rr. hh. en las multinacionales
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RR. HH. EN LAS MULTINACIONALES. Sistemas de dirección, organización formal del trabajo y políticas retributivas. CLASIFICACIÓN DE LOS RR. HH. directivos EXPAT empleados. nacionalesmultinacionales. OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RR.HH. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
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RR. HH. EN LAS MULTINACIONALESRR. HH. EN LAS MULTINACIONALESSistemas de dirección, organización formal del trabajo y Sistemas de dirección, organización formal del trabajo y
políticas retributivaspolíticas retributivas
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CLASIFICACIÓN DE LOS RR. HH.CLASIFICACIÓN DE LOS RR. HH.
En cualquier H.Q.
En asignaciones temporales en cualquier país
En H.Q. central
En subsidiarias y en H.Q. regionales
En subsidiarias y en H.Q. regionales
directivos EXPAT empleados
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es
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OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RR.HH.OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RR.HH.
• Anticiparse a las necesidades de la empresa en la consecución de los diferentes tipos de personas y competencias necesarias para la ejecución de las actividades presentes y futuras
• Programar las actividades de reclutamiento, selección, entrenamiento y desarrollo de las personas para anticiparse a la demanda
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POLÍTICAS COMUNES DE PLANIFICACIÓN DE POLÍTICAS COMUNES DE PLANIFICACIÓN DE LOS RR.HH.LOS RR.HH.
• Políticas de reclutamiento
• Políticas de entrenamiento (inmersión y seguimiento)
• Políticas retributivas
• Políticas de relaciones internas
• Políticas de beneficios
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ALTERNATIVAS DE RECLUTAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE RECLUTAMIENTO DE PERSONALPERSONAL
• Empleados (en general locales a excepción de los EXPAT)
• Directivos:– Del país origen– Del país destino– De un tercer país
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SELECCIÓN DE DIRECTIVOS DEL PAÍS DE SELECCIÓN DE DIRECTIVOS DEL PAÍS DE ORIGENORIGEN
VENTAJASVENTAJAS INCONVENIENTESINCONVENIENTES
Familiarizados con los objetivos, prácticas y políticas de la empresa
Dificultades de adaptación al entorno idiomático, cultural, social, legal, etc., del país destino
Competencia técnica y de management conocida
Alto coste de selección, entrenamiento y mantenimiento de los expat y de sus familias
Conexión efectiva y relaciones con personal de la central
Presión de las subsidiarias para potenciar al personal local
Más facilidad de control de la operación de la subsidiaria
Desajustes familiares, especialmente en familias donde el cónyuge no trabaja
Fuente: adaptado de A.R. Neghandi
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SELECCIÓN DE DIRECTIVOS DEL PAÍS DE SELECCIÓN DE DIRECTIVOS DEL PAÍS DE DESTINODESTINO
VENTAJASVENTAJAS INCONVENIENTESINCONVENIENTES
Familiarizados con el entorno social, político, económico, legal, etc. del país
Dificultad de controlar la operaciones de la subsidiaria de forma eficaz
Más baratos de mantener Dificultades de comunicación con personal de la central
Posibilidad de potenciar al personal local, incrementando su involucración y compromiso
Reducción de oportunidades de desarrollo internacional del personal de la central
Respuesta local adecuada de la operación en las subsidiarias, demandada por la central
Fuente: adaptado de A.R. Neghandi
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SELECCIÓN DE DIRECTIVOS DE UN TERCER SELECCIÓN DE DIRECTIVOS DE UN TERCER PAÍSPAÍS
VENTAJASVENTAJAS INCONVENIENTESINCONVENIENTES
Garantía de conocimientos técnicos y de gestión y adaptación fácil a los entornos socioeconómicos y culturales del país
Sensibilidad del país destino con respecto a ciertas nacionalidades, especialmente las de los países vecinos
Normalmente es personal internacional experimentado
Sentimiento de falta de posibilidades de promoción de los directivos locales
Relativamente más baratos de mantener que los provenientes del país de origen de la empresa
En los países en desarrollo se acepta mejor a los nacionales del país origen de la empresa
