revista proiectus nº 4

ISSN 2340-9363

DE GESTIÓN DE PROYECTOSCERTIFICACIONES Y SOFTWARE

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Núm

ero

4, J

ulio

201

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ENTREVISTA A PABLO LLEDÓ: PMI DISTINGUISHED CONTRIBUTION AWARD

QUÉ ES Y CÓMO OBTENER LA CERTIFICACION LEGO SERIOUS PLAY

LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN STARTUPS MÉTODO INTEGRAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN PLOCAN:

PRINCE2® + DAPTIV®

CERTIFICACIÓN PMP® GESTIONANDO UN PROYECTO CON SCRUM Y JIRA AGILE

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DIRECCIÓN DE LA REVISTAIván Samuel Tejera Santana

[email protected]

EQUIPO EDITORIAL

ITPROIECTUSwww.proiectus.es

ASESORAMIENTO LEGALJavier Rodríguez Batllori Laffitte

MAQUETACIÓN Y EDICIÓNRogelio Suárez Tejera

COLABORADORESClaudia Alcelay Larrarte

Monica Khiani AshokAyoze Castro Alonso

Silvia HildebrantEduardo Quevedo Gutiérrez

Mike GriffithsFrancisco José Maregil NietoAntonio Pedro Dorta AlonsoAlfonso Enrique Núñez Nieto

Pablo LledóEsther Pérez Verdú

https://es.linkedin.com/in/ivantejera

mailto:[email protected]

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https://es.linkedin.com/pub/javier-rodr�guez-batllori-laffitte/14/159/a16

https://es.linkedin.com/in/rogeliost

https://es.linkedin.com/in/calcelay

https://es.linkedin.com/in/monicakhiani/es

https://es.linkedin.com/pub/ayoze-castro-alonso/10/18/7b8

https://www.linkedin.com/pub/silvia-hildebrandt/12/272/ba5

https://es.linkedin.com/in/eduardoquevedo

https://ca.linkedin.com/in/mikegriffiths

https://es.linkedin.com/in/franciscojosemaregil

https://es.linkedin.com/in/tonidorta

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https://ar.linkedin.com/pub/pablo-lled%C3%B3/b/a25/155/es

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http://www.amazon.com/Preparaci%C3%B3n-Project-Management-Professional-Spanish/dp/8460654761/ref%3Dsr_1_1%3Fie%3DUTF8%26qid%3D1434903633%26sr%3D8-1%26keywords%3Dpreparacion%2Bexamen%2Bpmp

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CARTA DEL DIRECTOR

Director revista PROIECTUSIván S. Tejera Santana

Bienvenid@s a este cuarto número de la revista PROIECTUS, publicación MADE IN CANARIAS desarrollada por y para profesiona-les vinculados a la Dirección de Proyectos.

De los cuatro números que llevamos publicados, este ha sido sin duda alguna el que mayor esfuerzo nos ha supuesto. Conscientes de que los números anteriores dejaron el listón bien alto, mantener el nivel de calidad ha sido uno de los objetivos prioritarios que nos hemos mar-cado desde un primer momento.

Y con esta idea en mente, hemos ido adaptando los tiempos de la revista a vuestras necesidades. Tanto es así, que hasta hace unos días no habíamos cerrado aún los artículos que conformarían el contenido de esta edición.

Para este número planteamos como temática hablar sobre certificaciones y software de gestión de proyec-tos, y una vez más, tenemos que agradeceros la colaboración, porque gracias a vosotros hemos podido dar a conocer algunas de las certificaciones en dirección de proyectos de mayor reconocimiento en la actualidad: PRINCE2®, PMP®, PMI-ACP®.

Al igual que ocurriese en números anteriores, en esta ocasión hemos podido entrevistar a Pablo Lledó, al que la mayoría conoceréis por ser autor de varios libros relacionadas con la dirección de proyectos, y por haber sido premiado en 2012 por el PMI por su contribución a la profesión.

Tod@s los que formamos el equipo PROIECTUS esperamos que este número os vuelva a resultar igual de interesante que los anteriores.

—El único modo de hacer un gran trabajo es amar lo que haces.

Steve Jobs

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https://www.linkedin.com/grp/home?gid=3269263

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Número 4, julio 2015www.proiectus.es

ÍNDICE

Qué es y cómo obtener la certificación leGo serious Play (lsP)Claudia Alcelay Larrarte

la Gestión de Proyectos en startuPsIván Samuel Tejera Santana

Gestionando un Proyecto con scrum y Jira aGileAntonio Pedro Dorta Alonso

método inteGral de Gestión de Proyectos en Plocan: Prince2® + daPtiv®, una estrateGia conJuntaAyoze Castro Alonso, Eduardo Quevedo Gutiérrez, Silvia Hildebrandt

Pmi credentials – the last decade and the nextMike Griffiths

six siGma, meJorando la calidad en búsQueda de la excelenciaFrancisco José Maregil Nieto

las 10 PrinciPales comPetencias de un director de ProyectosAlfonso Enrique Núñez Nieto

la Gestión de Proyectos en los medios de comunicación diGital o cómo sobrevivir al día a día de la información.Esther Pérez Verdú

certificación PmP® ProJect manaGement ProfesionalMonica Khiani Ashok

entrevista a Pablo lledóPablo Lledó

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QUé ES Y CÓMO OBTENER LA CERTIfICACIÓN LEGO SEriOuS PLay (LSP)

Claudia alCelay larrarte Project Management Professional (PMP®) por el PMI®, MBA por la Universidad de Barcelona y Lego Serious Play Trainer Certified. Vicepresidenta del PMI Madrid Spain Chapter y Gerente en CertificacionPM®.

Su trayectoria profesional se vincula a la dirección de proyectos en los ámbitos público y privado desde hace más de 15 años en los que ha ejercido como consultora independiente para la Comisión Europea en sus Direcciones de Educación y Empleo, evaluando la implantación y viabilidad de proyectos y sus asignaciones presupuestarias.

“Los jefes no tienen todas las soluciones”, “las personas queremos participar” y “las empresas más sostenibles son las que escuchan a sus empleados”. Éstas son las premisas de la metodología Lego Serious Play (LSP), una forma de aprender que se centra en el desarrollo de habilidades académicas, sociales y cognitivas desde niños de 6 años hasta adultos.

¿Quién de nosotros no se siente fascinado por las piezas LEGO, sus

colores, formas y opciones para la creatividad? Es decir: “LEGO”, y

todos queremos jugar y pasar un buen rato. Ese

componente lúdico se

mantiene en LSP pero su

objetivo es diferente. ¿En qué consiste

la metodología LSP? ¿Dónde

radica su éxito?

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EL ORIGEN DE LSP

Poco podía imaginar Kjeld Kristiansen, CEO de la compañía LEGO, que su insatisfacción con el rendimiento de sus empleados sería el ger-men de una metodología tan extendida en la actualidad como LSP. Desde sus inicios hasta la realidad actual que vive la metodología dis-tinguimos tres fases:

• Laprimeradeellasseremontaaladécada

de losochenta,cuandodentrode laem-

presaLEGOsevivíaconpreocupaciónque

sibiendepuertasafuera lamarcaLEGO

representabaimaginaciónycreatividad,las

reuniones internaseranpocoproductivas,

carecían de dinamismo y sus participan-

tesnomostrabanilusión.Enesemomento

sedecidiófinanciarunproyectoqueden-

trodelaempresapotenciaseladimensión

creativa ycolaborativade losempleados.

Proyecto al que se denominó “Executive

Discovery”.

• Lasegundafasepermitióquegraciasa“Exe-

cutive Discovery” se fuese descubriendo

unarelacióndirectaentrelaspiezasLEGOy

elconocimiento inconscientedecadaper-

sona.Loquecomenzócomounlaboratorio

deideasdiopasoaungrupodeprofesio-

Un taller de Lego en la conferencia dirigida por estudiantes del NHH-Symposium, 2009.Imagen con licencia Creative Commons.Autor: Haakon Gløersen - Eget verk.

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https://www.flickr.com/photos/wwworks/9111274504

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nales involucrados con el proyecto proce-

dentestantodelapropiaempresacomode

equipospedagógicoexternosyexpertosde

diversasescuelasdenegocio.Graciasasu

trabajosedescubrióunincipientepatrónde

usode lapiezasquepermitiócomenzara

describiryutilizarconceptosqueresultarían

básicosenlametodologíaLSPcomo:iden-

tidad,metáforasypaisaje.

• La tercera fasesecentróeneldesarrollo

deunametodología robusta, con resulta-

dosreproducibles.Sibienloshallazgosde

lafaseanteriorsupusieroneldescubrimien-

toincipientedelabaseteóricadelmétodo,

tendríanquepasaralgunasdécadashasta

poderconfigurarunpatróndetrabajoque

proporcionase resultados consistentes y

extrapolablesadiferentesescenarios.Du-

rante ese tiempoel equipo trabajaría con

empresas de todo tamaño y tipo, desde

Daimler-Chryslera laNASA.LSPcomen-

zabaadarsusprimerospasos.

¿Qué POdEmOS aPrEndEr En un TALLER LSP?Un taller LEGO se crea siempre con una finali-dad y es precisamente ese objetivo el que con-diciona su duración. Así, tendremos tres tipos de talleres: los que trabajan nuestra identidad individual, los que trabajan la identidad del gru-po o aquellos en los que trabajamos la identi-dad de la organización. ¿Qué podemos apren-der de cada uno de ellos?

• Lostalleresmáscortossonaquellosenlos

quesetrabajanlostemasdesdeunavisión

personal.Nosepretendeenestetipode

actividad llegaraunconsensoovermás

alládenosotrosmismos,simplementeque

reflexionemos sobre un tema concreto y

que lopongamosencomún.Son temas

susceptiblesdeestetipodetaller:quéha-

bilidadesqueremosmejorarcomodirector

de proyectos, describir unas vacaciones

pesadilla,cómovemos lasdesigualdades

sociales...Nosotrosopinamosycomparti-

mosnuestraopinión.

• Unavezhemos trabajadonuestradimen-

siónpersonalpodemospasaratrabajarel

aspecto grupal de nuestro taller, nuestra

identidaddentrodeunequipo.Suobjetivo

eslapuestaencomúndeopinionespro-

piasconlafinalidaddellegaraconsensos

enelgrupo.Estetipodetallerresultacla-

veparaafianzaraspectoscomolacoope-

raciónyelcompromisoa lagoplazo.Por

ejemplo,sivamosa lanzarunnuevopro-

ductoenlaempresaoqueremosposicio-

narnosenunsegmentoespecíficoresulta

deinterésconcretarelalcanceyespecifi-

cidadessobrelasquetrabajar,quetodos

enelequipotengamoslamismavisiónde

loquesevaahacerydenoserasí,poder

llegaraunpuntodeencuentroquetodos

ycadaunodenosotroshagamosnuestro.

Enestetipodetaller,estoesprecisamente

loqueobtenemos.

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• Cuandoestamosafianzadoscomogrupo

eselmomentodetrascenderloytrabajar

nuestra identidad organizativa. Este tipo

detallertieneunimpactopoderosoenlos

procesos de toma de decisión. Trabajar

sobrelasamenazasoriesgospotenciales

deunnegociooestablecer

lapriorizacióneneldesarro-

llo de determinadas funcio-

nalidades de un proyecto,

son temas susceptibles de

trabajarseenestetipodeta-

ller que aborda la identidad

delaorganización.

¿Qué ENCONTRAREMOS EN UN TALLER LSP?Cuando nos sentamos en una sesión LEGO pasamos sucesivas veces por ciclos comple-tos de preguntas. Cada uno de estos ciclos nos ayuda a avanzar en la búsqueda de una solución al tema general de la sesión. Tema que nuestro dinamizador nos indicará en el momento en que dicha sesión comience. Cada ciclo comprende:

1- Un reto.Elfacilitador,queeselresponsa-bledequeeltallertengaéxito,lanzaráuna

preguntaalgrupopidiendoquecadaunole

derespuestaatravésdelaspiezasLEGO.

2- La fase de construcción.Duranteunosminutos,según indiqueel facilitador,cada

asistenteresponderáalapreguntaformula-

dacreandounfiguraomodeloLEGO.Se

trata de que cada asistente exprese sus

respuestas a través de su construcción.

¿Parecedifícil?No loes.Cuandoel facili-

tadornosvaintroduciendocasisindarnos

cuenta en la metodología, el

disfruteestáasegurado.

3- El momento de com-partir.Cadaasistenteexplicarásu modelo al resto del grupo.

Todos lo explicarán. En este

momento, el dinamizador reali-

zará las preguntas pertinentes

sobre el modelo construido,

nunca se cuestionará al autor,

y las preguntas nos permitirán

verbalizarideasyopinionesdelasqueno

éramosconscientes.

4- El cierre del reto.Elfacilitadorylosasis-tentesresumiránlaactividad.

ELEMENTOS DE UNA SESIÓN LSP• El Dinamizador. Sobre el dinamizador

LSP recae la responsabilidad de diseñar

el tallerypor tantodequeéste tengaun

sentidoparasusasistentes.Además,debe

aplicarlosprincipiosdelametodologíaLSP

demanera imperceptiblepero implacable

durantetodalasesión.

• Las Preguntas. Son clave en el taller,dehecho,diseñarunbuen taller significa

hacer laspreguntascorrectas.Sinellasel


Las emociones juegan un papel importante en el aprendizaje, nos

hacen estar alerta ante cualquier

cambio.

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tallernotienesentido.Tengamosencuen-

taqueLSPnoessólojugarsinotambién

aprenderconunobjetivoclaro.

• Los Asistentes.Enun tallerLSPnohayrespuestascorrectassinorespuestasper-

sonalesyesprecisamenteesteaspectoel

quemásconvienedestacar.Cadaunode

nosotrosasistimosaun tallerconunba-

gajedeexperienciasquesonlasquenos

hacenúnicosyquecondicionannuestras

respuestas.Nuestropasadoynuestropre-

sente,conscienteoinconsciente,determi-

nancómovemosunproblemayportanto

susolución.

• El Grupo.NopuederealizarseunasesiónLSP con un solo participante. Compartir,

verbalizary llegaraconsensosestáen la

clave para que el taller tenga éxito, tanto

para lapersona,comoparaelgrupoo la

organización.

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• Las Piezas.LaspiezasLEGOsonlabasepara que podamos expresarnos a través

de ellas. Sus colores y formas adquirirán

paracadaunodenosotrosunsentidoque

seráelqueexpongamosanuestrogrupo.

Nosetratadehacergrandesconstruccio-

nes pues con unas pocas piezas pode-

mosllegaratransmitirdeformapoderoslo

quepensamosysentimossobreuntema.

• El Modelo.Sedenomina“modelo”enLSP

alafiguraquecreamoscadaunodenoso-

trosconnuestrasmanos.ElmodeloLSP

tienesubaseenlateoríadelconstruccio-

nismo de Seymour Papert que expone

que“ganamosconocimientoamedidaque

construimos objetos externos a nosotros

mismo”.Construirmodelosen3dimensio-

nesnospermitepensarconlasmanos.

¿POr Qué funciOna LSP?• LSPhacequecadaasistenteejercitemúl-

tiplesinteligencias:lingüística,visual,kines-

tésica,loquepermitequeelequipodescu-

brarespuestasalasquenuncallegaríade

formadirecta.Trasunosejerciciosdeca-

lentamientoimprescindiblesentodasesión

LSP empezamos a sentir que podemos

comunicarnosatravésdenuestromodelo

y podemos responder a preguntas apa-

rentementetancomplejascomo:¿cómote

vescomodirectordeproyectosen2años?

Nuestromodelohablapornosotros.

• LSPintegralasdimensionessocial,cogniti-

vayemocionalenlasactividadesdegrupo.

