1

 

T.C.

SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

SABİT VE MOBİL HATLARIN MÜŞTERİ BEKLENTİLERİ VE REKABET ÜSTÜNLÜKLERİNE

YÖNELİK, PAZARLAMA STRATEJİLERİ

Bora ÖÇAL

TEZSİZ YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ

Tez Danışmanı: Yrd. Doç. Dr. A. Hüsrev EROĞLU

ISPARTA, 2011

  2

  i

TEŞEKKÜR

Bu çalışmama katkılarından dolayı Tez danışmanım Yrd. Dç. Dr. A.Hüsrev

EROĞLU’na ve yapılan anket çalışmasında bana yardımcı olan tüm mesai

arkadaşlarıma en içten teşekkürlerimi sunarım.

  ii

ÖZET

SABİT VE MOBİL HATLARIN MÜŞTERİ BEKLENTİLERİ VE REKABET ÜSTÜNLÜKLERİNE YÖNELİK, PAZARLAMA STRATEJİLERİ

Bora ÖÇAL

Süleyman Demirel Üniversitesi, İşletme Bölümü,

Tezsiz Yüksek Lisans Bitirme Projesi, 84 Sayfa, 2011

Danışman: Yrd. Doç. Dr. A.Hüsrev EROĞLU

Gelişen teknolojiyle birlikte müşterilerin beklentileri artmakta ve bu beklentileri karşılamak için de işletmeler farklı pazarlama stratejilerine yönelmektedirler. Bu pazarlama stratejileri işletmelerin ayakta kalabilmeleri; yani yok olmamaları açısından hayati önem arz etmektedir.

İşletmeler, müşteri beklentileri paralelinde pazarlama stratejileri oluştururlar. İşte bu çalışmada Telekomünikasyon sektöründe müşteri beklentileri ve işletmelerin bu beklentilere karşı üretmiş oldukları pazarlama stratejileri anlatılmıştır. Bu konuda yapılan araştırma, sabit telekomünikasyon sektörünün tekel kuruluşu olan Türk Telekom A.Ş personelinin mobil ve sabit hatlardan beklentileri ve telekomünikasyon işletmelerinin pazarlama stratejilerini yorumlamışlardır. Bu araştırma sonucunda sabit telekomünikasyon sektörünün tekel kuruluşu olan Türk Telekom A.Ş personeli %75 oranla mobil hatları, sabit hatlara göre daha vazgeçilmez olarak görmektedir. Türk Telekom A.Ş personeli telekomünikasyon işletmelerinin pazarlama stratejileri arasında pek fark görmemektedir.

Anahtar Kelimeler: Sabit Hat, Mobil Hat, Telekomünikasyon, Tekel,

Rekabet ve Rekabetçi Üstünlük, Pazarlama ve Pazarlama Stratejileri, Müşteri Beklentileri.

  iii

ABSTRACT

MARKETIG STRATEGIES OF FIXED AND MOBILE LINES INTENDED FOR CUSTOMER DESIRES AND RIVALRY

Bora ÖÇAL

Süleyman Demirel University, Master Of Busıness Admınıstratıon Graduatıon Project, 84 Pages, 2011

Supervisor: Ass. Prof. Dr. A. Hüsrev EROĞLU

As technology improves, customer desires grow bigger and companies use

different marketing strategies.these marketing strategies are vital for companies to not to dissapear. Companies form marketing strategies parallel to the customer desires.In this research, customer desires in telecommunication sector and the marketing strategies that companies form for these desires are explained. In this study, expectations of the employers of Turk Telekom, which is the monopole of Turkey’s fixed-line sector, from the fixed and mobile lines and marketing strategies of telecomunication companies are expalined. At the end of this study it’s seen that %75 of Turk Telekom’s employees think that mobile-lines are more than indispensable fixed-lines. These employees don’t see much difference between the marketing strategies of telecommunication companies.

Keyword: Fixed-line, mobile-line, telecommunication, monopole, rivalry,

marketing and marketing strategies, Customer desires.

  iv

İÇİNDEKİLER

Sayfa

TEŞEKKÜR.................................................................................................................. i

ÖZET ........................................................................................................................... ii

ABSTRACT................................................................................................................iii

İÇİNDEKİLER ........................................................................................................... iv

TABLOLAR LİSTESİ ................................................................................................ vi

GİRİŞ

BİRİNCİ BÖLÜM

REKABET VE REKABETÇİ ÜSTÜNLÜK 1.1. Genel Anlamda Rekabet Kavramı ........................................................................ 2

1.2. Strateji ve İşletme Stratejisi .................................................................................. 5

1.3. Rekabetçi Üstünlük Kavramı ................................................................................ 9

1.3.1. Rekabetçi Üstünlüğün Anlamı ........................................................................... 9

1.3.2. Rekabetçi Üstünlüğün Bileşenleri.................................................................... 10

1.4. Sürdürülebilir Rekabetçi Üstünlük...................................................................... 13

İKİNCİ BÖLÜM

PAZARLAMA VE PAZARLAMA STRATEJİLERİ 2.1. Pazarlama Kavramı ............................................................................................. 16

2.2. Pazarlama Kavramını Etkileyen Çevresel Faktörler ........................................... 19

2.2.1. Makro Faktörler ............................................................................................... 19

2.2.2. Mikro Faktörler ................................................................................................ 20

2.3. Pazarlama Stratejisi............................................................................................. 22

2.3.1. Pazarlama Stratejisi Kavramı ........................................................................... 22

2.3.2. Pazarlama Stratejisi Unsurları.......................................................................... 23

2.3.2.1. Hedef Pazar ................................................................................................... 23

2.3.2.2. Pazarlama Karması ....................................................................................... 24

2.3.2.2.1. Ürün/Mamul............................................................................................... 25

2.3.2.2.2. Fiyatlama.................................................................................................... 28

2.3.2.2.3. Dağıtım....................................................................................................... 28

2.3.2.2.4. Tutundurma................................................................................................ 29

2.4. Müşteri Beklentileri ............................................................................................ 32

2.4.1. Müşteri Beklentileri Kavramı .......................................................................... 32  

  v

Sayfa  

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

TÜRKİYE'DE TELEKOMÜNİKASYON SEKTÖRÜ 3.1. Türk Telekomünikasyon Piyasalarını Açıklayan Temel Kavramlar................... 34

3.1.1. Sabit Telekomünikasyon Hizmetlerini Açıklayan Tanımlar............................ 35

3.1.2. Mobil Telekomünikasyon Hizmetlerini Açıklayan Tanımlar .......................... 35

3.2. Türkiye Telekomünikasyon Piyasalarına Yönelik Rekabet Dinamikleri: Fiyatlamayı Etkileyen Temel Unsurlar ...................................................................... 37

3.2.1. Telekomünikasyon Hizmetlerinde Fiyat Rekabeti........................................... 41

3.2.1.1. Telekomünikasyon Hizmetlerinde Fiyatlandırma Stratejileri ....................... 44

3.2.1.1.1. Fiyatlandırma Kavramı .............................................................................. 44

3.2.1.1.2. Sabit Telekomünikasyon Hizmetlerinde Fiyatlandırma Stratejileri........... 46

3.2.1.1.3. Mobil Telekomünikasyon Hizmetlerinde Fiyatlandırma Stratejileri ......... 51

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

SABİT VE MOBİL HATLARDA MÜŞTERİ BEKLENTİLERİ VE PAZARLAMA STRATEJİLERİ ÜZERİNE UYGULAMA

4.1. Araştırmanın Amacı ............................................................................................ 56

4.2. Araştırmanın Yöntemi......................................................................................... 56

4.3. Demografik Bilgiler ............................................................................................ 56

4.4. Bulgular............................................................................................................... 58

SONUÇ KAYNAKÇA............................................................................................................. 80

EK: Sabit ve Mobil Operatörlerde; Müşteri Beklentileri ve Pazarlama Stratejileri Anketi......................................................................................................................... 80

ÖZGEÇMİŞ ............................................................................................................... 85

  vi

TABLOLAR LİSTESİ

Sayfa  

Tablo 1.1. Rekabetçi Üstünlük Yaratmada Uygulanan Stratejik Yaklaşımlar............. 8

Tablo 4.1. Ankete Katılan Kişilerin Yaş Bilgileri ..................................................... 56

Tablo 4.2. Ankete Katılan Kişilerin Cinsiyet Bilgileri .............................................. 57

Tablo 4.3. Ankete Katılan Kişilerin Gelir Durumu Bilgileri .................................... 57

Tablo 4.4. Ankete Katılan Kişilerin Öğrenim durumu Bilgileri ............................... 58

Tablo 4.5. Günlük Yaşantınızda Hangisi Sizin İçin Daha Önemlidir? ...................... 58

Tablo 4.6. Fiyatın uygun olması ................................................................................ 59

Tablo 4.7. Yaygın şebeke ağının olması .................................................................... 59

Tablo 4.8. Verilen armağanlar ................................................................................... 60

Tablo 4.9. Avantajlı tarife paketleri sunması ............................................................. 60

Tablo 4.10. Müşteri ilişkileri seviyesinin iyi olması.................................................. 61

Tablo 4.11. Ürün/Promosyonların ilgi çekici reklamları ........................................... 61

Tablo 4.12. Alınan tavsiyeler ..................................................................................... 62

Tablo 4.13. Marka güvenilirliği ................................................................................. 62

Tablo 4.14. İlave işlevlerinin olması.......................................................................... 63

Tablo 4.15. Mecburiyet ............................................................................................. 63

Tablo 4.16. Fiyat Stratejisi ......................................................................................... 64

Tablo 4.17. Dağıtım stratejisi..................................................................................... 64

Tablo 4.18. Promosyon stratejisi................................................................................ 65

Tablo 4.19. İndirim Stratejisi ..................................................................................... 65

Tablo 4.20. Müşteri ilişkileri stratejisi ....................................................................... 66

Tablo 4.21. Reklam stratejisi ..................................................................................... 66

Tablo 4.22. Marka Stratejisi....................................................................................... 67

Tablo 4.23. Fiyatın uygun olması .............................................................................. 67

Tablo 4.24. Yaygın şebeke ağının olması .................................................................. 68

Tablo 4.25. Verilen armağanlar ................................................................................. 68

Tablo 4.26. Avantajlı tarife paketleri sunması ........................................................... 69

Tablo 4.27. Müşteri ilişkileri seviyesinin iyi olması.................................................. 69

Tablo 4.28. Ürün/Promosyonların ilgi çekici reklamları ........................................... 70

Tablo 4.29. Alınan tavsiyeler ..................................................................................... 71

Tablo 4.30. Marka güvenilirliği ................................................................................. 71

  vii

Tablo 4.31. İlave işlevlerinin olması.......................................................................... 72

Tablo 4.32. Mecburiyet .............................................................................................. 72

Tablo 4.33. Fiyat Stratejisi ......................................................................................... 73

Tablo 4.34. Dağıtım stratejisi..................................................................................... 73

Tablo 4.35. Promosyon stratejisi................................................................................ 74

Tablo 4.36. İndirim Stratejisi ..................................................................................... 74

Tablo 4.37. Müşteri ilişkileri stratejisi ....................................................................... 75

Tablo 4.38. Reklam stratejisi ..................................................................................... 75

Tablo 4.39. Marka Stratejisi....................................................................................... 76

Tablo 4.40. Türk Telekom’da çalışmak cevaplarımı etkilemiştir. ............................. 76  

  1

GİRİŞ

Türkiye’de telekomünikasyon sektörü Sultan Abdülmecit tarafından 1840

yılında Postane-i Amirane’nin kurulmasıyla başlamış ve günümüze gelene kadar çok

büyük ilerleme kat etmiş ve hâlen büyük bir hızla ilerlemektedir. Bu gelişim süreci

içinde sabit hat kavramı çıkmış ve çok uzun yıllar rakipsiz olarak sektörde hüküm

sürmüştür. Ancak 1990’lı yıllara gelindiğinde mobil hat kavramının ortaya

çıkmasıyla sabit hattın tahtı sallanmaya başlamıştır. Mobil ve sabit

telekomünikasyon hizmetleri sağlayıcıları da birbirleriyle yoğun bir mücadele içine

girmişlerdir. Bu rekabette işletmeler farklı müşteri beklentileri karşısında farklı

pazarlama stratejileri üretmektedirler. Bu sebeple insanlar mobil hat mı? Sabit hat

mı? Sorusuna tam olarak yanıt verememektedir. Bu çalışmada Rekabet ve Rekabetçi

Üstünlük, Pazarlama ve Pazarlama Stratejileri ve Müşteri beklentileri konusunda

kısaca bilgi verilmiştir. Ayrıca sabit ve mobil hatların müşteri beklentileri ve

pazarlama stratejileri açısından; yapılan anket yoluyla birbirleriyle karşılaştırmaları

yapılacaktır.

  2

BİRİNCİ BÖLÜM

REKABET VE REKABETÇİ ÜSTÜNLÜK

1.1. Genel Anlamda Rekabet Kavramı

Rekabet, işletmenin varlığını koruyabilmesi ve sürdürülebilmesi için yapmış

ya da yapacak olduğu faaliyetlerin tamamını kapsar.1

Rekabetin tanımı şu şekilde de yapılabilir. Rekabet, belli bir alanda faaliyet

gösteren farklı kişi veya kuruluşların aynı hedefe ulaşmak için karşılıklı

mücadeleleridir. Mikro ekonomi açısından rekabet: Doğrudan veya dolaylı olarak

işletmenin pazarlarına mal veya hizmet sunmaya çalışan işletmelerin faaliyetlerinin

bütünüdür. Herhangi bir ihtiyacı karşılayan birden fazla seçenek varsa bu seçeneği

sunanlar arasında bir rekabetten bahsetmek mümkündür. Bu durumda rekabet

oldukça geniş bir kavramdır. Bu aynı ürünü satmaya çalışan iki işletmenin rekabeti

olabileceği gibi daha makro ölçekte ülkelerin arasında bir ürünün üretimi ve

pazarlamasında yaşanan rekabette olabilir. Hiç maddi unsurlar içermeyen bir kıza

talip olan iki erkeğin rekabeti ya da seçimlerde oy isteyen siyasilerin rekabeti de

farklı alanlardaki rekabete örnektir. Bu sebeple rekabet pek çok farklı alan için

geçerli bir kavramdır. Ancak, özünde insanların her hangi bir konuda seçim

yapabilecekleri bir durum söz konusu ise, bu durumda seçim yapacak kişinin kendi

lehinde seçimde bulunması için verilen mücadeleye rekabet denilebilir. Rekabeti

işletmeler boyutunda incelediğimizde ise, tekel bir piyasada faaliyet göstermedikleri

sürece işletmeler rekabet etmek durumundadırlar. Rekabet genel olarak işletmenin

müşterilerine, diğer firmalara oranla, ne kadar değer sunabildiği ile ilgilidir. Bu

sebeple, işletmeler her an rekabet ortamında bulunmakta ve faaliyetlerini

sürdürebilmek için belli değerlerin sunulmasında rakiplerinden daha iyi olması

gerekmektedir. Bu sunulacak değerlerin hangi değerler olacağı, bu değerlerin müşteri

tarafından ne kadar değerli görüldüğü ve işletmenin bütün nüfuzunu kullanarak

                                                            1 PAPATYA, Nurhan, Sürdürülebilir Rekabetçi Üstünlük Sağlamada Stratejik Yönetim ve

Pazarlama Odağı Kaynak Tabanlı Görüş Kavramsal ve Kuramsal Yaklaşımlar, Asil Yayın Dağıtım, 2. Basım, Ankara, 2007,s. 3

  3

tüketiciye bu değeri ne kadar değerli gösterebileceği rekabet stratejileri için

önemlidir.2

Daha başka bir deyişle rekabet, “evrensel kurallara bağlı bir ilişkiler sistemi

olarak, doğa bilimlerinde olduğu gibi, kıt kaynakları kullanarak sınırlı bir talebi,

ekonomik olarak karşılama ve varlığını geliştirerek sürdürebilme yeteneğini

kazanmaktır”. Bir anlamda var olma ve var kalma savası olan rekabet, stratejik bir

düşünce yapısını, belirli stratejik analizleri ve bilinçli uygulama kurallarını

benimsemeyi gerektirmektedir. Diğer canlılar gibi insanların da doğal bir rekabetçi

ortam içinde varlığını sürdürme zorunlulukları, onları doğuştan rekabetçi düşünce

tarzı ve taktikleri ile donatmış durumdadır. İşletmecilik, bu doğal düşünce ve

davranış şekillerini ekonomik ortamlara uyarlama tekniğidir. Rekabet çok farklı

amaçlarla farklı unsurlar vurgulanarak tanımlanabilen ve iktisadi, siyasi ve sosyal

boyutları olan bir kavramdır. Rekabet ile ilgili diğer bir tanım ise “kıt bir şeyi

paylaşmak veya bir ödül elde etmek amacıyla belli kural ve kısıtlamalar çerçevesinde

temel özgürlüklerin ve insan haklarının garanti altına alındığı ve hiçbir ayrıcalığın ve

ayrımcılığın olmadığı bir ortamda birden fazla oyuncu arasında oynanan bir oyun

veya bir yarış” olarak tanımlanabilir. Bu tanımda beş önemli unsur

vurgulanmaktadır:

• Bunlardan birincisi amaçtır. Rekabetin olabilmesi için mutlaka herkesin

ulaşmak istediği bir amacın olması ve başkalarının varlığının bu amacın

gerçekleştirilmesini zora sokması gerekir. Bu amaç iktisadi alanda kar

maksimizasyonu, siyasi alanda oy maksimizasyonu vs. olabilmektedir.

Bolluk ortamında rekabetin olmasına gerek olmayacaktır.

• İkinci unsur ise kural ve kısıtlamalardır. Rekabet, oyuncuların istedikleri gibi

davranabilecekleri bir oyun değildir. Rekabet ortamında rakiplerin oyuna

girişinin engellenmesi veya zorla saf dışı bırakılması, egemen durumun

kötüye kullanılması, rakipler arasında anlaşma ya da hile yapılması vs.

yasaklanmıştır. Böyle durumlarda rekabet ihlali veya haksız rekabet söz

konusudur.

                                                            2 KARAARSLAN, Mustafa Halid, Rekabet Üstünlüğü Sağlama Aracı Olarak Konumlandırma

Stratejilerinin Stratejik Pazarlama Yönetiminde Kullanılması: Kayseri İli Tüketicilerinin Kayseri ve Ankara Mobilyaları algılarının Ölçümü, Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi, Erciyes Üniversitesi, 2008, s. 67-70

  4

• Tanımda vurgulanan üçüncü unsur, temel özgürlüklerin ve insan haklarının

garanti altına alınmasıdır. Bu temel özgürlükler, iktisadi alanda girişim

özgürlüğü, akit özgürlüğü, mülkiyet özgürlüğü, örgütlenme özgürlüğü,

seyahat özgürlüğü olarak ifade edilebilmektedir. Siyasi alanda ise bu

özgürlüklere ilaveten; düşünce ve ifade özgürlüğü, seçme seçilme özgürlüğü

ön plana çıkmaktadır. Özgürlüklerin amacı, oyuncuların mümkün olabilen en

iyiye ulaşmalarını sağlamaktadır. Ayrıca özgürlükler yarışa giriş ve yarıştan

çıkış serbestliğini garanti etmektedir. Yarışa giriş veya çıkışa sınırlama

getirilmesi rekabeti sınırlayıcı etkiler yapar. Özgürlüklerin diğer önemli bir

rolü şeffaflığı sağlamasıdır. Şeffaflığın olmadığı bir ortamda oyuncuların en

doğru kararları almaları mümkün olamayacaktır.

• Dördüncü unsur ise, hiç kimsenin veya kurumun ayrıcalıklı bir konumda

olmaması ve hiçbir ayrımcılığın yapılmamasıdır. Ayrıcalık, yarıştan veya

kurallara uymaktan kaçınma veya başkalarının yararlanamadığı bazı destek

ve yardımlar alma biçiminde olabilmektedir. Aynı şekilde yarışa katılma,

yükümlülükleri yerine getirme veya kurallara uyma konusunda kimsenin

farklı bir statüye sahip olmaması gerekmektedir.

• Nihayet rekabetin tanımında son unsur, oyuncu sayısının birden fazla

olmasıdır. Bazı durumlarda, oyuncuların oyunun kurallarını ve sonucunu

tayin edemeyecek kadar çok sayıda olmaları koşulu aranır. Bu tanımlardan

anlaşılacağı üzere rekabet tamamen değer yaratılması ve ele geçirilmesi ile

ilgidir. Rekabetçi strateji geliştirmede temel kural, rekabete rakiplerin

gözünden bakabilmektir. Başarılı olabilmek için işletmelerin, rakiplerinin

üstünde bir performans göstermeleri gerekmektedir. İşletmeden başarılı

olması için, rakiplerin işletmenin güçlü yönlerinden çekinmesini sağlayacak,

onların pazardaki rekabetçi konumlarındaki zayıflıkları araştıracak ve bu

açık noktalara karsı harekete geçmesini sağlayacak doğru bir rekabetçi

strateji geliştirmesi beklenmektedir.3

                                                            3 BAYRAMOĞLU, Gökben, Kaynak Tabanlı Yönetim modelinin Rekabetçi Üstünlükler

Açısından İncelenmesi ve Ford Otosan, Tusas, Graham ve Toprak Seramik İşletmelerinde Niteliksel Bir Araştırma, Yayımlanmış, Doktora Tezi, Anadolu Üniversitesi, 2007,s. 58-60

  5

1.2. Strateji ve İşletme Stratejisi

Strateji, yalın anlamda, geleceğe yönelik bir tahmin faaliyetidir. İşletmelerde

strateji hedeflere ulaşmaya ilişkin gerekli olan politikaları ve planları kapsar. Aynı

zamanda strateji, işletmelerin çevresel değişimlere uyum yeteneklerinin

geliştirilmesiyle de yakından ilgilidir.4

Yanı sıra strateji rekabetçi üstünlük için yeni açılımlar bulma, yeni kurallar

araştırma; eylemleri planlama ve yönlendirme; sürekli değişen çevreye ilişkin uyumu

araştıran yönetsel bir araçtır. Strateji kavramındaki bu farklılık, kavramın çok

boyutlu düşünülmesine de gerekçe oluşturmaktadır. Strateji çeşitli bilim adamları

tarafından aşağıdaki gibi ele alınmaktadır.5

Genel anlamda; farklılaştırma:

• Bir yön olarak strateji: Stratejinin kökeni yol, çizgi’dir. Dolayısıyla, strateji

her şeyden önce belirleme, yön verme sürecini ifade eder.

• Bir düşünce olarak strateji: Strateji bir düşünme sürecidir ve daha önceden

belirlenen bir amaca hazırlanma düşüncesini kapsar. Çünkü gelecekteki her

eylem tasarlanır; bu açıdan strateji bir amaç ifade eder. Bu amaç bilinçli ve

sistematik bir süreçtir.

• Bir eylem olarak strateji: Strateji bir davranıştır. Düşüncelerin eyleme

dönüşmesiyle oluşan bir değeri açıklar; yani strateji sonuç yönlü bir

davranıştır.

• Bir durum olarak strateji: Strateji ortam içinde konum belirlenme, değişen

koşullar karşısında bir durum belirlenme sürecidir. Çevre değişkenliği

durumları sürekli değişmektedir. Bu anlamda strateji sürekli bir durum

arayışı, yeniden konumlandırmadır.

• Bir kültür olarak strateji: Bir örgütün çevre içinde belli bir alanda

konumlandırılması tercihini açıklar. Bu açıdan strateji işletmenin dünyaya

bakış açısını ve işletmenin düşünce sistemini ve karakterini yansıtır.

                                                            4 MINTZBERG, H., “Crafting Strategy’in; Montgomery C.A. ve Porter,M. (ed.), Strategy: Seeking

and Securing Compettive Advantage, Harvard Business Review Book, USA, 1987,s. 403-420 5 PAMUK, G. ve diğerleri, Stratejik Yönetim ve Senaryo Tekniği, İrfan Yay. No.55/5 İstanbul,

1997, s. 19-20

  6

Görüleceği gibi stratejinin çok farklı tanımları yapılabilir ve tanımlar kişiden

kişiye, işletmeden işletmeye, ülkeden ülkeye değişebilir. Dolayısıyla, söz konusu

tanımlardaki çeşitlilik yeni tanımlama çalışmalarını ivme kazandırsa da, yapılacak

her tanım strateji kavramını tam olarak açıklamaya yeterli olmayacaktır. Çünkü

strateji konsepti çok yönlülüğü ve karmaşıklığı yansıtır.

