sahba dário sanaei dissertação para obtenção do grau de ... · 2.6 e-procurement ... quadro...
TRANSCRIPT
APROVISIONAMENTOS NUMA EMPRESA DE
CONSTRUÇÃO DE GRANDE DIMENSÃO
UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
Sahba Dário Sanaei
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Civil
Júri
Presidente: Professor Augusto Martins Gomes
Orientador: Professor Francisco José Loforte Teixeira Ribeiro
Vogal: Doutor Miguel Pires Mateus
Fevereiro 2009
Aprovisionamentos numa empresa de construção de grande dimensão
Um sistema de gestão de fornecedores
Resumo
Evoluções recentes na indústria da construção levaram a que muitas grandes construtoras
lidem actualmente com números de fornecedores e subempreiteiros muito maiores do que os
de outrora. Por terem aumentado o conjunto de actividades que adjudicam a entidades
terceiras, bem como a frequência com que o fazem, estas empresas enfrentam agora a
necessidade de melhorarem os seus procedimentos de gestão de fornecedores e a forma
como interagem com os mesmos – em particular por estas adjudicações chegarem a
representar a maior parte do seu volume de negócios. Por outras palavras, deve ser revisto o
processo de aprovisionamento destas grandes construtoras.
Assim, foi analisado o processo de aprovisionamento de uma grande construtora Portuguesa,
no qual foram detectados vários pontos fortes bem como vários pontos a melhorar. Entre
outros aspectos, este levantamento indicou a necessidade do estabelecimento de um Sistema
de Gestão de Fornecedores, com o objectivo principal de permitir à empresa realizar uma
gestão eficiente do conhecimento sobre os seus fornecedores. O modelo deste Sistema de
Gestão de Fornecedores foi criado, e validado junto da empresa em questão; o
desenvolvimento do sistema em si foi atribuído à Direcção de Sistemas de Informação da
empresa, em parceria com uma equipa da IBM. Prevê-se que o seu desenvolvimento tome
menos de 6 meses.
Esta dissertação apresenta, portanto, o estado da arte relativo ao tema do procurement, o
estudo que foi feito ao processo de aprovisionamento da empresa construtora e, por fim, as
melhorias que foram propostas.
Palavras-chave: procurement, aprovisionamento, grandes construtoras, gestão do
conhecimento, gestão de fornecedores.
Procurement in a large construction company
A supplier management system
Abstract
Recent evolution in the construction industry has led many large construction companies to
currently deal with a number of suppliers far greater than that of previous times. Due to having
increased the number of activities that they source to external entities, as well as the frequency
with which they do so, these companies now face the need of improving their supplier
management procedures as well as the way they interact with them – particularly because the
sourced activities often represent the greatest share of their business. In other words, the
procurement process of these large companies must be reviewed.
Thus, the procurement process of a large Portuguese construction company was analysed; in it,
several strong suits were detected, as well as several areas which require improvement. This
survey indicated, among other aspects, the need to establish a Supplier Management System,
with the purpose of allowing the company to conduct an efficient management of the knowledge
it has of its suppliers. This Supplier Management System’s model was created and was
validated with the company in question; the development of the system itself will be performed
by the company’s Department of Information Systems in partnership with an IBM team. It is
predicted that it last less than 6 months.
This dissertation, then, presents the state of the art about the topic of procurement, the survey
made to the construction company’s procurement process and, finally, the proposed
improvements.
Keywords: procurement, large construction companies, knowledge management, supplier
management.
Agradecimentos
Dedico este trabalho à minha família – mais do que a minha origem, constituem também o meu
sustento e perpétuo motivo de alegria. Nenhum conjunto de palavras poderia alguma vez
exprimir o amor que por eles sinto – aos meus amados pai, mãe, irmã e avós, devo tudo.
Obrigado.
Agradeço ao Professor Loforte a oportunidade e a experiência que foi este ano. Aprendi
bastante graças a si, Professor – muito obrigado por tudo. O próprio Instituto Superior Técnico,
com todos os desafios e oportunidades que apresenta, recebe também o meu obrigado.
À Vortal, obrigado por todo o apoio oferecido. À Edifer dirijo um profundo agradecimento. Ainda
hoje dou por mim a admirar a abertura demonstrada deste, literalmente, o primeiro contacto
realizado. O auxílio dado por Inês Neto no primeiro momento revelou-se providencial. A
extraordinária disponibilidade demonstrada por virtualmente todos os colaboradores com quem
me cruzei fazem com que me seja impossível mencionar uma a uma as pessoas a quem
gostaria de agradecer. Menciono, no entanto, os colaboradores da DAP, cuja paciência para
comigo agradeço imenso. A Pedro Pereira, Director do Controlo de Gestão, e a António Lopes,
Director da DAP, dirijo um agradecimento especial, por todo o acompanhamento. Finalmente,
agradeço o extraordinário e precioso auxílio, colaboração e amabilidade demonstrados por
Marcos dos Santos, Aprovisionador Coordenador, e Sebastião Gaiolas, Director do
Desenvolvimento Organizacional – sem eles este trabalho não teria sido possível.
Ao Nuno, o meu agradecimento por todo o tempo que passamos juntos e pelo constante
auxílio. À Marjan, minha companheira de todas as horas: obrigado por tudo! À Nika, minha
excelente amiga: obrigado pela admiração que tenho por ti. Aos meus companheiros em
Lisboa: vocês são, literalmente, a minha inspiração – obrigado pelo que aprendi convosco até
agora, pelo futuro que nos aguarda e, é claro, por horas e horas de alegria juntos.
Finalmente, agradeço a todos os meus amigos de faculdade – incluindo, inevitavelmente, os
meus colegas no LTI. Viver o Instituto Superior Técnico convosco foi para mim um prazer e um
privilégio indescritíveis. O laço que nos une resistirá, estou certo, aos desafios que quaisquer
vicissitudes ao longo do tempo nos possam apresentar. Dedico este trabalho à minha família –
considero-vos parte dela.
A todos que têm feito parte do meu caminho: muito obrigado.
Que este trabalho possa ser apenas uma pequena parte de uma vida pautada por
corresponder às constantes dádivas de Deus.
i
ÍNDICE GERAL
ÍNDICE GERAL ................................................................................................... i
ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................................... iv
ÍNDICE DE QUADROS ...................................................................................... v
ABREVIATURAS ............................................................................................. vii
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 1
1.1 JUSTIFICAÇÃO ............................................................................................................ 1
1.2 METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ......................................................................... 2
1.3 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO .......................................................................... 2
1.3.1 Terminologia usada .................................................................................................... 2
2 ESTADO DO CONHECIMENTO.............................................................. 4
2.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 4
2.2 O PROCUREMENT DENTRO DA ORGANIZAÇÃO .................................................... 5
2.2.1 Relevância estratégica ................................................................................................ 6
2.2.2 Centralização versus descentralização ...................................................................... 7
2.2.3 Agentes intervenientes ............................................................................................... 9
2.3 ÂMBITO – PRODUZIR VERSUS COMPRAR ............................................................ 11
2.3.1 Tipos de concurso ..................................................................................................... 14
2.4 AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES ....................................................................... 15
2.5 RELAÇÃO COMPRADOR/VENDEDOR ..................................................................... 16
2.5.1 Adaptação comprador/vendedor .............................................................................. 19
2.6 E-PROCUREMENT ..................................................................................................... 20
2.6.1 Incentivos e barreiras ................................................................................................ 21
2.6.2 Reputação dos fornecedores .................................................................................... 24
2.6.3 A Qualidade no e-procurement ................................................................................. 24
2.7 GESTÃO DE FORNECEDORES ................................................................................ 25
2.8 CONCLUSÃO .............................................................................................................. 27
3 ANÁLISE DO PROCESSO EXISTENTE ............................................... 28
ii
3.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 28
3.1.1 Contexto dos aprovisionamentos na empresa ......................................................... 28
3.1.2 Mercados electrónicos .............................................................................................. 29
3.1.3 Clube de Parceiros ................................................................................................... 31
3.1.4 Contratos Estratégicos de Compra ........................................................................... 32
3.1.5 Estrutura da DAP ...................................................................................................... 32
3.2 PROCESSO DE APROVISIONAMENTO ................................................................... 33
3.2.1 Preparação de pedidos ............................................................................................. 34
3.2.2 Prospecção do mercado ........................................................................................... 35
3.2.3 Análise das propostas ............................................................................................... 36
3.2.4 Negociação ............................................................................................................... 37
3.2.5 Adjudicação/Formalização ........................................................................................ 38
3.2.6 Recepção de materiais/serviços ............................................................................... 38
3.2.7 Avaliação (Geral) ...................................................................................................... 39
3.2.8 Avaliação (Questionários) ......................................................................................... 40
3.2.9 Avaliação (Não conformidades) ................................................................................ 41
3.2.10 Assistência após venda ............................................................................................ 41
3.2.11 Desempenho dos fornecedores/subempreiteiros ..................................................... 42
3.2.12 econstroi.................................................................................................................... 43
3.2.13 Clube de Parceiros ................................................................................................... 46
3.2.14 Contratos Estratégicos de Compra ........................................................................... 47
3.2.15 Pontos fortes e pontos a melhorar ............................................................................ 47
3.3 INQUÉRITOS A FORNECEDORES/SUBEMPREITEIROS ....................................... 49
3.3.1 Utilizadores do econstroi........................................................................................... 49
3.3.1.1 Descrição dos respondentes ................................................................................. 49
3.3.1.2 Adopção do econstroi por parte dos respondentes ............................................... 50
3.3.2 Não utilizadores do econstroi ................................................................................... 52
3.3.2.1 Descrição dos respondentes ................................................................................. 52
3.3.2.2 Relação com as plataformas electrónicas ............................................................. 53
3.3.3 Nota relativa às plataformas electrónicas ................................................................. 55
4 PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES ... 59
4.1 Introdução................................................................................................................... 59
4.2 Justificação ................................................................................................................ 59
4.2.1 Método de avaliação de fornecedores ...................................................................... 60
4.2.2 Utilização/transmissão de informação relativa a fornecedores ................................ 60
4.2.2.1 Adjudicação ........................................................................................................... 60
4.2.2.2 Chegada de bens à obra ....................................................................................... 61
4.2.2.3 Avaliação ............................................................................................................... 61
iii
4.2.2.4 Após venda ............................................................................................................ 61
4.3 Sistema de Gestão de Fornecedores proposto ...................................................... 63
4.3.1 Princípios de negócio do sistema ............................................................................. 63
4.3.2 Princípios funcionais do sistema .............................................................................. 65
4.3.3 Princípios técnicos do sistema ................................................................................. 66
4.3.4 Informações dos fornecedores constantes do sistema ............................................ 67
4.3.5 Gestão por especialidades ....................................................................................... 68
4.3.6 Gestão por obras ...................................................................................................... 69
4.3.7 Qualificação de fornecedores ................................................................................... 69
4.4 Método e critérios de avaliação de fornecedores .................................................. 73
4.4.1 Critérios a avaliar ...................................................................................................... 74
4.5 Implementação do sistema – interfaces gráficas ................................................... 75
5 CONCLUSÕES ...................................................................................... 79
5.1 Introdução................................................................................................................... 79
5.2 Conclusão do proposto ............................................................................................. 79
5.3 Contribuições ............................................................................................................. 80
5.4 Limitações da investigação ...................................................................................... 81
5.5 Aplicabilidade e trabalhos futuros ........................................................................... 81
6 REFERÊNCIAS ..................................................................................... 83
7 ANEXOS ................................................................................................ 87
ANEXO I - Inquérito enviado aos colaboradores da DAP
ANEXO II - Inquérito enviado aos colaboradores da Produção
ANEXO III - Inquérito enviado aos fornecedores e subempreiteiros da Edifer
utilizadores do econstroi
ANEXO IV - Inquérito enviado aos fornecedores e subempreiteiros da Edifer
não utilizadores do econstroi
iv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 – Matriz de Eficácia do Procurement (Tassabehji e Moorhouse, 2008) .................... 11
Figura 2.2 – Diagrama de relações contratuais externas e internas (Cox, 1996) ...................... 12
Figura 2.3 – Estrutura proposta por Lee et al. (2001) para um sistema de gestão de
fornecedores .......................................................................................................... 26
Figura 2.4 – Funcionamento do sistema de gestão de fornecedores proposto por Lee et
al. (2001) ................................................................................................................ 27
Figura 3.1 – Processos relacionados com o aprovisionamento da Edifer .................................. 29
Figura 3.2 – Peso do procurement público no PIB Português .................................................... 30
Figura 3.3 – Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer no econstroi ............................ 31
Figura 3.4 – Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer ................................................. 32
Figura 3.5 – Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer, indicando as
participações dos diferentes departamentos ......................................................... 33
Figura 3.6 – Ferramentas de trabalho preferidas pelos colaboradores da Edifer ...................... 44
Figura 3.7 – Experiência profissional dos respondentes utilizadores do econstroi (anos) ......... 50
Figura 3.8 – Área de responsabilidade dos respondentes utilizadores do econstroi ................. 50
Figura 3.9 – Experiência profissional dos respondentes não utilizadores do econstroi
(anos) ..................................................................................................................... 53
Figura 3.10 – Área de responsabilidade dos respondentes não utilizadores do econstroi ........ 53
Figura 3.11 – Rotatividade dos clientes dos utilizadores do econstroi face à dos não
utilizadores do econstroi ........................................................................................ 56
Figura 3.12 – Vantagens associadas ao econstroi / rotatividades dos clientes ......................... 57
Figura 4.1 – Evolução desejável na relação Edifer/mercado ...................................................... 62
Figura 4.2 – Principais áreas utilizadoras do Sistema de Gestão de Fornecedores .................. 63
Figura 4.3 – Organização da informação e algumas das respectivas fontes ............................. 64
Figura 4.4 – Exemplo do tipo de visualização do resultado da avaliação .................................. 74
Figura 4.5 – Visualização da Ficha do Fornecedor, no SGF ...................................................... 76
Figura 4.6 – Vista “Obra”, no SGF .............................................................................................. 77
Figura 4.7 – Visualização da interface de avaliação pela Produção, no SGF ............................ 77
Figura 4.8 – Visualização da interface de avaliação pelos Orçamentos, no SGF (com
ilustração de um Guia de Classificação) ............................................................... 78
v
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 2.1 – Consequências, do ponto de vista do cliente, de diferentes tipos de
interfaces de fornecimento (Araujo et al., 1999) .................................................... 18
Quadro 3.1 – Taxas de participação dos inquéritos enviados .................................................... 28
Quadro 3.2 – Opinião dos subempreiteiros e fornecedores da preparação dos pedidos .......... 34
Quadro 3.3 – Opinião dos colaboradores da Edifer relativa à preparação dos pedidos ............ 35
Quadro 3.4 – Opinião dos colaboradores da Edifer relativa à prospecção de mercado ............ 35
Quadro 3.5 – Identificação de novas empresas por parte dos colaboradores da Edifer ............ 35
Quadro 3.6 – Respostas dos colaboradores da Edifer relativas à análise de propostas ........... 36
Quadro 3.7 – Respostas dos colaboradores da Edifer relativas à fase de negociação ............. 37
Quadro 3.8 – Respostas dos colaboradores da Edifer sobre adjudicação e formalização ........ 38
Quadro 3.9 – Respostas dos colaboradores da Edifer relativas à recepção de bens e
respectivo feedback ............................................................................................... 38
Quadro 3.10 – Método de avaliação “cego” face à especificidade de Directores de Obra ........ 39
Quadro 3.11 – Opinião dos colaboradores da Edifer relativa à avaliação de
subempreiteiros/fornecedores ............................................................................... 40
Quadro 3.12 – Causas apontadas pelos colaboradores da Produção a respeito das
baixas taxas de resposta dos inquéritos ................................................................ 41
Quadro 3.13 – Causas apontadas pelos colaboradores da Produção a respeito da
elevada frequência de não abertura de processos de não conformidades ........... 41
Quadro 3.14 – Consideração do desempenho no após venda em adjudicações futuras .......... 42
Quadro 3.15 – Importância percepcionada de diferentes factores associados ao
desempenho de fornecedores/subempreiteiros .................................................... 42
Quadro 3.16 – Factores adicionais, associados ao desempenho de
fornecedores/subempreiteiros, percepcionados como importantes ...................... 43
Quadro 3.17 – Sugestões de melhorias ao processo de aprovisionamento no econstroi.......... 45
Quadro 3.18 – Mais-valias associadas a alguns factores relacionados com o econstroi........... 46
Quadro 3.19 – Facilidade de utilização do econstroi por parte da Produção ............................. 46
Quadro 3.20 – Opinião sobre o Clube de Parceiros ................................................................... 46
Quadro 3.21 – Opinião sobre os Contratos Estratégicos de Compra......................................... 47
Quadro 3.22 – Pontos fortes da DAP, conforme percepcionado por DAP e Produção .............. 48
Quadro 3.23 – Pontos que a DAP deve melhorar, conforme percepcionado por DAP e
Produção ................................................................................................................ 48
Quadro 3.24 – Pontos fortes da Produção, conforme percepcionado por DAP e Produção ..... 49
Quadro 3.25 – Pontos que a Produção deve melhorar, conforme percepcionado por DAP
e Produção ............................................................................................................. 49
Quadro 3.26 – Vantagens oferecidas pela utilização do econstroi aos
fornecedores/subempreiteiros utilizadores ............................................................ 51
Quadro 3.27 – Facilidades/dificuldades de utilizar o econstroi ................................................... 51
vi
Quadro 3.28 – Opinião dos fornecedores/subempreiteiros relativamente à existência de
sistemas de avaliação no econstroi ....................................................................... 51
Quadro 3.29 – Respostas dos fornecedores/subempreiteiros relativamente aos
pagamentos das empresas com as quais trabalham ............................................ 52
Quadro 3.30 – Categorização das melhorias sugeridas à Edifer pelos respondentes
utilizadores do econstroi ........................................................................................ 52
Quadro 3.31 – Vantagens associadas à utilização das plataformas electrónicas,
indicadas pelas mesmas aos respondentes .......................................................... 54
Quadro 3.32 – Motivos justificativos da não adopção das plataformas electrónicas ................. 54
Quadro 3.33 – Respostas dos fornecedores/subempreiteiros relativamente aos
pagamentos das empresas com as quais trabalham ............................................ 55
Quadro 3.34 – Categorização das melhorias sugeridas à Edifer pelos respondentes não
utilizadores do econstroi ........................................................................................ 55
Quadro 4.1 – Campos da “Ficha do Fornecedor” ....................................................................... 67
Quadro 4.2 – Algumas das propostas de indicadores associados aos fornecedores Edifer ..... 68
Quadro 4.3 – Modelo proposto para o Sistema de Qualificação da Edifer ................................. 70
Quadro 4.4 – Modelo proposto para o formulário de pré-registo, no Sistema de
Qualificação da Edifer ............................................................................................ 71
Quadro 4.5 – Modelo proposto para o formulário de registo, no Sistema de Qualificação
da Edifer ................................................................................................................. 72
Quadro 4.6 – Lista de critérios de avaliação a considerar .......................................................... 75
vii
ABREVIATURAS
AAV Assistência Após Venda, uma secção na Edifer;
B2B Business-to-business;
CCP Código dos Contratos Públicos;
CCS CCS Candy, programa usado para orçamentação;
CRM Customer Relationship Management;
DAP Direcção de Aprovisionamentos;
D&B Dun & Bradstreet;
DGCI Direcção-Geral dos Impostos;
DOB Director de Obra;
DSI Direcção de Sistemas de Informação;
DUNS Data Universal Numbering System, um sistema que atribui identificadores
numéricos únicos a entidades de negócios;
IIR Índice de Importância Relativa;
INCI Instituto da Construção e do Imobiliário;
IPQ Instituto Português da Qualidade;
NIF Número de Identificação Fiscal;
ORÇ Orçamentação / Departamento de Orçamentos;
QSA Qualidade/Segurança/Ambiente, uma secção na Edifer;
RBP Resource Based Perspective;
RPA Responsável do Processo de Aprovisionamentos;
SGF Sistema de Gestão de Fornecedores;
SRM Supplier Relationship Management.
INTRODUÇÃO
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 JUSTIFICAÇÃO
A indústria de construção Portuguesa tem vindo a sofrer algumas modificações nos últimos
anos. Como forma de reduzir os encargos com mão-de-obra, as construtoras de grande
dimensão atravessaram um período de redução da sua estrutura. Deixaram de contar com
alguns dos operários de baixo nível de qualificações (cuja necessidade é inconstante) no seu
corpo de colaboradores, aumentando o sourcing para muitas das suas actividades – as
adjudicações a subempreiteiros.
Como resultado, o volume de negócios das grandes construtoras associado a adjudicações a
terceiros subiu consideravelmente nos tempos recentes. Actualmente, uma construtora de
grande dimensão subcontrata 70% a 80% da sua facturação – um valor bastante respeitável.
Assim, uma adequada gestão dos seus aprovisionamentos torna-se fundamental para o
negócio da empresa. No entanto, e por ser esta uma transição relativamente recente, o
processo de subcontratação não recebe a atenção que actualmente se lhe impõe - trata-se,
portanto, de uma questão premente.
Esta dissertação, assim, concerne o processo de aprovisionamento de uma empresa
construtora de grande dimensão – a Edifer Construções (doravante, “Edifer”). Foram
estabelecidos contactos entre o Instituto Superior Técnico e esta empresa com vista a uma
parceria com o objectivo de melhorar o processo de aprovisionamento da organização.
Em adição à dinâmica de mercado acima referida, o conceito do “mercado electrónico” para a
indústria da construção (na forma de uma plataforma online Business-to-Business) também
tem alguma novidade. A sua adopção (nomeadamente, a adopção da plataforma “econstroi”)
por várias construtoras importantes do país ocorreu muito recentemente. De facto, esta
dissertação representa a primeira ocasião em que o processo de aprovisionamento da Edifer é
analisado com algum detalhe desde a adopção pela empresa do econstroi. Esta análise ocorre
num momento oportuno, pois foi possível avaliar os impactos deste passo com o benefício de
“a poeira já ter assentado” – por outras palavras, com o benefício de já se terem cristalizado
algumas das dinâmicas de funcionamento decorrentes da utilização da plataforma.
Por fim, há a referir a importância associada à gestão do conhecimento existente de
subempreiteiros e fornecedores. O aumento drástico verificado no número de empresas com
as quais a organização deve lidar com grande frequência vem implicar a necessidade de uma
gestão muito mais capaz dos seus subempreiteiros e fornecedores.
INTRODUÇÃO
2
Em síntese, esta dissertação pretende trazer melhorias à indústria contribuindo para o
desenvolvimento do processo que existe entre o momento da necessidade e o momento em
que é encontrada a melhor solução – o processo do procurement.
1.2 METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO
De início, foi feita uma revisão da literatura relacionada com o tema do procurement,
especialmente através de repositórios de artigos online. Destes, salienta-se sobretudo o
Science Direct. Foram também conduzidas pesquisas em várias bibliotecas nacionais e
internacionais – principalmente bibliotecas universitárias – tanto por artigos como por livros.
Foram também pesquisados artigos de conferências internacionais.
Foi posteriormente analisado o funcionamento actual dos aprovisionamentos da Edifer. Para
tal, foi feita uma revisão documental aos procedimentos da organização, conduzidas
entrevistas informais com os respectivos colaboradores, e estabelecidos quatro inquéritos
distintos – cada um com um alvo diferente:
1. Colaboradores da Direcção de Aprovisionamentos da Edifer;
2. Colaboradores da Produção, na Edifer;
3. Fornecedores/subempreiteiros da Edifer utilizadores da plataforma electrónica
econstroi;
4. Fornecedores/subempreiteiros da Edifer não utilizadores da plataforma electrónica
econstroi.
Através desta análise, foram levantados os pontos fontes e fracos do desempenho do
aprovisionamento da organização, detectadas lacunas, e, assim, propostas melhorias.
1.3 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
O corpo da dissertação divide-se essencialmente em três partes:
• No Capítulo 2, “Estado do Conhecimento”, é apresentada a revisão da literatura;
• No Capítulo 3, “Análise do Processo Existente”, é descrito o processo de
aprovisionamento da organização;
• No Capítulo 4, “Proposta de um sistema de gestão de fornecedores”, são expandidos
alguns dos principais pontos que emergem no capítulo anterior, sendo relacionados com
a proposta apresentada.
1.3.1 Terminologia usada
O termo “procurement” é usado várias vezes ao longo desta dissertação. Tal deve-se ao facto
de o termo em português “aprovisionamento” não constituir uma sua tradução adequada. Ainda
que o termo “procurement” possa ser usado com o mesmo significado do termo em português
INTRODUÇÃO
3
“aprovisionamento”, nas instâncias em que é utilizado nesta dissertação indica a um significado
mais abrangente, que inclui conceitos tão diversos como as compras propriamente ditas, a
busca de novos fornecedores a montante, e o estabelecimento de parcerias com outras
empresas – conceitos estes que não são abrangidos pelo termo “aprovisionamento”.
Por último, uma nota: a utilização do termo “supplier”, em inglês, aplica-se vastamente a
fornecedores tanto de bens como de serviços. No entanto, o “fornecedor de serviços” de uma
empresa de construção costuma ser o “subempreiteiro”. Assim, para se fazer referência ao
conjunto de “suppliers” de uma empresa de construção, é habitual recorrer-se à expressão
“fornecedores e subempreiteiros”.
Para não adicionar entropia excessiva à leitura com a constante utilização desta expressão, o
termo “fornecedor” é usado ao longo desta dissertação com os dois significados, consoante o
respectivo contexto: fornecedor de bens e serviços; fornecedor apenas de bens.
ESTADO DO CONHECIMENTO
4
2 ESTADO DO CONHECIMENTO
2.1 INTRODUÇÃO
Para desempenharem as suas actividades, sejam elas quais forem, todas as organizações –
neste caso, empresas – necessitam de recursos. A eficiência e a eficácia com que as
organizações utilizam os recursos de que necessitam têm implicações directas nas suas
respectivas produtividades.
Partindo do princípio de que nenhuma organização controla todos os recursos de que
necessita, Araujo et al. (1999) determinaram existirem duas questões centrais a resolver:
1) Que recursos devem ser controlados internamente (pela empresa) e que recursos
devem ser controlados externamente, via fornecedores?
2) Como deve o comprador aceder aos recursos dos fornecedores?
A primeira questão relaciona-se com as próprias características da empresa – de facto, um dos
factores de decisão importantes a considerar para a sua resposta prende-se com o quão
nuclear é a actividade que utiliza um dado recurso (Cox, 1996).
A segunda questão abrange precisamente os processos de aprovisionamento da empresa.
Considera-se que as duas questões se tornam interdependentes ao longo do tempo, já que os
recursos controlados internamente são influenciados pelas interfaces entre o cliente e os
fornecedores (Araujo et al., 1999). Assim, neste capítulo abordar-se-ão as questões acima
definidas conjuntamente, ainda que a segunda questão seja analisada em maior detalhe.
O tema do procurement assume grande importância na área da construção. O Construction
Industry Institute indica que mais de metade do custo total de projecto se respeita a materiais e
equipamento.1 Assim, decorre inevitavelmente que é de máximo interesse para as empresas
de engenharia serem capazes de reduzir custos nestas áreas – ao mesmo tempo que não
perdem de vista o importante trade-off entre custos e qualidade.
Uma gestão eficiente dos materiais pode aumentar os lucros da empresa de mais do que uma
forma – directamente, através de preços inferiores, e indirectamente através de prazos mais
reduzidos, menos atrasos, etc. (Hadikusumo et al., 2005).
