Revista Latinoamericana de Psicología

ISSN: 0120-0534

direccion.rlp@konradlorenz.edu.co

Fundación Universitaria Konrad Lorenz

Colombia

Castillo, Nino Del; Almirall, Pedro; Casacó, Alina; Román, Jorge

Salud ocupacional: efectos de un programa de entrenamiento psicoprofilactico sobre un grupo de

dirigentes

Revista Latinoamericana de Psicología, vol. 26, núm. 2, 1994, pp. 271-282

Fundación Universitaria Konrad Lorenz

Bogotá, Colombia

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REVISTA LATINOAMERICANA DE PSICOLOGIA

1994 VOLUMEN 26 N° 2 271-282

SALUD OCUPACIONAL: EFECTOS DE UNPROGRAMA DE ENTRENAMIENTOPSICOPROFILACTICO SOBREUN GRUPO DE DIRIGENTES

*NINO DEL CASTILLO ,PEDRO ALMIRALL, AUNA CASACÓ y JORGE ROMÁN

Instituto de Medicina del Trabajo. Habana. Cuba

A psychoprophilactic training prograrn for managers was applied to 31 persons. The

control group was composed by 21 managers. Socio-psychological evaluations andopinions were explored in managers before and after the Programo The setting was anindustry dedicated to petrolum-derived products. Subjects were divided in five sub-groups. The Program was successful for improving self-evaluarion. choise from thesubordinares. better irnage, and other variables.

Key words: Occupational healtb, managers, stress, subordinares, workenvironmenl,

Cuba.

INTRODUCCION

Según Bachmann y Markz (1984) los dirigentes son los trabajadores quetienen bajo su responsabilidad una unidad de trabajo, con una estructura, y sonlos encargados de dirigir procesos políticos, técnicos y sociales.

, Por sus responsabilidades técnicas, políticas o socioecon6micas, el cuadrode direcci6n (o dirigente) debe presentar cualidad, capacidades para enfrentarnumeros~s exigencias de carácter cognoscitivo y/o emocional, bajo presi6ntemporal, lo que frecuentemente lo expone a padecer de las manifestacionespropias de efectos negativos del trabajo.

* Dirección: Nino Del Castillo. Instituto de Medicina del Trabajo. Calzada de Bejucal km7 1/2. Apartado 9064. Arroyo Naranjo, Habana. Cuba.

272 DEL CASTILLO Y COLS .

...Las tareas de dirección llevan implícitas altos niveles de responsabilidad ensus acciones, interacción constante con un grupo más o menos numeroso depersonas, y enfrentamiento de circunstancias adversas para el logro de metas.

Como todo trabajador, se encuentra en un intercambio activo de informa-ción con las condiciones de vida biológicas y sociales, con su situación laboraly sus tareas. Estos procesos están influidos decisivamente por factores de laindividualidad como: el concepto de la realidad, como imagen o modelo que unapersona se hace de su medio; el concepto de sí mismo, su auto-estimación, susmotivos, su conciencia o sentimiento de salud y la competencia en la actuaciónlaboral, conocimientos, capacidades y habilidades.

Estos factores experimentan, a la vez, transformaciones constantes a travésde la confrontación eónel medio. . .

La incompetencia mental resulta, con frecuencia, de la ruptura de lasfunciones de autorregulación: altos nivelesde competencia, por tanto, derivanen parte de una superior autorregulación (Stemberg, 1988).

En los últimos años la psicología se ha ocupado de las posibilidades defomentar las premisas para el rendimiento psicológico. Para ello se aprovechanlos cenocimientos deja psicología del desarrollo y de la personalidad, así comode la psicología social, clínica y del trabajo.

En la actividad de algunos dirigentes (Shekin, 1987) tienen lugar períodoscríticos desde el ángulo psicológico (uno inicial de trabajo, otro de óptimaproductividad, aparición de los primeros signos de su disminución, etc.) cuyosconocimientos y manifestaciones oportunas permitirían elevar la efectividad deltrabajo de dirección.

Se ha reportado que las habilidades interpersonales pueden ser aprendidasy mejoradas a través del entrenamiento (Vitalo, 1971; Guerney, 1979; Brown,1980). ... . ... . ...

La interacción entre el dirigente y su grupo de subordinados influye en aquélyen cada uno de éstos. Cuando el cuadro (dirigente) atiende adecuadamente asu personal y permite que éste participe en sus decisiones, está promoviendo lasalud mental de sus subordinados. Cuando el jefe se muestra demasiadoautoritario y presionan te sin que el contexto lo exija, se daña la autoconfianza deltrabajador, surge la insatisfacción en éste y, como un efecto "boomerang",probablemente aumenten las tensiones del dirigente para lograr sus objetivoslaborales.

