reviu rencana strategis ke-3 - pengadilan tinggi ......mahkamah agung ri nomor 37/kma/sk/ii/2017...
TRANSCRIPT
-
i
REVIU RENCANA STRATEGIS KE-3PENGADILAN TINGGI AGAMA SURABAYA
TAHUN 2015 – 2019KEPUTUSAN KETUA PENGADILAN TINGGI AGAMA SURABAYA
NOMOR W13-A/3657/OT.00/SK/11/2017PERIHAL PENETAPAN REVIU RENCANA STRATEGIS PENGADILAN TINGGI AGAMA SURABAYA
TAHUN 2015-2019
-
ii
KATA PENGANTAR
Rencana Strategis (Renstra) Pengadilan Tinggi Agama
Surabaya tahun 2015 – 2019 merupakan dokumen
perencanaan Pengadilan Tinggi Agama Surabaya yang
memuat visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program dan
kegiatan Pengadilan Tinggi Agama Surabaya sebagai
pedoman dalam pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya
pada tahun 2015-2019.
Mengacu pada pedoman Renstra dalam Permen PPN/Kepala Bappenas No.5
tahun 2014 tentang Pedoman Penyusunan dan Penelaahan Rencana Strategis
Kementerian / Lembaga (Renstra K/L) 2015-2019, dan Perubahan paradigm tatakelola
pemerintahan menuju tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) dalm
berbagai aspek salah satunya telah mendorong pelaksanaan penerapan system
akuntabilitas kinerja penyelenggara negara yang terintegrasi sebagai bahan
instrument utama pertanggungjawaban pelaksanaan penyelenggaraan pemerintahan.
Sebagai salah satu unsure penting system ini, Rencana Strategis merupakan
instrument awal untuk mengukur kinerja setiap instansi pemerintah baik terkait
pencapaian visi, misi, tujuan maupun sasaran yang telah ditetapkan organisasi.
Dan perlu diinformasikan bahwa Reviu Renstra Pengadilan Tinggi Agama
Surabaya 2015-2019 memuat kerangka regulasi, kerangka kelembagaan dan kerangka
pendanaan menyesuaikan dengan kondisi terbaru. Kerangka regulasi yang disusun
Pengadilan Tinggi Agama Surabaya sudah merupakan penjabaran dari kebijakan
Mahkamah Agung RI, untuk itu Renstra Pengadilan Tinggi Agama Surabaya perlu di
reviu agar mengacu kepada tujuan dan sasaran serta strategi untuk 5 tahun ke depan
dengan update peraturan terbaru, kondisi dan disesuaikan dengan visi misi,
kebijakan dari Mahkamah Agung.
Pengadilan Tinggi Agama Surabaya masih perlu menyusun kebutuhan per
-
iii
satker dengan lebih baik dan memenuhi kebutuhan kerangka pendanaan berdasarkan
sekala prioritas. Reviu Renstra ini telah disusun dan disinkronisasikan dengan RP
JMN tahun 2015 – 2019 (Peraturan Presiden Nomor 2 tahun 2015 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Menengah Nasional 2015-2019). Penyusunannya diupayakan
secara optimal, namun kami menyadari apabila masih ada kekurangan, maka tidak
tertutup kemungkinan adanya perbaikan-perbaikan yang disesuaikan dengan
kebutuhan mendesak/prioritas dan kebijakan pimpinan Mahkamah Agung. Semoga
renstra ini benar-benar bermanfaat dalam mendukung visi Pengadilan Tinggi Agama
Surabaya yaitu terwujudnya “Pengadilan Tinggi Agama Surabaya Yang Agung”.
Surabaya, 01 Pebruari 2018
Ketua Pengadilan Tinggi Agama Surabaya
DR. H. M. RUM NESSA, S.H., M.H.NIP. 19510702 197601 1 001
-
iv
DAFTAR ISI
Hal
KATA PENGANTAR…………………………………………………………………
DAFTAR ISI..................................................................................................................
ii
iv
Bab I PENDAHULUAN 1
1.1 Kondisi Umum…………………………………………………........ 1
1.2 Potensi dan Permasalahan…………………………………….......
a. Kekuatan (Strength) …………………………………...….........
b. Kelemahan (Weaknes) …………………………………...….....
c. Peluang (Opportunity) …………………………………...…....
d. Tantangan (Threat) …………………………………...…..........
Strategi..............…………………………………...…..................
e. Pihak Berkepentingan…………………………………...…......
f. Kebutuhan dan harapan pihak berkepentingan ……….......
10
13
14
15
16
17
19
20
Bab II VISI, MISI DAN TUJUAN 25
2.1 Visi dan Misi……………………………………………………...... 25
2.2 Tujuan dan Sasaran Strategis…………………………………….. 25
Bab III ARAH KEBIJAKAN DAN STRATEGI 32
3.1 Arah Kebijakan dan Strategi Mahkamah Agung RI………….... 32
3.2 Arah Kebijakan dan Strategi Pengadilan Tinggi Agama
Surabaya............................................................................................. 60
3.3 Kerangka Regulasi……………………………………………....... 69
3.4 Kerangka Kelembagaan………………………………………....... 73
BAB IV TARGET KINERJA DAN KERANGKA PENDANAAN
4.1 Target Kinerja ………………………………………......……….....
4.2 Kerangka Pendanaan………………………………………………
78
78
78
-
v
BAB V PENUTUP
Lampiran-lampiran :
SK Reviu Renstra 2015-2019
SK Tim Penyusunan Reviu Renstra 2015-2019
Matrik Renstra 2015-2019
Matrik Kinerja dan Pendanaan
Matrik Kerangka Regulasi
81
-
1
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Kondisi Umum
Pembuatan Rencana Strategis (Renstra) Pengadilan Tinggi Agama
Surabaya tahun 2015-2019 merupakan salah satu amanat Undang-undang
Nomor 25 tahun 2004 tentang sistem perencanaan pembangunan
nasuional (SPPN). Renstra tersebut merupakan dokumen perencanaan
selama lima tahun (2015-2019) yang memuat visi, misi, tujuan, strategi,
kebijakan serta program dan kegiatan Pengadilan Tinggi Agama Surabaya
dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya. Renstra Pengadilan
Tinggi Agama Surabaya mengacu pada Renstra mahkamah Agung RI dan
rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) 2015-2019.
Kini, sejak berlakunya Undang-Undang Nomor 7 Tahun 1989
(tanggal 31 Desember 1989) tentang Peradilan Agama, di Jawa Timur telah
ada 36 Pengadilan Agama dan 1 Pengadilan Tinggi Agama. Kemudian
sejak tanggal 1 Nopember 1996 bertambah satu Pengadilan Agama, yakni
Pengadilan Agama Kabupaten Malang yang dibentuk berdasarkan
Keputusan Presiden R.I. nomor 85 Tahun 1996. Sehingga seluruhnya
berjumlah 37 Pengadilan Agama. Pada tahun 2017 terbit Keputusan Ketua
Mahkamah Agung RI Nomor 37/KMA/SK/II/2017 tentang Peningkatan
Kelas pada dua puluh Sembilan Pengadilan Agama Kelas II menjadi Kelas
I B dan dua puluh satu Pengadilan Agama Kelas I B menjadi I A.
NO. SATUAN KERJA KELAS 37/KMA/ SK/II/2017
1 PA Bangil IB -
2 PA Bangkalan IB -
-
2
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
3 PA Banyuwangi IA -
4 PA Bawean II -
5 PA Blitar IA -
6 PA Bojonegoro IA -
7 PA Bondowoso IB -
8 PA Gresik IB -
9 PA Jember IA -
10 PA Jombang IB -
11 PA Kangean II -
12 PA Kab. Kediri IA -
13 PA Kodya Kediri IB -
14 PA Kraksaan IB -
15 PA Kab. Madiun IB -
16 PA Kodya Madiun II -
17 PA Kab. Malang IB IA
18 PA Lamongan IA -
19 PA Lumajang IA -
20 PA Mojokerto IB -
21 PA Magetan IB -
22 PA Malang IA -
23 PA Nganjuk IB -
24 PA Ngawi IB -
25 PA Pacitan IB -
26 PA Pamekasan IB -
27 PA Pasuruan IB -
28 PA Ponorogo IB -
29 PA Probolinggo IB -
-
3
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
30 PA Sampang IB -
31 PA Sidoarjo IB IA
32 PA Situbondo IB -
33 PA Sumenep IB -
34 PA Surabaya IA -
35 PA Tulungagung IA -
36 PA Trenggalek IB -
37 PA Tuban IA -
Pada akhir tahun 2015 Mahkamah Agung menerbitkan
Peraturan Mahkamah Agung nomor 7 tahun 2015 tentang organsiasi
dan tata kerja kepaniteraan dan kesekretariatan Peradilan. Dengan
PERMA ini mengatur pemisahan jabatan Panitera dan Sekretaris
Pengadilan.
Mahkamah Agung Republik Indonesia sebagai lembaga
puncak kekuasaan kehakiman serta peradilan negara tertinggi
mempunyai posisi dan peran strategis di bidang kekuasaan
kehakiman karena tidak hanya membawahi 4 (empat) lingkungan
peradilan tetapi sebagai puncak manajemen di bidang administratif,
personil dan finansial serta sarana dan prasarana.
Kebijakan ‘satu atap’ memberikan tanggung jawab dan
tantangan karena Mahkamah Agung RI. dituntut untuk
menunjukkan kemampuannya guna mewujudkan organisasi sebagai
lembaga yang profesional, efektif, efiesien, transparan serta
akuntabel. Untuk itu, perlu dilakukan pembaruan peradilan secara
terencana, terarah dan berkesinambungan dengan mengacu pada
-
4
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
Cetak Biru Pembaruan Peradilan 2010 - 2035 Mahkamah Agung
Republik Indonesia.
Pengadilan Tinggi Agama Surabaya sebagai peradilan
agama tingkat banding di wilayah Jawa Timur dalam mewujudkan
hal tersebut telah melaksanakan berbagai program dan kegiatan
berdasarkan Rencana Strategis (Renstra) Pengadilan Tinggi Agama
Surabaya Tahun 2010-2014. Namun demikian berdasarkan evaluasi
Pengadilan Tinggi Agama Surabaya dari sekian program dan
kegiatan yang telah diselenggarakan, ada beberapa program dan
kegiatan yang harus dilanjutkan pada tahun 2015-2019. Antara lain
mengenai pelaksanaan kegiatan penanganan perkara, pelaksanaan
publikasi putusan dan transparansi peradilan agama, keterbukaan
akses informasi, pelayanan publik dan penanganan pengaduan
masyarakat.