İşletmecilik ekseninde strateji ve stratejik yönetim çalışmaları işletme

işlevlerinin bütünleştirme çalışmalarını niteler.6 Öyle ki, birçok rekabetçi etkileşimin

oluştuğu ve sonunda rekabetçi üstünlüğü kazanmanın ve kaybetmenin yeri, işletme

ya da sektör düzeyinde gerçekleşir. Ancak, stratejinin temel düzeyi, işletme

düzeyindeki stratejidir. İşletme düzeyindeki strateji geliştirme gerekçeleri/

gereksinimi şu noktalarda toplanır:7

• Kaynakların tükenmesi,

• Rekabetçi güçlerle ve davranışlarla ilgili belirsizliğin oluşması,

• Kaynakların değiştirilemeyeceğine kesin karar verilmesi,

• Belli zaman ve yerle ilgili eşgüdümlü kararların alınma gereksinimi,

• İnisiyatiflerin(girişimlerin) hâkimiyetiyle ilgili belirsizliğin varlığı.

Strateji; açıkça değişen işletme çevresinde başarının anahtarıdır. Strateji

örgütün tüm üyeleriyle bağlantı kurabilen birleştirilmiş bir yön duygusal sağlar.

Strateji kavramının açıkça var olmadığı yer, ya öznel ya da sezgisel

değerlendirmelere dayanan ve diğer kararlarla ilişki kurulmadan verilen kararlardır. 8Böyle kararlar, adımları hızlandırarak ve/veya yavaşlatarak değiştirmek gibi,

gittikçe güvenilmez olur. Çünkü stratejisi olmayan bir işletme, etrafında dönerek

giden dümeni olmayan bir gemi gibidir.9 Bruce D. Henderson, Darwin’in

yaklaşımlarının altını çizerek stratejinin kaynağını, rekabet gücü ve bu güce ulaşma

süreciyle ilişkilendirilmiştir. Stratejik alanın öncülerinden biri olan Henderson “eğer

                                                            6 BARNEY, J.B., Gaining and Sustaining Compettitive Advantage, Ohio,Addison-Wesley

Publishing Company, 1996, s. 8-10 7 PORTER, M., On Competition,USA, Harward Business Review, 1998,s. 21-73 8 DUNHAM, A. and Markus, B.,Unique Value: The Secret of All Great Business Strategies, New-

York, Macmillan, 1993,s. 111-115 9 HENDERSON, B.D. (1989),“The Orgin of Strategy, “Harvard Business Review (November-

December),s. 139-145

  7

iki işletme benzer yollarla varlığını sürdürürse, iki işletmenin hiçbiri aynı anda var

olamaz” savını tartışmıştır. O, stratejik sorunu bir işletmenin rakiplerinden sürekli

farklı olma çabası olarak ifade etmiştir.10 Başka bir deyişle stratejik sorun, işletmenin

rakiplerinden çok daha ileri olabilmek ve sürdürülebilir rekabetçi üstünlüğü

yakalayabilmek için ne yapılacağının ortaya konmasıdır.11 Bu görüşlerden yola

çıktığımızda doğal olarak stratejiler için bir hiyerarşinin varlığını düşünebiliriz.

Bunlar işletme stratejisi (corporate strategy) ve iş stratejisi (business strategy)’dir.

İşletme düzeyinde strateji temelde, işletmenin insan kaynakları ile biçimlenen ve

daha çok da işletmelerin tanımlanmasıyla ilişkilidir. İş stratejisi, kapsayıcı amaçlara

göre işletmeleri yönlendirmeyi ve işletmenin tüm işlevlerinin birleştirilmesini

araştırır. İş düzeyinde strateji, sektör ya da ürün/Pazar bölümü dikkate alındığında

her çeşit rekabete odaklanabilir. Bir iş stratejisi, genellikle ürünlerle ilişkili bir grubu

ya da sadece bir ürün için planı kapsar.

Bugün birçok stratejik hareket, işletme işlevsel düzeyinde oluşur. Bu stratejik

hareketler, işletmenin analizine olanak tanıyan ileri teknikler ve araçlar, Pazar

büyümesi ve fiyatlar gibi çeşitli tahminler, kararsız bir çevrede rakiplerinden gelen

tehditleri giderecek planlar, ekonomik çevrimler, soysal politikalar ve tüketici

değişimleri şeklinde olabilir. İşletmenin her işlevsel alanı stratejik geliştirme

hareketine farklı düzeylerde katılımlarda bulunur. Örneğin birçok işletmede

pazarlama birimi, dış çevreyle bağlantıyı temsil eder ve en azından pazarlama birimi

ile dış çevre işletme tarafından izlenebilir. Böyle işletmelerde pazarlama, stratejik

gelişmede asal rol oynar.

Yukarıda kısaca belirttiğimiz, bir çalışma alanı olarak işletme stratejisi,

seçilen bir alanda işletmenin nasıl rekabet edebileceği ile ilgilenmektedir. Başka bir

deyişle, işletme stratejisi farklı olmakla ilgilidir ve benzersiz değer karması sunmak

için farklı faaliyetlerin oluşturulması gerektirir. İşletme stratejisinin özü, rakiplerin

yaptıklarından farklı faaliyetleri yapmaktır.12 Bu anlamda strateji, işletmenin çevresi

tarafından sunulan fırsatlar ve tehditler ile işletmenin zayıf ve güçlü yönlerinin

                                                            10 MONTGOMERY, C.A ve Porter, M. E; Srategy: Seeking and Securing Competitive Advantage,

A Harvard Business Review Book,USA,1991,s. XV. 11 PORTER, M. (1996),“ What is The Strategy?”, Harward Business Review, C. 74 S. 6 (Novenber-

December), s. 61-78. 12 PORTER, M. (1996), a.g.e., s. 64

  8

analizi ile uğraşır. Yani genel anlamda strateji, belli düzeydeki performansa

ulaşılması için geniş ölçekli planların uygulanması yönünde bir yapı oluştururken;

işletme stratejisi de, işletmenin performansını arttırması için stratejisini ne ölçüde ve

hangi biçimde uygulayacağını belirler.13 Ne var ki, işletme stratejisi ve rekabet

stratejileri terimi literatürde birbirlerinin yerine kullanılmaktadır.

Rekabetçi üstünlük, ortak olarak kabul edilmiş performans kriterlerine

dayanan, belirlenen bir zaman içerisinde rakiplerine karşı sürekli olarak üstün

performans elde edebilmektedir. Sürdürebilir rekabetçi üstünlük elde etmeye

çabalayan işletmeler ya rakipleri tarafından uygulanan başarılı ve benzer stratejik

çözümleri taklit etmeye çalışırlar ya da pazarda yeni rekabet yollarını araştırırlar.14

Her iki seçim de üstün işletme performansı ile sağlanabilir.15Rekabetçi üstünlük

yaratmada başlıca stratejik yaklaşımlar ve özellikleri Şekil 1,1’de özetlenmiştir.

Tablo 1.1. Rekabetçi Üstünlük Yaratmada Uygulanan Stratejik Yaklaşımlar

Benzer oyun stratejisi Yeni oyun stratejisi Özellikler

− Pazar bölümlerinin belirlenmesi

− Pazar bölümleri içindeki pozisyonlara karar vermek

− Rakiplerinde çok daha etkili Pazar hizmeti

− Stratejik yenilik: ürün, süreç ya da pazarın keşfedilmesi

− Pazar içinde ilk hareket üstünlüğü

− Başa baş rekabetten sakınma − Gerekli olan temek

yeteneklerin geliştirilmesi Stratejik Amaç

− Üstün rekabet sağlamada rakiplerin kullandığı benzer stratejik yaklaşımları kullanma stratejisidir.

− Yeni stratejik çözüm yolarıyla rakiplerine karşı rekabette üstünlük stratejisidir.

Yaklaşım

− Rakiplerinin yaptığı eylemleri değerlendirmeyi ve benzerinin daha iyisini yapma hareketini vurgular.

− Müşteri  gereksinimlerini karşılamak için yeni stratejik yetenekler oluşturan örgütler gibi vizyonu ve yenilikçiliği vurgular.

                                                            13GILBERT, T.J.(1994), “Choosing An Innovation Strategy:Theory and Practise“,Business Horizons,

C.37, S.6 (November/December), s. 16-23 14 FEİGENBAUM, A. Ve Diğerleri (1996), “Strategic Reference Point Theory“, Strategic

Management Journal, C. 17, S. 219-235 15 MINTZBERG, H.(1985),“Of Strategies, Deliberate and Emergent“, Strategic Management

Journal, c.6, s.3, s. 257-272

  9

Benzer oyun stratejileri, örgün müşteri tabanlı kesimi için gereksinimleri

vurgular ve rakipleriyle karşılaştığında üstün pazar pozisyonuna göre çok daha iyi

hizmetler verebilmek için, rakipler tarafından kullanıldığı bilinen stratejik

çözümlerin uygulanması ile ilgili yaklaşımdır. Üstünlükleri arttırmak için benzerinin

en iyisini yapmak yaklaşımı rakipler tarafından hemen taklit edilir. Radikal

olmayan, taklitçi ve göreli olarak oldukça yavaş olan benzer oyun stratejilerini

uygulayan ve buluş oranı yüksek işletmeler, ürün ya da hizmetlerini büyük

hacimlerde ve düşük maliyetlerde sunmaya çalışırlar. İşletme kültürü olarak da

yenilik, liderlikten daha çok yeniliği izleyen bir yapıya sahiptirler. Bunun tam tersi

yaklaşım, yeni oyun stratejisi ile vurgulanmaktadır: Bu, “stratejik yenilik‘tir. Var

olan ya da bilinmeyen müşteri gereksinimlerini karşılayacak yeni yolların

keşfedilmesi ile ilgilidir.16 Bu bağlamda, stratejik yenilik, bazı durumlarda

başkalarının tanımadığı ya da ortaya koymadığı değişimleri ifade eder.17

1.3. Rekabetçi Üstünlük Kavramı

1.3.1. Rekabetçi Üstünlüğün Anlamı

Rekabetçi Üstünlük temelde yenilik yapma/geliştirme ve değişimden

doğmaktadır. İşletmeler rekabet için yeni bir temel buldukları ya da rekabette daha

iyi araçlar keşfettikleri zaman rakiplerine karşı üstünlük sağlarlar. Sony, radyoyu

transistorlu yapan ilk işletmeydi. Boing benzer tasarımlara dayalı bir uçaklar ailesi

kavramına öncülük etti ve kendi sanayi dalında küresel temelde atılımcı bir işletme

oldu. Rekabetçi üstünlük bir işletmenin Pazar payını korumasını ve sürdürebilmesini

sağlayan stratejik yeteneklerin bir sonucudur. Ancak bunun için rekabetçi üstünlüğü

oluşturan etki bileşimlerini anlamak ve analiz etmek gereklidir. Yine de rekabetçi

üstünlüğün bir işletmenin belirli bir pazarda stratejik grup ya da sektörde, rakip

ve/veya rakiplerine karşı sahip olduğu üstünlük olarak düşünülmesi gerekir.

Herhangi bir işletme diğer işletmeler üzerinde birçok üstünlüğe sahip olabilir.

Örneğin, üstün ve ileri üretim sistemi, düşük düzeydeki ücretler ve aylıklar ya da

üstün müşteri hizmetleri gibi. Fakat en önemli üstünlük müşterilerin belirlediği ve                                                             16 ELLIS, J. ve Williams, D., International Business Strategy, Edinburg,England,, FT Prentice Hall,

1995, s. 20-25 17 PAPATYA, Nurhan, a.g.e., s. 3-8

  10

yüklediği değer düzeyidir. Bu yüzden Pazaryerinde üstünlüğün yeri ve pozisyonu

genellikle, ya farklılaştırmayla ya da düşük maliyetle ilişkilendirilmeye çalışılır.

Pazarda bir işletmeden daha fazlası rekabetçi üstünlüğe sahip olabilir. Örneğin; A

işletmesi B işletmesi üzerinde üstünlüğe sahip olabilir. Fakat B işletmesi de C

işletmesi üzerinde üstünlüğe sahip olabilir.

Daha önceden belirtildiği gibi, rekabetçi üstünlük işletmenin öngördükleri ve

uyguladıkları stratejilerin bir sonucudur. Bu durum aynı sektörde çalışan rakiplerin

elde ettiği karla karşılaştırılarak çok daha yükseğe dönüştürülebilir. Başka bir

deyişle; elde edilen Pazar pozisyonunun sürdürülmesi, rakiplerden çok daha yüksek

rant elde edilmesini ve bunun sonucu olarak üstün performansı kalıcı kılmaya

yöneliktir. Burada önemli olan iki konu ortaya çıkmaktadır.

• Yatırımları ve kaynakları konumlandırma programlarına göre, bilinçli olarak

planlana ve gerçekleştirilen stratejilerin oluşturulması,

• Uzun dönemli rekabetçi üstünlüğün sonucu olarak işletme stratejilerinin

uygulanması, yani rekabetçi üstünlüğün rakipler tarafından hemen yok

edilememesi,

Bu iki konu tamamlanmayan kaynak pazarlarında ve aynı olmayan bilgi

vericiler tarafından rekabetçi çevre çalışmalarının analizi olarak nitelendirilerek

sınıflandırılmıştır. Ancak bu dar koşullarda işletmeler sürdürülebilir rekabetçi

üstünlüğe sahip olmayabilir; çünkü gerçekleşen yeni rekabetçi üstünlük düzeyi,

rakiplerin taklit edici stratejileriyle hemen yok edilebilecektir.18

1.3.2. Rekabetçi Üstünlüğün Bileşenleri

Kuşkusuz rekabet yönelimini belirleyen bileşenler, rekabetçi üstünlüğün

korunması ve sürdürülmesi açısından büyük önem taşır. Bu alt bölümde, rekabetçi

üstünlüğün temel ve tamamlayıcı bileşenleri incelenecektir.19

                                                            18 BAYRAMOĞLU, Gökben, a.g.e., s. 67 19 PAPATYA, Nurhan, a.g.e,s. 15

  11

Rekabetçi Üstünlüğün Temel Bileşenleri

Rekabetçi üstünlük düşüncesindeki temel ilke, başarılı olmak için işletme

stratejilerinin iyi seçilmesi ve başarılı bir şekilde uygulanmasını kapsamaktadır.

Stratejik düşünülen ve uygulanan planlar “rekabette kendi yarışını kendin yarat” ve

“birlikte çabalama yerine üste çabalama” anlayışında yoğunlaşma olmaktadır. Temel

bileşenleri üç başlıkta toparlayabiliriz. Bunlar; Değer üretme, ciddi yaratıcılık ile

kavram araştırma ve geliştirme (Ka-Ge)dir.20

• Değer Üretme; Bir işletmenin içinde bulunduğu sektörde rekabetçi üstünlüğe

sahip olabilmesi, rakiplerinden daha fazla değer üretmesini gerektirir. Daha

fazla değer üretilmemesi ve geri kalınması rekabetçi konum ve üstünlüğün

kaybedilmesine neden olur. Değer üretilmesi, bazı değer yaratmaya ilişkin

çevrelerinin tasarlanması ve bunların her birinin belirli bir duruma

uygulanmasını gerektirir.

• Ciddi Yaratıcılık; Yaratıcılık ciddi bir işlevdir. Yaratıcılığın gerçek önemini

algılayan, geliştirici bir girişim olarak düşünülen özellikli bir çaba ve zaman

ayıran işletmeler için rekabetçi üstünlük sağlamak olasılık içindedir. Ancak,

her an yaratıcılıkta ciddi bir revizyon gerekebilir. Ciddi yaratıcılık, pratik ve

yapıcı olmaktır. 21

• Kavram araştırma ve geliştirme; Değerin yaratılması ve ciddi yaratıcılığı

kolaylaştıran temel işlev olarak kavram araştırma ve geliştirme, ne olması

gerektiğinden önce, çok farklı düşünebilme ve kavramların tanımlanmasını

kapsar.22 Çünkü rekabetteki gerçek başarı konum ve üstünlük anlayışı, farklı

düşünüp kavramların üretilmesini gerektirir. Dolayısıyla çoğu işletmelerin

rekabet problemlerinin gerisinde Kavram Araştırma ve Geliştirme yetersizliği

bulunmaktadır. Rekabet alanında bu yetersizlikler, kendi yararına kavramların

araştırılıp geliştirilmemesini ifade eder. Oysa amaç, kavramların üretilmesi ve

geliştirilmesi rekabetçi üstünlük için vizyonun paylaşılmasıdır. Dolayısıyla

                                                            20 BONO, E.D., Rekabetüstü (Çev. Özel, O.) Remzi Kitapevi, İstanbul, 1996, s. 12-16 21 BONO, E.D, a.g.e, s. 97-179 22HAMEL, G. ve Prahalad, C.K, Geleceği Kazanmak (Çev. Dicleli Z.), İnkılap Kitapları, İstanbul,

1996, s. 341-342

  12

Kavram Araştırma ve Geliştirilmesi konusuna ilişkin alanların saptanması,

gereken değişikliklerin algılanması ve yeni kavram oluşturma perspektifinin

oluşturulmasını gerektirir.

Rekabetçi Üstünlüğün Tamamlayıcı Bileşenleri

Rekabet geleneksel anlamda kökten değişiklikler yaratmaktır. Artık

geleneksel belirleyiciler üstünde arayışlar kaçınılmaz hale gelmiştir. Disiplin yerini

oto kontrole, etkinlik yaratıcılığa, güç uzmanlaşmaya, merkezileşme

merkezileşmemeğe bırakmıştır. Yenilik yapmak sosyal sorumluluk, yaratıcılık

vizyon sahibi olma, duyarlılık gibi kavramlar ön plana çıkmıştır.23 Rekabetçi

üstünlüğün tamamlayıcı bileşenleri genel anlamda işletmeler için uyulması gereken

ilkeleri ortaya koyar ve işletmelerin nereye ulaşma konusunda zorunluluğunu niteler.

Yani, rekabetçi üstünlüğün tamamlayıcı bileşenleri, uyulması ve ulaşılması gereken

temel yönlendiriciler olmaktadır. Bu anlamda, işletmelerin ve sektörlerin bu ilkelere

bağlı çabaları kaçınılmaz görülmektedir.24 Rekabetçi üstünlüğün tamamlayıcı

bileşenleri aşağıdaki gibi özetlenebilir:25

• Rekabetin somut bir yargısı ve en önemli sosyal ve teknik olayı olarak

Verimlilik,

• Ölçek ekonomilerinden yararlanarak, maliyet üstünlüğü elde etmek ve

rekabette üstün konuma gelmek için Stratejik İşbirliği,

• Bilgiyi üretme, izleme depolama ve etkin kullanma, aynı zamanda bilgi

kaynaklarının denetimine yönelik Bilgilenme ve Bilişim Teknolojileri(BT),

• Karşılıklı bağımlılıklarını içeren, sistem tarafından tanımlanan kurallar

dizisine bağlı olarak birlikte ve uyumlu çalışmayı ya da kolektif düşünce ve

hareketi niteleyen Bütünleşme,

• Büyüme ile artan üretim ve karı en çoklamak için, maliyetlerin en

uygunlaştırılmasına bağlı olarak, Ölçek Ekonomisinden Yararlanma,

                                                            23 UNUTKAN, G. A., İşletmelerin Yönetimi ve Örgüt Kültürü, Türkmen Kitapevi, İstanbul, 1995,

s. 23-25 24 AKDEMİR, A. ve ELMACI, O. (1995), “Globalleşme Normlarında Teknoloji Üretme Yönetimli

Ar-Ge Birikim Dizaynı“, Dünya Gazetesi, (31 Mart), s. 6. 25 PAPATYA, G.,Türkiye İmalat İşletmelerinin Küresel Normlara Entegre Etme Yönelimli

Verimlilik Stratejilerinin Analizi, Isparta, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayımlanmış Doktora Tezi, Isparta, 1997, s. 76-99

  13

• Kritik Performans boyutu olarak Kalite Temelli Üretim ve Pazarlama,

• Olumlu ve özel bir değişim olarak Yenilik ve Ar-Ge çalışmaları,

• Rekabette işlerin ve eylemlerin doğru ve istenilen nitelikte yapılması ve

eylem ya da davranışın amaca ulaşma derecesi olarak Etkinlik ve Etkililik,

• İşin insancıllaştırılması ya da Çalışma Yaşamının Kalitesini Artırma,

• Daha iyi ve yetkin bir durum için Kaynakların Ussal Olarak Kullanılması,

• Tüm değerlerin birbirleri ile ilişkisine dayalı olarak Bütünleştirilmiş Değerler

ve Değerlendirme,

• İşletmenin rakiplerinden daha iyi olmasına yönelik Farklılık yaratma,

• İşletme çevresinin analizine bağlı fırsatların keşfedilmesinde ve

değerlendirebilmesinde Tam Zamanlılık,

• Rekabetçi güç kazanma yolunda ana etkinlik olarak Teknolojik Belirleyicilik,

• Küresel davranış sorumluluğu olarak iyileşen Çevresel Bakış Boyutu,

• Geleceğe yönelik faaliyetlerin sürdürülebilmesi ve rekabetçi üstünlüğün elde

edilebilmesi için Değişimin Artan Baskısını Kullanma ve Yeni Eğilimleri

İzleme,

• Yenilik yaratma, yönetme ve koşullara uyum sağlamak için Girişim ve İç

girişimcilik,

• Daha akıllı çalışma ve etkinlik için Yeni Yönetim Yaklaşımları,

• Rekabetin getirdiği yeni becerilerin ve yeteneklerin kazanılmasını

kolaylaştırmaya yönelik Dış Kaynak ya da Ortak Kaynak Kullanımı,

Rekabetçi üstünlüğün temel ve tamamlayıcı bileşenleri, rekabetçi üstünlük

elde edilmesi ve korunmasında büyük önem taşımaktadır.26

1.4. Sürdürülebilir Rekabetçi Üstünlük

Modern yönetim anlayışında, örgütlerin ve ülkelerin varlıklarını

sürdürmelerinin temel kuralı olarak çevrelerinde oluşan değişikliklere uyum

sağlayabilme yetenekleri gösterilmektedir. Ancak bu uyum sağlayabilme yeteneği

tek basına yeterli olmamakta, sürdürülebilir bir rekabet üstünlüğü yakalayabilmeleri

                                                            26 BAYRAMOĞLU, Gökben, a.g.e, s. 74-76

  14

de zorunlu hale gelmektedir. Sürdürülebilir bir rekabetçi üstünlüğü geliştirmek için

ele alınacak yöntemler üç grupta toplanabilir.

• Örgütsel üstünlükler,

• İşlevsel (fonksiyonel) üstünlükler,

• Diğer ilişkilere dayanan üstünlükler.

Örgütsel üstünlükler

Bu üstünlükler arasında ekonomik faaliyetler, esneklik, rekabet, büyüklük,

tepki hızı, geçmiş performans, finansal kuvvetler, işletme sahiplerinin konumu ve

işletmenin itibarı yer almaktadır.

İşlevsel üstünlükler

Bunları pazarlama, Ar–Ge, üretim ve personel olarak dört gruba ayırmak

mümkündür. Pazarlama acısından; müşteri temeli, müşteri bilgisi, yeni urun

yetenekleri, fiyatlama, iletişim ve reklam, dağıtım, satış gücü, hizmet desteği ve

imajdır. Ar-Ge, üretim ve personel açısından; ürün teknolojisi, patent, üretim,

teknoloji, verimlilik süreci, ölçek ekonomisi, tecrübe, ürün kalitesi, imalat esnekliği

ve iyi yönetim, çalışanlar arası ilişkiler ve işgücünün esnekliği yer almaktadır.

Diğer ilişkilere dayanan üstünlükler

Müşterinin bağlılığı, kanal kontrolü, tercihsel politik ve yasal davranışlar, hükümet yardımları, faydalı tarife ve tarife dışı ticaret engelleri, karteller, işletmeler arası ilişkiler, tercihsel ve finansal kaynaklara geçiş yer alır. Bölgesel rekabetten daha çok uluslararası rekabetin yer aldığı günümüz ekonomisinde: Uluslararası pazarlarda rekabet gücünü artırabilmek için işletmelerin ürün ve işletme ölçeğinden saptanmış olan zayıf yönlerini geliştirmeleri gereklidir. Sürdürülebilir rekabet gücü, işletmenin, mevcut ve gelecekteki rakiplerinin taklit çabalarına karşın farklı kalmayı başarabilen bir değer yaratma stratejisi uygulamasıdır.

