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1 Alimentación
El 98% de lasalimentarias nuncainvierte en innovación
Mercadona tira del carro con400 lanzamientos al año Actualidad | P4-8
Alcampo refuerza susventas a granel para
seguir bajando preciosComercio | P30
AlimentaciónAlimentaciónelEconomista
Revista mensual 17 de junio de 2014 | Nº 21
y gran consumoy gran consumo
Jaime Aguilera,presidente de Unilever España
“Unilever exporta desdeEspaña más de la mitad de la
producción a 13 países”Entrevista | P12
Alimentación2
4
ActualidadSólo un 2% de las empresas
alimentarias innovanEl gasto que esta industria ha consagrado a la I+D
ha caído un 34,6 por ciento desde 2008
6. ActualidadMercadona tira del carrode la innovaciónLa cadena valenciana que preside Juan Roig ha
referenciado 400 nuevos productos el último año
12. EntrevistaJaime Aguilera,presidente de Unilever“Unilever exporta desde España más de la mitad
de la producción a 13 países”
18. IndustriaJosé López, vicepresi-dente ejecutivo de Nestlé“España tiene todo lo necesario para ser un actor
agroalimentario muy importante”
20. IndustriaBodegas Protos refuerzasus ventas en el súperSe adapta al trasvase del consumo de bares a
hogares y apuesta por mejorar sus exportaciones
26
IndustriaEl dueño de ‘Kleenex’ quiereentrar en las oficinasKimberly-Clark es ya uno de los principales proveedores de
sistemas de dispensación, materiales de limpieza e higiene
30Comercio
Alcampo refuerza el granelpara seguir bajando preciosTiene 700 referencias en sus espacios de self discount,
orientados a facilitar las compras a medida de sus clientes
34RestauraciónJust Eat mira a Asia y AméricaLatina tras salir a BolsaJesús Rebollo, su director general en España, prevé cerrar 2014
con 3.000 restaurantes asociados a la firma en nuestro país
Edita: Editorial Ecoprensa S.A. Presidente de Ecoprensa: Alfonso de SalasVicepresidente: Gregorio Peña Director Gerente: Julio Gutiérrez DirectorComercial: Juan Ramón Rodríguez Relaciones Institucionales: Pilar RodríguezSubdirector de RRII: Juan Carlos Serrano Jefe de Publicidad: Sergio de María
Director de elEconomista: Amador G. AyoraDirector de ‘elEconomista Alimentación’: Javier Romera Diseño: Pedro Vicente yAlba Cárdenas Fotografía: Pepo García Infografía: Nerea Bilbao Redacción:Carmen Larrakoetxea, Carlos Pizá y Gema B. Muñoz
SUMARIO
Alimentación3 EDITORIAL
Sol DaurellaPresidenta de Coca-Cola Iberian Partners
La Audiencia Nacional ‘tumba’ el plan de lacompañía que le llevó a cerrar cuatrofábricas y a despedir a 821 trabajadores.
El “que inventen ellos” siguedesafortunadamente vigente
Juan RoigPresidente de Mercadona
La cadena valenciana mantiene su apuestapor la innovación con el lanzamiento dehasta 400 nuevas referencias cada año.
Jaime AguileraPresidente de Unilver España
La filial española de la dueña de marcascomo Frigo, Flora o Dove, se ha converitdoen una referencia para el grupo.
Christine LagardeDirige el Fondo Monetario Internacional
Junto a la Comisión Europea defiende unasubida del IVA en España, a la que se oponetodo el sector del gran consumo nacional
LAS CARAS DE LA NOTICIA
Lainnovación en España brilla por su ausencia.
Aquella lapidaria expresión de Miguel de
Unamuno -“que inventen ellos”- sigue
desgraciadamente más vigente que nunca. Ni
siquiera la crisis económica y el parón del
consumo, con la obligatoriedad de diferenciarse para poder
crecer, ha servido para que nuestras empresas se lancen a
invetir en I+D. Los datos recogidos en el
último informe económico de la
Federación de Industrias deAlimentación
y Bebidas (Fiab) es demoledor. En
España existen un total de 28.762
empresas en el sector y tan sólo 679,
poco más de un 2 por ciento, invierte en
innovación.
El dato es muy preocupante porque de
esas, hay 454 que sólo invierten de forma
ocasional. Son únicamente 225
compañías, un 0,7 por ciento del total, las
que lo hacen de forma continua. Las
organizaciones que representan a la industria, con Promarca
y Fiab a la cabeza, critican que para que las empresas
puedan innovar es necesario que los productos lleguen al
consumidor, algo que según dicen ahora mismo no está
ocurriendo en España porque las grandes cadenas de
distribución apuestan mayoritariamente por la marca blanca y
sus propios productos. Sin embargo, hay un dato que resulta
especialmente llamativo. Frente al “que inventen ellos”, al que
parece haberse acogido la industria, todos los estudios e
informes realizados colocan a una de estas cadenas,
Mercadona, como la principal locomotora de la innovación en
España en el sector de la alimentación.
Tan sólo el año pasado lanzó al mercado 400 nuevas
innovaciones. La empresa valenciana, que
preside Juan Roig, no sólo impulsa la
inversión en I+D de sus interproveedores,
sino que ha creado además centros de
coinnovación en sus propias tiendas para
que sea el jefe, como conocen en la
compañía a los clientes, el que decida los
productos que necesita y las
innovacionees que es necesario llevar a
cabo. Es lo que se conoce como la
estrategia delantal. No basta con innovar.
Mercadona entiende que hay que hacerlo
por y para el cliente.
Es una estrategia parecida a la de Unilever, una compañía
que, según explica en una entrevista que publicamos en este
número su presidente, JaimeAguilera, lleva la innovación en
suADN. La filial española del grupo, propietario de marcas
tan conocidas como Flora, Frigo, Dove o Lipton, está
marcando la pauta de cómo se deben hacer las cosas.
Unilever o Mercadonason la gran excepcióna la regla; la innovacióncon el cliente comoel gran protagonistase ha convertido enun elemento clave desu estrategia
4 Alimentación
Desde el inicio de la crisis en el año 2008, el gasto que las empresas de la industria alimentariahan destinado a sus presupuestos de innovación y desarrollo ha caído un 34,6 por ciento
Corren malos tiempos para la innovación en España. Los
ajustes que muchas empresas se han visto obligadas a hacer
en sus presupuestos para hacer frente a los envites de la
crisis económica también se han dejado sentir en las
inversiones que consagran al I+D. Una realidad que también
ha tocado de lleno a la industria agroalimentaria de nuestro país, al haber
lanzado solamente 128 innovaciones durante el último año.
Aunque el total de empresas que ha apostado por innovar está
repuntando muy ligeramente en los últimos años, sólo el 2,3 por ciento de
las compañías de este sector, es decir, 679 de las cerca de 29.000 que lo
conforman, apostaron por lanzar nuevos productos o nuevos formatos de
sus productos en el ejercicio de 2012. Un porcentaje que, sin embargo,
superó en un 1,8 por ciento el del año anterior.
De ese total, 454 compañías innovaron de manera esporádica y sólo 225
de forma constante, según se desprende del Informe Económico 2013 de la
Federación española de la Industria deAlimentación y Bebidas (Fiab). Esto
significa que sólo un 0,77 por ciento del sector innova de forma permanente.
El dato es especialmente alarmante porque al margen de que el
porcentaje es muy bajo, el número total de empresas de esta industria que
apuestan por la innovación ha pasado de 800 en el año 2008, justo antes de
que se iniciara la crisis económica, a 679 en 2012.
Aunque el sector alimentario no ha sido la única en el que la innovación
ha sufrido un batacazo. Según aseguran desde Fiab y Promarca, la
asociación que engloba a las grandes marcas, uno de los grandes
problemas que está frenando la innovación radica en el hecho de que los
productos que lanzan no acaban llegando a los lineales de los
supermercados, lo que frena la inversión. La distribución se defiende, en
cambio, argumentando que no tienen sitio para todos los productos en sus
supermercados e hipermercados y que tienen que ajustarse a lo que piden
los consumidores.
En el total de la industria española, 4.434 empresas innovaron en 2012,
frente a las 6.256 que lo hicieron en 2009, y en el conjunto de la economía
nacional 8.196 compañías apostaron por la innovación, lo que significa
4.801 menos que las 12.997 que lo hicieron en 2008.
Teniendo en cuenta el tamaño de las empresas, el informe de Fiab
concluye que el número de las grandes que realizan I+D disminuyó el último
año, aunque fue en la pata de la alimentación, bebidas y tabaco en la que se
registró el mayor retroceso con una caída del 7,9 por ciento, frente al 2,2 por
GEMABOIZA/ JAVIERROMERA
EL 98% DE LAS ALIMENTARIASNO INVIERTE NUNCA EN I+D
ACTUALIDAD
GETTY
5 AlimentaciónACTUALIDAD
ciento del total de las empresas y al 5,1 por ciento de las
empresas industriales. Pese al tirón de las pequeñas ymedianas
empresas, el gasto en innovación de las empresas de la industria
de la alimentación fue en 2012 un 14,2 por ciento inferior al del
año anterior. Otro resbalón que ha contribuido a que desde el
inicio de la crisis las partidas presupuestarias que el sector ha
dedicado a la I+D hayan disminuido hasta en 34,6 por ciento. Un
porcentaje que es superior al descenso del 32,7 por ciento
registrado en el total de las empresas de la economía y que está
muy por encima de la caída acumulada del gasto en innovación
que han sufrido las empresas industriales y que ha llegado al
15,2 por ciento entre 2008 y 2012.
Además, el modo de gastar esas partidas presupuestarias
consagradas a la innovación difiere, ymucho, entre las empresas
del sector alimentario con las del resto de la economía. Así, el
documento de Fiab muestra que las empresas de la alimentación
en España destinan el mayor porcentaje de su gasto -un 40,3 por
ciento en 2012-, a la adquisición de maquinaria, equipos y
hardware o software avanzados y, en segundo lugar, a la I+D
interna (32,4 por ciento).
En qué se gasta el presupuesto de la I+DEsta característica es justamente lo contrario de lo que sucede en
el total de la industria y de la economía en su conjunto. En ambos
casos las empresas destinan el mayor porcentaje al I+D interno y,
sólo después, a la adquisición de maquinaria, equipos y hardware
o software avanzados. Otra de las variables que han cambiado
en los últimos años está vinculada al diseño, donde el gasto
destinado ha caído a la mitad desde 2008 hasta el año 2012.
En el reparto del gasto de la I+D, después de para adquirir
maquinaria, equipos y hardware o software avanzados y para
llevar a cabo innovaciones a nivel interno, la industria de la alimentación y
bebidas destina su presupuesto en I+D a la adquisición de conocimientos
externos para la innovación, para hacerse con innovaciones externas y para
introducir sus innovaciones en el mercado.
Independientemente de la innovación, el Informe Económico 2013 de la
Federación de Industrias deAlimentación y Bebidas (Fiab) indica que las
empresas dedicadas a la industria de la alimentación y la fabricación de
bebidas suponen el 15,8 por ciento del total de empresas de la industria
manufacturera. A1 de enero del año 2013 sumaban un total de 28.762
empresas activas registradas, un 1,5 por ciento menos que las existentes
sólo un ejercicio antes. Esta caída en el número de empresas no es un
rasgo particular de la industria de alimentación y la fabricación de bebidas,
ya que el número de empresas en el total de la economía ha caído un 1,7
por ciento.
6 Alimentación
Mercadona se ha convertido en la principal locomotora de la
I+D en España en los sectores de alimentación, droguería y
perfumería, con 400 nuevas innovaciones en el último año y
una inversión constante, en la que el cliente -el jefe, como le
llaman en la empresa- se ha convertido en protagonista. La
innovación en la empresa, que ha permitido colocar a dos de sus productos
en el Top ten de los nuevos lanzamientos el año pasado, según un estudio
de KantarWorlpanel, se entiende, no obstante, como un concepto mucho
más amplio. No se limita sólo al lanzamiento de nuevos productos, con el
MERCADONA LIDERA LAINNOVACIÓN EN ESPAÑA
JAVIERROMERA
La cadena lanza 400 innovaciones al año tras poner en marcha 12 centros de coinnovación paradesarrollar la I+D de la mano de los clientes. Hacendado encabeza los nuevos lanzamientos
ACTUALIDAD
EE
7 Alimentación
objetivo de satisfacer las necesidades de los consumidores, sino también a
lograr ahorros que luego se puedan trasladar al precio. Entre otras
innovaciones, se decidió por ejemplo, quitar el satinado al brikde leche,
logrando un importante ahorro de costes, o envasar las leches y los zumos
en briks cuadrados para poder trasladarmuchos más y reducir así el gasto
logístico.
La innovación en Mercadona dio, no obstante, un giro estratégico en 2011.
La empresa de supermercados valenciana encargó entonces un estudio al
Instituto Cerdá que concluyó que entre 2005 y 2011 sus interproveedores
invirtieron más de 590 millones de euros en innovaciones en los procesos de
fabricación, otros 100 millones en innovaciones logísticas y 45 millones de
euros más en procesos y nuevas tecnologías. Todo ello había permitido que
en sólo 7 años la compañía lanzara al mercado 1.700 innovaciones nuevas
de producto, pero aun así los directivos de la compañía detectaron que algo
estaba fallando. Se trataba de dar un paso e involucrar en el proceso a los
jefes, los clientes, para convertirlos en el centro de todas las decisiones.
A partir de ahí, desde el año 2011 y hasta ahora se han ido abriendo
progresivamente centros de coinnovación, pisos, como se les conoce en el
argot de la compañía. Son espacios ubicados en las mismas tiendas o junto
a ellas, repartidos por distintas zonas de España, en los que es el cliente el
que decide qué es lo que le gusta y cómo lo quiere. Actualmente hay doce,
dedicados, por ejemplo a cuidado personal, aperitivos, postres lácteos y
helados, bebidas refrescantes y aguas o desayunos ymeriendas.
CoinnovaciónSegún explica la compañía, por ellos han pasado ya más de 9.000 clientes,
“que han aportado sugerencias y han compartido sus experiencias”. Es lo
que se denomina la estrategia delantal. “El objetivo de la coinnovación es
conocer las necesidades de los jefes y saber cómo usan los productos,
experimentar su consumo para poderofrecer soluciones más acertadas.
Mediante la fórmula de escuchar y observar, con la colaboración de los
clientes, podemos respondermejor a las necesidades reales en la
introducción de nuevos productos”, explica la empresa de supermercados
valenciana.
La estrategia permite así, entre otras cosas, consumir, cocinar, limpiar,
asearse y cuidar las mascotas junto con los clientes. “Gracias a estas
prácticas con los monitores en los centros de coinnovación y la observación
en las tiendas, se obtiene una información vital sobre las necesidades reales
■ Mercadona encargó un informeal Instituto Cerdá, que concluyóque sus interproveedores habíaninvertido 595 millones de euros eninnovación entre los años 2005 y2011.■ Hace tres años la empresapuso en marcha la denominada‘Estrategia Delantal’, con elobjetivo de que los jefes, comose conoce en la compañía a losclientes, participaran en elproceso de innovación paraconocer sus necesidades ysaber cómo usan los productos.Desde entonces se han abierto12 centros de coinnovación.■ El objetivo que persigue lacadena es que el consumidorsea el centro de todas lasdecisiones, que participe ytransmita sus necesidades parapoder introducir luego nuevosproductos.■ El modelo de coinnovaciónse basa en tres ejes: captar a los‘jefes’ en las tiendas, definir lasolución, trasladar lainformación a los proveedores eimplantar los nuevos productos.■ La marca Hacendado deMercadona se ha posicionadocomo la más innovadora, segúnun estudio realizado por laconsultora Kantar Worldpanel.