Fuente: adaptado de A.R. Neghandi
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CARACTERÍSTICAS MÁS APRECIADAS PARA CARACTERÍSTICAS MÁS APRECIADAS PARA REALIZAR UNA CARRERA INTERNACIONALREALIZAR UNA CARRERA INTERNACIONAL
• Situación familiar flexible• Liderazgo estable• Conocimiento del puesto de
trabajo• Conocimiento del lenguaje del país
de destino• Buen nivel de educación• Respeto por las leyes y las
personas del país de destino• Experiencia previa en puestos
internacionales• Deseo de trabajar en puesto
internacionales• Otras consideraciones particulares
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MOTIVACIONES DE LOS DIRECTIVOS PARA MOTIVACIONES DE LOS DIRECTIVOS PARA ACEPTAR ASIGNACIONES INTERNACIONALESACEPTAR ASIGNACIONES INTERNACIONALES
• Deseo de nuevas experiencias• Mejora de condiciones
económicas y de empleo• Facilitar futuras promociones• Consecución de una promoción
inmediata• Posibilidad de prosperar en su
campo de especialización• Escaparse de problemas
personales• Insatisfacción con las condiciones
locales• Superar las restricciones de la
carrera profesional en la empresa matriz
Fuente: adaptada de Sören Salomo
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ESTILOS DE VIDAESTILOS DE VIDA
• Viajar de forma habitual• Vivir en diferentes países• Plena dedicación• Fuerte sentimiento de
involucración y pertenencia
• Cultura internacional• Relaciones sociales
selectivas
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ÁREAS DE CONOCIMIENTO BÁSICAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO BÁSICAS NECESARIASNECESARIAS
• Las técnicas del puesto
• Idioma y cultura del país destino
• Gestión de relaciones humanas
• Concepción holística de la empresa
• Orientación al negocio
• Conocimiento de la organización formal/informal de la empresa madre
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CARACTERÍTICAS DIRECTIVAS POR FASES CARACTERÍTICAS DIRECTIVAS POR FASES DE DESARROLLO ORGANIZATIVODE DESARROLLO ORGANIZATIVO
FASE DE IMPLANTACIÓNFASE DE IMPLANTACIÓN ORIENTACIÓN DIRECTIVAORIENTACIÓN DIRECTIVA
“START UP” Marketing y comercial
Consolidación Administración y finanzas
Relanzamiento Estratégico-organizativa
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FINALIZACIÓN DE LA ASIGNACIÓN FINALIZACIÓN DE LA ASIGNACIÓN INTERNACIONALINTERNACIONAL
NACIONALIZADO
25%
ORIENTACIÓN COSMOPOLITA
22%
ORIENTACIÓN LOCAL
38%
ERRANTE
15%
asignaciones internacionales
una varias
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ón
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Fuente: adaptado de Sören Salomo
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FASES DE ASIGNACIONES FASES DE ASIGNACIONES INTERNACIONALESINTERNACIONALES
Posición en el país origen
Selección y entrenamiento para el
desarrollo de una carrera internacional
Selección y entrenamiento para el
puesto específico
Asignación: orientación a la llegada, soporte
internacional y seguimiento
Entrenamiento y soporte para la
reentrada
Retorno
Fuente: adaptado de Sören Salomo
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SISTEMAS TRADICIONALES DE DIRECCIÓN Y SISTEMAS TRADICIONALES DE DIRECCIÓN Y ENTORNOS DE APLICACIÓN EN LAS E.M. ENTORNOS DE APLICACIÓN EN LAS E.M.
Sistema de Sistema de direccióndirección
EntornoEntorno FunciónFunción PersonalPersonal
Presencial local Centros de coste
Empleados
Por objetivos Local e internacional
Centros de beneficio
Mandos intermedios y directivos
Participativa Local e internacional
Todas Todos
JERÁRQUICA Y AUTORITARIAJERÁRQUICA Y AUTORITARIA
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DIRECCIÓN PRESENCIALDIRECCIÓN PRESENCIAL
Sistema basado en los planteamientos jerárquicos y el trabajo por horas donde la presencia física de los supervisores y jefes son la clave para conseguir el rendimiento de empleados y trabajadores, existiendo medidas precisas de tiempo para cada actividad y teniendo la toma de decisiones centralizada
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SISTEMA DE DIRECCIÓN POR SISTEMA DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOSOBJETIVOS
Definición: sistema de dirección basado en la información, el conocimiento y el “consenso”, aplicándose normalmente a las funciones que se consideran centros de beneficio y generalmente a partir de los mandos intermedios.