Nesta sequência, importa frisar que considerar que o objectivo do procurement é a redução de
custos é algo redutor. De facto, de um procurement bem conduzido resulta não só a redução
de custos mas também o aumento da qualidade, a inovação, um menor número de não-
conformidades, prazos de entrega menores, etc. No livro Handbook of Procurement (2006),
1 Project Materials Management Handbook, Construction Industry Institute, USA, 1987.
ESTADO DO CONHECIMENTO
5
Dimitri, Piga e Spagnolo indicam que a configuração do procurement da empresa afecta o seu
desempenho tanto a curto prazo como a longo prazo: a curto prazo, devido à influência nos
custos e qualidade dos componentes da cadeia de fornecimento; a longo prazo por poder
corresponder a um incentivo para os fornecedores investirem em I&D (investigação e
desenvolvimento) e inovarem.
Na prática, e tomando o exemplo de uma das obras da empresa Edifer, podemos ver que o
procurement pode ainda abrir portas para soluções previamente inacessíveis. Na obra em
questão, um hospital, estava prevista a existência de uma divisão técnica, com diversas
máquinas de grande porte, precisamente sobre o bloco operatório. Existia assim a necessidade
de encontrar uma solução para o piso superior que pudesse satisfazer a exigência de a
transmissão vertical de vibrações ser virtualmente nula. Foi encontrada uma empresa na
Turquia que providenciou uma solução inteiramente inovadora – reduzindo custos e facilitando
a manutenção.
Este capítulo, assim, tem por objectivo rever a literatura existente subordinada ao tema do
procurement.
2.2 O PROCUREMENT DENTRO DA ORGANIZAÇÃO
Tassabehji e Moorhouse (2008) publicaram um artigo onde é feita uma análise à relação entre
a divisão de procurement de uma organização e a própria organização.
Para este efeito, conduziram entrevistas com 18 profissionais de nível de topo da área do
procurement. É de interesse incluir neste capítulo algumas das conclusões que derivadas das
entrevistas.
O resultado mais notório deste estudo é a percepção que os profissionais entrevistados têm da
perspectiva com a qual as suas respectivas organizações vêem o seu trabalho. De facto, os
entrevistados estavam globalmente insatisfeitos com a forma como a organização interpretava
o seu trabalho, bem como devido à falta de envolvimento por eles sentida.
Foi unanimemente considerado que a função que desempenhavam era de importância
estratégica para a organização, acrescentando-lhe valor. A maioria acrescentou que o seu
papel requeria reconhecimento interno para que pudesse contribuir para o desempenho da
organização. Alguns dos entrevistados indicaram que o procurement era de facto
percepcionado como sendo estratégico, tendo o mandato de acrescentar valor, mas que ainda
assim existia a dificuldade de transmitir o valor do seu papel por toda a organização. Na única
instância em que foi indicado que o papel do procurement era tido em elevada consideração
por toda a empresa, este dispunha de representação directa no Conselho de Administração.
Na sequência das respostas dos entrevistados, Tassabehji e Moorhouse (2008) concluíram
ESTADO DO CONHECIMENTO
6
que o envolvimento de equipas a montante é a melhor forma de conseguir envolvimento para
novas ideias.
Algumas das respostas dadas nas entrevistas são particularmente marcantes por exprimirem
de forma muito clara algumas das implicações práticas do procurement dentro de uma
organização. Segue-se, assim, a tradução de três dos excertos indicados:
Excerto 1:
“Ainda sentimos que somos vistos como a Polícia do Procurement. Negociamos contratos e
somos um grande redutor de custos mas somos frequentemente vistos apenas como um
processo que tem de ser seguido e percepcionados como intransigentes e causadores de
atrasos. Não estamos, de todo, envolvidos em vários níveis das decisões de compra.”
Excerto 2:
“O verdadeiro pay-off do procurement não é o de obter um desconto de 10% ano após ano; é o
de trabalhar na direcção de um modelo estratégico/de parceria onde o preço pode ser 5% mais
caro mas são usados ... recursos para vantagem competitiva. O nosso trabalho é inteiramente
sobre valor acrescentado. No entanto, estamos a ter que lidar com a incorrecta concepção do
nosso trabalho. Alguns stakeholders sentem que existimos apenas para obter o preço mais
baixo. Dirigem-se a nós depois de terem finalizado um acordo e perguntam-nos ‘Podem agora
fazer o contrato?’, e a nossa resposta é negativa.”
Excerto 3:
“Enquanto que o procurement está agora a ser visto como sendo estratégico pela nossa
empresa, conseguir assegurar envolvimento nas fases iniciais continua a ser uma batalha. É
este envolvimento atempado que irá reduzir o risco de contratos inadequados e satisfazer os
accionistas (...).”
2.2.1 Relevância estratégica
É importante, assim, determinar a relevância do procurement no contexto da empresa. Trata-se
de um conjunto de processos meramente operacionais ou tem implicações estratégicas para a
empresa?
Ramsay (2001) defende a primeira hipótese. De facto, defende-a num artigo intitulado
“Purchasing’s Strategic Irrelevance”. Indica que as actividades que compõem o procurement de
uma organização são na sua globalidade apenas operacionais, não podendo – por definição –
ter implicações estratégicas para a empresa. Aplica a perspectiva baseada em recursos
(Resource Based Perspective ou RBP) para concluir que o procurement não contribui para a
vantagem competitiva sustentável da empresa.
ESTADO DO CONHECIMENTO
7
Por seu turno, Mol (2002) redigiu um artigo intitulado “Purchasing’s Strategic Relevance”, numa
assumida sequência ao artigo de Ramsay. Aplica a mesma perspectiva baseada em recursos,
ou RBP (invocando novos desenvolvimentos na dita perspectiva), para chegar à conclusão
oposta à de Ramsay: que o procurement de uma empresa constitui, de facto, uma actividade
estratégica. Indica, em adição, que segundo vários manuais de estratégia – por exemplo
“Exploring Corporate Strategy”, de Johnson e Scholes (1988) – o facto de uma função
desempenhar actividades operacionais na sua natureza não impede a que seja estratégica –
acrescenta que a “estratégia operacional” faz parte das mais abrangentes “estratégia
competitiva” e “estratégia empresarial”.
Um pouco à margem deste debate, importa registar que ainda que não haja consenso sobre o
quão estrategicamente relevante é o procurement para uma empresa, há unanimidade em
afirmar que este é importante para a organização e merece atenção. De facto, mesmo Ramsay
(2001) indica que considera existirem excepções à regra por si estipulada, defendendo que o
procurement será capaz de desenvolver um papel estratégico na medida em que conseguir
desenvolver recursos adquiridos difíceis de imitar que podem contribuir para a vantagem
competitiva da empresa. Desenvolve este argumento dizendo que existe um conjunto restrito
de tácticas que o procurement pode adoptar de modo a atingir este objectivo, sendo estas:
1. Identificar e desenvolver fornecedores desconhecidos;
2. Aproximar-se de fornecedores conhecidos, conforme Porter (1985) indicou:
2.1. Contratos de exclusividade com os melhores fornecedores;
2.2. Integração vertical;
2.3. Encorajar fornecedores a personalizar as suas cadeias de valor para irem de
encontro às necessidades da empresa;
2.4. Assinar contratos de longo prazo para ocupar a capacidade dos fornecedores.
3. Comprar de uma forma difícil de imitar.
Ramsay conclui indicando que é necessário perceber quais são as competências nucleares da
empresa, identificar o que é exclusivamente operacional, e focar os recursos da empresa
naquilo que é estratégico.
2.2.2 Centralização versus descentralização
O procurement pode ser mais ou menos centralizado (Dimitri et al., 2006):
• Totalmente centralizado: neste formato, todas as decisões relevantes (o quê, como,
quando) são tomadas por uma entidade na sede da empresa – nomeadamente, um
departamento específico – dedicada à compra de produtos e subcontratação de
actividades;
ESTADO DO CONHECIMENTO
8
• Totalmente descentralizado: o poder decisional é delegado a representações locais da
empresa – como seja uma divisão numa outra cidade;
• Modelos híbridos: parecem estar a prevalecer tanto no procurement privado como no
público – existem unidades centrais com o papel de definir algumas políticas e
estratégias comuns. Modelos de procurement “dirigidos pela central”, nos quais as
decisões estratégicas são tomadas centralmente mas as actividades transaccionais são
executadas localmente, estão a tornar-se cada vez mais populares.2
No caso das empresas de construção, a descentralização pode existir não só sob a forma de
delegação em representações da empresa em outras localidades, mas também (e com maior
relevância para este tema) sob a forma de delegação nos diferentes estaleiros e equipas de
obra.
A decisão sobre o quão centralizado é o procurement da empresa não deve ser, naturalmente,
aleatória. Deve ser feita após uma análise cuidada das circunstâncias que rodeiam a empresa.
Como a extensão da centralização é por vezes definida de forma não necessariamente
consciente, na sequência de uma evolução natural dos processos da empresa, será útil
considerar alguns critérios que possibilitem uma tomada de decisão consciente em relação ao
modelo a adoptar pela empresa. Dimitri et al. (2006) estabelecem a seguinte lista de
parâmetros a considerar a propósito desta decisão (foram seleccionados apenas os
parâmetros mais directamente relacionados com o caso de uma empresa de construção):
• Eficiência: um modelo centralizado pode contribuir para a maior eficiência dos recursos
financeiros da empresa. A centralização leva a que existam sinergias e economias de
escala – por exemplo no caso de uma empresa de construção, encomendar maiores
volumes de betão (referente às diferentes obras) é preferível ao formato em que cada
obra encomenda um menor volume de betão.
A centralização contribui também com uma especialização dos elementos responsáveis
pelas compras (de facto, algumas empresas têm equipas dedicadas exclusivamente a
diferentes materiais/serviços).
• Favoritismo: a descentralização poderá levar a que as agências locais da empresa
favoreçam fornecedores locais incorrectamente, devido ao não desprezável poder de
lobbying da sua parte.
• Procurement estratégico: quando os produtos a adquirir ou actividades a subcontratar
representam um grande impacto no negócio ou política da empresa, será preferível que
exista centralização, já que as decisões poderão resultar em consequências importantes
para a organização como um todo.
2 Kearney, 2004.
ESTADO DO CONHECIMENTO
9
• Dinâmica de mercado: é importante verificar onde é que a informação sobre o mercado
(e seus produtos) é mais actualizada. No caso de representações locais da empresa, é
plausível que estas sejam mais rapidamente actualizadas relativamente a novidades no
mercado do que a sede – sendo portanto preferível um modelo descentralizado. No
caso em que a descentralização é feita em equipas de obra (ao invés de em
representações locais da empresa), estas poderão não ser actualizadas com a mesma
eficiência do que a sede – sendo provavelmente preferível, no que a este parâmetro diz
respeito, não utilizar o modelo descentralizado.
• Emergências (rapidez): por diversos motivos, poderá ser necessário para uma obra
obter um determinado bem com num prazo de tempo bastante reduzido. Para um tal
cenário, é possível que a logística de comunicação entre a obra e a sede torne
preferível um modelo descentralizado.
• Poder de negociação: a centralização implica usualmente maiores quantidades, o que
é sinónimo de maior poder de negociação.
• Monitorização do desempenho dos fornecedores: a centralização será preferível, no
que a este parâmetro diz respeito. A geração e manutenção de registos referentes ao
desempenho dos fornecedores tornam-se bastante mais simplificadas se forem feitas de
forma centralizada.
• E-procurement: é usualmente sinónimo de redução do tempo que os recursos
humanos na sede da empresa devem dedicar a cada situação – pelo que a
centralização e o e-procurement estão relacionados.
A medida em que o procurement da empresa é centralizado deve ser definida na sequência de
um trade-off dos vários parâmetros indicados.
É de notar, entretanto, que deve ser feita uma transposição adequada destes parâmetros para
a realidade da empresa. Tomando o penúltimo parâmetro como exemplo (monitorização do
desempenho dos fornecedores), torna-se claro que caso já existam nas diversas obras
mecanismos que possibilitem a adequada avaliação dos fornecedores, este critério em
particular deixará de ser relevante para a decisão – pois a centralização deixará de oferecer
vantagens relativamente à alternativa.
2.2.3 Agentes intervenientes
Os agentes do procurement (i.e., as pessoas que trabalham na divisão de procurement da
empresa) influenciam necessariamente a organização. Cousins et al. (2006) demonstraram o
impacto das competências dos referidos agentes no desempenho da organização. Concluíram
que “agentes com um elevado nível de competências e conhecimento têm um impacto
significativo na performance financeira e eficiência operacional em termos da melhoria da
qualidade, design” e redução de tempos de espera.
ESTADO DO CONHECIMENTO
10
Vários autores abordaram directamente o tema do impacto das competências dos indivíduos
intervenientes no processo de procurement. São oferecidas diversas categorizações para estas
competências: técnicas (análise de custos, conhecimento dos produtos, etc.), interpessoais
(negociação com parceiros, resolução de conflitos, etc.), de gestão (alterações ao
funcionamento da organização), bem como várias outras.
Tassabehji e Moorhouse (2008) notam que a evolução ao longo do tempo das definições
existentes para as diferentes competências se dá em grande parte no quanto as competências
são consideradas como sendo directamente relacionadas com o procurement ou com
actividades de gestão. Estes autores elaboram sobre artigos anteriores, sugerindo uma nova
categorização das competências:
• Competências técnicas: tidas como sendo fundamentais para qualquer interveniente
no processo do procurement. Incluem conhecimento sobre os produtos, capacidade de
utilizar recursos informáticos, conhecimento da legislação, etc. É indicado que é
largamente reconhecido que estas competências constituem a base sobre a qual se
podem desenvolver capacidades mais estratégicas.
• Competências interpessoais: interacção com outras pessoas (por exemplo numa
equipa), resolução de conflitos, persuasão, liderança, resolução de problemas, etc.
Assinalam que estas competências são necessárias em qualquer nível.
• Competências de negócio internas: relacionam-se com o negócio em geral e com as
formas de interacção das diferentes funções.
• Competências de negócio externas: têm a ver com a cadeia/rede de fornecimento e
seus stakeholders. São as que possibilitam a gestão de relações externas.
• Competências de negócio estratégico: relacionam-se com assuntos estratégicos mais
abrangentes e com como pode o procurement influenciar o valor global da empresa.
Os autores relacionam estas competências com o grau de suporte interno e integração dos
agentes, gerando a seguinte Matriz de Eficácia do Procurement (Figura 2.1):
ESTADO DO CONHECIMENTO
11
Figura 2.1 – Matriz de Eficácia do Procurement (Tassabehji e Moorhouse, 2008)
2.3 ÂMBITO – PRODUZIR VERSUS COMPRAR
A primeira de todas as etapas, no âmbito do procurement, prende-se inevitavelmente com a
dicotomia produzir versus comprar – a organização deve decidir quais os produtos que quer
comprar (em oposição a produzir internamente) e quais os serviços que deseja subcontratar
(em oposição a realizá-los internamente).
Quinn e Hilmer (1992) indicam que a maior parte das empresas podem maximizar o rendimento
dos seus recursos através de outsourcing estratégico usando os seguintes três passos:
1. Desenvolver algumas competências nucleares bem seleccionadas que sejam de
significância para os seus clientes e nas quais a empresa possa ser a melhor do
mercado;
2. Focar o investimento e a atenção da gestão nessas mesmas competências nucleares;
3. Subcontratar quaisquer outras actividades onde a empresa não pode, ou não precisa,
de ser a melhor.
Cox (1996) redigiu um artigo de referência no que concerne estas características do sistema de
procurement da empresa. No artigo, indica uma abordagem proactiva à gestão estratégica de
procurement. Define a abordagem como sendo proactiva por requerer que as organizações
reconheçam que as suas fronteiras precisam de se alterar constantemente, como resposta às
preferências dos consumidores.
Elabora assim sobre uma abordagem que relaciona os seguintes três factores com vista a
aumentar os lucros da cadeia de fornecimentos da organização:
ESTADO DO CONHECIMENTO
12
1. Competências;
2. Relações;
3. Especificidade dos bens (asset specificity).
Esta elaboração é representada na Figura 2.2:
Figura 2.2 – Diagrama de relações contratuais externas e internas (Cox, 1996)
Segundo este diagrama, quando os bens (assets) são relacionados com as competências
nucleares da organização, não deve existir um sourcing dos bens – i.e., os bens devem ser
controlados internamente.
Quando, no entanto, os bens não têm elevada especificidade (não se prendendo directamente
com as competências nucleares da organização), podem ser adquiridos externamente. Nestes
casos, existem diferentes formas de relacionamento entre a organização e os respectivos
fornecedores, entre as quais variam genericamente o poder negocial e a influência da
organização:
• Equilíbrio entre concorrentes (“adversarial leverage”): existem tipicamente vários
fornecedores que podem providenciar o mesmo bem.
• Fornecedores preferidos (“preferred suppliers”): estes fornecedores são
simultaneamente considerados como sendo os melhores para um dado bem e são de
reduzida importância estratégica para a organização.
• Fornecedor único (“single sourcing”): sendo que os bens em questão já estão mais
próximos das competências nucleares da organização, a distinção da relação de poder
entre a organização e o fornecedor torna-se difusa. No caso destes bens, de relativa
importância estratégica, o objectivo é o de a organização poder trabalhar em conjunto
ESTADO DO CONHECIMENTO
13
com o fornecedor de forma a economizar, sem incorrer nos custos inerentes à
integração vertical.
• Compras em rede e parcerias (“network sourcing and partnerships”): este é o
último patamar de ligação ao exterior sem integração vertical. Considera-se que, neste
cenário, existem dois níveis de contratação: no primeiro, a organização relaciona-se de
forma sólida com os fornecedores primários; no segundo, estes fornecedores
relacionam-se (através de parcerias) com elementos abaixo de si na cadeia de
fornecimento. Este patamar, dada a sua complexidade, apenas é possível em indústrias
maduras.
• Alianças estratégicas de fornecimento (“strategic supplier alliances”): é criada
uma terceira entidade, diferente tanto da organização como do fornecedor, da qual cada
uma das duas primeiras entidades possui uma fracção.
As competências da empresa estão intimamente relacionadas com a sua própria capacidade e
interacção com o meio em que se insere – sendo que este pode oferecer tanto restrições como
possibilidades3 (Freytag e Kirk, 2003). Decorre, assim, que é necessário que a empresa
considere não apenas a sua própria situação mas também a sua interacção com o exterior,
analisando as relações de influência que existem entre a empresa e o exterior – a empresa
influencia e é influenciada pelo meio. É importante:
1) Definir o papel da empresa no meio;
2) Observar alterações no meio;
3) De acordo com o previamente estabelecido, realizar ajustes e influenciar o exterior
tendo em consideração tanto os objectivos da própria empresa como os das que a
rodeiam.
É necessário, portanto, que a empresa compreenda como se pode relacionar da forma mais
produtiva possível com a sua base de fornecedores.
Freytag e Kirk (2003) indicam que, dado que as necessidades e desejos dos clientes são
mutáveis ao longo do tempo, as informações e conhecimento da empresa precisam de estar
actualizados em relação aos desenvolvimentos mais recentes através de monitorização do
mercado. Por outras palavras, a posição da empresa no seu respectivo meio não pode ser
aferida pontualmente; o seu papel e a sua interacção com o exterior devem ser avaliados como
parte de um processo, de forma contínua. Gadde e Håkkanson (1993) indicam que a
3 É notória a aproximação deste modelo à análise SWOT, onde são justapostas as Forças e Fraquezas da empresa
(Strengths and Weaknesses) com as Oportunidades e Ameaças do meio onde se encontra inserida (Opportunities
and Threats) como forma de tomada de decisão relativamente ao caminho que a empresa deve seguir num dado
instante.
ESTADO DO CONHECIMENTO
14
abordagem tradicional de centrar a estratégia de sourcing nos custos e preços dos
fornecedores é demasiado estreita e de curto prazo. Bensaou (1999) considera ser necessária
uma percepção muito mais dinâmica da base de fornecedores. Freytag e Kirk (2003) reiteram
assim que a interacção com os mesmos representa uma actividade estratégica que deve ser
desenvolvida continuamente.
2.3.1 Tipos de concurso
Existem diferentes formas de recepção de propostas e posterior adjudicação (Carpineti et al.,
2006):
• Propostas únicas secretas (“sealed bid tendering process”): é um formato utilizado
com grande frequência. Neste formato, a proposta mais vantajosa vence de imediato. O
conceito de “vantagem” pode abranger outros parâmetros para além do preço – tais
como especificações técnicas, manutenção, etc. – embora não seja de todo infrequente
que o preço seja o único parâmetro considerado.
Tem as vantagens de ser muito fácil de implementar e, devido à grande simplicidade do
processo, torna difícil a que participantes derrotados possam ter sucesso em eventuais
apelos legais. Simultaneamente, e em comparação com outros modelos, dificulta a que
os participantes possam colocar propostas combinadas com outros concorrentes,
beneficiando a competição.
Podem ser introduzidas pequenas variações no critério de atribuição. Por exemplo, no
“Leilão de Vickrey”, o concorrente vencedor não paga o indicado na sua própria
proposta (o preço mais elevado), mas sim o segundo valor mais elevado. Este tipo de
variações introduz alterações no comportamento dos participantes do leilão, algumas
vantajosas e outras desvantajosas. O executante do leilão deve assim realizar um trade-
off entre as vantagens e desvantagens das diferentes opções ao seu dispor, aplicadas
ao seu caso. Por exemplo, é possível que uma determinada variação estimule preços
mais elevados (e por isso a qualidade) ao mesmo tempo que perde alguma resistência a
que os concorrentes acertem preços entre si.
• Propostas combinadas (“combinatorial tendering process”): trata-se de um
concurso com múltiplos contratos em que os fornecedores podem submeter preços para
contratos individuais assim como para pacotes de contratos.
• Concurso de duas fases com propostas secretas (“two-stage sealed bid tendering
process”): na primeira fase, todos os n fornecedores são avaliados com base num
dado critério e na segunda fase n-i fornecedores (com 0 ≤ i ≤ n-2) competem novamente
para a atribuição do contrato. Usualmente, o critério da primeira fase não é financeiro –
é um critério técnico. A segunda fase contempla os preços das propostas.
ESTADO DO CONHECIMENTO
15
• Leilões online descendentes4 (“online descending auctions”): podem ser de duas
formas distintas, dinâmicos ou multi-ronda, ambas conduzindo a propostas
progressivamente melhores para o executante do leilão:
o Dinâmicos: todos os concorrentes têm conhecimento, em tempo real, das
propostas dos restantes concorrentes, podendo a qualquer altura oferecer
propostas mais vantajosas.
o Multi-ronda: semelhante aos dinâmicos, com a diferença de que as
actualizações das propostas não se processam em tempo real mas sim de
forma discreta, ao longo de várias rondas.
2.4 AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Uma componente muito importante do procurement é a avaliação dos fornecedores. De facto, é
claro que uma empresa apenas tem a ganhar se considerar a sua avaliação da prestação
passada de um dado fornecedor para interacções futuras com ele. A vantagem para a empresa
existe tanto a curto prazo como a longo prazo:
• A curto prazo: se um fornecedor tiver tido um mau desempenho na interacção n-i com
a empresa, é estatisticamente mais provável que na interacção n persista no mau
desempenho do que passe a ter um bom desempenho (e vice-versa). Assim, é
importante que a empresa tenha um método de avaliação do desempenho dos
fornecedores com os quais trabalha.
• A longo prazo: uma adjudicação a um fornecedor funciona, na prática, como uma
compensação pelo seu desempenho. Assim, se a empresa adjudicar a um mau
fornecedor, tal equivale a um incentivo a que o mau desempenho persista. A longo
prazo, este fenómeno leva a que a qualidade dos fornecedores decresça, o que é
evidentemente mau para a empresa. Inversamente, e usando o mesmo princípio dever-
se-á recompensar os bons fornecedores para que estes prossigam com o bom
desempenho e possam mesmo melhorá-lo – aumentando assim a qualidade dos
fornecedores em geral.
Relativamente à subcontratação de actividades, devem ser consideradas três questões no que
concerne a avaliação dos subcontratados (Freytag e Kirk, 2003):
Questão 1 Qual foi o desempenho da empresa subcontratada face às condições inicialmente
acordadas?
Esta questão prende-se com a capacidade do fornecedor ir de encontro às
condições do contrato. Neste aspecto, poderão ganhar relevância diferentes tipos
4 É também comum a designação leilão inverso (reverse auction).
ESTADO DO CONHECIMENTO
16
de contrato, como forma de garantir que as condições são cumpridas. No entanto,
por vezes mesmo os contratos não conseguem garantir isto (Wilke e Freytag,
1996) – contrato não é invocado a não ser que existam problemas, altura em que a
cooperação cessa.
Questão 2 Como evoluiu, genericamente, a relação com a empresa subcontratada?
É sugerido que em intervalos regulares (de um ano, por exemplo) as partes
envolvidas se reúnam e afiram se o desempenho tem sido satisfatório e como é
que a relação entre as partes tem evoluído.
Questão 3 Continua a ser indicado que a actividade seja subcontratada?
Esta questão surge pois alterações na procura dos clientes, novas tecnologias, ou
uma mudança nos objectivos da empresa podem levar a que as prioridades da
empresa se alterem. A monitorização das actividades subcontratadas deve por isso
contemplar também este aspecto.
2.5 RELAÇÃO COMPRADOR/VENDEDOR
Araujo et al. (1999) questionam a máxima “Aproxima-te dos teus fornecedores”, ou pelo menos
a sua aplicação de forma indiscriminada. Nesta sequência, elaboraram sobre as diferentes
formas de interacção entre o cliente e o fornecedor – nomeadamente, sobre como é que os
respectivos recursos se relacionam. Definem quatro tipos de “interface” diferentes, indicando
que o principal factor que os distingue é a medida em que o cliente e o fornecedor são
conhecedores dos contextos de um e de outro.
Eis os quatro tipos de interface definidos:
• Interface normalizada: existe quando os conhecimentos da utilização e da produção
não se relacionam um com o outro – i.e., o fornecedor não necessita de conhecer o
contexto do utilizador, e vice-versa. O tipo de interface recebe a designação
“normalizada” pois os produtos trocados (bem como as próprias interfaces) não são
personalizados.
Existe um conjunto de produtos de onde o comprador pode fazer a sua escolha, sendo
que os preços são o principal factor de interacção entre as duas partes. Tanto
comprador como vendedor incorrem em custos directos reduzidos neste tipo de
interface: o vendedor por aproveitar economias de escala na produção e divulgação do
produto; o comprador por não ter que realizar qualquer investimento para conhecer o
contexto do vendedor.
Os custos indirectos, no entanto, podem ser mais elevados já que os produtos poderão
ter de ser adaptados, pelo comprador, para poderem corresponder às necessidades de
ESTADO DO CONHECIMENTO
17
utilização. Simultaneamente, é apontado o reduzido contacto com os clientes como um
possível entrave ao desenvolvimento de novos produtos, da parte do vendedor.
• Interface especificada: quando, no entanto, a empresa deseja um produto mais
personalizado, é necessário que a interface permita alguma adaptação entre os
recursos do comprador e do vendedor. Nomeadamente, o fornecedor requer certas
indicações, mais específicas, da parte do cliente – e é daí que este tipo de interface
recebe a sua designação.
O outsourcing tradicional é um exemplo claro deste tipo de interface: o comprador usa o
vendedor como uma extensão da sua própria estrutura de produção.
• Interface de tradução: este terceiro tipo existe quando o fornecedor deve traduzir as
características funcionais indicadas pelo cliente num produto. Como se pode notar, a
adaptação entre recursos do fornecedor e cliente é maior, neste tipo de interface. O
comprador não indica o produto que deseja adquirir, mas sim as funcionalidades que
deseja que o produto a adquirir possua – podendo ser dada alguma liberdade ao
fornecedor para atingir este objectivo. É indicado que este tipo de interface funciona de
forma análoga ao segundo tipo (já que o modelo se centra nas instruções dadas pelo
comprador), mas neste caso o fornecedor assume uma maior responsabilidade.