ACTUALIDAD
EE
La apuesta por la‘estrategia delantal’
8 Alimentación
595Es lo que invirtieronentre 2005 y 2011en innovación losinterproveedores dela cadena valenciana
ACTUALIDAD
que tienen los clientes de Mercadona con el objetivo de proporcionarles los
productos que realmente necesitan para su actividad diaria”.
El plan ha permitido, por ejemplo, lanzar un vinagre para el cabello, con
distintos olores, una vez quitado el original, para dar brillo. O cambiar la
receta del tomate frito casero porotra muchomás artesanal, después de que
una clienta presentara la suya propia.
‘Estrategia delantal’“El modelo de coinnovación consiste primero en captar en la tienda a los
jefes, después, en el centro de coinnovación, escucharles, observar y saber
interpretarles. Ypor último, definir la solución, trasladar la información al
departamento de Compras y al proveedorpara implantar el producto en las
tiendas”, explica Mayca Sánchez, coordinadora de la División de Cuidado
Personal. El centro de coinnovación de cuidado personal está ubicado en la
calle Lauria, en el mismo centro de Valencia, y desde su apertura en 2012
han pasado porél aproximadamente 200 clientes. En el centro de
coinnovación -el piso- las reuniones de los consumidores están dirigidas por
un monitor o monitora, que les da a probar los productos. “Inicialmente, el
monitor ha de definir si se trata de un cliente comprador -realiza la compra- o
consumidor -además de comprar es el que consume el producto-.
Una vez identificado el consumidor, hay que buscar el cliente enamorado,
el que sería capaz de ir a cualquier otro sitio para buscarlo, porque es el que
realmente aporta las pistas necesarias y la información para poder identificar
lo que realmente necesita”, explica Sánchez. Mercadona propone a este
cliente ir a una de las reuniones den el centro de coinnovación.
“Tanto en la tienda como en el centro se observan, escuchan y analizan los
comentarios y reacciones de los clientes, interactuando en caso necesario el
monitor”. Así, desde que se inauguró el centro de captar de cuidado personal,
se han incorporado alrededor de 20 novedades, entre innovaciones o
mejoras. Así, por ejemplo, se lanzó una crema facial de miel y jalea para
hidratar el rostro, que no deja textura grasa, como pedían los clientes, o aloe
de vera natural, con el objetivo de captar a los consumidores que hasta su
lanzamiento buscaban esta solución en otros centros, como farmacias o
herboristerías.
Apocos kilómetros de Valencia, en la localidad de Bétera, está otro de los
centros de coinnovación de la compañía, el de cocina, que desde su apertura
a comienzos del año 2013 ha contado ya con la visita de más de 2.000
clientes. ManoloAguilera, coordinador de la división de Platos Preparados,
asegura que “en este año ymedio hemos presentado alrededor de 50
novedades, entre productos innovadores, captados a través de los jefes,
definidos para los clientes intolerantes, adaptados a su economía o con
mejoras en los envases”.
Adjunto a la tienda, Mercadona ha construido una cocina y un pequeño
salón donde son los clientes los que directamente se ponen manos a la
masa, hacen sus peticiones y prueban los productos. “En los últimos años
hemos lanzado así, por ejemplo, patata envasada para tortilla, que permite
disfrutar de una tortilla recién hecha añadiendo sólo huevo; base de pizza sin
gluten, solicitada por los jefes celíacos para preparar pizzas a su gusto; una
receta artesana de tomate frito, que nos planteó una consumidora o hummus
con pimiento, que fue el sabor que más gustó en la campaña de Navidad del
año 2012”, explicaAguilera. Mercadona completa con todo ello un modelo de
innovación que permite, según explicaAguilera.
El objetivo es queel consumidor seael centro de todaslas decisiones. EE
10 Alimentación
Falta justo una semana para que Coca-Cola Iberian Partners
vuelva a los tribunales. La sentencia de laAudiencia Nacional
que el viernes pasado declaró nulos los despidos de 821
trabajadores del embotellador de Coca-Cola ha condicionado el
segundo juicio en el que el próximomartes la compañía se
enfrentará con la justicia. En este caso lo hará pormotivos de movilidad
geográfica y de condiciones laborales aplicadas a sus trabajadores, según
fuentes de la FederaciónAgroalimentaria del sindicato Comisiones Obreras.
Para ese momento, Coca-Cola Iberian Partners ya habrá presentado un
recurso contra la sentencia de laAudiencia Nacional en la que se anula el
plan que la compañía ejecutó hace unos meses en la Península Ibérica tras
estimar las demandas de los sindicatos UGT, CCOO yCSIF y anular el
despido colectivo por el que Coca-Cola puso en la calle a 821 trabajadores,
de los 1.190 que anunció inicialmente, y a los que ahora le obliga a readmitir,
G. BOIZA/ J. ROMERA
COCA-COLA, ANTEOTRO JUICIO POR LASRECOLOCACIONESEl próximo 24 de junio la compañía volverá a verse las caras conla Justicia por la movilidad geográfica que ha afectado a 369 desus trabajadores. Ese juicio llega después de que la AudienciaNacional haya anulado el ERE por el que Coca-Cola IberianPartners despidió a 821 trabajadores
ACTUALIDAD
BLOOMBERG
11 Alimentación
reducir la plantilla a través de diferentes medidas como las prejubilaciones,
las bajas incentivadas o las recolocaciones, así como los despidos forzosos
en caso de que no se llegara al objetivo de la reestructuración.
Un planteamiento que los sindicatos se negaron a aceptar si ese acuerdo
suponía el cierre de fábricas, como efectivamente ocurrió.
Sólo unas horas después de que se hiciera pública la sentencia de la
Audiencia Nacional, desde CSIF se felicitaron, ya que, en su opinión, el de
Coca-Cola Iberian Partners es un ERE “injustificado”, al no existir las causas
económicas para materializar un despido colectivo de grupo, teniendo en
cuenta que se trata de varias empresas. Fuentes del sindicato han confiado
en que la compañía cumpla con la sentencia de manera voluntaria y en que
resuelva los problemas en la mesa de negociación.
con el abono de los salarios que en este tiempo han dejado de percibir.
Una sentencia que Coca-Cola Iberian Partners pretende recurrir pero que,
en caso de que su recurso no prospere, podría poner contra las cuerdas la
estrategia que ejecutó, argumentando causas organizativas y productivas, al
cerrar cuatro de las plantas que tenía en España: en Colloto (Asturias),
Palma de Mallorca, Alicante y Fuenlabrada (Madrid).
Precisamente, la resistencia de los trabajadores de la planta madrileña ha
sido uno de los caldos de cultivo en los que ha germinado la sentencia de la
Audiencia Nacional.
En concreto, la Sala ha anulado el despido de Coca-Cola por la
“desactivación ilícita” del derecho a la huelga de los trabajadores a través del
“esquirolaje”. Según los magistrados “ha existido una conducta ilícita” que es
imputable a Coca-Cola Iberian partners y que ha tenido como finalidad y
efecto minorar las consecuencias del ejercicio por los trabajadores del centro
madrileño de su derecho constitucional de huelga. La conducta -describe la
sentencia- consistió en modificar las rutas de distribución del producto de
otras factorías para suministrar a Madrid, por lo que también se aprecia
causa de nulidad, dado que de esa forma se desactivó la eficacia de la
huelga, que es un instrumento lícito de los trabajadores en el marco de las
negociación del despido colectivo. Además, laAudiencia Nacional ha
considerado causa de nulidad la falta de información suficiente durante la
negociación del periodo de consultas sobre las causas organizativas
alegadas por la empresa y el alcance de la restructuración del nuevo
embotellador para toda la Península Ibérica. En este sentido, la sentencia
explica que Coca-Cola Iberian Partners debió haberentregado a la comisión
negociadora un plan detallando los planes de reestructuración respecto de la
producción. Junto a las causas anteriores, la Sala declara causa de nulidad la
negociación del despido en calidad de empresario por un grupo de empresas
cuya constitución y efectos nunca se había informado ni negociado con los
representantes de los trabajadores de las diferentes empresas, de manera
que seguían de alta cada uno en su empresa y nunca se les había dicho que
su empleador hubiera cambiado.
La resolución de la Sala explica que el origen del conflicto viene de la
fusión de las ocho embotelladoras que la marca tenía en la Península Ibérica
en una sola, en un proceso de integración del que resultó Coca-Cola Iberian
Partners como compañía autorizada para preparar y envasar las bebidas en
España yPortugal. Fruto de esa fusión, la compañía puso en marcha una
serie de ajustes que le permitieran un ahorro de costes, entre los que estaba
Fuente: Iberian Partners. elEconomista
El mapa de Coca-Cola en EspañaPlan de reestructuración del embotellador Iberian Partners
Plantas que quedan abiertas Plantas que cierran
A Coruña Bilbao
Barcelona
Málaga
Sevilla
Santa Cruz de Tenerife
Valencia
Alicante
Colloto (Asturias)
Palma de Mallorca
Fuenlabrada (Madrid)
Sede central:Madrid
Trabajadores actuales
4.800
Recolocaciones
299
Empleos recortados
821
Facturacióntotal
3.660 millones
La Audiencia obligaa Coca-Cola IberianPartners a readmitir
a los 821trabajadoresdespedidos
ACTUALIDAD
Sol Daurella es lapresidenta deCoca-Cola Iberianpartners. L.
MORENO
12 Alimentación
“Hay signos derecuperación
pero son aúnf´rágiles”
“Unilever exporta desde España más de la mitadde la producción a un total de 13 países”
Presidente de Unilever en España
JAVIERROMERA/GEMABOIZA
Unilever, uno de los mayores gigantes de alimentación y productos de gran
consumo en el mundo, con marcas comoCalvé, Hellmann’s, Frigo, Flora,
Lipton, Dove, Axe, Rexona, CifoPond’s, entre otras muchas. En conjunto, la
compañía, de origen anglo-holandés, da empleo a 174.000 personas en todo
el mundo. Actualmente, opera ya en 90 países con 400 enseñas distintas, 40
de las cuáles están en España. Su facturación en el último ejercicio se elevó
a 49.800 millones de euros. El presidente de su filial española, Jaime
Aguilera, destaca que en el grupo todo gira en torno a la innovación. Unilever
invierte cada año alrededor de 1.000 millones en I+D. Para los responsables
de la empresa, es la única vía posible para diferenciarse, competir con las
marcas blancas y crear valor para el consumidor. La innovación será
además, en su opinión, la mejor vía para que España, un país que la
empresa considera absolutamente estratégico, consolide los brotes verdes y
supere definitivamente la crisis económica.
¿Cuál es el peso actualmente de Unileveren España?
Somos una compañía que facturó el año pasado 609 millones de euros y que
da empleo a cerca de 1.000 trabajadores. Tenemos una fábrica ubicada en
Leioa (Vizcaya) de multicategoría de alimentación que produce unas 100.000
toneladas de mayonesas, salsas, ketchups y otras 20.000 de margarinas.
ENTREVISTA
JAIMEAGUILERA
Exportamos a 13 países, fundamentalmente en Europa.
¿Cómo ha está evolucionando la empresa en lo que llevamos de año?
Hemos tenido un buen arranque de año y esto es muy alentador para un país
y una economía que ha estado arrastrándose en los últimos cinco años. A
nivel global, se ha comentado la aparición de brotes verdes en el sur de
Europa, mencionando en primer lugarEspaña por la evolución positiva en los
resultados de la compañía en los últimos meses. Esto es remarcable
teniendo en cuenta que Unilever opera en 190 países y hemos sido el primer
país que han citado. Hemos aparecido en la liga de países a nivel mundial en
crecimiento en volumen. Concretamente, somos los cuartos en el conjunto
“Somos una delas filiales quemás crece en el
grupo”
REMO
13 Alimentación
de países desarrollados. Y también se ha destacado nuestra buena
aportación en margen de producto, apareciendo nuevamente en la liga de los
top 10 a nivel mundial, como los únicos de Europa.
¿Ycuáles son las previsiones de cara al futuro?
Yo creo que hay que tener cuidado ymedir las palabras a la hora de hacer
previsiones, teniendo en cuenta que venimos de una economía tan fuerte
como la que teníamos. Si a haber una cierta recuperación, pero muy ligera.
No tendrá nada que ver con lo que teníamos hasta 2008 pero tampoco con
las caídas tan drásticas que tuvimos desde 2008 hasta la fecha. Entonces
todos los indicadores eran malos. Ahora ya hay algunos que empiezan a ser
positivos, como la demanda, que se esté frenando el crecimiento del paro o
que suba la confianza del consumidor. Poco a poco, ha aumentado el
consumo en los hogares y esto se está viendo reflejado en el PIB desde el
tercer trimestre de 2013. Soy optimista con respecto al futuro, el consumo es
el motor de la actividad económica y está incrementándose ligeramente;
también debemos continuar trabajando para fortalecer la confianza para que
las familias vuelvan a consumir. Soy optimista, pero es un optimismo frágil.
Espero que no pasa nada en el mundo que provoque un vuelco en esta
tendencia.
¿España sigue siendo entonces un mercado estratégico para la
empresa?
Para Unilever todos los países donde opera, todos los mercados en los que
está presente, son estratégicos. España, sin duda, no podía sermenos
teniendo en cuenta que se trata de un país de 47 millones de habitantes. Es
cierto que desde el inicio de la crisis se veía con preocupación las
consecuencias que podía tener para la compañía, sobre todo en España,
Italia yGrecia, que estaban sufriendo más en términos de demanda. Aun así,
hemos seguido teniendo un incremento positivo, reflejo de nuestra apuesta
por aumentar la política de promociones de la empresa, lanzando productos
con precios más asequibles a los bolsillos de todos los consumidores,
adaptándonos a sus necesidades, para que de este modo continuasen
consumiendo y disfrutanto nuestras marcas. Unilever apuesta porEspaña, y
sin ninguna duda, lo va a seguir haciendo. Es un mercado duro, pero rentable
y estratégico. No imagino a una Unilever que no trabaje duro por tener una
compañía fuerte en España, desde donde además exportamos talento a
otros países.
¿Cuáles son las inversiones previstas aquí?
España es un país muy importante y, lógicamente estamos invirtiendo y
mucho. Porpolítica de compañía, no estamos autorizados a hablar de
inversiones. Pero lo que puedo decir es que si tenemos focalizadas nuestras
inversiones en las categorías claves para España que nos ayuden a entregar
los resultados que el grupo espera de nosotros. No es ningún secreto. Se
trata de alimentación, helados y cuidado personal.
Desde UnileverEspaña están exportando a otros países, ¿qué
productos fundamentalmente?