Rekabet üstünlüğünün sürdürülebilmesi için düşük fiyat ve yüksek kalite önemlidir. Ancak küreselleşme ile birlikte değişen ekonomik koşullar, firmaların fiziksel olarak bir alana bağımlılıklarını azaltmıştır. Böylelikle rekabette üstünlüğün devamı için fiyat ve kalite yanında müşteriye ürünlerin hızlı bir şekilde sunulması müşteri memnuniyetinin sağlanması da gerekmektedir. Artık sadece rakiplerine

  15

kıyasla daha ucuz ve daha kaliteli mamul malların üretilebilmesi yeterli değildir; basarının devamı için müşterinin hızla değişen gereksinimlerine uygun ürünlerin üretilmesi ve girdi olarak kullanılan materyallerin de geniş kapsamlı (jenerik) yeni teknolojileri kullanılarak üretilen kaliteli materyaller olması gerekmektedir; başka bir ifadeyle, rekabet daha önceleri fiyata ve ürüne odaklaşırken, globalleşme ile birlikte müşteri odaklı bir hale gelmektedir. İşletmelerin rekabet üstünlüğünü sürdürebilmeleri önemli bir sorundur. İşletmelerin rekabet pozisyonlarının her an, varlık ve yeteneklerinin geliştirilmesi veya sahip olunan bu yeteneklerin rakiplerine göre zayıf kalması sonucunda değişebileceği belirtilmiştir. Bu nedenle, işletmeler belirli bir zaman zarfında rekabet üstünlüğü sağlamış olsalar dahi bu durumun her zaman aynı şekilde sürdürülebilmesi mümkün olmayabilir. Rekabet üstünlüğü sürdürülemezse, işletmeler gelecekte kendi yaşamlarını devam ettirmekte zorluk çekebilirler. Bu durumda rekabet üstünlüğünün sürdürülmesi, işletmelerin yaşamlarının devam ettirilebilmesi için önemlidir. Rekabet gücünün arttırılması ve sürdürülebilirliği için firmalar uluslar arası gelişmelere ayak uydurmalı, yenilik ve icatlarda bulunmalı teknolojiye son derece önem vermelidir. Teknolojik gelişmenin daha ileri bir aşamasında olan firmalar (hızlı takipçi ve lider) daha geri safhadakilere kıyasla orta ve uzun vadede rekabet güçlerini sürdürülebilir kılmada daha başarılı bir konuma ulaşmaktadırlar.27

 

 

 

 

 

                                                            27 BAYKARA, Serhan, İşletmelerde Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü İçin Pazarlama ve Satış

Stratejilerinin Geliştirilmesi, Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi, Osmangazi Üniversitesi, 2010, s. 31-35

  16

İKİNCİ BÖLÜM

PAZARLAMA VE PAZARLAMA STRATEJİLERİ

2.1. Pazarlama Kavramı

İşletme sayısı artıkça, ürünler ne kadar kaliteli olsa da özel çabaların

gerekliliği ortaya çıkmaya başlamıştır. Böylece satış anlayışı veya klasik pazarlama

anlayışı olarak bilinen satış ve tutundurma çabalarının ön plana çıktığı dönem

başlamıştır. “Ne üretirsem satarım” anlayışı ile başlayan pazarlama kavramı “ne

üretirsem satarım yeter ki satmasını bileyim” anlayışına dönüşmüştür.28

Pazarlama kavramı ilk olarak 19. yüzyıl başlarında telaffuz edilmeye

başlanmasıyla çeşitli tanımlar yapılmaya çalışılmıştır. Pazarlamanın, ilk olarak

1930’lu yıllarda geniş tanımı yapılmıştır. Bu tanıma göre; “mal ve hizmetlerin

üretildiği noktadan tüketiciye ulaşıncaya kadar geçtiği kanallar ile bu geçişle ilgili

olarak yapılan eylemlerin bir uyum ve bütünlük içinde ele alınmasıdır.”29

Pazarlama, temelde insanların ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya yönelik bir

mübadele (değişim) hizmetidir. İki veya daha fazla taraftan her biri kendi ihtiyacını

karşılamak amacıyla diğer tarafa değerli bir şeyleri (mal, hizmet veya fikir) verip,

değerli başka şeyleri (para, alacak, kredi, vb.) elde etmektedir. Mübadele işlemi

tamamen gönüllü olarak ve ilgili tarafların birbirleriyle iletişim kurması ile

gerçekleşmekte; ayrıca, bu işleme katılan her tarafın birtakım değerleri başka

değerlerle değiş-tokuş etmekten fayda sağladığına inanması gerekmektedir.

Pazarlamanın oldukça eski ve kısa bir tanımı vardır. “Pazarlama, mal ve hizmetlerin

üreticiden tüketiciye veya kullanıcıya doğru akışını yönelten işletme faaliyetlerinin

yerine getirilmesidir“. Hemen her yerde hayli dar kapsamlı ve yetersiz olduğunun

belirtilmesine rağmen, zira burada sadece üretim sonrası faaliyetler ele alınıp,

mübadele ve satış işlemi üzerinde durulmaktadır. Pazarlama, kişisel ve örgütsel

amaçlara ulaşmayı sağlayacak mübadeleleri gerçekleştirmek üzere fikirlerin,

                                                            28 Bu dönemdeki çalışmalarla ilgili daha fazla bilgi almak için; Claude C. HOPKİNS, Reklamcılık

Yaşantım & Bilimsel Reklamcılık, Çev. Mustafa K. Gerçeker, Yapı Kredi Yayınları, 1. Baskı, İstanbul, 1996.

29 Mehmet OLUÇ, “Pazarlama Sözcüğünün Ortaya Çıkması ve Pazarlama Düşüncesindeki Gelişme”, Pazarlama Dünyası, Sayı: 1, Ocak Şubat 1987, s.4.

  17

malların ve hizmetlerin geliştirilmesi, fiyatlandırılması, tutundurulması ve

dağıtılmasına ilişkin planlama ve uygulama sürecidir. Bazı ufak tefek değişlerle de

olsa literatürde yaygın kabul gören bu tanımla, artık pazarlama sadece mal ve

hizmetlerin değil, aynı zamanda fikirlerin de geliştirilip hedef kişilere yayılmasını ve

benimsetilmesini kolaylaştıran bir faaliyetler sistemi olarak görülmektedir. Ayrıca bu

faaliyetler sistemi, sadece kâr amacı güden kuruluşlar olarak işletmeler tarafından

değil, amaçlarına ulaşmak için her türlü örgüt veya kuruluş tarafından

yürütülmektedir. Yine burada kendisini gösteren önemli bir husus da, pazarlamanın,

amaçlara ulaşma yönünde “planlar yapma “ ve bunları “uygulama süreci” ile diğer

bir ifadeyle “strateji” ile yakın ilişkisini göstermektedir.30

Başka bir deyişle, Pazarlama kavramı; işletmeler açısından hem en hayati hem de

kavramsal olarak tanımında en çok karmaşa yaşanan konuların başında gelmektedir.

Pazarlamayı satıştan ibaret görenlerle, her şeyi pazarlamadan ibaret sayanların

bulunduğu bir ortamda pazarlamanın tam olarak sınırlarının çizilmesi zor gibi

görülmektedir. Ancak, sanayileşme ile birlikte pazarlamanın öneminin her an

arttığını, kapsamının geliştiğini söylenmesi yanlış olmayacaktır. Sanayileşmenin

başlaması ve seri üretimin artması sonrasında klasik yöntemlerle imal edilmiş

ürünleri satın alamayan pek çok kişi, kitlesel üretimle üretilen ürünleri satın alabilir

hale gelmiştir. Ne üretirsem satarım anlayışı hâkim olmuş, odağa ürünler

yerleştirilmiş, rekabet fazla olmadığı için pazarlama faaliyetleri çok da

önemsenmemiştir. Piyasalar üretilen ürünlere doyup, faaliyette bulunan üreticilerin

hem sayısı hem de kapasitelerinin artmasıyla birlikte satış ön plana çıkmış,

satılabilecek ürünler üretilmesi için çalışmalar yapılmaya başlanmıştır. Odak üründen

tüketiciye doğru kaymaya başlamıştır. Çılgınca tüketimin olumsuz sonuçları

görülmeye başlandığında işletmeler çevrelerine daha saygılı davranmaya

zorlanmışlardır. Kaynakların kıtlığı, açlık ve çevre kirliliği gibi etkenlerin etkisiyle

“toplumsal pazarlama anlayışı” aşamasına gelinmiştir. Toplumsal pazarlama

anlayışının işletmeler için önemli hale gelmesinin bir sebebi de küreselleşme ile

devletlerin pek çok alandan çekilerek buraları işletmelerin doldurmasıdır. İşletmeler

toplumsal çalışmaları etkin bir iletişim ile yürüterek pazarlamanın birer fonksiyonu

haline getirmişlerdir. Pazarlamanın gelişimini Kotler şu şekilde özetlemektedir:

                                                            30 AYDIN, Rukiye, Türkiye’de İhracat Şirketlerinde Pazarlama Stratejileri, Mesleki Uygulama

Bitirme Ödevi, Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler M.Y.O, 2009, s. 2-3 

  18

• İşletmeler pazarlama kararlarını oluştururken, pazarlamanın dört unsurunu

göz önüne almaktaydılar; ürün, fiyat, dağıtım ve tutundurma. Ancak, bunların

etkili olması için müşterilerin daha iyi anlaşılması gerekmekteydi. Bu

sebeple, pazarlama kararlarının temeline 4M’yi yerleştirdiler; müşteri değeri,

müşteri maliyeti, müşteri uygunluğu ve müşteri iletişimi.

• Pazarlamacılar sonradan bu temel değerin önüne DHK stratejik yaklaşımını

aldılar: Pazar bölümlendirme, pazar hedeflemesi ve konumlandırma.

• Pazarlamacılar bir şirketin dört hedef pazar düzeyinde işlev gösterebileceğini

fark ettiler: Kitlesel pazar, pazarın bir bölümü, pazarda uygun bir boşluk

(niş), ya da özel bir müşteri.

• Pazarlamacılık daha sonra talebin düzeyini, zamanlamasını ve bileşimini

yönetme becerisi olarak daha genel bir nitelik kazandı.

• Pazarlama giderek yalnızca ürün ve hizmetlerin değil, fikirlerin, davaların,

mekânların, insanların, örgütlerin ve daha başka birçok varlığın pazarlamasını

içerecek şekilde genişledi.

Pazarlamanın gelişimini pazarlamanın tanımlarında da görülmesi mümkündür.

Kotler’in tanımlarından gidildiğinde bu gelişimin, devrin popüler terimleri içinde

görülmesi mümkündür. Bir kazanç sağlama amacıyla seçilmiş müşteri gruplarının

ihtiyaç ve isteklerini tatmin için firma kaynaklarının çözümlenmesi, planlanması,

örgütlenmesi, kullanılması ve denetini olarak tanımlanabilir. Pazarlama, fertlerin ve

grupların, ihtiyaç hissettikleri ve arzu ettikleri ve bir değeri bulunan ürünü ve

servisleri yarattıkları, sundukları ve diğerleriyle serbestçe mübadele ettikleri

toplumsal bir işlemdir. Pazarlama, bir hedef pazarın ihtiyaçlarını belli bir kâr elde

ederek karşılamak için değer arama, yaratma ve sunma bilimi ve sanatıdır. Pazarlama

üzerindeki tartışmalar, pazarlamanın ilgi alanları değişse de, pazarlama önemli

ölçüde kalıcılık taşıyan ilkeler içerir. Bunları şöyle sıralanabilir:

• Pazarlama stratejisini belirlerken müşterinin, rakibin ve dağıtımcının merkezi

rolünü tanımak.

• Her pazarı dilimlere ayırmak, şirketin yetenekleri ve amaçları bakımından en

gelişmeye açık olan bölümleri hedef almak.

  19

• Pazarın her hedef dilimi için müşterilerin ihtiyaçlarını, algılarını, tercihlerini ve satın alma süreçlerini incelemek. Hedef pazar için özenle vaat edilen bir üstün değer saptama, yaratma ve sunma yoluyla başarıya ulaşmak.31

Müşteri beklentilerine göre, üretime geçecek olan işletmeler, aynı zamanda fiyatlandırma, müşterilerin ürünlere ulaşabilirliğinin sağlanması, tanıtılması gibi konularda da stratejiler geliştirmelidir.32

2.2. Pazarlama Kavramını Etkileyen Çevresel Faktörler

2.2.1. Makro Faktörler

İşletmeler için fırsat veya tehdit unsuru olan makro çevre faktörleri,

denetlenemeyen faktörler olarak kabul edilir. Yine de son zamanlarda çeşitli

faktörleri, işletmelerin işbirliği, tavır koyma vb. gibi eylemlerle belirli ölçüde

denetlenebilir hale getirildiği söylenebilir. Söz konusu faktörler şunlardır;

• Demografik çevre

• Ekonomik çevre

• Sosyal ve kültürel çevre

• Politik ve hukuki çevre

• Doğal çevre

• Teknolojik çevre

Demografik Çevre

Nüfusun çeşitli özellikleri itibariyle durumu ve bu özelliklerde ortaya çıkan gelişmeler, işletmeler tarafından dikkate alınması gereken hususlardır.

Ekonomik Çevre

Ülkenin ekonomik koşulları pazarlama kavramını etkileyen bir diğer çevresel faktördür. Ülkenin geliri, kişi başına düşen milli gelir, gelir dağılımı, tasarruf düzeyi, para politikası, yatırımları teşvik politikası, enflasyon vb. faktörler, ekonomik çevre faktörlerindendir.                                                             31 KARAARSLAN, Mustafa Halid, a.g.e., s. 53-56 32 ÖZHAN, Pınar, İletişim Boyutuyla Yeşil Pazarlama Kavramı ve Bir Kampanya Analizi,

Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, İstanbul, 2009, s. 3-6

  20

Sosyal ve Kültürel Çevre

Toplumun sahip olduğu kültürel değerleri, inançları, adetleri, yaşam standardı

düzeyleri, modayı izleme düzeyi, aile yapısı vb. faktörler sosyal ve kültürel çevre

faktörleridir.

Politik ve Hukuki Çevre

Hükümetlerin ulusal düzeyde ve uluslar arası çeşitli resmi kurumların

aldıkları kararlar, çıkarılan yasa ve yönetmelikler de pazarlama kararlarını

etkileyebilir.

Doğal Çevre

Doğal çevreye yönelik tahribat son yıllarda birçok ülkede toplumun

duyarlılığını arttırmıştır. Artan çevre duyarlılığı karşısında işletmeler, üretim

süreçlerini gözden geçirmekte, bu çalışmalarını tüketiciye duyurarak çevreye duyarlı

işletme olarak saygınlık kazanmak yolunda çaba göstermektedirler.

Teknolojik Çevre

Makro çevre faktörleri arasında günümüzde hızlı değişimin yaşandığı alandır.

Bilimsel buluşların hızla ticarileşmesi iletişim teknolojisi sayesinde tüm dünyaya

kısa zamanda yayılabilmesi, makine, araç-gereçlerinin ekonomik ömürleri yerine

teknolojik ömürlerini ön plana çıkarmıştır. Pazar konumu ne olursa olsun

teknolojisini yenileyebilen işletme önemli düzeyde rekabet üstünlüğünü

sağlayabilmektedir.33

2.2.2. Mikro Faktörler

Mikro çevre faktörleri işletme içi ve işletme dışı faktörler olmak üzere iki

grupta incelenebilir. İşletme dışı faktörler şunlardır:

• Tedarik kaynakları

• Rakipler

• Aracılar

• Tüketiciler

                                                            33 YÜKSELEN, Cemal, Pazarlama İlkeler -Yönetim: Detay Yayıncılık, 5. Baskı, Ankara 2006, s.

73-76

  21

İşletme içi faktörler ise pazarlama dışındaki faktörler ve pazarlama karması

elemanları şeklinde gruplanabilir. Pazarlama içi faktörler ise şunlardır:

• Üst yönetim

• Mali yapı

• Üretim

• Araştırma ve geliştirme

• İnsan kaynakları

Pazarlama karması elemanları ise daha sonra açıklanacağı gibi; mamul, fiyat,

dağıtım ve tutundurmadır.

Tedarik Kaynakları

Artan rekabet koşullarında işletmeler, maliyetlerde tasarruf etmek veya

hedefledikleri kalite performansını sağlamak için son yıllarda tedarik kaynakları ile

ilişkilerine özel önem vermeye başlamışlardır.

Rakipler

Günümüze işletmeler, rekabetin çeşitli boyutlarını birlikte yaşamaktadırlar.

Bir yandan ulusal işletmeler kendi aralarında rekabet etmekte, bir yandan da yabancı

firmaların rekabetiyle karşı karşıya kalmaktadırlar. Küçük ve orta ölçekli işletmeler,

bir yandan kendi aralarında yoğun bir rekabet yaşarken diğer yandan büyük

işletmeler karşısında pazarda yaşamaya çalışmaktadırlar. Her gün pazara yeni

mamullerin sürülmesi, işletmeleri yenilik yaratmada geri kalmamaya zorlamaktadır.

Dolayısıyla işletmeler, rekabet koşullarını sürekli gözlemlemek zorundadırlar.

Aracılar

Aracılar, alıcılara mamul ve hizmetlerin ulaşmasında doğrudan veya dolaylı

görev alan kuruluşlardır.

Alıcılar

Bu başlıkta ele alınan alıcılar, kişisel ve aile ihtiyaçlarını karşılamak

ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla satın alma yapan tüketiciler ile başka bir mamul

veya hizmetin üretiminde, pazarlanmasında rol oynayan işletmelerin yer aldığı

örgütsel pazarlarda ki alıcılardır.

  22

Üst yönetim

Üst yönetimin işletme kararlarına katılma derecesi pazarlama kararlarını

inceler.

Mali yapı

İşletmenin mali yapısı pazarlama kararlarını önemli ölçüde etkiler.

Üretim

İşletmenin üretim olanakları, kapasitesi pazarlama kararlarını etkiler.

Araştırma ve Geliştirme

Büyük ölçekli işletmelerin kendi ar-ge bölümlerinde yaptıkları çalışmalar,

mamullere daha yüksek performans sağlayacak yenilikleri uygulamaya

kazandırabilir.

İnsan Kaynakları

İşletmenin insan kaynaklarının çeşitli özellikleri itibariyle durumu, pazarlama

kararlarını etkiler.34

2.3. Pazarlama Stratejisi

2.3.1. Pazarlama Stratejisi Kavramı

Stratejiler, işletmenin hedeflerine varabilmek için üst kademe yöneticiler

tarafından belirlenen hareket tarzıdır.35

Pazarlama işletme stratejik planlamasında çeşitli bakımlardan kilit bir rol

oynar. Her şeyden önce işletme stratejisinin etrafında geliştiği bir felsefe, bir zihniyet

sağlar. Pazarlama stratejisi; pazarlama amaçlarına nasıl ulaşılacağı konusunda yol

gösterir. İşletmenin belirli bir pazarda ne yapacağının genel bir görüntüsünü verir.

Bir hedef pazarın belirlenmesi ve buna uygun pazarlama karmasının geliştirilmesi ile

ilgilidir.36

                                                            34 YÜKSELEN, Cemal, a.g.e, s. 76-79 35 GÖL, Mehmet, Stratejik Yönetim Eksenli Rekabet Gücü Analizi, Yayımlanmış, Yüksek Lisans

Tezi, Dumlupınar Üniversitesi, Kütahya, 1996,s. 7 36 AYDIN, Rukiye, a.g.e,, s. 12

  23

2.3.2. Pazarlama Stratejisi Unsurları

2.3.2.1. Hedef Pazar

Bazıları büyük gölde küçük küçük balıklar avlayacaklarına, küçük gölde

büyük balık avlamayı yeğlerler. Onlar herkes için her şey olmayı istemez, özel için

özel olmayı isterler.37

Bir pazara baktığımız zaman; farklı ihtiyaçlara, farklı satın alma özelliklerine

veya farklılıklarına, farklı ürün kullanım özelliklerine vb. birçok faktörlere sahip

tüketicilerle karşılaşmaktayız. Bir işletmenin karşılaştığı zorluk pazarların tayini

kararı ile baştan başlıyor. İşletme kime ne derecede ve hangi pazarlama karmasını

uygulayacaktır? Bazı pazarlar birbirinden çok az farklıdır ve işletmenin kendilerine

sunduğu pazarlama karmasını olduğu gibi kabul etmektedir. Ama diğer yandan başka

pazarlarda ise, tüketiciler bu konuda uzlaşmaz bir tavır sergilemektedirler.

Sonuçta işletme, bu pazarlara girebilmek için alternatif pazarlama karmaları

geliştirmek durumundadır. Bu pazarlar küçük ya da büyük farklılıkları nasıl olursa

olsun eğer işletme bu pazarlara girmek istiyorsa, bu pazarların her biri o işletme için

birer “hedef pazar”dırlar ve her biri için mutlaka bir pazarlama programı

geliştirilmelidir. Sonuç hedef pazarları tespit etmektir. Diğer bir deyişle, işletme ile

işletme dokusuna uygun fırsatların bulunduğu pazarların farkına varabilmektir.

Hedef pazarların gereksinimlerine cevap vermek, karmaşık pazarlara cevap

vermekten daha zordur. Bu nedenle, işletme zorlukların üstesinden gelebilmek için;

işletmenin kaynakları, ürün özellikleri, ürünün yaşam eğrisindeki yeri, pazarın yapısı

ve rekabet durumu gözden geçirmelidir. Hedef pazarlara ulaşmak bir pazar

bölümlendirme stratejisinin neticesidir.

Bu stratejinin ilk başlangıç noktası, potansiyel tüketici gruplarının analizidir

(pazar araştırması).

İkinci aşaması, bu tüketicilerin benzer özelliklerinin tespit edilmesi ve buna

göre gruplandırılması aşamasıdır (pazar bölümlendirme).

                                                            37 İSLAMOĞLU, Ahmet Hamdi, Temel Pazarlama Bilgisi: Beta Yayıncılık, 3. Basım, İstanbul,

2009, s. 93

  24

Üçüncü aşaması, belirlenen bu pazar bölümlerinden uygun olanların seçilmesi

aşamasıdır (hedef pazarlama).

Dördüncü aşama, seçilen her bir hedef pazarın gereksinimlerine uygun

pazarlama.38

2.3.2.2. Pazarlama Karması

Pazarlama karması kavramı ilk olarak 1949 yılında Harvard Üniversitesi

İşletme Profesörü olan Neil H.Borden tarafından kendi derslerinde ve yazılarında

kullandığı bir kavramdır. Borden, 1964 yılında “Pazarlama Karması Kavramı”

başlığıyla yayınladığı makale ile bu kavram hakkındaki düşüncelerini ortaya

koymuştur. Borden, çok sayıda başlık altında topladığı unsurları, başkalarının da

farklı biçimlerde listeleyebileceğini belirtmiştir. İlerleyen yıllarda çeşitli yazarlar

işletmeler için pazarlama karması elemanı olarak nitelendirilebilecek bu unsurları

farklı biçimlerde ve genellikle de daha az başlık altında toplayarak

sınıflandırmışlardır. Bugün ise pazarlama literatüründe E. Jerome McCarthy’in

yaygınlaştırdığı ve modern pazarlamada genel kabul görmüş dört temel pazarlama

karması değişkeni mevcuttur. Bunlar:

1. Ürün (product),

2. Fiyat/Mamül (price),

3. Dağıtım (place),

4. Tutundurma (promotion)’dır.

Temel değişenleri ifade eden kelimelerin İngilizce karşılıklarının P harfi ile

başlaması nedeniyle bu ayırım “Pazarlamanın 4 P’si” olarak anılmaktadır.

Pazarlama karar değişkenleri olarak bunların her biri birçok elemanı temsil

etmektedir.