• Interface interactiva: neste último degrau da progressão, existe diálogo aberto entre as
duas partes. Cliente e fornecedor juntam o seu conhecimento sobre os contextos de
cada um e desenvolvem o produto conjuntamente. Håkkanson (1993) descreveu este
processo como sendo de “aprendizagem conjunta” – ambas as partes se adaptam uma
à outra, especializando-se mutuamente. Aquando do desenvolvimento do produto, são
analisados os prós e contras (para cada uma das partes) de se optar por cada
alternativa.
Um aspecto bastante importante neste tipo de interface é o dos custos directos. Não
sendo a previsão dos retornos dos investimentos uma tarefa linear, e considerando que
os custos directos associados a trabalhar com este tipo de modelo são elevados, deve
ser feita uma análise custo/benefício cuidada.
Araujo et al. (1999) concluem que os dois principais factores que distinguem os diferentes tipos
de interface são as variações de custo e os ganhos de produtividade e de inovação.
Demonstram que é necessária (e natural) a existência de diferentes tipos de relações com
diferentes fornecedores (conforme o trade-off entre custos e benefícios), e concluem que a sua
análise resulta em três implicações para a gestão:
1. Preservar variedade no conjunto de interfaces utilizadas;
2. Compreender a interdependência entre interfaces;
3. Evitar os perigos de focar excessivamente nas competências nucleares da
organização.
ESTADO DO CONHECIMENTO
18
Indicam ainda as consequências, para o cliente, dos diferentes tipos de interface – de acordo
com o Quadro 2.1:
Quadro 2.1 – Consequências, do ponto de vista do cliente, de diferentes tipos de
interfaces de fornecimento (Araujo et al., 1999)
Produtividade Inovação
Categoria da interface
Características Benefícios
para o cliente Custos para o cliente
Benefícios para o cliente
Custos para o cliente
Normalizada
Não há ligação específica entre os contextos de utilizador e produtor
Economias de escala do fornecedor; efeitos de curva de aprendizagem
A adaptação a estas soluções pode gerar custos indirectos noutras partes
Nenhuns
Não há custos directos. Apenas permite feedback indirecto aos fornecedores, com base nos valores das vendas
Especificada
O cliente dá indicações específicas sobre como produzir
O fornecedor pode agrupar pedidos semelhantes; economias de escala são possíveis
Capacidade reduzida de influenciar as especificações
Mínimos (o fornecedor pode sugerir alterações às indicações dadas)
O desenvolvimento de recursos do fornecedor pode sair prejudicado
De tradução
O cliente dá indicações específicas sobre que funcionalidades são requeridas
O fornecedor pode sugerir soluções eficientes que melhorem as produtividades tanto sua como do cliente
O fornecedor pode obter benefícios sem os partilhar com o cliente
O fornecedor tem alguma margem para propor soluções inovadoras
O fornecedor poderá não conhecer o contexto do cliente o suficiente para inovar radicalmente
Interactiva
Desenvolvimento conjunto baseado nos conhecimentos de uso e produção
A interacção aberta permite a consideração absoluta dos custos directos e indirectos para ambas as partes
Investimentos no conhecimento de como fazer o melhor uso possível dos recursos existentes
O facto de o fornecedor aprender sobre o contexto do utilizador expande o leque de soluções oferecidas
Requer investimentos na aprendizagem e desenvolvimento conjuntos
A respeito da inovação, Cabral et al. (2006) reiteram que o envolvimento dos fornecedores no
processo de aprovisionamento da empresa estimula a inovação. Indicam também que quando
o mercado a jusante da empresa se encontra com restrições financeiras, as grandes empresas
deverão assegurar os cash flows dos seus fornecedores inovadores para estimular a pesquisa,
o desenvolvimento, e a inovação. Por último, assinalam que pedir “funcionalidades” aos
fornecedores, em vez de soluções pré-determinadas, pode estimular a inovação – à
semelhança, aliás, do segundo tipo de interface definido por Araújo et al.
ESTADO DO CONHECIMENTO
19
2.5.1 Adaptação comprador/vendedor
Dubois e Gadde (2000) referem que estudos da colaboração entre clientes e fornecedores5
mostraram que podem ser derivados grandes benefícios quando as empresas se adaptam
umas às outras.
Gadde e Håkkanson (1994) distinguem três tipos diferentes de adaptação:
• Adaptações técnicas: relacionam as operações do fornecedor e do cliente. Estas
adaptações têm a ver com o conteúdo técnico dos produtos trocados. Um cliente poderá
considerar ser conveniente pedir a um fornecedor que desenvolva um dado produto de
acordo com determinadas especificações.
• Adaptações administrativas: este tipo de adaptações vêm aumentar a eficiência das
operações administrativas entre as duas partes, em particular no que concerne fluxo de
informação.
• Adaptações em termos de conhecimento: relações de longo prazo próximas entre as
duas partes levam a que se desenvolva bastante conhecimento sobre as operações de
uma e outra parte. A longo prazo, as capacidades da empresa e do fornecedor
relacionam-se, aproximando as duas partes e favorecendo esforços conjuntos no que
concerne o desenvolvimento.
Dubois e Gadde (2000) identificam dois fenómenos que levam a que não surja mais
colaboração entre o comprador e o fornecedor. Em primeiro lugar, o facto de os materiais de
construção existirem usualmente sob a forma de produtos standard. Não é frequente que os
fornecedores ofereçam produtos desenvolvidos propositadamente para projectos específicos. A
natureza dos projectos de construção leva a que seja dado um grande ênfase aos seus custos
a curto prazo, sendo a competição entre os concorrentes a principal fonte de onde se avaliam
os fornecedores. Como tal, as relações entre a empresa e os fornecedores não conseguem
evoluir para relações de parceria.
O segundo fenómeno é uma consequência do modelo de recepção de propostas.
Nomeadamente, a lógica de competição entre propostas para um dado concurso leva a que a
adjudicação seja feita sem a inclusão de qualquer garantia e/ou incentivo a colaboração futura
(Cox e Thompson, 1997). Assim, esta utilização do mecanismo de preços requer
frequentemente que a empresa se cinja a soluções standard, sem chegar a adaptar-se a
fornecedores individuais.6
5 Hines (1994); Spekman, R., Kamauff, J., Spear, J. (1999). 6 Dubois e Gadde (2000) fazem referência ao facto de poder à primeira vista parecer estranho que exista tanta falta de
personalização nos projectos de construção, já que, segundo Eccles (1981), os projectos de construção se
ESTADO DO CONHECIMENTO
20
Dubois e Gadde (2000) clarificam, entretanto, que o baixo nível de personalização não implica
que os fornecedores de materiais evitem adaptar-se aos requisitos dos seus clientes. De facto,
verifica-se o contrário: muito poucas indústrias se devotam tanto a um grupo de clientes tão
específico e homogéneo.
2.6 E-PROCUREMENT
Os primeiros sites compra/venda online surgiram em 1995 – ainda que os mercados
electrónicos os precedam. Actualmente, o e-procurement, ou procurement online,
particularmente através de plataformas Business-to-Business (B2B), está a ganhar cada vez
mais força. A redução de custos que tipicamente lhe está associada – graças à poupança do
tempo dos recursos humanos da empresa, bem como outros que serão explorados mais
adiante – torna-o muito apelativo para as organizações.
Udeaja e Tah (2002) indicam que, por se basearem em papel, os processos do procurement
convencional têm a eles associados vários problemas: baixa precisão, elevado consumo de
tempo e trabalho, perdas de dados, e elevada incerteza. Hadikusumo et al. (2005) indicam que
a resposta a estes problemas deve vir na sequência de a empresa proactivamente implementar
práticas adequadas de tecnologias de informação. Referem que o surgimento de Electronic
Data Interchange (EDI)7 iniciou a colmatação das lacunas existentes.
Assim, é indispensável abordar este assunto em grande extensão, também porque a Edifer
constitui um importante utilizador deste tipo de procurement.
O e-procurement pode ser tanto push como pull – por outras palavras, a empresa poderá
aceder a sites de fornecedores (com, por exemplo, catálogos) e realizar aí as suas escolhas,
ou então poderá indicar o que deseja e receber propostas de fornecedores interessados.
Analogamente, as informações relativas a produtos de fornecedores podem existir em portais
B2B centralizados, ou apenas em servidores próprios dos fornecedores.
Hadikusumo et al. (2005) apontam uma falha ao primeiro modelo. Indicam que, caso o
fornecedor por algum motivo não actualize os seus respectivos dados nas plataformas
centralizadas (que podem ser múltiplas), poderá perder oportunidades de negócio – e as
empresas compradoras também. Sugerem que cada fornecedor seja responsável apenas por
manter actualizados os dados nos seus próprios servidores, e que existam estruturas – referem
caracterizam por uma “combinação única de factores de input”. Dubois e Gadde (2000) elaboram ainda sobre o
trabalho de Stinchcombe (1959) – que argumentou que os projectos de construção se caracterizam de facto pela
utilização de peças standard – concluindo que um dado edifício se torna único principalmente através das actividades
e decisões no estaleiro da obra. 7 Uma definição possível para EDI é “comunicação electrónica entre o prestador de serviços e o seu cliente.”
ESTADO DO CONHECIMENTO
21
uma desenvolvida por Kong et al. (2004) – que acedam a esta “base de dados
descentralizada”, tornando os registos disponíveis num único local, para o comprador.
Nesta altura, tais tipologias não foram ainda adoptadas, sendo comuns os sistemas nos quais
os fornecedores devem actualizar os seus dados permanentemente.
As plataformas de e-procurement podem pertencer a, e ser mantidas por, cada uma das três
entidades intervenientes: comprador, vendedor, ou mercado (i.e., uma empresa distinta das
duas primeiras). Quando é o mercado que possui a plataforma, compradores e/ou vendedores
acedem-lhe através do pagamento de uma taxa. Neste caso, o conjunto de informações sobre
compradores/vendedores e respectivas transacções é muito maior do que nos outros dois
casos, sendo esses registos valiosos para a adequada tomada de decisão dos agentes
intervenientes (Castro-Lacouture et al., 2007). Na prática, e para a empresa compradora, este
cenário corresponde a um outsourcing de parte do processo interno de procurement.
Kalakota e Robinson (2001) indicam que os benefícios do e-procurement encaixam em duas
categorias: eficácia e eficiência. Na categoria da eficácia incluem benefícios como a eliminação
de erros, tomadas de decisão mais informadas, etc. Na categoria da eficiência incluem o facto
de a informação estar altamente organizada, assim como a elevada integração que pode existir
com sistemas de back-office da empresa.
2.6.1 Incentivos e barreiras
No estudo levado a cabo por Tassabehji e Moorhouse (2008), em que foram conduzidas
entrevistas com 18 profissionais do procurement, é revelado que muitos dos entrevistados
sentiam ser necessária uma análise custo-benefício profunda de diferentes aplicações do e-
procurement para garantir que são tomadas as decisões correctas no novo ambiente de
trabalho. Yu et al. (2008), analisando os factores de tomada de decisão para um e-procurement
industrial efectivo, indicam vários incentivos e barreiras usualmente associados a esta
modalidade8. São indicados primeiro os incentivos:
• Redução de custos: indicam, a partir de outros artigos, que o e-procurement pode
atingir poupanças brutas de 5% a 40%, sendo o intervalo mais comum 15% a 20%. Os
sistemas de leilões inversos permitem maiores eficiências: redução dos tempos dos
ciclos, minimização dos erros humanos, maior competitividade entre concorrentes, etc.
A natureza dinâmica dos leilões inversos leva a que o comprador pague usualmente
valores mais baixos do que aqueles que pagou no passado (Emiliani e Stec, 2002).
• Redução do tempo por ciclo: o funcionamento dos sistemas de e-procurement (leilões
inversos dinâmicos ou multi-ronda), com respostas em tempo real, permite que cada
ciclo de propostas possa ter uma duração dramaticamente menor, em comparação com
8 Nesta secção do seu artigo, Yu et al. realizam uma revisão da literatura sobre este tema, pelo que a maioria dos
factos apresentados são coligidos de outros artigos.
ESTADO DO CONHECIMENTO
22
o procurement offline. Em adição, o e-procurement implica a necessidade de os
compradores estruturarem os concursos na perfeição antes de o leilão ocorrer – e no
seu seguimento, os próprios processos também. Pode também ser reduzido o tempo
entre o término do leilão e o anúncio dos resultados.
Em Tassabehji e Moorhouse (2008) vemos que os profissionais entrevistados citam a
redução do tempo de negociação como uma das vantagens inerentes aos sistemas de
e-procurement.
• Leilão transparente: tanto compradores como vendedores podem ver os preços das
propostas concorrentes de forma imediata. Esta transparência é indicada como sendo
um factor muito importante, já que transmite confiança e permite a tomada de decisão
efectiva às partes envolvidas. Em adição, os passos de cada acção poderão ser
registados automaticamente, para acesso a posteriori.
• Maior alcance geográfico: o custo directo de aceder a fornecedores do outro lado do
mundo é idêntico ao custo directo de aceder a fornecedores da mesma cidade. A
própria uniformização das plataformas B2B abre as portas a um conjunto enorme de
fornecedores estrangeiros.
Entretanto, o próprio alcance a um maior número de fornecedores também é relevante.
Teich et al. (2004) abordam o facto de o aprovisionamento ser um processo multi-
critério, sendo que não infrequentemente é necessário realizar trade-offs para escolher
de entre um conjunto de fornecedores. Indicam que ao lançar um dado concurso, o
comprador especifica várias condições (quantidades, qualidade, condições de entrega,
prazos de pagamento, etc.), sendo que algumas delas podem ser flexíveis. Por outras
palavras, como é idealista considerar que todos os fornecedores poderão cumprir as
condições especificadas, poder-se-á indicar que é possível colocar propostas que não
cumprem todos os critérios, mas tentam compensar com vantagens nos restantes
critérios. Assim, assinalam que são necessários trade-offs complexos que implicam
custos para a empresa. Indicam que o facto de o e-procurement usualmente resultar
num maior número de fornecedores por concurso ajuda a aliviar esta problemática.
Quanto às barreiras, Yu et al.(2008) indicam que “Como o e-procurement altera a forma
tradicional de negócio, alguns fornecedores acreditam que poderá pôr em risco as suas
capacidades de geração de lucro”. Eis as barreiras que identificam:
• Inexistência de um standard para os vários sistemas: diferentes plataformas de e-
procurement podem, naturalmente, ser diferentes umas das outras. Tal pode
representar um problema, em particular quando as empresas desejam ter os seus
programas internos (i.e., Oracle, SAP, etc.) integradas com as plataformas online – a
precisão na transferência de dados é uma preocupação importante para as
organizações.
ESTADO DO CONHECIMENTO
23
Outro aspecto relacionado com a inexistência de um standard prende-se com possíveis
descrições não claras sobre os requisitos dos produtos – i.e., o fornecedor não se sente
absolutamente confiante de estar a interpretar o concurso da mesma forma que o
comprador.
• Impacto negativo na confiança, lealdade e compromisso: o e-procurement poderá
naturalmente representar uma mudança na relação existente entre o comprador e o
vendedor. De facto, o maior número de concorrentes usualmente associado a esta
modalidade poderá tornar a tarefa de um dado fornecedor mais difícil, potencialmente
afastando as duas partes – perder o compromisso de um comprador reduz o incentivo
ao desenvolvimento do fornecedor.
É também indicado que o formato dos leilões (leilões inversos, em tempo real) poderá
lançar desconfiança entre os vários fornecedores, podendo vir a prejudicar o
desempenho a longo prazo do comprador.
• Pressão nos preços: obviamente, a qualidade, as condições de pagamento, a entrega
atempada, bem como outros factores são importantes para a escolha de fornecedor. O
e-procurement poderá colocar um foco muito grande sobre os preços, escondendo os
potenciais custos imprevistos associados à mudança para novos fornecedores – já que
estes poderão não oferecer um desempenho satisfatório. Por isto, as empresas poderão
estar relutantes em aderir aos sistemas de e-procurement.
Por fim, esta pressão poderá também levar a que os fornecedores (em particular os
fornecedores com que a empresa trabalhava anteriormente) lancem propostas
irracionais, com preços abaixo dos custos9. Num tal cenário, as relações a longo prazo
com os fornecedores são prejudicadas.
• Questões éticas: os compradores poderão considerar lançar propostas-fantasma como
tentativa de baixar os preços das restantes propostas – este género de comportamento
reduz o incentivo dos fornecedores à participação em outros leilões.
A este propósito, Jullien (2006) indica que as plataformas devem ter bastante cuidado
em monitorizar e prevenir má conduta da parte de participantes, também no que
concerne o acerto de preços entre fornecedores.
• Custos imprevistos: deve ser tida em consideração a taxa que é necessário pagar à
plataforma, bem como os possíveis custos decorrentes da mudança de fornecedor. Em
adição, factores como a negociação pós-leilão ou erros nos dados submetidos poderão
representar custos não desprezáveis para a empresa.
• Barreiras à implementação do sistema: alguns fornecedores poderão não ter o
equipamento e/ou pessoal e/ou motivação necessários para implementar a utilização de
sistemas electrónicos. 9 Existe mesmo a expressão winner’s curse (maldição do vencedor), designando um fenómeno em que o vencedor do
concurso acaba por indicar um preço abaixo de custo em parte devido às incertezas na estimação dos custos.
ESTADO DO CONHECIMENTO
24
2.6.2 Reputação dos fornecedores
Um dos critérios de difícil medição nos sistemas de e-procurement é a reputação de um
fornecedor. Nas relações usuais entre comprador e vendedor, o desempenho deste último é
avaliado com relativa facilidade pela empresa que com ele trabalha. Entretanto, aquela que é
uma das principais vantagens do e-procurement, o acesso a um grande número de novos
fornecedores, traz com ela a dificuldade de, à partida, não se conhecer a reputação de um dos
novos fornecedores que poderão ser escolhidos.
Assim, as plataformas de e-procurement estão cada vez mais a implementar formas de
medição da reputação que permitam aos compradores “navegar” com confiança por entre a
panóplia de fornecedores.
Existem diferentes tipos de sistemas de medição da reputação, na internet. Sistemas como o
da Google, cujo motor de busca ordena os resultados pelo número de sites que lhes fazem
referência, ou o da eBay, que possui páginas de feedback dos seus membros, são bons
exemplos. Existe também o exemplo da eLance, um mercado online de serviços, onde os
clientes avaliam a sua satisfação com os fornecedores (mecanismo de feedback unilateral)
(Dellarocas et al., 2006).
2.6.3 A Qualidade no e-procurement
O estandarte do e-procurement é claramente o da redução de custos – é este o principal factor
que leva um conjunto tão grande de organizações a adoptar esta prática de forma tão
entusiástica.
Neste contexto, levanta-se a questão da qualidade. Como é que os diferentes tipos de
e-procurement asseguram (ou tentam assegurar) a qualidade?
Reconhecendo que o conceito da qualidade se pode espelhar no das expectativas dos
compradores, os sistemas de e-procurement, pelas suas próprias características, enfrentam o
problema de aumentarem as expectativas dos compradores – o que representa um desafio à
sua própria satisfação (Vaidyanathan e Devaraj, 2007).
A qualidade é, no entanto, uma preocupação das organizações. De facto, Garvin (1983) indica
que, nas melhores empresas, os departamentos de procurement classificam a qualidade como
o seu objectivo primário. Um estudo recente (Kearney, 2005) indica que 62% dos inquiridos
assinalam o aumento da qualidade como sendo um dos principais objectivos nas suas
estratégias de e-procurement.
Apesar de esta preocupação a nível da gestão das empresas de facto existir, Vaidyanathan e
Devaraj (2007) indicam que não existe muita pesquisa que avalie este assunto.
Croxton et al. (2001) indicam que o próximo passo para a redução de custos com aumento da
qualidade está em aperfeiçoar os processos inter-organizacionais. A melhoria da qualidade
requer uma análise global dos processos que a empresa utiliza (Lambert et al., 1998).
ESTADO DO CONHECIMENTO
25
Os intervenientes no processo não podem permanecer separados uns dos outros –
fornecedores e compradores precisam de alcançar maiores integrações, tendo os sistemas de
informação como base para esse efeito (Monczka et al., 2002). A partilha de informação entre
compradores e fornecedores adquire grande importância no contexto do e-procurement, de
forma a permitir cadeias de fornecimento eficazes. A Toyota, famosa pelos seus sistemas de
gestão da qualidade, é conhecida por cooperar e partilhar informação com os seus
fornecedores de forma a melhorar os processos dos próprios fornecedores. (Johnson e Whang,
2002; Baiman e Rajan, 2002)
2.7 GESTÃO DE FORNECEDORES
Segundo Choy et al. (2004), a gestão de fornecedores é actualmente uma actividade crítica.
Para uma adequada gestão, o conhecimento sobre fornecedores deve ser capturado,
codificado, e catalogado; em particular, o facto de as relações comprador-vendedor fortes
terem evoluído de relações de proximidade para relações mais colaborativas complicou as
decisões de compra – a qualidade desta relação torna-se ainda mais importante quando o meio
é incerto e dinâmico (Handfield e Nichol, 1999). Vokurka et al. (1996) vão mais longe, dizendo
que a escolha e a avaliação de fornecedores constituem uma das “acções mais vitais” para as
empresas. Indicam ainda que, com a envolvente actual (grande competição, globalização), é
“impossível” conseguir bons produtos sem fornecedores satisfatórios.
Araz e Ozkarahan (2007) notam, com base em revisão da literatura, que actualmente a escolha
estratégica de fornecedores e decisões de avaliação não podem basear-se apenas em critérios
de selecção tradicionais tais como o custo, a qualidade, e a entrega. Indicam que devem ser
considerados muitos outros critérios de forma a desenvolver uma relação a longo prazo com o
fornecedor: práticas de gestão da qualidade, práticas de gestão a longo prazo, capacidade
financeira, nível de desenvolvimento tecnológico e de inovação, atitude cooperativa, entre
outros.
Choy et al. (2002), entretanto, contextualizam a gestão de fornecedores de uma forma que os
leva a proporem um sistema que integra a Gestão da Relação com o Cliente (do inglês
Customer Relationship Management, ou CRM) com a Gestão da Relação com o Fornecedor
(do inglês Supplier Relationship Management, ou SRM) da empresa. Associam desta forma os
requisitos dos clientes aos fornecedores preferidos pela empresa – tendo, num caso de estudo,
melhorado o desempenho na selecção de fornecedores, quer em termos de qualidade, quer
em termos de tempo.
Ellram (1995) indica que o aumento do interesse em formar parcerias com os fornecedores
leva a que seja necessário um guia para assistir à escolha de potenciais parceiros e para
desenvolver a implementar essas mesmas parcerias. Nesta sequência, Lee et al. (2001)
ESTADO DO CONHECIMENTO
26
sugerem uma metodologia que utiliza os critérios de gestão decorrentes de um processo de
selecção de fornecedores no processo de gestão de fornecedores. Propõem, assim, um
Sistema de Selecção e Gestão de Fornecedores dividido em três partes:
1. Sistema de Estratégia de Aprovisionamento;
2. Sistema de Selecção de Fornecedores;
3. Sistema de Gestão de Fornecedores.
Cada um destes sistemas, tendo critérios/componentes próprios, relaciona-se com os restantes
sistemas da forma ilustrada pelas Figuras X e Y:
Figura 2.3 – Estrutura proposta por Lee et al. (2001) para um sistema de gestão de
fornecedores
ESTADO DO CONHECIMENTO
27
Figura 2.4 – Funcionamento do sistema de gestão de fornecedores proposto por Lee et
al. (2001)
Vemos, portanto, que o conceito de gestão (e respectiva selecção) de fornecedores se
relaciona de forma próxima com a própria estratégia de aprovisionamento.
2.8 CONCLUSÃO
O aprovisionamento representa um campo bastante significativo para as organizações. De
facto, pode constituir para a mesma uma fonte de grande valor acrescido – mediante, por
exemplo, a adequada valorização dessa área por parte da organização. O cumprimento desse
requisito por si só, no entanto, não é suficiente para que a mais-valia associada seja
conseguida. De facto, uma vez que reconheça a importância do aprovisionamento, a
organização ainda terá de ser capaz de o conduzir adequadamente – tarefa não
necessariamente simples.
Os próximos capítulos analisam um caso específico, oferecendo algumas sugestões concretas
de melhoria.
ANÁLISE DO PROCESSO
28
3 ANÁLISE DO PROCESSO EXISTENTE
3.1 INTRODUÇÃO
Foi realizado um levantamento dos procedimentos da Edifer, com base nos seus próprios
documentos internos.
Em adição, existiu a oportunidade de despender dois dias por semana na sede da empresa,
tendo sido dinamizadas várias entrevistas informais com os colaboradores da mesma.
Foram ainda elaborados quatro tipos diferentes de inquéritos, destinados aos seguintes
conjuntos:
4. Colaboradores da Direcção de Aprovisionamentos, na Edifer;
5. Colaboradores da Produção, na Edifer;
6. Fornecedores/subempreiteiros da Edifer utilizadores da plataforma electrónica
econstroi;
7. Fornecedores/subempreiteiros da Edifer não utilizadores da plataforma electrónica
econstroi.
Estes inquéritos tiveram como objectivo a caracterização mais precisa do processo de
aprovisionamento: a detecção dos pontos fortes e fracos do mesmo, dos pontos onde os
procedimentos executados diferem dos estipulados pela própria empresa, e as causas desse
fenómeno. Os inquéritos, incluídos em anexo, foram enviados via correio electrónico,
preenchidos através de simples formulários de Microsoft Word, e devolvidos novamente via
correio electrónico. No Quadro 3.1 são indicadas as respectivas taxas de participação:
Quadro 3.1 – Taxas de participação dos inquéritos enviados
Inquéritos enviados
Inquéritos recebidos
Taxa de participação
Direcção de Aprovisionamentos 11 9 81,8%
Produção 71 17 23,9%
Fornecedores/subemp. utilizadores do econstroi 138 26 18,8%
Fornecedores/subemp. não utilizadores do econstroi 65 12 18,5%
3.1.1 Contexto dos aprovisionamentos na empresa
A empresa em estudo considera que o seu Processo de Aprovisionamento tem como objectivo
“garantir o alinhamento das políticas de aprovisionamento com os objectivos estratégicos da
empresa”, tentando em cada situação de aprovisionamento reduzir o custo total de compra –
ANÁLISE DO PROCESSO
29
por outras palavras, a soma dos custos presentes e futuros associados à compra. Este
processo é gerido por uma “Direcção de Aprovisionamentos” (doravante DAP), a qual trata de
todo o aprovisionamento da empresa: desde betão a aluguer de veículos.
Os processos relacionados com o aprovisionamento são os indicados na Figura 3.1:
A MONTANTE A JUSANTE
Planeamento Estratégico e Controlo
de Gestão
Planeamento e Controlo de
Gestão
Orçamentação
Orçamentação
GESTÃO DO
APROVISIONAMENTO
Gestão de Obra
Gestão de Obra Controlo de Obra
Controlo de Obra Assistência Após Venda
Assistência Após Venda ► ► Gestão de Equipamentos
Gestão de Equipamentos
Gestão Financeira e
Administrativa
Gestão Financeira e Administrativa
Gestão da Informação
Gestão da Qualidade, Segurança e Ambiente
▲
NO DECORRER
Gestão da Qualidade, Segurança e Ambiente
Gestão do
Conhecimento e Informação
Gestão dos Sistemas
de Informação
Figura 3.1 – Processos relacionados com o aprovisionamento da Edifer
Em 2004, esta empresa empreendeu um projecto de análise da sua estratégia que conduziu à
implementação de um vasto programa de Strategic Sourcing. Entre outras medidas estruturais,
foi decidida a adopção de um mercado electrónico, nomeadamente a plataforma econstroi
(www.econstroi.com).