Exportamos margarinas, mayonesas, salsas, ketchups...son los productos
que se fabrican en nuestra factoría de Leioa. Por ejemplo, en el caso de
mayonesas y salas, la fábrica provee en la actualidad a 13 países, cuya
distribución se concentra en España, Francia, Inglaterra e Italia. En 2013 se
elaboraron 100.000 toneladas de mayonesas y salsas y unas 60.000
toneladas fueron destinadas a otros mercados. En el caso de las margarinas
se elaboraron unas 22.000 toneladas y casi el cien por cien se distribuyó en
España. En cualquier caso, vendemos fuera el 50 por ciento de nuestra
producción.
¿Cómo han afectado las subidas fiscales y qué efecto podría tener, en
este mismo sentido, una nueva subida?
Haymuchas opiniones al respecto. De acuerdo con mi experiencia
profesional, yo creo que una subida de impuestos es siempre mala para el
consumo, tiene un efecto negativo. Por contra, una bajada de impuestos, lo
incentiva. El consumidor tiene actualmente una gran sensibilidad ante el
precio y cualquier subida sobre una determinada categoría de producto no
sólo impacta en el consumo, sino que modifica radicalmente la composición
de la cesta de la compra, afectando, por tanto, a gran cantidad de productos.
Es importante tener en cuenta que el consumidor lo que gestiona es un
presupuesto global de gasto y reparte de acuerdo a esa renta disponible,
pudiendo cambiar artículos por otros más baratos o eliminándolos
directamente de la cesta de la compra. Si la población cae y tiene menos
dinero en el bolsillo, la consecuencia es evidente.
¿Considera entonces positiva la decisión anunciada porel Gobierno de
no seguir subiendo impuestos pese a las reclamaciones de la Comisión
Europea?
ENTREVISTA
“El mercadoespañol es duro,pero rentable yestratégico
para elgrupo”
“Hay una gransensibilidad por el
precio, unasubida fiscal
sería muynegativa”
“Hemos lanzadomultitud de
productos aun euro parallegar a todo
el mundo”
REMO
14 AlimentaciónENTREVISTA
La opinión expresada porel ministro de Hacienda respecto de no subir el IVA
ni reclasificar los productos con un impuesto reducido pasándolos a gravar de
un 10 por ciento a un 21 por ciento me parece adecuada, puesto que de
llevarse a cabo una reclasificación no sólo se estimularía el consumo sino
que lo coartaría de forma clara. El Gobierno debe defender ante Europa los
esfuerzos y ajustes que ya ha hecho todo el conjunto de la sociedad
española y también el empresariado, así como la imposibilidad de seguir
incrementando los impuestos indirectos sin poner en riesgo el consumo y la
creación de empleo.
¿En qué ha cambiado el consumidorcon la crisis?
Nos enfrentamos a un nuevo consumidor con un nuevo comportamiento que
ha venido a quedarse. Actualmente, nos encontramos frente a un consumidor
más exigente, racional y ahorrador. Con la crisis, más de la mitad de los
consumidores han sustituido productos de marca, habituales en su bolsa de
la compra, pormarcas blancas. Este es un gran reto para los fabricantes de
las marcas y para el país en su conjunto.
¿Qué decisiones ha tomado a este respecto Unilever?
La ventaja de ser una compañía multinacional es que puedes aprender de lo
que se hace en otros países y tiene, además, la experiencia previa en otros
mercados que viven o han pasado porexperiencias similares. Con el objetivo
de responder a las necesidades de nuestros consumidores en el contexto
económico actual y ayudarlos para que puedan seguir comprando sus
productos de toda la vida, desde Unilever hemos decidido adaptar nuestro
portfolio de productos a las necesidades de todo tipo de consumidores para
que puedan seguir accediendo a nuestras marcas. Recientemente, hemos
lanzado una promoción que durará 6 meses en la que hemos reducido en
una media del 10 por ciento el precio de nuestras margarinas Flora, Tulipán,
Artua y Ligeresa. También hemos lanzado multitud de productos con un
precio recomendado a un euro y hemos sacado algunos de limpieza en el
hogar con tamaños más ajustados o menor coste por lavado. Tenemos que
ajustarnos al dinero disponible por parte de los consumidores.
Yalgo parecido se ha hecho también con los helados de ‘Frigo’...
Como digo, en una situación complicada como la que estamos viviendo sí
que intentaremos hacer un esfuerzo para bajar los precios o adaptar nuestros
formatos a las necesidades actuales. El caso de Frigo es muy significativo;
“Nos encontramosante un
consumidormás exigente
y racional”
“Estamos en190 países
y eso nos permitesumar muchasexperiencias”
“La apuesta por lainnovación es
la base detodo nuestro
negocio”
REMO
15 AlimentaciónENTREVISTA
tenemos que inventar el iPhone de la alimentación para que los
consumidores estén dispuestos a hacerse con productos de gran valor. La
innovación es igual a la competitividad, es una parte esencial de la compañía.
Nosotros invertimos 1.000 millones de euros al año en I+D.
¿Yqué puede hacerel Gobierno al respecto?
Insisto en la necesidad de que haya un apoyo sólido a las políticas de
innovación porque es necesario para que los mercados crezcan y las
empresas puedan aumentar sus exportaciones, y de este modo continúe y se
consolide la recuperación del país. Todo lo que se pueda hacer para que
haya libre competencia será bueno para todos. Saldrán ganando las
compañías y los consumidores. O creemos o no creemos en el libre
mercado, y yo desde luego creo, es bueno para la sociedad.
Han puesto en marcha, porotro lado, un plan de sostenibilidad para las
fábricas, ¿en qué consiste?
El concepto es siempre el mismo, la competitividad. Todo aquello que pesa y
no añade valor al consumidor final hay que sacarlo. Si hacemos algo en
dinero, estructura, procesos, marcas, formas de operar...que no añaden
valor, hay que quitarlo. Por contra, hay que hacer cosas que añaden valor.
Todo lo que no es valor es coste. En nuestra industria, el valor sólo se genera
en el momento en que el consumidor pone un euro o dos encima de la mesa.
Yeso, en el caso de Unilever se hace cada día dos millones de veces. En el
caso concreto de las fábricas, la tecnología mejora tanto que hay que
adaptarse. Hay un plan para 2020 y seguro que habrá otro para 2030 y para
2040 y 2050....Es un proceso continuo de mejora de nuestra competitividad.
El plan ayuda a impulsar un crecimiento rentable para nuestras marcas, a
ahorrar gastos y a fomentar la innovación.
Unileveres también una compañía con una políticamuy activa de
responsabilidad social, ¿qué significa para usted?
Más que la responsabilidad social, es el sentido de nuestro negocio. Hay
empresas que producen algo y además tienen un departamento de
responsabilidad social. Nosotros no. La esencia de lo que hacemos tiene que
ser tanto por la sociedad como por la propia empresa, sus inversores,
empleados, clientes...Por ejemplo, en Bangladesh, las personas que recogen
el te tienes las mismas condiciones laborales que en Europa. Ysi no tienen
colegios o electricidad, lo ponemos.
desde hace ya unos años nuestro cartel de helados cuenta con una gran
gama -la mitad del cartel del canal de compras por impulso-, que están en el
mercado a menos de un euro.
¿Cuál es la vía, en su opinión, para podercompetir con las marcas
blancas porparte de los fabricantes?
Nos encontramos inmersos en una etapa en la que los consumidores
anteponen el precio a casi cualquier otra consideración y, por lo tanto, buscan
marcas que les ofrezcan promociones, descuentos o que hayan apostado
porbajar el precio de sus productos. Ante esta situación, la única solución
que tenemos para que el cliente elija una maca y no otra es la innovación.
Debemos buscar insistentemente la diferenciación a través, precisamente, de
la innovación, que es uno de los grandes motores de crecimiento para el
país. Como leía recientemente en una entrevista de Fernando Burgar,
director general de la industria alimentaria del Ministerio deAgricultura,
REMO
“La vía paracompetir con
la marcablanca esdiferenciarte”
“El sentido denuestro
negocio es laresponsabilidad
social”
Alimentación16 OPINIÓN
Protegerse ante la volatilidaddel mercado de divisas
Las empresas puedeny deben valorarlas distintas ofertaspara asegurarse deque se les estáofreciendo comisionestransparentes, justas,por parte de susproveedores deservicio de intercambiode divisas
Philippe Gelis
Cofundador yCEO de Kantox Elsector alimentario es un pilar fundamental de la
economía española. Es crítico para la salud del
conjunto de la economía y ha sido un sector
clave para suavizar los descensos económicos y
alejar a la economía de un destino más sombrío
durante la crisis económica.
Durante los últimos cinco años, los niveles de exportación de
la industria alimentaria y de las bebidas han aumentado
continuamente tanto dentro como fuera de Europa.
En el caso español, en lugar de centrar los esfuerzos en
competir con países como Italia y Francia, los exportadores del
sector alimentario han destinado sus energías a aumentar las
ventas en los mercados emergentes como Brasil, Japón e
India, lugares en los que los productos españoles cada vez son
más conocidos y las previsiones apuntan a que las cifras no
dejarán de mejorar.
De acuerdo con la Federación Española de Industria de
Alimentación y Bebidas, en 2017 las exportaciones de comida
empaquetada española excederán a las de su rival, Italia, en
unidades vendidas.
Además, en la medida que las economías europeas y
globales observan una progresiva recuperación de sus
mercados, España puede esperar un continuo crecimiento de
sus niveles de exportación en el sector de la alimentación.
Las cifras del sectormuestran un crecimiento sostenido de
las exportaciones. Así, España es el octavo país exportador
mundial de productos agroalimentarios y, de media anual,
30.000 compañías españolas clave de este sector exportan un
total de 65 billones de euros alrededor del mundo.
En 2013, los niveles de exportación aumentaron un 9 por
ciento respecto a los niveles de 2012. Ese mismo año, la
industria alimentaria fue la responsable del 16 por ciento de las
exportaciones de bienes de consumo españolas.
Con tales cifras conseguidas en los anteriores periodos y
con una demanda global de vino, aceite, jamón y pescado,
entre otros productos, continuamente en crecimiento, las
compañías exportadoras deben ser cuidadosas y protegerse
ante la volatilidad cuando cambian divisas. Especialmente,
cuando las exportaciones a países comoReino Unido, Estados
Unidos o Japón, todos ellos con monedas propias, no dejan de
crecer.
De acuerdo con un estudio realizado por la Association of
CharteredCertifiedAccountants (Acca) yKantox, el 83 por
ciento de las equeñas ymedianas empresas que opera con
Alimentación17 OPINIÓN
divisas se ha visto afectada por la volatilidad de los tipos de
cambio y el 33 por ciento de este mismo conjunto de empresas
sufrió diferencias de cambio por valor de más de un millón de
dólares.
Cuando se investiga por qué estas pequeñas ymedianas
empresas han visto reducirse sus beneficios por culpa de la
volatilidad de los tipos de cambio, se descubre que buena parte
de ellas ni conoce el coste de los productos bancarios que
contrata ni entiende estos productos ni monitoriza su
exposición al riesgo.
Apesar de que muchas empresas españolas no se cubren
correctamente contra el riesgo de cambio cuando exportan,
haymuchos métodos comunes para mejorar la estrategia de
exportación de las compañías, tales como reducir los costes de
distribución y desarrollar una unidad de ventas efectiva.
Sin embargo, hay dos elementos, a menudo son pasados
poralto, que, si son atajados, pueden mejorar
significativamente el rendimiento de las exportaciones del
negocio.
Estos dos elementos son la reducción de los costes del
cambio de divisas y la cobertura, un método que puede utilizar
una compañía para proteger sus beneficios futuros. Los costes
del cambio de divisas incluyen: las comisiones bancarias; las
tasas de intercambio que se ofrecen, generalmente muy
discriminatorias, y las cargas de entrega.
Estos costes son a menudo pasados poralto por las
empresas, ya que muchas piensan que son inevitables.
En algunos casos esto puede ser cierto, no obstante,
actualmente hay una mayoroferta de servicios y de
proveedores para las compañías exportadoras.
Las empresas pueden y deben valorar las distintas ofertas
para asegurarse de que les están ofreciendo comisiones
transparentes, justas, por parte de sus proveedores de servicio
de intercambio de divisas.
Especialmente, deben vigilar la manipulación de las tarifas
por parte de agentes que mejoran sus posiciones financieras a
expensas de sus clientes.
Además de estar atentas a los servicios exteriores, las
compañías exportadoras del sector alimentario pueden tener
en cuenta una serie de puntos clave para protegerse ante la
volatilidad de los tipos de cambio y comprobar cómo sus
costes se reducen considerablemente.
Para empezar, las empresas exportadoras deben revisar
regularmente sus procedimientos de intercambio de divisas,
evitar las divisas exóticas e identificar exactamente qué áreas
de su negocio están expuestas a la volatilidad de los tipos de
cambio.
Prepararse para el peor escenario posible también será de
gran ayuda, así como no confiar en las previsiones o
recomendaciones que intentan predecir el funcionamiento del
mercado de divisas, el mayor del mundo, y no especular sino
definir una política de cobertura en función del riesgo que se
quiera asumir.
En definitiva, está claro que, para mantener las buenas cifras
de las compañías alimentarias españolas, entender las
finanzas y las divisas es tan crucial para exportar con éxito
como establecer una sólida red de negocios o como contar con
productos de calidad.
Las empresasexportadoras debenrevisar regularmentesus procedimientos deintercambio de divisas,evitar las exóticas eidentificar qué áreasde su negocio estánexpuestas a lavolatilidad de los tiposde cambio
Philippe Gelis
Cofundador yCEO de Kantox
18 Alimentación
“En Nestlé creemos que España tiene todo lo necesariopara ser un actor agroalimentario muy importante”
Vicepresidente ejecutivo global de Nestlé
CARLOS PIZÁ
José López, unos de los dos vicepresidentes ejecutivos españoles -junto a
Luis Cantarell- que se sientan en el comité ejecutivo del gigante
agroalimentario suizo Nestlé, participó en un desayuno de trabajo organizado
porel Instituto San Telmo, la primera escuela de negocios deAndalucía, y la
Asociación de Directivos deAndalucía, Ceuta yMelilla (Adacem).
¿Cómo se observa desde una gran multinacional con su sede local en
España ubicada en Cataluña el desafío independentista del Gobierno de
Cataluña: preocupa, es indiferente�? ¿Qué planes ‘B’ baraja Nestlé en
el caso de que se proclame esa independencia desde la Generalitat?
Nosotros hacemos productos para todos los consumidores del mundo y
estamos comprometidos con deleitarlos a todos, independientemente de
cuáles sean sus tendencias políticas, religiosas o de cualquier otro tipo y por
eso tenemos un negocio floreciente tanto en EEUU como en Cuba y, por
ejemplo, seguimos trabajando en Ucrania a pesar de las actuales
circunstancias.
¿Qué importancia o peso específico tiene España para Nestlé desde el
punto de vista industrial y comomercado de consumo?
ENTREVISTA
JOSÉ
LÓPEZ
F. RUSO
19 Alimentación
Nestlé, con sus doce fábricas, está bien representada en España desde el
punto de vista industrial, no sólo desde la perspectiva del abastecimiento
local sino también desde el punto de vista de la exportación, lo que dice
mucho de su competitividad, tanto a nivel de costes como de la calidad
exigida por consumidores de todas las geografías. Por ejemplo, la fábrica de
Nescafé Dolce Gusto situada en Gerona exporta al mundo entero.
¿Ha sido España un mercado económicamente problemático para
Nestlé debido a la crisis que se arrastra desde hace seis años, como lo
ha sido para otras empresas comoVodafone o Barclays?
