 3)mejorar la imagen exterior de los productos y dela materia prima. De los tres objetivos planteados,se ha considerado de mayor importancia yprioridad el primero, por estar estrechamentevinculado a los otros dos y por estar asociado aindicadores cuantitativos más relacionados conla actividad empresarial propiamente dicha.Consecuentemente, este fin cualitativo se hatransformado en un objetivo cuantitativohaciendo uso de un indicador, que ha sido elincremento en el porcentaje de beneficiosobtenido globalmente por las empresas delsector, suponiendo que el sector se comportacomo una única unidad de negocio.

Continuando con el proceso estratégico, lafijación de fines cualitativos, y su concreción pormedio de objetivos cuantitativos, ha de irasociada a una serie de estrategias queconstituyen las formas en las que se pretendematerializar los objetivos planteados. En estesentido, entre las estrategias que se consideran



adecuadas para el logro del objetivo deincrementar el beneficio económico del sectoren al menos el 20% para el periodo considerado,se han planteado las que figuran en el CuadroNº 1. Dichas estrategias tienen su razón de seren que se encuentran estrechamente ligadas avarios de los factores críticos para el éxitoidentificados previamente, como son lasrelaciones con el sector turístico, la técnicaspublicitarias y el comercio electrónico a travésdel entorno web.

Con objeto de establecer una clasificaciónde las estrategias propuestas y priorizarlas convistas a identificar aquellas en las que centrar losesfuerzos para su puesta en marcha, se ha optadopor evaluar las mismas haciendo uso de dosvariables. Las dos variables adoptadas son lafactibilidad y la utilidad previsible de cada unade las estrategias identificadas. Con objeto defacilitar la decisión se han posicionado lasdiferentes estrategias en una matriz, de acuerdocon las dimensiones mencionadas. Estarepresentación recibe el nombre de matriz defactibilidad-utilidad; cada una de las estrategiasquedará ubicada dentro de uno de los cuatrosectores que componen la matriz según el valorque se le asigne a la variable factibilidad y a lavariable utilidad, lo que facilitará la decisión dellevar a cabo o no dicha estrategia.

La factibilidad es una medida que indica hastaqué punto puede resultar posible el desarrollode las estrategias y, consecuentemente, su gradode complejidad. Por su parte, la utilidad es unamedida que indica el grado en que puedecontribuir cada estrategia a los objetivos fijados.La posición más ventajosa corresponde alcuadrante superior derecho (diamante), pues larelación factibilidad-utilidad es alta, mientras que

Cuadro 1

Fuente: elaboración propia

Estrategias para el objetivo planteado

la más desfavorable se refleja en el cuadranteinferior izquierdo (arena). Los dos cuadrantesrestantes (fiebre del oro y alpaca) representanposiciones intermedias con un elevado grado deincertidumbre que es necesario evaluar conmayor detalle.

Con objeto de analizar la variable factibilidadse han reunido en ella diferentes dimensionesrelacionadas directamente, como son lafactibilidad técnica, la factibilidad operativa y lafactibilidad económica. La primera hacereferencia a si existen las condicionestecnológicas que permiten llevar a cabo laestrategia. La segunda dimensión, la factibilidadoperativa, se refiere a si por los requerimientosexiste la capacidad o la motivación en el sectorpara llevar a cabo la estrategia planteada. Latercera dimensión hace referencia al recursoeconómico; se trata en este caso de hacer unaevaluación económica aproximada de si lasempresas del sector podrían abordar con suactual estructura económica un proyecto deestas características o, si por el contrario, lainversión excede de la capacidad financiera delsector.