ENTRENAMIENTO PSICOPROFlLACTICO EN DIRIGENTES 273

Sobre este tema se ha ocupado la Medicina del Trabajo en su relación conotras disciplinas sociolaborales. Haddad (1978) refiere estudios que evidencianla influencia del trato y la consideración de los jefes sobre los traslados quesolicitan los trabajadores.

A partir de estos presupuestos concebimos y aplicamos un programa deentrenamiento psicoprofiláctico (Del CastilIo, y cols., 1992) en un grupo dedirigentes de una empresa productora y distribuidora de derivados del petróleo,medular para la economía del país (Cuba). En este reporte revelaremos algunasvaloraciones sociopsicológicas y estados de opinión sobre ellos antes y despuésde transcurrido dicho programa.

METODO

Sujetos

Seleccionamos a 54 dirigentes ejecutivos de todos los niveles de direcciónpara que recibieran el entrenamientopsicoprofiláctico.

El criterio de salud-enfermedad que determinó tal selección descansó enque:

Los sujetos fueran portadores de síntomas o entidades presuntamenteasociadas o no a la situación laboral actual, tales como alteraciones de salud deorigen córtico-visceral, frecuentemente, como por ejemplo la úlcera péptica,entre otras, y otros trastornos psicopatológicos, a excepción de aquellos cuyaestructura, curso y evolución, requieran de otras medidas terapéuticas.

Para este trabajo de diagnóstico se realizó una entrevista psicológica, seefectuó un examen médico con indicaciones complementarias esenciales yE.C.G., además de rayos X de tórax a los que tenían más de 40 años. Se aplicótambién el Cuestionario Conflicto-Estrés elaborado por Steinmetz (1978), en elUniversity Hospital, Medical Center de California, y que fuera publicado por elNational Institute for Ocupational Safety and Health. En esencia el cuestionarioconsta de cuatro partes: la primera donde se piden datos personales; la parte dospresenta en forma de lista veinte efectos considerados como negativos yregularmente aceptados por la literatura como manifestaciones de estrés en laactividad laboral; el tercer acápite evalúa los medios que.utiliza el individuo paracombatir tales efectos; y la cuarta parte, las causas a las que el.sujeto atribuye losmismos.

Fue aplicado, también el FAS, que es un cuestionario elaborado por el grupode psicodiagnóstico laboral del Instituto Central de Medicina del Trabajo de

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Berlín, a partir de un presupuesto teórico. el cual considera que en la actividaddel dirigente, los factores que pueden incidir directamente en la percepción dela carga de trabajo que el individuo refleja, son producto de lo siguiente: elvolumen del trabajo, el desarrollo del mismo. el grado de responsabilidad, elalcance económico, social y humano. en general, que representan las decisionesa tomar por el dirigente; así como las relaciones con los superiores y compañeros(Bachmann y Marks, 1984).

Para también comprobar similitudes entre ambos grupos, se constataronveintiuna variables entre el grupo que iba a recibir el entrenamiento y el que noasistiría al mismo, a través de la Prueba U de Mann-Whitney. En ningún caso lasU calculadas alcanzaron el valor criterial de U = 438.93, Z = 1.64 en unaprobabilidad de 0,05.

Tales variables se derivaron de datos aportados por el nivel de complejidadde las tareas en cada sujeto. el cumplimiento de los requisitos para el cargo, laevaluación de cuadros, la escolaridad, los resultados del cuestionario de saludgeneral, la entrevista clínico psicológica, los resultados del cuestionario FAS, lapresencia de síntomas psicosomáticos, el perfil de polaridades, la aceptación delinterlocutor y el sociograma.

Instrumentos

Se aplicó un sociograma que consideramos en términos de probabilidadesen cada una de las tres preguntas que poseía, por separado. las que indagabanacerca de preferencias para trabajar en el área de cada uno de los sujetos; paracompartir los momentos de ocio, y para realizar una tarea difícil o peligrosa.

Desde la época de Moreno y Hellen Hall Jennings la sociometría se haaplicado en situaciones como grupos informales, clases, cárceles, otras organi-zaciones y en la Industria.

El carácter de la percepción del líder por los miembros del grupo pequeño,en gran medida depende del estilo de liderazgo .•

Esta técnica se aplicó anónimamente a subordinados inmediatos de loscuadros estudiados.

En discusión diagnóstica, entre los autores. se concluyó en cuáles casosrequerían el entrenamiento.

