revista de logística ed 13
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Revista de Logística ed 13TRANSCRIPT
ISSN 2011-3102MAYO - JULIO 2011
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Año 4 - Edición 13
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una historia sin logistica
radiografía de una nación carente de logísticaradiografía de una nación carente de logísticaCorrupcion y malos manejos, Corrupcion y malos manejos,
TECNOLOGÍA
La gasolina, un precio muy alto para la logística colombiana Seguridad en bodegas, factor primordial de conservación La distribución capilar, una solución que funciona Scorecard, prueba de entrada a las grandes superficies
Con el apoyo de:
Año 4 No. 13 - Mayo - Julio 2011
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CATÁLOGO DE FICHAS TÉCNICAS 113ÍNDICE DE ANUNCIANTES 121
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EditorDaniel Polanía Castro
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Preprensa e Impresión
LOGÍSTICA7 La gasolina, un precio muy alto para la logística
colombiana14 Corrupción y malos manejos, radiografía de
una nación carente de logística22 ¿Avanzamos hacia la logística de una Colombia
competitiva?34 Europa, una mirada a nuevos mercados38 Tercerizar o no tercerizar, esa es la cuestión42 Scorecard, prueba de entrada a las grandes
superficies50 El futuro de la logística en la academia
EMPAQUE
56 Marcas y píctogramas58 El vidrio, alternativa ecológica y rentable
ALMACENAMIENTO64 Seguridad en bodegas, factor primordial
de conservación72 Estantería, sinónimo de economía77 Una manera inteligente de gestionar sus datos
DISTrIbUCIóN & TrANSPOrTE 81 Los “pesados” en el cuidado del medio ambiente86 La distribución capilar, una solución que funciona92 Innovación, la clave de una logística funcional94 La medicina contra 20 años de atraso
vial en Medellín
SErVICIOS108 Seguro que “SÍ”112 Calendario de eventos
TECNOLOGÍA102 Como un relojito digital
Daniel F. Polanía Castro editor revista logística
daniel.polaní[email protected]
L as noticias sobre el progreso de la economía colombiana suelen ser contra-dictorias, por un lado se habla de la confianza que el sector extranjero viene encontrando para invertir en Colombia y se menciona que de seguir con el
mismo crecimiento económico, en un mediano plazo el país podría entrar a la élite de la economía mundial, además, se dice también que el Tratado de Libre Comer-cio con los Estados Unidos por fin verá la luz al final del túnel. Pero por otro lado, el ministro de Transporte Germán Cardona, en entrevista para Caracol Radio, dice que la locomotora de la infraestructura aún no ha arrancado y que el problema del atraso colombiano en esta materia no se solucionará de un día para otro y que harán falta de cinco a seis años para empezar a remediarlo.
Como complemento a lo anteriormente mencionado, también encontramos que el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) reafirma que el rezago de Colom-bia es significativo en el contexto de América Latina y si tenemos en cuenta que Latinoamérica es uno de los territorios más retrasados en el mundo en materia de infraestructura, el asunto resulta más preocupante aún.
Pero, ¿cómo se puede explicar que a pesar de que la economía colombiana tenga avances significativos, el progreso en logística e infraestructura parezcan estancarse? La respuesta pareciera estar en los continuos escándalos de corrupción y malos manejos que vemos, oímos y leemos a diario en los medios de comunica-ción; la corrupción pareciera quitarle el lugar a la pereza como madre de todos los males: el túnel de La Línea, la doble calzada a Girardot, el aeropuerto El Dorado, la Ruta del Sol y la famosa calle 26, entre otros, son claros indicadores de la mala gestión y planeación de nuestra logística.
Las soluciones a esta problemática van desde un cambio normativo en los pro-cesos de licitación y en la manera como se han venido planeando las obras de infra-estructura vial del país, hasta una normativa que exija que las regalías por la explo-tación de recursos minerales sean invertidas en proyectos en pro de la optimización de la infraestructura de las regiones. De igual manera, es importante promover la inversión privada en la construcción de obras, eso sí, dejando de antemano reglas claras, sin peajes y sin millonarios adelantos antes de empezar las obras.
Basada en estas premisas, la Revista de Logística trae para ustedes un com-pilado de artículos enfocados a analizar la actualidad de la logística colombiana, un exhaustivo análisis de los pros y contras del Plan Nacional de Desarrollo, un estudio de la influencia que tiene el alza de la gasolina en la logística del país y un reportaje sobre la actualidad de las obras de infraestructura colombiana, todo esto acompañado de los principales temas académicos y de interés general que rondan el mundo de la logística.
La corrupción, el principio de todos los males
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CARTA DEL EDITOR
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Sección
Logística
7 La gasolina, un precio muy alto para la logística colombiana
14 Corrupción y malos manejos, radiografía de una nación carente de logística
22 ¿Avanzamos hacia la logística de una Colombia competitiva?
34 Europa, una mirada a nuevos mercados
38 Tercerizar o no tercerizar, esa es la cuestión
42 Scorecard, prueba de entrada a las grandes superficies
50 El futuro de la logística en la academia
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La gasolina, Entre enero y abril el combustible subió en Colombia $460. ¿Cómo afecta esto a la logística en el país? Esta es una historia, literalmente, para sudar petróleo.
Por :Alejandro Pino Calad
un precio muy alto para la logística colombiana
77
La lógica del Gobierno es que Ecopetrol sea rentable (¡y sí que lo es!) y así como
exporta crudo a precios internacionales, vende al mismo precio para el
mercado local.
Las noticias no podían ser más pa-
radójicas. Por un lado el Gobierno
anunciaba orgulloso que Colom-
bia está metida de lleno en el círculo de
los países productores de petróleo y, a la
vez, la gasolina alcanzaba el precio más
alto de su historia.
¿Cómo es posible que produzcamos
cantidades enormes de crudo que per-
fectamente pueden cubrir el consumo
interno y, aun así, la gasolina esté cos-
tando $8.450 por galón? Es más, ¿por
qué si el objetivo es que al final del año
lleguemos al récord de producción de
un millón de barriles de petróleo dia-
rios, también se especula que hacia
noviembre y diciembre el combus-
tible más popular del país estará
rondando los $10.000?
“La respuesta es sencilla,
pero inentendible”, explica el
senador Luis Fernando Velas-
co, quien se ha apropiado del
tema en el Congreso: “con-
siste en que los colombia-
nos debemos pagar el
precio del crudo a precio
internacional, como si
importáramos”.
¿Pero no que somos
productores y nos au-
toabastecemos? Sí, pero eso no importa.
La lógica del Gobierno es que Ecopetrol
sea rentable (¡y sí que lo es!) y así como
exporta crudo a precios internacionales,
vende al mismo precio para el mercado
local. Los días del subsidio del precio de
la gasolina ya quedaron atrás y los con-
sumidores colombianos deben afrontar
los precios internacionales.
Pero cuando se mira la tabla de cos-
tos de la gasolina en el mundo (adjunta)
el asunto es más complejo, pues es fá-
cil notar que en Colombia el precio de
la gasolina es mucho más alto que en
otras latitudes.
“El sofisma de privilegiar el ‘costo
de oportunidad’ de los productos de
Ecopetrol ignora el costo de oportuni-
dad para Colombia de no usar para su
desarrollo la inmensa ventaja competi-
tiva que le da su riqueza energética”,
analizó recientemente el industrial Emi-
lio Sardi, columnista de Portafolio y El
Heraldo: “Es inaceptable que Colombia
aplique precios absurdamente altos a
los combustibles que consumen sus ciu-
dadanos, a pesar de ser un país rico en
recursos energéticos, perdiendo así esta
ventaja competitiva, sólo por seguir
políticas impuestas por organismos in-
ternacionales y caprichosos burócratas
8
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LOGíSTICA
locales. El recurso energético juega un
papel esencial en el desarrollo de todas
las economías”.
Sardi no se equivoca, los altos pre-
cios de la gasolina encarecen el trans-
porte y con él empiezan a subir los
costos de casi todos los bienes y ser-
vicios. Esto, por supuesto, incide direc-
tamente en la inflación y en la compe-
titividad de la economía nacional, algo
que incluso acaba de admitir el DANE
(Departamento Administrativo Nacio-
nal de Estadística) al informar que los
precios de la canasta familiar subieron
más de lo esperado en marzo pasado
gracias, según su informe, a los precios
de los combustibles.
Incluso el Banco de la República, en
su reciente informe al Congreso, ana-
lizó a profundidad la paradoja que se
mencionaba al comienzo de este artí-
culo: el petróleo sube, lo que significa
mayores ingresos para la nación e, iró-
nicamente, mayores costos en los com-
bustibles para los colombianos: “Los
efectos para Colombia del incremento
en los precios del petróleo serían diver-
sos y representarían retos para la polí-
tica económica. Entre los efectos, los
más destacados son el aumento en los
precios de combustibles que, a su vez,
se trasmitiría de manera directa al IPC
mediante la gasolina e indirectamente
a los alimentos y algunos otros bienes
vía costos de transporte”, dice el docu-
mento del Emisor.
La recomendación del Banco Cen-
tral es manejar de forma inteligente
la importante suma que está ingre-
sando, monetizarla, pues de lo con-
trario “el efecto positivo en el ingreso
podría llevar a incentivar un ciclo de
expansión de demanda por encima
de la capacidad productiva de la eco-
nomía”. Además, si bien con las re-
galías se fortalecería el peso, dice el
Banco de la República que “con ello,
a pesar de que mitigaría en parte el
impacto inflacionario, podrían afectar
la competitividad de otros sectores
productivos”.
DALE máS gASoLinA De acuerdo con Carlos Rodado,
Ministro de Minas y Energía, el incre-
mento en los precios de la gasolina y
el ACPM es necesario para reducir el
déficit de $393.000 millones del Fon-
do de Estabilización de Precios a los
Combustibles. “Es importante insistir
en que no se tienen apropiaciones en
el Presupuesto General de la Nación
para subsidios a los combustibles y
menos frente a las necesidades socia-
les del país para afrontar los proyectos
De acuerdo con Carlos Rodado, Ministro de Minas y Energía, el incremento en los precios de la gasolina y el ACPM
es necesario para reducir el déficit de $393.000 millones .
de reconstrucción que demanda la ola
invernal de finales del 2010, así como
los retos que se han señalado para el
presente cuatrienio en el Plan Nacional
de Desarrollo”, señaló recientemente
Rodado a la revista Dinero.
Pero la gente no entiende esto.
Para el ciudadano común el precio de
la gasolina es exagerado y lo perjudica.
Lo que muchos no saben es que el ele-
vado precio del galón no se debe sola-
mente a que para el país se manejan
los precios internacionales del petró-
leo, sino a una jugosa carga impositiva
que hace que el combustible nacional
sea uno de los más altos entre los paí-
ses productores de crudo.
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LOGíSTICA
Precio del galón de gasolina en la zona
(en dólares)
Por cada galón, que al cierre de esta edición ya alcanzaba los $8.450, cerca de $2.400 corresponden a impuestos. En ese monto están incluidos el IVA, la
sobretasa y el impuesto global.
Gobierno pero agregando una más,
la prudencia, el precio de la gasoli-
na corriente debería ser del orden de
$6.444 y la extra de $8.666”, analiza
Rafael Isaza González, ex director de
Impuestos Nacionales.
Este reputado columnista es crítico
con la situación de alzas que se está
viviendo en este momento, e incluso le
advierte al Gobierno que su ambición
podría llevarnos a una gran crisis: “Sin
temor a incurrir en exageración alguna,
se puede afirmar que el Gobierno Na-
cional en su afán de obtener mayores
ingresos, es el principal estimulador del
incremento en el índice de precios. La
verdad es que no son los transportado-
res y demás propietarios de vehículos
quienes deben soportar el mayor costo
Uruguay ..................... 5,75
Brasil .......................... 5,34
Chile ........................... 4,39
Colombia .................... 4,14
Costa Rica .................. 3,77
Nicaragua .................. 3,74
Perú ............................ 3,6
Argentina ................... 3,48
Honduras ................... 3,38
El Salvador ................. 3,26
Guatemala ................. 3,21
Panamá ...................... 2,79
Estados Unidos .......... 2,85
México ....................... 2,29
Ecuador ...................... 1,54
Venezuela .................. 0,19
Por cada galón, que al cierre de esta
edición ya alcanzaba los $8.450, cerca
de $2.400 corresponden a impuestos.
En ese monto están incluidos el IVA,
la sobretasa y el impuesto global, que
anualmente le dejan al Estado $4.1 bi-
llones y es uno de los mayores ingresos
que tiene el Gobierno para distribuir en
términos de regalías a los municipios y
de sostenimiento de vías.
Este es uno de los puntos de ma-
yor crítica a la política de precios a los
combustibles de las administraciones
Uribe y Santos: se cobra mucho y no se
ve claramente la inversión.
Según el senador Velasco, “el Go-
bierno insiste de una manera errónea en
mantener una mala política en el precio
de los combustibles. Pase lo que pase en
otros países, producir un galón de gaso-
lina en Colombia vale cerca de $2.000.
Entonces la pregunta es por qué el pre-
cio es tan alto”. Para el congresista “en
Colombia, hoy el galón de gasolina no
debería costar más de $6.000 si se im-
plementara una carga impositiva acorde
a las posibilidades de la nación”.
Y no es el único que cree esto:
“Utilizando las mismas variables del
Fuente: Fendipetróleo (Federación Nacional de Distribui-dores de Derivados del Petróleo) Abril 2011
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¿Cómo se calcula el precio de la gasolina?
de la gasolina, pues en último término
son la mayoría de los colombianos y
muchos de ellos viven con el salario mí-
nimo”, y agrega: “es casi seguro que
el malestar que causa el alza desmesu-
rada de los combustibles, se convierta
en protestas, a mi juicio, justificadas,
que desbordan los límites del orden y
la razón. Y con frecuencia cuando se
mezcla la gasolina con la estopa, viene
el diablo y prende un fósforo”.
Una de estas protestas que es casi
previsible es la del gremio de transpor-
tadores, que ya tuvo paralizado al país
en su lucha por evitar que el Gobier-
no decretara la libertad de fletes. Este
tema, por ejemplo, vuelve a calentar-
se con este aumento progresivo de la
gasolina. Como ya lo han hecho saber
públicamente varios líderes camio-
neros, con el aumento del precio del
combustible se vuelve inaceptable que
se liberen los fletes como pretende el
Gobierno en junio. En otras palabras,
no tendría nada de raro que en los
próximos meses tengamos de nuevo
un paro general de camioneros blo-
queando las ciudades.
¿Y LA CompETiTiviDAD?Lo peor es que la gasolina no va a ba-
jar. Es más, como se dijo anteriormente,
se presupuesta un aumento progresivo
de los precios durante lo que resta del
año e incluso el presidente de Fedispe-
trol, Álvaro Younes, puso una cifra que
hace escandalizar a más de uno: “El Go-
bierno los puede subir todo lo que quie-
ra, de aquí a diciembre podemos estar
por encima de los $9.000 o por encima
de los $10.000. Esto ya depende única-
mente del Gobierno Nacional”.
Según Emilio Sardi, los costos del
combustible representan el 30% del
costo de transporte de carga por ca-
rretera, por lo cual el constante au-
mento del precio de ésta va a repre-
sentar todo un encarecimiento en los
costos del sistema logístico nacional.
“Además de gravar indebidamente
el costo del transporte de los colom-
bianos, el alto precio del combustible
también encarece los bienes que ellos
consumen y le resta competitividad al
país”, insiste Sardi con lógica, toda
vez que si el transporte va a ser más
costoso, esto incidirá directamente en
los costos de importación, exportación
y, por supuesto, en toda la cadena, in-
cluyendo el desarrollo industrial.
La salida ante esto está en hacer mu-
cho más eficiente el proceso logístico
para evitar sobrecostos. Una alternativa
es acercar los centros de producción y las
redes intermodales para reducir los gas-
tos fluctuantes. Otra es la redefinición
de los contratos con los transportado-
res: contratos a largo plazo llevan a una
reducción progresiva de los costos. Una
tercera es aumentar el inventario en trán-
sito disminuyendo el número de envíos.
Lo cierto es que con el alza de la ga-
solina, el principal cambio que debe ha-
ber en el proceso logístico es de menta-
lidad, se trata de buscar alternativas que
ayuden a compensar los costos extras del
combustible. Porque para que baje la ga-
solina tendría que bajar el petróleo, cosa
que en la coyuntura actual es improba-
ble, el Gobierno tendría que asumir de
nuevo subsidios al combustible, algo to-
talmente inviable o, la última esperanza,
el Gobierno tendría que analizar una de-
ducción a los impuestos.
La fórmula de cálculo de los precios de los combustibles para Colombia tiene en cuen-ta la cotización del West Texas Intermediate (WTI), el precio referencia para Esta-dos Unidos. Por supuesto, la influencia del precio del pe-tróleo es clave para el WTI, y desde el 2009 la tendencia al alza ha sido permanente, pasando de US$50 el barril a más de US$100. Esto se debe en buena medida a los problemas políticos en Medio Oriente y el norte de África (Egipto, Libia), zonas productoras de crudo por excelencia cuyas crisis han ayudado a que el barril suba. Por eso se estima que, a pe-sar de que la producción na-cional siga creciendo, el pre-cio de nuestra gasolina va a seguir por las nubes, porque el WTI va a seguir alto.
Lo cierto es que con el alza de la gasolina, el principal cambio que debe haber en el
proceso logístico es de mentalidad.
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LOGíSTICA
Los continuos escándalos por
corrupción,las ineficientes
gestiones de algunos empleados públicos, los incumplimientos
de los contratistas y hasta las
inclementes lluvias, siguen retrasando
la ya retardada infraestructura
colombiana, he aquí la radiografía de
un país carente de logística.
Por:Daniel Fernando Polanía Mientras en Chile por cada
millón de habitantes existen
860 kilómetros de vías y en
México el número llega a los 900, en
Colombia esa cifra se reduce vertigino-
samente a los 350, y es que lamenta-
blemente la infraestructura vial y en ge-
neral la logística colombiana siempre ha
estado atrasada, aun si se compara con
países vecinos y con economías simila-
res como la venezolana o la peruana.
Pareciera que el tortuoso camino
que se emprendió hace más de seis
años en pro de firmar el TLC con los Es-
tados Unidos está llegando a su final.
A pesar de esto la malla vial colombia-
na sigue siendo el principal obstáculo
para enfrentar un mercado abierto
con los grandes conglomerados nor-
teamericanos. En la actualidad, el pre-
cio que tiene un producto colombiano
por cuenta de sus costos logísticos es
del doble que los productos en EE.UU.
Este atraso vial bien podría ser la prin-
cipal causa para que el país no crezca a
niveles superiores del 4.3%.
Para Sergio Clavijo, presidente
de la Anif, Colombia todavía tiene
un gran atraso en la ejecución de la
agenda interna, en especial en lo que
se refiere a infraestructura vial, tema
que considera ha sido el ‘talón de
Aquiles’ de los últimos Gobiernos. El
atraso vial que tiene el país se tradu-
ce en desempleo, menos riqueza y en
general menos progreso.
Otra fuente que alerta del preocu-
pante estado de las vías colombianas
es la Cámara Colombiana de la Infra-
estructura (CCI) quien manifiesta que
Colombia cuenta con 1000 km de do-
bles calzadas, número que de no au-
mentarse haría colapsar en seis años la
economía del país, ya que el 80% de la
carga circula por carreteras.
El índice de Competitividad Global
del Foro Económico Mundial 2010-
2011, muestra a Colombia en el pues-
Corrupción y malos manejos,radiografía de una nación
Corrupción y malos manejos,radiografía de una nación
14
LOGíSTICAwww.revistadelogistica.com
El costo logístico que se le aumenta a los productos colombianos es del 18%, mientras que en la Comunidad Andina
es del 14%, y del 8% en EE. UU.
lo primero que vamos a hacer es recu-
perar esa cultura. Va a tomar tiempo,
pero necesitamos reorganizar bien la
casa para poder pensar ya no en gran-
de, sino en inmenso, porque el país
así lo requiere”, manifiesta Germán
Cardona, ministro de transporte.
EntrE la CorrupCión y otros dEmonios
La corrupción y la ineficiencia de
contratistas y servidores públicos parece
estar de moda, el renombrado caso de
los Nule dispara las denuncias por obras
sin terminar, aumentos injustificados en
los gastos y fraudulentos procesos de
contratación. Hasta el día de nuestro
cierre editorial, Invias había presentado
reportes de alrededor de 115 atrasos en
361 frentes de obra, motivos más que
suficientes para que la paciencia del
pueblo empiece a escasear.
Sin embargo, hay voces como las
del presidente ejecutivo de la Cámara
to 68 (entre 139 países), pero si se
mira desde el punto de vista de infra-
estructura en carreteras, el país cae al
puesto 108, por debajo de Ecuador y
Perú que ocupan respectivamente los
puestos 83 y 92. La reflexión final del
estudio aclara que si bien Colombia
muestra fortalezas competitivas en la
calidad de su entorno macroeconómi-
co, el tamaño de su mercado interno
y el sofisticado nivel de sus empresas
requieren más inversión para mejorar
las redes de infraestructura y llevarlas a
estándares de primera clase.
El actual gobierno de Juan Manuel
Santos prevé, según el Plan Nacional
de Desarrollo 2011-2014, una inver-
sión al año de 3,7% del presupuesto
total, medida que podría ser un buen
comienzo para revestir el atraso en
que se encuentra Colombia. Claro
está que antes de pensar en cualquier
aumento en inversión es indispensa-
ble solucionar la problemática de la
corrupción y el incumplimiento en las
decenas de obras que se están desa-
rrollando, “Colombia perdió la cultu-
ra de la estructuración de proyectos y
15
Colombiana de la Infraestructura, Juan
Martín Caicedo Ferrer, que defiende la
no generalización de los contratistas
colombianos: “Son ligeras e irrespon-
sables las generalizaciones contra los
contratistas, llámense consultores o
constructores”.
Si los contratistas no son la falla,
entonces ¿qué está pasando con las
obras en Colombia? Para Caicedo Fe-
rrer los grandes tropiezos gravitan en
torno al sistema de contratación anár-
quico y proclive a la improvisación, que
impera en varias de las entidades con-
tratantes del país, de este fenómeno se
derivan los incumplimientos y grandes
retrasos de proyectos como la Ruta del
Sol, el túnel de la Línea, la doble cal-
zada a Girardot, la carretera al puerto
de Buenaventura o la renombrada re-
modelación del aeropuerto Eldorado,
obras que gracias a su nivel de retraso
se hacen dignas de destacar.
la ruta dEl solEl afamado proyecto que uniría a
Bogotá con el caribe colombiano en
tan sólo 10 horas no arranca y lo peor
del caso es que al menos en un futuro
cercano no lo hará. Tuvieron que pasar
12 largos años para que por fin fue-
ra adjudicado, pero ahora resulta que
las fases II y III que en principio tienen
un costo estimado de tres billones de
pesos presentan problemas con la ob-
tención de permisos, licencias fores-
tales y hasta fallas geológicas, todos
estos inconvenientes hacen inevitable
que se venga a la cabeza el nombre de
Commsa, empresa encargada de ade-
lantar el proyecto en la década de los
90 y que por diversos motivos terminó
dejando parada la obra y en litigios con
el Estado.
la doblE Calzada bogotá - girardot
La obra que tiene presupuestado
reducir el tiempo de trayecto de Bo-
gotá a Girardot a 40 minutos y que es
un trayecto de 132 kilómetros estaba
presupuestada para ser entregada en el
2010, un año después de dicha fecha y
según declaraciones entregadas a Cara-
col Radio por el gerente de la concesión
Bogotá-Girardot, Mario Dib, el avance
de la obra es del 72% y el total del pro-
yecto será entregado hasta el 2012, dos
años después de lo previsto.
Aunque todo el recorrido ha tenido
problemas, la adquisición de predios y
algunas fallas técnicas como las del tú-
nel de Sumapaz fueron las excusas de
las demoras, claro está que el mayor
retraso se le atribuye al tramo com-
prendido entre Bosa y Granada (Cun-
dinamarca) adjudicación que se le con-
cedió al controvertido grupo Nule.
EldoradoEsta obra, que estaba programada
para ser entregada en el 2012 y que
se concesionó en el 2006, ha tenido
cualquier cantidad de retractaciones.
Primero se pensó en remodelar el ac-
tual terminal aéreo de la capital, luego
se dijo que lo mejor era demoler el ac-
tual aeropuerto y construir uno nuevo,
y ahora la Asociación de Controladores
Aéreos manifiesta que el aeropuerto
no requiere únicamente la ampliación
en la terminal de pasajeros, sino que
también necesita ampliar la infraes-
tructura adicional, para lo cual se ne-
cesitaría de una tercera pista.
Lo preocupante de los constantes
cambios de planes es que con cada
nueva propuesta el presupuesto varía,
y de los 650 millones de dólares que
costaba el proyecto en un principio,
ha pasado a 850 millones de dólares.
Como quien dice, entre modificación y
modificación podremos estrenar aero-
puerto en el 2020.
Invías manifiesta que de los
361 frentes de obra abiertos, 115 registran
atrasos.
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16
LOGíSTICA
El túnEl dE la línEaEste proyecto empezó con proble-
mas desde su licitación, pues el Gobier-
no tardó cuatro años, del 2004 al 2008,
para convencer a los contratistas que
dicha obra sí era viable, hoy y luego de
que la obra fuera adjudicada a la Unión
Temporal Segundo Centenario, el pro-
yecto está retrasado en un 42%.
Según el contralor delegado para la
infraestructura Nelson Izáciga León, los
motivos de los retrasos van desde de-
rrumbes en las galerías que hay abiertas
del túnel, hasta un sospechoso manejo
de los recursos entregados al contratista
por parte de Invías, la sospecha de los
posibles malos manejos hizo que la Pro-
curaduría abriera una indagación preli-
minar por la no justificación de 220.000
millones que se giraron a la megaobra.
la Entrada al puErto dE buEnavEntura
La doble calzada entre Buga y el
puerto de Buenaventura debió estar
terminada en el 2009, pero se estima
que el corredor vial sólo podría entre-
garse en el 2014. Las excusas para jus-
tificar el notorio atraso en la obra son
similares a las utilizadas en las demás
obras del país: invierno y problemas
geológicos y de predios. Claro está que
no toda la culpa es de los contratistas,
aún hoy existen seis kilómetros que si-
guen sin adjudicarse, y para completar,
el corredor Isnos (Huila) - Paletará (Cau-
ca) fue entregado al Grupo Nule, que
como por variar terminó en los estrados
judiciales.
las dEmoras las pagamos todos
Los contratistas no son los únicos
responsables de los atrasos y sobrecos-
tos en las obras del país, la ineficiencia
en la planeación de los organismos es-
tatales le cuestan millones y millones
de pesos a la Nación, para citar un
ejemplo podemos hablar del sonado
caso de la 26 en Bogotá, que bajo el
argumento de que la Alcaldía no en-
tregó los diseños a tiempo, los Nule pi-
dieron una indemnización de 150 mil
millones por tener parada la maquina-
ria y a los trabajadores dispuestos para
la obra. De esta clase de incompeten-
cias se desprenden la mayoría de los
sobrecostos, los cuales son disfrazados
bajo argumentos como demandas por
expropiación de predios, invierno o
el descubrimiento de algún tubo del
acueducto o red pública que no estaba
contemplado en el plano inicial.