Pazarlama karması için bu dört unsurun yeterli olmayacağı görüşünde olan

başka yazarlar bu değişkenlere başka P’ler daha eklenmesi önerilerinde

bulunmuşlardır. Ancak şu anda malların pazarlanmasında işletme strateji kaynakları                                                             38 UĞURLU, Kaplan, Konaklama İşletmelerinde Pazar Bölümlendirme ve Hedef Pazar Belirleme

Stratejileri: İstanbul’daki 5 Yıldızlı Oteller Üzerine Bir Araştırma, Yayımlanmış, Doktora Tezi, Marmara Üniversitesi, 2007, s. 122-127

  25

olarak kullanılan ve McCarthy tarafından pazarlama literatürüne kazandırılan

pazarlama karması elamanları 4 P’lerdir.

Pazarlama karması, kavram olarak geliştirildiği tarihten bu yana pazarlama

faaliyetlerinde izlenecek olan stratejileri belirlemede kullanılmıştır. Bu elemanlar,

pazarlamacının sahip olduğu ve hedef pazarının kapısını açmak için kullandığı dört

önemli anahtardır. Seçtiği hedef pazar bölüm veya bölümlerinde bulunan

müşterilerin ihtiyaç ve isteklerini en etkili ve verimli biçimde karşılayarak, sonuçta

işletmesine kâr sağlamak amacında olan bir pazarlama yöneticisi için pazarlama

karması ve bunu oluşturan elemanların çok fazla önemi vardır. Tüm pazarlama

faaliyetleri pazarlama karmasını oluşturan bu dört temel değişken faktörün etrafında

gerçekleşmektedir.39

2.3.2.2.1. Ürün/Mamul

‘Ürün’ bir istek ve gereksinmeyi karşılamak üzere tüketim, kullanım, ele

geçirme veya dikkate alınması için bir piyasaya(pazara) sunulan herhangi bir

şeydir.40

Ürün: “Bir istek veya ihtiyacı karşılamak üzere, bir pazara teklif edilen

herhangi bir şey” şeklinde tanımlanabilir. Ürün, fiziksel bir nesne olabileceği gibi bir

hizmet veya düşünce de olabilir. Ürünler bir işletmenin müşteri ihtiyaçlarını tatmin

etme çabalarının odak noktasını oluştururlar. Fakat ürün kavramı ve ürüne ilişkin

kararların yapısı fiziksel mallara kıyasla hizmetler için oldukça farklı ve karışıktır.

Hizmet ürününün ve çeşitli boyutlarının kavranması ve müşterilere kavratılması,

hizmet pazarlayan bir işletmenin başarısı için çok önemlidir.

Müşteri açısından bakıldığında ürünün temel amacı, sorunların çözülmesi ve

ihtiyaçların karşılanmasıdır. Pazarlanan ister mal olsun ister hizmet olsun asıl amaç,

müşterinin sorununa çözüm bulmaktır. Bir hizmetin ürün olarak yaratılabilmesi için,

her şeyden önce öz, destekleyici ve kolaylaştırıcı (tamamlayıcı) hizmet kavramları ile

öz hizmetin vaat ettiği doyumun ve yaratacağı imajın iyi tanımlanması                                                             39 EVREN, Gökçe Nezihe, Türkiye’de Sigortacılık Sektörünün Pazarlama Karması Açısından

İncelenmesi, Yayımlanmış, Yüksek Lisans Tezi, Adnan Menderes Üniversitesi, Aydın, 2007, s. 44-46

40 TEK, Ömer Baybars, Modern Pazarlama İlkeleri Uygulamalı Yönetimsel Yaklaşım: Birleşik Matbaacılık, 1. Basım, İzmir, 2005, s. 288

  26

gerekmektedir. Bütün bunların da hedef müşterilerce algılanıp öğrenilmesi gerekir.

Önemli olan işletmelerin öz hizmet işlevlerini iyi bir şekilde yerine getirmeleridir.41

Mamuller tüketicinin ihtiyacını tatmin eden ürünler ve hizmetlerdir. Ne var ki

birçok insan mamul deyince kitap, araba, TV gibi fiziksel maddeleri düşünürler.

Hâlbuki bir pazarlamacı bunlardan başka sigorta, film, tatil yöreleri gibi hizmet

ağırlıklı ürünlerin tanıtımı ile de meşgul olur. Bununla birlikte futbol karşılaşmaları

gibi faaliyetler de mamul kapsamına girer. Diğer bir mamul kategorisi de Yeşilay

Cemiyeti, Kamu Yatırım Ortaklığı gibi kuruluşlardır. Hatta düşünceler dahi

pazarlanabilir. Bunun en güzel misali de aile planlamasıdır. Kısaca tarif edecek

olursak ”Mamul Kavramı ”fiziksel objelerin yanı sıra, hizmetleri, olayları, kişileri,

düşünceleri, organizasyonları kapsayan çok geniş bir kavramdır.

Mamul Özellikleri

Mamullerin en belirgin özellikleri stil, biçim, renk ve fiyattır. Bunların

yanında özellikle son yıllarda revaç bulan marka, ambalaj, dekorasyon ve satış

sonrası hizmetler de piyasada rekabeti hızlandıran mamul özelliklerindendir.

Mamul Sınıflandırılması

Farklı mamuller farklı şekillerde pazarlanacağı için farklı sınıflandırılmaya

tutulması gerekir. Mesela şampuan, bilgisayar ve mobilya gibi üç farklı ürünün

pazarlanma şekli de farklıdır. Şampuan sık tüketilen bir mamul olduğu için herkesin

ulaşabileceği dağıtım merkezlerimden pazarlanması gerekir. Bilgisayar gibi

ürünlerde satış sonrası hizmetler çok önemlidir.

Mamul stratejisi

Yeni yükselen pazarlardaki ekonomik ve sosyo-kültürel dikkate alınmadan

mal ve hizmetlerle ilgili stratejiler oluşturulmamalıdır. Mamullerin tasarım, ambalaj,

markalama ve satış sonrası hizmetleriyle ilgili stratejiler mutlaka orta sınıf

tüketicilerin taleplerine uygun olması gerekir. Kalite ve stil kadar, satış sonrası

hizmetlerin de satın alma kararlarında etkili olduğu; bu pazarlarda dağıtım ve

depolama sorunları nedeniyle bilhassa mamul tasarımı ve ambalajlamaya ayrı bir

özen gösterilmesi gerekmektedir.

                                                            41 EVREN,Gökçe Nezihe, a.g.e,, s. 47-49

 

  27

Mamul Karması Stratejisi

İdeal bir pazarlama yöneticisinden beklenilen diğer bir şey de piyasada talep

bulan ve hareketlilik meydana getirebilecek ürünlerin uygun bir karma içerisinde

tüketiciye sunulmasıdır. Büyümek isteyen firmalar sürekli olarak mamul karmalarını

genişletme stratejileri uygulamalıdırlar.

Marka Stratejisi

Marka, bir ürünü üreteni veya arz edeni tanımlamakta ve ona bir kimlik

kazandırmaktadır.42 Marka, bir mamulü rakiplerinden ayıran isim, sembol ve

şekillerden oluşur. Tüketicin mamulü tanıştırmasını ve tekrar satın alabilmesini

sağlar. Markalı ürünlerin piyasada tutunma şansları daha fazladır.

Mamulün Kalitesi

Bir firmanın ve ülkenin iyi rekabet edebilmesi ürettiği mamullerin kalitesine

bağlıdır.

Mamulün Garantisi ve Hizmet

Garanti ve satış sonrası hizmetlerin ana hedefi tüketicinin hoşnutsuzluğunu

azaltarak daha çok satmaktır. Garanti koşulları tutundurma faaliyetlerinin en önemli

araçlarından biridir.

Mamulün Hayat Eğrisi

Mamullerin pazardaki durumu ve mal kavramı zamana bağlı olarak

değişmektedir. Bir mamul piyasaya girdiğinde başlıca dört merhale geçirir.43

• Giriş aşaması

• Büyüme aşaması

• Olgunluk aşaması

• Düşüş aşaması

                                                            42 ÇİPLİ, Çiğdem, Pazarlama Karması Elemanlarının Marka Değeri Üzerine Etkisi, Yayımlanmış

Yüksek Lisans Tezi, Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, İzmit, 2008, s. 3 43 AYDIN, Rukiye, a.g.e, s. 12-16 

  28

2.3.2.2.2. Fiyatlama

Fiyat, bir malın veya hizmetin pazardaki mübadele değeridir. Ürün ne kadar

iyi tasarlanmış olursa olsun eğer doğru fiyatlandırılmamışsa işlevlerini tam olarak

yerine getiremez. Bir mal veya hizmete işletme tarafından konulan fiyat, talebi

önemli ölçüde etkiler. Yüksek fiyatlı bir ürünü daha az insan satın alır. Fakat

işletmenin amacı kâr elde etmek olduğundan düşük fiyatta yeterli düzeyde kâr

getirmeyebilir. Talebin göz önüne alınması fiyat için bir tavan oluştururken,

maliyetlerin göz önüne alınması da fiyatlar için taban oluşturur. İşletmeler fiyat

tabanını oluştururken maliyetler kadar işletme amaçlarını da göz önüne almalıdırlar.

Çünkü fiyat, işletmelerin en önemli gelir kaynağıdır. Sadece maliyetlerin

karşılanması yeterli değildir. İşletme sonuçta kâr elde etmek zorundadır. Müşterilerin

ödemeye istekli oldukları fiyat ile işletmelerin karşılayabilecekleri fiyat arasındaki

fark, yaşamsal bir fiyat kararıdır.44

Ürüne ve hizmete eklenecek ilave her değer psikolojik bir etki yaratacak ve

satışı hızlandıracaktır. Bu ülkelerin tüketicileri küsuratlı fiyatlandırmalardan ziyade,

yaratılan fonksiyonel değerlere önem vermektedirler. Ödenen fiyat karşılığından

maksimum değerin yaratılması için, mal ve hizmetlerin kalite ve fonksiyonlarından

ödün vermeden maliyetlerin düşürülmesi gerekmektedir.45

2.3.2.2.3. Dağıtım

Üretimin kitlesel nitelik kazanması ve pazarın genişlemesi ile büyük bir

pazara yönelme zorunluluğu, mal ve hizmetlerin dağıtımının belirli bir düzen içinde

ele alınmasını gerektirmiştir. Bu çabaların pazarlama giderleri içindeki payının

yüksek olması da konuya daha fazla önem kazandırmıştır. Genellikle malların

tamamı üretildikleri yerde tüketilmemektedir. Üretici işletme, tüketici ile arasında

bazı fonksiyonel aracılara dağıtım işini bırakabilmekte veya bunu kendisi

üstlenmektedir. Hizmetlerde ise dağıtım daha çok şubeler veya acenteler aracığıyla

yapılmaktadır. Çoğu zaman üretim ve pazarlama hizmeti birlikte verilmektedir. Mal

ve hizmetlerin üretici işletmelerden tüketicilere ulaşmasını sağlayan faaliyetler çeşitli

                                                            44 EVREN, Gökçe Nezihe, a.g.e, s. 62-63 45 AYDIN, Rukiye, a.g.e, s. 16-17  

  29

yapıdaki kuruluşlar tarafından yerine getirilmektedir. Dağıtım konusunda bu

kuruluşların üstlendikleri fonksiyonlar, yer, zaman, mülkiyet ve bilgi faydası yaratıcı

fonksiyonlardır. Üretici işletmeler açısından malların tüketicilere ulaştırılması

faaliyetleri iki grupta incelenebilir:

• Dağıtım kanalı seçimi: Malların tüketicilere ulaştırılmasını sağlayacak

aracıların nasıl seçileceği, kimlerin sistemde ne şekilde ve hangi görevlerle

yer alacakları ve aralarındaki ilişkiler ele alınır.

• Fiziksel dağıtım: Malların en az maliyetle alıcıya ulaştırılmasını sağlayacak

taşıma, depolama, sipariş, ambalaj vb. faaliyetler ele alınır. Ancak hizmetler

fiziksel bir nesne olmadıklarından, fiziksel dağıtıma ilişkin bu faaliyetler

hizmetler için genellikle söz konusu olamaz.46

Dağıtım ve buna bağlı olarak lojistik hizmetler pazarlamada başarıyı

etkileyen en önemli etkenlerin başında gelmektedir.47

2.3.2.2.4. Tutundurma

Pazarlama çok dinamik yapıda, sürekli ve sık sık değişebilen ortamda

yürütülen bir işletme faaliyetidir. Değişim, pazarlamanın temelini oluşturur. Bu

değişimin gerçekleşmesini sağlayan ve kolaylaştıran en önemli unsur da, pazarlama

karması elemanlarından biri olan tutundurmadır.

Tutundurma, pazarlama stratejilerinin belirlenmesinde rol oynayan kontrol

edilebilir pazarlama değişkenlerinden birisidir. Tutundurma: “Bir ürün veya

hizmetin, bir kurumun, kişinin veya fikrin hedef pazara olumlu bir biçimde tanıtılıp

benimsetilmesi” şeklinde tanımlanabilir. İşletmenin, ürününü hedef pazara tanıtıp

benimsetebilmesi için ise hedef pazardaki müşterilerin ilgili ürün hakkında

bilgilendirilmeleri ve olumlu yanıt vermeye ikna edilmeleri gerekir. Yani

tutundurmanın, bilgi vermenin yanında ikna etme özelliği de vardır. Tutundurma

çalışmalarından bazıları doğrudan doğruya satışları arttırmaya yönelikken bazılarının

bireylerin tutum ve davranışlarını istenilen yönde değiştirmek gibi özellikleri

                                                            46 EVREN, Gökçe Nezihe, a.g.e, s. 107-108 47 AYDIN, Rukiye, a.g.e, s. 17-18  

  30

mevcuttur. Tutundurmanın bu özelliği ikna etme özelliği ile yakından ilgilidir.

Bilgilendirme de iletişim ile gerçekleşebilir. Bu açıdan bakıldığında da tutundurma

bir iletişim olayıdır. Tutundurma değişime konu olan taraflar arasında gerekli

iletişimin kurulmasına yardımcı olur. Tutundurmanın günümüzde gittikçe artan

oranda önem kazanmasının temel nedenleri olarak şunları sayabiliriz:

• Tüketici sayısındaki hızlı artış,

• Gelir artışı sonucu pazarların büyümesi,

• İkame ürünlerin çoğalması,

• Rekabetin artması,

• Bireylerin gelirlerinin artması sonucu arzu ve ihtiyaçlarının değişmesi ve

çeşitlenmesi,

• Bireylerin ürünlerde farklı nitelik ve üstün kalite istekleri,

• Aracı kuruluşların çoğalması ve buna bağlı olarak dağıtım kanallarının

genişlemesi.

İşletmelerin hedef pazar veya pazarlarındaki başarısı ancak pazarlama

karması bileşenleri olan ürün, fiyat, tutundurma ve dağıtım ile ilgili kararlarını

mükemmel bir koordinasyon içinde almaları halinde söz konusudur. Bu

bileşenlerden biri olan tutundurma bileşeninin de kendi içinde, işletme ve müşteri

arasında iletişimi sağlayan elemanları vardır. Bunlar; reklâm, kişisel satış, halkla

ilişkiler ve satış geliştirmedir.48

Pazara yeni giren işletmelerin “imaj oluşturmak” yerine “birincil talebi”

oluşturması için strateji oluşturmaları gerekmektedir. Medya planlaması yapmak,

gerek iletişim araçlarının yetersizliği, gerekse veri eksikliği nedeniyle son derece güç

olup, en uygun tutundurma yöntemi halkla ilişkiler ve aracılara yönelik satış

geliştirme yöntemleridir. Reklam kampanyalarının “farkında olmayı sağlamak”

üzerinde oluşturulması toplumların referans gruplarından yararlanılması işletmeler

büyük avantajlar sağlayacaktır. Promosyonlar ve sponsorluklar bu pazarlarda

tüketicilerin ilgisini daha çabuk çekecek güçtedirler.49

                                                            48 EVREN, Gökçe Nezihe, a.g.e., s. 71-73 49 AYDIN, Rukiye, a.g.e., s. 18 

  31

Tutundurma Elemanı Güçlü Yönleri Zayıf Yönleri

Reklâm

• Geniş kitlelere hitap edebilme ve bu kitleleri ürün hakkında bilgilendirme

olanağı

• İyi geribildirim alma zorluğu

• Yüksek maliyet

Kişisel Satış

• Hızlı geri bildirim alma olanağı

• Yüksek ikna edicilik

• Karmaşık bilgileri verme olanağı

• Yüksek maliyetlerin ortaya çıkması

• Mesajların satış elemanları arasında farklılaşması

Halkla İlişkiler

• Müşterilerin gözünde iyi niyet oluşturabilme

• Etkinliğini ölçmenin güçlüğü

Satış Promosyon

• Kısa dönemli davranış değişikliği yaratabilmesi

• Çok esnek olması

• Kolay suiistimal edilebilmesi

• Promosyon savaşlarına yol açabilmesi

• Kolay taklit edilmesi.50

                                                            50 EVREN, Gökçe Nezihe, a.g.e, s. 73

  32

2.4. Müşteri Beklentileri

2.4.1. Müşteri Beklentileri Kavramı

‘Müşteri tatmini, koşulsuz müşteri mutluluğu, müşteri memnuniyeti’ ve

benzeri kavramlar batılı işletmelerden alınarak çağdaş işletmelerimiz tarafından

yaygın olarak kullanılmaya başlandı. Aslında Türkçede ‘Müşteri velinimetimizdir.’

deyişi çok eskiden beri bilinir.51 Dünya genelinde özellikle son yıllarda yaşanan

sosyo-ekonomik gelişmeler, işletmeler açısından çok farklı değişimlere neden

olmuştur.

Yaşanan değişimlerden en önemlisi müşterinin krallığını ilan etmesi ile

birlikte ürün veya kar odaklı işletme modellerinin geçerliliğini yitirerek müşteri

odaklı yapılanmalara yerini bırakmasıdır. Bu bağlamda, “müşteri” günümüz işletme

modellerinde merkeze yerleştirilmekte ve her türlü kararın hareket noktası olarak

kabul edilmektedir. Müşteri kavramı ticaretin var olmasıyla ortaya çıkmış, değiş

tokuşun başladığı ilk zamanlardan günümüze dek ortak ve değişmeyen bir unsur

olmuştur. Bugünün dünyasında müşteriler için çeşitli alternatifler mevcuttur. Bu

nedenle işletmelerin nasıl müşteri kazanabilecekleri, kazandıkları müşterileri nasıl

elde tutabilecekleri ve rekabette nasıl daha etkin olabilecekleri, müşteri beklentilerine

gereken önemin verilmesine bağlıdır. Gwinner, Gremler ve Bitner (1988) hizmet

işletmelerinin müşterileriyle uzun dönemli ilişkilerinde yararlı olacak üç temel ve

faydalı faktörün; güven verilmesi, sosyalleşme ve özel muamele yararı sunabilme

olduğunu belirtmiştir. Güven oluşumunun temel faktörleri ise; kaygıların giderilmesi,

hizmet sağlayıcılara inanılması, risk endişesi algısının azaltılması ve müşterilerin

beklentilerinin ne olduğunun bilinmesidir.

Beklenti, müşterinin belirli bir hizmet sunumunda ne ile karşılaşacağına dair

tahminleridir. Hizmet kalitesi açısından ele alındığında ise, müşterinin hizmet

sunumundan arzu ve istekleri olarak tanımlanabilir. Müşteri beklentilerini belirleyen

faktörleri; geçmiş deneyimler, reklam, kulaktan kulağa iletişim ve fiyat bilgisi olarak

sıralamak mümkündür. Müşterilerin istek ve beklentileri şu şekilde özetlenebilir:

                                                            51 TAŞKIN, Erdoğan, Müşteri İlişkileri Eğitimi: Papatya Yayıncılık, 2. Basım, İstanbul, 2000, s. 164

  33

• Müşterilerin bilgi düzeylerinin artması ve bilinçlenmeleri, ayrıca daha seçici

hale gelmeleri sonucunda müşteri, kendisine değer verilmesini istemektedir.

• Müşteri, kendisine sunulan mal ve hizmetlerin, düşük fiyatlı ama kaliteli

olmasını beklemektedir.

• Müşteri, mal ve hizmetlerin kendi ihtiyaçlarını cevaplayacak şekilde olmasını

istemektedir.

• Müşteri, kendisiyle dürüst, yakın, sıcak ve güvene dayalı bir ilişkinin

kurulmasını ve yürütülmesini istemektedir.

Tüm bu isteklerin karşılanması, işletmelerin müşterilerle uzun dönemli

ilişkiler kurmasını sağlayarak, rekabet için önemli bir avantaj oluşturacaktır. Bu

nedenle, müşterilerle iyi ilişkiler kurulması ve bu ilişkilerin sürdürülmesi, işletmeler

açısından hayati önem arz etmektedir. Müşteri memnuniyet indeksine göre;

beklentiler, müşteri memnuniyetini etkileyerek müşteri sadakatinin oluşmasını

zorlaştırmaktadır. Müşteriler gerçek dışı beklentilere sahip olduğunda ve ürün ya da

hizmete karşı beklediğinden daha azını aldığında memnun olmayacak ve başka ürün

ve hizmeti alma eyleminde bulunacaktır. Müşterilerin, memnuniyetsizliklerini

çevreleriyle paylaşmaları işletme imajını olumsuz yönde etkileyecektir.

Bir tüketicinin hizmet performansını değerlendirme yeteneğine sahip olduğu

kabul edildiğinde, satın alma ya da tüketimde bulunma sonrasında alınan sonuç,

önceki beklentilerle karşılaştırılır. Beklenti onaylama teorisine dayalı olarak, hizmet

işletmeleriyle ilgili, beklenti ile memnuniyet düzeyleri arasındaki ilişkiyi

inceledikleri çalışmalarında aşağıdaki sonuçlara ulaşmışlardır:

• Beklentiler olumsuz ancak deneyim olumlu olduğunda en yüksek düzeyde

memnuniyet derecesi elde edilecektir.

• Beklentiler olumlu ve deneyim de olumlu olduğunda, yüksek düzeyde bir

memnuniyet derecesi sağlanacaktır.

• Beklentiler olumsuz, aynı zamanda deneyim de olumsuz olduğunda düşük

düzeyde bir memnuniyet derecesi elde edilecektir.

• Beklentiler olumlu ancak deneyim de olumsuz olduğunda memnuniyetsizlik

derecesi en yüksek düzeyde olacaktır.

  34

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

TÜRKİYE’DE TELEKOMÜNİKASYON SEKTÖRÜ

3.1. Türk Telekomünikasyon Piyasalarını Açıklayan Temel Kavramlar

“Telekomünikasyon”, 406 sayılı Telgraf ve Telefon Kanun’a getirilen

değişiklikleri düzenleyen 4502 sayılı Kanun’da 37 “her türlü işaret, sembol, ses ve

görüntünün ve elektrik sinyallerine dönüştürülebilen her türlü verinin kablo, telsiz,

optik, elektrik, manyetik, elektro manyetik, elektrokimyasal, elektromekanik ve diğer

Söz konusu 4502 sayılı kanun; “Telgraf Ve Telefon Kanunu, Ulaştırma Bakanlığının

Teşkilat Ve Görevleri Hakkında Kanun, Telsiz Kanunu ve Posta, Telgraf ve Telefon

İdaresinin Biriktirme Ve Yardım Sandığı Hakkında Kanun ile Genel Kadro Ve Usulü

Hakkında Kanun Hükmünde Kararnamenin Eki Cetvellerde Değişiklik Yapılmasına

Dair Kanun” adıyla 27 Ocak 2000’de kabul edilmiştir.

“Telekomünikasyon hizmeti” ise telekomünikasyon tanımına giren

faaliyetlerin bir kısmının veya tümünün hizmet olarak sunulmasıdır. Aynı Kanun’da

“katma değerli telekomünikasyon hizmetleri,” aboneler arasında iletilen ses ve veri

dâhil her türlü mesajın formu, muhtevası, kodu, protokolü veya benzer hususları

üzerinde bilgisayar işlemleri ile veya başka surette işlem yapıp, aboneye veya

kullanıcıya ilave, farklı veya yeniden yapılandırılmış bir mesaj ileten veya

yüklenilmiş, kaydedilmiş mesaj ve veriler ile aboneler arası interaktiviteyi sağlayan

telekomünikasyon hizmetleri şeklinde tanımlanmıştır.