Kondisi penyelesaian perkara Pengadilan Agama
Tk.Pertama sampai dengan tahun 2017 sebagai referensi untuk
mengetahui capaian dan potensi permasalahan yang terjadi dapat
ditunjukkan pada data berikut ini :
-
5
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
Untuk rincian penyelesaian perkara dapat dilihat sesuai dengan
table berikut :
No Pengadilan Agama Keadaan Perkara Sisa
(%)
Telah
MinutasiSisa
Akhir
2016
Perkara
Di
terima
2017
Jumlah Perkara
Putus
Sisa
1 PA. BANGIL 350 2.202 2.552 2.102 339 13.28 2.102
2 PA. BANGKALAN 182 2.695 2.877 2.630 193 6.70 2.630
3 PA. BANYUWANGI 1.431 6.900 8.331 6.524 1.395 16.74 6.524
4 PA. BAWEAN 39 209 248 215 22 8.87 215
5 PA. BLITAR 1.017 4.685 5.702 4.536 913 16.01 4.536
6 PA. BOJONEGORO 468 3.025 3.493 3.092 266 7.61 3.092
7 PA. BONDOWOSO 218 2.468 2.686 2.414 160 5.95 2.414
8 PA. GRESIK 302 2.418 2.720 2.301 270 9.92 2.301
9 PA. JEMBER 778 7.775 8.553 7.555 719 8.40 7.555
10 PA. JOMBANG 632 3.129 3.761 3.091 428 11.37 3.091
11 PA. KANGEAN 119 528 647 518 94 14.52 518
12 PA. KAB. KEDIRI 590 4.243 4.833 4.117 478 9.89 4.117
13 PA. KODYA KEDIRI 159 930 1.089 868 144 13.22 868
14 PA. KRAKSAAN 362 2.829 3.191 2.719 294 9.21 2.719
15 PA. LAMONGAN 444 2.883 3.327 2.755 406 12.20 2.755
16 PA. LUMAJANG 776 3.717 4.493 3.727 585 13.02 3.727
17 PA. KAB. MADIUN 350 1.742 2.092 1.656 362 17.30 1.656
18 PA. MADIUN 86 450 536 420 67 12.5 420
19 PA. MAGETAN 277 1.483 1.760 1.481 189 10.7 1.481
20 PA. KAB. MALANG 1.401 8.354 9.755 8.069 1.369 14.03 8.069
21 PA. MALANG 614 3.094 3.708 2.918 579 15.61 2.918
22 PA. MOJOKERTO 481 3.278 3.759 3.100 410 10.9 3.100
23 PA. NGANJUK 482 2.394 2.876 2.415 327 11.36 2.415
24 PA. NGAWI 469 1.933 2.402 1.930 402 16.7 1.930
25 PA. PACITAN 78 1.044 1.122 1.016 73 6.50 1.016
26 PA. PAMEKASAN 237 2.085 2.322 2.062 204 8.78 2.062
27 PA. PASURUAN 148 2.121 2.269 2.040 135 5.94 2.040
-
6
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
28 PA. PONOROGO 381 2.552 2.933 2.573 276 9.41 2.573
29 PA. PROBOLINGGO 49 734 783 689 49 6.25 689
30 PA. SAMPANG 226 1.915 2.141 1.906 175 8.17 1.906
31 PA. SIDOARJO 692 4.728 5.420 4.249 807 14.88 4.249
32 PA. SITUBONDO 242 2.277 2.519 2.205 160 6.35 2.205
33 PA. SUMENEP 227 2.033 2.260 1.934 255 11.28 1.934
34 PA. SURABAYA 1.429 8.094 9.523 7.366 1.395 14.64 7.366
35 PA. TRENGGALEK 293 2.500 2.793 2.427 246 8.80 2.427
36 PA. TUBAN 535 3.255 3.790 3.150 441 11.63 3.150
37 PA. TULUNG
AGUNG
669 3.525 4.194 3.338 668 15.92 3.338
JUMLAH 17.233 110.227 127.460 106.108 15.295 11.99 106.108
Sedangkan, kondisi penyelesaian perkara Pengadilan Agama
Tinggi Surabaya sampai dengan tahun 2017 dapat ditunjukkan pada data
berikut ini:
Sisa perkara banding yang belum diputus oleh Pengadilan Tinggi
Agama Surabaya pada tahun 2016 sebanyak 11 perkara. Sedangkan
perkara permohonan banding yang diterima oleh Pengadilan Tinggi
-
7
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
Agama Surabaya pada tahun 2017 sebanyak 550 perkara, sehingga
keseluruhannya berjumlah 561 perkara. Perkara banding yang diputus
pada tahun 2017 sebanyak 544 perkara sehingga sisa perkara pada akhir
tahun 2017 sebanyak 17 perkara (3.03 %).
Menyikapi hal tersebut, dalam menyusun Rencana Strategis
(Renstra) Pengadilan Tinggi Agama Surabaya Tahun 2015-2019,
diperlukan analisis data kondisi di internal satker. Antara lain mengenai
keadaan perkara, kondisi infrastruktur serta sumberdaya manusia yang
ada. Rencana Strategis Tahun 2017 yang telah ditetapkan antara lain
sebagai berikut:
Terdapat 2 Tujuan Strategis yaitu:
Terwujudnya Peradilan Yang memenuhi Rasa Keadilan Pencari
Keadilan dengan Indikator Kinerja Persentase Perkara Yang
Diselesaikan Tepat Waktu.
Setiap Pencari Keadilan dapat Menjangkau Badan Peradilan
dengan Indikator Kinerja Peningkatan Kualitas Sumber Daya
Manusia (SDM) dan Pengawasan.
Terdapat 4 Sasaran Strategis yaitu:
Terwujudnya Proses Peradilan Yang Pasti, Transparan dan
Akuntabel.
Peningkatan Efektifitas Pengelolaan Penyelesaian Perkara.
Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia (SDM).
Peningkatan Kualitas Pengawasan.
-
8
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
Pelaksanaan tugas pokok dan fungsi menjadi tanggung jawab
organisasi Kepaniteraan dan Kesekretariatan Peradilan. Maka dengan
keluarnya peraturan Mahkamah Agung tersebut, Pengadilan Tinggi
Agama Surabaya juga telah melakukan reviu Indikator Kinerja Utama
(IKU) yang digunakan mulai tahun 2017, diselerasakan dengan kinerja
yang harus dicapai oleh seluruh organisasi pada satuan kerja Pengadilan.
Dalam Reviu Renstra 2015-2019 ini, terdapat 4 Sasaran Strategis dengan
12 Indikator Kinerja yang akan dicapai Pengadilan Tinggi Agama
Surabaya antara lain :
Sasaran Strategis 1 : Terwujudnya Proses Peradilan Yang Pasti,
Transparan dan Akuntabel. Dengan Indikator Kinerja:
a) Persentase sisa perkara yang diselesaikan.
b) Persentase perkara yang diselesaikan tepat waktu.
c) Persentase penurunan sisa perkara.
d) Persentase perkara yang tidak mengajukan upaya hukum.
e) Index responden Pengadilan Tingat Pertama yang puas terhadap
layanan Pengadilan.
Sasaran Strategis 2 : Peningkatan Efektifitas Pengelolaan
Penyelesaian Perkara. Dengan Indikator Kinerja:
a) Persentase salinan putusan yang dikirim ke Pegadilan Pengaju
tepat waktu.
b) Persentase putusan yang menarik perhatian masyarakat (ekonomi
syariah) yang dapat diakses secara online dalam waktu 1 hari sejak
diputus.
-
9
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
Sasaran Strategis 3 : Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia
(SDM). Dengan Indikator Kinerja:
a) Perbandingan antara yang mengikuti Fit and Propertest dengan
Yang Lulus.
b) Perbandingan antara SDM Teknis yang diajukan untuk mengikuti
Diklat.
c) Jumlah Pembinaan ke Daerah
Sasaran Strategis 4 : Peningkatan Kualitas Pengawasan. Dengan
Indikator Kinerja:
a) Persentase Pengaduan Yang Ditindak lanjuti.
b) Jumlah Pengawasan Ke Daerah.
Reviu Rencana Strategis Pengadilan Tinggi Agama Surabaya tahun
2015-2019 sesuai dengan Surat Keputusan Ketua Pengadilan Tinggi
Agama Surabaya Nomor : W13-A/3657/OT.00/SK/11/2017 tanggal 21
Nopember 2017 tentang Penetapan reviu rencana strategis Pengadilan
Tinggi Agama Surabaya tahun 2015-2019. Reviu rencana strategis tersebut
sebagai tindak lanjut atas Surat Keputusan Ketua Mahkamah Agung
Nomor : 192/KMA/SK/XI/2016 tanggal 9 Nopember 2016 tentang
penetapan reviu indikator kinerja utama Mahkamah Agung RI dan Surat
Sekretaris Mahkamah Agung Nomor : 933/SEK/OT.01.3/10/2017 tanggal 24
Oktober 2017 tentang Reviu indikator kinerja utama (IKU) Pengadilan
tingkat banding dan Pengadilan Tingkat Pertama.
Program kerja yang dilaksanakan sesuai dengan sasaran kinerja
utama yang telah ditetapkan dalam reviu indikator kinerja yang meliputi :
1. Program peningkatan manajemen Peradilan Agama merupakan
program untuk mencapai sasaran strategis dalam hal peningkatan
penyelesaian perkara, peningkatan aksesibilitas putusan hakim,
-
10
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
peningkatan efektifitas pengelolaan penyelesaian perkara.
2. Program dukungan manajemen dan pelaksanaan tugas teknis lainnya
dibuat untuk mencapai sasaran strategis dalam hal peningkatan
pelayanan prima dalam penyelesaian perkara.
3. Program peningkatan sarana dan prasarana aparatur bertujuan untuk
mencapai sasaran strategis dalam hal Peningkatan aksesibilitas
masyarakat terhadap peradilan (acces to justice).
Reviu rencana strategis akan terus dilakukan sebagai upaya
melakukan perbaikan-perbaikan dalam mendukung suksesnya reformasi
birokrasi peradilan untuk mencapai system peradilan yang semakin
efektif, efisien, professional, transparan, akuntabel dan terpercaya.
1.2. Potensi dan Permasalahan
Capaian reformasi birokrasi peradilan agama di wilayah Jawa
Timur dalam kurun waktu tahun 2010 - 2014 dan awal periode 2015 – 2019
telah menunjukkan hasil yang menggembirakan. Keberhasilan tersebut
antara lain : Pertama, Tahun 2012 peradilan agama wilayah Jawa Timur
mendapat 20 Penghargaan dalam Peringatan 130 Badan Peradilan Agama,
diraihnya sertifikat ISO atas pelayanan oleh Pengadilan Agama Surabaya.
Pada tahun 2016 telah berhasil meraih sertifikat akreditasi penjaminan
mutu(SAPM) Pengadilan Agama sebanyak 10 (sepuluh) Pengadilan
Agama wilayah PTA Jawa Timur.
Hal tersebut membuktikan adanya keterbukaan informasi dan
transparansi pelayanan peradilan serta peningkatan pelaksanaan
publikasi putusan sehingga keterbukaan informasi kepada masyarakat
dapat terpenuhi serta peningkatan pelayanan publik yang semakin baik.
Kedua, adanya peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia di
lingkungan Pengadilan Tinggi Agama Surabaya dengan mengadakan
-
11
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
berbagai kegiatan rapat koordinasi, bimbingan teknis, pembinaan dan
pemeriksaan secara reguler sehingga dapat meningkatkan kinerja aparat
peradilan dalam melayani masyarakat pencari keadilan, hal ini dibuktikan
dengan diraihnya beberapa penghargaan oleh Satuan Kerja di wilayah
Pengadilan Tinggi Agama Surabaya dari mitra kerja. diantaranya sebagai
berikut:
1. Pengadilan Tinggi Agama Surabaya : Satuan kerja terbaik peringkat I
kategori pelaksanaan rekonsiliasi antara UAKPA dan KPPN selaku
BUN yang akurat dan tepat waktu periode Semester I tahun 2017 dari
KPPN II Surabaya.
2. Pengadilan Agama Surabaya : Peringkat ke I untuk bidang administrasi
perkara Pengadilan Agama Se Jawa Timur tahun 2017 dari Pengadilan
Tinggi Agama Surabaya.
3. Pengadilan Agama Trenggalek : Terbaik Ke II untuk bidang
administrasi perkara Pengadilan Agama Se Jawa Timur tahun 2017 dari
Pengadilan Tinggi Agama Surabaya.
4. Pengadilan Agama Jember : Terbaik Ke III untuk bidang administrasi
perkara Pengadilan Agama Se Jawa Timur tahun 2017 dari Pengadilan
Tinggi Agama Surabaya.
5. Pengadilan Agama Lumajang : Terbaik Ke I untuk bidang administrasi
umum Pengadilan Agama Se Jawa Timur tahun 2017 dari Pengadilan
Tinggi Agama Surabaya.
6. Pengadilan Agama Magetan : Terbaik Ke III untuk bidang administrasi
umum Pengadilan Agama Se Jawa Timur tahun 2017 dari Pengadilan
Tinggi Agama Surabaya.
7. Pengadilan Agama Mojokerto : Terbaik Ke II untuk bidang administrasi
umum Pengadilan Agama Se Jawa Timur tahun 2017 dari Pengadilan
Tinggi Agama Surabaya.
-
12
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
8. Pengadilan Agama Ponorogo : Satuan Kerja berkinerja terbaik dalam
pelaksanaan anggaran semester 1 tahun 2017 dari KPPN Madiun.