La media de la edad de los sujetos fuede41.96 años (DE = 6,98); la medianade la escolaridad fue de nivel preuniversitario o equivalente (técnico medio); tressujetos fueron del sexo femenino, los otros 5 l de sexo masculino.

ENTRENAMIENTO PSICOPROFILACTlCO EN DIRIGENTES 275

La media de los años de experiencia en la dirección fue de 9,2 (DE = 7,56)Y la de los años en el cargo de 2,48 (DE = 2,15).

Procedimiento

Se aplicó el entrenamiento a cinco sub-grupos (cada uno contó entre seis yocho sujetos). Total: 33. Como grupo de control (referencia) quedó el de lossujetos restantes (21), los que continuaron recibiendo la atención médicahabitual. Dos de las mujeres pasaron el entrenamiento.

Como puede apreciarse en la Tabla 1, no había diferencias inicialessignificativas entre ambos grupos, en las medias de las variables: edad, años deexperiencia en la dirección y tiempo de experiencia en el cargo.

Se aplicaron dos técnicas alemanas (Bachmann y Strumper, 1982):"Aceptación del Interlocutor" compuesta por 22 ítems, todos positivos, a los queel encuestado debía responder en una escala de 1 a 3 (No es cierto, Algo ciertoy Absolutamente cierto, respectivamente). Esta encuesta fue administrada amodo de autoevaluación y en forma anónima, al jefe inmediato y subordinadosde cada sujeto para conocer las imágenes u opiniones existentes sobre ellos. Seobtuvieron seis variables: Mediana de las sumas de los subordinados, de lassumas de los cuadros, de las sumas de los jefes y conversión a probabilidades decada una de las tres anteriores.

En forma similar se aplicó la otra encuesta germana: "Perfil de Polarida-des", lo que generó otras tres variables. Esta cuenta con veinte pares tales comopasivo-activo; independiente-dependiente; informal-formal. Cada ítem tienesiete posibilidades de repuesta, tres hacia cada extremo: Absolutamente cierto,Bastante cierto y Algo cierto, y una para la Indefinición. Cada ítem recibió unapuntuación de uno a siete, considerando en sentido ascendente la positividad encada uno, para obtener una medida total en esta técnica, la que se llevó aprobabilidades.

Estas últimas dos encuestas no fueron llenadas a cinco sujetos del grupo dereferencia (no entrenados) por su jefe inmediato quien reportó limitacionesadministrativas que le impedían hacerlo.

Encuestas como "Aceptación del Interlocutor" y "Perfil de Polaridades" permi-ten una aproximación a laautoimagen (1ossentimientos de autoestima relacionadoscon el trahajo) y a la imagen que del sujeto tienen los que lo rodean.

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TABLA l

Diferencia entre variables edad, años de experiencia en la dirección

y tiempo de experiencia en el cargo

EdadX O.E.

Años en ladirecciónX O.E.

Años en elcargoX O.E.

GrupoEntrenadoGrupo noEntrenadoDiferenciaErrorestándarTProbabilidad

41,03 6,85 9,15 7,64 6,29 2,35

43,42 7,10-2,39

9,28 7,62- 0,13

2,16 1,820,52

1,94-1,23560,11

2,13-0.060,47

0,600.870.19

Programa

Los instrumentos relacionados fueron aplicados antes del entrenamiento yentre cinco y seis meses después de transcurrido éste en los dos grupos,experimental y control.

El número de subordinados encuestados con las. técnicas sociograma,"Aceptación del Interlocutor" y "Perfil de Polaridades" fue de 256 en el grupoque pasaría el entrenamiento (81,52% del total) y de 158 en el testigo o control(81,02%). La mediana de la escolaridad en ambos fue de secundaria básica.

Utilizamos la Prueba de rangos señalados y pares igualados de Wilcoxon,con el propósito de explorar cambios antes y después del entrenamiento en elgrupo que lo recibió y en el que no fue tratado por este procedimiento en lo querespecta a seis de las variables.

Fue conformada una matriz de coeficientes de correlaciones de Pearson paraconocer las correspondencias existentes entre las auto imágenes ajenas sobre loscuadros a través de dos instrumentos.

La imponderable cantidad de factores que pueden influir en estos grupos,aconseja tomar a los sujetos como controles de sí mismos, eludir un tantoconstatar entre dos grupos comparando cada uno independientemente, entreantes y después.

ENTRENAMIENTO PSICOPROFILACTICO EN DIRIGENTES 277

El programa psicoprofiláctico aplicado intentó influir en el individuo y susrelaciones sociales. Siguiendo a Bachmann y Strumper (1982) se desarrolló enforma intensiva durante cinco días (mañana y tarde).

