s02 planeación estratégica

Administracin de la ComercializacinLic. Ms. Eduardo G. de Bracamonte Lpez

Lic. Ms. Eduardo G. de Bracamonte Lpez.

Administracin de la Comercializacin y el Proceso de PlaneacinConceptos Bsicos


Planeacin Estratgica: DefinicinEs fundamental para adoptar decisiones importantes respecto a mercados y a metas de la compaa. Brinda las bases para las decisiones subsecuentes en todas las reas fundamentales de la compaa: finanzas, I & D, produccin, recursos humanos y comercializacin.


Planeacin Estratgica: DefinicinEs el anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno parta la compaa, de los puntos fuertes y dbiles frente a ese entorno, y la seleccin de un compromiso estratgico entre estos dos elementos que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en su relacin con la compaa.


Planeacin Estratgica: DefinicinEs el proceso de crear y mantener un buen acoplamiento entre los objetivos y recursos de la compaa y las oportunidades en evolucin del mercado. La meta del planeamiento estratgico es alcanzar rentabilidad y crecimiento a largo plazo. Por tanto, las decisiones estratgicas requieren compromiso a largo plazo de los recursos.


Planeacin EstratgicaUn error estratgico puede amenazar la supervivencia de la compaa. As como un buen plan estratgico ayuda a proteger los recursos de la compaa contra los ataques violentos de la competencia.


Planeacin EstratgicaLos conceptos y herramientas en que se sustenta la planeacin estratgica se originan en la dcada de 1970, a raz de una serie de sucesos que experiment la industria de Estados Unidos:Crisis energtica.Inflacin de dos dgitos.Estancamiento econmico.Triunfos competitivos de las industrias japonesas.Desregulacin de industrias clave.


Planeacin EstratgicaLas compaas de Estados Unidos ya no podan depender de proyecciones del crecimiento para planear la produccin, las ventas y utilidades. Actualmente, la meta principal de la planeacin estratgica es ayudar a la empresa a seleccionar y organizar sus actividades a fin de mantenerse saludables.


Planeacin EstratgicaLa Planeacin estratgica necesita accionar en tres reas clave:Dirigir los negocios de la compaa como una cartera de Inversiones.Evaluar los puntos fuertes de cada negocio, teniendo en cuenta la tasa de crecimiento del mercado y la posicin y funcin de la empresa en ese mercado.La estrategia.


Planeacin EstratgicaPara comprender la gestin de la comercializacin (MKT) es necesario comprender la planeacin estratgica. Asimismo, para comprender la planeacin estratgica se necesita reconocer que la mayor parte de compaas grandes tienen cuatro niveles de organizacin:Nivel Corporativo.Nivel Divisional.Nivel de Unidades de Negocio (UEN).Nivel de Productos.


Planeacin EstratgicaNivel Corporativo.- A travs de la oficina central corporativa disea el plan estratgico corporativo que gua a toda la compaa y decide respecto a la cantidad de recursos para cada divisin y respecto a que negocio conviene iniciar o eliminar.Nivel Divisional.- Cada divisin establece el plan divisional que fija fondos a cada UEN dentro de cada divisional.


Planeacin EstratgicaNivel de Unidades de Negocios (UEN).- Cada unidad de negocio crea un plan estratgico de UEN que conduzca a esa unidad a un futuro exitoso.Nivel de Producto.- Cada nivel de productos, dentro de una UEN, desarrolla un plan de comercializacin para alcanzar sus objetivos en su mercado.


Planeacin EstratgicaEl Plan de Comercializacin (MKT) opera en dos niveles:El Plan Estratgico de Comercializacin, que fija los objetivos y estrategia de MKT, con base en el anlisis de la situacin actual y las oportunidades del mercado.El Plan Tctico de Comercializacin, que establece tcticas especficas de MKT: publicidad, promocin de ventas, precios, canales y servicio.


Planeacin EstratgicaEl Plan de Comercializacin (MKT) es un instrumento central para dirigir y coordinar la labor de MKT.En las compaas modernas, la direccin de MKT no acta en solitario para determinar el plan de MKT, por el contrario son varios los equipos que elaboran planes, con informacin y aprobacin de todas las funciones importantes.Despus los planes se implantan en los niveles pertinentes.Los resultados son monitoreados y, en caso necesario, se adoptan medidas correctivas.