Cuandoelmovimientoyelpensamientose

funden en actividades y objetivos pensa-

dosalargoplazo,elaprendizajeesmucho

másprofundoylasexperienciasmásme-

morables.Dehecho,lasemocionesjuegan

unpapelimportanteenelaprendizaje,nos

hacen estar alerta ante cualquier cambio

en el entorno. LSP nos permite expresar

dichasemociones.


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• ConLSPtodossomosigualesennuestro

grupo,todostenemoselmismoestatusy

por tantopodemosexpresarnoscon total

libertad,cadapuntodevistaesrelevantey

decisivoparaelgrupo.Peroestoespreci-

samenteloquenoshaceconscientesde

lodiferentesquesomosydecómocada

unopercibeunamismarealidaddeformas

disparesperoigualmenterespetablesyne-

cesariasparaladinámicadetaller.

• LSPesunmétodoquenospermiteabor-

dar de forma productiva conflictos de la

empresa. En la mayoría de estos casos

problemáticososensibleslaspersonasno

estamosdispuestasadarnuestraopinión

puesnoscompromete.Noobstante,LSP

nocentrasuatenciónen lapersonasino

enelmodeloqueconstruye, loqueevita

unaconfrontaciónentrelosasistentes.Gra-

ciasaello,elentornodeaprendizajeper-

manece“asalvo”.

En resumen, el proceso de pensar con las manos dentro de un grupo, revela la riqueza de un sistema. Cuanto más conocemos las personas sobre el sistema del que formamos parte, mayor es el impacto que podemos te-ner en las discusiones y decisiones que se to-man. Ello nos hace ganar confianza, entender al grupo y en definitiva, nos va preparando para responder de forma óptima a lo desco-nocido, mejorando la calidad y rapidez en la toma de decisiones.

¿cÓmO fOrmar a mi EmPrESa CON LSP?

Tanto a nivel personal como empresarial, LSP es la opción óptima sólo si se cuenta con un centro especializado y con experien-cia aplicándolo en diferentes escenarios y contextos.

Para ello CertificacionPM® ofrece una gama de servicios de formación LSP que abarcan desde habilidades directivas, la certificación PMP®, la resolución de conflictos hasta sesiones de kick-off. Más información en [email protected]

¿Qué PaSOS hEmOS dE dar Para CERTIfICARNOS LSP Y CUáNDO hacErLO?

Impartir un curso LSP implica conocer una metodología concreta, no dejar nada a la im-provisación ni a la buena voluntad personal. No se trata de poner a un grupo a construir con figuras LEGO con un guión más o me-nos trabajado. LSP es una metodología y funciona si la conoces.

Una de las opciones para certificarte LSP trainer es con la escuela de Robert Ras-mussen, padre del LSP que ofrece cursos de 4 días por todo el mundo. Si además quieres conocer sobre el método puedes optar por su libro Building better business serious method.

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iVÁN SaMuel teJera SaNtaNaIngeniero de Telecomunicación por la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, Master Executive in Project Management por la Universidad de Valencia e ingeniero certificado PMP®, PSM®, PMI-ACP® ITIL® y SCJP®.

Gerente de la empresa ITPROIECTUS, Iván ha desarrollado su carrera profesional en multinacionales relacionadas con el sector de las Tecnologías de la Información, enfocando su actividad actualmente en la formación e implantación de Oficinas de Gestión de Proyectos.

INTRODUCCIÓNHace unos meses tuve la oportunidad de participar como ponente en el Agile Univer-sity Day, evento que tiene por objeto acercar el mundo ágil a las universidades, más cen-tradas habitualmente en las metodologías tradicionales. La charla versaba sobre expli-car Scrum y su aplicación en proyectos en

las Administraciones Públicas.

Al término de la misma, durante la ronda de preguntas, uno de los asistentes me planteó cómo debería aplicar esta metodología en su startup dado que no dispone de la figura de un product owner o propietario del producto ca-paz de definir el alcance y priorizar los trabajos del proyecto.

Somos muchos los que a buen seguro nos hemos encontrado en esta tesitura en más de una ocasión. Hace diez años, recien fi-nalizados los estudios, junto a otro compa-ñero nos embarcamos en el desarrollo un

producto software para una importante em-presa del sector metalúrgico. Nos reunimos con el cliente una o dos veces al inicio del proyecto, tras lo cual nos encerramos du-rante varios meses en un “garaje” para inten-tar sacar adelante el proyecto. Trascurrido ese tiempo, y después de muchas horas de trabajo, pensabamos tener entre manos un gran producto, y todo ello, sin que el cliente hubiera intervenido durante el proceso.

¿Qué ocurrió cuando lo mostramos el producto al cliente? Pués que no daba respuesta a sus nece-sidades. Esta situación la viven muchas jóvenes startups hoy en día que, aún teniendo una gran idea, adolecen de metodología para transformar esa idea en un producto exitoso.

LEAN STARTUP

A la pregunta del joven estudiante le res-pondí lo siguiente: ¿estas seguro de que no tienes product owner? Hace quince años la respuesta podría haber sido com-

LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN STARTUPS


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pletamente diferente, pero en el mundo social 2.0 en el que vivimos actualmente, podemos publicar cualquier idea en la red y recibir comentarios al respecto a los cin-co minutos.

Eric Ries, en su libro “El método Lean Star-tup”, plantea las bases para que los emprendedores pue-dan aplicar el pensamiento Lean al proceso de innova-ción:

• Aprendizaje validado:lasstartupsnosóloexis-

tenparaproducircosas,

ganardinerooatendera

los consumidores. Exis-

tenparaaprenderacrear

negocios sostenibles.

Este conocimiento pue-

de orientarse científica-

mente llevando a cabo experimentos

frecuentesquepremitanalosempren-

dedoresprobartodosloselementosde

suidea.

• Crear-medir-aprender: laactividadfun-damentaldeunastartupesconvertirideas

enproductos,medircómorespondenlos

consumidoresyaprendercuándopivotar

operseverar.Todoslosprocesosdecrea-

cióndestartupsexitosasdeberíanorien-

tarseaacelerarestecircuitodefeedback.

• Contabilidad de la innovación: paramejorar los resultados empresariales y

contabilizar la innovación es necesario

centrarse en los aspectos aburridos:

cómomedimos el progreso, cómo es-

tablecemos hitos, cómo priorizamos

tareas. Esto requiere un nuevo tipo de

contabilidad diseñada para

startups, y para aquellos

a los que rinden cuentan.

Muchos de los programas de emprendeduría existentes actualmente centran su con-tenido en hablar de marke-ting, de fiscalidad, de cómo obtener financiación, etc., pero por lo general, muy po-cos enseñan al emprende-dor a desarrollar un produc-to y un modelo de negocio sostenible.

Quiero responder al alumno que me lanzó la pregunta en la Universidad, haciendo extensiva la respuesta al resto de lectores de la revista.

CÓMO APLICAR EL MéTODO

Ojalá tuvieramos una varita mágica para poder medir lo que quieren los consumi-dores y por qué estarían dispuestos a pa-gar, pero dado que no la tenemos, sólo nos queda intentar lanzar el producto al

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mercado lo antes posible (mínimo produc-to viable) y medir la respuesta de nuestros clientes para evitar incurrir en trabajo im-productivo.

A continuación, vamos a explicar cómo pode-mos aplicar esta metodología apoyándonos en una serie de herramientas software que facili-ten este trabajo:

1- La idea, loprimeroquedebemosha-

cer cuando nos planteamos desarro-

llar un nuevo producto es definir cuá-

les son las características que ha de

reunir. Y que mejor forma de hacerlo,

que llevar a cabo sesiones de bra-

in storming que nos ayuden a iden-

tificar inicialmente cuáles son los re-

quisitos que ha de reunir el producto.

Herramientas del tipo stormboard nosayudanagestionarelprocesoonlinede

creaciónydiscusióndeideas,permitién-

donos:

• Capturarlasideasfácilmente.

• Permitir la participación remota de

otraspersonas.

• Colaborarentiemporeal.

• Priorizaryvotarlasideasmejorvaloradas.

Por supuesto, estas sesiones de

brainstormingnodifierenmuchodereali-

zarunapredicciónmeteorológica,apar-

tirdelacuáltransformamosunaideaen

unproducto.

Afindecuentas,unastartupesuna“ins-

titución humana diseñada para crear

un nuevo producto o servicio bajo con-

diciones de incertidumbre extrema”.

2.Acotadas las ideas,eselmomentode

visionar nuestro producto, y queme-

jor forma de hacerlo, que juntando a

nuestro equipo frente a un tablero del

trabajoyelucubrandolascaracterísticas

queconformaránelproductocompleto

(mapadehistorias).

www.stormboard.com


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Unmapadehistoriasesunaherramienta

quepermitegenerarunarepresentación

visual del sistema completo, ofreciendo

una vista general de todas las funcio-

nalidadesquelocomponendepuntaa

punta.

Paraconstruirestemapadehistoriasnos

vamosaapoyarenotraherramienta2.0,

www.storiesonboard.com, dónde lo queintentaremoses representarcuálesson

lascaracterísticasdelproductoquese-

ránentregadasencadarelease.

www.storiesonboard.com

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De lo que se trata ahora es de saber

haciadóndedirigirlosesfuerzos,loque

Lean Startup denomina aprendizaje validado. En lugardeejecutar unplanquenonosllevaaningunaparte,adap-

taremoselplanparallegaraalgúnsitio.

3.¿Ycómohacerlo?Fácil,comoelslogande

Nike,“Justdo it”,preparemosunarelease

aentregarensólounpardemesesque

incluyalascaracterísticasaincluirenlapri-

meraversión, lancemoselproductoyes-

peremoslarespuestadelosclientes.

Nuestroplanteamientoesaplicarunenfo-

que ágil, así queScrum encaja perfecta-

menteennuestroobjetivo.

NoesobjetodelartículodescribirScrum,

perosíindicarqueesposibleintegrarwww.

storiesonboard.comconlaherramientade

tablerosvisualeswww.trello.com(verfigura

en la siguiente página), permitiéndonos

mantenersincronizadasentodomomento

el estadode lashistoriasdeusuario en

ambasaplicaciones.


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Integración Storiesonboard-Trello.

www.trello.com

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Aunquewww.trello.comnoesunaherra-

mientaexplícitaparamanejarsprintsbajo

enfoqueScrum,síexistenpluginsadicio-

nalesquenospermitenrealizarelcontrol

y seguimiento de nuestros sprints, por

ejemplo,www.burndownfortrello.com.

4- De este modo, hemos presentado un

enfoqueágilquenoshadepermitir,por

unlado,lanzarversionesdeunproducto

almercado loantesposible,yporotro,

medirlaopinióndenuestrosclienteseir

adaptandoelproductoenbaseasusne-

cesidades,repitiendoelciclohastaque

seamoscapacesdealcanzarunproduc-

toaceptablepara losclientesyunmo-

delodenegociosostenibleeneltiempo.

CONCLUSIONESNadie dijo que desarrollar un nuevo producto en un entorno de incertidumbre fuera fácil, sin embargo, ser capaces de idear, visionar, aprender, y obtener feedback de los clientes lo antes posible nos permitirá orientar el nue-vo producto hacia lo que realmente aporta valor al consumidor.

www.burndownfortrello.com


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GESTIONANDO UN PROYECTO CON SCRUM Y JIRA AGILE

PRIMEROS PASOS EN JIRA AGILE

Jira Agile permite dos tipos de tableros o boards:

• Scrum Boards,orientadoshacialapla-

nificación y consecución de intervalos

de tiempo predefinidos (sprints). Este

tipodetableroeselqueservirádebase

paraelpresenteartículo.

• Kanban Boards, orientados hacia la

gestión visual (visual management).

Debido a que no conlleva gestión de

sprints, puede sermuy útil para otros

enfoques,comoporejemploparages-

tionarunprocesodeEjecucióndelPro-

yectodePMBOK®oelmantenimiento

depublicaciones (releases)deunpro-

ductoyaenexplotación.

El primer paso, por lo tanto, para operar con Jira Agile consistirá en crear un pro-yecto de tipo Scrum Board y, acto seguido, adaptar aquellos elementos concretos que deseemos. Dentro de las acciones iniciales podemos incluir las siguientes tareas:

Jira Agile es una aplicación para la gestión de proyectos ágiles, concebida como un complemento para la popular herramienta de gestión de incidencias Jira. Inicialmente denominada Greenhopper, Jira Agile se ha convertido es una de las soluciones más ampliamente utilizadas para la gestión de proyectos con Scrum, debido a su flexibilidad y a su facilidad de uso. En el presente artículo abordaremos las principales funcionalidades básicas de esta herramienta desde una perspectiva práctica.

aNtoNio Pedro dorta aloNSoIngeniero informático certificado Project Management Professional (PMP)®, Professional Scrum Master I (PSM® I), Máster en Administración de Empresas (MBA) y otra formación de posgrado. Más de 9 años de experiencia en proyectos de consultoría e innovación tecnológica (ERP, CRM, EDI, E-Commerce).

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• Configurar columnas para el table-ro Kanban.Podemosdefinirdiferentes

estados para nuestras acciones, en

funcióndelflujodetrabajoalqueesté

habituado el equipo integrante o a las

característicasdelpro-

yecto. Por ejemplo,

podríamos incluir una

columna para la eje-

cución de pruebas o

una columna para in-

dicarqueseestáa la

espera de validación

por parte del Product

Owner.

• Configurar filas para el tablero Kan-ban (swimlanes). Esposibledefinirdiferen-

tesámbitosdemanerahorizontal:por

historias de usuario (donde en cada

swimlanedesglosaremoslastareasde

cadahistoria),pormiembrodelequipo,

porépica,…Tambiénesposibleesta-

blecer criterios específicos a medida,

basados en condiciones SQL, como

porejemploeldepartamentooel tipo

deactividad.

• Configurar los días laborales (wor-king days),decaraa los informesde

planificación y de seguimiento (una

notadirigidaalosquetrabajanenstar-

tups: hay empresas que definen wor-

kingdaysporquehaydíasdelasema-

naenlosquenotrabajannipiensanen

eltrabajo).

• Configurar las unidades de esti-mación y de seguimiento (tracking

units). Muchos equipos

de trabajoenScrumes-

tán habituados a regis-

trar el tiempo empleado

enhorasdetrabajo,pero

a estimar en Puntos de

Historia (una unidad ar-

bitraria, de la que no es

tan útil su valor absoluto

como su valor relativo,

paracompararseconlas

unidades de otras histo-

riasdeusuario).Encam-

bio, algunos equipos de

trabajoprefierenestimareimputarenla

mismaunidad,paraluegopoderevaluar

losdesvíoscometidosenlaestimación.

Encualquiercaso,JiraAgilepermitedar

respuestaaambosenfoques.

DEfINIR ISSUES Y EPICS

TODO EN ESTA VIDA ES UNA ISSUE

Todas las tareas en Jira Agile se definen como issues1 (un término anglosajón muy versátil y que no tiene una única acepción en castellano).

A través de una issue puede

reflejarse un error, una posible mejora,

una épica, una tarea administrativa

o cualquier otra actividad que se quiera gestionar.

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En Jira Agile podemos definir historias de usuario como issues, o bien descomponer las historias de usuario en actividades y que éstas a su vez sean registradas como issues. Pero a través de una issue también puede reflejarse un error, una posible mejora, una épica, una tarea administrativa o cualquier

otra actividad que se quiera gestionar. Por ello, debido a la propia flexibilidad de la de-finición de issue, se recomienda no emplear demasiada energía en dar un uso exacto a este concepto, sino en asegurarse de que tenemos reflejado adecuadamente el traba-jo que hay que hacer en el proyecto.

Ejemplo de definición de issue.