ASPECTOS FUNDAMENTALES
Información interna y externa
Conocimiento y acceso a las competencias necesarias para tener éxito
Consenso o acuerdo entre jefes y subordinados en tiempo
Ámbito de aplicación a los “trabajadores del conocimiento”
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LAS CLAVES DEL SISTEMALAS CLAVES DEL SISTEMA
Necesidades del empleado Respuesta del sistema
¿Qué se espera de mí? •Especificación del trabajo•Identificación de las áreas de resultados clave•Niveles de rendimiento•Objetivos de corto y medio plazo
Dejen que actúe •Responsabilidad y autoridad•Organización y planes de acción•Coordinación y control del apoyo•Descentralización en la toma de decisiones
Denme “feed back” •Información de control•Valoración del rendimiento•Realimentación
Ayúdenme a mejorar •Identificación de las necesidades de formación•Preparación formal e informal•Rotación de puestos
Recompénsenme •Pago según rendimiento•Reconocimiento y plan de carrera
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SISTEMA DE DIRECCIÓN PARTICIPATIVASISTEMA DE DIRECCIÓN PARTICIPATIVA
Definición: sistema de dirección basado en la participación de todos los empleados en el proyecto empresarial diseñado por la Alta Dirección de la empresa
CONCLUSIONES
Reduce la distancia social entre los diferentes niveles jerárquicos
Ayuda a internalizar los objetivos y consecuentemente a alcanzarlos
Los colaboradores se sienten más atraídos cuanto más interesados están en el proyecto empresarial
El deseo de participación en la fijación de objetivos tiene una fuerte vinculación con la necesidad de independencia
La valoración del sistema depende del nivel real de interacción
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PRINCIPALES DIFICULTADESPRINCIPALES DIFICULTADES
Falta de preparación de los directivos para aceptar críticas de los empleados
Falta de confianza de los empleados en los directivos
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CLAVES DEL SISTEMACLAVES DEL SISTEMA
Sistema de comunicación corporativa
Mecanismo de feed-back/buzón de sugerencias
Formación e información continua Respeto a las opiniones
independientemente del nivel jerárquico
Evitar todo tipo de represalias Establecer sistemas de
compensación adecuados Establecer la ética como pilar
básico
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INSTRUMENTOS Y POLÍTICAS INSTRUMENTOS Y POLÍTICAS ORGANIZATIVASORGANIZATIVAS
• Organigrama• “Job description”• Relaciones internas• Políticas internas• Normas de comportamiento
(Harassment policy)• Planificación de carrera• Sistemas de objetivos• Análisis del desempeño• Plan de sucesión• Políticas retributivas
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““CAREER PATH”CAREER PATH”
Definición: Camino o ruta que debe seguir el empleado que desea tener un desarrollo dentro de una función específica o a través de las diferentes funciones que componen la organización
ALTERNATIVAS
Modelo occidental Modelo oriental
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““CAREER PATH” DETALLECAREER PATH” DETALLE
EMPLEADOS
DIRECTOR FUNCIONAL
1
DIRECTOR FUNCIONAL
N
DIRECTOR FUNCIONAL
2
DIFERENTES NIVELES DE
MANDOS INTERMEDIOS TÉCNICA
DIRECTOR GENERAL
GESTIÓN
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ANÁLISIS DEL DESEMPEÑOANÁLISIS DEL DESEMPEÑO
Definición: revisión sistemática y periódica de los resultados obtenidos por el empleado comparativamente con los estándares establecidos por la empresa y reflejados en su “job description”, de forma interactiva con su jefe inmediato
OBJETIVOS
Asegurar que existe acuerdo entre el empleado y su jefe o tutor sobre objetivos y medidas de rendimiento
Medir el grado de cumplimiento de los objetivos respecto a los estándares referenciales de éxito
Dar “feed-back” al empleado sobre la visión de la empresa sobre su trabajo
Identificar áreas de entrenamiento y soporte que precise el empleado
Alinear los objetivos de desarrollo personal con las necesidades de la empresa
Obtener datos objetivos para la revisión salarial y promoción
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PROCESO DE ANÁLISIS DEL DESEMPEÑOPROCESO DE ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO
Revisión del
desempeño
DISCUSIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DEL PUESTO
Plan de
desempeño
Plan de desarrollo
Plan de soporte
PROCESO DE FEED BACK
Preparación (1 mes) Discusión(1/2 días) Acuerdos (1 semana)
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PREPARACIÓN, DISCUSIÓN Y ACUERDOSPREPARACIÓN, DISCUSIÓN Y ACUERDOS
• Preparación para la revisión– Describir los resultados alcanzados– Evaluar el grado de éxito alcanzado por comparación entre los resultados alcanzados
y los estándares establecidos en el Plan de Desempeño– Describir las razones que justifiquen las diferencias entre los resultados alcanzados y
los estándares establecidos• Preparación de los planes
– Plan de desempeño describiendo las tareas y actividades a realizar en los próximos 12 meses
– Plan de soporte identificando las tareas que requieren soporte de la empresa, describiendo su naturaleza
– Plan de desarrollo presentando las áreas en las que se necesita y desea mejorar los conocimientos y habilidades durante los próximos 12 meses
• Discusión– Discusión de los puntos especificados en la fase de preparación– Presentar datos objetivos que resuelven situaciones de conflicto– Documentar las conclusiones y los acuerdos
• Acuerdos– Preparación y firma de los documentos que recojan los acuerdos alcanzados sobre las
tareas a realizar en los próximos 12 meses, el plan de soporte y el plan de desarrollo que se revisarán informalmente al finalizar el primer semestre para identificar y corregir tendencias no deseadas.
