ROZWIZYWANIE

KONFLIKTW

materiay szkoleniowe

Spis treci

1. CZYM JEST KONFLIKT ....................................................................................................................... 3

1.1. DEFINICJA POJCIA KONFLIKT .................................................................................................. 3

1.2. PSYCHOLOGICZNE WARUNKI POWSTAWANIA KONFLIKTU .................................................... 4

1.3. JAKIE DZIAANIA PODEJMUJ LUDZIE W SYTUACJI KONFLIKTU? ............................................ 4

1.4. KONFLIKTOWE SYTUACJE CZY KONFLIKTOWI LUDZIE?............................................................ 5

1.5. CYKL KONFLIKTU ...................................................................................................................... 5

1.6. SAMOSPENIAJCA SI PRZEPOWIEDNIA ............................................................................... 7

1.7. STRUKTURA KONFLIKTU KOO MOOREA ............................................................................. 8

2. ROZWIZYWANIE KONFLIKTU ....................................................................................................... 11

2.1. JAK ZABRA SI DO ROZWIZYWANIA KONFLIKTU? ............................................................. 11

2.2. MYLENIE TYPU WYGRANA WYGRANA .............................................................................. 13

2.3. KROKI SKUTECZNEGO ROZWIZYWANIA KONFLIKTW........................................................ 13

2.4. GDY PRZECIWNIK BUDUJE MUR... ......................................................................................... 14

2.5. PI BARIER WSPPRACY .................................................................................................... 14

2.6. MECHANIZMY NAPDZANIA KONFLIKTW ........................................................................... 15

2.7. GDY PORZEBUJEMY ROZJEMCY... .......................................................................................... 16

2.8. ROZWIZYWANIE KONFLIKTW A ROZSTRZYGANIE SPORW ............................................. 18

3. NEGOCJACJE ................................................................................................................................... 20

3.1. ZASADY NEGOCJACJI .............................................................................................................. 20

3.2. BANTA NAJLEPSZA ALTERATYWA NEGOCJACYJNA ............................................................. 20

3.3. NEGOCJACJE OPARTE NA WSPPRACY................................................................................ 22

4. ASERTYWNO I KOMUNIKACJA, CZYLI PROFILAKTYKA KONFLIKTU ............................................. 23

4.1. MONOLOG WEWNTRZNY (POZYTYWNY I NEGATYWNY) .................................................... 24

4.2. KOMUNIKAT TYPU JA ORAZ TY ....................................................................................... 28

4.3. ASERTYWNA INFORMACJA ZWROTNA .................................................................................. 31

4.4. PARAFRAZA, CZYLI SPRAWDZAM CZY DOBRZE ROZUMIEM .................................................. 36

5. RADZENIE SOBIE Z EMOCJAMI ....................................................................................................... 37

5.1. WYRAANIE ZOCI BEZ AGRESJI czyli OBRONA WASNYCH GRANIC................................... 37

5.2. RADZENIE SOBIE ZE ZOCI, GDY KTO CI ZAATAKUJE... ................................................... 38

5.3. KIEDY PONOSZ CI EMOCJE... .............................................................................................. 39

6. BIBLIOGRAFIA, CZYLI CO WARTO PRZECZYTA .............................................................................. 41

To nie konflikt jest rdem nieporozumie i walki midzy ludmi,

lecz sposb jego rozstrzygania.

1. CZYM JEST KONFLIKT

1.1. DEFINICJA POJCIA KONFLIKT

Sowo konflikt pochodzi od aciskich sw conflictus i confligre. W dosownym

tumaczeniu oznacza to zderzenie.

W danym momencie zderzaj si dwie rne: tendencje, postawy, koncepcje, pomysy,

pogldy, przekonania, interesy, cele, wartoci, uczucia, potrzeby, czy po prostu

postrzeganie rzeczywistoci. Ta rnica nie jest przez strony akceptowana

i dochodzi do kolizji, sporu.

Konflikt powstaje gdy:

dwie strony, ktre s od siebie zalene

dostrzegaj niemoliwe do pogodzenia rnice (interesw, potrzeb, wartoci)

adna ze stron nie moe osign celw bez udziau lub zgody drugiej strony

strony blokuj realizacj swoich de

Konflikty s nieuniknione i z pewnoci nie jest moliwe wykluczenie ich z ycia

zarwno zawodowego, jak i prywatnego. S one zjawiskiem czstym i naturalnym,

wynikajcym z dynamiki procesw zachodzcych midzy ludmi. Pewne jest jednak, e

mona nauczy si jak konfliktom zapobiega, niwelowa ich skutki

i rozwizywa z korzyci dla obu zaangaowanych w nie stron.

1.2. PSYCHOLOGICZNE WARUNKI POWSTAWANIA KONFLIKTU

To, czy konflikt si pojawi zaley od tego jak spostrzegana i rozumiana jest sytuacja oraz czy

i jakie dziaania zostan podjte przez strony tego konfliktu. Ta sama sytuacja przez jednych

moe by spostrzegana jako konfliktowa, przez innych za nie. Na przykad: Zasady podziau

premii mog by w peni akceptowane przez kadr kierownicz, a rwnoczenie pracownicy

mog je spostrzega jako sytuacj szczeglnie konfliktow. Dla szefa moe by oczywiste, e

codzienne zostawanie po godzinach w pracy jest czym normalnym w dobrze prosperujcej

firmie. Pracownik zostajcy po godzinach t sytuacj moe spostrzega zupenie inaczej.

Inwestor chccy wybudowa autostrad nie przewidzia protestu ekologw, a ekolodzy

protestuj, gdy autostrada ma przebiega na szklaku wdrwki dzikich zwierzt,

i w ten sposb autostrada zagraa rodowisku naturalnemu

1.3. JAKIE DZIAANIA PODEJMUJ LUDZIE W SYTUACJI KONFLIKTU?

Dziaania podejmowane przez ludzi zale midzy innymi od tego, czy przedmiot

konfliktu jest dla nich wany, czy czuj si do silni, aby dziaa oraz jakie sposoby

radzenia sobie z konfliktami preferuj. Wymiemy kilka z nich:

unikanie konfliktu

- niedostrzeganie konfliktu tak dugo, jak tylko jest to moliwe,

- zmiana definicji sytuacji, przekonywanie siebie i innych, e nic si nie wydarzyo,

e nie ma adnych sprzecznoci,

- odraczanie, przeczekiwanie;

rezygnacja z de

- poddanie si bez podjcia walki,

- poddanie si po walce,

- przegranie walki;

szukanie wsparcia

- odwoanie si do autorytetu w celu uzyskania wsparcia i pomocy,

- odwoanie si do innych ludzi w celu budowy koalicji;

odwoanie si do trzeciej strony, aby rozstrzygna po czyjej stronie jest racja

- odwoanie si do arbitra, aby rozstrzygn spr,

- wystpienie na drog prawn;

podjcie walki w celu zniszczenia przeciwnika

potraktowanie konfliktu jako problemu do rozwizania

- podjcie bezporednich negocjacji,

- poszukiwanie mediatora jako trzeciej strony, ktra moe wspomc proces

rozwizywania konfliktu.

1.4. KONFLIKTOWE SYTUACJE CZY KONFLIKTOWI LUDZIE?

Ludzie rni si midzy sob podejciem do sytuacji konfliktowych. Z jednymi pracuje

si atwiej, z innymi niezwykle trudno. Dla jednych jakakolwiek kontrowersja

natychmiast powoduje obraenie si i odmawianie dalszej wsppracy, albo te agresj

i traktowanie adwersarzy jako wrogw. Inni wycofuj si i zgadzaj na wszystko, lub

twierdz, e nie ma sprawy. Dla niektrych natomiast ta sama sytuacja jest traktowana

jako problem do rozwizania w toku dyskusji i nie jest odbierana jako personalny atak.

Dlaczego tak si dzieje?

1.5. CYKL KONFLIKTU

Przyczyn, dla ktrych ludzie w rny sposb postrzegaj i reaguj na sytuacje

konfliktowe, mona szuka w rnicach posiadanych przez nich postaw, przekona,

wartoci i dowiadcze. To wanie one powoduj, e ludzie odmiennie postrzegaj te

same sytuacje, a take rnie na nie reaguj. Ich zachowanie wywouje bezporednie

konsekwencje w otoczeniu (np. reakcje innych osb), co prowadzi do zmiany bd

umocnienia si posiadanych przez nich postaw. Graficznie te zalenoci mona

przedstawi jako tzw. cykl konfliktu.

POSTAWY

KONSEKWENCJE SPOSTRZEGANIE

REAKCJE

W cigu swojego ycia czowiek ksztatuje POSTAWY wobec wiata, siebie i innych

ludzi. Postawy te pomagaj ustosunkowa si do otaczajcej rzeczywistoci.