En cuanto a la utilidad, esta se trata tambiénde una variable agregada a la que debe darse unvalor que sirva para poder comparar distintassoluciones estratégicas. Se ha optado por evaluarla utilidad a partir de dos dimensiones: utilidadtangible e intangible. La utilidad tangible hacereferencia a todos los retornos cuantificables,especialmente los de tipo económico; mientrasque la utilidad intangible refleja aquellosbeneficios difícilmente contabilizables, comopuede ser el aprendizaje, la experiencia o laimagen de marca. Todas las valoracionesponderadas que se han realizado se muestran en

6. Búsqueda de nuevos mercados: Sudamérica y Asia7. Aumento de las transacciones online y del comercio a través de la w eb8. Ampliación de la producción con la ampliación y modernización de las instalaciones

ESTRATEGIAS1. Ampliación del número de empresas del cluster2. Refuerzo de la publicidad3. Creación de una revista sectorial enfocada a los clientes4. Refuerzo de la demanda local prestando especial atención al sector turístico5. Refuerzo del comercio en el mercado centroeuropeo

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el Cuadro Nº 2, donde las estrategias se hannumerado de acuerdo con lo reflejado en elCuadro Nº 1.

Los resultados obtenidos en el Cuadro Nº 2se han mostrado gráficamente haciendo uso dela matriz factibilidad-utilidad (Figura Nº 1), quefacilita la interpretación de los resultados.

De los resultados obtenidos se observa quees conveniente descartar en primera instanciados de las estrategias, pues si bien tienen unautilidad media su factibilidad es baja. El resto deestrategias han quedado bien posicionadas,situándose en la zona diamante, que es la quemejores perspectivas de éxito y beneficioaportan a la empresa. No obstante, desarrollarlas

Cuadro 2

Evaluación ponderada de las estrategias



Figura 1Matriz de posicionamiento factibilidad-utilidad

todas a un tiempo es una tarea poco viable, dadoque se precisaría del uso de una importantecantidad de recursos, lo que paradójicamentepodría suponer un riesgo para el éxito de estasestrategias.

6.1. ANÁLISIS DE IMPACTOSESTRATÉGICOS CON EL SOFTWAREVENSIMEl objetivo tangible definido muestra la intenciónde incrementar el beneficio económico de modogeneral en un 20% en un periodo de cinco años.Para alcanzar este objetivo se propone desarrollarsolamente dos de las estrategias indicadasanteriormente, dado que son las que mejor

APLICACIONESAmpliación del número de empresas del cluster

Refuerzo de la publicidad

Creación de una revista sectorial enfocada a los

clientes

Refuerzo de la demanda local prestando especial

atención al sector turístico

Refuerzo del comercio en el mercado

centroeuropeo

Búsqueda de nuevos mercados: Sudamérica y

Asia

Aumento de las transacciones online y del

comercio a través de la web

Ampliación de la producción con la ampliación y modernización de las instalaciones

FIEBRE DEL ORO DIAMANTE

ARENA ALPACA

100

100

300

500

500300

Baja Alta

Baja

Alta

UTILIDAD

Económica Operativa Técnica TOTAL Tangible Intangible TOTAL

55% 25% 20% 100% 35% 65% 100%1 4 3 4 375 4 4 4002 5 3 4 430 3 5 4303 4 3 3 355 3 4 3654 4 4 5 420 4 4 4005 5 4 4 455 5 2 3056 2 3 3 245 3 2 2357 5 4 4 455 3 4 3658 4 1 2 285 3 4 365

FACTIBILIDAD UTILIDADESTRATEGIAESTRATEGIA



posicionamiento han obtenido en la matriz defactibilidad-utilidad, tal y como se muestra en laFigura Nº 1. Estas son la estrategia 2, quepretende reforzar la publicidad, y la estrategia 4,que pretende reforzar la demanda prestandoespecial atención al sector turístico; para estaúltima se actúa sobre una variable que refleja losconvenios que se establecen entre las empresasdel sector y los establecimientos hoteleros y dealojamiento turístico.

Con objeto de analizar la posible evoluciónde las estrategias escogidas a lo largo del tiempose hace uso de la dinámica de sistemas. Como seha comentado, la dinámica de sistemas es unatécnica de análisis que puede ser efectuadamediante ordenador y que permite estudiar elcomportamiento de sistemas complejos a lolargo del tiempo, haciendo uso de ciclos derealimentación y modelos matemáticos. Se haadoptado el software Vensim para efectuar lasimulación. El modelo recogido en la Figura Nº2 muestra las diferentes variables, así como lasrelaciones entre estas, que participan en las dosestrategias. Se ha adoptado la variable beneficiocomo medio de evaluar si los resultados previsibles


permiten cumplir la estrategia de incrementarlos beneficios globales del sector en torno a un20% en un periodo de 5 años.