Planeacin Estratgica


Administracin de la Comercializacin y el Proceso de PlaneacinPlaneacin Estratgica: Corporativa y Divisional


Planeacin Estratgica: Corporativa y DivisionalLa oficina central corporativa define la misin, la poltica, la estrategia y las metas a fin de que las divisiones y las UEN elaboren sus planes.Algunas corporaciones dan mucha libertad a sus unidades para que fijen sus metas y estrategias respecto a ventas y utilidades. Otras fijan las metas para sus unidades pero las dejan desarrollar sus propias estrategias. Y otras fijan las metas e intervienen fuertemente en las estrategias de las diferentes unidades.


Planeacin Estratgica: Corporativa y Divisional


Planeacin Estratgica: Corporativa y DivisionalEl nivel corporativo corresponde a los altos directivos, que dirigen la estrategia global de toda la organizacin. En este nivel, se genera valor para los accionistas de la compaa, segn se mide el precio de las acciones y la rentabilidad.


Planeacin Estratgica: Corporativa y DivisionalEl trmino UEN se refiere a una organizacin que comercializa un conjunto de productos relacionados con un grupo definido de clientes. Cada UEN tiene actividades de Mercadotecnia y otras especializadas (como Finanzas, I & D o Administracin de Recursos Humanos) en el nivel funcional, en el que los grupos de especialistas crean realmente valor para la organizacin.En el nivel funcional, la directiva estratgica se vuelve ms especfica y enfocada.


Planeacin Estratgica: Corporativa y DivisionalLas oficinas centrales corporativas efectan cuatro actividades de planeacin:Definicin de la misin corporativa.Establecimiento de las UEN.Planeacin de nuevos negocios.Reduccin del tamao de los negocios aejos.


Misin CorporativaLas organizaciones necesitan una razn de ser y una directriz, pues existen para lograr algo. Es aqu donde convergen sus negocios, misin, valores, cultura y objetivos.Los negocios y la misin se aplican en los niveles corporativos y de UEN, mientras que los valores, cultura y objetivos se relacionan con los tres niveles.Toda organizacin se genera para alcanzar algo: manufacturar motocicletas, fabricar televisores, prestar dinero, proporcionar alimentacin, brindar transporte, etc. Su misin o propsito especfico se clarifica adecuadamente cuando se inicia el negocio.


Misin CorporativaAl entender cul es su negocio, una organizacin puede dar pasos para definir su misin, la cual es una declaracin del alcance de la organizacin, en la cual, con frecuencia, se identifica a sus clientes, sus mercados, sus productos, su tecnologa y sus valores.Cuando se aprecia que la organizacin se est desviando de su misin, es necesario reanudar la bsqueda de un propsito.


Misin CorporativaEn qu consiste nuestro negocio?Quin es el cliente?Qu valora el cliente?Cul ser nuestro negocio?Cul debera ser nuestro negocio?El filsofo de la Administracin, Peter Drucker, consideraba que era el instante de preguntarse:


Misin CorporativaLas organizaciones definen las declaraciones de misin para compartirlas con los ejecutivos, empleados y, tambin, con los clientes, logrando, en muchos casos, encender su lealtad.En Estados Unidos se considera la declaracin de la misin ms conocida la redactada por Gene Rodenberry, para la serie Stark Trek y la nave Enterprise:Explorar mundos nuevos y extraos, buscar nuevas formas de vida y nuevas civilizaciones, aventurarse donde nadie ms ha estado.


Misin CorporativaLa definicin de la misin es correcta en la medida que rena tres caractersticas:Se debe concentrar en un limitado nmero de metas.La definicin debe hacer hincapi en las principales polticas y valores de la compaa.La definicin determina los mbitos competitivos dentro de los cuales debe actuar la compaa.


Misin CorporativaLos mbitos pueden ser:Alcance industrial, gama de industrias en que la compaa actuar.Alcance de productos y aplicaciones, gama de productos y aplicaciones que la compaa brindar.Alcance de competencias, gama de competencias tecnolgicas y otras de carcter central.