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Si estamos comenzando a utilizar esta he-rramienta, un enfoque adecuado para los primeros proyectos consiste en identificar cada historia de usuario como issue, de-finiendo el título como un resumen breve de lo que persigue, y en la descripción emplear el formato Connextra (“como <ti-poUsuario> quiero <funcionalidad> para <objetivo de negocio>”).

Si bien la documentación original del pro-ducto muestra una tendencia a utilizar el formato Connextra en el mismo título del is-

sue, el autor suele encontrar este enfoque algo confuso cuando se examina un sprint

report o un kanban, debido a la longitud de los títulos.

ESTABLECIENDO PRIORIDADES

Definir la prioridad en una issue puede servir para establecer un nivel de urgencia temporal o el posible impacto a nivel de riesgos (por ejemplo, para valorar qué gravedad tienen los problemas que puedan surgir como fruto de que esta tarea no esté implementada, lo cual puede ser interesante a la hora de gestionar incidencias o releases en un producto ya en explotación). Sin embargo, en mi caso me gustaba especialmente plantear la prioridad como el impacto de negocio: cuántos ooo-

Ejemplo de épica con issues asociadas.


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hs, aaahs y aplausos crees que vas a recibir cuando comuniques que esto está disponible.

PERSONALIZANDO ISSUES

Es posible personalizar muchas funcionalida-des en Jira, y resulta especialmente tentador añadir más campos a los datos maestros de issues. Mi recomendación personal, sin em-bargo, es tratar de adaptarse todo lo posible a la definición estándar, por una cuestión de

pragmatismo. En algunas ocasiones es con-veniente añadir un campo para gestionar de manera normalizada y estructurada un de-terminado dato, pero a veces simplemente sirve para satisfacer momentáneamente una necesidad de añadir mera burocracia.

ÉPICAS, ISSUES Y SUBTAREAS

Si disponemos de una historia de usuario muy compleja o con un volumen alto de

Ejemplo de issue con subtareas.

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detalles, puede ser interesante descompo-nerla en varias historias de usuario, y eng-lobarlas en una épica. De esta forma, una épica puede contener una gran cantidad de trabajo, y puede que requiera varios sprints para completarse.

De la misma forma que es posible agregar issues en una épica, también es posible rea-lizar la operación inversa y descomponer una issue en subtareas. Esto puede ser útil en los casos en los que una issue es muy compleja o requiere un seguimiento porme-norizado.

Aunque gestionar épicas y subtareas en

Jira Agile puede ser muy sencillo (en esen-cia, es una issue de un tipo concreto), ge-neralmente suele decirse que este tipo de técnicas resuelve un problema (una historia de usuario compleja de gestionar) a costa de añadir otro (varios niveles de granulari-

dad que pueden impedir la visión global de lo que hay pendiente). Por ello, se aconseja no ahondar demasiado en este concepto en Jira Agile hasta no tener suficiente sol-tura con la herramienta y hasta no estar se-guros de que es una necesidad ineludible. Cuanto más sencillo mantengamos el mo-delo a gestionar, menos esfuerzo requerirá utilizarlo.

Reordenar y reubicar issues en Jira puede realizarse de forma muy intuitiva.


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ARRANCANDO EL TRABAJO

PONIENDO ALGO DE ORDEN EN EL TABLERO

La ordenación de issues es una labor ex-tremadamente intuitiva, arrastrando con el ratón cada elemento a la posición desea-da. Esto permite establecer y actualizar un orden en el Sprint Backlog o en el Product

Backlog de manera muy cómoda, mientras se dialoga con el Product Owner sobre el nivel de relevancia de cada issue.

CREANDO SPRINTS

Una vez construidos los primeros elementos del Product Backlog, el siguiente paso con-sistirá en realizar una definición del primer

sprint. La definición de sprints en Jira Agile es una tarea extremadamente sencilla, siendo posible con unas pocas acciones del ratón.

Aunque el enfoque más riguroso de Scrum lo prohíbe, en Jira Agile es posible añadir nuevos issues a un sprint existente (incluso aunque éste se encuentre ya iniciado).

SEGUIMIENTO Y EVOLUCIÓN DEL PROYECTO EN JIRA AGILE

DAILY SCRUMS Y JIRA AGILE

Una de las principales ventajas de utilizar Jira Agile como soporte para un proyecto en Scrum es que permite un seguimiento

Ejemplo de tablero Kanban en Jira

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fácil del trabajo (bueno, en realidad si no sirviera especialmente para eso, sería un desastre como herramienta para gestionar proyectos; sin acritud, amigos del Microsoft Project).

De un vistazo rápido, es posible averiguar cómo están las diferentes actividades pre-vistas para el Sprint (historias de usuario, subtareas, épicas… issues, en definitiva), actualizar el tablero con las últimas acciones

Ejemplo de tablero Kanban en Jira Agile (fuente: documentación oficial del producto)


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y validar con el resto del equipo en qué nos centraremos en la jornada actual de trabajo.

Aunque no es uno de los objetivos princi-pales del daily scrum, ésta puede ser una magnífica oportunidad para comprobar de manera rápida qué issues están teniendo un adecuado tracking.

SPRINT REVIEWS Y JIRA AGILE

Técnicamente, en una Sprint Review debe-ría utilizarse muy poco Jira Agile, si nuestro verdadero objetivo es ‘enseñar un incre-

mento del producto que funciona’. A pesar de ello, es posible utilizarlo como referencia y consulta, y para tener una lista cómoda de qué funcionalidades han sido construi-das durante el sprint.

RETROSPECTIVAS Y JIRA AGILE

Jira Agile incorpora una serie de informes para visualizar el estado de un proyecto o de un sprint: gráficos BurnDown, gráficos Control Chart, Diagramas de Flujo Acumu-

lativo (éste en concreto pertenece a los ta-bleros de tipo Kanban Board, pero también

Ejemplo de flujo de trabajo definido para issues en Jira.

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puede resultarnos de utilidad), informes de estado (de épicas, de sprints y de versio-nes) y gráficos de velocidad (velocity chart).

Estos informes pueden servir de ayuda al equipo de trabajo para evaluar cómo está ejecutándose el proyecto y su ritmo de avan-ce. Esta información también podría ser uti-lizada durante las reuniones de Daily Scrum y de Sprint Review, aunque se desaconseja puesto que podría distraer al equipo del ver-dadero objetivo de cada uno de esos eventos (coor-dinar el trabajo y mostrar un producto que funciona, respectivamente).

¿Qué máS PuEdE APORTAR JIRA AGILE?

AÑADIR ISSUES A

VERSIONES

Jira Agile permite asignar issues a versiones, de ma-nera que éstas últimas conforman un con-junto de funcionalidades y correcciones asociadas a una actualización identificada del producto. Esta asignación puede ayu-dar al equipo de trabajo de dos maneras:

• Como registro posterior a los desplie-

gues, reflejando qué contiene cada

nuevapublicacióndelproducto.

• Comosoportealaplanificacióndedes-

pliegues futuros, estableciendo un or-

denenelquelasfuncionalidadesserán

lanzadasaproducción(roadmap).

WORKFLOWS

Los workflows o flujos de trabajo permiten definir los estados de una issue y los crite-rios de su posible evolución para pasar de uno a otro. Esta característica permite im-

plementar procedimientos de trabajo de un equipo o de toda una organización.

Asimismo, es posible vin-cular ciertas columnas del Kanban con determina-dos estados del workflow, lo que facilitaría una ges-tión de dichos estados a medida que se gestiona de forma visual las activi-dades en el tablero.

INTEGRACIONES Y COMPLEMENTOS

Además de las funcionalidades presen-tes en Jira Agile, es posible sacar partido a otros complementos y módulos disponi-bles en Jira (como Jira Service Desk, Jira Capture o Jira Calendar) así como la inte-gración con otros productos de Atlassian, como Stash (control de versiones) o Con-

Jira Agile incorpora informes de gráficos BurnDown, gráficos

Control Chart y Diagramas de Flujo Acumulativo para

visualizar el estado de un proyecto o de un

sprint.


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fluence (gestión de contenidos). Esta exten-sión de funcionalidad puede conformar una plataforma integrada que dé respuesta a las particularidades propias de un proyecto o de todo un equipo de trabajo.

CONCLUSIONES

Jira Agile es una herramienta intuitiva y fá-cilmente aplicable a la gestión de proyec-tos con Scrum. Su curva de aprendizaje es breve, y su flexibilidad permite crear per-sonalizaciones, filtros e informes a medida con suma facilidad.

En el caso personal del autor, esta herra-mienta se mostró muy válida para entornos de gestión con varios proyectos simultá-neos, con equipos de trabajo multidiscipli-nares y en los que se requería una herra-mienta potente pero sencilla.

Adicionalmente a las funcionalidades bá-sicas aquí mencionadas, Jira Agile posee un conjunto de aplicaciones prácticas que también pueden ser útiles para gestionar áreas de Soporte o incluso departamen-tos completos. Una aplicación concreta que puede servir de ejemplo ilustrativo fue la preparación de tableros Kanban perso-nalizados para cada miembro del equipo, de forma que las reuniones individuales de seguimiento que se tenía con cada perso-

na resultaban mucho más eficaces y trans-parentes. Este tipo de reuniones resultan convenientes para evitar cuellos de botella y sobrecargas de trabajo cuando se traba-ja con una gran cantidad de proyectos si-multáneos, y una herramienta versátil como Jira Agile puede facilitar enormemente esta gestión.

MáS INfORMACIÓN Acerca de funcionalidades y características de Jira

Agile: Documentación oficial de Atlassian -

https://confluence.atlassian.com/display/AGILE/JIRA+Agile+Documentation;jsessionid= 81505F7C2208B41FB01B963B31FA2E24.node1

Acerca de Scrum: “Gestión práctica de proyectos

con Scrum”, por Antonio Martel:

http://www.antoniomartel.com/p/gestion-practica-de-proyectos-con-scrum.html

Acerca de la implantación de Jira Agile: “Cómo im-

plantar un proceso ágil con Jira”, por Noemí Navarro

y Javier Garzás

http://www.233gradosdeti.com/2014/09/libro-jira-agil-scrum/

REfERENCIAS1 Aunque en la versión en castellano de Jira Agile

se emplea el término incidencia, en este artículo

se mantiene la terminología inglesa ‘issue’, debido

a que se considera más adecuada dada su mayor

versatilidad.

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MéTODO INTEGRAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN PLOCAN: PRINCE2® + DAPTIV®, UNA ESTRATEGIA CONJUNTA

eduardo QueVedo GutiérrezJefe de Proyectos en la empresa Anova IT Consulting. Doctor Ingeniero de Telecomunicación e Ingeniero en Electrónica, recibió premio nacional a Mejor Proyecto Fin de Carrera por el Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunicación. Ha trabajado durante 4 años como Jefe de Proyectos de sistemas de Control de Tráfico Aéreo en la empresa Indra Sistemas y otros 4 años como Jefe de Proyectos en PLOCAN (acreditado como PRINCE Practitioner desde 2011). Actualmente está liderando un proyecto para dinamizar un Centro Demostrador de TICs marino marítimas en PLOCAN.

ayoze CaStro aloNSo Responsable del Área de Innovación en la Plataforma Oceánica de Canarias (PLOCAN). Doctor por la Universidad de las Palmas de Gran Canaria (ULPGC), donde ha desarrollado su actividad como Gestor de Proyectos de I+D durante más de 2 años, y a partir de 2011 como profesor asociado a tiempo parcial. Ayoze se unió al proyecto de PLOCAN hace 5 años, y desde entonces ha liderado la implantación de un método integral de Gestión de Proyectos (acreditado como PRINCE2 Practitioner desde 2011).

SilVia HildebraNdtSilvia Hildebrandt es doctora en Ciencias del Mar e Ingeniera Técnica en Informática de Gestión. Después de desarrollar su carrera investigadora durante varios años en los campos de la genética de poblaciones de cetáceos y la mejora genética en acuicultura, actualmente se dedica a la gestión de proyectos de I+D+i. Actualmente forma parte del área de innovación de la Plataforma Océanica de Canarias donde, a parte de especializarse en los programas de financiación europeos FP7 y H2020, ha participado en la implantación de un método integral de Gestión de Proyectos. Silvia se acreditó como PRINCE2™ Practitioner en 2011 y es además profesora asociada de la ULPGC.


La Plataforma Oceánica de Canarias (PLOCAN, http://www.plocan.eu/) es una Instalación Científi-co Tecnológica Singular (ICTS) situada en Gran Canaria, y dedicada a la investigación científica y el desarrollo tecnológico en el sector marino y marítimo. El Consorcio PLOCAN está cofinan-ciado por el Ministerio de Economía y Compe-titividad (MINECO) y el Gobierno de Canarias. Su objetivo es construir y operar una plataforma

offshore que ponga a disposición de la comuni-dad científica y las empresas una combinación rentable de servicios como son: (1) un banco de ensayos para la prueba de dispositivos marinos, fundamentalmente de energías renovables mari-nas, (2) un observatorio marino integrado, inclu-yendo sensores de monitorización y comunica-ciones, y (3) una base de vehículos submarinos, que incorpora tanto vehículos operados remo-

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tamente (ROVs, Remotely Operated Vehicles) como vehículos autónomos ligeros (gliders).

El diseño y construcción de la plataforma offsho-re – principal objetivo de PLOCAN – ha sido un proyecto complejo debido a su singularidad y se estima su finalización y entrada en operación en el primer semestre de 2016. Desde el comienzo, y en paralelo a la construcción de la plataforma, PLOCAN ha desarrollado una activa labor de comunicación e implantación internacional lo-grando su participación, como líder o socio, en numerosos proyectos de I+D+i, con financiación competitiva Europea, procedente principalmen-te del 7º Programa Marco y del nuevo Horizonte 2020. Así, desde 2010, ha participado en más de 25 proyectos europeos, coordinando dos de ellos (TROPOS, http://www.troposplatform.eu/ y NeXOS, http://www.nexosproject.eu/).

Ante el rápido y notable flujo de entrada de nuevos proyectos en ejecución, de dimensión internacional, algunos con más de 20 socios nacionales e internacionales, se hizo necesario el desarrollo de un robusto y eficaz método in-tegral de gestión de proyectos que permitiera mantener una gestión ordenada y eficiente del portafolio de proyectos de la organización. Se planteó así en PLOCAN la necesidad de crear un proyecto de carácter interno con la finali-dad principal de contribuir en la preparación, implantación y evaluación inicial de un método integral de Gestión de Proyectos. Al proyecto

se le bautizó como “PPM” (Project Portfolio Management).

A continuación, el presente artículo tratará de explicar el proceso seguido hasta llegar al mo-mento actual de PLOCAN, con un método inte-gral de gestión de proyectos ya implantado en aproximadamente un 80% de su alcance. El pro-yecto PPM planteaba en su inicio los siguientes objetivos:

1- Seleccionar, evaluar y acreditar al Área de

Innovación de PLOCAN en unametodolo-

gíainternacionaldereconocidoprestigioen

GestióndeProyectos.

2- Seleccionar, evaluar y adquirir una herra-

mientadeGestióndelPortafoliodeProyec-

tos.

3- RedactarlaMetodologíaIntegraldeGestión

deProyectosdePLOCAN.

PMBOK® PRINCE2®

Conocimiento(explicaquédeberíassaber)

Método(explicaquédebe-ríashacer)

Descriptivo(explicalasbuenasprácticas)

Prescriptivo(tedicequéhacer)

RespondeelCÓMORespondeelQUÉ,CUÁNDO

yQUIÉN

Tabla 1.- Guía de buenas prácticas PMBOK® y metodología PRINCE2®.