A este tema de ineficiencia hay que
sumarle los malos manejos que se les
da a las concesiones de los peajes y
los adelantos de dinero. La lógica de la
inversión privada es que las empresas
aportan su dinero y construyen infraes-
tructura para que después de terminar
las obras puedan usufructuar su cons-
trucción con el fin de recuperar lo inver-
tido, pero acá la lógica funciona al con-
trario, primero se les otorgan beneficios
como peajes o millonarios adelantos y
después comienzan a trabajar.
“Obra que no está bien planeada
deriva en dificultades. Si no hay estu-
dios completos, se licita con los ojos
vendados”, advirtió Juan Martín Caice-
do, en entrevista concedida al diario El
Tiempo.
Otra causa aberrante del despilfarro
de recursos públicos son los organismos
de control, estos no ejercen adecuada-
mente su trabajo, permitiendo que los
contratistas incumplan lo pactado. La
Procuraduría ha manifestado tener ca-
sos en donde los proyectos se ejecutan
sin haber aprobado los diseños básicos,
en otros hay falsificación de documen-
tos por parte de los contratistas con el
fin de inflar su patrimonio y experiencia
haciendo creer que sus empresas son
más solidas de lo que en realidad son.
“Hay que trabajar en un esquema
de estructuración seria de los proyec-
tos, y ahí la transformación del Inco en
la Agencia Nacional de Infraestructura
jugará un rol importante; hay que ter-
minar las obras que se han empezado
a lo largo y ancho del país y hay que
tener un portafolio de proyectos bien
Proyecto de la doble calzada a Girardot
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18
LOGíSTICA
Portafolio de proyectos de INVIAS para el sector transporte
En carreteras:
• La construcción de 950 km de doble calzada.
• Continuar con la construcción de doble calzada del corredor Bogotá - Buenaventura, con la contratación de 207 km más, y el segundo túnel de La Línea con una inversión aproximada de 1.352 millones de dólares.
• Continuación de la doble calzada del corredor Bogotá - Cúcu-ta, donde se tiene contemplado la contratación de obras por 220 millones de dólares.
• El mantenimiento rutinario de 50 mil km de red terciaria y la creación de 18 mil empleos directos durante el cuatrienio.
• El mantenimiento integral de 4000 km de corredores perte-necientes a la red primaria.
En lo fluvial:
• Dragado del río Magdalena, con inversiones de 110 mil millo-nes de pesos.
En lo marítimo:
• Ampliación, profundización y mantenimiento de los canales de acceso a los puertos marítimos.
En lo férreo:
• Reactivación de la infraestructura ferroviaria para alcanzar los 2000 km en operación para el transporte de carga.
estructurados, porque si hoy llegara un
inversionista extranjero lleno de dinero
y nos dijera ‘muéstrenme su portafo-
lio de proyectos para invertir en infra-
estructura’, no tendríamos ni uno solo
para mostrarle”, manifestó el ministro
de Transporte Germán Cardona.
Pero tal vez el mayor mal sigue sien-
do la corrupción, los medios de comu-
nicación se han encargado de sacar a
la luz pública varios ejemplos que de-
muestran esta tesis, las complicidades
entre contratistas y funcionarios públi-
cos para amañar licitaciones e incre-
mentar los costos por kilómetros cons-
truidos son un secreto a voces. Pero el
tráfico de influencias no sólo pasa por
los nexos entre empleados públicos y
empresas privadas, la expropiación de
predios se ha convertido en otra herida
que desangra al erario, misteriosamen-
te los predios por donde van a pasar
carreteras o diferentes obras públicas
tienden a valorizarse escandalosamente
meses antes de que se haga la expro-
piación, como si los dueños supieran de
antemano lo que va a suceder, lo cual
duplica y en algunos casos triplica su
costo real. En esta modalidad y según la
Procuraduría, se han visto involucrados
jueces de la nación quienes se encargan
de certificar que los inflados precios son
legales.
las soluCionEsUna inversión de al menos 6% del
PIB, una adjudicación por concesiones,
una reforma legislativa que endurezca
las leyes en contra de la corrupción,
una planeación que contemple obras
proyectadas a por lo menos 20 años,
un aumento de la inversión privada y la
elaboración de un Plan Decenal de in-
fraestructura que establezca principios
y fije prioridades, podrían empezar a so-
lucionar la falencia en dobles calzadas
y líneas férreas del país, problemáticas
que aunque no son las únicas, sí son las
más urgentes de atender.
Las soluciones inmediatas que pro-
pone el actual Gobierno se resumen
en tres proyectos: Bogotá-Buenaven-
tura, que espera reducir de 20 a 12
horas el tiempo que gasta un camión
en dicho trayecto; las Autopistas de la
Montaña, proyecto que unirá a An-
tioquia con el Valle, y Bogotá-Cúcuta,
iniciativa que busca unir de manera
eficiente los mercados colombianos y
venezolanos.
Sobre la línea férrea que en la ac-
tualidad sólo funciona a favor de la ex-
tracción de carbón, el Gobierno tienen
previsto construir el ferrocarril Central,
el del Carare y el de Occidente, esto con
el objetivo de promover dicho modo de
transporte hacia otros productos del
interior del país. Este es quizás uno de
los proyectos renovadores del actual
Gobierno, pues pone como premisa la
prioridad al transporte férreo.
19
Lluvia cruel
El invierno ha sido otro factor para el detrimento de las vías colombianas y de paso la perfecta excusa para justificar los retrasos en las entregas de las obras. Revista de Logística realizó un recuento de las vías que hasta la fecha del cierre tuvieron que ser cerradas como consecuencia de las fuertes lluvias:
Cundinamarca• Bogotá - La Mesa- Girardot: derrumbe en el sector del Copial, a la altura del km 48.• Bogotá - Villavicencio: en el sector Chipaque por hundimiento de la banca.• Bogotá - Chía: sector variante de Teletón por desbordamiento del río Bogotá. • Vianí - Cambao: derrumbe en el sector del cruce Santa Teresa, a la altura del km 34. • Guaymaral - Chía: desbordamiento del río Bogotá.• Zipaquirá - Ubaté: derrumbe en el sector Tausa.• Guaduas - Villeta: derrumbe en el sector Alto del Trigo.• Honda - Guaduas: derrumbe en el sector Alto de la Mona.
En Antioquia• Medellín - Amagá: derrumbe en el sector de La Primavera, km 48.• Guatapé - El Peñol: derrumbe en el sector del Morro, km 22.• Bolombolo - Santafé de Antioquia: inundación en el sector El Golpe.
En Santander - Norte de Santander• Bucaramanga - Pamplona: derrumbe en el sector Los Pinos, a la altura del km 115.• Pamplona - Cúcuta: derrumbes y deslizamientos en el sector El Diamante, en el km 97; en Los Naranjos, km 75
y en la entrada a Pamplonita, km 80. • Ocaña-Sardinata: tres cierres totales; dos en el alto del Pozo, km 73 y 75 y uno en el punto llamado Tienda el
Cobre, km 112.• Curos - Málaga: derrumbe.
En Caldas• Manizales - Fresno: derrumbes en el sector de Villa María.• Puente La Libertad - Fresno: derrumbe en el sector de sabinas.
En Risaralda• La vía al Chocó: derrumbes en los sectores El Ruso y La Soledad, km 19 y 28.
En Boyacá• Belén - Paz de Río: deslizamiento de lodo y tierra en el sector Puente Negro, Km 17.• Tunja - Villa de Leyva: caída de enormes rocas en el Alto de Cucaita, a la altura del km 66.
En Bolívar• La Bodega - Mompox: caída del puente México a la altura
del km 13.
En Urabá• Necoclí - Arboletes: pérdida de la banca y caída de un
puente en el sector de Puente Mulato, km 15.
En Nariño• Buesaco - Pasto: cierre total por pérdida
de banca en el sector río Guataquito.
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LOGíSTICA
¿Avanzamos hacia la logística de una
colombia competitiva?
¿Avanzamos hacia la logística de una
colombia competitiva?
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LOGíSTICA
Desde hace varios años se han
propuesto planes de acción y
se han hecho recomendacio-
nes sobre aspectos logísticos en gene-
ral. En el 2008 empezó a tomar forma
una acción más decidida y concreta, al
crearse el Plan Nacional de Logística.
Actualmente se encuentra en estu-
dio, en el Congreso de la República, la
aprobación del Plan Nacional de De-
sarrollo 2010-2014. Según el Depar-
tamento Nacional de Planeación, es la
primera vez que las bases de un Plan
Nacional resaltan la importancia de la
logística como principal apoyo a la in-
fraestructura de transporte.
Este plan de desarrollo considera
prioritario, entre otros, consolidar la
institucionalidad mediante la creación
del Comité Nacional de Logística de
Transporte, la Coordinación Programá-
tica de Logística y la Unidad Técnica de
Ejecución Logística, con el fin de im-
pulsar la complementariedad modal y
compatibilizar los procesos y requisitos
aduaneros con países vecinos.
“En términos generales, las propues-
tas del Plan Nacional de Desarrollo 2006-
2010 son una reiteración de las mismas
problemáticas y retos en materia de in-
fraestructura de transporte que el sector
público colombiano ha venido traba-
jando en los últimos años, con algunos
En el 2032, Colombia será uno de los tres países más competitivos de Latinoamé-rica. Esa es la meta y el reto que enfrentan las institucio-nes públicas y privadas. Se contarán con recursos por 3.5 millones de dólares de cooperación técnica no re-embolsables otorgados por el BID, para el desarrollo de la logística contemplado en el Plan Nacional de Desa-rrollo 2010-2014.
Por: Marta Bernal González
avances pero sin resultados contunden-
tes. El Plan Nacional de Desarrollo (PND)
2010-2014 presenta una combinación
interesante: la aproximación tradicio-
nal de definir unas metas para el sector
público, con acciones y objetivos cuya
viabilidad y sostenibilidad dependen en
gran medida de la voluntad que tiene el
sector privado, como son las decisiones
logísticas. No reconocer esta dicotomía
puede generar importantes inconve-
nientes tanto en la ejecución como en
los resultados que se obtengan”, afirma
Andrés Baquero, investigador del Cen-
tro Latinoamericano de Innovación en
Logística (CLI), de LOGyCA.
En medio de dos planes de desarro-
llo, el Plan Nacional de Logística (Do-
cumento Conpes 3547) hace un diag-
nóstico puntual sobre las deficiencias
y hace puntuales recomendaciones.
¿Avanzamos hacia esa gran meta de ser
competitivos a través de la logística?
La primera deficiencia de la logística en Colombia es institucional, falta dirección
y coordinación entre los organismos.
23
INSTITUCIONESLa primera deficiencia de la logísti-
ca en Colombia es institucional, falta
dirección y coordinación entre los orga-
nismos. Como solución se creó la Co-
misión Nacional de Competitividad, en-
tidad asesora en el diseño de políticas.
También se fortaleció el Comité para la
Facilitación de la Logística del Comercio
y el Transporte (COMIFAL), coordina-
do por el Departamento Nacional de
Planeación y la Alta Consejería para la
Competitividad y las Regiones, el cual
sirve de interlocutor y asesor.
Este comité organizó tres ejes te-
máticos institucionales. El primer eje
es Infraestructura y transporte, con el
Ministerio de Transporte como entidad
líder y el apoyo del Ministerio de Co-
mercio, Industria y Comercio y el De-
partamento Nacional de Planeación.
Un segundo eje, de Facilitación del
comercio y logística, con el Ministerio
de Comercio, Industria y Turismo a la
cabeza y el apoyo de la Dian y Proex-
port. El tercer eje es el de Tecnologías
de Información y comunicaciones, lide-
rado por el Departamento Nacional de
Planeación y apoyado por el Ministerio
de Comercio, Industria y Turismo.
INDICADORESLa segunda deficiencia es la ausen-
cia o dispersión de información. No hay
indicadores nacionales que muestren el
comportamiento de la logística en Co-
lombia. Como solución se realizó una en-
cuesta nacional, desarrollada en el 2008,
que incluye procesamientos de órdenes
de clientes, planeación de inventarios,
compras, transporte y distribución, alma-
cenamiento y logística de reversa. Dicha
encuesta ha servido de base para realizar
análisis sobre la logística nacional.
En adelante, la propuesta de una
metodología para la recolección y di-
fusión de información es responsabili-
dad del Departamento Administrativo
Nacional de Estadística (DANE), el cual
la entregará al COMIFAL, con el fin de
adoptar medidas para la optimización
del sistema logístico nacional.
INFRAESTRUCTURALa tercera deficiencia es la infraes-
tructura de transporte, por los altos
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LOGíSTICA
costos de distribución de mercancías y porque además no
existen instalaciones especializadas en logística.
Un punto clave para su solución es contar con proyectos
de infraestructura de orden nacional, de acuerdo con planes
de ordenamiento territorial que se complementen a nivel na-
cional y regional, con el fin de aumentar eficientemente el
flujo de bienes y servicios, lo cual reduciría costos. Con base
en esto se realizó la adjudicación de tres tramos de la Ruta
del Sol y se firmaron contratos para desarrollar el proyecto
de la Autopis ta de las Américas y de las Autopistas de la
Montaña, uno de los 75 mejores proyectos de infraestructu-
ra en América Latina.
Según el Informe Nacional de Competitividad 2010-
2011, si bien se han logra do algunos avances de ejecución
en los últimos años –se pasó, entre 2006 y 2009, de 440
km de dobles calzadas a 896 km–, todavía existe un atra so
importante en materia de vías para la competi tividad.
Según el Consejo Privado de Competividad, un adelan-
to importante fue la elabo ración del Plan Maestro de Trans-
porte 2010-2032, que abarca seis gran des temas: proyectos
de infraestructura prio rizados, financiamiento y estrategias
para la atracción de capital privado, regulación para el sector
transporte, calidad de los servicios de transporte, esquema
institucional y condiciones óptimas para la difusión de bue-
nas prácticas logísticas.
En el Plan Nacional de Desarrollo 2006–2010, el tema
logístico está enfocado hacia la consolidación de los corre-
dores de comercio exterior. Para hacerlo realidad se identifi-
caron nueve zonas con potencial para el desarrollo logístico
(ámbitos logísticos) y se identificaron 14 corredores. Los es-
tudios recomendaron crear una red de veinte plataformas e
incluirlas en el régimen de zonas francas.
Según informó el DNP en el segundo semestre de 2009,
se contrató la consultoría denominada “Estudio de locali-
zación, diseño y factibilidad de una plataforma logística en
Colombia”, cuyo objetivo consistió en realizar los estudios
pertinentes para promover el desarrollo de una plataforma
logística en el Valle del Cauca y actualmente se adelanta un
segundo estudio piloto en el Eje Cafetero.
Otro aspecto es la movilidad dentro de las ciudades. El
Departamento Nacional de Planeación realizó una consulto-
ría sobre planes urbanos logísticos para la gestión de carga
en Barranquilla, Bucaramanga y sus áreas metropolitanas,
como casos piloto.
En cuanto a puertos marítimos, el Ministerio de Transpor-
te adelantó un proceso de renegociación con las Sociedades
Portuarias regionales (SPR). También se definió el plan de
expansión portuaria 2009-2011 (Conpes 3611), en el cual se
da prioridad al desarro llo de terminales de contenedores.
25
Según Andrés Baquero, de LOGy-
CA, “el Instituto Nacional de Conce-
siones (INCO) fue uno de los principa-
les ejecutores de los trabajos previstos
en el plan, adelantando procesos licita-
torios para la concesión de carreteras
(autopistas), aeropuertos y la red férrea
del país, que han recibido varias críti-
cas del nuevo Gobierno y de diversos
especialistas. Otro de los ejecutores
importantes del plan ha sido Cormag-
dalena, quienes adelantaron durante
ese período procesos de concesión de
infraestructura portuaria que pueden
considerarse como de éxito limitado
dado que persisten las voces que lla-
man a la recuperación del río Magdale-
na como arteria de carga del país”.
La recuperación y expansión de la
hidrovía río Magdalena también está
incluido entre los 75 mejores proyectos
de infraestructura en América Latina.
En relación con las fronteras, se
resaltó la importancia de una infraes-
tructura física para las áreas de inspec-
ción y trámites, y la regulación a nivel
internacional. En el transcurso de estos
años, se están analizando estos temas
dentro de la Iniciativa para la Integra-
ción de la Infraestructura Regional Su-
ramericana (IIRSA) y se realizó la con-
tratación de un estudio que identifique
y proponga alternativas de optimiza-
ción de los pasos terrestres de frontera
con Ecuador.
PROCESOSLa cuarta deficiencia es la multipli-
cidad de procesos de comercio exterior
(inspección y control), la cual genera
demoras, mayores costos y serios pro-
blemas en la distribución física de la
carga, especialmente si es perecedera.
Igualmente, hay descoordinación insti-
tucional en el tiempo de inspección de
carga, instalaciones deficientes para el
control de la mercancía y falta unifica-
ción de tecnologías de información y
comunicaciones.
Sin embargo, este aspecto ha mejo-
rado entre 2006 y 2010. Según el repor-
te Doing Business del Banco Mundial, en
el 2006 se gastaban 35 días para una ex-
portación que en el 2010 se redujeron a
14. En el caso de las importaciones, para
el mismo año, se pasó de 35 días a 13.
“Creo que una de las principales de-
ficiencias en relación con los costos logís-
ticos es que la producción nacional está
enfocada a abastecer la demanda inter-
na, particularmente la de Bogotá como
principal mercado del país. Hasta tanto
no haya un cambio real en la estrategia
y el enfoque de las empresas, reducir
este costo logístico, determinado por la
geografía y la distribución espacial de la
actividad económica del país, es casi im-
posible”, afirma Baquero.
En adelante, la propuesta de una metodología para la recolección y difusión
de información es responsabilidad del Departamento Administrativo Nacional de
Estadística (DANE).
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26
LOGíSTICA
Respecto al manejo de tiempos,
Baquero dice: “Es difícil establecer una
posición única sobre el diagnóstico del
país en materia de tiempos, ya que és-
tos son la suma de varios componentes.
En términos generales, las tendencias
mundiales buscan no solo minimizar
tiempos de respuesta, sino también
minimizar los niveles de inventario con
que se atiende la demanda. Este prin-
cipio debería buscarse a nivel general,
aunque siempre respetando las decisio-
nes que las empresas individuales pue-
dan tomar y que puedan volver parte
de su estrategia competitiva”.
En el 2008, el Ministerio de Comer-
cio, Industria y Turismo comenzó a ela-
borar un manual con el fin de unificar
procedimientos de inspección y control
de la carga de comercio exterior, con el
objetivo de realizar la inspección física
de manera simultánea y en un término
no superior a un día. Este manual fue
adoptado mediante circular externa
conjunta el 29 de diciembre de 2008.
En materia de aduanas, existen dos
sistemas tecnológicos en funcionamien-
to que han contribuido en la disminu-
En el 2008, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo comenzó a elaborar
un manual con el fin de unificar procedimientos de inspección y control
de la carga de comercio exterior.
ción de los tiempos en los procesos de
comercio exterior: la Ventanilla Única
de Comercio Exterior (VUCE) y el mo-
delo de gestión MUISCA de la Dirección
de Impuestos y Aduanas Nacionales de
Colombia (DIAN).
El Ministerio de Comercio Exterior en
coordinación con el Ministerio de Co-
municaciones tiene previsto desarrollar
el Sistema Integrado de Inspección Fí-
sica Simultánea de Carga en Nodos de
Transferencia de Comercio Exterior, cuyo
objetivo es integrar el VUCE y el MUISCA
y adoptar procedimientos armonizados
para la inspección física de la carga en
puertos, aeropuertos y pasos de fron-
tera. Mientras tanto la DIAN estudia la
actualización normativa en concordancia
con la legislación de otros países.
27
TECNOLOGÍASLa quinta deficiencia se refiere a las
Tecnologías de Información y Comuni-
caciones (TIC). Es necesario promover e
implementar sistemas en el sector de la
logística, transporte y control de mer-
cancías, los cuales se han previsto en el
Plan Nacional de TIC 2008-2019. El ob-
jetivo es la integración operacional que
permita fluidez en el manejo de mer-
cancías, sin retrasos ni altos costos.
Dentro de estas tecnologías se en-
cuentran los sistemas de almacena-
miento y recuperación de datos, se-
guimiento a mercancías, sistemas de
información web y los sistemas admi-
nistrativos ante autoridades de control
de las operaciones de comercio exte-
rior. Actualmente se encuentra el Plan
Vallejo de Servicios (PVSS).
“En lo que respecta a tecnologías,
la principal deficiencia que se tiene es
un aparente deseo de lograr la adop-
ción de todas las nuevas tecnologías
de apoyo a la logística de manera si-
multánea. La disposición para apren-
der cuáles de las tecnologías son las
más apropiadas y cuál es el orden y
ritmo en que estas se deben adoptar
resultará fundamental en la adopción
de TIC para las operaciones de trans-
porte y logística.
La experiencia internacional indica
que la aplicación de TIC a procesos de
transporte y logística ha sido exitosa
cuando la solución desarrollada no
ha reemplazado los sistemas anterio-
res, sino que los ha complementado
y mejorado, y cuando existen reglas
claras sobre el uso de la información
y neutralidad en la forma de gobernar
las plataformas. Esto sugiere plantear
esquemas que permitan que las solu-
ciones de TIC no solo queden inmersas
en el sector público, sino que también
sean lo suficientemente representativas
de sus usuarios para buscar el benefi-
cio colectivo de todos ellos”, analiza
Andrés Baquero.
Actualmente, la DIAN adelanta la puesta en marcha de
la figura del Operador
Económico Autorizado (OEA).
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28
LOGíSTICA
SERVICIOSLa sexta deficiencia es la provisión y uso de servicios lo-
gísticos y de transporte, la cual incluye aspectos como capa-
citación, comercio electrónico, servicios postales, costos de
transporte, difusión y orientación sobre comercio exterior.
De acuerdo con un estudio realizado en España sobre
comercio electrónico, un gran porcentaje de problemas re-
lacionados con esta nueva modalidad de comercio está aso-
ciado a la logística. El Ministerio de Comunicaciones, con
el apoyo del DNP, tendrá la labor de evaluar este aspecto y
hacer recomendaciones para su desarrollo en Colombia.
En cuanto a la formación, lo ideal es contar con un Plan
Nacional de Capacitación en Gestión de la Cadena de Abas-
tecimiento. El SENA y el Ministerio de Transporte están es-
tructurando el Centro Nacional de Tecnología del Transporte,
que tendría la responsabilidad de formar profesionalmente
en aspectos como gestión, mantenimiento y operación. El
SENA ya firmó un convenio con Rotterdam Maritime Group
(RMG) de Holanda para recibir apoyo educativo en materia
logística de puertos.
Sobre la orientación en comercio exterior, se recomendó la
promoción del Sistema Integrado de Información Comercial
(SIIC) de Proexport, con el fin de facilitar la consulta de infor-
mación sobre comercio exterior colombiano y se recomendó
el desarrollo de un portal único de comercio exterior.
En materia de servicios postales, se recomen-
dó modificar los procedimientos de exportación,
así como la creación de nuevas líneas de negocio a
través del operador postal oficial 4-72. En febrero del 2010
se presentó el proyecto Exportafácil en Manizales, a través
del cual los empresarios que requieran exportar cargas me-
nores a 20 kg por unidad (cifra que se modificará depen-
diendo del éxito de la iniciativa), podrán hacerlo de manera
rápida y fácil mediante el correo. Inicialmente operará en
Manizales, Pereira, Armenia, Cartago y Bogotá.
Recomendaciones
Andrés Baquero, investigador del Centro Latinoamericano de Innovación en Logística (CLI), de LOGyCA.
“Las acciones que se desarrollen dentro del marco del PND en relación con la logística no deben enfocarse en apurar el desarrollo de proyectos, sino en ejecu-tarlos dentro de tiempos y plazos razonables que den la oportunidad para que tanto el sector público como el privado se vayan conociendo y definan unas reglas más adecuadas de colaboración”.
“Concordamos con el Gobierno actual en que si bien la infraestructura ha mejorado, es importante garantizar la uniformidad de los corredores a lo largo de toda su extensión, creando y desarrollando grupos o entidades que tengan como objetivo optimizar la operación y el nivel de servicio a los usuarios de la vía. Recibimos con agrado la idea de implantar la figura de gerentes de co-rredor, pero también hacemos un llamado para crear la institucionalidad y asignar los recursos necesarios para que las gerencias tengan capacidad de ejecución”.
“Un estudio adelantado por una de las investigadoras de CLI concluyó que las plataformas logísticas resultan más apropiadas para procesos de desconsolidación y distribución final, que para procesos de consolidación y despacho internacional de cargas. Es importante re-visar cuál va a ser la vocación de esta infraestructura y dar suficiente flexibilidad a las herramientas legales y contractuales para que tengan oportunidad de explorar y encontrar su nicho. Un aspecto muy importante para las plataformas logísticas es determinar cuál va a ser el grado de intervención del sector público (sea este nacional o local) en el proceso de promoción de la pla-taforma; revisar las experiencias de Cali y Bogotá en la construcción y posterior concesión u operación de las plataformas puede resultar de gran valor para definir una estrategia ganadora.
Asecarga:
• “El Sistema Inteligente de Transito y Transporte (SIT) debe ser de uso obligatorio y las empresas de trans-porte de carga deben ser sus operadoras, seleccio-nando libremente a sus potenciales proveedores en un mercado abierto, reglado tecnológicamente por el Gobierno Nacional”.
• “Promoción y desarrollo de terminales de Transporte de Carga para los municipios o distritos mayores a 300.000 habitantes y solo cuando estos se encuen-tren en funcionamiento, se aplicarían las tasas de uso a que se refiere el mismo artículo”.
Consejo Privado de Competitividad
• Es im portante impulsar un plan integral que ge-nere alta inversión en los corredores ferroviarios como fuente de apoyo para el incremento de la política minera y el manejo del contene dor en for-ma masiva.
• Fortalecer la política de concesiones de largo plazo del país.
• Crear gerencias de corredores para la operación de las vías.
• Desmontar la tabla de fletes.• Diseñar un sistema de información virtual sobre el
estado actual del tráfico y de las carreteras para fa-cilitar la planea ción eficiente de la cadena logística.
• Revisar y ajustar el marco legal y regulatorio para promover la masificación de los servicios fi nancieros electrónicos y móviles e introducir el concepto jurí-dico de dinero electrónico.
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LOGíSTICA
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ria de infraestructura vial.• Ley 527 (1999): Define y reglamenta el acceso y uso de los mensajes
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mientos de inspección y control de la carga de comercio exterior. Comunidad Andina: Decisión 671, sobre Armonización de Regímenes
Aduaneros.
Corredores logísticos
•Caribe-Venezuela•Montería-Venezuela•Medellín-Cartagena•Bogotá-Barranquilla•Medellín-Venezuela•Medellín-Buenaventura•Bogotá-Medellín•Bogotá-Manizales•Bogotá-Buenaventura•Bogotá-Venezuela•Cali-Buenaventura•Cali-Ecuador•Cali-Bogotá•Medellín-Turbo
Siglas
•PNPC: Política Nacional de Pro-ductividad y Competitividad.