Este modelo representa una visión bastanteaproximada del estado actual de la mayoría deempresas del cluster del aloe vera en Canarias,teniendo en cuenta que se ha particularizado parael objetivo indicado. Se analiza el resultado enfunción del beneficio, el cual se obtienedirectamente restando los gastos de los ingresos.Se han incluido variables que participan en losdos extremos del modelo, aportando ingresospor un lado y generando gastos por otro.

6.2. VARIABLES RELACIONADAS CON LOSINGRESOSEl uso del comercio online por parte de lasempresas ha mejorado su capacidad de negociode forma espectacular en la última década, dadoque son numerosas las ventajas que ofrece estetipo de comercio tanto para el usuario como parala empresa. En relación con el usuario, destaca lacomodidad por el hecho de evitardesplazamientos, se facilita y acelera el procesode comparación y selección de productos, se

Figura 2Diagrama del modelo de análisis mediante dinámica de sistemas

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accede a un mercado más competitivo y por lotanto más barato, al tiempo que se evita la accióndirecta con el comerciante en la toma dedecisiones. En cuanto a ventajas para la empresadestaca la posibilidad de disponer de un mayornúmero de clientes potenciales, facilitar laextensión del negocio y la entrada en nuevosmercados, una mayor eficiencia en lastransacciones, facilitar y mejorar el marketing yel soporte al cliente, además de permitir que laspequeñas empresas accedan al mercado encondiciones de igualdad.

En el análisis realizado, debido al tipo deproducto comercializado y por el hecho detratarse de una región donde el sector turísticorepresenta un factor de considerable valor, se hadiferenciado entre clientes potencialeslocales y clientes potenciales turistas, dadoque es diferente el porcentaje de negociogenerado por cada tipo de cliente. No obstante,hay que tener presente que la capacidad decompra de los clientes está directamenterelacionada con su poder adquisitivo, el cual estáestrechamente ligado a los niveles de inflación ylas variaciones de los precios. Para el análisis setoma el valor porcentual del crecimiento delPIB en España.

Se hace necesario introducir en el estudio unavariable que relacione al sector turístico y alestablecimiento en el que se alojan los turistas,mayoritariamente en hoteles y apartamentos,dado que las empresas del aloe vera mantienenciertos convenios de colaboración para lapromoción de sus productos en estosestablecimientos y, a su vez, estos los utilizan enlos servicios de spa que cada vez más se ofertanjunto al alojamiento. Esta acción no soloredundaría de forma beneficiosa en lapopularidad de los productos –y por extensiónen la popularidad de la marca de aloe veracanario–, sino que serviría para promocionar deforma indirecta estos productos en el extranjero,puesto que los turistas hablarán de los beneficiosdel aloe vera al retornar a sus países de origen.Además se introduce en el análisis una variableque aporte datos sobre las visitas guiadas paralos turistas a las fincas y fábricas de algunasempresas del sector.

La última variable aplicada al análisis y queestá relacionada con los ingresos es la del impactoque provoca la publicidad en el modelo. Se tratade una variable más compleja que las anteriores,

dado que influye en la percepción que los clientestienen de los productos y, por tanto, en laintención real de realizar compras. Se consideraque no solo existe una influencia de la propiapublicidad generada por cada empresa, sino queexiste una publicidad indirecta de los productosboca a boca, que es gratuita y depende de lassensaciones que se haya conseguido transmitir alos clientes. Evidentemente el número decampañas realizadas va a influir no solo en elnúmero de personas a las que llega la publicidadsino en los costes de cada campaña, por lo que seañade al análisis como variable auxiliar.