9. Pengadilan Agama Pacitan : Terbaik Ke I untuk bidang administrasi
kebersihan Pengadilan Agama Se Jawa Timur tahun 2017 dari
Pengadilan Tinggi Agama Surabaya.
10. Pengadilan Agama Probolinggo : Terbaik Ke II untuk bidang
administrasi kebersihan Pengadilan Agama Se Jawa Timur tahun 2017
dari Pengadilan Tinggi Agama Surabaya.
11. Pengadilan Agama Kab Malang : Terbaik Ke III untuk bidang
administrasi kebersihan Pengadilan Agama Se Jawa Timur tahun 2017
dari Pengadilan Tinggi Agama Surabaya serta satuan kinerja terbaik ke
II untuk periode semester II tahun anggaran 2017 dari KPPN Malang.
12. Ketiga, adanya pemenuhan sarana dan prasarana berupa
pembangunan gedung kantor dari semula terdapat 11 gedung yang
prototype menjadi 18 gedung prototype pada beberapa Pengadilan
Agama di lingkungan Pengadilan Tinggi Agama Surabaya.
Keberhasilan reformasi birokrasi tersebut beserta sejumlah potensi
yang berhasil diidentifikasikan dapat menjadi modal dalam melanjutkan
pembaruan peradilan, khususnya lima tahun kedepan.
Berikut ini akan diuraikan analisa SWOT berupa Kekuatan
(Strength), Kelemahan (Weakness), Peluang (Opportunity) dan Tantangan
(Threat) dari Pengadilan Tinggi Agama Surabaya sebagai Pengadilan
Agama Tingkat Banding di Jawa Timur.
-
13
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
A. Kekuatan (Strength)
Kekuatan (strength) yang dimiliki oleh Pengadilan Tinggi Agama
Surabaya sebagai berikut :
1. Adanya Rapat Koordinasi secara berkala yang berisi pembinaan dan
koordinasi dari Pimpinan Pengadilan Tinggi Agama Surabaya kepada
pimpinan Pengadilan Agama se Jawa Timur;
2. Adanya komunikasi dan koordinasi yang baik antara Pengadilan
Tinggi Agama Surabaya dengan Pengadilan Agama se Jawa Timur
dengan memanfaatkan teknologi;
3. Implementasi Aplikasi SIPP untuk penyelenggaraan administrasi
perkara;
4. Jabatan Struktural dalam Struktur Organisasi lengkap dan terpenuhi;
5. Implementasi Aplikasi Kesekretariatan (SIAP) untuk absen
pegawai yang terkoneksi dengan finger scan dan bisa diakses oleh
otoritas Pengawas absen secara online dan pengawasan absensi
pegawai se Jawa Timur;
6. Adanya Kejelasan Bisnis Proses, Alur Berperkara, serta Sarana dan
Mekanisme Penyelesaian Pengaduan;
7. Kelembagaan dan Kewenangan yang jelas;
8. Reformasi Tata Kelola Peradilan;
9. Adanya Sumber Daya Manusia yang berkompeten;
10. Adanya kode etik dan Pedoman Perilaku Hakim, Panitera dan
Pegawai;
11. Adanya Standard Operasional Prosedur (SOP);
12. Adanya DDTK mengenai materi tertentu sesuai kebutuhan;
13. Adanya sarana layanan berbasis Teknologi Informasi;
-
14
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
14. Adanya sistem pengawasan regular maupun insidentil yang efektif
oleh Hakim Tinggi Pengawas Daerah
15. Adanya diskusi hukum, pembinaan pegawai, bedah berkas
secara berkala sebagai wadah pemecahan masalah hukum yang
dihadapi dalam tugas;
16. Tersusunnya Renstra dan Program Kerja Tahunan yang efektif;
17. Semangat dan etos kerja pegawai yang tinggi
18. Komunikasi Pimpinan dengan Pegawai dan antar Pegawai yang baik;
19. Adanya Job Description dan SK Penunjukannya;
20. Tersedianya Rumah Dinas untuk Pimpinan.
B. Kelemahan (Weakness)
Berikut ini kelemahan-kelemahan yang menjadi fokus untuk
dilakukan perbaikan- perbaikan, sebagai berikut:
1. Sarana dan Prasarana Kantor yang kurang memadai dan bangunan
kantor belum sesuai prototype;
2. Belum semua pegawai dapat memaksimalkan fasilitas layanan
berbasis Teknologi Informasi;Kurangnya konsistensi untuk
melaksanakan SOP dan Job Description;
3. Belum tersedianya anggaran yang mencukupi untuk pelaksanaan
Pengawasan dan Pembinaan Pengadiulan Agama se Jawa Timur;
4. Belum tersedianya anggaran untuk pengembangan pegawai melalui
sosialisasi ataupun bimbingan teknis demikian pula untuk kegiatan
diskusi hukum dan bedah berkas;
5. Belum maksimalnya tindak lanjut hasil pengawasan;
6. Kurangnya jumlah Pegawai baik Tenaga Teknis maupun Non Teknis;
-
15
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
7. Belum tersedianya fasilitas Rumah Dinas untuk Hakim Tinggi.
C. Peluang (Opportunity)
Berikut ini peluang-peluang yang dapat dimanfaatkan untuk
melakukan perbaikan, sebagai berikut :
1. Adanya dasar hukum yang jelas (Peraturan Perundang-Undangan
yang berlaku);
2. Adanya koordinatorat Pengadilan Agama se Jawa Timur untuk
mengatasi masalah kesulitan komunikasi dan koordinasi karena
wilayah hukum Pengadilan Tinggi Agama Surabaya yang cukup luas;
3. Aplikasi berbasis web/desktop
4. Kerjasama dengan Bank BRI dan BNI Syariah berkaitan dengan
pembayaran dan penyimpanan Panjar biaya perkara dan gaji serta
tunjangan pegawai dan transaksi lainnya;
5. Hubungan dan koordinasi yang baik dengan Pengadilan Tinggi
Surabaya, Pengadilan Tinggi Tata Usaha Negara Surabaya,
Pengadilan Militer Tinggi III Surabaya, Direktorat Jenderal Badan
Peradilan Agama dan Mahkamah Agung R.I.;
6. Hubungan dan koordinasi yang baik dengan KPKNL, KPPN dan
DJPB;
7. Hubungan dengan Pemda, Forkopimda dan Instansi terkait yang
sangat baik;
8. Budaya masyarakat Jawa Timur yang mayoritas muslim, menunjang
kepatuhan masyarakat terhadap hukum Islam;
9. Perkembangan perekonomian Jawa Timur yang cukup maju;
10. Perkembangan teknologi yang cukup pesat dan layanan dari penyedia
jasa teknologi telekomunikasi yang cukup baik;
-
16
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
11. Kualitas pendidikan masyarakat Jawa Timur yang semakin
meningkat;
12. Sarana transportasi antar kota/kabupaten di Jawa Timur yang
memadai.
D. Tantangan (Threat)
Berikut ini adalah tantangan-tantangan yang akan dihadapi dan
harus dapat dicari strategi untuk tetap dalam dilakukan perbaikan,
sebagai berikut:
1. Wilayah hukum Pengadilan Tinggi Agama Surabaya yang cukup luas;
2. Jumlah dan populasi penduduk Jawa Timur yang cukup besar;
3. Meningkatnya jumlah penduduk yang bekerja ke luar negeri;
4. Kebijakan Pemerintah tentang moratorium penambahan Pegawai
Negeri Sipil baru;
5. Jangkauan ke satuan kerja yang berada di kepulauan di wilayah Jawa
Timur yang cukup sulit;
6. Seringnya terjadi bencana alam di Pengadilan Agama wilayah Jawa
Timur;
7. Ketersediaan anggaran dari pemerintah yang kurang untuk dapat
memberikan pelayanan prodeo terhadap masyarakat miskin demikian
pula untuk dapat memberikan penyuluhan hukum kepada
masyarakat.
Untuk menghadapi beberapa kelemahan tersebut, maka
Pengadilan Tinggi Agama Surabaya berusaha untuk mencari solusi
terbaik dengan memaksimalkan beberapa strategi diantaranya:
-
17
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
Strategi memanfaatkan kekuatan (Strenght) dengan memanfaatkan
peluang (Opportunity) :
1. Melakukan komunikasi dan koordinasi yang baik dengan
memanfaatkan teknologi informasi dan bekerjasama dengan penyedia
jasa layanan telekomunikasi;
2. Kode etik dan Pedoman Perilaku Hakim, Panitera dan Pegawai
diperkuat dengan mengacu pada Aturan dan Dasar Hukum yang
jelas;
3. Dengan Job Description dan SK Penunjukan yang jelas meningkatkan
koordinasi dan kerja sama dengan KPKNL, KPPN dan DPJB.
Strategi mengatasi kelemahan (Weakness) dengan memanfaatkan peluang
(Opportunity) :
1. Memaksimalkan Koordinasi dan komunikasi kepada Pengadilan
Agama di wilayah PTA Surabaya dengan bantuan koordinatorat
Pengadilan Agama meskipun belum semua pegawai dapat
memaksimalkan layanan berbasis teknologi informasi;
2. Memaksimalkan pemanfaatan teknologi dalam pelaksanaan tupoksi
untuk membantu mengatasi masalah kekurangan SDM
3. Dengan melaksanakan dengan baik peraturan perundang-undangan
yang berlaku dapat memaksimalkan tindak lanjut hasil pengawasan.
-
18
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
Strategi memanfaatkan kekuatan (Strenght) dengan mengatasi tantangan
(Threat) :
1. Dengan memaksimalkan komunikasi dan koordinasi yang baik
memanfaatkan teknologi informasi dapat membantu mengatasi
luasnya wilayah hukum Pengadilan Tinggi Agama Surabaya dan
jangkauan ke satuan kerja yang cukup sulit;
2. Memaksimalkan kinerja berdasarkan job description untuk mengatasi
kurangnya anggaran dan meningkatnya layanan karena jumlah
penduduk yang cukup besar.
Strategi mengatasi kelemahan (Weakness) dengan mengatasi tantangan
(Threat) :
1. Memberi pelatihan atau DDTK kepada pegawai yang belum
sepenuhnya menguasai teknologi informasi agar pemanfaatan
teknologi informasi dapat dimaksimalkan untuk mengatasi masalah
luasnya wilayah hukum;
2. Memahami SOP dan Job Description dengan baik dan
mengimplementasikan dalam pelayanan sehingga meskipun melayani
jumlah penduduk yang cukup besar gtidak akan menjadi hambatan;
3. Mengajukan anggaran untuk penambahan tenaga kontrak yang
mengiasai TI untuk mengatasi kekurangan pegawai, untuk
mempermudah pelaksanaan Tupoksi dalam melayani PA se Jawa
Timur yang wilayahnya cukup luas.
-
19
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
E. Pihak Berkepentingan
Pihak Berkepentingan / Interested Parties
No. Pihak BerkepentinganKlasifikasi PihakBerkepentingan
(pilih salahsatu)
Kunci Utama Penunjang1. Masyarakat Pencari Keadilan (Para Pihak) x2. Sekretaris Mahkamah Agung x3. Ditjen. Badan Peradilan Agama Mahkamah
Agungx
4. Pengadilan Agama Se Jawa Timur x5. Pengadilan Tinggi Surabaya x6. PT. Bank Rakyat Indonesia x7. PT. Bank Negara Indonesia Syari’ah x8. PT. Kantor Pos Indonesia, TIKI, JNE dan
JNTx
9. Advokat x
10. Kantor Pelayanan Kekayaan Negara danLelang(KPKNL) Surabaya
x
11. Kantor Pelayanan PerbendaharaanNegara (KPPN) Surabaya II
x
12.Direktorat Jenderal Perbendaharaan(DPJB) Surabaya x
13.Direktorat Jenderal Kekayan Negara(DJKN) Surabaya
x
14. PT. Tabungan Pensiun (Taspen) Surabaya x15. Badan Kepegawaian Negara Regional V Jawa
Timurx
16Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) x
17. Kantor Pelayanan Pajak (KPP) x18. Badan Pertanahan Nasional (BPN) x19. Perusahaan Listrik Negara (PLN) x
20. PT. Telkom Indonesia x21. Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM)
Surabayax
22. Perguruan Tinggi x
23. Sekolah Menengah Atas/SekolahMenengah
Kejuruan
x
-
20
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
24. Penyedia Barang dan Jasa PengadilanTinggi Agama Surabaya
x25. Pemerintah Propinsi Jawa Timur x26. Dinas Pemadam Kebakaran x
F. Kebutuhan dan Harapan Pihak Berkepentingan
No. PihakBerkepentingan
Kebutuhan dan HarapanStrategi Organisasi
MemenuhiKebutuhan dan
Harapan
1. Masyarakatpencari keadilan(para pihak)
Putusan memenuhi rasakeadilan
Dilakukan eksaminasi secaraberkala dan pembinaan secarasimultan kepada aparaturpengadilan.