Yine aynı kanun içinde “telekomünikasyon altyapısı”; telekomünikasyonun,

üzerinden veya aracılığı ile gerçekleştirilmesini sağlayan anahtarlama ekipmanları,

donanım ve yazılımlar, terminaller ve hatlar da dâhil olmak üzere her türlü şebeke

birimlerini içeren alt yapı unsurlarının tümü olarak belirtilirken, “şebeke”; bir veya

daha fazla nokta arasında telekomünikasyonu sağlamak için bu noktalar arası

bağlantıyı teşkil eden anahtarlama ekipmanları ve hatlar da dâhil olmak üzere her

türlü iletim sistemleri ağını ifade etmektedir.

  35

Telekomünikasyon hizmetlerinde piyasada bulunan şebekelerin bir birleri ile

rekabet edebilmeleri için (fonksiyonel bir rekabet için), birbirleriyle erişim ve ara

bağlantı yapabilmeleri gerekmektedir. Erişim ve Ara bağlantı Yönetmeliği’nde

“erişim”, telekomünikasyon altyapısı ve/veya hizmetlerinin telekomünikasyon

hizmetinin sağlanması amacıyla diğer bir işletmeciye sunulması, “ara bağlantı” ise

iki ayrı telekomünikasyon şebekesi arasındaki telekomünikasyon trafiğinin

gerçekleştirilmesini teminen iki şebekenin birbirine irtibatlandırılması olarak

tanımlanmaktadır.

3.1.1. Sabit Telekomünikasyon Hizmetlerini Açıklayan Tanımlar

“Sabit telekomünikasyon hizmeti”, kullanıcılara sabit karasal

telekomünikasyon şebekesi üzerinden, katma değerli telekomünikasyon hizmetleri de

dâhil olmak üzere her türlü veri ve telefon hizmeti ile internet erişim hizmetinin

sunulmasını kapsamaktadır. “Sabit karasal telekomünikasyon şebekesi” ise;

kullanıcıların farklı sabit noktalardan erişebildiği ve kamuya açık telekomünikasyon

hizmetlerinin üzerinden sunulabildiği, internet şebekesi de dâhil olmak üzere karasal

nitelikteki telekomünikasyon şebekeleridir. Sabit telekomünikasyon hizmetlerinde

telefon hizmetleri uzak mesafe ve yerel telefon hizmetlerinden oluşmaktadır. Uzak

mesafe telefon hizmeti, işletmecilere ait her türlü telekomünikasyon şebekesi ve

altyapısı üzerinden her türlü teknolojiyi kullanarak kullanıcılara iller arası ve/veya

uluslararası telefon hizmeti sunulmasını kapsamaktadır. Yerel telefon hizmetleri ise

şehir içi telefon hizmetlerini ifade etmektedir. Yerel telekomünikasyon hizmetlerinin

tümünde yerleşik şebekeye ait olan yerel ağa erişim ile mümkün olmaktadır.

3.1.2. Mobil Telekomünikasyon Hizmetlerini Açıklayan Tanımlar

4502 sayılı Kanun’a göre, mobil telekomünikasyon hizmetleri, karasal mobil

istasyonlar ile uydu ve karasal istasyonlar arasında veya karasal mobil istasyonların

kendi aralarında gerçekleştirdikleri telekomünikasyon hizmetlerini içermektedir.

Kullanılan teknolojilere göre mobil telekomünikasyon sistemleri 4 ana baslıkta

incelenebilir: Bunlar; “kablosuz telefon sistemleri”, “mesaj (çağrı) sistemleri”, “uydu

sistemleri” ve “hücresel sistemler”dir.

  36

Mobil telekomünikasyon sistemlerinin bir parçasını oluşturan kablosuz

telefon sistemleri, analog ve sayısal kablosuz telefon sistemleri olarak iki gruptan

oluşur. Kablosuz telefon sistemleri telefon hattına irtibatlandırılarak telefon cihazı ile

birlikte kullanılabilen, birbirleriyle elektromanyetik dalgalar vasıtasıyla irtibatlı, biri

sabit diğeri portatif iki cihazdan meydana gelen sistemlerdir.

Çağrı cihazları, çağrı terminalinin kontrolünde gönderilen çağrı sinyallerini

alacak şekilde tasarlanmıştır. Bu çağrı sinyalleri, kullanıcıyı uyarabilmek için gerekli

çağrı cihazına özgü adres bilgisini taşırlar. Ayrıca, çağrı cihazı ekranında görülecek

bilgi ve özel sesli uyarı da çağrı cihazına iletilir.

Uydu üzerinden GMPCS (Global Mobile Personal Communications By

Satellite) sistemleri sayesinde telekomünikasyon hizmetlerinin önemi artmaktadır.

Bu sistemler endüstride büyük ve küçük LEO (Low Earth Orbit) sistemler olarak

anılan yeni bir tip uydu teknolojisine dayanmaktadır. LEO uydular oldukça küçük

olup geleneksel komünikasyon uydularına göre dünya yüzeyine çok daha yakın

yörüngelere yerleştirilirler. Bu sebeple LEO uydular, cep telefonları kadar küçük

cihazlarla gelen sinyalleri alabilme avantajına sahiptirler. Hücresel mobil

telekomünikasyon hizmetleri ticari alanda en yaygın mobil telekomünikasyon

sistemleridir. Analog sistemlerde NMT-450 (Nordic Mobile Telephones 450),

Nordik ülkelerde kullanılmak üzere Ericsson ve Nokia tarafından özel olarak

geliştirilmiş ve özellikle araç telefonu olarak geniş uygulama alanı bulmuştur.

Bireysel kullanımda ticari yaygınlaşma ise, “Sayısal Hücresel Mobil Telefon

Sistemleri”nin faaliyete geçmesi ile başlamıştır. Türkiye’de kullanılan sayısal mobil

telefon sistemi ETSI (European Telecommunications Standards Institute) tarafından

geliştirilmiş bir standart olan GSM (Global System for Mobile Communications)

sistemidir. Ülkemizde GSM 900 ve GSM 1800 olmak üzere iki farklı GSM sistemi

ticari olarak kullanılmaktadır. GSM 900 ile GSM 1800 arasındaki temel farklar

şunlardır:

• GSM 1800, GSM 900'e göre yüksek frekansta çalışmakta ve daha geniş bir

frekans bandını kullanmaktadır. GSM 1800'de taşıyıcı sayısı daha fazla

olduğundan sıkışma olmaksızın hücrelere yeni taşıyıcılar kolaylıkla

eklenebilir ve bu da sistem kapasitesini arttırır.

  37

• GSM 1800 için daha düşük veriş gücü seviyeleri seçilmiştir. Bu da, yüksek

propagasyon kayıpları ile beraber daha düşük radyo erişim uzaklığına bu da

daha küçük yarıçaplı hücrelerin kullanılmasına sebep olur. Bu özellik GSM

1800'ü yoğun nüfuslu kentsel alanlara çok uygun hale getirir. Benzer

büyüklükteki bir alanda GSM 1800, lisanslı frekans bandının genişliğine bağlı

olarak GSM 900'e göre 3 kat daha fazla kapasite sağlar.

• Kentsel bir alanda GSM 1800'ün tipik hücre yarıçapı 0,5 km. ile 2 km.

arasındadır. Kırsal alanda ise 10 km. yarıçaplı hücreler oluşturmak

mümkündür. GSM 900 ile kırsal alanda 15 km. yarıçapını aşmak mümkündür.

• GSM 1800'de kapsama alanı daha düşük olduğundan hücre basına daha az

trafik düşecek ve hücre aşırı yüklenmeyecektir. Teorik olarak, GSM 1800'ün

hat kaybı GSM 900'den olduğundan 6 dB daha büyüktür. GSM 900'e ait

sistemler fazla enerji tüketirken, GSM 1800'ün enerji tüketimi daha azdır.

• GSM 1800'de daha çok baz istasyon kurulması gerektiğinden baz istasyonun

büyüklüğü ve montajının kolaylığı GSM 900'e göre daha fazla önem arz

etmektedir. GSM 1800 baz istasyonları, GSM 900 baz istasyonlarına göre

daha küçüktür.52

3.2. Türkiye Telekomünikasyon Piyasalarına Yönelik Rekabet Dinamikleri:

Fiyatlamayı Etkileyen Temel Unsurlar

Oligopolcü yapıya sahip olan piyasalarda rekabet sürecinin en önemli üç

aşması piyasaya giriş, ürünlerin özelliklerinin belirlenmesi ve fiyat rekabeti olarak

tanımlanabilir. Telekomünikasyon piyasalarında piyasaya giriş teknolojik kısıtlar

altında olduğundan, ülkeler genellikle ihale ve ruhsatlar yolu ile işletmecilere belli

dönemlerde faaliyet izni vermektedirler. Özellikle mobil telekomünikasyon alanında

spektrum kıstı, yeni firmaların piyasaya girişini rekabet sürecine değil, dışsal olarak

politika yapıcılarına bırakmaktadır. Sabit telekomünikasyon hizmetlerinde de yine

lisanslar yolu ile piyasaya girilebilmektedir. Ancak bu lisanslarda spektrum kıstı

bulunmadığından, daha çok firmanın piyasada yer alabilmesi mümkündür.                                                             52 KARAÇUKA, Mehmet, Türk Mobil Telekomünikasyon Piyasalarında Rekabet (Şebeke

Endüstrileri Açısından Üç Firma Örneği), Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, İzmir, 2007, s. 149-155

  38

Telekomünikasyon piyasaları daha önce de açıklandığı üzere, medyadan uydu

iletişim araçlarına kadar geniş bir iktisadi alanı kapsamaktadır. Çalışmanın bu

bölümünde ele alınacak piyasalar ise ses iletimi ve taşınması (telefon) piyasalarıdır.

Bu yüzden çalışmamızda aksi belirtilmedikçe telekomünikasyon terimi sabit ve

mobil hatlarda ses trafiği hizmetleri yerine kullanılmaktadır. Bu piyasaların analiz

modelleri ve analiz sonuçlarının büyük ölçüde tüm telekomünikasyon hizmet

piyasalarına da uyarlanabileceği söylenebilir.

Ürün Farklılaştırma Stratejileri ve Fiyat Dışı Rekabet

Mobil telekomünikasyon piyasalarında ürün farklılaştırılmasına gidilmesi

piyasaların analog teknolojiden dijital teknolojiye geçilmesi ile birlikte ortaya

çıkmıştır. Analog teknoloji döneminde ise firmaların ürün farklılaştırma stratejilerine

yönelmemiş olması teknolojik nedenlerden değil piyasada tekelci yapı içinde

genellikle Türkiye’de de olduğu gibi kamu şebekesinin bu hizmeti sağlamış olması

ve rekabetçi bir baskı ortaya çıkmamış olmasıdır. Dijital teknoloji ile birlikte yeni

firmaların piyasada hizmet vermeye başlaması firmaları birbirlerine karşı üstünlük

sağlamak için fiyat rekabeti yanında fiyat dışı rekabet unsuru olarak ürün

farklılaştırması stratejilerine de önem vermelerini gerektirmiştir. Teknolojik yapı ve

ortak standartlara duyulan ihtiyaçtan dolayı ürün farklılaştırma konusunda fazla bir

alan olmayan bu piyasalarda, spektrum gibi önemli bir kısıt da miktar rekabetini

engellemektedir.

Ancak yine de belli ölçülerde (kalite, kapsama alanı, talebin yoğun olduğu

saatler (peak/off peak) gibi) farklılaştırma yaratılarak, firmaların değişik tüketici

tiplerini hedeflemeleri mümkündür. Bu bölümde öncelikle firmaların ürün

farklılaştırma stratejilerine değinilecek ve sonra da fiyat rekabetinin unsurları

açıklanacaktır.

Kapsama Alanı ve Hizmet Kalitesi

Firmaların fiyat dışı rekabette en önemli stratejileri “kapsama alanı”

(coverage) üzerine odaklanmaktadır. Kullanıcıların kapsama alanına verdikleri değer

farklılık gösterse de, diğer talep unsurları eşit olduğunda tüketicinin daha geniş

kapsama alanına sahip olan operatörü seçeceği açıktır. Kapsama alanında firmaların

bir birlerine üstünlük kurmaları kullanıcı tabanını daha geniş kitleler üzerine inşa

  39

etmelerini sağlamaktadır. Mobil telekomünikasyonda ses ve data trafiği birbirlerine

bağlanmış “hücre” üzerinden gerçekleşmektedir.

Bu hizmetin sağlanması için de öncelikle kullanıcının bulunduğu alanın bir

“hücre” tarafından kapsanması gerekmektedir. Kapsama alanı ayrıca veri trafiği

miktarını da belirleyeceğinden firmalar Cournot tarzı miktar rekabetine

girebilecektir. Valetti (1999)’ ye göre de firmaların inşa ettikleri kapsama alanındaki

farklılıklar ürün kalitesi farkını ortaya çıkarmakta ve piyasa yapısı üzerinde önemli

etkide bulunabilir. Öncelikle farklı alanları kapsayan şebekelerin bulunması, ürün

kalitesini fiyatlara yansıtarak, fiyat rekabetini yumuşatacaktır.

Teorik olarak böyle bir durum mümkün görünürken, mobil teknolojinin

yapısı (radyo frekans spektrumu kıstı) kapasiteyi sınırlayan en önemli etken olarak

karşımıza çıkmaktadır. Bunun yanında düzenleyici kurumlar operatörlerle yaptıkları

lisans anlaşmaları çerçevesinde firmalara belli bir süre içinde kapsama alanını belli

bir orana çıkarmakla yükümlü tuttukları görülmektedir.

Türkiye’de de sözleşme yapılan firmalara beş yıl içinde nüfusun %95’ini

kapsama zorunluluğu getirilmiş ve firmaların bu yükümlülükleri yerine getirdikleri

görülmüştür. AB’de de operatörlerin ulusal çapta yüksek kapsama alanlarına sahip

olma stratejilerine yöneldikleri görülür. Bu durumun önemli bir istisnası lisansların

ulusal düzeyde değil de, belli bölgeler için verildiği A.B.D’dir. A.B.D’de de yine

firmaların stratejileri operatörlerin benzer büyüklükte kapsama alanına sahip

olmaktır.

Operatörlerin kendi şebekelerini fiziksel olarak genişleterek kapsama

alanlarını artırmalarının diğer bir alternatif yolu, diğer firmaların şebekelerini

“roaming” anlaşmaları yolu ile kullanmaktır. Ancak bu sözleşmelerin işlem

maliyetleri ve büyük şebekelerin bu tip anlaşmalara isteksiz olmaları, firmaları kendi

şebekelerini genişletme yoluna itmektedir. Özellikle piyasaya yeni giren firmalar

açısından son derece önemli olan “roaming”, Türkiye’de de “Aycell” ve “Aria”

şebekeleri ile yerleşik şebekeler arasında önemli bir rekabet sorununa yol açmıştır.

Kapsama alanı sınırlı olan yeni şebekelerin piyasaya girmesi durumunda ürün

farklılıklarından dolayı fiyat rekabetinin sınırlı olması, firmaların kapsama alanındaki

farklılıkları ortadan kaldırmasıyla da fiyat rekabetinin daha yoğun olması teori ile

uygun bir biçimde gerek ülkemizde gerekse de diğer ülkelerde görülmüş bir olgudur.

  40

Piyasaya yeni giren firmalar olması durumunda mobil telekomünikasyon

piyasalarında Cournot tipi bir miktar rekabeti mümkün olabilirken, teknolojik olarak

homojen hizmetlerin sunulduğu bu tip piyasalarda kapsama alanı arasındaki

farklılıkların da kalkması ile “Bertrand” tipi bir fiyat rekabet süreci ortaya

çıkmaktadır.

Ön-Ödemeli Hatlar ve Kilitleme

Mobil telekomünikasyon hizmetlerinin ödeme şekli gerek analog dönemde

gerekse dijital dönemin başlarında tipik olarak aylık kullanıma göre gelen faturalar

yoluyla olmuştur. Bu tip ödeme sekli elektrik, su gibi kamusal şebeke ürünlerinde de

son zamanlara kadar görülen tek tip bir ödeme şeklidir.

Mobil hizmetlerde başlangıç dönemdeki fiyatların yüksekliği,

yaygınlaşmamış bir üründe sabit fiyatların yüksekliği düşük tip talep özellikleri

taşıyan kullanıcıların şebekelere girmesi önünde önemli engel olmuştur. Ön-ödemeli

abonelik olanağının piyasalarda yer almasından sonra ise mobil hizmetlerde önemli

bir sıçramanın ortaya çıktığı gözlemlenmektedir. Bu tip aboneliklerde her hangi bir

aylık ücretin olmaması, tüketicinin aldığı hizmetin maliyetini kontrol altında daha

kolay tutabilmesi ve ön ödemeli hattaki kredi tükendikten sonra da belli bir süre karşı

taraftan görüşme çağrısı alabilmesi mobil hizmetlerin toplumun daha geniş kesimleri

tarafından da benimsenmesini beraberinde getirmiştir.

Ön-ödemeli abonelik ilk kez 1995 yılında Almanya ve İsviçre’de piyasaya

sunulmuştur. Bu abonelik türü, seyahat halindeki iş adamlarına yönelik olarak

kullanımı hedeflenmiş ve bir defalık kullanımı olan kartlarla piyasaya sunulmuştur.

Tekrar kredi yüklenebilen kartlar ise 1996 yılında Telecom Portrugal ve Telecom

Italia Mobil (TIM) tarafından piyasaya sürülmüştür. Ödeme şekline göre

farklılaştırılan bu tip mobil hizmetler her ne kadar klasik faturalı aboneliklere göre

daha pahalı görüşme ücretini sahipse de, düşük düzey kullanıcı için daha az

dönemlik maliyet sağladığından kısa sürede tüm Avrupa’da büyük rağbet görmüştür.

Günümüzde ön-ödemeli aboneler faturalı hat abonelerinin 3 katı civarına

ulaşmıştır. Bunun dünyadaki önemli istisnası aranan tarafın ücret ödediği

(RPPReceing Party Pays) A.B.D’dir. Kullanıcı açısından arayan tarafın ödediği

(CPPCalling Party Pays) sistemdeki maliyet avantajlarını içermediği bu ülkede ön

  41

ödemeli abonelikler toplam abonelerin %5’i civarındadır. Ön-ödemeli kartların firma

açısından getirdiği avantaj ise sunacağı hizmetin ödemesini önceden elde ediyor

olmasıdır. Bu da müşterinin ödeme gücü riskini ortadan kaldırmaktadır.

Operatörlerin kampanyalar yoluyla telefonları uzun vadeli sözleşmelerle

sübvanse etme yoluna gitmeleri piyasada görülen önemli bir rekabet stratejisidir. Bu

tip bir strateji hem hizmetin tamamlayıcı unsuru olan telefonların potansiyel

kullanıcılara daha uygun fiyatlarla sunulmasını sağlamakta ve tüketicilerin şebekeye

giriş maliyetlerini azaltmakta; hem de kullanıcıları uzun dönemli sözleşmelerle belli

operatörlere başlanmış olmaktadır.

Ön ödemeli abonelik seçeneklerinin yaygınlaşması ile birlikte bu tip

sözleşmelerin önemini kaybetmesi, firmaların başka türlü strateji geliştirmesini

gerektirmiştir. Telefonlar firmalar tarafından sübvanse edilirken, diğer firmaların

SİM kartları ile kullanılmasının önüne geçmek için diğer operatörlerin SİM kartları

ile çalışamayacak şekilde SIM kilidi (SIM lock) yapılmaktadır. Bazı ülkelerde bu tip

uygulamalar yasaklansa da (örneğin Finlandiya’da), ön ödemeli hatlarda tüketicilerin

sübvanse edilmiş telefonları belli bir dönem boyunca sadece satın aldığı firmanın

şebekesi üzerinden kullanmasını güvence altına alan bir uygulama olarak özellikle

Avrupa ülkelerinde çok görülen bir uygulamadır.53

3.2.1. Telekomünikasyon Hizmetlerinde Fiyat Rekabeti

Telekomünikasyon hizmetleri, diğer şebeke türünde olan kamu hizmetleri

gibi, uzun yıllar kamu tarafından yürütülürken, iktisadi rasyonelden çok sosyal ve

siyasi değerlendirmelerin etkisinde kalmıştır. Rekabetçi yapının firmaları maliyetlere

dayalı bir fiyatlamaya zorlayacağı ve bunun da firmaları verimlilik artısına

yönelteceği düşüncesi telekomünikasyon piyasalarında serbestleşmeye gidilmesinin

de önemli gerekçelerinden birisidir. Ancak uygulamada görüldüğü üzere

telekomünikasyonda rekabetçi unsurlar, piyasaların çeşitli katmanlarında farklı bir

biçim almaktadır.

                                                            53 KARAÇUKA, Mehmet, a.g.e,s. 89-90  

  42

Örneğin, sabit hatta uzun mesafe hizmetlerde çok sayıda firmanın piyasaya

girmiş olduğu gözlemlenirken, alt yapıya dayalı yerel ağa erişimde tekelci yapı

varlığını sürdürmektedir. Mobil telekomünikasyon hizmetlerinde de yine alt yapıya

erişimin tüm operatörlere açık olması düzenleyici kurumlar tarafından kollanan bir

prensip olmasına rağmen, ara bağlantı ücretlerinin yanı sıra, şebeke etkilerinden

kaynaklanan nedenlerle tam rekabet modelinin fiyat mekanizması bu prensibin

uygulanmasını zorlaştırmaktadır. Ayrıca her türlü telekomünikasyon hizmetinde en

önemli alt yapı unsurunu oluşturan yerel ağda tekelci darboğaz, tüm operatörler

tarafından kullanımı zorunlu olduğundan “tek yönlü erişim” problemini ortaya

çıkarmaktadır. Bütün bu unsurlar sektörün teknolojik standartlarının yanı sıra,

fiyatların da düzenlemeye ve kamu müdahalesine tabi hale getirmektedir.

Düzenleyici kurumların bu alanda yumuşak bir müdahale geleneği içinde olduğu

görülmektedir. Türkiye’de de olduğu üzere, düzenleyici kurumlar hizmetlerin tavan

fiyatlarını belirlerken, firmaların genellikle bu tavan fiyatın altında fiyat rekabetinde

oldukları görülür. Bunun bir istisnası firmalar arasındaki ara bağlantı ücretleridir.

Ara bağlantı ücretleri sektörü diğer sektörlerden ayıran önemli bir unsur olarak

firmaların rekabet stratejilerinde ve piyasaların rekabetçiliği üzerinde önemli

etkilerde bulunmaktadır. Bu neden firmalar, şebeke içi hizmetlerin fiyatlaması ile

şebeke dışı hizmetlerin fiyatlamasını farklı kıstaslara tabi tutulmaktadır. Şebeke içi

telekomünikasyon hizmetlerinde firmanın tüm maliyet unsurlarını kontrolü altında

tutabilirken, şebeke dışı sunulan bir hizmette ara bağlantı ücretlerinden dolayı diğer

firmanın fiyatlama stratejisinden doğrudan etkilenmektedir.

Mobil telekomünikasyon hizmetlerinde operatörler arası şebeke görüşmeleri

sabit hat operatörlerine göre rekabetin daha fazla olmasından dolayı daha yaygındır.

Bu nedenle “iki yönlü erişim” modeli piyasaya daha uygun olarak görülmektedir.

Sabit hatta ise her bir şebekenin kendi alt yapısını kurmadığı ve son

kullanıcılara tekelci firmanın altyapısı üzerinden hizmet verdiklerinden dolayı “tek-

yönlü erişim” modeli günümüz için daha açıklayıcıdır. Aşağıda, çift-yönlü erişim

modeli için bir çerçeve analizi sağladığından önce tek yönlü erişim modeli, sonra da

çift-yönlü erişim modeli açıklanacaktır.

  43

Tek Yönlü Erişim Fiyatlaması

Tek yönlü erişim, bir hizmetin son kullanıcıya sunumunun sağlanması için bir

şebekenin/firmanın, rakip şebeke/firmanın sahip olduğu önemli bir girdiyi

kullanmasının zorunlu olduğu, ancak rakip şebekenin bu şebekeden her hangi bir

girdiye ihtiyaç duymadığı durumda ortaya çıkmaktadır. Geleneksel kamusal

şebekelerde (elektrik, gaz, su, telekomünikasyon gibi) serbestleşme ile ortaya çıkan

rekabet süreci genellikle bu şekilde oluşmaktadır. Sabit hatlı telekomünikasyon

hizmetlerinde de alt yapıda genellikle tekelci durumda olan yerleşik firma, diğer

firmaların son kullanıcıya hizmet sağlayabilmesi için gerekli olan yerel ağa sahip

olurken, kendi hizmetlerini kendi şebekesi üzerinden sunabilmektedir.