Misin CorporativaAlcance de segmentos de mercado, tipo de mercado o de cliente que atender la compaa.Alcance vertical, nmero de niveles de canal, desde materias primas hasta productos finales, y distribucin en los que la compaa actuar.Alcance geogrfico, gama de regiones, pases o grupos de pases en los que la compaa actuar.


Establecimiento de la UENLa mayora de las compaas operan varios negocios.Es muy comn definir los negocios en trminos de productos: ... estamos en el negocio de computadoras... o ... estamos en el negocio de las motocicletas.... Para Theodore Levitt la definicin de negocios con base en el mercado es much mejor que las definiciones con base en el producto. Todo negocio se debe apreciar como un proceso de satisfaccin de los consumidores, y no como un proceso productor de bienes. Los productos son transitorios, pero las necesidades bsicas y los consumidores existen por siempre.


Establecimiento de la UEN


Establecimiento de la UENSegn Derek F. Abell, un negocio o una UEN est definida en trminos de tres dimensiones:El pblico objetivo.Las necesidades de los consumidores.Las alternativas tecnolgicas.


Establecimiento de la UENFutbolistasTenistasBasketbolistasAtletasGolfistasPblico ObjetivoFibras NaturalesFibras SintticasAlternativas TecnolgicasCalzado DeportivoPrendas TextilesNecesidades ConsumidoresOtros Productos


Establecimiento de la UENPor lo general las compaas grandes manejan negocios diferentes, cada uno de los cuales exige su propia estrategia. Toda UEN tiene tres caractersticas:Es un solo negocio o un conjunto de negocios afines que planifican con autonoma del resto de la compaa.Tiene sus propios competidores.Un gerente se encarga de la planeacin estratgica y utilidades que controla los diferentes factores que influyen en las utilidades.


Establecimiento de la UENSegn Acker, una UEN es una unidad organizativa que posee (o debera poseer) una estrategia de compaa definida y que tiene un gerente con responsabilidades en las ventas y en los beneficios.


Establecimiento de la UENLa identificacin de las UEN de la compaa tiene por finalidad crear estrategias individuales y asignarles un apropiado financiamiento.La alta gerencia de la compaa conoce que su cartera de negocios, por lo general, considera glorias pasadas y, tambin, provedores del futuro.


Establecimiento de la UENLa alta gerencia necesita herramientas anliticas para clasificar sus negocios segn su potencial para producir utilidades.Existen dos modelos para evaluar carteras de negocios:Modelo del BCG.Modelo de General Electric.


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)La matriz categoriza las UEN acorde con dos factores simples:La tasa de crecimiento de mercado en que compite.La participacin relativa en el mercado, su participacin relativa a la participacin que tiene el lder del mercado.


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)En la Grfica 01 se puede apreciar 8 crculos que representan la dimensin y posicin actuales de 8 negocios que se supone forman parte de una compaa.El monto de dinero de cada negocio es proporcional al rea del crculo: as, los crculos 5 y 6 representan a los negocios ms grandes. La ubicacin de cada negocio indica su ndice de crecimiento de mercado y su participacin relativa en el mismo.


La Matriz de Participacin del Crecimiento Grfica 011EstrellasInterrogantesVacas de EfectivoPerrosBajaAltaTasa de Crecimiento del MercadoParticipacin en el MercadoAltaBaja1x10x0.1x4x2x0.5x0.4x0.3x0.2x12%2%4%6%8%10%14%16%18%20%6x8x0


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)Particularmente, el eje vertical, el indice de crecimiento de mercado, expresa la tasa de crecimiento anual del mercado en el cual acta el negocio; segn la grfica 01 comprende de 0% a 20%, aunque podra ser un mayor rango. Un ndice de crecimiento de mercado superior al 10% se considera alto.El eje horizontal, la participacin relativa en el mercado, se refiere a la participacin en el mercado de la UEN con respecto a su competidor ms importante y permite medir la fuerza de la compaa en un mercado relevante


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)Por ejemplo: Una participacin relativa en el mercado de 0.1x significa que el volumen de ventas de la UEN de la compaa es slo 10% del volumen de ventas del vendedor ms importante, y 10x significa que la UEN de la compaa es la lder y tiene ventas 10 veces ms que la siguiente compaa ms fuerte en el mercado respectivo.