En España se instaló una de las primeras fábricas de Nestlé fuera de Suiza,
en La Penilla de Cayón (Cantabria), en 1905, y todavía hoy es una de las
fábricas más emblemáticas de Nestlé en el mundo. Desde luego, el mercado
español no supone ningún problema, pues la filial alineada con unos
procesos y unos estándares que se definen porparte de la compañía a nivel
global. En España, en los últimos 3 años se han invertido más de 260
millones de euros. En cuanto a las ventas, no podemos comparar el mercado
de alimentación con otros mercados como los servicios o los bienes de
consumo de otro tipo. La alimentación es un sector que siempre resiste mejor
las crisis porque si algo está claro es que los consumidores siguen
alimentándose cada día con crisis o sin ella.
Las empresas de productos de gran consumo son uno de los mejores
termómetros para vislumbrar tendencias económicas: ¿aprecian en su
negocio una recuperación del consumo?
Como decía, el mercado de la alimentación es uno de los más estables
incluso en épocas de crisis y en realidad hay productos que incluso en estos
años han experimentado grandes crecimientos en España y en Europa
porque han supuesto una verdadera innovación como es el caso de Nescafé
Dolce Gusto, que crece a doble dígito año tras año. Esto demuestra que la
verdadera innovación es la mejormedicina para la crisis.
LaAgencia Tributaria española está incrementando la presión sobre las
multinacionales de todos los sectores que operan en España. ¿Les está
afectando de algún modo? Nestlé ha decidido llevarsu tesorería en
España desde Luxemburgo: ¿qué sentido tiene este movimiento? ¿es
para rebajar la factura fiscal de la empresa en España?
En Nestlé gestionamos la tesorería de los mercados europeos de forma
centralizada desde hace muchos años, concretamente desde el año 2002,
con el objetivo de operar de forma eficiente y obtener economías de escala.
En el caso de España, esta gestión se realiza a través de bancos españoles
y con total transparencia frente la Hacienda Pública Española que es donde
tributa fiscalmente.
Nestlé cuenta con filiales en paraísos fiscales y otras zonas de baja
tributación a lo largo del mundo. ¿Cómo se explica esto y cómo casa
con el concepto de RSC que defienden?
Nestlé se ha caracterizado siempre porel cumplimiento de las leyes y eso
está en la base de nuestro compromiso con la sociedad. Estamos presentes
en casi todo el mundo y en todos los casos la presencia tiene únicamente un
sentido comercial. Nestlé tributa localmente por las operaciones que realiza
en cada país, como en España con laAgencia Tributaria.
Más ampliamente, y desde el punto de vista de un gran ejecutivo de una
multinacional: ¿es atractiva España para invertir en agroalimentación?
España lo tiene todo para ser un país muy importante en el panorama
agroalimentario europeo porque cuenta con los recursos necesarios: suelo
abundante y clima excelente. En cuanto al agua, hay que tener un cuidado
especial. Pero España tiene que buscar sus ejes de competitividad que
tienen que basarse en la calidad y un enfoque comprometido con la
investigación, porque los recursos que tiene no son compatibles con costos
bajos. No obstante, la cocina española, en mi experiencia, no es muy
exportable como pueden ser las pizzas, los espaguetis o el sushi. Es más
elaborada, más peculiar y se ve poca comida española fuera de España.
España es uno de los mercados del mundo en los que lamarca blanca
tiene un mayorpeso en múltiples productos de la cesta básica de la
compra, algunos de ellos en referencias que compiten directamente
con las vuestras. ¿Cómo lo observáis?
Siempre hay un lugar para todo. Es nuestro trabajo poner en valor la calidad
de nuestros productos. Nuestras inversiones en I+D y los programas de
excelencia tienen que servir para que realmente exista un diferencial de
calidad y el consumidor lo sepa apreciar. El valor de una marca no se basa
sólo en su historia y su logotipo. Se basa en que haya productos de una
calidad diferencial en un contexto en el que la cadena de valor está sometida
a muchos retos. Una marca es un producto y una promesa de calidad.
ENTREVISTA
F. RUSO
“Nescafé crece ados dígitos año trasaño: la I+D es
la mejormedicinaanticrisis”
“España tiene sueloabundante y agua,todo lo que hacefalta para ser unactor claveen Europa”
“ Tributamosen España,
por todas nuestrasoperaciones
locales en el país,a la Aeat”
20 Alimentación
Másventas, dentro y sobre todo fuera de España, más
beneficio, más peso en el canal de la alimentación ymucha
menos deuda (30 millones menos a cierre de 2013 que en
2009). Éste es el balance que Bodegas Protos hace de los
últimos años en los que ha sabido y podido adaptarse a los
cambios de consumo que ha traído consigo la crisis económica. Cambios
que en muchos casos han derivado las ventas que anteriormente se hacían
en la hostelería al canal de la alimentación, donde Protos se ha hecho más
fuerte y donde ya suma el 24 por ciento de sus ventas.
BODEGAS PROTOS PREFIERELAS TIENDAS A LOS BARES
GEMABOIZA
La bodega refuerza su presencia en los lineales para adaptarse al trasvase del consumo de lahostelería a los hogares. El 24% de sus ventas las hace en la distribución y el 21% con exportaciones
INDUSTRIA
EE
21 Alimentación
21 porciento de sus ventas ya procedan del exterior. De cara al futuro, los
planes de esta firma pasan porque ese porcentaje de exportaciones llegue
hasta el 35 porciento entre los próximos tres ycuatro años.Aunque
actualmente el 70 porciento de sus ventas fuera de España proceden del
continente americano, especialmente de Estados Unidos ydeMéxico, aunque
también deColombia, Perú, PuertoRico, República Dominicana yVenezuela,
Villarcree que sus “mayores alegrías podrían venirde Europa, que es donde
más potencial tenemos”, ymás concretamente deAlemania ydeReinoUnido.
Además de reforzar su presencia en los súper e hipermercados españoles
y de apostar por aumentar el peso de sus exportaciones, donde tienen
mucho que ver las ventas de losDutyFree, Protos ha encontrado en las
ventas por Internet -mediante sus acuerdos con clubes del vino online- y en
las hechas en su propia bodega -donde ya vende 1,7 millones de euros, el
equivalente a 220.000 botellas- otros dos filones con los que mejorar sus
cifras de facturación y beneficio al mismo tiempo que reducía su deuda.
Una deuda que se disparó en el año 2006, cuando Protos decidió “dar un
golpe de timón y construir una nueva bodega”. Aquella construcción,
diseñada porRichard Rogers cambiaron la imagen de Protos pero también la
situación de sus finanzas. Además de los 36 millones de euros que invirtió en
llevar a cabo aquella construcción, que porotra parte dio alas a sus
proyectos de enoturismo -en 2013, un total de 32.000 personas visitaron las
instalaciones de Protos-, se sumó a los cerca de ocho millones de euros que
desembolsó para construir la bodega de Rueda. En total, más de 40 millones
de euros que hincharon su deuda bancaria que, sin embargo, en estos años
de crisis ha podido reducir, hasta el punto que a día de hoy esa deuda es,
según Villar, de 12 millones de euros, frente a los 42 millones de 2009.
Pese a esa mejora en sus magnitudes y de haberaumentado en un 7 por
ciento sus ventas entre los pasados meses de enero y abril, Villar opta por la
cautela y augura un crecimiento de un 5 por ciento en su facturación al cierre
de 2014. Un año en el que la bodega seguirá trabajando para dar a conocer
las bondades del vino y luchar contra la caída del consumo del vino,
especialmente entre los más jóvenes. Un problema que, según Villar, es el
peor al que se enfrenta el sector vitivinícola en España y que, en su opinión,
requiere de “una unión y una organización de todo el sector”. El objetivo es
que el consumo de litros de vino por persona y año no siga cediendo terreno,
como ya lo ha hecho desde la década de los ochenta hasta ahora, cuando ha
pasado de los 45 litros por persona y año a los 18 litros. Una caída de la que
Villar no culpa a las bebidas espirituosas.
Así es como se lo ha explicado Carlos Villar, director general de la bodega
a elEconomista Alimentación. “Hemos reforzado nuestra presencia en los
lineales de las grandes cadenas de distribución en España, ganando
visibilidad ymetros en sus estanterías”, sostiene.
Una estrategia que ha contribuido a que BodegasTorres haya triplicado sus
beneficios -antes de impuestos- en los últimos cinco años, pasando de 3,4
millones de euros en 2009 a 10,2 millones de euros en 2013. Un periodo en el
que la bodega, con vinos de las Denominaciones deOrigen deRibera del
Duero yRueda, también ha incrementado en un 30 porciento sus ventas,
hasta los 29,4 millones de euros en 2013 (26 con los vinos deRibera del Duero
y3 con los deRueda). ¿Cómo? “No vendiendo sólo a los que vendíamos antes
de la crisis, cuando sobre todo estábamos centrados en la hostelería, y
forzando nuestras exportaciones, pasando de vendernuestros vinos de 25 a
93 países en la última década”, puntualiza Villar. El último país en sumarse a
esa lista ha sidoGuinea Ecuatorial. Una apuesta con la que Bodegas Protos -
creada en 1927 ycon cinco bodegas en su haber- ha conseguido que el
■ En los últimos cinco años, las ventasde Bodegas Protos han crecido un 30 porciento, hasta 29,4 millones de euros.■ El beneficio de la compañía vitivinícolase ha triplicado al pasar de 3,4 a 10,2millones de euros.■ Protos exporta sus vinos, con DO enRibera del Duero y Rueda, a 93 países.Hace una década los vendía en 25.■ La bodega ha reducido su deuda de 42a 12 millones de euros en cinco años.
INDUSTRIA
Magnitudes económicasde Bodegas Protosentre 2009 y 2013
22 Alimentación
Eliminarel sabor a corcho y acabar con los restos que éste
puede dejar en el vino en caso de romperse o deshacerse al
descorcharse fue el doble objetivo con el que Marc Noël fundó
Nomacorc en 1999. Quince años después, aquella modesta
compañía que nació para buscar alternativas a los tapones de
corcho y de rosca se ha convertido en una multinacional con cerca de medio
millar de trabajadores que produce tapones sintéticos, de hasta 12 colores
diferentes, aptos para todo tipo de vinos tranquilos.
Tapones que -compuestos por una parte central de espuma y una piel
exterior flexible (polietileno y elastomero) y con unas tasas de transmisión de
oxígeno constantes que evitan la oxidación del vino- están consiguiendo
hacerse un hueco en el mercado vitivinícola español. Un mercado que según
sostiene SébastienAndrés, responsable comercial de Nomacorc en España
yPortugal, es “más tradicional que el de otros países ymás resistente a los
GEMABOIZA
EL TAPÓN SINTÉTICOYA ENCAJA CONEL VINO ESPAÑOLEspaña es junto a Italia el mercado europeo que más crece parala multinacional estadounidense Nomacorc, que ya tapa uno decada ocho vinos embotellados y producidos en nuestro país.La firma calcula vender en España 150 millones de tapones en2014 y alcanzar la cifra de 200 millones en los próximos tres años
INDUSTRIA
G. BOIZA
23 Alimentación
60%Es la cuota demercado deNomacorc en laindustria mundial detapones sintéticos
INDUSTRIA
cambios”. Por zonas geográficas, su mayorpresencia está en Canarias y su
menorpeso en Cataluña.
Aun así, Nomacorc ya tapona uno de cada ocho vinos que se embotellan
en España, donde el año pasado facturó seis millones de euros, con la venta
de 140 millones de sus tapones sintéticos. Una cifra que ambiciona aumentar
en un 7 por ciento para llegar a los 150 millones de tapones comercializados
en 2014. De hecho, segúnAndrés, en lo que va de año la compañía ha
crecido cerca de un 15 por ciento en términos de volumen, en comparación
con el mismo periodo del año anterior.
Adía de hoy, Félix Solís, Osborne, Domecq, Martín Códax, Vicente
Gandía, Arzuaga y J. García Carrión engrosan el listado de clientes de
Nomacorc en España. Una lista que, segúnAndrés, incrementa año tras año.
De ahí que los planes de la multinacional sean optimistas para España,
donde pretende alcanzar el número redondo de 200 millones de tapones
comercializados en el horizonte de 2017. Un año en el que, si los planes no
varían, Nomacorc podría plantearse abrir una sede jurídica en nuestro país.
El nuestro es junto a Italia el mercado europeo con mayorpotencial para
Nomacorc. Yes que mientras la multinacional estadounidense tapona uno de
cada ocho vinos embotellados y producidos en ambos países, enAlemania
esa proporción es de uno de cada seis, en Francia de uno de cada cuatro y
en Estados Unidos de uno de cada tres.
Consciente de su potencial de crecimiento en España e Italia, de que poco
a poco las resistencias a los tapones sintéticos están siendo vencidas en
toda Europa y de las demandas que comienza a recibir de algunos países del
norte de África, como Túnez, Marruecos, Argelia o Egipto, Nomacorc ha
previsto reforzar su fábrica de Thimister-Clermont, en Bélgica, -donde
trabajan 140 personas con tres turnos, los siete días de la semana- con una
nueva línea de producción. Con esa ya serían cinco las líneas con las que
contaría esa fábrica que, ubicada en las inmediaciones de la localidad belga
de Lieja, produce una media de cuatro millones de tapones diarios.
Con esta y con las que Nomacorc tiene en el resto del mundo, la compañía
pretende cerrar 2014 con unas ventas de 1.300 millones de tapones diarios y
consolidar así su segunda posición en el ranking internacional de compañías
de tapones alternativos para el mundo del vino. Por delante sólo está la
portuguesaAmorin.
Con una política de precios que permanece estable desde hace cinco
años, según asegura SébastienAndrés, entre los proyectos futuros de
Nomacorc figura el de desarrollar tapones para vinos espumosos.
Sin embargo, antes de lanzarse a un nuevo reto, Nomacorc confía en que
su último lanzamiento, el tapón Select Bio, despegue y alcance unas ventas
de 100 millones de unidades en el mundo de aquí a dos o tres años. El
Select Bio es el primer tapón de vino del mundo con huella de carbono cero,
hecho con materias primas basadas en plantas 100 por ciento renovables.
Ese nuevo lanzamiento, ejecutado en abril de 2013, ha empezado a
comercializarse el pasado mes de enero y en España ya hay quien ha
apostado porél.
Se trata de las bodegas Castro Martín, de Rías Baixas, que quiere que el
100 por ciento de sus vinos embotellados tengan Select Bio.
Además, con el fin de dar un mejor servicio a las bodegas que apuestan
por sus tapones, Nomacorc lleva varios años asesorando y formando, con su
tecnología Nomasense, sobre la importancia de la gestión del oxígeno en el
vino antes y después del embotellamiento.
Select Bio, lanza-do al mercado enabril de 2013, esel primer tapón devino con huella decarbono cero. EE
Alimentación24 OPINIÓN
Controlar la calidad de losalimentos evita las ‘sorpresas’
No sólo es importanteque el producto seade calidad, sino quetanto su manipulacióncomo su embalajey traslado se haga enlas condicionesadecuadas, paraque llegue encondiciones óptimasal consumidor final
Alex Makow
Director deAsiaInspection
para Europa Trasel incremento de un 7,9 por ciento en sus
exportaciones durante el año pasado, el gigante
asiático se ha posicionado como el líder en
intercambio de mercancías a nivel mundial,
superando incluso a Estados Unidos. Apesar de
que la mayorparte de los productos que vende China son
artículos relacionados con las telecomunicaciones o
procesamiento de datos y aparatos electrónicos en general, la
industria alimentaria está en constante crecimiento. Muestra de
ello es el incesante aumento en la solicitud de inspecciones de
calidad que tenemos enAsiaInspection para este tipo de
productos.