Hasil Produk pengadilanditerima tepat waktu
Penetapan, Pengembangan,dan pemantauan pelaksanaanSOP bidang kepaniteraanberjalan sesuai ketentuan
Persidangan perkara tepatwaktu dan transparan
Penetapan, pengembangan,dan pemantauan pelaksanaanSOP bidang kepaniteraanberjalan sesuai ketentuan.
Biaya perkara terjangkau Perhitungan biaya perkaraberdasarkan pada peraturanperundangan yang berlaku..
Gugatan/PermohonanBanding dapat segera (cepat)diputuskan
Penggunaan SDM yangkompeten, penetapan danpengembangan SOP bidangkepaniteraan dan bidangkesekretariatan, penerapanteknologi informasi yanghandal untuk mendukunglayanan masyarakat yangprima. (Sarpras)
-
21
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
Monitor informasi perkara Peningkatan danpengembangan Tegnologiinformasi (IT), Memberikaninformasi secara jelas kepadapencari keadilan2 Sekretaris
MahkamahAgung
Meningkatkan realisasianggaran DIPA 01 gunaperbaikan dan pemenuhansarana dan prasaranaperadilan
Mengajukan usulan anggaransecara intens dan hierarkis
Memberikan laporanadministrasi umum yangakurat
Membuat laporanadministrasi umum secaraakurat dan tepat waktu
3 Ditjend. BadanPeradilanAgamaMahkamahAgung
Terserapnya realisasianggaran DIPA 04 gunapeningkatan kualitaspelayanan secara tepatsasaran
Mengajukan usulan anggaranDIPA
04 secara intens dan hierarkisPenyampaian laporanperkara secara tepat waktu
Membuat laporan perkarasecara tepat waktu
4 Pengadilan AgamaSeJawa Timur
Pelayanan di bidangkesekretariatan dapatdilakukan dengan cepat dantepat waktu
Penetapan, pengembangan,dan pemantauan implementasiSOP bidang Kesekretariatan
Pelayanan dalampenanganan perkara bandingdapat dilakukan dengancepat dan efektif
Penetapan, pengembangan,dan pemantauan implementasiSOP bidang Kepaniteraan
Adanya Koordinasi,pembinaan dan pengawasansecara berkala
Pelaksanaan Rapat Kordinasisecara berkala
5 PengadilanTinggi Surabaya
Adanya koordinasi yangbaik dalam pelaksanaankegiatan maupun dalampenyampaian laporankeuangan kepada Korwil
Melakukan komunikasi dankoordinasi secara intensifdalam penyampaian laporan
6 PT. BankRakyat Indonesia
Pencairan DIPA dan gajipegawai tetap melalui bankBRI
Melakukan pencairan danaAPBN
-
22
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
7 PT. BankNegara IndonesiaSyariah
Pembayaran gaji TenagaKontrak melalui Bank BNISyariah
Melakukan koordinasi dalampencairan gaji tenaga kontrak
8 PT. Kantor PosIndonesia, TIKI,JNE dan JNT
Meningkatnya pengirimandan penerimaan dokumen-dokumen berkaitan dengankesekretariatan danKepaniteraan melalui kantorPos Indonesia / TIKI / JNE /TNT
Penetapan, pengembangan,dan pemantauan pelaksanaanSOP bidang persuratan
9 Advokat Mendapatkan pelayanan dankepastian hukum bagikliennya secara cepat dantepat
Menetapkan syarat bagikelancaran jalnnyapersidangan denganpenyiapkan softcopygugatan/permohonan,jawaban, replik, duplik dankesimpulan.
Menjadi perantara/mewakilipara pihak
Menetapkan kelengkapansyarat bagi seorangAdvokad/Pengacara untukmewakili kliennya diPengadilan seperti surat kuasa,kartu Anggota dan BeritaAcara Penyumpahan
10 Kantor PelayananKekayaan Negaradan Lelang( KPKNL )
Penetapan aset BMN Meningkatkan SDM bagipengelola asset untukdiverivikasi oleh KPKNL danpeningkatan pemantauanpelaksanaan SOP bidangUmum
Penjualan asset secara lelang Terselenggaranyapelaksanaan
Eksekusi lelang11 KantorPelayananPerbendaharaanNegara (KPPN)
Menyampaikan rekonsiliasipenyerapan anggaran secaraakurat dan tepat waktu
Memuat dokumen pencairansecara teliti dan tepat waktuuntuk verifikasi dan disetujuiKPPNMeningkatkan pemantauanpelaksanaan SOP bidangumum dan Keuangan berjalansesuai ketentuan
12 DirektoratJenderalPerbendaharaan(DJPB)
Menyampaikan perencanaanangaran secara akurat dantepat waktu
Membuat perencanaan danmelaksanakan perencanaananggaran yang sudahditargetkan
-
23
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
13 Direktorat JenderalKekayaan Negara(DJKN)
Menyampaikan laporanpenggunaan BMN secaraakuntabel
Menginventarisasi BMNdan memanfaatkan secaratepat guna
14 PT. TabunganPensiun(TASPEN)
Memberikan data yangakurat bagi PNS yang akanmemasuki usia pension
Pemantauan pelaksanaan SOPbidang kepegawaian berjalansesuai ketentuan
15 BadanKepegawaianNegara Regional VJawa Tmur
Koordinasi yang baik dalampengelolaan KenaikanPangkat, Pensiun, KartuPegawai, Kartu Suami/Istri
Melakukan koordinasi secaraberkala dengan BKN RegionalV
16 BadanPenyelenggaraJaminan Sosial(BPJS) Kesehatan
Pelayanan jaminan kesehatanpara pegawai melalui BadanPenyelenggara JaminanSosial (BPJS) Kesehatan
Meningkatkan kerjasama dankordinasi untuk pelayananjaminan kesehatan bagipegawai.
17 KantorPelayananPajak (KPP)
Pembayaran Pajak tepatwaktu
Meningkatkan pemantauanSOP bidang keuangan sertameningkatkan kualitas SDMdan intensifkan pengawasanbaik dalam dan luar kedinasan
18 Badan PertanahanNegara (BPN)
Pengukuran batas-batasobjek sengketa berupa tanahmelalui Badan PertanahanNegara (BPN)
Melakukan koordinasi secaraberkala
19 Perusahaan ListrikNegara (PLN)
Pembayaran listrik tepatwaktu
Melakukan koordinasi secaraberkala
20 PT. TelkomIndonesia
Pembayaran Jasatelekomunikasi tepat waktu
Melakukan pembelian paketinternet yang memadai
21 PerusahaanDaerah Air Minum(PDAM) Surabaya
Pembayaran air PDAMtepat waktu
Melakukan koordinasi secaraberkala
-
24
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
22 Perguruan Tinggi Tersedianya SDM yangberkualitas dan siap kerja(magang)
Menjalin komunikasi dankerja sama antarlembaga/instansi dengan baik
23 SekolahmenengahAtas/SekolahMenengahKejuruan
Tersedianya SDM yangberkualitas dan siap kerja(PRAKERIN)
Menjalin komunikasi dan kerjasama antar lembaga/instansidengan baik
24 Penyedia Barangdan JasaPengadilan TinggiAgama Surabaya
Pemenuhan Barang danJasaPenyedia Barang dan Jasa
Melakukan Koordinasi dankerjasama dengan penyediabarang dan jasa
25 PemerintahPropinsi JawaTimur
Komunikasi dan Koordinasiyang baik
Meningkatkan kerjasamadan koordinasi melaluiForkompimda.
26 DinasPemadamKebakaran
Terlaksananya sosialisasipenanggulangan bencanakebakaran
Melakukan koordinasi secaraberkala
-
25
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
BAB II
VISI, MISI DAN TUJUAN
2.1. Visi
Visi merupakan cara pandang jauh kedepan untuk
mewujudkan tercapainya tugas pokok dan fungsi Pengadilan
Tinggi Agama Surabaya. Visi Pengadilan Tinggi Agama Surabaya
mengacu pada Mahkamah Agung RI adalah sebagai berikut :
“Terwujudnya Pengadilan Tinggi Agama Surabaya Yang Agung”
2.2. Misi
Misi adalah sesuatu yang harus diemban atau dilaksanakan
sesuai visi yang ditetapkan agar tujuan organisasi dapat terlaksana
dan terwujud dengan baik. Misi Pengadilan Tinggi Agama
Surabaya adalah sebagai berikut:
1. Menjaga kemandirian badan peradilan;
2. Memberikan pelayanan hukum yang berkeadilan kepada
pencari keadilan;
3. Meningkatkan kualitas kepemimpinan badan peradilan;
4. Meningkatkan kredibiltas dan transparansi badan peradilan.
2.3. Tujuan Strategis
Tujuan adalah sesuatu yang akan dicapai atau dihasilkan
dalam rangka mencapai Visi dan Misi Pengadilan Tinggi Agama
Surabaya. Terdapat 2 Tujuan Strategis yang hendak dicapai
Pengadilan Tinggi Agama Surabaya adalah sebagai berikut :
-
26
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
1. Terwujudnya Peradilan Yang Memenuhi Rasa Keadilan Bagi
Pencari Keadilan;
2. Setiap Pencari Keadilan dapat Menjangkau Badan Peradilan.
2.4. Sasaran Strategis
Sasaran adalah penjabaran dari tujuan secara terukur, yaitu
sesuatu yang akan dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu
lima tahun kedepan dari tahun 2015 sampai dengan tahun 2019.
Terdapat 4 Sasaran Strategis yang hendak dicapai Pengadilan
Tinggi Agama Surabaya adalah sebagai berikut :
1. Terwujudnya Proses Peradilan Yang Pasti, Transparan, dan
Akuntabel
Indikator untuk mengukur capaian sasaran ini adalah :
a. Persentase sisa perkara yang diselesaikan;
b. Persentase perkara yang diselesaikan tepat waktu;
c. Persentase penurunan sisa perkara;
d. Persentase perkara yang tidak mengajukan upaya hukum;
e. Index responden Pengadilan Tingkat Pertama yang puas
terhadap layanan Pengadilan Tinggi Agama.
2. Peningkatan Efektifitas Pengelolaan Penyelsaian Perkara
Indikator untuk mengukur capaian sasaran ini adalah :
a. Persentase salinan putusan yang dikirim ke Pengadilan
Pengaju tepat waktu;
b. Persentase putusan yang menarik perhatian masyarakat
(ekonomi syariah) yang dapat diakses secara online dalam
waktu 1 hari sejak diputus.
3. Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia (SDM)
Indikator untuk mengukur capaian sasaran ini adalah :
-
27
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
a. Perbandingan antara yang mengikuti fit and propertest
dengan yang lulus;
b. Perbandingan antara Sumber Daya Manusia (SDM) Teknis
yang diajukan untuk mengikuti Diklat;
c. Jumlah pembinaan ke daerah.
4. Peningkatan Kualitas Pengawasan
Indikator untuk mengukur capaian sasaran ini adalah :
a. Persentase pengaduan yang ditindak lanjuti;
b. Jumlah pengawasan ke daerah.