3.1.2 Mercados electrónicos
Será relevante indicar contexto adicional em relação à adopção dos mercados electrónicos por
parte da Edifer.
No Capítulo 2 foram indicados diversos prós e contras associados à utilização dos mercados
electrónicos. Deverá ser atingida uma decisão relativamente à sua adopção após cuidadosa
avaliação desses factores. O âmbito da análise que resulta nesses factores, entretanto, não
contempla uma questão de grande relevância: a regulação.
ANÁLISE DO PROCESSO
30
Em Agosto deste ano, entrou em vigor o novo Código dos Contratos Públicos (CCP). Este
Código, tendo a sua génese no direito Europeu, preconiza a desmaterialização de todas as
contratações realizadas pelo Estado como forma de possibilitar a concorrência entre quaisquer
eventuais intervenientes no processo. Com a imposição de “desmaterialização”, que sinaliza o
procurement via plataformas electrónicas, este Código representa uma implicação profunda
para fornecedores e subempreiteiros: caso queiram poder trabalhar com o Estado, apenas o
poderão fazer através do uso de plataformas electrónicas.
Assim, o Estado representará o agente que impulsionará, necessariamente, a adopção
generalizada de plataformas electrónicas. De facto, como se pode ver na Figura 3.2, o peso
das compras realizadas pelo Estado não é, de todo, passível de ser ignorado.
14,6%
13,9%
14,0%
14,3%14,1%
14,6%
13,9%
12%
13%
14%
15%
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Figura 3.2 – Peso do procurement público no PIB Português
(Fonte: Internal Market Directorate General, da Comissão Europeia)
Como consequência deste facto, prevê-se que o mercado seja naturalmente impelido a adoptar
as plataformas electrónicas. De facto,
1. As empresas que desejarem trabalhar com o Estado serão forçadas a adoptar estas
plataformas;
2. É expectável que, devido ao imperativo da eficiência, muitas empresas venham a
descontinuar os métodos tradicionais de contacto com outras empresas (fax, correio
electrónico, etc.);
3. As restantes empresas adoptarão as plataformas electrónicas por associação às
primeiras.
ANÁLISE DO PROCESSO
31
Pode concluir-se, portanto, que o novo Código dos Contratos Públicos representa um aspecto
muito importante a favor da adopção das plataformas electrónicas – e em particular da
adopção atempada, como forma de vantagem competitiva sobre os concorrentes.
A adopção deste mercado electrónico por parte da Edifer teve, naturalmente, implicações
importantes para a empresa. Uma implicação imediata foi a de os processos de
aprovisionamento passarem a ser iniciados directamente pelas Obras. Esta medida, ainda que
represente uma evolução natural (já que é na própria Produção que é desencadeada a
necessidade de aprovisionamento), não foi de implementação suave. De facto, em relação ao
que se passava anteriormente, esta medida representa para a produção um passo acrescido
no processo de aprovisionamento.
Actualmente, o processo de aprovisionamento (no econstroi) existe segundo o seguinte
formato genérico (Figura 3.3):
Figura 3.3 – Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer no econstroi
Existem, entretanto, excepções a este procedimento. Quando se trata de um aprovisionamento
de baixo valor, este é feito de forma descentralizada, pela Produção. Quando se tratam de
aprovisionamentos de valores superiores, estes passam pela DAP, sendo por norma
consultado um reduzido leque de fornecedores/subempreiteiros habituais.
Para além das actividades relacionadas com o aprovisionamento propriamente dito, a DAP
utiliza também duas outras ferramentas: o “Clube de Parceiros” e os “Contratos Estratégicos de
Compra” (também designados por “Contratos-chapéu”).
3.1.3 Clube de Parceiros
O Clube de Parceiros tem como objectivos fomentar a inovação no relacionamento da Edifer
com os subempreiteiros, promover uma relação continuada com os mesmos, proporcionar
condições preferenciais, agilizar e simplificar os processos, e contribuir para níveis de serviço e
de qualidade mais elevados.
No âmbito do Clube de Parceiros, a Edifer oferece aos subempreiteiros uma série de condições
preferenciais – como sejam adjudicações preferenciais, atendimento diferenciado, formação,
entre outros – esperando simultaneamente que os mesmos assegurem o cumprimento de
Produção
Especifica a
necessidade
DAP
Consulta, analisa
propostas, elabora
mapa comparativo
e negoeia
Produção
Acompanha o
processo e
sanciona a
adjudicação
DAP
Formaliza a
contratação
ANÁLISE DO PROCESSO
32
Planeamento e
Monitorização dos
Aprovisionamentos
Contratos
Estratégicos de
Compra
Pedido de
Aprovisionamento
Utilização de Contratos
Estratégicos de Compra
Aprovisionamento
Centralizado
Compras Descentralizadas
Contentorização e
Entrega de Bens
algumas condições – como sejam o cumprimento de prazos, a aceitação de trabalhos que lhes
forem adjudicados, entre outros.
3.1.4 Contratos Estratégicos de Compra
Os Contratos Estratégicos de Compra têm como objectivo assegurar melhores condições
competitivas (fase de concurso) e de rentabilidade (no decorrer das obras), bem como a
simplificação dos processos administrativos (tanto da parte da Edifer como de
fornecedores/subempreiteiros), de forma a reduzir o custo total das compras. Aplicam-se
essencialmente a fornecimentos, prestações de serviços e execuções de subempreitadas de
médio/longo prazo.
Existindo um Contrato Estratégico de Compra, no início de cada obra são identificadas as
especialidades que podem ser aprovisionadas através do mesmo. É então lançado um pedido
de aprovisionamento, formalizando-se depois o contrato para o aprovisionamento em questão.
Assim, vem indicado abaixo o fluxo do processo do aprovisionamento (Figura 3.4).
Figura 3.4 – Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer
3.1.5 Estrutura da DAP
A DAP é constituída por 3 equipas, organizadas por especialidades:
� Equipa A: Instalações especiais
� Equipa B: Materiais e acabamentos
� Equipa C: Estrutura, jardins e equipamentos (electrodomésticos, etc.)
Cada equipa é composta por um conjunto de 3-4 aprovisionadores, sendo um deles o RPA:
Responsável do Processo de Aprovisionamentos. Esta figura representa a interface entre a
DAP e a Produção, sendo também o Coordenador da sua equipa respectiva.
AN
ÁL
ISE
DO
PR
OC
ES
SO
33
3.2
PROCESSO DE APROVISIONAMENTO
O p
roce
sso d
e a
pro
visi
on
am
ento é
repre
sen
tad
o a
ba
ixo n
a s
ua g
lobalid
ade.
Alg
uns
do
s inputs
, outputs
, e
parâ
metr
os
de a
valia
ção s
ão r
efe
rente
s a
dese
nvo
lvim
ento
s que s
e p
rete
nd
em
imple
menta
r m
uito
em
bre
ve. N
o e
nta
nto
, a F
igura
3.5
desc
reve
o p
roce
sso f
ielm
ente
:
Figura 3.5 – Fluxo
do processo de ap
rovisionam
ento da Edifer, indican
do as participações
dos diferentes dep
artamen
tos
ANÁLISE DO PROCESSO
34
São de notar as várias instâncias em que o processo se caracteriza por interacção entre
diferentes departamentos – quer ao nível de actividades realizadas de forma conjunta (como o
caso da Negociação), quer ao nível de actividades realizadas por um dado departamento que
requerem inputs de outros departamentos (como no caso da Preparação de pedidos).
Para o propósito de realizar um levantamento sobre o funcionamento do processo, o mesmo foi
segmentado nos seguintes componentes:
� Preparação de pedidos;
� Prospecção de mercado;
� Análise das propostas;
� Negociação;
� Adjudicação/formalização;
� Recepção de materiais/serviços;
� Avaliação;
� Assistência após venda.
Ao longo desta secção será feita uma análise de cada um destes componentes.
3.2.1 Preparação de pedidos
Os fornecedores e subempreiteiros que trabalham com a Edifer indicam que a empresa deve
melhorar a preparação dos pedidos que coloca no mercado – conforme o Quadro 3.2 indica:
Quadro 3.2 – Opinião dos subempreiteiros e fornecedores da preparação dos pedidos
Média
“Os pedidos colocados no econstroi vêm devidamente preparados.” 53%
“Os pedidos que a Edifer coloca no econstroi vêm devidamente preparados.” 67%
Os pedidos são, em geral, iniciados pela Produção, sendo esta a responsável pela sua
preparação. Relativamente a este assunto, os inquéritos revelam que DAP e Produção têm
opiniões divergentes relativamente à adequação do procedimento – ainda que ambas
considerem que a preparação dos processos seja de extrema importância, conforme se pode
ver no Quadro 3.3:
ANÁLISE DO PROCESSO
35
Quadro 3.3 – Opinião dos colaboradores da Edifer relativa à preparação dos pedidos
Média DAP
Média Produção
Diferença
Considera importante a preparação dos processos
para lançamento no mercado? 96% 93% 3%
Considera que os processos são bem preparados? 53% 69% 15%
Acha adequado que seja a Obra a colocar os
processos no econstroi? 84% 58% 27%
3.2.2 Prospecção do mercado
Neste ponto, o aspecto mais crítico detectado será provavelmente o da receptividade a
empresas novas, como se pode ver no Quadro 3.4. Na pergunta “Qual a receptividade dos
Directores de Obra [DOB] a empresas novas?”, a Produção respondeu com uma média de
73%, enquanto que a DAP com uma média de 47%, ligeiramente negativa: representando
assim uma diferença de 26%.
Quadro 3.4 – Opinião dos colaboradores da Edifer relativa à prospecção de mercado
Média DAP
Média Produção
Diferença
Como caracterizaria a sua capacidade na análise (a
priori) de empresas novas (não habituais)? 69% 64% 5%
Qual a receptividade dos DOB a empresas novas? 47% 73% 26%
Utiliza a Base de Dados de empresas no econstroi
para identificar novas empresas? 69% 39% 30%
Considera que a DAP tem um contributo importante
na identificação de novas empresas e pesquisa ao
mercado? 78% 75% 2%
Foram também colocadas 2 questões relativamente a trabalhar com novas empresas (Quadro
3.5):
Quadro 3.5 – Identificação de novas empresas por parte dos colaboradores da Edifer
Média DAP
Média Produção
Diferença
Quantas empresas novas identificou durante os últimos 6 meses?
7,5 4,3 43%
Quantas visitas externas realizou nos últimos 6 meses?
1,3 0,9 31%
ANÁLISE DO PROCESSO
36
3.2.3 Análise das propostas
Uma vez recebido um conjunto de propostas, estas são analisadas umas em comparação com
as outras, de forma a proceder à adjudicação. Para tal, recorre-se a um mapa comparativo
gerado de forma automática na plataforma econstroi. Este mapa comparativo é geralmente
iniciado pelos aprovisionadores da DAP: estes dão o seu parecer relativamente à proposta que
parece ser a mais vantajosa, seguindo depois este parecer à produção, para que possa ser
aprovado.
Esta análise do mapa comparativo contempla, como é natural, variados factores associados a
cada uma das propostas: preço, garantia, quantidades, qualidade, desempenho passado do
concorrente, prazos, etc. Como se pode supor, não é possível considerar todos estes factores
de forma analítica no mapa que é gerado automaticamente a partir das propostas introduzidas
pelos concorrentes no econstroi. Usando um exemplo, a plataforma desconhece a avaliação
que a Edifer faz de um dado fornecedor ou subempreiteiro – bem como a importância que é
dada a essa mesma avaliação – não podendo por isso considerar esse parâmetro aquando da
geração do mapa comparativo.
Em adição, a Edifer recebe também propostas de concorrentes externos ao econstroi. Ainda
que estas propostas possam ser adicionadas pelos colaboradores da Edifer ao econstroi, as
mesmas não são contempladas pelo sistema aquando da geração do mapa comparativo.
As respostas dadas ao inquérito relativamente a este ponto, indicadas no Quadro 3.6, reflectem
estes problemas:
Quadro 3.6 – Respostas dos colaboradores da Edifer relativas à análise de propostas
Média DAP
Média Produção
Diferença
O mapa comparativo do econstroi pode ser
melhorado? 84% 70% 14%
As informações que a DAP fornece às Direcções de
Obra relativamente a um subempreiteiro são
suficientes para uma boa decisão de adjudicação?
(Avaliações passadas, historial, etc.)
71% 59% 12%
Considera que a informação existente sobre novas
empresas ajuda à tomada de decisão? 71% 64% 8%
“Conheço de forma adequada os problemas na após
venda que um dado subempreiteiro já teve.” 53% 47% 6%
“O facto de o articulado enviado pelos concorrentes
por vezes não estar devidamente preparado é
prejudicial.” 80% N/A N/A
ANÁLISE DO PROCESSO
37
Em resposta à pergunta “O mapa comparativo do econstroi pode ser melhorado?”, a DAP
atribuiu uma média alta, de 84%.
Já quanto à pergunta “As informações que a DAP fornece às Direcções de Obra relativamente
a um subempreiteiro são suficientes para uma boa decisão de adjudicação? (Avaliações
passadas, historial, etc.)”, a Produção respondeu com uma média baixa, de 59%.
Para finalizar, um aspecto revelador: tanto DAP como Produção indicam não conhecer de
forma adequada os problemas que os subempreiteiros têm após venda: é dada uma
classificação da ordem dos 50%.
Se não são conhecidos os problemas após venda, não é possível considerar-se que a
avaliação seja fidedigna. Não sendo a avaliação fidedigna, a análise das propostas, que integra
essa mesma avaliação, também não pode ser considerada fidedigna – podendo, em última
instância, conduzir a adjudicações não óptimas.
3.2.4 Negociação
A negociação aparenta ser tida como um dos pontos fortes do processo de aprovisionamento –
conforme indicado pelo Quadro 3.7.
Quadro 3.7 – Respostas dos colaboradores da Edifer relativas à fase de negociação
Média DAP
Média Produção
Diferença
Como avalia a sua capacidade de negociação? 78% 72% 6%
Como avalia a capacidade de negociação da DAP? 79% 78% 1%
“Preparo sempre os documentos relevantes para a
negociação.” 78% 75% 2%
“Tenho sempre uma lista de questões pré-preparada
para a negociação.” 80% 75% 5%
“A acta da negociação é sempre feita.” 87% 80% 7%
“O tempo dedicado à negociação é suficiente.” 64% 73% 8%
DAP e Produção atribuem, com concordância, boas classificações a diversos aspectos deste
passo do processo de aprovisionamento.
Em adição, na pergunta de resposta livre “Quais os 3 pontos fortes da DAP?”, tanto a Produção
como a própria DAP incluem a capacidade de negociação no top 3 dos seus pontos fortes.
Há, entretanto, uma ressalva a fazer: dos diversos aspectos relativos à negociação, o tempo
que lhe acaba por ser alocado é aquele que recebe pior classificação: 73% pela Produção;
64% pela DAP. Algo paradoxalmente, é possível que este seja um dos motivos pelos quais a
negociação é, no seu todo, considerada um ponto forte. De facto, vários colaboradores da DAP
ANÁLISE DO PROCESSO
38
especificaram que são frequentemente conseguidos “pequenos milagres negociais”, superando
obstáculos tais como... o tempo disponível.
3.2.5 Adjudicação/Formalização
O Quadro 3.8 revela surgir aqui uma das classificações mais baixas de todo o inquérito: tanto
DAP como Produção consideram que as avaliações dos fornecedores/subempreiteiros não são
contempladas de forma adequada para as adjudicações: atribuem a este aspecto uma nota
média de 60%.
Há também a notar uma disparidade (15%) em relação à adequação dos contratos às
necessidades de gestão de obra, sendo atribuída a este parâmetro uma classificação de 62%
pela Produção.
Quadro 3.8 – Respostas dos colaboradores da Edifer sobre adjudicação e formalização
Média DAP
Média Produção
Diferença
As avaliações dos fornecedores/subempreiteiros são
convenientemente tidas em conta para as decisões
de adjudicação? 62% 58% 5%
Considera as condições contratuais adequadas e
necessárias (os contratos existentes estão
adequados às necessidades de gestão de obra)? 78% 62% 15%
3.2.6 Recepção de materiais/serviços
Este ponto, reflectido no Quadro 3.9, traduz essencialmente a comunicação Produção/DAP
aquando de problemas com a recepção de materiais/serviços. A opinião é unânime: nestes
casos, a DAP normalmente não chega a tomar conhecimento dos problemas (média de 56%).
Quadro 3.9 – Respostas dos colaboradores da Edifer relativas à recepção de bens e
respectivo feedback
Média DAP
Média Produção
Diferença
“Quando os bens não vêm de acordo com as
especificações acordadas, a DAP chega a tomar
conhecimento do facto.” 58% 58% 0%
“Quando os bens não vêm acompanhados da
correcta documentação técnica, a DAP chega a
tomar conhecimento do facto.” 51% 55% 4%
ANÁLISE DO PROCESSO
39
3.2.7 Avaliação (Geral)
Este é um dos pontos mais reveladores do inquérito. As conversas com colaboradores da DAP
indicavam que a avaliação de fornecedores e subempreiteiros padece de problemas; as
respostas dos inquéritos ofereceram alguma clarificação – como se pode ver no Quadro 3.11.
Há a notar que o facto de existir grande concordância entre DAP e Produção relativamente aos
diversos aspectos da avaliação: a máxima diferença registada foi de 6%.
Tanto DAP como Produção atribuíram importância muito elevada à avaliação de fornecedores
e subempreiteiros: 94%, em média.
Simultaneamente, ambas indicam que o método de avaliação dos mesmos não é
suficientemente consequente (média de 60%).
O ponto “O método de avaliação dos subempreiteiros e fornecedores reflecte o seu
desempenho real” recebe uma classificação ligeiramente mais elevada (média de 68%).
Por último: um dos problemas previamente associados ao método de avaliação era o de ser
cego relativamente a desempenhos diferentes de um fornecedor/subempreiteiro com
Directores de Obra diferentes. Esta é uma das nuances do método de avaliação, descrita
através do Quadro 3.10.
De forma resumida, para cada trabalho realizado, os fornecedores/subempreiteiros recebem
uma classificação. Para cada nova adjudicação, calcula-se a média das suas últimas 4
classificações, sendo essa média a sua classificação nesse instante.
Vejamos agora o seguinte exemplo, real: por um ou outro motivo, o subempreiteiro A tem
desempenhos consistentemente pobres com o Director de Obra X, mas desempenhos
razoáveis com outros Directores de Obra. Como consequência, o Director de Obra X atribui-lhe
sempre uma avaliação negativa, enquanto outros Directores de Obra lhe atribuem
classificações positivas – tal como exemplificado abaixo:
Quadro 3.10 – Método de avaliação “cego” face à especificidade de Directores de Obra
Adjudicação Director de Obra
Classificação atribuída
1 X 39%
2 Y 90%
3 Z 86%
4 Y 69%
Classificação actual (média
das últimas 4 classificações) 71%
ANÁLISE DO PROCESSO
40
Passado algum tempo, surge novo concurso para uma subempreitada numa obra sob o
comando do Director de Obra X – sendo que o subempreiteiro A é um dos concorrentes. O
único aspecto relativo à avaliação deste subempreiteiro que é contemplado na análise das
propostas é a sua classificação actual, de 71% – de facto, actualmente não é por exemplo
possível extrair os resultados de avaliações individuais. Isto significa, portanto, que se corre o
risco de, novamente, adjudicar uma subempreitada correspondente ao Director de Obra X ao
“problemático” subempreiteiro A.
Este risco é grave por dois motivos:
1. É plausível que o subempreiteiro em questão volte a ter um mau desempenho;
2. O Director de Obra em questão percepciona falta de consequência no método de
avaliação – sendo assim reduzida a sua motivação para o preenchimento de futuros
questionários de avaliação.10
Este risco no processo de avaliação é materializado com uma frequência superior à aceitável: o
que explicará o elevado valor obtido para o ponto (constante do Quadro 3.11) que aborda a
possibilidade de um sistema de avaliação que permita conhecer o historial do desempenho de
um dado fornecedor/subempreiteiro com diferentes Directores de Obra: uma média de 88%.
Quadro 3.11 – Opinião dos colaboradores da Edifer relativa à avaliação de
subempreiteiros/fornecedores
Média DAP
Média Produção
Diferença
“É importante avaliar os subempreiteiros e
fornecedores.” 93% 94% 1%
“O método de avaliação dos subempreiteiros e
fornecedores reflecte o seu desempenho real.” 64% 71% 7%
“O método de avaliação dos subempreiteiros e
fornecedores é consequente.” 62% 58% 4%
“Certos problemas com subempreiteiros não chegam
a ser reportados pelas Direcções de Obra.” 67% N/A N/A
“Considero que teria interesse a existência de uma
funcionalidade que permita conhecer com facilidade
todo o historial do desempenho de um dado subempreiteiro/fornecedor com diferentes DOB.”
89% 87% 2%
3.2.8 Avaliação (Questionários)
A “falta de consequência” referida acima tem como reflexo as notas dadas às questões que
ambicionavam aferir as causas por detrás da baixa taxa de respostas dos questionários de
10 Esta é uma das dificuldades existentes no processo de aprovisionamento: as taxas de resposta dos questionários de
avaliação são muito baixas.
ANÁLISE DO PROCESSO
41
avaliação. Dos quatro parâmetros considerados (ver Quadro 3.12), a falta de consequência do
preenchimento dos questionários recebe um valor relativamente elevado: 71%. Já a formulação
e a extensão dos questionários são considerados como sendo menos importantes (55% e 60%,
respectivamente). Por fim, há a notar que o valor mais elevado (75%) é atribuído à incómoda
logística associada ao seu preenchimento: actualmente, depois de serem recebidos, os
questionários são impressos, preenchidos à mão, digitalizados, e enviados de volta.
Quadro 3.12 – Causas apontadas pelos colaboradores da Produção a respeito das baixas
taxas de resposta dos inquéritos
Média DAP
Média Produção
Diferença
"Os questionários de avaliação são muito longos." N/A 60% N/A
“Os questionários de avaliação são mal formulados.” N/A 55% N/A
“A logística de os preencher é incómoda – preferia poder simplesmente preencher online.”
N/A 75% N/A
“O preenchimento dos questionários não tem as
consequências que devia.” N/A 71% N/A
3.2.9 Avaliação (Não conformidades)
Uma das outras dificuldades existentes, conforme indicado no Quadro 3.13, é a frequente não
abertura de processos de não conformidades, quando estas existem.
Quadro 3.13 – Causas apontadas pelos colaboradores da Produção a respeito da elevada
frequência de não abertura de processos de não conformidades
Média DAP
Média Produção
Diferença
“O procedimento de abertura de não conformidade
não é suficientemente simples.” N/A 65% N/A
“Não tenho tempo para abrir as não conformidades.” N/A 61% N/A
“Não é dado o seguimento certo às não
conformidades, pelo que a motivação para os
preencher é baixa.” N/A 64% N/A
3.2.10 Assistência após venda
A avaliação de um fornecedor/subempreiteiro poderá ser separada em dois grandes blocos:
desempenho na altura da execução e desempenho ao nível do após venda. Quando se
adjudica um trabalho, deve ser conhecido o desempenho dos concorrentes ao nível de ambos
blocos acima referidos. Este conhecimento deve existir tanto da parte da DAP como da parte
da Produção – já que a análise do mapa comparativo passa por ambos.
ANÁLISE DO PROCESSO
42
Neste contexto, o facto de a Produção indicar não estar a par do desempenho ao nível do após
venda (nota de 46%) é revelador. Igualmente revelador é o facto de a DAP ter uma percepção
diferente em relação a este mesmo assunto (64% - diferença de 18%).
Também há a assinalar o facto de, em resposta ao ponto “Os custos associados aos
problemas do após venda são tidos em consideração para adjudicações futuras”, surgir um
valor relativamente baixo: 60%.
Estes aspectos são indicados no Quadro 3.14:
Quadro 3.14 – Consideração do desempenho no após venda em adjudicações futuras
Média DAP
Média Produção
Diferença
“Os DOB estão a par do desempenho ao nível do
após venda dos subempreiteiros com os quais
trabalham.” 64% 46% 18%
“Os custos associados aos problemas do após venda
são tidos em consideração para adjudicações
futuras.” 60% N/A N/A
3.2.11 Desempenho dos fornecedores/subempreiteiros
Foi pedido aos respondentes que indicassem o grau de importância que atribuem a um
conjunto de factores relacionados com o desempenho dos fornecedores/subempreiteiros –
Quadro 3.15:
Quadro 3.15 – Importância percepcionada de diferentes factores associados ao
desempenho de fornecedores/subempreiteiros
Média DAP
Média Produção
Diferença
Preços 78% 92% 14%
Qualidade 84% 92% 8%
Prazos 84% 94% 9%
Fiabilidade 85% 89% 4%
Após venda 73% 83% 9%
Podemos concluir que é dada elevada importância a todos os factores – sendo de destacar a
diferença (14%) entre DAP e Produção na importância que atribuem aos preços. Não deixa de
ser surpreendente, considerando que é a Produção quem lhe atribui uma importância superior.
ANÁLISE DO PROCESSO
43
Já os prazos recebem a maior classificação de entre todos os parâmetros, por parte da
Produção (94%).
Para além dos aspectos acima listados, existia a possibilidade de os respondentes indicarem
dois aspectos da sua escolha, bem como a importância que lhes associam. Do conjunto de
respondentes, 8 deles indicaram pelo menos um aspecto para além dos listados. Estes são
referidos no Quadro 3.16, ordenados pelo Índice de Importância Relativa (IIR), de forma a
ponderar o facto de nem todos os factores serem mencionados por todos os respondentes. O
IIR é calculado através da seguinte expressão:
,NE
cIIR
×=∑
onde
c = cada uma das classificações (de 1 a 5)
E = valor máximo da escala usada (5)
N = número de respondentes deste conjunto (os 8 indicados acima)
Quadro 3.16 – Factores adicionais, associados ao desempenho de
fornecedores/subempreiteiros, percepcionados como importantes
Média Número de
respondentes IIR
Capacidade financeira 70% 4 35%
Capacidade técnica 87% 3 33%
Acompanhamento da obra 100% 1 13%
Coordenação com Director de Obra 100% 1 13%
Certificação 80% 1 10%
Cumprimento de prazos 80% 1 10%
Isenção de conflitos 60% 1 8%
De salientar que o valor correspondente ao IIR não pode ser comparado de forma directa com
os restantes valores, já que este não contempla a importância de um dado parâmetro ter sido
“lembrado” por um respondente. De facto, nas entrevistas com colaboradores da empresa
tornou-se evidente que, por exemplo, o parâmetro “Capacidade financeira” é considerado
bastante importante.
3.2.12 econstroi
Foram também colocadas perguntas relativamente à plataforma electrónica econstroi – sua
utilização e benefícios daí decorrentes.
ANÁLISE DO PROCESSO
44
Quando inquiridos sobre a possibilidade de trabalhar em econstroi ou usando suportes
tradicionais (fax, correio electrónico, etc.), 57% dos respondentes da Produção indicaram
preferir os suportes tradicionais.
Como se pode ver na Figura 3.6, no caso da DAP 56% indicaram preferir o econstroi, e 33%
indicaram preferir trabalhar com ambos em simultâneo. Apenas um dos respondentes da DAP
indicou preferir suportes tradicionais – ressalvando que, caso ganhe mais eficácia, o econstroi
passa a ser preferível.