•AI: Agenda Interna para la Pro-ductividad y la Competitividad.
•SNC: Sistema Administrativo Nacional de Competitividad.
•CRC: Comisiones Regionales de Competitividad.
•CARCE: Comité Asesor Regional de Comercio Exterior.
•VUCE: Ventanilla Única de Co-mercio Exterior.
•MIDAS: Programa Más Inversión para el Desarrollo.
•PVSS: Plan Vallejo de Servicios.
Corredores comercio exterior
•Bogotá-Buenaventura•Bogotá-Caracas•Bogotá-Costa Atlántica•Medellín-Pacífico•Medellín-Caracas•Cali-Buenaventura•Cali-Caracas•Cali-Quito•Cali-Costa Atlántica•Río Magdalena•Red Férrea•Aeropuerto El Dorado• Puertos marítimos
31
INDICADOR GLOBAL DE COMPETITIVIDAD
FORO ECONÓMICO MUNDIAL
Año Puesto Países analizados
2005-2006 57 117
2006-2007 65 125
2007-2008 69 131
2008-2009 74 134
2009-2010 69 133
2010-2011 68 139
ÍNDICE DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO PARA COLOMBIA
BANCO MUNDIAL
Año Puesto Puntuación
2007 82 2,5
Justo a tiempo 85 2,94
Costos logísticos 81 2,91
Trazabilidad 71 2,63
Comercio exterior 75 2,61
Idoneidad logística 86 2,44
Infraestructura 85 2,28
Aduanas 116 2,1
2010 72 2.77
Aduanas 66 2.50
Infraestructura 62 2.59
Comercio exterior 112 2.54
Idoneidad logística 61 2.75
Trazabilidad 82 2.75
Justo a tiempo 64 3.52
Ámbitos logísticos
1. Región Caribe: pueden estar diferentes tipos de plataformas.
2. Frontera Maicao.3. Nodo logístico de primer orden: Bogotá - Medellín
y Cali- llamado Cauca Pacífico.4. Buenaventura.5. Nodo de Buga-Valle del Cauca. Toda esta zona de Cali- Buenaventura- Buga debe
ser analizada en su conjunto.6. Todo el Eje Cafetero (incluye Ibagué).7. Eje Cúcuta-Bucaramanga8. Pasto-Ipiales9. Zona del río Magdalena
Tipos de plataformas logísticas
•Nodo de abastecimiento/mayorista•Centros de transporte terrestre •Área logística de distribución •Centros de carga aérea • Zonas de actividades logísticas portuarias (ZAL)• Puertos secos • Zonas logísticas multimodales
Cadenas prioritarias por su potencial exportador
• Flores• Industria farmacéutica• Industria cárnica•Detergentes y cosméticos•Café• Pinturas•Confecciones y textiles• Plaguicidas•Maquinaria industrial y equipos eléctricos• Industria del plástico•Autopartes• Piezas cerámicas• Electrodomésticos y consumo de electrónicos• Productos siderúrgicos• Fabricación de muebles• Papel y envases•Cacao y chocolate•Calzado y marroquinería•Cuero y pieles•Vehículos automotores
LOS 75 PROYECTOS ESTRATÉGICOS DE INFRAESTRUCTURA EN AMÉRICA LATINA 2011 - LISTADO PRELIMINAR
IX Foro Latinoamericano de Liderazgo Mayo 9-11, 2011 | Río de Janeiro
Proyecto Agencia Responsable Sector Subsector Valor (US$
millones) Etapa
Autopis-tas de la Montaña
Interco-nexión
Eléctrica., S.A.
Transporte Carreteras 2.000 Preparación de Proyecto
Sistema Ferroviario
Central
Ministerio de Trans-
porteFerrovías Ferrovías 1.000 Preparación
de Proyecto
Recupe-ración y
Expansión de la
Hidrovía Río Magdalena
Ministerio de Trans-
porteHidrovías Hidrovías A
determinarPreparación de Proyecto
Autopistas Urbanas de
Peaje
Secretaría de Movi-lidad de Bogotá
Transporte Carreteras 2.600 Estudios factibilidad
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32
LOGíSTICA
Europa,
Una de las claves más importantes a la hora de exportar es sin duda alguna conocer el entorno del mercado en el cual se quiere incursionar. Por tal razón Export Marke-ting Agency (EMA) lanzó el estudio: “Exportar con éxito productos alimentarios desde América Latina a Europa”, que da a conocer los aspectos más relevantes que se deben tener en cuenta a la hora de entrar a competir en nuevos focos de negocios.
Por: Fabio Castillo Coy
una mirada a nuevos mercadosuna mirada a nuevos mercadosuna mirada a nuevos mercados
LOGíSTICAwww.revistadelogistica.com
34
Poner la mirada en nuevos merca-
dos es el objetivo que toda em-
presa se debe trazar y más si no
se quiere depender de un solo país para
exportar sus productos u ofrecer sus
servicios. En el caso de Colombia, según
cifras del Departamento Administrativo
Nacional de Estadística (DANE), la ma-
yoría de exportaciones que se realizaron
entre enero y febrero del presente año
fueron de 38.9% a EE.UU, 14,5% a la
Unión Europea y 6,0% a los países de la
Comunidad Andina.
Estas cifras dejan ver que la mayoría
de exportaciones se realizan a una sola
nación, en este caso a EE.UU y es bue-
no tener en cuenta que aunque es una
economía importante, no es la única.
Por tal razón incursionar a Europa es
una opción que deben contemplar los
empresarios nacionales.
EMA es una consultora especia-
lizada en la edición de estudios que
dan a conocer los parámetros que se
deben tener en cuenta a la hora de
entrar a competir en un país. Este año
la compañía presentó la segunda edi-
ción de “Exportar con éxito productos
alimentarios desde América Latina a
Europa”, que analiza aspectos econó-
micos, culturales y sociales de Alema-
nia, Bélgica, España, Francia, Holanda
e Italia. “Son seis países limítrofes, que
son las naciones centrales de la Unión
Europea”, aseguró Christophe Tack,
consultor internacional y director de
Export Marketing Agency, EMA.
Una PeqUeña mirada a eUroPaEl Viejo Continente es una poten-
cia económica que puede ser rentable
si se tiene en cuenta que actualmente
el euro es la moneda más estable del
mercado, esto permite que a la hora
de exportar haya un equilibrio econó-
mico al comercializar productos.
Por otro lado, los dos puertos más
grandes de Europa, puerto Amberes
de Bélgica y el Rotterdam de Holanda,
están situados muy cerca el uno al otro
y a partir de éstos hay toda una infra-
estructura ideal, ya que el servicio de
transporte logístico se maneja de la si-
guiente manera: los contenedores lle-
gan en barcos, luego pasan por trenes,
y en algunos casos camiones, que se
dirigen a Francia, Alemania y los Paí-
ses Escandinavos, entre otros destinos,
constituyéndose como la entrada prin-
cipal a esta parte del hemisferio.
Los europeos se interesan mucho
por los productos orgánicos, además
están muy comprometidos con temas
relacionados al medio ambiente y por
eso buscan productos sanos, naturales
y libres de químicos. Por ejemplo, si un
empresario colombiano quiere incur-
sionar en este nicho debe tener la cer-
tificación orgánica o de fair trade, que
le dará mayor ventaja ante un compe-
tidor que esté en el mismo mercado.
a la ConqUista de nUevos merCados
Como se había mencionado ante-
riormente, en el estudio se destacaron
seis países claves de Europa que son
Alemania, Bélgica, España, Francia,
Holanda e Italia, vea aquí algunas reco-
mendaciones que debe tener en cuenta
si quiere entablar relaciones comerciales
con alguna de estas naciones.
AlemAniA
Sistema político: República Federal Capital: Berlín Superficie total: 356.854 km² No. de habitantes: 82 millonesMoneda: euroLengua oficial de la UE hablada en el país: Alemán
Es el país que tiene mayor nú-mero de habitantes en Europa y es el segundo exportador mun-dial. Los precios de sus productos son los más bajos del continente y es conocido como el país de las tiendas discount (tiendas de des-cuento). Alemania es un territo-rio técnico, este tipo de produc-tos pueden tener buena acogida siempre y cuando tengan un es-tándar de calidad alto.
A la hora de hacer negocios con los germanos debe ser muy puntual, confirmar la cita con an-terioridad y no es recomendable cancelar las entrevistas ya que para ellos representa una falta. Por otro lado, se debe tener en cuenta que los plazos que pactan para los pa-gos no debe ser mayor a 30 días.
Recuerde que son totalmente serios y cuando se pactan nego-cios hablados con ellos se deben cumplir, ya que son personas de palabra. Por último, a la hora de presentar un producto o un ser-vicio es sumamente importante tener una ficha técnica con las ca-racterísticas del mismo.
Christophe tack, consultor internacional y director de Export Marketing Agency, EMA.
35
espAñA
Sistema político: monarquía Constitucional Capital: madrid Superficie total: 504.782 km² No. de habitantes: 45,8 millones Moneda: euro Lengua oficial de la UE hablada en el país: español o castellano
En España se distribuyen los productos de la siguiente manera: Ma-drid vende al centro, sur y oeste de España; Barcelona distribuye al norte y al este de la península así como a las Islas Baleares, y Zaragoza y Va-lencia están abastecidos tanto por Madrid como por Barcelona. Por otra parte, en el país ibérico se cuentan ocho días, tomando como octavo la mañana del lunes de la nueva semana para realizar los pagos.
A la hora de hacer negocios es importante saber que los españoles no toman decisiones a la ligera, son amables e incluso amigables. Las distancias dentro del mismo país son grandes aunque su infraestructura es muy buena, adicionalmente recuerde que su mercado es uno de los más importantes de Europa.
FRAnCiA
Sistema político: República Capital: parís Superficie total: 550.000 km² No. de habitantes: 64,3 millones Moneda: euro Lengua oficial de la UE hablada en el país: Francés
Es el país con mayor superficie de Europa, limita con cuatro de los seis países mencionados, Bélgica al norte, Alemania e Italia al este y España al sur. Es recomendable que a la hora de incursionar en ese país se haga inicialmen-te a través de París. Para hacer contactos se puede enviar la documentación de la empresa y el negocio, luego es importante verificar con una llamada si los papeles llegaron, ya que eso demuestra que hay un gran interés.
Antes de entrar a negociar los precios de sus productos o servicios revise muy bien el mercado para no perder dinero, ya que se fijan mucho en los valores. Los productos que más se venden son los orgánicos. Además el país galo es uno de los más creativos, y por ejemplo, los productos textiles pueden tener una gran acogida. Por consiguiente, cada uno de estos países tiene su propio nicho donde los productos colombianos pueden tener éxito, incluso si en el mismo país se exporta y se produce su producto.
HolAndA
Sistema político: monarquía Constitucional Capital: Ámsterdam Superficie total: 41.526 km² No. de habitantes: 16,4 millones Moneda: euro Lengua oficial de la UE ha-blada en el país: neerlandés
Holanda se encuentra al nivel del mar, sus principales activida-des son la industria alimenta-ria, los productos químicos, las refinerías de petróleo y la ma-quinaria eléctrica y electrónica. Logísticamente tiene una buena infraestructura. Cuenta con uno de los puertos más importantes de Europa: Rotterdam, que lo convierte en la principal puerta al continente junto con el de Amberes en Bélgica.
A la hora de hacer negocios es importante cerciorarse si el producto que ofrece es de inte-rés, y además cuál sería la com-petencia. Es vital tener una pági-na web donde se den a conocer los aspectos de los mismos y presentar un brochure para que el cliente pueda conocer lo que va a comprar. Para los tulipanes es muy importante el precio y por eso las marcas blancas tie-nen gran acogida.
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36
LOGíSTICA
BélgiCA
Sistema político: monarquía Constitucional Capital: Bruselas Superficie total: 30. 528 km² No. de habitantes: 10,7 millones Moneda: euro Lenguas oficiales de la UE habladas en el país: Alemán, francés y neerlandés.
Bélgica está dividida en tres regiones: Flandes, al nor-te, donde se habla neerlandés; Valonia, francófona, al sur, y Bruselas, la capital bilingüe. Es un país importante eco-nómicamente en el cual se puede incursionar con nuevos productos. Su sistema de transportes es de los mejores en Europa. Cuenta con uno de los puertos más importantes que es Amberes (Antwerpen), y es una de las principales entradas en exportaciones al Viejo Continente.
A la hora de hacer negocios debe tener en cuenta que la mayoría de los belgas hablan cuatro idiomas y también son personas puntuales. Por último, es bueno recordar que a ellos les gusta conocer nuevos productos que sean orgá-nicos y de alta calidad.
itAliA
Sistema político: República Capital: Roma Superficie total: 301.263 km² Número de habitantes: 60 millones Moneda: euro Lengua oficial de la UE hablada en el país: italiano
La bota itálica es la sexta economía mundial, sus prin-cipales fuentes económicas son el turismo, la moda, la ingeniería, los productos químicos, los automóviles y la alimentación. Los italianos son muy tradicionalistas, pero consumen muchos alimentos en restaurantes, lo cual es una buena opción de ingreso al país.
A la hora de hacer negocios hay que tener claro que son muy nacionalistas y propios con sus productos, por eso son extremadamente exigentes en cuanto al tema de calidad. A la hora de presentar una propuesta, el material a presentar debe ir en italiano y se debe ser puntual en las entrevistas.
37
Por: Camilo Pérez García
Tercerizar o no tercerizar, esa es la cuestiónTercerizar o no tercerizar, esa es la cuestiónTercerizar o no tercerizar, esa es la cuestión
LOGíSTICAwww.revistadelogistica.com
38
Delegarle la operación logística a un tercero le permite a las compañías enfocarse en la esencia de su negocio. Sin embargo, es preciso que tenga en cuenta que no todos los procesos logísticos deben ser delegados.
El impacto de la globalización en
la industria y en la economía
obli ga hoy en día a las empresas
a enfocar sus esfuerzos para ser más
eficientes y para redu cir costos en su
operación.
Ante este panorama, las firmas
especializadas en tercerización logísti-
ca (entendida como la delegación de
toda o parte de la actividad logística
de una compañía a otra especializada)
han adquirido un papel protagónico
en el negocio, porque por medio de
su conocimiento y de su experiencia,
una buena parte de empresas en el
mundo, durante los últimos años, han
empezado a delegar a ex pertos sus
procesos logísticos.
Según estudios internacionales, en
América Latina el promedio de terceri-
zación de los procesos logísticos es de
un 42%; Europa tiene niveles de terce-
rización logística de más del 90% de to-
dos sus procesos (incluyendo almacena-
miento y transporte), mientras que los
Estados Unidos se sitúan en un 80% y
Asia en alrededor de un 85%.
De igual forma, tanto productores
como distribuidores optaron por terce-
rizar con el fin de reducir costos, opti-
mizar la administración de la cadena de
abastecimiento, mejorar el servicio y es-
pecialmente a una fuerte necesidad de
focalizar energías al núcleo del negocio
de la compañía (core business).
De acuerdo con Juan Carlos Gó-
mez, gerente comercial de hardware
en Nexsys de Colombia, “si bien es
importante manejar y tener el con-
trol logístico en la operación, resulta
bastante desgastante para una com-
pañía no especializada en operacio-
nes logísticas utilizar el tiempo y los
recursos para poder darle un manejo
directo”. Además, “existen empresas
especializadas en estos manejos que
aunque no son económicas, compa-
rando la tercerización al manejo di-
Tercerizar o no tercerizar,
recto, sí brindan una seguridad y una
celeridad en estos procesos”, sostiene
el directivo.
Asimismo, según José Gregorio
Rodríguez, gerente de logística de
DHL Express Colombia, muchas veces,
al momento de tercerizar, el resultado
buscado es una reducción significativa
del costo, lo cual puede ser cierto si se
habla de almacenamiento estándar y
un servicio de transporte tradicional.
Cuando el valor agregado a la terce-
rización no aparece, al final será una
operación más costosa y una expe-
riencia no deseada. En estos casos, lo
conveniente es asesorarse de un ope-
rador logístico con experiencia, que
brinde la confianza a su cliente para
delegar el proceso sin mayor costo ni
traumatismos.
Ahora bien, tercerizar un proceso
logístico no es sencillo. Antes de pensar
en esta alternativa las empresas deben
analizar si realmente es viable hacerlo y
por qué. Tercerizar no es una solución
que siempre se deba aplicar a las ne-
cesidades de la compañía y además no
siempre es la mejor opción.
Por su parte, Wilson Luna, consul-
tor advanced de LOGyCA, considera
que la decisión de contratar a un ter-
cero no es sencilla. Primero, la empresa
debe realizar un análisis de costos a su
operación frente a lo que valdría terce-
rizarla, y luego, estudiar si realmente
está dispuesto a que una compañía
externa maneje una parte del negocio,
pues el operador logístico es quien va
a tener finalmente el contacto con el
cliente final o el consumidor.
Una vez se ha superado el análisis
y se ha realizado un diagnóstico para
tomar la decisión, se debe alinear la
esa es la cuestiónTercerizar o no tercerizar, esa es la cuestiónTercerizar o no tercerizar, esa es la cuestión
Las operaciones que se
tercerizan son aquellas que
no representan el ‘core’ del
negocio.
39
Reducción
de costos61
%
61%
43%
36% 36%
7%
0%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Necesidad de
focalizar
esfuerzos en
el núcleo de
negocio de la
compañía
Mejorar nivel
de servicioReducir activos
de la compañíaAcceso a
tecnología de
informaciónGenerar valor
agregado en
operaciones
específicas
operación en el interior de la empresa,
porque no es posible tercerizar algo que
está en desorden. De esta manera, se
deben contar con elementos suficien-
tes para poder hacer ‘tracking’ y segui-
miento a esos procesos y luego definir
qué se va a tercerizar frente al análisis
de costos realizado anteriormente.
“Las compañías caen en el error de
tercerizar porque ven que su operación
es muy costosa, creen que un tercero
no solo lo puede hacer mejor sino que
adicionalmente les puede salir más ba-
rato”. Para ello, las empresas deben de-
purar primero su operación, optimizarla
y, contra ese óptimo, hacer el análisis
de costos, ya que en ocasiones puede
suceder que después de optimizar los
procesos, resulta más económico ma-
nejarlo internamente”, afirma Luna.
Razones PaRa TeRCeRizaRSegún el estudio Tercerización Lo-
gística en Colombia realizado por LO-
GyCA, los principales factores que han
contribuido al crecimiento de las empre-
sas de tercerización logística son princi-
palmente la presión por reducir costos
y la necesidad de focalizar esfuerzos en
el núcleo de negocio de la compañía,
ambas con un 64% de importancia.
Dentro de los comentarios adicionales,
recibidos por parte de las compañías
entrevistadas, los investigadores encon-
traron razones como la falta de espacio
y búsqueda de eficiencia.
En opinión del consultor Wilson
Luna, si la decisión de la empresa es
la de tercerizar, se pueden obtener
ventajas como la optimización en efi-
ciencia de operación, incremento en
el nivel de servicios, reducción de in-
ventarios y pérdidas por inventarios,
reducción en averías, devoluciones y
costos, aumento en la capacidad de
producción por plantas satélites, faci-
lidad para realizar trazabilidad de los
productos en el momento de la entre-
ga y ahorro en inversiones como bo-
degas, infraestructura y licencias en
sistemas de información.
“Hoy en día es más importante la
seguridad y el tiempo que se puede
utilizar en otras actividades directas al
desarrollo del objeto social de las com-
pañías, que el mismo monto cuantifi-
cado de pagar por la tercerización”,
afirma Juan Carlos Gómez, de Nexsys
de Colombia.
Igualmente, y de acuerdo con José
Rodríguez de DHL Express Colombia,
Fuente: estudio Tercerización Logística en Colombia realizado por LoGyCa
Razones para tercerizar
la razón son los beneficios económicos
que las empresas perciben en la reduc-
ción de los costos logísticos debido a las
sinergias y alto grado de especialización
que un operador logístico como DHL
Express transmite a su cliente.
Además, dentro de los beneficios
está la rentabilidad sobre los activos,
dado que la inversión finalmente queda
en manos del operador logístico y esto
permite que el cliente use este dinero
en actividades propias de su negocio. El
costo de empresa por personal se redu-
ce incluyendo los costos administrativos
asociados a las operaciones de almace-
namiento y transporte.
¿Qué oPeRaCiones se TeRCeRizan usuaLmenTe?
Cifras desprendidas del estudio Terce-
rización Logística en Colombia confirma-
ron que las operaciones de distribución
y transpor te son dos de las actividades
más comunes dentro de los ser vicios ter-
cerizados por las compañías.
En opinión del consultor LOGyCA, se
deben tercerizar operaciones que no son
Colombia tiene excelentes operadores
logísticos, que cuentan con
tecnología, Know How y capacidad
económica.
www.revistadelogistica.com
40
LOGíSTICA
del core del negocio. Un ejemplo de ello
es una licorera que fabrica aguardiente.
La fabricación del producto como tal no
se terceriza porque es su ‘know how’, y
esto es su negocio. Sin embargo, puede
no tener vehículos para el transporte del
licor y es aquí donde puede analizar si
es más fácil adquirir su propia flota de
vehículos y su propio almacén, o hacerlo
con un tercero que maneje todo el tema
de transporte, mantenimiento, equipos
y talleres, que realice los procesos de dis-
tribución y entrega final al cliente.
De igual forma, los costos fijos tam-
bién se reducen al tercerizar, porque ya
no es una planta de fabricación gigan-
tesca sino que son satélites. Un ejemplo
de ello son las modistas que realizan la
producción para una empresa de texti-
les con sus máquinas y equipos.
Así las cosas, no tercerizar pue-
de afectar la competitividad de las
empresas nacionales, sobre todo en
procesos logísticos que en algunos
casos no son la competencia medular
de las compañías, razón por la cual,
puede ser una salida importante para
adquirir mejores tecnologías y bue-
nas prácticas.
En la actualidad, la infraestructura
y la expe riencia de muchos operadores
en Co lombia generan confianza a la
hora de tercerizar servicios logísticos.
Además, el país cuenta con operado-
res logísticos especializados que tienen
una importante capacidad económica.
Por ello, en momentos que se discute la
aprobación del TLC con Estados Unidos,
los operadores logísticos nacionales se-
rán dignos competidores para cuando
empiecen a llegar de otros países firmas
especializadas en logística.
41
Foto: cortesía Almacenes Éxito
Scorecard,
La relación entre los almacenes de
grandes superficies y sus proveedores está marcada por
el cumplimiento de innumerables
acuerdos y requisitos. Por lo
cual, presentamos los scorecard de
Almacenes Éxito y Carrefour, líderes
del mercado del retail en Colombia.
Además, analizamos a Walmart, un ejemplo
de sostenibilidad logística en el mundo.
Por: Amado Hernández Gaviria
prueba de entrada a las grandes superficies
www.revistadelogistica.com
42
LOGíSTICA
Foto
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Representantes de 100 pequeñas
y medianas industrias de Nicara-
gua se frotaban las manos con
nerviosismo y ansiedad este 29 de abril,
cuando la cadena multinacional Wal-
mart, después de brindarles la primera
reunión informativa sobre el programa
“Una mano para crecer” y tras estudiar
durante 15 días el cumplimiento o no
de los requisitos por parte de estos, de-
terminaba quiénes podrían convertirse
en proveedores a prueba, pues la vincu-
lación definitiva dependerá de la acep-
tación que tengan sus productos, ex-
puestos durante los siguientes 90 días
en los puntos de venta de Walmart.
Y es que figurar como proveedor de
una gran cadena y surtir los productos
en sus estanterías, poniéndolos ante los
ojos y manos de millares de consumi-
dores para multiplicar su venta, es el
ideal tanto de las empresas nacionales y
multinacionales de mayor nivel comer-
cial como el de aquellas pymes que, sin
tenerles miedo a las diferencias, osan
competir codo a codo con las grandes
para ganarse la simpatía del público.
Pero si en Nicaragua o en cualquier
parte del mundo miles de proveedores
intentan ganarse una codificación den-
tro del catálogo de Walmart, la cadena
del retail más grande del planeta que
cuenta con 2,1 millones de empleados
–el equivalente a los desempleados de
Colombia– laborando en sus 8.500
tiendas que operan en 15 países bajo
55 nombres diferentes, en Colombia
muchos proveedores también se es-
fuerzan por cumplir con los scorecard
de sostenibilidad que los almacenes de
grandes superficies les exigen para po-
der comercializar sus artículos.
Por consiguiente, la Revista de Lo-
gística consultó a Almacenes Éxito y
Carrefour, las dos cadenas más impor-
tantes radicadas en Colombia, sobre
el tema “Sostenibilidad en logística
de grandes superficies”: cómo esta-
blecer los vínculos comerciales con sus
proveedores, bajo cuáles requisitos,
condiciones logísticas, requerimientos
para los diferentes productos, sistemas
de evaluación de calidad frente a los
proveedores, etc.
“Resulta mejor ‘tercerizar’ (la logística) teniendo en cuenta que la razón de ser de cualquier gran superficie es, específicamente, la comercialización de productos”. Andrea Castro, jefe de comunicaciones de Carrefour
43
Foto
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ital.b
logs
pot.c
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Andrea Castro, jefe de comuni-
caciones de Carrefour explica: “Bá-
sicamente deben cumplir con las si-
guientes características: asociatividad,
mercadeo, costos, logística, finanzas,
determinación de precios, capacidad
productiva, gestión ambiental, segu-
ridad industrial, impulso, promoción
y posventa, así como los requisitos
mínimos de ley como registros sani-
tarios INVIMA, normas de rotulado y
empaque / código de barras, marcas,
propiedad industrial e intelectual y
trazabilidad con autoridades”.
Asimismo especifica: “El proveedor
se reúne con el comercial (comprador)
de la categoría (productos de gran con-
sumo, bazar, electro, textil, o la que co-
rresponda) para presentar el producto
y la empresa que lo produce. Se verifica
que cumplan con los requisitos de ley
y de calidad, y además se determina si
hay o no espacio para la comercializa-
ción del producto: cuántas marcas hay
en esa categoría, con cuántas se satu-
ra la categoría, precios, capacidad de
producción y capacidad logística, entre
otros. Posteriormente, y con base en
esas consideraciones, si resulta viable
la comercialización por parte de Carre-
four, se firma un acuerdo comercial y se
codifica al proveedor y sus productos”.
En el caso de su competidor, el Área
Asesora de Comunicaciones del Éxito,
coordinada por Carolina Arango, ma-
nifiesta: “La persona natural o jurídica
que desee comercializar sus productos
en las cadenas del Grupo Éxito deberá
dirigirse al administrador de negocio
de la categoría a la que pertenecen los
artículos y solicitarle una cita con el fin
de presentar su propuesta comercial.
Existe un Comité de Incorporación que
se reúne continuamente y que evalúa y
define la pertinencia de las propuestas.
Posteriormente, el administrador de
negocio se pondrá en contacto con la
persona o empresa para comunicarle
la decisión”.