Uksztatowane postawy trudno zmieni. Od nich zaley SPOSTRZEGANIE sytuacji

spoecznych - rwnie sytuacji konfliktowych. To jak spostrzegany jest konflikt (istotny -

nieistotny, rozwizywalny - nierozwizywalny, spowodowany przez struktur sytuacji

czy przez innych ludzi) wpywa na podjte dziaania. REAKCJA jednej ze stron na

konflikt wpywa na to, jak zachowa si druga strona. Tak wic w zalenoci od typu

dziaa sytuacja konfliktu moe mie rne KONSEKWENCJE. Konsekwencje te

stanowi nowe dowiadczenie, ktre moe wpywa na postawy danej osoby. W ten

sposb postawy wobec konfliktu mog si utrwala lub te ulega czciowej

modyfikacji. Postawy te bd si utrwala, gdy konsekwencje konfliktu bd zgodne z

oczekiwaniami. Na przykad, jeeli kto jest przekonany, e "ycie jest walk"

i skutecznie prowokuje innych, to najczciej do walki dochodzi i ... w ten sposb

zdobywa jeszcze jeden dowd potwierdzajcy suszno swojej postawy. Analogicznie,

jeli kto boi si konfliktu i zawsze si wycofuje, to nie ma moliwoci sprawdzi, e

konflikt mona rozwiza lub wygra. W obu przypadkach nie zdobywa dowiadcze,

ktre mogyby modyfikowa jego postawy. Postawy, spostrzeganie konfliktu,

podejmowane dziaania i konsekwencje sytuacji tworz samospeniajc si

przepowiedni

1.6. SAMOSPENIAJCA SI PRZEPOWIEDNIA

Czegokolwiek z przekonaniem oczekujemy, staje si nasz samo speniajc si

przepowiedni.

Jeeli wierzysz, e co potrafisz lub e czego nie potrafisz, to w obu przypadkach

masz racj!

Wiele osb jest nieufnych w stosunku do nowych pracownikw, nowych rozwiza,

osb o pewnych cechach itp. Spodziewaj si jak najgorszych rzeczy. Zachowuj si wic

tak, jakby ich przypuszczenia byy faktem i np.: okazuj wrogo, nieufno lub unikaj

kontaktu. Osoba wystawiona na takie zachowania otoczenia czuje, e co nie jest w

porzdku i zaczyna w mylach szuka przyczyn, uwanie obserwowa, staje si

nieufna.... i konflikt gotowy.

Obserwacja wasnych nastawie i kontrolowanie ich na temat zych intencji

innych osb pozwala unikn konfliktw wynikajcych z samo speniajcych si

przepowiedni. Jeeli do tego dooymy dbao o jasn, jednoznaczn i otwart

komunikacj moemy unikn wielu niszczcych konfliktw.

Mechanizm samospeniajcej si przepowiedni moemy odwrci... Mylc

pozytywnie!

Nasze samopoczucie i potencja yciowy zaley wprost proporcjonalnie od stopnia,

w jakim czujemy, e kierujemy i mamy wpyw na wasne ycie. Wwczas bierzemy

odpowiedzialno i za nasze obawy, i za nasze uprzedzenia widzimy ludzi w lepszym

wietle.

1.7. STRUKTURA KONFLIKTU KOO MOOREA

Koo konfliktu zostao stworzone przez amerykaskiego mediatora Christophera

W. Moorea. Wyrni on pi potencjalnych rde konfliktu i tym samym pi typw

konfliktw: konflikt relacji, konflikt danych, konflikt interesw, konflikt strukturalny

i konflikt wartoci. Na jedn sytuacj konfliktow moe naoy si kilka przyczyn.

A czsto, gdy konflikt si zaostrza, do jednej pierwotnej przyczyny dochodz nowe

kwestie.

KONFLIKT DANYCH

brak informacji

bdne zrozumienie danych

rne interpretacje danych

rne procedury zbierania danych

KONFLIKT RELACJI

bdne spostrzeganie

za komunikacja

silne emocje

stereotypy

negatywne, odwetowe dziaania

KONFLIKT WARTOCI

rnice religii, ideologii, tradycji

wartoci zwizane z wasnym ja (tosamoci osoby)

wartoci dnia codziennego (zwyczaje, konwenanse)

KONFLIKT STRUKTURALNY

nierwna kontrola zasobw

nierwny rozkad si

rozmieszczenie przestrzenne

ograniczenia czasowe

nadmiar zada

rne role spoeczne

KONFLIKT INTERESW

interesy rzeczowe (pienidze, czas, podzia pracy)

interesy proceduralne (sposb prowadzenia rozmowy)

interesy psychologiczne (poczucie wasnej wartoci, godnoci, szacunku, zaufania)

Konflikt danych pojawia si, kiedy strony konfliktu nie dysponuj potrzebnymi

danymi, maj rne informacje lub odmiennie je interpretuj. Moe to prowadzi do

zaostrzenia konfliktu, kiedy strony oskaraj si o zatajenie danych, manipulacje

informacjami, celowe wprowadzanie w bd.

Konflikt relacji zwizany jest z silnymi, trudnymi emocjami przeywanymi w relacji z

dan osob. Moe pojawia nawet wwczas, gdy nie ma obiektywnych powodw do

konfliktu. Przyczyn mog by stereotypy czy za komunikacja.

Konflikt wartoci wynika z odmiennych systemw wartoci, rnych

wiatopogldw, ale take z rnicy zasad i wartoci wobec codziennych czynnoci, np.

stosunek do pracy i etyka zawodu.

Konflikt strukturalny wynika ze struktury sytuacji - ograniczonych zasobw (w

zalenoci od kontekstu: np. dostpu do komputera z drukark itp.), struktury

organizacji (np. niejasno okrelone kompetencje w odniesieniu do poszczeglnych

stanowisk), penionych rl, ogranicze czasowych. Ten typ jest waciwie niezaleny od

ludzi. Jeeli w organizacji na bardzo maej przestrzeni pracuj osoby, ktre jednoczenie

musz wydrukowa wane dokumenty potrzebne w ich pracy (np. do rozliczenia

projektu), to gdy dochodzi do konfliktu, przyczyna nie ley w trudnych charakterach

tych osb, czy zej komunikacji (cho moe), ale w braku wystarczajcej liczby drukarek.

Konflikt interesw - jest zwizany z niemonoci realizacji potrzeb, osignicia celw.

Interesy dzielimy na trzy rodzaje:

interesy rzeczowe: pienidze, czas, czy podzia pracy;

interesy proceduralne: sposb prowadzenia rozmw, negocjacji;

interesy psychologiczne (poczucie bezpieczestwa, godnoci, szacunku)

Uwaga kadej ze stron moe koncentrowa si na innej paszczynie konfliktu. W takiej

sytuacji konfliktu nie mona rozwiza konstruktywnie. Ponadto trzy pierwsze

paszczyzny mog stanowi sekwencj chronologiczn sytuacji konfliktowej:

niewyjaniony konflikt danych przeradza si w konflikt relacji midzy stronami,

dalszy brak rozwizania powoduje narastanie konfliktu prowadzce do, o wiele

powaniejszego, konfliktu wartoci.

Naley przede wszystkim sprowadzi konflikt do wsplnej, negocjowalnej

i rozwizywalnej paszczyzny. Najpraktyczniejsze i najefektywniejsze dziaanie

polega na sprowadzeniu konfliktu do paszczyzny interesu i struktury.

2. ROZWIZYWANIE KONFLIKTU

2.1. JAK ZABRA SI DO ROZWIZYWANIA KONFLIKTU?

Podstawow metod jest rozmowa, waciwie przygotowana i poprowadzona.

1. Nawizanie kontaktu

Nie podejmujc rozmowy nie jestemy w stanie rozwiza naszych problemw.

Naley wic doprowadzi do spotkania obu stron konfliktu. Prawdopodobnie

przeciwnicy bd unikali takiego kontaktu w obawie przed nieprzyjemnociami,

konfrontacj, walk. Naley zapewni drug stron konfliktu, e nie bdziemy

wymagali adnych ustpstw na swoj rzecz, a spotkanie ma na celu wzajemne

przedstawienie punktu widzenia sprawy. Jeeli otrzymamy zgod na takie spotkanie

naley ustali termin dogodny dla obu stron.

2. Przygotowanie waciwych warunkw spotkania

Naley wybra miejsce w miar odosobnione, aby nikt nam nie przeszkadza.

Najlepszym miejscem do dialogu jest to, ktre preferuje druga strona. Czas trwania

spotkania jest kluczowym zagadnieniem. Musimy zarezerwowa go wystarczajco

duo, aby osign przeom w naszych rozmowach. Lepiej eby czasu byo wicej ni

miao by go zabrakn. Naley zapewni o wzajemn dyskrecj, poniewa problemy

poruszane w trakcie rozmowy mog by bardzo osobiste lub dotyczy aktualnej

pracy. Obecno osb trzecich przy rozmowie tylko niepotrzebnie zachca strony do

manifestowania elokwencji i siy.