Piyasaların rekabetçiliği açısından hizmet açısından gerekli temel unsura

erişimin ücreti oldukça önemlidir. Örneğin yerel ağdaki tekelci darboğaza sahip olan

yerleşik firma piyasada yeni firmaların hizmet vermesini engellemek için bu ücreti

yüksek tutabilir. Bu durumda son kullanıcıya erişemeyecek/veya yerleşik firmadan

daha pahalıya hizmet verecek olan yeni firma piyasadan çekilmeye zorlanabilir.

Bunun yanı sıra bu tip bir altyapıya erişimin, yerleşik firmanın maliyetlerini

karşılamayacak derece düşük tutulması da piyasa da etkin ölçeğe ve verimsiz bir

yapıya sahip olan pek çok firmayı piyasaya çekerek alt yapı yatırımlarını olumsuz

etkileyebilir.

Çift Yönlü Erişimde Fiyatlar ve Şebekeler Arası Rekabet

Tek yönlü erişim özellikle sabit hatlı telekomünikasyon hizmetleri

piyasalarında ve bu piyasaların rekabete açılmasında önemli bir konu olurken,

şebekeler arası rekabetin gelişmiş olduğu piyasalarda ve mobil telekomünikasyon

piyasalarında çift-yönlü erişim (ara bağlantı) büyük önem kazanmaktadır.

Mobil telekomünikasyon teknolojilerinin gelişmediği ve ulusal

telekomünikasyon piyasalarında alt yapıya dayalı rekabetin oluşmadığı dönemlerde

Ara bağlantı konusu ülkeler arası görüşmelerin sağlanması şeklinde ve ülkelerin

birbirleriyle anlaşmaları çerçevesinde oluşmuştur. Ulusal piyasalarda tekelci

durumda olan ve birbirleriyle rekabet halinde olmayan firmaların bu tip anlaşmalarda

fazla sorunlarla da karşılaşılmamıştır. Ancak Laffont ve Tirole’ün (2000) belirttiğine

göre, bu dönemde de çağrı sonlandırma ücretleri her ne kadar firmaların kar

  44

maksimizasyonu açısından olumsuz bir unsur taşısa da, marjinal maliyetlerin oldukça

üzerinde oluşmuştur. Bunun bir nedeni uluslar arası trafiğin tarife dışı etkenlerden

dolayı da (gelir farklılıkları ve diğer sosyo-ekonomik etkenler) daha çok gelişmiş

ülkelerden, gelişmekte olan ülkelere doğru yönelmesi ve yüksek çağrı sonlandırma

ücretleriyle gelişmekte olan ülkelerin net gelir elde etme olanağı olarak

değerlendirilebilir. Bu dönemde ulusal aramalar ile uluslar arası aramalar arasında

her ne kadar maliyetlerde çok küçük farklar olmasına rağmen, fiyatlarda çeşitli

ülkelerde önemli farklar görülmüştür.

Çift-yönlü erişimin politika ve iktisat teorisi açısından önemi ise birbirleriyle

aynı entegrasyon seviyelerinde örgütlenen firmaların aynı piyasalarda hizmet vermek

üzere birbirlerinin şebekelerinden faydalanmak zorunda olmaları ile birlikte

artmıştır.54

3.2.1.1. Telekomünikasyon Hizmetlerinde Fiyatlandırma Stratejileri

3.2.1.1.1. Fiyatlandırma Kavramı

Pazarlama karması elemanlarından biri olan fiyat, sunulan mal veya hizmetin

talebini, rekabet durumunu, pazar payını etkilediğinden, işletmelerin gelirlerinde ve

kar etmelerinde son derece önemli roller üstlenmektedir. Diğer pazarlama karması

elemanları hep masrafa tekabül etmekteyken fiyat, gelire etki eden tek bileşen olarak

dikkat çekmektedir. Bu yüzden işletmeler, mal veya hizmetlerini fiyatlandırırken

dikkatli adım atmalı ve fiyatlandırma kararlarının uygulanabilir stratejiler üzerinde

inşa etmelidir. Bu stratejiler pazar payını artırmak, rekabet avantajı elde etmek,

marka değerini artırmak, karı maksimize etmek, tutundurma faaliyetlerine yardımcı

olmak gibi birden fazla amaca hizmet edebilecek şekilde oluşturulabilmektedir.

Fiyatlandırma stratejileri, çoğu zaman mal ve hizmetler için ortak

kullanılabilmekle birlikte kimi zaman farklılıklar da gösterebilmektedir. Mal ve

hizmetler için kullanılan üç temel fiyatlandırma stratejisi aşağıdaki gibidir:

                                                            54 KARAÇUKA, Mehmet, a.g.e., s. 94-95

  45

Maliyete Dayalı Fiyatlandırma Stratejileri

Maliyetler göz önüne alınarak uygulanmaktadır. Bilinen en eski fiyatlandırma

yöntemi olan maliyete dayalı fiyatlandırma stratejileri, uygulamada sunduğu

kolaylıklar nedeniyle günümüzde etkin olarak kullanılsa bile pazar ile ilgili verileri

göz ardı etmesi, tek bir fiyatla tüketicilerin karşısına çıkması gibi nedenlerden ötürü

çeşitli eleştirilere maruz kalmaktadır.

Talebe Dayalı Fiyatlandırma Stratejileri

Tüketicinin sunulan ürün veya hizmete olan talebi dikkate alınarak

gerçekleştirilmektedir. Modern pazarlama anlayışı içerisinde değerlendirilen bu

stratejide, fiyat farklılaştırması, alıcıların kabulü (değer fiyatlandırması), psikolojik

fiyatlandırma gibi değişik yöntemler kullanılabilmektedir.

Rekabete (Pazara) Dayalı Fiyatlandırma Stratejileri

İşletmelerin, maliyet ve talep gibi kriterlerden çok rakiplerin fiyatını baz

alarak fiyatlandırma kararı almasıdır. Özellikle rekabetin yoğun olduğu pazarlarda

görülen bu strateji, pazarda hâkim olmayan işletmeler tarafından uygulanmaktadır.

Bu temel stratejiler, sunulan ürün veya hizmetin içeriğine, sektöre ve hatta

tüketici kitlesine göre farklılıklar gösterebilmektedir. Kimi zaman uygulanan

stratejileri birbirinden ayırmak mümkün olsa bile rekabetin yoğun olduğu pazarlarda

bu stratejilerin birlikte uygulanmasından ötürü stratejileri bir başlık altında toplamak

son derece güçleşmektedir. Söz konusu Pazar telekomünikasyon sektörü olunca,

durum iyice karmaşıklaşmakta ve sadece ses hizmeti için sektörde yüzlerce farklı

tarife ve kampanya bulunması, bu karmaşık tabloyu açıkça ortaya çıkarmaktadır.

Telekomünikasyon sektöründe fiyatlandırma stratejilerinin daha iyi kavranması

açısından sektörde sıkça duyulan tarife, fiyat ve ücret kavramlarının açıklanması

faydalı olacaktır. Fiyat, bir hizmetin bir birimi için ödenen para anlamına

gelmekteyken; ücret, alınan bir hizmet neticesinde ödenmesi gereken miktarı

belirtmektedir. Tarife ise bir hizmet için ödenecek ücreti hesaplamaya yarayan

denklemi ifade etmekte ve iki taraf arasında imzalanan sözleşme hükümlerince

belirlenmektedir. Bir örnek vermek gerekirse, “a” bağlantı ücreti, “p” her bir

dakikalık konuşmanın fiyatı ve “t” ise dakika cinsinden konuşma süresi olarak kabul

edildiğinde, tarife T=a+pt şeklinde ifade edilebilir.

  46

Böylece her bir ücretlendirme dönemi için aboneler, operatör ile anlaştıkları

tarifeler üzerinden ücretlendirilirler. Özetle telekomünikasyon sektöründe son

kullanıcıya yönelik fiyatlandırma stratejilerinin, büyük oranda tarifeler üzerinden

oluşturulması ve çalışmanın da son kullanıcılara yönelik fiyatlandırma stratejilerini

kapsamasından ötürü operatörler tarafından son kullanıcılara sunulan tarifelerin

incelenmesi, çalışmanın en önemli ayaklarından birini oluşturmaktadır. Genel

itibariyle tarifeler, kurumsal ve bireysel olarak ikiye ayrılmış olsalar bile temelde

aynı stratejilerden beslenmelerinden dolayı bu çalışmada, aksi belirtilmedikçe

bireysel tarifelerden faydalanarak fiyatlandırma stratejilerine yönelik örnekler

verilecektir.55

3.2.1.1.2. Sabit Telekomünikasyon Hizmetlerinde Fiyatlandırma Stratejileri

Düzenlemelerin önemli ölçüde fiyat kontrolü ile sağlandığı sabit

telekomünikasyon sektöründe, tarifeler genel olarak sabit ücret ve kullanım

ücretinden oluşmaktadır. 1980’li yıllarda başlayan liberalleşme akımı ile daha

önceleri çapraz sübvansiyonun sıkça görüldüğü sektörde, giderek rekabet koşulları

hâkim olmaya başlamış ve sonuçta tarifelerde “Rebalancing” adı verilen dengeleme

eğilimi ön plana çıkmıştır. Rebalancing ile uluslararası konuşma ücretlerinde ve

kullanım bazlı ücretlerde önemli düşüşler görülmüş, şehir içi konuşma ücretleri ile

birlikte sabit ücretlerde de artışlar görülmüştür. Buna göre sabit telekomünikasyon

hizmetlerindeki keskin düşüşün sabit ücretler aracılığıyla önlendiği görülmekte ve

tarifelerde sabit ücret kullanım ücreti dengesine ilişkin strateji değişikliğine gidildiği

sonucuna ulaşılabilmektedir.

Düzenlemeye Dayalı Fiyatlandırma Stratejileri:

* Getiri (İç Karlılık) Oranı Düzenlemesi:

Telekomünikasyon sektöründe hizmetlerin, maliyetler dikkate alınarak

fiyatlanması gerektiği konusunda bir konsensüs oluşmuş ve Türkiye’deki

uygulamalarda bu hususa dikkat edilmeye çalışılmıştır.

                                                            55 İLERİ, Numan, Telekomünikasyon Hizmetlerinde Fiyatlandırma Stratejileri, Yayımlanmış,

Yüksek Lisans Tezi, Ankara Üniversitesi, Ankara, 2009, s. 131-134

  47

5809 sayılı Elektronik Haberleşme Kanununun 14.maddesinin c fıkrasında

“Tarifelerin, sunulan elektronik haberleşme hizmetlerine ilişkin maliyetleri mümkün

olduğunca yansıtması” gerektiği belirtilerek Kurumun tarifeleri onaylarken bu kriteri

de dikkate alan yaklaşımlar belirlemesi gerektiği hükme bağlanmıştır. Firmanın

getirilerinin maliyetlerine eşitlenmesi ilkesine dayanan bu düzenleme yöntemi uzun

yıllar başta ABD olmak üzere telekomünikasyon sektörünün regülâsyonunda

kullanılmış ve detayları aşağıda açıklanan gerekçeler nedeniyle neredeyse tüm

dünyada uygulamadan vazgeçilmiştir.

Bu yöntemde, teşebbüse yaptığı parasal yatırımların karşılığı olarak belli

miktarda kar elde etmesi imkânı tanınmaktadır. Teşebbüs üretim seviyesini tespit

etmekte, girdileri konusunda serbest olmakta, fakat elde edeceği ve daha önce

belirlenmiş olan adil kar oranını hiçbir şekilde aşamamaktadır. Breyer yöntemin

işleyişini aşağıdaki gibi açıklamıştır:

▪ Firma için bir test yılı seçilir,

▪ Test yılına ait işletme giderleri, amortisman ve vergiler toplanır,

▪ Bu toplama makul bir kar eklenir. Makul kar, kara baz teşkil eden varlıkların

(toplam yatırımlar - birikmiş amortismanlar) makul bir kar oranıyla

çarpılmasıyla bulunur.

▪ Bu toplam firmanın elde edeceği geliri belirler. Düzenleyici otorite, tarifeleri,

firmanın bu geliri sağlamasına yetecek şekilde belirler.

▪ Firma birden fazla hizmet üretiyor ya da birden fazla tüketici gurubuna

hizmet veriyorsa düzenleyici otorite her birinin toplam gelirdeki payını da

belirleyebilir.

* Tavan Fiyat (Price Cap) Yöntemi:

Türkiye’nin de içerisinde bulunduğu pek çok ülke, doğal tekellerde kullanılan

fiyat regülâsyonunda “Yüksek Motivasyonlu” olarak adlandırılan Tavan Fiyat

yöntemini kullanmaktadır. İlk kez Stephen Littlechild tarafından British Telekom’un

fiyatlarının düzenlenmesi amacıyla kullanılan bu yöntemde, teşebbüslerin ortalama

fiyatlarını, öngörülen Tüketici Fiyatları Endeksi (TÜFE)’nden “verimlilik

parametresinin” çıkarılması neticesinde elde edilen miktar oranında artırmasına izin

  48

verilmekte, firma fiyatlarını belirlenen tavanın altında kalmak kaydıyla kendisi

belirlemektedir. Böylece hizmetlere ait fiyatların tespiti, son derece zor olan maliyet

yerine verimlilik esasına dayandırılmaktadır.

Maliyete Dayalı Fiyatlandırma Stratejileri

Sabit telekomünikasyon hizmetlerinde maliyete dayalı yaklaşımlar yıllar

boyu kullanılmış ve süreç gereği başka yöntemler kullanılsa bile, maliyete dayalı

yöntemler başka yöntemlerin sağlamasını yapacak şekilde kullanılmaya devam

edilmiştir.

Ramsey Fiyatlandırma:

Ramsey fiyatlandırma yaklaşımı lineer ve çok ürünlü tekel durumları için

çözüm sunmaktadır. Talebe dayalı fiyatlandırma stratejileri içerisinde

gösterilebilmekle birlikte temel amacın maliyetlerin karşılanması olduğundan

maliyete dayalı fiyatlandırma stratejilerinin içerisinde incelenmesi daha uygun

görülmektedir. Bu yaklaşımı anlatmak için öncelikle talebin fiyata olan

esnekliğinden bahsetmek gerekir. Talebin fiyat esnekliği bir malın fiyatında %1’lik

değişikliğin talep edilen miktarda yüzde kaçlık değişikliğe yol açtığını gösterir.

İki Kısımlı Tarife (Two-Part Tariffs):

Telekomünikasyon hizmetlerinin lineer fiyatlama yöntemleri olarak bilinen

yöntemlerle (fiyatın, ortalama maliyete ya da marjinal maliyete eşit olması)

fiyatlandırıldığında etkinliğin tam olarak sağlanmadığı görülmüştür. İşte bu noktada

maliyetleri karşılamakla birlikte etkinliği de önemli ölçüde sağlayan yöntemlerin

kullanılması yoluna gidilmiştir.

Lineer olmayan fiyatlandırma yöntemlerinden biri olan iki kısımlı tarife

yöntemi ile hem sabit maliyetler karşılanacak hem de kullanılan her bir birimlik

hizmet için marjinal maliyet üzerinden fiyatlandırma yapılarak etkin bir çözüm

sunulmuş olacaktır.

Rekabete Dayalı Fiyatlandırma Stratejileri

Sabit operatörler, düzenleyici otoriteler tarafından önceki kısımlarda belirtilen

kısıtlara uymak koşulu ile fiyatlandırma kararları alabilmekte ve bu kararlar, başta

aboneler olmak üzere sektörü de önemli ölçüde etkilemektedir.

  49

Liberalleşme öncesi sabit telekomünikasyon sektöründe, tüm abonelere

genelde iki kısımdan oluşan (sabit ücret ve kullanım ücreti) tek bir tarife seçeneği

sunulmakta ve aboneler arasında ayrım gözetilmemekteydi. Fiyat farklılaştırmasına

yönelik uygulamalar ise yaygın olmamakla birlikte ABD gibi bazı ülkelerde günün

yoğun olan saat dilimleri temel alınarak yapılmaktaydı. Yıllarca standart tarifeler

üzerinden ücretlendirilen sabit telekomünikasyon hizmetleri, ikame teknolojiler ve

sektördeki rekabetin etkisiyle abonelerin taleplerini de dikkate alan, pazar odaklı, kar

maksimizasyonu sağlayan yeni stratejiler ile sunulmaya başlanmıştır.

Bölgesel Fiyatlandırma Stratejileri

Sabit telekomünikasyon hizmetleri sunulduğu ilk andan itibaren aranan yere

olan uzaklık dikkate alınarak fiyatlandırılmıştır. Ülkeden ülkeye bölge tanımları

değişmekle birlikte kimi ülkelerde bölgeler direkt olarak kilometre cinsinden

hesaplanarak oluşturulmuş, kimi ülkelerde ise şehir, eyalet gibi sınırlar, referans

kabul edilerek tanımlamalar gerçekleştirilmiştir. Türkiye’deki telekomünikasyon

hizmetleri bölgesel manada Şehir İçi Aramalar (ŞİA), Şehirler Arası Aramalar

(ŞAA), Uluslar Arası Aramalar (UA) şeklinde üç kategoriye ayrılmış ve uluslararası

aramalar ayriyeten dört alt kategori şeklinde tasnif edilmiştir. Mobil

telekomünikasyon hizmetlerinin yaygınlaşması ile birlikte yukarıdaki kategorilere ek

olarak GSM Aramaları (GSMA) şeklinde yeni bir kategori daha eklenmiş ve

tarifeler, bu kategorilere yapılan aramalar dikkate alınarak oluşturulmuştur.

Fiyat Farklılaştırma Stratejileri

İşletmelerin, kar maksimizasyonu sağlamak amacıyla aynı maliyete sahip

ürün ya da hizmetlerini farklı fiyatlardan satması olarak tanımlanan fiyat

farklılaştırması üç şekilde karşımıza çıkmaktadır.

▪ Birinci Dereceden Fiyat Farklılaştırması: İşletmenin sunduğu mal ya da

hizmete talip olan tüketicilerin ödemek istediği değeri bilip, ürünlerin her

tüketiciye ödemek isteyeceği miktarlar üzerinden fiyatlandırılması olarak

ifade edilmektedir. Pratik hayatta uygulamalarına rastlanması son derece güç

olan bu fiyatlandırma çeşidinin alıcıların az olduğu tekelci piyasalarda

uygulanabileceği bilinmektedir.

  50

▪ İkinci Dereceden Fiyat Farklılaştırması (Miktara Bağlı İndirimler): Bir mal ya

da hizmetin satın alınan miktarındaki artışa paralel olarak işletmelerin

sundukları ürüne yönelik birim fiyatlarda düşüşe gitmeleri şeklinde

özetlenebilir.

▪ Üçüncü Dereceden Fiyat Farklılaştırması: Piyasaların talep esnekliği dikkate

alınarak alt segmentlere ayrıldığı ve fiyatlandırmanın her pazar segmenti için

farklı uygulandığı fiyatlandırma stratejisini ifade eder. Piyasada en sık

görülen fiyatlandırma stratejilerinden biri olan bu stratejide, pazar kurumsal-

bireysel, yüksek gelirli-düşük gelirli, düşük talebin olduğu zamanlar-yüksek

talebin olduğu zamanlar gibi alt bölümlere ayrılır.

Paket Satış Stratejisi (Bundling)

Operatörler, ses gelirlerindeki düşüşü engelleyecek çözüm yolları bulmaya

çalışmakta ve yüksek marjinli hizmetlerle sesi birlikte (bundle) sunarak önemli bir

ivme yakaladıkları görülmektedir. İncelenen 87 operatörden 48’inin multiple play

(sesin yanında, veri ve/veya görüntünün (video, TV) sunulması) hizmetleri sunduğu

görülmüştür. Hatta kimi ülkelerde triple play (ses, veri ve görüntü) servislerinin

fiyatı, tek başına sunulan servislerin fiyatından daha düşük sunulmaktadır.

Türkiye’deki yasal düzenlemeler, ana operatör olan Türk Telekom’un sadece sabit

telekomünikasyon hizmetleri sunmasını olanaklı kılmış, veri hizmetlerini perakende

seviyede sunmasını engellemiştir. Dolayısıyla Türk Telekom’un triple play

uygulamaları söz konusu olmamakla birlikte videofon uygulaması ses ve görüntü

hizmetlerinin birlikte verilmesinden ötürü multiple play uygulamalarına örnek olarak

gösterilebilir. Alternatif operatörler ise triple play uygulamalarını sunacak yatırımlar

yapmadıklarından kısa vadede bu hizmetleri sunması olası gözükmemektedir.

Ülkemizde paket satış stratejileri daha çok ses hizmetinin yanında tamamlayıcı

ürünler sunma şeklinde gerçekleşmektedir.

Sabit Fiyat Stratejisi (Flat Rate)

Paket satış stratejisi dışında önemli trendlerden biri de Flat Rate denilen belli

bir ücret karşılığında sınırsız konuşma olanağı veren fiyatlandırma stratejisidir.56

                                                            56 İLERİ, Numan, a.g.e, s. 138-181

  51

3.2.1.1.3. Mobil Telekomünikasyon Hizmetlerinde Fiyatlandırma Stratejileri

Sabit telekomünikasyon sektöründen en önemli farkı sıkı düzenlemelere tabi

olmayışıdır. Türkiye’de, fiyatlandırma stratejileri açısından da dünya uygulamalarına

benzer yaklaşımlar kullanılmaktadır. Temel amacı abonelerin ihtiyaçlarına uygun

çözümler bularak müşteri memnuniyetini sağlamakla birlikte operatörlerin gelirlerini

de artırmak olan fiyatlandırma stratejilerinin neler olduğu ve bu stratejilerin “bireysel

tarifeler” bağlamında ülkemizde nasıl, uygulandığı aşağıda sunulmaktadır.

İki Kısımlı Tarife

Sabit telekomünikasyon hizmetlerinde olduğu gibi mobil telekomünikasyon

hizmetleri de iki kısımlı tarife yöntemiyle abonelere sunulabilmektedir. Sabit

telekomünikasyon hizmetleri ile ilgili kısımda detaylı bir şekilde anlatılan bu

yönteme dayalı tarifeler, bilindiği üzere sabit ücret ve konuşma süresine bağlı olarak

ödenen kullanım ücretinden oluşmaktadır. Mobil sektörde bu yöntem, sabit sektöre

göre birkaç açıdan farklılık göstermektedir.

• Bu yöntem, sabit sektörde tüm abonelere uygulanabilmekteyken, mobil

sektörde sadece faturalı abonelere uygulanabilmektedir. Bilindiği üzere

faturalı aboneler, tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de ön ödemeli

abonelerle kıyaslandığında oldukça düşük bir orana tekabül etmektedir.

• Sabit sektörde kullanım ücretleri için temel referans coğrafi mesafeler iken

(şehirlerarası, uluslararası gibi), mobil sektörde temel referans operatör içi ve

operatör dışı aramalardır. Türkiye’deki faturalı tarifelerin neredeyse tamamı

iki kısımlı tarife yöntemi temel alınarak oluşturulmuş durumdadır. İki kısımlı

tarife yöntemini baz alarak oluşturulan tarifeler, diğer stratejilerle birlikte

geliştirilmekte ve abonelere sunulmaktadır.

İki kısımlı tarife yönteminde, temel bileşenler de farklı stratejilere tabi

tutulmaktadır. Örneğin sabit ücretler, belirli bir süre için ücretsiz konuşma içerip

içermemesine göre sınıflandırılabilirken kullanım bazlı ücretler de temelde şebeke içi

ve şebeke dışı kullanımlar şeklinde sınıflandırılabilmektedir.