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PLAN DE SUCESIÓNPLAN DE SUCESIÓN
1. Identificación de personas con potencial
2. Presentación oficial de las personas al responsable del programa y a la dirección
3. Formación y entrenamiento de las personas seleccionadas
4. Delegación progresiva de funciones y responsabilidades
5. Promociones efectivas
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ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJOORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO
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ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO Y ÁMBITO DE ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO Y ÁMBITO DE APLICACIÓNAPLICACIÓN
FORMAFORMA ÁMBITOÁMBITO
Individual Especialistas
Equipo Funciones
Equipo de alto rendimiento Procesos
Equipo virtual de alto rendimiento
Típico de I+D y de gestión de cuentas multinacionales (Account Management)
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DEFINICIÓN DE EQUIPODEFINICIÓN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO DE ALTO RENDIMIENTO
Un conjunto de personas trabajando juntos constituyen un verdadero equipo de trabajo cuando, además de la interdependencia existente entre sus funciones, consigue ser más creativo, productivo y resuelve los problemas mejor que si sus miembros funcionaran individualmente.
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EQUIPOS VIRTUALES DE ALTO RENDIMIENTOEQUIPOS VIRTUALES DE ALTO RENDIMIENTO
• Equipo de alto rendimiento• Abstracción física (cada
componente en su lugar habitual)• Contacto presencial esporádico o
inexistente
• Utilización intensiva de la nuevas tecnologías de la información– Herramientas de groupware– Internet como facilitador
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LAS BASES Y RESULTADOS DEL TRABAJO EN LAS BASES Y RESULTADOS DEL TRABAJO EN EQUIPOEQUIPO
AMISTADConocimiento
RelacionesFuturo
Network
•Compromiso•Colaboración•Confianza
•Generosidad•Flexibilidad•Compartición
AyudaTransparencia
Relaciones humanas
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DECÁLOGO PARA EL TRABAJO EN EQUIPODECÁLOGO PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
I. Establecer claramente el objetivo común
II. Establecer claramente las metas a alcanzar en el tiempo establecido
III. Establecer los procedimientos de funcionamiento
IV. Analizar las facultades y capacidades específicas de cada uno, utilizarlas y desarrollarlas para el conjunto
V. Establecer la estructura y los roles de cada miembro del equipo
VI. Establecer una relación fluida y una comunicación abierta
VII. Ser flexibles para asumir diferentes funciones y apoyar unos a otros
VIII. Establecer fórmulas de reconocimiento y aprecio
IX. Conseguir que todos los miembros se sientan integrados y orgullosos de pertenecer al equipo
X. Crear un entorno de trabajo adecuado
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““Gestión integral de las cuentas clave”Gestión integral de las cuentas clave”
ELEMENTOSELEMENTOS
• Key accountKey account
• Key account managerKey account manager
• Key account planKey account plan
• Key account teamKey account team
KEY ACCOUNT MANAGEMENT: TRABAJANDO KEY ACCOUNT MANAGEMENT: TRABAJANDO ENTRE MULTINACIONALESENTRE MULTINACIONALES
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DEFINICIONESDEFINICIONES
• Key account: Key account: cuenta de especial relevancia para la empresa por ciertas características estratégicas (volumen, liderazgo en un sector, pertenencia a un grupo empresarial,…)
• Key account manager:Key account manager: persona responsable del interfase entre la cuenta clave y la empresa
• Key account plan: Key account plan: plan de desarrollo estratégico de negocio preparado conjuntamente y acordado por los responsables de cada empresa
• Key account team: Key account team: equipo multinivel, multidisciplinar y multiempresa responsable del desarrollo del account plan
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Desarrollo de K.A.Desarrollo de K.A.
Mejorar la visión ante el clienteMejorar la visión ante el cliente
K.A.K.A.