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4- Seleccionar3proyectos,decarácterinterno

(sinimplicaraagentesexternosdelaorga-

nización)yexternos,comoproyectospiloto

parasucreaciónygestiónmediantelameto-

dologíaylaherramientadeGestióndePro-

yectosseleccionadas.

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y ACREDI-TACIÓN DE UNA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOSA la hora de seleccionar una metodología de Gestión de Proyectos se tomaron en conside-ración dos premisas principales: que la meto-dología seleccionada fuera lo más práctica po-sible y que se orientase a un contexto europeo. Así, tras considerar inicialmente como opciones PMBOK® y PRINCE2®, se seleccionó finalmen-te PRINCE2®, debido a los siguientes aspectos:

• PRINCE2®sedefineensímismocomoun

métodoprescriptivo,mientrasquePMBOK

seorientamásbiencomounaguíadescrip-

tivadebuenasprácticas(Vertabla1).Dehe-

cho,PMBOK®yPRINCE2®nosonrealmen-

tecompetidores,porloquemásquedecidir

unaopciónfrenteaotra,lacuestiónsepue-

dever,conmásacierto,pordóndesepodría

empezaradescribirunmétododeGestión

deProyectos.Dehecho,sepodríatrabajar

conjuntamenteconPMBOK® yPRINCE2®,

considerandolossiguientespuntos:

a. Sehadereconciliarellenguaje,seleccio-nando normalmente una nomenclatura

global (porejemploelProjectCharterde

PMBOK®seidentificaconelProjectBrief

dePRINCE2®).

b. Existen diferencias en técnicas internas,comoporejemplo laclasificaciónde los

riesgos.

c. Sehadeevitarenlamedidadeloposibleconfusiónenelequipodetrabajo.

• La segunda razón para seleccionar PRIN-

CE2®sedebeaque,alserunmétodoque

nació en 1975 en ReinoUnido, se ha ex-

tendidosuusoampliamenteentodaEuro-

pa,mientrasquePMBOK®seutilizamásen

EEUU,CanadáyOrienteMedio.Así,eluso

dePRINCE2®enproyectoseuropeoscons-

tituyeensímismounvalorañadidoalacoor-

dinaciónconlospotencialessocios,yaque

aquellosquehanimplantadounametodolo-

gíadeGestióndeProyectos,normalmentela

hanbasadoenPRINCE2®.

fORMACIÓN EN LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOSEl segundo paso que se definió en el pro-yecto interno PPM consistió en la acredita-ción de diversos miembros de la organización a la Metodología de Gestión de Proyectos PRINCE2®. Así, en primer lugar se acreditó un reducido grupo de seis personas en la orga-nización, y luego se extendió el conocimiento


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de la metodología al resto de la organización. Existen dos niveles de acreditación en PRINCE2®:

• Foundation:Paraaquellosquequierenapren-

derlasbasesylaterminologíadePRINCE2®.

• Practitioner:Niveldecualificaciónmásalto.

Adecuadoparaaquellosquenecesitanges-

tionarproyectosenunentornoPRINCE2®.

Tras la formación de PRINCE2®, actualmente del personal de PLOCAN hay seis personas que se han acreditado en el nivel Practitioner y siete en el nivel Foundation.

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y ADQUISI-ciÓn dE una hErramiEnta dE GES-TIÓN DEL PORTAfOLIO DE PROYECTOS

El siguiente paso consistió en seleccionar una herramienta de Gestión de Portafolio de Proyec-tos adecuada. Se buscaba que fuera por una

parte indicada para cumplir con el desarrollo de las actividades de PLOCAN, y que además in-tegrase suficiente flexibilidad como para poder adaptarla a la metodología de Gestión de Pro-yectos PRINCE2®. Así, tras una pre-evaluación inicial, se realizó una evaluación de cuatro herra-mientas comerciales: Clarizen (www.clarizen.com), Daptiv (www.daptiv.es), @Task (ahora Workfront, www.workfront.com) y Tacnetting (www.tacnetting.com), considerando los siguientes factores:

• Funcionamientocolaborativo.

• GestióndeRecursos.

• Planificacióndelproyecto.

• FacilidaddeUso.

• Mediosdeayuda.

• Adaptaciónadiversosdispositivos(multipla-

taforma).

• Númerodeusuariosporcuenta.

• Coste.

EsCala CaRaCtERístICas taIlORINg

Tarea

-Unapersonaenladirección-ElProjectManagerpuedehacerel

trabajosolo-Presupuestode“businessasusual”

-Unúnicoquesuministra1o+pro-ductos

-Usosimplederegistros

Simple-Bajoriesgo,coste,eimportancia

-Organizaciónsimple-Únicaubicación

-Únicaetapadegestión-ProjectBoardsimple

-Productosdegestióncombinados

Normal-Riesgo,costeeimportanciamedios-Relacióncomercialcliente/proveedor

-ProjectBoardestándar-Algunosproductosdegestióncom-

binados

Abrumadora

-Riesgo,costeeimportanciaaltos-Múltiplesorganizaciones

-Multi-disciplinario-Internacional

-Múltiplesetapasdegestión-ProjectBoardextendido

-TeamManagersenrolseparado-ProjectSupportenrolseparado

Tabla 2.- Tailoring de PRINCE2® según escala del proyecto.

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Cada herramienta presentaba pros y contras, que fueron analizados minuciosamente, hasta que se tomó la decisión final de usar Daptiv, ya que funcionalmente cubría todas las expectati-vas, aunque visualmente Clarizen resultaba más potente. Daptiv ofrecía una gran plasticidad y personalización en la posibilidad de realizar in-formes y, aún más importante, contaba con una empresa representante y especializada en la he-rramienta a nivel nacional, característica que no era ofrecida por el resto de herramientas simila-res. Esto suponía un gran riesgo para la orga-nización ya que no se disponía de tiempo sufi-ciente para el autoaprendizaje. Se necesitaba la formación y la posibilidad de encargar trabajos de adaptación de la herramienta específicos. La empresa que nos asesoró en la adaptación de la herramienta fue PMO Partners (http://pmopart-ners.es/), que es una empresa de consultoría, con

sede en Madrid, que opera a nivel internacional, especializada en la Dirección de Proyectos a tra-vés de soluciones pragmáticas para todo tipo de proyectos, industrias y clientes. Ofrecen servicios de Dirección de Proyectos, Gestión de Calidad y Gestión de Servicios.

REDACTAR LA METODOLOGÍA INTEGRAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE PLOCAN

La metodología de Gestión de Proyectos de PLOCAN se ha ido actualizando constantemen-te desde su versión inicial de junio de 2013. Es conveniente aquí definir dos conceptos introdu-cidos por PRINCE2®:

• Embedding:AdopcióndePRINCE2®enuna

organización.

• Tailoring: Término referidoal apropiadouso

Figura 1.- Procesos de PRINCE2® (OGC).


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dePRINCE2®enunproyectoconcreto,ase-

gurandoqueexistelasuficienteplanificación,

controlyusodelosprocesos(verFigura1)y

temasdePRINCE2®.

Así, la metodología de PRINCE2® se ha adap-tado en PLOCAN mediante embedding, si bien posteriormente en cada proyecto se ha realizado un tailoring específico consideran-do sus particularidades específicas depen-

diendo de su escala, tal y como se presenta en la Tabla 2.

SELECCIÓN DE PROYECTOS PILOTO PARA SU GESTIÓN USANDO EL MéTODO INTEGRAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Una vez el método integral de proyectos (metodología PRINCE2® adaptada median-te embedding a PLOCAN a través de herra-

Figura 2.- Extracto de planificación general del proyecto NeXOS, integrada en Daptiv.

Figura 3.- Extracto de planificación general del proyecto NeXOS, exportada a un PDF.

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mienta de portafolio de proyectos Daptiv) se seleccionaron algunos proyectos de la orga-nización para su gestión utilizando el método integral de gestión de proyectos. Así, una de las primeras aproximaciones se realizó en uno de los proyectos europeos (TROPOS), que ya finalizó en enero de 2015, y cuya adaptación a PRINCE2® – incluyendo alguna rápida refe-rencia a Daptiv – se presentó en la II Jornada de Dirección de Proyectos, organizada por ITPROIECTUS en noviembre de 2014.

Se explicará en este artículo cómo se ha reali-zado una adaptación posterior al proyecto eu-ropeo NeXOS, también coordinado por PLO-CAN, que ha sacado un mayor rendimiento del método integral de Gestión de Proyectos a partir de las lecciones aprendidas del proyecto TROPOS. La adaptación ha consistido en un trabajo conjunto con la consultora PMO Part-ners con el objetivo de disponer de una herra-

mienta que se ajustase a las necesidades de PLOCAN para la gestión eficiente de su porta-folio de proyectos. Se muestran a continuación algunos de los principales hitos alcanzados:

• EnlaFigura2sepresentaunextractode

laplanificacióngeneral del proyectoNe-

XOS,integradaenDaptiv.Suexportación

aundocumentoenPDFsemuestraen

laFigura3.Sepuedenasíobservar las

diferentes tareas del proyecto y su pro-

gresoasociado,ademásdelaflexibilidad

que proporciona la herramienta para in-

cluirvínculosadocumentosoasignación

de recursos entre otros. Por otra parte

sepuedeobservar tambiénquesehan

incluido como mecanismos de control

losCheckpointReports,propuestospor

PRINCE2®, adaptándolos al proyecto

cada4meses.

• Porotraparteen laFigura4sepresen-

ta cómo se ha realizado el tailoring del

proyectoNeXOSenPRINCE2®desdeel

puntodevistadeldiagramaderolesyres-

ponsabilidadesoelflujodecomunicación

internadelproyecto.Losautoresaniman

aleer,atodosaquellosqueesténintere-

sadosencómoseharealizadolaadapta-

cióncompletadelproyecto,eldocumento

de ProjectManagementGuide de éste,

queconstituyeunodelosmuchosentre-

gablespúblicosdelproyecto.

• Finalmente, lasúltimasfigurasmuestran

Figura 4.- Tailoring de PRINCE2 en NeXOS. a) Diagrama de Responsabilidades, b) Flujo de comunicación


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Figura 5.- Gestión de recursos del Jefe de Proyecto en el proyecto NeXOS.

Figura 6.- Documento de Timesheet del Jefe de Proyecto NeXOS generado automáticamente.

Figura 7.- Estadísticas de proyectos generadas por Daptiv.

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la potencia de Daptiv, tras la adapta-

ción realizada,paragenerar tablaspara

lagestiónderecursosdelproyecto.Así,

en laFigura5semuestra lagestiónde

un recurso para un mes determinado,

mientrasqueenlaFigura6sepresenta

elformatodesalidadesdelaherramienta

paralajustificaciónposteriordelproyec-

to,adaptadotantoparaproyectosnacio-

nalescomoeuropeos.Disponerdeuna

herramienta común para la gestión de

todos los proyectos de la organización

es fundamental para ser capaces de

justificar los proyectos adecuadamente.

Además, la herramientaDaptiv también

proporciona un sistema de gestión de

informesmuypotente,generandoesta-

dísticascomo lasquesepresentanen

laFigura7.

Una vez presentada la adaptación del pro-yecto NeXOS, que ha supuesto un gran avance para el método integral de gestión de proyectos de PLOCAN, se ha de destacar que el nuevo proyecto Centro Demostrador TIC Marino Marítimo (www.cdticmar.es) desa-rrollado en PLOCAN, se está empezando a gestionar también con el método integral de Gestión de Proyectos de PLOCAN. El CD-TIC tiene como objetivo consolidarse como un proyecto innovador de soluciones tecno-lógicas en el sector de las comunicaciones marino marítimas. El centro pertenece a la

red nacional de centros demostradores TIC, impulsados desde el Ministerio de Industria, Energía y Turismo (MINETUR), a través de la entidad pública Red.es y bajo la gestión de PLOCAN y la dinamización de la empresa Anova IT Consulting (http://www.anovagroup.es/). El proyecto se lleva a cabo gracias a la cofinanciación de la Unión Europea a través del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), lo que permite contribuir a mejorar la cohesión social de las regiones españo-las mediante la corrección de los principales desequilibrios regionales. El CDTIC se cons-tituye pues como un proyecto de proyectos (programa), por lo que ayudará sin duda a seguir avanzando hacia la mejora de la ges-tión del portafolio de proyectos de PLOCAN.

REfERENCIASManaging Successful Projects with PRINCE2, The Sta-tionery Office, 2009.

Plataforma Oceánica de Canarias, http://www.plocan.eu/Anova IT Consulting, http://www.anovagroup.es/The NeXOS project, http://www.nexosproject.eu/The TROPOS project, http://www.troposplatform.eu/Proyecto Centro Demostrador TIC Marino Marítimo, http://www.cdticmar.es/PMO Partners, http://pmopartners.es/Clarizen, http://www.clarizen.com/Daptiv, http://www.daptiv.es/Workfront (antes AtTask), http://www.workfront.com/Tacnetting, www.tacnetting.com/


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Mike GriffitHSRenowned project manager, trainer, consultant and writer, holding multiple project management and Agile related certifications. He is also a regular columnist and Agile contributor at Gantthead.com, the world’s leading online community for IT project managers.

Growth of the PMP® was slow in the 1980’s partly due to the different communication

methods being used then. The Internet did not start becoming popular until the 1990’s, so information about the PMP® certification was shared mainly through periodic journals and newsletters. Another factor was the self reinforcing nature of credentials. When credentials are new few people outside of the originators have heard of them so there is little external incentive to get one. Slowly, people wanting to demonstrate their skills and/or distinguish themselves from their

peers obtain the credential. Then, once it reaches a critical mass, hiring managers start asking for it so more people are motivated to obtain it and growth increases rapidly.

By the mid 1990’s the PMP® credential was picking up steam and by 2004, our 10 year look back starting point, the PMP® had over 100,000 holders. By the end of 2014 this has grown to nearly 640,000 certificants and is by far the most popular credential offered by the PMI.

During the last 10 years a number of new credentials have been launched to provide opportunities for both specialization (like

Pmi crEdEntiaLS – thE LaSt dEcadE and thE nExt

Today we take a look at how the number of PMI Credential holders has grown over the last 10 years and speculate where they might go in the future. While 10 years is a good period to look back over, the PMI’s PMP® (Project Management Professional) credential dates back much further, to 1984, making it 31 years old this year.

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the scheduling and risk credentials) and diversification (such as agile and business analysis credentials). The first credential after the PMP® was the CAPM® (Certified Associate in Project Management) introduced in 2004 that serves as a potential stepping-stone to the PMP® and is targeted for people who have worked on and around projects, but do not have experience leading and directing projects.

Since then there have been several more credentials launched that we will discuss in more detail later, but for now we can see from the stacked areas graph below in Figure 1 that the PMP and CAPM make up the majority (98%) of all PMI Credential holders.

Since the number of PMPs is such a significant portion of all PMI credential holders, the volume of the non-PMP®

credentials is difficult to discern in the above graphic. By taking away the PMP® numbers we get a better view of the other credentials. Figure 2 below shows the credential totals over the last 10 years for all the non -PMP® certifications. CAPM® has been around for the longest, has reached a critical mass and is growing well.

Following this theme, taking the CAPM® credentials out of the picture, Figure 3 shows how all the new credentials stack up.

Barely visible at the very top of Figure 3 are the newest credentials, the PMI-PBA® (Professional in Business Analysis) and PfMP® (Portfolio Management Professional). These new credentials were just launched last year and both have around 200 holders. It is interesting to speculate which will grow faster. Portfolio

Figure 1.

Figure 2.


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management is a narrow specialization within the project management space, but for portfolio managers looking to distinguish themselves, a credential from the PMI is the logical choice.