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)La matriz de crecimiento participacin se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo diferente de negocios:Interrogantes (Nios Problema).Estrellas.Vacas de Efectivo.Perros.


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)Interrogantes (Nio problema):Las interrogantes son negocios de compaas que actan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participacin relativa en el mercado es baja.Por lo general, los negocios parten de una interrogante en la cual la compaa quiere penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un lder.Una interrogante exige mucho efectivo para poder mantener el ritmo de crecimiento del mercado y tambin tratar de superar al lder


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)Estrellas:Si el negocio que propone interrogantes logra xito, se transforma en una estrella.La estrella es el lder en un mercado de gran crecimiento. Sin embargo, esto no es una seal que la estrella rinda un flujo positivo de efectivo para la compaa, por cuanto debe gastar altas sumas para estar al comps del crecimiento del mercado y responder a los ataques de la competencia.Las estrellas son rentables si se trasforman en futuras vacas de efectivo de la compaa.


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)Vacas de Efectivo:Al caer el crecimiento anual del mercado a menos del 10%, la estrella se transforma en una vaca de efectivo si es que aun tiene la mayor participacin en el mercado.Una vaca de efectivo produce gran cantidad de dinero para la compaa y sta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansin porque el ndice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el lder, goza de economas de escala y mrgenes de utilidad ms altos.


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)La compaa usa sus vacas para pagar sus cuentas y brindar ayuda a las estrellas, interrogantes y perros que estn necesitados de efectivo.


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)En la grfica 01 se aprecia que la compaa tiene slo una vaca y, por lo tanto, es bastante vulnerable.Si la vaca tuviese prdida de participacin relativa en el mercado, obligar a que la compaa le provea de efectivo necesario para mantener el liderazgo, caso contrario, su poderosa vaca puede volverse un negocio de perros.


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)Perros:Los perros representan a las compaas que tienen participaciones dbiles en mercados de bajo crecimiento.Regularmente producen pocas utilidades prdidas, pero puede generar algn dinero.


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)En la grfica 01 la compaa tiene dos perros, lo que puede ser excesivo.Los perros exigen ms tiempo de la administracin del que merecen y necesitan para ser reestructurados o eliminados.


Clasificacin de las UEN en la Matriz BCG


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)Despus de que ha delimitado su crecimiento en la matriz de crecimiento participacin, la compaa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendra muchos perros o interrogantes y/o muy pocas estrellas y vacas de efectivo.


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)Posteriormente la compaa determinar que objetivo, estrategia y presupuesto debe asignar a cada UEN.Puede decidirse por cuatro objetivos alternativos:Estructurar.Sostener.Cosechar.Eliminar.


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)Estructurar.El objetivo es aumentar el mercado de la UEN, aunque se renuncie a ingresos a corto plazo para lograrlo.La estructuracin es apropiada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)Sostener.El objetivo es conservar la participacin de mercado de la UEN. Este objetivo es adecuado para vacas fuertes s es que han de seguir rindiendo un fuerte flujo de efectivo positivo.


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)Cosechar.El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo, sin tener en cuenta los efectos a largo plazo.Esta estrategia es apropiada para vacas anmicas cuyo futuro no es brillante y de las que se exige mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)Eliminar.El objetivo es vender los negocios para dar un mejor uso a los recursos en cualquier otra parte.Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa.


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)Con el transcurso del tiempo se modifica la posicin de las UEN en la matriz de crecimiento participacin.Debemos resaltar que las UEN tienen un ciclo de vida. Se inician como interrogantes, se convierten en estrellas, luego en vacas de efectivo y, al termino de su ciclo de vida, en perros.


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)EstrellasInterrogantesVacas de EfectivoPerrosBajaAltaTasa de Crecimiento del MercadoCuota Relativa de MercadoAltaBajaEquivale a la etapa de crecimiento del CVP, el flujo de fondos puede ser moderadamente positivo o negativo.Fase introductoria del CVP, cuyo flujo de fondos es muy negativo.Son los productos maduros de la cartera, los grandes generadores de flujo de fondos.Productos en la fase de declive de su vida, pueden generar modestos fondos.Se mide la cuota que se tiene con respecto al mayor competidor:1x: Significa que la cuota es igual a la del mayor competidor.5x: Significa que la cuota propia es 5 veces mayor a la del mayor competidor.0.5x: Significa que se ha logrado el 50% de las ventas del mayor competidor.