Por ese motivo, enAsiaInspection contamos desde 2011 con
la divisiónAsiaFoodInspection, dedicada exclusivamente a
cualquier tipo de producto alimenticio. Con esta división de
alimentación buscamos precisamente evitar que productos en
malas condiciones lleguen al consumidor final, y se produzcan
escándalos alimentarios como los que han tenido lugar en
China (altos niveles de cadmio encontrados en el arroz, carne
de rata que se hizo pasar por cordero, o huevos en conserva
que contenían aditivos tóxicos) continúen saltando a los
titulares de los principales medios de comunicación.
Pero, para evitar este tipo de sucesos, es imprescindible un
buen control de calidad, tanto previo como posterior, de todos
aquellos alimentos que se importan de otros países. Hay que
tener en cuenta que no sólo es importante que el producto sea
de calidad, sino que tanto su manipulación como su embalaje y
traslado se haga en las condiciones adecuadas, para que
llegue en condiciones óptimas al consumidor final. A la espera
de los datos de 2014, los estudios previos realizados por
AsiaInspection desvelan que el aumento de las inspecciones
de calidad es una constante en el mercado actual. Prueba de
ello es que en 2012 se incrementaron un 111 por ciento
respecto al año anterior. Al igual que en 2013, los análisis de
alimentos crecieron un 72 por ciento respecto al periodo previo,
y un 27 por ciento las auditorías de higiene de los alimentos.
No siempre es fácil controlar toda la cadena de suministro y
conocer exhaustivamente todo lo que ocurre con los artículos,
desde que comienza su manipulación en la fábrica hasta que
llega al consumidor final. Por ello, lo que nosotros aconsejamos
a las empresas importadoras de productos alimenticios son
varios tipos de controles básicos, para cubrir el proceso total de
pre y postproducción.
En primer lugar, se debe hacer un análisis de las materias
Alimentación25 OPINIÓN
primas que se van a emplear, puesto que son la base del
producto. Ya sea en su formato primario o convertido en un
producto más elaborado, cualquier defecto o anomalía en
estos componentes afectará gravemente al resto de la
producción.
Porotro lado, es imprescindible comprobar que las
condiciones de higiene y salubridad del espacio de trabajo son
las adecuadas. Los utensilios de trabajo, las superficies donde
se manejarán los alimentos, así como las condiciones del
manipulador de alimentos deben estar bien controladas, para
evitar contaminaciones de las materias primas que se van a
utilizar. También es importante que se cumplan las normas en
cuanto a la limpieza y la desinfección de estas áreas.
Para evitar pérdidas de tiempo y de dinero en caso de
posibles imperfectos en la producción, una vez elaborado el
producto, y antes de iniciar el empaquetado de los mismos, se
deben tomarmuestras de cada lote para analizar, una vez
más, sus características.
En cuanto al embalaje y al transporte de las mercancías, hay
que tener en cuenta el tipo de producto del que se trata, ya sea
congelado, refrigerado, enlatado... Según esto, será necesario
adaptar el tipo de cajas contenedoras, puesto que deben estar
adaptadas específicamente al alimento en cuestión y ser lo
suficientemente resistentes para soportar el traslado sin sufrir
desperfectos. Los contenedores que se emplearán para el
transporte han de estar debidamente desinfectados y tener las
condiciones necesarias para cada tipo de alimento. Por
ejemplo, en caso de tratarse de congelados, es vital no romper
la cadena de frío. También se debe tener especial cuidado a la
hora de transportar productos de diferentes categorías juntos,
puesto que pueden sufrir contaminaciones que afecten luego al
consumidor final.
Además de estos controles, es crucial corroborar que el
artículo que llega al consumidor final ofrece la mejor calidad y,
sobre todo, que no será lesivo para su salud. De este modo, el
exportador debe asegurarse de que la mercancía ha llegado
íntegra y colocada de forma adecuada. Es importante que los
comerciantes entiendan que fabricar enAsia no conlleva que
un producto sea defectuoso o peligroso, y que no existe ningún
problema en importar productos desde ninguna parte del
mundo, siempre y cuando se lleven a cabo las inspecciones
adecuadas y reúnan las condiciones necesarias tras haber
superado una estricta evaluación.
Siguiendo estos requisitos indispensables, e invirtiendo en
controles de calidad, el importador se asegurará de que los
productos alimenticios lleguen a su destino con todas las
propiedades y características necesarias requeridas, de forma
que no se ponga en riesgo la salud de los consumidores.
Llevamos desde 1997 realizando controles de calidad en el
continente asiático y, desde hace unos años, también en África,
Europa y Latinoamérica, y por experiencia sabemos que es
imprescindible para todos aquéllos que desean exportar
productos desde zonas donde no pueden controlar ellos
mismos que la producción se realiza de forma adecuada,
solicitar los servicios de una empresa especializada en
auditorías de fábrica. Un buen precio y una buena calidad no
siempre son dos conceptos que están reñidos, puesto que una
inspección a tiempo puede evitar consecuencias irreparables.
Los utensilios detrabajo, las superficiesdonde se manejarán losalimentos, así como lascondiciones delmanipulador dealimentos deben estarbien controladas paraevitar contaminacionesde las materias primasque se van a utilizar
Alex Makow
Director deAsiaInspection
para Europa
26 Alimentación
Kimberly-Clark Professional se ha convertido en uno de los principales provedores desistemas de dispensación, materiales de limpieza y productos de higiene para la oficina y el aseo
Esposible que el nombre de Kimberly-Clark le suene
desconocido. Pero esta compañía norteamericana es la
propietaria en uno de los grandes gigantes en el sector del
gran consumo a nivel internacional, propietaria de hecho de
algunos de los productos más consumidos en limpieza e
higiene personal. En España comercializa, por ejemplo, enseñas tan
conocidas, entre otras, como los pañuelos desechables Kleenex,
convertidos ya prácticamente en un genérico, los rolllos de papel higiénico
Scottex o los pañales y productos especializados para bebes Huggies,
DryNites o Pull Ups.
La compañía, con sede en la ciudad de Dallas, en el estado de Texas, ha
decidido sin embargo apostar también por una nueva línea de negocio, el
que dirigido no ya a los consumidores finales, sinoa las empresas. Su
objetivo es entrar directamente en las fábricas y las oficinas. Kimberly-Clark
Professional se ha convertido así en uno de los principales proveedores de
sistemas de dispensación, materiales de limpieza y productos de higiene
para la oficina y el aseo, “ofreciendo soluciones íntegras e innovadoras
para hacer de los lugares de trabajo espacios más saludables, seguros y
productivos”, según explica Nicanor Fernández Porras, director general de
esta división en España.
El cliente ya no es así el consumidor final sino los hospitales, hoteles e
industria. Fernández Porras asegura que “el mundo del gran consumo tiene
un volumen brutal, pero es otro tipo de venta, más de impulso. Kimberly
Carlk está apostando ahora de forma clara por la venta profesional a
empresas porque es un negocio mucho más rentable y con mucho más
potencial” e insiste en que “es aquí donde estamos destinando más
esfuerzos e inversión no sólo en España sino a nivel mundial”.
Lugares de trabajo saludablesKimberly-Clark Professional ha lanzado en este sentido el Programa
Lugares de Trabajo Saludables, un proceso como proveedor de soluciones,
que se divide en varios pasos. “Primero hacemos una auditoría para
evaluar el lugar de trabajo, después suministramos los productos
adecuados en base a los resultados obtenidos y asesoramos sobre cómo
poner los productos correctos en los lugares adecuados para crear un
espacio más saludable y por último tenemos un compromiso de
seguimiento. Ofrecemos una mejora continua, según se vayan
desarrollando nuevos productos”, asegura Fernández Porras.
JAVIERROMERA
‘KLEENEX’ Y ‘SCOTTEX’ QUIERENLLEGAR A LAS OFICINAS
INDUSTRIA
REMO
27 Alimentación
Fernández Porras:“No vendemosproductos sinosoluciones paralas empresas”
INDUSTRIA
En la compañía consideran que gracias a todo ello se reduce un 45 por
ciento el absentismo laboral, gracias a la mejor higiene. “El absentismo
debido a enfermedades, como los catarros o la gripe, cuesta una gran
cantidad de dinero cada año a las empresas. En base a nuestros 135 años
de experiencia, hemos diseñado y desarollado soluciones de limpieza y de
sistema que ofrecen un alto nivel de higiene allí donde más se necesita,
operando de la mano de los departamentos de recursos humanos. Gracias
a todo ello conseguimos importantes ahorros de costes, más allá de que un
producto sea más o menos caro. Hacemos de consultormás que de
vendedor”, dicen en la empresa. Inicialmente, la división profesional apostó
inicialmente por los dispensadores de papel y jabón, pero ahora ha lanzado
también una gama de productos y equipos de protección individual, como
gafas, tapones o mascarillas. “Lo que nos diferencia de nuestros
consumidores es la innovación y la tecnología”, dice Fernández Porras.
Un área de crecimientoKimberly-Clark facturó el año pasado 21.000 millones de dólares (15.000
millones de euros), de los que algo más de un 25 por ciento correspondió al
área profesional. “En España el área de gran consumo facturó el año
pasado algo más de 200 millones de euros y el canal industrial alrededor
de 25 millones. Es un canal mucho más lento, pero también más sostenible
y rentable”, explica el directivo.
¿Y a qué tipo de clientes se dirige fundamentalmente la división
profesional de Kimberly-Clark? “Nos dirigimos a todos, pero hemos
seleccionado sobre todo cuatro segmentos específicos donde estamos
centrando nuestros recursos. Son automoción, alimentación, hoteles y
grandes oficinas. Tanto la industria del motor como la alimentaria están
creciendo pese a la crisis y los hoteles se están beneficiando lógicamente
del turismo, que está batiendo récords. Y, por supuesto, las grandes
oficinas, donde tenemos también un enfoque muy específico”, asegura
Fernández Porras.
La compañía opera a través de lo que denomina plataformas para crear
lo que denominan HealthyWorkplaces yEfficientWorkplaces -lugares de
trabajo sanos y lugares de trabajo eficientes-. El primero va dirigio más
hacia las personas y el segundo a los procesos productivos. “Una
plataforma es una asesoría que mejora prácticas y procedimientos
mediante el uso adecuado de productos para conseguir lugares de trabajo
más saludables, seguros en el primer caso y productivos y eficientes en el
segundo. Insisto en que en Kimberly-Clark Professional no vendemos
productos, sino soluciones y productos”, dice el director en España de
Kimberly Clark Professional. Eso permite conseguir también en algunos
casos importantes ahorros de costes a las empresas para las que trabajan.
“Dentro de la industria, el canal de automoción, por ejemplo, gracias a la
investigación, desarrollo y certificación de nuevos productos hemos sacado
al mercado, por ejemplo, un paño que permite antes del pintado del coche
en las fábrais evitar la pelusa que dejaban los que se estaban utilizando
antes y que obligaban a un repintado. Esto puede suponer para un
fabricante un ahorro de entre 2 y 3 millones de euros cada año”, dice.
Pese a la caída del consumo y la crisis económica, la división profesional
del grupo prevé crecer alrededor de un 7 por ciento este año. “Es el doble
de lo que, según nuestras previsiones, crecerá este año el sector industrial
para el que trabajamos, pero es que la previsión para la economía
española en su conjunto es del 1,5 por ciento”, dice Nicarnor Fernández
Porras, que insiste en la gran importancia que tiene para ello la apuesta
que hacen por la investigación y el desarrollo.
Nicanor FernándezPorras, director deKimberly-ClarkProfessional.REMO
Alimentación28 OPINIÓN
Soluciones innovadoraspara reducir el desperdicio
El impacto de laspérdidas de alimentoses de tres tipos:medioambiental,económico y social.Además de los residuosque genera, eldesperdicio dealimentos significa unapérdida de agua,energía y otros recursos
Andrés Pascual
Jefe del Departamento Medio
Ambiente, Bioenergía e Higiene
Industrial deAinia Según un estudio de la Comisión Europea
publicado en 2010, cada año se pierden o
desperdician 89 millones de toneladas de comida
aptos para el consumo humano en Europa,
aproximadamente 180 kilos por habitante. Si no
se toman medidas, el desperdicio se incrementará en un 40
por ciento en 2020. Las soluciones a este importante problema
pasan por incorporar innovaciones de carácter tecnológico y
social a lo largo de toda la cadena alimentaria.
El impacto de las pérdidas y del desperdicio de alimentos es
de tres tipos: medioambiental, económico y social. Además de
los residuos que genera, el desperdicio de alimentos significa
una pérdida de agua, energía y otros recursos. En este
sentido, cuanto más próximo al final de la cadena alimentaria
se produzca el desperdicio, mayor será la pérdida de recursos
que provoque.
Porotro lado, según algunos estudios, la producción de
gases de efecto invernadero, asociados al desperdicio de
alimentos en el hogar, supondría el 45 por ciento de las
emisiones totales producidas. Desde el punto de vista social y
ético, la problemática merece una reacción por parte de todos.
Cabe recordar que en la actualidad 79 millones de
ciudadanos europeos viven por debajo del umbral de pobreza
y 16 millones dependen de organizaciones de caridad.
Los conceptos de pérdida y de desperdicio de alimentos
deben analizarse desde una perspectiva global, desde la fase
de producción a la de consumo, integrando los eslabones
intermedios que son la transformación y la distribución, sin
olvidar el sector de la restauración. La estimación más
empleada por la CE indica que el 42 por ciento del desperdicio
tiene lugar en los hogares, un 39 por ciento en los procesos de
producción, un 14 por ciento en los servicios de restauración y
catering, y un 5 por ciento en la distribución de alimentos.
Desde nuestro punto de vista, los esfuerzos se deben
centrar en innovaciones tecnológicas y sociales enfocadas a la
prevención, y en innovaciones en el aprovechamiento de los
deshechos no reutilizables para consumo humano.
En este ámbito de actuación, el desarrollo de nuevos
productos a partir de materiales excedentarios; alargar la vida
útil del producto mediante el desarrollo de nuevas
formulaciones y aditivos; la investigación de técnicas de
conservación de alimentos; el diseño de materiales de envase
-biocidas, antioxidantes, absorbedores de oxígenos y
humedad, atmósferas de envasado-, así como el desarrollo de
Alimentación29 OPINIÓN
modelos predictivos para la estimación de la vida útil mediante
estudios acelerados, son algunas innovaciones tecnologías
que pueden intervenir con más dinamismo en el factor
preventivo.
Del mismomodo, el diseño de envases que proporcionen
mayorporcionabilidad, lograrmejores sellados o envases que
permitan la máxima extracción de producto, resistencia al
transporte y daños mecánicos, etc., son otras soluciones
eficaces.