LA TECNOLOGÍA ES EXIGENCIAPor su parte, los requisitos que ma-
neja Almacenes Éxito, aparte de las
condiciones generales que comprenden
todo lo relacionado con documenta-
ción sobre legislación vigente: carta de
presentación con los datos del provee-
dor, matrícula o registro mercantil, RUT,
acreditación al régimen de IVA, etc.,
“como requisitos internos solicita estar
vinculado a los sistemas tecnológicos de
información que se emplean por la ca-
dena, en los eventos en que su registro
o inscripción sea requerido. Estar vincu-
lado al sistema EDI, código de productor
en el IAC y en el EAN o su equivalente,
identificación de la mercancía con có-
digo de barras, tanto en la unidad de
venta o consumo, como en la de empa-
que”, según lo informa el Departamen-
to Asesor de Comunicaciones.
La tecnología, como embrión logís-
tico, es sin duda fundamental, así lo
afirma Darío Jaramillo, vicepresidente
comercial del Éxito, en una conferencia
de prensa: “Es muy difícil ser proveedor
de Almacenes Éxito sin que haya co-
municación electrónica”, refiriéndose a
que es imposible mantener el ritmo de
los tiempos modernos y estar a la van-
guardia dependiendo aún de procesos
manuales o limitados por la línea tele-
fónica o el fax. Los medios electrónicos
para transmisión de información y los
datos manejados con los proveedores
exigen sincronización total de cada mo-
vimiento, lo cual es clave para cualquier
acción logística.
Justamente este aspecto, el logísti-
co, es el que determina las especifici-
dades de los scorecard implementados
por las cadenas para velar por su mi-
sión y el cumplimiento de sus objetivos.
El Éxito cuenta con 2.500
proveedores de 140 municipios del país, 88%
son pymes, 98% son nacionales.
www.revistadelogistica.com
44
LOGíSTICA
¿
¿
¿
¿
¿
Habla el proveedor
Abdul Khalil Mussa, jefe de ventas de la firma Dimen-sional Group Ltda., especializada en suministros esco-lares y de oficina, comparte con Revista de Logística las confidencias atinentes a la relación: proveedor y almacén de cadena. Dimensional Group es surtidor de Almacenes Éxito.
Qué tan fáciles de cumplir son los requerimien-tos que las cadenas de almacenes les exigen a
sus proveedores? “Es muy fácil siempre y cuando se esté organizado. Clave, hacer todo el desarrollo de productos tomando en cuenta todos los parámetros requeridos por la ca-dena, para no entrar en cambios que incrementen los costos al producto”
Cómo controlan los grandes almacenes el cum-plimiento logístico de sus proveedores?
“Las cadenas tienen normas ya establecidas, el pro-veedor que no cumpla no se le recibe y se reorienta para mejorar. Periódicamente hacen capacitaciones. También tienen evaluaciones por proveedor donde miden el nivel de entregas vs. lo pedido, al punto que se puede llegar a descontinuar el proveedor por incumplimiento”
Quién asume los costos por daños o des-composición?
“En nuestro caso no tenemos descomposición, las averías se manejan así: Si el producto sale malo por fabricación, empaque o calidad, nuestra compañía lo asume. Si es maltrato, intento de robo o robo, lo asu-me la cadena”
En qué porcentajes la implantación de todos es-tos requerimientos contribuye a reducir costos
dentro de la cadena logística? ¿Se beneficia más el almacén de cadena que el proveedor? “Esto es de cuidado, ya que se debe realizar una buena negociación con la parte comercial haciendo hincapié en que el resultado de todo el ejercicio beneficie a am-bas partes y así se vería balanceado este porcentaje”
Qué sugerencia le haría a los almacenes de cadena?
“Como sugerencia les podría decir que personalicen todas las negociaciones con cada proveedor, ya que algunas de estas son muy rígidas y para algunos ca-sos resulta contraproducente y en otros demasiado beneficiosos”
45
Foto
: ww
w. k
eets
a.co
m
En el caso de Carrefour, según Andrea
Castro: “Básicamente se exigen dos
características: On time, es decir, que
todo llegue a tiempo, y Casefill, es de-
cir, que lleguen las cantidades exactas
que se han solicitado”. Es aquí donde
aparece el papel protagónico de las
empresas prestadoras de servicios lo-
gísticos, ya que la “tercerización” se
convierte en una maniobra administra-
tiva indispensable.
“En el caso de Carrefour, la logística
está tercerizada a través de Almagrán
y toda la plataforma está tecnificada
por WMS (sistema de administración
de almacén), que maneja toda la infor-
mación de la bodega, y por un sistema
interno de información del que se saca
todo el scorecard. Carrefour también
maneja el Top to Top, que es un sis-
tema que permite detectar las oportu-
nidades de mejora en la relación Ca-
rrefour-proveedor. La tecnología juega
un papel vital, pues todo está sistema-
tizado y nada se puede hacer de for-
ma manual, precisamente porque es
necesario hacer trazabilidad de la mer-
cancía y todo se verifica, entre otros, a
través de radiofrecuencia”, puntualiza
la comunicadora de Carrefour.
La mayoría de las cadenas comer-
ciales de retail tienen homologación de
prácticas de índole mundial. En la rela-
ción con sus proveedores, Almacenes
Éxito establece su scorecard siguiendo
tanto estándares internacionales como
propios. Este vínculo está regido y re-
gulado por documentos como: Manual
del Proveedor, Manual de Entregas
Certificadas, Acuerdo Unificado sobre
Buenas Prácticas Industriales, Comer-
ciales y Defensa del Consumidor.
Con relación a estos documentos y
de acuerdo con la información suminis-
trada por el Área de Comunicaciones
del Éxito, estos tocan aspectos como la
“implementación del intercambio elec-
trónico de documentos (EDI) con los
proveedores, exigencia en el seguimien-
to al control del agotado y los niveles
de servicio, programas de colaboración
con proveedores para promover la me-
jora en los indicadores logísticos y la im-
plementación de buenas prácticas. Sin
embargo, se tienen algunas prácticas
que han sido acogidas por algunos al-
macenes, que no necesariamente obe-
decen a las estrategias de cada cadena,
como la implementación de programas
de certificación de entregas de mercan-
cía con los proveedores, acuerdos con
los proveedores para tener centraliza-
ción de entregas y su posterior redistri-
bución, así como las entregas de mer-
cancía empacada en estiba (paletizada)
en la misma ciudad”.
UNA “FAMILIA” CON LOGÍSTICA Pero no sólo los grandes almacenes
de cadena velan por la legalidad de su
“matrimonio” con los proveedores.
Los productos “hijos” de esta relación
también tienen que aplicar procedi-
mientos específicos para que la cadena
de abastecimiento mantenga su mar-
cha, es decir, para que esta “familia”
En el 2010, de los 2.500 proveedores del Éxito, el 70%
correspondía a productos
alimenticios y el 30% restante
a artículos electrónicos,
digitales y textiles, entre otros.
funcione en armonía. Tanto Carrefour
como el Éxito disponen de rituales lo-
gísticos específicos para cada artículo
según su naturaleza, ya que cada pro-
ducto merece una disposición y cuida-
do diferente según sus características.
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46
LOGíSTICA
El maridaje Walmart y sus proveedores
“En Carrefour existen logísticas di-
ferentes: las importaciones (en su ma-
yoría provenientes de Francia, Estados
Unidos y Chile) se manejan con stock
y se envían semanalmente, esto cons-
tituye el 3% de la integración. Domi-
cilios, que corresponde al 2%, en la
que el proveedor entrega en bodega
y de allí se distribuye directamente al
cliente. Bodega de frío (50% de los
productos de la integración entran
por esta plataforma), que en la ac-
tualidad se encuentra en construcción
y tendrá que ver directamente con la
plataforma crossdocking: del total de
los pedidos, se hace la distribución en
tienda al día siguiente, de acuerdo con
las necesidades exactas de cada una,
esta constituirá el 40% del total de la
mercancía integrada”, expone Andrea
Castro. El trato de estos “hijos” impli-
ca responsabilidades que no siempre
tienen que ser compartidas. El daño
de un producto en su manejo logísti-
co corre por cuenta del responsable:
“Cada caso es estudiado para validar
cuál fue el daño del producto y en qué
parte de la cadena de abastecimiento
se produjo; de esta manera se define
quién debe manejar el caso”, aclara
el Departamento de Comunicaciones
del Éxito. Para Carrefour, el veredicto
es similar: “Depende de dónde y cómo
suceda el daño o descomposición”.
La articulación de todos estos de-
beres, por parte del almacén y tam-
bién del proveedor, tiene como pro-
pósito esencial que al consumidor
finalmente lleguen los productos de
la mejor calidad y en las condiciones
económicas más amables para su bol-
sillo. La supervisión de este complejo
procedimiento, que comprende exi-
gencias logísticas y de infraestructura,
está a cargo de órganos internos de
los almacenes de cadena.
“Más allá de eso, se controlan los
indicadores. Para pequeños proveedo-
res, por ejemplo Damon, que es una
El origen de Walmart Centroamérica se remonta a septiembre de 2005, cuando Wal-Mart Stores Inc, líder mundial en el negocio de retail fun-dado por Sam Walton en Estados Unidos en el año de 1962, adquirió el 33% de las acciones de Central American Retail Holding Company.
Alrededor del 40% de los productos vendidos en Walmart son etiqueta privada de éste y son producidos a través de contratos con los fabrican-tes. Walmart comenzó a ofrecer marcas de etiqueta privada en 1991 con el lanzamiento de la bebida Sam, producida por Bebidas Cott exclu-sivamente para Walmart. Sam se hizo rápidamente popular y en 1993 fue la tercera marca de bebidas más popular en los Estados Unidos, según el Centro de Noticias de Wal-Mart.
De acuerdo con un artículo publicado en Wall Street Journal, a diferencia de muchos otros minoristas, Walmart no cobra una cuota de asignación de fechas a proveedores para los productos que aparecen en la tienda. Pero a diferencia de esto, la cadena penaliza a los proveedores que in-cumplen con las ventanas para recepción de mercancías en los centros de distribución en Estados Unidos.
De hecho, diariopyme.com señala: “Aquellas empresas que sistemáti-camente pierdan dicha ventana podrían enfrentar una penalización. Dan Fogleman, vocero de Walmart, comentó que ‘aquellos proveedores que tengan un registro continúo perdiendo esta ventana de cuatro días, se les deducirá un 3% del costo de sus productos cada vez que la mercan-cía no llegue a tiempo’”.
Por su parte, según la publicación mexicana Informa BTL, en el último año Walmart y sus proveedores fortalecieron sus alianzas gracias a la realización de diferentes ferias para impulsar el crecimiento de los pe-queños y medianos empresarios. “Walmart de México y Centroamérica ha cumplido con el compromiso de apoyar el desarrollo de pequeñas y medianas empresas, y ha llevado a cabo seis ferias regionales en dife-rentes estados de la República Mexicana como Jalisco, Puebla, Aguas-calientes y más. Gracias a estos eventos, las pymes han logrado obtener lugares preferenciales en las tiendas de autoservicio”.
Se trata de una relación amorosa. El pasado 16 de febrero Walmart pre-mió a sus proveedores por su desempeño en ventas, resurtido e innova-ción. La revista Manufactura, editada en México, cita una declaración de Scot Rank, presidente ejecutivo y director general de Walmart: “Al día de hoy tenemos una relación comercial sólida con más de 20.000 provee-dores; 86 % de ellos nacionales y 60 % pequeñas y medianas empresas (pymes). Este reconocimiento es sólo reflejo de un círculo virtuoso. Si nuestros proveedores crecen, nosotros crecemos, generamos juntos empleo e inversión, la economía crece y todos nos vemos beneficiados. Gracias a ellos hoy podemos llevar nuestra oferta de valor a más de 265 ciudades del país”.
47
¿
¿
Competitividad logística de grandes superficies
empresa interna, controla y valida que
cumplan con los requisitos y adicional-
mente asesora a los proveedores para
que puedan hacerlo”, indica Castro.
“Para el Grupo Éxito la calidad es un
valor fundamental para poderles dar
a los clientes los mejores productos y
servicios. Existen unos requisitos de ca-
lidad para cada tipo de producto que
son convenidos con los proveedores y
revisados durante las etapas de la ca-
dena de abastecimiento”.
De la misma forma, Castro detalla:
“Los productos deben cumplir con las
exigencias de la ley, como el cumpli-
miento de las condiciones higiénico-
sanitarias establecidas en la legislación
vigente, registro sanitario para cada
producto (cuando la mercancía lo
amerite) y su vigencia durante toda la
relación de suministro. También debe
cumplir con las condiciones legales re-
lativas a la seguridad de la vida e inte-
gridad personal, así como la calidad e
idoneidad de los productos, incluyendo
las disposiciones concretas establecidas
en estas materias por las autoridades
competentes. Igualmente debe con-
tar con certificados de conformidad al
reglamento técnico y/o norma técnica
oficial obligatoria (si hubiere lugar)”.
La integración de esta “familia”
(almacén, proveedor, producto) con la
sociedad y los consumidores depende
en buena medida de las estrategias lo-
gísticas diseñadas para que los niveles
de visibilidad de los artículos se multi-
pliquen ante los ojos de sus usuarios.
“Carrefour es una empresa que recibe
miles de cajas cada día, por lo que ne-
cesitamos un fuerte apoyo tecnológico
para hacernos visibles. Una trazabilidad
garantizada y un adecuado manejo del
WMS, para verificar las interfases, es lo
que realmente hace la diferencia. Hoy
no cabe el trabajo manual en las labo-
res de logística”, piensa Andrea Cas-
tro, responsable de las comunicaciones
en Carrefour.
En qué porcentajes la implantación de todos estos reque-rimientos contribuye a reducir costos dentro de la cadena
logística?
“El WMS y los sistemas de información y seguimiento permiten me-jorar la productividad en la medida en que se evalúan los indicadores. La trazabilidad en el transporte y la tecnificación de los procesos, es lo que permite validar en qué parte de la cadena existen problemas para encontrar soluciones adecuadas. Tener un buen sistema de informa-ción optimiza los procesos y los insumos que se utilizan en los mismos, lo que permite reducciones en costos de hasta un 10% del valor total. En el caso de Carrefour estamos certificando nuestra plataforma a través de SGS, en procesos, herramientas y capacitaciones, entre otros, pero con un referencial específico del grupo. Eso nos permitirá optimizar aún más y poner en el proceso el 99.8% del total de la mercancía”.
De qué manera se equilibran los enormes costes que deman-da el montaje de una infraestructura de este tipo para que
pueda derivar en una logística sostenible?
“Lo primero es garantizar el volumen de la mercancía, pues si logra-mos mover una mayor cantidad a un costo fijo, se logra la optimi-zación de los recursos. En segunda instancia, debemos garantizar que los ingresos cubran los costos, es decir, la infraestructura que se monte debe ser acorde con la etapa de integración en que nos encontremos. En ese sentido, hay que tener claro que lo máximo que se integrará será el 70%, pues incluso por disposiciones legales y por un tema práctico, hay productos que llegan directamente a las tiendas, como ocurre con los licores y con la mercancía muy pequeña y delicada, que se entregan directamente en tienda”.
Andrea Castro, jefe de comunicaciones de Carrefour
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48
LOGíSTICA
El futuro de la logística en la academia
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LOGíSTICA
50
De acuerdo al SNIES, entre 2001 y 2009 se graduaron 208.781 estudiantes
de Administración de Empresas. Por su parte, en Ing. Industrial, los
graduados fueron 51.201.
La formación académica de profesionales en carreras como Administración de Empresas e Ingeniería Industrial es uno de los puntos de partida hacia un futuro logístico innovador y altamente productivo.
Por: Luis Daniel Vargas M.
La logística como industria se en-
riquece a través de las variadas
ramas del conocimiento y de
profesiones que cubren todos los fren-
tes de acción y aportan las habilidades
necesarias para el correcto desarrollo
de sus múltiples actividades. Sin em-
bargo, existen carreras que tienen
mayor presencia e injerencia dentro
de los procesos logísticos en general
y de las cuales es imposible prescindir
dentro de este campo.
Si bien todas las profesiones que se
ponen en juego durante los procesos
logísticos tienen un grado de impor-
tancia particular y existen ofertas de
formación especializada en el campo,
la Administración de Empresas y la In-
geniería Industrial desde sus programas
de pregrado, son dos de las carreras de
mayor impacto dentro de la industria y
el punto de partida hacia un futuro exi-
toso logísticamente hablando.
Estas dos profesiones, cada una des-
de su visión y saberes particulares, apor-
tan un gran número de profesionales a
las empresas que de una u otra forma
se relacionan con la logística en nuestro
país y en el mundo entero. Su forma-
ción, conocimientos y el énfasis que en
general desarrollan los estudiantes de
los programas de pregrado de estas ca-
rreras, constituyen una parte importan-
te dentro de la logística y sus procesos
administrativos y operacionales.
Dado que la logística dentro de los
procesos comerciales es vital y es con-
dición propia de los mercados globales,
el crecimiento de esta como industria es
bastante importante. Desde el punto de
vista de la academia, particularmente
de los programas de pregrado de Admi-
nistración e Ingeniería Industrial, esto se
refleja en el gran número de ofertas de
formación en estos frentes, así como de
los estudiantes y egresados que anual-
mente salen al mercado laboral.
De acuerdo al Sistema Nacional de
Información de la Educación Superior
(SNIES), del Ministerio de Educación
Nacional, en el período comprendido
entre el 2001 y el 2009 se graduaron
alrededor de 208.781 estudiantes de
pregrado en programas de Administra-
ción de Empresas, la carrera con ma-
yor tasa de graduados. Por su parte, la
51
Ingeniería Industrial y afines aportaron
en el mismo lapso de tiempo 51.201
nuevos profesionales, siendo la segun-
da ingeniería con mayor número de
egresados, superada solamente por la
de sistemas, telemática y afines.
En términos laborales la situación es
similar, ya que estos profesionales son
los que mayor número de cotizantes
presentan en el mercado a pesar del
alto volumen de graduados que anual-
mente registran las diferentes institucio-
nes académicas en nuestro país.
La administración En coLombiaEn nuestro país, la Administración
es el programa académico con mayor
oferta y en el que más número de ba-
chilleres se matriculan cada semestre,
debido principalmente a la gran oferta
laboral que tiene esta profesión y su
amplio campo de acción.
De acuerdo con el Dr. Orlando Sali-
nas Gómez, presidente de la Asociación
Colombiana de Facultades de Adminis-
tración, ASCOLFA, en el territorio nacio-
nal existen en la actualidad más de 300
programas de pregrado en Administra-
ción entre estudios técnicos, tecnológi-
cos y universitarios.
Según Salinas, el perfil del profe-
sional en administración se maneja
dentro de ciertas competencias ge-
néricas para todos ellos. “Desarrollar
un pensamiento estratégico y táctico
para procesos de toma de decisiones
en las organizaciones, identificar pro-
cesos de negocio en ellas que gene-
ren valor al cliente e interrelacionar las
áreas funcionales de las empresas”,
son las habilidades primordiales que
debe adquirir un administrador den-
tro de un proceso de formación aca-
démica exitoso.
Es también importante, de acuerdo
con el presidente de ASCOLFA, “que
los administradores estén en capaci-
dad de tomar decisiones de diferente
índole relacionadas con el direcciona-
miento estratégico de la compañía,
pero también de orden financiero,
de mercadeo y en general, de todos
los elementos o áreas funcionales de
la organización; esto en términos de
gestión de recursos” .
“Existe otro elemento que distingue
a un buen administrador y este tiene
que ver con el liderazgo, asociado a un
concepto en donde todo gerente tie-
ne que ser líder. En ese orden de ideas,
ser líder implica ser capaz de persuadir,
poseer carisma y la capacidad de in-
fluir en otras personas, administrar con
ellas y conseguir resultados a través de
estas, entre otras capacidades, que le
permitan conseguir cambios positivos
al interior de las organizaciones”, aña-
de Salinas.
A nivel internacional, especialmente
por el influjo del modelo anglosajón,
normalmente las escuelas de adminis-
tración fuertes internacionalmente son
las escuelas de maestría, es decir pro-
gramas tipo MBA que tienen un fuerte
énfasis profesional en áreas funciona-
les, habilidades de dirección y temas de
toma de decisiones.
Dentro de este contexto, las acre-
ditaciones internacionales han pues-
to a Colombia en niveles más allá de
sus fronteras, en donde con están-
dares continentales se ha ingresado
“Los administradores deben estar en capacidad de tomar decisiones de diferente índole relacionadas con el direccionamiento estratégico de la compañía, pero también de orden financiero, de mercadeo y en general, de todos los elementos o áreas funcionales de la organización”. Dr. Orlando Salinas Gómez, presidente ASCOLFA.
Situación LaboraL / VincuLación 2009 ingreSo y taSa de cotizanteS por niVeL de formación (pregrado, incLuye formación técnica profeSionaL,
tecnoLógica y uniVerSitaria)
programa graduadosgraduados que cotizan
tasa de cotizantes
ingreso
Adminis-tración
170,571 128,142 75,1 % $ 1,517,744
Ing. Industrial 41,989 33,645 80,1 % $ 1,895,417
Fuente: Graduados colombia del observatorio Laboral para la Educación. www.graduadoscolombia.edu.co
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52
LOGíSTICA
a un mundo de alta competencia y
nivel. En nuestro país existen ya ins-
tituciones de educación superior con
programas de Administración acredi-
tados o acreditándose por la AACSB
norteamericana (Association to Ad-
vance Collegiate Schools of Business)
y la acreditación EQUIS de EFMD (Eu-
ropean Foundation for Management
Development), dos de los principales
referentes en el tema.
inGEniEría industriaLDe acuerdo a la Asociación Co-
lombiana de Facultades de Ingeniería,
ACOFI, “el ingeniero industrial es aquel
profesional que actúa en cualquier
sistema formado por hombres, mate-
riales, recursos financieros y equipos,
aplicando la ciencia y la técnica para
cambiar el entorno en beneficio colec-
tivo y con responsabilidad social”.
Un programa de Ingeniería Indus-
trial, según la definición de ACOFI y
el ICFES, “debe demostrar que sus
egresados tienen la habilidad para di-
señar, desarrollar, implementar y poner
en funcionamiento sistemas integra-
dos que incluyen personas, materia-
les, información, equipos y energía.
El programa debe incluir instrucción a
profundidad para cumplir con la inte-
gración de sistemas usando prácticas
analíticas, computacionales y experi-
mentales apropiadas”.
En Colombia, de acuerdo con Luis
Alberto Gonzales, asistente de la di-
rección ejecutiva de ACOFI, hoy en día
existen 118 programas de pregrado en
Ingeniería Industrial de los cuales 17 se
encuentran acreditados.
Según Gonzales, “las tendencias
curriculares de la Ingeniería Industrial
en Colombia están determinadas por
programas académicos de universida-
des de Estados Unidos y Latinoamérica.
Entre los referentes de dichos países
se pueden mencionar los programas
de Ingeniería Industrial o áreas afines,
relacionados con el Cornell University,
Georgia Institute of Technology, Stand-
ford University, Florida International
University, University of South Florida,
University of Purdue, Instituto Tecno-
lógico de Monterrey (México), Univer-
sidad Nacional Autónoma de México,
Universidad de Palermo (Argentina),
53
Universidad Tecnológica Nacional de
Argentina, Pontificia Universidad Cató-
lica de Río (Brasil), Universidad Católica
de Valparaíso (Chile) y la Universidad
Central de Venezuela, entre otras.
También es posible identificar algu-
nos referentes de formación en Inge-
niería Industrial de universidades eu-
ropeas, por ejemplo, en universidades
como el Politécnico di Milano, Politéc-
nico di Torino, Universitat Politècnica
de Catalunya, Escola Tècnica Superior
d’Enginyeria Industrial de Barcelona,
National University of Ireland, Eid-
genössische Technische Hochschule
Zürich y la University of Cambridge,
entre otras. Sin embargo, se deben
reconocer las diferencias de enfoque
y de orientaciones con respecto a lo
que se conoce tradicionalmente como
Ingeniería Industrial en Colombia.
La Ingeniería Industrial tiene un
papel central en el desarrollo del país,
ya que esta profesión es un aporte
desde el ámbito gerencial, de calidad,
producción y obviamente logística, en
el que su rol en todo tipo de empresas
incide de manera importante en sus
planes de mejoramiento.
Un caso específico son las pro-
puestas de ampliación de puertos y
aeropuertos para fomentar carga y
turismo, en el que la logística tiene
una importancia altísima, reflejada en
el manejo de carga, tiempos, movi-
mientos, pasajeros, etc., y en donde
la Ingeniería Industrial brinda un gran
aporte.
rankinG dE institucionEs dE Educación supErior (iEs) sEGún EcaEs
Lista elaborada por universidad.
edu.co de acuerdo al número de estu-
diantes que por institución se clasificó
en el ranking nacional de los mejores
ECAES entre el año 2004 y 2009 para
las carreras de Administración e Inge-
niería Industrial. Datos de jornada, duración y valor, obtenidos de la guía del Estudiante 2010 / 2011
adminiStraciónieS Jornada duración Valor semestre
Universidad de los Andes Diurna 8 Semestres $10,095,000
EAFIT Diurna 9 Semestres $5,687,856
Universidad Nacional de Colombia-Bogotá- Diurna 164 Créditos Según estrato
Colegio de Estudios Superio-res de administración CESA Diurna 9 Semestres $8,200,000
Universidad de Antioquia Diurna 10 Semestres Según estrato
Universidad Autónoma de Bucaramanga Diurna 10 Semestres $ 3,258,310
Universidad ICESI Diurna/Nocturna 10/12 Semestres $5.220.000
Universidad Externado de Colombia Diurna 9 Semestres $5,944,000
Universidad del Rosario Diurna 10 Semestres $6,968,000
Pontificia Universidad Boliva-riana UPB-Medellín- Jornada Extendida 8 Semestres Según estrato
Universidad de la Sabana Diurna 9 Semestres$6,600,000/$7,200,000/
$7,900,000 Según estudio socioeconómico
Corporación Universitaria Minuto de Dios Diurna/Nocturna 10 Semestres $2,111,000/$2,226,000
Universidad Javeriana, Cali Diurna/Nocturna 9/10 Semestres $4,865,000/$3,728,000
Universidad Autónoma de Cali Diurna/Nocturna 9 Semestres $3,683,000
Universidad Sergio Arboleda Diurna/Nocturna 9/10 Semestres $5.510,500/$4,068,500
ingenieríaieS Jornada duración Valor semestre
Universidad de los Andes Diurna 8 Semestres $10,095,000
Universidad Industrial de Santander-UIS- Diurna 10 Semestres
Universidad Nacional de Colombia-Bogotá- Diurna 168 Créditos Según estrato
Universidad del Norte Diurna 10 Semestres $5,798,400
Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito Diurna 10 Semestres Empresa Social del Estado
Universidad Javeriana -Cali- Diurna 10 Semestres $5,030,000
Universidad del Atlántico Diurna 10 Semestres Según educación pública o privada
Universidad de Antioquia Diurna 10 Semestres Según estrato
Universidad de Córdoba Diurna 10 Semestres
Universidad Nacional de Colombia-Medellín- Diurna 177 Créditos Según estrato
Universidad de la Sabana Diurna 10 Semestres$6,600,000/$6,950,000/
$7,200,00 Según estudio socioeconómico
Corporación Universitaria Minuto de Dios Diurna/Nocturna 10 Semestres $2,277,000
Pontificia Universidad Bolivariana UPB-Medellín- Diurna 10 Semestres Según estrato
Universidad Autónoma de Cali Diurna/Nocturna 9/10 Semestres $4,300,000
Universidad Sergio Arboleda Diurna 10 Semestres $4,944,000
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54
LOGíSTICA
56 Marcas y pictogramas
58 El vidrio, alternativa ecológica y rentable
Empaque Sección
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Marcas y pictogramas en el comercio internacionalLas marcas o símbolos son el conjunto de normas que deben colocarse al empaque de la mercancía en el transporte internacional. Según la Asociación Latinoamericana de Integración (Aladi), el marcado es la forma de identificar cada pieza de la carga, de manera que esta llegue al destino correcto en condiciones óptimas y así evitar inconvenientes al momento de manipularlas.