En las sesiones de trabajo del entrenamiento psicoprofiláctico se procurabademostrar la conveniencia que para sus desempeños laborales posee manteneratención y ser receptivos a las demandas, necesidades, preocupaciones e inquie-tudes de los demás; prestar la debida atención a las opiniones, críticas, preocu-paciones y reclamaciones de los subordinados y aplicar en su trabajo los métodosde dirección colecti va. Ello a través de debates en dinámicas de grupo, en juegosde roles y en discusiones de videocintas, que junto a la práctica de ejerciciosconstituyen las técnicas fundamentales del Programa.

También a través de las discusiones de las videocintas y de los juegos serefuerzan conceptos como la necesidad de innovar, no tolerar la inactividad,estimular al personal, correr riesgos, tener visión de futuro, no ser demasiadodirectivos, sofocar las querellas entre los subordinados, proteger a los miembrosmás débiles, tranquilizar a los subordinados, expresar los objetivos y las normasde cada tarea a acometer, llevar a la práctica consecuentemente las decisiones,defender lo nuevo, alentar el desacuerdo amistoso, poseer racionales planes deacción en sus tareas haciendo un ordenamiento realista de éstas y estableciendometas parciales, así como utilizarpropositivamente las representaciones internasy realizar gestión itinerante. Se les hacen comparaciones paradigmáticas entre unlíder y un no líder.

En un trabajo anterior, ya citado (Del Castillo y cols., 1992) referimos otrasconsideraciones generales y los componentes de este Programa de entrenamien-to.

RESULTADOS y DISCUSION

Puede notarse en la Tabla 2 la ocurrencia de diferencias significativas en elgrupo que recibió el entrenamiento (grupo experimental) a través de test y retest:en las variables (p < 0,05) que constituyeron el sociograma y la encuestaaceptación del interlocutor.

En el grupo no entrenado (grupo de control) sólo se observan diferenciassignificativas en las dos primeras preguntas del sociograma yen la autoevaluacióna través de la encuesta aceptación del interlocutor.

En ambos grupos los sujetos fueron más elegidos por sus subordinados enel retest, para compartir el trabajo habitual y los momentos de recreación. El pasodel tiempo con la consiguiente interrelación cuadro-subordinado parece haber

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influido; aunque, también al parecer, el entrenamiento ha permeado estasvariables (véanse las diferencias de probabilidades en ellas).

La autoevaluación en los dos grupos a través de la encuesta "Aceptación delInterlocutor" revela una mejoría de la autoimagen en ambos. Una actitudsuspicaz en los cuadros, al realizarse el retest, puede haber estado presente en esteresultado que mejora la imagen propia. Este resultado debe ser tomado conreserva, se sabe que lo que los individuos dicen acerca de sí mismos, sobre lo queellos deben hacer, puede reflejar superficialmente la dirección de su conducta.

Nuestros resultados concuerdan con los encontrados, en otros estudios, queconcluyeron que las autopercepciones de los supervisores son más positivas quelas que de ellos tienen los supervisados.

TABLA 2

Prueba para dos grupos de suma de rangos de Wilcoxon

Grupo entrenado Grupo no entrenado

Variables z Probabilidad z Probabilidad

Sociograma Elecciónpara el trabajo. 6,649 1,47DE-1I -1,711 0,0436Sociograma Elecciónpara la recreación. 6,750 6,967E-12 -2,176 0,0148Sociograma Elección

para tareasdifíciles. 5,822 2,90 1E-09 -1,396 0,0813Aceptación delinterlocutor(subordinados). 6,983 1,444E-12 -0,239 0,4056Aceptación delinterlocutor(autoevaluación). -6,983 1,444E-12 5,547 1,454E-08

Aceptación delinterlocutor (jefeinmediato). 6,983 1,444E-12 0.000 0,5

Detengámonos en las correlaciones (coeficiente de Pearson) obtenidas en lamatriz. Las que alcanzan niveles de significación pueden observarse en laTabla 3.

Como puede notarse, existen correspondencias en toda la muestra antes delentrenamiento entre las autoimágenes de los cuadros y las imágenes que sobreellos tienen sus jefes, lo que lo demuestran las correlaciones positivas en los

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TABLA 3

Resultados significativos. Coeficientes de correlación de Pearson entre los

instrumentos Aceptación del Interlocutor y Perfil de Polaridades

Valores Críticos (1 cola, 0,05) = 0,23792

Antes de entrenamiento. Grupo Total (N = 54)

VARIABLES

COEFICIENTES

Aceptación del interlocutor(opinión del jefe) Aceptación deldel interlocutor (Autoevaluación)