Indikator Kinerja Utama
Indikator kinerja utama diperlukan sebagai tolak ukur atas
keberhasilan sasaran strategis dalam mencapai tujuan. Hubungan
tujuan, sasaran dan indikator kinerja utama dengan dijabarkan
sebagai berikut :
NO KINERJA
UTAMA
INDIKATOR
KINERJA
PENJELASAN PENANGGUNG
JAWAB
SUMBER
DATA
1. TerwujdunyaProsesPeradilanYang Pasti,TransparandanAkuntabel
a. Presentasesisa perkarayangdiselesaikanJumlah Sisa Perkara yg Dislesaikan x100%Junlah Sisa Perkara yg harus Diselesaikan
Catatan :Sisa perkara : sisa perkara tahun sebelumnyaKetua LaporanBulanan danLaporanTahunan
b. Persentaseperkara yangdiselesaikantepat waktuJumlah perkara yg diselesakan tahun berjalan x100%Jumlah Perkara Yang adaCatatan:
Perbandingan jumlah perkara yang diselesaikan denganperkara yang harus diselesaikan (sisa awal tahun dan perkarayang masuk) Jumlah perkara yang ada = jumlah perkara yang diterimatahun berjalan ditambah sisa perkara tahun sebelumnya Penyelesaian perkara tepat waktu = perkara yang diselesaikantahun berjalan
Ketua LaporanBulanan danLaporanTahunan
c. Persentasepenurunan sisaperkarax 100%
Catatan:Sisa Perkara adalah Perkara yang belum diputus pada tahun berjalanKetua LaporanBulanan danLaporanTahunand. Persentase Jumlah Perkara yg Tidak Mengajukan Upaya Hukum x100%Junlah Putusan Perkara Ketua Laporan
-
28
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
perkara yangtidakmengajukanupaya hukumBulana danLaporanTahunan
e. IndexrespondenPengadilanTingkatPertama yangpuas terhadaplayananPengadilanTinggi
Index Kepuasan Pencari KeadilanDengan melakukan survey untuk mengetahui index kepuasan pencarikeadilan berdasarkan Permenpan nomor KEP/25/M.PAN/2/2004tentang pedoman umum penyusunan index kepuasan masyarakat unitpelayanan instansi pemerintah sesuai PERMENPAN dan RB nomor 16tahun 2014.
Panitera LaporanBulanan danLaporanTahunan
2. PeningkatanEfektivitasPengelolaanPenyelesaianPerkara
a. Persentasesalinanputusan yangdikirim kePengadilanPengaju tepatwaktu
Jumlah salinan putusan yang dikirim ke Pengadilan pengaju x100%Jumlah putusanPanitera LaporanBulanan danLaporanTahunan
b. Persentaseputusanperkara yangmenarikperhatianmasyarakatyang dapatdiakses secaraonline dalamwaktu 1 harisetelah diputus
Jumlah amar putusan perkara ekonomi syariahyang di upload dalam website
Jumlah putusan perkara
Panitera LaporanBulanan danLaporanTahunan
PROGRAM UTAMA
Pengadilan Tinggi Agama Surabaya sebagai satuan kerja di
bawah Mahkamah Agung RI memiliki 3 (tiga) Program Utama, yaitu :
1. Program dukungan manajemen dan pelaksanaan tugas teknis lainnya
Mahkamah Agung.
2. Program peningkatan sarana dan prasarana aparatur Mahkamah
Agung.
3. Program peningkatan manajemen Peradilan Agama.
x 100%
-
29
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
Target Kinerja Pengadilan Tinggi Agama Surabaya tahun 2015-2019
SASARAN INDIKATOR
KINERJA
TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
1. Terwujud
nya proses
Peradilan
yang pasti,
Transparan
dan
akuntabel
a. Persentase sisa
perkara yang
diselesaikan
1. Gugatan
2. Permohonan
b. Persentase perkara
yang diselesaikan
tepat waktu
1. Gugatan
2. Permohonan
c. Persentase
penurunan sisa
perkara
1. Gugatan
2. Permohonan
d. Persentase perkara
yang tidak
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
-
30
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
mengajukan upaya
hukum
1. Kasasi
2. Peninjauan
Kembali
e. Index reponden
Pengadilan Tingkat
Pertama yang puas
terhadap layanan
Pengadilan Tinggi
Agama
37%
27%
81%
36%
26%
82%
35%
25%
83%
34%
24%
84%
33%
23%
85%
2. Peningkatan
Efektifitas
pengelolaan
penyelesaian
perkara
a.Persentase salinan
putusan yang dikirim
ke Pengadilan
Pengaju tepat waktu
100% 100% 100% 100% 100%
b. Persentase putusan
yang menarik
perhatian masyarakat
(ekonomi syariah)
yang dapat diakses
secara online dalam
waktu 1 hari sejak
diputus
100% 100% 100% 100% 100%
-
31
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
3 Peningkatan
Kualitas
Sumber Daya
Manusia
(SDM)
a.Perbandingan
antara yang
mengikuti Fit and
Propertest dengan
Lulus
b.Perbandingan
antara SDM teknis
yang diajukan untuk
mengikuti diklat
c.Jumlah pembinaan
ke daerah
3
31
37
4
31
37
5
31
37
6
31
37
7
31
37
4 Peningkatan
Kualitas
Pengawasan
a. Persentase
pengaduan yang
ditindak lanjuti
b.Jumlah pengawasan
ke daerah
100%
37
100%
37
100%
37
100%
37
100%
37
-
32
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
BAB III
ARAH KEBIJAKAN DAN STRATEGI
3.1. Arah Kebijakan dan Strategi Mahkamah Agung Republik
Indonesia
Sesuai dengan arah pembangunan bidang hukum yang
tertuang dalam RPJMN tahun 2015-2019 tersebut diatas serta dalam
rangka mewujudkan visi Terwujudnya Badan Peradilan Indonesia
Yang Agung. Maka Mahkamah Agung menetapkan 7 sasaran
sebagai berikut: :
1. Terwujudnya proses peradilan yang pasti, transparan dan
akuntabel.
2. Meningkatnya akses peradilan bagi masyarakat miskin dan
terpinggirkan.
3. Meningkatkan penyederhanaan proses penanganan perkara
melalui pemanfaatan teknologi informasi.
4. Terwujudnya pelaksanaan pengawasan kinerja aparat peradilan
secara optimal baik internal maupun eksternal.
5. Terwujudnya sistem manajemen sistem informasi yang
terintegrasi dan menunjang sistem peradilan yang sederhana,
transparan dan akuntabel.
6. Terwujudnya transparansi pengelolaan SDM lembaga peradilan
berdasarkan parameter obyektif.
7. Peningkatan Pengelolaan Aset, Keuangan dan Kinerja.
Masing-masing sasaran strategis diatas memiliki arahan
kebijakan sebagai berikut :
Sasaran Strategis 1 : terwujudnya proses peradilan yang pasti,
transparan dan akuntabel
-
33
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
Untuk mewujudkan sasaran strategis proses peradilan yang pasti,
transparan dan akuntabel, ditetapkan arah kebijakan sebagai berikut
: (1) Penyempurnaan penerapan sistem kamar, (2) Pembatasan
perkara kasasi; (3) Proses berperkara yang sederhana dan murah
dan (4) Penguatan akses peradilan. Dengan uraian per arah
kebijakan sebagai berikut :
a. Penyempurnaan Penerapan Sistem Kamar
Penerapan sistem kamar dengan dasar SK KMA no.
142/KMA/SK/IX/2011 yang diperbarui dengan SK KMA no.
017/KMA/SK/II/2012 yang dilaksanakan dengan membagi 5
kamar penanganan perkara : kamar pidana (pidana umum dan
pidana khusus), kamar perdata ( perdata umum dan perdata
khusus), kamar TUN, kamar agama dan kamar militer dengan
tujuan (1) menjaga konsistensi putusan, (2) meningkatkan
profesionalisme Hakim Agung dan (3) mempercepat proses
penanganan perkara di Mahkamah Agung, setelah lebih dari 2
tahun pelaksanaan belum sepenuhnya aturan sistem kamar telah
dilakukan, karena selain belum dilakukannya tatalaksana
administrasi/teknis baru yang mengarahkan pada pencapaian
tujuan implementasi sistem kamar, juga belum sepenuhnya
dipahami tujuan dari sistem kamar, sehingga penyempurnaan
penerapan sistem kamar ini dipandang sangat perlu dilakukan
dengan rencana strategis : (a) penataan ulang struktur organisasi
sesuai dengan alur kerja penanganan manajemen perkara, (b)
penguatan database perkara dan publikasi perkara, (c)
menempatkan personil sesuai dengan kebutuhan masing-masing
kamar dan penyempurnaan aturan sistem kamar.
-
34
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
b. Pembatasan Perkara Kasasi
Tingginya jumlah perkara masuk ke Mahkamah Agung 80%
perkara masuk ditingkat banding melakukan upaya hukum ke
Mahkamah Agung dan 90% berasal dari peradilan umum
sehingga sulit bagi MA untuk melakukan pemetaan
permasalahan hukum dan mengawasi konsistensi putusan, hal
ini disebabkan oleh ketidakpuasan para pencari keadilan
terhadap hasil putusan baik di Tingkat Pertama maupun Tingkat
Banding sehingga memicu para pihak melakukan upaya hukum
kasasi dan penetapan majelis yang bersifat acak belum sesuai
dengan keahlian mengakibatkan penanganan perkara belum
sesuai dengan keahlian/latar belakang. Diharapkan ke depan
pada pengadilan Tingkat Banding bisa diterapkan sistem kamar
secara bertahap dan Tingkat Pertama ditingkatkan spesialisasi
hakim dengan sertifikat diklat dan akan diperbarui secara
berkala.
a. Proses berperkara yang sederhana dan murah
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa tingkat
keberhasilan mediasi yang menggunakan metode win-win solution
dan memakan waktu tidak lebih dari 2 bulan tidak lebih dari 20%
sehingga belum efektif sehingga belum secara efektif
meningkatkan produktifitas penyelesaian perkara, hal ini
disebabkan mekanisme prosedur mediasi belum efektif mencapai
sasaran karena mediasi belum dilaksanakan secara maksimal di
pengadilan, belum semua hakim memperoleh pelatihan tentang
mediasi sehingga pemahaman mereka tentang mediasi belum
seragam, jumlah hakim terbatas sehingga mereka lebih fokus
pada penyelesaian perkara secara ligitasi. Diharapkan ke depan
-
35
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
bisa dilakukan penajaman metode rekruitmen calon peserta
pelatihan mediasi, meningkatkan sosialisasi manfaat mediasi dan
penguatan kerja sama dengan lembaga mediasi di luar
pengadilan.
Lamanya proses berperkara yang meningkatkan tumpukan
perkara, tidak mungkin selesai dengan mediasi saja, terutama
perkara perdata dengan nilai gugatan kecil untuk mendukung
kepastian dunia usaha diperlukan terobosan hukum acara untuk
menyederhanakan dan meringankan biayanya (small claim court).
Diharapkan kedepan hal ini bisa diupayakan dengan
perubahan/revisi RUU Hukum acara ataupun peraturan dari
Mahkamah Agung.