  52

Talep Yoğunluğuna Bağlı Fiyatlandırma

Fiyat farklılaştırma metotlarından biri olarak kullanılan bu yöntem fiyat

konusunda duyarlı olan ve konuşma zamanlarında esnek davranabilecek aboneleri

hedef almaktadır. Bu yöntemin amaçları:

• Yoğun saatlerde oluşan ve tıkanmalara neden olan trafiğin bir kısmını, yoğun

olmayan saatlere kaydırarak şebeke optimizasyonu sağlamak,

• Talep esnekliği düşük olan abonelere ki genelde iş amaçlı hizmet alan

kurumsal aboneleri işaret etmekte, daha yüksek fiyatla; talep esnekliği yüksek

olan abonelere daha düşük fiyatlar sunarak onları elde tutmak,

• Yoğun olan saatlerdeki taleplerin büyük çoğunluğunu yüksek ücretten

karşılayarak müşteri memnuniyetini ve gelirleri artırmak,

Pazarın Kaymağını Alma Stratejisi (Skimming)

Telekomünikasyon sektöründe özellikle katma değerli hizmetlerin sunulması

aşamasında kullanılan bir yöntemdir. Bu politikayı izleyen firma, pazarın fiyata karsı

daha duyarlı kesimlerine geçmeden önce, talep eğrisinin yukarı kısımlarında bulunan

müşterilerin gelirlerini hedef alır. Bunun için de yüksek fiyatla piyasaya girer. Çünkü

başlangıçta talep, en azından yüksek fiyat aralıklarında serttir. Fiyat yüksekse

sonradan düşürebilme olanağı vardır. Böylece ürün yaşam dönemi boyunca fiyat

değişiklikleri yapılabilir.

İndirim Stratejileri

Fiyatlandırma stratejilerinin belki de en önemlisi indirim stratejileridir. Bu

yöntem doğru uygulandığı takdirde birbirinden farklı talepleri olan abone gruplarının

taleplerini karşılayıp onlara doğru çözüm sunarak müşteri memnuniyetini artırmakta;

böylece abone kaybını önlemekle birlikte yeni aboneler kazanmayı da mümkün

kılmaktadır. Özellikle fiyat esnekliği yüksek abonelerin hedeflendiği durumlarda,

yapılan indirimler hem aboneleri tatmin etmekte hem de operatörlerin gelirlerini

artırmaktadır.

  53

Miktara Bağlı İndirimler

Rekabetin gelir kaybı ile sonuçlanmasını önlemeyi hedefleyen bu önemli

strateji, ön ödemeli aboneler için belirli kontör yüklendikten sonra ve faturalı

aboneler için ise belirli ücretler karşılığında indirime hak kazanmalarını

sağlamaktadır. Avantajları ise şu şekildedir:

• Yapılan indirimlerin, abonelerin daha az ödemesi ile sonuçlanmasını engeller

• Konuşmadığı zaman herhangi bir ücret ödemek zorunda olmayan ön ödemeli

abonelerin konuşmasını teşvik ederek ortalama şebeke maliyetlerinin

azalmasına neden olur.

• Abonelerin daha çok konuşturarak müşteri memnuniyetini sağlar ve müşteriyi

elde tutma maliyetlerinde tasarruf sağlayabilir.

• Abonelerin konuşma alışkanlığındaki artıştan dolayı, indirimsiz konuşmalar

yapma olasılığı artan aboneden elde edeceği gelir artar.

• Konuşma alışkanlığı artan abonenin, hem kendi aboneleri hem de başka

operatörlerin abonelerince aranma olasılığı artar ve operatörün yeni gelirler

elde etmesine neden olur.

Grup İndirimleri

Aboneleri çeşitli pazar segmentlerine ayırarak ilgili abonelere daha spesifik

ve daha ucuz hizmet sunmak amacıyla uygulanan stratejilerdir. Kamu çalışanları,

Aileler ve Öğrenciler gibi geniş kitleleri hedef alan tarifelerin yanında daha spesifik

ve daha küçük kitleleri hedef alan tarifelere (Basın, İş bankası çalışanları, vs.) de

rastlamak mümkündür. Operatörlerin bu stratejiyi kullanarak sundukları tarifelerin

bir kısmını aşağıda yer almaktadır.

Kamu Tarifeleri: Kamu çalışanlarının ve sınırlı sayıdaki yakınlarının

faydalanabileceği tarifelerdir.

Aile-Grup Tarifeleri: Günlük hayatta yapılan konuşmaların önemli bir

bölümünü içeren aile içi görüşmelerden yola çıkarak oluşturulan aile tarifeleri

aslında küçük kitleleri hedef almaktadır. Bu tarifelerde amaç, abonelerden aile içi

konuşma eğilimi fazla olanların ihtiyaçlarını karşılamaktır.

  54

Öğrenci Tarifeleri: Kamu tarifelerinde olduğu gibi büyük bir popülâsyona

sahip öğrencilere yönelik hazırlanmış tarifelerdir.

Zamana Bağlı İndirimler: Belirli zaman aralıkları için belirli fiyatların

uygulandığı tarifeleri ifade etmektedir. Peak load fiyatlandırmasından farkı trafiği

yoğun olmayan zamana kaydırma gibi bir kaygısının olmaması ve hatta yoğun

zamanlardaki fiyatların daha cazip olmasıdır.

Konuşma Süresine Bağlı İndirimler: Aboneleri belirli sürelerde

konuşturmaya teşvik ederek gelirleri garanti altına alma amacıyla uygulanan indirim

stratejileridir.

Bağlantı Ücretlerinde İndirimler: Rekabetle birlikte daha önceleri bir

defaya mahsus olarak operatörlerce alınan bağlantı ücreti artık alınmamakta ve hatta

yeni aboneler üzerindeki vergi yükü de azaltılamaya çalışılmaktadır. Her bir abone

için devlete verilen “telsiz ruhsatname (31,1 TL)” ve “yeni tesis özel iletişim vergisi

(12 TL)” gibi ücretler operatörlerce karşılanmakta veya bu ücretler taksitlendirilerek

yeni abone kazanma önündeki engeller azaltılmaya çalışılmaktadır.

Promosyon Stratejileri

Promosyon stratejileri operatörlerin uygulama biçimine göre değişik

amaçlarla kullanılabilmektedir. Çoğu zaman yeni abone kazanmak için kullanılan

strateji, bazen yeni ürün veya hizmetlerin tutundurmasını sağlamak için uygulamaya

konulmakta ve bazen de mevcut abonelerinin bağımlılığının yanı sıra gelirleri

artırmak amacıyla da kullanılabilmektedir. Promosyon stratejilerinin yoğun olarak

kullanıldığı bir başka uygulama biçimi ise bağlı olunan tarifelerden bağımsız olarak

avantajlı promosyon paketlerinin sunulması şeklindedir. Abone kaybını önlemeyi

amaçlayan bu uygulama kimi zaman belirli seviyede geliri garanti altına almayı da

sağlayacak sonuçlar doğurabilmektedir.

Paket Satış Stratejisi (Bundling)

Paket satış stratejisi, daha önce de belirtildiği üzere operatörler tarafından

birincil olarak sunulan ses hizmetinin yanında başka ürün veya hizmetlerin de paket

halinde abonelere sunulmasıdır.

  55

Operatörler tarafından uygulanan bu stratejide esas amaç artan rekabet ile

elde edilen gelirlerin azalmasını engellemekle birlikte birden fazla ürün veya hizmeti

paket halinde abonelerine sunarak hem gelirlerini artırmayı hem de abonelerini

kendine bağlayarak rakip operatörlere geçmesini engellemektir.

Sabit Fiyat Stratejisi (Flat Rate)

Sektördeki pazar payı düşük oyuncuların en önemli silahlarından biri olarak

pazarda yer alan flat rate uygulamaları, gelirleri önemli ölçüde sınırlayıcı

uygulamaları nedeniyle dikkatle uygulanması gereken fiyatlandırma

stratejilerindendir. Operatörler açısından ise belli bir geliri garanti etmek adına

yüksek gelir getiren abonelerden elde ettikleri geliri kaybetmek anlamına

gelmektedir.57

                                                            57 İLERİ, Numan, a.g.e, s. 183-223 

  56

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

SABİT VE MOBİL HATLARDA MÜŞTERİ BEKLENTİLERİ VE

PAZARLAMA STRATEJİLERİ ÜZERİNE UYGULAMA

4.1. Araştırmanın Amacı

Bilindiği üzere yıllardır toplumda süregelen mobil hat mı? Sabit hat mı? daha

iyi tartışmaları içinde araştırma sabit hat sağlayıcısı olan Isparta Türk Telekom’da

yapılmıştır. Araştırma Türk Telekom’da çalışan personellerin sabit ve mobil

hatlardaki müşteri beklentileri ve işletme stratejileri hakkında bilgi sahibi olmak

amacıyla yapılmıştır.

4.2. Araştırmanın Yöntemi

Araştırma Isparta da toplam 224 personeli bulunan Türk Telekom da

yapılmıştır. Isparta Türk Telekom il binası ve Halıkent Erişim Binasında toplam 170

kişi ile anket yöntemiyle yapılmış olup; bu anketlerden 66 tanesi deneklerin anketi

yanlış doldurması sonucu geçersiz sayılmıştır. Kalan 104 anket üzerinden araştırma

gerçekleştirilmiştir.

Araştırmanın analizleri de SPSS programı ile yapılmıştır.

4.3. Demografik Bilgiler

Ankete katılan kişilerin demografik bilgileri aşağıdaki tablolarda verilmiştir.

Tablo 4.1. Ankete Katılan Kişilerin Yaş Bilgileri

Frekans % 20-25 1 1,0 26-35 23 22,1 36-45 49 47,1 46-55 30 28,8

56 üstü 1 1,0 Total 104 100,0

  57

Ankete katılanların büyük bir çoğunluğu orta yaş grubunda olup, yaklaşık

%20’lik bir grubun genç olduğu görülmektedir. İş yoğunluğunun büyük bir kısmının

operasyonel boyutta olduğu ve beden gücüne dayandığı düşünülürse şirkette orta yaş

ve üzeri gurubun bu kadar yoğun olması şirketin İnsan Kaynakları politikasının iyi

işlememesinden kaynaklanmaktadır.

Tablo 4.2. Ankete Katılan Kişilerin Cinsiyet Bilgileri

Frekans % Bay 89 85,6 Bayan 15 14,4 Total 104 100,0

Şirkette beden gücüne dayalı arıza, tesis, bakım-onarım işlerinin daha yoğun

olarak yapılması nedeniyle şirket çalışanlarının büyük bir çoğunluğunu erkekler

oluşturmaktadır. Şirketteki az sayıdaki bayansa İnsan Kaynakları, Hukuk, Finans ve

Müşteri İlişkileri servislerinde çalışmaktadırlar.

Tablo 4.3. Ankete Katılan Kişilerin Gelir Durumu Bilgileri

Frekans % 500-1000 13 12,5 1001-1500 41 39,4 1501-2000 33 31,7 2001-2500 10 9,6 2501 üstü 7 6,7 Total 104 100,0

Ücretleri; 500-1000 TL olan personel şirkete son birkaç yıl içinde alınmış

olan teknikerler,1001-1500 TL olanlar şirkette işçi olarak çalışan personeller, 1501-

2000 TL olanlar teknisyen yrd. ve teknisyenler, 2001-2500 TL olanlar teknikerler ve

mühendisler, 2501 üstü olanlar ise müdürler ve uzmanlardır.

   

  58

Tablo 4.4. Ankete Katılan Kişilerin Öğrenim Durumu Bilgileri

Frekans % İlköğretim 16 15,4 Lise 31 29,8 MYO 34 32,7 Lisans 19 18,3 Yüksek Lisans 4 3,8 Total 104 100,0

Ankete katılanların eğitim durumlarına bakıldığında meslek yüksek okullarının

çoğunlukta olduğu görülmektedir. Bunun nedeni şirketin; eğitim seviyesini

yükseltmek için son üç yılda 20 adet genç teknikeri bünyesine katmasıdır. İlköğretim

ve lise mezunlarının oranının da yüksek olması bedensel güce dayalı işlerde işçilerin

çalıştırılmasıdır. Lisans ve yüksek lisans mezunları ise şirkette mühendis, uzman

veya müdür olarak çalışmaktadır.

4.4. Bulgular

Yapılan anket sonucunda ulaşılan veriler Frequency Test, Paired Samples

T Test ve One Samples T Test’e tabi tutulmuş ve aşağıda tablolar halinde verilmiş ve

yorumlanmıştır.

Tablo 4.5. Günlük Yaşantınızda Hangisi Sizin İçin Daha Önemlidir?

Frekans %

Sabit 26 25,0

Mobil 78 75,0

Total 104 100,0

Sabit telekomünikasyon hizmetleri sağlayıcısı olan Türk Telekom’da çalışan

personelin %75’i kendileri için mobil hatların daha önemli olduğunu söylemişlerdir.

Bunun nedeni ise mobil hatların taşınabilir olması ve her yerde kullanılabilmesidir.

  59

Tablo 4.6. Fiyatın uygun olması

Valid

Sabit

frekans Sabit %

Mobil

frekans Mobil %

Çok önemsiz 5 4,8 2 1,9

Önemsiz 3 2,9 6 5,8

Kararsızım 8 7,7 7 6,7

Önemli 18 17,3 23 22,1

Çok önemli 70 67,3 66 63,5

Total 104 100,0 104 100,0

Ankete katılanlar verdikleri cevaplar açısından sabit ve mobil hatlar arasında

fiyatın uygun olmasını konusunda pek fark görmemekle birlikte fiyatı çok önemli

bulmaktadırlar. 

Tablo 4.7. Yaygın şebeke ağının olması

Valid

Sabit

frekans Sabit %

Mobil

frekans Mobil %

Çok önemsiz 2 1,9 6 5,8

Önemsiz 2 1,9 4 3,8

Kararsızım 10 9,6 5 4,8

Önemli 15 14,4 18 17,3

Çok önemli 75 72,1 71 68,3

Total 104 100,0 104 100,0

Ankete katılanlar verdikleri cevaplar açısından sabit ve mobil hatlar arasında

şebeke ağının yaygın olmasını konusunda pek fark görmemekle birlikte şebeke

ağının yaygın olmasını çok önemli bulmaktadırlar. 

 

 

  60

Tablo 4.8. Verilen armağanlar

Valid

Sabit

frekans Sabit %

Mobil

frekans Mobil %

Çok önemsiz 19 18,3 14 13,5

Önemsiz 9 8,7 13 12,5

Kararsızım 26 25,0 27 26,0

Önemli 30 28,8 26 25,0

Çok önemli 20 19,2 24 23,1

Total 104 100,0 104 100,0

Ankete katılanlar verdikleri cevaplar açısından mobil ve sabit hatlar arasında

verilen armağanlar konusunda pek fark görmemekle birlikte armağanları önemli

bulmaktadırlar.

Tablo 4.9. Avantajlı tarife paketleri sunması

Valid

Sabit

frekans Sabit %

Mobil

frekans Mobil %

Çok önemsiz 5 4,8 4 3,8

Önemsiz 8 7,7 10 9,6

Kararsızım 6 5,8 12 11,5

Önemli 28 26,9 25 24,0

Çok önemli 57 54,8 53 51,0

Total 104 100,0 104 100,0

Ankete katılanlar verdikleri cevaplar açısından sabit ve mobil hatlar arasında

avantajlı tarife paketleri sunması konusunda pek fark görmemekle birlikte tarife

paketlerini çok önemli bulmaktadırlar.

 

  61

Tablo 4.10. Müşteri ilişkileri seviyesinin iyi olması

Valid

Sabit

frekans Sabit %

Mobil

frekans Mobil %

Çok önemsiz 5 4,8 6 5,8

Önemsiz 10 9,6 9 8,7

Kararsızım 12 11,5 21 20,2

Önemli 25 24,0 26 25,0

Çok önemli 52 50,0 42 40,4

Total 104 100,0 104 100,0

Ankete katılanların verdikleri cevaplar açısından mobil ve sabit hatlar

arasında müşteri ilişkileri seviyesinin iyi olması önemli görülmekle birlikte sabit

hatların müşteri ilişkileri seviyesinin biraz daha iyi olduğu söylenebilir.

Tablo 4.11. Ürün/Promosyonların ilgi çekici reklamları

Valid

Sabit

frekans Sabit %

Mobil

frekans Mobil %

Çok önemsiz 15 14,4 15 14,4

Önemsiz 12 11,5 16 15,4

Kararsızım 20 19,2 19 18,3

Önemli 31 29,8 28 26,9

Çok önemli 26 25,0 26 25,0

Total 104 100,0 104 100,0

Ankete katılanlar verdikleri cevaplar açısından sabit ve mobil hatlar arasında

ürün/promosyonların ilgi çekici reklamları konusunda pek fark görmemekle birlikte

ilgi çekici reklamları önemli bulmaktadırlar. 

  62

Tablo 4.12. Alınan tavsiyeler

Valid

Sabit

frekans Sabit %

Mobil

frekans Mobil %

Çok önemsiz 18 17,3 20 19,2

Önemsiz 18 17,3 17 16,3

Kararsızım 17 16,3 14 13,5

Önemli 26 25,0 30 28,8

Çok önemli 25 24,0 23 22,1

Total 104 100,0 104 100,0

Ankete katılanlar verdikleri cevaplar açısından sabit ve mobil hatlar arasında

alınan tavsiyeler konusunda pek fark görmemekle birlikte tavsiyeleri önemli

bulmaktadırlar. 

Tablo 4.13. Marka güvenilirliği

Valid

Sabit

frekans Sabit %

Mobil

frekans Mobil %

Çok önemsiz 4 3,8 3 2,9

Önemsiz 5 4,8 7 6,7

Kararsızım 5 4,8 15 14,4

Önemli 23 22,1 31 29,8

Çok önemli 67 64,4 48 46,2

Total 104 100,0 104 100,0

Ankete katılanların verdikleri cevaplar açısından mobil ve sabit hatlar

arasında marka güvenilirliği çok önemli görülmekle birlikte sabit hatların marka

güvenilirliği seviyesinin biraz daha iyi olduğu söylenebilir.

  63

Tablo 4.14. İlave işlevlerinin olması

Valid

Sabit

frekans Sabit %

Mobil

frekans Mobil %

Çok önemsiz 11 10,6 12 11,5

Önemsiz 9 8,7 11 10,6

Kararsızım 14 13,5 20 19,2

Önemli 40 38,5 37 35,6

Çok önemli 30 28,8 24 23,1

Total 104 100,0 104 100,0

Ankete katılanlar verdikleri cevaplar açısından sabit ve mobil hatlar arasında

ilave işlevlerinin olması konusunda pek fark görmemekle birlikte ilave işlevleri

önemli bulmaktadırlar. 

Tablo 4.15. Mecburiyet

Valid

Sabit

frekans Sabit %

Mobil

frekans Mobil %

Çok önemsiz 19 18,3 21 20,2

Önemsiz 9 8,7 8 7,7

Kararsızım 19 18,3 20 19,2

Önemli 23 22,1 22 21,2

Çok önemli 34 32,7 33 31,7

Total 104 100,0 104 100,0

Ankete katılanlar verdikleri cevaplar açısından sabit ve mobil hatlar arasında

mecburiyet konusunda pek fark görmemekle birlikte mecburiyeti önemli

bulmaktadırlar.

 

  64

Tablo 4.16. Fiyat Stratejisi

Valid

Sabit

frekans Sabit %

Mobil

frekans Mobil %

Çok Kötü 9 8,7 4 3,8

Kötü 6 5,8 4 3,8

Orta 10 9,6 16 15,4

İyi 25 24,0 31 29,8

Çok İyi 54 51,9 49 47,1

Total 104 100,0 104 100,0

Ankete katılanlar verdikleri cevaplar açısından sabit ve mobil hatlar arasında

fiyat stratejisi konusunda pek fark görmemekle birlikte fiyat stratejisini çok önemli

bulmaktadırlar. 

Tablo 4.17. Dağıtım stratejisi

Valid

Sabit

frekans Sabit %

Mobil

frekans Mobil %

Çok Kötü 2 1,9 1 1,0

Kötü 4 3,8 7 6,7

Orta 10 9,6 18 17,3

İyi 28 26,9 36 34,6

Çok İyi 60 57,7 42 40,4

Total 104 100,0 104 100,0

Ankete katılanlar verdikleri cevaplar açısından sabit ve mobil hatlar arasında

dağıtım stratejisi konusunda pek fark görmemekle birlikte dağıtım stratejisini çok

önemli bulmaktadırlar. 

  65

Tablo 4.18. Promosyon stratejisi

Valid

Sabit

frekans Sabit %

Mobil

frekans Mobil %

Çok Kötü 12 11,5 11 10,6

Kötü 15 14,4 25 24,0

Orta 20 19,2 16 15,4

İyi 39 37,5 37 35,6

Çok İyi 18 17,3 15 14,4

Total 104 100,0 104 100,0

Ankete katılanlar verdikleri cevaplar açısından sabit ve mobil hatlar arasında

promosyon stratejisi konusunda pek fark görmemekle birlikte promosyon stratejisini

önemli bulmaktadırlar. 

Tablo 4.19. İndirim Stratejisi

Valid

Sabit

frekans Sabit %

Mobil

frekans Mobil %

Çok Kötü 5 4,8 8 7,7

Kötü 10 9,6 7 6,7

Orta 14 13,5 22 21,2

İyi 27 26,0 34 32,7

Çok İyi 48 46,2 33 31,7

Total 104 100,0 104 100,0

Ankete katılanlar verdikleri cevaplar açısından sabit ve mobil hatlar arasında

indirim stratejisi konusunda pek fark görmemekle birlikte indirim stratejisini çok

önemli bulmaktadırlar.

 

  66

Tablo 4.20. Müşteri ilişkileri stratejisi

Valid

Sabit

frekans Sabit %

Mobil

frekans Mobil %

Çok Kötü 4 3,8 5 4,8

Kötü 7 6,7 12 11,5

Orta 21 20,2 25 24,0

İyi 34 32,7 38 36,5

Çok İyi 38 36,5 24 23,1

Total 104 100,0 104 100,0

Ankete katılanların verdikleri cevaplar açısından mobil ve sabit hatların

müşteri ilişkileri stratejileri arasında pek fark görülmemekle birlikte sabit hatların

müşteri ilişkileri stratejilerinin biraz daha iyi olduğu söylenebilir.

Tablo 4.21. Reklam stratejisi

Valid

Sabit

frekans Sabit %

Mobil

frekans Mobil %

Çok Kötü 8 7,7 10 9,6

Kötü 9 8,7 10 9,6

Orta 22 21,2 26 25,0

İyi 37 35,6 35 33,7

Çok İyi 28 26,9 23 22,1

Total 104 100,0 104 100,0

Ankete katılanlar verdikleri cevaplar açısından sabit ve mobil hatlar arasında

reklam stratejisi konusunda pek fark görmemekle birlikte reklam stratejisini önemli

bulmaktadırlar. 

  67

Tablo 4.22. Marka Stratejisi

Valid

Sabit

frekans Sabit %

Mobil

frekans Mobil %

Çok Kötü 2 1,9 4 3,8

Kötü 5 4,8 9 8,7

Orta 16 15,4 22 21,2

İyi 33 31,7 42 40,4

Çok İyi 48 46,2 27 26,0

Total 104 100,0 104 100,0

Ankete katılanların verdikleri cevaplar açısından mobil ve sabit hatların

marka stratejileri arasında pek fark görülmemekle birlikte sabit hatların marka

stratejilerinin biraz daha iyi olduğu söylenebilir.

Tablo 4.23. Fiyatın uygun olması

Ortalama Std. Sapma t Sig.

(2-tailed) Fiyatın uygun olması (sabit) 4,3942 1,07413 ,000 1,000

Sonuç

Fiyatın uygun olması (mobil) 4,3942 ,97958

Ret

HA: Fiyatın uygun olması konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark

vardır.

H0: Fiyatın uygun olması konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark

yoktur.

Sonuç: HA ret,H0 kabul

Yani fiyatın uygun olması konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark

yoktur. Ankete katılanlar fiyatın uygun olması konusunda sabit ve mobil hatlar

arasında fark görmemişlerdir.

  68

Tablo 4.24. Yaygın şebeke ağının olması

Ortalama Std.

Sapma t Sig. (2-

tailed) Yaygın şebeke ağının

olması (sabit) 4,5288 ,89178 1,502 ,136

Sonuç

Yaygın şebeke ağının olması (mobil) 4,3846 1,12610

Ret

HA: Yaygın şebeke ağının olması konusunda sabit ve mobil hatlar arasında

fark vardır.