3. Przeprowadzenie rozmowy

a) Pierwsz faz jest otwarcie: celem rozmowy jest przezwycienie konfliktu oraz

utrzymanie naszych stosunkw z drug osob. Osignicie tego celu wymaga

pozytywnej konfrontacji z osobami zaangaowanymi w konflikty oraz uczciwoci

wobec nich. Najlepiej spotkanie rozpocz od wyraenia aprobaty co do faktu

spotkania, nastpnie wyrazi optymizm co do jej efektw. Przypominamy

rwnie ustalone wczeniej zasady dialogu nie walczymy, nie obwiniamy si

wzajemnie, nie stosujemy ultimatum. Teraz czas na zaprezentowanie naszego

punktu widzenia problemu.

b) Nastpnym etapem jest zaproszenie drugiej strony do rozmowy i wyraenia jej

punktu widzenia. Moe zdarzy si jednak tak, e rozmwca bdzie prbowa

zmienia temat, rozmawia o innych osobach, artowa, moe te wyraa

rezygnacj lub w ogle si nie odzywa i manifestowa obraz. Pamitajmy, e

naszym zadaniem jest konsekwentne trzymanie si tematu spotkania, tak aby

doprowadzi do otwarcia si drugiej osoby. Starannie unikajc ocen, powinnimy

powiedzie, jakie s nasze odczucia w stosunku do tej trudnej dla nas sytuacji.

Nie naley tworzy sztucznej i faszywej sytuacji, w ktrej oczekujemy od

partnera szczeroci i otwartoci, jeli sami nie zaprezentujemy takiej postawy.

c) Trzeci etap to dialog. Dialog nastpuje wtedy, gdy obie strony zmieni postaw

walki (ja przeciw tobie) na postaw konstruktywn (my przeciwko problemowi).

Wtedy mona zbada:

- gdzie i dlaczego ujawni si problem?,

- czy brak jest jasnoci odnonie penionych rl lub zakresu wadzy?,

- czy partnerowi nie odpowiada obcienie prac?,

- czy konflikt wywoay podjte decyzje?,

- czy trudnoci s spowodowane konfliktem osobowoci?

Jeeli ustalimy rdo problemw moemy rozpocz prac nad jego likwidacj lub

zagodzeniem. Pomocna w prowadzeniu dialogu jest umiejtno aktywnego suchania,

asertywnoci i postawy negocjacji. Rozwizaniu konfliktu sprzyja stosowanie strategii

wygrana wygrana.

4. Zawarcie umowy

Jeeli nasza rozmowa bya rzeczywicie udana, doprowadza nas ona w efekcie do etapu

zawarcia umowy. Ma ona charakter bardziej psychologiczny ni formalno prawny,

poniewa konflikty wybuchaj najczciej w tych obszarach, gdzie nie dziaaj przepisy

zwizane z regulacjami prawnymi. Jeeli umowa zostaa wypracowana na drodze

dialogu, powinna by wywaona, precyzujca zachowanie stron. Dobrze jest

sformuowa ustalenia umowy na pimie spisany dokument jest najlepsz

odpowiedzi na pojawiajce si trudnoci w trakcie realizacji porozumienia.

2.2. MYLENIE TYPU WYGRANA WYGRANA

Mylenie w kategoriach: wygrana wygrana zakada, e konflikty stanowi

nieuchronn faz procesu prawdziwej kooperacji. Przedstawia konstruktywny sposb

rozwizywania konfliktw jako dwustronn, racjonaln wspprac. Sposb ten zakada

zaangaowanie wszystkich czonkw konfliktu w jego rozwizanie, a co za tym idzie

uczynienie z nich zwycizcw.

2.3. KROKI SKUTECZNEGO ROZWIZYWANIA KONFLIKTW

W rozwizywaniu konfliktw uyteczne jest postpowanie wedug kilku prostych

krokw, ktre pozwalaj na skuteczne i rzeczowe prowadzenie negocjacji w celu

rozwizania wsplnego problemu. Te kroki mona okreli nastpujco:

1. deklaracja i opis punktw widzenia

2. porwnanie punktw widzenia

3. tworzenie projektw rozwiza

4. wybr rozwizania

2.4. GDY PRZECIWNIK BUDUJE MUR...

Gdy twj oponent zajmuje ekstremalne stanowisko, stawia ultimatum wszystko albo

nic:

obejd kamienny mur staraj si inaczej zinterpretowa problem, podkreli

aspiracje oponenta i przypomnij, e wszyscy chcecie osign cel

zignoruj atak lub przekszta atak na siebie w atak na problem, powiedz: moe

masz racj, jak udoskonaliby propozycj by bya bardziej sensowna...

dbaj o satysfakcj druga strona potrzebuje czu si wana, wic daj szans

wycofa si z godnoci, buduj zoty most

2.5. PI BARIER WSPPRACY

W trakcie kadej wsppracy, negocjacji czy rozwizywania konfliktu zdarzaj si

trudniejsze chwile. W takich sytuacjach czsto pojawiaj si dodatkowe bariery

utrudniajce osignicie porozumienia. Oto niektre z nich:

1. Twoje reakcje bariera tkwi w tobie, kiedy dziaasz w stresie, spotykasz si z

odmow, czujesz si osaczony masz naturaln ochot odda cios. Takie

postpowanie zwykle powoduje eskalacj konfliktu, nie udaje si przerwa cyklu

akcja reakcja, a obie strony przegrywaj.

2. Ich emocje ich ataki mog wynika ze zoci i wrogoci, ich nieustpliwa postawa

moe by powodowana strachem i brakiem zaufania, mog odmwi wysuchania

ci gdy s przekonani o jedynej susznoci swoich racji staraj si rozadowa

emocje

3. Ich stanowisko nawyk okopywania si na swych pozycjach i podejmowania prb

zmuszenia ci do poddania wiadczy moe o braku znajomoci innych technik

rozwizywania konfliktw staraj si przedstawi alternatywne sposoby

rozwizania problemu

4. Ich brak satysfakcji mog nie dostrzega korzyci uzyskanych dziki

porozumieniu, mog obawia si utraty twarzy jeeli rozwizanie problemu jest

twojego autorstwa (mimo, e korzyci s obustronne odrzuc takie rozwizanie)

staraj si przedstawi rozwizanie jako zainspirowane ich pomysami

5. Ich sia gdy druga strona traktuje negocjacje jako wybr typu wygrana

przegrana, moe chcie za wszelk cen ci pokona, moe kierowa si zasad co

moje to moje, a co twoje to podlega negocjacji szukaj silnych argumentw

2.6. MECHANIZMY NAPDZANIA KONFLIKTW

Dodatkowo w trudnych sytuacjach ujawniaj si rwnie inne mechanizmy, ktre nie

tylko utrudniaj porozumienie, ale wrcz eskaluj konflikt.

1. Lustrzane odbicie.

Zarwno ty jak i druga osoba macie poczucie, e jestecie niewinn ofiar, ktra

broni prawdy i sprawiedliwoci, ktra zostaa zoliwie napadnita przez

nieprzyjaciela. W wikszoci konfliktw kada ze stron jest przekonana o swojej

racji, chce sprawiedliwego rozwizania.

2. dbo i belka.

Czsto w sytuacjach konfliktowych kada ze stron dokadnie widzi wszystkie

faszywe czyny drugiej stronny, nie zauwaajc swoich.

3. Podwjne normy.

Nawet jeli obie strony maj wiadomo podejmowania przez siebie identycznych

dziaa, uwaaj, e maj prawo tak postpowa, a druga strona nie.

4. Biegunowe mylenie.

W sytuacjach konfliktowych powszechnie zdarza si, e obie strony maj

uproszczony obraz konfliktu, uznajc wszystko co robi za dobre, a wszystko co robi

drugi za ze.

2.7. GDY PORZEBUJEMY ROZJEMCY...

Zdarzaj si konflikty wymagajce w procesie rozwizywania udziau osb trzecich.

Zdarza si tak w sytuacji, gdy strony nie mog doj do porozumienia lub gdy

wyczerpay inne metody nie uzyskujc zadowalajcych efektw. Rola rozjemcy wymaga

cakowitej bezstronnoci, bardzo jasnych regu i okrelonych procedur.

NEGOCJATOR NEGOCJACJE

S to bezporednie rozmowy, ktrych celem jest sprowadzenie konfliktu na

negocjowaln paszczyzn, osignicie porozumienia, zawarcie transakcji lub

rozwizanie problemu. Porozumienie zostaje zawarte wwczas, gdy zostanie

zaakceptowane przez wszystkie strony. Przebieg negocjacji (a wic to, jak s one

prowadzone) oraz tre zawartego porozumienia (a wic to, co zostao uzgodnione),

zale wycznie od bezporednich uczestnikw. Negocjatorzy sprawuj pen kontrol

zarwno nad procesem negocjacji, jak i nad meritum.

Komunikacj inicjuj strony, przebiega midzy nimi i negocjatorem we wszystkich

kierunkach.