Business analysts represent a much larger target audience to pitch to, but the market is more diverse. Competing credentials in the BA space exist already and business analysis is not viewed as a PMI core competency by some people. Perhaps BA’s will double up, adding a PMI-PBA® to their existing BA credentials to differentiate themselves from their peers. If this happens in significant numbers then the PMI may have another PMP on their hands as, anecdotally from

my experience, organizations employ many more BAs than PMs.

The large orange area is the PMI-ACP® credential. This appears to be the current high performer of the new PMI® credentials, but I suspect the PMI-BA® could quickly surpass it once it gets going. Nevertheless the PMI-ACP® has great potential too; a 2012 PMI Membership survey showed that 65% of PMI members were engaged in IT projects. That same year Gartner said 85% of software projects are using some form of an agile approach. By that logic, 65% x 85% of the 640,000 PMP® holders might be in the market for an agile credential, that’s over 353,000 people before we add the

project managers using agile outside of IT. However, unlike the early PMP® days when the PMI had the market to themselves, there were already several well established agile

credentials before the PMI-ACP® entered the market.

The next two credentials represent specializations within project management. These are the PMI-SP® (Scheduling Professional) and PMI-RMP® (Risk Management Professional). Large projects

Figure 3.

By the end of 2014 the PMP credentials has grown to nearly 640,000 certificants and is by far the most popular credential

offered by the PMI.

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and PMO’s often have a need for niche and expert roles so having a specialization in scheduling or risk management (or HR management) is a valuable asset. Also, after project managers have the PMP® but are still looking to demonstrate their commitment to life-long learning and skills development, adding one of these credentials makes sense. It may well open doors to project management specializations and focussed roles they have a passion for.

The last segment on the graph, the green slice, shows the growth of the PgMP® credential since its launch in 2007. This has always been an advanced certification with eligibility requirements including (for those who hold a bachelor’s degree or global equivalent) at least 4 years of project management experience and 4 years of program management experience. A panel review and 4 hour exam on program management topics are also required. It is due to the rigorous nature of the eligibility requirements and advanced materials that the PgMP® grows at a slower rate. I believe it is beneficial to have a high bar credential and it provides something to aim for. I predict the growth here will be steady but will not take off exponentially.

PMI credentials allow professionals to renew their skills acquisition on a work

focussed path. Few people go back to university to refresh or obtain new degrees to demonstrate their learning commitment and up to date skills. Professional credentials can be a great way to achieve these same goals and signal these details to hiring managers.

In 2015 and beyond the PMI is competing for credential attention in a crowded, connected market place. I could take an exam at my local Prometric test centre or one online from anywhere. Recruiters are becoming more aware of this too; PMI examinations meet strict ISO/IEC 17024 requirements that ensure good question design and rigorous examination management. I believe in the future as credential options proliferate even more, only credentials that meet ISO/IEC 17024 requirements will be trusted.

It is always difficult to predict the future since we are unaware of what new disruptive technology or idea will change the market. Until brain scans become part of the interview process I think we can expect to see a healthy growth in all the PMI credentials discussed here. However I always like to hear from readers, do you see rapid growth in other fields? Should the PMI introduce new certifications and how will the landscape look in 2025?


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¿Qué ES Six-SiGma?

“Six Sigma”, al igual que otras filosofías y metodologías de mejora de la calidad, busca la reducción tanto en la va-riabilidad de los procesos como en la reduc-ción del desperdicio asociado a la misma.

Para ello emplea una serie de técnicas y herramientas empíricas basadas en la me-dición estadística de los procesos. Su obje-tivo es la optimización de los mismos hasta alcanzar un máximo de 3,4 DPMO (defec-tos por millón de oportunidades), equivalen-te en una distribución gaussiana a 6 s (“Six Sigma”).

Six SiGma, mEjOrandO La caLidad En búSQuEda dE La ExcELEncia

Dado que este número de Proiectus está dirigido a la formación continua y certificaciones que aportan valor a los Directores de Proyecto, me gustaría empezar el mismo con dos citas que considero apropiadas para hablar sobre la inversión en capital humano:

Como indica el título, Six Sigma es la búsqueda de la excelencia en la ejecución de procesos y en los resultados producidos. En los próximos párrafos se realiza una pequeña introducción a esta filosofía.

“Si piensas que la educación es cara, prueba la ignorancia”

Derek Curtis Bok, presidente de la Universidad de Harvard.

“Para quedarte donde estás tienes que correr lo más rápido que puedas...y si quieres ir a otro sitio, deberás correr, por lo menos, dos veces más rápido”

Lewis Carroll, escritor británico

fraNCiSCo JoSé MareGil NietoFrancisco Maregil es, actualmente, consultor Senior TI en Quint Wellington Redwood. Es especialista en la gestión de proyectos y dirección de oficina de proyectos en varios ámbitos como la implantación de soluciones TI de gestión de servicios, gestión de seguridad y PPM, o la consultoría y auditoría en Gobierno de TI, IT Sourcing, Lean IT, DevOps, Agile, Innovación, portales de colaboración y redes sociales.

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ORÍGENES

Six Sigma surge en los procesos de fabrica-ción industrial en Motorola en la década de los ochenta. Fue perfeccionado con posterioridad en General Electric y actualmente es aplicable a cualquier tipo de proyecto en cualquier sec-tor. Es especialmente importante para aquellas industrias en las que los servicios y sus produc-tos resultantes son especialmente sensibles, como es el caso de la industria farmacéutica, sanitaria, aeronáutica y aeroespacial, etc.

¿POr Qué La cErtificaciÓn ES INTERESANTE PARA UN DIRECTOR DE PROYECTOS?

En el ámbito de la gestión de proyectos, los Directores de Proyecto son los principales responsables de:

• El aseguramiento de la calidad detalformaquelosprocesos de gestiónqueseaplicanensusproyectoscum-

planloscriteriosestablecidos.

• Elcontrol de la calidad de lospro-ductosyserviciosresultantesdelpro-yectoconelobjetivodequeelresultado

deltrabajorealizadocumplalasespeci-

ficacionesyrequerimientosdeldiseño.

En ambos aspectos, “Six Sigma” propor-ciona procesos y adapta herramientas

para medir y asegurar tanto la calidad de los procesos como los resultados del pro-yecto.

• Lasauditoríaspermitirándeterminarel

cumplimiento del proceso en aquellos

proyectosenlosquelosrequisitossearticulan con las pruebas correspon-

dientesatravésdeunamatriz de tra-zabilidad.

• Elcontrol de calidadmediantemues-

treospreviosyposterioresa lafinaliza-

cióndelproyectopermitirádeterminarel

éxito delmismo antes de la validación

delcliente.Estasherramientas resultan

degranutilidadenproyectoscuyoobje-

tivo,porejemplo,sealamejoradelme-

canismo de fabricación de una pieza de automóvilquedebemedir50 mm.degrosorconunlímite de especifica-ciónde±10 mm.

Ambos casos tienen en común que el pa-rámetro del proceso o producto a mejorar es medible, elemento clave para utilizar Six Sigma.

Six Sigma utiliza distribuciones estadísticas como las de las siguientes figuras para re-presentar los resultados de la auditoría del proceso o de la inspección de las piezas fabricadas y establecerlas como base y ob-jetivo de mejora.


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En el ejemplo anterior de la anchura de la pieza del automóvil, el Director de Proyec-to no sólo utilizaría Six Sigma para medir el control de calidad del resultado de su pro-yecto, sino que el propio proyecto supone un ejemplo de adopción de Six Sigma como mecanismo de transformación.

A lo largo del desarrollo del proyecto, el equipo seguramente utilizará los principios que describiremos más adelante y las he-rramientas de mejora de la calidad, como la eliminación del desperdicio o el diseño del flujo de valor, como medios para conseguir el éxito de su trabajo.

BREVE RESEñA SOBRE LOS PrinciPiOS dE Six SiGma

Principios y foco en las personas

1- Implantación “Top-Down” basada en

una estructura de liderazgo fuerte-

menteapoyadaenladirección.

2- Creacióndeunaestructuradeequipo

alineadaconlosesquemasdecertifi-

caciónqueseexponenmásadelante

yquepermitenunaadopciónatodos

losnivelesdelaorganización.Elcom-

ponente humano y la comunicación

son fundamentales para la implanta-

ciónefectiva.

3- Orientación al cliente ymejora conti-

nuadelosprocesosparalaobtención

de niveles excepcionales de calidad

deformasostenible(visiónalargopla-

zo) que generen ahorros o aumento

devalorparaelcliente.

4- Utilización de métodos estadísticos

querequierendeterminarlasmétricas

básicaspara lamejora,partiendode

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lapremisadequenosepuedemejo-

rarloquenopuedemedirse.

Procesos de adopción y herramientas

Se definen dos procesos fundamen-

tales para el apoyometodológico a la

adopción deSix Sigma, inspirados en

el ciclo mejora continua de Deming

(PDCA)e identificadospor lassiglasde

las fasesque loscomponen:DMAICy

DMADV.Encadaunadeestasfases,se

definen algunas herramientas útiles en

laimplementación:

• DMAIC: enmejora de procesos exis-

tentes.Consisteen5fases:

1- Definicióndelanecesidad,procesouobjetivodenegocioamejorar.Para

ellopodemosutilizarlaVozdelCliente

olosárbolesCTQ.

2- Medida de la situación actual, utili-zandoporejemploesquemasdeflujo

devalory losanálisisestadísticosya

mencionados.

3- Análisisdelosdatosybúsquedadecausas de ineficiencia, tratando de

identificardesperdiciosaeliminar.Un

ejemplodeherramientaenesta fase

eslahojaKaizen.

4- Mejorauoptimizacióndelprocesou

objetivo demejora a partir de la uti-

lizaciónde tableros,gestiónvisibleo

reconocimientopúblicoquemejorael

aspecto humano (comportamiento y

actitud).

5- Control de lasmejoras implementa-

dasparaasegurarsuadopciónenel

tiempo,manteniendo lamejoraobte-

nidadeformasostenida.

• DMADV o DFSS (Design For Six Sigma).Esteprocesoesequivalentealanteriorperoenfocandocadafasealdi-

señodenuevosprocesos, servicioso

productos.

Incorpora las dimensiones de diseño de la mejor alternativa evaluada en el análisis y verificación mediante pilotos o simulacio-nes reales que permitan pivotar o cambiar el diseño para ajustarlo mejor a los requi-sitos del cliente. En esta última fase, reco-mendaría la utilización de técnicas de “De-sign Thinking” o “Lean Startup”.

EL ESQUEMA DE CERTIfICACIÓN

Actualmente, no existe un cuerpo o es-quema de certificación internacionalmente adoptado. En el cuadro adjunto se mues-tran los principales niveles del esquema de certificación más extendidos ofrecidos por proveedores de formación y avalados por distintas entidades certificadoras que coin-ciden con los roles y responsabilidades ha-


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bituales de los proyectos de adopción de Six-Sigma:

(1) Al no existir un esquema único, puede

variar en función del proveedor de forma-

ción / entidad certificadora

(2) Certificaciones menos extendidas

(3) Equivalente en conocimientos ofrecidos

y extensión a una certificación “Lean Six

Sigma Foundation”

“Six Sigma” y “Lean” tienen importantes sinergias por lo que en el mercado existe oferta formativa de cursos de fundamentos de “Lean Six Sigma”. Estos cursos introduc-torios permiten obtener una visión general de ambas perspectivas incluyendo sus téc-nicas, herramientas y procesos.

No obstante, para obtener una mayor ni-vel de conocimiento de cada una de ellas, “Six Sigma” ofrece el esquema de “cintas” indicado, mientras que Lean, en el mun-do de TI, ofrece a través de la LITA (Lean IT Association - http://www.leanitassocia-tion.com/#about) un esquema de certifi-cación internacionalmente aceptado en 3 niveles y 4 cursos (“Foundation”, “Practi-cioner” (Kaizen) y “Professional” (Leaders-hip y Coach)).

Al Director de Proyectos que desee utilizar estas filosofías / metodologías y sus técni-cas y herramientas para el aseguramiento y control de calidad de sus proyectos le reco-mendaría un nivel de fundamentos (“Yellow Belt”, “Lean Six-Sigma Foundation” o “Lean Foundation”).

Como conclusión, las certificaciones Six Sigma comentadas, así como el resto de las que componen este número de PROIEC-TUS, permiten invertir en la formación y ca-pacitación de los directores y equipos de proyecto. Esta inversión en el capital huma-no de las personas es la clave diferencial que garantiza la sostenibilidad de las inicia-tivas de transformación. Esta capacidad de adaptación, como la transformación digital en la que las organizaciones están actual-mente inmersas, serán las que permitan su supervivencia.

REfERENCIAS:

http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Six_Sigma_certification_organizations

http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_Six_Sigma

http://www.iassc.org/six-sigma-certification/

http://www.leanitassociation.com/#about

Lean Six Sigma: Combining Six Sigma with Lean Speed

by Michael George and Robert Lawrence Jr. in 2002.


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alfoNSo eNriQue Núñez NietoIngeniero Mecánico, Master in Project Management, certificado como PMP y Green Project Manager GPM-b. Especialista de Gerencia de Producción y Calidad, 30 años de experiencia en Oil & Gas. Instructor en la Universidad Tecnológica de Bolívar en Cartagena, Bolívar, Colombia. Actualmente es el Director de la preparación y puesta en marcha de la Refinería de Cartagena.

Entré a la reunión un poco tarde, mientras hacía un recorrido visual para encontrar al-guna silla disponible, me abría paso en el salón. Casi que simultáneamente, veía a todos concentrados en los papeles de es-tudio que habían sido cuidadosamente dis-tribuidos a los asistentes. Eso me esmeró a ser más prolijo para entrar y no interrumpir tal grado de concentración que mucho se asemejaba al monasterio Taktsang en Bu-tán, uno de los más sagrados del oriente. El único que levantó la cabeza para mirarme y hacer un gesto de disgusto con su rostro mientras miraba su viejo y ordinario Rolex fue Ralph. Ah! El gruñón de Ralph. “! Alfon-so, has llegado tarde otra vez ¡”- con acento norteamericano maltrató algo nuestro idio-ma - “¿Hora colombiana?”. No pude ocultar mi desagrado. Era acertada su crítica, pero sentía que pateaba una nación junto con mi

trasero. Ralph tenía razón, una reunión de seguimiento al proyecto, con unas 20 per-sonas, llevaba 15 minutos de retraso espe-rando por que el cliente llegara. Y lo peor no fue eso, yo era el primero de los colombia-nos que llegaba a la reunión. Después de mí, llegaron Armando, Jorge, Jaime y otros más. Mastiqué mi orgullo, con un poco de rabia y tomé un sorbo de paciencia. Aun así, raspó un poco mi garganta cuando me tragué la situación. La reunión inició, pero era evidente que buscaríamos la mejor oportunidad para devolverle el “cariñito” a Ralph apenas encontrara algún desvío en los indicadores del proyecto. La oportuni-dad para mi dulce venganza.

Tiempo después, filtrando lo positivo de esta situación con Ralph, hice algunas reflexiones para buscar las lecciones y aprenderlas. El

LAS 10 PRINCIPALES COMPETENCIAS DE UN DIRECTOR DE PROYECTOS

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asunto no me dejaba tranquilo, pues era evidente que había fallas de parte y parte. Era consciente de que somos reconocidos por no ser puntuales, pero algo en la actitud de Ralph, no era correcto. Luego de pensar un rato, concluí que lo que me molestó de Ralph, no fue que criticara nuestra llegada tarde. Sino su gesto déspota y la forma de expresarse de toda la gente de un País, un país que le estaba dando jugosos ingresos. Conectando esto con lo que encontramos en los diversos estándares de la Dirección de Proyectos, se explica por qué se dice, que éste delicado arte, sustenta su éxito en dos columnas muy robustas: las habilidades duras y las habilidades blandas. Las “duras” son las relativas a la parte técnica, como saber hacer el acta de constitución, el registro de interesados, el plan de gestión del proyecto y manejar las diferentes herramientas y técnicas como el desglose, valor ganado, hacer un organigrama, etc. Las “blandas”, son las que se deben tener para lograr resultados efectivos con las personas y el equipo del proyecto. Estas son la negociación, la gestión de conflictos, el liderazgo, dar realimentación, el trabajo en equipo, la influencia, entre otras.