\
Figura 3.6 – Ferramentas de trabalho preferidas pelos colaboradores da Edifer
Quando inquiridos sobre se o processo de aprovisionamento no econstroi poderia ser mais
agilizado, 89% dos respondentes da DAP responderam afirmativamente, sendo a percentagem
no caso da Produção 77% – por outras palavras, mais baixa do que no caso da DAP.
Um motivo para esta aparente contradição – que emerge por motivo de a DAP parecer preferir
o econstroi mais do que a Produção – poderá residir no facto de a Produção preterir o econstroi
devido à baixa velocidade da internet existente em algumas obras – e não por, por exemplo,
considerar que o mesmo poderá ser mais agilizado.
O Quadro 3.17 contém uma lista das principais melhorias sugeridas ao processo de
aprovisionamento no econstroi, conforme indicadas pela DAP e pela Produção:
Ferramenta de trabalho preferida
"Prefere trabalhar em econstroi ou suportes tradicionais?"
56%
33% 36%
57%
7% 11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
econstroi Suportes tradicionais Ambos
DAP
Produção
ANÁLISE DO PROCESSO
45
Quadro 3.17 – Sugestões de melhorias ao processo de aprovisionamento no econstroi
Medida proposta N.º de
ocorrências - DAP
N.º de ocorrências - Produção
Total
Simplificação e redução do número de passos em
cada processo (maior celeridade) 1 3 4
Maior flexibilidade do mapa comparativo (processo
de análise melhorado) 3 - 3
Maior ligação com as Direcções de Obra - 3 3
Facilitar a submissão de propostas por parte dos
concorrentes (externos e internos) 2 - 2
Maior integração entre o econstroi e outro software 1 1 2
Foi também pedido aos respondentes que indicassem qual era a importância e mais valia que
associavam a uma série de factores associados à utilização do econstroi (Quadro 3.18).
Um dos aspectos mais divulgados como oferecendo grandes vantagens aos utilizadores das
plataformas electrónicas é a redução de tempo – trata-se, discutivelmente, do aspecto mais
publicitado de todos. É, portanto, de notar o facto de este parâmetro acabar por não receber
uma classificação tão alta quanto se poderia esperar: 67% e 63%, respectivamente nos casos
da DAP e da Produção. Este parâmetro, aliás, está em primeiro lugar na lista de melhorias
sugeridas, conforme indicado no quadro anterior.
Também é de destacar o parâmetro “Facilidade da comunicação DAP/Obra”, que recebeu
classificações baixas (60% no caso da DAP; 55% no caso da Produção).
Por fim, de notar os seguintes parâmetros:
� Facilidade de consulta ao mercado: existe uma grande diferença (17% em média)
entre as classificações dadas pela DAP e Produção;
� Mapas comparativos: também neste parâmetro existe uma grande diferença entre
DAP e Produção (21%). A avaliação que a DAP faz desta funcionalidade é
particularmente baixa (49%), re-enfatizando a já referida necessidade de melhoria dos
mapas comparativos.
� Facilidade na colocação dos pedidos: a diferença entre as classificações de DAP e
Produção não pode ser ignorada: 13%. De notar o facto de ser a Produção a atribuir a
classificação inferior (63%), já que é a esta que, tipicamente, compete efectuar a
colocação dos pedidos.
Este último parâmetro, bem como o parâmetro “Facilidade na colocação das especificações
(documentação técnica)” registaram dois dos três valores mais baixos deste conjunto – não
ANÁLISE DO PROCESSO
46
será descabido considerar que tal se deve, pelo menos em parte, ao facto de algumas das
obras enfrentarem actualmente problemas com as suas ligações de acesso à internet – que
dificultam a colocação de pedidos e seus anexos.
Quadro 3.18 – Mais-valias associadas a alguns factores relacionados com o econstroi
Média DAP
Média Produção
Diferença
N.º de propostas 73% 67% 6%
Facilidade de consulta ao mercado 87% 70% 17%
Redução de tempo 67% 63% 4%
Facilidade de transmissão de informação 76% 71% 5%
Mapas comparativos 49% 70% 21%
Facilidade na colocação dos pedidos 76% 63% 13%
Facilidade na colocação das especificações
(documentação técnica) 67% 59% 7%
Facilidade da comunicação DAP/Obra 60% 55% 5%
Identificação de novas empresas 73% 73% 0%
Foram ainda colocadas à Produção questões relativamente ao seu à vontade em utilizar o
econstroi (Quadro 3.19):
Quadro 3.19 – Facilidade de utilização do econstroi por parte da Produção
Média
(Produção)
“Tenho facilidade em utilizar o econstroi.” 68%
“Seria relevante uma melhor formação na utilização do econstroi.” 64%
Para concluir o inquérito, foram colocadas à DAP questões relativas ao Clube de Parceiros e
aos Contratos Estratégicos de Compra.
3.2.13 Clube de Parceiros
No Quadro 3.20 estão indicadas as respostas relacionadas com o Clube de Parceiros.
Quadro 3.20 – Opinião sobre o Clube de Parceiros
% “Sim” (DAP)
O Clube de Parceiros está a desempenhar a sua função adequadamente? 67%
O Clube de Parceiros tem margem para melhorar? 100%
ANÁLISE DO PROCESSO
47
Foram oferecidas as seguintes sugestões relativamente ao melhoramento do Clube de
Parceiros:
� Entendimento/tratamento adequado por todos os intervenientes (em particular, os
Parceiros Edifer);
� Criar condições internas para o bom funcionamento do Clube: por exemplo, garantir
prazos, para que os subempreiteiros possam também satisfazer a sua parte;
� Alargamento do Clube a outras actividades.
3.2.14 Contratos Estratégicos de Compra
No Quadro 3.21 estão indicadas as respostas relacionadas com os Contratos Estratégicos de
Compra (também denominados “Contratos-chapéu”).
Quadro 3.21 – Opinião sobre os Contratos Estratégicos de Compra
% “Sim” (DAP)
Os Contratos-chapéu estão a desempenhar a sua função adequadamente? 89%
Os Contratos-chapéu têm margem para melhorar? 100%
Foram ainda oferecidas as seguintes sugestões relativamente ao melhoramento destes
Contratos:
� Maior cobertura geográfica e abrangência de produtos;
� Abrangerem fornecimentos correntes adicionais;
� Maior apoio jurídico na elaboração dos contratos estratégicos.
3.2.15 Pontos fortes e pontos a melhorar
Foi pedido tanto à DAP como à Produção que indicassem aqueles que consideram ser os
pontos fortes e os pontos a melhorar uma da outra, assim como os seus próprios. Abaixo são
listados apenas os principais aspectos indicados em cada categoria, e à sua frente o número
de ocorrências de cada um deles.
Podemos ver no Quadro 3.22 que existe alguma concordância entre DAP e Produção em
relação aos pontos fortes da Direcção de Aprovisionamentos (DAP) – com o conhecimento do
mercado e a negociação a serem referidos por ambos. No entanto, tal deve ser avaliado com
cautela. De facto, estes mesmos parâmetros são percepcionados, distintamente, como sendo
ANÁLISE DO PROCESSO
48
pontos a melhorar (Quadro 3.23). Esta mesma cautela particular deve ser estendida a todas as
respostas nesta categoria.
Quadro 3.22 – Pontos fortes da DAP, conforme percepcionado por DAP e Produção
Percepção da DAP N.º de
ocorrências
Percepção da Produção N.º de
ocorrências
Negociação 7 Conhecimento do
mercado 10
Capacidade técnica 3 Disponibilidade de
apoio à produção 7
Conhecimento do
mercado 3
Negociação 4
No Quadro 3.23 são listados os pontos que, na opinião dos colaboradores da Edifer, devem ser
melhorados pela DAP. Notamos que a rapidez e a comunicação são aspectos referidos tanto
pela DAP como pela Produção.
Quadro 3.23 – Pontos que a DAP deve melhorar, conforme percepcionado por DAP e
Produção
Percepção da DAP N.º de
ocorrências
Percepção da Produção N.º de
ocorrências
Rapidez 3 Rapidez 7
Trabalho em equipa 3
Comunicação com a obra 5
Comunicação com a obra 2 Conhecimento do
mercado 3
Flexibilidade 3
Negociação 3
O Quadro 3.24 indica aqueles pontos DAP e Produção consideram serem os pontos fortes
desta última. A assinalar o facto de os factores “Conhecimento da obra” e “Conhecimento dos
subempreiteiros” serem mencionados por ambos.
ANÁLISE DO PROCESSO
49
Quadro 3.24 – Pontos fortes da Produção, conforme percepcionado por DAP e Produção
Percepção da DAP N.º de
ocorrências
Percepção da Produção N.º de
ocorrências
Conhecimento da obra 3 Conhecimento dos
subempreiteiros 5
Disponibilidade 2
Conhecimento da obra 6
Conhecimento dos
subempreiteiros 2
Negociação 2
Proximidade aos
subempreiteiros 2
Por fim, no Quadro 3.25 são listados os pontos que, no entender dos respondentes, a
Produção deve melhorar. De notar a coincidência nos factores “Preparação dos processos”,
“Maior envolvimento com a DAP”, e “Rapidez”.
Quadro 3.25 – Pontos que a Produção deve melhorar, conforme percepcionado por DAP
e Produção
Percepção da DAP N.º de
ocorrências
Percepção da Produção N.º de
ocorrências
Preparação dos
processos 5
Rapidez 8
Envolvimento com a DAP 4
Feedback sobre o
comportamento de
subempreiteiros e
fornecedores
6
Abertura a novos
subempreiteiros 2
Preparação dos
processos 5
Disciplina nos
procedimentos da
organização 2
Envolvimento com a DAP 4
Rapidez 2
3.3 INQUÉRITOS A FORNECEDORES/SUBEMPREITEIROS
3.3.1 Utilizadores do econstroi
3.3.1.1 Descrição dos respondentes
De entre os utilizadores do econstroi, 27% eram fornecedores, e 73% subempreiteiros. Quanto
à sua experiência profissional (em anos), esta vem indicada na Figura 3.7:
ANÁLISE DO PROCESSO
50
0-5; 4%
6-10; 32%
16-20;
16%
>20;
32%
11-15;
16%
Figura 3.7 – Experiência profissional dos respondentes utilizadores do econstroi (anos)
A Figura 3.8 indica a divisão dos respondentes por áreas de responsabilidade:
Área de responsabilidade dos respondentes
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Área
com
ercia
l
Orçam
enta
ção
Gerên
cia
Const
ruçã
o
Admini
strat
iva
Financ
eira
Recur
sos h
uman
os
Figura 3.8 – Área de responsabilidade dos respondentes utilizadores do econstroi
3.3.1.2 Adopção do econstroi por parte dos respondentes
Em relação ao tempo de utilização: à data dos inquéritos, os respondentes usavam o econstroi,
em média, há 3 anos e 8 meses.
Dos respondentes, 54% indicaram utilizar também um outro mercado electrónico para além do
econstroi. Em adição, apenas 39% deles indicaram que o novo CCP contribuiu para a sua
adopção dos mercados electrónicos.
ANÁLISE DO PROCESSO
51
Em relação às vantagens que o econstroi lhes ofereceu, os respondentes deram as respostas
indicadas no Quadro 3.26:
Quadro 3.26 – Vantagens oferecidas pela utilização do econstroi aos
fornecedores/subempreiteiros utilizadores
Média
“A utilização do econstroi representou um aumento no volume de negócios.” 45%
“A utilização do econstroi representou para nós poupança de tempo com os
processos.” 58%
“Através do econstroi temos acesso a um maior número de processos.” 67%
“O preço que pago para utilizar o econstroi é bom.” 44%
“Estou satisfeito com os benefícios que o econstroi representou para a minha
empresa no último ano.” 49%
Relativamente à facilidade de utilização do econstroi, as classificações dadas são indicadas no
Quadro 3.27:
Quadro 3.27 – Facilidades/dificuldades de utilizar o econstroi
Média
“Consigo aceder aos desenhos dos processos no econstroi com facilidade.” 64%
“Consigo aceder aos restantes anexos dos processos econstroi com facilidade.” 68%
“É fácil consultar pedidos no econstroi.” 78%
“É fácil inserir preços e orçamentos nas propostas que coloco no econstroi.” 66%
“É fácil colocar propostas no econstroi.” 72%
“Os pedidos colocados no econstroi vêm devidamente preparados.” 53%
“Os pedidos que a Edifer coloca no econstroi vêm devidamente preparados.” 67%
Quanto à incorporação de sistemas de avaliação no econstroi, os respondentes atribuem-lhe
grande importância, conforme indicado no Quadro 3.28:
Quadro 3.28 – Opinião dos fornecedores/subempreiteiros relativamente à existência de
sistemas de avaliação no econstroi
Média
“É importante a existência no econstroi de um sistema que permita avaliar os
empreiteiros.” 83%
“Estou disposto a que exista no econstroi um sistema que permita aos
empreiteiros realizar a avaliação dos subempreiteiros e fornecedores.” 82%
ANÁLISE DO PROCESSO
52
Em relação ao desempenho dos empreiteiros ao nível dos pagamentos, podemos ver que este
é de grande importância na relação entre as duas partes (Quadro 3.29):
Quadro 3.29 – Respostas dos fornecedores/subempreiteiros relativamente aos
pagamentos das empresas com as quais trabalham
Média
“O desempenho de um empreiteiro ao nível dos pagamentos influencia o quanto
estou predisposto a trabalhar com esse empreiteiro.” 84%
“O desempenho de um empreiteiro ao nível dos pagamentos influencia o preço final que lhe proponho.”
77%
Há também a referir que 62% dos inquiridos indicaram por vezes visualizar pedidos no
econstroi simplesmente para estar ao corrente dos desenvolvimentos do mercado.
Por último, foi pedido aos respondentes que oferecesse sugestões relativamente a como a
Edifer pode melhorar as relações com as empresas com que trabalha. Estas sugestões estão
categorizadas no Quadro 3.30:
Quadro 3.30 – Categorização das melhorias sugeridas à Edifer pelos respondentes
utilizadores do econstroi
N.º de
ocorrências
Comunicação administrativa mais facilitada 7
Informar sobre os estados das propostas e respectivos motivos
associados às decisões de adjudicação 4
Comunicação dos pedidos com maior antecedência 1
Envio de documentação via CD ou em papel 1
Informar aquando de reclamações no após venda, para que as empresas possam oferecer apoio na resolução dos problemas
1
Informar, nas fases iniciais, relativamente a condições contratuais básicas
1
Melhor preparação dos processos 1
3.3.2 Não utilizadores do econstroi
3.3.2.1 Descrição dos respondentes
Na Figura 3.9 está indicada a experiência profissional destes respondentes:
ANÁLISE DO PROCESSO
53
0-5; 0%
6-10; 33%
11-15; 17%
16-20; 25%
>20; 25%
Figura 3.9 – Experiência profissional dos respondentes não utilizadores do econstroi
(anos)
A Figura 3.10 indica a divisão dos respondentes por áreas de responsabilidade:
Área de responsabilidade dos respondentes
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Gerên
cia
Gestã
o da
Q/A
/S
Produ
ção
Orçam
enta
ção
Escrit
urár
io
Área
Comer
cial
Figura 3.10 – Área de responsabilidade dos respondentes não utilizadores do econstroi
3.3.2.2 Relação com as plataformas electrónicas
O aspecto mais surpreendente da análise deste conjunto de inquéritos é o facto de as
empresas inquiridas terem um conhecimento relativo às plataformas electrónicas bem acima do
esperado. Por outras palavras, a não adopção das plataformas electrónicas não se deve a falta
ANÁLISE DO PROCESSO
54
de conhecimentos – é uma opção resultante de uma análise custo-benefício por vezes
surpreendentemente fundamentada.
Dos respondentes, todos afirmaram conhecer o novo Código dos Contratos Públicos – tendo
27% deles indicado possuir um bom conhecimento do CCP, bem como das suas implicações.
Todos afirmaram conhecer ainda o conceito de mercados electrónicos – bem como pelo menos
uma plataforma. Adicionalmente, 73% indicaram ter já sido abordados por pelo menos uma
plataforma a propósito de passarem a ser sua utilizadora. Indicaram também quais foram as
vantagens, associadas à utilização das plataformas, que lhes foram apontadas (Quadro 3.31):
Quadro 3.31 – Vantagens associadas à utilização das plataformas electrónicas, indicadas
pelas mesmas aos respondentes
N.º de
ocorrências
Acesso às consultas dos empreiteiros
3
Maior alcance de mercado 2
Maior transparência nos processos 2
Facilidades de pagamento 1
Poupança de tempo 1
Simplicidade do processo 1
Foi perguntado se o conhecimento das vantagens acima listadas representava uma motivação
para que se passassem a utilizar as plataformas; 82% responderam afirmativamente.
Foi então pedido que fossem indicados os motivos pelos quais os inquiridos ainda não
aderiram aos mercados electrónicos (Quadro 3.32) – surgindo aqui um resultado revelador:
Quadro 3.32 – Motivos justificativos da não adopção das plataformas electrónicas
N.º de
ocorrências
Falta de conhecimento sobre o
sistema 0%
Limitações tecnológicas (p. ex.,
inexistência de ligação à internet) 0%
“O pessoal da minha empresa não
tem a formação necessária à
utilização do sistema.” 0%
Custos de adesão ao sistema 82%
ANÁLISE DO PROCESSO
55
Como se pode ver, os custos de adesão constituem o obstáculo por excelência. Um dos
respondentes indicou mesmo: “Já fomos aderentes e as vantagens reais não foram
significativas, face aos custos.”
Foram-lhes ainda perguntadas as implicações do desempenho dos empreiteiros ao nível dos
pagamentos (Quadro 3.33):
Quadro 3.33 – Respostas dos fornecedores/subempreiteiros relativamente aos
pagamentos das empresas com as quais trabalham
Média
“O desempenho de um empreiteiro ao nível dos pagamentos influencia o quanto
estou predisposto a trabalhar com esse empreiteiro.” 73%
“O desempenho de um empreiteiro ao nível dos pagamentos influencia o preço
final que lhe proponho.” 65%
Poderá ser interessante notar que os dois valores acima são, respectivamente, 11% e 12%
abaixo dos valores atribuídos nestas questões pelos respondentes que utilizam o econstroi.
Por fim, foi também pedido a este conjunto de respondentes que oferecesse sugestões
relativamente a como a Edifer pode melhorar as relações com as empresas com que trabalha.
Estas sugestões estão categorizadas no Quadro 3.34, abaixo.
Quadro 3.34 – Categorização das melhorias sugeridas à Edifer pelos respondentes não
utilizadores do econstroi
N.º de
ocorrências
Comunicação administrativa mais facilitada 4
Relações com os subempreiteiros: valorizar aspectos para
além do preço 2
Planeamento mais fiel ao real 1
3.3.3 Nota relativa às plataformas electrónicas
A bibliografia indica que um dos grandes perigos associados à utilização de plataformas
electrónicas é o da degradação das relações entre empresas. Este facto é, aliás, sustentado
por diversos comentários escritos das empresas que responderam aos respectivos inquéritos.
Um dos inquiridos afirmou mesmo: “O econstroi é muito impessoal”.
Entretanto, uma das características mais publicitadas das plataformas electrónicas é a de
possibilitarem o acesso a um leque bastante mais vasto de empresas – permitindo trabalhar
com empresas novas.
ANÁLISE DO PROCESSO
56
Os inquéritos enviados aos fornecedores e subempreiteiros da Edifer incluíam a questão: “Dos
seus clientes actuais, com que percentagem deles já trabalhou pelo menos uma vez?” –
podendo o responder escolher um de entre os cinco intervalos seguintes: 0-25%; 25-50%; 50-
75%; 75-90%; 90-100%. No fundo, trata-se de uma forma de medir a rotatividade das
empresas com as quais um dado subempreiteiro ou fornecedor trabalha – Figura 3.11:
Com que percentagem dos seus clientes já trabalhou pelo menos uma vez?
8%
17%
33%
17%
25%
38%
12%
15% 15%
19%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
0-25 25-50 50-75 75-90 90-100
Não econstroi
Econstroi
Figura 3.11 – Rotatividade dos clientes dos utilizadores do econstroi face à dos não
utilizadores do econstroi
Como poderia ser de esperar, os utilizadores do econstroi indicam uma rotatividade bem
superior à dos não utilizadores do econstroi.
Tendo estes conceitos em mente, realizou-se a seguinte análise: as classificações atribuídas
às diversas “vantagens associadas ao econstroi” foram comparadas com a rotatividade dos
clientes das empresas. Por outras palavras, foram gerados três gráficos, correspondentes às
classificações dadas a cada uma das cinco “vantagens” referidas: um gráfico por cada um dos
seguintes grupos:
� Empresas com elevada rotatividade de clientes (0-25% dos clientes são “repetentes”);
� Empresas com média rotatividade de clientes (25-75% dos clientes são “repetentes”);
� Empresas com baixa rotatividade de clientes (75-100% dos clientes são “repetentes”).
De seguida, sobrepuseram-se os três gráficos, resultando na Figura 3.12:
ANÁLISE DO PROCESSO
57
0%
15%
30%
45%
60%
75%
90%
A utilização do econstroirepresentou um aumento no
volume de negócios.
A utilização do econstroirepresentou para nós poupança
de tempo com os processos.
Através do econstroi temos acessoa um maior número de processos.
O preço que pago para utilizar oeconstroi é bom.
Estou satisfeito com os benefíciosque o econstroi representou paraa minha empresa no último ano.
Baixa rotatividade de clientes
Média rotatividade de clientes
Elevada rotatividade de clientes
Figura 3.12 – Vantagens associadas ao econstroi / rotatividades dos clientes
Ainda que não devamos esquecer o facto de a amostra de onde se derivam estes resultados
não ser muito grande, o resultado não deixa de ser extraordinário: em todos os cinco
parâmetros, as vantagens para os subempreiteiros/fornecedores aparentam ser inversamente
proporcionais ao grau de rotatividade do seu conjunto de clientes.
É necessário cuidado na determinação da relação causal existente por detrás deste resultado;
no entanto, aparentemente, a elevada rotatividade que as plataformas electrónicas fomentam
pode não ser benéfica – antes pelo contrário. De facto, se à “impessoalidade” do meio
adicionarmos uma menor frequência de contacto entre as duas partes, empreiteiro e
subempreiteiro/fornecedor, parece ser apenas expectável que a relação entre as mesmas se
possa degradar com maior facilidade.
Parece, assim, confirmar-se a “admoestação” da literatura: os empreiteiros – em particular os
que recorram às plataformas electrónicas – devem tentar assegurar, por diversas formas, o
fortalecimento e a proximidade das relações com os seus fornecedores e subempreiteiros – até
para seu próprio bem.
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
59
4 PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
4.1 Introdução
A análise descrita no Capítulo 3 foi revista em detalhe com o objectivo de assistir à detecção de
oportunidades específicas de melhoria.
Existindo, como é natural, várias áreas distintas onde seria possível intervir, foi dado um ênfase
particular aos mecanismos que suportam a análise de propostas e respectiva tomada de
decisão.
Um dos componentes mais importantes relacionados com a tomada de decisão é a avaliação
do desempenho dos subempreiteiros e fornecedores: uma análise de propostas sólida deverá,
necessariamente, contemplar a avaliação dos elementos que se encontram a montante na
cadeia de fornecimento. Elaborando, a organização deverá ser capaz de gerar e agregar todo o
conhecimento existente sobre os seus fornecedores, de forma a utilizá-lo na contínua melhoria
das suas próprias actividades. Num nível mais avançado, e conforme descrito na revisão da
literatura, este comportamento fomentará maior proximidade entre as duas partes, encorajando
mesmo a inovação.
É de notar que o aprovisionamento da Edifer envolve, necessariamente, vários departamentos
distintos (conforme representado na Figura 3.5 – Fluxo do processo de aprovisionamento da
Edifer, indicando as participações dos diferentes departamentos, pág. 33) – pelo que a
adequada gestão do conhecimento se torna num tema importante para a organização.
Assim, foi realizada uma análise mais aprofundada aos temas da avaliação e da gestão do
conhecimento. Esta análise produziu alguma aprendizagem em relação aos processos da
Edifer, resultando em algumas sugestões concretas de acção. Esta aprendizagem, bem como
os caminhos de acção, foram revistos junto da Edifer, tendo sido validados como tendo todo o
cabimento para a organização. Nesta sequência, constituiu-se um “Fórum Procurement”, no
qual uma equipa multidisciplinar se reuniu algumas vezes para discussão do tema. Esta
discussão serviu de base à elaboração de uma proposta de modelo para um “Sistema de
Gestão de Fornecedores”.
4.2 Justificação
Nesta secção serão apresentados alguns dos campos, no contexto do apoio à tomada de
decisão, onde foram detectadas oportunidades de melhoria. Neste sentido, serão usadas
fundamentalmente algumas das respostas11 dadas às perguntas dos inquéritos.
11 Em toda a gama de inquéritos, as classificações mais baixas encontram-se na gama dos 50-60%.
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
60
4.2.1 Método de avaliação de fornecedores
O método de avaliação constitui um campo onde a melhoria é nitidamente possível. De facto,
� O ponto “O método de avaliação dos subempreiteiros e fornecedores reflecte o seu
desempenho real” recebe uma classificação de, em média, 68% (Quadro 3.11).
� É de salientar também a opinião dada por DAP e Produção relativamente à ideia de
estabelecer um mecanismo de avaliação de fornecedores e subempreiteiros que
permita conhecer o seu respectivo desempenho com diferentes Directores de Obra: o
conceito recebe uma média de 88% de aprovação (Quadro 3.11).12
� A logística associada ao preenchimento dos questionários de avaliação também
parece ser um factor contribuinte para a sua baixa taxa de resposta – recebendo uma
importância de 75%. Em contraponto, há a notar que a “má formulação” e tamanho
excessivo dos questionários, enquanto possíveis causas, recebem importâncias
consideravelmente mais baixas: 55% e 60%, respectivamente (Quadro 3.12).
Em adição, foi numerosas vezes expresso pelos colaboradores da empresa que é necessário
existir um melhor conhecimento interdepartamental do desempenho dos fornecedores e
subempreiteiros. Por exemplo, a DAP não tem conhecimento da participação de diferentes
subempreiteiros no Departamento de Orçamentação. Nestas circunstâncias, é até possível,
num caso extremo, que subempreiteiros com constantes desempenhos pobres junto do
departamento de Orçamentação recebam sucessivas adjudicações – em parte por DAP e
Produção não estarem a par do sucedido na fase de orçamentação.
Neste exemplo, inexiste para o subempreiteiro o incentivo de melhorar esse seu desempenho.
Torna-se, portanto, necessária uma revisão dos critérios de avaliação (bem como dos
mecanismos de cálculo que lhes estão associados), bem como o estabelecimento de um
método de avaliação que seja interdepartamental, permitindo a colaboradores de áreas
diferentes estarem a par do desempenho de fornecedores e subempreiteiros em todos os
departamentos.
4.2.2 Utilização/transmissão de informação relativa a fornecedores
4.2.2.1 Adjudicação
� Quanto à pergunta “As informações que a DAP fornece às Direcções de Obra
relativamente a um subempreiteiro são suficientes para uma boa decisão de
adjudicação?”, a Produção respondeu com uma média baixa, de 59% (Quadro 3.6).
� Tanto DAP como Produção consideram que as avaliações dos
fornecedores/subempreiteiros não são contempladas de forma adequada para as
adjudicações: atribuem a este aspecto uma nota média de 60% (Quadro 3.8).
12 O Quadro 3.10 ilustra o contexto que oferece suporte a esta ideia.
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
61
4.2.2.2 Chegada de bens à obra
� Referindo-se às ocorrências de incorrecta chegada de bens à obra, tanto a DAP como
a Produção indicam que a Direcção de Aprovisionamentos (DAP) não chega a tomar
conhecimento desses eventos. A nota média nesse conjunto de questões não foi
nunca superior a 58% (Quadro 3.9).