MEDIATOR MEDIACJE

Zdarza si, e bezporednie negocjacje nie prowadz do zawarcia porozumienia lub

eskalacja konfliktu i wzajemnej niechci uniemoliwia stronom przystpienie do

rozmw. W takiej sytuacji mona zwrci si do mediatora - osoby niezalenej,

bezstronnej, ktrej zadaniem jest pomc stronom w znalezieniu rozwizania, ktre

byoby dla nich do przyjcia. Mediator kontroluje proces rozwizywania konfliktu,

chroni przed jego eskalacj, pomaga stronom zrozumie problem, dokona analizy

konsekwencji rnych rozwiza. W przypadkach bardzo silnego konfliktu moe

poredniczy w komunikacji midzy stronami, ktre nawet nie chc spotka si przy

jednym stole. Wybr rozwizania i opracowanie kocowego porozumienia zaley jednak

od uczestnikw.

Strony zatem zachowuj kontrol nad treci kocowego porozumienia. Warunkiem

zawarcia porozumienia jest zgoda uczestnikw. Miar jego jakoci - podobnie jak w

przypadku negocjacji i facylitacji - jest satysfakcja stron.

FACYLITATOR FACYLITACJA

Czasami zdarza si tak, e w rozmowach bierze udzia wiele stron, negocjacje dotycz

zoonych problemw, uczestnicy maj kopoty z ustaleniem i przestrzeganiem

procedur i metod rozwizywania problemw. Istnieje wwczas niebezpieczestwo, e

powstanie chaos, ktry uniemoliwi podjcie ostatecznych decyzji lub skci wszystkich

ze wszystkimi. W takich sytuacjach niezbdna jest facylitacja, czyli koordynacja dziaa

uczestnikw, wspomaganie procesw grupowych. Rol t najczciej powierza si

bezstronnej osobie, ktrej zadaniem jest sprawowanie kontroli nad procesem

rozwizywania problemu, czy podejmowania wsplnej decyzji przez grup.

Facylitacja jest raczej procedur prewencyjn ni interwencyjn. Ma chroni przed

powstawaniem konfliktw danych i konfliktw relacji, sprzyja satysfakcji

merytorycznej, psychologicznej i proceduralnej uczestnikw. Facylitator jest ekspertem

od procedury. Meritum pozostaje pod pen kontrol uczestnikw, ktrzy decyduj o

tym, czego dotycz rozmowy i podejmuj ostateczne decyzje.

SDZIA - SD

Procedury prawne stanowi czsto ostateczno, niemniej jednak ludzie czsto decyduj

si na nie poniewa wydaj si skodyfikowane i ostateczne. Daj szans "wygrania

sprawy", udowodnienia wasnej racji i ukarania przeciwnika zgodnie z obowizujcym

prawem. Wystpienie na drog prawn jest procedur, ktra nie wymaga zgody drugiej

strony. W procesie sdowym strony czsto korzystaj z adwokatw. Ich zadaniem jest

takie zdefiniowanie problemu, aby umoliwi korzystn dla klienta interpretacj

prawn sytuacji. Zadaniem sdziego jest wwczas rozstrzygnicie sporu midzy

prawnymi interpretacjami sytuacji prezentowanymi przez adwokatw stron. Moe si

tak zdarzy, e wystpujc na drog sdow strony maj realny wpyw jedynie na ...

wybr adwokata. Reszta kontrolowana jest przez adwokatw, sdziego i kodeks.

Miar jakoci orzeczenia sdu jest jego zgodno z obowizujcym prawem.

ARBITER

Gdy strony nie widz moliwoci wsplnego wypracowania rozwizania problemu,

mog odda spraw do arbitrau. Dzieje si tak zazwyczaj wtedy, gdy uczestnicy sporu

nie czuj si do kompetentni merytorycznie, gdy istniej midzy nimi nie do

pogodzenia rnice w interpretacji sytuacji lub zablokowana jest wzajemna

komunikacja. Porozumienie stron dotyczy jedynie wyboru arbitra i ewentualnie

zobowizania do respektowania jego decyzji. Arbiter jako niezaleny, bezstronny

ekspert dokonuje analizy i interpretacji kwestii spornych i proponuje wasne

rozwizanie, ktre ma rozstrzygn spr. Uczestnicy maj jedynie wpyw na wybr.

Procedura pracy nad problemem i rozwizanie merytoryczne s cakowicie

kontrolowane przez arbitra. Wyznacznikami jakoci orzeczenia s kompetencje

merytoryczne i "sumienie" arbitra.

2.8. ROZWIZYWANIE KONFLIKTW A ROZSTRZYGANIE SPORW

Przedstawione procedury mona podzieli na dwie grupy - prowadzce do rozwizania

konfliktu i umoliwiajce rozstrzygnicie sporu.

Rozwizywanie konfliktw

Rozwizanie konfliktu to wsplnie przyjte porozumienie, ktre umoliwia realizacj

interesw na akceptowalnym przez wszystkie strony poziomie. Jego realizacja ma

chroni przed eskalacj konfliktu w przyszoci. Zobowizania przyjte przez strony

bd przestrzegane w zalenoci od oboplnej satysfakcji z porozumienia, od poczucia

"autorstwa" wypracowanego porozumienia. Im wiksza kontrola sposobu

rozwizywania problemu i treci porozumienia, tym lepsze zrozumienie mechanizmw

wspzalenoci stron i strat wynikajcych z niedotrzymania zobowiza. Negocjacje

bezporednie, negocjacje wspomagane przez facylitatorw, mediacje stwarzaj due

szanse na rozwizanie konfliktw. Uczestnictwo, zaangaowanie, znalezienie wsplnych

rozwiza zbliaj ludzi do siebie, pomagaj lepiej wzajemnie rozumie si, ucz

rozwizywania problemw, ktre mog pojawi si w przyszoci zanim dojdzie do

eskalacji konfliktu.

Rozstrzyganie sporw

Rozstrzygnicie sporu to przyznanie racji ktrej ze stron przez zewntrznego arbitra

lub sdziego, to orzeczenie, ktremu naley si podporzdkowa niezalenie od tego, w

jakim stopniu si z nim zgadzamy. Decyzja sdu czsto dzieli ludzi na zwycizcw i

przegranych. Realizacja zobowiza bdzie trwa, dopki bdzie pod kontrol prawa,

dopki odstpienie od umowy zagroone bdzie sankcjami, dopki pokonani nie bd

mieli moliwoci "odegrania si" na zwycizcach.

Podsumowujc: Procedury rozwizywania konfliktw daj wiksz szans

wypracowania trwaych porozumie i chroni przed eskalacj przyszych konfliktw.

Procedury rozstrzygania sporw daj wiksz doran satysfakcj psychologiczn

zwycizcom, zewntrzn kontrol uprawomocnionych zobowiza, ale zmniejszaj

szanse na wspprac stron w przyszoci.

Negocjacje s t procedur, ktra zapewnia uczestnikom najwiksz kontrol nad

procesem rozwizywania konfliktw i treci zawartych porozumie.

3. NEGOCJACJE

3.1. ZASADY NEGOCJACJI

Negocjacje to proces dwustronnej komunikacji, ktrego celem jest osignicie

porozumienia. Do negocjacji warto si przygotowa pamitajc o gwnych zasadach:

oddziel ludzi od problemu jest to podstawowa umiejtno, ktr cigle trzeba

wiczy, poniewa niejednokrotnie suchajc drugiej strony automatycznie

zaczynamy ocenia ich i przestajemy sucha, przestajemy zajmowa si problemem

(zadawaj pytanie: o co chodzi?)

koncentruj si na interesach, nie na stanowiskach gdy druga strona

przedstawia swoje racje czsto pochopnie mylimy, e nasze racje s lepsze (zadawaj

pytanie: jakie osigniemy korzyci?)

ustal jasne cele na pocztku negocjacji co ma by celem negocjacji, co chcesz

uzyska

wsplnie wypracujcie rozwizania satysfakcjonujce obie strony tylko

podejcie, e obie strony maj odnie korzyci w wyniku negocjacji gwarantuje, e

mog one si zakoczy sukcesem

3.2. BATNA NAJLEPSZA ALTERATYWA NEGOCJACYJNA

Pojcie BATNA (ang. Best alternative to a negotiated agrement) oznacza dosownie

Najlepsz Alternatyw dla Negocjowanego Porozumienia. Innymi sowy, jest to

najlepszy sposb postpowania, ktry zabezpiecza interesy strony negocjujcej w

przypadku braku porozumienia w negocjacjach.

Koncepcja BATNA zostaa rozwinita w ramach Harvard Negotiation Project, a jej

autorzy: Roger Fisher i William Ury opisali jej zasady w ksikach Dochodzc do TAK i

Odchodzc od NIE.

Poniej znajdziesz przykady BATNA:

w negocjacjach o podwyk wynagrodzenia BATNA to znalezienie pracy w innej

firmie

w negocjacjach cenowych ze sprzedawc BATNA rozmowa z kierownikiem

sklepu lub skorzystanie z innego sklepu

BATNA jest stosowana w dwch celach.