6.3. VARIABLES RELACIONADAS CON LOSGASTOSLos mayores costes debidos a la implantacióndel comercio online se deben a los costes demantenimiento, que incluyen el manteni-miento externo y el mantenimientointerno o propio. Algunas empresas mantienenrelaciones externas solamente en cuanto a lacompra del dominio y del alojamiento web,llevando a cabo ellas mismas el mantenimiento yel control de las transacciones. Otras empresas,por el contrario, contratan todos los serviciosexternamente, aunque les suponga un aumentoen el gasto. Las tiendas que las empresas tienenrepartidas por las distintas ciudades llevantambién asociados unos costes, que no solo sedeben a la inversión del local en el que se ubicanestos locales, sino que intervienen otros factoresdirectos como los salarios e incentivos de losempleados existentes y de las nuevascontrataciones, al igual que otros indirectos comola formación que reciben estos de formapuntual o habitual dependiendo de la empresa.

Las modificaciones realizadas en losproductos que se comercializan tambiénsuponen una fuerte inversión para las empresas.Dependiendo del tipo de operación realizada,bien sea la realizada en profundidad a través dela innovación, o bien sea la que aportamodificaciones al producto a través de lasmejoras, los costes generados son significati-vamente diferentes. Los mayores gastos seproducen cuando se realizan innovaciones o lacreación de nuevos productos, puesto que si setiene en cuenta el ciclo de vida del producto, esen la fase de creación cuando no se produce laventa del producto y –por tanto– solamente seacumulan gastos. Los gastos ocasionados por la



publicidad son más fáciles de cuantificar que losanteriores, dado que es suficiente concontabilizar el número de campañas realizadas ymultiplicarlo por los costes asociados a cada unode los medios de comunicación empleados.

6.4. LAS FORMULACIÓN DE LASSIMULACIONESDiferentes simulaciones se han realizado paraun periodo de cinco años y en periodos de análisistrimestrales. Acotar la representación entrimestres hace que el resultado visual muestreposibles variaciones puntuales, que en el caso dehacerlo por años no se apreciarían.Consecuentemente, la información recibida ysusceptible de análisis es mayor y permitirárealizar modificaciones con mejor criterio. Delmismo modo, los datos numéricos obtenidostambién se reflejan trimestralmente, dado quelas empresas suelen manejar sus datoseconómicos de este modo.

Las descripciones realizadas hasta elmomento han servido para plantear el estadoactual del sector, pero aún no se ha traducidoesta situación en cifras, que es –en definitiva–, loque mayor información va a aportar para podertomar decisiones al respecto. La aplicacióninformática permite introducir una ampliavariedad de parámetros a cada una de las

variables implicadas. Estos van desde los mássimples, como pueden ser valores constantes,pasando por ecuaciones básicas de primer orden,o realizando cálculos complejos a partir defunciones predefinidas o diseñadas por el usuario–como por ejemplo, funciones tipo rampa,exponenciales o pulsos periódicos–. Estopermitirá modelizar matemáticamente lasprevisiones de evolución de cada una de lasvariables implicadas en el estudio.

Introduciendo en el modelo datos obtenidosde las empresas más representativas del sectorse puede obtener resultados estimados quereflejan la posible evolución de las principalesvariables estudiadas. Dado que el entorno puedeinfluir decisivamente en los resultados obtenidosen la variable beneficios se ha consideradooportuno el desarrollo de distintos escenarios.A título de ejemplo, la Figura Nº 3 muestra laevolución previsible de tres variables básicas delmodelo (beneficios, ingresos y gastos), bajo elsupuesto de un escenario continuista sin cambiossignificativos en las variables del entorno.

7. CONCLUSIONESEl objetivo principal de este trabajo ha consistidoen realizar una evaluación de la competitividadde Canarias en el sector del aloe vera, enfocadono solo en la situación actual sino en los posibles


Figura 3Comparativa de ingresos, gastos y beneficios (escenario de evolución continuista)

0 1 2 3 4 5 6

4 millones euros

6 millones euros/año

3 millones euros

3 millones euros/año

2 millones euros

0 euros/año

Beneficios (euros)

Gastos (euros/año)

Ingresos (euros/año)

Tiempo (año)Variables seleccionadas:

AGROALIMENTARIA


escenarios futuros. Se eligió esta industria por lapotencialidad que manifiesta no solo por losrecursos naturales a su disposición, sino tambiénpor los esfuerzos empresariales que señalanhacia una clara y decidida apuesta por elposiciona-miento de los productos canarios enlos mercados local, nacional e internacional. Seestá, pues, ante una actividad económica que seencuentra en un proceso de expansión, lo querefuerza la justificación de la elección de estaunidad de análisis.