4.2.2.3 Avaliação
� Tanto DAP como Produção indicam que o método de avaliação de fornecedores e
subempreiteiros não é suficientemente consequente: média de 60% na resposta à
respectiva questão (Quadro 3.11).
� A falta de consequência do preenchimento dos questionários de avaliação parece ser
uma causa para a baixa taxa de respostas dos mesmos – sendo-lhe atribuída uma
importância de 71% (Quadro 3.12). É de destacar o facto de, neste como noutros
casos, se atingir uma espiral negativa: os questionários não são consequentes pelo
que há uma reduzida taxa de resposta; há uma reduzida taxa de resposta, pelo que os
questionários se tornam menos consequentes. Por outras palavras, falhas na
utilização da informação podem levar a reduções na própria capacidade de agregação
de informação.
4.2.2.4 Após venda
� Tanto DAP como Produção indicam não conhecer de forma adequada os problemas
que os subempreiteiros têm no após venda: é dada uma classificação da ordem dos
50% (Quadro 3.6).
� Enquanto que a Produção classifica o seu conhecimento do desempenho dos
fornecedores e subempreiteiros ao nível do após venda com uma nota de 46%, a DAP
tem uma percepção diferente, crendo que a Produção os conhece francamente melhor
do que isso – atribuindo uma nota de 64% nesta questão, o que representa uma
diferença de 18% (Quadro 3.12).
� A DAP atribui um valor baixo à questão que se refere à inclusão dos problemas
passados do após venda como critério para tomada de decisão em adjudicações
actuais: 60%.
Os exemplos acima descritos ilustram com clareza o facto de o aprovisionamento da Edifer
estar de momento a funcionar de forma algo “quebrada” – com os diferentes departamentos a
lidarem com o mercado algo isoladamente uns dos outros.
Assim, é necessário tomar acções que permitam à organização passar a interagir com o
mercado como uma entidade única – e não sob a forma de várias entidades distintas – como
representado na Figura 4.1:
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
62
Figura 4.1 – Evolução desejável na relação Edifer/mercado
Um dos motivos da desagregação existente pretende-se com as várias plataformas de trabalho
diferentes em uso. Usa-se o sistema Oracle em alguns departamentos; o econstroi nos
Aprovisionamentos; o programa informático CCS Candy nos Orçamentos. Em adição, existem
também bases de dados de cada departamento: por exemplo, a DAP construiu uma base de
dados MS Access dos fornecedores com que trabalha, enquanto que os Orçamentos possuem
uma outra. Ao longo de tempo, e já dentro de cada departamento, colaboradores individuais
estabeleceram bases de dados pessoais (normalmente em MS Excel). No total, estão listados
vários milhares de fornecedores – mas de forma dispersa e desagregada. Adequam-se a esta
situação duas citações de Daniel J. Boorstin (traduzidas do inglês):
Citação 1:
“É possível afogarmo-nos na nossa própria tecnologia. O nevoeiro da informação pode afastar
o conhecimento.”
Citação 2:
“O maior obstáculo à descoberta não é a ignorância – é a ilusão de conhecimento.”
Assim, foi proposto à Edifer um “Sistema de Gestão de Fornecedores” – um sistema que, pelas
suas características, constitua o mecanismo primário e central usado pela Edifer para gerir os
seus fornecedores e o conhecimento existente sobre os mesmos.
DAP
Produção
Orçamentos
AAV
Procurement Edifer
Mercado
Mercado
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
63
4.3 Sistema de Gestão de Fornecedores proposto
Este sistema, ainda que se destine a ser usado pela maioria dos departamentos da Edifer,
destina-se fundamentalmente às 4 áreas indicadas na Figura 4.2:
Figura 4.2 – Principais áreas utilizadoras do Sistema de Gestão de Fornecedores
Para além destes departamentos, as seguintes áreas também virão a usar este sistema:
� Direcção Financeira e Administrativa: na conferência de facturas, por exemplo;
� Direcção de Equipamentos;
� Direcção Jurídica: para a gestão de contratos com fornecedores e subempreiteiros.
Este sistema traz consigo alterações em vários dos passos do Aprovisionamento – mais não
seja pelo facto de os colaboradores passarem a utilizar meios diferentes àqueles aos quais se
tinham acostumado, alguns deles estabelecidos por si mesmos.
O Sistema de Gestão de Fornecedores deverá, assim, ir de encontro a um conjunto de
princípios:
4.3.1 Princípios de negócio do sistema
• Constituir-se como o sistema central de conhecimento sobre os fornecedores:
este sistema será a knowledge base, ou base de conhecimento, da Edifer sobre os seus
fornecedores. Todos os dados relevantes que existem sobre os mesmos deverão ser
agregados de forma centralizada neste sistema, de modo a poderem ser traduzidos em
informação útil para a organização, e assim ser utilizado de forma transversal.
Orçamentos
Sistema de
Gestão de
Fornecedores
Aprovisionamentos
Produção
Assistência Após-
-Venda
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
64
Ao falar-se em “informação”, fala-se do seguinte:
i. Informação da empresa: Nome, morada, que certificações tem, capacidade
financeira, etc.
ii. Historial com a Edifer: adjudicações e contratos anteriores, volumes de
negócio, etc.
iii. Avaliação de desempenho: resultado das avaliações que a Edifer fez às suas
intervenções anteriores.
iv. Informação livre: outras informações que os colaboradores julguem ser
relevante.
Esta informação é agregada de acordo com a Figura 4.3:
Figura 4.3 – Organização da informação e algumas das respectivas fontes
Na Figura 4.3 são referidas algumas fontes de informação externas – por exemplo o
INCI para obter dados relativos aos Alvarás de Construção das empresas, ou o IPQ
para obter dados relativos às certificações que as empresas possam ter realizado.
• Relacionar-se com um sistema de qualificação de fornecedores: a Edifer pretende
passar a iniciar o seu relacionamento com novos fornecedores via um processo de
qualificação – através do qual os fornecedores se registem junto da Edifer de forma
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
65
prévia ao seu relacionamento. Este passo visa, entre outros objectivos, simplificar o
processo de transmissão de dados do fornecedor.
Assim, o Sistema de Gestão de Fornecedores (SGF) deverá usar como “porta de
acesso” este sistema de qualificação.
4.3.2 Princípios funcionais do sistema
• Ser de consulta rápida (user friendly): a sua interface deverá permitir acesso simples
e expedito à informação desejada.
• Estar universalmente disponível (web-based): é necessário que todos os utilizadores
relevantes (i.e., todos os colaboradores dos diversos departamentos referidas) tenham
fácil acesso à ferramenta. Por outras palavras, deve ser garantido que não existe
ninguém que tenha a necessidade de usar outros meios – uma base de dados pessoal,
por exemplo. Se elementos na cadeia deixarem de usar a ferramenta, esta perderá
eficácia.
• Ser flexível: se “cada obra é diferente”, também os problemas que surgem com
diferentes fornecedores/subempreiteiros nas obras o são. Desta forma, o sistema
deverá, dentro de uma certa estrutura, permitir que qualquer colaborador possa
contribuir com a informação que considerar necessária. Por outras palavras, o sistema
deverá não só permitir a submissão de qualquer informação que o colaborador
considere relevante, mas deverá também ser capaz de processar essa mesma
informação devidamente, de forma a não perder a sua clareza e funcionalidade.
• Permitir actualizações simples e expeditas: funcionando como uma base de dados, é
muito importante que a informação constante no sistema esteja sempre actualizada.
Uma forma simples de cumprir este requisito é fazendo com que actualizar informação
seja uma tarefa rápida. Suponhamos que um colaborador recebe uma mensagem de
correio electrónico com o Número de Identificação Fiscal (NIF) de um subempreiteiro – o
ideal seria permitir a esse colaborador fazer clique com o botão direito do rato sobre o
NIF, adicionando-o assim à ficha desse subempreiteiro ao Sistema.
• Transformar dados em informação – de forma automática: será útil fazer análises
estatísticas aos dados. Estas análises poderão revelar informações como “Sempre que
fiz uma parceria com a empresa X perdi a obra para a qual concorria” ou até “Ainda que
com uma avaliação globalmente positiva, a empresa Y tem provocado problemas ao
nível do após venda em edifícios de escritórios”.
Obter este tipo de informação não é matematicamente complexo – trata-se de data
mining simples.
Caso este tipo de interpretação atinja um nível significativo de desenvolvimento, será
possível automatizar bastante o processo de comparação de empresas. Poderá ser
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
66
seleccionado um conjunto de empresas para ser analisado para uma dada obra (um
empreendimento de edifícios de habitação, por exemplo). Essa análise é feita com base
no historial de cada uma das empresas, podendo revelar por exemplo que, no caso de
edifícios de habitação, uma dada empresa é melhor no que concerne o após venda, e
uma outra empresa costuma cumprir os prazos com maior rigor. Atribuindo pesos aos
diversos parâmetros (prazo de execução, após venda, etc.), consoante a sua criticidade
para a obra em questão, esta análise automática pode resultar na sugestão de uma
empresa a ser escolhida, bem com num relatório que apoia essa mesma sugestão.
4.3.3 Princípios técnicos do sistema
Foi decidido que o desenvolvimento deste sistema deverá coincidir com o lançamento da nova
“Intranet Edifer”, prevista para o fim de 2008. O sistema será desenvolvido em Microsoft
SharePoint 2007, uma poderosa ferramenta de colaboração organizacional. A sua construção
será levada a cabo pela Direcção de Sistemas de Informação (DSI) da Edifer, em parceria com
uma equipa da IBM, e acompanhada pelo autor. Deverá ter em conta os seguintes requisitos
técnicos:
• Estar integrado com outras plataformas: a forma de interacção entre este sistema e
as diversas plataformas utilizadas pela Edifer é central ao funcionamento. A partir desta
plataforma, deverá ser possível recolher dados constantes de outros sistemas, bem
como alterar esses mesmos dados.
Suponhamos que por circunstâncias operacionais é necessário para a Direcção de
Orçamentação que o NIF de um fornecedor esteja registado no programa CCS Candy, e
que também é necessária a sua inclusão no Oracle para a Direcção Jurídica.
Suponhamos agora que um colaborador da Direcção de Aprovisionamentos nota que o
NIF do fornecedor foi registado incorrectamente; bastará que o altere no Sistema de
Gestão de Fornecedores, sendo alterado de forma automática nos dois outros sistemas.
Este exemplo, bastante simples, serve para ilustrar a integração desejada.
Um outro exemplo de “integração” (ainda que de uma forma distinta de integração)
verifica-se ao nível da Avaliação: ao invés de enviar correio electrónico aos
colaboradores apenas com lembretes para preencherem os seus inquéritos de
avaliação, supõe-se que a existência da possibilidade de responder aos inquéritos
directamente na mensagem de correio electrónico aumente as taxas de resposta aos
inquéritos.
• Abarcar mecanismos de gestão documental e de fluxos de aprovação: a
flexibilidade que se pretende requer que sejam definidos mecanismos explícitos de
gestão de informação. Nomeadamente, é necessário que exista uma estrutura mediante
a qual se decida, recorrendo a um conjunto de regras, que informação deve ser
assimilada, e de que forma o deve ser feito. Só através destes mecanismos será
possível assegurar que a informação existente permanece válida e relevante.
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
67
4.3.4 Informações dos fornecedores constantes do sistema
A ficha das empresas registada no sistema deverá conter o constante do Quadro 4.1:
Quadro 4.1 – Campos da “Ficha do Fornecedor”
Informações dos fornecedores Principais fontes
Informação de base
Informação
de
identidade
Nome da empresa
Oracle;
CCS;
econstroi;
DGCI;
BD’s dos colaboradores;
Sistema de Qualificação
NIF
Pessoas de contacto
Representantes legais
Telefones
Endereços de correio electrónico
Faxes
Morada (Sede principal)
Informações sobre outras sedes
Área de actuação
País
Site
Estado da empresa (activa/inactiva)
Representantes legais
Relação
com Edifer
Tipo de relação (forn.; subemp.; etc.) Uniformização necessária;
Dados novos via Qualif. Especialidade
Informação
bancária
NIB(s) Oracle;
Sistema de Qualificação Número(s) de Conta(s)
Banco(s)
Outros N.º colaboradores Sist. de Qualif.; econstroi
Utilizador econstroi? econstroi
Informação livre A gerir pelos colaboradores
Informação Comercial Nome das pessoas de contacto
BD’s dos colaboradores Respectivos contactos
Descrição pessoas de contacto
Informação complementar
Alvará INCI / econstroi
Apólice seguro Acidentes Trabalho DAP; Oracle; Qualificação
Apólice seguro Responsabilidade Civil
Certificações DAP; IPQ
Informação de negócio
Indicadores financeiros Dun & Bradstreet
Capital Social Oracle; Sistema de Qualif.
Volume de negócios 2007 Sist. de Qualif.; econstroi
Corpo de Accionistas Sist. de Qualificação;
Relatórios anuais
Indicadores Edifer (volumes de adjudicações, margens,
participação em concursos, etc.)
Oracle; CCS; Registos de
diferentes departamentos
Avaliação Edifer Sistema de Avaliação
de Desempenho
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
68
4.3.5 Gestão por especialidades
Uma vez tendo os campos acima, torna-se possível uma gestão dos fornecedores baseada nas
suas respectivas especialidades. Informações de volumes de adjudicação, margens de lucro,
resultados de avaliações de desempenho, taxas de participação em concursos, etc., são
bastante úteis: permitem saber, por exemplo, quais são os fornecedores de uma dada
especialidade habitualmente associados a maiores margens de lucro. Dando outro exemplo,
este tipo de gestão de fornecedores indicará as empresas com avaliação mais satisfatória em
cada especialidade.
No Quadro 4.2 são listados, a título de exemplo, alguns dos indicadores que foram
considerados:
Quadro 4.2 – Algumas das propostas de indicadores associados aos fornecedores Edifer
PARÂMETRO DESCRIÇÃO FONTE
DOS DADOS PERÍODO
N.º adjudicações Número de adjudicações feitas ao
fornecedor Oracle
Últimos 12
meses
Volume de adjudicações (€) Volume das adjudicações feitas ao
fornecedor Oracle
Últimos 12
meses
Peso (n.º de adjudicações) do
fornecedor na especialidade (%)
Percentagem do número de adjudicações na
especialidade que são atribuídas ao
fornecedor
Oracle Últimos 12
meses
Peso (volume adjudicações) do
fornecedor na especialidade (%)
Percentagem do volume de adjudicações na
especialidade que é atribuído ao fornecedor Oracle
Últimos 12
meses
Receitas do fornecedor
provenientes da empresa (%)
Peso da empresa no volume de receitas do
fornecedor
Oracle;
Relatórios da
empresa
Anual
Ocorrências em obra (%) Percentagem de vezes que surgiram
problemas em obra QSA
Últimos 12
meses
Ocorrências em fase após
venda (%)
Percentagem de vezes que surgiram
problemas na AAV AAV
Últimos 24
meses
N.º acidentes Número de acidentes QSA Últimos 12
meses
Desconto total efectuado pelo
fornecedor (%)
Desconto entre a orçamentação e a
adjudicação CCS; Oracle
Últimos 12
meses
Propostas consideradas (%) Percentagem de propostas, na fase de
orçamentos, escolhidas pela Comercial CCS
Últimos 12
meses
Respostas nos Orçamentos (%) Percentagem de respostas na fase ORÇ CCS Últimos 12
meses
Respostas na DAP (%) Percentagem de respostas na fase DAP econstroi Últimos 12
meses
Parcerias de sucesso (%) Percentagem de vezes que o concurso foi
ganho com este fornecedor CCS
Últimos 24
meses
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
69
4.3.6 Gestão por obras
A gestão de fornecedores pode ser auxiliada por uma visualização “Obra”, no Sistema. Por
outras palavras, em adição a ser possível aceder a fichas de fornecedores, ou ver listas de
subempreiteiros por especialidades, será também útil poder aceder a fornecedores e
subempreiteiros filtrados por Obras. Esta medida possibilitará que, em qualquer instante, seja
possível saber que empresas estão a operar num dado estaleiro, bem como conhecer
eventuais problemas que lhes tenham sido associados.
Em adição, quando actualmente surgem imprevistos numa obra, a imputação de
responsabilidade não é clara para as entidades presentes no estaleiro. Tal deve-se em parte a
contratos longos e confusos, mas deve-se principalmente ao facto de a Produção não ter (ou
não aceder a) os contratos disponíveis. Mediante um adequado processamento dos
contratos13, portanto, a gestão dos fornecedores por Obras permitirá identificar com facilidade o
interveniente ao qual se imputam determinadas responsabilidades.
A associação dos fornecedores a obras permitirá também que a acção da Assistência Após
Venda seja simplificada, sendo permitida a listagem das empresas intervenientes numa obra
concluída.
4.3.7 Qualificação de fornecedores
O objectivo do sistema de qualificação, referido anteriormente, é o de habilitar os fornecedores
a trabalharem com a Edifer mediante uma qualificação formal, prévia ao início da actividade
conjunta. À semelhança dos sistemas de qualificação de outras empresas grandes, este
sistema consistirá, por um lado, de uma plataforma online para registo de empresas, e por
outro, de integração com o próprio sistema de gestão de fornecedores. As empresas que
pretendam trabalhar com a Edifer registar-se-ão na plataforma de qualificação; esse registo
será validado pela Edifer; as empresas passarão a fazer parte do lote de possíveis
fornecedores da Edifer.
Neste sentido, foi feita uma revisão de alguns dos sistemas de referência nesta área:
1. Sistema RePro, que dá acesso a um grande conjunto de grandes empresas ibéricas.
Este sistema é gerido por uma empresa que se dedica a este género de serviços.
2. Sistema da PT Compras;
3. Sistema da VW.
Procedeu-se então à comparação dos diferentes sistemas, e à elaboração de uma proposta
para o sistema a implementar pela Edifer.
13 Paralelamente, prevê-se um melhoramento dos contratos – passando por, entre outras medidas, uma divisão em
“Contrato Geral” e “Contrato Específico à Obra”.
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
70
Genericamente, os sistemas de qualificação de fornecedores constituem-se por duas fases: o
pré-registo e o registo propriamente dito.
Assim, nos três quadros seguintes são apresentados os modelos propostos para
1) o processo de qualificação da Edifer (Quadro 4.3);
2) o pré-registo do sistema (Quadro 4.4);
3) o registo final (Quadro 4.5).
Há a assinalar o facto de o sistema da PT Compras não permitir o acesso livre ao seu
formulário de registo, pelo que não foi possível a sua análise.
Quadro 4.3 – Modelo proposto para o Sistema de Qualificação da Edifer
Edifer (proposta)
RePro PT V W
Pré-registo online � � � �
Verificação dos dados do pré-registo ------- ------- ------- �
Recepção de carta assinada ------- ------- � -------
Envio de dados para login � � � �
Preenchimento de dados online � � � �
Envio de acordo legal por carta � ------- ------- �
Validação dos dados preenchidos � � ------- -------
Registo concluído � � � �
Custos de adesão? ------- 660€/ano 600€/ano -------
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
71
Quadro 4.4 – Modelo proposto para o formulário de pré-registo, no Sistema de
Qualificação da Edifer
Edifer
(proposta) RePro PT V W
Nome ���� ���� ���� ����
Morada ���� ���� ���� ����
NIF ���� ���� ���� -------
Telefone ���� ���� ------- ����
Fax ���� ���� ------- ����
Endereço de correio electrónico ���� ���� ------- -------
Pessoa de Contacto ���� ���� ���� ����
Sexo (pessoa contacto) ------- ------- ------- ����
Cargo (pessoa contacto) ���� ------- ���� -------
Telefone (pessoa contacto) ���� ------- ���� ����
Telemóvel (pessoa contacto) ���� ------- ���� -------
Fax (pessoa contacto) ���� ------- ���� ����
Endereço email (pessoa contacto) ���� ------- ���� ����
Nacionalidade (pessoa contacto) ------- ------- ------- ����
Departamento (pessoa contacto) ------- ------- ------- ����
Como soube do sistema? ���� ���� ------- -------
Certificação Ambiental ------- ------- ���� -------
Certificação Qualidade ------- ------- ���� -------
Certificação SSH ------- ------- ���� -------
Impostos regularizados? ���� ------- ���� -------
Segurança Social regularizada? ���� ------- ���� -------
Compromisso: dados verdadeiros ���� ------- ���� -------
Número DUNS ------- ------- ------- ����
Tipo de fornecimento ���� ------- ------- ����
Feitos importantes ���� ------- ------- -------
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
72
Quadro 4.5 – Modelo proposto para o formulário de registo, no Sistema de Qualificação
da Edifer
Edifer
(proposta) RePro V W
Nome ----- ���� -----
Morada ----- ���� -----
Telefone ----- ���� -----
Fax ----- ���� -----
Endereço de correio electrónico ----- ���� -----
Site ���� ���� -----
Área de actuação da empresa ���� ----- -----
Outras sedes ���� ���� -----
Tipo de fornecimento* ���� ----- ����
Pessoa de contacto e detalhes ----- ���� ����
Pessoal-chave (Presidente, etc.) ----- ���� -----
Número de colaboradores ���� ���� -----
Detalhes sobre colaboradores ----- ���� -----
NIF ----- ���� -----
Ano de criação ----- ���� -----
N.º Seg. Social ���� ���� -----
Capital social ���� ���� -----
Accionistas com +10% acções ���� ���� -----
Auditor ----- ���� -----
Volume de negócios 2007 ���� ----- -----
Resultados financeiros 2007 e 2006 ----- ���� -----
Empresas associadas ----- ���� -----
Certificação qualidade? ���� (requerer cópia) ���� -----
Certificação ambiental? ���� (requerer cópia) ���� -----
Certificação Segurança e Saúde? ���� (requerer cópia) ���� -----
Outros certificados ���� (requerer cópia) ���� -----
Seguros (apólices, seguradoras) ���� (requerer cópia) ���� -----
Alvará de construção ���� (requerer cópia) ----- -----
Aceitação de contrato geral ���� ----- -----
Representantes legais ���� ----- -----
NIB ���� ----- -----
Números de contas bancárias ���� ----- ����
Banco ���� ���� -----
Registo econstroi? ���� ----- -----
Algum certificado assinatura electrónica? ���� ----- -----
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
73
4.4 Método e critérios de avaliação de fornecedores
A avaliação usada pela Edifer deverá ser melhorada, indo de encontro aos seguintes
requisitos:
• Avaliação transversal: a avaliação dos fornecedores deve ser transversal à
organização. Por exemplo, a DAP deverá saber que a empresa X não participa nos
Orçamentos, e a Produção deverá saber que a empresa Y provoca demasiados
problemas no após venda – algo que não acontece actualmente.
• Avaliação objectiva: qual é o significado objectivo de um atraso de 25% na duração de
uma tarefa, ou de 3 dos 11 pontos de um contrato não serem cumpridos? Este tipo de
eventos deverão ser o mais quantificados (ou parametrizados) o possível, de forma a
não existirem interpretações distintas consoante o colaborador que avalia.
• Mecanismo de avaliação fiável: a avaliação indicará uma “nota global” para cada
fornecedor, ponderando os parâmetros avaliados. Em sequência, incluir-se-á uma
questão a pedir ao próprio colaborador para especificar que “nota” atribui a cada
fornecedor. Os casos de discrepância entre as duas notas globais serão analisados
para assistir à calibração dos diferentes parâmetros de avaliação, bem como dos
respectivos pesos e fórmulas de cálculo.
• Avaliação contínua: actualmente, as avaliações são demasiado espaçadas no tempo.
Ocorrem semestralmente, independentemente da progressão das obras. É portanto
frequente que os colaboradores da Produção devam avaliar desempenhos
demonstrados vários meses antes. É desejável que as avaliações passem a ser, por
exemplo, trimestrais, tendo em consideração as datas de arranque de cada obra. Neste
caso, a cada 3 meses verifica-se no planeamento da obra quais são as actividades que
já acabaram, pedindo ao Director de Obra que avalie as respectivas empresas. Em
alternativa, pode ser o próprio Director de Obra a indicar quais actividades já foram
concluídas.
• Procedimento de avaliação simples: actualmente, e para um Director de Obra, avaliar
implica imprimir o questionário em anexo a uma mensagem de correio electrónico,
preenchê-lo à mão, assiná-lo, digitalizá-lo, e voltar a enviá-lo por correio electrónico.
É necessário tornar que o processo de preenchimento seja mais simples, ocorrendo de
preferência ou na interface do Sistema de Gestão de Fornecedores ou directamente
numa mensagem de correio electrónico.
• Avaliação com resultados simples de utilizar: a “nota” resultante da avaliação deverá
ser simples, auxiliando facilmente a tomada de decisão do colaborador.
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
74
Simultaneamente, deverá reflectir fielmente o desempenho do fornecedor de acordo
com os critérios estabelecidos. Um exemplo possível para uma “nota” de um fornecedor
fictício está indicada na Figura 4.4, abaixo. Esta nota é calculada ponderando diferentes
critérios, conforme explicado abaixo. De notar que o cálculo da nota poderá, ou até
deverá, variar consoante o departamento/empresa do grupo que estiver a utilizar o
sistema, para ser mais fiel à realidade.
Figura 4.4 – Exemplo do tipo de visualização do resultado da avaliação
4.4.1 Critérios a avaliar
Foi também notado que, neste momento, a avaliação contempla demasiados critérios (alguns
deles perderam, com o passar do tempo, relevância), e que vários deles não são
particularmente relevantes para a avaliação.
Deve ser analisado apenas um reduzido conjunto de critérios (os realmente importantes) – com
elevada precisão. No entanto, para evitar que sejam ignorados outros critérios que, num caso
em particular, tiveram elevada importância, deverá ser possível ao colaborador avaliar, caso
pretenda, critérios para além dos pertences ao conjunto restrito. Por exemplo, clicando num
botão “+”, sendo-lhe revelada uma lista mais vasta de critérios a partir da qual poderá
seleccionar aqueles que pretende avaliar.
No Quadro 4.6, abaixo, está uma lista dos critérios que têm vindo a ser indicados pelos
diversos intervenientes no processo.
8 7% DAP
+ ORÇ– AAV
+
Nota global do fornecedor.
Consiste principal ou
totalmente da avaliação da
Produção, visto ser esse o
core da organização.
Transmite ao colaborador
informação sobre o desempenho
do fornecedor ao nível da DAP,
Orçamentos, e Assistência Após-
Venda, respectivamente.
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
75
Quadro 4.6 – Lista de critérios de avaliação a considerar
Área Critérios
Orçamentos
1. Participação;
2. Qualidade;
3. Timing;
4. Credibilidade da proposta.
DAP
1. Rapidez de resposta;
2. Flexibilidade na solução;
3. Flexibilidade na negociação;
4. Preparação do articulado.
Produção
(critérios mais
importantes a
avaliar estão
a negrito)
1. Acompanhamento da Obra;
2. Acondicionamento de materiais;
3. Capacidade Financeira;
4. Capacidade de Resposta;
5. Capacidade Técnica;
6. Coordenação com Director de Obra;
7. Cumprimento Contratual;
8. Documentação Técnica;
9. Prazo;
10. Prevenção/Resolução de Conflitos;
11. Qualidade;
12. Segurança & Ambiente.
AAV
1. Cumprimento da Garantia;
2. Ocorrência de problemas;
3. Existência de prazos para resolução de problemas;
4. Cumprimento desses prazos.
4.5 Implementação do sistema – interfaces gráficas
Com o intuito de apresentar o Sistema de Gestão de Fornecedores à equipa multidisciplinar
organizada na Edifer, foram construídas representações gráficas da interface. Estas
representações constituem visualizações possíveis da interface do programa com o utilizador –
para efeitos de demonstração. Estas interfaces são apresentadas nas páginas seguintes:
• Figura 4.5 – Visualização da Ficha do Fornecedor, no SGF – página 76;
• Figura 4.6 – Vista “Obra”, no SGF – página 77;
• Figura 4.7 – Visualização da interface de avaliação pela Produção, no SGF – página 77;
• Figura 4.8 – Visualização da interface de avaliação pelos Orçamentos, no SGF (com
ilustração de um Guia de Classificação) – página 78.