Sasaran Strategis 2 : Meningkatkanya akses peradilan bagi
masyarakat miskin dan terpinggirkan
Untuk mewujudkan sasaran strategis peningkatan akses peradilan
bagi masyarakat miskin dan terpinggirkan dicapai dengan 3 ( tiga )
arah kebijakan sebagai berikut : (1) pembebasan biaya perkara
untuk masyarakat miskin, (2) Sidang keliling/zitting plaats dan (3)
Pos pelayanan bantuan hukum. Sesuai dengan Peraturan
Mahkamah Agung RI nomor 1 tahun 2014 dilakukan dengan 3 (tiga)
kegiatan yaitu:
a. Pembebasan biaya perkara untuk masyarakat miskin
Pembebasan biaya perkara bagi masyarakat miskin, dari sisi
realisasi meningkat setiap tahunnya namun memiliki kendala
keterbatasan anggaran untuk memenuhi target bila
dibandingkan dengan potensi penduduk miskin berperkara,
kesulitan pelaporan keuangan juga sikap masyarakat yang
-
36
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
malu/tidak yakin terhadap layanan tersebut. Hal ini diharapkan
ke depan dapat dilakukan publikasi manfaat pembebasan
perkara bagi masyarakat miskin, penajaman estimasi baseline
berdasarkan data (1 s/d 5 tahun ke depan) dan penguatan alokasi
anggaran, meningkatkan kerja sama dengan Kementerian
Hukum dan HAM tentang mekanisme penggunaan jasa OBH
dan meningkatkan kerja sama dengan Kementerian Keuangan
dan BPK agar mendapatkan perlakuan tersendiri atas
pertanggungjawaban keuangannya.
b. Sidang keliling / Zitting plaats
Sidang Keliling/Zitting Plaats yang dalam pelaksanaannya selain
melayani penyelesaian perkara sederhana masyarakat miskin
dan terpinggirkan juga telah dilakukan inovasi untuk membantu
masyarakat yang belum mempunyai hak identitas hukum (akta
lahir, akta nikah dan akta cerai), belum bisa menjangkau dan
memenuhi kebutuhan masyarakat miskin dan terpinggirkan
karena keterbatasan anggaran, diharapkan kedepan dilakukan
penajaman estimasi baseline berdasarkan data dan penguatan
alokasi anggaran serta memperkuat kerja sama dengan
Kementerian Agama dan Kementerian Dalam Negeri dengan
menyusun peraturan bersama.
c. Pos pelayanan bantuan hukum
Pelaksanaan pos layanan bantuan hukum ini disediakan untuk
membantu masyarakat miskin dan tidak ada kemampuan
membayar advokat dalam hal membuat surat gugat, advis dan
pendamping hak hak pencari keadilan diuar persidangan ( non
litigasi ). Hal ini dilakukan agar tidak terjadi duplikasi dengan
dengan kementerian Hukum dan HAM yang menyelenggarakan
-
37
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
bantuan hukum bagi masyarakat miskin berupa pendampingan
secara materil didalam persidangan.
Sasaran Strategis 3 : Meningkatkan penyederhanaan proses
penanganan perkara melalui pemanfaatan teknologi informasi
Dengan arah kebijakan sebagai berikut :
a. Penataan ulang manajemen perkara
Jangka waktu penanganan perkara pada Mahkamah agung sesuai
dengan Surat keputusan Ketua Mahkamah Agung nomor
138/KMA/SK/IX/2009 tentang Jangka waktu Penanganan Perkara
Pada Mahkamah Agung RI menyatakan bahwa seluruh perkara
yang ditangani oleh Mahkamah Agung harus diselesaikan dalam
jangka waktu 1 (satu) tahun setelah perkara diregister, sementara
penyelesaian perkara pada Tingkat Pertama dan Tingkat banding
diatur melalui Surat edaran Ketua Mahkamah Agung nomr 3 tahun
1998 tentang Penyelesaian Perkara yang menyatakan bahwa
perkara-perkara perdata umum, perdata agama dan perkara tata
usaha Negara, kecuali karena sifat dan keadaan perkaranya
terpaksa lebih dari 6 (enam) bulan dengan ketentuan Ketua
Pengadilan Tingkat Pertama yang bersangkutan wajib melaporkan
alasan-alasannya kepada Ketua Pengadilan Tingkat Banding.
Dengan adanya semangat pimpinan Mahkamah agung dalam
mereformasi kinerja Mahkamah agung dan jajarannya serta
terlaksanya kepastian hukum serta merespon keluhan masyarakat
akan lamanya penyelesaian perkara dilingkungan Mahkamah
Agung dan jajaran Peradilan dibawahnya, Ketua Mahkamah
Agung mengeluarkan Surat Keputusan nomor KMA nomor
119/KMA/SK/VII/2013 tentang Penetapan Hari Musyawarah dan
-
38
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
Ucapan Pada Mahkamah Agung Republik Indonesia pada butir ke
tiga menyatakan bahwa hari musyawarah dan ucapan harus
ditetapkan paling lama 3 (tiga) bulan sejak berkas perkara diterima
oleh Ketua Majelis, kecuali terhadap perkara yang jangka waktu
penangannya ditentukan lebih cepat oleh undang-undang
(misalnya perkara-perkara Perdata Khusus atau perkara Pidana
yang terdakwahnya berada dalam tahanan). Penyelesaian perkara
untuk Tingkat Pertama dan Tingkat Banding dikeluarkan Surat
Edaran Ketua Mahkamah agung nomor 2 tahun 2014 tentang
Penyelesaian perkara di Pengadilan Tingkat Pertama dan Tingkat
Banding pada 4 (empat) Lingkungan Peradilan menyatakan bahwa
penyelesaian perkara pada Pengadilan Tingkat Pertama paling
lambat dalam waktu 5 (lima) bulan sedang penyelesaian perkara
pada Pengadilan Tingkat Banding paling lambat dalam waktu 3
(tiga) bulan, ketentuan waktu termasuk penyelesaian minutasi.
Dalam rangka terwujudnya percepatan penyelesaian perkara
Mahkamah Agung dan Peradilan dibawahnya senantiasa
melakukan evaluasi secara rutin melalui laporan perkara.
Disamping hal tersebut diatas Mahkamah Agung membuat
terobosan untuk penyelesaian perkara perdata yang memenuhi
spesifikasi tertentu agar dapat diselesaikan melalui small claim court
sehingga tidak harus terikat dengan hukum formil yang ada,
Mahkamah Agung menyusun regulasi sebagai payung hukum
terlaksananya small claim court.
b. Integrasi Informasi perkara secara elektronik
Termasuk salah satu kebijakan percepatan penyelesaian perkara
maka Mahkamah Agung dan Peradilan dibawahnya kini sedang
digalakkan optimalisasi pemanfaatan teknologi informasi dalam
-
39
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
bisnis proses regulasi penyelesaian perkara, perkara yang diajukan
pada Pengadilan Tingkat Pertama dan Tingkat banding disamping
dalam bentuk surat gugat secara hard copy kedepan juga dilengkapi
dengan surat gugat dalam bentuk soft copy yang dikemudian hari
akan diintegrasikan dengan aplikasi, case tracking system, Sistem
administrasi perkara Pengadilan Agama, sistem administrasi
Pengadilan Tata Usaha Negara dan sistem Administrasi Pengadilan
Militer dan kedepan Mahkamah agung dan Peradilan dibawahnya
akan dikembangkan dokumen elektronik yang terkait dengan
seluruh berkas perkara. Disamping itu kini lagi digalakkan juga
elektronisasi pemanggilan para pihak secara delegasi, diharapkan
dengan kebijakan ini bisa menjadi percepatan bisnis proses
penyelesaian perkara.
Dengan adanya kebijakan Pimpinan terkait dengan optimalisasi
teknologi informasi dalam percepatan penyelesaian perkara maka
sudah barang tentu harus diikuti dengan pengembangan sumber
daya dibidang teknologi informasi, kedepan akan diadakan
evaluasi pemetaan kebutuhan SDM terkait dengan teknologi
informasi pada setiap satuan organisasi di lingkungan Mahkamah
Agung dan mengadakan pelatihan-pelatihan aparatur Mahkamah
agung dan jajarannya secara berkala.
c. Penguatan Organisasi dan SDM Kepaniteraan
Sejalan dengan penataan ulang manajemen perkara, Mahkamah
Agung merasa perlu untuk melaksanakan penguatan organisasi
dan SDM pada Kepaniteraan dengan bentuk :
1. Pembenahan organisasi dengan penerapan penilaian kinerja
pada berbagai lapisan di Kepaniteraan.
-
40
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
2. Perombakan organisasi dengan pemberdayaan pegawai-pegawai
berpotensi dalam proses penataan manajemen perkara.
3. Pengembangan kapasitas dan transformasi mindset pegawai
dalam rangka percepatan proses manajemen perkara.
4. Penyusunan dan implementasi jenjang karir bagi pegawai
Kepaniteraan sejalan dengan tanggung jawab dan beban
pekerjaan.
Sasaran Strategis 4 : Terwujudnya pelaksanaan pengawasan kinerja
aparat peradilan secara optimal baik internal maupun eksternal
Untuk mewujudkan sasaran strategis Peningkatan pengawasan
aparatur peradilan, ditetapkan arah kebijakan sebagai berikut : (1)
Penguatan SDM pelaksana fungsi pengawasan; (2) Penggunaan
parameter obyektif dalam pelaksanaan pengawasan; (3) Peningkatan
akuntabilitas dan kualitas pelayanan peradilan bagi masyarakat dan
(4) Redefinisi hubungan Mahkamah Agung dan Komisi Yudisial
sebagai mitra dalam pelaksanaan fungsi pengawasan. Dengan uraian
per arah kebijakan sebagai berikut :
a. Penguatan SDM pelaksana fungsi pengawasan
Peningkatan pengawasan perilaku aparatur dan organisasi
peradilan dicapai dengan 4 arah kebijakan yaitu (1) Penguatan
Sumber Daya Manusia Pelaksana Fungsi Pengawasan, (2)
Penggunaan Parameter Obyektif dalam Pelaksanaan Pengawasan,
(3) Peningkatan Akuntabilitas dan Kualitas Pelayanan Pengaduan
bagi masyarakat dan (4) Redefinisi Hubungan Mahkamah Agung
dan Komisi Yudisial sebagai mitra dalam pelaksanaan fungsi
pengawasan. Dalam penguatan Sumber Daya Manusia Pelaksana
Fungsi Pengawasan masih terkendala dengan sumber daya yang
-
41
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
masih kurang, perlu penguatan SDM dimana potensi untuk
mendukung hal tersebut adalah telah adanya Peraturan Bersama
Mahkamah Agung dan Komisi Yudisial No. 02/PB/MA/IX/2012-
02/PB/P.KY/09/2012 tentang Panduan Penegakan Kode Etik dan
Pedoman Perilaku Hakim sehingga strategi yang dilakukan adalah
dengan diadakannya Diklat Auditor Teknis dan Auditor
Administrasi Umum dan peningkatan kualitas dan kuantitas SDM
pengawasan internal.
b. Penggunaan parameter obyektif dalam pelaksanaan pengawasan
Penggunaan Parameter Obyektif dalam Pelaksanaan Pengawasan,
permasalahannya adalah dengan berlakunya Peraturan Pemerintah
Nomor 94 Tahun 2012 tentang Hak Keuangan dan Fasilitas Hakim
Yang ada Berada di Bawah Mahkamah Agung, maka SK KMA
Nomor 071 /KMA/SK/V/2008 tentang Ketentuan Penegakan Disiplin
Kerja Dalam Pelaksanaan Pemberian Tunjungan Khusus Kinerja
Hakim Dan Pegawai Negeri Pada Mahkamah Agung RI dan Badan
Peradilan Yang Berada di Bawahnya tidak berlaku lagi untuk
Hakim. Untuk itu diperlukan evaluasi dan harmonisasi peraturan
yang ada yang didukung oleh keinginan yang kuat dari pimpinan
untuk mewujudkan peningkatan kinerja, integritas dan disiplin
hakim sehingga dapat dilakukan penyusunan regulasi penegakan
disiplin, peningkatan kinerja dan integritas hakim pada badan
peradilan yang berada dibawah Mahkamah Agung. Permasalahan
lainnya adalah belum berjalannya sistem evaluasi kinerja yang
komprehensif dengan tantangan belum ada kajian mengenai
klasifikasi bobot perkara dan ukuran standar minimun
produktivitas hakim dalam memutuskan perkara dengan jumlah
dan bobot tertentu. Sedangkan potensi ang ada yaitu telah adanya
-
42
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
kebijakan Pimpinan dalam penyusunan Standar Kinerja Pegawai
(SKP) sehingga strategi yang dapat dilakukan dengan diadakannya
pendidikan dan pelatihan penyusunan dan pengukuran SKP.
c. Peningkatan akuntabilitas dan kualitas pelayanan peradilan bagi
masyarakat
Peningkatan Akuntabilitas dan Kualitas Pelayanan Pengaduan bagi
masyarakat permasalahannya yaitu rentang kendali 832 satuan
kerja menjadikan Badan Pengawas kesulitan untuk
menindaklanjuti semua laporan/pengaduan yang ada Pengadilan
Tk. Banding sebagai ujung tombak pengawasan untuk
menindaklanjuti laporan dari daerah, belum berfungsi maksimal
karena pengadunya tidak jelas sehingga sulit untuk diklarifikasi.