Las llaman “blandas” porque no hay una úl-tima palabra, no son rígidas ni hay estánda-res sino “guías”. Se pueden aprender guías y técnicas para negociar, pero usando las mismas técnicas para las mismas situacio-nes, no se garantiza el mismo resultado. Se necesita ir aplicando estas habilida-des acorde con la situación, su desarrollo e ir combinándolas con el lado humano. Allí encontré la mejor lección por apren-

der de la situación con Ralph. Él es un gerente de megaproyectos que ha recorrido el mundo construyendo plantas de procesamiento in-dustrial, es evidente su experiencia en la cons-trucción y en el mane-

jo de herramientas duras. Pero es temido y quizás no muy querido por sus equipos de trabajo. Tampoco tiene muchas habili-dades sociales. La buena crítica que qui-so hacernos Ralph, sobre nuestra falta de puntualidad, se transformó en una ofensa por la forma en como la lanzó: en públi-co, con gestos agresivos y generalizando a toda una cultura.

Su deficiencia en el manejo de la “realimen-tación” (una habilidad blanda), hizo que al igual que se transforma David Banner en “Hulk”, su acertada crítica, se convirtiera en

La buena crítica que quiso hacernos Ralph, sobre nuestra falta de

puntualidad, se transformó en una ofensa.

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una ofensa y sembró la semilla para una reu-nión tensa en la que nosotros como clientes, asumimos una posición de cero tolerancia con los resultados presentados por la reu-nión. El ambiente de la reunión se deterioró, fueron comunes las discusiones e imperó el conflicto. No nos comportamos como equi-po en la reunión, sino como contrapartes. También reconozco que de nuestra parte hubo inmadurez al seguir el juego de la ven-ganza. Las oportunidades de mejora son in-mensas con esta simple situación.

El Project Management Institute, PMI, po-see varias publicaciones para guiar en el manejo y desarrollo de las habilidades blan-das a los Directores de Proyectos. La Guía del PMBOK® es la más conocida, pero este estándar acaricia el tema sólo de manera sutil. La mayor profundidad de las habilida-des blandas se encuentran en:

1- ProjectManagerCompetencyDevelop-

mentFramework—SecondEdition.

2- The Human Side Of Project Manage-

ment: Leadership Skills, de Qian Shi,

PhdAndJianguoChen,PHD.

3- Managing Change In Organizations: A

PracticeGuide.

4- HumanResourceSkillsforProjectMa-

nagerdeVijayKVerma.

Estos documentos, los cuales con excep-

ción del último, pueden ser adquiridos y descargados en el sitio web del PMI: www.pmi.org, y tratan las siguientes teorías so-bre las competencias de un Director de Proyectos:

Teoría de Jedo (1999): el Director del pro-yecto debe poseer un conjunto de habili-dades que, a la vez de inspirar al equipo del proyecto, le permita ganar la confianza del cliente. Estas habilidades, en general, son:

• Capacidaddeliderazgo.

• Capacidadparadesarrollaralasperso-

nas.

• Capacidaddecomunicación.

• Lashabilidadesinterpersonales.

• Capacidadparamanejarelestrés.

• Habilidadespararesolverproblemas.

• Habilidadesdegestióndeltiempo.

Teoría de EL-Sabaa (2001): Un adminis-trador eficaz debe desarrollar su propio estilo personal hacia la actividad humana, para ser capaces de:

• Reconocerlossentimientos.

• Tenerunaactitud,quepermitaatravés

de laexperiencia la reevaluar yapren-

der.

• Desarrollarlacapacidaddeentenderlo

quelosdemás,porsusaccionesypa-

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labras,estántratandodecomunicar.

• Desarrollar lacapacidaddecomunicar

conéxitosusideasyactitudesalosde-

más.

Teoría de Pettersen (1991): Los factores para la selección de los Directores de pro-yectos son:

• Solucióndeproblemas.

• Administración.

• Supervisión y gestión del equipo del

proyecto.

• Relacionesinterpersonales.

• Cualidadespersonales.

Teoría de Thamhain (1991): El líder del proyecto necesita tres tipos de habilidades:

1- Habilidadesdeliderazgo:

• Gestión en un entorno de trabajo no

estructurado.

• Mantenerlaclaridaddeladirecciónde

lagestión.

• Definirobjetivosclaros.

• Comprensióndelaorganización.

• Motivarpersonas.

• Manejodeconflictos.

• Comprensióndelasnecesidadespro-

fesionales.

• Creación de implicación personal en

todoslosniveles.

• Comunicación,escritayoral.

• Solucióndeproblemas.

• Tomadedecisionesengrupo.

• Equiposmultidisciplinarios.

• Construccióndeequipos.

• Mantenerlacredibilidad.

• Mantenerlavisibilidad.

• Obtenerelapoyoycompromisodela

altadirección.

• Serorientadoalaacción,serempren-

dedor.

• Sembrarcompromiso.

• ConstruccióndeImagen.

2- Habilidades técnicas: Acorde con el

negocio y las características de los

entregables.

3- Habilidadesadministrativas:

• Planificaciónyorganizacióndeprogra-

masmultifuncionales.

• Atraerymanteneragentedecalidad.

• Estimarynegociarrecursos.

• Trabajarconotrasorganizaciones.

• Medicióndelclimalaboral,elprogreso

yelrendimiento.

• Programacióndeactividadesmultidis-

ciplinarias.

• Comprender las políticas y procedi-

mientosdeoperación.

• Delegarconeficacia.

• Comunicarseconeficacia,oralmentey

porescrito.

• Gestionarelcambio.

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Teoría de Posner (1987): Las habilidades que se necesitan para ser un buen gestor de proyectos son:

• HabilidadesparaComunicar:escuchar

ypersuadir.

• Habilidadesparaorganizar:laplanifica-

ción,lafijacióndeobjetivosyanálisis.

• Habilidadesdetrabajoenequipo:em-

patía,motivaciónyespíritudecuerpo.

• Habilidades de liderazgo: ser ejemplo,

energizar, conservar la visión, delegar

conautoridadymantenereloptimismo.

• Habilidades de confrontación: flexibili-

dad, creatividad, paciencia, persisten-

cia.

• Habilidadestecnológicas:experienciay

conocimientodelproyecto.

De todas las teorías anteriores, una selec-ción que bien podría llamarse el “TOP TEN” de las competencias clave de un Director de Proyectos:

1- Capacidaddeliderazgo.

2- Habilidadesinterpersonales.

3- Habilidadespararesolverproblemas.

4- Habilidadesparaorganizar:laplanifica-

ción,lafijacióndeobjetivosyanálisis.

5- Habilidades de confrontación: flexibili-

dad, creatividad, paciencia, persisten-

cia.

6- Habilidadesdetrabajoenequipo:em-

patía,motivaciónyespíritudecuerpo.

7- Medirdelclimalaboral,elprogresoyel

rendimiento.

8- Comunicarseconeficacia,oralmentey

porescrito.

9- Delegarconeficacia.

10-Gestionarelcambio.

Esta selección se basa en que las coinci-dencias de las teorías planteadas, la simi-litud de las mismas y la experiencia propia relacionada con éxito y fracaso.Teniendo en mente todas estas teorías y recordando a Ralph, es evidente que un manejo adecuado de la situación podría haber resultado en dos propósitos: me-jorar nuestra puntualidad y generar un ambiente adecuado para la reunión en donde tanto nosotros como clientes y ellos como contratistas trabajáramos con sinergia para corregir los desvíos en con-junto, como equipo y nunca como con-trapartes.

El no saber hacer una realimentación ade-cuada, de parte de Ralph, y la poca dispo-sición para gestionar conflictos de nuestro lado, generó esa desagradable situación, que fácil se hubiese evitado con el mane-jo de algunas de las herramientas blandas aquí descritas.

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LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN DIGITAL

La edición digital de un medio de comuni-cación es un caso bastante particular de desarrollo web. A lo largo de mi carrera profesional he coordinado diferentes tipos de proyectos digitales, pero ninguno ha sido tan intenso y cargado de complejidad como la responsabilidad técnica de Cana-rias7.es.

Fue en 2005 cuando el periódico decidió dar un vuelco en su edición digital y pasar de una página web convencional y actua-lizada de forma manual a todo un medio de comunicación 2.0, con gestor de con-tenidos y participación ciudadana. En ese momento nos embarcamos en un proyecto de grandes dimensiones que tenía una du-ración estimada de seis meses.

Lo recuerdo como una época de mucho tra-bajo, bastante estrés y sobre todo, de mu-cho aprendizaje. Ya no solo se trataba de coordinar un proyecto complicado, sino de adentrarnos en un sector que desconocía. Fueron seis meses de mucha tensión, que me reportaron muchos conocimientos del mundo periodístico y de las necesidades técnicas de estos profesionales.

Después de la puesta en marcha de esta nueva versión del periódico digital comenzó una segunda fase en la vida del proyecto, el día a día. Cabe imaginar que lo que viene a continuación es el mantenimiento, es de-cir, un período en el que los contenidos son introducidos por los periodistas y las tareas técnicas se reducen a comprobar el buen

LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN DIGITAL O CÓMO SOBREVIVIR AL DÍA A

DÍA DE LA INfORMACIÓN.

eStHer Pérez VerdúGerente de Canarias7 Digital y coordinadora de proyectos digitales. De formación informática, coordina proyectos informáticos desde 1996 a través de NemeSys, primera empresa canaria que desarrolla páginas web. Mentora de proyectos en diferentes hackatones y profesora de comunicación digital en el máster EM:COM de Escoex. Actualmente coordina el desarrollo tecnológico de Canarias7.es.

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estado del servidor y detectar y arreglar erro-res originados por el uso de la herramienta.

Pero no es así. En un periódico digital sur-gen nuevas ideas, nuevas necesidades cada día, es decir, nuevos proyectos que hay que planificar, coordinar y realizar. Para empezar con esta nueva fase, tuvimos que identificar

la dinámica de trabajo, una tarea que puede parecer lógica y sencilla, pero que resultó en nuestro caso bastante compleja.

Por poner un ejemplo de cómo puede discu-rrir una jornada normal en la empresa, nos po-demos encontrar realizando tareas de man-tenimiento para arreglar una incidencia en el

código que genera las noticias, mientras nos llega una petición para modificar cómo apare-cen los vídeos en el sitio web o nos encargan la creación de una nueva posición para un banner publicitario. A eso le podemos añadir la petición de la creación de la tienda online para vender las promociones del periódico.

Aunque pueda parecerlo, no es una exagera-ción, de hecho es posible que me quede corta.

Aquí entramos en la primera complejidad de la coordinación de un medio de comunicación digital: separar las tareas de mantenimien-to de los nuevos proyectos. El tratamiento de ambos son totalmente diferentes. Mientras una tarea de mantenimiento requiere de cier-ta urgencia, sobre todo si afecta a algún fallo que se esté produciendo en el periódico digi-tal, un nuevo proyecto exige una planificación y una evaluación de costes detallada.

Oficinas de Canarias7.

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Vamos entonces a la segunda complejidad: identificar a los interesados. Todas estas peticiones, las de mantenimiento y las de nuevos proyectos, suelen venir de departa-mentos distintos e incluso de diferentes per-sonas dentro de un mismo departamento. Estas personas no siempre se comunican entre sí, por lo que no están al tanto de las prioridades que tenemos dentro de nuestro equipo de desarrollo.

En un escenario como el que estoy plantean-do, pueden haber nuevos interesados en cualquier momento. Un patrocinador que contrate un concurso dentro del periódico digital y que requiera un nuevo desarrollo, un integrante de reciente incorporación en un departamento del periódico, un lector que llama para proponer una idea interesan-te… Incluso yo misma puedo ser interesada en un proyecto, siendo la coordinadora del mismo.

Dentro de mis funciones se encuentra la de proponer estrategias y mejoras para el periódico digital, así que en ocasiones me convierto en la propulsora del proyecto, en-trando también en las diferentes fases de

monitorización y control. Un ejemplo puede ser la aplicación de un sistema de etiquetas para las noticias que desarrollamos hace unos años para el periódico digital y que sur-ge por la necesidad que detecto de clasificar la información desde un punto de vista folc-sonómico en vez del taxonómico utilizado hasta la fecha.

Llegados a este pun-to, creo que es lógico llegar a la conclusión de que nos enfrenta-mos a la coordinación de un portafolio más que a un proyecto aislado. Lo que me lleva a hablar de la tercera complejidad en la coordinación de las tareas técnicas de

un medio de comunicación digital: definir la importancia.

Con tantos proyectos, tantos interesados y la falta de comunicación entre ellos, la tarea de definir el orden de entrega puede convertirse en una cuestión de Estado. En ese momen-to, el coordinador del portafolio se convierte en un embudo y los criterios de selección no son siempre los más adecuados para el buen desempeño del trabajo. Es aquí donde entran factores como la cadena de mando,


Uno de los factores para evaluar el éxito de un

proyecto es el resultado que ha tenido. En el caso de

un medio de comunicación digital es difícil identificar

el parámetro que define el éxito.

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qué interesado tiene más peso o puede blo-quear otros proyectos, o incluso cuestiones económicas si el proyecto solicitado supone un ingreso considerable.

Sea como fuere, el coordinador del porta-folio está abocado siempre a no cumplir las expectativas de algún interesado. Es impo-sible cumplir con objetivos tan dispares e inconexos y cuanto antes lleguemos a esa conclusión y la asumamos, mejor podremos desarrollar aquellos proyectos a los que ha-yamos decidido dar prioridad. Gestionar las consecuencias merece un capítulo aparte.

Así llegamos a la siguiente complejidad: la importancia de los imprevistos. En un portafolio de un medio de comunicación digital, tienes que estar preparado siempre para dejar proyectos a medias y retomarlos o no en cualquier otro momento. Si hay algo que tenemos claro todas las personas que trabajamos de alguna forma para un medio de comunicación digital es que la informa-ción es la que manda.

No importa que estés trabajando en el pro-yecto de rediseño web más espectacular del mundo; si hay un incendio como los que aso-laron el Archipiélago en el verano de 2007, hay que dejar todo parado para programar la mejor forma de ofrecer toda la información en el periódico digital. O la cobertura infor-

mativa del accidente aéreo del JK 5022 en 2008, por poner otro ejemplo de inmediatez a la hora de gestionar un proyecto.

Lo normal en la coordinación del portafolio es que se prevean algunos hitos informativos. Las pasadas elecciones del 24M requirieron de un proyecto específico para la creación del software que utilizaron los redactores para cubrir la información y por el cual pedía-mos la participación de los lectores. Pero era una fecha conocida y con una planificación previa. Los dos casos expuestos en el pá-rrafo anterior son claramente imprevisibles, pero deben tener rápida resolución en nues-tra planificación.

Esto nos lleva al impacto que tienen los pro-yectos y a la siguiente complejidad: la me-dición de los resultados. Uno de los fac-tores para evaluar el éxito de un proyecto es el resultado que ha tenido. En el caso de un medio de comunicación digital es difícil iden-tificar el parámetro que define el éxito. En un primer momento cabe pensar que un buen proyecto es aquel que está bien desarrollado y genera un incremento de visitas en la web del medio. No en vano, los periódicos digi-tales miden su éxito en cantidad de lectores que tienen.