0,85403

Perfil de Polaridades (opinión del jefe)Perfil de Polaridades (autoevaluación) 0,36926

Perfil de Polaridades (opinión del jefe)

Perfil de Polaridades (opinión de lossubordinados) 0,26479

Grupo no entrenado N = 16

(Postest) Valor crítico (1 cola, 0,05 = 0,42706)

Perfil de Polaridades (opinión del jefe)Perfil de Polaridades (autoevaluación)

0,69425

Perfil de Polaridades (opinión de los

subordinados) Perfil de Polaridades(autoevaluación) 0,77547

Perfil de Polaridades (opinión de lossubordinados) Perfil de Polaridades(opinión del jefe) 0,49019

instrumentos: "Aceptación del Interlocutor" y "Perfil de Polaridades", respecti-vamente.

También hubo correlación positiva entre los valores obtenidos en el "Perfilde Polaridades" de los subordinados y los de los jefes de los sujetos y. aunquesólo frisó el valor crítico aceptable (la correlación fue de 0,23525); también sepercibe una tendencia positiva entre las automágenes de los cuadros y lasimágenes de los cuadros y las imágenes de los subordinados.

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De modo que los rasgos que evalúa el instrumento "Perfil de Polaridades",fueron similarmente valorados por los subordinados de los cuadros, por éstos encuanto a sí mismos y por sus jefes inmediatos en los cincuenta y cuatro sujetosantes del entrenamiento.

Al valorar similares coeficientes de correlación en los subgrupos (entrenadoy no entrenado) podemos observar que tales correspondencias se mantienen sóloen el que no fue sometido al entrenamiento, lo que indica que, el entrenado,parece haber propendido a cambios en las valoraciones recogidas en esteinstrumento (Perfil de Polaridades).

En la Tabla 4, ofrecemos las medianas obtenidas en los valores de estas docevariables. Nótanse las similitudes entre las valoraciones de los subordinados yde los jefes, en ambos instrumentos, en el grupo total y en cada subgrupo, antesy después del tratamiento. Las opiniones sobre el grupo que pasó el entrenamien-to fueron mejores. Las autoeval uaciones sin embargo, no reflejan modificacionesde relieve.

En suma los resultados indican que las imágenes, valoraciones, que lossubordinados y los jefes de los sujetos que recibieron el entrenamientopsicoprofiláctico, poseen sobre éstos, son ahora mejores, al tiempo que en elgrupo no entrenado no ocurrieron cambios significativos en este sentido.

y refuerzan la utilidad del Programa por los beneficios que reporta, segúneste estudio, y por los que de éstos pueden derivarse incluso en el ámbitoeconómico.

RESUMEN

El presente trabajo presenta algunas valoraciones socio psicológicas yestados de opinión sobre un grupo de dirigentes, antes y después de aplicárseleun Programa de Entrenamiento Psicoprofiláctico. La investigación se realizó enuna empresa productora de derivados del petróleo en cinco grupos de sujetos. Seanalizaron autovaloraciones e imágenes que sobre éstos tenían sus subordinadosy jefes. La prueba de rangos señalados y pares igualados de Wilcoxon demostró--en las variables utilizadas- que el entrenamiento contribuyó aque los sujetosque lo recibieron fueran más elegidos por sus subordinados para compartir conellos una tarea difícil o peligrosa, ya que tanto éstos como los jefes de esosdirigentes tuvieron una imagen mejor de ellos, según encuestas respondidas. Sereportan cambios positivos de significación. en tales autovaloraciones e imágenes,después del entrenamiento psicoprofiláctico.

ENTRENAMIENTO PSICOPROFILACTICO EN DIRIGENTES 281

TABLA 4

Mediciones de las variables Aceptación del interlocutor

(Al) y Perfil de Polaridades (P.P.)

Antes del entrenamiento (N= 54)

-Al (Opinión de los subordinados) = 44-Al (Autoevaluación) = 53-Al (Opinión del Jefe) = 45-pp (Opinión de los subordinados) = 88-PP (Autoevaluación) = ]20-PP (Opinión del Jefe) = 89

Retest

-Al (Opinión de los subordinados)Grupo entrenado = 63Grupo no entrenado = 46

-Al (Autoevaluación)Grupo entrenado = 51Grupo no entrenado = 50

-Al (Opinión del Jefe)Grupo entrenado = 64Grupo no entrenado = 45

-PP (Opinión de los subordinados)Grupo entrenado = 120Grupo no entrenado = 89

-PP (Autoevaluación)Grupo entrenado = ]2]Grupo no entrenado = 119

-PP (Opinión del jefe)Grupo entrenado = 118Grupo no entrenado = 9]

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REFERENCIAS

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