Estos símbolos fueron desarrollados por las normas ISO 780-1983 e ISO 7000-1994 como un conjunto de imágenes usadas convencionalmente para el marcado de la carga a transportar, con el fin de resolver problemas de idioma.
Marcas
Fuente: Exportar e Internacionalizarse. Jorge A. Murillo.
Pictogramas más utilizados
Por:
Tipo de material Color de etiqueta
Explosivos NaranjaGas inflamable Rojo
Gas no inflamable Verde
Gas venenoso Verde
Líquido inflamable Rojo
Sólido inflamable Siete (7) barras verticales en rojo y blanco
Sólido inflamable de comb. espontánea Rojo
Sólido inflamable peligroso húmedo Azul
Sustancia oxidante Amarillo canario
Material venenoso BlancoAmarillo canario: triángulo superior de la etiqueta.Blanco: triángulo inferior de la etiqueta.
Blanco: triángulo superior de la etiqueta.Negro: triángulo inferior de la etiqueta
Material radiactivo
Material corrosivo
Las etiquetas recomendadas deben tener la forma de un rombo con ángulos de 45 grados y dimensiones mínimas de 10 cm x 10 cm. En el caso de las que se utilicen en los contenedores, no menos de 25 cm x 25 cm.
Las siguientes son las marcas más utilizadas en el comercio internacional:
Estas marcas indican característicasfísicas y químicas de la mercancía
Estos pictogramas presentan instrucciones sobre las precauciones que se deben tener en cuenta a la hora de manipular la mercancía.
Cantidad Limitada Otros
9
No usarhorquetas
Límite deapilamiento en
kilogramos
No apilar
Límite deembalajes a
apilar
Límite detemperatura
No usar carros elevadores
No colocarmordazas aquí
Colocarmordazas aquí
Frágil Hacia arriba Protéjase del calor
Protéjase de la humedad
No usar gancho
No rotar Eslingar aquí
Centro degravedad
Alejar de fuentes radioactivas
GROSS 30 LBS (15 KG)
NET 22 LBS (10 KG)
CASE No.1
30 x 24 x 14
(J52 BOX 6 x 35.6 mm)
ADRESS AT U.S. PORT OF LOADING
VIA BARCELONA
RECEIVER
MADRID
Order 10-75
SHIPPER MADE IN U.S.A.
Destinatario,destino y número de orden
Pictogramas de manejo
Número de bultos y tamaño de caja
Indicación de peso
Puerto de entrada
País de origen
Marca del despachador
el marcado de cajasElementos que se deben incluir en
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56
EMPAQUE
Marcas y pictogramas en el comercio internacionalLas marcas o símbolos son el conjunto de normas que deben colocarse al empaque de la mercancía en el transporte internacional. Según la Asociación Latinoamericana de Integración (Aladi), el marcado es la forma de identificar cada pieza de la carga, de manera que esta llegue al destino correcto en condiciones óptimas y así evitar inconvenientes al momento de manipularlas.
Estos símbolos fueron desarrollados por las normas ISO 780-1983 e ISO 7000-1994 como un conjunto de imágenes usadas convencionalmente para el marcado de la carga a transportar, con el fin de resolver problemas de idioma.
Marcas
Fuente: Exportar e Internacionalizarse. Jorge A. Murillo.
Pictogramas más utilizados
Por:
Tipo de material Color de etiqueta
Explosivos NaranjaGas inflamable Rojo
Gas no inflamable Verde
Gas venenoso Verde
Líquido inflamable Rojo
Sólido inflamable Siete (7) barras verticales en rojo y blanco
Sólido inflamable de comb. espontánea Rojo
Sólido inflamable peligroso húmedo Azul
Sustancia oxidante Amarillo canario
Material venenoso BlancoAmarillo canario: triángulo superior de la etiqueta.Blanco: triángulo inferior de la etiqueta.
Blanco: triángulo superior de la etiqueta.Negro: triángulo inferior de la etiqueta
Material radiactivo
Material corrosivo
Las etiquetas recomendadas deben tener la forma de un rombo con ángulos de 45 grados y dimensiones mínimas de 10 cm x 10 cm. En el caso de las que se utilicen en los contenedores, no menos de 25 cm x 25 cm.
Las siguientes son las marcas más utilizadas en el comercio internacional:
Estas marcas indican característicasfísicas y químicas de la mercancía
Estos pictogramas presentan instrucciones sobre las precauciones que se deben tener en cuenta a la hora de manipular la mercancía.
Cantidad Limitada Otros
9
No usarhorquetas
Límite deapilamiento en
kilogramos
No apilar
Límite deembalajes a
apilar
Límite detemperatura
No usar carros elevadores
No colocarmordazas aquí
Colocarmordazas aquí
Frágil Hacia arriba Protéjase del calor
Protéjase de la humedad
No usar gancho
No rotar Eslingar aquí
Centro degravedad
Alejar de fuentes radioactivas
GROSS 30 LBS (15 KG)
NET 22 LBS (10 KG)
CASE No.1
30 x 24 x 14
(J52 BOX 6 x 35.6 mm)
ADRESS AT U.S. PORT OF LOADING
VIA BARCELONA
RECEIVER
MADRID
Order 10-75
SHIPPER MADE IN U.S.A.
Destinatario,destino y número de orden
Pictogramas de manejo
Número de bultos y tamaño de caja
Indicación de peso
Puerto de entrada
País de origen
Marca del despachador
el marcado de cajasElementos que se deben incluir en
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El vidrio es quizás la materia que a través de la
historia de la humanidad ha logrado sostenerse
como el preferido a la hora de fabricar empa-
ques. Hasta hace muy poco tiempo a nadie se le ocu-
rriría botar una botella o recipiente de este material
después de su primer uso.
La historia del vidrio se remonta al siglo I antes de
Cristo, época en la cual los egipcios descubrieron la
técnica de soplar este material en caliente para hacer
botellas. La razón por la cual el vidrio tuvo su aparición
y posterior auge en las tierras áridas del Medio Oriente
El vidrio,
El vidrio se pelea palmo a pal-mo el mercado del empaque con materiales como la lata y el plástico, por eso y para tomar la mejor decisión, es importan-te que conozca de antemano las ventajas y desventajas de dicho material como materia prima de su empacado.
PorRedacción Logística
alternativa ecológica y rentable
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EMPAQUE
es el origen de sus materiales (caliza, car-
bonato sódico y sílice o arena), elementos
que al juntarse lograban un vidrio claro y
fácil de moldear en caliente.
Con la llegada de la lata y el plásti-
co, el vidrio perdió terreno en el mun-
do del empaque, sobre todo en los
productos perecederos, no obstante,
hoy sigue siendo el material favorito
para productos que se distinguen por
su clase y sabor, por los que necesitan
mostrar su trasparencia y calidad.
Ventajas de los empaques de Vidrio
El vidrio es un material que permite
la conservación de aromas y sabores de
los productos empacados en él, de ahí
que perfumes y aromatizantes en ge-
neral opten por esta opción, además,
los empaques hechos de vidrio tienen
la posibilidad de ser sometidos a altas
Las características de los envases de vidrio
•Materiasprimasabundantes.
•Impermeabilidadyhermeticidad.
•Transparencia.
•Inerciaquímica.Neutralidadconelcontenido.
•Moldeabilidad.
•Versatilidaddeformas.
•Compatibilidadenmicroondas.
•Facilidadderecuperaciónyreciclado.
•Envasespreformados.
•Pesoyvolumenenvacío.
•Bajaconductividadtérmica.
•Fragilidad.
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temperaturas para su esterilización, eso
ha hecho que la industria de las bebidas
gaseosas y de cerveza, pese a la llegada
del aluminio y el pEt, sigan eligiendo al
vidrio como su material preferido.
Los empaques de vidrio son inmunes
al contacto con alimentos y fármacos
en general, no tienen procesos de oxi-
dación, son inmunes a cualquier gas y
no necesita aditivos para conservar los
alimentos envasados, y a diferencia de
otras materias primas como el plástico,
el vidrio no permite migraciones de mo-
nómeros y aditivos hacia el producto.
El grosor de los empaques de vidrio
permite una mayor resistencia al lava-
do, al rellenado y al retapado, generan-
do una vida útil más larga. Así mismo,
es 100% reciclable, lo cual representa
importantes ahorros en gastos, pero
sobre todo representa un gran alivio al
medio ambiente en materia de gene-
ración de basuras, pues cada tonelada
de vidrio reciclado deja de usar aproxi-
madamente 1,2 toneladas de materia
prima virgen.
De otra parte, las formas caracterís-
ticas que permite moldear el vidrio son
imposibles de lograr con otros materia-
les. De hecho, envases como los de Coca
Para que tenga en cuenta
Esprimordialqueantesdedeci-dirseporelvidriohagaunaeva-luaciónpreviadel producto re-ferentealempaque,sabersiseenvasará en frío o en caliente,tenerclaroaquiénselequierellegar, su edad y la funcionali-dadqueestelevaadaralpro-ductoyalempaquedespuésdeterminadosuprimeruso,tengaen cuenta además cómo va adesarrollar su campaña de re-cuperacióndeenvases,etc.Portanto, a continuación le dare-mos algunos tips para sacarleel mayor provecho posible alempaquedevidrio.
Es primordial que antes de decidirse por el vidrio haga una evaluación previa del
producto referente al empaque.
Cola, Absolut Vodka y Cerveza Corona,
se han convertido en símbolos publicita-
rios y en marca registrada del producto.
El vidrio tiene grandes ventajas a la
hora de generar impacto con su diseño
y sus etiquetas, lo cual genera todo un
mundo de oportunidades a la hora de
marcar la diferencia en góndolas y ana-
queles. Además, las etiquetas termo-
encogibles de las botellas de vidrio han
ganado una impactante presentación
en los anaqueles.
A la hora de invertir en empaques
de vidrio, tenga en cuenta antes el aná-
lisis de los costos, equipos, inventarios,
logística, canal de distribución, tiempos
de reposición, momentos de consumo,
target al que va dirigido la bebida y
tipo de consumidor. Igualmente, realice
pruebas con clientes reales, estos pro-
cesos le darán una mayor seguridad al
decidirse por el vidrio como material de
su empaque.
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EMPAQUE
la resistencia Es determinante conocer qué tanta
resistencia debe tener el empaque de su
producto, el vidrio puede ser mucho más
resistente de lo que se puede imaginar,
pero esto depende de parámetros como
la forma del envase, la distribución de
vidrio y el grado de recocido; estos ele-
mentos deben estar plenamente estudia-
dos para que su producto se adapte al
vidrio como material de empacado. Una
imperfección en el vidrio podría provo-
car fácilmente una ruptura, hecho que
arruinaría el producto y más grave aún,
causarían algún daño al usuario.
peso y tamañotenga en cuenta el tamaño y el peso
que tiene su producto, a esto súmele
el peso del empaque de vidrio y evalúe
la funcionalidad del tamaño requerido
frente a las ventajas y desventajas de un
empaque con este material, por lo ge-
neral el vidrio es utilizado para fabricar
envases pequeños y poco pesados que
puedan ser tratados con precaución.
escoja el color adecuado A la hora de escoger el color del vi-
drio de su empaque tenga en cuenta
dos variables: la decoración y la protec-
ción del contenido. En la actualidad, el
color se consigue por intermedio de una
pistola de pintura, esta técnica ha resul-
tado más económica y efectiva.
Los colores en el vidrio son funda-
mentales en la protección contra las ra-
diaciones luminosas que puedan dañar su
contenido. por ejemplo, el vidrio ámbar
protege el contenido en un rango de lon-
gitud de onda de 2900 a 4500 milimicro-
nes o angrostroms, el color humo filtra los
rayos ultravioleta y el color esmeralda es
efectivo para el azul-violeta visible.
aproVeche su transparencia y Versatilidad
El vidrio es útil para los empaques
de productos que deseen mostrar su
pureza y transparencia. Además, la faci-
lidad del moldeado lo hace muy versátil:
así como se pueden hacer botellas con
grandes cuerpos pero con una asa me-
diana y una boca pequeña, se pueden
hacer también frágiles ampolletas de
productos farmacéuticos.
protecciónEn la actualidad se han desarrollado
compuestos que contienen titanio o es-
taño que vuelven más resistente la cu-
bierta del empaque a los rayones y a su
ruptura, ya que el esmalte se encarga de
comprimir y endurecer la botella.
la etiquetaLa manera más común y recomendada
a la hora de etiquetar envases de vidrio es
la cilíndrica, alisando la etiqueta a lo largo
de la curva en un solo paso. Los envases
esféricos y cóncavos son muy difíciles, ya
que el papel se arruga con facilidad cuan-
do se dobla en más de una dirección.
el Vidrio y el medio ambienteEl vidrio es sin lugar a duda uno de
los materiales más ecológicos a la hora
de hacer empaques, al estar hecho de
abundantes materias primas, su extrac-
ción es sencilla y además es 100% reci-
clable, lo cual permite usar los envases
infinidad de veces.
La degradación física y química del
vidrio son muy lentas, por lo tanto un
empaque en este material puede durar
varios cientos de años. Sin embargo, en
dicho proceso no se desprende ningu-
na sustancia perjudicial para el entorno,
por lo cual, el envase utilizado y que ha
sido reciclado se convertirá nuevamente
en un empaque.
En la actualidad, la industria del reci-
claje se ha convertido en la competen-
cia más fuerte del embalaje de plásti-
co, pues un empaque a base de vidrio
puede ser reutilizado hasta 30 veces
con una inversión mucho menor a la de
otros materiales.
Desventajas de los empaques de vidrio
• El precio: Lospreciosdelvi-drio para empaques puedenparecercostosossisecom-paran con otros materiales.Sin embargo, pueden versereducidossustancialmentesila compañíadesarrolla cam-pañasyestrategiasderecu-peraciónyreutilizacióndelosmismos.
•Recurso humano y de com-bustible: Los procesos deempacadoenvidriodeman-danaltomaterialhumano.Adiferencia de otros materia-les, el vidrio tiene un pesosuperior,locualdemandaunaumentoenelpersonal,enelgastodecombustibleyenlaenergíaengeneral.
•Manipulación delicada:Ma-nipular empaques de vidrioexigeuncuidadoespecialporsermásdelicadoqueotros.Laspersonasencargadasdesuelaboraciónytambiénlosusuarios, deben tener cui-dadoa lahorademanipularunenvaseenmalestado,yaque puede generar cortes oheridasasuintegridad.
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El vidrio es el material más rentable de todos
LaRevistadeLogísticacontactóaLuisFelipeVélez,vicepresidentedeMercadeoyVentasenEnvasesdeO-IPeldar,quiennosdionuevaslucessobrelasventajasquedaelvidriocomomaterialdeempaque.
Qué tan rentable es el vidrio con respecto a otros materiales?
“Elvidrioeselmaterialmásrentabledetodos,sobretodocuandoseutilizaconeltemaderetornabilidad.Unenvasedevidriopuededar,pordecirlodealgunaforma,de30a40vueltasyesohacequeelcostoensímismosedifieraenesemismonúmerodeveces”.
Qué tendencias o tecnologías se están impo-niendo para fabricar empaques en vidrios, cuá-
les son las novedades?
“Elblack glass, el vidrionegro,esuna tecnologíarecienteenelmundo,enlaqueelvidriosaledeunavez absolutamente negro, generando un acabadosupremamenteelegantequepuededarmayor va-loragregado. Igualmente,existeelvidrio rojoydi-versos portafolios demetodologías de decoraciónque combinadas entre sí permiten unos acabadosespectaculares”.
Qué tan resistente es un envase de vidrio?
“Elvidriosiemprehasidocatalogadocomounmaterialsupremamentefrágil.Sinembargo,lastec-nologíasdefabricacióndehoyendíanospermitenfabricar un vidrio mucho más resistente y livianoque en el pasado. Obviamente con un golpe duropuedefragmentarse,peroenlaactualidadnoestansensiblecomoantes.Estosecontrarrestatambiénpormediodeldiseñoylaforma,nosolamentedelabotellasinotambiénconlasformasdeempaqueylaformadeentregárselaalconsumidorparaqueelproductoseamuchomásseguroensuuso”.
Cuáles son los productos que le pueden sacar mayor rentabilidad a un empaque de vidrio?
“Realmenteelvidrioesunempaquequesirveparatodoslosproductos,actualmentetenemosunapar-ticipaciónimportantísimaenlossectorescosméticoyfarmacéutico,porserunproductocompletamenteinertequenosemezclaconlosproductosqueestánenelenvase.Conlosalimentospasalomismo,sindudaalgunaelproductoquemejorlosconservaeselvidrioporsuscaracterísticasdehermeticidad.SegúndatossobrelaspercepcionesdepreferenciadelvidrioenestudiosrealizadosparaO-IPeldar,el75%delosconsumidoresderon,el66%delosdeaguardiente,el87%decerveza,el69%deloscon-sumidoresde té, el 65%degaseosa y el 51%demermeladasprefierenelvidrio.Otrosdatosmuestranqueel80%de losconsumi-dorescreenqueelvidrioeselmaterialmáshigiéni-co;parael69%eselmássaludableprecisamenteporquenoes tóxico;parael62%eselquemejorayudaacuidarelcontenidode loqueestádentrodelenvase;parael74%esunmaterialqueletrans-miteexperienciaytrayectoriaalasmarcasyel69%percibequelosproductosqueestánenvidriosondemejorcalidad”.
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EMPAQUE
Almacenamiento Sección
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64 Seguridad en bodegas, factor primordial de conservación
72 Estantería, sinónimo de economía
77 Una manera inteligente de gestionar sus datos
Seguridad en bodegas,
La seguridad externa e interna de una bodega se ha convertido en un factor determinante para optimizar los procesos logísticos de almacenamiento y preservación de la mercancía. Además, es fundamental a la hora de pensar en la integridad física de las personas que laboran en ella.
Por: Fabio Castillo Coy
factor primordial de conservación
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ALMACENAMIENTO
64
Seguridad en bodegas,
En la seguridad de una bodega re-
sultan imprescindibles las estante-
rías y sistemas de almacenamien-
to por ser elementos fundamentales para
la optimización de espacios. Según Jhon
Jairo Arenas, líder técnico de Almaceno
de Industrias Ceno S.A., “las estanterías
deben garantizar un buen funcionamien-
to incluso ante un evento sísmico, ya que
un colapso puede traer consecuencias
graves como daños en el producto, en-
torpecimiento de la operación, incumpli-
miento a los clientes y hasta accidentes
fatales, en el peor de los casos”.
Según comentó Arenas, la Ley 400
de 1997 mediante el Decreto 926 de
2010, exige para cualquier construcción
que sea llevada a cabo en el territorio
nacional, el cumplimiento obligatorio
del Reglamento Colombiano de Cons-
trucción Sismo Resistente NSR-10. Este
reglamento contiene los requisitos míni-
mos que deben cumplir las estructuras
para responder de forma adecuada a
un evento sísmico, esto es importante
porque la carga sísmica es una función
de la masa de las estructuras, a mayor
masa mayor carga, razón por la cual una
estructura de almacenamiento lleva im-
plícita una carga sísmica alta.
Igualmente, el líder técnico afirmó:
“El diseño sismo resistente no sólo sirve
para garantizar la seguridad y la inte-
gridad estructural de una estantería en
un evento sísmico, sino que también en
muchas compañías, que son conscien-
tes de su importancia, es requisito indis-
pensable en las auditorías de calidad o
Almacenamiento y manipulación de productos
especiales
• Productos envasados en tambores y canecas: se deben separar en lotes por productos, dejando espacio suficiente entre los lotes para permitir un control y manipulación segura.
• Los tambores o canecas se pueden almacenar horizon-tal o verticalmente, tenien-do en cuenta el producto envasado y la capacidad de soporte de los tambores de la base.
• Se deben realizar inspeccio-nes periódicas para detectar fugas que puedan presentar riesgos de incendio, explo-sión y contaminación.
• Se debe construir un siste-ma de recolección de resi-duos independiente al resto de las cañerías.
Fuente: (www.suratep.com)
como respaldo cuando se inician pro-
cesos con las aseguradoras para hacer
efectivas pólizas”.
Ahora bien, para abordar el tema de
manipulación de productos especiales
es necesario tener en cuenta que para el
almacenamiento de sustancias químicas
y residuos peligrosos se deben tomar
medidas de prevención y control, para
evitar daños a la salud de los trabaja-
dores e impactos negativos al ambiente.
Según Ramón Lago, ingeniero técnico
de servicio en salud ocupacional y segu-
ridad ambiental de 3M: “Existen obliga-
ciones específicas para aquellos actores
de las operaciones de almacenamiento
de sustancias y residuos peligrosos que
simultáneamente forman parte de la
cadena del transporte, como son los
remitentes o propietarios, los destinata-
rios, los transportadores o conductores
de los vehículos. Estas obligaciones se
encuentran detalladas en el Capítulo V
del Decreto 1609/02 del Ministerio de
Transporte”.
De igual manera, Lago también se-
ñala: “Otra norma fundamental en este
campo es asegurarse de que todas las
sustancias peligrosas almacenadas es-
tén debidamente etiquetadas o marca-
das. Se recomienda utilizar el sistema
de identificación de la Organización de
las Naciones Unidas de acuerdo a las re-
comendaciones dadas en la NTC 1692:
‘Transporte de mercancías peligrosas.
Clasificación, etiquetado y rotulado’,
norma de obligatorio cumplimiento para
el transporte (Decreto 1609/02)”.
Es de vital importancia el proceso de adecuación de los sistemas de seguridad
que van a proteger los productos almacenados y a los trabajadores
que los maniobran.
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66
ALMACENAMIENTO
ToP 10 dE ACCionES En Pro dE ConSErvAr lA SAlUd FíSiCA• Asignar labores y procedimientos
de trabajo.
• Diseñar y mantener el plan de al-
macenamiento.
• Capacitarse en temas relaciona-
dos con la actividad: carga y des-
carga, almacenamiento, control
de la contaminación y seguridad
industrial, entre otros.
• Analizar accidentes ocurridos en
esta actividad y establecer formas
de prevenir su recurrencia.
• Revisar la eficiencia de las prácti-
cas y procedimientos de trabajo
desde el punto de vista ambiental
y de seguridad.
• Promover y mantener el conoci-
miento entre el personal a su cargo
sobre el manejo seguro de las sus-
tancias peligrosas y el impacto am-
biental generado por sus labores.
• Establecer programas de entrena-
miento efectivos.
• Contribuir a la implementación
de planes de emergencia para
eventuales incendios, explosiones,
inundaciones, etc. y mantener in-
formados a los niveles gerenciales.
• Vigilar que las sustancias y resi-
duos peligrosos estén adecuada-
mente etiquetados.
• Vigilar que las Hojas de Seguridad
correspondan a las sustancias pe-
ligrosas almacenadas.
SiSTEmAS dE SEgUridAd EFECTivoS Al inTErior dE UnA bodEgA
Ramón Lago habló acerca de los
sistemas de seguridad fundamentales
que debe tener una bodega en la ac-
tualidad, a continuación su aporte:
• Detectores de incendio: existen
distintos tipos de detectores de
incendio, como los detectores de
llamas, de tipo infrarrojo, ultravioleta,
o ambos; detectores de humo, que
son de dos tipos, por “ionización” o
por “efecto óptico”, cada uno tiene
su aplicación específica que debe
ser consultada con un especialista;
detectores de calor, que son gene-
ralmente menos afectados por falsas
alarmas que los de humo, pero que
responden solo cuando el fuego ha
desarrollado suficiente calor y por lo
tanto se pueden considerar como de
acción retardada.
• Sistema de rociadores: la venta-
ja de este sistema, comparado con
los detectores de calor y de humo,
es que inicia la alarma y simultánea-
mente puede entregar una protec-
ción continua contra el fuego. La
principal desventaja es el costo. Su
alto precio de instalación sólo justi-
fica su uso en grandes instalaciones
industriales o comerciales, cuando el
riesgo es de alta magnitud o cuando
los tiempos de respuesta de las bri-
gadas contra incendio son muy pro-
longados. También se debe tener en
cuenta el hecho de que el agua no
es siempre el mejor sistema de extin-
ción, como en el caso de sustancias
que reaccionan con el agua como los
metales de sodio y de potasio.
• Sistemas de respuesta: los sistemas
de detección, ya sean detectores de
humo, de calor o rociadores, tienen
un valor limitado si no garantizan una
respuesta efectiva. Por lo tanto, es
esencial que la alarma esté conectada
a un punto de control, o mejor aún,
a una brigada del cuerpo de bombe-
ros. Esto es particularmente impor-
tante en el caso de instalaciones que
permanecen sin personal en horario
nocturno o los fines de semana. Es de
vital importancia que los sistemas de
detección sean revisados continua-
mente por personal especializado.
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ALMACENAMIENTO
Tecnología y productos en seguridad de bodegas
• Circuito cerrado de cámaras de televisión (CCTV) con respaldos grabados de todos los espacios del recinto, 24 horas al día.
• Detectores de humo, alarma y red de incendio interna y externa con cobertura en todos los espacios del recinto.
• Claves de seguridad independientes para el acceso, con control de entrada y salida. Re-gistro del sistema de día, fecha y hora de cada vez que la bodega es abierta y la duración de la visita.
• Sistema de alarma individual en caso de ser abierta indebidamente.
• Cortinas de seguridad con opción de candado, para seguridad adicional.
• Iluminación interior y exterior que garanticen la seguridad de los usuarios y las bodegas en todo momento.
• Cercos eléctricos perimetrales.
Fuente: (www.americanstorage.cl, 2011)
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SEgUridAd ExTErnA dE lA bodEgA
Ahora bien, profundizando en el
tema de inversión en tecnología y pro-
ductos para complementar la seguridad
física de una bodega, Iván Granados,
gerente building automation de Schnei-
der Electric, afirmó: “Una bodega debe
tener un costo en seguridad muy alto,
de hecho lo más importante es la segu-
ridad”. Actualmente existe un abanico
de opciones que optimiza el proceso de
seguridad desde los diferentes puntos
de vulnerabilidad que presente la bode-
ga, es decir, con estos sistemas se pue-
de controlar el acceso, la iluminación, la
climatización, la detección automática
de incendios, los circuitos cerrados de
televisión, entre otros.
Según Granados, “en bodegas ais-
ladas es de vital importancia tener en
cuenta la seguridad perimetral, para
que no puedan acceder a ella. El sistema
de lazo enterrado es una buena opción,
pues es enterrado un metro por deba-
jo de la tierra y su función consiste en
que al pisar o al intentar excavar activa
inmediatamente una alarma”. Sin em-
bargo, una de las maneras más eficaces
para complementar estos sistemas de
seguridad “es el circuito cerrado de te-
levisión, que consiste en cámaras estra-
tégicamente ubicadas que son capaces
de comprimir y digitalizar video sin per-
der calidad, así como visualizar y grabar
imágenes captadas por las cámaras en
tiempo real”, afirmó el gerente.