Sin embargo, existen otros parámetros de éxito en un proyecto y que son los que real-

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En un escenario como el que estoy planteando, pueden haber nuevos interesados en cualquier

momento. Incluso yo misma puedo ser interesada en un

proyecto, siendo la coordinadora del mismo.

mente cuentan en una empresa privada. Ha-blamos del rédito económico, por supuesto. Y ahí entramos en una nueva complejidad: coordinar un portafolio que no es ren-table. Supongo que el lector el paradigma de los medios de comunicación digital y su búsqueda del modelo de negocio. La cos-tumbre arraigada en la sociedad de con-sumir información gratis por Internet y la falta de agili-dad a la hora de entender un sector como la Red de redes, sumados a la actual crisis del periodismo, han hecho que las pá-ginas web de los periódicos sean el soporte que es obligatorio tener por imagen de marca, pero que no da el suficiente dine-ro como para mantenerse.

Así que la gestión de recursos para el coor-dinador del portafolio puede llegar a ser un auténtico dolor de cabeza en estos casos. Esta circunstancia genera también una des-confianza generalizada hacia el producto en la que el coordinador debe evitar caer. Man-tener el liderazgo y el optimismo es funda-mental en estos casos. El equipo de trabajo debe percibir la importancia que tiene su pa-

pel en el desempeño de cada proyecto y no tener la sensación de que su esfuerzo no es rentable.

Con este escenario planteado, solo me que-da incluir la última complejidad: poner las cosas en contexto. La variedad de inte-resados, lo impredecible del día a día y la

definición del éxi-to de los trabajos, pueden llevar a la conclusión de que la coordinación de un portafolio de proyectos de un medio de comu-nicación digital es una tarea casi im-posible. Durante todos estos años

he tenido la oportunidad de visitar diferentes medios de comunicación digital y compro-bar que, salvando la diferencia numérica de personal, la complejidad de la organización es bastante parecida.

Sin embargo reconozco que es una de las tareas más apasionantes que he tenido que desarrollar en mi carrera profesional y que cada día supone un reto. La aplicación del resultado es inmediata y no hay nada más gratificante que ver cómo tu trabajo puede ser útil a la sociedad.


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Si has estado gestionando proyectos duran-te varios años y te estás planteando si obte-ner la certificación, o si no tienes experiencia en gestión de proyectos y quieres presentar-te a la certificación, o si te interesa el sector y no sabes cómo empezar... hay multitud de recursos que te pueden guiar y dar la infor-mación que necesites. Siendo uno de esos recursos la propia revista PROIECTUS.

Me metí en este mundo de la Dirección de Proyectos, por el interés que me despertó la manera planificada y ordenada en que se ejecutaban los proyectos en la empresa en la que trabajaba (hace unos 11 años). Cuan-do empecé en la Dirección de Proyectos, lo realizaba sin conocer el marco de referencia que representa la Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®), tan solo basándome en protocolos diseñados inter-

namente por la empresa, que con el tiempo fui aprendiendo acerca de las diferentes me-todologías que existían sobre Dirección de Proyectos y me di cuenta de la semejanza a estándares de la industria y alineamiento con estándares reconocidos a nivel global.

Obtuve mi certificación PMP® en el 2010, principalmente por dos razones: una, que me llamaba la atención el reto, puesto que ya algunos de mis compañeros y amigos eran PMPs, y la otra razón y probablemente la que más sentido tenía, estaba en búsque-da de un trabajo y quería incrementar mis posibilidades de encontrar oportunidades de trabajo en este mundo tan competitivo. Después de haberlo obtenido, me he dado cuenta de los otros muchos beneficios que me ha aportado. Además, si uno tiene la experiencia necesaria, el tiempo para pre-

CERTIfICACIÓN PMP® PROJECT MANAGEMENT PROfESIONAL

La certificación PMP® reconoce la competencia de un individuo para actuar en el papel de un director de proyecto, específicamente la experiencia en la conducción y dirección de proyectos.

-PMI.org

MoNiCa kHiaNi aSHokDirectora de Proyectos certificada PMP® (Project Management Professional).

Actualmente trabaja como Project Manager en Open Canarias gestionando la implantación de un nuevo sistema informático en el sector Sanitario de la Comunidad Autónoma de Canarias. Anteriormente, vivió en los Estados Unidos, trabajando durante 9 años en la compañía farmacéutica multinacional Pfizer en Connecticut y Nueva York, gestionando proyectos TI para uso en las fases pre-clínicas y clínicas del desarrollo de medicamentos.

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pararse, el dinero para invertir (nos es fácil tener las 3 cosas a la vez), y el interés en el sector de Dirección de Proyectos, no creo que haya excusa para no ir a por la certifica-ción PMP®.

Anotar que a partir de Noviembre 2015 se implementarán unos cambios al examen PMP, el cual no ha sido modificado desde 2010. Los cambios incluyen tareas que se han modificado, añadido o eliminado bajo alguno de los dominios. Puedes encontrar los cambios con más detalles en la página web del PMI: http://www.pmi.org/certification/exam-changes/pmp.aspx

Al final del artículo listo una serie de recur-sos me han ayudado tanto en mi certifica-ción (obtenerla inicialmente y mantenerla), así como estar al día del avance en el sector. Además contienen muchísima información sobre otras certificaciones relacionadas con la Dirección de Proyectos.

¿Qué aPOrta La cErtificaciÓn PmP®?

Cualquier certificación, así como la de PMP®, demuestra que tienes conocimientos de la teoría, pero además, el PMP® (y también otras certificaciones del PMI®), a parte de los cono-cimientos que hayas adquirido preparándote para el examen, también requiere que tengas experiencia en el sector. Específicamente, para presentarte el PMP® se requiere tener:

Educación secundaria (título de bachillerato) con al menos 5 años de experiencia en di-rección de proyectos, con 7.500 horas lide-rando y gestionando proyectos y 35 horas de formación en dirección de proyectos. O una carrera de mínimo 4 años (licenciatura/grado) y al menos 3 años de experiencia en dirección de proyectos, con 4.500 horas li-derando y gestionando proyectos y 35 horas de formación en dirección de proyectos

Por lo que no es únicamente saber la teo-ría, las preguntas están diseñadas no sólo para “demostrar” que tienes conocimientos teóricos del marco de referencia, sino que aseguran que también tienes la experiencia para poder implementar los procesos en cada área de conocimiento y utilizar las he-rramientas necesarias dependiendo del tipo de proyecto y del momento en el proyecto.

Hoy en día, con la cantidad de información, herramientas y recursos disponibles para ayudarnos y guiarnos en la gestión de todo tipo de proyectos en una gran variedad de sectores, se hace menos complicado obte-ner los requisitos necesarios para poder pre-sentarse al examen.

Si aun no tienes la experiencia requerida para la certificación PMP®, puedes mirar a obtener PMI’s CAPM® (Certified Associate in Project Management).

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BENEfICIOS DEL PMP

A parte de la obvia razón de si estás certifi-cado en PMP® es un plus a la hora de con-seguir un trabajo (con un salario que pue-de ser un 20% más alto que un candidato sin la certificación...claro que depende de la empresa y el país) e incluso a veces, un re-quisito para conseguir un trabajo, hay otros beneficios – al menos para mí:

• Teaportaunagransatisfacciónpersonaly

aumentalaconfianzaenunomismo,tan-

toenlavidapersonalporhaberhechoel

esfuerzoy logrado lacertificación,como

en la profesional, puesto que desde el

momentoqueeres“PMP®”,cadaacción

relacionadaconlaDireccióndeProyectos

eneltrabajo,tomaotro(más)sentido.

• Aumentatureddecontactosyteposiciona

enunnuevonivelenelmundodenetwor-

king,puestoqueyaerespartedel“club”lo

cualtambiéntepuedeayudaraencontrar

nuevasoportunidadesdetrabajo.

• Teaportaunamejoraenlahabilidadde

comunicaciónenelmundoprofesionaly

un lenguajecomúnconotrosprofesio-

nalesdelsector.

• Mejora la eficiencia y productividad de

tus proyectos por los conocimientos

nuevosquehasadquiridodelasdiferen-

tesherramientasparacadaprocesoen

laDireccióndeProyectos.

• Te aporta reconocimiento global. El

PMP® es una certificación reconocida

globalmente,ycadavezmásempresas

buscan a candidatos certificados para

gestionarsusproyectos.

PMP® NO ES PARA TODOSTambién hay que decir que, aunque para algunos puede ser un reto profesional, para otros una manera de demostrar que tienen la experiencia y la habilidad de conseguir la certificación por el complejo proceso que re-quiere esta ... y aunque el PMP® es una muy reconocida y respetada certificación, no es para todos. Es costoso y complejo, y requie-re dedicación y mucha preparación.

Hay muchos directores de proyectos que son muy buenos y con mucha experiencia, pero que por alguna razón u otra, ya sea tiempo, coste, comodidad, o simplemente que no lo ven necesario, no se han sometido al es-fuerzo de obtener el PMP®, lo cual no quiere decir que sean menos hábiles de gestionar y dirigir proyectos. Al igual que hay, y lo “con-firmo”, muchos directores de proyecto que han obtenido la certificación PMP® y no sa-tisfacen las expectativas del mismo.

¿incrEmEnta La POSibiLidad dE ENCONTRAR TRABAJO?

Pues la respuesta es un SI rotundo! Como mencioné anteriormente, cada vez más empre-sas están buscando a directores de proyectos

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no solo con ciertos años de experiencia, sino con la certificación PMP®. Incluso en el sector público, que es en el sector donde he estado trabajando en los últimos 4 años que he estado en Canarias, los concursos que se presentan, tienen como requerimiento para posibles can-didatos, conocimientos e incluso certificacio-nes en específicas metodologías y marcos de referencias, siendo una de ellas el PMP®.

fORMACIÓN REQUERIDA PARA LA CERTIfICACIÓN PMP®

Uno de los requisitos para presentarte al exa-men PMP® es obtener 35 horas en formación relacionada con la Dirección de Proyectos.

Para conseguir estas horas de formación an-tes de poder presentarme a la certificación PMP® (en el año 2010), no encontré ningún curso en Canarias. Acabé encontrando un curso (presencial) de preparación al examen PMP en Madrid, el cual me habían recomen-dado. Estaba basado en el libro y material de estudio de “Rita Mulcahy ”, autora de una de las guías mas reconocidas y difundidas para la preparación al examen de certificación de PMP® del PMI®. Garantizaban que aprobarías el examen, y si no lo aprobabas, te pagaban el segundo intento al examen. El curso duró 5 días, y me pareció bastante completo con un formato muy bien expuesto, cubría el material necesario para posteriormente ponerme a es-tudiar por mi cuenta, con los materiales que

nos habían entregado en el curso: libro, fichas de memoria, poster con la lista de todos los procesos, áreas de conocimiento, entradas y salidas a los procesos y herramientas.

Lo que si recomiendo es hacer el curso cuando ya hayas acumulado el resto de requisitos para el examen, es decir, cuando tengas la expe-riencia (horas) necesarias en Dirección de Pro-yectos. Esto hará que el contenido del curso, aunque contenga términos y herramientas que nunca habías usado o escuchado antes, te será más fácil asimilarlo y aplicarlo al mundo real.

Por otro lado, hace 5 años, tampoco había ningún centro en Canarias donde te podías presentar al examen, por lo que tuve que via-jar a Madrid para realizar el examen. Entre los nervios del examen y que el centro de Pro-metric estaba a las afueras de Madrid, zona desconocida para mi, me acuerdo que ape-nas dormí la noche anterior pensando que si me quedaría dormida, si el taxi me vendría a buscar a tiempo para llegar al centro del exa-men, y todas las inseguridades que pueden surgir cuando estás fuera de tu “ambiente” y a punto de poner a prueba el tiempo in-vertido estudiando los últimos meses. Pero gracias a Dios todo salió bien y valió la pena!

Hoy, con el interés que está despertando la certificación PMP®, por primera vez en Las Palmas de Gran Canaria, ITPROIECTUS ha

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organizado un curso de formación “Prepara-ción Examen de Certificación Project Mana-gement Professional (PMP®)”. Impartido ya en Santa Cruz de Tenerife (2014?), posteriormen-te otro en Las Palmas en 2015 y el siguiente curso de preparación para la certificación de PMP® ya está planificado para Junio-Julio de 2015. Para más información: http://proiectus.es/preparacion-examen-de-certificacion-pmp/.

Además, ITPROIECTUS también ha conse-guido que te puedas presentar al examen en Las Palmas de Gran Canaria. El 21 de Marzo 2015, tuvimos los primeros candidatos que se presentaron al examen oficial PMP® del PMI después de haber cursado el curso de preparación al examen de certificación im-partido por ITPROIECTUS.

MANTENER LA CERTIfICACIÓN PMP®

Actualmente, para mantener la certificación PMP®, es necesario obtener 60 PDUs cada 3 años. A partir de diciembre del 2015, hay un cambio en los requisitos para mantener la certificación PMP®.

Los PDU (Profesional Development Unit) son como créditos necesarios para mantener las credenciales de las certificaciones del PMI. En mi caso, los 60 PDUs los he obtenido al hacer algún tipo de formación (recibirla o impartirla), escribir algún artículo, escuchando podcastas, y asistiendo a seminarios/webinarios relaciona-

do con la Dirección de Proyectos. También ob-tienes PDUs si escribes un libro, algo que aún no he hecho pero algunos de mis compañeros si. También, si eres miembro del PMI, tienes acceso a muchos recursos gratuitos (ya estás pagando la “membership” que no es poco). Estos recursos que ponen a disposición de los “miembros”, son más que suficientes para obtener los 60 PDUs que se necesitan cada 3 años, por ejemplo, por cada hora de formación recibida, ya sean webinars o seminarios o po-dcasts que escuches, puedes obtener 1 PDU.

Los cambios que se aplicarán a partir de di-ciembre 2015, no afectan al número de PDUs requeridos para mantener la certificación (si-guen siendo los mismos), sino a como estas se dividen en las diferentes categorías. El co-municado oficial de PMI respecto a este cam-bio se encuentra en la página web de PMI: http://www.pmi.org/certification/ccr-updates.aspx

EL PMP® EN UN MUNDO “áGIL”

¿Qué vino primero, el huevo o la gallina? En este caso si tenemos respuesta. Metodologías ági-les nacieron dentro de un mundo «tradicional» por necesidad de ejecutar cierto tipo de pro-yectos de una manera más ágil. El PMBOK® es complejo y bastante denso (un compañero se refieren al PMBOK® como «el ladrillo»), y aun-que no deja de ser un gran marco de referen-cia, puede no ser lo más adecuado para todo tipo de proyectos.

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Hay quien piensa que, en el mundo “Agil” en el que se gestionan los proyectos de hoy en día, el PMBOK®, y con ello la certificación PMP®, se pueden quedar obsoletos.

¿Es esto cierto? En realidad hay que elegir entre metodologías ágiles o el PMBOK? Este es un tema que da mucho que opinar y proporciona mucho debate entre directo-res de proyectos «tradicionales» y directores de proyectos «ágiles», si usar metodologías predictivas ó metodologías adaptivas. De

hecho, en uno de los eventos organizados por ITPROIECTUS en colaboración con la SPEGC (Sociedad de Promoción Económi-ca de Gran Canaria (http://www.spegc.org/), “I Jornada Dirección de Proyectos” (http://proiectus.es/i-jornada-direccion-de-proyectos) uno de mis compañeros presentó una visión muy interesante sobre Scrum Vs. PMBOK®, y una frase e imagen que usó que muestra perfectamente algo con lo que estoy com-pletamente de acuerdo es “El Poder no es nada sin control”.