1. Po pierwsze pozwala ona stronie unikn wynegocjowania warunkw, ktre s dla

niej niekorzystne.

2. Po drugie sprzyja wykorzystaniu posiadanych przez jednostk zasobw tak, aby

zawarte porozumienie maksymalnie zaspokajao jej interesy.

Aby j opracowa, przed podjciem negocjacji naley wykona trzy dziaania.

1. Po pierwsze, trzeba okreli wszystkie moliwoci, ktre wystpi, jeli negocjacje

zakocz si niepowodzeniem.

2. Po drugie, trzeba spord tych moliwoci wybra kilka najlepszych, i udoskonali je.

Polega to na zaplanowaniu przeksztacenia tych moliwoci w praktyczne dziaania.

3. I wreszcie na kocu, trzeba wybra jedn z nich, t ktra wydaje si by

najatrakcyjniejsza.

Przykad:

Negocjujcy wynagrodzenie pracownik, ktry dosta ofert pracy z konkurencyjnej

firmy, ma bardzo siln BATNA. Udaje si on na rozmow o podwyce, zdajc sobie

spraw z tego, i moe negocjowa bardziej korzystne warunki. Gdyby bowiem

porozumienie z pracodawc okazao si niemoliwe, moe zoy wymwienie i odej

z pracy. Natomiast pracodawca, ktry zdaje sobie spraw z tego, i moe straci dobrego

pracownika i nie znajc jego roszcze finansowych, zastanawia si co zrobi, jeli

zaproponowana przez niego podwyka, przekracza bdzie granice rozsdku.

Im lepsza BATNA, tym wiksze moliwoci wpynicia na warunki negocjowanego

porozumienia (wiksza sia, pewno siebie).

Jeli obie strony maj atrakcyjne BATNA to najlepszym wynikiem negocjowania dla obu

stron moe by nie osignicie porozumienia.

Brak opracowania BATNA powoduje nastpujce konsekwencje w trakcie negocjacji:

zbyt optymistyczne podejcie odnonie posiadanych alternatyw;

przecenianie wartoci tych alternatyw;

zbytnie zaangaowanie w osignicie porozumienia;

niech do tworzenia i analizy rnorodnych opcji negocjowanego porozumienia.

Z drugiej strony waciwie przygotowana BATNA to:

wiksza sia negocjacyjna;

wiksza pewno siebie w trakcie negocjacji;

atwiejsze zdecydowanie si na zerwanie negocjacji, (poniewa dokadnie wiemy, co

wtedy zrobimy);

wicej argumentw uzasadniajcych nasze interesy.

3.3. NEGOCJACJE OPARTE NA WSPPRACY

Model rozwizywania konfliktu poprzez negocjacje oparte na zasadach i wsppracy

obejmuje nastpujce etapy:

Ustalenie regu postpowania;

Zamiana stanowisk na interesy (nazwanie interesw wasnych i partnera);

Ustalenie interesw wsplnych i sprzecznych;

Sformuowanie problemu negocjacyjnego;

Poszukiwanie rozwiza;

Wybr rozwizania obustronnie korzystnego.

Masz ograniczony wpyw na to, jak postpuje Twj partner, natomiast znacznie

wikszy na wasne zachowanie w kontakcie z drugim czowiekiem.

4. ASERTYWNO I KOMUNIKACJA, CZYLI PROFILAKTYKA

KONFLIKTU

Jak postpowa w codziennych dziaaniach, aby unikn powstawania konfliktw,

narastania wzajemnej niechci i blokowania kanaw komunikacji?

Jednym z najlepszych narzdzi profilaktycznych jest asertywno i komunikacja oraz

konstruktywna informacja zwrotna

Ludzie, ktrzy, na co dzie nas otaczaj, s bardzo rni. Maj inne zasady, pasje,

potrzeby. Rnie radz sobie z otaczajc ich rzeczywistoci, emocjami, rnie te

wyraaj swoje potrzeby, myli i uczucia. S tacy, ktrzy nie maj wikszych problemw

z mwieniem, co im si podoba, a co nie, na co si zgadzaj, a co jest wbrew ich

przekonaniom i na co zgodzi si nie mog. Ale s i tacy, ktrych zachowanie i wyraanie

siebie jest zbyt intensywnie, wrcz agresywnie. Bywaj ludzie nieprzystpni

w kontaktach midzyludzkich, zamknici w sobie, ktrzy nie maj wasnego zdania

a nawet, jeli maj to boj si to wyjawi. Oczywicie, nasze reakcje s zalene od

naszych przekona, poprzednich dowiadcze, sytuacji, w ktrej w danej chwili si

znajdujemy roli, w jakiej jestemy. Chcc unikn konfliktw zarwno wewntrznych,

jak i zewntrznych, powinnimy pracowa nad postaw asertywn.

Asertywno to umiejtno otwartego i stanowczego wyraania wasnych opinii,

potrzeb i emocji, egzekwowania swoich praw, podejmowania decyzji bez

naruszania godnoci drugiego czowieka.

Bardzo wanym elementem postawy asertywnej s:

4.1. MONOLOG WEWNTRZNY (POZYTYWNY I NEGATYWNY)

Negatywny monolog wewntrzny

Mwienie do siebie w negatywnym monologu wewntrznym przekada si na sposb, w

jaki traktujemy zarwno siebie jak i otaczajc nas rzeczywisto, na sposb dziaania,

albo jego brak. Negatywny monolog wewntrzny ma bardzo duy, chocia czsto

niewiadomy wpyw na nasze ycie. Pierwszym krokiem do zmiany jest wanie

wiadomo tego, co i w jaki sposb do siebie mwimy, a nastpnym przeksztacenie

monologu negatywnego w pozytywny monolog wewntrzny.

1. Przywoywaniem negatywnych zda na wasny temat

Gdy chcesz zrobi co, na co masz ochot, ale co sprawia ci trudno lub jest

ryzykowne np. chcesz przeciwstawi si czyjemu zdaniu; ujawni, e ci na kim

zaley; albo publicznie zabra gos, wwczas koncentrujesz si na przymiotach

wasnej osoby mwicych o sabociach, a nie o sile.

(Jestem za mao pewny siebie, Jestem gorsza od innych, Nie mam nic ciekawego

do powiedzenia, Jestem niemiay)

2. Przywoywaniem w myli uznawanych norm zachowania

Osoba, ktra chciaaby zachowa si asertywnie, waha si i przypomina sobie rne

powinnociowe zasady, dotyczce zachowania wobec innych ludzi, np. nie wolno

mi robi przykroci innym ludziom, powinienem/nam by uprzejmy/a, nie

powinienem/nam odmawia, gdy kto prosi itp. Zasady te s sformuowane jednak

w sposb, ktry zabrania bycia sob, speniania swoich potrzeb, pragnie. (musz,

powinienem, nie wolno mi, naley)

3. Stawianiem sobie w mylach pewnych warunkw, pod ktrymi dana osoba

gotowa jest do asertywnego zachowania.

Ten zabieg pozwala wahajcej si osobie odwlec decyzje o zachowaniu asertywnym.

Warunki s tak sformuowane, e s one nierealne do spenienia, wic istnieje maa

szansa na zachowanie asertywne, a jednoczenie jest si w porzdku wobec siebie,

bo przecie chciaem/am si zachowa asertywnie tylko warunki mi to

uniemoliwiy.

(zachowam si asertywnie, gdy bd w lepszej formie psychicznej, powiem jej o

moje zoci, gdy ju si uspokoj, zachowam si asertywnie, gdy bd pewny, e

potrafi to zrobi byskotliwie).

4. Katastrofizowaniem

Jest to wyobraanie sobie, co moe si wydarzy, jeli podejmie si prb

asertywnego zachowania, i koncentrowanie si wycznie na negatywnych

przewidywaniach. Takie mylenie obiera energi i ch do dziaania

( nie powiedzie mi si, nie dam rady, to nic nie da, to nic nie zmiani)

5. Samokaraniem

Wystpuje zaraz po prbie zachowania asertywnego. Oznacza koncentracj

wycznie na negatywnych aspektach swojego dziaania i skutecznie zniechca do

podejmowania zachowa asertywnych w przyszoci.