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
76
Figura 4.5 – Visualização da Ficha do Fornecedor, no SGF
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
77
Figura 4.6 – Vista “Obra”, no SGF
Figura 4.7 – Visualização da interface de avaliação pela Produção, no SGF
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES
78
Figura 4.8 – Visualização da interface de avaliação pelos Orçamentos, no SGF (com
ilustração de um Guia de Classificação)
A Figura 4.5 – Visualização da Ficha do Fornecedor, no SGF (página 76) representa toda a
informação indicada no Quadro 4.1 – Campos da “Ficha do Fornecedor” (página 67). Assim,
deve ser interpretada correctamente: em particular, a Ficha do Fornecedor varia consoante a
pessoa que lhe está a aceder. Por exemplo no caso de um Director de Obra, não há interesse
em apresentar a informação bancária de um dos subempreiteiros. Cada um dos módulos,
portanto, será disponibilizado consoante a necessidade e adequação.
CONCLUSÕES
79
5 CONCLUSÕES
5.1 Introdução
Este trabalho constitui uma das análises mais profundas ao procurement da Edifer pelo menos
desde a adopção pela empresa do econstroi – um desenvolvimento que representa uma
alteração significativa a toda a interacção Edifer/mercado.
A conjugação deste facto com outras circunstâncias leva a que se revelasse ter sido
necessário um ponto de situação. Entre estas circunstâncias contam-se, por exemplo, a
evolução do uso de diferentes sistemas por parte de diferentes departamentos e a
desactualização progressiva do método de avaliação.
Em resumo, a Edifer necessitava de uma análise global ao seu processo de aprovisionamento.
A análise revelou diversos pontos mais ou menos críticos a carecer de intervenção.
Deve ser notado que o Sistema de Gestão de Fornecedores proposto representa uma
consolidação tal que leva a que todos os intervenientes no ciclo de aprovisionamento, desde os
Orçamentos até à Assistência Após Venda, usem uma mesma ferramenta, permitindo uma
interface única com o mercado de fornecedores e subempreiteiros – um desenvolvimento
inovador em Portugal, pelo menos tanto quanto se saiba no domínio público.
5.2 Conclusão do proposto
Em todas as fases do trabalho, o autor esteve em contacto próximo com a Edifer. Mais
crucialmente, aquando da elaboração das propostas foram tidas reuniões com o Director do
Desenvolvimento Organizacional, bem como com colaboradores (fazendo o Director parte
deste conjunto) da Direcção de Sistemas de Informação.
O objectivo destas reuniões foi, em primeiro lugar, o de avaliar a validade das medidas
propostas, e em segundo, aferir a forma da sua implementação. Daqui, resultaram os seguintes
pareceres:
• As propostas apresentadas são úteis, e são necessárias – acrescentam valor à
organização.
• A construção dos principais produtos da dissertação será levada a cabo pela
Direcção de Sistemas de Informação, em conjunto com a Direcção de
Desenvolvimento, com o apoio de uma equipa da IBM.
Em relação ao segundo ponto, seria de facto impossível ao autor proceder por si à
materialização das propostas apresentadas. Como referido, os sistemas a estabelecer deverão
integrar-se nos sistemas actuais da Edifer, sendo para este efeito construídos em Microsoft
CONCLUSÕES
80
SharePoint 2007, no âmbito da Intranet Edifer. Um projecto deste género requer recursos muito
para além dos do autor – basta, aliás, notar a constituição da equipa atribuída a esta tarefa.
Há a notar que a possibilidade de construir um protótipo do Sistema de Gestão de
Fornecedores numa outra plataforma, para efeitos de demonstração, não passou despercebida
ao autor. Tal não foi feito pelos seguintes motivos:
• A concretização de algumas das características do Sistema apenas será feita após
algumas verificações internas à Edifer. Por exemplo, é sabido que a integração Sistema
de Gestão de Fornecedores / Oracle é possível, mas não é ainda clara a forma como se
processará essa integração. Esse género de passos intermédios, bem como as
restrições temporais a si associadas, tornariam a criação de um protótipo nos prazos
pretendidos ainda mais impossível.
• A construção de um protótipo numa plataforma que não o Microsoft SharePoint não
seria capaz de emular de forma fiel o que se pretende atingir com aquela ferramenta.
• O protótipo teria como propósito apenas demonstrar o que se pretende com o Sistema –
esta demonstração foi conseguida com sucesso junto da Edifer sem ser necessário
recorrer à criação de um protótipo.
Quanto ao Sistema a construir no Microsoft SharePoint, prevê-se o término da primeira fase de
implementação no fim do segundo semestre de 2009.
Foi, entretanto, pedido ao autor que pudesse oferecer acompanhamento ao desenvolvimento
do projecto – pedido que foi aceite de bom grado.
5.3 Contribuições
Este trabalho realiza uma análise ao processo de aprovisionamento de uma grande construtora
numa altura em que a sua adopção de um mercado electrónico se encontra plenamente
estabelecida. Assim, é abordado o impacto a médio prazo deste passo, e são notadas algumas
implicações – negativas – do uso destas plataformas. Por outro lado, entretanto, a descrição
deste mecanismo de aprovisionamento (quer na revisão da literatura, quer aquando da
caracterização do processo existente na Edifer) indica várias vantagens associadas às
plataformas electrónicas. Estas implicações, decorrentes do uso das plataformas electrónicas,
conjugam-se com as alterações que a indústria tem vindo a impor aos processos de
aprovisionamento das grandes construtoras (descritas no Capítulo 1).
Desta conjugação resultam desafios para as construtoras que, desde que abordados de forma
adequada, poderão ser transformados em oportunidades. O Sistema de Gestão de
Fornecedores proposto possibilita à organização uma gestão eficaz dos seus fornecedores e
subempreiteiros, superando algumas das dificuldades existentes actualmente, e permitindo que
CONCLUSÕES
81
possa trabalhar com essas empresas de forma cada vez mais próxima – como, aliás, é
amplamente recomendado pela literatura.
Este é, assim, um desenvolvimento inovador no que concerne a superação dos desafios
existente actualmente neste meio
.
5.4 Limitações da investigação
A empresa junto da qual este trabalho foi desenvolvido mostrou-se, em todas as alturas,
absolutamente disponível para a colaboração. No entanto, há a notar que tal disponibilidade
parece ser fortuita – isto é, não se trata de um posicionamento típico para uma empresa da
indústria. De facto, aquando da definição inicial do tema de investigação, foram abordadas
várias empresas com o objectivo de aferir a sua disponibilidade de colaboração – mais de uma
dezena. Neste processo, foi notória a falta de coordenação com o Instituto Superior Técnico. O
próprio conceito de colaboração com uma universidade aparentou ser estranho a várias das
empresas contactadas.
Esta indefinição inicial levou a que fosse dispendida uma grande quantidade de tempo no
estabelecimento de uma parceria com uma empresa. De facto, e uma vez definida a parceria
com a Edifer, pensou-se realizar este trabalho no âmbito do controlo de gestão da empresa.
Por outras palavras, não existia, a priori, uma possibilidade de intervenção em vista. Assim, o
tema da dissertação demorou algumas semanas a ser definido – atrasando o início do trabalho.
Esta indefinição inicial não tem origem em falhas circunstanciais – tem como base os
paradigmas existentes de colaboração universidades/empresas.
Tendo em consideração os benefícios que se podem derivar a partir deste género de parcerias,
será útil, e importante, que se estabeleçam mecanismos mais formais de colaboração entre as
duas partes. Não apenas com o objectivo de tornar processos como este mais céleres, mas
também com o objectivo de potenciar desenvolvimentos maiores (e mais frequentes) na
indústria.
Será, assim, e na opinião do autor, útil a criação de uma plataforma onde as empresas possam
manifestar as suas necessidades e as universidades as possam analisar consoante as suas
próprias disponibilidades, interesses, e orientações de investigação.
5.5 Aplicabilidade e trabalhos futuros
Poder-se-á dizer existirem duas áreas distintas no procurement. Em primeiro, a adequada
gestão do conjunto de fornecedores existente. Em segundo, a expansão desse mesmo
conjunto.
CONCLUSÕES
82
Este trabalho incide principalmente sobre a primeira destas áreas – melhorando a gestão do
lote de fornecedores da Edifer. A segunda área, encontrando-se fora do âmbito deste trabalho,
não foi abordada.
Ainda que referindo-se especificamente às características da Edifer (nomeadamente, aos seus
departamentos e processos), vários conceitos abordados neste trabalho são geralmente
transversais a quaisquer organizações: gestão de fornecedores; gestão do conhecimento;
coordenação interna. Assim, e feita a necessária transposição, este trabalho pode ser aplicado
a um grande número de organizações.
No entanto, como referido, fica por realizar um trabalho de procurement a montante da
organização. Como pode a organização encontrar novas empresas para duplicar a sua pool de
fornecedores?; Como pode a organização chegar a fornecedores estrangeiros?; Como deve a
organização ajustar o seu processo de selecção de fornecedores às realidades de outros
continentes?; Onde se encontra o equilíbrio entre vantagens estritamente económicas e
responsabilidade social corporativa na utilização de fornecedores do outro lado do mundo? –
As respostas a estas e outras questões são de interesse para a indústria.
Numa outra orientação, será também de interesse avaliar os impactos a longo prazo da
implementação de sistemas como o Sistema de Gestão de Fornecedores que é aqui proposto.
De facto, é de esperar que, entre outros factores, a redução de entropia na interacção entre a
organização e os seus respectivos fornecedores, bem como a maior adaptação entre os
mesmos, possam potenciar às duas partes evoluções mutuamente benéficas. É também
possível que, à semelhança do sucedido com as plataformas electrónicas, a implementação
deste sistema traga novos, e diferentes, desafios à organização. Será, assim, relevante medir,
contextualizar, e avaliar estes efeitos.
REFERÊNCIAS
83
6 REFERÊNCIAS
• Araujo, L., Dubois, A., Gadde, L.-E., 1999, Managing Interfaces with Suppliers. Industrial
Marketing Management, 28, 497-506.
• Araz, C., Ozkarahan, I., 2007, Supplier evaluation and management system for strategic
sourcing based on a new multicriteria sorting procedure. International Journal of Production
Economics 106, 585-606.
• Baiman, S., Rajan, M.V., 2002, The role of information and opportunism in the choice of
buyer-supplier relationships. Journal of Accounting Research 40 (2), 247-276.
• Bensaou, M., 1999, Portfolios of Buyer—Supplier Relationships in Business Markets.
Sloan Management Review, Summer, 45–57.
• Cabral, L., Cozzi, G., Denicolò, V., Spagnolo, G., Zanza, M., 2006, Procuring innovation.
Handbook of Procurement, Editado por Dimitri, Piga, e Spagnolo, Cambridge University
Press.
• Carpineti, L., Piga, G., Zanza, M., 2006, The variety of procurement practice: evidence
from public procurement. Handbook of Procurement, Editado por Dimitri, Piga, e Spagnolo,
Cambridge University Press.
• Castro-Lacouture D., Medaglia A.L., Skibniewski, M., 2007, Supply chain optimization tool
for purchasing decisions in B2B construction marketplaces, Automation in Construction 16,
569–575.
• Choy, K. L., Lee, W. B., Lau, H. C. W., Choy, L. C., 2005, A knowledge-based supplier
intelligence retrieval system for outsource manufacturing. Knowledge-Based Systems 18,
1-17.
• Choy, K. L., Lee, W. B., Lo, V., 2002, An intelligent supplier management tool for
benchmarking suppliers in outsource manufacturing. Expert Systems with Applications 22,
213–224.
• Choy, K. L., Lee, W. B., Lo, V., 2002, Development of a case based intelligent customer-
supplier relationship management system, Expert Systems with Applications.
• Choy, K. L., Lee, W. B., Lo, V., 2003, Design of a case based intelligent supplier
relationship management system – the integration of supplier rating system and product
coding system. Expert Systems with Applications 25, 87–100.
• Cousins, P.D., Lawson, B., Squire, B., 2006, An empirical taxonomy of purchasing
functions. International Journal of Operations and Production Management 26 (7), 775–
794.
• Cox, A., 1996, Relational competence and strategic procurement management - towards
an entrepeneurial and contractual theory of the firm. European Journal of Purchasing &
Supply Management, Vol 2, No 1, 57-70.
• Cox, A., Thompson, I., 1997, ‘Fit for purpose' contractual relations: determining a
theoretical framework for construction projects. European Journal of Purchasing and
Supply Management 3, 127-135.
REFERÊNCIAS
84
• Croxton, K.L., Garcia-Dastugue, S.J., Lambert, D.M., Rogers, D.S., 2001, The supply chain
management processes. International Journal of Logistics Management 12 (2), 13–36.
• Dellarocas, C., Dini, F., Spagnolo, G., 2006, Designing reputation mechanisms. Handbook
of Procurement, Editado por Dimitri, Piga, e Spagnolo, Cambridge University Press.
• De Toni, A., Nassimbeni, G., 2001, A method for the evaluation of suppliers’ co-design
effort. International Journal of Production Economics 72, 169–180.
• Dimitri, N., Dini, F., Piga, G., 2006, When should procurement be centralized?. Handbook
of Procurement, editado por Dimitri, Piga, e Spagnolo, Cambridge University Press.
• Dowlatshahi, S., 2000, Design–buyer–supplier interface: theory versus practice.
International Journal of Production Economics 63, 111–130.
• Dubois, A., Gadde, L.-E., 2000, Supply strategy and network effects - purchasing
behaviour in the construction industry. European Journal of Purchasing & Supply
Management 6, 207-215.
• Dulmin, R., Mininno, V., 2003, Supplier selection using a multicriteria decision aid method.
Journal of Purchasing and Supply Management 9, 177–187.
• Eccles, R., 1981, The quasifirm in the construction industry. Journal of Economic
Behaviour and Organization 2, 335-357.
• Ellram, L. M., 1995, A managerial guideline for the development and implementation of
purchasing partnerships. International Journal of Purchasing Materials Management 31,
10-16.
• Emiliani, M., Stec, D.J., 2002, Realizing savings from online reverse auctions, Supply
Chain Management 7 (1), 12–23.
• Freytag, V., Kirk, L., 2003, Continuous strategic sourcing. Journal of Purchasing & Supply
Management 9, 135–150.
• Gadde, L.E., Håkansson, H., 1993, Professionel Purchasing. Thomson Business Press,
London.
• Gadde, L.-E., Håkansson, H., 1994, The changing role of purchasing - reconsidering three
strategic issues. European Journal of Purchasing and Supply Management 1 (1), 38-45.
• Garvin, D.A., 1983, Quality on the line. Harvard Business Review (Sept–Oct) 65-75.
• Hadikusumo, B.H.W., Petchpong, S., Charoenngam, C., 2005, Construction material
procurement using Internet-based agent system. Automation in Construction 14, 736–749.
• Håkansson, H., 1993, Networks as a Mechanism to Develop Resources, in Networking in
Dutch Industries, P. Beije, J. Groenewegen, and O. Nuys, eds., Leuven-Apeldoorn, Garant.
• Handfield, R.B., Nichol, E.L., 1999, Introduction to Supply Chain Management, Prentice-
Hall.
• Hines, P., 1994, Creating World Class Suppliers: Unlocking Mutual Competitive
Advantage. Pitman Publishing.
• Johnson, G., Scholes, 1988, Exploring Corporate Strategy. Prentice-Hall.
• Johnson, M.E., Whang, S., 2002, E-business and supply chain management: an overview
and framework. Production and Operations Management 11 (4), 413-423.
REFERÊNCIAS
85
• Jullien, B., 2006, Pricing and other business strategies for e-procurement platforms.
Handbook of Procurement, Editado por Dimitri, Piga, e Spagnolo, Cambridge University
Press.
• Kalakota, R., Robinson, M., 2001, e-Business: Roadmap for Success. Addison–Wesley,
Canada.
• Kearney, A.T., 2004, 2004 Assessment of Excellence in Procurement,
www.atkearney.com/main.taf?p=5,3,1,115,1.
• Kearney, A.T., 2005, Public Sector Procurement Survey. Transforming Public Services
Ministerial eGovernment Conference, November 24–25, 2005, Manchester, UK.
• Kong, S., Li, H., Hung, T., Shi, J., Castro-Lacouture, D., Skibniewski, M., 2004, Enabling
information sharing between e-commerce systems for construction material procurement,
Automation in Construction 13, No. 2, Elsevier (March 2004) 261–276.
• Lambert, D.M., Stock, J.R., Ellram, L.M., 1998, Fundamentals of Logistics Management.
Irwin/McGraw-Hill, Boston, MA.
• Lee, K.-E., Ha, S., Kim, S.-K., 2001, Supplier Selection and Management System –
Considering Relationships in Supply Chain Management. IEEE Transactions on
Engineering Management 48 (3), 307.
• Mandal, A., Deskmukh, S. G., 1994, Vendor selection using interpretive structural modeling
(ISM). International Journal of Operations and Production Management 14 (6), 52–59.
• Mol, M., 2002, Purchasing’s strategic relevance --- Journal of Purchasing & Supply
Management.
• Monczka, R., Trent, R., Handfield, R., 2002, Purchasing and Supply Chain Management.
South-Western, Cincinnati, OH.
• Porter, M., 1985, Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance.
Press Ganey Associates.
• Quinn, J., Hilmer, F., 1992. Strategic outsourcing. Sloan Management Review 35, 54.
• Ramsay, J., 2001, Purchasing’s strategic irrelevance. European Journal of Purchasing &
Supply Management 7 (2001) 257–263.
• Spekman, R., Kamauff, J., Spear, J., 1999, Towards more effective sourcing and supplier
management. Europeam Journal of Purchasing and Supply Management.
• Stinchcombe, A., 1959, Bureaucratic and craft administration of production. Administrative
Science Quarterly 4, 168-187.
• Tassabehji, R., Moorhouse, A., 2008, The changing role of procurement: Developing
professional effectiveness. Journal of Purchasing and Supply Management
(doi:10.1016/j.pursup.2008.01.005).
• Teich, J., Wallenius, H., Wallenius, J., Koppius, O.R., 2004, Emerging multiple issue e-
auctions. European Journal of Operational Research 159, 1–16
• Udeaja, C., Tah, J., 2002, Intelligent virtual construction material supply chain environment.
First International Conference on Construction in the 21st Century (CIT2002) Miami,
Florida, USA, 25–26 April, 2002.
REFERÊNCIAS
86
• Vaidyanathan, G., Devaraj, S., 2007, The role of quality in e-procurement performance: An
empirical analysis, Quality on the line, Harvard Business Review (Sept–Oct) 65–75.
• Vokurka, R.J., Choobineh, J., Vadi, L., 1996, A prototype expert system for the evaluation
and selection of potential suppliers. International Journal of Operations and Production
Management 16 (12), 106–127.
• Wilke, R., Freytag, P.V., 1996, Interorganizational cooperation and contracting.
Copenhagen Business School, Marketing institute.
• Yu, Y.-w., et al., 2008, Decision-making factors for effective industrial e-procurement.
Technol Soc (doi:10.1016/j.techsoc.2007.12.004).
ANEXOS
87
7 ANEXOS
ANEXOS
I - 1
ANEXO I - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA DAP
O anexo é apresentado a partir da página seguinte.
ANEXOS
I - 1
ANEXO I - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA DAP
I -
2
INQ
UÉ
RIT
O À
DA
P
Est
e in
qu
érito
est
á a
ser
condu
zido c
om
o p
art
e in
tegra
nte
de u
ma D
isse
rtaçã
o d
e M
est
rado
em
Engen
hari
a C
ivil,
no I
nst
ituto
Su
peri
or
Técn
ico.
A D
isse
rtaçã
o f
oca
sobre
os
Apro
visi
onam
ento
s do
Gru
po E
dife
r e é
ori
en
tad
a p
elo
Pro
f. F
ranci
sco L
ofo
rte R
ibe
iro.
Nest
e s
entid
o, a
gra
dece
mos
que p
oss
a o
fere
cer
a s
ua
contr
ibuiç
ão p
ara
est
e t
em
a r
esp
on
den
do à
s quest
õe
s e e
nvi
and
o o
inq
uéri
to d
e v
olta
.
O p
reench
imento
dest
e i
nquérito
de
verá
tom
ar
entr
e 7
e 1
0 m
inuto
s do s
eu t
em
po.
Por
favo
r, c
ert
ifique-s
e d
e q
ue p
ree
nch
e t
od
as
as
págin
as
do
inq
uérito
.
Desd
e já
, o n
oss
o m
uito
ob
rigad
o.
ANEXO I - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA DAP
I -
3
(O p
reench
imento
dos
da
dos
aba
ixo é
opci
ona
l)
Nom
e (
opci
ona
l):
Funçã
o:
Exp
eri
ênci
a p
rofis
sion
al (
anos)
:
0-5
6-1
0
11-1
5
16-2
0
>20
Data
de e
ntr
ad
a n
a D
AP
:
Nas
perg
unta
s a
baix
o, o
va
lor
1 r
epre
senta
o m
ínim
o, e o
valo
r 5
repre
sen
ta o
máxi
mo. Nas questões que incluem
afirm
açõ
es, o valor 1 in
dica que
disco
rda ao m
áximo com afirm
ação, e o valor 5 indica que co
nco
rda em
abso
luto.
1
2
3
4
5
Dese
mpenho
Com
o a
valia
o d
ese
mpenho d
a D
AP
?
Qual é
o g
rau d
e im
port
ânci
a q
ue a
trib
ui à
funçã
o d
e a
pro
visi
onam
ento
?
A r
ela
ções
DA
P/O
bra
e O
bra
/DA
P p
odem
melh
ora
r?
Pre
pra
ção
do
ped
ido
Consi
dera
import
ante
a p
repara
ção d
os
pro
cess
os
para
lança
mento
no m
erc
ado?
Consi
dera
que o
s pro
cess
os
são b
em
pre
para
dos?
Ach
a a
de
qua
do q
ue s
eja
a O
bra
a c
olo
car
os
pro
cess
os
no e
const
roi?
Pro
specç
ão
de m
erc
ado
Com
o c
ara
cteri
zari
a a
su
a c
apaci
dade n
a a
ná
lise
(a p
riori)
de
em
pre
sas
nova
s (n
ão h
abitu
ais
)?
Qual a
rece
ptiv
idade
dos
DO
B a
em
pre
sas
no
vas?
Util
iza a
Base
de
Dad
os
de
em
pre
sas
no e
const
roi p
ara
identif
icar
no
vas
em
pre
sas?
Consi
dera
que a
DA
P t
em
um
contr
ibuto
import
ante
na id
entif
icaçã
o
de n
ova
s em
pre
sas
e p
esq
uis
a a
o m
erc
ado?
Quanta
s em
pre
sas
nova
s id
entif
icou d
ura
nte
os
últi
mos
6 m
ese
s?
Quanta
s vi
sita
s ext
ern
as
realiz
ou n
os
últi
mos
6 m
ese
s?
ANEXO I - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA DAP
I -
4
1
2
3
4
5
Aná
lise d
as
pro
post
as
O m
apa c
om
para
tivo d
o e
const
roi p
od
e s
er
melh
ora
do
?
As
info
rmaçõ
es
que a
DA
P f
orn
ece
às
Direcç
ões
de
Obra
rela
tivam
ente
a u
m s
ubem
pre
iteiro s
ão s
ufic
iente
s para
um
a
boa d
eci
são
de a
dju
dic
açã
o? (
Ava
liaçõ
es
pass
adas,
his
toria
l, e
tc.)
Consi
dera
que a
info
rmaçã
o e
xist
ente
so
bre
nova
s em
pre
sas
aju
da à
tom
ada d
e d
eci
são
?
“Conheço
de f
orm
a a
dequ
ada o
s pro
ble
mas
na a
pós-
ven
da
qu
e u
m d
ado s
ubem
pre
iteiro já
te
ve.”
“O f
act
o d
e o
art
icula
do e
nvi
ado p
elo
s co
nco
rren
tes
por
veze
s n
ão e
star
de
vida
mente
pre
para
do é
pre
jud
icia
l.”
Negoci
açã
o
Com
o a
valia
a s
ua c
apaci
dade d
e n
egoci
açã
o?
Com
o a
valia
a c
ap
aci
da
de d
e n
egoci
açã
o d
a D
AP
?
“Pre
paro
sem
pre
os
docu
mento
s re
leva
nte
s para
a n
eg
oci
açã
o.”
“Tenho s
em
pre
um
a li
sta d
e q
uest
ões
pré
-pre
para
da p
ara
a n
egoci
açã
o.”
“A a
cta d
a n
egoci
açã
o é
se
mpre
feita
.”
“O tem
po d
edic
ad
o à
ne
go
ciaçã
o é
sufic
iente
.”
Adju
dic
açã
o/
Form
aliz
açã
o
As
ava
liaçõ
es
dos
forn
ece
dore
s/su
bem
pre
iteir
os
são c
onve
nie
nte
mente
tidas
em
conta
para
as
deci
sões
de a
dju
dic
açã
o?
Consi
dera
as
condiç
ões
contr
atu
ais
ad
eq
uad
as
e n
ece
ssárias
(os
contr
ato
s exi
stente
s est
ão a
deq
uad
os
às
nece
ssid
ades
de g
est
ão d
e o
bra
)?
ANEXO I - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA DAP
I -
5
Rece
pçã
o d
e
mate
riais
/
/serv
iços
“Quando o
s be
ns
nã
o v
êm
de a
cord
o c
om
as
esp
eci
fica
ções
aco
rda
das,
a D
AP
chega
a t
om
ar
conheci
mento
do
fact
o.”
“Quando o
s be
ns
nã
o v
êm
aco
mpanhados
da c
orr
ect
a d
ocu
menta
ção t
écn
ica,
a D
AP
che
ga a
tom
ar
conh
eci
mento
do f
act
o.”
Ava
liaçã
o
“É im
port
ante
ava
liar
os
subem
pre
iteiros
e f
orn
ece
dore
s.”
“O m
éto
do d
e a
valia
ção d
os
subem
pre
iteiros
e f
orn
ece
dore
s re
flect
e o
seu d
ese
mpenho r
eal.”
“O m
éto
do d
e a
valia
ção d
os
subem
pre
iteiros
e f
orn
ece
dore
s é c
onse
quente
.”
“Cert
os
pro
ble
mas
com
sub
em
pre
iteiros
não c
hegam
a s
er
report
ados
pela
s D
ire
cções
de O
bra
.”
“Consi
dero
que t
eria in
tere
sse a
exi
stênci
a d
e u
ma f
unci
on
alid
ade q
ue p
erm
ita c
onhece
r co
m f
aci
lidade t
od
o o
his
tori
al d
o
dese
mpenho d
e u
m d
ado s
ubem
pre
iteir
o/f
orn
ece
dor com diferen
tes DOB
.”
Ass
istê
nci
a
após-
vend
a
“Os
DO
B e
stão a
par
do d
ese
mpenho a
o n
ível d
o a
pó
s-ve
nda
dos
subem
pre
iteir
os
com
os
quais
tra
ba
lham
.”
“Os
cust
os
ass
oci
ados
aos
pro
ble
mas
da a
pós-
vend
a s
ão tid
os
em
consi
dera
ção
para
adju
dic
açõ
es
futu
ras.