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Yo, personalmente, soy del las que piensan que con un poco de “tweaking” se puede alinear y compaginar los procesos definidos por el mar-co de referencia PMBOK® y Scrum, siempre teniendo en cuenta que tanto los procesos del PMBOK® como los que define Scrum no son para todo tipo de proyectos. “Una batalla entre dos, sin un único ganador...”.

Con la llegada de metodologías ágiles para la gestión y dirección de proyectos, como «Scrum», con un crecimiento cada vez más amplio, el PMI ha reconocido este creci-miento y ha definido una nueva certificación en esta rama “PMI Agile Certified Practitioner – PMI-ACP”. http://www.pmi.org/Certification/New-PMI-Agile-Certification.aspx

En resumen, y dejando el debate para otro artículo enfocado a las metodologías ágiles, en mi opinión, lo que cubre el PMP® encaja perfectamente en un mundo ágil, pero para ello, se tiene que tener una mente abierta al cambio y saber implementar y equilibrar lo mejor de ambos mundos.

rEcurSOS útiLES Para La PREPARACIÓN DEL PMP® Y PARA MANTENER LA CERTIfICACIÓN PMP®

• PMI.org -ElProjectManagementInstitu-

teesunaasociacióndemiembrosprofe-

sionalesanivelmundialpara ladirección

de proyectos, programas y carteras de

proyectos.Ofrecenunprogramadeacre-

ditación integralpara ladireccióndepro-

yectos,programasycarterasdeproyectos

paratodos losnivelesencuantoaexpe-

riencia y conocimientos. El PMI es quien

ofrece lacertificaciónPMP®.Al registrarte

en su página web (sin coste asociado),

tienesaccesoaunavariedad limitadade

recursos e información, pero al hacerte

miembro (con costes asociados), tienes

accesoaunamultitudderecursosrelacio-

nadosconlaeducaciónycapacitacióny

desarrollodelaprofesióndedirecciónde

proyectos. Incluyen seminarios, webina-

rios,eventos,artículossobrelasdiferentes

certificacionesyotrostemasrelacionados

conladireccióndeproyectos,programas

ycarterasdeproyectos,accesoaherra-

mientasyplantillasparausarentutrabajo

ynotenerquecrearlasdesdecero,infor-

mación y acceso a diferentes capítulos

existentes, comunidades, oportunidades

devoluntariado,etc...

• Capítulos de PMI -PMItienecapítulos

endiferentespaísesdelmundo.Hacién-

dotesociodeuncapítulotienesaccesoa

unareddecontactosentumismacomu-

nidadparapodercompartirexperiencias,

conocimientos y soluciones y nuevas

ideas,ytomarparteeneventosorganiza-

dosaniveldelacomunidad.EnEspaña

existencapítulosenlascomunidadesde

Barcelona,Madrid, y Valencia. El hacer-

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67



tesociotieneuncosteasociado,peroal

estarenCanariashaymuchoseventosy

oportunidades de networking a los que

nopodrásasistir,aunquecadavezmás,

almenoselcapítulodeMadridalqueyo

pertenezco, están organizando muchos

deloseventos(reunióndesocios,semi-

narios,etc...)conlaopcióndeconectarte

on-line.

• Linkedinylostantosgruposdentrodelmismo:Parami,Linkedin,esunodelos

recursosquemásaccedoparamante-

nerme al día en el sector de dirección

de proyectos. Además, se publicamu-

chainformaciónrelacionadaconcursos,

certificaciones, eventos, oportunidades

detrabajo,etc.Algunosdelosgruposa

losquepertenezcoson:

� PMICanarias

� PMPCanarias

� PMIMadridSpainChapter

� PMCommunity

� The Project Manager Network - #1

GroupforProjectManagers

� Scrummanager

� SCRUMStudy

• Podcasts: Estoy suscrita a la newsletterdePMPodcast,ycadasemanapuedoac-

cederaunpodcastnuevorelacionadocon

ladireccióndeproyectos.Ensurepertorio

de Podcasts, tienen todos los episodios

disponibleparaescucharencualquiermo-

mento.Cubrenunabanicode temas re-

lacionadosconlaDireccióndeProyectos,

hablandelasdiferentescertificacionesdis-

ponibles,eventos,procesos,herramientas

ytécnicasdescritasenelPMBOK®,inclu-

yeunformatodeentrevistasaindividuos,

generalmentedirectoresdeproyectosy/o

autoresdelibros,quehablandeproyectos

enlavidarealysusexperiencias-http://www.project-management-podcast.com

• Libro: Preparación al examen PMP® (Project Management Profesional) http://www.amazon.es/dp/8460654761. Libro con más de 350 preguntas relacionadas con las áreas de conocimientos y grupos de procesos incluidos en el PMBOK®. Un re-curso ideal para poner a pruba los cono-cimientos antes de presentarte a la certi-ficación PMP®.

REfERENCIAS1 En la página web de PMI, puedes encontrar los de-

talles sobre la certificación PMP (http://www.pmi.org/Certification/Project-Management-Pro-fessional-PMP.aspx), y el PMP Handbook (http://www.pmi.org/en/Certification/~/media/PDF/Certifications/pdc_pmphandbook.ashx), contiene

información detallada de la elegibilidad y requisitos para

la obtención del PMP.

2 http://www.pmi.org/Certification/Certified-As-sociate-in-Project-Management-CAPM.aspx.

3 PMP Exam Prep, Eighth Edition: Rita’s Course in a

Book for Passing the PMP Exam by Rita Mulcahy. Link:

http://www.amazon.com/PMP-Exam-Prep-Eigh-th-Edition/dp/1932735658

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Pablo lledóPablo Lledó es un apasionado en construir organizaciones focalizándosé en portafolios, programas y proyectos. Tiene un gran compromiso con la profesión de dirección de proyectos y el desarrollo de comunidades del PMI.

Posee un Master of Science en Análisis de Proyectos, Finanzas e Inversiones de la University of York; MBA en Project Management, Universidad Francisco de Vitoria; MBA en Negocios Internacionales, Universidad de Lleida; y Licenciado en Economía, Universidad Nacional de Cuyo. Ha completado el Programa de Negociación en Harvard Law School y el PMI Leadership Institute Master Class. Pablo ha publicado ocho libros sobre gestión de proyectos, incluído su best seller Director de Proyectos.

Recibió el PMI Distinguished Contribution Award en Vancouver (2012) y otros premios internacionales como expositor. Brinda capacitación y consultoría alrededor del mundo y ha sido expositor en seis PMI Global Congresses.

En primer lugar, queremos agradecer a Pa-blo Lledó el que haya encontrado tiempo en su apretada agenda para colaborar con este número de la revista PROIECTUS. Para una publicación joven como esta, es todo un privilegio el poder contar con Pablo, cuya aportación a la profesión del director de pro-yectos ha sido reconocida internacionalmen-te por el PMI (Project Management Institute).

1. Como sabrás Pablo, este número he-mos querido dedicarlo a hablar sobre certificaciones en direcciones de proyec-tos. Y en esta línea nos gustaría que nos ayudaras a profundizar sobre el examen de certificación PMP® (Project Manage-ment Professional). Hace unos días PMI ha anunciado cambios al PMP® Examina-tion Content Outline y ello ha generado

cierto revuelo entre aquellos que están preparando el examen, ¿de qué manera consideras que afectarán los cambios introducidos al contenido del examen? ¿deberían cambiar la fecha del examen aquellas personas que ya tenían planifi-cado el examen para después del 1 de noviembre de 2015?

Estos revuelos son normales, hace más de

10 años que vengo observando lo mismo

cada vez que se anuncian cambios en la

certificación.

Se introducirán preguntas relacionadas con

ocho tareas nuevas: 1. Requerimientos del

negocio, 2. Análisis de beneficios, 3. Com-

partir el acta de constitución con los intere-

sados, 4. Desarrollar el plan de gestión de

ENTREVISTA A PABLO LLEDÓ

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los interesados, 5. Gestionar el flujo de in-

formación, 6. Mantener las relaciones con

los interesados, 7. Gestión de las lecciones

aprendidas, 8. Monitorear las adquisiciones

con el cumplimiento de los objetivos. La ma-

yoría de estos temas ya estaban incluidos en

el PMBOK® 5, pero tendremos más pregun-

tas situacionales con esos temas.

No recomiendo que cambien fechas, sigan

con su plan de estudio que es lo más impor-

tante. No creo que los cambios sean mayor a

un 20% de las preguntas, por lo que si están

bien preparados, deberían aprobar su certifi-

cación antes o después del 1 de noviembre.

2. De todos es conocido el secretismo que PMI mantiene respecto a las pre-guntas que aparecen en el examen de certificación PMP®, ¿podrías indicarnos cuál es el proceso que sigue PMI a la hora de preparar y mantener el banco de preguntas que aparecen en el examen?

Lo desconozco. Por lo general me invitan de

PMI a participar como voluntario de ese pro-

ceso, pero como yo redacto preguntas para

mis libros y simuladores, para evitar cual-

quier conflicto de intereses, siempre rechazo

esas invitaciones.

3. ¿Cuál es la diferencia existente entre el tipo de preguntas que aparecen en el

examen CAPM (Certificate Associate in Project Management) y el examen PMP (Project Management Professional)?

Las preguntas de CAPM® se basan 100% en

la Guía del PMBOK®, son preguntas teóri-

cas, muchas de ellas sobre procesos (entra-

das, herramientas y salidas).

Las preguntas de PMP® son situacionales y

utilizan bibliografía diversa. Varias preguntas

no tienen una respuesta explícita en la Guía

del PMBOK®.

4. Muchos candidatos al examen PMP® utilizan la Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®) como principal referencia para preparar el exa-men, sin embargo, muchos de los conte-nidos objeto del examen no aparecen en esta Guía, ¿de qué forma puede un can-didato complementar su formación para asegurarse de que realiza el examen con garantías de éxito?

No existen garantías de éxito, ya que al ser

preguntas situacionales, aprobar depen-

de de la experiencia práctica en dirección

de proyectos. A los miembros de PMI, les

recomiendo la sección ereads and referen-

ces donde podrán acceder gratuitamente a

bastante bibliografía relacionada con la cer-

tificación.

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70


5. Para muchas personas que estén pen-sando en iniciar el proceso de certifica-ción, ¿cuál es el tiempo mínimo de pre-paración que recomendarías antes de presentarse al examen PMP®? ¿Y al exa-men CAPM®?

PMP®. Depende de los co-

nocimientos que tenga cada

uno en dirección de proyec-

tos, tanto desde lo teórico

como lo práctico. Podrían

ser 10 horas de estudio para

alguien que cursó Project

Management en su Univer-

sidad y trabaja hace 5 años

en la PMO de una empresa

multinacional con las mejo-

res prácticas de dirección de

proyectos; o 1000 horas para alguien que le

cuesta mucho estudiar, jamás vio la temáti-

ca, y en su empresa dirige los proyectos en

base al M.D.O. (método de los dígitos osci-

lantes).

CAPM®. Estimo que el tiempo de estudio

debería ser un 50% menor y la probabilidad

de aprobar al primer intento mucho más alta.

Para saber si están bien preparados, les re-

comiendo realizar exámenes finales de si-

muladores reconocidos en el mercado. Si

allí sacan calificaciones superiores al 75%,

están en buen camino para sentarse a rendir

con buenas chances de aprobar.

6. Actualmente en la red podemos en-contrar numerosos simuladores de preparación al examen de certificación

PMP®/CAPM® pero dado el mimo con qué PMI custodia las preguntas del examen, muy pocos de estos simuladores se aproximan al examen real. ¿Cuál crees que debe ser el objeto real de utilizar un simulador de exámenes? ¿Cómo se puede distinguir un buen simulador?

Ningún simulador tendrá las mismas pre-

guntas que en el examen real. Si alguno las

tuviera, se está violando el código de ética

profesional de PMI y quién esté estudian-

do de esa fuente debería denunciarlo a PMI

para no ser cómplice de ese delito.

Los simuladores sirven para repasar desde

allí el marco teórico práctico, no para apren-

der temas de memoria. Además, es muy im-

portante practicar los tiempos para respon-

der cada pregunta, ya que por lo general no

estamos acostumbrados a rendir exámenes

de 200 preguntas en 4 horas.

Para saber si están bien preparados, les recomiendo

realizar exámenes finales de

simuladores reconocidos en el

mercado.

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71



Hoy nuestro amigo Google nos permite

realizar rápidos estudios de mercado para

distinguir lo bueno de lo malo y las mejores

opciones de calidad/precio.

7. Dejando a un lado la certificación, en tu calidad de fundador de uno de los capítulos del PMI, nos gustaría nos in-dicarás cuáles son los mayores retos (económicos, organizativos, etc.) a los que nos enfrentaríamos si quisiéramos intentar constituir un capítulo.

La clave del éxito será armar un equipo de vo-

luntarios interdisciplinarios y muy pro-activos. Si

consiguen eso, todo el resto llegará rápidamente.

8. No nos gustaría terminar esta entrevis-ta sin felicitarte por haber sido premiado en 2012 con el “PMI Distinguished Contri-bution Award” otorgado por el PMI. Para aquellos lectores que no conozcan en qué consiste este galardón y que quieran algún día poder optar al mismo, ¿podrías contarnos en qué consiste?

Todos los años PMI premia a personas que

han contribuido globalmente con la profesión

de dirección de proyectos. Al ser PMI la orga-

nización más grande del mundo en temas de

Dirección de Proyectos, suele ser el premio

internacional más reconocido en esa temáti-

ca. Por lo general, ese premio se lo otorgan

a personalidades de Norteamérica y Europa,

es rarísimo ver a Latinos con ese galardón.

Tuve mucha suerte de ser el primer Suda-

mericano de habla hispana que recibió ese

reconocimiento internacional en Vancouver.

Cualquier persona puede aplicar. Info

9. Para terminar, nos gustaría nos apor-tarás tu visión de cómo ves en el futuro la profesión del director de proyectos con el advenimiento de las tecnologías 2.0, las metodologías ágiles, etc.

No importa si son proyectos de la vieja escue-

la o con nuevas tecnologías de la información,

la buena noticia es que siempre seguiremos

teniendo proyectos, asique hay trabajo para

todos. Las tecnologías 2.0, metodologías ági-

les, etc., son y seguirán siendo complemen-

tarias con las buenas prácticas de dirección

de proyectos. En nuestra profesión ya no al-

canza con saber dirigir portafolios, progra-

mas y proyectos, sino que será fundamental

integrar esas habilidades técnicas con una

buena visión de negocios y liderazgo.

10. Muchas gracias Pablo por tu tiempo. Para una revista como esta, contar con grandes pro-fesionales nos ayuda a continuar creciendo.

Muchas gracias a ustedes por la invitación.

¡Disfruten de los proyectos que hacen y ha-

gan aquellos proyectos que más disfrutan!

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http://www.pmi.org/About-Us/Our-Professional-Awards/Distinguished-Contribution.aspx

72


ENTIDADES COLABORADORAS

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http://www.desic-sl.com/

http://www.inerza.com/

http://www.inventiaplus.com/

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http://www.laspalmasgc.es

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ciones de reconocer los créditos de la obra de la manera especificada por el autor o el licenciante (pero no de una manera que

sugiera que tiene su apoyo o que apoyan el uso que hace de su obra), y si altera o transforma esta obra, o genera una obra

derivada, sólo puede distribuir la obra generada bajo una licencia idéntica a ésta.

texto de reconocimiento de los créditos de la obraSe ha de indicar la fuente de la información (www.proiectus.es) y el nombre y apellidos del autor del artículo referenciado.

ISSN 2340-9363

Lugar de Edición: Las Palmas de Gran Canaria

Empresa Editora: IVAN TEJERA PROIECTUS S.L.U.

URL: http://www.proiectus.esE-mail: [email protected]

revista proiectus nº 4

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