(wycofaem/am si, bo nigdy nie potrafi nic dokoczy, jestem beznadziejny/na,

nigdy nie bd asertywny/a, zawsze musz co zepsu)

Pozytywny monolog wewntrzny

Pozytywny monolog wewntrzny to taki sposb mwienia do siebie, ktry ma za

zadanie wspieranie nas i pomoc w rozwijaniu umiejtnoci asertywnego

komunikowania si. Ma on dodawa nam siy, dlatego naley zdania antyasertywne

zastpowa zdaniami proasertywnymi, czyli pomagajcymi uruchomi waciwe

zachowania asertywne, ale oparte na realistycznym obrazie wasnej osoby (chc,

mog, potrafi). Mona je tworzy poprzez nastpujce dziaania:

SFORMUOWANIE OSOBISTYCH

WARTOCI

Szczere i otwarte wyraanie siebie jest

dla mnie wane

ODWOANIE SI DO INDYWIDUALNYCH

CECH DANEJ OSOBY

Jestem w porzdku

ODWOANIE SI DO PRAW DANEJ

OSOBY JAKO JEDNOSTKI LUDZKIEJ

Mam prawo

popenia bdy

KONCENTRACJA NA POZYTYWNYCH DOWIADCZENIACH

Wiele w yciu

osignem/am

ZDANIA PROASERTYWNE

Przykad zamiany MONOLOGU NEGATYWNEGO NA POZYTYWNY:

Nie jestem wygadany

na s osoby, ktre chtnie mnie suchaj

na Kady ma prawo przedstawia innym wasne zdanie, niezalenie od tego czy

umie piknie przemawia

Nic nie potrafi zrobi dobrze

na - Mam wiele mocnych stron

na Mam prawo do popeniania bdw

na Nie musz by doskonay/a

Nie jestem byskotliwa/y

na jestem inteligentna/y i mam dobre pomysy

na nie musz by byskotliwa/y, mam wiele innych zalet

Niczego nie kocz

na Jestem w porzdku nawet jeli nie skocz rzeczy, ktre rozpoczam/em

na mam prawo by niedoskonaa/y

na Mog poda wiele przykadw na dokoczone przez mnie zadania

na- umiem by konsekwentna/y

Jestem sabszy fizycznie od innych

na Mam prawo by sabszy fizycznie od innych

Jestem nudny

na - S osoby, ktre ceni sobie moje towarzystwo

Na pewno mi si nie uda

na Baam si podj tego zadania, ale sprbuje i doo stara, eby zrobi to

jak najlepiej

na Mam prawo popenia bdy

Jestem gorsza/y od innych

na Jestem ok.

na Jestem wana/y

na S ludzie ktrzy mnie lubi i ceni sobie moje zdanie

Nie jestem do inteligentna/y

na mam prawo nie wiedzie rnych rzeczy, ale rzeczy na ktrych znam si

bardzo dobrze

PAMITAJ! Monolog wewntrzny mona ksztatowa, to TY masz na niego

najwikszy wpyw - SUCHAJ GO WIADOMIE!

Asertywna komunikacja jest zdecydowana, ale jednoczenie respektuje ona godno

naszego rozmwcy. Jej gwnymi cechami s: szczero i otwarto, a najwaniejsz

zasad jest unikanie wiadomego sprawiania komu przykroci.

Asertywna komunikacja skada si z takich elementw jak:

Komunikat JA

Konstruktywna informacja zwrotna

4.2. KOMUNIKAT TYPU JA ORAZ TY

Najczciej posugujemy si komunikatami typu TY, co czsto przyczynia si do

powstawania konfliktw.

Komunikaty typu TY powoduj naruszenie granic terytorium psychologicznego

drugiej osoby.

Uywajc komunikatw tego typu, naraamy si na to, e nasz rozmwca poczuje si

uraony i pod wpywem tej nieodpowiedniej formy komunikacji moe zachowywa si

jak osoba zaatakowana. Konsekwencj jest odrzucenie treci komunikatu i

skoncentrowanie si na obronie. Nawet, jeli krytyka skierowana do rozmwcy bya

suszna, nie przyjmie on jej treci, a tym samym, nie ma szansy na zmian.

Komunikat typu TY moe by rwnie odebrany jako narzucanie swojej woli, np.

Musisz tam pj, poniewa reguy stosuje si tu sowa, musisz, powiniene,

koniecznie trzeba itp. Budz one naturalny opr przed ingerencj z zewntrz dlatego

naley unika tego typu sformuowa.

W postaci komunikatu typu TY bardzo atwo jest ocenia i krytykowa inne osoby, co

budzi negatywne emocje.

Przykady komunikatw typu Ty

Skandalicznie si zachowujesz

Zawsze musisz mie swoje zdanie, nawet jak nikt Ci nie pyta

Koszmarnie wygldasz, nie moesz tak wyj na ulic

To nieprawda, nie wiesz jak byo, kamiesz

Jeste beznadziejnym wsppracownikiem!

Zawsze wszystko robisz po swojemu

Komunikat typy JA jest zdaniem zaczynajcym si od sowa Ja.

Uywamy go, aby powiedzie jak na mnie dziaaj sowa, zachowanie mojego rozmwcy,

jak si z tym czuj, jak reakcj wywouj one we mnie.

Uywajc komunikatu typu JA pozostaj na swoim terytorium psychologicznym i z

szacunkiem traktuje druga osob.

Komunikat typu JA skada si z dwch elementw

1. FAKT, czyli zachowanie drugiej osoby na poziomie faktu, ktry zaistnia

2. MOJA REAKCJA na zachowanie drugiej osoby, emocje jaka to zachowanie we

mnie wywouje

BEZ OCENIANIA TEGO FAKTU !

Kiedy co chwil patrzysz na zegarek w trakcie naszej rozmowy (zachowanie drugiej

osoby), nie czuj si suchana (moja reakcja)

Kiedy mwisz do mnie tak podniesionym gosem jak przed chwil (zachowanie drugiej

osoby), czuj si niekomfortowo (moja reakcja)

Gdy patrzysz w monitor komputera jak do Ciebie mwi (zachowanie drugiej osoby), to

czuj si ignorowana (moja reakcja).

UWAGA:

Istniej komunikaty tzw. Pseudo-JA: np. Ja uwaam, e Ty jeste nieodpowiedzialny ->

to nadal komunikat typu TY poniewa narusza terytorium psychologiczne drugiej

osoby!

Wan rol w asertywnej komunikacji odgrywa informacja dla naszego rozmwcy,

wsppracownika, osoby bliskiej. Informacja jaki wpyw ma Jego zachowanie na nas.

UWAGA! Wane, aby ta informacja bya sformuowana w komunikacie typu JA, oraz aby

bya zrozumiaa dla naszego rozmwcy.

Warto w niej powiedzie o swoich potrzebach, oczekiwaniach, uczuciach.

Sensem asertywnego radzenia sobie z krytyk jest umiejtne przejcie od

bolesnych oglnikw do konkretw.

4.3. ASERTYWNA INFORMACJA ZWROTNA

JA CZUJ... - wskazujemy na konkretne nasze uczucia w danej chwili,

np. jestem zy, zdenerwowany, mocno zaniepokojony, jest mi przykro, jestem szczliwy,

zadowolony, zaskoczony...

KIEDY TY (Pan/ Pani)... - przedstawiamy konkretne zachowanie drugiej osoby, ktre

wywoao w nas wskazan wczeniej emocj. Nie naley w tym wypadku stosowa

zwrotw: Pani zawsze..., Pani nigdy... poniewa jest to forma ataku. W takim

wypadku powinnimy skoncentrowa si na tym, co si dzieje aktualnie,

np. (Jestem zy), kiedy Pani/Pan podnosi gos mwic do mnie; (czuj si

niezrcznie), kiedy dostaje od ciebie prezenty;

PONIEWA... - opisujemy, jaki wpyw ma na nas przedstawione wczeniej zachowanie,

dlaczego wywouje ono w nas okrelone emocje

np. Jestem zy, kiedy Pani/Pan podnosi gos mwic do mnie, poniewa czuje, e mnie

Pan/Pani mnie nie szanuje; Czuj si niezrcznie, kiedy dostaje od ciebie prezenty

poniewa dajesz mi je bez okazji

Udzielenie asertywnej informacji zwrotnej jest to ustosunkowanie si do czyjego

zachowania, wypowiedzi, wygldu, cech charakteru, sposobu bycia. Jest to opinia

dotyczca zaistniaej sytuacji oparta na indywidualnych spostrzeeniach, odczuciach

oraz na intuicji osoby j przekazujcej. Informacja zwrotna przekazuje rozmwcy stan

naszych uczu, mwi, jakie zachowanie je wywoao, wyjania dlaczego zaley nam na

tym, aby zmieni istniejc sytuacj lub j podtrzyma.

Jej celem jest pomoc poprzez rzeczow informacj drugiej osobie w uzyskaniu wiedzy o

tym, jak ty spostrzegasz i odczuwasz jej dziaanie. Dlatego trzeba przekazywa

informacje zwrotne w sposb, ktry nie bdzie zagraajcy i nie spowoduje reakcji

obronnych a take wycofania i oporu. Poniewa im bardziej osoba jest w pozycji

obronnej, tym trudniej jej poprawnie odbiera i rozumie informacje zwrotne, a co za

tym idzie zmieni swoje zachowanie. Taki sposb komunikacji pozwala unikn wielu

konfliktw i nieporozumie, umoliwia rwnie budowanie z ludmi dobrych relacji

opartych na szacunku zarwno do siebie jak i do innych.