Pada permasalahan rentang kendali 832 satuan kerja menjadikan
Badan Pengawas kesulitan untuk menindaklanjuti semua
laporan/pengaduan yang ada terdapat tantangan Masih banyak
masyarakat belum mengetahui dan memahami mekanisme
pengaduan dan belum adanya regulasi jaminan mengenai
kerahasiaan dan perlindungan terhadap identitas pelapor
pengaduan sedangkan potensi yang ada yaitu Keputusan KMA RI
No. 076/KMA/SK/VI/2009 tentang petunjuk pelaksanaan
penanganan pengaduan dilingkungan lembaga Peradilan,
mekanisme layanan pengaduan online, Badan Pengawasan
menggunakan aplikasi berbasis web dan teknologi client server serta
data base yang tersentralisasi, untuk mempermudah
pengintegrasian data (Sistem Informasi Persuratan/Pengaduan;
Sistem Informasi penelusuran pengaduan/tindak lanjut pengaduan;
Sistem Informasi Kasus; Sistem Informasi Hukuman Disiplin;
Sistem Informasi Majelis Kehormatan Hakim; Sistem Informasi
-
43
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
whistleblowing) sehingga strategis yang dapat dilakukan antara lain
Penyederhanaan alur pengawasan internal, membangun
mekanisme penyampaian pengaduan dengan jaminan kerahasiaan
tinggi bagi pegawai internal, Rancangan perubahan atas SK KMA
Nomor 216/KMA/SK/XII/2011 tentang Pedoman Penanganan
Pengaduan melalui Layanan Pesan Singkat (SMS), dimaksudkan
untuk menampung dan mempermudah penyampaian pengaduan
berkaitan dengan whistleblower/justice collabolator melalui aplikasi
sistem web Badan Pengawasan. Sedangkan permasalahan pada
Pengadilan Tk. Banding sebagai ujung tombak pengawasan untuk
menindaklanjuti laporan dari daerah, belum berfungsi maksimal
karena pengadunya tidak jelas sehingga sulit untuk diklarifikasi
dengan tantangan belum adanya regulasi sistem pengaduan
terhadap pelapor yang tidak jelas identitasnya. Untuk itu perlu
dilakukan Penyusunan standarisasi pengaduan bagi pelapor yang
tidak jelas, peningkatan kapasitas aparatur pengadilan yang
berorientasi pada pelayanan masyarakat dan dorongan terhadap
pengadilan untuk mendapatkan sertifikasi Standar Pelayanan
Organisasi (ISO), yang dikeluarkan oleh lembaga eksternal dan
melakukan pengawasan secara terus-menerus guna meningkatkan
kualitas pelayanan publik pengadilan.
d. Redefinisi Hubungan Mahkamah Agung dan Komisi Yudisial
sebagai mitra dalam pelaksanaan fungsi pengawasan
Redefinisi hubungan MA dan Komisi Yudisial sebagai mitra dalam
pelaksanaan fungsi pengawasan dengan permasalahan belum
adanya kesepahaman hubungan kerja sama antara Mahkamah
Agung dengan Komisi Yudisial sebagai Lembaga Pengawas
eksternal dengan tantangan Pengaduan yang diterima oleh Komisi
-
44
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
Yudisial perlu dikoordinasikan dengan Mahkamah Agung.
Sedangkan potensi yang ada untuk mendukung redefinisi
Hubungan MA dan Komisi Yudisial sebagai mitra dalam
pelaksanaan fungsi pengawasan telah adanya Peraturan Bersama
Mahkamah Agung dan Komisi Yudisial antara lain, peraturan
No.02/PB/MA/IX/2012-02/PB/P.KY/09/2012 tentang Panduan
Penegakan Kode Etik dan Pedoman Perilaku Hakim,
No.03/PB/MA/IX/2012-03/PB/P.KY/09/2012 tentang Tata Cara
Pemeriksaan Bersama dan No.04/PB/MA/IX/2012-
04/PB/P.KY/09/2012 tentang Tata Cara Pembentukan, Tata Kerja
dan Tata Cara Pengambilan Keputusan Majelis Kehormatan Hakim
oleh karena itu strategi yang dilakukan adalah melakukan
Penyusunan kesepakatan teknis tindak lanjut pengaduan dengan
Komisi Yudisial sebagai Lembaga Pengawas Eksternal dan
dukungan sarana dan prasarana dalam pelaksanaan pengawasan
eksternal.
Sasaran Strategis 5 : Terwujudnya sistem manajemen informasi yang
terintegrasi dan menunjang sistem peradilan yang sederhana,
transparan dan akuntabel
Untuk mewujudkan sasaran strategis pengembangan sistem informasi
yang terintegrasi dan menunjang sistem peradilan yang sederhana,
transparan dan akuntabel, ditetapkan arah kebijakan sebagai berikut:
(1) Transparan kinerja secara efektif dan efisien; (2) Penguatan
Regulasi Penerapan Sistem Informasi Terintegrasi dan (3)
Pengembangan Kompetensi SDM berbasis TI.
-
45
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
a. Transparansi kinerja secara efektif dan efisien
Mahkamah Agung melalui berbagai kebijakannya telah berupaya
untuk mengaplikasikan teknologi dalam pengelolaan informasi
yang diperlukan internal organisasi maupun para pencari keadilan
dan pengguna jasa layanan peradilan. Namun demikian, dengan
adanya perkembangan kebutuhan, hingga kini masih banyak
timbul keluhan dari para pencari keadilan. Di sisi lain, internal
organisasi MA dan badan-badan peradilan di bawahnya juga
masih merasakan perlunya satu kebijakan sistem pengelolaan TI
yang komprehensif dan terintegrasi, untuk memudahkan dan
mempercepat proses pelaksanaan tugas dan fungsi di setiap unit
kerja. Dengan demikian dapat diharapkan terjadinya peningkatan
kualitas pelayanan informasi kepada masyarakat, yaitu dengan
mengembangkan mekanisme pertukaran informasi antar unit atau
antar institusi atau yang dalam dunia teknologi informasi disebut
“interoperability” yaitu kemampuan organisasi pemerintah untuk
melakukan tukar-menukar informasi dan mengintegrasikan proses
kerjanya dengan menggunakan standar tertentu yang diaplikasikan
secara bersama yang ditunjang dengan teknologi informasi yang
memadai.
Memiliki manajemen informasi yang menjamin akuntabilitas,
kredibilitas, dan transparansi serta menjadi organisasi modern
berbasis TI terpadu adalah salah satu penunjang penting yang akan
mendorong terwujudnya Badan Peradilan Indonesia yang agung.
Pengembangan TI di MA adalah merupakan sarana pendukung
untuk mencapai hal-hal berikut ini;
-
46
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
a. Peningkatan kualitas putusan, yaitu dengan penyediaan akses
terhadap semua informasi yang relevan dari dalam dan luar
pengadilan, termasuk putusan, jurnal hukum, dan lainnya;
b. Peningkatan sistem administrasi pengadilan, meliputi akses atas
aktivitas pengadilan dari luar gedung, misalnya registrasi,
permintaan informasi, dan kesaksian;
c. Pembentukan efisien proses kerja di lembaga peradilan, yaitu
dengan mengurangi kerja manual dan menggantikannya dengan
proses berbasis komputer;
d. Pembentukan organisasi berbasis kinerja, yaitu dengan
menggunakan teknologi sebagai alat untuk melakukan
pemantauan dan kontrol atas kinerja;
e. Pengembangan metode pembelajaran dari Bimbingan Teknis
menuju e-learning atau pembelajaran jarak jauh secara bertahap.
Guna efisiensi dan efektifitas kinerja semua satuan organisasi di
bawah MA akan diberikan akses pada suatu sistem tunggal ang
dikelola secara terpusat di MA, melalui suatu jaringan komputer
terpadu yang tersebar di seluruh Indonesia. Penyediaan sistem
informasi secara tepusat ini akan menjamin pelaksanaan proses
kerja yang konsisten di seluruh ini organisasi MA, memudahkan
dalam rotasi dan mutasi pegawai, serta memudahkan teknis
penyediaan, pemeliharaan maupun pengelolaannya.
b. Penguatan regulasi penerapan sistem informasi terintegrasi
Perkembangan Teknologi dan Informasi yang berkembang begitu
pesat, sehingga sangat banyak membantu dalam proses
penyelesaian pekerjaan disegala bidang termasuk mempermudah
dan mempercepat proses pelaksanaan tugas dan fungsi di setiap
unit kerja baik internal organisasi Mahkamah Agung dan Badan
-
47
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
Peradilan di bawahnya dalam sistem pengelolaan TI yang
komprehensif dan terintegrasi, namun dalam pemanfaatannya
perlu ada aturan-aturan agar dapat tercapai sesuai dengan
kebutuhan.
Pemanfaatan Teknologi dan Informasi, itu perlu didukung regulasi
yang dapat mengendalikan perilaku dengan aturaan dan batasan.
Peraturan dan regulasi dalam bidang TI di Mahkamah Agung dan
Badan di bawahnya yang sudah dibangun dan masih dibutuhkan
seperti:
a. Undang-Undang No. 14 Tahun 2008 tentang Keterbukaan
Informasi Publik, undang-undang ini terbit dilatarbelakangi
adanya tuntunan tata kelola kepemerintahan yang baik (Good
Governance) yang mensyaratkan adanya akuntabilitas, transparan
dan partisipasi masyarakat dalam setiap proses terjadinya
kebijakan publik.
b. Surat Keputusan Ketua Mahkamah Agung No. 1-
144/KMA/1/MA/2011 tentang Pedoman Pelayanan Informasi di
Pengadilan, Mewujudkan pelaksanaan tugas dan pelayanan
informasi yang efektif dan efisien serta sesuai dengan ketentuan
dalam peraturan peraturan perundang-undangan, diperlukan
pedoman pelayanan informasi yang sesuai dengan tugas, fungsi
dan organisasi Pengadilan. Maka ditetapkan pedoman
pelayanan informasi yang sesuai dan tegas melalui Surat
Keputusan Ketua Mahkamah Agung RI Nomor : 1-
144/KMA/SK/2011 tentang Pedoman Pelayanan Informasi di
Pengadilan sebagai pengganti Surat Keputusan Ketua
Mahkamah Agung RI Nomor : 144/KMA/VIII/2007 tentang
-
48
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
Keterbukaan Informasi di Pengadilan (Sistem Informasi
Penelusuran Perkara (SIPP) atau Case Tracking System (CTS).
Hingga saat sudah diluncurkannya SIPP Versi 3.2.0
c. Pengembangan kompetensi Sumber Daya Manusia berbasis TI
Dalam visi dan misi Badan Peradilan disebutkan bahwa salah satu
kriteria Badan Peradilan Indonesia yang Agung adalah bila Badan
Peradilan telah mampu mengelola dan membina SDM yang
kompeten dengan kriteria obyektif, sehingga tercipta hakim dan
aparatur peradilan yang berintegrasi dan profesional. Dengan
demikian, diperlukan perencanaan dan langkah-langkah yang
bersifat strategis, menyeluruh, terstruktur,terencana dan
terintegrasi dalam satu sistem manajemen SDM.
Sistem manajemen SDM yang dimaksud adalah sistem manajemen
SDM berbasis kompetensi yang biasa disebut sebagai Competency
Based HR Management (CBHRM). Sistem ini juga akan
memudahkan operasionalisasi dari desain organisasi berbasis
kinerja, sekaligus menjawab tuntutan RB.
Kompetensi menjadi elemen kunci dalam manajemen SDM
berbasis kompetensi, sehingga harus dipahami secara jelas.
Kompetensi diartikan sebagai sebuah kombinasi antara
keterampilan (skill), pengetahuan (knowledge) dan atribut personal
(personal attributes), yang dapat dilihat dan diukur dari perilaku
kerja yang ditampilkan.