Porotro lado, la utilización de nuevas tecnologías limpias en
procesos que reducen la producción de subproductos, es una
técnica que puede aportarmuchos beneficios. Ejemplo de ello
puede ser: el diseño higiénico de equipos e instalaciones para
reducir el impacto de las operaciones de limpieza, el uso de
mejores técnicas, la gestión y la sincronización de sistemas,
procesos ymateriales para la prevención y la evaluación de
pérdidas de alimentos en procesos de fabricación
-interoperabilidad de procesos e información-. Como el
reforzamiento de los controles de calidad, mediante la
implantación de sistemas de inspección avanzada en la
identificación de defectos y fallos en el envasado y en el
alimento, para evitar así las mermas y el re envasado de
producto que no cumple con todas las garantías.
En el ámbito de la logística y el transporte, existen
soluciones encaminadas a incrementar el ahorro como son la
mejora en la colaboración e integración de procesos
demanda/provisión entre organizaciones para disminuir la
pérdida de alimentos; sincronización de envío/recepción de
mercancías; integración de stocks; aseguramiento de niveles
de servicio, etc. Además, la incorporación de sistemas digitales
para cadenas de valor colaborativas orientadas a la eficiencia
global yminimización de consumo de recursos.
La promoción de acciones de sensibilización dirigidas a
todos los agentes de la cadena, y el impulso a cambios en los
hábitos ymodelos de consumo de la sociedad son medidas
necesarias. Cada vez son más las empresas que colaboran
con bancos de alimentos en la entrega de productos aptos
para el consumo, y/o proporcionando su experiencia ymedios
para un adecuado almacenamiento y reparto seguro de
alimentos. Aquí entran también otras iniciativas más
novedosas, como porejemplo el desarrollo de apps para la
redistribución de excedentes o para la sensibilización,
planificación de compra, buenas prácticas de conservación de
productos en el hogar, etc. Se trata de evitar por todos los
medios que los alimentos desperdiciados acaben en el
vertedero.
En general, se recomienda respetar una jerarquía u orden
de prioridad que pone en primer lugar la reutilización para el
consumo humano, el reciclado a productos de alimentación
animal, y finalmente, su valorización para la producción de
bioenergía y/o mejora de los suelos en forma de productos
fertilizantes.
La innovación permite aprovechar los desperdicios por
algunas de estas vías de forma sostenible. Por ejemplo, la
recuperación de compuestos de interés -colorantes y
antioxidantes naturales, fibras, etc.- que luego tienen aplicación
en farmacia, cosmética, etc., a través de tecnologías de
extracción CO2 supercrítica.
Se recomienda respetaruna jerarquía que poneen primer lugar lareutilización para elconsumo humano, elreciclado a productosde alimentación animaly la producción debioenergía y mejora desuelos en forma deproductos fertilizantes
Andrés Pascual
Jefe del Departamento Medio
Ambiente, Bioenergía e
Higiene Industrial de ainia
30 Alimentación
Consciente de que los patrones de consumo han cambiado con
la crisis y de que el precio sigue siendo sino el más importante
sí uno de los principales criterios que determinan qué compra
y dónde compra el consumidor, Alcampo ha reforzado la venta
de productos a granel. La cadena de distribución ha ampliado
a casi la totalidad de los hipermercados que tiene en España esta opción de
compra para que sus clientes puedan ahorrar adquiriendo la cantidad exacta
y justa de lo que necesitan.
Puesto en marcha en el año 2012, Alcampo cuenta en este espacio con
450 referencias en surtido nacional y unas 220 referencias locales, entre las
que se encuentran infusiones, pastas, legumbres, arroces, aceitunas y
encurtidos, cereales, confitería, chocolate, café en grano, pastelería industrial,
aperitivos, frutos secos, fruta, bombones, condimentos o alimentos para
animales entre otros.
GEMABOIZA
ALCAMPO REFUERZALA VENTA AGRANEL PARABAJAR LOS PRECIOSBajo la premisa de que sus clientes hagan la compra a sumedida, además de las ventas a granel, Alcampo ha reforzadosus espacios ‘self discount’ y la presencia de artículos monodosis
LA RADIOGRAFIA
D. GÓMEZ
31 Alimentación
sus clientes son los casi 850 productos económicos auchan -identificados
con un pulgar- que, agrupados bajo el paraguas de su marca propia Auchan,
pretenden ser garantía de calidad y ahorro.
En términos generales, fuentes deAlcampo confirman que la compañía
revisa de manera periódica su surtido -compuesto por 55.000 productos de
media en cada hipermercado- para adecuarlo a las necesidades de sus
clientes para que éstos puedan ahorrar a la hora de hacer la compra. “La
ambición deAlcampo es practicar un comercio multicanal, moderno y
sostenible. Por ello, ymás teniendo en cuenta el contexto económico y
social, Alcampo tiene el claro objetivo de mejorar el poder de compra y la
calidad de vida de sus clientes, algo que siempre ha estado en el corazón de
su negocio”, sostienen las mismas fuentes. Precisamente, para reforzar su
concepción de formato multicanal, Alcampo ya dispone en la totalidad de sus
hipermercados en España del servicio de e-commerce de alimentación, que
fue iniciado en 2010. Asimismo ha incluido la venta online de pequeño
electrodoméstico, dando al cliente la opción de recibirlo en su domicilio o
recogerlo en el hipermercadoAlcampo seleccionado, en el punto de recogida
express. En concreto, el servicio e-commerce de gran electrodoméstico ya
está disponible en 29 centros de la firma.
Referencias que se agrupan además en las 700 que conforman el surtido
de los productos queAlcampo pone a disposición de sus clientes en los
espacios selfdiscount. Espacios que albergan la oferta de productos básicos
más baratos y queAlcampo ha querido hacerlos visibles e identificables al
encuadrarlos con carteles anaranjados, con letreros negros, en los que se
puede leer granel y compras a medida.
Formatos monodosisPrecisamente, con la vista puesta en que las compras de sus clientes puedan
ser a medida, la compañía ha profundizado en ampliar su gama de pequeños
formatos o monodosis alcanzando ya las 300 referencias en alimentación, y
respondiendo así a las preferencias de compras de los hogares con pocos
miembros o compuestos por una sola persona. Además, para que sus
clientes puedan identificar los productos más baratos, Alcampo ha incluido
una señalización específica en sus lineales que destaca los productos con el
precio más bajo de cada familia. Así, bajo la señalización deElMás Barato,
los hipermercados deAlcampo identifican dónde están los productos más
baratos del área de influencia del centro.
En esta línea, otra de las soluciones queAlcampo pone a disposición de
■ Tras implantar en todos loshipermercados que tiene en España laventa por Internet, Alcampo es el súper‘online’ más barato de España, según elbarómetro de ‘soysuper.com’, queactualiza a diario los precios de más de108.000 productos de seis de los grandessupermercados ‘online’ en más de 7.200códigos postales. Ese barómetro indicaque Alcampo es un 5,7 por ciento másbarato que la media, seguido deMercadona, Condis, Carrefour, El CorteInglés y Eroski, que según ese estudio, esel más caro en la venta online con preciosun 3,8 por ciento por encima de la media.
LA RADIOGRAFÍA
Imagen de uno de los espacios de ‘self discount’ con productos a granel que Alcampo puso en marcha en España en el año 2012. EE Alcampo cuenta con cerca de 850 ‘Productos Económicos Auchan’ y con 300 referencias de alimentación en prodictos monodosis. EE
Venta ‘online’ en todossus hipermercadosespañoles
32 Alimentación
El grupo Eroski está volviendo a la promoción devarios centros comerciales, esta vez en Benidorm,Ronda y Orense. Tras estas operaciones, una vezmás, se encuentra su necesidad de reducirendeudamiento bancario, sobre el que aún no hallegado a un acuerdo definitivo con los bancos
ElGrupo Eroski ha decidido volver a promover la
construcción de centros comerciales, como así
está haciendo en las localidades de Benidorm
(Alicante), Ronda (Málaga) yAFarixa (Orense),
aunque en fases muy diferentes. Estas
promociones conllevan inversiones de varios cientos de
millones y, aunque Eroski no los acometerá en solitario,
supondrá un esfuerzo financiero en un momento en que el
grupo de distribución trata de cerrar con los bancos la
refinanciación de su deuda de 2.500 millones.
Precisamente esta necesidad de reducir endeudamiento
parece estar detrás de este nuevo dinamismo promotor de
Eroski. Los tres centros comerciales que promueve ahora
Eroski no son proyectos nuevos, sino reactivación de planes
que quedaron paralizados por la crisis económica y por litigios
sobre los terrenos en los que se iban a asentar. Para sacar
mayor rentabilizar a esos terrenos y licencias municipales
mejor venderlos ya ejecutados o en fases avanzadas.
Los proyectos inicialmente planteados para estos tres
centros sumaban unos 400 millones de inversión, pero las
cifras que finalmente se ejecuten serán menores, ya que varios
proyectos han rebajado sus dimensiones.
Para financiar estas obras Eroski acaba de encontrarse con
un buen regalo, el Tribunal Supremo sentenció en mayo que el
banco público irlandés BankOf Ireland debe abonara Eroski
una indemnización de casi 58 millones por la venta fallida del
Centro Comercial Plaza Imperial de Zaragoza (y otros tantos al
otro promotor que fue Procom Desarrollos Urbanos).
El que centro comercial que avanzará con mayor rapidez es
el de Benidorm (Alicante), de 55.000 metros cuadrados, en que
Eroski va de la mano de Unibail-Rodamco y que implicará una
inversión de unos 180 millones. El Ayuntamiento se ha
comprometido ahora a agilizar los trámites, ya que se trata de
un proyecto que llevaba paralizado desde 2010.
Para el centro comercial de Ronda (Málaga), en marzo
Eroski presentó el proyecto de urbanización, sobre una parcela
de 33.763 metros cuadrados, ubicada en los antiguos terrenos
del Recinto Ferial. Si todo discurre como debiera, el
Ayuntamiento de Ronda prevé que las obras comiencen antes
de final de año. El proyecto inicial para dicho centro comercial,
paralizado hace años, era muchomás ambicioso, incluía una
parcela de 73.000 metros cuadrados y una inversión cifrada
entonces de 121 millones, que ahora será bastante menor.
Finalmente, el proyecto deAFarixa (Orense), el centro
comercial Auria, es el más antiguo, ya que Eroski lleva desde
2003 intentándolo. Pero la anulación judicial de los planes
urbanísticos públicos lo ha paralizado muchos años. En 2011
se hablaba de una inversión de 110 millones. En marzo pasado
Eroski reiteró su interés por dicho centro, que promoverá
cuando se resuelvan todos los procesos administrativos.
COMERCIO
D. JIMÉNEZ
EROSKI APUESTA POR LAPROMOCIÓN INMOBILIARIA
J. ROMERA/C. LARRAKOETXEA
PORQUE AL FINALEMPIEZA LO MEJOR.El momento más divertido de la comida. El momento sin prisa porque no se enfría. Al final de una comida llega lo más esperado: disfrutar.
En Danone siempre hemos estado contigo, alimentando esos pequeños gestos que nos hacen sentir bien cada día.
34 AlimentaciónRESTAURACIÓN
Treceaños después de empezara operar en Dinamarca, su país
de origen, y tras haberextendido su modelo de negocio a 13
mercados -España, incluido desde 2010-, Just Eat ha escrito
una nueva página de su historia al empezara cotizar en la Bolsa
de Londres. Un hito que logró hace algo más de dos meses -el
pasado 8 de abril- y con el que la compañía pretende reforzar su imagen de
marca para, jugando con las cartas sobre la mesa, es decir, con sus números
visibles por su condición de empresa cotizada, estar atenta a las
oportunidades que surjan para entrar en nuevos países o llevar a cabo
adquisiciones, según ha contado a elEconomista Alimentación Jesús Rebollo,
director general de Just Eat España. Aunque el directivo, que lleva en su
cargo desde el pasado enero, no ha concretado que Just Eat vaya a llevar su
JUST EAT MIRA A LATINOAMÉRICAY ASIA TRAS SALIR A BOLSA
GEMABOIZA
La compañía, que une restaurantes con comensales vía Internet, planea cerrar 2014 con 3.000locales asociados en España, un mercado en el que en el último año y medio ha doblado su plantilla
EE
modelo de negocio a nuevos mercados, sí ha sostenido que tras el
desembarco de la compañía en Brasil y en India, “las zonas de Latinoamérica
y el sureste asiático son muy interesantes” para el modelo de negocio de Just
Eat. Un modelo que en España no ha dejado de crecer, en términos de
facturación, empleo y restaurantes asociados desde su implantación hace
ahora cuatro años, conectando restaurantes con comensales mediante su
plataforma en Internet. En el año 2013, Just Eat logró sumar2.600
restaurantes asociados en más de 450 poblaciones españolas (36.000
restaurantes en el mundo) y facturar un 120 por ciento más de lo logrado un
año antes. De cara a 2014 y en España, Just Eat pretende cerrar el año con
400 restaurantes asociados más para llegar a la cifra redonda de los 3.000 y
seguir aumentando su plantilla. En los últimos 18 meses, la firma ha doblado
en el mercado español el número de integrantes de su personal, al pasar de
35 a 70 trabajadores (15 puestos han sido creados en lo que va de año). Una
cifra que Rebollo confía en aumentar antes de que termine el ejercicio. De
hecho, ahora, con la salida a Bolsa ya ejecutada, Rebollo aspira a que Just
Eat pueda seguir incrementando en España su posición, que reforzó en 2012
con la compra de su competidorSinDelantal, para llegar a más poblaciones y
profundizar en aquéllas en las que ya está presente.
Un objetivo al que suma el de ganar notoriedad y posicionamiento de
marca pudiendo, gracias a la salida a Bolsa, trasladar el mensaje de lo que
es Just Eat a más actores, como bancos, escuelas de negocio, de
hostelería... El fin de todos estos planes es que España siga estando entre
los primeros cinco mercados por importancia para Just Eat en el mundo.
3.000Ese es el número derestaurantes con elque Just Eat prevétrabajar a finales deeste año en España
35 AlimentaciónRESTAURACIÓN
En concreto, España es, según Rebollo, el país en el que más rápido
crecen los pedidos de todos en los que la compañía está presente -además
de en España, India y Brasil, ya citados, la firma opera en Dinamarca,
Inglaterra, Italia, Noruega, Suiza, Holanda, Bélgica, Francia, Canadá e
Irlanda-.
En cuanto al plano interno, Rebollo también quiere que la compañía, que
en España ha estado pilotada hasta hace meses por Jerôme Gavin, actual
director general para Just Eat en el mundo, gane más adeptos. “La gente ya
conoce que hay algo en Internet vinculado a la restauración, pero hay que
seguir trabajando. Yo quiero que mi cliente, cuando piense que no quiere
cocinar, piense en quedarse en casa”, sostiene.
Respecto al sector de la restauración y su vinculación con Internet, Rebollo
asegura que aunque aún hay hueco para nuevos operadores, “la
escalabilidad”, es decir, el poder sumar restaurantes y aumentar presencia en
distintos puntos geográficos, no está asegurada. Rebollo, que tacha de muy
inteligente la adquisición del portal de reservas de restaurantes El Tenedor
porTripAdvisor, porque al ocio de los viajes y los hoteles ahora incorpora la
restauración, también insiste en que el crecimiento de Just Eat no es ajeno al
de los restaurantes que se le han asociado.