Rozrniamy:

Informacj zwrotn pozytywn (wspierajca) jej intencj jest aprobata cech lub

zachowania, jest ona bardzo wana, gdy stwarza poczucie, e doceniamy

zauwaamy i doceniamy zachowanie drugiej osoby

FAKTY - opis wydarze, zachowa, sytuacji, ktre wywoay negatywn reakcj

USTOSUNKOWANIE - wyraenie uczu, odczu, opinii, postawy

Informacj zwrotn negatywn, (rozwojowa), ktrej intencj jest dezaprobata, a w

przypadku zachowania powstrzymanie zego dziaania, poprzez uwypuklenie

uchybie.

FAKTY - opis wydarze, zachowa, sytuacji, ktre wywoay negatywn reakcj

USTOSUNKOWANIE - wyraenie negatywnych uczu, odczu, opinii, odmiennej

postawy

OCZEKIWANIE - proba, propozycja, polecenie subowe, oczekiwanie lub tzw.

pytanie motywujce np.: Jak zamierzasz rozwiza ten problem?, Co

proponujesz?, Co zamierzasz zrobi w tej sprawie?, Czy moemy si tak

umwi?" - idce w kierunku zawarcia umowy z krytykowan osob na

dokonanie przez ni zmiany w zachowaniach poddanych krytyce.

Rwnie w przypadku pozytywnych informacji zwrotnych zaleca si stosowanie

komunikatw typu ja maj one wwczas bardziej osobisty, gbszy charakter, a co

najwaniejsze konkretyzuj jakie zachowanie lub jak cech cenimy w danej osobie.

ZASADY UDZIELANIA ASERTYWNEJ INFORMACJI ZWROTNEJ

1. Mw o zachowaniu danej osoby, nie o samej osobie.

Wane jest, eby zajmowa/a si tym, co ten kto robi, a nie tym, jakie masz fantazje

na jego temat. Mwic o zachowaniu opisujesz czowieka przyswkami (ktre

okrelaj czynnoci) a nie przymiotnikami (ktre okrelaj cechy).

2. Skup si na swoich spostrzeeniach, a nie wycigaj wnioskw.

Spostrzeenia zawieraj to, co moesz zobaczy i usysze w zachowaniu drugiej

osoby, a wnioski interpretacje i sdy na temat tego, co widzisz i syszysz. W pewnym

sensie wnioski i sdy zaciemniaj twoje obserwacje i w ten sposb znieksztacaj

informacje zwrotne. Kiedy dzielisz si swoimi sdami i wnioskami, a moe to by

cenne, zaznacz, e to s wanie wnioski.

3. Dokonuj opisu, a nie ocen.

Opisywanie to proces zdawania sprawy z tego, co si dzieje, a ocena odwouje si do

wartociowania w kategoriach dobra i za, susznoci i niesusznoci, pikna i

szpetoty. Oceny wydaje si poprzez swj wasny system wartoci i odniesie,.

Podczas gdy opis jest neutralnym (na ile to moliwe) sprawozdaniem.

4. Opisuj zachowanie w kategoriach "mniej lub bardziej", a nie "tak" lub "nie".

Kiedy uywasz terminologii "mniej" lub "bardziej", zakadasz, e dane zachowanie

mieci si w jakim continuum. Oznacza to, e kadziesz nacisk na ilo, ktra jest

obiektywna i da si mierzy, bardziej ni na jako, ktra jest subiektywna i zaley od

sdu. I tak udzielanie si czonka grupy moe znale miejsce w cigu od

"niewielkiego udziau" do "duego udziau", a nie "dobrego" albo "zego"

uczestnictwa. Jeeli nie mylisz w kategoriach "mniej" lub "bardziej" i nie uywasz

cigej skali pomiaru, popadniesz w mylenie schematami, ktre mog nie pasowa

do rzeczywistoci .

5. Skup si na zachowaniu w odniesieniu do szczeglnej sytuacji

Najlepiej do "tu i teraz", a nie na zachowaniach w ogle, umieszczonych "gdzie i

kiedy". To, co robimy, zawsze ma jaki zwizek z miejscem i czasem. Lepiej

rozumiemy zachowania, jeli rozpatrujemy je na tle tego miejsca i czasu. Kiedy

pojawiaj ci si jakie spostrzeenia i reakcje, informacje o tym bd najwicej

warte, jeli przekaesz je tak szybko, jak tylko znajdziesz odpowiedni moment.

6. Dziel si pomysami i informacjami, a nie dawaj rad

Pozwalasz w ten sposb tej drugiej osobie decydowa, w wietle jej wasnych celw

w danej sytuacji i danym czasie, jak uyje twoich pomysw i informacji. Kiedy

udzielasz rad, mwisz, co zrobi z informacj. Poniewa mwisz czowiekowi, co ma

robi odbierasz mu wolno okrelania samemu dla siebie, jaka droga postpowania

jest dla niego najwaciwsza.

7. Zajmij si badaniem moliwoci, nie zostawaj przy gotowych odpowiedziach i

rozwizaniach

Im bardziej zajmujemy si rozmaitymi drogami i rodkami wiodcymi do danego

celu, tym mniejsz mamy skonno do pochopnego przyjmowania odpowiedzi i

rozwiza, ktre mog nadawa si w danym razie albo nie. Wielu z nas posiada cae

zbiory rozwiza i odpowiedzi, do ktrych nie ma pyta.

8. Skup si na korzyci, jak informacja zwrotna moe da odbiorcy

A nie na korzyci, jak "wyrzucenie" jej z siebie da osobie udzielajcej. Informacja

zwrotna powinna suy potrzebom osoby, ktra j otrzymuje, a nie tej, ktra jej

udziela. Pomoc i informacje powinny by dawane i suchane jako co, co

ofiarowujesz, a nie jako co, co narzucasz drugiej osobie.

9. Ogranicz si do tej liczby informacji, ktr odbierajca osoba moe

spoytkowa

A nie do tej, ktr chciaby przekaza. Jeli przeciysz drug osob informacjami,

bdzie miaa mniejsz moliwo efektywnego uycia tego, co dostaje. Kiedy dajesz

wicej, ni moe spoytkowa, raczej zaspokajasz swoje potrzeby, ni pomagasz

drugiemu.

10. Uwaaj na miejsce i czas tak, eby dzieli si osobistymi uwagami w

stosownym momencie

Odbieranie i korzystanie z osobistych informacji zwrotnych moe wywoywa wiele

emocjonalnych reakcji i dlatego wana jest wraliwo na to, kiedy te informacje s

na miejscu. Znakomite informacje, przedstawione w niewaciwym czasie, mog

przynie wicej szkody ni poytku. Wane te aby byy udzielane w bezpiecznej,

niepitnujcej atmosferze, czyli najlepiej na osobnoci.

Krtko mwic, dawanie (i odbieranie) informacji zwrotnych wymaga odwagi,

umiejtnoci, zrozumienia i szacunku dla siebie i dla innych.

Jeeli masz wtpliwoci, czy dane zachowanie jest asertywne, sprawd czy cho

odrobin zwiksza ono Twj szacunek do samego siebie. Jeli tak, jest to zachowanie

asertywne.

4.4. PARAFRAZA, CZYLI SPRAWDZAM CZY DOBRZE ROZUMIEM

Parafraza jest to zwrotna reakcja suchacza na usyszan wypowied. Polega na

odtworzeniu wasnymi sowami tego, co przed chwil powiedzia mwicy. Parafraza na

og zaczyna si od sw: powiedziae przed chwil, e... mwie, e... po czym

nastpuje odtworzenie zapamitanych treci.

Dziki parafrazie

mwicy dowiaduje si, e jest naprawd suchany;

suchajcy sprawdza, czy dobrze usysza i czy na pewno zrozumia;

mwicy ma mono weryfikacji poziomu zrozumienia komunikatu;

autor komunikatu, dziki parafrazie suchajcego, moe zareagowa w sposb

korygujcy tak, w tej sprawie dobrze mnie zrozumiae, ale w poprzednim temacie

miaem raczej na myli, e....

4.5. ODZWIERCIEDLANIE, CZYLI DOPASOWANIE

Odzwierciedlanie to rodzaj mowy ciaa, ktra ma za zadanie nawizanie dobrego

kontaktu z osob z ktra rozmawiamy. Polega ona na odzwierciedlaniu naszego

partnera, czyli dopasowaniu, do jego zewntrznego i wewntrznego wiata. Aby nasze

sowa i zawarte w nich treci mogy dotrze do partnera, nasza mowa ciaa powinna

by zgodna z tym co mwimy. A naladujc specyficzny rytm jego ciaa, siy i tempa

mwienia oraz metafor jzykowych, sprawiamy, e czuj si bezpiecznie w kontakcie z

nami i chtniej go z nami nawizuje.

Asertywna informacja zwrotna (i rozwojowa i wspierajca) , komunikat JA,

parafraza oraz odzwierciedlanie to podstawowe narzdzia komunikacji,

niezwykle przydatne zarwno w rozwizywaniu konfliktw, jak i ich unikaniu.