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)Conociendo que las UEN cuentan con un ciclo de vida, las compaas no slo deben examinar las posiciones actuales de sus negocios en la matriz de crecimiento -participacin, sino tambin sus posiciones en movimiento.Se debe revisar donde estaba cada donde estaba cada negocio el ao anterior, y dnde estar el prximo ao y el siguiente.


La Matriz de Participacin del Crecimiento (Boston Consulting Group BCG)Si la renta esperada de un determinado negocio no es satisfactoria, la compaa debe requerir al director que le elabore una nueva estrategia con su probable trayectoria. La clave en el anlisis de la UEN es que cada negocios tiene un potencial diferente y exige de sus propios objetivos. Un gran error es exigir de todas las UEN la misma tasa de crecimiento o nivel de rendimiento.


Matriz de Negocios de General ElectricParece muy similar a la Matriz de BCG. Este de modelo de planeacin, inventado por GE, clasifica las UEN en trminos de dos dimensiones (o factores): el atractivo del mercado y la posicin del negocio. Estas dos dimensiones constituyen un excelente juicio de comercializacin para clasificar un negocio.Las compaas tendrn xito conforme penetren en mercados atractivos y tengan la mezcla necesaria de atributos competitivos de negocios para triunfar en esos mercados. Si falta una de estas dimensiones, el negocio no rendir resultados ptimos.


Matriz de Negocios de General ElectricLos ejecutivos responsables de la planeacin estratgica, deben medir esas dimensiones, para lo cual tendrn que identificar los factores que estn inmersos en cada dimensin y hallar la forma de cuantificarlas y combinarlas en un ndice.


Matriz de Negocios de General ElectricAtractivo del Mercado. FactoresTamao total del mercado.ndice anual del crecimiento del mercado.Margen de utilidad histrico.Intensidad competitiva.Requerimientos tecnolgicos.Vulnerabilidad inflacionaria.Necesidades de energa.Impacto ambiental, social, poltico, legal.Posicin del Negocio. FactoresParticipacin en el mercado.Crecimiento de la participacin.Calidad del producto.Prestigio de la marca.Red de distribucin.Eficiencia en la promocin.Capacidad productiva.Eficiencia productiva.Costos unitarios.Proveedores de material.


Matriz de Negocios de General ElectricLo interesante y atractivo que resulta un mercado vara de acuerdo con su tamao, su tasa anual de crecimiento, los mrgenes histricos de utilidad, etc.La posicin competitiva del negocio vara segn la participacin de la compaa en el mercado, crecimiento de la participacin, calidad del producto, etc.Como se puede apreciar dos de los factores del modelo BCG, ndice de participacin en el mercado y crecimiento de la participacin del mercado, se consideran como dos grandes factores del modelo GE.


Matriz de Negocios de General ElectricA los factores con que se mide el atractivo del mercado y la posicin del negocio (puntos fuertes o atributos de la compaa) se les asignan diferentes pesos porque algunos factores son ms importantes que otros. Despus cada UEN se clasifica considerando todos los factores. Finalmente, se calcula para cada UEN las puntuaciones globales. A partir de ellas cada UEN se clasifica como alto, mediano y bajo respecto a atractivo de mercado, y luego en fuerte, trmino medio y dbil respecto a posicin del negocio.


Matriz de Negocios de General ElectricPor ejemplo, puede considerarse que una UEN posea un alto atractivo de mercado pero una posicin trmino medio, como lo indica la siguiente grfica (Grfico N 02).


Matriz de Negocios de General ElectricGrfico N 02Posicin del NegocioFuerteMedioDbilAtractivo del MercadoAltoMedianoBajo


Matriz de Negocios de General ElectricLa Matriz General Electric (GE) est dividida en nueve celdas que a su vez corresponden a tres zonas.Las tres celdas del lado superior izquierdo muestran UEN fuertes, en las que la compaa debe invertir/ crecer.Las celdas diagonales, que abarcan del lado inferior izquierdo al superior derecho, muestran UEN regulares en cuanto al atractivo total: la compaa debe propiciar la selectividad/ ingresos, manteniendo cierto nivel de inversin.Las tres celdas del lado inferior derecho indican UEN que tienen un atractivo general bajo. La compaa debe considerar seriamente en cosechar/ finiquitar.