Según sus cálculos, los restaurantes que apuestan por unirse a Just Eat -
la compañía se lleva una comisión cada vez que un cliente pide comida (y la
recibe) a alguno de los restaurantes que figuran en su web- venden a los
pocos meses de hacerlo entre un 25 y un 30 por ciento más de lo que
ganaban anteriormente. “Just Eat ayuda a que los restaurantes tengan un
nuevo ingreso en estos tiempos en los que muchos lo están pasando tan
mal”. De todas las modalidades existentes de restaurantes, Rebollo indica
que la compañía “busca restaurantes independientes” y no cadenas.
Independientemente del tipo de restaurantes, la comida más demandada
por los usuarios de Just Eat es, según Rebollo, la italiana, seguida de la
china, de la japonesa, que es “la gran revolución”, la turca y, desde hace
poco tiempo de la mexicana, que “es tendencia”. La cocina española llega
después de todas las anteriores. Por su parte, el ticketmedio de los pedidos
de Just Eat se sitúa en torno a los 20 euros, aunque el desembolso no
siempre lo hace el mismo consumidor. Según Rebollo, -licenciado en
Periodismo por la Universidad Complutense de Madrid yMBAporel IE
Business School de Marketing yDirección de empresas, donde además es
profesor de Marketing-, Just Eat tiene en España dos tipos de clientes: uno
que encaja con el colectivo de entre 35 y 45 años, con niños y con trabajos
que les dejan poco tiempo para cocinar; y otro con el de jóvenes, estudiantes
o trabajadores, solteros, muy urbanos ymuy adictos a la tecnología.
De hecho, las cifras de Just Eat indican que el usuario en España hace
más pedido vía smartphones que en el resto de países, hasta el punto de
que en nuestro país el 30 por ciento de los pedidos anuales que Just Eat
recibe se hacen mediante dispositivos móviles. Y, como con el resto de
pedidos, la mayoría se hace durante las cenas y fines de semana. Picos de
demanda a los que Just Eat prevé sumar los que se produzcan durante el
próximoMundial de Fútbol de Brasil, según sostiene Rebollo, cuya
experiencia en negocios en Internet no es nueva. Antes de incorporarse a
Just Eat, Rebollo ejercicó como sales & retail directorand international
marketing managerpara España en la compañía de vinos online Lavinia;
anteriormente desempeñó la función de seniormarketing manageren L’Oréal
y antes coordinó el lanzamiento de Eurosport en París.
Jesús Rebollo esdesde el pasadoenero el directorgeneral de JustEat en el mercadoespañol. EE
■ Tipo de comida: la italiana es la comidamás demandada por los clientes de JustEat en España, seguida de la china, lajaponesa, la turca y la mexicana.■ Perfil del cliente: Just Eat identifica dostipos: uno de jóvenes, solteros, ‘urbanos’y usuarios de la tecnología; y otro deadultos de entre 35 y 45 años, con niños asu cargo, y fuertes ritmos laborales■ Ticket medio: el importe medio de lospedidos vía Just Eat es de 20 euros.
Las claves del negociode Just Eat en España
36 Alimentación
Trasel boom que la gastronomía japonesa y peruana han tenido
en los últimos años en España, la restauración nacional
empiezan a fijarse ahora en las posibilidades que la cocina
mexicana puede tener en nuestro país. Una cocina que en los
próximos días va a tener nuevas direcciones en las dos
principales ciudades de España.
La Plaza de Neptuno de Madrid acogerá antes de que acabe este mes de
junio el restaurante Comala, cuyos fogones estarán bajo los mandos de
Abraham García, chefy propietario del histórico restaurante Viridiana de la
MÉXICO ABRE EL APETITOA LA RESTAURACIÓN ESPAÑOLA
GEMABOIZA
Grupo Sagardi, con Oaxaca en Barcelona, y el chef Abraham García, con Comala en Madrid,ejemplifican el ‘boom’ que la cocina mexicana vive entre los fogones de la hostelería española
RESTAURACIÓN
EE
37 Alimentación
La apuesta del chefde Viridiana por la cocina mexicana no es la única que
surge en nuestro país. En Barcelona, el Grupo Sagardi que preside Iñaqui
López de Viñaspre abrirá en la primera quincena del mes que viene el
restaurante Oaxaca de la mano del chefJoan Bagur, con una experiencia
profesional desarrollada principalmente en México.
En concreto, el nuevo local, totalmente especializado en la cocina
mexicana, con capacidad para 65 comensales y con un ticketmedio de 40
euros, estará en las inmediaciones del Borne y del Puerto de Barcelona y
constará de dos partes: una albergará el restaurante con un showcooking; y
la otra, una mezcadería donde se elaborarán cócteles a base de tequila y
licores mexicanos. Además, Viñaspre y Bagur están trayendo chiles, maíz
criollo, moles e insectos de México para hacer de la suya una propuesta
basada en la raíces de la cocina mexicana.
Además de la apertura de Oaxaca en Barcelona, Viñaspre tiene pensado
abrir un restaurante Sagardi en México, concretamente en laAvenida
Mazarick de México DF, en el horizonte de 2015.
capital. Según ha explicado el propio García a elEconomista Alimentación,
Comala, que lleva por nombre el de una localidad del estado mexicano de
Colima, abrirá sus puertas en los próximos días en el mismo lugar que antes
ocupaba la cafetería Figuero, junto al hotel Ritz y frente al hotel Palace.
Para esta nueva aventura empresarial, que ha requerido de una inversión
de 400.000 euros, el chefde Viridiana se ha asociado con Fructuoso Moreno,
presidente de la agencia de publicidad TBWAEspaña.
Además de la treintena de comensales que Comala podrá acogeren su
interior, el local dispondrá de una terraza con capacidad para otros 50
clientes. En su interior trabajarán unas 15 personas, su ticketmedio rondará
los 25 euros y su logo será el de un olivo y un cactus “para que la cocina
española y la mexicana funcionen a la limón”. Yes que según García,
además de la comida mexicana también habrá elementos muy típicos de la
cocina española como la tortilla. “Hemos querido hacer un fast food de
smoking y albarcas”, explicaAbraham García, a quién David Muñoz, chefde
DiverXO y único tres estrellas Michelín de la capital considera su maestro.
■ La Mordida, la cadena de comidamexicana fundada por Joaquín Sabina yJulio Sánchez en 1995, apuesta ahora porla franquicia para crecer y sumar nuevoslocales a los cinco que tiene en Madrid.■ Comess Group también ha reforzadosu apuesta por su enseña especializadaen comida mexicana, Cantina Mariachi,abriendo locales a pie de calle.■ Entre las peticiones de la comida adomicilio, Just Eat confirma que cada vezson más los comensales que optan por lacocina mexicana.
RESTAURACIÓN
Joan Bagur, chefdel futuro restau-rante Oaxaca deBarcelona. A. V.
Obras en el res-taurante Oaxaca,
de Grupo Sagardi,en Barcelona. EE
Abraham García, chef ypropietario del
restaurante Viridiana.LGM
Éxito en franquiciasy en comida a domicilio
Alimentación38 OPINIÓN
Previsiones de la hosteleríaespañola para el verano 2014
La mejoría que se estáproduciendo enla marcha de losnegocios hostelerosse ha visto reflejadaen el empleo, conun aumento delnúmero detrabajadores en elconjunto de lahostelería española
Emilio Gallego
Secretario General de la
Federación Española de
Hostelería (Fehr) Losprimeros meses del año 2014 apuntan a una
lenta recuperación en el sector de la hostelería que
se irá produciendo a lo largo del año ymarcará un
signo ligeramente positivo después de cinco años
continuados de regresión.
Los datos de mejoría se muestran al compararse con años
anteriores en que la situación se mostraba mucho peor,
tocándose fondo en el año 2013 para empezara despegar a
finales de ese mismo año.
Los signos de mejoría que se comienzan a vislumbrar en el
sector de la hostelería se reflejan en los resultados del
Indicador de Confianza Hostelera (ICH) realizado por la
Federación Española de Hostelería (Fehr) y la Universidad
Nebrija, según el cual se desprende que los empresarios
hosteleros van recuperando la confianza poco a poco, con
expectativas positivas de cara al futuro inmediato y
valoraciones menos negativas que las que hacían en meses
anteriores respecto a la evolución de los negocios.
La facturación de los negocios parece que se seguirá
manteniendo en positivo, ya que el sector lleva meses
consecutivos de ascensos desde el mes de agosto del año
2013 en que se produjo el primer repunte.
Hasta ese mes la facturación estuvo evolucionando de forma
negativa durante más de 60 meses consecutivos. La evolución
favorable se produce en los dos subsectores de la hostelería
-tanto en restauración como en alojamiento-.
Para los próximos meses de verano se espera que el sector
siga esta senda de recuperación, que en los establecimientos
de restaurantes y bares podría suponer una subida de la
facturación de en torno a un 2,5 por ciento respecto a 2013.
En ese año en el subsector de restauración se producía un
descenso respecto al año anterior de un 0,1 por ciento en julio
y en agosto el primer incremento, de un 0,9 por ciento,
después de cinco años de caída.
En los establecimientos de alojamiento el incremento sería
algo más acusado porestarmás directamente influenciado por
el turismo y la estacionalidad, por lo que puede mostrar un
incremento de alrededor de un 5 por ciento. En el año anterior
ya se producían ascensos en los meses de julio y agosto de
entre un 4 y un 5 por ciento.
La mejoría que se está produciendo en la marcha de los
negocios hosteleros se ha visto reflejada en el empleo, con un
aumento del número de trabajadores en el conjunto de la
hostelería.
Alimentación39 OPINIÓN
El verano es la temporada en la que se registran las
mayores tasas de empleo en este sector. En los restaurantes y
bares, el incremento de la contratación que se produce en
junio, no compensa el cese de actividad en colectividades
-comedores escolares-, por lo que el incremento no es
significativo.
La mayor subida se concentra en el mes de julio, mes en
que el número de trabajadores se suele incrementar en unas
40 ó 50.000 personas respecto al mes de junio.
En el mes de agosto se alcanza el mayor número de
trabajadores, que se sitúa en torno a 1,1 millones de
trabajadores afiliados a la Seguridad Social. En el subsector
del alojamiento el número de trabajadores se sitúa en los
meses de verano en alrededor 330.000 afiliados.
Las cifras de este verano de ambas ramas de la hostelería
se prevé que serán superiores a las del año pasado dada la
evolución positiva que se viene produciendo en lo que va de
año. Entre enero ymayo se ha observado una evolución
positiva en las contrataciones que comenzaron con un
incremento respecto al año anterior de un 2,7 por ciento en el
primermes y de un 6,1 por ciento en mayo. En el primer
semestre del año 2013, sin embargo, en todos los meses se
produjeron descensos respecto al año precedente.
Esta evolución positiva, sin embargo, se produce a costa de
no variar prácticamente los precios.
En los restaurantes y bares en los primeros meses del año
los precios han evolucionado por debajo del 1 por ciento
respecto al año anterior, un 0,3 por ciento en los meses de
enero y febrero y un 0,4 por ciento en marzo y abril.
Sin embargo, la tasa intermensual ha vuelto a evolucionar de
forma positiva, después de que en 2013 los precios se
mantuvieron sin cambios a lo largo de todo el año excepto en
octubre cuando subieron un 0,1 por ciento.
Los precios del alojamiento, por su parte, continúan
descendiendo y encadenan ocho meses de evolución negativa
respecto al año anterior. En tasa intermensual, durante el
verano normalmente suelen aumentar entre un 4 y un 10 por
ciento.
En general, la temporada de verano de 2014 se espera que
sea mejor que la de 2013, favorecida por el turismo de los
extranjeros que sigue marcando récords que se mantendrán,
según las previsiones del Ministerio de Turismo.
También influirá de forma positiva la recuperación del
turismo nacional que ha mostrado avances importantes en los
primeros meses del año. Los precios, sin embargo, continuarán
todavía manteniéndose bajos aunque poco a poco irán
acentuando su crecimiento.
Me gustaría destacar que para poder continuar en esta
senda de mejoría debemos seguir contando con un marco
estable de fiscalidad, en el que la fiscalidad al consumo no se
perjudique, ni con subidas de tipos ni con reclasificaciones que
supondrían un jarro de agua fría sobre el consumo, en un
momento aún débil.
Otro factor importante a tener en cuenta es la fortaleza de la
demanda internacional, ya que la llegada de turistas
extranjeros demuestra la potencia de nuestro sector y la gran
capacidad que ha tenido para ajustarse y seguir siendo
competitivo en este entorno.
Para continuar en estasenda de mejoríadebemos seguir con unmarco estable defiscalidad, en el que lafiscalidad al consumono se perjudique ni consubidas de tipos ni conreclasificaciones queserían un jarro de aguafría sobre el consumo
Emilio Gallego
Secretario General de la
Federación Española de la
Hostelería (Fehr)
40 Alimentación
lanzarse al mundo de la moda con la puesta a la venta
a nivel mundial de su primera colección textil Ahora es
elMomento. La colección ha sido diseñada para
promover la campaña de la compañía de cara al
Mundial de fútbol que este verano se celebrará
en Brasil.
Ahora es elmomento está basada en el
streetwear, contiene moda -ropa y accesorios- y
gadgets electrónicos diseñados en colaboración
con icónicas marcas y diseñadores de renombre
internacional como Original Penguin by
Munsingwear, B&O Play, Gents, Goodlife, Del
Toro y Shut.
Esta línea textil estará disponible en tiendas
emblemáticas de todo el mundo como
Bloomingdale’s en Estados Unidos, Colette en
París o Liberty en Londres.
“Motivados por nuestra campaña mundial de
fútbol para el año 2014, la colección de moda
Ahora es elmomento de Pepsi da vida a lo
mejor de estas dos disciplinas: al arte y al
fútbol. La colección es tan atractiva como
práctica y combina lo mejor del diseño con la
alegría de vivir el momento”, sostiene Kristin
Patrick, directivo jefe del departamento de
marketing de Pepsi del Grupo PepsiCo.
MERCADO PROFESIONAL
A LA CARTA Y A LA MODA: CREA UNAEXPENDEDORA DE BEBIDAS Y VENDE ROPA
VELOUTÉ, EL ÉXITODE FRANCIA LLEGAAHORA A ESPAÑA
Danoneha vuelto a sorprenderal mercado español al
empezara comercializaren nuestro paísVelouté. Una
marca que amplía la familia de yogures que la
multinacional gala tiene en España ycon la que ha cosechado un
rotundo éxito en Francia, donde cada año consigue vendermás
de 50millones de packs.
Según los datos deDanone, la nuevamarca se caracteriza por
su suave textura ycuenta con cuatro sabores: natural azucarado,
fresa, limón ymacedonia.
La nueva familia DanoneVelouté se produce en la fábrica de
Parets del Vallès, en Cataluña yestá, según Danone, pensada
para el consumode toda la familia.
Elaborados con fruta triturada -sin trozos-, estos yogures tienen
menoracidezque los yogures convencionales yson bajos en
grasa. La nueva familia deDanoneVelouté ya está disponible en
los lineales de la distribución que opera en España en packde
cuatro unidades de fresa o de yogurnatural azucarado yen pack
familiar, con cuatro unidades de fresa, dos de limón ydos de
macedonia.