Secara umum, kompetensi dibagi menjadi dua, yaitu soft competency
dan hard competency. Soft competency adalah kompetensi yang
berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses
pekerjaan, hubungan antar manusia serta membangun interaksi
dengan orang lain, contohnya, leadership,communication dan
-
49
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
interpersonal relation. Sedangkan hard competency adalah kompetensi
yang berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu
pekerjaan. Kompetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis
pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard competency di lingkungan
peradilan adalah memutus perkara, membuat salinan putusan,
membuat laporan keuangan, dan lain sebagainya. Kegiatan
terpenting dalam CBHRM adalah menyusun profil kompetensi
jabatan/posisi. Dalam proses penyusunan profil kompetensi, akan
dibuat daftar kompetensi, baik soft competency maupun hard
competency, yang dibutuhkan dan dilengkapi dengan definisi
kompetensi yang rinci, serta indikator perilaku. Profil kompetensi
ini akan menjadi persyaratan minimal untuk jabatan/posisi tertentu
serta akan menjadi basis dalam pengembangan desain dan sistem
pada seluruh pilar SDM, sehingga selanjutnya akan dapat
dikembangkan :
1. Rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi;
2. Pelatihan dan pengembangan berbasis kompetensi.
Pengembangan yang dimaksud di sini termasuk rotasi, mutasi
dan promosi;
3. Penilaian kinerja berbasis kompetensi;
4. Remunerasi berbasis kompetensi;
5. Pola karir berbasis kompetensi;
Dengan adanya sistem pengelolaan SDM berbasis kompetensi,
maka seluruh proses penilaian hakim dan aparatur peradilan (biasa
dikenal sebagai asesmen kompetensi 27 individu), akan
menggunakan kompetensi sebagai kriteria/parameter penilaian.
Proses penilaian yang dimaksud diterapkan baik dalam rekrutmen
dan seleksi, penentuan rotasi-mutasi-promosi, penentuan
-
50
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
kebutuhan pelatihan maupun penilaian kinerja yang berujung pada
pemberian remunerasi (atau tunjungan kinerja sebagaimana yang
dimaksud dalam RB).
Sehubungan dengan pengembangan karir, MA akan membangun
model kompetensi (teknis dan non-teknis) dan profil kompetensi
untuk seluruh jabatan di MA dan badan-badan peradilan di
bawahnya untuk digunakan sebagai dasar promosi dan
pengembangan karir. Dalam hal ini termasuk membangunan
kriteria promosi, mutasi dan pengembangan karir yang lebih
spesifik sesuai dengan persyaratan jabatan. Bila kompetensi
digunakan sebagai dasar pengembangan karir, maka akan
dilakukan pemisahan yang tegas antara jenjang karir hakim
(kompetensinya disesuaikan dengan jenis kamar), panitera dan
pegawai administratif. Terkait dengan pengelolaan organisasi dan
manajemen yang terdesentralisasi, maka pengelolaan SDM juga
akan dilakukan secara terdesentralisasi. SDM berbasis kompetensi
memudahkan implementasi ini, karena pendekatan ini sangat
memungkinkan adanya standarisasi kriteria, pembakuan sistem
dan pengembangan pengetahuan serta keterampilan
penanggungjawab pengelola SDM di daerah. Proses pengelolaan
seperti ini, dipandang lebih efektif dan efisien.
Mengingat kompleksitas perubahan yang harus dilaksanakan,
berikut adalah dukungan yang diperlukan untuk berhasilnyya
implementasi sistem pengelolaan SDM berbasis kompetensi :
a. Tersedianya peraturan perundang-undangan yang mendukung
kemandirian pengelolaan SDM Badan Peradilan.
b. Adanya komitmen yang kuat dari pimpinan dan seluruh pejabat
struktural Badan Peradilan.
-
51
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
c. Adanya penguatan unit kerja pengelolaan kepegawaian dan
penguatan SDM pengelolanya.
d. Adanya keterpaduan antara strategi pengorganisasian dengan
strategi manajem SDM.
e. Manajemen SDM diposisikan sebagai aspek strategis dan
terpadu dengan visi, misi dan sasaran organisasi.
f. Menyesuaikan perkembangan yang terjadi, fleksibel terhadap
perubahan sistem, ketentuan dan prosedur.
g. Mendorong kepatuhan terhadap nilai-nilai organisasi dan etika
profesi.
Hakim dan aparatur peradilan yang bernaung di bawah Badan
Peradilan dituntut untuk senantiasa meningkatkan dan
memperluas wawasan serta keahliannya. Peningkatan kapasitas
profesi akan mendorong meningkatnya kualitas penyelenggaraan
peradilan dan pelayanan hukum kepada masyarakat. Dengan
demikian, diharapkan dapat meningkatkan kepuasan dan
kepercayaan terhadap Badan Peradilan. Salah satu caranya adalah
dengan penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan yang
komprehensif, terpadu, dan sinergis dengan kebutuhan Badan
Peradilan dan nilai keadilan yang hidup di masyarakat. Selain itu,
sistem rekrutmen juga harus dilihat sebagai bagian tak terpisahkan
dari sistem pendidikan dan pelatihan, dalam rangka mengelola
kualitas SDM Badan Peradilan. Hal ini merupakan cara yang
komprehensif dalam mengelola dan membina sumber daya
manusia yang kompeten dengan kriteria obyektif, sehingga tercipta
personil peradilan yang berintegritas dan profesional. Sumber daya
manusia yang kompeten dengan kriteria obyektif, berintegritas dan
profesional adalah salah satu ciri dari Badan Peradilan Indonesia
-
52
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
yang Agung. Oleh karenanya telah menjadi tekad Badan Peradilan
untuk menghasilkan lulusan hakim dan pegawai pengadilan yang
terbaik dari segi keahlian, profesionalitas, serta integritas.
Untuk mendapatkan SDM yang kompeten dengan kriteria obyektif,
berintegritas dan profesional, maka MA akan mengembangkan
“Sistem Pendidikan dan Pelatihan Profesi Hakim dan Aparatur
Peradilan yang Berkualitas dan Terhormat atau Qualified and
Respectable Judicial Training Center (JTC)”. Sistem ini akan dapat
terwujud dengan usaha perbaikan pada berbagai aspek, yaitu
meliputi :
1. Kelembagaan (institusional);
2. Sarana dan prasarana yang diperlukan;
3. Sumber daya manusia;
4. Progam diklat yang terpadu dan berkelanjutan;
5. Pemanfaatan hasil diklat;
6. Anggaran diklat serta;
7. Kegiatan pendukung lainnya (misalnya kegiatan penelitian dan
pengembangan).
Perbaikan pada ketujuh aspek diatas akan menjadi fokus perhatian
pada usaha perbaikan kualitas pendidikan dan pelatihan.
Konsep yang akan diadopsi dalam penyelenggaraan pendidikan
dan pelatihan ke depan adalah konsep pendidikan yang permanen
dan berkelanjutan (Continuing Judicial Education atau CJE).
Maksudnya, pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada
(calon) hakim dan aparatur peradilan merupakan kelanjutan dari
pendidikan formal yang sebelumnya telah mereka dapatkan.
Pengembangannya akan menyesuaikan dengan perkembangan
profesi yang mereka geluti sepanjang karirnya di pengadilan,
-
53
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
misalnya bagaimana seorang hakim dapat terus mengikuti
perkembangan wacana dan rasa keadilan yang terus berkembang
di masyarakat atau bagaimana seorang aparatur peradilan
mempelajari penggunaan aplikasi komputer tertentu untuk
mendukung pelaksanaan tugasnya. Sebagai pedoman
implementasi CJE ini, terdapat beberapa prinsip yang harus
diperhatikan, yaitu :
a. Bersifat komprehensif, terpadu dan sinergis untuk membantu
hakim dan aparatur peradilan memenuhi harapan masyarakat;
b. Bersifat khusus yang merupakan bagian dari pendidikan
berkelanjutan dan terpusat pada kebutuhan pengembangan
kompetensi hakim dan pegawai pengadilan.
Dalam mengimplementasikan konsep CJE ini, MA akan
sepenuhnya mengembangkan metode belajar cara orang dewasa
(adult learning). Penerapan metode ini akan menumbuhkan dasar-
dasar sistem dan budaya dalam implementasi desain organisasi
berbasis pengetahuan (knowledge based organization). Para hakim
serta aparat peradilan akan terus belajar dari produk-produk yang
dihasilkan oleh mereka sendiri.
Untuk memastikan berhasilnya implementasi konsep CJE dalam
sistem Pendidikan dan Pelatihan Profesi Hakim dan Aparatur
Peradilan yang Berkualitas dan Terhormat, kegiatan-kegiatan yang
akan dilaksanakan antara lain sebagai berikut:
1. Peningkatan kapasitas kelembagaan dan kapasitas SDM pada
pelaksana fungsi pendidikan dan pelatihan.
2. Penyusunan kurikulum dan materi ajar berbasis kompetensi
bagi program pendidikan dan pelatihan hakim dan aparatur
-
54
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
peradilan yang akan diperbaharui secara berkelanjutan,
termasuk penyesuaian dengan penerapan sistem kamar.
3. Pelaksanaan program pendidikan dan pelatihan berkelanjutan
bagi hakim dan aparat peradilan.
4. Rekrutmen SDM pada pelaksana fungsi pendidikan dan
pelatihan yang berbasis kompetensi, termasuk melibatkan
tenaga eksternal untuk mendukung penyusunan kurikulum
dan materi ajar, ataupun menjadi tenaga pengajar yang
dibutuhkan.
5. Pelaksanaan proses integrasi sistem diklat dengan sistem SDM
secara keseluruhan.
Perubahan suatu business process sebagai akibat dari modernisasi
memerlukan rekrutmen tenaga baru dan peningkatan keahlian
SDM untuk ditempatkan pada proses yang baru. Sementara itu,
pihak yang tidak dapat diakomodasi pada proses yang baru harus
direlokasi ke posisi lain yang lebih sesuai dengan keahlian mereka.
Berdasarkan uraian di atas, ada 2 (dua) kebutuhan utama, yaitu:
peningkatan literasi TI standardisasi pemahaman sistem kerja.
Sasaran Strategis 6 : Peningkatan Kompetensi dan Integritas SDM
Untuk mewujudkan sasaran strategis Peningkatan Kompetensi dan
Integritas SDM, ditetapkan arah kebijakan sebagai berikut : (1)
Penataan pola rekrutmen Sumber Daya Manusia Peradilan; (2)
Penataan pola promosi dan mutasi Sumber Daya Manusia Peradilan.
Dengan uraian per arah kebijakan sebagai berikut :
a. Penataan pola rekrutmen Sumber Daya Manusia Peradilan
Peningkatan kompetensi dan integritas SDM Mahkamah Agung
dicapai dengan 2 arah kebijakan yaitu (1) Penataan pola rekrutmen
-
55
Reviu Rencana Strategis 2015 - 2019
Sumber Daya Manusia Peradilan dan (2) Penatan pola promosi dan
mutasi Sumber Daya Manusia Peradilan. Untuk menata pola
rekrutmen Sumber Daya Manusia Peradilan menemui kendala
seperti pemenuhan kebutuhan formasi SDM yang belum sesuai
dengan kompetensi yang dibutuhkan dengan menemui beberapa
tantangan, seperti : (1) Sistem rekrutmen di Mahkamah Agung
belum memenuhi kriteria obyektif sesuai SDM yang dibutuhkan, (2)
Belum ada parameter penentuan formasi hakim berdasarkan beban
kerja setiap pengadilan secara lebih objektifdan akurat, (3) Belum
ada tujuan rekrutmen hakim yang lebih mengedepankan upaya
memperoleh calon yang berkualitas selain mengisi formasi yang
kosong, (4) Belum berlakunya prinsip pentingnya komposisi hakim
di pengadilan yang mencerminkan keberagaman yang ada dalam
masyarakat dalam rangka efektivitas mediasi, (5) Belum ada test
kepribadian (test psikolog) dari pihak yang berkompeten dalam
menggali serta mengukur potensi seseorang untuk menjalankan
fungsi p