Matriz de Negocios de General ElectricLa ubicacin ptima de una UEN es la casilla superior izquierda, porque indica:La oportunidad ms atractiva de mercado.La mejor posicin del negocio para aprovecharlo.En cambio, la peor ubicacin es la casilla derecha, por razones opuestas a las ya expuestas.


Matriz de Negocios de General ElectricLas nueve casillas tienen consecuencias respecto a cmo se asignan los recursos y, a su vez, en qu estrategias de comercializacin son convenientes. Toda compaa debe tomar decisiones sobre cmo emplear sus escasos recursos en la forma ms eficaz posible. Aqu es donde los modelos de planeacin son de gran utilidad: determinar cules UEN deben de ser estimuladas para lograr el crecimiento, cules deben ser mantenidas en su posicin actual de mercado y cules es preciso eliminar.


Matriz de Negocios de General ElectricUna evaluacin, como lo indica su ubicacin en la matriz de negocios GE, sugiere la forma de tratarla:Estrategia de Inversin.Estrategia de Selectividad.Estrategia de Cosecha.Estrategia para Finiquitar.


Matriz de Negocios de General ElectricEstrategia de Inversin.Se deben asignar recursos cuantiosos a las UEN situadas en las tres casillas a la izquierda de la matriz.Para fortalecer y acrecentar esta clase de UEN se necesitan actividades de comercializacin agresivas y bien financiadas.


Matriz de Negocios de General ElectricEstrategia de Selectividad.Se debe destinar selectivamente recursos a las UEN situadas a lo largo de la diagonal que va de la parte inferior izquierda a la parte superior derecha de la matriz.Esta estrategia, un tanto defensiva, ayuda a la UEN a mantener su posicin actual en el mercado, porque genera el efectivo que necesitan otra UEN.


Matriz de Negocios de General ElectricEstrategia de Cosecha.Estas UEN, que se hallan en las dos casillas situadas por debajo de la diagonal de tres casillas, no deben recibir grandes recursos frescos. Por el contrario, habr que reducir los gastos para maximizar las utilidades que queden.Una opcin es vender estas UEN.


Matriz de Negocios de General ElectricEstrategia para Finiquitar.La UEN colocada en la casilla inferior derecha no tiene mucho futuro. De ah que no recibe recursos.La mejor alternativa es, probablemente, eliminarla del portafolio vendindola o, si esto no es posible, finiquitarla.


Matriz de Negocios de General ElectricEl empleo de diferentes tcnicas para efectuar el anlisis de la cartera ha generado muchos beneficios, en tanto las tcnicas han ayudado a los ejecutivos a:Pensar ms en trminos futuristas y estratgicos.Comprender mejor la economa de sus negocios y la administracin corporativa.Identificar con precisin las brechas de informacin y los asuntos importantes.Eliminar los negocios dbiles y reforzar sus inversiones en negocios ms promisorios.


Planeacin de Nuevos NegociosLa compaa, para sus negocios existentes, tiene planes que le facilitan proyectar las ventas y las utilidades totales.Con frecuencia sucede que las cifras proyectadas son inferiores a lo que espera la gerencia corporativa. De darse esta brecha en la planeacin estratgica, entre las ventas deseadas y las ventas proyectadas, ser necesario desarrollar o adquirir nuevos negocios para superar la brecha.


Planeacin de Nuevos NegociosGrfica N 03


Planeacin de Nuevos NegociosEn la Grfica N 03 se aprecia la brecha de planeacin estratgica de la compaa Maxell, fabricante de CDs. La curva ms baja indica las ventas esperadas para los prximos cinco aos de la cartera de negocis actual de la compaa. La curva ms alta indica las ventas que desea tener la compaa durante los prximos cinco aos.La compaa quiere crecer lo ms rpido posible, ms de lo que podra permitirle sus negocios actuales. La compaa, cmo podra superar la brecha de planeacin estratgica?


s02 planeación estratégica

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