H0: Yaygın şebeke ağının olması konusunda sabit ve mobil hatlar arasında

fark yoktur.

Sonuç: HA ret, H0 kabul

Yani yaygın şebeke ağının olması konusunda sabit ve mobil hatlar arasında

fark yoktur. Ankete katılanlar yaygın şebeke ağının olması konusunda sabit ve mobil

hatlar arasında fark görmemişlerdir.

Tablo 4.25. Verilen armağanlar

Ortalama Std. Sapma t Sig.

(2-tailed) Verilen armağanlar

(sabit) 3,2212 1,35787 -,702 ,484

Sonuç

Verilen armağanlar (mobil) 3,3173 1,32390

Ret

HA: Verilen armağanlar konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark vardır.

H0: Verilen armağanlar konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark yoktur.

Sonuç: HA ret,H0 kabul

  69

Yani verilen armağanlar konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark yoktur.

Ankete katılanlar verilen armağanlar konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark

görmemişlerdir.

Tablo 4.26. Avantajlı tarife paketleri sunması

Ortalama

Std. Sapma t

Sig. (2-tailed)

Avantajlı tarifeler sunması (sabit) 4,1923 1,14973 ,850 ,397

Sonuç

Avantajlı tarifeler sunması (mobil) 4,0865 1,16678

Ret

HA: Avantajlı tarifeler sunması konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark

vardır.

H0: Avantajlı tarifeler sunması konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark

yoktur.

Sonuç: HA ret,H0 kabul

Yani avantajlı tarife paketleri sunması konusunda sabit ve mobil hatlar

arasında fark yoktur. Ankete katılanlar avantajlı tarife paketleri sunması konusunda

sabit ve mobil hatlar arasında fark görmemişlerdir.

Tablo 4.27. Müşteri ilişkileri seviyesinin iyi olması

Ortalama Std.

Sapma t Sig. (2-

tailed) Müşteri ilişkileri seviyesinin iyi olması (sabit)

4,0481 1,20178 1,544 ,126

Sonuç

Müşteri ilişkileri seviyesinin iyi olması (mobil)

3,8558 1,21014 Ret

  70

HA: Müşteri ilişkilerinin iyi olması konusunda sabit ve mobil hatlar arasında

fark vardır.

H0: Müşteri ilişkilerinin iyi olması konusunda sabit ve mobil hatlar arasında

fark yoktur.

Sonuç: HA ret, H0 kabul

Yani müşteri ilişkilerinin iyi olması konusunda sabit ve mobil hat arasında

fark yoktur. Ankete katılanlar müşteri ilişkileri seviyesinin iyi olması konusunda

sabit ve mobil hatlar arasında fark görmemişlerdir.

Tablo 4.28. Ürün/Promosyonların ilgi çekici reklamları

OrtalamaStd.

Sapma t Sig.

(2-tailed) Ürün/Promosyonların ilgi çekici reklamları

(sabit) 3,3942 1,36117 ,502 ,617

Sonuç

Ürün/Promosyonların ilgi çekici reklamları

(mobil) 3,3269 1,38257

Ret

HA: Ürünlerin ilgi çekici reklamları konusunda sabit ve mobil hat arasında

fark vardır.

H0: Ürünlerin ilgi çekici reklamları konusunda sabit ve mobil hat arasında

fark yoktur.

Sonuç: HA ret, H0 kabul

Yani ürünlerin ilgi çekici reklamları konusunda sabit ve mobil hat arasında

fark yoktur. Ankete katılanlar ürünlerin ilgi çekici reklamları konusunda sabit ve

mobil hatlar arasında fark görmemişlerdir.

  71

Tablo 4.29. Alınan tavsiyeler

OrtalamaStd.

Sapma t Sig.

(2-tailed) Alınan

tavsiyeler(sabit) 3,2115 1,43245 ,255 ,799

Sonuç

Alınan tavsiyeler(mobil) 3,1827 1,44655

Ret

HA: Alınan tavsiyeler konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark vardır.

H0: Alınan tavsiyeler konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark yoktur.

Sonuç: HA ret, H0 kabul

Yani alınan tavsiyeler konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark yoktur.

Ankete katılanlar alınan tavsiyeler konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark

görmemişlerdir.

Tablo 4.30. Marka güvenilirliği

OrtalamaStd.

Sapma t Sig.

(2-tailed) Marka güvenilirliği

(sabit) 4,3846 1,04564 2,585 ,011

Sonuç

Marka güvenilirliği (mobil) 4,0962 1,06597

Kabul

HA: Marka güvenilirliği konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark vardır.

H0: Marka güvenilirliği konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark yoktur.

Sonuç: HA kabul, H0 ret

Yani marka güvenilirliği konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark vardır.

Marka güvenilirliği konusunda sabit hatlar mobil hatlara göre daha güvenilir

bulunmuştur.

  72

Tablo 4.31. İlave işlevlerinin olması

Ortalama Std.

Sapma t Sig.

(2-tailed) İlave işlevlerinin

olması (sabit) 3,6635 1,27417 1,877 ,063

Sonuç

İlave işlevlerinin olması (mobil) 3,4808 1,27699

Ret

HA: İlave işlevlerinin olması konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark

vardır.

H0: İlave işlevlerinin olması konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark

yoktur.

Sonuç: HA ret, H0 kabul

Yani ilave işlevlerinin olması konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark

yoktur. Ankete katılanlar ilave işlevlerinin olması konusunda sabit ve mobil hatlar

arasında fark görmemişlerdir.

Tablo 4.32. Mecburiyet

Ortalama Std.

Sapma t Sig.

(2-tailed) Mecburiyet(sabit)

3,42308 1,479257 ,598 ,551

Sonuç

Mecburiyet(mobil) 3,3654 1,50118

Ret

HA: Mecburiyet konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark vardır.

H0: Mecburiyet konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark yoktur.

Sonuç: HA ret, H0 kabul

  73

Yani mecburiyet konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark yoktur.

Ankete katılanlar mecburiyet konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark

görmemişlerdir.

Tablo 4.33. Fiyat Stratejisi

Ortalama

Std. Sapma t

Sig. (2-tailed)

Fiyat Stratejisi (sabit) 4,0481 1,28002 -,761 ,448

Sonuç

Fiyat Stratejisi (mobil) 4,1250 1,05837

Ret

HA: Fiyat stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark vardır.

H0: Fiyat stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark yoktur.

Sonuç: HA ret, H0 kabul

Yani fiyat stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark yoktur.

Ankete katılanlar fiyat stratejileri açısından sabit ve mobil hatlar arasında fark

görmemişlerdir.

Tablo 4.34. Dağıtım stratejisi

Ortalama

Std. Sapma t

Sig. (2-tailed)

Dağıtım stratejisi(sabit) 4,3462 ,94272 2,994 ,003

Sonuç

Dağıtım stratejisi(mobil) 4,0673 ,96808

Kabul

HA: Dağıtım stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark vardır.

H0: Dağıtım stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark yoktur.

Sonuç: HA kabul, H0 ret

  74

Yani dağıtım stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark vardır.

Ankete katılanlar dağıtım stratejileri açısından sabit hatların dağıtım stratejilerini

mobil hatlara göre daha iyi bulmaktadırlar.

Tablo 4.35. Promosyon stratejisi

Ortalama Std.

Sapma t Sig.

(2-tailed) Promosyon

stratejisi(sabit) 3,3462 1,25233 1,683 ,095

Sonuç

Promosyon stratejisi(mobil) 3,1923 1,25471

Ret

HA: Promosyon stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark

vardır.

H0: Promosyon stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark

yoktur.

Sonuç: HA ret, H0 kabul

Yani promosyon stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark

yoktur. Ankete katılanlar promosyon stratejileri açısından sabit ve mobil hatlar

arasında fark görmemişlerdir.

Tablo 4.36. İndirim Stratejisi

Ortalama Std.

Sapma t Sig.

(2-tailed) İndirim

Stratejisi(sabit) 3,9904 1,19461 2,191 ,031

Sonuç

İndirim Stratejisi(mobil) 3,7404 1,19867

Kabul

  75

HA: İndirim stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark vardır.

H0: İndirim stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark yoktur.

Sonuç: HA kabul, H0 ret

Yani İndirim stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark vardır.

Ankete katılanlar indirim stratejileri açısından sabit hatların indirim stratejilerini

mobil hatlara göre daha iyi bulmaktadırlar.

Tablo 4.37. Müşteri ilişkileri stratejisi

Ortalama

Std. Sapma t

Sig. (2-tailed)

Müşteri ilişkileri stratejisi (sabit) 3,9135 1,08932 3,221 ,002

Sonuç Müşteri ilişkileri stratejisi (mobil) 3,6154 1,10873

Kabul

HA: Müşteri ilişkileri stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında

fark vardır.

H0: Müşteri ilişkileri stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark

yoktur.

Sonuç: HA kabul, H0 ret

Yani müşteri ilişkileri stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında

fark vardır. Ankete katılanlar müşteri ilişkileri stratejileri açısından sabit hatların

müşteri ilişkileri stratejilerini mobil hatlara göre daha iyi bulmaktadırlar.

Tablo 4.38. Reklam stratejisi

Ortalama

Std. Sapma t

Sig. (2-tailed)

Reklam stratejisi(sabit) 3,6538 1,18869 1,991 ,049

Sonuç Reklam

stratejisi(mobil) 3,4904 1,21476 Kabul

  76

HA: Reklam stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark vardır.

H0: Reklam stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark yoktur.

Sonuç: HA kabul, H0 ret

Yani reklam stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark vardır.

Ankete katılanlar reklam stratejileri açısından sabit hatların reklam stratejilerini

mobil hatlara göre daha iyi bulmaktadırlar.

Tablo 4.39. Marka Stratejisi

Ortalama Std.

Sapma t Sig.

(2-tailed) Marka

Stratejisi(sabit) 4,1538 ,98305 4,235 ,000 Sonuç

Marka Stratejisi(mobil) 3,7596 1,05660

Kabul

HA: Marka stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark vardır.

H0: Marka stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark yoktur.

Sonuç: HA kabul, H0 ret

Yani marka stratejileri konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark vardır.

Ankete katılanlar marka stratejileri açısından sabit hatların marka stratejilerini mobil

hatlara göre daha iyi bulmaktadırlar.

Tablo 4.40. Türk Telekom’da çalışmak cevaplarımı etkilemiştir.

t Ortalama

Std.

Sapma Sig.

(2-tailed)

Sonuç

Türk Telekom’da

çalışmak

cevaplarımı

etkilemiştir.

-,790 2,8846 1,48982 ,431

Ret

  77

HA: Türk Telekom’da çalışmak cevaplarımı etkilemiştir.

H0: Türk Telekom’da çalışmak cevaplarımı etkilememiştir.

Sonuç: HA ret,H0 kabul

Yani ankete katılanların Türk Telekom’da çalışıyor olmaları cevaplarını

etkilememiştir.

  78

SONUÇ

 

Sosyal bir varlık olan insanlar için haberleşme vazgeçilmez bir olgudur. Ve

bu işlem farklı şekillerde; farklı cihaz ve yöntemlerle yapılabilmektedir. Bu

yöntemler içinde sabit telekomünikasyon hizmetleri ile haberleşme ve mobil

telekomünikasyon hizmetleri ile haberleşme de yer almaktadır. Teknolojideki

gelişmeler ve telekomünikasyon sektöründeki özelleştirmeler sonucu

telekomünikasyon sektöründe büyük bir rekabet ortaya çıkmıştır. Bu rekabet sabit ve

mobil operatörler arasında daha şiddetlidir. Hangisinin daha iyi olduğu konusu her

gün tartışılmakta; ancak herhangi bir sonuca varılamamaktadır. Bu araştırmada

ankete katılanlara sabit ve mobil operatörleri; müşteri beklentileri ve işletme

stratejileri konusunda karşılaştırmaları istenmiştir.

Bu araştırmada meydana çıkan en önemli sonuç; sabit telekomünikasyon

hizmetleri servis sağlayıcısı olan Türk Telekom A.Ş personelinin %75’i için mobil

hatların sabit hatlara göre daha vazgeçilmez olmasıdır. Bu sonuca göre mobil hatlar

sabit hatlara göre bir adım daha öndedir. Ayrıca müşteri beklentileri açısından Türk

Telekom personeli; fiyatların uygun olması, avantajlı tarife paketleri sunması, yaygın

şebeke ağının olması, müşteri ilişkileri seviyesinin iyi olması, ilave işlevlerinin

olması, verilen armağanlar, ürün/promosyonların ilgi çekici reklamları, alınan

tavsiyeler ve mecburiyet konusunda sabit ve mobil hatlar arasında fark

görmemişlerdir. Bununla birlikte fiyatların uygun olması, avantajlı tarife paketleri

sunması, yaygın şebeke ağının olması, müşteri ilişkileri seviyesinin iyi olması ve

ilave işlevlerinin olması müşteriler açısından önemli bulunmaktadır. Ankete

katılanlar; verilen armağanlar, ürün/promosyonların ilgi çekici reklamları, alınan

tavsiyeler ve mecburiyet konusunda da kararsız tavır sergilemişlerdir. Marka

güvenilirliği konusunda ise sabit hatlardaki marka güvenilirliği mobil hatlara göre

daha önemli bulunmuştur.

İşletme stratejileri açısından Türk Telekom personeli; sabit ve mobil hatların

fiyat ve promosyon stratejileri arasında fark görmemektedir. Sabit ve mobil hatların

fiyat stratejileri iyi bulunmakta, promosyon stratejileri konusunda ise kararsızlardır.

  79

Dağıtım, indirim, müşteri ilişkileri, reklam ve marka stratejileri konusunda

sabit ve mobil hatlar arasında fark görülmektedir. Ve dağıtım, indirim, müşteri

ilişkileri, reklam ve marka stratejileri konusunda sabit hatlar mobil hatlara göre daha

iyi bulunmuştur.

Sabit telekomünikasyon hizmetleri servis sağlayıcısı olan bir şirkette yapılan

bu ankette son soru olarak ‘Türk Telekom’da çalışmak cevaplarımı etkilemiştir.’

sorusu eklenmiş ve ankete katılanlar çalıştıkları yerin, cevaplarını etkilemediği

cevabını vermişlerdir. Ancak ankete katılanlar, kendileri için mobil hatları daha

vazgeçilmez görürken; sonuçların daha çok sabit hattın daha iyi olduğu yönünde

çıkması, kişilerin verdikleri cevaplarda Türk Telekom A.Ş’de çalışıyor olmalarının

etkili olduğu düşünülebilir.

  80

KAYNAKÇA

AKDEMİR, A. ve ELMACI, O. (1995), “Globalleşme Normlarında Teknoloji Üretme Yönetimli Ar-Ge Birikim Dizaynı“, Dünya Gazetesi, (31 Mart).

AYDIN, R., Türkiye’de İhracat Şirketlerinde Pazarlama Stratejileri, Mesleki Uygulama Bitirme Ödevi, Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler M.Y.O, 2009. 

BARNEY, J. B., Gaining and Sustaining Compettitive Advantage, Ohio,Addison-Wesley Publishing Company, 1996.

BAYKARA, S., İşletmelerde Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü İçin Pazarlama ve Satış Stratejilerinin Geliştirilmesi, Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi, Osmangazi Üniversitesi, 2010.

BAYRAMOĞLU, G., Kaynak Tabanlı Yönetim modelinin Rekabetçi Üstünlükler Açısından İncelenmesi ve Ford Otosan, Tusas, Graham ve Toprak Seramik İşletmelerinde Niteliksel Bir Araştırma, Yayımlanmış, Doktora Tezi, Anadolu Üniversitesi, 2007.

BONO, E.D., Rekabetüstü (Çev. Özel, O.) Remzi Kitapevi, İstanbul, 1996.

ÇİPLİ, Ç., Pazarlama Karması Elemanlarının Marka Değeri Üzerine Etkisi, Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi, Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, İzmit, 2008.

DUNHAM, A. and MARKUS, B., Unique Value: The Secret of All Great Business Strategies, New-York, Macmillan, 1993.

ELLIS, J. and WİLLİAMS, D., International Business Strategy, Edinburg,England,, FT Prentice Hall, 1995.

EVREN, G. N., Türkiye’de Sigortacılık Sektörünün Pazarlama Karması Açısından İncelenmesi, Yayımlanmış, Yüksek Lisans Tezi, Adnan Menderes Üniversitesi, Aydın, 2007.

FEİGENBAUM, A. ve Diğerleri (1996), “Strategic Reference Point Theory“, Strategic Management Journal, C. 17.

GILBERT, T.J. (1994), “Choosing An Innovation Strategy:Theory and Practise“,Business Horizons, C.37, S.6 (November/December).

GÖL, M., Stratejik Yönetim Eksenli Rekabet Gücü Analizi, Yayımlanmış, Yüksek Lisans Tezi, Dumlupınar Üniversitesi, Kütahya, 1996.

HAMEL, G. ve PRAHALAD, C.K, Geleceği Kazanmak (Çev. Dicleli Z.), İnkılap Kitapları, İstanbul, 1996.

HENDERSON, B. D. (1989), “The Orgin of Strategy, “Harvard Business Review (November-December).

HOPKİNS, C. C., Reklamcılık Yaşantım & Bilimsel Reklamcılık, Çev. Mustafa K. Gerçeker, Yapı Kredi Yayınları, 1. Baskı, İstanbul, 1996.

  81

İLERİ, N., Telekomünikasyon Hizmetlerinde Fiyatlandırma Stratejileri, Yayımlanmış, Yüksek Lisans Tezi, Ankara Üniversitesi, Ankara, 2009.

İSLAMOĞLU, A. H., Temel Pazarlama Bilgisi: Beta Yayıncılık, 3. Basım, İstanbul, 2009.

KARAARSLAN, M. H., Rekabet Üstünlüğü Sağlama Aracı Olarak Konumlandırma Stratejilerinin Stratejik Pazarlama Yönetiminde Kullanılması: Kayseri İli Tüketicilerinin Kayseri ve Ankara Mobilyaları Algılarının Ölçümü, Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi, Erciyes Ün., 2008.

KARAÇUKA, M., Türk Mobil Telekomünikasyon Piyasalarında Rekabet (Şebeke Endüstrileri Açısından Üç Firma Örneği), Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, İzmir, 2007.

Mehmet O., “Pazarlama Sözcüğünün Ortaya Çıkması ve Pazarlama Düşüncesindeki Gelişme”, Pazarlama Dünyası, Sayı: 1, Ocak Şubat 1987.

MINTZBERG, H. (1985),“Of Strategies, Deliberate and Emergent“, Strategic Management Journal, c.6, S.3.

MINTZBERG, H., “Crafting Strategy’in; Montgomery C.A. ve Porter,M. (ed.), Strategy: Seeking and Securing Compettive Advantage, Harvard Business Review Book, USA, 1987.

MONTGOMERY, C.A and PORTER, M. E; Srategy: Seeking and Securing Competitive Advantage, A Harvard Business Review Book,USA,1991.

ÖZHAN, P., İletişim Boyutuyla Yeşil Pazarlama Kavramı ve Bir Kampanya Analizi, Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, İstanbul, 2009.

PAMUK, G. ve diğerleri, Stratejik Yönetim ve Senaryo Tekniği, İrfan Yay. No.55/5 İstanbul, 1997.

PAPATYA, G., Türkiye İmalat İşletmelerinin Küresel Normlara Entegre Etme Yönelimli Verimlilik Stratejilerinin Analizi, Isparta, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayımlanmış Doktora Tezi, Isparta, 1997.

PAPATYA, N., Sürdürülebilir Rekabetçi Üstünlük Sağlamada Stratejik Yönetim ve Pazarlama Odağı Kaynak Tabanlı Görüş Kavramsal ve Kuramsal Yaklaşımlar, Asil Yayın Dağıtım, 2. Basım, Ankara 2007.

PORTER, M. (1996),“ What is The Strategy?”, Harward Business Review, C. 74 S. 6 (Novenber-December).

PORTER, M., On Competition,USA, Harward Business Review, 1998.

TAŞKIN, E., Müşteri İlişkileri Eğitimi: Papatya Yayıncılık, 2. Basım, İstanbul, 2000.

TEK, Ö. B., Modern Pazarlama İlkeleri Uygulamalı Yönetimsel Yaklaşım: Birleşik Matbaacılık, 1. Basım, İzmir, 2005.

  82

UĞURLU, K., Konaklama İşletmelerinde Pazar Bölümlendirme ve Hedef Pazar Belirleme Stratejileri: İstanbul’daki 5 Yıldızlı Oteller Üzerine Bir Araştırma, Yayımlanmış, Doktora Tezi, Marmara Üniversitesi, 2007.

UNUTKAN, G. A., İşletmelerin Yönetimi ve Örgüt Kültürü, Türkmen Kitapevi, İstanbul, 1995.

YÜKSELEN, C., Pazarlama İlkeler -Yönetim: Detay Yayıncılık, 5. Baskı, Ankara 2006.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

  83

EK: Sabit ve Mobil Operatörlerde; Müşteri Beklentileri ve Pazarlama

Stratejileri Anketi

Sabit ve Mobil Operatörlerde; Müşteri Beklentileri ve Pazarlama Stratejileri Anketi

1. Günlük yaşantımızda hangisi sizin için daha önemlidir? Sabit Mobil 2. Aşağıdaki operatörlerden hangisi/hangilerini kullanıyorsunuz?

TT Avea Turkcell Vodafone Diğer 3. Kullanılan operatörlerde müşteri beklentileri açısından aşağıdaki soruları önem derecelerine göre

numaralayınız. (5- çok önemli; 4-önemli; 3-kararsızım; 2-önemsiz; 1-çok önemsiz)

PSTN MOBİL

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

Fiyatın uygun olması

Yaygın şebeke ağının olması

Müşterilere verilen armağanlar

Avantajlı tarife paketleri sunması

Müşteri ilişkileri seviyesi iyi olması

Ürünlerin/promosyonların ilgi çekici reklamları

Diğer insanlardan duyduğum tavsiyeler

Markanın güvenilirliği

İlave işlevlerin olması

Mecburiyet

  84

4. Kullandığınız operatörlerdeki işletme stratejilerini sizin için önem derecesine göre numaralayınız. (5-Çok iyi; 4-iyi; 3-orta; 2-kötü; 1-çok kötü)

Yaşınız;

20-25 25-35 35-45 45-55 55’den fazla

Cinsiyetiniz ;

BAY BAYAN

Gelir durumunuz;

500-1000 1001-1500 1501-2000 2001-2500 2501’den fazla

Eğitim durumunuz;

İlköğretim Lise MYO Üniversite Lisansüstü

5. Türk Telekom’da çalışmak cevaplarımı etkilemiştir?

Kesinlikle katılıyorum

Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle katılmıyorum

ANKET SONA ERMİŞTİR.

KATILIMLARINIZDAN DOLAYI TEŞEKKÜR EDERİZ.

PSTN MOBİL

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

Fiyat stratejisi (görüşme ücretleri vb.)

Dağıtım stratejisi (yaygın şebeke ağı)

Promosyon stratejisi (armağanlar)

İndirim stratejisi (avantajlı tarife)

Müşteri ilişkileri stratejisi

Reklam stratejisi

Marka stratejisi

  85

ÖZGEÇMİŞ

 

Kişisel Bilgiler :

Adı – Soyadı : Bora ÖÇAL

Doğum Tarihi : 01.01.1984

Doğum Yeri : Sütçüler / ISPARTA

Uyruğu : T.C.

Medeni Hali : Bekar

Eğitim Bilgileri

2010 ---- S.D.Ü., Sos. Bil. Enst. İşletme Anabilim Dalı,

Tezsiz Yüksek Lisans

2001 – 2006 S.D.Ü., Müh. Mim. Fak., Elekt. ve Hab. Mühendisliği

Lisans

1998 – 2001 Milli Piyango Anadolu Lisesi, Isparta

1990 – 1997 Cumhuriyet İ.Ö.O., Isparta.

Yabancı Dil Bilgisi

İngilizce Okuma: İyi, Yazma: Orta, Konuşma: Orta

İş Deneyimi

2005-2007 İzmir, PTT, Memur

2007 ---- Isparta, Türk Telekom A.Ş. Santral Uzmanı.