PEPSICO
Lanza máquinas para que el cliente se sirva la bebida a su gusto en cuantoa tamaño y sabor, y se atreve con su primera colección textil a escala mundialG. BOIZA
PepsiCo ha decidido dar un paso de
gigante para fomentar el consumo de
sus bebidas al crear una máquina
expendedora con la que, mediante un
sistema de dispensación, permite al
consumidor crear su propia bebida y hacerlo
de un modo absolutamente personalizado.
Pepsi Spire es el nombre de la gama que
ya se ha instalado en algunos puntos de
Estados Unidos y que, según los planes
de la compañía, seguirá desplegándose a
lo largo de todo el año.
Actualmente esta máquina se
distribuye en tres modelos básicos,
todos ellos dotados de pantalla táctil para
que el cliente, a través de las diferentes
selecciones, fabrique su combinación preferida
en sabores y cantidad.
Las máquinas están preparadas para servir una
gran cartera de bebidas gaseosas y sin gas de la
compañía, incluyendo Pepsi, Mountain Dew, Sierra
Mist, Brisk Iced Tea y SoBe Lifewater, así como
saborizantes variados como la cereza, la lima, la
frambuesa, la fresa, el limón, la vainilla,
etc.
Además, Pepsi ha querido
DANONE
EEEE
tu compra perfecta
42 AlimentaciónMERCADO PROFESIONAL
BODEGAS TORRES LANZAROCADO, UN NUEVO TEQUILA
TORRES / RODOLFO GONZÁLEZ
La familia mexicana de Rodolfo González lo elabora en Jalisco y la españolalo envejece en barricas de roble fino durante nueve meses y lo distribuye
GEMABOIZA
Launión de la familia Torres,
elaboradores de vinos y brandis desde
1870, con la mexicana de Rodolfo
González, destiladores de tequila desde
hace 125 años, ha traído a España el tequila
Rocado. Una bebida que tiene una
producción limitada de 10.000 botellas al
año. Tras su elaboración en Jalisco (México)
por la familia González, el Rocado es
envejecido nueve meses en barricas de roble
fino europeo que ofrece la familia Torres.
Después de ese tiempo, el Tequila
Reposado Rocado, que se puede consumir
solo o combinado, se caracteriza por un
color pajizo con matices dorados
con cuerpo untuoso y
aromas florales,
frutales, agave
cocido y
especias
además de por
tonos dulces,
avainillados y algo
amaderados,
resultado del tiempo de
contacto en las barricas de
roble blanco. Bodegas Torres es el
distribuidor de Rocado en España y en el
mundo, salvo en México, donde lo distrbuye
Bodegas La Negrita.
Además, en las últimas semanas,
Bodegas Torres ha anunciado que ha
reintroducido en la Denominación de Origen
del Penedès la primera variedad blanca
autóctona de esta región vitivinícola, que ha
conseguido recuperar.
Tras un largo proceso
iniciado hace casi 15 años
con el descubrimiento de una
vieja cepa en su finca de
Aiguaviva, en la zona del
Montmell, la familia
Torres apuesta ahora
por esta variedad
blanca a la que califica
de gran potencial
enológico, plantándola
de manera
experimental, mediante la
técnica del reinjerto,
precisamente en su finca de
Aiguaviva.
TRIPADVISOR‘SE COME’EL TENEDOR
LAFOURCHETTE
La finalización de esta transacciónrepresenta su primera adquisiciónen la industria de restaurantes
GEMABOIZA
Loanunció hace unas semanas y ya es
una realidad. TripAdvisor ha finalizado
la adquisición de Lafourchette, una
plataforma online de reservas de restaurantes
con una red de más de 12.000 restaurantes
asociados en toda Europa y conocida en
España como Eltenedor.
La finalización de esta transacción
representa la primera adquisición de
TripAdvisor en la industria de restaurantes.
Lafourchette es la plataforma online ymóvil
de reserva de restaurantes líder en Francia,
España ySuiza.
La compañía también ofrece soluciones
software de gestión para ayudar a los
restaurantes a maximizar su negocio
proporcionándoles una herramienta efectiva y
flexible de gestión de reservas, promociones
y datos de clientes. Con sede central en
París, Lafourchette opera en España con la
marca Eltenedor yThefork en Reino Unido.
Con la adquisición finalizada, la integración
de contenidos ya ha comenzado.
La búsqueda de restaurantes con
disponibilidad se ha integrado ya en las
páginas de cada destino de TripAdvisor en
los que Lafourchette dispone de restaurantes
asociados, lo que permite a los usuarios
buscar disponibilidad y reservarmesa para
una fecha y hora específica directamente
desde TripAdvisor.
Bertrand Jelensperger, consejero delegado
del grupo Lafourchette yMarcosAlves, su
homólogo de Eltenedor en España comentan
que “este acuerdo nos permitirá acelerar
nuestro crecimiento en nuevos mercados y
mejorar la calidad de servicio que ofrecemos
a nuestros clientes y restaurantes asociados”.
EE
E. SENRA
44 Alimentación
TERRAS GAUDASUBE A BORDO DEETIHAD AIRWAYS
Lacompañía aérea de Emiratos Árabes Unidos, Etihad
Airways, ha seleccionado a Terras Gauda 2013 para
incluirlo en su carta de vinos de
primera clase. El buque insiginia de la
bodega de O Rosal será recomendado para
su maridaje con una selección de platos de
la gastronomía internacional que ofrece el
servicio de restauración de la aerolínea,
del que forman parte reconocidos chefs de
todo el mundo.
Con sede en Abu Dhabi, Etihad Airways
enlaza la capital de Emiratos Árabes
Unidos con las principales ciudades
de Oriente Medio, Europa, Asia,
Australia yAmérica, donde está
posicionada la bodega, que exporta a
52 países de los cinco continentes.
Emiratos Árabes Unidos es uno de
los últimos mercados en los que se
ha introducido recientemente en el
marco de su estrategia de
internacionalización. Estados Unidos,
Reino Unido, Noruega, Alemania,
Holanda, Bélgica, Brasil y México
son los principales mercados
en el exterior del Grupo Terras
Gauda (Bodegas Terras
Gauda, Quinta Sardonia
y Pittacum).
GRUPO TERRAS GAUDA
OSBORNE SE ATREVECON EL SEGMENTODEL CAVA
LaAbadía de
Montserrat
acaba de
lanzar al
mercado su
propio Cava
Brut Reserva
en cuyo
desarrollo la
comunidad
benedictina de
Montserrat ha
contado con el
asesoramiento del
Grupo Osborne que ya elabora
en sus instalaciones deAnís del Mono otros licores para el
Monasterio. Además, Osborne asume la comercialización de
ese cava en toda España. En concreto, el departamento de
Producción y Calidad de Osborne ha trabajado en estrecha
colaboración en la elaboración con Bodegas Mont Marçal,
productora de vinos y cavas de calidad al amparo de las
denominaciones de origen del Penedès, Cataluña y Cava, y
ha utilizado para la ocasión uvas autóctonas: Macabeo,
Xarel-lo y Parellada. El CavaAbadia de Montserrat envejece
por un mínimo de 15 meses. Osborne, propietario de marcas
como 5 Jotas, Montecillo, BrandyMagno, Carlos I yAnís
del Mono, distribuye además en exclusiva en España otras
bebidas como Seagram´s Gin, Ron Santa Teresa
y la energética Monster.
ABADÍA DE MONSERRAT
LUZ VERDE PARAVENDER LECHE YLÁCTEOS EN CHINA
HeroEspaña ha entrado en la nueva lista de empresas
autorizadas para exportar leche y productos lácteos
destinados a la alimentación infantil a China.
Para obtener la certificación, Hero España ha tenido que
superar una auditoría llevada a cabo en sus instalaciones por
laAdministración de Certificación yAcreditación de la
República PopularChina (CNCA), requisito indispensable para
acceder a su mercado.
La nueva normativa china tiene como objetivo garantizar
tanto la calidad como la seguridad en los productos de
alimentación infantil.
Con esta certificación, el modelo de gestión de Hero España,
que ya cumplía las especificaciones de seguridad alimentaria
españolas y europeas, también satisface las exigencias de las
autoridades del gigante asiático, así como los principios
básicos en la gestión de riesgos alimentarios: transparencia,
principio de precaución, proporcionalidad, trazabilidad,
asistencia y cooperación, además de los procedimientos que
garantizan la seguridad alimentaria.
HERO ESPAÑA
MERCADO PROFESIONAL
EE
EE
EE
46 Alimentación
LAS MARCAS MÁS COMPRADAS SON ESPAÑOLASKANTAR WORLDPANEL
Danone, Activia, Coca-Cola, El Pozo, Azucarera Española, Central Lechera Asturiana, Campofrío, Gallo, Don Simón yPuleva dominan el ‘top 10’ de marcas de gran consumo más compradas en España, según el ‘ranking’ Brand Footprint
GEMABOIZA
Lasmarcas más compradas en el sector
del gran consumo en España son
mayoritariamente españolas. De
hecho, las firmasmade in Spain dominan el
top 10 de esa categoría, según se desprende
del rankingBrand Footprint elaborado por la
consultora KantarWorldpanel. Un informe
que sitúa a Danone, Activia, Coca-Cola, El
Pozo, Azucarera Española, Central Lechera
Asturiana, Campofrío, Gallo, Don Simón y
Puleva como las marcas más compradas en
el segmento del gran consumo en España.
Ese ranking, que se construye a partir del
número de compradores de una marca, y la
frecuencia con la que éstos la compran,
revela que el 81 por ciento de los hogares
españoles compra la marca Coca-Cola cada
año, mientras que un 74 por ciento hace lo
propio conAzucarera, un 69 por ciento con
Gallo, un 68 por ciento con El Pozo y un 63
por ciento con Campofrío.
Además, esa clasificación también señala
que las marcas que se compran más a
menudo son Coca-Cola yActivia. Los
hogares compran estas marcas de promedio
11 veces al año, es decir casi una vez al mes.
Las siguientes marcas que se abastecen
con más frecuencia son Dolce Gusto, Pepsi,
Puleva yDanone, con un promedio de nueve
veces al año.
Las marcas que más han crecido en
número de compras en el último año han
sido, según los datos de KantarWorldpanel,
la azucareraAcor, Dolce Gusto, Danonino, El
Pozo y La Casera. Todas ellas han crecido
por encima del 10 por ciento, y en el caso de
Acor, Dolce Gusto y La Casera, este
crecimiento les ha permitido entrar por
primera vez en el ranking Brand Footprint.
Por sectores, Danone, Activia y El Pozo
son las tres primeras marcas de alimentación,
y Coca-Cola, Don Simón yPuleva en
bebidas. Fairy, que es la única marca de
EL CENTRO M40REFUERZA SUOFERTA DE OCIO
Soplan aires de cambio para el antiguo
centro comercial de la M40. Una
expresión que en este caso se adapta
literalmente a la transformación que este
complejo está viviendo desde que lo
adquiriera la cadena de centros comerciales
venezolana Sambil. Una cadena que ha
decidido reforzar la oferta de ocio de este
centro, mediante la instalación en su zona de
ocio del mayor túnel de viento de Europa y el
primero en la Comunidad de Madrid.
La instalación de esta atracción supondrá
una inversión de seis millones de euros.
El centro, que tiene previsto abrir sus
puertas en otoño del año que viene, ofrecerá
una alternativa de ocio única en España y
añade el túnel del viento a la propuesta de
restauración y comercio del futuro centro
outlet.
Los planes de la cadena venezolana
Sambil pasan porque este complejo, que
cuenta con una superficie bruta alquilable
(SBA) de 40.000 metros cuadrados, tenga
una docena de salas de cine, un
supermercado, zonas de ocio infantil y para
adultos, una amplia área dedicada a la
restauración con una macro pantalla para
transmitir eventos y otras zonas de servicios
de bienestar belleza e imagen.
SAMBIL OUTLET
droguería que figura en el rankingBrand
Footprint España 2014, encabeza el top 20
de droguería seguido de Colhogar, Scottex y
Renova. Por su parte, el ranking de
perfumería e higiene personal está liderado
porColgate, Evax yDodot.
Anivel de fabricantes, Nestlé es el mejor
representado en el ranking Brand Footprint
España 2014, ya que incluye siete de sus
marcas en el top 50: Nestlé, La Cocinera,
Nescafé, La Lechera, Dolce Gusto, Maggi y
Nesquik. Danone, con 4 marcas, es el
fabricante mejor representado en el ranking
de alimentación -Danone, Activia, Actimel y
Vitalinea-.
MERCADO PROFESIONAL
THINKSTOCK
Alimentación48
GEMABOIZA
Asus 46 años de edad, DominiquePersoone se ha ganado a pulso la fama de revolucionario y transgresormaestro
chocolatero. Su ingenio yosadía a la hora de trabajarel chocolate han sido ingredientes fundamentales para que este
chef, que refundó el gremio chocolatero en Brujas ycreóTheChocolate Line, una de lasmás exclusivas y lujosas
bombonerías del mundo yuna de las escasísimas que aparecen en laGuíaMichelin, haya alcanzado un reconocimiento
internacional. Considerado como uno de los más grandesmaestros chocolateros del mundo, Persoone es el artífice
que ha dado al chocolate un aspecto versátil inexplorado hasta su atrevimiento, con el que ha podido conquistarel
paladary la complicidad de algunas de las estrellas del popmás exigentes -ahora entre sus clientes habituales-,
comoTina Turner, Red Hot Chili Peppers, Smashing Pumkins o los Rolling Stones. Un grupo para el que este
particularLeonardo da Vinci del chocolate, que actualmente tiene su cuartel general enAmberes, inventó una
máquina a la que bautizó con el nombre deChocolate Shootery con la que la banda británica pudo esnifarpolvo de
chocolate. Unamáquina con la que su excentricidad saltó a la fama, que a día de hoy sigue vendiendo, y que no ha
sido la única de sus invenciones. En su lista de creaciones también figura un pintalabios de chocolate.
Formado en la escuela culinaria TerGroene Poorte de Brujas -la ciudad que lo vio nacerel 24 de septiembre de
1968-, Personne empezó a darse a conocerporvestirde chocolate parte de los cuerpos de docenas de personas
que posaron desnudas para el fotógrafo estadounidense SpencerTunick, y pordiseñarun vestido de chocolate para
Miss Bélgica en el festivalChoco-Laté.
Antes de aquellas experiencias, este chefhabía cimentado sus conocimientos en el restaurante Lucas Carton de
París y trabajado con algunos de los más prestigiosos pasteleros del mundo como Pierre Hermé yPascal Brunstein.
Adía de hoy, sus creaciones, además de en The Chocolate Line, pueden degustarse en los restaurantes Estrella
Michelín Oud Sluis, Hofvan Cleve, De Jonkman yHertog Jan, con tres estrellas los dos primeros y dos estrellas
Michelín, los dos segundos, respectivamente. Entre los logros de este maestro chocolatero, que también sabe lo que
es trabajar con algunos de los top chef internacionales, como FerránAdrià, figura el haberobtenido el premio al mejor
chocolatero del mundo en el Salon du Chocolat, y su libroCocoa, the roots ofchocolate’(Las raíces del chocolate)
ganó el premio al mejor libro del chocolate del mundo en 2009.
Creó una máquina de esnifar polvo dechocolate para The Rolling Stones
Precursor del gremio chocolatero de Brujas, la ciudad con más chocolaterías del mundo
DOMINIQUE PersoonePERFIL
ARTHUR LOS / VISIT FLANDERS