5. RADZENIE SOBIE Z EMOCJAMI

5.1. WYRAANIE ZOCI BEZ AGRESJI czyli OBRONA WASNYCH GRANIC

W przypadku chci wyraenia negatywnych emocji wane jest przestrzeganie kilku

krokw, ktre pozwol unikn eskalacji konfliktu.

Krok 1

INFORMACJA o tym, co powoduje we mnie zachowanie drugiej osoby. np.: (w

kinie) Pan stuka nog w moje krzeso. Prosz, aby Pan przesta. Przeszkadza mi

to w ogldaniu filmu.

Krok 2

WYRAENIE ZOCI dodanie informacji o budzcych si we mnie uczuciach w

zwizku z danym zachowaniem. np.:

Prosz przesta stuka w moje krzeso! Pan mi przeszkadza! (mwi goniej, z

wiksz si, bardziej ostro i zdecydowanie)

Krok 3

PRZYWOANIE ZAPLECZA informacja o tym, co zrobi, jeli dane zachowanie

nie ustanie. np.: Jeeli nadal bdzie Pan stuka w moje krzeso zawoam kogo z

obsugi.

Krok 4

WYKORZYSTANIE ZAPLECZA wykonanie zapowiedzianej czynnoci. W tym

przykadzie zawoanie osoby z obsugi

5.2. RADZENIE SOBIE ZE ZOCI, GDY KTO CI ZAATAKUJE...

Skonno do irytacji i obrony wasnych racji jest naturaln cech czowieka, chodzi o to,

by emocjonalne reakcje nie zablokoway zdolnoci racjonalnego mylenia. Psycholodzy

mwi o mzgu dinozaura, kierujcym naszymi reakcjami w konflikcie. Nazywaj tak

instynktowne, zaprogramowane na konkretne okolicznoci schematy dziaania, ktre

uruchamiane s natychmiast po zaistnieniu bodca wyzwalacza. Dziaamy wwczas

bezrefleksyjnie, unoszeni impulsami agresji, zachowaniami dominujcymi lub ulegymi.

Gdy czujesz, e zaczyna tob kierowa instynkt drapienika zwolnij, postaraj si

myle i dziaa racjonalnie.

Gdy staniesz oko w oko z czowiekiem, ktrego emocjami i zachowaniem steruje mzg

dinozaura, pamitaj za chwil zapewne sam ulegniesz zwikszonej pobudliwoci i

pokusie, reagowa dokadnie tak samo jak on. Obecno dinozaura jest zaraliwa. Na

jego zaczepki atwo odpowiedzie agresj...sprbuj inaczej:

izoluj osob zachowujc si agresywnie wiele osb eskaluje konflikt majc

publiczno, dla ktrej mog wystpi

zachowuj spokj i daj drugiej stronie do zrozumienia, e suchasz- przypomnij

sobie jak sam reagowae, gdy na twoje zdenerwowanie odpowiadano

lekcewaeniem i brakiem uwagi

nie unikaj wzroku osoby, ktra do ciebie mwi- pamitaj aby twj wzrok nie

wyraa ironii ani agresji

opanuj napicie- nie sprawiaj wraenia, e osoba krytykujca psuje twj nastrj, nie

protestuj gwatownie przeciw zarzutom, nie ulegaj pokusie natychmiastowej riposty

to zachta do werbalnej wymiany ciosw

nie przerywaj- pozwl drugiej stronie wypuci par

ignoruj zaczepki i zniewagi- nie reaguj na niesprawiedliwe uwagi i etykiety,

przejd do sedna sprawy

unikaj aluzji i sarkastycznych uwag- nie dowcipkuj, nie wypaczaj zarzutw, nie

przypisuj rozmwcy tego, czego nie powiedzia; wyra swoje racje, lecz nie

zaprzeczaj kategorycznie, zaprzeczenia wywouj powtarzanie tych samych

argumentw; powiedz lepiej: rzeczywicie, zwrcie uwag na wan rzecz...

daj konkretw, zadawaj pytania- stosuj parafraz: rozumiem, e chodzi o... i tu

przedstaw swoimi sowami przyczyn sporu, tak jak zostaa zaprezentowana przez

rozmwc

d do precyzji- powiedz: czy moemy sprecyzowa..... jeeli to moliwe

rozmawiajc z agresywnym rozmwc miej za plecami lustro.

nie usprawiedliwiaj si nadmiernie- nie rb z siebie ofiary.

odpowiadaj ze zrozumieniem, ale bez unionoci- powiedz: dobrzy, e moemy

to wyjani...

nie podno gosu- nie mw te monotonnie, spr to czsto walka na ton i si gosu,

obserwacja ludzi spierajcych si pokazuje, e kada nastpna wypowied jest o ton

goniejsza do momentu pewnego wyczerpania, gdy rozmwca krzyczy staraj si

odpowiada nieco ciszej, powiedz: czy moesz powtrzy to nieco wolniej?...

5.3. KIEDY PONOSZ CI EMOCJE...

bd wiadomy swoich sabych stron, zyskaj czas na mylenie, nic nie mw, staraj si

zobaczy problem z dystansu

myl z punktu widzenia obu stron

upewnij si, e dobrze zrozumiae co powiedziaa druga strona, parafrazuj: jeli

dobrze zrozumiaem..., dla ciebie wane jest eby..., gdybym by na twoim miejscu

widziabym spraw tak...

sprawiaj wraenie lekko tpawego np.: obawiam si, e nie rozumiem..., sprbuj

techniki inspektora Colombo

inspektor Colombo by postaci godn poaowania, nie zorganizowany, cigle co

gubi, co zapomina, w kocu sami przestpcy pomagali mu w ledztwie

od decyzj na pniej

przejd na ich stron, uznaj ich uczucia: rozumiem, e jestecie li...

znacznie wicej suchaj ni mw, poniewa druga strona zajta jest

przygotowywaniem swojej wypowiedzi, a nie suchaniem

twrz dobry nastrj: wyraaj uznanie drugiej stronie, szczeglnie gdy spostrzega ci

jako wroga, zaspokajaj jej potrzeb uznania

mw w jzyku ja: czuj si zawiedziony...zmartwiem si...

niczego nie odrzucaj, przekszta to: to ciekawe, pom mi zrozumie problem,

dlaczego tego chcesz?....jak mam na to odpowiedzie, co mgby mi poradzi?...

zapytaj dlaczego nie mona rozwiza problem w sposb jaki proponujesz?

Naley pamita, e:

Prawo do bycia sob jest najwaniejszym indywidualnym prawem czowieka mog

dysponowa swoim czasem, energi i dobrami materialnymi. Poniej znajdziesz prawa

czowieka wedug HERBERTA FENSTERHEIMA (Dont Say Yes When You Want to Say

No, London, 1976 r)

Mam prawo wyraa siebie swoje uczucia, opinie, postawy i potrzeby, o ile

czyni to w sposb nie naruszajcy praw innych osb.

Masz prawo do wyraania siebie, swoich opinii, potrzeb, uczu tak dugo,

dopki nie ranisz innych.

Masz prawo rani siebie nawet jeli rani to kogo innego dopki twoje

intencje nie s agresywne.

Masz prawo do przedstawiania innym swoich prb dopki uznajesz, e oni

maj prawo odmwi.

S sytuacje, w ktrych kwestia praw poszczeglnych osb nie jest jasna.

Zawsze jednak masz prawo do przedyskutowania tej sytuacji z drug osob.

Masz prawo do korzystania ze swoich praw.

6. BIBLIOGRAFIA, CZYLI CO WARTO PRZECZYTA

1. Robert Alberti , Michael Emmons. Asertywno - sigaj po to, czego chcesz, nie ranic

innych. Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne , 2007

2. Herbert Fensterheim, Jean Baer, Nie mw TAK jak chcesz powiedzie NIE. Jak

nauczy si asertywnoci, Ksika i Wiedza, Warszawa 2006

3. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton: Dochodzc do TAK. Negocjowanie bez

poddawania si. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2000.

4. Mary Hartley. Asertywno. Sztuka umiejtnej stanowczoci. Feeria , Marzec 2009

5. Jacek Kamiski. Negocjowanie. Techniki rozwizywania konfliktw. Poltext.

Grudzie 2002

6. Maria Krl-Fijewska, Stanowczo, agodnie, bez lku, Wydawnictwo W.A.B.,

Warszawa 2007

7. Christopher W. Moore. Mediacje. Praktyczne strategie rozwizywania konfliktw.

Warszawa. Wolters Kluwer Polska sp. z o.o. , Czerwiec 2009

8. Randy Paterson. Jak by asertywnym? Trening. Wydawnictwo: Sensus , Maj 2007

9. William Ury: Odchodzc od NIE. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji. Robert

A. Rzdca (tum.). Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2000

10. William Ury. Dochodzc do zgody. Przeksztacanie konfliktw w domu, w pracy i na

wiecie. Moderator , Maj 2006