”
ANEXO I - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA DAP
I -
6
De 1
a 5
, cl
ass
ifique
a im
port
ânci
a d
os
seguin
tes
fact
ore
s no d
ese
mpenho d
e u
m s
ubem
pre
iteiro/f
orn
ece
dor:
1
2
3
4
5
Pre
ços
Qualid
ade
Pra
zos
Fia
bili
da
de
Após-
vend
a
Outr
o (
por
favo
r esp
eci
fiqu
e):
Outr
o (
por
favo
r esp
eci
fiqu
e):
econstroi
O p
roce
sso d
e a
pro
visi
ona
mento
no e
const
roi p
oderi
a s
er
mais
agili
zado
?
Sim
Não
Por
favo
r in
diq
ue c
om
o:
Pre
fere
tra
ba
lhar
em
eco
nst
roi o
u e
m s
uport
es
trad
icio
nais
(fa
x, e
mail.
..)?
e
const
roi
S
up
ort
es
trad
icio
na
is
ANEXO I - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA DAP
I -
7
Com
a u
tiliz
açã
o d
o e
const
roi,
ind
iqu
e q
ual é
a im
port
ânci
a e
mais
va
lia a
ssoci
ad
as
aos
segu
inte
s fa
ctore
s?
1
2
3
4
5
N.º
de p
ropost
as
Faci
lida
de d
e c
onsu
lta a
o m
erc
ado
Reduçã
o d
e tem
po
Faci
lida
de d
e tra
nsm
issã
o d
e in
form
açã
o
Mapas
com
para
tivos
Faci
lida
de n
a c
olo
caçã
o d
os
pedid
os
Faci
lida
de n
a c
olo
caçã
o d
as
esp
eci
ficaçõ
es
(docu
men
taçã
o t
écn
ica)
Faci
lida
de d
a c
om
unic
açã
o D
AP
/Obra
Identif
icaçã
o d
e n
ova
s em
pre
sas
ANEXO I - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA DAP
I -
8
12. C
lube de Parceiros
Sente
que e
stá a
dese
mpenhar
a s
ua f
unçã
o a
de
qua
dam
ente
?........
......
..
Sim
Não
Sente
que t
em
marg
em p
ara
melh
ora
r? .....
......
......
......
..........
......
......
.......
Sim
Não
Com
entá
rios:
13. C
ontratos-ch
apéu
Sente
que e
stão a
dese
mpenhar
a s
ua f
unçã
o a
dequ
ada
mente
?......
......
..
Sim
Não
Sente
que t
êm
marg
em p
ara
melh
ora
r?......
......
......
......
..........
......
......
.......
Sim
Não
Com
entá
rios:
Conjunto final de questões
Quais
os
3 p
onto
s fo
rtes
da
DA
P?
1.
2.
3.
ANEXO I - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA DAP
I -
9
Quais
os
3 p
onto
s q
ue a
DA
P d
eve
melh
ora
r?
1.
2.
3.
Quais
os
3 p
onto
s fo
rtes
da
Pro
duçã
o,
no q
ue c
once
rne o
apro
visi
onam
ento
?
1.
2.
3.
Quais
os
3 p
onto
s q
ue a
Pro
duçã
o d
eve
melh
ora
r, n
o q
ue c
once
rne o
apro
visi
on
am
ento
?
1.
2.
3.
Gost
aria d
e r
ece
ber
um
a c
ópia
do
resu
ltado
dest
e tra
balh
o? S
e s
im, por
favo
r in
diq
ue o
en
dere
ço d
e e
ma
il para
onde
de
verá
ser
feito
o e
nvi
o:
Obrigad
o p
ela
part
icip
açã
o.
ANEXO I - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA DAP
II - 1
ANEXO II - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA PRODUÇÃO
O anexo é apresentado a partir da página seguinte.
ANEXO II - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA PRODUÇÃO
II -
2
INQ
UÉ
RIT
O À
PR
OD
UÇ
ÃO
Est
e in
qu
érito
est
á a
ser
condu
zido c
om
o p
art
e in
tegra
nte
de u
ma D
isse
rtaçã
o d
e M
est
rado
em
Engen
hari
a C
ivil,
no I
nst
ituto
Su
peri
or
Técn
ico.
A D
isse
rtaçã
o f
oca
sobre
os
Apro
visi
onam
ento
s do
Gru
po E
dife
r e é
ori
en
tad
a p
elo
Pro
f. F
ranci
sco L
ofo
rte R
ibe
iro.
Nest
e s
entid
o, a
gra
dece
mos
que p
oss
a o
fere
cer
a s
ua
contr
ibuiç
ão p
ara
est
e t
em
a r
esp
on
den
do à
s quest
õe
s e e
nvi
and
o o
inq
uéri
to d
e v
olta
.
O p
reench
imento
dest
e i
nquérito
de
verá
tom
ar
entr
e 7
e 1
0 m
inuto
s do s
eu t
em
po.
Por
favo
r, c
ert
ifique-s
e d
e q
ue p
ree
nch
e t
od
as
as
págin
as
do
inq
uérito
.
Desd
e já
, o n
oss
o m
uito
ob
rigad
o.
ANEXO II - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA PRODUÇÃO
II -
3
Nom
e (
opci
ona
l):
Funçã
o:
Exp
eri
ênci
a p
rofis
sion
al (
anos)
:
0-5
6-1
0
11-1
5
16-2
0
>
20
Nas
perg
unta
s a
baix
o, o
va
lor
1 r
epre
senta
o m
ínim
o, e o
valo
r 5
repre
sen
ta o
máxi
mo. Nas questões que incluem
afirm
açõ
es, o valor 1 in
dica que
disco
rda ao m
áximo com afirm
ação, e o valor 5 indica que co
nco
rda em
abso
luto.
1
2
3
4
5
Dese
mpenho
Com
o a
valia
o d
ese
mpenho d
a D
AP
?
Qual é
o g
rau d
e im
port
ânci
a q
ue a
trib
ui à
funçã
o d
e a
pro
visi
onam
ento
?
A r
ela
ções
DA
P/O
bra
e O
bra
/DA
P p
odem
melh
ora
r?
Pre
pra
ção d
o
ped
ido
Consi
dera
import
ante
a p
repara
ção d
os
pro
cess
os
para
lança
mento
no m
erc
ado?
Consi
dera
que o
s pro
cess
os
são b
em
pre
para
dos?
Ach
a a
de
qua
do q
ue s
eja
a O
bra
a c
olo
car
os
pro
cess
os
no e
const
roi?
Pro
specç
ão
de m
erc
ado
Com
o c
ara
cteri
zari
a a
su
a c
apaci
dade n
a a
ná
lise
(a p
riori)
de
em
pre
sas
nova
s (n
ão h
abitu
ais
)?
Qual a
rece
ptiv
idade
dos
DO
B a
em
pre
sas
no
vas?
Util
iza a
Base
de
Dad
os
de
em
pre
sas
no e
const
roi p
ara
identif
icar
no
vas
em
pre
sas?
Consi
dera
que a
DA
P t
em
um
contr
ibuto
import
ante
na id
entif
icaçã
o
de n
ova
s em
pre
sas
e p
esq
uis
a a
o m
erc
ado?
Quanta
s em
pre
sas
nova
s id
entif
icou d
ura
nte
os
últi
mos
6 m
ese
s?
Quanta
s vi
sita
s ext
ern
as
realiz
ou n
os
últi
mos
6 m
ese
s?
ANEXO II - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA PRODUÇÃO
II -
4
1
2
3
4
5
Aná
lise d
as
pro
post
as
O m
apa c
om
para
tivo d
o e
const
roi p
od
e s
er
melh
ora
do
?
As
info
rmaçõ
es
que a
DA
P f
orn
ece
às
Direcç
ões
de
Obra
rela
tivam
ente
a u
m s
ubem
pre
iteiro s
ão s
ufic
iente
s para
um
a
boa d
eci
são
de a
dju
dic
açã
o? (
Ava
liaçõ
es
pass
adas,
his
toria
l, e
tc.)
Consi
dera
que a
info
rmaçã
o e
xist
ente
so
bre
nova
s em
pre
sas
aju
da à
tom
ada d
e d
eci
são
?
“Conheço
de f
orm
a a
dequ
ada o
s pro
ble
mas
na a
pós-
ven
da
qu
e u
m d
ado s
ubem
pre
iteiro já
te
ve.”
Negoci
açã
o
Com
o a
valia
a s
ua c
apaci
dade d
e n
egoci
açã
o?
Com
o a
valia
a c
ap
aci
da
de d
e n
egoci
açã
o d
a D
AP
?
“Pre
paro
sem
pre
os
docu
mento
s re
leva
nte
s para
a n
eg
oci
açã
o.”
“Tenho s
em
pre
um
a li
sta d
e q
uest
ões
pré
-pre
para
da p
ara
a n
egoci
açã
o.”
“A a
cta d
a n
egoci
açã
o é
se
mpre
feita
.”
“O tem
po d
edic
ad
o à
ne
go
ciaçã
o é
sufic
iente
.”
Adju
dic
açã
o/
Form
aliz
açã
o
As
ava
liaçõ
es
dos
forn
ece
dore
s/su
bem
pre
iteir
os
são c
onve
nie
nte
mente
tid
as
em
conta
para
as
deci
sões
de
adju
dic
açã
o?
Consi
dera
as
condiç
ões
contr
atu
ais
ad
eq
uad
as
e n
ece
ssárias
(os
contr
ato
s exi
stente
s est
ão a
deq
uad
os
às
nece
ssid
ades
de g
est
ão d
e o
bra
)?
Rece
pçã
o d
e
mate
riais
/
/serv
iços
“Quando o
s be
ns
nã
o v
êm
de a
cord
o c
om
as
esp
eci
fica
ções
aco
rda
das,
a D
AP
chega
a t
om
ar
conheci
mento
do
fact
o.”
“Quando
os
bens
nã
o v
êm
aco
mpanhados
da c
orr
ect
a d
ocu
menta
ção t
écn
ica,a
DA
P c
hega
a t
om
ar
conheci
mento
do
fact
o.”
ANEXO II - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA PRODUÇÃO
II -
5
Ava
liaçã
o
“É im
port
ante
ava
liar
os
subem
pre
iteiros
e f
orn
ece
dore
s.”
“O m
éto
do d
e a
valia
ção d
os
subem
pre
iteiros
e f
orn
ece
dore
s re
flect
e o
seu d
ese
mpenho r
eal.”
“O m
éto
do d
e a
valia
ção d
os
subem
pre
iteiros
e f
orn
ece
dore
s é c
onse
quente
.”
“Consi
dero
que t
eria in
tere
sse a
exi
stênci
a d
e u
ma f
unci
on
alid
ade q
ue p
erm
ita c
onhece
r co
m f
aci
lidade t
od
o o
his
tori
al d
o
dese
mpenho d
e u
m d
ado s
ubem
pre
iteir
o/f
orn
ece
dor com diferen
tes DOB
.”
Ava
liaçã
o
(Quest
ion
ários)
“Os
quest
ion
ários
de a
valia
ção s
ão m
uito
lon
gos.
”
“Os
quest
ion
ários
de a
valia
ção s
ão m
al f
orm
ula
dos.
”
“A lo
gís
tica d
e o
s pre
ench
er
é in
cóm
oda –
pre
feria p
od
er
sim
ple
smente
pre
ench
er online.”
“O p
reench
imento
dos
qu
est
ionári
os
não t
em
as
conse
quê
nci
as
que d
evi
a.”
Ava
liaçã
o
(Não
confo
rmid
ades)
“O p
roce
dim
ento
de a
bert
ura
de n
ão-c
onfo
rmid
ade n
ão
é s
ufic
iente
mente
sim
ple
s.”
“Não te
nho t
em
po p
ara
abri
r as
não c
onfo
rmid
ades.
”
“Não é
dad
o o
se
gu
imento
cert
o à
s nã
o c
onfo
rmid
ade
s, p
elo
qu
e a
motiv
açã
o p
ara
os
pre
ench
er
é b
aix
a.”
Ass
istê
nci
a
após-
vend
a
“Est
ou a
par
do d
ese
mpenho a
o n
íve
l do a
pós-
venda d
os
subem
pre
iteiros
com
os
quais
tra
ba
lho
.”
ANEXO II - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA PRODUÇÃO
II -
6
De 1
a 5
, cl
ass
ifique
a im
port
ânci
a d
os
seguin
tes
fact
ore
s no d
ese
mpenho d
e u
m s
ubem
pre
iteiro/f
orn
ece
dor:
1
2
3
4
5
Pre
ços
Qualid
ade
Pra
zos
Fia
bili
da
de
Após-
vend
a
Outr
o (
por
favo
r esp
eci
fiqu
e):
Outr
o (
por
favo
r esp
eci
fiqu
e):
econstroi
O p
roce
sso d
e a
pro
visi
ona
mento
no e
const
roi p
oderi
a s
er
mais
agili
zado
?
Sim
Não
Por
favo
r in
diq
ue c
om
o:
Pre
fere
tra
ba
lhar
em
eco
nst
roi o
u e
m s
uport
es
trad
icio
nais
(fa
x, e
mail.
..)?
e
const
roi
S
up
ort
es
trad
icio
na
is
ANEXO II - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA PRODUÇÃO
II -
7
Com
a u
tiliz
açã
o d
o e
const
roi,
ind
iqu
e q
ual é
a im
port
ânci
a e
mais
va
lia a
ssoci
ad
as
aos
segu
inte
s fa
ctore
s?
1
2
3
4
5
Nº
de
pro
post
as
Faci
lida
de d
e c
onsu
lta a
o m
erc
ado
Reduçã
o d
e tem
po
Faci
lida
de d
e tra
nsm
issã
o d
e in
form
açã
o
Mapas
com
para
tivos
Faci
lida
de n
a c
olo
caçã
o d
os
pedid
os
Faci
lida
de n
a c
olo
caçã
o d
as
esp
eci
ficaçõ
es
(docu
men
taçã
o t
écn
ica)
Faci
lida
de d
a c
om
unic
açã
o D
AP
/Obra
Identif
icaçã
o d
e n
ova
s em
pre
sas
1
2
3
4
5
Tenho f
aci
lidad
e e
m u
tiliz
ar
o e
const
roi.
Seri
a r
ele
vante
um
a m
elh
or
form
açã
o n
a u
tiliz
açã
o d
o e
const
roi.
ANEXO II - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA PRODUÇÃO
II -
8
Conjunto final de questões
Quais
os
3 p
onto
s fo
rtes
da
DA
P?
1.
2.
3.
Quais
os
3 p
onto
s q
ue a
DA
P d
eve
melh
ora
r?
1.
2.
3.
Quais
os
3 p
onto
s fo
rtes
da
Pro
duçã
o,
no q
ue c
once
rne o
apro
visi
onam
ento
?
1.
2.
3.
Quais
os
3 p
onto
s q
ue a
Pro
duçã
o d
eve
melh
ora
r, n
o q
ue c
once
rne o
apro
visi
on
am
ento
?
1.
2.
3.
Gost
aria d
e r
ece
ber
um
a c
ópia
do
resu
ltado
dest
e tra
balh
o? S
e s
im, por
favo
r in
diq
ue o
en
dere
ço d
e e
ma
il para
onde
de
verá
ser
feito
o e
nvi
o:
Obrigad
o p
ela
part
icip
açã
o.
ANEXOS
III - 1
ANEXO III - INQUÉRITO ENVIADO AOS FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS DA
EDIFER UTILIZADORES DO ECONSTROI
O anexo é apresentado a partir da página seguinte.
ANEXO III - INQUÉRITO ENVIADO AOS FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS DA EDIFER UTILIZADORES DO ECONSTROI
III -
2
INQ
UÉ
RIT
O A
OS
SU
BE
MP
RE
ITE
IRO
S D
A E
DIF
ER
UT
ILIZ
AD
OR
ES
DO
EC
ON
ST
RO
I
Est
e in
qu
érito
est
á a
ser
condu
zido c
om
o p
art
e in
tegra
nte
de u
ma D
isse
rtaçã
o d
e M
est
rado
em
Engen
hari
a C
ivil,
no I
nst
ituto
Su
peri
or
Técn
ico.
A D
isse
rtaçã
o é
orie
nta
da p
elo
Pro
f. F
ranci
sco L
ofo
rte R
ibeir
o.
O t
rabalh
o f
oca
sobre
os
Apro
visi
onam
ento
s do G
rup
o E
dife
r, s
endo u
m d
os
obje
ctiv
os
o d
o m
elh
ora
mento
das
rela
ções
entr
e a
em
pre
sa e
os
seus
forn
ece
dore
s e s
ub
em
pre
iteiros.
Nest
e s
entid
o, a
gra
dece
mos
que p
oss
a o
fere
cer
a s
ua
contr
ibuiç
ão p
ara
est
e t
em
a r
esp
on
den
do à
s quest
õe
s e e
nvi
and
o o
inq
uéri
to d
e v
olta
.
O p
reench
imento
dest
e in
quérito
de
verá
tom
ar
cerc
a d
e 3
min
uto
s d
o s
eu t
em
po.
Desd
e já
, o n
oss
o m
uito
ob
rigad
o.
ANEXO III - INQUÉRITO ENVIADO AOS FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS DA EDIFER UTILIZADORES DO ECONSTROI
III -
3
Nom
e:
Em
pre
sa:
Funçã
o:
Exp
eri
ênci
a p
rofis
sion
al (
anos)
:
0-5
6-1
0
11-1
5
16-2
0
>
20
1. Eco
nstroi
Quand
o c
om
eço
u a
util
izar
o e
const
roi?
M
ês
A
no
Util
iza a
lgum
"m
erc
ado e
lect
rónic
o"
sem
ser
o e
const
roi?
........
......
........
......
......
......
.......
........
......
........
..
..........
. S
im
N
ão
O n
ovo
Có
dig
o d
os
Co
ntr
ato
s P
úb
licos
contr
ibuiu
para
a s
ua u
tiliz
açã
o d
os
merc
ados
ele
ctró
nic
os?
.....
..........
. S
im
N
ão
Por
favo
r in
diq
ue o
qu
anto
conco
rda c
om
as
afir
maçõ
es
aba
ixo –
o valor 1 representa o m
ínim
o, e o valor 5 representa o m
áxim
o.
1
2
3
4
5
Eco
nst
roi
(Gera
l)
A u
tiliz
açã
o d
o e
const
roi r
epre
sento
u u
m a
um
ento
no
vo
lum
e d
e n
egóci
os.
A u
tiliz
açã
o d
o e
const
roi r
epre
sento
u p
ara
nós
pou
pan
ça d
e t
em
po c
om o
s pro
cess
os.
Atr
avé
s do
eco
nst
roi t
em
os
ace
sso a
um
maio
r núm
ero
de p
roce
ssos.
O p
reço
qu
e p
ago p
ara
util
izar
o e
const
roi é
bom
.
Est
ou s
atis
feito
com
os
ben
efí
cios
que o
eco
nst
roi r
epre
sento
u p
ara
a m
inha e
mpre
sa n
o ú
ltim
o a
no.
ANEXO III - INQUÉRITO ENVIADO AOS FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS DA EDIFER UTILIZADORES DO ECONSTROI
III -
4
Eco
nst
roi
(Util
izaçã
o)
Consi
go a
ceder
aos
dese
nhos
dos
pro
cess
os
no e
con
stro
i com
faci
lidade.
Consi
go a
ceder
aos
rest
ante
s anexo
s d
os
pro
cess
os
no e
const
roi c
om
faci
lidad
e.
É f
áci
l consu
ltar
ped
idos
no
eco
nst
roi.
É f
áci
l inse
rir
pre
ços
e o
rça
mento
s nas
pro
post
as
que c
olo
co n
o e
const
roi.
É f
áci
l co
loca
r pro
post
as
no e
const
roi.
Os
pedid
os
colo
cados
no e
const
roi v
êm
devi
dam
ente
pre
para
dos.
Os
pedid
os
qu
e a
Ed
ifer
colo
ca n
o e
const
roi v
êm
devi
dam
ente
pre
para
dos.
Ava
liaçã
o
É im
port
ante
a e
xist
ênci
a n
o e
const
roi d
e u
m s
iste
ma q
ue p
erm
ita a
valia
r os
em
pre
iteiros.
Est
ou d
ispost
o a
que e
xist
a n
o e
const
roi
um
sis
tem
a q
ue p
erm
ita a
os
em
preite
iros
realiz
ar
a a
valia
ção d
os
subem
pre
iteiros
e f
orn
ece
dore
s.
Pag
am
ento
s
O d
ese
mpenho d
e u
m e
mpre
iteiro a
o n
ível d
os
pa
ga
men
tos
influ
enci
a o
qu
anto
est
ou p
redis
post
o a
tra
ba
lhar
com
ess
e e
mpre
iteiro.
O d
ese
mpenho d
e u
m e
mpr
eite
iro a
o n
íve
l dos
pa
gam
en
tos
influ
enci
a o
pre
ço f
inal q
ue lh
e p
rop
onh
o.
Merc
ado
P
or
veze
s vi
sua
lizo p
edid
os
no e
const
roi s
imple
smen
te
para
est
ar
ao c
orr
en
te d
os
dese
nvo
lvim
ento
s do m
erc
ado.
Dos
seus
clie
nte
s act
ua
is,
com
que p
erc
enta
gem
dele
s já
tra
balh
ou
pe
lo m
enos
um
a v
ez?
0-2
5%
25-5
0%
50-7
5%
75-9
0%
90-1
00%
ANEXO III - INQUÉRITO ENVIADO AOS FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS DA EDIFER UTILIZADORES DO ECONSTROI
III -
5
O q
uê é
qu
e a
Ed
ifer
pod
eria f
aze
r para
melh
ora
r as
rela
ções
de tra
ba
lho
com
os
subem
pre
iteiros?
Tem
alg
um
a o
utr
a s
ugest
ão o
u c
om
entá
rio?
Muito obrigad
o pela su
a participação.
ANEXOS
IV - 1
ANEXO IV - INQUÉRITO ENVIADO AOS FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS DA
EDIFER NÃO UTILIZADORES DO ECONSTROI
O anexo é apresentado a partir da página seguinte.
ANEXO IV - INQUÉRITO ENVIADO AOS FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS DA
EDIFER NÃO UTILIZADORES DO ECONSTROI
IV -
2
INQ
UÉ
RIT
O A
OS
SU
BE
MP
RE
ITE
IRO
S D
A E
DIF
ER
Est
e in
qu
érito
est
á a
ser
condu
zido c
om
o p
art
e in
tegra
nte
de u
ma D
isse
rtaçã
o d
e M
est
rado
em
Engen
hari
a C
ivil,
no I
nst
ituto
Su
peri
or
Técn
ico.
A D
isse
rtaçã
o é
orie
nta
da p
elo
Pro
f. F
ranci
sco L
ofo
rte R
ibeir
o.
O t
rabalh
o f
oca
sobre
os
Apro
visi
onam
ento
s d
o G
rupo E
dife
r, s
en
do u
m d
os
obje
ctiv
os
o d
o m
elh
ora
mento
das
rela
ções
entr
e a
em
pre
sa e
os
seus
forn
ece
dore
s e s
ub
em
pre
iteiros.
Nest
e s
entid
o, a
gra
dece
mos
que p
oss
a o
fere
cer
a s
ua
contr
ibuiç
ão p
ara
est
e t
em
a r
esp
on
den
do à
s quest
õe
s e e
nvi
and
o o
inq
uéri
to d
e v
olta
.
O p
reench
imento
dest
e in
quérito
de
verá
tom
ar
cerc
a d
e 3
min
uto
s d
o s
eu t
em
po.
Desd
e já
, o n
oss
o m
uito
ob
rigad
o.
ANEXO IV - INQUÉRITO ENVIADO AOS FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS DA
EDIFER NÃO UTILIZADORES DO ECONSTROI
IV -
3
Nom
e:
Em
pre
sa:
Funçã
o:
Exp
eri
ênci
a p
rofis
sion
al (
anos)
:
0-5
6-1
0
11-1
5
16-2
0
>
20
Conh
ece
o c
once
ito d
e m
erc
ados
ele
ctró
nic
os?
.....
......
..........
......
......
........
......
......
.....
.....
Sim
N
ão
S
e s
im: co
nhece
alg
um
a p
lata
form
a? .............
........
......
........
........
......
......
......
......
S
im
N
ão
Já f
oi a
bord
ad
o p
or
alg
um
a p
lata
form
a a
pro
pósi
to d
e p
ass
ar
a s
er
seu u
tiliz
ador?
........
S
im
N
ão
S
e s
im: que v
anta
gens
lhe f
ora
m in
dic
ad
as?
Alg
um
as
das
vanta
ge
ns
exi
stente
s sã
o r
eduçã
o d
e c
ust
os,
po
upa
nça
de
tem
po,
e li
gaçã
o a
clie
nte
s n
ão h
abitu
ais
. O
co
nheci
mento
de
stas
van
tag
ens
motiv
a-o
a s
er
util
iza
dor
da
s pla
tafo
rmas?
...........
......
............
......
......
........
......
.....
....
.......
Sim
N
ão
ANEXO IV - INQUÉRITO ENVIADO AOS FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS DA
EDIFER NÃO UTILIZADORES DO ECONSTROI
IV -
4
Por
que m
otiv
os
não
ad
eriu
ain
da a
os
merc
ados
ele
ctró
nic
os?
A
ssin
ale
aba
ixo
Falta
de c
onheci
mento
sob
re o
sis
tem
a
Lim
itaçõ
es
tecn
oló
gic
as
(p.
ex.
, in
exi
stê
nci
a d
e li
gaçã
o à
ne
t)
O p
ess
oal d
a m
inha e
mpre
sa n
ão t
em
a f
orm
açã
o n
ece
ssária à
util
izaçã
o d
o s
iste
ma
Cust
os
de a
desã
o a
o s
iste
ma
Outr
os
(por
favo
r esp
eci
fique):
Por
favo
r ass
ina
le o
qu
anto
conco
rda c
om
as
afir
maçõ
es
aba
ixo (
o v
alo
r 1 é
o m
ínim
o, e o
valo
r 5 é
o m
áxi
mo):
1
2
3
4
5
O d
ese
mpenho d
e u
m e
mpre
iteiro a
o n
ível d
os
pa
ga
men
tos
influ
enci
a o
qu
anto
est
ou p
redis
post
o a
tra
ba
lhar
com
ess
e e
mpre
iteiro.
O d
ese
mpenho d
e u
m e
mpr
eite
iro a
o n
íve
l dos
pa
gam
en
tos
influ
enci
a o
pre
ço f
inal q
ue lh
e p
rop
onh
o.
Dos
seus
clie
nte
s act
ua
is,
com
que p
erc
enta
gem
dele
s já
tra
balh
ou
pe
lo m
enos
um
a v
ez?
0-2
5%
25-5
0%
50-7
5%
75-9
0%
90-1
00%
ANEXO IV - INQUÉRITO ENVIADO AOS FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS DA
EDIFER NÃO UTILIZADORES DO ECONSTROI
IV -
5
Tem
conheci
mento
do n
ovo
Cód
igo d
os
Contr
ato
s P
úblic
os,
e d
as
suas
implic
açõ
es?
Conh
eço
-o,
bem
com
o a
s su
as
implic
açõ
es
Já o
uvi
fala
r do n
ovo
Cód
igo m
as
não o
co
nheço
em
deta
lhe
Não s
ei d
o q
ue s
e tra
ta
O q
uê é
qu
e a
Ed
ifer
pod
eria f
aze
r para
melh
ora
r as
rela
ções
de tra
ba
lho
com
os
subem
pre
iteiros?
Tem
alg
um
a o
utr
a s
ugest
ão o
u c
om
entá
rio?
Muito obrigad
o pela su
a participação.