Según el concepto de Lago, las me-
didas de seguridad pueden variar según
la localización de la bodega particular-
mente si se trata de lugares aislados
o de lugares que forman parte de un
complejo de almacenaje. Con respecto
a los límites la bodega, debe estar ro-
deada por una cerca o muralla protec-
tora en buen estado. La línea de la cerca
debe dejar suficiente espacio para las
posibles emergencias en caso de derra-
mes. Durante la noche es necesario te-
ner personal de seguridad y/o sistemas
de alarmas o de iluminación, que den
aviso de una emergencia. Se recomien-
da ubicar una ducha de emergencias y
fuente lava ojos cada 200 m² para aten-
der rápidamente un accidente ocasional
por contacto con estas sustancias.
Por otra parte, es importante tener
en cuenta el control de acceso a la bo-
dega, puesto que es un factor determi-
nante para la seguridad de la mercan-
Para el almacenamiento de sustancias químicas y residuos peligrosos se deben
tomar medidas de prevención y control, para evitar daños a la salud de los trabajadores e
impactos negativos al ambiente.
cía. Según Granados, “una manera de
controlar el acceso es implementar un
sistema electrónico que esté controlado
por tarjetas electrónicas o por un sis-
tema biométrico, que consiste en una
tecnología que permite reconocer a un
ser humano por cualquiera de los patro-
nes que son únicos en él como la huella
digital, la geometría de la mano, el iris
del ojo o la distribución de las venas del
cuerpo humano”.
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70
ALMACENAMIENTO
Las estanterías constituyen la he-
rramienta más indispensable en la
logística de un almacén, por pe-
queño que sea. Sin duda están relacio-
nadas con el costo-beneficio y de hecho
una buena planeación del sistema de
estantería influye no solo en el tema eco-
nómico, sino también en el de tiempos,
eficacia y eficiencia.
Una buena adecuación de la estan-
tería garantiza el correcto proceso de
almacenamiento, fluidez en los inventa-
rios, movimiento del stock y preservación
de la mercancía. Existen varios criterios
para tener en cuenta, sin embargo, ana-
lizaremos los más relevantes.
Estantería, sinónimo de economía
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72
ALMACENAMIENTO
Estantería,
Tipo de mercancía y canTidadesLas características de la mercancía
determinan el material y tipo de estan-
tería que se debe usar y constituyen la
base para la planificación del almacena-
miento. La primera medida que se debe
establecer es la cantidad de mercancía
que va a almacenar, teniendo en cuenta
factores como la rotación de la mercan-
cía y la que se mantiene en stock.
La segunda variable es la cantidad
de elementos mínimos a mantener en
los estantes y su rotación. Si bien hay
artículos que mantienen una rotación
activa, es preciso mantener el número
exacto por unidades, y de esta manera
fijar el compacto o peso total.
Entre los principales factores para
un buen manejo y uso de las estante-
rías, así como su beneficio económico,
se encuentran: el tamaño del inventa-
rio, la ubicación, las medidas tomadas
respecto a la inspección de calidad y
en cuanto a la selección y empaque-
tamiento, el apilamiento para recibir
y embarcar, números apropiados de
andenes para embarcar y recibir, y el
mantenimiento.
Una buena adecuación de la estantería garantiza el correcto proceso de
almacenamiento, fluidez en los inventarios y movimiento del stock.
73
Tipos de esTanTerías• Estanterías para picking: Son las
más apropiadas para almacenes con
productos livianos, con un elevado
índice de rotación y manipulación
manual.
• Estanterías convencionales para
paletas (racks): Su facilidad y rapi-
dez de montaje hacen que el sistema
de estanterías rack, junto con su gran
variedad de medidas, sean la solución
idónea para el almacenamiento de
cualquier tipo de producto en entor-
nos de trabajo más cuidados desde el
punto de vista estético.
• Estanterías compactas para pa-
letas: El sistema de estanterías de
paletización es el más universal para
el acceso directo y unitario a cada
paleta. Este sistema de estanterías
representa la mejor respuesta para
aquellos almacenes en los que es
necesario almacenar productos con
gran variedad de referencias.
• Estanterías dinámicas por grave-
dad (para paletas o para produc-
tos sueltos): Están especialmente
diseñadas para un almacenaje FIFO
(el primero en entrar es el primero en
salir) con un aprovechamiento total
de la superficie. Es la mejor solución
para el almacenaje de productos que
requieren una perfecta rotación.
• Estanterías móviles sobre raí-
les: Convencionales, pero en lugar
de tener la estructura anclada en el
suelo, reposa sobre unos raíles. De
este modo las estanterías se pueden
desplazar, para unirlas o separarlas,
generando en cada instante el pasillo
requerido para acceder a la posición.
• Autoportantes para paletas: Los
almacenes y depósitos autoportan-
tes son grandes obras de ingeniería,
en las que las estanterías forman
parte del sistema de construcción
del edificio junto con los laterales y
las cubiertas.
• Estanterías para pequeños pro-
ductos: Son utilizados por lo general
en negocios como ferreterías, talle-
res, etc. Benefician su organización
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74
ALMACENAMIENTO
por ser un sistema simple para organizar la mercancía y de
fácil optimización.
• Estanterías de ángulo rasurado: Constituye la solución
clásica para el almacenaje. Su versatilidad modular, prestacio-
nes y su economía son sus principales características. Usadas
principalmente en tiendas y licoreras.
marca que deja huellaDentro del inmenso mundo de la fabricación de anaqueles,
las estanterías cantiléver marcan la tendencia por su innovación
y tecnología, así como por su variedad en el mercado ajustadas a
sus usos y necesidades. Estas son algunas:
• Estanterías cantiléver: El tipo de almacenamiento ideal
para material largo, mercancía plana y mercancía de calidad.
• Estanterías cantiléver para cargas de peso mediano y
grande: Estantería cantiléver para propósitos diferentes.
• Estanterías cantiléver ligeras para el manejo con apila-
dora / grúa: Estanterías de hasta 9 m de altura, también con
pasillos estrechos.
• Estanterías cantiléver con techo: Solución a buen precio
para el almacenamiento a la intemperie. Protección de su
mercancía en todas las condiciones atmosféricas.
• Estanterías cantiléver para el almacenaje continuo: Gran
superficie de almacenado sin soportes molestos.
• Estanterías cantiléver sobre bases móviles: Optimización
del aprovechamiento del volumen del almacén.
75
errores comunesExisten diversos riesgos relacionados
con el diseño, capacidad, deterioro, se-
guridad con el personal y el manejo in-
adecuado de las estanterías que influye
en su utilización y futuros arreglos y cam-
bios que debemos hacerle a la misma.
Las estanterías presentan riesgos de
mantenimiento y cambio a futuro que
están relacionados con el mal manejo,
la selección inadecuada, el diseño, la ca-
pacidad, el deterioro y la seguridad del
personal.
A continuación hacemos un listado
con los aspectos más relevantes para te-
ner en cuenta y no caer en los errores
más comunes:
• Deformación de la instalación por
sobredimensionamiento de las es-
tanterías como consecuencia de una
definición errónea de las necesida-
des por parte del cliente.
• Choques de los aparatos o vehículos
de manutención contra las estructu-
ras, que pueden desenganchar los
largueros y ensambles.
• Usar elementos recuperados de es-
tanterías viejas sean del tipo que
sean.
• Mal montaje de las cargas.
Las estanterías presentan riesgos de mantenimiento y cambio a futuro que están relacionados con el mal manejo,
la selección inadecuada, el diseño, la capacidad, el deterioro y la
seguridad del personal.
• Mala apreciación de la altura.
• Los objetos depositados no deben
sobrepasar los límites perimetrales.
• Cuando estén en mal estado deben
reemplazarse y destruir las viejas o
deterioradas.
• Asegurar inspecciones diarias que de-
tecten anomalías fácilmente visibles.
• No respetar los límites máximos de
carga admisibles por desconocimien-
to del peso real de las cargas.
• No se debe almacenar nada en los
pasillos de circulación.
• Cada año debe hacerse una revisión
completa del estado de las estructuras.
Finalmente, hay que determinar cuál
es la estantería que más se acopla a sus
medidas y presupuesto, considerando
los beneficios en cuanto a calidad y
durabilidad de sus materiales, según
el manejo que tenga. Determinar con
anticipación las variables y establecer
bien las necesidades harán que la com-
pra de dichas estanterías sea realmente
una inversión que le genere ganancias
a su negocio.
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76
ALMACENAMIENTO
Los grandes volúmenes de información, el alto grado de sistematización, la necesidad de contar con ellos y la inminente posibilidad de su pérdi-da, hacen que se requiera de soluciones eficien-tes para su almacenamiento y control. Revista de Logística contactó a Raimundo Mateus, Tivoli Sales Specialist IBM Colombia para hablar sobre la importancia del almacenamiento de datos.
Una manera inteligente
de
sus datosgestionar
Por: Luis Daniel Vargas M.
¿Qué tipos de Software de almacenamiento existen?• Soluciones de Archivo Inteligente de Datos (Smart
Archiving): permiten usar eficientemente los sistemas de
almacenamiento, dando prioridad a los datos activos para
que residan en los dispositivos de mejor desempeño y que
se muevan los datos inactivos automáticamente a medios de
menor costo y menor desempeño.
77
ALMACENAMIENTO
• Soluciones de Productividad de
los Datos: permiten descubrir y ad-
ministrar toda la infraestructura de
hardware de almacenamiento así
como los file systems, directorios, ar-
chivos, bases de datos, incluyendo su
localización, configuración, patrones
de crecimiento e información acerca
del uso de los datos.
• Soluciones de De-duplicación de
datos: son soluciones que permiten
de forma inteligente evitar que los
datos duplicados se graben o regis-
tren en los sistemas de almacena-
miento más de una vez.
• Soluciones de replicación de da-
tos: son soluciones orientadas a
mantener la información disponible
en un sistema o sitio alterno, en
forma sincrónica o asincrónica, para
que la compañía pueda seguir ope-
rando en un sitio alterno en caso de
que se presente una contingencia en
el data center o sitio principal.
¿Cuáles son los costos promedio de este tipo de soluciones?Para las medianas y pequeñas empre-
sas, donde el número de servidores y
sus capacidades de procesamiento y
de almacenamiento son menores, los
precios de las soluciones pueden ser de
unos dos o tres mil dólares, mientras
que para empresas con grandes capa-
cidades de procesamiento y de almace-
namiento los precios de las soluciones
pueden llegar a varios cientos de miles
de dólares.
¿Cuáles son los principales beneficios que puede presentar un software de almacenamiento?• Proteger la información clave del
negocio mediante soluciones de res-
paldo y recuperación de los datos, in-
cluidos archivos de todo tipo y de las
bases de datos.
• Dependiendo de las soluciones de
respaldo que elijan, como las de IBM
por ejemplo, pueden disminuir dra-
máticamente los costos asociados a
los medios de respaldo de la infor-
mación (cartuchos, cintas, discos).
• Reducir la complejidad en los proce-
sos relacionados con la gestión de al-
macenamiento mediante la automa-
tización de las tareas frecuentes de
respaldo y recuperación de datos.
• Centralizar la administración de los
datos y de los procesos relacionados
con la administración de estos.
• Reducir la capacidad requerida de
almacenamiento y los costos aso-
ciados mediante la identificación de
archivos duplicados, archivos obsole-
Raimundo Mateus, Tivoli Sales Specialist IBM Colombia.
tos e información inactiva que puede
residir en medios menos costosos.
• Agilizar el acceso a sus datos y redu-
cir los tiempos y ventanas de respal-
do, usando las soluciones de Smart
Archiving que permiten mover en
forma automática los datos inactivos
a otros dispositivos y fuera de las ba-
ses de datos, reduciendo el volumen
de información activa que deben ac-
ceder los usuarios y las aplicaciones.
• Conocer toda la infraestructura de
almacenamiento y la información
que reside en ella, que le permite a
las compañías mejorar la gestión y
ubicación de esta información, pre-
ver su crecimiento y apoyar la toma
de decisiones de adquisición de ca-
pacidad de almacenamiento cuando
realmente lo requiere la compañía.
• Mantener los datos sincronizados en
un sitio alterno o de contingencia
para ofrecer la continuidad del ne-
gocio en caso de un desastre en el
sitio principal.
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78
Distribución & transporte Sección
81 Los “pesados” en el cuidado del medio ambiente
86 La distribución capilar, una solución que funciona
92 Innovación, la clave de una logística funcional
94 La medicina contra 20 años de atraso vial en Medellín
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Los “pesados” Vehículos de carga, retroexcavadoras y en general, las flotas pesadas, están migrando a nuevas tecnologías y motores híbridos que les permiten realizar sus duras tareas de una forma mucho más amigable con el planeta.
Por: Luis Daniel Vargas M.
en el cuidado del medio ambienteLos “pesados”
en el cuidado del medio ambiente
81
Conforme a los avances tecnoló-
gicos en el cuidado del medio
ambiente, que son cada vez
más aplicados, son muchas las indus-
trias que se preocupan por el cuidado
del planeta y se unen a la tendencia.
Dentro de la industria logística, las posi-
bilidades en la aplicación de tecnologías
verdes son variadas dada la cantidad de
elementos que se ponen en juego a la
hora de realizar cualquier proceso o de-
sarrollo dentro de este campo.
Sin embargo, uno de los referentes
está relacionado con la carga y el trans-
porte debido a las grandes cantidades de
combustibles fósiles que se utilizan para
estas tareas, producto de los vehículos
que hacen parte del proceso y en conse-
cuencia, de la elevada cifra de desperdi-
cios dañinos para el medio ambiente.
Reconocidas marcas de camiones como Hino, Kenworth, Peterbilt, Meritor, entre
otras, ya poseen modelos híbridos utilizados alrededor del mundo dentro de la
industria logística de carga y transporte.
Meritor, entre otras, ya poseen modelos
híbridos que están siendo utilizados al-
rededor del mundo dentro de la indus-
tria logística de carga y transporte.
De la misma forma, reconocidas
compañías de diferentes procedencias
e industrias ya han comenzado a in-
troducir dentro de sus flotas pesadas,
vehículos con motores híbridos que re-
duzcan el uso de combustible y el nú-
En respuesta a esta problemática,
muchas compañías reconocidas en el
mundo, productoras de vehículos de
carga y en general de flota pesada, han
visto la necesidad de producir vehículos
que usen motores híbridos para ejercer
su labor eficientemente pero causando
un menor impacto en la naturaleza.
Reconocidas marcas de camiones de
carga como Hino, Kenworth, Peterbilt,
82
Distribución & transportewww.revistadelogistica.com
mero de emisiones perjudiciales para
el medio ambiente, como parte de sus
políticas medioambientales y de soste-
nibilidad.
Casos de grandes empresas como
el de Wal-Mart Stores Inc. que durante
el 2009 probó dos tipos de camiones
híbridos comerciales para trabajos pe-
sados y dos con combustible alternati-
vo, o el de Emirates Transport, una de
las mayores empresas de servicios de
transporte en el Oriente Medio, quien
planea convertir su flota de 10.500 ve-
hículos industriales a gas natural com-
primido (GNC) y motores híbridos con
GNC, son un ejemplo y punto de parti-
da para incentivar a las organizaciones
de todo el mundo a virar hacia tecno-
logías verdes que fomenten el cuidado
del medio ambiente.
Los prIMeros pasos en CoLoMbIa haCía una fLota pesaDa verDe
En nuestro país al igual que en el
resto del continente, la preocupación
por el calentamiento global y por los al-
tos niveles de contaminación empiezan
a ser temas recurrentes dentro de las
agendas gubernamentales y en general
de las organizaciones que operan en el
territorio nacional.
Condiciones de tipo geográfico y
de infraestructura hacen que el consu-
mo de combustible en países como el
nuestro, dentro de los procesos de car-
ga y transporte sea más elevado que
en otras circunstancias para distancias
iguales, debido a la cantidad de paradas
y arranques que se presentan dentro de
este proceso, lo cual hace aún más rele-
vante el cuidado del medio ambiente y
la adecuación de vehículos para ser más
amigables con el planeta.
Uno de los proyectos pioneros en
este tema es la nueva apuesta de Al-
pina en sostenibilidad y protección del
medio ambiente, que consiste en redu-
cir el impacto ambiental de su flota de
distribución secundaria, utilizada en las
diferentes ciudades de Colombia. Para
lograrlo, la empresa iniciará un proyec-
to piloto en alianza con Hino Motors
Ltd y Praco-Didacol, con el cual pon-
drá a prueba un camión ecológico que
podría reducir sustancialmente el con-
sumo de combustible y la emisión de
gases contaminantes.
El vehículo en prueba opera con com-
bustible fósil, pero almacena la energía
del frenado y la utiliza en la arrancada,
momento en el cual hay mayor utiliza-
ción de combustible y mayor contami-
nación en los vehículos. Esto lo hace
ideal para optimizar y mitigar el impacto
de operaciones con paradas y arranques
frecuentes, como las que realiza la flota
de distribución en las ciudades.
De acuerdo con Hino Motors Ltd, se
espera que con la prueba piloto de este
Ventajas de los motores híbridos
•No necesitan de carga ex-terna:Adiferenciadelosve-hículos eléctricos, los híbri-dosnonecesitanunacargaexterna,porloquenotienenlosproblemasdeautonomíade los autos eléctricos. Elúnico abastecimiento quenecesitan es combustible,como los vehículos dieselconvencionales,peroenunamenorcantidad.
•Evitan marchas en vacío:Los vehículos híbridos en-ciendenyapaganelmotordecombustión internasegún lorequerido.Cuandoelvehículoestáparadooseencuentraabajas velocidades, el motorseapagacompletamente.Enlossistemashíbridos, lospi-cosdedemandapuedensersatisfechos por la potenciade las baterías en combina-ciónconelmotor.
•Menores emisiones: La re-ducción de emisiones, com-paradoconunvehículotradi-cional, es del ordende90%para NOx, 70% para VOC,30% para CO y 100% paramaterialparticulado.
•Mejor rendimiento:Unbushíbrido en serie le permiteal motor diesel trabajar deforma constante bajo condi-ciones óptimas, reduciendoconsumoyemisiones.
83
camión ecológico se reduzcan las emi-
siones de material particulado, pasando
de 0,06 PM a cerca de 0,04 PM. Así mis-
mo, también se buscan reducir las emi-
siones de óxidos de nitrógeno, pasando
de 0,5 a 0,35, en comparación con un
camión tradicional.
El camión ecológico cuenta con un
motor diesel 4.009 c.c, una potencia
igual a 134 HP @ 3000 rpm, caja de 6
velocidades adelante, capacidad de car-
ga de 3.950 kg y una distancia entre ejes
de 3.430 mm, además tiene en cuenta
las normas de emisiones Euro III.
Entre las ventajas más destacables de
este caso en particular, además de una
mayor eficiencia, economía en el consu-
mo, reducción de las emisiones contami-
nantes y el ruido del motor, es el ahorro
de combustible hasta en un 40%.
La teCnoLogía De Los Motores híbrIDos
Cuando se habla de híbrido se hace
referencia a un producto que nace a par-
tir de la unión de diferentes elementos
de naturaleza distinta. En el caso de los
motores y del sector automotor en gene-
ral, se habla de motores híbridos cuando
combinan dos tecnologías como lo son
el motor térmico de combustión con-
vencional, un motor eléctrico o uno que
haga uso de GNC.
Estas tecnologías buscan reducir al
máximo el número de emisiones conta-
minantes que se generan a partir de la
quema de combustibles de origen fósil,
así como minimizar su consumo sin te-
ner que dejarlo de lado, evitando así la
necesidad de renovar completamente
la infraestructura para la recarga de los
vehículos.
En el caso de combinar un motor con-
vencional con uno eléctrico, de acuerdo
con Walter Adrian, profesor de la Univer-
sidad Técnica Federico Santa María de
Chile, “los automóviles híbridos utilizan
un motor eléctrico y otro a combustión
interna. Dependiendo de su desempeño,
la disposición de los motores puede ser
en serie o en paralelo. Cuando la dispo-
sición es en serie, el motor a combustión
mueve el generador de corriente para
que cargue las baterías y éstas a su vez
accionen los motores eléctricos. Cuan-
do la disposición es en paralelo, tanto el
motor a combustión como los eléctricos
accionan las ruedas. Son mucho más
complejos, pero también más eficaces en
la reducción de gases contaminantes, sin
reducir sus prestaciones y servicios”.
no es sÓLo CuestIÓn De transporte
A pesar de ser uno de los principales
frentes y en donde las tecnologías verdes
pueden tener un mayor impacto, den-
tro de la logística no sólo los vehículos
de carga y transporte están adoptando
motores híbridos.
Komatsu, Ltda. introdujo la primera
máquina híbrida en la industria de equi-
Los motores híbridos buscan reducir al máximo el número de emisiones
contaminantes que se generan a partir de la quema de combustibles de origen fósil.
po pesado en Japón en el 2008. La exca-
vadora híbrida modelo HB215-1 utiliza la
combinación de un motor convencional,
unos generadores eléctricos, un inversor,
y un condensador eléctrico.
La HB215-1 hace uso de un motor
eléctrico que gira la estructura superior
y recupera energía durante las frenadas
del giro. El inversor recibe energía tipo
AC y lo convierte al tipo DC a través de
dos fuentes: Energía recuperada por el
motor de giro / generador y potencia
de carga del motor convencional. Esta
excavadora registra menores emisiones
y consume menos combustible que la
maquinaria convencional, con un aho-
rro entre el 25 y el 40% dependiendo
de la aplicación.
Finalmente, Komatsu está planeando
extender sus tecnologías híbridas a mo-
delos de excavadoras de mayor tamaño
y otras líneas de maquinaria además de
las excavadoras hidráulicas.
84
Distribución & transportewww.revistadelogistica.com
La distribución capilar,
86
Distribución & transportewww.revistadelogistica.com
La distribución capilar se puede definir como la distribución de productos dentro
de las ciudades.
una solución que funciona
Es evidente el gran impacto que
genera sobre las ciudades principales e
intermedias la distribución de
mercancías, sobre todo en
las horas de mayor congestión
(llamadas horas pico), para lo
cual se requieren soluciones
integrales e integrantes entre todos los actores
(proveedores, clientes,
autoridades, gobernantes).
Por: Pedro Alejandro Aguilar SantamaríaDirector Centro de Consultoría Empresarial
CESA - Colegio de Estudios Superiores de Administració[email protected]
Bogotá - Colombia
SOBRE LA DISTRIBUCIÓN URBANAActualmente, la gran mayoría de las
ciudades sufren problemas de conges-
tión de tráfico en casi todas las horas del
día. Los costos generados por esta con-
gestión alcanzan cifras inimaginables y,
por consiguiente, condicionan la econo-
mía de las grandes urbes.
Parte de estos problemas son con-
secuencia de las actividades de distribu-
ción urbana, ya que las operaciones de
carga y descarga de mercancías se rea-
lizan de forma que obstaculizan el de-
sarrollo normal del tráfico. Así mismo,
los transportadores urbanos enfrentan
problemas derivados de la congestión,
el cambio de rutas por obras en las vías,
nuevas reglamentaciones, etc., lo que
conlleva pérdidas de tiempo y de pro-
ductividad, que se traducen en un incre-
mento de los costos.
El problema de la distribución ur-
bana en las grandes ciudades parece
no tener una solución simple porque
confluyen múltiples factores y también
diversos actores con intereses diferen-
tes. Los comerciantes quieren maximi-
zar la superficie dedicada a la actividad
comercial reduciendo el espacio de al-
macén y logrando además, tener me-
nor nivel de inventario para aumentar
su rentabilidad. De otro lado, deben
lograr que sus proveedores les realicen
entregas pequeñas pero más frecuen-
tes, que multiplican las operaciones de
carga y descarga. Adicionalmente, no
siempre son receptivos para realizar las
citadas operaciones en horas nocturnas
(cuando por restricciones de movilidad
es posible).
Por su parte, los transportadores en
muchas ocasiones reciben el pago de
acuerdo con los pedidos entregados, lo
que los lleva a garantizar la rentabili-
dad con la rapidez en la entrega. Esto
genera variadas prácticas, por ejemplo,
estacionar al frente de la puerta o muy
cerca del sitio de carga o descarga.
(Robusté Antón, 1999), en (González
Dalmau, Raquel; Robusté Anton, Fran-
cesco, 2002)
LA DISTRIBUCIÓN CAPILARLa distribución capilar se puede de-
finir como la distribución de productos
dentro de las ciudades. Con el fin de te-
ner una adecuada comprensión del con-
cepto, debemos identificar tres aspectos
que caracterizan y que además condicio-
nan la distribución capilar:
La distribución capilar,
87
• La influencia de la infraestructura
urbana: allí se pueden encontrar si-
tuaciones como calles en reparación
o deterioradas (por obras u otros
motivos), calles con sentido único, se-
máforos y problemas de movilidad en
general.
• La estrategia de distribución que
se utilice: en este aspecto influye el
número de destinos que es necesario
cubrir, los tiempos de espera y de des-
carga, y los horarios de recepción de
mercancía.
• Las características de la flota de
transporte: el vehículo debe adap-
tarse a las condiciones de la infraes-
tructura vial y a las estrategias de dis-
tribución; el tamaño del vehículo está
limitado por la anchura de las calles y
las zonas de cargue y descargue de-
ben tener un fácil acceso.
Lograr conciliar estos tres aspectos re-
sulta complejo debido a diversos factores
tales como la gestión de la movilidad, ca-
rencia de operadores logísticos especiali-
zados, aumento del número de vehículos
comerciales que realizan la distribución
dentro de las ciudades, mayor costo de
las operaciones debido a un incremento
del costo de la entrega, subcontratación
del proceso de distribución, desarrollo
del comercio electrónico que propicia un
mayor número de entregas al consumi-
dor final, creciente preocupación por el
impacto ambiental, aumento del parque
automotor, etc.
Con el fin de lograr un adecuado di-
seño de un sistema de distribución ca-
pilar se debe considerar que, como en
todo sistema de distribución, se tienen
dos modelos: el de entrega directa al
cliente y el de entrega a través de distri-
buidor. También es importante tener en
cuenta para el diseño, que existen tres
métodos de distribución capilar: preven-
ta, en el que los pedidos son recogidos
con anterioridad y entregados según
las condiciones acordadas con el clien-
te; el método de autoventa, en el que
el pedido es inducido por el repartidor
según el stock disponible en el vehículo
al momento de hacer el reparto; y el de
entrega directa, en el que el pedido lle-
ga directo al fabricante o distribuidor y
es entregado posteriormente.
EL PROBLEMAExiste una creciente presión sobre la
distribución de mercancías en las áreas ur-
banas, lo cual está asociado con los nue-
vos paradigmas del mercado como son:
• La reducción de niveles de inventario
en destino.
• El aumento de referencias.
• Los nuevos hábitos de consumo.