Plena atenciónPlena atención
Cuenta de oportunidadCuenta de oportunidad
(corto plazo)(corto plazo)
Búsqueda de beneficioBúsqueda de beneficio
Cuenta de mantenimientoCuenta de mantenimiento
(largo plazo)(largo plazo)
Extraer el máximo retornoExtraer el máximo retorno
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE CUENTASDE CUENTAS
RETORNO
bajo alto
bajo alto
FORTALEZA RELATIVA
AT
RA
CT
IVO
DE
L C
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RE
CU
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OS
alto
bajo
Fuente: adaptada P.Cheverton
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PERFIL Y FORMACIÓN DEL KAMPERFIL Y FORMACIÓN DEL KAM
•Estrategia
•Técnicas de “management”
•Comunicación
•Motivación
•Liderazgo
•Trabajo en equipo
•Tratamiento de conflictos
•Manejo de reuniones
•Negociación
•Cultura internacional
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MODELO CONCEPTUAL DE ACCOUNT MODELO CONCEPTUAL DE ACCOUNT MANAGEMENTMANAGEMENT
CLIENTECLIENTE
ACCOUNT MANAGER
Bo
ard
in
tern
acio
nal
de
advi
sors
So
po
rte de m
arketing
y ad
min
istración
equipos multidisciplinares de proyecto
pool de conocimiento
coordinación
facilitación
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ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO (pre-KAM)(pre-KAM)
DIRECTIVOS
JEFES
MANDOS INTERMEDIOS
PERSONAL
Key Account Managers
DIRECTIVOS
JEFES
MANDOS INTERMEDIOS
PERSONAL
Contacto en compras
Fuente: adaptado de P. Cheverton
CONTACTO ÚNICOCONTACTO ÚNICO
VISIÓN REDUCIDAVISIÓN REDUCIDA
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ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO FORMAL DEL TRABAJO (early KAM)(early KAM)
Fuente: adaptado de P. Cheverton
Marketing
Administración
Operaciones
Dirección
Key Account Manager
Marketing
Administración
Operaciones
Dirección
Contacto en compras
CONTACTO ÚNICOCONTACTO ÚNICO
VISIÓN GLOBALVISIÓN GLOBAL
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ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO (mid KAM)(mid KAM)
Fuente: adaptado de P. Cheverton
Directores
Jefes
Especialistas
Clerks
Operarios
Compañía vendedora
Directores
Jefes
Especialistas
Clerks
Operarios
Compañía compradora
Key Account Manager y Contacto en Compras
CONTACTO MÚLTIPLECONTACTO MÚLTIPLE
VISIÓN MÚLTIPLEVISIÓN MÚLTIPLE
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ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO (partnership KAM)(partnership KAM)
Fuente: Adaptado de P. Cheverton
R&D
Administración
Operaciones
Logística de salida
Board
Key Account Manager
R&D
Administración
Operaciones
Logística de entrada
Board
Contacto en compras
COORDINACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVACOORDINACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA
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ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO (synergistic KAM)(synergistic KAM)
Fuente: Adaptado de P. Cheverton
Key Account Manager
Contacto en compras
Equipo de operaciones
Equipo de nuevos proy.
Equipo de logística
Equipo de marketing
Reuniones conjuntas de
Board
COORDINACIÓN ESTRATÉGICACOORDINACIÓN ESTRATÉGICA
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POLÍTICAS RETRIBUTIVAS: hoja de balances POLÍTICAS RETRIBUTIVAS: hoja de balances para compensación de expatpara compensación de expat
Reserva
Impuestos renta
Vivienda
Bienes y servicios
Impuesto Renta
personal en países
origen y destino
Vivienda
Bienes y servicios
Reserva
Impuestos renta
Vivienda
Bienes y servicios
empresa
Impuestos renta
empresa
Bienes y servicios
empresa
Vivienda
ReservaReserva
Premios e incentivos
Salario país origen
Costes país destino
Costes país destino: salario + pago empresa
Poder adquisitivo equivalente + incentivos
Fuente: C. Reynolds
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ALTERNATIVA PARA ASIGNACIÓN TEMPORAL ALTERNATIVA PARA ASIGNACIÓN TEMPORAL POR TIEMPO DETERMINADOPOR TIEMPO DETERMINADO
• Mantenimiento del salario en el país origen
• Pago del salario equivalente en el país destino
• Prima de incentivo
• Compensaciones adicionales:– Vivienda, al menos un periodo
inicial– Traslados familiares (varios al año
más la vuelta)– Educación de los hijos
• Soporte para el establecimiento familiar
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ALTERNATIVA PARA EXPATALTERNATIVA PARA EXPAT
Casi todo es negociable• Pago del salario en el país
destino con una cierta prima o incentivo, en general alto
• Pago del traslado familiar
• Pago temporal de vivienda
• Pago de educación internacional de los hijos
• Soporte para el establecimiento familiar
• Acceso a las políticas de compensación internacionales