Como principal contribución destaca elhaber profundizado en la realidad de la industriacanaria del aloe vera a través de un rigurosoproceso de búsqueda, organización y análisissistemático de datos e información fiable yoportuna, articulado mediante la combinaciónde dos modelos teóricos preexistentes: a) eldiamante nacional (Porter, 1990); y b) el análisisPEST, para complementar el primero convariables del macroentorno. Todo ello hapermitido descubrir los principalesdeterminantes que influyen, con mayor o menorrelevancia, en el estado actual y en el desarrolloestratégico futuro del sector del aloe vera enCanarias.

Del análisis DAFO realizado se deduce queel sector canario del aloe vera puede ser clave enel proceso de diversificación global de laeconomía de Canarias, no solo en materia deagricultura, al ampliar la diversidad de cultivoscon mayor desarrollo en el archipiélago –plátano, tomate y flores–, sino al enriquecer lassinergias con otros sectores, como el turísticomediante vínculos de colaboración. Con estosantecedentes, el sector debería aspirar a unamayor demanda. De esta forma, se ha realizadouna simulación matemática con uno de losobjetivos planteados, el incremento delbeneficio sectorial en un 20% en el horizonte2015-2020, a fin de aproximar los resultadosque se obtendrían. Se considera que esteaumento de los beneficios es una meta realistapara las condiciones actuales de las empresasdel sector del aloe vera en Canarias y, por tanto,realizable poniendo en práctica las estrategiasoportunas.

Atendiendo a las estrategias incluidas en lassimulaciones –publicidad y especial atención alsector turístico–, la que permite obtenermejores resultados y con menos esfuerzos es laque se relaciona con la publicidad, al existirmúltiples canales publicitarios integrados por un

amplio número de empresas que aportancapacidad de elección en función del coste o laeficacia del medio. Además, la innovación ymejora de productos influye positivamente enla percepción del cliente, lo cual se convierte deforma indirecta en un modo de publicidad.

Por su parte, la estrategia de refuerzo de losconvenios con hoteles y establecimientosturísticos, o mejora de los existentes, resulta máscompleja. Esto se debe a que los resultados nodependen solo de las empresas del sector, sinotambién de los estilos de gestión de losestablecimientos. Las acciones principales paraesta estrategia se basan en la captación de clientesa través de la publicidad para invitarles a acudira los diferentes circuitos de spa y cuidadopersonal que poseen los establecimientosturísticos. Además, las empresas del sector delaloe acogen en sus instalaciones a los clientesque les envían los hoteles, realizando la venta deproductos y actividades de promociónempresarial. Como se ha observado queconseguir el objetivo actuando solamente sobrela estrategia de convenios implicaría obtener unacifra de beneficio bastante optimista, lo másaconsejable es combinar las dos estrategiasvinculadas al objetivo que ha sido tratado en lassimulaciones de escenarios explicadas.

Los resultados expuestos en este trabajoaportan una visión global de las diferentesactuaciones que sería recomendable emprendercon el sustento de la simulación mediante ladinámica de sistemas, considerando que dentrodel escenario se establecen, adicionalmente,rangos de valores para las variables incluidas queconstituyen márgenes para la toma dedecisiones en relación con el futuro del sector.Esta aplicación debería ser extendida –con elconsiguiente aumento de la complejidad de lassimulaciones– a toda la propuesta estratégicaque aquí se ha formulado para el sector, con sustres objetivos y las estrategias que losdesarrollan, al objeto de obtener una imagenconjunta de las posibilidades de competitividadinternacional de la industria canaria del aloe vera.



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