De acuerdo con la gráfica mostrada,
la proporción de vehículos de carga con
respecto al resto del parque automotor
en Colombia, evidencia la gran dificul-
tad en la movilidad, reconociendo la de-
ficiente infraestructura de la mayoría de
las ciudades.
La distribución urbana es un proceso
vital y por tanto estratégico para el cre-
cimiento económico, social y cultural de
una ciudad. No existen soluciones senci-
llas para la distribución urbana de mer-
cancías y por lo tanto, se presenta con
frecuencia despreocupación sobre este
asunto en todos los niveles. Lo anterior
también puede ser provocado por el des-
conocimiento existente sobre distribu-
ción capilar en las ciudades. La distribu-
ción urbana de mercancías es un motor
de la economía local; si no se dispone de
suficiente agilidad, puede existir un ries-
go en la economía de la ciudad.
La distribución urbana es un
proceso vital y por tanto estratégico
para el crecimiento económico, social
y cultural de una ciudad.
88
Distribución & transportewww.revistadelogistica.com
POSIBLES ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Como soluciones a los problemas
que plantean la carga y descarga en las
ciudades, son variadas las iniciativas que
se han desarrollado en diversas ciuda-
des europeas.
Algunas de las iniciativas que se han
desarrollado han sido: zonas de carga
y descarga definidas, zonas de carga y
descarga en las aceras, carriles multiu-
so, distribución nocturna de mercancías,
carriles nocturnos, optimización de la ca-
pacidad de los vehículos, reglamentación
horaria según vehículos, peajes urbanos,
e-commerce y plataformas urbanas de
distribución.
(Grupo de Ingeniería de Transportes
y Logística, Universidad de Zaragoza,
2003)
ZONAS DE CARGA Y DESCARGA EN LAS ACERAS
Las zonas de carga y descarga en
aceras resulta una buena medida para
no saturar el tráfico de la ciudad, pero
presenta problemas de entorpecimiento
a los peatones.
CARRILES MULTIUSOEsta medida permite agilizar el
transporte y flexibiliza la calle a distin-
tos tipos de usuarios. El uso de carriles
multiusos se implantó en algunas ca-
lles de Barcelona; estos carriles se usan
para estacionamiento, carga y descar-
ga, y para circulación.
DISTRIBUCIÓN NOCTURNA DE MERCANCÍAS
La distribución urbana de mercancías
nocturna plantea problemas de ruido, vi-
gilancia de la mercancía y molestias en
general para los vecinos.
Una experiencia relacionada con la
distribución nocturna de mercancías se
desarrolló en París, donde se proporciona-
ba al transportador acceso a los depósitos
de almacenamiento durante la noche.
CARRILES NOCTURNOSEn París y Estocolmo se autorizó a los
vehículos de transporte de mercancías
el uso de los carriles de bus en horario
nocturno. Sin embargo, en París supuso
un trastorno al transporte público y a la
circulación en general.
En Estocolmo esta medida se supri-
mió debido al incumplimiento de los ho-
rarios establecidos.
OPTIMIZACIÓN DE LA CAPACIDAD DE LOS VEHÍCULOS
Un problema a destacar en la distri-
bución urbana de mercancías es la capa-
cidad de los vehículos de transporte. La
mayoría de ellos circula con una capa-
cidad muy inferior a la máxima, lo cual
provoca un aumento de los trayectos
que deben realizarse para cubrir todas
las necesidades de la distribución capilar
en una ciudad.
Así la problemática de la distribución urbana parezca abrumadora, es
posible encontrar soluciones
plausibles que les permitan a las empresas lograr altos niveles de
satisfacción a sus clientes.
90
Distribución & transportewww.revistadelogistica.com
Un caso en colombia
CONCLUSIONES
Aun cuando la problemática de la distribución urbana parece abruma-dora, es posible encontrar soluciones plausibles que les permitan a las empresas lograr altos niveles de satisfacción a sus clientes, así como garantizar su sostenibilidad en el mercado.
Por ejemplo, en Copenhague se rea-
lizó un estudio que acreditaba que los
vehículos estaban muy por debajo de
su capacidad de carga. Como solución
al problema de la capacidad, se plan-
teó un programa de cooperación para
lograr que los vehículos de transporte
utilizaran al menos un 60% de su ca-
pacidad. Para controlar esto se intro-
dujeron vigilantes y se incentivaba a los
transportadores a adoptar este tipo de
medidas mediante distintivos de empre-
sas participantes, promociones, etc.
REGLAMENTACIÓN HORARIA SEGÚN SUPERFICIE DE LOS VEHÍCULOS, PESO MÁXIMO AUTORIZADO Y EMISIONES SONORAS
En Europa también se han puesto
en marcha otras medidas que regulan
la circulación de vehículos en las ciuda-
des, dependiendo de la superficie de los
mismos, del Peso Máximo Autorizado
(PMA) y de las emisiones sonoras.
En lo que respecta a la superficie
de los vehículos, fue en París donde se
introdujo esta medida. Consistía funda-
mentalmente en restringir el acceso al
centro de la ciudad cuanto mayor fuera
la superficie del vehículo. La restricción
horaria en función del tonelaje (PMA) de
los vehículos se experimentó en varias
ciudades europeas con el llamado pro-
yecto LEAN. Algunos de los objetivos de
este proyecto consistían en reducir los
requerimientos de espacio para el trans-
porte en áreas urbanas y evaluar modos
alternativos de transporte.
PEAJES URBANOSMucho se ha hablado en nuestras
ciudades colombianas con respecto al
tema de peajes. Esta alternativa se ha
implementado en varias ciudades eu-
ropeas en donde se hace el pago de
peajes para acceder al centro urbano.
Por ejemplo, en Oslo los 19 accesos a
la ciudad son de peaje; además el 50%
de la población reside fuera de lo que
es el anillo de peaje. Los peajes varían
en función del horario y del peso del
vehículo a considerar. Sin embargo,
el problema reside en establecer las
tarifas adecuadas, ya que las tarifas
iniciales impuestas en Oslo no eran lo
suficientemente disuasorias como para
hacer disminuir el tráfico por el núcleo
urbano de la ciudad.
E-COMMERCECon la puesta en marcha del e-com-
merce todas las viviendas pueden pasar
a ser destinos de reparto para los trans-
portistas. Existen sociedades como Re-
layStar (originada en Benelux) que pres-
tan un servicio de reparto de productos.
El procedimiento es el siguiente: el
cliente compra vía Internet y elige la es-
tación Texaco más cercana donde desea
recoger el producto. Cuando el produc-
to llega a la estación elegida, el cliente
recibe una notificación por e-mail y se
establece a partir de ahí un plazo de 14
días para su recogida. En otros lugares
como Dortmund existen proyectos para
crear terminales automáticos de entre-
ga y recogida de mercancías.
PLATAFORMAS URBANAS DE DISTRIBUCIÓN
Esta propuesta se desarrolló en St.
Denis, La Rochelle y Aix-en-Provence. Las
microplataformas consisten en un centro
de distribución de barrio. Desde ella se
reparten utilizando medios no molestos
y de corta distancia tales como carretillas
y pequeños vehículos eléctricos.
En el marco del 15° Encuentro Internacional de Gerentes de Logística, el Doctor Juan Pablo Matíz (director comercial de C&M Distribuciones S.A.) pre-sentó un caso de éxito sobre la distribución capilar en el sector farmacéutico, como plan de acción ante la profunda proble-mática de la distribución urba-na (Juan Pablo Matiz, 2009):
1 Cambios en los horarios de entrega de mercancía.
2 Unificación de todos los procesos logísticos de transporte urbano, bajo un solo sistema de infor-mación.
3 Estudiar y definir los pro-cesos críticos de SCM para cada necesidad.
4 Diseñar e implementar proyectos colaborativos que busquen maximizar la utilización de los recursos logísticos.
5 Desarrollar y calcular indi-cadores adecuados para medir la gestión de la lo-gística urbana.
91
Pensar en mejorar los portafolios que
se ofrecen es un punto clave que puede marcar la
diferencia ante la competencia,
y más si nos referimos a
procesos logísticos, por eso Revista de Logística contactó
a Distoyota, una compañía que brilla
por la innovación de su portafolio.
Innovación, la clave de una logística funcional
92
Distribución & transportewww.revistadelogistica.com
Como complemento a su portafolio la
compañía cuenta con el departamento de
contratos para atender requerimientos de
outsourcing y alquiler operativo de las
marcas representadas.
La búsqueda de nuevos servicios
permite que una organización
crezca en el sentido en que pue-
de brindar un portafolio más amplio y
de mejor calidad, esto llevó a Distoyota
a implementar una nueva solución logís-
tica que consiste en la representación de
Vehículos Utilitarios de la marca Club Car,
de aplicación industrial y agrícola.
Con la implementación de los nuevos
carros la empresa busca suplir unas ne-
cesidades existentes en el mercado, que
además de cumplir con los estándares
de calidad requeridos, contribuya al cui-
dado ambiental. “Para nosotros es muy
importante el tema relacionado con la
huella ecológica, por eso buscamos ca-
rros que tuvieran combustión interna a
gasolina, diesel o eléctrica, que cumplie-
ra con los parámetros de conservación
del medio ambiente en las bajas emisio-
nes de contaminantes y bajo ruido, un
tema muy importante en el negocio”,
agregó Andrés Lleras, gerente comercial
Power Boss & Club Car Vehículos Utilita-
rios de Distoyota.
La compañía ha comenzado la im-
plementación del nuevo servicio interna-
mente para que los empleados conozcan
de antemano el producto y así poder
ofrecer la solución logística a partir del
mes de agosto que complementa el por-
tafolio que ofrecen con Toyota, BT Toyota
y Power Boss.
Como complemento, la compañía
tiene un departamento de contratos
para atender requerimientos de outsour-
cing y alquiler operativo de las marcas
representadas, lo que ha permitido posi-
cionar la organización en el mercado de
suministro de equipos logísticos para el
sector de bebidas a nivel nacional.
PRESIDENT, uN REcoNocImIENTo bIEN mEREcIDo
Por otro lado, Distoyota recibió el
premio PRESIDENT que fue otorgado
por Toyota Industries Corporation por
resultados obtenidos en la excelencia en
ventas durante el año 2010.
“Cuando se cumple un presupuesto
se dan unos premios por cumplimien-
to de los mismos, pero cuando se ha
cumplido más del cien por ciento de
éste la fábrica premia al representante
de la marca en cada país. En este caso
a nosotros por la gestión realizada en
ventas y excelencia en servicio”, asegu-
ró Samuel Balaguera, gerente comercial
montacargas Toyota.
93
La medicina contra
20 años
en Medellínde atraso vial
94
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Medellín y el Área
Metropolitana esperan con ansiedad la
puesta en funcionamiento
este año de seis proyectos viales que optimizarán
en un alto porcentaje la
movilidad y accesibilidad de
esta zona.
Por:Amado Hernández Gaviria
Cinco proyectos viales a cargo del
Área Metropolitana del Valle de
Aburrá y un megaproyecto eje-
cutado por la Alcaldía de Medellín com-
ponen la estrategia de infraestructura
vial que actualmente se desarrolla en
la ciudad de Medellín y en puntos críti-
cos del Área Metropolitana. Estas obras
serán entregadas este año con una in-
versión de aproximadamente 260 mil
millones de pesos. Su impacto no sólo
se reflejará en movilidad y conectividad
sino también en la competitividad y cali-
dad de vida de una región que, durante
la última década, le ha apuntado a su
internacionalización.
“Se gana en velocidad, agilidad y se
reducen los niveles de contaminación de-
bido a los tacos y trancones que teníamos
en esos puntos coyunturales. Obviamen-
te se gana en capacidad vial y en funcio-
nalidad, al poder cruzar el río de oriente
a occidente, ya que en ese sentido tenía-
mos una deficiencia. Esto, sumado a los
dos grandes proyectos de Medellín, al
puente de la 4 sur y a la ampliación de
Las Vegas, con toda seguridad ayudará a
generar un sistema de movilidad distin-
to en nuestro Valle de Aburrá”, explica
Mauricio Faciolince Prada, director del
Área Metropolitana, entidad ambiental y
de transporte para esta región.
Los intercambios viales de La 80, la
Madera, avenida Pilsen, las dobles cal-
zadas Solla–Tricentenario y Las Vegas,
ejecutadas por el Área Metropolitana
en convenio con los municipios de Me-
dellín, Bello, Gobernación de Antioquia
y Sabaneta, respectivamente, junto con
el Puente de la 4 Sur, responsabilidad de
la Alcaldía de Medellín, componen el ra-
millete de proyectos contemplados en el
Plan Maestro de Movilidad 2006-2020 y
en el Plan Integral de Desarrollo Metro-
politano vigente.
Estos proyectos buscan mitigar en
un alto porcentaje los problemas de
congestión y embotellamiento de Me-
dellín y los restantes nueve municipios
metropolitanos, derivados del vertigino-
so aumento del parque automotor, la
carencia de vías para mejorar la conec-
tividad, así como por el desordenado
crecimiento urbanístico y demográfico a
partir de los años 50 y 60 dado sin pla-
neación orientada hacia el futuro.
Doble Calzada Solla - Tricentenario
Intercambio la 80
95
Representantes del gremio construc-
tor aseguran que con el desarrollo de
las nuevas obras, tanto Medellín como
el Área Metropolitana podrán superar
al menos dos décadas de estancamien-
to en su infraestructura vial. Faciolince
Prada le da aún más realce a estos pro-
yectos cuando manifiesta: “Tengamos
en cuenta que en Medellín no se hacía
un puente atravesando el río de oriente
a occidente hace 50 años. Y nosotros,
en esta administración, tanto del Área
Metropolitana como del Municipio de
Medellín, estamos construyendo cuatro
que hacen ese sistema, lo cual mejorará
ostensiblemente el retraso histórico que
veníamos sufriendo”.
OBRAS DE IMPACTOSi bien el intercambio vial de la ca-
rrera 80 impactará positivamente la mo-
vilidad de la zona noroccidental de la
ciudad y optimizará la conectividad de
Medellín tanto con las poblaciones del
occidente antioqueño como con la re-
gión de Urabá –importante polo comer-
cial del departamento–, los otros cinco
proyectos se asientan sobre el sistema
vial del río Medellín, con influencia di-
recta sobre el tráfico en sentido norte-
sur, oriente-occidente, y viceversa.
“Con este conjunto de obras se
gana muchísimo, sobre todo en el for-
talecimiento de nuestra gran columna
vertebral, que es el Sistema Vial del Río.
Todos estos proyectos van enfocados a
fortalecer esa arteria fundamental alre-
dedor del río Medellín, en los dos lados,
tanto en el oriental como en el occiden-
tal y lógicamente en el sentido norte-
sur”, puntualiza Faciolince.
Obras viales de Medellín y su Área Metropolitana
“Todos estos proyectos van a estar listos a finales de este año”. Mauricio Faciolince Prada, director del Área Metropolitana del Valle de Aburrá.
Puente Calle 4 Sur (El Poblado-Guayabal) Inversión: $ 71.463 millones Entrega: noviembre de 2011
Intercambio Carrera 80 (Medellín) Inversión: $ 70.000 millones Entrega: sep. de 2011 (Etapa I)
Intercambio La Madera (Medellín-Bello) Inversión: $ 40.000 millones Entrega: noviembre
Puente Avenida Pilsen (Itagüí Inversión: $ 35.000 millones Entrega: diciembre
Doble Calzada Solla-Tricentenario (Bello) Inversión: $ 18.000 millones Entrega: abril
Doble Calzada Las Vegas (Sabaneta) Inversión: $ 18.000 millones Entrega: noviembre
Doble Calzada Solla - Tricentenario
96
Distribución & transportewww.revistadelogistica.com
APUNTES EXTRASTestimonio oficial sobre competitividad
El intercambio vial de la 80 es parte
integral del proyecto Aburrá-Río Cauca,
su objetivo es conectar el corredor multi-
modal del río, a través de las vías parale-
las a la quebrada La Iguaná, con el portal
oriental del Túnel de Occidente. El pro-
yecto comprende dos etapas, la primera
es la construcción de dos puentes, uno
en el costado norte, paralelo a La Iguaná,
y el otro, un puente curvo sobre este mis-
mo afluente, que permitirá el retorno de
los vehículos provenientes de Robledo,
del costado occidental de la carrera 80 al
oriental. La primera etapa será entregada
en agosto de este año.
La segunda etapa comprenderá tres
puentes más y su puesta en funciona-
miento dependerá de la construcción de
la vía de 4.1 kilómetros que conectará
el intercambio vial con el Túnel de Oc-
cidente, tarea que correrá por cuenta de
la Gobernación de Antioquia y la Nación.
Se trata de obras no sólo para mejorar
el tráfico citadino, como bien sucederá
en el congestionado sector de la Facultad
de Minas de la Universidad Nacional con
la carrera 80 y la calle 65, sino también
para ampliar la accesibilidad de la ciudad
y su Área Metropolitana frente a otros
proyectos de corte nacional que están
vislumbrados hacia el futuro, como el
megaproyecto Autopistas de la Monta-
ña, y la infraestructura del Metroplus.
“Obviamente estos proyectos se arti-
culan a través del Plan Maestro de Mo-
vilidad que diseñamos con miras al año
2020. Todos están establecidos y priori-
zados dentro de ese plan y lo importante
es ver cómo se conectan para terminar
el sistema vial de la ciudad y del Área
Metropolitana, que es tan importante”,
afirma Faciolince Prada.
DE SUR A NORTELos demás proyectos mencionados
descongestionarán el sistema vial del río
Medellín, clave no sólo para entrar y sa-
lir de la capital paisa, sino también para
interconectar al Valle de Aburrá entre
sí, a sus diez municipalidades, y a
las autopistas nacionales que ponen
al departamento en comunicación
con todo el país. Por ejemplo, con la
construcción de la doble calzada So-
lla-Tricentenario, de 2,4 kilómetros de
longitud, se destaponará la parte nor-
te del Área Metropolitana, importan-
te epicentro industrial de Antioquia.
Esta reducción de tiempos de viaje y
potenciará la productividad y compe-
titividad de la región.
“Eso sería muy difícil estimarlo inicialmente (la competitividad). Obviamen-te que una ciudad como Medellín, la segunda más importante del país, requiere de más vías, obras e infraestructura. Sería muy difícil hacer un estimativo sobre cuánto crecería el PIB de nuestra ciudad con estas obras. Esto solamente nos lo dirá el tiempo, cuando empecemos a medir los indi-cadores de ese tipo”.
Mauricio Faciolince Prada – Director Área metropolitana
Algo similar sucederá con la construc-
ción del carril faltante para completar la
doble calzada Las Vegas en Sabaneta zona
sur, obra que estaba planeada desde hace
20 años. Con el intercambio vial de La Ma-
dera en Bello se resolverá en un 100 por
ciento el problema de movilidad en esta
zona, donde hoy se requieren unas 16
maniobras de movilidad que en desorden
realizan los cerca de 85 mil vehículos que
circulan a diario por ese sector con altos
riesgos de accidentalidad.
98
Distribución & transportewww.revistadelogistica.com
En Medellín hay 19.500 taxis, 44 empresas de transporte
público, 179 rutas discriminadas por tipo de vehículo:
bus, buseta y microbús. 40%
están matriculados en Medellín, 40%
en Envigado, Itagüí y Bello, y 20% en otros municipios
de Antioquia.
Testimonio vial
El impacto de estas obras será positivo, sin embargo, hay sugerencias im-portantes de cara a proyectos futuros, según lo manifiesta Jaime Alonso Silva Álvarez, coordinador operativo de la empresa transportadora TCC Para TCC, las obras significan la posibilidad de optimizar recursos, al me-nos en términos de tiempos de desplazamiento a los que hoy estamos sujetos, dadas las condiciones de nuestras vías principales hacia los pun-tos claves y zonas de influencia en materia de recolección y distribución de mercancía: zona industrial y comercial del Área Metropolitana. Éstas, sumadas a nuevas obras y a otro tipo de estrategias, podrán garantizar en el futuro soluciones concretas en materia de movilidad y conectividad.
Sí, pero…Aunque en apariencia las actuales vías principales que permiten la mo-vilidad a lo largo del Valle de Aburrá (autopista Sur-Norte y Avenida Re-gional) no sufrirán mayores cambios, exceptuando la doble calzada Solla-Tricentenario, podemos prever el descongestionamiento transversal en sentidos oriente-occidente o viceversa, sin que esto sea garantía de efi-ciencia en la movilidad hacia las zonas perimetrales y comunas, que en la actualidad presentan graves dificultades de transito en vías como la ave-nida 80, la 65, Ferrocarril, El Poblado, Las Vegas, Oriental, Calle Colombia, San Juan y la 33, entre otras. Estos sectores tienen una gran densidad residencial, comercial y por ende de población, donde se tiene muy buen nivel de participación en la prestación del servicio de paquetería que ser-virá para alcanzar este objetivo.
Sugerencia…Otro punto importante es el diseño con el cual se cimentaron las vías en los centros de nuestros municipios, donde la movilidad es limitada y cada vez se hacen más complejas las labores de distribución y recolección de mercancía en cualquier tipo de vehículo debido a las restricciones propias de cada sector; ninguna de estas obras está apuntando a mejorar en este sentido.
ProductividadCuantificar, proyectar o calcular costos y efectividad de los servicios sería arriesgado, dadas las condiciones de incertidumbre con respecto a las va-riables operativas que vivenciamos día a día por causas externas. Lo que sí podríamos precisar es que en las vías de acceso principales a la ciudad de Medellín, donde opera nuestra plataforma logística, habría un mejo-ramiento sustancial en términos de movilidad, que permitiría la llegada y salida oportuna de nuestros vehículos a los puntos finales de distribución, al igual que a los destinos de ruta nacional, ganando tiempos valiosísimos que redundarían en una mejor prestación del servicio.
Doble Calzada Las Vegas
99
El Aburrá Sur también se bene-
ficiará con el intercambio vial de la
avenida Pilsen en Itagüí, clave para
el funcionamiento del Metro de Me-
dellín en su plan de ampliación hacia
sus dos nuevas estaciones: Sabaneta
y Ancón Sur, en La Estrella. De paso,
articulará la movilidad de Itagüí, la
tercera ciudad intermedia más in-
dustrializada de Colombia, así como
Sabaneta, La Estrella, Caldas, los
municipios del suroeste del depar-
tamento, y el tráfico nacional en sí,
debido al flujo que viene del sur del
país. El megaproyecto Puente 4 Sur
merece un capítulo aparte.
“Yo creo que los tres sectores en
general se beneficiarán: el público, el
privado y también el sector de carga.
El transporte de carga se beneficiará
mucho al atravesar la ciudad por me-
dio del sistema vial del río. El transpor-
te público también ganará, al contar
con una infraestructura que agilizará
la conexión entre los distintos muni-
cipios que tienen como principal des-
tino a Medellín. El transporte privado
se verá beneficiado al tener vías con
mayor capacidad”, asegura el direc-
tor del Área Metropolitana.
TESTIMONIO ADICIONALTestimonio vial
Alex Fernando Sepúlveda, contratista de servicios de transporte de tierra y escombros en diferentes obras de Medellín, ve con buenos ojos los proyectos que se están desarrollando en la ciudad y el Área Metropolitana. Al ser el encargado de coordinar operaciones que requieren dos y hasta quince volquetas, con capacidades para ocho y hasta 16 toneladas, manifiesta que en los trancones de la ruta El Poblado-Bello, donde se construye la doble calzada Solla–Tricen-tenario, se presentan atascos de 40 minutos o una hora, que por viaje ida y vuelta, pueden sumar hora y media y hasta dos horas de tiempo perdido. Esto no necesariamente se debe al estrechamiento de la vía por los trabajos que se cumplen, sino porque su capacidad desde mucho antes no daba para evacuar el flujo que tiene ese tra-mo sobre el sistema vial del río Medellín.
Según sus cálculos, esto lo obliga a reducir de seis a cuatro viajes por día, lo cual deriva en pérdidas de aproximadamente $280.000 pesos por jornada si se trata de una volqueta sencilla y de $ 560.000 en el caso de una doble troque. Cifras que multiplicadas por los cin-co días activos de la semana, sin contar el sábado, generan un défi-cit considerable para un transportista minoritario y mucho más para quienes también cumplen con servicios similares a gran escala.
Según Sepúlveda, “la construcción de la doble calzada Solla-Tricen-tenario dinamizará notablemente el tránsito en ese sector, lo cual tendrá consecuencias positivas no sólo para nosotros, los transpor-tistas, sino también para los constructores, ya que muchas obras se ven obligadas a retrasar sus labores debido a la imposibilidad que tienen para evacuar la tierra y los escombros que obstruyen sus espacios”. Esta ruta es obligada para quienes utilizan el botadero oficial del municipio de Bello.
En Medellín circulan hoy unos 495 mil vehículos, y en el Área Metropolitana, incluidas motos, 722 mil. En el 2005 el parque automotor de la ciudad se
estimaba en 400 mil vehículos, incluidas las motos.
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Distribución & transportewww.revistadelogistica.com
TecnologíaSección 102 Como un relojito digital
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Como un relojito digital
Como un relojito digital
Como un relojito digital
102
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TECNOLOGÍA
Por:Alejandro Pino
El primer paso, según expertos como Carlota Pérez, autora del libro Capital
Financiero y Revoluciones Tecnológicas, es olvidar el concepto de bodega y almacén y convertirlos en “Centros de Distribución”.
La utilización del WMS es sinónimo de eficiencia a la hora de hablar de retail. ¿Qué compañías lo utilizan en Colombia y por qué es tan importante?
El que ha trabajado en una bodega
sabe que no se trata solamente
de mantener el orden. Sin un sis-
tema, sin una forma inteligente de lograr
que ese orden se convierta en eficiencia
y se mejore la productividad de la zona
de almacenaje, estamos hablando sim-
plemente de un espacio bonito lleno de
cajas. Por eso al hablar de retail hay que
hablar obligatoriamente del WMS.
El “Warehouse Management Sys-
tem”, por sus siglas en inglés, o sim-
plemente el “Sistema de Gestión de
Almacenes”, es un método probado
para aumentar el nivel de servicio de
clientes sin incurrir en costos adiciona-
les a largo plazo.
Se trata, como su nombre lo indica,
de un sistema en todo el sentido de la
palabra: es la integración de soluciones
para la movilización, almacenamiento y
bodegaje, con todos los procesos aso-
ciados. Como bien lo explica Miguel
Becerra, gerente comercial de CTN Glo-
bal Colombia, empresa que suministra
el software necesario para el desarrollo
103
relojito digitalrelojito digitalrelojito digital
103
del WMS: “Lo que se logra gracias
al WMS es eficiencia y bajar costos,
moviendo más mercancía en menos
tiempo y con más exactitud. Los erro-
res pueden costar mucho dinero. En-
tre más muevas, más posibilidad de
error tienes, por eso son claves los
software de este tipo”.
Según Becerra, uno de los gran-
des encantos de la implementación
del WMS es que también se logra la
disminución de inventarios, se genera
una liberación de capital de trabajo y
“eso va de la mano con la mejora del
servicio al cliente”.
Por eso es cada vez más común
que las empresas colombianas recu-
rran al sistema de gestión de almace-
nes, porque las ventajas son incues-
tionables, y a muy corto plazo, los
beneficios son visibles.
El primer paso, según expertos
como Carlota Pérez, autora del libro
Capital financiero y revoluciones tec-
nológicas, es olvidar el concepto de
bodega y almacén, y convertirlos en
“Centros de Distribución”, puntos de
transformación del producto. Porque
no se trata sólo de almacenar, muchas
veces el producto cambia en su forma
o en su empaque antes de ser enviado
a su destino final. Por eso, las compa-
ñías con resultados excepcionales serán
aquellas que proporcionen servicios
añadidos de información tecnológica.
Como lo resume Pérez en una frase:
“Las compañías que no adopten esta
tecnología van a desaparecer”.
Tal vez lo más impactante de la implementación de sistemas WMS está en los resultados fuera de la bodega,
especialmente en la distribución y en el control de ventas.
se en el mercado colombiano como la
organización de comercio al detalle
líder en almacenes de grandes super-
ficies y supermercados, la empresa ha
emprendido una serie de proyectos en
diversas áreas de negocio. En el área
de logística, que es un pilar funda-
mental para darle a los consumidores
los productos de la mejor calidad a los
mejores precios, se ha emprendido un
proyecto de mejora y optimización de
la infraestructura por lo cual se realizó
un proceso de adquisición de solucio-
nes tecnológicas de WMS y TMS”.
Por supuesto no es el único caso. Su
gran competidor, Carrefour, también
es una muestra clara de cómo el WMS
cumple con la misión que le asigna Pé-
rez: minimiza las pérdidas de inventario,
reduce los costos operativos, incremen-
ta la capacidad de almacenaje y la exac-
titud del inventario, crea un control de
operación en tiempo real y sin papeles,
prioriza la asignación de tareas, mejo-
ra el servicio al cliente y agrega valor y
competitividad a la organización.
No es ordeN, es efiCieNCiaTal vez lo más impactante de la im-
plementación de sistemas WMS está
en los resultados fuera de la bodega,
especialmente en la distribución y en
el control de ventas. Por eso las gran-
des superficies son los líderes en casos
exitosos de su uso en Colombia.
El Grupo Éxito, que incluye Carulla,
Pomona, Éxito, Surtimax, Ley y Home
Mart, implementó el WMS hace seis
años con resultados que le hacen ho-
nor al nombre de la compañía, inclu-
so lo explica en un documento oficial:
“Para soportar su visión de consolidar-
www.revistadelogistica.com
TECNOLOGÍA
104
La tecnología implementada por
Carrefour le permite afirmar que ha
logrado “una reducción de los costes
en toda la cadena de suministro al pro-
porcionar una mayor exactitud en las
previsiones, lo que conlleva una reduc-
ción de inventarios, una disminución
de rupturas de stock y un mejor servicio
al cliente (por los cumplimientos en las
cantidades y fechas de entrega). Todo
ello se traduce en mayores ingresos por
incremento de ventas (mayor competi-
tividad por un mejor servicio y mayor
frescura del producto al cliente final)”.
Sin embargo, el WMS no sólo es
utilizable en grandes superficies. El de
la Organización Corona es otro caso
exitoso, tanto así que a comienzos de
este año hizo público sus niveles de
confiabilidad de inventarios del 99%:
“La evolución de Logística & Transpor-
te Corona, pasando de una empresa
transportadora a un operador logístico,
implicaba grandes retos para la Organi-
zación. Parte de estos retos se enfoca-
ron en la integración de las Operaciones
Logísticas de los Centros de Distribución
existentes manejados por cada UEN, los
cuales pasarían a ser manejados por el
Operador Logístico de la compañía. Esto
nos planteó la necesidad de contar con
un Sistema Administrador de Almace-
nes (WMS) que fuera capaz de cumplir
con dos requerimientos principalmente:
manejar multialmacenes (varios centros
en un mismo sistema), y manejar mul-
tipropietarios (productos de varias UEN
bajo un mismo techo). Como respuesta
a esta necesidad, la conclusión fue in-
vertir en la solución de WMS de Infor,
proporcionada por Tecsys”, comentó
Jaime Acevedo Flórez, gerente técnico
de Logística & Transporte Corona.
Para graNdes y ChiCosContado así, pareciera que utilizar
un WMS fuera exclusivo de las gran-
des empresas, pero no, no se trata de
algo restringido a compañías de mús-
culo financiero: “Las pymes tienen
una gran oportunidad de negocio”,
dice Becerra.
“En temas logísticos hay unos cos-
tos muy altos en Colombia. Respecto a
la tecnología y eficiencia de la empresa
media, por su escepticismo, transporte
y cultura, contratan desarrollos locales
o hacen un trabajo muy manual hasta
cuando no les da más. Y en ese caso
contratan desarrollos a la medida, que
les cuesta poco pero que nunca va a ser
eficiente”, analiza el especialista, quien
sugiere que la apuesta por el sistema
de gestión es ganadora: “Los costos
operativos se reducen de forma que
un pequeño empresario puede valorar
muchísimo”.
Como se lo dijo recientemente
a la Revista de Logística Pedro Puig
Montserrat, empresario español y es-
pecialista en Logística de Almacenes:
“Hay una tendencia en Latinoamérica
a la estupidez. Cierto, a Colombia no
la conozco lo suficiente. Lo que he vis-
to es que al stock le ponen un prepa-
rador y a éste un controlador, alguien
que se haga responsable. Luego, le
ponen en el muelle de salida a alguien
que verifique el trabajo que han he-
cho los dos primeros. Después te me-
ten en un departamento de auditoría,
que te cagas. Las cifras: 97, 33%. Eso
es mentira, porque así no se hacen las
cosas. Eso no tiene sentido. Se trata
de reducir los costos operativos, pero
de este modo ¿cómo se puede dar?
¿Se logra sin un WMS? No creo”.
Por eso la pelota está ahora en el
campo de los encargados de almace-
namiento: ¿se quedan sólo con el or-
den o le apuestan a la eficiencia? El
crecimiento de la empresa del retail
depende de esa respuesta.
El de la Organización Corona es otro caso exitoso, tanto así que a comienzos de este año hizo público sus niveles de confiabilidad de inventarios del 99%.
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TECNOLOGÍA
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0 87295 151
Servicios Sección 108 Seguro que “SÍ”
112 Calendario de eventos
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108
La mercancía no está exenta de accidentes, una imprudencia, un desastre natural, un problema de orden público y hasta la delincuencia común podrían hacer que su carga se pierda, de ahí la importancia de los seguros, por este motivo Revista de Logística le trae algunas recomendaciones al respecto.
Por: Redacción logística
Seguro que “SÍ”SERVICIOSwww.revistadelogistica.com
110
Los riesgos y seguros en el transporte son un tema muy amplio y extendido, puntua-lizar los efectos que tienen las pólizas en
cada caso resultaría dispendioso.
Muchos son los factores
que inciden en el pro-
ceso del transporte de
mercancías: recepción, tratamiento,
traslado, y despacho final cuando es
puerta a puerta. Dentro de toda esta
cadena, los productos no están exen-
tos de manipulación inadecuada,
daños, pérdidas o robos, que repre-
sentarían la pérdida parcial o total de
dicha mercancía al no ser amparada
por un seguro.
La finalidad del seguro de transpor-
te es cubrir las mercancías contra los
diversos riesgos que puedan afectarlas
durante su traslado, y durante deter-
minados períodos (estancias) y situa-
ciones (carga y descarga) relacionados
con su transporte.
Para Juan Pablo Medina, gerente
comercial de Planet Colombia, agen-
tes de carga, “es importante anotar
que el tipo de seguro que ofrece la
empresa transportadora es un se-
guro diferente al que debe tomar el
dueño de la mercancía; los transpor-
tadores manejan una póliza global
que en realidad no ampara el valor
real de la mercancía, además, es muy
difícil hacer efectiva una reclamación
con este seguro y de llegar a hacerlo
toma mucho tiempo”.
También acota: “Por eso las em-
presas que tiene que transportar carga
tienen sus pólizas independientes que
sí cumplen con todos los requisitos
para amparar lo que en realidad están
transportando”.
Los riesgos y seguros en el trans-
porte son un tema muy amplio y ex-
tendido, puntualizar los efectos que
tienen las pólizas en cada caso resul-
taría dispendioso. Sin embargo, existe
información detallada en los manua-
les de seguros CHUBB de Colombia
que sirve como referencia.
GENERALIDADES DE LAS PÓLIZAS DE TRANSPORTE DE MERCANCÍAS
Trayecto asegurado:Se asegura “bodega-bodega”,
es decir, desde el momento en que
el asegurado le entrega la carga al
transportador, hasta su destino final,
tal como se defina en el certificado de
aplicación de la póliza.
Bienes asegurados:Se asegura todo tipo de carga ex-
cluyendo:
• Documentos o títulos valores.
• Efectos personales o menaje do-
méstico.
• Avería particular.
• Obras de arte.
• Semovientes, animales en general.
• Graneles.
• Azúcar.
• Joyas, dinero en efectivo, cartas,
mapas o planos.
• Perecederos que no cumplan con
las cláusulas de bienes transporta-
dos en condiciones especiales de
refrigeración, congelación o cale-
facción.
Amparos contratados• Cobertura Completa
» Amparo básico.
» Falta de entrega.
» Avería particular.
» Saqueo.
• Huelga y cobertura por terrorismo.
• Guerra.
SERVICIOSwww.revistadelogistica.com
111
• Permanencia en bodegas de hasta
60 días.
Amparos adicionales• Lucro cesante (hasta un 20% y op-
cional).
• Gastos adicionales (hasta un 20%
y opcional).
Costo del seguroLa tasa a aplicar dependerá de as-
pectos como el asegurado, su activi-
dad, trayecto del desplazamiento, el
medio de transporte, el volumen de
movilizaciones y la experiencia del ase-
gurado en número de reclamaciones.
Suma aseguradaSerá obligación del asegurado
declarar la suma asegurada por des-
pacho y esta deberá corresponder
al valor REAL de la mercancía con
todo el componente de costos que
lo constituya.
Nota: El límite máximo por despa-
cho es el máximo límite automático
que se asegura por vehículo transpor-
tador y será la máxima responsabilidad
que la aseguradora asume por los bie-
nes asegurados.
Por lo general el límite por despa-
cho es de $ 600.000.000.
DeduciblesNo se amparan reclamaciones me-
nores a $ 1.000.000.
Mercancía de alto riesgo en despa-
chos mayores a 100 millones, el 10%
sobre el valor de la perdida.
Otro tipo de despachos: SIN DEDU-
CIBLES.
ExclusionesSerá obligatorio el uso de acom-
pañantes vehiculares para los si-
guientes despachos dentro del terri-
torio nacional:
• Mercancía de alto riesgo, despa-
chos con valor superior a 150 mi-
llones.
• Mercancía de bajo riesgo, valor ase-
gurable superior a 300 millones.
• Horarios de tránsito los domingos
y feriados (algunas asegurado-
ras). Transitar fuera de los hora-
rios establecidos genera exclusión
automática.
• Transitar en camiones de empresas
constituidas ilegalmente.
CONSIDERACIONESPara acceder a cualquier tipo de
reclamación frente a algún daño o
pérdida de la mercancía, es necesario
tener siempre la factura o contrato
que especifique el monto pagado por
el seguro de la misma.
Cada empresa trabaja con pólizas
y aseguradoras diferentes e indepen-
dientes. Si bien la empresa es la res-
ponsable directa por los bienes que
está cargando, son las pólizas las que
limitan el tiempo de cumplimiento en
caso de ser efectivas.
Las coberturas de seguro pueden
combinarse de acuerdo con los ries-
gos que el usuario quiera cubrir según
su mercancía y los modos de trans-
porte a utilizar.
• Cobertura completa “CC”: Cubre
los riesgos ocasionados por pérdida
total, falta de entrega, avería parti-
cular y saqueo.
• Sin avería particular “C.C, S/
AP”: Cobertura completa con ex-
clusión de avería particular.
• Sin saqueo “C.C, s/S”: Cobertura
completa con exclusión de saqueo.
• “CC, s/AP y S”: Cobertura comple-
ta con exclusión de los riesgos de
avería particular y saqueo.
• “CC, s/FE, AP y S”: Cobertura
completa con exclusión de riesgos
por falta de entrega, avería particu-
lar y saqueo.
Finalmente, determine muy bien
qué tipo de cobertura requiere para
el tipo de mercancía que está man-
dando. Estudie muy bien la empresa
de carga y asesórese en caso de no
saber el tipo de seguro que requiere,
es mejor pagar un poco más, antes
que perderlo todo.
Calen
dario
de
even
tos EC LOG - Executive Certificate in Global Logistics and Supply Chain Management
Dónde: Bogotá D.C., Colombia.Cuándo: Sesiones presenciales y virtuales durante mayo, junio, julio y agosto de 2011.Contacto: [email protected]
El CLI y el MIT CTL han diseñado el EC LOG pensado en un programa de educación en logística global y supply chain dirigido a ejecutivos. Este curso ofrece actualización en con-ceptos básicos y estratégicos en logística y cadena de abastecimiento.
Congreso Internacional de Logística y Supply Chain
Dónde: Medellín, Colombia.Cuándo: 2 y 3 de junio de 2011.Contacto: http://www.eafit.edu.co/cec/congresos/Paginas/congre-so_internacional_logistica_y_supply_chain.aspx
Este es un evento que realiza la Universidad EAFIT con el objetivo de dar a conocer los nuevos avances y retos del sector logístico en la gestión de la cadena de abastecimiento. Se realizarán conferencias que irán acompañadas de muestras comerciales y ruedas de negocios que van dirigidas a profesionales, estudiantes, empresas públicas y privadas, entre otros.
SIL – Salón Internacional de la Logística y de la Manutención
Dónde: Barcelona, España - Gran Vía de Fira de BarcelonaCuándo: Del 7 al 10 de junio 2011.Contacto: http://www.silbcn.com/es/
Será la decimotercera edición de esta feria que se ha vuelto referente para empresarios y ex-pertos del sector de la logística de España y el sur de Europa. Además se realizará el 9º Forum Mediterráneo de Logística y Transporte que representa uno de los puntos importantes en la agenda de este evento.
III Congreso Internacional de Transporte Terrestre
Dónde: Medellín, Colombia - Hotel Intercontinental.Cuándo: 23 y 24 de junio 2011.Contacto: http://www.congresodetransporte.com/
Este evento se realizará con el objetivo de conocer los nuevos procesos que existen en la admi-nistración de transportes, enfatizando temas de calidad y costos que permitan a las empresas afrontar las nuevas necesidades del mercado, así como integrar enfoques que mejoren los procesos de calidad.
7ª Sala Logística de las Américas
Dónde: Medellín, Colombia.Cuándo: Del 3 al 5 de agosto 2011.Contacto: http://www.saladelasamericas.com/
Esta feria es el punto de encuentro de profesionales de la logística que se dan cita año tras año y que tienen la oportunidad de asistir a conferencias dictadas por expertos del sector, así como hacer nuevos contactos para sus negocios.
CALENDARIO DE EVENTOSwww.revistadelogistica.com
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Catálogo de Fichas
Técnicas 114 Praco Didacol S.A.
115 Colestibas S.A.
116 Satrack Inc de Colombia S.A.
117 Induyá Ltda.
118 Distribuidora Toyota S.A.S.
119 Leasing Bancolombia S.A.
120 Leasing Bancolombia S.A.
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Praco Didacol S.A. 95 años de experiencia construyendo confianza en el sector automotor como importadores y representantes exclusivos de prestigiosas marcas de automóviles, comerciales de carga y pasajeros, maquinaria y equipos para logística, construcción e infraestructura.
Automotores
Datos de contacto: Sucursales:
www.pracodidacol.com Más información en www.revistadelogistica.com
Camiones Hino, marca japonesa del grupo Toyota ahora ensamblada en Colombia con capacidad de carga desde 2 ton. hasta 30 ton.
Montacargas Komatsu con cabina de suspensión hidráulica, con bajos niveles de ruido, de fácil operación y eficiencia en el consumo de combustible.
Vanes y PICK UPS de carga y de pasajeros DFM livianas con capacidad hasta de 1 ton
PEREIRA: Av. 30 de Agosto No. 45-09Tels. (6) 336 0457/0455/4777 - Fax (6) 336 0457MANIZALES: Av. Kevin Angel No. 60-290Tels. (6) 875 1818 - Fax (6) 875 4000PASTO: Cl. 2 No. 26-156 Av. PanamericanaTels. (2) 733 4966 / 5163 - Fax (2) 733 5163B/MANGA: Cl. 70 No. 32W-92 Km. 4 Vía GirónTels. (7) 637 0000 - Fax (7) 637 0008IBAGUÉ: Cra. 48 Sur No. 113-103 Sector AparcoTels. (8) 269 0296 - 2692 440 / 41 / 42 / 43Fax (8) 269 0398
B/QUILLA: Cl. 31 No. 23-57 Vía aeropuerto en Soledad, AtlánticoTels. (5) 343 8450 - Fax (5) 343 8442CHÍA: Autop. Norte Km. 20. Costado Oriental, Chía, ColombiaTels. (1) 667 1300 - Fax (1) 676 2323MEDELLÍN: Cra. 48 No. 29 Sur - 221 Las VegasTels. (4) 334 2929 - Fax (4) 331 1898CALI: Cra. 36 No. 15-95 Acopi YumboTels. (2) 690 6666 - Fax (2) 690 4414
Avenida El Dorado No. 78 - 20 - BogotáTels. 423 8300 - 667 1300Fax 295 5125E-mail: [email protected]
Productos Marca Beneficios
catálogo de FIcHaS tÉcNIcaSwww.revistadelogistica.com
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Productos Descripción BeneficiosAlquiler
Venta
Reparación
Administración
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Logística y Seguridad en Monitoreo Satelital de Vehículos
www.satrack.com Más información en www.revistadelogistica.com
Productos Descripción Beneficios¡Nuevo! Monitor Canbus 1.0
¡Nuevo! Control de Tráfico 1.5
¡Nuevo! con Doble Sensor
CTL (Control Logístico de Tiempos)
catálogo de FIcHaS tÉcNIcaSwww.revistadelogistica.com
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Muebles Metálicos y Sistemas de Almacenaje
Productos Especificaciones Descripción
INDUYA LTDA. Es una empresa con 40 años de experiencia en el diseño, fabricación e instalación de sistemas de almacenaje; utiliza las más eficientes técnicas de fabricación, logrando ofrecer a los clientes una solución integral en el manejo del espacio. Procura ser líder en el mercado de estanterías y muebles metálicos, con productos de total calidad.
IN DU YALTDA
Lockers de 2, 4, 6, 9, 12 y 15 puestos. Fabricados en lámina Cold Rolled.Pintura electrostática secado al horno.Diversos colores y medidas.
Archivadores de 2, 3 y 4 gavetas. Auxiliar 2 x 1, llevan corredera de doble suspensión y full extensión.
Elaborados en lámina Cold Rolled. Variadas medidas y usos.Color gris oficina y otros.
Mueble clasificador de 50 y 100 gavetas, especial para tornillos.
Construido en ángulo y gavetas en lamina Cold Rolled, diversas especificaciones y usos.
Cremalleras tipo liviano, semipesado y pesado de 1,00 mt - 1,20 mt - 2,00 mt - 2,40 mt de largo, diferentes modelos: sencilla, doble, No. 6, No. 8, Oculta, Erus, Milenium I y Milenium II.
Diferentes modelos, de instalación sencilla y rápida, garantizando eficiencia y ahorro en los espacios, acabados en zinc, cromado y pintura electrostática secado al horno.
Accesorios para cremalleras, brazos rectos, interline, barra, pared, en diferentes medidas.
Diferentes modelos, de instalación sencilla y rápida, garantizando eficiencia y ahorro en los espacios, acabados en zinc, cromado y pintura electrostática secado al horno.
Lockers
Archivadores
Muebles Especiales
Cremalleras
Datos de contacto:
Calle 11 No. 24-26 Bogotá, D.C.Tel. 237 80 09 - Fax: 351 37 17E-mail: [email protected]
www.induya.com.co Más información en www.revistadelogistica.com
Accesorios
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Distribuidora TOYOTA Ltda. importa, distribuye y comercializa montacargas TOYOTA, montacargas eléctricos BT-TOYOTA, equipos de limpieza industrial POWERBOSS, repuestos y servicio TOYOTA, con el compromiso constante de la satisfacción de nuestros clientes. Somos empresa líder en el mercado, tenemos más de 42 años de experiencia trabajando con las empresas más grandes del país y certificados ISO 9001- 2000
Soluciones Logísticas
Datos de contacto:
Cra. 44 No. 20B-31 - Bogotá, D.C. Teléfono(s): 368 03 09 - 269 91 18Fax 368 03 09 - 269 91 18 E-mail: [email protected]
Sucursales:
Bucaramanga (Distoyota Bucaramanga): Cra. 27 No. 53 - 21 Tel. (7) 657 48 57Barranquilla (Automercantil del Caribe): Cra. 45 No. 48-95 Tel. (5) 349 05 34 Medellín (Tuyomotor): Av. Industriales Cra. 48 No. 14-230 Tel. (4) 381 30 00 Cali (Agrícola automotriz): Cl. 18 No. 105-82 Tel. (2) 333 68 66Bogotá (Toyota Servi): Cra. 43 No. 14-31 Tel. (1) 268 7772
www.distoyota.com Más información en www.revistadelogistica.com
Capacidad de carga desde 363 kg hasta 660 kg.
Equipo modelo 32-8FG25. Capacidad 2500 kg.Centro de carga 500 mm. Tipo de motor gasolina.Transmisión automática. Uñas 1220 mm.Ancho 1150 mm. Largo 3855 mm.Alto cabina 2110 mm.
Equipo modelo 5FD70. Capacidad 7000 kg.Centro de carga 600 mm. Tipo de motor diesel.Transmisión automática. Uñas 1220 mm.Ancho 1995 mm. Largo 4805 mm.Alto cabina 2440 mm.
Equipo LPE200. Capacidad 2000 kg.Uñas 1150 mm. Tipo motor eléctrico.Ancho 726 mm. Largo 1859 mm.Altura 1370 mm.
Vehículo 4x4.Para uso industrial y todo terreno.Combustible: eléctrico, gasolina y diesel.
Capacidad: 1 a 3,5 toneladas.Combustible: gas/gasolina o diesel.Mástil: de 3 m hasta 7 m.Ruedas: macizas y neumáticas.Motor: 4Y, 58 hp, 2237 cc.Transmisión: automática o mecánica.
Capacidad: 5 a 8 toneladas.Combustible: gas/gasolina o diesel.Mástil: de 3 m hasta 8 m.Ruedas: macizas y neumáticas.Motor: 1FZ-E, 85 hp, 4476 cc.Transmisión: automática o mecánica.Capacidad desde 1 a 2,5 toneladas.Eléctricas con y sin plataforma.Operaciones en temperatura ambiente y cuartos fríos.Diferentes largo de uñas.
Equipo RRE160E. Capacidad 1600 kg.Uñas 1150 mm. Tipo de motor eléctrico.Operador sentado. Cabina inclinable.Ancho 1270 mm. Largo 2365 mm.Alto 2198 mm. Altura máxima mástil 10,5 m.
Modelo: Armadillo 6X.Eficiencia: 11.527 m2/hr.Ancho Barrido: 135 cm.Capacidad Tolva: 295 kg.Radio de Giro: 208 cm.
Capacidad desde 1,4 a 2,5 toneladas.Eléctrico. Mástil hasta 12,5 m.Pasillo de trabajo desde 2,7 m.Operador sentado.Aplicaciones temperatura ambiente y cuartos fríos.Gasolina, gas, diesel o eléctrica.
Modelo: Phoenix 28.Tipo: Cilíndrica.Eficiencia: 11.527 m2/hr.Ancho de Limpieza: 65 cms.
Modelo: Apex 47.Eficiencia: 5.700 m2/hr.Ancho Barrido: 75 cm.Radio de Giro: 178 cm.
Eléctrica.
Gasolina, gas y batería.
Toyota serie 8
Toyota serie 8
Toyota serie 5
Club Car
Montacargas de alcance
Lavadora de pisos
Barredora
Barredora
Productos Dimensiones Descripción
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Productos Descripción Beneficios
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Servicios Financieros
www.leasingbancolombia.com Más información en www.revistadelogistica.com
Productos Descripción BeneficiosEs una muy buena alternativa para financiar los vehículos de uso particular y vehículos comerciales que su empresa necesita para llevar a cabo sus actividades de distribución y logística.
desembolso.
amplio que el ofrecido por los mecanismos tradicionales.
ingresos. Mientras tanto solo paga intereses sobre desembolsos.
El Leasing de Importación es una interesante y cómoda alternativa para su empresa si necesita financiar activos que requieran de un proceso de importación. ello usted no requiere de un departamento de
importaciones.
se encarga de hacer todos los pagos a los proveedores y los incluye en el valor del contrato.
preferenciales como gran importador.
Leasing deVehículos
Leasing deImportación
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Ya ha visto cómo la logística mueve el mundo, ahora mire la página que mueve la logística.
REVISTA DE 0 87295 151
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montacargas s.a.
IN DU YALTDA
Índice deAnunciantes Agencia Alemana de Colombia S.A.S. ......................................Pág. 73
Almaviva S.A. ...........................................................................Pág. 21
AM&M Montacargas S.A. ........................................................Pág. 77
Banco de Occidente - Occiequipos ...........................................Pág. 75
Banco de Occidente - Vehículos Productivos ............................Pág. 29
Básculas Prometálicos S.A. ......................................................Pág. 25
Cargo Week Américas - Expo Carga 2011 ...............................Pág. 49
Colestibas S.A. ..............................................Pág. 65, Ficha Pág. 115
Derco Colombia S.A. ................................................................Pág. 13
Distribuidora Toyota S.A.S. ............................Pág. 67, Ficha Pág. 118
Egoméxico Colombia S.A. ......................................................Pág. 105
Estuchería Gómez .....................................................................Pág. 59
Globalog S.A. ...............................................................Portada Interior
Induyá Ltda. ...................................................Pág. 71, Ficha Pág. 117
Ingeniería de Refrigeración Industrial Rojas Hermanos S.A. .....Pág. 69
ATM LTDA.MONTACARGAS
Índice deAnunciantes
JMC ..........................................................................................Pág. 89
L.E.M. Cargo E.U. .....................................................................Pág. 53
Leasing Bancolombia S.A. Cía. Financiamiento ...............................Págs. 5, 6, Fichas Págs. 119, 120
Logística Integral Sinergia S.A.S. ................................................ Pág. 9
Logística Pasar S.A. ..................................................................Pág. 41
Montacargas ATM Ltda. ...........................................................Pág. 45
Mototransportar S.A. ........................ Contraportada Interior, Pág. 85
Praco Didacol S.A. ..............................Contraportada, Ficha Pág. 114
Sala Logística de las Américas .................................................Pág. 97
Satrack Inc de Colombia S.A. ................Págs. 79, 80, Ficha Pág. 116
Servientrega S.A. .....................................................................Portada
Suevos Seguridad Ltda. ............................................................Pág. 37
Universidad de la Sabana .......................................................Pág. 109
Universidad Javeriana ..............................................................Pág. 17
Universidad Pontificia Bolivariana .............................................Pág. 33
ISSN 2011-3102MAYO - JULIO 2011
Distribuido por:
Año 4 - Edición 13
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TECNOLOGÍA
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